Année 2019-2020

Rapport de projet

« La Dynamique de
changement »

Projet réalise par

Tarik Ait Lahsen

Amina Boukdir

Fadwa Azoua

Asmae Alatrache

Fatima Ezzahrae Ajaaj

Mohamed Khalil Belmiloud

Nouhayla Belkyr

Kenza Benlarabi

Sara Alaoui

Boualagua Jihad
Projet encadrée par

M. Alaoui Lalla Latifa

REMERCIEMENTS

Tout d’abord, nous tenons à remercier tout particulièrement et à témoigner toute

notre reconnaissance aux personnes suivantes, pour leur dévouement et leur
soutient dans la concrétisation de ce projet :

 M.Alaoui Lalla Latifa, responsable projet, pour ses conseils éclairés, sa

patience, sa disponibilité et pour la confiance qu’il nous a accordée dès
l’ébauche du projet et tout au long de ces trois mois

 D’autre part on remercie les doctorants Mr.Asbai et M.Benani pour leurs

encadrements et les établissements qui ont participés nous avoir aidé à
trouver un résultat qui reflète la vraie situation des conflits du travail.

 Et merci pour chaque membre de cette équipe qui a été persévérant et sérieux
dans son travail pour le présenter comme suite, professionnel et utile.

 FSJES-Souissi pour leur coopération professionnelle tout au long de

cette expérience et pour avoir partagé avec nous, une partie de leurs savoir-
faire et de leurs expériences professionnelles.
 Sommaire
I. Introduction…………………………………………………………………5
II. Chapitre 1: Le concept de la résistance et les facteurs
du changement………………………………………………………..6-12
Section 1: Le concept de" la résistance de changement……………..6-9
1. Les auteurs de la résistance de changement……………………………………….6-7

2. C'est quoi la résistance…………………………………………………………………………...8

3. Les formes de résistance au changement……………………………………………8-9

Section2 : Les causes ou les facteurs de la résistance de

Changement………………………………………………………………………………9-12

A. Les causes multiples de la résistance au changement

a. Variables individuelles………………………………………………………………………10-11
b. Variables causales liées au collectif ou culturel………………………………………11
c. Les causes liées au système organisationnel…………………………………………..12
d. Les causes liées au changement lui-même………………………………………………12

III. Chapitre 2 : Le changement organisationnel et

structurel……………………………………………………………….13-22
SECTION 1: CHANGEMENT ORGANISATIONNEL………………………….13-20

1. Définition………………………………………………………………………….13-14
1-1. Définition du changement…………………………………………………………………………..13

1-2. Définition du changement organisationnel………………………………………………...14

2. Historique…………………………………………………………………………14-15
 3. Réussir le changement organisationnel……………………………..15-20

A. Un modèle de gestion pour l’organisation………………….…………15-16

a. Changer de mentalité………………………………………………………………………………15
b. offrir un support organisationnel important…………………………………………..16
c. Choisir la stratégie de changement appropriée……………………………………....16

B. IMPLIQUER LES AGENTS ET LES ACTEURS DU CHANGEMENT..16-18

a. Programme pour l'agent du changement…………………………………………………17
b. Les acteurs du changement………………………………………………………………...17-18

C. SURMONTER LES OBSTACLES AU CHANGEMENT…………………..18-20

a. Vaincre la résistance au changement……………………………………………………...18
b. Maitriser les phénomènes de pouvoir……………………………………....…………….19
c. Modifier la "règle du jeu"………………………………………………………..………….19-20

SECTION 2: CHANGEMENT STRUCTUREL……………………………….21-22

1. Les raisons générales du changement structurel……………….21

2. La gestion du changement structurel…………………………………21
2-1.Une négligence du problème……………………………………………………………………….21

2-2.Une attention démesurée…………………………………………………………………………….21

3. Quelques erreurs ont évité en matière de changement

structurel…………………………………………………………………………...22
3-1. L’incompatibilité entre structure et style de direction…………………………….....22

3-2. Le respect inflexible des principes en matière d’organisation…………………….22

3-3. La reproduction de structures adoptées par d’autres entreprises………………22

IV. Conclusion
 INTRODUCTION GENERALE

Au cours des dernières années s’est manifestée une prise de conscience générale des
changements radicaux qui transforment les conditions de la compétitivité des entreprises.

Le changement des entreprises et dans les entreprises est un domaine d’action crucial et un
véritable défi managérial pour les dirigeants et les managers intermédiaires en charge de
maintenir la vitalité compétitive de leur organisation (Vandangeon-Derumez, 1998). Toute
entreprise est en effet amenée, à un moment de son histoire, à faire face à des
transformations plus ou moins radicales de son environnement et à s’engager dans des
changements plus ou moins drastiques de ses caractéristiques. Dans cette optique, le rôle
des managers est de maintenir une adéquation constante entre les caractéristiques de
l’environnement et les capacités de l’entreprise. Or, cet alignement est toujours plus difficile
car les ruptures externes se multiplient et s’accélèrent ; la globalisation des marchés,
l’intensification de la concurrence, le développement des technologies... ont pour effet de
provoquer des renouvellements rapides et fréquents des caractéristiques environnementales
et concurrentielles. Dans un tel contexte de turbulence, les managers sont fréquemment
amenés à faire évoluer la stratégie de l’entreprise, la structure, la culture, les pratiques
organisationnelles, les outils et techniques utilisés... pour s’adapter en continu aux évolutions
du milieu et assurer la compétitivité de la firme sur le long terme.

Ceci dit, les éléments déterminants de la compétitivité des entreprises vont au-delà du
niveau relatif des coûts directs des facteurs de production. Ils portent aussi sur la qualité de
l’éducation et de la formation, l’efficacité des organisations industrielles, la capacité
d’améliorer de façon continue les processus de production, l’intensité des efforts de
recherche-développement ainsi que leur exploitation industrielle, la fluidité des conditions de
fonctionnement des marchés, la disponibilité d’infrastructures de service compétitives, la
qualité des produits et services…Dans cet environnement changeant, les dirigeants sont
forcés de reconnaître qu’ils ne peuvent prévoir l’avenir de leur entreprise que dans une faible
mesure. La seule chose prévisible avec certitude, c’est que les choses vont changer. Même
pour l’entreprise la plus bureaucratique opérant dans l’environnement le plus stable et le plus
équilibré, le changement est inévitable. En effet, la dynamique et la complexité croissante de
l’environnement ne permettent plus de concevoir des organisations fixes, immuable, ces
dernières n’auraient aucune chance de survivre face à l’insécurité, l’instabilité et le
développement de leur milieu. Par conséquent, aucune organisation ne doit stagner dans la
société actuelle, mais elle doit se modifier en permanence de façon plus ou moins
perceptible. Elle doit donc en conséquence conserver une flexibilité et une souplesse
nécessaires à une adaptation rapide en cas de modifications des conditions internes ou
externes de son fonctionnement.

La principale caractéristique d’une entreprise efficace dans une perspective à long terme
réside dans son aptitude à anticiper les changements organisationnels nécessaires et à
s’adapter aux modifications des conditions de marché.

5
Les modifications peuvent survenir au niveau des affaires, du marché, de la concurrence,
des règlementations gouvernementales, des technologies disponibles, du marché de travail,
de la stratégie…. De surcroît une entreprise peut être amenée à grandir, dans ce cas, elle
accroît le volume de la complexité de ses produits et services elle élargie son champ
d’action, le nombre et la nature de ses circuits de distribution, elle multiplie ses groupes de
clients…

Par ailleurs. La plupart des changements organisationnels impliquent un changement de

structure organisationnelle. Aujourd’hui, force et de constater qu’aucune structure n’est
valable dans le temps. Au contraire, les bouleversements incessants et des changements de
toutes natures rendent les équilibres structurels momentanés et provisoires, par conséquent,
les dirigeants doivent revoir leur structure organisationnelle dans le but d’améliorer les
performances de leur organisation.

Les entreprises peuvent ne déployer que des efforts minimes pour améliorer la structure
organisationnelle au vu de l’œuvre à accomplir.

Chapitre 1: Le concept de la résistance et

les facteurs du changement

 Section1 : Le concept de" la résistance de

changement "

1) Les auteurs de la résistance de changement

Le titre de l’article de Coch et French publié dès 1948 « Overcoming résistance to change »,
est révélateur d’une certaine conception de la résistance au changement. Ils présentent la
résistance au changement comme une combinaison à la fois de réactions individuelles, liées
à un sentiment de frustration, et collectives, issues de forces induites par le groupe (1948 :
521).

Leur travail au sein de l’usine Harwood Manufacturing s’est essentiellement focalisé sur
l’attitude des travailleurs face aux changements dans les méthodes de production. « Un des
plus sérieux problèmes rencontrés … a été la résistance des travailleurs de production face
aux changements nécessaires dans les méthodes et les postes de travail. » (Coch et
French, 1948 : 512)

Ils ont fait émerger l’idée que les gens acceptent mieux le changement lorsqu’ils participent à
la conception de celui-ci. Etant donné que la résistance au changement semble d’abord être
un problème de motivation, les auteurs encouragent les managers à utiliser des méthodes
de participation de groupes dans les processus de changement organisationnel, pour
dépasser la résistance causée par des normes de groupe dans le milieu de travail.

6
La résistance y est donc clairement présentée comme un phénomène à surmonter par les
managers.

Kurt Lewin (1951) a été un des premiers à s’intéresser à la dynamique des groupes. Lors de
ses interventions célèbres portant sur le changement d’habitudes alimentaires, il a mis en
évidence le fait que la résistance au changement provenait de l’attachement des individus
aux normes de groupe. Il conclut donc qu’il faut agir sur ces normes pour obtenir des
changements collectifs.

Sa théorie des « champs de forces » présente la résistance au changement comme un

contre-poids direct aux forces qui poussent à adopter un nouveau comportement. Il insiste
sur l’importance d’analyser les forces motrices et résistantes au changement qui établissent
un certain équilibre au sein d’un groupe. Kurt Lewin propose deux méthodes pour modifier
ce niveau d’équilibre ; soit l’ajout de forces favorables poussant le système vers le
changement désiré, soit la diminution des forces antagonistes.

La méthode qui accentue les pressions favorables au changement sans diminuer

directement les forces contraires semble plus sensible à la résistance au changement.

Kurt Lewin positionne donc la résistance au changement plutôt au niveau des systèmes
présents au sein des groupes que de la psychologie des individus en tant que telle. L’intérêt
de sa théorie est de permettre d’expliquer le changement et l’inertie par un jeu de forces
antagonistes et favorables au changement. Par contre ses travaux ne développent pas en
détails les raisons et les formes de résistance au changement rencontrées.

Lawrence (1969), lui, s’intéressera de façon plus détaillée aux causes et aux effets de la
résistance au changement. Il défend l’idée que les individus ne résistent pas au changement
technique en tant que tel mais à l’impact de ce changement sur les relations sociales. Il
préconise de focaliser l’attention des managers sur les modifications réelles engendrées par
le changement dans les interactions sociales au sein de l’organisation. Une des solutions
qu’il envisage consiste à impliquer les personnes et à les faire participer au changement.

Mais la participation ne suffit pas car la clé du problème réside dans la compréhension de la
nature même de la résistance. L’auteur en déduit que le management peut influencer les
attitudes des employés et traiter ainsi le problème à sa source en élargissant les intérêts des
staffs, en utilisant des termes compréhensibles pour tous, en adoptant un regard neuf à
propos de la résistance et en établissant de nouvelles définitions de fonctions. Il conclue en
indiquant que le top management doit réaliser que les « staffs » résistent aussi au
changement social. Le concept de « résistance au changement »

Ils ont fait émerger l’idée que les gens acceptent mieux le changement lorsqu’ils participent à
la conception de celui-ci. Etant donné que la résistance au changement semble d’abord être
un problème de motivation, les auteurs encouragent les managers à utiliser des méthodes
de participation de groupes dans les processus de changement organisationnel, pour
dépasser la résistance causée par des normes de groupe dans le milieu de travail. La
résistance y est donc clairement présentée comme un phénomène à surmonter par les
managers.

7
 2) C'est quoi la résistance
La résistance se manifeste autant de la part d’employés syndiqués, que de cadres,
fonctionnaires, gestionnaires et même de dirigeants et des décideurs, qui ne sont pas
toujours convaincus de la pertinence de leurs décisions de changer.

Tous les membres qui composent une haute direction ne sont pas automatiquement
solidaires ni nécessairement convaincus de la pertinence d’un changement. Ils peuvent avoir
des comportements qualifiés de « résistants ». Tous les groupes de travailleurs résistent au
changement, selon Lewis (1999) : les employés, les gestionnaires et la direction.

Mais à quoi reconnaît-on la résistance et quelles en sont ses manifestations? Pour ce faire,
différents classements ont été retenus (Bareil, 2004). Les manifestations de résistance
peuvent être individuelles ou collectives et actives (explicites) ou passives (implicites). La
résistance peut se manifester par un seul individu à la fois; elle est alors qualifiée
d’individuelle alors qu’elle peut aussi se manifester par un groupe ou une collectivité; où elle
est qualifiée de collective.

La résistance active serait l’action de s’opposer activement par une action contraire alors
que la résistance passive serait plutôt canalisée vers des gestes d’opposition.

3) Les formes de résistance au changement

Carton (1997 : 51) dans son ouvrage intitulé « Eloge du changement », a tenté de
catégoriser les formes de résistance. Il présente 4 formes principales de résistance :
l’inertie, l’argumentation, la révolte ou le sabotage qu’il définit comme suit :

o L’inertie consiste en une absence de réaction au changement. Les personnes

caractérisées par l’inertie laissent entendre qu’elles acceptent le changement, mais
tentent d’en différer l’application. L’inertie est rationalisée en évoquant la prudence,
en prétendant la nécessité de demander des avis objectifs, …
o L’argumentation est la forme privilégiée de la résistance et constitue la voie royale
d’accès à l’intégration du changement. Un changement non argumenté n’est pas
intégré. Il s’agit de la forme la plus productive et utile de résistance. L’argumentation
peut se concevoir comme une négociation sur le fond et la forme du changement.
Elle obéit à un besoin naturel des individus d’influencer la réalité extérieure pour la
rapprocher de sa réalité intérieure.
o La révolte survient lorsqu’il y a incapacité pour un individu d’ajuster sa réalité à la
réalité du changement proposé. L’action syndicale, la demande de mutation, le
recours à la hiérarchie, la grève, …, sont autant d’exemples de résistance qui
prennent la forme de révolte. La révolte est toujours précédée de menace notamment
dans l’argumentation. Il y a la menace tactique (menace de démission) par laquelle
on tente d’influencer la représentation que l’autre se fait de la réalité et du
changement qu’il propose en évoquant des conséquences qui a priori ne font pas
partie de son schéma de changement. Le principe de base du changement étant de
produire de façon implicite ou explicite, une amélioration, la menace a pour objet de
montrer que le changement risque non pas d’améliorer mais de dégrader la situation.

8
 o Le sabotage est plus pernicieux et manipulateur que la révolte. Il prend souvent la
forme d’excès de zèle dont le but est de démontrer la stupidité du changement,
d’embarrasser le promoteur du projet. Le sabotage est fonction de la relation
hiérarchique et plus généralement du pouvoir qui lie l’individu au promoteur du
changement. Il est le reflet d’une soumission apparente ou premier degré et d’une
révolte au second degré.

Nous aborderons les réalités présentes dans ces quatre catégories à la lumière de plusieurs
extraits d’entretiens réalisés dans le cadre de notre recherche.

 Section2 : Les causes ou les facteurs de la

résistance de changement :
Le changement semble être inévitable voire même indispensable pour la pérennité de toutes
les organisations. Ces dernières sont prédisposées à prospérer en cas de réussite des
changements organisationnels qu’elles subissent (Dent & Powley, 2002). De ce fait, Thurlow
et Mills (2009) proposent que les changements doivent être gérés et coachés dans les
organisations, sous peine de leur échec certain. Selon Balogun et Hailey (2004) environ 70%
de l'ensemble des programmes du changement sont voués à l’échec. De même, Eaton
(2010) affirme que les résultats des études menées dans différents pays et différentes
entreprises sur les changements organisationnels montrent une similarité en matière des
causes d’échec du changement.

L'échec du changement organisationnel peut être tributaire de plusieurs facteurs à l’instar

de:

 L’intensification et l’amplification des idées du changement (Ijaz&Vitalis, 2011)

 La communication inadéquate du changement aux différents acteurs impliqués
(Lewis, 2006)
 La mise en œuvre imparfaite du changement (Zoller&Fairhurst, 2007)
 Le non atteint des objectifs et des résultats souhaités (Quinn, 1980)
 La diminution de la performance de l'organisation (Stanleigh, 2008)
 Le non récupération du capital investi (Eaton, 2010)

Ou simplement la résistance des employés au changement en question (Coch& French,

1948).

Les attitudes et les comportements des employés se manifestent dans leur résistance pour
contrecarrer significativement les efforts du changement (Dent & Goldberg, 1999 ; Yue,
2008). De l’autre côté, Piderit (2000) indique que le concept de résistance a été adopté dans
l’organisation pour rejeter les préoccupations et les ennuis des employés au sujet des
modifications proposées.

Elle soutient que l’adoption de tels comportements par les employés pourrait inciter le top
management de prêter attention aux sujets non traitées et qui sont essentielles pour
maintenir des performances élevées.

9
 La revue de la littérature des travaux portant sur les déterminants de la résistance au
changement distinguent entre quatre principaux types de facteurs explicatifs du phénomène
notamment : les facteurs individuels, les facteurs collectifs et organisationnels, les facteurs
liés à la mise en œuvre du changement et les facteurs liés au changement lui-même.

A/ Les causes multiples de la résistance au

changement :
Individu Collectif/ Culturel Système Changement
organisationnel
Dispositions psychologiques: Perte de droits Structure Complexité du
traits, personnalité, acquis changement
Préférence pour la stabilité
Causes psychanalytiques : Système social Intégration interne Sens accordé au
mécanismes de défense systémique changement
Incompréhension du Normes sociales Culture et valeurs Cohérence du
changement changement
avec
les valeurs
organisationnelles
Caractéristiques Caractéristiques Inertie Légitimité du
personnelles : âge, culturelles organisationnelle changement
antécédents
Vécu antérieur et Valeurs, rites et Leadership : haute Type de
expériences de vie histoire direction et cadres changement
radical : ex.
downsizing
Peurs (de perdre des acquis Contexte et Syndrome du
et de ne pas être capable) environnement changement
répétitif
Pertes : sécurité, pouvoir, Capacité à changer
utilité, compétences,
relations, territoire, repères
Ratio coûts/bénéfices

a- Variables individuelles:

Sous les causes individuelles, de loin les plus fouillées, plusieurs auteurs identifient le
destinataire lui-même, coupable de sa résistance, dont les causes sont à la fois conscientes
ou inconscientes. Selon la perspective psychanalytique ii, les mécanismes de défense,
souvent inconscients, servent à neutraliser l’anxiété qui menace un individu lorsqu’il est la
proie d’un conflit entre les exigences qui découlent de ses propres besoins et celles qui
relèvent de la nouvelle réalité extérieure qui est le changement. Six mécanismes de défense
jouent alors un rôle primordial pour bloquer ou entraver un changement dans les
organisations : le refoulement, la régression, la projection, l’identification, la formation
réactionnelle et le déni de la réalité. D’autres auteurs font ressortir les traits de personnalité
faisant référence à la stabilité ou à la préférence pour le statu quo. Les caractéristiques
sociodémographiques peuvent aussi jouer un rôle quand on pense au pers expérience
passée, ont appris à se méfier des changements à la mode.

10
 Parmi d’autres caractéristiques individuelles, Alain (1996) retient le manque de motivation,
d’habileté et l’incapacité, les habitudes de vie, la perception sélective et la préférence pour la
stabilité.
Collerette, Delisle et Perron (1997; p. 98) retiennent les habitudes, qui sont des
comportements relativement faciles et économiques; la peur de l’inconnu et le principe de la
répétition du succès qui a été démontré par les recherches en behaviorisme.
Morin (1996) explique que l’inconnu et l’incertitude qu’en gendre le changement suscitent
des craintes, des peurs et des appréhensions, qui semblent être le fait d’un sentiment de
perte associé à l’abandon de ce qui était acquis et satisfaisant.
Kotter et Schlesinger (1979) ont ajouté d’autres éléments: la peur de perte quelque chose
d’important et l’incompréhension du changement. Scott et Jaffe (1992) expliquent la
résistance par différents types de pertes associées à l’abandon de ce qui était acquis et
satisfaisant: la perte de sécurité, la perte de pouvoir, la perte de l’utilité, de ses
compétences, de ses relations sociales, du sens de la direction et la perte de territoire.
Cette notion de pertes a aussi été retenue par Dent et Goldberg (1999b) dans leur réponse à
Krantz (1999, traduction libre): « si nous avions à choisir un terme tiré de ce que la
documentation suggère au sujet des raisons pour lesquelles les gens résistent, ce serait la
perte… la perte du connu… ». Le changement est générateur de résistance pour l’individu
dans la mesure où il est synonyme de rupture et de remise en cause, contribuant à la perte
de points de repères antérieurs (spatiaux, temporels, comportementaux, relationnels) qui
suscitent des interrogations chez les individus. L’individu a alors tendance à évaluer le
changement en termes de coûts (efforts, compétences à acquérir) et de bénéfices (gains
salariaux, satisfaction); dans le cas où les coûts sont supérieurs, il manifestera de la
résistance. De ces déterminants, il faut retenir qu’ils blâment souvent l’individu et que les
causes sont même parfois inconscientes. En termes de gestion, on peut difficilement
changer la personnalité ou l’inconscient, de même que les expériences passées et les
caractéristiques individuelles du personnel. On ne peut qu’en faire état. On n’est plus âgées
qui résistent aux nouveautés ou celles qui par leur

b- Variables causales liées au collectif ou culturel:

Le groupe peut également résister au changement à cause de ses acquis. Notons par
exemple le cas d’un groupe de destinataires qui a le sentiment de perdre des droits acquis et
des privilèges: temps de pause, horaires, stationnements, espaces et territoires. Les effets
du changement sur les réseaux informels et les relations sociales cohésives peuvent
également provoquer des manifestations de résistance. Collerette, Delisle et Perron (1997;
p. 100) parlent de résistances liées au système social et incluent à ce propos, la conformité
aux normes sociales établies dans un système, la cohérence du système, le maintien des
intérêts et des droits acquis de même que le caractère sacré de certaines choses en termes
de tabous, rituels, mœurs et éthique et finalement, le rejet de ce qui est étranger, pouvant
être perçu comme menaçant pour le système. Alain (1996; p. 168) retient la conformité aux
normes, le degré de cohérence dans l’organisation, les intérêts et droits acquis et le rejet de
ce qui est étranger. De même, certaines variables culturelles (Francesco et Gold, 1998) font
en sorte que certaines cultures seraient plus ou moins réceptives au changement. Les
études de Hofstede (2001), bien que critiquées, démontrent que les cultures les plus
résistantes au changement sont caractérisées par une distance élevée du pouvoir (high
power distance), un niveau d’individualisme faible et un degré élevé d’évitement de
l’incertitude.
De ces études, il ressort que les variables culturelles peuvent causer la résistance au
changement, de même que les dimensions collectivistes, associées aux valeurs, aux rites et
à l’histoire de l’organisation. Plus le changement a des implications fortes sur ces facteurs,
plus la résistance risque d’être élevée. Une fois encore, les dimensions culturelles ne
peuvent être facilement modifiées par la gestion; elles peuvent toutefois être reconnues dans
l’application de solutions.
11
c- Les causes liées au système organisationnel:

La résistance au changement peut aussi provenir du système organisationnel, lui-même

inerte et peu réceptif au changement. Dès lors, le destinataire perçoit l’inertie et les difficultés
de l’organisation à s’y adapter; ce qui engendre de la résistance.
Ces déterminants ont été étudiés par Rondeau (2002; p. 100) comme étant l’inertie,
l’absence de pression de l’environnement et par Hafsi et Demers (1997), par les
déterminants de la capacité à changer : contexte, structure, culture, potentiel humain,
leadership. La lecture organisationnelle que se fait le destinataire au sujet de la capacité à
changer de l’organisation lui indique la probabilité de succès de l’intégration du changement
dans l’organisation. Il évalue cette probabilité avant de prendre une décision éclairée au
sujet de sa réponse, positive ou non, dans le cas de la résistance. Par exemple, si un
changement s’oppose aux valeurs des sous-groupes en place comme c’est le cas lors d’une
fusion ou d’une réorganisation, il risque d’augmenter la résistance des acteurs. Le
destinataire a foi aux valeurs passées et réagit à la perte des valeurs organisationnelles
auxquelles il croyait lorsqu’il a été embauché. En ce sens, les rites, rituels, normes, langage
sont des manifestations de l’intégration interne et lorsqu’ils sont affectés par un changement,
ils risquent de perturber l’équilibre établi et de provoquer de la résistance.

d- Les causes liées au changement lui-même:

Finalement, le destinataire résiste parce que le changement annonce est complexe, peu
légitimé par l’organisation et en opposition avec les valeurs du milieu. En fait, le changement
ne fait pas de sens. On retrouve alors les expressions telles que «ça n’a pas de bon sens
»…Le type de changement ou de transformation, souvent radical, évoque des réactions
souvent extrêmes de la part du destinataire qui remettent en cause le changement.

Récemment, Abraham son (2004, traduction libre) a distingué le postulat traditionnel de la«
résistance au changement » de la « résistance du changement ». Il signifie par là qu’il y a
actuellement une tendance trop marquée dans la pratique pour ce qu’il appelle «la
destruction créative » ou le changement radical et « le syndrome du changement répétitif ».
Les changements accélérés des dernières années ont fait en sorte que les gens ne résistent
plus au changement mais résistent à la multitude des changements qui s’abattent
constamment sur eux. Il dénonce ces changements qui ne font que causer résistance,
anxiété et cynisme. Aussi, il fait ressortir le fait que la résistance constitue l’une des vingt
conséquences dysfonctionnelles reconnues du downsizing!

De toutes ces recherches et déterminants, il ressort le fait que les causes de la résistance au
changement sont multiples, multidimensionnelles et souvent, sans contrôle direct pour un
gestionnaire. Est-on vraiment plus avancé? En fait, il semble que l’attribution des causes de
la résistance dépende davantage de l’observateur (destinataire ou tierce partie)!

12
 Chapitre 2 : Le changement organisationnel
et structurel

 SECTION 1: CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

1) Définition :
1.1 Définition du changement:

Certains auteurs ont défini le changement comme étant «le passage d'un état à un autre, qui
est observé dans l'environnement et qui a un caractère relativement durable» (Collerette et
al. 1997). De son côté, Bélanger (1994) donne une définition très proche de la première et le
changement serait «le passage d'un état actuel à un état désiré, d'une situation originale
actuelle, jugée inadéquate, à une autre considérée comme étant plus adaptée, qui répond
mieux aux exigences du milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes concernées».

Ainsi, selon Bélanger, le changement constitue une sorte de rupture d'équilibre. Il peut donc
être créateur d'une situation plus ou moins inconfortable ou égale à la recherche d'un nouvel
équilibre. D'après Grouard et MESTON (1998), «le changement est l'état de ce qui évolue,
se modifie».Pour HAFSI et FABI (1997), «le changement naît de la différence entre un état
vécu et un état désiré dont la prise de conscience provient d'un surcroît d'information externe
ou interne qui génère un «stress» organisationnel».

Quant à Bateson, il existe selon lui deux niveaux de changement. Le premier est celui qui
s'opère dans un système sans le modifier et le deuxième est celui qui introduit une
transformation du système auquel il s'applique.

Il implique donc la modification des connaissances et des représentations. Autres ouvrages

regroupent les changements en trois catégories:

 les changements ponctuels mineurs, que ce soit en termes de temps ou

d'espace
 les changements ponctuels majeurs dont l'incidence est durable à MT et CT
 les changements permanents qui sont de véritables processus de
changement.

À partir de ces définitions, nous pouvons constater que la notion de changement englobe
plusieurs éléments parfois complémentaires.

13
Cependant, nous voulons cibler davantage le concept de changement organisationnel, car il
correspond mieux au type de changement sur lequel nous allons nous attarder dans le cadre
de ce mémoire.

1.2 Définition du changement organisationnel:

Il existe un grand nombre de définitions du changement organisationnel. Nous en

retiendrons deux qui nous paraissent plus pertinentes. Premièrement, le changement
organisationnel est le «processus de transformation radicale ou marginale des structures et
des compétences qui ponctue le processus d'évolution des organisations».Dans un autre
sens, le changement organisationnel est «toute modification relativement durable dans un
sous-système de l'organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses
membres ou les gens qui sont en relation avec ce système».

Deux éléments importants ressortent de ces définitions. Tout d'abord, elles s'intéressent aux
formes de changement organisationnel qui sont perceptibles par ceux qui les vivent dans
l'environnement. Ensuite, l'intérêt pour ce changement est relié au jugement et à la
perception de la personne qui le vit. Dans le cadre de ce travail, nous retiendrons la
deuxième définition. C'est elle qui explicite le mieux le changement organisationnel et qui
correspond le mieux à ce que nous voulons étudier. Dans la partie qui suit, nous traitons du
l’historique du changement organisationnel.

2) Historique:

Demers (1999) énumère trois grandes périodes de recherche sur le changement

organisationnel (et stratégique). D'abord, celle qui suit la première guerre mondiale, puis
celle de la fin des années 70, et finalement, la période actuelle qui corpulence dès la fin des
années 80. Pour chacune, Demers décrit brièvement le contexte socioéconomique qui
l'accompagne, donne les principales perspectives théoriques et souligne sa contribution à la
recherche proprement dite. Dans le tableau « a », intitulé synthèse de l'historique du
changement, nous avons synthétisé les propos de Demers.

14
 3) Réussir le changement organisationnel:
S’intéresser aux changements, c’est s’intéresser aux organisations, et aux individus qui en
font partie. C’est donc se demander comment une organisation peut gérer et réussir le
changement.

A/ Un modèle de gestion pour l’organisation:

L’entreprise doit considérer le changement comme une nécessité, et s’engager à l’accepter
et à le faire accepter aussi bien en changeant de mentalité, qu’en offrant un support
organisationnel et en choisissant les stratégies appropriées.

a-Changer de mentalité:

Aujourd’hui, la flexibilité est devenue une préoccupation majeure. C’est à présent à ce

niveau que se joue actuellement pour les organisations tout le défi du changement à savoir
qu’elles doivent changer non seulement leur façon de faire mais aussi et surtout leur façon
d’être. C’est-à-dire
dire leur mentalité.

La réussite du changement implique désormais que les organisations s’investissent

mentalement à la mesure de ce qui est demandé à leurs employés. A leur demande
pressante d’obtenir des employés
employés engagement, mobilisation, qualité, flexibilité et
perfectionnement doit correspondre de leur part une réciproque en matière de responsabilité
sociale, de partage de pouvoir, de ressources et d’informations.
d’information

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b- offrir un support organisationnel important:

Tout changement organisationnel entraine obligatoirement l’apparition d’un stress

potentiellement dysfonctionnel pour les individus, l’organisation en conséquence doit fournir
le support optimal nécessaire aux employés pour s’adapter positivement au changement,
c’est-à-dire le réaliser (OBJECTIFS DE L’ORGANISATION) tout en se réalisant eux-mêmes.
Il s’agira pour l’organisation d’apporter au moyen de stratégies appropriées à chacune des
phases du changement son support de démonstration, d’assistance et de renforcement.

c-Choisir la stratégie de changement appropriée:

- L’entreprise doit élaborer une stratégie de mise en œuvre du changement s’agira-t-il

d’un changement imposé ou d’un changement négocié? :

o imposer le changement :

Cette stratégie de changement consiste pour le manager réformateur à décréter et à

promulguer par des textes réglementaires les changements de structure, d’orientation et
d’organisation de travail. Les rapports de pouvoir sont à l’avantage du manager et personne
ne peut s’opposer d’une manière ou d’une autre au changement.

o Négocier le changement :

C’est la stratégie obligée face à des acteurs ou groupes d’acteurs peu enclins à accepter le
changement projeté par la direction et ayant le pouvoir de s’y opposer. Toutefois, un
changement négocié ne signifie pas *décidé par les réformés*. Le choix du changement
organisationnel (de structure, d’objectifs, d’organisation…) relève du rôle et la prérogative
de la direction, et à la direction de se fixer ce qu’elle ne négociera pas et ce qu’elle est prête
à négocier. L’homme apparait ainsi au cœur de l’action de changement organisationnel.
Dans tout processus de changement, il est la principale ressource. Une stratégie d’entreprise
qui ignorerait cette donnée essentielle est vouée à l’échec et à des pertes notables
d’efficacité.

B/ IMPLIQUER LES AGENTS ET LES ACTEURS DU CHANGEMENT

L'amélioration de la compétitivité, de la rentabilité ou de l'efficacité économique et sociale de

l'entreprise ne peut plus être obtenue par la seule accumulation des ressources financières,
des moyens techniques et d’effectifs ou d'heures de travail.

Le résultat et la performance de l'entreprise résultent d'une combinaison efficace des

comportements de tous.

Aucun changement organisationnel significatif ne peut s'opérer sans la volonté, l'inspiration,

le support, l'engagement et l'implication de tous les instants des dirigeants et du personnel.

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a- Programme pour l'agent du changement

Les mutations qui affectent l'environnement des entreprises constituent des défis pour le
dirigeant, ce dernier devra être un agent du changement qui s’engagera à :

o scruter l'environnement et communiquer ses convictions :

L'agent du changement doit savoir reconnaitre les événements catalyseurs dans

l'environnement, et faire partager à tout les personnes de l'entreprise la certitude qu'il est
essentiel de réagir face à ces événements, et que l’organisation, l’unité, le système ou les
systèmes doivent être modifiés.

o faire constamment des choix et encourager les autres à devenir des agents du
changement :

La décision d'agir comme un agent du changement plutôt que comme un dirigeant défensif
ne se prend pas d'un seul coup. Elle suppose un engagement personnel permanent et exige
également un engagement de la part des collègues qui doivent être prêts à partager les
échecs et à proposer des solutions alternatives pour atteindre les objectifs du changement ;

o Fournir une vision de l'avenir :

L'agent du changement doit développer un projet et une vision de l'avenir qui orientent
l'entreprise et permettent d’appréhender ce qu'apportera en fin de compte le changement, il
doit surtout susciter une mobilisation du personnel autour du projet. Le projet d'entreprise
cherche ainsi à assumer le devenir de l'entreprise par tous ses membres en montrant la
cohérence des options stratégiques avec les caractéristiques profondes de l’entreprise

o Identifier les forces favorables et défavorables au changement :

une bonne analyse des forces défavorables au changement et de celles qui le favorisent
devrait fournir les éléments propres å concevoir une communication qui présente une image
positive du changement, tout en indiquant que la gestion est consciente des inconvénients
que devra surmonter le personnel durant la phase de transition.
Des stratégies de ce type sont obligatoirement à la base participative, car seule la
participation est en phase avec l’objectif de responsabilité et d'implication d'un nombre
d'acteurs toujours plus grand.

b- Les acteurs du changement

Il a été prouvé qu’une part de l'efficacité d'une entreprise dépend largement de la capacité
des dirigeants à générer des comportements de coopération, de responsabilisation, de
flexibilité. Ces comportements sont nécessaires pour réussir le changement. Puisque
l'entreprise ne peut mobiliser tout le personnel autour d'un même objectif, elle doit s’appuyer
sur la minorité la plus consciente même de servir pleinement le projet de changement.

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L’idée force ici est que le changement passe par le développement à l'intérieur de
l'entreprise d’acteurs mobilisés autour d'un langage commun et partageant les mêmes
objectifs. Ces acteurs sont porteurs d'un changement potentiel car ils sont censés pouvoir
trouver des solutions aux problèmes qu'ils perçoivent et élaborer en conséquence les
stratégies adéquates. Or, tout changement dans l'entreprise pose en évidence un certain
nombre d'obstacles qu’il s'agit de surmonter, des obstacles tant humains que politiques et
institutionnels.

C/ SURMONTER LES OBSTACLES AU CHANGEMENT

Lorsque le projet de changement signifie pour les acteurs intensification du rythme de travail,
menace pour leur statut ou leur emploi et restriction de leur marge de manœuvre, il n'est pas
étonnant de le voir devenir la cible privilégiée des tentatives de résistance et des jeux de
pouvoir, d'où la nécessité de modifier la " règle du jeu" de l'organisation.

a- Vaincre la résistance au changement

Les écrits sur le changement organisationnel ont vu le jour dans la littérature managériale en
même temps que ceux sur la résistance au changement. Cette dernière n'est pas un
phénomène anormal en Soi, de l’avis de certains auteurs, c’est le contraire qui serait
inquiétant.

Dans les organisations, les individus résistent généralement au changement pour plusieurs
raisons : les habitudes, les intérêts personnels, la mauvaise compréhension et le manque de
confiance, une faible tolérance aux inconvénients, une menace sur le prestige et les relations
sociales…

Les forces de résistance peuvent être ainsi classées en trois grandes catégories
interdépendantes et chacune d'entre elles doit être "gérée", ces forces sont à la fois de
nature technique, politique et culturelle (Tichy, 1983).

Gérer les systèmes techniques revient å assurer une bonne coordination entre ce qui relève
de la technologie, du capital, de l'information et du personnel afin de fournir des produits et
des services pour lesquels existe une demande sur le marché. Gérer les systèmes politiques
revient à décider la répartition de ce que peut Offrir l'organisation -argent, statut, pouvoir et
opportunités professionnelles...- et à savoir utiliser les relations qui renforcent le pouvoir.
Gérer les systèmes culturels, enfin, revient à gérer les valeurs communes à tous les
membres d’une organisation qui guident leur comportement.

La résistance au changement ne traduit pas qu'une sorte de goût naturel pour le statut, elle
signifie une appréhension de l'avenir, une méfiance, une crainte de se retrouver perdant,
donc un pouvoir d'opposition.

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b-Maitriser les phénomènes de pouvoir

Le changement organisationnel, processus de transformation de l’entreprise, pose en fait

explicitement la question du pouvoir et des relations de pouvoir.

En devenant de plus en plus complexes, en demandant pour réussir l'activité coordonnée

d'acteurs aux compétences croissantes, en exigeant de ceux-ci flexibilité, initiative, souci de
la qualité, les entreprises leur ont donné plus de pouvoir en devenant plus dépendantes
d'eux, et ce pouvoir se révèle fondamentalement au moment des mutations et des
changements.

Tout projet de changement se heurte ainsi inévitablement à des jeux de pouvoir ayant pour
effet de détourner les objectifs dont il était initialement porteur, ces jeux expriment le souci
des acteurs concernés de maintenir ou de reconstituer autour d'eux certaines marges de
manœuvre.

Maitriser les processus du changement organisationnel consiste aujourd'hui à prendre en

compte les réactions potentielles des acteurs concernés par la réforme prévue :

1. Quelles conséquences aura le changement pour les "réformés"?

2. jugent-ils qu'ils y perdent plus qu'ils n'y gagnent ?
3. Quel pouvoir ont-ils de contrecarrer la réforme prévue ?
4. Quels comportements déploieront- ils sachant pertinemment que le comportement
des acteurs dans l'entreprise dépend aussi bien de leurs stratégies (leurs désirs,
leurs attentes), que de la " règle du jeu" dans l'institution ?

c- Modifier la "règle du jeu"

Contrairement à ce que beaucoup de responsables ont tendance à penser, il est assez vain
d'agir sur les attentes individuelles car elles sont influencées largement par des facteurs de
personnalité et par les milieux dans lesquels vit l'individu.

Les managers peuvent par contre modifier les règles du jeu institutionnel, et ainsi induire
des comportements plus de souhaités. Dans le même ordre d'idées, Crozier et Freiberg
(1977) considèrent que pour qu'il y ait changement, il faut qu'il y ait apprentissage collectif de
nouveaux modes de relations entre acteurs, de nouvelles règles du jeu. Dans cette
perspective, le véritable changement, c'est dire l'apprentissage de nouveaux jeux ne peut se
réaliser que dans un contexte de crise, de rupture par rapport aux anciens mécanismes de
régulation.

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D'un autre côté, aucune action de changement n'a de réelles chances d'aboutir si l'on
n'associe pas å l'action sur les hommes et leurs capacités, une action sur le point sensible
que constituent les structures. En effet, la plupart des changements importan
importants impliquent un
changement de structure organisationnelle,
organisationnelle, ce changement est le plus délicat implanté car il
atteint en premier lieu les personnes en place avant de modifier les systèmes de gestion
et la culture organisationnelle..

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  SECTION 2: CHANGEMENT STRUCTUREL
Agir sur les structures a toujours eu la faveur des directions générales. Dans la pratique,
changer de structure signifie modifier l’organigramme : on redistribue autrement les
fonctions, les champs de compétences et l’autorité.

1) Les raisons générales du changement structurel :

Les forces qui poussent au changement structurel ne manquent pas, et tendent même à se
conjuguer :

 Accentuation des pressions concurrentielles

 Développements d’internationalisation
 Mouvements d’acquisitions et de fusions
 Changements technologiques
 La croissance de l’entreprise
 Mauvais fonctionnement et gestion des structures existantes, dont les symptômes
sont multiples : Défaut de coordination, multiplications des conflits entre unités,
lenteur ou absence de réaction aux modifications de l’environnement …

2) La gestion du changement structurel :

Vis-à-vis de la gestion des structures, les entreprises peuvent réagir de deux façons
différentes : un détachement exagéré du problème ou au contraire une fébrilité dans la
réalisation des changements.

2.1 Une négligence du problème :

Les entreprises peuvent ne pas s’intéresser à l’organisation du travail et à la conception de

la structure organisationnelle ou y attaché peu d’importance.

D’un cote le dysfonctionnement peut provenir du décalage temporel entre Changement de

stratégie et changement de structure. Les dirigeants changent d’abord plus ou moins
rapidement et volontairement leur stratégie, sans toutefois transformer la structure, a causes
des problèmes humaines et de la résistance qu’ils risquent de rencontrer.

D’un autre cote, il est possible que les situations de crise proviennent du refus pur et simple
d’instaurer des changements requis par l’évolution de l’entreprise de ses activités, de sa
taille ou des modifications de l’environnement.

2.2 Une attention démesurée :

Les modalités organisationnelles peuvent être continuellement manipulées dans la

recherche vouée a l’échec du type d’organisation permanent ‘’parfait’’.

Cette situation se traduit par une inefficacité structurale et une réorganisation incessante
toujours plus marquée de sorte que tout nouvel organigramme n’a qu’une faible longévité.

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 3) Quelques erreurs ont évité en matière de changement
structurel :
Dans la conception et la conduite des réorganisations, les entreprises doivent éviter les
erreurs suivantes :

3.1 L’incompatibilité entre structure et style de direction :

La structure et le style de direction doivent se renforcer mutuellement pour éviter les erreurs
tout en maintenant un commandement centralisé.

3.2 Le respect inflexible des principes en matière d’organisation :

Les praticiens d’attachent a des principes traditionnels qui ne sont pas forcement
pertinents.les principes d’organisation doivent faire l’objet d’une révision régulière a la
lumière d’expériences et de circonstances nouvelles.

3.3 La reproduction de structures adoptées par d’autres entreprises :

Il est faux de penser qu’une structure ayant fait ses preuves au sein d’une organisation
s’avérera efficace dans une autre, car chaque entreprise a son histoire ses propres
caractéristiques, sa culture …

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