Apostila Completa Gestão Da Qualidade

2.
ª edição
2009
Esse material é parte integrante do Aulas Particulares on-line do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.aulasparticularesiesde.com.br
© 2006-2009 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autoriza-
ção por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
B645 Blauth, Regis; Blauth, Ricardo / Gestão da Qualidade. /

Regis Blauth; Ricardo Blauth. 2. ed. — Curitiba : IESDE
Brasil S.A. , 2009.
544 p.
ISBN: 978-85-387-0726-4
1. Gestão da Qualidade. 2. Qualidade total na educação. 3. Quali-

dade (Educação). I. Título.
CDD 371.2
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Regis Blauth
Especialista em Marketing pelo Instituto Superior de Pós-graduação

(ISPG) e graduado em Engenharia Eletrônica. Professor em cursos de Pós-
Graduação na área da Qualidade Total, Gerenciamento de Processos e Seis
Sigma.
Ricardo Blauth
Especialista em Administração em Telecomunicações pela Fundação

de Estudos Sociais do Paraná (Fesp) e graduado em Engenharia Elétrica
com Ênfase em Eletrônica pela UFPR (Universidade Federal do Paraná).
Professor de Graduação nas áreas de qualidade, planejamento da produ-
ção, tempos e métodos.
Sumário
Os desafios da moderna gestão........................................... 13
Gerenciamento de recursos................................................................................................... 13
A perpetuação da espécie....................................................................................................... 17
Desperdício.................................................................................................................................. 18
A distribuição dos resultados................................................................................................. 20
Desafios da moderna gestão................................................................................................. 21
A moderna gestão exige competência e trabalho......................................................... 23
O negócio cresce e... os desafios também!....................................................................... 25
Ação e reação............................................................................................................................... 26
Os “cinco porquês”...................................................................................................................... 27
Princípios da excelência.......................................................... 37
Pensamento sistêmico............................................................................................................. 37
Aprendizado organizacional.................................................................................................. 39
Cultura de inovação.................................................................................................................. 41
Liderança e constância de propósitos................................................................................ 43
Orientação por processos e informações.......................................................................... 45
Visão................................................................................................................................................ 46
Geração de valor......................................................................................................................... 49
Valorização das pessoas........................................................................................................... 50
Conhecimento sobre o Cliente e o mercado.................................................................... 52
A concorrência............................................................................................................................ 54
Desenvolvimento de parcerias.............................................................................................. 56
Responsabilidade social........................................................................................................... 57
Conclusão...................................................................................................................................... 59
Definições e conceitos............................................................. 65
Qualidade classe mundial....................................................................................................... 65
A origem do “negócio”.............................................................................................................. 72
Processo......................................................................................................................................... 74
Produto.......................................................................................................................................... 76
Pacote de valor............................................................................................................................ 77
Quem são as pessoas na gestão da qualidade?.............................................................. 80
Indicadores................................................................................................................................... 80
Cadeia produtiva completa ou mapa do negócio......................................................... 81
Cadeia Produtiva Simplificada (SIPOC)............................................................................... 82
Conclusão...................................................................................................................................... 85
Avaliação permanente............................................................ 93
Por que medimos?..................................................................................................................... 93
Por que medir perturba?......................................................................................................... 94
Quem tem autoridade para medir?..................................................................................... 95
Características de quem avalia.............................................................................................. 95
Etapas da avaliação................................................................................................................... 95
A importância da avaliação permanente ......................................................................... 96
Plano de ação.............................................................................................................................. 96
Fluxograma.................................................................................................................................105
A estatística e a qualidade...................................................117
Folha de verificação.................................................................................................................117
Média............................................................................................................................................119
Amplitude “R”.............................................................................................................................122
Desvio-padrão...........................................................................................................................125
População e amostras.............................................................................................................132
Conclusão....................................................................................................................................138
Ferramentas da qualidade I.................................................147
Diagrama de causa e efeito..................................................................................................147
Diagrama de colunas..............................................................................................................154
Análise de Pareto......................................................................................................................160
Estratificação..............................................................................................................................171
Conclusão....................................................................................................................................176
Ferramentas da qualidade II................................................187

Variação.......................................................................................................................................187
Histograma ................................................................................................................................191
Análise de Dispersão...............................................................................................................199
Conclusão ..................................................................................................................................207
Ferramentas da qualidade III...............................................215

Decisão certa na hora certa . ...............................................................................................215
Gráfico de Controle..................................................................................................................217
Interpretação das informações de Gráficos de Controle...........................................227
Tipos de Gráficos de Controle..............................................................................................231
POP para elaborar Gráficos de Controle para variáveis do tipo x – R....................232
Conclusão ..................................................................................................................................239
Ferramentas da qualidade IV..............................................247

A média e o desvio-padrão na avaliação de processos..............................................247
POP para elaborar Gráficos de Controle para variáveis do tipo x – S....................250
POP para elaborar Gráficos de Controle
para variáveis individuais do tipo x...................................................................................257
POP para elaborar Gráficos de Controle
para atributos de proporção defeituosa p......................................................................264
Priorização..................................................................................................................................268
Avaliação permanente de resultados..............................279
Necessidades ilimitadas e recursos limitados................................................................279
Sistema de avaliação permanente de resultados.........................................................282
Indicadores do processo........................................................................................................283
Critério amplo de priorização..............................................................................................289
Conclusão....................................................................................................................................305
Método da qualidade............................................................311
A repetição é base da sabedoria.........................................................................................313
O método da qualidade.........................................................................................................314
As diferentes aplicações do método da qualidade......................................................316
Aplicação do método da qualidade para elaborar projetos – PDCA.....................316
Aplicação do método da Qualidade para resolver problemas – Masp.................322
Aplicação do método para garantir a produção – SDCA...........................................336
Conclusão....................................................................................................................................340
Gerenciamento de processos.............................................357
Uma grande ideia e um resultado desastroso...............................................................357
Estratégia de operações.........................................................................................................360
Segredo do negócio................................................................................................................362
Fluxograma estratificado ou fluxograma matricial......................................................363
Mapeamento do processo ou carta de processo.........................................................368
Conclusão....................................................................................................................................379
Agentes de transformação...................................................389
A hora da verdade – a excelência nos contatos com Clientes.................................390
Equipes da qualidade.............................................................................................................391
Pessoas eficazes........................................................................................................................395
Conclusão....................................................................................................................................412
Motivação: o diferencial para a qualidade.....................419
Motivação...................................................................................................................................420
Case escola: transformando aulas em espetáculos memoráveis............................425
Conclusão....................................................................................................................................435
Colocando em marcha a gestão da qualidade.............441

Preparando o terreno.............................................................................................................443
Plano de implementação......................................................................................................450
Manual da qualidade..............................................................................................................456
Conclusão....................................................................................................................................458
Modelo de gestão para a excelência................................469

Exemplos do cotidiano mostram que modelos são muito utilizados...................470
Os modelos de gestão e as instituições ..........................................................................470
Prática de gestão......................................................................................................................472
Benchmarking............................................................................................................................475
Conclusão....................................................................................................................................484
Apresentação
Qualidade não é uma novidade. Frequentemente, percebemos apelos co-

merciais que empregam a palavra qualidade como um atrativo, mostrando vanta-
gens sobre outros concorrentes. Ao questionar se os produtos ou serviços ofereci-
dos são de qualidade, as pessoas afirmam com convicção que sim.
Visando conhecer melhor o que as pessoas pensam, temos feito uma

pesquisa nas primeiras aulas da disciplina Administração da Qualidade, na qual
os participantes são convidados a responder a questão: “Em sua opinião o que
é qualidade?”. Listamos as opiniões e os participantes elegem a melhor defini-
ção, e essa passa a ser o slogan da turma. As contribuições são variadas, criativas
e até poéticas, mas, invariavelmente, apresentam conceitos como: satisfação do
cliente, atendimento e superação das características anunciadas, encantamento
do cliente, cumprimento de prazos com preços atrativos e serviços com atenção e
cortesia, adequação ao uso, funcionalidade e durabilidade. Podemos afirmar que,
compilando as opiniões, temos em mãos um roteiro eficaz de como atender um
cliente com qualidade.
Numa visão simplista, bastaria tratar os outros com a qualidade que de-
sejamos e tudo estaria resolvido. No entanto, na prática encontramos outra rea-
lidade: são filas intermináveis para acessar serviços, atendentes mal-humorados
ou desatentos, produtos que não atendem as especificações ou que estragam
precocemente, reclamações de manutenção ou substituição de produtos em ga-
rantia que não são atendidas e assim por diante.
As pessoas enxergam melhor a qualidade que querem como clientes, mas

têm dificuldade em disponibilizar para seus clientes a qualidade que eles querem.
E, o que é mais grave, por oferecerem produtos e serviços que não satisfazem as
necessidades e desejos dos clientes, suas empresas correm riscos de perdê-los
para outros fornecedores que tratam melhor seus clientes e oferecem produtos
ou serviços com mais qualidade.
A proposta deste livro é oferecer ao leitor um conjunto de princípios, fer-

ramentas e métodos para reverter essa situação e motivar pessoas à busca da
melhoria contínua em tudo o que fazem, visando a produtividade e a qualidade
no atendimento aos clientes.
Ao longo dos capítulos, muitas ferramentas e aplicações do método da qua-

lidade estão descritas. Cabe ao leitor selecionar aquelas que melhor atendam suas
necessidades mais urgentes e colocá-las em prática. Ao perceber as primeiras me-
lhorias, crescerá o entusiasmo pela qualidade, o que esperamos que nunca acabe.
Bem-vindos à viagem sem fim da qualidade!
Regis Blauth
Os desafios da moderna gestão
Regis Blauth
Quando vemos empresas oferecendo aos Clientes produtos e serviços
excelentes com preços atrativos, remunerando de forma atrativa o capi-
tal investido, sentimos vontade de criar e operar um negócio. Por outro
lado quando vemos marcas famosas desaparecer e empresas tradicionais
fechar as portas surge uma dúvida: será que vale o esforço e o risco?
Para entender melhor essa questão vamos fazer um paralelo com um

jardim. Para que ele possa produzir belas flores é necessário um traba-
lho competente de planejamento execução e manutenção. Tudo começa
com as recomendações e o trabalho de um jardineiro experiente, que co-
nhece o “método da jardinagem”. E isto inclui o preparo da terra a seleção
das sementes, a escolha do tempo certo para o plantio etc. E se algum ou
todos estes cuidados forem deixados de lado, será que nascerão flores?
Pode até acontecer que sim, porém, provavelmente elas vão durar menos
tempo, ter qualidade inferior e produzir quantidades menores do que em
um jardim corretamente planejado, executado e mantido.
Da mesma forma que nos jardins, as empresas podem produzir com

melhor ou pior qualidade, ser rentáveis ou não e ter sua vida prolongada
ou abreviada.
Gerenciamento de recursos
Os proprietários de recursos, de uma forma geral, precisam permanen-
temente buscar respostas a algumas questões.
O que eu possuo?
O que fazer para garantir a posse?
Como conservar o que possuo?
Como transformar esse recurso em algo útil para outros?
Gestão da Qualidade
A utilidade para os outros é reconhecida? Eles estão dispostos a pagar por

isso?
Os recursos podem ser: capital (dinheiro), imóveis, máquinas, habilidades,

métodos ou procedimentos. Eles podem ser transformados em dinheiro por
meio de venda, disponibilizados para outros por meio de aluguel ou organi-
zados em forma de processo para produzir produtos ou prestar serviços para
Clientes em troca de um valor atrativo para quem compra ou contrata e também
para quem vende.
Capital
O capital (dinheiro) assume valores diferentes ao longo do tempo. Uma quan-
tia em dinheiro pode ser aplicada em um investimento num banco e render
um valor num determinado tempo. Outros recursos como imóveis e máquinas
podem ser vendidos e transformados em capital.
Questionamentos em relação ao capital:
Qual é o valor do recurso em equivalente monetário?
O valor é reconhecido pelo mercado? Se colocado à venda haverá interes-

sados? Em quanto tempo pode ser vendido?
A venda do recurso em equivalente monetário restabelece o valor investi-

do e mais uma rentabilidade mínima?
Qual é a tendência de resultado ao longo do tempo?
Ao iniciar um negócio, o investidor tem dinheiro em espécie, bens imóveis,

máquinas e outros bens que, somados, formam um patrimônio. A soma desses
valores forma o equivalente monetário.
Exceto o dinheiro em espécie, os demais bens têm um valor estimado que

supostamente foi obtido por sua venda. Na prática, a conversão dos bens em di-
nheiro nem sempre acontece pelo valor que é imaginado ou no tempo previsto.
É possível que o mercado reconheça um valor para o bem inferior ao estima-

do exigindo que o investidor tome uma decisão: ou contabiliza o prejuízo ou
posterga a venda.
14
O investidor também precisa fazer uma análise sobre a tendência do resulta-

do ao longo de tempo em duas condições: mantendo seu patrimônio como está
ou transformando ele em um investimento.
Segurança
A propriedade de recursos exige segurança, ou seja, como assegurar a posse
de recursos ao longo do tempo.
O capital está depositado em uma instituição financeira?
Imóveis têm registros de propriedade?
Veículos têm registros de propriedade?
As ideias ou procedimentos têm suas patentes registradas?
O capital (dinheiro) depositado em uma instituição financeira está sujeito a

duas variáveis: a rentabilidade e o risco. Para os investidores que desejam míni-
mos riscos, a alternativa é buscar Investimentos que ofereçam menores rentabi-
lidades e vice-versa, altos riscos que ofereçam maiores rentabilidades.
As propriedades – imóveis, veículos, máquinas – estão sujeitas a roubos e

vandalismo, e exigem para sua segurança vigilância e seguros.
As ideias e procedimentos estão sujeitos a cópias e exigem registros de

patentes.
Conservação
Como assegurar a integridade do recurso e garantir sua utilidade pelo maior
tempo possível?
As propriedades necessitam de custos de conservação e substituição de

peças ou partes que sofreram desgastes com o passar do tempo.
As ideias e procedimentos exigem atualizações para continuarem sendo úteis.
15
Custos pré-operacionais
A decisão de transformar os recursos em processos para produzir produtos
ou prestar serviços para Clientes exige investimentos:
estudos de viabilidade técnica, financeira, jurídica e mercadológica;
projeto do produto ou serviço;
projeto do processo;
aquisição de máquinas, equipamentos, software;
captação e capacitação de pessoas;
implantação da estrutura de apoio.
Agregação de valor
Agregar valor significa organizar em forma de processo os recursos (materiais,
máquinas, método, medições, mão de obra e meio ambiente) para produzir pro-
dutos ou prestar serviços que satisfaçam necessidades e desejos de Clientes.
O investidor decide-se por vender um produto ou um serviço se o Cliente es-

tiver disposto a pagar os valores envolvidos na agregação de valor: remuneração
do investimento, custos operacionais e uma margem de lucro.
4a
+ $$ 4
Remuneração
mercado
financeiro
1 Capital
Transformação do
capital em recurso
TEMPO
Agregação Agregação
do valor do valor
2 atrasada
Custos com Segurança
Custos com Manutenção
- $$
Custos
Pré-operacionais
3 Custos Operacionais
16
Um imóvel vazio não agrega valor. Porém, ele pode ser utilizado como resi-
dência, fonte de aluguel ou para abrigar um empreendimento. Uma ideia sem
aplicações é somente um sonho. Porém, usada em um empreendimento pode
trazer resultados atrativos.
A perpetuação da espécie
“Quanto mais livre e dinâmico esse mer- “À semelhança dos seres
cado for, mais forte e resistente essas em- vivos, pode-se dizer que as
presas serão, pois terão que conviver diaria- empresas são organismos
mente com oportunidades e ameaças ao seu com vida própria, em
desempenho produtivo.” (TUBINO, 2000) constante transformação,
A década de 1990 caracterizou-se pela sujeitas às leis do mercado.”
abertura do mercado. Produtos produzidos (TUBINO, 2000)
no exterior passaram a ocupar espaço em
prateleiras de lojas e revendedores. Até nos supermercados, alimentos fabrica-
dos no exterior ocuparam as principais gôndolas. Os últimos lançamentos no
mundo em poucos dias tornaram-se campeões de venda. Essa demanda au-
mentou a oferta para Clientes, mas em contrapartida, os fornecedores nacionais
passaram a conviver com margens de lucro menores, diminuição nas vendas e
inviablilização econômica de seus negócios.
Paralelamente à abertura do mercado, os Clientes pas-

O que fazer
saram a ser mais bem informados e, por consequência,
para crescer e
mais exigentes. A internet e outros meios de comunicação
fazer frente à
abreviaram o tempo entre a oferta de um produto em seu
concorrência?
país de origem e o despertar da necessidade de Clientes
no Brasil.
Os competidores internacionais melhoraram sua produtividade por meio de

máquinas modernas, redução de desperdícios e produção em larga escala. Essa
eficiência floresceu no exterior com Taxas de Juros menores que as praticadas no
Brasil e, muitas vezes, com mão de obra a custos reduzidos.
17
A busca permanente de melhores resultados
O desejo de todas as instituições é melhorar o resultado e, para isso, é ne-

cessário aumentar o volume arrecadado com as vendas e/ou aumentar a
produtividade:
Aumentar a quantidade de itens vendidos ou aumentar o preço unitário

depende do mercado e requer esforços e Investimentos em marketing.
Aumentar a produtividade – produzir a mesma quantidade de produtos

com menos custos ou produzir mais produtos com o mesmo custo tam-
bém melhoram os resultados.
Desperdício
O desperdício representa uma ameaça Desperdício é um gasto sem
significativa nos esforços de melhoria na pro- proveito, uso inadequado
dutividade e maximização dos resultados. de recursos, esbanjamento,
O desperdício tem raízes ambientais, his-
extravio, perda, refugo,
tóricas e culturais. Depende da abundância
sobra, falhas...
de recursos, dos hábitos de consumo das po-
pulações, de suas estruturas educacionais e da presença ou não do processo
de conscientização das pessoas quanto aos inconvenientes e às consequências
negativas do uso descontrolado de recursos.
18
O desperdício desde o projeto

até o produto acabado ou serviço realizado
1 2
Necessidade dos Objetivos
clientes (atendimento
(especificações) 100% especificado)
4 3 5
Insumos Processos Produtos e serviços
De uma forma geral, estamos inseridos dentro de rotinas de trabalho que não
nos permitem planejar ou rever a otimização dos recursos como um todo.
Desperdício 1: o Cliente exagera em suas especificações e solicita característi-

cas ou quantidades acima de suas necessidades.
Desperdício 2: a partir das necessidades e especificações dos Clientes, o for-

necedor estabelece os objetivos que o produto ou serviço deve alcançar para
o atendimento em 100% do especificado. Em muitos casos, pressionado pelo
tempo para pesquisar alternativas, o fornecedor oferece objetivos que excedem
as especificações e necessidades do Cliente.
Desperdício 3: processos com capacidade superior à necessária ou que foram

projetados para alcançar outros objetivos são alocados ao processo produtivo
trabalhando inadequadamente (consumo maior de insumos, mão de obra...).
Desperdício 4: a escolha dos insumos corretamente é parte significativa do

custo. O uso de insumos com características diversas aumenta as sobras e rejei-
tos industriais.
Desperdício 5: o produto produzido ou serviço entregue excede as especifica-

ções em qualidade e em quantidade.
19
O desperdício invisível – talentos

O desperdício da capacidade e energia humana tem sido negligenciado,
embora seja prioritário, pois é aquele que identifica desperdícios e, se devida-
mente tratado, sugere melhorias e participa dos processos de mudança.
Aumento no resultado
Custo do
desperdício Custo do
Custo
total desperdício Custo
total
Antes da Custo para
Custo para
qualidade produzir em Após a
produzir em
total conformidade qualidade
conformidade
com a total
com a
especificação
especificação
Aumento no resultado
O esforço interno para aumentar a produtividade precisa atuar simultanea-

mente na redução de desperdício e na redução do custo de produção.
A distribuição dos resultados

A distribuição adequada dos resultados contribui sig-
nificativamente para que os esforços em novas melhorias
A quem deve
continuem acontecendo.
ser distribuído
o aumento do
Clientes – A distribuição se dá em forma de descontos resultado devido
ou brindes e o resultado é a fidelização e o aumento à melhora do
na quantidade a ser comprada. desempenho?
Acionistas – A distribuição se dá em forma de Divi-
dendos e o resultado é a satisfação e o aumento de Investimentos no ne-
gócio.
Agentes de transformação – (empregados e prestadores de serviços tercei-

rizados). A distribuição para as pessoas que tiveram ideias de melhorias e
auxiliaram a implantá-las se dá por meio de participação nos resultados, bo-
nificações e prêmios. Dessa forma, as pessoas se mantêm motivadas para
manter os resultados alcançados e promover outras melhorias. Pessoas
também devem participar de programas de capacitação continuada.
20
Investimentos em melhorias no processo – Os equipamentos precisam ser

conservados visando manter sua capacidade produtiva, substituídos ao
final de sua vida útil ou substituídos quando surgem outros mais moder-
nos que possam representar ganhos de produtividade.
Fornecedores de insumos – O desempenho produtivo depende da qualida-

de dos insumos, cumprimento de prazos e flexibilidade no atendimento.
A distribuição dos resultados por meio de melhorias nas condições con-
tratuais serve como incentivo para que fornecedores também procurem
melhorar os requisitos dos insumos.
Comunidade – A comunidade que convive com a empresa deve sentir-se

amparada por ela e gozar de algum benefício social.
Desafios da moderna gestão

Os desafios da moderna gestão podem ser classificados em etapas de
amadurecimento.
Sobrevivência – 1.ª etapa

Após a entrada em operação, a prioridade é a sobrevi- Instituições
vência. Independentemente do tamanho, a instituição pre- buscam
cisa fazer frente aos seus custos operacionais: sobrevivência,
insumos; crescimento,
perpetuação e
comissões, salários e encargos; reconhecimento.
manutenção e substituições de equipamentos e ins-
talações;
amortização da dívida;
impostos e taxas;
outras despesas de rotina.
Os planos de negócios estabelecidos antes da decisão de transformar os re-

cursos em um processo produtivo devem prever em quanto tempo a instituição
21
“andará com suas próprias pernas”, ou seja, quanto tempo será necessário para
que o faturamento alcance níveis equivalentes aos custos operacionais. Neste pe-
ríodo, os sócios se comprometem a fazer aportes, normalmente decrescentes.
Muitas vezes, as estimativas de faturamento não se realizam dentro dos prazos

estabelecidos, exigindo aportes adicionais por parte dos sócios que passam a
questionar a atratividade do negócio. Em uma linguagem cotidiana ouvem-se
pessoas dizendo “trabalhamos tanto e no final do mês trocamos seis por meia
dúzia”. Essa situação geralmente mostra outras realidades em relação ao merca-
do ou em relação à produtividade do processo que não foram consideradas nos
planos iniciais do negócio.
Crescimento – 2.ª etapa

Geralmente os processos produtivos são dimensionados para dar conta da
produção por um determinado tempo. Em muitos casos, as expansões são pre-
vistas deixando-se para adquirir no momento certo aqueles equipamentos ou
partes que exijam maior volume de Investimento. Por exemplo, ao construir um
barracão industrial ou uma escola são previstos espaços para colocar mais um
equipamento ou uma sala de aula. No momento oportuno é adquirida a máqui-
na ou o mobiliário para essas novas instalações.
O crescimento traz consigo complexidades antes não identificadas. A amplia-

ção da capacidade produtiva de um processo realizado com forte componente
manual ou artesanal exige automação e os conhecimentos e práticas manuais
precisam ser revistos. Por exemplo, a fabricação caseira de uma torta é feita por
um sistema artesanal no qual o cozinheiro dosa manualmente os componentes
e os mistura até que a massa “chegue ao ponto”. Esse processo é avaliado pela
resistência que a massa produz quando mexida pela colher de madeira pelo co-
zinheiro. Para produzir cem tortas, o processo é automatizado e uma mistura-
dora mecânica é utilizada e, o “chegar ao ponto”, passa a ser avaliado por outros
parâmetros e medições. Essa é a razão pela qual muitas instituições perdem a
qualidade original de seus produtos quando ocorre o crescimento.
O crescimento da capacidade produtiva deve ser planejado visando:
manter a quantidade e qualidade dos produtos ou serviços durante o pe-

ríodo de transição;
22
garantir que ao final da expansão a qualidade dos produtos ou serviços

se mantenha ou exceda os níveis originais conhecidos e aprovados pelos
Clientes.
Perpetuação – 3.ª etapa

A substituição de agentes de transformação e dirigentes é inevitável. Com o
passar do tempo, a equipe inicial vai sendo mudada. A preparação para a mu-
dança é a única forma de manter a instituição firme em sua missão, sem trazer
descontinuidades na qualidade dos produtos e serviços prestados. Muitas insti-
tuições desenvolvem programas de capacitação para que todas as funções críti-
cas tenham titulares e substitutos treinados.
Reconhecimento – 4.ª etapa

As instituições procuram ter sua marca reconhecida pelo
A maravilhosa
mercado e respeitada pelos concorrentes. Esse reconhecimen-
viagem
to é fruto de uma boa estratégia de marketing e produtos e a
sem fim da
serviços de qualidade. Para criar uma marca vendedora é ne-
qualidade.
cessário um árduo trabalho ao longo do tempo; no entanto,
essa imagem pode desaparecer de um momento para outro
em função de mau desempenho ou desatenção no tratamento de Clientes.
A moderna gestão exige competência e trabalho
Responder às demandas
sociais crescentes – “foco no cliente”
A cada dia percebe-se que os Clientes são mais bem informados e, por conse-
quência, aumentam as suas necessidades e os seus desejos. O foco no cliente é
fundamental para introduzir melhorias nos processos. Por exemplo, uma escola
recebeu a solicitação de transferência de um aluno que tinha um bom histórico
23
escolar e seu pai mantinha sempre as mensalidades em dia. Ao pesquisar os mo-

tivos, verificou-se que o aluno, assim como outros de sua turma, estava infeliz
porque ficara sabendo que em outra escola parte das aulas de Ciências eram
ministradas em parques, museus e outros lugares ao ar livre. A escola entendeu
a mensagem e promoveu mudanças a partir da semana seguinte, oferecendo
para seus alunos também atividades fora da sala de aula, evitando assim que
aquele aluno e seus colegas deixassem a escola.
Planejar, tendo como meta a melhoria

do desempenho – “melhores resultados e redução
de custos”
Numa visão simplista, melhorias em resultados são associadas a aumento de
custos. No entanto, em todas as instituições existem muitas oportunidades de
aumentar a qualidade dos serviços e produtos e reduzir desperdícios. A melho-
ria do desempenho é uma meta permanente nas instituições que aceitam os
desafios da moderna gestão.
Acompanhar as ações por meio de indicadores eficazes

A pergunta mais comumente pronunciada é “como estamos indo”. Todos
querem saber como está se desenvolvendo o empreendimento. Perguntas
vagas geram respostas superficiais. Os indicadores, devidamente estabelecidos,
permitem avaliar a real situação. Por exemplo: um carro na Fórmula 1 está na
primeira posição, faltando apenas duas voltas para terminar a corrida. Para os
que estão assistindo tudo leva a crer que ele vencerá, porém a equipe, por meio
dos indicadores automatizados dos painéis de controle, sabe que o combustível
não será suficiente.
Acompanhar cenários e tendências

e agir para garantir os melhores resultados
O estudo do ambiente interno e externo permite identificar oportunidades e
ameaças e estabelecer os cenários que permitem estimar o desempenho da ins-
24
tituição e prever a aceitação dos produtos e serviços. Desconsiderar esses indica-

dores e não monitorar suas variações, é trabalhar como se nada mudasse. Esse é
um dos motivos pelo qual muitas empresas deixam de se preparar para aproveitar
oportunidades ou acumular Estoques de produtos sem destino no mercado.
As informações obtidas pelo estudo dos cenários devem ser gerenciadas no

sentido de agir para garantir os melhores resultados.
O negócio cresce e... os desafios também!

O negócio cresce e... os desafios também!
Mais Clientes. Aumentar a capacidade produtiva.
Novas necessidades de Clientes. Projetar processos mais complexos.
Concorrentes oferecem “mais”. Melhorar o produto e diminuir margens de con-

tribuição.
Exaustão dos recursos próprios. Captar externamente, aceitar novos sócios, abrir
o capital.
Com o passar do tempo é necessário aumentar a capacidade produtiva e aten-

der novas necessidades de Clientes por meio de processos mais complexos.
Finalmente, a concorrência chega sem avisar, ofertando um novo produto ou

serviço com maior valor para os Clientes (melhor qualidade ou menor preço),
reduzindo o faturamento e comprometendo o futuro do empreendimento.
O passo seguinte é reinventar a instituição. Produzir mais, melhor e maximi-

zar recursos.
Essa história repete-se com muita frequência. Ela chega como um terre-
moto devastador varrendo do mundo dos negócios instituições estáveis e
produtivas.
O que fazer para eliminar ou minimizar os efeitos desse terremoto?
Elaborar um planejamento estratégico comprometendo todas as pessoas

da instituição. Esse trabalho é mais complexo e até mais penoso que o
original, porém, extremamente necessário para a sobrevivência da insti-
tuição e daqueles que nela trabalham.
25
Desenvolver um programa de gestão pela qualidade visando à melhoria

constante da produtividade.
Os negócios existem porque alguém vislumbrou a possibilidade de seu su-

cesso, ou seja, de realizar um resultado melhor do que o simples Investimento
em uma aplicação financeira. Mas as projeções iniciais precisam ser confirmadas
periodicamente e em caso de não serem alcançadas as metas de rentabilidade
previstas, mudanças de rumo devem ser feitas visando manter sua atratividade.
Ação e reação
Nada acontece por acaso. Um efeito é sempre relacionado com uma ou mais
causas geradoras.
EFEITO
CAUSA
“É O CONJUNTO DAS
“É AQUILO OU
CONSEQUÊNCIAS DE
AQUELE QUE FAZ
UMA CAUSA OU DA
QUE UMA COISA
COMBINAÇÃO DE VÁ-
EXISTA”
RIAS CAUSAS”
Causa Raiz é:
a razão ou o motivo original para uma determinada condição;
o que está efetivamente na origem do problema e não em seus sintomas;
a principal responsável pela existência de um problema ou de uma situ-

ação.
A identificação da(s) causa(s) raiz(es) do problema é a primeira condição para

a busca e seleção de ações corretivas a serem adotadas.
Quando a causa raiz é removida, o problema ou a situação deixam de existir

ou tem seu impacto no resultado minimizado.
26
A causa raiz também conhecida como causa básica, causa dominante, causa
original, causa primária, causa principal, causa fundamental.
Causa consequência é:
uma causa que sofre influência de uma causa raiz. Geralmente seus efeitos
desaparecem com o desaparecimento da causa raiz.
Atacar uma causa consequência antes de atacar sua causa raiz geralmente
traz pouco ou nenhum resultado. A causa consequência também conhecida
como causa secundária.
CAUSA RAIZ
CAUSA
CAUSA
EFEITO
Os “cinco porquês”
“Cinco porquês?” é um método utilizado para auxiliar na busca da causa raiz.
Sua aplicação é simples.
Questionar “por que” o efeito está ocorrendo e sugerir qual é a causa.
Questionar novamente “por que” a causa está ocorrendo e sugerir nova-

mente qual é a causa.
A prática tem demonstrado que repetindo até cinco vezes a pergunta a causa
raiz é encontrada.
Exemplo:
27
Método dos “cinco porquês”
Efeito
A fatura mensal do consumo de água tem registrado um acréscimo de 30% em relação ao mês
do ano anterior.
Causa
1.º Por quê?
Foram observados vazamentos em
Por que existe o acréscimo de 30% em
vários equipamentos hidráulicos no
relação ao ano anterior?
prédio.
Causa
2.º Por quê?
Não são feitas manutenções periódicas
Por que existem vazamentos?
nos equipamentos.
3.º Por quê?

Causa
Por que não são feitas manutenções
Não existe um Plano de Manutenção.
periódicas nos equipamentos?
Causa
4.º Por quê?
Não existe profissional capacitado
Por que não existe um Plano de
para elaborar e executar o Plano de
Manutenção?
Manutenção.
5.º Por quê? Causa
Por que não existe profissional Devido ao plano de contingência fi-

capacitado? nanceira a vaga foi cortada.
Que ações corretivas poderiam ser feitas para erradicar ou minimizar os efeitos da
causa raiz?
Realizar um recrutamento interno para verificar se existe alguém capacitado e dispo-

nível para realizar a manutenção do prédio.
Rever a possibilidade de contratar um profissional capacitado para elaborar e executar

a manutenção do prédio
Estudar a viabilidade de terceirizar o trabalho de manutenção do prédio.
28
Texto complementar
O desperdício invisível
(CONTO In: ABREU, 1996)
Se, ao término do expediente de trabalho deixarmos a luz acesa, apa-

relhos ou máquinas ligados, com certeza alguém identificará esse proce-
dimento inadequado e tal fato seria apontado como mais um exemplo de
desperdício ocorrido na empresa e o assunto, dependendo de sua gravi-
dade ou variáveis culturais, poderia até ser inserido na agenda da próxima
reunião de coordenação gerencial.
Desperdícios como esses encontram-se frequentemente nas empresas

e em qualquer atividade desde a administração, passando pela produção
e manutenção. Por envolverem recursos de natureza material, essas disfun-
ções são de fácil identificação e já existe tecnologia e ferramental para sua
minimização ou eliminação, havendo até órgãos formalmente constituídos
na estrutura das empresas com a missão de combater desperdícios.
As perdas decorrentes do mau uso de recursos poderíamos chamar ge-

nericamente de “desperdício visível ou material”, exatamente pela facilidade
de sua identificação. Interessa-nos, entretanto, tratar nesse artigo de outra
espécie de desperdício que, embora conviva conosco diariamente, não con-
seguimos visualizar com facilidade, senão por meio da ativação da “sintonia
fina” de nossa percepção.
Referimo-nos àquele agrupamento de disfunções oriundas da má utiliza-

ção dos recursos humanos e que geram perdas tão grandes ou maiores que
as primeiras, mas que devido à opacidade da percepção gerencial, não são
entendidas ou percebidas como desperdício:
incapacidade gerencial;
má utilização dos recursos;
desperdício de talentos e talentos em potencial.
As dificuldades de perceber essas disfunções decorrem, primeiro, do ofus-

camento causado pela importância dada ao desperdício visível e, segundo,
29
porque esse tipo de desperdício envolve variáveis subjetivas em constante

transformação.
Em razão disso, poderíamos chamar esse agrupamento de disfunções de-

correntes da má utilização dos recursos humanos de “desperdício invisível”,
que ataca as empresas lenta e continuamente, mas de forma imperceptível.
As evidências dessas disfunções podem ser observadas sob as mais

variadas manifestações, das quais destacamos algumas em que os
colaboradores:
desenvolvem trabalhos de complexidade superior às suas qualifica-

ções pessoais ou funcionais, estando assim despreparados para reali-
zar as tarefas com a qualidade, tempo e segurança requeridas;
realizam tarefas aquém de suas qualificações, ficando subutilizadas

pela impossibilidade de liberar suas potencialidades;
executam trabalhos repetitivos e rotineiros, tornando-se verdadeiros

“robôs humanos”;
permanecem anos a fio na mesma atividade ou na mesma tarefa im-

pedidos de crescerem pessoal e funcionalmente;
ficam proibidos de pensar, porque alguns gerentes estereotipados

ainda acham que todo o empregado é pago para “executar”, pois para
ele o ato de pensar é uma prerrogativa gerencial;
desenvolvem acelerado espírito de competição com seus colegas, im-

pedindo o desenvolvimento do espírito de equipe;
trabalham debaixo de “clima de desconfiança”, quebrando o moral da

equipe e desarticulando qualquer esforço de colaboração;
ficam impedidos de liberar sua capacidade inventiva e inovadora, por-

que a cultura gerencial prevalente não é receptiva à participação;
realizam tarefas em condições inadequadas, inseguras e insalubres;
foram contemplados com gerentes centralizadores e castradores que

impedem seu crescimento profissional e pessoal;
30
efetuam trabalhos fracionados ou sem objetivos bem definidos, fican-

do privados do prazer de ver o trabalho concluído e uma visão de todo
o processo;
trabalham em um clima hostil e sem possibilidades de desenvolvi-

mento.
Como essas e outras disfunções delas decorrentes ativam ou potenciali-

zam a desmotivação, pode-se imaginar como é elevado o prejuízo causado
às empresas pela má utilização dos recursos humanos.
Esse panorama nos mostra a necessidade de buscarmos encontrar um

remédio que possa atenuar ou acabar com o desperdício invisível. A expe-
riência tem mostrado que não basta delegar essa missão ao gerente, como
preconizava a escola comportamentalista, liderada por Maslow, Heysberg,
McGregor, Likert e outros, cujo sucesso foi parcial porque a sua operacionali-
zação recaía sobre os gerentes e supervisores.
Como efeito, deixava-se nas costas desses um pesado fardo de ações,

comportamentos, atitudes e papéis, todos voltados ao desencadeamento
do processo motivacional, ficando os executores do trabalho como meros
espectadores, aguardando passiva e parcialmente a iniciativa de seus supe-
riores, para só então entrarem em ação.
Uma das constatações observadas atualmente e praticadas eficazmente

é a de que a liberação da motivação é conseguida através da abertura de
espaço para contribuições dos empregados. Isso, na prática, é obtido me-
diante a adoção de processos participativos, extraídos do princípio de que a
pessoa mais credenciada a contribuir para a melhoria de sua tarefa é o pró-
prio executante dela.
A filosofia da gestão participativa parte do raciocínio de que na empresa

há espaço tanto para o colaborador como para seu gerente, pois este, pelo
próprio papel esperado pela empresa, tem que se preocupar com o “ataca-
do”, isto é, deve voltar sua atenção para os aspectos macro, enquanto o exe-
cutante irá se ocupar do “varejo”, pois é ele quem melhor conhece a tarefa.
Nessa concepção participativa, ambos – gerente e colaborador –

saem ganhando, porque todos crescem, sob o aspecto pessoal, grupal e
profissional.
31
Os programas participativos têm revelado muitos valores humanos es-

condidos, mas que, se aproveitados adequadamente, poderão trazer muitos
resultados palpáveis de melhoria, dos quais destacamos:
eliminação da síndrome da desconfiança;
crescimento pessoal e profissional;
solidariedade funcional, estimulação ao trabalho em equipe e incenti-

vo à colaboração;
melhoria da qualidade e produtividade;
liberação de potencialidades;
decisão compartilhada;
aproximação gerente-colaborador;
atenuação da competição entre colaboradores;
melhoria no atendimento aos Clientes e aos fornecedores.
Para que os resultados realmente apareçam é necessário concentrar es-

forços empresariais no único recurso vivo, flexível e criativo: o ser humano!
Atividades
1. Preencher a tabela com exemplos significativos de desperdícios.
Alguns desperdícios
Um exemplo pessoal Um exemplo na empresa
significativos
Utilizar recursos em quantidade

e qualidade acima dos padrões
realmente necessários.
Descartar recursos que ainda
podem ser utilizados.
Não aproveitar todas as facili-

dades de um recurso.
Desempenhar tarefas inúteis.
32
Alguns desperdícios
Um exemplo pessoal Um exemplo na empresa
significativos
Consumo de produtos ou servi-

ços que não tenham uma utili-
dade definida.
Não praticar medidas preventi-

vas e de proteção diminuindo a
vida útil dos produtos.
2. Selecionar um dos desperdícios na empresa levantados na atividade anterior

e aplicar o método dos cinco porquês.
MÉTODO DOS “CINCO PORQUÊS”
EFEITO
1.º POR QUÊ? CAUSA
QUE AÇÕES CORRETIVAS PODERIAM SER TOMADAS PARA ERRADICAR OU MINIMIZAR

OS EFEITOS DA CAUSA RAIZ?
33
Dicas de estudo
Para maior aprofundamento, recomendo a leitura dos textos “Motivação para
a mudança” e “A importância da escola particular enquanto organização de pe-
queno e médio porte”. Ambos os textos encontram-se no livro Gestão da Escola,
de autoria de Alexandre Costa Berbel, Editora Alabama, 2003.
34
35
Gabarito

1.
Alguns desperdícios Um exemplo Um exemplo na em-
significativos pessoal presa
Utilizar recursos em quantidade Encher o tanque do Ter mais do que um

e qualidade acima dos padrões carro a cada 20km grampeador em sua
realmente necessários. de uso. mesa de trabalho.
Usar o sabonete até Jogar no lixo envelopes

Descartar recursos que ainda
a metade e depois do malote de circulação
podem ser utilizados.
descartá-lo. interna.
Imprimir um livro de 100
Comprar o televisor
páginas na impressora
mais caro que existe
Não aproveitar todas as laser que imprime
só para assistir 15
facilidades de um recurso. frente e verso utilizando
minutos por dia de
somente a frente dos
noticiário.
papéis.
Lavar a louça duas Enviar e-mails com

Desempenhar tarefas inúteis. vezes para garantir a piadas e correntes para
limpeza. os colegas de trabalho.
Comprar por
impulso uma Comprar ou solicitar
Consumo de produtos ou
ferramenta equipamentos sem
serviços que não tenham uma
multifunção que analisar a necessidade
utilidade definida.
você nunca utilizou real.
ou irá utilizar.
Não praticar medidas

Utilizar o carro por Deixar as lâmpadas
preventivas e de proteção
50 000km sem acesas 24h por dia,
diminuindo a vida útil dos
trocar o óleo. mesmo sem expediente.
produtos.
2.
Método dos “cinco porquês”
Efeito: lâmpadas acesas 24h por dia
1.° Por quê? Causa:

Por que as lâmpadas ficaram acesas Porque ninguém as desligou.
fora do horário do expediente?

Por que ninguém as desligou? Porque ninguém foi avisado.

Por que ninguém foi avisado? Porque não há nenhum procedimento
para isso.

Por que não há nenhum procedimento Porque não há procedimentos escritos e
para isso? documentados na empresa.
Causa:
5.° Por quê?
Porque não houve treinamento para a
Por que não há procedimentos escritos e
documentação de procedimentos na
documentados na empresa?
empresa.
Que ações corretivas poderiam ser feitas para erradicar ou minimizar os efeitos da
causa raiz?
R: escrever um procedimento para o vigilante apagar as luzes ao final do expediente
da empresa, treiná-lo e verificar se o treinamento foi eficaz.
Ferramentas da qualidade III
Regis Blauth
É natural ao ser humano buscar resultados corretos em suas atividades.
Mas o que normalmente acontece, é que parte destes resultados está em
conformidade com as necessidades e desejos especificados pelo Cliente e
parte não é aceita e isto significa prejuízo.
SAÍDA EM
ENTRADA PROCESSO
CONFORMIDADE
SAÍDA EM NÃO
CONFORMIDADE
( prejuízo)
RETRABALHO DESCARTE
Ao gerenciar processos buscamos alcançar metas com a utilização ra-

cional dos recursos, erradicando ou minimizando as saídas em não con-
formidade. Por outro lado, os processos – mesmo os mais estáveis – são
afetados por variações que comprometem seus resultados. A vigilância
permanente dos indicadores do processo e as intervenções no momento
adequado fazem toda a diferença quando buscamos a excelência.
Decisão certa na hora certa

A meta dos processos é gerar resultados em conformidade com as es-
pecificações, na quantidade programada e no tempo previsto.
Exemplo em serviços: a meta de aprendizado da disciplina de Matemá-

tica para o ano letivo é a aprovação de todos os 40 alunos (100% da turma)
com média nas avaliações igual ou acima de 7,0.
Exemplo em produtos: a meta de fabricação diária da padaria é a fabricação

de 1 000 pães de 50 gramas, sendo esperado 0% de pães fora da faixa de varia-
ção permitida entre 50 gramas a 55 gramas.
A constatação de um resultado não aceitável ou não conforme deve gerar

decisões visando corrigir o processo tão logo a inconformidade é encontrada.
Exemplo em serviços: no primeiro teste parcial na disciplina de Matemática, é

constatado que dois alunos (5% da população) tiveram aproveitamento menor
que 7,0. Essa medição gera uma ação corretiva. O professor passa a evidenciar
uma determinada explicação nas próximas aulas para evitar que novos alunos
apresentem dificuldade e, paralelamente, é iniciado o retrabalho, por meio de
aulas de reforço escolar, visando a eliminar as dificuldades dos alunos e permitir
que na próxima avaliação eles apresentem notas acima de 7,0.
Exemplo de produtos: o processo de fabricação de pães é automatizado – prepa-

ro da massa, modelagem e pesagem. Após passar na balança, basta um pão fora da
faixa de variação permitida, entre 50 gramas e 55 gramas, para que a máquina inter-
rompa automaticamente o processo e gere um alarme, exigindo um ajuste manual
a ser feito pelo padeiro para a máquina dar prosseguimento à fabricação de pães.
Início
Processo
Retrabalho
Medição
Sim
Resultado Retrabalho
Não
conforme? é possível?
Não
Sim
Segregação
Fim
Fim
Não
Ação corretiva
216
Em ambos os exemplos, as intervenções nos processos ocorreram imedia-

tamente após a constatação das inconformidades. Uma ação corretiva no pro-
cesso foi realizada visando à sua volta aos resultados em conformidade. É fácil
perceber que, quanto mais rápido for o ciclo medição, interpretação e ação cor-
retiva, melhores serão os resultados dos processos. A demora das ações correti-
vas pode causar prejuízos maiores. No exemplo de serviços, a escola não inicia
o processo de reforço escolar e alunos terminam o ano reprovados. No exemplo
da padaria são produzidos pães fora da faixa especificada gerando gasto desne-
cessário de insumos com os pães acima da faixa de peso especificada e o risco
de multas com os pães abaixo da faixa de peso especificada.
Gráfico de Controle
“Gráfico de controle ou carta de tendência é um tipo de gráfico de linha (diagrama) utilizado
para registrar tendências de desempenho sequencial ou temporal de um processo indicando
se o mesmo está sob controle, ou seja, dentro dos limites especificados.” (PRAZERES, 1996)
No gerenciamento de processo a medição deve identificar se o resultado do

processo está ou não conforme com a especificação.
Resultado conforme é a situação desejada e não necessita intervenção.

Indica que o processo pode continuar produzindo ou iniciar um novo ciclo
de produção.
Resultado não conforme exige dois procedimentos:
Ação Corretiva no processo (ajuste, manutenção ou substituição total

ou parcial do processo).
Decisão: retrabalhar ou segregar (descartar).
Gráficos de Controle eficazes permitem identificar pro- Gráfico de

cessos sob controle – apresentam variações aleatórias Controle é um
dentro dos limites especificados. A produção deve ser tipo de gráfico
mantida sem intervenções ou ajustes e processos fora de utilizado para
controle – apresentam variações fora dos limites especifi- apresentar
cados ou com características anormais. A continuidade da e registrar
produção compromete ou irá comprometer os resultados. tendências de
A partir dessa informação os responsáveis pelo processo desempenho.
devem identificar as causas especiais e erradicá-las.
217
Gráfico de Controle – é constituído de uma linha horizontal onde são assi-

nalados os intervalos em que ocorrem as medições que podem ser intervalo de
tempo ou quantidade de amostras, e uma linha vertical que representa a ampli-
tude que os valores do indicador podem assumir. Nos Gráficos de Controle são
assinaladas três linhas horizontais para facilitar a análise: LM – Linha Média; LSC
– Limite Superior de Controle e o LIC – Limite Inferior de Controle.
GRÁFICO DE CONTROLE
LSC - LIMITE SUPER IOR DE CONTROLE

INDICADOR DE DESEMPENHO
META: LINH A MÉDIA
LIC - LIMITE INFERIOR DE CONTROLE
INTERVALO DE MEDIÇÃO
Exemplo: elaborar o Gráfico de Controle para as variações no peso de pães. Os

dados estão registrados na folha de verificação.
AMOSTRA PESO AMOSTRA PESO

1 52,0 7 52,5
2 54,0 8 52,0
3 51,0 9 50,5
4 53,0 10 55,0
5 52,5 11 52,0
6 56,0 12 54,0
GRÁFICO DE CONTROLE DO PESO DO PÃO

A
M LSC: 55,0 gramas
P
L
I LM: 52,5 gramas
T
U
LIC: 50,0 gramas
D
E
AMOSTRAS
218
A análise dos dados do Gráfico de Controle

Walter Shewhart (1891-1968), considerado o pre-
“Se eu tivesse que
cursor do gerenciamento pela qualidade total, ficou
resumir toda a minha
conhecido por seus trabalhos no AT&T Bell Telephone
mensagem em poucas
Laboratories, no qual, a partir de 1926, criou os Gráfi-
palavras, eu diria:
cos de Controle. Sua proposta alterou a visão tradicio-
reduza a variação.”
nal da “inspeção após o trabalho realizado” para um
(DEMING, 1950)
monitoramento durante o processo, visando avaliar o
desempenho e estabelecer ajustes ou melhorias logo
que ocorram variações não previstas.
Duas medições importantes orientam a elaboração de Gráficos de Controle,

a média e o desvio-padrão. É fácil entender que o processo apresenta desempe-
nho melhor sempre que os valores se aproximarem do valor médio e, por conse-
quência, o desvio-padrão se aproximar de zero.
Ao observar o resultado de processos, percebe-se que o valor-meta estabele-

cido não é alcançado por todas as amostras.
Exemplo: Um restaurante fast food anuncia que após o pedido, seus Clien-
tes recebem o que solicitaram em até 60 segundos. Para chamar a atenção dos
Clientes foi lançada a promoção premiada “se seu pedido exceder 60 segundos,
você não paga”.
A folha de verificação mostra o resultado de 30 medições de tempo de

entrega.
RESULTADO DA MEDIÇÃO DE 30 TEMPOS DE ENTREGA
AMOSTRA AMOSTRA AMOSTRA
MEDIÇÃO MEDIÇÃO MEDIÇÃO
N.° N.° N.°
1 61 11 61 21 61
2 58 12 61 22 58
3 55 13 61 23 57
4 55 14 58 24 58
5 63 15 63 25 63
6 59 16 59 26 59
7 64 17 64 27 64
8 61 18 61 28 61
9 59 19 59 29 59
10 60 20 60 30 60
219
GRÁFICO DE CONTROLE DO TEMPO

DE ENTREGA DA FAST FOOD
LSE 65
Promoção Premiada:
14 amostras
LM 60
LIE 55
Amostras
Conclusão: O Gráfico de Controle mostra variações sem causas especiais as-

sinaláveis em torno da média de 60 segundos. Então, pode-se esperar que este
comportamento se repita novamente. Ocorre que 14 amostras, ou seja, 47% das
amostras tiveram tempo de entrega acima do tempo de 60 segundos e confor-
me a promoção premiada recebem seu pedido sem pagar. Esta quantidade é
muito alta, gera gastos excessivos, além de desgastes na imagem da marca. O
responsável pelo processo faz modificações na linha de montagem dos pedi-
dos e consegue reduzir o tempo médio para 58 segundos. E conforme o novo
Gráfico de Controle, apenas seis amostras, ou seja 20% da amostras recebem a
promoção premiada.
NOVO GRÁFICO DE CONTROLE DO

TEMPO DE ENTREGA DA FAST FOOD
LSE 63
Promoção Premiada:
6 amostras
LM 58
LIE 53
Amostras
Distribuição normal em Gráficos de Controle

A distribuição normal é uma distribuição simétrica em relação à média prove-
niente de um processo aleatório, no qual os resultados são influenciados por pe-
quenas variações nas causas que compõem o processo de forma independente,
sem ocorrência de causas especiais.
220
Previsibilidade – é a probabilidade de que um processo alcance suas metas

de produção dentro dos limites especificados
A primeira preocupação no monitoramento de processos é a identificação de

causas especiais:
aumento da dispersão em torno da média;
alteração do valor da média.
As causas especiais devem ser identificadas e eliminadas visando retornar o

processo às condições de previsibilidade.
A distribuição normal é muito importante para a avaliação de processos

devido as suas características de repetição, caso não ocorram causas especiais.
LSC – Limite Superior de Controle: + 3 Desvios-padrão
σ σ σ σ σ σ
Terço superior +/- 16% das amostras
Indicador
LM - Linha média
µ
Terço médio +/- 68% das amostras
Terço inferior +/- 16% das amostras
LIC – Limite Inferior de Controle : - 3 Desvios-padrão
Intervalos de Medição
População ou amostras? Vantagens e desvantagens
AMOSTRAS
POPULAÇÃO
Desvio-padrão populacional Desvio-padrão amostral

Gráficos de Controle da população Gráficos de Controle de amostras
+ Erro zero, conhecimento de 100% + Intervenção antecipada nos

dos dados processos
- Intervenção tardia, serve como - Erro devido à amostra
referência para o próximo ciclo
221
O que acontece com LSC e LIC quando passamos de Gráfico de Controle de

uma população para o Gráfico de Controle de uma amostra?
LIMITES PARA GRÁFICO DE LIMITES PARA GRÁFICO DE

CONTROLE PARA UMA CONTROLE PARA AMOSTRAS
POPULAÇÃO
LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE

+ 3 Desvios-padrão
Menor que 3 Desvios-padrão para
conpensar a imprecisão decorrente
da amostra
META: LINHA MÉD IA META: LINHA MÉDIA
LIMITE INFERIOR DE CONTROLE

Menor que 3 Desvios-padrão para
conpensar a imprecisão decorrente
da amostra
– 3 Desvios-padrão
TEMPO TEMPO
Os valores da média “µ” e do desvio-padrão “σ” ficam conhecidos no final do

processo porque suas equações básicas exigem o conhecimento dos valores da
população ou de uma quantidade de amostras definida.
Equação para o cálculo da média:
∑ xi
X=
n
X = média ou média aritmética

Xi = valores dos dados
n = quantidade de dados
Equação geral utilizada para o cálculo do desvio-padrão amostral:
1
( )
2
S= ∑ x1 − x
n −1
Equação geral utilizada para cálculo do desvio-padrão populacional:
1
( )
2
σ= ∑ xi − x
N
222
S = desvio-padrão amostral
n = quantidade de amostras
X = média ou média aritmética
Xi = são os valores das amostras
σ = desvio-padrão populacional
N = população
Cálculo estimado do desvio-padrão

a partir da amplitude
Considerando as vantagens da imediata intervenção nos processos duran-
te sua realização, numa situação na qual a média “µ” e do desvio-padrão “σ”
ainda não são conhecidos, pode-se recorrer ao cálculo estimado do desvio-pa-
drão. Essa equação é eficaz para amostragens menores que 10 amostras. Para
amostras acima desse valor, deve-se empregar a equação geral anteriormente
apresentada.
R 0, 24
σ^ = σ ( est ) = = = 0,14
d2 1693
,
R 0, 24
σ^ = σ ( est ) =desvio-padrão
= = 0,14
estimado.
d2 1693
,
d2 = valor retirado da tabela que varia em função do tamanho da amostra “n”
(ver anexo 1).
R1 + R 2 + ...R z
R=
m
R = média das amplitudes que é obtida a partir das amplitudes das

amostras:
R1 = (Maior Valor amostra a) - (Menor Valor amostra a)
R2 = (Maior Valor amostra b) - (Menor Valor amostra b)
Rz= (Maior Valor amostra z) - (Menor Valor amostra z)
223
Anexo 1
(MONTGOMERY, D. C. Introduction to Statistical Quality Control. John e Wiley & Son New York)
Constantes para a elaboração de Gráficos de Controle
Fatores para Fatores para Fator para Fatores para

médias desvios-padrões linha média amplitudes
Tamanho
A2 A3 B3 B4 d2 D3 D4
da amostra
2 1,880 2,659 0 3,267 1,128 0 3,267
3 1,023 1,954 0 2,568 1,693 0 2,575
4 0,729 1,628 0 2,266 2,059 0 2,282
5 0,577 1,427 0 2,089 2,326 0 2,115
6 0,483 1,287 0,030 1,970 2,534 0 2,004

7 0,419 1,182 0,118 1,882 2,704 0,076 1,924
8 0,373 1,099 0,185 1,815 2,847 0,136 1,864
9 0,337 1,032 0,239 1,761 2,970 0,184 1,816
10 0,308 0,975 0,284 1,716 3,078 0,223 1,777
11 0,285 0,927 0,321 1,679 3,173 0,256 1,744

12 0,266 0,886 0,354 1,646 3,258 0,283 1,717
13 0,249 0,850 0,382 1,618 3,336 0,307 1,693
14 0,235 0,817 0,406 1,594 3,407 0,328 1,672
15 0,223 0,789 0,428 1,572 3,472 0,347 1,653
16 0,212 0,763 0,448 1,552 3,532 0,363 1,637

17 0,203 0,739 0,466 1,534 3,588 0,378 1,622
18 0,194 0,718 0,482 1,518 3,640 0,391 1,608
19 0,187 0,698 0,497 1,503 3,689 0,403 1,597
20 0,180 0,680 0,510 1,490 3,735 0,415 1,585
21 0,173 0,663 0,523 1,477 3,778 0,425 1,575

22 0,167 0,647 0,534 1,466 3,819 0,434 1,566
23 0,162 0,633 0,545 1,455 3,858 0,443 1,577
24 0,157 0,619 0,555 1,445 3,895 0,451 1,548
25 0,153 0,606 0,565 1,435 3,931 0,459 1,541
224
Exemplo: Cálculo do desvio-padrão estimado de um processo.
O processo de fabricação de lapiseiras metálicas é monitorado por Gráficos

de Controle. Para isto são retiradas da produção lotes de três amostras a cada 30
minutos para avaliar seu diâmetro externo.
Amostra-
Amostra 1 Amostra 2 Amostra 3 Média Amplitude
gem
1 7,52 7,51 7,20 7,41 0,32
2 7,16 7,66 7,49 7,44 0,5
3 7,29 7,57 7,38 7,41 0,28
4 7,32 7,22 7,22 7,25 0,1
5 7,29 7,66 7,35 7,43 0,37
6 7,50 7,68 7,52 7,57 0,18
7 7,60 7,62 7,68 7,63 0,08
8 7,75 7,55 7,67 7,66 0,2
9 7,70 7,54 7,80 7,68 0,26
10 7,80 7,95 7,94 7,90 0,15
11 7,45 7,65 7,54 7,55 0,2
12 7,93 7,77 7,80 7,83 0,16
13 7,58 7,89 7,47 7,65 0,42
14 7,83 7,85 7,50 7,73 0,35
15 7,67 7,66 7,64 7,66 0,03
16 7,70 7,92 8,04 7,89 0,34
17 7,56 7,86 7,94 7,79 0,38
18 7,74 7,66 7,82 7,74 0,16
19 7,87 7,89 7,90 7,89 0,03
20 7,30 7,71 7,45 7,48 0,41
Média das médias 7,63

Média das amplitudes 0,25
Calcular a média das médias:
X1 + X 2 + ...X z 7, 41+ 7, 44 + ...

X= = = 7, 64
m 19
Calcular a média das amplitudes:
R1 + R 2 + ...R z 0, 32 + 0, 25 + ...
R= = = 0, 24
m 19
225
d2 = valor retirado da tabela, que varia em função do tamanho da amostra “n”.
(MONTGOMERY,D.C. Introduction to Satatistical Quality

Control John e Wiley & Son New York)
Fator para
Fatores para Fatores para Fatores para
Linha
Médias desvios-padrões Amplitudes
Média
Tamanho
da amostra
A2 A3 B3 B4 d2 D3 D4
2 1,880 2,659 0 3,267 1,128 0 3,267

3 1,023 1,954 0 2,568 1,693 0 2,575
4 0,729 1,628 0 2,266 2,059 0 2,282
5 0,577 1,427 0 2,089 2,326 0 2,115
...
...
...
Calcular o desvio-padrão estimado
R 0, 24
σ^ = σ ( est ) = = = 0,14
d2 1693
,
Nota importante sobre a precisão do cálculo do desvio-padrão popula-

cional X desvio-padrão amostral
Apenas para uma comparação, caso fosse empregada a equação geral para o
cálculo do desvio-padrão chegaríamos ao resultado de 0,21. Comparando com
o valor médio das amostras, 7,64, o erro pelo cálculo do desvio-padrão amostral
é de aproximadamente 1%, o que é considerado satisfatório, pois desta forma é
conhecido antecipadamente o desvio-padrão, não sendo necessário esperar a
quantidade total dos itens medidos para fazer o cálculo.
226
Interpretação das informações

de Gráficos de Controle
Os Gráficos de Controle mostram o comportamento de um processo e per-
mitem identificar:
processos sob controle – caracterizado pela presença de variações alea-

tórias dentro dos limites de controle. Deve-se manter a produção sem
ajustes;
processos fora de controle – caracterizado pela presença de variações alea-

tórias e variações especiais. Deve-se identificar a causa especial e agir cor-
retivamente visando retornar à normalidade.
Regra prática para identificar a normalidade para variações dentro da faixa

de controle: dois terços dos pontos devem cair no terço médio do gráfico para
amplitudes e no terço médio do gráfico para médias.
SEM AÇÃO
PLANO DE AÇÃO CORRETIVA
PARA PROCESSO
FORA DE PROCESSO FORA
CONTROLE DE CONTROLE
ORIGEM DESTINO
PLANO DE VOO
SITUAÇÃO META SITUAÇÃO
ATUAL DESEJADA
AÇÕES
CORRETIVAS EM
PROCESSOS SOB
CONTROLE
TEMPO
227
Procedimento para a elaboração,

interpretação e ajustes em Gráficos de Controle
Início
Sim
Eliminar as medições
Calcular as variáveis que fora de controle.
compõem o gráfico:
- média das médias,
média das amplitudes
Executar o plano de ação
e desvio-padrão;
para eliminar as causas.
- LSC, LM e LIC.
Sim
É possível Alteração nos

plano de ação limites coloca
Elaborar o gráfico de controle para eliminar o processo
as causas? sob controle?
Sim Não
O processo Não As causas foram

está sob
identificadas?
controle? Não
Sim
Processo fora de controle.
Assumir os valores de LSC, Imprevisibilidade
LM e LIC para o gráfico de nos resultados.
controle atual e futuros. Rever processo ou projeto.
Fim
228
Disposições típicas de processos fora de controle
Processo fora de controle devido a concentrações
LSC
Indicador
LM
LIC
Intervalos de medição
Característica Processo sob controle Processo fora de controle
Valor ou valores maior(es) do que

CONCENTRAÇÃO três desvios-padrão.
Afastamento de Valor menor do que três
medições unitárias em desvios-padrão. Dois ou mais pontos próximos
relação à linha média. dos limites LSC ou LIC (no terço
superior ou no terço inferior).
Processo fora de controle devido às sequências
LSC
Indicador
LM
LIC
229
Sete ou mais amostras seguidas

acima ou abaixo da linha média.
SEQUÊNCIA Pelo menos 10 de 11 pontos

Menos do que sete amos- consecutivos de um mesmo
Quantidade de amostras tras seguidas acima ou
de um lado da linha lado da linha média.
abaixo da linha média.
média.
Pelo menos 12 de 14 pontos
consecutivos de um mesmo
lado da linha média.
Processo fora de controle devido às tendências
LSC
Indicador
LM
LIC
TENDÊNCIA
Menos do que sete amostras Sete ou mais amostras as-
Quantidade de pontos em ascendentes ou descenden- cendentes ou descendentes
linha contínua ascendente tes consecutivas. consecutivas.
ou descendente.
Nota importante
Cuidado com o excesso de normalidade. A aproximação excessiva de
pontos em torno da linha média, concentrados no 1/3 médio do gráfico,
pode estar mascarando a avaliação:
230
as amostras não são homogêneas (mistura de amostras), resultando

em uma faixa maior entre os limites;
os limites do gráfico foram calculados inadequadamente;
as medições podem estar erradas.
Excesso de normalidade
LSC
Indicador
LM
LIC
Tipos de Gráficos de Controle

Os Gráficos de Controle são divididos em dois grupos:
Grupo 1: Gráficos de Controle para variáveis – são usados quando a caracte-

rística a ser estudada é expressa em valores contínuos.
Tipos de Gráficos de Controle para variáveis

Nome O que é monitorado Observação (tipo de amostras e exemplos)
Avaliação de amostras de tamanho constante até
_ Variação da média. seis unidades por amostragem.
x-R Variação da amplitude. Ex.: variações em peso, em temperatura, em dimen-
sões (comprimento, altura, área...).
Avaliação de amostras de tamanho constantes aci-
_ Variação da média.
ma de 6 unidades. _
x-S Variação do desvio-padrão.
Ex.: mesmas aplicações do gráfico x - R.
Avaliação de amostras de tamanho unitário, usadas
Variação da média.
x quando é analisada toda a população produzida.
Variação da amplitude móvel.
Ex.: notas de alunos.
231
Grupo 2: Gráficos de Controle para atributos – são usados quando a caracte-

rística a ser estudada é expressa em conceitos comparados com normas, contra-
tos ou valores predefinidos. Neste caso são contadas as amostras que cumprem
e as que não cumprem os requisitos. As classificações mais comuns são: aprova-
do ou reprovado; conforme ou não conforme; dentro dos valores especificados
ou fora dos valores especificados; sim ou não.
Tipos de Gráficos de Controle para atributos

Observação (tipo de amostras e
Nome O que é monitorado
exemplos)
Avaliação de toda a população.
Ex.: ao final do turno são contadas as peças produzi-
Proporção de itens das e as peças não conformes. Como a quantidade
p
não conformes total é variável, a medição é feita em proporção de
peças não conformes em relação às peças produzi-
das.
Avaliação de amostras de tamanho constante.
Variação na quantidade de itens Ex.: quantidade de peças não conformes em amos-
np
não conformes tras de tamanho constante retiradas do processo a
cada intervalo de tempo.
Avaliação de quantidades constantes de unidades.
Quantidade de defeitos em cada Ex.: na inspeção final de uma produção de equipa-
c
unidade inspecionada mentos são identificados e contados todos os de-
feitos encontrados.
Avaliação de quantidades constantes ou variadas

de unidades.
Quantidade média de defeitos
u Ex.: na inspeção final de uma produção de equipa-
por unidade inspecionada
mentos são identificados e contados todos os de-
feitos encontrados por unidade.
POP para elaborar Gráficos

de Controle para variáveis do tipo x – R
Primeiro passo: definir com quais dados se deseja elaborar o gráfico de
controle.
Segundo passo: descrever a justificativa para a elaboração do gráfico de

controle.
Terceiro passo: determinar a quantidade de amostragens e o tamanho de

cada amostra. Para estimar esses valores é recomendado medir entre 20 e 25
amostragens de tamanho entre 4 e 6 amostras.
232
Quarto passo: registrar os dados utilizando o POP para elaborar folha de

verificação.
Amostragens “m” Amostras “n”

1 a1 a2 a3 ... a6
2 b1 b3 b4 ... b6
... ... ... ... ... ...
25 z1 z2 z3 ... z6
Quinto passo: calcular a média de cada amostragem.
a1+ a 2+ a 3+ ...
X 1=
n
b1+b2 +b3 +...

X 2=
n
z1+ z 2 + z 3+ ...
Xz =
n
Sexto passo: calcular a média das médias das “m” amostragens.
X 1+ X 2+ ... X z
X=
m
Sétimo passo: calcular as amplitudes das amostragens.
R1 = (Maior Valor a) - (Menor Valor a)
R2 = (Maior Valor b) - (Menor Valor b)
Rz = (Maior Valor z) - (Menor Valor z)
Oitavo passo: calcular a média das amplitudes das “m” amostragens.
R1 + R 2 + ...R z
R=
m
Nono passo: calcular o Limite Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior de

Controle (LIC) para o gráfico das médias:
233
LSC= x+ A2 .R
LI C= x - A2 .R
LSC = Limite Superior de Controle.
LIC = Limite Inferior de Controle.
X = média das médias.
A2= valor obtido pela leitura da tabela que se encontra no anexo 1, que de-
pende do tamanho da amostra “n”.
R = média das amplitudes.
Décimo passo: calcular o Limite Superior de Controle e o Limite Inferior de

Controle para o gráfico das amplitudes:
LSC = D4 . R
LI C = D3 . R
D3, D4 = valores obtidos pela leitura da tabela do anexo 1, que depende do

tamanho da amostra “n”. Para valores de n até 6 o D3 = zero.
R = média das amplitudes.
Décimo primeiro passo: elaborar o gráfico para as médias e o gráfico para as

amplitudes.
Para o gráfico das médias:
colocar no eixo “x” uma escala representando a quantidade de amostra-

gens (“m”);
234
colocar no eixo “y” uma escala representando os valores das médias;
traçar três linhas horizontais.
LM = Linha Média = valor da média das médias.
LIC = Limite Inferior de Controle
plotar no gráfico os valores das médias das amostras:
LSC
x
médias
LIC
Para o gráfico das amplitudes:
colocar no eixo “x” uma escala representando a quantidade de amostra-

gens (“m”);
colocar no eixo “y” uma escala representando os valores das amplitudes;
traçar três linhas horizontais.
LM = Linha Média = valor da Média das Amplitudes.
plotar no gráfico os valores das amplitudes médias das amostras:
235
LSC
Amplitude
R
LIC
Exemplo passo a passo para a elaboração de um Gráfico de Con-

trole do tipo “ x – R” – Variação da Média e Variação da Amplitude
Primeiro Passo: definir quais dados se deseja elaborar o Gráfico de Controle.
Serão utilizadas amostras diárias, uma para cada dia da semana, durante
quatro semanas.
Segundo Passo: descrever a justificativa para a elaboração do Gráfico de

Controle.
Elaborar o Gráfico de Controle para Variáveis do tipo: –x – R para o consumo

diário de sorvetes na cantina.
Terceiro Passo: determinar a quantidade de amostragens.
O gráfico será feito com os dados disponíveis de quatro amostragens.
Quarto passo: registrar os dados utilizando o POP para elaborar folha de

verificação.
Amostras
Amostragens “m”
Consumo diário de sorvetes na cantina
2.ª 3.ª 4.ª 5.ª 6.ª
Semana 1 10 12 14 18 20
Semana 2 7 8 12 10 18
Semana 3 9 10 9 10 9
Semana 4 7 11 14 15 16
236
Quinto passo: calcular a média de cada amostragem.
10+12 +14+18 + 20
X1 = = 14,8
5
7 +8+12+10 +18
X2 = = 11
5
9 +10+9+10 +9
X3 = = 9, 4
5
7+11+14 +15+16
X4 = = 12, 6
5
Sexto passo: calcular a média das médias das “m” amostragens.
14,8+11+9,4 +12,6
X= = 11,95
4
Sétimo passo: calcular as amplitudes de cada amostragem.
R1 = 20 – 10 = 10
R2 = 18 – 7 = 11
R3 = 10 – 9 = 1
R4 = 16 – 7 = 9
Oitavo passo: calcular a média das amplitudes das “m” amostragens.
10+11+1+9
R= = 7,75
4
Nono passo: calcular o Limite Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior de
Controle (LIC):
LSC = 11,95 + 0,577 x 7,775 = 16,42
LIC = 11,95 - 0,577 x 7,775 = 7,48
237
X = média das médias = 11,95.
A2 = valor obtido pela leitura da tabela do anexo 1, que depende do tamanho

da amostra. Para n = 5 à A2= 0,577.
R = média das amplitudes = 7,75.

Décimo passo: calcular o Limite Superior de Controle e o Limite Inferior de
Controle para o gráfico das amplitudes:
LSC = 2,115 x 7,75 = 16,39
LIC = 0 x 7,75 = 0 (zero)

Décimo primeiro passo: elaborar o gráfico para as médias e o gráfico para as
amplitudes.
Gráfico das médias

LSC = 16,42
=
x =11,95
Médias
LIC = 7,48
Intervalo de medição
Gráfico das amplitudes
LSC = 16,42
Amplitude
R = 7,75
LIC = 0
Intervalo de medição
238
Conclusão
Desde sua criação, há quase um século, os Gráficos de Controle têm se mos-
trado altamente eficazes no gerenciamento de processos. Ao longo do tempo,
eles têm sido aprimorados visando a cobrir todos os tipos de aplicações, tanto
em manufatura como em serviços. A tecnologia da informação ampliou esse po-
tencial com sistemas de medição automatizados que fazem correções no pro-
cesso de forma automática.
Os Gráficos de Controle permitem identificar com antecipação a existência de

causas especiais para que os responsáveis pelo processo possam tomar medidas
corretivas o mais breve possível, antes mesmo de que ocorram inconformidades
nos resultados.
Texto complementar
A qualidade em cada indivíduo na escola

(RAMOS, 1994)
A escola é o palco ideal para o surgimento do ser humano total. Fazendo

uma análise histórica sumária do homem em relação ao trabalho é possível
delinear três cenários bastante diferenciados.
No centro do cenário passado, encontra-se o homem como mão de obra.

O trabalho manual era considerado uma tarefa indigna dos indivíduos de
prestígio e saber, cabendo aos escravos realizá-lo. A imagem mais recente
que retrata esse momento é o operário Charlie Chaplin, em sua linha de
montagem, símbolo maior dos tempos modernos.
O homem nesse paradigma reducionista e mecanicista é visto como uma

mera peça da engrenagem, uma coisa a quem competia construir usando as
mãos.
No centro do cenário presente encontra-se o homem como recur-

so humano. Mesmo com a evolução, continua o divórcio entre as mãos
e a cabeça, alargando-se o fosso entre o fazer e o saber. O humano entra
como um utensílio (humanware), acompanhando o software e o hardware, e
239
também aparece como um dos componentes da trilogia, ao lado dos recur-

sos materiais e financeiros.
O homem, nesse paradigma do conhecimento, é visto como um elemen-

to a mais, a quem compete usar a cabeça para construir o novo (que pode ser
a sua própria redenção ou destruição).
No centro do cenário futuro encontra-se o homem com ser humano total.

Neste momento, substitui-se o homem-meio ou homem-objeto, pelo ho-
mem-fim ou homem-sujeito, que será o grande responsável por uma nova
revolução (silenciosa) da qualidade, cujos primórdios já são vivenciados em
diferentes lugares do mundo.
O homem, nesse paradigma do comprometimento e da cooperação, é

visto como uma unidade global e integral: um ser pensante e executor, que
coloca o coração no trabalho que realiza.
Eis o ser humano total – reunificado em suas partes constituitivas! Eis a

pessoa da qualidade:
que conhece o que faz;
que é capaz de adquirir e aplicar conhecimentos;
que usa a inteligência para resolver problemas;
que se compromete integralmente com o que faz. E faz com o coração;
que bota emoção nas atividades individuais e coletivas que realiza;
que adota atitudes e valores essenciais;
que é capaz de fazer com as mãos e com a cabeça;
que tem competência e habilidade para construir;
que promove mudanças.
Esse ser humano total, essa pessoa da qualidade busca e encontra no tra-
balho uma fonte gratificante de vida e de felicidade!
240
Atividades
1. Elaborar um Gráfico de Controle para uma amostra de 50 tempos de entrega
no processo de elaboração de livros.
Interpretar o Gráfico de Controle identificando as não conformidades.
Elaborar uma conclusão.
As 10 amostragens ocorreram sempre no início de cada semana. Foram regis-

tradas as cinco primeiras medidas de tempo de conclusão da atividade.
Amostragem A B C D E Média Amplitude
1 100 103 99 93 100
2 95 98 115 82 100
3 86 133 95 94 100
4 95 95 93 92 102
5 100 103 95 91 99
6 95 97 100 99 101
7 97 101 98 99 94
8 92 112 111 121 122
9 121 105 119 93 100
10 96 97 87 84 101
Médias das médias

Média das amplitudes
Calcular a média das amostras de cada amostragem.
1a + 1b + 1c + 1d + 1e
x=
n
241
Calcular a média das médias das “m” amostragens.
X1 + X 2 + X z
X=
m
Calcular as amplitudes das amostras de cada amostragem.
R1 = Maior Valor . a – Menor Valor . a
242
Calcular a média das amplitudes das “m” amostragens.
R1 + R 2 + R z
R=
m
Consultar a tabela de constantes para a elaboração de Gráficos de Controle:
A2 = valor retirado da tabela, que varia em função do tamanho da amostra “n”:
D3 D4 = valores retirados da tabela, que variam em função do tamanho da

amostra “n”.

Fator
Fatores para desvios- para Fatores para ampli-
Fatores para médias
-padrões Linha tudes
Média
Tamanho
da amos- A2 A3 B3 B4 d2 D3 D4
tra
2 1,880 2,659 0 3,267 1,128 0 3,267
3 1,023 1,954 0 2,568 1,693 0 2,575
4 0,729 1,628 0 2,266 2,059 0 2,282
5 0,577 1,427 0 2,089 2,326 0 2,115
243
Calcular o Limite Superior de Controle (LSC) e o Limite Inferior de Controle

(LIC) para o Gráfico de Controle das médias.
LSC = x + A 2 .R
LIC = x − A 2 .R

(LIC) para o Gráfico de Controle das amplitudes.
LSC = D4 . R
LIC = D3 . R
Gráfico das médias.
GRÁFICO DE CONTROLE PARA MÉDIAS
115,0
110,0
105,0
Valor das médias
100,0
95,0
90,0
85,0
80,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ordem das médias
244
Gráfico para amplitudes.
GRÁFICO DE CONTROLE PARA AMPLITUDES
50
45
40
Valor das amplitudes
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ordem das Amplitudes
Conclusões
Dica de estudo
Para maior aprofundamento no tema Gráficos de Controle, recomenda-se
a leitura do livro Estatística para a qualidade, de Sonia Vieira, Editora Campus,
1999.
245
Gabarito
1.
Amostragem A B C D E Média Amplitude
1 100 103 99 93 100 99,0 10,0

2 95 98 115 82 100 98,0 33,0
3 86 133 95 94 100 101,6 47,0
4 95 95 93 92 102 95,4 10,0
5 100 103 95 91 99 97,6 12,0
6 95 97 100 99 101 98,4 6,0
7 97 101 98 99 94 97,8 7,0
8 92 112 111 121 122 111,6 30,0
9 121 105 119 93 100 107,6 28,0
10 96 97 87 84 101 93,0 17,0
Médias das médias 100,0

Média das amplitudes 20,0
99, 0 + 98, 0 + 1016

, + ...
x= = 100
10
Calcular a média das amostras de cada amostragem.
1a + 1b + 1c + 1d + 1e
x=
n
100 + 103 + 99 + 100

X1 = = 99, 0
5
Calcular a média das médias das ”m” amostragens.
X1 + X 2 + X z
X=
m
99, 0 + 98, 0 + 1016

, + ...
x= = 100
10
Calcular as amplitudes das amostras de cada amostragem.

R1 = Maior Valor . a – Menor Valor . a
R1 = 103 – 93 = 10
R2 = 115 – 82 = 33
R3 = …
Calcular a média das amplitudes das “m” amostragens.

R1 + R 2 + R z
R=
m
10 + 33 + ...
R= = 20, 0
10
Consultar a tabela de constantes para a elaboração de Gráficos de

Controle
A2 = valor retirado da tabela, que varia em função do tamanho da amostra “n”.
= valores retirados da tabela, que variam em função do tamanho da

D3 D4
amostra “n”.

Fator
Fatores para desvios- Fatores para ampli-
Fatores para médias para linha
-padrão tudes
média
Tamanho
da amos- A2 A3 B3 B4 d2 D3 D4
tra
2 1,880 2,659 0 3,267 1,128 0 3,267
3 1,023 1,954 0 2,568 1,693 0 2,575
4 0,729 1,628 0 2,266 2,059 0 2,282
5 0,577 1,427 0 2,089 2,326 0 2,115

(LIC) para o Gráfico de Controle das médias:
LSC = x + A 2 . R LSC = 100 + 0,577 x 20 = 111,54
LIC = x - A 2 . R LIC = 100 – 0,577 x 20 = 88,46
Gabarito

(LIC) para o Gráfico de Controle das amplitudes:
LSC = x − D4 . R LSC = 2,115 x 20 = 42,3
LIC = x − D3 . R LIC = 0 x 20 = 0 (zero)
Gráfico das médias
Gráfico de controle para médias
115,0
110,0 LSC = 111,54

Valor das médias
105,0
100,0 LM = 100
95,0
90,0
LIC = 88,46
85,0
80,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ordem das médias
Não conformidades encontradas devem ser assinaladas. Suas causas devem

ser investigadas, visando eliminar sua contribuição indesejada nos resultados
do processo.
Gráfico de controle para médias
115,0
110,0 LSC = 111 ,54

105,0
Valor das médias
100,0 LM = 100
95,0
90,0 LIC = 88 ,46

85,0
80,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ordem das médias
Gráfico das amplitudes

Gráfico de controle para amplitudes
50
45

40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Não conformidades encontradas devem ser assinaladas. Suas causas devem

ser investigadas, visando eliminar sua contribuição indesejada nos resultados
do processo.
Gráfico de controle para amplitudes
50
45
LSC = 42,3
40
35
30
25
20
15
10
5
0 LIC = ZERO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Conclusões:
1. O gráfico de controle das médias tem comportamento estável dentro dos

limites, ele apresenta a média do 8.º elemento como assinalável, como causa
especial que deve ser investigada.
2. O gráfico de controle das amplitudes tem comportamento estável dentro

dos limites, ele apresenta a amplitude do 3.º elemento como assinalável, como
causa especial que deve ser investigada.
Agentes de transformação
Regis Blauth
A excelência só é possível no dia a dia da instituição quando as pessoas têm
seus valores reconhecidos, quando são respeitadas e consideradas e quando
têm a sensação de utilidade na tarefa que desempenham. Nesta condição,
ocorre o máximo comprometimento e elas assumem o comportamento de
“presidentes de suas tarefas” ou se sentem como “donos do negócio”.
Num ambiente propício à excelência, as pessoas vão além do mero

cumprimento do dever. Elas tratam as coisas da instituição como se fossem
suas aumentando a produtividade e a vida útil dos equipamentos. Neste
ambiente, elas se tornam vigilantes para a correta operação dos processos
sob sua responsabilidade, identificando precocemente os desvios ou ano-
malias e são proativas para a solução de problemas.
Frequentemente ouvimos falar sobre a impor- Pessoas são o

tância das pessoas nas instituições. Mesmo em pro- maior patrimônio
cessos automatizados sempre serão as pessoas que da instituição.
farão a diferença.
Existem atividades que só as pessoas fazem: atender Clientes, criar produ-

tos e serviços, garantir a qualidade das operações, identificar e reduzir o des-
perdício, inovar, identificar oportunidades e ameaças, e assim por diante.
Alguns exemplos:
um excelente hospital, além das instalações ade- Nada

quadas, equipamentos de última geração, também substitui
tem médicos experientes, enfermeiros eficientes e um bom
atendentes atentos e gentis; profissional!
uma excelente escola, além de agradáveis salas de aulas, equipa-
mentos multimídia e laboratórios, tem professores competentes e
administradores eficazes;
um excelente time de futebol, além do estádio e instalações para

treinamento, têm jogadores e técnicos que encantam sua torcida;
Pesquisas recentes, realizadas em empresas de todos os tamanhos e que

atuam em vários ramos de atividade, têm revelado que as pessoas sabem da im-
portância do trabalho em equipe e sabem também como obter alto desempe-
nho. Por outro lado, quando perguntadas sobre quais os motivos que impedem
de alcançar o alto desempenho, elas revelam a falta de identificação das pessoas
com os princípios da instituição, preconceitos, excesso de autoridade, legalis-
mo, falta de respeito no tratamento entre dirigentes e subordinados, falta de
transparência e falta de informação. A maioria das alegações diz respeito a com-
portamento e atitudes. Sem resolver primeiro os problemas de relacionamento,
dificilmente pode ser alcançada a excelência melhorando apenas as técnicas de
trabalho em equipe.
A hora da verdade –
a excelência nos contatos com Clientes
Jan Carlzon1 chamou de “a hora da verdade” o momento em que o Cliente
entra em contato com o pessoal da linha de frente: são nessas ocasiões que ele
forma sua imagem da empresa e é essa experiência que o faz voltar ou não a
procurar os seus serviços.
A “hora de verdade” exige uma mudança de comportamento que inicia com

o mais alto executivo da instituição e alcança a base da pirâmide. Ele cria um am-
biente em que os colaboradores se comprometem com suas tarefas com con-
fiança e habilidade. Para isso é necessário:
todos ter entendimento dos princípios, visão e missão da instituição;
eficácia na comunicação em todos os níveis;
programas eficazes de capacitação para a tarefa;
alto nível de delegação;
valorização das pessoas e o sentimento de utilidade.
1
Jan Carlzon, o legendário presidente da Scandinavian Airlines (SAS), no período de 1981 a 1993, revolucionou o relacionamento da instituição
com seus Clientes. O resumo de seu pensamento está publicado no livro A Hora da Verdade. É um clássico da administração e um dos mais impor-
tantes livros de negócios de todos os tempos.
390
Jan Carlzon – então presidente executivo da companhia de aviação escan-

dinava SAS – criou um modelo inédito de administração, mudando os rumos
da gestão empresarial e revolucionando o conceito de liderança. Carlzon in-
verteu a tradicional pirâmide hierárquica e delegou poder a todas as pessoas
na linha de frente do atendimento. Assim, conseguiu superar uma das maio-
res crises da história da SAS, conquistando o prêmio “Empresa Aérea do Ano”
em 1983. Com seu estilo acessível e contando boas histórias, Carlzon apre-
senta em detalhes sua ousada abordagem – depois copiada por inúmeras
empresas – para prosperar numa economia voltada para os Clientes: como
definir uma estratégia, como estruturar uma organização para que as neces-
sidades dos Clientes tenham prioridade, como motivar e se comunicar com a
equipe da linha de frente.
Equipes da qualidade
Pessoas buscam na equipe realizar tarefas ”Equipe é um pequeno
ou resolver problemas que não conseguem grupo cooperativo,
superar sozinhas. motivado por uma tarefa ou
Por meio do trabalho de equipes, existem objetivo comum, solidário,
mais cabeças para pensar, braços para execu- caracterizado pela unidade,
tar tarefas, olhos para verificar, e experiências coesão e espírito coletivo.“
e conhecimentos para resolver problemas e (Paulo Prazeres)
atuar em situações imprevistas.
Os segredos da equipe eficaz

Primeiro segredo: comprometimento
Identificação e comprometimento de todos os membros da equipe com
os princípios da instituição.
Responsabilidade ao assumir compromissos.
391
Visão de que o resultado do trabalho em equipe vai trazer melhoria

pessoal, institucional e na sociedade.
Direitos e deveres dos participantes acordados e claramente definidos.
Sintomas da falta de comprometimento:

ações desalinhadas com os princípios da instituição;
atrasos na execução das tarefas;
falta de qualidade na execução das tarefas;
inexistência de cobrança de resultados;
áreas “cinzentas”, onde não existem responsabilidades definidas.
Segundo segredo: valorização das pessoas

Todas as pessoas são importantes na equipe e devem ser consideradas,
respeitadas e valorizadas todo o tempo.
Sintomas da falta de valorização das pessoas:

comportamento individualista;
exibicionismo, algum membro da equipe tenta mostrar que sabe mais do

que os outros;
imposição de pontos de vista aos membros da equipe, principalmente

àqueles que ocupam posições hierárquicas inferiores na instituição;
desconsideração e descarte de ideias sem a devida análise.
Terceiro segredo: erradicação do medo

As pessoas devem ter liberdade para externar suas opiniões, dúvidas ou
sugestões.
O erro é considerado como passo intermediário para o acerto e fonte de

aprendizado para a equipe.
As pessoas que erram são tratadas com respeito e consideração.
392
Sintomas da existência do medo:

as pessoas evitam externar seus pontos de vista ou assumir responsabili-
dades;
as pessoas reagem contra os planos de melhoria porque têm medo de não

aprender os novos procedimentos, de não atingir os níveis de produtivi-
dade previstos e, por consequência, sofrer críticas e represálias.
Quarto segredo: sentido de utilidade

Todos devem participar e se sentir úteis.
Apoio nas horas difíceis.
Avaliação dos resultados alcançados buscando sempre lições para o futuro.
Sintomas da falta do sentido de utilidade:

discriminações e preconceitos;
protecionismos.
Quinto segredo: conhecimento e experiência

Formação para a tarefa.
Experiência de vida e na tarefa.
Educação continuada – reciclagem.
Pesquisa permanente – benchmarking.
Consulta aos especialistas e aos mais experientes.
Sintomas da falta de conhecimento ou de experiência:

soluções não-satisfatórias para os problemas;
resultados insignificantes;
reprogramações sucessivas;
necessidades de recursos não previstos.
393
Sexto segredo: liderança

A equipe deve ter um líder, escolhido preferencialmente por sua habilida-
de no tratamento com pessoas, administração de conflitos, conhecimento
e responsabilidade.
Sintomas de deficiência na liderança:

imposição de liderança pela instituição, mesmo sem a habilidade necessá-
ria para o desenvolvimento de equipes;
conflitos não resolvidos entre participantes da equipe ou com a liderança.
reuniões improdutivas.
Sétimo segredo: meta e método

Ter ou estabelecer metas: conhecer a situação atual, qual o resultado es-
perado e o tempo para realizar as tarefas.
Ter método: estudar as alternativas possíveis, escolher a melhor delas e

somente executar quando os recursos necessários estiverem disponíveis.
Ter autoridade para implementar a melhoria e agir em situações de risco

ou não previstas.
Sintomas da falta de meta ou falta de método:

tentar resolver o problema sem conhecer a situação atual e a meta;
abreviar a etapa – planejar;
colocar o plano em marcha, sem que os recursos estejam disponibilizados;
correr riscos desnecessários de acidentes.
Oitavo segredo: fatos e dados

Dedicar tempo para ouvir todas as pessoas que possam contribuir para a
solução do problema.
Rever os dados históricos.
394
Monitorar a situação atual e registrar informações que possam contribuir

para a solução do problema.
Elaborar projeções de desempenho em duas situações: caso o problema

seja resolvido e caso o problema não seja resolvido.
Sintomas de decisões não-fundamentadas em fatos e dados:

planos de ação que não correspondem à realidade nem solucionam o pro-
blema;
resultados insignificantes.
Nono segredo: reconhecimento,

recompensa e comemoração
Reconhecer os resultados alcançados.
Estabelecer um sistema de recompensa por resultados ou esforços reali-

zados.
Comemorar o final do trabalho. Tarefa realizada é festa na instituição.
Sintomas da falta de reconhecimento,

recompensa e comemoração:
considerar os esforços como obrigação dos participantes;
não elogiar os resultados alcançados;
não recompensar as pessoas que se esforçaram para realizar as tarefas;
não promover comemorações ao final da tarefa.
Pessoas eficazes
O livro Os Sete Hábitos das Pessoas Muito Eficazes, de Stephen Covey2, é o
resumo de uma pesquisa realizada pelo autor e uma equipe de colaboradores
2
Stephen Covey é diretor da Covey Leadership Center, empresa que desenvolve programas de aprimoramento de lideranças em mais de 100
empresas listadas entre as 500 maiores pela Revista Fortune, dos EUA. Mestre em Administração de Empresas pela Harvard, Doutor pela Brigham
Yong University e professor-adjunto na Marriot School of Management.
395
no sentido de levantar dados da literatura voltada ao sucesso nos últimos 200

anos. O trabalho é a síntese de sua tese de Doutorado.
“Vencer é um hábito. Assim como fracassar.” (Covey).
Os sete hábitos distinguem as pessoas felizes, saudáveis e bem-sucedidas da-

queles que fracassam ou precisam sacrificar o equilíbrio e a felicidade para obter
êxito.
Eles não são um conjunto independente ou fórmulas preestabelecidas de

comportamento. Quando usados em conjunto e de forma harmônica, eles con-
tribuem para o crescimento do ser humano.
Uma pessoa que incorpora esses hábitos está mais preparada para interagir
com as demais.
Grande parte da literatura existente sobre motivação e sucesso tem um con-

teúdo superficial. Trabalha com a chamada “consciência das aparências sociais,
técnicas e soluções rápidas”. Na verdade, são soluções paliativas que servem
apenas para amenizar temporariamente problemas agudos sem atacar as causas,
tendo como consequência o retorno dos problemas de forma mais grave.
Existem pessoas que causam uma boa impressão inicial. As demais acreditam
serem elas possuidoras de credibilidade para indicar soluções ou mostrar cami-
nhos. Passado algum tempo, percebem que essa boa impressão inicial não se
confirma, falta honestidade e as soluções indicadas ou os caminhos recomenda-
dos em nada contribuíram para a solução dos problemas e, o que é pior, às vezes
suas ideias tornaram a situação ainda mais complicada.
Existem outras pessoas que não possuem o carisma das primeiras, porém
agem com coerência e responsabilidade. Suas contribuições geralmente trazem
melhores resultados a médio ou longo prazo.
Hábito
Hábito é a interseção entre conhecimento, capacidade e vontade.
O conhecimento é o paradigma teórico, o que fazer e o porquê.
A capacidade é o como fazer.
396
A vontade é a motivação, o desejo de fazer.
Os hábitos constituem fatores poderosos na vida das pessoas. Uma vez que
representam padrões coerentes, muitas vezes inconscientes, eles exprimem o
caráter no dia a dia, sendo responsáveis pela eficácia ou ineficácia.
CONHECIMENTO
Saber o que fazer
HÁBITO
VONTADE CAPACIDADE
Desejo de fazer Saber como fazer
Hábito 1: ser proativo – “princípio da visão pessoal”

Muitas pessoas são influenciadas pelos paradigmas sociais em vigor e pelas
opiniões das outras pessoas. Essas visões geralmente são fragmentadas e
desproporcionais.
Elas projetam preocupações, falhas de caráter ou conceitos pessoais e não a

realidade.
Imagens comuns no espelho social

Você chega sempre atrasado.
Você deve ser um artista.
Você come demais.
Não acredito que você tenha vencido.
… mas isso é tão simples, como é que você não entende?
397
O paradigma social vai além

de emitir conceitos, procura uma justificativa
O determinismo genético diz que a culpa é de seus avós.
O determinismo psíquico diz que a culpa é de seus pais.
O determinismo ambiental diz que a culpa é do seu chefe, de sua mulher,

do seu filho, da situação econômica...
Essa linha de justificativas é baseada na teoria do estímulo/resposta na qual,

para cada tipo de estímulo, sempre ocorre uma resposta.
A liberdade de escolha do ser humano está apoiada em quatro pontos:
autoconsciência – ou “consciência-de-si”. É a capacidade que a pessoa tem,

ou pode desenvolver, de refletir sobre si mesma;
imaginação – é a capacidade que a pessoa tem ou pode desenvolver para

representar imagens, fantasias ou sonhos sobre temas que foram ou não
percebidos por outros. É a capacidade de criar
na mente imagens que transcendem a realida- “Entre o estímulo e a
de corrente; resposta encontra-se
a liberdade de escolha
moral – é o conjunto de regras de conduta con- do ser humano.”
sideradas como válidas pela pessoa ou grupos (COVEY, 1991)
de pessoas. Na moral reside uma consciência
profunda do que é certo e do que é errado con-
forme os princípios que governam o comportamento;
livre escolha – é o direito de escolher, dentro do estímulo, aqueles fatores

que vão ser considerados na resposta. A liberdade de escolha abrange os
dons que tornam os seres humanos diferentes dos animais.
Além da autoconsciência, da imaginação e da moral, temos na livre escolha a

capacidade de agir livre de qualquer influência. Entre o estímulo e a resposta en-
contra-se o nosso maior poder: a liberdade de esco-
“Começar com um
lha. Em outras palavras, o que o espelho social diz a
objetivo na mente
nosso respeito só influenciará nosso comportamen-
é iniciar hoje com a
to se assim desejarmos. Nós temos o direito de não
imagem de onde se
deixar com que os outros nos manipulem por meio
pretende chegar no final
de seus conceitos ou paradigmas vigentes.
da vida.” (COVEY, 1991)
398
Hábito 2: começar com um objetivo na mente – “princípio

da liderança pessoal”
Cada momento da vida – hoje, amanhã, o mês que vem – pode ser analisado
se for importante para atingir esse objetivo. Ao mantê-lo claro na mente, nenhu-
ma atitude violará o critério definido. Dessa forma, cada dia de sua vida contri-
buirá de modo significativo para a visão que você tem de sua vida.
É fácil ser pego pela ilusão da atividade, na correria da vida, e trabalhar cada
vez mais para subir a escada do sucesso, só para descobrir que essa escada estava
encostada na parede errada. É possível viver ocupado – muito ocupado – sem
ser eficaz.
Com frequência as pessoas conquistam vitórias que se mostram vazias, su-

cessos que chegam ao sacrifício de coisas que eram mais valiosas para elas. A
ânsia de atingir uma meta estabelecida as cegou para as coisas que realmente
importam, e que foram deixadas no meio do caminho.
Liderança e administração – as duas criações

Existe uma diferença entre liderar e administrar? Segundo Covey, sim. Liderar
é verificar, dirigir e orientar em qualquer tipo de situação; administrar é atuar
segundo o método, regras ou padrões para ordenar o processo e alcançar resul-
tados. A diferenciação é clara, a liderança sempre precede a administração.
Criar duas vezes cada produto ou serviço

Um resultado melhor está apoiado em uma dupla criação:
primeira criação: é a visão e o plano, é o trabalho criativo/mental. Nesta

etapa a pessoa avalia necessidades e desejos dos Clientes, define um pro-
duto ou serviço e estabelece os métodos necessários.
segunda criação: é a ação e a transformação. É a etapa de transformação

em que o produto ou serviço é realizado.
Se as pessoas não aprimorarem a autoconsciência e não assumirem a res-

ponsabilidade pela primeira criação, outras ocuparão esse espaço e passarão a
comandar as realizações.
399
O hábito 2 baseia-se em princípios de liderança pessoal, o que significa que a

liderança pessoal é a primeira criação e a administração é a segunda criação.
As pessoas precisam cada vez mais de uma visão, de um conjunto de princí-

pios, de um destino e de uma bússola, e menos de um mapa da estrada cons-
truída pelos outros. Com frequência, o estado da estrada é desconhecido. Muita
coisa vai depender do discernimento naquela hora. Neste momento, uma bús-
sola interior geralmente dá a direção certa.
Nenhum sucesso na administração consegue compensar o fracasso da

liderança.
Administração sem liderança é arrumar as cadeiras no convés do Titanic.
Investir na liderança é algo raro, uma vez que geralmente somos contratados
numa empresa ou nos dispomos a colaborar como voluntários em instituições
que nos apresentam como tarefa a segunda criação, ou seja, a administração da
primeira criação de outras pessoas.
Na vida familiar, por exemplo, pais caem na armadilha da administração pen-

sando em controle, eficiência e regras, em vez de apontar caminhos, mostrar mo-
tivos e sentimentos familiares. A liderança faz mais falta ainda na vida pessoal.
A pessoa se dedica a administrar com eficácia, a estabelecer e a atingir metas
antes de ter esclarecido quais os valores a serem preservados.
Hábito 3: fazer primeiro o mais importante –

“princípio da administração pessoal”
Administração pessoal é o exercício da vontade soberana para que a pessoa
possa agir conforme seus princípios e concentre sua vontade e sua inteligência
para atingir seus objetivos.
O hábito 3 é fruto pessoal, o lado prático dos hábitos 1 e 2.
O hábito 1 diz: “você é o criador. Você está no comando.” Ele se baseia em

quatro dons exclusivamente humanos: imaginação, consciência, vontade sobe-
rana e autoconsciência.
Ele lhe dá o poder de dizer: esta é ou não é uma forma certa, como nos en-
sinaram desde a infância e que consta de meu espelho social. Não gosto desse
roteiro ineficaz, eu posso mudar.
400
O hábito 2 consiste na criação inicial (você planeja como será sua missão pes-
soal). Ela se baseia em imaginação e consciência. Você cria em sua mente aquilo
que ainda não pode ver. Você estabelece como orientação pessoal agir sem criar
conflitos ou transgressões de princípios.
O hábito 3 é a segunda criação dos hábitos 1 e 2. É a realização e a transfor-

mação em realidade da sua missão pessoal.
A vontade soberana é que realmente torna possível a administração pessoal

eficaz. É a capacidade para tomar decisões e fazer escolhas agindo de acordo
com elas. É a habilidade de agir, de levar adiante seus planos, e de não permitir
que os outros determinem suas ações.
A extensão com que desenvolvemos nossa vontade soberana na vida cotidia-

na se mede pela nossa integridade pessoal. A integridade é fundamentalmente
o valor que damos a nós mesmos.
A administração eficaz é fazer primeiro o mais importante, enquanto a lide-

rança resolve o que é “mais importante”.
O que distingue as pessoas bem-sucedidas não é o trabalho duro, nem a boa

sorte, nem o relacionamento perspicaz com os outros, ainda que todas essas
coisas sejam importantes. O mais importante é colocar as coisas mais importan-
tes em primeiro lugar.
A pessoa bem-sucedida tem o hábito de fazer coisas que os fracassados não

gostam de fazer. Elas também não gostam de fazê-las, mas sua contrariedade
se subordina à importância de seus propósitos. Essa subordinação requer um
propósito, uma missão, um senso de direção e valores claros.
Quatro gerações de administração do tempo

Primeira geração: listas e bilhetes, em um esforço para não esquecer de fazer
as tarefas.
Segunda geração: calendários e agendas. Ela representava um esforço de

olhar para frente, de marcar eventos e atividades no futuro.
Terceira geração: reflete o campo de administração do tempo atual. Ela adicio-

na às gerações precedentes a importante ideia de prioridade, de esclarecimen-
to de valores e de comparação da prioridade relativa das atividades, com base
401
em sua relação com esses valores. Além disso, ela se concentra em estabelecer
metas a curto, médio e longo prazo.
Quarta geração: tira o foco da administração do tempo e centra o foco na ad-

ministração das pessoas. A satisfação das pessoas é um produto da expectativa
e da realização das atividades.
Em vez de focalizar a atenção nas coisas e no tempo, na quarta geração a

atenção se volta para a preservação e melhoria dos relacionamentos e para a
obtenção de resultados.
O foco essencial da quarta geração da administração pode ser identificado na

matriz da administração do tempo. Nela podemos classificar todas as atividades
de quatro maneiras:
Urgente Não urgente

I II
– Crises – Atividades que melhoram a ca-
– Problemas urgentes pacidade produtiva
– Projetos com data marcada – Desenvolvimento de relações
Importante – Identificação de novas oportu-
nidades
– Planejamento
– Recreação
III IV
– Interrupções – Detalhes, pequenas tarefas
– Telefone – Correspondências sociais
Não importante
– Relatórios, correspondências co- – Perda de tempo
merciais e técnicas – Atividades agradáveis que não
– Atividades populares agregam valor à missão
Os dois fatores que definem uma atividade são: urgência e importância.
Urgente significa que a atividade exige atenção imediata. “É agora !” As coisas ur-
gentes se impõem a nós. Um telefonema que toca é urgente. A maioria das pesso-
as não consegue admitir a hipótese de simplesmente deixar o telefone tocando.
A importância, por outro lado, tem a ver com os resultados. Se algo é impor-
tante, é porque contribui para nossa missão, nossos valores e metas prioritárias.
402
Nós reagimos a questões urgentes. As questões importantes, que não são

urgentes, exigem mais iniciativa, mais proatividade. Precisamos agir para apro-
veitar as oportunidades, para fazer com que as coisas aconteçam.
Costumeiramente classificamos as atividades do quadrante I como crises ou

problemas. Enquanto o foco permanecer no quadrante I, as coisas ficam mais e
mais sérias, até que o dominam. Esse permanente “apagar incêndios” acaba por
tolher qualquer iniciativa. O pouco tempo que resta, quando resta, é mal direcio-
nado para atividades do quadrante IV.
Pessoas eficazes procuram se afastar das atividades dos quadrantes III e IV e

reduzir as atividades do quadrante I. O quadrante II está no centro da adminis-
tração da pessoa eficaz. Ela lida cada vez mais com coisas importantes e cada vez
menos com coisas urgentes.
Pessoas eficazes não colocam no centro de atenção os problemas, e sim,

transformam a solução dos problemas em oportunidades.
De início só se consegue tempo para expandir o quadrante II, dizendo não

para atividades dos quadrantes III e IV. Numa segunda etapa, é possível prever
atividades importantes e antes que elas se tornem urgentes, já se equacionou
uma solução adequada.
As pessoas reconhecem as atividades do quadrante II como as mais eficazes.

Quando questionadas sobre por que não migram seus esforços para esse qua-
drante, três alternativas são possíveis:
incapacidade de estabelecer prioridades (tudo o que fazem é importante

e/ou urgente);
incapacidade ou falta de vontade para organizar a vida a partir das priori-

dades (saber dizer sim ou não na hora correta);
falta de disciplina para executá-las (falta de fidelidade às suas prioridades

e à sua missão).
Muitas pessoas administram suas vidas a partir da primeira geração. É a lei do

menor esforço. Nada de pressão. É agradável “ir na onda”. Fazer aquilo que for
pedido, se der tempo, se for possível, sem raciocinar. Disciplina e programas impos-
tos de fora dão às pessoas a sensação de que não são responsáveis pelos resultados.
Essa falta de comprometimento com os resultados torna as pessoas ineficazes.
403
Hábito 4: pensar em vencer/vencer –

“princípio da liderança interpessoal”
É uma filosofia de interação humana. Significa vitórias em longo prazo nas
negociações com todas as pessoas: chefes, subordinados, fornecedores, Clien-
tes, família, vizinhos, entre outros. Os resultados das interações devem ser grati-
ficantes para todas as partes envolvidas, senão nada feito! Outros tipos de vitó-
rias são passageiras e um prenúncio de derrotas futuras.
Não importa se você é o porteiro ou o presidente da companhia, no momento

em que passa da independência para a interdependência, em qualquer função
que exerça, você assume um papel de liderança e encontra-se em posição de
influenciar outras pessoas. É o hábito da liderança interpessoal eficaz.
Seis paradigmas da interação humana

Vencer – para essas pessoas, não importa o que aconteça para os outros, só
importa conseguir o que desejam.
Vencer/perder – é um estado de competição: “para eu ganhar, você tem que

perder” ou “eu sigo em frente, você fica para trás”.
Perder/vencer – algumas pessoas estão programadas ao contrário. “Eu perco

e você ganha”, “vá em frente, faça o que quiser comigo”, “eu sou um fracassado”.
Vencer/vencer – é um estado de espírito que busca constantemente o be-

nefício mútuo em todas as interações humanas. Os acordos são mutuamente
benéficos.
Perder/perder – esse é o resultado quando duas pessoas do tipo vencer/

perder se encontram, ou seja, quando dois indivíduos determinados, teimosos
e egoístas interagem, o resultado é perder/perder. Os dois se tornam vingativos
e querem revanche ou vingança. Esse também é o comportamento da pessoa
altamente dependente: “se todos perderem, talvez ser um fracassado não seja
tão ruim assim”.
Vencer/vencer ou nada feito – “nada feito” significa que se não consegui-

mos encontrar uma solução mutuamente benéfica, concordamos em discordar
amigavelmente e, então, “nada feito”.
404
Cinco dimensões de vencer/vencer

Vencer/vencer implica em aprendizado mútuo, influência mútua e benefícios
mútuos.
O princípio de vencer/vencer é fundamental para o sucesso de todas as

nossas interações e abrange cinco dimensões interdependentes.
Caráter – é a base do vencer/vencer e todo o resto se apoia nele. Há três

traços essenciais do caráter:
integridade – é o valor que damos a nós mesmos. Para obter sucesso é

necessário honrar os compromissos conosco e com os outros;
maturidade – é o equilíbrio entre a coragem e a consideração. É neces-

sário que a pessoa consiga expressar seus sentimentos e opiniões com
a coragem equilibrada pela consideração, pelos sentimentos e opini-
ões dos outros. Enquanto a coragem se concentra na obtenção dos be-
nefícios pessoais, a consideração trata do bem-estar dos outros a longo
prazo. Vencer/vencer significa alta consideração e alta coragem;
mentalidade da abundância – é o paradigma que diz haver o bastante

para todos. Pessoas com a mentalidade da escassez encontram muita
dificuldade em obter reconhecimento, crédito, poder ou lucro – mes-
mo em relação àquelas que as auxiliam na produção. Elas têm dificul-
dade para sentir um prazer genuíno com o sucesso de outras pessoas,
até mesmo de suas famílias. Apesar de verbalmente expressarem con-
tentamento pelo sucesso alheio, no íntimo morrem de inveja. Frequen-
temente abrigam secretamente esperanças de que os outros sofram
infortúnios. Elas estão sempre comparando, sempre competindo.
Relacionamentos – a partir da base dada pelo caráter construímos e man-

temos relacionamentos vencer/vencer. A confiança, a conta bancária emo-
cional, é a essência do vencer/vencer. Sem confiança, o melhor que pode
ser feito é ceder. Sem a confiança, falta credibilidade para o aprendizado
mútuo, comunicação e criatividade real.
Como confiamos um no outro, somos pessoas abertas. Colocamos nossas

cartas na mesa. Apesar de – às vezes – vermos as coisas de jeitos diferentes, sei
que você está disposto a ouvir com respeito meu ponto de vista, assim como eu
também ouvirei seus argumentos, e que ambos vamos procurar a melhor forma
de conciliar nossas ideias.
405
Acordos – a partir dos relacionamentos surgem os acordos que dão a defi-

nição e o rumo para vencer/vencer.
Num acordo vencer/vencer devem ficar claros os seguintes pontos:
metas – os resultados desejados, o prazo e a forma de medida (itens de

controle);
método – a orientação específica para obter o resultado e os recursos

necessários;
consequências – os benefícios obtidos por alcançar a meta, riscos de

ocorrerem resultados indesejados e consequências da não realização.
Sistemas – vencer/vencer só pode sobreviver em uma organização quan-

do os sistemas sustentam essa atitude. Se o pensamento é vencer/vencer,
mas as recompensas são vencer/perder, ou a atitude geral da instituição é
vencer/perder, o programa é destinado ao fracasso.
Com frequência o problema está no sistema e não nas pessoas. Se coloca-

mos pessoas boas e bem-intencionadas em sistemas ruins, obtemos resultados
ruins.
Conforme as pessoas começam a pensar em vencer/vencer, elas conseguem

implantar os sistemas que vão reforçar essa ideia. Elas conseguem transformar
situações desnecessariamente competitivas em momentos de cooperação.
Processos – não há como atingir metas vencer/vencer com métodos ven-

cer/perder. Não é possível assumir um comportamento no qual os fins justi-
ficam os meios.
A organização dos processos vencer/vencer:
ver o problema do ponto de vista do outro;
identificar as questões-chave, necessidades, problemas e preocupações;
determinar quais resultados são aceitáveis;
escolher a melhor forma de atingir o resultado e detalhar, estabelecer o

método.
406
Hábito 5: procurar primeiro compreender

e depois ser compreendido – “princípio da comunicação
empática”
Significa que antes de falar ou preparar uma resposta é necessário se colocar
no lugar daquele que está falando, entender exatamente o que ele está que-
rendo transmitir. Muitas vezes, as pessoas interrompem o que os outros estão
falando e emitem um diagnóstico ou julgamento. Essa atitude inibe aquele que
está falando e geralmente leva a avaliações desastrosas.
A comunicação se faz por meio de: ler, escrever, ouvir e falar. Para muitas pes-
soas, por falta de treinamento ou disciplina, ler e ouvir passou a ser um fator
secundário na comunicação. Poucas pessoas estão treinadas e se dedicam a
ouvir com eficácia, prestando atenção e se interessando pela pessoa que está
falando.
A verdadeira chave para sua influência em relação a outra pessoa é o exem-

plo, sua conduta real.
Ouvir com empatia

Tentar primeiro compreender implica em uma mudança profunda no para-
digma. Tipicamente, nós procuramos primeiro que nos compreendam. A maior
parte das pessoas não consegue escutar com a intenção de compreender. Elas
ouvem com a intenção de responder. Elas estão sempre falando ou se preparan-
do para falar. Elas filtram tudo com base em seus próprios paradigmas, leem sua
autobiografia na vida das outras pessoas.
Formas de escutar
Ignorando – se concentrando em outra coisa. Algumas pessoas conse-
guem até fingir que estão prestando atenção.
Atenção seletiva – prestando atenção e se concentrando em apenas algu-

mas partes da conversa.
Atenção concentrada – prestando atenção em tudo o que a outra fala.
407
Atenção empática – prestando atenção com a finalidade de compreender

antes de avaliar, julgar ou emitir opiniões. A atenção empática entra den-
tro do quadro de referências da outra pessoa. Se você olhar para dentro
dele, vê o mundo como ela o vê, compreende o que ela sente.
Depois da sobrevivência física, a maior necessidade humana é a sobrevivên-

cia psicológica — ser compreendido, se afirmar, receber incentivo, ser amado.
O entendimento das coisas que ouvimos vem a partir das nossas referências
ou de nossos paradigmas. Por isso temos uma tendência a reagir da seguinte
maneira:
avaliação – aprovamos ou desaprovamos o ponto de vista expresso

pela outra pessoa;
teste – fazemos perguntas sobre o tema exposto a partir de nosso pró-

prio quadro de referências;
aconselhamento – interpretamos o tema e emitimos opiniões sobre o

que a pessoa falou a partir de nossa própria experiência.
Quando você aprende a entender profundamente as outras pessoas vai des-

cobrir grandes diferenças em sua percepção. Também vai começar a dar valor
ao impacto que essas diferenças provocam quando as pessoas tentam trabalhar
juntas em situações interdependentes.
Saber como ser compreendido é a segunda metade do hábito 5. Procurar

compreender exige consideração. Procurar ser entendido requer coragem.
Vencer/vencer exige um alto nível dos dois.
Três passos para ser compreendido

Credibilidade – é necessário que as pessoas que vão ouvi-lo acreditem em
você. É a confiança que você inspira e, portanto, precisa ter começado
muito antes de você iniciar seu discurso.
Sentimento – é o lado empático da comunicação. Você deve prever qual o

impacto que sua comunicação vai ter na outra pessoa.
Lógica da mensagem – é a parte pensada da comunicação. Aqui o conte-

údo é organizado da melhor forma e sequência para que a outra pessoa
entenda.
408
Um erro frequentemente encontrado na comunicação é iniciar diretamente

com a lógica da mensagem, desconsiderando os dois passos iniciais.
Muitas vezes, os problemas e desacordos estão fora de sua área de preocu-

pações e controle. Se você se concentrar nessas áreas haverá desgaste e pouco
resultado. Procurar “primeiro compreender”, contudo, é uma situação que está
sob seu controle, e entender a fundo as outras pessoas é um fator indispensável
na comunicação.
Quando você está ouvindo torna-se influenciável, que é a chave para você
influenciar as outras pessoas na sequência. Como consequência de entender em
profundidade as pessoas, você passa a gostar mais delas e a sentir mais respeito
por elas.
Hábito 6: agir com sinergia – “princípio de cooperação

criativa”
É o verdadeiro teste e manifestação de todos os outros hábitos vistos em
conjunto. Sinergia significa que o resultado da ação em conjunto é maior que
a soma das ações das partes envolvidas individualmente. A essência da sinergia
é valorizar as diferenças, respeitá-las, investir nos pontos fortes e compensar as
fraquezas.
Quando você se comunica sinergicamente está simplesmente abrindo seu

coração, sua mente e modo de expressão para novas possibilidades, novas alter-
nativas e novas opções. Pode parecer que você está deixando de lado o hábito
2 – “começar com um objetivo na mente” –, mas, na verdade, está indo ao encon-
tro dele. Você não tem certeza, ao se engajar na comunicação sinérgica, como as
coisas vão se desenvolver até o final, porém, tem a segurança de que tudo será
significativamente melhor do que antes.
Você começa com a crença de que as partes envolvidas ganharão mais co-
nhecimento do seu íntimo, e que o aprendizado mútuo gerará um novo impulso
no crescimento de todos.
Muitas pessoas jamais experimentaram a sinergia, mesmo em grau modera-

do. Elas foram educadas dentro da comunicação defensiva. Para elas, as outras
pessoas não são dignas de confiança. Isso é péssimo, pois um potencial imenso
é desperdiçado, tarefas são duplicadas ou metas simplesmente deixam de ser
alcançadas.
409
Valorizando as diferenças
Se eu penso que é como eu o vejo, por que eu dese- “A essência da
jaria valorizar as diferenças? Por que me daria o trabalho sinergia é valorizar
de me importar com alguém que está fora dos trilhos? as diferenças. As
Todo o mundo tem uma visão restrita, mas somente eu pessoas não veem o
vejo o todo. Se esse for o meu paradigma, então nunca mundo como ele é,
poderei ser interdependente e agir com sinergia. mas como elas são.”
A pessoa realmente eficaz tem a humildade e a reve- (COVEY, 1991)
rência para reconhecer suas limitações o perceptivas e
para reconhecer os imensos recursos disponíveis na interação com os sentimen-
tos e mentes de outros seres humanos.
Análise das forças que estão em campo

Em geral, existem dois tipos de forças em jogo:
dinâmicas ou positivas – são as forças utilizadas por aqueles que querem

mudanças. São caraterizadas por otimismo, argumentos lógicos, vanta-
gens econômicas, entre outros.
restritivas – são as forças utilizadas por aqueles que temem as mudanças.

São caracterizados por incerteza, emoção, preconceitos e reações incons-
cientes.
Não basta aumentar a força dinâmica. Seus esforços são contrabalançados

pelas forças restritivas. Enquanto as forças restritivas estiverem em ação, a cada
momento haverá maior necessidade de energia para obter resultados. É uma
situação semelhante a uma mola, quanto mais se faz força, maior a energia é
acumulada para a reação.
As forças restritivas não podem ser desprezadas. Existe uma necessidade de

transformá-las em forças positivas por meio de:
convidar as pessoas a compartilhar da elaboração das soluções dos pro-

blemas;
convencer as pessoas de que as mudanças vão trazer benefícios para a

organização e particularmente para elas;
minimizar ou afastar as ameaças que essas pessoas vinham sentindo.
410
Hábito 7: afinando o instrumento –

“princípio de autorrenovação equilibrada”
Uma pessoa encontra alguém entusiasmado usando um método ultrapas-
sado, uma ferramenta inadequada ou instrumento musical desafinado. É claro
que mesmo que seu esforço e boa vontade sejam grandes, os resultados serão
frustrantes. Às vezes nós mesmos fazemos isso.
O hábito 7 significa parar para revisar métodos, escolher a ferramenta ade-

quada ou afinar o instrumento. Ele recomenda uma revisão e renovação dos
outros hábitos. É a preservação de seu bem mais precioso: você mesmo.
As quatro dimensões da renovação

Dimensão física:
cuidar da saúde, fazer exames médicos periódicos;
alimentar-se equilibradamente;
descansar de forma compatível com seu corpo;
fazer exercícios periodicamente;
incluir em sua rotina o lazer e momentos de descontração.
Dimensão intelectual:
buscar permanentemente o aperfeiçoamento;
melhorar continuamente a realização de suas tarefas profissionais;
diversificar suas especialidades.
Dimensão social:
buscar permanentemente a melhoria nos relacionamentos;
negociar na base do ganha/ganha;
tomar decisões em conjunto, trabalhar em equipe;
aprender a liderar e ser liderado;
411
participação na solução dos problemas sociais de sua comunidade;
aprimorar o relacionamento com as pessoas, especialmente aquelas

com as quais convive permanentemente.
Dimensão espiritual:
vivenciar valores que ponham sentido em sua vida.
Conclusão
Qualidade total só é possível quando as pessoas têm seus atributos reconhe-
cidos, são respeitadas e consideradas no dia a dia da instituição.
A excelência exige competência no trabalho em equipe e no trabalho

individual.
Texto complemetar
Os 7 hábitos das pessoas muito eficazes

(COVEY, 1991)
Para ler as próximas páginas, por favor providencie um lugar onde possa
ficar sozinho, e evite ser interrompido. Tire tudo da cabeça, a não ser o que
estiver lendo e o convite que farei. Não se preocupe com seus compromis-
sos, negócios, família ou amigos. Apenas abra sua mente e me acompanhe
de perto.
Construa uma imagem mental da sua pessoa comparecendo ao enterro

de um ente querido. Com os olhos da mente, observe enquanto guia até
o local do velório, estaciona o carro e sai. Conforme entra no prédio, nota
as flores, a música suave do órgão. Você repara nos rostos dos amigos e da
família à medida que entra. Sente que todos compartilham a dor da perda e
a alegria de terem conhecido aquela pessoa, tudo isso é irradiado pelo cora-
ção dos presentes.
Quando você caminha pelo local e olha dentro do caixão, de repente
412
dá de cara com você mesmo. Este é o seu velório, daqui a três anos. Todas
aquelas pessoas vieram homenageá-lo, demonstrar o amor e carinho que
sentem.
Ao sentar-se e aguardar o início do serviço fúnebre, você olha para o pro-

grama em suas mãos. Haverá quatro oradores. O primeiro é alguém de sua
família, imediata e ampliada – filhos, irmãs, irmãos, sobrinhos, sobrinhas, tias,
tios, primos e avós que vieram de diversos pontos do país para seu enterro.
O segundo orador é um de seus amigos, alguém que pode dar uma ideia
de quem você era como pessoa. O terceiro orador tem origem em seu meio
profissional ou local de trabalho. E o quarto pertence à igreja ou organização
comunitária à qual pertença.
Agora pense profundamente. O que dirão estes oradores sobre você e

sua vida? Qual tipo de marido, esposa, pai ou mãe que gostaria que fosse
descrito? Que tipo de filho, filha ou primo? Que tipo de amigo? E de colega
de serviço?
Que tipo de caráter gostaria que eles tivessem descrito? Quais as contri-
buições e conquistas que gostaria que fossem recordadas? Olhe cuidadosa-
mente para as pessoas à sua volta. Qual o papel que gostaria de ter desem-
penhado na vida delas?
Antes de continuar a ler, dedique alguns minutos para anotar suas con-
clusões. Isso aumentará sobremaneira sua compreensão pessoal do que sig-
nifica começar com um objetivo na mente.
Começar com um objetivo na mente significa iniciar hoje com a imagem,

quadro ou paradigma do final de sua vida como quadro de referência ou
critério a partir do qual todo o resto será examinado. Cada momento de sua
vida – o comportamento de hoje, amanhã, da semana que vem ou mês que
vem – pode ser analisado dentro do contexto geral daquilo que realmente
é mais importante para você. Ao manter este objetivo claro na mente, você
pode ficar certo de que qualquer coisa feita em um dia determinado não
viola o critério que você definiu como tendo importância suprema, e de que
cada dia de sua vida contribuiu de modo significativo para a visão que você
tem de sua vida como um todo.
Se você analisar cuidadosamente o que deseja ouvir nos discursos em

seu funeral, vai descobrir a sua definição de sucesso. Ela pode até ser muito
413
diferente do que você imaginava ter em mente. Quando se começa com um

objetivo na mente, ganha-se uma perspectiva diferente. Um homem per-
guntou a outro depois da morte de um amigo comum: “Quanto ele deixou?”
E o interlocutor respondeu: “Ele deixou tudo”.
Atividades
1. Descrever:
Como percebemos – este é um diagnóstico sobre o desempenho da

equipe que você trabalha em cada um dos nove segredos.
Como podemos melhorar – relacione ideias para melhorar o desempe-

nho da equipe que você trabalha em cada um dos nove segredos.
SEGREDOS DA EQUIPE EFICAZ

1.º – COMPROMETIMENTO
Como percebemos:
Como podemos melhorar:

2.º – VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS
Como percebemos:
414

3.º – ERRADICAÇÃO DO MEDO
Como percebemos:

4.º – SENTIDO DE UTILIDADE
Como percebemos:

5.º – CONHECIMENTO E EXPERIÊNCIA
Como percebemos:
415

6.º – LIDERANÇA
Como percebemos:

7.º – METAS E MÉTODOS
Como percebemos:

8.º – FATOS E DADOS
Como percebemos:
416

9.º – RECONHECIMENTO, RECOMPENSA E COMEMORAÇÃO
Como percebemos:
Dicas de estudo
Para maior aprofundamento sobre o tema recomenda-se a leitura de A Hora
da Verdade, de Jan Carlzon, editora Corp, 1994; e de Os 7 hábitos das Pessoas
Muito Eficazes, Best Seller, 1991.
417
418
Gabarito
1.
Segredos da equipe eficaz

1.º – Comprometimento
Como percebemos:
Os membros da equipe cometem erros simples para os quais já haviam

sido treinados. Eles alegam falta de equipamentos e precariedade nas
instalações.
Os projetos sempre atrasam, nunca são entregues no prazo estipulado.

Podemos melhorar por meio de um programa de informações sobre o

produto e importância de cada membro da equipe na produção.
Execução de palestras sobre responsabilidade.
Comentários sobre filmes que tragam o tema responsabilidade.

2.º – Valorização das pessoas
Como percebemos:
As ideias dos funcionários não são observadas e não são levadas em

conta nos momentos de decisão dos líderes.
Alguns colegas tentam se sobressair aos outros durante as reuniões de

departamento.
Treinamento dos líderes em relação ao comportamento com os seus

funcionários.
Após o treinamento os líderes deverão chamar as pessoas que tentam se

sobressair aos outros nas reuniões e, em particular, conversar, indicando
uma postura mais profissional.

3.º – Erradicação do medo
Como percebemos:
Faz mais de um ano que nenhum funcionário sugere novos projetos e

novas ideias.
Qualquer erro pode levar à demissão.
Vários funcionários estão sendo demitidos e as equipes não ficam sa-

bendo por que isso está acontecendo.
Há boatos e fofocas a respeito das demissões.
A alta direção poderia fazer uma reunião com todos os funcionários e

explicar o motivo das demissões para acabar com os boatos e fofocas.
Criar um programa de sugestões em que os funcionários poderiam par-

ticipar com suas opiniões e novos projetos.
Os erros deverão ser documentados em uma base de dados para que

depois de estudados, não ocorram novamente.

4.º – Sentido de utilidade
Como percebemos:
Existem alguns funcionários que parecem que são “protegidos” pelo

chefe, nada os atinge e todos os bons projetos e projetos fáceis são para
esse funcionário.
Gabarito
A alta direção deverá ficar sabendo disso e em conjunto com o gestor

desse funcionário “protegido” acabar com esse protecionismo.
As atividades e projetos que chegam no setor deverão seguir um proce-

dimento imparcial para a divisão das atividades.

5.º – Conhecimento e experiência
Como percebemos:
O índice de produtividade faz seis meses que não sobe. Está estacionado
ou às vezes cai.
Várias vezes são necessárias tomadas de decisão em cima da hora, devi-

do a um imprevisto.
Criar uma equipe com pessoas de diversos setores precedentes e des-

cendentes do departamento em questão para verificar as possibilida-
des de melhoria da produtividade, usando as ferramentas da qualidade
aprendidas para analisar as possíveis causas da baixa produtividade e
sugerir soluções.

6.º – Liderança
Como percebemos:
Sempre são contratados novos gestores, a equipe está desmotivada.

Promover os talentos internos e contratar novas pessoas da “base”, do

“chão de fábrica”, criando oportunidades para os funcionários já existen-
tes, pois a liderança eficaz é algo que a equipe tem que aprovar e não ser
imposta pela gestão.

7.º – Metas e métodos
Como percebemos:
Não há um fluxograma nem procedimentos documentados nos seto-

res.
Criar procedimentos e documentá-los de acordo com a orientação do

escritório da qualidade.
Criar fluxogramas padronizados e divulgá-los em todos os setores.

8.º – Fatos e dados
Como percebemos:
As metas são abusivas e impossíveis de serem alcançadas.
As decisões parecem ser tomadas na base da emoção que representa o

momento.
Tomar as decisões baseadas em dados e fatos.
Ter relatórios consistentes para se estudar o desempenho dos indicado-

res historicamente para poder planejar melhor as metas e talvez rever a
meta dos indicadores problemáticos.
Utilizar um plano de ação completo, elaborado por uma equipe e coor-

denado por um gestor para resolver os problemas relacionados ao indi-
cador.

9.º – Reconhecimento, recompensa e comemoração
Como percebemos:
Não há recompensa pelos méritos alcançados.
Não se comemora quando atingimos os índices desejados de produ-

ção.
Gabarito
A diretoria poderia incentivar as comemorações e comemorar junto com

os funcionários o atingimento de uma meta ou resultado.
O plano de remuneração poderia contemplar uma parte variável do

bônus anual baseado em desempenhos individuais, departamentais e
globais na empresa.
Modelo de gestão para a excelência
Regis Blauth
Modelos são práticas, procedimentos, pessoas ou
objetos que servem como inspiração para o aprendizado.
Dicionário Aurélio
Uma questão que permanentemente precisa ser respondida é “compa-

rando-nos com outros será que estamos bem”?
Um corredor se prepara arduamente para participar de uma competi-

ção. Num dado momento ele precisa saber qual é o melhor desempenho
na modalidade esportiva que vai participar, quais resultados tem sido al-
cançados pelos possíveis concorrentes, quais os recursos que os concor-
rentes usam para obter estes resultados. A partir dessas informações, o
corredor sabe quais são suas reais chances de vencer a prova e o que é
necessário fazer para melhorar seu desempenho, ultrapassando o desem-
penho de possíveis concorrentes numa disciplinada perseguição a perfor-
mance do melhor resultado do mundo.
Uma empresa quer lançar um novo produto no mercado. Para isto pre-
cisa conhecer as necessidades e desejos dos Clientes e as ofertas dos con-
correntes. Ao reconhecer qual é a empresa líder no mercado, passa a estu-
dar seu produto e sua abordagem aos Clientes. Para conquistar uma fatia
do mercado ela sabe que precisa desenvolver seu produto com caracterís-
ticas inovadoras que tenham algum diferencial percebido pelo Cliente.
Na primeira etapa, tanto o atleta que quer vencer a competição como a

empresa que quer conquistar uma fatia do mercado estabelecem como meta
alcançar a performance daquele ou daqueles que têm os melhores desempe-
nhos, eles lhe servem como modelos. Na segunda etapa, passam a buscar o
melhor desempenho conhecido, e numa terceira etapa, procuram ultrapassar
o melhor desempenho. Neste momento, seus concorrentes o irão identificar
com o melhor desempenho no setor e passarão a buscar ultrapassá-lo.
A imitação de um modelo tem sido uma das mais valiosas ferramentas

no aprendizado. Depois de ver como é ou como funciona o modelo, o
aprendiz se sente seguro para reproduzi-lo e, em muitas vezes, até superar suas
características ou performances.
O modelo auxilia o aluno ou a instituição a dar os primeiros passos. Olhando

para o modelo é possível entender a direção a seguir.
Exemplos do cotidiano
mostram que modelos são muito utilizados
Você vai preencher um formulário para fazer uma inscrição na escola, para
abrir uma conta no banco ou para declarar o Imposto de Renda. Ao se deparar
com os campos de preenchimento, surgem dúvidas; um modelo preenchido lhe
auxilia a realizar a tarefa.
A professora ensina seus alunos a escrever. Ela escreve as letras no quadro-

-negro servindo como modelo, facilitando o aprendizado.
A criança quer jogar, mas não conhece as regras. Seus amigos atuam como
modelos e lhe mostram como proceder.
O pintor utiliza pessoas, paisagens ou coisas como modelo para o quadro que
está pintando.
A exposição de roupas nas vitrines utilizando manequins serve de modelo

para os Clientes que conseguem perceber melhor o que desejam comprar. Esse
efeito fica ainda melhor se as roupas forem expostas ao vivo, onde pessoas de-
nominadas modelos desfilam com as roupas.
O confeiteiro faz uma torta consultando um livro de receitas no qual existe

uma foto da torta pronta que lhe serve como modelo.
A credibilidade de um modelo ocorre à medida que mais pessoas o conhe-

cem, aplicam para atingir seus objetivos e comprovam sua eficácia por meio de
resultados. As experiências em sua aplicação também promovem sua atualiza-
ção e aperfeiçoamento.
Os modelos de gestão e as instituições

Modelo de gestão é um conjunto de práticas de gestão aplicável a todas as
áreas de atuação das instituições, visando a excelência nos resultados, aumen-
tando, por consequência, sua competitividade.
470
Referências históricas sobre modelos de gestão podem ser encontradas na

Bíblia Sagrada. Esse é o tema do livro As Leis de Moisés para a Gerência, de David
Baron, publicado pela Editora Record.
Considerando a importância da melhoria da qualidade e da competitividade

em âmbito nacional, vários países criaram centros de estudos e pesquisas ofere-
cendo incentivos e prêmios para as instituições que as praticam. Esses estudos
procuraram aperfeiçoar modelos de gestão que possam auxiliar no desenvolvi-
mento das instituições.
Na história moderna da qualidade destaca-se a iniciativa japonesa, que desde

1951 promove o Prêmio Deming de Qualidade. Na sequência, vieram o Prêmio
Malcolm Baldrige nos Estados Unidos da América, o Prêmio Europeu da Qualidade
e muitos outros.
Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ

No Brasil, em outubro de 1991, foi instituída a Fundação Nacional da Qua-
lidade – FNQ, entidade privada e sem fins lucrativos, fundada por 39 organi-
zações, privadas e públicas, para administrar o Prêmio Nacional da Qualida-
de® – PNQ e todas as atividades decorrentes do processo de premiação, em
todo o território nacional, e fazer a representação institucional externa do
PNQ nos fóruns internacionais.
Da experiência adquirida, cumprindo com a sua missão institucional, a

FNQ estimulou e participou da criação de diversas premiações setoriais e
regionais.
O domínio do conhecimento na área de avaliação, utilizando o modelo

bem-sucedido do PNQ, aliado a um Código de Ética seguido rigorosamen-
te pelas bancas examinadoras, bem como as sucessivas atualizações imple-
mentadas nos Critérios de Excelência geraram a credibilidade e o prestígio
que hoje sustentam o Prêmio Nacional da Qualidade®.
Rumo à excelência – A FNQ edita, desde 1996, um documento alinhado

aos Critérios de Excelência do PNQ, que possui três objetivos:
apresentar os critérios de gestão do PNQ de forma simplificada;
471
permitir a autoavaliação de qualquer tipo de organização;
servir como referencial de avaliação para as diversas iniciativas de pre-

miações internas, setoriais e regionais.
Premiações regionais e setoriais – com a atualização anual sistemática do

documento rumo à excelência, a FNQ buscou tornar disponível para entida-
des promotoras de prêmios setoriais e regionais um modelo de gestão e de
avaliação simplificado. Alguns prêmios passaram a utilizá-lo como referen-
cial de avaliação.
Premiações internas – algumas organizações vêm utilizando internamente

os critérios de excelência do PNQ, induzindo a reestruturação do sistema de
gestão a partir dos resultados advindos da autoavaliação, inclusive com a cria-
ção de premiações internas, como no caso do Serpro, da Petrobras, das Delega-
cias Federais de Agricultura, da Sadia, da Siemens, da Gerdau, dentre outras.
Assim, o Prêmio Nacional da Qualidade:
estimula a melhoria da qualidade de produtos e serviços por meio da

gestão para a excelência do desempenho;
estimula o aumento da competitividade e a utilização de referenciais

reconhecidos mundialmente;
promove a imagem e a reputação internacionais de excelência dos

produtos e serviços brasileiros;
promove o desenvolvimento de meios e processos que conduzam a

uma melhor qualidade de vida.
(Disponível em: <www.fnq.org.br>.)
Prática de gestão
“Prática de gestão é uma atividade executada regularmente com a finalidade
de gerir uma organização, de acordo com os padrões de trabalho” (Critérios de
Excelência – PNQ, 2005).
Alguns autores denominam prática de gestão como processo de gestão,

método de gestão ou metodologia de gestão.
472
Elementos de uma prática de gestão –

aplicação da ferramenta “5W + 2H”
1.º elemento: identificação
Nome da prática de gestão.
Ambiente de aplicação – define quem são os Clientes (pessoas ou áreas).
Data de vigência ou da aprovação da última revisão.
2.º elemento: o que ela faz?

Define qual tarefa ou trabalho será realizado com a aplicação da prática
de gestão.
3.º elemento: por quê?

Informa a justificativa para a realização da prática de gestão.
Informa as oportunidades identificadas por meio da visão, missão e valo-

res da instituição.
Informa a inovação ou características diferentes contempladas pela práti-

ca de gestão.
Informa como a prática de gestão previne situações potencialmente inde-

sejáveis para aumentar a confiança e a previsibilidade dos processos.
Observação: ao entender os motivos que levam à realização da prática de

gestão, as pessoas se motivam e alcançam melhores resultados.
4.º elemento: quem?

Informa quem é o responsável.
Informa quem é o responsável substituto.
Informa os participantes da equipe.
Observação: a designação nominal tem por objetivo informar a instituição, es-

pecialmente a liderança, sobre a responsabilidade e a cobrança de resultados.
473
5.º elemento: quando?

Informa a data de início e a data de término.
Informa as datas de conclusão de atividades intermediárias.
6.º elemento: onde?

Local onde será realizada a prática de gestão.
Locais onde serão realizadas atividades intermediárias ou de preparação.
7.º elemento: como?

Descreve o método ou procedimento operacional padrão: como a prática de
gestão é realizada e quais os recursos necessários para realizar a atividade.
Descreve os mecanismos de controle. A prática de gestão deve ter metas

estabelecidas. Descreve os indicadores utilizados para avaliar o desempe-
nho da prática de gestão.
Descreve como a prática de gestão é utilizada em outras áreas em que ela

é aplicável.
Descrição dos registros históricos de desempenho (o tempo depende do

ciclo de aprendizado e isso pode iniciar com seis meses).
Descreve os mecanismos de aprendizado. Registra as melhorias que têm

sido feitas na prática de gestão como fruto da melhoria contínua.
Observação 1: a resposta da pergunta “como” geralmente exige mais infor-

mações, neste caso, no espaço reservado no formulário para sua resposta é co-
locada apenas uma referência ou código do método ou do POP – Procedimento
Operacional Padrão, que é colocado em anexo ao formulário padrão.
Observação 2: a prática de gestão deve estar em operação no dia a dia da insti-

tuição e não ser apenas o relato de uma experiência ou de um teste de protótipo.
8.º elemento: quanto custa?

Descreve os recursos financeiros necessários para executar a prática de
gestão.
474
9.º elemento: quais os resultados

da aplicação da prática de gestão?
Descreve numericamente os ganhos obtidos e sua relevância (importân-
cia) para a instituição.
Descreve numericamente que os ganhos obtidos mostram tendência de

melhoria – mínimo três pontos obtidos em ciclos sequenciais.
Descreve numericamente que os ganhos obtidos, mesmo sem tendência,

mostram resultados significativos.
Benchmarking
É possível perceber o movimento das instituições, no sentido de maximizar
resultados visando à sobrevivência, ao crescimento, à perpetuação e ao reco-
nhecimento.
Não existe uma fórmula única ou método único para maximizar os resultados.
Geralmente as instituições estabelecem seus procedimentos de trabalho a

partir de modelos disponíveis:
literatura;
cursos;
práticas de gestão aplicadas em outras instituições – benchmarking.
Benchmark é um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido,

copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno, comparando o desem-
penho de outras áreas ou departamentos da instituição, ou externo, quando
comparado ao desempenho de outras instituições.
Benchmarking é o processo de medir e comparar as estratégias e operações

da organização com as das outras organizações que se destacam em suas ativi-
dades, dentro ou fora de seu setor. O motivo é identificar as melhores práticas de
gestão para adotar, adaptar ou aperfeiçoar.
Tipos mais comuns de benchmarking

Benchmarking competitivo – é o tipo mais difícil de benchmarking porque as
empresas visadas são concorrentes e não estão interessadas em abrir suas in-
475
formações. No benchmarking competitivo sua instituição compara o método e

o desempenho de seus processos com o método e desempenho dos melhores
concorrentes do mercado.
Benchmarking cooperativo – é um tipo mais fácil, as empresas que fazem parte

da cooperativa geralmente não são concorrentes diretos. A veiculação dessas in-
formações, guardada a confidencialidade dos informantes, torna-se pública por
meio de colunas especializadas de jornais ou em revistas técnicas.
Benchmarking colaborativo – também é um tipo fácil, as instituições coope-

radas contribuem com informações para um banco de dados. Também é guar-
dado sigilo sobre as instituições informantes e a destinação das informações é
restrita aos cooperados.
A partir das informações comparativas sua instituição poderá fazer planos de

melhoria visando desempenhos melhores que os dos concorrentes.
Benchmarking interno – é uma aplicação do benchmarking colaborativo, apli-

cada aos vários setores ou filiais de uma mesma empresa. Existe maior facilidade
na divulgação dos dados e trocas de experiências.
Etapas do benchmarking
Ciclo de aprendizado para benchmarking
10. Cole
jeto
9.
nir ob
Im
tar dado
ple
1. Defi
8.
me
Tre
nt
in
s
ar
ar
2. Elaborar plano de ação:

-instituições e processos;
7. Elaborar planos -método, equipe
e cronograma
de melhoria A P
C D
3. T
rei
6. Verificar: nar
comparar
4.
resultados e
5. Elab
Co
identificar as lacunas
let
ar
orar re
da
do
s
latório
476
PDCA para benchmarking – etapa 1: definir o objeto

Escolher processos que tenham importância estratégica ou que tenham alta
contribuição no faturamento da instituição.
Nessa etapa, os processos devem ser estudados e devem ser definidos os

indicadores que deverão ser comparados. Desconhecer o processo da própria
instituição inviabiliza o estudo para fins de benchmark.
PDCA para benchmarking – etapa 2: elaborar plano de

ação
Elaborar planos de ação é uma atividade na qual são criados os procedimen-
tos e métodos e também são dimensionados os recursos necessários para viabi-
lizar o estudo de benchmark.
Nessa etapa devem ser definidos:
as instituições que serão consultadas;
o método para a coleta de dados;
os recursos: equipamentos de medição, equipe etc.;
o cronograma.
PDCA para benchmarking – etapa 3: treinar

Antes de iniciar a coleta de dados, todas as pessoas envolvidas devem ser
treinadas. Especial atenção para as situações anormais.
Elas devem ser treinadas em:
segurança;
correta aplicação dos procedimentos operacionais padrão.
PDCA para benchmarking – etapa 4: coletar dados para

comparação
coletar os dados;
registrar as práticas adotadas e outras informações sobre a instituição que

está sendo visitada.
477
Instituições que querem preservar seu “segredo do negócio”, especialmente

as concorrentes diretas, podem colocar restrições ou até não fornecer dados e
informações. Nesses casos deve-se coletar dados e informações que estão pu-
blicadas ou disponibilizadas em comerciais, internet, apresentações em semi-
nários, entrevistas com Clientes ou fornecedores que conhecem os produtos ou
serviços da instituição.
PDCA para benchmarking – etapa 5: elaborar relatório

Registrar os dados, as informações e as conclusões obtidas na visita e co-
leta de dados.
PDCA para benchmarking – etapa 6: verificar

Os dados obtidos e as descrições de práticas de gestão registradas no re-
latório devem ser comparados com os da própria instituição, com o obje-
tivo de identificar as lacunas em relação aos “melhores desempenhos ou
melhores práticas”.
Benchmark
Melhor desempenho
a
encontrado ori
melh
Lacuna
de
no
: pla
Meta
Meta-padrão (Standard)
Média histórica
Tempo (hoje) Tempo (futuro)
Desempenho
histórico
do indicador
PDCA para benchmarking – etapa 7: elaborar planos de

melhoria
Elaborar o plano de melhoria – para alcançar com sucesso a eliminação da
lacuna, geralmente é utilizada a ferramenta 5W + 2H, na qual são respon-
didas questões importantes sobre a atividade que se deseja realizar.
478
Ferramenta mais utilizada para elaborar o plano de melhoria

5W + 2H
Qual a tarefa? O que será feito?

What ? O quê ? Quais são as contramedidas para eliminar as causas
do problema?
Where ? Onde ? Onde será executada a tarefa?
Why ? Por quê ? Por que esta tarefa é necessária?
Who ? Quem ? Quem é o responsável?
When ? Quando ? Quando será feito? (cronograma)
How ? Como ? Qual é o método?
How much ? Quanto custa ? Quais os recursos financeiros necessários?
Elaborar recomendações visando garantir que a ação ocorra com sucesso –

a equipe que participou das etapas anteriores acumulou conhecimentos
importantes que podem auxiliar na implementação do plano de ação. Es-
sas recomendações devem ser registradas e anexadas ao plano de ação.
PDCA para benchmarking – etapa 8: treinar

Antes de implementar o plano de melhoria, todas as pessoas envolvidas
devem ser treinadas. Especial atenção para as situações anormais.
Elas devem ser treinadas em:
segurança;
correta aplicação dos procedimentos operacionais padrão;
garantia de obtenção do resultado previsto na meta.
PDCA para benchmarking – etapa 9: implementar plano

de melhoria
Colocar o plano de melhoria em marcha pode, nos momentos iniciais, trazer
algum trabalho adicional e até diminuição no rendimento. Esse é o momento
em que as pessoas envolvidas ficam tentadas a usar procedimentos diferentes.
Muita disciplina e atenção são necessárias, especialmente nas primeiras vezes
em que os procedimentos são executados.
479
Executar as atividades previstas no plano de melhoria visando atingir a

meta.
Acompanhar os resultados e intervir em situações anormais.
PDCA para benchmarking – etapa 10: coletar dados após a

implementação
Enquanto as medições durante a ação podem levar a correções de rumo vi-
sando alcançar a meta planejada, as medições, após o término, servem para cor-
rigir a próxima vez que o processo for executado.
Critérios de excelência
O modelo de excelência do PNQ® reflete a experiência, o conhecimento
e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas, do Brasil
e do exterior.
Em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e,

principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão espe-
cíficas, o modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer
tipo de organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de
lucro e de porte pequeno, médio ou grande.
A incorporação dos fundamentos da excelência às operações da organi-

zação, de maneira continuada e em consonância com seu perfil e suas estra-
tégias, é enfatizada pelo modelo.
Os oito critérios de excelência referem-se:
1. à liderança;
2. a estratégias e planos;
3. a Clientes;
4. à sociedade;
480
5. a informações e conhecimento;
6. a pessoas;
7. a processos;
8. a resultados.
O prêmio busca promover:
amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do de-

sempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e
ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que

alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização
dessas estratégias.
Esses critérios foram desenvolvidos não somente para servir como refe-
rencial para o processo de premiação mas, principalmente, para permitir um
diagnóstico do sistema de gestão, seja qual for o tipo de organização.
A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente re-

lacionados a sua capacidade de atender as necessidades de seus Clientes.
Assim, essas necessidades devem ser identificadas, entendidas e utilizadas
para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário
para conquistar e reter esses Clientes. Por outro lado, para que haja continui-
dade em suas operações, a organização também deve identificar, entender
e satisfazer as necessidades da sociedade e das comunidades com as quais
interage de forma ética, cumprindo leis, preservando os ecossistemas e con-
tribuindo para o desenvolvimento dessas.
A equipe de liderança, de posse de todas essas informações, estabelece

os valores e as diretrizes da organização, pratica e vivencia os fundamentos
da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na
organização. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção de resultados
que asseguram a satisfação de todas as partes interessadas e a perpetuidade
da organização, analisam criticamente o desempenho global destas e execu-
tam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o controle e
o aprendizado organizacional.
481
As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização

e o seu desempenho, e para determinar sua posição competitiva. São desdo-
bradas em planos de ação em curto e longo prazo, que servem como referên-
cia à tomada de decisões e à aplicação de recursos na organização. A fim de
permitir a comunicação clara das diretrizes organizacionais e das estratégias
para as partes interessadas, direcionar sua implementação e possibilitar a
análise crítica do desempenho global pelos líderes, é planejado e operacio-
nalizado o sistema de medição do desempenho da organização.
Até esse momento, considerando os quatro critérios apresentados, tem-se

a etapa planejamento (P) do ciclo PDCA da organização.
As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas

e satisfeitas, atuando num ambiente propício à consolidação da cultura da
excelência, para executar e gerenciar adequadamente os processos, identifi-
car as melhores alternativas de capacitações e aplicações de recursos, e utili-
zar os bens e serviços provenientes de fornecedores para transformá-los em
produtos, criando valor para os Clientes, de acordo com o que estabelecem
as estratégias e os planos da organização.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA.
Para efetivar a etapa do controle (C), os resultados são o grande orientador

do acompanhamento do desempenho da organização e de suas tendências
em relação a Clientes e mercado, situação econômico-financeira, pessoas,
fornecedores, processos relativos ao produto, sociedade, processo de apoio
e processos organizacionais. Os efeitos gerados pelas práticas de gestão e
pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas esta-
belecidas durante a definição das estratégias e planos, para eventuais corre-
ções de rumo ou reforços das ações implementadas.
Finalmente esses resultados, em forma de informações e conhecimento,

retornam para toda a organização para que esta possa executar as ações e
buscar o aprendizado organizacional, complementando o ciclo PDCA com a
etapa referente à ação (A). Essas informações representam a inteligência da
organização, viabilizando a análise crítica e a execução das ações necessá-
rias, em todos os níveis. A gestão das informações e do capital intelectual é
um elemento essencial à jornada em busca da excelência.
(Disponível em: <www.fnq.org.br>.)
482
Critério 1: liderança
Esse critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometi-
mento pessoal dos membros da alta direção no estabelecimento, disseminação
e atualização de valores e diretrizes organizacionais que promovam a cultura
da excelência, considerando as necessidades de todas as partes interessadas.
Também examina como a alta direção analisa criticamente o desempenho
global da organização.
Critério 2: estratégias e planos

Esse critério examina o processo de formulação das estratégias de forma a de-
terminar o posicionamento da organização no mercado, direcionar suas ações e
maximizar seu desempenho, incluindo como as estratégias, os planos de ação e
as metas são estabelecidos e desdobrados por toda a organização e comunica-
dos interna e externamente. Também examina como a organização define seu
sistema de medição do desempenho.
Critério 3: Clientes
Esse critério examina como a organização identifica, analisa, compreende e
se antecipa às necessidades dos Clientes e dos mercados, divulga seus produ-
tos, marcas e ações de melhoria, e estreita seu relacionamento com os Clientes.
Também examina como a organização mede e intensifica a satisfação e a fideli-
dade dos Clientes em relação a seus produtos e marcas.
Critério 4: sociedade
Esse critério examina como a organização contribui para o desenvolvimento
econômico, social e ambiental de forma sustentável, por meio da minimização
dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operações na sociedade e
como a organização interage com a sociedade de forma ética e transparente.
Critério 5: informações e conhecimento

Esse critério examina a gestão e a utilização da organização e de informa-
483
ções comparativas pertinentes, bem como a gestão do capital intelectual da

organização.
Critério 6: pessoas
Esse critério examina como são proporcionadas condições para o desenvol-
vimento e a utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de
trabalho, em consonância com as estratégias organizacionais. Também examina
os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organiza-
cional que conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao
crescimento pessoal e da organização.
Critério 7: processos
Esse critério examina os principais aspectos da gestão dos processos da or-
ganização, incluindo o projeto do produto com foco nos Clientes, a execução e
entrega do produto, os processos de apoio e aqueles relacionados aos fornece-
dores, em todos os setores e unidades. Também examina como a organização
administra seus recursos financeiros, de maneira a suportar sua estratégia, seus
planos de ação e a operação eficaz de seus processos.
Critério 8: resultados
Esse critério examina a evolução do desempenho da organização em relação
a Clientes e mercados, situação financeira, pessoas, fornecedores, processos re-
lativos ao produto, sociedade, processos de apoio e processos organizacionais.
Examina também os níveis de desempenho em relação às informações compa-
rativas pertinentes.
Conclusão
Os modelos de gestão têm sido de grande valia para o aprimoramento e busca
da excelência. Uma ferramenta largamente difundida em modelos de gestão são
as práticas de gestão. Seu uso de forma sistemática e contínuo aprimoramento
contribuem para a melhoria da produtividade.
484
Uma forma de aprimoramento das práticas de gestão é o uso do benchmar-

king, que busca referências onde práticas de gestão têm alcançado melhores
resultados. No benchmarking a instituição busca aprender como os outros têm
alcançado resultados significativos, planeja melhorias para alcançar também
esses resultados e como aprimoramento tenta superá-los.
Os Critérios de Excelência promovidos pela Fundação Nacional da Qualida-

de (FNQ) têm sido uma eficaz sistemática para avaliar a instituição, identificar
pontos fortes e pontos passíveis de melhoria.
Texto complementar
Filosofia de Moisés faz história

Visão, valores, missão, simplicidade nos treinamentos via parábolas e estraté-
gias para uma administração moderna podem ser encontradas na Bíblia
(FAUSTINO, 2003)
Numa entrevista à Rede Vida de televisão, o saudoso ator Gerson de Abreu

disse que o livro que mais o impressionou durante toda sua vida foi a Bíblia.
O inusitado dessa afirmação é que ele pouco se demorou sobre o aspecto
religioso da obra, mas enfatizou a riqueza dos fundamentos do cotidiano e
do aprendizado coletivo disponível nas escrituras.
É de suma importância que essa referência seja assimilada por todos nós,
inclusive pelos empresários de todos os portes e segmentos, pois excelência
em gestão não é exclusividade das organizações de grande porte. Vide os
rumorosos casos de algumas das maiores multinacionais da mais poderosa
economia do planeta.
Visão, valores, missão, simplicidade nos treinamentos via parábolas e es-

tratégias para uma administração moderna serão encontradas no Livro dos
Livros. Precisamos nos conscientizar que a gestão organizacional que preten-
de ser sucesso duradouro deve priorizar o respeito à pessoa humana, a ética
nos negócios, a promoção social e econômica, a qualidade de vida plena, o
relacionamento interpessoal e um sistema de comunicação que proporcio-
ne conhecimento compartilhado entre Clientes e fornecedores internos.
485
Tendo esse foco como ponto de partida, vamos viajar pelo túnel do
tempo e analisar a gestão empresarial através dos séculos. “Tu, dentre todo
povo, procura homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, que
aborreçam a avareza; e põe-nos sobre eles por maiorais de mil, maiorais de
cem, maiorais de cinquenta, e maiorais de dez; para que julguem este povo
em todo o tempo, e seja que todo negócio grave tragam a ti, mas todo negó-
cio pequeno eles o julguem; assim a ti mesmo te aliviarás da carga, e eles a
levarão contigo”. Este texto bíblico (Êxodo, 18: 21-22) refere-se a uma obser-
vação feita à Moisés por Jetro, seu sogro, que notou alguns procedimentos
equivocados na forma de conduzir o povo à Terra Prometida.
Acolhendo essa sugestão, Moisés tornou-se o pai da divisão de trabalho.

O surpreendente é que esse fato ocorreu há “apenas” 3 252 anos. Apesar da
consciência sobre os resultados altamente positivos das equipes de excelên-
cia, células interativas, ou outras denominações que queiram dar às ações
regulares e sistêmicas dos funcionários em grupos, a resistência ainda é ex-
pressiva na maioria das empresas públicas e privadas.
O fator que mais inibe a disseminação do trabalho em equipe é a preocu-

pação com suposta perda de parte do poder. A consolidação da ISO, do Seis
Sigmas, da qualidade no atendimento ao Cliente e de tantos outros progra-
mas somente ocorrerá se houver espírito de equipe, fator preponderante à
geração de sinergia e de valor agregado. As equipes de excelência têm como
princípio dar oportunidades (iguais) para que o funcionário possa revelar e/
ou desenvolver o seu potencial criativo, por meio do questionamento das
ideias e não das pessoas.
Um estudo da Unicamp e da UFRJ destaca que no novo formato organiza-

cional da empresa competitiva, o processo decisório deve priorizar os seguin-
tes aspectos: a crescente descentralização do poder, o decrescente número de
níveis hierárquicos e a crescente participação dos funcionários nas decisões,
e nos ganhos das empresas. Essa é a formula eficaz para atrair, desenvolver
e manter os talentos, a qual não pode faltar no planejamento estratégico de
recursos humanos. A implementação das equipes de excelência é a maior evi-
dência objetiva da cultura de inclusão, pois nada eleva mais a autoestima do
funcionário do que sentir-se parte essencial do processo gerencial. Concluí-
mos com a convicção de que a filosofia de trabalho, para um mundo veloz e
barulhento como o de hoje, deve ser a mesma que permitiu à Moisés escrever
seu nome na história com suas vagarosas e silenciosas passadas no deserto.
486
Atividades
1. Elaborar as duas primeiras etapas do Ciclo de Aprendizado para benchmar-
king para um processo estratégico de uma instituição que presta serviços.
Etapa 1: objetivo do benchmarking
Escolher um processo que tenha importância estratégica ou que tenha alta contribuição
no faturamento da instituição.
Definir os indicadores a serem comparados.
Etapa 2: plano de ação
As instituições que serão consultadas.
O método para a coleta de dados.
Recursos: equipamentos de medição, equipe etc.
Cronograma.
Dicas de estudo
Para maior aprofundamento sobre o tema recomenda-se a leitura do livro
Planejamento Estratégico, de Idalberto Chiavenato, e Critérios de Excelência – o
estado da arte da gestão para a excelência do desempenho e o aumento da compe-
titividade, Fundação Nacional da Qualidade.
487
Gabarito

1.
Etapa 1: objetivo do benchmarking:
Escolher um processo que tenha importância estratégica ou que tenha

alta contribuição no faturamento da instituição.
Será realizado um benchmarking sobre a rotatividade de colaboradores na

instituição.
Definir os indicadores a serem comparados.
a. Percentual de colaboadores que pediram demissão nos úlitmos 12 me-

ses.
b. Grau de instrução dos colaboradores que pediram demissão por catego-

ria: percentual de profissionais com nível superior e percentual de pro-
fissionais com nível médio.
Etapa 2: plano de ação
As instituições que serão consultadas.
a. Duas instituições do mesmo ramo de atividade.
b. Duas instituições de ramos diferentes e que estão instaladas na mesma

cidade.
O método para a coleta de dados.
Será feita uma visita para a área de RH das instituições e será proposto um
acordo de parceria de troca de informações para efeito de benchmarking.
As instituições que aceitarem participar do estudo terão seus nomes man-

tidos em sigilo no relatório.
As instituições enviam seus dados conforme formulário eletrônico a ser de-

finido entre as empresas parceiras.
Todas as empresas recebem o relatório final do estudo.
Recursos: equipamentos de medição, equipe etc.
Serão utilizados os recursos de informática existentes nas instituições: com-

putador e acesso à internet e 12h de um analista de RH para as atividades de
planejamento, coleta de dados e elaboração do relatório.
Cronograma:
A atividade será realizada em 30 dias, a partir da aprovação do acordo de

parceria pelas empresas participantes.

Apostila Completa Gestão Da Qualidade

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Apostila Completa Gestão Da Qualidade

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

2.

B645 Blauth, Regis; Blauth, Ricardo / Gestão da Qualidade. /

1. Gestão da Qualidade. 2. Qualidade total na educação. 3. Quali-

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Especialista em Marketing pelo Instituto Superior de Pós-graduação

Especialista em Administração em Telecomunicações pela Fundação

Ferramentas da qualidade II................................................187

Ferramentas da qualidade III...............................................215

Ferramentas da qualidade IV..............................................247

Colocando em marcha a gestão da qualidade.............441

Modelo de gestão para a excelência................................469

Qualidade não é uma novidade. Frequentemente, percebemos apelos co-

Visando conhecer melhor o que as pessoas pensam, temos feito uma

As pessoas enxergam melhor a qualidade que querem como clientes, mas

A proposta deste livro é oferecer ao leitor um conjunto de princípios, fer-

Ao longo dos capítulos, muitas ferramentas e aplicações do método da qua-

Bem-vindos à viagem sem fim da qualidade!

Para entender melhor essa questão vamos fazer um paralelo com um

Da mesma forma que nos jardins, as empresas podem produzir com

 O que fazer para garantir a posse?

 Como conservar o que possuo?

 Como transformar esse recurso em algo útil para outros?

 A utilidade para os outros é reconhecida? Eles estão dispostos a pagar por

Os recursos podem ser: capital (dinheiro), imóveis, máquinas, habilidades,

Questionamentos em relação ao capital:

 Qual é o valor do recurso em equivalente monetário?

 O valor é reconhecido pelo mercado? Se colocado à venda haverá interes-

 A venda do recurso em equivalente monetário restabelece o valor investi-

 Qual é a tendência de resultado ao longo do tempo?

Ao iniciar um negócio, o investidor tem dinheiro em espécie, bens imóveis,

Exceto o dinheiro em espécie, os demais bens têm um valor estimado que

É possível que o mercado reconheça um valor para o bem inferior ao estima-

O investidor também precisa fazer uma análise sobre a tendência do resulta-

 O capital está depositado em uma instituição financeira?

 Imóveis têm registros de propriedade?

 Veículos têm registros de propriedade?

 As ideias ou procedimentos têm suas patentes registradas?

O capital (dinheiro) depositado em uma instituição financeira está sujeito a

As propriedades – imóveis, veículos, máquinas – estão sujeitas a roubos e

As ideias e procedimentos estão sujeitos a cópias e exigem registros de

As propriedades necessitam de custos de conservação e substituição de

As ideias e procedimentos exigem atualizações para continuarem sendo úteis.

 estudos de viabilidade técnica, financeira, jurídica e mercadológica;

 projeto do produto ou serviço;

 aquisição de máquinas, equipamentos, software;

 captação e capacitação de pessoas;

 implantação da estrutura de apoio.

O investidor decide-se por vender um produto ou um serviço se o Cliente es-

Paralelamente à abertura do mercado, os Clientes pas-

Os competidores internacionais melhoraram sua produtividade por meio de

A busca permanente de melhores resultados

O desejo de todas as instituições é melhorar o resultado e, para isso, é ne-

 Aumentar a quantidade de itens vendidos ou aumentar o preço unitário

 Aumentar a produtividade – produzir a mesma quantidade de produtos

O desperdício desde o projeto

Desperdício 1: o Cliente exagera em suas especificações e solicita característi-

Desperdício 2: a partir das necessidades e especificações dos Clientes, o for-

Desperdício 3: processos com capacidade superior à necessária ou que foram

Desperdício 4: a escolha dos insumos corretamente é parte significativa do

Desperdício 5: o produto produzido ou serviço entregue excede as especifica-

O desperdício invisível – talentos

O que fazer para garantir a posse?

Como conservar o que possuo?

Como transformar esse recurso em algo útil para outros?

A utilidade para os outros é reconhecida? Eles estão dispostos a pagar por

Qual é o valor do recurso em equivalente monetário?

O valor é reconhecido pelo mercado? Se colocado à venda haverá interes-

A venda do recurso em equivalente monetário restabelece o valor investi-

Qual é a tendência de resultado ao longo do tempo?

O capital está depositado em uma instituição financeira?

Imóveis têm registros de propriedade?

Veículos têm registros de propriedade?

As ideias ou procedimentos têm suas patentes registradas?

estudos de viabilidade técnica, financeira, jurídica e mercadológica;

projeto do produto ou serviço;

aquisição de máquinas, equipamentos, software;

captação e capacitação de pessoas;

implantação da estrutura de apoio.

Aumentar a quantidade de itens vendidos ou aumentar o preço unitário

Aumentar a produtividade – produzir a mesma quantidade de produtos

Agentes de transformação – (empregados e prestadores de serviços tercei-

Investimentos em melhorias no processo – Os equipamentos precisam ser

Fornecedores de insumos – O desempenho produtivo depende da qualida-

Comunidade – A comunidade que convive com a empresa deve sentir-se

outras despesas de rotina.

manter a quantidade e qualidade dos produtos ou serviços durante o pe-

garantir que ao final da expansão a qualidade dos produtos ou serviços

Elaborar um planejamento estratégico comprometendo todas as pessoas

Desenvolver um programa de gestão pela qualidade visando à melhoria

a razão ou o motivo original para uma determinada condição;

o que está efetivamente na origem do problema e não em seus sintomas;

a principal responsável pela existência de um problema ou de uma situ-

Questionar “por que” o efeito está ocorrendo e sugerir qual é a causa.

Questionar novamente “por que” a causa está ocorrendo e sugerir nova-

Realizar um recrutamento interno para verificar se existe alguém capacitado e dispo-

Rever a possibilidade de contratar um profissional capacitado para elaborar e executar

Estudar a viabilidade de terceirizar o trabalho de manutenção do prédio.

má utilização dos recursos;

desperdício de talentos e talentos em potencial.

desenvolvem trabalhos de complexidade superior às suas qualifica-

realizam tarefas aquém de suas qualificações, ficando subutilizadas

executam trabalhos repetitivos e rotineiros, tornando-se verdadeiros

permanecem anos a fio na mesma atividade ou na mesma tarefa im-

ficam proibidos de pensar, porque alguns gerentes estereotipados

desenvolvem acelerado espírito de competição com seus colegas, im-

trabalham debaixo de “clima de desconfiança”, quebrando o moral da

ficam impedidos de liberar sua capacidade inventiva e inovadora, por-

realizam tarefas em condições inadequadas, inseguras e insalubres;

foram contemplados com gerentes centralizadores e castradores que

efetuam trabalhos fracionados ou sem objetivos bem definidos, fican-

trabalham em um clima hostil e sem possibilidades de desenvolvi-