CAPÍTULO CUATRO Planeación del producto

El proceso de planeación del producto

El plan del producto identifica la cartera de productos a ser desarrollados por la organización y la
coordinación en tiempo para su introducción al mercado. El proceso de planeación considera
oportunidades de desarrollo del producto identificadas por muchas fuentes, incluyendo
sugerencias hechas por mercadotecnia, investigación, clientes, grupos actuales de desarrollo de
productos y de comparación con productos de la competencia. De entre estas oportunidades se
selecciona una cartera de proyectos, se programa en tiempo el proyecto y se asignan recursos.

Las organizaciones que no planifican cuidadosamente la cartera de proyectos de desarrollo a

seguir resultan acosadas por ineficiencias como las siguientes: • Cobertura inadecuada de
mercados objetivo con productos competitivos. • Mala programación en tiempo en la introducción
de productos al mercado. • Desajustes entre capacidad de desarrollo agregado y el número de
proyectos que se persiguen. • Deficiente distribución de recursos, con exceso de personal en
algunos proyectos y personal insuficiente en otros. • Iniciación y subsiguiente cancelación de
proyectos mal concebidos. • Cambios frecuentes de los directores de proyectos.

Cuatro tipos de proyectos de desarrollo de productos

 Nuevas plataformas de productos: Este tipo de proyecto comprende un gran esfuerzo de

desarrollo para crear una nueva familia de productos basados en una nueva plataforma
común. La familia del nuevo producto abordaría mercados y categorías de productos ya
conocidos. Un ejemplo de este tipo de proyecto fue el de Xerox Lakes, el cual desarrolló
una nueva plataforma de copiadoras digitales.
 Derivados de plataformas de producto ya existentes: Estos proyectos amplían una
plataforma de productos ya existente para satisfacer mejor los mercados conocidos con
uno o más productos nuevos. El desarrollo de una nueva copiadora basada en una
plataforma de producto óptica ya existente (no digital) es un ejemplo de este tipo de
proyecto.
 Mejoras incrementales a productos existentes: En estos proyectos sólo se agregan o
modifican algunas funciones de productos existentes para mantener actualizada y
competitiva la línea de productos. Un ligero cambio para corregir fallas menores en un
producto existente de copiadora es un ejemplo de este tipo de proyecto.
 Productos fundamentalmente nuevos: Estos proyectos abarcan tecnologías radicalmente
nuevas de producción o de producto y pueden ayudar a entrar en mercados nuevos y
desconocidos. Estos proyectos involucran en forma inherente más riesgo; no obstante, el
éxito a largo plazo de la empresa puede depender de lo que se aprende en estos
importantes proyectos. La primera copiadora digital Xerox desarrollada es un ejemplo de
este tipo de proyecto

El proceso

Primero, se da prioridad a oportunidades múltiples y se selecciona un conjunto de proyectos

prometedores. Se asignan recursos a estos proyectos y se programan. Estas actividades de
planeación se enfocan en una cartera de oportunidades y proyectos potenciales, y a veces se
conocen como manejo de cartera, planeación agregada de producto, planeación en línea de
productos o administración de productos. Una vez seleccionados los proyectos y asignados los
recursos se desarrolla la declaración de la misión para cada proyecto. Por lo tanto, la formulación
de un plan de producto y el desarrollo de la declaración de la misión precede al proceso real de
desarrollo de producto

Para desarrollar un plan de producto y enunciados de misión de proyecto, sugerimos un proceso

de cinco pasos:

1. Identificar oportunidades.
2. Evaluar y dar prioridad a proyectos.
3. Asignar recursos y planear tiempos.
4. Completar la planeación del anteproyecto.
5. Reflexionar en los resultados y el proceso.

Paso 1: Identificar oportunidades

El proceso de planeación empieza con una identificación de oportunidades de desarrollo de un
producto. Estas oportunidades pueden abarcar cualquiera de los cuatro tipos de proyectos
definidos previamente. Este paso se puede considerar como un embudo de oportunidades porque
reúne entradas de toda la empresa.
Las oportunidades se pueden captar de manera pasiva, pero también recomendamos que la
empresa explícitamente trate de generar oportunidades.
Cuando se utiliza activamente, el embudo de oportunidades capta ideas en forma continua y
pueden surgir nuevas oportunidades en cualquier momento. Como una manera de rastrear,
clasificar y refinar estas oportunidades, recomendamos que toda oportunidad prometedora se
describa en un enunciado breve y coherente y que esta información se capture en una base de
datos. En internet hay varios sistemas de administración de ideas para recopilar y almacenar
información sobre oportunidades, aunque una lista sencilla en una hoja de cálculo bien puede ser
suficiente.
Paso 2: Evaluar y dar prioridad a proyectos
Si se maneja de manera activa, el embudo de oportunidades puede captar cientos o hasta miles de
oportunidades durante un año. Algunas de estas oportunidades no tienen sentido en el con
texto de otras actividades de la empresa y, en la mayor parte de los casos, son simplemente
demasiadas para que la empresa las persiga todas a la vez. El segundo paso en el proceso de
planeación del producto es por lo tanto seleccionar los proyectos más prometedores a seguir.
Cuatro perspectivas básicas son útiles al evaluar y dar prioridad a oportunidades para nuevos
productos en categorías ya existentes de productos: estrategia competitiva, segmentación de
mercados, trayectorias tecnológicas y plataformas de productos.
 Estrategia competitiva: La estrategia competitiva de una organización define un método
básico de abordar mercados y productos con respecto a la competencia. La selección de
las oportunidades a buscar puede ser guiada por esta estrategia
o Liderazgo tecnológico: Para poner en práctica esta estrategia, la empresa enfatiza
la investigación básica y el desarrollo de nuevas tecnologías, así como la aplicación
de estas tecnologías en el desarrollo de productos.
 o Liderazgo de costos: Esta estrategia exige que la empresa compita en eficiencia de
producción, ya sea por medio de economías de escala, uso de mejores métodos
de manufactura, mano de obra de bajo costo o mejor administración del sistema
de producción. Los métodos de diseño para manufactura se destacan por lo tanto
en las actividades de desarrollo y proceso de productos que siguen esta estrategia.
o Concentrarse en el cliente: Para seguir esta estrategia, la empresa trabaja
estrechamente con clientes nuevos y existentes para evaluar sus cambiantes
necesidades y preferencias. Las plataformas de productos son cuidadosamente
diseñadas y facilitan el rápido desarrollo de productos derivados con nuevas
características o funciones de interés para clientes. Esta estrategia puede resultar
en una amplia línea de productos que ofrece gran variedad para abordar las
necesidades de segmentos heterogéneos de clientes.
o Imitativa: Esta estrategia abarca tendencias que se siguen muy de cerca en el
mercado, lo que permite a competidores explorar cuáles nuevos productos son
exitosos para cada segmento. Cuando se han identificado oportunidades viables,
la empresa rápidamente lanza nuevos productos para imitar a competidores
exitosos. Un proceso de rápido desarrollo es esencial para implementar con
eficiencia esta estrategia.

 Segmentación de mercados: Dividir un mercado en segmentos permite a una empresa

considerar las acciones de la competencia, así como la fuerza de los productos existentes
de la empresa con respecto a cada grupo bien definido de clientes. Al delimitar productos
de la competencia y los productos propios de la empresa en segmentos, ésta puede
evaluar cuáles oportunidades del producto abordan mejor las debilidades de su línea de
productos y cuáles explotan las debilidades de lo que ofrece la competencia.
 Trayectorias tecnológicas: En negocios de tecnología intensiva, una decisión clave de
planeación de productos es cuándo adoptar una nueva tecnología básica en una línea de
productos. Por ejemplo, en el negocio de documentos, el problema tecnológico clave a
principios de siglo es el cambio a procesamiento digital de imágenes e impresión. La
decisión de planeación de productos fue cuándo desarrollar productos digitales, al
contrario de desarrollar otro producto basado en tecnologías ópticas. Las curvas S de
tecnología son una herramienta conceptual para ayudar a pensar acerca de esas
decisiones.
La curva S de tecnología muestra el rendimiento de productos de una categoría en el
tiempo, por lo general con respecto a una sola variable de desempeño como son
resolución, velocidad o confiabilidad.
 Planeación de plataformas de productos: La plataforma de productos es el conjunto de
activos compartidos en un conjunto de productos. Los componentes y subconjuntos son a
veces los más importantes de estos activos. Una plataforma efectiva puede permitir crear
una variedad de productos derivados con más rapidez y facilidad, con cada producto
incorporando las características y funciones deseadas por un segmento particular de
mercado.
Una técnica para coordinar el desarrollo tecnológico con planeación de productos es la del
mapa de tecnología. Un mapa de tecnología es una forma de representar la disponibilidad
 esperada y uso futuro de varias tecnologías relevantes para el producto considerado. Este
método ha estado en uso por parte de Motorola, Philips, Xerox y otros líderes en
industrias altamente tecnológicas y con rápido movimiento. El método es particularmente
útil para planear productos donde los elementos funcionales críticos se conocen bien por
anticipado.
 Evaluación de oportunidades de productos fundamentalmente nuevos
o Tamaño del mercado (unidades/año × precio promedio).
o Rapidez de crecimiento de mercado (porcentaje por año).
o Intensidad competitiva (número de competidores y sus fortalezas).
o Profundidad del conocimiento existente de la empresa acerca del mercado.
o Profundidad del conocimiento existente de la empresa acerca de la tecnología.
o Ajuste con otros productos de la empresa.
o Ajuste con la capacidad de la empresa.
o Potencial para patentes, secretos industriales u otras barreras a la competencia.
o Existencia de un producto “campeón” dentro de la empresa.

 Equilibrio de la cartera: Un diagrama particularmente útil, sugerido por Wheelwright y

Clark (1992), traza la gráfica de la cartera de proyectos en dos dimensiones: la magnitud
en que el proyecto involucra un cambio en la línea de productos y la magnitud en que el
proyecto involucra un cambio en procesos de producción esta representación gráfica,
llamada matriz de cambios en el proceso del producto. Esta perspectiva puede ser útil
para notar desequilibrios en la cartera de proyectos bajo consideración y para evaluar la
consistencia entre una cartera de proyectos y la estrategia de la competencia. Por
ejemplo, una empresa puede descubrir que ha identificado que en esencia no hay
oportunidades de progreso o que no tiene proyectos destinados a mejoras incrementales
en productos existentes.

Paso 3: Asignar recursos y planear tiempos

La planeación agregada ayuda a una organización a hacer un uso eficiente de sus recursos al
continuar sólo aquellos proyectos que puedan completarse razonablemente con los recursos
presupuestados.
 Programación del proyecto
Para determinar el calendario y secuencia de proyectos, a veces llamado administración
en ramificación, se deben considerar varios factores, incluyendo:
o Programación de lanzamientos de productos: Generalmente, cuanto más pronto
se lleve un producto al mercado es mejor. No obstante, lanzar un producto antes
de que tenga la calidad adecuada puede dañar el prestigio de la empresa.
o Disposición de tecnología: La robustez de las tecnologías básicas desempeña un
papel de importancia crítica en el proceso de planeación. Una tecnología
demostrada y robusta puede integrarse a productos en forma mucho más rápida y
confiable.
o Disposición del mercado: La programación de lanzamientos de productos
determina si los primeros que lo adoptan compran el producto de baja calidad y
pueden cambiarlo o si compran el producto de alta calidad ofrecido a un precio
 inicial alto. Sacar a la venta productos mejorados con demasiada rapidez puede
frustrar a clientes que desean conservarlos; por otra parte, sacar a la venta
productos nuevos con demasiada lentitud pone en riesgo a la empresa de quedar
detrás de la competencia.
o Competencia: La puesta a la venta anticipada de productos competitivos puede
acelerar el calendario de proyectos de desarrollo.
 El plan del producto El conjunto de proyectos aprobados por el proceso de planeación,
secuenciados en tiempo, se convierte en el plan del producto El plan puede incluir una
mezcla de productos fundamentalmente nuevos, proyectos de plataforma y proyectos
derivados de tamaño variable.
Paso 4: Completar la planeación del anteproyecto
Esta actividad comprende un pequeño grupo de empleados interfuncionales, a veces
conocido como equipo principal. El equipo principal de Lakes estuvo formado por
alrededor de 30 empleados que representaban una amplia variedad de especialidades
técnicas, de mercadotecnia, manufactura y funciones de servicio.
 Declaración de la misión
o Breve descripción (una oración) del producto: Esta descripción identifica la
función básica del producto, pero evita implicar un concepto específico de
producto. Puede, de hecho, ser la declaración de la visión del producto
o Propuesta de valor: Este elemento de la declaración de la misión articula las pocas
razones críticas por las que un cliente compraría el producto. En alguna medida
esto es una hipótesis que será validada durante el proceso de desarrollo del
concepto.
o Objetivos clave de negocio: Además de los objetivos de proyecto que apoyan la
estrategia corporativa, estos objetivos por lo general incluyen metas para tiempo,
costo y calidad (por ejemplo, calendario de introducción del producto, operación
financiera deseada, objetivos de participación del mercado).
o Mercado(s) objetivo para el producto: Puede haber varios mercados objetivo
para el producto. Esta parte de la declaración de la misión identifica el mercado
primario, así como mercados secundarios que deberían considerarse en el trabajo
de desarrollo.
o Suposiciones y restricciones que guían la tarea de desarrollo: Las suposiciones
deben hacerse cuidadosamente; aun cuando restringen la variedad de conceptos
posibles de producto, ayudan a mantener un campo manejable de proyecto. La
información puede adjuntarse a la declaración de la misión para documentar
decisiones acerca de suposiciones y restricciones.
o Involucrados: Un modo de asegurar que muchos de los sutiles problemas de
desarrollo se aborden es hacer en forma explícita una lista de todos los
involucrados, es decir, todos los grupos de personas que son afectados por el éxito
o fracaso del producto. La lista de involucrados se inicia con el usuario final (el
cliente externo final) y el cliente externo que toma la decisión de comprar el
producto. Los involucrados también incluyen a clientes del producto que residen
dentro de la empresa, por ejemplo, el personal de ventas, la organización de
servicio y los departamentos de producción. La lista de involucrados sirve al grupo
 como recordatorio para considerar las necesidades de todos aquellos que estarán
influenciados por el producto.
 Suposiciones y restricciones
La actividad de planeación del anteproyecto también involucra, generalmente, la
asignación de personal y liderazgo del proyecto. Esto puede comprender el hecho de que
miembros clave del personal de desarrollo “firmen” para un nuevo proyecto, es decir,
estén de acuerdo en comprometerse a dirigir el desarrollo del producto o de un elemento
crítico del producto. Por lo general se establecen presupuestos durante la planeación del
anteproyecto.

Paso 5: Reflexionar en los resultados y el proceso

En este paso final del proceso de planeación y estrategia, el equipo debe hacer varias preguntas
para evaluar la calidad del proceso y los resultados. Algunas preguntas sugeridas son:
• ¿El embudo de oportunidades está captando un estimulante y diverso conjunto de
oportunidades del producto?
• ¿El plan del producto apoya la estrategia competitiva de la empresa?
• ¿El plan del producto aborda las oportunidades actuales más importantes a las que se enfrenta
la empresa?
•¿Son suficientes los recursos totales asignados al desarrollo del producto para seguir la estrategia
competitiva de la empresa?
• ¿Han sido consideradas formas creativas de influir en recursos finitos, por ejemplo el uso de
plataformas de productos, inversiones conjuntas y sociedades con proveedores?
• ¿El equipo principal acepta los desafíos de la declaración de la misión resultante?
• ¿Son consistentes los elementos de la declaración de la misión?
• ¿Las suposiciones de la declaración de la misión son realmente necesarias o el proyecto está
excesivamente restringido? ¿El grupo de desarrollo tendrá libertad de desarrollar el mejor
producto posible?
• ¿Cómo puede ser mejorado el proceso de planeación del producto?