Sunteți pe pagina 1din 46

Management. Teorie şi aplicaţii C++. / M.Zaharia şi alţ.

– Bucureşti: Editura Tehnică,


1993. (fragment)
CUPRINS
1. MANAGEMENT, MANAGER, ELEMENTE DE BAZA.........................................................................................................1
1.1 ÎNAINTE DE ORICE...........................................................................................................................................................1
1.2 SENSURI ŞI DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT............................................................................2
1.3 NIVELURI ŞI ARII DE MANAGEMENT..........................................................................................................................3
1.4 DESPRE MANAGER,.........................................................................................................................................................5
1.4.1 Tipuri de manageri..........................................................................................................................................................6
1.4.2 Cunoştinţe şi calităţi cerute de flecare nivel de management.........................................................................................6
1.4.3 Paşi în căpătarea îndemînării de manager (cunoaşterea şi stăpînirea resursei umane)...................................................7
2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI........................................................................................................................................8
2.1 PUNCTE DE VEDERE........................................................................................................................................................8
2.2 PREVIZIUNEA....................................................................................................................................................................9
2.3 ORGANIZAREA................................................................................................................................................................10
2.4 COMANDA (DECIZIA)....................................................................................................................................................10
2.5 COORDONAREA..............................................................................................................................................................12
2.6 CONTROLUL....................................................................................................................................................................14
3 PROCES ŞI SISTEM DE MANAGEMENT............................................................................................................................15
3.1 PROCESUL MANAGERIAL.............................................................................................................................................15
3.1.1 Definiţie........................................................................................................................................................................15
3.1.2 Trăsături caracteristice..................................................................................................................................................16
3.2 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAŢIEI.................................................................................................16
3.3 COMPONENTELE (SUBSISTEMELE) SISTEMULUI DE MANAGEMENT..............................................................18
3.3.1 Subsistemul organizatoric.............................................................................................................................................18
3.3.2 Subsistemul informaţional............................................................................................................................................20
3.3.3 Subsistemul decizional..................................................................................................................................................21
3.3.4 Subsistemul metodologic..............................................................................................................................................22
3.4 „SISTEME DE MANAGEMENT" ...................................................................................................................................23
3.4.1 Managementul prin obiective.......................................................................................................................................23
3.4.2 Managementul prin excepţii.........................................................................................................................................24
3.4.3 Sistemul informaţional de management........................................................................................................................25
3.4.4 Alte „sisteme de management" metodologic................................................................................................................25
4. PROBLEME ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC.......................................................................................................26
4.1 MANAGEMENTUL STRATEGIC. DEFINIRE, ROL, EVOLUŢIE...............................................................................26
4.2 TIPURI DE STRATEGII....................................................................................................................................................27
4.3 PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC..............................................................................................................28
4.3.1 Formularea strategiei....................................................................................................................................................29
4.3.2 Implementarea strategiei...............................................................................................................................................33
4.3.3. Evaluarea strategiei .....................................................................................................................................................34
4.4 MODEL DE ANALIZĂ A STĂRII CURENTE A ORGANIZAŢIEI...............................................................................34
4.4.1 Chestionarul..................................................................................................................................................................34
4.4.2 Evaluarea rezultatelor...................................................................................................................................................37
4.4.3 Cîteva observaţii...........................................................................................................................................................37
5 ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE.........................................................................................37
5.1 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE - COMPONENTĂ A MANAGEMENTULUI..................................................37
5.2 RESURSELE UMANE, LIANT AL SUBSISTEMELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT.....................................38
5.3 ELEMENTE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE.............................................................................39
5.4 INSTRUIREA ŞI ...CONDUCĂTORUL ÎNSUŞI.............................................................................................................44
5.5 ÎN LOC DE CONCLUZIE.................................................................................................................................................45
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................................................................45

1. MANAGEMENT, MANAGER, ELEMENTE DE BAZA

1.1 ÎNAINTE DE ORICE...

Există în jurul nostru lucruri ce par a merge singure. De cele mai multe ori această afirmaţie poate fi
considerată greşită, pentru că, dacă nu OMUL este cel ce a inventat sau iniţiat respectivele procese, cel puţin astăzi,
el face parte integrantă din acestea, influenţîndu-le direct sau indirect prin activitatea sa zilnică, ceea ce duce în
ultimă instanţă la mutaţii în evoluţia proceselor şi fenomenelor, şi chiar a structurii sistemelor (social, politic,
economic, cultural-educaţional, ecologic etc.) în care îşi desfăşoară activitatea.
Astfel (fig. 1.1), omul recepţionează, conştient sau nu, informaţii din mediul (sistemul) în care îşi desfăşoară
activitatea la un moment dat, instinctiv sau în urma unor raţionamente, ia decizii şi declanşează acţiuni intervenind
asupra mediului ce a generat informaţiile; modificările generate de mediu determină emiterea de noi
informaţii şi ciclul se reia. Dacă obiectul activităţii omului este însăşi dirijarea evoluţiei sistemului, atunci acest
sistem devine un SISTEM CONDUS, iar omul devine MANAGER, formînd împreună cu colectivul de conducere
(dacă există) SISTEMUL DE CONDUCERE.
Intervenţiile omului – conştiente sau nu – asupra mediului s-au produs odată cu începuturile existenţei umane.
Astăzi, în activitatea noastră curentă, le numim activităţi de ORIENTARE, de CONDUCERE, sau, mai nou,
preiuînd termenul din limba engleză care 1-a consacrat, activităţi MANAGERIALE.
Activităţile manageriale interacţionează între ele în cadrul şi/sau între SISTEME DE MANAGEMENT.
Acţiunea în sine – intervenţie, modificare – asupra sistemelor sociale, politice, cultural-educaţionale, şi
îndeosebi economice – unde MANAGEMENTUL îşi regăseşte toate valenţele şi semnificaţiile prezentului – este
cea care diferenţiază conducătorii (MANAGERII) de cei conduşi.
Ce ACŢIUNI poate întreprinde un MANAGER?
- stabileşte obiective şi trasează sarcini:
- rezolvă probleme specifice;
- ia decizii;
- planifică;
- organizează;
- controlează;
- dirijează;
- se informează şi comunică.
Asupra CUI sau A CE întreprinde aceste acţiuni ?
- oameni;
- organizaţii;
Fig.1.1
- planuri.
În ce CADRU întreprinde aceste activităţi ?
– oficial, al diferitelor structuri organizatorice (companii, firme, departamente, compartimente funcţionale sau
operative etc).
Care sînt concret aceste acţiuni, cum intervine managerul în cadrul organizaţiei sale, cu ce resurse, mijloace şi
tehnici, în ce scop, cu ce rezultate – sînt aspecte pe care capitolele următoare îşi propun să le precizeze.

1.2 SENSURI ŞI DEFINIŢII ALE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

Dacă în ultimii 30-40 de ani TEHNOLOGIA a fost în-centrul atenţiei pe scena internaţională, ultimii ani ai
acestui secol vor aparţine CONDUCERII şi ECONOMIEI.
Management, cibernetica economică, cercetarea operaţională, dinamica sistemelor, teoria deciziei, analiza
sistemelor complexe, informatica economică – iată o serie de discipline a căror domeniu comun îl constituie
preocuparea pentru organizarea şi conducerea ştiinţifică a sistemelor (subsistemelor).
Oprindu-ne la domeniul managementului, înainte de a încerca o definire a acestuia, este util a se cunoaşte
sensurile pe care „Dicţionarul explicativ al limbii romвne" [DEX] le acorda noţiunii jnanagement"; găsim:
- activitatea de a conduce;
- ansamblul activităţilor de organizare şi de conducere, în sensul adoptării deciziilor optime în
proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice;
- ştiinţa organizării şi conducerii întreprinderii.
Considerînd a doua explicaţie extindere şi detaliere a celei dintîi, putem spune că principalele sensuri ale
noţiunii "management" sînt:
I. management ca activitate propriu-zisă de conducere şi administrare;
II. management ca ştiinţă.
Indiferent însă de sensurile sub care este abordat managementul, definirea acestui concept – datorită
caracterului său complex – cunoaşte numeroase şi variate forme, aproape tot вtîtea cîte lucrări s-au elaborat
referitor la acest subiect.
Sub primul înţeles, acela de activitate propriu-zisă de conducere şi administrare, deci sub aspectul practicii,
definiţiile managementului sînt deosebit de numeroase şi variate din punct de vedere al complexităţii şi
rigurozităţii.
Astfel, o definire simplă şi intuitivă a managementului este: „A şti exact ce vrei să faci cu oamenii si apoi să
vezi ce au făcut, acest <ceva> urmînd a fi cel mai bine si cît mai ieftin făcut" [Gri]
Robert Kreitner [Kre] defineşte managementul ca acel proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin
alţii, pentru a realiza obiectivele organizaţiei, într-un mediu în continuă schimbare: punctul vital al acestui proces
îl constitue eficienţa cu care sînt utilizate resursele limitate.
Totuşi, o definire care să cuprindă adevărata natură a complexităţii managementului este, poate, cel mai
corect redată din perspectiva Teoriei Sistemelor, abordare conform căreia organizaţiile utilizează patru tipuri de
INTRĂRI (INPUT), deci de resurse:
- resurse umane, incluzînd talentul, priceperea şi munca oamenilor;
- resurse financiare, incluzînd capitalul financiar necesar pentru operaţiile curente şi cele pe termen
mai lung;
- resurse materiale, incluzînd echipamentele tehnice, clădirile etc;
- resurse informaţionale, incluzînd ansamblul datelor (cu caracter de noutate şi utilitate) necesare luării
deciziilor;
Deci, munca unui manager implică combinarea şi coordonarea acestor resurse variate în vederea atingerii
obiectivelor organizaţiei.

Fig. 1.2 [Gri]


În acest context (fig. 1.2), o posibilă DEFINIŢIE A MANAGEMENTULUI este: un set de activităţi,
incluzînd PLANIFICAREA, LUAREA DECIZIEI, ORGANIZAREA, CONDUCEREA (dirijarea) şi
CONTROLUL, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale ale
organizaţiei, într-o manieră efectivă şi eficientă (efectiv = folosirea resurselor pentru a face lucrul potrivit:
eficient = folosirea resurselor pentru a face ceva în modul cel mai corect), în scopul atingerii unui obiectiv.
Sub cel de-al doilea aspect, managementul ca ştiinţă se ocupă cu evidenţierea metodelor, tehnicilor şi
instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor ştiinţifică şi incorporarea acestora într-o concepţie
coerentă asupra procesului conducerii.
Sub acest aspect, în literatua de specialitate, managementul se întîlneşte şi sub denumirea de
METAMANAGEMENT.
Fiind o ştiinţă, şi în consecinţă, operînd cu mijloace specifice ştiinţelor, metamanagementul nu se opreşte
numai la studiul metodelor şi tehnicilor de conducere; el are un rol mai larg, şi anume, de a integra modul de
conducere în sistemul valorilor culturale ale societăţii.
Din acest punct de vedere, Jack Duncan [Dun] arată: privit ca domeniu de studiu, managementul include
analiza mediului social şi cultural, pentru a asigura concordanţa dintre metodele utilizate în atingerea obiectivelor
organizaţiei şi valorile societăţii respective".

1.3 NIVELURI ŞI ARII DE MANAGEMENT

Complexitatea unui proces de management rezidă în multitudinea de obiective, strategii, restricţii şi criterii pe
care Ie implică, precum şi în natura calitativ diferită a fazelor prin care trece.
Obiectivul global, general, al unui sistem de producţie nu se poate propaga pînă la elementele primare (locuri
de muncă) fără a suferi transformări specifice. în primul rînd, are loc o descompunere pe obiective specifice, iar
acestea la rîndul lor devin sarcini specifice pentru diversele compartimente productive sau funcţionale ale
sistemului (organizaţiei), fiind în continuare descompuse în comenzi de producţie, sarcini de întreţinere etc. Aceste
descompuneri succesive ale obiectivului global generează o ierarhie de subobiective, în paralel cu care există şi o
ierarhie de NIVELURI ALE CONDUCERII.
Caracteristica acestei ierarhii constă în faptul, că raportările şi deciziile se fac cu,o frecvenţă cu atît mai mică
cu cît nivelul de conducere este mai mare. în ordinea descrescătoare a frecvenţei ciclului „INFORMAŢIE –
DECIZÎE – ACŢIUNE" se pot deosebi, conform celor mai multe păreri, trei mari niveluri ale procesului de
management (fig. 1.3):
Fig. 1.3
- nivelul STRATEGIC (de TOP), pentru care
amploarea obiectivului angajează întreaga organizaţie,
atît obiectivul cît şi mijloacele de realizare fiind definite
pe un interval de timp de ordinul anilor;
- nivelul TACTIC (FUNCŢIONAL) în care se
urmăreşte realizarea obiectivelor derivate din obiectivul
global; în cadrul acestui nivel are loc urmărirea realizării
sarcinilor specifice şi se iau decizii de corecţie a
abaterilor ce pot apare în subsistemele conduse şi
coordonate de acest nivel; acest proces are un caracter
periodic.
- nivelul OPERATIV în cadrul căruia are loc
conducerea nemijlocită a proceselor si activităţilor direct
specifice pentru respectivul sistem de producţie;
urmărirea realizării obiectivelor proprii şi corectarea
abaterilor ce apar – prin decizii corespunzătoare – capătă la acest nivel un caracter curent.
Trebuie însă înţeles faptul că, conţinutul celor trei niveluri de conducere nu este strict raportat la nivelul
organizatoric corespunzător denumirii. Aceasta înseamnă că putem vorbi, de exemplu, de nivelul de conducere
strategic, deci de obiective şi decizii cu caracter strategic, şi la un nivel strategic, dar şi la nivelul imediat inferior,
deci tactic din punct de vedere organizatoric. De exemplu (fig. 1.4), din punctul de vedere al unei organizaţii este
posibilă existenţa managementului strategic atît la nivelul corporaţiei, cît şi la nivelul companiilor acesteia (firme,
întreprinderi).

Fig. 1.4
Deci, concordanţa denumirii nivelului de management cu denumirea nivelului organizatoric depinde de
natură si complexitatea obiectivelor şi deciziilor respectivului nivel organizatoric.
Managerii de la diferite niveluri organizatorice şi de conducere pot lucra în diverse domenii (ARII DE
MANAGEMENT) ale organizaţiei din care fac parte.
Principalele arii de activitate ale managerilor sînt:
— MARKETING;
— FINANCIAR;
— OPERATIV (PRODUCŢIE);
— RESURSE UMANE;
— ADMINISTRATIV;
— ALTE DOMENII (de exemplu PUBLIC RELATIONS).
Remarcă. în principal, din punct de vedere al managementului practic, conţinutul acestor domenii de
activităţi constituie ceea ce în literatura de specialitate este cunoscut ca „funcţiunile organizaţiei". O prezentare
succintă a conţinutului acestora este cuprinsă în capitolul 3 al lucrării.

Fig. 1.5[Gri|
In fig. 1.5 este prezentată sintetic relaţia dintre nivelurile şi ariile managementului.

1.4 DESPRE MANAGER,

Considerînd managerul ca acea persoană ce face management, putem spune că managerul are tot atîtea
definiţii cîte are şi managementul.
Nepropunundu-ne în lucrarea de faţă o prezentare din perspectiva istorică a termenului (recomandăm pentru
aceasta [Pctj) şi nici o analiză a posibilelor diferenţieri existente în literatura de specialitate a termenilor
MANAGER -LEADER, continuînd pe linia deschisă de teoria sistemelor, putem defini MANAGERUL ca acea
persoana implicată în administrarea unei organizaţii cu autoritate în folosirea, combinarea şi coordonarea
resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale, în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei respective.
Pentru a fi riguroşi, să definim trei dintre termenii pe care îi considerăm esenţiali în precizarea noţiunii de
manager, şi anume: administrare, organizaţie şi autoritate. Conform [Sta] aceştia au următoarele semnificaţii:
— administrare: defineşte activitatea de control, direcţionare sau conducere a unei organizaţii;
— organizaţie: aici, cu sensul de grup de oameni avînd ca scop comun atingerea unor obiective precise;
— autoritate: dreptul – inerent într-o funcţie sau loc de muncă – de a folosi „puterea" în deplin acord
cu propriile responsabilităţi.
Se impune însă o observaţie importantă: puterea si autoritatea pot avea direcţii diferite în sensul că,
persoane aflate în poziţii cu autoritate pot fi, incompetente în folosirea „puterii", datorită lipsei de respect sau
loialitate din partea colaboratorilor şi /sau subordonaţilor, sau, situaţia inversă cînd persoane care oficial nu au
autoritate pot exercita un efect puternic asupra celor din jur în virtutea propriilor calităţi şi/sau a eficienţei lor
profesionale.
Este de dorit ca persoana investită oficial cu autoritate să fie aceeaşi cu cea care poate avea un efect puternic,
în primul rînd, asupra subordonaţilor. în această situaţie managerul formal va fi una şi aceeaşi persoană cil
managerul informai, ceea ce categoric duce la potenţarea rezultatelor activităţii managerului respectiv. In caz
contrar, în condiţiile în care în coordonarea şi conducerea unui grup organizatoric există doua persoane distincte,
una beneficiind de autoritate, iar cealaltă de putere efectivă, pot apare o serie de diferenţe în modul lor de a acţiona
şi de a înţelege managementul, diferenţe evidenţiate în tabelul 1.1, situaţie care, de regulă, generează distorsiuni şi
ineficienţă în activitatea colectivului condus.
Tabelul 1.1

MANAGER FORMAL (ŞFF) MANAGER INFORMAL (Lider)


îşi conduce subalternii (prin diredive) îşi inspiră subordonaţii
Recunoaştere formală din pвrlea grupului Recunoaştere în fapt din pвrlea grupului
Inspira k-amă Inspiră entuziasm
Spune „Iii 1" Spune „NOI"
Şlie cum trebuie să se facă Arată cum se face
Abordea/ă munca drept obligaţie Face din muncă o „joacă"
Spune „PORNIŢI" Spune „HAI SĂ PORNIM"
Remarcă. Pentru o înţelegere unitară, pe întreg parcursul lucrării, noţiunile „manager", „lider" şi
„conducător" vor fi folosiţi cu înţeles sinonim, cu toate că, pornind de la criterii sau puncte de vedere diferite, o
serie de lucrări de specialitate îi prezintă cu înţelesuri distincte.

1.4.1 Tipuri de manageri


Corespunzător celor trei niveluri de management prezentate în capitolul 1.3. există trei tipuri de manageri:
■ Managerii de TOP
Pentru luarea deciziilor strategice, de natură a determina în timp direcţia de dezvoltare a organizaţiei,
managerii de la acest nivel trebuie să ţină seama de viitoarea dinamică şi structură a populaţiei, evoluţia
economiei şi a mediului înconjurător, evoluţia proceselor şi conceptelor politice, precum şi de politica socială.
Ei reprezintă grupuri relativ mici de persoane care controlează organizaţia şi care stabilesc:
- obiectivele organizaţiei;
- strategia generală;
- politicile operaţionale.
Managerii de top reprezintă oficial organizaţia în exterior. Activitatea acestora constă în luarea deciziilor în
legătură cu:
- activitatea organizaţiei faţă de alte organizaţii;
- volumul investiţiilor în cercetare şi dezvoltare;
- intrarea sau abandonarea diferitelor segmente de piaţă;
- modificarea volumului capitalului fix, realizarea altor facilităţi etc.
La acest nivel se consumă foarte mult timp în convorbiri telefonice şi întîlniri de afaceri.
■ Managerii funcţionali (de grup)
Este poate cea mai largă grupă de manageri din cadrul fiecărei organizaţii, incluzînd managerii pe problemă
şi şefii de servicii, departamente, divizii.
In ceea ce priveşte conducerea de nivel mediu, conducerea tactică, managerii vor trebui să înveţe cum să
influenţeze oamenii asupra cărora nu pot avea control direct, astfel încît să creeze, să menţină şi să facă să
funcţioneze sistemul.
Ei sînl primii responsabili pentru implementarea politicilor şi planurilor de dezvoltare de la nivelul strategic,
cît şi pentru supravegherea şi conducerea activităţii managerilor de la nivelul ierarhic inferior, fiind necesari
pentru a face legătura între nivelul de TOP şi OPERAŢIONAL. De asemenea, ei pot fi sursă importantă de
inovaţie şi productivitate atunci cînd au autonomie în a face ca deciziile lor să devină operaţionale.
■ Managerii operaţionali
Denumirile variază la acest nivel, putînd fi:
- şef de echipă, maistru (FOREMAN);
- supraveghetor (SUPHRVIZOR);
- conducător operativ, de subunitate, oficiu (OFFICE MANAGER).
Managerii operaţionali supraveghează şi coordonează activitatea lucrătorilor operativi.
In condiţiile rolului din ce în ce mai important pe care îl vor juca cunoştinţele, managerul operaţional va
trebui să devină din ce în ce mai mult o „resursă", un „sfătuitor", un „formator" al colaboratorilor din subordine.
Schimbările în gradul de instruire al forţei de muncă, ca şi noua structură, vor pretinde managerilor de la acest nivel
să înveţe multe lucruri noi, pentru a putea face fată sarcinilor de mîine. In contrast cu managerii de la celelalte două
niveluri, ei îşi petrec foarte mult timp supraveghind munca personalului operativ.

1.4.2 Cunoştinţe şi calităţi cerute de flecare nivel de management


In calitate de creator de condiţii pentru utilizarea eficientă a resurselor, profesiunea de manager implică
alături de cunoştinţe numeroase şi diverse, o serie de calităţi şi aptitudini. Astfel, pe lîngă cunoştinţe profesionale,
economice, juridice, psihologice, managerul trebuie să posede şi capacitatea de a lucra cu salariaţii.
Un manager trebuie să ştie să faca diferenţa între cunoştinţele profesionale, umane şi cele conceptuale şi, mai
ales, să discearnă cum aceste cunoştinţe şi îndemînări se aplică la nivelul funcţiei sale. Definirea succintă, în
accepţiunea acestei lucrări, a acestor trei categorii de cunoştinţe, considerate indispensabile unui manager, este
prezentă în tabelul 1.2.
Tabelul 1.2

CUNOŞTI NŢE PROFESIONALE CUNOAŞTLRLA RFSURSEI UMANE CUNOŞTI NTE CONCEPTUALE


Capacitatea de a folosi cunoştinţe, metode si Capacitatea şi raţionamentul în lucrul cu Capacitatea în înţelegerea complexităţii
echipamente pentru realizarea sarcinilor oamenii, inclu-zînd o înţelegere a motivaţiei şi organizaţiei ca sistem
specifice; se obţin din experienţă si prin a procesului de conducere
instruire

Categoric, volumul, profunzimea şi complexitatea cunoştinţelor minime necesare unui manager sînl puternic
dependente de nivelul la care se exercită actul
managerial. Astfel, de exemplu, dacă la nivel operaţional sînl necesare cu precădere cunoştinţe profesionale
considerabile (managerul de la acest nivel fiind cel ce pregăteşte noii angajaţi, precum şi cel ce supraveghează şi
coordonează activitatea propriu-zisă), la nivel de top sînl necesare în primul rînd cunoştinţe conceptuale profunde
(managerul de top avînd nevoie în primul rînd să înţeleagă cum se intercondiţionează toate funcţiile şi cerinţele
organizaţiei pe care o conduce şi mai puţin cum se obţin toate rezultatele la nivel operaţional).

Fig. 1.6 |Mad],


Concluzionînd (fig. l.6), putem afirma următoarele:
— cu cît nivelul de management scade, cu atîl trebuie să fie mai ridicat standardul cunoştinţelor de
strictă specialitate;
— cu cît nivelul de management creşte, cu atît standardul cunoştinţelor conceptuale şi a celor referitoare
la resursa umană este mai ridicat, în timp ce cunoştinţele strict profesionale devin sintetice, de ansamblu, oferind
managerului o viziune sistemică asupra procesului (proceselor) pe care îl conduce.

1.4.3 Paşi în căpătarea îndemînării de manager (cunoaşterea şi stăpînirea resursei


umane)
Nu există o reţetă simplă pentru a deveni manager, însă persoana astfel investită poate fi modelată.
Cohen spunea că cei mai eficienţi lideri sînt cei instruiţi în acest sens şi nu cei ce posedă în mod natural
aceste îndemînări [Kha].
Deşi nu poale fi în nici un caz vorba de o „reţetă", considerăm util să enumerăm cîţiva paşi consideraţi
„elemente vitale", absolut necesare, în căpătarea îndemînării de lider:
El. Să fie deschizător de drum (siguranţa modului de acţiune îi va determinape ceilalţi să-l urineze).
E2. Să conducă în direcţia corectă.
E3. Să dea credit oamenilor (dacă oamenii află ca ceea ce fac ei esterecunoscut, se simt încurajaţi să lucreze mai
bine; aceasta esle mult mai important decît orice critică constructivă).
E4. Să-şi asume riscuri (orice afacere presupune risc .şi aceasta trebuie acceptată ca o normă; conducătorul trebuie
să ştie să înveţe din greşeli).
E5. Să-şi respecte promisiunile.
E6. Să participe activ la acţiune (un lider eficient arată şi se comportă ca un lider. El poale avea dubii, dar nu trebuie
niciodată să lase să se vadă, ci să se comporte cu siguranţă. Aparenţele şi manierele sînt întotdeauna notate, şi vor 11 pedepsite
de cei din jur. Liderul trebuie să fie întotdeauna o companie plăcută fără a-şi pierde – în nici o împrejurare – cumpătul).
E7. Să utilizeze delegarea (Este foarte important să delegi munca către alţii, oricînd există această posibilitate.
Aceasta dă celorlalţi sentimentul de mîndrie şi responsabilitate. Ei se simt implicaţi şi totodată angajaţi în ceea ce fac).
E8. Să genereze entuziasm în munca echipei.
E9. Să fie competent (Un conducător nu poate şti tot, dar trebuie să ştie ceva despre tot legat de ceea ce este el
implicat: cunoaşterea însemnînd putere; un lider nu trebuie niciodată să declare cunoştinţe pe care nu le are).
2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

2.1 PUNCTE DE VEDERE

În subcapitolul 1.2. arătam că unul din principalele două înţelesuri ale termenului „management" este acela
de management practic, de activitate propriu-zisă de conducere şi administrare. Sub acest aspect, adîncind analiza
semnificaţiei acestuia putem aborda managementul ca:
- PROCES;
- FUNCŢIE;
- PROFESIE
Dacă definiţia dată în 1.2. a privit managementul ca proces – aspect sub care este cel mai adesea întîlnit si
înţeles – pentru o cît mai completă imagine a noţiunii, să vedem care sînt şi celelalte două aspecte ale acestuia
(funcţie şi profesie).
Ca FUNCŢIE, managementul defineşte grupul de oameni responsabili în direcţionarea (orientarea) si
mersul unei organizaţii.
Ca PROFESIE, managementul defineşte un tip de ocupaţie cu un grad înalt de activitate non-manuală şi cu
un statut recunoscut, deopotrivă subiectiv şi obiectiv, cu un domeniu de activitate bine definit, cu sarcini în
domeniul previziunii, organizării, comenzii, coordonării şi controlului – la diferite niveluri de conducere a
activităţii unei organizaţii – necesitînd atît cunoştinţe teoretice – proprii sau comune ştiinţei managementului – cît
şi practice.
Revenind la abordarea consacrată a managementului, ca PROCES, esenţa sa, posibilitatea desfăşurării sale,
este dată de exercitarea unor atribute, funcţii fundamentale. Identificate şi analizate pentru prima oară de Henry
Fayol [Fay] funcţiile fundamentale ale managementului (fig. 2.1.A) sînt: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul.
Literatura de specialitate, în cea mai mare parte, le prezintă ca atare, dar cum părerile diferă, există variante
ale funcţiilor procesului de management, nu neapărat din punct de vedere al conţinutului general pe care acestea îl
formează, ci. ca număr şi denumiri ale unora din ele. Pe ansamblu însă, ele definesc ciclul complet al activităţilor
caracteristice ale unui proces de management. Astfel
2.1. PUNCTE DE VEDERE
O. Nicolescu |Nic] prezintă aceste funcţii (fig. 2.1.B) ca fiind: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi
evaluarea-controlul. După G.A.Cole [Col| aceste funcţii (tig. 2.1.C) ar fi: planificarea, organizarea, motivarea şi
controlul.
În ce ne priveşte optăm pentru cele fundamentate de Henry Fayol şi anume:
- previziunea,
- organizarea,
- comanda,
- coordonarea,
- controlul,

Fig. 2.1
şi aceasta deoarece în condiţiile unei economii descentralizate (de piaţă), analiza previzională a evoluţiei
pieţelor producţiei, forţei de muncă şi hanilor, în condiţii de risc şi incertitudine, capătă o importanţă deosebită în
detrimentul planificării ca atare, specifică economiilor cu înalt grad de centralizare; de asemenea, o consecinţă a
conducerii în condiţii de risc este creşterea rolului comenzii (deciziei) la toate nivelurile, activitatea de management
depărtîndu-se categoric de tipul de conducere hazat pe urmărirea îndeplinirii unor planuri stabilite de forurile
ierarhic superioare, specifică economiilor centralizate.
Remarcă. Cele cinci funcţii, în ordinea prezentării lor, formează un ciclu logic al desfăşurării oricărei
acţiuni umane.
Succint, elementele caracteristice ale funcţiilor procesului de management sînt:

2.2 PREVIZIUNEA

Ca funcţie a procesului de management, previziunea presupune a estima evoluţia proceselor şi fenomenelor


viitoare, a efectelor pozitive şi negative pe care aceasta le poate genera asupra sistemului condus, precum şi a
diferitelor strategii şi scenarii de acţiune pentru minimizarea riscurilor şi maximizarea gradului de realizare a
obiectivelor urmărite.
Rezultatul previziunii, în funcţie de orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitate, se poate
materializa în propuneri, programe, planuri, scenarii.
Previziunea include deci şi activitatea de „planificare", dar aceasta este numai o parte a ei. Realismul şi
eficienţa planificării şi a planurilor In general sînt indisolubil legate de aprecierea corectă a realităţii, de
estimarea .şi intuirea evoluţiei pieţelor şi a diverselor lor segmente, de claritatea şi realismul obiectivelor urmărite.
Altfel, un plan, oricît de corect întocmit din punct de vedere formal, poate fi ineficient sau chiar catastrofal pentru
activitatea şi evoluţia viitoare a sistemului condus, dacă nu se ţine seama de elementele enumerate.
În esenţă (fig. 2.2). funcţia de previziune constă în:

Fig. 2.2.
- formularea obiectivelor strategice ale organizaţiei;
- stabilirea perioadei (perioadelor) în care se propune realizarea acestora;
- analiza statistică a activităţii anterioare a organizaţiei (clacă există) sau a altor organizaţii similare pe
o perioadă de timp proporţionalăcu mărimea orizontului ales pentru realizarea obiectivelor propuse
şideterminarea trendului de perspectivă al acesteia;
- determinarea şi analiza ponderii influenţei factorilor perturbatori, asupra trendului organizaţiei;
- estimarea influenţei condiţiilor de incertitudine şi risc, specificemediului în care urmează să se
desfăşoare activitatea organizaţiei; identificarea resurselor necesare în îndeplinirea scopurilor propuse şi a
mijloacelor de obţinere a acestora;
- stabilirea strategiilor la nivelul organizaţiei în funcţie de factorii interni şi externi acesteia;
- formularea scenariilor (procedurilor) de realizare a obiectivelor propuse;
- stabilirea modului în care vor fi măsurate rezultatele;
- stabilirea variabilelor (parametrilor) care definesc starea sistemului condus (organizaţiei) la un
moment dat;
- stabilirea termenelor limită pentru principalele sarcini – obiectiv, ţinînd seama de priorităţi;
2.3 ORGANIZAREA

Ca funcюie a procesului de management, organizarea defineєte ansamblul proceselor de conducere prin


intermediul cгrora se divizeazг activitatea ansamblului, stabilindu-se si delimitоndu-se subactivitгюile si sarcinile
corespunzгtoare, avоnd оn vedere resursele disponibile єi utilizarea lor cоt mai eficientг оn atingerea scopurilor si
obiectivelor planificate. Deci, organizarea presupune gruparea dupг criterii de funcюionalitate єi eficienюг a
sarcinilor єi delegarea responsabilitгюii necesare оndeplinirii lor.

Fig. 2.3.
Realizarea acestei funcюii este condiюionatг de douг aspecte principale (fig. 2.3):
I. Stabilirea structurii organizatorice / formale presupunоnd:
- stabilirea componentelor sale (posturi, funcюii, compartimente, niveluri organizatorice);
- stabilirea documentelor de exprimare a acestei structuri;
- stabilirea tipului de structurг.
Acest atribut cade оn sarcina managementului superior al respectivei organizaюii.

II. Stabilirea şi organizarea principalelor compartimente ale unităţii


(cercetare-dezvoltare, producţie, comercial-marketing, financiar-contabil, resurse umane), atribut ce revine
managementului de nivel mediu şi inferior.
In ce constă organizarea, ca funcţie complexă a managementului? Ea constă în:
- definirea poziţiei şi a rolului fiecărui compartiment;
- precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţilor fiecărui post;
- repartizarea echitabilă a sarcinilor;
- stabilirea relaţiilor între compartimente;
- stabilirea gradului optim de delegare a autorităţii şi responsabilităţii;
- repartizarea resurselor pe obiective.
Deci. prin organizare se clarifică:
- cine anume şi ce trebuie să tacă;
- cine răspunde şi de cine răspunde;
- canalele de comunicare;
- gruparea concretă a activităţilor omogene şi specializate.
Remarcă. In evoluţia istorică a managementului aspectul organizatoric a fost primul supus adaptărilor,
îmbunătăţirilor practice, dar si studiului si cercetării îndreptate în acest scop, astfel încît, literatura de specialitate
oferă o multitudine de lucrări despre „organizare", în general, dintre care recomandăm [Col], [Lys], [May],
[Pet].

2.4 COMANDA (DECIZIA)

Comanda (decizia), defineşte ansamblul proceselor prin care se schimbă natura si conţinutul resurselor
firmei, contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi urmăreşte realizarea optimului economico-social
al acesteia.
Decizia are un puternic caracter operaţional prin implicarea profundă şi cît mai eficientă a personalului (de
execuţie şi de conducere) la realizarea sarcinilor ce le revin. Accentul, în cadrul acestei funcţii, cade pe motivarea
personalului şi pe a decide ce trebuie făcut printr-un proces participativ de management (din acest punct de vedere,
o serie de specialişti ai managementului consideră funcţia „motivare" ca pe o funcţie distinctă a procesului de
management).
Remarcă. Teoriile motivaţionale au fost dezvoltate în majoritatea lucrărilor de specialitate destinate
managementului resursei umane. Recomandăm în acest sens lucrările [Bra], [Col] si [Lys].
Decizia (comanda), în funcţie de nivelul Ia care se exercită, reprezintă intervenţia conştientă a leaderului,
intervenţie ce fundamentează evoluţia viitoare a sistemului condus. Luarea deciziei înseamnă, de fapt, procesul sau
activitatea de selecţionare, funcţie de anumite criterii, a unui mod de acţiune ce aparţine mulţimii alternativelor
posibile.
Remarcă. Cum despre decizie se pot spune lucruri foarte multe şi complexe (reprezentînd de altfel şi un
domeniu ştiinţific distinct „Teoria deciziei"), recomandăm, spre aprofundarea unor aspecte legate de acest subiect
(tipuri de decizii, tehnici decizionale), lucrările [Ada], [Col), [Lys], [Frs/1], [Bld].
În ce constă, în esenţă, ca acţiuni operaţionale, procesul decizional? El constă în:
- analiza problemei de rezolvat;
- dezvoltarea de soluţii (variante);
- analiza soluţiilor (variantelor);
- selectarea, funcţie de scopul propus, a soluţiei (variantei) cu cel mai înalt grad de utilitate;
- implementerea (punerea în aplicare a soluţiei, variantei, selectate);
- analiza rezultatelor (efectelor) deciziei luate.
Ciclul complet al procesului decizional, cu explicitarea succintă a conţinutului fiecărei etape, este ilustrat în
fig. 2.4.

Fig. 2.4.
În funcţie de complexitatea problemei de soluţionat, în procesul adoptării deciziei pot fi parcurse, pas cu pas,
toate cele 14 subetape prezentate în fig. 2.4 sau numai unele dintre acestea, însă, întregul proces decizional – în
mod conştient sau din intuiţie, trebuie să aibă în vedere următorii factori esenţiali (fig. 2.5);

Fig. 2.5.
■ Timp
O decizie poate avea succes, de regulă numai dacă a fost luată şi pusă în aplicare într-un anumit interval de
timp sau la un anumit moment. Deciziile trebuie luate si puse în practică în chiar momentul (intervalul de timp) în
care probabilitatea obţinerii succesului este maximă.
■ Politici
Toate organizaţiile – de orice fel – sînt sisteme ce folosesc politici manageriale proprii, într-un mediu (piaţa
de produse/servicii, de bani şi de forţă de muncă) concurenţial ce are propriile lui politici economice, dar propriile
alianţe, grupări de puteri şi presiuni, astfel încît, un factor important în procesul decizional îl constitue „ce poate fi
obţinut de către o anume organizaţie în cadrul sistemului de politici economice existent".
■ Raţionamente
Procesul decizional – pentru o corectă fundamentare şi desfăşurare –presupune din partea decidenţilor un
înalt grad de abstractizare, obiectivitate, darmai ales luciditatea raţionamentelor, care să excludă pe cît posibil
subiectivismul în luarea deciziilor. ■
■ Natura situaţiei
Situaţii diferite impun, de regulă, decizii diferite. Astfel, de exemplu, într-un anumit mod se pune problema
luării deciziilor în situaţii de criză şi altfel în situaţii normale. în primul caz, accentul cade pe fermitatea hotărîrilor,
pe cînd în al doilea, accentul cade pe judecată (analiză).
■ Risc
Dificultatea realizării actului decizional creşte considerabil în condiţiile desfăşurării sale în condiţii de risc şi
incertitudine. De regulă, managerii de top sînt cei ce se confruntă cel mai adesea cu acest gen de decizii.
■ Stilul de conducere
Atît etapa luării deciziei, cît şi cea a punerii ei în practică, sînt puternic influenţate de stilul de conducere al
accidentului. O identificare şi caracterizare relevantă a stilurilor de conducere a fost dezvoltată de „ASHRIDGE
MANAGEMENT COLLEGE". Conform acesteia există următoarele stiluri de conducere:
— AUTOCRATIC, în cadrul căruia managerul ia decizii fără consultarea colaboratorilor şi/sau tară a
ţine seama de propunerilesubordonaţilor;
— PERSUASIV, în cadrul căruia managerul ia decizii explitind subordonaţilor şi/sau colaboratorilor
decizia iuată şi încereînd să obţinăacceptarea lor;
— CONSULTATIV, în cadrul căruia managerul, în dorinţa de a lua ceamai justă decizie, angajează
discuţii cu subordonaţii si colaboratoriiîn legătură cu modul de punere în practică a acesteia;
— DEMOCRATIC, în cadrul căruia managerul adoptă decizia prin
— înţelegere reciprocă sau consens cu colaboratorii şi/sau subalternii.

2.5 COORDONAREA

Ca funcţie a procesului de management, coordonarea constă în ansamblul proceselor prin care se


sincronizează deciziile şi acţiunile personalului unei organizaţii, în cadrul previziunilor şi organizării stabilite
anterior, în ceea ce priveşte dirijarea resurselor, astfel îneît, acestea să fie disponibile la timpul necesar, în cantitatea
şi calitatea stabilită, în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei.
Cum dirijarea resurselor, presupune corelaţii în timp şi spaţiu ale activităţii de ansamblu, cu activităţile
subansambleior organizatorice, exercitarea funcţiei de coordonare implică un sistem adecvat de comunicare la
toate nivelurile de management. în fapt, a conduce înseamnă atît a comunica, a transmite idei, sentimente, cît şi a
avea posibilitatea de întoarcere a informaţiei (a colectării acesteia) referitoare la starea curentă a sistemului condus.
Remarcă. Pentru adîncirea domeniului comunicării manageriale – tipuri, reţete, metode, mijloace –
recomandăm lucrările [Ada], [Lys] şi [Pet].
Pentru o cît mai bună coordonare a evoluţiei sistemului condus, un bun manager trebuie să ţină seama de
cîteva reguli, simple de altfel, dar poate vitale în exercitarea profesiei sale:
Rl. Să-ţi precizezi ţie însuţi – în primul rind – ce vrei să spui (obiectul comunicării; modul de exprimare să fie clar
şi concis. S'-a demonstrat că pentru a expune timp de un minut este nevoie de zece minute de pregătire anterioară.
R2. Să-i cunoşti, pe cît posibil, pe cei cărora te adresezi; receptarea informaţiilor este condiţionată de
nivelul de cunoştinţe, experienţa personală şi sentimentele celor cărora te adresezi;
R3. Să creezi şi să întreţii o atmosferă favorabilă comunicării şi colaborării (un cadru corespunzător, un
moment adecvat);
R4. Să-ţi formezi un sistem de comunicare caracterizat printr-o exprimare simplă, fără volum mare de
informaţii, într-un timp scurt; comunicarea trebuie să înceapă cu prezentarea faptelor şi nu cu a părerii personale;
R5. Să-ţi exprimi ideile, astfel încît să ai convingerea că interlocutorii au înţeles şi sînt interesaţi de cele
comunicate; se recomandă încurajarea dialogului (întrebări, solicitarea unor precizări suplimentare), precum şi –
dacă este posibil – cererea de punere în practică a celor comunicate.
Coordonarea este funcţia managementului cel mai puţin formalizată. Ea depinde în mare măsură de
potenţialul managerilor în cunoaşterea şi stăpînirea resursei umane, efectele ei fiind însă strîns legate de conţinutul
şi rezultatele modalităţii de considerare şi aplicare a celorlalte funcţii.
Pentru transpunerea în fapt a coordonării, tară a respecta un anume algoritm, prezentăm cîteva direcţii de
acţiune pentru realizarea ei (fig. 2.6).

Fi-. 2.6.

Dl. Coordonarea personalului; coordonarea nemijlocită a activităţilor curente, efective, pînă la arbitrarea
situaţiilor conflictuale la nivel de microgrup sau la nivelul întregului sistem organizatoric.
D2. Coordonarea prin politica de personal a organizaţiei, exprimată prin reguli şi proceduri ce dirijează
sistemul.
D3. Coordonarea în cadrul comitetelor şi prin conferinţe, acestea fiind un mediu propice schimbului de
informaţii asupra problemelor prezente şi viitoare. Acest tip de activitate este eficient îndeosebi în coordonarea
planurilor la nivel strategic.
D4. Coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obţinute. Informaţiile furnizate periodic prin rapoarte,
conţinînd rezultatele parţiale (la momentul respectiv), privind starea sistemului, oferă informaţii deosebit de utile în
eventuala corecţie şi/sau resineronizare a evoluţiei sistemului (subsistemului) în cauză.
D5. Coordonarea prin instrucţiuni. Documentaţiile de utilizare, de exemplu, pot furniza o serie de detalii
asupra modului de acţiune într-un domeniu sau altul al activităţii de specialitate, astfel încît, o înţelegere şi aplicare
corectă a acestuia de către personalul instruit în respectivul domeniu constituie un factor dinamizator, în sensul
dorit, al evoluţiei sistemului.
D6. Coordonarea prin instruirea personalului de conducere. în sensul aplicării eficiente a strategiilor
organizaţiei.
2.6 CONTROLUL
Controlul defineşte ansamblul proceselor de urmărire a modului în care se desfăşoară diferite acţiuni sau
întreg procesul de management, cît si de reglare a activităţilor organizaţiei prin găsirea unor soluţii eficiente
de identificare şi eliminare a efectelor perturbaţiilor apărute în funcţionarea sistemului.
Identificarea perturbaţiilor şi a efectelor acestora implică compararea rezultatelor obţinute (a valorilor
variabilelor ce caracterizează starea sistemului la momentul respectiv), cu standardele (valorile planificate)
specificate prin politicile, planurile şi sarcinile organizaţiei.
Eliminarea perturbaţiilor presupune identificarea cauzelor deviaţiilor (abaterilor de la valorile planificate),
analizarea sj elaborarea de măsuri concrete pentru înlăturarea lor.
Funcţia de control comportă următoarele etape:
— evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);
— compararea rezultatelor cu standardele;
— identificarea cauzelor perturbaţiilor;
— corectarea deviaţiilor înregistrate.
Ce caracteristici trebuie să aibă o procedură de control pentru a putea considera eficient acest proces?
J.B.Miner în „Tlie Practice of Management" [Min] identifică aceste caracteristici, ca fiind:
■ Relevanţa
Controlul trebuie să fie adaptat specificului locurilor de muncă şi activităţilor pe care le desfăşoară
personalul controlat.
El trebuie totodată să se desfăşoare în locuri de muncă importante din punct de vedere al obiectivelor
urmărite (nici un sistem de control, oricît de cuprinzător şi complex ar fi, nu poate surprinde toate activităţile – sub
toate aspectele).
■ Flexibilitatea
Procedurile de control trebuie să fie adaptabile schimbărilor ce pot interveni de la o perioadă de timp la alta
(mutaţii în structura şi influenţa factorilor externi, noi tipuri de planuri de activităţi, modificări ale structurii
personalului etc).
■ Concentrarea pe aspectele critice
Controlul se va efectua cu precădere în punctele strategice, cheie, deosebit de importante pentru rezultatele
finale.
■ Durata redusă, viteza mare de raportare
Cele mai eficiente sisteme de control sînt acelea ce permit identificarea rapidă a eventualelor perturbaţii în
evoluţia sistemului (subsistemului) controlat. Se creează astfel posibilitatea adoptării măsurilor corective în timp
util, înainte ca efectele perturbaţiilor să se extindă.
■ Simplitatea, claritatea
Procedurile de control trebuie sa fie simple, uşor de înţeles (atît de cei controlaţi cît şi de cei ce-1 exercită), de
adaptat şi de aplicat în diversele sectoare supuse controlului.
■ Costul eficient
Rezultatele obţinute în urma controlului, precum şi efectele propagate (eliminarea sau cel puţin reducerea
efectelor negative) trebuie să fie cel puţin egale cu costul (volumul cheltuielilor) total al activităţilor ele pregătire
şi desfăşurare propriu-zisă a acestuia.
■ Adaptabilitatea
Sistemele de control trebuie astfel proiectate încît să fie aplicabile nu numai în acţiuni de identificare a
eventualelor deviaţii ale evoluţiei sistemului faţă de standard, dar şi în acţiuni corective, precum si în cele ce-si
propun ca obiectiv furnizarea informaţiilor necesare diagnosticării evoluţiei viitoare a sistemului.
Remarcă. O tratare aprofundată a sistemelor de control, a naturii lor, precum şi a metodelor si tehnicilor
de control o oferă lucrările /Col/ si /Lys/.
Încheind ciclul funcţiilor procesului de management, controlul, prin conţinutul său, joacă de fapt. rolul unui
feed-back negativ (fig. 2.7) al întregului proces.
Fig 2. 7

3 PROCES ŞI SISTEM DE MANAGEMENT


3.1 PROCESUL MANAGERIAL
3.1.1 Definiţie
În cadrul oricărei organizaţii se desfăşoară ample procese de muncă, diferenţiate în funcţie de caracterul
acţiunilor ce le compun, cît şi de rezultatele directe obţinute. Se poate vorbi astfel, pe de o parte, de procese
executive, în cadrul cărora resursa umană acţionează asupra şi/sau utilizează resursele materiale, financiare şi
informaţionale, în scopul atingerii obiectivelor stabilite, iar pe de altă parte, de procese manageriale, în cadrul
cărora o parte a resursei umane (managerii) acţionează asupra celeilalte părţi (personalul condus) cu scopul de a
atrage organizaţia la realizarea obiectivelor.
Din această perspectivă, PROCESUL DE MANAGEMENT este ansamblul de intervenţii şi acţiuni, prin
care managerul prevede, organizează, comandă, coordonează şi controlează activitatea personalului unei
organizaţii, în scopul atingerii obiectivelor stabilite, în condiţii eficiente şi efective.
Pornind de la această definiţie se impun două observaţii, şi anume:
–funcţiile managementului (prezentate în capitolul 2) sînt, de fapt, funcţii ale procesului de management;
– definiţia completează cele prezentate în subcapitolul 1.2 (fig. 1.2), în sensul precizării activităţilor, descrise
ca funcţii interdependente de desfăşurare a procesului de management.
Cunoscînd caracteristicile generale ale fiecărei funcţii, o generalizare a problemei, care să surprindă
trăsăturile principale ale procesului managerial, este nu numai utilă, dar şi necesară.
Ansamblul funcţiilor managementului, interconectate în procesul managerial (fig. 3.1), determină un efect
emergent la nivelul acestuia.
Emergenţa (sinergia) apare ca urmare a interconectărilor şi intercondi-ţionărilor sistemelor componente ale
unui proces (sistem) şi se manifestă prin aceea că efectul total, obţinut prin funcţionarea întregului ansamblu, este
mai mare decît suma efectelor părţilor luate separat. Astfel, procesul de management, ca ansamblu ordonat de
funcţii interconectate şi intercondiţionate, capătă trăsături noi (specifice), care îl definesc ca entitate distinctă.

Fig. 3.1
3.1.2 Trăsături caracteristice
Principalele trăsături ale unui proceS de management sînt dinamismul, stabilitatea, continuitatea şi
repetabilitatea.
■ Dinamism
Dinamismul este determinat de mobilitatea, schimbarea, potenţial posibilă în orice moment important al
procesului managerial, atît a problemelor, a modului diferenţiat de tratare si rezolvare a lor, cît şi a modalităţii
variate de colaborare, comunicare si reglare dintre etapele (funcţiile) procesului managerial.
Dinamismul procesului de management este consecinţa faptului că schimbările ce au loc se desfăşoară nu
numai pe orizontală (dacă avem în vedere relaţiile dintre funcţii, aşa cum au fost prezentate în fig. 2.7) cît şi pe .
verticală (procesul managerial se întinde pe mai multe niveluri organizatorice). Dacă la acestea adăugăm şi faptul
că mediu! în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia induce în aceasta efecte ale propriilor evoluţii (deterministe
sau aleatoare), avem o imagine complexă a puternicului dinamism ce caracterizează un proces de management.
■ Stabilitatea
Stabilitatea este rezultatul consacrării unor mijloace, metode, tehnici şi modalităţi de lucru utilizate în
angrenarea organizaţiei spre atingerea scopurilor sale.
Chiar dacă explozia informaţională tinde să genereze mutaţii de proporţii în perioade de timp relativ reduse,
în toate procesele de muncă (implicit în cele manageriale) există lucruri ce se „conservă" pe perioade de timp mai
mult sau mai puţin îndelungate, dar ale căror durate depăşesc dutatele celor generate de ritmul schimbărilor impuse
de dinamismul altor activităţi.
Cîteva exemple, în acest sens, le-ar putea constitui folosirea în mai multe cicluri de activitate ale aceluiaşi
instrumentar metodologic şi tehnic pentru fundamentarea anumitor tipuri de decizii, ale aceleiaşi ierarhii de
comunicaţii între funcţiile procesului de management, precum şi utilizarea, un timp mai mult sau mai puţin
îndelungat, a aceleiaşi structuri organizatorice la nivel de firmă, a aceleiaşi structuri de personal etc.
■ Continuitatea
Continuitatea procesului managerial este determinată de însăşi continuitatea procesului de producţie
propriu-zis.
Fără a ne propune să „descoperim", prin argumente pro şi contra, care din cele două tipuri de procese de
muncă (de execuţie şi managerial) este determinant, trebuie subliniat faptul că, fără un scop anume, fără un obiectiv
centrai fundamental la care să fie necesar a se ajunge prin activităţi sau procese de producţie efective, nici procesul
de management al organizaţiei nu şi-ar avea sensul.
■ Repetabilitatea
Ca trăsătură a procesului de management, repetabilitatea este determinată atît de continuitatea procesului de
management, cît şi de caracterul ciclic al relaţiei CAUZĂ-EFECT.
Avînd aceleaşi tipuri de cerinţe în/din mediul extern (cererea de produse, necesarul de materii prime etc),
aceleaşi cerinţe interne (în procesul de producţie nu s-au operat modificări) şi admiţînd evoluţia între aceleaşi limite
a factorilor perturbatori, procesul de management se va desfăşura „repetînd" în esenţă procesul precedent.

3.2 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAŢIEI

O definiţie foarte generală a noţiunii de sistem, redată în mod elocvent în [Dwb] afirmă că „un sistem este un
grup de itemuri, care în mod continuu, interucţionează sau se află în interdependenţă, formînd un întreg unitar".
Analizînd pe scurt definiţia dată. se evidenţiază cel puţin cîteva caracteristici principale ale unui sistem, şi
anume (fig. 3.2):
— grup de itemuri – poate fi reprezentat de membrii unei colectivităţi, de elementele unei mulţimi, de
acţiunile prin care se desfăşoară un proces etc;
— intercondi(ionare/interdepencien(ă – elementele componente ale grupului „există" împreună (din
punct de vedere fizic sau logic) influenţîndu-se reciproc;
— continuu – implică o acţiune cu caracter permanent, repetitiv;
— întreg unitar – presupune aspectul de viabilitate, de autonomie, fiind independent sau conectat într-un
sistem mai complex.
Mergînd mai aproape de activitatea umană zilnică, un sistem de lucru (producţie) este definit |Dwb] ca o
„combinaţie sistemică de oameni, resurse, informaţii, realizată în scopul îndeplinirii unor sarcini ce vizează în
mod direct atingerea obiectivelor stabilite".
Un sistem de producţie presupune îndeplinirea a cel puţin două cerinţe (fig. 3.3):
— să existe, să fie operaţional, că unitate de sine stătătoare;
— să interacţioneze cu mediul.

Fig. 3. 3
În fine, fiind o apicaţie pe sistemul de producţie, sistemul de management (fig. 3.4) poate fi definit ca
ansamblul acţiunilor cu caracter previzional, organizatoric, decizional, de coordonare şi control, ce acţionează în
cadrul procesului de management. în sensul folosirii resurselor organizaţiei (INTRĂRI). într-o manieră efectivă şi
eficientă. în scopul atingerii unor obiective prestabilite (IEŞIRI).

Fig. 3. 4
Observaţie. Fig. 3.4 pune în evidenţă complexitatea (prezentată gradat în capitolele anterioare) crescîndă a
unor noţiuni fundamentale de management:

FUNCŢIE– > PROCES DE MANAGEMENT– > SISTEM DE MANAGEMENT.


În proiectarea unui sistem de management trebuie să se ţină seama de particularităţile organizaţiei respective
precum:
— specificul activităţii de producţie/servicii;
— dimensiunea organizaţiei;
— structura resurselor disponibile;
— pregătirea personalului;
— gradul de cultură al organizaţiei;
— poziţia acesteia în context intern/internaţional.
3.3 COMPONENTELE (SUBSISTEMELE) SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Principalele elemente componente (subsisteme) ale unui sistem de management, diferenţiate prin natura şi
caracteristicile instrumentului folosit sînt [Nic]:
— subsistemul organizatoric;
— subsistemul informaţional;
— subsistemul decizional;
— subsistemul metode şi tehnici de management;
— alte subsisteme.
Această structurare are deci în vedere activităţile cheie în desfăşurarea actului managerial al orcărei
organizaţii astfel îneît:
— pe baza unei organizări formale şi informale;
— cu ajutorul unor informaţii;
— prin metode şi tehnici adecvate;
— se iau decizii optime la fiecare nivel managerial în parte şi la nivelul organizaţiei ca întreg.
Observaţie. Un punct de vedere diferit, şi anume o structurare a componentelor sistemului de management
din perspectiva principalelor tipuri de resurse, se realizează în subcapitolul 5.2.

3.3.1 Subsistemul organizatoric


Element component al sistemului de management, subsistemul organizatoric este format prin reuniunea
elementelor proprii organizării formale şi a celor proprii organizării informaie.
■ Organizarea formală
Reprezentînd structura oficială a oricărei organizaţii, cît şi modul în care se presupune că aceasta va funcţiona
[Sta], organizarea formală trebuie analizată şi înţeleasă din două puncte de vedere; vorbim astfel, de o
ABORDARE PROCESUALĂ şi una STRUCTURALĂ a organizării formale.

Fig. 3.5
Din PERSPECTIVA PROCESUALĂ, conţinutul organizării formale [Pet| îşi găseşte expresia în:
— funcţiuni ale organizaţiei: ansamblul activităţilor omogene, asemănătoare sau complementare,
efectuate de personalul de o anumită specialitate, prin utilizarea şi aplicarea unor metode şi tehnici specifice, în
scopul îndeplinirii unor obiective principale comune;
— activităţi ale organizaţiei: ansamblul atribuţiilor omogene realizate de personalul ce posedă competenţe
de specialitate dintr-un domeniu restrîns, în scopul îndeplinirii unor obiective secundare;
— atribuţii: ansamblul sarcinilor ce se execută periodic sau continuu, de către personalul cu cunoştinţe
specifice unui domeniu restrîns, în scopul îndeplinirii unui obiectiv specific;
— sarcini: componente ale unui proces de muncă, complex sau simplu.
destinate îndeplinirii unui obiectiv individual şi atribuite spre realizare unei singure persoane.
Indiferent de natura activităţii unei organizaţii, funcţiunile ei (considerate principale domenii de activitate
managerială) constituie sj obiecte de activitate, criterii de stabilire şi organizare ale principalelor compartimente
funcţionale ale unei organizaţii.
Conform unei opinii a majorităţii specialiştilor, funcţiunile organizaţiei sînt:
— cercetare-dezvoltare;
— operativă (de producţie);
— financiar-contahilă;
— resurse umane (personal);
— comercială (marketing).
Funcţiunea CERCETARE-DEZVOLTARE grupează totalitatea activităţilor prin care se proiectează, se
elaborează şi se realizează progresul tehnic, tehnologic, organizatoric şi economic al unei firme; ca principale
activităţi putem enumera: cercetarea produselor, serviciilor, tehnologiilor de realizare ale acestora, proiectarea
produselor, realizarea prototipurilor, documentarea şi informarea de specialitate, invenţiile şi inovaţiile, organizarea
conducerii, elaborarea de norme şi normative de lucru, perfecţionarea structurii organizatorice, raţionalizarea
sistemului informaţional.
Funcţiunea OPERATIVĂ (DE PRODUCŢIE) grupează totalitatea activităţilor legate de fluxul material,
deci a activităţilor prin care se transformă resursele primare, materiale în produse finite şi a celor prin care se
asigură condiţiile tehnico-materiale necesare.
Din punct de vedere al sistemului de producţie, al rezultatelor organizaţiei, aceasta este funcţiunea principală.
Ca activităţi de bază ale funcţiunii de producţie amintim: programarea, lansarea şi urmărirea producţiei de
bază şi auxiliară, controlul tehnic de calitate al subansamblelor şi produselor finite, exploatarea. întreţinerea şi
repararea instalaţiilor, maşinilor, aparaturii tehnice etc.
Funcţiunea FINANCIAR-CONTABILĂ grupează activităţile de asigurare, utilizare şi control-evaluare a
resurselor financiare necesare desfăşurării normale a procesului de producţie al respectivei organizaţii.
Principalele activităţi desfăşurate în cadrul acestei funcţiuni sînt:
– activităţi financiare cu caracter anticipativ (privind asigurarea de fonduri, controlul respectării
disciplinei financiare, mai ales în relaţiile cu băncile, furnizorii şi beneficiarii; atribuţii operative de stabilire a
recompensării băneşti; operaţii de urmărire a încasărilor şi plăţilor);
– activităţi financiar-contabile cu caracter de control post-operativ şi control ierarhic curent (privind
analiza activităţii economice, a preţurilor, inventarierea resurselor şi mijloacelor existente etc).
În condiţiile economiei de piaţă, cînd la nivelul organizaţiei obiectivul strategic se traduce, de regulă în
menţinerea sau creşterea profitului, importanţa acestei funcţiuni creşte considerabil.
Funcţiunea RESURSE UMANE (DE PERSONAL) grupează toate activităţile legate de resursa umană,
începînd cu recrutarea şi pînă la pensionarea personalului organizaţiei, avînd ca principale activităţi selecţia,
instruirea, formarea, încadrarea, promovarea, protecţia, motivarea, evaluarea, planificarea, cariera personalului etc.
Această funcţiune cade atît în responsabilitatea compartimentului specializat al organizaţiei, cît şi în sarcina
conducătorilor (liderilor) ca principali factori de formare şi sudare a intereselor fiecărei colectivităţi profesionale.
Funcţiunea COMERCIALĂ (MARKETING) grupează toate activităţile prin care se asigură resursele
materiale necesare sistemului de producţie, stocarea acestora, cît şi a rezultatelor activităţii productive, a
transportului şi desfacerii lor.
Funcţiunea comercială cuprinde trei tipuri de activităţi:
— aprovizionarea, prin care organizaţia îşi asigură obiectele şi mijloacele de muncă necesare atingerii
obiectivelor planificate;
— desfacerea, prin care are loc transferul rezultatelor, obţinute în urma desfăşurării procesului de
producţie, din sfera producţiei în cea a circulaţiei, încasînd contravaloarea acestora;
— marketingul, care reuneşte toate procesele prin care cererea de bunuri sau servicii este identificată şi
anticipată de către organizaţie, este studiat şi analizat comportamentul consumatorului, în scopul orientării
eforturilor organizaţiei spre dezvoltarea producţiei de bunuri sau servicii cerute în acel moment.
Importanţa marketingului (văzut nu numai ca simplă tehnică de cunoaştere a stării pieţei, ci ca proces
complex, ca domeniu de studiu şi aplicabilitate distinct) sporeşte substanţial în condiţiile activităţii economiei
descentralizate, o politică eficientă (corespunzătoare) în acest domeniu fiind principala sursă ce duce la creşterea
profitului. Iată de ce, marketingul este – dacă nu o funcţiune distinctă care să însumeze şi celelalte două activităţi –
cel puţin un domeniu distinct de activitate managerială.
Din PERSPECTIVA STRUCTURALĂ, organizarea formală reprezintă ansamblul persoanelor şi
subdiviziunilor organizatorice astfel constituite, încît să ofere optimul în atingerea obiectivelor stabilite, cît şi a
documentelor de exprimare a acestei organizări.
Din acest punct de vedere, organizarea formală îşi găseşte expresia în:
■ componentele structurii organizatorice:
■ postul: ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor cerute unui
angajat în mod orga nizat şi permanent, la un anumit loc de muncă;
■ funcţia: totalitatea posturilor ce prezintă caracteristici principale asemănătoare; (din punct de vedere
managerial, putem vorbi de două categorii principale de funcţii: de conducere şi de execu ţie);
■ compartimentul: totalitatea persoanelor ce îndeplinesc sarcini omogene, similare sau complementare, de
regulă în acelaşi loc de muncă (fizic vorbind), contribuind la realizarea unor obiective comune şi fiind subordonaţi
aceleiaşi persoane;
■ nivelul ierarhic (organizatoric): totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă
ierarhică faţă de organismul superior de conducere al organizaţiei; (referiri detaliate s-au făcut în subcapitolul
1.3);
■ relaţii organizatorice: relaţii prin care se realizează legăturile dintre diferite componente ale structurii,
fiind instituite prin reglementări oficiale;
■ documentele de exprimare a structurii organizatorice:
■ organigrama: reprezentarea grafică a elementelor componente ale structurii organizatorice;
■ regulamentul de organizare şi funcţionare: document de reprezentare mai detaliată a structurii
organizatorice, prin aceea că specifică baza legală a existenţei şi funcţionării organiza
ţiei, organizarea generală, detalii ale principalelor caracteristici organizaţionale, atribuţiile, responsabilităţile şi
obiectivele principalelor componente ale organizaţiei;
■ fişa postului: document operaţional ce prezintă în detaliu toate elementele necesare unui angajat ce ocupă
un post anume, astfel încît, acesta să poată exercita în condiţii normale atribuţiile ce-i revin (cuprinde denumirea
postului, obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea, relaţiile cu alte posturi, cerinţele specifice
privind aptitudinile, studiile şi cunoştinţele necesare ocupării lui).
Organizarea informală
Coexistînd cu organizarea formală, organizarea informală reflectă viaţa interioară a organizaţiei în cadrul
căreia prelevă comunicarea grupurilor formate spontan la locurile de muncă, pe criterii nu neapărat profesionale,
iar productivitatea este determinată de normele grupului – ca o particularitate a grupului de muncă [Sta].
Apariţia, dar mai ales „funcţionarea" organizării informale, este determinată de interesele şi preocupările
comune, similitudinea sau comunitatea profesiunii, nivelul de pregătire şi calificare, precum şi de nemulţumirile
comune faţă de autoritate.
Principalele elemente componente ale organizării informale studiate şi orientate, în sensul potenţării
rezultatelor activităţii form'ale, sînt:
— grupul informai;
— norma de conduită;
— relaţia (relaţiile) informală;
— liderul informai.
Responsabilitatea utilizării eficiente, din punct de vedere al organizaţiei, a acestor activităţi revine atît
managementului superior, cît şi echipelor de psihologi şi sociologi care îşi exercită activitatea în sprijinul acestuia.

3.3.2 Subsistemul informaţional


Procesul managerial este înţeles, în primul rînd, ca un proces de folosire a informaţiei, actul conducerii
realizîndu-se în cadrul ciclului
INFORMAŢIE– > DECIZIE– > ACŢIUNE
Momentul central al acestui proces îl reprezintă luarea deciziei. Adoptarea acesteia generează informaţia
decizionali care, transmisă la executanţi, se traduce în acţiuni de producţie propriu-zisă.
Sistemul managerial al oricărei societăţi poate fi privit ca reţea de informaţii, de comunicări orizontale şi
verticale, în cadrul căreia, compartimentele, personalul de conducere şi personalul condus reprezintă nodurile
reţelei. Iată de ce, pe structura organizatorică – formală şi informală – stabilită deja, sistemul managerial trebuie să
folosească un sistem informaţional adecvat şi eficient.
Conform [DII], sistemul informaţional reprezintă un ansamblu de fluxuri şi circuite informaţionale
organizate într-o concepţie unitară, utilizînd metode, proceduri, resurse umane şi materiale, pentru selectarea,
înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi/sau transmitera datelor şi a informaţiilor, prin intermediul cărora se
asigură interconexiunile informaţionale dintre subsistemul de conducere şi sistemul condus, dintre elementele
componente ale acestora, dintre organismul pe care îl serveşte şi mediul extern, cu scopul final de realizare a
obiectivelor organizaţiei respective.
În cazul în care metodele, procedurile şi mijloacele utilizate pentru colectarea, înregistrarea, prelucrarea,
stocarea şi/sau transmiterea datelor şi a informaţiilor sînt cu preponderenţă automatizate, acestea formează sistemul
informatic component al sistemului informaţional. Relaţia dintre cele două sisteme este prezentată înfig. 3.6.

Fig. 3.6
Din punct de vedere informaţional, nivelul de dezvoltare al
unui sistem de management poate fi apreciat şi după
complexitatea şi ponderea sistemului informatic în cadrul
sistemului informaţional specific. Astfel, un grad înalt de
complexitate şi omniprezenţă al sistemului informatic
contribuie substanţial, în măsura în care managerul îl
utilizează eficient, la creşterea performanţelor sistemului
condus.
Care sînt elementele componente ale unui sistem informaţional?
Majoritatea specialiştilor consideră următoarele elemente ca fiind caracteristice:
—dată(din punct de vedere informatic):
—număr, mărime, relaţie de ordine, care serveşte la rezolvarea unei probleme sau care este obţinută in urma unor
cercetări, urmînd a fi supusă prelucrării;
—din punct de vedere al utilizatorului, o descriere prin cuvinte şi/sau numerică a unui fenomen, a unei acţiuni din
cadrul organizaţiei sau din mediul înconjurător ei;
— – informaţie: dată cu caracter de noutate şi utilitate;
Observaţie. Ansamblul (mulţimea) informaţiilor este sensibil mai mic decît cel al dвtelor de care dispune la
un moment dat o organizaţie; în procesul managerial sînt utilizate informaţiile.
— flux informaţional: ansamblul de informaţii (decizii) care circulă între diferitele „noduri ale reţelei
de comunicaţie" a sistemului managerial, între emitent şi beneficiar;
— circuit informaţional: drumul parcurs de fluxul informaţional, mijlocul de vehiculare al acestuia;
într-o organizaţie economico-socială, circuitul informaţional derivă din regulile de funcţionare ale procesului
managerial, fiind condiţionat de: scopul informaţiei vehiculate, natura relaţiilor dintre factorii emiţători şi
receptori, viteza de prelucrare a informaţiilor, concepţia de organizare a sistemului de management etc.
Observaţie. Raţionalizarea circuitelor informaţionale constituie un element important al oricărei acţiuni de
îmbunătăţire a subsistemului informaţional.
— procedura informaţională: ansamblul operaţiilor executate în scopul soluţionării unei probleme
date; stabileşte tipurile suporţilor de informaţii utilizate, mijloacele de culegere, prelucrare şi transmitere a
informaţiilor, precum şi ordinea, modalităţile şi mijloacele de efectuare a prelucrărilor propriu-zise;
— mijloace de tratare a informaţiilor: ansamblul de echipamente şi instrumente necesare prelucrării
informaţiilor (începînd cu documentele de culegere a informaţiilor primare pînă la echipamentele electronice de
vîrt).
Amplificarea rolului sistemului informaţional în iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de
management a determinat ca, în practica economică precum şi în literatura de specialitate, să se impună o nouă
noţiune, aceea de SISTEM INFORMAŢIONAL DE MANAGEMENT, a cărei prezentare în detaliu o vom
efectua în paragraful 3.4.3.
Observaţie. Deoarece sistemul informaţional nu se asociază unei anumite funcţii a procesului managerial
sau unui anumit compartiment al structurii organizatorice, nu putem vorbi de frontiere care să-l delimiteze cert de
celelalte subsisteme ale ansamblului sistemului de management.

3.3.3 Subsistemul decizional


Subsistemul decizional este constituit din ansamblul deciziilor de conducere elaborate, adoptate si aplicate
în cadrul organizaţiei.
Decizia se asociază cu o activitate activă, conştientă, orientată către realitate în general sau faţă de anumite
aspecte specifice. De altfel, întreaga existenţă umană este un ciclu neîntrerupt de decizii.
Prin intermediul subsistemului decizional (fig. 3.7) are loc desfăşurarea, exercitarea tuturor funcţiilor
procesului managerial, decizia reprezentînd mijlocul prin care se înfăptuiesc obiectivele (se determină locul fiecărei
verigi organizatorice, a fiecărui salariat în îndeplinirea sarcinilor stabilite, se coordonează modul de folosire al
resurselor etc), astfel încît, el devine elementul component cel mai activ al sistemului de management.

Fig. 3.7
Orice decizie, în cadrul procesului managerial, implică existenţa şi intercondiţionarea a doi factori
esenţiali:
— factorul uman (decidentul);
— mediul ambiant.
Factorul uman este reprezentat de persoana sau grupul de persoane investite cu competenţă în luarea de
decizii de conducere.
În procesul de elaborare a deciziei apar, în mod frecvent, elemente de natură conflictuală în ceea ce priveşte
stabilirea criteriului de eficienţă, a subobiectivelor, a căilor de urmat etc. Cum decizia presupune stabilirea unei
singure acţiuni din mai multe posibile, ea comportă o mare responsabilitate din partea factorului decizional, astfel
încît, o instruire şi antrenare continuă a managerilor, cultivarea la aceştia a unor caracteristici psihologice adecvate
(imaginaţie, obiectivitate, creativitate etc.) este nu numai utilă dar şi obligatoriu necesară.
In ceea ce priveşte mediul ambiant, în condiţiile economiei de piaţă, acesta este caracterizat de schimbări
frecvente şi rapide ce induc în sistemul de conducere şi chiar în cel condus semnale ce pot constitui perturbaţii ale
activităţii acestora. Sporesc astfel considerabil condiţiile de risc şi incertitudine în care trebuie luate decizii,
răsfrîngîndu-se implicit şi asupra oportunităţii şi corectitudinii acestui act.
Avînd în vedere că adoptarea deciziei se realizează:
— la impactul produs de interferenţa celor doi factori atît de complecşi,
— cu scopul de direcţionare a activităţii de ansamblu a organizaţiei şi
— urmărind declanşarea folosirii resurselor necesare la un moment dat, putem spune că subsistemul
decizional este componenta decisivă, hotărîtoare, în caracterizarea eficienţei sistemului de management al
acesteia.

3.3.4 Subsistemul metodologic


Acest subsistem este constituit din ansamblul metodelor, tehnicilor, instrumentelor si procedurilor folosite în
managementul unei organizaţii.
Ca şi subsistemului informaţional, subsistemului metodologic îi este specific faptul că poate fi regăsit ca
subdiviziuni distincte în toate celelalte subsisteme, precum şi în exercitarea fiecăreia din funcţiile procesului de
management.
În cadrul subsistemului metodologic, funcţie de amploarea şi complexitatea activităţii desfăşurate, putem
vorbi de trei tipuri de metode şi tehnici [Nic]:
— metode şi tehnici de conducere propriu-zise (agenda conducătorului, şedinţa, tabloul de bord,
delegarea etc);
— metode şi tehnici folosite pentru o anumită funcţie a procesului de management sau comună unora
din ele :
— modelarea (funcţia „previziune");
— simularea (funcţia „previziune");
— organigrama (funcţia „organizare");
— arbori decizionali (funcţia „decizie");
— graficul Gantt (funcţiile „decizie" şi „coordonare");
— etc.
– metode şi tehnici care vizează întreg procesul de management şi care, datorită compexităţii lor, ele însele
se numesc, în literatura de specialitate „SISTEME DE MANAGEMENT'. Cîteva din acestea vor fi prezentate pe
scurt în subcapitolul următor.

Fig. 3. 8
In fig. 3.8 sînt prezentate sintetic subsistemele componente şi interacţiunea dintre acestea în cadrul sistemului
de management.

3.4 „SISTEME DE MANAGEMENT"

3.4.1 Managementul prin obiective


Termenul de „management prin obiectie" (Management By Objectives < MBO> ), a fost propus de Peter
Drucker in l950 pentru a accentua importanta stabilirii obiectivelor, atît la nivelul ansamblului organizaţiei, la
nivelul diferitelor compartimente ale acesteia, cît şi la nivelul fiecărui salariat. De asemenea, el a accentuat
elementul de autocontrol şi de responsabilitate al propriei activităţi, propunînd o strînsă corelaţie a recompenselor
şi sarcinilor raportate la gradul realizării obiectivelor.
Ca „tehnică" de măsurare cantitativă a performanţei, MBO a început să fie foarte cunoscută o dată cu
aplicarea lui de către managementul de top, chiar dacă, ulterior, ea a fost formalizată in mai mare măsură decît a
dorit Druker.
Avînd în vedere aceste premise, MBO este definit ca sistem de conducere bazat pe proceduri şi programe de
determinare exactă a sistemului de obiective al organizaţiei (de la cele fundamentale pînă la cele specifice şi
individuale), c/7 şi pe corelarea strînsă a sistemului de recompense şi sancţiuni cu nivelul îndeplinirii obiectivelor
stabilite.
Deşi în practică, ceea ce într-o organizaţie se numeşte MBO, în alta este posibil să nu fie regăsit exact cu
aceleaşi elemente sau etape de concepere şi implementare, în general, toate sistemele MBO se caracterizează prin
următoarele:
A. Stabilirea de comun acord a obiectivelor individuale se face prin două niveluri consecutive de
subordonare, astfel:
— conducătorii oferă subordonaţilor lor un cadru general al propriilor păreri privind obiectivele
şi scopurile urmărite:
— subordonaţii propun propriile obiective;
— conducătorii şi subordonaţii discută, modifică. îmbină, căzînd de comun acord asupra obiectivelor
ce trebuie îndeplinite la nivelul compartimentului respectiv şi/sau la nivel individual.
B. Periodic, se măsoară şi se compară nivelul prezent al rezultatelor cu obiectivele şi sarcinile stabilite:
— subordonaţii îşi revăd propriile evoluţii profesionale, prezentîndu-le conducătorilor lor (după
cum s-au înţeles iniţial);
— se repetă secvenţa ori de cîte ori este cazul.
C. Obiectivele, oricînd şi oriunde este posibil, vor fi exprimate în termeni cuantificabili (bucăţi, unităţi
băneşti, procente etc.)
Aplicarea metodei pretinde îndeplinirea următoarelor cerinţe din partea conducătorului direct:
— să definească exact rezultatele aşteptate de la subordonaţi;
— să stimuleze îmbunătăţirea permanentă a rezultatelor acestora;
— să-şi instruiască subordonaţii pentru sarcini viitoare;
— să dispună de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor subordonaţilor;
— să îmbunătăţească continuu fluxul informaţional.
Procesul de concepere şi implementare a MBO implică cîteva etape esenţiale:
El. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei. Această etapă trebuie să se desfăşoare în faza de
elaborare a planurilor, în cadrul funcţiei de previziune a procesului managerial;
E2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice, şi a celor individuale, plecînd de la obiectivele fundamentale.
Cum aceste obiective se stabilesc pentru niveluri organizatorice diferite (deci atît pentru personalul de conducere cu
atribuţii diferite, cît şi pentru personalul de execuţie cu sarcini specifice), ceea ce conferă obiectivitate şi eficienţă
în fundamentarea fiecărui obiectiv, îl constituie dialogurile bi şi multilaterale dintre manageri şi subordonaţi.
E3. Elaborarea programelor de acţiune, a bugetelor de venituri şi cheltuieli la nivel de subdiviziune
organizatorică, cît şi pe ansamblul organizaţiei, a sistemului de metode şi tehnici ce vor fi folosite atît în cadrul
procesului de management, cît şi a celui de execuţie.
E4. Adaptarea principalelor trei subsisteme de management (organizatoric, decizional, informaţional) la
cerinţele obiectivelor stabilite anterior.
E5. Urmărirea realizării obiectivelor, în ritmurile şi/sau la termenele stabilite şi corectarea operativă, prin
măsuri corespunzătoare, a abaterilor semnificative.
E6. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea sau sancţionarea personalului în funcţie de gradul
îndeplinirii acestora.
Prin punctarea acestor etape esenţiale se relevă faptul că MBO implică activarea tuturor funcţiilor procesului
managerial, utilizarea tuturpr tipurilor de resurse ale organizaţiei, constituindu-se într-un adevărat sistem de
management.
Activitatea practică a arătat că acest sistem are propriile lui avantaje (fapt ce explică aplicarea lui de mai bine
de 40 de ani), dar şi propriile limite care-1 fac să nu fie singura metodă folosită în proiectarea unui sistem de
management.
Principalele avantaje oferite de MBO sînt:
— minimizează caracterul oficial al relaţiei conducător-subordonat, accentul căzînd pe latura colegială;
— se bazează pe o viziune optimistă a motivaţiei şi angajării (responsabilităţii) individuale;
— presupune încurajarea unui stil de conducere democratic, participativ;
— încurajează iniţiativa subordonaţilor,
— furnizează un feed-back negativ puternic, prin faptul că superiorii nu-şi lasă subordonaţii să ia decizii
singuri şi invers, nici conducătorii nu iau decizii fără consultarea subordonaţilor;
— eficientizează utilizarea timpului managerilor prin reducerea timpului de supervizare şi control,
datorită autocontrolului ridicat şi creşterii gradului de motivare al personalului;
Principalele limite ale MBO sînt:
— posibila existenţă a unor subordonaţi care să prefere să ia ei înşişi decizii pentru care nu au
competenţă;
— dificultatea creării şi menţinerii unui climat de încredere, de întrajutorare şi corectitudine (uneori
necesitînd modificări de mentalităţi şi comportament greu de realizat);
— aplicabilitate scăzută în procese caracterizate printr-un înalt dinamism şi, mai ales, în condiţii de
incertitudine şi risc.

3.4.2 Managementul prin excepţii


Sugerat şi conturat prima oara de F.W.Taylor, managementul pe baza de excepţii (Management By
Exceptions <MBE> ) are la bază o concepţie sistemică a divizării problemelor şi a deciziilor în cadrul procesului
de management.
Ţinînd seama de diferitele niveluri de conducere, MBE divizează în două categorii problematica şi deciziile
corespunzătoare ce trebuie luate:
— normale: în care subalternii sînt cei ce iau hotărîrea;
— excepţionale: în care conducătorii sînt cei ce iau deciziile.
După unii autori, metoda se constituie ca un sistem de identificare şi comunicare ce semnalează nivelului de
management cînd anume este nevoie să intervină; sistemul „tace" atunci cînd intervenţia managerului nu este
necesară.
Se pot practica diferite variante ale metodei, ceea ce determină alegerea uneia sau alteia fiind modurile în care
sînt definite cazurile normale şi cele excepţionale (criteriile de categorisire).
De regulă, criteriile care se au în vedere sînt reprezentate prin valorile preliminate, nivelurile planificate ale
obiectivelor şi toleranţele admise ale acestora. în condiţiile amplificării complexităţii şi incertitudinii factorilor
interni şi externi sub impactul cărora se află organizaţia, MBE constituie o soluţie viabilă în abordarea selectivă a
multitudinii problemelor ce intervin, principalul său scop fiind acela ca managerul să se ocupe numai de probleme
ce necesită intervenţia sa nemijlocită, deci numai de probleme de excepţie.
MBE este definit ca sistem de management bazat pe identificarea şi vehicularea ascendentă a acelor
informaţii (probleme) ce constituie abateri peste limitele de toleranţă stabilite, în scopul simplificării procesului de
management, prin degrevarea managerilor de tratarea acelor informaţii ce nu necesită în mod evident decizii din
partea lor, astfel încît să le permită concentrarea atenţiei spre probleme şi decizii de excepţie.
În această situaţie, managerul de la diferite niveluri organizatorice, nu mai este presat, aglomerat, de
documente, oameni, informaţii de tot felul, putîndu-se ocupa cu precădere de tratarea, rectificarea deviaţiilor
semnalate, ceea ce oferă sistemului condus posibilitatea declanşării rapide a unui feed-back negativ.
Caracteristicile esenţiale ale MBE sînt:
— fluxurile informaţionale către manageri cuprind numai informaţii cu caracter de excepţie,
reprezentînd abateri, deviaţii de la planuri, norme, standarde;
— informaţiile ce reprezintă abateri şi care circulă pe verticala sistemului de management, sînt
reţinute la primul nivel ce are (oficial sau prin delegare) competenţa de a analiza acele informaţii şi de a decide
asupra soluţionării lor;
Observaţie. Cu cît deviaţiile sînt mai complexe, cu atît nivelul de management ce le va trata va fi mai mare.
— sistemul de management trebuie să dispună de un sistem informaţional şi unul decizional sigure:
— fiecare nivel de management trebuie să aibă un sistem clar, precis delimitat, al delegării sarcinilor, de
competenţe şi răspunderi pentru care este împuternicit să ia decizii;
— distribuirea personalului în cadrul organizaţiei are în vedere plasarea celor mai competenţi în
subdiviziunile organizatorice cheie pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale acesteia.
Pe baza acestor caracteristici, evidenţiem principalele etape de proiectare şi implementare ale MBE: El.
Definirea obiectivelor, normelor elementare necesare în desfăşurarea
activităţii productive. E2. Precizarea toleranţelor admise de la valorile planificate şi a nivelurilor
abaterilor de la care informaţiile urmează să conducă la declanşarea
luării deciziilor sau la transmiterea abaterilor de la executant la manager
sau la nivelul superior de management. E3. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate. E4.
Adoptarea deciziilor în direcţia înlăturării abaterilor.
Intre principalele avantaje ale MBE se numără:
— economisirea timpului managerilor (mai ales al celor de nivel mediu şi superior);
— simplificarea subsistemului informaţional.
Ca limite, trebuie amintite:
— riscul netransmiteriii unor deviaţii semnificative, în condiţiile cînd variaţiile factorilor interni diferă
semnificativ de la un ciclu de producţie la altul;
— necesitatea creării unui sistem complex de observare şi raportare.
Este adevărat că nu se poate conduce în întregime prin excepţii, cu atît măi mult cu cît devine demobilizator
pentru manager dacă toate rapoartele primite ar cuprinde informaţii despre lucruri care merg rău dar, un număr
important de aspecte ale activităţii manageriale poate fi rezolvat în condiţii optime în acest mod.
În practică sînt frecvente cazurile în care MBE se utilizează combinat cu alte metode şi sisteme de
management, cel mai adesea cu sistemul managementului prin obiective (MBO).

3.4.3 Sistemul informaţional de management


Managementul înseamnă în primul rînd informaţie şi comunicare. Este punctul de vedere abordat şi pe care se
bazează fundamentarea folosirii informaţiilor ca metodă „sistem de management" (Management Informaţional
System <MIS> ).
Sub acest aspect (şi nu strict ca subsistem, element component al sistemului de management – aşa cum a fost
prezentat în paragraful 3.3.2) MIS este definit ca sistem manual sau computerizat, proiectat şi aplicat cu scopul de
a furniza managerilor de la toate nivelurile şi funcţiile, informaţiile parvenite din surse interne si externe
organizaţiei, pentru comunicarea şi utilizarea acestora în adoptarea de decizii eficiente în activităţile de
previziune, organizare, coordonare şi control, conform competenţelor specifice.
În acest context, ca „sistem de management" sau doar ca „tehnică" în etapa de luare a deciziei, MIS prezintă
următoarele caracteristici:
— se bazează pe o circulaţie verticală a informaţiilor (de exemplu între subordonaţi şi conducători);
— este alcătuit dintr-o multitudine de subsisteme care furnizează informaţii de la cele curente, operative,
pînă la cele strategice;
— subsistemele componente sînt astfel coordonate şi integrate, încît formează un tot unitar;
— necesită o bază de date bine pusă la punct, actualizată şi astfel structurată, încît să permită accesul
rapid al managerilor la informaţiile stocate în ea;
— utilizează în mare măsură instrumentarul tehnic, solicitînd extinderea utilizării sistemelor automate;
— presupune antrenarea continuă a unui personal cu o înaltă competenţă profesională.
Deşi are puternicul avantaj al unor decizii riguros fundamentate şi adoptate în timp scurt, principala
dificultate în aplicarea MIS o constituie necesitatea existenţei permanente a unui înalt nivel de pregătire a
majorităţii covîrşitoare a personalului.
În practica managerială, MIS este folosit cel mai adesea în combinaţie cu alte sisteme de management (MBO
fiind cel mai aproape de cerinţele de complementaritate).

3.4.4 Alte „sisteme de management" metodologic


Alături de cele trei tipuri de sisteme de management prezentate în paragrafele anterioare (MBO, MBE şi
MIS) practica managerială cunoaşte numeroase alte sisteme dintre care amintim:
MANAGEMENTUL PRIN BUGETE. Este recomandat în activităţile în care se impune întărirea disciplinei
în muncă a subordonaţilor. Este orientat spre utilizarea intensă a pîrghiilor economice, canalizînd activitatea
managerială spre maximizarea profitului.
MANAGEMENTUL PARTICIPATIV. Urmăreşte stimularea participării intense a tuturor salariaţilor la
managementul organizaţiei. Aplicarea sa duce la creşterea calităţii informării şi implicit a deciziei; facilitează
aplicarea strategiilor şi politicilor de dezvoltare.
MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE. Asigură realizarea unor invenţii şi inovaţii tehnice de
complexitate ridicată, greu de obţinut în condiţii normale. Accelerează introducerea progresului tehnic,
introducerea noului atît în sistemul condus, cît şi în sistemul de conducere (de management), contribuind la
descoperirea şi formarea unor buni manageri.
MANAGEMENTUL PE PRODUS. Accelerează procesul de înnoire a producţiei, ceea ce duce în ultimă
instanţă la sporirea competitivităţii producţiei şi creşterea profitului. Într-o aplicare corectă, duce la diminuarea
cheltuielilor de fabricaţie.
Folosite nu neapărat în mod singular, ci, cel mai adesea în combinaţie, în special pe principiul
complementarităţii, cu supleţe şi mobilitate (adoptarea sistemului de management ce se pretează cel mai bine la
condiţiile concrete impuse de obiectivele strategice, tactice şi operative ale organizaţiei), sistemele de management
constituie instrumente deosebit de utile în procesul desfăşurării efective şi eficiente a actului managerial.

4. PROBLEME ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

4.1 MANAGEMENTUL STRATEGIC. DEFINIRE, ROL, EVOLUŢIE

Realizarea unui management strategic eficient reprezintă unul din cele mai importante aspecte ale cerinţelor
managementului în general. Astfel, cei ce se află în „topul" unei organizaţii, trebuie, în mod evident, să
îndeplinească în bune condiţii această sarcină, dacă vor ca afacerile lor să aibă succes într-o lume aflată în continuă
competiţie. într-o organizaţie modernă, de orice mărime, îndeplinirea sarcinilor strategice cere participarea activă a
managerului de la diferite niveluri.
Implementarea managementului strategic presupune atît determinarea direcţiei viitoare a unei
organizaţii, cît şi îndeplinirea deciziilor în vederea atingerii obiectivelor acesteia.
Procesul de management strategic este aplicabil atît organizaţiilor mari, cît şi celor mici, atît organizaţiilor
aducătoare de profit, cît şi celor non-profit, atît sectorului privat, cît şi celui public.
Managementul strategic consideră organizaţia un întreg în ansamblul său, ceea ce-i oferă avantajul unui
plus de consistenţă în dinamica evoluţiei sale.
Procesul de management strategic ne ajută să ne asigurăm că toate părţile componente ale organizaţiei
lucrează (funcţionează) spre aceeaşi finalitate (scop).
Organizaţiile constituie subiect al schimbărilor, ceea ce înseamnă că managerii nu pot conta decît în mică
măsură şi cu precauţie pe decizii a priori formulate, bazate pe proceduri operaţionale şi sisteme de reguli de lungă
durată.
Se poate astfel, defini managementul strategic [Kre] ca proces permanent de asigurare, la un nivel
competitiv, a adecvării organizaţiei la mediul aflat într-o continuă schimbare.
Acest proces de „adecvare" a organizaţiei la mediu presupune, însă, schimbări la nivelul intern al acesteia,
una din primele schimbări impunînd modificări în structura si formarea resursei umane de la nivelul strategic.
Astfel, mulţi manageri (şefi executivi, şefi funcţionali) de la nivelul superior trec prin stagii formative în
dezvoltarea lor personală, în funcţie de schimbările în priorităţile afacerilor din diferite perioade.
În procesul de trecere a accentului companiilor de la nivel OPERATIV, la nivel STRATEGIC (proces
petrecut în Vestul Europei în perioada 1960-1980), mulţi manageri seniori au fost dominaţi de îndemînările
operative, găsind dificil de încercat şi aplicat cerinţele conceptuale de creativitate, inovaţie şi strategie.
Cum s-a realizat, însă, această trecere?
La baza acestui proces au stat trei direcţii de acţiune:
■ Dezvoltarea progresivă a consiliului directorial (de administraţie)
S-a demonstrat, prin practica organizaţiilor, că un consiliu eficient înseamnă o companie eficientă, iar
aceasta presupune un management eficient.
În anii '80, pentru prima oară, rolul acestor consilii a devenit un element dinamic a cărui dezvoltare a fost
stimulată de cerinţa competitivităţii, el conducînd direct afacerile companiei, cu responsabilitate şi îndemînare.
■ Asumarea de cărea consiliul directorial (de administraţie) a rolului decisiv în procesele de
strategie, creativitate şi inovaţie
Toate acestea cer, însă, o analiză multifuncţională, o judecată profundă, analiza oportunităţii lor şi, în final,
luarea de decizii. Cele mai multe consilii de administraţie sînt incapabile să acţioneze pe un asemenea domeniu, în
sensul realizării depline şi eficiente a acestor condiţii, bazate în cea mai mare parte pe rapoartele de specialitate ale
fiecărui consultant sau specialist al companiei.
Deciziile sînt cel mai adesea luate pe baza unor informări neechilibrate (din punct de vedere al nivelurilor
manageriale), necorespunzătoare sau a unor discuţii scurte, incomplete şi în consecinţă, cu asumarea implicită a
riscurilor ce vor urma. în cel mai bun caz, companiile se bazează încă pe planurile pe termen mediu, fără a avea un
cadru strategic real, cu flexibilitatea cerută de exploatarea oportunităţilor neplanificate, ce pot apare oricînd.
Lumea nu stă pe loc, iar folosirea inteligenţei oferă întotdeauna avantaje în cadrul competiţiei.
■ Considerarea tehnologiei ca problemă majoră a consiliului directorial (de administraţie)
Consiliile multor organizaţii nu au identificat încă şi nu tratează ilogia ca o valoare strategică majora şi
aceasta din trei principale motive: – tehnologia este de cele mai multe ori privită ca sinonimă cu activitatea de
cercetare şi dezvoltare:
— din raţiuni de asigurare a secretului acesteia, funcţia de cercetare şi dezvoltare este separată de alte
funcţii;
— directorii tehnici sînt adesea priviţi ca non-comercianţi şi, de aici, incapacitatea de a contribui la
discuţiile şi deciziile referitoare la problemele pieţei.
Consiliile celor mai multe companii, în cel mai bun caz, primesc un raport anual de la membrii consiliului,
responsabili cu cercetarea şi dezvoltarea sau cu afacerile tehnice, document ce prezintă, de obicei, o imagine a
cuceririlor trecute şi numai în mică măsură obiective viitoare (conducera japoneză cere consiliilor lor să petreacă
70-80% din întîlnirile directorilor, cu problematica precontractării şi evaluarea posibililor clienţi şi a posibilelor
tehnologii).
Din analiza stadiului de dezvoltare al celor trei aspecte prezentate se pot trage cîteva concluzii:
CI. Cadrul de dezvoltare pentru cei mai mulţi şefi executivi direcţi de top şi manageri de top s-a bazat pe
priorităţile operative.
C2. Probleme serioase se cer a fi puse faţă de eficienţa conceptelor, a ideilor de viitor ale consiliului.
C3. Procesul de formare şi perfecţionare al şefilor executivi de top este incomplet definit şi probabil
inadecvat pentru viitor.
C4. În general, consiliile nu tratează suficient de bine problemele de bază ale strategiei, creativităţii,
performanţei şi tehnologiei.
C5. Rolul preşedintelui şi al şefului executiv în formularea strategiei se cere a fi extins. Aceştia trebuie să
stabilească un proces eficient şi să se asigure că directorii şi managerii de nivel superior sînt integraţi în procesul
strategic şi în toate funcţiile corporaţiei la un nivel de management superior, deoarece numai atunci participarea lor
poate fi completă şi eficientă, cu un plus de succes în luareae deciziilor în cadrul consiliului, astfel încît, acest
proces să fie un proces de echipă, intelectual şi creativ. în particular, este o nevoie urgentă de a face management
de top, învăţînd „ABC-ul" tehnologic din toate domeniile relevante ce utilizează tehnologia în procent mare în
cadrul activităţilor companiei.
C6. Managementul anilor '90 se va caracteriza prin noi rezultate în domenii care, în ziua de azi, nu sînt
măsurabile.

4.2 TIPURI DE STRATEGII

Responsabilitatea pentru nivelul .şi calitatea managementului o vor purta individualităţi diferite, de la niveluri
organizatorice diterite, în funcţie de mărimea organizaţiei.
Într-o organizaţie (întreprindere) mică, proprietarul – care deţine rolul directorului (rolul executiv) – este cel
ce are responsabilitatea diferiteloi faţete ale procesului de management strategic. Pe măsură ce organizaţia
(întreprinderea / afacerea) creşte, managementul strategic devine obiect al activtăţii unui număr sporit de manageri
de la difentele niveluri ale acesteia.
În organizaţiile mari, managementul de top îşi asumă responsabilitatea pentru întregul proces de
management. Împieună cu managementul mediu, în ceea ce priveşte implementarea programelor, în vederea
atingerii obiectivelor strategice.
Pentru organismele mari, variate din punct de vedere al activităţilor şi al organizării, se pot identifica trei
tipuri de strategii |Cla]:
— strategia corporaţiei:
— strategia întreprinderii (companiei);
— strategia funcţională.
■ Strategia corporaţiei
Strategia corporaţiei priveşte, în principal, următoarele aspecte:
— definirea domeniilor în care va concura organizaţia;
— determinarea obiectivelor pe termen lung ale acesteia;
— identificarea duratei acţiunilor şi a alocării resurselor necesare atingerii obiectivelor la nivelul
organizaţiei.
În general, strategiile la nivelul corporaţiei sînt legate de orice decizie sau acţiune ce presupune creşterea,
stabilitatea sau reducerea volumului resurselor sau producţiei, de tot ce este legat de dinamica acestora.
■ Strategia întreprinderii (companiei)
Strategia întreprinderii se concentrează pe aspecte ce definesc modul „cum" (în care) să acţionezi într-un
anumit domeniu sau la nivelul unei subdiviziuni organizatorice, astfel încît să rezulte un acces competitiv al
întreprinderii (companiei) pe piaţa produsului (produselor) respectiv.
De obicei, o întreprindere (companie) este organizată ca unitate strategică de afaceri, dar acţionează şi
reprezintă în fapt, o unitate operativă, cu un anumit tip de produs, implicînd o definire clară a segmentului de piaţă
pe care va acţiona, cît şi o identificare a concurenţilor de pe respectiva piaţă.
Întreprinderile (companiile) sînt „tratate" ca unităţi semiautonome din punct de vedere al managementului de
„top". În aceste condiţii, conducătorii companiilor sînt liberi să folosească propriile strategii sub „umbrela"
strategiei corporaţiei, stabilită prin managementul de top al acesteia.
■ Strategia funcţionala
Strategia funcţională se referă la ariile funcţionale ale unei întreprinderi (companii), implicînd procesul
efectiv de implementare a strategiilor acesteia.
Principalul scop al strategiilor funcţionale constă în obţinera unei productivităţi maxime, cu resursele
existente la un moment dat.
Avînd la bază atît strategiile corporaţiei, cît si ale companiei, compartimentele (departamentele) funcţionale
trebuie să dezvolte strategii, în cadrul cărora, activităţile şi calităţile lor să fie astfel exploatate, încît să ducă la
îmbunătăţirea performanţelor la aceste niveluri.
■ Cîteva concluzii
Privitor la cele trei tipuri de strategii, putem spune că:
— strategia corporaţiei reprezintă responsabilitatea managementului de top al corporaţiei;
— strategia companiei reprezintă responsabilitatea managementului de top la nivelul companiei:
— strategia funcţională reprezintă responsabilitatea managementului funcţional al companiei.
In cadrul unei organizaţii mari, aceste tipuri de strategii implică diferite niveluri de management (fig. 4.1),
fiecare din ele presupunînd adoptarea unor tipuri de decizii diferite.

Fig. 4. 1
În fig. 4.1 Cij reprezintă compartimentele funcţionale ale fiecărei companii, acestea putînd diferii ca număr şi
structură de la companie la companie (producţie, cercetare-dezvoltare, financiar, resurse umane, marketing etc).

4.3 PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Managementul strategic, avînd drept obiect de activitate, organizaţia în ansamblul ei, îşi structurează
problematica mai departe de ceea ce înseamnă activitate curentă, concentrîndu-şi atenţia asupra dezvoltării pe
termen lung a acestei organizaţii.
Deciziile strategice, ca majoră responsabilitate a managerului de top al organizaţiei, se refera la aspectele
largi şi complexe ale procesului de extindere sau retragere a unor activităţi curente, la diversificarea unora din ele
sau chiar fuzionarea cu alte organizaţii (firme).
Pentru a lua, însă, astfel de decizii este necesar, mai întîi, să se înţeleagă în ce constă efectiv procesul
strategic de management, procesul asupra căruia trebuie să se ia respectivele decizii.
Elementele de bază, general valabile în analiza şi aplicarea unui asemenea proces sînt [Cla]:
— formularea strategiei;
— implementarea strategiei;
— evaluarea strategiei.

Fig. 4.2
Pentru o imagine apropiată realităţii privind modelarea proceselor strategice de management, prezentăm în
cele ce urmează o detaliere a fiecăruia din cele trei procese (etape) şi a subetapelor caracteristice lor.
Fiecare din aceste elemente (procese) implică un număr de paşi, corelarea acestora în cadrul fiecăruia din cele
trei elemente, cît şi în cadrul elementelor dintr-un model unitar de management strategic este prezentată în fig. 4.2.

4.3.1 Formularea strategiei


In această etapă managerul de top evaluează, pe de o parte mediul exterior identijicînd atit oportunităţile cit
si pericolele ce stau în faţa organizaţiei, pe de altă parte, analizează (intern) organizaţia, eu .scopul de a determina
atit punctele forte, tari, cit si slăbiciunile ei.
Identificarea acestor elemente permite determinarea misiunii, ţelului acesteia, ceea ce conduce la
determinarea obiectivelor .şi în final, a strategiilor organizaţiei.
Un element cheie în procesul de formulare a strategiei este aprecierea stadiului organizaţiei, iar pentru
aceasta, sînt necesare analize temeinice privind pe de o parte, mediul în care respectiva firmă acţionează (analiza
externa), iar pe de altă parte, starea acesteia (analiza internă).

■ Analiza externă
Factorii (variabilele) din exteriorul organizaţiei care acţionează într-o formă sau alta asupra acesteia,
formează contextul în care organizaţia există. Se disting, în principal, două tipuri de factori externi:
— factori generali (G);
— factori competiţionali (C).
Factorii generali (G)
constituie cadrul ce influenţează firmele în totalitatea lor. Printre aceştia se numără:
GI. Factori economici
— rata creşterii economice împreună cu faza ciclului economic: criză, scădere, relansare (însănătoşire),
prosperitate;
— nivelul si structura şomajului: poate afecta deopotrivă atît cererea pentru produsele firmei cît şi modul
de utilizare a forţei de muncă din interiorul firmei;
— eforturile guvernamentale de control asupra economiei: de exemplu, o politică de înalt interes la
nivelul întregii economii va face extrem de dificilă, pentru activitatea organizaţiilor, finanţarea propriilor
operaţii din fonduri atrase (împrumutate).
G2. Factori socio-culturali
Aceştia ilustrează si modelează în acelaşi timp felul în care oamenii trăiesc, lucrează si nu în ultimul rînd,
felul în care consumă.
De exemplu, în ultimii ani s-a constatat, la nivel mediu, o sporire a forţei
de muncă din rîndul femeilor căsătorite. Spre deosebire de oamenii începutului de secol douăzeci, oamenii de
astăzi sînt mult mai departe de impactul cu mediul strict al activităţii productive, aspectele socio-culturale
angrenîndu-i şi interesîndu-i în mod deosebit.
Aceste tipuri de schimbări creează noi tipuri de consumatori si, în consecinţă, necesităţi pentru diferite tipuri
de bunuri şi servicii.
G3. Factori demografici
Numărul absolut al populaţiei, ca şi structura sj rata ei de creştere trebuie să constituie elemente centrale ale
strategiilor. Astfel, de exemplu, scăderea, la un moment dat, a numărului populaţiei şcolare, cu grupa de vîrstă de 6
la 10 ani, anticipează un declin al pieţelor de bunuri şi servicii destinate acestei grupe şi, în consecinţă anumite
modificări în politicile de angajare ale organizaţiilor ce produc astfel de bunuri.
G4. Factori politici şi guvernamentali
La nivel intern (al unei ţări), aceştia sînt consecinţa deciziilor guvernamentale privind politica economică şi a
antrenării în diferite ponderi a firmelor la realizarea unor produse sau servicii, astfel încît o schimbare
guvernamentală prin posibila modificare a acestor elemente poate determina transformări substanţiale la nivel de
firmă, ca de exemplu :
— controlul prin politica fiscală şi de credit;
— controlul guvernamental prin intermediul căruia pot fi direct reglementate deciziile economice ale
organizaţiilor (reglementarea direcă a preţurilor);
— preluarea, de către guvern, a subvenţionării unor unităţi economice sau chiar asocierea lui cu unităţile
respective;
— cumpărarea de către guvern a unor servicii, echipamente etc. Cu preferinţă de la anumite firme etc.
La nivel internaţional, schimharea, de exemplu, a relaţiilor dintre ţări, poate afecta atît pieţele de desfacere,
cit şi planurile de dezvoltare sau chiar existenta unor firme.
G5. Factori tehnologici
Dezvoltarea tehnologică (computerizare, robotizare, dezvoltarea puternică a comunicaţiilor) afectează atît
producţia şi procesele dintr-o organizaţie cit şi pe cele ale concurenţilor respectivei organizaţii.
In acelaşi timp, dezvoltarea tehnologică poate crea noi pieţe, poate determina schimbarea nivelului preţurilor,
dar şi renunţarea la anumite produse sau servicii.
Factorii competiţionali (C)
sînt constituiţi din trăsăturile specifice ale organismelor cu care o firmă operează.
Evaluarea factorilor concurenţiali implică de asemenea, luarea în considerare a diferitelor forţe ce acţionează
asupra organizaţiei.
O descriere şi analiză a acestora este efectuată de Michael Porter în lucrară „Competitive Strategy: Tehniques
for Analysing Industries and Competi-tors", conform căruia avem de a face cu cinci factori competiţionali şi
anume:
CI. Ameninţarea noilor intraţi pe piaţă
Uşurinţa intrării pe piaţă este indicatorul cheie al competitivităţii. Din punctul de vedere al organizaţiei ce
doreşte intrarea pe o piaţă,cu cît barierele de intrare sînt mai nutri, cu atît. odată intrată, este mai mică ameninţarea
din partea viitorilor concurenţi, iar piaţa respectivei firme va fi mai sigură.
Printre factorii ce aparţin acestei grupe se numără:
— cerinţele de cheltuieli: cu cît nivelul cheltuielilor necesare intrării pe o piaţă este mai mare. cu atît mai
puţine firme vor fi „dispuse" (în sensul posibilităţilor financiare) să facă acest efort;
— diferenţierea produselor; dacă produsele firmelor deja existente pe piaţa respectivă se disting prin
trăsături specifice, clare, atunci se produce un anumit „ataşament" al consumatorului faţă de acestea, o
anumită loialitate, ceea ce implică din partea celui ce încearcă să intre pe piaţă, ingeniozitate şi un plus de calitate
pentru produsele sale. astfel îneît. prin trăsături noi să determine diferenţierea acestora de cele existente.
C2. Estimarea puterii cumpărătorilor
Existenţa unor cumpărători puternici (clienţi de natura concernelor, companiilor cu cilră mare de afaceri)
poate deprecia climatul de profitabilitate existent la un moment dat. In determinarea puterii cumpărătorului se pot
utiliza informaţii precum :
— numărul cumpărătorilor;
— importanţa achiziţiilor (după valoarea acestora):
— gradul de standardizare al produselor etc.
C3. Estimarearea puterii furnizorilor
lumizorii, ca şi cumpăiătorii. prin abilitatea lor, pot influenţa în sensul propriului avвntai climatul de
profitabilitate. Între elementele ce concură la determinaiea puterii furnizorilor se numără:
— dominarea sau nu a grupului de furnizori de către un numai restrîns şi concentrat de companii;
— existenţa sau inexistenţa pe piaţă a produselor înlocuitoare pentru produsul respectiv;
— ce ramură economică de hază se constituie drept un client important al cererii pentru respectivele
produse.
C4. Ameninţarea pe care o constituie apariţia de produse sau servicii înlocuitoare
Gradul de utilitate al produselor sau serviciilor înlocuitoare poate afecta cererea pentru produsele sau
serviciile de bază.
Cum se poate minimaliza riscul perturbării apariţiei „înlocuitorilor"?
Printr-o politică a produselor variate sau prin adaptarea şi adoptarea unui nivel scăzut al costurilor.
C5. Extinderea rivalităţii competiţionale
Printre factorii ce influenţează rivalitatea dintre firmele existente pot fi amintiţi:
— numărul competitorilor si mărimea lor relativă;
— rata de creştere a ramurii economice în cadrul căreia se face analiza;
— gradul de diferenţiere a producţiei; cu cît gradul de diferenţiere este mai scăzut, cu atît mai intens va fi
preţul competiţiei.
Orice iniţiativă a unei organizaţii (firmă), în oricare din domeniile amintite, este în măsură să provoace o
reacţie competiţională din partea celorlalte firme.
Cu cît replica competitivă va fi mai puternică, cu atît este mare gradul de interdependenţă al respectivelor
firme.
Remarcă. Analiza factorilor externi trebuie să permită nivelului de management strategic să identifice un
anumit număr de situaţii favorabile si situaţii periculoase cu care se confruntă firma la un moment dat.
■ Analiza internă
Scopul de bază al unei analize interne a organizaţiei este acela de a îmbunătăţi obiectivul major al acesteia,
prin cunoaşterea exactă a situaţiei curente. Practic, o asemenea analiză constă în evaluarea acelor variabile
dinăuntrul organizaţiei şi care formează contextul intern în care se desfăşoară munca; ea cuprinde în principal :
— resursele organizaţiei;
— structura formală a organizaţiei;
— cultura organizaţiei.
Resursele organizaţiei (aşa cum s-a prezentat în subcapitolul 1.2) reprezintă acele valori ce formează
intrările pentru procesul de management al organizaţiei.
Alături de tipurile „standard" de resurse (umane, financiare, materiale, informaţionale) sînt considerate
resurse, la fel de importante, iar în anumite condiţii, chiar mai importante pentru organizaţie, şi talentul,
îndemînarea, capacitatea si experienţa forţei de muncă, în general şi a managerilor, în special. Aceste resurse sînt
puse în valoare în cadrul principalelor domenii de activitate ale procesului de management (producţie, personal,
financiar, marketing, cercetare-dezvoltare).
Evaluarea acestor resurse trebuie făcută prin prisma unei maniere eficiente şi efective în care ele au fost
folosite.
Structura formală a organizaţiei se referă la modul în care o firmă este organizată prin prisma aspectelor
de autoritate, comunicare si flux de activităţi.
Pe măsură ce firma se dezvoltă, structura ei se schimbă. Astfel, de exemplu:
— o firmă cu activitate restrînsă sau puţin variată va căuta să rezolve sarcinile de bază prin
compartimentele principale (de producţie, financiar, marketing, personal) şi atunci vorbim de structură funcţională
(nivel 3, în fig. 4.1);
— pe măsură ce organizaţia se dezvoltă, activităţile ei diversificîndu-se si crescînd în
complexitate, va căuta să-ţi rezolve sarcinile prin constituirea şi activarea nu numai a unor simple compartimente
pentru domeniile de bază ci, prin constituirea şi activarea unor subunităţi (departamente) specializate, a unor
structuri organizatorice mai complexe, pentru fiecare domeniu în parte şi atunci se poate vorbi de o structură
multidepartamentală (nivel 2, în fig. 4.1). Fiecare din aceste subunităţi, privită separat, are la rîndul ei o structură
funcţională proprie.
Cultura organizaţiei reprezintă modelul de crezuri, perspective şi valori pe care le împărtăşesc membrii
organizaţiei. Într-o organizaţie se disting atît norme de comportament ce trebuie urmate de ierarhia managerială, cît
şi norme de comportament ce trebuie aplicate de ceilalţi salariaţi.
Diferenţiindu-se prin trăsături specifice, cultura fiecărei organizaţii poate da o imagine generală, de exemplu,
asupra gradului de autonomie a fiecărui individ în exercitarea responsabilităţii, iniţiativei şi inovaţiei.
Cultura organizaţiei joacă un rol important în formarea şi dirijarea comportamentului în interiorul organizaţiei
în cazul perturbărilor de la normele comportamentale stabilite.
Remarcă. Punerea faţă în faţă, atît a rezultatelor analizei externe, cît şi a rezultatelor analizei interne, oferă
posibilitatea unei imagini clare asupra direcţiei de acţionat, asupra măsurilor strategice ce trebuie luate.
■ Formularea şi stabilirea misiunii
Stabilirea misiunii, sarcinii de îndeplinit, reprezintă scopul şi raţiunea de a exista a unei organizaţii.
P. Drucker observa în „Management : Tasks, Responsabilities and Practices" că o organizaţie nu se poate
considera definită prin numele ei, statutul sau produsele fabricate, ci este definită prin misiunea ei declarată,
răspunzînd la întrebarea : „Ce fel de organizaţie sîntem?".
Prin stabilirea misiunii nu se realizează proiectarea unor elemente cu finalitate concretă, ci furnizarea,
generarea motivaţiei, a direcţiei generale, a unei imagini şi a unei filozofii de dirijare a organizaţiei. Ea dezvăluie
imaginea organizaţiei despre ea însăşi, arată care sînt principalele produse sau servicii pe care le produce şi
cerinţele de bază ale clientului, pe care organizaţia respectivă doreşte să i le satisfacă.
■ Stabilirea obiectivelor
Obiectivele reprezintă rezultatele pe termen lung pe care organizaţia tinde să le atingă în urmărirea misiunii
ei de bază.
Activitatea organizaţiei îmbracă forme diferite, asfet încît, obiectivele sînt şi ele exprimate diferit, cele mai
des întîlnite exprimări fiind cele în termeni financiari, ca de exemplu, creşterea profitului (producţiei), cu anumite
procente sau o exprimare a obiectivelor în termeni non-financiari, ca de exemplu, a ajunge sau a te menţine în
vîrful piramidei tehnologice.
O viziune relativ comună asupra modului de formulare a obiectivelor are în vedere faptul că acestea trebuie
să fie :
— măsurabile, aşa încît să fie posibil a se cunoaşte dacă obiectivele au fost sau nu atinse;
— transmisibile, astfel încît cei implicaţi în formularea şi transmiterea lor, să poată şti tot ce se poate
despre ele;
— realiste, în sensul formulării lor în condiţiile permise de mediu. Deşi există păreri diferite asupra
trăsăturilor generale ale obiectivelor strategice, modului de formulare a acestora, ele trebuie totuşi să se constituie
într-un element determinant, pentru evaluarea activităţii, să permită coordonarea, să fie utile în planificarea
efectivă. în organizarea şi controlul activităţilor.
În procesul de management, activitatea de stabilire a obiectivelor strategice este condiţionată de o varietate
de factori, atît de natură internă (obiectivele diferitelor niveluri de management existente în organizaţie, influenţe
din partea angajaţilor şi/sau acţionarilor etc.), cit si externă (clienţi, furnizori, guvern, interesele diferitelor grupuri
sociale etc.), cunoaşterea şi considerarea acestora, aşa cum s-a mai subliniat, fiind esenţială pentru un management
eficient.
■ Variante de strategii
Stabilirea strategiei unei organizaţii presupune mai întîi identificarea variantelor, a metodelor posibile de
urmat în atingerea obiectivelor ei, evaluarea acestora în raport cu misiunea organizaţiei şi în final,- selectarea unei
variante strategice din cele identificate.
Cum o organizaţie mare poate fi structurată pe trei niveluri distincte de strategie (subcapitolul 4.2) se impune
analiza separată a modului de determinare şi stabilire a strategiei la fiecare din cele trei niveluri.
Avînd în vedere nivelul „macro" pe care ni l-am propus să-1 studiem, prezentam în continuarea cîteva aspecte
legate de problematica determinării strategiilor corporaţiei.
Strategia corporaţiei (SC)
Strategia corporaţiei are în vedere stabilirea modului în care aceasta, în ansamblul ei, poate concura, în
maniera cea mai eficientă, pe piaţa produselor sau serviciilor pe care şi le-a ales, funcţie de ţelul propus, în
condiţiile în care corporaţia respectivă a decis :
— cum să fie condusă corporaţia în ansamblu şi pe niveluri de management strategic;
— ce rezultate se aşteaptă a fi obţinute din partea ei ca exponent general al subunităţilor componente;
— ce cantitate de resurse trebuie investite.
Modul în care se răspunde la aceste trei întrebări determină variantele de strategie clin care se va selecta
strategia finală.
Variantele strategice se elaborează în funcţie de şi în cadrul perioadei evolutive în care se găseşte
organizaţia. Putem vorbi deci de:
SCC. Strategiile perioadei de creştere
Strategiile posibile din această perioadă sînt rezultatul acţiunii combinate a doi factori, unul intern
organizaţiei (produsul însuşi) şi altul extern ei (piaţa). Astfel, putem vorbi de strategii de :
— extindere a producţiei, dacă se menţine o aceeaşi piaţă, cu acelaşi produs, oferit însă într-o cantitate din
ce în ce mai mare;
— dezvoltare a pieţei, dacă se doreşte intrarea pe o piaţă nouă. cu un produs actual;
— dezvoltare a produsului, dacă pe o aceeaşi piaţă se doreşte lansarea unui produs nou;
— diversificare, dacă se doreşte pătrunderea pe o piaţă nouă cu un produs nou.
Strategia de extindere a producţiei este o strategie cu risc minim pentru managerul organizaţiei, acţiunea în
sine. bazîndu-se pe cunoaşterea şi experienţa organizaţiei, experienţă cîştigată în domeniul pieţei.
Cel mai mare avantaj al acestei strategii constă în nivelul redus al investiţiilor în noi produse.
Strategia de dezvoltare a pieţei comportă un grad înalt de risi pentru manager, deoarece informaţiile despre
caracteristicile noilor pieţe (în comparaţie cu informaţiile despre caracteristicile pieţelor actuale) sînt mult mai
reduse (chiar incomplete), putînd duce la anticiparea în mod incorect a stării şi reacţiei concurenţei, chiar dacă
sistemul inlormaţional şi compartimentele de specialitate ale organizaţiei sînt dintre cele mai bune.
Această strategie este utilă în situaţia în care pieţele, pe care organizaţia respectivă îşi desface produsele,
oferă puţine perspective de creştere, comparativ cu posibilităţile oferite în acest sens de pieţele vizate.
Strategia de dezvoltare a produsului prezintă un grad redus de risc, datorată uşurinţei cu care organizaţia
continuă să opereze pe o aceeaşi piaţă, riscul fiind legat doar de dezvoltarea unui produs cu caracteristici noi,
acţiune ce poate implica însă investiţii serioase;
Strategia de dezvoltare a produsului este posibil a fi aplicată cu succes acolo unde ciclul de viaţă al
produsului respectiv este anticipat cu un grad înalt de probabilitate.
Strategia de diversificare cunoaşte cel mai înalt grad de risc, comparativ cu celelalte variante de strategii,
determinat de manifestarea simultană a două elemente cu cannier de noutate pentru organizaţie: piaţa şi produsul .
Remarcă. Cunoaşterea alternativelor strategice specifice perioadei de creştere oferă organizaţiei
posibilitatea alegerii variantei optimale din punct de vedere al obiectivelor acesteia.
SCS. Strategiile perioadei de stabilitate
De obicei, în aceasta perioadă din ciclul evolutiv, organizaţiile, satisfăcute de propria lor activitate, de
propriile performanţe, nu doresc schimbări fundamentale ale direcţiei strategice a companiei.
În această situaţie, organizaţia va căuta să-şi menţină actuala rată de dezvoltare, păstrînd aceeaşi împărţire a
pieţei, nivelul curent al resurselor utilizate şi al eforturilor manageriale nefiind mărite.
Organizaţia va promova o strategie de stabilitate.
SCD. Strategiile perioadei de declin
Exista situaţii în care organizaţia găseşte oportun să reducă gama generală a activităţii sale sau să se retragă
de pe anumite pieţe.
În aceste situaţii, organizaţiile practică în general una din strategiile;.
— lichidare;
— închidere.
Strategia de lichidare presupune retragerea unei firme de pe o piaţă, de obicei în .declin (care din anumite
motive nu-i mai permite obţinerea unui nivel acceptabil al profitului).
În această situaţie organizaţia, fie îşi poate utiliza resursele astfel eliberate în realizarea altor produse, fie
poate căuta noi pieţe pentru podusele (serviciile) respective.
Strategia de închidere presupune vinderea de către organizaţie a unora din subunităţile (firmele) sale.
Strategia de închidere este aplicabilă în situaţii cînd schimbările survenite în structura unei anumite pieţe
implică greutăţi de nerezolvat în menţinerea poziţiei actuale a firmei respective şi, totodată, este ineficient a
promova o strategie de lichidare cu obţinerea unor noi pieţe.
■ Alegerea strategiei
În această etapă a procesului de management strategic trebuie identificate, din mulţimea de strategii de la
fiecare nivel organizatoric, acele strategii realizabile şi selectate cele mai bune alternative.
Limitarea numărului acestora se poate face încă de la prima etapă prezentată, adică, începînd cu rezultatele
obţinute în urma analizei interne şi externe. De exemplu, analiza financiară realizată în cadrul analizei interne
scoate la iveală existenţa unui anumit fond de capital care ar putea limita în mod sever opţiunea organizaţiei pentru
extindere (dezvoltare).
Evaluarea şi selecţia finală a strategiilor realizabile implică o analiză integratoare a rezultatelor tuturor
etapelor fundamentale ale formulării strategiei, adică, o analiză interdependentă a misiunii organizaţiei, a
obiectivelor ei, a analizei factorilori interni şi externi specifici.
Remarcă. Strategia aleasă în final trebuie să ofere organizaţiei cea mai mare şansă în atingerea
obiectivelor acesteia, în corelaţie cu toleranţa sa la riscuri şi propria structură de valori.
În continuare, trebuie identificate strategiile ajutătore care să sprijine transpunerea cu o bună eficienţă a
acesteia în practică.

4.3.2 Implementarea strategiei


A doua etapă importantă a procesului de management strategic, o constituie implementarea strategiei (vezi
fig. 4.2).
Procesul de implementare a strategiei acoperă o plajă întreagă de activităţi manageriale, printre care cele de
natura motivaţiei, compensaţiei, controlului procesului.
Exceptînd situaţiile deosebite din cadru! unei corporaţii (precum cele de creare a unei noi structuri
organizatorice sau cele de fundamentare a unor norme de cultură a organizaţiei), etapa de implementare a strategiei
este o sarcină tipică de resortul managerilor de nivel mediu şi nivel operativ si doar cu supervizare din partea
managementului de top.
Implementarea strategiei poate fi văzută astfel sub două mari aspecte:
— ca proces de stabilire a politicilor funcţionale:
— ca proces de stabilire a politicilor de natură organizatorică.
■ Politici funcţionale
Odată strategiile alese, se stabilesc politicile funcţionale care oferă un cadru de dirijare pentru luarea
deciziilor necesare organizaţiei.
Politicile se stabilesc. în general, pentru situaţii cu caracter repetitiv, formulîndu-se adesea, în termeni ai
activităţii funcţionale (cum ar fi, de exemplu, practici de instruire a personalului funcţional).
Fiecare domeniu funcţional, cu sarcinile sale specifice de îndeplinit va urma politici şi practici în măsură să
ducă la îndeplinirea cu succes a obiectivelor strategice.
■ Politici organizatorice
Organizaţia trebuie să adopte o structură corectă, cu conducătorii ce au un stil de conducere corespunzător şi
să-şi formuleze un sistem de recompense potrivit.
Structura organizaţiei, ca parte componentă a procesului de implementare a strategiei, structura formală a
organizaţiei trebuie, conform celor mai multe păreri, să urmeze strategia adoptată, aşa încît schimbările de strategie
să fie însoţite de schimbările corespunzătoare din cadrul structurii organizatorice. De exemplu, dacă strategia de la
un moment dat a organizaţiei impune crearea de noi locuri de muncă şi deci cheltuieli sporite pentru instruirea
personalului necesar, reorganizarea structurii este un proces inevitabil.
Stilul de conducere, talentul în conducere, eficienta liderilor, constituie un factor important în asigurarea
succesului implementării strategiei.
Fiecare stil de conducere îşi pune amprenta şi asupra modului în care este stabilit şi implementat un proces
strategic. De exemplu, strategia de diversificare (produse noi pe pieţe noi) presupune un stil de conducere propriu
persoanelor capabile să-şi asume un grad ridicat de risc, aşa cum reclamă strategia respectivă.
Adoptarea unui sistem de recompense adecvat, atît de natură financiară cît şi motivaţională, este un mijloc
important de a obţine cooperarea din partea personalul în faza de implementare a strategiei.
Pentru a ne forma o imagine cît mai cuprinzătoare asupra acestor aspecte, în fig. 4.3 se prezintă un posibil
cadru al strategiei şi procesului de management al recompensei.

Fig. 4.3

4.3.3. Evaluarea strategiei


În etapa finală a procesului de management strategic sînt adunate rezultatele acestuia, astfel încît acum poate
fi comparată performanţa obţinută cu cea dorită. În această etapă managerii de la toate nivelurile organizatorice
trebuie să aplice acţiuni de corecţie, astfel încît, prin cicluri repetitive, să reducă sau să anuleze diferenţele
existente între rezultate şi obiectivele stabilite.
Rezultatele generale sînt evaluate de managerul de top prin rapoarte periodice şi indicatori de bază în analiza
performanţei (precum cîştigul imediat din investiţii, profitul net, cîştigul mediu). Rezultatele acestor rapoarte indică
modul de acţiune pe care managerul de top trebuie să-1 adopte.
Evaluarea strategiei implică, din partea organizaţiei, şi revizuirea factorilor interni şi externi care, în fond,
reprezintă pionii esenţiali ai strategiei curente.
Ca fază critică a procesului de management strategic, în această etapă, organizaţia trebuie de asemenea să
determine aspectele puternice, oportunităţile, greutăţile şi slăbiciunile pe care încă le are în acest moment sau pe
care le-ar putea avea, în condiţiile în care factorii interni şi/sau externi s-ar schimba.
Pentru a reuşi, organizaţia trebuie să se adapteze foarte rapid, efecient la schimbările interne, dar mai ales
externe, acolo unde posibilităţile ei de influenţare sînt relativ mici, de obicei acesta impunînd cerinţe şi restricţii
organizaţiei, în interiorul ei.

4.4 MODEL DE ANALIZĂ A STĂRII CURENTE A ORGANIZAŢIEI

Punctul de plecare al oricărui proces de management (strategic) îl constituie analiza stării curente, a stării de
fapt a organismului asupra căruia se va acţiona.
Pentru o verificare riguroasă a poziţiei curente a elementelor interne şi externe ale unei organizaţii (ca primi
factori necesari în formularea strategiei) am considerat că un model util de aplicat îl constituie modelul propus de
Hands-combe R. şi Norman Ph. în lucrarea „Strategic Leadership – the Missing Links".
Modelul presupune completarea cu datele curente ale organizaţiei a unui chestionar şi evaluarea implicaţiilor,
atît a elementelor bune cît şi a celor slabe prin care se poate identifica profilul organizaţiei.

4.4.1 Chestionarul
Patru aspecte principale se iau în discuţie în cadrul chestionarului:
— rezultatul (cifra de afaceri) a organizaţiei (R);
— strategia consumatorului şi situaţia competiţională (S);
— utilizarea eficientă a tehnologiei (T):
— utilizarea eficientă şi dezvoltarea personalului (P).
În cadrul acestora sînt dezvoltate cîte patru itemuri, fiecare din acestea putînd fi evaluat de organizaţia în
cauză prin unul din patru situaţii posibile ce caracterizează organizaţia în perioada analizată.
■ Rezultatele (cifra de afaceri) a organizaţiei
Care sînt cele patru probleme (itemuri) ce se ridică la acest aspect (R) ?
Rl. Care este situaţia profitului din ultimii 3-5 ani ?
— profit în scădere în toate sectoarele de producţie şi/sau servicii (I punct);
— profit în scădere datorită inexistenţei sau stagnării afacerilor din domeniile noi (2 puncte);
— profit constant (3 puncte);
— profit în creştere în toate sectoarele de producţie sau servicii (4 puncte).
R2. Ce strategie abordăm în problematica clienţilor?
— nici un efort conştient în identificarea şi interpretarea strategiilor clienţilor (1 punct);
— strategie orientată pe termen scurt (2 puncte);
— cunoaştem strategia clienţilor de bază (3 puncte);
— am organizat programe pe termen lung pentru a preîntîmpina aspectele concurenţiale (4 puncte).
R3. Ce parte a vînzărilor noastre este bazată pe calitatea produselor (serviciilor) în condiţiile promovării
unor niveluri joase ale preţurilor?
— vînzări bazate în exclusivitate pe preţuri de producţie competitive, fără a avea în vedere în mod special
problema calităţii (1 punct);
— în cele mai multe sectoare ale afacerii există rezerve serioase pentru produse de calitate şi cu un nivel
acceptabil al preţurilor (2 puncte);
— există o dirijare conştientă pentru produse
competitive la vînzare (3 puncte);
— o parte semnificativă a vînzărilor de produse are la bază calitatea lor (4 puncte).
R4. Avem asigurat suportul investiţiilor necesare pentru o dezvoltare strategică ?
— rar, unul din fondurile destinate dezvoltării strategice este crescut (1 punct);
— fondurile necesare dezvoltării curente şi pe termen scurt sînt revizuite împreună cu acţionarii şi băncile (2
puncte);
— avem contacte regulate cu acţionarii şi băncile în problemele dezvoltării strategice (3 puncte);
— avem încheiate acorduri cu acţionarii în problematica dezvoltării strategice (4 puncte).
■ Strategia consumatorului şi situaţia competiţionalu hemurile analizate (S) sînt:
SI. Avem printre clienţii noştrii de bază lideri ai pieţei?
— nu există printre clienţii noştri nici un lider al pieţei (1 punct);
— o mică parte a afacerilor noastre se desfăşoară cu parteneri-lideri ai pieţei (2 puncte);
— volumul afacerilor cu parteneri-lideri ai pieţei este în creştere (3 puncte);
— liderii pieţei tormea/ă partea majoră a clienţilor noştri, afacerile cu ei fiind în creştere (4 puncte).
S2. Investiţiile, dezvoltarea viitoare este orientată spre a satisface nevoile identifuate ale
consumatorilor?
— avem o viziune proprie asupra pieţei (1 punct);
— avem o viziune proprie asupra pieţei, dar care ţine seama de nevoile consumatorilor (2 puncte);
— în domeniul investiţiilor ne bazăm în cea mai mare parte pe viziunea consumatorilor asupra evoluţiei pieţei
(3 puncte);
— avem întrevederi regulate cu clienţii importanţi ca bază în planificare, dezvoltare (4 puncte).
S3. Extindem relaţiile cu clienţi ale căror afaceri sînt în creştere, chiar dacă piaţa este în declin?
— considerăm că aceasta nu este o problemă majoră, noi avînd încredere în clienţi (1 punct);
— sîntem pregătiţi să răspundem principalilor clienţi atunci cînd au probleme (2 puncte);
— încercăm realizarea unei corespondenţe între interesele noastre şi priorităţile de dezvoltare ale clienţilor
importanţi (3 puncte);
— facem un efort semnificativ pentru realizarea concordanţei între interesele proprii şi priorităţile de
dezvoltate ale clienţilor importanţi (4 puncte).
S4. În ce măsură ne informăm despre competiţie şi cum acţionăm în acest sens?
— culegem informaţii pentru o analiză de convenienţă asupra competiţiei (1 punct);
— punem accent pe culegerea de informaţii specifice despre competitori cu succes şi preţurile practicate de ei
(2 puncte);
— ne pregătim pentru „scoaterea din joc" (eliminare) a concurenţei (3 puncte);
— analizăm atent toate datele despre competiţie, evoluţia tendinţelor, ca bază pentru validarea strategiei
clientului (4 puncte).
■ Utilizarea eficientă a tehnologiei
Itemurile (entităţile) propuse (T) sînt :
TI. În ce măsură elementele tehnologice fac obiectul unor analize la nivelul sistemului de management?
— tehnologia este parte integranta a programului de cercetare-dezvoitare din cadrul bugetelor anuale (1
punct);
— există un membru al consiliului tehnic care decide asupra programelor tehnologice bazate pe noi cerinţe de
producţie (2 puncte);
— organizaţia are planuri separate şi instituţionalizaţe pentru noile produse, precum şi sisteme
tehnologice (3 puncte);
— organizaţia are întrevederi regulate pe tema cerinţelor, aplicaţiilor tehnologice, ca parte a procesului de
management strategic (4 puncte).
T2. Avem planuri strategice pentru sectoarele tehnologice cheie?
— ne bazăm pe cerinţele identificate de producţie, în cadrul programelor de cercetare-dezvoitare (1
punct);
— avem întîlniri regulate pentru stabilirea investiţiilor necesare tehnologiei (2 puncte);
— menţinem o competiţie minimă în cadrul domeniilor tehnologice cheie (3 puncte);
— stabilim programe ample în domeniile tehnologice cheie în vederea reducerii riscului (4 puncte).
T3. Planurile tehnologice de acţiune pleacă de la cerinţele dezvoltării strategice?
— nu tratăm planurile tehnologice ca pe un element strategic (1 punct);
— definirea programului nostru tehnologic se bazează pe planurile de producţie (2 puncte);
— avem un minim de planuri tehnologice de acţiune integrate în strategia generală (3 puncte);
— avem o integrare completă a planurilor tehnologice de acţiune în cadrul întвlnirilor regulate de nivel
superior (4 puncte).
T4. Cit timp cheltuie consiliul direitor / de administraţie cu "folosirea tehnologiei" ?
— nu avem întîlniri specifice pentru tehnologie, ci numai pentru investiţiile aprobate pentru cercetare-
dezvoitare (1 punct);
— avem un raport anual de cercetare-dezvoitare plus aprobările anuale pentru acest domeniu pentru anul
următor (2 puncte);
— avem consilii cu timp majoritar destinat tehnologiei pentru produsele specifice şi sistemele tehnologice (3
puncte);
— cheltuim un timp important concepînd planuri pentru noile produse (servicii) şi procese tehnologice (4
puncte).
■ Utilizarea efectivă şi dezvoltarea personalului
Itemurile (entităţile) analizate (P) sînt :
PI. Aveţi o activitate corespunzătoare de instruire, implicînd toate nivelurile de personal?
— practicăm o instruire minimă prin ucenicie, pentru personalul tînar, în cadrul unor programe în unitate (1
punct);
— facilităm, sponsorizînd absolvenţii, participarea la cursuri de management (2 puncte);
— practicăm ucenicia concomitent cu continuarea, în unitate, a unor programe pentru nivel superior de
management (3 puncte);
— practicăm programe complexe, la toate nivelurile, utilizînd programe diferenţiate, bazate pe acţiunile si
rezultatele organizaţiei (4 puncte).
P2. Ne însuşim o dezvoltare managerială bazată pe echipe multidiscipli-nare şi multifuncţionale?
— desfăşurăm, înainte şi după calificare, expuneri pentru instruirea „la locul de muncă" (1 punct);
— desfăşurăm instruiri de management în domenii complementare ca, de exemplu, „Finanţe pentru managerii
non–financiari" (2 puncte);
— în urma unor instruiri generale de management, practicăm cursuri la şcoli de management multidisciplinar
(3 puncte);
— asigurăm desfăşurarea de cursuri multidisciplinare la toate nivelurile precum şi realizarea, în unitate, a
unor proiecte reale pentru dezvoltarea individuală sau de echipă (4 puncte).
P3. Personalul de la toate nivelurile (manageriale şi/sau organizatorice) este implicat în formularea şi/sau
implementarea strategiei organizaţiei?
— există îndatoriri minime ale personalului pentru planuri viitoare, însă fără obligativitatea controlului
îndeplinirii acestora pe parcursul realizării lor (1 punct);
— există îndatoriri privind planificarea activităţii viitoare pe domenii, alături de desfăşurarea planificată a
unor conferinţe pentru cei din nivelul de „top" (2 puncte);
— există un set coerent de acţiuni strategice pentru nivelul „top", bazat pe planurile de dezvoltare strategică
ale consiliilor de administraţie (3 puncte);
— există personal specializat în formularea şi dezvoltarea de strategii.
precum si personal aparţinînd nivelurilor organizatorice interioare implicate în implementarea ei (4
puncte).
P4. Măsurăm efnien(a programelor noastre de dezvoltare a managementului resurselor umanei
— nu s-a urmărit, în mod special, măsurarea (aprecierea) nici unui obiectiv, dar ştim că, la nivelul la
care acţionăm, acestea sînt corecte (1 punct);
— măsurăm numai intrările (numărul noilor angajaţi, numărul cursanţilor), (2 puncte):
— utilizăm pentru o evaluare finală indicatorul: „cifra de afaceri/personalul implicat în realizarea ei" (3
puncte);
— utilizăm un set complex de indicatori de evaluare a rezultatelor managementului resurselor
umane analizaţi de consiliul de administraţie (4 puncte).
4.4.2 Evaluarea rezultatelor
Analiza rezultatelor chestionarului prezentat în 4.4.1. poate fi efectuată în două moduri :
— global:
— diferenţial.
■ Analiza globulă
Se efectuează pe baza scorului total obţinut prin adunarea punctelor cu care au fost cotate răspunsurile la
întrebările specifice fiecărui item aparţinînd chestionarului.
Acest punctaj va indica gradul de promptitudine şi adaptabilitate al organizaţiei la schimbările viitoare.
În |Han| se prezintă ca semnificative pentru aprecierea din acest punct de vedere a calităţii actului managerial,
trei niveluri de ierarhizare:
— Bun (Foarte bun), un punctaj mare (spre maxim) indicînd faptul că organizaţia este în general bine
pregătită, avînd în permanenţă în atenţie necesitatea acţionării rapide, în orice moment, în aria specifică ce ar
putea deveni deficitară;
— Satisfăcător, un punctaj mediu semnifieînd faptul că este posibil ca organizaţia să fie deficitară în
unele din cele patrii domenii analizate;
— Slab (Nesatisfăcător) un punctaj slab semnificînd faptul că organizaţia are probleme majore în
toate domeniile şi că se impun acţiuni urgente.
■ Analiza diferenţială (parţială)
Se efectuează pe baza scorului parţial obţinut în unul sau mai multe din domeniile analizate. -
Acest gen de analiză poate identifica şi clarifica pentru managementul organizaţiei o serie de probleme
printre care:
— domeniile (punctele) forte ;
— domeniile deficitare (punctele slabe);
— căile de acţiune pentru înlăturarea punctelor slabe ale organizaţiei.

4.4.3 Cîteva observaţii


O1. După cum se poate observa din cele prezentate în paragraful 4.4.1. cele patru direcţii de acţiune
supuse analizei constituie subiecte de bază ale principalelor arii de activitate ale managementului în general.
Astfel:
— rezultatele afacerii aparţin domeniului FINANCIAR:
— strategia consumatorului şi situaţia competiţională aparţine domeniului MARKETING;
— utilizarea tehnologiei are ca punct de plecare domeniul PRODUCTIV;
– utilizarea efectivă ii dezvoltarea personalului face obiectul domeniului RESURSE UMANE.
O2. Răspunsurile alese sj utilizate (patru în exemplul prezentat) pentru descrierea sj evaluarea
situaţiei curente din cadrul fiecărui item pot cunoaşte si alt conţinut. De asemenea, numărul treptelor de
evaluare poate diferi de la un item la altul.
O3. Scopul expunerii succinte a principalelor aspecte ale chestionarului lui R.Handscombe şj Ph.
Norman nu este acela de a prezenta aplicaţia în sine ci, spre a orienta managementul de top asupra principalelor
domenii de interes astfel îneît, aceştia, prin încercările de găsire a unor răspunsuri cît mai fidele realităţii, să poată
să-sj stabilească situaţia curentă a organizaţiei lor, dacă nu cu rigurozitatea matematică a modelului, cel puţin la un
nivel general, global.

5 ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

5.1 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE - COMPONENTĂ A MANAGEMENTULUI

Evoluţia politică, economică şi tehnică actuală determină un rol şi o funcţie nouă a fiecărei organizaţii în
societate. În acest cotext dezvoltarea accelerată a activităţii are o mare influentă asupra domeniului resurselor
umane care, datorită schimbările tehnologice previzionate şi a punerii în operă a noilor sisteme economice în cadrul
organizaţiilor, necesită elaborarea de noi programe de formare specializată.
Ca orice altă resursă şi aceasta impune o gestionare corespunzătoare. Prin GESTIUNEA RESURSELOR
UMANE se înţelege ansamblul activităţilor legate de încadrarea cu personal, perfecţionarea competenţelor si
îmbunătăţirea randamentului în organizaţie. La rîndul lor, aceste activităţi conţin o serie de COMPONENTE,
printre care:
— elaborarea structurilor organizatorice şi conceperea sarcinilor fiecărui compartiment şi om:
— planificarea forţei de muncă şi a carierelor profesionale;
— recrutarea, selecţionarea şi promovarea personalului: –formarea profesională şi alte mijloace de
perfecţionare a competenţelor;
— sistemul de salarizare:
— ş.a.m.d.
Particularităţile resurselor umane, precum şi complexitatea acestora, pun probleme deosebite managerilor de
la toate nivelurile organizatorice, astfel încît gestiunea acestora constituie o latură importantă a activităţii de
management, calitatea şi eficienţa modului în care se desfăşoară fiind definitorii în obţinerea succesului
(insuccesului) activităţilor organizaţiei.

5.2 RESURSELE UMANE, LIANT AL SUBSISTEMELOR SISTEMULUI DE


MANAGEMENT

O parte importantă a vieţii o reprezintă munca noastră. Aceasta se desfăşoară în cadrul unei organizaţii care
reprezintă un sistem de lucru construit în aşa fel încît să satisfacă două cerinţe:
— una este de a exista şi de a opera ca o unitate de sine stătătoare;
— cealaltă este de a se completa cu mediul înconjurător, receptînd intrări din lumea înconjurătoare şi
creînd ieşiri cu valoare adăugată.
Această „cutie neagră", care să permită realizarea concomitentă a celor două cerinţe, presupune existenţa unei
combinaţii sistemice de oameni, resurse (materiale şi financiare) şi informaţii cu scopul de a îndeplini sarcinile
direct legate de realizarea obiectivelor (fig. 5.1).

Fig. 5. 1
Completînd abordarea sistemică cu viziunea managerială, putem descrie managementuntul unei organizaţii
(aşa cum s-a mai arătat) ca o balanţă complexă între trei sisteme:
— piaţă;
— sistem economic;
— sistem social, reprezentat de angajaţii organizaţiei şi necesităţile acestora.
Dar, indiferent de modul de abordare al acestei resurse, nu trebuie să uităm nici un moment caracterul
specific UMAN al acesteia. Spre deosebire de celelalte resurse, care prezintă în principiu două mari caracteristici:
cantitativă şi calitativă, OMUL prezintă mult mai multe.
Nu trebuie niciodată uitat că în cadrul unei organizaţii resursa umană trebuie să aibă tot atîtea „drepturi" cît şi
celelalte resurse.
O caracteristică principală a factorului uman în cadrul organizaţiei este aceea că el trebuie să acţioneze ca un
„grup".
În formarea unui GRUP (care de regulă este bine să aibă succes) este necesar să se ţină cont de anumite
reguli:
■ Obiectiv comun
Orice grup trebuie să aibă un obiectiv comun care să fie în concordanţă cu obiectivul organizaţiei.
■Conducător
Cel care conduce grupul, conducătorul, trebuie să:
— organizeze activitatea personalului în grup;
— asigure integrarea grupului în mediu:
— asigure integrarea fiecărui membru în grup;
— realizeze controlul grupului.
■ Ajutorul reciproc
Membrii grupului trebuie să se ajute intre ei (fiecare să ajute pe fiecare).
■înţelegerea
Fiecare membrii al grupului trebuie să înţeleagă grupul ca un întreg, cu caracteristicile lui.
■ Acordarea unei şanse
Fiecare trebuie să dea o şansă fiecăruia şi în acelaşi timp grupului.
■ Participarea activă Membrii grupului să participe activ la realizarea obiectivului comun.
Două pîrghii importante ale mecanismului care pun în acţiune factorul uman le reprezintă motivaţia şi
recompensa.
Motivaţia este în directă legătură cu PLANIFICAREA CARIEREI, iar recompensa cu SISTEMUL
SALARIAL (această „ecuaţie" reprezintă o variantă posibilă de abordare a problemei).
Nu există o formulă de succes în ceea ce priveşte „Cum să motivăm ?" şi „Cum să recompensăm ?"
Este cunoscut însă faptul că, pentru a putea realiza un lucru, trebuie să deţii „TRIUNGHIUL DE
AUR":
— să ştii:
— să poţi;
— să vrei.
O componentă ele bază a oricărui proces conclus sau de conducere o reprezintă feed-back-ui sau
procesul de control (fig. 5.3):

fig. 5.3

Fig 5 .4
În consecinţă, managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial în cadrul sistemului
de management al organizaţiei. În fig. 5.4 se prezintă locul acestuia în sistemul de ansamblu al organizaţiei din
punct de vedere al administrării principalelor resurse utilizate.

5.3 ELEMENTE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane cuprinde o multitudine de elemente cantitative şi calitative printre care:
— planul torţelor de muncă;
— planul de competenţă;
— recrutarea şi selecţia personalului;
— instruirea şi perfecţionarea personalului.
5.3.1 Planul forţelor de muncă şi planul de competenţă
O organizaţie funcţionează în parametri normali atunci cînd la baza activităţii sale stau un buget „sănătos" şi
o activitate de planificare bună.
Pentru a-şi realiza planurile de activitate organizaţia are nevoie de forţă de muncă şi de competenţa forţei de
muncă.
Un bun conducător trebuie să se asigure că fiecare persoană care lucrează în cadrul organizaţiei ştie CE se
aşteaptă de la ea şi DE CE.
Care este competenţa de care are nevoie o organizaţie ? Competenţa unei organizaţii este data de:
— cunoştinţele si îndemînările personalului :
— experienţa personală care face posibilă rezolvarea problemelor;
— contactele personale sj informaţionale despre piaţă.
Competenţa unei organizaţii nu poate fi construită doar pe baza sporirii perfecţionării, ci pe un număr de
activităţi diferite care acţionează la:
— nivel individual;
— nivel de grup;
— nivel de organizaţie.
Fiecare nivel presupune existenţa unui anumit mod de rezolvare a problemelor tehnice, economice sj sociale.
De asemenea, fiecare nivel presupune un mod de colaborare internă la fel de bună ca sj cea cu clienţii, precum s,i
găsirea satisfacţiei în muncă.
Planificarea resursei umane înseamnă determinarea necesarului de personal corespunzător activităţilor
într-un anumit orizont de timp, în concordanţă cu bugetul.

Fig. 5. 5 |Luc|
În afara de limitărilor datorate timpului si banilor, o altă problemă legată de planificarea resurselor umane o
reprezintă competenţa necesară executării respectivelor activităţi.
Este un lucru complicat să găseşti, pentru o anumită activitate, omul care să o rezolve la timp, primind o sumă
de bani care să se înscrie în buget, dar să-1 şi motiveze, iar acesta să aibă, la momentul respectiv, competenţa
necesară.
Este clar că în cele mai multe cazuri se îmbină cel mult două caracteristici din trei.
De asemenea, planificarea resurselor umane trebuie să ţină cont de mobilitatea mediului exterior care
determină schimbări interne.
Avînd în vedere multitudinea de influenţe ce se exercită asupra unei organizaţii este necesar ca, pentru
schimbările ce pot fi previzionate, să se determine volumul de forţă de muncă ce trebuie perfecţionat şi să se
includă costurile aferente procesului de pregătire în bugetul organizaţiei.
O atenţie deosebită trebuie acordată personalului asupra căruia se propagă cel mai puternic influenţa
schimbărilor.
In cazul unui ritm crescut al schimbărilor la care organizaţia nu poate face faţă (nici chiar asigurînd o rată
înaltă a perfecţionării) este necesară atragerea de forţă de muncă din instituţiile de învăţămînt (presupunînd că
sistemul general de educaţie este în concordanţă cu schimbările impuse de progresul tehnic, cerinţele pieţei etc).
De asemenea este foarte importantă adaptarea educaţiei personalului organizaţiei la nivelul cerut de aceasta
prin „intermediul" schimbărilor. Astfel un rol important, în ultima vreme, o au:
— cunoştinţele despre utilizarea tehnicii de calcul;
— cunoştinţele economice de bază;
— cunoaşterea limbilor străine.
Planificarea forţei de muncă trebuie efectuată în concordanţă cu planificarea celorlalte activităţi. Una dintre
„cheile de control" în acest domeniu o reprezintă productivitatea care determină raţionalizarea personalului pe
activităţi şi domenii.
Un impact puternic asupra dimensionării personalului îl are piaţa, prin volumul şi structura cererii de bunuri
şi servicii.
Nu trebuie să se uite nici un moment că activitatea unei organizaţii trebuie privită prin prisma satisfacerii
cererilor clienţilor săi, atît în ansamblu cît şi în cadrul sectoarelor de piaţă din care aceştia fac parte.
Nevoile clienţilor şi raţionalizarea (reorientarea) personalului duc la schimbarea îndatoririlor personalului.
În strategia de îmbunătăţire a competenţei trebuie să se ţină seama de:
— creşterea anuală a perfecţionării individuale;
— realizarea pentru categorii de personal şi individual a unei planificări de carieră;
— realizarea unei perfecţionări adecvate la schimbarea obiectivelor organizaţiei (reorientarea pieţii,
creşterea calităţii produselor etc);
— realizarea anuală de către şef şi subordonaţii direcţi a controlului modului de asimilare a cunoştinţelor
prin performanţe;
— măsuri sistematice pentru creşterea experienţei fiecărui salariat în planificarea activităţii sau a
propriilor iniţiative ;
— informarea personalului despre schimbările care urmează a fi efectuate.
Un rol important în îmbunătăţirea competentei în organizaţie îl are „şeful" care trebuie:
— să-şi „crească subordonaţii";
— să-şi creeze în cadrul colectivului de colaboratori „persoane cheie" cu nivel de competenţă ridicat şi o
redusă dependenţă decizională.
La dispoziţia managerului mai există o pîrghie cu care poate acţiona asupra activităţii personalului şi anume
creşterea gradului de satisfacţie în muncă a personalului.
Revenind la competenţă, este de dorit ca întotdeauna să se ştie care este nivelul de competenţă al
personalului. În acest sens este util a fi determinat nivelul maxim de competenţă al fiecărui individ, al grupului şi
al organizaţiei, aceasta deoarece. în funcţie de modificările care intervin în activitatea organizaţiei, recrutarea de
personal trebuie efectuată în concordanţă cu competenţa necesară, atît în perioada următoare, cît şi în perspectivă.
Rezultă necesitatea existenţei unei politici de recrutare a personalului pe termen lung, care să ţină cont de cel
puţin doi parametri:
— activităţile viitoare (profesiile necesare în viitor);
— competenţa necesară a personalului ce urmează să desfăşoare aceste activităţi.
Există întotdeauana o „cursă" în orice proces de planificare, deoarece conţinutul lui este ghidat mai mult după
problemele de ieri şi de azi, decît după cele de mîine.
5.3.2 Recrutarea şi selecţia personalului
Ce - si doreşte un om cînd vrea să se angajeze într-o organizaţie ?
În primul rînd fiecare îşi doreşte sв fie folositor şi respectat în organizaţia în care lucrează.
Pentru aceasta trebuie să înţeleagă care este scopul muncii sale şi importanţa postului său.
Una dintre modalităţile de motivare a personalului o reprezintă recunoaşterea de către organizaţie a
personalităţii fiecăruia, a îndemînărilor şi realizărilor pe care le are.
Toate aspectele sociale şi psihologice care acţionează asupra personalului in cadrul organizaţiei trebuie să-1
facă să se bucure de timpul pe care-l petrece la serviciu fвcîndu-l să se simtă „ca acasă".
O altă cerinţă şi dorinţă o reprezintă „orizontul". Fiecare om trebuie să vadă:
— încotro merge, încotro este conclus;
— care este următoarea sarcină:
— ce „treaptă" urmează în carieră:
— etc.
Pe de alta parte şi organizaţia „îşi doreşte" ca viitorul angajat să poată presta o munca folositoare în scurt
timp, să fie asimilat de colectiv, „să crească" cît mai rapid posibil şi să devină fidel organizaţiei.
Cum se poale realiza această concordantă între necesităţile organizaţiei şi cele individuale ?
O posibilitate este folosirea avantajelor pe care le prezintă activităţile de recrutare, selecţie şi perfecţionare.
■ Recrutarea
Activitatea de a recruta presupune găsirea de potenţiali solicitanţi şi atragerea lor în organizaţie.
■ Selecţia
Selecţia presupune a-i găsi pe cei mai buni solicitanţi, de a-i transforma în candidaţi la un post, convingîndu- i
să intre în organizaţie. Deci SCOPUL recrutării este de a găsi persoana potrivită pentru o anumită activitate sau un
anumit post.
Primul pas trebuie să fie descrierea postului şi a caracteristicilor persoanei „potrivite".
Care ar fi principalele caracteristici de urmărit prin specificaţiile candidatului ?
În primul rînd intervalul de vîrstă în care trebuie să se afle candidatul.
Apoi educaţia, calificarea şi/sau îndemînările pe care le posedă. Calificarea iniţială poate fi doar o premisă,
pe baza căreia să se poată „dezvolta" în continuare cunoştinţele şi îndemînările necesare postului.
Trebuie să se menţioneze care este nivelul maxim de experienţă necesară şi nivelul „ideal" de experienţă
pentru ocuparea postului respectiv.
Avînd în vedere că postul ce urmează a fi ocupat se afla în cadrul unui colectiv deja format, este necesar să se
cunoască principalele caracteristici personale pe care trebuie să le posede candidatul, astfel încît să poată fi
asimilat de colectiv, iar el să se poată integra în cadrul acestuia.
Este foarte important să se determine care sînt intenţiile si potenţialul viitorului candidat în comparaţie cu
cerinţele pe care le are organizaţia.
Pentru determinarea nivelului fiecăreia dintre aceste caracteristici se pot utiliza diverse metode. În cadrul
acestora un loc important îl ocupă testările, domeniile, ariile de cuprindere şi modalităţile de desfăşurare ale
acestora fiind practic nelimitate.
În domeniul selecţiei personalului ar putea fi relevante următoarele TESTE:
TI Teste de îndemînare
Cu ajutorul lor se poate determina cît de performant este posibil să se realizeze o operaţie.
T2 Teste de cunoştinţe specifice
Acest tip de teste poate fi utilizat la testarea persoanelor care au o oarecare experienţă, precum şi în selecţia
personalului ce urmează să ocupe funcţii care presupun un minim de cunoştinţe specifice.
T3 Teste de reacţie la situaţie
Cele mai valoroase teste, pentru anumite domenii sau funcţii, sînt cele de „reacţie la situaţie", deoarece oferă
coordonate relevante cu privire la competenţa celui testat.
T4 Teste de inteligenţă şi temperament
Exista o serie de teste care evaluează diferitele aptitudini şi abilităţi ale celui testat, asigurînd cîntărirea unei
game variate de caracteristici personale. De regulă, testele de acest tip trebuie aplicate de experţi.
Atît estimarea necesarului de forţă de muncă, cît şi recrutarea şi selecţionarea acesteia depind de:
— specificul activităţii;
— nivelul managerial;
— dispersia zonală a activităţii.
Politica de recrutare a personalului este direct legată de obiectivele (strategia) organizaţiei şi nivelul de
competenţă necesar pentru atingerea obiectivelor.
Odată intrat în organizaţie, pentru acomodarea angajatului atîţ cu organizaţia cît şi cu activitatea proprie, de
obicei, este necesară urmarea unui curs de integrare.
Următorul pas este ca noului angajat să i se dea cît mai devreme o sarcină folositoare organizaţiei şi apoi (sau
simultan) să fie perfecţionat (pregătit) pentru următoarea sarcină. Noul salariat trebuie instruit în aşa fel încît să
simtă că se „mişcă" atît de departe cît poate să meargă.
5.3.3 Instruirea (perfecţionarea) personalului
Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele organizaţiei, în consecinţă, ei trebuie să i se
acorde o atenţie sporită în managementul organizaţiei pentru a se putea realiza o muncă la nivelul complet al
competenţelor personalului.
Roluri importante în această acţiune deţin atît activitatea de atragerea de personal al cărui nivel de competenţă
este în concodanţă cu necesităţile viitoare ale organizaţiei, cît şi aceea de perfecţionare a personalului existent.
Recrutarea de noi competenţe, planul şi modalităţile de perfecţionare ţin de obiectivele fiecărei organizaţii, iar
acestea, la rîndul lor (modalităţile lor de realizare) depind de politica sj strategia organizaţiei.
Există cel puţin două modalităţi de a avea în organizaţie personal perfecţionat.
Una dintre acestea este ca organizaţia să recruteze personal gata calificat sau care este instruit
(perfecţionat) deja într-un domeniu specific organizaţiei. Organizaţiile cate utilizează o astfel de politică alocă
sume mai mari pentru recrutare, selecţie şi salarii decît pentru perfecţionarea personalului.
A doua modalitate constă în perfecţionarea pregătirii propriului personal. În acest caz firmele
Activitatea de perfecţionare a pregătirii personalului trebuie să fie sistematică, acest caracter fiind impus de
politicile (strategiile) firmei şi de continua dezvoltare şi transformare a acestora ca urmare a angrenării în
competiţia pieţei, de continua perfecţionare şi diversificare a tehnicilor şi tehnologiilor atît din cadrul sistemului
condus cît, mai ales, din însăşi sistemul de management al firmei (organizaţiei).
Ciclul de bază al instruirii sistematice poate fi prezentat ca în fig. 5.6.
Fig. 5.6 [Col]

Odată stabilită politica de instruire, prima prioritate este de a stabili care sînt necesităţile de instruire ale
organizaţiei, de a realiza concordanţa dintre cerinţe şi nevoile de instruire determinate. Acest lucru presupune pe
de o parte corelarea dintre buget şi activităţile ce trebuie realizate, iar pe de altă parte, deciziile ce trebuie luate cu
privire la conţinutul şi metodele de instruire ce pot fi utilizate.
Necesitatea instruirii se manifestă atunci cînd modul de înţelegere, calitatea sau atitudinea cerute pentru
ocuparea unui post nu sînt în concordanţă cu cele deţinute de persoana care ocupă postul sau de "persoana care
urmează să-l ocupe (fig. 5.7).

Fig, 5.7 [Col|


De regulă, în cadrul unei organizaţii există atît posturi ce presupun salariaţi cu bogate cunoştinţe de
specialitate (specialişti), precum şi posturi „complexe" care trebuie ocupate de oameni avînd nu numai calitatea de
buni specialişti, ci care să înţeleagă, în acelaşi timp, care sînt principiile de bază şi conceptele specifice ale muncii
în care sînt implicaţi.
în analiza şi stabilirea necesităţilor de instruire trebuie să se ţină seama de:
— structura organizaţiei, produsele sau serviciile pe care le oferă pe piaţă;
— fişele ele post, condiţiile de încadrare etc;
— date privind studiile şi nivelul de instruire a personalului.
Datele astfel culese permit realizarea unei imagini cu privire la cerinţele actuale şi cele viitoare de instruire a
personalului organizaţiei (firmei).
După identificarea şi analiza necesităţilor de instruire se poate trece la determinurea priorităţilor în
instruire.
Planurile de instruire trebuie să conţină următoarele elemente:
— tipul de instruire necesară;
— modul de realizare a instruirii;
— perioadele de timp în care va fi desfăşutată instruirea;
— persoanele care vor realiza instruirea;
— locul de desfăşurare;
— costul realizării instruirii.
Prin evaluarea instruirii se obţine un feedback privind rezultatele concrete care pot folosi la îmbunătăţirea
instruirii sau determinarea valorii acesteia.
5.4 INSTRUIREA ŞI ...CONDUCĂTORUL ÎNSUŞI

O altă problemă importantă a organizaţiei o reprezintă „creşterea" conducătorilor. Acest proces face posibilă
găsirea salariatului care posedă caracteristici personale de conducător şi-şi poate creşte nivelul de competenţă.
Un conducător trebuie să dispună în primul rînd de mobilitate internă, care să-1 ajute să determine, dacă
vrea, să schimbe sau să păstreze vechiul sistem. Bineînţeles că de cele mai multe ori motivaţia este aceea care
determină dorinţa de schimbare sau conservare.
Conceptul de conducător se bazează pe mai multe caracteristici personale:
— abilitatea de a stabili obiective şi de a îndrepta resursele spre atingerea acestora;
— capacitatea de a conduce personalul pentru atingerea obiectivelor comune;
— capacitatea de a crea colective, de a menţine un climat de muncă corespunzător;
— un nivel ridicat de cunoştinţe profesionale.
Pentru a deveni conducător la orice nivel este necesar ca salariatul să demonstreze că nu a ajuns la nivelul
său maxim de competenţă.
O „schiţă" a modalităţii de promovare la diferite niveluri, începînd de la conducător operaţional pînă la
conducător de top, poate fi următoarea:
■ La nivel operaţional
Printr-o testare combinată (complexă) se poate determina clacă salariatul a ajuns sau nu la nivelul maxim al
competenţei sale. îri cazul în care există „capacitatea de promovare", acesta va urma un curs de instruire, pînă la
sfîrşitui căruia trebuie determinat dacă salariatul are capacitatea de a instrui şi transmite cunoştinţele necesare
colaboratorilor şi subordonaţilor săi. Dacă DA, el poate fi efectiv promovat.
■ La nivel funcţional
Personalul care „urcă" de la nivelul operaţional la nivelul de conducere funcţională trebuie să parcurgă o nouă
etapă care să arate că acesta are capacitatea de a munci metodic şi organizat.
■ La nivel strategic
Pentru conducătorul de top (după parcurgerea celorlalte etape corespunzătoare nivelurilor operaţional şi
funcţional) trebuie verificat clacă posedă capacitatea de a crea un "climat managerial", adică dacă acesta poată
stabili în organizaţie o ambianţă internă propice conlucrării active şi eficiente a personalului cu care lucrează
(sarcina conducătorului), astfel încît să obţină rezultate maxime posibile, în funcţie de obiectivele organizaţiei
(obiectivele conducătorului).

Fig. 5.8

Desigur, este foarte dificil de stabilit care este cantitatea necesară de instruire care să determine creşterea
competenţei pe fiecare nivel ierarhic, dar trebuie acţionat în as,a fel încît să se găsească şi să se investească „omul
potivit la locul potrivit" (fig. 5.8).
Un conducător trebuie să fie capabil să-şi petreacă timpul cu personalul încurajîndu-1, instrtiindu-1,
supraveghindu-1 şi cunoscîndu-l.
În fine, dar nu în ultimul rînd, orice conducător trebuie să se gîndeaseă:
1. Care sînt obiectivele departamentului sau funcţiei mele?
2. Am un plan pentru realizarea obiectivelor? Sînt mulţumit de modul în care le-am realizat?
3. Activitatea departamentului meu poate fi îmbunătăţită?
4. Organizarea muncii în departament poate fi perfecţionată?
5. Am numărul necesar de personal?
6. Subordonaţii mei sînt la locul potriviţi Sînt bine conduşi?
7. Personalul din subordinea mea face ce vreau eu să facă?
8. Are nevoie personalul de cursuri de instruire (perfecţionare)? Am un plan de în acest sens?
9. Care sînt tendinţele personalului?
10. Este personalul meu mulţumit? Petrec destul timp cu acestu?
11. Instruiesc eu un înlocuitor?
12. Sînt mulţumit? Mi-am definitivat obiectivele personale?
13. Autoritatea mea este adecvată?
14. Relaţia cu şeful meu este satisfăcătoare?
15. Am şanse să promovez.?
16. Am prea multă muncă de rutină sau administrativă?
17. Am destul timp pentru a gîndi?

5.5 ÎN LOC DE CONCLUZIE

Managementul resurselor umane reprezintă un subiect extins, complex şi de multe ori controversat.
Aspectele abordate în acest capitol au fost tratate în mod „concentrat", cu sopul de a oferi cititorului interesat
posibilitatea de a reflecta asupra conţinutului acestora, cele prezentate constituind doar fie puncte de plecare în
discuţii, fie probleme de examinat.
5c impun totuşi cîteva concluzii.
Dezvoltarea resurselor umane reprezintă un punct critic pentru implementarea programelor, înţelegerea
cerinţelor pentru schimbare, a stilului de comandă şi control în procesul economic etc.
Implementarea PLANULUI FORŢELOR DE MUNCĂ trebuie sa fie armonizata cu PLANUL DE
ORGANIZARE. COMERCIAL si DE INVESTIŢII, acest proces presupunînd două mari etape:
I. Determinarea caracteristicilor forţei de muncă existente (necesarul de îndemînări, calificare etc.) şi a
nivelului productivităţii;
II. Determinarea viitoarelor necesitaţi de forţa de muncă.
În procesul de trecere de la „EXISTENT" la „NECESAR" considerăm esenţială existenţa unor strategii de
recrutare şi a unor planuri de acţiune eficiente şi riguros corelate cu obiectivele pe termen mediu şi lung ale
organizaţiei.
In fine, conducătorul de ia orice nivel ierarhic trebuie să ştie:
— cum să acţioneze, astfel încît subordonaţii să facă ce vrea el;
— cum să armonizeze obiectivele organizaţiei cu obiectivele şi aspiraţiile personalului;
— cum să-şi „administreze" cel mai bine timpul pentru a obţine cele mai avantajoase rezultate.

BIBLIOGRAFIE
[Ada| Adair J., „The Action Centred Leader", Biddies Ltd, Guildford and King's Lynn, 1988;

[Ams] Amstronj» M., Jieward Management - A Handbook of Remuneration Strategy and Practice", Kogan Page Ltd,
1991;
[Ans] Ansoff H.I., „Corporate strategy", Penguin, Harmondsworth, 1968;
[BвrJ Bвrliba C, Jnfonnafie şi competenţă", Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1986;
[Bij] Biji M., Biji E., ^Statistică teoretică", Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1979;
[Bol] Boldur Gh., Ciobanu Gh., Băncilă I., Analiza sistemelor complexe", Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti 1982;
[Bra] Bramham J., Jiuman Resource Planning", IPM House, Camp Road, Wimbledon, London, 1989;
[Cap] Căproiu V., „Ghid de utilizare Turbo C 2.0", Microinformatica SRL, Cluj-Napoca, 1991;
[Cla] Clarke-Hill C, Glaister K., „Cases in Strategic Management", Pitman Publishing, 1991;
[Col] Cole G.A., JAanagement - Theory and Practice", DP ublications Ltd, London, 1990;
[Dru] Drucker P.F., „The Practice of Management", Pan, 1977;
[Dun] Duncan W.J., Management: Progressive Responsability in Administration", Random House Inc., New York,
1983;
[Eva] Evans D., Marketing", Oxford University Press, 1991;
[Fayl Fayol H., Administration industrielle et generale", Dunod, Paris, 1966;
[Flo] Florescu C, Patriche D., prospectarea pielei", Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1$79;
[Frs/1] Forrester J.W., „Principiile sistemelor. Teorie şi autoinstruire programată", Editura Tehnică, Bucureşti 1979;
[Frs/2] Forrester J.W., J^inamica industrială", Editura Tehnică, Bucureşti 1981;
[Gip] Giplin A., J)ictionaty of Economic Terms", Butterworth & Co. Ltd. 1977;
[Gri] Griffin R., ^Management", Houghton Mifflin Company, 1990;
[Han] Handscombe R., Norman P., Strategic Leadership - The Missing Links", P.Norman, 1991;
[Har] Hart N.A., Stapleton I., „Glossary of Marketing", Heinemann, London, 1981;
[Hus] Hussey D., Lowe P., ,J(.ey Issues in Management Training", Kogan & Page Ltd., 1990;
[Hut] Hutchinson S.E., Sawyer S.C., „Computers the User Perspective", Hutchinson Sawyer, 1990;

[Kel] Kelley A., Poth I., „/I Book on C", The Benjamin/Cummings Publishing Company Inc., Redwood City,
California, 1990; [Kha| Kharbanda O., Stalhvorty E., „Project Teams - the Human Factor-", NCC Blackwele Ltd.
1990;
[Kre] Kreitner R., JAami^einent", Houghton Mifflin Company, Boston, 1986;
[Loc] Lock D., project Management". Gower, 1988;
[Lsd] Lasdon S.L., „Teoria optimizării sistemelor mari". Editura Tehnica, Bucureşti 1975;
|Luc] Lucey T., JAamixemem Information Systems", DP Publications Ltd., London, 1991: [Lys]
Lysons C.K., ,M"npower Administration", Any-Print Limited, Bromley. Kent 1990;
[Mad] Maddux R.B., Jlelegution for Results", Biddies Limited, Guildrord, 1990;,
[May] Maynard H.B., „Conducerea activităţii economice", vol.1. Editura tehnica, Bucureşti, 1971;
[Mih] Mihăilă N.. Popescu O., Matematici speciale aplicate în economie", Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1978;
[Min] Miner J.B., „T/w Practice of Management", Charles E. Merrill Publishing Co., 1985;
[Muş] Muşleu I., «C++ Programare orientată pe obiecte", Microinformatica SRL. Cluj-Napoea, 1992;
[Nic] Nicolescu O., Management si marketing", Supliment la „Tribuna economică" colecţia „Metode,
tehnici, instrumente", Bucureşti. 1992;
[Pel] Pell M., „Customer-Service - How to Achive Total Customer Satisfaction", Biddies Ltd. 1987;
[Pet| Petrescu I.. M'ni'iK1'»1''"1''< Editura Holding Reporter. Bucureşti, 1991:
[Pop] Popescu I. A., Rădulescu D., Modelarea sistemelor de producţie", Editura tehnică, Bucureşti, 1986:
[Por] Porter M.E., „Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors", Free
Press. New York. 1980;
[ROJ] Rogers L.A., „Pricing for Profit", Basill Blackwell, 1990:
[Sim] Sima V., Varj»a A., „Practica optimizării asistate de calculator". Editura Tehnică, Bucureşti 1986;
[Sta] Statt D.A., „Tlie Concise Dictionary of Management", NWL Editorial Services, Langport,
Somerset, 1991;
[Stei] Stevens A., „Teach yourself... C+ +", Management Information Source Inc., Portland. Oregon, 1990;
[Tay] Taylor F.W., „Tlie Principles of Scientific Management", Harper Row, New York, 1971; [TvsOl-
Tovissi L., Oprescu G., „Informaţia în sistemele cibernetice", ASE. Bucureşti 1975;
[TvsS] Tovissi L., Scarlat E., Taşnadi A., Metode si modele ale analizei economice structurale", Editura Ştiinţifică
şi Enciclopedică. Bucureşti 1979;
[Tig/l] Ţijsanescu E., Oprestu Gh.. Scarlat E., ^istem integrat de conducere a întreprinderii, centralei .şi
numirii", ASE, Bucureşti, 1985;
[Tig/2] Ţijîвnescu E.. Oprescu Gh., Scarlat E., lucrări practice la disciplina cibernetica economică", ASE,
Bucureşti 1986;
[Vdv] Văduva 1., Stoica M.. Odăjjescu 1.. Simularea proceselor economice". Editura Tehnică, Bucureşti.
[Wel]| 1979;
Welsh A.N., „The Skills of Management", Gower Press, Teakrield Limited, - 1984;
[Zah] Zuharia M., Zaharia C, ,£ă învă(ăm să programăm". Editura Tehnică, Bucureşti. 1991;
[BCL] * * * Jiorland C++ Library Reference", Borland International, 1991;
[DCO] * * * ,J)ic(ionar de conducere si organizare", Editura Politică, Bucureşti, 1985:
[DEX] * * * ,JDic(ion<irul explicativ al limbii romвne", Editura Academiei, Bucureşti. 1975;
[DII] * * * ,J)ic(i(»i«r de informatică". Editura Ştiinţifică si Enciclopedică, Bucureşti, 1981:
[DWB] * * * JDehster Dictionary",
[TCP] * * * „Turbo r+4 Programmer's Guide", Borland International, 1990;
[TCU] * * * „Turbo C++ User's Guide", Borland International. 1990;