DR. DR.

MARIAN POPESCU
DR. DRD. EMILIA POPESCU DR. ELENA DANIELA POPESCU

FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI
GRUPURILOR DE MUNCĂ

ED. ALMA MATER, SIBIU

2009
Referenţi ştiinţifici:
Prof. Univ. Dr. Constantin Drăghici - Decan Facultatea de Ştiinţe
Economice - Universitatea din Piteşti.
Prof. Univ. Dr. D.H.C. Constantin Oprean - Rector Universitatea
„Lucian Blaga” Sibiu

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Popescu Marian, Popescu Emilia, Popescu Elena Daniela,
Fundamentele managementului grupurilor de muncă /
Popescu Marian, Popescu Emilia, Popescu Elena Daniela - editura ALMA
MATER – Sibiu - 2009
Bibliogr.
ISNB 978-973-738-476-3

2
 Prefaţă
Această lucrare reprezintă una din puţinele lucrări de
managementul grupurilor de muncă. Ea urmăreşte să ofere cititorului
informaţii teoretice şi practice în domeniu şi să indice posibilităţile de
analiză şi soluţionare a problemelor ce apar în realitatea socială.
Managementul grupurilor de muncă este o ramură esenţială a
managementului, care s-a dezvoltat rapid în ultimul deceniu şi jumătate,
ca preocupare a guvernanţilor şi mai ales a cercetătorilor din domeniul
managerial.
Managementul grupurilor de muncă, ca tip specific de activitate,
decurge din însăşi existenţa societăţii ca sistem, ca ansamblu unitar de
elemente, de acţiuni a căror funcţionalitate normală depinde nu numai
de natura acestora şi de relaţiile dintre ele, ci şi de organizarea
ansamblului, de coordonarea componentelor sale.
Managementul grupurilor de muncă dobândeşte semnificaţie
deosebită într-un mediu social în schimbare rapidă, în care aproape
toate aspectele sociale şi mai ales cele privind finanţarea sau asigurarea
financiară, conţinutul, calitatea, eficienţa sistemului şi a componentelor
sale sunt puse în discuţie.
Indiferent de modul în care este conceput, definit sau practicat,
managementul grupurilor de muncă se regăseşte şi în domeniul
socialului, cu toate elementele, dimensiunile şi funcţiile pe care le
îndeplineşte în oricare altă sferă sau domeniu de activitate; el
acţionează în condiţiile creşterii neîncetate a complexităţii şi
incertitudinii, ca şi a contradicţiilor şi dilemelor pe care acestea le
generează în permanenţă, în condiţiile impactului din ce în ce mai amplu
şi mai profund al progresului tehnic şi al revoluţiei informatice şi, de ce
nu, în condiţiile unor confuzii, semnalate deja, în înţelegerea şi
utilizarea termenilor creaţi pentru descrierea diferitelor aspecte ale
cadrului (contextului) managerial.
Pe de altă parte, o serie de elemente specifice managementului
grupurilor de muncă sunt induse astăzi de un ansamblu de factori externi
şi interni lui, care afectează şi influenţează sistemele şi procesele sociale.
între acestea, pe prim-plan, se situează: dezvoltarea şi transformarea
cunoaşterii sociale; utilizarea raţională şi eficientă a resurselor
disponibile pentru finanţarea domeniului social; încurajarea libertăţii de
gândire, de acţiune a actorilor sociali, atât în ceea ce priveşte stabilirea
obiectivelor, cât şi a practicii sociale propriu-zise.

Autorii,

3
4
 Capitolul I
Grupurile de muncă
Pentru a analiza grupurile din perspectiva managementului
resurselor umane, respectiv influenţa lor asupra procesului de luare a
deciziilor, asupra modului de îndeplinire a obiectivelor organizaţiei şi, pe
de altă parte, modul cum pot fi influenţate grupurile pentru a se obţine
comportamentul dorit, este necesară o analiză a conceptelor şi proceselor
care au loc într-un grup.

1.1 Conceptul de grup în conducere şi rolul lui

Grupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor existenţă, ele
presupun cunoaştere şi, pe această bază, activare în sensul centrării lor pe
obiective. Pe de altă parte, problematica grupurilor umane ocupă o
pondere deosebită deoarece acestea sunt:
1. componentele de bază ale structurilor organizatorice;
2. cadrul de referinţă şi micromediul de formare şi manifestare a
personalităţilor şi de potenţare a valenţelor creative ale acestora.
În aceste condiţii, grupurile sunt elemente şi verigi ale structurii
care nu numai că mijlocesc raportul dintre individ şi întreprindere, ci
constituie chiar cadrul fundamental şi necesar în care se constituie şi se
manifestă activ personalitatea umană, iar relaţiile sociale care se dezvoltă
în interiorul acestora nu constituie doar condiţiile externe ale procesului
de formare a personalului, ci reprezintă chiar esenţa ei.
Şi totuşi, asimilarea şi exercitarea asupra individului a presiunii
ansamblului de valori, norme şi modele comportamentale specifice
organizaţiei nu se realizează în mod automat, prin simpla lor existenţă în
cultura organizaţională a sistemului social care le promovează.
Pentru realizarea acestui proces, extrem de complex, este necesar
să fie îndeplinite două condiţii minimale:
1. individul să facă parte din grupuri în cadrul cărora să se
dezvolte relaţii interpersonale specifice (de comunicare, socio-afective,
de influenţă etc.;
2. grupurile de apartenenţă să se afle sub incidenţa unor organizaţii
care, preluând şi îndeplinind anumite funcţii ale sistemului social, într-o
formă explicită sau implicită, fac posibilă transmiterea efectivă a
sistemului de valori, norme şi modele comportamentale pe care le
promovează la nivelul membrilor ei.
5
 Din multitudinea lucrărilor de specialitate au rezultat două mari
categorii de definiţii:
Prima accentuează rolul individului în cadrul grupului, grupul
fiind “un număr de persoane care comunică între ele, adesea doar
pentru o anumită perioadă, numărul de membri trebuind să fie suficient
de mic pentru ca fiecare persoană să fie capabilă să comunice cu
celelalte «face-to-face».
O altă definiţie reprezentativă a acestei prime categorii, care are
meritul de a o completa pe prima, este: “un grup este orice număr de
persoane care inter-condiţionează între ele, sunt psihologic conştiente de
existenţa celorlalţi şi percep că fac parte din acel grup”.
Existenţa unui grup este, în aceste condiţii, condiţionată de:
► un număr redus de membri – face posibilă percepţia
interpersonală directă şi reciprocă, ceea ce permite numeroase alte
conexiuni interindividuale (informaţionale, de atitudini etc.);
► relaţii afective foarte strânse (simpatie, antipatie etc.);
► o foarte intimă interdependenţă a membrilor grupului,
născută în contextul acţiunilor comune şi având la bază
sentimentul de solidaritate al acestora;
► diferenţierea rolurilor între membrii grupului;
► existenţa unor scopuri şi valori comune, pe fondul cărora se
desfăşoară relaţii interpersonale între membrii grupului.
A doua subliniază că important pentru existenţa unui grup este ca
membrii să lucreze împreună, într-un anumit mod, pentru a atinge un
obiectiv comun, şi nu intercondiţionarea directă dintre membrii lui: “un
număr de indivizi care interacţionează, direct sau indirect, ca rezultat al
unui interes comun sau pentru a atinge un obiectiv comun”.
Indiferent de definiţia acceptată, rolul grupurilor poate fi
sintetizat astfel:
■ realizează practic obiectivele organizaţiilor din care fac parte;
■ asigură cadrul necesar modelării şi structurării personalităţilor;
■ oferă premisele satisfacerii unor trebuinţe specifice (de
siguranţă, apartenenţă, recunoaştere, autorealizare);
■ constituie veriga prin intermediul căreia membrii societăţii
influenţează societatea în conformitate cu nevoile, aspiraţiile şi
valorile specifice lor.

6
 Clasificarea grupurilor
Există numeroase soluţii pentru clasificarea grupurilor.
Prezentăm, în continuare, câteva din cele mai importante criterii de
clasificare a grupurilor, din punct de vedere al conducerii lor.
Astfel, în funcţie de:
1. tipul de relaţii existente între indivizii care compun grupul
(personale, afective, formale, contractuale) distingem:
► grupuri primare – orientate spre un sistem închis de relaţii
interpersonale, predominant personale, afective (de exemplu:
familia);
► grupuri secundare – cu un sistem mai deschis de relaţii
interpersonale în care relaţiile afective nu mai joacă nici pe departe
acelaşi rol (de exemplu: grupurile de muncă).

2. tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor:

► formale – grupuri instituţionalizate care, implicit, funcţionează
în conformitate cu reguli şi norme prevăzute în regulamente,
normative şi chiar legi; sunt, de regulă, grupurile (compartimente,
colective etc.) din care este compusă o organizaţie;
► nonformale – se constituie pentru realizarea unei sarcini sau
sunt centrate pe îndeplinirea unor obiective imediate după care, de
regulă, se dizolvă; sunt mai flexibile şi puţin încadrate în norme
fixate anticipat (de exemplu, comisiile, comitetele etc.);
► informale – se constituie fie ca subgrupuri ale celor formale, fie
în afara lor. În primul caz, reflectă nevoile unei exprimări mai
libere a unei părţi din grupul de lucru, de exemplu, mai ales când
normele sunt impuse imperativ şi nu-i recompensează pe cei care
le respectă.

3. mărimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utilizat atunci

când sunt studiate grupurile:
► grupuri mari – poporul, naţiunea, masele populare, clasele
sociale sunt cele mai cercetate “grupuri mari”, mai ales de
antropologie, psihologia colectivităţilor şi sociologia clasică a
comunităţilor;
► grupurile mici – sunt cele care, de fapt, fac obiectul studiului
nostru, realizându-se, prin intermediul lor, scopurile iniţial stabilite

7
 ale organizaţiei, pe baza unor norme şi a activării unor modele de
comportament proprii grupului.

4. modul de interacţiune între membri generează grupuri:

► interactive – în care componenţii grupului sunt direct şi
reciproc implicaţi în forme şi tipuri de relaţii extrem de variate;
► nominale – acestea presupun existenţa unor intermediari cu
ajutorul cărora se realizează schimburile, indiferent de forma lor,
între membrii grupului.

5. durata existenţei:
► permanente – nu necesită comentarii;
► temporare – de regulă, au fost create pentru îndeplinirea unor
obiective nepermanente.

6. motivul primar al creării grupului. Din punct de vedere al

demersului nostru reprezintă cea mai interesantă clasificare a grupurilor.
Distingem următoarele tipuri, pe care le vom descrie prin intermediul
caracteristicilor lor:
► de comandă, cu următoarele caracteristici:
• au în componenţă un superior şi toţi subordonaţii săi
direcţi;
• relaţiile dintre membri sunt definite prin structura
organizatorică;
• sunt responsabile de îndeplinirea unei anumite sarcini sau
activităţi;
• răsplata formală, respectiv sancţiunea, se folosesc pentru a
evidenţia contribuţia fiecărui individ la realizarea
obiectivelor organizaţiei.
► de sarcină, care are drept caracteristici;
• sunt, de obicei, mai mici decât precedentele; sunt alcătuite
din indivizi care trebuie, pentru a putea să realizeze o
sarcină dată, să interacţioneze;
• relaţiile dintre membri sunt, de obicei, definite de
organizaţie: acestea pot cuprinde roluri superioare sau
subordonate, precum şi diferite grade de responsabilitate şi
autoritate în organizaţie;

8
 • de obicei, cuprind indivizi care lucrează într-o strânsă
proximitate;
• durata de existenţă a grupului poate depinde de natura şi
complexitatea sarcinii de îndeplinit, în acest sens ele pot fi
permanente (linia de asamblare) sau temporare (grup de
analiză, marketing etc.).
► de prietenie, cu caracteristicile:
• se formează pe baza unor criterii sociale comune (vârstă,
etnie, idei, statut marital, sex);
• integrarea în grup este consecinţa satisfacţiilor derivate
din interacţiunea de grup;
• apartenenţa la grup este informală şi nu este definită prin
structura organizatorică;
• grupurile pot avea obiective diferite de cele ale
organizaţiei;
• structura grupului poate să nu semene cu cea a unei
ierarhii formale organizaţionale.
► de interese, ale căror caracteristici sunt:
• se bazează pe percepţia că un interes sau o dorinţă comună
pot fi mai bine şi mai uşor îndeplinite printr-o acţiune de
grup; se sprijină pe “forţa celor mulţi”;
• obiectivul grupului este de a obţine o anumită stare sau
condiţie în organizaţie (salarii, condiţii de muncă etc.);
• pot fi formale (de exemplu, uniunile profesionale) sau
informale (sindicate).

1.2 Procesele de grup

Pentru înţelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, în
prealabil, conceptele utilizate în descrierea proceselor de grup, respectiv:
normele de grup şi conformarea la ele, coeziunea de grup, rolurile şi
statusul şi, în fine, gândirea de grup.

A. Normele de grup şi conformarea la ele

Apariţia normelor de grup şi a conformării la acestea reprezintă
unul dintre cele mai previzibile efecte ale constituirii şi existenţei unui
grup. Acceptarea de către un individ a statutului de membru al unui grup
implică, în primul rând, recunoaşterea faptului că nu va mai fi posibil să
se comporte complet liber în acest mediu pentru că fiecare grup, datorită

9
atât a obiectivelor sale, cât şi a caracteristicilor indivizilor care-l compun,
va stabili anumite modele de comportament, NORME de GRUP.
Acestea definesc comportamentul membrilor grupului în diferite situaţii
date (de la vestimentaţie şi limbaj la calitatea activităţilor profesionale).
Rezultă că normele de grup definesc modele comportamentale
pe care grupul le consideră acceptabile şi cărora membrii grupului
trebuie să li se conformeze.
Conformarea la normele de grup este definită ca fiind orice
schimbare a ideilor sau a comportamentului individual, consecinţă a
adaptării la normele grupului, ca urmare a unei presiuni imaginare
sau reale.
Ea poate fi:
• normativă sau “de suprafaţă”, atunci când comportamentul
individual, în cadrul grupului, conform normelor acestuia, este o alterare,
o schimbare a comportamentului firesc care are loc doar în grup, şi
• prin acceptare personală, intimă, atunci când norma de grup
devine un comportament “permanent” al individului, care aderă fără
rezerve la aceasta.
Odată statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor
atrage după sine o sancţiune din partea grupului care merge de la
comentarii până la excludere.
Atunci când un membru al grupului apreciază că nu mai poate
accepta în continuare cerinţele unor norme de grup are la dispoziţie două
soluţii:
• să părăsească grupul;
• să încerce să schimbe norma devenită, pentru el, inacceptabilă.
Va adopta prima soluţie atunci când apartenenţa la grup nu mai
este suficient de atractivă pentru a-l determina să se conformeze în
continuare la normele de grup.
Dacă individul găseşte în continuare grupul suficient de atractiv,
va încerca să schimbe norma care intră în contradicţie cu propriul său
sistem de valori. În acest din urmă caz grupul este, la rândul lui, obligat
să ia o decizie, analizând, pe de o parte, “costurile” şi “profitul” asociate
prezenţei, individului în grup si, pe de altă parte, rolul normei în cadrul
grupului.
Dacă norma este mai importantă, va renunţa la individ sau va
încerca să-l determine să i se conformeze în continuare; în caz contrar, va
efectua schimbările solicitate de individ în norme.

10
 B. Coeziunea de grup
Se defineşte drept puterea de atracţie existentă între membrii
grupului sau drept abilitatea membrilor grupului de a gândi şi acţiona ca
un tot. Variabilă de la un grup la altul este, în primul rând, o funcţie a
măsurii în care normele şi valorile grupului sunt împărtăşite de membrii
acestuia. Cu cât identificarea cu acestea este mai mare, cu atât coeziunea
grupului este mai puternică. Coeziunea poate fi interpretată şi ca o forţă
care tinde să-i ţină pe indivizi drept membri ai grupului. De-a lungul
timpului, coeziunea grupului a preocupat numeroşi specialişti, practicieni
sau teoreticieni în silinţa conducerii. Cercetările au demonstrat că
grupurile înalt coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor săi
decât cele slab coezive. Mărimea influenţei pe care o exercită grupul
asupra individului depinde de valorile şi/ sau normele de grup. Astfel,
dacă un grup cu o normă înalt performantă este coeziv, va avea o
productivitate înaltă datorită presiunii pe care o exercită grupul în acest
sens asupra individului. Pentru acest tip de grupuri, performanţa va creşte
odată cu coeziunea. Dacă un grup are o normă slab performantă, cu cât va
creşte coeziunea, cu atât productivitatea va fi mai scăzută.
Rezultă:
• grupurile înalt coezive au o dinamică şi o influenţă puternică,
pozitivă sau negativă, asupra managementului resurselor umane;
• grupurile cu o coeziune joasă nu sunt tot atât de puternice, din
punctul de vedere analizat.

Pentru cadrele de conducere, prezintă o şi mai mare importanţă

variabila INDUCŢIE sau influenţa care poate fi înlocuită cu variabila
STIL de CONDUCERE. Performanţa depinde în mare măsură de felul
inducţiei pozitivă sau negativă, în sensul unor norme de grup înalt sau
slab performante) aplicate grupurilor înalt sau slab coezive. Astfel, un
grup înalt coeziv căruia i se aplică un stil de conducere eficient va avea o
productivitate înaltă. Ca revers al medaliei, dacă aceluiaşi grup i se va
aplica un stil de conducere ineficient, va avea un slab nivel al
productivităţii.
Concluzia imediată este evidentă, direcţia spre care se îndreaptă un
grup înalt coeziv – depăşirea recordului de productivitate sau o scădere
catastrofală a acesteia – depinde de modul în care este condus, de stilul de
conducere practicat.

11
 Grupurile cu o coeziune joasă sunt mai sigure în mâinile
conducătorilor, mai uşor de condus, dar şi mai puţin performante. Stilul
de conducere nu va avea un impact serios, negativ sau pozitiv, asupra
acestor grupuri.
În fine, datorită efectelor sale practice deosebite, o foarte
importantă concluzie se impune: pentru maximizarea productivităţii
muncii unui colectiv, conducătorul va trebui să-l transforme într-un
grup înalt coeziv şi să-i aplice un stil de conducere eficient.

C. Rolurile în grupuri
Comportamentul fiecărui membru influenţează funcţionarea
globală a grupului. După o perioadă, grupul se va aştepta la anumite
comportamente de la fiecare membru. Acest comportament aşteptat este
definit ca rolul jucat de o persoană în cadrul grupului, respectiv
modelele comportamentale dorite şi aşteptate de la fiecare membru al
grupului.
Fiecare angajat joacă concomitent roluri multiple care, mai ales în
cazul cadrelor de conducere, se pot afla, adesea, în conflict; de exemplu,
în rolul de şef (al colectivului din care face parte) trebuie să reprezinte şi
să susţină interesele colaboratorilor lui, să le satisfacă nevoile, dar în rolul
de colaborator răspunde în faţa şefului ierarhic direct de atingerea unor
obiective, de realizarea unui anumit nivel de profit etc. Acest al doilea rol
poate veni în conflict cu primul. Dacă observăm că un cadru de
conducere este şi coleg, dar şi membru al familiei sale – alte două roluri –
vom avea explicaţia apariţiei stresului, ca urmare a conflictelor de roluri
şi, adesea, a ambiguităţii lor.
Ambiguitatea rolului este definită ca fiind absenţa certitudinii
privind modul cum trebuie să acţioneze şi să se comporte un membru al
unui grup prin prisma celorlalţi membri (din punctul lor de vedere).
Ambiguitatea are mai multe efecte, dintre care cele mai importante, din
punct de vedere al conducerii resurselor umane, sunt: scăderea satisfacţiei
muncii, fluctuaţia şi absenteismul, apariţia unei stări de tensiune asociată
muncii şi a stresului.
Nu trebuie să analizăm consecinţele efectelor menţionate asupra
grupului, a eficienţei lui şi, de ce nu, asupra întregii organizaţii, căci ele
sunt evidente.

12
 Totuşi trebuie observat că, adesea, ambiguitatea rolului este conse-
cinţa lipsei de precizie în elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a
definirii sarcinilor şi a fişelor de posturi.

D. Statusul (sau rangul)

Reprezintă nivelul ocupat de o persoană în cadrul grupului de care
aparţine. Provine din poziţia ierarhică stabilită prin structura
organizatorică (status formal) şi/ sau din calităţile individuale probate şi
recunoscute, respectiv din prestigiul de care se bucură în rândul colegilor
din grup (status informal).
Rangul unui angajat reflectă, de fapt, influenţa, puterea şi
prestigiul unui individ, el existând doar prin comparaţie cu ceilalţi
membri ai aceluiaşi grup.
Diferenţierea statusurilor are efecte pozitive: determină oamenii cu
status inferior să muncească mai bine, să se perfecţioneze pentru a cuceri
un status mai înalt, dar au şi certe efecte negative. Astfel, mai ales cei cu
status înalt se comportă în aşa fel încât să menţină diferenţele de statusuri
existente şi orice comportament care tinde să le modifice este considerat
şi evaluat drept ameninţător şi perturbator al activităţilor.

E. Gândirea de grup
O disfuncţie a grupurilor înalt coezive, în mod deosebit a
grupurilor decizie, care în ultimul timp a atras atenţia cercetătorilor, este
“gândirea de grup” care se defineşte ca o “deteriorare a eficienţei
mentale, a percepţiei realităţii şi a judecăţii morale ca rezultat al
presiunii exercitate în interiorul grupului”.
Deci, gândirea de grup apare datorită presiunilor exercitate de grup
asupra membrilor săi pentru a se conforma şi a ajunge la un consens.
A fost întocmit şi un tablou al simptomelor gândirii de grup care
serveşte managerilor să detecteze apariţia acesteia şi să evite efectele ei
negative.
Una dintre soluţiile cele mai la îndemâna conducătorilor de a
împiedica apariţia acestui fenomen şi efectele sale, uneori dezastruoase,
este încurajarea exprimării libere a părerilor contrare, chiar a celor
nepopulare, precum şi prezentarea tuturor argumentelor pro şi contra ale
fiecărei alternative de decizie.

13
 Simptome ale gândirii de grup
1) iluzia vulnerabilităţii; grupul este caracterizat de un optimism
excesiv, asumându-şi riscuri insuficient analizate;
2) apariţia unor raţionamente ale membrilor grupului în care
nu-şi găsesc loc semnalele de avertizare ale unor eventuale
pericole;
3) existenţa unei încrederi totale în moralitatea intrinsecă a
grupului; grupul ignoră semnele de întrebare apărute cu privire la
etica sau morala membrilor, deci a grupului;
4) membrii care se opun gândirii de grup sunt catalogaţi
răuvoitori, “slabi” din punct de vedere al tăriei de caracter sau
de-a dreptul stupizi;
5) apare o presiune directă asupra oricărui membru care ar pune
în discuţie stereotipurile. Sunt consideraţi membri loiali doar aceia
care nu pun la îndoială direcţia în care este condus grupul;
6) autocenzurarea oricărei deviaţii de la consensul aparent al
grupului;
7) iluzia unanimităţii; tăcerea este interpretată drept
consimţământ;
8) există, în mintea tuturor membrilor grupului, bariere
autoimpuse în calea unor informaţii adverse grupului.

1.3 Eficienţa grupului

În ce constă şi de ce depinde eficienţa grupului sunt probleme
fundamentale ale utilizării teoriei grupurilor mici în conducere.
În ceea ce priveşte eficienţa, putem puncta câteva dintre aspectele
esenţiale:
1. Grupurile produc, în total, mai puţine idei decât dacă indivizii
din care sunt compuse ar lucra separat, dar, deşi mai puţine, ideile sunt
mai bune în sensul că sunt mai bine evaluate şi mai profund gândite.
Grupul va produce, ca regulă generală, o soluţie – decizie mai bună decât
cel mai bun dintre componenţii săi pentru că ideilor lui i se vor adăuga
frânturi de idei de la ceilalţi. Trebuie menţionat faptul că mărimea şi
organizarea grupului reprezintă factori care pot atenua sau frâna acest
avantaj.
2. În mod surprinzător grupurile adoptă decizii mai riscante decât
cei mai temerari membri ai lui. Această constatare se explică fie datorită
faptului că grupurile oferă adăpostul unei responsabilităţi colective, fie

14
pentru că, în anumite limite, asumarea unor riscuri este considerată un
lucru bun. Tindem să ne comportăm mai aventuros în grupuri decât în
viaţa privată, unde nu trebuie să satisfacem un standard public.

Factorii determinanţi ai eficienţei grupurilor

Eficienţa grupurilor, în atingerea obiectivelor pentru care au fost
constituite (create), depinde de factorii pe care literatura de specialitate îi
grupează în factori daţi (grupul, scopul, mediul ambiant), de intervenţie
(stilul de conducere, motivaţia, procesele şi procedurile) şi de rezultate
(productivitatea muncii, satisfacţia muncii, motivaţia de competenţă).
Evident, gruparea nu este absolută. Pe diferite termene factorii pot
trece dintr-o grupă în alta. De exemplu, pe termen scurt diverşi factori
daţi, inclusiv grupul, pot fi analizaţi şi, firesc, trataţi drept factori de
intervenţie.
Dat fiind faptul că o bună parte din factorii menţionaţi au fost
trataţi, ne propunem să analizăm, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei
mai relevanţi factori cu o puternică influenţă asupra eficienţei prin:
mărimea sa, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele
indivizilor şi stadiul de evoluţie în care se află grupul.

A. Mărimea grupului
Există două tendinţe conflictuale în ceea ce priveşte mărimea
grupului:
a) cu cât grupul este mai mare, cu atât este mai largă diversitatea
talentelor, capacităţilor şi cunoştinţelor;
b) cu cât grupul este mai mare, cu atât şansele de aport ale unui
individ la hotărârile grupului sunt mai reduse, însă şansele de participare
nu se reduc în mod uniform. Indivizii au praguri diferite de participare,
unii vorbesc mai uşor decât alţii în grup.
Pe de altă parte, studiile au demonstrat că, în cadrul unui grup,
influenţa cea mai mare o au cei care participă la discuţii într-o mare
măsură. Aceasta înseamnă că, odată cu creşterea numerică a grupului,
structura influenţei se va distorsiona în favoarea celor cu un prag înalt de
participativitate, structură care s-ar putea să nu concorde cu distribuţia
reală a cunoştinţelor sau a experienţei.
Această trăsătură comună a grupurilor, numită de specialişti
“resursă neglijată”, este formată din componenţi ale căror păreri nu sunt

15
niciodată exprimate sau luate în consideraţie datorită nivelului lor redus
de participare ia discuţii.
De aici rezultă importanţa mărimii grupului. Un grup format din
5-6 persoane pare a fi optim, totuşi pentru obţinerea nivelului cerut de
cunoştinţe, experienţă şi de reprezentare, mărimea grupului poate fi
substanţial mai mare; în acest caz însă, conducătorul acestuia trebuie să
fie deosebit de conştient de problemele ridicate de raportul dintre
participarea la discuţii şi influenţa în grup.
În grupurile de muncă, mărimea tinde să fie legată de coeziunea
a-cestora care, la rândul ei, este pozitiv legată de satisfacţia membrilor.
Grupurile de muncă mari sunt caracterizate prin absenteism mai
ridicat şi moral mai scăzut.
Ţinând cont de toate considerentele de mai sus, se apreciază că
grupurile pot avea până la maximum 20 membri.

B. Caracteristicile membrilor grupului

Cercetările de specialitate au demonstrat, fără dubii, rolul deosebit
pe care-l joacă caracteristicile membrilor asupra eficienţei cu care
acţionează grupul. Sunt de relevat câteva cerinţe privind alcătuirea, din
acest punct de vedere, a grupului.
1. Membrii grupului trebuie să posede caracteristicile şi
aptitudinile pe care le presupune activitatea desfăşurată atât de grup, cât şi
de fiecare în parte
2. Grupul trebuie să fie în aşa fel constituit încât să fie:
• omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor şi con-
vingerilor, ceea ce conduce la formarea unor colectivităţi stabile, durabile
în timp, şi la satisfacţie în rândul componenţilor ca urmare a apartenenţei
la grup;
• eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum
ar fi: radicalism, aventurism, capacitate de înţelegere etc.
Cu toate că grupurile astfel constituite tind să prezinte mai multe
conflicte interne, ele s-au dovedit mai eficiente, mai productive.
3. Grupurile în care există o mare diferenţiere a influenţelor între
membrii săi au moralul mai ridicat şi performanţe mai bune.
S-a dovedit că echipele ai căror membri se consideră la fel de in-
fluenţi sunt mai puţin satisfăcute şi obţineau rezultate mai slabe decât
echipele ai căror membri recunoşteau că unii dintre ei erau mai influenţi
decât alţii.

16
 4. Cu cât scopul unui grup este mai complex, cu atât se pune mai
acut problema compatibilităţii între membri.
Pentru scopuri liniare, de rutină, caracteristicile indivizilor pot fi
oricât de eterogene, nepunându-se problema compatibilităţii între
indivizi, care se poate obţine pe mai multe căi:
(1) – un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependenţi
conduce la crearea de la început a unui grup compatibil;
(2) – un grad înalt de afecţiune între membrii grupului;
(3) – existenţa consensului asupra persoanei liderului.

C. Obiectivele individuale
Firesc, atunci când toţi membrii au aceleaşi obiective grupul va fi
eficient.
Practic însă, oamenii au, ca membri ai grupurilor, şi obiective
nedeclarate, personale, ascunse (care s-ar putea să nu aibă nimic comun
cu obiectivele declarate, publice, ale grupului); cele mai des întâlnite
sunt: protejarea intereselor subgrupului propriu; impresionarea şefului;
eliminarea unui oponent; realizarea unei anumite alianţe; ascunderea
erorilor anterioare.
În cele mai multe situaţii nu este posibilă satisfacerea simultană a
obiectivelor individuale şi a celor de grup. Pentru a se obţine rezultatul
“optim” din combinarea celor două seturi de obiective, fiecare individ
trebuie: (a) să-şi asume un risc şi (b) să accepte un compromis între cele
două obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de
vedere. Pentru a ajunge la acest rezultat, membrii grupului trebuie să cadă
de acord cu privire la un obiectiv comun şi, esenţial, să aibă încredere
unii în alţii.
Cele două condiţii se realizează numai dacă indivizii au
posibilitatea de a comunica între ei în legătură cu obiectivele şi au avut
posibilitatea de a verifica justificarea încrederii reciproce în diverse
circumstanţe anterioare.
Sunt însă şi două situaţii în care se ajunge la acelaşi rezultat,
respectiv atunci când există un aşa-zis “adversar comun” (un obiectiv
comun tuturor, atât de evident încât rezultă clar avantajul concesiilor) şi
atunci când există norme de grup clare şi acceptate de toţi.

17
 D. Stadiul de dezvoltare al grupului
Grupurile au o evoluţie caracteristică care se poate “decupa” în
patru stadii. Cunoaşterea etapei în care se află grupul, diminuarea
disfuncţiilor specifice fiecărei etape şi utilizarea avantajelor lor sunt tot
atâtea obligaţii majore ale conducerii.
Cele patru stadii (etape) sunt:
Formarea. Grupul este în această perioadă doar un număr de
indivizi care poartă numeroase discuţii despre:
• scopul grupului;
• definiţia şi numele grupului;
• compoziţia sa;
• structura de conducere etc.
În acest stadiu, fiecare individ tinde să-şi stabilească identitatea în
cadrul grupului, să facă o impresie favorabilă, să-şi asume roluri.

Asaltul. Majoritatea grupurilor trec printr-o fază de conflict

datorată consensului preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii
şi altor roluri, asupra normelor de muncă şi de comportament care sunt
contestate şi reconsiderate.
Depăşirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee şi
norme, mai realiste. Faza este deosebit de importantă pentru testarea
normelor ie încredere între membrii grupului.

Normarea. În această etapă grupul îşi fixează norme şi proceduri

–când şi cum se lucrează, cum se adoptă decizii, tipuri de comportament,
gradul de transparenţă şi de încredere, în această fază au loc numeroase
încercări experimentale ale indivizilor prin care este testată “temperatura”
grupului pentru a măsura cel mai adecvat nivelul de angajare.

Performanţa. După ce primele trei etape au fost parcurse cu

succes, grupul se va afla la deplina maturitate şi va fi cu adevărat
productiv.
Evident că o anumită performanţă se obţine în toate fazele de
dezvoltare, dar ea tinde să fie frânată de procesele de creştere şi de
planurile individuale ale membrilor; în acest fel se explică de ce
activitatea autentică este împiedicată de problemele conducerii, ale
obiectivelor, scopurilor în cadrul grupurilor periodice unde devin subiecte
curente.

18
 1.4 Cunoaşterea grupurilor
În contextul în care nu mai este pusă la îndoială nici necesitatea şi
nici eficienţa lor potenţială, cadrelor de conducere le revine obligaţia
cunoaşterii profunde a grupurilor, pentru a transforma potenţialul în
acţiune, respectiv: să înţeleagă şi să identifice motivaţiile acţiunilor
fiecărui colaborator, dar şi ale grupului, ca un întreg; să stabilească
legăturile existente între formele concrete ale comportamentului
(conduitei) grupului şi trăsăturile de personalitate dominante; în fine, să
identifice existenţa şi ierarhia informală din grup.
Obiectivele, din acest punct de vedere al conducerii (resurselor
umane), sunt cu atât mai complexe cu cât trebuie atinse în condiţiile unei
dinamici fără precedent a tuturor proceselor de grup şi în contextul unor
diferenţe majore de la un grup la altul.
Cele mai importante metode şi instrumente de analiză şi
cunoaştere a grupurilor mici sunt: autobiografia grupului, observaţia
sistematică, tehnicile sociometrice, testele de identificare a personalităţii
grupului şi a profilului lui psihologic.
Firesc, nu ne propunem să facem aici o prezentare a acestora; ele
vor face obiectul unei viitoare lucrări dedicate exclusiv aspectelor
practice ale conducerii resurselor umane, utilizării instrumentelor pe care
le enunţăm teoretic în această primă parte a lucrării noastre.

19
 Capitolul II
Tehnici de comunicare
2.1 Procesul de comunicare

Modelul general al procesului de comunicare

(Communicaling at Work by Tony Aiessandra &. Phil Hunsaker)

Componente:
•Participanţii: Vorbitorul & Ascultătorul
•Procesele: Trimitere & Recepţionate
•Mesajul
Problema: Cum să fie transmise ideile de la o persoană la alta

Modelul procesului de comunicare

(Cândea & Cândea – Comunicare managerială)
Iniţierea: atragerea atenţiei;
Componentele comunicării:

20
 • Comunicarea exteriorizată: care cuprinde acţiunile verbale şi
neverbale observabile de către interlocutori şi care se manifestă:
- oral: prin vorbire şi ascultare;
- scris: prin scriere şi citire
• Metacomuaicarea: se referă la sensul perceput al
mesajului, (la ceea ce se înţelege dincolo de cuvinte);
• Intracomunicarea: procesul de comunicare la nivelul
sinelui, prin care se "vorbeşte" cu şinele.

Dimensiunile mesajului
• Conţinutul: informaţii despre lumea emitentului şi a
destinatarului;
• Relaţia: informaţii despre corelarea existentă între emiţător şi
receptor.

Feedback-ul:
Formă specifică de mesaj cu funcţiuni aparte: reacţie solicitată,
acordată sau utilizată

Mesajul e transmis de cei 3 V:

• Verbal (prin cuvinte) (7%)
• Vocal (tonul şi intensitatea vocii) (38%)
• Vizual (tot ceea ce vede ascultătorul) (55%)

Canalele de comunicare:
• Formale: prestabilite pentru a îndeplini anumite obiective
şi care presupun o anumită rutină;
• Neformale: care se stabilesc pe alte baze decât regula
impusă
(ex.: prietenie, preferinţe, interese personale, etc).
• Oral
• Scris.

Suportul tehnic al canalelor de comunicare:

• Telefon; fax; calculator; telex; mijloace audio-video.

Procesele conţin filtre, dependente de:

• Experienţă;

21
 • Percepţia asupra participanţilor;
• Implicarea emoţională,
• Nivelul de atenţie;
• Nivelul de înţelegere etc.

Comunicarea:
• Proces dinamic, care evoluează, se schimbă şi schimbă
persoanele implicate în proces;
•Proces ireversibil: Nu se poate şterge mesajul şi impresiile lăsate
chiar dacă se revine atât asupra conţinutului şi a modului de livrare.
•Se desfăşoară într-un context:

Nivelurile la care poate avea loc comunicarea:

Fereastra Johari (Joseph & Harrington)

(Adaptare după Business Comunication de Himstreet & Baty)

Fereastra Johari:
Model care descrie nivelurile la care descrie nivelurile la care
poate avea loc procesul de comunicare, în funcţie de zonele în care
persoanele acumulează informaţia despre sine şi lumea înconjurătoare.
• Zona deschisă: conţine informaţiile pe care le cunoaştem
despre noi şi pe care alţii le ştiu şi ei;
• Zona ascunsă: informaţii ce nu pot fi exteriorizate
(sentimente, reacţii sau impulsuri);

22
 • Zona oarbă: informaţii pe care alţii le ştiu despre noi, dar
noi nu avem habar;
• Zona necunoscută: informaţii (sentimente, tendinţe,
impulsuri) necunoscute atât de noi cât şi de alţii.

Comunicarea deschisă (A):

Comunicarea optimă, eficace şi eficientă cu mesaje înţelese corect.

Comunicarea neintenţionată (B)

Mesajul recepţionat de la o persoană fără ca aceasta să dorească
să-l comunice sau să-şi dea seama că o face.
– importantă pentru că relevă o parte a personalităţii
interlocutorului.

Comunicarea intenţionată (C)

Comunicarea prin care în mod intenţionat sunt dezvăluite
informaţii care sunt de obicei ascunse => procesul de autoexpunere şi de
solicitare şi furnizare de feedback.

Comunicarea prin "molipsire" (D):

Comunicare la nivel emoţional prin care sunt influenţate
sentimentele sau comportamentul interlocutorului fără ca vreuna din părţi
să fie conştientă de aceasta.
PERTURBAŢII ÎN COMUNICARE

23
 Complexitatea comunicării depinde de perturbaţiile de genul
"zgomotelor", "barierelor" şi sau "filtrelor" care distorsionează
comunicarea.
Ceea ce se transmite depinde de:
• imaginea despre interlocutor;
• definirea situaţiei;
• motivele, sentimentele şijntenţiile interlocutorilor;
• ce se urmăreşte.
Locul apariţiei problemelor
• La transmitere;
• În mediu;
• La recegîionare.

PROBLEME LA TRANSMITERE

• Alegerea necorespunzătoare a cuvintelor;

• Selectarea necorespunzătoare a tonului;
• Selectarea necorespunzătoare a momentului;
• Utilizarea unor gesturi care să contrazică importanţa mesajului;

Ordinea importanţei:

Elementul vizual Elementul vocal Elementul verbal

VIZUAL VIZUAL
PROBLEME ÎN MEDIU
• Zgomotul (creează distorsiuni ale mesajului);
Surse:
• Zgomotele din mediu (telefon, şantier, drum aglomerat;
etc.)
• Timpul (alegerea neadecvată a momentului);

PROBLEME LA RECEPTIONARE
• Starea fizică şi emoţională a ascultătorului (oboseala;
interesul faţă de mesaj; presiuni externe; prejudecăţi; cultură; etc.)

CE-I DE FĂCUT?
• "Fiţi siguri că sunteţi o staţie puternică"
24
 l. Mesaje clare;
2. Ton adecvat care să întărească cuvintele;
3. Gesturile şi mimica adecvate mesajului.
• "Curăţaţi mediul"
1. Eliminaţi distracţiile şi zgomotele;
2. Organizaţi mediul;
3. Selectaţi corect momentul transmisiei;
• "Asiguraţi-vă că radioul e pornit"
1. Atrageţi atenţia Ascultătorului;
2. Identificaţi caracteristicile/interesul acestuia;
Identificaţi nivelul educaţional, cultural, emoţional, etc. al
Ascultătorului.

2.2 Comunicarea interpersonală stiluri de comunicare

modalităţi de comunicare
Situaţie:
• El vorbeşte ruseşte, ea vorbeşte englezeşte;
• El vrea la fotbal, ea vrea la teatru;
• El votează cu PNTCD-ul,_ea cu PD-ul;
Rezultat:
• Amândoi se străduiesc să comunice dar abandonează
frustraţi. Nu se înţeleg!
Cauza:
• Fiecare persoană vorbeşte în stilul propriu.

Majoritatea problemelor comunicării sunt datorate diferenţelor

fundamentale de comportament dintre oameni

Explicarea diferenţelor:
• Astrologie
Alinierea planetelor influenţează comportamentul. => 12
simboluri, 12 tipuri de oameni care corespundeau celor 4 elemente:
pământ, aer, foc, apă.
• Grecia Antică
Hipocrates: 4 categorii de temperamente, în funcţie de cele 4
fluide: sângele, saliva, bila neagră şi galbenă.
• Coleric;
• Flegmatic;
25
 • Sanguin;
• Melancolic.
Temă: Folosind bibliografia, scrieţi un memo de maximum 2
pagini prin care să definiţi cele patru temperamente de mai sus.
• Dr. Carl Jung (1920)
4 stiluri comportamentale:
• Intuitivul (intuitive);
• Gânditorul (thinker);
• Cercetaşul (feeler);
• Sensibilul (senzor).
Temă: Folosind bibliografia, scrieţi un memo de maximum 2
pagini prin care să definiţi cele patru stiluri comportamentale de mai sus.
• Studii japoneze:
asociază temperamentul cu grupa de sânge
(Ex.: grupa A: oameni conştiincioşi, muncitori, predispuşi să fie
tehnicieni sau ingineri).
• Modelul propus: Model de personalitate
are la bază două dimensiuni ale comportamentului:
• Comportamentul DIRECT vs. Comportamentul INDIRECT
• Comportament de SUSŢINĂTOR vs. Comportamentul de
CONTROLOR.
Caracterul direct:
• Descrie comportamentul observabil al persoanelor (Cum ne
văd şi aud alţii.)
• urmăreşte tendinţa comportamentală a persoanei de a progresa,
a merge înainte prin exprimarea gândurilor, sentimentelor şi aşteptărilor
cu scopul de a influenţa alţi oameni.
Caracterul de susţinător:
• explică obiectivul motivaţional din spatele acţiunilor (De ce
facem ceea ce facem).
• urmăreşte tendinţa oamenilor de a-şi stabili ca prioritare relaţiile
cu ceilalţi (susţinătorul) sau îndeplinirea sarcinilor (controlorul).

Importanţă:
Cunoaşterea stilului personal permite adoptarea celei mai adecvate
strategii de comunicare. Prin combinarea lor aflăm cât de înclinaţi suntem
să ne dezvăluim gândurile şi sentimentele cât şi gradul în care suntem
dispuşi să susţinem exprimarea gândurilor şi sentimentelor altora.

26
 DIRECT vs. INDIRECT
STILUL DIRECT
• persoane puternice, dominatoare, cu iniţiativă, care creează o
bună impresie iniţială;
• persoane cu grupa de sânge A, care preferă conflictul şi
schimbarea;
• iau rapid decizii, timpul fiind o resursă foarte preţioasă;
• devin impacientaţi când alţii nu păstrează ritmul alert;
• vorbesc mult, domină întrunirile de afaceri şi sunt pline de
încredere în forţele proprii;
• vorbesc tare, repede, pe ton agresiv şi puternic;
• menţin un puternic contact vizual – privesc drept în ochi – şi au
strângeri de mână puternice;
• îşi exprimă direct opiniile şi trag concluzii;
• nu se preocupă de respectarea regulilor şi procedurilor;
• înclinaţi să gândească: “Este mai uşor să ceri iertare decât să
ceri voie!"
• îşi croiesc drum prin viaţă "cu buldozerul";
• încearcă să modeleze mediul şi relaţiile;
• se introduc singuri în grupuri de persoane necunoscute;
• se năpustesc în multe domenii, şi de aceea timpul se scurge foarte
repede pentru ei
• au probleme cu punctualitatea şi promptitudinea;
• iubesc riscul şi vor rezultatele "ieri",
• molipsesc persoanele don jur cu entuziasm;
STILUL INDIRECT
• oameni rezervaţi şi liniştiţi;
• par mai puţin înclinaţi să-şi păstreze punctele de vedere
proprii;
• pun multe întrebări şi ascultă mai mult decât vorbesc;
• nu-şi împărtăşesc opiniile, gândurile şi preocupările;
• când li se cere să ia
o poziţie, fac tentative de declaraţii sau nu dau declaraţii deloc;
• par obiectivi, tăcuţi şi nedecişi (în situaţii de criză aceste
calităţi pot fi văzute ca defecte);
• evită confruntarea;

27
 • sunt mai puţin dominanţi şi competitiv social decât stilul
direct;
• lasă altora iniţiativele sociale;
• se modelează după iniţiativele altora, renunţând la propriile
iniţiative;
• nu le place riscul, de aceea se mişcă mai încet, gândind
fiecare decizie:
• nu le place să aibă eşecuri, de aceea sunt inclinaţi să facă
numai ceea ce este sigur;
• iau
eşecurile ca atingeri personale (catastrofe);
• se
angajează în autocritică imediat ce ceva tinde să meargă prost;
• înaintează într-un ritm mai lent decât stilul direct;
• vorbesc mai rar şi mai încet, deoarece sunt mult mai
precauţi;
• dacă comportamentul este prea "măsurat" sunt catalogaţi ca
lipsindu-le interesul;
• iau în calcul toate aspectele pro şi contra pe care sunt în
stare să le găsească,
• prinşi în zonele "gri", cer informaţii suplimentare înainte de
a lua o decizie;
• acţionează în conformitate cu regulile şi standardele în
vigoare;
• sunt punctuali;
• comunica mai ales prin întrebări şi observând decât
enunţând sau descriind;
• precauţi în ceea ce vorbesc, preferă surse externe sau
referiri indirecte;
• evită să vorbească la întruniri;
• spun adesea: “Nu sunt sigur…”; “Pe baza…”;
• evită conflictele, sunt diplomaţi, calmi, cooperează cu alţii;
• pe subioecte neimportante preferă să se conformeze decât
să aleagă confruntarea;
• dacă sunt convinşi de ceva, atunci devin neclintiţi;
• vorbesc rar, cu precauţie, fiind rezervaţi şi conservatori în
ceea ce priveşte aparenţele.

28
 SUSŢINĂTOR vs. CONTROLOR
SUSŢINĂTOR
• persoane motivate de relaţii şi sentimente;
• doresc să cunoască oamenii şi tind să-şi bazeze deciziile pe
sentimente, experienţă şi relaţii;
• sunt deschişi şi afişează o mare varietate de elemente
verbale, vocale şi vizuale;
• vorbesc cu corpul, utilizând multe inflexiuni;
• menţin un puternic contact vizual;
• le place să povestească, să asculte şi să cunoască oamenii;
• îşi exprimă direct bucuria, tristeţea, confuzia şi alte
sentimente;
• răspund intereselor trecătoare chiar dacă acest lucru îi va
sustrage de la activitatea curentă;
• le place conversaţia şi adesea deviază de la subiect pentru a
discuta experienţe şi interese personale;
• exagerează în detalii;
• sunt permisibili la utilizarea timpului;
• sunt mult mai flexibili în ce priveşte utilizarea timpului
decât tipul Controlor;
• duse Ia extrem, calităţile anterioare pot deveni defecte
supărătoare;
• menţin apropierea fizică; tind să fie cei care îmbrăţişează,
strâng mâinile şi ating oamenii;
• sunt neformali şi preferă relaţiile calde, relaxate;
• le plac discuţiile de orice fel, amuzante, poveştile, chiar şi
atunci când e vorba de probleme personale;
• sunt decidenţi care ţin seama de sentimente.

CONTROLORUL
• sunt impasibili şi rigizi(tind să aibă feţe de jucători de
poker);
• sunt motivaţi de sarcinile si obiectivele pe care trebuie le
atingă,
• menţin distanţa fizică şi mentală cu interlocutorul;
• nu le plac atingerile şi se ascund în propria carapace;
• au un puternic sentiment al spaţiului şi teritoriului;

29
 • urăsc invadarea teritoriului sau utilizarea obiectelor fără
permisiune;
• urăsc întâlnirile la care nu li se cere sfatul;
• deţin un domeniu restrâns de expresii verbale, vocale şi
vizuale.
• îşi controlează expresiile feţei şi corpului şi rareori îşi
împărtăşesc gândurile;
• se concentrează asupra sarcinilor şi activităţilor şi-şi ţin
sentimentele ascunse;
• prioritare sunt realizarea obiectivelor şi sarcinilor;
• preferă să lucreze cu lucruri sau prin oameni decât cu şi
pentru oameni;
• preferă să spună direct: "Nu pot vorbi acum cu tine." sau
"Am o întâlnire la ora două!", decât să găsească diverse alte scuze.
• Le plac lucrurile organizate, structurate, deoarece ştiu la ce
să se aştepte şi au a mult control;
• Preferă să urmeze strict o agendă, mai ales dacă este în
propriul interes;
• Când sunt motivaţi negativ devin coercitivi, restrictivi sau
fără limite;
• Sunt muncitori individuali, independenţi, bine motivaţi şi
preferă să aibă control asupra condiţiilor din jurul sarcinilor;
• îşi pun la bătaie talentul şi calităţile pentru a realiza
obiectivele propuse;
• Utilizează planificarea şi supervizarea proceselor pentru
atingerea obiectivelor;
• Preferă să aibă control asupra oamenilor (stilul Direct) sau
asupra mediului (stilul indirect);
• Sunt foarte disciplinari pentru că timpul reprezintă bani;
• Sunt foarte conştienţi de modul în care alţii le utilizează
timpul;
• Nu sunt influenţaţi de sentimente şi gânduri;
• Se concentrează asupra sarcinilor şi ideilor şi nu asupra
sentimentelor;
• Le place să ştie încotro se îndreaptă o discuţie;
• Datorită diferitelor priorităţi, Controlorii îi percep pe
Susţinători ca risipind timpul, în timp ce aceştia cred despre Controlori că
sunt rece, puţin simpatici şi egoişti.

30
 • Campioni în managementul timpului, experţi ai eficienţei.

Observaţii:
• Oamenii sunt infinit mai complecşi decât acest model poate
arata;
• Cu cât vă simţiţi mai confortabil într-o situaţie, cu atât
aceasta este mai predominantă;
• Caracteristicile se pot modifica în funcţie de circumstanţe!
Combinarea celor două dimensiuni comportamentale conduce Ia
modelul din Fig.3.

Fig. 1. Utilizarea indicatorilor verbali, vocali şi vizuali pentru a stabili

caracterul direct sau indirect

31
Fig. 2 Utilizarea indicatorilor verbali, vocali şi vizuali pentru a stabili
caracterul de susţinător sau controlor

32
 SUSŢINĂTOR
(orientat pe relaţii)

POVESTITOR
• încet în a acţiona sau lua decizii;
• îi plac relaţiile apropiate, personale;
• îi displac conflictele;
• susţine şi ascultă activ pe alţii;
• slab In stabilirea obiectivelor şi a
direcţiilor;
• excelente abilităţi în a obţine; ajutorul
altora;
• munceşte încet şi împreună cu alţii;
• caută siguranţa şi sentimentul apar-
tenenţei;
• bune calităţi de sfătuitor
GÂNDITOR
• precaut în acţiuni şi decizii;
• îi place organizarea şi structura;
• îi displace implicarea;
• întreabă de multe ori despre detalii
specifice;
• preferă obiectivele, orientarea către
sarcină, mediul de muncă intelectual;
• doreşte să fie corect, de aceea se
bazează foarte mult pe colectarea
datelor;
• munceşte singur, încet şi exact;
• bune calităţi de rezolvare a problemelor.

DIRECT
INDIRECT

(rapid)
(înc et)

SOCIABIL
• acţiuni şi decizii spontane;
• îi place implicarea;
• îi displace să fie singur;
• exagerează şi generalizează;
• tinde să viseze şi să-i capteze şi
pe alţii;
• sare de la o activitate la alta;
• munceşte repede şi stârnit cu
alţii;
• caută stima şi recunoaşterea;
• bune capacităţi de persuasiune
DIRECTOR
• acţiuni şi decizii decisive;
• îi place controlul;
• nu-i place inactivitatea;
• preferă maximum de libertate pentru a
se conduce pe sine şi pe alţii;
• rece, independent şi competitiv;
• toleranţă scăzută faţă de sentimentele,
atitudinile şi sfaturile altora;
• munceşte singur repede şi impresi-
onant;
• bune calităţi de administrator.
• munceşte singur, încet şi exact;
• buhe calităţi de rezolvare a proble-
melor.

CONTROLOR
(orientat către sarcină)
Fig. 3. Sumarul caracteristicilor comportamentale

33
 CELE PATRU STILURI COMPORTAMENTALE
Tipul SOCIAL Tipul DIRECTOR
•doreşte interacţiunea şi contactul • doreşte să conducă
cuoamenii; • îi displace inactivitatea;
•este entuziast şi plin de viaţă; • gândeşte logic
•acţionează şi decide spontan; • acţionează rapid şi decisiv;
•este preocupat în a obţine • doreşte fapte şi evidenţierea lor,
aprobarea şi a salva aparenţele; • doreşte rezultate;
•gândeşte emoţional; • doreşte libertate personală pentru
•îi plac sintezele şi se plictiseşte cu a se conduce pe sine şi pe alţii
detaliile; • îi place schimbarea;
•îi plac schimbarea şi inovaţiile; • preferă să delege altora lucrul cu
•are de nevoie de ajutor pentru a se detaliile;
organiza; • rece, independent şi competitiv;
•nu-i plac conflictele; • scăzută toleranţă pentru sentimen-
•militează pentru o orientare talisme,
pozitivă şi optimistă asupra vieţii; atitudini şi sfatul altora;
•exagerează şi generalizează; • doreşte să-i fie recunoscute
•tinde să viseze şi-i prinde şi pe alţii realizările;
în visurile lui; • are tendinţa de a se angaja în
•sare de la o activitate la alta; argumentărşi conflicte;
•munceşte repede şi însufleţit cu alţii. • bune calităţi administrative.
• gândeşte logic şi analitic; • îi place stabilitatea,
• are nevoie de date; • gândeşte logic;
• doreşte să aibă dreptate; • doreşte documentare şi fapte;
• îi plac organizarea şi structura; • doreşte implicarea personală;
• pune multe întrebări despre detalii • ia decizii şi trece încet Ia acţiune;
specifice; • trebuie să cunoască secvenţele
• preferă cunoaşterea obiectivelor; pas-cu-pas;
este orientat către realizarea sarcinilor; • evită riscul şi schimbarea;
• îi place mediul de lucru intelectual; • nu-i plac conflictele interperso-
• doreşte să înţeleagă procesele; nale;
• precauţi în luarea deciziilor; • munceşte încet dar în echipă;
• preferă să facă lucrurile singuri; • încearcă să se acomodeze cu
• muncesc singuri încet dar sigur; ceilalţi;
• îi place să fie admirat pentru • doreşte linişte şi pace;
precizie şi acurateţe; • caută securitatea şi sentimentul
• evită conflictele; apartenenţei,
• îi place să contemple, să privească; • în place munca în echipă;
bune calităţi de rezolvare a proble- • doreşte să ştie că este apreciat;
melor • bune calităţi de sfătuitor.

COMUNICAREA CU CELE PATRU STILURI

Adaptarea comunicării proprii cu fiecare din cele patru stiluri este

cheia succesului în comunicare:
34
 Dacă sunteţi Reduceţi accentulDezvoltaţi si demonstraţi mai
multă
Controlul asupra Abilităţi de susţinere şi
DIRECTOR altora şi asupra acţiune cum sunt ascultarea,
condiţiilor întrebările, întărirea pozitivă
Dorinţa de a fi Abilităţi şi acţiuni directe de
SOCIABIL aprobat de alţii implicare, rezolvarea
conflictelor, negociere
Rezistenţa la a căuta Abilităţi şi .acţiuni directei
POVESTITOR sau găsi oportunităţi cum sunt negocierea şi
noi şi diferite. gândirea divergentă
Perfecţionismul Abilităţi şi acţiuni de susţinere
nenecesar şi cum sunt ascultarea empatică,
GÂNDITOR tendinţa de întărirea pozitivă, implicarea
concentrare către alături de cei caracteristici
slăbiciuni. complementare.
ADAPTAREA STILULUI
Pentru a putea comunica eficient trebuie să cunoaşteţi stilul persoanei
cu care comunicaţi şi să vă adaptaţi preferinţelor de comunicare ale acesteia.
CU TIPUL SOCIABIL CU STILUL DIRECTOR
(DIRECT, SUSŢINĂTOR) (DIRECT, CONTROLOR)
• Susţineţi-le opiniile, ideile şi • Susţineţi-le obiectivele şi
visurile; ţintele;
• Permiteţi conversaţiei să aibă un • Vorbiţi despre rezultatele
flux normal şi ocazional să se abată aşteptate;
de la subiect; • Păstraţi un stil de comunicare
• Încercaţi să fiţi distractiv şi să vă de tipul celei de afaceri;
mişcaţi rapid; • Fiţi precis, eficient şi bine
• Evitaţi conflictele şi argumentările; organizat;
• Agreaţi şi luaţi note asupra • Oferiţi-le opţiuni descrise clar
specificităţii argumentelor; cu analiză corespunzătoare;
• Aduceţi complimente apariţiei, Argumentaţi pe fapte şi nu pe
ideilor creative, carismei şi sentimente când apar
persuasiunii. divergenţele;

CU TIPUL GÂNDITOR CU TIPUL POVESTITOR

(INDIRECT, CONTROLOR) (INDIRECT, SUSŢINĂTOR)
35
• Fiţi profunzi şi bine pregătiţi;
• Susţineţi-le abordarea organizată şi
bine gândită;
• Aduceţi complimente eficienţei,
proceselor bine gândite şi organizate;
• Demonstraţi prin acţiune decât prin
cuvinte;
• Fiţi sistematic, exact, organizat şi
pregătit;
• Descrieţi un proces în detaliu şi
explicaţi cum va produce rezultate;
• Puneţi întrebări şi lăsaţi-i să vă arate
cât de mult ştiu;
• Rezervaţi timp pentru deliberare şi
analiză;
• Răspundeţi la întrebări şi oferiţi
detalii şi analiză;
• Listaţi avantajele şi dezavantajele
fiecărui plan;
• Oferiţi evidenţe solide, tangibile şi
bazate pe fapte.
Dacă NU sunteţi sigur asupra stilului de comunicare al
partenerului, dar sunteţi în stare să apreciaţi măcar o dimensiune,
atunci, pentru:
Accentuarea caracterului direct:
• Vorbiţi mai repede;
• Iniţiaţi conversaţii şi decizii;
• Daţi recomandări şi nu cereţi
opinii;
• Utilizaţi declaraţii directe şi nu
ocolite;
• Comunicaţi cu voce puternică,
încrezătoare;
• Cu tact, provocaţi şi nu fiţi de
acord cu ceilalţi;
• Faceţi faţă deschis conflictelor
dar nu le iniţiaţi;
• Păstraţi contactul vizual.
Accentuarea caracterului
36
• Fiţi cald şi sincer;
• Susţineţi-le sentimentele arătând
interes personal;
• Presupuneţi că vor lua totul în
nume personal;
• Rezervaţi-le timp pentru a
dezvolta încrederea în Dvs.;
• Comunicaţi neformal, în ritm
lent;
• Ascultaţi activ;
• Discutaţi sentimente personale
în caz de neînţelegeri;
• Discutaţi şi susţineţi relaţiile;
• Aduceţi complimente muncii de
echipă, relaţiilor cu membrii
echipei şi cu alţii, cât şi abilităţii
de a coopera.
Accentuarea caracterului
indirect:
• Căutaţi şi recunoaşteţi opiniile
celorlalţi;
• Luaţi decizii şi conduceţi în
comun;
• Arătaţi mai puţină energie fiţi
mai maleabil;
• Nu întrerupeţi;
• Faceţi pauze, pentru a-l lăsa şi pe
ceilalţi să vorbească;
• Reţineţi-vă deja critici, provocări
sau la a fi prea insistent;
• Alegeţi, cuvintele atent atunci
când nu sunteţi de acord.
Accentuarea caracterului de
 sociabil: controlor:
• împărtăşiţi-sentimentele lăsându- • Treceţi direct la subiect;
le pe ale Dvs. să se arate; • Menţineţi o orientare logică,
• Răspundeţi la expresia bazată pe fapte;
sentimentelor altora; • Menţineţi strict agenda;
• Fiţi atenţi la complimente; • Părăsiţi, locul când treaba e gata,
• Rezervaţi timp pentru nu pierdeţi timpul;
dezvoltarea relaţiilor; • Nu iniţiaţi contacte fizice;
• Utilizaţi un limbaj prietenos; • Reduceţi entuziasmul şi mişcările
• Comunicaţi mult pe teme largi, trupului;
stând aproape; • Utilizaţi un limbaj apropiat de cel
• Fiţi de acord să renunţaţi la de afaceri.
propriul program şi a vă lăsa purtat
de val.

NOTĂ FINALĂ:
Comunicarea dinamică are nevoie de un emiţător şi un receptor
care să fie:
• pe aceeaşi lungime de undă;
• să vorbească în acelaşi stil;
• adaptabili la stilul comunicării celuilalt.

2.3 Comunicarea verbală ascultarea activă

Studii efectuate la Loyola Uniyersiţy din Chicago:
“Ascultarea este cel mai important atribut al managerului eficient".
Ascultarea neefectivă este cauza:
• Neînţelegerilor;
• Greşelilor;
• Activităţilor caretrebuie refăcute;
• Pierderii clienţilor §i reducerii vânzărilor.
De ce nu ascultăm în mod efectiv?
• Ascultarea înseamnă efort:
♦ Creşte tensiunea arterială;
♦ Creşte ritmul respiraţiei;
♦ Concentrarea pe o altă persoană şi nu pe propria persoană.

Concurenţa;

37
 ♦ Datorită bombardării cu informaţie din foarte multe surse, s-a
împământenit obiceiul trecerii în revistă a informaţiilor, adesea fiind
trecute cu vederea informaţii relevante!
• Graba spre acţiune;
♦ Credem că ştim ce are de spus interlocutorul şi ne grăbim să-i
luăm vorba din gură;
Diferenţa de viteză între vorbe şi gândire;
• O persoană medie vorbeşte cam 135-175 cuvinte pe minut;
• O persoană medie poate asculta cam 400-500 cuvinte pe minut.
• Diferenţa este folosită pentru:
♦ a sări la concluzii: ♦ visării cu ochii deschişi;
♦ planificării răspunsului; ♦ contrazicerii interne/mentale
cu interlocutorul
• Lipsa de antrenament
• Deşi peste 75% din timp esete petrecut ascultării:
♦ Sistemul educaţional nu oferă instruire în ascultare, ci mai ales
vorbirii, citirii şi scrisului;
♦ Eficienţa ascultării este sub 25% => mesajele ascultate sunt
distorsionate.
♦ Un ascultător normal, neantrenat, înţelege şi reţine cam 50%
dintr-o conversaţie, iar acest procent scade la 25% după 48 de ore =>
cauza principalelor neînţelegeri între participanţii la adresa a ceea ce s-a
discutat!

Avantajele îmbunătăţirii ascultării:

• Îmbunătăţirea relaţiilor;
♦ Vorbitorii apreciază pe cei care-i ascultă, atent => creşterea
încrederii credibilităţii şi dorinţei de cooperare;
♦ Reducerea numărului de rebuturi;
♦ Creşterea implicării
• Mai puţine neînţelegeri;
♦ Mai puţine erori => costuri scăzute, produse şi servicii mai bune;
profiturilor;
• O mai bună înţelegere.
♦ Îmbunătăţirea transferului de informaţie;
♦ îmbunătăţirea lucrului în echipă;
♦ îmbunătăţirea moralului;
♦ îmbunătăţirea productivităţii.

38
 NIVELELE DE ASCULTARE
Nivelele de ascultare diferă între ele în funcţie de:
• Nivelul de concentrare;
• Sensibilitatea ascultătorului.
• Circumstanţele comunicării
Nivelele de ascultare:
• Neascultarea:
♦ Ascultătorul nu aude ce spune vorbitorul;
• Recunoaştere:
♦ gesturi şi maniere nervoase;
♦ stare de apatie
♦ dorinţa de a întrerupe şi a nu lăsa vorbitorul să-şi termine ideile;
• Percepere:
♦ Dpdv social este puţin tolerat şi perceput ca insensibil şi
neînţelegător.
• Ascultarea marginală;
• Aude sunetele si cuvintele dar nu mesajul şi intenţia.
• Recunoaştere:
♦ Ascultător superficial, stă la suprafaţa argumentelor sau
problemelor fără a risca discuţii de profunzime;
♦ Este preocupat de pregătirea a ceea ce doreşte să spună încât nu
mai ascultă;
♦ Caută distracţii care să le ofere o scuză de a se retrage de la
discuţii;
♦ Au tendinţa de a căuta şi asculta numai date nu şi idei;
♦ Pot induce în vorbitor senzaţia că într-adevăr sunt urmăriţi şi
înţeleşi.
• Percepere:
♦ Sursa de moral scăzut, neînţelegeri, erori, probleme.

• Ascultarea cu evaluare:
♦ Încearcă activ să audă ce spune vorbitorul dar nu face efortul de
a înţelege intenţia acestuia.
• Recunoastere:
♦ Ascultător logic preocupat de conţinut şi nu de sentimente;
♦ Tinde să rămână detaşat de conversaţie;

39
 ♦ Evaluează mesajul strict pe baza cuvintelor, ignorând mesajele
neverbale;
♦ Îi lipseşte simpatia, empatia şi adevărata înţelegere care rezultă
din cei 3 V.
♦ Utilizează diferenţa de timp între vorbire, ascultare şi gândire
pentru a pregăti un răspuns sau a nota anumite particularităţi irelevante
procesului (ex. Scamele de pe costumul vorbitorului).

• Ascultarea activă.
• Necesită concentrare, atenţie şi efort mental şi emoţional.
• Se abţine de la a judeca mesajul, concentrându-se asupra
înţelegerii punctului de vedere
• Se concentrează atât pe cuvintele spuse dar şi pe sentimentele şi
gesturile interlocutorului;
• Îşi suprimă propriile gânduri şi sentimente
pentru a "intra în pantofii "vorbitorului".
• Transmite feedback verbal şi neverbal indicând că ceea ce i-
a fost comunicat a fost recepţionat.

Modelul CRCESS
Modelul CRCESS permite însuşirea abilităţilor necesare ascultării
eficiente şi efective. Modelul se poate aplica oricărui tip de comunicare,
verticală (într-o ierarhie organizaţională) sau orizontală (între colegi).
Modelul CRCESS
• C = Concentrarea;
• C = Cercetarea;
• S = Sesizarea mesajului nonverbal;
• R = Recunoaşterea;
• E = Exercitarea controlului emoţional;
• S = Structurarea

CONCENTRAREA
Presupune eliminarea:
• Barierelor exterioare din mediu;
• Barierelor exterioare care ţin de emiţăţor;
• Barierelor interioare care ţin de receptor.

40
 Barierele exterioare din mediu
Modalităţi de eliminare sau minimizare
• Crearea unui mediu propice ascultării (puţini membri,
puţine distracţii);
• Stabilirea unui loc retras, liniştit şi confortabil dpdv al
temperaturii şi amplasării;
• Evitarea violării spaţiului personal.
Tehnici de îmbunătăţire a concentrării pe emiţător:
• Respiraţie profundă; ♦ Parafrazarea;
• Decizia de a asculta; ♦ Contactul

RECUNOAŞTEREA
Înseamnă înştiinţarea vorbitorului că receptorul ascultă.
Cum?
• Contact vizual;
• Răspunsuri verbale, încuviinţări verbale sau neverbale;
• Alte gesturi de încuviinţare recunoaştere (zâmbet, înclinarea
capului, utilizarea adecvate mimici faciale;
• Clarificarea punctelor prin punerea de întrebări.

CERCETAREA
Înseamnă obţinerea de informaţii suplimentare din alte surse, astfel
încât să se ofere feedback, să se pună întrebări sau ceară clarificări, adică
să aibă loc o comunicare în ambele sensuri.
Abilitatea de a pune întrebări adecvate la momentul adecvat si de a
răspunde; adecvat vorbitorului reprezintă o parte esenţială a ascultării
active.

Reformularea frazelor vorbitorului prin empatie prin:

• Declaraţii de probă (Se pare...);
• Definirea sentimentelor (că eşti frustrat...);
• Amplasarea într-un context situaţional (deoarece n-ai fost în
stare să faci produsul să apară la timp)
Rol:
• Încurajarea vorbitorului să-şi exprime sentimentele şi
gândurile;
• Permite reformularea, extinderea şi corectarea mesajului;

41
 • Permite crearea de legături emoţionale între vorbitor şi
ascultător (vezi fereastra Johari).
EXERCITAREA CONTROLULUI EMOŢIONAL
Ce provoacă suprareacţii emoţionale?
• Vorbitorul însuşi sau ceea ce spune:
– diferenţe de valori, credinţe, atitudini, educaţie, viteza în vorbire,
viteza de livrare, imagine, etc;
– modul în care este îmbrăcat şi gestica vorbitului;
– aspectele provocatoare legate de aparenţă, stil, tonul vocii,
vocabular, etc.

Importantă:
Recunoaşterea şi exercitarea controlului emoţional conduce la
evitarea blocării înţelesului mesajului transmis de către vorbitor.
Cum:
• Recunoştere: monitorizarea oricărei schimbări în ritmul
respiraţiei, tensiunii, feţei => tendinţa de a întrerupe sau de a argumenta;
• Redirecţionare prin:
1. Pauză:
2. Găsirea punctelor comune;
3. Vizualizarea cu calm a situaţiei.

SESIZAREA MESAJULUI NEVERBAL

Dr. Albert Mehrabian, autorul: Silent Message:
• 90% din mesaj este livrat către receptor de către canalele
vocale şi vizuale şi
• 7-10% de către cuvinte (canalul verbal).

STRUCTURA
Estesegmentul prin care este ascultată componenţa verbală:
conţinutul mesajului.
Datorită vitezei între viteza de vorbire şi cea de ascultare, timpul
rămas poate fi folosit la structurarea mesajului prin:
• indexare (luarea mentală de notiţe sub forma structurării
ideilor prezentate);
• secventiere (ordonarea ideilor în funcţie de priorităţi);
• comparare (distincţii între fapte şi presupuneri; intre
argumentele pro şi contra; între avantaje şi dezavantaje).

42
 Cum se demonstrează:
• Luând notiţe fizic sau mental
ATITUDINEA ASCULTĂTORULUI ACTIV

Abilităţile sunt uşor de învăţat şi implementat, dar este mai greu

de schimbat atitudinea.

De aceea trebuie înţeles că:

• "Ascultarea este la fel de importantă ca si vorbirea".
• "Ascultarea economiseşte timpul."
• "Ascultarea este importantă şi merită efortul cu oricine".
De ce:
• Se reduce numărul greşelilor;
• Se îmbunătăţesc relaţiile şi productivitatea;
Utilizarea modelului CRCESS permite înfrângerea barierelor
fonvate de către obiceiurile rele şi îmbunătăţeşte capacitatea de a
recepţiona corect mesajele transmise de către receptor!

2.4 Comunicarea verbală

Arta de a pune întrebări. Urmărirea reacţie

2.4.1. Arta de a pune întrebări

2.4.1.1. De ce se pun întrebări?
• A obţine informaţii:
• Transferul informaţiilor este dependent de întrebări: Cine, ce,
unde, când, de ce, cum, cât mult, etc.
• A deschide, stimula sau închide o conversaţie^
• (imaginaţi-vă o serată de afaceri în care nimeni nu pune nici o
întrebare?)
• A obţine punctul de vedere al celorlalţi;
• (atunci când doriţi să ştiţi ce gândesc alţii);
• A verifica asentimentul;
• (ce cred ceilalţi despre ce discutaţi)
• A construi încredere, neîncredere sau suspiciune, plăcere
sau neplăcere, etc.
• A verifica informaţia
• (verificaţi dacă aţi înţeles corect).

43
 2.4.1.2. Principalele tipuri de întrebări
Există 2 categorii de întrebări
• închis
e - întrebări în general simple menite să obţină informaţii şi la care se
răspunde cu DA sau NU sau cu un răspuns scurt
• deschise -
întrebări în general stimulative care necesită răspunsuri mai complexe şi
mai ample.
Exemple de întrebări închise:
• Cât
este ceasul!
• Ai
terminat proiectul!
• Vei
merge la întâlnire!
• Poţi
lucra peste program diseară?
• Când
ai descoperit pentru prima dată problema!
Întrebările simple îndeplinesc următoarele funcţii:
• permit colectarea unor informaţii specifice
Ex: Ce culoare preferaţi?
• Sunt uşor de răspuns şi uneori intimidatoare:
Ex: Vei termina până la ora 5?
• Sunt utilizate în procesul de feedback pentru a se verifica
acurateţea sau integritatea comunicării:
Ex: Am informaţia corectă?
• Sunt utilizate pentru a câştiga susţinerea unei poziţii:
Ex: Este corect până aici?
• Pentru a întări declaraţiile:
Ex: Aceste pare un plan bun, nu-i aşa?
• Pentru a direcţiona discuţia către un anumit subiect:
Ex.: Ai timp să discutăm bugetul?

44
 Întrebările deschise sunt utilizate pentru a.obţine o varietate de
răspunsuri dintr-o varietate de subiecte. Ele adesea caută informaţii
despre sentimente, gânduri, opinii etc.

Exemple tipice sunt:

Ce credeţi despre întâlnire?
Ce-am putea face să îmbunătăţim acest proiect?
Cum ne vom putea îndeplini obiectivele?
Care este părerea ta despre planul de marketing
Cât de importantă este pentru tine funcţia de director?

Întrebările deschise au următoarele caracteristici:

• Nu pot fi răspunse prin simplu DA sau NU:
Ex.: Ce crezi că ar trebui să facem pentru a îmbunătăţi acest
proces?
NU: Crezi că am putea îmbunătăţi procesul?
• Încep de obicei cu CE sau CUM:
Ex.: Ce crezi despre noua noastră politică de personal?
• Nu conduc către răspuns:
Ex.: Unde ar trebui să facem îmbunătăţiri în planul nostru de
marketing?
NU: Cât de mult îţi place planul nostru excelent de
marketing?
• Încercă să obţină informaţii despre idei si sentimente:
Ex.: Ce crezi despre reorganizarea departamentului?
• încurajează elaborarea obiectivelor, necesităţilor, dorinţelor şi
enunţarea problemelor:
Ex.: Ce crezi despre noul nostru sistem de recompensare a
salariaţilor?
• Promovează auto descoperirea:
Ex.: Crezi că noul nostru proces va funcţiona şi pentru echipa ta?
• Stimulează analiza ideilor:
Ex.: Crezi că vom avea necazuri cu noua ta idee?
• Permit un evantai larg de răspunsuri:
Ex.: Cum ai schimba politica?

Importanţa selecţiei corecte a întrebărilor: ajută la obţinerea sau

atingerea obiectivelor proprii.

45
 Ambele tipuri de întrebări ajută la:
• Colectarea datelor sau faptelor:
– întrebările închise sunt recomandate pentru obţinerea unor
informaţii specifice:
Ex: Ai realizat ceea ce doreai? Vs. Ce-ai realizat de la noul
proiect?
• Colectarea sentimentelor: – Pentru a obţine informaţii despre
sentimente sunt recomandate întrebările deschise. Utilizate adecvat,
întrebările specifice colectării sentimentelor pot ajuta la generarea unei
mulţimi de informaţii despre atitudini, convingeri şi motivaţii.
Ex.: Eşti fericit de rezultatele obţinute? Vs. Ce crezi despre
rezultatele proiectului?
• Clarificare: – sunt utilizate întrebările închise.
Ex.: Te-am înţeles corect? Vs. Care este părerea ta despre...?
• Extindere: - sunt utilizate întrebările deschise.
Ex.: Îmi poţi da un exemplu?
Ce altceva ar mai putea cauza problemele?
• Direcţionare: – sunt utilizate întrebările închise, (cu scopul de a
direcţiona discuţia către un anumit subiect sau către o anumită decizie).
Ex.: Care a fost şi următoarea sugestie?
Am putea discuta separat prima problemă?

2.4.1.3. Strategia punerii întrebărilor

Toate formele de comunicare sunt îmbunătăţite prin planificare şi
prin înţelegerea scopului comunicării. Întrebările trebuie să
îmbunătăţească procesul de comunicare. De aceea trebuie ştiut de la bun
început ce trebuie obţinut prin întrebări.

TEHNICA PÂLNIEI
Tehnica pâlniei constă în a începe cu întrebări largi, deschise şi de
a construi informaţia pe baza răspunsurilor interlocutorului prin întrebări
din ce în ce mai specifice, sau înguste.
(1) De obicei se începe prin explorarea necesităţilor, aşteptărilor,
dorinţelor, problemelor şi oportunităţilor celeilalte persoane:
Ex.: Povesteşte-mi despre afacerea ta!
Care sunt obiectivele poziţiei tale?
Aceste întrebări:

46
 • obţin informaţii despre situaţie,
• obţin indicii care pot fi ulterior folosite pentru a genera
informaţie specifică şi în acelaşi timp
• dau posibilitatea interlocutorului să se acomodeze cu
situaţia şi să-şi exprime punctele de vedere.
• Arată interesul în înţelegerea situaţiei interlocutorului;
• Încep adesea cu: "Spune-mi" "Cum", "Ce", "De ce".
• Dau posibilitatea celui intervievat să spună ceea ce doreşte.

NOTĂ: Încrederea şi dorinţa de a împărtăşi informaţie depinde în

mod direct de cât de multă informaţie a fost deja împărtăşită.
(2) Pe baza răspunsurilor, se construiesc întrebări din ce în ce mai
specifice:

Ex: Întâlnire în avion:

vag - Bună ziua! Numele meu este Măria. Cu ce vă ocupaţi?
- Sunt scriitor."
- Scriitor... ce anume scrieţi?
- Scrieri umoristice. Uneori şi lucruri mai serioase şi chiar
filosofie, dar oamenii par să râdă şi la acestea.
- Umor! întotdeauna am crezut că este genul cel mai greu
creaţie. Spuneţi-mi cum procedaţi?
Ei bine, pentru mine, este o parte sarcasm, două părţi
specific irelevanţă şi ceva creativitate. Le amestec pe toate laolaltă şi
sper să nu-mi explodeze în faţă!

Strategii generale:
Elaboraţi un plan:
Ştiţi ce anume urmăriţi şi ce fel de întrebări veţi pune.
• Puneţi întrebări simple:
Obţineţi câte un singur răspuns.
Nu folosiţi întrebări multiple (de obicei două) în aceeaşi frază
deoarece oamenii sunt înclinaţi să răspundă mai ales la ultima!!!
• Concentraţi-vă:
Puneţi întrebări la subiect şi păstraţi discreţia.
• Nu ameninţaţi:

47
 Pentru a clădi încredere este esenţial să nu ameninţaţi. Întrebări de
genul: "De ce n-ai...?", "Cum ai putut să...?" etc. vor pune oamenii în
situaţii defensive. Aceste situaţii vor construi bariere în calea schimbului
de informaţii şi construirii relaţiilor.
• Cereţi permisiunea:
Dacă subiectul este sensibil explicaţi necesitatea întrebării şi cereţi
permisiunea înainte de a pune întrebarea!
Ex.: "Acest formular cere informaţii despre situaţia dvs.
financiară. Aveţi ceva împotrivă să-mi răspundeţi la..."
• Evitări ambiguitatea:
Întrebările ambigue generează răspunsuri ambigue.
Ex.: Aţi putea susţine bugetul?
• Evitaţi manipularea:
Aveţi în vedere construcţia relaţiei. Orice semn de înşelăciune în
oferirea unui răspuns distruge relaţia şi încrederea. Manipularea este o
încercare de a îndepărta confortul propriu.
Ex.: Întrebarea: "Ai prefera să lucrezi noaptea asta sau mâine
noapte?" nu dă nici o şansă persoanei să răspundă dacă doreşte să
muncească peste noapte. Trebuie explicată necesitatea şi discutată
disponibilitatea.

2.4.2. Urmărirea reacţiei

Ce vă spun declaraţiile următoare?
Voi fi acolo în câteva minute!
Nu este prea departe!
Am nevoie de ea urgent!
Vă vom oferi câteva din acestea fără nici un cost.
Asta ne va costa o groază de bani.
Cheamă-mă mai târziu şi vom mai discuta.
Afirmaţiile de mai sus sunt ambigue. Există o mare probabilitate
ca ele să fie rău interpretate dacă nu se fac clarificări. Ele presupun că
interlocutorii înţeleg clar sensul.
Rezultatul: erori în comunicare, neînţelegeri şi înrăutăţirea
relaţiilor.
Ce-i de făcut? Utilizaţi feedback-ul pentru a transforma declaraţiile
ambigue în comunicare efectivă.
Feedback-ul apare atunci:

48
 • când verbal, vocal sau vizual reacţionăm la ceea ce spune
sau face o persoană;
• când căutăm reacţia unei alte persoane la ceea ce noi
spunem sau facem.

2.4.2.1. Categorii de feedback

Feedback-ul este:
• verbal__ • vocal • vizual

2.4.2.1.1. Feedback-ul verbal

• este timpul cel mai frecvent utilizat;
• ajută la obţinerea următoarelor obiective:
(1) clarificarea mesajului;
(2) transmiterea mesajelor negative sau pozitive;
(3) determinarea structurării prezentării astfel încât să aibă înţeles
si pricepută de cealaltă persoană.

(1) Clarificarea mesajului:

Declaraţii de clarificare:
Dă-mi voie să fiu sigur că am înţeles corect ce-ai spus.
Te-am auzit spunând...
Cred că te-am auzit declarând...
După câte înţeleg, obiectivele noastre sunt...
Urmate de întrebări de clarificare:
Am înţeles eu bine?
Am auzit bine?
Poţi adăuga ceva suplimentar?
Există o singură posibilitate de a afla dacă mesajul recepţionat este
acelaşi cu mesajul transmis:
Cereţi clarificări sau
Reformulaţi mesajul în propriile cuvinte şi verificaţi înţelegerea.

Atenţie! Nu orice mesaj necesită clarificări!

Când e bine să cereţi clarificări:
• când aveţi dubii asupra înţelesului mesajului sau a modului
în care trebuie procedat;
• când mesajul este complex;
• când procesul sau proiectul este important;
49
 • când mesajul este nou.

(2) transmiterea mesajelor negative sau pozitive:

• aprecierea activităţii, efectuată continuu şi la timp,
încurajează continuarea performanţei;
• critica sau feedback-ul negativ, trebuie oferit numai în
particular şi într-un mediu constructiv.

Atenţie:
(1) Ignorarea performanţei neadecvate conduce la
extinderea acesteia!!!.
(2) Critica trebuie orientată numai către performanţă şi nu
către persoană!!!
(3) Critica trebuie însoţită şi de feedback pozitiv!
Exemple:
(1) "Este evident că ai depus mult efort la elaborarea acestui
raport. Problemele sunt atât de complexe încât ar fi de ajutor dacă ai
face un rezumat de o pagină".
(2) "Munca pe care o desfăşori este foarte bună, dar întârziind
mereu îţi încurci colegii în activitatea lor".
(3) "Îţi mulţumesc că ai împăturit broşurile. Dar, deoarece
acestea vor fi trimise unor clienţi foarte pretenţioşi, este important ca ele
să fie împăturite cu atenţie. Ai putea să corectezi?"

(3) determinarea structurării prezentării astfel încât să aibă înţeles

si pricepută de cealaltă persoană.

• Întrebaţi audienţa dacă:

• trebuie menţinută direcţia sau trebuie abordată altă direcţie;
• prezentarea este prea rapidă sau prea lentă;
• trebuie clarificate unele elemente;

2.4.2.1.2. Feedback-ul neverbal

• utilizând corpul, ochii, faţa, varietate de atitudini, sentimente şi
opinii.
• Comunicarea are loc conştient sau inconştient;

50
 • Comunicatorul foloseşte feedback-ul verbal pentru a
structura conţinutul şi direcţia mesajului. Rezultatul este continuarea
interacţiunii şi creşterea încrederii şi credibilităţii.
• Cantitatea de feeback neverbal nu este atât de importantă
precum este interpretarea şi reacţia avută la adresa acestuia. Rezultatul:
schimbarea ritmului, topicii, stilului astfel încât să fie recapturate atenţia,
interesul sau încrederea. Feedback-ul neverbal este important în
conversaţii pentru emiţător deoarece oamenilor nu le place sa le
vorbească celor care nu răspund sau nu arată nici un fel de emoţie.

2.4.2.1.3. Feedback-ul bazat pe fapte

Feedback-ul bazat pe fapte reprezintă acţiunea de pune întrebări
specifice şi închise sau de a da declaraţii specifice asupra faptelor aşa
cum sunt ele cunoscute şi apoi întrebând pentru verificare. Acest tip de
feedback este utilizat:
• Când se doresc calificări, acorduri sau corecturi;
• În traducerea mesajului şi interpretarea cuvintelor şi propoziţiilor.
Exemple:

Declaraţie Cerere de feedback bazat pe fapte

Datorită recentelor reduceri de
personal, toţi angajaţii trebuie să
muncească mai mult
Va trebui să aşteptaţi puţin până va
exista o masă liberă
Nu-ţi pierde prea mult timp cu
aceasta.
În această companie suntem
democraţi şi liberali.
Acceptăm principalele cărţi de
credit.
Vom vizita Parisul şi Londra unde
vom deschide prima noastră
expoziţie.
51
Ce se înţelege prin „a muncii mai
mult“? Înseamnă cumva asta că
trebuie stat peste program?
Cât vom aştepta? Vom aştepta
cumva peste 15 minute?
Cât timp trebuie să aloc acestui
lucru? Există cumva vre-un
termen?
Ce înseamnă „democraţi şi
liberali“? Fac toţi parte din
partidele respective sau e vorba de
stilul de lucru?
Care anume cărţi de credit sunt
acceptate? Acceptaţi American
Express?
În ce oraş se va deschide prima
expoziţie?
 Parafrază la legea lui Murphy:
Dacă ceva poate fi rău înţeles, atunci există toate şansele să fie rău
înţeles.

2.4.2.1.4. Feedback-ul bazat pe sentimente

O bună înţelegere şi clarificare a cuvintelor propoziţiilor şi
mesajelor este în mod evident importantă. Dar pentru o îmbunătăţire a
acurateţei este importanţă să se cunoască raţiunea pentru care o persoană
spune ceea ce spune. Care sunt cauzele şi motivaţia? Care este mesajul
sentimental? Crede într-adevăr în ceea ce spune? Are cumva senzaţia că
ceea ce spune ajunge într-adevăr la receptor? Îi pasă receptorului de ceea
cei se transmite?
• Deşi s-a constatat că feedback-ul bazat pe sentimente este foarte
important în organizaţii, acesta este foarte puţin folosit.
• Viaţa personală, sentimentele şi implicarea emoţională trebuie
lăsate la uşa organizaţiei - enunţa vechea şcoală de business.
• Cercetarea a arătat că umil dintre modurile cele mai efective de a
gestiona schimbarea în organizaţii este de a da voie oamenilor; să
„pălăvrăgească“ despre cum cred şi simt ei că trebuie făcută schimbarea.
Tocmai acest proces îi ajută să se adapteze schimbării.
• Pe măsură ce viaţa organizaţiei devine mai complexă şi cere mai
mult membrilor ei, cu atât este mai necesară implicarea totală a acestora,
implicarea totală necesită un mediu în care încrederea să primeze şi în
care oamenii să-şi poată exprima deschis gândurile şi sentimentele.
Feedback-ul bazat pe sentimente trebuie să se desfăşoare în ambele
direcţii;

Exemple de întrebări care cer Cereri de feedback

feedback bazat pe sentimente.
• Sunt sătul de toată politica de aici. • Cum te afectează "politica" de
aici?
• Ultima revizie a proiectului a fost o • Ce nu ţi-a plăcut despre ultima
glumă. revizie?
• "Calitatea" este un termen fad în • De ce crezi că managerii nu sunt
gura managerilor. preocupaţi de calitate?
• Alta reorganizare... probabil • Ce crezi într-adevăr despre noua
aceeaşi Mărie cu altă pălărie! reorganizare?
52
• Nimănui nu-l pasă de problemele • Ce te face să crezi că organizaţiei
mele. nu-i pasă de ceea ce faci?

• Feedback-ul bazat pe fapte apelează la raţiune în timp ce cel

bazat pe sentimente apelează la inimă.

2.4.2.2. Ghid pentru un feedback efectiv

Comunicarea se îmbunăţăţeşte dacă alături de ascultarea activa
ştiinţa de a pune întrebări şi cunoaşterea mesajului nonverbal participă şi
feedback-ul ajută la crearea unui climat favorabil comunicării.
Pentru un feedback efectiv:
• Oferiţi şi cereţi definiţii
- Fiţi atenţi la sensul şi semnificaţia cuvintelor şi cereţi lămuriri
ori de câte ori este necesar.
• Nu faceţi presupuneri
- În comunicare nu presupuneţi nimic. Oamenii care fac
presupuneri spun adesea "Ştiu exact la ceea ce te gândeşti!"
• Întrebaţi
Atunci când aveţi dubii, întrebaţi!
• Vorbiţi aceeaşi limbă
- Nu utilizaţi cuvinte care pot fi prost interpretate.
- Utilizaţi cu grijă termenii tehnici şi jargonul.
- Utilizaţi un limbaj simplu şi cât mai puţin tehnic, chiar atunci
când credeţi persoanele de faţa ştiu la ceea ce vă referiţi.
• "Păstraţi frecvenţa"
- Monitorizaţi semnalele neverbale astfel încât să sesizaţi când
persoana îşi pierde interesul sau controlul mesajului şi schimbaţi mesajul
şi modul de abordare dacă este cazul.
• Oferiţi feedback asupra comportamentului asupra persoanei
- Susţine-ţi comportamentul pozitiv şi referiţi-1 la acţiunea sau
comportamentul care a cauzat.
- Oferiţi feedback negativ numai către acţiunea sau
comportamentul care 1-a cauzai, nici un caz NU criticaţi personal
persoana deoarece acest lucru este contra productiv şi degradant. Nu
folosiţi cuvinte de genul: "Eşti un idiot!", "E un prost!" sau "Nu poţi face
niciodată ceva bun!" deoarece receptorii pot începe să creadă acest lucru
şi să îndeplinească profeţiile.
• Reţineţi feedback-ul

53
 - Există momente în care e mai bine să nu oferiţi de loc feedback.
în aceste situaţii mai bine să va muşcaţi limba, să îngrădiţi mişcările
corpului şi expresiile feţei şi cereţi feedback, astfel încât să se reducă
tensiunea şi să se creeze un sentiment încredere şi credibilitate.
NOTĂ FINALĂ:
Feedback-ul vă ajută să stabiliţi domeniile unde trebuie să petrece-
ţi mai m timp şi unde mai puţin. Confirmaţi prin feedback toate mesajele
verbal vocale şi vizuale observabile, deoarece prin feedback se
îmbunătăţeşti' comunicarea. Arunci când comunicarea este deschisă si
clară toţi câştigă!

2.5 Comunicarea verbală. Rezolvarea conflictelor

"Ceea ce mă preocupă nu este cum sunt lucrurile, ci ceea ce
oamenii cred că sunt acestea".
EPICTETUS
"Ceea ce nu ne ucide, ne face mai puternici".
Vechi proverb englezesc

Scop:
- identificarea sursele de conflict;
- înţelegerea dezacordului sănătos care să nu conducă la un
conflict negativ;
- identificarea uneltelor care pot rezolva conflictele.

2.5.1. Natura conflictului

Conflictul apare atunci când percepţiile, obiectivele sau valorile
oamenilor care interacţionează se ciocnesc.
Conflictul poate conduce la
– ruperea relaţiilor între persoane
– progres sau îmbunătăţire dacă este gestionat în mod adecvat.
• Recunoaşterea şi gestionarea conflictului poate avea loc numai în
medii deschise comunicării.
• Comunicarea deschisă afectează atât cauza conflictului cât şi
remediul acestuia.
• Comunicarea deschisă este mijlocul prin care dezacordurile pot fi
prevenite, gestionate şi rezolvate. Lipsa comunicării conduce la
intensificarea conflictului şi la ostilitate.
De ce apare conflictul?

54
 • Organizaţiile sunt alcătuite din oameni care muncesc
împreună pentru a atinge un scop comun.
• Oamenii sunt în dezacord asupra scopurilor comune
organizaţiei, cum pot fi acestea atinse şi cât de bine îşi pot atinge
obiectivele individuale în organizaţie. La baza dezacordurilor stă lipsa
resurselor interne şi externe organizaţiei. => importanţa abilităţii de a
gestiona obiectivele şi metodele în astfel de medii. De ce? Pentru că
conflictele nerezolvate sau negestionate se dezvoltă şi stopează progresul
organizaţiei!
Prin definiţie, conflictul apare între două persoane atunci când ele
sunt in puternic dezacord în privinţa obiectivelor, valorilor şi/sau
percepţiilor.
Componentele conflictului:
• Sunt implicate două sau mai multe persoane;
• Există o incompatibilitate percepută între idei, acţiuni,
credinţe sau obiective;
• Fiecare parte îşi vede calea ca fiind singura posibilă pentru a
atinge obiectivele.
Principalele surse de conflict în organizaţie sunt:
• Nivelele de responsabilitate
- Apar mai ales când aceste nivele nu sunt bine delimitate.
• Resurse limitate
- Organizarea funcţională a întreprinderilor poate cauza conflicte
între departamente.
• Conflictul de interese
- Interesele personale şi cele organizaţionale pot fi opuse.
• Bariere în comunicare
- Include diferenţele de percepţie, de limbaj, de ascultare, "stil",
putere sau stare socialii
• Interdependenţe
- Interdependenţele cresc posibilitatea apariţiei conflictelor,
deoarece organizaţiile sunt de interacţiuni între departamente, echipe şi
oameni.
• Interacţiune ridicată
- Cu cât interacţiunea creşte, cu atât potenţialul conflictelor creşte.
• Competiţia
- Conflictul apare acolo unde exista concurenţă pentru promovări,
recunoaştere, premii etc.

55
 Observaţie: Nu există nici o cale de a evita conflictul într-un
mediu din; dar acesta poate fi gestionat!

2.5.2. Fazele conflictului

Conflictul din organizaţii poate apare la mai multe nivele:

• Intre persoane; • între grupuri; • între organizaţii

Conform lui Louis Pondy, conflictul parcurge 4 etape, chiar dacă
de obicei acestea nu sunt evidente.
FAZA1: LATENT
• Apare atunci când două persoane trebuie să coopereze
pentru a atinge un obiectiv comun sau atunci când are loc o schimbare.
Ex.: reducere de buget, schimbare de optică sau obiective,
modificarea valorilor personale, o schimbare aşteptată şi ce are loc.

FAZA2 PERCEPUT
Este momentul în care partenerii devin conştienţi de problemă
chiar dacă nu cunosc sursele. Incompatibilitatea este percepută şi
tensiunile apar.

FAZA 3: SIMŢIT
Părţile încep să se concentreze asupra diferenţelor sau intereselor,
conflictul ascuţindu-se. Conflictele interne se cristalizează iar oamenii se
implică emoţional şi iau poziţie
FAZA 4: MANIFEST
Părţile planifică şi trec eficient la acţiune în scopul de a se „răni“
reciproc.
Pe măsura ce conflictul se intensifică cu atât devine mai dificilă
rezolvarea lui. Deşi oamenii se blochează în convingerile şi poziţiile lor
astfel încât situaţia nu ponte de decât o stare "câştig-pierdere".
Ce-i de făcut? Recunoaşte-ţi conflictul cât mai devreme şi lucraţi
pentru a crea o situaţie "câştig-câştig".

2.5.3. Strategii pentru gestionarea conflictului

Observaţii preliminare:
• Fiecare strategie are avantaje şi dezavantaje;
56
 • Fiecare strategie depinde de situaţia specifică;
• fiecare strategie depinde de tipul orientării:
– Spre sine (gradul în care persoana încearcă să-şi protejeze
propriile interese);
– Spre colectivitate (gradul în care persoana doreşte să satisfacă
interesele altora).

EVITAREA
Este un răspuns simplu, instinctiv la conflict. Nicio parte nu poate
fi catalogata în câştigător sau învins.
Problemă: - Evitarea nu face nimic pentru măsurarea
conflictului.
Evidenţiere: - părăsirea sau schimbarea discuţiei;
Aplicare - evitarea conflictelor .minore, cu apariţii sporadice.
ACOMODAREA
Are loc atunci când o persoană renunţă la poziţia avută fără însă a
se rezolva conflictul.
Problemă:
- O parte trebuie să piardă şi alta să câştige Este efectivă atunci
când implicarea personală este redusă. Răspunde emoţiilor dar nu le
gestionează.
Evidenţiere: - acceptare, fără implicare sau susţinere evidenţă.
Aplicare: -când nu există implicări personale.

DOMINAREA
Strategia pierdere-câştig implică lupta pentru putere şi dominare
asupra uneia din parţi. De obicei partea mai puternică îşi impune voinţa.
Beneficii: - rezolvă rapid conflictele
Problemă: - este efectivă numai în situaţiile în care părţile
recunosc şi acceptă relaţiile de putere. Creează resentimente. Dominarea
eşuează în tratarea rădăcinilor conflictului.

NEGOCIEREA
Este o strategie de compromis care implică nivele moderate de
cooperare şi afirmare. Fiecare parte îşi enunţă poziţiile şi încearcă să
accepte un compromis. Tendinţa este de a minimiza pierderile şi
maximiza câştigurile.

57
 Problemă: - Există posibilitatea ca părţile să nu fie complet
satisfăcute.
COLABORAREA
Cere un înalt nivel de cooperare şi hotărâre. Duce procesul de
negociere mai departe prin discutarea şi a problemelor conexe care,
eventual, pot conduce conflictului. Ex.: De la negocierea salariilor se
poate ajunge la programe flexibile sau promovări.
Problemă: Este un proces lung şi dificil.
Avantaj: - Rezolvă productiv conflictele pe termen lung în
beneficiul ambelor părţi. Identifică soluţiile în mod creativ şi deschide
calea unei comunicări deschise. Colaborarea are 4 componente:
(1) Înţelegerea si respectarea obiectivelor fiecărei părţi, în acest
context părţile
– se situează pe poziţii egale, chiar dacă în realitate există diferenţe
de poziţie. Fiecare parte îşi expune obiectivele după care acestea sunt
evaluate, concentrarea efectuându-se pe obiectivele organizaţiei şi nu pe
cele personale.
(2) Afirmarea. Este esenţial ca fiecare parte să-şi poată expune
liber ideile şi opiniile.
Atenţie: Trebuie făcută diferenţa între afirmare şi agresiune:
Ex.: Afirmare: Asta e poziţia mea... care este a ta?
Agresiune: Asta e poziţia mea, fie că îţi convine sau nu.
(3) Rezolvarea creativă a problemei. Presupune
identificarea unui număr cât mare de soluţii posibile. Nu "foraţi" în istoria
problemei pentru că nu a cui este problema importantă.
(4) Confruntarea. Este o strategie specifică de
comunicare prin care se schimbă comportamentul, mai ales în situaţiile în
care există bariere în comunicare. Rezolvarea conflictelor prin
confruntarea se poate face utilizând modelul "Continuumului
conflictului".

2.5.4. Continuumul confruntări

Confruntarea permite abordarea conflictului pornind de la
rădăcinile acestuia:
"Haide să schimbăm idei, într-un mod plăcut şi confortabil. Voi
încerca să te ascult şti voi lua în considerare opinia înainte de a-mi
expune propria părere. Apoi doresc mi asculţi opiniile şi să ţii cont de ele.
Odată ce ne-am împărtăşit opiniile vom decide care este cea mai bună

58
opţiune. Acesta nu este un concurs pentru a arăta cine este mai bun.
Confruntarea de acest fel se poate aborda cu ajutorul modelului
continuumului confruntării (Fig. 5.1.) care presupune la început
înţelegerea conflictului şi Ia sfârşit o cerere de acţiune materializată
adesea într-o schimbare în atitudine sau comportament.

DECLARAŢIA DEZACORDUL CONFRUNTAREA CONFRUNTAREA

EU DIPLOMATIC CU TACT FERMĂ
ÎNŢELEGERE

ACŢIUNE

Fig.2.1 Continuumul confruntării

Principalele stadii ale contuiuumului confruntări sunt:

REFLECŢIA
Este stadiul în care se afirmă necesităţilor şi simţămintelor
persoanei. Este etapa în care se acumulează date şi se stabilesc relaţiile.
Prin reflectarea simţămintelor exprimate se dă o şansă corectării
impresiilor şi elaborării comentariului.
Forma: "Înţeteg" ce simţi/gândeşti __________ deoarece
__________".
Ex.: Înţeleg că te simţi neapreciat deoarece n-ai fost invitat la
întâlnirea săptămânala a personalului.

DECLARAŢIA EU
Cu aceste declaraţii îţi dezvălui sentimentele, afirmând necesităţile
şi obiectivele fără a face judecăţi de valoare. Vrei doar ca cealaltă
persoană să-ţi înţeleagă motivele.
Forma: “Eu cred _________ când tu _________ deoarece
_________.”
Ex.: Eu sunt supărat când tu ignori regulile de siguranţă deoarece
tu şi cei din jur puteţi fi accidentaţi.

DEZACORDUL DIPLOMATIC

59
 Este stadiul în care se încearcă înţelegerea într-un mod gentil, plin
de tact. Fiecare persoană doreşte să înţeleagă raţionamentul celeilalte.
Fiecare parte conştientizează faptul că relaţia este valoroasă.
Forma: “Eu cred/simt că ___________.”
“Îţi apreciez poziţia şi înţeleg că ___________.”
Ex.: Înţeleg că tu crezi că avem nevoie de un nou calculator, îţi
apreciez poziţia şi-mi dau seama că tu crezi că aceasta va îmbunătăţi
productivitatea.
Eu cred ca ar trebui să mai aşteptăm pentru că un nou model
tocmai trebuie să apară.

CONFRUNTAREA CU TACT
Se încearcă o schimbare a comportamentului şi construcţia unei
relaţii în acelaşi timp. Schimbarea este sugerată cu tact. Formatul include
reflexia, indicarea aprecierii persoanei şi “declaraţia Eu” împreună cu
indicarea consecinţelor.

Formă: “Tu crezi/gândeşti _____________.”

“Eu îţi apreciez poziţia şi înţeleg că
_____________.”
“Eu cred că __________ deoarece __________.”
“Dacă acest lucru continuă el va cauza
_____________.”
Ex.: Tu crezi că departamentul contabilitate ar trebui să-şi
plătească imediat furnizorii.
Îţi apreciez poziţia şi înţeleg că acest lucru ajută la negocierea unor
preţuri mai bune.
Cu toate acestea mă simt frustrat deoarece încerc să gestionez şi
fluxul de numerar şi profiturile.
Dacă tu continui cu presiunile asupra departamentului
Contabilitate, îmi va fi foarte greu să gestionez şi fluxul de numerar şi
investiţiile. Aceasta va face ca furnizorii să nu fie plătiţi şi va conduce la
reducerea profitului, deci implicit şi a beneficiilor noastre.

CONFRUNTAREA FERMĂ

60
 Este stadiul în care se încearcă eliminarea dezacordurilor şi
cauzează o schimbare definitivă în comportament. Schimbarea de
comportament este chiar obiectivul primar.
Forma: "Aş aprecia dacă în viitor ai ___________"
Ex.: Se adaugă declaraţiei de Ia confruntarea cu tact:
Pe viitor aş aprecia dacă ai veni direct la mine pentru orice cerere
de plată.
Pe parcursul procesului de confruntare, acesta devine mai eficient
dacă:
• Se alege corect momentul. (Nu "certaţi" un angajat exact în
momentul în care a greşit. Aşteptaţi până în momentul în care aveţi şi
ceva pozitiv de spus).
• Concentrarea are loc pe elemente curente, specifice. (Nu
lăsaţi prea mult timp de evenimente).
• Se enunţă sentimentele şi opiniile. (Ex.: Când vii târziu la
servici, mă supăr de noi ceilalţi trebuie să te aşteptăm ca să putem
începe.)
Observaţii:
• Confruntarea necesită practică sau instruire şi abilităţi, dar
în final conduce la rezolvarea problemei.
• Oamenii se schimbă numai atunci când este în propriul lor
interes să o facă!
• Apelând la propriul interes se poate îmbunătăţi motivaţia.
• Oamenii se feresc de confruntare şî afirmarea propriei
păreri deoarece nu sunt reacţia pe care o vor primi.
• Nu utilizaţi acuzaţii aduse personalităţii (Ex.: "Eşti leneş,
ignorat şi grosolan!"). Atacând un atribut al personalităţii atingem
persoana şi aceasta va reacţiona distrugându-i motivaţia şi moralul.

2.5.5. Strategii care trebuie evitate

Uneori nu este suficient să ştim ce trebuie să facem. Trebuie să
ştim totodată şi ce NU trebuie să facem. Intr-un conflict, emoţiile pot fi
foarte sensibile şi putem ofensa chiar fără să vrem.
Strategiile care trebuie evitate sunt:
• MINIMALIZAREA:
Apare când nu este identificată seriozitatea acesta este luată în râs.
Rezultatul: persoanele au senzaţia că nu sunt luate în serios şi
interpretează reacţia ca un atac personal.

61
 Ex.: Care este răspunsul cel mai bun?
Inginer - Credea inelul O proiectat nu va rezista la temperatura
indicată.
Manager 1 - Asta nu e problema ta. Tu trebuie să te preocupi doar
de realizarea proiectului.
Manager 2 - îţi apreciez preocuparea. Ce te face să crezi asta?
• BLAMAREA:
Este atribuită persoanei la care a apărut problema, deşi datorită
complexităţii, problema este posibil să fi avut cauze multiple.
Concentrarea ar trebui să aibă loc pe prevenirea viitoarelor probleme şi
nu pe atribuirea vinei.
Ex.: Vânzător: - N-am reuşit să-l convingem pe Popescu să
cumpere.
Manager 1: - Ce-ai făcut rău?
Manager 2: - Ce-am putea face să-l convingem data viitoarei?
• ATACAREA PUNCTELOR SENSIBILE: Lucrând cu oamenii le
puteţi observa punctele sensibile. Atacarea lor poate declanşa conflicte
greu de gestionat ulterior.
Ex.: Un angajat lipseşte de ia o întrunire
Manager 1: – Nu este de mirare că ai fost concediat din vechea
slujbă. În mod evident eşti incapabil să-ţi gestionezi timpul.
Manager 2: – Am avut într-adevăr nevoie de ajutorul tău la
întrunirea de azi dimineaţă. Cred că şti că am urmat un curs de
management al timpului pentru a-mi organiza mai bine activitatea. Poate
că ar trebui să urmezi şi tu un astfel de curs.
FORŢAREA:
Impunerea unei acţiuni poate funcţionare timp scurt şi pentru a
obţine efecte imediate. Are însă dezavantajul că demoralizează oamenii.
Ex.: Managerul doreşte să schimbe programul.
Manager 1: – De acum înainte programul tău este de la 9:00 la
17:00.
Manager 2: – Pe baza studiilor efectuate am descoperit că ne
putem servi clienţii dacă ne stabilim programul între orele 9:00 şi 17:00.
Ştiţi cât este de important să ne servim clienţii cât mai bine. Aveţi cumva
şi alte sugestii?

2.5.6. Comportamente care favorizează rezolvarea conflictelor

62
 Există 5 comportamente de bază care favorizează rezolvarea
conflictelor indiferent de situaţie. Aceste sunt:
DESCHIDEREA: "Presupune enunţarea deschisă, onestă a
gândurilor şi sentimentelor fără a ascunde sau deghiza obiectivul real al
dezacordului.
EMPATIA: Presupune ascultarea coroboraţă cu încercarea de a
înţelege gândurile, simţămintele şi punctele de vedere ale celeilalte
persoane.
SUSŢINEREA: Mai degrabă descrieţi comportamentul cu care
aveti dificultăţi decât să 1 evaluaţi. Exprimaţi-vă preocuparea si
susţinerea unui comportament adecvat în funcţie de argumentele aduse.
GÂNDIŢI POZITIV: Încercaţi să identificaţi si evidenţiaţi
domeniile în care sunteţi de acord. Priviţi conflictul ca o modalitate de a
înţelege .situaţia. Căutaţi posibilitatea găsirii unei soluţii cât mai bune.
EGALITATEA: Trataţi persoana cealaltă precum si ideile şi
opiniile acesteia de la egal la egal. Oferiţi acesteia suficient timp să-şi
exprime complet ideile. Evaluaţi apoi ideile logic fără a ţine seama de
apartenenţa lor.

Notă finală:
• Conflictele pot aduce beneficii dacă pot fi rezolvate în mod
productiv;
• Pe măsură ce oamenii sunt forţaţi să lucreze împreună asupra
unei probleme, ei au şansa să se cunoască mai bine punctele de vedere.
• Rezolvarea cu succes a conflictelor mărunte poate dilua
posibilitatea apariţiei unor conflicte serioase.
• Procesul de rezolvare a conflictelor poate conduce la
identificarea timpurie a elementelor cheie care generează conflicte şi
astfel se pot lua măsuri preventive.

2.6 Crearea imaginii. Puterea comunicării

V-aţi văzut vreodată la TV sau înregistrat pe bandă video?

V-aţi auzit vreodată vocea?

2.6.1. Crearea imaginii

63
 • Imaginea este un element cheie ai comunicării!

Oamenii judecă o carte după coperta acesteia1!!???

• Imaginea care nu se potriveşte cu mesajul creează zgomot în

procesul de comunicare.
Imaginea pe care o proiectaţi consta din:
• Prima impresie pe care o lăsaţi;
• Profunzimea cunoştinţelor pe care le posedaţi;
• Evantaiul de cunoştinţe;
• Entuziasmul de care daţi dovadă.

1). Prima impresie este şi impresia care durează cel mai mult
Prima impresie reprezintă impactul iniţial pe care îl faceţi asupra
unei persoane prin:
• Îmbrăcăminte; • Igiena corpului şi
"Ferchezuiala";
• Voce; • Strângerea de mână;
• Contactul vizual • Poziţia corpului.
• Reacţia partenerilor poate fi schimbată prin modificarea
aspectelor privind imaginea.
• Un stil de îmbrăcăminte care proiectează o imagine
conservatoare autoritară şi de succes va creşte mobilitatea către poziţii
ierarhice superioare.
2). Profunzimea cunoştinţelor
Se referă la cât de bine cunoaşteţi:
• subiectul sau cât de expert sunteţi în aria dvs. de expertiză
• compania şi industria în care vă aflaţi;
• punctele tari şi slabe ale firmei, competitorilor, furnizorilor
şi clienţilor;
• elementele tehnologice, manageriale, etc. implicate în
managementul firmei;
Recomandări:
• învăţaţi cât mai mult posibil din elementele de mai sus;
Efecte:
• obţinerea respectului din partea angajaţilor şi superiorilor;
• proiectaţi o imagine de inteligenţă şi credibilitate.

64
 3. Evantaiul cunoştinţelor
Se referă la abilitatea de a demonstra cunoştinţe din afara câmpului
de expertiză.
Ex.: - cunoştinţe politice, literare, cinefile, hobby-uri, etc.

Cu cât oamenii simt că au mai multe elemente în comun, cu atât

mai mult există şanse ca ei să se placă reciproc şi deci să comunice mai
bine.

Recomandări:
• citiţi zilnic un ziar, de la cap la coadă;
• citiţi săptămânal un magazin;
• citiţi cel puţin 4 cărţi de ficţiune sau nu pe an.
• Utilizaţi cât mai eficient timpul neproductiv (baie, la volan,
în sala de aşteptare, etc).

4). Entuziasmul
• Care este diferenţa între un concert vizionat într-o sală de
spectacol şi cel vizionat acasă în fotoliu?
• Oamenilor le place să lucreze cu oameni care degajă
entuziasm la locul lor de muncă.
• Oamenii entuziaşti lucrează mai mult şi mai exact decât
ceilalţi.
• Entuziasmul este molipsitor.

Concluzii
• Răspunsul pe care îl obţineţi de la lumea din jur este o
măsură a succesului pe care îl aveţi în relaţiile interpersonale.
• Imaginea pe care o proiectaţi vă va ajuta să maximizaţi sau
minimizaţi succesul interpersonal.
• În toate fazele unei tranzacţii sunteţi în atenţia tuturor celor
implicaţi în tranzacţie, de aceea fiecare gest, expresie sau impresie va fi
înregistrată şi evaluată, conştinent sau nu de celelalte persoane.
=> Depuneţi orice efort pentru a îmbunătăţi imaginea proiectată,
pentru că aceasta vă ajută să comunicaţi deschis, onest şi cu încredere.

2.6.2. Puterea comunicării neverbale

65
 Limbajul corpului este cunoscut de la momentul apariţiei speciei
umane. Oamenii au dezvoltat iniţial acest limbaj pentru a-şi face
cunoscute necesităţile şi dorinţele. Limbajul corpului descrie
interacţiunea umană fără ajutorul cuvintelor scrise sau vorbite. Această
definiţie include toate elementele de limbaj, pornind de la ridicatul
sprâncenelor pană la complicatul limbaj al surzilor.
Există gesturi care au devenit simboluri universale:
Ex.: - Aşezarea şefului în capul mesei;
- Salutul prin ridicarea mâinii la pălărie;
- Strângerea de mâna, etc.
• Comunicare neverbală sub formă de limbaj al corpului este
tradusă instantaneu.
• Capac
itatea de a înţelege limbajul corpului nu dependentă de coeficientul de
inteligenţă, de capacitatea de a trece teste sau de notele luate la şcoală.
Practica îmbunătăţeşte capacitatea de înţelegere a limbajului corpului.
• Prin limbajul corpului oamenii îşi
exprimă, conştient sau nu, emoţiile, dorinţele, atitudinile. (Freud)
• Limbajul corpului poate susţine sau din contră anula
mesajul verbal.
• Peste
50% din mesaj este pierdut dacă nu este înţeles limbaj ui corpului.
Limbajul corpului poate ajuta la îmbunătăţirea înţelegerii
persoanei dvs. de către cei din jur. Cu cât mesajele ne verbale se suprapun
mai mult peste mesajul verbal cu atât sunteţi mai eficient.

2.6.2.1. Limbajul gesturilor

• Comunicarea neverbală este realizată prin ochi, faţă, mâini, braţe,
picioare şi poziţia corpului. Prin observarea limbajului corpului se pot
descoperi despre ceilalţi. Cu toate acestea, interpretarea individuala sau
izolată a gesturilor poate fi dificilă sau periculoasă. Gesturile trebuie
interpretate împreună pentru a da o interpretare corectă şi exactă a ceea ce
gândeşte sau simte o persoană.

Ochii
Cunoscuţi ca şi oglindă a sufletului, ochii sunt un excelent
indicator a sentimentelor.

66
 Oamenii oneşti au tendinţa de a privi drept în ochi persoanele cu
care vorbesc.
Oamenii care privesc spre stânga sunt mai emoţionali, subiectivi şi
sugestionabili.
Oamenii care privesc spre dreapta sunt mai influenţaţi de logică, şi
precizie.
Faţa
Faţa reprezintă unul din cei mai buni indicatori ai atitudinilor,
emoţiilor şi sentimentelor unei persoane. Expresia fetei trădează emoţii, şi
stări sufleteşti. Persoanele se încadrează în domeniul uşor citibile ("ca o
carte deschisă") şi cele impenetrebile ("jucătorii de poker").
Principalele gesturi faciale sunt: – încruntarea (mânia, nefericirea);
– zâmbetul (fericirea, aroganţa, cinismul); – fălcile încleştate (tensiune,
mânie); –buze ţuguiate (îmbufnare, supărare).
Mâinile
Indică stări sufleteşti:
Ex.: Mâini încleştate -tensiuni interne, mânie;
Mâini sub formă de acoperiş - încredere în sine, îngâmfare
Mâinile la spate - superioritate, autoritate
Ceea ce face o persoană cu mâinile poate indica atitudini sau
emoţii:
Ex.: Scărpinatul după ureche - semne de neîncredere
Scărpinatul cefei frustrare
Legănarea spre înapoi cu mâinile la ceafă: încredere, superioritate;
Mâinile sub formă de cupă aduse la gură - încercarea de a ascunde
ceva;
Capul plasat în mâini şi pleoapele închise - plictiseală, oboseală;
Sprijinirea bărbiei cu mâna - gândire, interes, considerare;
Frământarea frunţii - preocupare, gândire.
Braţele şi picioarele
Braţe încrucişate poziţie defensivă
Braţe deschise, în lungul corpului - deschidere, acceptare;
Picior peste picior - dezacord, negare a ceea ce se spune;
Braţe şi picioare încrucişate - dezacord sau negare totală.
Poziţia: şezând sau în picioare
Picioarele peste braţele scaunului - atitudine necooperantă;
Şezând cu scaunul invers - atitudine dominantă, superioară;

67
 Şezând cu picioarele încrucişate şi piciorul de sus mişcând circular
-plictiseală, nerăbdare;
Şezând pe marginea scaunului - interes şi implicare
Balansare înainte şi înapoi - interes şi implicare;
Mers rapid - oameni decişi, preocupaţi în a-şi atinge obiectivele;
Mers cocoşat cu mâinile-în buzunare - secretomanie, spirit critic,
respingere socială;
Mers încet, mâinile la spate, cap aplecat înainte - preocupare,
gândire.

2.6.2.2. Interpretarea limbajului corpului

Anumite combinaţii ale gesturilor sunt indicatori foarte buni
stărilor sufleteşti. Gesturile sunt dependente unele de altele astfel încât
analiza gesturilor trebuie bazată pe o grupare de gesturi şi nu pe gesturi
individuale pentru a asigura o analiză corectă. Gesturile individuale
trebuie să fie congruente pentru a proiecta corect o imagine.
Ex.: râsul nervos.
Deschiderea şi sinceritatea
Sunt descrise de mâini deschise, haine descheiate, îndepărtarea
cravatei, amplasarea în imediata apropiere,, balansarea înainte, braţe şi
mâini neîncrucişate.
Mândria – arătare a mâinilor deschise, în caz contrar mâinile se
ascund.
Apărarea
Corp rigid, braţe şi picioare strânse sau încrucişate, ochi fugind
alături, contact vizual redus, gură încreţită.
Evaluarea
Pozitivă: Cap înclinat, mâna la bârbie, balansarea înainte, lovirea
pielii.
Negativă (critică):
Corp retras, mâna pe bărbie cu un deget plimbându-se pe obraz
Aprinderea unei ţigări sau a unei pipe însoţită de tot ritualul; Auto
conflict: închiderea pleoapelor, frecarea bazei nasului, înclinarea capului
spre înainte.
Luarea ochelarilor de pe nas şi muşcarea unui braţ.

68
 Suspiciunea, secretomania, respingerea şi îndoiala
Privire laterală; contact vizual redus; îndepărtarea de interlocutor
cu indicarea altor direcţii (uzual ieşirea); atingerea sau frecarea nasului;
privire peste umăr.
Nehotărârea, îndoiala, neîncrederea - mângâierea nasului.
Pregătirea pentru acţiune
Dedicarea către realizarea unui obiectiv: aplecarea spre înainte,
mâinile pe şolduri, aşezarea pe marginea scaunului.
Frustrarea
Mângâierea mâinii sau a unui obiect personal (inel, ceas, brăţară)
sau mestecarea unui obiect (creion, stilou, agrafă).
Frustrarea
Lovirea pământului cu piciorul frecarea cefei, încleştarea mâinilor,
plimbarea mâinilor prin păr.
Încrederea, superioritatea şi autoritatea
Picioare pe masă, balansare cu mâinile aduse la ceafa, mâinile la
spate şi bărbia sus.
Nervozitatea
Curăţarea gâtului, fumatul ţigară de la ţigară, astuparea gurii în
timp ce se vorbeşte balansarea de pe un picior pe altul, “darabana” cu
degetele, jucatul cu monedele în buzunar etc.
Auto-controlul
Atingerea puternică a călcâielor, apucarea încheieturilor pe la
spate.
Plictiseala şi nerăbdarea
Baterea tobei cu degetele, aşezarea capului în palmă, răsucirea pe
vârful degetelor, orientarea corpului către uşă, căscatul, uitatul către uşă
sau ceas.
Entuziasmul
Zâmbet, corp în mâinile deschise, braţe extinse în afară, ochi larg
deschişi, mers săltăreţ, voce plină de viaţă şi bine modulată.

2.6.2.3. Utilizarea limbajului corpului

Capacitatea de a citi limbajul corpului şi de a-l folosi pentru
susţinerea mesajului verbal reprezintă o mare calitate în cadrul
organizaţiilor.
Situaţii:

69
 Angajaţi şi manageri
Importanţă: interacţiuni multiple, necesitatea, comunicării clare şi
a atingerii obiectivelor comune.
Gesturile transmit intenţia mesajului verbal înainte ca persoana să
termine ce avea de spus.
Negocieri
Importanţă: stabilirea modulul de desfăşurare a negocierilor:
-deschidere ("slăbirea cravatei, aplecarea spre înainte, mâini şi
braţe neîncrucişate)
-închidere (evitarea contactului vizual, mişcarea continuă a
corpului).
Servirea clienţilor
Descifrarea stării sufleteşti a clientului:
- negativ = frustrare (frecarea mâinilor, frecarea cefei, plimbarea
mâinilor prin par)
Vânzări
Semnale pozitive: Plasarea la marginea scaunului semne de
relaxare (deschiderea palmelor, extinderea spre înainte), copierea
mişcărilor emiţătorului.
Semnale negative: încrucişarea, braţelor sau picioarelor, balansarea
spre înapoi.
Concluzie:
• Intre limbajul corpului şi mesajul verbal trebuie să existe
sincronizare şi susţinere pentru a se creea credibilitate;
• Poziţia emiţătorului poate influenţa starea, atitudinile sau
sentimentele receptorului în mod pozitiv sau negativ.
• Limbajul corpului este o parte esenţială a procesului de
comunicare.
• Limbajul corpului oferă bazele pentru construirea
presupunerilor care trebuie validate şi testate şi nu fapte concludente!
Dacă interpretarea gesturilor eşuează, reveniţi la utilizarea
cuvintelor.

2.7 Comunicarea non-verbală

2.7.1. Limbajul paraverbal
• Tonul vocii reprezintă un element cheie al mesajului
transmis. Numai împreună cu celelalte elemente ale comunicării, tonul

70
indică o imagine precisă nu numai a ceea ce se comunică dar şi care este
intenţia comunicării.
• Intonaţia este o formă a comunicării neverbale, importantă
mai ales atunci când mesajul verbal şi cel vocal nu transmit aceleaşi
mesaje sau sentimente. (Ex.: Identificaţi câteva feluri de a spune "O")
Exclamare: O! Am uitat să semnez cecul!
Încântare: O! Extraordinar!
Întrebare: O? Este adevărat?
Pasiune: O … Îmi place muzica rock!
Dezgust: O, nu iarăşi fasole!
Durere: O, mă doare braţul!
Neîncredere: O, chiar aşa?
Plictiseală: O. Ce interesant.
• Lipsa sensibilităţii emoţionale a vocii poate crea probleme la
comunicare.

Parametrii vocii

Parametrii vocali sunt parametrii prin modificarea cărora se

indică o accentuare a mesajului transmis;
1. Rezonanta = capacitatea, vocii de a umple spaţiul,
intensificarea şi îmbogăţirea tonului vocii.
2. Ritmul
3. Viteza = rapiditatea-vocii;
4. Înălţimea sunetului;
5. Volumul;
6. Inflexiunea = modificările în înălţime şi volum;
7. Claritatea
• Modul în care, cineva se exprimă poate avea impact asupra
înţelesului mesajului comunicat. Ex.: sarcasmul.
• Modul în care o persoană variază cele 7 caracteristici ale vocii
într-o conversaţie poate indica o schimbare în sentimentele sau emoţia
mesajului. Prin educarea capacităţii de a înţelege şi a deveni atent la
aceste combinaţii, veţi răspunde mai adecvat mesajelor transmise.

Protecţia vocală a emoţiilor

Principalele sentimente şi emoţii care sunt comunicate prin
parametrii vocali sunt:

71
1. Afecţiunea inflexiune ascendentă, rezonanţă, volum şi viteză
scăzute
2. Mânia Volum ridicat, inflexiuni neregulate, vorbire răspicată
3. Plictiseala Volum moderat, rezonant, viteza relativ redusă,
inflexiuni descendente, claritate scăzută.
4. Voioşia Volum relativ ridicat, viteză ridicată, inflexiuni
ascendente
5. Nerăbdarea înălţime normală la ridicată, viteză ridicată.
6. Bucuria Volum ridicat, viteză ridicată, inflexiuni ascendente
7. Mirarea Inflexiuni ridicate
8. Apărarea Vorbire răspicată
9. Entuziasmul Volum puternic, înălţime empatică
10. Supărarea Volum scăzut, rezonant, viteză scăzută, inflexiune
descendentă, claritate scăzută.
11. Neîncrederea înălţime ridicată, vorbe "smulse"
12. Satisfacţie. Inflexiune ascendentă, claritate scăzută.

Observaţii:
• Identificaţi mai întâi calităţile vocale ale interlocutorului, în
raport cu cei 7 parametri.
• Identificaţi schimbările de la aceste calităţi atât ca tip cât şi
direcţie pentru a indentifica starea interlocutorului şi a sesiza nuanţele,
astfel încât să răspundeţi acestor schimbări.

Modificarea volumului şi vitezei

• Modificarea ascendentă a volumului şi vitezei indică de
obicei o schimbare, pozitivă în atitudine. Dar dacă ritmul este întrerupt ea
poate desemna mânie.
• Modificări descendente în volum şi viteză, rezonanţă
ridicată şi calitate sporită indică de obicei o schimbare în direcţie negativă
dar pot indica şi afecţiune sau satisfacţie.
• Schimbarea ritmului indică o schimbare a stării sufleteşti.

72
 Recomandare: Utilizaţi ascultarea activă şi feedback-ul pentru a a
stabili cauza schimbării.

Utilizarea parametrilor vocii

Tonul vocii are un impact mai mare decât cuvintele, comunicând o

importantă parte a emiţătorului şi personalităţii acestuia.

• Tonul vocii este foarte important la telefon (Exerciţiu:

înregistraţi-vă o convorbire telefonică. Cum vă sună? Sunt volumul,
viteza, ritmul, tonalitatea, rezonanţa şi claritatea adecvate? Aveţi senzaţia
că aţi comunicat corect emoţiile? ).
• Limbajul poate fi interpretat în multe feluri, dar prin
utilizarea parametrilor .vocali puteri identifica intenţia mesajului şi
comunica sentimente sau ceea ce vă place sau nu. Modificarea tonului
ajută la sublinierea mesajului.

Recomandări:
• Proiectaţi o rezonanţă puternică dar nu stridentă;
• Utilizaţi buzele şi gura pentru a vorbi clar şi distinct;
• Arătaţi entuziasm prin utilizarea adecvată a tonalităţii, volumului
şi inflexiunilor;
• Fiţi interesant prin variaţia parametrilor vocali - evitaţi
vorbirea monotonă;
• Vorbiţi natural şi în ritmul dumneavoastră normal.
• Urmăriţi expresia feţei interlocutorilor pentru a stabili
gradul de implicare al acestora.
• U
tilizaţi tăcerea în mod corespunzător.
Tăcerea poate avea următoarele funcţii comunicative:
• întăreşte sau tensionează relaţia;
• jigneşte sau împacă;
• Ascunde sau scoate în evidenţă informaţii;
• Exprimă acordul sau dezacordul;
• Comuni că o atitudine de precauţie;
• Permite organizarea gândurilor.
• Cu cât faceţi mai multe greşeli în exprimare cu atât creşte
disconfortul şi anxietatea Dvs. (Studiu Yale University).

73
 Cunoaşterea nuanţelor vocii, a sentimentelor, înţelesurilor şi
emoţiilor purtate de acestea este critică în întreţinerea comunicării
corespunzătoare. Conştientizarea importanţei tonului vă ajută să
îmbunătăţiţi credibilitatea şi să dezvoltaţi relaţii interpersonale mai bune.

2.7.2. Limbajul spaţiului şi lucrurilor

Edward Hali – Proxemica = studiul modului în care oamenii tind
să-şi structureze spaţiul din jur şi distanţa între ei în interacţiunile zilnice,
să aranjeze spaţiul din încăperi, clădiri, oraşe.
Principalele elemente ale limbajului spaţiului sunt: (1) orientarea
relativă; (2) distanta faţă de interlocutor; (3) spaţiul personal şi (4) locul
ales într-o încăpere. Limbajul spaţiului trebuie interpretat în funcţie de
cinci dimensiuni: mărime, grad de intimitate, înălţime, apropiere-
depărtare, înăuntru-înafară. Relaţiile spaţiale influenţează calitatea şi
cantitatea comunicării.
Cel puţin 6 aspecte ale pentru a comunica cu alţii: teritoriul, doi şi
de grup.

2.7.2.1 Teritoriul
Oamenii sunt fiinţe cu profund simţ al stăpânirii unui teritoriu. Ei
au tendinţa de a poseda şi apăra un teritoriu ca pe o proprietate proprie
(Ex. Biroul, locul ocupat la o întrunire, şedinţă, etc).
Oamenilor le place să-şi protejeze şi controleze teritoriul (Cum?
Prin propria prezenţă, prin închiderea uşii, prin lucruri plasate în zona
respectivă sau doar prin impunerea respectului.)

Recomandare:
Nu violaţi teritoriul nimănui chiar dacă sunteţi şef. Norma =
respectul reciproc şi clădirea încrederii pe onorarea acestui respect.
Violarea teritoriului compromite o comunicare corespunzătoare.

2.7.2.2. Mediul
Mediul, prin design, culoare, plasarea obiectelor cum sunt mobila,
fabricile, imaginile, etc. Favorizează sau îngreunează calitatea
comimicării şi productivitatea oarnenilor. Dr. Anthony Athos a identificat
câteva sentimente de care ar trebui să se ţină seama în înţelegerea a ceea
ce alţii încearcă să transmită precum şi de ce reacţionează aşa cum
reacţionează la aceste forme de comunicare neverbală. Aceste forme sunt:

74
 MAI MULT ESTE MAI BINE DECÂT MAI PUŢIN.
Ex.: mai mult spatiu la birou, birouri mai mari.
LOCUL PRIVAT ESTE MALBUN DECÂT CEL PUBLIC
Ex.: Spaţiul public de regulă nu este împărţit în sectoare bine
conturate, în timp ce spaţiul privat este izolat de privirile celor din jur. Cu cât
creşte importanţa şi statutul social cu atât creşte şi dorinţa de izolare.
Ex.: Dezbatere: oamenii preferă WC-uri cu uşi sau fără/particulare
sau publice?
MALSUSESTE MAI BINEDECÂXMALJQS
Ex.: Birourile şefilor sunt de regulă aflate la etaj, cu atât mai sus cu
cât importanţa este mai mare.
Ex.; Dialogul între o persoană care sade şi una în picioare.
APROAPE ESTE MAI BINE DECÂT MAI DEPARTE.
Ex.: Cu cât eşti mai aproape de şef cu atât e mai bine.
Ex.: Spaţiul de parcare.
ÎNĂUNTRU E MAI BINE DECÂT AFARĂ
Ex.: Cu cât poziţia este mai aproape de cartierul general cu atât
este mai bine.
Ex.: Oamenii lucrează cu atât mai bine cu cât se află în zona
proprie de activitate.

2.7.2.3. Lucrurile
Tipul lucrurilor care se .găsesc în interiorul atribuit comunică
asupra statutului din organizaţşie în general, următoarele elemente se pot
aplica:
MAI MARE ESTE MAI BINE DACÂT MAI MIC
Ex.: birouri mai mari, încăperi mai mari, maşini mai scumpe cu cât
se urcă în ierarhie
MAI MULT ESTE MAI BINE DECÂT MAI PUŢIN
Ex.: Şefii au de obicei două birouri, 2 secretare, 2 telefoane, mai
multe piese de birou, mai multe privilegii, etc. decât cei inferiori lor.
CURAT ESTF. MAI BINE DECÂT MURDAR
Ex.: Funcţionarii din birouri beneficiază de oameni de serviciu în
timp ce muncitorii îşi fac singuri curat.
CĂLCAT ESTE MAI BINE DECÂT SIFONAT
Ex.: Ordinea în birourile şefilor este mai mare decât a celor
inferiori lor. Un birou curat indică eficienţă, în timp ce unul plin de
documente indică confuzie şi dezorganizare

75
 SCUMP ESTE MAI BINE DECÂT IEFTIN
Ex.: Scump este de obicei un semnal al importanţei sociale.
FOARTE VECHI SAU FOARTE NOU ESTE MAI BUN DECAT
RECENT
Ex.: Birourile sau maşinile foarte noi sau cele cu mobilier foarte
vecHi sunt mai impresionante decât cele doar de dată recentă.
PERSONAL ESTE MAI BINE DECÂT PUBLIC
Ex.: Scaunul sau biroul personal este un simbol al statutului social
mai ales arunci cai există concurenţă pentru aceste facilităţi publice.
Identic pentru alte obiecte: creioane hârtie, etc.

2.7.2.4. Utilizarea teritoriului si mediului pentru a facilita

comunicarea
Pentru a îmbunătăţi comunicare trebuie să:
• Stabiliţi locuri atractive pentru şedinţe şi alte întâlniri neutre
şi aşezare flexibilă.
• Utilizaţi întâlniri separate individuale în spaţii neutre atunci
când doriţi să stabiliţi relaţii mai intime.
• Utilizaţi poziţia şi limbajul corpului cele mai adecvate
situaţiei în cauză.
• Modul în care vă aranjaţi biroul şi mobila din acesta comunică
gradul de formalitate pe care doriţi să-1 menţineţi în relaţiile cu
vizitatorii. Ex.: poziţia scaunului dvs. în raport cu a vizitatorului (după
birou => barieră, lângă vizitator => interacţiune mai deschisă şi mai
lungă).

2.7.2.5. Spaţiul personal

Distanţa pe care o păstrăm cu interlocutorii atunci când
comunicăm reprezintă un alt element transmis prin mijloace neverbale.
Figura 2.1 descrie zonele proxemice ale unui adult american (Edward
Hali - The Hidden Dimension). Fig. 2.1

76
 În funcţie de ceea ce simt atunci când se întâlnesc zonele personală
şi intimă o oamenii pot fi clasificaţi în:
• Contact: arabii, latinii
• Noncontact: nord-americanii, nord-europenii.
Atenţie:
• Interacţiunea poate fi compromisă atunci când se întâlnesc
persoane aparţinând
extremelor celor două categorii;
• Fiecare categorie are percepţii diferite asupra celeilalte:
• Noncontact = timizi, reci, nepoliticoşi văzuţi de contact
• Contact = agresivi, impulsivi şi nepoliticoşi văzuţi de
noncontact.
Tipul contact/noncontact trebuie avut în vedere şi în funcţie de
stilul comportamental .

2.7.2.6. Strategii privind spaţiul interpersonal

Deoarece ne simţim neconfortabil atunci când cineva ne violează
spaţiul personal, am dezvoltat comportamente specifice care să reducă
tensiunea şi care să ne protejeze, de eventuale invazii. Charles & Mărie
Dalton au identificat câteva strategii privind spaţiul, printre care cele mai
uzuale sunt:
• Îndepărtarea şi crearea unei distanţe mai mari;
• Evitarea contactului vizual sau plasarea unui obiect între persoane
• Aranjamentul în diadă (pentru doi oameni)
• Cot la cot (Fig.2.2.A) - cooperare cu concentrare asupra
muncii, uşoară monitorizare a semnalelor neverbale
• Umăr lângă umăr (Fig.2.2.B.) - cooperare cu doză mare de
încredere, grea monitorizare a simbolurilor neverbale
• Fată în fată (Fig.2.2.C) - competitivă, monitorizare atentă a
simbolurilor neverbale + barieră de siguranţă între participanţi.
• Co-acţiune (Fig.2.2.D) - slabă cooperare, mai mult muncă
independentă cu frontiere semifixe.
• Aranjamente în grup
• Grup dispersat uniform la masă, cu lider în capul mesei
(Fig.7.2.E);
• Grup care balansează lider-ul din capul mesei (Fie.7.2.FA
(Aşezare inconştientă care permite însă o mai bună "citire" a mesajelor
neverbale între şef şi grup).

77
 Fig. 2.2

Observaţii:
• Conflictul este mai probabil între persoane care stau faţă în
faţă;
• Arunci când o persoană se opreşte din vorbit, cel mai
adesea vorba îi este continuată de o persoană de pe partea opusă.
• Situaţiile urnăr-la-umâr sunt utilizate atunci când se doreşte
crearea senzaţiei de echipă sau de câştigare a susţinerii.

2.7.2.7. Factori care influenţează aranjamentele unghiului de

abordare
• Femeile tind să permită abordarea umăr-la-umăr în defavoarea
celei faţă-în-faţa, cât şi sunt puţin influenţate negativ de apropierea fizică;

2.8 Comunicarea în grup. Puterea prezentării în grup

2.8.1. Importanta comunicării în grup
• Creşterea importanţei comunicării, datorită faptului că
organizatiile s-au dezvoltat extrem de mult în ultimul timp.
Oamenii au nevoie să se simtă implicaţi, informaţi şi pregătiţi Ia
deciziile pe care le ia un grup - conform studiilor efectuate.

78
 Avantajele grupului: Dezavantajele grupului:
• Implicarea unui grup în procesul • Timpul mult prea lung
elaborării unei politici sau decizii, asigură pentru luarea deciziilor
faptul că ei sunt familiarizaţi cu natura, • Presiunea grupului
fondul şi necesităţile acestei politici. • A vorbi mei mult decât
• Atitudinile sunt mai favorabile. a acţiona
• Decizii mai bune:
• Există mai multă informaţie disponibilă
• Sugestii mai bune şi mai multe
• Decizii mai riscante
• O mai mare productivitate

Factori care influenţează eficienţa grupului:

Coeziunea:
- factori care cresc coeziunea grupului (competiţia
intergrupuri, atracţia personală, evaluarea favorabilă din exterior, acordul
Ia ţeluri, interacţiunea)
- factori care scad coeziunea grupului (creşterea mărimii
grupului, dezacord, competiţia din interiorul grupului, dominaţia de către
una sau mai multe persoane, sistemul de relaţii intergrup).

Grupul
– mărimea grupului (grupul optim până la 10 oameni)
– caracteristicile membrilor în comparaţie cu obiectivele
– status-rolurile
• cine suntem în acest grup?
• care este rolul meu?
• cine are influenţă?
• cât de multă nevoie este de mine?
– mediul în care vor întâlni grupurile.
• Mediul
- relaţia grupului cu mediu

79
 - adoptarea de bune măsuri cu alte grupuri
– Modul de acţiune al membrului unui grup în condiţii de
nemulţumire
- reducerea importanţei grupului pentru sine, chiar retragerea;
- folosirea "negativismului";
- încurajarea grupului să se dezorganizeze.
- Aşteptările grupului în funcţie de, obiective
- Sarcina are 4 scopuri principale:
• transmiterea informaţiei
• convingerea
• generarea deciziei
• luarea deciziei

Stilul de conducere
• democratic
• tiranic
• permisiv
Comunicarea în organizaţii se poate face în următoarele cazuri:
• lanţul de tip bârfa ciorchine informal prospectiv
• management
• pe orizontală
• pe verticală
• de jos în sus şi de sus în jos.

Comunicarea în interiorul grupului

•reţeaua centralizată (în J sau în stea);
•reţeaua descentralizată (în cerc sau înlănţuită);
•comunicaţiile descentralizate sunt mai bune pentru problemele
complicate;
•comunicaţiile centralizate sunt mai bune pentru probleme simple.
Din studii s-a demonstrat că reţele centralizate au făcut mai puţine
erori Ia probleme simple, dar mai multe erori Ia probleme complicate.
Reţelele descentralizate invers.

2.8.2. Puterea prezentării în grup

• frica: vorbitul în public = indicatorul pentru succes
Vorbitul în public:
• prezentări în faţa unei largi audienţe

80
 • propuneri în consiliul de administraţie
• propuneri de vânzări etc.
Prezentări bune = mijloace de creştere a puterii, control,
recunoaştere, prestigiu.

Elementele unei bune prezentări:

• înţelegerea necesităţilor audienţei
• livrarea clară şi puternică a mesajului
• cunoaşterea materialului
•practica prezentării
•implicarea participanţilor la cercetare
•autosugestia

Pregătirea prezentării:
• succesul = funcţie (timpul pregătit pentru planificare)
• DE CE PREZINT?
• CEDORESC SĂ ŞTIE AUDIENTA?
• CUM VREAU SĂ SE COMPORTE?

Tipuri de prezentări:

Vânzări Instrucţional
Influenţare

Explicativ Raport oral

Detaliere

Cunoaşterea audienţei:
• Întreabă gazda prezentării
• Discută cu participanţii
• Discută cu alţi vorbitori
Află:
DE CE EŞTI ASCULTAT?
CUM ÎL AFECTEAZĂ CE SPUI?
CE ÎI INTERESEAZĂ?
DE CE ÎL INTERESEAZĂ?

OBIECTIVUL PREZENTĂRII
• INFFORMARE
81
• INFLUENŢARE
Concentrare pe ideea principală
Obţinerea atenţiei
• Introducerea
• "spargerea gheţii"
– scurtă
– adecvată
– participativă

Mesajul principal
• schimbarea ritmului
• utilizarea repetiţiei
• utilizarea asocierilor/conexiunilor
• utilizarea intensităţii
• utilizarea implicării
• concluzia: repetarea ideii principale
Practicarea prezentării (repetiţia)

2.8.3. Mijloace vizuale

• FOLII TRANSPARENTE ŞI FLIP CHARTS
• Scrieţi MARE
• Cuvinte cheie
• Foi goale pentru ascunderea informaţiei
• NU citiţi
• NU staţi cu spatele la auditoriu
• NU aglomeraţi pagina

• DIAPOZITIVE sau SLIDE-uri tip PowerPoint

• Calitate bună
• Cameră întunecată
• Verificaţi echipamentul
• Fond întunecat
• Schimbaţi diapozitivele la 15 - 20 sec.
• NU aglomeraţi
• NU citiţi
• NU distrageţi atenţia
• NU utilizaţi decât un sens de parcurgere

82
 2.8.4 Ghidul comunicării în grup sau cum să faci prezentări
erciente
1. PREGĂTIREA PREZENTĂRII
1.1. CARE ESTF SCOPUL TĂU?
• Cu ce scop susţin această prezentare?
• De ce am fost solicitat să o susţin eu?
• Ce sper să realizez?
• Cum aş putea să fac prezentarea interesantă?

1.2. Cât trebuie să ştiţi despre subiect?

1.3. Organizarea subiectului

– INTRODUCEREA
• Stabiliţi contactul cu auditoriul
• Prezinţi subiectul şi tema principală
– CUPRINSUL
• Explici tema în detaliu
• Dezvolt tema şi o argumentezi
– ÎNCHEIEREA
• Prezinţi principala temă în rezumat
• Faci recomandări

1.4. CE SĂ ŞTIŢI DESPRE AUDITORIU?

• Alege cuvinte care să fie uşor înţelese de auditoriu
• Atenţie la folosirea termenilor tehnici
• Evită jargonul, acronimele, abrevierile sau pleonasmele

1.5. CUM SĂ SPUI?

• Fiţi clar şi precis
• Evită frazele lungi

1.6. CÂT TIMP O SĂ AI LA DISPOZIŢIE?

1.7. REPETIŢIA
• Ţi-ai ascultat vreodată propria ta voce?

2. MIJLOACE AUDIO - VIZUALE

O imagine spune mâi mult decât 1000 de cuvinte.

83
 • Table sau flip chart-uri
• Retroproiectoare
• Proletare de diapozitive sau diafilme
• Prezentări video sau audio
• Pliante

3. SUSŢINEREA PREZENTĂRII
3.1. CUM TE ÎMBRACI?
• Trebuie să fi mai elegant, mai îngrijit şi mai prezentabil decât o
persoană medie

3.2. CUM SĂ SPUI?

• Nu vorbi prea repede
• Nu vorbi prea rar
• Nu pronunţa greşit cuvinte
• Schimbă tonul vocii
• Vorbeşte clar
• Fi sincer şi natural
• Fi entuziast
• Fi plăcut şi prietenos

3.3. LIMBAJUL TRUPULUI

• Stai în picioare cu faţa la asistenţă
• Stai drept fără a părea înţepenit
• Controlează ticurile nervoase
• Priveşte întreaga asistenţă.

2.9 Comunicarea în grup. Conducerea întâlnirilor

• Managerii consumă 20...30% din timpul lor în întâlniri şi şedinţe.
• 78% dintre manageri n-au primit niciodată instruire, asupra .cum
trebuie organizată o întâlnire
• Întâlnirile bine conduse sunt unelte sunt unele efective şi
esenţiale de comunicare în organizaţie

2.9.1. Funcţiile întâlnirilor

84
• Distribui informaţia
• Stabili obiective comune
• Obţine angajarea şi participarea
• Obţine identitatea ca şi grup
• Interacţiona în echipe
• Stabiliţi poziţii şi ierarhia

2.9.2. Ghid pentru întâlniri eficiente

Întâlnirile eficiente şi productive presupun existenţa:
• Nece
• Scop
• Partic
• Agen
• Aleg
• Stabi
• Încad
• Încur
• Cond
• Reali

2.9.3. Pregătirea pentru întâlnire

• Succesul unei întâlniri depinde de pregătirea efectuată înainte
• Pregătirea întâlnirii presupune:
1. Stabilirea tipului întâlnirii
•
•

OBIECTIVUL PREZENTĂRII:
• Informare
• Influenţare
Concentrare pe ideea principală
Obţinerea atenţiei
• Rezolvare de probleme;
• Planificarea proiectelor;
• Instruire.

2. Planificarea întâlnirii
• Stabilirea scopului

85
 • Stabilirea obiectivelor;
• Selectarea participanţilor;
• Planificarea agendei;
• Conducerea ciclurilor energetice;
• Stabilirea timpului şi locului;
• Aranjarea încăperii;
• Crearea listei de verificare_a_faciliţăţilor.

2.9.4. Planificarea întâlnirii

2.9.4.1. Stabilirea scopului
Presupune identificarea scopului real al întâlnirii şi evitarea
scopurilor vagi de genul: întâlnirea săptămânală a personalului de
conducere

2.9.4.2. Stabilirea obiectivelor

Presupune identificarea unui set clar de obiective ca de ex.:
•Distribuirea mai exactă şi precisă a informaţiei;
•Coordonarea mai eficientă a activităţilor;
•Îmbunătăţirea fluxului informaţional;
•Facilitarea proceselor decizionale;
•Instruire;
•Susţinerea moralului.

2.9.4.3. Selectarea participanţilor

Presupune alegerea numai a participanţilor care au un anumit
motiv să participe.
Nr. maxim recomandat (ideal persoane):
• Identificarea unei probleme: 10 persoane
• Rezolvarea unei probleme: 5-1 persoane
• Instruire: 15-20 persoane.
2.9.4.4. Planificarea agendei
• Este cel mai important element al planificării
• Trebui
e distribuită înainte de întâlnire, a.î. participanţii să aibă timp să se
pregătească
• Menţine participanţii concentraţi pe problemele planificate.
• Agenda trebuie să conţină:
• Data, timpul de început şi sfârşit, precum şi jocul desfăşurării;

86
 • Problemele de dezbătut;
• Motivul convocării întâlnirii;
• Lista participanţilor.
• Problemele de pe agendă .trebuie-să răspundă următoarelor
întrebări:
• Problema susţine obiectivele întâlnirii?
• Este problema de competenţa tuturor membrilor grupului?
• Are grupul autoritatea de a gestiona problema?
• Este subiectul adecvat nivelului grupului?
• Deţine grupul toate datele necesare discuţiei problemei?

2.9.4.5. Conducerea ciclurilor energetice

Energia unei întâlniri este afectată de cicluri interesul fată de
problemele discutate, complexitatea problemelor, numărul şi programarea
elementelor precum şi gradul de participare membrilor pe care întâlnire
are un ciclu energetic care poate fi gestionat şi îmbunătăţit de către un
conducător bun. Pentru gestionarea corectă a acestui ciclu este necesar:
• Adresarea problemelor mai dificile Ia început;
• Adresarea problemelor prioritare la început;
• în absenţa problemelor dificile sau prioritare, trebuie rezolvate la
început problemele uşoare şi rapid de rezolvat;
• Programarea problemelor controversate la ziarist;
• Gruparea problemelor astfel încât oamenii să participe la întâlnire
doar atunci când sunt strict necesari;
• Gruparea problemelor pe subgrupuri;
• Găsirea unei teme comune care să încheie întâlnirea în consens.

2.9.4.6. Stabilirea timpului şi locului

• Cele mai comune momente pentru întâlniri sunt:
• La amiază;
• La mijlocul dimineţii;
• După-amiază târziu
• Întâlnirile nu trebuie să dureze mai mult de 2 ore!!! Dacă însă
trebuie să depăşească această durată, organizaţi pauze.

2.9.4.7. Aranjarea încăperii

• Dacă grupul este mare, sala poate fi aranjată în mai multe
moduri:

87
 • Tip teatru;
• Tip sală de clasă;
• Tip U;
• Tip T.
• Dacă grupul este mic, participanţi pot sta la o masă
dreptunghiulară (stilul democratic sau autocratic) sau rotundă (stilul
participativ).

2.9.4.8. Crearea listei de verificare a facilităţilor

Lista de verificare trebuie să cuprindă:
• Sala: Există suficiente lucruri? Este necesar un podium?
Funcţionează încălzirea?
• Echipamentul şi materialele audiovizuale: Proiectoare?
Microfoane? Materiale de afişaj? Creioane? Iluminare?
• Materiale adecvate: Există suficiente copii? Există personal
adecvat manipulării materialelor?
• Răcoritoare: Cafea? Ceai? Sucuri? Fructe? Sandwichuri?
• Diverse: Creioane? Pix-uri? Scrumiere?

2.9.5. Conducătorii întâlnirilor

Conducătorul întâlnirii trebuie să acţioneze ca un facilitator al
grupului. El înţelege interacţionează grupurile, ştie cum să stimuleze
participarea şi menţine controlul asupra întâlnirii. Cel mai observabil
element al întâlnirilor îl reprezintă comunicarea, de aceea conducătorul
trebuie să identifice elemente principale care se manifestă în cadrul
grupului. Principalele elemente care trebuie observate sunt;
• Cine vorbeşte cel mai . adesea?. Cât de mult? Cât de des?
• Cine nu vorbeşte de loc?
• Cine sunt cei care se uită la cel care vorbeşte?
• Cine vorbeşte după cine, şi cine-i întrerupe?
• Ce stil de comunicare este utilizat mai des?
• Ce ton este utilizat?
• Ce se comunică prin limbajul corpului?
• Cine sunt cei care nu au opinii .proprii?
• Se ascultă oamenii unii pe alţii?
• Se cere şi părerea grupurilor minoritare?
Un bun facilitator:

88
 • Stabileşte un climat favorabil discuţiilor prin încurajarea
participării:, prin:
• Întrebarea participanţilor;
•Pune întrebări specifice;
•Rezistă tentaţiei de a domina întâlnirea;
•Demonstrează abilităţi de ascultare activă;
•Sparge .grupul în subgrupuri dacă este necesar;
•Discută asupra participării;
•Utilizează formatul specific brainstorming-ului;
•Evită aranjamentele pe bază de putere.
• Explică regulile de bază;
• Stabileşte obiectivele;
• Explică agenda;
• Rămâne orientat către îndeplinirea sarcinilor;
• Se asigură că fiecare este ascultat.
Întâlnirile trec adesea prin 5 faze, chiar dacă fiecare fază diferă ca
durată:
1. Faza socială;
2. Catharsis (fiecare persoană îşi expune opiniile, rezervele şi
obiecţiile);
3. Învăţare (ascultare şi achiziţionare de informaţie);
4. Crearea politicilor (se cere luarea unor decizii);
5. Acţiunea (stabilirea procedurilor de implementare).

2.10 Comunicarea în scris.Stiluri şi modalităţi comunicare în

scris
2.10.1. Hărţi mentale
Comunicarea corectă în scris presupune:
• Gândire clari (ce se doreşte, care sunt obiectivele, de ce este
important a fi citit)
• .Stil
Organizarea comunicării în scris este similară cu organizarea unei
prezentări. Ea presupune următoarele activităţi:
• Construcţia hărţii mentale;
• Stabilirea clară a obiectivelor

2.10.1.1. Construcţia hărţii mentale

89
 Harta, mentală (Fig.2.3) este o modalitate de organizare a
gândurilor. Ea constă din a lăsa liber ideilor pe măsură ce acestea apar în
memorie şi organizarea acestora sub formă de ramuri. Această tehnică se
bazează pe modul de funcţionar al minţii şi este asemănătoare
brainstorming-ului. Mintea umană funcţionează în faze scurte de 5-7
minute, timp în care se generează idei şi gânduri. Tehnica permite
organizarea şi generarea conexiunilor odată cu informaţia.

Fig.2.3. Harta mentală

Harta maritală este construită prin
• Concentrare: Scrie ideea centrală într-un cerc sau dreptunghi în
centrul paginii;
• Asociere liberă: Daţi frâu liber ideilor fără a face nici o evaluare
sau judecată;
• Conectarea ideilor: Listaţi ideile sau gândurile principale pe Unii
conectate cu ideea centrală;
• Construcţia ramurilor: Ideile înrudite cu ideile principale se
construiesc ca şi ramuri izvorâte din primele;
• Cuvinte cheie: Listaţi numai cuvintele cheie, nu pierdeţi
timpul cu detalii;
• Simbolizare/Imagini: Utilizaţi simboluri sau imagini care au
înţeles pentru voi;
• Culoare: Utilizaţi culorile pentru a stimula procesele de
gândire şi a vă organiza materialul.

Observaţii:
• Fiecare hartă este specifică persoanei care o creează;
90
 • Nu există hărţi corecte sau greşite sau formate predefinite;
• Concentrarea asupra ideii principale vă oferă motivaţia sau
obiectivul pentru care scrieţi;

2.10.1.2. Stabilirea clară a obiectivelor

Înainte de a trece la scris răspundeţi la următoarele întrebări:
• Cine citeşte ce-am scris? Identificarea audienţei este
importantă în organizarea materialului astfel încât acesta să aibă cele mai
mari şanse de a fi citit şi înţeles.
• Ce doresc să facă cititorul?
• Care sunt motivele care ar face cititorul să nu dorească să
facă ceea ce eu doresc să facă?
• Ce-ar putea opri cititorul să facă ceea ce îi sugerez?
• Va mai lua decizia şi altcineva în afara celui care citeşte?
• Care sunt elementele ascunse (politicile) de care trebuie să
ţin seama?

Completaţi următoarea frază:

Eu doresc ca (CINE) să facă (CE) deoarece (MOTIVUL).

Dacă aţi reuşit sunteţi gata de a trece la efectiv la scris.

2.10.2. Telegrafiaţi mesajul

După identificarea ideilor, colectarea şi organizarea infonnatiei se
poate trece efectiv la operaţia de scriere a materialului. Pentru aceasta
amintiti-vă că:

În primul rând şi cel mai important: Nimeni nu doreşte să-l

citească!
În al doilea rând şi important: Aproape nimeni nu-l va citi
pe tot!
În al treilea rând şi critic: Aproape fiecare va înţelege
greşit măcar o parte din acesta.
• În lumea afacerilor, a citi un mesaj înseamnă o cerere de a
face ceva, de a lua o decizie, de a mai adăuga ceva unui program şi aşa
încărcat, etc.

91
 • Deoarece concurentul principal este timpul pe care îl are
cititorul reţineţi că aveţi la dispoziţie cam 30 de secunde să-i atrageţi
atenţia;
• "Cumpărăm cărţi şi reviste după copertă".

Atragerea atenţiei se realizează prin:

• utilizarea titlurilor, subtitlurilor şi bulinelor
Scrierea unui raport presupune:
•să începeţi cu titlurile
•planificaţi partea grafică şi subtitlurile;
•adăugaţi corpul raportului şi perfectaţi elementele anterioare.
Utilizarea imaginilor (elementelor vizuale de tipul graficelor,
desenelor, fotografiilor, ilustraţiilor, etc.) deoarece aceste "valorează mai
mult decât 1000 de cuvinte".

Recomandări:
•Graficele şi diagramele au impact mai mare decât tabelele;
•Fiecare grafic sau diagramă trebuie să marcheze un singur lucru.
Evitaţi graficele suprapuse;
•Folosiţi culorile;
•Ţineţi graficele şi textul care le referă cât rnai apropiate.
• Scurt şi concis este cel mai bine
•Utilizaţi numai cuvinte, propoziţii şi fraze scurte, dar fără a da
impresia unui text de şcoală primară.
•Propoziţiile scurte sunt active şi uşor de înţeles.

2.10.3. Formatul urmează funcţia

Formatul materialului elaborat trebuie să urmeze funcţia. Astfel:
• Pt. un memo, marcarea răspunsului direct pe memo şi
returnarea luceşte suficientă;
• Pt. cereri care necesită
analize, elaboraţi rapoarte formale şi ample, care conţin text, diagrame şi
grafice.
Fel comunicare Recomandare:
Verbala Conversaţii neformale unde nu este nevoie de
documentaţie.
Scrisă de mână Comunicare neformală cu minimum de
documentaţie necesară.

92
 Mero-uri Comunicare largă (la mai mult de 3 oameni)
unde este necesară existenţa documentaţiei.
Rapoarte Comunicare largă, care necesită-argumentări
elaborate şi bine documentate.
Scrisori de afaceri Comunicare către persoane din afara
organzaţiei, cu diverse funcţii oferind
documentare.
2.10.4. Memorandumul
Memo-urile sunt formă de comunicare menite să faciliteze,
simplifice şi accelereze comunicarea internă. Adesea ele sunt însă
plictisitoare, confuze şi nenecesare (este mai uşor direct sau la
telefon???).
• Da instrucţiuni;
• Cere informaţie;
• Anunţa ceva (noi proceduri, politici, materiale de anvergură,
etc.)

Recomandări:
• Nu trebuie să depăşească l pagină;
• Utilizaţi orice elemente ajutătoare în îmbunătăţirea
comunicării (titluri, antete paragrafe scurte, buline, îngroşarea punctelor
importante, utilizarea literelor mari, modificarea formatului, etc.)
Formatul standard este:

Data:
CĂTRE:
DE LA:
ŞUBIECT:
ACŢIUNE CERUTĂ:

Corpul memo-ului

"Către" include toate persoanele cărora li se adresează, cu sau fără

titluri în funcţie de cultura, organizaţiei.
"De la: include numele şi eventual numărul de telefon al
expeditorului;
"Subiect" include în maximum o linie despre ce este vorba

93
 "Acţiune cerută" identifică scopul memo-ului (de informare, ca
referire la alt memo, etc.)
"Corpul memo-ului" trebuie să să includă numai informaţie
relevantă: cine, ce, când, unde, cum şi de ce, organizată simplu, clar şi
concis.
Nu utilizaţi: cuvinte cu dublu înţeles, presupuneri, jargon, .glume,
jigniri sau ofense.

2.10.5. Rapoartele
Rapoartele sunt materiale lungi care se referă la obiecte complexe
şi adesea controversate. Ele necesită o îndelungată muncă de cercetare si
gândire critica, deoarece sunt folosite ocazional. Sunt citite de cei care
determină viitorul celui care scrie raportul şi de aceea sunt instrumente
importante în promovare.
Raportul este un material bine structurat şi organizat, documentat
şi orientat pe fapte. Ele folosesc din plin titlurile, subtitlurile, paragrafele,
bulinele, imaginile grafice şi orice alte forme care uşurează prezentarea şi
înţelegerea datelor.

Înainte de a trece la elaborarea raportului trebuie identificat:

• Cui se adresează raportul?
• Ce anume abordează raportul?
• Care este destinaţia raportului? Informare sau recomandare
de soluţii?
• Care este familiarizarea cititorului cu problematica
raportului?
• Care este experienţa cititorului în domeniul abordat de
raport?
• Care sunt concluziile importante pentru cititor?
• Care sunt ideile preconcepute în legătură cu subiectul?
• De ce este necesar raportul? Cine 1-a cerut?
• Ce-ar trebui să ştie cititorul astfel încât să ia decizii?
• Care ar 5 rezultatele sugestiilor .şi mai ales părţile negative
ale acestora?
Scopul raportului, soluţia propusă şi audienţa intenţionată
influenţează strategia aleasă la întocmirea raportului.

Strategii posibile:

94
 • De la cel mai important la cel mai puţin important: recomandată
când decizia sau acţiunea este logică, nu are implicaţii politice iar cititorii
sunt obiectivi;
• De la cel mai puţin controversat la cel mai controversat:
recomandată când decizia este scumpă, controversată, sensibilă politic şi
cititorii sunt ataşaţi emoţional uneia dintre soluţiile propuse. Acesta
strategie construieşte gradual susţinerea.
• De la negativ la pozitiv. Este utilizată când cititorii sunt
familiarizaţi cu problema şi soluţiile posibile. Este strategia care aşează
argumentele pozitive pe cea mai puternică poziţie.
ATENŢIE: Rapoartele de afaceri trebuie să fie orientate către fapte
şi nu către opinii, pentru a nu da impresia lipsei de obiectivism, opiniile
se pot scrie în scrisoarea de intenţie, care însoţeşte raportul.
Structura unui raport:
• INTRODUCEREA. Are menirea de a atrage atenţia
cititorului, a introduce elementele cheie şi fondul problemei şi a da un
răspuns scurt la întrebările cine, ce, unde, când, de ce şi cum. Ea trebuie
să definească clar problema, datele problemei, de ce este importantă
soluţionarea şi să definească aria de cuprindere şi limitările soluţiei.
• CUPRINSUL
sau TABLA DE MATERII. Are rolul de a permite orientarea rapidă a
cititorului asupra informaţiei cheie.
• CORPUL RAPORTULUI. Este locul în care se prezintă
datele cercetării. sunt analizate informaţiile, sunt evaluate soluţiile
posibile dezvoltate raţionamentele de selecţie a soluţiei. Această secţiune
cuprinde de obicei:
• MATERIAL DE BAZĂ, DATE ŞI FAPTE, importante pentru
înţelegerea contextului;
• DEFINIREA PROBLEMEI. Conţine enunţarea clară a problemei
şi NU a simptomelor acesteia.
• ANALIZA. Cuprinde întregul proces logic de gândire
utilizat la dezvoltarea soluţiei. Este destinată convingerii cititorului
asupra avantajelor soluţiei prezentate şi profunzimii analizei efectuate.
Secţiunea poate fi divizată în subsecţiuni bazate pe alternativele luate în
considerare.
• SOLUTII ŞI IMPLEMANTARE.
Este secţiunea finală care detaliază soluţiile problemei şi cuprinde:

95
 • CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI. Ideile principale sunt
rezumate astfel încât să susţină şi valideze recomandările.
ANEXE. Date prea complexe sau informaţiile ajutătoare sunt
grupate în anexe astfel încât să nu întrerupă fluxul logic al raportului. Nu
este neobişnuit să existe rapoarte de câteva pagini urmate de anexe de
zeci de pagini de date.

2.10.6. Scrisorile de afaceri

Scrisorile de afaceri reprezintă contactul scris cu lumea exterioară
organizaţiei. Spre deosebire de telefon, scrisorile documentează o
comunicare, oferind o înregistrare de lungă durată care poate fi referită
dacă este necesar. Principalele motive pentru care se compun scrisori de
afaceri sunt:
• Pentru a cere informaţie specifică cuiva din afara
organizaţiei;
• Pentru scopuri ceremoniale (felicitări, mulţumiri, laude);
• Pentru a schimba idei, argumente, puncte de vedere sau
pentru a explica de ce a fost luată o decizie sau cere iniţierea unei acţiuni;
• Pentru a vinde bunuri sau servicii sau a oferi informaţie despre
firmă.
Recomandări:
• Când scrieţi o scrisoare de afaceri reprezentaţi organizaţia în care
activaţi. Deci treceţi rapid la subiect. Fiţi clar, concis şi curtenitor.
• Utilizaţi primul paragraf pentru a atrage atenţia cititorului
asupra scopului scrisorii. Daţi cititorului o idee clară asupra avantajelor
pe care le aduce propunerea dvs. sau de ce aveţi nevoie de informaţia pe
care o deţine;
• Încercaţi să scrieţi din punctul de vedere al cititorului.
Răspundeţi la obiecţiile si întrebările pe care acesta le-ar pune;
• Concluzionaţi cerând acţiune.
• Limitaţi-vă la maximum 2 pagini;
• .Citiţi, scrisoarea cu voce tare pentru a fi siguri că sună
natural, este clară şi plăcută şi mai ales că abordează scopul pentru care a
fost concepută;

Notă finală:

96
 Comunicarea efectivă în scris este o combinaţie degândire dara,
bună organizare şi prezentare corectă.

2.11 Comunicarea în scris. Stilul în comunicare

2.11.1. Ce înseamnă stil?
Dacă în literatură stilul este utilizat pentru a face distincţie între
autori, în afaceri stilul se referă la claritate, conciziune şi lizibilitate mai
mult decât la elocvenţă.

2.11.1.1. Claritatea scrisului

Claritatea scrisului presupune claritatea gândirii şi este totodată
influenţată de:
•____________Cuvintele utilizate;
• Vocea aleasă în exprimare;
• Nivelul de formalism selectat.

Claritatea scrisului presupune un înalt nivel de pregătire. Lipsa

încrederii în ceea ce scrieţi ce reflectă prin selectarea diatezei pasive, a
jargonului, a expresiilor indirecte şi a frazelor lungi şi pompoase. în
afaceri, scrisul trebuie să permită enunţarea directă a ideilor astfel încât să
nu se dea impresia ascunderii a ceva.
Odată ce aţi stabilit ceea ce doriţi şi aţi structurat şi organizat
mesajul, există 3 căi prin care se poate îmbunătăţii claritatea scrisului
• Utilizarea diatezei active:
• Evitarea jargonul
• Evitarea caracterului indirect.

a) Utilizarea diatezei active.

Diateza activă este deschisă de aceea este potrivită afacerilor,
deoarece scrisul în afaceri se referă adesea la acţiune (cere acţiune,
sugerează acţiune sau încurajează acţiunea).
Dacă doriţi ca oamenii să acţioneze utilizaţi diateza activă mai
mult decât pe cea pasivă:
Exemple:
Pasiv: Se sugerează să stabiliţi o Întâlnire în cel mai scurt
timp.
Activ: Vă rog stabiliţi o întâlnire în cel mai scurt timp.

97
 Pasiv: Se pare că este nevoie de revizuirea planului privind
alegerile.
Activ: Vom revizui planul privind alegerile.

Pasiv: Un nou sistem de telefonie a fost ales de către comitetul

responsabil.
Activ: Comitetul responsabil a ales un nou sistem de telefonie.

Diateza activă este:

• curată, clară şi simplă (Ea se aseamănă felului în care
mergem);
• directă, personală şi plină de forţă (Ea adaugă vitalitate
scrisului).
• sugerată de verbe de acţiune (a decide, a vorbi, a întâlni, a
vinde, a începe, a cumpăra, a alege, a angaja, a planifica, a negocia, etc.)
care "telegrafiază" înţeles atunci când nu sunt însoţite de cuvinte de
prisos.
Diateza pasivă este folosită atunci când:
• se doreşte ascunderea anumitor lucruri;
• diminuarea sau evitarea responsabilităţii;
• îndulcirea veştilor proste;
• necunoaşterea principalului actor din propoziţie sau frază.

b) evitarea Jargonului

Fiecare profesiune are propria terminologie, acronime şi jargoane.

Atunci când toată lumea cunoaşte termenii comunicarea este rapidă şi
eficace. Dar atunci când nu toţi înţeleg despre ce e vorba se creează
interpretări greşite sau confuzii. Atunci când aveţi dubii că un anumit
termen poate crea confuzie sau neînţelegere, este preferabil să-l explicaţi
odată cu prima sa apariţie.

Exemplu:
Jargon: IMM-urile şi NGO-urile sunt în atenţia
parlamentului săptămâna aceasta.
Traducere: Întreprinderile mici şi mijlocii împreună cu
organizaţiile neguvernamentale sunt în atenţia
parlamentului săptămâna aceasta.

98
 c) Evitarea caracterului indirect

Spuneţi ceea ce doriţi şi intenţionaţi. Dacă încercaţi să vă ascundeţi

sub expresii indirecte oamenii fie nu vor înţelege ceea ce aţi dorit să
transmiteţi, fie îşi vor da seama si vă vor considera un slab scriitor.

Exemple:
Indirect: Se sugerează să aveţi o întâlnire cel mai curând
posibil pentru a discuta posibilitatea stabilirii
fezabilităţii implementării noului plan de marketing.
Direct: Vă rog să stabiliţi cât mai repede posibil o întâlnire
pentru a discuta noul plan de marketing.

Oamenii preferă stilul indirect atunci când nu stăpânesc bine

subiectul. Cuvintele care subliniază acest stil sunt: se pare că, ar putea fi
posibil. Aceste cuvinte descriu lipsa de încredere şi o gândire confuză,
care nu inspiră încredere şi acţiune la cititor.
NOTĂ: Scrisul este un act de comunicare care devine efectiv
arunci când se supune legilor comunicării efective.

2.11.1.2. Conciziunea
Scrisul în afaceri nu are rolul de a transmite o epopee naţională; el
transmite informaţie sau invitaţie la acţiune unor oameni care au puţin
timp sau tendinţa de a citi ceea ce am scris. De aceea cu cât mesajul este
mai scurt şi mai concis cu atât mai mari şansele să fie citit şi să se
acţioneze în consecinţă. principalele recomandări sunt:
• Utilizaţi cuvinte scurte
• Utilizaţi propoziţii scurte; (în general de maximum 15-17
cuvinte).
• Utilizaţi fraze şi paragrafe scurte; (organizate un paragraf, o
linie albă). Spaţiile goale dau "cititorului răgazul să proceseze informaţia
şi să facă mai uşor tranziţia la ideea următoare. în plus, spaţiile goale fac
plăcere ochiului).
• Fiti cât mai scurt şi concis posibil. Cu toate acestea a fi
scurt este adesea foarte greu.

Respectări cititorul fiind cât mai scurt şi concis posibil!

99
 2.11.1.3. Lizibilitatea
Odată ce mesajul este scris clar şi concis, el trebuie transmis mintii
cititorului într-un format adecvat Mesajul trebuie să poată fi citit cât mai
uşor. Pentru aceasta aveţi la dispoziţie două mijloace:
sublinierea/evidenţierea şi spaţierea.
Evidenţierea se poate realiza utilizând:
• fie sublinierea, fie utilizarea caracterelor îngroşate sau înclinate
(italice), mai ales atunci când se introduc elemente noi sau liste de
elemente.

Atenţie! Utilizaţi aceste instrumente cu discernământ, deoarece

atunci când încercaţi să evidenţiaţi prea multe cuvinte, efectul vizual este
haotic şi face cititorul să renunţe la citit!
• Semnul exclamării (!) Acesta trebuie utilizat cât mai rar în scrisul
de afaceri, deoarece semnifică fie amatorism, fie o minte tulbure!

Spaţierea uşurează citirea, astfel încât paginile devin mai curate şi

mai atractive. Marginile trebuie să fie suficient de mari astfel încât să fie
uşor de citit cât şi să permită cititorului să facă note pe măsură ce citeşte.
Existenţa unor linii goale între paragrafe uşurează de asemenea cititul.

Alte trucuri utile sunt:

• Limitarea utilizării majusculelor. Majusculele trebuie utilizate
numai ocazional pentru evidenţiere, titluri sau subtitluri. Blocurile de text
scrise cu majuscule sunt foarte dificil de citit.
• Numerele. Numerele trebuie scrise astfel încât să fie uşor de
citit. Astfel 4 milioane se citeşte mai uşor decât 4000000 sau 4.000.000.
• Numerotarea paginilor. Rapoartele de peste 3 pagini trebuie
obligatoriu numerotate.
• Cratima. Utilizarea cratimei, deşi salvează spaţiu şi creează o
spaţiere uniformă între cuvinte mai ales atunci când se utilizează un
procesor de texte, NU uşurează citirea şi de aceea se recomandă să fie
evitată.
• Alinierea dreapta, Este utilizată adesea de către ziare şi reviste.
Dar, datorită spaţierii neuniforme între cuvinte, se recomandă a fi utilizată
cu discernământ, în funcţie de lăţimea paginii sau a coloanei de text.

100
 2.11.1.4. Alte trucuri privind stilul
• Utilizarea umorului. Umorul poate fi foarte bun în scrierea
neformalizată. Cu toate acestea trebuie avut grijă să nu ofenseze. De
aceea se recomandă afin afaceri acesta să fie cât se poate de limitat.
Punctuaţia. Punctuaţia creează pauze. clarifică înţelesul şi adaugă
ritm scrisului. Cititul seamănă cu vorbitul: cu cât sunt mai fluente şi mai
lirice cuvintele, cu atât este mai doritor cititorul să citească mai departe.
Scriitorii folosesc punctuaţia pentru a controla ritmul. Astfel:
• Punctul stopează o propoziţie;
• Punctul şi virgula creează o pauză între două părţi care pot
fi două propoziţii separate;
• Virgula reprezintă o pauză înainte de a trece mai departe;
• Liniuţele despărţitoare separă un aspect important al unei
idei mai mari – ca de exemplu discuţia despre punctuaţie – şi atrage
atenţia asupra acesteia;
• Două puncte reprezintă o pauză mai mare decât punctul şi
virgula dar mai scurtă decât punctul. De obicei caracterul două puncte se
utilizează pentru a introduce o listă sau pentru a servi ca legătură între o
propoziţie introductivă şi un element important;
• Parantezele spun cititorului că informaţia inclusă între ele este
utilă dar nu direct înrudită cu principala idee a paragrafului.
• Semnul de întrebare afectează ca şi ghilimelele tonul
documentului. Semnul de întrebare adaugă căldură, uşurează tranziţia şi
îndulcesc tonul;
• Ghilimelele marchează nu numai citate, dar si cuvintele sau fraze
utilizate cu un anumit sens.
• Editarea. Editarea presupune corectura greşelilor de
dactilografie, a erorilor de gramatică, vocabular, etc. Ori de câte ori
redactaţi ceva e bine să aveţi alături un bun dicţionar explicativ, un tezaur
de cuvinte şi un ghid asupra stilului.
• Erori comune. Erorile comune se referă la cuvinte utilizate cu
înteles eronat, cuvinte imprecise, confuze, redundante sau învechite
(arhaisme sau regionalisme).

2.11.2. Strategii privind stilul

101
 Odată înţeles ce este stilul, puteţi alege stilul care se potriveşte .cel mai
bine cititorului şi situaţiei. Aceste situaţii sunt descrise de tabelul 11.1.

Tabelul 11.1
Nr.
Situaţii Descriere Stil recomandat
crt.
Pozitive În care spuneţi DA sau Personal,
1 relataţi ştiri bune Uneori plin de
culoare
În care cereţi În care daţi instrucţiuni sau Activ
2 ceva de la influenţaţi pe cineva să facă Uneori personal sau
cititor ceea ce doriţi plin de culoare
Informative În care transmiteţi doar Impersonal
3 informaţie detaliată
Negative În care transmiteţi informaţii Pasiv, Impersonal
4 pe care cititorul ar prefera să
nu le ştie

Stilul ACTIV
• Util atunci când doriţi să emanaţi forţă, încredere şi sunteţi
sigur pe acţiunile comandate sau când spuneţi NU ferm dar politicos unui
angajat;
•....................Presupune:
– utilizarea verbelor active;
– propoziţiilor scurte;
– propoziţiilor directe care încep cu subiectul;
– persoanei întâi: Eu doresc, Noi vrem.

Stilul PASIV
• Util când sunteţi într-o situaţie negativă sau într-o poziţie
inferioară cititorului;
• Presupune:
– Evitarea imperativului – niciodată nu daţi ordine;
– Plasarea subiectului la sfârşitul propoziţiei sau chiar ascunderea
acestuia;
– Atribuirea responsabilităţii pentru declaraţiile negative unor
persoane necunoscute fără nume, de obicei impersonalul "alţii";

102
 – Utilizarea unor propoziţii şi paragrafe lungi şi dense care să
reducă atenţia cititorului asupra informaţiei sensibile sau
negative.
Stilul PERSONAL
• Util când se relatează veşti bune sau se cere convingător o
acţiune;
• Presupune:
– Referirea oamenilor direct cu numele (chiar cu prenumele când
este cazul), fără a utiliza titlurile;
– Utilizarea pronumelor personale (în special "Eu" şi "Tu") când
există ceva pozitiv de transmis;
– Încorporarea unor propoziţii scurte, neformale, conversaţionale
dacă este necesar;
– Întrebarea directă a cititorului; 0 Includerea de note şi referinţe
personale.

Stilul IMPERSONAL
• Util în situaţii negative si în cazul documentelor tehnice şi
ştiinţifice;
• Presupune:
– Referirea oamenilor prin titlurile şi descrierea funcţiilor
acestora dacă este necesar şi nu numai prin nume;
– Evitarea utilizării pronumelor personale, deşi se poate utiliza
impersonalul "Noi";
– Utilizarea verbelor pasive;
– Utilizarea propoziţiilor şi paragrafelor lungi şi complexe.

Stilul PLIN DE CULOARE

• Util pentru documente persuasive cum sunt scrisorile sau
veştile bune;
• Presupune utilizarea:
– Adjectivelor şi adverbelor descriptive;
– Metaforelor;
– Cuvintelor puţin uzuale şi a jargonului.
Notă finală: STILUL este mal mult o măsură de bun simţ:
înţelegerea necesităţilor cititorului ca şi a propriilor
obiective, precum şi prezentarea mesajului în mod
clar, concis si lizibil.

103
 Capitolul III
Relaţiile umane, opinia colectivă şi starea de
spirit în managementul firmei
Investigarea opiniei colective şi a stării de spirit vizează
cunoaşterea şi influenţarea psihosocială a personalului prin crearea şi
stimularea motivării. În legătură cu semnificaţia acestei problematici,
managerul are datoria de a urmări activităţile care generează relaţii
umane, opinii colective şi stări de spirit pozitive în grupurile de lucru şi
de a le încuraja. Pentru fiecare manager problema esenţială constă în
folosirea relaţiilor umane, a opiniei colective şi stării de spirit a
salariaţilor pentru ataşarea resurselor umane la procesul general de
creştere a stării de profitabilitate şi a eficienţei sociale a întreprinderii.

3.1. Semnificaţia psihosociomanagerială a relaţiilor umane, a

opiniei colective şi a stării de spirit

Tranziţia la economia de piaţă generează idei de substanţă

referitoare la om, la posibilităţile şi perspectivele sale, la căile pe care
trebuie să meargă pentru a-şi afirma capacităţile sale. Soluţionând
ecuaţiile mereu complexe ale etapei de tranziţie la economia de piaţă
resursele umane reuşesc tot mai mult să apropie realul de posibil şi să
stăpânească propriile destine. Fiecare salariat îşi gândeşte profesiunea şi
îşi dezvoltă un sistem de idei directoare, pe care îl dezvoltă şi îl
perfecţionează odată cu propria sa maturizare.
În faţa unor asemenea mutaţii managerul este dator să situeze
omul şi relaţiile interumane în centrul atentei sale. O serie de factori
obiectivi şi subiectivi, de natură tehnică şi umană influenţează orientarea
şi comportamentul managerului faţă de resursele umane. Salariaţii nu mai
suportă fără protest folosirea metodelor inumane de organizare şi
conducere a vieţii sociale. Pentru evitarea unor urmări nedorite,
managerii manifestă un interes sporit pentru conştientizarea şi
democratizarea vieţii sociale, pentru cunoaşterea şi influenţarea relaţiilor
umane şi a stării de spirit. Se întâlnesc numeroase întreprinderi în care

104
managerii personal, sau prin intermediul unor specialişti în materie,
cercetează, caută, se implică în confruntări de idei referitoare la natura,
structura, dinamica şi funcţiile sociale ale relaţiilor umane şi stării de
spirit.
Orice manager urmăreşte în plan strategic ca întreprinderea sa să
realizeze o producţie şi un profit maxim, în condiţiile de satisfacţie
superioară cu efort minim din partea salariaţilor. Preocupaţi de aceste
obiective, managerii au observat că relaţiile umane şi starea de spirit pot
avea, în funcţie de natura lor, un însemnat rol de motor sau de frână a
progresului economic al fiecărei unităţi. înţelegerea acestui fapt
stimulează eforturile managerilor pentru crearea şi consolidarea în fiecare
întreprindere a unor relaţii umane şi a unei stări de spirit normale,
prielnice dezvoltării fiecărei unităţi economice,

3.2. Relaţiile umane în grupurile de muncă

La început vom prezenta o definiţie: relaţiile umane sunt
fenomene ce se produc de îndată ce doi, sau mai mulţi indivizi vin în
contact, ca membri ai unui grup, interinfluenţându-se şi comportamental.
Este o categorie fundamentală a psihologiei sociale care desemnează
orice legătură între persoane sub fonna percepţiei, înţelegerii, evaluării,
preferării unei persoane de către alta Relaţiile umane reprezintă cadrul
universal de manifestare a celui mai caracteristic fenomen de psihologie
socială, interacţiunea, acţiunea unei persoane asupra alteia şi influenţa
inversă pe care o suportă cei doi din partea acesteia.
Trăsăturile caracteristice ale relaţiilor umane în grupurile de
muncă pot fi redate după cum urmează:
 se bazează pe faptul următor: comportamentul uman se
desfăşoară într-un câmp social, unde o persoană (A) ia drept obiect al
cunoaşterii şi acţiunii, aite persoane (B, C, D) care Ia rândul lor, devin
interlocutori şi parteneri de interacţiune ai persoanei A;
 interacţiunea dintre parteneri depinde de particularităţile lor
psihice, individuale şi la rândul ei, influenţează asupra acestor
particularităţi, determinând apropierea lor;
 presupune cunoştiinţa relaţiei şi reciprocitatea conduitei
partenerilor;
 are o dimensiune axiologică, de studiere a valorilor, relaţiilor
umane, care pot fi descompuse în mai multe componente: relaţii
comunicative, relaţii perceptive, relaţii simpatetice sau preferenţiale;

105
  se desfăşoară în cadrul grupului care se crează din necesitatea
rezolvării în comun a anumitor sarcini, relaţia grupsarcină fiind mijlocită
de relaţiile pe care membrii grupului le stabilesc între ei;
 relaţiile umane, sub foerma de relaţii de muncă, denumite şi
funcţionale sunt instituţionalizate şi urmează un anumit model, spre
deosebire de relaţiile neoficiale care rezultă din felul în care salariatul
individualizează dependenţa sa faţă de sistemul organizaţional.
Relaţiile umane funcţionale pot fi tratate în două feluri:
 între muncitori şi grupul de lucru;
 între maistru şi grupul său de muncă.
Relaţiile umane funcţionale între muncitori în grupul de
lucru se caracterizează prin următoarele:
♦ apar sub forma relaţiei directe între om şi obiectul muncii,
cu indici de timp diferiţi, cauzaţi de specificul sarcinii de producţie de a
solicita mai mult sau mai puţin atenţia, precum şi modalităţile de
îndeplinire a ei - manual, mecanizat sau mixt;
♦ în situaţiile în care unii factori materiali ca de pildă:
potenţialul maşinii şi unealta, calitatea materiilor prime şi a materialelor,
nu funcţionează normal, apar reacţii psihice atât la nivel individual, cât şi
colectiv, sub forma unor suspiciuni sau discuţii ce pot condiţiona
întreruperi în activitatea de producţie;
♦ relaţiile umane funcţionale pot să apară şi ca fenomen de
grup. La nivelul fiecărui grup salariaţii sunt părţi componente,
intercorelate acţionate individual, fiind condiţionate de cele
interindividuale. De la relaţia om-obiectul muncii se trece la relaţia om-
om, în care psihologia salariatului suferă influenţa colaboratorilor săi;
♦ unii factori de munci factori psihoindividuali şi psihosociali pot
influenţa variaţii individuale. Avem în vedere:
♦ lipsurile existente în modul de aprovizionare;
♦ permutarea frecventă a muncitorilor dintr-o muncă în alta;
♦ oscilaţii şi dereglări ale relaţiilor funcţionale pot fi cauzate de
componenţa grupului de muncă şi funcţionarea ei. Se au în vedere:
deosebirile de sex, de vârstă sau de pregătire profesională.
Relaţiile umane funcţionale dintre maistru şi grupa sa se resimt
în numeroase direcţii:
■ influenţa conducerii se remarcă în modul de funcţionare a
grupului şi în rezultatele sale cantitative, precum şi în calitatea

106
rezultatelor în sensul că atunci când şeful este activ şi participă direct la
sarcina grupului, acesta obţine rezultate superioare;
■ poate să apară şi o influenţă inversă de la membrii grupului
spre conducere şi care constă în aceea că natura particulară a grupului
poate afecta calea în care se exercită conducerea;
■ relaţia directă dintre maistru şi grupă îndeplineşte patru
funcţii:
 organizarea muncii la nivel individual;
 informarea şi îndrumarea pe parcursul efectuaării sarcinii de
muncă;
 controlul;
 aprecierea.
Relaţiile interpersonale în grupul de muncă coexistă alături de
relaţiile umane de tip funcţional. Ele se clădesc pe o structură de relaţii
neoficiale, de factură psihosocială. Prin ele se exprimă atitudinea
subiectivă faţă de cei din jur, într-o textură de elemente psihologice foarte
variate, afective, temperamentale, caracteriale. Se pot manifesta ca un
simplu act de manifestare sau ca o stare psihică relativ stabilă în timp.
Relaţiile interpersonale comunicative sunt cele mai simple relaţii.
Apar sub forma actelor de comunicare între doi sau mai mulţi salariaţi în
timpul activităţii. Nu sunt cerute de modelul funcţional al grupei.
În relaţiile comunicative domină problemele de muncă. Pe
această cale se continuă procesul de integrare a salariatului care începe
prin mecanismul relaţiilor om-obiectul muncii şi al relaţiilor umane
funcţionale.
Relaţiile perceptuale constituie un canal de informaţie socială
important. Salariatul se raportează la ceilalţi şi pe aceştia îi consideră în
raport cu situaţia de muncă. Apare şi o tendinţă de codificare a percepţiei
în raport cu două serii de criterii:
 una profesională, având ca criterii raportarea la sarcină,
raportarea la situaţie;
 şi a doua serie de criterii care se referă la comportamentul în
situaţie (e sigur pe el, are bunăvoinţă, este disciplinat etc). Pe această cale
pot fi prevăzute anumite conduite ale unora (impulsive, indisciplinare,
egoist şi reacţiile corespunzătoare ale altora faţă de ele).
Relaţiile perceptuale facilitează autoaprecierea. Salariaţii se
autoapreciază, folosind următoarele căi intermediare:
 prin referire Ia cerinţele sarcinii de muncă;

107
  prin referie la exigenţele comune faţă de conduita în muncă;
 realizarea autoaprecierii prin compararea muncii şi comportării
personale cu a celorlalţi;
 prin folosirea drept cadru de referinţă a aprecierilor altora
despre ei;
 utilizarea pentru autoapreciere a unui cadru de referinţă
individual, salariatul comparându-se cu etapele anterioare ale căutaţii
muncii lui.
Relaţiile preferenţiale constituie obiectivul principal al
investigaţiei sociometrice, prin care se urmăresc alegerile pozitive,
respingerile şi indiferentele care au Ioc între membrii grupukui.
Referinţa apare ca o dispoziţie individuală. Sociometria
(ansamblul procedeelor folosite în vederea studierii cantitative a relaţiilor
psihice dintre membrii grupurilor sociale mici) oferă un mijloc precis de
investigaţie a relaţiilor preferenţiale. În cazul în care relaţiile preferenţiale
sunt orientate de criterii profesionale şi afective în acelaşi timp, coeziunea
grupului se dezvoltă in sens favorabil muncii.
Pot fi depistate şi cazuri de izolare, fapt util pentru readaptarea
salariatului la grup şi de întărire a puterii educative a grupului.
Relaţiile conflicruale în grupul de muncă reprezintă un
fenomen dăunător. Prin definiţie, conflictul psihic reprezintă un
antagonism între forţe şi procese psihice (interese, motive, sentimente,
elemente cognitive). La nivelul individului trăirea conflictului generată de
anumite poziţii sociale este însoţită adesea de procese emoţionale
negative, care dezorganizează comportamentul şi reduc eficienţa
activităţii persoanei. În cadrul grupurilor mici pot să apară conflicte
generate de interesele divergente ale indivizilor.
Relaţiile conflictuale au motivare în deosebirile temperamentale
dintre salariaţi şi în proprietatea omului de a-şi propune scopuri şi de a-şi
mobiliza capacităţile pentru realizarea acestora.
Conflictul se produce atunci când în calea atingerii scopului apar
obstacole. El este rezultatul relaţiilor contradictorii dintre doi sau mai
mulţi factori. Conflictul apare ca o ciocnire între tendinţe, impulsuri,
dorinţe opuse şi evocate simultan.
Relapa confltctuală reprezintă o formă a relaţiei interpersonale cu
două posibilităţi de declanşare: prima este proprie muncii în grupă,
organizării şi funcţionării ei, astfel încât lipsurile acesteia se reflectă în
grupă sub formă de relaţii conflictuale între salariaţi; a doua posibilitate

108
de declanşare aparţine salariatului, temperamentului, caracterului,
sentimentelor, motivelor şi educaţiei sale.

3.3. Opinia colectivă şi managementul firmei

În legătură cu numeroasele faţete ale opiniei, aceasta a fost şi
constituie obiect de preocupări pentru mai multe ştiinţe. Astfel,
psihologia studiază relaţiile opiniei cu sentimentele, atitudinile şi cu alte
laturi ale psihicului individual, ceea ce oferă posibilitatea cuantificării şi
măsurării intensităţii opiniilor şi a atitudinilor sociale. La rândul ei, logica
tratează relaţia opiniei cu judecăţile şi cunoştinţele. Epistemologia se
ocupă de relaţia opiniilor, concepute ca expresii ale gândirii şi cunoaşterii
comune. Sociologia abordează distribuirea şi stratificarea opiniilor,
respectiv opinia publică, raportul cu factorii macrosociali şi cu alte laturi
sau fenomene ale societăţii globale. Opiniile se constituie ca obiect şi al
metodologiei, îndeosebi prin laturile privitoare la măsurarea intensităţii
opiniilor şi stabilirea distribuţiei lor şi tehnicile sondajului de opinie.
Relaţiile opiniei cu normele şi valorile sunt abordate de etică şi axiologie.
Psihosociologia managerială se ocupă de relaţia opiniei cu
atitudinile sociale, motivaţia, conţinutul şi natura psihosocială a opiniilor
în managementul firmei. Ea vizează, de asemenea, corelaţia dintre
individual-managerial, interpersonal grupul în fenomenul de opinie,
precum şi rolul grupurilor în formarea opiniilor.
În cazul opiniei colective psihosociologia managerială se
interesează de mecanismele psihosociale ale formării, funcţionării,
schimbării atitudinilor şi opiniilor şi de locul şi rolul acestora în
managementul firmei, a impactului lor asupra dimensiunilor procesului
managerial.
Opinia, în tratare psihosociomanagerială şi prin raportare la
managementul firmei poate fi definită ca ansamblu dinamic şi divers de
păreri, cunoştinţe, convingeri şi tratări afective şi preferinţe manifestate
cu o intensitate Telativ mare şi cu relevanţă psihosocială de către
manager, echipa managerială şi salariaţii societăţii comerciale.
Opinia se deosebeşte de sentimente, prin aceea că are toate
caracteristicile actelor conştiente, trăsătură subliniată de altfel de Gaston
Buger (1957) care scria că prima caracteristică manifestă a opiniei este
că ea e conştientă. Ea traduce o judecată şi esenţa ei este de a afirma
(ceva despre ceva, ca în orice judecată). Înaintea acestei exprimări exista
ceva în gândirea şi sentimentele membrilor grupului, însă acest ceva nu

109
era o opinie. Aceasta apare în conştiinţa indivizilor când li se pune ori li
se ridică o problemă. Revelându-se ceea ce simţeau înainte confuz,
trecerea la conştiinţa clară transformă total: înviorează sentimentul,
întăreşte atitudinile şi angajează viitorul.
Cele de mai sus ne permit să punem în evidenţi principale
trăsături psihosociale ale opiniei:
 are toate caracteristicile actelor conştiente şi raţionale;
 reprezintă un act raţional care arată măsura şi intensitatea
aderenţei la anumite poziţii;
 apare ca materie de discuţii cu tendinţe spre subiectivitate;
 formează obiect de controversă, afirmându-se numai în
discuţii;
 se impune prin convingere şi nu prin forţă;
 admite o multitudine de păreri diferite sau chiar opuse;
 se manifestă ca o judecată care angajează şi exprimă anumite
interese manageriale;
 posedă o determinare şi semnificaţie psihosocială;
 se constituie ca evaluări, aprecieri, valorizări a unor
fenomene;
 se raportează la ansamblul raporturilor psihosociale din care
face parte managerul, membrul echipei manageriale ori salariatul care-şi
exprimă punctul său de vedere;
 implică verificarea adevărului pe care-1 exprimă prin
raportare la starea reală a lucrurilor, ştiut fiind că se află într-un sistem de
raportare optativă la realitate.
În practica managerială, acţiunile personalului firmei fie el
manager, membru în echipa managerială ori salariat, rezultă din
interacţiunea dintre crezurile şi opiniile lor proprii şi nevoia de a acţiona
în conformitate cu punctul de vedere al adunării generale. Grija deosebită
a managerului şi a restului personalului de conducere constă în a se
comporta şi acţiona în aşa fel încât să fie menţinut în funcţie cât mai mult.
În acest scop ei sunt preocupaţi să evite discrepanţele dintre vorbe şi
fapte.
În acelaşi timp, apare nevoia ca personalul managerial să
influenţeze formarea, consolidarea şi schimbarea atitudinilor, părerilor şi
comportamentelor salariaţilor şi în felul acesta să acţioneze asupra opiniei
colective în sensul stabilit de adunarea generală. În acest proces de

110
schimbare a opiniei colective, gradul de eficacitate depinde de
interacţiunea dintre atributele a trei elemente:
 caracteristicile sursei ce transmite, respectiv modul de percepere
a prestigiului şi credibilităţii comunicatorului;
 caracteristicile conţinutului comunicării, în concret conţinutul şi
efectele argumentării bazate pe utilizarea atât a unor argumente puternice
în favoarea dar şi defavoarea poziţiei susţinute de comunicator;
 caracteristicile socio-dernografice (profesie, vârstă, sex etc.) ale
receptorului şi gradul de satisfacere a acestuia cu informaţii nedisonante.
Interacţiunea la care ne-am referit mai sus acţionează asupra
grupului şi opiniei colective care, la rândul lor, influenţează pe salariaţi în
funcţie de asemănarea sursei cu grupul de apartenenţă sau referinţă al
acestora, ori de gradul în care conţinutul mesajului concordă cu normele
grupului respectiv.
În formarea şi schimbarea opiniei colective un rol aparte revine
liderilor de opinie, care pot fi generali sau specializaţi. Ei acţionează într-
un context sociocultural determinant. Firma, prin managerul ei, induce un
anumit set de valori, norme, atitudini şi comportamente care, interiorizate
şi sedimentate în personalitatea salariaţilor, vor fi reproduse după aceea în
acţiunile lor. Opinia colectivă reacţionează la sistemul de valori şi
atitudini specific societăţii comerciale respective.

3.4. Starea de spirit a salariaţilor

La început câteva elemente definitionale.
În sensul de stare de spirit a grupului, fenomenul este adesea
echivalent cu coeziunea de grup, cu moralul grupului, cu spiritul care
domină în grup, cu atitudinea favorabilă a membrilor faţă de grup, în special
faţade scopurile comune şi cele manageriale.
Unii specialişti au constatat că starea de spirit se exprimă în
nivelul de eficienţă a grupului şi în unitatea şi solidaritatea de grup:
participarea şi identificarea la grup, perceperea exactă a sarcinii,
adeziunea la norme şi la scopuri, concordanţa motivaţiilor individuale şi
de grup, interrelaţiile dintre membrii grupului, mobilizarea energiei
individuale.
În plan definiţional, prin starea de spirit a grupului se înţelege un
fenomen psihosocial care exprimă atitudinea subiectivă a grupului faţă de
problemele specifice funcţionării grupului dat, obiectiv determinat de
condiţiile materiale şi de cerinţele activităţilor în comun, subiectiv

111
influenţat de nivelul satisfacerii motivelor şi trebuinţelor materiale,
spirituale ale salariatului prin grup.
Starea de spirit cuprinde trăiri subiective interne care alcătuiesc
un sistem dinamic, în permanentă comunicare cu ambianţa, cu legături
interioare multiple, diversificate, ierarhizate şi integrate, cu particularizări
la nivelul indivizilor, a microgrupurilor şi grupurilor.
Starea de spirit nu se referă numai la dispoziţiile de moment ale
salariaţilor, adică elemente de ordin afectiv, cu acţiune de moment ci
cuprinde şi ideile, concepţiile, convingerile personalului, sentimentele,
voinţa de a obţine un profit cât mai ridicat. Starea de spirit concentrează
ca un focar ideile, sentimentele şi convingerile etice ale salariaţilor,
voinţa lor de realizare cât mai semnificative în plan cantitativ şi calitativ.
Starea de spirit reprezintă un indicator sintetic care poate fi înţeles dacă
se au în vedere finalitatea, adică comportamentul individual şi colectiv,
îndeosebi în momentele grele ale procesului de producţie, ale
aprovizionării cu resurse materiale sau ale realizării produselor precum şi
în cadrul încasării contravalorii producţiei. În aceste momente managerul
trebuie să cunoască ce gândesc, ce simt, ce vor, dar mai ales ce fac şi cum
fac, cum acţionează în aceste situaţii diferite pentru întreprindere. Acest
mod de a concepe starea de spirit permite să se evidenţieze într-o viziune
de ansamblu determinările sale, să se evite exagerările în tratarea
semnificaţiei ei, să se stabilească direcţia de acţiune pentru crearea unui
climat favorabil rezolvării stărilor de spirit pozitive, înseamnă a investiga
nivelul la care salariaţii conştientizează interacţiunea lor cu mediul
generat de întreprindere, aderă la obiectivele unităţii şi doresc să le
transpună în viaţă.
Din punct de vedere al conţinutului, starea de spirit reprezintă un
ansamblu de procese integrate, aflate în interacţiune şi care dau
posibilitatea salariatului şi grupului să investească în proporţii normale şi
uneori chiar crescute din punct de vedere energetic pentru a îndeplini
anumite obiective.
Se impun câteva sublinieri cu privire la locul şi rolul stării de
spirit a salariaţilor în managementul resurselor umane.
Investigarea stării de spirit reprezintă un instrument al
managementului care ajută întreprinderea să devină mai prosperă, pe baza
contribuţiei fiecărui salariat la realizarea obiectivelor acesteia. Analiza şi
însuşirea concluziilor rezultate din investigarea stării de spirit ajută pe
manager în adoptarea acelor măsuri care să stimuleze pe salariaţi faţă de

112
muncă şi să-i atragă să lucreze cât mai eficient. Cele două obiective
trebuie să fie însoţite de măsuri concrete, cum ar fi:
 sprijin pentru creşterea pregătirii profesionale;
 atingerea unui flux echilibrat al muncii;
 aprovizionarea corespunzătoare cu materii prime, materiale,
piese şi subansambluri şi condiţii bune de lucru;
 cunoaşterea de către salariat a interrelaţiilor şi a influenţelor
reciproce în efectuarea activităţilor individuale şi comune
 informarea regulată şi completă asupra pi anurilor
întreprinderii.
Consecinţele ce pot să însoţească în practică măsurile enunţate
anterior pot fi redate astfel:
 atragerea salariaţilor să realizaze performanţe bune la locul de
muncă;
 dezvoltarea convingerii la salariaţi că sunt utili şi necesari şi că
ceea ce execută este important în cadrul întreprinderii amplifică
satisfacţia pe seama muncii;
 realizarea colaborării între salariaţi şi conducere, situaţie în care
salariaţii apreciază că îşi pot exprima criticile cu toată sinceritatea;
 anchetele desfăşurate se pot constitui ca un canal pentru
transmiterea de plângeri.
Un loc important în cadrul temei abordate îl reprezintă corelaţia
dintre starea de spirit potenţialul moral şi forţa morala a salariaţilor.
Stările de spirit alcătuiesc potenţialul moral, prin care se înţelege
o sinteză de calităţi psihice şi fizice care, în interdependenţa lor, definesc
posibilităţile salariatului de a se angaja în rezolvarea obiectivelor
întreprinderii şi a atribuţiilor de serviciu ce-i revin. Potenţialul moral se
exprimă prin calităţile morale care deţin ponderea cea mai mare în
orientarea conduitei fiecărui salariat, în formarea ataşamentului faţă de
întreprindere şi a răspunderii personale pentru succesul economic şi
social al unităţii din care face parte.
La rândul său, conceptul de forţă morala apare ca un mijloc
pentru atingerea obiectivelor puse de manager în faţa întreprinderii, a
salariaţilor săi. Forţa care realizează aceste obiective este o sinteză, un
complex de interacţiuni, de elemente integrate, de resurse materiale,
financiare şi umane. Forţa este daţâ de înzestrare, organizare, situaţia
financiară, respectiv starea de lichiditate. Există insă şi forţa morală care,
pusă în mişcare cu pricepere şi înţelepciune de către manager, poate

113
genera urmări sociale importante. Forţa morală a unei întreprinderi iese la
iveală în momente grele, când personalul este supus unor presiuni mari.
când se află în dificultate.
Starea de spirit este alcătuită din trăiri, din idei, sentimente,
convingeri, idealuri, dorinţe. În acest context este necesar ca trebuinţele
să fie tratate şi înţelese pe baza comportamentului salariaţilor. În acest
scop managerul se foloseşte de datele pe care i le pun la dispoziţie
ştiinţele despre om: psihologia şi sociologia.
Esenţial pentru starea de spirit este faptul că ne arată cât este de
apt personalul unei întreprinderi de a acţiona pentru realizarea
obiectivelor stabilite de manager.
Forţa morală indică în acelaşi timp nivelul stabilităţii stărilor de
spirit care favorizează efortul maxim al grupurilor de lucru, profunzimea
şi durata acestuia.
Tratarea corelaţiei dintre starea de spirit, potenţialul moral şi forţa
morală are importanţă pe numeroase planuri. în primul rând în plan
ontologic, ceea ce ne permite să punem în evidenţă geneza stărilor de spirit.
În al doilea rânâprin raportarea la gnoseologie, ceea ce ne oferă
posibilitatea să cunoaştem elementele constitutive ale stărilor de spirit şi a
intercondiţionării lor, pentru evitarea şi combaterea punctelor de vedere
deformatoare. În al treilea rând, din punctul de vedere al axiologiei reuşim
să punem în lumină valoarea, locul, semnificaţiile sociale ale stărilor de
spirit, ale atitudinilor şi comportamentului uman în realizarea sarcinilor ce
revin salariaţilor. Şi, în sfârşit, prezintă o semnificaţie deosebită tratarea
metodologică, cu ajutorul căreia se reuşeşte să se stabilească modalităţile în
care starea de spirit poate fi influenţată activizată, pe ce căi pot fi înlăturate
disfuncţiile posibile.
Nu mai puţin importantă apare problema privitoare la rolul
competenţei, atitudinii şi comportamentului managerului în
construirea stării de spirit a salariaţilor. În formarea şi menţinerea
stării de spirit pozitive, a optimismului, a bunei dispoziţii la salariaţi, un
loc central îl ocupa managerul. Salariaţii se simt în siguranţă când ştiu că
soarta lor se află în mâinile unui manager capabil, hotărât. În asemenea
condiţii capacitatea de rezistenţă se formează repede şi uşor, chiar dacă se
cer eforturi grele şi îndelungate.
Mai întâi câteva sublinieri cu privire Ia competenţa
managerului.

114
 Rolul managerului, în continuă creştere, se concretizează în
eforturile ce le depune pentru elaborarea strategiei de creştere a
întreprinderii, pentru perfecţionarea metodelor manageriale operative,
pentru încorporarea elementelor ştiinţifice în managementul unităţii.
Conexiunea inversă între teorie şi practica managerială permite să se
eficientizeze activitatea întreprinderii.
În prezent, întreaga dezvoltare a gândirii manageriale se află sub
puternica înrâurire a tranziţiei la economia de piaţă. Se produc schimbări
fundamentale în cunoştinţele referitoare la ştiinţa managementului.
Creşterea rolului activităţii cognitive în construcţia managerială apare cu
atât mai necesară cu cât în prezent abordarea se face într-un mod radical
diferit.
Numai managerii stăpâni pe profesiune, cu un larg orizont
ştiinţific şi de cultură pot să desfăşoare o activitate laborioasă de
investigare a practicii manageriale, pot confrunta teoria cu practica
operând modificările care se impun, să învingă inerţia.
Preocupările managerului pentru a dezvolta gândirea
managerială are consecinţe multiple în planul stării de spirit.
Comunicările frecvente pe probleme de specialitate au ca rezultat
apropierea reciprocă, întăresc coeziunea personalului, stimulează spiritul
de colegialitate şi de preţuire reciprocă, diminuează reţinerile de natură
afectivă, fac ca încrederea fiecărui manager în forţele sale să crească
continuu, tocmai datorită confirmărilor pe care le primeşte din partea
celorlalţi.
Apropierea dintre manager şi salariaţi, pe baza unor interese
comune, înseamnă apropierea în planul gândirii, al concepţiilor,
apropierea aceloraşi trebuinţe morale, cu consecinţe în planul stării de
spirit.
În modelarea stării de spirit un loc aparte îl ocupă managerul. De
calităţile sale depinde în bună măsură starea de spirit, întrebuinţarea ei în
concordanţă cu cerinţele puse de economia de piaţă în faţa întreprinderii.
Atent la felul cum evoluează starea de spirit bun cunoscător al
psihologiei, managerul se impune ca factorul ce joacă un rol central în
managementul întreprinderii. Şi în planul stării de spirit, managerul
concentrează în mâinile sale o putere foarte mare, ceea ce impune
preocupare constantă pentru ridicarea competenţei sale, a capacităţii sale
de a conduce şi influenţa comportamentul salariaţilor săi. El este dator să
posede şi să se folosească în activitate de cunoştinţele sale teoretice ca de

115
instrumente pentru investigarea realităţii manageriale şi, în acest cadru, a
stării de spirit.
Printre factorii de influenţă a stării de spirit a salariaţilor, un loc
aparte îl deţin capacitatea analitică şi flexibilitatea gândirii managerului.
Managementul stării de spirit a întreprinderii solicită în cel rnai
înalt grad gândirea creatoare a managerului şi a echipei sale
manageriale. Investigarea stării de spirit şi tratarea operativă a
numeroaselor probleme pe care le ridică implică un mare consum de
energie nervoasă, datorită condiţiilor de informare şi lucru, a răspunderii
mari pe care o angajează.
Actul managerial în general şi îndeosebi cel care se referă Ia
cunoaşterea şi influenţarea stării de spirit necesită o cunoaştere profundă
a realităţii, capacitate analitică şi flexibilitate a gândirii, putere
inteelctualâ de a ajunge mereu la concretul logic pentru a soluţiona
problemele generate de starea de spirit.
Managerul şi echipa sa nu sunt numai practicieni, ci şi autentici
investigatori ai fenomenului vieţii manageriale, în care cadru aspectele
privitoare la starea de spirit deţin un loc important. In acest domeniu
apare necesară înţelegerea nu numai a ceea ce este posibil, ci şi a ceea ce
devine posibil. La acestea se poate ajunge dacă gândirea merge pe
anumite căi, dacă managerul este format pentru acţiuni imediate şi
radicale, capabile să îmbunătăţească starea de spirit. Este nevoie şi de
capacitatea de analiză pentru a pătrunde în numeroasele interacţiuni ale
stării de spirit cu alţi factori de influenţă ai managementului
întreprinderii.
Capacitatea analitică şi flexibilitatea gândirii manageriale,
priceperea de a elabora soluţii optime pentru creşterea combativităţii
generate de starea de spirit dau posibilitatea managerului să elaboreze
scheme de acţiune logice şi eficace. Caracterul frecvent, inedit al
problemelor pe care le ridică starea de spirit impune de fiecare dată
găsirea unei soluţii corespunzătoare, ceea ce necesită metodologii corecte
de elaborare, tehnici de control şi investigaţii, dar şi încredere în
capacităţile proprii, evitarea nesiguranţei, păstrarea calmului, a
echilibrului emoţional-afecriv.
Capacitatea de a elabora soluţii optime în cele mai diverse stări
de spirit se bazează pe cunoştinţele acumulate, pe posibilitatea folosirii şi
îmbinării lor în raport cu condiţiile cunoscute, pe puterea de a detaşa
elementele noi din starea de spirit de a analiza atent valoarea lor,

116
înrâurirea pe care o pot exercita asupra realităţii manageriale, pe scurt de
a aprecia just, în timp şi în spaţiu, posibilităţile reale de influenţare pe
care le poate genera starea de spirit a salariaţilor.
Sub raportul conduitei intelectuale deosebim managerul analitic,
care în analiza stării de spirit se străduieşte să ia în calcul totul, ajungând
uneori până la a se pierde în detalii, stare care în alte situaţii poate atrage
după sine teama în a-şi asuma nivelul necesar. Întâlnim însă, şi nu puţini,
manageri cu spirit sintetic, care elaborează planuri de acţiune fără a
acorda importanţă detaliilor. În practică, aceştia acordă un loc mai puţin
semnificativ analizei şi insistă pe control.
Merită să fie apreciat tipul de manager analitic-sintetic care
prezintă cele mai multe avantaje şi anume: este în măsură să observe, să
analizeze informaţiile, să le ierarhizeze în raport cu semnificaţiile lor în
vederea adoptării de măsuri juste şi prompte.
Gândirea managerului trebuie să fie inventivă şi să se
caracterizeze prin flexibilitate. Managerul trebuie să aibă capacitatea de
a-şi modifica uşor atitudinea şi comportamentul atunci când situaţia o
cere, de a intra uşor în noi relaţii şi noi raporturi necesitate de factori
cauzali majori, printre care starea de spirit a salariaţilor deţine un loc
important. Receptiv la starea de spirit şi la celelalte imperative ale vieţii
întreprinderii, managerul are datoria sâ reacţioneze cu operativitate la
nevoile de schimbare, manifestând iniţiativă, flexibilitate, permeabilitate
la ideile noi, propunerile şi sugestiile regăsite şi în starea de spirit a
salariaţilor.
Preocuparea pentru o realistă evaluare a stării de spirit implică
continua raportare la norme psihosociale, Ia axe valorice, detaşarea
semnificaţiilor etice ale actelor manageriale. Prin raportarea la planuri
valorice se pot pune în evidenţă numeroase chestiuni de esenţă din
managementul firmei şi în acest cadru legătura spirituală dintre manager,
membrii echipei manageriale şi salariaţi. În felul acesta se poate ajunge la
aprecieri care pătrund dincolo de aparenţă, care se ridică Ia determinări
calitative de natură managerială.
În acel aşi timp, prin raportarea la norme psihosociale se pot
dezvolta judecăţi critice în legătură cu starea de spirit proprie, care pot
conduce la stabilirea directivelor de acţiune pentru consolidarea
climatului pozitiv în societatea comercială.
Contactele manager - salariat reprezintă un mijloc de cunoaştere
a stării de spirit a personalului. Managementul întreprinderii şi în acest

117
cadru cunoaşterea stării de spirit presupune legături permanente cu
salariaţii, cunoaşterea operativă, concretă şi exactă a manifestărilor
personalului, iar atunci când este cazul adoptarea de măsuri energice care
să ducă la creşterea stabilităţii motiv aţi onal-afective, a voinţei şi
ataşamentului faţă de unitate şi managerul ei.
În funcţie de orientarea lor, de semnificaţiile ce le au sau le
dobândesc, anumite stări de spirit pot declanşa trăiri pozitive, tensiuni
afective înalte generatoare de entuziasm, dar pot fi şi cauze de insuccese,
de stări de frică sau de neîncredere. De aceea, cunoaşterea stării de spirit
trebuie considerată de către orice manager ca având o importanţă maximă
pentru menţinerea coeziunii, pentru menţinerea capacităţii de realizare a
obiectivelor întreprinderii. Cunoscând bine condiţiile care pot provoca în
rândul salariaţilor stări negative, managerul va putea stabili măsuri de
influenţare pozitivă, de amplificare a unor calităţi ca fermitatea,
combativitatea, capacitatea de rezistenţă în împrejurări grele.
Observarea atentă de către manager a stării de spirit permite să se
ia măsuri corespunzătoare pentru a o întări, dacă este în concordanţă cu
scopul acţiunii la care participă salariaţii, sau să provoace schimbări dacă
manifestările nu se situează pe făgaşul cel bun. Pe baza cunoaşterii stării
de spirit, managerul poate adopta măsuri de ordin instructiv-educariv şi
construi modele morale apte să facă faţă cerinţelor şi confruntărilor
uneori destul de aspre.
Interrelaţia dintre starea de spirit a salariaţilor şi calitatea
dispoziţiilor şi curajul de a risca al managerului reprezintă o componentă
importantă în problematica pe care o abordăm.
Prin dispoziţiile pe care le dă, managerul exercită o influenţă
reglatorie, creează o atmosferă de mobilizare, de muncă intensă, în
vederea atingerii obiectivelor întreprinderii. Eficienţa unei dispoziţii în
plan managerial, în plan psihomoral este dată de oportunitatea sa, de
claritate, precizie, realism. Dar dacă dispoziţiile către salariaţi sunt
transmise cu întârziere, dacă nu se acordă timpul necesar pregătirii în
vederea executării obiectivului, obligând la artificii, la superficialităţi, ele
au consecinţe grave. Pregătirile făcute în fugă, incomplet, cu o anumită
febrilitate micşorează încrederea în reuşita acţiunii, diminuează hotărârea
salariaţilor, pot duce la raporturi de neîncredere între manager şi
personalul abordat. Desigur, în anumite situaţii managerul poate trece
prin momente de îngrijorare, de nesiguranţă, dar acestea nu trebuie să
ajungă ia salariaţi. Numai puterea de stăpânire a managerului poate să

118
inspire siguranţă, numai forţa sa spirituală poate influenţa pozitiv. Tonul
calm, sigur, hotărât, vibrant pune în evidenţă mai mult personalitatea
managerului, dorinţa acestuia de a realiza obiectivele societăţii
comerciale. Prin ton pot fi temperaţi cei prea impetuoşi, impulsionaţi cei
molateci sau cei care au ezitări, se poate stimula energia salariaţilor.
Prin modul cum se adresează salariaţilor, managerul poate să-i
apropie sau poate ridica obstacole. Tonul iritat, privirea încruntată
provoacă proastă dispoziţie, chiar teamă, diminuează elanul salariaţilor, îi
irită îndeosebi pe cei cu sensibilităţi mai accentuate. Printr-o atitudine
insuficient controlată şi gândită, încrederea reciprocă este subminată,
apare o divergenţă psihologică, cu repercusiuni negative asupra stării de
spirit. În aceste condiţii managerul se poate simţi izolat neînţeles de
salariaţi, coeziunea înregistrând astfel grave deteriorări. Capacitatea
managerului de autocontrol permanent, mai ales în momentele cu urmări
însemnate pentru realizarea obiectivelor fundamentale, puterea sa de a se
ridica peste indispoziţiile de moment, calmul au un rol important în
crearea climatului psihic necesar declanşării energiei, perseverenţei şi
ataşamentului faţă de întreprindere.
În tot ce întreprinde managerul există şi o doză de risc mai mare
sau mai mică. Practica managerială desprinde doua modalităţi de a trata
riscul:
 conceperea acţiunilor manageriale încât cu pierderi minime să
se obţină avantaje acceptabile;
 acceptarea riscului maxim pentru a se obţine profit maxim.
Desigur, o regulă nu poate fi stabilită. Acceptarea riscului şi a
amplorii lui va fi dictată de fiecare dată de împrejurări concrete. În acest
context, se cer examinate şi antecedentele în privinţa succesului.
Managerul care a avut insuccese repetate se va afla mai puţin dispus sâ
rişte mult, în timp ce managerul într-o situaţie disperată este impins
vrând-nevrând spre un risc maxim. Dar, orice acţiune managerială
implică acceptarea riscului de către manager şi întreprinderea sa, un risc
în limite raţionale, întemeiat pe o analiză amănunţită a datelor
momentului, cu alegerea celui mai potrivit mod de acţiune în aşa fel încât
cu economii de resurse să se obţină profit cât mai mare.
Orice manager are obligaţii să manifeste prudenţă în organizarea
acţiunilor manageriale, prudenţă care nu exclude îndrăzneala cugetată,
optimismul, încrederea în salariaţi, în sine, în şansă. Nu trebuie omis
dictonul „cine nu riscă, nu câştigă“, iar managerul care nu este capabil de

119
a merge la risc, nu poate întreprinde acţiuni îndrăzneţe, menite să asigure
profitul planificat. De fapt riscul creşte atunci când nu-1 calculezi, tocmai
pentru că neanticipându-l, refuzi să reflectezi la ceea ce s-ar putea
întâmpla.
Reursele încrederii managerului în capacitatea sa de a depăşi
starea de nsc se află în experienţă, cunoştinţe verificate, în succesele
anterioare, în starea de spirit a salariaţilor. Aceasta din urmă poate fi
influenţată negativ atunci când i se stabilesc sarcini peste
responsabilităţile materiale şi spirituale ale grupului, ale întreprinderii. O
asemenea conduită poate duce la oboseală fizică timpurie şi la diminuarea
capacităţii combative a salariaţilor, riscându-se demoralizarea în planul
stării de spirit.
În proiectarea unei acţiuni, managerul îşi propune an profit cât
mai substanpal. Această regulă îngăduie anumite excepţii. Pot exista
situaţii când managerul acceptă un profit mai slab într-o acţiune, pentru a
obţine profituri substanţiale în alte acţiuni ceva mai îndepărtate dar mult
mai însemnate. În management, orice exagerare în sensul subaprecierii,
ca şi al supraaprecierii riscului este dăunătoare. Cel care fuge din faţa
oricui - spunea Aristotel - îi este frică de orice şi nu îndrăzneşte sâ se
înfrunte cu nimeni, devine laş; iar cel care nu se sperie de absolut nimic şi
atacă orice, dă dovadă de îndrăzneală oarbă, adică deficienţa şi
exagerarea strică deopotrivă curajul.
În fapt. managerul curajos nu este cel care înfruntă pericolul fără
să simtă frica, ci cel care poate să înnăbuşe cea mai mare frică şi să se
gândească la pericol, fără să se supună fricii. Acest fel de curaj produce
energia care permite managerului şi salariaţilor săi să suporte privaţiunile
inerente activităţii întreprinderii, în etapa de tranziţie la economia de
piaţă.
În planul tratării psihologice a problemei pe care o abordăm, un
loc aparte în deţine relaţia dintre starea de spirit şi pregătirea psihologică
a managerului şi a salariaţilor.
Prin abordarea integratoare a unor elemente de factură
psihologică a stării de spirit devin relevante anumi te consecinţe speci
fice ale actului managerial asupra stării de spirit. Stilul de lucru al
managerului, al echipei manageriale în elaborarea deciziilor, în celelalte
acte manageriale, atitudinea conducerii faţă de salariaţi are numeroase
semnificaţii etice şi influenţează direct starea de spirit în societatea
comercială. Nu trebuie omis un aspect particular al relaţiilor umane care

120
decurge din organizarea managerială. În majoritatea timpului între
personalul de conducere şi salariaţi funcţionează raporturile oficiate, ceea
ce reduce sfera relaţiilor neoficiale. Însă această împrejurare nu poate să
anuleze trebuinţa de confesiune, prietenie, de relaţii preferenţiale; către
ele salariatul tinde în mod normal prin întreaga lui structură
biopsihosocială, iar în condiţii de dificultate trebuinţele lui se amplifică şi
mai mult. Din acest adevăr rezultă o problemă de reflecţie pentru
manager şi echipa managerială. Pentru a se evita dezechilibrele, pentru a
se menţine şi amplifica activismul profesional, încrederea în sine şi în
ceilalţi, trebuie ca aceste raporturi să fie analizate în multitudinea şi
complexitatea lor, tratate ca o chestiune deschisă, asupra căreia fiecare
manager trebuie să revină cu atenţie, să folosească instrumentele
ştiinţifice din domeniul psihosociologici manageriale. În felul acesta
managerul se va putea apropia de salariaţi dacă, dorind acest lucru, va şti
cum s-o facă, va şti să citească în faptele lor intenţiile care îi animă.
Salariaţii au firi diferite, au numeroase note personale în manifestări, ei
pot fi retraşi sau comunicativi, pot adera uşor la chemările managerului
sau a echipei manageriale, sau mai greu. se pot angaja fără rezerve sau
numai după ce şi-au manifestat scepticismul.
Considerăm că nu exagerăm dacă afirmăm că un mare pericol
pentru evoluţia pozitivă a stării de spirit, că o sursă a apatiei şi
neîncrederii salariaţilor o poate constitui atitudinea distantă şi rigidă a
managerului, lipsa lui de receptivitate faţă de nevoile personalului firmei
sale. Orice manager are obligaţia să cunoască şi să înţeleagă că printre
cele mai importante trebuinţe se află tocmai cele de înţelegere, de
consideraţie. între manager şi salariaţi trebuie să se dezvolte sentimente
de afecţiune.
Închegarea grupurilor de lucru este incompatibilă cu împingerea
aspectului formal al raporturilor manager - salariat dincolo de anumite
limite. Componenta umană în starea de spirit nu se instalează prin
declaraţii, ci prin atitudini sincere, prin apropierea corectă faţă de
salariaţi, prin încurajarea acestora.
Şi acum, pe scurt, despre pregătirea psihologică şi influenţa ei
asupra stării de spirit.
Pregătirea psihologică nu numai a managerului ci şi a salariaţilor
poate fi urmată de consecinţe deosebit de favorabile:
 poate dezvolta calităţile necesare pentru a rezista la şocuri;

121
  poate contribui ia menţinerea capacităţii de acţiune în condiţii
de concurenţă sau de prezenţă a unor surse care îngreuiază prelucrarea
informaţiei şi produc evenimente neaşteptate cu consecinţe mari;
 consolidează starea de spirit, calmul, moralul ridicat;
 înlesneşte optimizarea relaţiilor interpersonale cu consecinţe
favorabile în menţinerea viabilităţii structurii organizatorice a
întreprinderii.
În relaţie cu starea de spirit pregătirea psihologică vizează
înrâurirea personalităţii, cu laturile ei dinamico-energetice, aptitudinal-
caracteriale. Fundamentală rămâne sub aspect psihic obţinerea unor
creşteri a rezistenţei puterii de a lucra individual şi în grup în condiţiile
extrem de dure şi variabile ale economiei de tranziţie la economia de
piaţă.
Totodată pregătirea psihologică a managerului şi salariaţilor are
drept scop să contracareze acţiunile speciale ale concurenţei. Aceasta
implică o informare temeinică a salariaţilor asupra căilor şi mijloacelor ce
pot fi folosite de concurenţă. în funcţie de trăsăturile acestora trebuie
conturate şi particularităţile pregătirii psihologice. Avem în vedere
metodologia formării unor trăsături de personalitate, în raport cu
solicitările acţiunilor concurenţiale, a accelerării activismului psihic, a
recepţionării şi aprecierii corecte a schimbărilor, a evitării tendinţelor de
dezorganizare sau indisciplină.
Tot cu ajutorul pregătirii psihologice se poate forma la salariaţi
obişnuinţa de a depăşi ezitările, situaţiile-problemă. Trebuie dezvoltată
pe această cale capacitatea de a crea un climat favorabil iniţiativei,
propice afirmării şi respectării demnităţii fiecărui salariat.
Starea de spirit a salariaţilor poate fi influenţată negativ de
comportarea inegală, voluntară, capricioasă a managerului. Pentru
salariaţi un astfel de manager rămâne totdeauna o enigmă, o forţă
inhibantă, care introduce nesiguranţa în faţa unor manifestări de
subiectivism ale managerului. Salariatul va ezita, ceea ce în timp va eroda
calităţile sale voliţionale.
Pregătirea psihologică a salariaţilor se poate realiza cu eficienţă
maximă acolo unde managerul urmăreşte deliberat aspectele psihosociale
ale muncii sale şi studiază stările de spirit ale salariaţilor. El trebuie să
posede curaj şi imaginaţie, creativitate şi stăpânire de sine şi calm, ceea
ce presupune formarea unui ansamblu de priceperi, deprinderi şi

122
obişnuinţe. Statutul şi rolul managerului sunt mai complexe decât cele ale
salariaţilor şi de aici decurg exigenţele mult sporite pentru manageri.
Pentru a se realiza o pregătire psihologică adecvată managerul
trebuie să fie pus să rezolve situaţii neaşteptate într-un timp scurt,
obişnuind să se reculeagă rapid şi să acţioneze eficient, chiar în situaţii cu
multe elemente ce nu puteau fi anticipate. Rezistenţa psihică a
managerului, adică păstrarea integrală a funcţiilor de elaborare a
conduitei umane în procesul managerial poate fi formată, modelată şi
consolidată. Cultivarea spiritului de responsabilitate a motivaţiei şi a unui
comportament în acord cu solicitările etice poate contribui la sporirea
capacităţii manageriale de a suporta acţiunea stresantă a factorilor
perturbatori şi de a angaja resursele întreprinderii în vederea creşterii
profitului şi eficienţei sociale a unităţii.

3.5. Climatul intern şi imaginea despre managementul firmei

Climatul intern al unei întreprinderi depinde de natura relaţiilor
umane în grupurile de muncă şi starea de spirit a salariaţilor. Cu toate
acestea, în prezent se continuă să se considere că randamentul unei
întreprinderi depinde de felul în care sunt realizate sarcinile clasice ale
conducerii. Literatura de specialitate consacrată conducerii întreprinderii
se ocupă aproape exclusiv de întocmirea planurilor de organizare,
conducere, coordonare şi control.
Se constată totuşi că randamentul întreprinderii este de multe ori
foarte diferit în unităţi a căror conducere, strict limitată la cele cinci
sarcini clasice, poate fi situată pe acelaşi nivel. La o analiză mai atentă se
descoperă că în unele întreprinderi relaţiile interne sunt proaste şi că
trebuie intervenit pentru a le îmbunătăţi. Se acţionează ca şi cum aceste
relaţii - relaţii profesionale - adică climatul întreprinderii n-ar putea
reprezenta decât un factor negativ. Ofertele de serviciu menţionează
„climatul agreabil" al întreprinderii şi, în general, se fac unele eforturi în
acest sens dar este vorba de măsuri empirice, care se iau la întâmplare,
fără a fi îndrumate de unele principii. Rezultatele, fie ele bune sau rele, nu
pot vorbi în aceste cazuri de folosirea conştientă a unui instrument
managerial.
Totuşi, cercetările şi descoperirile făcute în decursul ultimilor 30
de ani în domeniul ştiinţelor umane au îmbogăţit în mod considerabil
cunoştinţele noastre cu privire la comportarea oamenilor în grupuri.
Literatura ştiinţifică abundă în studii aprofundate consacrate diferitelor

123
probleme, dar cunoştinţele noi câştigate n-au fost puse la îndemâna
practicanţilor responsabili ai conducerii întreprinderii şi, prin aceasta, a
managerilor.
Lipsa este cu atât mai surprinzătoare cu cât descoperirile făcute în
psihologie, antropologie şi sociologie au permis fonnuiarea unor principii
bine definite. Climatul social, în special în întreprinderi, nu este rezultatul
întâmplării ci depinde de factori bine identificaţi şi care pot fi influenţaţi.
Climatul, influenţând randamentul întreprinderii, fiind la rândul
său determinat de factori influenţabili, este de îa sine înţeles că una din
sarcinile managerilor la fel de importantă, după părerea noastră, ca şi cele
5 funcţiuni clasice, constă în a acţiona în mod deliberat asupra acestui
climat şi a-1 folosi drept instrument în vederea obţinerii randamentului
optim.
Climatul afectează randamentul profesional al fiecărui individ, de
la lucrătorul necalificat până la managerul general. Asupra salariaţilor
influenţa sa este directă; toţi resimt climatul şi sunt afectaţi de el.
Conducătorul este influenţat indirect, prin intermediul influenţei
climatului asupra subalternilor săi, prin mijlocirea cărora el trebuie să-şi
atingă obiectivele sale. De cele mai multe ori managerul nu are conştiinţa
acestui climat, chiar dacă el îl determină. Climatul este deci ceva pe care-l
simt cei care depind de alţii. Cu cât această dependenţă este mai mare, cu
atât mai mare va fi influenţa climatului asupra lor.
Climatul acţionează asupra omului, nu direct asupra creierului
său (cu toate că acesta poate fi inhibat sau stimulat de climat), căci
climatul nu este o realitate raţională, ci indirect, prin intermediul
sentimentelor, cum ar fi frica conştientă sau inconştientă. Dacă managerul
are datoria să instaureze un climat favorabil, acesta este pentru că îi
fereşte pe subalternii săi de frică şi inhibatii şi pentru că exercită o dublă
acţiune pozitiva: În primul rând permite muncitorilor să se concentreze
asupra sarcinilor lor şi în al doilea rând stimulează entuziasmul lor în
muncă, în aşa fel încât activitatea lor sâ corespundă din plin capacităţilor
lor.
Pentru manager problema esenţială coristă desigur în a şti cum să
influenţeze climatul. Punerea la punct a unei organizări cu organigrame,
obiective, descrieri ale sarcinilor etc. este utilă, deoarece crează
infrastructura necesară climatului, dar este departe de a fi suficientă.
Lipseşte elementul esenţial adică omul şi relaţiile umane.

124
 Introducerea relaţiilor umane în climatul întreprinderii cere
managerilor ca mai întâi să se analizez pe ei înşişi. Climatul este într-
adevăr determinat nu numai de atitudinea şi comportarea managerilor faţă
de salariaţi, ci. mai ales, de principiile care dictează această atitudine şi
comportare. Ceea ce este important, nu este o comportare exterioară, ci
conţinutul pe care-l exprimă.
Crearea in întreprinderi a unui climat favorabil pe baza înţelegerii
reciproce, a respectului şi încrederii între conducători şi muncitori,
constituie o condiţie sine qua non pentru rezolvarea problemei importante
a dezvoltării întreprinderii; şi aceasta, cu atât mai mult, cu cât climatul
intern al unităţii reprezintă punctul de plecare pentru aprecierea ei de
către opinia publica.
De mulţi ani, de acest complex de chestiuni s-au ocupat numeroşi
cercetători din recunoaşterea faptului că relaţiile publice au cel puţin
aceeaşi importanţă pentru eficienţa unei întreprinderi. A cunoaşte
raporturile în domeniul uman al întreprinderii, a le verifica continuu şi a
le îmbunătăţi mereu, fac parte de aceea, din sarcinile bine stabilite ale
unei conduceri conştiente de responsabilităţile ei. Căci cultivarea
raporturilor faţă de colaboratori este probabil sarcina centrală a unei
activităţi manageriale adevărate. Conducerea întreprinderii trebuie să facă
totul pentru a determina o stare de spirit pozitivă a personalului angajat.
S-a socitit că fiecare om din lumea civilizată are circa 25 de persoane care
îi stau în apropiere. Deoarece funcţionarii şi lucrătorii îşi exprimă mereu
în cercul familiei, cunoştinţelor şi prietenilor părerea lor asupra
întreprinderii şi a realizărilor, ne putem închipui foarte bine forţa tainică
ce emană din părerea unui efectiv de salariaţi. O întreprindere cu 2 000 de
lucrători şi funcţionari va putea aduce, după cele constatate mai sus, 50
000 de glasuri de apreciere. O contribuţie desigur foarte interesantă Ia
formarea opiniei publice.
Un produs poate fi excelent ca idee. El va avea însă o valoare
durabilă şi de aceea numai atât succes cât colectivitatea colaboratorilor se
simte legată de produs şi de întreprindere. Astăzi, prin faptul că
majoritatea mărfurilor nu se cumpără fără negocieri, nu se aduce pe piaţă
nici un model nou, nici o noutate fără ca în prealabil să se fi constatat şi
analizat dispoziţia de cumpărare, dorinţele cumpărătorilor şi multe altele,
pe scurt: situaţia pieţei şi tendinţa ei.
Un domeniu căruia însă - mai ales cu privire la lipsa forţelor de
muncă - i s-a dat o importanţă mult prea mică, stă în atenţia personalului

125
unei întreprinderi. Principalul era odinioară de a avea numărul necesar de
forţe de muncă. Dacă majoritatea corespundea aşteptărilor, managerul
întreprinderi se simţea fericit. Dar niciodată activitatea unui colaborator şi
înclinaţia sa intimă faţă de întreprindere nu s-au luat în seamă ca un factor
de influenţa, ori s-a constatat cu timpul că rezultatul economic al unei
întreprinderi depinde şi de suma valorilor de caracter ale
colaboratorilor săi. Din păcate aceasta este marea necunoscută.
Indiscutabil însă că în multe întreprinderi factorul om în planificarea şi
luarea de decizii se subestimează cu totul. Numai raportul între aprecierea
unui produs şi a unei mărci de piaţă şi valoarea acţiunilor influenţează
situaţia întreprinderii. Ceea ce se numeşte climatul în întreprindere,
raportul între oameni în interiorul unei întreprinderi influenţează, dacă nu
într-o măsură hotărâtoare - foarte mult cursul acţiunilor. Omul este om şi
ca forţa de muncă. EI dezvoltă valori sau lucrări slabe, după cum este
folosit, după cum este tratat şi după dispoziţie. O întreprindere va fi cu
atât mai uşor de condus şi adaptabilă necesităţilor exterioare cu cat
cunoştinţele conducerii firmei privind situaţia ca oameni a personalului
din întreprindere sunt mai cuprinzătoare, şi cu cât mai atent şi mai sigur
toate valorile pozitive umane ale colaboratorilor sunt luate în considerare
în planificare şi concepţie.
În ultimul timp, în întreprinderi se încearcă tot mai des să se afle,
prin întrebări adresate personalului, gândurile şi părerile colaboratorilor
lor. Aşadar, are un anumit rost a întreba sistemtic şi fără prejudecăţi pe
colaboratori. Chiar în întreprinderi mici, asemenea consultări devin ca o
călătorie de descoperire care aduce o seamă de surprize. Unii manageri,
care credeau până acum că aveau cunoştinţe precise asupra
colaboratorilor lor, trebuiau atunci să constate câte necunoscute le
rămâneau din gândirea şi părerile colaboratorilor apropiaţi.
Căile şi mijloacele de informaţie sunt suficiente, modeme precum
şi mai puţin moderne. Lămurirea verbală (prin adunări în întreprindere
sau discuţii pe grupuri) este probabil tot cea mai bună. Indiferent ce cale
se alege, trebuie să ne gândim întotdeauna că informarea salariaţilor este
un mijloc de conducere şi, de aceea, şi o chestiune care priveşte pe şef.
Aceasta nu înseamnă însă în nici un caz că trebuie să facem totul singuri.
Impulsurile cele mai de seamă trebuie însă să pornească de la
conducerea întreprinderii. Când aceasta nu are timp să se ocupe în
această direcţie sau nu are iniţiativă, ar trebui ca asemenea impulsuri să
pornească de la compartimentul de resurse umane care secondează cu

126
adevărat conducerea. Buna chibzuinţă şi sinceritate în lămuriri sunt
întotdeauna bine răsplătite. Cu vorbe nu se mai pot câştiga astăzi
lucrătorii.
Deosebit de importantă este informaţia forţelor de conducere
inferioare şi mijlocii. Acestea, nu numai maiştrii ci şi şefii de echipe
trebuie să ştie mai mult decât subordonaţii lor, ca să poată chibzui oricând
şi să dea răspunsuri bine gândite. Aceasta contribuie apoi la întărirea
autorităţii lor, ceea ce este cu atât mai necesar căci în ochii multor
salariaţi astăzi maiştrii sunt priviţi ca apaţinând din conducerea
întreprinderii.
Toate acestea sunt posibile nu numai în întreprinderile mari.
Dimpotrivă. Tocmai în întreprinderi mici şi mijlocii care se pot cerceta
mai cu uşurinţă, şansele se prezintă mai bune. începutul este poate greu şi
rezultatul scontat nu se va arăta de azi pe mâine. Dar cu timpul merită
desigur să se educe colaboratorii să gândească o dată cu conducerea.

127
 Capitolul 4
Contribuţiile psihosociologiei în combaterea
stărilor conflictuale ăn cadrul grupurilor de
muncă
4.1 Conţinutul psihosocial şi conceptul de conflict managerial
În cadrul procesului managerial se desfăşoară numeroase şi
complexe activităţi care vizează, în principiu, realizarea în condiţii de
fezabilitate a obiectivelor.
În acest proces se creează legături între salariaţi şi grupuri de
muncă, în compunerea cărora intră indivizi cu personalităţi, mentalităţi,
educaţii, sisteme de valori şi comportamente diferite. În asemenea
condiţii, menţinerea unei armonii perfecte este dificil de realizat. Apar
multe dificultăţi, care pot evolua în conflicte, cu numeroase şi complicate
consecinţe. De aici, nevoia ca managerul, în exercitarea profesiunii sale,
să înţeleagă locul şi rolul conflictelor în managementul societăţii
comerciale, natura şi formele de manifestare, cauzele generatoare de stări
conflictuale, consecinţele şi modalităţile concrete de combatere a
acestora.
Specialiştii în psihosociologie managerială şi în special cei care
abordează stările conflictuale manageriale au constatat că de-a lungul
vremurilor, conflictul în general, stările conflictuale în special, şi : în mod
deosebit rolul lor au fost tratate în mod diferit. De aceea, este nevoie ca în
abordarea acestui fenomen de natură psihosocială, destul de răspândit în
procesul de exercitare a profesiunii de manager să abordăm cu chibzuinţă
şi înclinare spre aplicaţia practică corectă şi util a acest concept.

4.1.1. Necesitatea abordării psihosociale a conflictului

managerial
Vom începe cu o constatare şi anume că în primele tratate de
management de regulă, era pusă în evidenţă semnificaţia funcţionării în
mod armonios a organizaţiilor. După părerea autorilor respectivi, orice
unitate poate funcţiona ca un mecanism perfect, cu condiţia adoptării
unor formule manageriale corecte. Conflictele care apăreau în cadrul
organizaţiilor erau tratate ca fenomene pronunţat negative.
Situaţia la care ne-am referit anterior a fost depăşită în planul
concepţiei şi tratării, iar în zilele noastre, specialiştii în materie, apelând
128
la cunoştinţele în domeniu de natură psihosocială, abordează mult mai
nuanţat, am putea spune chiar constructiv, conflictele nu numai în plan nu
numai decizional ci şi al consecinţelor şi modalitpţilor de combatere.
Specialiştii sunt mai mult preocupaţi de consemnarea cauzelor
esenţiale ale conflictului interpersonal şi de recomandarea unor moduri de
a evita conflictul datorat neconfonnării aşteptărilor, Ei recomandă moduri
de a media conflictul între adversari sau de a reacţiona la neînţelegerile
între alte persoane. În acest sens, reputaţii specialişti în domeniu, Sam
Deep şi Lyle Sussman (1994) consideră conflictul ca un lucru inevitabil în
viaţă şi identifică în sprijinul punctului lor de vedere trei cauze ale
perpetuării conflictului:
 faptul că trăim într-o lume din ce în ce mai complexă şi mai
diversă, în care persoane diferite doresc lucruri diferite, în condiţiile în
care puţine lucruri mulţumesc pe toată lumea;
 indiferent de locul de munca, fiecare are ceva în comun cu
ceilalţi anagajaţi: lucrează cu oamenii, iar a lucra cu oamenii înseamnă a
te confrunta, în mod inevitabil, cu conflictul, generat de numeroase cauze
dintre care sunt citate ca semnificative: neînţelegerea, incopatibilitatea
aspiraţiilor, ego-uri jignite;
 trăim şi muncim într-o lume care impune limite asupra
resurselor noastre, în sensul că rareori obţinem exact ceea ce dorim.
În legătură cu argumentele de mai sus, autorii concluzionează
asupra caracterului inevitabil al conflictului şi pun în evidenţă necesitatea
gestionării conflictelor, domeniu pe care îl concep nu numai ca obligaţie,
dar şi ca una din cele mai necesare calităţi ale managerului de profesie.
Profund ancorată în această problematică, Gheorghiţa
Căprârescu (1966) face următoarele precizări cu privire la conflicte:
♦ în grupurile de muncă nu se poate menţine o armonie
perfectă deoarece colectivele de lucru care compun organizaţia reunesc
indivizi cu personalităţi, mentalităţi, educaţie, sisteme de valori şi
comportamente diferite;
♦ conflictele sunt inevitabile in orice grup social;
♦ părţile aflate în conflict îşi influenţează colegii, colabo-
ratorii sau prietenii care reacţionează diferit în sensul că:
♦ se alătură grupului;
♦ rămân în expectativă:

129
 ♦ atâta timp cât conflictul rămâne nerezolvat performanţele
organizaţiei sunt afectate, iar relaţiile de muncă ale celor implicaţi direct
şi prin extensie, ale întregului grup sunt deteriorate.
Privitor la natura conflictelor se impun câteva sublinieri:
► conflictul de bază este de ordin socio-epistemic, în sensul
câ ceea ce răspunde sursa nu coincide cu ceea ce subiectul ştie şi aşteaptă
să i se răspundă;
► presiunea exercitată de sursă este diferită astfel:
 în situaţia în care sursa are un statut majoritar reuşeşte să
activeze frica de ridicol, de dezaprobare şi în consecinţă subiectul
acţionează pentru restaurarea consensului;
 în cazul în care sursa are un statut minoritar, nu poate exercita o
presiune suficientă capabilă să conducă la un conflict relaţional;
► conflictul capătă sens datorită incertitudinii care poate
atrage după sine incompetenţa care, în final, generează un conflict al
incompetentelor sursei şi a subiectului;
► conflictul poate fi evitat, măsura reuşitei acţiunilor fiind
legată de importanţa personală a temei pentru salariat şi de nivelul lui de
informare.
Punctul nostru de vedere în privinţa abordării conflictului
interpersonale sau intergrupuri pledează pentru tratarea nuanţată a
stărilor conflictuale, ceea ce încercăm să facem în continuare.

4.1.2. Componente psihosociale în definirea conflictului

În psihosociologia managerială conceptul de conflict ocupă un
loc esenţial. Opoziţia dintre conflict şi ordine managerială se înscrie la
baza procesului managerial. Prin conceptul de conflict se pune deopotrivă
problema naturii sistemului managerial şi aceea a psihosociologici însăşi.
Conflictul se desfăşoară în mod paşnic/nepaşnic, în cadrul
individualismului liberal ostil intervenţionismului managerial. În
management, de regulă, rivalitatea se desfăşoară în cadrul pieţei.
Referindu-se la conflictul psihic, Septimiu Chelcea (1981) îl
defineşte ca pe un antagonism între forţe şi procese psihice (interese,
motive, sentimente, elemente cognitive), starea psihică a unei persoane
este motivată să admită două sau mai multe răspunsuri reciproc
incompatibile. Se subliniază, de asemenea, că îa nivelul individului
trăirea conflictului generată de anumite poziţii sociale este însoţită adesea

130
de procese emoţionale negative, care dezorganizează comportamentul şi
reduc eficienţa activităţilor persoanei.
În cadrul grupurilor mici pot să apară conflicte generate de
interesele divergente ale indivizilor.
În orientarea psihanalistă conflictul este considerat ca un element
constitutiv al fiinţei umane, fie că este vorba de conflictul manifest (între
o dorinţă şi o exigenţă morală, între două sentimente contradictorii sau
două pulsiuni), fie că se are în vedere conflictul latent care se traduce în
simptome de dezordine comportamentală, tulburări caracterologice etc.
Pentru concepţiile psihosociologice originea conflictului este
unică, deoarece izvorul ei se regăseşte în raporturile de producţie şi în
situaţia diviziunii muncii. În consecinţă, integrarea şi conflictul managerial
par să fie mai puţin antagoniste decât presupun teoreticienii care vor să ia
exclusiv în considerare o abordare conflictuală (Bourdon, 1984). Ei
încearcă o interpretare funcţionali stă a conflictului. Kreisberg (1973)
descrie conflictele pornind de la un ansamblu de caracteristici ce le sunt
aproape întotdeauna comune şi pe care le vom expune în continuare:
 conflictul variază în funcţie de gradul de conştiinţă al actorilor
sociali participanţi;
 părţile aflate în conflict îşi bazează starea conflictuală pe
opoziţia unor interese;
 intensitatea participării actorilor în starea conflictuală poate
cunoaşte variaţii puternice;
 gradul de puritate al conflictului este variabil;
 grupurile care se angajează într-o confruntare dispun de resurse
de puteTe diferite;
 conflictele diferă unele de altele deoarece grupurile care se
opun urmăresc scopuri diferite.
Pe aceeaşi temă, Măria Goian (1995) face următoarele sublinieri
privitoare la evoluţia conflictului:
 reprezintă o tensiune, o neînţelegere sau orice problemă
divergentă care apare între doi sau mai mulţi parteneri, indivizi au
grupuri;
 poate să apară când partenerii au păreri diferite într-o anumită
părere, fiecare parte implicată având senzaţia că cealaltă ar frustra-o,
punând în pericol interesele şi treburile comune;

131
  este un fenomen dinamic, care evoluează, având o stare
potenţială, un punct de pornire, apoi se manifestă şi este soluţionat prin
tratative şi negocieri.
Referindu-se la conflictul în organizaţiile economico-sociale ca
factor al comportamentului managerial, dr. ing. George Cojocaru (1990)
face următoarele precizări defîniţionale privitoare la conflict:
 cuvântul „conflict" are înţelesuri multiple, în general aplicându-
se pentru a defini o stare provizorie a mecanismului normal de luare a
deciziilor, atunci când un individ sau un grup creează dificultăţi şi
încearcă să blocheze procesul de alegere a unei soluţii;
 în practica managerială, interesul principal se îndreaptă către
conflictul organizaţional:
 nu poate fi neglijat nici studiul conflictului individual;
 este necesar să se acorde atenţie şi conflictului
interorganizaţional.
Punctul nostru de vedere privitor ia definiţia conflictului
managerial face următoarele sublinieri:
 conflictul reprezintă un incident provocat de divergenţele
existente între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune faţă de o situaţie
sau un fenomen managerial care face obiectul analizei;
 conflictul, în plan psihosocial, apare ca o formă a interacţiunii
umane prin care doi sau mai mulţi membri intră în dezacord parţial sau
total asupra uneia sau alteia din problemele economice sau sociale ale
managementului societăţii comerciale. încercând reevaluarea lui de regulă
prin concesia uneia din părţi faţă de cealaltă;
 prezenţa şi acţiunea raporturilor interpersonale conflictuale în
profesiunea de manager demonstrează necesitatea cunoaşterii lor pentru
perfecţionarea continuă a managementului societăţii comerciale;
 starea conflictuală este însoţită de o atmosferă de încărcare,
tensiuni şi competiţii;
 menţinerea stării conflictuale în anumite limite poate conduce la
efecte pozitive, în sensul că alături de manager membrii echipei
manageriale se stimulează şi participă mai activ la managementul
participativ, in situaţia în care aceste limite se depăşesc, apar consecinţe
negative, de genul anihilărilor reciproce, a aranjamentelor, hărţuielilor
etc;

132
  conflictul în profesiunea de manager apare ca o luptă de
tendinţe, de interese, situaţie în care se găseşte managerul supus unor
forţe vectorial opuse şi de puteri aproape egale;
 conflictele sunt manifestări deschise între două entităţi
individuale sau colective, cu interese incompatibile pe moment
(individuale sau colective), în privinţa deţinerii sau gestiunii unor bunuri.

4.1.3. Influenţa dinamicii elementelor psihosociale asupra

rolului conflictului în profesiunea de manager
Aşa cum făceam sumare referiri ceva mai devreme, privitor la
rolul pe care îl au conflictele în profesiunea de manager, părerile sunt
împărţite. Potrivit unor opinii, conflictele sunt stări anormale în
activitatea managerială, având deci un caracter disfuncţional. După alţii,
conflictele dintre salariaţii întreprinderii sunt aspecte fireşti de existenţă şi
evoluţie a afacerilor. Pe această temă, în literatura de specialitate s-au
conturat trei curente de gândire:
 primele aprecieri făcute de H. Fayol, F. Taylor şi M. Weber au
vizat, în principal, semnificaţia cooperării pentru profesiunea de manager,
iar în planul conflictual au subliniat următoarele:
■ conflictul presupune reducerea coordonării, care declanşează
apoi diminuarea eficienţei;
■ în concret, conflictul dintre producţie şi aprovizionare se
termină printr-o reducere pe ansamblul societăţii comerciale;
 adepţii concepţiei comportamentale au adoptat următoarele
puncte de vedere:
■ acceptă existenţa conflictului ca pe un fapt inevitabil;
■ insistă asupra aspectului pozitiv al confruntării şi dezacordului,
mai ales în ceea ce priveşte posibilitatea stimulării pe această cale a
inovaţiei şi schimbării;
 mult mai radicali, reprezentanţii concepţiei interacţioniste susţin
următoarele privitor la conflicte:
■ conflictul generează schimbarea şi, prin aceasta, produsul;
■ conflictul este sămânţa din care răsare şi creste apoi produsul.
În cadrul preocupărilor sale în acest domeniu, K. Lewin (1959)
distinge trei tipuri de conflicte:
 atracţie - atracţie, caracterizată prin faptul că două valenţe
pozitive îşi dispută supremaţia;

133
  respingere - respingere, dată de lupta între două valenţe
negative şi cunoscută ca disputa şi nevoia de a alege între două rele;
 atracţie - respingere, în care o valenţă pozitivă este contrariată
de o egală valenţă negativă.
O formă de manifestare a conflictului este agresiunea. Potrivit
concepţiei lui K. Lewin, agresiunea este un proces prin care o parte a
microgrupului se opune celeilalte părţi a acestuia în asemenea măsură
încât poate duce la slăbirea sau distrugerea unităţii microgrupului dat.
Punând în evidenţă trăsăturile psihosociale, K. Lewin defineşte
agresiunea din interiorul grupei ca un proces prin care o parte a grupei
intră în opoziţie cu „altă parte a grupei, sfărâmând în acest mod unitatea
ei". Rezultă că K. Lewin înţelege agresiunea ca o explozie emoţională
datorită tensiunii apărute între anumiţi membri ai microgrupului dat.
Corect formulate şi judicios orientate, tezele lui K. Lewin despre
conflict au fost dezvoltate de către Lewis A. Coser (1965), adept al
orientării psihodinamice în psihosociologie. L.A. Coser demonstrează că
conflictele dintre oameni au multiple roluri în viaţa socială. Autorul citat
face o distincţie clară între conflictele interne, respectiv conflictele care
acţionează în interiorul unui anumit grup social, şi conflictele externe,
adică cele care se nasc in relaţiile dintre grupurile sociale. De reţinut că
L.A. Coser insistă pe funcţiile acestor fenomene psihosociale în interiorul
grupurilor mici, a microgrupurilor umane. După Coser, „conflictele din
interiorul unui grup ... pot servi la stabilirea şi la restabilirea unităţii şi a
coeziunii în cazul în care această coeziune a fost ameninţată de
sentimentul de ostilitate şi de contestare dintre membri" - grupului dat.
Coser avertizează că conflictul nu îndeplineşte aceste funcţii în toate
condiţiile, susţinând că problema de a şti dacă un conflict este sau nu util
depinde, în ultimă analiză, de natura problemelor ce fac obiectul
conflictului, ca şi de tipul de structură socială în care se dezvoltă
conflictele.
L.A. Coser susţine, de asemenea, necesitatea luării în consideraţie
şi a conflictelor externe, argumentând că grupele care nu întreţin o iuptă
continuă cu exteriorul sunt mai puţin înclinate în a cere implicarea
personală totală a membrilor respectivi.
Preocupaţi de problemele psihosociologice ale conflictelor, /. G.
March şi H. A Simon (1964) consideră că există trei clase principale de
fenomene conflictuale şi anume:
 conflictele privind luarea deciziei personale;

134
  conflictele organizaţionale, ale unui grup sau ale unui individ
dintr-o organizaţie;
 conflictele interorganizaţionale sau conflictul dintre organizaţii
sau grupe.
Referindu-se la fiecare dintre aceste clase, ei susţin că conflictul
individual priveşte dificultăţile pe care le cunoaşte un individ în luarea
unei decizii. Pe de altă parte, conflictul organizaţional sau
interorganizaţional reflectă tensiunile, opoziţiile şi contradicţiile dintre un
individ şi organizaţia din care face parte sau dintre toţi membrii
organizaţiei date. Şi, în sfârşit, conflictul interorganizaţional se referă la
conflictul dintre mai multe organizaţii sau dintre microgrupurile unei
anumite întreprinderi ori instituţii.
În legătură cu conflictele interpersonale, autorii disting două
forme de manifestare:
 conflictul individual, în care problema deciziei fiecărui
membni al unei anumite organizaţii este condiţionată de una dintre
sursele conflictului: acceptarea, compararea incertitudinea;
 conflictul interindividual, care cere ca:
 orice individ să posede o alegere de acţiune acceptabilă;
 executanţii diferiţi să prefere alegeri diferite.
Susţinând rolul deosebit al conflictelor în viaţa şi manifestările
microgrupurilor, psihosociologul P. Badin (1965) susţine teza că aceste
fenomene psihosociale pot fi un factor pozitiv sau negativ pentru
eficacitatea grupei şi evoluţia personală a membrilor săi. în teza Iui P.
Badin cu privire la natura şi la rolul fenomenelor psihosociale
conflictuale, semnalăm două idei principale: una care se referă la
caracterul tensiunii şi alta la sfera de acţiune a tensiunilor
intramicrogrupale. După caracter, tensiunile pot fi pozitive, adică
necesare, folositoare, sau negative, adică dăunătoare grupului social dat şi
bunului mers al unei anumite colectivităţi sociale.

4.2 Componenta psihosocială a surselor de conflict

În toate conflictele specifice profesiunii de manager sunt anumite
cauze. Dintre acestea mai semnificative ne apar următoarele:
♦ distribuirea resurselor care, indiferent de dimensiunile
societăţii comerciale, sunt limitate. Este vorba, în principal, de faptul că
managerul are obligaţia de a distribui materialele, resursele umane şi
financiare între diferite subunităţi şi compartimente şi de a mobiliza

135
factorii care le pot antrenam vederea realizării scopurilor unităţii. In
legătură cu semnificaţia şi dificultatea sa în realitatea managerială, acest
proces generează de fiecare dată diferite genuri de conflicte;
♦ interdependenţa sarcinilor, înţeleasă ca posibilitate de
apariţie a stării conflictuale, este prezentă în toate situaţiile în care un
salariat sau un microgrup depind în realizarea sarcinilor de un alt salariat
sau colectiv de lucru. Urmările acestui factor-cauză de stări conflictuale
se complică în legătură cu caracteristica sistemicâ în plan organizaţional
şi funcţional a societăţii comerciale. Deoarece toate componentele
organizaţionale reprezintă părţi componente ale sistemului respectiv, în
cazul unei activităţi neadecvate a uneia din subunităţi sau a unui salariat
interdependenţa la care ne referim poate să se constituie ca factor
generator de stări conflictuale;
♦ conţinutul diferit al scopurilor poate reprezenta o cauză a
conflictelor, pe măsură ce societatea devine mai specializată şi se divide
în subunităţi cu scopuri şi obiective diferite. În practică, în legătură cu
specificul scopurilor subunităţile pot acorda mai multă atenţie îndeplinirii
obiectivelor proprii decât acelora ale societăţii comerciale;
♦ aprecierile diferite cu privire la anumite situaţii sau stări ale
procesului managerial sau a unei acţiuni concepute de manager, de multe
ori subiective, generate de o analiză a situaţiei superficial tratată, pot
conduce la supraaprecierea unor puncte de vedere alternative şi aspecte
care pot fi favorabile pentru microgrup, dar nefavorabile pentru societatea
comercială;
♦ diferenţele în maniera de comportare şi în tratarea
experienţei manageriale pot amplifica posibilităţile apariţiei conflictelor,
mai ales atunci când îşi fac apariţia manifestările de agresivitate şi răutate
în sistemul de relaţii;
♦ insuficienţele de natură comunicaţională, mai ales
transmiterea defectuoasă a informaţiei, pot să apară atât cauza cât şi
consecinţa stărilor conflictuale;
♦ diferenţele în pregătirea profesională, capacitatea de efort,
rezistenţa la stres, prezente în orice societate comercială sau microgrup
conduc în realitatea managerială potrivit zicalei „în calul care trage, tot în
acela se dă cu biciul", să li se transmită mai multe şi mai grele sarcini
salariaţilor competenţi şi sârguincioşi. Ca urmare, apare un sentiment de
injustiţie şi revoltă care, în marea majoritate a cazurilor, generează
conflicte;

136
 ♦ deosebirile în planul caracterului şi stilului de muncă
influenţează compatibilitatea salariatului cu postul şi cu grupul din care
face parte, pe motiv că în colectivele de muncă se adună introvertiţi, ca de
pildă melancolici şi flegmatici, cu persoane dinamice, deschise, cordiale
şi care în procesul muncii dau naştere Ia stări de iritare, de conflict;
♦ comportamentele dificile ale unor salariaţi generează
„cazuri problemă", ajungându-se la manifestări antisociale generatoare de
stări conflictuale;
♦ definirea ambiguă a obiectivelor individuale şi derivate,
lipsa de claritate în transmiterea deciziilor, existenţa unor paralelisme
între compartimente şi posturi, imprecizia în stabilirea sarcinilor,
autorităţii sau responsabilităţii unor posturi sau a activităţilor şi
atribuţiilor pot genera stări conflictuale care însoţesc lupta pentru putere
ce apare în anomaliile la care ne referim;
♦ nemulţumirea faţă de statutul social care acordă şanse mai
mari, mai onorabile unor grupuri;
♦ deosebirile de mediu care impun anumite vestimentaţii, ore
de muncă, condiţii deosebite de muncă, atrag după sine privaţiuni sau
privilegii în stare să conducă în final la conflicte;
♦ descrierea incompletă a postului sau a funcţiei;
♦ încărcarea neechilibrată cu sarcini;
♦ lipsa de concordanţă între autoritatea oficială şi
responsabilitatea cerută;
♦ neconcordanţa dintre recompensele materiale şi morale şi
nivelul rezultatelor muncii;
♦ lipsa de coeziune în cadrul grupului informai;
♦ diferenţa de motivaţii între membrii colectivului informai.

4.3 Latura psihosocială în dinamica şi consecinţele stărilor

conflictuale
În general şi în mod deosebit în societăţile comerciale, conflictele
nu apar brusc. Ele evoluează în timp. in concordanţă cu acumularea
stărilor de tensiuni. In urma studiului privitor la dinamica conflictelor de
grup. R.R. Biake, H.A. Shepard şi J.S. M ou ton (1964) pun în evidenţă
următoarele stadii ale procesului cumulativ de tensiune până la
declanşarea conflictului:
■ starea tensională, caracterizată prin aceea că există toate
condiţiile declanşării conflictului, dar ele nu sunt încă sesizate;

137
 ■ recunoaşterea stării conflictuale, stadiu în care este
recunoscută starea tensională a participanţilor conflictuali;
■ accentuarea stării conflictuale, situaţie în care se
acumulează starea tensională fără a se declanşa conflictul, care este
inevitabil;
■ declanşarea conflictului, când lupta s-a declanşat iar
participanţii la conflict fac cunoscută atitudinea lor celor care nu sunt
implicaţi în conflict;
■ sfârşitul conflictului, stadiu caracterizat prin aceea că are
loc schimbarea condiţiilor care au declanşat conflictul, pentru a crea noi
condiţii de cooperare sau pentru pregătirea unui nou conflict.
Preocupată de dinamica conflictelor. Măria Goian (1995) pleacă
de la constatarea trăsăturii de fenomen dinamic a conflictului şi-i
urmăreşte evoluţia de la starea potenţială ca punct de pornire, îi urmăreşte
manifestările şi ajunge la soluţionarea prin tratative şi negocieri. În plan
metodologic, delimitează şi defineşte următoarele faze (stări) ale
conflictelor:
► faza anterioară, în care conflictul latent sau potenţial
reprezintă perioada şi condiţiile care premerg conflictul şi care pot să
ducă la apariţia conflictului sau la prevenirea lui. Conflictul apare în
această fază numai ca o posibilitate, este în subconştient şi se manifestă
printr-o atmosferă încărcată, cu urmări diferite:
► dacă partenerii îşi dau seama că sunt supuşi unor ameninţări,
conflictul poate avea loc;
► dacă unul din parteneri nu observă sau nu ia în considerare
tensiunile, poate să nu aibă urmări deosebite;
► faza de observare a conflictului în care, în funcţie de
sentimentele partenerilor, putem asista la o neînţelegere potenţială sau
manifestă care atrage după sine un sentiment de frustrare, stări de
nervozitate sau de frică;
► faza de simţire, cu reacţii diferite şi cu posibilităţi diferite de
rezolvare a conflictului prin înţelegere, agresiune în rezolvarea problemei
divergente de către superiori;
► izbucnirea, adică declanşarea propriu-zisă a conflictului şi care
se manifestă când partenerii îşi apără activ interesele prin ceartă ori
negociere;
► rezolvarea conflictului prin înţelegerea părţilor, ocolirea
reacţiilor dure.

138
 Trecând la consecinţele conflictelor, ne vom referi la conflictele
disfuncţionale deoarece conflictele funcţionale sunt motivante şi
generatoare de idei favorabile înnoirii şi schimbării. Astfel, consecinţele
conflictelor individuale disfuncţionale constau în animozitate,
resentimente, frică, agresivitate, insatisfacţie, frustrare, absenteism, stres,
randament scăzut şi destul de frecvent părăsirea locului de muncă. La
nivelul grupurilor consecinţele sunt şi mai numeroase şi mai
semnificative. Gruparea lor a fost realizată de J. Gibson, J. Ivancevici şi
J.H. Donnety (1988) în felul următor:
♦ modificări în interiorul grupului, care se instalează ca urmare a
continuării sau escaladării unor conflicte acute sau cronice şi care se
regăsesc în:
• creşterea coeziunii grupului;
• riscul apariţiei unui lider autoritar;
• concentrarea asupra activităţii şi a sarcinilor grupurilor;
• amplificarea loialităţii;
♦ apariţia unor urmări cu efecte negative de tipul:
• percepţii eronate;
• polarizarea părerilor, valorilor şi atitudinilor;
• înrăutăţirea comunicării şi respectiv a furnizării reciproce de
informaţii.

4.4. Tipologia conflictelor

Numeroşi specialişti s-au ocupat de diferitele tipuri de conflicte.
Vom prezenta în continuare câteva clasificări. Astfel, C. Rusu şi M. Voicu
(1995), referindu-se la natura conflictelor de muncă le clasifică în felul
următor:
 conflicte de interes (conflicte economice sau conflicte
colective), caracterizate prin aspectele enunţate mai jos:
■ apar atunci când în cadrul unei negocieri colective se ajunge
la impas;
■ sursa lor se găseşte în neînţelegerile apărute între sindicat şi
patron;
■ se apelează la intervenţia conciliatorului în situaţia în care nu
se pot soluţiona;
 reclamaţiile (conflicte de drepturi, conflicte juridice sau
conflicte individuale), despre care se impune să se reţină următoarele:

139
 ■ constau în protestele unuia sau mai multor salariaţi contra
unor acte ale managerului;
■ obiectul reclamaţiei îl constituie prezumţia de violare a unui
drept existent inechitabil din partea patronului, cu privire la anumite
reguli;
■ se pot soluţiona rapid datorită existenţei unor norme precise;
 practicile neloiale în materie de muncă, a căror apariţie şi mod
de rezolvare se arată in continuare:
■ apai în urma actelor de amestec ilegal în executarea unui
drept;
■ se rezolvă legislativ;
 conflicte de recunoaştere, puse în evidenţă de următoarele
caracteristici:
■ sunt cele privind dreptul unui sindicat de a reprezenta o
categorie particulară de lucrători la sfârşitul negocierilor colective;
■ apar când managerul sau o organizaţie de patroni refuză
recunoaşterea acelui sindicat;
■ soluţionarea lor se face conform legislaţiei.
Situând persoana în "spaţiul hodologic", Kurt Lewin identifică
trei tipuri de situaţii conflictuale:
 plasarea individului între două valenţe pozitive de forţe sensibil
egale;
 situarea individului între două valenţe negative de forţe
echivalente;
 dispunerea individului între două foiţe opuse, una negativă alta
pozitivă.
La rândul lor, Mkhael H. Mescon, Michael Albert şi Franklin
Kedouri(1988) vorbesc de patru tipuri principale de conflicte;
 conflictul intrapersonal, regăsit în principal sub forma
conflictului de rol;
 conflictul interpersonal cel mai răspândit, poate fi întâlnit sub
forma luptei managerului împotriva stării de limitare a resurselor, a
capitalului şi a forţei de muncă;
 conflictul dintre persoană şi grupul de lucru;
 conflictul dintre microgrupuri de lucru.
Se cuvine să ne referim şi la tipurile majore de conflicte, pe care
le prezintă G. Căprărescu (1996) prin referire la următoarele criterii:

140
  ţinând seama de efectele asupra organizaţiei în general şi a
performanţelor ei în special, criteriu după care conflictele se divid în:
• conflict funcţional, care apare ca o confruntare de idei între
indivizi sau grupuri, cu posibile soluţii pentru creşterea performanţelor
societăţii comerciale;
• conflict disfuncţional, care se referă la orice confruntare ori
interacţiune între persoane ori grupuri a căror desfăşurare împiedică
desfăşurarea obiectivelor societăţii comerciale;
 după sfera de cuprindere, conflictul poate fi:
• interpersonal, instalat intre doi sau mai mulţi indivizi care
aparţin unor grupuri formale ori informate diferite;
• între grupuri formale sau informale, cel mai frecvent, cel mai
analizat şi care solicită o deosebită abilitate din partea managerului pentru
a fi deturnat de la distingere şi a fi canalizat spre creaţia de noi idei şi
soluţii constructive.
4.5 Orientarea psihosocială în evitarea conflictelor manageriale

În baza numeroaselor studii pe care le-am efectuat, ne permitem

să pledăm pentru posibilitatea exercitării profesiunii şi pentru practicarea
unui management neconflictual. De aceea, toate punctele de vedere, toate
argumentele, toate căile şi modalităţile vor viza acest obiectiv care se
constituie ca o dominantă în tratarea conflictelor din societatea
comercială.

4.5.1. Dimensiunea psihosocială în efortul managementului

pentru transpunerea posibilităţilor în realitate
În exercitarea profesiunii sale, managerul trebuie să aibă în
vedere principiul că este posibil să se practice un management
neconflictual şi că această posibilitate poate fi transpusă în realitate. în
legătură cu aceasta este necesar ca managerul să cunoască cum poate folosi
această cerinţă şi efectele ce le generează.
Pentru a practica un management neconflictual. Managerul poate
uza de ordine scrise, de întocmirea unor note de instrucţiuni şi dispoziţii,
urmărind executarea lor şi centralizarea deciziilor. Trebuie prevenite
situaţiile când o problemă nesoluţionată pe o anumită treaptă este
transferată pentru luarea deciziilor la o treaptă superioară, astfel că ele
ajung să fie soluţionate la un nivel de 2-3 trepte mai sus faţă de care în mod
firesc aparţin problemele respective.

141
 Este necesar să se înţeleagă că intervenţii prea dese şi insistente
ale managerului în sfera de competenţă a celor din subordine periclitează
calitatea deciziilor acestora, deoarece un organ ierarhic superior nu cunoaşte
totdeauna amănuntele problemei.
Nu trebuie uitat că. cu cât este mai îndepărtat locul deciziei de cel
al realizării, cu atât este mai mare posibilitatea de a fi omis vreun factor
important şi de a fi luată o decizie inexactă. În dorinţa evitării unor
asemenea situaţii, unii manageri încep să se preocupe de amănunte şi
pierd privirea de ansamblu asupra activităţii societăţii comerciale. În
consecinţă, managerii trebuie să stăruiască să apropie treptat locul
deciziei de cel de realizare, să delege celor în subordine toate sarcinile pe
care aceştia, cunoscând amănuntele şi dispunând de informaţii directe le
pot soluţiona mai operativ şi mai bine. Numai în felul acesta managerul
se va ocupa de sarcini care cad exclusiv în competenţa sa şi va reuşi să
transpună posibilitatea practicării unui management neconflictua! în
realitate.
În felul acesta pătrundem propriu-zis în esenţa managementului
conflictual care presupune mai multe modalităţi de soluţionare a
conflictelor. în legătură cu aceasta, G. Căprărescu (1996) consideră ca
utile următoarele metode:
 soluţionarea conflictelor la interfaţă, metodă care presupune
confruntarea între grupuri, proces care se compune din mai multe etape;
 recunoaşterea existenţei conflictului;
 decizia de confruntare adoptată de una dintre părţi;
 confruntarea propriu-zisă, care constă într-o inventariere a
diferitelor soluţii de eliminare a conflictului;
 identificarea cauzei conflictului, care implică o comunicare
liberă a părerilor, sentimentelor şi temerilor legate de conflict;
 evaluarea rezultatului parţial şi a etapelor de urmat;
 verificarea care urmează după aplicarea soluţiei şi se
materializează în controlul periodic a rezultatelor:
 metoda medierii presupune folosirea unor persoane neutre, care
intervin între grupurile în conflict şi se realizează în două variante:
 medierea prin reprezentanţi;
 medierea conflictului prin confruntare directă;
 evitarea, ca metodă directă de soluţionare a conflictelor la
interfaţă, constă în retragerea din conflict sau în adoptarea pasivităţii faţă
de acesta;

142
  aplanarea obţinută prin renunţare de către unele grupuri la
opiniile lor;
 compromisul realizat prin concesii de la fiecare grup opozant;
 coexistenţa paşnică reprezintă o formă a izolării în care
obiectivele şi normele unui grup în conflict cu ale altor grupuri sunt
omise în mod tacit;.
 colaborarea, presupune capacitatea de a depăşi orgoliile şi
ajungerea la stadiul de acceptare a obiectivelor şi de acţiune comună în
vederea obţinerii celui mai bun rezultat;
 modificarea variabilelor structurale prin luarea în considerare a
grupurilor informale, studierea reţelelor de putere, a obiectivelor
individuale paralel cu gradul şi sistemul de motivare;
 amplificarea autorităţii prin care managerul rezolvă conflictul
cum crede de cuviinţă şi comunică grupurilor soluţia sa;
 atribuirea unor obiective extraordinare grupurilor opozante prin
care se canalizează energiile negative spre obiective atât de complexe,
încât nu pot fi rezolvate în exclusivitate de nici unul din grupuri.
Luând în considerare cele două dimensiuni ale modului în care
reacţionează oamenii la conflicte (dimensiunea orizontală care reprezintă
concentrarea atenţiei unei părţi intrate în conflict asupra nevoilor
partenerilor de conflict şi dimensiunea verticală care arată felul în care
partenerul de conflict îşi prezintă interesele şi scopurile, acestea 6ind
situate pe prim plan. M. Goian (1995) conturează cinci posibilităţi de
soluţionare a conflictelor:
► ocolirea conflictului, utilă în următoarele situaţii:
►când problemele divergente sunt neînsemnate;
► dacă există şanse mici de a se rezolva conflictul;
► dacă partenerii sunt abili şi ştiu să rezolve o situaţie dificilă
prin înţelegerea reciprocă;
► adaptarea (acomodarea), la care se apelează atunci când
există un partener slab, căruia i se acordă multă atenţie şi care presupune
alinierea la soluţii a partenerului de conflict renunţându-se la interesele
personale;
► rezolvarea conflictului prin concurenţă, atunci când nu se dâ
atenţie intereselor unui partener care şi le susţine foarte puternic;
► colaborarea, metodă care presupune o acceptare a ideilor şi
scopurilor partenerului care este puternic, dar nu neglijând prorpiile
scopuri;

143
 ► compromisul, prin care se ajunge la un numitor comun, care
satisface oarecum ambii parteneri.
În legătură cu rezolvarea conflictelor se impun câteva sublinieri:
 orice subiect acordă o mare parte din activitatea sa cognitivă
probiemeticii reducerii conflictului;
 conflictul legat de inaptitudinea subiectului de aîndeplini
sarcina este rezolvat numai pe calea dependenţei informaţionale;
 sursele necredibile nu exercită o influenţă suficientă în
rezolvarea conflictelor;
 conflictul declanşează activităţile psihosociocognitive care fac
mai intensă comunicarea psihosocială care, la rândul ei, se poate constitui
ca factor de rezolvare a conflictelor.

4.5.2. Evitarea raporturilor conflictuale în echipa

managerială
Privit din punct de vedere psihosocial, conflictul în echipa
managerială apare ca o formă a interacţi unii umane, prin care doi sau mai
mulţi membri intră în dezacord parţial sau total asupra uneia sau alteia din
problemele manageriale economice sau sociale ale întreprinderii,
încercând rezolvarea lui, de regulă, prin concesia unei părţi faţă de
cealaltă. Conflictul reprezintă un incident provocat de divergenţele
existente între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune faţă de o situaţie
din procesul managerial.
Prezenţa şi acţiunea raporturilor interpersonale conflictuale în
echipa managerială demonstrează necesitatea cunoaşterii lor pentru
perfecţiooarea continuă a managementului participativ a întreprinderii.
Starea conflictuală în echipa managerială este însoţită de o atmosferă de
încordare, de tensiune şi de competiţii. Menţinerea ei în anumite limite,
poate conduce la efecte pozitive, în sensul că membrii echipei
manageriale se stimulează şi concură mai activ la managementul
participativ. În situaţia în care aceste limite se depăşesc, apar consecinţe
negative, de genul anihilărilor reciproce, a aranjamentelor, bârfelor etc.
Transformarea raporturilor interpersonale dintre doi sau mail mulţi
membri ai echipei manageriale în raporturi de aversiune are drept urmare
tendinţa unilaterală sau reciprocă de refuz al colaborării. Atmosfera
generală din echipă devine încărcată, insuportabilă sau apatică, deci,
defavorabilă managementului participativ al întreprinderii.

144
 Conflictele pot să apară în echipa managerială în următoarele
situaţii:
♦ de adevărat conflict;
♦ de conflict aparent;
♦ de lipsă de exactitate în acţiunile efectuate.
Ca direcţii de manifestare, raporturile conflictuale se desfăşoară
nu numai pe plan orizontal între membrii echipei manageriale ci şi între
membrii echipei şi manager.
Principalele arme de manifestare a conflictelor la nivelul echipei
manageriale sunt următoarele:
 dispute verbale în legătură cu direcţiile şi modalităţile de
participare la managementul participativ al întreprinderii;
 susceptibilitatea unui membru al echipei cu privire la eforturile
unui alt membru într-un domeniu comun de participare Ia managementul
unităţii;
 reţineri din partea unui membru al organului respectiv de a
permite accesul altui membru la anumite informaţii;
 teama unui membru sau a unui grup de studii, alcătuit de
membri ai echipei manageriale şi din specialişti din unitatea respectivă că
rezultatele cercetării sale vor fi respinse de echipa managerială sau de
majoritatea ei.
Cauzele care generează stări conflictuale în cadrul echipei
manageriale sunt numeroase. Astfel de stări pot fi determinate de
nepriceperea unui membru al organului respectiv de a îndeplini sarcina ce
i-a fost trasată sau de nemulţumirea generată de modul de repartizare a
atribuţiilor sau sarcinilor în cadrul echipei manageriale. De asemenea, se
pot naşte stări conflictuale şi datorită incapacităţii de a realiza relaţii
normale cu unii din membrii organului respectiv. Sunt destul de frecvente
cazurile când conflictele apar ca urmare a neconcordanţei de păreri cu
privire la modalităţile tehnologice sau economice, precum şi cu privire la
termenele de îndeplinire a unor lucrări sau activităţi din planul de
producţie, de investiţii sau de aprovizionare tehnico-materială a unităţii.
Raporturile conflictuale în echipa managerială pot fi generate şi de unele
trăsături personale negative ale managerului şi anume: incapacitatea de a
sesiza esenţialul şi incompetenţa în organizarea activităţilor complexe,
conservatorismul, egoismul şi orgoliul, teama de a nu lăsa pe alţii să se
afirme etc. Cel mai adesea, tensiunile, stările conflictuale sunt generate de
modul defectuos de organizare a managementului participativ şi de felul

145
necivilizat în care se comportă managerul sau unii membri ai echipei
manageriale.
Problema rezolvării conflictelor devine o chestiune însemnată
pentru echipa managerială. Studiul nostru asupra conflictelor la nivelul
echipei manageriale ne permite să sugerăm câteva modalităţi psihologice
pentru rezolvarea stărilor conflictuale, atât în interiorul organului
respectiv, cât şi între acestea şi unii angajaţi ai unităţii respective:
 crearea unui sistem de control şi admonestare, capabil să
sesizeze şi să reprime comportările nedorite ale unor membri ai echipei
manageriale, dublat de acţiuni coordonatoare ale organului respectiv şi
sprijinite de autoritatea şi competenţa membrilor echipei manageriale;
 realizarea unor compromisuri între membrii aflaţi în stare
conflictuală prin mijlocirea managerului sau a altui membru al echipei
manageriale. Ele pot consta în concesii reciproce sau în acceptarea unei
propuneri care să sintetizeze sau să unească elementele propunerilor
contrarii;
 prezentarea problemelor litigioase echipei manageriale pentru
luarea unei decizii pe baza votului tuturor membrilor, urmând ca
hotărârea adoptată să devină obligatorie pentru toţi membrii;
 căutarea unor rezolvări noi pentru problemele divergente, pe
care toţi membrii echipei manageriale să le recunoască ca mai bune decât
cele propuse anterior.
În soluţionarea tensiunilor o însemnătate deosebită o are
cunoaşterea de către manager a modalităţilor specifice de acţiune,
înaintea, în timpul şi după declanşarea stărilor conflictuale în echipa
managerială a întreprinderii. După opinia noastră, dintre procedeele de
acţionat înaintea conflictului se pot dovedi utile:
 aprecierea şi controlul corectitudinii deciziilor adoptate de
echipa managerială şi de manager;
 cunoaşterea cât mai completă a personalităţii fiecărui membru
al echipei manageriale;
 organizarea de întâlniri periodice cu membrii echipei
manageriale pentru discutarea de teme de management participativ a
întreprinderii.
În cazul în care modalităţile menţionate mai sus nu s-au dovedit a
fi eficace şi conflictul apare, managerul este chemat să dea dovadă de tact
şi pricepere pentru soluţionarea acestuia. În care scop poate acţiona pe
două căi: la început, prin încercarea rezolvării conflictului apărut prin

146
intervenţia sa directă, sub forma unor discuţii separate cu membrii aflaţi
în conflict; în cazul în care modalitatea menţionată mai sus nu dă
rezultate, atunci managerul trebuie să supună cazul analizei şi discuţiei
echipei manageriale urmărind să asigure pe întreg parcursul evitarea
umilirii celor vinovaţi. Cu acest prilej se adoptă măsuri, se iniţiază acţiuni
de apropiere între membrii aflaţi în conflict, a căror îndeplinire va fi
controlată de către manager.
În legătură cu faptul că psihosociologia managerială dispune de
metodologia adecvată cunoaşterii cauzelor care generează stările de
tensiune şi conflicte, apare necesar ca, în situaţia când asemenea
marufestări îşi anunţă prezenţa şi la nivelul echipei manageriale,
managerul întreprinderii sau chiar şi un alt membru să solicite aportul
concret al psihologului pentru depistarea surselor şi recomandarea
măsurilor necesare în vederea eradicării stării de lucruri
necorespunzătoare.

4.5.3. Îndreptar pentru practicarea unui management

neconflictual
Rezultatele unei societăţi comerciale depind într-o foarte mare
măsură de gradul de practicare a unui management neconflictual.
Ştiinţa managerială din zilele noastre susţine pe bază de cercetare
şi experimentări minuţioase că exercitarea unui management neconflictual
este recomadabilâ şi eficientă în orice unitate.
Îndreptarul de faţă urmăreşte punerea în circulaţie a câtorva
principii călăuzitoare pentru practicarea unui management
neconflictual.
Desigur unele din cele cuprinse în îndreptarul de faţă sunt
cunoscute de manageri, dacă n-ar fi decât din cauză că ei s-au lovit de ele
în munca de zi cu zi pe care o desfăşoară cu salariaţii. Faptul acesta nu
anulează necesităţile unui îndreptar sistematic care prezintă cel puţin trei
avantaje:
 strânge Ia un loc, într-o ordine logică, toate aspectele
principale ale problemei, deci în ansamblul său în totalitatea lor;
 scoate în evidenţă importanţa aspectelor psihosociale ale
muncii cu oamenii pentru combaterea şi prevenirea stărilor conflictuale,
ale profesiunii de manager în general, arătând nu numai utilitatea lor
practică, dar şi fundamentarea teoretică;

147
  conştientizează o practică de fiecare zi, atrage atenţia fiecărui
manager asupra necesităţii de a proceda cu mai multă atenţie şi a căuta o
îmbunătăţire continuă a practicii de prevenire a stărilor conflictuale.
Ceea ce caracterizează efortul managerului pentru practicarea
unui management neconflictual se subsumează unuor acţiuni pe care le
prezentăm în continuare:
 oncine deţine funcţia de manager obţine sarcina şi deci dreptul
şi datoria de a obliga şi comanda pe cei care îi sunt în subordine, în sensul
foarte precis de a-i determina, prin diferite mijloace (dispoziţii, ordine,
regulamente etc.) să facă ceea ce se aşteaptă de la ei, adică să desfăşoare
munca pe care s-au angajat să o presteze, fără stări conflictuale şi în
condiţii de eficienţă ridicată;
 o problemă adeseori neglijată în domeniul relaţiilor ierarhice cu
efecte asupra stării de linişte/conflict este aceea a colaborării dintre
manager şi ajutoarele sale. Prin însăşi poziţia sa funcţională un adjunct
sau un locţiitor trebuie să secondeze sau să înlocuiască pe manager ori de
câte ori este nevoie. El trebuie să se identifice pe cât posibil cu optica
managerului şi să colaboreze cu el nu pentru a-1 stânjeni, ci pentru a-1
întări, pentru a-i asigura o eficienţă în plus, dincolo de propriile
posibilităţi;
 în vederea prevenirii conflictelor managerul trebuie să
stabilească cu precizie scopul sarcinilor, să le delimiteze şi să precizeze
importanţa lor pentru întreprindere, să delimiteze corect competenţa şi
răspunderea fiecăruia, să coordoneze sarcina trasată cu alte sarcini şi că
controleze etapele de ealizare a sarcinii trasate.
Pe de altă parte, managerul pentru a colabora eficient cu cei din
subordinele sale şi a preveni pe această cale stările conflictuale este
necesar să aibă în vedere următoarele recomandări:
 să acorde colaboratorilor competenţe suficient de largi încât
aceştia să nu fie nevoiţi să demonstreze continuu necesitatea amplificării
lor, însă nici exagerat de largi deoarece, în acest caz. ei ar fi adesea puşi
în situaţia să justifice neîndeplinirea unor sarcini. Mai mult decât atât
libertatea în acţiune, preocuparea principiu a opera schimbări pentru a
face cât mai fină intervenţia integran'vă, reprezintă condiţii ale
perfecţionării raporturilor managerului cu colaboratorii, ale înţelegerii şi
apropierii dintre aceştia, arealizării aspiraţiilor spirituale a grupului, a
intensificării fluxului de comunicare umani. Şi dimpotrivă; orice
încercare de a-l încadra pe colaborator în nişte scheme fixe, imuabile,

148
sacrosancte, abrutizează, sărăceşte şi mutilează sufleteşte, naşte o
atmosferă rigidă greu de respirat.
 să delimiteze cu pricepere competenţele tuturor şefilor din
subordine, pentru a se putea face o apreciere simultană şi echivocă a
calităţilor;
 gradul de răspundere al colaboratorilor trebuie să concorde cu
nivelul autorităţii lor, controlându-se dacă sarcinile ce le-au fost atribuite
sunt reale;
 să acorde şefilor de compartimente şi secţii libertatea de a
repartiza sarcinile pe oameni, întrucât ei cunosc mai bine posibilităţile
fiecăruia;
 stabilirea de sarcini reale pentru fiecare subunitate şi luarea în
considerare a tuturor evenimentelor de pe piaţa şi din societatea
comercială, cunoscut fiind că cea mai mică schimbare poate influenţa
realizarea sarcinilor încredinţate fiecărui şef;
 să nu exagereze pentru adoptarea soluţiilor sale ca fiind
optime;
 prevenirea stării conflictuale trebuie pusă în legătură directă cu
preocuparea managerului de a-şi asuma răspunderea efectivă de fiecare
om aflat în subordine şi de fiecare activitate profesională desfăşurată sub
conducerea sa. în acest scop, managerul trebuie să cunoască cât mai exact
cu putinţă atât instalaţiile şi procesele de producţie, cât şi sarcinile şi
capacităţile colaboratorilor chemaţi să le desfăşoare;
 pentru a evita conflictul datorat neconfonnării aşteptărilor, este
de dorit ca managerul să acţioneze pentru reducerea numărului
pretenţiilor pe care le are de la colaboratori, să le facă mai puţine
promisiuni, să exprime cu claritate aşteptările, să revadă şi actualizeze
aşteptările şi să le folosească ca bază pentru o analiză retrospectivă
periodică, în direcţia prevenirii stării conflictuale;
 insistarea pe cunoaşterea amănunţită a oamenilor, ceea ce se
poate obţine pe mai multe căi: cu ajutorul ştiinţei, cu ajutorul unor observaţii
şi verificări sistematice, săvârşite mai ales în cadrul activităţilor concrete şi,
în sfârşit, prin impresie şi intuiţie;
 privitor la modul de a reacţiona al managerului la neînţelegerile
dintre alte persoane este de dorit ca managerul să evite neînţelegerile, să nu
se lase antrenat în neînţelegeri iar soluţii, în care nu merită să se implice, sau
care se pot rezolva de Ia sine. În unele situaţii este recomandat ca managerul
să apeleze la o terţă persoană pentru mediere sau negociere. Pot să dea

149
rezultate şi alte măsuri ca de pildă: eliminarea situaţiei care a produs
conflictul aplanarea neînţelegerilor, atragerea părţilor asupra unui obiectiv
de interes general sau asupra unor probleme concrete, scoaterea în evidenţă a
faptului că totul este o simplă neînţelegere;
 fiecare manager trebuie să-şi analizez singur preocupările sale
în planul exercitării unui management neconflictual să stabilească dacă
organizarea efortului corespunde scopului ca, în final să poată combate
stările conflictuale şi să asigure dezvoltarea societăţii comerciale.
Managementul neconflictual are ca ultim scop mobilizarea
tuturor salariaţilor pentru realizarea sarcinilor economice care le revin,
pentru participarea cu maximă eficienţă la viaţa economică şi socială, la
tranziţia la economia de piaţă.

150
 Capitolul 5
Psihologia riscului şi stresului managerial în
cadrul grupurilor de muncă
5.1 Implicaţiile psihosociale în asumarea riscului de către
manager
Preocupat de a-şi asigura succesul, ca pătrundere în lumea
afacerilor şi în practica managerială, managerul nu poate să omită faptul
că în căutarea succesului şi a profitului cărările profesiunii manageriale
au fost întotdeauna presărate de riscuri şi stări stresante.
Datorită schimbărilor condiţiilor economice exterioare şi
interioare, incertitudinii şi imposibilităţii previziunii comportamentului
uman precum şi a forţelor naturale, riscurile profesiunii de manager şi
stările stresante sunt inerente. Managerul trebuie de aceea să elaboreze şi
aplice un program de reducere a riscurilor şi de combatere a stresului.
Numeroşi specialişti în materie subliniază consecinţele negative
ale riscului şi stresului. Acestea înseamnă agresiune, suprasolicitare,
ameninţarea integrităţii organismului, tensiune psihică. Riscul şi stresul
reprezintă fenomene contemporane care influenţează starea psihică iar în
multe situaţii chiar starea fizică a managerilor.
În asemenea situaţii managerii îşi pun numeroase întrebări: care
sunt căile şi mij loacele, strategiile ce pot fî folosite pentru a se adapta la
situaţii de risc şi stresante? Cum şi ce trebuie să facă ei pentru a răspunde
şi preîntâmpina sau diminua riscurile, ameninţările, frustrările? Cum pot
contribui la reducerea tensiunii psihice şi, în final, evita uzura prematură?
La aceste întrebări încercăm să răspundem în continuare.
Psihosociologia managerială, atât teoria cât şi practica, conving
pe manager că fără risc adevăratul şi consistentul succes nu este
posibil. În fapt, fiecare manager îşi asumă riscul întrucât urmăreşte
succesul, iar acesta din urmă nu se poate confunda cu orice realizare. În
acest proces se stabileşte şi un raport de interinfluenţare: cu cât valoarea
este mai greu de atins cu atât succesul este mai mare. în acest sistem
relaţional managerul constată şi recunoaşte succesul în strânsă relaţie cu
riscurile care l-au precedat.
Se impune să mai reţinem şi faptul că adevărul la care ne-am
referit mai sus mai are încă o faţetă: nu orice manager reuşeşte să
selecteze riscul, ci numai acela care are chemarea pentru profesiunea de

151
manager. În exercitarea profesiunii de manager există grade diferite de
risc şi fiecare manager îşi poate asuma pentru el atât cât socoteşte că îi
corespunde capacităţii sale de a învinge, realizând o nouă valoare în
planul profitului şi eficienţei societăţii comerciale. Depăşirea stării de risc
implică competenţă managerială, tărie de caracter şi pasiune în
profesiunea de manager. Nu trebuie uitat că pe vastul câmp a! riscului
managerial nu se poate aştepta sau mărşălui oricum. Este necesar ca
managerul să învingă frica de eşec, să-şi dezvolte capacitatea de a explora
şi combate riscul.

5.1.1. Asumarea riscului managerial, ca act psihologic dificil,

complex şi responsabil
Din punctul de vedere al psihosociologiei manageriale riscul nu
apare ca probabilitate de eşec ori ca un succes cu şanse reduse, ci ca un
act de cutezanţă, bazat pe inteligenţă şi pornit din dorinţa de a crea din
spirit de dăruire faţă de profesiune. în acelaşi timp, riscul apare ca o
atitudine faţă de nou, iar asumarea lui ca o ieşire în întâmpinarea noului.
Este drept că asumarea riscului de către manager se constituie ca
un proces dificil, complex şi de mare răspundere, dar posibilităţile
adevăratului manager care manifestă competenţă şi pasiune profesională
pot asigura capacitatea de înfruntare a riscurilor şi, uneori, chiar mari. Pe
baza autoanalizei managerul devine mai capabil de a învinge riscurile ce-i
apar în exercitarea profesiunii de manager, riscul fiind un fapt de relaţie
reciprocă dintre manager şi situaţie. Pentru a înclina balanţa în favoarea
succesului este nevoie ca managerul să perceapă, să evalueze situaţia, să
depăşească zona evenimentelor particulare şi nesemnificative şi să
găsească soluţii-cheie, să selecteze repede etapele acţiunii şi cântărind
triada risc - reuşită - satisfacţie să caute soluţii compensatorii, capabile să
depăşească starea de risc.
Se impun câteva sublinieri şi cu privire la valenţele psihosociale
ale riscului managerial.
Prin esenţa ei psihosocială, profesiunea de manager implică riscul
a numeroase nereuşite. Şi cu toate acestea managerul riscă să profeseze :
deoarece profesiunea în sine este dinamică, antrenantă, chiar pasională,
însuşirea teoriei manageriale şi practicarea ei în fruntea unei societăţi
comerciale implică în plan psihologic curaj, spirit de investigaţie, chiar de
aventură, capabil să depăşească tendinţa de a sta pe loc de dragul de a te
simţi în siguranţă. Nu întâmplător specialiştii în psihologia riscului

152
recomandă să nu-i plângem pe cei ce riscă şi trăiesc bucuria scopului
realizat, ci pe cei cărora le e frică de risc, păstrând în sine sentimentul
omului înfrânt.
Trecând de la sublinieri pasionale la experimente de psihologie
vom constata existenţa unei interiniluenţe între nivelul riscului asumat şi
probabilitatea de a obţine succes, cu alte cuvinte de realizare a scopului.
În concret, K. Lewin şi colaboratorii săi au pus în evidenţă că riscul creşte
pe măsură ce distanţa dintre scopul spre care se aspiră şi ultimele
performanţe realizate este mai mare. Criteriul oricărei acţiuni cu
implicarea riscului îl constituie răspunderea pentru acţiunile întreprinse,
abordarea problemelor vieţii sociale în lumina datelor ştiinţei, efectuarea
unor proiecţii temeinic fundamentate, elasticitatea în gândire şi acţiune.
Riscul se raportează la împrejurări, Ia natura proceselor şi acţiunilor, la
mărimea şi natura avantajului.
Cerinţa care se desprinde pentru orice manager este să înveţe să
dimensioneze riscul şi să-şi dezvolte curajul dea-şi asuma riscul. Viaţa
oferă managerului şanse infinite de realizare, dar aceasta nu este suficient.
Este nevoie ca el să aprecieze în ce măsură vrea să facă faţă
confruntărilor. Şi mai e nevoie de o dublă cunoaştere - de sine şi a
situaţiei - care supuse analizei pot conduce la o decizie raţională capabilă
să depăşească starea de risc.
Apare necesară însă o subliniere constatativă esenţială: uneori
poziţia managerilor faţă de risc este diferită. în concret, aceste
diferenţieri se manifestă după cum urmează:
 un număr însemnat de manageri, în tratarea componentelor
esenţiale ale riscului nu includ nesiguranţa profitului;
 o altă parte de manageri nu atribuie riscului trăsătura de
probabilitate şi ca atare, unii dintre aceştia îşi asumă riscuri mari cu
privire la probabilitate neglijând valorile, iar alţii nici nu se uită la
probabilitatea de succes sau insucces dar iau în considerare volumul
riscului;
 managerii sunt tentaţi să folosească mărimi valorice pentru a
descrie riscul decât metode modeme de estimare a acestuia, cum ar fi
statistica sau calculul probabilităţilor;
 nu se manifestă nici dorinţa şi nici preocuparea de a se
cuantifica riscul, ci doar de a-1 simţi;

153
  există tendinţa la unii manageri de a ignora posibilele
evenimente care ar fi poate neplăcute prin consecinţele lor riscante în
profesiunea de manager;
 unii manageri privesc numai spre o parte din rezultatele
posibile şi nu spre totalitatea lor şi măsoară variaţia ţinând cont doar de
aceste rezul tate;
 se preferă descrierea 1 iterală a riscului, cu toate că cea
cuantificată este mai elocventă;
 unii factori decizionali definesc riscul în mod diferit de teoria
economică, iar diferiţi manageri vând aceeaşi situaţie în moduri diferite.
Cele de mai sus şi în mod deosebit aspectele concrete din
profesiunea de manager dovedesc că munca managerului se desfăşoară în
condiţiile unor relaţii complexe, contradictorii, generatoare de stări de
risc.

5.1.2. Conţinutul şi trăsăturile psihosociale ale riscului

managerial
Psihosociologic specialiştii ei în management şi în mod deosebit
cei ce se ocupă de profesiunea de manager dau diferite definiţii riscului
managerial. Unii îl tratează ca un nedefinit referitor la societatea
comercială şi la managementul acesteia, iar alţii se referă şi la eventualele
consecinţe. Nu puţini sunt cei care definesc riscul în profesiunea de
manager ca însumare de evenimente purtătoare de risc. Se omite de către
urui faptul că noţiunea de risc este inseparabil legată de acelea ale
mentalităţii şi flexibilităţii. Este un adevăr de netăgăduit că rezultatul
societăţii comerciale este supus evenimentelor neprevăzute care însoţesc
activitatea managerială, profesiunea rîe manager. în viaţa oricărei unităţi
riscul se traduce prin variabilitatea rezultatului, afectării rentabilităţii
activelor şi, în consecinţă, a capitalul ui investit. Această variabilitate
poate fi cu atât mai bine stăpâniră de către manager cu cât acesta posedă
un grad mai ridicat de flexibilitate managerială.
În tot ce întreprinde managerul pentru a-şi realiza aspiraţiile
există probabilitatea de a întâmpina obstacole, de a înfrunta pericole, de a
intra în acţiuni a căror rezultate au şi ceva nesigur, de a suferi eşecuri mai
mari sau mai mici.
Riscul mai poate fi privit şi ca un raport între succes şi insucces,
între probabil şi improbabil, între posibil şi imposibil. în domeniul
managementului, mai mult decât în alte domenii ale vieţii economice şi

154
sociale, nu putem face o delimitare strictă, nu putem şti cu precizie dacă o
acţiune declanşată va fi încununată de succes deplin sau se va realiza
parţial. Dacă în toate cazurile ar exista această delimitare între succes şi
insucces, între probabil şi improbabil etc, ara putea considera aceasta
drept linia de demarcaţie a riscului. Atunci orice intervenţie care s-ar situa
dincolo de această linie de demarcaţie, adică ar conţine riscul în înţelesul
strict al cuvântului, ar urma să fie considerată inacceptabilă. Dar
demarcaţii categorice nu există, în realitate au loc treceri de o parte şi de
alta, mai ales în practica managerială unde la fiecare pas ne întâlnim cu
factorii întâmplători, cu efecte neaşteptate ale acestora.
Aşa cum arată viaţa uzinală, în fapt riscul în profesiunea de
manager nu este decât incapacitatea managerului de a-şi adapta stilul de
lucru şi, în mod deosebit, practica decizională la mediu. Plecindu-se de
aici, s-a ajuns ca riscul să fie definit ca posibilitatea de obţinere a
rezultatelor favorabile sau nefavorabile într-o acţiune viitoare, exprimată
în teoria probabilităţilor (Alexandru Puiu). ori ca un eveniment viitor şi
probabil a cărui producere ar putea provoca anumite pierderi (Victor
Babiuc), La rândul său. Mariana Negruş defineşte nscul ca posibilitatea
apariţiei unei pierderi în cadrul unei tranzacţii economice (export, import,
cooperare), ca rezultat al producerii unor evenimente, fenomene
imprevizibile.
Pledând pentru punctul de vedere psihosociomanagerial.
susţinem că riscul apare ca o măsură a neconcordanţei dintre diferite
rezultate posibile, mai mult sau mai puţin favorabile sau nefavorabile
într-o acţiune viitoare. În acest context definiţional un loc aparte în
profesiunea de manager îl deţine riscul decizional (riscul în cazul
adoptării şi executării unei decizii şi care apare în problemele ce se cer
soluţionate în cadrul strategiei alese, când probabilităţile rezultatelor
deciziei adoptate sunt cunoscute sau pot fi evaluate) şi riscul economic
(care îşi face apariţia în desfăşurarea activităţii economice şi care exprimă
posibilitatea de apariţie a unor factori şi împrejurări mai puţin
controlabile sau necontrolabile, cu acţiune aleatoare, care pot avea
influenţe negative asupra rezultatelor unei activităţi economice).
În continuarea tratării defmiţionale ne vom opri asupra stării de
risc pentru a cărei conturare este necesară prezenţa următoarelor condiţii:
 managerul să fie pus în situaţia de a alege între două decizii, în
care una să o respingă pe cealaltă;

155
  în cazul în care managerul a ales o variantă de rezolvare să-şi
facă apariţia componentele negative ale celeilalte;
 gradul de periculozitate al unei variante să fie mai mare decât al
celeilalte;
 existenţa unei variante cu consecinţe pozitive superioare
celeilalte.
Se mai pune încă o problemă: în paralei cu definirea riscului
managerial este necesar să se facă o delimitare între situaţia de risc şi cea
care intră sub incidenţa răspunderii contractuale. Trebuie ţinut seama de
faptul că, potrivit legii, culpa exclude riscul, acesta localizându-se în sfera
evenimentelor situate în afara posibilităţilor de influenţare a partenerilor
contractuali. Ca urmare, conţinutul riscului se limitează în primul rând
la acele evenimente fenomene implacabile şi exterioare tranzacţiei. In al
doilea rând se includ şi pierderile cauzate unui partener de afaceri de
conduita culpabilă a celuilalt.
Apar necesare câteva sublinieri cu privire la trăsăturile esenţiale
ale riscului managerial. Dintre acestea am selectat câteva:
 managerul îşi asumă riscul deoarece urmăreşte succesul în
profesiune;
 riscul managerial apare ca o pribabilitate de eşec sau, altfel
gândit un succes cu şanse reduse de înfăptuire;
 în plan obiectual, riscul reprezintă un act de cutezanţă,
inteligenţă şi creativitate;
 prin participarea conştientă a managerului asumarea riscului
devine un act decizional;
 în plan atitudinal riscul managerial se constituie ca o orientare
semnificativă spre nou, iar asudarea lui ca o ieşire în întâmpinarea noului;
 riscul este selectat şi acceptat de către aceia care au chemare
către profesiunea de manager:
 capacitatea de autoanaliză amanagerului influenţează
capabilitatea de a învinge riscurile ce stau în calea succesului vizat de
profesiune;
 curajul managerului de a-şi asuma riscul pentru a repara o
situaţie are o notă de optimism, dublată de priceperea de a stabili o
balanţă între risc şi succes.

156
 5.1.3. Natura psihosocială a cauzelor şi tipologia riscurilor în
managementul firmei
Prezintă un adevăr de netăgăduit că în exercitarea profesiunii sale
managerul se confruntă cu numeroase riscuri. Ele pot fi determinate de
numeroase cauze, printre care cele de natură psihosocială deţin un loc
aparte. Cauzele pot fi grupate după cum urmează:
 cauze obiective, respectiv evenimente exterioare,
imprevizibile şi care nu pot fi imputate managerilor-decidenţi. Cauzele
obiective sunt numeroase: schimbarea condiţiilor economice în timp,
schimbări tehnologice rapide, invalidarea experienţei anterioare,
cunoaşterea imperfectă a variabilelor exogene, atitudinea optimistă sau
pesimistă a echipei de analiză, erori de analiză tehnică sau economică,
intervenţii ale statului, impactul mediului înconjurător, modificări ale
preţurilor, modificări ale cursurilor valutare etc;
 cauze subiective, generate de incompetenţa sau reaua
credinţă a decidenţilor.
În psihosociologia managerială riscurile cu care se confruntă
frecvent managerul sunt clasificate după următoarele criterii:
 după natura lor riscurile de divid în:
► riscuri cu un conţinut neeconomic care apare, se
dezvoltă şi îşi manifestă consecinţele în timp de război, blocadă
economică, embargou, schimbări ale regimului politic, adoptare de
interdicţii la transferuri valutare, anulări ale autorizaţiilor de export sau
import, calamităţi naturale ş.a.;
► riscuri cu un conţinut economic, în concret riscurile
în sfera producţiei (nerealizarea în termenii prevăzuţi de contract ori
nerespectarea prevederilor contractuale referitoare la cantitatea, calitatea,
termenul de Uviare a mărfurilor), riscuri de inovaţie şi tehnologice
(cauzate de neîndeplinirea inovaţiilor şi modernizărilor preconizate în
strategia managerială), riscuri provenite din cooperarea economică (apar
în cazul exporturilor complexe), riscul informaţional (generat de cazurile
de întârziere sau deformări în circuitul informaţiilor între parteneri),
riscurile în domeniul logisticii mărfurilor (se datorează pierderilor sau
avariilor pe parcursul transportului sau pe timpul depozitării ori
manipulării), riscurile în domeniul factorului uman (cauzat de nivelul
insuficient al cunoştinţelor managerului, echipei manageriale ori al unor
salariaţi care lucrează în posturi importante din domeniul cercetârii-
dezvoltârii, producţiei, marketingului, defacerii produselor la intern şi

157
export, financiar şi resurse umane), riscul de neexecutare (când
cumpărătorul nu mai vrea sau nu mai poate să ridice o partidă de
mărfuri), riscul de insolvabilitate (prin apariţia unui interval îndelungat
între trimiterea mărfii şi încasarea preţului), riscul de preţ (generat în
principal de neconcordanţă în timp între momentul încheierii contractului
şi momentul încasării sau al plăţii), riscul valutar (cauzat de modificarea
cursului valutar) cu varianta sa de risc de transfer valutar (când ţara gazdă
introduce restricţii pentru efectuarea transferului valutar sau când taxele
de transfer sunt majorate excesiv);
 în raport cu cauzele generatoare există:
► riscuri naturale, determinate de fenomene cum sunt
cutremurele, inundaţiile, uraganele, erupţiile vulcanice ş.a.;
► riscuri politice, cauzate de factori politici (revoluţii
lovituri de stat anarhie, nesiguranţă politică);
► riscuri de management în domeniul producţiei,
apărute sub incidenţa unor disfuncţionalitâţi existente în activitatea de
producţie;
► riscuri contractuale;
► riscuri de preţ;
► riscuri financiar-monetare;
 după localizarea lor sunt:
► riscuri interne;
► riscuri externe;
 după domeniul activităţii umane în care acţionează regăsim
următoarele feluri:
► riscuri care acţionează în producţie;
► riscuri care acţionează în circulaţia bunurilor şi
serviciilor;
 după raportarea lor la procesul decizional întâlnim:
► riscuri pure, care sunt consecinţele unor evenimente
accidentale sau fortuite;
► riscuri speculative, legate de deciziile ce se iau într-o
societate comercială, constituind evenimente cu o probabilitate de apariţie
cu atât mai mare cu cât procesul de extindere a unităţii este de dimensiuni
mai mari;
 ca formă de manifestare:
► riscul voluntar, care este cel prevăzut calculat într-o
anumită dimensiune a lui atunci când managerul întreprinde o acţiune;

158
 ► riscul involuntar.

5.1.4. Dominanta psihosocială în procesul managerial al

riscului
În tratare sistemică. proprie psihosociologici manageriale, vom
constata că în sistemul managementului riscului procesul managerial
ocupă un loc deosebit. În acest proces acţionează elementele
mecanismului şi structurii riscului.
În plan definiţional, prin procesul managerial al riscului
înţelegem activitatea managerului orientată spre cunoaşterea cauzelor
riscului şi stabilirea măsurilor pentru combaterea acestuia, pe calea
realizării anumitor funcţii şi cu utilizarea unor metode corespunzătoare şi
a principiilor în materie.
În tratarea procesului managerial se impun referiri cu privire la
esenţa, conţinutul factorii potenţiali şi trăsăturile acestuia. De aceea, la
început ne vom referi la esenţa procesului managerial al riscului care
constă în concentrarea eforturilor managerului, a echipei manageriale şi a
unor salariaţi din domeniul de localizare pentru coordonarea acţiunii
comune de combatere'diminuare a riscului. Acest efort se desfăşoară în
timp şi spaţiu şi se realizează sub forma unor combinaţii necesare.
Pe de altă parte, conţinutul procesului managerial al riscului
depinde de nivelul de reprezentare a riscului în realizarea obiectivelor
fundamentale ce stau în faţa societăţii comerciale. El poate fi
metodologic, funcţional, economic, organizaţtonal, social şi
informaţional.
În acest cadru deosebit de complex, îşi pot face apariţia factorii
potenţiali ce ameninţă securitatea societăţii comerciale, ceea ce implică
în mod obligatoriu şi operativ să se treacă la măsurarea gradului de
gravitate a acestora, la stabilirea măsurilor pentru reducerea efectelor prin
prevenire şi protecţie şi în final transferul acelor elemente care nu pot fi
gestionate de întreprinderea însăşi la unităţile specializate în
managementul riscurilor.
Din numeroasele trăsături ale procesului managerial al riscului
am reţinut dinamismul, continuitatea şi ciclicitatea, prezenţa
componentelor juridică şi psihosocială. Deosebit de bogate în
semnificaţii, aceste trăsături necesită din partea managerului organizarea
studierii şi influenţării lor, printr-o adaptabilitate la exigenţe în funcţie de
sectorul de activitate al societăţii comerciale şi de dimensiunea acesteia.

159
Este de dorit ca pentru a asigura operativitate şi eficienţă, funcţia
administrării şi controlului riscurilor să fie organizată în cadrul
întreprinderii. La nevoie, pentru supravieţuirea şi succesul societăţii
comerciale se poate apela la unităţi specializate în managementul
riscurilor provocate de existenţa întreprinderii într-un mediu economic
concurenţial.
În planul etapizării, în tratarea procesual-managerială a riscurilor
se parcurg mai multe etape:
♦ identificarea factorilor specifici de risc;
♦ definirea categoriilor importante de risc;
♦ administrarea propriu-zisă a riscurilor, cu două
componente:
o variabilitatea factorilor (consecinţele realizării
evenimentului negativ);
o costul administrării;
♦ acţiunea factorilor de decizie în privinţa riscurilor;
♦ delimitarea responsabilităţilor în combaterea riscului.
În acelaşi context de tratare, pentru identificare se au în vedere
mai mulţi factori de risc economic şi financiar: piaţa (diversitatea,
concurenţa, conjunctura), tehnicile de producţie (brevete, informatizare),
deciziile puterii publice (fiscalitatea, dreptul comercial), factorii
financiari (rentabilitate, trezorerie, investiţii), factorii umani (calificarea şi
adaptabilitatea personalului, concepţie) şi factorii structurali (organizare,
absorbţie, fuziune).
Şi, în sfârşit, ne vom referi la o ultimă componentă a procesului
managerial. În procesul managerial al riscului un loc aparte îl deţine
administrarea riscurilor în societatea comercială de către manager. în
concret, este vorba de o devansare a evenimentului, ceea ce poate
conduce la eliminarea riscului sau la diminuarea efectelor negative ale
acestuia. în legătură cu cele de mai sus managerul concepe acţiunea
factorilor de decizie în privinţa riscurilor care include:
♦ măsurile preventive, care permit reducerea costului riscului
şi limitează realizarea şi repetarea evenimentelor;
♦ masurile previzionale, care vizează reducerea consecinţelor,
dar în acest caz consecinţele prevăzute ale producerii riscurilor pot fi
evitate dar costul este ridicat;

160
 ♦ transferarea efectelor riscurilor permite reducerea
totală/aproape totală a consecinţelor riscului, însă în condiţii de creştere
pronunţată a costului.
În întregul său, procesul managerial al riscurilor se realizează
prin acţiuni de influenţare a grupurilor de salariaţi, a partenerilor de
afaceri în scopul creării condiţiilor pentru combaterea efectelor riscului.
Procesul de influenţare la care ne referim se extinde nu numai asupra
legăturii dintre obiectul şi subiectul managementului riscului, ci cuprinde
şi totalitatea actelor de schimb şi de influenţare. Aceasta determină
parcurgerea mai multor etape (iniţială, intermediară şi finală) şi
presupune o anumită ordine în derularea acţiunilor ce vizează combaterea
riscului managerial.

5.1.5. Orientarea psihosocială în acţiunile şi metodele de

prevenire şi contracarare a riscurilor manageriale
Alături de alţi specialişti, şi noi am constatat că managerii, de
regulă, nu se bazează pe şansă ci preferă să întâmpine cât mai puţine
riscuri. Ei sesizează riscurile care le au de întâmpinat şi se străduiesc să
gândească modalităţile prin care să micşoreze cât este posibil aceste
riscuri. în viaţă, în practica managerială, comportamentul managerilor
faţă de riscuri este diferit. Unii sunt înclinaţi să rişte mai mult, alţii mai
puţin. Managerul care, prin natura sa, prin caracterul său este o persoană
care riscă de obicei, se va orienta spre anumite decizii şi acţiuni care pot
fi însoţite de multe riscuri dar promit şi unele câştiguri. Pe de altă parte,
managerul care acceptă cu greu riscul va prefera asemenea situaţii care să
genereze cât mai puţine riscuri, cu toate că ştie că nivelul câştigului va fi
redus.
Considerăm însă că şi într-o formă şi în alta managerul este dator
prin profesiunea sa să-şi asume riscul managerial, ceea ce presupune
învingerea opoziţiei indi vuale şi aceea a contextului deciziei
nefavorabile, Este nevoie însă de curaj – de curajul de a-şi asuma riscul
pentru a rezolva o situaţie. Acesta a avut şi are o notă de optimism.
Curajul ajută la depăşirea riscului. Pentru aceasta este nevoie ca
managerul să realizeze o dublă cunoaştere - de sine şi a situaţiei - în
scopul de a stabili tipul de interdependenţe dintre aceste două dimensiuni.
în acest sistem relaţional, situaţia este cea care are excedent deoarece ea
este purtătoarea noului ce trebuie realizat, ea implică valoarea.

161
 O problemă care se ridică din momentul ce se acceptă riscul se
referă la raportul dintre reuşită şi risc, dintre utilitatea şi prejudiciul
probabil în acţiunea întreprinsă. în cazul când se prevede un prejudiciu
mare, când raportul dintre reuşită şi risc îmbracă valori negative, acţiunea
trebuie abandonată. în alte situaţii rezultatul final poate fi cu greu
întrezărit, într-o acţiune managerială de pildă, poţi să intuieşti ceva şi în
final să obţii cu totul altceva sau nimic. In acest caz s-a produs un consum
de resurse materiale şi umane, dar care ulterior poate fi recuperat. Aici
riscul trebuie acceptat şi acţiunea continuată fie în cadrul aceloraşi
coordonate, fie găsind alte piste de investigare către scopul pe care
managerul şi l-a propus. Riscul nu poate fi însă admis în toate
împrejurările, nici chiar în domeniul cunoaşterii teoretice, atunci când se
soldează cu consecinţe negative de ordin practic. în management erorile,
abordările unilaterale ale fenomenelor pot avea urmări negative de ordin
economic şi social.
Practica managerială susţine necesitatea ca în asumarea riscului şi
în definirea modalităţilor de învingere a riscului managerial să fie
utilizate câteva acţiuni cu pronunţat conţinut psihosocial. La acestea ne
vom referi în continuare.
 elaborarea mecanismului psihosocial al balanţei risc - succes,
cu câteva sublinieri:
■ un rol aparte îl deţine mediul cultural-managerial;
■ asumarea riscului şi lupta pentru eliminarea obstacolelor ţine
de capacitatea managerului, dar şi de felul cum acesta este aplicat la o
grupă şi solicitat de către grupă;
 apelarea la discuţii în grup, cu ajutorul cărora se produce un
schimb de informaţii care sporesc conştiinţa valorii riscului în
profesiunea de manager; pe această cale nu numai managerul dar şi
colaboratorii îşi dau seama cât de mult risc îşi asumă partenerii şi
încearcă şi ei să se confrunte cu valorile asumate de către ceilalţi;
 extinderea laturii de influenţare a caracteristicii procesului de
asumare a riscului, care este contagioasă. în legătură cu aceasta se vor
avea în vedere câteva trăsături psihosociale, utile pentru acţiunile
concepute de manager:
■ propagă repede de la manager la echipa managerială;
■ insistă pe cunoaşterea limitelor propriei puteri;
■ pun în evidenţă relaţiile dintre evenimentele generatoare de
risc şi căile de rezolvare eficientă a acestora;

162
  învăţarea din greşeli poate ajuta la depăşirea obstacolelor care
se pot transforma în stări de risc, în care scop este nevoie să se ţină seama
de următoarele constatări şi acţiuni:
■ obstacolul de regulă conţine şi date folositoare care pot ajuta
la combaterea riscului;
■ eşecurile au un anume potenţial în construirea caracterului şi
în mod deosebit a laturii de cunoaştere a riscurilor, a cauzelor lor şi a
modalităţilor de eradicare a acestora;
■ dificultăţile ajută la câştigarea mai uşoară a aliaţilor în special
din interiorul echipei manageriale şi a salariaţilor implicaţi în procesul
generator de riscuri;
 stabilirea de clauze contractuale de asumare a riscurilor, cade
pildă:
■ clauza preţului escaladat;
■ clauza de indexare;
■ rectificarea preţurilor;
■ clauza de revizuire a preţului;
■ clauza ofertei concurenţei;
■ clauza de acoperire a riscului valutar;
■ clauza valutară;
■ clauza multivalutară sau a "cursului valutar";
■ clauza de alegere a monedei de plată;
■ clauza de irnpreviziune.
 adoptarea unor metode de prevenire şi contracarare a riscurilor,
şi anume:
■ reducerea duratei de derulare a contractului;
■ utilizarea unor instrumente de plată negociabile;
■ actualizarea, folosită în contractele pe termen lung;
■ modificarea termenelor de încasare sau de plată;
■ încheierea de tranzacţii la termen la bursa de mărfuri sau pe
piaţa valutară;
 conceperea unui program de reducere a riscurilor, cu
următoarele momente esenţiale:
■ elaborarea analizelor;
■ definirea politicii investiţiei minime;
■ previziunea activităţii de afaceri şi realizarea adaptabilităţii;
■ analizarea riscului;
■ conceperea programului de securitate;

163
 ■ apelarea la asigurări.
Nu este suficient numai atât. Abordarea riscului necesită şi
elaborarea unei politici realist fundamentate. Aceasta presupune
adoptarea unui complex de măsuri, elaborarea unor politici
corespunzătoare la nivelul fiecărei întreprinderi şi care să permită ca
riscurile să fie atacate preventiv, în acest context trebuie:
 să se asigure un raport avantajos între cheltuielile pentru
prevenirea (eliminarea) riscului şi pierderile posibile;
 să se asigure pregătirea înlocuitorilor oamenilor de bază pentru
situaţia că aceştia se vor retrage din activitatea unităţii respective;
 să se menţină un sistem adecvat al gestiunii pe toate fazele
economice importante;
 să se pună accentul pe o pontică raţională de credit şi de
acumulare a rezervelor financiare pentru situaţii neprevăzute;
 să se aplice metode corespunzătoare în vederea asigurării
lichidităţii.
Atât în conceperea acţiunilor cât şi în elaborarea politicii de
combatere a riscurilor este nevoie să se apeleze la o analiză a forţelor
exterioare care pot influenţa situaţia de risc a întreprinderii, avându-se în
vedere în special următoarele aspecte:
 dezvoltarea probabilă a pieţelor actuale;
 oportunităţile de noi pieţe;
 previziunile mutaţiilor tehnologice în cadrul acestor pieţe;
 normele de beneficiu ce trebuie avute în vedere în cadrul
acţiunilor de prevenire a riscurilor;
 posibilităţile de a obţine şi a utiliza resurse financiare în
vederea prevenirii apariţiei riscurilor.
Şi nu numai atât. în acelaşi scop trebuie proiectat potenţialul
întreprinderii şi performanţele scontate. Concepută ca o activitate de
extrapolare, această operaţie are în vedere numeroase elemente, dintre
care mai semnificative ne apar:
 determinarea părţilor pieţei şi a contribuţiilor la beneficiu ale
diferitelor segmente de produse/pieţe;
 posibilităţile şi modalităţile de finanţarea acţiunilor de
prevenire a riscurilor;
 conturarea proiectelor de produse noi;
 evoluţia resurselor umane şi a cunoştinţelor în diferite
domenii.

164
 În scopul de a spori eficacitatea acţiunilor antirisc managerul va
trebui să folosească şi alte posibilităţi de acţiune împotriva riscului, cum
sunt cele oferite de analiza condiţiilor de mediu şi protecţia evoluţiei
diferitelor elemente ale activităţii întreprinderii:
 identificarea pieţelor de dezvoltat, cu definirea obiectivelor
referitoare la părţile de piaţă ce trebuie atinse;
 nominalizarea produselor a căror suprimare trebuie abordată;
 fundamentarea programelor de cercetare a noilor produse
asupra pieţelor aflate în exploatare;
 măsuri cu caracter social în eventualitatea apariţiei riscului;
 definirea programului de reducere a costurilor;
 orientarea obiectivelor de randament.
Folosind instrumentele enunţate mai sus, managerul va putea să
treacă la elaborarea programului de reducere a riscurilor şi pierderilor.
Acesta se referă la vânzări, producţie, cercetări, domenii care trebuie
coordonate între ele, în care scop se elaborează calendare şi proceduri
precise. La conceperea lor se ţine seama de interdependenţa care există
între funcţiile şi unităţile operaţionale în legătură cu atingerea
obiectivelor de reducere a riscurilor şi pierderilor.
În aceste condiţii nu încape îndoială că în procesul de reducere a
riscurilor trebuie să aibă loc mari mutaţii în organizarea şi conducerea
societăţilor comerciale, în conceperea producerii bunurilor materiale, în
specializarea şi diversificarea producţiei. Aceasta implică ample studii
economice, tehnologice, psihosociale, de marketing etc. Pentru manageri
apare necesară intensificarea pregătirii, astfel încât fiecare să posede
asemenea cunoştinţe care să-l recomande ca pe un bun tehnolog,
economist, psiholog, sociolog, jurist, om de acţiune, cercetător.

5.2 Stresul managerul şi efectul benefic al psihosoctologiei în

preîntâmpinarea şi reducerea condiţiilor stresante
În zilele noastre, o problemă deosebit de actuală este aceea a
stresului ca factor neproductiv al climatului managerial. El afectează
performanţa managerilor influenţând atmosfera de lucru, calitatea
deciziilor şi chiar sănătatea fizică şi psihică a managerilor.

5.2.1. Locul şi rolul componentei psihosociale în conţinutul

stresant al profesiunii de manager

165
 Specialiştii în psihosociologie managerială şi în mod deosebit cei
ce studiază stresul managerial pun în evidenţă un adevăr de necontestat şi
anume că profesiunea de manager are un caracter stresant.
Practicarea acestei profesiuni necesită o pregătire adecvată, o calificare
superioară. Apar situaţii - şi destul de frecvent - când este nevoie ca în
scurt timp să se acumuleze cunoştinţe şi aptitudini şi în care soliciiatea
psihică este predominantă. Priorităţile în managementului românesc în
perioada de tranziţie la economia de piaţă, restructurarea economiei,
descentralizarea activităţilor economice, sporirea autonomiei decizionale,
perfecţionarea cadrului normativ pentru trecerea la economia de piaţă,
formarea unei viziuni manageriale reformatoare, orientată spre
performanţă şi profit, însoţite de nevoia de informaţie şi de necesitatea de
a fi la curent şi de a participa la managementului societăţii comerciale,
dorinţa de a studia şi de a cunoaşte solicită funcţiile cerebrale ale
managerului, activitatea intelectuală, pe scurt tot ce are el inai
caracteristic ca fiinţă umană. Aceste solicitări se adresează cu precădere
unor instanţe integraţive situate la cel mai înalt palier al organizării
sistemului nervos. Pentru o parte dintre solicitări creierul managerului are
posibilitate şi resurse pentru a !e putea face faţă în mod corespunzător. în
acelaşi timp însă, apar solicitări deosebite care se pot constitui ca factori
suplimentari de stres şi care reclamă noi strategii adaptive. Avem în
vedere schimbările produse, precum şi cele ce se vor produce pe drumul
tranziţiei spre economia de piaţă şi care nu permit managerilor să rămână
pe poziţii pasive, ci le impun numeroase şi concrete cerinţe de a răspunde
Ia noile exigenţe. Prima exigenţă este inovaţia, care solicită managerilor
să fie deosebit de combativi, să pledeze activ pentru schimbare şi să o
utilizeze pentru dinamizarea managementului societăţilor comerciale. O
altă exigenţă care solicită deosebit de mult pe manageri constă în
acceptarea sfidării creşterii. De fapt această exigenţă se situează în
fruntea tuturor preocupărilor manageriale. În practica profesiunii sale
managerul va avea în vedere cele două componente ale creşterii
economice şi anume:
 problematica complexă a dezvoltării tehnologice;
 coordonatele esenţiale ale dimensiunii unităţii respective.
Referitor la prima componentă, în vederea asigurării dezvoltării
tehnologice, managerul este chemat să trateze tehnologia ca transpunere
sistematică a ştiinţei şi a tuturor celorlalte cunoştinţe în mod organizat la
sarcinile practice ale societăţii comerciale. In acelaşi timp va activa

166
pentru dezvoltarea rapidă a tehnologiei cu cele două componente
implicate în acest proces:
 reducerea timpului ce separă invenţia de aplicarea industrială;
 tratarea realistă a studiilor prealabile pentru producerea
bunurilor,
Nu mai puţin bogată în semnificaţii este cea de-a doua
componentă şi anume a dimensiunii societăţii comerciale. Se au în
vedere, în principal, producţia şi piaţa, necesitatea schimbării
mentalităţilor şi a structurilor şi ca urmare a modificărilor în concepţia şi
orientarea generală şi specifică a managerilor pentru a asigura dezvoltarea
şi conducerea eficientă a unităţii respective. O atenţie deosebită urmează
să fie acordată elementelor comerciale ale activităţii unităţii: formarea şi
forma societăţii comerciale; tehnicile comerciale şi metodele de
organizare; politica preţurilor; studiile de piaţă, descentralizarea la nivel
de fabrică, secţie, atelier; reglementările juridice ale bunurilor; valorile
comerciale etc.
De aici apar câteva probleme de natură psihosocială esenţiale.
O primă problemă se referă la necesitatea pregătirii economice, juridice şi
psihosociologice a managerilor. Este vorba nu numai de însuşirea unor
cunoştinţe, ci şi de transformarea gândirii managerilor, plecându-se de la
ideea că rolul lor esenţial constă în adoptarea deciziilor şi nu în
înregistrarea sau încadrarea în lege a fenomenelor ce se desfăşoară sau
înregistrează în cadrul societăţii comerciale. Preocuparea nu este nici
simplă şi nici uşoară şi ca urmare, în numeroase cazuri se pot transforma
în factori de stres managerial. Ea impune un volum mare de muncă, de
însuşire a noilor practici şi metodici manageriale : a legilor, de cutezanţă
în aplicarea lor la specificul fiecărei unităţi. în acelaşi timp, este nevoie de
implicare în fenomenele psihosociomanageriale ce au loc la nivelul
societăţii comerciale. în al doilea rând, managerul este chemat să asigure
o acţiune conjugată între specialiştii din domeniul tehnic şi cei din
doemniile economic, cu accent deosebit pe stabilirea şi evaluarea corectă
a costurilor produselor şi prestărilor de servicii şi pe această bază să se
ajungă la propunerea de preţuri de vânzare rezonabile pentru a obţine
aprobarea cumpărătorilor şi, în consecinţă, încasarea contravalorii
facturate.
Ajunşi aici, ne-am gândit să ne oprim asupra câtorva condiţii
stresante de natură psihosocială cărora trebuie să le facă faţă managerul.
În viaţa managerială ele nu acţionează independent, iar stresul nu este

167
declanşat doar de un singur factor, ci este rezultatul unei acţiuni cumulate
a diverşilor agenţi stresori. în procesul managerial managerul este nevoit
să facă faţă atât obligaţiilor profesionale directe, curente, cât şi celor
neprevăzute. El are de răspuns cerinţelor cu caracter mai larg şi cu un
grad mai mare de solicitare. Nu rare sunt situaţiile când pot să apară cazuri
de supraîncordare generate câteodată de evenimente de minimă
importanţă dar care provoacă reacţii exagerate.
În mod frecvent, managerul este chemat să soluţioneze într-un
interval de timp scurt probleme numeroase, variate, complexe, la care
apropierea termenelor finale poate genera stări stresanîe ca urmare a
ritmului accelerat al schimbărilor sau a duratei solicitării. în cazul în care
managerul poate prevede limitele temporale ale acţiunii factorilor
stresanţi, atunci toleranţa la stres este mai mare. Şi aceasta pentru motivul
că prevederea înseamnă adaptare anticipativă, care implică planificare a
răspunsurilor la anumite presiuni sau schimbări, cu consecinţe asupra
eficacităţii adaptării la stresul managerial.
Cele de mai sus ne permit să conchidem că stresul însoţeşte
profesiunea de manager şi influenţează starea psihică şi uneori chiar
starea fizică a managerului. Fenomen contemporan inevitabil, stresul
managerial poate fi studiat, depistate sursele şi ţinute sub control în scopul
diminuării efectelor sale.

5.2.2. Conceptul de stres managerial şi constantele sale

psihosociale
De origine engleză, cuvântul stress circumscrie o serie de
substantive înrudite ca înţeles, dar cu nuanţe uşor diferite: încordare,
presiune, apăsare, povară, forţă, tensiune, constrângere, solicitare, efort,
strădanie.
Specialiştii în materie preocupaţi de definire a stresului
managerial pleacă de la cadrul real al desfăşurării procesului managerial
şi implicit al fenomenului de stres. Ei simt nevoia ca în sublinierea
componentelor definiţionale ale stresului managerial să pornească de la
examinarea simultană a mai multor variabile, evitând cazurile în care se
pune accentul explicativ pe motivaţie, sau pe stimularea excesivă ori
neobişnuită, pe perceperea ameninţării, precum şi pe examinarea
răspunsurilor psihofiziologice.
În timp de H. Piéron identifica stresul ca agresiunea, cu acţiunea
violentă exercitată asupra organismului şi prezintă bruscheţea,

168
intensitatea mare, caracterul ameninţător al situaţiei ca particularităţi
generale ale condiţiei stresante. M.H. Appley consideră că starea de stres
caracterizează un organism care tace un efort intensiv, deseori penibil,
pentru a se adapta unor situaţii puţin obişnuite.
Consideând stresul ca o adaptare rezultată din acţiunea
agresorului şi rezistenţa organismului, H. Selye (încă din 1936 lansează în
limbajul medical conceptul de stres ca reacţie nespecifică a organismului
la orice solicitare) pune accentul pe reacţiile biologice comune,
nespecifice, provocate de o multitudine de agenţi stresori. El defineşte
stresul ca un sindrom, o constelaţie de răspunsuri nespecifice, cu un
caracter general, adaptiv, provocat de acţiunea agenţilor stresori asupra
organismului. Autorul citat include atât leziunea, uzura, suferinţa cât şi
reacţiile adaptive nespecifice mediate de verigi neuroendocrine. Selye
subliniază faptul că stresul nu are o existenţă independentă, în sensul că
nu se poate provoca un stres fără a provoca şi acţiuni specifice ale
agenţilor stresori.
În definiţia lor Appley şi Trumbull arată că stresul este mai
curând starea întregului organism aflat în condiţii extenuante, decât un
eveniment al ambianţei, relevând următoarele componente definiţionale:
 există mari diferenţe individuale în reacţiile la situaţiile
stresante;
 indicatorii modificărilor fiziologice şi diversele criterii de
măsurare a stresului nu corelează;
 există mari variaţii de la o situaţie la alta şi deosebiri mari între
condiţiile de laborator şi cele naturale;
 contextul social prezintă o importanţă de prim ordin pentru
înţelegerea reacţiilor se stres;
 stresul poate fi mai bine înţeles ca interacţiune a individului cu
situaţia;
 în evaluarea acestor interacţiuni, evenimentele interne relatate
de subiect trebuie luate în considerare.
Susţinând că declanşarea stresului depinde nu numai de situaţie
sau de profilul individual, ci şi de posibilităţile de a răspunde efectiv, de
semnificaţia pe care o au pentru persoana dată consecinţele eşecului, S.B.
Sells arată că starea de stres ia naştere în următoarele condiţii:
 când individul se găseşte în situaţia de a răspunde la
circumstanţe pentru care nu este pregătit, iar lipsa unor răspunsuri

169
disponibile putând fi datorată unei incapacităţi fizice, lipsei de
antrenament, posibilităţilor de a se pregăti etc;
 consecinţele eşecului, ale incapacităţii de a răspunde eficient
prezintă importanţă pentru individ, intensitatea stresului depinzând de
importanţa angajării individuale şi de evaluarea de către individ a
consecinţelor incapacităţii sale de a face faţă situaţiei.
Preocupat de definirea stresului McGrath susţine că pentru a se
construi o definiţie acceptabilă trebuie plecat de lanatura relaţiilor dintre
organism şi ambianţă. În concret, el susţine că stresul apare atunci când se
produce un dezechilibru marcat între solicitările mediului şi capacităţile
de răspuns ale organismului, formulare generală la care adaugă şi câteva
precizări:
 solicitările mediului pot produce stresul psihic numai dacă
individul anticipează faptul că nu va fi capabil să le facă faţă sau, în orice
caz, că nu va putea satisface cererile fără a pune în pericol alte scopuri pe
care le urmăreşte. Ameninţarea nu există dacă nu este recepţionată ca
atare şi nici la solicitări cărora subiectul e convins că le va face faţă, ci
numai la anticiparea incapacităţii de a stăpâni situaţia;
 dezechilibrul dintre cereri şi capacitatea de a le răspunde
adecvat provoacă stresul psihic numai dacă urmările eşecului prezintă
importanţă pentru subiect. În cazul în care subiectul nu-şi dă seama de
consecinţele inadaptării sau acestea nu-l afectează, nu trăieşte sentimentul
ameninţării şi deci nu este stresat psihic. Anticipând consecinţele,
individul îşi poate modifica starea de stres fie prin evitarea lor, prin
îndeplinirea cererilor la un preţ tolerabil, fie schimbându-şi optica asupra
solicitărilor (minimalizându-le), asupra posibilităţilor proprii
(reevaluându-le) sau asupra consecinţelor;
 în ceea ce priveşte natura solicitărilor sau sarcinilor,
dezechilibrul survine nu numai când are loc o suprasolicitare (calitativă
sau cantitativă), ci şi în cazul unei subsolicitări (monotonie, lipsă de
variaţie, lipsă de informaţie) care împiedică individul să-şi manifeste
întreaga gamă a posibilităţilor sale. Există în fiecare om trebuinţa de
afirmare, nevoia de a-şi exprima din plin capacitatea; reducerea
solicitărilor, limitarea posibilităţilor de expresie sunt. pentru unele
persoane, la fel de stresante psihic cum este pentru altele supraîncărcarea
cu sarcini.
Şi, în sfârşit, R. Floru defineşte stresul ca agresiune,
suprasolicitare, ameninţarea integrităţii organismului, tensiune psihică.

170
Starea de stres ia naştere din discordanţa dintre solicitare şi posibilităţile
individuale.
Cele de mai sus ne permit să definim stresul ca pe o stare
biologică de alertă care mobilizează corpul pentru a răspunde sau a
riposta la solicitări sau ameninţări. Stresul apare în orice situaţie în care
starea de echilibru sau integritatea fizică sau psihică a organismului
(managerului, în cazul nostru) este ameninţata de factori interni şi externi
şi, faţă de care, persoana în cauză nu dispune de soluţii tip pentru a reduce
sau elimina ameninţarea.
Privitor la semnificaţie, constatăm că în ultimul timp termenul de
stres apare tot mai des nu numai în publicaţiile ştiinţifice, dar şi în
vocabularul curent, într-o dublă utilizare. Una se refră la situaţia
stressantă: condiţiile dăunătoare, agresive, care asaltează sau ameninţă
organismul, presiunile, constrângerile, privaţiunile la care e supus
individul. Cealaltă are în vedere starea de stres a organismului: suferinţa,
uzura lui, precum şi răspunsurile psihologice şi fiziologice ale individului
la acţiunea agenţilor stresori.
Atunci când accentul este pus pe situaţie, pe factorii provocatori,
se are în vedere de obicei caracterul lor neobişnuit, neaşteptat, agresiv,
care ameninţă bună starea individului sau chiar numai concepţia pe care o
are despre sine.
Atunci când accentul cade pe starea organismului, pe reacţiile
acestuia la agenţii stresori, avem în vedere de obicei răspunsurile
emoţionale în exces, modificări ale reactivităţii, care se exprimă vizibil în
comportarea individului, în limbaj, în activitatea motorie, precum şi în
devierea diferitelor constante psihologice sau fiziologice. Din acest punct
de vedere stresul apare în orice situaţie în care buna stare a organismului -
înţelegând prin aceasta satisfacerea normală a motivelor sale - sau
integritatea sa fizică şi psihica este ameninţată, persoana neavând la
dispoziţie răspunsuri gata fabricate pentru a reduce ameninţarea. Altfel
exprimat, starea de stres caracterizează un organism care face un efort
intensiv, deseori penibil, pentru a se adapta unor situaţii puţin obişnuite.
În continuare, în sistemul de referinţă expus mai sus, vom urmări
tipologia stresului.
După frecvenţa manifestării agenţilor stresori se deosebesc două
forme de stres: acut şi cronic. Stresul acut se caracterizează prin aceea că
el încetează curând după dispariţia cauzei: decesul unui membru al
familiei, pierderea postului de muncă etc. Stresul cronic este acela care

171
afectează starea psihofiziologică a oamenilor în urma suprasolicitării
nervoase cu caracter de durată. El nu încetează sau nu se ameliorează
decât în urma unui tratament mediacl sau a altor masuri adecvate.
După natura agenţilor stresori este cunoscut stresul sistemic şi
stresul psihic. Stresul sistemic este produs de agenţii fizici, chimici,
biologici şi include nu numai modificări somatice, ci şi psihice. În acest
caz se poate vorbi de un stres secundar şi de un stres somato-psihic sau de
răsunetul psihic al stresului sistemic.
Întâlnim şi stresul psihic primar, în care acţiunea agenţilor stresori
se adresează în primă instanţă sferei psihicului, pe care o modifică datorită
semnificaţiei pe care o au pentru persoana dată. Situaţia este percepută,
evaluată, interpretată de individ ca fiind stresantă, este trăită subiectiv ca
tensiune psihică, disconfort, anxietate. Totodată stresul psihic înseamnă
modificări ale conduitei, răspunsuri comportamentale prin care individul
încearcă să facă faţă situaţiei stresante. Modificărilor vizibile, manifeste ale
comportamentului le corespund alterări ale funcţiilor somatice,
identificabile cu ajutorul metodelor fiziologice.
Deosebirea principală dintre stresul psihic şi stresul sistemic
priveşte calitatea lor şi modul de acţiune în substratul asupra căruia
acţionează.
Şi acum o subliniere deosebită ca valoare penau problema care ne
interesează în această parte a tratării: în profesiunea de manager stresul
are o semnificaţie aparte. Prezenţa factorilor de stres reprezintă o
realitate inevitabilă a activităţii zilnice a managerului. Se constată în
practică că pentru majoritatea acestora, deciziile personale, conflictele cu
membrii echipei manageriale sau cu salariaţii, frustrările reprezintă
elemente integrante ale muncii pe care o desfăşoară.
Practica managerială ne pune în faţă şi situaţii când factorii de
stres pot influenţa favorabil performanţa managerială, acţionând în
direcţia mobilizării şi canalizării energiilor personale şi îndeplinind un rol
funcţional în adaptarea managerului Ia solicitările mediului societăţii
comerciale.
Pe de altă parte, factorii de stres pot atrage epuizarea energiei
fizice şi mentale a managerilor, precum şi alte consecinţe în planul
anxietăţii sau apariţia unei stări puternic depresive sau apariţia unor
afecţiuni grave ca ulcerul, hipertensiunea arteriala sau crize cardiace.
Preocupat de semnificaţia factorilor de stres în activitatea
managerială ornul de ştiinţă indian Madhukar Shukla a efectuat un

172
studiu în care au fost cuprinşi 152 manageri din domenii ca producţie,
finanţe, cercetare-dezvoltare, personal, marketing şi bineînţeles incluzând
şi manageri generali. Concluziile studiului pot fi redate după cum
urmează:
 în cursul desfăşurării activităţii managerii resimt un sentiment
de constrângere, dublat de dorinţa de a avea mai multă libertate în
acţiunile pe care le întreprind. în acelaşi timp resimt şi un simţământ de
dificultate în manifestarea deplină a opţiunilor în deciziile pe care le adoptă
în cadrul activităţii curente;
 caracterizaţi de autodisciplină, bună stabilitate emoţională,
majoritatea managerilor sunt capabili să-şi definească propria valoare,
menifestându-şi nemulţumirea în cazurile de apariţie a ineficientei
manageriale;
 managerii resimt dificultăţi în relaţiile interpersonale şi în mod
deosebit în domeniul comunicării manageriale;
 în timpul desfăşurării activităţii managerii trăiesc un sentiment
de alienare de natură să afecteze şi existenţa lor personală;
 stresul managerial provine dintr-o înlănţuire de relaţii
interpersonale şi nu în urma unei experienţe personale;
 stresul datorat lipsei de libertate în timpul activităţii
manageriale este la fel de real ca şi cel datorat legăturilor ce se stabilesc
între manageri şi echipa managerială sau salariaţi ori alţi factori de mediu
ai societăţii comerciale;
 managerii cu personalităţi diferite manifestă atitudini diferite
faţă de condiţiile de stres în care sunt solicitaţi să-şi desfăşoare
activitatea.

5.2.3. Factori psihosociali provocatori de stres managerial

Cercetările de psihosociologie managerială susţin pe bună
dreptate că factorii provocatori sau amplificatori de stres managerial sunt
numeroşi şi variaţi. Puterea lor de influenţare a tensiunii nervoase a
managerilor este diferită.
Înainte de a trece la o sistematizare a factorilor provocatori de
stres manager, se impune o subliniere şi anume că în viaţa managerială
stresul este rareori declanşat de un singur factor. Ceea ce predomină este
acţiunea cumulată a diverşilor agenţi stresori. Foarte puţini manageri sunt
supuşi unei singure categorii de influenţe, având de dat o singură
categorie de răspunsuri. Aspectul cantitativ al situaţiei stresante are în

173
vedere deci nu numai intensitatea excesivă, ci şi multitudinea solicitărilor.
Managerii sunt nevoiţi să facă faţă atât obligaţiilor profesionale directe,
curente, cât şi celor neprevăzute. Ei au de răspuns cerinţelor cu caracter
mai larg, social, obştesc, ca şi celor de ordin mai restrâns, familial. La
acestea se adaugă necesitatea unei informări şi pregătiri continue pe care
o reclamă progresele tehnicii. Există grade mai mari sau mai mici de
solicitare, după cum există şi niveluri diferite ale răspunderii, ale deciziei,
dar factorul "multiplu" intră în joc în imensa majoritate a cazurilor şi nu
poate fi evitat. Pe un fond de supraîncordare, evenimente de minimă
importanţă pot provoca reacţii exagerate.
Aşezaţi în funcţie de puterea de influenţare, factorii provocatori
sau amplificatori de stres pot fi redaţi după cum urmează:
 ritmul intens de muncă al managerului şi presiunea termenelor
contractuale de livrare a produselor, cu aplicaţii în următoarele domenii:
♦ încadrarea în cerinţele puse de competitivitatea dintre
societăţile comerciale, în sensul de a satisface în întregime cerinţele
clienţilor prin livrarea produselor de calitatea cerută de aceştia şi cu
respectarea termenelor contractuale, manifestarea unei griji deosebite faţă
de consumatori, adoptarea unei strategii de marketing pe de o parte, iar pe
de altă parte preocuparea de a culege informaţiile necesare pentru decizie
prin consultarea cu specialişti şi persoane competente din cadrul i din
afara societăţii comerciale, prin apelarea la agenţi de piaţă ori prin
rmărirea modului de lucru şi a succeselor obţinute de unităţile
econcurente;
♦ asumarea de către manager a răspunderii pentru succesul sau
insuccesul societăţii comerciale generat nu numai de preocupările din
domeniul economic, ci şi de problemele cu caracter social sau de politica
guvernamentală, prevăzând şi preîntâmpinând evenimentele şi prin
găsirea căii şi adoptarea măsurilor care să facă societatea comercială
rentabilă, stabilă pe piaţă în condiţii de respectare a normelor de etică
profesională. În asemenea situaţie, managerul este nevoit să soluţioneze
numeroase şi complicate probleme, fapt ce atrage asupra sa o stare
tensionată continuă. în numeroase cazuri această stare se transmite şi
asupra membrilor echipei manageriale şi chiar a unor salariaţi;
♦ imposibilitatea aplicării unor dispoziţii superioare. în special
celor ce se referă la creşterea productivităţii muncii, reducerea preţului de
cost ori micşorarea stocurilor de materiale;

174
 ♦ absenţa unor aptitudini manageriale ca, de pildă, aptitudinea
de auîoconducere a managerului, aptitudinea managerială de cunoaştere a
propriei valori, aptitudinea managerului de a stabili obiective, aptitudinea
de dezvoltare proprie individuală, aptitudinea antreprenorială, aptitudinea
de a lucra su salariaţii şi de influenţare a factorului uman, aptitudinea de
înţelegere a particularităţilor muncii manageriale şi de adaptare la acestea,
aptitudinea de depistare şi influenţare a factorilor de creştere sau scădere
a eficienţei muncii manageriale, aptitudinea de formare şi dezvoltare a
echipei manageriale. Absenţa sau neconcordanţa dintre funcţie şi
aptitudini determină ca cel în cauză să lucreze într-o continuă tensiune,
ceea ce poate genera îmbolnăviri specifice stresului;
 o altă sursă de stres o reprezintă supraîncărcarea cu sarcini a
managerului, stare generată de următoarele situaţii:
♦ asumarea rezolvării tuturor problemelor de interes major, fără
a fi atrase cadrele de conducere ajutătoare;
♦ slaba pregătire a personalului din subordine;
♦ prezenţa frecventă a unor situaţii de urgentare a luării
deciziilor, prin procurare directă de către manager a informaţiilor de la
unităţile exterioare cu ajutorul computerului. În felul acesta managerul
preia o parte din atribuţiile aparatului de birou însărcinat cu culegerea de
informaţii, îngreunându-şi singur munca şi cu consecinţe nedorite în
planul stresului managerial;
 orele prelungite de muncă influenţează nivelul stresului. A
devenit deja o realitate de netăgăduit că numeroşi manageri efectuează
multe ore de muncă peste program, luând de lucru acasă, în timpul
călătoriei cu automobilul sau cu avionul. Investigaţiile din acest domeniu
confirmă faptul că acei manageri care muncesc peste programul normal
de lucru, în concret peste 60 ore, acuză un stres ridicat. Printre factorii
care determină pe manageri să lucreze peste program menţionăm:
♦ asumarea de către manageri a prea multor sarcini, o parte
dintre acestea referindu-se Ia lucrări curente sau la relaţii cu alte persoane
din interiorul şi din exteriorul societăţii comerciale;
♦ schimbarea priorităţilor cu lucrări curente;
♦ tendinţa de a vedea şi controla totul;
 apariţia unor stări de tensiune în relaţiile de muncă se constituie
de regulă într-un factor de stres managerial. Două sunt cauzele care
generează în principal asemenea stări de tensiune:

175
 ♦ neconcordanţa dintre metodele manageriale şi aspiraţiile
salariaţilor din societatea comercială, prin aplicarea în practica uzinală a
unui taylorism sistematic, care neagă ori neglijează dreptul muncitorului
de a înţelege şi de a cunoaşte raţiunea muncii sale sau care divizează
lucrările într-o măsură exagerată, ceea ce determină pe muncitor să
execute destul de frecvent doar o parte neînsemnată dintr-o lucrare. în
totală contradicţie cu dorinţa generală a salariaţilor de a efectua munci
interesante în condiţii de anumită autonomie în îndeplinirea sarcinilor şi
cu răspundere mai mare;
♦ dificultatea iar uneori imposibilitatea alegerii unei metode de
îmbunătăţire a relaţiilor de muncă, generată de contradicţia dintre
schimbarea calitativă a forţei de muncă şi menţinerea metodelor
tradiţionale de organizare şi conducere şi care împiedică trezirea
interesului salariaţilor pentru treburile societăţii comerciale, pentru
implicarea muncitorilor în acţiunile economice ale unităţii pornind de la
locul de muncă;
 se constituie ca o sursă permanentă de stres şi intensa
preocupare a managerilor pentru introducerea în producţie a noilor
tehnologii, singura cale de menţinere a societăţii comerciale în stare
competitivă. In concret este vorba de automatizarea şi robotizarea
producţiei, domeniu de care, potrivit unor opinii, ar trebui să se ocupe
personal managerii, sarcină care este de natură să expună la stres cu toate
consecinţele ce îl însoţesc;
 insatisfacţia în muncă se constituie ca o altă cauză a stresului
managerial. Ea se poate manifesta sub diverse forme:
♦ divergenţele de păreri cu superiorii;
♦ insuficienta autoritate şi influenţă asupra subalternilor;
♦ executarea de lucrări sub nivelul de competenţă;
 presiunea schimbărilor şia necesităţiide adaptare a societăţilor
comerciale la mediul ambiant ca preocupare pentru viitorul unităţii. Din
acest pună de vedere managerul este supus atât presiunii externe cât şi
celei interne. Ca principale forme de manifestare a presiunii externe
reţinem:
♦ creşterea gradului de competitivitate;
♦ reglementările guvernamentale, ajungându-se chiar la
intervenţia statului în treburile societăţii comerciale;
♦ rata inflaţiei;
♦ dobânzile bancare ridicate;

176
 La rândul ei presiunea internă îmbracă diferite forme, dintre
care mai importante ne apar:
• nemulţumiri faţă de ordinea existentă;
• lipsa de motivaţie, însoţită de interesul scăzut pentru problemele
întreprinderii;
♦ nemulţumiri generate de neutilizarea oportunităţilor externe;
 teama de pierdere a postului, deşi frecventă la cadrele medii, în
anumite situaţii poate să apară şi la manageri. Ameninţaţi cu pierderea
postului, managerii lucrează în condiţii de stres, cu toate consecinţele ce
decurg din acestea;
 preocuparea de a obţine funcţii superioare şi venituri băneşti
mai mari implică eforturi orientate spre urmarea unor cursuri de ridicare a
nivelului de cunoştinţe, care pot genera stări de stres managerial;
 tensiune în familie ca urmare a muncii profesionale, generată
de următoarele manifestări:
♦ tensiune datorată timpului consacrat carierei profesionale în
detrimentul celui acordat familiei;
♦ tensiune în familie din cauza tendinţei de schimbare a
localităţii.

5.2.4. Contribuţia psihosociologiei manageriale la

preîntâmpinarea şi reducerea condiţiilor stresante în profesiunea de
manager
Vizând în ultimă instanţă adaptarea managerului la condiţiile
stresante ale vieţii manageriale, problema stresului managerial, a
preîntâmpinării şi reducerii factorilor stresanţi în profesiunea de manager
prezintă nu numai un interes teoretic ci şi unul practic.
În plan teoretic, prin investigarea modului de acţiune a
condiţiilor stresante asupra comportamentului managerului şi prin analiza
mecanismelor adaptive de natură psihofiziologicâ şi psihosocială se oferă
informaţii esenţiale referitoare Ia interacţiunile factorilor determinanţi ai
stresului managerial pe de o parte, iar pe de altă parte se preconizează
mijloace de prevenire a stresului, de combatere, de evitare sau de
reducere a efectelor stresante exercitate de factorii fizici şi psihosociali.
Studierea raportului dintre stres şi adaptare ne permite să reţinem
câteva aspecte cu valoare atât teoretică, cât şi practică:
 necesitând intervenţii şi măsuri cu sferă largă de acţiune,
orientate spre eliminarea factorilor externi generatori de stres şi

177
asigurarea unor condiţii de viaţă şi de muncă favorabile dezvoltării şi
valorificării potenţialului creator al managerului, stresul managerial are
implicaţii de ordin social;
 evitarea stresului managerial sau atenuarea efectelor
stresante stă în puterea fiecărui manager, deoarece:
♦ măsurile de protecţie se exercită prin intermediul şi cu
participarea activă şi conştientă a managerului;
♦ cunoaşterea de către manager a propriilor posibilităţi, a
mijloacelor de amplificare a rezistenţei la stres şi de a evita uzura
prematură apar ca premise şi părţi componente ale procesului de
perfecţionare a mecanismelor adaptive în faţa solicitărilor impuse de
profesiunea de manager;
 adaptarea la stres reprezintă o problemă personală a
managerului, care dispune de mijloace eficace de a reduce tensiunea
neuropsihică şi de a influenţa în mod raţional reactivitatea sistemului
nervos, atenuând astfel efectele nocive ale agenţilor stresori;
 prin focalizarea activităţii cerebrale asupra realităţilor
recompensante şi reconfortante ale vieţii manageriale, managerul
dispune şi de mijloace eficace pentru a împiedica difuziunea stresului.
O privire generală asupra posibilităţilor de eliminare a stresului
(fig. 5.1) ne permite câteva sublinieri deosebit de urile pentru manager şi
profesiunea sa:
 managerul nu trebuie să suporte stresul cu orice preţ. Cu ceva
mai multă grijă sursele lui pot fi eliminate sau diminuate;
 este adevărat că unele cauze obiective (mediul înconjurător,
dispoziţiile superioare, şefii incompetenţi ş.a.) depăşesc posibilităţile de
acţiune ale managerului asupra lor. dar cauzele subiective (încărcarea cu
prea multe sarcini, consumul timpului de muncă cu rezolvarea unor lucrări
curente şi mărunte, pierderea de timp cu şedinţele, cu convorbirile
telefonice etc.) pot fi înlăturate prin voinţa şi acţiunea managerului.
În continuare prezentăm câteva căi şi metode pentru eliminarea
ori diminuarea stresului managerial:
 echilibrarea raportului între efortul depus în activitatea
profesională de manager şi viaţa personală şi de familie prin:
■ analiza modului de utilizare a timpului de muncă, care va
începe cu alcătuirea listei cu lucrările, convorbirile, şedinţele şi celelalte
activităţi ale managerului şi care să fie utilizată apoi la simplificarea
muncii;

178
 Figura 5.1. Model logic aniistres pentru manageri (după Mihail
Dumitrescu, 1995)
■ întocmirea şi utilizarea planului de muncă personal, care să
includă sarcini în perspectivă, probleme importante asupra cărora este
necesar ca managerul să-şi concentreze eforturile;
■ utilizarea agendei de lucru ca instrument de planificare, cu
caracter operativ;
■ evaluarea rezultatelor, iar atunci când apar nerealizări
managerul trebuie să caute cauzele şi să organizeze eliminarea lor;

179
  eliminarea întreruperilor în muncă, care de regulă se
constituie ca un element important în consumul de timp al managerilor, în
care scop se poate apela la metode diferite în funcţie de natura
întreruperilor respective:
■ în cazul întreruperilor autoprovocate (provocate de însuşi
managerul societăţii comerciale) este de dorit ca managerul, înainte de a
începe o lucrare, să se asigure cu toate materialele necesare, să dispună de
datele de care va avea nevoie pe timpul redactării materialului respectiv;
■ în situaţia întreruperilor provocate de personalul din subordine
şi a căror frecvenţă depinde de numărul de subordonaţi şi de gradul de
libertate în acţiune, acestea pot fi reduse acţionându-se pe mai multe căi:
acordarea unei libertăţi mai mari de acţiune însoţită de sporirea
răspunderii personale; obligarea subalternilor Ia conciziune; fixarea de
ore de primire a subordonaţilor; apelarea la şedinţe când problemele de
discutat şi soluţionat sunt comune sau sarcinile care revin salariaţilor sunt
legate între ele;
 îmbunătăţirea relaţiilor de muncă, în sensul eliminării
tensiunii generate de absenteism, interesul scăzut pentru muncă al
salariaţilor, produse de slabă calitate, productivitate de nivel redus, prin
implicarea muncitorilor la actul de decizie pornind de la locul de muncă,
apelându-se la următoarele forme:
■ constituirea de grupe de muncă autonome, având în
compunere 6-10 lucrători beneficiind de independenţă din punctul de
vedere ai controlului şi având ca răspundere majoră calitatea lucrărilor,
planificarea propriei activităţi şi întreţinerea echipamentului de lucru;
■ extinderea activităţii cercurilor de calitate, care prezintă
următoarele avantaje: se pot organiza în orice întreprindere; scot din
anonimat pe muncitori; contribuie la îmbunătăţirea climatului în
societatea comercială;
 ridicarea nivelului de cunoştinţe al salariaţilor, privită sub
două aspecte:
■ ridicarea nivelului profesional al salariaţilor ca resursă pentru
optimizarea timpului lor de muncă, prin ridicarea calificării profesionale a
personalului;
■ instruirea personalului pentru învingerea stresului, cu accent
pe cunoaşterea cauzelor stresului (sarcini prea multe, sistemul de
salarizare nesatisfacător, constrângerea termenelor, program de muncă
necorespunzâtor, nesiguranţa locului de muncă, modificarea continuă a

180
exigenţelor, posibilităţi reduse de contacte psihosociale) prin apelarea de
către manageri la chestionare adecvate sau însărcinarea unor specialişti să
vegheze la sănătatea personalului, cu includerea în acţiune şi a stresului;
 folosirea comunicării în managementului stresului, prin
înglobarea unor elemente prezentate în continuare:
■ comunicarea asertivă, plină de încredere în sine, generatoare
de autocontrol asupra conţinutului de sentimente, gânduri, nevoi şi
însoţită de o atitudine proactivă;
■ generarea suportului social, conceput ca totalitate a
informaţiilor de natură psihosocială care permit managerului să simtă că
este acceptat şi protejat, stimat şi apreciat;
■ administrarea (planificarea) timpului prin stabilirea clară a
timpului, evitarea exagerărilor, precizarea priorităţilor, organizarea de
activităţi interesante, adoptarea unei atitudini asertive în cazul perturbaţii
lor;
■ delegarea competentă de sarcini, prin atribuirea de sarcini,
autoritate şi responsabilitate altora;
 apelarea la exerciţii fizice ca alergări, tenis, pescuit, înot,
excursii şi alte genuri, toate în funcţie de preferinţă şi după posibilităţi;
 renunţarea la unele obiceiuri, ca de pildă: utilizarea de
mijloace artificiale pentru combaterea oboselii sau tensiunii nervoase
(alcoolul, fumatul, cafeaua, tranchilizantele ş.a.) şi regimul alimentar
(limitarea grăsimilor, înlocuirea zahărului rafinat cu cereale, consumul
moderat de sare. respectarea micului dejun).
În final, se impun câteva sublinieri necesare în exercitarea
profesiunii de manager:
 activitatea zilnică a managerului este foarte intensă,
încărcată cu tot felul de sarcini nu întotdeauna raţionai distribuite şi
judicios planificate, unele survenite intempestiv, altele nelegate direct de
atribuţiile manageriale, ceea ce determină o permanentă suprasolicitare;
 cauzele şi urmările negative asupra suprasolicitării
permanente a managerului fac obiectul unor investigaţii ştiinţifice
îndeosebi cu caracter diagnostic;
 în cadrul investigaţiilor un loc aparte îl deţin cercetările
privitoare la modul de folosire a timpului de lucru de către manageri;
 ocuparea unui timp excesiv de îndelungat cu şedinţele
reprezintă un fenomen dăunător cu caracter general;

181
 corespondenţa, convorbirile telefonice şi întrevederile cu
persoane din întreprindere şi din afara ei ocupă un loc destul de important
în bugetul de timp al managerului;
 cauza importantă a suprasolicitării managerului rezidă în
însuşi stilul defectuos de lucru al acestuia;
 o deficienţă a stilului de lucru managerial, frecvent întâlnită
la manageri, constă în tendinţa de a face totul singur;
 îngrijorător este faptul că şi la acei manageri care reuşesc
să-şi organizeze în mod judicios propria activitate se constată
inadvertenţe între ceea ce îşi propun şi ceea ce, în final, realizează;
 slaba pregătire profesională şi indisciplina unor membri din
echipa managerială şi salariaţi constituie un alt factor generator de stres
managerial;
 cele de mai sus generează o stare accentuată de oboseală,
care cunoaşte mai multe faze:
 faza de alarmă, în care predomină instabilitatea şi
susceptibilitatea faţă de echipa managerială şi salariaţi, dificultăţi de
concentrare, tulburări de memorie şi insomnii;
 faza de agitaţie, caracterizată prin suprareacţii, tendinţa de a
acapara toate problemele, intrarea în detalii, controlul direct al
amănuntelor, determinate de pierderea încrederii în colaboratori;
 faza de epuizare, când datorită cronicizării oboselii şi a stării de
stres managerul ajunge la surmenaj, exprimat printr-o stare de apatie,
deprimare şi incapacitate parţială sau totală de a mai lucra;
 în cazul de stres cronic, se cronicizează surmenaj ui şi se
dezvoltă la manageri un sentiment de nemulţumire faţă de propria
persoană, insatisfacţie faţă de profesia de manager;
 starea de stres influenţează direct randamentul muncii
managerului şi provoacă modificări comportamentale în sensul creşterii
instabilităţii, pierderii stăpânirii de sine, adoptarea unor metode
manageriale autoritare care deteriorează climatul psihosocial al societăţii
comerciale;
 stresul managerial subliniază latura negativă a profesiunii
de manager;

182
 În încheiere, o subliniere şi o concluzie. Se impune să subliniem
că managerul trăieşte şi profesează în lumi imperfecte, în care se pun
probleme permanente de adaptare la situaţii stresante. Stresul este un
corelat constant al vieţii manageriale.

183
 Capitolul 6
Psihologia succesului şi satisfacţiei
manageriale ăn cadrul grupurilor de muncă
6.1 Latura psihosocială a succesului managerial
Este un adevăr de necontestat că succesul este dorinţa fiecărui
manager. Reuşita în profesiunea de manager este concepută şi tratată ca
un complex de acţiuni de a învinge, cu toată trena conceptuală a
psihologiei reuşitei, cu presiuni şi logică, cu dinamism şi efort pentru
optimizarea performanţelor proprii şi ale societăţii comerciale.

6.1.1. Punctul de vedere psihosocial cu privire la relaţia

dintre teorie, ştiinţă şi succes managerial
Psihosociologia managerială dovedeşte că succesul în
profesiunea de manager nu poate fi nici măcar visat (ară teorie şi ştiinţă
managerială. In întreaga sa muncă managerul apelează la teorie care se
constituie ca un instrument al minţii şi nu o sofistică managerială, o
tehnică a gândirii care îl ajută să raţioneze corect.
Prin referire concretă. în planul succesului managerial rolul
teoriei este nu numai de a cultiva adevărurile ci şi acela de a cunoaşte, de
a descoperi şi de a evita eşecurile. Pentru aceasta, teoria managerială
trebuie concepută mai ales prin prisma capacităţii sale de profilaxie în
stare să precizeze, explice şi să înlăture anomaliile existente în
managementul societăţii comerciale.
Rămânând ancoraţi tot pe tărâmul succesului, ne vom referi Ia
logica teoriei manageriale care ne apare ca arta de a pune în gardă pe
manager în desişul de erori, capcane şi prejudecăţi de care nu este scutită
nici ştiinţa şi nici profesiunea de manager. Este, pe de o parte, arta
managerului de a face să predomine buna credinţă, onestitatea şi adevărul
managerial, iar pe de altă parte strategia proprie managerului de a dejuca
sofistica managerială, stratagemele preopinentului.
Cea de a treia componentă a relaţiei noastre, ştiinţa în
profesiunea de manager şi în procesul de obţinere a succesului
managerial se referă la cunoaşterea faptelor pe bază de ipoteze şi
concepte testate empiric şi vizând precizarea premiselor de apl icare a
teoriei manageriale, situate la intersecţia dintre uman, tehnic şi natural.

184
 Concentrând şi dirijând efortul general spre succesul
managerului, echipei manageriale şi al salariaţilor, ştiinţa managerială
cultivă buna credinţă şi învaţă cum sunt legate între ele mărimile
manageriale în profesiunea de manager. Ea îl ajută pe manager ca,
folosind o serie de concepte (cererea, oferta, costul economic, preţul
pieţei, eficienţa, venitul, profitul, dobânda, efectele marginale, avantajul
comparativ ş.a.), să înţeleagă mai bine ceea ce observă, să reflecte mai
consecvent o gamă de interacţiuni manageriale.
Şi o ultimă subliniere: succesul managerial este şi o problemă de
stil în care managerul are tăria să vadă adevărul managerial nu numai în
sine ci şi cosmizarea lui. pentru a nu se ajunge Ia un abuz care l-ar putea
face din adevăr în paguba stilului, adică a vieţii manageriale. în acest
proces este important ca adevărul la care ne referim să fie integrat in
activitatea şi fiinţa managerială, ceea ce implică ca managerul să iasă din
lumea uceniciei manageriale pentru a intra în lumea managerilor
profesioniti, de succes.

6.1.2. Semnificaţia psihosocială a conceptului de succes

managerial
Psihosociologia managerială constată că tendinţa managerului de
a-şi asigura succesul în exercitarea profesiunii sale este universală. Ea
izvorăşte din nevoia de autoapreciere precum şi din nevoia de a primi
aprecierea adunării generale a acţionarilor, aconsiliului de administraţie.
Pe un astfel de teren răsar, cresc şi se dezvoltă scopurile orientate spre
succes în exercitarea profesiunii de manager.
În practica managerială orice profesiune de succes trebuie să aibă
un scop sau rol cave să justifice orientarea şi direcţiile de acţiune. Este
vorba nu de o simplă derulare a unui proces, deoarece o asemenea
concepţie nu poate asigura decât un succes sub medie. Ori managerul, de
regulă, înţelege şi crede cu pasiune în succesul ce trece peste normal. În
practică întâlnim manageri care au un simţ real al misiunii căreia îi dau o
orientare reală şi durabilă spre succesul societăţii comerciale, prin
succesul managerului în exercitarea profesiunii sale.
În concordanţă cu aceste orientări, credinţe şi mituri specialiştii
au definit noţiunea de succes şi au dezbătut direcţiile ei de manifestare.
Astfel, în cartea Sociologia succesului M. Ralea si T. Herseni dau
noţiunii de succes mai multe accepţiuni:

185
 ► o primă accepţiune este cea de reuşită, cu întrebuinţarea foarte
largă, în sensul că omul. în cazul nostru managerul, obţine ceea ce
doreşte, dar nu oricum, ci cu efort. În această accepţiune succesul
semnifică:
► eficacitate, eficienţă într-o activitate oarecare, în concret în
profesiunea de manager;
► sensul reuşitei se pune în legătură cu acţiunea, ca efect
pozitiv al desfăşurării ei;
► deschiderea drumului spre succesele mari în profesiune;
► a doua accepţiune este izbânda, respectiv victoria într-o
competiţie ca, de pildă, câştigarea unui concurs, obţinerea unui premiu
etc, situaţie în care intervine un element de selecţie a valorilor la nivel
interuman;
► cea de a treia accepţiune este succesul ca acţiune, lucrare,
operă individuală sau colectivă, recunoscută de societate ca având
valoare.
Succesul unui manager este acela de a fi apreciat de către
adunarea generală a acţionarilor pentru strategia şi acţiunile orientate spre
succesul societăţii comerciale. Din acest punct de vedere ne interesează
procesul de formare a conduitei de succes, problemă cu profunde
implicaţii psihosociale şi la ce ne vom referi mai jos.

6.1.3. Orientarea psihosocială a tendinţei spre succesul

managerial
Psihosociologia managerială, în general, şi specialiştii în materie
leagă succesul, indiferent care e forma lui, de motivaţia de autoutilizare a
persoanei ca tendinţă de clarificare a scopurilor proprii în raport cu un
anumit standard de măiestrie privind performanţa prezentă, adică ceea ce
el a realizat până în prezent. În plan psihologic, elementele de bază care
intră în componenţa motivaţiei succesului managerial sunt:
 autopercepţia, respectiv cum se vede managerul pe sine;
 aptitudinile manageriale, concepute ca sisteme psihice
operaţionale dezvoltate la nivel superior şi care condiţionează rezultatele
superioare în profesiunea de manager;
 competenţa managerului de a lucra în favoarea obţinerii
succesului evitând eşecul, prin apelarea la cunoştinţe şi experienţe
dobândite.

186
 Alături de aceşti factori motivaţionali, o componentă psihologică
ce poate acţiona în dublu sens (favorabil ori defavorabil) asupra
succesului managerial este emoţia. Practica managerială confirmă faptul
că ea este necesară obţinerii succesului, dând coloratură şi semnificaţie
situaţiilor manageriale. Emoţia în exercitarea profesiunii de manager este
deosebit de bogată în semnificaţii: ajută la înţelegerea valorii scopurilor
societăţii comerciale, generează o atitudine favorabilă faţă de obiectivele
unităţii, mobilizează pe manager şi ajutoarele sale în sensul reuşitei. Pe de
altă parte, excesul emoţional este dăunător obţinerii succesului
managerial, deoarece produce o stare de supraactivare însoţită de
modificări fiziologice a căror intensitate creşte pe măsură ce teama de
apariţia unor eşecuri în exercitarea profesiunii de manager este mai mare.
În acelaşi sens al efectelor şi tot în plan psihologic putem întâlni
la unii manageri prezenţa maturităţii afective care îi face să demobilizeze
în faţa unor scopuri fundamentale sau să le preia cu uşurinţă.
Motivarea succesului cere ca tratarea psihologică a succesului
managerial să pună în evidenţă alte aspecte, din care reţinem:
 succesul managerial este mai întâi un fenomen de psihologie
individuală cu o logică internă a sa;
 elementul de bază în succesul managerial îl reprezintă
motivarea de autorealizare şi de apreciere socială;
 reprezintă un fapt de conştiinţă care rezultă din conflicte şi din
forţe care se întrepătrund;
 în motivarea succesului managerial managerii nu sunt egali, ea
fiind legată de utilitatea socială a fiecăruia.
Răspunzând acestor cerinţe, putem face un pas mai departe şi să
ne referim la elementele psihologice fundamentale ale succesului
managerial, care pot fi redate astfel:
 potenţialul psihologic de a fi performant şi competitiv, generat
de capacitatea de autodepăşire prin încrederea în sine, combativitate şi
ambiţie;
 procesul care determină succesul managerial, caracterizat prin
dinamism, orientare spre un scop şi finalitate, cu obiective intermediare şi
mijloace specifice de realizare;
 rezultatul găsit în performanţă, ca rezultat obiectiv urmărit în
permanenţă şi a cărui prezenţă stimulează procesul reuşitei;
 contextul dat de mediul ambiant al succesului managerial, care
cere din partea managerului cunoaşterea şi stăpânirea modului de a

187
profita de pe urma influenţei benefice a structurilor în care îşi desfăşoară
activitatea.
Din cele de mai sus rezultă că ne aflăm în faţa unui sistem al
succesului managerial care constă în:
 evaluarea potenţialului psihologic potrivit următoarei structuri
de tratare:
• factorii cognitivi, respectiv capacitatea managerului de
conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple, capacitatea de
concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse, posibilitatea
dea lua în calcul multiplele elemente ale fiecărei informaţii şi de a comuta
modul de tratare a informaţiilor ş.a.;
• factorii afectivi şi emoţionali, cu accent pe controlul
şocurilor emoţionale provocate de diferiţi factori stresanţi (presiunea
generată de cunoaşterea valorii concurenţei sau evaluării puterii
adversarilor, necesitatea ameliorării unor performanţe), gestionarea
stresului în sensul ca acesta să devină factor de motivare;
• factorii relaţionali, care să conducă ca managerul să devină un
model de referinţă in privinţa deschiderii faţă de echipa managerială şi
salariaţi, furnizori şi beneficiari, a capacităţii de a asculta şi de a percepe
trăirile şi sentimentele colaboratorilor şi a aptitudinii de a coopera,
ilustrată în special prin participarea managerului la grupurile de lucru
special constituite pentru definirea unor viitoare direcţii de acţiune;
• factorii comportamentali, care se regăsesc în ambiţia şi dorinţa
de a reuşi în profesiunea de manager, angajarea personală şi tenacitatea în
realizarea obiectivelor societăţii comerciale;
 învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale, care permit
ameliorarea propriilor performanţe ale managerul. în concret, potrivit
unei competente şi detaliate sistematizări (G. Missoum, J.I. Minard,
1991), este vorba de următoarele strategii:
• strategia vizualizării, caracterizată astfel:
• vizează anticiparea succesului;
• se exprimă cu ajutorul unei proiecţii în viitor a scenariului
conceput;
• din punctul de vedere al profesiunii de manager accelerează
traiectoria profesională a managerului;
• permite managerului să accelereze procesul asimilării
cerinţelorprofesiuniisaleşi sporeşte stabilitatea şi abilitatea de aacţiona a
acestuia în vederea realizării obiectivelor societăţii sale comerciale;

188
  strategia obiectivelor, căreia îi sunt proprii următoarele
trăsături:
• constă în capacitatea managerului de a concepe şi realiza o serie
de obiective intermediare şi operaţionale;
• corespunde unui demers analitic, care se poate efectua prin
mijloace preactive (urmăreşte cronologia obiectivelor programate în timp.
pornind de la starea prezentă şi ajungând Ia cea dorită) sau retroactive
(apelează la o întoarcere a obiectivelor programate în timp, plecând de la
starea dorită şi ajungând la cea prezentă);
 strategia stăpânirii situaţiilor, care la rândul ei se
caracterizează astfel:
• permite managerului să integreze obiectivele profesiunii
sale într-un demers dinamic;
• asigură un sistem de relaţii de influenţare între starea
managerială a societăţii comerciale şi cea viitoare;
• foloseşte experienţa anterioară pentru a crea bazele acţiunilor de
succes ce urmează;
• general izează, prin aplicare în procesul de exercitare a
profesiunii de manager a experienţei acumulate prin practică şi învăţare;
• recomandă managerului să înveţe din eşecuri, în care scop
identifică erorile comise, le precizează cauzele şi acţionează pentru
eradicarea lor;
 strategia schimbărilor rapide şi eficiente, a cărei transpunere
în practica profesiunii de manager necesită respectarea următoarelor
cerinţe:
• pentru a se putea trece de la o stare mentală la alta în mod
rapid şi competent, este nevoie să se creeze anumite stări de spirit
capabile să influenţeze comportamentul managerului;
• schimbarea rapidă şi eficientă se poate realiza numai pe
baza flexibilităţii psihomotorii, însoţită de adaptabilitate la mediul
ambiant şi de capacitatea de comunicare clară şi eficace cu colaboratorii
şi partenerii de afaceri;
 strategia influenţării, cu următoarele trăsături caracteristice:
• se bazează pe capacitatea managerului de a-şi influenţa
colaboratorii şi partenerii în atingerea scopurilor implicate în exercitarea
profesiunii de manager;
• foloseşte ca mijloace: în primul rând convingerea şi mobilizarea
interlocutorului şi în al doilea rând prin apelare la demobilizare şi

189
destabilizare, imprimându-i interlocutorului teamă, confuzie, stres, chiar
frică însoţită de o accentuata stare de nervozitate;
 strategia relaţională, la baza căreia stau următoarele cerinţe şi
modalităţi de acţiune:
• se fundamentează pe de o parte pe transmiterea de către
manager a propriilor capacităţi asupra echipei manageriale, a salariaţilor,
a furnizorilor şi a beneficiarilor, şi pe de altă parte de Ia colaboratori către
manager, în limitele scontate de către manager;
• apelează la învăţare prin modelare şi la comunicare;
 strategia META. puternică şi sofisticată prin trăsăturile ei
caracteristice:
• oferă managerului posibilitatea să observe în acţiune propriul
său comportament;
• are numeroase şi diverse aplicaţii, începând cu modificarea şi
ameliorarea performanţelor în curs de realizare şi continuând cu
gestionarea emoţiilor prin îndepărtarea senzaţiilor generatoare de stări
negative ori stresante.

6.1.4. Elemente psihosociale pentru definirea dimensiunilor,

categoriilor şi factorilor de succes în profesiunea de manager
Psihosociologia managerială subliniază că alegerea profesiunii de
manager este nu un act, ci un proces adesea ireversibil. În procesul
profesiunii, de la faza lui primară până în momentul deciziei viitorul
manager evoluează spre identificarea de sine, ca o formă de cunoaştere de
sine articulată de experienţele interpersonale de viaţă. În acelaşi timp se
precizează semnificaţiile profesiunii de manager, ale trăsăturilor ei
generale şi specifice. Urmează adaptările, cu reuşitele şi eşecurile
inerente.
În acest context, decizia pentru profesiunea de manager apare
nu numai ca o chestiune de clarificare de sine, ci şi ca o conştientizare a
alternativelor oferite de mediul profesiunii de manager şi al societăţii sale
comerciale. În acest scop se poate apela la profesiograma managerului,
axată pe marea gamă a atribuţiilor managerului şi a cerinţelor impuse de
transpunerea în viaţă a acestora.
Preocupat de asumarea atribuţiilor şi responsabilităţilor
profesiunii, managerul gândeşte succesele viitoare în exercitarea
profesiunii alese, pe care le concepe ca activităţi finalizate cu reuşite
incontestabile în raport cu o serie de criterii impuse de adunarea generală

190
a acţionarilor. Fenomenul succesului managerial, în sine, este deosebit de
complex. El presupune trei dimensiuni esenţiale şi definitorii:
 obiectul succesului: profesiunea de manager;
 subiectul succesului: managerul;
 evaluatorii succesului: adunarea generală a acţionarilor, echipa
managerială şi salariaţii societăţii comerciale. Camera de comerţ şi
industrie, beneficiarii, presa ş.a.
În concordanţă cu realitatea managerială şi cu cerinţele
psihosociologici manageriale, principalele categorii de succese specifice
profesiunii de manager pot fi redate după cum urmează:
 performanţele tehnico-productive şi economico-financiare;
 succesele ce însoţesc procesul de dezvoltare şi înnoire a
societăţii comerciale şi îndeosebi darea în folosinţă de noi capacităţi,
aplicarea sau extinderea unor noi tehnologii, cucerirea de noi pieţe ş.a.;
 valorificarea corespunzătoare a resurselor umane, manifestată
mai ales în domeniul creşterii productivităţii muncii;
 amplificarea contribuţiilor la bugetul statului;
 extinderea activităţilor de sponsorizare;
 imaginea publică a managerului şi a societăţii sale comerciale.
Vom reţine că o asemenea diversitate de genuri de succese
manageriale
poate fi generată numai de o gamă extinsă de factori de succes,
pe care îi vom sistematiza în continuare:
 pregătirea pentru exercitarea profesiunii de manager, ceea ce
implică:
♦ un volum mare şi diversificat de cunoştinţe teoretice din
domeniul managementului şi al tehnologiei producţiei specifice;
♦ o cantitate însemnată de informaţii referitoare la modal ităţile
concrete de transpunere în viaţă a atribuţiilor profesionale şi a
obiectivelor societăţii comerciale încredinţate de adunarea generală a
acţionarilor;
♦ modalităţi utile şi complete de cunoaştere a pieţei şi
concurenţilor;
♦ cunoaşterea şi aplicarea creatoare a principiilor manage
mentului crizelor în practicarea profesiunii de manager;
 fundamentarea întregii munci profesionale pe obiective
realizabile şi eficiente, în concordanţă cu capacitatea proprie a
managerilor şi cu luarea în considerare a puterii acţionale a concurenţilor;

191
  existenţa unor strategii adecvate obiectivelor şi orientate în
principal spre satisfacerea consumatorilor, domeniu de care depinde în
mare măsură succesul în profesiunea de manager;
 receptivitatea la inovaţii, manifestată în principal la nivelul
managerului şi înţeleasă ca un mijloc de dezvoltare a societăţii
comerciale, de siguranţă şi succes;
 asigurarea eficienţei în managementul resurselor umane, prin
participare şi comunicare, utilizarea cointeresării resurselor umane ca
mobil al creşterii productivităţii muncii;
 întronarea unui climat destins, stimulativ, cooperant, prin
modelarea echipei manageriale şi a salariaţilor;
 prezenţa unei gândiri manageriale bine structurate şi a unor
aptitudini manageriale generatoare de succes;
 motivaţia orientată spre următoarele direcţii de bază:
♦ realizarea profitabilităţii la nivelul stabilit de adunarea
generală a acţionarilor;
♦ valorificarea aptitudinilor şi capacităţilor manageriale;
♦ practicarea libertăţii de acţiune pentru transpunerea în viaţă a
unor concepţii proprii;
♦ obţinerea satisfacţiei succesului ca mijloc de impulsionare şi
de întreţinere a dorinţei de a reuşi prin forţe proprii;
♦ nevoia de a fi apreciat şi de a câştiga un prestigiu social;
 priceperea managerului de a sesiza şi urma sensul viitorului, pe
baza unor ipoteze realiste care să permită evaluarea cursului
evenimentelor manageriale;
 alegerea acelor scopuri care pot fi îndeplinite, pe baza unor
experienţe trăite şi a unor judecăţi de valoare;
 antrenarea managerului în vederea succesului, cu parcurgerea
următoarelor momente:
♦ înregistrarea periodică a intenţiilor şi scopurilor şi asigurarea
ca acestea să fie concrete şi clare;
♦ orânduirea scopurilor în două categorii şi anume imediate şi
îndepărtate, acestea din urmă dând posibilitatea de a trece cu uşurinţă
peste nereaiizările incidentale;
♦ fixarea direcţiilor de urmat;
♦ verificarea abilităţilor;
♦ urmărirea periodică a situaţiei şi urmărirea şanselor sporite de
succes;

192
  apelarea la managementul participativ orientat spre schimbare
şi inovare permanente;
 utilizarea ideilor de schimbare provenite şi din exteriorul
societăţii comerciale;
 formarea unui grup de agenţi ai schimbării din rândul
salariaţilor competenţi, puternic motivaţi, cu capacitate de creativitate şi
cu o autoritate informaiă cunoscută de întregul personal al unităţii;
 apropierea de client pentru înţelegerea nevoilor acestuia şi pe
această cale orientarea producţiei spre un dublu scop:
♦ realizarea unui produs calitativ superior;
♦ satisfacerea unui anumit segment de consumatori;
 asumarea autonomiei şi descentralizării. în sensul ca toată
activitatea să fie împărţită în compartimente care ştiu exact ce au de făcut
şi unde de fapt se iau deciziile;
 efectuarea unei evaluări eficiente a succesului managerial,
folosindu-se următoarele căi:
♦ apelarea la autoanaliza subordonaţilor;
♦ asigurarea timpului şi liniştii necesare pentru analiza la
nivelul managerului;
♦ convorbirile de analiză cu subordonaţii să înceapă cu
explicarea faptului că evaluarea performanţei reprezintă o versiune
structurală a procesului de comunicare referitor la activitatea desfăşurată;
♦ în procesul de evaluare să se urmărească performanţa şi
comportamentul şi în nici un caz consecinţele şi persoana;
 în timpul convorbirilor nu se va insista asupra scalei numerice
de clasificare a performanţei, utilizată de obicei pentru evaluare, ci se vor
urmări pregătirea, sfaturile şi planurile concrete pentru îmbunătăţirea
nivelului activităţii;
 se vor urmări, în fiecare caz în parte, performanţa şi
comportamentul şi în nici un caz intenţiile şi încercările;
 se va asigura înţelegerea termenilor utilizaţi în procesul de
analiză;
 introducerea unor explicaţii şi recomandări pe parcursul
evaluării succesului managerial;
 stabilirea, împreună cu colaboratorii, a măsurilor pentru
îmbunătăţirea performanţelor şi a succesului şi definirea căilor şi
modalităţilor de urmat pentru transpunerea în viaţă a celor convenite pe
timpul evaluării.

193
 6.1.5. Psihologia evitării insucceselor în profesiunea de manager
Practica managerială constată că efortul managerului în
exercitarea profesiunii de manager este destul de însemnat şi de aceea el
trebuie să se străduiască, cât mai mult posibil, să evite insuccesele.
De regulă, insuccesul managerial se datorează faptului că
managerul nu a fost pregătit psihologic ori din punct de vedere economic
astfel încât să creadă în efortul depus. U n alt factor generator de
insuccese manageriale constă în practicarea unui management
necorespunzător.
Nu numai teoria ci şi practica managerială sunt interesate să
cunoască factorii care duc la insuccese în management. Preluând acest
obiectiv investigaţional specialiştii au constatat că, în plan cauzal,
eşecurile în management sunt generate în primul rând de manageri şi în al
doilea rând de membrii echipei manageriale. Sunt şi situaţii când
insuccesele provin de la salariaţi. îndeosebi atunci când managerul
încearcă ceva nou, diferit de acţiunile predecesorului sau de propria-i
practică, pot să apară în rândul echipei manageriale sau al salariaţilor o
reacţie sau chiar o opoziţie dură, de natură să blocheze iniţiativele. De
aici nevoia ca managerul să întreprindă câteva acţiuni:
 să observe aceste forţe de reacţiune, să nu le nege existenţa sau
importanţa ci să caute opoziţia;
 să evalueze obiectiv puterea fiecărui element al opoziţiei,
motivaţia atitudinii acesteia;
 să împiedice unificările grupărilor de opoziţie, iar în cazul că
aceasta nu este posibil atunci să atragă de partea sa ori să înfrângă acea
parte a opoziţiei care poate să fie neutralizată fără să coste prea mult;
 să elaboreze o strategie pentru cei care au rămas, la baza căreia
putându-se aşeza una din următoarele opţiuni:
■ atacul frontal, la care se poate apela atunci când managerul
este sigur de victorie;
■ circumnavigarea, adică neprovocarea adversaru lui creându-i
impresia că se acceptă concesii, timp în care se caută un alt mijloc de
atingere a scopurilor;
■ compromisul este de preferat atunci când managerul îşi poate
îndeplini majoritatea obiectivelor prin conformare politicii curente;
■ capitularea, atunci când forţele de opoziţie sunt prea puternice
dar cu condiţia ca managerul să nu admită că a greşit;

194
 ■ câştigarea de timp, printr-o retragere tactică însoţită de
observarea atentă a acţiunilor adversarului.
Viaţa dovedeşte, fără putinţă de tăgadă, că în exercitarea
profesiunii sale managerul se confruntă cu numeroase insuccese. Dintre
ele, două sunt deosebit de semnificative şi ca atare ne vom opri asupra lor
în ceea ce urmează:
 eşecul unei iniţiative de piaţă, situaţie în care managerul
trebuie ca de îndată să anal izeze cauzele principale care au generat acest
insucces: ori propunerea nu a fost suficient de tentantă pentru ca piaţa
vizată să achiziţioneze şi reachiziţioneze produsul, ori datorită
insuficienţei efortului ce trebuia orientat pentru promovarea eficientă a
unui nou produs;
 pierderea succesului în faţa unui concurent, situaţie care poate
fi prevenită prin păstrarea secretului ori prin viclenie.
Problema care se pune nu numai în faţa managerilor ci şi a
cercetătorilor este de a stabili căile şi modalităţile de combatere a
insuccesului în management. Pentru a combate ori a evita eşecurile în
profesiune, managerul este dator să adopte o strategie de evitare a
insucceselor. Aceasta constă, în esenţă, în selecţia unor valori, obiective
sau metode simple. Se pune accentul pe performanţele care pot fi
realizate cu uşurinţă de către majoritatea lucrătorilor din întreprindere.
Cele mai înclinate spre aplicarea acestui tip de strategie sunt
întreprinderile mai vechi, care folosesc procese şi mijloace tradiţionale în
scopul fabricării unor produse standard. Respectivele întreprinderi adoptă
această strategie, în principal, pentru ca ea permite realizarea unei
producţii eficiente, fiabile, menţinerea în bune condiţii a organizaţiei (nici
o persoană nu este indispensabilă sau de neînlocuit) şi crearea unor relaţii
umane lipsite de complicaţii.
În organizaţia, firma ori întreprinderea care aplică o strategie de
evitare a insucceselor principalele funcţii ale managerului sunt cele de
verigă de comunicare şi de arbitru în conflicte. Managerul transmite
mesaje în ambele sensuri pe linie ierarhică. El le poate amplifica,
clarifica, filtra sau chiar deforma pe măsură ce ajung la el. Managerul
decide asupra problemelor numai în măsura în care ele apar şi aplică
stimulentele şi sancţiunile în conformitate cu tradiţia, fără să ţină seama
de obiectivul iniţial.
Dar, managerul nu se poate opri aici. în continuare, sarcina
managerului pentru a-şi asigura roadele în acţiunea de combatere a

195
insucceselor este de a anticipa eşecurile ascunse, înainte ca acestea să
lovească. Această acţiune se poate referi la următoarele domenii:
 probleme interne, în concret fi ind vorba de echipa
managerială şi de salariaţii cu care managerul vine mai des în contact. În
acest domeniu o atenţie deosebită se va concentra nu asupra celor care-şi
exprimă opiniile în mod evident ci asupra acelor persoane liniştite şi care
nu încearcă să iasă în faţă. Cu aceştia este de dorit ca managerul să aibă o
discuţie personală, urmărind răspunsuri emoţionale şi raţionale;
 probleme în interiorul firmei însă în afara echipei
manageriale, adică în secţii şi ateliere ori în servicii şi birouri. Se poate
ajunge la situaţii când formule de manifestare a stărilor problematice în
acest domeniu conflictual să fie mai stresante şi mai complicate în
soluţionare decât cele ridicate de lumea exterioară sau de concurenţă;
 probleme cu clienţii, pentru evitarea cărora este de dorit ca
managerul să întreprindă câteva acţiuni care şi-au dovedit deja eficienţa:
• definirea exactă a clienţilor, cu divizarea lor în două
grupuri: unul esenţial. în care se vor include clienţii loiali, regulaţi, de
nădejde, şi altul secundar;
• elaborarea unei liste cu punctele sensibile ale clienţilor
esenţiali, cu referire concretă la stările şi manifestările de bucurie sau
furie;
• cunoaşterea celor mai importante criterii de cumpărare;
• crearea unui program de acţiune pentru îmbunătăţirea
ascendentului asupra fiecăruia din clienţii esenţiali;
• definirea măsurilor a căror transpunere în practică poate
conduce la afaceri suplimentare;
 probleme cu concurenţa, pentru soluţionarea cărora
managerul va parcurge mai mulţi paşi:
• identificarea concurenţilor;
• analiza obiectivă a punctelor tari şi slabe ale concurenţilor;
• definirea segmentelor proprii foarte puternice dar insuficient
profitabile (situaţie în care se vor stabili măsurile de îmbunătăţire majoră
a profitului, fie prin ridicarea preţurilor, fie prin diminuarea costurilor, fie
prin amândouă variantele) sau a segmentelor proprii foarte slabe dar
foarte profitabile (cu adoptarea imediată de măsuri care să asigure o
poziţie mai bună);

196
 • acţionarea în concordanţă cu analizele şi deciziile adoptate şi
atragerea responsabilităţii membrilor echipei manageriale şi executarea
acestora.
6.2 Satisfacţia managerială şi perspectiva ei psihosocială
Indicator al integrării profesional-manageriale, satisfacţia sau
insatisfacţia în exercitarea profesiunii de manager apar în prim plan în
ierarhia motivaţională ce-i este specifică. Această ierarhie implică uneori
diferenţe mari între imaginea pe care managerul şi-o face despre ceea ce
doreşte să realizeze şi cea veridică, autentică. în practica managerială, cu
cât diferenţa dintre cele două reprezentări este mai mică, cu atât şi
satisfacţia activităţii managerului este mai mare. Deşi element subiectiv,
trăit şi perceput de fiecare manager, satisfacţia are anumite determinări la
care ne vom referi în continuare.
6.2.1. Determinările psihosociale ale satisfacţiei manageriale
În practica managerială comportamentele judicios orientate sau
reorientate generează nu numai eficienţă ci şi satisfacţie. Aşa cum o
activitate sau un sistem de activităţi poate avea o eficacitate maximă, tot
aşa ea poate să dea naştere la o stare de satisfacţie superioară. Pentru
aceasta este necesară determinarea pe baze ştiinţifice a principalelor
variabile psihosocioeconomice şi a corelaţiilor semnificative în relaţia
personalitate - mediu - comportament - satisfacţie. De reţinut că această
relaţie creşte ca importanţă o dată cu sporirea complexităţii activităţilor
desfăşurate de către manager.
În continuare vom reda factorii de satisfacţie în procesul de
exercitare a profesiunii de manager:
 realizarea profesional-managerială;
 recunoaşterea meritelor de către echipa managerială, salariaţii
firmei şi partenerii de afaceri;
 reuşitele în organizarea şi desfăşurarea activităţilor de
perspectivă şi a celor curente;
 stabilirea corectă a coordonatelor responsabilităţilor şi
organizarea transpunerii lor în practica managerială;
 dezvoltarea şi perfecţionarea în domeniul teoriei şi practicii
manageriale;
 calitatea şi eficacitatea managementului practicat;
 natura, orientarea şi conţinutul relaţiilor interpersonale;
 salariul;
 status-ul;

197
  viaţa personală;
 gradul de autoactualizare şi de realizare personală.
Componentă a activismului managerului în procesul exercitării
profesiunii, randamentul este funcţia satisfacţiei sale, sau altfel spus
satisfacţia este cauza rezultatelor eficiente. Rezultă deci că prin asigurarea
unei satisfacţii ridicate a managerului întreprinderea obţine rezultate
superioare în procesul de creştere a eficienţei economice. În legătură cu
aceasta trebuie avut în vedere că nu în toate cazurile satisfacţia poate
constitui o cauză a randamentului şi a activităţii eficiente, ci doar una din
nenumăratele condiţii ale manifestării acestora. De aceea trebuie
prevenită situaţia în care creşterea satisfacţiei este însoţită de o scădere a
eficienţei muncii manageriale. Cu alte cuvinte, trebuie prevenite situaţiile
când starea de mulţumire interioară mai curând demotivează activitatea
decât stimulează eficienţa acţiunii.
În procesul de exercitare a profesiunii de manager starea de
satisfacţie (insatisfacţie) ne apare ca o rezultantă generală a trnor
satisfacţii (insatisfacţii) parţiale. Şi de aici nevoia ca atunci când studiem
starea de satisfacţie (insatisfacţie) la nivelul managerului general să
măsurăm gradul de satisfacţie (insatisfacţie) şi la nivelurile inferioare şi
numai pe această bază să ajungem la indicele global.
Starea de satisfacţie a managerului trebuie să fie ancorată în
realitatea managerială a firmei. Această realitate se caracterizează prin
mobilitate, care la rândul său este generată de dinamica ambianţei firmei
şi în mod deosebit a elementelor psihosoc iale (practicile privind forţa de
muncă, regulile de muncă, elementele de risc, manevrarea unor restricţii,
manifestarea flexibilităţii, încurajarea schimburilor ş.a.).
Realitatea managerială la care ne refeream mai sus impune ca
întreprinderea să fie considerată ca un sistem format din părţi
interconectate într-un ansamblu, iar diferitele elemente (cercetarea
ştiinţifică, investiţiile, aprovizionarea tehnico-materială, producţia, desfacerea
produselor, activitatea financiar-contabilăetc.) ca subsisteme. În această
concepţie sistemică trebuie abordat şi procesul de asigurare a stării de
satisfacţie a managerului. în legătură cu aceasta apare necesar să se
stabilească concepţia managerială pentru a utiliza relaţiile umane la
conturarea variabilelor şi interdependenţelor lor, pe baza cărora să se
elaboreze căile şi modalităţile de creştere a stării de satisfacţie.
În etapa actuală de profunde transformări, în care interdependenţa
dintre fenomenele sociale, economice, tehnico-ştiinţifice şi culturale a

198
devenit tot mai strânsă şi gradul de complexitate a problemelor ce se cer
soluţionate a crescut tot mai mult, se impune cu acuitate scientifizarea
activităţii manageriale pentru sporirea generală a stării de satisfacţie.
Raportată la exigenţele managementului psihosociologia,
managerială are, printre altele, menirea să concilieze planul ideal al
valorilor şi scopurilor cu planul real al stării de satisfacţie. Cei mai
semnificativi factori psihosociali de influenţare a stării de satisfacţie sunt
redaţi de figura 6.1. Managerul nu se poate lipsi de perspectiva
umanizatoare a psihosociologici, care afirmă ca valoare centrală omul.
Psihosociologia managerială ajută la adecvarea şi implementarea în sfera
stării de satisfacţie a managerului a dimensiunilor psihosociale prin care se
realizează finalitatea umanistă a procesului respectiv.
Subliniam mai devreme că satisfacţia managerială, deşi element
subiectiv, spiritual, trăit şi perceput individual, are anumite determinări
psihosociale. Avem în vedere, în principal, personalitatea managerului şi
caracteristicile mediului firmei în care îşi exercită managerul profesiunea
sa.

199
 Figura 6.1. Principalii factori psihosociali de influenţare a stării de
satisfacţie a managerului

În asigurarea stării de satisfacţie personalitatea managerului

ocupă un loc important. În legătură cu problematica ce ne preocupă aici,
managerul ca personalitate trebuie privit în ipostaza de subiect pragmatic
200
al acţiunii manageriale, cel care concepe şi dirijează procesul de
transformare a firmei şi în urma căruia va apare starea de satisfacţie
(insatisfacţie).
Personalitatea managerului este unică şi originală. Fiecare
manager porneşte de la o zestre ereditară unică, singulară şi mai departe
în câmpul profesiunii manageriale străbate un drum, încercând o serie de
experienţe, desfăşurând numeroase activităţi manageriale şi intrând în
anumite relaţii, toate acestea având anumite efecte asupra stării de
satisfacţie şi pe această cale asupra cursului construirii şi dezvoltării
personalităţii manageriale.
Personalitatea managerului face ca fiecare manager să aibă un
mod propriu şi concret de a fi, de a gândi şi simţi şi o cale anumită de
asigurare a propriei stări de satisfacţie. în acest traseu relaţional se
remarcă drept premisă în aprecierea trăirilor psihice şi a influenţelor
acestora asupra stării de satisfacţie realismul imagini i pe care managerul,
ca personalitate, şi-o creează asupra locului şi rolului profesiunii sale în
angrenajul social al firmei. De aici şi definirea răspunderii, a atribuţiilor
şi a modului de organizare a îndeplinirii lor. În concret se pune problema
realizării unui raport judicios între efort şi rezultate concrete, pe baza
conturării precise a nivelului şi naturii aspiraţiilor socioprofesionale. Nu
numai în intenţie ci şi în planul cuprinderii efective, la aceste elemente
care ţin exclusiv de personalitatea managerului trebuie adăugate şi altele
ca, de pildă, autod imens ionarea competenţei, a capacităţii profesionale,
perceperea corectă a statusului său real, energia şi iniţiativa pe care le
investeşte efectiv în exercitarea profesiunii de manager.
Ne-am referit mai sus la determinările care vin din sfera
managerului. Ele trebuie puse în legătură directă şi cu cele ce vin din
partea mediului firmei, adică a economiei de piaţă în sens larg. în acest
context, prima problemă care se pune este aceea a puterii sale adică, care
este puterea firmei în condiţii de tranziţie la economia de piaţă. în
general, puterea societăţii comerciale seamănă cu existenţa ei. Firma are o
putere şi exercită o influenţă asupra mediului. Puterea sa şi implicit cea a
managerului are un fundament economic, social, educaţional şi cultural.
în acelaşi timp, puterea societăţii comerciale se manifestă prin crearea şi
combinarea resurselor şi prin posibilitatea de a influenţa economia locală
şi naţională. În acest cadru un loc important revine puterii de organizare,
prin intermediul căreia se pot modifica condiţiile legăturilor, alegerea
pieţelor financiare cele mai avantajoase, se pot opera mişcări bruşte ale

201
fondurilor, se pot pot realiza transferuri de pieţe şi de capitaluri. Şi, în
funcţie de nivelul şi consistenţa realizărilor în aceste domenii, se poate
manifesta şi satisfacţia manageru lui.
Determinările psihosociale generate de personalitatea
managerului şi de mediul firmei trebuie legate de capacitatea echipei
manageriale şi a salariaţilor de a recunoaşte munca managerului, de a
face aprecieri cât mai aproape de rezultatele reale obţinute în exercitarea
profesiunii.
Viaţa confirmă că procesul îndeplinirii de către manager a
atribuţiilor ce decurg din funcţia încredinţată, relaţiile cu membrii echipei
manageriale, în general climatul în care se lucrează, pot duce pe plan
individual la realizarea aşteptărilor iniţiale sau dimpotrivă, la infirmarea
lor parţială sau totală, altfel spus la satisfacţie sau, respectiv, la
insatisfacţie.
Din cele de mai sus rezultă că fenomenul satisfacţiei manageriale
este deosebit de bogat în determinări, atât prin multitudinea factorilor
care îl condiţionează cât şi prin diversitatea individualităţilor care
filtrează, evaluează influenţa acestor factori.

6.2.2. Surse şi dimensiuni ale satisfacţiei manageriale

Funcţia psihologică a managerului sau a echipei manageriale nu
se reduce numai la realizarea finalităţii pentru care a fost creat, ci trebuie
să asigure şi furnizarea satisfacţiei de pe urma participării lor la
managementul firmei.
În accepţiunea noastră satisfacţia managerială constituie o
reacţie psihică sistemică la un câmp de stimuli vast, o stare de spirit
determinată de satisfacerea unui şir întreg de interese, aspiraţii realizabile,
motive ale raportării managerului sau membrilor echipei manageriale la
acest cadru. Starea de satisfacţie (insatisfacţie) managerială este o
configuraţie psihică complexă, incomplet conştientă şi neînsoţită în starea
ei "naturală" de un instrument de măsură.
În managementul firmei dimensiunile satisfacţiei, prezentate de
J. Cardinet şi Fr. Gendre (1967) sub forma corelaţiei dintre satisfacţia
profesională şi productivitate, devin insuficiente şi am putea spune chiar
necaracteristice. După opinia noastră, dimensiunile satisfacţiei -
insatisfacţiei manageriale sunt mult mai vaste, ele fiind proporţionale cu
rezultanta surselor de satisfacţie - insatisfacţie determinate de
managementul participativ: relaţiile interpersonale, relaţiile

202
organizaţionale, calitatea managementului evidenţiată îndeosebi de stilul
de lucru şi eficienţa lui, nivelul interesului în participarea
lamanagementulfirmei, iniţiativa individuală şi cea colectivă.
Cercetările noastre pun în evidenţă unii factori şi situaţii
manageriale în raport cu care se formează atitudini favorabile
(nefavorabfie), rezultatul general fiind satisfacţia sau insatisfacţia
managerială:
 accesul la informaţie şi asigurarea informaţiilor necesare
participării competente la managementul societăţii comerciale;
 libertatea de a acţiona, înţeleasă ca posibilitate de a organiza şi
desfăşura acţiuni din proprie iniţiativă;
 atmosfera de aprobare, climatul rezultând din atitudinea
managerului şi a membrilor echipei manageriale;
 aprecierea realizărilor individuale.
Un factor determinant al stării de satisfacţie - insatisfacţie îl
constituie şi situaţia de dependenţă existentă în echipa managerială. în
managementul firmei putem evidenţia două tipuri de dependenţă: una
funcţională, obiectivă, determinată de cadrul instituţionalizat al relaţiilor
manageriale şi alta afectivă, psihosociologică, determinată mai ales de
dorinţa managerului de a adopta relaţii care să asigure un management
participativ cât mai eficient. în cadrul dependenţei funcţionale, membrii
echipei manageriale depind în fapt de managerul societăţii comerciale.
Managerul poate şi conduce, poate şi îndemna, deci are o funcţie şi un rol
deosebite. Ca urmare, această dependenţă poate fi adâncită de manager
prin atitudinea şi comportarea sa faţă de membrii echipei manageriale,
prin acordarea unei posibilităţi mai largi de "mişcare" a acestora. Pe de
altă parte, dependenţa afectivă este o dependenţă dorită, limitată în
funcţie de gradul de independenţă şi autoritate a fiecărui membru al
echipei manageriale. în dependenţa funcţională, obiectivă, predomină mai
ales aspectele formale, instituţionalizate ale relaţiilor, în dependenţa
afectivă, psihologică - cele informale, care adeseori ating mai profund
personalitatea managerului şi a membrilor echipei manageriale. De aceea
este important ca în procesul de influenţare a stării de satisfacţie -
insatisfacţie să se ţină seama de tipul de dependenţă existent în societatea
comercială.
Cadrul democratic al managementului participativ al
întreprinderii ridică o problemă cu profunde implicaţii psihologice şi
anume aprecierea. Şi aceasta cu atât mai mult cu cât aprecierea

203
membrilor echipei manageriale şi a managerului are repercusiuni asupra
moralului, a stării lor de satisfacţie - insatisfacţie, a comportamentului şi
evoluţiei acestora. Aprecierea managerului şi a membrilor echipei
manageriale este o problemă mai vastă în comparaţie cu cea a alegerii lor.
Ea cuprinde în sfera sa, pe lângă problemele alegerii, constatarea faptului
dacă corespund sau nu exigenţelor. Dificultatea aprecierii activităţii lor
este legată de două servituti. Prima constă în menţinerea unui anumit
echilibru între necesitatea de a face publică aprecierea şi nevoia de a-i
păstra un anumit caracter confidenţial. A doua este legată de divergenţele
ce pot să apară între felul în care înşişi membrii echipei manageriale şi
managerul apreciază metodele şi rezultatele fiecăruia şi aprecierea pe care
o dă managerul sau un alt membru al echipei manageriale sau chiar întreg
organul. Această îmbinare a elementelor aprecierii, influenţa deosebit de
puternică exercitată de managerul sau echipa managerială care dau
aprecierea fac necesară, după părerea noastră, găsirea unor criterii
obiective de apreciere. Şi cu toate acestea, până în prezent asemenea
criterii nu sunt consfinţite prin prevederi juridice sau prin alte
reglementări.
Aprecierea activităţii managerului ori a membrului echipei
manageriale nu este menită să satisfacă nişte cerinţe abstracte, ci să
stabilească capacitatea lui de a lucra cu organul respectiv. De aceea, pe
lângă aprecierea atitudinii faţă de om, caracterizarea managerului ori a
membrului echipei manageriale trebuie să cuprindă şi următoarele:
 măsura în care corespunde genului de muncă ce caracterizează
managementul general şi cel participativ;
 atitudinea faţă de ceilalţi membri ai organului manageriat-
participativ şi a acestora faţă de el;
 atitudinea membrului echipei manageriale faţă de angajaţii
întreprinderii şi aprecierea muncii sale în rândul acestora.
Aprecierea este o acţiune folositoare managerului şi membrilor
echipei manageriale. Ei au posibilitatea să-şi manifeste dorinţele şi
aspiraţiile şi apoi să se dezvolte în direcţiile corespunzătoare
posibilităţilor personale, transformând activitatea managerial-
participativă în experienţă. Managerul şi membrii echipei manageriale,
fiind convinşi de însemnătatea aportului lor la realizările întreprinderii,
sunt foarte departe de a avea vreun complex de inferioritate, dimpotrivă,
ei manifestă cu oarecare ostentaţie unele complexe de superioritate.
Considerăm că, în prezent, singura atitudine ce trebuie s-o adopte

204
managerul şi membrii echipei manageriale pentru a asigura progresul
întreprinderii pe care o conduc constă în realitate dintr-o serie de atitudini
de combativitate, de eficacitate, de creativitate, de flexibilitate, într-un
cuvânt de modificare. Dezbaterea în colectiv a cazurilor, reflectările
concrete ale realităţii uzinale, creează sentimentul de conştientă
participare Ia rezolvarea problemelor întreprinderii şi implicit o stare de
satisfacţie la membrii echipei manageriale. Managerul are datoria de a
urmări ca activităţile care dau satisfacţii fiecărui membru să constituie în
acelaşi timp o contribuţie la realizarea obiectivelor generale ale
întreprinderii. Practica uzinală confirmă că o asemenea preocupare se
dovedeşte a fi în toate cazurile în folosul managementului participativ, al
eficienţei întreprinderii, al bunei funcţionări atât sub raport economic cât
şi sub raport social-uman.

6.2.3. Ghidul pentru asigurarea succesului şi satisfacţiei

manageriale şi efectele sale psihosociale
Atât teoria cât şi practica managerială confirmă că succesul şi
satisfacţia în profesiune sunt definitorii pentru manager, dându-i acestuia
o specificitate, o filozofie, o morală, o putere. Aceste valenţe ale
managerului de succes se sprijină pe o construcţie interioară care sudează
elemente cognitive, afective şi comportamentale prin forţa interacţiunii.
Şi pentru psihosociologia managerială profesiunea de manager
este un sistem deschis, cu rol decisiv în dezvoltarea personalităţii
acestuia. În virtutea dinamismului său, asuportului viu pe care-1 oferă
pentru evoluţie şi schimbare, pentru autocunoaştere şi autoinfluenţare, se
poate produce realizarea practică a factorilor capabili să contribuie la
generarea succesului şi la asigurarea satisfacţiei în profesiunea de
manager.
Referindu-se la relaţia dintre manager şi profesiune,
psihosociologia managerială scoate la lumină rezerve însemnate, care pot
fi fructificate prin angajarea într-o perspectivă de valoare. Probabilitatea
de a se ajunge la succesul managerial şi la satisfacţie este mai mare atâta
timp cât utilizarea criteriilor în definirea profesiunii şi apelarea la
comportamente eficiente sunt flexibile şi permit centrări şi descentrări
succesive. În acest proces de obţinere a succesului şi a satisfacţiei,
managerul trebuie să acţioneze printr-o conduită sistematică, parcurgând
următoarele etape:

205
  apelarea ia selectivitate pentru reflectarea obiectului succesului
şi satisfacţiei manageriale dintr-un sistem extins de alte obiecte prezente
în procesul de exercitare a profesiunii, cu respectarea următoarelor
cerinţe:
♦ legarea obiectului succesului şi satisfacţiei manageriale de
ideea valorii, exprimată prin dorinţa de orientare în sens precis;
♦ asigurarea capacităţii de concurenţă între reprezentările,
gândirea, aptitudinile, sentimentele şi dorinţele managerului orientate
spre obţinerea succesului şi satisfacţiei profesionale;
 formularea scopului, cu sublinierea câtorva elemente de natură
calitativă:
♦ conţinutul şi nivelul succesului managerial vizat;
♦ modalităţile concrete de exercitare a controlului situaţiei, de
conştientizare a acţiunilor ce urmează a fi desfăşurate;
♦ căile de asigurare a valabilităţii generale a scopului conceput;
♦ revizuirea, după exigenţele calitative ale profesiunii, a
criteriilor de apreciere a nivelului succesului managerial;
 stabilirea modului de acţiune, ca verigă finală a realizării
succesului managerial, cu luarea în considerare a următoarelor aspecte:
♦ implicaţiile psihologice, psihosociale şi sociale ale acţiunii de
asigurare a succesului în profesiunea de manager;
♦ definirea criteriilor de apreciere a acţiunii de obţinere a
succesului profesional.
Printre factorii majori care contribuie la obţinerea succesului şi
asigurarea satisfacţiei manageriale, un rol aparte revine pregătirii
managerului pentru conceperea şi realizarea unor acţiuni care să-l
ferească de insuccese în profesiune. Aceasta implică:
■ demonstrarea în sistemul de relaţii cu membrii echipei
manageriale şi cu salariaţii, prin puterea exemplului, a calităţilor care se
doreşte să fie însuşite şi manifestate de către aceştia şi anume: cinstea,
loialitatea, sensibilitatea, grija, puterea de decizie, flexibilitatea,
obiectivitatea, iniţiativa şi entuziasmul;
■ folosirea şedinţelor şi a altor întâin iri cu personalul din
subordine pentru a mări coeziunea echipei manageriale şi a grupurilor de
lucru din cadrul societăţii comerciale;
■ găsirea modalităţilor concrete şi eficiente de recompensare
a cooperării şi conştiinciozităţii colaboratorilor;

206
 ■ organizarea unui sistem flexibil de ascultare a salariaţilor,
pentru câştigarea respectului şi loialităţii acestora;
■ antrenarea salariaţilor la atingerea succeselor manageriale, prin
discutarea scopurilor, părerilor, aşteptărilor şi motivelor care animă pe
manager şi echipa managerială;
■ numirea angajaţilor în funcţii care să răspundă cel mai bine
cerinţelor proprii şi ale societăţii comerciale, pentru asigurarea motivării
acestora;
■ adoptarea practicii de abordare a neînţelegerilor dintre
membrii echipei manageriale sau dintre salariaţi în mod direct şi corect;
■ încurajarea subordonaţilor pentru a se angaja în acţiuni de
obţinere a succesului managerial pe următoarele căi:
o transmiterea de sarcini importante şi stimulatoare;
o divizarea răspunderii pentru realizarea unor sarcini, cu
accent pe implicarea colaboratorilor în procesul decizional şi atragerea
acestora la colaborări în sistemul de propuneri al salariaţilor;
■ prezentarea de comentarii obiective şi oneste;
■ pregătirea subordonaţilor pentru asumarea şi a altor sarcini
mai importante decât nivelul obişnuit generat de postul pe care stă.
Profund ancorat în practica managerială, pledând şi depunând
eforturi pentru asigurarea succesului şi satisfacţiei în profesiune,
managerul are datoria să abordeze în mod activ relaţia cu echipa
managerială şi cu salariaţii săi. Pentru a ridica eficacitatea acestei
preocupări este de dorit ca managerul să parcurgă reviste de succes sau
cotidiane şi să reţină acele metode şi recomandări care să-i creeze condiţii
de a face foarte bine tot ceea ce face pentru asigurarea succesului şi
satisfacţiei în profesiunea de manager.

207
 Capitolul 7
Leadership-ul, cultura organizaţională şi
cultura managerială în cadrul grupurilor de
muncă
7.1 Relaţia dintre leadership, cultura organizaţională şi
cultura managerială
Între aceste realităţi ale vieţii organizaţionale există legături
deosebite. Liderii de succes îşi exercită influenţa deosebită prin
intermediul culturii manageriale şi organizaţionale. Totodată, ei ajută ca
aceste culturi să se modeleze, să se transforme. La rândul lor, cultura
organizaţională şi cea managerială vor modela atitudinile şi
comportamentele managerilor şi salariaţilor din cadrul firmei.
Această abordare este valoroasă în contextul economic, social şi
cultural actual. Organizaţiile nu mai sunt construite cu număr mare de
nivele ierarhice şi pondere ierarhică mică, în care supervizorul ştia
aproape în orice moment ce face fiecare. Din ce în ce mai mult,
organizaţia optează pentru structuri plate, cu structuri verticale de
comandă reduse. În aceste condiţii, şeful nu mai poate urmări
îndeaproape pe fiecare.
De asemenea, volumul de informaţii vehiculate în firmă şi în afara
acesteia este atât de mare încât se impune cu necesitate implicarea tot mai
intensă a unui număr crescând de salariaţi pentru a face faţă „avalanşei
informaţionale“ şi de a putea beneficia din plin de conţinutul acestora.
Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai
acţiona doar ca o persoană ce deţine „adevărul absolut“, adoptând decizii
pe care să le impună apoi celorlalţi, ci va acţiona mai degrabă ca un
facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestării
personalităţii, a cunoştinţelor salariaţilor şi, pe această bază, el va adopta
cel mai bun curs de acţiune.
Conform lui Jaques Clement1, leadershipul este „procesul prin care
o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe
persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină
dedicare în vederea realizării lor“.

1
Clement, J.: Executive Leadership, Arlington, Casai Hall, 1991, p. 12:
208
 Nicolescu şi Verboncu2 desemnează prin leadership „capacitatea
unui lider, a unui cadru de conducere, de a determina un grup de
persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza
puternicei lor implicări afective şi operaţionale“.
În aceste circumstanţe, ceea ce poate liderul să facă este de a
construi, a dirija cultura managerială, de a furniza o viziune coerentă şi
credibilă asupra locului unde trebuie să ajungă firma şi ce performanţe
sunt solicitate de la membrii săi. Liderii trebuie astfel să se asigure că au
creat cadrul organizaţional adecvat pentru ca angajaţii firmei să-şi
manifeste abilităţile şi iniţiativa, să-şi valorifice cunoştinţele la nivele cât
mai ridicate, fără a fi nevoie de o armată de supervizori sau de a construi
sisteme de control rigide sau sofisticate.
Tot mai mult se face simţită nevoia de descentralizare şi delegare
de la nivel central către nivelele inferioare. Nu înseamnă însă că are loc o
diluare a autorităţii, ci că organizaţia devine mai responsabilă la toate
nivelele de decizie şi acţiune. Descentralizarea este privită cu reţinere de
către manageri, deoarece au sentimentul că o parte importantă din ceea ce
constituia baza lor de putere dispare. Asistăm astfel, la o rezistenţă destul
de mare a managerilor, a culturii manageriale faţă de asemenea iniţiative.
Managerii din firmele performante tind mai puţin să spună cum să
se facă anumite lucruri, dar, în schimb, ei creează un mediu stimulativ,
competitiv în firmă, definesc ce înseamnă performanţa aşteptată,
standardele de evaluare şi leagă direct motivarea de realizarea acestor
performanţe. Performanţa se obţine, în special, în organizaţiile în care
managerii au şi calităţi de lideri. Altfel, în decursul timpului, liderii
informali vor provoca statutul managerilor, a celor cu o putere dată doar
de poziţia în ierarhia organizaţiei şi îi vor înlătura, pentru ca astfel să-şi
legitimizeze ei puterea şi influenţa pe care o au în cadrul colectivităţilor
respective.
Una dintre provocările majore cu care se confruntă managerii/
liderii, persoanele cu poziţii cheie într-o organizaţie, este aceea de a crea
şi menţine o cultură managerială care să fie în concordanţă cu obiectivele
firmei şi natura activităţilor desfăşurate în cadrul acesteia. Este o
problemă de integrare a aşteptărilor şi capacităţilor individuale cu cele
organizaţionale, astfel încât să răspundă cu succes mediului de afaceri în
care funcţionează şi fiecare dintre părţi să fie mulţumită de rezultatul
obţinut.
2
Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 518
209
 Cultura managerială este cu atât mai importantă cu cât ea reflectă
mai puternic valorile, atitudinile şi comportamentele managerilor.
Salariaţii urmăresc şi evaluează în permanenţă manifestarea managerilor
şi cărora le acordă o puternică încărcătură simbolistică. Mai mult,
executanţii îşi aleg modele dintre managerii firmei, încercând să afişeze
aceleaşi elemente ce îi caracterizează.
Leadershipul este tot mai mult văzut nu numai ca o caracteristică
individuală a unei persoane, cât şi o condiţie decisivă a culturii; aceasta
înseamnă că leadershipul este rezultatul unor acţiuni specifice, bine
planificate de către unul sau mai mulţi lideri ce doresc să creeze o cultură
managerială puternică, caracterizată prin armonie internă în jurul unei
viziuni, a unor valori pe care aceştia le au şi reuşesc să le transmită şi
susţinătorilor. Într-un fel, sarcina liderilor este aceea de a forma o
comunitate, de a da un înţeles şi o direcţie pentru mai mulţi indivizi, în
vederea atingerii unor obiective comune.
O organizaţie se dezvoltă atunci când liderii reuşesc să-şi transmită
valorile, iar acestea sunt acceptate şi însuşite de către ceilalţi salariaţi ca
fiind modalitatea corectă de gândire şi acţiune. Este important ca între
liderii şi susţinătorii lor să se stabilească legături sincere, de încredere,
bazate pe o serie de valori reciproc împărtăşite. Leadershipul devine un
rezultat al colaborării dintre lider şi stakeholderii săi, în condiţiile în care
acesta reuşeşte să stabilească o viziune care să-i motiveze pe stakeholderi
să-i accepte punctele de vedere, să şi le însuşească şi să le susţină. Una
dintre întrebările pe care cineva şi le poate ridica este aceea a cauzelor, a
motivelor, ce determină una sau mai multe persoane să facă ceea ce
altcineva doreşte. Răspunsul ar putea îmbrăca cel puţin două forme:
• pentru că oamenii împărtăşesc aceleaşi nevoi, ei cred sau sunt
convinşi de lider că urmând calea propusă de el îşi vor atinge obiectivele;
• oamenii sunt constrânşi sub diferite forme să se mişte în direcţia
dorită de lider.
Aceasta este o zonă periculoasă pentru că se bazează în special pe
motivare negativă, pe aspecte punitive; personalul nu numai că nu crede
în acţiunile propuse de lider, ci chiar poate să le perceapă ca o ameninţare
la adresa intereselor şi a statusurilor lor. În plus, toate elementele
introduse dăinuiesc în firmă atâta timp cât liderul autoritar este pe o
poziţie de forţă; după plecarea sa, o mare parte dintre elementele nou
create sunt repudiate, distruse.

210
 Cultura este o forţă puternică, iar un lider ştie asta şi încearcă
să o folosească. Cultura managerială şi cultura organizaţională
acţionează ca nişte paradigme, ca modele intelectuale şi emoţionale.
Aceste modele conduc la crearea unei identităţi pentru un individ sau
colectivităţi ce generează sentimentul de apartenenţă, de membru al unei
anumite societăţi.
Elementele anterioare nu trebuie să ne conducă însă la ideea că
managerii vor genera o nivelare a aşteptărilor şi a comportamentelor
salariaţilor, deoarece aceasta ar însemna o stagnare şi chiar declin. Din
contră, ei trebuie să asigure un climat care să încurajeze acceptarea
diferenţelor individuale, să stimuleze creativitatea şi spiritul de iniţiativă.
Toate acestea, sprijinite printr-o comunicare continuă, totală, la toate
nivelele ierarhice, atât sub forma unor mesaje explicite, cât şi implicite.
Crearea şi menţinerea unei culturi organizaţionale şi manageriale
competitive este o problemă de leadership, ce îşi are originea chiar în
fondatorii unor firme şi ulterior în succesorii acestora. Ei trebuie să creeze
acel mediu fizic, psihologic şi emoţional, care să determine angajaţii să
dorească să-i urmeze, să se înscrie pe direcţia dorită, participând cu toate
resursele de care dispun.
Influenţa fondatorilor a liderilor „carismatici“ se face simţită, în
primul rând, asupra culturii manageriale, cure preia, păstrează şi
transmite ca pe o moştenire culturală, ansamblul de valori, atitudini şi
comportamente, considerate a fi corecte din punct de vedere etic, cât şi
generatoare de performanţă. În acest sens, este recomandabil ca liderii să
aibă o capacitate mare de empatie cu susţinătorii lor, să-i poată înţelege şi
să se facă înţeleşi. Sursa importantă a capacităţii de persuasiune a
liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de
credinţe, valori, atitudini şi comportamente în care el crede cu putere şi
care îi marchează decisiv acţiunile.
O sursă suplimentară provine şi din coaliţiile de sprijin pe care el
reuşeşte să şi le creeze rapid şi să le utilizeze ca platforme pentru
promovarea viziunii sale. Fără îndoială că între leadership, cultura
managerială şi cea organizaţională există o serie de influenţe reciproce, ce
ajută la progresul fiecăreia.

211
 7.2 Importanţa viziunii liderilor pentru cultura
organizaţională şi cultura managerială
7.2.1 Conceptul de viziune managerială
Crearea unei viziuni cu privire la situaţia dorită a viitorului este
una dintre metodele cele mai populare pentru planificarea şi
implementarea schimbărilor organizaţiei, inclusiv a culturii acesteia.
Conform lui Nanus3, nu există o forţă mai mare care să conducă o
firmă către excelenţă, către succes pe termen mediu şi lung, decât o
viziune a viitorului şi pe care autorul o defineşte ca fiind „o construcţie
mentală pe care noi avem forţa de a o transforma în realitate“.
Această construcţie se bazează pe un set de valori ce stau la baza
culturii organizaţionale. Viziunea prefigurează astfel starea viitoare a
culturii organizaţionale. În esenţă, viziunea managerială reprezintă o
expresie directă a culturii manageriale. Dintr-o perspectivă a interpretării
simbolice, viziunea ar putea servi mai departe, pentru crearea culturii
organizaţionale necesare succesului firmei în viitor şi de a facilita
transformările necesare pentru a ajunge la rezultatul dorit.
Una dintre marile provocări ale acestor perioade este aceea de a
crea şi menţine un climat de muncă stimulativ, care să ofere condiţiile
adecvate de manifestare ale salariaţilor. De aceea, atât teoreticienii, cât şi
practicienii consideră tot mai .mult în studiile desfăşurate, în deciziile
adoptate şi aplicate, caracteristicile culturii organizaţionale.
Important este şi modul în care liderul/ managerii reuşesc să
transmită propria viziune potenţialilor susţinători. Aceştia interpretează
printr-o serie de procese individuale şi de grup evenimentele
organizaţionale şi, pe această bază, ei decid ce modele comportamentale
vor adopta în viitor.
Se discută de mult timp impactul puternic pe care cultura
managerială îl are asupra direcţionării potenţialului resurselor umane
către realizarea obiectivelor firmei şi obţinerea performanţelor aşteptate.
În elaborarea şi implementarea unor strategii competitive, managementul
firmelor trebuie să considere ca o componentă importantă, crearea şi/ sau
dezvoltarea unei culturi manageriale şi organizaţionale care să sprijine
obţinerea avantajului competitiv pentru acestea.
Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicată a
salariaţilor reprezintă o modalitate importantă pentru îmbunătăţirea

3
Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, New York, Harper Business,
1997, p. 17
212
rezultatelor firmei. Într-un astfel de climat, membrii organizaţiei se simt
mai responsabili pentru acţiunile lor şi gradul de ataşament faţă de
manageri şi organizaţie se amplifică.
În conformitate cu Schein, pentru a schimba cultura managerială
sau organizaţională, trebuie să schimbăm elementele sale constituente,
partea cea mai dificilă aflându-se în domeniul valorilor firmei. Valorile
sunt elemente cheie pentru a înţelege o cultură şi pentru a introduce
schimbări majore.
Fenomenul de schimbare şi realiniere a valorilor la noile cerinţe
ale managerilor sunt strâns legate de capacitatea managerilor/ liderilor
de a dezvolta o viziune organizatorică puternică, atractivă pentru
membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate
ce se doreşte a fi adoptate şi aplicate în viaţa organizaţiei, într-o anumită
perioadă de timp şi care reflectă şi se reflectă puternic în conţinutul
culturii manageriale.
Există o serie de dispute – în special în plan teoretic – şi cu privire
la cine ar trebui să genereze noile valori, astfel încât să fie susţinut
procesul de schimbare. Opiniile sunt împărţite, mergând de la
responsabilitatea managerilor de vârf şi până la responsabilitatea
comunităţii de salariaţi.
Se argumentează că o participare mai mare a salariaţilor în
procesele decizionale care îi afectează, va conduce nu numai la o
satisfacţie mai mare a personalului, dar şi la o creştere a productivităţii şi
a performanţelor obţinute. În aceste condiţii, este recomandabil ca
salariaţii să participe în analiza şi reproiectarea valorilor firmei, astfel
încât ei să-şi regăsească valorile şi obiectivele personale într-o măsură
foarte mare în cele organizaţionale.
Unii specialişti consideră că cel mai important element într-o
comunitate este implicarea şi ataşamentul membrilor săi faţă de o viziune
comună asupra viitorului. Cultura organizaţională este văzută ca un factor
ce poate fi un important activ pentru firmă sau, din contră, un factor
distructiv.
În 1996, Kotter4 descrie viziunea managerială ca cel mai important
dintre elementele din procesul de schimbare a culturii organizaţionale.
„Dacă nu poţi să-ţi prezinţi viziunea în 3-5 minute, atunci eşti pierdut“

4
Kotter, P., Heskett, L.: Corporate Culture and Performance, New York, Free Press, 1992, p.
68
213
afirma managerul unei mari firme. Viziunea exprimă speranţa, direcţia de
urmat şi posibilităţi remarcabile de supravieţuire şi dezvoltare.
Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au următoarele trăsături:
• adecvare – ele sunt adecvate pentru organizaţiile respective, în
contextul existent. Ele se potrivesc cu cultura firmei, istoria şi
valorile organizaţiei, cu performanţele ei şi furnizează o evaluare a
situaţiilor dorite la care se va ajunge dacă se urmăresc anumite căi;
• idealism – viziunile stabilesc nişte standarde de excelenţă şi
reflectă o serie de idealuri înalte. Totodată, dezvoltă un sentiment
de comunitate şi de responsabilitate colectivă;
• clarifică scopul organizaţiei – ele dau noi înţelesuri, noi
semnificaţii existenţei firmei şi rolului salariaţilor din cadrul
acesteia. Ele sunt convingătoare şi credibile în ceea ce priveşte
dorinţa firmei de a obţine ceva, ce constituie o bază importantă
pentru ca oamenii să perceapă că aspiraţiile lor vor fi satisfăcute;
• inspiră entuziasm – viziunea inspiră entuziasm şi încurajează
implicarea salariaţilor la nivele cât mai mari. În viziune sunt
cuprinse toate interesele stakeholderilor, care se văd recompensaţi
dacă sprijină liderii respectivi;
• uşor de înţeles – sunt bine articulate şi uşor de înţeles, astfel
încât să poată ghida deciziile şi acţiunile celor care sunt chemaţi să
le pună în practică;
• unicitate – viziunea reflectă unicitatea firmei, competenţele sale
distinctive şi performanţa ce doreşte să o obţină şi care o să o
individualizeze de asemenea;
• ambiţie – viziunea trebuie să fie ambiţioasă, să provoace
salariaţii la autodepăşire, să se implice intelectual şi emoţional în
dezvoltarea activităţilor firmei.

7.2.2 Integrarea valorilor în viziunea liderilor

Valorile sunt elemente de durată (la nivel intelectual şi emoţional)
care definesc atitudinile şi comportamentele ce sunt acceptate la nivel
personal, de grup sau societate. Valorile sunt apreciate şi susţinute ca
parte importantă a unor modele comportamentale. Ele sunt rodul unei
alegeri libere pe care o au indivizii şi grupurile într-un anumit context.
Valorile individuale sunt parte a unui sistem ce ghidează viaţa
membrilor unei colectivităţi şi care determină ca în cea mai mare parte,
acţiunile acestora să fie predictibile. Majoritatea oamenilor împărtăşesc

214
un set de valori asemănător cu cel al oamenilor din jurul lor; prin
intermediul acestora se creează anumite reţele în care indivizii sunt
integraţi. Valorile sunt o parte importantă a experienţei umane, ce poate
avea o natură diversă: profesională, personală, organizaţională sau
societală. Ele definesc atât ceea ce este, cât şi ce ar trebui să fie în viaţa
noastră.
Într-o organizaţie, valorile trebuie să fie în esenţă cele ale
managerilor de vârf. Ele se regăsesc adesea în viziunea declarată de către
echipa de management şi ulterior, într-o formă mai formalizată, în
misiunea firmei, ca primă componentă a strategiei.
Managementul strategic care ghidează activitatea firmei este
puternic marcat de cultura managerială. În acelaşi timp, rezultatele pe
care managerii le vor obţine, ca urmare a iniţiativelor adoptate, vor veni
să confirme, să consolideze anumite prezumţii, valori şi comportamente
şi să infirme altele.
Viziunea conturează concepţia managerilor despre ceea ce este în
prezent organizaţia, cum ar trebui să arate peste un anumit interval de
timp şi care este drumul ce trebuie urmat între situaţia existentă şi cea
dorită. Managerii vor urmări permanent ca valorile culturii manageriale
ce-şi dovedesc viabilitatea să fie preluate şi manifestate de un număr cât
mai mare de salariaţi, indiferent de nivelul ierarhic, determinând
modificări de mai mică sau mai mare amploare în cadrul culturii
organizaţionale de ansamblu.
Valorile organizaţionale sunt în centrul culturii organizaţionale
şi oferă anumite alternative de acţiune în timp ce elimină altele. Ele
trebuie să fie stabilite, menţinute şi schimbate în raport cu necesităţile
organizaţiei, păstrându-i însă identitatea. Salariaţii se implică atunci când
simt că ei sunt parte a organizaţiei respective şi că modul în care
organizaţia funcţionează va determina satisfacerea nevoilor personale.
Viaţa organizaţiei este modelată continuu de aceste valori. Nu de
puţine ori ele constituie o cauză majoră pentru dificultăţile cu care diferiţi
manageri, lideri, se confruntă atunci când încearcă să introducă schimbări
organizaţionale, de structură organizaţională, a unor sisteme sau
proceduri de lucru. Pentru a conduce, a modela cultura organizaţională şi
managerială managerii desfăşoară şi o serie de acţiuni simbolice. Prin
intermediul acestora se urmăreşte satisfacerea unor nevoi materiale,
cognitive sau emoţionale ale salariaţilor.

215
 7.2.3 Viziunea ca sursă de putere managerială
Viaţa, activitatea umană este un proces continuu de învăţare, de
adaptare, de competiţie şi selecţie. Acest aspect este mai vizibil în
domeniul economic, în care întreprinderile, agenţii economici luptă
pentru supravieţuire şi dezvoltare. În contextul actual, al globalizării
pieţelor şi activităţilor, a creşterii rapide a concurenţei la un nivel fără
precedent, rolul managerilor, al liderilor devine tot mai important. Ei sunt
aceia ce trebuie să creeze, să dezvolte şi să implementeze o viziune de
succes, care prin strategiile şi politicile elaborate să conducă la o
dezvoltare a firmelor pe care le reprezintă.
Viziunea managerială implică atât o bună cunoaştere a trecutului şi
prezentului, cât şi capacitatea de a realiza proiecţii atractive şi realiste
pentru viitor, care să intre în rezonanţă cu mintea şi sufletul membrilor
organizaţiei. Practic, aceştia pregătesc o hartă a viitorului, care arată
liniile directoare pe care trebuie să le urmeze organizaţia pentru a se
bucura de succes.
Viziunea firmei reprezintă declaraţia fundamentală a valorilor,
aspiraţiilor şi obiectivelor acesteia. Este un apel la minţile şi inimilor
membrilor săi. Ea trebuie să indice o înţelegere remarcabilă a locului pe
care compania îl ocupă astăzi şi care este poziţia unde trebuie să ajungă
într-o anumită perioadă de timp şi care sunt modalităţile majore pentru a
realiza acest salt.
Este important ca membrii oricărei firme să cunoască următoarele:
• misiunea – care este filosofia firmei, locul pe care îl ocupă astăzi
şi ce îşi propune să devină;
• obiectivele fundamentale – care sunt „ţintele“ practice, etapele
pe care organizaţia trebuie să le parcurgă pentru a atinge viitorul dorit;
• valorile esenţiale – ce credinţe, valori sunt considerate a fi vitale
pentru însăşi existenţa organizaţiei.
Aceste elemente reprezintă „ingredientele“ esenţiale ale viziunii,
având ca fundament un set de valori bine definit. O cercetare realizată pe
un eşantion de 1.500 de lideri reprezentativi din 20 de ţări, 870 dintre ei
având funcţia de manager general, a relevat că trăsătura considerată a fi
cea mai importantă pentru un manager de nivel superior în anii 2000, este
aceea de „a putea articula o viziune puternică cu privire la organizaţie“.
În ceea ce priveşte abilităţile şi cunoştinţele necesare, cea mai importantă
trăsătură a fost considerată „capacitatea de a elabora o strategie care să
operaţionalizeze viziunea“.

216
 Liderul care oferă o viziune clară este atât coerent, cât şi credibil şi
aceia care conduc după un set de valori puternic, au o sursă fundamentală
de putere. Puterea poate fi definită ca „abilitatea de a determina ca
anumite lucruri să fie realizate, de a obţine şi utiliza orice este necesar
pentru ca o persoană să poată să-şi atingă obiectivele propuse“. Această
definiţie are mai mult un caracter operaţional. O altă definiţie, mai
aproape de „vizionari“, de conducători, este „capacitatea de a transpune
în practică viziunea şi valorile de bază şi de a le susţine“. Un aspect
important este acela că puterea bazată pe viziunea liderului va trebui să
fie legitimată în timp de performanţa superioară a acestuia. Aceasta
este o condiţie de bază pentru ca liderul să se poată bucura în continuare
de autoritate şi prestanţă.
Se consideră că o cultură managerială puternică este o sursă
importantă pentru obţinerea unor performanţe remarcabile de către firme.
Dar pentru ca acest lucru să se întâmple, este nevoie ca atât cultura
managerială, cât şi cultura organizaţională să fie în consonanţă cu
strategia şi politicile firmei, care, împreună, să răspundă cât mai bine atât
condiţiilor externe, din mediul de afaceri, cât şi condiţiilor interne ale
organizaţiei.
Liderii, în procesul de evoluţie a organizaţiei, vor trebui să
stimuleze adecvat pe aceia care se implică la un nivel înalt în viaţa
organizaţiei. De aceea, pe măsură ce firma obţine rezultate mai bune,
acestea vor trebui să se reflecte şi în motivarea salariaţilor. Pe lângă
motivarea financiară, materială, recompensele individuale sau de grup vor
include şi un semnal de încredere, de apreciere a valorii acestora, cât şi
despre ceea ce este bun sau rău pentru organizaţie.
Atunci când organizaţia are un sens clar, o percepţie limpede
asupra scopului, direcţiei şi situaţiei dorite, când această imagine este larg
împărtăşită la diferite nivele ierarhice, salariaţii pot mult mai uşor să-şi
identifice şi să îndeplinească propriul lor rol organizaţional.

7.3 Leadership-ul cultural

Un element care este bine de avut în vedere este acela al unicităţii
culturii. Fiecare cultură organizaţională, fiecare cultură managerială
reprezintă o construcţie socială cu propria identitate, asemănătoare
indivizilor. În cadrul acestora, salariaţii desfăşoară o serie de activităţi,
comunică şi interacţionează pentru atingerea obiectivelor stabilite în
strategii şi politici.

217
 Managerii din organizaţiile moderne se confruntă tot mai des cu
provocarea integrării unor elemente culturale ce provin de la persoane
aparţinând diverselor naţionalităţi, cu diferite nivele de pregătire, diferite
obiceiuri, tradiţii, comportamente etc. Impactul direct şi imediat este
asupra culturii manageriale. Aceasta trebuie să fie deschisă, să permită
cuprinderea şi integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu reflectă baza
culturală a majorităţii personalului.
Diversitatea culturală este una dintre temele cel mai des abordate
în teoria şi practica organizaţională. Ea încearcă să ofere o serie de
explicaţii cu privire la modul în care indivizii şi grupurile sunt diferite,
dar şi la modalităţile prin care „zestrea culturală“ poate fi utilizată de
către manageri, lideri, pentru o dezvoltare a capacităţii de acţiune a
organizaţiilor.
În definirea leadership-ului cultural putem pleca de la următoarele
premise:
• valorile şi practicile societale şi organizaţionale influenţează
apariţia şi manifestarea liderilor;
• liderii influenţează structurarea şi desfăşurarea activităţilor,
precum şi formele de manifestare a culturii organizaţionale;
• personalul organizaţiilor este influenţat de structura şi practicile
organizaţionale, de cultura organizaţională şi de forţa de influenţă a
liderilor;
• relaţiile strategice dintre mediu şi organizaţie sunt modelate de
forţele culturale;
• performanţele individuale şi organizaţionale depind de
capacitatea liderilor de a stabili obiective realiste şi de a motiva
personalul să participe la elaborarea şi realizarea acestora.
Prin leadership cultural înţelegem capacitatea unei persoane de
a crea o viziune atractivă, de a influenţa şi a motiva alte persoane de a
se implica major, fizic, raţional şi emoţional, în stabilirea şi realizarea
unor obiective, prin luarea în considerare la un nivel înalt a
simbolurilor, valorilor, atitudinilor şi normelor de comportament
specifice unor indivizi sau grupuri de persoane.
Rolul liderului/ managerului nu este unul uşor; el trebuie să creeze
întâi o viziune bazată pe un set de valori proprii, care să ţină seama de
elementele culturale organizaţionale şi să fie acceptate de către ceilalţi
componenţi ai firmei. Este o activitate ce se desfăşoară mai mult pe plan
informal. Apoi, este necesar ca el să creeze un cadru formal în care să

218
instituţionalizeze valorile declarate, să construiască structuri şi sisteme
care să le sprijine şi să le dezvolte.
Principala diferenţă a leadership-ului cultural de cel clasic este
accentuarea elementelor culturale, atât din punct de vedere al
managerului în construirea viziunii organizaţionale, cât şi din punct de
vedere al aşteptărilor susţinătorilor acestuia.
Problema este cu atât mai importantă, cu cât asistăm în prezent, la
două tendinţe majore:
• salariaţii vor să fie tot mai mult trataţi ca indivizi, ca entităţi cu
propria personalitate, propriu bagaj cultural, propriu sistem de nevoi şi
aspiraţii. De altfel, societăţile democratice prin toate instituţiile şi
reglementările elaborate au în vedere individul cu drepturile şi obligaţiile
sale;
• complexitatea mediului economic şi managerial impune
cooperarea dintre indivizi şi grupuri; este tot mai dificil să te bucuri de
succes acţionând izolat de membrii unei grup, a unei organizaţii sau
colectivităţi.
Managerii şi liderii culturali pot micşora şi chiar elimina zidurile
culturale dintre indivizi sau grupuri şi să construiască adevărate poduri
care să poată permite contactele şi interacţiunea membrilor şi grupurilor
ce prezintă forme sau intensităţi diferite de manifestare a culturii
organizaţionale.
Determinant pentru liderii/ managerii culturali este capacitatea de
a sesiza diferenţele de abordare culturală a potenţialilor susţinători, de
preluare a unor elemente culturale în cadrul viziunii organizaţionale pe
care o construieşte şi de a translata ulterior în practică noile sisteme de
valori, simboluri, atitudini şi comportamente pe care le doreşte să le
găsească în jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate către
concretizarea unor obiective precis stabilite.
În acest proces, managerul trebuie să fie bine conectat, atât pe plan
intern cât şi extern organizaţiei, pentru a armoniza interesele tuturor
stakehoderilor şi a obţine un sprijin cât mai consistent din partea acestora.

7.3.1 Elementele culturale ce facilitează desfăşurarea

activităţilor eficiente
Există numeroşi factori pe care un lider trebuie să-i considere
atunci când încearcă să utilizeze elementele culturii organizaţionale

219
pentru desfăşurarea unor activităţi eficiente. Câţiva dintre aceştia sunt
prezentaţi în continuare5:
A) Factori individuali
• Autonomie – Libertatea indivizilor (salariaţilor) de a alege cum
să-şi desfăşoare activitatea;
• Grad de formalizare a structurii organizatorice – Posturile sunt
definite rigid sau în mod flexibil?
• Sistem de motivare – Se utilizează preponderent motivarea
pozitivă sau negativă. Recompensele sunt adecvate şi semnificative?
• Omogenitate/ Eterogenitate – Salariaţii sunt diferenţiaţi şi
polarizaţi din cauza unor valori, nevoi, puncte de vedere?
• Maturitate – Grupul are experienţă şi membrii săi îşi pot asuma
responsabilităţi pentru diferite activităţi?
B) Factori structurali
• Cinici de centralizare a procesului decizional – Procesul
decizional este centraliza sau descentralizat?
• Transparenţa comunicaţiilor – Mesajele sunt corect şi uşor
transmise la diferite nivele ierarhice?
• Stratificare – Organizaţia este caracterizată prin număr ridicat sau
redus de nivele ierarhice?
• Flexibilitate – Sunt uşor de adaptat şi schimbat procedurile de
lucru?
• Claritatea obiectivelor
• Utilitatea evaluărilor şi a informaţiilor din sistemele de control –
Sunt folosite aceste informaţii pentru motivare sau pentru pregătire?
• Descrierea sarcinilor – Sunt precizate în mod rigid sau flexibil?
C) Factori relaţionali
• Orientarea către dezvoltare, către progres – Există sprijin pentru
pregătire/ perfecţionare, creştere şi schimbare organizatorică?
• Consideraţie şi sprijin – Care este climatul de lucru, sprijinul şi
empatia percepută?
• Grad de percepere a riscurilor – Se simt salariaţii în siguranţă şi
percep că sunt sprijiniţi în manifestarea creativităţii?
• Coeziune şi moral – Există un sentiment de apartenenţă şi
loialitate?
• Conflict – Există numeroase dezacorduri şi un grad mare de
ostilitate?
5
Fairholm, G.: Leadership and the Culture of Trust, Westport, Praeger Publishers, 1994
220
 • Obstacole – Simt angajaţii că sunt foarte încărcaţi cu sarcini de
rutină şi că organizaţia nu le oferă condiţiile necesare pentru a-şi
desfăşura activitatea?
• Sindicatele – Există un grad ridicat de cooperare între manageri
şi sindicate?
Fără îndoială că această listă este cu titlu exemplificativ. Există şi
alţi factori ce pot fi consideraţi, cât şi alţii ce pot fi omişi din această
enumerare. Important este însă ca managerii să aibă în vedere o serie de
aspecte ce pot frâna sau stimula conceptele pe care doreşte să le
promoveze şi să le utilizeze în acest scop.
Elementele culturii reflectă în plan operaţional valori importante
despre cum salariaţii consideră că trebuie organizată firma, cum trebuie
exercitată autoritatea, în ce mod trebuie să se facă motivarea personalului.
Ele reflectă convingerile membrilor organizaţiei despre sistemele de
control, relaţiile manageri-subordonaţi, cât de formală sau informală ar
trebui să fie comunicarea între diferitele nivele ierarhice.
Cultura organizaţională este vizibilă şi în tipul de persoane ce sunt
angajate, în aspiraţiile acestora de a face carieră, statutul pe care se
aşteaptă să-l obţină, nivelul pregătirii primite etc.
Anumite elemente ale vieţii organizaţionale au un impact puternic
asupra aspectelor culturale. Dintre ele amintim:
– Comunicarea – Informaţiile reprezintă din ce în ce mai mult o
resursă vitală a unei firme. Sistemul informaţional este sistemul
circulator al acesteia; de calitatea sa depind atât procesul decizional, cât şi
cel operaţional, cu implicaţii economice, manageriale, cultural-sociale
puternice. Problemele în comunicare pot apărea fie pentru că nu există
dorinţa de cooperare, fie că intervin o serie de factori disturbatori, ce
determină ca emiţătorul şi receptorul să nu-şi poată decodifica mesajele.
Cauzele pot fi depistate la nivel personal, organizaţional sau cultural.
– Controlul – Se realizează în special prin structuri formale. El
implică elaborarea unor reguli, proceduri, a unui set de recompense şi
sancţiuni. O parte importantă a controlului vizează relaţii interpersonale
ce au loc în acest proces: posibilitatea de a controla pe alţii şi sentimentul
de a fi controlat. Modul în care mecanismele de control sunt proiectate şi
utilizate generează anumite atitudini şi comportamente în organizaţie.
– Conflictul – El poate fi perceput ca un fenomen constructiv sau
distructiv de către marea parte a salariaţilor unei firme. În funcţie de
frecvenţa şi intensitatea acestora, managerii dezvoltă o serie de

221
mecanisme specifice pentru a face faţă situaţiilor de acest gen. El oferă de
multe ori posibilitatea apariţiei unor lideri, a declanşării unor schimbări
organizaţionale.
– Angajamentul – Obţinerea unui angajament ridicat din partea
salariaţilor în direcţia stabilită de lider este un semnal puternic al
autorităţii acestuia. O implicare mare a susţinătorilor are loc când
acestora le sunt expuse valori clare, obiective precise, modalităţi de
acţiune, recompense pentru eforturile depuse.
– Coeziune – Acest element provine din dorinţa oamenilor de a
realiza ceva împreună, de a-şi combina resursele individuale de care
salariaţii dispun pentru atingerea unor obiective care să le satisfacă atât
propriile interese, cât şi pe cele ale organizaţiei. Un grad ridicat de
coeziune întâlnim în organizaţiile în care salariaţii împărtăşesc în mare
măsură un set comun de credinţe, valori, atitudini şi comportamente. Cu
cât coeziunea este mai mare, cu atât gradul de impunere a valorilor
grupului pentru noii veniţi este mai mare, iar procesul de schimbare mai
dificil.
– Încrederea – Este un important element organizaţional. La fel ca
pe câmpul de luptă, salariaţii trebuie să creadă în comandanţii lor. Pentru
aceasta este nevoie ca liderii să-şi facă cunoscută cât mai clar poziţia şi
prin atitudinile şi acţiunile lor să se manifeste în consonanţă cu valorile
declarate. într-un climat de încredere, salariaţii sunt mult mai deschişi şi
dispuşi să-şi asume riscuri. Dintre alte elemente ce au un impact
semnificativ putem să menţionăm:
• politicile organizaţiei;
• profesionalismul;
• proiectarea postului;
• coeziunea salariaţilor;
• complexitatea activităţilor;
• sistemul de pregătire/ perfecţionare a personalului;
• sistemul de motivare;
• situaţia economică a organizaţiei.

7.3.2 Leadership cultural – aspecte cognitive şi emoţionale

Cultura organizaţională şi managerială pot 11 percepute ca
structuri socio-psihologice extinse. Pentru a putea conduce o astfel de
structurii, liderii trebuie să se implice atât intelectual, cât şi emoţional.
Liderii de succes au iniţiativă, afişează o mare încredere în ei şi sunt

222
creativi Susţinătorii lor doresc, de asemenea, să vadă la ei trăsături
precum independenţă, loialitate şi încredere.
Liderii, în procesul de comunicare a viziunii pe care o au şi de
convingere a susţinătorilor să-i urmeze, apelează atât la argumente
raţionale cât şi emoţionale. Uneori între acestea pot exista situaţii
conflictuale, ceea ce generează un stres suplimentar, puternic asupra
conducătorilor.
Viziunea este o expresie importantă a culturii manageriale. Dacă
avem o cultură managerială puternică atunci şi mesajele transmise de
viziunea managerială vor fi convingătoare şi cu o probabilitate mare de;i
obţine sprijinul celor vizaţi, atât raţional cât şi emoţional.
Implicarea emoţională este un factor puternic ce contribuie la
coeziunea grupului. Mesajele pe care le transmite este că angajamentul
liderilor nu este doar unul de suprafaţă, bazat pe calcule reci, doar în
avantajul personal, ci este o relaţie corectă, în care toţi cei implicaţi îşi
pot realiza interesele. Dacă nu există o astfel de congruenţă, o implicare
emoţională reciprocă, acţiunile salariaţilor vor fi lipsite de vigoare,
deoarece ei nu şi-au internalizat valorile propuse de lideri. În aceste
condiţii, de obicei se apelează la sisteme formalizate de constrângere şi
control, ce nu pot da însă decât minime rezultate şi pe un orizont scurt de
timp.
Identitatea, integritatea şi auto-determinarea individuală se
erodează până la dispariţie, în condiţiile în care liderul/ managerul îi
tratează doar ca pe nişte obiecte ce pot fi manipulate oricum, în vederea
atingerii anumitor obiective. Reacţiile obţinute sunt de scădere a
motivării, atât la persoanele implicate în proces, cât şi la ceilalţi salariaţi
care observă fenomenul şi poate rezulta în conflicte deschise puternice.
În contextul economic şi social actual există numeroşi salariaţi
care se simt izolaţi, decepţionaţi, frustraţi la locul de muncă. Una dintre
cauzele majore, este aceea că se accentuează latura raţională a activităţii,
cu puţină implicare personală, emoţională, care să dea un anumit sens
moral acelei activităţi. Sunt salariaţi care nu cred în munca lor, în ceea ce
fac, iar ignorarea acestui lucru nu conduce decât la agravarea situaţiei.
Nemulţumirile şi frustrările nerezolvate continuă să se acumuleze şi
există tendinţa de a-i implica şi pe alţii în aceste probleme. Rezultatul
final este de obicei un conflict deschis de proporţii mai mari sau mai mici,
dar care dăunează organizaţiei.

223
 Lipsa unor valori, a unor norme şi un leadership managerial
ineficace vor afecta major competitivitatea oricărei firme.
Lucrul acesta se poate observa în multe firme din România, care în
ultimii ani au pierdut o mare parte din pieţele pe care le deţineau,
profiturile s-au erodat, iar salariaţii şi-au diminuat încrederea, loialitatea
faţă de firma pentru care au lucrat numeroşi ani. Angajaţii ajung în cele
din urmă să accepte situaţia aşa cum este.
Mai grav este însă faptul că, după o perioadă de timp, unii încep să
creadă că aceasta este situaţia normală. În consecinţă, ei nu se mai
implică prea mult, încearcă să-şi realizeze sarcinile la un nivel minimum
acceptabil şi nu-şi mai provoacă managerii pentru a căuta soluţii sau
pentru a introduce schimbări. Numeroase firme încearcă să rezolve
această degradare a situaţiei prin măsuri precum reducerea costurilor,
creşterea productivităţii, reproiectarea unor activităţi sau introducerea
unor proceduri de lucru noi. Aceste măsuri, cu efecte în mare parte pe
termen scurt, nu reuşesc însă să ajungă în esenţa fenomenului: nevoia
unor valori, a unei viziuni, a unei semnificaţii pe ceea ce reprezintă
salariului şi rolul său în cadrul organizaţiei.
Însăşi dezvoltarea de întreprinderi mici şi mijlocii se bazează pe
dorinţa întreprinzătorilor de a-şi desfăşura activitatea într-un mediu în
care el să-şi manifeste şi regăsi sistemul de valori propriu, să modeleze un
mediu organizaţional care să-i satisfacă aşteptările şi să-i ofere
posibilitatea de a-şi valorifica în mare măsură resursele fizice şi
intelectuale de care dispune.
Lipsa unor norme şi valori împărtăşite frânează în mare măsură
dorinţa managerilor de a creşte productivitatea muncii şi de obţinere a
unor performanţe remarcabile. Stimulentele materiale, chiar dacă au o
pondere foarte mare, nu sunt suficiente pentru a determina o implicare
înaltă a salariaţilor. Este nevoie de crearea unui mediu de încredere,
sincer, transparent, stimulativ, care să ofere personalului un sentiment
puternic de apartenenţă şi sprijin.
Este important să credem în munca noastră, în managerii noştri,
în organizaţia noastră, tot la fel cum este important să credem în
familie, în prieteni, în biserică, şi foarte important, să credem în noi
înşine.
Oamenii îşi pun şi la locul de muncă numeroase întrebări. Câtora
dintre oamenii cu care lucrez le pasă de mine? Ce cred ei despre mine?

224
Ce părere au colegii? Câţi dintre cei din firmă ar dori să lucreze direct cu
mine? Cu cine aş dori eu să lucrez îndeaproape?
Fără îndoială că dorinţa acestora este de a primi răspunsuri cât mai
favorabile. Totuşi, nu de puţine ori, mesajele primite, într-o formă mai
formală sau informală, transmit alte înţelesuri. Salariaţii se simt neglijaţi
şi manipulaţi, iar neîncrederea, un sentiment dominant. Ca urmare, apar
uneori separări între angajaţi şi conducătorii lor, bazate pe semnificaţiile
percepute.
Este nevoie să se schimbe modul de interacţiune în procesul
muncii, să se ofere salariaţilor o viziune, un set de valori care să le
direcţioneze atitudinile şi acţiunile. Sigur că este un proces ce necesită
timp; mai mult, el nu trebuie să fie doar rezultatul acţiunii unui singur
om, chiar dacă este managerul general, şi apoi impuse printr-un sistem
punitiv. Pentru că, cu toate intenţiile bune, rezultatul va fi o atitudine
generală de respingere.
Leadershipul este elementul ce poate realiza această infuzie de
valori şi norme; el poate reconstrui legăturile între salariaţi, amplificând
coeziunea, motivarea şi performanţa acestora. Prin intermediul său,
componenţii unei firme pot împărtăşi aceeaşi viziune despre ceea ce va
deveni firma peste un anumit interval de timp şi ce se aşteaptă de la ei în
acest proces.
Managerii sunt aceia chemaţi să construiască un mediu
organizaţional care să nu niveleze aşteptările şi personalităţile salariaţilor,
ci să încurajeze diversitatea, să ofere posibilitatea valorificării
potenţialului de care aceştia dispun, indiferent de vârstă, sex, rasă, religie
etc. Fiecare poate avea un set de abilităţi specifice care, lăsat să se
exprime, poate crea valoare pentru organizaţie.
Pentru a construi relaţii stabile, credibile liderul îşi va perfecţiona
abilităţile, cum ar fi:
• determinare;
• ascultare activă;
• empatie;
• atitudini pozitive şi optimiste;
• afişare, implicare personală, respectarea cuvântului;
• energizare mare;
• recunoaşterea unora dintre punctele sale slabe;
• sensibilitate pentru nevoile, valorile şi potenţialul altora;
• capacitatea de a-şi motiva susţinătorii.

225
 Societatea noastră trece printr-o perioadă ce lasă urmări adânci pe
toate planurile: valorile tradiţionale se erodează continuu şi încă nu sunt
clarificate altele noi, economia se luptă să iasă din depresiunea în care se
află de câţiva ani, numeroase firme nu reuşesc să-şi manifeste
competitivitatea şi au mari probleme, salariaţii se simt ignoraţi şi fără un
set de valori şi norme care să le ofere satisfacţii la locul de muncă.
Este o perioadă favorabilă pentru manifestarea leadershipului,
pentru realizarea unor schimbări majore în cultura organizaţională şi
managerială a firmei. Salariaţii, marea lor majoritate, simt să elementele
tradiţionale, conservatoare, le vor crea în viitor mari probleme. De aceea,
sub presiunea factorilor externi şi a unora interni, ei sunt mult mai dispuşi
către schimbare decât în condiţiile de normalitate.
Putem spune că este o perioadă istorică, pentru cei creativi, cu
iniţiativă şi capacitate de muncă, se oferă o gamă largă de oportunităţi ce
pot oferi satisfacţii majore liderilor, întreprinzătorilor.
Liderul este, în cea mai mare parte a cazurilor, o persoană cu
obiective bine precizate a căror realizare o urmăreşte îndeaproape şi
solicită un mare angajament din partea tuturora. În continuare sunt
prezentate câteva din iniţiativele pe care le poate avea liderul:
• construirea viziunii asupra viitorului dorit;
• construirea relaţiilor şi reţelelor personale;
• cunoaşterea obiectivelor personale ale fiecărui membru al
organizaţiei;
• manifestarea sentimentelor pentru grup;
• permiterea manifestării conflictelor;
• stimularea învăţării organizaţionale;
• implicarea ridicată a susţinătorilor săi;
• împărţirea responsabilităţii;
• utilizarea muncii în echipă;
• comunicarea în dublu sens;
• conectarea culturii organizaţionale la performanţă;
• demonstrarea implicării personale şi încurajarea diversităţii;
• recompensarea membrilor echipei în funcţie de performanţă.
În firme se face tot mai mult simţită nevoia unor schimbări, a
modificării unora dintre elementele culturii manageriale, de infuzie a unor
credinţe, valori, simboluri, norme noi, care să declanşeze obţinerea unor
semnificaţii, a unor emoţii şi implicări profesionale, a unei motivări
ridicate.

226
 Strategia firmei este un instrument puternic de ghidare a
activităţilor firmei pe termen lung. Credinţele, valorile şi normele ce se
regăsesc în parte în misiune, ca parte a strategiei, modelează
comportamentul atât pe termen scurt, cât şi lung al salariaţilor.
Există unele organizaţii despre care putem afirma că se află într-un
proces de „alienare“, datorită erodării masive a credinţelor, valorilor,
simbolurilor şi normelor atât la nivel individual, cât şi de grup. Cultura
organizaţională şi cea managerială nu mai reuşesc să răspundă adecvat
necesităţilor firmei, să dezvolte acţiuni eficiente, ci încep să devină
factori de blocaj, accentuând funcţia de protecţie a salariaţilor, atât faţă de
mediul extern, cât şi de factorii interni ce încearcă să le schimbe statutul.
Organizaţia se poate confrunta cu numeroase disfuncţionalităţi, cu
divizări în anumite grupe de interese ce încearcă să preia controlul, într-o
manieră mai formală sau informală.
Nu trebuie să uităm că apelând la motivaţii materiale, managerii/
liderii ce nu reuşesc să-şi implice efectiv salariaţii, nu fac altceva decât
să-şi creeze o armată de „mercenari“. Ei se vor implica în activităţile
firmei doar pe baza unor elemente raţionale, a unor calcule exacte şi vor
rămâne în cadrul acesteia atâta timp cât le sunt satisfăcute pretenţiile
materiale şi nu au o ofertă mai bună. În general, nivelul maxim al
performanţelor acestora este acela minim care să le asigure achitarea
clauzelor contractuale. Chiar dacă există potenţial pentru mult mai mult,
el nu ar fi folosit decât în cazul unor recompense suplimentare.
În firmele unde există un lider autoritar, autocratic, lucrurile
funcţionează atâta timp cât el este pe poziţia de forţă. Când acesta
părăseşte organizaţia sau influenţa lui scade, salariaţii se găsesc într-o
poziţie incomodă, confuză, deoarece ei nu au un sistem de valori care să
fi suferit un proces de selecţie, nu au putut să-şi manifeste creativitatea,
iniţiativa, nu le-a fost permisă asumarea de responsabilităţi.
Rolul lor a fost unul mecanic, în care ei au executat doar o serie de
comenzi; de multe ori aceşti lideri lasă în urma lor mai mult o organizaţie
slăbită decât consolidată. De aceea, este necesar ca în permanenţă între
lider şi susţinători să existe o comunicare deschisă, o recompensare a
eforturilor şi performanţelor susţinătorilor, precum şi oferirea mediului
pentru manifestarea iniţiativei şi asumarea responsabilităţilor.
Construirea unei echipe (desfăşurarea activităţii într-o echipă)
necesită ca membrii acesteia să-şi răspundă la o serie de întrebări
personale:

227
 • Ce vreau eu să obţin prin calitatea de membru al echipei?
• Ce vreau să realizeze echipa?
• Care sunt principalele mele temeri de a fi într-o echipă?
• Care poate fi contribuţia mea la succesul echipei?
• Cum voi măsura succesul sau eşecul echipei?
• Cum vreau să interacţionez cu fiecare membru al echipei?
• Ce valori vreau să fie stabilite în echipă?
• Cu ce norme vreau să opereze?
• Care este viitorul meu în echipa respectivă?
Din ce în ce mai mulţi angajaţi doresc să aibă posturi care să le
spună ceva. Dincolo de aspectele materiale, de obligaţiile pe care ştiu că
le au în sprijinirea unei familii, ei caută să se regăsească în ceea ce fac, să
fie mândri de activităţile în care se implică. Este bine să avem în vedere
faptul că, în multe cazuri, viaţa profesională predomină în viaţa activă a
unui adult. Cu 8-l2 ore zilnice petrecute la locul de muncă, indivizii se
aşteaptă la o recunoaştere mai mare a contribuţiei lor, la manifestarea
unui anumit respect pentru ceea ce ei reprezintă pentru firma respectivă.
Indivizii sunt obişnuiţi să aibă valori, simboluri, norme de
comportament, ei îşi doresc să aibă un set de elemente care să le ghideze
interacţiunea lor cu ceilalţi. încă de când îşi conştientizează existenţa,
omul este implicat într-un astfel de sistem: în familie, în comunitatea
locală, la biserică etc. Pe măsură ce el creşte, începe să-şi dezvolte acest
sistem şi să-l modeleze în funcţie de propria sa viziune. Acelaşi lucru se
întâmplă şi în cadrul unei firme.
Managerul are un rol crucial în revigorarea culturii organizaţionale
a unei firme. Pentru aceasta, el poate parcurge următoarele etape:
• stabilirea unor valori, simboluri, norme credibile pe care
angajaţiI să le vadă aplicate atât la cei din jurul lor, cât şi în special de
către lider;
• construirea încrederii de sine prin feedback pozitiv şi oferirea de
numeroase semnale de recunoaştere şi apreciere a efortului şi
performanţelor salariaţilor;
• transmiterea unor mesaje directe, sincere, cu privire la interesul
său pentru salariaţi;
• demonstrarea grijii şi ataşamentului atât faţă de organizaţie, cât şi
de componenţii săi.
Liderii, prin calităţile lor înnăscute şi dobândite, pot crea adevărate
punţi de legătură între membrii organizaţiei, între obiectivele individuale

228
şi cele de ansamblu ale firmei, contribuind la armonizarea intereselor
unor categorii diverse de, stakeholderi şi la satisfacerea într-un grad înalt
a nevoilor şi intereselor acestora.

229
 Bibliografie
1. Abraham, D., Puterea şi mediul construit. Centrul de
Sociologie Urbană şi Regională, Bucureşti, 1992
2. Abric, J.C., Cooperation, competition et representations sociales,
Del Val, Fribourg, 1987 Adam, G., Reynaud, J.D., Conflits
du travail et changement social, P.U.F,, Paris, 1978 Agenţia
Naţională pentru Locuinţe, Procedura pentru obţinerea unui
credit ipotecar în vederea construirii unei locuinţe prin ANL, Ed.
Universalia, Bucureşti,2000
3. Ahmed, B., Black Perspectives in Social Work, Ventura Press,
Birrmingham, 1990 Allport, G.W., Structura şi dezvoltarea
personalităţii, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1981
4. Armstrong, F., Arnnstrong,D., Barton, L., (editori) Inclusive
Education.Policy, Contexts and Comparative Perspectives,
David Fulton Publishers, Londra, 2000 Attias-Donfut, C,
Sociologie des generations, l'empreinte du temps, Paris, P.U.F.,
coli "Le Sociologue", 1988 Attias-Donfut, C, Generations et âges
de la vie, Paris,P.U.F., coli "Que sais -je?", 1991
5. Aubry, M., (coord.), Relations sociales et
employ,Commisariat General du Plan, 1989 Balaci, M.,
Demografia vârstei a treia, Ed. Medicală, S.A.,Bucureşti, 1998
Balica,.M, Bârzea, C. Boca, I., Jigău, M., Modrescu A.,Sistem de
indicatori ai învăţământului românesc în perspectiva integrării
europene, Ed. Trei, 1999 Bădescu I., Grigorescu, P.,
Civilizaţia industrială şi perspectiva socială, Ed. Ştiinţifică şi
Enciclopedică,Bucureşti, 1983
6. Bârzea, C, (coord.) Politici educaţionale. ÎnvăţământuL
particular: forme şi condiţii în statele membre ale Comunităţii
Europene, Ed. Alternative, Bucureşti, 1996 Bean, C, et. al., Social
Europe. One for AII?, London, CEPR, 1998 Becker, Howard S.,
Outsiders: Studios in the Sociology of Deviance, New York, Free
Press, 1963
7. Beckerman, W., Poverty and the Impact of Income
Maintenance Programs, Geneva, ILO, 1979 Berger, P.L.,
Comprendre la sociologie. Son role dans la societe moderne,
Resma, Paris, 1973

230
8. Blakemore, K., Social Policy. An Introduction, Buckingham,Open
University Press, 1998
9. Boboc, I., Calitatea vieţii de muncă. Realităţi şi perspective
psihosociologice şi educaţionale, Ed. Protector As,Bucureşti,
2000
10. Bollinger, D., Les differences culturelles dans le
management, Ed. d'Organisation, Paris, 1987
11. Boltanski, L., Les cadres, la formation d'un groupe social, Les
Editions de Minuit, Paris, 1982
12. Browne, K., Wiley, M.H., Preventing family
violence,London Sage, 1997
13. Burns, T., Stalker, G.M., The management of innovation,
Tavistock, Londra, 1961 Buzducea, D., SIDA - Confluenţe
psihosociale, Ed. Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1997
14. Caplow, T., L'enquşte sociologique. Armând Colin, Paris,1970
15. Caspar, P., Problemes. Methodes et strategie de
resolution, Ed. d'Organisation, Paris, 1982
16. Cazacu, A., Calitatea umană a socialului, Ed. Politică,
Bucureşti, 1988
17. Călin, M., Procesul instructiv - educativ, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995
18. Cemescu, T., Gânju, M., Aspecte sociologice privind vârsta a
treia, Viitorul Social, anul LXXIX, nr. 4, iulie ~august Ed.
Academiei, Bucureşti, 1986
19. Cliazel, F., Boudon, R., Lazarsfeld., P., L' analyse de processus
sociaux, La Haye, Mouton, Paris, 1970
20. Chelcea, S., Mărginean, I., Ştefănescu, Ş., Zamfir, C,Zlate, M.,
Dezvoltarea umană a întreprinderii, Ed Academiei, Bucureşti,
1980
21. Chepeş, G., Drob, E., Popescu, M., Integrarea
profesională, Ed. Politică, Bucureşti, 1967
22. Chombart de Lauwe, P.H., Pentru o sociologie a
aspiraţiilor, Ed. Dacia, Cluj, 1972
23. CNS, ICCV, Metode şi tehnici de evaluare a sărăciei,Bucureşti,
CNS, 1997 Coleman, J., Fundations of Social Theorv,
Harvard University Press, Cambridge, 1990
24. Comarov, E.I., Vointenco, A.I., (coord.) Menedjment
soţiainoi rabotâ, M. Ed. Vladas, 1999

231
25. Corbridge, Stuart, editor Development. Criticai Concepts in Social
Sciences, Volumele l-IV, Routiedge, Londra şi New York, 2000
26. Corby, B., Child abuse: Towards a knowledge base, Bristol,
PA, Open University Press, 1993 ,
27. Cornescu V., Mihăilescu, I., Stanciu, S., Management -Teorie şi
practică, Ed. Actamî, Bucureşti, 1994
28. Cristea, D., Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţa
acţiunii, Ed. Academiei, Bucureşti, 1984
29. Cumming, E., Systems of Social Regulation, NY, Atinerton,1968
30. Dan, A.N., România şi politica ei de înlocuire în contextul
Europei de Est şi al Uniuni Europene, în: Zamfir Cătălin (coord.)
Politici sociale în România: 1990-1998, Ed.Expert, Bucureşti,
1999

232
 Cuprins
Prefaţă / 3
Capitolul I: Grupurile de muncă / 5
1.1 Conceptul de grup în conducere şi rolul lui / 5
1.2 Procesele de grup / 9
1.3 Eficienţa grupului / 14
1.4 Cunoaşterea grupurilor / 19
Capitolul II: Tehnici de comunicare / 20
2.1 Procesul de comunicare / 20
2.2 Comunicarea interpersonală stiluri de comunicare modalităţi
de comunicare/ 25
2.3 Comunicarea verbală ascultarea activă / 36
2.4 Comunicarea verbală / 42
2.4.1. Arta de a pune întrebări / 42
2.4.1.1. De ce se pun întrebări / 42
2.4.1.2. Principalele tipuri de întrebări / 43
2.4.1.3. Strategia punerii întrebărilor / 45
2.4.2. Urmărirea reacţiei / 47
2.4.2.1. Categorii de feedback / 47
2.4.2.1.1. Feedback-ul verbal / 47
2.4.2.1.2. Feedback-ul neverbal / 49
2.4.2.1.3. Feedback-ul bazat pe fapte / 49
2.4.2.1.4. Feedback-ul bazat pe sentimente/50
2.4.2.2. Ghid pentru un feedback efectiv / 51
2.5 Comunicarea verbală / 52
2.5.1. Natura conflictului / 53
2.5.2. Fazele conflictului / 54
2.5.3. Strategii pentru gestionarea conflictului / 55
2.5.4. Continuumul confruntări / 57
2.5.5. Strategii care trebuie evitate / 60
2.5.6. Comportamente care favorizează rezolvarea
conflictelor / 61
2.6 Crearea imaginii. Puterea comunicării / 62
2.6.1. Crearea imaginii / 62
2.6.2. Puterea comunicării neverbale / 65
2.6.2.1. Limbajul gesturilor / 65
233
 2.6.2.2. Interpretarea limbajului corpului / 66
2.6.2.3. Utilizarea limbajului corpului / 68
2.7 Comunicarea non-verbală / 69
2.7.1. Limbajul paraverbal / 69
2.7.2. Limbajul spaţiului şi lucrurilor / 72
2.7.2.1 Teritoriul / 72
2.7.2.2. Mediul / 73
2.7.2.3. Lucrurile / 73
2.7.2.4. Utilizarea teritoriului si mediului pentru a
facilita comunicarea / 74
2.7.2.5. Spaţiul personal / 75
2.7.2.6. Strategii privind spaţiul interpersonal / 75
2.7.2.7. Factori care influenţează aranjamentele
unghiului de abordare / 76
2.8 Comunicarea în grup. Puterea prezentării în grup / 77
2.8.1. Importanta comunicării în grup / 77
2.8.2. Puterea prezentării în grup / 79
2.8.3. Mijloace vizuale / 80
2.8.4 Ghidul comunicării în grup sau cum să faci prezentări
erciente / 81
2.9 Comunicarea în grup. Conducerea întâlnirilor / 83
2.9.1. Funcţiile întâlnirilor / 83
2.9.2. Ghid pentru întâlniri eficiente / 83
2.9.3. Pregătirea pentru întâlnire / 83
2.9.4. Planificarea întâlnirii / 84
2.9.4.1. Stabilirea scopului / 84
2.9.4.2. Stabilirea obiectivelor / 84
2.9.4.3. Selectarea participanţilor / 84
2.9.4.4. Planificarea agendei / 85
2.9.4.5. Conducerea ciclurilor energetice / 85
2.9.4.6. Stabilirea timpului şi locului / 85
2.9.4.7. Aranjarea încăperii
2.9.4.8. Crearea listei de verificare a facilităţilor
2.9.5. Conducătorii întâlnirilor / 86
2.10 Comunicarea în scris.Stiluri şi modalităţi comunicare în
scris/87
2.10.1. Hărţi mentale / 87
2.10.1.1. Construcţia hărţii mentale / 88

234
 2.10.1.2. Stabilirea clară a obiectivelor / 89
2.10.2. Telegrafiaţi mesajul / 89
2.10.3. Formatul urmează funcţia / 90
2.10.4. Memorandumul / 91
2.10.5. Rapoartele / 92
2.10.6. Scrisorile de afaceri / 94
2.11 Comunicarea în scris. Stilul în comunicare / 95
2.11.1. Ce înseamnă stil? / 95
2.11.1.1. Claritatea scrisului / 95
2.11.1.2. Conciziunea / 97
2.11.1.3. Lizibilitatea / 98
2.11.1.4. Alte trucuri privind stilul / 99
2.11.2. Strategii privind stilul / 99
Capitolul III: Relaţiile umane, opinia colectivă şi starea de spirit în
managementul firmei / 102
3.1. Semnificaţia psihosociomanagerială a relaţiilor umane, a
opiniei colective şi a stării de spirit / 102
3.2. Relaţiile umane în grupurile de muncă / 103
3.3. Opinia colectivă şi managementul firmei / 107
3.4. Starea de spirit a salariaţilor / 109
3.5. Climatul intern şi imaginea despre managementul firmei / 121
Capitolul 4: Contribuţiile psihosociologiei în combaterea stărilor
conflictuale ăn cadrul grupurilor de muncă / 126
4.1 Conţinutul psihosocial şi conceptul de conflict managerial/ 126
4.1.1. Necesitatea abordării psihosociale a conflictului
managerial / 126
4.1.2. Componente psihosociale în definirea
conflictului/128
4.1.3. Influenţa dinamicii elementelor psihosociale asupra
rolului conflictului în profesiunea de manager / 131
4.2 Componenta psihosocială a surselor de conflict / 133
4.3 Latura psihosocială în dinamica şi consecinţele stărilor
conflictuale / 135
4.4. Tipologia conflictelor / 137
4.5.1. Dimensiunea psihosocială în efortul managementului
pentru transpunerea posibilităţilor în realitate / 139
4.5.2. Evitarea raporturilor conflictuale în echipa
managerială / 142

235
 4.5.3. Îndreptar pentru practicarea unui management
neconflictual / 145
Capitolul 5: Psihologia riscului şi stresului managerial în cadrul
grupurilor de muncă / 149
5.1 Implicaţiile psihosociale în asumarea riscului de către
manager/149
5.1.1. Asumarea riscului managerial, ca act psihologic
dificil, complex şi responsabil / 150
5.1.2. Conţinutul şi trăsăturile psihosociale ale riscului
managerial / 152
5.1.3. Natura psihosocială a cauzelor şi tipologia riscurilor
în managementul firmei / 155
5.1.4. Dominanta psihosocială în procesul managerial al
riscului / 157
5.1.5. Orientarea psihosocială în acţiunile şi metodele de
prevenire şi contracarare a riscurilor manageriale / 159
5.2 Stresul managerul şi efectul benefic al psihosoctologiei în
preîntâmpinarea şi reducerea condiţiilor stresante / 163
5.2.1. Locul şi rolul componentei psihosociale în conţinutul
stresant al profesiunii de manager / 163
5.2.2. Conceptul de stres managerial şi constantele sale
psihosociale / 166
5.2.3. Factori psihosociali provocatori de stres
managerial/171
5.2.4. Contribuţia psihosociologiei manageriale la
preîntâmpinarea şi reducerea condiţiilor stresante în profesiunea de
manager / 175
Capitolul 6: Psihologia succesului şi satisfacţiei manageriale ăn
cadrul grupurilor de muncă / 182
6.1 Latura psihosocială a succesului managerial / 182
6.1.1. Punctul de vedere psihosocial cu privire la relaţia
dintre teorie, ştiinţă şi succes managerial / 182
6.1.2. Semnificaţia psihosocială a conceptului de succes
managerial / 183
6.1.3. Orientarea psihosocială a tendinţei spre succesul
managerial / 184

236
 6.1.4. Elemente psihosociale pentru definirea
dimensiunilor, categoriilor şi factorilor de succes în profesiunea de
manager / 188
6.1.5. Psihologia evitării insucceselor în profesiunea de
manager / 192
6.2 Satisfacţia managerială şi perspectiva ei psihosocială / 195
6.2.1. Determinările psihosociale ale satisfacţiei
manageriale / 195
6.2.2. Surse şi dimensiuni ale satisfacţiei manageriale / 200
6.2.3. Ghidul pentru asigurarea succesului şi satisfacţiei
manageriale şi efectele sale psihosociale / 203
Capitolul 7: Leadership-ul, cultura organizaţională şi cultura
managerială în cadrul grupurilor de muncă / 206
7.1 Relaţia dintre leadership, cultura organizaţională şi cultura
managerială / 206
7.2 Importanţa viziunii liderilor pentru cultura organizaţională şi
cultura managerială / 210
7.2.1 Conceptul de viziune managerială / 210
7.2.2 Integrarea valorilor în viziunea liderilor / 212
7.2.3 Viziunea ca sursă de putere managerială / 213
7.3 Leadership-ul cultural / 215
7.3.1 Elementele culturale ce facilitează desfăşurarea
activităţilor eficiente / 217
7.3.2 Leadership cultural – aspecte cognitive şi
emoţionale/220
Bibliografie / 228

237