Tema lucrării

Pentru a raţionaliza opţiunile strategice pe baza unui cadru conceptual şi instrumentar şi a

compara după metode omogene domenii de activitate diferite au fost dezvoltate modele de
analiză strategică. Prezenta lucrare îşi propune să prezinte un instrument practic, prin care,
fiecare student să poată analiza un portofoliu de activităţi și să poată determina într-un mod
raţional direcţia care trebuie urmată de fiecare activitate şi strategia adecvată.

Abstract teoretic
Modelele de analiză strategica a portofoliului sunt modele matriciale în două dimensiuni, şi
anume: valoarea domeniului de activitate şi competenţa firmei. Aceste modele presupun
construirea şi reprezentarea unei matrici bidimensionale cu poziţiile comparative ale diferitelor
activităţi strategice din cadrul portofoliului.

Matricea Boston Consulting Group (BCG) a fost elaborată de una dintre cele mai prestigioase
firme de consultanţă în management, şi anume Boston Consulting Group. În cadrul acestui
model dimensiunea valorii domeniului de activitate este exprimată prin rata de creştere
a segmentului de activitate, iar competenţa firmei prin cota sa relativă de piaţă pe acel
segment.

Rata de creştere este, în concepţia BCG, factorul determinant al dinamicii domeniului de

activitate. BCG apreciază că numai domeniile în creştere oferă oportunităţi pentru scăderi
importante ale costurilor şi permit crearea de avantaje concurenţiale durabile. Dacă domeniul
de activitate este stagnant costurile şi cotele de piaţă nu se pot practic modifica.

Importanţa utilizării cotei relative de piaţă în locul cotei simple de piaţă este conferită de
faptul că prima reprezintă un indicator comparativ mai bun privind poziţia concurenţială şi
puterea pe piaţă a firmei.

Transpunerea practica a metodei presupune parcurgerea urmatorului demers sintetizat in patru

pasi:
Pasul 1. Având cele două dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construieşte prin
împărţirea spaţiului în patru celule (figura 1): Cadranul “DILEME” conţine afaceri (unităţi
strategice) puţin rentabile, care generează puţin numerar, dar care se află pe o piaţă cu o creştere
puternică; Cadranul “VEDETE” este alcătuit din afaceri cu o bună poziţie relativă pe o piaţă
cu perspective mari de creştere; Cadranul “IZVOARE DE NUMERAR” conţine acele afaceri
care, aflate în poziţii favorabile pe o piaţă stagnantă sau cu creştere lentă, generează mai mult
numerar decât este necesar pentru a fi reinvestit în dezvoltarea afacerii. Cadranul “PIETRE DE
MOARĂ” reprezintă un slab potenţial de dezvoltare. Puţin consumatoare de capitaluri, aceste
afaceri nu mai generează fluxuri de numerar stabile pe termen lung.

Pasul 2. Se plasează fiecare unitate strategică de afaceri în locul care se potriveşte poziţiei
ei faţă de cele două dimensiuni (a se vedea figura 1). Linia de separaţie pentru coordonata dată
de rata creşterii ramurii respective se plasează în aşa fel încât să delimiteze zona cu rată mai
mare (mai rapidă) de zona cu o rată mai mică (mai lentă) de creştere, faţă de rata medie a
economiei în ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei relative de piaţă se fixează
în general la 0,75, ştiind că peste 1 nu pot avea decât liderii. Aceasta deoarece, chiar dacă nu
se deţine poziţia de lider, a avea o cotă de peste de 75% din cota liderului reprezintă o poziţie
de piaţă solidă.

Pasul 3. Se reprezintă grafic unităţile strategice în această matrice a portofoliului de

afaceri prin cercuri având raza proporţională cu mărimea veniturilor pe care le realizează în
totalul veniturilor firmei (portofoliului).

Pasul 4. Raționalizarea opțiunilor strategice.

Cadranul “DILEME”: dacă firma doreşte să-şi îmbunătăţească poziţia pe acea piaţă, pentru a
deveni rentabile, aceste afaceri necesită investiţii importante. Datorită cotei relative de piaţă
mici, care reduce accesul la efectele curbelor de experienţă, aceste unităţi strategice ridică
problema posibilităţii de fructificare a oportunităţilor de profituri mari existente datorită
creşterii puternice a pieţei. În concordanţă cu specialiştii de la BCG, pentru aceste tipuri de
afaceri opţiunile strategice sunt: (1) strategia construieşte şi creşte şi (2) abandonare
(renunţare).
Cadranul “VEDETE”: aceste afaceri au atât profituri semnificative cât şi excelente
oportunităţi de creştere. Din aceste motive, ele necesită investiţii mari care să susţină extinderea
facilităţilor de producţie şi a capitalului de lucru (capital circulant sau fond de rulment) dar sunt
capabile să genereze suficient numerar şi o rentabilitate datorită avantajului unor costuri reduse
rezultate din economiile de scară şi efectelor curbelor de experienţă de care se bucură. În
general aceste afaceri sunt capabile să-şi asigure autofinanţarea, mai ales dacă ele sunt bine
poziţionate şi se apropie de maturitate. O strategie de continuă şi menţine este cel mai adesea
preferată pentru aceste tipuri de afaceri.
Cadranul “IZVOARE DE NUMERAR/VACI DE MULS”: multe din izvoarele de numerar
sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase într-un portofoliu
deoarece ele reprezintă o sursă importantă de capital pentru corporaţie. Strategia pentru aceste
afaceri este de a le menţine într-o poziţie dominantă şi eficientă, a le face mai rentabile, pentru
a genera capitalul pe care corporaţia să-l investească în alte domenii de interes. Oricum, acele
afaceri care sunt într-o poziţie mai slabă pot deveni subiectul unei strategii de recoltare.
Cadranul “PIETRE DE MOARĂ”: rentabilitatea lor este slabă, chiar negativă, fiind situate
dezavantajos pe curba experienţei în raport cu principalul concurent. Aceste activităţi prezintă
un interes redus şi constituie un pericol pentru corporaţie. Pentru aceste afaceri strategiile cel
mai ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea.

! Ideea de bază a acestui model este aceea că trebuie să existe un echilibru permanent între
cele patru categorii de produse. Reprezentarea grafică a poziției produselor unei firme în funcție
de cele două criterii menționate permite conducerii firmei să obțină un diagnostic al situației
existente și să ia decizii care să asigure o pondere optimă a produselor din fiecare categorie în
ansamblul activităților.

!“Vacile de muls" nu trebuie nici slăbite (adică, private de resursele care să le permită
menținerea), nici îngrăşate prea tare (adică, să se reţină pentru ele resurse care ar putea fi
investite în noi activităţi).

! “Dilemele" trebuie ori sprijinite suficient, pentru a-şi spori cota de piaţă, ori abandonate.
Problema propusa

Pe o piață sunt comercializate 6 familii de produse. Rata de creștere a sectorului, cifra de afaceri
și cifra de afaceri a celui mai important concurent sunt date în tabelul de mai jos:

Să se poziționeze cele 6 familii de produse în matricea BCG și să se formuleze recomandările

strategice pentru fiecare caz în parte, parcurgand pasii prezentati mai sus.