Universidad Dominicana O&M

Sustentante:
Ámbar Talía Guzmán López
Matricula:
17-SISM-1-056
Docente:
Julia Suncar
Sección:
0521.
Asignatura:
Gestión Empresarial.
Orígenes de la administración por objetivos (1)

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un

modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F.
Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por
primera vez. La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada
norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana
durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente
mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones
nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.
El empresario de la década de 1950 estaba muy consciente de la pérdida de sus márgenes
de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados
que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro
de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los
gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas
interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados
Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el
círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue
entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor
participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación,
proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

Definición

Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una
definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la
alta administración, identifican en conjunto los resultados claves que están dispuestos a
alcanzar así como los correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para
alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y
los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de
los mismos
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un
criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en
el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues
los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y
humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue
de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e
inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración
por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes
descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área
clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de
staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran
para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe
operativo.

Características de la APO (1)

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente
se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de
objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada
gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican
objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.
Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de
una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización.
Así, el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la
realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la
contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo
que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su
superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de
conformidad con las mismas.

En realidad, la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de

alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a
su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”.
“En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en
conjunto, sus metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada
posición, en relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas
como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada
uno de sus miembros”. La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su
superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada
posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los
estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el
resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados
alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.

Los diez pecados capitales de la APO

Se asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO.

1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás
cómo está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la
empresa.

Estos objetivos se constituirán en medidas de desempeño que se evaluarán de forma

periódica. Dicha evaluación representará la toma de medidas correctivas así como también
otorgará recompensas con base a los logros conseguidos.

Algo realmente importante de la Administración por Objetivos es que se parte de objetivos

generales que se van desglosando a través de toda la organización hasta hacerlos
específicos para cada sección o departamento e incluso llegando a establecer objetivos
personales para cada uno de los involucrados en la empresa.
Los diez pecados capitales de la APO

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO

1. No lograr la participación de la alta gerencia.

2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.

3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.

4. Fijar solamente objetivos cuantificables.

5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.

6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.

7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás
cómo está andando.

10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la
empresa
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos;

tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de
objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las
reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de

gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o
finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente,
en determinado cargo, deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes,
aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.

4.Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión
regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por
alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos
para el período siguiente.

5.Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y

preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el
STAFF.
6.Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado.
El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración
por objetivos.

La Ética Organizacional

La ética, es la rama de la filosofía que se encarga de estudiar lo que es moral, en otras

palabras, es la ciencia que estudia las relaciones humanas en cuanto a si son “buenas o
malas” [1], se encuentra en todo proceso de realización, indaga entre el “ser” y el “deber
ser”, conoce “donde se está” y su misión es guiar hacia el “donde se debería estar”, siendo
así una disciplina dinámica que no solo informa sobre la situación actual, sino que dirige
los esfuerzos hacia la búsqueda de un bien superior [2].

El estudio de la ética aplicada a las organizaciones es lo que se conoce como ética

organizacional. Verstraeten, la define como una “investigación de las opiniones, valores y
modelos de comportamiento de los empresarios, gerentes y empleados, así como de las
consecuencias de lo ético o no ético de las empresas”. Añade además, que no es una teoría
abstracta, sino un cuerpo de conocimientos prácticos, orientados al tratamiento de las
decisiones de negocios que envuelven dilemas éticos o conflictos de valor [3].
La ética organizacional  nace de la necesidad de recuperar la confianza de la empresa en los
casos de escándalos que generaba falta de credibilidad, de la necesidad de tomar decisiones
a largo plazo y de la responsabilidad social, esto convirtió a la ética organizacional en un
instrumento para recuperar la comunidad frente a la empresa [4].

La responsabilidad de una empresa en relación con la ética puede verse reflejada a través de
la predisposición de la organización y sus empleados a adherirse a leyes, reglamentaciones
y buenas prácticas relacionadas con factores de seguridad y calidad del producto y/o
servicio, prácticas de contratación justa, prácticas de comercialización y venta, el no uso de
información confidencial para el beneficio personal, la participación dentro de la
comunidad, la legalidad, entre otros.
 Pensada sólo de esta manera, la ética organizacional se convierte en
un conjunto de normas que hay que cumplir y que se ven como restricciones o
prohibiciones impuestas [4], un punto de vista que justificaría la oposición ya que se
percibe como un obstáculo a la eficiencia económica; todo esto imposibilita el
descubrimiento de una vía natural de integración de la ética en la dirección de la empresa.

Cuando se entienda que la ética organizacional es un medio para alcanzar los objetivos de
la empresa sin importar como estos se definan, implicará que se puedan conseguir de la
mejor manera, en otras palabras, permitirá conseguir la excelencia [5].
La conducta ética es una ventaja competitiva para la organización, precisamente por su
capacidad de ver lo que otros no ven, de elegir alternativas que otros no identifican, de
conseguir resultados que otros no pueden soñar, gracias por ejemplo, al equipo humano
conseguido y a las capacidades desarrolladas en el mismo. La ética empresarial no es un
lujo, algo añadido, sino una necesidad, algo interno e inherente a sus fines y a su actividad,
decir que la competencia, la tecnología o el mercado no permiten comportarse de manera
ética es en definitiva, reconocer el fracaso de sus directivas.

Los principios de la ética empresarial nacen y se fundamentan en la ética general, y, por

desarrollarse en empresas occidentales, surgen a partir de los siguientes principios
reguladores:
 La ética/moral social: viene marcada por el entorno social donde realice sus
actividades. Influyen factores como: la religión, la estructura familiar, la cultura, la
educación etc.
 Conciencia moral: los principios morales de todo ser humano: el bien y el mal, el
sentido de la justicia.
 Leyes del Estado: reglamentos impuestos por un gobierno y basados en la moral de
la nación.
Así, los códigos de conducta de las empresas occidentales están basados en los principios
fundamentales de Justicia, Verdad, Respeto, Tolerancia, Libertad, Responsabilidad,
Honestidad, Bien Social, Seguridad, y Legalidad.
En una organización en la que la ética empresarial tenga cabida, estos principios deben  ser
asimilados y practicados por todos los grupos de interés de la empresa.
Llevando estos principios fundamentales a actuaciones concretas en el contexto de la
empresa, un resumen que podríamos encontrar en cualquier código ético  podría ser el
siguiente:
1. Construya confianza: El cliente, cada vez más, demanda confianza en los productos y
servicios. Intentar proporcionarla sin tener una cultura de confianza interna en la empresa
es claramente una incoherencia que a la larga los clientes perciben. Los clientes quieren
hacer negocios con empresas en las cuales puedan confiar. Cuando la confianza está en la
cultura de una compañía, es una garantía de su carácter, habilidades, fuerzas y honestidad.
2. Mantenga sus compromisos: La confianza es como una isla rodeada de acantilados.
Mientras estemos encima de la isla, todo va bien. Si nos caemos al faltar a los
compromisos, será imposible volver a subir. Cumpla con sus obligaciones
independientemente de las circunstancias, haga todo a su alcance para ganar la confianza de
sus clientes, especialmente si hubo algún problema en un proyecto o negociación anterior.
Recupérese de los negocios perdidos cumpliendo con todos sus compromisos y
obligaciones.
3. Dé retorno a su comunidad o entorno: Vivimos en sociedad y, como empresa, ésta
presta un servicio pero se beneficia de su comunidad o entorno. Devolvamos algo de lo que
recibimos de ella. Manténgase involucrado con temas y actividades relacionados con su
comunidad, mostrando que su negocio contribuye responsablemente con la comunidad.
4. Respeto con las personas: Todo el mundo merece un respeto. No hacerlo se convierte
en acoso o abuso. Esto es válido para los empleados, clientes y colaboradores. Trate a los
otros con todo el respeto que merecen, independientemente de los cargos, títulos, edad u
otras distinciones, mantenga siempre una postura profesional respetuosa y cordial.
5. Respete el medio ambiente y a las generaciones futuras: No es lícito vivir de las
generaciones futuras ni destrozar el lugar donde vivimos. No debemos dejar que los que
nos siguen paguen nuestras deudas o nuestros excesos. La moderación y la sostenibilidad
son éticamente responsables.

LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA Y COMO ARTE

En materia de administración surge de manera inevitable la eterna discusión de que si se

trata de una simple técnica, de una ciencia o de un arte, sin embargo, a través de los
antecedentes históricos se observa una coincidencia internacional de numerosos autores que
la consideran una ciencia, aunque no falta quienes la discuten.
La administración es tanto una ciencia como un arte. Es una ciencia porque existe un
cuerpo organizado de conocimientos sobre administración, no obstante, se ha indicado que
la administración es la más inexacta de las ciencias sociales ya que trata de fenómenos
complejos de orden muy diverso como las grandes diferencias que aun persisten entre la
administración pública y privada. Es arte porque la práctica de la administración de las
organizaciones consiste en la aplicación artística de principios científicos para la solución
de problemas, para la optimización de los recursos y para lograr los objetivos pre-
establecidos.
La ciencia y el arte de la administración se complementan, sin embargo se necesita un
equilibrio entre ambos, porque una teoría adecuada también requiere de habilidad y
creatividad similar

Porque se llamo a Frederick Taylor “El Padre de la Administración Científica y a Henri

Fayol “El Padre de la moderna Teoría Administrativa Operacional”.

A Frederick Taylor “El Padre de la Administración Científica” por haber investigado en

forma sistemática, el trabajo humano, aplicando el método científico en el estudio de
operaciones en las diferentes áreas de la organización. Racionalizando los métodos de
ingeniería y aplicándolos a la administración, incrementando la eficiencia y la eficacia en la
producción, reduciendo costos y aumentando las utilidades, lo que originaba el incremento
de la producción. Y a Henri Fayol fue llamado El Padre de la moderna Teoría
administrativa operacional porque hizo sus observaciones sin tratar de …ver más…
Dentro de sus principales aportaciones a la administración están los principios
administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la selección de
personal y las características de los trabajos humanos.

Principios Administrativos:

1.- Estudio de Tiempos y Movimientos

2.- Selección de obreros
3.- Responsabilidad compartida
4.- Aplicación a la administración

Mecanismos Administrativos:

1. Estudio de tiempos y movimientos

2. Supervisión funcional
3. Sistemas o departamentos de producción
4. Principio de la excepción
5. Tarjetas de inscripción
6. Uso de la regla de calculo
7. Estandarización de las tarjetas de instrucción
8. Bonificación de las tarjetas de instrucción
9. Estudio de las rutas de producción
10.Sistema de clasificación de la producción
11.Costo de la producción.

Enfoques

1) Empírico o de situación práctica

2) Del comportamiento interpersonal

3) Del comportamiento de grupo

4) De sistemas sociales cooperativos

5) De sistemas sociotécnicos

1) El enfoque empírico o de situación práctica: Como su nombre lo indica, este enfoque

analiza la administración desde el punto de vista práctico y real, cotidiano de situaciones o
casos que han ocurrido en la vida real, de esta forma se lleva al estudio de los típicos
"casos". Tómese en cuenta que las soluciones de cada caso es una situación en particular la
que no será necesariamente la correcta para otro caso, por lo tanto, lo más que se puede
hacer es intentar sacar, después de varios análisis de casos, conclusiones generales que
puedan ser correctas a la mayoría de las situaciones que se puedan presentar.
En el enfoque operacional, los análisis de casos reales aportan experiencia administrativa y
además proporcionan una suerte de historia de la administración la que sería útil para no
volver a cometer errores similares en el futuro.

2) El enfoque del comportamiento interpersonal: Lo principal de este enfoque radica en el

verdadero sentido de lo que el administrador realiza cotidianamente, que es relacionarse
con otras personas, o con un grupo de personas que están en busca de un objetivo en
común. Este enfoque es el punto de vista humano de la administración y la sicología juega
un papel importante pues en las relaciones humanas están en juego muchos aspectos de
personalidades, intereses personales y dinámica de grupo. Entonces a partir de esto, la
sicología es parte necesaria del trabajo de un administrador y que va en el enfoque
operacional como asunto importante en las relaciones interpersonales.

3) Enfoque de comportamiento grupal: Este enfoque no debe ser confundido con el de

comportamiento interpersonal. El enfoque de comportamiento grupal analiza el
comportamiento de grupo dentro de una organización y es estudiado por la sicología social
y la sociología. Está muy ligado con el estudio del comportamiento de la organización
entendiendo a la organización como el sistema formado por un conjunto de relaciones de
grupo dentro de la empresa.

En el enfoque operacional, las relaciones interpersonales y la de grupo están muy

relacionadas pero no deben confundirse, así mismo, es importante entender que dentro de la
organización además de personas, existen grupos de personas que se relacionan entre sí y es
de vital importancia en la administración.

4) Enfoque de sistemas sociales cooperativos: El estudio de las relaciones interpersonales y

de grupo se apoya en sistemas sociales, debido a la tendencia de analizar los fenómenos
como sistemas. Es de saber, que todo administrador opera en un sistema social y en el
enfoque operacional esto se incluye como un punto de vista importante, ahora, no todos los
sistemas sociales son cooperativos como los encontrados en una organización de una
empresa. Este enfoque resulta más amplio que los dos anteriores.

5) Esquema de sistemas sociotécnicos: En las organizaciones no solo existen las relaciones

entre personas y grupo. También, hoy más que nunca, existe una componente tecnológica
muy importante dentro de cualquier organización que genera un sistema sociotécnico que
tiene que ver con las relaciones de las personas con la tecnología, es decir, cómo los
sistemas tecnológicos afectan a los sistemas sociales. Se sabe que el comportamiento de
personas es afectado también por otras personas y grupos, pero también influye el factor
EL ENTORNO

El ambiente externo. Nuestra exposición sobre la organización como un sistema abierto

planteó que una organización interactúa con su entorno debido a que toma recursos de él y
los transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al entorno. Cualquiera
que cuestione el efecto que tiene el ambiente externo sobre la administración debe
considerar lo siguiente:

El aumento desmesurado de los costos de los alimentos alrededor del mundo ha

provocado que los economistas estudien con urgencia el asunto. Aunque muchos factores
contribuyen a este aumento, el factor principal es la incontrolable demanda
El Congreso de Estados Unidos ordenó que para 2012 los focos debían ser al menos 25
por ciento más eficientes
Aunque los sistemas para automatizar tareas y procesos han existido durante mucho
tiempo, ahora se están interconectando a través de estándares comunes para el intercambio
de datos y para representar procesos de negocios en bits y bytes
Como muestran estos ejemplos, las fuerzas ambientales representan un papel importante al
moldear las acciones de los gerentes. En esta sección identificaremos algunas de estás
fuerzas que afectan a los gerentes y muestran cómo limitan sus criterios.

externo ¿CÓMO DEFINIR EL AMBIENTE EXTERNO?

El término ambiente externo se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización

que afectan su desempeño.

El entorno específico: El entorno específico incluye fuerzas externas que afectan

directamente las decisiones y acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el
logro de los objetivos de la organización. El enlomo específico de una organización es
único.

Por ejemplo, Timex y Rolex fabrican relojes, pero sus entornos específicos difieren debido
a que operan en nichos de mercado totalmente diferentes. Las principales fuerzas que
conforman el ambiente son los c1ienles, proveedores, competidores y grupos de presión.
clientes: Una organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes que utilizan
sus productos. Los clientes representan cierta incertidumbre para una organización debido a
que sus gustos pueden cambiar o pueden quedar insatisfechos con los productos o servicios
de la organización.

Proveedores: Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de recursos necesarios

(suministros) al precio más bajo posible. Los proveedores también brindan recursos
financieros y laborales. Por ejemplo, la falta de enfermeras calificadas sigue siendo un serio
problema para los profesionales de la salud, lo que afecta su capacidad de satisfacer la
demanda y de mantener altos niveles de servicio.

Competidores: Todas las organizaciones, con o sin fines de lucro, tienen competidores.
Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar la competencia. Por ejemplo, las tres
principales cadenas de comunicación (ABC, CBS y NBC) acostumbraban controlar lo que
veía en su televisión. Ahora enfrentan la competencia del cable digital, satélite, DVDs e
Internet, los cuales ofrecen a los clientes una gama mucho más amplia.

Grupos de presión Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que
intentan influir en las acciones de las organizaciones. Por ejemplo, la presión de PETA
(acrónimo inglés de Geme para el Tratamiento Ético de los Animales) sobre McDonald’s
con respecto al manejo de los animales al sacrificarlos, llevó a la compañía a detener la
compra de carne a uno de sus proveedores hasta que éste cumpliera con estándares más
elevados en el procesamiento de la carne de res. Y sería una semana rara si no leyéramos
sobre ambientalistas o activistas por los derechos humanos que se manifiestan, boicotean o
amenazan a alguna organización para hacer que sus directivos modifiquen ciertas
decisiones o acciones.

El entorno general: Las amplias condiciones económicas, político-legales, socioculturales,

demográficas, tecnológicas y globales que afectan a una organización se incluyen en el
entorno general. Aunque estos factores externos no afectan a las organizaciones hasta el
grado en que lo hacen los cambios en su entorno específico, los gerentes deben
considerarlos cuando planean, organizan, dirigen y controlan.

Condiciones económicas: Las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso

disponible, las fluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo general del negocio son
algunos factores económicos que pueden afectar las prácticas gerenciales de una
organización. Por ejemplo, muchos minoristas de especialidades, como IKEA, Gap, y
Williams-Sonoma, están muy conscientes del efecto que el ingreso disponible de los
consumidores tiene sobre sus ventas. Cuando los ingresos de los consumidores bajan o
cuando su confianza en la seguridad de sus empleos disminuye, pospondrán cualquier
compra que no sea necesaria.

Ahora bien, después de haber visto el extracto anterior, te habrás dado cuenta que son
muchos los factores externos que pueden afectar a una organización y por tanto el logro de
sus objetivos previamente fijados, por eso la importancia de estar preparados para cualquier
tipo de contingencia para nulificar o reducir el impacto que pueda traer algún cambio del
ambiente externo.

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE):

Es la contribución al desarrollo humano sostenible, a través del compromiso y la confianza

de la empresa hacia sus empleados y las familias de éstos, hacia la sociedad en general y
hacia la comunidad local, en pos de mejorar el capital social y la calidad de vida de toda la
comunidad.

El objetivo principal de la responsabilidad social empresarial es que el impacto positivo que

causan estas prácticas en la sociedad se traduzca en una mayor competitividad y
sostenibilidad para las empresas. Así, ser responsable socialmente generará
automáticamente más productividad, puesto que una mejora en las condiciones para los
trabajadores optimizará también su eficacia.

La responsabilidad social empresarial se focaliza, en tres vertientes: cuidado al medio

ambiente, a las condiciones laborales de sus trabajadores y apoyo a las causas humanitarias.

La responsabilidad social empresarial es una herramienta de ventajas en la calidad de sus

trabajadores. Con esta actividad se puede crear lazos y lograr un buen clima laboral, cosa
que es muy importante en la producción. Si los empleados se sienten a gusto en su trabajo,
los resultados serán positivos.

La RSE puede influenciar positivamente la competitividad de las empresas de las siguientes

formas:
Mejora de los productos y/o procesos de producción, lo que resulta en una mayor
satisfacción y lealtad del cliente
Mayor motivación y fidelidad de los trabajadores, lo cual aumenta su creatividad e
innovación.
Mejor imagen pública, debido a premios y/o a un mayor conocimiento de la empresa en la
comunidad.
Mejor posición en el mercado laboral y mejor interrelación con otros socios empresariales y
autoridades, mejor acceso a las ayudas públicas gracias a la mejor imagen de la empresa.
Ahorro en costes e incremento de la rentabilidad, debido a la mayor eficiencia en el uso de
los recursos humanos y productivos.
Incremento de la facturación/ventas como consecuencia de los elementos citados.
La ética empresarial es una rama de la ética aplicada. Se ocupa del estudio de las cuestiones
normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de lo negocios. La gestión
empresarial, la organización de una corporación, las conductas en el mercado, las
decisiones comerciales, etc.
La ética empresarial

se distingue, por un lado, de las ciencias empresariales o económicas puramente

descriptivas (sin pretensiones normativas) tales como la econometría o la historia
económica. Por otro lado, se diferencia de saberes con pretensiones normativas pero no de
naturaleza moral, tales como la economía política o la contabilidad. Todas las ciencias con
pretensiones normativas han de confrontar en algún momento sus supuestos normativos con
preguntas como ¿cuál es el fundamento de la pretensión normativa de esta ciencia? ¿en qué
certezas basa su pretensión de proponer criterios justificados para la decisión y la acción?
¿son estos criterios universalmente válidos? etc.
La ética empresarial como disciplina académica suele abarcar uno o más de los siguientes
temas: el estudio de los principios morales aplicables a la vida económica y empresarial; el
estudio y crítica de los valores efectivamente dominantes en el ámbito económico en
general y en cada una de las organizaciones, el análisis de casos reales que ejemplifican la
responsabilidad de las organizaciones y de sus diversos constituyentes; el desarrollo de
cuerpos normativos voluntarios o procedimientos estandarizados de gestión basados en
principios y valores éticos; el seguimiento y descripción de la importación de estos códigos
y procedimientos en organizaciones concretas, así como la observación de sus efectos en
las propias organizaciones y su entorno.
Era Del Conocimiento.

Entiendo que la era del conocimiento, como se han empeñado en llamar a este periodo de
tiempo desde la década de los 90, empezó hace muchísimo tiempo antes, en épocas
remotas.
La verdadera época del conocimiento empezó, desde mi punto de vista, cuando el ser
humano fue capaz de desarrollar las criticas habilidades del lenguaje y la escritura. Ellos
han sido de decisiva importancia en la evolución del pensamiento humano y de la cultura
en general. Lenguaje y escritura han creado propiamente la posibilidad de la tradición de
los conocimientos acumulados. El hombre es el primer ser vivo que consigue un proceso de
conocimiento que rebasa en su continuidad la duración de la vida individual.

Todos nos erguimos sobre los hombros de nuestros antepasados de miles y cientos de miles
de años. En nosotros esta acumulada la sabiduría, reunido un conocimiento que procede de
la entera profundidad de nuestro pasado. De ese tesoro vivimos aunque vivamos para el día
a día y olvidemos con demasiada facilidad las fuentes profundas de nuestra cultura

Al mismo tiempo, este proceso ha ido despertando de manera continuada, la curiosidad, el

ansia de saber y el interés por resolver los complejos problemas que la incertidumbre
presenta en cada momento de la existencia. Es algo que ningún otro ser vivo es capaz de
hacer.

Cada invención científica y tecnológica a cualquier nivel, sea en el área industrial o en la

medicina, por ejemplo, queda claramente establecida y sirve de base para otros progresos
posteriores. Lo mismo se podría decir de las ideas y escuelas en el campo de la economía,
la sociología, la política, el arte o la enseñanza. Por poner solo un ejemplo mas allá de las
ciencias naturales, si hablamos de literatura, los dos mas grandes genios de la historia,
Miguel de Cervantes y William Shakespeare, escribieron sus obras maestras alrededor de
1600.

Todas las llamadas revoluciones industriales se ha asentado y apoyado sobre las bases
establecidas por las anteriores. Nunca se ha partido de cero, en todas y cada una de ellas se
han tenido en cuenta el saber y experiencias aportados por las anteriores, bien para hacerlas
mejorarlas, para modificarlas o cambiarlas cuando la realidad lo ha exigido.
La primera revolución industrial se desarrolla a partir de 1770 con la introducción de
sistemas de producción mecánicos de tracción hidráulica y de vapor, con la aparición de la
primera maquina de vapor de Boulton y Watt (1774), primer telar mecanizado (1784), la
pila de Volta (1800), la primera tabla periódica de afinidades de E.F. Geoffroy (1718), la
locomotora de vapor capaz de unir dos ciudades sobre una linea férrea (1829), entre otros
muchos avances.

La segunda revolución industrial, a partir de 1850, nos trajo la producción en serie, la

división del trabajo de producción, el uso de sistemas eléctricos, el desarrollo de la industria
química, eléctrica y automovilística. Aparecen, por ejemplo, la primera cinta transportadora
(1870), la primera central eléctrica de uso comercial (1871), Thomas Edison patenta la
bombilla (1880), primer automóvil de combustión eléctrica (1886) y la primera transmisión
de radio (1897).

Desde 1950, la tercera revolución industrial con el desarrollo de la microelectrónica y

tecnología de la información para automatizar la producción, se incorporan los primeros
ordenadores personales (1962), primer controlador programable (PLC) que regula la
producción (1969) y el nacimiento de Internet (WWW-World Wide Web, 1990).

Todas ellas tuvieron un impacto de inmensas consecuencias en la sociedad, en la cultura, en

el empleo y desarrollo de la economía.

La gran mayoría de estos avances tuvieron su aparición y desarrollo en los países de la zona
occidental, básicamente en Europa y Estados Unidos. Pero en la década de 1980 se produce
un fenómeno importante para los países asiáticos y con consecuencias a nivel mundial.

Un ingeniero y estadístico estadounidense llamado Edwards Deming se desplaza a Japón,

después de que sus teorías sobre calidad y competitividad no fueran escuchadas en su país
de origen. Presenta un desarrollo integrado de la calidad, que aprovecha primordialmente la
industria automovilística de aquel país.

Ahí nace el conocido sistema de calidad de Toyota, que posteriormente es aplicado, no solo
en el campo del automóvil, sino en toda la industria en general en todo el mundo,
incluyendo, obviamente, a Estados Unidos. Como consecuencia, todas la industrias se ven
forzadas a certificarse en sistemas de Calidad Total.
Es un fenómeno revolucionario que incluso hizo temer, en aquellos años, por la
supervivencia del automóvil en los países occidentales, Afortunadamente no ocurrió, pero
estos eventos dieron un empuje y consolidación muy importante a los países asiáticos que
ya no dejaron de jugar un papel critico en la economía global, y no solo en el campo del
automóvil. Los bajos costes de producción, en la industria en general en algunos de ellos,
han representado y lo siguen haciendo, un gran reto para los países industriales
desarrollados.

Seguimos inmersos en ese proceso continuo de acumulación de saber, de aprovechamiento

de experiencias contrastadas y alumbramiento de nuevos conocimientos.

Albert Einstein, consciente del enorme reto que representa el seguir descifrando los
misterios de la naturaleza, decía que "no importa todo lo que se puede medir, ni se puede
medir todo lo que importa".
Ventajas De corporaciones Multinacionales

El objetivo final de toda empresa con fines de lucro es vender más productos y servicios
para atraer más ingresos y generar más ingresos para los propietarios. Las pequeñas
empresas a menudo comienzan con la apertura de operaciones en una ciudad, estado o país,
pero a medida que una empresa crece, los administradores pueden decidir empezar a hacer
negocios en otros países. Las empresas que llevan a cabo las operaciones y venden a los
clientes en varios países se consideran empresas multinacionales.

El acceso a los consumidores

Una de las principales ventajas que disfrutan las empresas multinacionales sobre las
compañías que limitan sus operaciones a regiones geográficas más pequeñas es que tienen
un mayor número de clientes potenciales. Por ejemplo, una cadena de restaurantes que tiene
una fuerte presencia en ciudades de Estados Unidos podría no ser capaz de ampliarse
efectivamente dentro de los Estados Unidos, pero la apertura de nuevos locales en otros
países, le permite acceder a nuevos mercados insaturados. Según la Administración de
Pequeños Negocios de Estados Unidos, el 96 por ciento de los consumidores y dos tercios
del poder adquisitivo del mundo que reside de las fuentes de ingresos fuera de los Estados
Unidos de otros países ayudan a las empresas a sobrevivir los períodos de bajas ventas
nacionales.
Leyes
Una posible desventaja que enfrentan las empresas multinacionales es que están sujetas a
más leyes y regulaciones que otras empresas. Algunos países no permiten a una empresa
ejecutar su negocio de la forma en que opera en otros países, y cada país tiene diferentes
leyes comerciales y laborales. Las empresas multinacionales también se enfrentan a
problemas de propiedad intelectual que no afectan las empresas puramente nacionales. Por
ejemplo, una empresa en los Estados Unidos que utiliza un símbolo determinada de una
marca puede no ser autorizada a utilizar el símbolo en un país diferente si una empresa en
ese país utiliza uno similar.

El acceso a la mano de obra

El acceso a la mano de obra es otra de las ventajas que las empresas multinacionales
disfrutan sobre otras compañías. Una empresa que tiene operaciones en varios países puede
establecer sus operaciones de producción en China o en la India para aprovechar la mano
de obra barata y luego vender los productos en los países más prósperos de América del
Norte y Europa. Las empresas que tienen operaciones sólo en los Estados Unidos tienen
dificultades para competir con las empresas multinacionales, si tienen que pagar más a los
trabajadores para producir productos similares.

Impuestos y otros costos

Aunque las empresas multinacionales pueden aprovechar una mano de obra barata, también
pueden estar sujetas a impuestos más altos y tienen que pagar más por otras cosas como el
transporte de mercancías. Muchos países imponen impuestos llamados derechos o aranceles
a las importaciones y exportaciones, lo que hace más costoso vender los productos a los
consumidores en otros países.

Problema: ¿Qué hacer con bolsas abiertas de cereales o papas fritas?

Solución: Un Bag Cap o esta infalible técnica.

soluciones-creativas
Problema: ¿Qué hacer con la cucharilla del café o de cualquier infusión una vez la has
metido en el vaso?
Solución: MugStir, la cucharilla que se cuelga.
soluciones-creativas
Problema: ¿Cómo saber la cantidad de spaghettis que poner a cocer?
Solución: Spaghetti Meter, el medidor de spaghettis según personas.

soluciones-creativas
Problema: ¿Qué hacer con la cuchara de la olla una vez que las has usado y sabiendo que la
vas a usar otra vez?
Solución: Pot Clip Spoon.

Problema: ¿Cómo quitar el maíz de una mazorca de una forma sencilla?

Solución: OXO Corn Stripper. ¿Conocéis algo similar para las granadas? 🙂

Problema: ¿Cómo trocear las verduras en múltiples trozos de una manera rápida?
Solución: Herb Scissor, múltiples tijeras a la vez.

soluciones-creativas
Problema: ¿Cómo exprimir un limón una vez servido un plato, de forma manual y sin
salpicar a todo el mundo?
Solución: Lemon Manual Squeezer, especial para paellas.

soluciones-creativas
Problema: ¿Qué hacer con una cantidad de libros de tamaño irregular?
Solución: Una estantería de goma o cualquier solución más elaborada. Para libros o
cualquier cosa que se os ocurra.

estanteria
Problema: ¿Tienes un bolso de Mary Poppins y eres incapaz de encontrar nada?
Solución: Bag Light.

Qué es la creatividad?
La creatividad es la capacidad o habilidad del ser humano para inventar o crear cosas, que
pueden ser objetos físicos, ideas, representaciones o simplemente fantasías. Se trata de la
posibilidad de generar lo nuevo: nuevos conceptos, nuevas ideas o nuevas asociaciones
entre ellos, lo cual conduce habitualmente a nuevas soluciones a los problemas.

El pensamiento creativo está muy valorado en nuestras sociedades, en las que la innovación
y el cambio juegan un rol importante. En él intervienen la memoria, la inteligencia, la
imaginación y otros procesos mentales complejos que conducen al pensamiento original.

La creatividad es típica de la cognición humana, y es lo que la diferencia de las formas de

inteligencia artificial. Está presente en distinta medida en numerosas formas de
personalidad (llamadas personalidad creativa) y se encuentra en estado puro y libre durante
la niñez, cuyo mayor ejemplo son los juegos de la imaginación. Escritores, artistas,
arquitectos, científicos e inventores son cultores del aspecto creativo de su personalidad.

Por último, la creatividad es común a todos los seres humanos (e incluso algunas especies
animales) pero puede ser potenciada o no, conforme a los hábitos y las preferencias de cada
individuo. Los más creativos serán los que puedan dar con una forma novedosa de
resolución de un problema, o una representación novedosa del mismo.

Ver además: Pensamiento Divergente.

Características de la creatividad
La creatividad se caracteriza por algunos o varios de los siguientes elementos:

Espontaneidad. La aparición de la creatividad suele ser espontánea, es decir, no planificada,

y conduce a lo que muchos denominan “inspiración”, o sea, un estado de la conciencia
particularmente inclinado hacia la creación.
Libertad. El pensamiento creativo no suele jugar por la reglas, más bien las contradice y se
ubica en perspectivas novedosas, diferentes, libres.
Sensibilidad. Más que con la inteligencia o el conocimiento, la creatividad tiene que ver
con la capacidad de asumir nuevas perspectivas, lo cual a menudo está vinculado con la
sensibilidad y la capacidad de juego (pensamiento lúdico).
Excitabilidad. La creatividad es estimulable mediante el consumo de objetos culturales
complejos y novedosos: arte, literatura, juegos, actividades que permitan la exploración
más libre de la subjetividad y el pensamiento original.
¿Por qué es importante la creatividad?
La creatividad ha jugado un rol vital en la evolución de la especie humana, ya que le ha
permitido enfrentar diversos problemas a lo largo de su historia y desarrollar para cada uno
herramientas y soluciones novedosas, originales. De hecho, este talento probablemente
significó la superioridad del homo sapiens respecto a otros homínidos contemporáneos, que
le permitió reproducirse más y dominar el mundo entero.

En la cotidianidad humana la creatividad es un talento muy valorado. Las labores

científicas, inventivas, artísticas o arquitectónicas dependen en gran medida de este talento,
por no hablar del desarrollo de nuevos materiales, nuevas tecnologías o nuevas filosofías de
pensamiento, cuyo impacto en la civilización suele ser más o menos revolucionario.

Definición de Lluvia de Ideas

1.El proceso conocido como lluvia de ideas (o también popular en inglés como
brainstorming) es un proceso didáctico y práctico mediante el cual se intenta generar
creatividad mental respecto de un tema. Tal como lo dice su nombre, la lluvia de ideas
supone el pensar rápida y de manera espontánea en ideas, conceptos o palabras que se
puedan relacionar con un tema previamente definido y que, entonces, puedan servir a
diferentes fines. El proceso de lluvia de ideas es hoy en día muy utilizado en espacios tales
como reuniones laborales, en clases, en debates, etc.

La noción de lluvia de ideas parte del hecho de ampliar la participación, democratizarla, a

todos los presentes en el espacio en el cual la reunión o el evento se lleva a cabo. Esto es así
porque se considera que muchas mentes, con sus particularidades, contribuyen mejor a la
generación de ideas y de posibles proyectos, que una sola. La lluvia de ideas entonces + 2.
2.definición de un tema o quizás también con el establecimiento de un problema o conflicto
a resolver. Luego se invita a que los miembros o los presenten propongan ideas, conceptos,
posibles soluciones, formas de actuar, respecto de ese tema o conflicto planteado. Es por
esto mucho menos estructurado y rígido que otras técnicas de planeamiento conocidas.
3.Es una técnica basada en la exposición de manera informal y libre de todas las ideas en
torno a un tema o problema planteado que ayuda a estimular la creatividad.

Los 14 Principios de la Administración Henri Fayol

1.- División del trabajo

Henry Fayol plantea que la organización debe ser dividida entre los individuos y
departamentos. Esto se debe a que una división del trabajo conduce a la especialización, la
especialización y la eficiencia aumenta, mejora la eficacia y la productividad y la
rentabilidad de la organización.
En la práctica: La empresa debe elegir para cada puesto de trabajo a los mejores en su
especialidad, para ventas una persona con conocimientos previos y experiencia en manejo
de público, en el proceso productivo personas expertas en su área, etc.

2.- Autoridad y responsabilidad

Según Henri Fayol, debe haber un equilibrio entre la autoridad (poder) y responsabilidad
(funciones) (ver más sobre la diferencia entre autoridad y poder). La autoridad debe ser
igual a la responsabilidad. Si la autoridad es más que la responsabilidad entonces es
probable que un gerente pueda abusar de ella. Si la responsabilidad es más que autoridad
entonces él puede sentirse frustrado.

Por ejemplo: Cada departamento en la empresa tiene un gerente especializado además en el

área, este se encarga de dirigir las actividades llevadas a cabo en el departamento y
controlar el desempeño del personal subordinado a sus órdenes.
3.- Disciplina

Disciplina significa el respeto a las normas y reglamentos de la organización. La disciplina

puede ser auto-disciplina, o puede ser forzada. La autodisciplina es la mejor disciplina. Sin
embargo, si no hay auto-disciplina, entonces la disciplina debe reforzarse mediante
sanciones, multas, etc. Ninguna organización puede sobrevivir sin disciplina.

En la práctica: Los cargos de gerente de cada departamento deben ser ocupados por
personas capaces de liderar equipos de trabajo, se pueden además establecer acuerdos
equitativos para recompensar el rendimiento y sanciones para aquello que incurran en
infracciones laborales.

4.- Unidad de Mando

Dentro de los 14 Principios de Henry Fayol un subordinado (empleado) debe tener sólo un
superior (jefe o gerente). Un subordinado debe recibir órdenes de un solo superior. En otras
palabras, un subordinado debe informar a un solo superior. Según Fayol, si un subordinado
recibe órdenes de más de un superior, entonces no habrá desorden. Esto afectará a la
disciplina, la eficiencia, la productividad y la rentabilidad de la organización.

Unidad de Mando es un principio muy importante de la gestión. Este principio se basa en la

regla «Demasiados cocineros estropean el caldo».

En la práctica: se entiende viendo el organigrama, donde se establece una cadena de mando

de la organización que va desde el mando superior ejercido por el gerente general,
presidente o como se le llame en la organización y se distribuye en los diferentes
departamentos donde el gerente lleva el mando del área.

5.- Unidad de Dirección

Segun los 14 Principios de Henry Fayol todas las actividades que tengan el mismo objetivo
deben ser dirigidas por un gerente, y debe utilizar un plan y procedimientos establecidos.
Esto se conoce como unidad de dirección. Por ejemplo, todas las actividades de marketing,
como la publicidad, promoción de ventas, política de precios, etc, deben ser dirigidas por
un solo gerente. Se debe utilizar sólo un plan para todas las actividades de marketing.
En la práctica: Todo lo relacionado al empleado, debe ser manejado por el departamento de
recurso humano, el gerente de este departamento dirige y vigila todo lo relacionado a
pagos, comisiones, vacaciones, cumplimiento de horario, amonestaciones, para ello existen
parámetros y lineamientos en la empresa.

6.- Subordinación de interés individual al interés general

En una organización, hay dos tipos de interés, a saber. El interés individual de los
empleados, y el interés general de la organización. El interés individual se le debe dar
menor importancia, mientras que el interés general debe tener mayor importancia. Si no, la
organización colapsará.

7.- Remuneración

La remuneración es el precio por los servicios recibidos. Si una organización quiere que los
empleados sean eficientes y de mejor rendimiento, entonces debe tener una buena política
de remuneración. Esta política debe dar la máxima satisfacción tanto para el empleador
como para los empleados. Debe incluir tanto los incentivos financieros y no financieros.

En práctica: La remuneración debe ir acorde al cargo y la actividad desempeñada y tener en

consideración la experiencia, el tiempo empleado, los conocimientos de la persona, entre
otras.

8.- Centralización

En la centralización, la autoridad se concentra sólo en pocas manos. Sin embargo, en la

descentralización, la autoridad se distribuye a todos los niveles de gestión. Ninguna
organización puede ser completamente centralizada o descentralizada. Si existe una
centralización completa, entonces los subordinados no tienen autoridad (poder) para llevar
a cabo su responsabilidad (deberes). Del mismo modo, si no hay descentralización
completa, entonces el superior no tendrá autoridad para controlar la organización. Por lo
tanto, debe haber un equilibrio entre la centralización y la descentralización.
En la práctica: Se aplica un poco de las dos, para que el superior conserve la autoridad para
controlar la organización y los subordinados tengan algo de autoridad para llevar sus
deberes.

9.- Cadena escalar

Jerarquia es una línea de autoridad o cadena de mando. Segun los 14 Principios de Henry
Fayol la jerarquia une a todos los miembros (directivos y empleados) de arriba a abajo.
Cada miembro debe saber quién es su superior. También debe saber quién es su
subordinado. La jerarquia es necesaria para una buena comunicación y no debe romperse.
Sin embargo, si la acción rápida es necesaria, esta cadena se puede romper. Esto se hace
utilizando «Gang Plank» / «Bridge» / «Contacto Directo».

La cadena escalar se muestra por una escalera doble A a G y A a Q. A es el jefe de la

organización. B y L son el nivel siguiente, y así sucesivamente. Si la acción rápida es
necesaria, entonces un «Gang Plank», «FP» se hace. Ahora, F y P pueden ponerse en
contacto entre sí directamente, pero deben informar a E y O sobre sus decisiones.

10.- Orden

Debe haber una Orden de cosas y personas en la organización. Para las cosas se llama
orden material. Para las personas se llama Orden Social. Orden de materiales se refiere a
«un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar». Orden social se refiere a la selección del
«hombre adecuado en el lugar adecuado». Debe haber una disposición ordenada de los
recursos, tales como hombres y mujeres, dinero, materiales, etc. Una desviacion puede
conducir a un mal uso y el desorden.

11.- Equidad

Los gerentes deben utilizar la equidad en el trato con los empleados. La equidad es una
combinación de bondad y justicia. Equidad crea lealtad y devoción en los empleados.
12. Estabilidad del personal

Un empleado necesita tiempo para aprender su trabajo y llegar a ser eficiente. Por lo tanto,
se le debe dar tiempo para ser eficiente. Cuando él llega a ser eficaz, debe ser permanente.
En otras palabras, los empleados deben tener la seguridad laboral.

En la práctica: No se debe cambiar al personal de cargo a cada rato, de esa forma nunca
van a obtener la experiencia necesaria para realizar las labores con éxito.

13. Iniciativa

La administración debe fomentar la iniciativa. Es decir, se debe alentar a los empleados a

hacer sus propios planes y la ejecución de estos planes en los procesos de la empresa. Esto
traera satisfacción a los empleados y a su vez el éxito de la organización.

Por ejemplo: La directiva debe motivar a los empleados a hacer sus propios planes y pautar
la ejecución de los mismos y contemplar que en algunos casos pueden cometerse errores.

14. Espíritu de cuerpo

Esprit de Corps significa «espíritu de equipo». Por lo tanto, la dirección debería crear la
unidad, la cooperación y el espíritu de equipo entre los empleados. Deben evitar la división
y la política de gobierno.

En la práctica: Se motiva al trabajo en equipos para alcanzar logros comunes donde cada
quien aporta un poco de su conocimiento y destreza.
Principios del taylorismo
Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la
administración gerencial. Con su obra “Principios de la administración científica”, da los
primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su legado es considerado como
fundamental y una referencia obligatoria para cualquier gerente ya que a pesar del tiempo,
sus apreciaciones resultan de gran actualidad.

El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo y una
Administración Científica a partir de los siguientes principios:

Organización del Trabajo

Selección y entrenamiento del trabajador
Cooperación y remuneración por rendimiento individual
Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo.
1. Organización Científica del Trabajo
Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para
remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo, teniendo en
cuenta. (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas.

2. Selección y entrenamiento del trabajador

La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades,
propiciando una mejora del bienestar del trabajador.

Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe precisar los requisitos

mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal
más capacitado.
3. Cooperación entre directivos y operarios
La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se
propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el
trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación del trabajo.

Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperación:

Remuneración por unidad de trabajo.

Una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento puedan
coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados. Para
Taylor debían existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe de
programación, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignación de material, de
instrucciones de producción de control de calidad, de desarrollo de trabajo y de relaciones
de personal.
División del trabajo entre directivos y operarios:
4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo
Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios del
trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor eficiencia.

A través del siguiente video, de Educativa, podrás apreciar los principales aportes de Taylor
al pensamiento administrativo.

La burocracia

la organización o estructura que es caracterizada por procedimientos centralizados y

descentralizados, división de responsabilidades, especialización del trabajo, jerarquía y
relaciones impersonales.

La contingencia
La teoría de la contingencia de Fiedler, también denominada teoría de la efectividad del
liderazgo, describe la manera en que se obtiene una alta efectividad de un grupo u
organización mediante la personalidad de un líder y la situación. La base de la teoría de
Fiedler es el grado al cual se conduce el estilo del líder, si se orienta a las tareas o se orienta
a las relaciones (personas). La facilidad con que el líder es capaz de influir en sus
seguidores dependerá de lo favorable que es la situación. Los principales elementos de su
modelo son: a) las características del líder, b) el control situacional y c) la efectividad del
líder. En lógica, la contingencia es el modo de ser o característica de algo en cuanto a que
puede ser o no ser, dependiendo del caso. En general la contingencia se predica de los
estados de cosas, los hechos, los eventos o las proposiciones.

Teoría Estructuralista de la Administración

La teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la teoría de la burocracia y una

ligera aproximación a la teoría de las relaciones humanas, basándonos en este enfoque
hacia el todo y para la relación de las partes, La teoría estructuralista está enfocada hacia
varios enfoques que se caracteriza por considerar conjunto de datos como un sistema de
interrelación el cual genera una vista critica de organización en base a la estructura del
funcionamiento para poder ampliar sus objetivos.

Objetivos de la Teoría Estructuralista

Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes:

• La oposición surgida entre la teoría tradicional y el de las relaciones humanas,

requirió una visión más amplia y más comprensiva que abarca los aspectos considerados
por una e ignoradas por otra.

• La necesidad de considerar la organización como una unidad social y compleja

donde interactúan muchos grupos sociales.

aracterísticas de las organizaciones como sistemas abiertos.

Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas
características básicas de las organizaciones son:

Comportamiento probabilístico y no determinístico de las organizaciones.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores.
MODELOS DE ORGANIZACION

Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la
definición de organización:

La organización debe ser considerada como un sistema abierto.

La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.
La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en
interacción dinámica unos con otros.
Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los
demás.
La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las
fronteras de cualquier organización.
ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS

La teoría de general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing von
Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni
proponer soluciones practicas, pero si producir teorías y formulaciones conceptuales que
puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la
teoría general de sistemas son:

Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias naturales y sociales.
Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas.
Dicha teoría de los sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no
físicos del conocimiento científico, en especial las ciencias sociales.
Esa teoría de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente
los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproximan al objeto de
la unidad de la ciencia.
Esto pude llevarnos a una integración en la administración científica.
La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden
describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de
los sistemas solo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las
interdependencias de sus partes.

El concepto sistema paso a dominar las ciencias y, en especial, la administración. Si se

habla de astronomía, se piensa en el sistema solar. La sociología habla de sistema social, y
así sucesivamente. En la actualidad el enfoque sistemático es tan común en administración
que no se nos ocurre pensar que estamos utilizándolo en todo momento.

La teoría de sistemas penetro rápidamente en la teoría administrativa por dos razones

básicas:

Por una parte, debido a la necesidad de sintetizar e integrar mas las teorías que la
precedieron, lo cual se llevo a cabo con bastante éxito cuando los behavioristas aplicaron
las ciencias del comportamiento al estudio de la organización.

CONCEPTO DE SISTEMAS

La palabra tiene muchas connotaciones: "conjunto de elementos interdependientes e

interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ser
humano, por ejemplo, es un sistema que consta de varios órganos y miembros; solo cuando
éstos funcionan de manera coordinada, el hombre es eficaz. De igual manera, se puede
pensar que la organización es un sistema que consta de varias partes interactuantes".

1. Características de los Sistemas.

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes

que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna
forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su
ambiente admiten cierta arbitrariedad.

2. Tipos de Sistemas.
Por otra parte, la cibernética y la tecnología informática trajeron inmensas posibilidades de
desarrollo y operación de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a
la administración.
En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales.
El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas veces
solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
herméticos a cualquier influencia ambiental. Como las máquinas.
La empresa como sistema abierto: Una empresa se puede definir como un sistema abierto al
entorno, con el cual intercambia elementos e información y del cual recibe la influencia que
condiciona su actividad, comportamiento y resultados.
Parámetros de los sistemas.

El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que
caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema
específico o de un componente del sistema.

Los parámetros de los sistemas son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el
material o la energía para la operación del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y
relaciones del sistema.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce
cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados.
Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del
sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola
controlada dentro de aquel estándar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción
con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas.
Maslow propone la “Teoría de la Motivación Humana”, la cual trata de una jerarquía
de necesidades y factores que motivan a las personas; esta jerarquía identifica cinco
categorías de necesidades y considera un orden jerárquico ascendente de acuerdo a su
importancia para la supervivencia y la capacidad de motivación. (Quintero; J; 2007:1). Es
así como a medida que el hombre va satisfaciendo sus necesidades surgen otras que
cambian o modifican el comportamiento del mismo; considerando que solo cuando una
necesidad está “razonablemente” satisfecha, se disparará una nueva necesidad (Quintero; J;
2007:1).

Las cinco categorías de necesidades son: fisiológicas, de seguridad, de amor y pertenencia,

de estima y de auto-realización; siendo las necesidades fisiológicas las de más bajo nivel.
Maslow también distingue estas necesidades en “deficitarias” (fisiológicas, de seguridad, de
amor y pertenencia, de estima) y de “desarrollo del ser” (auto-realización). La diferencia
distintiva entre una y otra se debe a que las “deficitarias” se refieren a una carencia,
mientras que las de “desarrollo del ser” hacen referencia al quehacer del individuo
(Quintero; J; 2007:1)

Necesidades fisiológicas: son de origen biológico y refieren a la supervivencia del hombre;

considerando necesidades básicas e incluyen cosas como: necesidad de respirar, de beber
agua, de dormir, de comer, de sexo, de refugio (Quintero; J; 2007:2).

Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiológicas están en su gran parte

satisfechas, surge un segundo escalón de necesidades que se orienta a la seguridad personal,
el orden, la estabilidad y la protección. Aquí se encuentran cosas como: seguridad física, de
empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud y contra el crimen de la propiedad
personal (Quintero; J; 2007:2).

Necesidades de amor, afecto y pertenencia: cuando las necesidades anteriores están

medianamente satisfechas, la siguiente clase de necesidades contiene el amor, el afecto y la
pertenencia o afiliación a un cierto grupo social y buscan superar los sentimientos de
soledad y alienación. Estas necesidades se presentan continuamente en la vida
diaria,cuando el ser humano muestra deseos de casarse, de tener una familia, de ser parte de
una comunidad, ser miembro de una iglesia o asistir a un club social (Quintero; J; 2007:2).

Necesidades de estima: cuando las tres primeras necesidades están medianamente

satisfechas, surgen las necesidades de estima que refieren a la autoestima, el
reconocimiento hacia la persona, el logro particular y el respeto hacia los demás; al
satisfacer estas necesidades, las personas tienden a sentirse seguras de sí misma y valiosas
dentro de una sociedad; cuando estas necesidades no son satisfechas, las personas se sienten
inferiores y sin valor (Quintero; J; 2007:2).

Maslow propuso dos necesidades de estima: una inferior que incluye el respeto de los
demás, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención, reputación, y
dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de respeto de sí mismo, incluyendo
sentimientos como confianza, competencia, logro, maestría, independencia y libertad
(Quintero; J; 2007:2).

Necesidades de auto-realización: son las más elevadas encontrándose en la cima de la

jerarquía; responde a la necesidad de una persona para ser y hacer lo que la persona “nació
para hacer”, es decir, es el cumplimiento del potencial personal a través de una actividad
especifica; de esta forma una persona que está inspirada para la música debe hacer música,
un artista debe pintar, y un poeta debe escribir (Quintero; J; 2007:3).

A continuación se presenta la pirámide de la jerarquía de necesidades de Maslow.

Además de las cinco necesidades antes descritas, Maslow también identificó otras tres
categorías de necesidades, lo que dio origen a una rectificación de la jerarquía de
necesidades (Quintero; J; 2007:4).

Necesidades estéticas: no son universales, pero al menos ciertos grupos de personas en

todas las culturas parecen estar motivadas por la necesidad de belleza exterior y de
experiencias estéticas gratificantes (Quintero; J; 2007:4).

Necesidades cognitivas: están asociadas al deseo de conocer, que posee la mayoría de las
personas; como resolver misterios, ser curioso e investigar actividades diversas fueron
llamadas necesidades cognitivas, destacando que este tipo de necesidad es muy importante
para adaptarse a las cinco necesidades antes descritas (Quintero; J; 2007:4).

Necesidades de auto-trascendencia: Hacen referencia a promover una causa más allá de sí

mismo y experimentar una comunión fuera de los límites del yo; esto puede significar el
servicio hacia otras personas o grupos, el perseguir un ideal o una causa, la fe religiosa, la
búsqueda de la ciencia y la unión con lo divino (Quintero; J; 2007:4).

Roles de Gerente
Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un
gerente debe cumplir ciertas funciones: planeación, organización, dirección y control. O, si
se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempeñar determinados roles: interpersonales,
informativos y decisorios. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades:
técnicas, humanísticas y conceptuales. Y debe, así mismo, familiarizarse con ciertos
conceptos que operen como base filosófica de su conducta, algunos relacionados con las
personas, otros con las organizaciones.
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para
ser exitoso:

• Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos,

técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.

• Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente.

Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos
también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

• Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas – entender relaciones

abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

El Líder nace o se hace

EN REALIDAD TODOS PODEMOS SER LÍDERES EN CADA UNA DE LAS

ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS. SEGÚN DAVID FISCHMAN: “EL LIDERAZGO
PERSONAL SE LOGRA CUANDO EL INDIVIDUO EMPRENDE EL CAMINO
TRABAJANDO SU AUTOESTIMA, CREATIVIDAD, VISIÓN, EQUILIBRIO Y
CAPACIDAD DE APRENDER”.
DENTRO DE UNA ORGANIZACION SE ENFRENTAN RETOS O DESAFIOS A
DIARO LO QUE HACE QUE EL GERENTE O LIDER TENGA QUE APLICAR, PARA
LA EJECUCION DE SU ROL ESTAS ESTRATEGIAS.
DENTRO DE ESAS EXPERIENCIAS TENEMOS:
Un líder frente a las distintas personalidades de un grupo
HAY MUCHAS PERSONAS QUE SE SIENTEN OBLIGADAS A SEGUIR
ADELANTE, PERO SOLO UNA REALMENTE QUIERE SER UN LÍDER. EL
PROBLEMA, ES CUANDO ALGUNAS PERSONAS PIENSAN QUE NO PUEDEN
CONVERTIRSE EN LÍDERES PORQUE CONSIDERAN QUE ELLOS ESTÁN
DESTINADOS EN SU CAMINO.
Reflexiones por un nuevo liderazgo

EXISTEN PERSONAS QUE EN LA ACTUALIDAD NO CREEN EN LOS LÍDERES,

SOSTENIENDO QUE EN ELLOS EXISTE DEMASIADA ARROGANCIA, QUE SE
CONSIDERAN LOS ÚNICOS CAPACES PARA DIRIGIR A OTROS QUE DEBEN
SEGUIRLOS CUAL OVEJAS AL OVEJERO.
Los miedos dentro del liderazgo
SER LÍDER NO SIGNIFICA QUE NO PUEDAS PARALIZARTE POR EL MIEDO,
ERES UN SER HUMANO, Y COMO TAL, VIVES, TE DESARROLLAS Y SUFRES
COMO CUALQUIER OTRA PERSONA, LA DIFERENCIA, ES QUE TIENEN UNA
GRAN HERRAMIENTA EN TUS MANOS, QUE ES TENER LA CAPACIDAD Y EL
CARISMA PARA TRANSMITIR A LOS DEMÁS CONOCIMIENTOS.
Liderando con el ejemplo, el reto a la coherencia
LA MAYOR DIFICULTAD DE QUIENES TIENEN LA RESPONSABILIDAD DE
ESTAR FRENTE A UN GRUPO, SEA COMO LÍDER, RESPONSABLE O DIRECTOR,
ES LA DE MANTENER COMPORTAMIENTOS COHERENTES Y ALINEADOS CON
LAS EXPECTATIVAS DE QUIENES LE OBSERVAN Y CALIFICAN EN SU
ACTUACIÓN DIARIA.
Cómo liderar la creatividad de nuestros clientes
DENTRO DE LAS EMPRESAS DE SERVICIO QUIENES MÁS CONOCEN
NUESTRAS FORTALEZAS Y NUESTRAS DEBILIDADES SON NUESTROS
PROPIOS CLIENTES; ES POR ELLO QUE DEBEMOS ESTRATÉGICAMENTE
APOYARNOS EN SUS OPINIONES Y NO SOLAMENTE TRATAR DE
SATISFACERLOS.
Las habilidades gerenciales

son un conjunto de capacidades y conocimientos que el emprendedor debe poseer o

desarrollar para realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de gerente o
director de una organización.

Entre estas habilidades se encuentran:

Manejo y administracion de recursos humanos

 Gestión de tiempo
 Capacidad de análisis
 Capacidad de negociación
 Gestión de proyectos
 Toma de decisiones
 Trabajo en equipo
Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importante tres grandes grupos
de habilidades gerenciales que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos,

técnicas o herramientas propias del cargo o área especifica que ocupa.
Habilidades Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las
personas. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo;
muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones
abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.