FUNDAÇÃO PEDRO LEOPOLDO

MELHORIA NO RELACIONAMENTO ENTRE

RECURSOS HUMANOS E PRODUÇÃO

MARIANNE EVELYNE MARTINS

Pedro Leopoldo
Agosto/2013
 MARIANNE EVELYNE MARTINS

MELHORIA NO RELACIONAMENTO ENTRE RECURSOS

HUMANOS E PRODUÇÃO

Trabalho de Conclusão de Curso apresenta ao Curso

de Administração de Empresa da Fundação Pedro
Leopoldo, como requisito parcial para obtenção de
título de Bacharel em Administração de Empresas.

Orientador: Prof.: Wilken Geraldo Moreira

Pedro Leopoldo
Agosto/ 2013
Agradeço, primeiramente, a Deus, aos meus familiares e amigos, que
sempre estiveram ao meu lado nas alegrias e, principalmente, nos
momentos que mais precisei. E ao professor Wilken Geraldo Moreira
pelos ensinamentos e orientações.
SUMÁRIO

Página

1. Introdução 6
2. Diagnóstico Organizacional 7
2.1. Introdução 7
2.2. Apresentação da Empresa 7
2.2.1. Dados Gerais 7
2.2.2. Organização Geral da Empresa 8
2.2.2.1. Histórico da Empresa 8
2.2.2.2. Estrutura da Empresa 19
2.2.2.3. Descrição dos Produtos/Serviços da Empresa 22
2.2.2.4. Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa 26
2.2.3. Áreas Diagnosticadas 27
2.3. Conclusão 30
3. Estudo Temático 31
3.1. Introdução 31
3.2. Recursos Humanos 34
3.3. Recrutamento e Seleção de Pessoas 34
3.4. Recrutamento Externo e Interno 34
3.5. Técnicas de Recrutamento 35
3.6. Seleção de Pessoas 36
3.7. Técnicas de Seleção 36
3.7.1. Entrevista de Seleção 37
3.7.2. Provas de Conhecimento ou de Capacidades 37
3.7.3. Testes Psicométricos 37
3.7.4. Testes de Personalidade 38
3.7.5. Técnicas de Simulação 38
3.7.6. O Processo de Seleção 39
3.8. Remuneração 39
3.8.1. Recompensas Organizacionais 39
3.9. Treinamento 41
3.9.1. Fatores Determinantes no Processo de Treinamento 42
3.9.2. Etapas do Processo de Treinamento 42
3.10. Avaliação de Desempenho 42
3.10.1. Desenvolvimento de Equipes 44
3.11. Comunicação Interna 45
3.11.1. Qualidade na Comunicação Interna 47
3.11.2. Ferramentas da Comunicação Interna 48
3.12. Motivação 49
3.13. Conclusão 51
4. Considerações Finais 52
4.1. Conclusão 52
4.2. Recomendações ou Sugestões 52
5. Referências Bibliográficas 54
6. Anexos 57
 6

1. Introdução

Este Trabalho de Conclusão de Curso aborda o tema Melhoria do

Relacionamento entre Recursos Humanos e Produção e tem como
estudo de caso a empresa YazakiAutomotiveProductsLtda– Filial Pedro
Leopoldo.

A YazakiAutomotiveProductsLtda é uma das filiais da Yazaki

Corporation, uma empresa japonesa, fundada em 1941, que em julho de
2011 adquiriu a empresa Cablelettra do Brasil Ltda.

A Yazaki tem como produtos chicotes elétricos automotivos, seu produto

principal para que uma parte de comando top no mercado global,
desenvolver e fabricar metros, componentes eletrônicos e uma série de
outros produtos para uso automotivo. É uma empresa dedicada a cuidar
do meio ambiente, contribuindo para a sociedade e inspirar confiança
em todos os seus stakeholders.

A finalidade deste trabalho é mostrar o quanto a relação entre

empregado e empregador pode ser simples, sem prejudicar nenhuma
das partes. Isso acontece com uma boa comunicação.

A empresa por um lado tem que entender as necessidades dos seus

funcionários, oferecendo um salário compatível com o mercado,
benefícios como plano de saúde, refeição, vale transporte, seguro de
vida, além de um bom ambiente de trabalho. Dessa forma, os
funcionários se sentirão motivados a trabalhar.

Este trabalho sobre a Melhoria no Relacionamento entre Recursos

Humanos e Produção vai ser útil para indicar o que a empresa tem que
fazer para melhorar o relacionamento com os funcionários nos quesitos
comunicação, motivação e benefícios.
 7

2. Diagnóstico Organizacional

2.1. Introdução

Este Diagnóstico Organizacional aborda a situação atual da empresa

YazakiAutomotiveProducts. A empresa, de origem japonesa, comprou a
italiana Cablelettra do Brasil em julho de 2011.

Nesta etapa são apresentados os dados gerais, histórico da empresa, o

processo de aquisição da Cablelettra, produtos e serviços oferecidos pela
empresa.

Assim, podemos identificar que é preciso melhorar o relacionamento entre

os Recursos Humanos e Produção, uma vez que falhas na comunicação,
falta de treinamento específico e a falta de motivação são os reais motivos
para a escolha deste tema.

2.2. Apresentação da empresa

A Cablelettra do Brasil produz chicotes elétricos automotivos e produtos

correlatos com tecnologia de ponta, atendendo os requisitos dos clientes,
requisitos legais e outros requisitos ambientais, através do melhoramento
contínuo, respeito ao meio ambiente e qualificação dos funcionários para
um melhor nível de qualidade, produtividade e consciência ambiental,
abrangendo crescimento lucrativo e criação de oportunidade de carreira
para seus funcionários.
Em julho de 2011, a Cablelettra do Brasil foi vendida para uma empresa
japonesa que atua no mesmo ramo de chicotes automotivos e vários outros
produtos eletrônicos utilizados em automóveis, a Yazaki Corporation.

2.2.1. Dados Gerais

Nome da empresa: Cablelettra do Brasil Ltda

Data da fundação: 1963 na Itália/ 1997 no Brasil
 8

Forma Jurídica: Sociedade Empresária

Área de atuação: Automotiva
Porte da empresa: Grande
Produtos que fabrica: Chicotes automotivos
Número total de empregados: Cerca de 3.000 funcionários

Figuras 1 e 2: Fachada da Cablelettra do Brasil

2.2.2. Organização Geral da Empresa

2.2.2.1. Histórico da Empresa

A CABLELETTRA foi fundada na Itália, em 1963, com o propósito de produzir

chicotes para linha de Eletrodomésticos.

No final dos anos 70, estendeu os seus negócios também para a linha
automotiva, passando a produzir chicotes para esse novo mercado.

Desde essa época passou a desenvolver e a produzir cabos elétricos, tubos

corrugados e alguns componentes para carros de passeio, caminhões e
motocicletas.

A CABLELETTRA desenvolveu tecnologia e hoje, participa em "co-design"

junto aos seus principais clientes, no desenvolvimento de novos produtos.

A consolidação de todo o investimento em tecnologia e treinamento de pessoal

está demonstrado com o crescimento do faturamento anual, que em 1997,
ultrapassou U$ 200 milhões, na Europa.
 9

Em 1997, a empresa, no sentido de reforçar a globalização dos seus negócios,

buscou novos mercados, instalando-se na América do Sul, tendo como porta
de entrada à cidade de Matozinhos, em Minas Gerais.

A empresa foi constituída no Brasil em 14/08/97.

O Presidente Mundial do GRUPO CABLELETTRA é o Sr. Gianni Patti.

As atividades da empresa, no Brasil, são de Projeto, Desenvolvimento,

Produção e Comercialização de sistemas de distribuição elétrica para indústria
automobilística.

Os principais clientes mundiais são Fiat, Fiat FPT, Iveco, Volkswagen, Alfa
Romeo, Lancia, Maserati, Pininfarina, Bertone, Maggiora, Magneti Marelli e
Daimler Chrysler.

O empreendimento do GRUPO CABLELETTRA no Brasil vem de encontro à

política dos clientes, que visam à globalização dos seus fornecedores e a
proximidade às suas fábricas em todo o mundo.

Para o Brasil, significa acesso à tecnologia de ponta, agregação de valores aos

seus produtos, e crença dos investidores estrangeiros na política econômica
brasileira.

Evolução da empresa através da linha do tempo

1963 – 1977

Tudo começou em uma cidade no coração da região da Lombardia, Robbio. Da

paixão do Cavalier Carmelo Patti e da sua família, nasce Cablelettra – uma
pequena inciativa. A produção era voltada para indústria de eletrodomésticos.

1978 - 1989

Cableletrra volta à atenção para o setor automotivo, iniciando o fornecimento

dos primeiros chicotes aos construtures automotivos. Entre os primeiros
 10

clientes estão as marcas ALFAA ROMEO e FIAT. Persistente perfeccionismo

impulsiona a empresa para o projeto dedicado à implementação da Qualidade
Total. Em reconhecimento ais valores de suas idéias. O Senhor Carmelo Patti é
nomeado “Cavaliere por mérito da República Italiana”.

1990 – 1999

O consistente crescimento da CablelettraSpa. e a satisfação dos clientes

impulsionam o fornecimento de chicotes para novos projetos da Indústria
Automobilística. Inicia-se o processo de globalização fundando a Cablelettra do
Brasil. O cliente Fiat Auto Spa. implementa a plataforma Marea no Brasil e
convida a CablelettraSpa para fornecer os chicotes à Fiat Automóveis e assim
nas a Cablelettra do Brasil em Matozinhos, MG. Inicia-se o Fornecimento de
chicotes de toda família Ducato e Daily para o Cliente IVECO-FIAT.

2000 – 2006

Inicia-se o Fornecimento da plataforma Pálio, Codesigner dos veículos Uno /

Fiorino e Dobló. Codesigner do veículo Stilo. Inauguram-se o prédio com as
novas Instalações Produtivas e Administrativas. Inicia-se o desenvolvimento e
fornecimento do projeto Pick-up África do Sul em tempo record, em função das
dificuldades do concorrente para atender as necessidades do cliente Fiat. No
mesmo período, realizamos o desenvolvimento do Uno África do Sul,
codesigner.

2007 – 2008

Desenvolvimento e início de fornecimento dos projetos FPT Argentina linha 1.6

exportação Europa e 1.9 Brasil, e novo Daily com destaque para o chicote
“cabina cofano” em função da complexidade do mesmo foram utilizados
recursos de testes elétricos considerados inovadores, com “câmera de visão”
 11

para controle de fusíveis e relés. Desenvolvimento do projeto Stralis, linha de

veículos pesados – FIAT / IVECO, início de fornecimento março/2008.

Missão

A nossa paixão, o seu futuro.

Produzir chicotes elétricos e produtos correlatos com tecnologia de ponta,

atendendo aos requisitos dos clientes, requisitos legais e outros requisitos
ambientais, através do melhoramento contínuo, respeito ao meio ambiente e
qualificação dos funcionários para um melhor nível de qualidade, produtividade
e consciência ambiental, operando a empresa em bases financeiras sólidas,
abrangendo crescimento lucrativo, aumento de valor para os acionistas e
criação de oportunidade de carreira para nossos funcionários.

Visão

Consolidar o planejamento estratégico em metas competitivas, com destaque

entre as 5 maiores fabricantes de chicotes elétricos do Brasil e com presença
no mercado externo, visando retorno aos acionistas, através das estratégias
de:

Relacionamento diferenciado e com maior valor agregado aos

produtos e serviços;

Desenvolvimento da liderança corporativa para garantir a

sustentabilidade econômico-financeira;

Otimização da sinergia entre as empresas do grupo e com

seus fornecedores;
 12

Política Integrada de Qualidade e Meio Ambiente

A Cablelettra do Brasil representada por suas unidades localizadas em

Matozinhos, Pedro Leopoldo e Capim Branco em Minas Gerais, fabricantes de
chicotes elétricos automotivos e produtos correlatos, dentro de seus princípios
e diretrizes para a Qualidade e Meio Ambiente, se compromete a:

Conscientizar seus colaboradores quanto à importância em

superar as expectativas dos clientes, visando agilidade nas
análises e respostas e solução de problemas;

Buscar a satisfação plena de seus clientes, colaboradores e

comunidade através das prevenção da poluição, dos valores
éticos e da “Melhoria Contínua” de seus processos, produtos e
serviços;

Atender aos requisitos legais e outros requisitos subscritos

aplicáveis aos seus aspectos ambientais.

Yazaki Corporation

A Yazaki é líder mundial na fabricação de cablagens para a industria

automóvel.

Hoje possui 154 empresas filiais distribuidas por 38 países e em 421

localidades contabilizando mais de 200.000 colaboradores
 13

Figura 3 – Países onde a empresa está localizada

A YAZAKI é certificada em termos de Ambiente (ISO 14001-2004), Saúde &

Segurança (OSHAS 18001-2007) e Qualidade (ISO/TS 16949-2002).

Missão

É objetivo da Yazaki ser reconhecida como o melhor fornecedor de sistemas de

distribuição Eléctrica/Electrónica, Componentes e Instrumentação. Queremos
ser a referência para estes produtos numa base global e ser a empresa de
seleção para os clientes.

Visão

Os nossos colaboradores: as pessoas são o nosso recurso mais importante,

necessitamos dos seus conhecimentos, perfomance e criatividade para tornar
possivel o sucesso.
 14

Boa comunicação: As chefias têm que assegurar a transmissão de

informação essencial dentro de cada setor/área.

Focalização no cliente: A satisfação do cliente é a base para a obtenção de

bons resultados.

Integridade: Temos de gerir os nossos objetivos de negócio de uma forma

socialmente responsável e lutar por um elevado padrão ético e legal.

Qualidade superior: Todos os colaboradores da Yazaki devem exigir índices

elevados de qualidade nas suas atividades recusando qualidade mediocre.

Boa cidadania: A Yazaki deve esforçar-se por ser uma empresa responsável.
É esperado que todos os colaboradores da Yazaki façam o seu trabalho de
forma ética, profissional, num ambiente de confiança e respeito.

Uma empresa em sintonia com o mundo - A corporação que a sociedade

precisa

Yazaki Corporation é um fabricante de componentes automotivos independente

fundada em 1941. Bem como chicotes elétricos automotivos, seu produto
principal para que uma parte de comando top no mercado global, desenvolver
e fabricar metros, componentes eletrônicos e uma série de outros produtos
para uso automotivo.

Desde a nossa primeira unidade de produção no exterior foi estabelecida na

Tailândia, em 1962, nosso desenvolvimento global e rede de produção
continuou a crescer, juntamente com nosso relacionamento de confiança
mútua com os fabricantes de automóveis ao redor do mundo.
 15

Com “A Corporação na etapa com o mundo” e “A Corporação que a sociedade

necessita”, como nossa política corporativa, estamos empenhados em ser
compatíveis com o ambiente em todos os aspectos do nosso negócio. Temos
desenvolvido e produzido uma longa linha de eco-friendly e produtos de
poupança de energia, começando com o primeiro sistema de condicionamento
de ar accionados a energia solar térmica em 1974, para o mundo de madeira
de biomassa energética, primeiro sistema de ar condicionado em 2008.

YazakiCorporation édedicada acuidar do meio ambiente, contribuindo para a

sociedade einspirar confiançaem todos os nossosstakeholders.

Fundador, Sadami Yazaki

Maio 1929 - SadamiYazaki inicia vendas de fios elétricos

automotivos.
Julho 1938 - Yazaki Densen Eigyo-bu sociedade anónima
estabelecida.
Março 1939 – Abertura daTokyo automotiva, fábrica de fio
elétrico.
Outubro 1941 - Yazaki Densen Kogyo K.K. estabelecido pela
absorção de sociedade por ações Densen Eigyo-bu conjunta.
Setembro 1945 – Inicia a produção de cabos comuns.
Fevereiro 1947 - Sede tem início às Nishi-Shimbashi, Tokyo.
Maio 1949 - Vinyl produção de fios elétricos começaram a
Fábrica Shimada como a primeira vez no Japão.
Agosto 1950 - Nihon Jidosha Keiki KK (agora Yazaki Meter
Co., Ltd.) criada para fabricar metros.
Dezembro 1957 - First "Thomas", forno introduzido no Japão
na fábrica Numazu.
Junho 1959 - Yazaki Parts Co., Ltd. estabelecido.
Setembro 1960 - Produção de tacógrafo "TCO-8", lançada.
Setembro 1962 - Tailandesa Yazaki Elétrica Fio Co., Ltd.
estabelecido na Tailândia.
 16

Janeiro 1963 - As primeiras vendas de contadores de gás LP.

Julho 1963 Yazaki Densen Kogyo K.K. renomeado Yazaki
Corporation, e o setor de produção separadas, Yazaki Elétrica
Fio Co., Ltd., estabelecida.
Junho 1964 - Yazaki Resources Co., Ltd. estabelecido.
Novembro 1966 – Abertura do Gabinete de Ligação em Basel,
na Suíça.
Dezembro 1966 – Americanos fundam a Yazaki Corporation
em Chicago, Illinois.
Outubro 1967 – Metros Taxi com tacógrafo introduzido.
Junho 1970 - Taiwan Yazaki Corporation fundada para fabricar
W / H e cabos automotivos.
Fevereiro 1971 - Absorção Aroace Compact Chiller Heater-
posto à venda.
Maio 1973 - Yazaki Austrália Proprietary Ltd. (agora
australiano Seta Pty. Ltd.) estabelecida.
Julho 1974 - Casa Experimental First Solar na fábrica
Hamana.
Janeiro 1976 - "Yuwaita" aquecedor solar de água posto à
venda.
Junho 1976 - Yazaki Corporação sede mudou-se para Tokyo
Kokusai Bldg-Mita.
Abril 1980 - Yazaki Reino Unido Ltd. estabelecido.
Março 1986 – Americanos abrem sede Yazaki Corporação em
Canton, Michigan.
Janeiro 1987 - EDS Engineering GmbH estabelecida.
Março 1988 - (Tianjin) Tianmei Automotive Parts Co., Ltd. com
sede na China.
Setembro 1994 - A produção Cablagem estabelecida em
Yazaki Debnar Eslováquia spol. S.r.o. na Eslováquia.
Julho 1995 - Yazaki Ciemel Ltda. estabelecida na Colômbia
para a fabricação e venda de cablagem automóvel.
Setembro 1998 - Sede transferida para Y-CITY, em Susono.
 17

Março 1999 - Y-sede da cidade torna-se a facilidade HQ

primeira no Japão a receber a certificação ISO9001.
Agosto 1999 – Primeiros tacógrafos digitais colocados à
venda.
Outubro 2002 - Yazaki Marrocos SA abriu o primeiro escritório
na África.
Fevereiro 2003 - Primeira vez de fio de vinil livre e cabos
elétricos introduzido.
Abril 2008 - "Bio-Aroace" alimentado por pelotas de madeira
colocado em operação.
Abril 2009 - O primeiros LP de gás ultra-sônico "U-Smart",
medidores de gás colocados à venda.

Yazaki adquire o Grupo Cablelettra

Em 29 de julho de 2011 a Yazaki Corporation adquiriu a CablelettraSpA, uma

empresa de origem italiana com 49 anos de atuação, presente no mercado
brasileiro desde 1997.

A aquisição faz parte da estratégia de crescimento da Yazaki, que é de origem

Japonesa e está há mais de 70 anos no mercado. A Yazaki conta agora com
cinco unidades no estado de Minas Gerais, sendo a maior empregadora da
região, com aproximadamente 2.500 colaboradores.

A empresa conta com três plantas na cidade de Matozinhos, uma em Pedro

Leopoldo e outra em Capim Branco. As unidades atuam na produção de
chicotes elétricos para o setor automotivo e atendem clientes como a Fiat
Brasil, Fiat Argentina, FPT, Iveco e TAC.

Yazakitemvindo a considerara aquisição deCablelettrapor vários anos.Foi em

fevereirode 2009, quandoCablelettraentrou em umprocesso de falênciasob as
leisitalianas, e em fevereirode 2011,a ofertade licitaçãofoi adjudicadaem favor
daYazakipelas autoridades em causa.
 18

YazakiAutomotiveProductsSrl, uma subsidiária recém-formadaitaliana

daYazakiCorporation,vai adquirir umacerta porção denegóciosCablelettrana
Itália, juntamente com todos os ativos e operaçõesdas subsidiárias da
Cablelettra fora da Itália.

Com esta operaçãocom o objetivo deexpandir as oportunidades denossos

negócios nomercado europeue brasileiro, de que quantidade de vendasalvode
€ 200 milhõesaté 2013, espera-se contribuir para aexpansão de cablagens
Yazaki de operações da fiação global.

Programa 5S
O 5S é uma metodologia japonesa que orienta para a prática de bons hábitos,
em busca de um ambiente mais limpo, organizado e saudável. O nome 5S vem
de cinco palavras japonesas que são os “sensos” que compõem a metodologia.

O principal objetivo do programa é a manutenção da ordem do local de

trabalho, de forma que ele permaneça sempre organizado e limpo, sob
condições padronizadas e com a disciplina necessária para que se consiga o
melhor desempenho nas atividades de cada um.
1º S: Seiri – Senso da Utilização
Utilizar os recursos disponíveis, com bom senso e equilibrio e organizar o setor
de trabalho, ou seja, manter apenas o que é realmente necessário.
Separar o que é útil do que não é. Destinar cada coisa para onde possa ser útil.

2º S: Seiton – Senso de Ordenação

A ordenação facilita a utilização, diminuindo o tempo de busca. Visa colocar os
objetos que mais são utilizados ao alcance.
Colocar as coisas certas no lugar certo e identificar.

3º S: Seiso – Senso de Limpeza

Praticar a limpeza de maneira habitual e diária e, sobretudo, manter.
Manter o ambiente de trabalho sempre limpo e organizado.
 19

4º S: Seiketsu – Senso de Saúde

Manter as condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis à saúde.
Manter os 3 sensos anteriores, padronizando os bons métodos, garantir
higiene, segurança e um ambiente melhor.

5º S: Shitsuke – Senso de Autodisciplina

Praticar os 4 sensos anteriores, cumprir os horários, cumprir as normas
administrativas, buscar sempre melhorias, trabalhar com segurança.
Bons hábitos e autodisciplina.

2.2.2.2. Estrutura da Empresa

A Cablelettra do Brasi é formada pela matriz em Matozinhos e mais 03 (três)

Filiais, a saber:

Filial Capim Branco:

CNPJ: 04.027.419/0001-98;

Endereço: Av.: Jucelino Kubitscheck de Oliveira, 1826 - Bairro Peri Peri -

Capim Branco/MG

Processo Produtivo: Massa Coniata, Estanhagem, Pré-preparação, Splice,

Secagem, Montagem Completa, Acabamento, Teste Elétrico e Controle Final
do Chicote Elétrico.

Filial Pedro Leopoldo:

CNPJ: 05.504.587/0001-90

Endereço: Rua Zico Barbosa, 326 - Bairro Teotônio B. Freitas - Pedro

Leopoldo/MG

Processo Produtivo: Aplicação Manual, Pré-preparação, Massa Coniata, Solda,

Secagem, Montagem Completa, Acabamento, Teste Elétrico e Controle Final
do Chicote Elétrico.
 20

Filial Matozinhos I:

CNPJ; 02.095.593/0013-86

Endereço: Rua Argemiro Cardoso, 1100 – Distrito Industrial – Matozinhos/MG.

Processo Produtivo: Aplicação Manual, Pré-preparação, Massa Coniata, Solda,

Secagem, Montagem Completa, Acabamento, Teste Elétrico e Controle Final
do Chicote Elétrico.
 21

Organograma da empresa

2.2.2.3. Descrição dos Produtos/Serviços da Empresa

O coração do negócio da Cablelettra pode ser representado pela integração

dos componentes e dos sistemas elétricos e eletrônicos para o setor
automotivo: carros de passeio, carretas, ônibus, tratores, veículos industriais e
 22

motos. A Cablelettra abrange todas as áreas de projetação, desenvolvimento e

produção, oferecendo uma variedade de possibilidades de sistemas integrados
e por módulos, que satisfazem as diversas e específicas demandas do mundo
automobilístico, em sintonia com as exigências da OEM.

Um bom projeto é fruto de idéias brilhantes e maestria. A união destes

elementos consolida a nossa força criativa. A capacidade de desenvolver em
colaboração com nossos parceiros, nos permite oferecer soluções a todos os
exigentes requisitos do mercado, abrangendo todas as linhas de produtos.

A capacidade de desenvolver permite oferecer soluções a todos os exigentes

requisitos do mercado, abrangendo toda a linha de chicotes elétricos:

CHICOTE PARA O COMPARTIMENTO MOTOR

Escolhas baseadas em projetos e componentes agrupa elevada

confiança, percursos mais racionais, e uma particular atenção aos
aspectos estéticos.

CHICOTE PARA O MOTOR

Tecnologia e escolhas projetadas que possuem em primeiro plano as

particulares exigências que este tipo de aplicação requer em termos de
solicitação térmica e de vibração, sem nunca perder de vista o aspecto
estético dos chicotes aparentes.

CHICOTES DE POTÊNCIA PARA TRANSMISSÃO DE ALTA

CORRENTE

Tecnologia e escolhas projetados que buscam a máxima segurança e

prevenção de incêndios em veículos.

CHICOTES DE SEGURANÇA PARA SISTEMAS DE FREIOS

E CONTROLE DO VEÍCULO

Tecnologia e escolhas baseadas em projetos e componentes agrupa os

mais altos índices de confiança e segurança.
 23

CHICOTES DE SEGURANÇA PARA SISTEMAS DE FREIOS

E CONTROLE DO VEÍCULO

Tecnologia e componentes dedicados à distribuição dos sinais

específicos para o rádio no painel dentro do veículo.

CHICOTES PROTEGIDOS CONTRA INTERFERÊNCIAS

Tecnologia, componentes e escolhas projetadas especificamente para

garantir a imunidade contra distúrbios eletromagnéticos e permitir o
correto funcionamento da eletrônica de bordo.

CHICOTES PARA A CARROCERIA

Componentes e escolhas projetadas especificamente para as

particularidades exigências de instalação entre lataria e acabamento,
com particular atenção aos aspectos de objetividade, barulho e
impermeabilidade.

Figura 4: Modelo de um chicote produzido pela empresa.

 24

Figura 5: Como os chicotes são distribuídos no veículo

Clientes da YazakiAutomotiveProducts

Fiat Brasil/Argentina Brasil/Argentina

 25

Veículos

NOVO PÁLIO NOVO UNO

NOVO SIENA STRALIS

 26

TECTOR DUCATO MINIBUS

2.2.2.4. Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa

Pontos fortes da empresa

Procura entregar o produto dentro do prazo;

Procura ter o máximo de qualidade;

Contrata funcionários na região de Matozinhos, cidade onde

se localiza a matriz da empresa.

Possui a certificação ISO 14.001: 2004

Possui o certificado QSB – Quality Systems Basics

Pontos fracos da empresa

As instalações da Filial Pedro Leopoldo são precárias, o

galpão é muito quente, pois não possui ventiladores e janelas
e ao redor da fábrica não é pavimentado, o que causa
problemas respiratórios nos funcionários;

Falta de organização
 27

2.2.3. Áreas Diagnosticadas

Setor de Recursos Humanos

O setor de Recursos Humanos da Filial Pedro Leopoldo é composto por duas

funcionárias, uma contratada e uma estagiária, que são responsáveis pelas
folhas de ponto e pela entrega dos contra cheques dos funcionários.

É de responsabilidade do Recursos Humanos da filial divulgar as informações

para os funcionários e transferir as dúvidas e/ou problemas para o Recursos
Humanos da Matriz da empresa, pois lá são solucionados as questões mais
complexas.

O grande problema do setor de Recursos Humanos com o setor de Produção é

a falta de comunicação, uma vez que sempre que os funcionários solicitam
algo ou tem dúvidas, nem sempre tem seus problemas resolvidos ou demoram
para que isso aconteça. Só emissão de circulares não resolve as questões dos
funcionários.
Outro problema enfrentado é a falta de motivação. Salários baixos e falta de
benefícios fazem com que os funcionários se desliguem da empresa, causando
a falta de mão-de-obra. Com isso, a empresa não consegue produzir o
necessário para entregar a seus clientes.

A falta de treinamento operacional específico acaba também prejudicando o

funcionário. Quando a empresa contrata um novo funcionário, este entra na
empresa sem experiência, pois o que é passado no treinamento operacional é
só teoria e ele não tem noção do que é realmente um chicote elétrico
automotivo.

Pontos fortes
Emissão de circulares em várias partes da empresa
 28

Pontos fracos
Falta de comunicação direta (diálogo)
Falta de esclarecimento de alguns determinados assuntos
Não existe treinamento
Recrutamento e seleção fracos
Remunerações e benefícios não compatíveis com o mercado
Demora nas respostas de solicitações dos funcionários

Setor de Saúde e Segurança do Trabalho

O setor de Saúde e Segurança do Trabalho da Yazaki Filial Pedro Leopoldo é

composto por dois funcionários, um técnico em segurança do trabalho e um
estagiário.

Funções principais:
Entregar uniformes;
Entregar EPI’s;
Inspecionar se os funcionários da produção estão usando os
equipamentos e uniformes;
Estabelecer medidas preventivas que diminuem os riscos de
acidentes de trabalhos.

Pontos fortes
Disponibiliza EPI’s e uniformes para os funcionários;
Estabelece medidas preventivas para evitar acidentes de
trabalho.

Ponto fraco

Falta de assistência devida com os funcionários.

 29

Setor de Produção

O processo produtivo da empresa começa no armazenamento de materiais que

chegam da matriz da empresa. Estes materiais são abastecidos para que seja
feita a montagem de chicotes elétricos. Após o término da montagem são feitos
o teste elétrico e o controle final para que se faça uma detecção de possíveis
erros e em seguida são entregues a logística para o envio dos chicotes
elétricos para o cliente FIAT/IVECO.

A falta de motivação, como benefícios melhores, salários compatíveis, excesso

de atividades, faz com que os funcionários se sintam infelizes na empresa.

Outro motivo é a falta de comunicação com o Recursos Humanos. Os

questionamentos feitos pelos funcionários, demoram a ser solucionados.

O treinamento dado aos novos funcionários é bem precário, fazendo com que
eles não consigam executar as tarefas delegadas.

Outro problema enfrentado pelos funcionários é a falta de local apropriado para

o descanso. São poucos bancos para a quantidade de funcionários que
trabalham nessa unidade, isso faz com que os funcionários tenham que sentar
em papelões, sacos plásticos. A manutenção é precária, de modo que
apareçam animais peçonhentos, como cobras e escorpiões.

Pontos Fortes
Procura sempre garantir seus direitos
Trabalho em equipe

Pontos fracos
Falta de comprometimento de alguns funcionários do setor
Funcionários da produção sem treinamento específico
Não comprometimento da empresa com os prazos exigidos
pelos clientes
 30

Líderes sem treinamento para liderar uma equipe

Setor de Logística

A função dos funcionários deste setor é solicitar o produto acabado a matriz

da empresa e dar entrada no sistema dos materiais que chegam à unidade.

Pontos Fortes

Os materiais são todos identificados para facilitar a solicitação,

o controle de estoque e abastecimento dos mesmos na
produção.
As matérias-primas e os componentes utilizados são
devidamente transportados

Pontos Fracos

Como o almoxarifado é aberto, qualquer funcionário pode

pegar um material sem autorização dos almoxarifes.
A solicitação dos materiais só é feita quando aqueles estão
quase no fim, sendo que os materiais são importados e os
fornecedores precisam de um prazo maior de entrega.

2.3. Conclusão

Este Diagnóstico Organizacional mostra que o setor de Recursos Humanos

precisa de uma melhoria no seu relacionamento com o setor de Produção,
ouvindo o que os funcionários tem a dizer, solucionar os problemas e repassar
as críticas à direção da empresa.

É preciso reavaliar como são tratados os assuntos referentes à comunicação,

treinamento, liderança e produção. De forma que seja coerente com ambas as
partes.
 31

Os funcionários estão desmotivados e a empresa não toma nenhuma atitude

contra isso, fazendo com que percam mão-de-obra e atrasem as entregas dos
produtos aos clientes.

3. Estudo Temático

3.1. Introdução

Pode-se observar nesse estudo o enfoque teórico na área de Recursos

Humanos e suas responsabilidades, com ênfase em Comunicação Interna.
Procurando entender como a comunicação é importante no desempenho da
organização, visando elaboração de propostas de melhorias.

3.2. Recursos Humanos

“É um conjunto de princípios estratégicos e técnicos que contribuiu

para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o patrimônio humano
de qualquer organização. Diante disso, pode-se afirmar que essa área
da organização trata do recrutamento, da seleção, do treinamento, do
desenvolvimento, da manutenção, do controle e da avaliação dos
funcionários de uma empresa. Sendo assim, pode-se considerar que a
existência da área de Recursos Humanos está diretamente relacionada
à melhora da efetividade dos funcionários nas empresas, implicando na
melhor efetividade organizacional.” (CHIAVENATO, 1981).
 32

Fonte: Livro Administração de Recursos Humanos - 1981

Figura 6 - Técnicas de RH aplicadas diretamente sobre pessoas ou indiretamente através dos

cargos ocupados ou dos planos globais ou específicos.

Fonte: Livro Administração de Recursos Humanos - 1981

Figura 7 – Técnicas de RH que fornecem dados e decisões de Administração de Recursos

Humanos baseadas em dados.
 33

“O Recursos Humanos constitui subsistemas interdependentes indicados na

figura abaixo, são eles:

Subsistema de Alimentação de Recursos Humanos, que inclui pesquisa de

mercado de mão de obra, recrutamento e seleção.

Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos, que inclui análise e

descrição de cargos, integração ou indução, avaliação de mérito ou do
desempenho, movimentação de pessoal.

Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos, inclui remuneração

(administração de salários), planos de benefícios sociais, higiene e
segurança do trabalho, registros e controles de pessoal.

Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos, inclui treinamento

e planos de desenvolvimento do pessoal.

Subsistema de Controle de Recursos Humanos, inclui banco de dados,

sistemas de informações de recursos humanos (coleta e tratamento de
dados, estatísticas, registros, relatórios, mapas e demonstrativos) e
auditoria de recursos humanos.” (Chiavenato, 1981, p.168)

Fonte: Livro Administração de Recursos Humanos - 1981

Figura 8 – Principais tópicos abrangidos pelos subsistemas de RH.

 34

3.3. Recrutamento e Seleção de Pessoas

O recrutamento de pessoas é a primeira parte do processo seletivo de uma

empresa. É a parte da comunicação, onde a organização divulga e oferece
oportunidades de trabalho e ao mesmo tempo atrai pessoas para o processo
seletivo. Existem dois tipos de recrutamento: externo e interno.

Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto

de candidatos qualificados para uma organização. (SCHERMERHONR, 1996,
apud Gestão de Pessoas, 1999, p. 92).

O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às

pessoas.

3.4. Recrutamento Externo e Interno

Os recrutamentos internos são aplicáveis aos candidatos que já atuam na

empresa, isto é, funcionários, como uma forma de promovê-los ou transferi-los
para atividades mais complexas ou mais motivadoras. Neste caso, os
funcionários da empresa tem preferência em preencher as vagas.

O recrutamento interno é quando, havendo determinada vaga,

a empresa procura preenche-la por meio do remanejamento de
seus empregados, que pode ser promovidos ou transferidos ou
ainda transferidos com promoção. (Chiavenato, 2004, p.68)

Já os recrutamentos externos, são destinados aos candidatos que procuram

iniciar uma carreira dentro da organização, para que eles participem do
processo seletivo. Os funcionários da empresa não podem participar deste
processo seletivo.

O recrutamento é externo quando havendo determinada vaga,

a organização busca preenchê-la com pessoas introduzidas, ou
 35

seja, candidatos atraídos pelas técnicas de recrutamento.

(Chiavenato, 2004, p. 72)

3.5. Técnicas de Recrutamento

O recrutamento externo utiliza várias técnicas para chamar a atenção dos

candidatos como:

Anúncios em jornais e revistas

Agências de recrutamento

Divulgação em escolas, universidades e agremiações

Cartazes ou anúncios em locais visíveis

Apresentação de candidatos por indicação de funcionários

Consulta aos arquivos de candidatos

Banco de dados de candidatos

Já o recrutamento interno utiliza os recursos disponíveis dentro da empresa,

logo após a divulgação, são feitos testes para que os funcionários possam ser
avaliados a fim de preencher a vaga em aberto. Este tipo de recrutamento tem
as suas vantagens como, motivar e valorizar o empregado, melhorar o
desempenho e potencial de conhecimento, o processo seletivo é mais rápido e
econômico.

A diferença entre os tipos de recrutamento é que no interno, os candidatos já

conhecem a empresa e por isso, já tem as competências necessárias para
ocupar outro cargo dentro da empresa.
 36

3.6. Seleção de Pessoas

A seleção de pessoas é uma espécie de filtro que permite que apenas algumas
pessoas, que possuem as características exigidas, possam ingressar na
organização.

“Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de

uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os
critérios de seleção para a posição disponível, considerando as
atuais condições do mercado.” (IVANCEVICH, 1995, p.777)

O processo de seleção de pessoas é um sistema de comparação e de escolha

(tomada de decisão). Assim, ela deve se espelhar em algum padrão ou critério
para alcançar uma certa validade na comparação. O padrão ou critério de
comparação ou escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o
cargo a ser preenchido. Com isso, o ponto de partida para o processamento da
seleção de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a
ser preenchido.

3.7. Técnicas de Seleção

Para Chiavenato (2010, p. 143):

”Após obter informações sobre o cargo a ser preenchido, deve-se obter

informações a respeito dos candidatos. O passo seguinte é a escolha
de técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos que
tem mais a ver com a vaga. As técnicas de seleção são agrupadas em
cinco categorias: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade,
testes psicométricos, teste de personalidades e técnicas de simulação.”

Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e
confiabilidade.
 37

3.7.1. Entrevista de Seleção

A entrevista de seleção é a técnica mais utilizada nas organizações. Pode ser

utilizada na triagem inicial dos candidatos no recrutamento, como entrevista
pessoal inicial na seleção, entrevista técnica para avaliar conhecimentos
técnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e oriental profissional
no serviço social, entrevista de avaliação do desempenho, entrevista de
desligamento, na saída dos empregados que se demitem ou são demitidos das
empresas, etc.

“É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que

interagem entre si a fim de uma das partes está interessada em
conhecer a outra melhor. Com isso, a entrevista pessoal é aquela que
mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.” (Chiavenato,
2004, p.140)

3.7.2. Provas de Conhecimentos ou de Capacidades

“As provas de conhecimentos são utilizadas para avaliar o nível

de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos
pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de
conhecimentos profissionais ou técnicos como noções de
informática, de contabilidade, de inglês, de redação etc.”
(Chiavenato, 2010, p.150)

As provas de conhecimentos também são utilizadas para avaliar o

desempenho dos candidatos, medindo o grau de capacidade ou habilidade
para certas tarefas.

3.7.3. Testes Psicométricos

Segundo Chiavenato (2010, p.151):

 38

“Os testes psicométricos são utilizados com uma medida de

desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de
comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os
resultados dos testes de uma pessoa são comparados com
padrões de resultados em amostras representativas para obter
resultados em percentis.”

3.7.4. Testes de Personalidade

“O termo personalidade representa a integração única de

características mensuráveis relacionadas com aspectos
permanentes e consistentes de uma pessoa. Essas
características são identificadas como traços de personalidade
e distinguem a pessoa das demais.” (Chiaventado, 2004,
p.149)

Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características

superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter e aqueles
determinados pelo temperamento.

3.7.5. Técnicas de Simulação

“As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de

dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o
psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada
pessoa põe em ação os papéis que lhe são mais
característicos sob forma de comportamento, seja
isoladamente, seja interação com outra ou outras pessoas.”
(CHIAVENATO, 2004, p.150)

Essas técnicas são utilizadas nos cargos que exigem relacionamento

interpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas, compras, contato,
etc. Elas devem ser conduzidas por psicólogos ou especialistas no assunto.
 39

3.7.6. O processo de Seleção de Pessoas

De acordo com Chiavenato (2004, p.151):

“O processo de seleção é composto por várias fases ou etapas

pelas quais passam os candidatos. À medida que vão sendo
bem sucedidas, os candidatos passam adiante para as etapas
seguintes. Caso contrário, são desclassificados.”

No processo inicial, as etapas são mais fáceis, simples, ficando com o decorrer
do tempo, mais difíceis.

O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de várias técnicas de

seleção e procedimentos que variam de acordo com o perfil e a complexidade
do cargo a ser preenchido.

3.8. Remuneração

É fundamental que a empresa vincule a estratégia de remuneração com sua

estratégia de negócios de maneira que isso ajude a alavancar as negociações
e sua competitividade, uma vez que o estímulo dado ao funcionário por meio
de uma boa remuneração e bonificações estimula a sua produtividade.

3.8.1. Recompensas Organizacionais

As recompensas organizacionais podem ser classificadas como recompensas

financeiras diretas, que consiste no pagamento que cada empregado recebe na
forma de salário, bônus, prêmios e comissões em função dos serviços
prestados.

Recompensas financeiras indiretas são decorrentes de cláusulas da convenção

coletiva do trabalho e do programa de benefícios oferecidos pela empresa.
Férias, gorjetas, participação nos lucros e resultados, adicionais de
periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, entre outros, são
recompensas indiretas.
 40

Já as recompensas não financeiras são oferecidas através do desempenho da

auto-estima, orgulho, reconhecimento, segurança do trabalho, itens que afetam
a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração e com a própria
organização.

“São as recompensas o indivíduo que recebe como retorno pela execução de

tarefas organizacionais. É basicamente uma relação de intercâmbio entre
pessoas e organização.” (CHIAVENATO, 1997, p.383)

Figura 9 – Tipos de Recompensas Organizacionais

O conceito de compensação de acordo com Chiavenato (1997, p.383) é um

sistema de incentivos e recompensas que a organização estabelece para
remunerar e recompensar as pessoas que nela trabalham.
 41

Fonte: Livro Gestão de Pessoas - 2004

Figura 10 – Diversos tipos de recompensas.

3.9. Treinamento

A atividade de treinamento pode ser classificada como uma responsabilidade

de linha e uma função de apoio dentro das organizações. Significa dizer que o
treinamento é uma responsabilidade de cada área envolvida, com o apoio e
orientação da área de Recursos Humanos.

O treinamento pode assumir uma variedade de configurações

nas organizações, que vai desde um modelo centralizado no
órgão de staff até um modelo descentralizado nos órgãos de
linha. (CARVALHO; NASCIMENTO, 2001, p. 85)
 42

3.9.1. Fatores Determinantes no Processo de Treinamento

De acordo com Chiavenato (2002) “para que o treinamento possa atender ao

objetivo de forma adequada e eficaz é necessário enfatizar o conteúdo e os
objetivos.”

Com isso, o treinamento deve envolver alguns propósitos:

Transmissão de informações

Desenvolvimento de aptidões

Desenvolvimento ou modificação de comportamentos e atitudes

Desenvolvimentos de conceitos

3.9.2. Etapas do Processo de Treinamento

Segundo Chiavenato (2002) para que o treinamento seja bem executado, é

necessário que se tenha um planejamento do mesmo, pois só assim, os
resultados esperados poderão ser atingidos.

Segue abaixo as etapas de acordo com o autor.

Levantamento das necessidades

Programação do treinamento

Implementação e execução

Avaliação dos resultados

3.10. Avaliação de Desempenho

Todas as organizações precisam saber como os funcionários desempenham

suas atividades, se eles estão aptos ou precisam de algum auxílio.
 43

Existem três razões que pelas quais as organizações se

preocupam em avaliar seus funcionários:

1. A avaliação do desempenho proporciona um

julgamento sistemático para fundamentar aumentos
salariais, promoções, transferências e, muitas
vezes, demissões de funcionários.

2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários

como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo
quais as necessidades de mudanças no
comportamento, nas atitudes, habilidades ou
conhecimentos.

3. A avaliação permite que os subordinados

conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito.
Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como
base para conduzir e aconselhar os subordinados a
respeito de seu desempenho. (CHIAVENATO,
2004)

Para Chiavenato (2004, p.224), a avaliação de desempenho pode proporcionar

algum benefício para a empresa e para as pessoas que nela trabalham.
 44

Fonte: Livro Gestão de Pessoas

Figura 11 – Critérios de avaliação do desempenho.

3.10.1. Desenvolvimento de Equipes

Para Robbins (2002), equipes são grupos de pessoas que se reúnem pra
solucionarem um problema ou buscarem determinado objetivo em comum.
Esses grupos podem ser formais ou informais, temporários ou permanentes. O
autor afirma que os grupos passam por cinco estágios até se formar uma
equipe. Os cinco estágios são: formação, tormenta (incertezas), normalização,
desempenho e interrupção.

Para preparar as pessoas para cumprir bons trabalhos em grupo, é preciso

desenvolver a equipe.

Desenvolvimento de Equipes é um programa educacional

dirigidos a grupos independentes de pessoas que precisam unir
esforços nos procedimentos de trabalho e na resolução de
 45

problemas. Compreende aplicação, inovação e

aperfeiçoamento de conhecimentos e técnicas de dinâmicas de
grupo e desenvolvimento interpessoal no contexto da
organização. (ROBBINS, 2002, p. 74)

3.11. Comunicação Interna

A comunicação interna como o próprio nome diz é aquela dirigida ao público

interno da organização, sobretudo aos seus funcionários, e é um dos mais
importantes componentes da comunicação integrada e, de acordo com

Esta importância reside, principalmente, nas possibilidades

que ela oferece de criar uma nova cultura organizacional,
estimulando o diálogo e à troca de informações entre a gestão
executiva e a base operacional, na busca pela qualidade.
(KUNSCH, 2002)

De acordo com W. G. Scott e T. R. Mitchell (1976 apud Robbins, 2005),

existem quatro funções básicas na comunicação que devem ser incorporadas
em uma organização: controle, motivação, expressão emocional e informação.

A comunicação age no controle do comportamento das

pessoas de várias formas. As organizações possuem regras
que devem ser seguidas pelos funcionários. Quando estes são
informados que devem fazer algo, por exemplo, comunicar
algum problema ao seu superior, estará desempenhando uma
função de controle, de maneira formal. (ROBBINS, 2005)

A comunicação ajuda a motivar o funcionário, esclarecendo a qualidade de seu

desempenho e o que pode fazer para melhorá-lo. Dependendo do jeito que for
dado um feedback, pode-se melhorar o relacionamento entre os funcionários e
seus superiores, além de estimulá-los.
 46

Para muitos profissionais, sua equipe de trabalho representa sua principal fonte
de interação social, uma vez que passam a maior parte do dia com ela.

A comunicação que ocorre dentro deste grupo é um

mecanismo fundamental para que os membros da equipe
expressem suas frustrações ou sentimentos de satisfação.
Portanto, a comunicação fornece o meio para a expressão
emocional de sentimentos e para a satisfação de
necessidades sociais. (ROBBINS, 2005)

A última função da comunicação ajuda na tomada de decisões, pois ela

proporciona as informações de que as pessoas e as equipes precisam para
tomar decisões ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem
alternativas.

A comunicação interna é um conjunto de atividades efetuadas

por qualquer para criação e manutenção de boas relações com
e entre seus membros através do uso de diferentes meios de
comunicação que os mantenham informados e integrados e
motivados para contribuir com seu trabalho para que se
alcancem os objetivos organizacionais. San Miguel (1996, p.32
apud PEREIRA, 2003, p.11)

A comunicação interna tem causado preocupação, as empresas tem procurado

alternativas para torná-la cada vez mais eficaz, utilizando estratégias para
melhorá-la e torná-la o seu uso mais frequente no ambiente corporativo onde
reside na escolha dos instrumentos de comunicação interna que irão
intermediar as relações da organização com seu público interno.

Para ser bem sucedida, uma instituição organizacional deve lidar eficazmente
com seus públicos e gerar alto índice de satisfação. Estes públicos tornam-se
os melhores divulgadores da instituição. Sua satisfação e a comunicação boca-
a-boca favoráveis atingem outros, tornando fácil atrair e atender maior número
de pessoas.
 47

O dinamismo da comunicação, bem como seus impactos na produtividade e no

sucesso organizacional, são premissas necessárias às organizações que
procuram se adequar a uma nova identidade no mercado, buscando possuir
estratégias que as conduzem às políticas do bom relacionamento, a critérios de
divulgação de informações consensuais, priorizando uma espécie de espelho
organizacional, onde a imagem e a comunicação da empresa sejam o retorno
de um planejamento que gera diferentes percepções em esforços coletivos
para uma reformulação de linguagem.

3.11.1. Qualidade na Comunicação Interna

A comunicação interfere na produtividade e no sucesso da organização e para

se adequar as inovações do mercado, a empresa precisa ter uma qualidade na
comunicação interna. Sendo assim, poderá ter políticas de relacionamento,
critérios de divulgação de informações consensuais, priorizando uma certa
transparência da organização, onde a imagem e a comunicação da empresa
sejam o retorno de um planejamento que gera diferentes percepções em
esforços coletivos para uma reformulação da linguagem.

Para Ruggiero (2002):

A qualidade da comunicação é derivada de alguns pontos

considerados de suma importância, como:
Prioridade à comunicação – qualidade e timing da comunicação
assegurando sintonia de energia e recursos de todos com os
objetivos maiores da empresa;
Abertura da alta definição – disposição da cúpula de abrir
informações essenciais garantindo insumos básicos a todos os
colaboradores;
Processo de busca – pró atividade de cada colaborador em
busca das informações que precisa para realizar bem o seu
trabalho;
Autenticidade – verdade acima de tudo, ausência de “jogos de
faz de conta” e autenticidade no relacionamento entre os
colaboradores assegurando eficácia da comunicação e do
trabalho em times;
 48

Foco em aprendizagem – garantia de efetiva aprendizagem do

que é comunicado, otimizando o processo de comunicação;
Individualismo – consideração às diferenças individuais
(evitando estereotipo e generalizações) assegurando melhor
sintonia e qualidade de relacionamento na empresa;
Competências de base – desenvolvimento de competências
básicas em comunicação (ouvir, expressão oral e escrita,
habilidades interpessoais) assegurando qualidade das relações
internas;
Velocidade – rapidez na comunicação dentro da empresa
potencializando sua qualidade e nível de contribuição aos
objetivos maiores;
Adequação tecnológica – equilíbrio entre tecnologia e alto
contato humano assegurando evolução da qualidade da
comunicação e potencializando a força do grupo.

Em várias empresas encontram-se departamentos de comunicação e em

outras, até diretor de comunicação. Nestes casos, a comunicação deve chegar
a todos os colaboradores internos, de forma que seja bem sucedida e que
atinja todos os públicos e níveis de satisfação. Com isso, eles se tornam os
melhores divulgadores da empresa.

Outro fator importante que a empresa precisa levar em consideração, é escutar

o público interno, para que se possa repassar para o público externo tudo
aquilo que a empresa tem para oferecer e que está se esforçando para
aprimorar os processos e produtos.

3.11.2. Ferramentas da Comunicação Interna

A organização tem como objetivo transmitir ao seu público informações

sobre a empresa e melhorar a imagem dela:

Jornais e revistas impressos

Jornal Mural

Newsletter
 49

Houseorgan (denominação dada ao veículo – jornal ou revista

– de uma empresa ou entidade)

Quadro de avisos

Intranet

Boletins eletrônicos

Sites

Blogs

3.12. Motivação

Motivação é conseguir algo que há muito tempo se sonha e ela se ambienta

em qualquer lugar, principalmente na empresa onde as pessoas passam a
maior parte do tempo. Aspectos desenvolvidos pela empresa em forma de
benefícios tiram as pessoas da zona de conforto, ou seja, elas tentam se
desenvolver para continuarem com o emprego e acabam indo além das
expectativas, o que também gera entusiasmo e paixão pela organização.

Na teoria de Maslow entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos

que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja
ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado.

Segundo Daniel Portilho Serrano (2011),

Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a

frustação do indivíduo que poderá assumir várias atitudes:
comportamento ilógico ou sem normalidade, agressividade por
não poder dar vazão à insatisfação contida, nervosismo,
insônia, distúrbios circulatórios/digestivos, falta de interesse
pelas tarefas ou objetivos, passividade, moral baixo, má
vontade, pessimismo, resistência às modificações,
insegurança, não colaboração, entre outros.
 50

A motivação é um estado constante na vida pessoal. Sendo assim, cabe aos

gestores e ao setor de Recursos Humanos tentar minimizar os seus impactos
frente à organização.

Maslow percebeu que o indivíduo não sente somente necessidade financeira e

apresentou a teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas
estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de
influência, numa pirâmide, sendo a base as necessidades básicas e no topo as
necessidades de auto realização.

Fonte: Wikipédia

Figura 12 - Pirâmide das necessidades

A teoria de Frederick Herzberg (dos dois fatores) foi baseada no estudo das
atitudes e motivações dos funcionários dentro de uma empresa.
 51

Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que

causariam insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação
no ambiente de trabalho.

Segundo Herzberg (1959), motivar um funcionário, não basta que os fatores de

insatisfação estejam ausentes. Pelo contrário, os fatores de satisfação devem
estar presentes.

Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação

Política da empresa Crescimento
Condições de trabalho Desenvolvimento

Relacionamento com os outros Responsabilidade

funcionários

Segurança Reconhecimento
Salário Realização

Figura 13 – Fatores de Insatisfação e Satisfação

É importante que a motivação esteja evidenciada nas organizações, evita-se

desligamentos em massa, falta de comprometimento, de comunicação, entre
outros.

3.13. Conclusão

Administrar pessoas é uma responsabilidade de Recursos Humanos e ao

mesmo tempo uma tarefa dos líderes de produção. É preciso aprender
maneiras e ferramentas para lidar com assuntos relacionados com pessoas.

Com isso, podemos identificar no estudo feito, que um bom processo de

recrutamento e seleção de candidatos é importante para que a mão-de-obra
 52

seja potencializada e que tenha motivação condizente com os papéis que

serão desempenhados.

É preciso desenvolver a equipe. Inovação, motivação são algumas maneiras de

desenvolver um grupo de pessoas para executar tarefas.

O principal ponto a ser executado em uma organização é a comunicação

interna. A empresa que ter um relacionamento com os funcionários, de maneira
que ambos saiam satisfeitos, a empresa com a produtividade e o funcionário
motivado a ir atrás de seus objetivos profissionais.

4. Considerações Finais

4.1. Conclusão

O estudo feito na empresa YazakiAutomotiveProductsLtda, especificamente na

Filial Pedro Leopoldo, nos mostra através do Diagnóstico Organizacional que é
preciso reformular a forma que o Recursos Humanos se relaciona com a
produção da empresa.

Com a implementação das recomendações propostas, espera-se que a

YazakiAutomotiveProductsLtda obtenha progressos e continue atuando com
eficiência e eficácia no mercado, visando seus objetivos.

4.2. Recomendações

Depois de descrita a situação atual dos problemas detectados, é apresentado

um plano de recomendações que visa, a partir das prioridades a serem
estabelecidas com a Direção dos Recursos Humanos da empresa
YazakiAutomotiveProductsLtda, para minimizar ou solucionar as falhas
existentes.

Fazer com que os funcionários se sintam motivados, que saibam de sua

importância na empresa e de seu valor.
 53

Segue algumas propostas para melhoria dos problemas apresentados:

Bonificação mensal e anual

Uma forma de incentivo aos funcionários que não tiverem faltas durante o mês.

Entrega de uma cesta de fim de ano e/ou uma festa para confraternização.

Participação nos Lucros

Maneira da empresa retribuir o esforço de seus funcionários

Projeto de Integração

Elaboração e implementação de um projeto de integração entre os funcionários

e a empresa. É uma forma de os dois lados se entenderem.

Cursos de Capacitação e/ou Aperfeiçoamento

Convênio com escolas de capacitação para que os funcionários se aperfeiçoem

na sua função ou façam cursos de outras áreas visando uma promoção na
empresa.

Áreas para Descanso

Construção de mesas e bancos para que os funcionários possam descansar

nos horários de lanche e de almoço.

Comunicação entre as unidades da empresa

Fazer com que todas as unidades se comuniquem. Assim, todas conseguem

evoluir juntas e os funcionários ficam cientes de tudo o que ocorre na empresa
no geral.
 54

5. Referências Bibliográficas

CARVALHO, Antônio Vieira de; NASCIMENTO, Oziléia Clean Gomes.

Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta, 4. ed. São Paulo:

Atlas,1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos

Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Editora CAMPUS, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. 3 Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

Comunicação Empresarial. Disponível em:

<http://www.slideshare.net/profissionalizante/comunicacao-empresarial-pare-2>
Acesso em: 10/04/2013

Comunicação Empresarial. Disponível em:

<http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/conceito
s/houseorgan.php> Acesso em: 12/04/2013
 55

DANIEL PORTILHO SERRANO. Disponível em

<http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/maslow.htm> Acesso em:
09/06/2013

JÚLIO CÉSAR. Disponível em

<http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-e-
negocios/recursos-humanos-conceitos-definicoes-e-
planejamento/48930/>Acesso em: 07/06/2013

KUNSCH, Margarida M. Krohling. Planejamento de Relações Públicas na

Comunicação Integrada. 4. Ed. São Paulo. Summus Editorial, 2003.

Revista O Melhor do RH – Anúário 2002 – 07/04/2013

ROBBINS, Stephen Paul; tradução técnica Reynaldo

Marcondes.Comportamento Organizacional. 1. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005

RUGGIERO, Alberto Pirró. Qualidade da comunicação interna. 2003.

Disponível em
<http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/3388/qualidade-da-
comunicacao-interna.html> Acesso em: 11/04/2013

Setor de Comunicação da Empresa YazakiAutomotiveProductsLtda

 56

Site YazakiAutomotiveProducts.

Disponível<http://www.yazaki-group.com/global/> Acesso em: 19/02/2013

TEIXEIRA, Paulo Henrique. Recrutamento e Seleção. Disponível em

<http://www.portaldaauditoria.com.br/tematica/recesel_recrutamento.htm>
Acesso em: 27/03/2013
 57

6. Anexos

Fachada da Matriz em Matozinhos

 58

Fachada da Filial Capim Branco

 59

Fachada da Filial Pedro Leopoldo

 60

Fachada da Filial Matozinhos I

 61

Logomarca Cablelettra do Brasil

 62

Logomarca YazakiAutomotiveProducts