FACULTAD DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Grupo # 5

PROYECTO GRUPAL

Wilmar Javier Téllez código 1511981308

Yansely Vásquez López código 1721980938
Jhan Carlos Rodríguez Vásquez código 1711982551
William David Sánchez código 1721981515
Andres Zapata Jimenez código 1710660143

ANALISIS DE SISTEMAS DE PRODUCCION TIPO LINEA DE ENSAMBLAJE

DOCENTE
SEBASTIAN NAVAS ESPITIA

INSTITUCION EDUCATIVA POLITECNICO GRAN COLOMBIANO

FACULTAD DE INGENIERIA
FISICA DE PLANTAS
2019
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Contenido

INTRODUCCIÓN 3
1. OBJETIVOS 4
1.1 OBJETIVO PRINCIPAL 4
1.2 OBJETIVOS SECUNDARIOS 4
2. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR 5
3. RESUMEN – RECURSOS CUELLO DE BOTELLA EN SISTEMAS DE
MANUFACTURA 5
3.1 TEORÍA CUELLOS DE BOTELLA 6
3.2 CAUSAS DE VARIABILIDAD Y SU EFECTO EN EL DESEMPEÑO DE
SISTEMAS PRODUCTIVOS EN EL TIEMPO EN COLA Y LA OCUPACIÓN DEL
SISTEMA. 7
4. RESULTADOS – CÁLCULO DE TASAS DE PROCESO Y ANÁLISIS DE
CUELLO DE BOTELLA 10
4.1 LISTADO DE DECISIONES 10
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 11
5.1 CONCLUSIONES 11
5.2 RECOMENDACIONES 11
Bibliografía 12
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INTRODUCCIÓN

Las empresas se enfrentan a mercados cada vez más agresivos y competitivos;

por lo cual, en el caso de las empresas manufactureras, el hecho de no poseer
procesos productivos eficientes. no solo pone en riesgo su participación en el
mercado, sino también su permanencia en el mismo. Ante esto surge la necesidad
de enfocar esfuerzos a la búsqueda de soluciones efectivas para los problemas
que se presentan, y opciones de fortalecimiento y mejoramiento en el uso de los
recursos y factores de producción.
Uno de los inconvenientes que más se presenta en un proceso productivo, es
cuando se presentan recursos comportándose como cuellos de botella que
impiden el flujo continuo del producto en proceso, que ocasiona capacidad ociosa
de algunos recursos y a su vez afecta el cumplimiento de la orden de producción
para el tiempo en que se requiere.
Además de esto, hay circunstancias en las que con sólo cambiar de referencia o
variar la demanda, el cuello de botella pasa de ser un recurso a otro, tornándose
complejo de atender de inmediato, al no tener la claridad de cuál es el nuevo
recurso cuello de botella, por qué y cómo cambió, lo que dificulta la programación
de operaciones.
Por otra parte, desde la ingeniería de métodos, es importante la identificación de
cuellos de botella para iniciar acciones de mejoramiento que conlleven a
incrementar la eficiencia en dichas estaciones de trabajo; para ello, es necesario
conocer los tiempos de procesamiento de las estaciones que conforman la línea
de producción, así como también los datos de demanda de los productos que
serán fabricados en el periodo.
Tradicionalmente el procedimiento de identificación de cuellos de botella se lleva a
cabo partiendo de datos de tiempo y datos demanda fijos (determinísticos). El
presente trabajo de grupal busca analizar los cambios que surgen en la
identificación de cuellos de botella al considerar estocástico el comportamiento
tanto del tiempo como de la demanda de productos.
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1. OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO PRINCIPAL

Comparar las soluciones obtenidas a partir de dos métodos de identificación de

cuello de botella en un Sistema de Producción, de tal forma que se pueda
establecer si existen diferencias entre el procedimiento tradicional (que emplea
tiempos determinísticos) y un procedimiento basado en simulación (considerando
tiempos estocásticos).

1.2 OBJETIVOS SECUNDARIOS

1. Realizar estudio de tiempos correspondientes para uno de sus procesos de

producción.

2. Estudiar y documentar el comportamiento estadístico de los tiempos de

procesamiento, tomando como base los datos de tiempos observados de
los procesos seleccionados.

3. Diseñar la configuración detallada del proceso productivo y construir la

función de probabilidad para la demanda.

4. Identificar el cuello de botella para los procesos seleccionados, mediante

los procesos, considerando estocástico el comportamiento de tiempos de
procesamiento y demanda de productos.

5. Comparar los resultados arrojados por las dos metodologías y realizar las
conclusiones respectivas.
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2. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES A REALIZAR

3. RESUMEN – RECURSOS CUELLO DE BOTELLA EN SISTEMAS DE

MANUFACTURA

3.1 TEORÍA CUELLOS DE BOTELLA

Un cuello de botella se denomina a todo elemento que disminuye o afecta el

proceso de producción en una empresa, A pesar de que nuestro país ha crecido a
tasas de 6% anual en los últimos 10 años, la productividad de las empresas no ha
mejorado por factores como la informalidad y la rigidez del mercado laboral.
Además de ello, uno de los principales problemas que limitan el crecimiento de las
compañías son los llamados cuellos de botella. Se denomina así a aquellas
actividades que disminuyen el proceso de producción, incrementando los tiempos
de espera y reduciendo la productividad, lo cual genera un aumento en el costo
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final del producto. Para evitarlo, las empresas deben identificar cuáles son las
principales causas que las generan.
Los principales motivos que generan un cuello de botella son:

 Falta de materiales: Un proceso de producción requiere de insumos y máquinas

que estén en buenas condiciones. Es necesario que se lleve a cabo el inventario
correcto para reconocer qué implementos presentan fallas con el fin de evitar que
el proceso se retrase y con ello aumente el costo.

 Personal mal preparado: Contar con un personal idóneo y preparado hará que
el proceso de producción avance de manera compacta. Tener un trabajador que
no conoce el proceso o es ineficiente puede causar pérdidas económicas en la
empresa e incluso humanas.

 Falta de almacenes: Las empresas tienen problemas para dejar los productos
que fabrican por falta de espacio. Para evitarlo, se recomienda instalar
almacenes intermedios entre aquellos procesos donde se puede producir un
cuello de botella con el fin de que el material no se pierda y cause a su vez
pérdidas económicas.

 Desinterés administrativo: Las gerentes y jefes de la empresa deben estar al

tanto de todo el proceso de producción y de las posibles fallas que puedan
generarse con el fin de mitigar los daños. Si éstos no muestran interés,
difícilmente se podrá cumplir con los tiempos establecidos, perdiendo dinero y
sobre todo el prestigio ganado.

 Tiempos muertos: Muchos cuellos de botella de la producción se producen

cuando una parte de la máquina necesita ser reemplazada. Dependiendo de la
industria, estos cambios pueden ocurrir varias veces al día. Si el tiempo
requerido para el cambio es lento, la línea completa puede detenerse. Para
evitarlo, entrena a los operarios para que preparen el cambio cuando la máquina
aún está en funcionamiento. Minimiza los tiempos muertos asegurándote de que
el proceso de reemplazo es tan eficiente como sea posible. Por ejemplo, prepara
un nuevo repuesto y todas las herramientas necesarias antes de apagar la
máquina. Identificar los cuellos de botella en un proceso de producción ayudará a
que una organización evite contratiempos y pérdidas difíciles de recuperar.
[ CITATION eho \l 9226 ].
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La mejor manera de evitar los cuellos de botella consiste en preverlos antes de

que puedan llegar a afectar de forma decisiva a la producción. Existen tres claves
que deberán ser tenidas en cuenta:

 La visión necesaria:
Es necesario tener una visión completa de todo el proceso de producción, de
extremo a extremo. De esta forma se evitarán puntos muertos sin control que
puedan ser foco de cuellos de botella.
 Datos precisos y con la calidad suficiente:
Es fundamental contar con datos que sean precisos, pero también que cuenten
con una calidad suficiente a la hora de aportarnos información adicional. Es
fundamental contar con la tecnología de visión artificial adecuada y más eficiente
en cada caso. De lo contrario, será complicado que los responsables puedan
cumplir con éxito la función de prever los cuellos de botella debido a la lentitud de
las inspecciones en la línea de producción.
 Intercambio de información en tiempo real:
Es fundamental que toda la información esté actualizada y sea procesada en
tiempo real. De otro modo, los cuellos de botella terminarán apareciendo antes o
después.

3.2 CAUSAS DE VARIABILIDAD Y SU EFECTO EN EL DESEMPEÑO DE

SISTEMAS PRODUCTIVOS EN EL TIEMPO EN COLA Y LA OCUPACIÓN DEL
SISTEMA.

La variabilidad son cambios inevitables que modifican el proceso (ya sean

pequeños o casi imperceptibles) que afectan posteriormente al producto que se
produce o al servicio que se ofrece.
El enemigo de todo proceso es la variación, un administrador exitoso es aquel que
logra controlarla. La teoría de la variabilidad es una de las cuatro que el Dr.
Deming propuso a los japoneses dentro de su filosofía del Conocimiento Profundo,
otra teoría que complementa la anterior es la "teoría de la causalidad", en donde
plantea que todo efecto tiene una causa, todo defecto también. El control de la
variación solo puede darse en sus causas, principalmente en el control de su
causa raíz. [ CITATION osz \l 9226 ]
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 Importancia de la variabilidad: es de mucha importancia, quizá más de la que

nos podemos imaginar, pues la variabilidad afecta al producto. La variabilidad es
requerida para modificar el proceso cuando se desea obtener resultados distintos
ya sea para mejorar o corregir un proceso que requiera ajuste.

 Tipos de variabilidad: es común que la producción de un producto cambie

constantemente, pero existen dos tipos de variabilidad que se perciben en esta
serie de cambios, la variabilidad identificable y la aleatoria.
Identificable: esta originada por factores que son identificables; esta variabilidad
no presenta un comportamiento estadístico y, por tanto, no son previsibles las
salidas. La organización debe identificar las estas causas y eliminarlas como
paso previo a poner el proceso bajo control; ejemplos de estas causas son
roturas de herramientas, averías de máquinas, errores humanos, cambios
err6neos de material, fallos en los sistemas de control, etc.
Aleatoria: está originada por factores aleatorios (desgaste
de piezas, mantenimiento, personas, equipos de medida, etc.); en este caso la
variabilidad tiene un comportamiento estadístico y es predecible, y se puede
ejercer un control estadístico sobre el mismo.
Sistema Ideal De Control De Variabilidad:  Un sistema ideal de control de
variabilidad pretende conocer con una cierta exactitud cómo cada variable del
proceso afecta cada característica de calidad de un determinado producto o
servicio, además de que le permite, tener la posibilidad de manipular o ajustar
esas variables y ser capaces de predecir con exactitud los cambios en las
características de calidad con motivo de los ajustes realizados en el proceso

La estadística demuestra que las variaciones de un producto o un proceso pueden

medirse con lo cual podemos determinar el comportamiento del proceso o el lote
de productos o los tiempos de atención en el servicio.
Las mediciones obtenidas de un proceso o un lote de productos varían según una
figura bien definida, que en procesos normales tiene forma de campana, ya que
generalmente de esas mediciones un buen número de ellas tiende a agruparse
alrededor de su valor promedio con lo cual la forma de la curva puede ser
calculada. Esto es lo que se conoce como una distribución normal en donde la
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frecuencia de las mediciones va disminuyendo hacia los extremos conforme se va

alejando del promedio.[ CITATION htt \l 9226 ]
Existe otra serie de estadísticos que podrían utilizarse para el control de la
variación, el promedio correctamente utilizado es importante, al igual la moda y la
mediana, así como el rango, pero no hay que ser tan ambiciosos. Hoy día cuando
la mayoría de las empresas se administran por promedios, se recuerda la
anécdota del personaje aquél que se ahogó en un río con un promedio de metro y
medio de profundidad.
Todos hemos experimentado en alguna ocasión la sensación de estar perdiendo
el tiempo al esperar en una cola. El fenómeno de las colas nos parece natural:
esperamos en el coche al estar en un tapón, o un semáforo mal regulado, o en un
peaje; esperamos en el teléfono a que nos atienda un operador y en la cola de un
supermercado para paga. Pero a veces las esperas son buenas. Nos hacen
visualizar la importancia del producto o servicio que vamos a adquirir, nos
permiten pensar y reconfigurar nuestro requerimiento.
Pero en general como clientes no queremos esperar, los gestores de los citados
servicios no quieren que esperemos, ¿Por qué hay que esperar? ¿Cuánto hay que
esperar?
La respuesta es casi siempre simple, en algún momento la capacidad de servicio
ha sido (o es) menor que la capacidad demandada. Esta limitación se puede
eliminar invirtiendo en elementos que aumenten la capacidad. En estos casos la
pregunta es: ¿Compensa invertir en máquinas? ¿O mejor invertimos en salas de
espera? En ese caso ¿cómo de grandes?
La teoría de colas intenta responder a estas preguntas utilizando métodos
matemáticos analíticos.
Descripción de un sistema de colas: Un conjunto de “clientes” llega a un
sistema buscando un servicio, esperan si este no es inmediato, y abandonan el
sistema una vez han sido atendidos. En algunos casos se puede admitir que los
clientes abandonan el sistema si se cansan de esperar.
El término “cliente” se usa con un sentido general y no implica que sea un ser
humano, puede significar piezas esperando su turno para ser procesadas o una
lista de trabajo esperando para imprimir en una impresora en red.
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La teoría de colas fue originariamente un trabajo práctico. La primera aplicación de

la que se tiene noticia es del matemático danés Erlang sobre conversaciones
telefónicas en 1909, para el cálculo de tamaño de centralitas. Después se convirtió
en un concepto teórico que consiguió un gran desarrollo, y desde hace unos años
se vuelve a hablar de un concepto aplicado, aunque exige un importante trabajo
de análisis para convertir las fórmulas en realidades, o viceversa. [ CITATION
osz \l 9226 ]

4. RESULTADOS – CÁLCULO DE TASAS DE PROCESO Y ANÁLISIS DE

CUELLO DE BOTELLA

4.1 LISTADO DE DECISIONES

En esta etapa para el informe realizado se identifican las tasas de proceso y las
estaciones del cuello de botella para ello se realiza el analisis con ayuda de los
cálculos realizados en Excel como se logra apreciar en la siguiente tabla.
TABLA 1. ANÁLISIS TIEMPOS DE C ICLO Y C UELLOS D E BOTELLA
Preparación
Oxidación Difusión Metalización Fotolitografía Empacado
de la oblea
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6
Tiempo promedio de proceso Dato de entrada 1,62 8,21 3,44 4,99 2,63 1,59
Desviación estándar del tiempo de
Dato de entrada 0,87 1 2,8 1 2,23 0,86
proceso
Tasa proceso =1/tiempo promedio 0,617283951 0,12180268 0,290697674 0,200400802 0,380228137 0,628930818
Tasa de llegadas (unidades a
Dato de entrada 0,116666667 0,116666667 0,116666667 0,116666667 0,116666667 0,116666667
producir)
Numero de servidores por =tasa de llegadas/tasa de
1 1 1 1 1 1
estación proceso
Tasa de proceso de toda la =tasa proceso*número de
0,617283951 0,12180268 0,290697674 0,200400802 0,380228137 0,628930818
estación servidores
Porcentaje de ocupación de la =tasa llegadas/tasa proceso
19% 96% 40% 58% 31% 19%
estación estación
Congestión de la estación =ocupación/(1-ocupación) 0,233045623 22,71541502 0,670378619 1,393298763 0,442654484 0,227747084
Aproximación tiempo de cola
=Congestión*tiempo proceso 0,377533909 186,4935573 2,30610245 6,95256083 1,164181294 0,362117864
para un servidor
=tiempo proceso + tiempo
Tiempo de ciclo 1,997533909 194,7035573 5,74610245 11,94256083 3,794181294 1,952117864
cola
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5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

 Se logra determinar que la etapa de Oxidación es el cuello de botella como se

puede ver en la tabla siendo la etapa de mayor porcentaje de ocupación
siendo del 96% y menor tasa de proceso siendo del 0,122 produciendo menor
cantidad de piezas por hora con un tiempo de ciclo extremadamente alto por
pieza de 194,7.

 Las etapas 1 Preparación de la oblea y 6 Empacado son las de menor tiempo

de ciclo y menor tiempo de cola siendo así las más rápidas de mayor flujo,
donde se podría encantarar una oportunidad de mayor aprovechamiento del
proceso.

5.2 RECOMENDACIONES

 Se propone realizar un estudio de procesos para la etapa #2 que correspondo a

oxidación con el fin de analizar y encontrar posibles mejoras en el mismo que
aumenten de manera positiva el flujo de trabajo balanceando el proceso.

 Analizar la posibilidad de ajustar el proceso productivo para que durante el

proceso de oxidación no se realice por unidad si no por lotes mejorando el flujo
evitando el retraso en los procesos siguientes.

 Proponer una configuración en la distribución para que el mismo operario que

realice la etapa 1 pueda también realizar la etapa 6, optimizando el proceso
para aprovechar el operario que ganamos, apoyando la etapa 2 de oxidación
que es nuestro cuello de botella.

 Validar cuantos operarios son necesarios para el proceso y si justifica la

contratación para el proceso de oxidación dado los datos analizados.
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 Proponer herramientas y maquinarias acordes a la necesidad que aumenten la

productiva del proceso disminuyendo los tiempos y cargas balanceando la
línea. Teniendo presente que es una propuesta de inversión que debe ser
analizada con detenimiento postero a tratar las primeras opciones propuestas
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Bibliografía

Correa García , J. A., Castaño Ríos , C. E., & Ramírez Bedoya , L. J. (Diciembre
de 2010). Análisis financiero integral: elementos para el desarrollo de las
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http://oszielmedina.blogspot.es/1273527350/
Rojas, W. R. (2008). Congoja por una educación contable fútil. Contaduría
Universidad de Antioquia 52 , 259-274.