BUDGET DE MANTENIMIENTO ¿CÓMO PREVER TÉCNICA Y

ECONÓMICAMENTE EL MANTENIMIENTO?

¿Cómo satisfacer los objetivos de la organización si no existe una previsión

técnica y económica para lograrlos? La perspectiva en las operaciones
empresariales, para un período determinado, viene identificada y prevista en el
budget de empresa. De igual modo, como nos enseña el sentido común y la
misma lógica gestional, para satisfacer los objetivos de la empresa, cada
función dentro de ella debe satisfacer sus propios objetivos particulares. De
acuerdo con esto, la función mantenimiento también debe cumplir con
objetivos que deberán estar alineados y contribuir a lograr los objetivos de la
empresa en un cierto período.
Por:

Luis Felipe Sexto

Ing. Msc.
Member of European Technical
Committee CEN/TC 319 -
Maintenance
Management Consultant
Radical Management
lsexto@radical-management.com
Cuba-Italia

La dirección de las organizaciones deben www.mantenimientoenlatinoamerica.com

siempre considerar que aún la mejor y más
completa previsión de actividades necesarias
de mantenimiento se manifiesta inservible, si
no se asocian los recursos mínimos necesarios
para poderlas ejecutar satisfactoriamente.

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Entre los objetivos generales del mantenimiento en cualquier
empresa tenemos:
• Seleccionar las políticas de intervención de mantenimiento
que mejor se adapten a las exigencias del contexto
operacional.
• Dimensionar los recursos en medios, personal, materiales
para ejecutar las políticas de la empresa respetando los
vínculos técnicos y económicos.
• Controlar los resultados técnicos y económicos asociados a
las actividades de mantenimiento.
La previsión técnica y económica del mantenimiento se
resume en la elaboración del presupuesto de mantenimiento
o budget de mantenimiento, como también se le conoce.
Para tal fin, es necesario primero identificar las necesidades
de mantenimiento, expresados en volumen de recursos
necesarios (personal, materiales, recambios, herramientas,
instrumentos…) y posteriormente en costos asociados, como
se muestra en la figura.
elaboración del presupuesto de mantenimiento es necesario
considerar los vínculos tanto internos (nivel de utilización del
activo, disponibilidad requerida en el tiempo, turnos y
horarios, contratos, objetivos declarados…) y externos
(legislaciones, directivas aplicables, condiciones de
mercado…).
El presupuesto de mantenimiento se realiza para satisfacer en
primera instancia los siguientes dos objetivos:
1. Contribuir al logro de los objetivos de operación de la
empresa, considerando los recursos disponibles y los
problemas de operación.
2. Definir el volumen de recursos y los costos necesarios de
mantenimiento para satisfacer el objetivo anterior.
Otros objetivos que justifican la creación de un presupuesto
de mantenimiento son:
• Planificar las actividades de mantenimiento racionalizando
mano de obra, costos y tiempos.
• Identificar y racionalizar la adquisición y empleo de
recursos en cantidad, calidad y
tiempos de adquisición.
• Identificar las actividades ordinarias,
los proyectos de mejora las
modificaciones necesarias a
considerar para perfeccionar las
prestaciones, la confiabilidad o la
seguridad de los activos físicos.

Para poder alcanzar los anteriores

objetivos, con la creación de un
presupuesto de mantenimiento como
herramienta de gestión, se hace

Figura 1. Secuencia para determinación del presupuesto de
mantenimiento y su relación con el presupuesto de
empresa.
El budget de mantenimiento debe ser concebido respetando
las exigencias de disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad y
soporte logístico, que puedan asegurar la calidad del servicio
de mantenimiento en la empresa. Se trata de un instrumento
de gestión que sirve para organizar mejor la producción. En la
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necesario desarrollar simultáneamente
procedimientos para la evaluación y gestión de costos,
identificar que costos son atribuibles al mantenimiento,
distinguir los costos por sus componentes (mano de obra,
materiales, terceros…).
El budget de mantenimiento define el volumen de actividades
de mantenimiento y sus costos asociados en función de las
exigencias de sus usuarios (producción, ingeniería, seguridad,
calidad, logística…) y de los objetivos preestablecidos por los
mismos.

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La secuencia esencial para desarrollar un presupuesto de
mantenimiento se comenta a continuación:
1. Necesidades de mantenimiento:
Para determinar las necesidades de mantenimiento, en un
cierto período, es preciso considerar el plan de
producción y de desarrollo empresarial establecido. Tener
un conocimiento profundo del proceso productivo y el
desempeño de los activos en ese determinado contexto
operacional y las exigencias legales y de seguridad que
son necesarias para el ejercicio.
La creación del presupuesto comporta que todas aquellas
áreas o funciones, que tengan relación con los activos
objetos de mantenimiento, identifiquen sus necesidades.
Esto puede incluir a la propiedad, los usuarios de la
producción, entes reguladores y otras partes interesadas.
Cualquier lógica presupuestaria debe partir del
reconocimiento de las necesidades.
2. Determinación del volumen de actividades:
La función de planificación definirá el plan de
mantenimiento necesario. Dicho plan debe considerar las
actividades de mantenimiento para los activos en
interacción (línea, proceso, sistema…) y no a los activos
aisladamente, como normalmente aparece en los
manuales de fabricantes (en aquellos donde aparece).
Para lograr lo anterior se realizan encuentros con los
responsables de las áreas que manifiestan necesidades de
mantenimiento. El planificador de mantenimiento debe
transformar las necesidades identificadas en horas y
costo de mano de obra, costo de materiales,
instrumentos y medios para la ejecución de las
actividades. Dichas actividades pueden estar orientadas a
los activos, objeto de mantenimiento, en áreas
productivas o de servicios auxiliares o en instalaciones de
clientes externos.
Las actividades que se consideran en el budget o
presupuesto de mantenimiento pueden tener una base
determinada o específica (ejemplo, órdenes de trabajo
preventivas predeterminadas y basadas en la condición,
mejoras programadas en el período) o una base
estadística lo cual exige conocimiento y cautela para no
inflar el presupuesto por exceso de prudencia, al exagerar
las necesidades identificadas. Estas actividades con base
estadística se sustentan en el comportamiento histórico.
Por ejemplo, presupuestos anteriores, una estimación de
órdenes correctivas, de mantenimiento activo correctivo o
eventos probables de enfrentar a solicitud de áreas
internas o de terceros.
3. Identificación de los recursos para ejecutar el volumen
de actividades:
Una vez que se llega a un consenso con los pasos
anteriores, se identifican los materiales, mano de obra,
tiempos para poder ejecutar efectivamente el volumen de
actividades. Esto permite la correcta coordinación con
compras y almacén, así como prever la cantidad de
personal operativo directo, las especialidades y tiempos
que son necesarios para ejecutar las actividades
necesarias.
La dirección de las organizaciones deben siempre
considerar que aún la mejor y más completa previsión de
actividades necesarias de mantenimiento se manifiesta
inservible, si no se asocian los recursos mínimos
necesarios para poderlas ejecutar satisfactoriamente. Las
actividades necesarias exigen igualmente recursos
necesarios para su ejecución.
Estos recursos para la ejecución representan costos. De
igual manera, no debe olvidarse, que no ejecutar
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actividades necesarias también representan costos que
pueden ser (y en general lo son) mucho mayores que el
costo de ejecutar las actividades necesarias. Y es por eso
que se clasifican como necesarias también desde una
perspectiva económica.
4. Determinación del costo de los recursos para ejecutar el
volumen de actividades:
Una vez identificados los recursos se procede a
determinar los costos asociados a los mismos. Uno de los
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 costos principales es el de la mano de obra directa e
indirecta y que puede ser interna y/o externa a la
empresa. Los costos de gastos generales, trasporte,
medios especiales, cuotas de amortización relacionadas
con mantenimiento y otros. Los costos de los materiales,
la energía, los repuestos, pruebas de laboratorio, ensayos,
seguros, servicios externos…
Se utiliza, en modo práctico, la determinación del costo
empresarial de la hora trabajada en mantenimiento o
costo de la hora estándar. Para ello, es necesario
determinar las horas de trabajo que realmente se pueden
distribuir en actividades de mantenimiento según las
necesidades identificadas en el presupuesto.
De otra parte, se precisa eventualmente establecer el
costo del trabajo suministrado por terceros. En este caso,
igualmente el costo viene determinado por especialidades
y expresados en dinero y horas. En este caso el precio de
los servicios de empresas externas incluye de hecho el
costo de su mano de obra y la utilidad asociada al servicio.
Esto viene reflejado en los contratos que se establezcan al
efecto. La empresa que recibe el servicio para su previsión
en el budget deberá establecer el costo horario estándar
de terceros.
Es preciso determinar los costos por destinación para
prever y controlar los costos distribuidos por centros de
costo. De este modo es posible visualizar un presupuesto
que responde a las necesidades por centro de costo y
puede ser controlado, independientemente, por
mantenimiento a través de su sistema informativo.
5. Confronto entre la previsión técnica económica
presupuestada y el desempeño técnico económico real:
Para utilizar el presupuesto como instrumento de gestión
es necesario su control periódico para analizar y tomar
decisiones relacionadas con el desempeño real y la
previsión objetivo. Se hace necesario para este control,
determinar las horas dedicadas efectivamente, el costo de
terceros efectivo, el costo de materiales efectivo, de
transporte u otros. Debe quedar bien identificado el tipo
de actividad el centro de costo beneficiario, el centro de
costo ejecutor, el tipo de trabajo, datos de las máquinas,
causas de fallos, etc. Todo lo cual permite respetar los
objetivos y necesidades para lo que se creó el
presupuesto, realizando los ajustes oportunos durante el
ejercicio, así como elaborar un presupuesto siempre más
realista para el próximo período de ejercicio.
En este aspecto, el sistema informativo para el
mantenimiento manifiesta toda su importancia como
soporte para el control de costos y el análisis de las
variaciones que se alejan de lo presupuestado. El sistema
informativo de mantenimiento debe ser capaz de
sintetizar la información útil para poder establecer,
controlar y mejorar la previsión técnica-económica del
mantenimiento.
Parafraseando la máxima ya dicha en otros artículos,
nadie planifica fracasar, pero se fracasa al no planificar
(presupuestar) porque se deja el espacio a la gestión
improvisada. El hecho de ser incapaz de concebir un
presupuesto realista, que tenga en cuenta las necesidades
técnicas y económicas de mantenimiento de la
organización, obstaculiza de manera sensible las
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aspiraciones de mejora y competitividad de cualquier
empresa.
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CONCLUSIONES
1. El Budget de Mantenimiento define el volumen de
actividades de mantenimiento necesarias para un
período y los relativos costos asociados. Es una
herramienta de gestión empresarial para alinear la gestión
del mantenimiento a las necesidades y objetivos de la
empresa.
2. Las actividades necesarias consideran tanto actividades
preventivas predeterminadas, preventivas basadas en la
condición, estimación razonable de actividades correctivas
y actividades de mejora o modificaciones (aunque estas
últimas no sean literalmente actividades de
mantenimiento).
3. Para la elaboración del presupuesto de mantenimiento,
se considera fundamental la participación de las áreas o
funciones de la empresa que necesitan de actividades de
mantenimiento. Es necesario, además contar con un
sistema informativo que manifieste su valor
contribuyendo a concebir, actuar, controlar y mejorar el
presupuesto de mantenimiento.
4. Budget de mantenimiento es la síntesis de la planificación
de todos los procesos relacionados con el cumplimiento
de los objetivos particulares del mantenimiento y la
contribución posible de los mismos al cumplimiento de los
objetivos empresariales.
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