Le modèle

de management
africain 

Sommaire
Introduction
Section 1 : Le management africain
et ses modèles 
1.La Notion du management africain
2.Le style du management africain
3.Les modèles du management africain

Section 2 : l’entreprise africaine et

ses cultures 
1.Notion de l’entreprise africaine
2.La culture africaine et ses valeurs
3.Les caractéristiques de la culture
africaine
 Section 3 : Le blocage culturel
contre les entreprises modernes et
les solutions 
1.Blocages culturels contre l’entreprise
africaine
2.Les solutions
Conclusion
Etude de cas
Webographie

Introduction
Le management est une discipline relativement récente
qui se confond avec la gestion d’entreprise. Il a pour
vocation la planification, l’organisation, la direction et le
contrôle d’une organisation afin qu’elle atteigne ses
objectifs.
La nuance entre le management et la gestion est que le
premier désigne les pratiques et le savoir-faire associés
à l’organisation du travail collectif et aux relations
humaines avec une attention particulière à la dimension
qualitative.
Parmi les problématiques posés dans notre sujet :
Qu’Est-ce qu’un management africain
et quels sont ses modèles ?
Qu’est-ce qu’une entreprise africaine et
quelles sont ses valeurs ?
2
 Quelles sont les blocages culturels
contre l’entreprise moderne ?

Section 1 : Le management africain

et ses modèles 

1. Notion du Management
africain  :

Le management ou la gestion est au premier chef :

l'ensemble des techniques d'organisation des
ressources mises en œuvre dans le cadre de
l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des
hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante.
Dans un souci d'optimisation, le périmètre de référence
s'est constamment élargi. La problématique du
management s'efforce - dans un souci d'optimisation et
d'harmonisation- d'intégrer l'impact de dimensions
nouvelles sur les prises de décision de gestion.
Le Management africain est fondé sur une conception
familiale de l'entreprise et résulte de relations sociales
de type patriarcal.
Il se caractérise par une orientation communautaire,
avec une forte distance hiérarchique et un fort contrôle
d'incertitude. Ce système managérial est
particulièrement présent dans les pays, où la famille, la
tradition et la religion passent avant la performance
économique. 
Dans ce type de conuration, les relations sont
structurées et organisées autour du chef de famille ou
du clan, qui contrôle les positions clés de l'entreprise et
centralise les décisions (Henry, 1991). Ce modèle
3
d'organisation repose par conséquent sur des liens
hiérarchiques forts marqués par des comportements de
type paternaliste et protecteur A l’égard des
collaborateurs de l'entreprise (Hernandez, 2000). Ce
modèle d'entreprise tend par conséquent à favoriser la
cohésion et à donner a ses membres une impression de
sécurité et de force. L'utilisation des croyances, des
mythes et histoires de l'organisation, des symboles et
des rites collectifs sont d'ailleurs au centre de ce type
de management.
2. Le style du management  :
Le management africain, tel qu’il existe aujourd'hui, est
essentiellement caractérisé par un style de direction
traditionnel (les dirigeants agissent au nom du groupe
dont ils sont issus et pour lui) et personnel (autorité et
pouvoir de décision se trouvant concentrés entre les
mains d ’un chef d ’entreprise omniprésent). Il est la
cause principale de l’échec des entreprises en Afrique,
trop souvent peu rentables, non compétitives et
éphémères. Il devrait donc ne devenir qu’un mythe et
céder rapidement la place à un nouveau et véritable
management africain qui, sans nier les spécificités
culturelles de l’Afrique, les conjuguerait avec les
principes de rigueur, de rationalité et de méthode,
lesquels sont encore caractéristiques d ’une gestion de
type occidental, mais dont la valeur et l’efficacité
doivent être considérées comme universelles.
La difficulté du management africain se trouve dans la
pratique même de la fonction. Il s’agit des contraintes
sociales auxquelles seraient soumis les dirigeants et qui
les obligeraient à recruter les membres de leur famille
soit par les pouvoir politiques en place ou sur pression
familiale. En plus, il y a des recrutements par solidarité
4
sociale (pour soutenir, remerciements, pour
contrepartie, ...). Alors, tant que ces recrutements sont
sans considération aucune des compétences, ils
enfreignent à toutes les règles de la bonne GRH et
constitue le soubassement de plusieurs maux pour les
autres pratiques RH. Aussi, le « mythe du chef »,
respect dû à la chefferie donc à la hiérarchie, fortement
ancré dans les mœurs, trouble les relations
hiérarchiques en introduisant une distance rigide entre
la direction et les salariés, facteur nuisible à la bonne
communication professionnelle. Le conformisme et le
respect de l’ancien (ancienneté dans l’entreprise et
l’âge) isolent et créent une barrière à tous niveaux. Les
nouveaux venus dans l’entreprise épousent très
souvent les pratiques des anciens et le contraire est
source de conflits. A ces difficultés s’ajoutent le poids
du sacré, la croyance en des facteurs relevant de la
sorcellerie, et le fatalisme qui, associés au culte du
secret, rendent difficile une gestion rationnelle.

3. Les modèles du management

africain

 Le modèle circulatoire :
Le modèle circulatoire s’enracine dans la parentalité.
Quel que soit le pays considéré, celle-ci apparaît
comme une « souche d’un géant arbre » dont tout
Africain doit connaître les branches ou les ramifications
et savoir s’y raccorder en permanence pour vivre et
s’épanouir.
Pour donner une vision plus précise de cette souche
parentale à l’africaine, un seul clan peut compter

5
jusqu’à 500 personnes, si ce n’est plus dans certains
pays.

Sur cet ancrage identitaire, le modèle circulatoire

s’épanouit en différents types de « circulations » qui
relient les membres de la communauté, assurent leur
cohésion et leur survie. On peut les illustrer par des
exemples pris aussi bien dans les entreprises que dans
la vie extraprofessionnelle, au village ou en ville.
La circulation des biens et des personnes :
 
Elle se réalise au travers des dons et contre-dons, ainsi
que par les visites rendues aux autres membres de la
grande famille pour bien les connaître et s’en faire
connaître.
Très tôt, le sujet africain apprend à développer son
réseau relationnel dans sa famille, son clan et à
l’extérieur de ceux-ci.
C’est un exercice incontournable, car il en va de sa vie,
voire de sa survie: l’individu africain, contrairement à
l’occidental, n’a pas de quoi subvenir seul à ses
besoins. Pour lui, la voiture personnelle, l’appartement
individuel, le salaire régulier, la sécurité sociale,
l’assurance, les facilités de crédit etc. sont des réalités
inaccessibles
Chacun dépend des autres pour traiter la plupart de ses
problèmes, répondre à ses préoccupations quotidiennes
(labourer son champ, faire des semis ou des récoltes,
développer ses compétences, apprendre de nouveaux
savoir-faire, se tenir informé, etc.)
La circulation de l’énergie humaine :

6
Au travers du principe de réciprocité des droits et des
devoirs, ceux qui se connaissent via leurs familles, leur
clan et entre clans alliés, s’entraident mutuellement
Ainsi existe-t-il dans plusieurs pays d’Afrique, et ce
depuis l’époque précoloniale, des « tontines » de
diverses natures, qui permettent d’échanger ce que
nous appelons l’énergie humaine au travers des
services, des savoir-faire spécifiques, des prêts d’argent
ou de la mise en commun des forces physiques pour
réaliser différents travaux et rendre différents services
(construire une maison, cultiver un champ, emmener un
malade à l’hôpital, etc.
La circulation de cette énergie humaine permet
d’accomplir ce qu’une seule personne ne peut pas
réaliser en tant qu’individu isolé. Vis-à-vis des modes de
vie actuels en Occident, la mise en œuvre de ce
principe remplace le système des assurances (maladie,
automobile, habitation, etc.), les pompiers, la sécurité
sociale ou encore la banque
Par ailleurs, il faut savoir que l’énergie humaine est
autant mise au service de l’individu que de la
collectivité. Contrairement à ce que pourrait penser un
observateur extérieur, l’individu n’est pas du tout
immolé sur l’autel de la communauté. En effet, il en
bénéficie autant qu’il lui donne, si ce n’est plus selon
ses ressources personnelles ou familiales.
La circulation du pouvoir.
Pour la plupart des observateurs extérieurs, les sociétés
africaines donnent l’impression d’être toutes de
caractère totalitaire et gérontocratique
S’il existe en effet généralement une certaine verticalité
du pouvoir, notamment en faveur des « vieux », les
rapports entre les supérieurs et les subordonnés sont
7
régulés différemment de ce qui se passe dans la plupart
des pays européens
En Afrique, en effet, les « vieux » ont généralement du
pouvoir sur les plus jeunes. Dans ce contexte, la
vieillesse n’est pas péjorative ; bien au contraire : le
vieux est respecté, car il a l’expérience de la vie et des
relations sociales
Mais il n’est respecté que lorsqu’il le mérite. Autrement
dit, la verticalité du pouvoir est contrebalancée par des
critères très rigoureux de légitimité que les « vieux »
doivent réunir et exprimer au travers de leurs décisions
et comportements en faveur de la communauté.
Par exemple, le vieux doit être exemplaire sur plusieurs
plans : faire passer l’intérêt de la communauté avant
celui de l’individu, rechercher la cohésion et la paix
sociale, accepter de partager le pouvoir avec les autres
sages, de transmettre son savoir aux plus jeunes etc.
La circulation des informations.
Par ailleurs, la verticalité des pouvoirs est équilibrée sur
un plan horizontal par la circulation des informations
entre clans via les personnes de la même tranche d’âge
(groupes de pairs).
Ceux-ci se retrouvent régulièrement pour s’informer
mutuellement et apprendre les uns des autres à partir
de ce qui se passe dans leurs familles, leurs villages et
clans d’origine
Cette circulation des informations entre clans et leur
analyse critique collective au sein de ces groupes de
pairs peut déboucher sur la remise en cause du pouvoir
des vieux, notamment lorsque leurs comportements ne
sont plus conformes aux règles du modèle circulatoire ;

8
le vieux peut être alors détrôné et remplacé par un
autre, jugé plus « sage » par ses propres pairs.
Certes, ce modèle circulatoire ne se traduit pas
exactement par les mêmes pratiques partout en Afrique
Ainsi, des différences peuvent être observées dans les
comportements, liées notamment aux différences
climatiques, ou encore aux religions dominantes
Toutefois, notre analyse montre qu’il ne s’agit là que de
différences apparentes et superficielles. Le modèle
circulatoire demeure le fondement commun des
attitudes et des comportements les plus récurrents, que
ce soit au travail ou dans la vie villageoise
 Le modèle de Hernardez :
HERNANDEZ Dans son livre « LE MANAGEMENT DES
ENTREPRISES AFRICAINES », Emile- Michel Hernandez
propose son modèle de management pour l’entreprise
africaine. Cette réflexion théorique est basée sur
l’utilisation des travaux de Geert Hofstede (1994), de
Fons Trompenaars (1994) sur les comparaisons
internationales des modes d’organisation, les travaux
de Luc Boltanski et Laurent Thévenot (1991) sur les
Economies de la grandeur, et ses propres travaux. Ce
modèle utilise la notion de facteur « C » introduite par
Luis Razeto (1991). Pour cet auteur, il n’y a pas que le
capital et le travail à prendre en compte comme
facteurs économiques, il existe aussi un
« Facteur C »
(Pour Coopération, Communauté, Collaboration)
générateur de productivité et possédant une existence
propre. Dans une entreprise classique, le but est de
valoriser le capital, de le faire croître, de l’accumuler.
Dans une entreprise organisée en fonction du facteur «
9
C », le but est de le valoriser, en générant des revenus,
mais aussi en intensifiant les relations au sein du
groupe... L’accumulation de « facteur C ».
L’amélioration de la cohésion sociale ont une valeur en
soi, indépendamment du fait qu’elles facilitent la bonne
marche de l’organisation. Le management métis doit
prendre en compte ce facteur « C » dont l’importance
est indéniable dans les sociétés africaines. Si l’on suit
les conclusions de. Hernandez, il ne faut pas appliquer
aux petites entreprises africaines des modèles de
gestion conçus essentiellement pour les grandes
organisations occidentales, mais réfléchir à un modèle
où les relations entre les hommes sont plus
importantes, plus hautement valorisées que les
relations entre les hommes et les choses.
En conclusion, il faut admettre que des pratiques de
gestion adaptées aux milieux africains restent encore à
concevoir, si l’on veut voir se développer un tissu
industriel cohérent de petites et moyennes entreprises
dynamiques.
Section 2 : l’entreprise africaine et
ses cultures 

1. Notion de L’entreprise
africaine  :
 L’entreprise africaine :
En quoi l’entreprise africaine est-elle un sujet
d’étude spécifique ?
Ou, comme on dit là-bas: « L’entreprise africaine
c’est quoi même? »

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• Une entreprise dont l’actionnariat est « africain
» à 100 %.
Ce qui signifie que la majorité du capital social est détenu
par des nationaux africains ou par des institutions étatiques
africaines.

• Une entreprise dont les activités

fondamentales (industrielles, commerciales ou de services)
s’exercent dans un pays africain (siège social,
installations, activités sur le marché intérieur ou à l’exportation)

• Une entreprise, dirigée par un responsable «

national »:
(cadre, dirigeant, propriétaire ou actionnaire majoritaire).
 L’entreprise africaine est un peu tout cela à la
fois, c’est une communauté au sein de laquelle,
chaque homme et chaque femme vient travailler,
porteur d’une Histoire, chaque entreprise étant
elle-même issue de ce passé commun dont on ne
maîtrise pas les racines.
 Dans la gestion africaine, il existe un ordre des
priorités : la communauté d'abord, puis la
subsistance, enfin le profit.

2. La culture africaine et ses

valeurs  :

La culture de façon générale peut être définie

comme un ensemble de particularismes qui
distinguent une société, un peuple, une nation ou
une entreprise des autres, en ce qui concerne les
habitudes, les manières de penser, les croyances et

11
 valeurs, les doctrines, les règles de fonctionnement
et les politiques.
La culture est donc propre à une société donnée.

La valeur d'une culture se reconnaît dans les

normes, les institutions, les rites et les coutumes
d'un peuple.
La diversité des valeurs culturelles est sujette aux
modes de vie.
L’homme doit faire de sa culture le moyen
d'épanouissement puisque les valeurs culturelles
d'une société ne viennent pas hors de sa culture.
Chaque culture présente ainsi une variété des
valeurs.
Dans cette optique,
 La culture africaine Un ensemble de
croyances et de valeurs communes aux
populations qui habitent à l’Afrique, sans
toutefois caractériser chaque individu, est
cependant indéniable.

Présente, elle aussi, un certain nombre de valeurs

propres à elle. Celles-ci sont capables de « briser
certains liens qui freinent leur évolution, lui donnant
les moyens de faire face à ses besoins nouveaux et
l'aidant à mieux comprendre le sens de sa vie et à
se remettre en cause dans l'organisation de son
quotidien ainsi que dans ses relations avec la
société… »

12
 -  La culture africaine présente comme principal
valeur : « l’humanisme »
 La solidarité
 Le sens d'aide et d'attention au frère
qui est écarté de la société.

 C'est l'humanisme africain qui reste la seule et

unique chance pour le monde entier devant la
déshumanisation qui menace l'homme moderne.
Les valeurs culturelles africaines sont loin d'être
exhaustives.
Le sens du respect, mis de côté par la perversité de
la génération présente ; l'éthique et l'amour du
prochain sont des vertus que la tradition africaine
considère comme priorité des priorités.

3. Caractéristiques de la culture
africaine  :

Comme toutes les cultures du monde, la culture

africaine a des caractéristiques qui lui sont propres.
Ce sont entre autres :

 L’appartenance communautaire, la
solidarité et l'hospitalité :

13
 Le sentiment d’appartenance à un groupe social
est particulièrement fort dans les sociétés
africaines.
Comme le souligne Marcel Zadi Kessy « l’esprit
communautaire constitue la clé de voûte de l’édifice
social africain ».
L’esprit communautaire induit l’importance du
groupe sur l’individu.
L’individu se définissant par rapport à sa collectivité
et à sa famille.
En Afrique on peut se considérer parent sans qu’il y
ait un lien de sang.
(La fréquentation des mêmes espaces, le partage quotidien
des repas, la réalisation des activités communes, un passé
commun, la transposition des statuts sociaux peuvent
générer un lien de parenté).
La solidarité se fonde sur le fait que chacun est
redevable, pour l’essentiel, aux autres : à ses
parents, à sa famille et, même, aux générations
précédentes.
C’est l’obligation d’assurer, collectivement, la
formation, la protection et l’épanouissement de
chacun des membres.
Un autre trait de la culture africaine qui accompagne
l’esprit communautaire et la solidarité est la fameuse «
hospitalité » des familles africaines.
Une formule africaine dit « ton étranger est ton
dieu ». C’est partant de cela que la porte de l’Afrique en
général et la famille africaine en particulier est ouverte
à tous.
 La dimension masculine /féminine :

14
 Les sociétés africaines sont des sociétés
hiérarchisées avec une dominance des valeurs
masculines.
Elles sont organisées autour de l’homme qui
occupe le summum de la pyramide, suivi
respectivement de la femme et des enfants.
Cette organisation sociale entraîne une
occupation particulière d’espace et un certain
type de rapports sociaux.
D’abord, l’intérieur de la maison est réservé à
la femme et l’extérieur à l’homme.
C’est à ce dernier qu’est reconnue la charge
de représenter la famille et de rendre
publiques ses décisions.
 La distance hiérarchique :
Les sociétés africaines se caractérisent par
l’existence d’une très forte distance hiérarchique
avec un degré élevé d’inégalité attendu et
accepté par les individus
 La situation face à la nature et le
contrôle d’incertitude :
Dans la pensée ancestrale africaine la nature
occupe une place très importante dans l’organisation
de la société.
Elle est considérée chez certain comme le « le
premier élément à partir duquel l’homme est tiré ».
Jusqu’à nos jours l’africain se sent faible par
rapport à la nature qui le domine.
Les sociétés africaines se caractérisent par une
créativité limitée, un comportement cadré et guidé par
des normes avec un fort respect des règles.

15
  Le rapport au temps :
La tenue de rendez-vous n’est donc pas jugée
prioritaire, d’autant que des urgences «
sociales » peuvent survenir d’une façon
imprévue qu’il est indispensable d’honorer.
En fait, le temps est considéré comme
élastique c'est-à-dire infini chez les africains.
On ne le tue pas, il est toujours là, le plus
important étant de bien achever ce qu’on
devrait réaliser.
 L’oralité :
Les sociétés africaines sont aussi caractérisées par
l’oralité.
La parole, souffle de vie y prend une place importante
par rapport à l’écriture dans la communication comme
dans l’engagement.

16
 Section 3 : le blocage
culturel contre les
entreprises modernes et les
solutions 

1. Blocages culturels contre

l’entreprise moderne   :
Les difficultés vécues au quotidien par les travailleurs et
Les entreprises en raison des blocages culturels qui
empêchent le développement des entreprises et
empêche l’épanouissement des travailleurs. Il tente
donc de répondre à une question fondamentale à savoir
: comment se traduisent les blocages culturels dans la
gestion des entreprises en Afrique ? Et essaye de
démontrer à quel point ces blocages constituent un
frein au développement de l’entreprise moderne.
En effet, il existe plusieurs blocages culturels pour la
mise en application d'une bonne gestion, à savoir:
Le mythe du chef; la perception du temps;
L’absence de la tradition de l’écrit ; Le culte du
secret et les problèmes de communication ; Le
conformisme ; poids de la tradition.

Le mythe du chef:
Le chef dans la culture africaine est si respecté et
vénéré qu’il n’est jamais contredit par ses sujets. Cette
position confortable du chef, le conduit dans

17
l’entreprise à créer plusieurs niveaux stratégiques afin
de mieux entretenir ce mythe. Ce blocage se traduit
donc le milieu de l’entreprise par des problèmes de
communication et de rapport hiérarchique.

La perception du temps:
La culture africaine ne conçoit pas que le temps c’est
de l’argent comme c’est le cas dans la culture
américaine. Selon lui, cette vision du temps est
incompatible avec le système qui celui d’entreprise
moderne ou la gestion du temps est
fondamentalement importante pour atteindre des
objectifs. Il observe que dans plusieurs entreprises
africaines, il n’est pas rare de voir les travailleurs
arriver ou s’absenter pour des raisons familiales.
L’auteur en conclue que cette perte de temps est à
l’origine du non atteint des objectifs et du non
performance des entreprises en Afrique.
L'absence de la tradition de l’écrit :
L’absence de la culture d’écriture dans l’entreprise
africaine à la base des problèmes tels que les difficultés
de rédiger, d’archiver et de prendre des notes de
service. Cela entraine selon lui une mauvaise diffusion
des objectifs auprès des collaborateurs et par
conséquent de mauvaises exécutions des taches dans
l’entreprise.
Le culte du secret et les problèmes de
communication:
Le culte du secret qui fait partie de la culture africaine
depuis la nuit des temps est source des problèmes liés
à la communication et aux rapports hiérarchiques dans
18
les entreprises. A la différence avec les sociétés
occidentales où on garde le secret pour ne pas que la
concurrence s’en serve, en Afrique le secret est plutôt
synonyme de pouvoir. Cela se traduit par le fait que les
dirigeants choisissent toujours de ne pas partager les
informations avec leurs collaborateurs sous peine de
perdre tout ou une partie de leur pouvoir.
Le conformisme:
La règle du conformisme comme le veut la tradition
africaine constitue selon l’auteur l’un des plus grands
blocages à la société. En effet, il empêche l’innovation
et le changement qui est indispensable pourtant pour
se développer.
L’auteur déplore qu’on décourage toute tentative
d’innovation ou de changement que tente d’apporter un
employé dans son entreprise.
Poids de la tradition :
Le mode d’organisation des sociétés africaines conduit
à rejeter toute forme d’individualisme et
d’indépendance. Ce qui compte, c’est la communauté.
Cette vision est carrément opposée au la vision de
l’entreprise moderne basée sur l’intérêt.
2. Les solutions  :
Les voies et possibles pistes de solutions Après
avoir vu les obstacles culturels qui bloquent l'entreprise
moderne, il convient de voir l'autre côté positif de la
médaille.
En d'autres termes, comment l'entreprise moderne peut
tirer profit de l'héritage culturel africain en exploitant
ses atouts suivants:

19
 La mentalité communautaire à l'esprit de groupe; le
sens de la discipline; le contrat de confiance; le sens de
l'hospitalité; de l'enthousiasme à l'engagement (Marcel
Zadi Kessy, 1998).
De la mentalité communautaire à
l'esprit de groupe:
La primauté de la collectivité sur l'individu est la base
sur laquelle repose l'esprit communautaire ce qui
représente une puissante vertu. En effet, elle développe
le sens de la solidarité et crée la cohésion sociale. En
entretenant cette dynamique communautaire, un climat
de confiance pourra être créé au sein de l'entreprise et
par la même occasion, les conflits sociaux pourront être
prévenus. Ainsi, l'entreprise parviendra à constituer
pour ses employés une « seconde famille ».
C'est seulement de cette façon que l'entreprise
capitaliste arrivera à s'adapter progressivement à la
mentalité africaine.
Le sens de la discipline: Une bonne
discipline peut se traduire dans une entreprise
moderne « africanisée » par des procédures et des
méthodes clairement définies, expliquées,
comprises, acceptées par tous et facilement
appliquées, sans une remise en cause
permanente.
Le contrat de confiance: Les entreprises
africaines doivent savoir tirer un réel profit de la
tradition de la parole donnée pour l'adapter à
l'environnement juridique moderne. Dans une
entreprise, lorsqu'un responsable accorde sa
confiance à un collaborateur, il stimule son
engagement.

20
 Le sens de l'hospitalité: Dans une entreprise
moderne, cette hospitalité se traduira par la facilité
d'intégration offerte aux nouveaux salariés.
De l'enthousiasme à l'engagement:
L'enthousiasme est un trait culturel propre aux
africains. C'est ce trait culturel que les travailleurs
ont mis en œuvre par le passé dans la réalisation
des travaux champêtres et qui avait généralement
un caractère collectif. Transférée en entreprise
moderne, cette passion au travail devrait se
traduire par un souci permanent du travailleur
africain d'améliorer ses performances, d'accroître
son rendement. Cependant, il faut arriver à créer
les conditions psychologiques et sociales qui sont
autant de facteurs de stimulation.

Conclusion
Il n’y a pas de modèle unique de management africain
et diverses formes de société coexistent. Certaines
facteurs communautaires (aides mutuelles) sont des
freins à l’évolution de l’entreprise mais le sens de la
solidarité crée de la cohésion sociale et permet souvent
d’éviter les conflits.
La parole a une valeur sacrée est associée à
l’hospitalité, offre à l’entreprise des éléments
d’intégration et d’adaptabilité.

Etude de cas 

21
 Sujet : Les facteurs culturels bloquants de l’entreprise sénégalaise : entre
traditions et rationalité moderne.

En vue de mieux appréhender ce sujet, une recherche se fonde sur

une étude empirique menée dans l’entreprise Guirassy.
Présentation de l’entreprise Guirassy :
L’entreprise Guirassy, une Petite Moyenne Entreprise spécialisée dans la
fabrication du savon à base de noix de palme et implantée à Ziguinchor (Sud du
Sénégal) fort de ces contraintes majeures a mis en place un programme de
modernisation voire de standardisation de ses procédures en vue de rester
compétitif et de conquérir des parts de marché à l’échelle nationale et sous
régionale.
L’entretien semi-directif : En effet, à travers le discours des enquêtés
(événements personnels et professionnels), nous avons essayé de saisir leur
environnement et les articulations possibles. L’entretien semi-directif s’est
articulé autour de questions ouvertes en privilégiant les bifurcations, accidents
biographiques et faits déterminants ayant des répercussions dans et en dehors
de l’entreprise. De façon générale, ces entretiens ont tourné autour du
contexte de création de l’entreprise, les dysfonctionnements, articulations
entre temps de travail et temps hors travail, les difficultés de trésorerie, les
difficultés liées au conflit armé, les problèmes engendrés par la culture, 9
pratiques culturelles versus pratiques entrepreneuriales, le marché interne et
externe. Sept personnes ont été interviewées
L’observation directe :
L’observation directe a consisté à étudier l’entreprise Guirassy en partageant le
mode de vie, en se faisant accepter par ses membres et en participant aux
activités du groupe et à leurs enjeux. Elle a permis d’appréhender la
composition du personnel, les relations de hiérarchie, le dispositif
réglementaire, la logistique, le fonctionnement du service, le mode de
rémunération du personnel, le taux d’absentéisme et de retard, le
fonctionnement de l’administration, le mode d’approvisionnement en noix de
cajou, le mode de livraison des commandes, les postures adoptées par les
personnes gravitant autour de l’entreprise.
Les résultats de la recherche :
22
Gestion familiale :
Le personnel est recruté sur la base de la parenté. Le propriétaire a depuis ses
débuts fondée sa politique de ressources humaines sur le système PAC
(Parents, amis, connaissances) même si aujourd’hui, les observations ont
montré que les recrutements s’orientent de plus vers le concept « l’homme
qu’il faut à la place qu’il faut ».
Absentéisme :
Le chef d’entreprise déplore l’absentéisme dû aux nombreux événements
familiaux et fêtes religieuses. Il est en effet très fort d’après la secrétaire. «
Malheureusement, ce sont des événements familiaux qui nous freinent. On a
tout essayé mais c’est la société sénégalaise ; on n’y peut rien ». Des mesures
ont été prises pour limiter le phénomène comme par exemple le faite de
sanctionner celui qui s’absente souvent ; mais en vain. C’est au quotidien qu’ils
essaient de gérer cela. En effet, le Comptable affirme que on ne peut pas ne
pas faire abstraction de ces événements comme les mariages, décès etc.»
Retard :
En ce qui concerne les retards observés, tout commence par une certaine
discipline de la part des salariés en respectant les heures de production, ce qui
n’est pas une tâche aisée au Sénégal. L’environnement social se déteint sur les
pratiques professionnelles. Le chef d’entreprise exige des employés une
certaine rigueur pour atteindre les objectifs fixés et cela commence par le
respect des horaires de travail : 8h-13h et 15h30-17h. Mais là aussi,
l’administration s’est résignée à entendre le comptable : « les retards c’est
comme partout en Afrique. On n’a pas la notion du temps alors qu’ailleurs on
peut se faire licencié pour un retard de 5 minutes. Pour eux, c’est le temps
pour l’homme et non l’homme pour le temps. Et le comble est que beaucoup
n’informe pas à temps pour qu’on puisse prendre nos dispositions ». Le rapport
au temps en Afrique est véritablement différent du temps structuré, planifié,
chronométré, qui est le temps dominant des sociétés industrielles (Kamdem,
1993).
Absence de service de GRH :
Nos observations ont mis en exergue une absence de politique de recrutement,
de gestion efficiente du personnel de l’entreprise. Du coup, c’est le Directeur
ou la secrétaire qui s’en occupe. Il n’y a absence d’une personne exclusivement

23
dédiée à cette gestion des ressources humaines. Certains postes sont identifiés
parce qu’occupés par un personnel administratif à la limite du burn-out mais
pour beaucoup d’autres tâches, une véritable politique permettrait une
définition claire des missions, des fonctions, des tâches de chacun des
employés. « On est au four et au moulin. Si les tâches étaient bien définies, les
objectifs clairs… cela permettrait d’atteindre une meilleure productivité dans
l’entreprise ».

Questions :

1- Citez les facteurs culturels de l’entreprise « Guirassy » et

comment cela freine son développement ?
2- Quelles sont les solutions proposés pour dépasser ces
problèmes ?

3- Avez –vous d’autres recommandations pour arriver à

mieux développer cette entreprise ?

Réponses :
Question 1 :
Les facteurs culturels qui freinent l’entreprise « Guirassy » a se
développer :
- Gestion familiale :
Le personnel est recruté sur la base de la parenté. Le propriétaire a depuis ses débuts
fondée sa politique de ressources humaines sur le système PAC (Parents, amis,
connaissances).
Absentéisme :
Le personnel dû généralement aux évènements familiaux et fêtes religieuse.
Retard :
Commence par une certaine discipline de la part des salariés au Sénégal qui ne
respectent pas les heurs de production et qui n’ont pas la notion de temps.
Absence de service de GRH :
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 A cause de l’absence de la personne spécialisée, c’est le directeur ou la secrétaire qui
s’occupent de la politique recrutement. D’où une ambiguïté des définitions des
missions, des fonctions et des tâches de chacun.

Question 2 :
Les solutions proposés pour dépasser ces problèmes sont :
- Pour le cas de gestion familiale :
Les recrutements doivent s’orienter de plus vers le concept « l’homme qu’il faut à la
place qu’il faut ».
- Pour le cas d’absentéisme :
Des mesures ont été prises pour limiter ce phénomène comme par exemple la faite
de sanctionner celui qui s’absente souvent.
- Pour le cas de retard :
Des mesures ont été prises pour limiter ce phénomène comme par exemple on peut
se faire licencié pour un retard de 5 minutes.
- Pour le cas de l’absence de service de GRH :
Une véritable politique permettrait une définition claire des missions, des fonctions,
des tâches de chacun des employés.
Cela peut engendrer des tâches bien définies et des objectifs clairs…qui permettrait
d’atteindre une meilleure productivité dans l’entreprise.
Question 3 :
C’est le rôle des étudiants (nos camarades de classe) de se développer en proposant
d’autres solutions.

webographie 
https://flipbook.cantook.net/?d=%2F%2Fwww.entrepotnumerique.com
%2Fflipbook%2Fpublications
%2F93662.js&oid=1276&c=&m=&l=fr&r=https://www.pulaval.com&f=pdf
https://afriquemanagement.wordpress.com/2012/01/06/les-traditions-africaines-
et-la-pratique-du-management/
https://www.memoireonline.com/01/09/1817/m_Limperialisme-culture-occidental-
et-devenir-de-la-culture-africaine-Defis-et-perspectives6.html#toc11

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