Cultura organizaţională

"În timp ce particularitatea unui individ transpare în personalitatea sa, individualitatea unei
organizaţii se manifestă în cultura sa." (Eldrige şi Crombie, 1974)
Formarea culturală a individului începe în mediul în care a crescut, continuă la şcoală, apoi la
locul de muncă. Comportarea salariaţilor este o prelungire a comportamentului dobândit în familie
şi la şcoală.
Formare culturală este influenţată şi de cetăţeni şi autorităţi, de credinţele religioase, de ideologii
şi teorii ştiinţifice, pe de altă parte, formare culturală diferă de la un grup la altul în funcţie de clasa
socială, sex, generaţie, organizaţia de muncă etc.
Există astfel diferenţe de la o naţiune la alta, între subgrupurile etnice, lingvistice şi religioase din
cadrul naţiunilor, dar şi de la o organizaţie la alta.

1. Definirea şi evoluţia conceptului de cultură

Au fost identificate în timp patru tipuri de fenomene culturale în raport cu organizaţiile:
a) Influenţa culturii naţionale şi a culturii locale realizată prin intermediul membrilor organizaţiei.
b) Influenţa comunităţii profesionale (prin statut social, relaţii, mod de gândire, etc.).
c) Cultura grupului din organizaţie (preocupări, norme, categorii socio-profesionale, mod de
gândire etc.) care adesea determină apariţia subculturilor.
d) Cultura organizaţiei caracterizată prin ansamblul de comportamente şi elemente ce dau o
coerenţă internă, precum şi anumite practici ce nu sunt întâmplătoare.
Petit Robert, înţelege prin cultură, printre altele, ansamblul de forme de comportament
însuşite de comunităţile umane. Aceasta este accepţiunea care va fi utilizată, în capitolul de faţă,
astfel:
Cultura organizaţională este un ansamblu. Aceasta presupune o anumită coerenţă internă, relaţii
între elementele care o compun şi nu o colecţie disparată de obiceiuri diverse. Cultura unei
organizaţii formează un tot în cadrul căruia fiecare element răspunde celorlalte. Acest ansamblu este
propriu organizaţiei. Pot exista desigur trăsături comune mai multor culturi organizaţionale, se pot
asemăna, dar nu se pot confunda.
Elementele culturii sunt “forme” de comportament.
Aceasta înseamnă că elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoaşte
regularităţi, tipuri, caracteristici suficient de stabile şi suficient de generale care durează şi care se
reproduc. Cultură organizaţională, este un fenomen cultural de durată, care se poate modifica, dar
mai degrabă datorită unei evoluţii lente decât unor răsturnări bruşte.
Formele de comportament sunt însuşite de către indivizi.
Spre deosebire de structura organizaţională, cultură organizaţională nu este suportată, definită,
explicitată prin organigrame şi proceduri. La fel cum locuitorii unei ţări poartă cu ei cultura
naţională aşa şi cultura organizaţională este purtată de indivizii care o compun. Ea se regăseşte în
interiorul indivizilor în funcţie de nivelele de conştiinţă. Noţiunea de însuşire este esenţială. Este
important să sesizăm că este vorba de însuşirea unor elemente durabile. Dacă 1000 de persoane se
regăsesc în acelaşi loc la aceeaşi oră, chiar dacă împart aceleaşi emoţii urmărind un spectacol sau un
meci, ele formează o adunare, dar nu au o cultură proprie. Însuşirea culturii este un proces lent care
presupune nu numai o prezenţă fizică, ci şi o interacţiune şi o învăţare intensă şi continuă. Pe de altă
parte, cultura odată însuşită este sursa sentimentului de apartenenţă.
În sfârşit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De fapt comportamentele
sunt mai degrabă consecinţe ale culturii. O cultură organizaţională, induce anumite comportamente
membrilor organizaţiei şi descurajează altele. Dar căile prin care indivizii urmează sau nu
“instrucţiunile” conţinute de cultură pun în evidenţă alte elemente: reprezentări (imagini), credinţe,
simboluri, fantasme. O cultură organizaţională are mai multe elemente componente de natură
1
diferită. În definirea culturii trebuie ţinut cont de multitudinea de abordări posibile a acestei noţiuni
şi de posibilitatea de a omite de fiecare dată anumite aspecte.
Cultura organizaţiei are tangenţă de asemenea cu culturile naţionale.
Pentru o întreprindere cu activitate internaţională se pune problema păstrării trăsăturilor culturii
sale care include şi ţara de origine şi/sau să integreze influenţele culturale multiple ale ţărilor unde
îşi va deschide noi filiale. Ea poate găsi în cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale,
dar la fel de bine ea poate descoperi că cultura sa este înainte de toate românească (sau americană,
sau japoneză).

Evoluţia conceptului de cultură organizaţională

Preocupările pentru înţelegerea acestui fenomen îşi au originile în cercetările lui Mayo şi Barnard
în anii ’30, dar cei care îl transformă în fenomen la modă sunt Peters şi Waterman (1982) prin
lucrarea lor devenită best-seller, “In Search of Excellence”.
Definirea sa este considerată adesea “vagă” deşi în 1952 existau înregistrate 164 de definiţii ale
culturii2 apărute înainte ca acest subiect să devină unul de actualitate.
Studierea culturii organizaţiei a căpătat o amploare tot mai mare o dată cu dezvoltarea societăţilor
transnaţionale, cu trecerea de la managementul general la managementul internaţional şi apoi la cel
global.
O definiţie tradiţională separă cultura într-o cultură obiectivă şi o cultură subiectivă; prima face
referire la aspectele materiale, produsele şi faptele create de către o organizaţie pentru a-şi afirma
personalitatea sau identitatea, a doua, fundamentală, cuprinde sistemele de credinţe şi ipoteze
fundamentale care fiind împărtăşite de toţi membrii unei organizaţiei le permite să funcţioneze
împreună.
Pentru a defini cultura am putea rezuma reţinând că organizaţia ARE, pe de o parte, o cultură şi,
pe de altă parte, ESTE o cultură.
În primul caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori şi norme fundamentale, de
coduri şi imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii şi al unui patrimoniu, dar şi din
confruntarea cu piaţa şi al compromisului dintre conducători şi alţi actori din întreprindere, totul
admis de majoritatea personalului şi tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri, referinţe şi
proceduri ale unor demersuri colective.
În al doilea caz, cultura este sinonimul unei identităţi culturale, unei personalităţi de bază, unei
configuraţii profunde; ea înglobează nu numai expresiile simbolice, dar şi ansamblul structurilor,
într-un sens antropologic. Identitatea culturală, sau personalitatea întreprinderii, poate fi divizată în
trei subansamble culturale.
Un prim subansamblu este acela al culturii meseriei, al structurilor productive. Intervin aici
noţiuni cum ar fi obiect şi mediu tehnic, instrumente tehnico-comerciale. Este clar că toate acestea
ating mai degrabă problemele de inovare, dar cultura este cea care favorizează sau blochează
această inovare.
Al doilea subansamblu este cel al culturii organizator – coordonatoare ce ţine de putere şi de
mediul social: moduri de exprimare a autorităţii, organizare ierarhică, proceduri de gestionare a
informaţiei etc.
Al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde raţionalitatea eficientă,
obiective de optimizare, criterii de performanţă, raporturi între bani şi rentabilitate.
Cultura mai poate fi definită ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat
le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a-şi rezolva problemele de adaptare la mediul
său şi de integrare internă.
Până în anii ‘70 teoreticienii organizării încercau mereu să arate că organizaţiile sunt foarte
dependente de mediul lor; această teorie sublinia necesitatea ca organizaţiile să se adapteze la
mediul lor şi dificultăţile acestei adaptări. Prin noţiunea de cultură a fost redată organizaţiei
dimensiunea sa umană; ea nu este numai o adunare de indivizi legaţi printro structură flotantă în

2
cadrul mediului, ci este şi o comunitate marcată de o istorie, formată din indivizi cu nevoi complexe
care sunt implicaţi în organizaţie.
În acest context Le Petit Larousse defineşte cultura întreprinderii ca fiind ansamblul de
tradiţii de structură şi savoir-faire care asigură un cod de comportament implicit şi coeziunea
internă a întreprinderii.
Noţiunea de cultură permite astfel reafirmarea într-o perspectivă nouă şi fructuoasă a rolului
informalului faţă de formal, a umanului faţă de structură, a comportamentului şi experienţei faţă de
metode şi raţionalitate.

2. Componentele culturii organizaţiei

Numai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale culturale putem să înţelegem
cum organizaţii ce aparţin aceleiaşi ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnică şi
grad de centralizare sunt totuşi foarte diferite.
Există o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura organizaţiei. Marea
majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se află
toate la acelaşi nivel de vizibilitate, influenţă şi înţelegere.

Cultura întreprinderii este apreciat adesea că ar fi formată din:

a) Fondatori şi împrejurările în care a fost fondată

Fondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii (prima alegere, prima
experienţă). Personalitatea puternică a fondatorului, principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori
sunt caracteristici specifice care se vor regăsi în cultura unei organizaţii atât timp cât ea va exista.
Fondatorii sunt importanţi prin:
caracteristicile lor personale (educaţie, formare, origine, credinţe, personalitate, experienţe, fapte,
gesturi, caracteristici familiale);
abaterea lor de la epoca în care trăiau (mediul, grupul, situaţia economică, originalitatea creaţiei
în raport cu mediul, piaţa etc.);
principiile lor (legate de producţia şi gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcţionarea internă,
relaţiile cu clienţii, furnizorii, etc.);
Exemplul clasic de fondator este (după Schein E.) M. Jones. Fiu de emigranţi ai cărui părinţi
aveau o băcănie, Jones a fost influenţat foarte mult de mama sa care l-a învăţat ce este bine să facă
într-o afacere comercială, dar şi că numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lanţ de
supermagazine în cadrul căruia el se ocupa numai de produsele de înaltă calitate în sensul
gusturilor consumatorilor; din această noţiune de calitate făceau parte şi relaţiile cu cadrele de
conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei respectiv în posturile cheie erau angajaţi
membri ai familiei, iar Johns avea o putere centralizată. După moartea lui Jones întreprinderea a
trecut printr-o perioadă foarte dificilă şi a fost foarte greu să se găsească un manager capabil să
integreze cultura întreprinderii în specificul timpului respectiv.
Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru organizaţie.
b) Istoria
Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern.
Istoria care interesează, este acea care explică mecanismele de funcţionare ale colectivităţii.
Pentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de la:
• o listă a activităţilor şi produselor realizate de întreprindere (elaborarea ei făcându-se cu
concursul compartimentului de marketing);
• o listă a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea înţelege care le-au fost
competenţele şi a avea o viziune asupra evoluţiilor);
• structurile “interne” vor fi determinate pornind de la evoluţia organigramelor, apariţia şi
evoluţia funcţiilor în întreprindere, creşterea şi declinul lor, influenţa asupra conducerii;

3
 • structurile “externe”, adică evoluţia întreprinderii prin achiziţii, fuziuni, filiale etc., pot fi
analizate arătând raporturile întreprinderii cu activităţile sale (raporturi financiare, divizarea
activităţilor etc.);
• conducători şi portretele lor: experienţă profesională, educaţie, tipul funcţiei, ocupaţie, tipul de
carieră efectuată etc.;
• strategiile şi cum au succedat ele: evoluţia poziţiilor concurenţiale, specializare/ diversificare,
internaţionalizare, relaţiile cu furnizorii, reţele de distribuţie.
Dificultatea studierii culturii unei organizaţii, prin prisma istoriei ei, este generată:
• de întreprinderile fără istorie. Anumite întreprinderi sunt mândre de a trăi total în prezent şi de
a-şi pregăti viitorul fără a privi înapoi. Intr-o întreprindere americană procedurile de muncă sunt
revăzute la fiecare doi ani, iar în altele este interzis să fie evocat trecutul.
• de existenţa mai multor istorii, datorate unor reorganizări, a unor reorientări ale
managementului, sau unor date inexacte;
• de istorii nereale, al căror adevăr a fost torsionat în timp.
c) Ocupaţia (profesia)
Obiectul de activitate al întreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură şi strategie întrucât
output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în mod radical.
Cunoscând avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe şi pe cele
forte se poate stabili o strategie de viitor care înseamnă o posibilă schimbare (diversificarea
producţiei, de exemplu).
Ocupaţia adeseori asociată cu competenţa şi “savoir-faire”-ul nu se reduce la cunoştinţe, ci se
referă şi la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaţii, de a trata realitatea.
Profesile într-o organizaţie se reduc la ceea ce colectivitatea ştie să facă (rutină, sisteme de
gestiune, atitudini curente).
d) Valorile
Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău, să analizeze lucrurile şi să
acţioneze. Valorile rezultă din experienţa individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparţinut, nu
sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul şi-a însuşit
în maniera sa de a gândi, analiza şi acţiona. Am putea spune că valorile sunt rezultatul unui impuls
individual şi unuia colectiv.
Deşi poate părea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o acţiune
care nu se referă la un cod de valori exprimând concepţia despre bine şi rău a celui ce conduce sau
execută.
Există două tipuri de valori: valori declarate şi valori operaţionale, cele două nefiind identice
întotdeauna.
Valorile declarate sunt conţinute în proiecte, discursuri, pentru că arată care sunt politicile sau
sentimentele de moment sau problematica dominantă a întreprinderii. Ele interesează tocmai pentru
că arată toate acestea.
Ceea ce interesează şi mai mult sunt valorile operaţionale, care se regăsesc în deciziile,
strategiile şi modurile de funcţionare efective.
De exemplu directorul unui mare magazin poate declara că valoarea cheie a întreprinderii sale
este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmărind sistemul de remunerare se pare că vânzătorii
sunt plătiţi în procente din vânzări. Valoare operaţională este, în acest caz, volumul vânzărilor şi
nu satisfacerea nevoilor clienţilor, rămasă doar o valoare declarată.
Dificultatea studierii valorilor derivă din faptul că:
unele apar scrise sub forma unor reguli şi proceduri, dar cel mai adesea există şi reguli nescrise
mai greu de identificat de cineva din afara organizaţiei;
poate avea la bază faptul că există mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale şi
cel mai adesea ascunse în modul de aplicare al regulilor;
poate apare şi din faptul că aceste valori apar atât în mod explicit cât şi în mod implicit. Primele
reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajaţilor, din frecvenţa utilizării, din originea lor;
pe când cele implicite apar din operaţionalitatea lor şi din viziunea asupra lumii.
4
 e) Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze
Adesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile. Literatura de specialitate include aici:
ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare
cunoscute şi uneori povestite, coduri de comportament etc.
Sunt considerate cel mai adesea ca făcând parte din categoria principalelor semne (manifestările
vizibile):
organigrama sau modul de repartizare a activităţilor, responsabilităţilor (se traduce într-o nevoie
de raţionalitate şi eficacitate);
semne de diferenţiere statutară existente în orice societate umană: biroul şefului, mocheta din
biroul şefilor, maşinile şefilor sau parcările… acestea nefiind cultură decât dacă au o semnificaţie
aparte (sunt semne);
modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul: răspunsurile telefonice, primirea
vizitatorilor, comunicarea externă, primirea furnizorilor şi clienţilor, secretariatul şi persoanele de
contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
coduri interne de comportament: stilul relaţiilor între persoane sau între nivelele ierarhice, moduri
de comunicare internă, coduri vestimentare, cuvinte etc.;
amenajarea spaţiului: arhitectură, stil de decorare, alocarea de spaţiu pentru funcţiile
întreprinderii, circulaţia în local, culori (McDonald’s - roşu si negru);
gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători, orare şi
atitudini vis-à-vis de orare, raportul între timpul ocupat efectiv şi cel privat.
Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observatory avizat şi care dispune de o
metodologie de anchetă adecvată. Ele sunt alcătuite din idei, reprezentări şi comportamente vizibile
şi prezente diferenţiat în spiritul membrilor organizaţiei.
Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor, de a înţelege regulile,
sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se judecă.
Din categoria principalelor simboluri fac parte:
discursurile întreprinderii despre ea însăşi: mici istorioare, legende despre conducători,
evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi…
obiceiuri: mese şi sărbători, activităţi regulate cu o semnificaţie particulară; modul de informare a
personalului, de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie, de integrare sau pensionare
etc.
tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii): cuprind elemente cunoscute de toţi dar despre care nimeni nu
vorbeşte, tăceri si conduite de evitat în genul “asta nu se face…”;
semnificaţia limbajului.

Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată, adesea ignorate, ele dau
identitate organizaţiei şi reprezintă modul în care individul interpretează diferite semne: cum e
lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.
Dificultăţile ce pot apare în studierea semnelor şi simbolurilor sunt legate de:
detectarea unui semnal, dacă el este purtător de sens sau dacă el este numai suficient de bizar
pentru a atrage atenţia observatorului;
imposibilitatea de a reţine tot, în acest scop se întocmesc grille de observare;
importanţa pe care o acordăm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitând pătrunderea
mult mai în profunzime.
3. Tipuri de culturi organizaţionale
Numeroase clasificări ale culturilor organizaţionale oferă o largă perspectivă asupra diferenţelor
existente între „interpretările” conceptului de cultură.
Clasificările diferă mult între ele mai ales în ceea ce priveşte complexitatea, numărul de variabile
luate în considerare şi aplicabilitatea lor într-o organizaţie. Astfel:
A. După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai întâlnite două tipuri de culturi):
Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă
motivarea pozitivă. Deşi, în general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe
5
înalte, practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate
cazurile. Astfel, o cultură forte poate deveni rigidă, sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea
mediului ambiant.
Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se caracterizează prin concepţii ce
promovează aroganţa, birocraţia, centralizarea excesivă. Sistemul de valori este orientat cu
precădere spre interesele corporatiste, ignorând sau minimalizând interesele clienţilor, acţionarilor
şi ale personalului. Elita culturală promovează, în general, strategii inadecvate, depăşite în
comparaţie cu schimbările mediului.
Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special cele provenite din partea
subordonaţilor. Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre încredere,
altruism şi deschidere spre exterior.
B. După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedbackului,
(clasificarea T. Deal şi A. Kennedy)
Culturile “Macho” (a “tipului dur”)– se acceptă riscul ridicat, este necesară o adaptare
imediată în funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni. Întâlnim astfel de culturi: în
departamente de poliţie, chirurgi, firme de consultanţă în management, industria divertismentului.
Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale; nu încurajează rezultatele de
cooperare, tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează.
Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) – risc înalt, reacţii lente. Dau naştere unor
acţiuni planificate şi sistematice, cu o evidentă micşorare a dinamismului. In această categorie ar
putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere
ca Shell, care investesc în proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai
târziu. Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o înaltă calitate, totuşi reacţia lor înceată la
stimulii mediului le poate cauza deseori probleme.
Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar reacţii
imediate, favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor, elegant. Este cultura
caracteristică organizaţiilor “de vânzări”: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de
larg consum (McDonald’s). Deşi sunt organizaţii de succes, de multe ori tind să înlocuiască
calitatea prin volum, concentrându-se pe prezent mai mult decât pe viitor şi recurgând la soluţii
rapide şi locale atunci când apare o problemă7.
Culturile “Proces”, reacţii lente şi risc redus. Este o cultură rigidă, bazată pe reguli şi
proceduri stricte. Tipică băncilor, companiilor de asigurări şi administraţiei publice. Cei care se
adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi, punctuali şi minuţioşi. O importanţă
deosebită este acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute, reflectând structura ierarhică rigidă şi
importanţa puterii deţinute într-o anumită poziţie a organigramei. Este o cultură eficientă atunci
când se manifestă într-un mediu cunoscut şi previzibil, dar sunt incapabile să reacţioneze rapid, sunt
lipsite de viziune şi soluţii creative.

Tipuri de culturi, după toleranţa la risc şi viteza de reacţie

După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie (Clasificarea Quinn &
McGrath), conform concepţiei că între indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri “cu
valoare” precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante
pentru organizaţie întrucât determină statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot
exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut. Mai mult decât atât, aceste tranzacţii vor fi
guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă valorile dominante din organizaţie.
Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţi de diferenţiere a tipurilor de
culturi:
Cultura raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi
productivitatea. “Şeful” este în mod cert implicat în această organizaţie, iar autoritatea lui se
bazează pe competenţă.

6
 Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat către obiective, iar implicarea decizională
a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată prin clauze contractuale. Angajaţii sunt apreciaţi
în funcţie de rezultatele concrete, fiind încurajaţi către o orientare spre realizări. Valorile dominante
ale acestei organizaţii sunt: agresivitatea, sârguinţa şi iniţiativa.
Cultura ideologică - birocraţia, are drept criterii de performanţă: creşterea, suportul exterior şi
achiziţionarea resurselor.
Autoritatea este deţinută pe baza carismei, a puterii de influenţă, iar puterea este exercitată cu
sprijinul valorilor existente. În asemenea organizaţii, deciziile sunt rezultatul intuiţiei, liderii tind să
fie inventivi şi să-şi asume un grad înalt de risc, iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul
lor faţă de valorile organizaţiei. Membrii sunt evaluaţi mai curând potrivit gradului de dedicare şi
intensităţii efortului depus, decât după rezultate.
Valorile ce susţin cultura ideologică sunt: adaptabilitatea, autonomia şi creativitatea.
Cultura consensului - clanul, este specifică firmelor japoneze.
Performanţa este evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului. Autoritatea
aparţine membrilor organizaţiei, iar puterea este exercitată în funcţie de statutul informal. Deciziile
sunt rezultatul consensului şi participării, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi
interes. Angajaţii susţin deciziile adoptate întrucât au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt
apreciaţi în funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membri ai organizaţiei, una din cerinţele
esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie. Valorile primordiale ale organizaţiei sunt: cinstea,
manierele, integritatea morală şi egalitatea socială.
Cultura ierarhică – ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor într-un climat de
stabilitate şi control. In aceste organizaţii, autoritatea stă în reguli, iar puterea este exercitată de
specialişti. Deciziile au la bază analize detaliate, iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi.
Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control, aceştia fiind evaluaţi potrivit unor
criterii prestabilite şi stricte, adaptarea la valorile organizaţiei asigurându-le securitate. Valorile
dominante în cultura ierarhică sunt: logica, supunerea, ordinea şi formalismul.
După configuraţia organizaţiei, (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuri:
Cultura putere (tip pânză de păianjen) are următoarele caracteristici: este specifică
organizaţiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni înclinaţi spre putere; deciziile
vin de la centru; valori promovate: performanţele individuale; egocentrismul, rezistenţa fizică şi
psihică; concepţie: “Scopul scuză mijloacele”; atmosferă aspră, dură; ritualuri de umilire,
diferenţiere, degradare; rareori se întâlnesc situaţiile integratoare; reuşitele sunt însoţite de un nivel
scăzut de satisfacţie; fluctuaţia crescută a personalului. Este un model cultural extrem de neplăcut,
dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor. Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este
specifică organizaţiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi în departamente
specializate, care formează şi coloanele pe care se sprijină templul; valorile şi perspectivele, date de
“acoperişul” templului, sunt clare, exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre rigidizare;
disciplină, respectful procedurilor, regulamente de ordine interioară; perspective individuale
restrânse şi legate de îndeplinirea unui rol specializat; promovare lentă; atmosferă relativ calmă,
protectoare pentru indivizi, cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale; ritualuri:
mai puţin cele de integrare, mai frecvente cele de diferenţiere, care marchează diferenţe de statut
între “acoperiş” şi coloanele templului. Este un model cultural nesatisfăcător pentru persoane
ambiţioase; ele fie vor aspira către sursa de putere, fie vor părăsi organizaţia.
Cultura sarcină (tip reţea) are următoarele caracteristici:
distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi professional al indivizilor;
personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor; valori
promovate: creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale;
perspective: la nivelul rezultatelor obţinute; concepţii de bază: încrederea în om, în capacitatea de
creativitate, autodirijare şi control, nivel ridicat de responsabilitate.
Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile: este specifică barourilor de avocaţi, firmelor de
consultanţă, asociaţiilor de artişti plastici, arhitecţi, designeri, firmelor de publicitate; este rar
întâlnită; rolul central: individul; structurile organizaţiilor sunt puse în slujba intereselor individului;
7
individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta nu-l poate concedia; concepţii: autoritate
profesională; valori promovate: performanţă, individualism, indiferenţa faţă de organizaţie; membrii
fac “ceea ce ştiu mai bine”; ataşament redus faţă de organizaţie. Acest tip de cultură există mai rar
în stare pură, dar indivizi care tind spre cultură de tip roi se întâlnesc frecvent în cadrul altor culturi:
consultanţii din orice organizaţie, arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale, cadre
universitare.
E. In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale
(Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele
particularităţi:
Familia: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze; autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează
imaginea tatălui, ce au un character puternic şi sunt apropiate de colectiv; modul de gândire şi de
formare este intuitiv, global, lateral şi în etape succesive; indivizii sunt consideraţi membri ai
familiei; tatăl este cel care dirijează orice mişcare; satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi
iubiţi şi respectaţi) – management subiectiv; rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază
principiile: “a întinde şi celălalt obraz”, “ a nu pierde puterea”, “a-i împiedica pe ceilalţi să-şi piardă
obrazul”.
Turnul Eiffel: relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse; autoritatea
este atribuită celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de
gândire şi formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un raţionament eficient; indivizii sunt
consideraţi “resurse umane”; evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor; principala
cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior – management prin descrierea
postului; a critica înseamnă a acuza iraţionalul în cazul în care nu există proceduri de arbitrare a
conflictelor.
Racheta Teleghidată: relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe
obiective diverse; autoritatea este dobândită de membrii grupului care participă la proiect şi la
punerea lui în practică; modul de gândire şi formare este bazat pe probleme–temă, profesional,
practic, multidisciplinar; indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi; evoluţia are la bază trecerea
la un alt obiectiv schimbând scopurile; motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea
sau recunoaşterea meritelor în funcţie de performanţă – management prin obiective; criticile sunt
constructive, se admite eroarea dar se corectează imediat.
Cloşca: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane în cadrul unui proces colectiv de creaţie;
autoritatea este dobândită de cei care îşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze; modul de
gândire şi formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiraţie; indivizii sunt
consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie; evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare;
motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie, participarea la noi creaţii –
management prin entuziasm; critica are ca scop îmbunătăţirea ideii creatoare, nu se admite negarea.
F. In funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie
(Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman) regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale:
Echipa de baseball este un tip de cultură regăsit în organizaţiile ce atrag persoane cu spirit
întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj în a-şi asuma riscuri. Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce
produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un,
grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu
există. Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi, asemănător
sportivilor profesionişti.
Fluctuaţia de personal este ridicată, cu angajaţii gata oricând să plece pentru un grad mai mare de
libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultură este adesea întâlnit în agenţiile de publicitate,
firmele de consultanţă, băncile de investiţii, birouri de avocaţi şi firme de software.
Clubul. Este tipul de cultură în care o valoare mare au vârsta şi experienţa. Aceste organizaţii
recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate. Cultura de tip “club”
recompensează, de asemenea, loialitatea şi ataşamentul. Caracteristic pentru această organizaţie este
ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică, promovarea rapidă fiind rar
întâlnită. De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri în organizaţie şi rămân aici timp de 35
8
– 40 de ani. De exemplu la UPS (United Parcel Service) întreaga echipă managerială şi-a început
cariera ca şoferi, curieri, funcţionari sau “management trainee”. Culturi de tip club includ şi Delta
Airlines, majoritatea băncilor comerciale, agenţiile guvernamentale, armata etc.,.
Academia. Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu, chiar
din facultate, la fel ca şi cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru
a devein experţi într-un domeniu specific. Cineva angajat în departamentul de marketing nu va
ajunge niciodată să lucreze la producţie. Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei, a
experienţei profesionale şi pe înţelepciunea instituţională. Cultura de academie există la Coca-Cola,
IBM, Procter & Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum, la mari
producători de automobile din SUA, la companii farmaceutice, şi la multe companii producătoare
de produse electronice.
Fortăreaţa. Cultură preocupată de supravieţuire, promite foarte puţin în ceea ce priveşte
securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi în a recompensa performanţele angajaţilor. De
obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt în proces de reducere a activităţii sau de restructurare,
ceea ce determină numeroase concedieri. Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care
acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaţiei respective, ea nu va
atrage în nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă, oportunităţi pentru dezvoltarea
profesională sau siguranţa venitului viitor. Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost în trecut de tip
echipă de baseball, club sau academie şi au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii
caracterizate printr-o (13 H. Mintzberg, J. Quinn, R. James, op. cit., p. 67-84) evoluţie ciclică
(boom-decădere). Frecvent culturile de tip fortăreaţă se întâlnesc în hoteluri, companii petroliere,
edituri, en-grosişti şi firme de produse textile.
Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent
întâlnite în organizaţii. Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball, nici cluburi, nici
academii, nici fortăreţe. Unele companii pot fi o combinaţie între cele patru, altele se pot afla în
tranziţie între două tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul organizaţiei Apple care a început
ca o echipă de baseball dar s-a maturizat, devenind o academie.
4. Formarea, funcţiile şi utilitatea culturii organizaţionale
4.1 Formarea culturii organizaţionale
Formarea culturii se realizează:
a) Procesele sociodinamice
Procesele sociodinamice cer timp pentru a avea loc.
Ele sunt în mod particular mai clare în grupurile de talie mică. Un grup ia naştere datorită
asemănării indivizilor într-o situaţie dată. Aceşti indivizi au a priori caracteristici diverse
(personalitate, atitudine, stil, etc.).
Reuniţi în grup şi puşi într-o situaţie nouă pentru ei, aceştia vor fi obligaţi să renunţe (parţial) la
obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri şi la atitudini abordate cu alte ocazii. Obligaţi să
coopereze, ei trebuie să găsească mijloace de supravieţuire şi muncind împreună să resolve
probleme cum ar fi:
împărţirea puterii şi a autorităţii;
împărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţi;
stabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul de stabilitate);
condiţiile de supravieţuire, de rezistenţă în timp, de dezvoltare a grupului şi de integrare de noi
membri.
b) Rolul fondatorilor şi conducătorilor (procesele de leadership)
Dacă cultura este întotdeauna construită în mod colectiv, anumite persoane pot avea o contribuţie
predominantă, aceştia sunt fondatorii şi leaderii care: dispun de mijloace privilegiate pentru a
modela cultura: au putere şi/sau intervin la începutul proceselor, iau decizii marcante şi au puterea
de a-şi impune alegerea făcută.
Sunt fireşte în atenţia celorlalţi membri ai organizaţiei prin comportamentele lor, prin ceea ce fac,
cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse intenţiile, şi astfel iau naştere reguli şi apar modelele.

9
 Chiar dacă este conştient sau nu leaderul este un ”exemplu” în sensul că orice comportament al lui
are o semnificaţie pentru ceilalţi. Se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează în situaţii neclare:
situaţii noi, excepţionale, grave. In sfârşit, conducătorul are puterea de a sancţiona şi selecta
indivizii.
Rezultă din toate acestea că personalitatea conducătorului şi stilul său de conducere sunt elemente
ce contribuie la structurarea culturii întreprinderii. In acelaşi timp nu putem considera că această
influenţă este unilaterală, în mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar şi membrii
organizaţiei reacţionează la cultură. Elaborată de către conducător, cultura nu rămâne o simplă
descriere.
Termenul de “elaborată” trebuie precizat că nu implică faptul că managerul îşi măsoară toate
acţiunile sale în funcţie de impactul lor asupra culturii. Putem chiar avansa ideea că, uneori,
comportamentul conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decât a intenţionat.
c) Cultura şi învăţarea (procesele de învăţare)
În interacţiunile cu mediul, cărora le corespund şi interacţiuni în interiorul organizaţiei, cultura,
am văzut, joacă un rol dinamic important, pentru că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi
informaţii stocate sub forme diverse (credinţe, norme, mituri, obiceiuri, imagini, etc.). În acest
ansamblu membrii găsesc tot ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie pentru a-şi rezolva problemele
şi a-şi desfăşura munca.
În studierea formării culturii rămâne să ne întrebăm de ce şi cum anumite elemente sunt înglobate
în şi prin cultură, în timp ce altele sunt ignorate, uitate sau înlăturate.
Această interpretare este rezultată din experienţă, care arată că în realitate informaţiile pot să fie
sau să nu fie stocate. Nu ne interesează acum dacă acest lucru este voit sau nu, impus sau nu,
raţional sau nu. Este vorba numai de acţiunile care au legătură directă cu organizaţia. Interpretarea
poate produce diferite tipuri de informaţii: sentimente (ce produc plăcere, eliberare), percepţii (de
genul comparaţiilor "A este ca şi B", "B este diferit de C"), de legătură cauză – efect ("dacă A
atunci B"), principii de acţiune ("niciodată A", "întotdeauna B"), etc.
O organizaţie tânără ştie puţine lucruri despre ea însăşi şi despre lumea care o înconjoară. Prin
acţiunile sale, prin experienţa pe care o trăieşte, prin interpretările pe care le face, ea va acumula
informaţii, le va selecţiona şi va stoca ceea ce i se potriveşte, ceea ce pare că va adduce rezultate
pozitive sau conform aşteptărilor, ceea ce este confirmat de realitate.
Cultura se dezvoltă astfel după un proces de învăţare şi îşi va consolida o manieră de învăţare
după anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul în care se formează procesul său de
învăţare, şi de istoria acumulată în relaţiile sale cu mediul. Aceasta explică faptul că putem găsi
asemănări între întreprinderi care sunt plasate în contexte similare. Cultura organizaţiei poate, de
altfel, să se formeze într-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante: cultura locală
sau cultura ocupaţiei, de exemplu.
În final toată evoluţia semnificativă a culturii poate depinde şi de structura de putere pe care se
sprijină. In eventualitatea unei răsturnări de putere a grupului dominant aceasta va influenţa şi
procesul de învăţare.
În concluzie deţinătorii de putere din organizaţie sunt “purtătorii de cuvânt” ai culturii
întreprinderii. Acceptaţi de ea, ei au acceptat-o la rândul lor, îmbogăţind-o cu credinţele pe care ei le
susţin şi antrenând mituri şi obiceiuri ce se vor perpetua.
4.2 Funcţiile culturii organizaţionale
Cultura condiţionează adesea acţiunea având prin funcţiile sale efecte pe termen lung şi scurt:
astfel pe termen scurt cultura organizaţională este un cod care permite membrilor organizaţiei să
înţeleagă lumea care îi înconjoară şi să acţioneze corect, iar pe termen lung cultura realizează o
adaptare şi o integrare dinamică, care reglează raporturile organizaţiei cu mediul său şi relaţiile
interne dintre membri, asigurând coerenţa internă şi externă a organizaţiei.
Cultura dă individului un fel de “echipament mental” care îi permite să “pună ordine” în
complexitatea care îl înconjoară, să găsească regularităţi şi deci să reducă incertitudinea cu care este
confruntat. Acest“echipament mental” funcţionează ca un cod ce condiţionează indivizii şi

10
comportamentele lor, dându-le elementele necesare pentru a discerne, pentru a acţiona şi pentru a
judeca.
A discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia indivizilor. Cultura
semnalează: ce este important şi ce nu este; ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce
poate să fie observat numai cu un ochi; la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă; ce este
normal şi ce nu este. Percepţia contribuie, de asemenea, la orientarea selectivă a atenţiei indivizilor.
Dar percepţia nu înseamnă numai detectare, ea este, de asemenea, o interpretare. Individul găseşte
în cultură grile de interpretare, sisteme explicative, teorii care îi permit să înţeleagă ce se petrece în
jurul lui, în organizaţie şi în afara ei. Ca orice cod, codul culturii va fi judecat în funcţie de
adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze.
Cum se efectuează această orientare a percepţiei? Pentru început este mobilizată experienţa
acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor membrilor săi sub forme diverse: reguli implicite
sau explicite, evocarea unor acţiuni precedente, comparaţii şi analogii, învăţăminte trase din succese
sau eşecuri anterioare.Percepţia mobilizează, de asemenea, reprezentări şi imagini colective.
Valorile şi credinţele din organizaţie contribuie evident la orientarea percepţiilor, nu numai
retrospectiv, dar şi prospectiv, alimentând previziunile şi anticipările făcute de organizaţie.
A acţiona. Al doilea efect al codificării culturale este generat de comportamente, adică de a
indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze.
La un prim nivel apare ca o “programare” prin care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la
problemele lor, deci percepţia însăşi ar fi codificată. Exemple de astfel de efecte de “programare”
sunt numeroase în aspectele cotidiene ale vieţii sociale din organizaţie: maniera de a se îmbrăca, de
a se exprima, de a se comporta. Deciziile curente pot fi condiţionate de aceste obiceiuri: de exemplu
care este întârzierea tolerabilă faţă de o cerere a unui client?
Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare în cazul
deciziilor neobişnuite: când regulile normale şi principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile.
Cum se va proceda în cazul unei contradicţii (cererea unui client important este incompatibilă cu o
regulă internă)? Dar în cazul unei situaţii excepţionale (caz neprevăzut; absenţa unui responsabil
abilitat; urgenţă…)? Cultura conţine informaţii întotdeauna disponibile, care sunt mai generale şi
suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversităţi de circumstanţe. Ea furnizează
deci răspunsuri sau indicaţii pentru a construi răspunsuri adaptate situaţiilor neobişnuite. Aceste
informaţii sunt stocate în credinţe, norme şi tabuuri, dar şi în “istorii edificatoare”, în “coduri
morale” şi în comportamente ale unor “eroi” ai organizaţiei. Aceste istorii furnizează precedente,
analogii, care pot ajuta la rezolvarea situaţiilor problematice.
A judeca. Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente şi pentru indivizi.
Comportamentele neregulate sau surprinzătoare, abaterile, inovaţiile, vor fi, de asemenea,
confruntate cu informaţiile stocate în cultură. Dacă sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent şi
istoriile şi va contribui la precizarea credinţelor şi normelor: credinţele inspiră comportamente, care
la rândul lor vor duce la precizarea unor credinţe.
Similar, anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite, de aceea utilizarea lor este adesea
generalizată. De exemplu, ce înţelegem printr-un angajat “dinamic”? până la ce punct vom accepta
în organizaţie că dinamismul este obişnuit?
Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează în descrierea posturilor, a fişelor de evaluare
sau a tabelelor de bord. Ea permite judecarea conformării individului la cultură, la caracterele
dorite; vor fi analizate diferenţele şi el va fi judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau nu,
dacă este interesant sau nu.
4.3 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturii
Cunoaşterea culturii organizaţionale, efectuarea unor comparaţii între culturile diferitelor
organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile la:
Testarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru viitor.
Identificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri în cazul fuzionărilor şi al
achiziţiilor.
Evaluarea dezvoltării culturilor organizaţionale în timp.
11
 Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facem.
Înţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează în grupul de muncă.
Prin faptul că există într-o organizaţie cultura prezintă importanţă sub mai multe aspecte
dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebită:
a) Cultura este un element determinant în schimbarea mentalităţii.
Necesitatea schimbării modului de gândire al personalului determină întreprinderile să se apropie
de cultură în situaţii de genul:
Întreprinderi care admit că descentralizarea, practică frecventă în ultimul timp, nu se poate limita
la măsuri juridice şi de organizare, dar aceasta cere ca toate persoanele implicate să îşi schimbe
orientările; fuziunilor, participărilor şi cooperărilor tot mai des întâlnite astăzi; întreprinderilor care
s-au dezvoltat rapid, trecând de la stadiul familial la cel de mare întreprindere şi care se văd
ameninţate de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu întreprinderea; întreprinderi
care văd o nouă direcţie şi întrevăd că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă
până în acel moment etc.
b) Cultura este un element cheie în conducerea strategică.
Următoarele elemente sunt relevante, din acest punct de vedere: cultura întreprinderii este
încorporată în dezvoltarea strategiei când se va încerca punerea în evidenţă a variantelor strategice
realiste şi realizabile. O cultură care posedă o amprentă specifică constituie fundamentul unei
afirmări pe termen lung. în cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea le implică
cultura organizaţională joacă un rol capital. în cadrul controlului sunt studiate modificările de
comportament necesare noii strategii, acesta se realizează printr-un audit al culturii întreprinderii
efectuat la intervale regulate de timp.
c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management. Întreprinderile
câştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat. Cultura organizaţiei
crează un context pozitiv şi stabileşte bazele unei înţelegeri ce poate face din întreprindere o
câştigătoare. O cultură de întreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte din problemele
de organizare, de gestiune şi control şi deci cheltuieli administrative mai mici. Ea va permite
conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranţă.
d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care muncesc într-o
întreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei. Existenţa normelor culturale este
baza identificării şi angajamentului personal.
Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate şi sunt determinante pentru
viaţa întreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dacă s-ar gândi foarte mult
asupra manierei de acţiune.
Cultura întreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie în luarea deciziilor. Când fiecare ştie
ceea ce este şi ceea ce convine, deciziile se iau uşor şi fără dubii. Ceea ce este în conformitate cu
identitatea întreprinderii este acceptat de toţi cu mare entuziasm.
Cultura întreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea noilor veniţi. Aceştia
urmează să facă cunoştinţă cu cultura întreprinderii, să trăiască în conformitate cu ea şi să fie
integraţi în întreprindere şi acceptaţi de toţi. Cultura întreprinderii face să se nască un sentiment de
securitate şi apartenenţă la o comunitate.
Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare persoană care se
angajează. Ea asigură, ca şi punct de reper, unitatea acţiunii membrilor săi.
5. Cultura organizaţională – variabilă de management
Diversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale, cuplată cu ritmul crescut al schimbărilor pe care
le suferă mediu ambiant, aduc noi cerinţe şi probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaţiei,
iar aceştia deseori nu sunt pregătiţi să facă faţă în mod corespunzător situaţiei.
În cazul unui manager expatriat, de exemplu, marea lui problemă sunt diferenţele sau similarităţile
dintre ţara de origine şi cea a filialei; sau, într-o negociere, reprezentanţii localnici au obiceiul să
treacă direct la afaceri, sau mai întâi au loc o serie de activităţi sociale? Poziţia lor iniţială este o
ofertă autentică sau doar o abatere nefirească de la nivelul cu care vor fi de acord? Managerul

12
trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau, cel puţin, să poată lucra eficient în cadrul culturii
locale.

5.1 Relaţia cultură organizaţională – cultură naţională

Nu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea organizaţională. Succesul economiei
japoneze de la sfârşitul anilor ’70 şi începutul anilor ’80, concomitent cu declinul dominaţiei
economice americane, a condus la încercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru diferenţele
evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele două ţări (Meek 1988). Ouchi (1981) a
descoperit că aceste diferenţe organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a
argumentat că unele caracteristici ale managementului japonez, în special cea privitoare la
strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmele americane. Pentru Ouchi, legătura existentă
între cultura naţională şi cea organizaţională este crucială. Aceste cercetări au fost popularizate de
către “Excellence
Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă între cultura naţională şi cea
organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul (1990). Ei aduc în discuţie faptul că latura
culturală naţională şi cea organizaţională derivă din surse diferite. Cultura naţională, în viziunea lor,
cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate la începutul vieţii în
cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează încă de la începutul copilăriei. Deşi
există valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional, totuşi în acest caz dimensiunea
culturală este bazată aici pe practici de muncă însuşite în organizaţie, în special prin intermediul
unor procese sociale care acţionează mai târziu în viaţa individului. Hofstede şi colectivul
postulează existenţa unui nivel cultural care interferează, nivelul ocupaţional, care este influenţat
atât de valori cât şi de practici.
Omul de ştiinţă, Geert Hofstede15, a adresat întrebări legate de muncă unui număr de 116.000 de
angajaţi ai IBM, localizaţi în 40 de ţări (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii
folosite). Au participat practic toţi angajaţii de la muncitori la directori.
Analizând rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de bază în lungul cărora
valorile legate de muncă, variau în cadrul diferitelor culturi:
Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii, distanţa faţă de putere - gradul în care membrii
societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii:
distanţa mare (Mexic, Filipine) în cadrul căreia: inegalitatea este acceptată ca fiind naturală,
superiorii sunt inaccesibili, diferenţele faţă de putere sunt subliniate;
distanţa mică (Danemarca, Israel, Austria) în cadrul căreia: inegalitatea este minimizată,
superiorii sunt accesibili, diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă.
Individualism versus colectivism:
societăţile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie, Canada) subliniază: independenţa,
iniţiativa individuală, intimitatea;
societăţile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) sunt cele care: favorizează
interdependenţa, loialitatea faţă de familie am intelessau clan.
Masculinitate versus feminitate:
culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce: diferenţiază clar rolurile sexelor,
sprijină dominaţia bărbaţilor, subliniază performanţa economică;
culturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce: acceptă diferite roluri sexelor, subliniază
egalitatea sexelor, accentuează calitatea vieţii.
Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, măsura în care oamenii se simt
inconfortabil în situaţii nesigure şi ambigue):
evitarea puternică (Japonia, Grecia, Portugalia) in cadrul căreia sunt accentuate: regulile,
eglementările, munca din greu, conformitatea, siguranţa;
evitarea slaba (Singapore, Danemarca, Suedia) in cadrul căreia persoanele sunt puţin preocupate
de: reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e privită ca o virtute.
Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist)

13
 culturile cu o orientare pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia) subliniază:
stăruinţa, perseverenţa, chibzuinţa, atenţie faţă de diferenţele de poziţie;
culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, M. Britanie, Zimbabwe, Nigeria)
accentuează: feminitatea, stabilitatea personală, o bună reputaţie, fineţea socială.
Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi în “Culture’s Consequences” (1980), cercetătorii au
încercat să extragă caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de
unităţi din 10 organizaţii din Danemarca şi Olanda. Rezultatele obţinute (Hofstede şi colectivul
1990; Hofstede 1991) aduc în discuţie existenţa a şase dimensiuni, practici, care descriu cadrul
cultural organizaţional (vezi Anexa 3)

5.2 Managementul culturii la nivel microeconomic

Organizaţiile şi managementul au văzut în dezvoltarea culturii o perspectivă de soluţionare a
problemelor concrete, ce apăruseră în cadrul activităţilor desfăşurate în anii ‘80. Succesul
fenomenal al cărţii “ Preţul excelenţei” popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei
noţiuni în discursurile şi practicile managerilor. Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a
managementului. Pe lângă faptul că devine un fenomen la modă şi de aspectul său comercial, ideea
de cultură oferă specialiştilor şi practicienilor din management o pârghie suplimentară de acţiune în
cadrul organizaţiilor.
Înţeleasă ca o variabilă de management, noţiunea de cultură organizaţională lămureşte în zilele
noastre probleme de adaptare strategică şi de managementul resurselor umane, ca şi evoluţii
economice, tehnologice şi ale societăţii, dându-le o anumită claritate.
Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor considerând-o ca pe un puternic instrument
strategic, folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune, pentru a mobiliza
iniţiativa salariaţilor, a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea. Scopul este acela de a crea o
cultură proprie şi de a asigura înţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această
cultură.
Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi:
* misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vârf, calitate superioară, mândria de a fi în
fruntea sectorului, dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendinţa
puternică spre iniţiativă);
* vechimea în muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane, respectul
pentru experienţă şi autoritate, vechimea în muncă drept criteriu al autorităţii);
* importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal,
importanţa funcţiilor diverşilor vice - preşedinţi, rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de
cercetare – dezvoltare, ale celui de producţie sau marketing);
* modul în care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor, tratamentul
echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectful pentru drepturile individuale, posibilităţile de
instruire şi perfecţionare, garantarea locului de muncă, remuneraţia echitabilă, cum sunt motivaţi
oamenii);
* rolul femeilor în conducere şi în alte posturi (acceptarea femeilor în conducere şi în alte posturi,
posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei,
tratamentul egal, condiţii speciale.);
* criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere
(vechimea în muncă sau competenţa profesională, prioritatea acordată celor din interior, criterii
etnice, de naţionalitate sau de altă natură, influenţa relaţiilor neoficiale şi “clicilor”);
* organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită în contrast cu cea impusă,
punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj, flexibilitatea în schimbarea rolurilor în muncă,
utilizarea unor noi forme de organizare a muncii);
* stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar, consultativ sau participativ, utilizarea unor
comitete sau grupuri de probleme, exemplul personal al conducătorilor, flexibilitatea şi
adaptabilitatea stilului);

14
 * procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie să fie consultat, luarea deciziilor
individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens);
* circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi
sau dimpotrivă, foarte puţin, informaţiile sunt uşor disponibile sau nu);
* tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă, rigiditate sau flexibilitate
în utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite, importanţa acordată aspectelor formale, accesul la
cadrele de conducere superioare, utilizarea şedinţelor, cine este invitat şi la ce şedinţe,
comportamentul practicat în desfăşurarea şedinţelor);
* contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru, bariere şi căi
de inhibare existente, facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate);
* modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis,
preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale, implicarea conducerii superioare);
* evaluarea performanţei (oficială sau neoficială, confidenţială sau publică, de cine e realizată,
cum se folosesc rezultatele);
* identificarea cu organizaţia (în ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi
politicile organizaţiei, loialitate şi integritate, spiritul de echipă, în ce măsură este agreabil să lucrezi
în organizaţie).
In plus multe culturi organizaţionale îşi dezvoltă un vocabulary specializat şi o gamă largă de
simboluri şi ritualuri pe care membrii, personalul, trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor
să fie consideraţi ca străini de către colegii lor.
5.3 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umane
Brewster17, în 1993, a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele
instituţionale dintre Europa şi SUA în relaţiile angajaţilor. Această distincţie nu e desigur o
propunere cu totul nouă. Aşa cum remarca Pieper18, „naţiunile industrializate din vest au dezvoltat
abordări caracteristice ale MRU care într-adevăr indică unele similarităţi, dar sunt diferite, deseori
contradictorii din multe puncte de vedere . Se pare că în practică nu există un singur concept
universal de MRU”.
Pieper merge mai departe sugerând că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru
diferenţe este gradul în care culturile sunt în termenii lui Hofstede, colective sau individualiste.
Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor în care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra
reacţiei lor la practicile de management.
Clark (1996) concluzionează că în cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU
care depăşesc graniţele naţionale:
• recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitiv;
• delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane întreprinderii şi/sau managerilor din
domeniu;
• integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generale.
În timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate câtorva naţiuni europene, mediile sociale pe
care ele le conţin expun încă importante diferenţe culturale şi instituţionale. Deşi există dovada
convergenţei unor noţiuni de MRU, a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică
înţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica
cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de
compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere, în timp ce cultura feminină din Olanda
descurajează angajaţii olandezi în acceptarea practicilor « dure » de MRU. În Franţa, prezenţa
puternicilor angajaţi-proprietari restrânge descentralizarea funcţiilor MRU.
Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală – şi de aceea cel mai
probabil să ridice resentimente când sunt ignorate aceste influenţe – este evaluarea performanţei.
Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori
internaţionali experimentaţi, angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o
funcţie importantă a MRU. Înţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază încă de la o
cultură la alta.

15
 Aceste contraste dintre societăţi în funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei
abordări consistente a conducerii RU într-o organizaţie globală. Există numeroase probleme
implicate în cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU. Unul dintre determinanţii
importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior.
Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta în privinţa managementului
internaţional al RU: adaptivul, exportivul şi integrativul (S. Taylor şi colaboratorii).
Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor
multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale. Organizaţiile cu o atitudine
exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor.
Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă în interiorul căreia sunt aplicate
standardele locale. Evident, orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale
ţării de origine. Se va aştepta, de exemplu, ca într-o ţară unde universalismul este apreciat, o
abordare exportivă să fie mult mai obişnuită.
Elemente de gestiune a resurselor umane
La nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de
gestiune a resurselor umane: previziunea necesarului de personal; recrutarea şi selecţia cadrelor;
integrarea personalului; promovarea personalului şi gestiunea carierei; principiile şi sistemele de
gestiune a personalului.
Previziunea necesarului de personal
Previziunea încadrării cu personal este de importanţă strategică, şi este indispensabilă chiar dacă
este vorba de promovare internă (angajaţii rămân fideli unei întreprinderi în care ştiu că au şanse de
promovare). Previziunea necesarului trebuie să se facă în raport cu nevoile strategice şi culturale,
dar şi în funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi
necesare. Alte aspecte precum vârsta, interesul, dorinţe, cerere şi ofertă pot fi luate, de asemenea, în
considerare.
Recrutarea şi selecţia cadrelor
În măsura în care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai când aceasta nu
este posibilă vom apela la recrutarea externă. Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decât într-o
proporţie limitată. Dacă se va gândi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme; a creşte
şi a avansa într-o întreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi încredere. Cadrele recrutate din
interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei întreprinderi. Există adesea
bariere care împiedică promovarea internă.
Prin selecţia cadrelor întreprinderea pune bazele viitorului său. In acest domeniu este dificil să se
revină asupra unor erori deja comise. Arthur Rock, celebrul fondator al McDonald’s, recunoaşte
gândindu-se la trecut că: "practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am
ales greşit colaboratorii". Trebuie alocat mult timp, lucru care adesea nu se face, pentru a determina
de ce oameni avem nevoie, ţinând cont de contextual strategic şi cultural; ar trebui făcută în final o
alegere nu neapărat a candidatului remarcabil, ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii
existente şi strategiei dorite. În ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele
respective se pot integra în “familia întreprinderii”. Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile
tehnice, ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei. Reciproc, cultura şi mentalitatea
întreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism.
Integrarea personalului
Primele experienţe într-o întreprindere îl marchează pe orice nou colaborator. Primirea lui în
organizaţie poate fi privită atât la nivel informal (valorile, reacţiile şi comportamentele pe care le
observă), cât şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări în primire sau există ceva
anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora). In cadrul
organizaţiei Tandem, de exemplu, orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig, în
care sunt expuse convingerile fundamentale ale întreprinderii.
Promovarea personalului şi gestiunea carierei
Nu sunt rare cazurile în care o întreprindere este părăsită pentru că nu se întrevede nici un curs de
perfecţionare, nici o posibilitate de promovare. Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui
16
de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor, rotaţia posturilor,
delegarea de responsabilităţi suplimentare, lărgirea competenţelor, perfecţionări în străinătate).
Formarea continuă ar trebui să se realizeze în funcţie de strategie şi de cultură, sensibilizând
angajaţii prin discuţii despre cultura întreprinderii lor în cadrul unor seminarii speciale.
5.4 Cultura şi motivarea angajaţilor
Teoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amândouă de
dimensiunea Individualism-Colectivism. În S.U.A. motivaţiile cele mai eficace sunt considerate
cele care provin din necesitatea individului de a-şi îndeplini obligaţiile faţă de sine. Termeni ca
"autoîmplinire" sau "respect de sine" se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali.
Într-o societate mai colectivistă, oamenii încearcă, în primul rând, să-şi îndeplinească obligaţiile faţă
de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către
obiective mai importante: instituţia sau ţara. Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de împlinirea
propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă în relaţiile cu
ceilalţi membri ai grupului. În literatura americană acest factor motivaţional nu apare.
În 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi: cultură de tip
"ruşine" şi cultură de tip "vinovăţie", distincţie similară cu "impresie asupra celorlalţi", respectiv
"respect de sine".
Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-
Feminitate.
Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este: oamenii sunt motivaţi
fundamental de dorinţa de a se realiza. De aceea, ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice
munca, în cazul în care aceasta nu-i incită cu nimic.
Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei, desprindem patru grupe de ţări, adică patru
tipuri de motivaţii:
• Ţările scandinave, Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală:
indice scăzut la Controlul incertitudinii – cultură Feminină. Li se potriveşte înainte de toate punerea
în practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane. Acestor ţări le place
să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a
cadrului de viaţă.
• S.U.A., Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină, combinată cu un
slab Control al incertituinii.
Motivarea se face prin performanţe individuale, sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a
unei realizări personale. Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland, Maslow şi Herzberg.
• Japonia, ţările germanofone, Grecia, câteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină
combinată cu un Control puternic al incertitudinii. Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe
siguranţa personală, care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă. Aceste
ţări au realizat o puternică creştere economică în perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc
Clelland).
• Franţa, Spania, Portugalia, Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină,
combinată cu un Control al incertitudinii puternic. Pentru acest grup de ţări, caracteristice sunt
motivaţiile prin securitate şi apartenenţă. şi solidaritatea de grup este importantă, chiar în raport cu
binele individual.
5.6 Cultura organizaţiei în sectorul serviciilor în România
În cadrul companiilor internaţionale, cultura naţională, prin dimensiunile ei, poate influenţa
puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate; salariaţii pot fi motivaţi într-o ţară de
lucrul în echipă, iar în altă ţară dimpotrivă, de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism/
Colectivism); în acest caz cultura acţionând asupra sistemului de motivare.
În România, studierea culturii organizaţiei se află la începuturi; în 1997 s-a făcut primul studiu, pe
baza unei cercetări la nivelul întreprinderilor din ţara noastră. Rezultatele sunt caracteristice stării de
tranziţie, care şi-a pus amprenta pe mentalităţi, valori, atitudini, dar sunt importante prin prisma
alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate, prin faptul că sunt trasate profiluri

17
de cultură pe baza situaţiei reale, concrete a organizaţiilor româneşti, profiluri cărora li se asociază
tipurile de conducere corespunzătoare.
Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex, parţial invizibil şi de aceea, foarte greu
de observat. În cadrul culturii organizaţionale, cultura managerială are un rol primordial,
direcţionând promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc obiectivelor companiei, şi
aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane.
Intervenţia asupra culturii trebuie să înceapă cu un diagnostic al acesteia, ajutându-ne să ne dăm
seama cum funcţionează întreprinderea pe care o analizăm. De exemplu, dacă am fi întrebaţi când
ne punem pantalonii cu ce picior începem, cu stângul sau cu dreptul, 90% dintre noi nu am şti să
răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri; aşa se întâmplă şi în
cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea în virtutea obişnuinţei într-un anume fel; de cele
mai multe ori la întrebarea “De ce procedaţi aşa?” angajaţii vor răspunde “Pentru că aşa se fac
lucrurile la noi”. Înainte de a fi utilizată această metaforă - cultura organizaţiei - puţini erau în
organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte („cum fac un anume lucru”). Când au fost
angajaţi consultanţi, aceştia s-au întrebat de ce organizaţia întâmpină dificultăţi în anumite situaţii şi
au început să observe cum se desfăşoară lucrurile în acele organizaţii. S-a constatat adesea că
numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest
comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a început să fie studiat
şi luat în considerare în organizaţii.
‫״‬Jonglarea‫ ״‬cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial, ceea ce
demonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă în practică.
În servicii, având în vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire
superioară, culturile au unele trăsături specifice:
􀂾 Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului;
􀂾 Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact
cu clientul;
􀂾 Munca în echipă;
􀂾 Respectarea unor standarde, reguli, proceduri;
􀂾 Controlul direct al angajaţilor de către şefi;
􀂾 Comunicarea interpersonală este foarte importantă: comunicarea client-angajat, angajat-angajat,
angajat-şef ;
􀂾 Departamentele trebuie organizate în aşa fel încât să permită o comunicare uşoară, rapidă şi
eficientă între ele;
􀂾 Salariile sunt mici, deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali, ca:
atmosfera de lucru, condiţiile de muncă oferite, premieri şi evidenţieri pentru stimulare.
De reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din România nu se leagă în mod deosebit de
fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se întâmplă în marile companii internaţionale; istoricul
nu este corelat cu managementul societăţii, ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras,
de ce dotare dispune, etc.). Însă trebuie reţinut că personalul şi îndeosebi anagementul asigură
personalizarea fiecărei societăţi în parte.
Studierea culturii unei organizaţii va deveni în viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce
o organizaţie fără să-i cunoaştem valorile,organizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi
valorile sale. Numai cnoscând cultura unei organizaţii putem acţiona în concordanţă cu ea şi numai
ţinând cont de ea o putem schimba.
Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea
ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol
pentru “traiul sănătos” al organizaţiei.
Întrucât îndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există
culturi ideale, dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile.
Pentru a schimba însă o întreprindere românească birocratică, protejată şi izolată de clienţii săi
într-o întreprindere flexibilă, disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de
timp, încredere şi perseverenţă. Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este
18
însoţit şi de schimbări la nivel structural. In zadar se încearcă o orientare către oameni dacă sunt
păstrate încă şapte sau opt nivele ierarhice.
Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai. Cel mai adesea este nevoie de
mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare. Uneori
este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei, crearea de cellule
culturale la nivelele ierarhice inferioare putând dinamiza schimbarea dorită.
Întreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura
dorită şi recompensând pe cei ce acţionează în concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi
conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte. Este indispensabil,
de asemenea, să se redefinească periodic poziţia, să se constate schimbările efectuate şi să se dea
eventual noi impulsuri.
Întrucât este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este
preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia. In cadrul intervenţiei
asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atât în planul metodei cât şi pentru
a menţine evoluţia procesului de intervenţie.
Pentru a interveni asupra culturii trebuie întotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la
condiţiile particulare din întreprindere întrucât fiecare caz este unic. Nu există un tip universal
valabil de cultură a întreprinderii. Cultura nu poate fi cumpărată, nu poate fi imitată ci ea se
dezvoltă treptat şi este unică.
De asemenea putem spune că nu există un management al culturii, dar există un management
conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri.
Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi.
Cultura întreprinderii este un sprijin în orientare, esenţial pentru conducere şi angajaţi, ea este sursa
de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu.
Cultura întreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra
reuşitei întreprinderii, efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creează un cadru care permite
ameliorarea productivităţii. Noţiunea de "cultura organizaţiei" tinde să fie inclusă tot mai des în
studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului. Pentru a reuşi în viitor
organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe, îndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă,
dar şi metode indirecte, care pot influenţa comportamentele, în special punerea în valoare
sistematică a culturii întreprinderii.

19