“TALLER DE AUDITORIA Y

CONTROL DE GESTION”

AUDITORIA CUARTO AÑO

DOCENTE DEL MÓDULO: DANIEL SANCHEZ AGUILAR

AÑO 2020
Presentación Docente

v Daniel Sanchez Aguilar

vIngeniero Comercial
v Licenciado en Ciencias de La Adminisracion

vIngeniero en Administracion de Negocios

v Licenciado en Administracion de Empresas

vMagister en Gestion Educacional

vDanielsanchez.a@gmail.com
 Programa

v Unidad de competencia
vAl finalizar el modulo los estudiantes seran capaces de “utilizar
procedimientos y herramientas para realizar una evaluacion
global de la empresa”

vUnidad 1, Control de Gestion (45 horas)

vCaracterizar los elementos del proceso de gestion de acuerdo a
la metodologica de la formuacion de una estrategia

vUnidad 2, Auditoria de gestion (45 horas)

vDistinguir los elementos y conceptos que intervienen en una
auditoria de gestion de acuerdo a sus caracteristicas.
Control de Gestión

v “El control de gestión es ante todo un método, un medio para

conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever,
establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un
programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las
realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen
todos los medios para compensar las deferencias constatadas”.

v “El control de gestión, satisface las necesidades actuales de la

organización, ya que es capaz de coordinar todos los aspectos
expuestos anteriormente, englobar todas las funciones
organizacionales, no limitándose solo a las operativas, y entregando
la importancia en su medida justa al recurso humano en este
proceso de control, transformándose en una herramienta valiosa
para la administración de empresas.”
Control de Gestión

v “Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el

cual se debe concentrar fundamentalmente en el ámbito económico,
en el conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar
para que todos visualicen una imagen común de eficiencia.”

v “Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial

hacia los objetivos de la organización y un instrumento para
evaluarla.”
¿Porqué nace la necesidad del Control de Gestión?

v Aumento en la complejidad de las organizaciones

Con el pasar de los años, el aumento de la tecnología y el acelerado

incremento de los medios de comunicación han desencadenado una
creciente complejidad en el manejo de las organizaciones, lo que ha
obligado a las empresas a crear nuevos mecanismos de control que
permitan tener la certeza que la gestión de la empresa es la correcta.

v Efectos del entorno

El entorno cambiante de la empresa convierte a la estrategia , los

métodos de trabajo, los recursos humanos y la tecnología en elementos
claves para el éxito de la empresa, dejando de manifiesto la falta de un
mecanismo unificador y coordinador para estos elementos claves,
siendo esta función la del Control de Gestión.
¿Porqué nace la necesidad del Control de Gestión?

v Insatisfacción por el resultado de las actuales formas de

controlar

El planteamiento de las técnicas de control resulta insuficiente a las

necesidades de la empresa.

v Internacionalización de las economías y globalización de los

mercados

Este fenómeno ha convertido a los recursos en bienes escasos y

costosos, que ponen a prueba la eficiencia en su utilización, dejando
obsoletos a los mecanismos de evaluación que permiten medir la
eficiencia de la gestión.
¿Porqué nace la necesidad del Control de Gestión?

v Necesidad de enfrentar la creciente competencia

Como consecuencia de los factores anteriores, la competencia en el

mercado y la industria se ha intensificado, provocando que las empresas
cambien constantemente sus métodos de trabajo con el objetivo de
alcanzar la eficiencia en su gestión y con ello el logro de una ventaja
competitiva.

v Requerimientos de modernización de las entidades

El impacto e influencia de otras áreas y disciplinas en el contexto

empresarial ha obligado a la organización a sufrir constantes cambios
que la lleven a situarse como una empresa competitiva, lo que deja de
manifiesto un retardo en los métodos de evaluación.
¿Porqué nace la necesidad del Control de Gestión?

v Demandas por una mayor transparencia en el funcionamiento

de las entidades

Los fenómenos de apertura comercial y globalización que han

caracterizado a la economía mundial en los últimos años han traído
como consecuencia que las empresas se preocupen por mostrar una
imagen transparente de su gestión. Estas demandas pueden clasificarse
en 4 puntos:

Ø Enfoque sistémico de la organización

Ø Innovaciones en la tecnología
Ø Disminución del personal con conocimiento integral de la
organización
Ø Evidencias de que los sistemas de control son vulnerables
Demandas por una mayor transparencia en el funcionamiento de
las entidades.

v Enfoque sistémico de la organización

Ø Las empresas han evolucionado de un enfoque clásico funcional a

un enfoque sistémico, que se caracteriza por la interrelación de
todas las funciones de la empresa.

Ø La interrelación permite a los trabajadores acceder a trabajar en las

distintas funciones de la empresa, cosa que no permitía el enfoque
clásico, que solo buscaba la especialización.

Ø En la actualidad, se trabaja en forma integrada cosa que vulneró el

mecanismo de control ya que este estaba diseñado para una
estructura clásica funcional.
Demandas por una mayor transparencia en el funcionamiento de
las entidades.

v Innovaciones en la tecnología

Ø En forma simultánea al desarrollo tecnológico, las empresas

invertían capital para adquirir la última tecnología, relacionada con
su campo, para liderar así el mercado, pero a su vez, esto repercute
en las empresas competidoras las cuales invierten en nuevas
tecnologías para no quedar en desventaja.

Ø Las empresas al invertir en tecnología de punta, crearon un

departamento de investigación y desarrollo, unidad que invertía
tecnología de acuerdo a los medios con que contaba la empresa,
pero dentro de su planificación no tomó en consideración el factor de
importancia para la gestión que es el personal. Ya que si se tiene la
tecnología pero el personal no esta capacitado, se queda en
desventaja.
Demandas por una mayor transparencia en el funcionamiento de
las entidades.

v Disminución del personal con conocimiento integral de la

organización

Ø En un determinado momento la empresa contaba sólo con

especialistas que no conocían el funcionamiento de la empresa en
su conjunto, sino que sólo dominaban su labor. Esto, pasado un
tiempo, provoco aburrimiento, fatiga y muchas veces todo terminaba
en accidentes laborales.

Ø Las empresas debían crear una política de incentivos que dieran fin
a la problemática, esto lo lograrían mediante la entrega de un
conocimiento general de la empresa y además haciéndole sentir que
su labor contribuía al funcionamiento de la empresa.

Ø Esta política de incentivos preparó el camino para la aplicación del

Control de Gestión.
Demandas por una mayor transparencia en el funcionamiento de
las entidades.

v Evidencias empíricas de que los sistemas de control

tradicionales son vulnerables

Ø Numerosos casos de empresas que han sido sujeto de fraudes,

desfalcos, malversación de fondos, etc., dejan de manifiesto la
vulnerabilidad de los sistemas de control tradicionales.

Ø En resumen los fundamentos anteriores detallados dejan de

manifiesto que las técnicas de control tradicional son insuficientes a
la actual necesidad de la empresa, lo que provoca que el concepto
de control sufra una evolución en este aspecto.
¿Para qué controlar?

Ø Todos hacemos gestión, aunque sea intuitiva y controlamos el

rumbo, aunque no usemos indicadores.

Ø El Control de Gestión busca sistematizar

estos datos para:

- Ordenar el aparente caos.

- Definir cursos de acción que potencien las fortalezas y
neutralicen las debilidades.

Ø Sin control, de nada vale planificar, programar y operar bien, Porque

nunca sabremos si fuimos efectivos.
¿Qué controlar?

v El Control de Gestión es un instrumento de realimentación, para

verificar que estamos cumpliendo lo que nos propusimos:

Ø Una meta económica (5% del presupuesto a coberturas fuera de

nuestra región).

Ø Un objetivo periodístico (profundizar el pluralismo).

Ø Mayor vinculación con la comunidad (una reunión semanal con

entidades intermedias).
Control y Gestión

Ø Para controlar, primero hay que definir que es Gestión y después ver
de que forma se puede controlar esa gestión.

Ø Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para

hacer que una organización cumpla su propósito formal, de acuerdo
a su misión en el contexto y bajo la guía de una planificación de sus
esfuerzos. Gestión comprende el proceso de técnicas,
conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas
eficientemente.

Ø La Gestión Empresarial es un término utilizado para describir el

conjunto de técnicas y la experiencia de la organización en procesos
como planificación, dirección y control eficiente de las operaciones y
de las actividades de la empresa.
Control y Gestión

Ø Mientras que el Control es una actividad que forma parte de la vida

cotidiana, una herramienta para comprobar lo logrado con lo
programado.

Ø Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro

campo de interés, el control consiste en el conjunto de acciones
efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de
conformidad con el plan.
El Proceso de Control
Claves

v Los resultados sólo sirven si:

Ø Retroalimentan la toma de decisiones y el proceso de aprendizaje

organizacional.

Ø Se disponen de la información en tiempo y forma.

Ø Se seleccionan pocos indicadores, representativos y útiles en

función de los objetivos estratégicos.

Ø Éstos son actualizados de manera periódica, por cambios

tecnológicos, por capacitación, por nuevos objetivos, etc.
Tipos de Control

v Control administrativo

Ø A través de sistemas, reglas y procedimientos

v Control social

Ø A través de la influencias de la cultura o los avances sobre el

comportamiento de grupos y particulares.(caso: cortes camineros
realizados por pescadores)

v Autocontrol

Ø Cada uno controla su propio comportamiento

Niveles de control en la organización
Fases del Control

v FIJAR ESTÁNDARES de funcionamiento con objetivos de la

planificación.

v DISEÑAR CANALES DE INFORMACIÓN

v COMPARAR Y VERIFICAR funcionamiento real con estos

estándares predeterminados y evaluar las desviaciones y medir su
significación.

v CORREGIR para asegurar que todos los recursos se estén

utilizando en la manera más eficaz y más eficiente en la realización
de objetivos organizacionales.
Tipos de control genéricos
Preguntas a Responder
El control de Gestión debe:

v Proporcionar VISIÓN GLOBAL DE TODAS LAS FUNCIONES.

v INTEGRAR LAS VARIABLES ESTRATÉGICAS CON LAS

OPERACIONALES.

v CONSTRUIR LOS INDICADORES adecuados de gestión.

v Informar y SUGERIR ACCIONES PARA MEJORA.

v Establecer un SISTEMA DE INFORMACIÓN (automático)

Herramientas de ayuda a la gestión

v Se llaman "herramientas de gestión empresarial" y no son otra cosa

que una serie de técnicas especiales que le darán a la empresa, un
mecanismo para enfrentar los desafíos actuales y revelarán de
manera objetiva y pertinente las fortalezas, debilidades y amenazas
que las rodeen. Aquí un recuento de las principales. Entre las
principales encontramos:

Ø Reingenieria
Ø Empowerment
Ø Tercerizacion
Ø Benchmarking
Ø Downsizing
Ø Joint Venture
Ø Balance Scorecard
Reingenieria

v Se conoce también como reingeniería de procesos, consiste en

proponer nuevos pasos para la de gestión en las empresas y
ejecutar cambios de una manera radical, con el único fin de mejorar
la calidad de los productos, obtener mejores ganancias y aumentar
la productividad general de las áreas. Las correcciones o
modificaciones no son consideradas reingeniería, mas sí los
cambios dramáticos.
Empowerment

v Su nombre en español es empoderamiento. Es una eficaz

herramienta para la organización dentro de la empresa. Consiste en
delegar de manera oportuna y eficiente, funciones por áreas y
cargos especiales. Estas acciones otorgan a los trabajadores
miembros de un equipo, la posibilidad de crear su autonomía,
estrategias y responder con responsabilidad a la ejecución de las
tareas.
Tercerizacion

v Se llama también, outsourcing y se trata de una estrategia de mejora

que deriva las actividades que están fuera del rubro de la empresa, a
otras organizaciones que sí lo estén. Su aplicación permite
concentrar los esfuerzos en las actividades esenciales de la
empresa y lograr un producto mucho mejor elaborado y con los
especialistas que corresponden.
Benchmarking

v Su fin principal es evaluar los productos, servicios y procesos con los

que trabajan las empresas que figuran dentro del mismo rubro
empresarial. Para lograr este análisis se realiza un seguimiento que
decantará en agregarle nuevos valores a nuestros productos.
v Debemos tener cuidado con la definición de benchmarking, pues
muchos creen que se trata de una especie de espía o copia, pero es
todo un análisis que da una visión más oportuna de cómo están
funcionando los modelos más importantes del país y qué
posibilidades tenemos de agregar cosas creativas.
Downsizing

v Es una técnica o herramienta de gestión que consiste en

reestructurar o reorganizar una empresa mediante la reducción de
su tamaño en términos de estructura, procesos de trabajo, niveles
jerárquicos y recursos humanos. Aplicar el downsizing podría
implicar, por ejemplo, eliminar un departamento que no aporte valor
a la empresa, hacer un proceso más corto y sencillo, dar mayor
poder de decisión a los trabajadores, o hacer una reducción del
personal.
Joint Venture

v El joint venture es una herramienta de gestión que consiste en una

asociación a largo plazo entre dos o más empresas que se unen
para realizar una alianza comercial con el fin de alcanzar un objetivo
en común.
v A través de un joint venture las empresas implicadas podrían tener
como objetivo la creación de un nuevo negocio, el desarrollo de un
nuevo producto, la prestación de un servicio, el incursionar en un
mercado extranjero, etc.
Balanced Scorecard

v El balanced scorecard (BSC) es una herramienta de gestión que

consiste en un sistema de control basado en un software que
permite medir, a través de indicadores, el desempeño global de una
empresa.
v Se concentra exclusivamente en la medición del cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la empresa; por ejemplo, mide qué tan bien
se están cumpliendo el planeamiento estratégico y las estrategias.
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?

v “La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste

en relacionar a una empresa con su medio ambiente y supone
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector
industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento
superior sobre la inversión de la empresa" (Porter 1982).

v Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de

conceptos centrales que tienen como fin la consecución de un
determinado objetivo.

v El concepto deriva de la disciplina militar, en particular la aplicada en

momentos de contiendas; así, en este contexto, la estrategia dará
cuenta de una serie de procedimientos que tendrán como finalidad
derrotar a un enemigo
¿QUE ES UNA ESTRATEGIA

v La estrategia da como resultado una serie de decisiones con las

siguientes características:

Ø Son importantes.
Ø Comprometen recursos significativos.
Ø No son fácilmente reversibles.

v Tales decisiones deben permitir a la organización construir una

ventaja competitiva sostenible (difícilmente imitable), de manera que
la organización pueda alcanzar los objetivos establecidos
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA:

v Existen 4 dimensiones que proporcionan una definición unificada:

1. Un medio de establecer los propósitos de la organización en

términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y
sus prioridades de asignación de recursos.

2. Una definición del ámbito competitivo de la

organización.

3. Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo

mediante la adecuada respuesta a las oportunidades y
amenazas del entorno considerando las fortalezas y
debilidades de la organización.

4. Una forma de definir las tareas directiva integrando las perspectivas

corporativa, de negocio y funcional
Conceptos básicos de Dirección Estratégica:

v La estrategia puede entenderse como:

1. Un medio de establecer los propósitos de la organización en

términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y
sus prioridades de asignación de recursos.
2. Una definición del ámbito competitivo de la empresa.
3. Un intento de conseguir una ventaja competitiva para la
organización, sostenible a largo plazo, en cada uno de sus negocios
en que está presente.
4. Un medio para adecuar las actividades de una organización al
entorno en que opera (búsqueda del ajuste estratégico).
5. Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas
corporativas, de negocio y funcional.
6. Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.
7. Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y
no económicas que se proponen para los grupos participantes de la
empresa.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

v ¿QUE ES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ?

Ø Un conjunto de decisiones y acciones gerenciales que determinan el

desempeño de largo plazo de una empresa.

Ø Se trata de obtener un calce superior entre la

organización y su medio para el logro de sus objetivos
organizacionales.

Ø Una estrategia involucra cuatro componentes básicos: campo de

actividad, capacidades distintivas, ventajas competitivas y efecto
sinérgico.

Ø El campo de actividad. Delimitar el campo de actuación de la

empresa. Definir los distintos negocios en los que la empresa
participa o quiere participar.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Ø Las capacidades distintivas. Recursos (físicos, técnicos, financieros,

humanos, etc.) y Habilidades (tecnológicas, organizativas, directivas,
etc.) presentes o potenciales de la empresa.

Ø Las ventajas competitivas (o características diferenciadoras respecto

de la competencia). Reducen los costos de los productos a vender, o
posicionan favorablemente a la empresa para obtener rentas
superiores.

Ø El efecto sinérgico. Implica la búsqueda y explotación de

interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades,
unidades organizativas, etc. Conseguir que el conjunto permita crear
más valor que el que se derivaría de una actuación separada de
dichos elementos.
Niveles de la estrategia.

v Se suelen considerar tres niveles interrelacionados correspondientes

a distintos niveles jerárquicos de la empresa:

Ø Estrategia corporativa o de empresa.

Ø Estrategia de negocios.
Ø Estrategia funcional.

v En aquellas empresas que desarrollan una única actividad, los dos

primeros niveles se confunden en uno mismo.
Estratégia corporativa o de empresa:

v Se trata de determinar en qué actividades se quiere participar y cuál

es la combinación más adecuada de éstas.

v Constituye el plan general de actuación de la empresa diversificada y

está referida a las decisiones para establecer posiciones en
industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus
negocios diversificados.
Estrategia de negocio:

v Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio, o

mejor dicho, para las denominadas Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN).
v La estrategia se refiere a cómo competir con éxito en un
determinado mercado (saber cómo aventajar a los competidores,
qué nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los
mercados, qué productos o servicios desarrollar en cada mercado, el
grado en que éstos satisfacen las necesidades de los consumidores.
v La principal cuestión será cómo construir una posición competitiva
mejor, para lo cual, hay que desarrollar las potencialidades internas.

En este nivel cobra mayor importancia:

Ø Las capacidades distintivas (segundo componente)

Ø Las ventajas competitivas (tercer componente)

v El efecto sinérgico se producirá por la adecuada integración de las

distintas áreas funcionales dentro de cada actividad.
Estrategia funcional:

v Cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada

área funcional (producción, comercialización, financiación, RR.HH, e
I+D) de cada Unidad Estratégica de Negocio (UEN), con el fin de
maximizar la productividad de dichos recursos.

En este nivel cobra mayor importancia:

Ø Las capacidades distintivas (segundo componente)
Ø El efecto sinérgico (cuarto componente)

v Concepto de Unidad Estratégica de Negocio (UEN).

(Strategic Business Unit, SBU)

v Tiene sentido en las empresas diversificadas o multiactividad (en las

cuales, la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un
tratamiento estratégico conjunto de los mismos)

v En una empresa con múltiples negocios no tiene porqué existir una

posición competitiva global de la empresa, sino una posición
competitiva de la empresa en cada actividad. Desarrollándose cada
actividad en un entorno competitivo específico.
EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

v La Dirección Estratégica se concibe como un proceso (secuencia de

fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un
orden determinado).

v No obstante, estas fases están íntimamente interrelacionadas y no

adoptan en la práctica forma lineal.
EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:

1. Establecimiento de los fines y misiones generales

de la empresa.

2. Análisis y pronóstico del entorno (análisis externo): Determinar las

amenazas y oportunidades del entorno competitivo.

3. Análisis interno y determinación de la posición competitiva

(fortalezas y debilidades de la empresa).

4. Formulación y diseño de estrategias: a nivel corporativo, de negocio

y funcional.

5. Evaluación y selección de estrategias.

6. Puesta en práctica de la estrategia elegida.

7. Control estratégico.