OSC - Manuel de Developpement Organisati

Programme de Consolidation de l’Etat et du Monde Associatif
FORMATION DES
FORMATEURS/TRICES
EN DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL
Manuel de formation - Juin 2019
Le Programme de Consolidation de l’Etat et du Monde Associatif

(Pro- CEMA) est le projet de renforcement de la société civile, de
promotion de l’égalité du genre et de la culture, fruit de la coopération
entre le Togo et l’Union Européenne. Il s’étend sur l’ensemble du
territoire entre 2018 et 2020.
Ce programme est mis en oeuvre par ICE
+228 22 26 25 20, BP : 943,

Lomé-Togo , Tokoin-Forever, 153 rue Biaga. www.procema.org
FORMATION DES
FORMATEURS/TRICES
EN DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL
I. Andragogie
APERÇU DU II. Modèles d’analyse des organisations
III. Gestion d’une OSC
CONTENU DU IV. Légitimité et redevabilité de la société civile : enjeux et défis
MANUEL V. Mobilisation des ressources
VI. Suivi-évaluation et capitalisation
VII. Stratégies de communication (interne et externe)
VIII. Les fondamentaux d’un réseau associatif
IX. Processus d’élaboration d’un plan stratégique d’une OSC
X. Méthodologie de suivi de la FdF en développement
organisationnel dans les régions
XI. Documents personnels et notes
XII. Annexes
2 FORMATION DES FORMATEURS EN EGALITE DU GENRE I Mars 2019

Table des matières
Avant-propos 4
Objectif global de la formation 5
I. Andragogie 6
II. Modèles d’analyse des organisations 17
III. Gestion d’une OSC 51
IV. Légitimité et redevabilité de la société civile : enjeux et défis 79
V. Mobilisation des ressources 106
VI. Suivi-évaluation et capitalisation 145
VII. Stratégie de communication (interne et externe) 161
VIII. Les fondamentaux d’un réseau associatif 174
IX. Processus d’élaboration d’un plan stratégique d’une OSC 192
X. Méthodologie de suivi de la FdF DO dans les régions 201
XI. Documents personnels et notes 208
XII. Annexes 233
Le contenu de cette publication relève de la seule responsabilité de Pro-CEMA (ICE) et ne

peut en aucun cas être considéré comme reflétant l’avis de l’Union Européenne
3 FORMATION DES FORMATEURS EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL I Juin 2019

Avant-propos
Le Programme de Consolidation de l’Etat et du Monde Associatif
(Pro-CEMA) a organisé du 12 au 17 novembre 2018 la formation
nationale de formateurs/trices en « Développement Organisationnel
» à Atakpamé, au Togo. L’objectif général de cette activité était de
former 20 formateurs et formatrices, originaires de toutes les régions
du Togo, sur la thématique du développement organisationnel des
OSC. Il est prévu de réaliser 6 réplications régionales, à l’intention
des OSC, en 2019 et ces formateurs et formatrices pourront
alors être mobilisés par le Pro-CEMA ou d’autres programmes de
renforcement des capacités, en fonction de la demande.
La formation a été facilitée par Madame da-do Nora Noviekou épouse

Amedzenu et Monsieur Kwami Ben Agbanyo. Les enseignants/es
additionnels/les impliqué/es dans la formation étaient : Messieurs
Henri Valot et Faustin Gnogmire du Pro-CEMA, Madame Namoin
Yao – Baglo, enseignante à l’Université de Lomé, Monsieur Souradji Ouro-Yondou, président de
ANAT.
Les principales thématiques abordées par cette formation sont : la gouvernance organisationnelle/
associative ; structure et culture organisationnelle ; leadership transformationnel ; égalité du genre
dans le développement organisationnel ; enjeux et défis de la légitimité et redevabilité de la société
civile ; la mobilisation des ressources ; le suivi-évaluation et la capitalisation ; les stratégies de
communication ; les fondamentaux d’un réseau associatif ; techniques d’élaboration d’un plan
stratégique d’une organisation, et enfin la méthodologie de suivi de la formation nationale de
formateurs/trices en Développement Organisationnel dans les régions
Le Pro-CEMA tient à exprimer sa vive gratitude à l’endroit de l’équipe pédagogique de la formation

et des 20 participantes et participants qui se sont engagés avec sérieux et détermination dans ce
processus de formation.
M. Henri Valot, Chef projet Pro-CEMA
Fiche technique
Autorité contractante : Ordonnateur National Délégué du FED (Ministère de la Planification

du Développement et de la Coopération – République du Togo)
Edition : Henri Valot
Auteurs : Da-Do Nora Noviekou épouse Amedzenu - Kwami Ben Agbanyo - Namoin Yao–
Baglo - Souradji Ouro-Yondou - Faustin Gnogmire - Henri Valot
Mise en page : Wallace Abraham - Robert Aguidi
Publication : Juin 2019
La reproduction intégrale ou partielle de ce manuel à des fins commerciales est interdite.

L’utilisation à des fins pédagogiques est autorisée en citant dûment la source.

Objectif global de la formation
Les formateurs / formatrices formé (e)s par le Pro-CEMA auront acquis des connaissances, aptitudes
et attitudes en vue d’accompagner les réseaux /faîtières d’OSC et leurs membres dans les différentes
missions liées à leur développement organisationnel.
Objectifs spécifiques
1.Durant la formation en développement organisationnel, les 20
formateurs/trices :
PP Se familiarisent avec les techniques de formation des adultes ;

PP Étudient un ou des modèles d’analyse d’une organisation ;
PP Ont une meilleure connaissance de la gestion d’une OSC (leadership, culture, gestion des
ressources humaines) ;
PP Connaissent l’importance de l’égalité du genre dans le développement organisationnel ;
PP Étudient les stratégies de mobilisation de ressources dans les OSC ;
PP Sont mieux informés sur l’importance du suivi et de l’évaluation dans la gestion du cycle de projet
;
PP Connaissent les techniques et étapes de capitalisation des expériences au sein des OSC ;
PP Étudient les stratégies de communication interne et externe dans une OSC ;
PP Sont renseignés sur les fondamentaux d’un réseau associatif ;
PP Sont informés sur les stratégies et engagement des OSC au dialogue politique (niveau local et
national) ;
PP Prennent connaissent de la démarche (méthodologique) d’élaboration d’un plan stratégique
d’une OSC.
2. A la fin de la formation, les 20 formateurs/trices :

Sont capables de transmettre aux OSC dans les 5 régions économiques du Togo et Lomé Commune,
les connaissances acquises pour leur permettre de :
PP Améliorer leur gouvernance organisationnelle ;

PP Adopter des attitudes favorables à la culture de la redevabilité ;
PP Solliciter librement et fréquemment les services des formateurs/trices formés et disponibles dans
leur région.

I. Andragogie
Présenté par Dr Kwami AGBANYO
Sommaire
A. Concept d’apprentissage
B. Cycle de formation
C. Aide pratique : rôle du formateur
D. Conseils pratiques : utilisation des
outils d’apprentissage


A. Concept d’apprentissage
Définition de l’andragogie
Le mot andragogie a pour étymologie les mots grecs andros : homme (dans le sens de l’être humain
adulte) et agogos : guide. Il est différent du terme pédagogie dont les racines en grec signifient,
païd : enfant et agogos : guide.
Deux courants de pensée sur l’andragogie ont été amorcés à partir de 1926 par des auteurs de
l’American Association For Adult Education (E.L. Thorndike et E.C. Lindeman). Les travaux
antérieurs proviennent des auteurs allemands dont le professeur de grammaire, Alexander Kapp qui
l’emploie pour la première fois en 1833.
Deux champs d’investigation ont été amorcés par la création, en 1926, de l’American Association
for Adult Education.
PP Un premier courant, animé par Edward L. Thorndike, s’intéresse plus aux facultés
d’apprentissage des adultes qu’aux processus. Il les démontre alors qu’elles n’avaient jusque-là
été que présomptions.
PP Un second courant vise à élargir le champ des connaissances par le biais de l’analyse de
l’expérience, en cherchant à découvrir comment les adultes apprennent. Edward C. Lindemann
anime ce mouvement, fortement influencé par J. Dewey dont la devise est : Learning by doing.
Lindeman établit alors les fondements d’une approche méthodologique de l’éducation des
adultes. Les fondements de la théorie de Lindeman sur l’apprentissage des adultes sont :
• Le besoin de savoir : les adultes sont motivés pour une formation lorsqu’ils se découvrent des
besoins et des centres d’intérêts qu’ils pourraient satisfaire grâce à une formation.
• Le concept de soi chez l’apprenant : les adultes aspirent profondément à se déterminer eux-
mêmes, ce qui explique que le rôle de l’enseignant soit d’amorcer un processus d’investigation
qui devient un échange entre les apprenants et lui, plutôt qu’une transmission de connaissances
suivie d’une évaluation.
• Le rôle et l’expérience de l’apprenant : l’expérience est le plus grand facteur d’apprentissage

des adultes, c’est pourquoi la prise en compte de l’expérience de chacun est essentielle en
situation de formation. Tout adulte arrive en formation avec son passé riche d’expériences de
toutes sortes et un profil particulier.
• La volonté d’apprendre : le mode d’apprentissage des adultes est centré sur la réalité, c’est
pourquoi la formation doit être conçue autour de situations réelles et non de sujets/thèmes.
Les adultes sont prêts à apprendre si les connaissances et les compétences qu’ils visent
leur permettent de mieux affronter des situations réelles. Il est donc prudent de vérifier si les
apprentissages prévus correspondent à un besoin et de le faire exprimer.
• L’orientation de l’apprentissage : contrairement aux enfants et aux adolescents dont

l’apprentissage est orienté autour du programme, les adultes orientent leur apprentissage
autour de la vie (ou autour d’une tâche, d’un problème). De plus, ils assimilent d’autant mieux
connaissances, compétences, valeurs et attitudes si celles-ci sont présentées dans le contexte
de leur mise en application à des situations réelles.
• La motivation : si les adultes sont sensibles à des motivations extérieures (meilleurs emplois et
salaires, promotions ou autres), ce sont les pressions intérieures qui sont le plus grand facteur
de motivation (désir d’accroître sa satisfaction personnelle, estime de soi, qualité de vie...).

Constats
PP L’adulte ne s’investit dans une formation que s’il en perçoit la valeur ajoutée.
PP L’adulte est toujours détenteur d’un savoir et d’une expérience.
PP L’adulte apprend en s’appuyant sur des réalités concrètes.
PP Les groupes d’adultes en formation sont très souvent hétérogènes.
PP Les adultes refusent d’être infantilisés.
Le cycle d’apprentissage des adultes
De nos jours, on constate dans les projets et les organisations de développement y compris les
OSC, que la plupart des programmes de formation à l’évaluation ne sont pas satisfaisants. Ceci
entraîne des réticences au niveau de certains bailleurs de fonds à soutenir des programmes de
formation. Les causes sont multiples. L’une des principales raisons de l’échec d’une formation réside
dans sa conception par suite de fausses hypothèses.
Donc en s’appuyant sur le cycle d’apprentissage des adultes, développé par David Kolb, 1984 dans
son livre « Experential learning », on reste dans les principes et fondements de comment les adultes
apprennent et par conséquent, on pourra offrir des formations plus efficaces.
Souvent, les programmes de formation commencent par la théorie et la pratique ne vient qu’après.
Le cycle d’apprentissage de Kolb va dans le sens inverse. C’est un cycle d’apprentissage par
expérience. Il y a quatre étapes principales dont la première est toujours l’expérience :
1. Expérimenter : faire une expérience - voire faire une activité

2. Analyser : réfléchir sur l’activité, la discuter
3. Généraliser : déduire de l’expérience ainsi faite à un niveau d’abstraction plus élevé, quelques
vérités « sur le fonctionnement des choses
4. Mettre en pratique : se servir de la généralisation pour changer le comportement afin de devenir
plus efficace)
En général, les formations inversent ce cycle en commençant par la généralisation (lecture, exposés,
théorie), suivie de l’analyse (questions, discussions, explications complémentaires), et l’expérience
(par des exercices ou du travail sur le tas). Le résultat est qu’il est souvent perçu de façon étrange
par la plupart des adultes, qui se plaignent d’être traités comme des enfants et de ne pas être pris
au sérieux.
Expérimente
(Expérience
concrète)
Mise en pratique Analyser /

(Expérimentation Réflexion
active)
Généraliser /
Raisonnement

On peut améliorer l’efficacité de la formation et la rendre plus intéressante pour les participants
adultes si son programme est adapté de façon à suivre le cycle d’apprentissage.
La figure ci-dessous indique comment le formateur peut structurer les activités entreprises avec le
groupe afin de tirer le maximum du cycle naturel d’apprentissage.
1. EXPÉRIMENTER
Fournir aux participants des situations pour stimuler le
processus d'expérimentation : ex. jeux de rôle,
simulations, études de cas, films, démonstrations,
questionnaires
4. METTRE EN PRATIQUE 2. ANALYSER
Permettre aux participants de faire des plans pour Réflexion sur la structure, discussion et
assimiler ce qu'ils ont appris dans leur travail et de feed-back pour examiner en profondeur
décider de comment le faire : ex. discuter la l'expérience faite : ex. listes d'observation,
stratégie, fixer des buts, définir et échanger les conversation structurée, travail en sous-
expériences durant les étapes de mise en oeuvre groupes
3. GÉNÉRALISER
Aider les participants à généraliser à partir de cette

expérience propre vers des situations de la vie réelle et à
tirer des règles générales pour le comportement dans la
réalité : ex. conversation structurée, brefs exposés, cours de
courte durée, visualisation au tableau, résumé, conclusions
Les niveaux d’apprentissage (connaissance, aptitude, attitude)
Il existe trois types fondamentaux d’apprentissage :
1) Apprentissage des connaissances théoriques (le savoir)

2) Apprentissage des aptitudes (le savoir-faire)
3) Apprentissage des attitudes (le savoir-être)
Les principes d’apprentissage des adultes
L’apprentissage chez les adultes est influencé par un certain nombre de facteurs. Il est essentiel de
prendre ces facteurs en considération afin de faciliter l’apprentissage.
Facteurs influençant l’apprentissage
1. Motivation
Le contenu de l’enseignement doit présenter un intérêt pour l’apprenant et la forme doit susciter
l’envie d’apprendre.

2. Utilité pour les activités futures 3. Relation avec l’expérience passée
Les participants auront plus envie d’apprendre Les participants apprennent mieux si
s’ils réalisent que ce qu’ils sont en train l’information nouvelle est en relation avec ce
d’apprendre leur sera utile dans leurs activités qu’ils savent ou font déjà. Également, considérer
futures. que les participants ont peu de connaissances
est très démotivant.
4. Environnement relationnel 5. Environnement matériel
Pour stimuler l’apprentissage, il est important de Il doit être bien soigné : salle claire, calme,
créer une atmosphère d’échanges, de respect équipée etc. La disposition dans la salle
et d’encouragement. Les participants doivent de formation est très importante ; elle doit
se sentir libres de poser des questions et de permettre à tous les participants d’être à la fois
participer aux discussions. dans le champ visuel du formateur et dans leurs
champs visuels respectifs.
6. Clarté de l’enseignement 7. Structure de l’enseignement

• Mots simples et familiers Le curriculum doit être conçu selon un ordre
• Nouveaux mots expliqués logique :
• Phrases courtes
• Messages visuels • Aller de l’essentiel au complémentaire : ce
que le participant doit savoir ; ce qui est utile
à savoir ; ce qui est bien de savoir.
• Commencer par le plus simple pour aller
vers le plus compliqué.
8. Vitesse d’apprentissage 9. L’Apprentissage actif

• Chaque personne apprend à une vitesse L’apprentissage actif, c’est apprendre
différente, il est important de respecter la simultanément l’information et son utilisation.
vitesse d’apprentissage de chacun. On retient :
• Etre très attentif à chaque individu dans un
groupe • 20% de ce que l’on entend
• 40% de ce que l’on entend et voit
• 80% de ce que l’on entend, voit et fait
10. La rétro information (feedback) • Être immédiate ;

L’apprenant a besoin d’être sûr qu’il utilise • Faire référence à des normes établies (ce
correctement l’information qu’il a reçue, être qui est correct et ce qui n’est pas correct) ;
corrigé s’il utilise incorrectement une information • Doit avoir pour but de guider l’amélioration
au cours ou après la formation. La rétro- des compétences de l’apprenant ;
information doit : • Doit expliquer comment s’améliorer.
Dilemmes d’apprentissage
Zone de confort Zone de changement

Consommation Participation
Responsable de son propre apprentissage
Attendons voir
Ses références propres Nouvelles approches
Schéma ordonné Bouleversement
Boîte à outils Vous êtes l’acteur
Vacances Voyage

B. Cycle de formation
Les six étapes du cycle de formation
Analyse de la
situation
Supervision/
Elaboration
Suivi
LE CYCLE
DE FORMATION
Evaluation Préparation
Mise en Oeuvre
1. Analyse de la situation PP À intervalles réguliers pendant le

Le but de l’analyse de situation est d’identifier programme
les besoins en formation. PP Évaluation à la fin du cours par écrit et
oralement
2. Elaboration du programme de formation PP Écrire un rapport de la formation
Elaboration du curriculum (se référer à l’analyse
de la situation) 5. Evaluation de l’apprentissage
• Etablir les objectifs éducationnels Le but de l’évaluation est de contrôler si les
PP Objectif général/global : programme de objectifs du cours sont réalisés pendant, à
formation la fin et après le cours (planifié dans l’étape
PP Objectifs intermédiaires : modules/ d’élaboration).
sessions
PP Objectifs spécifiques : leçons • Evaluer : les objectifs éducationnels, les
• Déterminer le contenu attentes des participants
• Choisir les méthodes de formation et • Evaluer : le facilitateur, les apprenants/
d’évaluation. participants, le programme
• L’évaluation de connaissances sera faite
3. Préparation de la formation à la fin du cours. L’utilisation de nouvelles
• Préparer le contenu des cours connaissances sera évaluée dans la
• Planifier l’emploi de temps pratique quotidienne de la fonction.
• Préparer les leçons • Attitudes et habilités gestuelles peuvent être
• Préparer les matériels d’enseignement évaluées à la fin du cours mais doivent être
• Fabriquer les aides visuelles confirmées sur le lieu de travail
• Réserver assez de temps, la préparation
prend beaucoup de temps ! 6. Supervision /suivi
Le but de la supervision est de :
4. Mise en œuvre de la formation
• Contrôler si tout est en ordre • Suivre les personnes formées sur le terrain
• Vérifier les attentes des participants et • Contrôler la mise en application correcte des
indiquer les limites nouvelles compétences acquises pendant
• Donner le cours (former) selon les objectifs une formation
• Adapter les leçons si nécessaires • Identifier des nouveaux besoins en
• Evaluer la formation formation.
PP Pendant et à la fin de chaque session

Les objectifs éducationnels Les objectifs spécifiques concernent les
participants et non pas le formateur/facilitateur.
‘Si on ne sait pas là où on veut aller, on risque de Ils ne doivent donc pas être formulés comme
se retrouver ailleurs (et sans le savoir)’ (Mager). suit :
Les objectifs éducationnels permettent au PP Les participants doivent apprendre comment

formateur de choisir : utiliser les différentes méthodes de formation
PP Les participants seront dotés de plusieurs
PP Le contenu de la formation ; méthodes de formation
PP Les méthodes de formation ;
PP Les méthodes d’évaluation. Un objectif spécifique décrit ce que le participant
doit savoir (faire) à la fin de la session ou de la
Il est indispensable d’établir des objectifs pour : formation et il faut toujours faire la distinction
entre objectifs concernant :
PP Avoir une vision et une direction claire de la
session / du programme ; PP La connaissance (les participants sauront/
PP Donner aux participants une direction claire seront capables de citer/distinguer…) ;
; PP Les habiletés/aptitudes (savoir-faire) (les
PP Évaluer la session / le programme. participants seront capables d’appliquer,
d’utiliser…);
Dans une formation, on élabore les objectifs à PP L’attitude (motivation) (les participants
plusieurs niveaux : seront motivés de…).
PP L’objectif global : programme de formation Un objectif spécifique doit :

PP Les objectifs spécifiques au niveau des
modules/sessions (objectifs intermédiaires) PP Décrire le résultat final ;
PP Les objectifs spécifiques au niveau des PP Être spécifique et précis ;
leçons (objectifs opérationnels) PP Décrire un changement mesurable /
perceptible.
Comment élaborer un programme et une session de formation ?
Un programme de formation comprend des modules et des sujets organisés en sessions.

PP Une session peut traiter un ou plusieurs sujets.
PP Un sujet peut couvrir plusieurs sessions.
PP L’ensemble des sujets liés à un sous thème de la formation de façon cohérente constitue un
module.
PP L’ensemble des modules répartis en un ou plusieurs jours constituent le programme de la
formation.
Conception et préparation d’une session
a) Déterminez le sujet
Le sujet de la session est le point de départ de la conception. Il est déterminé par la place de la
session dans tout le cours et il sera relaté à l’intérêt particulier des personnes pour lesquelles la
formation est donnée.
b) Analysez l’auditoire
La session sera conçue pour un public particulier et en principe, plus vous aurez d’informations sur
l’auditoire, mieux ce sera. Des données telles que l’âge, la formation professionnelle et les intérêts
spécifiques sont très utiles, mais une appréciation de leur motivation à participer et de ce qu’ils
attendent du cours l’est tout autant.

c) Fixez les objectifs rationnels et le but existentiel
Déterminez les objectifs d’apprentissage est une tâche notoirement difficile. C’est une des étapes
du processus qui fait le plus appel à la créativité. La plupart des gens tendent à surestimer ce qu’ils
peuvent apprendre en 3 heures. Pour cette raison, les objectifs devront être aussi clairs et précis
que possible. Pour une leçon de conduite de voiture, l’instructeur peut formuler l’objectif à apprendre
suivant : « pouvoir prendre un virage à gauche en toute sécurité et sans à coup dans une rue très
animée, à deux voies. »
Il y a trois types d’objectifs :

PP Les objectifs de connaissance : ce que les participants doivent connaître après le cours.
PP Les objectifs d’aptitude : ce que les participants doivent être capables de faire.
PP Les objectifs d’attitude : quelle attitude les participants doivent avoir après avoir suivi le cours.
Chaque session aura un ou plusieurs objectifs d’apprentissage. Le but existentiel est la description
de l’expérience que les participants vont subir pendant la session.
C. Aide pratique : rôle du formateur

Les qualités d’un (e) formateur /trice dépendent de son rôle.
Expert du sujet
(Contenu)
• Choix de sujets
• Élaborer les objectifs
• Séquence logique, fil
conducteur
Rôles du formateur
Faciliter l’apprentissage
Expert méthodes Expert communication

(Didactique) (Gestion du groupe)
• Choix de méthode • Aptitudes de communication

• Cycle d’apprentissage des • Techniques de présentation
adultes • Animations énergétiques
• Styles d’apprentissage • Rôles du groupe
• Variation !

D. Conseils pratiques : utilisation des outils d’apprentissage
Outils Avantages Inconvénients Conseils utiles

Le tableau : - Aucune - Espace limité pour - Pour commencer, le
préparation à écrire tableau doit être propre
- Tableau l’avance
d’information - Difficulté pour le - Assurer vous d’avoir un
- Facile à formateur de garder chiffon pour effacer et
- Tableau noir installer un contact direct assez de craies
avec le groupe
- Tableau blanc - Pratique pour - Ecrivez de façon
présenter - Impossible d’écrire concise ; ne notez que
l’information et de parler les points principaux
de manière simultanément
progressive - Effacez ce qui n’est plus
pour résumer pertinent
- Facile à obtenir - Distinguez les sujets

essentiels des autres
- Utilisez tout le tableau et

divisez le texte de façon
homogène
- Utilisez des couleurs

différentes : cela permet
de souligner les points
importants ; mais n’en
utilisez pas trop
Le flip chart (un - Permet de - Pas toujours - Utiliser des marqueurs /
chevalet avec de créer des disponible sur place feutres pour écrire
grandes feuilles présentations (sur le terrain)
roulantes) progressives - Ecrire Gros et Lisible
- Les feuilles
- On peut garder roulantes sont - Eviter les ratures
les feuilles, les petites par rapport
déplacer et les au tableau - Etre Concis et Précis
réutiliser
- Le texte ne peut pas
- Peu de être effacé
préparation à
l’avance - Le nombre de
feuilles peut être
- Souvent limité
utilisés avec
de petits sous-
groupes lors
des exercices
Le retro projecteur - Permet de gar- - Disponibilité d’un - Il ne faut pas surcharger
/ der le contact fond (mur) ou toile les acétates ou les dia-
visuel entre les ou panneau qui pos avec trop d’informa-
Vidéo projecteu participants et fonctionne comme tions
le formateur un écran

- Offre une - Le bruit sourd du - Présentez l’informa-
image agrandie retro projecteur ou tion d’une façon claire,
et claire la chaleur tiède qui concise et attrayante
émane du vidéo pro-
- Les acétates jecteur rendent l’at- - Mettez clairement les
ou les diapos mosphère de la salle titres et les numéros ou
peuvent être lourde et endorment puces pour éviter des
réutilisés plu- les gens confusions mais sur
sieurs fois l’acétate
- Ne fonctionne
qu’avec le courant - Vérifier à l’avance si le
électrique (situation projecteur fonctionne
de coupure d’élec- bien et l’image bine pro-
tricité) jetée
- Exige des connais- - Ne projetez pas trop vite

sances en Power- les diapos
Point (logiciel de
présentation le plus - Eteignez le projecteur
adapté) lorsque vous ne vous en
servez pas
- Ne montrez pas les élé-

ments sur l’image proje-
tée (retro) et avec la sou-
ris de l’ordinateur (vidéo)
- N’utilisez pas trop de dia-

pos/ acétates
Exercices - Augmente l’ef- - Le formateur doit - Les exercices doivent
ficacité de la avoir des connais- être résolubles et en
formation sances très riches même temps pleins de
sur le sujet à traiter défis
- Permet aux
participants - Exercice intéressant, s’il
de mettre en est en rapport avec la vie
pratique leurs et le travail des partici-
connaissances pants
- Si possible, écrivez
l’énoncé de l’exercice, les
personnes ont besoin de
le relire
- Permettez aux partici-

pants de poser des ques-
tions
- Pendant l’exercice, vi-

sitez les groupes ou
individuellement et si
nécessaire les aider, véri-
fier s’ils abordent bien le
problème.

PERMIS ET NON PERMIS DANS LES PRESENTATIONS
OBJET /SUJET CONSEILS PRATIQUES
PREPARATION • Préparer avec soin votre sujet
- Quel est l’objectif de mon intervention ?
- Qui est l’auditoire ?
- De quoi vais-je parler ?
- Combien de temps j’ai ?
- Où ? Disposition de la salle ?

CONTENU • Commencer par vous présenter brièvement
• Pas d’ouverture suicidaire :
- « Je ne suis pas un expert dans la matière »
- « Je n’avais pas assez de temps pour me préparer »
• Donner l’objectif de votre présentation / formation

• Présenter le sujet et la structure
- Je vais vous parler de …. (Introduction)
- Je vous parle de …. (Développement)
- Je vous ai parlé de (Conclusion)
• Expliquer vos abréviations

• Utiliser des silences
• Ne pas utiliser de jargon
RAPPORT AVEC • Garder le contact avec l’auditoire
L’AUDITOIRE - Pour les attirer
- Pour qu’ils sachent à quoi s’attendre et reconnaître les points mentionnés

dans l’introduction
- Cela vous donne la confiance
- Cela va faire passer le message
• Garder les regards pour suivre leur compréhension

• Ne pas montrer votre dos.
• Garder la distance qui vous permet de maintenir le contact
ATTITUDE • Votre voix doit être claire
GENERALE • Appuyer votre présentation par des gestes
• Diversifier vos gestes
• Arranger la salle bien avant, cela donne l’impression que vous êtes en situation
de contrôle
• Organiser les supports bien avant
VISUALISATION • Ne pas parler au flipchart ou au tableau
• N’utiliser pas trop de supports visuels : une par minute
• Installer le projecteur et vérifier avant de commencer
• Ne perdre pas trop de temps en écrivant au tableau
• Les aides visuelles doivent être BREF et LISIBLE
• Utiliser des mots clés

II. Modèles d’analyse
des organisations
Présenté par Dr Kwami AGBANYO
Sommaire
A .Développement institutionnel et
renforcement organisationnel : les concepts
et le cadre
B. Modèle intégré d’organisation
C. Modèle d’analyse d’une organisation :
modèle d’organisation de Pierre ROY
D. Vision, mission et valeur d’une
organisation
E. Comment développer et maintenir une vision et
partagées
F. Critères de performance organisationnelle d’une OSC
G. Formulation de la mission d’une organisation – démarche
H. Formulation d’une vision
I. Guide d’identification des valeurs organisationnelles
J. Exemples

A. DÉVELOPPEMENT INSTITUTIONNEL ET RENFORCEMENT
ORGANISATIONNEL : LES CONCEPTS ET LE CADRE
Introduction
Ces dix dernières années, le concept « développement institutionnel et renforcement organisationnel

» (DI/RO) est de plus en plus étroitement lié aux projets de développement. Un nombre croissant
d’organisations parlent et traitent de sujets tels que développement institutionnel, renforcement
organisationnel, développement de la capacité institutionnelle, développement organisationnel, etc.
Elles utilisent des termes différents, mais toutes consacrent de plus en plus d’attention à l’aspect
organisationnel des projets et des activités de développement. Il y a plusieurs raisons qui justifient
ce redoublement d’attention.
Surcroît d’attention pour la viabilité

La principale raison en est le mécontentement de plus en plus grand que suscitent les résultats
des différents projets de développement. Il y a beaucoup trop d’activités de projet qui tombent à
l’eau une fois que l’assistance externe du partenaire est terminée. En d’autres termes, le projet
de développement, ses activités et les résultats atteints ne sont pas durables. Les problèmes de
viabilité sont principalement imputés à l’organisation inadéquate ainsi qu’à la position peu claire
qu’occupe le projet dans le contexte institutionnel existant.
Surcroît d’attention pour le développement des capacités locales

Le manque de viabilité est également imputé au fait que l’on néglige d’intégrer les institutions et
organisations locales aux processus de développement. Evidemment, cette négligence n’est pas
délibérée, mais l’importance des institutions et organisations locales n’est pas reconnue ni leur
capacité d’absorption considérée comme suffisante pour participer structurellement au projet. C’est
pourquoi, on a souvent pensé que l’on exécuterait plus efficacement les activités de développement
sans y impliquer les structures locales. Ce faisant, les capacités locales de poursuivre les activités de
développement n’ont pas été établies. Aux fins d’un développement durable, il est donc nécessaire
non seulement d’y impliquer les institutions et organisations locales mais aussi d’améliorer si
nécessaire leur fonctionnement.
A cela s’ajoute que les activités de projet de développement seront souvent reprises par des
organisations relativement jeunes, au sein de nouvelles structures. C’est pourquoi, il importe de
déployer un surcroît d’attention et d’efforts pour intégrer ces organisations et ces structures dans
leur contexte opérationnel.
Des changements rapides

Les projets et organisations de développement sont confrontés au changement rapide de leur
contexte d’une part et d’autre part une certaine rigidité des plans de projets les empêche souvent
de résoudre ces problèmes à leur manière. Les politiques des bailleurs de fonds, les changements
économiques, sociaux et politiques, tout cela vient compliquer le développement. Les organisations
opérant dans ces conditions ont besoin d’instruments et d’outils pour analyser adéquatement ces
changements du contexte, apprécier leurs propres capacités de trouver un équilibre et des réponses
adéquates.
La professionnalisation de la gestion
On admet de plus en plus que les questions de gestion et d’organisation sont de toute première
importance si on veut accroître la viabilité des interventions de développement. Ce n’est pas tant
la supériorité technique de la conception du projet que l’aspect organisationnel et l’existence de
capacités en gestion qui déterminent la réussite des interventions de développement. C’est pourquoi,
il faut porter un intérêt accru à la professionnalisation de la gestion des projets de développement,
ce qui requiert des instruments, des outils et des approches pour améliorer l’organisation d’un projet.
La coordination des activités de développement
Ce qui vient compliquer les choses et qui est pourtant nécessaire en matière de développement,
c’est que souvent, beaucoup d’organisations de nature différente sont impliquées dans une activité
particulière de développement. Il faut donc accorder une extrême attention à la coordination de ces
organisations et à leur ajustement mutuel. En conséquence, les aspects de gestion et d’organisation
ne doivent pas seulement être traités au niveau des organisations individuelles mais aussi au niveau
d’un groupe ou réseau d’organisations.
L’approche sectorielle
De nombreux bailleurs de fonds bilatéraux et multilatéraux ont adopté l’Approche sectorielle comme
concept et modalité de coopération au développement – pour des raisons de viabilité et d’efficacité
dans les transactions. Cela signifie que les bailleurs de fonds canalisent (ou préfèrent canaliser)
l’aide vers les gouvernements récipiendaires plutôt que vers une grande variété d’ONG locales. Si
le gouvernement récipiendaire prend la direction du processus de développement de son pays, il
sera le seul à inclure des ONG (financières) et des acteurs du secteur privé. Alors que l’Approche
sectorielle même implique un déplacement dans les arrangements institutionnels, elle souligne
également la nécessité de prêter attention à la bonne gouvernance, à la coopération sectorielle et à
l’appréciation des capacités organisationnelles.
Les concepts
Pour définir les différents termes, nous nous inspirons des interprétations acceptées dans la littérature
sur le sujet. Mais à des fins pratiques, nous formulons ces définitions de façon aussi concrète et
pratique que possible pour éviter tout malentendu sur la terminologie utilisée.
Organisation
Une organisation peut se définir en général comme un complexe de personnes et/ou des groupes
qui, conformément à des règles et procédures communément acceptées, s’efforcent de réaliser un
ou plusieurs objectifs préétablis.
Il se constitue des organisations pour presque tout type d’objectif ou d’activité qui requiert la
contribution de plusieurs personnes. Une organisation ne doit pas nécessairement être formelle
ni comporter de statuts, d’objectifs ou de procédures, etc. consignés par écrit, pour autant qu’il
existe parmi les membres une compréhension commune des objectifs et de la manière de les
réaliser. Par exemple, un groupe de femmes produisant des paniers est une organisation, que ce
groupe soit enregistré ou non, qu’il ait ou non des statuts. Quand nous parlons d’organisations
de développement, nous voulons dire des organisations (des pays hôtes tout comme des pays
donateurs) qui ont comme objectif particulier de contribuer au développement d’une population cible
dans un pays, un ensemble de pays ou une partie d’un pays.
Institution
La définition la plus souvent citée d’une institution est probablement celle d’Uphoff : « Un complexe
de normes et de comportements qui persiste dans le temps en servant des buts appréciés
collectivement. »
Dans cette définition, on peut faire une distinction entre les institutions concrètes et abstraites. Parmi
les institutions concrètes, on compte le gouvernement, les écoles, les tribunaux, etc. qui ont une
structure organisationnelle. Ce sont des entités qui sont communément appréciées et qui ont une
certaine durabilité. On peut dire que les institutions concrètes sont les acteurs impliqués dans un
contexte (de développement). L’analyse de leur position et de leur rôle (potentiel) peut être fort
importante pour la conception des interventions de développement.
Uphoff, Norma: Local Institutional Development, Kumarian Press 1986.

1

On a affaire à une institution concrète quand une organisation a acquis un certain degré de valeur et
de stabilité au point d’être appelée durable.
Comme exemples d’institutions abstraites, citons la loi, le système de marché, les lois sociales non
écrites dans une communauté, le mariage, l’argent, etc. Elles aussi sont durables et communément
acceptées. L’acceptation peut être basée sur un accord, une compréhension commune dans la
société, un contrat ou même la force. On peut dire que les institutions abstraites sont les facteurs
qui influencent le contexte. Elles fixent les limites des interventions de développement. Lors de la
conception des activités de développement, il faut sérieusement en tenir compte, car elles peuvent
avoir un effet important sur les activités de développement.
Les interventions de développement utilisant une approche DI/RO peuvent comprendre les deux
types d’institutions. Si vous désirez lancer une coopérative commerciale (institution concrète)
dans une zone rurale, vous devrez aussi prendre en considération les lois (institution abstraite) qui
influencent la mise sur pied de ce genre de coopératives.
Organisation vs institution
Les termes institution et organisation sont apparemment presque semblables. Mais il y a des
organisations qui ne sont pas des institutions, des institutions qui ne sont pas des organisations et
des groupes de personnes qui ne sont ni des organisations ni des institutions. Le tableau suivant
donne des exemples qui montrent les différences entre organisations et institutions.
Tableau 1 : Ressemblances et différences entre organisations et institutions

Pas une institution Institution
Les gens dans la rue Mariage
Pas une organisation Des individus Langue
Une cocktail party Argent

Organisation Une société Eglise
Un projet Service civil
Une nouvelle organisation Conseil des anciens
D’après ce tableau, on peut voir qu’une organisation est une institution quand elle peut être considérée
comme viable ou de longue durée. Un groupe n’est ni une organisation ni une institution quand il n’y
a pas d’objectifs communs ni de procédures acceptées.
Le développement institutionnel (DI)

Conformément aux définitions qui précèdent, nous parlons de développement institutionnel quand il
y a des acteurs et des facteurs qui influencent un certain effort de développement.
Voici une définition pratique du développement institutionnel :

La création ou le renforcement d’un réseau d’organisations pour générer, allouer ou utiliser
efficacement des ressources humaines, matérielles ou financières en vue d’atteindre des objectifs
spécifiques de manière durable.
Le réseau peut comprendre plusieurs organisations et leurs interrelations qui œuvrent conjointement
à atteindre un ou plusieurs objectifs particuliers. Le développement institutionnel ne se limite pas
seulement à des institutions. Il vise une meilleure insertion (et plus viable/durable) des interventions
de développement dans le contexte où les organisations et institutions jouent un rôle.

Le DI met l’accent sur le contexte (acteurs et facteurs) où a lieu l’intervention de développement.
La durabilité des activités de développement et l’intégration des organisations (de développement)
dans leur contexte sont les sujets-clés en matière de DI. A cet égard, le DI se rapporte à la position
de l’organisation dans son contexte et définit les objectifs et les activités sur lesquelles elle doit se
concentrer.
Le renforcement organisationnel (RO)

Le concept de RO est étroitement lié à celui du DI, mais ils ne ressemblent pas. Le DI pose comme
condition préalable que l’organisation soit capable d’exécuter les activités requises. Le RO se
concentre sur l’amélioration de ces capacités organisationnelles. Le RO peut fournir des outils
permettant d’analyser les organisations existantes et d’apprécier les besoins et les mesures à
prendre en vue d’améliorer le fonctionnement de ces organisations, pour pouvoir réaliser ensuite les
changements qui s’imposent.
Nous pouvons définir le renforcement organisationnel comme suit : des mesures pour améliorer les
performances d’une organisation ; ou bien dans le contexte d’une intervention de développement :
des mesures pour améliorer les capacités de l’organisation en vue d’exécuter des activités choisies
tout en cherchant à réaliser les objectifs de cette intervention.
Les interventions de développement
Toutes les interventions de développement comprenant un DI/RO sont finalement orientées vers un
groupe cible. Tous les efforts de développement doivent en fin de compte profiter aux bénéficiaires.
Le but ou l’objectif global des efforts de développement est la satisfaction des besoins du groupe
cible. Dans les activités de développement, on peut distinguer trois catégories d’intervention :
1. L’assistance directe (AD)

2. Le renforcement organisationnel (RO)
3. Le développement institutionnel (DI)
• Figure 1. La relation entre les interventions DI, RO et AD
Les trois catégories d’intervention

sont complémentaires. Cela ne
veut pas dire qu’on peut ranger
les projets ou programmes de
développement dans une seule
catégorie DI, RO ou AD. Au
contraire, la plupart des projets
de développement comprennent
deux ou plusieurs catégories
d’intervention. Mais, à chaque
catégorie, on peut appliquer
des instruments et approches
différents.

Tableau 2. Focalisation des différents types d’intervention de développement
Type d’assistance Se focalise sur Nécessite

Assistance directe (AD) Activités concrètes à Analyse des besoins/
l’intention du groupe cible problèmes/opportunités
Renforcement organisationnel Projet/organisation, Analyse organisationnelle
(RO) Améliorer capacités
Développement institutionnel Réseau, Analyse institutionnelle
(DI) Améliorer coopération
Améliorer intégration
Un des phénomènes qui menace la durabilité des résultats du projet est la focalisation unilatérale sur
les objectifs du projet, soit le contenu des activités. Il s’ensuit qu’on n’accorde pas assez d’attention
à l’organisation chargée de l’exécution et à son fonctionnement dans le contexte organisationnel.
Suite à la prise de conscience croissante de la durabilité souvent précaire des résultats du projet,
l’attention se porte davantage sur les capacités des organisations impliquées, les relations entre
les organisations et l’intégration des activités propres au projet au sein de ces organisations. Les
bailleurs de fonds prennent conscience que les organisations impliquées jouent un rôle important en
tant qu’intermédiaires dans la réalisation de certains objectifs de développement. Cela suppose que,
outre les objectifs propres au projet, ces organisations intermédiaires sont au cœur des activités DI/
RO liées au projet.
Prenons par exemple le développement des petites entreprises (PME) dans une région. Les activités
d’assistance directe peuvent comprendre l’octroi de crédit, la formation en gestion et des services de
conseils aux entrepreneurs. Les activités de renforcement organisationnel peuvent consister en la
formation du personnel de banque s’occupant des PME et la formation de formateurs et conseillers
des PME. Les activités de développement institutionnel peuvent comprendre la coordination des
activités de soutien aux PME entre les différentes organisations impliquées et la création d’une
structure de réseau.
Les efforts DI/RO peuvent se focaliser sur les organisations intermédiaires telles que les différents
niveaux de gouvernement local et sous-régional, les coopératives, les unions d’entrepreneurs,
les instituts de formation, les institutions de crédit, etc. En assistant et en renforçant le réseau
d’organisations intermédiaires, on atteindra l’objectif ultime - qui consiste à améliorer la productivité
des PME - plus vite qu’en concentrant les activités du projet directement sur les petites entreprises
elles-mêmes.
B. LE MODÈLE INTÉGRÉ D’ORGANISATION
Le modèle intégré d’organisation (MIO) est un modèle qui sert à décrire, analyser et diagnostiquer
les organisations. Comme tous les modèles, le MIO est une simplification de la réalité complexe
dans laquelle tant d’aspects différents s’influencent tous mutuellement. Le modèle doit permettre
de répondre aux questions pertinentes qui sont posées à son sujet. En outre, l’utilité d’un modèle
dépend en général dans une grande mesure de la situation particulière, des questions posées et du
savoir-faire et des capacités des utilisateurs.
Le MIO est un modèle intégré (et intégral) qui met l’accent sur les interrelations entre les différents
éléments d’une organisation : bien que les éléments puissent dans une certaine mesure être traités
séparément, ils sont tous reliés entre eux et sont - idéalement - en équilibre. S’il n’y a pas d’équilibre
ou pas d’équilibre clair (concordance) entre les différents éléments au sein d’une organisation ou
d’une unité organisationnelle, l’organisation ne fonctionnera pas de façon optimale et il sera ou
deviendra nécessaire d’y opérer des changements.

Le MIO est un outil global qui permet de mettre à leur place les divers éléments d’une organisation,
que ce soit un service gouvernemental, une organisation non gouvernementale, un gouvernement
local, une organisation de personnes ou une entreprise privée où que ce soit dans le monde. Si vous
observez les organisations à l’aide de ce modèle, vous en saisirez les éléments les plus importants
sans passer à côté. Mais, c’est un modèle global et il est préférable de le considérer comme un concept
organisationnel et non comme un instrument. Pour pouvoir analyser l’organisation en profondeur,
vous aurez peut-être besoin d’outils plus spécifiques, cela dépend du but exact de l’analyse. En
outre, il dépend évidemment des qualités et de l’expérience de l’utilisateur que l’application de ce
modèle donne une « image de l’organisation » correcte.
Le Modèle Intégré d’Organisation (MOI) : description du modèle
1. Introduction
Le Modèle Intégré d’Organisation (MIO) comprend cinq composantes externes : la mission, les
produits, les ressources, le contexte général et le contexte spécifique ainsi que six composantes
internes. Les composantes externes, c.à.d. la mission, les produits, les ressources et les acteurs
décrivent le contexte de l’organisation ou alors ils sont fortement liés à ce contexte. Les composantes
internes décrivent les choix internes de l’organisation. Le modèle est dit « intégré » parce qu’il y a
équilibre entre les composantes.

Figure 1. Le Modèle intégré d’organisation
2. Les composantes externes du MIO
Modele Integré d'Organisation(MIO) a) La mission d’une organisation
Facteurs: influences économiques, techniques, politiques et socio-culturelles La mission d’une organisation est sa «
raison d’être », entre d’autres termes,
le ou les objectifs globaux et l’approche
Res- Mission principale qui expliquent pourquoi
sources Stratégie
l’organisation existe et ce qu’elle désire
Structure Systèmes
réaliser et avec quels moyens.
Organisation
Style de
management
Personnel Dans la stratégie, l’objectif global est
Produits
traduit en objectifs et activités concrets,
Culture
opérationnels. La mission est importante
parce qu’elle indique la direction que va
suivre l’organisation, une bonne mission
12710.162.flo
Acteurs: fournisseurs, bailleurs de fonds, concurrents, partenaires, groupes-cibles

indique les possibilités et les limites : ce
que l’organisation doit faire et ce qu’elle
ne doit pas faire. Les organisations accordent de plus en plus d’attention à la formulation de leur
mission. Des énoncés de mission sont préparés et distribués parmi le personnel afin de créer une
idéologie commune, le partage des valeurs. En général, ils ne sont pas seulement destinés aux
parties externes ou au client, mais ils comprennent aussi les aspects du fonctionnement interne de
l’organisation (par exemple, la participation et l’auto-réalisation du personnel).
Exemple d’énoncé de mission de l’Institut international de formation en gestion : Contribuer à

améliorer l’efficacité des organisations de développement en leur dispensant des formations et des
conseils en gestion.
Problèmes essentiels pouvant se produire lors de l’énoncé d’une mission :
• Une mission qui n’a pas l’appui du personnel

• Des tâches en conflit avec la mission (par exemple un auditeur indépendant impliqué
dans les services financiers ; un institut public impliqué dans les activités commerciales)
• Mission peu claire qui n’indique pas suffisamment la direction à suivre.

b) Les produits / services d’une organisation
Les produits d’une organisation comprennent tous les produits et services physiques et non physiques
fournis par l’organisation à ses groupes cibles (clients et consommateurs)
Pour avoir une compréhension plus claire d’une organisation, il est essentiel de décrire ses produits
en termes de produits et services fournis à ses groupes-cibles (clients et consommateurs). Ce peut
être par exemple les biscuits produits par une boulangerie, les services de vulgarisation dispensés
aux agriculteurs, les connaissances, aptitudes et attitudes dispensées par un institut de formation,
ou bien des services de santé fournis par un service gouvernemental local.
PP La qualité d’un produit ou d’un service détermine la mesure dans laquelle les produits et services
correspondent aux besoins/demandes du groupe cible. Dans quelle mesure le groupe cible est
satisfait des produits et services fournis.
PP La quantité désigne le volume de produits livrés ou le nombre de clients servis.
PP La couverture peut se décrire en termes de couverture géographique ou en différents types de
groupes cibles (d’après le revenu, la position sociale, le genre, etc.).
PP L’expérience : pendant combien de temps les produits et services ont-ils déjà été fournis par
l’organisation ? A-t-on mis au point des connaissances particulières pour ces produits et services
particuliers ?
PP La spécialisation, c’est la mesure dans laquelle l’organisation est spécialisée dans certains
produits et services ou indique si elle a une vaste gamme de produits différents.
Problèmes essentiels concernant les produits
PP La qualité ou la quantité ne satisfait pas la demande des groupes cibles

PP Pas de définition claire des produits.
Problèmes essentiels concernant les produits
• La qualité ou la quantité ne satisfait pas la demande des groupes cibles

• Pas de définition claire des produits.
c) Les ressources
Les ressources d’une organisation comprennent toutes les ressources disponibles pour générer les
produits et services d’une organisation.
Nous distinguons les catégories suivantes de ressources :

• Le personnel
Ce paramètre décrit le personnel disponible en termes de quantité, qualifications, âge et expérience,
couverture géographique, ratio hommes-femmes, groupe ethnique, personnel permanent et
personnel temporaire, etc.
• Les bâtiments et installations

Le type, la qualité et la quantité des bâtiments et des installations utilisés pour la fourniture des biens
et des services.
• Les équipements, outils et matériel utilisés

Description de l’équipement, des outils et du matériel disponibles utilisés pour la production des
biens et la fourniture de services en termes de qualité, quantité, conditions, etc.
• Les services de tiers

Par exemple, électricité, eau, assurance, comptabilité, etc.

• Les informations
Des informations demandées auprès d’instituts de recherche, des statistiques pour la bonne marche
de l’organisation.
• Les finances
Comment l’organisation est-elle financée ? Y a-t-il des problèmes de liquidité ? Quelle est la structure
du capital ? Le financement est-il fixe (budget fixé) ou variable ? Dans quelle mesure la gestion est-
elle habilitée à (ré-) alloué les fonds ?
• L’environnement naturel
Les ressources naturelles (celles transformées en produits et celles perdues pendant le processus de
transformation). Quel est l’impact environnemental de l’organisation ? Quelles ressources naturelles
sont utilisées dans le processus de production et quelles ressources sont affectées (air, eau, terre) ?
Problèmes essentiels se rapportant aux ressources :
• Trop peu de moyens pour les tâches requises (bâtiments, équipement, personnel, etc.)
• Qualité insuffisante des ressources (mauvais outillage, connaissances insuffisantes, etc.)
• Accès insuffisant aux ressources (dépendance du gouvernement, pas d’accès au crédit,
etc.)
d) Le contexte général d’une organisation (FACTEURS)

Par contexte général, on entend l’ensemble complexe des facteurs politiques, économiques,
techniques, sociaux et culturels qui influencent cette organisation ou type d’organisation.
Le contexte général influence les performances, crée des opportunités et impose ses limites,
influence la demande de produits et services, l’amenée des ressources, l’organisation interne et les
possibilités de collaboration et de concurrence.
Facteurs externes négatifs qui apparaissent souvent :
• Climat politique non favorable

• Inflation élevée/monnaie instable
• Insécurité
• Règles et règlementations limitées
• Contrôle insuffisant des règles et réglementations
• Infrastructure inadéquate
• Résistance socio-culturelle (par ex. genre)
e) Le contexte spécifique (ACTEURS)

Le contexte spécifique comprend les relations avec les acteurs qui ont à voir directement avec
l’organisation.
Ces relations peuvent être :

• Les liens formels/verticaux
Avec les sièges, branches, responsables régionaux, autres départements. Quels sont les liens
formels et informels, horizontaux et hiérarchiques.
• Les clients et groupes cibles

Quelle sorte de relations l’organisation a-t-elle avec ses clients et ses groupes cibles ? Quelle est
l’attitude de l’organisation envers les clients et les groupes-cibles ? Comment ces derniers voient-ils
l’organisation (l’organisation a-t-elle une légitimité du point de vue des clients et des groupes-cibles)
?
• Les concurrents
Y a-t-il dans le contexte des concurrents qui fournissent les mêmes (types de) produits et services ?
Quelle relation y a-t-il entre l’organisation et ses concurrents ? Comment se partagent-ils le marché ?
• Les fournisseurs d’intrants

Financiers, fournisseurs d’intrants physiques, instituts de recherche, etc.
• Les décideurs politiques et contrôleurs

Organisations gouvernementales locales, politiciens, groupes de pression et organisations de
défense des intérêts (par ex. syndicats).
. Quelques problèmes courants que l’on rencontre au sujet des acteurs :
• Mauvaise image de l’organisation

• Pas de concurrence
• Fournisseurs non fiables
• Pas d’accès aux financiers
• Collaboration insuffisante avec d’autres
• Trop d’influence des politiciens au niveau opérationnel
• Réseau de management trop petit ou trop sélectif
3. Les composantes internes du MIO

a) La stratégie
Par stratégie, on entend la manière dont la mission est traduite en objectifs et approches
concrets.
La stratégie d’une organisation peut se définir comme le plan d’action à long terme d’une organisation
pour réaliser ses objectifs avec les moyens disponibles (ressources). Une stratégie vise à donner
une direction aux activités de gestion et du personnel, avec comme condition que les objectifs soient
clairs, concrets, réalistes et acceptables pour les différentes parties impliquées. En général, nous
pouvons distinguer les stratégies à long terme (5-10 ans), à moyen terme (1-5 ans) et à court terme
(jusqu’à 1 an).
Il n’est pas toujours vrai qu’une stratégie est le résultat d’un processus planifié. Les stratégies peuvent
se développer spontanément parce que les gestionnaires de l’organisation ont pris conscience des
changements dans le contexte, ce qui a pour résultat qu’ils changent la manière d’atteindre les
objectifs. Des réunions régulières au niveau du personnel peut avoir le même résultat : changer les
stratégies. Celles-ci doivent évoluer constamment quand le contexte change.
Problèmes essentiels pouvant survenir en matière de stratégie :
• Manque de plans clairs (politique au coup par coup, pas de vision)

• Les plans ne sont pas réalistes, trop ambitieux, ne sont pas basés sur une analyse
adéquate
• Les plans ne pas clairs ni acceptés
• Les plans ne sont pas contrôlés ni respectés
• Les plans ne donnent pas de direction à suivre.
b) La structure
La structure d’une organisation peut se définir comme la division formelle et informelle de
l’organisation et la coordination des activités et des responsabilités.

Cette composante de la structure de l’organisation inclut la division de l’organisation en groupes
(unités/équipes, départements, divisions, etc.), le partage des tâches, des responsabilités et des
pouvoirs entre les personnes et les groupes, et la manière dont a lieu la coordination des activités
entre les personnes et les groupes.
La structure formelle se rapporte aux responsabilités et pouvoirs tels qu’ils ont été formellement
décrits. La structure informelle inclut les responsabilités et les pouvoirs dans la pratique, y compris
les relations informelles pour la communication et la coordination.
En général, on accorde relativement beaucoup d’attention aux structures organisationnelles formelles

(soigneusement décrites dans des organigrammes) et beaucoup moins à la communication informelle
et aux ajustements informels entre les groupes et les individus dans les organisations. Bien que la
structure formelle puisse donner une impression de ce qu’est l’organisation, le fonctionnement réel
de celle-ci ne peut souvent se comprendre sans tenir compte explicitement des liens non formels au
sein de l’organisation.
Importants problèmes structurels qui peuvent se produire :
• Partage non clair des tâches et des responsabilités

• Pouvoirs (dé-centralisés) inadéquats pour l’exécution des tâches
• Coordination inadéquate entre les uités/départements
• Trop de différence entre la structure formelle et informelle.
c) Les systèmes
Les systèmes, ce sont les processus internes qui régulent le fonctionnement de l’organisation.
Un processus est une succession d’activités visant un certain résultat. Un système est un ensemble
d’accords qui visent à régler les activités de gestion et du personnel à l’aide d’un ou plusieurs
processus organisationnels y relatifs. Comme tels, les systèmes sont des accords conclus sur la
direction à donner aux processus internes, et qui indiquent cette direction.
Ces processus internes peuvent se diviser en :
• Processus primaires : directement focalisés sur la transformation des ressources en produits.

Les méthodes et techniques de travail en font partie.
• Processus de contrôle : focalisés sur le contrôle d’autres processus. Feed-back, contrôle,

communication, processus décisionnels, etc. en font partie.
• Processus de formulation de stratégie (politique) : focalisés sur la formulation et l’adaptation

des stratégies de l’organisation. Les processus de planification en font partie.
• Processus de support : visent à supporter les processus primaires et autres. Ils incluent les
systèmes financiers-administratifs et les systèmes logistiques.
• Processus d’amélioration : visent à améliorer la qualité des autres processus. Ils incluent la
recherche et le développement, le souci de la qualité et les activités d’évaluation.

Sur base d’accords clairs, les systèmes peuvent être décrits dans une procédure. Ils ne doivent pas
nécessairement avoir un caractère formel, des accords informels peuvent aussi former un système,
parfois même plus important que les systèmes formels. Il peut y avoir divers systèmes informels, qui
se contredisent et qui annulent les systèmes écrits formels. De bons systèmes font toute la clarté
sur ce qui doit être fait, quand et par qui. De bons systèmes renforcent l’efficience des processus et
réduisent les problèmes de coordination et de communication. De plus en plus, de bons systèmes
sont considérés comme les atouts immatériels de l’organisation, qui sont aussi importants que les
atouts matériels.
Problèmes se rapportant aux systèmes de l’organisation :
• Procédures vagues ou non acceptées

• Procédures inefficaces, basées sur des plans tout faits venant d’autres organisations
• Mettre trop l’accent sur les procédures et sur le contrôle de tout dans l’organisation
• Procédures inefficaces, inutiles ou faisant double emploi
• Les systèmes qui limitent trop la flexibilité du personnel ou empêchent de trouver des
solutions nouvelles et créatives pour des problèmes imprévus
• Les systèmes qui sont difficiles à adapter aux changements de circonstances (rigidité
des systèmes)
d) Le personnel
La composante « personnel » réfère à toutes les activités, règles et prescriptions relatives à
la motivation du personnel et au développement des capacités des membres du personnel.
Le comportement des personnes dans une organisation est crucial. Certaines organisations ont
besoin de personnes plus créatives et d’autres de personnes qui suivent les procédures plus
formelles, mais une combinaison des deux est généralement plus fructueuse. Le comportement
des personnes résulte d’un processus complexe dans lequel les caractéristiques personnelles sont
intégrées ou adaptées à l’organisation et à son contexte. Le bon fonctionnement des personnes
dans les organisations est fortement déterminé par un bon équilibre entre l’organisation/le contexte
d’une part et leur personnalité d’autre part, et par une bonne intégration de ces deux aspects.
Quelques éléments principaux de la politique du personnel :
• La sélection du personnel (recrutement et licenciement)

• L’évaluation du personnel
• Les systèmes de motivation du personnel
• Les opportunités de carrière
• Les possibilités de formation du personnel.
Quelques problèmes courants :
• Pas de critères ni de procédures claires pour la sélection du personnel

• Système de récompense basé sur la relation au lieu des performances
• Systèmes de récompense vagues
• Possibilités de carrière vagues
• Personnel mal choisi pour la formation / la formation ne correspond pas au contenu du
poste.

e) Le style de management
Le style de management peut se décrire comme le type caractéristique de comportement des
managers.
Le management a pour fonction la formulation de la stratégie, l’organisation et le pilotage/le contrôle/

le suivi, et la résolution des problèmes. Le manager réunit les objectifs, la stratégie, le personnel
et les moyens. Ensuite, les activités planifiées doivent être réalisées et les tâches principales du
manager sont de guider et de coordonner, en se servant des systèmes, des procédures et des
règlements, mais aussi de la communication informelle.
Le style de management comprend 3 composantes principales :
PP Où le/la manager place-t-il/elle les

priorités ? Quels aspects trouve-t-il/ PP Quelle est son attitude lors de la prise
elle importants ? et comment le/la de décisions ? par exemple :
manager passe-t-il/elle son temps ?
• Participative ou directive/autoritaire
• Relations internes ou externes • Prend des risques ou les évite
• Les personnes ou les moyens • Vise le long terme ou le court terme
• Les relations ou les performances • Formelle ou informelle
• Les ressources et les produits • Rationnelle ou intuitive
• La qualité ou la quantité
Problèmes qu’on peut rencontrer dans le style de management :
• Priorités qui ne correspondent pas à celles dont a besoin l’organisation

• Attitude qui ne tient pas compte de la culture de l’organisation
• Attitude qui engendre des décisions lentes, non fondées ou non acceptées.
f) La culture
La culture d’une organisation se définit comme étant les valeurs et les normes partagées par
les personnes de l’organisation.
En général, la culture organisationnelle s’exprime dans la manière dont l’organisation est structurée,
dans les relations entre direction et personnel, dans les relations parmi le personnel et dans la façon
dont l’organisation traite avec les acteurs externes (groupes cibles, fournisseurs, financiers, etc.).
L’aspect « culture » indique les raisons (les normes et valeurs) qui justifient pourquoi « on fait les
choses comme ça ». En ce sens, la culture influence tous les autres aspects de l’organisation.
La culture organisationnelle reflète les normes et valeurs des individus, des groupes ou de
l’organisation tout entière. Il se peut qu’il n’y ait pas qu’une culture organisationnelle, mais différentes
sous-cultures qui peuvent être complémentaires ou en conflit et en lutte pour la suprématie. Des
problèmes dans les différents éléments de l’organisation se manifesteront s’il y a trop de personnes
ayant des vues différentes de l’organisation et de leur fonctionnement dans la même organisation. Il
en est de même si la culture organisationnelle ne correspond pas à la culture du contexte national,
régional de l’organisation ni à celui qui lui est propre. Certaines organisations semblent avoir une
culture collective assez forte : ou bien les différentes sous-cultures sont incorporées dans la culture
de la société ou bien elles sont complètement absentes.

Attitude vis-à-vis de Exemples de priorités
L’influence des facteurs externes Accent mis sur les opportunités ou les menaces
Autres parties prenantes Qui a priorité : propriétaires, groupe cible, financiers, fournis-
seurs, gouvernement
Ressources Accent mis sur les personnes ou les moyens
Produits et services Accent mis sur la qualité ou la quantité
Stratégie Accent mis sur le long ou le court terme
Structure Centralisation (contrôle) ou décentralisation (confiance) for-
melle ou informelle
Systèmes Tout est réglementé ou tout est libre (flexibilité)
Style de management Autoritaire ou participatif
Personnel Relations ou performances
Relations internes Assumer les responsabilités/éviter les responsabilités
Ponctualité
Ouverture
Donner et recevoir un feed-back
Tolérance
D’importants moyens de créer une culture forte sont d’inclure la sélection du nouveau personnel et
de discuter des processus de socialisation où les gens apprennent ce qu’on attend d’eux sur leur
manière de penser et de se comporter au sein de cette organisation.
Quelques problèmes se rapportant à la culture organisationnelle :
• Donner la priorité aux relations informelles avec une structure et des systèmes
fortement formels
• Ne pas prêter attention aux plans et à la stratégie de l’organisation
• Coopération entre une organisation fortement hiérarchique et une approche
participative de l’organisation partenaire
• Friction entre la culture de l’organisation et celle du groupe -cible.
L’évaluation des organisations : critères de jugement
Pour juger une organisation, on peut appliquer plusieurs critères en se servant des différents
paramètres utilisés pour décrire l’organisation. Six critères sont suggérés ci-dessous : aptitude,
légitimité, efficacité, efficience, continuité et flexibilité. En principe, on peut juger l’organisation sur
chaque paramètre individuel décrit précédemment. Dans la pratique, on fera un jugement à partir de
plusieurs paramètres combinés. A titre indicatif, nous donnons les paramètres les plus importants
pour chaque critère.
1. L’aptitude
L’aptitude permet d’estimer si une organisation est en mesure ou non d’effectuer les activités
requises pour fournir des produits ou services spécifiques.
Toutes les organisations ne sont pas aptes à assumer la responsabilité de maintenir les rendements
des efforts de développement.

Le type d’activités dans lesquelles l’organisation a été impliquée jusqu’à présent, sa taille (il faut
éviter de surcharger de ressources et de responsabilités des organisations prospères mais qui sont
trop petites), la capacité d’absorption, la nature de l’organisation et divers autres facteurs y jouent
un rôle.
En appliquant ce critère, il importe de prendre en considération :
La mission L’activité planifiée correspond-elle aux objectifs généraux de l’organisation ?
L’organisation a-t-elle suffisamment d’expérience de base et d’affinité avec les

activités planifiées ?
Les L’organisation a-t-elle suffisamment de ressources (humaines, matérielles, etc.)
ressources pour exécuter ces activités ?
L’organisation a-t-elle un niveau de base suffisant de ressources pour pouvoir

prospérer ?
2. La légitimité
La légitimité a à voir avec l’acceptation et la position légale de l’organisation dans son
contexte.
Une organisation doit s’intégrer dans son contexte et nécessite diverses relations adéquates avec
d’autres organisations, institutions, le public, les groupes cibles, etc. Elle doit également avoir le droit
reconnu par la loi de faire ce qu’elle fait.
En jugeant la légitimité, il faut faire attention aux aspects suivants :
La mission Les objectifs globaux sont-ils acceptés par la société ?

Les produits Comment le groupe cible perçoit-il la quantité et la qualité des produits et des
services ?
Pendant combien de temps l’organisation a-t-elle déjà été impliquée dans ces
produits et services ?
Quels effets ont les produits sur le contexte de l’organisation ?

Les relations Quelle est l’image de marque de l’organisation ?
Quelle position l’organisation a-t-elle parmi les autres acteurs ?
Les relations avec les financiers, fournisseurs, partenaires, le gouvernement sont-

elles adéquates ?
Les facteurs Quels développements sociaux, culturels et politiques influencent l’image de
l’organisation ?
Quelles règlementations influencent la position de l’organisation et ses activités ?
3. L’efficacité
L’efficacité d’une organisation peut se définir comme la mesure dans laquelle elle s’organise
pour fournir des produits et services en conformité avec ses intentions.
L’organisation fait-elle ce qu’il faut ? La question centrale est de savoir si l’organisation est apte à
satisfaire ses objectifs en termes de production ou prestation de services (produits) comme consigné
dans les stratégies et les plans qui sont estimés nécessaires pour remplir sa mission. L’efficacité
peut aussi aller jusqu’à inclure les résultats (utilisation des produits par les bénéficiaires) ou l’impact
(l’effet de l’utilisation des produits).

Par exemple, une formation en vulgarisation peut être efficace dans ses activités (vulgarisateur
bien formé, manuels bien préparés), mais très inefficace dans ses résultats si les connaissances
nécessaires pour l’utilisation des engrais ne sont pas fournies à temps ou s’il n’y a que des hommes
qui suivent la formation alors que ce sont les femmes qui font la culture en question. Une campagne
anti-MST n’est pleinement efficace que si les messages sont compris par les personnes à qui ils sont
destinés (produit), que celles-ci changent leur comportement (résultat), et que cela résulte en une
réelle diminution du taux d’infection (impact).
Les aspects les plus importants pour juger de l’efficacité sont :
La mission (stratégie) Quels sont les objectifs globaux, le but et les résultats planifiés de
l’organisation ?
Les produits De quelle qualité et en quelle quantité les produits et services sont-ils
fournis aux fins de la mission et de la stratégie (plan anuel) ?
Les acteurs : le Dans quelle mesure les produits et services de l’organisation contribuent-
groupe cible ils à l’effet (résultat) et à l’impact visés ?
4. L’efficience
L’efficience désigne l’utilisation des ressources en relation avec leurs produits.
L’organisation fait-elle les choses comme il faut ? La question ici est de savoir si les ressources sont
utilisées de manière économique en vue de produire des services ou des produits. La composante
organisation détermine cette relation entre les ressources et les produits. Combien de villages
sont sous la responsabilité d’un seul vulgarisateur, combien coûte le département vulgarisation en
vue de couvrir une région, quelle est la relation entre les parties non-productives (frais généraux)
et les parties productives de l’organisation, etc. ? En plus de comparer l’efficience aux normes
standards (qui n’existent pas toujours), la comparaison avec des organisations du même genre peut
indiquer si l’organisation est efficiente. Les coûts et avantages sont comparés en termes financiers,
économiques et sociaux
Les produits L’organisation pourrait-elle produire plus avec les mêmes moyens ?
Les ressources L’organisation pourrait-elle produire les mêmes produits et services avec
moins de moyens, y compris le temps à y consacrer ?
5. La continuité
La continuité (viabilité) est la probabilité qu’une organisation soit capable de poursuivre
(rendre viables) ses activités essentielles sur une longue période de temps.
La continuité est un critère global important, surtout depuis qu’un des principaux objectifs de la
coopération avec des organisations existantes est un flux durable des avantages une fois que
l’attention particulière ou assistance externe a cessé. On aimerait savoir si l’organisation a des
chances de persévérer et par conséquent, si cela vaut la peine d’investir dans la coopération avec
l’organisation concernée et/ou de la renforcer (en termes financiers, cela s’appelle la « solvabilité »).
Alternativement, on pourrait considérer la viabilité des avantages au niveau du groupe cible. La

question est alors différente, à savoir si les avantages sociaux de l’organisation peuvent continuer
après que l’organisation (le projet) a terminé ses activités.
Les ressources Dans quelle mesure l’organisation est-elle capable d’obtenir ses ressources ?
Les acteurs Dans quelle mesure les autres acteurs apportent-ils leur appui à l’organisation ?
Les facteurs Y a-t-il d’importantes menaces pour l’organisation ?
La stratégie L’organisation a-t-elle une stratégie adéquate pour parer aux principales me-
naces et opportunités ?

6. La flexibilité
La flexibilité est l’aptitude de l’organisation de s’adapter aux situations (internes ou externes)
changeantes.
La flexibilité désigne l’aptitude de l’organisation de maintenir la même qualité et la même quantité des
résultats quand les conditions sont modifiées (maladie du personnel ou coûts unitaires des intrants
augmentés), ou implique la réceptivité aux besoins modifiés du groupe cible ou du créneau vis-à-vis
d’autres fournisseurs. Les interventions de développement visent souvent à fournir de nouveaux
produits et services additionnels. Une autre caractéristique des interventions de développement est
qu’elles nécessitent innovation, coopération horizontale et coordination entre plusieurs organisations.
Par conséquent, il est nécessaire d’établir si une organisation a la flexibilité requise de s’adapter en
vue de jouer un rôle dans l’intervention.
Les principaux aspects de la flexibilité comprennent :
Les ressources Dans quelle mesure les bâtiments, machines, installations sont-ils
adaptés aux changements qui surviennent dans une situation ?
Dans quelle mesure l’organisation peut-elle répondre aux taux unitaires

des ressources quand ils changent ?
Les acteurs Dans quelle mesure l’organisation peut-elle répondre aux besoins du
groupe cible quand ils sont modifiés ou trouver un créneau quand la
concurrence et la collaboration changent sans cesse ?
Les produits Dans quelle mesure l’organisation peut-elle changer ses produits et
services ?
Tous les éléments Dans quelle mesure la structure de l’organisation peut-elle être adaptée ?
internes Dans quelle mesure est-il possible de changer les systèmes ?
Dans quelle mesure est-il possible de changer la stratégie ?
Dans quelle mesure est-il possible de changer le style de management ?
Dans quelle mesure les capacités du personnel sont-elles adaptables ?

C. Modèles d’analyses d’une organisation
Modèle de Pierre Roy
Les composants internes d’une organisation
Composante humaine : Les individus participant à l’activité de l’organisation (ensemble des

compétences nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation)
Composante « Structure » : Configuration de l’organisation (organigramme, fonctionnement, etc.)

« Somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail entre tâches distinctes et assurer la
coordination entre ces tâches » (Mintzberg)
Composante « Système de gestion » : Ensemble des objectifs, des moyens de contrôle, des
systèmes d’information et des systèmes d’évaluation des individus
Composante physique : Lieu de l’organisation et ses installations, les machines et équipements

(bureaux, ordinateurs, fournitures, etc.)
A RETENIR
PP Les 4 composantes sont indispensables pour le fonctionnement de l’organisation
PP Les 4 composantes sont en interaction permanente
Les personnes travaillent avec des équipements, sont intégrés dans l’organigramme et ont des
objectifs
D’autres éléments (plus abstraits) sont également présents dans n’importe quelle organisation
et permettent notamment de rendre unique chaque organisation. Il s’agit de : de la culture de
l’organisation et de l’idéologie managériale.
De la culture de l’organisation
Transmise aux nouveaux membres de l’organisation par un processus de socialisation (sélection,
formation, récompense, interaction sociale).

Selon Harrison (1972), la culture contribue à plusieurs choses dans l’organisation…
• Spécifier les buts et valeurs vers lesquels l’organisation est dirigée

• Prescrire le contrat psychologique qui unit les individus à l’organisation
• Indiquer comment les comportements seront contrôlés
• Déterminer le type de relation qui devrait exister entre les participants
De l’idéologie managériale
Ensemble de normes, valeurs, croyances communes sur ce qu’est la mission de l’organisation, les
moyens appropriés pour sa mise en œuvre, la bonne façon d’animer et de gérer les personnels, etc.
L’idéologie managériale se construit progressivement au fur et à mesure que l’organisation résout

des problèmes. Elle se traduit dans le style de gestion adopté :
• Attitude par rapport au risque

• Tendance à rechercher la satisfaction ou l’optimisation
• Degré de coercition
• Préférence pour la bureaucratie ou flexibilité dans l’organisation etc...
D. Vision - Mission et Valeurs d’une organisation
Vision d’une organisation
Avoir une vision est un impératif pour toute organisation qui se respecte et qui veut être respecté.
Pour se faire, voici une définition simple de ce qu’on entend par vision :
1. Définition de la vision
Une vision est une « image de l’avenir », enfantée par notre esprit et qui n’appartient pas encore à
la réalité. Elle est une représentation mi-analytique, mi-émotionnelle de l’organisation telle qu’elle
devrait être ; une image combinant la situation actuelle et le rêve.
Cette définition paraît abstraite, mais prouve également que la conception d’une vision n’est pas
facile et relève du défi.
2. Pourquoi les organisations se donnent la peine d’avoir une vision ?
• La vision confère à l’avenir une forme plus claire et toujours plus positive et donne une certaine
orientation aux actions de l’organisation.
• La vision indique aux membres et aux employés de l’organisation, la direction à prendre : ceux-
ci comprendront dès lors que s’il existe certaines règles et valeurs, c’est afin de contribuer à
l’image de l’avenir.
• Le fait d’avoir une vision donne à une organisation la force de faire face aux perturbations, aux
crises et aux complexités croissantes dans un contexte turbulent.
• Une vision claire et bien formulée donne à tous les employés un stimulant pour poursuivre plus
aisément leur tâche avec l’idée que l’organisation est en train d’accomplir une fonction valable.
Une vision est ainsi un facteur motivant du personnel où chacun a le sentiment de se sentir
important, aussi infime que puisse paraître sa contribution à l’accomplissement de cet idéal.
3. Quand concevoir une vision pour l’organisation :
Lorsque le ou les dirigeants d’une organisation ont le sentiment que celle-ci a besoin d’une vision :

• Soit parce qu’elle n’en a pas,
• Soit parce que la vision existante a perdu les caractéristiques propres à une vision.
4. Les caractéristiques d’une vision bien développée
Sans tenir compte du contenu, une vision bien développée doit être :
PP Provocante : l’avenir décrit dans la vision ne doit être ni trop distant ni trop proche. La vision doit
comporter une tension inhérente entre ce qui existe déjà et ce qui n’est pas encore.
PP Inspiratrice : c’est un but qu’on aura déjà atteint en partie en formulant la vision de manière
positive. Il faut exclure tout ce que l’organisation ne veut pas être, mais insister au contraire, sur
tout ce qu’elle désire représenter. La qualité inspiratrice d’une vision dépend également de sa
formulation et du fait qu’elle reste vivante au sein de l’organisation.
PP Directive : la vision doit faire vraiment apparaître l’avenir sous forme d’une image qui soit
suffisamment claire pour servir de phare.
PP Liante : les employés ou les cadres doivent avoir le sentiment d’appartenir à une équipe. Voilà
pourquoi il faut absolument que chacun puisse reconnaître sa propre vision individuelle, du
moins en partie, dans la vision de l’organisation.
PP Partagée : pour que la vision soit une image accessible à tout le monde et une référence, il faut
que la plupart des parties prenantes y ait contribué. Comme les parties prenantes changent, il
faut que la vision soit reconsidérée une fois tous les 3 à 5 ans environ. Les nouveaux membres
du personnel doivent, eux aussi, avoir l’occasion de participer à l’élaboration de la vision.
5. Contenu (les éléments à inclure dans la formulation) d’une vision :
• La mission (mandat)
• Stratégies fondamentales
• Valeurs fondamentales
• L’objectif / le but à long terme.
Parmi ces éléments, il est important de s’attarder sur la mission et les valeurs qui nécessitent d’être
clarifié.
Mission d’une organisation

1. Définition de la mission
La mission d’une organisation est sa raison d’être, son mandat, la manière particulière dont
l’organisation va chercher à contribuer à sa vision.
C’est l’esprit de l’organisation : pourquoi l’organisation a été créée ? L’organisation n’a aucun but en
elle-même, mais poursuit un but dans son environnement ou contexte, sinon à la longue, elle sera
vouée à disparaître.
2. Pourquoi formulée une mission/mandat pour l’organisation ?
Une mission est importante parce que :
• C’est un moyen simple de communiquer aux autres, les activités et l’approche de travail de
l’organisation
• Elle aide à clarifier et à concentrer les activités de l’organisation, d’avoir un fil conducteur.
• C’est un outil de motivation partagée du personnel

3. Contenu (éléments à inclure dans la formulation) d’une mission
La mission d’une organisation est probablement l’élément le plus stable de la vision et subira
relativement peu de changements au cours des années, contrairement aux autres éléments. Elle
est en grande partie déterminée par son principal champ d’activités / activités principales et d’autres
éléments tels que : l’approche de travail, les groupes cibles, les produits/services et éventuellement
quelques valeurs.
Valeur (s) organisationnelles

Les valeurs d’une organisation sont celles partagées qui sous-tendent son travail en tant
qu’organisation et ses relations avec les groupes cibles et les autres parties prenantes.
Elles regroupent ce que le personnel et les membres considèrent comme « bonne manière d’exécuter
ou de vouloir exécuter le travail, de faire les choses, d’entretenir les relations au sein de l’organisation
et avec les acteurs de notre environnement, etc. »
Le choix des stratégies et des principes opérationnels découle des valeurs de l’organisation. Le
plus souvent, les valeurs essentielles changent parce qu’il y a des changements dans la vie sociale,
le contexte et à l’interne de l’organisation. Ainsi, il existera au sein d’une vision bien définie, une
certaine tension entre les valeurs actuelles, et celles que l’on souhaite ou qu’on considère comme
meilleures pour le travail. Si la vision fait en sorte que l’organisation en question change pour
s’améliorer, cette tension aura porté ses fruits. Mais s’il existe un trop grand décalage entre la vision
et la mise en pratique, la vision formulée risque d’être prise pour quelque chose d’artificiel, une sorte
de camouflage.
E. Comment développer et maintenir une vision partagée
La démarche proposée est structurée en six (06) points :
1. Annoncer la « couleur » : lors des réunions, dans les discussions ou même dans les allocutions
comme celle du Nouvel An, le/les dirigeants commencent par dire comment ils voient ou
envisagent l’avenir de l’organisation et doivent insister sur le fait qu’une vision s’élabore en
commun.
2. Temps de réflexion aux employés : donner aux employés le temps de discuter de la vision et
d’y réfléchir (la direction peut laisser faire le temps).
3. Echange d’idées : sur ces entrefaites, les dirigeants se doivent d’observer leur entourage, au
sein de l’organisation comme au-dehors en s’interrogeant :
PP Quelles sont les menaces et les nouvelles opportunités qui se présentent et auxquelles l’on
voudrait réagir ?
PP Quelles sont les tendances qui démontrent que quelque chose de nouveau est sur le point de se
produire et l’organisation sera-t-elle capable de prendre les devants ?
PP Et au sein de l’organisation, quel écart existe-t-il entre la réalité actuelle et la vision que l’on avait
présentée ? Y a-t-il des possibilités et des contraintes dont l’on pourra tirer profit ou qu’il faudra
prendre en considération ?

4. Dialogue
Constituer une équipe composée de représentants désignés aux différents échelons et dans les
différentes divisions pour élaborer la vision. Avec cette l’équipe constituée, le ou les dirigeants
devront être à l’écoute pour connaître l’opinion personnelle de chaque personne dans l’ensemble de
l’organisation ainsi que le rôle que chacun aura à jouer à l’avenir au sein ou peut-être de préférence
en-dehors de l’organisation. Toute contribution apportée doit être prise en compte, ce qui nécessitera
un dialogue et il faudra faire de véritables efforts pour comprendre les points de vue respectifs, plutôt
que d’essayer de convaincre les autres.

5. Formuler la vision : Il faut qu’il existe une étroite collaboration entre les différentes personnes à
l’écoute, pour qu’on puisse commencer à formuler la vision. Chacun a de l’importance et il faut veiller
à n’ignorer personne, ni aucun service ou niveau de travail. Ce n’est qu’après avoir complété cette
partie, que l’on pourra formuler la vision.
6. Pour terminer, il est d’une importance primordiale de contrôler si tout le monde est capable de
reconnaître sa propre contribution. Au cas où il y aurait des doutes là-dessus, ou si ce n’était pas
le cas, il est nécessaire de préciser, voire même d’adapter la vision de manière à ce que chacun
puisse reconnaître sa propre contribution. A ce stade-ci, la méconnaissance des signaux de certains
individus portera préjudice à la valeur du processus. Au lieu d’être un facteur liant, la vision pourrait
alors briser des liens.
F. Critères de performance organisationnelle d’une OSC
Le processus de diagnostic d’une OSC permet de formuler un jugement sur ses capacités
organisationnelles à partir d’un ou plusieurs critères spécifiques et prédéterminés. Il est nécessaire
que ces critères de jugement soient acceptés par l’OSC et les parties prenantes clés dès le début du
processus diagnostic et se reflètent comme tels dans la question fondamentale.
Les critères les plus courants et utiles aux OSC togolaises dans le contexte actuel pour les rendre
performantes sont : aptitude, légitimité, efficacité, efficience, continuité, flexibilité, transparence,
pertinence, les effets directs (outcome) et l’impact.
Pour être pratique à l’usage par les formateurs de proximité, il est nécessaire que les critères soient
opérationnalisés :
PP Définir convenablement le critère
PP Développer des indicateurs pour rendre les critères mesurables
PP Etablir des normes des indicateurs pour pouvoir les rendre aptes à juger les résultats et les
mesures (importance de la charte de transparence prévue par le PASCRENA).
Le fait de décider quels critères doivent être utilisés pour le jugement permettra également de
déterminer les aspects, facteurs et acteurs les plus importants à analyser dans le processus.
Critères Définitions
L’aptitude permet d’estimer si une organisation est en mesure ou non d’effectuer
L’aptitude
les activités requises pour fournir des produits ou services spécifiques
La légitimité a à voir avec l’acceptation et la position légale de l’organisation
La légitimité
dans son contexte
L’efficacité d’une organisation peut se définir comme la mesure dans laquelle
L’efficacité elle s’organise pour fournir des produits et services en conformité avec ses
intentions.
L’efficience L’efficience désigne l’utilisation des ressources en relation avec leurs produits.

La continuité (viabilité) est la probabilité qu’une organisation soit capable de
La continuité poursuivre (rendre viables) ses activités essentielles sur une longue période de
temps.
La flexibilité est l’aptitude de l’organisation de s’adapter aux situations (internes
La flexibilité
ou externes) changeantes.
La transparence, c’est la mesure dans laquelle la politique et les processus
La transparence décisionnels ont lieu selon des étapes prédéterminées, largement acceptées et
sans équivoque, et la mesure dans laquelle ils sont ouverts et accessibles au
contrôle public.
La pertinence, c’est le degré dans lequel les produits et services fournis restent
La pertinence
utiles pour les usagers auxquels ils ont destiné.
Changements à court et à long terme au sein du groupe cible entraînés par la
Les effets directs
réalisation de différents produits et services (outputs) et/ou ce que le groupe en
(outcome)
a fait.
Changements durables dont les causes sont indirectes et souvent complexes et
L’impact
dont la probabilité est difficile à évaluer
G. Formulation de la mission d’une organisation - démarche
On trouve généralement la mission en se posant la question :
PP Pourquoi sommes-nous ici ?

PP Quel but poursuivons-nous ?
De façon méthodique, on peut procéder comme suit pour formuler la mission d’une organisation :
1. Décrire les produits/services et principales activités de l’organisation
2. Identifier les différentes catégories de groupes cibles de l’organisation : à qui sont destinées les
activités (le groupe cible)
3. Identifier les différents acteurs avec qui l’organisation va développer ses produits et principales
activités : qui participe à la réalisation de nos activités principales
4. Identifier l’approche de travail : comment l’organisation veut s’y prendre d’un point de vue général
pour réaliser ses activités ou offrir ses services ?
5. Préciser la zone géographique : lorsque cela est possible, la mission doit indiquer la zone
géographique dans laquelle l’organisation concentre ou veut concentrer ses activités.
6. Rédiger la mission sous forme d’objectif en regroupant les quatre (04) ou cinq (05) éléments
identifiés : elle ne devrait pas être formulé en termes de produits/stratégies, mais devrait traduire la
vie de l’organisation pour une centaine d’années.
H. Formulation d’une vision
Étapes de formulation d’une vision
Etape 1 : Formuler la mission (mandat / raison fondamentale d’existence) de l’organisation

Etape 2 : Identifier la stratégie fondamentale

Il s’agit d’identifier l’approche majeure choisie par l’organisation pour atteindre sa mission :
PP Compétence majeure
PP Avantage compétitive majeure comparé avec d’autres organisations
PP Comment satisfaire les parties prenantes majeures de l’organisation.
Etape 3 : Identifier les valeurs fondamentales

Système de principes et idées de base qui donnent la direction a l’organisation :
PP Valeurs importantes dans l’organisation du point de vue du personnel, fournisseurs, financiers,

etc.
PP Comment on se traite, comment on coopère ;
PP L’impression de soi-même
PP Quelles activités sont soutenues à plein cœur ?
PP Quelles sont les caractéristiques d’un employé effectif ?
PP Dans quel sens, l’organisation est un endroit stimulant pour travailler ?
Etape 4 : Formuler un but à long terme

Exemple de but à long terme :
But Cible (Ford : démocratiser l’automobile)

But ennemie mutuel (Nike : battre Adidas)
But Modèle (Pride : devenir la Banque Grameen d’Afrique)
But de Transformation Interne (ERO : se transformer d’une organisation d’urgence vers une
organisation de développement intégré).
Etape 5 : Donnez une description inspirante (5-10 lignes) du but quand il sera atteint.
Guide pour aider une organisation à développer sa vision (exercice)

Le développement d’une vision peut se faire en atelier sous forme d’exercice de 90 minutes.
1. Demander aux participants de réfléchir à la relevés (20 minutes).
question fondamentale ou d’écrire trois ou
quatre problèmes clés qu’ils essayent de 6. Chaque groupe présente les images en
résoudre (5 minutes). mettant l’accent sur les points communs et en
expliquant ce que cela représente- le facilitateur
2. Demander à chacun d’imaginer qu’il vient devra saisir les mots clés, en particulier tout
de passer dix ans hors du pays et vient de ce qui a trait à la valeur (par exemple accès
rentrer pour s’apercevoir que son rêve de égal, abordable, système de soin de qualité,
«l’organisation parfaite», en termes des allocation, équitable, démocratique, etc.) - 20
problèmes qu’il a identifié, s’est réalisé : minutes.
les problèmes sont résolus et l’organisation
fonctionne comme il l’avait toujours espéré (ils 7. En plénière : les participants étudient ensemble
peuvent fermer les yeux pour être inspiré) - 5 les mots clés et les énoncés, et (en plus petits
minutes. groupes si nécessaire) construisent l’énoncé de
leur vision qui reflète tout ce qui a été apporté.
3. Chaque participant dessine ou construit une Commencez l’énoncé de la vision par des
image de ce qu’une telle organisation serait, en phrases telles que : (20 minutes).
utilisant des cartes de formes différentes, des PP Nous nous efforçons de…
couleurs, des mots clés, des images, etc. (10 PP Nous pensons que…
minutes). PP Nous sommes dédiés à…
4. Répartir les participants en groupes de quatre
ou cinq personnes afin que tout le monde 8. Une fois que chacun est satisfait de l’énoncé,
puisse participer. vous avez la vision pour l’organisation, sous
forme d’énoncé, autour de laquelle tout le
5. Chacun présente son dessin dans le groupe et monde s’accorde. (10 minutes).
les aspects communs à chaque dessein sont

I. Guide d’identification des valeurs organisationnelles
Guide pour aider une organisation à développer un consensus autour de ses valeurs (exercice)
Il faut environ 30 minutes pour cet exercice, qui est une continuité de l’exercice sur le développement d’une
vision. Cet exercice peut être réalisé en plénière.
1. Ecrivez sur papier flipchart, la vision telle 5. Ensuite posez les deux (02) questions
qu’elle a été formulée (soit antérieurement suivantes l’une après l’autre aux
ou au cours d’un exercice récent sur la participants :
vision) PP Comment l’organisation fonctionne t- elle
? à préciser
2. Posez la question suivante aux participants PP Comment le personnel/les membres se
(personnel et membres de l’organisation) comportent lorsqu’ils/elles font leur travail
: ? à préciser
Quelles sont les valeurs implicites de l’énoncé 6. Ecrivez les réponses sur papier flipchart
de cette vision qui devraient guider votre (de conférence)
travail ?
7. Retenir les valeurs qui se dégagent après
3. Lister les valeurs énumérées par les cette vérification de la théorie par rapport
participants sur papier flipchart (de à la pratique (les valeurs existantes qu’ils
conférence) veulent conservées et les nouvelles à
développer)
4. Avec les résultats de ce brainstorming,
identifier avec les participants une série 8. (Si nécessaire), revoir la formulation de la
de principes (ce qu’il faut faire et ce qu’il vision (intégré les nouvelles valeurs et/ou
ne faut pas faire) supprimé celles qui ne sont pas retenues).
Les valeurs sont des références sociales et des croyances durales qui guident les actions ; les
valeurs peuvent être positives ou négatives, explicites ou implicites.

J. Exemples
Exemple UE : grille d’analyse de la capacité institutionnelle – aspects externes d’une

organisation1
Aspects externes d’une organisation
Eléments à analyser Questions pour l’analyse

Facteurs externes  Comment le cadre légal affecte-t-il le fonctionnement de
l’organisation ?
 Comment le climat politique affecte-t-il le fonctionnement
de l’organisation ?
 Comment les conditions financières et macro-économiques
influencent-elles le fonctionnement de l’organisation ?
 Les prestations de l’organisation sont-elles soumises à
d’autres influences socioculturelles, telles que le comporte-
ment vis-à-vis de la corruption ?
Liens /relations avec d’autres  L’organisation est-elle tournée vers l’extérieur ?
organisations ✓  Accorde-t-elle une attention suffisante à la construction
et à l’entretien de relations efficaces avec d’autres parties
prenantes importantes ?
 Quelles sont ses relations avec les principales institutions
de financement/principaux bailleurs de fonds ?
 Quelles sont ses relations avec les organes politiques ?
 Quelles sont ses relations avec les ONG et la société civile
?
 Comment l’organisation est-elle perçue par les acteurs ex-
ternes ? (a-t-elle une bonne image) ?
 La mission de l’organisation est-elle comprise et acceptée
par les parties prenantes extérieures ?
Attentes des clients/utilisateurs  Les besoins/demandes des groupes/clients cibles sont-ils
connus de l’organisation ?
 Les relations entre les groupes/utilisateurs cibles et l’orga-
nisation sont-elles appropriées ?
 Les utilisateurs sont-ils satisfaits des services rendus par
l’organisation ?
 L’organisation évalue-t-elle correctement les besoins des
groupes/clients visés ?
Exemple MDF : Liste de contrôle MIO / analyse des composantes externes2
MIO : Liste de contrôle
N.B. Les questions pertinentes doivent être sélectionnées et adaptées en fonction de l’organisation
et des questions fondamentales concernées.
1 Source : Commission Européenne- Lignes directrices Gestion du Cycle de Projet 2004 / section 6- pages 96 et 97 – Analyse de la capacité
institutionnelle
2 Adaptées à partir du matériel préparé par la MDF « Management for Development Foundation» et faisant partie du matériel utilisé
pour un cours de formation.

Inconnu
Neutre
Positif
blème
Pro-
(+/-)
( ?)
(+)
(-)
01.0 LA MISSION
01.1 La mission est-elle clairement formulée ?
01.2 La mission est-elle adaptée à la situation des bénéfi-
ciaires ?
01.3 La mission est-elle comprise et acceptée par les par-
ties prenantes ?
01.4 La mission reçoit-elle clairement l’appui du personnel
et du management ?
01.5 La mission est-elle adéquatement traduite en objec-
tifs à long terme ?
01.6 L’organisation est-elle légalement enregistrée ?
Appréciez la pertinence et la légitimité de la mission par rapport à la satisfaction des besoins et
des demandes des groupes cibles.
02.0 Les produits et services
02.1 L’organisation offre-t-elle une gamme appropriée de
02.2 Les produits et services répondent-ils adéquatement
aux besoins des groupes cibles ?
02.3 Les produits et services existants sont-ils dans la
ligne de la mission et des objectifs à long terme ?
02.4 Les produits et services tiennent-ils compte des diffé-
rents rôles et positions des hommes et des femmes
du groupe cible ?
02.5 Y a-t-il une demande suffisante pour ces produits et
services ?
02.6 L’organisation fournit-elle un important volume de
02.7 L’organisation peut-elle satisfaire la demande de ces
 Appréciez le degré de satisfaction des besoins des utilisateurs/groupes cibles (aspects
qualitatifs et quantitatifs) par l’organisation.
 Appréciez les effets des produits/services de l’organisation auprès des utilisateurs
 Les services et produits planifiés et rendus sont-ils pertinents et accessibles pour les utili-
sateurs et les groupes cibles ?
03.0 Les ressources
03.1 Y a-t-il un effectif suffisant ?
03.2 Y a-t-il suffisamment de personnel qualifié ?
03.3 Les locaux et l’équipement sont-ils adéquats ?
03.4 L’emplacement des locaux est-il adéquat ?
03.5 Les bureaux et leur équipement sont-ils adéquats ?
03.6 Les fournitures sont-elles d’une qualité suffisante ?

03.7 Les services des tierces parties sont-ils adéquats
(eau, électricité, comptabilité ?)
03.8 Les moyens financiers sont-ils adéquats ?
03.9 L’organisation est-elle apte à rembourser ses dettes à
court terme ?
03.10 Y a-t-il d’importants risques financiers et sont-ils cou-
verts ?
03.11 Y a-t-il suffisamment d’accès aux informations néces-
saires ?
03.12 Les ressources sont-elles adéquatement utilisées par
rapport au volume et à la qualité des produits et ser-
vices ?
Les moyens sont-ils suffisants en nombre et en qualité pour rendre les services prévus par
l’organisation ?
Pro-
I n -
con-
Po-
sitif
(+)
04.0 LES ACTEURS
04.1 Le groupe cible est-il satisfait de la qualité des pro-
duits et des services fournis ?
04.2 Le groupe cible est-il satisfait du volume de produits
et services fournis ?
04.3 L’organisation est-elle satisfaite des relations avec les
financiers/bailleurs de fonds ?
04.4 Les financiers/bailleurs de fonds sont-ils satisfaits des
résultats ?
04.5 Les relations avec les autres agences sont-elles adé-
quates ?
04.6 L’organisation a-t-elle des relations adéquates avec
les décideurs politiques dans la région et dans le
pays ?
04.7 L’organisation a-t-elle une bonne image auprès du
public ?
Appréciez les effets des produits/services de l’organisation auprès des utilisateurs
Appréciez le degré de satisfaction des besoins des utilisateurs/groupes cibles (aspects qualitatifs
et quantitatifs) par l’organisation.
05.0 LES FACTEURS
05.1 Est-ce que la situation socio-économique est favo-
rable aux performances de l’organisation ?
05.2 Est-ce que le cadre juridique est favorable aux perfor-
mances de l’organisation ?
05.3 Est-ce que les normes et valeurs socioculturelles du
groupe cible sont favorables aux performances de
l’organisation
05.4 Est-ce que l’environnement physique (climat,
infrastructure) est favorable ?

05.5 Est-ce que le climat politique est favorable ?
 Comment ces facteurs externes influencent-ils le fonctionnement de l’organisation ?
 Comment appréciez-vous la coopération entre l’organisation et les organisations/ parties

prenantes à différents niveaux du secteur ?
Exemple UE : grille d’analyse de la capacité institutionnelle - aspects internes d’une

organisation3
Eléments à analyser Questions pour l’analyse1

Style de gestion et culture  L’organisation a-t-elle un leadership fort ?
 Les dirigeants sont-ils correctement informés sur le
fonctionnement de l’organisation ?
 L’attention des dirigeants est-elle bien répartie entre les
relations/préoccupations intérieures et extérieures ?
 Existe-t-il un bon équilibre entre la délégation de
responsabilités et le contrôle des prestations du personnel ?
 Existe-t-il une culture de service ?
 Les décisions sont-elles prises en temps utile ?
 Les dirigeants rendent-t-ils comptent de leurs décisions et
résultats ?
 Le personnel est-il suffisamment informé des décisions des
dirigeants ?
 Existe-t-il une culture d’apprentissage au sein de
l’organisation ?
Structure de l’organisation  Existe-t-il une analyse de la structure de l’organisation avec
une division des pouvoirs, responsabilités et activités pour
chaque département, division ou unité ?
 Le fonctionnement de l’organisation est-il aligné sur sa
structure formelle ?
 La structure des prises de décision est-elle basée sur une
division claire des responsabilités ?
 La division des responsabilités et des tâches est-elle claire
et comprise par le personnel ?
 La coordination entre départements/unités est-elle
suffisante ?
3 Source : Commission Européenne- Lignes directrices Gestion du Cycle de Projet 2004 / section 6- pages 97 et 98 –Analyse de la capacité
institutionnelle

Elaboration de la politique et  L’organisation a-t-elle une mission clairement définie,
planification comprise et appuyée par les dirigeants et le personnel ?
 Sa mission est-elle suffisamment traduite en politique,
stratégies et plans d’organisation ?
 Sa politique et sa stratégie font-elles état d’objectifs de
développement réalistes et bien définis ?
 Sa stratégie se traduit-elle par des plans annuels de mise
en œuvre et des budgets de fonctionnement bien définis ?
 Existe-t-il un processus structuré de suivi et de contrôle de
la mise en œuvre des plans opérationnels et de révision des
dits plans à la lumière de l’expérience acquise ?
 L’organisation a-t-elle déjà effectivement réalisé ses plans

et budgets ?
 Existe-t-il une capacité d’évaluation au sein de l’organisation,
et les enseignements tirés servent-ils à l’élaboration de la
politique – de façon formelle ou informelle ?
 Existe-t-il une politique d’opportunités égales, garantissant

l’exclusion de toute discrimination sexiste, raciale, religieuse
ou vis-à-vis des handicapés ?
Systèmes de gestion financière  L’organisation soumet-elle des rapports financiers annuels
et administrative à l’approbation d’un audit indépendant ? Sont-ils de qualité
suffisante ?
 Les expériences d’autres parties prenantes (dont les bailleurs
de fonds) concernant la gestion de fonds par l’organisation
sont-elles satisfaisantes ?
 L’organisation fournit-elle des informations de qualité
suffisante pour ses opérations et réalisations ?
 Les systèmes de base administratifs et financiers ainsi que
les procédures sont-ils documentés ?
 Existe-t-il un système clair de planification du travail et de
suivi opérationnel ayant impliqué de façon adéquate le
personnel de l’organisation ?
 Ces systèmes sont-ils compris et appliqués par les dirigeants
et le personnel ?
 Les procédures d’achat sont-elles adaptées ?

Gestion du personnel, formation  L’organisation a -telle une politique de GRH, et le cas
et motivation échéant, est-elle adaptée ?
 Le personnel dispose-t-il de descriptions de postes/termes
de référence, et si oui, sont-elles claires et utiles ?
 Les salaires/rémunérations du personnel sont-ils adaptés ?
 Des moyens ont-ils été mis en place pour motiver le
personnel ?
 Le travail du personnel est-il évalué régulièrement, ces
systèmes sont-ils adaptés et efficaces ?
 Quelle est la situation des procédures de recrutement ?
 La rotation du personnel se situe-t-elle à un niveau
acceptable ?
 Le personnel dispose-t-il de possibilités de formation
 Existe-t-il une politique d’organisation en matière d’égalité
des sexes ?
 Existe-t-il une politique et un système de sécurité et de santé
professionnelle ?
 Le personnel est-il suffisamment motivé ?
Exemple MDF : Liste de contrôle - Analyse des composantes internes d’une organi-
sation
N.B. Les questions pertinentes doivent être sélectionnées et adaptées en fonction de l’organisation
et des questions fondamentales concernées.
Problème
Inconnu
Neutre
(+/-)
( ?)
(-)
06.0 LA STRATÉGIE
06.1 La stratégie est-elle dans la ligne de la mission ?
06.2 La stratégie est-elle claire et réaliste ?
La stratégie est-elle traduite en un plan annuel clair et ré-
06.3
aliste ?
06.4 Le plan annuel est-il régulièrement contrôlé et adapté ?
L’organisation a-t-elle réalisé précédemment des plans et
06.5
budgets annuels ?
06.6 Y a-t-il un plan de travail clair et efficace ?
06.7 Le plan de travail est-il contrôlé ?
Le personnel est-il adéquatement impliqué dans la planifi-
06.8
cation et le contrôle ?
Les stratégies et les plans tiennent-ils compte des dif-
06.9 férences relatives au genre parmi le personnel et les
groupes cibles ?
La stratégie convient-elle au fonctionnement et à la continuité de l’organisation ?
07.0 LA STRUCTURE

Est-ce que la structure décisionnelle est basée sur un par-
07.1
tage clair des responsabilités ?
Est-ce que le partage des tâches et des responsabilités
07.2
est clair et compris par le personnel ?
07.3 Y a-t-il une division logique en départements et unités ?
Est-ce que le support logistique est adéquatement organi-
07.4
sé ?
Y a-t-il suffisamment de communication entre les départe-
07.5
ments et les unités ?
Y a-t-il suffisamment de communication entre les diffé-
07.6
rents niveaux de management ?
La position des hommes et des femmes est-elle en équi-
07.7
libre dans les différents niveaux et unités ?
Comment la structure influence-t-elle le fonctionnement de l’organisation ?
Problème
Positif (+)
Inconnu
Neutre
(+/-)
( ?)
(-)
08.0 LES SYSTÈMES ET PROCESSUS
Les procédures financières et administratives sont-elles
08.1
adéquates ?
08.2 L’organisation adhère-t-elle à ses procédures ?
Les méthodes de travail et les approches sont-elles
08.3
adéquates ?
Les méthodes de travail et les approches sont-elles suivies
08.4
par le personnel ?
08.5 Y a-t-il un système de planification adéquat ?
08.6 Y a-t-il un bon système de suivi et d’évaluation ?
08.7 A-t-on développé des indicateurs de suivi réalistes ?
Accorde-t-on suffisamment d’attention au contrôle de la
08.8
qualité ?
Les informations sur les performances sont-elles aisément
08.9
disponibles ?
Y a-t-il un système de rapport adéquat (sur le plan financier
08.10
et non financier) ?
08.11 Y a-t-il un rapport d’audit pour l’année passée ?
Les recommandations du commissaire aux comptes sont-
08.12
elles en cours d’exécution ?
Les systèmes internes de soutien et de contrôle sont-ils suffisants et adéquats ?
Les processus primaires sont-ils efficaces et suffisamment connus et respectés par le personnel ?
09.0 LE PERSONNEL
Le rendement du personnel est-il adéquat, compte tenu
09.1
des circonstances ?
Les salaires et les bénéfices secondaires du personnel sont-
09.2
ils adéquats ?

09.3 Le rendement du personnel est-il évalué périodiquement ?
Le rendement est-il adéquatement lié aux salaires et

09.4
avantages ?
09.5 Les procédures de recrutement sont-elles adéquates ?
Le roulement du personnel se fait-il dans des limites
09.6
normales ?
09.7 Le personnel est-il adéquatement utilisé ?
Y a-t-il des activités adéquates de perfectionnement du
09.8
personnel ?
La politique en matière de personnel tient-elle compte des
09.10
différences entre hommes et femmes ?
Apprécier la contribution du fonctionnement du personnel aux rendements de l’organisation
Inconnu
Neutre
Positif
blème
Pro-
(+/-)
( ?)
(+)
(-)
10.0 Le style de management
Le souci du management est-il adéquatement réparti
10.1
entre les relations internes et externes ?
L’attention du management est-elle adéquatement
10.2 répartie entre la qualité et le volume des produits et
services ?

10.3
entre les personnes et les moyens ?

10.4 entre ses relations avec le personnel et l’exécution
des tâches ?
Y a-t-il un équilibre adéquat entre l’attribution des
10.5
responsabilités et le contrôle ?
10.6 Les décisions sont-elles prises à temps ?
Le personnel est-il adéquatement impliqué dans les
10.7
processus décisionnels ?
Le personnel est-il adéquatement informé des
10.8
décisions ?
Apprécier la contribution du style de management au fonctionnement de l’organisation
11.0 LA CULTURE
Y a-t-il un équilibre adéquat entre la hiérarchie et la
11.1
participation ?
Y a-t-il un équilibre adéquat entre l’attention portée au
11.2
rendement et le souci des personnes ?
Y a-t-il un équilibre adéquat entre la pensée à court
11.3
terme et à long terme ?
Y a-t-il un équilibre adéquat entre la prise de risques
11.4
et la réduction de risques ?

Y a-t-il un équilibre adéquat entre les responsabilités
11.5
individuelles et l’esprit d’équipe ?
Accorde-t-on une attention adéquate à la responsabili-
11.6
té et à la transparence ?
Accorde-t-on une attention adéquate aux inégalités
11.7 (différences relatives au genre et groupes minori-
taires) ?
L’organisation est-elle disposée à tirer les leçons de
11.8
ses erreurs passées ?
Apprécier la contribution de la culture au bon fonctionnement de l’organisation

III. Gestion d’une OSC
Présenté par Dr Kwami Ben Agbanyo et Da-Do
Nora Noviekou épouse Amedzenu
Sommaire
A. Rôle des organes de gestion d’une OSC
B. Le leadership transformationnel
C. Organisation et culture
D. Egalité du genre dans le développement
organisationnel
E. Check-list en matière de genre d’une
organisation

A. RÔLE DES ORGANES
DE GESTION D’UNE OSC
Introduction
Pour comprendre les rôles que les différents organes de gestion d’une OSC sont amenés à jouer dans
le cadre du développement organisationnel, il est nécessaire de se poser la question fondamentale
suivante : pourquoi réaliser une analyse organisationnelle ou intervention sur une composante de
l’organisation ?
Le contexte de travail des OSC en matière de développement évolue rapidement face aux
divers changements sur les plans politique, social, économique, technologique et culturel. Ces
évolutions conduisent les OSC à adapter sans cesse leur organisation du travail et leur modalité de
fonctionnement.
L’enjeu stratégique est de répondre à la demande et par conséquent d’anticiper les besoins en
ressources internes et d’adapter le travail pour maintenir l’organisation entière dans une dynamique
de qualité de service et de compétitivité. En effet, depuis les années 90, le phénomène de la liberté
d’association au début des mouvements de démocratisation au Togo et dans les autres pays
francophones a produit des effets de création, voire de prolifération des associations dont les accès
aux ressources financières externes deviennent plus difficiles ou plus exigeants en procédures et
capacités à prouver.
Pour ce faire, l’analyse organisationnelle ou autre intervention permet de :
PP Clarifier les orientations politiques et stratégiques pour donner sens à l’action,

PP Assurer un système de veille et d’information pour anticiper les changements,
PP Mettre en place une organisation du travail pour obtenir une productivité efficiente,
PP Rationaliser les effectifs et d’assurer une adéquation entre les postes et les compétences,
PP Professionnaliser les acteurs de l’association pour garantir une qualité de service,
PP Instaurer un climat social serein, …
C’est pourquoi, analyser l’organisation permet de faire un point sur la dimension :
PP Stratégique d’une direction, d’un service : Quelles orientations ? Au service de qui, de quoi ?
Quelle veille ?
PP Opérationnelle : Quelles nécessités techniques ? Quelle localisation ? Quels chaînages des
activités ? …
PP Des ressources humaines : Quelles missions, quels postes, quels effectifs, quel management
? Quelles professionnalisations ?...
PP Relationnelle : Quels partenariats, financeurs ? Quelle communication ? …
Cette analyse permet de dégager les forces et les faiblesses de cette organisation au service de la
mise en œuvre d’un processus de changement et/ou d’amélioration
Pour y arriver, il est souvent difficile de diagnostiquer la situation, les enjeux, les impacts pour les
dirigeants des organisations, eux-mêmes impliqués dans ces systèmes et jeux d’acteurs et de
légitimer une analyse objective en vue de mettre en place un processus de changement.
Dès lors, le rôle d’un Consultant externe en qualité « d’intervenant », sa posture d’expert, la distanciation
et l’objectivité dans l’analyse sont les atouts essentiels pour réaliser un audit organisationnel.

Organes Composition Rôles et attributions (compétences) Fonctionnement
Assemblée Tous les membres Examen, approbation et rectification En général, une fois
générale en règle (avec droit des comptes par an
ordinaire de vote)
Donner/refuser quitus aux dirigeants
Voter le budget
Statuer sur toute question soumise

par le CA ou l’AG extraordinaire
Apprécier les recommandations de

l’audit organisationnel
Approuver les orientations

(stratégiques) issues d’un audit
organisationnel
Conseil Membres élus par Administration & orientation En général une fois
d’administration l’AG par trimestre
Commanditer l’audit organisationnel
Bénévolat des
Organiser et mettre en œuvre l’audit membres
organisationnel
Suivre et évaluer le Consultant
Elaborer un plan de mise en œuvre

des recommandations de l’audit
Elaborer (si nécessaire) un plan de

restructuration après l’audit
Bureau du CA Membres élus par Signer les contrats avec le Consultant En général, une fois
l’AG ou le CA en audit organisationnel par mois
Président Recruter le Consultant en collaboration

avec le Directeur Exécutif ou le
Secrétaire Coordinateur
Trésorier
Commissariat Personne (s) élue (s) Contrôle des actes de gestion / joue le 1 fois par an
aux comptes par l’AG possédant rôle d’auditeur interne
des compétences en
comptabilité Vérifier la comptabilité
Vérifier les engagements des membres

du CA et la direction exécutive
Contrôler la régularité et la sincérité

des comptes, les états financiers
(bilan)
Présenter 1 rapport à l’AG

Organe Membres élus par Guider l’ONG dans la réalisation de Dispositions du
consultatif l’AG (ex, ancien son objet social règlement intérieur
président, membre
d’honneur, personne Émettre des avis sur des questions Avis ne lient pas les
ne ressource) qui lui sont soumises y compris les dirigeants
problématiques issues de l’audit
organisationnel
Direction Personnel nommé et Gestion quotidienne de l’ONG Permanent
exécutive /ou recruté
Sur le plan administratif Payé par l’ONG
Sur le plan financier
Les relations avec les tiers
Certains contrats
Participation active au processus

d’audit organisationnel (conception,
mise en œuvre, suivi et évaluation)
B. LE LEADERSHIP
TRANSFORMATIONNEL
Introduction
De nos jours, on assiste à une déconnexion entre le sommet stratégique et la base opérationnelle.
Le rôle du gestionnaire est souvent embourbé dans une multitude de tâches qui pourraient être
déléguées.
Le gestionnaire dans son rôle de manager doit :
PP Insuffler une vision aux membres de l’équipe ;

PP Savoir s’adapter aux différents styles d’employés ;
PP Soutenir les employés dans leur travail ;
PP Faire preuve de reconnaissance.
Les méta-analyses ont démontré l’existence d’une relation entre le leadership transformationnel et
l’efficacité organisationnelle (Howell et Avolio, 1993 ; Lowe et al., 1996 ; Waldman et al., 2001).
En effet, le leader transformationnel augmente la performance en stimulant un comportement citoyen

chez les subordonnés.
Des études empiriques ont démontré que les subordonnés peuvent avoir un effet médiateur sur
l’efficacité organisationnelle de par :
• Leur sentiment de confiance ;

• Leur accord avec les valeurs organisationnelles ;
• Leur cohésion de groupe ;
• Leur motivation intrinsèque ;
• Leur sentiment d’efficacité personnelle.
Et c’est pour mieux comprendre ce style de gestion qu’est le leadership transformationnel que
la présente communication se fera en vue de ressortir en quoi il est utile en développement
organisationnel.

Compréhension du concept
Le leadership transformationnel renvoie à la capacité du dirigeant à amener ses subordonnés à

transcender leurs intérêts personnels et à transformer leurs croyances leurs besoins et leurs valeurs
au nom d’une vision collective. (Bass, 1985, 1990)
Le leadership transformationnel a un grand souci de stimuler l’engagement de ses subordonnés

envers les objectifs et le développement organisationnel (Stone et al., 2004).
Le Leadership Transformationnel consiste donc à transformer l’organisation et à assoir une culture

commune et partagée de l’organisation en vue de l’atteinte des résultats fixés.
Parmi les différentes théories sur le leadership, le leadership transformationnel selon Bernard
M. Bass se révèle particulièrement pertinent dans le monde en mouvement au sein duquel nous
évoluons car le leader transformationnel est celui qui est capable :
• De voir au-delà de ce que l’équipe pense (autrement dit est capable d’être visionnaire),
• De voir le potentiel et les capacités de ses collaborateurs
• Et de reconnaitre que son succès dépend du succès de ceux-ci.
Le leadership transformationnel s’oriente autour de quatre axes principaux :
• Créer une vision stratégique

• Communiquer la vision
• Agir en développeur de personnes au quotidien.
• Créer l’engagement de chacun face à son propre développement.
Les quatre composantes du leadership transformationnel
1. Influence charismatique
Le charisme fait référence à la capacité du leader à déclencher des comportements d’identification

et d’imitation chez ses subordonnés (Bass, 1985). Un leader charismatique commande l’admiration,
le respect et la confiance (Avolio et Bass 1995).
Le leader transformationnel est donc perçu comme un modèle aux yeux de ses subordonnés ; ceux-
ci veulent lui ressembler. Cette idéalisation du leader s’explique par l’intégrité et la moralité de sa
conduite, car il agit selon un système de valeurs existentielles qui ne peuvent être négociées.
2. Motivation Inspirante
La motivation inspirante (ou stimulante) consiste à articuler une vision et démontrer de l’optimisme et
de la confiance envers la capacité à réaliser cette vision. Pour Bass (1985) la motivation inspirante
se produit lorsqu’un leader emploie des qualités non intellectuelles, émotionnelles au processus
d’influence sur les subordonnés.
Le leader transformationnel procure un sens au travail et des défis à ses subordonnés, ce qui les
motive à performer. Le leader transformationnel communique une vision positive de l’avenir, explicite
ses attentes et se montre engagé envers la vision et les objectifs de l’organisation.
Le leader transformationnel fait preuve d’enthousiasme et d’optimisme, ce qui favorise l’esprit

d’équipe.

3. Stimulation intellectuelle
La stimulation intellectuelle peut se définir comme la capacité du leader à inciter ses subordonnés
à innover (Bass, 1985 ; Avolio et Bass 1995). Ainsi, cette dimension du leadership englobe les
comportements qui augmentent l’intérêt des subordonnés dans la prise de conscience de problèmes
et permet de développer leur capacité à résoudre ces problèmes en adoptant de nouvelles approches
(innovantes) (Bass 1985).
Le leader transformationnel incite ses subordonnés à être créatifs et à innover en questionnant les
hypothèses, en recadrant les problèmes et en envisageant les situations passées sous un angle
nouveau.
Les subordonnés sont impliqués dans le processus de résolution de problème. Ceux-ci ne sont pas
blâmés ou critiqués publiquement pour leurs erreurs.
4. Considération individualisée
La considération individualisée renvoie à la capacité du leader à prendre en compte les besoins

individuels de chacun de ses subordonnés (Sashkin, 2004). Bass (1985) a initialement défini que la
considération individualisée apparaît quand un leader développe une orientation envers son équipe,
montre une attention particulière aux subordonnés et répond convenablement à leurs besoins
personnels. Il est donc à l’écoute des besoins des subordonnés et favorise une communication
bidirectionnelle.
Le leader transformationnel permet à ses subordonnés de se développer et de grandir

professionnellement. Il agit souvent comme un mentor ou un coach pour les développer. Ainsi,
de nouvelles opportunités d’apprentissage sont offertes en fonction des besoins et des désirs de
chacun.
Pour Bass (1985,1998), les leaders transformationnels ont la particularité d’aller au-delà
des échanges relationnels et de motiver « les autres à aller au-delà des espérances »
ce qui leur permet d’obtenir une performance supérieure de leurs subordonnés.
Charisme Considération individuelle

+ + +
Motivation Inspirante Stimulation intellectuelle
=
Performance au
« delà des espérances »
Figure 2. Dimensions du leadership transformationnel6
Source : Hall, Johnson, Wysocki et Kepner (2002, p. 2).

6

PP Caractéristiques du leader transformationnel
Le leader transformationnel est intéressé par

l’individu et l’équipe. Selon les auteurs, le
nombre de caractéristiques ou de qualités
varient. Dans le cadre de cette communication,
nous prendrons le modèle de Beverly Alimo-
Metcalfe et John Alban-Metcalfe qui nous
parle de 14 compétences rassemblées autour
de quatre dimensions qui sont : 1) diriger les
autres et les amener à se développer ; 2)
diriger et développer l’organisation, 3) Montrer
la voie à suivre, 4) Avoir des valeurs et qualités
personnelles.
Sur ce modèle de 14 compétences autour de 4 dimensions, Beverly Alimo-Metcalfe et John Alban-

Metcalfe ont mis sur pied un questionnaire de 98 indicateurs appelé TLQ360°, qui permet à chaque
manager d’apprécier son leadership transformationnel.
PP Les avantages du leadership transformationnel
Le leadership transformationnel permet de :
1. Stimuler l’engagement et l’innovation de son équipe

Le leader transformationnel mobilise son équipe autour des objectifs à atteindre. Il pousse ses
employés à s’investir et à se dépasser de façon raisonnable. Ce qui rend ces derniers responsables
et orientés vers les résultats et l’innovation.

2. Préparer l’organisation à faire face aux défis du monde du travail
Le leader transformationnel aide son organisation à faire face aux défis du monde du travail, tels
que :
• La mondialisation.
• L’efficacité organisationnelle.
• La diversité des équipes.
• Les nouvelles formes d’organisation du travail : technologies de l’information et de
la communication, travail à distance, horaires variables.
3. Diriger l’organisation et ses membres vers l’excellence

Les retombées des efforts consentis par le leader transformationnel sont importantes et nombreuses
:
• L’atteinte des objectifs stratégiques.
• La réalisation de la performance organisationnelle attendue.
• L’augmentation de la satisfaction des clients.
• L’évaluation appropriée des besoins de compétences.
• La gestion efficace du rendement.
• La reconnaissance des contributions.
• Le maintien de l’employabilité.
• Le développement de la polyvalence.
• La mobilité du personnel.
• La préparation et l’intégration de la relève.
• L’attraction et la rétention du personnel.
• La mobilisation individuelle et collective.
• Le partage d’expertise et la gestion du savoir.
Conclusion
Le leader transformationnel a un impact positif sur l’efficacité organisationnelle, car il est conscient
de la réalité de son environnement organisationnel ; gère mieux son stress ; valorise les initiatives
qui viennent des autres ; soutient l’innovation et l’amélioration continue ; gère la proximité et l’intimité
suscitées par une gestion apprenante (connaît craintes et besoins, ouvert sur les difficultés).
Un élément fondateur de la théorie sur le leadership transformationnel est que le leader parvient à
obtenir une performance au-delà des espérances de la part des subordonnés (Bass, 1985).
Appliquer le leadership transformationnel n’est que productif mais demande beaucoup d’engagement
de la part du manager qui doit souvent bien être conscient de la charge émotionnelle et physique
qui en découle surtout lorsque l’organisation et l’équipe sont en difficultés ou lorsque la vie d’équipe
peine à se construire.
Malgré sa détermination, des échecs sont parfois inévitables car liés à d’autres paramètres non
contrôlables. Le leader transformationnel doit faire de son mieux sans nuire à lui-même.
En somme le leader transformationnel doit avoir à l’esprit qu’il doit être constamment dans une logique
dynamique en faisant preuve de proactivité, de flexibilité, de rigueur, de courage, de détermination,
de raison, d’humilité, d’attention, d’écoute, de silence, de franchise, de prudence, et de diplomatie
entre autres.

a) Fiche technique 1 _Suivi des indicateurs_Lead.Transf_dd (Inspiré du modèle de Chaire La
Capitale de Quebec)
Comment vous positionnez-vous en tant que leader transformationnel ?
Voici un test simple pour appréciation votre leadership transformationnel au sein de votre organisation
Pour chaque indicateur, accordez le chiffre qui correspond au mieux à la réalité en considérant que :
1 = Très faible ; 2 = Faible ; 3 = Passable ; 4 = Bien ; 5 = Très Bien.
Domaine concerné Indicateurs à suivre Notation

% d’employés qui connaissent réellement la mission de 1 2 3 4 5
l’organisation
1) Degré de % d’employés qui connaissent réellement la vision de 1 2 3 4 5
connaissance
l’organisation
de l’identité de
l’organisation % d’employés qui connaissent réellement les valeurs de 1 2 3 4 5
l’organisation
Degré de satisfaction des employés face au style de 1 2 3 4 5

leadership du responsable
2) Degré de satisfaction Niveau d’esprit d’équipe au sein de l’organisation 1 2 3 4 5
des employés au sein
de l’organisation Niveau de communication au sein de l’organisation 1 2 3 4 5
Niveau d’entente entre les employés 1 2 3 4 5
Existence d’un manuel de procédures administratives et 1 2 3 4 5

financières
3) Existence de Degré d’application du manuel de procédures 1 2 3 4 5
processus
administratives et financières
performants de
gestion d’une Existence d’un plan stratégique 1 2 3 4 5
organisation
Culture d’évaluation et d’audit, effective 1 2 3 4 5
Taux de rétention des employés 1 2 3 4 5

Taux d’engagement des employés face à l’organisation 1 2 3 4 5
4) Niveau d’engagement
des employés Degré de conformité des compétences des employés 1 2 3 4 5
par rapport aux compétences attendues en lien avec
les orientations stratégiques et les programmes de
l’organisation
Taux de rétention des employés 1 2 3 4 5
Taux de satisfaction de la clientèle à l’égard du service 1 2 3 4 5
5) Taux de satisfaction reçu
des clients
Taux de fidélisation des clients 1 2 3 4 5
% d’écart entre la réalisation et le budget annuel de travail 1 2 3 4 5
6) Niveau de santé des Respect des procédures financières 1 2 3 4 5

finances Budget déficitaire 1 2 3 4 5
Autonomie financière ou existence d’une politique de mo- 1 2 3 4 5
bilisation de ressources
NB : La moyenne est un score de 63 pour 21 indicateurs.
7
Taux de pourcentage de la main d’œuvre qui travaille toujours pour l’organisation. A analyser en comparaison avec le taux roulement qui
mesure le pourcentage d’employés ayant quitté (volontairement ou involontairement) l’organisation durant la période étudiée

b) Fiche Technique 2 _ TLQ360_2014 (Questionnaire sur le Leadership Transformationnel)
• Origine de la TLQ360

• Brève description
(14 compétences autour de 4 dimensions)

• Aperçu du rapport individuel

c) Les 7 styles de leadership
d) Guide Pratique pour le Leader Transformationnel
Ce guide vous permet de trouver réponse à quelques problèmes qui se posent généralement au
manager dans son travail.
1) Comment assoir une autorité ?
PP Posséder le savoir ;
(Maitriser votre domaine d’intervention ; développer une expertise ; être continuellement à la quête
du savoir)
• Être polyvalent ;
• Avoir une bonne personnalité ;
• Savoir mettre des limites dans le relationnel ;
• Être intègre
• Être ferme sur certaines décisions
(Respect des procédures, avoir le courage de reprendre sagement les collègues en erreur etc.)
2) Que faire quand les collaborateurs veulent quitter la structure ?
PP Savoir laisser partir même s’ils sont considérés comme les bonnes graines de la structure
• Savoir détecter à temps le désir de quitter la structure
• Négocier son départ s’il est un maillon fort de la structure
• Laisser partir sans rancœur si vous ne pouvez rien y faire
PP Avoir des personnes de rechange sous la main qu’on a pris du temps à préparer

3) Que faire quand certains collaborateurs veulent vous détruire ou salir l’image de
l’organisation ?
Les détecter à temps

• Les reprendre généralement avec douceur et avec force si nécessaire
• Les surveiller
• Les larguer si besoin y est afin d’éviter une contamination généralisée
4) Que faire en cas de prise de décisions ?
• Avoir l’avis de ses collaborateurs y compris parfois le simple le stagiaire

• Trier les idées du point de vue de leur pertinence
• Avoir la décision finale
• S’assurer qu’elle est mise en application
• Assumer la responsabilité en cas d’échec
5) Comment accompagner ses collaborateurs à émerger / comment coacher ?
• Connaitre les forces et faiblesses de chaque collaborateur

• Avoir des objectifs clairs et précis à court, moyen et longs termes pour chacun d’eux
• Définir un plan d’accompagnement (appui individuel et appui collectif : discussions,
formations ; délégation de pouvoir ; évaluation à mi-parcours ; faire des appréciations
positives en cas d’efforts constatés, etc.)
• S’effacer par moment dans l’accompagnement afin de permettre des initiatives
personnelles
• Evaluer périodiquement l’évolution de l’accompagnement
• Être patient dans l’accompagnement
• Tirer des conclusions et des leçons apprises
C. ORGANISATION
ET CULTURE
Introduction
Les managers aiment que les personnes dans leur organisation soient efficaces. La raison en est
évidente : malgré la stratégie et la structure, le manager dépend des personnes de l’organisation
pour réaliser les objectifs. Il peut rarement agir de lui-même, ce qui fait que les personnes qui
contribuent aux buts de l’organisation de manière efficace, constituent une ressource importante
pour atteindre les objectifs.
Etant donné que la culture au sein de l’organisation est un facteur déterminant important du
comportement humain dans l’organisation, il est essentiel pour le manager et pour l’organisation
d’y prêter attention. L’influence et l’importance de cet environnement culturel ne doit pas être sous-
estimé.
PP Ce qu’est la culture
«La culture est la manière de faire les choses par ici.» (McKinsey). Cette description populaire de la
culture est claire mais assez superficielle. Dans cet ordre d’idées, je préfère celle-ci :

«La culture est un système de suppositions fondamentales - inventées, découvertes ou élaborées par
un groupe donné en apprenant à faire face à ses problèmes d’adaptation extérieure ou d’intégration
intérieure - système qui a marché assez bien pour être considéré comme valable et par conséquent
qui est enseigné aux nouveaux membres comme étant la bonne manière de percevoir, penser et
sentir par rapport à ces problèmes» (Schein, 1985).
En fait, cette définition de la culture indique que les gens, quand ils travaillent ensemble, s’enseignent
mutuellement comment se comporter. La culture s’acquiert au moyen de la socialisation : «le
processus par lequel un nouveau membre apprend le système de valeurs, les normes et les types
de comportement requis de la société, de l’organisation ou du groupe dans lequel il est entré.»
(Schein, 1968).
La socialisation ne se limite pas aux personnes de l’organisation. Tous les êtres humains sont
influencés par des systèmes informels qui nous disent comment nous devons nous comporter,
indiquant quel comportement est approprié, à quel comportement les autres s’attendent, et quel
comportement ne convient pas : à la maison, en rue, quand on va boire un pot avec les copains, etc.
Nous avons des normes et des valeurs qui nous disent ce que nous sommes supposés faire et ce
qui est bien ou mal : Fêtons-nous notre anniversaire avec nos amis ou non ; attend-on de vous que
vous travailliez fort chaque jour ou chacun fait-il le moins possible au bureau ; les gens ont-ils le
souci de bien s’habiller ou non ?
Quand vous entrez dans une situation que vous ne connaissez pas, vous allez vous informer des
règles, de manière informelle, parce qu’elles sont à peine formalisées : «y a-t-il une règle formelle
qui défende ou contraigne de fêter son anniversaire ?»
Il est clair que le comportement des personnes est influencé par l’environnement culturel dans
lequel il vit et travaille. Comme nous l’avons dit, cet environnement ne concerne pas seulement
l’organisation, mais aussi notre rue et nos maisons. Dans ce contexte toutefois, nous allons nous
concentrer sur l’environnement où nous travaillons : l’organisation et l’équipe dans lesquelles nous
collaborons avec d’autres personnes.
PP La fonction de la culture
Etant donné que la culture a une influence sur la manière dont les gens se comportent, la culture est
importante parce qu’elle contribue à l’efficacité des personnes au sein de l’organisation. Les gens
seront efficaces s’ils sont capables de faire ce qu’ils doivent faire, s’ils savent ce qu’ils doivent faire
et s’ils veulent le faire.
PP Pour avoir des personnes capables, les activités en matière de ressources humaines jouent un
rôle vital : les personnes capables peuvent être sélectionnées ou elles peuvent le devenir en
suivant une formation ou en montant en carrière (cf. paramètres sur la conception de postes
individuels).
PP Les personnes doivent savoir que faire. Il est évident que leurs postes de travail et leurs tâches
sont conçus de manière à ce que tout leur comportement soit réglé : «formalisation» des tâches
et des objectifs. Dans ce cas, les personnes peuvent aussi être formées sur le tas et elles
sauront exactement ce qu’elles doivent faire.
Mais il y a de nombreux cas où ce mécanisme formel de conduite des personnes ne marche pas.
Par exemple, dans le cas où les activités ne sont pas routinières ou ne peuvent être prévues, dans
les situations qui requièrent de l’initiative, de la flexibilité ou et de l’innovation. Ou dans les cas où le
personnel du projet peut à peine être contrôlé parce qu’ils sont la plupart du temps stationnés à des
endroits éloignés. Dans ces cas qui se présentent souvent en gestion de projet ou de programme,
des descriptions strictes et formelles ne sont pas utiles pour guider les personnes dans leur
comportement organisationnel.
Le manager essaie d’assurer que les personnes agissent selon les normes et les objectifs de
l’organisation, même s’il n’y a pas de contrôle ni de ligne de conduite. La culture y contribue
parce qu’elle offre aux gens un système de règles informelles qui aident les personnes à choisir
le comportement qui est leur est approprié, par ex. «viser la qualité». En concevant des postes
individuels, le paramètre «endoctrinement» a été utilisé par l’organisation pour transmettre de telles
normes aux personnes concernées.
PP Enfin, les personnes doivent vouloir faire les choses qui doivent être nécessairement faites. La
manière la plus directe de l’obtenir est de parler aux personnes, par ex. négocier avec elles,
les persuader ou simplement les contraindre, les récompenser, les punir, etc. Beaucoup de ces
aspects individuels sont inclus dans la discussion sur la motivation.
Mais, il faut faire remarquer déjà ici que la culture d’organisation et d’équipe contribue fortement à ce
que les personnes veuillent faire leur travail. Ce faisant, on augmente la motivation des personnes, par
ex. en leur offrant le sentiment de faire partie de l’organisation (identité). Et cela stimule l’engagement
personnel envers l’organisation, ce qui pourrait même l’emporter sur les intérêts individuels puisque
cela donne un sens à ce que l’on fait.
Tout ce qui précède indique que la culture dans l’organisation est une composante importante de
l’organisation. Elle influence le comportement des personnes au sein de l’organisation parce qu’elle
offre aux individus une ligne de conduite tout en augmentant leur motivation et leur engagement dans
leur travail et dans l’organisation. Dans la pratique, ces aspects expliquent pourquoi une réunion,
que tout le monde est d’accord de faire, commence à dix heures pile ou ne commence qu’à 10.30
h au moment où le dernier participant entre dans la pièce d’un air décontracté ; ou si les personnes
feront tout ce qu’elles peuvent pour atteindre leurs objectifs ou feront le moins d’efforts possible.
PP La culture d’organisation
Durant la dernière décennie, on a consacré beaucoup de recherche sur la culture d’organisation. On

peut en dégager les éléments suivants :
PP Les valeurs qui sont le noyau de la culture. Une valeur en soi ne peut être vue, mais elle est une
norme qui permet aux gens de voir ce qui est bien ou mal, par ex. l’innovation est notre nouvel
objectif. De cette façon, les gens qui partagent une même valeur savent comment se comporter
au sein de l’organisation, car cela stimule leur motivation et les incite à s’engager.
PP Les artefacts qui sont la conséquence visible des valeurs invisibles.

Dans l’organisation, nous voyons surgir des activités communes grâce aux règles sociales,
telles que groupements sociaux, réunions, etc. (aussi appelés : «rites»).
Dans l’organisation, on admire certaines personnes («héros»), et on éprouve du ressentiment
pour d’autres («anti-héros»). Et finalement les gens semblent avoir une manière spécifique
d’utiliser le langage en utilisant des mots spécifiques, une certaine forme d’humour, une
certaine manière de s’habiller, des bureaux qui se ressemblent, etc. («symboles»).
PP Une caractéristique culturelle spécifique, visible, ce sont les pratiques de management, par
ex. un style de management particulier. Ces pratiques sont influencées par la culture elle-même,
mais peuvent l’influencer aussi, par ex. dans le cas de gestion des ressources humaines (GRH).
En concevant et mettant en œuvre les activités de gestion des ressources humaines, il faut tenir
compte de la culture existante. Par ex. si une stratégie d’innovation a été choisie, les activités
innovantes peuvent être mises en valeur en les utilisant comme critère dans le système de
récompense, au lieu de l’ancienneté et de la fidélité à l’organisation.

PP Quelle culture est la meilleure ?
La culture d’organisation peut avoir plusieurs formes. Cela veut dire que dans la pratique toutes les
organisations ont leur propre culture spécifique. Et bien que la recherche sur l’organisation dans ce
domaine ait connu une expansion explosive dans la dernière décennie, on n’a pas encore réussi
à déterminer les types de culture pour savoir exactement quelle culture convient le mieux à telle
organisation. Toutefois, la plupart des auteurs sont d’accord pour dire que si la culture existante
n’est pas appropriée aux objectifs, ni à la stratégie ni à la structure existante, cela engendre des
problèmes.
Prenons par exemple une organisation jeune et dynamique qui commence à vendre de nouveaux
produits. Pour que ça marche, les personnes accepteront de prendre des risques et préféreront la
flexibilité à la rigidité et à la bureaucratie. Mais si l’organisation entreprend un projet qui engage
beaucoup de fonds publics, elle préférera ne pas prendre trop de risques. Si l’organisation doit être
flexible (culture) pour atteindre ses objectifs (stratégie), trop de procédures (structure) l’empêcheront
de réussir.
Si la culture de l’organisation n’est pas dans la même ligne que les autres composantes de
l’organisation, le management peut décider de mettre sur pied une politique de changement complet
de la culture. Mais, c’est une opération souvent très compliquée, coûteuse et qui prend du temps. Il
ne faudrait donc décider de le faire qu’après avoir soigneusement envisagé si ces immenses efforts
seront rentables, par ex. au cas où l’organisation marche assez mal.
Pour le manager individuel, il est généralement plus pratique d’influencer la manière dont les gens
travaillent en équipe. Cette culture d’équipe fait évidemment partie de la culture d’organisation plus
large et a les mêmes fonctions que cette dernière. Mais, le manager se trouve souvent dans la
position d’exercer une influence substantielle sur cette culture d’équipe plutôt que de discuter des
changements organisationnels qui sont difficiles à accomplir.
D. EGALITÉ DU GENRE DANS LE

DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL
Introduction
L’histoire des femmes née dans les années 1970, puis le genre, conçu comme un concept et
un outil d’analyse quelques années plus tard, ont permis de renouveler l’écriture de l’histoire en
reconnaissant le caractère sexué de l’organisation des sociétés humaines et en dévoilant l’inégalité
entre les sexes comme produit des relations de pouvoir entre hommes et femmes.
Malgré un engagement de principe en faveur de l’égalité des sexes, on a pu constater que les
concepts de genre et d’intégration souffraient d’un certain manque de clarté. La dimension de
genre est encore considérée comme un « élément surajouté » - il est nécessaire de la rendre «
visible », « spéciﬁque », « concrète » et intégrée. Comment intégrer la dimension de genre dans
le développement organisationnel, ou comment une organisation sensible au genre ? Telle est la
question clé posée par tous.
Rendre une organisation sensible au genre exige des changements au niveau des pratiques mais
aussi au niveau des attitudes, des comportements et des valeurs. Il en résulte une dynamique
collective dotée de son existence propre, dépassant le niveau des individus, et qui se reflète à tous
égards : politiques, processus décisionnels, allocation des ressources, budgets, activités des
projets, relations de travail, etc. doivent tous contribuer à promouvoir l’égalité du genre.

• Lexique Genre
• Facteurs favorisant l’institutionnalisation de l’égalité du genre dans les organisations
• Méthodes pour institutionnaliser l’égalité du genre dans les organisations
Lexique Genre : Quelques concepts relatifs à l’approche genre et développement
A Genre : Le genre fait référence aux

Analyse selon le genre : Prise en compte caractéristiques sociales des hommes et des
des différents rôles dévolus par la société aux femmes dans une société. Ces caractéristiques
hommes et aux femmes dans le but de mieux sont très variables et changent selon le contexte
comprendre ce que ces derniers font, les historique et culturel ; elles façonnent l’identité
ressources dont ils disposent et quels sont leurs sociale d’un individu et déterminent son rôle et
besoins, leurs responsabilités et leurs priorités. sa place dans la société.
(Analyse socio-économique selon le Genre. I
Guide de référence. FAO, OIT. 1996.) Institutionnalisation de l’approche Genre
(Gender Mainstreaming ) Intégration
Approche Intégration de la Femme au systématique des conditions, des priorités et des
Développement : une approche qui vise à besoins propres aux femmes et aux hommes
intégrer les femmes dans le processus existant dans toutes les politiques en vue de promouvoir
en suscitant leur participation aux projets l’égalité en tenant compte activement et
de développement et en créant des projets manifestement, au stade de la planification, de
spécifiques pour les femmes afin d’améliorer leur incidence sur la situation spécifique des
leurs conditions de vie femmes et des hommes lors de leur mise en
œuvre, de leur suivi et de leur évaluation.
Approche Genre Développement : Une
approche globale du développement qui tient
M
Mesures d’équité : Mécanisme qui vise à réduire
compte de l’ensemble des rapports sociaux
les écarts existants entre hommes et femmes
dans une communauté et plus spécifiquement
(ou entre groupes défavorisés ou vulnérables
des rapports entre les femmes et les hommes
et groupe dominant) afin d’assurer l’accès aux
qu’elle vise à transformer vers des rapports plus
ressources et un développement viable.
égalitaires en vue d’un développement humain
durable. P
Perspective Genre : Prise en compte et analyse
Autonomie : La possibilité d’agir, de prendre des des différences entre les femmes et les hommes.
décisions. La faculté de se prendre en charge à
partir de ses propres ressources. Parité : Méthode tendant à garantir à ce que les
hommes et les femmes participent de manière
E égale au processus de développement en tant
Egalité : Les femmes et les hommes ont le
qu’agents et bénéficiaires. (PNUD. Document de
même statut, ils jouissent des mêmes conditions
programme.)
pour réaliser pleinement leurs droits humains
et des mêmes aptitudes pour contribuer au Q
développement national, politique, économique, Quota : Détermination d’une proportion ou
social et culturel et bénéficier des résultats. d’un nombre défini de postes, de sièges ou de
(ACDI, 1998) ressources réservés à un groupe particulier,
généralement selon certains critères ou certaines
Egalité Genre : Les femmes et hommes ont règles, en vue de corriger un déséquilibre
un accès égal aux droits, responsabilités et antérieur, généralement en matière de prise de
opportunités indépendamment de leur sexe. décision ou d’accès à la formation ou à l’emploi.
Sensibilité au genre (Gender sensitive) : La
Equité : Prise en compte des spécificités et des sensibilité aux questions de genre est la capacité
besoins de chacun et de la position défavorable de reconnaître les problèmes types de genre, et
d’un groupe d’individus afin d’assurer l’accès plus précisément, de reconnaître les perceptions
aux ressources et la participation maximale de et les intérêts spécifiques des femmes qui
chacun(e) au développement émanent de leur position sociale et des rôles
G sociaux qui leur sont traditionnellement dévolus .

Facteurs favorisant l’institutionnalisation de l’égalité du genre dans les organisations
Rubin et Missokia (2006), l’Organisation internationale du travail (2008) et Trépanier et al., 2011,
identifient quatre facteurs interdépendants indispensables pour que les organisations deviennent
sensibles au genre : (1) la volonté ou l’engagement politique, (2) la capacité technique, (3)
l’imputabilité et (4) les normes, coutumes, croyances, valeurs et codes de comportement.
a. La volonté politique de contribuer à l’égalité du genre se reflète par l’utilisation que font les
personnes à la tête de l'organisation de leur position de pouvoir pour communiquer et démontrer
leur engagement envers cette approche, ainsi que par leur capacité à susciter l’implication
d’autres acteurs.
La volonté politique se reflète également au niveau des pratiques courantes d’une organisation et
de ses actions formelles et informelles (politique de genre, stratégies de genre, plans d’action genre
; choix des partenaires ; ciblage des bénéficiaires sensible au genre, etc.)
b. La capacité technique se mesure par les aptitudes, les qualifications et les compétences
des individus à l’intérieur d’une organisation pour intégrer l’égalité du genre aux processus
organisationnels et aux programmes.
c. L’imputabilité se reflète dans les mécanismes mis en place par l’organisation pour évaluer
dans quelle mesure elle intègre l’égalité du genre à ses programmes, structures et processus
organisationnels.
d. Les normes, les coutumes, les croyances et les codes de comportement d’une organisation
sensible au genre se manifestent dans les valeurs fondamentales de l’organisation et dans les
relations interpersonnelles ; par exemple, les types de comportements qui sont encouragés ou
les idées qui sont considérées comme acceptables.
Se donner les moyens d’opérer le changement

Réaliser une analyse participative des besoins
Acquérir et mettre en pratique des compétences et des attitudes sensibles au genre
Intégrer l’égalité du genre au partenariat Intégrer la dimension de genre aux politiques et
aux programmes
Développer de nouvelles pratiques et attitudes de travail
Intégrer une approche sensible au genre aux mécanismes et aux processus organisationnels
PP Se donner les moyens d’opérer le changement

• Avoir une volonté politique de vouloir faire des changements pour une effectivité de
l’égalité du genre
• S’engager dans un processus à long terme qui soit participatif, structuré et partagé
par tous les membres de l’organisation
• Remettre en question la culture, les procédures, les apprentissages et les attitudes
de l’organisation s’ils ne sont pas sensibles au genre
• Minimiser les résistances, en créant un climat de confiance et d’inclusion.
PP Réaliser une analyse participative des besoins

• L’identification des forces et faiblesses liées à l’analyse genre de l’organisation et de
ses programmes de façon participative de l’organisation
• Proposer des solutions et établir un consensus autour des stratégies à retenir
• Tenir les gestionnaires

PP Acquérir et mettre en pratique des compétences et des attitudes sensibles au genre
• Outiller et former l’ensemble du personnel et des membres de la direction.
• Développer des politiques qui formalisent les engagements organisationnels en
matière d’égalité du genre
• Etablir des mécanismes d’imputabilité qui responsabilisent la direction et le personnel.
PP Intégrer l’égalité du genre au partenariat

• Impliquer les partenaires afin d’ancrer les changements dans la réalité de terrain et
d’assurer une meilleure appropriation des engagements pris.Ceci peut contribuer à
l’élaboration d’une approche ou d’un modèle de concert avec les partenaires.
• Sélectionner les partenaires mobilisés et compétents en matière de promotion de
l’égalité du genre
• Susciter des occasions pour engager une réflexion conjointe et partager les
expériences, en vue de sensibiliser, informer et former les partenaires ainsi que le
personnel et la direction.
• Faire le suivi afin de mesurer l’impact du processus d’institutionnalisation au sein des
organisations partenaires.
PP Intégrer la dimension de genre aux politiques et aux programmes

• Intégration de légalité du genre à l’identification, la planification, la mise en œuvre, la
gestion, le suivi et l’évaluation des politiques et des programmes afin qu’ils prennent
en compte les besoins pratiques et les intérêts stratégiques des femmes et des
hommes, tel qu’identifiés au préalable dans le cadre des analyses genre.
• Adopter un vocabulaire sensible au genre pour ne pas masquer les inégalités entre
les femmes et les hommes lors de la planification et du suivi.
PP Développer de nouvelles pratiques et attitudes de travail

• L’institutionnalisation de l’égalité du genre, quand elle est bien intégrée, signifie un
changement au niveau des pratiques et attitudes de travail. Au niveau des normes,
coutumes, croyances et codes de comportement, l’ÉFH devrait être reflétée dans la
prise de décision (à qui appartient le pouvoir décisionnel), l’intégration des idées par
le personnel, des actions prises pour promouvoir l’ÉFH, et les valeurs fondamentales
• Examiner les normes et pratiques et de les réviser pour qu’elles contribuent à
l’émergence d’une culture organisationnelle sensible au genre (du recrutement à
la formation, en passant par les activités d’éducation du public etc.) et afin qu’elles
deviennent une routine dans toutes les activités courantes pour l’ensemble des
membres du personnel et des gestionnaires.
PP Intégrer une approche sensible au genre aux mécanismes et aux processus

organisationnels
Une autre composante-clé de l’institutionnalisation du genre concerne la gouvernance de
l‘organisation, c’est-à-dire le style de leadership, la structure de l’organisation, ses méthodes de
gestion. Il est essentiel d’examiner les règles et procédures et de les réviser pour qu’elles contribuent
à l’émergence d’une culture organisationnelle et d’une programmation sensible au genre.
• Rendre les gestionnaires et le personnel imputables de l’atteinte des résultats

en matière d’égalité du genre, à tous les niveaux de la gestion des ressources
humaines : salaires, formation, encadrement, évaluation du rendement, attribution
des promotions.
• Mettre en place un système de veille quant aux engagements à institutionnaliser
au niveau des activités courantes : vérification des documents de projets, rapports
d'activités, procès-verbaux des réunions, publications, etc. et réunions périodiques
sur l’égalité du genre pour échanger et identifier les pratiques exemplaires.

• Réviser les politiques de communication et identifier des engagements organisationnels
précis pour le département de communication : par exemple, diffuser de l’information
sur les questions de genre, partager les apprentissages et souligner les réussites en
matière d’égalité du genre.
• L’allocation de ressources financières est indispensable à la mise en œuvre de la
plupart des activités suggérées. Toute stratégie ou plan d’action en matière de genre
devrait donc inclure des prévisions et des engagements budgétaires.
Conclusion
L’institutionnalisation du genre est un moyen de promouvoir l’égalité du genre dans le travail de

développement. Elle vise une prise en compte systématique et durable, par l’ensemble des membres
du personnel, des gestionnaires et des partenaires, de la dimension de genre à tous les niveaux et
dans toutes les activités.
E. CHECK-LIST EN MATIÈRE DE
GENRE D’UNE ORGANISATION
Les questions posées ci-dessous (ou qui pourraient l’être) servent à former une sorte de check-list
dans le but d’examiner la sensibilité des divers éléments de l’organisation par rapport au genre . Il
est évident qu’il existe une relation de cause à effet entre les divers éléments-clés du MIO et qu’elle
devrait être prise en considération au cas où un ajustement serait proposé.
PP La mission
La mission de l’organisation est-elle décrite en termes qui tiennent compte du genre, c’est-à-dire
fait-elle la différence entre la position des femmes et celle des hommes dans le groupe cible ou
parmi les bénéficiaires ?
• Est-ce que la mission de l’organisation exprime une sensibilité au genre (implicitement ou
explicitement) ou l’ignore-t-elle (c’est-à-dire qu’elle n’en est pas consciente) ?
• Sait-on quelle vision ou motivation relative au genre a servi à définir la mission ?
• Est-ce que la mission de l’organisation est :
PP Sensibilisée au genre mais sans que cela ne soit explicitement indiqué dans la définition de
la mission ?
PP Sensibilisée au genre et est-ce explicitement indiqué dans la définition de la mission ?
• Au cas où la mission ne tient pas compte du genre, pensez-vous qu’il serait judicieux de revoir
la mission de l’organisation du point de vue du genre ?
• L’objectif de l’organisation est-il d’améliorer la situation propre aux hommes et aux femmes du
groupe cible ou bénéficiaires ? Dans l’affirmative, laquelle et pourquoi ?
PP Les outputs et les résultats
Les produits/services de l’organisation prennent-ils en compte les différents rôles, besoins et/ou
intérêts des hommes et des femmes qui font partie du groupe cible ou des bénéficiaires ?
Les produits/services contribuent-ils à créer plus d’égalité en matière de genre ?
9
Il est supposé que le lecteur connaisse les définitions générales des concepts/instruments utilisés pour le diagnostic lié au genre.

• Existe-t-il des données, dissociées pour chacun des deux sexes, relatives au
contexte externe permettant d’identifier les besoins pratiques et stratégiques des
femmes et des hommes ?
• Les produits/services se concentrent-ils sur les besoins spécifiques relatifs au genre
des hommes et des femmes du groupe cible ?
• Les produits/services de l’organisation se concentrent-ils sur les changements liés
au genre au sein du groupe cible ou parmi les bénéficiaires ? Dans l’affirmative,
quels sont les effets escomptés de ces changements et/ou de ce renforcement de
pouvoir ? Dans quelle mesure peut-on être sûr que de tels résultats seront obtenus ?
PP Les moyens
Recrutement et sélection des ressources humaines

• Les femmes disposent-elles des mêmes opportunités que les hommes en matière
d’emploi au sein de l’organisation ? Considérant la pré-candidature et la candidature
: quels critères sensibilisés au genre sont utilisés dans l’annonce et/ou dans la
procédure de candidature ? qui siège réellement dans la commission de sélection ?
qui mène les entretiens ?
• Que fait l’organisation pour réduire les obstacles à la candidature des femmes ? Y
a-t-il, par exemple, des annonces publiées dans des magazines féminins ? dans des
réseaux féminins ? existe-t-il des possibilités de “seconde chance” pour les femmes
? quel langage est utilisé dans les annonces ? la description du poste a-t-elle été
adaptée pour s’adresser aux qualités féminines ? les annonces englobent-elles les
avantages sociaux ? y a-t-il des femmes dans la commission de sélection, etc. ?
• La description du poste visant à recruter des consultants, des formateurs temporaires,
etc., est-elle sensibilisée au genre de façon à créer une égalité des chances ?
Les moyens financiers et matériels

• De quelle manière des moyens ont-ils été mis en place pour favoriser l’égalité des
chances ?
• Existe-t-il un budget pour initier et développer une politique de genre et une
compétence en matière de genre au sein de l’organisation ?
• Des fonds sont-ils affectés à des problèmes de genre spécifiques ?
• L’organisation offre-t-elle des facilités spécifiques permettant aux femmes et aux
hommes d’accéder à certaines fonctions particulières ?
• Par exemple, crèches, garderies, congé de maternité/paternité, congé parental pour
“enfant de moins de cinq ans”, emmener le bébé au travail, transport, horaires de
travail ?
PP Les relations et les acteurs extérieurs
Les bénéficiaires
Dans quelle mesure la relation que l’organisation entretient avec le groupe cible ou les bénéficiaires
est-elle basée sur une analyse adéquate des différences entre la position (rôles, besoins, intérêts)
des hommes et celle des femmes dans le groupe cible ou parmi les bénéficiaires ?
10
Les besoins pratiques relatifs au genre (BPG) sont les besoins issus de la répartition habituelle des tâches entre les deux sexes tels qu’ils sont
définis par les femmes et les hommes. Les BPG sont une réponse à une nécessité perçue comme immédiate définie dans un contexte spécifique.
Ils concernent souvent des insuffisances relatives aux conditions de vie telles que l’approvisionnement en eau, les services médicaux, l’emploi.
Les besoins stratégiques liés au genre (BSG) reflètent le désir de changer les relations habituelles entre les deux sexes et impliquent un
changement des rapports de pouvoir et de contrôle entre les hommes et les femmes. Les BSG identifiés par les femmes sont dus au fait qu’elles
ont pris conscience de leur position subalterne par rapport aux hommes dans leur société et qu’elles désirent obtenir, par exemple, une égalité
d’accès à l’emploi, l’égalité de salaire et des droits légaux. Les BSG identifiés par les hommes sont issus du fait qu’ils ont pris conscience de
leur exclusion de certains domaines imposée par leur rôle masculin habituel et qui contribue à perpétuer la subordination des femmes, par
exemple le soin partagé des enfants, et qu’ils désirent changer cette situation. Les BSG sont spécifiquement liés au contexte.

• De quelle manière les divers groupes de bénéficiaires prennent-ils part aux
interventions de l’organisation ? Veuillez-vous référer au classement de Moser
figurant ci-après :
Recevoir des avantages Approche sociale

Effectuer des tâches essentiellement prescrites par Approche sociale
d’autres personnes
Avoir accès aux possibilités/services Vision d’équité (genre)
Consultation Vision d’équité (genre)
Lutte contre la pauvreté (IFD)
Principe d’efficacité (IFD)

Prévoir des solutions aux problèmes Principe d’efficacité
Vision de renforcement de pouvoir

Mettre en œuvre les solutions aux problèmes Vision de renforcement de pouvoir
Évaluer les solutions aux problèmes Vision de renforcement de pouvoir
• L’organisation connaît-elle les résultats de l’analyse de genre au niveau des

bénéficiaires ? (Voir par exemple l’analyse de Harvard qui étudie la division du travail
entre les femmes et les hommes, la répartition des ressources/moyens, la répartition
des avantages et les répercussions que cela entraîne sur les hommes et les femmes.
• Dans la négative, pourquoi l’organisation n’est-elle pas au courant ? Peut-on y
remédier ? Comment ?
• Dans l’affirmative, quels sont les résultats qui présentent un intérêt pour l’organisation.
Les autres acteurs

• Dans quelle mesure l’organisation en question diffère-t-elle des organisations
semblables par rapport à la question du genre ?
En ce qui concerne ses stratégies centrées sur les groupes cibles ou les
bénéficiaires ;
En ce qui concerne sa politique interne en matière de genre.
• Quels contacts liés au genre l’organisation a-t-elle avec les réseaux locaux, régionaux
et/ou (inter)nationaux ou les organisations prestataires de services ?
• Ces contacts renforcent-ils la politique de genre de l’organisation ? Comment ?
• Dans son réseau, l’organisation marque-t-elle une préférence pour les acteurs qui
ont ou n’ont pas une politique de genre ? Pourquoi ?
Les facteurs extérieurs

• De quelle manière les facteurs extérieurs ont-ils une influence positive ou négative :
Égalité d’accès des hommes et des femmes du groupe cible ou bénéficiaires aux
produits et services de l’organisation ?
Égalité d’accès des hommes et des femmes à l’organisation ?
• Le gouvernement (local) a-t-il une politique de genre nationale, régionale, locale
explicite ?
• Dans l’affirmative, que signifie cette politique pour l’organisation en termes de chances
et de menaces :
Pour le groupe cible/les bénéficiaires ?
Pour l’organisation elle-même ?
11
On peut aussi utiliser les critères de Longwe pour les niveaux d’égalité et de renforcement de pouvoir : aide sociale, accès, conscientisation,
participation et contrôle.

• Y a-t-il, sur le marché du travail, des femmes et des hommes disponibles pour les
fonctions requises (qualité et quantité) ? Dans la négative, pour quelles fonctions
est-il difficile de recruter des hommes ou des femmes ?
• Sur le marché du travail, les femmes et les hommes reçoivent-ils une rémunération
identique pour une même fonction ? Dans la négative, quelles sont les différences ?
• Quel niveau d’éducation des hommes et des femmes est disponible sur le marché du
travail par rapport aux fonctions requises dans l’organisation ?
• Quelles sont les valeurs de la société qui sont considérées comme féminines ou
masculines ? Qu’est-ce que cela signifie pour l’organisation en ce qui concerne :
Les produits et les services pour le groupe cible/les bénéficiaires ?
Le recrutement et le fonctionnement du personnel ?
PP La stratégie
La stratégie vis-à-vis des bénéficiaires

Dans quelle mesure les différences de position (rôles, besoins, intérêts) entre les femmes et les
hommes dans le groupe cible ou parmi les bénéficiaires sont-elles abordées correctement dans les
approches et les projets de travail ?
• Existe-t-il une stratégie du genre explicite centrée sur les groupes cibles ou les
bénéficiaires ? Dans l’affirmative, la politique est-elle :
Neutre vis-à-vis du genre, c’est-à-dire que les rapports entre les deux sexes
restent inchangés ?
Axée sur une redistribution des tâches en tenant compte du genre, c’est-à-dire
suit-elle une stratégie qui vise à encourager une distribution différente des tâches
et des responsabilités entre les femmes et les hommes ?
Spécifiquement axée sur le genre, c’est-à-dire que l’intervention vise à améliorer
la situation de groupes sexuels spécifiques ?
• Les groupes cibles/bénéficiaires considèrent-ils cette stratégie comme un progrès ?
• Les risques de cette stratégie sont-ils connus/inconnus ?
La stratégie vis-à-vis du personnel

• Dans quelle mesure les différentes positions (rôles, besoins, intérêts) des hommes
et des femmes formant le personnel et la direction sont-elles correctement prises en
compte dans les approches et les plans de travail ?
• L’organisation a-t-elle une politique de genre explicite en ce qui concerne son propre
personnel.
Exemples :
Égalité des chances pour les femmes ou politique préférentielle ?
Recrutement d’un travailleur social spécialiste en émancipation ; quelles tâches
et quel statut ?
Établissement d’une commission de confidentialité ?
Transformation d’arrangements ponctuels en règles établies ?
Congés de maternité ?
Stages/formations complémentaires au cas où les femmes n’auraient pas de
formation de même niveau que les hommes ?
Les hommes/femmes sont-ils capables d’accomplir leur travail ? Est-ce qu’íls/elles
reçoivent suffisamment de stimulants et de soutien concernant leurs nouvelles
tâches ?
Quel type de comportement est encouragé ? cela se fait-il en rapport avec le
comportement spécifique des hommes/femmes ?

PP La structure
• De quelle manière la politique de l’organisation est-elle axée sur l’obtention d’un équilibre
hommes-femmes au niveau des cadres (moyens) et des dirigeants ?
• Quelles sont ses motivations ?
Efficacité (ex. : au cas où des femmes restent effectivement plus longtemps dans
l’organisation, que les frais de renouvellement des effectifs diminuent et que des
économies sont réalisées) ?
Le marché du travail (ex. : prévoir qu’il y aura sur le marché du travail moins
d’hommes disponibles dont la conjointe est à la maison et qui peut s’occuper du
ménage) ?
Des considérations de justice (les femmes ont des droits égaux ; mais normalement
ces motivations ne sont pas convaincantes pour les dirigeants) ?
Les qualités complémentaires (ex. : dans certains cas, les femmes sont capables
de communiquer plus facilement que les hommes) ?
Des raisons de compétition : les organisations se font-elles la concurrence en ce
qui concerne l’image qu’elles donnent en matière de genre (un financement est
accordé à la condition qu’une action positive soit menée) ?
• Comment est effectuée la répartition hommes-femmes entre les différents unités et
départements au sein de l’organisation ?
• Y a-t-il des femmes à des postes de cadres (professionnels) et de direction ?
• Dans la négative, pourquoi ? Mentionner les raisons.
• Dans l’affirmative, quel est le pourcentage de postes de direction et de fonctions
cadres (professionnels) occupés par des femmes ?
• Comment se présente ce pourcentage comparé aux dernières années ?
• L’organisation donne-t-elle au personnel (masculin et féminin) un accès égal aux
postes existants ? Que fait l’organisation à cet égard ? (ex. : heures de réunions ou
plages horaires fixes favorables au personnel ayant des enfants.)
• Est-ce que ce sont principalement les hommes ou les femmes qui, dans l’organisation,
ont des responsabilités de décision importantes d’ordre opérationnel (procédures de
travail) et/ou au niveau de la politique (contrôle de gestion) ?
• De quelle manière les hommes et les femmes exercent-ils le contrôle des prises de
décision non-officielles ?
Accepte-t-on que les femmes puissent difficilement faire des heures
supplémentaires ?
Y a-t-il consultation mutuelle au sujet de certaines tâches ? met-on l’accent sur
une situation “win-win“ où hommes et femmes participent et trouvent chacun leur
compte ?
PP Les systèmes et les procédures
Les procédures de travail prennent-elles suffisamment en compte les différences entre la position
(rôles, besoins, intérêts) des hommes et celle des femmes dans le groupe cible ou parmi les
bénéficiaires ?
• Suivi et évaluation : les objectifs et les indicateurs sont-ils formulés en tenant

suffisamment compte du genre ?
• Les étapes importantes et les effets de la politique de genre mise en place sont-ils
énoncés dans le système de suivi ?
• Dans la négative, est-il possible d’énoncer ces étapes et ces effets de la politique de
genre ?

PP La motivation du personnel
À travail égal, les femmes et les hommes ont-ils un salaire égal et les mêmes possibilités d’évolution
?
• Plan de carrière : les hommes et les femmes exerçant la même fonction ont-ils
les mêmes chances en matière de formation, de tâches offrant des possibilités
d’apprentissage au niveau individuel ?
• Les femmes ont-elles la possibilité de rattraper leur retard (si nécessaire) ?
• Conditions de travail : les hommes et les femmes exerçant la même fonction ont-ils
les mêmes conditions de travail ?
• L’organisation prend-elle en considération la situation familiale du personnel afin
d’offrir une égalité des chances pour les fonctions existantes ?
• Dans l’affirmative, comment cela se reflète-t-il dans les conditions de travail du
personnel ? Ex. : horaires variables, crèche, possibilités de congé de maternité ou
congé parental, moyens de transport etc.
• Quelles conditions de travail devraient être mises en place pour créer une égalité des
chances pour les hommes et les femmes vis-à-vis des fonctions existantes ?
• Carrière : comment faire évoluer la carrière des femmes (ou employées à mi-temps)
par rapport aux hommes (ou employés à plein temps) au sein de l’organisation,
même s’ils ont tous les deux le même niveau au départ en matière d’éducation,
d’expérience etc. ? Vérifier si la différence mi-temps/plein-temps correspond à la
réalité ?
• Formation interne/sur le tas : ceux qui assurent la formation sont-ils sensibilisés à
l’analyse axée sur le genre ?
• Le personnel qui est chargé du groupe cible ou des bénéficiaires est-il composé des
deux sexes ? Echangent-ils des informations ?
• Ceux qui sont directement en contact avec le groupe cible sont-ils formés aux
techniques de communication en ce qui concerne les interventions tenant compte
du genre ?
• Le personnel qui est directement en relation avec le groupe cible dispose-t-il des
compétences suffisantes pour aborder les besoins à la fois des hommes et des
femmes appartenant au groupe cible ?
• Est-ce que les dirigeants et les cadres moyens sont formés sur les questions relatives
au genre ?
Les styles de management

Le directeur (homme ou femme) essaie-t-il/elle de renforcer l’égalité des chances pour les hommes
et les femmes faisant partie de son personnel en ce qui concerne leurs rôles, leurs besoins et leurs
intérêts ?
• Le directeur est-il/elle en mesure d’identifier les points forts et les points faibles des
gens ?
• Sait-il/elle quelles sont les personnes sensibilisées au genre ?
• Encourage-t-il/elle la communication mutuelle concernant les questions relatives au
genre ? Comment ?
• Donne-t-il/elle de l’importance à la formation individuelle axée sur la sensibilisation
au genre de son personnel ? Comment ?
• Le directeur est-t-il/elle plutôt un homme/femme d’affaires ou de relations humaines
? Quelles répercussions cela a-t-il sur ses rapports avec son personnel et pour la
politique de genre de l’organisation ?
• Les tâches et les opportunités sont-elles liées entre elles (les femmes doivent-elles
répondre aux mêmes critères ou n’ont-elles pas de choix) ?

PP La culture
• Dans quelle mesure un équilibre entre les deux sexes est-il considéré comme important dans
l’organisation ?
• Nous attirons ici l’attention sur le changement de culture de l’organisation en ce qui concerne le
genre :
La direction/le personnel cadre ont-ils remarqué des pratiques internes, des
habitudes, des attitudes qui ne tiennent pas compte du genre ?
A-t-on pris des mesures pour prendre conscience de ces insuffisances et pour
trouver des solutions définitives au problème ?
Les plans directeurs en matière de genre sont-ils communiqués à tous les niveaux
de l’organisation ?
Les résultats positifs de l’application d’une politique de genre sont-ils annoncés
dans l’organisation ?
Les normes et les valeurs sont-elles les mêmes pour les hommes et les femmes
ou applique-t-on un système d’évaluation à deux vitesses ?
Les normes et valeurs masculines et féminines sont-elles discutées au sein de
l’organisation ?
Est-ce que l’équipe de direction est représentative de la capacité potentielle du
personnel féminin ?
Comment est appliquée la politique de genre ?
• Comment les gens expriment-ils leurs frustrations ? Comment communiquent-ils ? Comment

règle-t-on les litiges ? Les hommes et les femmes s’y prennent-ils de la même manière pour ce
faire ou leur façon de communiquer et de résoudre les litiges sont-elles distinctes ?
78 78 FORMATION
FORMATION DES FORMATEURS
DES FORMATEURS
EN DEVELOPPEMENT
EN EGALITE DU GENRE I Mars 2019I Juin 2019
ORGANISATIONNEL
IV. Légitimité et
redevabilité de la société
civile : enjeux et défis
Présenté par Henri VALOT
Sommaire
A. Introduction
B. Pourquoi la légitimité et la redevabilité ?
C. Légitimité et redevabilité de la société
civile : un cadre d’analyse
D. Construire des systèmes organisationnels
de rendu de comptes
E. Les systèmes de rendu de comptes pour
les domaines d'activité
F. Légitimité et redevabilité sociétales
G. Les dilemmes sans solution toute faite
H. Conclusion
79 79 FORMATION
FORMATION DES FORMATEURS
DES FORMATEURS
EN DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL
A. Introduction
Ces vingt dernières années, les rôles des organisations de la société civile - associations de
terrain, églises, ONG de développement, organismes d’assistance, coalitions pour une cause - se
sont développés de façon explosive. Malgré de grandes différences selon les régions et les pays,
les chercheurs estiment que nous assistons à une « révolution associative mondiale » avec des
conséquences majeures pour la gouvernance et la résolution des problèmes sociaux. Beaucoup
prévoient que les organisations de la société civile (OSC) vont avoir un rôle central pour résoudre
les problèmes auxquels notre monde de plus en plus interdépendant doit faire face.
Cependant, les OSC n’auront ce rôle que si l’on a l’assurance qu’elles contribuent au bien public.
Elles doivent donc mettre au clair leur légitimité en tant qu’acteurs politiques et sociaux et leurs
obligations vis-à-vis des principales parties prenantes. L’étude de ces questions permettra aux OSC
de définir plus clairement leurs missions et leurs valeurs et d’être mieux à même de tirer les leçons
de leurs expériences. Mieux répondre à ces questions peut contribuer à mobiliser leur personnel,
leurs partenaires et le soutien du public. Si les OSC ont souvent été d’une efficacité remarquable
pour obliger les gouvernements et les entreprises privées à tenir leurs engagements, la pérennité de
cette efficacité repose sur leur capacité à respecter leurs propres normes. Il y a donc à la fois des
raisons internes et des raisons externes de prêter attention à ces questions.
B. Pourquoi la légitimité et la redevabilité ?
Pourquoi les questions de légitimité et de redevabilité sont-elles un problème pour les organisations
de la société civile ? D’une part, parce que ces questions sont inhérentes à la nature de la société
civile, et d’autre part, du fait de circonstances particulières qui se sont produites ces vingt-cinq
dernières années.
La nature de la société civile en tant que secteur conduit à poser les questions de sa légitimité et de
sa redevabilité. Par exemple, les capacités de mobilisation des OSC, en personnel et en ressources
sont souvent mises au service de missions ou de valeurs sociales qui améliorent le bien public. Leur
réputation de servant légitime et responsable de ces missions est vitale pour leur capacité à recruter
des militants et des sympathisants de leurs causes. Gandhi et le mouvement d’indépendance indien,
Martin Luther King Jr. et le mouvement des droits civils, Solidarnosc et le mouvement de libération
polonais, reposaient sur leur légitimité à incarner des valeurs sociales largement partagées leur
donnant pouvoir de mobilisation et crédibilité. Si les OSC ne se soucient pas de justifier de leur
légitimité, elles risquent de nuire à leur identité et à leurs capacités organisationnelles qui reposent
sur des valeurs et sur le volontariat.
Une deuxième caractéristique des OSC est de traiter avec nombre de parties prenantes dont les
exigences de résultats sont en concurrence. Contrairement aux entreprises qui, finalement, n’ont de
comptes à rendre qu’à leurs propriétaires ou leurs actionnaires, ou aux gouvernements qui n’en ont à
rendre qu’à leurs électeurs, il n’existe pas d’entités bien définies auxquelles les OSC doivent rendre
des comptes. Bien au contraire c’est à de nombreux protagonistes que les organisations de la société
civile doivent rendre des comptes : à leurs bailleurs de fonds pour les ressources, à leurs clients
pour les biens et services fournis, à leurs partenaires pour leurs actions communes, à leur personnel
et à leurs membres pour la satisfaction de leurs attentes et aux agences gouvernementales pour
le respect des réglementations. Elles doivent aussi rendre des comptes au sujet de leurs missions.
Concilier les différentes exigences de résultats peut être extrêmement difficile et lorsque les parties
prenantes ont des intérêts divergents ou contraires, ce peut être impossible. Aussi l’obligation de
rendre des comptes est-elle un véritable défi pour les OSC du fait de la nature du secteur et du fait
de leurs relations avec les parties prenantes.

Une troisième caractéristique de beaucoup d’OSC est leur prédilection à s’attaquer à des problèmes
au nom des pauvres ou des groupes marginalisés. Si ceci peut permettre d’être financé et
soutenu par des œuvres caritatives, ce peut aussi conduire à affronter des groupes d’intérêt puissants
auxquels les réformes proposées pourraient nuire. Ces groupes peuvent considérer que ces actions
sont irresponsables ou aux mieux déraisonnables : aussi bien Gandhi que King et Solidarnosc se
sont heurtés à des acteurs puissants qui jugeaient leurs initiatives illégitimes, voire subversives.
Les questions de légitimité et de redevabilité de la société civile se sont avérées particulièrement

importantes ces cinq dernières années pour plusieurs raisons. Premièrement, beaucoup des
questions concernant la société civile ne font que refléter les interrogations sur la légitimité et
la redevabilité d’un certain nombre d’institutions. Des préoccupations telles que celle de la
corruption dans les agences gouvernementales ou celle des pratiques inacceptables du monde
des affaires sont souvent aussi pressantes que celles qui concernent la société civile. Les actions
illégales de Enron aux Etats-Unis ou de Bofors en Inde posent le problème de la redevabilité tant
des entreprises que des gouvernements. Les effets de tels événements peuvent se faire sentir dans
toutes les sociétés et modifier l’image de beaucoup d’institutions aux yeux du public. Jusqu’à un
certain point, ces préoccupations grandissantes de légitimité reflètent une "crise de gouvernance"
générale.
Deuxièmement, certaines des interrogations sur la légitimité et la redevabilité viennent du

comportement problématique de certaines organisations de la société civile. La publicité faite
aux soupçons de délits d’initiés qui pèsent sur le Conseil d’administration de The Nature Conservancy
ou à l’analyse erronée de Greenpeace à propos de la plate-forme pétrolière Brent Spar en Mer
du Nord, soulèvent les questions de savoir si les OSC mettent en application les valeurs qu’elles
défendent et s’il existe des procédures pour garantir leurs compétences. Les OSC comme beaucoup
d’autres organisations ne sont pas uniformément altruistes et leurs actions ne sont pas toujours
non plus en accord avec leurs valeurs. Certains de leurs problèmes de légitimité viennent de leurs
propres erreurs ou comportements frauduleux.
Troisièmement, certains des problèmes de légitimité et de redevabilité des OSC viennent des
agences ayant été les cibles des actions entreprises par la société civile. Par exemple, des
OSC qui exercent une pression politique ou sociale au nom de groupes marginalisés peuvent
être contre-attaquées par des intérêts puissants. Les agences gouvernementales accusées de
corruption, les entreprises mises en demeure d’arrêter leurs mauvaises pratiques et les institutions
intergouvernementales mises au défi de modifier leurs programmes ou leurs politiques ont souvent
remis en cause la légitimité et la redevabilité de leurs adversaires. Il est bien sûr important que
les OSC justifient leur légitimité et leur redevabilité auprès des principales parties prenantes, mais
parfois ces critiques sont motivées par autre chose que par un simple désir altruiste de transparence.
Toutes ces exigences envers les OSC ont été encore complexifiées par le fait qu’elles ont un
rôle de plus en plus important dans la sphère du développement et du changement social.
Par le passé, les acteurs de la société civile étaient souvent considérés comme des "béquilles"
procurant les services que le marché ou l’Etat ne fournissaient pas. Mais, ces dernières années, ils
ont de plus en plus pris part au renforcement des capacités ou à la remise en cause des politiques
menées, ce qui a fait d’eux des participants aux processus de gouvernance multi-sectorielle. Alors
qu’historiquement les activités de la société civile étaient, pour la plupart, orientées vers les problèmes
locaux, maintenant, de plus en plus, les OSC travaillent aussi au niveau national et transnational.
Leur nouveau rôle dans des initiatives à grande échelle exige que l’on porte un nouveau regard sur
les questions de légitimité et de redevabilité.

C. Légitimité et redevabilité de la société civile : un cadre d’analyse
Il s’agit ici d’abord de réfléchir aux concepts de légitimité et de redevabilité et donc à ce que signifie
renforcer la légitimité et développer la redevabilité des acteurs de la société civile. Puis nous
étudions les interactions entre légitimité et redevabilité. Ce sont des concepts qui s’appliquent à
tous les niveaux : individus, groupes, organisations, domaines d’activité, sociétés et ainsi de suite.
Notre propos ici est la légitimité et la redevabilité des organisations et des domaines - c’est-à-dire
les champs d’actions sur lesquels les acteurs de la société civile peuvent agir le plus directement.
1. La légitimité
La notion de légitimité renvoie à la perception par les principales parties prenantes que l’existence,
les activités et les impacts des OSC sont licites et bien appropriées en termes de valeurs sociales
essentielles et d’institutions. Par exemple, la définition de la légitimité selon Edwards est « le droit
d’être et d’agir dans la société – le sens qu’une organisation est légale, licite, et que son choix de
ligne d’action est justifié. » La légitimité d’une organisation est fondée sur les perceptions des parties
prenantes au sein de la sphère élargie à laquelle elle appartient. Cette notion a été principalement
étudiée pour les systèmes politiques, mais elle est apparue récemment comme un sujet de
préoccupation pour les institutions de développement et les acteurs de la société civile. Il y a au
moins quatre formes de légitimité importantes pour les OSC. Ces formes de légitimité proviennent
en grande partie de forces externes et de dynamiques qu’elles ne maîtrisent pas directement. Voici
les distinctions qu’il est possible de faire :
• La légitimité juridique : la légitimité peut s’acquérir en se conformant aux réglementations

juridiques et administratives qui régissent les activités des OSC, comme l’inscription sur les
registres nationaux ou l’observation des lois et codes nationaux. Par exemple, les OSC certifiées
par le Conseil philippin de certification des ONG obtiennent un statut juridique qui permet à leurs
donateurs de déduire leurs contributions de leurs impôts. Cette forme de légitimité émane de
l’autorité étatique et de la législation.
• La légitimité normative : les revendications de légitimité des OSC peuvent aussi être fondées
sur des valeurs sociales, des normes et des références largement reconnues. Dans ce cas, leur
légitimité est reconnue pour leur adéquation à des normes de performance (« elle fait du bon
travail »), pour leur capacité à mettre en place les structures et les procédures souhaitées (« elle
est un bon représentant des intérêts des groupes »), pour leur adéquation à leurs tâches (« les
OSC savent très bien mobiliser la base »), ou pour la personnalité de leurs responsables et de
leur personnel (« les responsables sont engagés et efficaces »). Cette légitimité normative est
particulièrement importante pour les OSC car il s’agit bien souvent d’organisations fondées sur
des valeurs et ayant pour principale mission la contribution au bien-être public.
• La légitimité pragmatique : la légitimité des OSC peut provenir de la valeur instrumentale

qu’elle fournit aux différentes parties prenantes, soit directement sous forme de productions
particulières, soit plus généralement en créant des conditions qui satisfont les intérêts de ces
parties prenantes. Les organisations prestataires de services ou de plaidoyer peuvent obtenir
leur légitimité en procurant des avantages immédiats aux parties prenantes ; elles peuvent
également contribuer à créer des environnements (meilleurs services publics de santé, agences
gouvernementales plus réactives) bénéfiques pour les parties prenantes et obtenir ainsi leur
soutien.
• La légitimité cognitive. Les OSC sont aussi perçues comme légitimes lorsqu’il y a un large
consensus pour estimer que leurs objectifs et leurs activités sont adéquats, corrects et porteurs
de sens pour la société. Leur légitimité cognitive peut provenir de l’acceptation que leurs activités
cadrent bien avec le rôle qu’elles doivent jouer dans la société.

Elle peut provenir également de la perception largement répandue que l’organisation est une
institution sociale qui « va de soi » car « c’est ainsi que vont les choses ». C’est le cas par
exemple des églises et de certaines institutions d’éducation dans beaucoup de sociétés.
La légitimité institutionnelle est surtout le fruit des perceptions des observateurs externes et des
parties prenantes. Ces perceptions résultent souvent d’interactions complexes et de forces qui
sont en dehors du contrôle des OSC. Mais nous pouvons identifier au moins quatre approches qui
permettent aux OSC d’améliorer leur légitimité. Les trois premières ont pour vocation d’amener les
OSC à se conformer au contexte réglementaire ; la dernière vise à favoriser la création de nouveaux
scenarii et de nouvelles définitions de la légitimité dans un contexte changeant ou en réponse à
l’innovation.
• Adopter le modèle des organisations légitimes. Les OSC peuvent adopter des structures, des
procédures et des systèmes qui feront ressembler leur organisme aux organisations perçues
comme légitimes. Par exemple, adopter les mêmes règles de gouvernance que les organisations
du même champ d’activité confère de la légitimité. Cette approche s’appuie sur les légitimités
juridique, normative et cognitive existantes pour améliorer l’image qu‘en ont les observateurs
extérieurs.
• Informer les parties prenantes externes de manière concrète. Les OSC peuvent décrire leurs
activités dans des termes qui sont conformes aux standards et aux attentes de légitimité. Il s’agit
ici d’utiliser la légitimité pragmatique pour souligner les activités de l’organisation en faveur de
certains bénéficiaires ou encore de formater le message diffusé par l’organisation pour aller
dans le sens des attentes, qu’elles soient réglementaires, normatives ou cognitives.
• Tirer profit des mythes, des symboles et des cérémonies pour acquérir une légitimité cognitive.
Les OSC peuvent utiliser les attentes cognitives préexistantes pour modeler leur image auprès
des parties prenantes. En adoptant les méthodes de suivi et d’évaluation approuvées par les
donateurs, les OSC peuvent améliorer leur légitimité auprès de ces donateurs, même si elles ne
les utilisent pas pour leur apprentissage ou le renforcement de leurs capacités.
• Bâtir de nouvelles définitions et de nouveaux standards. En alignant ses activités sur les standards
existants, une OSC peut renforcer le statu quo qu’elle a la prétention de changer. Il peut être
nécessaire d’affronter les lois, les normes, la pensée dominante et les différents intérêts pour
construire une légitimité qui sera cohérente avec les transformations sociales souhaitées. Les
OSC peuvent recadrer les définitions existantes pour en montrer les conséquences négatives
et utiliser leur expérience pour formuler clairement une nouvelle façon de voir des objectifs
légitimes. Par exemple, le mouvement des femmes a redéfini les "droits humains" en y incluant
les violences privées faites aux femmes aussi bien que les abus de l’état, un recadrage qui
implique le devoir des états d’intervenir pour protéger les femmes et ceci même au sein de
l’espace privé de leur foyer.
Ces stratégies vont d’un simple alignement sur les attentes existantes à la transformation des
attentes qui sous-tendent nos jugements en matière de légitimité. Bien qu’aligner une OSC sur des
standards de légitimité en vigueur soit plus aisé que d’en construire de nouveaux, pour certaines
OSC cette construction est au cœur même de leur tâche développement. Nous reviendrons sur le
problème de l’émergence de nouvelles normes plus tard dans ce rapport.
2. La redevabilité
Le concept de redevabilité a été défini de plusieurs manières, qui ne sont pas toutes compatibles, ni
cohérentes entre elles. Ici, nous entendons la redevabilité comme l’obligation de répondre aux
attentes particulières de telles ou telles des différentes parties prenantes.

Ainsi, au contraire des attentes d’ordre général ou contextuel qui peuvent influer sur la légitimité des
OSC, la redevabilité peut être centrée sur des exigences spécifiques –des pratiques de comptabilité
financière à la qualité des services fournis en passant par les tactiques utilisées dans les campagnes
politiques. Les valeurs, les missions et les stratégies des OSC définissent des objectifs et des
activités sur lesquels elles doivent rendre des comptes aux parties prenantes.
Il est souvent difficile pour une OSC de déterminer celles des parties prenantes auxquelles elle
devra rendre des comptes en priorité. Dans d’autres secteurs, les différentes priorités sont souvent
bien établies : dans le secteur privé, les sociétés doivent des comptes à leurs propriétaires et à leurs
actionnaires et dans les démocraties, les entités gouvernementales sont responsables devant les
électeurs et leurs représentants élus. En revanche, souvent les parties prenantes auxquelles les
OSC doivent rendre des comptes sont nombreuses et donc aucune d’entre elles n’a la priorité. Une
OSC peut devoir rendre des comptes vers le haut aux donateurs qui lui fournissent des ressources
et aux autorités régulatrices dont dépend son existence juridique, vers le bas à ses bénéficiaires ou
clients qui utilisent ses services ou à ses membres qu’elle est censée représenter, vers l’extérieur
à ses partenaires ou à ses pairs qui collaborent à ses programmes ou projets et vers l’intérieur à
son personnel et aux volontaires qui investissent leurs compétences et leur temps dans les activités
Lorsque ces demandes s’avèrent incompatibles, il est loin d’être évident de déterminer lesquelles
ont priorité. Ne pas tenir ses engagements envers les donateurs, c’est le risque de faire tarir les
sources de financement ; ne pas les tenir envers les autorités régulatrices, c’est le risque de voir
révoquer l’accréditation juridique ; ne pas les tenir envers les bénéficiaires, et les services ne seront
pas utilisés ; ne pas les tenir envers le personnel et les volontaires, et la capacité opérationnelle
s’érodera ; ne pas les tenir envers les membres et les mouvances politiques, et la crédibilité sera
entamée. Il est fréquent de voir que les incompatibilités sont arbitrées à l’avantage des parties
prenantes qui ont des moyens de pression sur l’OSC : les donateurs et les autorités régulatrices
obtiennent plus ce qu’ils désirent en matière de respect des engagements que les bénéficiaires ou
le personnel. Mais ces arbitrages entre des demandes incompatibles ne font pas toujours avancer
les missions des OSC, surtout si elles cherchent à œuvrer pour l’autonomisation, des services de
meilleure qualité, le renforcement des capacités ou pour donner une voix politique aux populations
marginalisées. Nous reviendrons plus loin dans ce rapport sur l’épineuse question des compromis à
faire entre les parties prenantes ayant des demandes incompatibles.
Il est important de comprendre la nature des relations entre les différentes parties. Des modèles de
redevabilité assez différents se dégagent des travaux menés dans divers secteurs.
• Dans la sphère gouvernementale, par exemple, la redevabilité représentative est un modèle

couramment utilisé. Il privilégie les obligations des représentants envers leurs électeurs. Ce
modèle vient de la théorie politique et il est souvent appliqué aux acteurs du secteur public qui
doivent démocratiquement rendre des comptes aux électeurs ou à leurs représentants élus. Il
s’applique convenablement aux OSC qui représentent des entités ou des groupes et dont la
mission est de donner une voix politique à ceux qui sinon ne pourraient jamais faire valoir leurs
intérêts. Par exemple, la campagne de la société civile contre les barrages du Narmada, en Inde,
se réclamait des milliers de petits fermiers menacés d’expulsion qu’elle représentait ; beaucoup
de sa légitimité auprès de parties prenantes comme la Banque Mondiale venait de sa capacité à
parler de façon crédible au nom de ces communautés de base. Dans le modèle de la redevabilité
représentative, le non-respect des mandats de représentation peut conduire au remplacement
des dirigeants élus.
• Dans le monde des affaires, le modèle le plus utilisé est celui de la redevabilité principal-agent,
qui est centré sur la motivation des agents dans la réalisation des objectifs de leurs principaux.
Dans ce cas-là, la grande difficulté est de concevoir des mécanismes de récompense qui feront
adhérer les agents aux intérêts de leurs principaux.

Le modèle est axé sur la redevabilité fiduciaire des agents et sur les incitations financières ou
statutaires les encourageant à se dévouer à leurs principaux. La violation des engagements
contractuels peut être condamnée par des sanctions financières ou juridiques. Souvent les
donateurs financent des OSC, en tant qu’agents, pour des tâches qu’ils ne peuvent accomplir
eux-mêmes et ils fixent les normes financières et de programme devant être satisfaites par leurs
agents.
• Un troisième modèle particulièrement adapté aux OSC est centré sur la création d’un pacte
de redevabilité mutuelle qui lie des membres partageant les mêmes valeurs, aspirations et
identités sociales. Les parties engagées se mettent d’accord sur des objectifs communs et
chacun se partage les redevabilités des réalisations. Les sanctions pour le non-respect des
attentes sont sociales et relationnelles. Ce qui fait que les relations et la confiance sont des
éléments cruciaux lors de la création et la réalisation des programmes communs. Des relations
de redevabilité mutuelle demandent de développer une compréhension commune, du respect,
de la confiance et de l’écoute mutuelle. Par rapport à des relations contractuelles ou à des
mandats de représentation, la création de ces relations peut être plus coûteuse en temps et en
énergie et leur maintien est beaucoup plus difficile lorsque beaucoup d’acteurs sont impliqués.
Cependant, la plupart des OSC qui établissent des alliances inter-régions et multi-niveaux pour
gagner en influence trouvent que la redevabilité mutuelle est un modèle adéquat pour faire face
aux incertitudes du milieu dans lequel elles évoluent.
Les OSC utilisent différents modèles de redevabilité selon les parties prenantes. Les relations avec
les donateurs sont souvent basées sur des négociations et des contrats de type principal-agent ; les
relations avec leurs membres peuvent s’organiser selon le modèle de la redevabilité représentative
des dirigeants élus ; les relations avec leurs alliés peuvent être basées sur la redevabilité mutuelle
fondée sur leurs expériences de confiance et de coopération mutuelle. Au cours du temps, les
relations peuvent évoluer en passant d’un modèle à l’autre comme, par exemple, lorsqu’une relation
sur le long terme avec un donateur évolue d’un contrat principal-agent dont l’objet est un résultat
précis, à quelque chose qui s’apparente plus à un pacte de redevabilité mutuelle en vue d’objectifs
sociaux partagés. De sérieux problèmes peuvent survenir lorsque les parties n’appliquent pas le
même modèle au type de relations qu’elles entretiennent. Ainsi, de nombreuses OSC du Nord et du
Sud utilisent le modèle de la redevabilité mutuelle lorsqu’elles établissent des « partenariats » : mais,
lorsque les OSC du Nord, parfois sous la pression de leurs propres donateurs – invoquent le modèle
principal-agent pour gérer ce partenariat – leurs collègues du Sud se sentent bafoués et trahis.
Comme les modèles de redevabilité mettent en jeu des relations et des attentes spécifiques, ils
sont beaucoup plus directement contrôlables par les OSC que la perception de légitimité. Après
une analyse détaillée des modèles de redevabilité des organisations intergouvernementales, des
multinationales et des associations transnationales de la société civile, le "Global Accountabilities
Project" a identifié quatre dispositifs clés de la redevabilité essentiels pour gérer les exigences de
rendu de comptes. Ces dispositifs sont à la base des stratégies de la gestion du rendu de comptes
vis à vis des parties prenantes tant internes qu’externes.
• La transparence permet la libre circulation de l’information entre les organisations et les

parties prenantes lors de la prise de décision, du déroulement de l’action et de l’établissement
des rapports. Les procédures de remontée et de diffusion des informations qui permettent de
faire circuler les informations entre les parties sont essentielles. La transmission des audits
des comptes et des rapports d’activité annuels aux différentes parties prenantes en sont deux
exemples.
• La participation permet aux parties prenantes internes et externes d’être impliquées dans
le processus de prise de décision de l’organisation. La participation du principal intéressé
aux décisions concernant les objectifs et les activités peut être déterminante pour le jour où
éventuellement l’organisation devra rendre des comptes.

On peut, par exemple, organiser des réunions à intervalles réguliers avec les parties prenantes
et/ou faire siéger des représentants des parties prenantes au Conseil de direction.
• L’évaluation permet aux parties prenantes et aux OSC de porter une appréciation sur les activités,
les productions, les résultats et les impacts. Le suivi et l’évaluation des résultats permettent de
juger si l’organisation a réussi à mener l’opération à bien sur les bases annoncées. Les systèmes
de suivi et d’évaluation de l’organisation, les évaluations indépendantes et les audits sociaux en
sont des exemples.
• Les procédures de réclamation et de réparation permettent de soulever la question de

la qualité des prestations des OSC et de les sanctionner au cas où les objectifs ne sont pas
atteints. Ces procédures sont particulièrement importantes lorsque la grande disproportion entre
le pouvoir de l’OSC et celui des parties prenantes réduit considérablement les capacités de
celles-ci à demander des comptes. Le recours à un comité d’évaluation, à un comité d’experts
ou à un médiateur sont des exemples de façons de donner à certaines parties prenantes la
possibilité de faire des réclamations et d’obtenir des réparations.
Lorsqu’il s’agit de concilier les rendus de comptes aux différentes parties prenantes, on peut privilégier
l’un ou l’autre de ces dispositifs. Comme les types de relations sous-jacentes aux différents modèles
de redevabilité ne sont pas du tout les mêmes, les formes que prennent ces dispositifs varient d’un
modèle à l’autre. Le Tableau 1 récapitule les différents modèles de redevabilité et les conditions
nécessaires à la mise en place de procédures de rendu de comptes qui leur sont attachées.
Table 1. Les modèles de redevabilité
Redevabilité représentative Redevabilité principal-agent Redevabilité mutuelle
Statut des parties Les entités élisent des Les principaux contractent Les parties s’engagent
représentants qui agissent des agents qui agissent en mutuellement à atteindre
en leur nom leur nom des objectifs communs
Transparence Les représentants font des L’agent fait des rapports au Les parties se font des
rapports à leurs électeurs principal sur les objectifs et rapports mutuellement sur
sur les objectifs et activités activités faisant l’objet du les objectifs et activités en
de leurs mandats contrat relation avec leur pacte
Participation Les électeurs travaillent Le principal négocie avec Les parties déterminent
avec leur représentant pour l‘agent le contrat qui définit ensemble les valeurs, les
préciser les mandats et les objectifs et les leviers de objectifs et le pacte com-
définir les priorités motivation mun
Evaluation Les électeurs, la presse Le principal et l’agent Les parties et les pairs
et les organismes de évaluent la façon dont évaluent les réalisations
surveillance évaluent chacun a respecté le contrat. définies dans l’accord de
les prestations des pacte
représentants.
Plaintes/ Les élections, la couverture Les tribunaux se prononcent Les réseaux de pairs font
Sanctions des médias et les sur les contentieux et infligent respecter les attentes et
organismes de surveillance des sanctions économiques les sanctions se traduisent
soumettent les mandats ou juridiques. en termes d’identité ou de
aux sanctions électorales. réputation.

3. La légitimité, l’obligation de rendre des comptes et les sources de normes
La légitimité et l’obligation de rendre des comptes influent l’une sur l’autre. La légitimité d’une
OSC est le reflet de la façon dont, dans l’ensemble, elle est perçue par les acteurs appartenant
à son environnement. Ces perceptions peuvent être influencées par des stratégies qui alignent
les objectifs et les activités de l’organisation sur les attentes du milieu ou (et c’est beaucoup plus
difficile) qui restructurent les attentes afin de les mettre en phase avec l’organisation. L’obligation
de rendre des comptes concerne les attentes plus précises que peuvent avoir certaines des parties
prenantes de l’OSC. Améliorer le rendu de comptes vis-à-vis de certaines d’entre elles peut renforcer
la légitimité d’une OSC en clarifiant les intérêts qu’elle sert et les façons de lutter contre les abus. Les
questionnements sur la légitimité des OSC sont souvent énoncés en termes de redevabilité : "Qui
les a élus ?" "A qui rendent-ils des comptes ?"
Définir les redevabilités des OSC et expliciter les façons dont elles sont appliquées est sans aucun
doute la façon la plus convaincante de préserver et d’améliorer leur légitimité en tant qu’acteurs du
paysage social. Mais comment définir des normes et des procédures de contrôle de conformité ?
Et dans quelle mesure les OSC peuvent-elles intervenir sur la teneur de ces normes de conduite et
sur les procédures qui serviront à les faire appliquer ? Nous pensons qu’il existe trois sources de
normes importantes pour la société civile : (1) les idéaux sociétaux établis, qu’ils soient inscrits dans
les lois ou qu’ils reflètent des normes et attentes largement partagées ; (2) les normes, créées par
des communautés d’organisations pour régir une sphère d’action, ayant fait l’objet d’un accord au
sein du domaine d’activité ; (3) les choix stratégiques de l’organisation, en matière de normes et à
propos des parties prenantes.
Les idéaux sociétaux établis sont des normes de conduite enracinées dans des traditions juridiques,
des normes sociales et des attentes cognitives. Les OSC sont supposées obéir aux lois et aux
normes de la société et les gouvernements peuvent légiférer de façon spécifique sur leur création,
leur financement et leurs activités. Les normes sociales et "les habitudes ayant force de loi" créent
également des idéaux sociétaux. Lorsque les très hauts salaires de dirigeants d’organisations
caritatives américaines ont été rendus publics, beaucoup de donateurs ont réduit leurs contributions
car ces organisations violaient l’idée largement partagée que dans le secteur sans but lucratif les
rémunérations doivent rester à un niveau raisonnable. En réponse aux abus, certains gouvernements
ont cherché à mettre en place des réglementations plus strictes pour les OSC, bien que de telles
mesures puissent s’avérer coûteuses dans la mesure où elles nuisent à la facilité d’accès au secteur
et à sa souplesse qui sont générateurs d’énergie sociale et d’innovation.
Parfois la société civile et les institutions gouvernementales coopèrent pour développer des normes
sociétales communes. L’encadré 1 montre que le Conseil Philippin de Certification des ONG (PCNC)
est le fruit de négociations menées avec le gouvernement sur la définition et l’application de normes
pour le secteur des ONG et que les résultats obtenus répondent aux attentes des deux secteurs.
Bien que cette certification ait coûté beaucoup de temps et d’énergie aux volontaires qui y ont
participé, cette expérience montre que les codes de conduite et l’évaluation par les pairs peut limiter
la prolifération d’ONG frauduleuses et qu’il est possible de s’entendre sur des bases communes pour
reconnaître les bonnes pratiques. Ces initiatives peuvent catalyser les débats, entre les secteurs et
au niveau de la société tout entière, sur ce que doit être un code de bonne conduite et participer à la
compréhension et à l’adoption de normes minimales. Le soutien de l’Etat sous forme d’allègement
fiscal donne aux normes du PCNC le statut d’idéaux sociétaux.

Encadré 1.
Normes sociétales : le Conseil philippin de certification des ONG (Philippine Council

on NGO Certification - PCNC)
Le Conseil philippin de certification des ONG (PCNC) est l’aboutissement d’une négociation
entre le Ministère des Finances et des réseaux d’organisations de la société civile aux
Philippines. Au milieu des années 90, le Ministère a proposé de supprimer la réduction
d’impôts offerte à ceux qui envoyaient des contributions aux ONG car le manque de
moyens de contrôle entraînait des abus, de la corruption ainsi qu’une baisse des revenus
du gouvernement. De l’autre côté, certaines ONG craignaient qu’une telle mesure conduise
à une diminution des ressources apportées par le secteur privé et par certains individus
fortunés.
Six réseaux d’ONG des Philippines se sont mis d’accord pour définir un code de bonne
conduite et pour procéder à des évaluations entre pairs afin de certifier que les ONG se
conformaient à ce code. Le gouvernement s’est engagé à conserver les réductions d’impôts
pour les contributions versées aux ONG certifiées par ce mécanisme. Le processus
d’évaluation devait être financé par les ONG évaluées, les cotisations des membres et un
financement initial en provenance de fondations.
En 2005, plus de 400 ONG ont été certifiées par ce processus d’évaluation qui a été mené
par des centaines d’évaluateurs volontaires membres d’ONG. Environ 10% des ONG se
sont vues initialement refuser leur certification, mais la plupart d’entre elles ont réussi à
l’obtenir par la suite. Les contributions aux ONG certifiées bénéficient d’une réduction
d’impôts.
Une seconde source provient de la création de normes négociées par domaine d’activité qui
prennent en compte l’expérience particulière et les savoirs de communautés d’organisations. Ces
normes de domaine d’activité peuvent être négociées pour définir les attentes concernant les rendus
de compte dans des contextes multi-organisationnels, allant de communautés d’organisations
agissant dans le même secteur, à des coalitions de campagne au-delà des différences locales,
régionales ou nationales, jusqu’à des partenariats inter-sectoriels réunissant le monde des affaires,
les gouvernements, la société civile et d’autres acteurs pour résoudre des problèmes communs.
Ces initiatives visant à établir des normes de domaine d’activité à partir des expériences des
organisations, et à certifier la conformité à ces normes, sont de plus en plus courantes pour les ONG
dans de nombreux pays, du Pakistan à l’Inde en passant par l’Australie et les Etats-Unis.
La création de normes sectorielles peut fournir l’occasion d’ouvrir des débats constructifs sur les
pratiques et les problèmes des OSC et favoriser l’obtention d’un meilleur soutien financier. Mais
mettre au point des normes détaillées n’est pas une tâche aisée. Il est souvent relativement facile
de s’accorder sur des principes généraux, mais établir des normes détaillées et des dispositifs de
sanction en cas de violation de ces normes peut être très difficile. Par exemple, le Code des ONG en
Ethiopie a mis en place un Comité regroupant des dirigeants d’ONG et des dirigeants de la société
civile pour recueillir les plaintes et sanctionner les violations du code.
La troisième source de normes est celle des choix stratégiques des organisations. Les organisations
peuvent avoir de grosses difficultés à établir les priorités entre leurs obligations envers leurs
différentes parties prenantes, surtout si les intérêts et les pouvoir des unes et des autres sont très
dissemblables. Bien évidemment, ces choix ont des conséquences. Les OSC ne peuvent choisir
d’ignorer certaines parties prenantes sans courir des risques vis-à-vis de la loi, de la morale ou du
principe de prudence.

Cependant, les OSC n’exploitent pas toujours leurs marges de choix autant qu’elles le pourraient
le faire. En l’absence de réflexion stratégique sur les questions de la redevabilité, certaines parties
prenantes reçoivent beaucoup plus de marques d’attention que les autres. Il est fréquent que
les demandes de comptes des donateurs et des instances gouvernementales soient respectées
mais que l’attention portée à celles d’autres entités moins puissantes, comme les pauvres ou des
bénéficiaires marginalisés soit moindre. Les OSC se plaignent fréquemment de devoir respecter
les normes de rendu de comptes imposées par les donateurs -ou par les gouvernements- mais
souvent elles ignorent les possibilités de rééquilibrer ces demandes en accordant plus d’attention
aux demandes des autres parties prenantes.
D. Construire des systèmes organisationnels de rendu de comptes
Les missions et les stratégies des organisations de la société civile sont au cœur de la définition de
leur légitimité et de leur redevabilité. Les critères de légitimité et de redevabilité varient selon les
missions et les stratégies. Aux OSC prestataires de services, il pourra être demandé de justifier de la
qualité et de la portée de leurs services et de rendre des comptes à des bailleurs de fonds ou à des
autorités régulatrices afin d’obtenir les fonds indispensables. Les OSC travaillant sur le renforcement
des capacités peuvent être amenées à développer des programmes en étroite collaboration avec
leurs clients et donc privilégier leurs obligations vis à vis de ces clients dont la coopération active
est indispensable pour définir en commun les capacités à développer. Les OSC travaillant dans
les programmes de plaidoyer peuvent devoir justifier de leur légitimité tant vis-à-vis de ceux qu'ils
défendent que de ceux qu'ils veulent influencer. Il est vital qu'ils rendent des comptes à ceux qu'ils
défendent pour préserver leur légitimité à être les voix des laissés pour compte, alors que leur
légitimité vis-à-vis de ceux qu'ils veulent influencer est essentielle à leur efficacité. Dans l'univers
multi-parties prenantes des OSC, la diversité des missions fait qu’il est possible que la hiérarchisation
des obligations envers les différentes parties prenantes ne soit pas toujours la même.
Les OSC qui ne se sont pas affrontées au problème de la légitimité et de la redevabilité ont souvent
tendance à accorder plus d'attention aux parties prenantes qui ont le verbe haut et du pouvoir –
les donateurs ou les organismes gouvernementaux – et moins à celles qui ont moins d’entregent
– leurs clients ou leur personnel. Dans cette partie nous allons nous pencher explicitement sur la
possibilité de construire un système permettant de gérer les différentes obligations envers plusieurs
parties prenantes. De tels systèmes de rendu de comptes comportent la définition de ce qui est à
réaliser, l'identification des principales parties prenantes, des outils pour évaluer les réalisations, des
procédures pour communiquer ces évaluations et des moyens permettant de sanctionner l’OSC.
La Figure 1 synthétise les liens entre les stratégies, les activités et les résultats des OSC. Les
trois questions fondamentales que doivent se poser les dirigeants des OSC quand ils définissent
une stratégie pour leur organisation se retrouvent dans le "triangle stratégique" situé dans la partie
gauche de la Figure1 et dont les sommets sont : la création de valeur, la légitimité et le soutien,
et la capacité opérationnelle. Il est important que les dirigeants des OSC définissent : 1) quelles
vont être les valeurs crées et comment (par exemple, une prestation de services, un renforcement
de capacités ou l'inflexion d'une politique) ; 2) comment ils vont pouvoir obtenir un appui et une
légitimité pour ce travail ; 3) comment ils vont développer leur capacité opérationnelle pour mener à
bien leur stratégie. Ils doivent aussi trouver comment répondre aux trois questions en même temps,
et idéalement de façon qu’il y ait renforcement mutuel.
Les activités des OSC créent des valeurs (par exemple des services de santé, des ateliers de
renforcement de compétences, des analyses politiques) qui ont pour résultat de changer le
comportement des cibles (par exemple une meilleure alimentation des mères, plus d'auto-assistance
chez des villageois, des changements de politique par les législateurs), ce qui aura à plus long
terme un impact social (par exemple des enfants en meilleure santé, des villages en meilleur état
ou une amélioration des services gouvernementaux).
L'ensemble de ces éléments, matérialisé par les grandes flèches de la partie droite de la Figure 1,
compose la "chaîne de valeur" ou "hypothèse de changement" permettant aux OSC de réaliser leur
mission.
Un système de rendu de comptes étudie les informations sur les activités, les productions, les
résultats et les impacts, et fait un rapport aux parties prenantes concernées, ce qui permet à ces
parties prenantes de demander des comptes à l’OSC. Les flèches en pointillé sortant du système
de rendu de comptes montrent comment l'utilisation des informations sur les performances permet
d'améliorer la légitimité et le soutien, de fortifier la capacité organisationnelle et d’augmenter la
création de valeurs.
Figure 1 : Stratégie, rendu de comptes et légitimité
Au moment de faire le choix d'une stratégie, les OSC doivent se centrer sur le renforcement de leurs
capacités à accomplir leurs missions. Elles peuvent construire des systèmes de rendu de comptes
qui vont améliorer leurs performances et l'accomplissement de leurs missions. Ces systèmes ont la
possibilité d'utiliser toute une série de procédures de rendu de comptes pour améliorer la transparence,
faciliter la participation des parties prenantes, évaluer les résultats et fournir une réponse aux plaintes
et aux défaillances. La construction d'un système de rendu de comptes comporte quatre tâches :
1) définir les stratégies et les chaînes de valeurs ; 2) identifier et hiérarchiser les parties prenantes
; 3) évaluer et communiquer les résultats et 4) créer des moyens permettant de communiquer les
résultats de façon que toutes les parties prenantes aient la possibilité d’obliger l'organisation à tenir
ses engagements. Nous allons étudier chacune de ces tâches et les illustrer par des exemples tirés
de situations réelles à travers le monde.
1. Articuler les stratégies et les chaînes de valeurs
Une étape fondamentale de la construction de systèmes de rendu de comptes qui aident les OSC à
accomplir leurs missions est de clarifier les stratégies qu’elles doivent mettre en œuvre. Suivant la
stratégie on utilisera différentes chaînes d'activités, de productions et de résultats pour obtenir les
impacts à long terme souhaités. La prestation de services (comme la fourniture de micro-crédits),
le renforcement de capacités (comme la formation d'entrepreneurs) et les campagnes politiques
(comme celle pour une législation favorable aux petites entreprises) sont des stratégies qui font
appel à des types différents d'activités et de résultats, et pourtant toutes les trois pourraient être
utilisées pour augmenter les revenus des populations pauvres.

Le triangle stratégique de la Figure 1 montre que la valeur à créer est liée aux approches visant à
engendrer légitimité et soutien et à édifier une capacité opérationnelle. Ainsi formuler clairement la
stratégie fondamentale d'une OSC est une étape importante de la construction d'un système de
rendu de comptes.
Normalement dans la définition d'une stratégie on trouve des hypothèses sur la façon dont les
activités de l'OSC vont avoir des impacts à long terme. Ces hypothèses ont été étudiées sous divers
noms dans les publications : "hypothèses de changement" ou "modèles logiques" ou "chaînes de
valeurs". Essentiellement, elles renvoient à ce que l'OSC croit pouvoir réaliser. Les OSC ont une
bonne maîtrise de la nature de leurs productions immédiates, par exemple des prêts accordés ou
des ateliers organisés. Ils ont déjà moins de contrôle sur la façon dont ces produits sont utilisés par
leurs clients ou cibles et encore moins d'influence sur la façon dont le comportement de ces clients
ou cibles interagit avec d'autres facteurs, sur le long terme, pour produire des impacts sociaux.
Par exemple, dans la chaîne de valeur de PRIA pour les OSC de développement, il était considéré
comme admis qu’une organisation ne pouvait se développer vraiment que si elle établissait avec
ses clients des relations permettant d’avoir avec eux de franches discussions sur les problèmes
organisationnels. L’idée était qu’un client soupçonneux pourrait se livrer à un travail de sape des
résultats et par là empêcher d’obtenir les impacts désirés. Articuler les stratégies et les chaînes
de valeurs est essentiel pour comprendre à quel point rendre des comptes aux différentes parties
prenantes est important pour l’accomplissement de la mission.
2. Identifier et hiérarchiser les parties prenantes
Qui sont les principales parties prenantes des OSC ? La réponse à cette question diffère énormément
d’une OSC à l’autre. Elle dépend des missions et stratégies, des rapports de force en présence et
des capacités apportées. Les parties prenantes importantes, lorsqu’il s’agit d’assistance lors d’une
catastrophe, peuvent ne pas être tout à fait les mêmes que lorsqu’il s’agit de prestation de services
ou de renforcement des capacités ou d’un combat politique. Comme les OSC ont beaucoup de
parties prenantes différentes - les donateurs, les membres, les autorités régulatrices, les clients, les
organisations alliées, le personnel, les cibles - tenter de rendre des comptes à toutes, peut conduire
à la paralysie ou à passer son temps à jouer le pompier de service.
Lorsque les parties prenantes sont identifiées, les OSC peut évaluer la nature et l’importance de
ses redevabilités sur trois plans au moins. Premièrement, sa redevabilité est-elle engagée du point
de vue juridique ? Certains peuvent se servir de la loi et des tribunaux pour obliger l’OSC à tenir
ses engagements, par exemple en la poursuivant en justice pour l’obliger à respecter les termes de
son contrat qui stipule qu’elle doit fournir des audits de ses comptes aux donateurs. Deuxièmement,
sa redevabilité est-elle engagée du point de vue des normes ? Certains peuvent en appeler à
ses obligations vis-à-vis de valeurs ou de normes, par exemple, en dénonçant publiquement le
comportement d’une OSC contraire aux valeurs ou aux normes sur lesquelles elle s’est engagée
publiquement. Et troisièmement sa redevabilité est-elle engagée du point de vue du principe de
prudence ou du point de vue pratique ? Certains peuvent faire payer très cher le non-respect d’un
engagement, par exemple, les donateurs peuvent refuser de continuer à financer les programmes.
Les demandes des parties prenantes peuvent être faites à divers titres. Les donateurs ont souvent
de fortes exigences sur le plan juridique ou au plan du principe de prudence, tandis que les clients
peuvent avoir de fortes demandes au plan moral mais peu d’intérêt pour le principe de prudence ou
pour les dispositions juridiques. Une approche a été d’examiner les parties prenantes sur les trois
sujets, puis de combiner les résultats pour établir un ordre de priorité. Identifier les parties prenantes
et établir des priorités entre elles est essentiel si l’on veut construire des systèmes de rendu de
comptes qui ne fassent pas obstacle au succès de la mission et des stratégies. Beaucoup d’OSC
reconnaissent qu’elles sont tentées d’apporter plus d’attention aux parties prenantes ayant de fortes
exigences au plan juridique ou au plan du principe de prudence et moins aux exigences basées sur
des valeurs, même si ces valeurs sont au cœur de leur mission.

Reconnaître ces tensions et en discuter est essentiel à la construction de systèmes de rendu de
comptes qui concourent effectivement aux missions des OSC.
3. Définir des normes et mesurer les performances
Les systèmes de rendu de comptes dépendent des accords sur les performances et de la façon dont
on peut les mesurer. Mesurer les performances est particulièrement problématique lorsque les OSC
cherchent à obtenir des impacts sociaux à long terme, dans la mesure où il est difficile de mesurer
précisément de tels impacts et les contributions des divers acteurs impliqués. Définir des chaînes
de valeurs fournit un cadre pour juger des indicateurs d’évaluation des outputs directs, des résultats
pour les clients et des impacts à long terme - mais plus ces indicateurs sont éloignés des activités
des OSC, plus il est difficile de juger de leur validité.
Dans les dix dernières années, on a vu se multiplier les initiatives pour évaluer les impacts sociaux
ou environnementaux. Beaucoup d’entre elles concernaient les évaluations des effets immédiats
des programmes, alors que d’autres portaient sur leurs résultats en matière de changement de
comportement des cibles. Par exemple, les travaux d’organisations comme la New Economics
Foundation, AccountAbility et Keystone ont contribué à développer les connaissances sur les critères
d’évaluation des impacts sociaux ou environnementaux. En collaboration avec un grand nombre
d’universités, le système Social Performance Management (SPM) (Gestion des performances
sociales) aide les institutions de microfinance à mesurer les performances sociales aussi bien que
financières et à définir de nouvelles formes de redevabilité
Il n’est pas rare que les donateurs exigent que les programmes qu’ils financent soient accompagnés
d’un système d’évaluation. Mais les intérêts des donateurs n’étant pas les mêmes que les intérêts
des autres parties prenantes, il peut arriver que ces évaluations ne servent qu’à eux. De fait, certaines
OSC rassemblent les informations demandées par les donateurs mais pour ce qui concerne leur
propre apprentissage, elles utilisent des systèmes passablement différents. Souvent la valeur des
informations données dans le rendu de comptes sera fonction de la qualité de l’accord négocié,
tout au début du processus, avec les principales parties prenantes sur la façon de mesurer les
performances. Négocier dès le début peut permettre à l’OSC et à ses parties prenantes de définir
les performances visées selon les mêmes termes.
4. Evaluation des performances et communication
Les résultats obtenus par les OSC peuvent être évalués de différentes façons. Les données fournies
par les indicateurs dont il a été question précédemment doivent être analysées, interprétées et
communiqués à celles des parties prenantes auxquelles l’organisation doit rendre des comptes.
Certaines organisations consacrent du temps et des ressources à l’auto-évaluation en chargeant leur
personnel de collecter les informations sur les réalisations du programme, puis de les analyser et de
déterminer si les actions ont eu les impacts recherchés. D’autres commissionnent des évaluations
externes (ou on leur impose ces évaluations) et ils ont l’avantage d’avoir des retours indépendants
et pleins de sophistications techniques.
La communication comporte les publications réglementaires, les rapports annuels et la publication

des évaluations internes ou externes. Ecrire les rapports en anglais peut être utile pour les donateurs
mais ne permet pas aux clients non anglophones de comprendre ce que fait l’OSC. Le problème
majeur, ici, est de fournir les informations sous des formes compréhensibles et utilisables par les
différentes parties prenantes. La diversité des parties prenantes fait que, bien sûr, pour certains, les
informations seront plus difficiles à déchiffrer que pour d’autres.
Il faut citer l’importance de ces nouvelles formes d’évaluation des impacts des OSC que sont les
audits sociaux. Au début, la plupart du temps, c'est dans le secteur privé qu'ils étaient utilisés mais
ils sont parfaitement valables aussi pour les OSC.

La pratique de l’audit social permet de développer des indicateurs et des outils d’évaluation des
impacts sociaux et environnementaux aussi bien que des résultats économiques.
5. Se donner les moyens de sanctionner les prestations
Les parties prenantes des OSC ayant des intérêts et capacités variables, leur fournir à toutes les
informations sous le même format ne garantit pas qu’elles aient toutes la possibilité d’obliger les
OSC à tenir leurs engagements. Si des fonctionnaires du gouvernement ou le personnel d’un
organisme donateur peuvent être plutôt satisfaits de recevoir des audits des comptes ou des
rapports d’évaluation externe, ceux qui sont sur le terrain peuvent ne pas maîtriser la langue (e.g.
l’anglais) ou ne pas avoir les compétences (e.g., la comptabilité) pour comprendre les rapports.
Même s’ils les comprennent, ils peuvent ne pas avoir le pouvoir ou les moyens de forcer l’attention
sur leurs problèmes. "Se donner les moyens de sanctionner les prestations" suppose que les parties
prenantes concernées aient un minimum de voix et d’influence et assez de pouvoir pour faire que les
OSC soient fortement incitées à les écouter.
Encadré 2.
Système pour le rendu de comptes, l’apprentissage et la planification (Accountability,

Learning and Planning System - ALPS)
Ce système a été créé par ActionAid pour que les rapports concernant les programmes et
les évaluations des programmes soient centrés sur les résultats importants. Son objectif
est d’amener les clients, les partenaires et le personnel à se réunir pour tirer ensemble les
leçons des expériences. Le point le plus important du processus est que l’évaluation, la mise
au point des stratégies, la révision du programme et les bilans annuels soient réalisés en
coopération avec les communautés et avec tous les partenaires, en insistant spécialement
sur l’obligation de rendre des comptes vers le bas. Tout est fait pour assurer :
La participation des principales parties prenantes aux différentes phases de l'opération ;
La transparence et les échanges d’informations entre les différentes parties prenantes ;
La reconnaissance qu’il existe diverses façons d’écrire, de communiquer et de faire un
rapport ;
Tirer les leçons des succès et des échecs en commun avec les parties prenantes ;
L’obligation de rendre des comptes vers le bas, aux bénéficiaires.
Ce problème est souvent reconnu par les OSC —mais rarement résolu. L’encadré 2 traite de l’initiative
d’une ONG internationale confrontée à la difficulté de gérer l’information venant des évaluations
locales lorsqu’elle cherche à améliorer le rendu de comptes vers le bas.
Comme développement est souvent considéré comme synonyme "d’autonomisation" des

communautés de base, créer des conditions autorisant des évaluations mutuelles et un apprentissage
en commun est un objectif séduisant —mais il n’est pas de ceux qui sont faciles à atteindre. Il est
vide de sens de parler de redevabilité envers les clients et les bénéficiaires si ceux-ci n’ont pas le
pouvoir de demander que l’on prête attention à leurs problèmes. Mais ce n’est pas un pouvoir que
l’on détient par défaut, ou par hasard.
L’expérience de ALPS montre que l’apprentissage en commun et la redevabilité mutuelle doivent

explicitement faire partie de l’ossature du programme et être appliqué avec une très ferme
détermination si l’on veut en faire une réalité.

6. Apprentissage organisationnel, capacité opérationnelle et légitimité
Les informations générées par un système de rendu de comptes ont de nombreuses utilisations.
Pour les organisations qui opèrent dans des contextes complexes et changeants, elles participent à
l’apprentissage organisationnel en fournissant des informations sur les productions, les résultats
et les impacts. Ces informations peuvent aider les OSC à apprendre ce qui fonctionne au niveau
opérationnel et à vérifier avec quelle précision leurs hypothèses de changement ont prédit et peuvent
expliquer les résultats. Sur la Figure 1, la flèche en pointillé qui va du système de rendu de comptes
à la rubrique création de valeur de la stratégie de l’OSC, reflète la capacité de l’organisation à
s’adapter en utilisant son apprentissage organisationnel.
Au sein de l’organisation, les informations données par le système de rendu de comptes peuvent
servir à renforcer les capacités opérationnelles, à clarifier les rôles et les redevabilités et à définir
les attentes, ce qui permettra de concentrer les forces de l’organisation là où elles auront le plus fort
impact. La flèche en pointillé de la figure 1 qui va du système de rendu de comptes aux capacités
opérationnelles montre la possibilité d’utiliser les informations pour augmenter l’efficacité.
Finalement l’existence de normes claires et les informations sur les prestations peuvent être utilisées
pour renforcer la légitimité interne et externe de l’OSC. Plus claires seront les données produites
par l’organisation concernant l’adéquation de la prestation à la mission et les impacts, et plus crédible
sera sa légitimité. Des critiques pourront s’en prendre au bien-fondé ou la valeur de la mission –
mais au moins, l’OSC pourra démontrer que ses actions sont en accord avec ses paroles - qu’elle
suit son propre chemin en étant cohérente avec ses valeurs.
En résumé, élaborer un système de rendu de comptes au niveau de l’organisation permet à ses

dirigeants d’évaluer l’importance des différentes parties prenantes et de concevoir des systèmes qui
hiérarchisent les obligations internes et externes relatives à la réalisation de la mission. Définir les
redevabilités de l’organisation permet que les principales parties prenantes apportent leur soutien
à la réalisation des objectifs essentiels. La liberté de décider quelles sont les obligations prioritaires
n’est pas complète — les choix de priorités ont des conséquences, en particulier lorsque des parties
prenantes puissantes obtiennent moins que ce qu’elles souhaitent. Mais les donateurs et les autorités
peuvent reconnaître l’importance des obligations vis-à-vis des autres parties prenantes – surtout
s’il s’agit des groupes pour lesquels ont été mis sur pied les programmes qu’ils financent. S’ils ont
la chance de pouvoir négocier avec les donateurs et les autres parties prenantes, la plupart des
dirigeants d’OSC ont suffisamment de latitude pour construire des systèmes de rendu de comptes
qui soutiennent et renforcent leurs engagements stratégiques.
E. Les systèmes de rendu de comptes pour les domaines d'activité
On peut aussi mettre au point des systèmes de rendu de comptes de la société civile au niveau
du domaine d'activité, dans lesquels des communautés d’organisations se mettent d’accord
avec les principales parties prenantes sur des normes, des pratiques et des relations. Alors que
les systèmes de rendu de comptes organisationnels concernent les stratégies et activités d’une
seule organisation, les systèmes de rendu de comptes d’un domaine d'activité demandent des
négociations inter-organisationnelles pour définir des normes pour les membres de la communauté.
Souvent les attentes du domaine d'activité en ce qui concerne la légitimité et le rendu de comptes
sont développées à partir des expériences de ses membres, ce qui fait que l’accord sur les normes
et pratiques sera issu de pratiques antérieures. Les normes du domaine d'activité pourront venir
s’intégrer dans un ensemble plus large de normes sociales et légales et devenir ainsi des idéaux
sociétaux de légitimité et de redevabilité intimement liés aux lois, normes et attentes.

Les domaines d'activité inter organisationnels ont plusieurs formes. Par exemple, le besoin de
renforcer la légitimité et la redevabilité des organisations de la société civile a principalement
concerné les domaines d'activité impliquant des organisations du même secteur. Les membres d’un
même secteur comme, par exemple, ceux du secteur des ONG de développement aux Philippines,
ont des activités similaires et des enjeux semblables dans la création de normes de légitimité et
redevabilité. Un second domaine d'activité important pour les organisations de la société civile est
celui des campagnes inter-organisationnelles qui visent à influencer des acteurs puissants tels que
les gouvernements, les entreprises ou les organisations intergouvernementales. Ces campagnes,
comme, par exemple, celles menées par les organisations de la société civile pour arrêter la
construction de barrages en Inde et au Brésil, peuvent impliquer tout un éventail d’acteurs, au niveau
local, national ou international. La troisième forme de domaine d'activité inter-organisationnel est
celle des domaines relatifs à un problème dont la solution requiert les ressources d’un grand nombre
d’acteurs. De tels problèmes peuvent nécessiter des normes fondées sur des attentes de légitimité
et de redevabilité négociées entre plusieurs secteurs et à différents niveaux. Ainsi la Commission
Mondiale des Barrages a été créée pour évaluer l’expérience des grands barrages et définir de
futures normes et pratiques. Ces domaines relatifs à un problème peuvent requérir des efforts de
longue haleine pour gérer les relations au sein du domaine d'activité ainsi que les relations avec les
parties prenantes externes.
Construire un système de rendu de comptes pour un domaine d'activité requiert (1) de définir le
domaine d'activité et ses parties prenantes, (2) de négocier les normes, les codes et les mesures
de performance, (3) de créer des organisations d’application, (4) de permettre de sanctionner les
prestations des parties prenantes et des acteurs du domaine d'activité. Nous développons brièvement
ci-dessous chacun de ces éléments en les illustrant de différents exemples.
1. Définir le domaine d'activité et ses parties prenantes
Pour définir un domaine d'activité, il faut que ses membres aient conscience d’avoir des intérêts
communs qui justifient à la fois un investissement substantiel en temps et en énergie et la perte
d’autonomie organisationnelle découlant de la création de nouvelles normes. Une partie du travail
de définition d’un domaine d'activité consiste à faire reconnaître à ses membres que cette définition
et l’action collective sont dans leur intérêt. La première question est de savoir qui est à l’intérieur et
qui est à l’extérieur du domaine d'activité et quel sera l’intérêt d’y participer.
Le processus de définition du domaine d'activité nécessite également de clarifier la nature, les

intérêts et les priorités des parties prenantes externes. Qui sont les parties prenantes qui affectent ou
sont affectées par les activités de création de valeur du domaine d'activité ? Quelles sont les parties
prenantes importantes pour la légitimité à long terme et le soutien apporté au domaine dans son
ensemble ? Par exemple, les parties prenantes externes du domaine d'activité PCNC comprenaient
des bailleurs de fonds internationaux, le monde des affaires, d’autres agences gouvernementales et
le grand public concerné par le rôle joué par la société civile dans le développement aux Philippines.
S’il peut être simple pour les membres d’un domaine d'activité de reconnaître intellectuellement
leurs similarités et leurs interdépendances, il leur est souvent difficile de mobiliser des ressources
pour une action collective. Il est probable que les acteurs de société civile aux Philippines n’auraient
pas créé le PCNC s’il n’y avait eu cette menace sur les ressources de la société civile du fait de
certaines ONG frauduleuses et du projet de réforme fiscale. Ainsi des menaces internes ou externes
peuvent servir de catalyseurs à des initiatives de définition de domaines d'activité.
La création de normes précises pour un domaine sectoriel fait souvent suite à des critiques, venant
de l’extérieur, des activités de membres du secteur particulièrement en vue. L’encadré 7 montre
comment on en est arrivé à créer des normes communes dans le secteur des ONG américaines de
parrainage d’enfants.

Alors que les dirigeants de certaines de ces ONG discutaient de normes communes et d’une
amélioration de la redevabilité depuis de longues années, il a fallu un article de presse menaçant
leurs relations avec les bailleurs de fonds pour que le secteur s’attache sérieusement à la définition
de ces normes.
Encadré 3.
L’accréditation dans le secteur du parrainage d’enfants
Les ONG de parrainage d’enfants récoltent des fonds en offrant la possibilité "d’adopter" un
enfant dans les pays en développement. Les donateurs versent chaque mois une somme
permettant à l’enfant d’accéder à différentes ressources ou à différents services. Les plus
grandes ONG de parrainage d’enfants des Etats-Unis ont à un moment entrepris de mettre
au point des normes communes mais il a fallu une campagne de presse au niveau national
les accusant de ne pas respecter leurs engagements envers les donateurs pour qu’elles s’y
mettent sérieusement.
Les ONG ont reconnu leur propension à ne pas respecter les normes établies par
d’autres. S’il a été simple d’obtenir un accord sur les principes de base, il a fallu des
mois de négociation pour décider des indicateurs à utiliser pour déterminer les ressources
nécessaires. Finalement, les cinq plus grandes ONG sont tombées d’accord sur le fait
qu’il était indispensable d’instaurer une certification par un organisme indépendant qui
serait une sorte de "label". Il a fallu quelques mois de plus de recherche et de négociations
pour trouver un organisme certificateur de compétence internationale dans le domaine du
développement.
Après bien des discussions, les ONG ont convenu que ce serait Social Accountability
International (SAI) sous les auspices d’InterAction, l’association regroupant les ONG
de développement des Etats-Unis. En 2005, SAI a mené ses travaux et certifié que les
cinq agences respectaient les normes communes. A partir de l’exemple donné par les
organisations de parrainage d’enfants, InterAction a entrepris la révision en cours des
normes de rendu de comptes et des procédures de ses autres membres.
Les responsables des ONG de parrainage d’enfants ont trouvé que cet accord sur des principes et
des normes communes avait permis à leurs organisations de mutuellement échanger leurs savoirs
et de se protéger ensemble contre les normes arbitraires utilisées par des critiques extérieurs. Elles
leur ont permis également de forger des relations pouvant être utiles à l’avenir pour des alliances
sur d’autres sujets. L’utilisation d’une agence indépendante, reconnue, ayant des références bien
établies dans l’évaluation des impacts sociaux des entreprises ou d’autres organismes, a contribué
à asseoir la crédibilité du processus de certification.
L’obligation de tenir compte de partenaires différents peut compliquer la mise au point de systèmes
de rendu de comptes pour les campagnes de la société civile. Alors que les intérêts et les façons de
voir en présence sont très différents, le succès d’une campagne dépend souvent de la possibilité de
définir clairement des stratégies et des obligations communes et de les appliquer. Dans les domaines
inter-organisations, rares sont les structures bien établies d’autorité partagée et les organisations de
la société civile sont souvent très attachées à leur autonomie. Mais pour que les campagnes de la
société civile puissent influencer les acteurs qui détiennent le pouvoir - gouvernements, entreprises,
agences internationales- il faut que les coalitions puissent réagir rapidement pour appliquer des
stratégies et des tactiques, et dans certains cas pour trouver des moyens de protéger ceux de ses
membres qui affrontent des adversaires qui ne respectent pas les règles légales.

La difficulté de négocier et d’appliquer des stratégies et des normes communes est souvent encore
plus grande dans les domaines concernant la résolution de problèmes, où il peut arriver que
des visions différentes et de graves conflits antérieurs opposent les participants. Dans ces cas-là, il
se peut que les participants se considèrent les uns les autres comme étant le principal problème et
dans ce cas, même les faire s’asseoir à la même table peut s’avérer difficile.
Deux points essentiels à la construction d’un système de rendu de comptes pour un domaine
d'activité sont la définition du domaine et de ses membres et l’identification des parties prenantes
externes en droit de demander des comptes. Dans chacun de ces trois exemples, le mérite d’une
action commune était loin d’être clair au départ ; il a fallu un gros effort de persuasion pour convaincre
beaucoup d’entre eux d’accepter de participer. Mais, à mesure de la progression des travaux de
définition du domaine, la plupart d’entre eux ont aussi reconnu qu’ils préféraient être à l’intérieur du
processus qu’à l’extérieur.
2. Négocier les normes, les codes de conduite et les mesures de performance
Réaliser un accord sur l’existence d’un même domaine d'activité et d’intérêts communs au sein de
ce domaine, est la première grande étape. Cependant, mettre au point des normes, des codes de
conduite et des mesures de performance demande d’aller bien au-delà des grands principes et des
grandes valeurs, et souvent "le diable est dans les détails". Si les organisations de la société civile
s’accordent très facilement sur les normes et les mesures de performance relatives à la gouvernance
ou au contrôle financier, ce n’est pas le cas lorsqu’il s’agit de décider des indicateurs de performance
à utiliser pour la faramineuse diversité des activités des OSC - de l’assistance aux services en
passant par le renforcement des capacités et le plaidoyer. De surcroît, certains résultats ou impacts
sont difficiles à mesurer, invisibles sur le court-terme et dépendent de nombreux facteurs extérieurs
au domaine. Par conséquent, la demande de techniques permettant de mesurer certains types de
prestations de la société civile est énorme.
Définir un ensemble de normes effectives et de mesures de performances dans un domaine

d'activité implique de négocier des accords avec deux types d’acteurs : (1) les membres du domaine
qui seront astreints à ces normes et obligés de s’y adapter et (2) les parties prenantes dont les
intérêts touchent, ou sont touchés par les activités du domaine. L’encadré 4 traite d’un programme
de création de normes pour les organisations humanitaires intervenant en cas de catastrophes
auquel des centaines de membres du domaine ont participé.
Encadré 4.
Des normes pour l’action humanitaire : Le projet Sphère
Le Projet Sphère a été lancé en 1997 par un groupe d’ONG humanitaires, la Croix-Rouge
et le Croissant Rouge pour créer des normes minimales et des indicateurs de performance
pour l’action humanitaire, "de l’évaluation initiale à la coordination en passant par le
plaidoyer." On lit sur son site Internet que : « Sphère en trois points, c’est un manuel, une
ample démarche de collaboration et l’expression d’un engagement en matière de qualité et
de rendu de comptes ». Son manuel contient des normes dans quatre domaines techniques
essentiels de l’action humanitaire.
Les normes ont été mises au point par Sphère à partir d’un large éventail d’expériences
d’assistance humanitaire et d’interventions en cas de catastrophes. Plus de 300
organisations de 60 pays ont participé au projet, en particulier des représentants d’ONG
du Nord et du Sud, des agences des Nations Unies et des institutions académiques. Cette
nombreuse participation a permis d’obtenir un ample accord sur les meilleures pratiques tant
à l’intérieur qu’à l’extérieur du secteur. Les acteurs de l’assistance humanitaire considèrent
que les matériels fournis sont essentiels à leurs pratiques.

Plus les normes et les codes touchent aux intérêts vitaux des membres du domaine et plus les
négociations deviennent difficiles. Pour les organisations de parrainage d’enfants, tant l’appréciation
de la nécessité de définir un code de conduite que la capacité à acquitter le coût de cette opération, ont
été très variables selon les différents membres du domaine. La décision finale de lancer l’opération
a nécessité moult débats et discussions. La définition du rôle de la Coordinadora et des normes
d’adhésion a été âprement discutée par les sympathisants du Sentier lumineux qui estimaient que
la coalition devait se focaliser sur les abus du gouvernement. Les décisions sur les normes et les
indicateurs de succès déterminent les enjeux pour les membres du domaine et leurs rôles, ce qui
explique que les négociations peuvent être extrêmement ardues.
Les accords entre les membres du domaine doivent souvent être assortis de négociations avec
des parties prenantes externes, en particulier si la légitimité du domaine est en question. Dans
le Projet Sphère, il fallait l’accord des Nations Unies et des autres donateurs sur les normes pour
pouvoir mobiliser les ressources et coordonner l’action sur le terrain. Les accords sur les rôles
et les redevabilités au sein de la Coordinadora ont été cruciales pour sa crédibilité auprès des
organismes cibles, tels que le gouvernement du Pérou ou les agences internationales, dont les
décisions signifiaient succès ou échec pour ses objectifs. Créer des normes et des mesures pour
renforcer la légitimité requiert d’assurer la crédibilité auprès des parties prenantes externes aussi
bien qu’auprès des internes.
3. Créer des organisations de gestion du domaine d’activité
Les systèmes de rendu de comptes des domaines d'activité nécessitent souvent la création de
nouvelles dispositions organisationnelles en particulier lorsque leur application requiert des
ressources non négligeables. Souvent ce sont les coordinations régionales ou nationales qui ont le
premier rôle dans la création de ces organisations. Ce sont généralement des associations de secteur,
des alliances ou des coalitions pour une cause, des organismes d’accréditation indépendants et
des organisations de partage d’informations. Ces organisations utilisent différentes approches pour
évaluer et communiquer l’adéquation aux codes et normes du domaine d'activité, en particulier l’auto-
évaluation, l’évaluation par les pairs c’est-à-dire par des représentants d’organisations similaires,
la certification par des agences indépendantes, ou la publication d’informations ou d’évaluations
externes.
Les associations de secteur qui ont développé des codes de conduite peuvent utiliser des outils
très divers pour leur suivi et évaluation. Beaucoup d’entre elles demandent à leurs membres
d’effectuer des auto-évaluations et de faire ensuite un rapport. Par exemple, InterAction aux Etats
Unis et le Conseil des ONG au Lesotho demandent à leurs membres d’évaluer, chaque année, leur
conformité au code de conduite de l’association. Cette approche est peu coûteuse pour l’association
en termes de temps et ressources, mais elle repose entièrement sur l’engagement de ses membres
à réaliser une évaluation sérieuse. Le Conseil australien pour le développement international ajoute
à ce système d’auto-évaluation une procédure de doléances permettant au public de dénoncer des
violations, et de sérieuses sanctions sont prises envers ceux qui sont qui ne respectent pas les
normes. Cette façon de faire augmente les chances de pouvoir remettre en question les performances
des membres.
Lorsque l’homogénéité des membres qui appartiennent au domaine d'activité est moindre, l’on peut
créer des alliances ou des coalitions pour une cause afin de fournir une base organisationnelle à
la redevabilité. Une alliance implique une collaboration à long terme, alors que souvent une coalition
réunit différentes parties concernées par des objectifs à plus court terme. La Coordinadora, par
exemple, était au début une coalition sur le court terme et elle est devenue une alliance à long terme
à mesure que les problèmes des droits humains s’amplifiaient sous les régimes successifs du Pérou.
Dans certains cas, les membres peuvent être créés par une alliance plutôt que l’inverse. L’encadré
11 a pour sujet Transparence Internationale qui est une alliance d’organisations appartenant à divers
pays qui s’est donnée pour mission de faire respecter les normes anti-corruption – mais qui a aussi
créé et mis en oeuvre un système de rendu de comptes interne.

Encadré 5.
Transparence Internationale et la responsabilité au sein d’une alliance
Transparence Internationale (TI) a été créée pour étayer la lutte contre la corruption à travers
le monde, en particulier parce que la corruption mine les actions de développement. Elle a
généré environ 90 sections nationales indépendantes et autonomes, et qui répondent à ses
critères de certification. La mission de TI étant principalement de lutter contre la délinquance
financière dans le monde, elle est de ce fait extrêmement vulnérable aux accusations de
corruption et de fraude qui pourraient être portées contre ses membres.
Les critères de certification comportent un accord sur les valeurs centrales et sur les principes
directeurs, à savoir l’absence d’esprit partisan ou de sectarisme, la non-dénonciation
de cas individuels de corruption, l’indépendance vis-à-vis des bailleurs de fonds et enfin
l’établissement et le respect d’un code de conduite de la section. L’objectif est de favoriser
l’indépendance locale dans la stratégie de réforme tout en protégeant la crédibilité du
mouvement international.
Pour tout renseignement complémentaire : http://www.transparency.org/
Une troisième disposition organisationnelle pour la redevabilité du domaine d'activité est d’utiliser
des organismes d’accréditation indépendants pour établir la conformité aux normes. Certains
organismes d’accréditation, par exemple, le Conseil philippin de certification des ONG, chargent
certains membres du domaine d'activité de l’évaluation de leurs pairs. D‘autres, comme le Centre
pakistanais pour la philanthropie créent des comités d’inspection qui comprennent des représentants
des parties prenantes. Dans les deux cas, aux Philippines comme au Pakistan, une certification par
l’organisme d’accréditation procure des avantages fiscaux à l’ONG, et donc les incite à payer les
frais de certification. Les organisations américaines de parrainage d’enfants ont investi dans un
système similaire en utilisant un organisme de certification indépendant pour créer un « label »
crédible qui contribuerait à attirer les donations privées.
Une quatrième option pour générer et communiquer les informations sur les normes du domaine
d'activité est l’utilisation d’organismes de partage d’informations. De tels organismes facilitent
la collecte et la comparaison des données sur les performances des OSC à divers niveaux. Par
exemple, Guidestar publie en ligne des données à propos des membres du secteur non lucratif
des Etats-Unis et commence à fournir des services analogues dans d’autres pays. Le « Better
Business Bureau Wise Giving Alliance » collecte régulièrement et publie des informations sur des
centaines d’ONG nationales et internationales, en se focalisant sur les informations pouvant être
intéressantes pour les donateurs privés. Le site Internet "ONG-Watch" fournit des informations sur
la couverture par les médias des activités des ONG travaillant dans le domaine de la politique au
niveau international.
En résumé, les dispositions organisationnelles pour évaluer et communiquer les résultats sont
très variables d’un domaine à l’autre. Ce secteur a connu une croissance et un développement
considérables ces dix dernières années, dans la mesure où de plus en plus d’organisations de la
société civile et de leurs parties prenantes ont dû affronter des problèmes de légitimité.
4. Permettre de sanctionner les prestations du domaine d'activité
Dans certains cas, les retombées d’une prestation médiocre sont immédiates. Les ONG qui perdent
leur certification aux Philippines ne peuvent plus offrir d’avantages fiscaux à leurs donateurs et
peuvent donc perdre de précieuses ressources.

Sur un marché de la collecte des fonds très concurrentiel, les organisations de parrainage d’enfants
qui ne respectent pas les normes risquent de perdre le soutien des donateurs. Lorsque le Conseil
australien pour le développement international reconnaît la validité des plaintes contre une ONG,
son accès aux fonds gouvernementaux ou aux donations privées est sévèrement restreint. Il est
possible aussi que les sanctions soient appliquées par des parties prenantes ayant des ressources
politiques ou financières dont les membres du domaine d'activité ont besoin.
Il est plus difficile d’appliquer des sanctions si les parties prenantes sont peu organisées ou sans
pouvoir, ce qui est le cas pour les domaines d'activité concernant des populations indigentes et sans
pouvoir de vote. Dans certains pays, les parties prenantes ayant peu de pouvoir peuvent parvenir à
s’exprimer publiquement grâce aux médias. Par exemple, les journaux américains ont dénoncé la
manière dont les organisations de parrainage d’enfants aident les enfants. Une telle mise au pilori
peut être un allié puissant pour accroître la redevabilité dans les domaines d'activité de la société
civile ainsi que pour les organismes publics et les sociétés privées. Cependant, il n’est pas toujours
dans l’intérêt des médias de monter au créneau en faveur des déshérités et des sans pouvoir, et les
médias indépendants et engagés ne sont pas présents partout.
Les obligations envers les parties prenantes marginalisées peuvent exiger de s’en prendre à certains
privilèges, ou de les court-circuiter, dans la mesure où ils bloquent la remontée de l’information et
protègent contre toute sanction. Prévoir des dispositions relais du pouvoir relève évidemment du
défi, encore que les domaines d'activité qui se sont engagés à rendre des comptes vers le bas ont
su créer les possibilités de tels relais. L’encadré 12 décrit une initiative dont le but est d’augmenter
la redevabilité des organisations internationales d’assistance humanitaire vis-à-vis des populations
auxquelles elles portent secours. De telles populations sont souvent déplacées, démunies et sans
pouvoir politique, elles ne sont donc pas en position de demander des comptes aux riches et
puissances agences du Nord. Même si les normes de performance ont été clairement définies, il
peut être difficile pour ces groupes de dénoncer publiquement ou de sanctionner les violations de
ces normes.
Dans certaines circonstances les parties prenantes peuvent soulever des questions et sanctionner
les prestations grâce à des forums de discussion donnant la parole à des parties prenantes qui
sinon auraient été réduites au silence. Par exemple, en Afrique de Sud, à la fin de l’apartheid, la
communauté des ONG a engagé une série de débats qui ont retenu l’attention nationale sur les
questions de la redevabilité et de la transparence de la société civile. Du fait qu’il est de plus en plus
reconnu que les domaines d'activité impliquant des acteurs de la société civile ont un rôle essentiel
dans la résolution des problèmes sociétaux, il sera de plus en plus important que nombreuses soient
les voix à s’exprimer et à les obliger à tenir leurs engagements. La demande d’outils permettant à un
grand nombre de parties prenantes de discuter entre elles va devenir de plus en plus forte.
5. Innovation et évolution dans les domaines d’activité
Les efforts pour définir les domaines d’activité et pour développer des normes de rendu de comptes
peuvent être coûteux en ressources et en temps pour ceux qui y participent. Ils peuvent aussi
permettre de cerner les questions les plus importantes et de mieux comprendre et accepter les
valeurs essentielles et les meilleures pratiques. Comme les membres du domaine d'activité sont
amenés à étudier quelles sont celles de leurs activités ou productions dont les résultats ou des
impacts bénéficient d’une large valorisation, ils peuvent inciter une communauté plus large à fixer
des normes et des attentes qui, à l’avenir, modèleront leurs activités et redevabilités.
Les organisations de domaines d'activité - associations de secteur, coalitions de campagne ou

partenariats intersectoriels à propos d’un problème – sont façonnées à la fois par les négociations
internes au domaine et par les acteurs appliquant les stratégies à utiliser avec les parties prenantes
externes. Elles peuvent être un vecteur crucial de la réécriture des normes au fur et à mesure des
réactions tant des membres du domaine d'activité que des parties prenantes externes.

Les débats sur les normes et stratégies des domaines d'activité s’appuient sur les stratégies et
l’expérience des membres du domaine et ont une influence sur les activités futures des organisations.
Ces débats peuvent permettre de mieux comprendre les problèmes qui se posent et de mettre au
point des réponses appropriées et légitimes. Ils peuvent avoir des effets problématiques, comme
une intervention sur le plan légal d’un gouvernement pour mettre fin à des abus, au prix du discrédit
du domaine d'activité dans ses capacités d’innovation et d’apprentissage social. Mais ils peuvent
aussi constituer une base pour de plus amples discussions et une meilleure compréhension des
problèmes et permettre finalement au système de rendu de comptes du domaine d'activité de
maîtriser les abus tout en encourageant l’innovation.
F. Légitimité et redevabilité sociétales
Nous nous sommes centrés sur la construction de systèmes de rendu de comptes pour les
organisations de la société civile et pour les domaines d'activité – à des niveaux où les acteurs de la
société civile peuvent à peu près directement définir les pratiques et les attentes. Etablir la légitimité
et la redevabilité au niveau sociétal requiert la participation de beaucoup d’autres acteurs. Elaborer
des idéaux sociétaux pour la redevabilité de la société civile met en jeu des lois, des normes, des
attentes et des pratiques qui sont à l’échelle de la société. Parfois l’émergence de nouvelles normes
de légitimité est graduelle, comme, dans certains pays, au cours de longues luttes pour les droits à la
liberté d’expression et de réunion qui sont des droits civils et politiques essentiels à l’existence de la
société civile. Parfois elle peut être extrêmement rapide, comme ce fut le cas pour la réforme fiscale
aux Philippines qui a conduit à la création du Conseil philippin pour la certification des ONG. Les
idéaux sociétaux se reflètent dans les réformes des règlements et de la législation, dans l’évolution
des normes et des valeurs sociétales et dans les modifications des perceptions et des attentes du
public sur "la façon dont les choses sont faites".
La création et l’application de normes sociétales est un processus de construction sociale et politique

qui se développe à partir de débats où interviennent de nombreux acteurs – les membres des
organisations pour les choix stratégiques ; les membres d’un domaine d'activité dans les négociations
de domaine ; et des acteurs sociétaux pour la définition des idéaux sociétaux. Les façons de voir et
les attentes subjectives des différents acteurs sont mises à l’essai et améliorées dans ces débats puis
progressivement consolidées sous forme d’accords sur les attentes de redevabilité et de légitimité
au niveau des organisations, des domaines d'activité et de la société. Etablir des normes au niveau
du domaine d'activité et au niveau sociétal crée des contraintes pour les choix stratégiques de
l’organisation, pourtant il peut également arriver que les choix de l’organisation et leur influence sur
le domaine d'activité soient précurseurs du changement au niveau sociétal.
Les organisations de la société civile peuvent parfois avoir un rôle essentiel dans l’évolution des
idéaux sociétaux. En effet, comme elles reposent sur les forces sociales du volontariat, elles sont les
plus à même d’apparaître comme la réponse aux vraies valeurs et aux problèmes. La création d’une
OSC est souvent le signal qu’au moins certains citoyens considèrent que les institutions existantes
sont inadéquates. Ainsi la création de Transparence Internationale est le reflet du mécontentement
de nombreux citoyens influents de l’effet de la corruption sur les initiatives internationales de
développement. Dans ces cas-là, les acteurs de société civile peuvent avoir des impacts catalytiques
sur les idéaux sociaux existants. Mais le plus souvent, ils doivent faire avec les normes sociétales
existantes –se conformer à certaines, informer les parties prenantes de leur position sur d’autres, et,
éventuellement si nécessaire, manipuler les symboles existants et les attentes. Définir des normes
par choix stratégique au niveau organisationnel et par négociation inter-organisationnelle au niveau
du domaine d'activité est généralement plus facile que d’établir de nouveaux idéaux sociétaux.
C’est pourquoi nous avons, ici, mis l’accent sur la construction de systèmes de redevabilité pour les
organisations et les domaines d'activité.

G. Les dilemmes sans solution toute faite
De nombreuses initiatives pour renforcer la légitimité et la redevabilité des organisations de la société
civile et des domaines d'activité ont vu le jour. Nous espérons que ces initiatives vont s’étendre et
se renforcer dans les cinq prochaines années, dans la mesure où de plus en plus de leaders de la
société civile reconnaissent qu’il est crucial de travailler à la légitimité du secteur, en clarifiant ses
valeurs et ses objectifs et quelles sont les parties prenantes auxquelles il est dû des comptes. Nous
espérons également que certaines forteresses ne se laisseront pas abattre trop facilement au prix
d’une solution simpliste. Certains dilemmes continueront d’être sources de tension et générateurs
de futures innovations.
Par exemple, il faudra toujours équilibrer les pouvoirs entre les différentes parties prenantes
des organisations et des domaines d'activité. Aussi longtemps que les organisations de la société
civile travailleront des deux côtés des frontières entre des parties qui ne sont pas à égalité – les riches
et les pauvres, les branchés politiquement et les sans droits, le Sud et le Nord – elles continueront à
se trouver devant des exigences différentes de rendu de comptes, certaines explicitement formulées
et d’autres silencieuses. Dans la mesure où la société civile cherche à faire reconnaître sa légitimité
par les parties prenantes qui ont le moins de pouvoir et à faire preuve de redevabilité envers elles,
elle va devoir créer des mécanismes et des procédures pour équilibrer les différentes revendications
de parties prenantes inégalement puissantes. Les distorsions entre les différentes mouvances sont
inhérentes aux multiples allégeances des organisations de la société civile, mais satisfaire aux
obligations de rendre des comptes vers le haut, vers le bas et sur les côtés, peut prendre trop de
temps et d’énergie au détriment des priorités essentielles, si les leaders ne veillent pas à équilibrer
ces différentes revendications.
Dans la mesure où les organisations de la société civile et les domaines d’activité sont au cœur de
l’action pour les problèmes sociaux complexes, le dilemme sur la façon de mesurer la performance
sociale quand les causes sont ambiguës ou multiples perdurera. Nous avons dit que la mesure
de performance est l’un des éléments cruciaux de l’élaboration d’un système de redevabilité du
fait que l'obligation de rendre des comptes oblige à satisfaire aux engagements pris à propos
de ces performances. Apprendre à gérer des problèmes sociaux complexes au niveau sociétal,
organisationnel ou du domaine d'activité est au cœur de beaucoup d’initiatives de la société civile et
cet apprentissage est conditionné par les informations concernant les productions, les résultats et
les impacts de leurs activités. Dans beaucoup de cas complexes, il ne sera pas possible d’avoir une
preuve incontestable de l’impact, mais les acteurs de la société civile apprennent progressivement à
plaider de façon plus convaincante la cause de leurs résultats et ainsi à étayer leurs revendications
de légitimité auprès des parties prenantes intéressées.
L’appel à clarifier les stratégies, à mesurer les performances et à rendre des comptes aux parties
prenantes clés a été entendu par la société civile ainsi que par d’autres secteurs. Mais des normes
claires et une obligation de rendre des comptes strictement appliquée peuvent aller à l'encontre
d’autres qualités de la société civile que nous valorisons : indépendance, diversité, flexibilité, esprit
d’innovation, et volonté de s’attaquer aux causes impopulaires. Le défi sera de trouver un équilibre
entre les normes contraignantes et l’innovation, la diversité et la réactivité. Si les acteurs
de la société civile étaient restés fidèles à « la meilleure pratique » qui est d’exiger une caution
pour les petits prêts, il n’y aurait jamais eu de micro-crédit, ni de travail pour des millions de micro-
entrepreneurs. Dans de nombreux cas, utiliser "deux poids, deux mesures" et laisser une place à
l’innovation et à l’invention sera indispensable pour résoudre les problèmes locaux. Dans d’autres
cas, ne pas réussir à identifier et à suivre des normes clés pourra être très préjudiciable à l’efficience
et à l’impact des initiatives de la société civile.
Un autre défi lié au précédent, est de savoir utiliser l’expérience organisationnelle pour accélérer
le développement du domaine et le développement sociétal. Les organisations de la société civile
peuvent parfois déterminer à qui ils doivent rendre des comptes sur la base de choix stratégiques et
ainsi mobiliser des parties prenantes pour soutenir leurs initiatives.
Cependant, si beaucoup d’organisations s’attaquent à des problèmes similaires, il peut en découler
toute une série de pratiques – certaines meilleures que d’autres. Mettre en place une communauté
d’organisations ayant un champ étendu d’expériences peut être la première étape vers la négociation
des normes du domaine d'activité ou la définition de nouveaux idéaux sociétaux. Ainsi la mise en
place, avec le soutien explicite du gouvernement, de normes pour les ONG de développement au
Pakistan, aux Philippines et en Australie, a fait qu’il y a eu abandon des normes de domaine appliquées
par les ONG en faveur de normes sociétales basées sur des règlements gouvernementaux. Au fur
et à mesure que leurs pratiques mûrissent, les organisations de la société civile peuvent troquer
leur liberté de fixer des normes selon leurs choix stratégiques contre la cohésion et la cohérence de
normes résultant d’un accord au sein d'un domaine d'activité, ou d’idéaux sociétaux.
H. Conclusion
La légitimité et la redevabilité sont devenues des questions fondamentales pour la société civile.
Ceci pour plusieurs raisons – certaines inhérentes à la nature de la société civile et d’autres tenant
au développement de la société mondiale naissante. Renforcer la revendication de la société civile à
la légitimité est un enjeu important. Les acteurs de la société civile ont de plus en plus les capacités
à jouer un rôle fondamental dans la gouvernance et dans la résolution des problèmes sociaux. Mais
leur légitimité est essentielle pour la reconnaissance de ces capacités. Cette légitimité repose sur
un dialogue soutenu avec de nombreux protagonistes, dont le grand public, qui précise les valeurs
sous-jacentes à leur travail et la façon dont ils rendront des comptes.
Un cadre d’étude de la légitimité et de la redevabilité de la société civile est proposé dans ce texte.
Ce cadre est utilisé pour proposer des méthodes pouvant être appliquées par les organisations
de la société civile pour édifier des systèmes de rendu de comptes qui renforcent leur légitimité et
rehaussent leur image aux yeux du public, tant au niveau de l'organisation qu’à celui du domaine
d'activité.
Il est impératif que les organisations de la société civile et les domaines d'activité répondent à
ces questions de leur légitimité et de leur redevabilité, si elles souhaitent exploiter leur potentialité
à contribuer à la bonne gouvernance et à la résolution des problèmes. De récentes expériences
ont montré que la société civile peut conduire des acteurs puissants – gouvernements nationaux,
sociétés privées, organisations inter-gouvernementales, multinationales- à adopter des normes de
performance et de rendu de comptes plus élevées. En partie à cause de ces succès, la société civile
est confrontée à une escalade d'attaques mettant en doute sa légitimité. Les initiatives de légitimité
et de redevabilité peuvent contribuer à relier les objectifs sociaux de la société civile aux ressources
et au pouvoir d’autres secteurs et lui permettre d’obtenir des résultats au niveau local, national ou
international, qu’autrement il lui aurait été impossible d’obtenir. L’amélioration de la légitimité et de
la redevabilité de la société civile peut être une base pour de nouveaux modèles de gouvernance et
de résolution de problèmes, modèles dont a cruellement besoin un monde en évolution rapide et de
plus en plus interdépendant.
I. Annexe : Principes d'Istanbul sur l'efficacité

du développement des OSC
Les organisations de la société civile sont un élément vivant et essentiel de la vie démocratique
des pays à travers le monde. Les OSC collaborent avec les peuples dans toute leur diversité et
travaillent à promouvoir leurs droits.

Les traits essentiels des
OSC en tant qu'acteurs du
développement à part entière-
qu'elles soient volontaires,
diverses, non-partisanes,
autonomes, non-violentes,
et qu'elles travaillent et
collaborent pour le changement-sont les fondements des principes de l'efficacité du développement
des OSC d'Istanbul. Ces principes guident le travail et les pratiques des organisations, à la fois
dans les situations de paix et de conflits, dans différents domaines de travail, du niveau local à la
défense des politiques, et dans un continuum allant de l'urgence humanitaire au développement à
long terme.
1. Respectent et encouragent les droits de l'Homme et la justice sociale
Les OSC sont efficaces en tant qu'acteurs du développement lorsqu'elles ...développent et mettent
en œuvre des stratégies, des activités et des pratiques afin de promouvoir les droits des individus et
plus généralement, les droits de l'Homme, y compris le droit au développement, avec dignité, à un
travail décent, à la justice sociale et à l'équité pour tous.
2. Représentent l'égalité et l'équité entre les sexes en favorisant les droits des femmes et des
jeunes filles
Les OSC sont efficaces en tant qu'acteurs du développement lorsqu'elles ... s'attachent à la promotion
et à la pratique de la coopération du développement en représentant l'équité entre les sexes, en se
faisant le reflet de l'expérience et des préoccupations des femmes, en soutenant l'effort des femmes
afin qu'elles réalisent leurs droits individuels et collectifs, et qu'elles participent en tant qu'acteurs
totalement autonomisés dans le processus de développement.
3. Se concentrent sur l'autonomisation des peuples, la propriété et la participation

démocratiques
Les OSC sont efficaces en tant qu'acteurs du développement lorsqu'elles ... soutiennent
l'autonomisation et la participation inclusive des peuples afin d'étendre leur propriété démocratique
des politiques et des initiatives de développement qui affectent leurs vies, en mettant l'accent sur les
personnes pauvres et marginalisées.
4. Favorisent un environnement durable
Les OSC sont efficaces en tant qu'acteurs du développement lorsqu'elles ... développent et mettent
en œuvre les priorités et les approches afin de promouvoir un environnement durable pour les
générations présente et future, y compris des réponses urgentes aux crises du climat, en tournant
leur attention tout spécialement vers les conditions socioéconomiques, culturelles et indigènes pour
une intégrité et une justice écologique.
5. Pratiquent la transparence et la responsabilité
Les OSC sont efficaces en tant qu'acteurs du développement lorsqu'elles …font preuve d'un
engagement organisationnel soutenu à la transparence, d'une responsabilité multiple, et d'intégrité
dans leurs opérations internes.

6. Poursuivent des partenariats équitables et solidaires
Les OSC sont efficaces en tant qu'acteurs du développement lorsqu'elles ... s'engagent à entretenir
des rapports transparents avec les OSC et autres acteurs du développement, basés sur des
objectifs de développement et des valeurs partagés, le respect mutuel, la confiance, l'autonomie
organisationnelle, un accompagnement à long terme, la solidarité et la citoyenneté mondiale, de
manière libre et d'égal à égal.
7. Créent et partagent des connaissances et s’engager à l’apprentissage mutuel
Les OSC sont efficaces en tant qu'acteurs du développement lorsqu'elles ... améliorent la façon
de tirer un enseignement de leurs expériences, des autres OSC et acteurs du développement, en
intégrant les faits avérés de la pratique et des résultats du développement, et en incluant le savoir et
la sagesse des communautés locales et indigènes, afin de renforcer l'innovation et la vision du future
qu'elles souhaiteraient construire.
8. S'engagent à accomplir un changement durable positif
Les OSC sont efficaces en tant qu'acteurs du développement lorsqu'elles collaborent afin d'obtenir
de leurs actions de développement des résultats et des impacts durables, en se concentrant sur
les résultats et les conditions d'un changement durable pour les peuples, en mettant spécialement
l'accent sur les populations pauvres et marginalisées, afin d'assurer un héritage durable pour les
générations présente et future.

V. Mobilisation des
ressources
Présenté par Henri VALOT
Sommaire
A. Résumé
B. Principes de base
C. Réalité contextuelle
D. Durabilité financière
E. Autonomie financière
F. Prérequis pour une stratégie financière
réussie
G. Options stratégiques de financement
H. Le document de stratégie
I. Exemple de Document de Stratégie
Financière
106 FORMATION
106 FORMATION
DES FORMATEURS
DES FORMATEURS
EN DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL
A. Résumé
Objectifs pédagogiques
Les praticiens des organisations de la société civile trouveront dans ce module13 :
PP Une discussion sur la raison pour laquelle une stratégie financière est nécessaire.
PP Des informations sur ce dont vous avez besoin pour développer une stratégie financière réussie
(les prérequis pour une stratégie financière réussie). Vous y trouverez des idées sur ce que vous
devez mettre en place dans votre organisation pour pouvoir planifier une stratégie financière
réussie. Il vous faudra penser aux bases de la planification, à la budgétisation, aux systèmes
financiers, à votre image et à la clarification de vos valeurs.
PP La description d’un certain nombre d’options stratégiques pour financer votre organisation : les
financements accordés par des donateurs, les sommes que vous soulevez par vous-même, les
cotisations des membres, la collecte de fond parmi le public, les investissements et la prudence
dans vos dépenses.
PP Des idées pour la préparation d’un document stratégique.
PP Des idées pour faire en sorte que votre stratégie fonctionne.
Pourquoi un module sur le développement d’une stratégie financière ?
Ce module vous aidera à développer un processus pour assurer la durabilité financière de votre
organisation. Nous estimons que le fait de réfléchir à une stratégie financière pour votre organisation
de manière systématique, et le fait de rédiger cette stratégie pour en faire une référence de base
pour l’organisation, vous aidera à développer des finances durables. Si vous utilisez ce module en
conjonction avec d’autres boîtes à outils, vous augmenterez la capacité de l’organisation à planifier
sa durabilité, et à générer les fonds dont elle a besoin.
A qui s’adresse ce module ?
Ce module s’adresse tout particulièrement aux personnes qui n’ont jamais réfléchi à une stratégie
financière auparavant. Ou peut-être que votre organisation s’en est tirée sans stratégie jusqu’à
présent, mais vous réalisez maintenant que, si vous voulez survivre, il vous faut une stratégie. Là où
il suffisait auparavant d’avoir quelques donateurs loyaux, le champ du financement est désormais
plus complexe. Les donateurs s’attendent de plus en plus à ce que les organisations recherches de
nouveaux moyens pour générer des fonds. Si vous vous trouvez dans l’une de ces situations, alors
cette boîte à outils devrait vous être utile.
A quel moment ce module sera-t-il utile ?

Ce module vous sera utile quand :
PP Vous avez déjà développé le plan stratégique de votre organisation, ainsi que votre programme
d’action et la budgétisation et vous avez maintenant besoin d’un plan à plusieurs facettes pour
pouvoir générer les fonds dont vous avez besoin pour soutenir vos plans.
PP Vous voulez montrez aux donateurs que vous êtes en passe d’avoir des finances durables et un
certain degré d’indépendance financière.
PP Les donateurs vous demandent quelle est votre stratégie financière.
PP Vous voulez vous assurer de la survie de votre organisation sur le long terme.
13
Ce module est largement inspiré de diverses boites à outils en matière de durabilité financière des organisations de la société civile, publiée
par CIVICUS. Que Mme Janet Shapiro, rédactrice de ces modules, en soit remerciée.

B. Principes de base
La nécessité d’une stratégie

Pourquoi avez-vous besoin d’une stratégie financière ?
Il se peut que vous ayez le sentiment que vous n’avez pas

besoin de quelque chose d’aussi sophistiqué qu’une “stratégie
financière”. Tout ce dont vous avez vraiment besoin, c’est d’une
bonne proposition de financement et les noms de donateurs
auxquelles vous pouvez envoyer cette proposition.
Si tel est le cas, alors vous avez beaucoup de chance et vous êtes
dans une position très inhabituelle dans le monde du financement
de la société civile. Aujourd’hui, la plupart des organisations de la
société civile ont besoin d’une stratégie financière qui comprenne
un certain nombre d’options stratégiques de financements, plutôt
que les simples financements des donateurs. Dans ce chapitre,
nous nous penchons sur :
PP La réalité contextuelle dans laquelle les organisations de la société civile doivent maintenant
lever des fonds.
PP Ce que nous entendons par durabilité financière.
PP Ce que nous entendons par autonomie financière.
C. Réalité contextuelle
Nous vivons dans un monde de plus en plus complexe. Une partie

de cette complexité est directement liée aux relations entre ceux
qui disposent de quelque chose et ceux qui n’ont rien, à la fois dans
les pays développés et dans les pays en développement. Cette
relation est quelque chose que la plupart d’entre nous qui travaillons
dans des organisations de la société civile dans des pays en
développement devons gérer quotidiennement. C’est une relation
qui est souvent caractérisée par un besoin considérable d’un côté
(nos organisations et notre travail) et les ressources limitées des
autres (partenaires de financement). Quand bien même cette relation peut prendre la forme d’un
partenariat, à moins que les organisations de la société civile développent une autonomie ou une
indépendance quelconque, les partenaires ne sont pas égaux.

Pourquoi les donateurs financent-ils les activités de développement ?
Les donateurs (qu’il s’agisse d’entreprises, de gouvernements, de sociétés de fiducie ou de

personnes privées) doivent faire la balance entre des besoins contraires, leurs propres agendas, et
la nécessité d’afficher de bons « rendements en matière de développement » ou de bons rendements
économiques sur leurs investissements. Leurs préoccupations peuvent être humanitaires ou
économiques (par exemple une préoccupation pour la dignité humaine ou une préoccupation pour
le développement de partenaires commerciaux), ou les deux à la fois. Quoi qu’il en soit, ils veulent
que leur argent soit dépensé à juste titre.
Qu’est-ce que cela signifie pour les organisations de la société civile ?
Tout d’abord, cela signifie que vous êtes en compétition avec d’autres organisations de la société
civile, mais aussi avec les gouvernements des pays en développement pour les ressources.
Certaines des agences de financement estiment que leur argent est mieux dépensé s’il est consacré
à la reformation et au développement des compétences des institutions gouvernementales que s’il
est consacré aux organisations de la société civile. Ce qui est parfois vrai.
Deuxièmement, cela signifie que le donateur veut savoir s’ils sont susceptibles de voir un retour utile
sur leur argent, même s’ils ne peuvent continuer à financer votre travail indéfiniment. Ils veulent être
convaincus que votre travail est durable, avec ou sans eux.
Troisièmement, cela signifie que les donateurs veulent savoir que ces activités qu’ils financent sont
efficaces et rentables.
Si vous additionnez ces trois raisons, vous vous apercevez qu’une organisation de la société civile
a besoin d’une stratégie financière montrant au donateur l’intérêt de l’investissement qu’il réalise.
Et vous avez besoin d’une stratégie qui vous donne une certaine indépendance par rapport à tout
donateur ou source de financement. Cette stratégie doit faire en sorte que :
PP L’argent investi par des donateurs est bien dépensé pour réaliser vos objectifs de
développement ;
PP Votre organisation pourra survivre même si un donateur ou groupe de donateurs particulier
ne la finance plus (durabilité financière) ;
PP Votre organisation pourra atteindre un certain niveau d’autonomie financière.
D. Durabilité financière
La durabilité peut être comprise de différentes manières dans le contexte du développement.
Que signifie la durabilité ?
Durabilité du bénéfice Cela signifie que les bénéfices du travail de développement continuent
à être ressentis par la communauté et les individus, que le projet ou le
programme se poursuive ou non.
Durabilité de Cela signifie que l’organisation est capable de poursuivre ses activités.
l’organisation Elle dispose d’une vision et d’une infrastructure financière et organisation
pour lui permettre de réaliser sa vision.
Durabilité financière La durabilité financière fait partie de la durabilité de l’organisation. Cela a
à voir avec la capacité continue de l’organisation à générer suffisamment
de ressources pour travailler à la réalisation de cette vision.

Qu’est-ce qui fait qu’une organisation est durable ?
Afin d’être durable, une organisation doit :
PP Disposer d’une orientation stratégique claire ;

PP Être capable d’analyser son environnement ou son contexte pour identifier des opportunités
pour son travail ;
PP Être capable d’attirer, de diriger et de garder un personnel compétent ;
PP Disposer d’infrastructures administratives et financières adéquates ;
PP Être capable de démontrer son efficacité et son impact afin de pouvoir collecter davantage
de ressources ;
PP Obtenir le soutien et l’engagement de la communauté dans ses activités.
Qu’est-ce qui fait qu’une organisation est financièrement durable ?
Afin d’être financièrement durable, une organisation doit :
PP Disposer de plus d’une source de revenus ;

PP Disposer de plus d’une manière de générer des revenus ;
PP Réaliser des plans stratégiques, financiers et des programmes d’action régulièrement ;
PP Disposer de systèmes financiers adéquats ;
PP Disposer d’une bonne image ;
PP Être claire par rapport à ses valeurs (clarté des valeurs) ;
PP Être autonome financièrement.
En d’autres mots, l’organisation a besoin d’une stratégie pour pouvoir être durable financièrement.
Dans la section suivante, nous nous penchons sur la signification de l’autonomie financière.
E. Autonomie financière
Qu’est-ce que l’autonomie financière ?
L’autonomie financière ne nécessite pas qu’une organisation

s’autofinance à 100% (totalement financée par les revenus
qu’elle génère). Cela nécessite qu’une organisation ne soit pas
totalement dépendante de l’une de ses sources de financement. Il
est nécessaire que ces sources de financement soient plurielles.
Mais cela n’exclut pas les financements des donateurs, ou les
contributions des personnes privées.
Une organisation dispose d’une autonomie financière quand :
PP Elle est capable de prendre ses propres décisions quant

à la manière dont elle génère et elle dépense ses fonds ;
PP Elle est capable de rejeter les financements “sans
conditions” parce que de tels financements ne
correspondent pas à ses valeurs ;
PP Elle est capable de prendre ses propres décisions sur le
montant qu’elle verse en salaire à son personnel.

Très peu d’organisations de la société civile ont atteint une autonomie financière complète. Elles
sont toujours redevables aux parties prenantes quant à la manière dont les fonds collectés au nom
du développement sont dépensés. Ce qu’elles devraient viser, c’est leur capacité à survivre sans
avoir à compromettre leur vision ou leurs valeurs. Ce qui n’arrivera pas si, par exemple :
PP L’organisation compte sur un seul donateur principal, et que le retrait de l’aide de ce

donateur signifie la fin de l’organisation. Que se passe-t-il si le donateur insiste pour que
l’organisation verse des salaires si bas que cela finira par compromettre la qualité du
travail ? que se passe-t-il si le donateur s’attend à ce que vous suiviez son agenda au
mépris du vôtre ?
PP L’organisation dépend uniquement de donateurs étrangers qui pourraient changer les
priorités de leurs financements en ne donnant qu’un cours préavis ?
PP L’organisation dépend entièrement des revenus qu’elle génère par elle-même et doit
travailler pour générer ce revenu, que cela ou non corresponde aux valeurs ou à la vision
PP L’organisation dépense l’argent de manière de manière parfois non rentable et inefficace
et donc gaspille ses ressources.
La meilleure marche à suivre pour une organisation si elle veut atteindre une certaine autonomie
financière est de développer une stratégie financière qui assure une autonomie maximum par rapport
à n’importe laquelle de ses sources de financement.
F. Prérequis pour une stratégie financière réussie
Une stratégie financière réussie demande un travail préliminaire. Avant de pouvoir développer et
rédiger votre stratégie, et avant de pouvoir l’appliquer, vous avez besoin :
PP D’une stratégie et d’un plan organisationnel ;

PP D’un budget organisationnel ;
PP De systèmes financiers
PP Planifier
Quels sont les aspects d’une stratégie et d’un plan organisationnel qui doivent être en place
avant de développer votre stratégie financière ?
PP Vous devez savoir où vous en êtes. C’est-à-dire que vous devriez connaître vos forces et
vos faiblesses générales, et plus particulièrement vos forces et vos faiblesses d’un point
de vue financier. Une Analyse FFOM pourrait être utile.
Voici une liste de certains indicateurs utiles par rapport auxquels vous pouvez mesurer la durabilité
de la situation actuelle :
• Le nombre total de donateurs – vous avez besoin d’un nombre et d’une diversité de donateurs
raisonnables, mais pas trop non plus, sans quoi vous passerez votre temps à rédiger des
rapports ;
• Le ratio donateurs internationaux : donateurs locaux – ce ration doit être si possible assez élevé
car les donateurs locaux ont un intérêt particulier dans l’aide qu’ils vous apportent.

• Les revenus gagnés – vous avez besoin de gagner un pourcentage raisonnable de votre revenu
(ce qui est « raisonnable » dépendra de la nature de votre organisation et de ses activités) pour
vous assurer que vous ne dépendez pas totalement des donateurs ;
• Garder les frais généraux aussi bas que possible – ce qui signifie que vous pouvez réaliser le
travail nécessaire, mais vos frais généraux doivent rester peu élevés (pas plus de 15 ou 20% du
total des dépenses) ;
• La somme d’argent que vous avez en réserve – vous devez développer un fond de réserve
qui puisse vous rapporter des intérêts et constituer une soupape de sécurité en cas de crise
financière.
PP La vision et la mission de l’organisation de l’organisation doivent être claires, et vous

devez disposer d’une stratégie et d’un programme d’action pour les mener à bien. Votre
stratégie financière doit soutenir la stratégie de votre organisation. Vous devez savoir ce
que vous planifiez de faire et vous devez connaître le nombre de membres du personnel
et les ressources dont vous avez besoin pour cela, avant de déterminer le montant dont
vous aurez besoin et la manière dont vous obtiendrez les financements nécessaires.
PP Vous devez savoir quelles sont vos priorités – Quels sont les plans et les activités les plus
importantes qui devront être financés si rien d’autre ne peut l’être ?
Comment s’y prendre pour prioritiser ?
PP Prioritiser
Que signifie prioritiser ?
Vous prioritisez lorsque vous décidez de ce qui est le plus important, de ce qui doit être fait, et
rapidement, si rien d’autre n’est fait.
1ère étape : Lorsqu’une organisation planifie, elle détermine les objectifs qu’elle souhaiterait
atteindre. Il s’agit d’une liste complète de toutes les choses qu’elle souhaiterait atteindre.
2ème étape : Puis, à partir de cette liste complète, elle doit déterminer, au minimum, ce qu’elle va
faire. Ce sont les choses qui doivent être faites si l’organisation veut justifier son existence. Il peut
s’agir de prioritiser certains projets ou certaines activités dans le cadre de projets.
Par exemple, prenons une organisation spécialisée dans

l’environnement qui décide qu’elle doit au moins réaliser une
campagne dans les écoles. Pour cette campagne, elle peut décider
de faire passer en priorité les écoles rurales parce que l’accent
est mis sur le développement de stratégies pour une économie
rurale durable. Elle peut aussi décider de se concentrer sur les
écoles situées en zone urbaine parce que l’accent est mis sur
le redressement de l’écart entre la consommation de ressources
naturelles entre les zones urbaines et les zones rurales.
Il existe différentes manières de décider des priorités. Toutes

nécessitent une bonne compréhension des problèmes que
l’organisation cherche à résoudre, les causes de ces problèmes,
la stratégie développée par l’organisation pour les résoudre, et les valeurs de l’organisation. Une
fois que ces questions ont été éclaircies, vous pouvez :
PP Faire voter ces priorités par le conseil d’administration ou par le personnel ;

PP Débattre jusqu’à atteindre un consensus.

Voici certaines des questions que vous devez avoir à l’esprit lorsque vous prioritisez ;
PP Qu’est-ce qui doit être fait si nous voulons progresser ?

PP Qu’est-ce qui peut être fait relativement rapidement et rentablement, tout en ayant un
impact significatif ?
Qu’est-ce qui doit être fait si nous voulons garder les promesses que nous avons faites aux
communautés et aux autres parties prenantes ?
Une fois que vous savez ce que vous voulez faire, et les choses les plus importantes que vous
fassiez, vous êtes prêts à passer à la budgétisation.
PP Budgétiser
Les outils clés qui vous permettent d’intégrer la gestion financière à l’ensemble du travail de votre
organisation sont :
PP La stratégie financière ;
PP Le budget.
Vous ne pouvez pas développer de stratégie financière si vous n’avez pas de budget.
Qu’est-ce qu’un budget ?
Le budget est le document qui change vos plans en argent. Les sommes reflétées par votre budget
est ce qu’il en coûtera à l’organisation de mettre ses plans en place, ou l’argent qu’elle a besoin
de collecter ou de générer pour couvrir ces frais. En d’autres termes à la fois les revenus et les
dépenses.
Le budget découle directement des activités que vous avez planifié dans le cadre de votre stratégie
pour mener à bien votre vision et votre mission.
Les étapes du développement d’un budget :
1. Utilisez vos programmes d’activité pour déterminer quelles seront les principales catégories de
votre budget. Vous pourriez décider d’avoir une catégorie « formation », ou « publication », ou
« Projet A », qui sera composée de sous-catégories. Sous chaque catégorie ou sous-catégorie,
vous devez établir la liste des différents éléments qui la constituent. Un élément tel que celui
auquel nous faisons référence est une dépense spécifique d’une catégorie particulière. Par
exemple, dans la catégorie « formations », l’un des éléments de cette catégorie pourrait être
intitulé « salaires », ou « impression » ou « produits de consommation courante ».
En même temps, déterminez d’où l’argent est susceptible de provenir de manière à ce que vous
ayez des catégories de revenus ainsi que des catégories de dépenses. Les catégories pourraient
ici s’intituler « donateur étranger », « revenus perçus », « cotisation des membres », « vente de nos
publications », etc.
2. Déterminez combien chaque élément est susceptible de coûter. C’est quelque chose que vous
pouvez faire en vous fondant sur les informations dont vous disposez (par exemple les salaires
actuels, les frais d’impression, etc.) ou sur des estimations fondées sur les augmentations
attendues. Pour estimer vos revenus, vous devez prendre en compte les promesses, les
possibilités, vos expériences précédentes et les changements que vous anticipez. Prenez des
notes sur la manière dont vous obtenez vos montants et conservez-les pour vous y référer plus
tard.
3. Vérifiez votre budget. Est-ce que vos additions sont justes ? N’avez-vous rien oublié ? Avez-
vous pensé à prendre en compte l’inflation ? Montrez ce budget à d’autres personnes pour qu’ils
puissent vous faire part de leurs réflexions.

Anticipez les questions que les membres du personnel, du conseil d’administration, ou les donateurs
pourraient vous poser et insérer des notes explicatives si un élément pouvait selon vous leur poser
problème.
4. Obtenez l’approbation du personnel et du conseil d’administration sur le budget. Il se peut qu’il

soit nécessaire d’établir des priorités et de retravailler le budget.
Certains des éléments qui font habituellement partie des budgets des organisations sont :
PP Votre personnel et tout autre personnel que vous pourriez contracter, en y insérant leurs
salaires et bénéfices ;
PP Les frais institutionnels tels que l’eau, l’électricité, l’assurance, les frais de courrier, le
téléphone, la sécurité et les locations ;
PP Les coûts d’immobilisation du capital pour tout nouveau matériel ou autres ressources
physiques nécessaires au travail ;
PP Les frais de développement pour votre personnel et pour l’organisation ;
PP Les frais d’exploitation pour la réalisation du travail (c’est-à-dire les frais de déplacement,
le développement de programmes, l’impression).
Si l’activité se déroule sur une durée supérieure à un an, et/ou si vous avez l’intention de demander
au donateur de la financer pour plus d’un an, alors vous devez également établir des projections
des années à venir.
Nous suggérons que vous prépariez au moins deux versions de votre projet.
Options
Certaines organisations préparent un certain nombre de versions de leur budget. Les possibilités
sont les suivants :
PP Un budget de survie – le strict minimum nécessaire afin de pouvoir continuer à fonctionner

et de justifier l’existence de l’organisation.
PP Un budget garanti – reflète le montant qui est un revenu garanti.
PP Un budget probable ou opérationnel – reflète ce que l’organisation espère avec confiance
pouvoir collecter ou générer.
PP Un budget idéal ou optimal – cela couvre des projets et des programmes plus ambitieux
que l’organisation espère pouvoir soutenir.
Dans chacune de ces options, vous pouvez également diviser vos budgets en budgets de projet.
Généralement, deux versions de votre budget général suffisent :
PP Le budget idéal ou optimal ;

PP Le budget opérationnel base sur ce que l’organisation espère avec confiance pouvoir
collecter ou générer.
Ces deux budgets vous donnent :
PP Une cible minimum ;

PP Une cible maximum.
Votre stratégie financière devrait être basée sur le fait que vous devez réussir le minimum et que
vous devez planifier de réussir le maximum.

Il est acceptable, et même recommandé, de partager ces cibles avec les principales parties
prenantes. Ce que vous devriez faire dans le contexte de la stratégie de financement qui montre les
étapes pratiques que vous devez entreprendre vous atteindre ces cibles.
Pour qu’un budget soit un outil de gestion utile, vous avez également besoin de systèmes financiers
pour contrôler les revenus et les dépenses.
PP Systèmes financiers
Qu’est-ce que les systèmes financiers ?
Les systèmes financiers sont les systèmes que vous développez pour noter vos revenus et vos
dépenses, et pour contrôler les revenus et les dépenses. Vous avez besoin de bons systèmes
financiers pour savoir si votre stratégie financière fonctionne, ou quelles parties de votre stratégie
fonctionnent et lesquelles ne fonctionnent pas.
Au centre de bons systèmes financiers se trouvent toujours de bons systèmes de tenue de la

comptabilité. Nous étudions cette question dans plus de détails dans la boîte à outils consacrée au
Contrôle et à la transparence financière. Ici, nous en résumons les éléments essentiels :
Un système de comptabilité devrait fournir une information :
PP Pertinente (vous apporte ce que vous avez besoin de savoir) ;

PP Compréhensible (vous apporte les informations de manière compréhensible) ;
PP Fiable (vous apporte des informations correctes) ;
PP Complète (vous apporte toutes les informations dont vous avez besoin) ;
PP À jour (vous indique votre position financière actuelle) ;
PP Consistante (vous apporte des informations qui peuvent être comparées aux informations
des mois et des années précédentes) ;
PP Acceptable pour les personnes de l’extérieur (en particulier les auditeurs, les donateurs et
les ministères du gouvernement).
Un système de comptabilité doit également constituer un système d’alarme précoce. Ce système

doit pouvoir vous dire lorsque votre stratégie financière ne fonctionne pas. Ce qui peut vouloir dire :
PP Vous avertir que vous dépensez trop ;

PP Vous avertir que vous n’atteignez pas les cibles de revenus fixées ;
PP Vous avertir qu’un problème de marge brute d’autofinancement se présente à l’horizon ;
PP Vous avertir que l’argent est mal utilisé ou utilisé de manière abusive.
Si vos systèmes financiers répondent à ces exigences et que de bonnes politiques financières sont
en place, alors vous devriez pouvoir développer, mettre en œuvre et suivre une stratégie financière
utile.
PP Politiques
Qu’est-ce que les politiques financières ?
Les politiques financières permettent de guider une organisation de manière à ce qu’elle puisse
gérer un système financier de manière efficace, honnête, et responsable.
Une organisation a besoin de politiques financières qui se rapporte à :

PP L’ouverture et la gestion des comptes bancaires ;
PP La budgétisation ;
PP Les dépenses non-budgétisées ;
PP Les fonds de caisse ;
PP Les reçus et les consignations ;
PP L’acquisition et la disposition d’immobilisations ;
PP Les paiements et la réquisition de chèques ;
PP Les prêts aux employés ;
PP L’utilisation de véhicules privés ;
PP La location de voitures ;
PP Les déplacements de longue distance ;
PP Les allocations de déplacement.
C’est habituellement le conseil d’administration de l’organisation qui décide des politiques

nécessaires et de ce qu’elles devraient être. Pour pouvoir mettre en place une stratégie financière,
vous avez besoin des politiques appropriées.
PP Image
Quelle que soit les stratégies que vous décidez d’intégrer à vos stratégies financières générales,
il y a des chances pour que leur succès dépende de l’efficacité de l’image que le public a de votre
organisation. Votre image est votre outil principal pour commercialiser et promouvoir l’organisation,
que ce soit auprès de petits donateurs ou de donateurs importants, de clients, de membres ou de
membres potentiels, ou encore de personnes privées à la recherche de ce qu’ils peuvent faire pour
apporter une contribution positive. Personne ne pensera à vous si vous ne disposez pas d’une
image quelconque. Et vous voulez que l’image que le public a de vous soit une image positive, en
particulier pour un public composé d’individus qui comptent – votre potentiel groupe cible.
Votre image n’est pas quelque chose que créez d’un seul coup. Il s’agit de la combinaison d’un
grand nombre de petites activités, depuis la manière dont votre réceptionniste répond au téléphone
aux résultats que vous avez obtenu par votre travail.
Comment créer une image positive pour votre organisation ?
Voici quelques idées vous permettant de créer une image positive auprès du public pour soutenir
votre stratégie financière :
²² Vous devez avoir un logo qui soit reconnaissable.

²² Vous devez disposer d’une vision et d’une mission que vous pouvez « vendre » aux divers
groupes cibles susceptibles de vous aider, d’une stratégie claire, qui soit compréhensible
pour tout le monde, afin de pouvoir mener à bien votre vision et votre mission.
²² Ne compromettez pas vos valeurs – vos valeurs sont ce que vous « vendez » à un grand
nombre de vos parties prenantes.
²² Vous devez connaître votre environnement et savoir d’où l’aide pourrait venir.
²² Vous devez bien connaître vos supporters. Chacun a un agenda, qu’il s’agisse d’un
avantage philanthropique, de développement ou économique. Vous avez besoin d’une
image qui interpelle un grand nombre d’agendas.
²² Faites-en sorte que les informations au sujet de votre organisation soient à un format
facilement accessible, ainsi que des rapports annuels, des brochures, un site Internet qui
soient intéressants et plaisants, informations qui seront diffusées par des clients satisfaits,
au cours de journées portes ouvertes ou au travers des médias.
²² Utilisez les médias – non seulement en payant pour votre publicité, mais en faisant en
sorte d’intéresser les médias en en vous assurant que les médias soient au courant de vos
actions. Et souvenez-vous qu’il y a toute une série de médias disponibles – les magazines,
les journaux, la radio, la télévision.
²² Mettez votre personnel de votre côté – assurez-vous que tous les membres du personnel
comprennent l’importance de leur rôle pour permettre à l’organisation d’obtenir de l’aide.
Il est utile que quelqu’un dans l’organisation se consacre au développement d’une image positive de
l’organisation. Et souvenez-vous que chaque personne qui parle de votre travail avec enthousiasme,
que ce soit depuis l’intérieur ou l’extérieur de l’organisation, est pour vous un porte-parole des
relations publiques.
Dans la prochaine section, nous nous penchons brièvement sur certains problèmes de marketing.
PP Marketing
Etant une organisation de la société civile, il se peut que vous ne soyez pas vraiment confortable
avec l’idée de vous « commercialiser », vous et vos activités. Ce n’est pas la peine ! Que ce soit
pour les donateurs, les clients ou les communautés, vous avez besoin d’une approche qui soit
orientée vers le « marché » ou « le consommateur ». Vous avez un produit, un tarif quelconque
(il se peut que, au lieu d’argent, il s’agisse de temps, d’intérêt ou de participation), et vous devez
promouvoir votre produit ou le service que vous proposez
à ceux qui pourraient l’« acheter »15.
Prenons l’exemple d’une organisation religieuse. Elle

se perçoit comme un service de soutien de voisinage,
et souhaite améliorer la qualité de vie des personnes
qui vivent dans le voisinage. Elle offre toute une série
de service comprenant des classes de rôle parental,
un groupe de jeunes, et une crèche. Les gens qui
rejoignent un groupe ou utilise un service payent une
petite cotisation. Cependant, le nombre de membres a
diminué. L’organisation fait des enquêtes et réalise que
le voisinage vieillit. Un grand nombre des personnes
qui y vivent sont désormais des grands-parents. Il y a
nettement moins de personnes ayant des enfants en
bas âge. Elle décide donc d’offrir un service de popote
roulante et met en place un groupe de soutien pour ceux
qui ont récemment perdu un conjoint. Elle annonce ces plans, et explique pourquoi elle réalise ces
changements dans le journal local de la communauté. Le nombre de membres augmente presque
immédiatement. L’organisation n’a pas changé sa vision, ni sa vision, ni ses valeurs. Elle a modifié
son produit pour faire en sorte de répondre aux besoins de son marché. De la sorte, elle a rendu le
« prix » (non seulement la petite cotisation, mais aussi l’effort de participation) plus attrayant. Elle
a fait la promotion des changements, mais a également montré ses propres préoccupations, qui
étaient de répondre aux besoins du voisinage.
Que se passe-t-il si votre marché correspond au monde des donateurs ? Les mêmes principes
s’appliquent. Vous avez besoin de savoir quel type d’activités fait partie de l’agenda de la communauté
des donateurs. Vous avez besoin de savoir ce qu’est cet agenda. Vous devez vous assurer que
vous proposez un produit qui réponde à la fois aux critères d’efficacité et de rendement. Et vous
devez promouvoir et présenter ce que vous faites de manière créative et plaisante.
15
On Certaines personnes préfèrent ne pas utiliser de termes tels que « commercialiser » ou « vendre » pour des organisations à but non-
lucratif. Nous avons choisi de l’utiliser parce que nous pensons que ces termes explicitent ce que vous faites très clairement. « Promouvoir » est
un terme plus doux – mais il se peut parfois que quelque chose d’un peu moins doux vous aide à penser plus clairement et compétitivement.

Que pouvez-vous faire pour améliorer le marketing de votre organisation ?
Voici certaines questions que vous devriez poser afin que les trois P (produit, prix et promotion)
soient valables :
²² Qui voulons-nous interpeler ?

²² Qu’espérons-nous obtenir de leur part ?
²² Quels sont leurs besoins ?
²² Pouvons-nous répondre à leurs besoins par nos activités ?
²² Pouvons-nous fournir un produit/un service de qualité pour répondre à leurs impératifs de
prix de manière plus efficace ?
²² Quels sont les meilleurs moyens de faire savoir à nos marchés ce que nous pouvons leur
offrir ?
²² Est-ce que nos marchés obtiennent de nous ce qu’ils espéraient ?
²² Pouvons-nous offrir quelque chose de mieux tout en maintenant notre vision, notre mission
et nos valeurs ?
PP Clarté des valeurs
Nous avons déjà mentionné l’importance des valeurs dans cette boîte à outils.
Qu’est-ce que les valeurs de l’organisation ?
Les valeurs sont ce en quoi nous croyons, ce qui nous importe, ce que nous pensons être important.
Dans les organisations de développement, vous devez faire en sorte que les valeurs de votre
organisation soient claires et explicites. Ces valeurs devraient donner des informations sur les
principes, les politiques et les pratiques de votre organisation. Elles devraient également, et c’est
très important, apporter des informations sur la stratégie financière de votre organisation.
Pourquoi est-il si important de clarifier les valeurs de votre organisation avant de développer
une stratégie financière ?
La recherche de ressources et de moyens de trouver des ressources pour votre travail détourne
parfois les organisations de leurs valeurs. Parce que les donateurs insistent davantage sur le fait
que l’organisation doit générer ses propres revenus, et sur sa durabilité, les organisations cherchent
des moyens de « faire de l’argent ». Elles cherchent des clients qui puissent se permettre de payer
pour les services qu’elles proposent. Elles cherchent des services ou des produits à proposer qui
puissent offrir un « bon retour ». Il arrive parfois qu’elles oublient pourquoi elles existent et finissent
simplement par exister pour survivre.
Prenons, par exemple, une organisation dont le but était de former des personnes au chômage
de la communauté à la construction de maison – construction, électricité et plombage. L’idée était
de donner aux individus des compétences qu’ils pourraient « vendre » à leurs voisins, en tant
qu’artisans. Dans un effort pour pouvoir se financer elle-même, l’organisation postula pour un contrat
important pour aider au développement d’un complexe résidentiel. Un tel contrat, déclara-t-elle,
pourrait lui permettre de former son groupe cible « sur le terrain ». L’organisation obtint le contrat et
cela lui rapporta de l’argent. Elle réalisa cependant qu’il était difficile de faire un profit en utilisant des
personnes en formation parce que cela leur avait pris plus de temps que si des personnes qualifiées
avaient réalisé ce travail. Lorsqu’elle obtint un contrat la fois suivante, elle fit appel à des personnes
déjà formées. Elle utilisa également certains de ses formateurs. Ce qui signifiait que sa capacité
pour former les individus de la communauté était moindre. Elle justifia ce changement de tendance
en déclarant que l’argent ainsi gagné permettrait à l’organisation de continuer à offrir ce service à
ceux qui ne pouvaient pas se permettre de se le payer.

Il s’avéra en fait que de moins en moins d’individus du groupe cible
de départ purent bénéficier de ce projet. A la fin, l’organisation
n’était pas vraiment différente d’une entreprise de construction
privée. Dès que l’organisation réalisait un profit, elle l’utilisait pour
verser des salaires plus élevés – après tout, si les gens faisaient
un travail équivalent à un travail commercial, ils s’attendaient à
être payés avec des salaires commerciaux. Si les personnes
formées qu’elle employait pour ce travail disposaient de temps
libre, alors l’organisation les utilisait pour former les personnes de
la communauté. Ce n’était donc qu’une entreprise commerciale
de plus, avec une conscience sociale. D’une manière quelconque,
cette organisation avait perdu de vue les raisons pour lesquelles
elle existait et n’existait que pour survivre.
Un autre exemple est celui d’un syndicat important qui décida d’investir une partie de l’argent
consacré à la caisse de retraite. Il choisit dans un premier temps des options d’investissement
favorables au développement, et ils traitèrent correctement les ouvriers. Mais lorsqu’il s’aperçut
qu’il pouvait obtenir de meilleurs résultats s’il optait pour des investissements moins orientés vers
le développement, et décida de changer son portefeuille. Après tout, les directeurs des retraites
avaient déclaré que sur le long terme, de meilleurs investissements bénéficieraient aux ouvriers.
Finalement, la caisse fut investie dans des entreprises réputées pour avoir licencié des ouvriers en
grève et pour verser des salaires très faibles.
La seule manière d’éviter de perdre de vue les valeurs de votre organisation est de faire en sorte
qu’elles soient très claires et de comparer toutes les décisions liées à la stratégie financière à ces
valeurs. Dans les organisations de la société civile, l’objectif n’est pas de faire du profit. L’objectif
est le développement des individus et des communautés, le respect des droits de l’homme et des
préoccupations par rapport à la dignité humaine.
Vous pouvez intégrer à votre stratégie de financement des financements croisés, mais seulement si
l’organisation est consciente des dangers et est claire par rapport à ses valeurs. Les organisations
de développement doivent toujours établir un équilibre entre leurs activités de manière que le gros
du travail et de l’effort ait pour conséquence et résultat le développement.
G. Options stratégiques de financement
Une fois que tous les prérequis nécessaires à une stratégie financière réussie sont en place, la
prochaine étape que vous considérez consiste à choisir des options stratégiques de financements
qui soient réalistes par rapport à votre organisation. Pour pouvoir prendre cette décision, vous
devez évaluer chacune des options en vous posant les questions suivantes :
²² Sont-elles appropriées pour votre organisation ?

²² Sont-elles pratiques pour votre organisation ?
²² Sont-elles compatibles avec les valeurs de votre organisation (clarté des valeurs) ?
Dans cette boîte à outils, nous étudions les options suivantes
²² Le financement des donateurs

²² Les revenus gagnés (cotisations, salaires, propositions)
²² Les cotisations des membres
²² Le grand public (y compris les évènements spéciaux, les sollicitations par publipostage
direct, les campagnes d’investissement et la collecte dans la rue et dans les tirelires)

²² Les investissements
²² Des dépenses prudentes.
Aucune de ces options n’exclut l’autre. Certaines, comme la prudence dans les dépenses, devraient
être liées à toutes les autres.
PP Financement des donateurs
Peu importe dans quelle mesure elles veulent être autocentrées d’un point de vue financier, la plupart
des organisations de la société civile (à l’exception peut-être de certaines organisations basées sur
l’affiliation), en finiront à un moment ou à un autre à compter dans une certaine mesure sur les
financements de donateurs. Une autre boîte à outils, Rédiger une proposition de financement, porte
sur la question particulière du financement par les donateurs. En voici cependant un rappel.
PP Diversifiez la base de vos donateurs, en particulier en évitant de vous centrer sur des
donateurs étrangers. Il se peut que ce soit formidable d’avoir un donateur loyal et généreux,
mais c’est aussi dangereux. Vous pourriez devenir trop dépendant de ce donateur.
PP Recherchez les potentiels donateurs locaux, à la fois ceux spécialisés dans l’attribution
d’allocations et les entreprises. Souvenez-vous que les donateurs locaux ont un intérêt
immédiat dans le développement des individus et des communautés appartenant à la
même région géographique.
PP Lorsque c’est approprié, cherchez de l’aide auprès des infrastructures d’aide au
développement du gouvernement. Par exemple, si vous pouvez recevoir des subventions
du gouvernement, faites-en la demande.
PP Utilisez les donateurs pour des raisons autres que les allocations directes classiques. Les
donateurs peuvent, par exemple :
²² Vous aider à avoir accès à d’autres ressources financières en vous mettant en contact
avec d’autres donateurs et/ou en défiant d’autres donateurs de vous allouer des fonds
à la hauteur de ceux qu’ils acceptent de vous verser ;
²² Vous aider à développer une nouvelle approche de financement pour démarrer en
vous apportant un investissement initial ;
²² Vous apporter des financements pour développer vos compétences en vous aidant à
développer votre durabilité ou vos stratégies d’autofinancement.
La réalité que l’argent des donateurs est important pour la survie de nombreuses, en fait de la
plupart des organisations de la société civile, ne doit pas pour autant entraîner de relation de
dépendance. Les donateurs ont besoin des organisations de la société civile comme partenaires de
développement. Pour tirer le maximum de cette relation :
PP Diminuez votre dépendance par rapport à un donateur particulier en diversifiant votre

base de donateurs et vos sources de revenus ;
PP Assurez-vous qu’il y a un accord réel par rapport aux valeurs et aux agendas entre vous
et vos donateurs ;
PP Discutez des questions, des politiques, des idées et des problèmes avec vos donateurs ;
PP Soyez prêts à être défiés et à défier ;
PP Ne compromettez ni vos valeurs, ni votre vision, mais soyez prêts à discuter des options
stratégiques ;
PP Soyez honnête ;
PP Respectez les calendriers de remise des rapports et les exigences.
PP Revenus perçus
Un grand nombre d’organisations de la société civile ont le potentiel pour générer un revenu en
vendant des produits ou des services d’une manière ou d’une autre.

Plus l’organisation est forte, plus il y a de chances pour qu’une telle entreprise soit un succès. Il vaut
également mieux pour l’organisation qu’elle regarde quelle est la stratégie de génération de revenus
qui est la mieux adaptée à sa situation, à ses capacités, à ses compétences et à son créneau actuel.
Un projet de développement communautaire sur la petite enfance est peu susceptible de réussir
dans le développement d’une entreprise qui implique la formation des entreprises à l’utilisation de
l’ordinateur, mais serait plus à même de vendre les méthodes d’apprentissage qu’il a développé.
Voici quelques moyens pour permettre aux organisations de la société civile de gagner un revenu :
²² Faire payer une certaine somme pour les services rendus (par exemple, faire payer pour
une formation qui était auparavant gratuite).
²² Les ventes (par exemple la vente des publications, au lieu de les distribuer gratuitement).
²² Répondre aux appels d’offre du gouvernement ou du secteur privé (par exemple pour
fournir des logements à bas prix pour les ouvriers).
²² Monter une entreprise qui puisse ou non se développer à partir de vos activités de
développement (par exemple la mise en place de consultations sur le développement pour
les organisations à but lucratif, ou la mise en place d’une usine de fabrication de jouets si
votre principale activité est la gestion d’un orphelinat).
²² Investir des fonds pour en récolter les intérêts (investissements).
D’autres moyens de gagner un revenu pourraient être par exemple :
²² Solliciter le grand public pour des donations.

²² Organisez des manifestations particulières pour collecter des fonds.
²² Les associations mutuelles peuvent souvent générer un revenu grâce au paiement des
frais d’adhésion par leurs membres.
Le dernier aspect à considérer n’est pas tant que ça votre revenu, mais vos dépenses. Toute
stratégie financière efficace dépend de la capacité de l’organisation à dépenser de manière efficace.
Il est parfois possible pour une organisation de développer une expertise de profit de manière à ne
pas avoir à développer de nouvelle entreprise. Cependant, il est plus simple pour une organisation
de respecter sa mission si elle recherche des méthodes permettant de générer des revenus qui
soient en lien étroit avec les activités qu’elle réalise déjà. Si vous décidez de faire quelque chose
de « différent » :
²² Vous devez avoir une bonne raison pour en faire autant ;

²² Assurez-vous que le marché existe, quoi que vous ayez l’intention de vendre, et que le
marché visé peut se permettre de dépenser les sommes que vous attendez ;
²² Faites appel à une expertise mais assurez-vous que les experts comprennent aussi quelle
est l’activité principale de votre organisation ;
²² Assurez-vous que tous les facteurs de risque sont bien compris et qu’un échec ne pourra
pas entraîner la faillite de l’organisation ;
²² Assurez-vous que vous avez un capital suffisant pour pouvoir mettre votre entreprise sur
pieds correctement ;
²² Assurez-vous que les cibles que vous vous êtes fixés en termes de génération de revenus
sont raisonnables et qu’il est possible de les atteindre ;
²² Clarifier la manière dont cette entreprise sera reliée au travail de développement ;
²² Assurez-vous que vous avez les systèmes, les compétences et le personnel nécessaire
pour gérer votre entreprise et sa relation avec votre travail de développement.

Un récit édifiant :
Un orphelinat pour des enfants infectés par VIH/Sida décida de générer un revenu en vendant
une série de poupées de chiffon habillées de vêtements portant le logo de l’orphelinat.
L’organisation paya une usine pour fabriquer ces poupées, mais ne réalisèrent aucune
étude de marché pour savoir qui les achèterait, comment elles seraient vendues et où elles
devraient être commercialisées. Ils finirent avec une portion considérable de leur capital
perdue dans des centaines de poupées impossibles à vendre. Ils s’aperçurent que le type
de parents qui avaient suffisamment d’argent pour acheter les poupées et la bonne volonté
de soutenir la cause du VIH/Sida, était plus enclin à acheter des poupées « éducatives »
pour leurs enfants. C’est-à-dire par exemple des poupées habillées avec des chemises sur
lesquelles les enfants pouvaient s’entraîner à faire et défaire les boutons, ou encore des
chaussures avec des lacets à faire, etc. Mais il était déjà trop tard. Les poupées avaient été
fabriquées. L’organisation perdit de la sorte la moitié de ses réserves de capital.
Un récit plus positif :
La même organisation signa un accord de soutien avec une chaîne de supermarchés locale
selon les termes duquel un petit pourcentage du profit réalisé sur chaque vente de couches
jetables serait reversé à l’orphelinat, et ce sur une période d’une année. Ce fut un succès
considérable – pour la chaîne de supermarché qui en tira une excellente publicité, et pour
l’orphelinat qui a pu ainsi récupérer une partie des pertes entraînées par le projet des poupées.
Alors, s’il est nécessaire et important que les organisations de la société civile cherchent à
développer des moyens de générer des revenus, c’est quelque chose qu’elles doivent faire
avec beaucoup de prudence et avec le conseil d’un expert, de manière à minimiser les
risques pour l’organisation.
PP Rémunération des services
A quel moment est-il raisonnable pour une organisation de percevoir des sommes pour des
services rendus ?
C’est souvent une bonne chose qu’une organisation demande rémunération pour ses services, même
si cela ne fait pas partie d’une stratégie de génération de revenus. Par exemple, une organisation qui
propose une formation à des organisations communautaires peut percevoir une petite somme pour
une classe. Cette somme peut être bien inférieure au coût réel, mais cela ajoute de la valeur à la
formation et oblige la communauté à prendre conscience de la valeur de la formation. Cela renforce
les organisations communautaires en lui donnant un choix et oblige l’organisation proposant la
formation à un réel engagement envers les organisations qu’elle forme.

Ici cependant, notre préoccupation majeure est la génération de revenus. Faire payer pour les
services que vous rendez fournit à une organisation une manière d’utiliser les compétences existantes
comme une base pour générer des revenus. Souvent dans les activités de développement, il est
peu réaliste que de demander aux clients de payer pour les services que vous leurs rendez, pour
la simple raison qu’ils n’ont pas d’argent. Mais il est possible d’établir un équilibre entre les « clients
payeurs » et les « clients non-payeurs », dans ce qu’on pourrait en quelques sortes considérer
comme une sorte de subventionnement croisé. Par exemple, une organisation qui fournit un service
de conseil et de soutien aux femmes victimes d’harcèlement sexuel, ne faisait pas payer les femmes
pour les services qu’elle leur rendait. Cependant, lorsque des sociétés demandaient à l’organisation
de les aider à développer des politiques par rapport au harcèlement sexuel, elle faisait payer ces
sociétés.
Si vous décidez de suivre cette méthode, alors faites attention lorsque vous établissez vos tarifs de
manière à ce qu’ils recouvrent le coût du temps que vous avez passé, ainsi qu’une marge de profit.
Cela signifie que vous devez disposer d’un aperçu d’ensemble du temps que ce travail payant est
susceptible de prendre et de tous les coûts additionnels que cela peut impliquer.
Les tarifs de vos services devraient être composé de :

PP Les frais directs des salaries
PP Les frais administratifs associés
PP Une marge de profit.
Comment établir un bon tarif, que ce soit pour des services ou de la consultation.
Considérez que vous travaillez sur une semaine de cinq jours, ce qui équivaut à 260 jours de travail
par an ou 22 jours de travail par mois. Les jours fériés, les congés annuels, les congés maladie, les
congés éducatifs, la formation du personnel, les réunions de personnel et tout autre engagement
dans la planification de l’organisation réduise ce nombre de jours. Il serait donc probablement plus
réaliste de considérer que vous travaillez 190 jours par an. Divisez le salaire annuel entier d’un cadre
consultant (bénéfices et salaire) par 190 pour obtenir le salaire journalier. Si vous avez l’intention
d’employer des consultants stagiaires, alors il faudrait que vous déterminiez un salaire journalier
spécifique aux stagiaires selon le même principe.
Ajoutez à cela 25% (au tarif journalier) de frais administratifs de retirement (voir Glossaire) et 25%
(au tarif journalier) de marge de profit.
Cela vous donnera un tarif acceptable pour les cadres et les stagiaires consultants. Vous pourriez,
bien entendu, augmenter ou diminuer la marge de profit, selon la manière dont vous évaluez le
marché. Il y a des chances pour que vous réalisiez ce type de travail afin de subventionner votre
travail général. Vous ne voulez pas cependant facturer des tarifs moins élevés qu’ils ne devraient
l’être.
Soyez réaliste lorsque vous calculez la durée d’un travail particulier. Cela deviendra de plus en plus
simple à mesure que vous acquérez de l’expérience. Pendant ce temps, assurez-vous que vous
prenez en compte :
PP Les rendez-vous avec le client ;

PP Les réunions internes de votre organisation ;
PP Les coups de téléphone ;
PP La préparation des réunions ;
PP La préparation des présentations ;
En établissant des tarifs et en préparant vos budgets pour votre travail qui demande que vous
facturiez un service ou une consultation, vous devez avoir une idée des tarifs en vigueur sur le
marché. Faites des recherches pour voir quels sont les tarifs des organisations et des sociétés qui
proposent des services similaires aux vôtres et quelle est l’ampleur de la compétition.

Cela vous aidera à établir des tarifs réalistes. Il se peut que vous deviez diminuer votre marge de
profit. Mais souvenez-vous que si vous faites de genre de travail, c’est pour générer un revenu. Il est
donc inutile de ne pas appliquer des tarifs suffisamment élevés, ou même de fournir vos services à
prix coûtant. Vous devez en tirer un profit. Votre objectif est de faire un profit de manière à ce que
vous puissiez subventionner d’autres travaux.
PP Ventes
De nombreuses organisations de la société ont des produits qu’ils distribuent ou qu’ils font payer
pour une très petite somme. Au lieu de distribuer gratuitement ces produits ou ne les « vendre » à
un prix inférieur à leur valeur, vous pourriez faire payer des prix plus réalistes. Ces produits dont
nous parlons sont :
²² Les livres, publications, manuels de formation, produits artisanaux ;

²² Les cadeaux en nature ;
²² Les nouveaux produits tels que les T-shirts, les tasses ou les badges.
Vous pouvez également “vendre “ certains de vos biens matériels. Par exemple, si vous disposez
d’une salle de conférence, vous pourriez la louer lorsque vous ne l’utilisez pas. Assurez-vous que
le tarif de la location couvre les frais administratifs, les frais de maintenance, et incluent également
un profit. Le profit que vous devez intégrer au prix de la location dépendra du tarif habituellement
demandé pour louer de telles infrastructures. Si vous avez un messager qui dispose de temps libre,
vous pourriez le ou la « louer », en faisant payer les organisations pour l’utilisation de son temps.
Assurez-vous que vous recouvrez vos dépenses. Si le messager dispose d’un véhicule, alors ces
frais devraient être intégrés. Une fois de plus, c’est vous qui décidez du profit que vous voulez
réaliser, en vous fondant sur les prix du marché. Ou vous pourriez simplement décider que le simple
fait de couvrir les frais du messager, un service dont vous avez besoin, mais dont vous n’avez
pas usage à temps plein, suffit. Parfois, l’économie que vous pouvez réaliser en partageant vos
ressources avec d’autres organisations est une motivation suffisante et une contribution suffisante
par rapport à la rentabilité.
Une autre option est de « vendre » votre nom. Par exemple, une organisation peut accepter
d’endosser un produit protégeant l’environnement en échange d’un pourcentage sur le profit des
ventes. Ne « vendez » pas votre nom à la légère. Assurez-vous que le produit que vous endossez,
et que les politiques de travail du travail de la société produisant ce produit, répond à vos standards,
et assurez-vous que vous recevez en retour un pourcentage raisonnable du profit réalisé. Ce qui est
« raisonnable » dépend de la différence que votre nom apporte aux ventes. Demandez à l’entreprise
les données sur le niveau actuel des ventes et, au bout de quelques mois, demandez ces mêmes
données mises à jour. Vous pouvez être assurés que, si votre nom ne fait pas de différence,
l’entreprise vous laissera tomber, ceci devant être indiqué dans l’accord contractuel. S’il apporte
une différence, vous devriez pouvoir demander un pourcentage plus élevé, et ceci doit être indiqué
dans l’accord contractuel que vous signez.
Comment déterminer le prix d’un produit ?
Le prix d’un produit peut également comprendre la formation, qui entraîne des frais de personnels
mais aussi des frais directs.
Il y a deux manières de déterminer le prix de vos services ou de vos produits. Vous pouvez déterminer
le prix de rentabilité sur la base de ce qu’il est possible de vendre. Ou vous pouvez déterminer le
nombre d’unités que vous avez besoin de vendre, à un prix donné, afin d’être rentable. Pour cela,
vous devez comprendre les coûts fixes et les coûts variables.

Les coûts fixes sont souvent appelés coûts généraux ou frais généraux. Il s’agit des frais que vous
avez, quel que soit le nombre d’unités que vous produisez. Par exemple, les frais à payer pour le
développement d’une publication sont un coût fixe. Le salaire d’un formateur est un coût fixe.
Les coûts variables sont les coûts dont le total varie en proportion directe avec les changements
dans le niveau d’activité. Plus vous avez d’activités, plus le coût variable est élevé. Par exemple,
le nombre de publications que vous imprimerez déterminera vos frais d’impression ; le nombre de
manuels de formation dont vous aurez besoin aura un effet sur le prix de votre formation.
Avant de regarder comment les coûts fixes et les coûts variables affectent la manière dont nous
évaluons et dont nous établissons les prix des services et des produits, vous devez également
comprendre le sens du terme contribution. Lorsque vous vendez une unité de service ou un produit
(une journée de formation ou un exemplaire de livre), vous devez en évaluer le prix de manière à
couvrir les coûts variables, de manière à ce que la vente de chaque unité apporte une contribution
aux coûts fixes.
Le seul de rentabilité est le seuil à partir duquel un prestataire de services ou un producteur a

couvert tous les coûts fixes et variables. Une fois ce seuil dépassé, le prestataire peut commencer
à réaliser un profit, parce que la contribution est désormais destinée au profit et non aux coûts fixes.
Exemples :
Une organisation qui vend ses publications produit un ouvrage sur la budgétisation. L’expérience
de l’organisation dans ce domaine a montré que, s’il y avait une demande pour un tel ouvrage, son
groupe de clients ne pourrait se permettre de l’acheter si l’ouvrage coûtait plus de 7,50$. Combien
d’ouvrages à 7,50$ chacun devraient-elle vendre pour que l’organisation atteigne son seuil de
rentabilité ?
Le Directeur calcula que coût variable pour chaque ouvrage s’élevait à 2,20$ pour les frais
d’impression, de marketing et de distribution. La contribution aux coûts fixes, à un prix de 7,50$,
s’élevait donc à 5,30$. Il en avait coûté 10 000$ pour développer l’ouvrage (coûts de la recherche,
de la rédaction et de présentation, plus les frais administratifs et les frais de gestion). Les coûts fixes
s’élevaient donc à 10 000$. Afin de couvrir la totalité des frais fixes, plus les frais variables pour ce
nombre, à un prix de 7,50$, l’organisation devait vendre 1887 exemplaires de l’ouvrage. En utilisant
la 1ère méthode :
10 000$ = 1 887 exemplaires

5.30$
L’organisation savait grâce aux recherches qu’elle avait effectué qu’elle pouvait vendre au moins
3 000 exemplaires en deux ans. Son profit sur deux ans s’élèverait, par conséquent, à un montant
de 5 898,90$. Pour les premières 1 887 unités, 5,30$ contribueraient aux frais fixes. Pour les 1 113
exemplaires restants, la contribution de 5,30$ irait au profit.
Dans ce cas, l’organisation commença avec un prix abordable et évalua le nombre d’exemplaire
qu’elle devait vendre afin de réaliser un profit raisonnable.
Exemples :
Une organisation qui proposait des formations développa un cours sur une journée. Il en coûta 60
000$ à l’organisation, pour la main d’œuvre (le temps du personnel) et en matériel (impression du
guide de l’animateur de la formation), pour développer ce cours. Cette somme comprenait les frais
de gestion du personnel et les frais administratifs. Les 60 000$ correspondaient aux coûts fixes.
L’organisation calcula que chaque journée de formation coûtait à l’organisation 250$ par participant
pour les livres du participant, les frais de location de la salle de conférence, et le repas. Ce qui
correspondait aux coûts variables.

La responsable de la formation prit les coûts fixes et les divisa par le nombre de personnes
susceptibles de participer et, en utilisant la 2ème méthode, arriva à un chiffre de 200$ par participant
pour couvrir les frais de développement. Elle ajouta à cela les coûts variables qui s’élevaient à 250$
par jour pour obtenir un coût de rentabilité de 450$ par jour et par participant. Donc, pour pouvoir
atteindre un seuil de rentabilité à la fin de la première année, l’organisation devait faire payer chaque
participant 450$. Après la première année, en conservant le même prix, la contribution de 200$ aux
coûts fixes se transforma en contribution au profit. Si 300 personnes assistaient à la formation en
2ème année, alors l’organisation réaliserait un profit de 60 000$.
Que se serait-il passé si la somme de 450$ était trop élevée pour les clients ou par rapport au
marché ?
L’organisation aurait pu décider de diminuer les frais de développement, de subventionner la totalité

du prix et aurait mis plus longtemps à atteindre un seuil de rentabilité, ou, autre possibilité, aurait pu
vendre plus de cours. Chacune de ces options aurait fait baisser le prix.
L’utilisation d’une telle discipline dans votre stratégie financière présente des avantages non-
négligeables :
PP Cela permet à l’organisation d’avoir plus conscience du coût et du temps ;

PP Cela oblige l’organisation à planifier rigoureusement, à réaliser des études de marché, et
à prendre des décisions difficiles.
PP Appels d’offre
Un appel d’offre est un document publié par le gouvernement (à quelque niveau que ce soit) ou par
le secteur privé, faisant appel à des propositions pour un travail pour lequel le postulant sélectionné
sera payé. Les appels d’offre sont concurrentiels – l’institution recherche un prestataire de service
qui soit rentable. Il se peut parfois (en particulier pour les gouvernements) que l’objet de l’appel
d’offre soit de résoudre d’autres problèmes sociaux. Par exemple, il se peut que la préférence soit
donnée à des organisations dirigées par une minorité ou à des organisations de la société civile, ou
encore à de petites entreprises ou organisation afin d’essayer de développer ce secteur.
Les appels d’offre font habituellement l’objet d’un encart dans les journaux. Certains gouvernements
publient un bulletin spécial consacré aux appels d’offre. Si l’organisation s’intéresse à ce moyen
de générer de l’argent, alors elle devra surveiller les médias pour voir quels appels d’offre ont
été publiés. Lorsqu’un appel d’offre correspondant à ses compétences est publié, l’organisation
doit contacter la personne nécessaire pour obtenir davantage de détails, ainsi que l’appel d’offre
complet. Les institutions tiennent parfois une réunion d’informations spécialement pour ceux qui
souhaiteraient répondre à l’appel d’offre.
Chaque appel d’offre indiquera en détail ce que la proposition devra comprendre. En général, si
vous répondez à un appel d’offre, vous devrez rédiger une proposition indiquant comment vous
procéderiez, pourquoi vous êtes qualifiés pour réaliser ce travail, et combien il en coûtera au client.
Faites attention à ne pas sous-estimer votre budget dans l’espoir de vous voir attribuer le contrat.
Le prix que vous proposez doit couvrir ce que vous estimez être nécessaire pour réaliser un bon
travail. Le fait de subventionner l’institution publiant l’appel d’offre ne vous aidera en rien, ni le fait
de réaliser un travail de moindre qualité. C’est votre réputation qui est en jeu.
Parfois, il se peut qu’un appel d’offre semble trop imposant pour votre organisation ou il se peut
que vous n’ayez pas toutes les compétences nécessaires pour réaliser la totalité du travail
demandé. Peut-être alors pourriez-vous envisager de vous intégrer à un consortium ou à un groupe
d’organisations de la société civile dont la raison d’être est de répondre à des appels d’offre. Cela
peut parfaitement fonctionner, mais demande une bonne coordination et une bonne gestion.

Répondre à des appels d’offre peut être très frustrant. Vous devez y consacrer suffisamment de
temps et le résultat est souvent que le contrat est attribué à quelqu’un d’autre. Mais cela reste
cependant une manière de générer un revenu en réalisant un travail que vous voulez faire en tout
état de cause.
PP Cotisation des membres
Les cotisations des membres sont un moyen de collecter des fonds par le biais des droits des
membres ou des constituants de l’organisation en échange d’un type de produit, de service, ou
de tout autre bénéfice. Par exemple, les membres d’un syndicat payent une cotisation au syndicat
en échange d’une représentation lors de disputes ou de négociations. Une société d’observation
d’oiseaux pourrait produire une lettre d’information ou un magasine sur l’observation d’oiseaux
ou des informations sur des évènements en lien avec les oiseaux, un groupe d’observation de
voisinage pourrait coordonner la sécurité, etc.
Il est possible de collecter des sommes d’argent importantes par le biais des cotisations des
membres si :
PP Vous êtes capable de recruter un grand nombre de membres ;

PP Vous êtes capables de recruter un nombre de membres plus réduit mais qui peut se
permettre de payer des droits plus élevés ;
PP Vous offrez un service très particulier ;
PP Vous offrez un service de qualité.
Les organisations de la société civile qui peuvent collecter des sommes d’argent importantes par le
biais de leurs membres sont les syndicats et les associations professionnelles.
Tout comme toutes autres activités de création de revenues, les associations mutuelles doivent
fixer le prix de leurs services pour s’assurer que les cotisations des membres couvrent au moins les
coûts. Si par exemple une association mutuelle propose un magasine à chacun de ses membres
tous les mois, alors il est important que le coût de ce magasine soit intégralement couvert (y compris
le postage et l’emballage) et de s’assurer que la cotisation des membres couvre ce coût.
PP Le grand public
Le grand public est constitué par des individus comme

vous et moi qui sont constamment sollicités pour donner
à des organisations caritatives ou de développement.
Toutes les missions organisationnelles ne se prêtent
pas à ce type de création de revenus. Un orphelinat
pour des enfants qui meurent du sida est plus
susceptible d’obtenir de l’argent par ce biais qu’une
organisation qui se bat pour une réforme législative
de la loi sur les transports. Il y a un dicton très célèbre
que les personnes impliquées dans ce type de collecte
de fond utilisent : les individus donnent aux individus.
Les gens donnent parfois parce qu’ils se sentent responsables, ils ont le sentiment qu’il est important
d’être du côté de la solution plutôt que d’être du côté du problème. La plupart des gens donnent
parce qu’ils pensent qu’ils peuvent obtenir quelque chose en échange – c’est pour ça que les loteries
nationales, qui donnent aux individus une chance de gagner des millions, sont aussi populaires. Et
certaines personnes ne donnent absolument rien.

Tout comme dans toute collecte de fonds et création de revenus, vous devez disposer d’une vision
et d’une mission claire et être actif pour pouvoir réussir une collecte de fonds de ce type. Pour que ce
soit fait correctement, vous aurez probablement besoin d’une personne qui s’occupera uniquement
de la collecte de fonds et qui bénéficie du soutien du personnel. Certaines organisations attribuent
des volontaires à cette tâche, mais un membre du personnel devra probablement endosser la
responsabilité générale de cette activité.
Il existe toute une série de méthodes que vous pouvez utiliser pour lancer des appels au grand
public. Voici ces méthodes : les sollicitations par publipostage direct ; les évènements spéciaux ; les
campagnes d’investissement ; les collectes dans la rue et dans les tirelires. Les personnes qui sont
impliquées dans ce type de collecte de fonds font référence à la pyramide des donateurs.
Legs
Principaux donateurs
Donateurs réguliers
Nouveaux donateurs
Donateurs éventuels
Potentiels Donateurs éventuels
Pyramide des donateurs
Environ 80 pourcents des dons vont provenir des 20% des individus situés dans les trois premières
sections de la pyramide, et environ 80% des frais engendrés par la collecte sera dépensé pour faire
en sorte que les 80% du bas de la pyramide fassent un don. Une fois qu’ils commencent à donner,
vous avez l’opportunité de faire en sorte qu’ils donnent de plus en plus et qu’ils montent dans la
pyramide.
Sollicitations par publipostage direct
Les sollicitations par publipostage direct sont utiles pour :
PP Pour attirer de nouveaux donateurs éventuels (des individus qui pourraient devenir des
donateurs réguliers)
PP Attirer des donateurs qui n’ont encore jamais verse de fonds
PP Encourager les donateurs habituels et les renouvellements de dons.
Le publipostage direct peut coûter cher. Il vous faudra couvrir les frais de l’achat ou de la location
d’une liste, de l’impression de la lettre de sollicitation, de production d’une enveloppe extérieur et
d’une enveloppe de retour, ainsi que de l’affranchissement en nombre. Il est important de tester
votre publipostage direct en envoyant tout d’abord le courrier à 10 ou 20% de votre liste et en
observant le nombre de réponses que vous obtenez. Si vous estimez que cela en vaut la peine,
alors vous pouvez envoyer votre courrier à la totalité de la liste. « Qui en vaut la peine » ne signifie
pas nécessairement que vous devez recevoir plus d’argent que ce que vous ont coûtés les frais de
poste.

Lors d’une sollicitation « à froid » - c’est à dire où vous n’avez jamais eu de contacts avec les
personnes de votre liste d’adresses auparavant – vous aurez de la chance d’obtenir 1% de réponses.
Cela signifie qu’il faudrait que vous puissiez ajouter un nombre raisonnable de nouveaux donateurs
à votre liste « régulière ». Remerciez vos donateurs puis offrez-leur un service quel qu’il soit – par
exemple en leur envoyant un bulletin d’information et/ou un rapport annuel.
Quelques conseils pour le publipostage direct :
PP Faites-en sorte que les gens soient tentés d’ouvrir l’enveloppe – vous ne voulez pas qu’elle
finisse dans la corbeille à papier, non-ouverte. Plus l’enveloppe a l’air personnel et plus
elle aura de chances d’être ouverte.
PP Faites un appel personnel – les gens donnent aux gens. La sollicitation imprimée doit
ressembler autant que possible à une lettre personnelle.
PP Ecrivez à propos d’individus réels.
PP Assurez-vous que la première ligne de votre sollicitation attire l’attention du lecteur.
PP Le paragraphe d’introduction devrait développer l’intérêt.
PP Conduisez le lecteur à prendre une décision.
PP Demandez une somme précise et expliquez clairement ce qu’elle permettra de couvrir –
“votre don de 10$ permettra à un enfant d’aller à l’école pendant un an”.
PP Encourager le lecteur à passer à l’action – Faites-en sorte que ce soit facile pour lui de
faire quelque chose.
PP Insérez un formulaire de réponse – un formulaire simple à remplir qu’il faut simplement
placer dans l’enveloppe de renvoi.
PP Proposez différentes options de paiement – par chèque, par carte de crédit, par ordre de
paiement, par paiement électronique.
PP Postez vos sollicitations vers la fin du mois, ou moment où les gens sont plus susceptibles
d’avoir de l’argent.
PP N’oubliez de remercier les personnes qui ont fait une donation, même si elle est d’un
montant peu élevé. Considérez la pour ce qu’elle est souvent – un sacrifice personnel.
PP Evènements spéciaux
Les évènements spéciaux ont un double objet : ils aident à collecter des fonds mais ils mettent
également l’organisation sous les projecteurs. Il s’agit d’évènements relationnistes, autant que
d’évènements permettant de collecter des fonds.
Voici des exemples d’événements spéciaux :
Enchères Où les donations sont “vendues” aux enchères.

Dîners annuels Chics, une fois par an, avec accès sur tickets vendus à un prix élevé.
Concerts Certains jouent, d’autres payent pour y assister.
Premières Pour des films ou des spectacles, avec accès sur tickets vendus à un prix
élevé.
Marches ou courses Les participants sont sponsorisés pour des durées ou des distances.
sponsorisées
Evènements sportifs Les participants payent pour participer, les spectateurs payent pour
regarder. Il est plus facile d’attirer du monde si vous avez une personne
célèbre à votre disposition.
Magasins d’épargne Plutôt une activité continue – dans certains endroits, ils peuvent faire
beaucoup d’argent (comme les magasins Oxfam en Grande Bretagne).
Loteries Les prix donnés en cadeaux sont joués à la loterie. Vérifiez la législation
concernant les jeux d’argent pour vous assurer que vous ne transgressez
pas la loi.

Fêtes Toutes sortes de ventes ou d’activités.
Livres de cuisine Les individus contribuent en envoyant leurs recettes, la publicité payant
pour l’impression et le livre de cuisine est vendu pour collecter des fonds.
Vide-greniers Collecter des fonds en vendant ce dont les gens veulent se débarrasser.
Ventes de gâteaux Les gâteaux sont donnés, tous les revenus sont des profits.
Quelques conseils pour les évènements spéciaux :
PP Etablissez une cible pour la collecte de fonds – vous devez savoir combien d’argent vous
pouvez collecter à partir d’un événement.
PP Faites-en sorte d’avoir suffisamment de temps et de ressources (argent, contacts,
volontaires) pour l’organiser.
PP Fixez une date – vérifiez que le lieu où vous souhaitez que l’événement se déroule soit
disponible au moment où vous en aurez besoin. Assurez-vous que ce lieu convient à
l’événement. Donnez à quelqu’un la responsabilité du lieu. Sa tâche (à moins qu’un
comité s’en charge) sera de vérifier que le lieu dispose de toilettes, d’un système de
sonorisation, et que le ministère responsable des routes vous aide à diriger le trafic, etc.
PP Décidez de ce que vous pouvez offrir en plus – devriez-vous servir des rafraîchissements
? allez-vous proposer un service de baby-sitting ou de garde d’enfants ? Donnez à
quelqu’un la responsabilité de tous les « plus » que vous offrirez.
PP Planifiez votre publicité – où allez-vous placer votre publicité ? Quel en sera le format
? A quel moment allez-vous débuter votre campagne publicitaire ? Comment pouvez-
vous faire pour que cet évènement de collecte de fonds soit un évènement médiatique ?
Donnez à quelqu’un la responsabilité de la publicité.
PP Donnez à quelqu’un la responsabilité de prendre en charge les invités célèbres ou
importants.
PP Donnez à quelqu’un la responsabilité de l’argent. Ce qui veut dire prévoir de l’argent pour
pouvoir rendre la monnaie, organiser la sécurité, déposer l’argent collecté à la banque,
surveiller l’argent qui est dépensé et l’argent qui rentre dans les caisses
PP Donnez à quelqu’un la responsabilité de la musique et des annonces.
PP Embauchez un médiateur pour la durée de l’évènement – quelqu’un qui pourra gérer les
problèmes non-planifiés.
PP Embauchez quelqu’un qui sera responsable du nettoyage.
PP Critiquez – réfléchissez à ce qui s’est bien passé, à ce qui s’est mal passé, et à ce que
vous pouvez tirer de cette expérience.
PP Campagnes d’investissement
Collectez des fonds pour un projet d’investissement tel qu’un bâtiment ou une piscine ou un
équipement demande que vous y réfléchissiez soigneusement.
En fonction de la somme d’argent que vous souhaitez collecter, la campagne pourrait vous prendre
d’un à trois ans, voir même plus longtemps. Il est important de maintenir l’intérêt pendant et entre
les périodes d’activité. Pour cela, vous pouvez affichez des publicités spécifiques, représente votre
progression sous la forme de graphiques mis à jour régulièrement, et célébrer chaque fois que vous
avez atteint un de vos objectifs intermédiaires. Lorsque vous atteignez votre objectif final, vous
pouvez célébrer en public.
Quelques conseils pour collecter des fonds de capital :
PP Développez un argumentaire expliquant à quoi est destinée la collecte de fonds, pourquoi

c’est important et pourquoi c’est urgent. Votre argumentaire devrait également décrire le
plan général que vous avez établi pour atteindre vos objectifs, ainsi que l’historique et
l’infrastructure de l’organisation. Testez votre argumentaire pour voir la réaction des gens.

PP Votre budget doit être correctement réalisé, montrant combien vous avez l’intention de
collecter avec cette campagne et d’où viendra le reste de l’argent.
PP Mettez en place une carte de contrôle des dons – quels types de dons vous attendez-vous
à recevoir (montant), et combien de personnes vont donner. Par exemple, vous pourriez
planifier de recevoir 20 donations de 25 000$ chacune, 40 de 2 500$ chacune, etc. Vous
savez ensuite comment cibler pour chaque catégorie.
PP Nommez un comité de campagne composé de personnes d’influence qui donnent eux-
mêmes et sont également capables de pousser les autres à donner aussi.
PP Faites participer des volontaires. Personne ne devrait venir et demander de l’argent,
à moins qu’il ou elle a donné quelque chose lui-même ou elle-même. Les volontaires
devraient donner en proportion de ce qu’ils peuvent se permettre.
PP Recherchez des “donateurs d’état” – quelqu’un qui fasse une importante donation, donation
contre laquelle l’un des bâtiments portera son nom.
PP Créez une prise de conscience – faites de la publicité pour votre campagne.
PP Faites-en sorte que les donateurs les plus importants aient le sentiment de « faire partie
de la famille » - envoyez-leur des lettres de remerciement personnelles, demandez
au président de la campagne ou au directeur général de l’organisation de les appeler
personnellement, donnez aux donateurs importants une marque créative de votre
appréciation (pas nécessairement quelque chose de cher), envoyez-leur vos rapports de
progression, invitez-les aux évènements que vous célébrez.
Collecte dans les rues et dans les tirelires
Dans certains pays, les collectes dans les rues et dans les tirelires jouent un rôle important dans la
collecte de fonds. L’organisation s’arrange avec la ville ou les autorités de la ville un jour au cours
duquel ils collectent de l’argent dans des tirelires dans les rues. Cela peut s’accompagner d’un
festival de rue ou d’un carnaval, ou d’un d’événement spécial pour faire en sorte que le public ait
envie de donner. Vous pouvez également vous arranger avec des magasins et des organisations
pour placer une tirelire de manière permanente, généralement à côté de la caisse enregistreuse où
les gens seront tentés de mettre leur petite monnaie. Si c’est bien organisé, cela peut être un moyen
lucratif de collecter de l’argent du public, de ceux qui normalement donnent en réponse à d’autres
types de campagnes. L’un des désavantages de ce type de collecte de fonds est qu’il n’entraîne
pas de relation durable avec les donateurs. Cependant, si vous vous y prenez bien, les membres
du public vont développer une sorte de loyauté pour votre cause et vous pourrez être certain qu’ils
mettront quelque chose dans vos tirelires chaque fois qu’ils les verront.
Quelques conseils pour la collecte dans les rues et dans les tirelires :
PP Donnez la responsabilité de la coordination de ce système à une personne de confiance,

organisée et honnête. Cette personne pourrait être un membre du personnel à temps plein
ou à mi-temps, ou encore un volontaire.
PP Mettez-vous d’accord, dans votre organisation, sur une politique de sécurité (c’est-à-dire
par rapport à l’accès aux tirelires, à l’ouverture des tirelires, à protéger les tirelires contre
le vol), sur les points de collecte, sur la publicité.
PP Faites-en sorte de disposer d’autant de points de collecte que possible. Pendant les
collectes de rue, Faites-en sorte qu’il y ait du monde et de l’activité au cours des points
de collection. Aux caisses enregistreuses, assurez-vous que vos tirelires sont aisément
identifiables. Videz ces tirelires régulièrement.
PP Etablissez des systèmes pour limiter les possibilités de malhonnêteté. Cela signifie mettre
en place un système d’enregistrement de l’endroit où se trouvent les tirelires, contrôler
comment elles sont vidées et garder les reçus.

PP Entretenez une bonne relation avec le responsable ou les managers des magasins, faites-
leur savoir si votre système de collecte en tirelires se passe bien, remerciez-les lorsqu’une
tirelire est pleine, notez comment se porte chaque point de collection. Vous pourriez
également remettre un prix pour « la meilleure collecte en tirelire du mois » !
PP Faites appel aux volontaires – pour tenir les tirelires les jours de collecte dans les rues
et pour collecter les recettes des tirelires de manière régulière. Donnez aux volontaire
un sentiment de responsabilité – donnez-leur une série de magasins à desservir et à
encourager.
PP Avant d’organiser une collecte de rue, faites-en la publicité.
PP Développez des posters attirants et intéressants pour attirer l’attention vers vos tirelires.
C’est ici que les images et les logos peuvent jouer un rôle important.
PP Lorsque vous avez collecté une somme substantielle au moyen de collectes de rue ou de
points de collecte, annoncez-le au moyen de publicités. Rien n’encourage plus les gens
que de faire partie de l’histoire d’une réussite.
PP Investissements
Les investissements peuvent être actifs ou passifs. Les investissements passifs rapportent un
revenu généré grâce aux intérêts sur vos économies ou sur des investissements sûrs tels que les
fonds communs de placement. Les investissements actifs demandent un engagement à la bourse
des valeurs et un certain risque.
Il apparaît de plus en plus logique aux organisations de la société civile de disposer de fonds de
réserves de capital. Qu’est-ce qu’un fond de réserves de capital ? Il s’agit d’une somme d’argent
accumulée par une organisation grâce à ses revenus, aux collectes de fonds et en se forçant à
économiser sur la durée. Cet argent est investi pour créer un revenu. Un fond de réserves de capital
est très similaire à une dotation. Habituellement, une dotation est une somme d’argent importante
qu’un donateur donne à une organisation, et grâce à cet argent, l’organisation peut gagner un revenu
en l’investissant. Parfois le capital de la dotation reste l’argent du donateur, mais l’organisation
récupère les intérêts gagnés. Le fait d’avoir une somme relativement importante d’argent à investir
apporte un revenu durable à l’organisation, et lui apporte également un certain degré d’autonomie.
Cependant, à moins que vous n’ayez beaucoup de chance, et qu’un donateur accepte de vous faire
démarrer en vous donnant une importante dotation, il s’agit généralement d’une stratégie à long
terme qui demande que vous constituiez une réserve suffisamment importante pour vous apporter
un revenu significatif.
Voici certaines des questions auxquelles votre conseil d’administration doit répondre avant
qu’il se mette à investir pour en tirer une source de revenus significative.
PP Quels sont les bénéfices de mettre des fonds de côté pour en récolter un revenu dans le
futur, par rapport aux bénéfices de consacrer ces fonds à des besoins plus immédiats ?
PP Avons-nous la volonté et les compétences pour gérer un fond d’investissement significatif
?
PP Quel sera le coût en termes de temps et d’argent ?
PP Quel type de structure de gouvernance et quels règlements doivent être en place pour
pouvoir gérer le fond de manière responsable ?
PP Comment allons-nous nous assurer que nos investissements sont éthiquement valables
et socialement responsables ?
PP Quelles sont les obligations en termes de législation et d’impôts d’un tel fond ?
PP Quelles sont les options d’investissement et les restrictions ?

Quelles sont les sources de revenu possibles pour un fond d’investissement ?
PP Des “profits” sur le revenu gagné.

PP Des intérêts sur l’argent du donateur (lorsqu’il vous les autorise).
PP Des gains que vous pouvez obtenir sur les allocations des donateurs réalisés en devises
étrangères.
PP Des économies planifiées, résultant d’un contrôle strict.
PP Une collecte de fonds public.
PP Des legs de personnes privées (lorsqu’elles laissent de l’argent à votre organisation dans
leur testament).
PP Une taxe interne – par exemple, mettre de côté 1% de tous les revenus reçus par
l’organisation. Cela demande un accord préalable des donateurs.
PP Collecter des fonds spécialement pour un fond de réserve capital, pour votre stratégie
financière à long terme. Expliquez aux donateurs ce que vous faites et faites-en sorte de
le convaincre à apporter leur contribution.
PP Dépenser avec précaution
Pour faire court, cette option signifie simplement : réduire les coûts, respecter l’impératif de faire
plus avec moins. C’est un bon principe pour tout travail de développement. Il faut pour cela que les
organisations de la société civile dépensent à la fois en pensant à la rentabilité et au rendement.
Cela leur permet de survivre lors des crises financières tout en continuant à remplir leurs missions.
Comment pouvez-vous commencer à améliorer votre rendement ?
Quelques idées :
PP Demandez à votre personnel de réfléchir à des idées sur la manière dont l’organisation
peut éliminer le surplus et améliorer son rendement.
PP Développez des systèmes qui vous permettront de suivre les dépenses consacrées aux
véhicules, aux frais de téléphone, aux fournitures, aux photocopies et autres éléments qui
« minent le budget ».
PP Recherchez les éléments qui semblent coûter toujours plus cher que ce que vous aviez
espéré. Réfléchissez à ce que vous pouvez économiser dans ces domaines.
PP Développez des objectifs de réduction des coûts qui soient atteignables. Une fois que
vous les avez atteints, n’oubliez pas de reconnaître les efforts qui ont été réalisés pour
pouvoir réduire les coûts. Il peut être utile d’établir une compétition entre les différents
services – qui peut diminuer le plus les coûts ? Vous pourriez également remettre un prix
au « meilleur économe du mois » !
PP Dans certaines situations, il peut être possible de proposer un élément qui soit stimulant
pour les membres du personnel. Dans une organisation, une femme de ménage fut
chargée de l’initiative de recyclage du papier, et elle pouvait garder un petit pourcentage
du revenu engendré pour elle-même. Cela la motiva et le programme de recyclage se
révéla être un grand succès.
PP Parfois, les organisations se mettent ensemble pour pouvoir acheter en gros et pour
pouvoir réaliser des économies.
PP S’il existe dans votre pays un corps national de représentation de la société civile, celui-ci
pourrait peut-être pouvoir négocier des réductions avec les gros fournisseurs.
Maintenir les coûts aussi bas que possible, sans pour autant sacrifier la qualité ou la quantité du
travail, facilite la mise en place d’une stratégie financière efficace. Non seulement vous avez besoin
de moins d’argent, mais en plus les donateurs peuvent s’apercevoir que vous ne gaspillez pas leur
argent, et que le rendement général de l’organisation est par conséquent susceptible de s’améliorer.

H. Le document de stratégie
Qu’est-ce que le document de stratégie ?
C’est le document qui présente votre stratégie, où vous expliquez la nécessité d’une stratégie, ce
qu’est votre stratégie, et pourquoi vous avez choisi cette stratégie particulière.
Dans ce chapitre, nous nous penchons sur l’aspect suivi du document de stratégie financière :
PP Pourquoi vous en avez besoin

PP Ce que vous allez mettre dedans
PP Comment l’utiliser.
Au moment où vous rédigez votre stratégie, vous pourrez trouver utile la boîte à outils consacrée à
la Rédaction Efficace. Vous trouverez ci-dessous un exemple de document de stratégie financière.
Pourquoi en avez-vous besoin ?
Pourquoi avez-vous besoin d’un document spécifique qui détaille la stratégie financière de
votre organisation ?
Le document de stratégie a un objet à la fois interne et externe :
Au niveau interne :
PP Il vous aide à consolider votre stratégie et à montrer comment les différents aspects de
votre stratégie se complètent les uns les autres.
PP Il donne un point de référence aux personnes qui travaillent dans l’organisation.
PP Il éclaire toutes les contradictions qu’il pourrait y avoir dans votre stratégie.
PP Il apporte des conseils pour la mise en pratique.
PP Il apporte une base pour le suivi et l’évaluation de l’efficacité de votre stratégie.
Au niveau externe :
PP Il montre aux différentes parties prenantes l’objectif que vous essayez d’atteindre à travers
votre stratégie financière.
PP Il leur apporte une base pour voir la place qu’ils tiennent dans votre stratégie financière.
PP Il leur un résultat par rapport auquel ils peuvent évaluer l’évolution de vos progrès vers la
durabilité.
PP Il leur donne un étalon par rapport auquel ils peuvent mesure votre approche du financement
des activités et le sérieux avec lequel vous considérez les besoins de développer un
certain degré d’indépendance.
Que devez-vous mettre dedans ?
Ce que vous allez mettre dans votre document va en fait dépendre de votre stratégie. Vous trouverez
ci-dessous quelques idées pour le format général que vous devriez adopter.
Préambule/Introduction
Cette partie devrait expliquer pourquoi, vous, en tant qu’organisation, pensez qu’une stratégie
financière est quelque chose de nécessaire.
Principes
Il s’agit d’un énoncé des valeurs et des principes sur lesquels votre stratégie financière se fonde.

La stratégie
Nous vous conseillons de débuter la description de votre stratégie par une vue d’ensemble qui
décrive comment vous budgétisez, et qui résume vos stratégies pour financer les activités de
l’organisation.
Considérez ensuite chaque stratégie une par une et expliquez comment vous avez l’intention de la
mettre en œuvre. Dans chaque cas, indiquez qui sera responsable de la mise en œuvre de chaque
stratégie.
Concluez en expliquant comment et quand la stratégie sera suivie et évaluée, et comment

l’organisation envisage de fournir des comptes-rendus sur l’efficacité de la stratégie à ses parties
prenantes.
Vous avez donc ici un aperçu général de ce que doit être un document de stratégie financière utile.
Vous pourriez également joindre en annexe un plan de mise en œuvre ou un programme d’action.
Comment l’utiliser ?
Une fois que vous disposez de ce document, qu’en faites-vous ?
Une fois de plus, vous l’utiliserez différemment au niveau interne et au niveau externe.
Au niveau interne :
PP Faites circuler le document en le présentant comme étant une première version et

demandez aux membres du conseil d’administration et du personnel de vous faire part de
leurs commentaires.
PP Une fois le document finalisé, développez des indicateurs qui vous permettront de mesurer
vos progrès et les éléments de réussite par rapport au document.
PP A partir de ce document, développez un programme d’action qui détaille le processus de
mise en œuvre.
PP Référez-vous de nouveau à ce document au moins une fois par an pour pouvoir identifier
les forces et les faiblesses de l’organisation en termes de mise en œuvre, ainsi que les
forces et les faiblesses de la stratégie en termes de contribution à la durabilité financière.
PP Utilisez ce document comme point de référence de base pour les nouveaux membres du
personnel et du conseil d’administration ainsi que vous les anciens membres du personnel
et du conseil d’administration qui n’ont pas une idée très claire des objectifs que vous
essayez d’atteindre et de la manière dont vous essayez d’un parvenir, toujours dans un
contexte de durabilité financière et d’autonomie relative.
Au niveau externe :
PP Faites-en sorte de rendre ce document facilement disponible aux différentes parties

prenantes. Si nécessaire, rédigez un résumé qui leur soit accessible.
PP Insérez ce document à la documentation que vous envoyez aux donateurs lorsque vous
essayez de les approcher.
PP Fournissez des comptes-rendus de votre progression aux parties prenantes.
PP Utilisez le document comme point de référence dans vos négociations avec les donateurs
et les clients.
PP Faire en sorte que la stratégie fonctionne

Une fois que vous avez réalisé tous les prérequis nécessaires à une stratégie financière réussie,
que vous avez considéré d’un œil critique tous les options stratégiques possible par rapport au
financement, que vous avez rédigé votre stratégie et que vous avez préparé votre plan d’action, il
ne vous reste plus qu’à mettre en œuvre votre stratégie !
Que pouvez-vous faire pour assurer que la stratégie fonctionne ?
Dans ce chapitre, nous nous penchons sur certaines étapes que vous pouvez suivre pour donner à
votre stratégie les meilleures chances de réussite. Nous nous penchons sur :
PP La tenue des archives

PP Les compétences dont vous avez besoin que votre stratégie fonctionne
PP La gestion de la résistance du personnel
PP Le suivi et l’évaluation de votre stratégie financière.
PP La tenue des archives
Une erreur que font parfois certaines organisations est de ne pas tenir des archives différentes pour
chacune des stratégies financières. En tenant des archives séparées, vous devriez pouvoir voir
quelles parties de la stratégie fonctionnent et lesquelles ne fonctionnent pas. Un bon archivage vous
aidera également à développer votre profil de manière claire pour vos donateurs, qu’il s’agisse des
donateurs importants ou des petits donateurs.
De quelles archives avez-vous besoin ?
Archives de développement de votre profil.
C’est-à-dire : une fiche d’enregistrement (ces cartes peuvent être “réelles” ou “virtuelles” – entrées
dans votre ordinateur) pour chacune de vos :
PP Entreprises donatrices ou donateurs importants

PP Donateurs individuels ou privés
PP Clients (qui payent en échange de services ou de produits)
PP Membres (si vous êtes une association mutuelle).
Ces fiches constituent un guide d’une valeur inestimable pour vous permettre de raffiner votre
stratégie financière et de développer une relation personnelle avec vos donateurs et vos clients.
Si vous utilisez une base de données sur ordinateur, souvenez-vous de réaliser des sauvegardes.
Vous ne voulez certainement pas perdre toutes vos informations parce que l’ordinateur « se plante
». Si vous utiliser un système sur papier, avec des fiches, alors assurez-vous que vous les conservez
dans un placard résistant au feu.
Voici le type de données dont vous aurez besoin pour constituer cette base de données :
PP Le nom du donateur, son adresse, son titre et le message d’accueil.

PP La date à laquelle le nom du donateur a été ajouté à votre liste.
PP La date du don, son montant et ce qui avait motivé ce don.
PP Un numéro de code membre ou donateur.
PP Si le donateur est une entreprise, un groupe, une agence, un individu ou une fondation.
PP Autres coordonnées.
PP La personne qui vous a référé à ce donateur – souvenez-vous de remercier cette personne.

Suivi des archives
C’est-à-dire : un système de tenue de la comptabilité qui vous fournisse les différentes informations
sur chacune de vos stratégies financières. Cela signifie que votre système doive pouvoir vous
donner des informations concernant les revenus générés grâce à chaque stratégie, chaque mois
et dans le temps, et les coûts engendrés par chaque stratégie, chaque mois et dans le temps.
Avec cette information, la direction peut prendre des décisions éclairées sur les stratégies qu’il vaut
la peine de poursuivre et celles qui n’en valent pas la peine. Alors que ces décisions ne relèvent
pas nécessairement du domaine des finances, les informations financières sont nécessaires pour
pouvoir les prendre.
Par exemple : une organisation caritative organisa un concours annuel “Miss Charité”. Au moment où
l’organisation réalisa une analyse financière des sommes d’argent récoltées par cette compétition,
et combien il leur en coûtait de l’organiser tous les ans, elle l’aperçue qu’elle perdait en fait de
l’argent. Cependant, le concours attirait les adolescents et faisait venir des volontaires. L’organisation
décida donc de poursuivre ce concours, en réduisant les coûts autant que possible et cherchant
à atteindre un seuil de rentabilité financier tout en y « gagnant » en termes de volontaires et de
démonstrations de bonne volonté pour la charité. Elle ne considérait plus le concours comme une
stratégie permettant de générer des revenus mais plutôt comme une activité de relations publiques.
Un système de tenue des comptes qui vous permette de suivre la réussite de vos stratégies
par rapport aux objectifs que vous vous étiez fixés, mois par mois et dans la durée. Cela
vous permet de prendre des mesures correctives si une stratégie ne fonctionne pas aussi
bien que vous l’espériez, et de planifier efficacement votre marge brute d’autofinancement.
Chaque option financière devrait être traitée en tant que centre de coûts séparé. Dans ces centres
de coûts devraient figurer les informations suivantes :
Les coûts fixes ou frais généraux ;

Les coûts directs ;
La part de frais généraux de chaque option pour pouvoir traiter cette information du point
de vue administrative, financier et de traitement des données ;
Revenus générés.
PP Compétences nécessaires au bon fonctionnement de la stratégie
Pour faire en sorte que votre stratégie financière fonctionne, vous avez besoin d’avoir ou d’acquérir
certaines compétences dans votre organisation. Certaines de ces compétences dépendront des
options stratégiques que vous avez choisi pour générer des revenus. Par exemple, si l’une de vos
stratégies est de développer votre fond de réserve de capital pour utiliser l’investissement comme
source de revenu indépendante, alors vous aurez besoin que quelqu’un dans l’organisation, au
niveau du personnel ou du conseil d’administration, ait quelques idées sur le fonctionnement des
investissements.
Certaines compétences vous seront cependant nécessaires quelles que soient vos options.
Certaines sont des compétences de gestion, certaines sont financières, et certaines concernent les
relations publiques.
Compétences gestionnaires
Les compétences gestionnaires sont nécessaires pour assurer que la planification, la gestion des
ressources humaines et le suivi et l’évaluation nécessaires à des approches de génération de
revenus réussis soient efficaces. Voici le genre de compétences dont vous aurez besoin :

PP Développement d’un plan stratégique
PP Développement d’un programme d’action
PP Recrutement et sélection du personnel
PP Gestion des performances
PP Suivi et évaluation.
(Il existe des boîtes à outils consacrées à la planification stratégique, au développement de

programmes d’action et au suivi et à l’évaluation.)
Compétences financières
S’il est évident que l’organisation aura besoins de compétences au niveau de la tenue de la
comptabilité, tout le monde au niveau de la direction devrait également posséder les compétences
suivantes :
PP Lecture et l’interprétation des comptes-rendus financiers

PP Budgétisation (voir la boîte à outils consacrée à cette question)
PP Évaluation des coûts (consulter également les chapitres consacrés aux tarifs et aux ventes)
PP Développement d’une proposition de financement (consulter également la boîte à outils
intitulée Rédaction d’une proposition de financement).
Compétence en relations publiques
Vous avez besoin de compétences au niveau des questions de :

PP Développement de réseaux
PP Développement du profil
PP Communication
PP Rédaction
PP Discours en public
Faire en sorte que la stratégie fonctionne

Gérer la résistance du personnel
Tout le personnel des organisations de la société civile ne va pas automatiquement adhérer à l’idée
de mettre un accent particulier sur la génération de revenus. Dans la plupart des organisations, on
rencontre des résistances qui s’expriment souvent de la sorte :
PP « L’argent ne résout pas les problèmes de développement – ce sont les individus ! »

PP « Nous n’avons pas choisi de travailler dans le développement parce que nous voulions
réaliser un profit. »
PP « Ce n’est pas mon problème – c’est le problème de la direction ».
PP « Si nous passions tout notre temps à nous préoccuper de comment générer des revenus,
que va-t-il advenir du véritable travail de l’organisation ? »
Aucune stratégie financière ne pourra fonctionner sans l’engagement et l’adhésion du personnel. En

fait, si vous mettez l’accent sur la génération de revenues, cela peut entraîner une baisse de moral
chez certains membres du personnel, voir le départ de certains d’entre eux.
Comment faire pour que le personnel adhère à votre stratégie ?
Voici quelques idées :

PP Faites preuve de transparence par rapport aux finances de l’organisation – et assurez-
vous que votre personnel comprend votre situation financière et ses implications. Cela
peut vouloir dire que vous devrez leur proposer une formation de base sur la lecture
et l’interprétation des comptes-rendus financiers. Il se peut que vous deviez organiser
des réunions mensuelles au niveau des services et/ou de l’organisation pour passer les
chiffres en revue. Cela demandera en tous cas très certainement de l’honnêteté.
PP Soyez très clairs par rapport à la base de valeurs de l’organisation et à ses « limites
éthiques ». Les employés de l’organisation devraient comprendre clairement que l’objet
de la stratégie financière est de soutenir les activités pour lesquelles la vision et la mission
de l’organisation engagent l’organisation. L’objet n’est pas de survivre à tout prix. Si vous
êtes une organisation qui apporte un soutien aux victimes de viol, vous ne voudrez pas
organiser un concours de beauté pour collecter des fonds.
PP Faites participer le personnel aux différents processus de planification.
PP Identifiez et illustrez comment de simples réductions de dépenses peuvent libérer de
l’argent pour pouvoir réaliser les activités de l’organisation.
PP Lorsque c’est possible, trouvez quelque chose qui puisse motiver le personnel. Cela
peut vouloir dire verser une petite somme à la personne qui aura pu trouver un nouveau
travail de consultation, le versement d’un bonus à l’équipe qui a réalisé un bon travail pour
une activité spécifique, etc. Mais attention, il est très facile de tomber dans le piège de
récompenser les activités rémunératrices au lieu des activités de développement, alors
ayez conscience de cette embûche potentielle.
PP Une manière possible de motiver le personnel tout en restant raisonnable serait de
défier les membres du personnel de pouvoir toucher un pourcentage de leur salaire s’ils
parviennent à entreprendre des choses nouvelles où à collecter de nouveaux financements
pour l’organisation. C’est quelque chose qui peut se faire sur la base d’une équipe ou d’un
service.
PP Reconnaissez les efforts produits (même lorsqu’ils n’aboutissent pas sur le succès espéré).
Trouvez des moyens de montrer votre appréciation au personnel lorsqu’ils entreprennent
d’eux-mêmes de développer des stratégies pour l’organisation.
PP Suivre et évaluer votre stratégie financière
Nous avons déjà parlé de l’importance de la tenue d’archives. Sans un bon archivage (financier et
administratif), vous ne pourrez pas procéder au suivi et à l’évaluation de votre stratégie financière.
Pourquoi avez-vous besoin de suivre et d’évaluer votre stratégie financière ?
Grâce au suivi et à l’évaluation, vous pouvez savoir quelles sont les options de financement qui
fonctionnent pour vous et celles qui ne fonctionnent pas. Vous pouvez apprendre pourquoi certaines
options fonctionnent, et pourquoi d’autres ne fonctionnent pas pour vous, ce qui vous permet de
prendre des décisions intelligentes sur ce que vous devriez faire et ce que vous ne devriez pas faire.
Certaines idées pour le suivi et l’évaluation de votre stratégie financière :
PP Sachez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas pour vous.

PP Sachez combien chaque option que vous essayez coûte.
PP Identifiez les coûts cachés et les bénéfices cachés. Par exemple, il se peut le temps du
personnel soit un coût caché et qu’un meilleur profil soit un bénéfice caché.
PP Guettez les signaux d’alerte (par exemple des coûts trop élevés, des retours trop bas).
PP Prenez des mesures correctives lorsque vous vous apercevez que quelque chose ne va
pas. Par exemple, lorsque vous pilotez votre projet de publipostage direct, vérifiez le retour
que vous obtenez avant de passer à l’échelle suivante (que vous en envoyiez davantage)
et ajustez si nécessaire vos cibles et vos références, voir annuler le projet en totalité.

PP Préparez des comptes-rendus de suivi pour la direction et le conseil d’administration.
PP Evaluez vos efforts sur une année, en regardant le ratio coût : revenu – combien votre
stratégie a-t-elle coûté et quels revenus a-t-elle engendrés ? Faites cela d’un point de vue
général mais séparez aussi le compte-rendu entre les différentes options.
PP Mois par mois, penchez-vous sur vos cibles progressives – êtes-vous sur la bonne voie
(êtes-vous susceptible) pour atteindre les objectifs établis ? Si la réponse est non, qu’est-
ce que vous pouvez faire pour changer cela ?
PP Utilisez des tableaux et des graphiques pour illustrer les tendances. (Par exemple les
cibles atteintes au moment où le rapport est rédigé, les cibles atteintes par rapport aux
cibles prévues, mois par mois et sur une année.) ces outils sont particulièrement utiles à
ce qui ne sont pas très familiers avec le domaine des finances.
PP Utilisez les informations obtenues pour tirer des conclusions et prendre des décisions.
I. Exemple de Document de Stratégie Financière
Préambule
Le Centre for Policy Development and Implementation (CPDI) est une organisation non-
gouvernementale, qui s’est engagé à promouvoir la démocratie à la fois au niveau local et au niveau
international, au moyen de recherches indépendantes et d’analyses politiques. Nous pensons que
les critiques constructives de politiques existantes et proposées, et le développement de politiques
alternatives ouvertes au débat et à la discussion à tous les niveaux de la société, permettent de
renforcer l’ethos dans la société. Nous nous engageons, par conséquent, à continuer à jouer le rôle
de voix indépendante, et à soutenir les efforts des autres agences qui adoptent le même point de
vue sur l’analyse des politiques dans un futur prévisible.
A cette fin, nous avons développé une stratégie financière pour nous assurer que nous disposons
des ressources nécessaires pour rendre nos activités et notre indépendance durable pour les dix
prochaines années au moins.
Principes
Quand bien même nous nous engageons à poursuivre nos activités, nous ne croyons pas que « la
survie à tout prix » soit une position acceptable. Nous établissons donc notre stratégie financière
sur les principes suivants :
PP Nous n’entreprendrons pas la moindre activité qui puisse compromettre notre indépendance,
la qualité de notre travail ou notre intégrité ;
PP Nous ne travaillerons avec aucune institution si nous estimons qu’elle mine
intentionnellement les principes de la démocratie.
PP Nous nous estimons responsables aux yeux de la communauté d’individus de notre pays
et de notre continent pour l’utilisation responsable de toutes les ressources qui sont mises
à notre disposition ;
PP Nous estimons qu’il est nécessaire d’entreprendre des activités commandées pour une
raison particulières, à la fois pour assurer notre durabilité financière, et parce que de
telles activités peut être directement utiles pour notre engagement envers la démocratie.
Nous estimons cependant aussi qu’il y a certains domaines d’investigation et de débat
n’attireront pas de commissions mais dans lesquels il est nécessaire de s’engager pour
poursuivre notre objectif de constitutionnalisation de la démocratie. Par conséquent, nous
nous engageons à collecter des fonds pour nous permettre de travailler à ces domaines.
S’il n’est pas possible d’établir des quotas absolus pour de telles activités, nous estimons
qu’au moins 30% de notre travail au cours des prochaines années tomberont dans cette
catégorie. Nos budgets et notre stratégie financière se fondent sur cette compréhension.

PP Stratégie financière
Notre stratégie financière se base sur ce qui suit :
Un budget de cinq ans qui est présenté en trois versions : une version minimaliste (la
plus petite somme de travail que nous devons réaliser pour justifier notre existence) ; une
version probable (la quantité de travail que nous estimons pouvoir réaliser) ; une version
optimale (tout ce que nous aimerions faire au cours de cette période16;
et
Une stratégie en cinq points, combinant les donations, les revenus générés par un fond de
réserve de capital, les revenus générés par les activités qui nous sont commandées, les
revenus générés par la vente de service, et le contrôle du coût.
3.1 Donations
Nous avons conscience que nous fonctionnant dans un environnement où les options sont limitées
pour les donations. Cependant, nous estimons que, sur la base de nos budgets révisés, et sur la base
d’une clarification de notre direction stratégique et sur les cibles spécifiques des donations destinées
au financement des activités de base, nous devrions pouvoir collecter des fonds à hauteur environ
de 30% de nos dépenses budgétisées (budget probable) au moyen de donation non-spécifiques.
Dans le cas, nous avons intitulé cela financement des activités de base. Cependant, nous avons
désormais décidé que les frais de base seraient répartis dans toutes nos activités de génération
de revenus, y compris les donations, sans que cela y soit spécifique. Ce qui est en ligne avec nos
pratiques de budgétisation.
L’argent qui sera versé par des dons non-spécifiques sera utilisé pour financer le travail prioritaire
pour lequel il est impossible d’obtenir d’autres subventions. Nous avons dressé une liste des activités
par ordre de priorité pour les trois prochaines années, et tous les efforts possibles seront faits pour
faire en sorte que ce travail corresponde aux subventions disponibles. Lorsque le travail est perçu
comme urgent, et qu’aucune subvention n’est disponible, nous utiliserons, pour pouvoir financer ces
activités, les donations non-spécifiques.
Pour nous assurer que cet argent sera collecté, nous prenons les mesures suivantes :
Consolider les relations avec les donateurs existants, sur la base de notre plan stratégique
et de nos budgets révisés ;
Etablir un petit comité de personnel pour coordonner l’identification et l’investigation
d’autres options ;
Employer quelqu’un dont la tâche sera de développer les relations publiques et le soutien
administratif pour ce comité ;
Développer les supports publicitaires pour soutenir nous efforts dans ce domaine ;
Développer un mécanisme de production régulière de comptes-rendus pour suivre nos
réussites dans ce domaine et nous assurer que les cibles sont atteintes.
Le Directeur et le Vice-Directeur joueront un rôle clé dans le soutien de ces efforts, et c’est au
directeur qu’incombera la responsabilité de diriger ce processus.
3.2 Intérêts générés par un fond de réserve de capital
Alors que nous pensons toujours que nous pouvons, dans le cours terme, rechercher des donations
non-spécifiques, nous reconnaissons que le climat pour ce genre de donation est devenu de moins
en moins favorable à moyen terme et à long terme.
Ces budgets sont joints en annexe

16

Nous nous engageons par conséquent à établir un fonde de réserve de capital, dont les intérêts
seront utilisés de la même manière que les donations le sont actuellement. Au cours de cinq
prochaines années, nous avons l’intention de collecter 3 000 000$ pour notre fond de réserve de
capital. La Fondation X nous a déjà promis 1 000 000$, ce qui formera la base de notre fond de
réserve de capital. Les 2 000 000$ restant seront collectés de la manière suivante :
PP Tous les intérêts réalisés sur le fond de réserve de capital seront, lors des trois prochaines
années, réinvestis dans le fond.
PP Un effort considérable sera réalisé pour encourager d’autres fondations internationales
à contribuer à notre fond de réserve de capital. Pour cela, nous avons programmé pour
2004 une visite préparée avec soin aux Etats-Unis et en Europe, visite qui sera effectuée
par le Directeur et par l’un des membres le plus haut placé du conseil d’administration.
PP Nous prélèverons 5% de toutes les donations non-spécifiques, pourcentage qui sera
ajouté au fond de réserve de capital (ce que nous ferons, bien entendu, en consultant et
en négociant avec les donateurs).
PP Lorsque cela sera possible, les tarifs des travaux commandés seront évalués de manière
à pouvoir en reverser 2% dans le fond de réserve de capital.
PP Tout profit réalisé sur les abonnements ou les publications sera reversé dans le fond de
réserve de capital.
Le directeur sera exclusivement responsable du développement du fond de réserve de capital. Il

fournira tous les mois un rapport périodique au comité de direction et présentera un rapport complet
lors de chaque réunion du conseil d’administration, rapport basé sur les progrès réalisés par rapport
aux objectifs fixés.
3.3 Revenus générés par les travaux commandés
Les travaux commandés signifient ici toutes les recherches et analyses politiques réalisées pour un
pays client. Les sources de tels travaux pourraient être :
PP Des demandes de clients ;
PP Des propositions “vendues” à des clients ;
PP Une prime particulière pour inciter les chercheurs à trouver de nouveaux clients et de
nouveaux contrats ;17
PP Des nominations à des contrats pour des marchés privés ;
PP Des réponses positives à des appels d’offre pour des marchés publics.
Ce travail devra couvrir environ 70% du budget du CPDI pour les cinq prochaines années. C’est sur
cette base que les objectifs ont été établis.
Les mesures suivantes ont été prises pour s’assurer que les objectifs pouvaient être atteints :
PP Un cadre de l’organisation s’est vu attribuer la responsabilité d’approcher des ministères
du gouvernement sélectionnés au préalable pour discuter de collaborations possibles,
pour pouvoir suivre le Bulletin d’Appels d’Offres, pour suivre les discussions entamées et
les propositions soumises, et pour établir des comptes-rendus de progression à l’attention
du comité directeur et à un rythme mensuel.
PP Le Directeur Adjoint, avec le Responsable des Relations Publiques et le Responsable des
Publications, sont en train de développer une série de services ou produits disponibles
à la vente, que l’organisation pourra utiliser au cours d’une série de visites destinées à
trouver des clients potentiels, et pour toute une série de donateurs qui avaient exprimé
leur souhait de leur commander des travaux dans le futur, plutôt que de verser des dons
non-spécifiques.
Ces primes sont en cours de négociation avec la personne

17

PP Le Directeur et le Directeur Adjoint réaliseront les budgets de ces projets en consultation
avec un Chef de Projet qui sera nommé, et dont la responsabilité sera de gérer le projet,
et de le mener à bien, avec les contraintes budgétaires imposées.
PP Des mécanismes ont été mis en place pour s’assurer que la qualité du travail du CPIP est
constamment maintenue.
Ce domaine sera la responsabilité conjointe du Directeur et du Directeur Adjoint. Le Directeur Adjoint

présentera un compte-rendu mensuel à ce sujet au comité de direction, compte-rendu qui devra
faire état de la progression par rapport aux objectifs fixés.
3.4 Revenus générés par la vente de services
Par services, nous entendons ici :
Les abonnements ;
Les publications ;
Les séminaires ;
Les conférences ;
Les services de ressources18.
Pour le moment, aucun de ces services ne génère le moindre profit, et la plupart ne génèrent
même pas un revenu. Il se peut qu’il faille du temps pour retourner cette situation, mais nous nous
engageons à le faire tout de même. Les mesures suivantes devront été prises :
Tous les services sont en passe d’être évalués pour en établir le coût et seront, dans le
futur, traités comme des centres de coûts.
Une fois cela réalisé, une décision sera prise, en rapport avec notre plan stratégique, par
rapport aux services qui devront se poursuivre.
Les objectifs de localisation des revenus et, lorsque cela sera possible, les objectifs
de génération de revenus, seront établis pour chaque type de service. Le membre du
personnel responsable dans chaque cas devra développer un plan de localisation des
revenus/génération des revenus, avec l’aide des cadres du personnel, et devra établir des
comptes-rendus par écrit de l’évolution de ces plans à un rythme mensuel.
Un plan de marketing et de présentation stratifié visant différents groupes cibles, tels
qu’ils ont été identifiés au cours de la planification stratégique, sera développé pour les
abonnements et les publications.
Le Directeur Adjoint se verra attribuer la responsabilité générale de cette activité.
3.5 Contrôle des coûts
Cette dernière activité est en relation étroite avec l’évaluation des tarifs, le contrôle des coûts et le
suivi des finances. En tant qu’organisation, nous pensions que c’est une chose à prendre vraiment
au sérieux, étant donné que cela a le potentiel d’anéantir tous les efforts que nous avons fournis
pour d’autres activités. Afin de s’assurer que le coût soutien ces efforts au lieu de les anéantir, nous
avons mis en place les étapes suivantes :
Repenser notre plan de comptes, notre budget et nos rapports financiers par rapport à
nos centres de coûts, un cadre particulier de l’entreprise ayant la responsabilité de chaque
centre de coûts ;
L’embauche d’un service de comptabilité sérieux pour s’assurer que les informations
financières sont constamment disponibles ;
Ceci était auparavant considéré comme un service externe, mais nous estimons qu’il est possible de le développer en un service offrant, au
18
moins, une recherche de la littérature existante.

La réunion mensuelle des responsables de chaque centre de coûts à qui seront présentés
des rapports financiers mensuels, rapports qui devront être discutés, puis faire l’objet
d’une identification des problèmes, et d’une décision quant à la marche à suivre pour
résoudre ces problèmes.
La recherche par les individus et les équipes de moyens de réduire les coûts de manière
significative et de les contrôler.
Le Directeur Adjoint et le Directeur Administratif seront responsables de cette activité.
Conclusion
Nous estimons que ce qui précède forme la base d’une stratégie financière raisonnable et possible
pour une organisation. Une réunion semestrielle des cadres de l’organisation permettra de vérifier
l’avancée de sa mise en œuvre et de procéder à des ajustements si nécessaire. Le directeur en
aura la responsabilité générale, et sera le seul à avoir l’autorité pour pouvoir décider des étapes
raisonnables à entreprendre pour assurer le succès de la stratégie.
CPDI
Juin 2008
144 FORMATION
144 FORMATION
DES FORMATEURS
DES FORMATEURS
EN DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL
VI. Suivi-évaluation
et capitalisation
Présenté par Souradji OURO-YONDOU
Sommaire
A. Le suivi et l’évaluation dans la gestion du
cycle de projet
B. Capitalisation des expériences au niveau
des OSC
145 FORMATION
145 FORMATION
DES FORMATEURS
DES FORMATEURS
EN DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL
A. Le suivi et l’évaluation dans la gestion du cycle de projet
Objectifs
A la fin du présent module, les participants doivent être capables de :
Planifier et conduire des activités de suivi-évaluation dans le cadre de la gestion de projets ;
Accompagner les OSC à mettre en place d’un système de suivi-évaluation efficace dans la gestion
de leurs projets.
Introduction
Très souvent considérées comme des exigences des financeurs, les fonctions de suivi et d’évaluation
présentent pourtant une importance capitale pour le projet lui-même et pour l’organisation, car elles
permettent de :
PP Suivre et d’ajuster l’état d’avancement des activités pour l’atteinte des objectifs,
PP Evaluer l’impact du projet,
PP Mieux programmer les actions et stratégies futures ;
PP Capitaliser des expériences pour le développement de l’organisation.
Les concepts liés au suivi-évaluation dans le cycle de de projet
1. Projet
Selon le manuel de gestion du cycle de projet de la Commission européenne de 2001, un projet est
« une série d’activités avec des objectifs précis, conçues pour produire un résultat spécifique dans
un délai donné ».
D’après le manuel de planification de projet/programme de la Croix rouge et du Croissant rouge,
un projet est un « ensemble d’activités coordonnés mises en œuvre pour atteindre des objectifs
spécifiques selon un calendrier, un budget et des paramètres de performances définis.
2. Cycle de projet
La gestion de projet est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement d’un
projet. C’est une méthodologie de préparation, de mise en œuvre et d’évaluation des projets.
Le cycle de projet est une approche qui présente la gestion d’un projet comme une suite de phases
interconnectées, généralement progressives (mais qui peuvent parfois se chevaucher) dont chacune
mène à la suivante. Ce cycle décrit la vie d’un projet, de l’idée initiale à son achèvement. D’une
manière générale, le cycle de projet comporte les phases suivantes :
PP La phase d’identification du projet

PP La phase de préparation et de formulation (planification) du projet
PP La phase d’instruction et de financement du projet
PP La phase de mise en œuvre et de suivi
PP La phase d’évaluation
Exemples de cycles de
projet de la Commission
européenne et de la
Croix rouge

Dans la gestion du cycle de projet, chaque phase est gérée sur la base des informations recueillies
durant la phase précédente et sur les décisions qui ont été prises à ce moment. Chaque phase
complète et actualise les informations de la ou des phase(s) précédente(s) et permet une prise de
décisions appropriées. La gestion du cycle de projet est alors un processus itératif et garantit une
bonne gestion des projets.
3. La gestion axée sur les résultats (GAR)
La GAR est une approche globale de la gestion des projets et des programmes qui vise principalement
à définir des résultats mesurables, ainsi que les méthodologies et les outils à utiliser pour obtenir
ces résultats. Ce mode de travail contribue à améliorer la performance et la responsabilité grâce à
une logique claire : il s’agit de planifier, de gérer et de mesurer une intervention en se concentrant
sur les résultats souhaités.
On assiste de nos jours à l’émergence de la notion de « gestion axée sur les résultats de développement
» (ou GRD). On estime que la GAR mettait plus l’accent sur les résultats internes et la performance
des entités que sur les changements des conditions de développement des populations. La GRD,
applique les mêmes concepts que la GAR (la planification, le suivi, l’évaluation, l’apprentissage et le
retour d’informations) mais cherche à se focaliser sur le développement grâce à des résultats réels
et significatifs.
4. Les résultats
Les « résultats » sont les effets attendus ou involontaires d’une intervention. Ils peuvent être positifs
ou négatifs. Dans le cadre de la gestion axée sur les résultats, les résultats positifs attendus sont
utilisés comme fondements de la planification, tandis qu’on s’efforce d’anticiper les résultats négatifs
éventuels pour les éviter ou les limiter autant que possible.
Il existe trois niveaux de résultats (immédiat, intermédiaire et final).
5. Le suivi
D’après le Guide pour le suivi et l’évaluation de projets/programmes de la Croix rouge (2011), le suivi
consiste à collecter et à analyser systématiquement l’information pour suivre les progrès réalisés
par rapport aux plans établis, et vérifier leur conformité avec les normes établies.
Selon le Guide de la planification, du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats de développement
du PNUD (2009), le suivi est le processus par lequel les parties prenantes reçoivent un retour
d’information sur les progrès réalisés en vue d’atteindre les objectifs fixés.
Cette définition met l’accent sur l’examen du progrès par rapport à la réalisation des objectifs. En
d’autres termes, le suivi, ne s’arrête pas à poser la question « agissons-nous comme nous avions
prévu d’agir ? », mais va au-delà et pose la question « faisons-nous des progrès dans la réalisation
des résultats que nous nous étions fixés ? ».
Il existe différents types de suivi portant sur différents objets et qui sont souvent menés simultanément
dans le cadre d’un système de suivi global de projet.
PP Le suivi des résultats qui est axé sur les effets et l’impact du projet. Il s’agit de déterminer
si le projet est en voie d’atteindre les résultats planifiés (produits, réalisations et impact) et
s’il a des effets non recherchés (positifs ou négatifs).
PP Le suivi du processus (des activités) : évalue l’utilisation des apports et des ressources,
l’avancement des activités et la réalisation des produits. Il sert à analyser « comment » les
activités sont exécutées – leur efficacité en termes de respect des délais et d’utilisation
des ressources.
PP Le suivi du contexte (de la situation) qui surveille l’environnement du projet, notamment
les hypothèses et les facteurs qui peuvent nuire à la réalisation du projet, mais aussi
les imprévus. Il englobe le suivi de la situation locale ainsi que le contexte plus large –
politique, institutionnel, réglementaire et de financement – dans lequel est mené le projet.
Par exemple, si un projet est mis en œuvre dans une région exposée aux conflits, il s’agira
de suivre l’évolution des affrontements éventuels qui pourraient non seulement nuire à la
réalisation du projet mais aussi mettre en danger le personnel d’exécution.
PP Le suivi des bénéficiaires : il est axé sur la perception qu’ont les bénéficiaires du projet/
programme. Il permet de mesurer la satisfaction et de recenser les réclamations des
bénéficiaires, notamment en ce qui concerne leur participation, la façon dont ils sont
traités, l’accès aux ressources et les changements apportés.
PP Le suivi de la conformité : il vérifie la conformité du projet avec les règlements définis
par les donateurs et les résultats attendus, les lois et règlements locaux et les valeurs
morales.
PP Le suivi financier garantit les comptes par apport et par activité dans des catégories
prédéfinies de dépenses. Il est souvent mené conjointement avec le suivi de la conformité
et du processus.
PP Le suivi organisationnel est axé sur la viabilité, le développement institutionnel et le
renforcement des capacités dans le cadre du projet et au niveau des partenaires. Il est
souvent mené conjointement avec les mécanismes de suivi de l’organisation d’exécution.
6. L’évaluation
Pour le Guide du PNUD, l’évaluation est une appréciation rigoureuse et indépendante des activités
réalisées ou en cours visant à déterminer leur niveau de réalisation des objectifs fixés et de
contribution à la prise de décision.
Selon le guide de la Croix rouge, l’évaluation est une appréciation systématique et objective d’un
projet, d’un programme ou d’une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en
œuvre et de ses résultats.
Le but est de déterminer la pertinence et l’accomplissement des objectifs, l’efficience en matière de

déve-loppement, l’efficacité, l’impact et la durabilité. Une évaluation devrait fournir des informations
crédibles et utiles permettant d’intégrer les leçons de l’expé¬rience dans le processus de décision
des bénéficiaires et des bailleurs de fonds.
Les évaluations visent à mettre en évidence les effets de ce qui a été réalisé. Les constatations
auxquelles elles aboutissent permettent aux gestionnaires, bénéficiaires, par¬tenaires, donateurs
et autres parties prenantes du projet de tirer des enseignements et d’améliorer les interventions
futures.
Il existe différents types d’évaluation qui peuvent être classés de diverses manières. Ces différents
types d’évaluation ne s’excluent pas mutuel¬lement et sont souvent utilisés conjointement.
Selon le moment de l’évaluation, on distingue :

L’évaluation initiale (ex-ante) qui est faite préalablement à l’exécution du projet. Elle permet
de vérifier la cohérence et la pertinence de la planification du projet de sorte à s’assurer
que sons suivi-évaluation sera bien fait.

L’évaluation à mi-parcours est une évaluation conduite au milieu de la phase de mise
en œuvre. Tout programme/projet dont la durée dépasse 24 mois doit faire l’objet d’une
évaluation à mi-parcours (souvent interne).
L’évaluation finale est une évaluation récapitulative (et souvent externe) menée au terme
de la mise en œuvre pour évaluer la mesure dans laquelle les objectifs prévus du projet
ont été atteints.
L’évaluation d’impact dite « ex-post »est effectuée quelque temps après la mise en œuvre
pour évaluer l’impact et la durabilité à long terme du projet.
Selon les personnes qui réalisent l’évaluation, on a :

L’évaluation interne ou autoévaluation qui est réalisée par les responsables de la mise en
œuvre du projet. Elle peut être moins onéreuse qu’une évaluation externe et contribuer à
renforcer les capacités et l’implication du personnel. Toutefois, elle peut parfois manquer
de crédibilité aux yeux de certaines parties prenantes, telles que les donateurs, car elle est
considérée comme plus subjective.
L’évaluation externe ou indépendante est effectuée par des évaluateurs qui ne font pas
partie de l’équipe de mise en œuvre et apportent ainsi un certain degré d’objectivité et,
bien souvent, un savoir-faire technique.
L’évaluation participative est menée avec les bénéficiaires et d’autres acteurs clés, et peut
favoriser leur autonomisation en renforçant leurs capacités, leur implication et leur soutien.
L’évaluation conjointe est le fruit d’une collaboration entre plusieurs partenaires d’exécution.
Elle permet de bâtir un consensus à différents niveaux, de gagner en crédibilité et d’assurer
un soutien concerté.
7. La comparaison entre le suivi et l’évaluation
Suivi Evaluation
Continu et permanent Continu et permanent Ponctuelle, périodique et
Court terme Moyen/Long terme
Fournit des informations sur l’exécution du Se concentre sur l’impact de l’action de dévelop-
projet (ressources utilisées, produits obte- pement
nus, respect des échéances, …)
Améliore la mise en œuvre, la gestion et l’ef- Améliore la pertinence, l’efficacité, l’impact, la
ficience de l’action pérennité, la planification de futures interventions
similaires
Souvent interne Généralement externe et indépendante
Le suivi et l’évaluation sont deux opérations distinctes, mais complémentaires et indispensables

pour le pilotage, la mise en œuvre et l’amélioration durable de la performance de toute action de
développement.
En l’absence d’un suivi et d’une évaluation efficaces, il serait impossible de déterminer si les activités
suivent la bonne direction et si des progrès et des succès ont été réalisés, et comment les efforts à
venir pourraient être améliorés.

8. Le système de suivi-évaluation
Selon le Manuel de procédures d’implantation de la chaîne PPBESE au Togo, le système de suivi et

d’évaluation est l’ensemble des procédures de collecte, de traitement et d’analyse de l’information,
et l’établissement des rapports auxquelles s’ajoutent l’ensemble des conditions et compétences
nécessaires pour que les résultats du suivi-évaluation contribuent valablement au processus de
prise de décision, de réflexion critique et de capitalisation.
Le système de suivi-évaluation est donc un ensemble intégré qui englobe les processus de
planification, de collecte systématique de données, d’analyse, d’exploitation, de synthèse, et de
circulation de l’information, et qui prévoit les moyens et les compétences nécessaires pour mettre
en œuvre le système en vue d’améliorer la base de prise de décision dans le cadre de la gestion et
la mise en œuvre du projet ou de la capitalisation de ses expériences.
PP La mise en œuvre du suivi dans la gestion du projet
Cette partie sera consacrée à la mise en place d’un système de suivi qui permette de réaliser un
suivi efficace d’un projet. La mise en place d’un système de suivi passe par les étapes suivantes :
Les objectifs du système de suivi ;
La sélection de l’information et des indicateurs pertinents ;
La collecte des données pour le suivi ;
L’analyse des données ;
La présentation de l’information ;
L’utilisation de l’information
1. Objectifs du système de suivi
Il s’agit de définir les besoins pour le système de suivi qui peuvent être :
Clarifier les objectifs du projet et en estimer la pertinence ;
Evaluer le progrès réalisé vers l’atteinte des objectifs ;
Dégager l’impact du projet ;
Constater l’efficacité de l’utilisation des ressources ;
Retenir les leçons tirées d’approches particulières ;
Revoir la conception des activités ;
Evaluer la durabilité.
Pour déterminer les besoins en informations des parties prenantes, il faut :
PP Se poser un certain nombre de questions : « qui a besoin de l’information du suivi? » et «
de quelle information a-t-on besoin ? », « Comment l’information sera collectée, analysée
et présentée ? », « Quel est le degré de précision nécessaire ? » ; « Quelle sera la
fréquence de collecte et d’analyse de l’information ? ».
PP Examiner la conception opérationnelle du projet (cadre logique) car un cadre logique bien
élaboré reflète les besoins en matière d’information du projet.
Il peut s’avérer nécessaire d’aider certains participants sans expérience préalable dans le suivi
(les communautés locales), à définir l’information dont elles ont besoin. Des ateliers de formation
peuvent être nécessaires dans ce cas.
2. Sélection de l’information et des indicateurs pertinents

C’est l’une des opérations délicates du suivi, car il s’agit de sélectionner quelle information est
nécessaire et suffisante pour prendre des décisions. Les projets risquent souvent de se trouver
submergés par l’information collectée. Il ne faut pas laisser le suivi miner le projet qu’il est censé
faire avancer.
Le système de suivi doit donc être aussi simple que possible en se concentrant sur un ou deux
indicateurs de progrès pour chaque activité et en choisissant de limiter le suivi aux points d’un
intérêt plus particulier, tels que par exemple, les zones à problèmes.
Les questions suivantes peuvent être utiles pour sélectionner les indicateurs clés:
Quelle information indique que l’exécution des activités est efficace ou non, et que les
objectifs sont atteints ? Les indicateurs doivent être basés sur des données accessibles :
le groupe ciblé, la quantité ; la qualité ; la date ; le lieu.
Quelle information peut être collectée et analysée de manière précise et rentable ? La
réponse à ces questions dépend des limites du projet en ressources.
Quelle est la capacité à traiter et utiliser l’information ? Ceci dépendra : (i) des ressources
disponibles ; (ii) de la structure de prise de décision ; et (iii) des procédures de planification.
Quels sont les besoins en information des partenaires et bailleurs de fonds ?
3. Collecte des données pour le suivi
Après avoir identifié les principales informations pour le suivi, il faut déterminer où et comment les
données nécessaires.
Certains estiment que le terme « donnée » désigne les faits ou chiffres bruts qui n’ont pas encore
été traités et analysés. Le terme information désigne les données qui ont été traitées et analysées
aux fins de compte rendu et d’utilisation.
Il existe plusieurs méthodes de collecte de données dont les plus utilisées sont :
La méthode de l’interview : elle donne le maximum d’informations sur la mise en œuvre

du projet, les problèmes rencontrés, les causes et les recommandations ; les informateurs
clés sont les personnels du projet et les bénéficiaires ; l’interview doit être bien préparée.
L’observation sur le terrain : elle consiste à passer quelques temps sur le site du projet
pour observer l’exécution des tâches, les relations interpersonnelles, les réalisations
physiques… ; il faut préparer un plan pour noter toutes les observations utiles.
L’analyse documentaire : l’analyse des documents financiers et administratifs du projet
permet de recueillir des informations sur l’état des dépenses par rapport aux prévisions.
Les réunions : elles peuvent être de précieuses sources d’informations utiles si elles sont
bien préparées et conduites avec efficacité.
Le choix de la méthode à utiliser dépend de la nature du projet, des ressources et du temps

disponibles ainsi que des besoins en informations.
Toutefois, la combinaison de plusieurs méthodes est souhaitable pour obtenir plus d’informations
pertinentes et fiables.
Le recours aux données secondaires peut s’avérer profitable car elles font économiser beaucoup
de temps et d’argent.

Les données secondaires sont celles qui n’ont pas été collectées dans le cadre du projet, mais
répondent néanmoins à ses besoins en information. Cependant, il est essentiel de s’assurer qu’elles
sont pertinentes et fiables.
Les outils suivants peuvent permettre de collecter les données sur les activités et les
résultats.
Activités Date prévue Budget Constat Explications Recommandations

planifiées
Résultats Indicateurs Constats Explications Recommandations
L’information de base sur les communautés et sur l’environnement devrait être rassemblée bien
avant que les activités du projet ne commencent. C’est un élément critique qui permet de déterminer
l’impact du projet et le progrès réalisé vers ses objectifs.
4. Analyse des données
L’analyse fait référence à la façon dont l’information est interprétée, et dont la signification des
résultats est évaluée. Elle vise à tirer des conclusions sur l’état d’avancement du projet.
Effectuer l’analyse des données revient à :
PP Examiner le déroulement des activités critiques ;

PP Etudier l’utilisation des ressources ;
PP Comparer les prévisions aux résultats en expliquant les écarts ;
PP Identifier et expliquer les sources de blocages ;
PP Formuler des recommandations.
L’analyse des données doit être réalisée à différents niveaux de gestion du projet, et ce en fonction
de qui devra utiliser l’information.
Cela permettra une meilleure compréhension des données et suscitera un plus grand intérêt à
mettre en œuvre les changements suggérés, basés sur les résultats du suivi.
L’analyse peut être réalisée de manière continue, périodique ou irrégulière suivant les nécessités de
l’information. L’important est de s’assurer que les résultats sont disponibles quand on en a besoin.
5. Présentation de l’information
Différentes formes de présentation peuvent convenir aux différents utilisateurs. Il n’y a pas de
modèle unique en la matière.
En général, un rapport de suivi doit exposer de manière claire et précise :
PP Les faits sur le déroulement des activités en attirant l’attention sur les performances
atteintes ;
PP Les sources de conflits ou de difficultés ;

PP La nécessité des actions correctives immédiates.
Un bon rapport de suivi doit être pertinent, concis, simple, praticable, objectif et prompt.
PP Utilisation de l’information
Dans la mesure où le suivi vise l’amélioration des activités d’un projet en cours, il doit souvent
entraîner des changements dans le projet par la mise en œuvre des recommandations. Ceci peut
se traduire par la conception de nouvelles activités et la révision ou l’abandon de celles existantes.
Cependant, dans la pratique, un certain nombre de facteurs peuvent rendre inutilisables les
informations du suivi :
Des données trop générales qui ne répondent pas aux besoins spécifiques des utilisateurs
;
Un rapport mal présenté : trop long, très technique et ne facilite donc pas la prise de
décision ;
Un rapport déposé tardivement, même avec des informations pertinentes ;
Le défaut de moyens pour la mise en œuvre des recommandations ;
Le non-engagement des utilisateurs : s’ils ne sont pas convaincus de l’utilité pratique du
suivi, ils ne mettront pas en œuvre les recommandations.
Les facteurs de réussite d’un système de suivi
Le système de suivi doit être planifié dès la conception du projet et bénéficier d’une
allocation de ressources adéquates ;
Il doit être aussi simple que possible : la collecte d’informations et le rapportage ne doivent
pas être trop compliqués et doivent se limiter à ce qui est important ;
Les règles de prise de décisions doivent être définies à l’avance ;
Le système doit être entretenu par la formation, le soutien et la supervision.*
PP La fonction d’évaluation dans la gestion du cycle de projet
Seront abordés ici, le processus de mis en œuvre de l’évaluation et les facteurs de réussite de celle-
ci.
1. Le processus de mise en œuvre de l’évaluation

a) L’identification des éléments des TdR
Les parties prenantes importantes doivent se mettre d’accord pour :
Définir de manière précise les objectifs et résultats attendus de l’évaluation ;
Choisir les indicateurs appropriés (se référer au cadre logique) ;
Définir le moment et les délais de l’évaluation et le rôle des différentes parties prenantes ;
Arrêter les grandes lignes du déroulement de l’évaluation (visites sur le terrain,
méthodologies à utiliser, les restitutions, l'utilisation des constats et des recommandations
de l'évaluation…).
b) L’élaboration des TdR

La préparation des TdR nécessite un grand soin car ils guident toute la mission de l’évaluation.
Les TdR contiennent les éléments suivants :

Introduction : décrit sommairement le projet (contexte, objectifs, résultats attendus, les
acquis déjà obtenus…)
Objectifs de l’évaluation : indiquent pourquoi l’évaluation est initiée ? (Souvent pour
apprécier les effets attendus, la pertinence, la cohérence, l’efficience, l’efficacité, l’impact
et la durabilité du projet) et à quoi elle va servir ?
Résultats attendus de l’évaluation : préciser les réalisations du projet, les méthodologies
utilisées, les conclusions faites sur les constatations, les recommandations pour améliorer
les performances.
Méthodologie de l’évaluation : préciser la méthodologie à utiliser (consultation et étude
des documents de projet, interviews avec qui et où ? Visites sur le terrain, sondages,
questionnaires, réunions avec les responsables du projet et les autorités locales impliquées)
;
Equipe d’évaluation : préciser la nature (nationaux ou non), le nombre, les compétences
et qualifications ainsi que les responsabilités des évaluateurs ;
Modalités pratiques de l’évaluation : lieu et délais de l’évaluation, le format et la remise
des rapports (langue de rédaction, nombre de copies, procédure d’approbation…) ;
Obligations des parties : préciser ce que chaque partie est tenue de faire et les dispositifs
à utiliser en cas de conflit entre les commanditaires et les évaluateurs ;
Propositions financières ;
Annexes : elles peuvent contenir une bibliographie et/ou des documents utiles.
c) La préparation et la réalisation de la collecte de données sur le terrain

Sélectionner les évaluateurs ;
Informer à l'avance l'équipe du projet, les personnes à contacter sur place, les bénéficiaires
avec qui l'évaluateur va discuter ;
Organiser la collecte selon les modalités prévues dans les TdR.
d) L’analyse des données et l’établissement d’un premier diagnostic

Les constats et problèmes que la collecte de données a révélé doivent être expliqués et
des pistes d’amélioration proposées par les évaluateurs ;
L’analyse débouche sur un premier diagnostic établi par les évaluateurs et qui sera vérifié
et approfondi lors de la restitution.
e) La restitution des informations et du diagnostic

Cette étape permet :
La vérification, l'amélioration et l'appropriation du diagnostic par les parties prenantes ;
La collecte d'informations complémentaires par les évaluateurs ;
L’apprentissage.
f) La rédaction de la version provisoire du rapport d’évaluation

Le rapport d’évaluation obéit aux mêmes règles d’élaboration et de présentation que le rapport de
suivi.
Il doit comprendre :
Un résumé analytique : brève description du projet, objectifs de l’évaluation, principales
recommandations et leçons à tirer.
Une introduction : justification et objectifs de l’évaluation, principales questions d
l’évaluation (pertinence, cohérence, efficience, efficacité, impact et durabilité), méthodologie
d’évaluation, structure du rapport ;

Brève description du projet ;
Constatations et conclusions : formulation du projet, la mise en œuvre, les résultats
immédiats, impacts et durabilité des résultats ;
Recommandations
Annexes : TdR, listes des personnes et documents consultés, questionnaire utilisé, autres
informations et documents pertinents.
La présentation du rapport doit répondre aux critères de la pertinence, la concision, la simplicité,

l’objectivité, la fiabilité et la promptitude.
g) Le recueil des réactions sur le rapport provisoire et la rédaction du rapport final

Recueillir les réactions des différentes parties sur la qualité du rapport provisoire : analyse
de la clarté et de la conformité du rapport aux exigences spécifiées dans les TdR et
formulation des recommandations aux évaluateurs ;
Rédaction du rapport final de l'évaluation sur la base des réactions sur le rapport provisoire.
h) Le suivi de l’évaluation
Après la restitution qui a lieu à la fin de l'évaluation, les parties concernées doivent planifier comment
elles vont utiliser les résultats de l'évaluation.
Il est malheureusement constaté que peu d'organisations font un bon suivi d'une évaluation. Sans
un bon suivi, l'investissement en ressources qu’occasionne l'évaluation constitue un gâchis.
On peut, entre autres, constituer un groupe de travail qui doit concrétiser les recommandations.
2. Les facteurs de réussite d’une évaluation
Planifier l’évaluation au moment de la formulation du projet ;

La rendre participative pour renforcer l'appropriation et l'engagement des différentes
parties concernées ;
Elaborer des TdR clairs et précis pour permettre aux évaluateurs répondre aux attentes
des commanditaires de l’évaluation ;
Ne pas la réaliser au moment d'une crise ou des conflits (entre les acteurs du projet) car
cela pourrait influencer négativement les résultats et compromettre l’appropriation ;
Sélectionner objectivement l’évaluateur ou l’équipe d’évaluateurs ;
Consacrer le temps nécessaire aux restitutions (acteurs du projet) pour analyser les
résultats de l'évaluation et formuler leurs réactions.
B. La capitalisation des expériences au niveau des OSC
Objectifs du module
Ce module devra :
Permettre aux participants de comprendre le sens de la capitalisation d’expériences et son
intérêt pour le développement des organisations ;
Offrir des repères méthodologiques pratiques pour la conduite de l’exercice de capitalisation
d’expériences.

Introduction
La gestion des savoirs constitue un important enjeu de développement des organisations qui,
pour améliorer la pertinence et la qualité de leurs actions, se doivent d’être des « organisations
apprenantes ». Dans cette optique, la capitalisation d’expériences se présente comme un précieux
atout qu’il faut comprendre et utiliser judicieusement. Savoir tirer des leçons des expériences et
pratiques est aujourd'hui un avantage indispensable qui permet l’optimisation des compétences et
un gain de temps et même de ressources.
Ce cours présente la méthodologie et le processus de la capitalisation d'expériences. Il offre des

conseils et des outils qui aident à planifier et à mettre en œuvre efficacement un processus de
capitalisation d'expériences.
1. Définition
Pierre de Zutter qui fait référence dans le domaine définit la capitalisation comme étant « le passage
de l’expérience à la connaissance partageable ».
La capitalisation d'expériences est un processus méthodologique par lequel une expérience est
identifiée, analysée et documentée, et qui aboutit à la création de connaissances qui peuvent être
partagées et utilisées pour générer des changements.
C’est un processus participatif au cours duquel on identifie, analyse et trie des données existantes,
à partir des expériences et des activités menées, afin de créer un savoir-faire réutilisable.
Elle est conçue pour que l’expérience de chacun ne reste pas confinée au niveau individuel, mais
serve le collectif dans un mouvement de partage des connaissances.
2. Objectifs et importance de la capitalisation
La capitalisation d’expériences se fonde sur le constat que le principal capital au sein d'une
organisation est la connaissance dont elle dispose et il est donc indispensable pour elle de faire en
sorte que les connaissances et savoir-faire existants en son sein soient judicieusement exploités
pour son développement.
La capitalisation d’expériences peut donc avoir pour objectifs :

D’améliorer la qualité des actions ;
D’innover et de faire évoluer ses propres pratiques ;
D’éviter que l’expérience se perde ;
D’aider les acteurs à se former, en conduisant de nouvelles activités ;
De favoriser une dynamique d’échanges entre les acteurs ;
De promouvoir l’organisation auprès des autres structures ;
De participer à la construction collective de savoirs.
La capitalisation a donc un enjeu opérationnel très fort, en même temps qu’elle permet à l’organisation
de gagner en crédibilité face à l’extérieur (autres institutions, bailleurs de fonds, etc.).

3. L’objet de la capitalisation
La capitalisation peut concerner des sujets et des domaines d’action très divers. On peut en effet
capitaliser sur « tout » : une question ciblée, un secteur d’activité, un projet ou un programme dans
son ensemble…
Exemples de sujets de capitalisation : la méthodologie d’élaboration d’un plan communal de
développement ; la prise en compte du genre dans le programme d’insertion socioéconomique.
4. Le moment de la capitalisation
Selon ses objectifs et les choix de l’organisation, la capitalisation peut intervenir soit :
À la fin d’une action (ou juste avant la fin),
Lors d’une crise ou d’une phase de réorientation,
De façon périodique ou en continu.
Elle n’est pas une étape du cycle de projet, mais un processus transversal.
5. Articulations entre évaluation et capitalisation : similitudes, complémentarités

et différences
L’évaluation, comme on l’a vu, est un moment particulièrement important dans la vie d’un projet. Elle
contribue à la capitalisation d’expériences, même si ce n’est pas son seul objectif.
En principe, les objectifs mentionnés pour la capitalisation devraient également s’appliquer à toute
évaluation. Toutes les deux consistent en une analyse d’une expérience qui vise notamment à
améliorer les pratiques d’une organisation.
Cependant, l’évaluation est parfois limitée, à des objectifs strictement restreints aux seuls intérêts
du projet concerné, et ce, au risque de lui faire perdre sa dimension d’apprentissage.
La capitalisation ne passe pas uniquement par l’évaluation, et n’a pas pour objectif premier
d’apprécier, de juger un projet, mais de produire de la connaissance partageable.
Une évaluation peut fournir des éléments pour capitaliser mais un travail de capitalisation peut se
faire sans qu’il y ait systématiquement une phase d’évaluation.
Si une articulation entre ces deux types d’exercices peut s’avérer tout à fait pertinente, il est essentiel
de ne pas les confondre dans la mesure où ils sont de nature différente, même s'ils concourent à un
même objectif général, l’amélioration de la qualité des actions.
6. Les parties prenantes de la capitalisation
Il s’agit de répondre à la question suivante : « avec qui et pour qui se fait la capitalisation d’expériences
»?
La capitalisation met en présence des acteurs et des destinataires de l’exercice. Il est important de
bien définir les acteurs et les destinataires de la capitalisation dès le début du processus.
Les acteurs de la capitalisation doivent être les acteurs de l’expérience eux-mêmes, même si un
appui extérieur peut être utile pour coordonner le processus.

Peuvent être acteurs du processus de capitalisation :
L’équipe opérationnelle du projet (équipe actuelle ou celle qui était en place dans le passé),
Les bénéficiaires,
Les partenaires opérationnels,
Les leaders communautaires,
Les autorités et/ou les représentants d’autres institutions, etc.
Quant aux destinataires de la capitalisation, ils peuvent être aussi variés :

Les agents du projet,
Les équipes d’autres projets de l’organisation,
Les bénéficiaires et partenaires du projet,
Les bailleurs de fonds, d’autres associations et ONG intervenant au niveau local et/ou
national,
Des institutions de coopération internationales, etc.
7. Méthodologie de la capitalisation
La capitalisation des bonnes pratiques n’est pas un simple processus linéaire, mais est itératif et
participatif.
Le processus de capitalisation comprend 4 étapes principales :
(a) La définition du projet de capitalisation

C’est l’étape de préparation et d’élaboration du cahier des charges (TdR) de la capitalisation. Il s’agit
de définir, de façon participative, les objectifs, les sujets et thèmes de la capitalisation, les acteurs
et les destinataires, le support de capitalisation et la méthodologie.
D’une manière pratique, les réponses à un certain nombre de questions permettront de réussir cette
étape.
Qui participera au processus ? Après avoir identifié toutes les parties prenantes, il est nécessaire
de décider des conditions et des modalités de leur participation au processus. Certains prendront
part à l’ensemble des étapes de capitalisation, d’autres participeront principalement à la collecte des
informations, ou à d’autres étapes spécifiques.
Qui va coordonner le processus ? Choisir de façon concertée, un coordonnateur qui est responsable
de la planification et du suivi des différentes étapes du processus, de l’organisation pratique et
qualitative des différentes activités et qui s’assure que les objectifs sont atteints pour chaque étape.
Quelles sont les ressources disponibles ? Le temps et les ressources étant les obstacles principaux
à la réussite d’un processus de capitalisation, il faudra les garantir dès le début.
(b) La collecte des données sur l’expérience

Cette étape est destinée à recueillir les informations permettant de décrire l’expérience sélectionnée,
en faisant appel à différentes sources et acteurs. Concrètement, il s’agira de mettre en évidence
les caractéristiques de l’expérience (étapes clés, éléments pertinents à l’action, acteurs impliqués,
résultats atteints, moments forts, etc.).
La collecte des données peut se faire à travers :

La compilation des sources documentaires (rapports, notes méthodologiques, images,
vidéo, etc.) ;
La réalisation d’entretiens individuels ou collectifs avec les acteurs impliqués (actuellement
et dans le passé), afin de recueillir des témoignages sur leur vécu de l’expérience ;
L’observation d’activités.
On peut utiliser la grille suivante pour collecter les données sur l’expérience à capitaliser19:
Titre de l’expérience Nom de l’expérience à capitaliser retenue dans l’étape précédente

Zone/ lieu Situation géographique/ communauté (ses caractéristiques)
Dates et durée Quand est-ce que l’expérience a-t-elle commencé ? Combien de
temps a-t-elle duré ?
Contexte Identifier les éléments majeurs (du domaine économique, politique,
social, environnemental ou autre) en relation avec le déroulement de
l’expérience.
Problèmes à résoudre Pourquoi l’expérience a-t-elle été initiée dans cette zone ?
Initiatives antérieures Indiquer le travail effectué par d’autres institutions dans d’autres
zones ou dans la zone choisie
Objectifs visés Qu’est-ce que l’expérience a voulu réaliser, changer, améliorer ?
Acteurs principaux /rôles Lister tous les acteurs impliqués (personnes physiques et institutions)
ainsi que leurs rôles précis
Stratégie ou approche Comment l’expérience a-t-elle été mise en œuvre ?
utilisée Exemples : approche genre ? une stratégie de mise en réseau ? …
Etapes Les rubriques principales à partir desquelles les activités pratiques
ont été organisées.
Activités Décrire les activités des différentes étapes : responsable, rôle de
chaque acteur impliqué, quantités, fréquence, lieu …
Procédés techniques ou Aspects techniques et/ou technologiques de l’expérience ; l’innovation
organisationnels organisationnelle spécifique utilisée
Résultats En considérant les différents points de vue des acteurs, il faut
identifier les résultats (quantitatifs et qualitatifs) issus des activités.
Difficultés Décrire les contraintes qui ont influé sur la réalisation des activités et
qui ont empêché de réaliser davantage de résultats ou d’améliorer
les résultats. Préciser s’il y a eu des stratégies de contournement.
Effets imprévus Normalement, chaque action induit des effets visés ; mais ici, il s’agit
des effets (positifs ou négatifs) non prévus mais au début du projet,
mais qui se sont révélés importants.
(c) L’analyse de l’expérience

C’est à cette étape que sont identifiés les éléments d’apprentissage. Il s’agira en effet d’analyser
les facteurs de réussite et d’échec de l’expérience afin d’en tirer des leçons et de faire des
recommandations.
Cela passera par la compilation, la compréhension et l’argumentation des points de vue, des
critiques et des jugements de valeur sur les pratiques concernées, les objectifs ou résultats atteints.
Inspirée de la grille proposée dans « Du terrain au partage : manuel pour la capitalisation des expériences ; IED AFRIQUE et ILEIA ».
19

Il faut éviter de commettre ici l’erreur de mentionner les résultats, ce qui constitue une répétition des
données présentées dans la phase précédente. L’analyse doit chercher les causes des résultats.
Il est essentiel d’inclure les différents points de vue de tous ceux qui sont concernés ou influencés
par le projet.
Pour ce faire, on organisera des ateliers d’analyse, pendant lesquels les acteurs impliqués
s’attacheront à :
Identifier les points forts et les points faibles de l’expérience ;

Tirer des leçons pour la suite de ce qui doit être fait ou éviter ;
Formuler des actions/recommandations concrètes pour la structure, le projet, groupe cible,
éventuellement réplicables dans d’autres contextes similaires.
(d) La production du support de capitalisation

Il s’agit de synthétiser les savoirs et d’élaborer le(s) support(s) de capitalisation (rapport, guide,
fiches pratiques, vidéo, CD-Rom, etc.)
Quel que soit le choix final, il faut d’abord mettre par écrit les résultats d’un processus de capitalisation
de manière facilement accessible. Cela implique un travail important d’écriture, d’édition de correction
de styles.
(e) La diffusion des données de capitalisation

L’objectif d’un processus de capitalisation est de partager la connaissance générée. Il s’agit d’utiliser
les canaux appropriés pour partager l’expérience avec les destinataires identifiés dans la première
étape. La diffusion peut se faire à travers :
La mise en ligne des documents formalisés sur le site internet de l’organisation ;
L’impression et la diffusion des supports produits aux destinataires identifiés.
160 FORMATION
160 FORMATION
DES FORMATEURS
DES FORMATEURS
EN DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL
VII. Stratégie de
communication
(interne et externe)
Présenté par Namoin YAO-BAGLO
Sommaire
A. Définition de la notion de « stratégie »
B. Les étapes de la mise en place d’une
stratégie de communication
C. Outils et conseils de formation
161 FORMATION
161 FORMATION
DES FORMATEURS
DES FORMATEURS
EN DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL
En guise de préambule
Pourquoi aborder la communication en développement organisationnel ?
Deux (2) raisons majeures peuvent expliquer/justifier la nécessité d’inclure la communication dans
un tel programme.
1- La communication est substantielle à notre mode de vie : tout être vivant (homme, animal, plante,
etc.) communique. De ce fait, les organisations de la société civile doivent également informer et
communiquer à destination de leur public ;
2- La communication même si elle peut se banaliser (puisque tout être vivant communique/échange)
a besoin de professionnaliser au niveau des organisations car il en va de leur notoriété et de leur
réputation.
Quelques préalables à une bonne communication

Avant de bien communiquer, vous devez :
1- Connaître votre organisation
Typologie (association, ONG, etc.) ;

Histoire, Identité (qui sont les personnes y travaillant, leur nombre, etc.) ;
Valeurs, Missions, Ambitions ;
Vision et stratégie à court, moyen et long terme
Concurrents
NB : Tous ces éléments font partie du contenu de la communication des organisations et notamment
de la communication corporate20 . La communication des organisations est souvent liée au leadership
de ses dirigeants et à leur compréhension de ce que c’est la communication. Le responsable de la
communication d’une organisation doit travailler de concert avec sa direction : il a besoin de leur
adhésion et coopération pour la mise en œuvre de la stratégie de communication.
2- Avoir des connaissances sur la psychologie des organisations
Partager de l’information en interne, fédérer les membres autour d’objectifs commun, partager la
même vision ne peuvent se faire que si on dispose de connaissances sur la psychologie des individus.
En effet, la communication interne repose essentiellement sur de l’humain : il est donc important
de déterminer le temps et le ton idéaux pour faire passer des messages. Bien communiquer, c’est
aussi avoir la capacité d’anticiper les réactions que certaines informations peuvent susciter surtout
en interne : des connaissances en psychologie peuvent donc être utiles.
3- Connaître l’environnement sociologique, politique et économique dans lequel

se trouve votre organisation
Les pratiques communicationnelles s’inscrivent toujours dans un contexte. Ce dernier détermine le

sens et participe aussi à sa construction. Il est donc question d’une co-construction de sens.
20
La communication corporate est souvent définie comme « celle où l’organisation est le sujet et l’objet de sa propre communication »
(Philippe Schewebig). Exemple : quand l’organisation énonce ses valeurs, ses missions, sa politique d’emploi, ses actions en matière de
développement durable.

A. Définition de la notion de « stratégie »
Elle est née avec les guerres. Selon certains auteurs, la conduite militaire et celle des affaires
présentent de nombreux principes communs tels que :
La concentration des efforts ;
La liberté d’action ;
L’économie des forces.
L’attitude offensive ou défensive.
Le mode d’action direct ou indirect et la notion de temps s’y retrouvent également.
D’après Gil Fievet cité par Thierry Libaert, « l’importance du renseignement, la nécessité du
secret, l’intérêt des alliances, le choix du moment de déclenchement de l’action, l’alternance
des périodes offensives et défensives, la créativité et la détermination » sont autant de
paramètres militaires utilisés lors de la conquête des marchés.
Ces analogies existent certes mais il ne s’agit pas de transposer littéralement des stratégies
guerrières dans le milieu organisationnel. Une adaptation au cas par cas est donc nécessaire.
D'après Valérie Carayol, « la réflexion stratégique consiste à déjouer les adversaires, à orienter
différemment la marche du futur et à garantir le succès. » On observe une prégnance du vocabulaire
balistique dans les pratiques professionnelles celui de cible, d'impact, de stratégie, de tactique,
etc. Dans cette optique et dans le langage usuel en organisation, un plan de communication
est assimilé à un plan d’attaque, de bataille et il doit demeurer secret. La cible c’est l’endroit
où il faut frapper pour obtenir un changement, pour rompre un équilibre qui maintient en place des
éléments indésirables.
Pour beaucoup d’auteurs dont Pierre Schaeffer, la communication c’est la guerre (Le monde du
22 août 1995, p. 16 cité par Thierry Libaert). D’autres évoquent la guerre de la communication pour
mettre l’accent sur la dimension offensive qui nécessite que l’organisation détienne une stratégie de
communication.
Définition d’une stratégie de communication

Une stratégie est une démarche raisonnée permettant de planifier les actions de communication
au service de la réalisation des objectifs de l’organisation. De nos jours la conception de stratégies
de communication efficaces se fait selon une démarche alliant :
La rigueur,
Le professionnalisme,
Le travail d'équipe,
La participation et créativité.

Cette démarche respecte les principes d'une bonne planification à savoir :
Avoir une pensée organisée ;
Lier les activités et les ressources aux résultats escomptés ;
Déterminer des indicateurs de performance et des moyens de vérification ;
Répartir les responsabilités et communiquer de manière concise et sans ambiguïtés;
S’adapter à une situation en évolution et évaluer les risques.

La stratégie de communication diffère :
PP D’une politique de communication, document écrit qui fixe les finalités, les grandes lignes
directrices et les standards devant guider l'utilisation et l'organisation de la communication
pour atteindre les buts de développement que se donne une institution. La politique de
communication est un document interne.
PP D’une campagne de communication qui est un ensemble coordonné d'activités de
communication médiatiques et non médiatiques menées de manière intensive sur une
période relativement courte et dans un espace donné en vue d'atteindre des effets précis
(exemple : campagne de lutte contre les feux de brousse en début de saison sèche).
Elle nécessite une stratégie propre qui peut découler d'une stratégie de communication
d'ensemble.
Etant donné que la stratégie amène indubitablement à un plan, Thierry Libaert le définit comme une
méthode d’amélioration de la cohérence d’actions au service d’une finalité.
Les différents niveaux de la stratégie

Dans une organisation, surtout de grande taille, différentes stratégies peuvent coexister au niveau
de la communication. On peut donc distinguer :
PP Une stratégie de communication interne : visant le personnel ;
PP Une stratégie de communication institutionnelle (ou corporate) : pour promouvoir les
valeurs globales de l’organisation (en interne comme à l’externe) ;
PP Une Stratégie de communication commerciale : pour promouvoir les marques ou
produits (chaque marque ou produit peut aussi avoir une stratégie spécifique)
NB : Ces différentes stratégies doivent être cohérentes et permettre des synergies ; c’est le
rôle du responsable/directeur de communication d’y veiller.
Les organisations de la société civile (OSC) ne font pas de la communication commerciale au sens
strict du mot car n’ayant pas de biens matériels ou immatériels à vendre. Ce qu’elles « vendent »
par le biais de leur stratégie de communication externe, c’est leur image, leur projet. Ceci les aide à
construire leur visibilité, leur notoriété et leur réputation.
Différence entre une stratégie de communication interne et externe

La différence fondamentale se fait au niveau des objectifs, des cibles et des outils.
Cibles Objectifs Outils
Journal interne
Intranet
Salariés, Informer Réunions
Communication
Bénévoles, Entretiens individuels
interne Fédérer autour d’un
CA Vidéo Conférence,
objectif commun Relations publiques internes
Mobiliser Etc.
Public externe à Faire connaître Identité visuelle
l’organisation l’organisation et/ou le
projet ; Relations publiques et rela-
(Bénévoles, futurs tions presse
Communication adhérents, partenaires Communiquer la bonne
externe techniques et financiers information Internet
potentiels, journalistes,
pouvoirs publics, Construire sa notoriété et
étudiants, etc. sa réputation

NB : L’information circule en interne de manière descendante (de la hiérarchie vers les collaborateurs),
ascendante (des collaborateurs vers la hiérarchie) et de manière horizontale (entre les collaborateurs
ou la hiérarchie).
Important : Les différentes étapes ci-dessous s’appliquent à toutes démarches de stratégie de

communication (interne ou externe).
B. Les étapes de la mise en place d’une stratégie de communication
Une stratégie comporte :

1. Une phase d’analyse
2. La définition des objectifs
3. Le Choix des cibles
4. Le Choix du positionnement
5. Le Choix des moyens de communication et budgétisation
6. La Planification des moyens
7. Evaluation de la stratégie
Ces étapes peuvent également être franchies en répondant aux questions suivantes :
Quoi ? Quel (le) organisation, projet veut-on promouvoir ?

Pourquoi ? Quels sont les objectifs (construire une notoriété, une réputation, susciter une
adhésion, etc.)
A qui ? Quelle est la cible ? Quels sont ses freins ? Ses motivations ?
Combien ? Quel est le budget alloué ?
Quels moyens ? Ces moyens doivent être adaptés à chaque cible selon le budget alloué
Quand ? Selon quel planning ?
De qui ? Qui sera le porte-parole des messages de l’organisation ?
1ère phase : L’analyse de la situation ou l’audit
Quel que soit le type de communication envisagé (interne et/ou externe), une analyse approfondie
de la situation de départ est indispensable. Elle est la première étape de l’élaboration d’un plan
de communication : elle est aussi la plus sous-estimée. Souvent, les planificateurs pensent que
l’essentiel réside dans l’objectif à atteindre et qu’ils peuvent appréhender la situation existante
aisément.
L’audit porte sur les faits et données chiffrées, mais aussi sur les opinions des divers intervenants.
Les points suivants sont abordés lors de l’analyse :
L’organisation (entreprise, administration, association, etc.)

L’objet de la communication : produit, service, cause à défendre
Son environnement concurrentiel (les concurrents sont-ils nombreux ? quelle est leur
force ? quelle est leur stratégie à tous les niveaux ? social (quels sont les grands courants
de pensées dont il faut tenir compte ?) ; réglementaire (la réglementation du moment
impose t’elle des contraintes ?) ;

Les personnes concernées par l’objet de la communication : acheteurs, utilisateurs,
leaders d’opinion, opinion publique, salariés de l’organisation, bénévoles, etc. Qui sont-
elles ? Que pensent-elles ? Comment réagissent –elles ? Qu’attendent-elles ?
L’état de la communication : comment l’organisation a-t-il communiqué par le passé ?
Quels messages ? Sous quelle forme ? Vers quelles cibles ? Avec quels moyens ?
La culture interne : quels sont les éléments spécifiques à l’organisation qui constituent
sa culture ?
L’audit forme le socle du plan de communication, son absence ou ses imperfections ne

pourront qu’amener à une stratégie bancale (T. Libaert).
Grâce à cette analyse, le problème à résoudre par la communication se révèle. Il convient de le

formuler de manière concise afin d’orienter les choix stratégiques.
Exemple 1 : comment faire adhérer à ce projet de développement local innovant alors que les
populations riveraines le perçoivent comme inutile ?
Exemple2 : Comment faire connaître notre organisation dans les six (6) mois à venir auprès
de nos partenaires afin de figurer dans leurs bases de données et travailler avec eux ?
NB : La communication ne joue un rôle majeur que si le problème est relatif à un manque de

connaissances de l’OSC (ou du projet), à de attitudes ou des croyances négatives ou à un manque
de savoir-faire. Si le problème posé par l’audit relève d’autres facteurs à savoir (accessibilité de
l’OSC, de services, …) la communication sera inefficace.
PP Les méthodes d’audit
• Les enquêtes quantitatives : elles sont les plus fréquentes et consistent à adresser
des questionnaires à un public-cible afin d’évaluer son opinion ou son comportement. Le
public peut être invité, individuellement, à fournir son opinion sur une entreprise au moyen
d’une grille d’analyse d’image. Les paramètres classiques tournent autour des éléments
suivants que la personne devra noter :
Dynamisme/ confiance/ gestion/ compétence/ proximité/ efficacité/ Innovation/ Ecoute/
Ethique/ Modernité.
• Les enquêtes qualitatives
Basée sur des techniques d’interview et d’observation des attitudes individuelles ou de groupe,
l’approche qualitative a pour objectif de rechercher les déterminants de la construction d’une image.
Elle recherche derrière les opinions annoncées, les facteurs-clés de leur origine. Elle s’appliquera
davantage aux valeurs, aux attitudes et aux blocages psychologiques (T. Libaert). Outre les
techniques d’interview et d’observation, les enquêtes qualitatives peuvent aussi utiliser :
• La sémiologie ; et
• Les recherches documentaires
L’analyse SWOT ou FFOM

La restitution du travail d’audit peut se faire grâce à un tableau récapitulant les Forces, les Faiblesses,
les Opportunités et les Menaces de l’entreprise. Exemple d’une analyse SWOT d’une organisation.

Forces Faiblesses
 Organisation interne assez problématique
 Reconnaissance e n t a n t q u ’ a c t e u r  Climat interne très peu propice à

majeur du domaine par les l’esprit d’équipe
constructeurs internationaux.
 Manque de visibilité et de communication
 Expertise et expérience bien professionnelle vers le public interne et
connues des clients externe
 Equipe jeune et motivée  Outils de communication (plaquettes, site

internet, identité visuelle, etc.) inadéquats
 Bon positionnement par rapport aux ou inexistants
concurrents directs
 Entreprise fortement identifiée à son
directeur et/ou à ses ingénieurs
 Absence de réelle stratégie de

communication
Opportunités Menaces
 Se servir de son expertise et de son  Se servir de son expertise et de son

expérience pour gagner plus de part de expérience pour gagner plus de part de
marchés au Togo et en Afrique marchés au Togo et en Afrique
 Ouverture du marché sous - régional et  La notoriété et visibilité relatives de

régional ses concurrents.
 Ressources humaines compétentes

insuffisantes (perception des certains
clients)
2ème phase : La définition et la formulation des objectifs
L’objectif est l’élément central de la démarche stratégique. L’analyse préalable de la situation

(audit) a pour but de définir un objectif. Les phases ultérieures (messages, cibles, et moyens) en
découlent directement. Au cœur de la démarche de planification, l’objectif fixe une stratégie
pour l’ensemble des actions de communication, le but commun à atteindre.
La définition de l’objectif de la stratégie de communication intervient après la délimitation de l’objectif

de l’organisation. Ce dernier peut être stratégique ou de communication.
Les critères de définition des objectifs

Quel que soit l’objectif retenu (stratégique ou de communication), il doit répondre à certains critères
parmi lesquels :
Être réaliste

Être observable : il s’agit de définir un objectif évaluable et pas forcément quantifiable.
L’entreprise peut se fixer des objectifs qualitatifs et purement relationnels. Avoir une bonne
image, ne constitue pas un objectif en tant que tel. Exemple : une OSC pourrait se fixer un
objectif de notoriété (être connu de 60% des jeunes) avoir une image de relations avec les
bénéficiaires de 10% plus élevée que son concurrent, etc.
Être hiérarchisé : on peut distinguer dans ce cas, des objectifs généraux (exemple
positionner l’organisation comme une organisation défendant les droits de l’Homme et
renforcer l’image internationale) et des objectifs particuliers
Exemple d’objectifs stratégiques de l’organisation

Recentrage de l’activité sur quelques axes majeurs (accès aux soins, scolarisation de la
jeune fille, etc. ;
Accroissement de sa notoriété à l’international ;
Recherche d’un partenaire, etc.
Ces objectifs sont parfois nombreux et contradictoires autour d’une logique commune de
développement et de maximisation des projets. L’objectif de l’organisation doit être clairement
délimité avant d’entreprendre toute démarche de communication. L’objectif de communication
doit reposer sur un objectif stratégique. A défaut, la communication, déconnectée des réalités de
l’organisation, se réduira à l’utilisation de quelques techniques en fonction d’objectifs aléatoires.
C. Les objectifs de communication
On distingue :
1. L’objectif de notoriété ou cognitif
Avant d’avoir une bonne image, l’organisation doit se faire connaître (Exemple d’Amnesty
International, CACIT, COPED). L’objectif de notoriété est la première étape pour une organisation
en phase de démarrage : être présent dans l’esprit du public le plus rapidement possible avant
l’encombrement du secteur.
Les 4 types de notoriété :

La notoriété spontanée : le citoyen cite spontanément le nom de l’organisation
La notoriété « top of mind » : l’organisation figure dans les premières citées spontanément
par le citoyen
La notoriété assistée : le citoyen déclare connaître le nom de l’organisation qui lui est
présentée ;
La notoriété qualifiée : le citoyen est capable de citer le domaine d’intervention de
l’organisation.
NB : La délimitation des objectifs est nécessaire car elle conditionnera le choix des outils. A titre
d’exemple, une recherche de notoriété globale passera de préférence par des moyens médias
(publicité, télé, radio, affichage) plutôt que par des moyens de Relations Publiques. Le mécénat par
exemple peut améliorer une image et pourra difficilement créer une notoriété.
2. Les objectifs d’image ou objectifs affectifs

Il s’agit de faire aimer un produit, un service ou de le rendre attractif.

3. L’objectif conatif ou de changement d’attitude
Le développement d’une bonne image est un élément favorisant mais non déclencheur d’une
attitude. Il s’agit ici de chercher des idées pour faire déplacer la cible, l’inciter à l’adhésion. La
définition de cet objectif repose sur la maîtrise de la connaissance du vécu des citoyens.
3ème phase : Le choix des cibles
Les caractéristiques de la cible

Une cible s’étudie avec des modalités bien définies et selon une typologie soigneusement établie.
Un choix doit se faire entre plusieurs cibles.
L’approche quantitative, basée sur des éléments objectifs tels que : l’âge, le sexe et les catégories
socioprofessionnelles et l’approche qualitative (étudiant plus en profondeur les comportements)
permettent d’étudier les cibles.
D’une manière générale, on distingue la cible principale (pouvant comprendre un noyau dur cœur
de cible) et la cible secondaire.
Les erreurs à éviter lors de la définition des cibles

Multiplier les cibles sous prétexte d’exhaustivité ;
Niveler leur importance ;
Etablir la priorité de l’opinion publique en raison d’un évènement médiatique concomitant
Rigidifier les frontières entre les cibles
Pérenniser l’intérêt d’une cible par simple reconduction du plan antérieur.
4ème phase : Le positionnement
Il s’agit de déterminer la place à occuper par l’organisation dans l’esprit des consommateurs par
rapport aux concurrents. Le positionnement permet de donner une identité au produit et à la marque.
Le positionnement est donc indispensable pour donner une image à l’organisation lui donner une
personnalité au-delà de sa fonction première. Il est utile lors du lancement d’une nouvelle OSC afin
de la situer par rapport aux besoins des citoyens et face aux concurrents.
5ème phase : L’élaboration du message
La connaissance précise de l’objectif à atteindre conduit à la déduction des messages à exprimer.
La définition du message
L’ensemble de la communication des organisations repose sur le message. Il doit laisser une
trace auprès des cibles. Le message demeure la charpente des discours et sa vocation est d’être
repris par chaque émetteur de communication au sein de l’organisation. Chaque prise de parole
de l’entreprise doit faire référence au message afin d’accroître l’efficacité de celui-ci et d’éviter les
discordances de messages susceptibles de rompre la cohérence du positionnement.
La formulation du message s’effectue attentivement car ce dernier forme le contenu régulier des
discours, quels que soient son lieu d’émission et le public auquel il s’adresse. On définit le message
comme le noyau dur de l’ensemble des discours de l’organisation visant un objectif de notoriété,
d’image ou d’action.

Les caractéristiques du message
PP La cohérence : elle s’évalue selon deux critères à savoir : l’identité de l’entreprise et son
objectif. Un message n’entrant pas en résonnance avec une identité risque d’être rejeté.
PP La distinction : le message doit être singulier afin d’être remarqué, mémorisé et attribué
compte tenu des nombreux messages reçus quotidiennement.
PP La compréhension : il est recommandé de se mettre dans la logique de l’interlocuteur
afin d’arriver à simplifier le message. On peut donc tester le message choisi auprès de
quelques interlocuteurs pour s’assurer de sa bonne compréhension. La recherche de la
simplicité consiste à traduire en quelques phrases l’objectif de communication et la trace
que souhaite laisser l’organisation. La recherche d’un message simple et compréhensif ne
doit pas faire recourir à un message lissé ou à la langue de bois. La simplicité s’équilibre
avec le critère précédent à savoir la distinction.
PP La visibilité : elle s’exprime à deux niveaux. Celui de sa signalétique et celui de
sa connaissance interne. Concernant la signalétique, l’ensemble des supports de
communication doit être porteur du message. Le code couleur, la typographie, les
communiqués de presse, les logos, chaque signe émis par l’entreprise doit pouvoir
s’analyser et se comprendre en référence au message. La connaissance interne revient à
faire partager le message à l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
PP La durée : le message doit se concevoir sur la durée. Il existe une différence entre le
message de l’entreprise et le message publicitaire sur le long terme. En publicité produit
par exemple, une seule exposition du message peut apporter des effets positifs alors que
le message de l’entreprise est plus complexe et se fait sur le long terme.
PP L’adaptabilité : il doit s’adapter aux différents acteurs internes et externes de l’entreprise.
Le degré d’appropriation par le public interne est primordial. Le message est parfois destiné
à être exploité par l’ensemble des implantations tant au niveau local qu’International.
La conception des messages

Il existe plusieurs méthodes pour concevoir un message. La plus simple établit une analogie avec
la communication publicitaire et utilise la (copy strategy, document de référence rédigé par une
agence de communication en réponse au brief client) qui comporte six parties :
Le problème posé : quel est l’objectif de la communication ;
La cible visée : à qui s’adresse-t-on ?
La promesse : ce qui motivera l’amélioration de l’image
La justification : en quoi les caractéristiques de l’entreprise répondent-elles à la promesse
?
La tonalité et l’axe du message
Les contraintes d’ordre technique, légal, économique ou professionnel
Exemple de messages
" Ensemble pour un monde sans faim " Action contre la Faim
" Partout où vous avez besoin de nous " Croix-Rouge
" Réparer les vies " Handicap International
« Que le crime ne se nourrisse plus de l’impunité » CACIT
6ème phase : La stratégie de moyens et budgétisation
La stratégie des moyens

Il s’agit de planifier la mise en œuvre de la stratégie (par le biais de la réalisation des actions de
communication) dans le temps. Il est à noter qu’il n’existe pas un bon moyen en soi ou la supériorité
d’un moyen par rapport aux autres.
L’intérêt du moyen réside uniquement dans sa capacité à atteindre son objectif.
Il est rare qu’un moyen isolé apporte une solution efficace. Souvent, c’est la coordination et
l’adaptation des moyens entre eux qui assure un résultat optimal.
La distinction Média/ Hors Média devient de plus en plus poreuse car tous les supports tendent
à se revendiquer comme des médias (exemple : le sponsoring s’assimile par certains comme un
investissement publicitaire). T. Libaert conseille de parler de principaux médias et d’autres médias.
La liste des principaux médias
Principaux médias publicitaires Autres médias non publicitaires

Presse : Magazines, Presse Quotidienne Marketing direct : mailing, éditions publicitaires,
Nationale marketing téléphonique
Télévision Annuaires et les guides
Affichage Evénementiel : salons et foires, parrainage, mécénat
Internet Relations publiques : relations presse, visites, les
portes ouvertes, séminaires, congrès
Radio
L’élaboration du budget
Une bonne stratégie de communication est budgétivore. Le budget prend en compte le coût de
conception et de réalisation :
PP Des différents supports de communication (logo, charte graphique, plaquette institutionnelle,
gadgets, kakémono, cartes de visite ; site Internet, les papiers en tête, etc.)
PP De la communication médiatique (couverture médiatique, spots publicitaires à faire lors
d’un évènement ou partenariat spécial, publicité sur les chaînes de Télévision et de radios
pour se faire connaître).
PP Des différents évènements (journées portes ouvertes, lancement d’un projet, etc.)
PP Etc.
Établir votre plan de communication

Dernière étape, le plan de communication liste et planifie les actions préconisées par la
stratégie de communication. Prenant la forme d’un planning, il permet de répertorier les
actions à réaliser, leur périodicité, le timing et la durée de réalisation de chaque action, les
personnes ressource à mobiliser au sein de votre organisation et/ou à l’extérieur (agence de
communication, prestataire freelance, imprimeur…), le budget associé à chaque action. Le
plan de communication aide ainsi à avoir une vue claire sur les différents outils. Les différentes
étapes à mettre en place, le planning à respecter pour la mise en œuvre de votre stratégie de
communication, mais aussi, le temps à y consacrer et les moyens humains et financiers à y
associer.
7ème étape : L’évaluation de la stratégie de communication
L’évaluation peut se faire à mi-parcours ou à la fin de la mise en œuvre d’une stratégie de

communication en prenant en compte la durée de validité de celle-ci. Une stratégie de communication
peut être conçue pour en moyenne 3 à 5 ans afin d’inscrire les actions de communication dans la
durée. L’évaluation aide en partant de la situation de départ à observer les changements obtenus
après l’exécution de la stratégie.

Plusieurs outils existent en fonction des variables qu’on veut évaluer. On peut de manière basique se
fier aux retours provenant des différentes parties prenantes (bénéficiaires, partenaires,) mais aussi
des médias sociaux, blogs ou forums ou des articles publiés dans la presse. Ces retours favorisent
l’ajustement de la stratégie et des messages lors des prochaines campagnes de communication.
Le média Monitoring demeure un outil intéressant pour mesurer entre autres la quantité mais
aussi la fréquence de diffusion des messages.
Dans le cadre d’un journal interne, on peut compter le nombre de lecteurs en faisant
accompagner la distribution du journal en interne par une feuille de décharge.
Pour tout le reste, le recours à un tableau de bord prenant en compte les objectifs, les activités, les
indicateurs de performances objectivement vérifiables, les sources ou les moyens de vérification
peut s’avérer nécessaire.
Exemple type de tableau de bord à remplir
Description Indicateurs Objectivement Moyens de vérification Observations

vérifiables ou hypothèses
But
Objectifs
Activités
Résultats
D. Outils et conseils de Formation
Pour dérouler cette formation, le formateur doit se munir des supports fournis (module rédigé et
présentation powerpoint). Afin de rendre l’animation de ce module intéressante, le formateur peut
demander aux participants de partager les pratiques de communication internes et externes de leur
organisation.
Pour ce faire, ces questions peuvent être posées et les réponses recueillies à l’oral comme par écrit
:
Avez-vous une stratégie/plan de communication interne et/ou externe ? Oui Non
Si oui, quels en sont les objectifs ? Si non pourquoi ?
Quels sont les outils qui vous permettent de communiquer au sein de votre organisation
? Citez-les. Ces outils vous semblent –ils efficaces ? Si oui pourquoi ? Si non pourquoi ?
Quels sont vos outils de communication externe ? Ces outils vous semblent –ils efficaces
? Si oui pourquoi ? Si non pourquoi ?
Avez-vous des difficultés particulières à nouer et maintenir des relations avec vos
différentes parties prenantes (salariés, bénévoles, bénéficiaires, Conseil d’Administration,
partenaires techniques et financiers, banques, journalistes, riverains, etc.)
Comment les qualifierez-vous ? Difficultés organisationnelles, environnementales,
sociologiques, etc.
Les participant(e)s ont 15 à 20 minutes pour répondre à ces questions.

Ensuite, le formateur recueille les réponses et fait une pause de 30 minutes afin de découvrir les
réponses (ce qui suppose que les groupes soient restreints).

En partant donc de ces réponses, ils déroulent la formation et si une organisation le souhaite, on
peut lui appliquer les différentes étapes et en faire une étude de cas en situation.
Important : Bon nombre d’OSC éprouvent des difficultés structurelles et conjoncturelles pour
professionnaliser leurs pratiques communicationnelles. Cette formation doit avoir pour objectif
dans une démarche constructiviste de trouver de véritables solutions pour pallier cette réalité
autant que possible. La communication plus qu’une science est aussi un art : le formateur
doit trouver des astuces, anecdotes pour que les participants découvrent les réalités tout en
apprenant.
Evaluation
I. D’après-vous, l’élaboration d’une stratégie de communication est-elle vraiment utile pour les
OSC ? Mentionnez une raison justifiant votre réponse.
II. Les différentes étapes à franchir pour l’élaboration de la stratégie de communication sont-elles
toutes importantes ou peut-on faire l’impasse sur certaine(s) ? Si oui laquelle et pourquoi ?
III. Qu’est-ce qui différencie fondamentalement une communication interne d’une communication
externe ?
IV. La communication externe ne peut en aucun cas aborder dans ses messages les valeurs et les
missions de l’OSC. Vrai ou Faux ?
V. Citez quatre (4) outils de la communication interne.
173 FORMATION
173 FORMATION
DES FORMATEURS
DES FORMATEURS
EN DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL

VIII. Les fondamentaux
d’un réseau associatif
Présenté par Ben Agbanyo et Faustin Gnogmire
Sommaire
A. Les fondamentaux d’un réseau associatif
: clarification des concepts
B. Eléments d’un réseau
C. But et utilité des réseaux
D. Phases dans le développement d’un
réseau
E. Mécanismes de regroupement dans un
réseau
F. Mécanismes de coordination dans un réseau

G. Types de membres dans un réseau
H. Types de relations et domaines de coopération dans un réseau
I. Défis et problèmes de coopération dans un réseau géographique
J. Code de conduite des OSC
K. Valeurs et normes de qualité
L. Stratégies et engagement des OSC au dialogue politique (local
et national)
174 FORMATION
174 FORMATION
DES FORMATEURS
DES FORMATEURS
EN DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL
A. Les fondamentaux d’un réseau associatif :
clarification des concepts
Clarification des concepts
Réseau, coalition, fédération, confédération, plateforme, faitière, forum, consortium, synergie
CONCEPT DEFINITION EXEMPLE

Un Réseau La coopération formelle ou informelle de trois organisations ou RESOKA,
plus, ayant un intérêt commun et pour atteindre un certain but CNSC-Togo,
commun, implicitement ou explicitement formulé. WANEP-Togo
On peut distinguer des réseaux thématiques / sectoriels (do-

maine / secteur) et des réseaux géographiques (zone).
Une Coalition **Réunion momentanée (de puissances, de partis ou de C14
personnes) dans la poursuite d’un intérêt commun.
**Alliance militaire et politique conclue entre plusieurs nations

contre un adversaire commun (Larousse) Les centristes
**Entente conclue entre divers partis ou en vue d’une élection,

en régime parlementaire, pour constituer une majorité destinée
à soutenir un gouvernement où seront représentées les
diverses tendances la composant. (Larousse)
Une Fédération Association de sociétés, syndicats, d’ONG etc., groupés sous FONGTO
une autorité commune
Une Faitière Un regroupement des structures (associations ou coopérative) FONGTO

légalement constituées et ayant des objectifs communs en
matière de développement socioéconomique UONGTO
FNRR
Une Plateforme Un cadre d’échanges et de concertation entre structures pour PCJV
la mise en œuvre d’une action ponctuelle
G7
Un consortium Une entente entre plusieurs personnes, associations ou
entreprises en vue d’une coopération pour l’exécution d’une ou
plusieurs opérations économiques, financières, scientifiques
ou culturelles.
Un forum Une place où se tiennent les assemblées et où se discutent Forum ODD
les affaires publiques
Une Synergie Un type de phénomène par lequel plusieurs facteurs agissant STT
en commun ensemble créent un effet global

B. Eléments d’un réseau
Définition de réseau
Un réseau se définit comme la coopération formelle ou informelle de trois organisations ou plus,
ayant un intérêt commun et pour atteindre un certain but commun, implicitement ou explicitement
formulé.
On peut distinguer des réseaux thématiques / sectoriels (domaine / secteur) et des réseaux
géographiques (zone).
Les différents éléments d’un réseau

Dans un réseau, il est important de clarifier les éléments suivants afin de s’assurer de son
développement : le but / intérêt commun, l’environnement/contexte, les acteurs et les relations entre
eux, les activités / services et produits, la coordination.
1. Intérêt et but commun

Les questions ci-après peuvent aider à identifier l’intérêt et le but commun des membres d’un réseau
: Qu’est-ce qui nous réunit ? Quel est l’intérêt individuel de chaque membre ? Pourquoi sommes-
nous ensemble ?
Est-ce que chaque membre a conscience qu’il a besoin d’une manière ou d’une autre de l’autre,
de son travail ? Il s’agit d’une question fondamentale pour l’esprit de dépendance mutuelle dans la
prise de décision de se réunir.
Dans un réseau, il doit y avoir quelque (s) intérêt (s) commun (s) qui préside aux activités visant un
certain but commun.
2. Environnement/ Contexte
Il s’agira d’identifier l'étendue du réseau : géographique, sectoriel, thématique, etc.
3. Acteurs et les relations

L’identification des acteurs et la précision des principales relations sont nécessaires pour assoir un
réseau sur des bases solides.
PP Quels sont les groupes cibles du réseau ? Est-ce uniquement les organisations / OSC
membres ou d’autres acteurs ?
PP Quelles sont les relations qui existent entre les différents membres du réseau :
indépendance, hiérarchique, dépendance réciproque, complémentaire, etc. ?
PP Quels sont les autres acteurs qui interviennent dans le développement du réseau ? Quelles
sont les relations qu’ils entretiennent avec le réseau ? et avec les membres du réseau ?
4. Activités - Services/produits
Il s’agit d’identifier les principales activités (services/produits) offerts par le réseau et la participation
des différents acteurs à la satisfaction de leurs besoins en étant parties prenantes du réseau.
5. Coordination
En plus de l’identification des activités et la précision de la participation des différents acteurs, il
faut également se pencher sur comment les activités doivent être coordonnées afin d’atteindre les
objectifs assignés.
PP Les relations entre seulement deux organisations ne sont pas considérées comme un
réseau ;
PP La coopération ne doit pas nécessairement être officialisée dans un accord écrit ;
PP Il doit y avoir quelque intérêt commun qui préside aux activités visant un certain but
commun ;
PP Les organisations ont une certaine indépendance sans qu'il y ait nécessairement une
structure hiérarchique claire. Le pouvoir est divisé en lignes plus ou moins horizontales ;
PP Il y a des domaines où les organisations vivent dans une dépendance réciproque et
déploient des efforts complémentaires (informations, services mutuels) ;
PP A côté des intérêts communs, il peut y avoir des conflits d’intérêts ;
PP Un réseau a une étendue limitée (géographique, sectorielle ou thématique).
C. But et utilité des réseaux
Introduction
Le projet associatif d’un réseau traite tout comme celui d’une OSC, la vision, la mission, les valeurs,
les membres, les ambitions et les principes d’organisation.
PP Vision
Une vision est une « image de l’avenir », enfantée par notre esprit et qui n’appartient pas encore à
la réalité. Elle est une représentation mi- analytique, mi- émotionnelle de l’association telle qu’elle
devrait être ; une image combinant la situation actuelle et le rêve.
PP Mission
La mission d’une association est sa raison d’être, son mandat, la manière particulière dont
l’association va chercher à contribuer à sa vision.
Ici, c’est l’esprit du réseau : pourquoi le réseau a été créé ? Le réseau en tant qu’association
n’a aucun but en lui-même, ni pour lui-même, mais poursuit un but dans son environnement ou
contexte, sinon à la longue, il sera voué à disparaître. L’exemple des missions des OSC dont les
buts sont fixés en direction de leurs différentes cibles illustrent bien cet esprit.
PP Valeur (s) organisationnelles

Les valeurs d’un réseau sont celles partagées qui sous-tendent son travail en tant qu’association et
ses relations avec les groupes cibles qui sont ses membres et les autres parties prenantes.
Elles regroupent ce que les membres du réseau considèrent comme « bonne manière d’exécuter ou
de vouloir exécuter le travail, de faire les choses, d’entretenir les relations au sein de l’association
et avec les acteurs de leur environnement, etc. »
Le choix des stratégies et des principes opérationnels découle des valeurs de réseau. Le plus
souvent, les valeurs essentielles changent parce qu’il y a des changements dans la vie sociale,
le contexte et à l’interne de l’association. Ainsi, il existera au sein d’une vision bien définie, une
certaine tension entre les valeurs actuelles, et celles que l’on souhaite ou qu’on considère comme
meilleures pour le travail.

Les valeurs sont parfois définies et inscrites dans les documents de gestion de réseau ; mais il
existe aussi des valeurs informelles – qui sont plutôt des pratiques qui s’installent au fil des années.
Ces valeurs formelles ou informelles peuvent influencer positivement ou négativement la traduction
de la vision en actes réels.
1. Les contours d’un réseau
PP Pourquoi créer un réseau d’OSC ?

Le phénomène associatif est très ancien et connu de tous les peuples du monde y compris en Afrique
; il procède premièrement de l’esprit d’entraide et du besoin naturel de fraternité et rassemblement
des espèces de même nature - tant dans le règne animal que chez les humains.
Donc, derrière l’idée de création d’un réseau, il existe un sentiment commun, celui de réaliser
ensemble un objectif déterminé.
Au Togo, il n’existe pas de statut juridique spécifique pour les réseaux qui sont traités au même
titre que les associations. Dans le sens juridique, la notion moderne d’association dans l’espace
francophone en Afrique, découle de la loi française du 1er juillet 1901. Son article 1er définit
l’association comme « la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun
d’une façon permanente leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des
bénéfices ».
La convention implique un accord entre les personnes qui manifestent librement leur volonté de
participer à l’action commune à travers leurs apports (savoir, savoir-faire, temps, une partie du
patrimoine), sans en attendre au retour un profit personnel direct.

PP Les avantages d’un réseau
-- Puisque l’association est un groupement de plusieurs personnes dont l’objet exclut toute
recherche d’un avantage matériel et toute répartition de gains financiers entre les membres
; ce statut la rend plus crédible plus qu’un individu, notamment lors de la recherche de
partenaires financiers.
-- L’existence de votre réseau démontre une capacité à vous organiser dans votre groupe,
donc son caractère collectif.
-- Le fonctionnement associatif vous incite à un apprentissage démocratique : les décisions
ne sont plus prises par une ou deux personnes, mais l'ensemble des membres et vous
oblige à déléguer les tâches entre les membres.
PP Les inconvénients d’un réseau

-- L’engagement dans un réseau est lourd en temps depuis l’idée de création, les réflexions,
les réunions, la rédaction des textes de base, les démarches de création, les premiers
investissements (locaux et matériels) et après son fonctionnement ; tout ceci dans un
esprit de bénévolat total.
-- Beaucoup de membres des réseaux ne mesurent pas ce degré d’engagement au départ,
et ils sont vite déçus par tous les apports matériels et immatériels que leur demande le
réseau.
-- Si le but principal du réseau n’est pas bien compris et partagé sur la base des valeurs par
tous au départ, la coexistence devient difficile entre les membres n’ayant pas les mêmes
visions sur le regroupement.

-- Les attentes et agenda cachés par rapport au réseau qui va servir de passerelle à d’autres
ambitions hors du cadre associatif ; exemple des dirigeants d’association qui utilisent leur
position et le travail de l’association à des fins politiques.
-- La gestion du réseau nécessite un travail administratif régulier, en particulier pour les
membres des organes dirigeants.
-- Enfin, si la « démocratisation » induite par l’association peut permettre de vous décharger
de certaines décisions, il n’est pas toujours facile de partager le pouvoir de décision et
d’accepter que le projet n’avance pas nécessairement dans le sens ou au rythme que les
membres fondateurs avaient imaginé.
PP Comment créer un réseau ?

Un réseau est une association qui n’acquiert cette qualification que lorsqu’elle se crée dans les
conditions prévues par loi.
Dans cette phase, les étapes chronologiques suivantes sont à observer pour créer une association :
-- Avoir un but idéal non-lucratif et licite
-- Rédiger des statuts
-- Disposer des apports
-- Organiser une Assemblée générale constitutive
-- Adopter les statuts
-- Elire un comité ou un conseil d’administration
-- Fixer le montant des cotisations
-- Signer les statuts
-- Rédiger le procès-verbal de l'assemblée
-- Procéder aux formalités administratives
2. Eléments constitutifs d’une association
Avoir un but idéal non lucratif et licite
Que signifie « sans but lucratif » ?

Ce caractère se trouve dans l’objet qui est l’expression statutaire du ou des buts de l’association.
L’objet doit être une activité désintéressée, mais cela n’empêche pas que l’association puisse
réaliser des économies accessoirement à son objectif principal.
Une association doit être sans but lucratif. La forme associative ne vous interdit néanmoins pas
d’avoir des activités commerciales (par exemple la vente des produits ou de matériels au cours
d’une exposition organisée par l’association en vue d’aider les femmes maraîchères qu’elle a pour
but d’aider). Cela ne signifie pas non plus que vous ne pouvez pas faire de bénéfice. Mais cela
implique que ce bénéfice doit être réinvesti dans les activités de l'association et ne peut en aucun
cas être réparti entre les membres.
En clair, l’association ne peut pas être créée pour réaliser des bénéfices ; si elle le fait, ceci ne peut
être que subsidiaire (secondaire, complémentaire) et n’avoir pour seule raison que de favoriser son
objet social.

Le caractère licite de l’objet d’une association
Aux termes des dispositions de la loi (article 3, loi du 1er juillet 1901), une association fondée sur
une cause ou en vue d’un objet illicite est nulle et de nul effet. L’association est illicite lorsqu’elle a
pour objet d’organiser une activité défendue par la loi ou par les bonnes mœurs.
3. Autres éléments importants

-- L’élaboration des statuts : cas des réseaux formalisés
-- Les apports
-- L’assemblée générale constitutive
-- Les formalités administratives (la déclaration et la publication)
-- La personnalité morale du réseau formalisé en association
Conclusion
Le but et l’utilité pour les OSC de se mettre en réseau se trouvent variés :
-- La nécessité de mener une campagne commune (plaidoyer, lobbying).
-- Leurs actions ciblent les mêmes personnes ou groupes cibles.
-- Le fait que certaines ONG travaillent les mêmes thématiques.
-- Des OSC se rassemblent pour des raisons de cofinancement.
D. Phases dans le développement d’un réseau
Introduction
Si l'on veut construire un réseau d'organisations sur une base solide, il faut suivre une démarche
et prendre en considération les aspects suivants : origine du réseau, orientation/familiarisation,
coopération informelle entre les partenaires du réseau, coopération formelle entre partenaires d'un
réseau, Institutionnalisation.
Le développement d’un réseau peut être structuré en cinq (5) phases comprenant chacune plusieurs
étapes.
Phase 1 –Création : origine du réseau

• Qui sont les initiateur(s) du réseau ? Internes ou externes ?
• Quelle est la motivation première des initiateurs ?
• Pourquoi la mise en place du réseau ? - Problème (s) identifiés
• Comment se justifie la forme de travail en réseau par rapport aux problèmes identifiés ?
• Dans quels contextes (local ou national) est créé le réseau ?
• But et objectifs du réseau.
Phase 2- Orientation/familiarisation
• Echange d'informations sur :
Ce que font les organisations / partenaires (produits/services et clients);
Comment les partenaires travaillent (approche de l'organisation);
Quelle est leur solidité financière ;
Ce qu’ils attendent du futur.
• Echange d'informations sur les problèmes principaux.

Phase 3 - Coopération informelle entre les partenaires du réseau
• Accords uniques, services au réseau et services en retour
• Expériences avec d'autres méthodes et approches, points forts et points faibles.
Phase 4 - Coopération formelle entre partenaires d'un réseau

• Identification des :
Facteurs/problèmes communs : produits/services communs ;
Problèmes et opportunités organisationnels ;
Problèmes et opportunités de mise en œuvre, de prestations de service et/ou de
commercialisation ;
Problèmes et opportunités financières.
• Accords sur des activités, des performances et des services en retour
• Considérations d'efficience par rapport à la flexibilité
• Investissements attendus en coopération par rapport aux profits attendus
• Base de coopération (besoins/critères)
• Répartition de/des :
Investissements (temps, argent, etc.) - Qui fait quoi et quand ? Qu’elle est la contribution
financière de chacun et à quelle fréquence ?
Frais de fonctionnement ;
profits ;
Pouvoirs/responsabilités.
• Mécanismes de coordination.
Phase 5 - Institutionnalisation.
• Planification du processus
• But
• Types d'activités
• Structure de l'organisation / réseau
• Structure juridique
• Suivi & contrôle.
E. Mécanismes de regroupement dans un réseau
Introduction
Dans la mise en place d’un réseau, il existe de nombreuses manières de se regrouper en fonction
du problème identifié. Le regroupement dans un réseau peut mettre l’accent sur le produit / service /
output ; la qualification / fonction de chaque acteur ; les procédés ; les groupes cibles ; la localisation
géographique ou sur la combinaison de deux éléments (par exemple la combinaison de la localisation
géographique et du produit / service).

1. Types de regroupement
Regroupement par produit / service / output

L’accent est mis sur la standardisation du produit ou du service à fournir. L’objectif recherché est la
spécialisation et la spécificité des produits et services fournis avec des indicateurs de performances
définis. Ainsi, les membres d’un réseau peuvent être organisés par produit ou service. Cela peut
s’apprécier par rapport à la détermination des spécifications techniques et des coûts ainsi que les
prix des services fournis par les organisations membres.
Regroupement par fonction

La base de regroupement est la fonction de chaque organisation membre à partir de sa mission et
des critères bien définis sur les procédés. Comment les processus de production des prestations des
biens et services sont-ils définis ? Existe –il des divergences ou ressemblances dans les procédés
? Par exemple, taux d’intérêt, approche « épargne - crédit » ou « crédit sans épargne » dans un
regroupement d’institutions de microfinance.
Regroupement par qualification (personnel)

La base de regroupement est la combinaison la standardisation des procédés et des qualifications
(le niveau et la qualité du personnel recruté) parmi les organisations membres. Par exemple,
les chargés de programme, les animateurs doivent avoir un profil donné (titulaire du diplôme de
formation sociale, niveau baccalauréat + 3 ans d’expériences professionnelles).
Regroupement par groupes cibles

Le regroupement est basé sur les différents groupes cibles du réseau. Exemple : unités / départements
/ commissions femmes, jeunes, enfants, personnes handicapées, etc.
Regroupement par localisation géographique

La base de regroupement est la zone géographique ou encore la couverture géographique ou le lieu
d’implantation de chaque organisation membre. Sur le plan opérationnel, ce type de regroupement
est proche de l’idée de décentralisation du réseau. Au Bénin, par exemple, la MdSC22 parle de relais
dans les départements. Exemple : régions, préfectures, cantons, villages, quartiers / commissions
zone A, zone B, zone C, etc.
2. Structure dans un réseau
En fonction des types de regroupements choisis, le réseau aura à adopter une structuration
pour définir les relations entre les différents programmes ou commissions. Elle peut être simple
(organigramme classique hiérarchique, opérationnel ou fonctionnel) ou plus dynamique (avec
structure matricielle, structure projet ou structure "réseau").
Structure matricielle
Dans la structure matricielle d’un réseau d’OSC, chaque membre appartient à la fois à une zone
(section verticale) ainsi qu’à une section horizontale (spécialisation). L’avantage est la coordination
améliorée au niveau de la standardisation des prestations. Cette structure convient le plus souvent
pour le regroupement par produit / service et par location géographique.
MdSC : Maison de la Société Civile

22

Structure par projet
Elle est efficace dans des situations qui nécessitent une solution sur mesure à un problème complexe
en utilisant différents types d'expertise. Dans cette situation, une ou plusieurs OSC dans un cadre
fonctionnel « prêtent » leur personnel à d’autres membres sous la responsabilité opérationnelle
du chef de l’OSC bénéficiaire. Après que le projet soit terminé, les membres retournent dans leur
organisation. La mise en place de cette structure est flexible et orientée vers la demande. Mais, il
peut y avoir concurrence entre les projets/OSC si les ressources (humaines) sont rares.
Structure "réseau"
La structure "réseau" favorise une interdépendance plus étroite entre les organisations membres
afin de les rendre plus flexibles et créatives et de stimuler leurs performances sous l'effet d'une
certaine concurrence. On peut distinguer deux types principaux de structure réseau :
Création d'unités internes dans le réseau avec leurs propres budgets et responsables de
l'acquisition des ressources et des services (internes et externes) ; cas des comités/commissions
techniques.
Existence d'une petite "organisation centrale" qui, à l'instar d'un panneau de distribution
électrique, établit des "contrats" avec les organisations membres et d’autres organisations pour
accomplir des fonctions cruciales. Les relations entre les unités sont basées sur les produits et
services à offrir.
La structure réseau utilise la concurrence comme force motrice, mais cela peut engendrer une
utilisation non optimale des ressources quand les unités ne collaborent pas ou n'utilisent pas
mutuellement leurs capacités.
Conclusion
Chaque manière de regrouper les organisations dans un réseau présente des avantages et des
inconvénients qui peuvent différer d'un réseau à un autre. Même dans un réseau, on peut trouver
plusieurs types de regroupements. La question majeure est de savoir quel regroupement réduit le
plus les problèmes et permet de faire face aux défis du réseau.
F. Mécanismes de coordination dans un réseau
Introduction
La coordination dans un réseau d’OSC consiste à ajuster les activités les unes aux autres de manière
à ce qu'elles contribuent avec plus d'efficacité et d'efficience à la réalisation des objectifs du réseau.
Dans un réseau, les organisations membres et les personnes doivent coordonner leur travail parce
qu'elles dépendent les unes des autres et qu'elles doivent s’assurer que leurs actions contribuent
au mieux aux objectifs du réseau.
Il existe un lien étroit entre la structure du réseau et la coordination à mettre en place. En effet, en
fonction de la structure adoptée, il est important d’identifier les relations entre les différentes unités/
commissions techniques/thématiques et la manière de coordonner ces relations.
1. Mécanismes de coordination dans un réseau
PP La manière la plus fréquemment utilisée pour la coordination dans un réseau est l’ajustement
mutuel : la dépendance les unes des autres, ce qui oblige les organisations membres et les
personnes pour faire leur travail, à communiquer entre elles pour obtenir les résultats désirés.
PP Un second mécanisme est la supervision où une OSC "responsable" est désignée pour chaque
unité /commission/relais pour coordonner les autres membres qui sont placées directement
sous sa responsabilité afin d’atteindre les résultats et objectifs.

PP Un autre mécanisme plus indirect qui est la standardisation consiste à concevoir le travail de
manière à ce que chaque membre sache ce qu'il doit faire sans communication, ni supervision.
Pour le réaliser, on peut procéder de 3 manières :
Décrire ce qu'on attend comme résultat du processus de travail de chaque OSC,
Décrire les activités qui doivent être exécutées par chacun,
Décrire le niveau de qualifications nécessaires pour accomplir une tâche donnée.
2. Les problèmes de coordination dans un réseau
Les dépendances entre les organisations membres peuvent souvent donner des problèmes de
coordination, par exemple :
PP La quantité et la qualité requises d’un produit / service d'une commission/unité sont insuffisantes,
ce qui a un effet négatif sur la performance d’une autre commission/unité ;
PP Le service/produit n'est pas livré à temps, ce qui cause des retards dans le travail des autres
commissions/unités ;
PP Les membres ou les commissions/unités ne font pas suffisamment appel à la capacité de
créativité des uns et des autres : sous-utilisation des capacités ;
PP Les commissions/unités font la même chose, ce qui fait double emploi ;
PP Certaines activités nécessaires ne sont faites par aucune commission ou unités mises en place,
ce qui crée des lacunes.
Pour pallier à ces problèmes de coordination, les membres /unités ont besoin de recevoir
réciproquement des informations sur ce qui a été fait et ce qui doit être fait. Il s’agit donc de trouver
des mécanismes de coordination pour s’assurer que les informations soient fournies au bon endroit
et au bon moment.
Tableau : Appréciation des mécanismes de coordination des réseaux
Composantes Forces liantes renforçant la Forces désintégrantes renforçant la

coopération non coopération/concurrence
Facteurs généraux - Adhésion aux accords - Pas d’engagements dans les accords
- Identité claire des partenaires - Profits non équilibrés : gains financiers

et non financiers par rapport aux coûts
- Profits équilibrés
- Pas d’identité claire des partenaires
- Efforts pour maintenir le réseau du réseau
«en vie»
- Pas d’engagement dans le réseau
- Flexibilité et adaptabilité des
partenaires - Pas de flexibilité ni d’adaptabilité
Services conjoints - Complémentarité des produits/ - Mêmes produits/services au même
au groupe cible services au même groupe cible groupe cible
- Concurrence externe/pression - Différences dans les approches

des décideurs/financiers forçant
à économiser - Effets promotionnels différents sur le
groupe cible
- Promotion du professionnalisme
sectoriel : normes communes/ - Intérêts à court terme
supervision & contrôle

Réciprocité de - Economie d’échelle - Flexibilité
services conjoints
- Concurrence/pression externe - Absence de dépendances techniques/
de procédures
- Dépendances techniques ou de
procédures
Echange - Avantages conjoints des - Informations stratégiques favorisant
d’informations échanges la concurrence
- Dépendance réciproque en - Concentration des connaissances sur

matière de connaissances et un ou peu de partenaires
répartition des connaissances
parmi les participants au réseau
Influence politique - Intérêts communs - Visions différentes
conjointe
- Visions communes - Intérêts différents
- Acceptation des partenaires par - Niveau d’acceptation différente des

les décideurs partenaires par les décideurs
G. Types de membres dans un réseau
1. Types de membres dans un réseau
Dans un réseau, on rencontre souvent plusieurs types de membres, qui peuvent être classés en
cinq (5) catégories.
Types de membres Description

Les membres qui croient au - Généralement, il s’agit des membres fondateurs, qui ont initié le réseau et
réseautage qui ont pris la gouvernance du réseau à la création.
- Parfois, on retrouve seulement «une seule personne» qui croit encore à
l’existence du réseau.
Les membres qui utilisent - Il s’agit des membres qui détournent les opportunités de financement du
le canal du réseau pour les réseau pour leur propre organisation
objectifs de leur propre orga-
nisation - Exemple d’un membre envoyé en formation ou à une rencontre avec cer-
tains partenaires dans le cadre du réseau, mais qui se présente au nom
de son organisation et négocie des financements au nom de sa propre
organisation.
Les membres «profiteurs» - Il s’agit des membres, qui sont souvent absents ou toujours «empêchés»
au moment des activités, mais présents dès qu’il y a un «intérêt» à parta-
ger (soit une formation ou un financement).
- Ces derniers ne règlent souvent leur contribution que lorsqu’une opportuni-
té de formation ou de financement se présente.
Les membres « présents » - Ce sont des membres, qui sont toujours présents pour les activités et exi-
gent souvent la plus grande part en cas de financement.
Les membres «fantômes» - Ce sont des organisations membres qui ne sont plus actives sur le terrain.
- Leur existence se résume souvent à une ou deux personnes, qui ne
sortent de l’ombre que pour réaliser les activités dans le cadre du réseau.

2. Points à retenir
Les réseaux sont de puissants leviers d’apprentissage
Les réseaux passent en général par différentes étapes de développement
La connaissance des groupes et de leur comportement peut aider à la gestion (et non au
contrôle) du réseau
Les réseaux comprennent souvent des membres difficiles, chacun exigeant une méthode
différente pour aborder le problème. Ne sous-estimer pas la capacité du groupe à faire face
aux membres difficiles
L’animation dans le domaine de la gestion du réseau exige à la fois des compétences
techniques (contenu) que des aptitudes (habiletés requises) et des attitudes (comportement).
H. Types de relations et domaines de coopération dans un réseau
1. Types de relations de coopération dans un réseau
On peut distinguer quatre (4) types de relations en fonction du niveau d'officialisation du réseau : i)
les relations personnelles, ii) les relations informelles entre organisations, iii) les relations formelles
entre organisations, iv) les relations institutionnelles.
Les relations personnelles

Ces relations sont informelles et mettent l'accent sur l'échange d'informations et de profits mutuels.
Ce sont par exemple les responsables ou animateurs des organisations ou les consultants en
développement qui échangent des informations de façon irrégulière.
Les relations informelles entre organisations

Dans ce type de relations, la coopération se fait au niveau de l'organisation en mettant l'accent sur
l'échange mutuel de services, sans paiement pour ces services.
Ces relations sont basées sur des accords informels. Par exemple, les organisations de soutien aux
activités génératrices de revenus se réunissent tous les trois mois.
Les relations formelles entre organisations

Ici, la coopération est formalisée dans des contrats explicites. Ainsi, les services et produits sont
fournis contre paiement. Les contrats peuvent être de courte ou de longue durée. Par exemple, trois
(3) organisations donnent conjointement des cours de formation sur le développement local ou le
leadership féminin.
Les relations institutionnalisées

Une relation est institutionnalisée si une entité organisationnelle à part est créée. Cela peut prendre
des formes diverses :
PP Joint-venture (propriété commune)
PP Organisation chargée d’exécution : services conjoints à un groupe cible
PP Organisation fournissant des services : services conjoints aux participants du réseau
PP Organisation faîtière démocratique : établissant sa politique conjointement, avec influence des
participants
PP Organisation faîtière hiérarchique: établissant sa politique avec influence limitée des participants
PP Autres formes : les collectifs, fédérations, confédérations, plateformes, consortia, fora, etc.

La coopération est généralement sur le long terme. Ces diverses relations peuvent coexister côte
à côte dans un réseau : il peut y avoir en même temps des contacts informels personnels dans un
domaine de coopération et un contrat formel dans le même domaine.
2. Domaines de coopération dans un réseau
Les domaines de coopération peuvent être divisés en quatre sections : i) échange d’informations,
ii) fourniture de services à un groupe cible, iii) réciprocité dans la fourniture conjointe, iv) influence
politique conjointe.
Echange d'informations
La communication se fait sur des :
PP Groupes cibles potentiels ;
PP Produits/services et leurs qualités ;
PP Processus et méthodologies ;
PP Équipement/outils/technologies ;
PP Certains thèmes
PP Bases de données/systèmes informatiques communs (par exemple : base de données sur le
trafic des enfants, la violation des droits humains, etc.).
Fourniture de services à un groupe cible

Les aspects suivants sont considérés dans le cas de fourniture de services à un groupe cible :
PP Soutien/combler lacunes : renvoi du bénéficiaire vers une organisation plus compétente ;
PP Coordination des activités pour certains bénéficiaires, etc. ;
PP Fourniture conjointe de produits/services à un groupe cible/à des projets conjoints ;
PP Planification conjointe d’activités ;
PP Promotion conjointe/coordonnée ;
PP Normes communes en produits/services/production et promotion.
2.1. Réciprocité dans la fourniture conjointe/coordonnée de produits/services
Les éléments suivants sont à considérer :

PP Planification commune ;
PP Achat de matériels/équipement ;
PP Stockage ;
PP Production/ facilités ;
PP Recherche/ produit/développement de méthodologie ;
PP Commercialisation (promotion/vente) ;
PP Fourniture de biens/services ;
PP Développement du personnel ;
PP Services techniques ;
PP Accès aux services financiers.

Influence/lobby politique conjoint/coordonné
Les points suivants sont concernés :
PP Avis politique/lobby politique ;
PP Déclaration commune et prise de position sur un sujet politique ou de politique touchant le
réseau ou une situation qui affecte l’intérêt général des groupes cibles directs ou indirects du
réseau ;
PP Relations/conditions de travail communes (organisations d'employés/de filiales).
Dans un réseau, il est nécessaire d’identifier les activités qui peuvent être effectuées par des
organisations existantes, et d’éviter des chevauchements moins productifs et la concurrence
(quoiqu’une certaine concurrence soit souvent utile pour stimuler le partenariat). On peut également
identifier des possibilités de coopération et des sources additionnelles de connaissances.
I. Défis et problèmes de coopération dans un réseau géographique
Les défis et problèmes de coopération ou les conflits que l'on peut rencontrer dans les relations de
coopération dans un réseau géographique sont diverses.
PP L'intérêt / le but commun n'est pas assez marqué ou pas assez clair : la raison d’être (ce
pourquoi les membres sont ensemble) n’est pas évidente et partagée par tous.
PP Pas d'engagement dans les accords : les accords pris ne sont pas respectés (soit par une
partie des membres ou par tous).
PP Pas d'engagement dans le temps : l’engouement au début de la mise en place du réseau n’est
pas maintenu dans le temps.
PP Donner la priorité à sa propre organisation : chaque membre veut "tirer le drap" de son côté.
Au lieu de rechercher l’atteinte des objectifs du réseau, on utilise les moyens du réseau pour sa
seule organisation.
PP Méfiance : les membres ne se font pas suffisamment confiance, chaque membre garde la
réserve vis à vis des autres.
PP Mauvaise communication / malentendus : les membres n’ont pas les informations voulues
à temps, certains membres n’ont pas accès aux informations, les membres gardent certaines
informations pour eux-mêmes au lieu de la partager avec les autres, etc.
PP Personnalités en conflits : les conflits entre les dirigeants des organisations membres du
réseau entachent le fonctionnement du réseau.
PP Incapacité d'accomplir les tâches : certains membres ne sont pas à la hauteur des tâches qui
leur ont été confiées ; ce qui ralentit le bon fonctionnement du réseau.
PP Les services ne sont pas de bonne qualité : les services rendus par les membres ne sont pas
de bonne qualité. Cette situation freine le réseau surtout si les services qui doivent être rendus
par d’autres membres dépendent de ce service de mauvaise qualité.
PP Les services ne sont pas prêtés à temps : les services et prestations ne sont pas effectués
dans les délais convenus.
PP Opportunisme : attendre que les autres fassent tout le travail pour réaliser les buts du réseau.
PP Déséquilibre : l'un profite plus que l'autre
PP Les paiements ne sont pas faits à temps : les contributions des membres ainsi que les
paiements aux membres ne sont effectués en temps voulu.

J. Code de conduite des OSC
Introduction
Un code de conduite des OSC est un ensemble de principes, de pratiques et de valeurs éthiques et
organisationnelles instaurés dans le but de régir tant sur le plan individuel que collectif les relations
des adhérant avec leurs divers interlocuteurs. Le code de conduite est souvent propre à une
corporation, un groupe, une association ou un réseau.
Beaucoup de réseaux ou de groupes d’ONG se dotent d’un code de conduite, mais le constat révèle
que ces principes et normes adoptés ne sont pas toujours respectés.
Le concept de code de conduite ne peut pas être dissocié de la philosophie qui fonde l’action d’un
groupe de personnes ou d’association, puisque derrière tout code de conduite, se trouvent des
valeurs sociales, morales et démocratiques.
1. Philosophie des ONG23
D'après une Déclaration de l'ensemble des ONG en activités au Togo réunies en atelier les 19 et
20 Octobre 1992 à Lomé, la philosophie des ONG est basée sur la promotion de l'homme dans
toutes ses dimensions en mettant un accent sur sa prise en charge pour son auto-développement
lui permettant de s'organiser pour devenir un contre-pouvoir.
Cette pensée rejoint celle de Richard ERPICUM, Directeur d'INADES-FORMATION - ZAIRE qui
dans un article publié dans la revue AGRI-ZAIRE no 233 du mois de Mars 1989 écrivait : "... Pour
nous, une ONG qui a réussi, c'est celle qui a aidé une population à prendre conscience et à résoudre
si possible elle-même ses propres problèmes. Développer, c'est le contraire d'envelopper, a dit
quelqu'un. Développer un milieu, un village, c'est le rendre de plus en plus capable de prendre en
charge lui-même son avenir, son progrès."
Cette vision du développement conduit les ONG à travailler avec des méthodes appropriées
notamment dans l'approche du milieu et la collaboration avec les partenaires. L'approche en
question consiste à prendre l'homme dans tout son environnement, dans toute sa globalité pour son
auto-promotion réelle. Cette approche est systématique et non sectorielle.
Travailler avec des gens pour promouvoir leur développement n'est pas facile surtout dans une
approche non dirigiste. Il faut alors être capable d'écouter, d'entrer dans un rythme qui est celui de
la population et non celui du projet. C'est probablement à ce niveau qu'on trouve l'explication de tant
d'échecs des projets des coopérations bilatérales ou multilatérales trop rigides dans leur démarche.
Donner la parole à la population, l'amener à exprimer ses vrais besoins, conduire l'action de manière
à rendre finalement l'ONG inutile, puisque les gens se seront pris en charge eux-mêmes ; voilà la
démarche qui conduira à un succès durable.
2. Quelques exemples de valeurs au niveau des OSC
En parcourant la documentation sur quelques réseaux d’ONG au Togo, Bénin et Madagascar, nous
avons relevés quelques valeurs inscrites dans leur code de conduite ou de déontologie ou encore
charte :
PP La rigueur
Extrait d’un exposé-débat de Ben K. Agbanyo en 1993 sur la philosophie et le code de conduite des ONG au Togo.
23

PP La transparence
PP L’efficience
PP La promotion sociale
PP L’intérêt collectif
PP La collaboration entre les ONG et le Gouvernement
PP L’engagement et la responsabilité mutuelle
PP L’indépendance, l’intégrité et la transparence
PP L’efficacité et la performance
PP Respect de la dignité humaine
PP Respect de l’intégrité morale
PP Promotion de la justice
PP Promotion de la transparence
PP Rejet de la corruption
PP Observation des lois
PP Droit de dénoncer la corruption et de lui résister
PP Priorité de l’intérêt général sur l’intérêt particulier
PP Mise en application
PP Informations sur le Code
PP Sensibilisation, motivation et formation interne
PP Information transparente
PP Sanctions internes
PP Évaluation régulière
PP Obligation de rendre compte
PP Mesures judiciaires
PP Création de réseaux
Les codes prévoient des dispositions pour leur évaluation, révision et aussi des dispositions finales.
K. Valeurs et normes de qualité
Pour rendre opérationnel un code de conduite / déontologie ou charte, les valeurs partagées sont
déclinées en normes de qualité et évaluées à l’aide de variables et d’indicateurs.
Valeurs partagées et Principes24

PP Les valeurs sont des références sociales et des croyances durales qui guident les actions ; les
valeurs peuvent être positives ou négatives, explicites ou implicites.
PP L’éthique sert de guide en interrogeant les pratiques en relation avec les valeurs. Les interrogations
portent alors sur les objectifs des actions menées, leurs conséquences, les choix opérés, l’agir
selon les points de repères et les références. La mise ensemble des valeurs et de l’éthique
fonctionne comme un indicateur de performance.
PP Le respect de l’éthique fait partie de la démarche qualité des OSC et est indissociable de leur
finalité : servir l’intérêt général.
PP La mission sociale de chaque OSC précise un domaine principal d’activités et lève toute
équivoque sur sa vocation apolitique, entre autres, les relations de ses dirigeants avec les
acteurs politiques et privés.

Tableau de critères de qualité et de performance (à élaborer par chaque faîtière au cours de
la formation et à faire valider au cours d’une réunion statutaire)
VALEURS / NORMES VARIABLES INDICATEURS

A. Identité et réglementation
B. Dynamique de la vie associative
C. Gestion administrative, comptable et financière
D. Fiscalité au sein d’une OSC
D’après la charte des OSC du Bénin

24

IX. Processus
d’élaboration d’un plan
stratégique d’une OSC
Présenté par Kwami AGBANYO
Sommaire
A.Introduction à la planification stratégique
B. Phases du processus de Planification
Stratégique
C. Aide pratique – Etapes d’élaboration de
plan stratégique
D. Analyse SWOT / FFOM
E. Aide pratique - Orientations stratégiques
: étapes
192 FORMATION
192 FORMATION
DES FORMATEURS
DES FORMATEURS
EN DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL
A. INTRODUCTION À LA
PLANIFICATION STRATÉGIQUE
1. Concepts et définitions
La planification stratégique est un concept amplement utilisé dans le langage militaire pour parler
des choix faits de façon judicieuse et intelligente aux fins de prévenir, de prévoir et d’installer les
dispositifs nécessaires au maintien, à l’évolution et à l’optimisation des performances des structures
établies.
Les mêmes préoccupations sont ressenties dans le domaine économique où les systèmes
de production, développés au sein des organisations sont constamment adaptés aux besoins
des populations et secteurs d’activités différents. Il faut prévoir, prévenir et élaborer les cadres
d’optimisation des performances et des réponses aux besoins des populations.
Dans le monde du développement, il s’agit de planifier les objectifs à atteindre, de les réaliser et de
s'améliorer en vue d'assurer l'adéquation entre les priorités établies et les attentes des populations.
La planification est le travail de précision, de conception des étapes que doit emprunter votre
organisation pour parvenir à son image de la réussite. Considérée comme un outil de gestion d’une
organisation, la planification stratégique est un exercice de clarification des buts recherchés par une
organisation et des moyens d’y parvenir. Elle prend en compte l’examen des contextes externe et
interne, réalise des projections dans l'avenir et détermine les stratégies qui permettent de concrétiser
/ réaliser la mission et la vision de l’organisation.
Elle est semblable à la manière dont vous planifiez votre vie personnelle. Nous avons tous une
vision de la vie que nous souhaitons, certains buts que nous désirons atteindre afin de donner
un sens à notre vie, ou même aux tâches quotidiennes à accomplir. Elle est également l’une des
composantes majeures du cycle de gestion axé sur les résultats.
La planification stratégique est la feuille de route que se donne une organisation pour réaliser sa
vision à moyen et à long terme. Elle va plus loin que la simple planification, puisqu’elle oblige
l'organisation à examiner ses contextes interne et externe, à faire des projections dans l'avenir et à
déterminer les stratégies lui permettant de concrétiser sa mission et sa vision.
2. Champ d’analyse
Quand élaborer un plan stratégique ?

Dans la vie d’une organisation il existe plusieurs périodes où l’élaboration d’un plan stratégique
s’avère nécessaire et utile. Par exemple :
PP Lorsque le cadre stratégique dans lequel votre organisation ou votre projet fonctionne doit être
développé, clarifié ou consolidé.
PP Lorsque vous mettez en place un nouveau projet ou une nouvelle organisation.
PP Après une évaluation de l’organisation ou du travail de manière approfondie, et que cela vous
a conduit à émettre des recommandations devant entraîner des changements considérables.
PP Lorsque vous arrivez à la fin d’une étape majeure dans un projet, il peut se révéler intéressant
de procéder à une révision des progrès effectués et de vous préparer à l’étape suivante au
moyen d’un plan stratégique.
PP En outre, l’organisation peut procéder à la révision de son plan stratégique sous la pression de
certaines circonstances :

-- Un bouleversement de l’environnement externe (contexte économique, social, législatif ou
politique) qui peut avoir un impact notable sur les choix stratégiques de l’organisation ;
-- L’arrivée d’un nouveau dirigeant qui souhaite insuffler à son organisation un changement de
direction important ;
-- L’adoption d’une politique publique qui redéfinit les priorités de votre secteur ;
-- Des modifications de la capacité organisationnelle, particulièrement une importante réduction
des ressources ;
Pourquoi élaborer un plan stratégique ?
Les principales raisons qui justifient pourquoi une organisation peut investir dans la planification
stratégique sont :
-- Obtenir une vue complète et détaillée de la situation ;
-- Disposer d'une liste d’actions à réaliser avec leur enchaînement précis ;
-- Distribuer la charge des ressources ou des moyens alloués de façon rationnelle ;
-- Décomposer les projets en sous-ensembles plus simples.
Planifier demande du temps, de la rigueur et de la volonté, mais il s’agit d’un facteur de succès. En
définitive, la planification stratégique sert notamment à :
-- Asseoir les projets sur une base solide ;
-- Organiser les activités afin qu’elles soient conformes aux priorités ;
-- Établir les points de référence permettant de mesurer les progrès ;
-- Tirer le meilleur profit des ressources humaines, financières, informationnelles et
matérielles ;
-- Gérer les changements avec plus de souplesse.
Quelles fonctions joue le plan stratégique dans l’organisation ?
Renforcement de l’organisation :
Le travail collectif mené dans le cadre d’un processus de plan stratégique est stimulant pour le
personnel qui se voit valorisé et associé pour discuter de l’avenir de l’organisation. Grâce au
processus de planification, toute l’équipe peut manifester son engagement vis-à-vis de l’organisation.
Découverte des atouts :

La planification constructrice poussera chacun à apprécier les atouts de l’organisation et à examiner
à quel moment cette dernière a opéré au mieux. Si les membres d’une organisation connaissent les
raisons de leurs succès qu’ils ont vécus dans le passé, ils sont mieux aptes à vouloir recréer ces
moments dans l’avenir.
Clarification de l’avenir :
Très souvent, les organisations deviennent si submergées par les problèmes quotidiens, qu’elles
perdent de vue leurs objectifs. La planification stratégique permet à votre organisation de prendre
une pause afin de procéder à un auto-examen et de déterminer si elle se dirige toujours vers la voie
désirée. La planification stratégique représente aussi l’occasion de générer des idées créatrices,
d’envisager d’autres options, de soulever de nouvelles questions et de revoir la vision de votre
organisation.
Transformation de la vision en action :

La planification stratégique permet de dresser une carte pour votre organisation afin de préciser les
étapes à suivre pour concrétiser sa vision du futur. La mise en œuvre d’un plan d’action constitue
le moyen pour votre organisation de construire son avenir et de passer du rêve à la réalité. Le
processus de planification stratégique permet aux personnes concernées de s’engager dans l’action
concrète et permet de répondre à certaines questions importantes dans le développement de votre
organisation.

1. Pourquoi l’organisation existe-t-elle ? La réponse à cette question sera un énoncé de la
mission (parfois appelé un énoncé de mandat) qui décrit les principaux objectifs et valeurs de
l’organisation.
2. D’où votre organisation tire-t-elle sa vie et son sens ? La réponse prendra forme quand vous
et vos collègues découvrirez les occasions où votre organisation a opéré au mieux de ses
capacités. Vous allez identifier les forces stimulantes qui lui donnent vie.
3. Que souhaite accomplir votre organisation ? La réponse à cette question constituera un
ensemble de propositions pour l’avenir (parfois appelées buts stratégiques) qui décrivent l’état
idéal de votre organisation. En d’autres termes, les propositions pour l’avenir expriment ce que
l’organisation ferait si elle fonctionnait à la perfection.
4. Quels sont les atouts de votre organisation ? Cette question permet de déterminer les facteurs
qui ont été à l’origine des succès connus dans le passé par l’organisation.
5. Dans quelle direction votre organisation souhaite-t-elle s’engager ? Votre réponse à cette
question sera un énoncé des perspectives d’avenir qui décrit brièvement une vision partagée du
meilleur avenir possible pour votre organisation, ce que cette dernière souhaite créer ou espère
devenir.
6. Comment votre organisation va-t-elle y parvenir ? La réponse à cette question sera un plan
d’action fournissant les grandes lignes des actions spécifiques à mener afin de concrétiser
chaque proposition pour l’avenir. Ce plan d’action va aussi identifier les responsables pour
chaque action et inclure un calendrier.
La planification stratégique assure alors les fonctions d’un instrument au service de la vision de
l’organisation ; elle est le symbole de l’engagement public de l’organisation à l’endroit des populations
bénéficiaires et des partenaires, elle constitue un levier pour la mobilisation de tout le personnel
pour les objectifs et résultats à atteindre.
Les objectifs de la planification stratégique
-- Déterminer un plan d’ensemble fixant les orientations qui découlent des priorités nationales ;
-- Donner vie à la vision définie ;
-- Accroître la coordination et la cohérence des programmes et projets de l’organisation ;
-- Déterminer les résultats visés et d’encadrer les initiatives mises en œuvre pour y arriver ;
-- Favoriser une meilleure appréciation des résultats.
B. PHASES DU PROCESSUS DE
PLANIFICATION STRATÉGIQUE
Processus de Planification Stratégique : 4 phases

La planification se déroule en un processus qui comprend quatre (4) principales phases. Une phase
peut être décomposée en une ou plusieurs étapes. Les 4 phases sont :
-- Préparation de l’exercice
-- Réflexion et diagnostic
-- Choix stratégiques
-- Mise en œuvre et suivi des résultats
1. Phase 1 : préparation de l’exercice
Le processus de planification débute par une phase de préparation qui passe en revue une série de
question, notamment le choix de la démarche et les facteurs de réussite.
Il existe trois (3) démarches : centralisée, participative et mixte. Le choix est fonction des facteurs
suivants :
-- La vision et l’ampleur des changements anticipés pour la concrétiser ;
-- La culture organisationnelle ;
-- La taille de l’organisation et les ressources disponibles ;
-- Le temps alloué pour réaliser l’exercice ;
-- Le degré souhaité de participation du personnel ;
-- L’existence ou non d’un plan stratégique antérieur.
L’étape suivante consiste à structurer l’exercice :

-- Déterminer les responsables du processus et définir le rôle des participants ;
-- Fixer l’étendue de la consultation : gestionnaires, personnel, comités, etc. ;
-- Établir le calendrier de réalisation.
Les facteurs de réussite

-- Quelle que soit la démarche retenue, le succès de l'exercice de planification est tributaire des
conditions suivantes :
-- L’énoncé d'une vision claire par les dirigeants ;
-- L’engagement constant des dirigeants ;
-- Le choix judicieux des acteurs ;
-- L’attribution de responsabilités claires aux acteurs et la précision des contributions attendues ;
-- Le choix d'une démarche adaptée à la culture et à la taille de l’organisation ;
-- L’adoption d'un calendrier réaliste ;
-- Une instrumentation facilitant l'exercice : connaissance des besoins et attentes de la collectivité
ou des diverses clientèles, grilles d'analyse, produits de veille, de prospective et d'étalonnage,
évaluation de programmes ou de politiques, vérification interne ;
-- La collaboration et la concertation de tous les gestionnaires et des secteurs clés de l'organisation.
2. Phase 2 : réflexion et diagnostic
La manière dont l’organisation va animer la phase de réflexion et de diagnostic dépend de la

démarchée adoptée.
Dans le cas d'une démarche centralisée, la direction organise des rencontres exclusives sur la
réflexion stratégique.
-- Dans le cas d'une démarche participative, tout le personnel pourra être invité à formuler des
suggestions ou commentaires sur ce que devraient être la vision, la mission et les valeurs de
l'organisation et participer à certaines étapes du processus.
-- Enfin, dans le cas d'une démarche dite « mixte », un comité pourra être formé regroupant les
responsables de chaque secteur de l'organisation.
Le diagnostic stratégique
Elément central de l’exercice de planification, le diagnostic stratégique repose sur trois analyses :
le bilan stratégique, l'analyse du contexte externe et l'évaluation de la capacité organisationnelle.
A partir de cette analyse, les risques peuvent être identifiés ; ils représentent des éléments pouvant
compromettre la mission de l'organisation ou mettre en cause la poursuite de certains objectifs. Un
plan de gestion intégrée des risques devra être envisagé à la fin du diagnostic.
Le bilan stratégique (hypothèse de l’existence d’un plan précédent)

Le bilan stratégique est établi à partir de l'appréciation du degré d’atteinte des orientations et des
objectifs du plan précédent.
Les objectifs définis devront être vérifiés pour évaluer leur validité et pertinence par rapport aux
attentes des populations et des partenaires. À l’issue de cette analyse, on retiendra les orientations
et les objectifs qui seront à reporter, à reformuler ou à modifier.
L’analyse du contexte externe
Le contexte externe porte sur les facteurs environnementaux qui peuvent affecter l’organisation et
les attentes de la population et des principaux acteurs ; seuls les éléments du contexte dont les
effets sont significatifs pour l’organisation seront retenus.
Les éléments du contexte externe peuvent être répertoriés selon deux catégories :
-- Les facteurs – ce sont des phénomènes sociétaux : changements démographiques, situation
économique et culturelle, politiques, modifications législatives, restructuration de services,
développement de nouvelles technologies, etc.
-- Les acteurs : ce sont les personnes physiques ou morales dans le contexte de l’organisation et
dont les relations ont une certaine influence (positive ou négative, importante ou faible) sur la
performance de votre organisation. Il s’agit par exemple, des bailleurs de fonds, des groupes
cibles, bénéficiaires, du gouvernement (central ou local), mais aussi des concurrents, des alliés
etc.
Les questions suivantes peuvent aider à identifier les éléments du contexte externe :
• Quels sont les facteurs externes qui influent sur l’organisation ?

• Quelles sont les contraintes et les occasions favorables pour l’organisation ?
• Qu'est-ce qui déterminent les tendances de son secteur d’activité ?
• Quelles sont les relations à fort potentiel pour la vie de votre organisation ?
• Quelles sont les relations problématiques qui mettent en danger la vie de votre organisation ?
L’évaluation de la capacité organisationnelle
La capacité organisationnelle est le niveau de réaction interne de l’organisation vis-à-vis des tâches
assignées et des contraintes venant de l’extérieur.
Elle détermine les forces et les faiblesses de l’organisation. Cet exercice s'effectue en passant en
revue, en fonction de la vision et des objectifs à atteindre, les composantes internes visibles tels que
les ressources, les produits et services, la mission et aussi des éléments internes sensibles tels que
la stratégie, la structure, les systèmes, le style de management, le personnel et la culture.
Les questions pouvant fournir un éclairage à ce sujet sont les suivantes :
• Que fait de mieux l’organisation ?

• Quelles sont ses lacunes ?
• Quelles sont ses ressources (techniques, humaines, etc.) ?
• Quelles sont ses capacités et ses limites ?
La gestion intégrée des risques

Les risques peuvent provenir des réactions et besoins suivants :
• Résistance aux changements majeurs de la part de votre conseil d’administration

• Résistance aux changements majeurs de la part des donateurs
• Résistance aux changements de la part du personnel
• Résistance aux changements de la part des bénéficiaires
• Le besoin de lever des fonds supplémentaires
• Le besoin d’une expertise différente/supplémentaire
3. Phase 3 : choix stratégiques
La détermination des choix stratégiques se fait à partir d’une réflexion fondée sur le bilan stratégique,
l’analyse du contexte (opportunités, menaces) et l’évaluation de la capacité organisationnelle
(forces, faiblesses). Les choix dégagés doivent être cohérents par rapport à la vision, à la mission,
aux principales activités et aux priorités nationales et sectorielles (PIN, DSRP, PND, etc.)
4. Phase 4 : mise en œuvre et suivi des résultats
Après la rédaction du plan stratégique, le besoin de disposer d’un outil de mise en œuvre des
options stratégiques s’avère nécessaire ; le plan d’action répond à cette préoccupation et présente
les options stratégiques en objectifs opérationnels auxquels sont attachés les résultats attendus, les
activités courantes de l’organisation, l’échéancier prévu pour chacune des activités; les stratégies,
les moyens d’action, les ressources (humaines, matérielles, budgétaires) et la répartition des
responsabilités.
C’est un tableau qui expose la responsabilité des personnes impliquées dans l’exécution pour une
bonne conduite des actions du plan stratégique.
Le plan d’action est élaboré sur une période d’une année ; il peut être présenté sous la forme
d’un seul tableau représentant toutes les activités retenues mais il peut être aussi éclaté selon les
secteurs d’activités, en plans d’actions sectoriels et annuels.
Le plan d’action permet essentiellement de :

-- Encourager et soutenir l’adhésion des acteurs au plan stratégique par une meilleure
compréhension de la chaîne de résultats entre la stratégie et les activités ;
-- Préciser les contributions de tous les départements, services ou volets de l’organisation ;
-- Favoriser une vision intégrée des interventions en fonction des orientations retenues ;
-- Faciliter le suivi de la mise en œuvre annuelle du plan stratégique ;
-- Cibler les moyens et répartir les ressources pour l’atteinte des objectifs ;
La mise en œuvre du plan d’action doit être accompagnée par un suivi continu et un bilan périodique
de la mesure de l’atteinte des résultats. Ainsi, des outils de suivi doivent être élaborés pour rendre
compte de l’évolution des indicateurs de performance définis.
L’élaboration des outils doit incorporer des éléments susceptibles d’assurer leur efficacité :
-- La participation de tous les acteurs concernés ;
-- L’énoncé des résultats attendus ainsi que la responsabilisation des responsables de
programmes et volets ;
-- Le choix judicieux des indicateurs ;
-- La fiabilité et la validation de l’information ;
-- La méthodologie de la collecte des données.
1. Eléments du plan stratégique
Contenu du plan stratégique

Le document issu de la planification stratégique est nommé « plan stratégique ». Il résume les
résultats et les principales conclusions tirés de toutes les phases du processus. Le plan stratégique
comprend en général en dehors de certains chapitres spécifiques et des annexes, les éléments
suivants : la vision, la mission, le contexte, les enjeux, les orientations stratégiques, les axes
d’intervention (domaines et stratégies opérationnelles, les objectifs et les résultats, les indicateurs
de performance, le tableau synoptique, la contribution aux priorités nationales etc.
Tableau synoptique de présentation du plan stratégique

Le tableau synoptique donne un aperçu condensé des éléments importants issues de la planification
stratégique. Le tableau permet d’avoir une vue d'ensemble des priorités et de vérifier la cohérence
de ses choix les uns par rapport aux autres.
Présenté sur une ou deux pages, le tableau synoptique peut être très utile dans le marketing et la
communication de l’organisation en direction des partenaires, des autorités locales et nationales,
des groupes cibles.

O OS / Objectifs 1. 2. 3
-
-
F OS1 Stratégique 1 Axes Actions
d’intervention prioritaires
-
OS2 Stratégique 2 Actions
F prioritaires
OS3 Stratégique 3 Actions
- prioritaires
C. ANALYSE SWOT / FFOM
1. Définition
L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou FFOM (Forces –

Faiblesses – Opportunités – Menaces), est un outil d'analyse stratégique qui combine les résultats
de l'étude des forces et des faiblesses issues de l’analyse interne d'une organisation, avec celle des
opportunités et des menaces de son environnement, afin de définir la/les stratégie/s.
2. Objectif et logique de l’analyse SWOT/FFOM
L’analyse SWOT sert alors de base pour la formulation des stratégies, en utilisant les résultats à
la fois de l’analyse des éléments internes et externes, et en s’appuyant sur les forces pour saisir
les opportunités tout en minimisant les faiblesses et en travaillant sur les menaces (en prendre
conscience, les contourner, les réduire).
En outre, il est souvent nécessaire de revoir ou d’approfondir les éléments (FFOM) identifiés par les
membres de l’organisation :
-- En utilisant les rapports et documents produits soit par l’organisation elle-même ou par des
consultants externes pour les forces et les faiblesses.
-- En se posant des questions sur les facteurs et les acteurs de l’environnement pour les opportunités
et les menaces. Pour ce faire, une connaissance des facteurs et des acteurs présents dans
l'environnement de travail s’impose.
3. Matrice FFOM / SWOT
La matrice sert à consigner dans un tableau, les résultats de l’analyse interne et de l’analyse externe
mais est également utilisée comme un outil d’analyse dans un processus de planification stratégique.
Elle se présente de la façon suivante :

Forces (Strengths) Faiblesses (Weaknesses)
I
E
Opportunités ((Opportunities) Menaces (Threats)
E
D. AIDE PRATIQUE - ORIENTATIONS

STRATÉGIQUES : ÉTAPES
Etapes à suivre dans la formulation des Identifier les forces à saisir et les menaces à
orientations stratégiques combattre en jouant sur le critère importance
par rapport à la question fondamentale.
Etape 1 : Formulation des options
stratégiques Etape 4 : Matrice d’Orientation stratégique
Pour chaque opportunité et chaque menace, Pour chaque option, identifier les forces qui
trouvez des options stratégiques concrètes peuvent être utilisées et les faiblesses qui
(objectifs /buts concrets) qui vous feront profiter peuvent être réduites pour pouvoir réaliser
de cette opportunité ou qui réduiront la menace. cette option.
Etape 2 : Sélection des meilleures options Etape 5 : Formulation des stratégies

stratégiques (4 ou 5 maximum) (provisoires)
Deux méthodes possibles : Sélectionner les 2 ou 3 options qui ont le plus
PP Méthode 1 : identifier un ou plusieurs de forces et relativement peu de faiblesses et
critères pour sélectionner les formuler les principales stratégies provisoires
meilleures options et appliquez-les pour ces options.
aux options. Souvent, les critères
seront déduits de la question Etape 6 : Activités suivantes
fondamentale Identifiez les domaines qui feront l’objet de
PP Méthode 2 : sélectionnez les 5 plus de recherche (par exemple analyse de
meilleures options par consensus ou rentabilité des stratégies provisoires formulées
vote des participants. s’il s’agit d’une option économique). Il est
souvent possible de continuer en formulant un
Etape 3 : Evaluation des forces et faiblesses plan de projet basé sur les stratégies identifiées.

X. Méthodologie de
suivi de la FdF DO
dans les régions
Sommaire
A. Rôles d'un consultant
B. Indications sur l’emploi des Formateurs /
trices dans les régions
201 FORMATION
201 FORMATION
DES FORMATEURS
DES FORMATEURS
EN DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL
A. Rôles d'un consultant
En tant que consultant on peut jouer différents rôles dans un processus de consultation. Le choix
des rôles dans un cas spécifique dépend de la situation et non pas seulement de notre style préféré.
« La situation » est composée de différents facteurs, notamment :
PP La nature du problème à résoudre ;
PP La clarté du problème à résoudre ;
PP L’urgence du problème ;
PP La capacité du client et ses partenaires ;
PP La motivation du client et ses partenaires de résoudre le problème ;
PP Les attentes du client ;
PP Notre expertise et style personnel préféré en tant que consultant.
Quels sont alors les différents rôles qu’un consultant peut choisir ?
Certains consultants sont tout d’abord là pour résoudre le problème qui se pose (en anglais : problem
solvers). Le client a un problème et le consultant propose et parfois met en œuvre une solution.
Ensuite, d’autres consultants mettent l’accent sur la capacité du client même. En jouant ce rôle, on
vise à augmenter la capacité du client de résoudre ses propres problèmes.
Un troisième rôle focalise sur la facilitation entre différentes opinions et intérêts existant parmi les
différentes parties prenantes. Ce rôle part du constat que le client n’est pas une entité claire et
stable. En fait, on reconnaît qu’il faut plutôt parler d’un « système clientèle » qui couvre plusieurs
personnes et factions, tous avec leurs propres points de vue et intérêts.
Dans le tableau ci-dessous, pour chaque rôle quelques activités typiques ont été élaborées.
Rôle Activités typiques

Résoudre le problème • Trouver les faits
• Analyser / diagnostiquer
• Apporter information / expertise additionnelle
• Donner conseils / prescrire ce qui doit être fait
• Aider le management dans la prise de décisions, en utilisant sa

position de l’extérieur
• Aider dans la mise en œuvre des décisions difficiles

Augmenter la capacité du • Accompagner (pendant une période plus longue)
client
• Écouter / encourager
• Poser des questions
• Confronter le client avec des faits
• Former / éduquer dans le diagnostic (apprendre des outils)

Faciliter divergences dans • Médiateur
le système clientèle
• Modérer / faciliter
• Soutenir la communication entre les différentes parties
• Team building : renforcer l’équipe

Ce sont des activités typiquement liées à un certain rôle. Dans la réalité, un consultant fait toutes
ces activités, bien qu’il joue un certain rôle plus qu’un autre.
Idéalement, nous choisissons un rôle de consultation qui répond aux besoins existants dans la
situation donnée. Dans la pratique, on joue différents rôles dans différentes phases du processus
de consultation.25
L’américain Edward Schein, dans sa fameuse livre « process consultation »26 , a trouvé une distinction
entre trois « modèles de consultation ». Cette distinction correspond largement avec celle présentée
ci-dessus.
Modèle de consultation Accent Question de base du client

1. Modèle « expert » Résoudre le problème : procurer « Voilà mon problème et apportez-
information et expertise moi la solution »
2. Modèle « médecin - Diagnostique « Découvrez ce qui ne marche

patient » pas et recommandez comment le
résoudre »
3. Modèle « process Capacité du client de résoudre « S.v.p. assistez-moi dans tout le
consultation » ses problèmes processus »
Tous ces trois modèles peuvent être efficaces, dépendant de la situation. Par exemple, le modèle «
expert » peut aboutir à une bonne solution, si les conditions suivantes ont été satisfaites :
PP Le client a bien choisi et formulé le problème

PP Le client a bien identifié la capacité du consultant d’apporter l’expertise nécessaire
PP Le client a bien communiqué le problème et la nature de l’expertise requise au consultant.
Dans le modèle « médecin-patient » le pouvoir du consultant est plus grand que dans le modèle «
expert ». En tant que « médecin », le consultant fait aussi le diagnostic du problème et recommande
au client quel type d’expertise est requise afin que le problème de base soit résolu. Dans ce
modèle, la volonté du client d’accepter l’analyse du consultant et sa prescription est une supposition
fondamentale.
De plus en plus, on reconnaît que les organisations doivent prendre plus de responsabilité en faisant
le diagnostic de leur propre situation. Les solutions de l’extérieur (dans le monde de développement
parfois connue comme « éléphants blancs ») ne fonctionnent très souvent pas très bien. On reconnaît
un nombre de causes pour cela, parmi figurent les suivantes :
PP Le client ne prend pas une vraie responsabilité ;

PP Une analyse trop limitée (nature du problème) ;
PP Une analyse trop limitée (parties impliquées) ;
PP Le consultant est limité par ses propres spécialités ;
PP Le consultant ignore des faits culturels, politiques, personnels ;
PP Les problèmes organisationnels ne se résolvent pas d’un coup.
Pour que le modèle « process consultation » fonctionne, il faut que le client soit motivé d’améliorer le
fonctionnement de son organisation. Sinon, le client ne peut pas vraiment prendre de responsabilité
nécessaire dans le processus de diagnostic et de changement.
Voir aussi le document 12716.035 : « Les étapes dans un processus de diagnostique organisationnel ».
25
Fortement recommandé aux consultants qui veulent réfléchir sur les principes de base de leur profession.
26

Voilà le profil du consultant dans le modèle « process consultation » :
PP Expert en matière de relations interpersonnelles ;
PP Capable d’établir et entretenir une relation d’accompagnement (extrêmement difficile pour
ceux qui sont intelligent et qui pensent déjà savoir les solutions clefs) ;
PP Capable de faire réfléchir le client (outils ; poser des questions ; confrontations);
PP Capable d’identifier des spécialistes au cas où nécessaire.
En conclusion : le défi d’un consultant est de reconnaître qu’il existe différents rôles dans un
processus de consultant. Si on est conscient de ces rôles, on sera de plus en plus apte à choisir les
rôles à jouer dans une consultation. Bonne chance.
Annexe 1 : Rôles d’un consultant
Tâches du client et du consultant par étape de la consultation, par modèle de consultation.
B. Indications sur l’emploi des Formateurs /trices dans les régions
1. Emploi des Formateurs formés en développement organisationnel
Qui sont les formateurs formés en DO ?

Dans son Devis-Programme Pluriannuel (DPP), le Programme de Consolidation de l’Etat et du
Monde Associatif, Pro-CEMA dispose d’un plan stratégique 2017-2020 dans lequel, le résultat 127
met l’accent le renforcement des capacités des faîtières des OSC. La stratégie de formation des
formateurs qui se rendront disponibles dans les régions du pays pour jouer un rôle de consultants de
proximité et d’accompagnateurs des réseaux /faîtières et leurs membres dans leur développement
organisationnel a été entre autres adoptée. Cette formation a pour objectif de disposer d’un vivier
de formateurs/formatrices qui permettra d’appuyer les efforts de Développement Organisationnel
des OSC.
27
Résultat 1 : « Les faitières des OSC, professionnelles et représentatives sont capables de renforcer les capacités de leurs membres, en particulier
les femmes et les jeunes filles, à jouer pleinement leur rôle d’acteur et de contrôle de l’action gouvernementale »,

Les formateurs/trices formés sont des consultants indépendants recrutés par l’Unité de Gestion
de Pro-CEMA et formés par une équipe d’experts nationaux en développement (spécialistes et des
praticiens de la formation des adultes).
Les candidats/candidates doivent provenir des Organisations de la Société Civile, des cabinets
d’études, de l’administration publique et du secteur privé. Ils sont au nombre de (20) candidats(es)
identifiés à raison de 10 hommes et 10 femmes répartis selon les régions économiques du Togo et
répartis comme suit :
• Trois (03) de la région des savanes ;

• Trois (03) de la Kara ;
• Trois (03) de la Centrale ;
• Trois (03) des plateaux ;
• Trois 03) de maritimes ;
• Cinq (05) de Lomé-Golfe.
Leur mandat à la suite de la formation est de conduire deux (02) types d’activités pendant la durée
du Pro-CEMA et après le Programme, comme indicateur d’effet et de durabilité du programme :
• Former une trentaine de personnes par région pendant 03 jours sur la thématique du
Développement Organisationnel
• Répondre aux sollicitations individuelles d’accompagnements organisationnels des
réseaux /faîtières d’OSC et leurs membres qui en feront la demande.
Pourquoi employer des formateurs dans les régions ?

Quelques raisons pour employer des formateurs et formatrices comme consultants et consultantes
dans le renforcement organisationnel des OSC sont les suivantes :
• Le personnel des réseaux / faîtières et leurs membres OSC n’a pas suffisamment
d’expériences pour une analyse correcte de leur organisation. Soit l’OSC est trop complexe,
soit trop jeune, alors qu’il faut la plupart du temps, procéder à une évaluation technique de
la qualité de l’organisation avant toute intervention.
• Le développement organisationnel est processus qui prend assez de temps et le personnel
des OSC ne pourra pas toujours se rendre entièrement disponible pour cette mission.
• Le recours à un consultant externe (ici, formateur /trice en DO dans le cadre du Pro-
CEMA) a l’avantage d’une plus grande objectivité et il peut donner un certain poids et
crédibilité à l’organisation.
• Un consultant externe peut contribuer à un meilleur résultat final.
Quand employer des formateurs /trices en DO ?

Un consultant externe peut jouer un rôle dans le développement organisationnel des réseaux /
faîtières et de leurs membres sur les questions et sujets ci-après :
• Planification de projet – Phase d’identification et d’analyse. Un formateur ou une formatrice
en DO peut aider l’OSC à effectuer un autodiagnostic.
• Collecte de données. Les consultants peuvent contribuer à la phase de collecte de données
qui prend beaucoup de temps.
• Analyse et évaluation. Les consultants peuvent jouer un rôle utile et neutre notamment
dans la facilité des ateliers et réunions sur l’analyse et l’évaluation. Dans certains cas, une
évaluation professionnelle peut également constituer une contribution utile.
• Exécution des activités de renforcement. Il va de soi que des formateurs/trices formé.e.s
professionnels peuvent être utiles dans cette phase.
• Dans les situations de crise institutionnelle, le recours à un formateur our une formatrice
est très utile pour conduire un processus d’analyse organisationnelle débouchant sur des
activités de renforcement organisationnel.
• Au moment des planifications stratégiques, les formateurs/trices formés peuvent amener
les membres de l’OSC à procéder à des choix objectifs.

Limite des accompagnements des Formateurs/trices dans le cadre du Pro-CEMA
• Dans le cadre du Pro-CEMA, les formateurs/trices formés proviennent de la région des
OSC et parfois travaillent dans d’autres OSC et ils sont connus ; cette connaissance peut
constituer un frein si l’OSC à accompagner, adopte des attitudes de réticences et n’est pas
totalement ouverte au processus de développement organisationnel de son association.
• Le formateur ou la formatrice de son côté peut développer les « erreurs et biais »
classiques des consultants comme : des préjugés sur l’OSC qu’il connaît déjà, l’amenant
à des jugements hâtifs, donc être en difficulté de jouer le rôle d’accompagnateur qu’on
attend de lui.
Liens entre les activités d’appui en DO et les subventions Pro-CEMA

L’UGP/ Pro-CEMA indique clairement que l’accès aux subventions par les OSC n’est pas du tout
lié aux activités d’appui reçus en DO. Il ne s’agit pas d’une condition d’accès au financement du
Pro-CEMA.
L’offre de formateurs/trices de proximité n’est qu’un des services que le Pro-CEMA met à la
disposition des OSC dans les régions.
2. Points d’attention pour la rédaction des termes de références (TdR) des missions
des formateurs/trices dans les régions
L’emploi des formateurs/trices formés comme consultants dans le développement organisationnel

exige des termes de références qui doivent contenir des informations nécessaires à l’accomplissement
de toute mission.
Problématique claire.
La problématique (question de base) d’une analyse organisationnelle ou de toute intervention
touchant l’organisation (composante interne ou externe) doit être claire : à quoi sert-elle ?
Que vise-t-elle ? A quelle problématique faut-il surtout prêter attention, quel est le contexte ? Qu’est-
ce qui ne fait pas partie de la problématique (explicitement) ? Le contexte et la motivation doivent
être clairs et consignés par écrit.
Clarté dans l’orientation de l’analyse.

Outre la problématique, il faut que les éléments de l’organisation visés par l’analyse soient également
être clairs. Qui sont les concernés, quels rôles jouent-ils dans l’ensemble ? Quel est le centre de
l’analyse, quels aspects sont étudiés et quelle est leur relation avec la problématique ?
Attentes vis-à-vis de formateurs/trices formés.

Les termes de références doivent clairement mentionner ce que l’OSC attend de formateurs/trices
formés. Les questions suivantes en constituent un guide :
• Quel est le but d’employer formateurs/trices formés ?
• Quel est son rôle : expert, conseiller du processus, facilitateur, etc.
• Quelles activités doit-il exécuter, quels sont les résultats attendus, quelle est la durée de
la consultation ?
• Qu’attend-on du rapport, tant de la forme que du contenu ?
Clarté concernant la contribution de l’OSC.

Les TdR doivent clairement mentionner ce que les formateurs/trices formés peut attendre des OSC :
• Quel type d’appui a-t-on décidé avec l’OSC ?

• Dans quelle mesure l’OSC accepte-t-elle l’analyse organisationnelle ou l’intervention ?
• Quelles conditions l’OSC pose-t-elle au processus d’accompagnement ?
• Quel appui matériel ou immatériel le consultantpeut-il attendre du personnel et de la
direction de l’OSC ?

3. Points d’attention dans l’encadrement des formateurs/trices formés
Introduction d’un consultant dans l’organisation
Pour une bonne analyse, il faut une relation de confiance entre l’organisation et le consultant. A
cet effet, il est important de faire une bonne introduction. Il est possible de faire ceci par écrit,
mais souvent il est beaucoup mieux de donner les explications nécessaires lors d’une ou plusieurs
réunions. C’est ici que le Directeur/ Coordinateur ou le Président de l’OSC en tant que demandeur,
peut jouer un rôle important pour expliquer l’importance de l’analyse ou de l’accompagnement.
Encadrement du progrès
L’encadrement du progrès constitue un élément important des processus d’analyse organisationnelle

ou de toute intervention touchant une composante de l’organisation, quelque soit l’ampleur.
Lors de la rédaction des TdR, on émet des hypothèses importantes concernant le point principal de
l’analyse, le rôle du consultant et la contribution de l’OSC.
Dans le rapport et la discussion sur l’avancement, il est important de vérifier ces hypothèses dans
la réalité et de corriger le trajet de l’analyse, si nécessaire. En outre, il est nécessaire de suivre la
relation entre le formateur et l’OSC, car elle est cruciale pour l’atteinte des résultats.
Il faut également avoir à l’esprit que l’analyse même est une étape dans le processus d’apprentissage
et de changement de l’organisation. Le fait qu’un processus de changement soit entamé, est souvent
plus important que les résultats objectifs de l’analyse.
Evaluation de l’analyse
Pour l’évaluation de l’analyse, il faut non seulement considérer les résultats sur le plan du contenu,
mais également le processus. De cette façon, il est possible d’obtenir des conclusions utiles pour
des TdR futurs avec les mêmes et/ou d’autres formateurs/trices formés.
207 FORMATION
207 FORMATION
DES FORMATEURS
DES FORMATEURS
EN DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL
XI. Documents
personnels et notes
Sommaire
A. Journal de bord personnel
B. Conclusions individuelles des sujets
traités
C. Questionnaire de pré évaluation
D. Bibliographie
208 FORMATION
208 FORMATION
DES FORMATEURS
DES FORMATEURS
EN DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL
A. Journal de bord personnel
Lundi 12 novembre 2018
1. Les faits :
Que s’est-il passé, de quoi avons-nous parlé ?
Quels exercices avons-nous fait ?
2. Mes sentiments :
Qu’est-ce que j’ai découvert ?
Qu’est-ce qui m’a emballé ou surpris ? Qu’est ce qui a été une révélation ?
3. La signification de mes sentiments :
Pourquoi étais-je emballé ou surpris ? Pourquoi était-ce une révélation ?

Quel rapport cela a-t-il avec mes expériences précédentes ?
4. Conséquences pour l’avenir :
Qu’ai-je appris sur moi-même, quelles conséquences cela aura-t-il sur mon travail ?
Qu’est-ce que je vais changer ou ajouter à mes aptitudes et à mon comportement ?

Mardi 13 novembre 2018
1. Les faits :
2. Mes sentiments :


Mercredi 14 novembre 2018
1. Les faits :
2. Mes sentiments :


Jeudi 15 novembre 2018
1. Les faits :
2. Mes sentiments :


Vendredi 16 novembre 2018
1. Les faits :
2. Mes sentiments :


Samedi 17 novembre 2018
1. Les faits :
2. Mes sentiments :


B. Conclusions individuelles des sujets traités
Sujets principaux Conclusions Urgence de changer quelque chose dans ce
principales domaine :
sur les points
d’apprentissage - a: très urgent; - b: urgent ; - c: pas urgent
concernant mon
travail et mon rôle
Introduction aux techniques
de formation des adultes
Rôles et qualités de
formateur/trice
Le Modèle Intégré
d’Organisation
Vision, mission, valeurs
organisationnelles
Structure des OSC : rôles et

responsabilité des organes
Gouvernance et redevabilité
des OSC
Leadership transformationnel
Culture organisationnelle et
GRH
Egalité du genre dans le DO
Mobilisation des ressources :
Stratégie financière des OSC
Suivi dans la gestion de cycle

de projet
Evaluation dans la gestion du
cycle de projet
Capitalisation des
expériences par les OSC
Stratégies de communication
interne et externe (OSC)
Les fondamentaux d’un

réseau associatif
Stratégies et engagement des
OSC au dialogue politique
multi-acteur
Etapes du processus
d’élaboration d’un plan
stratégique d’une OSC
Plan de réplication de la FdF
par région
Plan d’action individuel

C. Questionnaire de pré évaluation
(à remplir par chaque formateur/participant et renvoyer au plus tard le 05 novembre 2018

aux adresses mail ci-après)
benagbanyo@hotmail.com
ddnora@yahoo.fr
hvalot@ice-org.eu
magbobli@ice-org.eu
gbobadafofo@gmail.com
fgnogmire@gmail.com
siradjouro@gmail.com
ynamoin@yahoo.fr
• Nom & Prénoms - Formateur / Formatrice : ………..………………………………………………

…………………………………………
• Région de provenance dans le cadre de cette formation de Pro-CEMA : ………………………

…………………………………………………………………………..
Veuillez apprécier votre niveau actuel de connaissance des différents sujets et cocher la case de
notation correspondante, puis répondre aux questions ouvertes en dessous de chaque tableau.
N.B. Vous aurez à estimer à la fin de la formation, le progrès de vos connaissances sur les mêmes
sujets, suivant la même grille de notation.
1. Les techniques de formation des adultes
4 3 2 1
1.1 Votre connaissance sur la formation des adultes
Très bon Bon Passable faible
Avant le
cours
Concept d’apprentissage (andragogie// pédagogie)
Après le
cours
Avant le
cours
Dilemmes d’apprentissage
Après le
cours
Avant le
cours
Cycle de formation
Après le
cours

Avant le
cours
Rôles des formateurs
Après le
cours
A remplir avant la formation
1.2 Décrivez (dans la case en face) une expérience
significative que vous avez eue au cours des 3 dernières

années en tant que formateur /trice sur le développement
organisationnel
Quels sont les méthodes et les outils que vous aviez

utilisés ?
Quels sont les résultats de votre travail ?
Y a-t-il des points que vous souhaiteriez améliorer durant

la présente formation sur les techniques de formation ?
Lesquels ?
A remplir après la formation

1.3 Qu’avez-vous appris de nouveau sur les techniques de formation ?
2. Modèles d’analyse des organisations
4 3 2 1
2.1 Votre connaissance sur le Modèle Intégré
d’Organisation (MIO) Très Bon faible
bon
Avant le
Le MIO de Management Development Foundation cours
(MDF) Après le
cours
Avant le
cours
Le Modèle de Pierre Roy
Après le
cours
Avant le
Les concepts : organisation, institution, cours
renforcement organisationnel, développement
institutionnel Après le
cours
Avant le
Vision, mission, valeurs organisationnelles : cours
démarche de formulation Après le
cours

Avant le
Outils d’analyse des composantes externes d’une cours
organisation Après le
cours
Avant le
Outils d’analyse des composantes internes d’une cours
organisation Après le
cours
Avant le
cours
Critères de performance organisationnelle d’une OSC
Après le
cours
significative que vous avez eue au cours des 3
dernières années en tant que formateur/trice sur
un modèle d’analyse d’une organisation

utilisés ?
Y a-t-il des points que vous souhaiteriez améliorer

durant la présente formation sur les modèles d’analyse
des organisations ? Lesquels ?
2.3 Qu’avez-vous appris de nouveau sur le modèle intégré d’organisation?
3. Gestion d’une organisation de la société civile
4 3 2 1
3.1 Votre connaissance sur la gestion d’une OSC
Très bon Bon Passable faible
Avant le
cours
Concepts de leadership transformationnel
Après le
cours
Avant le
cours
Les composantes du leadership transformationnel
Après le
cours
Avant le
cours
Les caractéristiques du leader transformationnel
Après le
cours

Avant le
cours
Les avantages du leadership transformationnel
Après le
cours
Avant le
cours
Les styles de leadership
Après le
cours
Avant le
La culture organisationnelle et la gestion des ressources cours
humaines Après le
cours
Avant le
cours
Egalité du genre dans le développement organisationnel
Après le
cours
Avant le
cours
Les outils d’analyse genre dans le DO
Après le
cours

dernières années en tant que formateur /trice sur un
des sujets énoncés dans le module « Gestion d’une
organisation de la société civile.

utilisés ?

durant la présente formation sur ces aspects de la
gestion d’une OSC ? Lesquels ??

3.3 Qu’avez-vous appris de nouveau concernant les sujets étudiés sur la gestion d’une OSC ?

4. Mobilisation des ressources
4 3 2 1
4.1 Votre connaissance sur la mobilisation des
ressources dans les OSC Très Bon Passable Faible
bon
Avant le
cours
Développement d’une stratégie financière
Après le
cours
Avant le
cours
Durabilité financière
Après le
cours
Avant le
cours
Autonomie financière
Après le
cours
Avant le
cours
Prérequis pour une stratégie financière réussie
Après le
cours
Avant le
cours
Options stratégiques de financement des OSC
Après le
cours
Avant le
cours
Document de stratégie financière d’une OSC
Après le
cours
dernières années en tant que formateur /trice
sur la mobilisation des ressources au niveau des
OSC

utilisés ?

durant la présente formation sur la mobilisation des
ressources ? Lesquels ?
4.3 Qu’avez-vous appris de nouveau sur la mobilisation des ressources ?

5. Suivi, Evaluation, Capitalisation, Communication
5.1. Le suivi
5.1.1. Votre connaissance sur le Suivi 4 3 2 1

Très Bon Faible
bon
Avant le
cours
Suivi : concepts et types de suivi
Après le
cours
Avant le
cours
La fonction de suivi dans le cycle de projet
Après le
cours
Avant le
Mise en place d’un système de suivi dans la cours
gestion du projet Après le
cours
Avant le
cours
Les outils de suivi
Après le
cours
5.1.2. Décrivez (dans la case en face) une
expérience significative que vous avez eue
au cours des 3 dernières années en tant que
formateur /trice ayant accompagné une OSC
dans la mise en place d’un système de suivi
fonctionnel
Quels sont les méthodes et les outils que vous

aviez utilisés ?
Y a-t-il des points que vous souhaiteriez

améliorer durant la présente formation sur le
suivi dans la gestion de projet ? Lesquels ?
5.1.3. Qu’avez-vous appris de nouveau sur la mobilisation des ressources ?
5.2.

5.3. L’évaluation
5.3.1. Votre connaissance sur l’évaluation 4 3 2 1

Très Bon Faible
bon
Avant le
cours
Evaluation : concepts, principes et types
Après le
cours
Avant le
cours
La fonction d’évaluation dans le cycle de projet
Après le
cours
Avant le
cours
Le processus de mise en œuvre de l’évaluation
Après le
cours
Avant le
cours
Les critères CAD / OCDE d’évaluation
Après le
cours
L’élaboration des termes de références d’une Avant le
évaluation cours
Après le
cours
expérience significative que vous avez
eue au cours des 3 dernières années en tant
qu’évaluateur externe d’un projet

aviez utilisés ?

améliorer durant la présente formation sur
l’évaluation dans la gestion de projet ?
Lesquels ?
5.3.3. Qu’avez-vous appris de nouveau sur l’évaluation dans la gestion de projet ?

5.4. La capitalisation
5.4.1. Votre connaissance sur la capitalisation des 4 3 2 1

expériences au niveau des OSC Très Bon Faible
bon
Avant le
cours
Capitalisation : concepts, objectifs et importance
Après le
cours
Avant le
cours
Articulations entre évaluation et capitalisation
Après le
cours
Avant le
cours
Les parties prenantes de la capitalisation
Après le
cours
Avant le
cours
Méthodologie de capitalisation
Après le
cours
Outils de capitalisation (grille de collecte de données) Avant le
cours
Après le
cours
formateur /trice sur la capitalisation

aviez utilisés ?

améliorer durant la présente formation sur la
capitalisation des expériences par les OSC ?
Lesquels ?
5.4.3. Qu’avez-vous appris de nouveau sur la capitalisation des expériences ?

5.5. La communication
5.5.1. Votre connaissance sur les stratégies de 4 3 2 1

communication au niveau des OSC Très Bon Passable Faible
bon
Avant le
cours
Stratégie de communications : concepts et définitions
Après le
cours
Avant le
cours
Les différents niveaux de la stratégie
Après le
cours
Avant le
Différence entre une stratégie de communication cours
interne et externe Après le
cours
Avant le
Etapes de la mise en place d’une stratégie de cours
communication Après le
cours
expérience significative que vous avez
eue au cours des 3 dernières années en tant
que formateur /trice sur les stratégies de
communication

aviez utilisés ?

améliorer durant la présente formation sur les
stratégies de communication au niveau des
OSC ? Lesquels ?
5.5.3. Qu’avez-vous appris de nouveau sur les stratégies de communication ?

6. Cadre de participation des OSC au dialogue politique multi-acteur
6.1. Les fondamentaux d’un réseau associatif ; dynamique de coalition
6.1.1. Votre connaissance sur les fondamentaux 4 3 2 1

d’un réseau associatif Très Bon Faible
bon
Avant le
cours
Concepts sur les réseaux : but, utilité,
Après le
cours
Avant le
cours
Phases et étapes de réseau
Après le
cours
Avant le
cours
Mécanismes de regroupement dans un réseau
Après le
cours
Avant le
cours
Mécanismes de coordination dans un réseau
Après le
cours
Types de relations et domaines de coopération dans Avant le
un réseau cours
Après le
cours
Défis et problèmes de coopération dans un réseau Avant le
cours
Après le
cours
Code de conduite des OSC, valeurs et normes de Avant le
qualité dans un réseau cours
Après le
cours

formateur /trice sur les fondamentaux des
réseaux associatifs

aviez utilisés ?

améliorer durant la présente formation sur
les fondamentaux des réseaux d’OSC ?
Lesquels ?
6.1.3. Qu’avez-vous appris de nouveau sur les fondamentaux des réseaux associatifs ?
6.2. Les stratégies et engagements des OSC au dialogue politique (local et national)
6.2.1. Votre connaissance sur la participation des 4 3 2 1

OSC au dialogue politique Très Bon Passable Faible
bon
Avant le
cours
Cadres de concertation au niveau local
Après le
cours
Avant le
cours
Cadres de concertation au niveau régional
Après le
cours
Avant le
cours
Cadres de concertation sectorielle
Après le
cours
Avant le
Stratégies de participation des OSC au niveau des cours
cadres de concertation Après le
cours

formateur /trice ou facilitateur/trice sur les
cadres de concertation et l’engagement des
OSC

aviez utilisés ?

améliorer durant la présente formation sur les
stratégies et engagement des OSC dans les
cadres de concertation ? Lesquels ?
6.2.3. Qu’avez-vous appris de nouveau sur les cadres de concertation et les engagements des OSC ?
6.3. Etapes de l’élaboration d’un plan stratégique d’une OSC
6.3.1. Votre connaissance sur l’élaboration d’un 4 3 2 1

plan stratégique d’une OSC Très Bon Faible
bon
Avant le
cours
Concepts de plan stratégique : champs et objectifs
Après le
cours
Avant le
cours
Etapes de la planification stratégique
Après le
cours
Avant le
cours
Analyse SWOT/ FFOM
Après le
cours
Avant le
cours
Etapes élaboration des orientations stratégiques
Après le
cours

accompagnateur /trice dans l’élaboration du
plan stratégique d’une OSC
Indiquer l’OSC accompagnée

aviez utilisés ?

améliorer durant la présente formation sur le
processus d’élaboration d’un plan stratégique
d’une OSC ? Lesquels ?
6.3.3. Qu’avez-vous appris de nouveau sur le processus d’élaboration d’un plan stratégique d’une
OSC ?

D. BIBLIOGRAPHIE
1. Leadership transformationnel
1.1. Baron, C., Le processus de développement de la conscience de gestionnaires
individualistes et stratèges : une investigation collaborative autour de l’expérience du pou-

voir, Thèse Faculté des sciences de l’éducation, Université Laval, 2007, 343 pages
1.2. Boerner S, Eisenbeiss SA, Griesser D., Follower behavior and organizational performance:
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2007, Vol. 13, No. 3, p.15-26
1.3. Molines M., Leadership transformationnel, stress et performance : une étude multi niveaux,
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1.4. Thomas, P., Performance Measurement, reporting and accountability: recent trends and
future directions. University of Regina, 2004
1.5. Walumbwa FO, Avolio BJ, Zhu W., How transformational leadership weaves its influence
on individual job performance: the role of identification and efficacy beliefs, Personnel Psy-
chology, Winter 2008, p.793-825
1.6. Xenikou A, Simosi M., Organizational culture and transformational leadershipaspredictor-

sofbusinessunit performance, Journalof leadership as predictors of business unit perfor-
mance, Journal of Managerial Psychology, 2006, Vol. 21, No. 6, p. 566-580
2. Egalité du Genre en Développement Organisationnel
2.1. Chevalier, Jacques M. et M. Bourassa, Daniel J. Buckles (2011). Guide de la rechercheac-

tion, la planification et l’évaluation participatives en éducation, Gatineau, Canada, SAS2 Dia-
logue, http://www.sas2.net/sites/default/files/sites/all/files/manager/pdf/ french-handbook/
sas2_module1_sept11_red_fr.pdf
2.2. PNUD Gender Thematic Trust Fund (GTTF), (2005). Guide pour l’institutionnalisation de
l’Approche Genre, Algérie, http://www.dz.undp.org/publications/national/ Guide_genre.pdf.
2.3. Macdonald, Mandy et Ellen Sprenger, IreenDubel (1997). Gender and organizational
change: Bridging the Gap between policy and practice, Royal Tropical Institute, The Neth-
erlands.
2.4. OIT (2008). Manuel à l’intention des animateurs d’audits de genre : méthodologie parti-
cipative du BIT/Organisation internationale du Travail, Genève, http://www.ilo.org/global/
publications/ilo-bookstore/order-online/books/WCMS_ 093424/lang--fr/ index.htm
2.5. Morris, Patricia et Suzanne Kindervatter, Amy Woods (2010). The Gender Audit Handbook:
A Tool for Organizational Self Assessment and Transformation, Interaction, Revised by
Jeannie Harvey.
2.6. Oxfam Canada, « This is what gender just organisations look like ».
2.7. Rao, Aruna et David Kelleher (2002). Unraveling Institutionalized Gender Inequality, Gen-
der at Work, Ottawa, Canada.

2.8. Rao, Aruna et Rieky Stuart, David Kelleher (1999). Gender at Work :Organisational Change
for Equality.
2.9. Rubin, Deborah et Elizabeth Missokia (2006). Gender Audit for USAID/TANZANIA, Gender
Audit USAID Tanzania, DevTech Systems Inc.,
2.10. Soares Pinto, Rita (2008). L’institutionnalisation du genre : De la conceptualisation théo-

rique à la mise en pratique, AQOCI, http://www.aqoci.qc.ca/IMG/pdf/soares_pinto_institu-
tionalisation_genre-f.pdf
2.11. Swieringa, Joop and André Wierdsma (1992). Becoming a learning organisation: beyond
the learning curve, Reading, MA, Addison Wesley.
2.12. Trépanier, Emmanuel et Marie Ginette Bouchard, FrédaThélusma, Julie Martineau (2011).
Promouvoir l’égalité entre les femmes et les hommes : La mise en pratique. (Trousse de for-
mation pour les organismes de coopération internationale). Une publication de la commu-
nauté « Genre en Pratique » du Comité québécois femmes et développement de l’AQOCI.
http://www.aqoci.qc.ca/IMG/pdf/trousseefh_vfran-2.pdf
2.13. fiche_technique_institutionnalisation_cdp_aqoci_juin_2013%20(1).pdf
3. Suivi, Evaluation,
3.1. Gestion de cycle de projet, IFAD AQUTAINE, 2010 ;
3.2. Gestion du cycle de projet et le Cadre Logique, Cercle de coopération des
ONG de développement, mise à jour en 2014 ;
3.3. Guide de la planification, du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats du développe-
ment, PNUD, 2009 ;
3.4. Manuel de gestion du cycle de projet, Commission de l’Union européenne, mars 2001 ;
3.5. Planification de projet/programme manuel d’orientation, Fédération internationale des So-

ciétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
3.6. Module de formation en Suivi-évaluation de projets, Primature de la République de Côte

d’Ivoire, mars 2004
3.7. Guide pour le suivi et l’évaluation de projets/programmes, Fédération internationale des

Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge
4. Capitalisation, Communication
4.1. Guide de capitalisation CTB Bénin
4.2. Bibliographie commentée sur la capitalisation d’expériences dans le développement inter-

national » élaborée par la FAO téléchargeable sur Google ;
4.3. Fiche méthodologique, la capitalisation d’expériences », à consulter sur Google

5. Communication
5.1. Thierry Libaert, Le plan de communication, Paris : Dunod, 3ème édition. 2008
5.2. Marianne Kugler, Des campagnes de communication réussies, Québec : Presses Univer-
sitaires du Québec, 2004.
5.3. Luc Marcenac, Alain Milon, Serge-Henri Saint-Michel, Stratégies publicitaires : de l’étude
marketing au choix des médias, Paris, Breal 2002.
5.4. Dominique Beau, Sylvain Daudel, Stratégies d’entreprise et communication, Paris : Dunod,
1992.
5.5. Jean-Marie Dru, La Disruption, Paris : Village Mondial, 1997.
5.6. Jean-Pierre Bernadet, Antoine Bouchez, Stéphane Pihier, Précis de marketing, Paris : Na-
than, 2004
5.7. Diana Derval, Réussir son étude de marché en 5 jours, Paris : Eyrolles, éditions d’organi-
sation, 2011
5.8. Yves Pariot, Les outils du marketing stratégique et opérationnel, Paris : Eyrolles, éditions
d’organisation, 2ème édition, 2011.
5.9. Thomas Kokou Akato, Stratégies de communication des entreprises, guide des profession-
nels de la communication d’entreprises, Lomé, Tome2, 5ème édition, Editions Fabre.
5.10.

XII. Annexes
A. Une formation de formateurs/trices en Développement

Organisationnel
Le Programme de Consolidation de l’Etat et du Monde Associatif (Pro-CEMA) a organisé du 12 au

17 novembre 2018 la formation nationale de formateurs/trices en « Développement Organisationnel
» à Atakpamé. Le Pro-CEMA a publié un Appel à Candidatures en octobre 2018, à l’intention des
participants : Vingt (20) candidates et candidats ont été identifiés à raison de 10 hommes et 10
femmes répartis selon les régions économiques du Togo (3 de la région des savanes ; 03 de la
Kara ; 03 de la Centrale ; 03 des plateaux ; 3 de la région maritime ; 5 de Lomé-Golfe. Il est prévu
de réaliser 6 réplications régionales, à l’intention des OSC et ces formateurs et formatrices pourront
alors être mobilisés par le Pro-CEMA ou d’autres programmes de renforcement des capacités, en
fonction de la demande.
Les principales thématiques abordées par cette formation sont : Gouvernance organisationnelle/
associative ; Structure et culture organisationnelle ; Leadership transformationnel ; Mobilisation des
ressources ; Mécanisme de redevabilité ; Cadre favorable à la participation au dialogue politique
multi-acteurs ; Egalité du genre dans le développement organisationnel ; Suivi, Evaluation et
Capitalisation ; Communication ; Technique d’élaboration d’un plan stratégique d’une organisation.
PP L’équipe pédagogique
La formation a été facilitée par Madame da-do Nora Noviekou épouse Amedzenu et Monsieur Kwami
Ben Agbanyo. Les enseignants/es additionnels/les impliqué/es dans la formation étaient : Messieurs
Henri Valot et Faustin Gnogmire du Pro-CEMA, Madame Namoin Yao – Baglo, enseignante à
l’Université de Lomé, Monsieur Souradji OURO-YONDOU, président de ANAT.
PP Résultats attendus
A la fin de la formation :
Les candidats(es) retenus sont formés et ont bien assimilé tous les modules sur la thématique
Développement Organisationnel
Les candidats(es) sont capables de former dans toutes les régions du Togo, les faitières
des OSC dès qu’ils seront mobilisés
Le Pro-CEMA dispose d’un vivier de Formateurs/Formatrices qui permettra d’appuyer les
efforts des OSC en Développement Organisationnel et après la durée du programme
Les Formateurs/Formatrices de chaque région disposent d’un plan de réplication.

PP Aperçu de l’agenda
Lundi 12 nov. Introduction et rappel des techniques de formation des adultes

A Ouverture - Questions administratives et logistiques
Présentation des participants
B Objectifs, Programme, Organisation interne de la formation
C Introduction aux techniques de formation des adultes
D Rôles et qualités de formateurs - Conseils pratiques
Mardi 13 nov. Modèles d’analyse des organisations

A Le Modèle Intégré d’Organisation (MIO) de MDF : Vision – Mission - Valeurs
B Exercice : Grille d’analyse des organisations
C Structure des OSC : Rôles et responsabilités des organes et des dirigeants
D Gouvernance et mécanismes de redevabilité au niveau des OSC
Mercredi 14 nov. Gestion d’une organisation de la société civile

A Leadership transformationnel
B Culture organisationnelle et Gestion des ressources humaines
C Egalité du Genre dans le développement organisationnel
D Exercice : Analyse du Genre dans le DO
Jeudi 15 nov. Mobilisation des ressources

A Mobilisation des ressources : concepts et généralités
B Mobilisation des ressources : le développement d’une stratégie financière
C Un exemple de Document de Stratégie Financière
D Travaux de groupe sur la réplication de la formation dans les régions
Vendredi 16 nov. Suivi – Evaluation – Capitalisation – Communication

A Suivi & Evaluation dans la Gestion du Cycle de Projet
B Capitalisation des expériences au niveau des OSC
C Stratégies de Communication (interne et externe)
D Stratégies de Communication (interne et externe)
Samedi 17 nov. Cadre de participation des OSC au dialogue politique multi-acteur

A Les fondamentaux d’un réseau associatif
B Stratégies et engagement des OSC au dialogue politique (local et national)
C Etapes du processus d’élaboration d’un plan stratégique d’une OSC
D Finalisation du programme type de réplication de la formation
Evaluation et clôture de la formation
Horaires A : 8h00 à 10h00 / B : 10h30 à 12 h 30 / C : 14h00 à 15h30 / D : 15h45 à 17h30

Pause déjeuner : 12h30 à 14h00 / Pause-café - Matin : 10h00 à 10h30 / Après-midi : 15h30 à
15h45

Participants/es
Régions Participants / Participantes E-mails Tél.
LARE Yambambate yambambatel@yahoo.com 90 29 48 53
90 37 71 72/
Savanes DOGO Goumpouguin Augustindg81@yahoo.fr
99 20 59 25
90 09 68 72/
KOLANY Bommella odettekol@yahoo.fr
92 96 66 12
Madame TCHAMDJA Amida
tchamdjaamida@gmail.com 90 09 63 09
épouse LOKOU
Kara DJAMAH P. Abidé Stella sdjamah@yahoo.fr 90 02 27 58
TCHALA Ezolam etchala@yahoo.fr 91 11 37 85
90 25 24 46/
MOLLEY SenamSolem semolley@gmail.com
97 27 03 11
90 24 34 97/
Centrale AGOSSOU AffoBindé affobinde@gmail.com
99 41 31 57
LOKOU Kossi k.lokou@yahoo.fr 90 19 59 90
90 81 92 30/
NASSAME N’woni nassamkev@gmail.com
99 54 23 88
Plateaux KOUMAYE Kondo koumayek@yahoo.fr 91 32 32 58
LIASSIDJI KodjoTognon liasfredi@yahoo.fr 90 00 54 37
TOKPA Komlan tokpab@yahoo.fr 90 97 53 51
Maritime AKOEGNON Adjo Kadjogbé Eulak05@yahoo.fr 90 30 53 31
BOKO Afi Elom Edith edithbokoyekple@gmail.com 91 54 44 45
AGBLEGOE Benigan Kwami

bennyagblegoe@gmail.com 90 39 88 25
Cyril
93 01 87 64/
ETIKO Dédé Mlaayo d.jireh1@gmail.com
90 37 72 47
Lomé-Golfe
FOLLIKOE Têko Christian folchrist@gmail.com 90 02 78 03
KOLANI Totine tkolani17@yahoo.com 90 24 91 81
LEKEZIM Komlan Lekezim03@gmail.com 90 12 99 02

B. Equipe pédagogique
PP Facilitation
Sociologue de formation et spécialiste en sciences de l’éducation,

Mme Da –do Nora NOVIEKOU est actuellement responsable du
premier réseau thématique de paix au Togo lancé depuis le 21
juin 2002 à Lomé, entendu WANEP-Togo (West Africa Network for
Peacebuilding-Togo), dans lequel elle s’est engagée depuis 2006
pour être confirmée en 2016 coordinatrice nationale. Elle milite pour
une paix sociale durable et une paix intérieure par la guérison des
émotions blessées.
Elle fut pendant 7 ans la vice-présidente de la branche togolaise
du Réseau Paix et Sécurité des Femmes de l’Espace CEDEAO
(REPSFECO-Togo). Elle occupe, par ailleurs, depuis le 26
janvier 2017, le poste de Trésorière Générale au sein du Conseil
d’Administration de la FONGTO au nom de l’association La Sève-
Togo qui lutte pour une éducation de qualité, le leadership des jeunes
Mme Da –do Nora NOVIE- et la citoyenneté. Elle est, par ailleurs, l’initiatrice du Groupe des 7
KOU épouse AMEDZENU organisations de la Société Civile (G7) lancé le 09 février 2018 au
Togo, avec pour objectif de faire le monitoring du 27ème dialogue
politique et apporter une contribution à la résolution pacifique de la crise sociopolitique d’Août 2017.
Depuis février 2019, elle a été choisie par ses pairs de la société civile à la tête d’un Comité de
Gestion Provisoire devant conduire le Groupe de Travail des OSC sur le Développement Durable
à se restructurer en le dotant d’une charte, d’un plan stratégique et d’un bureau directoire issu
d’une Assemblée Générale Constitutive. La culture de l’excellence, l’amour du travail citoyen et du
prochain reste son leitmotiv.
Contact - Nora Da-do Amedzenu-Noviekou : namedzenu-noviekou@wanep.org
Titulaire d’un Doctorat de 3è cycle en économie rurale de

l’Université d’Abidjan, République de Côte d’Ivoire en 1992,
Dr Kwami B. AGBANYO est Consultant / Formateur sénior en
Développement Organisationnel, Gestion de Projet et Formation
des formateurs. Il dirige actuellement le cabinet BKA CONSULT au
Togo spécialisé dans les études, les formations et le suivi de projets
de développement.
En 1991, il est rentré dans le monde des ONG où il a occupé
successivement les postes de Directeur Exécutif de la Fédération
des ONG au Togo (FONGTO) pendant 7 ans, Coordinateur pour
le Togo et Représentant Régional-Adjoint pour le Bénin et le Togo
de l’ONG belge VECO pendant 4 ans, enfin Directeur Exécutif de
l’ONG RECORD durant 13 années. Il a conduit plusieurs missions
de consultation sur des projets financés par l’UE au Togo (PAOSC,
PASCENA, Pro-CEMA) ainsi qu’avec d’autres partenaires financiers Dr Kwami B. AGBANYO
au Togo et à l’extérieur.
Depuis 2003, il est formateur de Management for Development

Foundation (MDF) des Pays-Bas et Consultant de Pain pour le Monde /Allemagne dans l’appui et le
suivi-accompagnement d’une vingtaine d’organisations locales partenaires dans une démarche de
coaching et de formation.

Dr Kwami B. Agbanyo possède des expériences confirmées en formation dans les domaines du
développement organisationnel des ONG et de la société civile. Il a aussi de solides capacités en
management des organisations et de leurs réseaux.
Contact - Kwami Ben Agbanyo : benagbanyo@hotmail.com
PP Intervenants
Faustin Lantame GNOGMIRE est né en 1970 à Lomé.Après ses études

primaires et secondaires et université, il sort nantie d’un diplôme de
Cadre Supérieur de Développement Social option Développement
Local et Participatif, il débuta sa carrière professionnelle à Dapaong
successivement à L’ONG VOISINS MONDIAUX où il fut de
1999 à 2002 le Chargé du volet Agriculture Durable et Activités
Génératrices de Revenus; à l’ONG PARCADOP (Programme
d’Appui au Renforcement des Capacités d’Auto-Développement
des Organisations Paysannes) de 2002 à 2003 en tant que chargé
du Volet Agriculture Durable et Promotion Féminine; à l’ONG 5ème
PPMR (5ème Programme Pluriannuel de Microréalisation) de 2007
à 2009 comme Animateur Préfectoral et à l’ONG CREPA (Centre
Régional Pour l’Eau Potable et l’Assainissement) de 2009 à 2011
au poste d’Animateur Préfectoral. De 2011 à 2016, il poursuivi
Faustin Lantame sa carrière professionnelle dans la Préfecture de Blitta au centre
GNOGMIRE du Togo à l’ONG PLAN INTERNATIONAL TOGO en tant que
Facilitateur-UE sur le projet WASH de l’Union Européenne. De 2016
à 2018, il s’est inscrit à l’IAEC à Lomé pour une formation en Master
option Gestion de Projets.
Contact - Faustin Lantame Gnogmire : fgnogmire@gmail.com
Henri VALOT, citoyen français résidant habituellement en

Angola, a une formation universitaire de philosophie et de droit.
Son expérience professionnelle se concentre sur les questions
de gouvernance (élections, décentralisation, développement
territorial et démocratisation/appui aux acteurs non-étatiques) et
d'information / plaidoyer public dans le contexte de la coopération
internationale. Depuis 1989, Henri a travaillé pour le système des
Nations Unies (missions de maintien de la paix au Cambodge,
au Mozambique et en Angola ; Département de l'information
publique au siège de l'ONU à New York, et à Bonn (VNU) ; chef
de projet décentralisation au PNUD-Mali), pour les associations
internationales : CIVICUS en Afrique du Sud et l'Institut NDI au
Burundi. Il travaille depuis 2014 dans le cadre des projets UE
d’appui à la société civile (Angola, Guinée-Bissau, Malawi, RDC,
Togo). Henri aime en particulier les arts (la musique, la peinture, la Henri VALOT
littérature), l’innovation, le travail social, l’empathie et l’exotisme/le
dialogue des cultures.
Contact - Henri Valot : hvalot@ice-org.eu

Namoin YAO épouse BAGLO enseignant-chercheur en Sciences de
l’Information et de la Communication spécialité communication des
organisations. Après l’obtention de ma thèse de doctorat à l’Université
Bordeaux Montaigne (France) en 2011, j’ai immédiatement rejoint
l’Université de Lomé (Institut des Sciences de l’information, de la
Communication et des Arts) où je suis actuellement Maître-Assistant.
Mes recherches ont porté sur la communication de recrutement en
France, la communication organisationnelle et les médias au Togo.
Outre l’enseignement à l’Université de Lomé et dans les universités
privées au Togo, j’ai animé des sessions de formation à Cotonou
et pour des entreprises au Togo dont le Port Autonome de Lomé.
J’exerce également des activités de consultante en communication.
J’ai ainsi collaboré avec des organisations comme Lénawo et le
PNUD – Togo.
Namoin YAO - BAGLO
Contact - Namoin Baglo Yao : ynamoin@yahoo.fr
Né le 01er mars 1985 à Atakpamé (Togo), Souradji OURO-

YONDOU est titulaire d’un Master en Droit public fondamental
(Université de Lomé, 2016). Chargé d’études à la direction de
la planification et du suivi-évaluation du ministère de l’eau et de
l’hydraulique villageoise depuis 2014, il suivi plusieurs formations
qui lui ont permis de se spécialiser en planification et suivi-
évaluation de projets et programmes de développement. Depuis
2013, il dispense des cours de Droit dans des Ecoles de BTS à
Lomé.
Personne atteinte d’albinisme et fortement épris de l’esprit

associatif, Souradji OURO-YONDOU a milité dans plusieurs
associations de jeunes depuis 1998 avant de créer, en mars
2012, l’association nationale des Albinos du Togo (ANAT) dont il
est actuellement le Président en exercice. Formateur de plusieurs
Souradji OURO-YONDOU
associations de jeunes, il a élaboré entre autres documents : la
politique générale et le plan stratégique de l’association des élèves
et étudiants musulmans au Togo (2016), le plan stratégique pour
l’inclusion socioéconomique des personnes atteintes d’albinisme
au Togo (2017) et le plan de plaidoyer de l’ANAT (2018).
Contact - Souradji Ouro-Yondou : siradjouro@yahoo.fr.
237 FORMATION
237 FORMATION
DES FORMATEURS
DES FORMATEURS
EN DEVELOPPEMENT
ORGANISATIONNEL

OSC - Manuel de Developpement Organisati

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Programme de Consolidation de l’Etat et du Monde Associatif

Le Programme de Consolidation de l’Etat et du Monde Associatif

Ce programme est mis en oeuvre par ICE

+228 22 26 25 20, BP : 943,

2 FORMATION DES FORMATEURS EN EGALITE DU GENRE I Mars 2019

Objectif global de la formation 5

II. Modèles d’analyse des organisations 17

III. Gestion d’une OSC 51

IV. Légitimité et redevabilité de la société civile : enjeux et défis 79

V. Mobilisation des ressources 106

VI. Suivi-évaluation et capitalisation 145

VII. Stratégie de communication (interne et externe) 161

VIII. Les fondamentaux d’un réseau associatif 174

IX. Processus d’élaboration d’un plan stratégique d’une OSC 192

X. Méthodologie de suivi de la FdF DO dans les régions 201

XI. Documents personnels et notes 208

XII. Annexes 233

Le contenu de cette publication relève de la seule responsabilité de Pro-CEMA (ICE) et ne

3 FORMATION DES FORMATEURS EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL I Juin 2019

La formation a été facilitée par Madame da-do Nora Noviekou épouse

Le Pro-CEMA tient à exprimer sa vive gratitude à l’endroit de l’équipe pédagogique de la formation

M. Henri Valot, Chef projet Pro-CEMA

Autorité contractante : Ordonnateur National Délégué du FED (Ministère de la Planification

Publication : Juin 2019

La reproduction intégrale ou partielle de ce manuel à des fins commerciales est interdite.

4 FORMATION DES FORMATEURS EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL I Juin 2019

PP Se familiarisent avec les techniques de formation des adultes ;

2. A la fin de la formation, les 20 formateurs/trices :

PP Améliorer leur gouvernance organisationnelle ;

5 FORMATION DES FORMATEURS EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL I Juin 2019

6 FORMATION DES FORMATEURS EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL I Juin 2019

• Le rôle et l’expérience de l’apprenant : l’expérience est le plus grand facteur d’apprentissage

• L’orientation de l’apprentissage : contrairement aux enfants et aux adolescents dont

7 FORMATION DES FORMATEURS EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL I Juin 2019

Le cycle d’apprentissage des adultes

1. Expérimenter : faire une expérience - voire faire une activité

Mise en pratique Analyser /

8 FORMATION DES FORMATEURS EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL I Juin 2019

4. METTRE EN PRATIQUE 2. ANALYSER

Aider les participants à généraliser à partir de cette

Les niveaux d’apprentissage (connaissance, aptitude, attitude)

Il existe trois types fondamentaux d’apprentissage :

1) Apprentissage des connaissances théoriques (le savoir)

Les principes d’apprentissage des adultes

Facteurs influençant l’apprentissage

9 FORMATION DES FORMATEURS EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL I Juin 2019

6. Clarté de l’enseignement 7. Structure de l’enseignement

8. Vitesse d’apprentissage 9. L’Apprentissage actif

10. La rétro information (feedback) • Être immédiate ;

Zone de confort Zone de changement

10 FORMATION DES FORMATEURS EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL I Juin 2019

1. Analyse de la situation PP À intervalles réguliers pendant le

11 FORMATION DES FORMATEURS EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL I Juin 2019

Les objectifs éducationnels permettent au PP Les participants doivent apprendre comment

PP L’objectif global : programme de formation Un objectif spécifique doit :

Comment élaborer un programme et une session de formation ?

Un programme de formation comprend des modules et des sujets organisés en sessions.

Conception et préparation d’une session

12 FORMATION DES FORMATEURS EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL I Juin 2019

Il y a trois types d’objectifs :

C. Aide pratique : rôle du formateur

Expert méthodes Expert communication

• Choix de méthode • Aptitudes de communication

13 FORMATION DES FORMATEURS EN DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL I Juin 2019