Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este un factor de creştere a competitivităţii firmei şi a

economiei naţionale în ansamblu, un factor important de progres economic şi social.
Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor
cu obiectivele firmei şi ale societăţii, la împletirea armonioasă a raţiunilor economice cu raţiunile
sociale atât în cadrul firmei, cât şi la scara comunităţii şi societăţii.
În condiţiile societăţii contemporane, ale progresului uriaş al cunoaşterii ştiinţifice,
managementul resurselor umane îşi dovedeşte o dată în plus marea sa capacitate de performanţă,
contribuind la micşorarea consumurilor de resurse limitate (pământ, muncă şi capital) şi poluante
(combustibili fosili), la micşorarea dependenţei creşterii economice de aceste resurse limitate, la
armonizarea intereselor generaţiilor prezente cu generaţiile viitoare, la crearea unor mai bune
condiţii de conservare a Planetei şi a vieţii în general.
Într-o viziune strict microeconomică, managementul resurselor de muncă este atât o funcţie
a întreprinderii, alături de funcţiile comercială, de cercetare-dezvoltare, de producţie şi financiar-
contabilă, cât şi o funcţie a conducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcţiile de
previziune, de organizare, de comandă, de coordonare şi de control1.
Managementul resurselor umane se distinge şi se detaşează însă net de celelalte funcţii ale
întreprinderii şi componente ale managementului în ansamblul său. Explicaţia rezidă din aceea că
managementul resurselor umane constituie asocierea a două resurse: managerul şi managementul
pe de o parte şi resursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeaşi origine, umană, forma
cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieţii; nici o altă resursă sau asociere de resurse nu se
poate compara cu asocierea pe care o reprezintă managementul resurselor umane.
Observând importanţa asocierii dintre aceste două resurse, managementul şi resursa umană,
un industriaş american n-a ezitat să exclame:
“Luaţi-mi maşinile, clădirile, dacă vreţi, dar lăsaţi-mi personalul şi cadrele. Cu ei eu câştig
2
banii” .
Ţările care au atins un înalt nivel de dezvoltare economică (S.U.A. ş.a.) situează
managementul în ansamblul său, deci inclusiv managementul resurselor umane în rândul celor mai
importanţi factori de creştere economică.
Şi în ţara noastră se aud tot mai frecvent voci care consideră importanţa de prim plan a
managementului. Pe acest fond general de recunoaştere a rolului managementului, literatura de
specialitate de pretutindeni evidenţiază importanţa şi rolul decisiv al managementului resurselor
umane3.
Referindu-se la faptul că orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea
competenţei, motivaţiei şi eficienţei în activitatea personalului, Rensis Likert subliniază expres că
“Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă
deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizaţie”

1
Rădăceanu Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureşti, 2001, p. 29
2
Citat după Mark Benain şi Jean-Claude Carron, Comment choisir votre politique des salaires, Editions
D’Organisations, Paris, 1966, p. 29
3
Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p. 360

1
 Managementul resurselor umane îşi dezvăluie lesnicios locul, rolul şi importanţa
economică şi social-politică în măsura în care vom prezenta în prealabil esenţa resurselor umane,
principalele caracteristici ale acestora.
Resursele de muncă sunt, înainte de toate, fiinţe vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte
fiinţe vii care îşi procură în mod instinctiv cele necesare, oamenii, deşi trăiesc şi ei sub imperiul
nevoilor, al trebuinţelor, se disting de toate celelalte prin faptul că gândesc şi înţeleg că bucuria de
a trăi şi de a se reproduce, implică munca, participarea alături de semenii lor, la producerea şi
reproducerea bunurilor necesare vieţii.
Resursele umane fac obiectul preocupării ştiinţelor economice în virtutea faptului că sunt o
“resursă ca oricare alta”, indispensabilă producţiei, creşterii economice.
În realitate, păstrându-ne strict în sfera economiei, a raţionamentelor acesteia, economistul
recunoaşte şi acceptă faptul că resursele umane sunt o resursă distinctă şi nu una oarecare în rândul
tuturor celorlalte.
Caracterul distinctiv al resurselor de muncă este dat în primul rând de faptul că este singura
resursă care produce, care creează şi deschide perspectiva inovării continue a producţiei.
În al doilea rând, resursele de muncă poartă întrânsele caracterul limitat al potenţialului lor
cantitativ-numeric pe de o parte şi însuşirea unui potenţial nelimitat, rezultat din latura lor
calitativă. Caracterul nelimitat este specific nu atât prin regenerarea pe calea reproducţiei (de altfel
ca şi alte resurse regenerabile), cât mai ales prin orizonturile nelimitate ale creaţiei de care ele dau
dovadă în întreaga istorie a omenirii.
În al treilea rând, resursele de muncă au primit, chiar în istoria economiei de piaţă
moderne, recunoaşterea unanimă că sunt „o marfă distinctă de întreaga lume a mărfurilor”.
Aceasta înseamnă că resursele de muncă sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate
şi protejate împotriva unor riscuri atât la scară socială şi comunitară, cât şi, bineînţeles, în firmă.
În al patrulea rând, prin caracteristicile de mai sus, resursele de muncă au particularitatea
„de a trezi din morţi” şi de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pământul, bogăţiile
solului şi subsolului, capitalul acumulat etc.
Dacă aceste caracteristici ale resurselor de muncă sunt suficiente pentru a înţelege
importanţa lor cu totul specială în lumea pieţelor factorilor, în creşterea economică, totuşi ele sunt
în bună măsură insuficiente pentru caracterizarea complexă a resurselor de muncă, pe de o parte şi
reliefarea importanţei managementului resurselor de muncă, pe de altă parte.
În al cincilea rând, resursele de muncă sunt deosebit de neomogene. Aceasta atât sub
aspectul potenţialului lor fizic, cât şi din perspectiva potenţialului de inteligenţă, de educaţie şi
creaţie. Nici un manager nu va putea vreodată aborda resursele de muncă sub formă de medie; ele
se diferenţiază de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic şi
intelectual, dar şi prin perspectivă moral-volitivă, sentimentală etc. Pornind de la toate
particularităţile oamenilor, managementul poate modela şi obţine comportamentele de care firma
are nevoie.
În al şaselea rând, indiferent de potenţialul indivizilor, aceştia au nevoie de un tratament
diferenţiat, echitabil; aceasta este condiţia mobilizării sau a delăsării; toţi au nevoie să trăiască
demn, refuzând frustrarea sau umilinţa.
În al şaptelea rând, omul este enigmatic şi inerţial, oricând imprevizibil în comportament
(pro, contra sau neutru, uneori de câteva ori pe zi).
În al optulea rând, resursele umane sunt predispuse la performanţe economice, la
competiţie întrucât trăiesc sub imperiul trebuinţelor, al intereselor, în măsura în care motivaţia în
toată complexitatea şi diversitatea laturilor acesteia, îşi joacă rolul, iar remuneraţiile şi alte
motivaţii vin în întâmpinarea aşteptărilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dacă
motivaţia şi organizarea sunt corespunzătoare. Dar individul îşi poate restrânge contribuţia,
cooperarea sau participarea la minimum, îşi poate manifesta în variate forme greva sau chiar
conflictul.

2
 Managementul resurselor umane îşi extrage capacitatea sa productivă de excepţie,
primordială nu numai din calităţile resurselor umane. Acestea au şi defecte, disfuncţii şi incoerenţe
care pot împiedica afirmarea atât a calităţilor resurselor umane, cât şi ale celorlalţi factori de
producţie.
Atingerea obiectivelor firmei este posibilă prin eliminarea incoerenţelor resurselor umane
în firmă dacă şi numai dacă managementul în general şi prestaţia managerului resurselor umane se
dovedesc în practică, până la fiecare individ şi loc de muncă, ... atât ştiinţă cât şi artă.

Leadership reprezintă influenţa pe care anumite persoane o exercită supra altora în

vederea atingerii obiectivelor, într-un context oraganizaţional.
Orice membru al organizaţiei îi poate influenţa pe ceilalţi. Din păcate însă, uneori, tocmai
cei investiţi oficial cu putere atunci când sunt numiţi în funcţii de conducere, nu au capacitatea să
îşi influenţeze subordonaţii. În acest caz, influenţa este exercitată de către liderii informali care,
deşi nu sunt investiţi oficial cu autoritate, se bucură de simpatia sau de aprecierea profesională.
Aşa cum arăta John Kotter, managementul se deosebeşte de leadership, deşi departajarea
poate fi considerată într-o oarecare măsură convenţională.
Managerul se ocupă de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea
personalului, control, rezolvarea problemelor apărute. La rândul lor, liderii stabilesc direcţia de
dezvoltare a organizaţiei - ceea ce presupune dezvoltarea viziunii şi elaborarea strategiei,
mobilizează angajaţii – comunicându-le direcţiile de acţiune şi câştigându-le devotamentul, îi
motivează şi îi inspiră – ceea ce presupune, să le satisfacă valorile, nevoile şi emoţiile.

Leadership-ul şi managementul reprezintă două sisteme distincte şi complementare de a

lucra cu oamenii în context organizaţional. Fiecare sistem are propriile funcţii şi acţiuni specifice.
Nici unul nu îi este superior celuilalt. Managementul este legat de desfăşurarea eficientă a unor
activităţi complexe, într-un context dat. Un management corespunzător conferă ordine şi
consecvenţă unor caracteristici cheie pentru succesul organizaţiei, cum ar fi calitatea şi
profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.
Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea
bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie însă precedate de stabilirea şi
comunicarea viziunii, misiunii şi strategiei, activităţi care aparţin liderilor.
Una dintre greşelile companiilor, în care predomină managementul, este utilizarea planului
ca înlocuitor al direcţiei strategice, pe care o conferă misiunea, viziunea şi strategia, care lipsesc.
Este foarte important de reţinut că planul nu le poate înlocui pe acestea, ci le este complementar.
În vederea îndeplinirii planului, managerul stabileşte structura organizatorică şi asigură
personalul necesar prin recrutare şi selectare. Îi informează pe membrii organizaţiei cu privire la
prevederile planului, deleagă responsabilităţile şi asigură pregătirea şi dezvoltarea personalului,
astfel încât să poată face solicitărilor. De asemenea, stabileşte sistemele de implementare şi
monitorizare a planului. Aptitudinile care îl ajută pe manager să realizeze planul sunt în principal
controlul şi rezolvarea problemelor. El monitorizează rezultatele, le compară cu planul, identifică
abaterile negative, apoi decide prin ce metode să le elimine.
Managerul îşi realizează atribuţiile prin implicarea membrilor organizaţiei. Relaţiile cu
aceştia sunt corecte, corespunzătoare cu statutul fiecăruia în cadrul organizaţiei, dar nivelul
emoţional implicat este menţinut la minimum.
Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de
aceea devine din ce în ce mai important în condiţiile în care mediul este tot mai volatil şi mai
competitiv. Ideile care afirmă că leadership-ul este mai important decât managementul şi că este
condiţionat de carismă şi de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri.
Liderul este cel care stabileşte direcţia strategică a organizaţiei, prin viziunea pe care o are
asupra viitorului ei şi, apoi, elaborează şi pune în practică strategia. Deoarece în mediul este în
continuă schimbare, iar viziunea şi strategia trebuie adaptate în permanenţă la caracteristicile

3
mediului, liderul este agentul de schimbare în cadrul organizaţiei. O viziune care conduce
organizaţia spre succes nu are neapărat ceva spectaculos şi nemaiîntâlnit. Ea serveşte însă
intereselor clienţilor, acţionarilor, angajaţilor şi este realistă.
Etapa următoare conturării viziunii şi strategiei constă în alinierea membrilor organizaţiei
pe direcţia realizării acestora. Liderul reuşeşte să facă acest lucru explicând în ce constă importanţa
lor, astfel încât să fie înţelese şi sprijinite. În procesul de comunicare căruia îi dă naştere, liderul se
adresează şi se adaptează nevoilor, emoţiilor, valorilor celor care doreşte să-l urmeze. De cele mai
multe ori comunicarea depăşeşte graniţele organizaţiei, implicându-i pe clienţi, furnizori, parteneri
şi uneori chiar pe guvernanţi. Pentru ca mesajele pe care le comunică liderul să fie acceptate,
credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie să fie credibil. Liderul trebuie să fie, la
rândul lui, credibil prin reputaţia şi integritatea sa.
Pentru a fi urmat în realizarea viziunii şi strategiei de către cei cărora li s-a adresat, liderul
îi motivează, utilizând mai multe metode: îşi adaptează stilul de adresare caracteristicilor, valorilor
şi nevoilor auditorilor; îi implică în procesul de luare a deciziilor legate de modul în care trebuie
realizată viziunea; îi sprijină în întreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal,
deci îi ajută să se dezvolte şi să devină mai încrezători în forţele proprii; îi recompensează pentru
realizări şi le recunoaşte meritele.
La ora actuală, managementul şi leadership-ul sunt importante în egală măsură în cadrul
organizaţiei. Importanţa leadership-ului, în cadrul organizaţiei, a crescut pe măsură ce mediul a
devenit mai volatil şi competitiv, iar oamenii mai bine pregătiţi şi informaţi. Din păcate, în cadrul
organizaţiilor, managementul predomină încă, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un
remediu împotriva acestei situaţii este recrutarea şi selectarea unor angajaţi cu potenţial de
leadership, care să fie apoi instruiţi şi expuşi la experienţe care să contribuie la dezvoltarea
acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaţionale poate duce la conflicte, generate
de Factorul uman şi performanţele organizaţiei predispoziţia acestora de a dori să fie urmaţi şi de a
implica sentimente şi emoţii puternice în acest proces. Numai printr-o cultură organizaţională
corespunzătoare, care să asigure crearea unor reţele puternice şi extinse de relaţii interpersonale, se
pot evita aceste conflicte. Căci, prin intermediul culturii organizaţionale, se poate ajunge la
comuniunea de valori şi interese, încrederea reciprocă şi comunicarea, toate ducând la prevenirea
sau la rezolvarea conflictelor. Reţele de relaţii interpersonale există în orice organizaţie. Dar dacă
aceasta nu are o cultură puternică şi sănătoasă, aceste reţele sunt slabe (conectează un număr prea
mic de oameni) sau fragmentate (în aceeaşi organizaţie există un număr mare de reţele cu interese
şi valori contradictorii de la o subunitate organizaţională la alta).
Cu toate că, aşa cum am arătat anterior, procesul de dezvoltare a leadership-ului în cadrul
organizaţiei este extrem de important, situaţia în care leadership-ul este puternic dar managementul
necorespunzător este şi mai periculoasă decât reversul. Nu toţi cei care se află în fruntea unei
unităţi organizaţionale pot fi şi lideri şi manageri şi sunt absolut necesari şi unii şi alţii. Iar, când e
vorba de poziţiile din vârful piramidei organizaţionale, cei care le ocupă trebuie să aibă neapărat
ambele valenţe. Aceasta combinaţie devine cu atât mai mult necesară cu cât, în condiţiile
progresului şi schimbării, managerii din zilele noastre, aşa cum vom arăta ulterior, desfăşoară o
multitudine de activităţi care depăşesc aria funcţiunilor care le erau atribuite de Henry Fayol în
1916: planificarea, organizarea, comanda şi controlul. De asemenea, se impune creşterea eficienţei
activităţii manageriale, în condiţiile în care aceasta se caracterizează tot mai mult prin diversitate şi
discontinuitate şi este tot mai mult orientată spre acţiune şi mai puţin spre reflecţie.
Procesul de planificare, după cum se ştie, presupune linişte şi continuitate. Aceste condiţii
nu pot fi respectate de manager, obligat să facă faţă unui număr mare de solicitări, venite din toate
părţile. Una dintre aceste solicitări este nevoia de informare şi de comunicare cu subalternii, care îl
determină să-şi plaseze biroul cât mai aproape de aceştia şi să lase mereu uşa deschisă pentru ca ei
să intre oricând, fără să se teamă că-l deranjează. Tot nevoia de informare îl obligă uneori să
întârzie de la şedinţe, sau să plece înainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau
personal cu cineva, care-i transmite o informaţie importantă. Astfel de informaţii îi sunt oferite de

4
multe ori în exclusivitate şi, în mod neoficial, datorită statutului şi influenţei de care se bucură,
precum şi bunelor relaţii pe care le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuieşte care
dintre informaţii îi sunt utile şi care nu şi promptitudinea cu care utilizează informaţiile utile astfel
încât să beneficieze de o oportunitate sau să se ferească de un pericol influenţează major succesul
organizaţiei. Ce implicaţii poate avea pentru organizaţia sa, de exemplu, faptul că unul dintre
clienţii principali a fost văzut în compania unui concurent? Ce decizii pot fi luate în consecinţă?
Realitatea demonstrează că cea mai mare parte a informaţiilor sunt stocate de manageri în
memoria proprie, nu în memorii externe, aşa cum se recomandă. De altfel cum poate fi
consemnată o informaţie ca cea de mai sus? Faptul că un Leadership manager deţine atâtea
informaţii care nu pot fi puse pe hârtie creează probleme şi atunci când este vorba de delegare, dar
şi când părăseşte organizaţia.
În urma celor prezentate mai sus, se desprind două concluzii.
Prima concluzie este că managerul are în organizaţie o serie de roluri integrate (vom vedea
că acestea sunt în număr de zece). Statutul pe care i-l conferă autoritatea cu care este investit, în
mod oficial, îi dă posibilitatea să aibă o mulţime de relaţii umane. Datorită acestor relaţii,
managerul poate obţine informaţii pe baza cărora ia decizii şi stabileşte strategia. Deci, ca urmare a
statutului pe care îl are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuţii
interpersonale, care conduc la atribuţii informaţionale. Acestea două îi permit managerului să aibă
atribuţii decizionale.

Studiu de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

Obiectul de activitate: firma Rosendahl Industrial Services S.A este o unitate prestatoare de
servicii în industria producătoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. Lucrările executate
de societatea comercială pot fi împărţite în doua segmente importante:
- Producţia de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea de bază)
- Activităţi de service, într-o structură variată.
Ponderea activităţilor de bază a scăzut de la an la an (94,78 in 2005) şi (72,98 în anul
2007), în timp ce ponderea activităţilor de service a crescut.

Resursele umane ale firmei

Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui
număr mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe
următoarele niveluri:
- Executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal) ;
- Funcţional (şeful departamentului salarizare);
- Specialişti (salariaţi care se ocupă cu analiza muncii);
- De birou (funcţionarii din cadrul departamentului, sectoarelor).
Societatea dispune de personal calificat şi competent, motivat satisfăcător, destul de fidel,
tânăr dar cu experienţă suficientă. Acţiunile de restructurare continuă dar nu au repercusiuni
asupra desfăşurării normale a activităţii, disponibilizările făcându-se în general pe criterii de
competenţă şi în strânsa corelare cu volumul de activitate disponibil.

Structura de organizare
Este exprimată prin organigrama societăţii, regulamentul de organizare şi funcţionare
(ROF) şi fişele de post.
Structura de organizare a SC Rosendahl Industrial Services SA, este de tip ierarhic
funcţională, corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii; în linii generale, satisface

5
cerinţele de funcţionare ale societăţii; numărul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4
raportat la AGA şi Consiliul de Administraţie.

Structura şi calitatea resurselor umane

Dezvoltarea societăţii şi creşterea eficienţei activităţilor ei este condiţionata, în principal,
de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerinţelor producţiei şi a complexităţii
lucrărilor cu structura şi calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului
resurselor umane.
Analizăm în continuare potenţialul uman din anii 2005- 2008 ca număr, structură şi nivel
de pregătire.
Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul următor:

Categoria de 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %

personal
Total personal 336 100 102 100 212 100 180 100
Muncitori 270 80 76 75 181 85 151 84
Personal TESA 62 18 22 21 27 13 25 14
Personal de 4 2 4 4 4 2 4 2
conducere

Structura resurselor umane după domeniul de

activitate

300
270
250

200 181 Muncitori

Personal TESA
151
150 Personal de conducere

100
76
62
50
22 27 25
4 4 4 4
0
2005 2006 2007 2008

Ţinând seama de domeniul de activitate al societăţii, respectiv forarea sondelor este normal
ca muncitorii să fie majoritari.

6
 Structura personalului după nivelul de pregătire este redată în tabelul următor:

Categoria de 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %

personal
Total 336 100 102 100 212 100 180 100
Studii superioare 59 18 23 22 26 12 25 14
Studii medii 59 18 25 25 41 19 40 22
Sc. Profesionala 102 30 24 24 65 31 60 33
Sc Generala 116 34 30 29 80 38 56 31

Structura personalului după nivelul de pregătire

100%

90%

80%

70%

60% Sc Generala
Sc. Profesionala
50%
Studii medii
40% Studii superioare

30%

20%

10%

0%
2005 2006 2007 2008

Personalul cu studii superioare în anul 2008 era format din 23 ingineri din care :
- ingineri de foraj 16
- ingineri mecanici 2
- ingineri chimişti 1
- ingineri geologi 1
- subingineri 3
- jurist 1
Ponderea personalului pe principalele stadii de pregătire (studii superioare, medii şi
generale) poate fi apreciată ca bună.

7
 Structura personalului după vârstă

Categorii de personal 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %

TOTAL 336 100 102 100 212 100 180 100
25 ani 5 1 1 1 2 1 2 1
25-35 ani 67 20 25 24 28 15 31 17
35-45 ani 121 36 26 26 85 40 70 39
45-55 ani 135 40 48 47 95 45 75 42
Peste 55 ani 8 3 2 2 2 1 2 1

Structura personalului după vârstă

100%

90%

80%

70%

60% 2008
2007
50%
2006
40% 2005
30%

20%

10%

0%
25 ani 25-35 ani 35-45 ani 45-55 ani Peste 55 ani

Structura personalului după vârstă pe toţi ani este echilibrată, societatea dispunând atât de
personal tânăr cât şi personal cu experienţă de viaţă şi de muncă mai mare. Acest echilibru fiind
păstrat de la an la an.
Având în vedere cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă, precum şi obiectivele asumate
de societate, actuala structura de organizare devine necorespunzătoare, o serie de activităţi
importante ca: pregătirea producţiei (tehnică, materială şi organizatorică), programarea, lansarea şi
urmărirea producţiei, organizarea ergonomică a locurilor de muncă, nu se regăsesc în actuala
structură de organizare.
De asemenea, activităţile privind resursele umane sunt dispersate şi nu au o coordonare
metodologică unitară, deşi în actuala este un compartiment de resurse umane pe în subordinea
directorului general.

8
 Structura personalului după sex:

Categorii 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %

de personal
Total 336 100 102 100 212 100 180 100
Bărbaţi 296 88 95 93 197 93 165 92
Femei 40 12 7 7 15 7 15 8

Structura personalului după sex

100%
7% 7% 8%
12%
90%

80%

70%

60%
Femei
50%
93% 93% 92% Bărbaţi
88%
40%

30%

20%

10%

0%
2005 2006 2007 2008

Ţinând seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi şi

reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent. Societatea deşi dispune de
regulament de organizare şi funcţionare, precum şi de fişe de post, acestea sunt depăşite din punct
de vedere al atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor şi ca atare revizuirea şi
reîmbunătăţirea lor.

Analiza economico-financiară

Indicatorii economici generali

Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat în calcul realizările societăţii din ultimii
patru ani, respectiv din perioada 2005-2008.
Pentru a ilustra realitatea în care se afla societatea, cu toate consecinţele ei şi pentru a
identifica punctele forte şi slabe, capacităţile şi oportunităţile, prezentăm datele din tabelul
următor:

9
 Nr. Indicatori Simbol UM 2005 2006 2007 2008
Crt.
1. Venituri totale Vt lei 21.341.101 83.729.459 149.886.074 85.000.705
2. Cifra de afaceri Ca lei 21.328.129 81.225.289 92.662.865 84.885.860
3. Salariaţi Ns Nr. 336 102 212 180
4. Productivitate Wm lei 63476,56 796326,36 437088,98 471588,11
a muncii
5. Cheltuieli totale Ct lei 34.045.320 67.857.845 141.594.328 81.223.605
6. Cheltuieli Fs lei 6.135.028 13.265.600 16.582.540 18.369.000
salariale
7. Salariu mediu Sm lei 2.190 2.550 2.800 3.900
8. Profit brut Pb lei 15.000.000 15.871.614 8.291.746 3.767.100
9. Profit net Pn lei 1.270.429 12.309.087 6.625.931 3.220.870

Evoluţia productivităţii muncii, cheltuielilor salariale şi salariului

mediu

900000
796326,36
800000

700000

600000

500000 471588,11
437088,98
400000

300000

200000

100000 63476,56
6135,02
2.190 13265,6
2.550 16582,54
2.800 183693.900
0
2005 2006 2007 2008

Productivitatea muncii (lei) Cheltuieli salariale (mii lei) Salariu mediu (lei)

Din analiza datelor prezentate in tabel rezultă faptul că cifra de afaceri, ca indicator care
reflectă rezultatele finale ale activităţii de producţie, inclusiv vinderea şi încasarea valorii
produselor, are o evoluţie ascendentă cu excepţia ultimului an când se înregistrează o reducere de
circa 8 % faţă de anul precedent.
Productivitatea muncii este unul din cei mai importanţi indicatori care evidenţiază
dimensiunea calitativă a activităţii economice, iar ca indicator sintetic ce exprimă în mod
concludent rodnicia muncii are o evoluţie crescătoare în anul 2006, iar în anii 2007, 2008 are o
evoluţie descendentă.
Salariul mediu prezintă, de asemenea, creşteri de la an la an.
Profitul brut si net au evoluţii descrescătoare în toţi cei patru ani.
Intr-o dezvoltare normală şi eficientă, este recomandabil ca dinamica principalilor
indicatori să respecte inegalităţile:
- ICA >IFS>INS şi
- IW>IS în care:

10
 - ICA - dinamica cifrei de afaceri
- IFS - dinamica fondului de salarii
- INS - dinamica numărului de salariaţi
- IW - dinamica productivităţii muncii
- IS - dinamica salariului mediu

Indicii în dinamică ai principalilor indicatori sunt prezentaţi mai jos:

INDICATORI ICA IFS INS IW
PERIOADA
2006 2005 380 216 30 112,54
2007 2006 114 125 208 54,88
2008 2007 91,6 111 85 107,89

Din datele prezentate rezultă urmatoarele :

- dinamica cifrei de afaceri este superioară dinamicii fondului de salarii numai în perioada
2005-2006;
- indicele de creştere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an;
- dinamica fondului de salarii devansează dinamica numărului de salariaţi, făcând excepţie
anul 2007;
- dinamica productivităţii muncii este inferioară dinamicii salariului mediu;
Analiza evidenţiază faptul că există corelaţii nefavorabile între principalii indicatori care
diminuează gradul de eficientă al activităţii

Analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii

Pentru analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii analizăm datele din
tabelul de mai jos:

Nr. Indicatori Simbol UM 2007 2008 Devierea Indice

crt. (+ / -) (2008/2007)
*100
1 Cifra de afaceri CA lei 92.662.865 82.885.860 - 7.777.005 91,6
2 Salariaţi NS Nr 212 180 -32 84.9
3 Total zile-om TZ zile- 35.934 25.200 -10.734 70.12
lucrate om
4 Total ore-om TH ore- 301.845 196.560 -105.285 65.12
lucrate om
5 Productivitatea WA lei 437.088 471.588 +34.500 107,89
medie anuala
6 Nr. Mediu de zile NZ Zile- 169,5 140 -29,5 82,59
pe 1 salariat om
7 Productivitatea WZ lei 2.578,7 3.368,5 +789,8 130,62
medie zilnica
8 Durata medie a NH Ore 8,4 7,8 -0,6 92,85
zilei de lucru
9 Productivitatea WH lei 306,98 431,85 +124,87 140,68
orara

Din datele prezentate în tabel se observă că în anul 2008 faţă de anul 2007, s-au înregistrat
devieri negative la cifra de afaceri, numărul de salariaţi şi durata medie a zilei de lucru.Ca urmare
a reducerii numărului de salariaţi şi a numărului total de ore-om lucrate sau înregistrat variaţii
pozitive la productivitatea muncii anuală, zilnice si orară.

11
 Sinteza analizei activităţilor economice şi manageriale

Analiza activităţilor economice şi manageriale evidenţiaza atât o serie de aspecte favorabile

cât şi nefavorabile dezvoltării şi eficenţei societăţii.
Puncte forte
Productivitatea muncii, are o evoluţie crescătoare în primul interval de timp analizat (2005
– 2006); Cifra de afaceri are o evoluţie ascendentă cu excepţia ultimului an când se înregistrează o
reducere de circa 8% faţă de anul anterior; Salariul mediu prezintă creşteri de la an la an; Structura
de organizare este de tip ierarhic – funcţională, corespunzătoare pentru o societate cu profil de
servicii/ producţie şi care în linii generale satisface cerinţele actuale de funcţionare.
Constrângeri, servituţi sau puncte slabe
Indicele de creştere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an;
Profitul net şi brut au evoluţii descrescatoare în toti cei patru ani analizati;
A scăzut durata zilei de lucru şi a numărului de zile lucrate de către un salariat într-un an,
ceea ce a avut efecte negative asupra cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii;
Deşi productivitatea orară şi productivitatea medie zilnică ânregistrează în anul 2008
creşteri semnificative faţă de anul 2007 (40% şi respectiv 30%), productivitatea anuală
înregistrează o creştere de numai 7,89%, fapt ce demonstrează existenţa unor carenţe în
organizarea şi conducerea activităţilor de servicii / producţie;
Faţă de obiectivele asumate, şi exigenţele economiei de piaţa, actuala structură de
oraganizare devine necorespunzătore, neregăsindu-se activitaţi ca: pregătirea producţiei,
programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, organizarea ergonomică a locurilor de muncă;
Activităţile privind resursele umane sunt dispersate în compartimente diverse şi nu
beneficiază de o coordonare metodologică unitară;

Recrutarea şi selectarea resurselor umane

Analiza muncii este lucrul cel mai lung şi cel mai greu căci pune cu precizie problema
stiinţei.( J.M. Lahy 1993).
Pornind de la citatul de mai sus şi cunoscând rolul primordial al resurselor umane la scara
întregii societăţi, deci implicit la nivelul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. , trebuie să nu
uităm nici un moment că resursa umana este singura creatoare, nu doar sub aspect economic, ci şi
sub aspect spiritual şi stiinţific. De resursele umane depind într-o măsură hotărâtoare eficacitatea şi
eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale.
În perioada anilor 2005-2008, perioadă în care s-a efectuat studiul de caz la S.C. Rosendahl
Industrial Services S.A., compartimentul resurse umane din această societate a avut de soluţionat
probleme deosebit de complexe referitoare, pe de o parte la găsirea de criterii de selecţionare a
persoanelor care au trebuit să fie disponibilizate (disponibilizare având la bază necesităţi
economico-financiare de restructurare a activităţii societăţii pentru eficientizarea activităţii), iar pe
de altă parte la găsirea de metode moderne de rentabilizare a activităţii de recrutare de pesoane
care să facă faţă cerinţelor societăţii sub legile economiei de piaţa şi a concurenţei.
Pe langă clasicele criterii (absenţe nemotivate, indisciplină, etc.), a fost nevoie ca aproape
întreg compartimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., să reevalueze
gradul de pregătire profesională, de cunostinţe şi, nu în ultimul rând, de îndemânare şi experienţă
al fiecărui salariat, analizându-se în final şi capacitatea acestora de a-şi schimba mentalitatea, astfel
încât să subordoneze întreaga sa activitate obiectivelor societăţii.
În felul acesta, comparimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services
S.A., a reuşit să răspundă problemelor ridicate de conducerea managerială a societăţii, în diferite
etape de restructurare a activităţii sale.
Având la bază solicitare de personal transmisă compartimentului de resurse umane al S.C.
Rosendahl Industrial Services S.A. de către conducerea managerială, a fost necesar să se facă o
planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numărului exact al

12
efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societăţii îl utilizează de la o
perioadă la alta. Acest efectiv a fost prevăzut în analiza efectuată de conducerea managerială
asupra necesităţii de resurse umane a fiecărui departament, în funcţie de încărcarea globală a
societăţii.

Planificarea necesarului de resurse umane

Copartimentul de resurse umane de la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a procedat

într-o primă fază la o evaluare a potenţialului intern de resursă umană recuperabilă şi refolosibilă
prin redistribuire şi recalificare rapidă.
Efectuând această documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societăţii a intrat
în posesia unor date care au fost folositoare în situaţii pe termen scurt de necesar de personal
calificat.
În tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut în vedere, în cazul planificării
necesarului de resurse, de următoarele:
 problema efectivului de personal să nu apară sub forma unei crize pe termen scurt;
 să ia în considerare apariţia incertitudinilor la care este posibil să se facă faţă şi care se
reflectă asupra necesarului calitativ şi cantitativ de resurse umane;
 să aibă întodeauna grija menţinereii unei organizări flexibile a personalului pentru a
face faţă schimbărilor ce intervin în activitatea societăţii;
 să aibă pregatit întodeauna un program în legătură cu resursele umane ale societăţii;
 să cunoască în permanenţă situaţia existentă în societate cu privire la posturile de lucru
şi resursele umane.
Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse
umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a folosit în principal ca metode pentru
determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie; aceste metode stabilesc anumite
relaţii între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai societăţii
(volumul vănzărilor pe baza contactelor, volumul producţiei, valoarea adăugată). Pornind de la
aceste relaţii, s-a stabilit în permanenţă necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ţinând
cont de indicatorii planificaţi de conducerea managerială a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.
A rezultat întodeauna un necesar probabil de personal, care, însă, a trebuit ajustat în funcţie
de evoluţiile uterioare – concurenţa, piaţa de desfacere, etc.

Procesul de selectare a personalului

Pornind de la definirea conţinutului activităţii de recrutare, care este activitatea
managementului resurselor umane ce identifică surse de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui
post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei
societăţi, compartimentul de resurse umane din SC Rosendahl Industrial Services SA a încercat în
permanenţă să aplice în practică şi obiectivele ce derivă din definiţie:
 concordanţa dintre calităţile, opţiunile şi cunostinţele personei cu cerinţele postului;
 legăturile dintre activitatea de recrutare şi celelalte activităţi ale compartimentului de
resurse umane;
 interdependenţa dintre activitatea de recrutare şi imaginea societăţii;
 stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare.
Dacă procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfăşoară
după proceduri adecvate, este asigurat automat şi succesul acelei societăţi. Recrutarea asigură
persoanele din care se va efectua selecţia. Existenta unui număr mare de candidaţi, face posibilă
recrutarea acelor candidaţi care corespund cel mai bine cerineţelor postului şi care, prin calităţile
lor, oferă garanţia performanţei. Recrutarea este, în primul rând activitatea de identificare a
persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi, în al doilea rând,
activitatea de atragere a acestor personae în cadrul societăţii.

13
 Modalităţi practice de aplicare a procesului de recrutare
În toată această muncă laborioasă pe care a desfăşurat-o compartimentul de resurse umane
din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., s-a ţinut cont în permanenţă de toate căile ce
le-au satat la îndemână pentru a face cunoscută existentă eventualelor locuri vacante, cum ar fi:
presa locală, s-a luat în considerare şi anunţarea lor în zone în care industria petrolieră este bine
reprezenată..
Nu s-a neglijat nici studierea şi luarea în considerare a cazurilor apărute din studiul efectuat
de catre compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.
pentru descoperirea eventualei forţi de muncă ce putea fi redristibuită sau recalificată cu cheltuieli
minime şi cu grad mare de reuşită, acţiuni de care s-a mai amintit şi care a constitui o bază de
studiu pentru colectivul managerial în multe ocazii.
Trebuie menţionat că la baza datelor transmise în teren pentru a face conoscute locurile
vacante, s-a avut în vedere datele reieşite din fişele întocmite în cadrul compartimentului de
resurse umane şi aprobate de conducerea managerială, fişe ce defineau posturile în conformitate cu
noile structuri organizatorice.

Procesul de selectare a personalului

Faza care urmează dupa recrutare şi care, prin specialitatea ei, este mult mai rigidă faţă de
candidaţi, este selectarea. Această fază reprezintă activitatea compartimentului de resurse umane
care constă în alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al cărui profil
psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerinţelor unui post.
Datorită modificărilor profunde ce au afectat activitatea S.C. Rosendahl Industrial Services
S.A., ca urmare a schimbării radicale a climatului economic, compartimentul de resurse umane a
trebuit să se adapteze din mers, în sensul adaptării metodelor de selecţie la nivelul crescut al
exigenţelor momentului. Din documentările facute, a reieşit faptul că este momentul să crească
ponderea în activitatea de selecţie a analizelor psihosociale făcute candidaţilor şi totodată s-a
apreciat faptul că este imperioasă luarea în considerare a factorilor externi care pot influenţa
rezultatele obţinute de candidaţi ( lucrul în condiţii izolate, expunerea la factori de risc, la efort
prelungit).

CONCLUZII
Analiza critică privind planificarea, recrutarea şi selecţia personalului

Aspecte critice privind planificarea

O activitate de o asemenea amploare, cum este reorganizarea în ansamblul ei, reflectă
activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea să nu aibă şi lipsuri.
Lipsurile constatate la capitolul planificare ţin în primul rând de lipsa unui pachet
informativ, cât mai complet, în ceea ce priveşte restructurarea la S.C. Rosendahl Industrial
Services S.A., perspectivele economice ale societăţii mai apropiate sau mai îndepărtate.
Aceste lipsuri din informaţii nu puteau fi înlocuite total de către un studiu de perspectivă,
studiu alcătuit de o echipă specializată, echipa aflându-se sub comanda conducerii manageriale a
S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.
Aspecte critice privind recrutarea forţei de muncă
Şi activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri în
activitatea desfăşurată de compartimentul de resurse umane la S.C. Rosendahl Industrial Services
S.A.
În primă fază s-a constatat că anunţul făcut privind locurile de muncă vacante nu a prevăzut
toate cerinţele postului inclusiv cele de vărstă şi pregătirea de care trebuia să dea dovadă
candidaţii. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat şi şomeri sau solicitanţi care
depăşiseră limita de vârstă şi care nu corespundeau în general cerinţelor postului în ceea ce
priveşte pregătirea profesională.
Lipsa unui program informatizat care să uşureze înscrierea datelor şi a evidenţelor a
îngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane.

14
 Aspecte critice privind selecţia personalului
Selecţia este un proces complex şi din aceast motiv aici se pot face multe greşeli.
Se face simţită lipsa unui sistem informaţional , astfel încât să poată să prelucreze rapid
toate datele pentru a obţine cu promtitudine rezultatele testelor de selectare.
Condiţiile de desfăşurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece această probă
s-a desfăşurat la locul de muncă, iar alteori într-o curte, dotată fiind cu instalaţii din producţie.

Recomandări şi propuneri pentru perfecţionarea managementului, în general şi a

managementului resurselor umane, în special
La elaborarea şi fundamentarea recomandărilor, propunerilor şi măsurilor de perfecţionare,
în ceea ce priveşte activităţile la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. s-au avut în vedere:
conceptele teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive şi constrângeri
rezultate din analiza activităţilor economice şi manageriale ale societăţii; obiectivele cantitative şi
calitative asumate de conducerea societăţii pentru perioada 2004 – 2007.

Reorganizarea departamentului de resurse umane

Resursele umane, la fel ca toate funcţiile majore ale business-ului, trebuie să acopere o arie
largă de activităţi, de la procesarea tranzacţiilor de bază, până la planificarea strategică, pentru a
asigura succesul operaţiunilor. Importanţa acordată fiecarei dintre aceste activităţi funcţionale
defineşte în mare parte strategia de resurse umane abordată de o societate comercială.
Pentru a avea un impact strategic pe o anumită piaţă este necesară dezvoltarea unei strategii
pentru sprijinirea obiectivelor societăţii prin alinierea şi stabilirea de priorităţi numeroaselor
activităţi din societate. Deşi există un număr impresionant de strategii de resurse umane, cele mai
utilizate se încadreaza într-un numar relativ mic de modele. Nu este recomandat să se adopte o
anumită strategie de resurse umane doar pentru faptul că o firmă importantă o utilizează pentru că
fiecare model are avantajele, costurile şi dezavantajele sale.
Reproiectarea structurii organizatorice a întreprinderii
Pentru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare, la reproiectara structurii
de organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele principii si criterii: principiul gruparii
activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare; criteriul economic de legaturi
ierarhice si functionale; criteriul economic de personal si asigurarii unui grad rational de ocupare a
personalului; criteriul elasticităţii si adaptabilităţii rapide a organizarii şi structurii la modificările
pieţii şi ale mediului. Având în vedere exigenţele economiei de piaţă şi obiectivele asumate pentru
perioada următoare, restructurarea vizează atât organismele de conducere (Consiliul de
Administraţie şi Comisia de Cenzori) cât şi direcţiile şi compartimentele de muncă.
Sistemul de productie, desi asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor
fundamentale ale societatii, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr-o
anumita masura la nivelul compartimentelor operationale. Pentru remendierea acestei situatii se
propune:
 infiintarea si oragnizarea, in cadrul numarului de personal existent a compartimentelor:
 pregatirea si programarea productiei;
 organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii reorganizarea sectiilor
si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul tehnologic si al metodei de conducere
prin bugete.
Revizuirea şi completarea ROF-ului şi a fişelor de post
In conformitate cu atributiile si sarcinile noi aparute, prin ROF – ul revizuit se va urmarii ca
pentru fiecare entitate organizatorica (organ de conducrere/compartiment de munca) sa se
precizeze:
 locul (pozitia) in structura de organizare, subordonarea pe linie ierarhica si
componentele structurale;
 rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de munca;
 atributiile ce revin compartimentului sau organului de conducere;
 competentele de care dispune;
 responsabilitatile;

15
 In fisele de post se vor relua si detalia pentru fiecare post elementele prevazute in ROF.

Perfecţionarea sistemului de recrutare şi selecţie a personalului

Perfectionarea sistemului de recrutare a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. se va face
prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale titularului
postului. Se va avea in vedere in acest proces complex pe de o parte, piata muncii cu subiectii si
aptitudinile lor si, pe de alta parte, intreprinderea cu postul si profilul.
Stabilirea unui sistem de evaluare a performanţelor individuale
Acest sistem de evaluare ar trebui să se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de
vedere cantitativ, calitativ şi al termenelor de realizare, precum şi analiza potenţialului individual
(cunostiinţe, aptitudini, iniţiativă, creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea performanţelor
va fi cel mai important criteriu al promovării şi salarizării personalului.
Perfecţionarea sistemului de motivare şi salarizare
Această perfecţionare ar trebui să vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor
strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor
individuale; intensificarea cooperarii manager – salariati; asigurarea egaliatii sanselor, dezvoltarea
si promovarea personalului dupa criterii de performanta.
Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic şi psihologic)
Nimic nu este mai plăcut decât desfăşurarea procesului de muncă într-un mediu ambiental
prietenos, organizat ergonomic, în scopul eliminării riscurilor de îmbolnăvire profesională şi
accidentare în muncă, concomitent cu creşterea productivităţii muncii, prin afirmarea plenară a
fiecărui individ.
Pentru a facilita circulaţia de jos în sus a informatiilor, pentru a dezvolta initiativa si
implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta „cutia cu propuneri
si sugestii” adresata conducerii societatii.
Încurajarea promovării din interior, ca parte a politicii de recrutare şi selectare a
resurselor umane
Promovarea personalului din interiorul organizaţiei pentru posturi de conducere, prezinta
avantaje atat pentru firma (costuri reduse, perioada de integrare minima, cresterea motivarii
personalului, etc.), cat si pentru personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata de
firma).
Procedura de asigurare a competenţei personalului
Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicată la Rosendahl Industrial Services
S.A. pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de personal
competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor si al experientei adecvate.
Fundamentarea şi elaborarea bilanţului social
Bilantul social, ca document de referinta in managementul resurselor umane evidentiaza
atat coerenta echipei manageriale, cat si eficienta intregii organizatii.
Bilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un moment dat in
cadrul unei organizatii, si astfel, identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru imbunatatirea
acesteia.
Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul indicatorilor utilizati, atat evolutia
politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane, cat si evaluarea rezultatelor
dupa aplicarea acestei politici.
Bilantul social contine sapte capitole: posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea,
conditiile de munca, formarea, relaţiile profesionale, alte conditii de munca relevante pentru
societate.

Bibliografie
Lect. Univ. dr. Scholtz Bela – „Managementul resurselor umane”, Universitatea „Vasile
Goldiş” Arad, 2009
Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001
Cole A. G. – „Managementul personalului”, Editura CODECS, Bucureşti, 2000
Rădăceanu Eduard, - „Management. Generatorul succesului”, Ed. Bren, Bucureşti, 2001

16
 Radu Emilian (coordonator), - „Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti,
2003

17