Le 04 – 04 - 2020 Fatah4eco@gmail.

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https://www.instagram.com/fatah_abdelaaziz/
Le marketing stratégique

Plan de cours https://www.youtube.com/watch?v=CGtdlivg848&list=PLeSvrcLar8Awd09LLxMcCwp5FL4qdY9zs

Partie 1 : Généralités et Définitions Partie 2 : Le diagnostic /Analyse Partie 3 : Le plan marketing

1 – La définition de marketing 1 – L’analyse de l’environnement 1 – Les grands choix stratégiques

3« « « « « « « « «
2 – La relation entre le marketing 2 – L’analyse du marché 2 – Les politiques " Produit "
stratégique et opérationnel

3 – La définition de la stratégie 3 – L’analyse concurrentielle 3 – Les politiques " Prix "

4 – La démarche stratégique 4 – Les modèles d’analyse stratégiques 4 – Les politiques " Communication"

5 – Notions de planification 5 – Les politiques " Distribution"

Partie 1 : Généralités et Définitions

1 – La définition de marketing

Le marketing (mercatique en français) a pour but l’étude des besoins, attentes et comportements des consommateurs en vue de
leur proposer des produits ou des services adaptés.
2 - La relation entre le marketing stratégique et opérationnel

Le marketing Le marketing stratégique permet de fixer des objectifs marketings (produits, marchés…) pour le développement de
stratégique l’entreprise en s’appuyant sur les résultats d’études et d’analyses.

Le marketing Le marketing opérationnel désigne les moyens utilisés pour remplir les objectifs définis au préalable par le marketing
opérationnel stratégique.

3 – La définition de la stratégie

« La stratégie consiste en la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action
et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs »
Les caractéristiques de la stratégie d’entreprise Une stratégie d’entreprise se définit sur le long terme
Une stratégie d’entreprise entraîne des modifications structurelles,
Une stratégie d’entreprise est définie par la direction générale
4 – La démarche stratégique l’entreprise
Interne

A – Diagnostic B – L’analyse C - Les choix stratégique D – Plan marketing

Externe Action et contrôle

Trois étapes décrivent le processus de la démarche stratégique

Définir ce que l'e/se veut faire Mission Est la réponse aux attentes des marchés, aux Satisfaire les besoins des consommateurs à
besoins des clients travers les produits laitiers

Définir ce qu'elle sait faire Métier Un savoir-faire global permettant de satisfaire une Production des voitures
demande avec une offre adaptée

Définir comment elle veut faire Moyens Les moyens regroupent toutes les ressources que Quantitativement (atteindre un 63% de part
Objectifs de marché)
l'e/se utilise pour atteindre ses objectifs
Qualitativement (améliorer son image)
Partie 2 : Le diagnostic /Analyse Macro - environnement
1 – L’analyse de l’environnement
Micro - environnement
1 – 1 Diagnostic Externe
Enterprise
Le diagnostic externe consiste à évaluer les opportunités et les menaces que l'entreprise rencontre dans
son environnement afin de déterminer les facteurs clés de succès (FCS) à maitriser.

Micro - environnement Les opportunités

Les FCS
Macro – environnement Les menaces

Les outils d’aides au diagnostic externe https://youtu.be/NbAYmTa4UYw

Macro – environnement La méthode PESTEL Micro - Env Le modèle des (5+1) forces concurrentielles

Composant Exemple
Politique -Stabilité politique - Fiscalité -
- Législation de travail…
Economique -Revenus disponibles-Taux d'intérêt
-Pouvoir d'achat-Taux de chômage…
Socioculturelle Démographie, pyramide des âges, styles de vie,
distribution des revenus, mobilité sociale…
Technologique Investissements en technologies, Nouvelles
découvertes, Taux d'obsolescence…
Écologique La pénurie de certaines matières premières,
Retraitement des déchets, Consommation
d'énergie, Pollution ...
Légal Lois sur les monopoles, Droit du travail, Lois sur
la santé, Normes de sécurité..

1 – 2 Diagnostic interne

L'objectif du diagnostic interne est de repérer la capacité stratégique de l'entreprise, c'est-à-dire ce que peut faire l'entreprise, ce qu'elle sait faire.

Forces
Intérieur de l'entreprise La capacité stratégique
Faibles

Les outils d’aides au diagnostic interne https://youtu.be/6xJ328paDsw

L’analyse de la chaîne de valeur de Porter L’analyse des ressources et l’analyse des compétences.
intangibles Les ressources technologiques
(immatériel)
Ressources physiques, les équipements
tangibles
Les ressources financières

Les ressources humaines

Savoir L’ensemble des connaissances acquises par

l’apprentissage (études, lectures,…) ou
l’expérience.
Compétence Savoir-faire L’expérience pratique qui témoigne de la
maitrise technique d’un domaine et qui permet
l’application d’une connaissance, d’un savoir.
Savoir-être Ce sont les qualités personnelles et
comportementales (maîtrise de vos émotions,
bon relationnel, capacité à travailler en
équipe…)

La matrice SWOT Forces Faiblesses

La capacité stratégique
L’avantage concurrentiel
La méthode SWOT permet
Opportunités Menaces
de confronter les éléments Les FCS
des diagnostics interne et
externe. Elle consiste à
répartir les éléments ainsi : https://youtu.be/lwKmhPKj3ww
2 – L’analyse du marché
La classification du consommateur
La classification des influenceurs
La classification des produits
2-1 Approche d’un marché par l’offre
Analyse selon la concurrence
2-2 Approche d’un marché par demande

La classification des besoins 2-3 Le comportement du consommateur

https://youtu.be/G_kxO12Xbk0
2-1 Approche d’un marché par l’offre

Les marchés se classent selon différents paramètre

Alimentation
Selon la classification des produits
Non durable Consommation
Bien Autres
Durable Industrielles
Produit
Conseil
Service
Autres
Analyse selon la concurrence
Trois marchés se distinguent en fonction de nombre d'offreurs
Nombre d’offreurs Forme du marché Exemples
Un offreur Monopole

Quelque offreur Oligopole

Nombreux offreur Concurrence Direct

Indirect

2-2 Approche d’un marché par demande

L'étude du marché du point de vue du client : La classification du consommateur :
Population total Marché potentiel de l’entreprise
Les consommateurs Les non-consommateurs Marché actuel de la profession
Marché actuel de la Marché actuel de Non consommateurs Non consommateurs
Marché théorique de la profession
concurrence l’entreprise relatifs absolus

P 𝐶𝐴 𝑑𝑒 𝑙′𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑝𝑟𝑖𝑠𝑒 𝑠𝑢𝑟 𝑙𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎé

M 𝐶𝐴 𝑑𝑒 𝑙′𝑒𝑛𝑠𝑒𝑚𝑏𝑙𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑒/𝑒𝑠 𝑠𝑢𝑟 𝑐𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑐ℎé

Cette approche par la demande permet d'apprécier le potentiel d'un marché et son niveau de
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑠 𝑟é𝑒𝑙𝑠
TP
saturation. On distingue deux indicateurs d'analyse sont issus de cette approche 𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑠 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑡𝑖𝑒𝑙𝑠

La classification des influenceurs

PM : Parte de marché
Une information peut être positive et stimule l’achat, ou négative elle l’a freine.
TP : Le taux de pénétration
L’acheteur Le L’utilisateur Leaders Les médias Les
prescripteur d’opinion associations

La classification des besoins

Pyramide de MASLOW

2-3 Le comportement du consommateur

Le comportement du consommateur est l’ensemble de ses actes liés à l’achat ou à l’utilisation d’un produit

Le processus Naissance du Recherche des Evaluations des Prise de Evaluation post

d’achat : besoin informations solutions décision achat
3 – L’analyse concurrentielle L'avantage concurrentiel

3 - 1 Outils d'analyse concurrentielle

La veille marketing La veille tarifaire Le benchmarking La veille sociale

Permet de collecter et En fonction de la Benchmarker ses Permet à l'entreprise

d'analyser stratégie adoptée par concurrents c'est se de suivre l'évolution
l'information l'entreprise, cette faire comparer par de sa notoriété et son
provenant des dernière doit toujours rapport à ses image sur le marché
concurrents. Elle est être en veille sur les concurrents sur la base
faite pour détecter les tarifs pratiqués par ses des critères, en vue
menaces et saisir les concurrents d'une amélioration
opportunités continue

3 – 2 Les sources de l'avantage

concurrentiel
Le coût
Obtenir des coûts
faibles que ceux des
concurrents pour une
offre standard :
Il s'agit de la stratégie
de domination par
les coûts
La différentiation
Offrir aux clients un
produit pour lequel ils
percevront une valeur
différente :
C'est la stratégie de
différenciation
Ressources et La technologie
compétences
L'entreprise la plus La technologie est
compétitive sur le présente dans toutes
marché est celle qui les activités créatrices
dispose des ressources de la valeur dans
plus avantageuses et l'entreprise
qui sait les
transformant en
compétences

4 – Les modèles d’analyse stratégiques

Comment s'est apparu le besoin aux modèles d'analyse stratégique ?

Les matrices de gestion du portefeuille

Chaîne de F F La capacité
( Les modèles d’analyses stratégiques )
valeur stratégique
L’avantage
concurrentiel
PESTEL + 5 O M Les FCS DAS Une sous-partie de l'entreprise pour laquelle le
Forces manager peut décider d'allouer ou de retirer des
ressources

Cette démarche est à appliquer pour un seul produit/activité Un ensemble de produits qui partagent les mêmes
ressources et ayant les mêmes concurrents, et
nécessitent une même stratégie

Les modèles d'analyse stratégiques les plus célèbres

Matrice BCG Matrice Mckinsey Matrcie ADL

4 – 1 La matrice BCG https://youtu.be/tXl21m-tXkA https://youtu.be/I1VmfO32A
WQ
La matrice BCG Propose une analyse de la position concurrentielle d’une entreprise sur un marché donné

Objectif Permet d’évaluer la situation de chacun de ses produits sur leurs marchés respectifs et de
mettre en place une stratégie adaptée de portefeuille d’activité

Se base sur La part du 𝑷𝑫 𝒅𝒆 𝒍′𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒑𝒓𝒊𝒔𝒆 Face à ces deux variables, la

marché relative
𝑷𝑫 𝒅𝒖 𝒑𝒓𝒊𝒏𝒄𝒊𝒑𝒂𝒍 𝒄𝒐𝒏𝒄𝒖𝒓𝒓𝒆𝒏𝒕 position de l’e/se peut être faible
ou forte. Ces notions
s’interprètent en terme de
Le taux de 𝑪𝑨 𝒅𝒆 𝒍′ 𝒂𝒏𝒏é𝒆 𝒏 − 𝑪𝑨 𝒅𝒆 𝒍′𝒂𝒏𝒏é𝒆 (𝒏 − 𝟏) compétitivité du produit analysé
𝑪𝑨 𝒅𝒆 𝒍′𝒂𝒏𝒏é𝒆 (𝒏 − 𝟏)
croissance sur son marché.

Représentation

Ne nécessitant pas beaucoup d’investissements supplémentaires, l’e/se dispose d’un produit

bénéficiant d’une bonne compétitivité. Ces produits doivent donc être maintenus dans le
Produits
portefeuille d’activité de l’e/se car ils ne nécessitent pas la mobilisation de ressources
« Vaches à lait » complémentaires et qu’au contraire, ils génèrent des flux importants de ressources
financières qui pourront être utilisés par l’e/se pour soutenir d’autres activités. Par contre, ils
n’offrent pas beaucoup de potentiel de développement.

Produits Constituent les futures « vaches à lait » de l’entreprise mais pour le moment, l’entreprise

« Vedettes » doit développer une démarche stratégique de soutien à ces produits qui passe par des
investissements accrus et donc une utilisation plus importante de ressources de l’entreprise.

L’entreprise dispose d’un avantage compétitif par rapport à ses concurrents

On parle alors de dilemme car l’entreprise se trouve confrontée à un choix stratégique : soit
Produits
investir de manière plus importante dans ces produits pour tenter d’en faire des vedettes,
« dilemmes » soit se désengager du secteur si les perspectives d’acquérir une position concurrentielle
significative sont par trop incertaines

L’entreprise se caractérise par un avantage compétitif non déterminant

Ces produits ne dégagent pas de ressources financières pour l’entreprise). En

Produits conséquence, l’entreprise n’a aucun intérêt à maintenir ces activités dans le futur et aurait
« poids morts » même plutôt intérêt (hors autres considérations stratégiques) à se retirer de ces marchés
afin de pouvoir consacrer les ressources ainsi libérées à son portefeuille d’activité
générateur de ressources à l’avenir.

Application https://youtu.be/SZPh9ZdMeOs

Avantages Le modèle est simple et facile à comprendre - C'est une méthode applicable aux grandes entreprises
qui cherchent du volume et un effet d'expérience

Limites Une forte part de marché relative n'est pas le seul facteur clé de succès sur un marché.
La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de son attractivité.
4 – 2 La matrice McKinsey https://youtu.be/uXqe7xQflVA https://youtu.be/x1F63sPEM-g

Mckinsey Ce modèle reprend l’approche proposée par le Boston Consulting Group mais présente
l’avantage d’offrir une gamme de choix stratégiques plus importante pour l’entrepris

Objectif La matrice mc kinsey comme la matrice BCG a pour objectif d'évaluer la position des
domaines d'activité stratégique (DAS) sur le marché. Elle procure une analyse beaucoup plus
fine que cette dernière (BCG)

Se base sur L'attractivité du Dépend de :

secteur

Taille et taux de croissance du marché ; Facteurs (externes)

Intensité de la concurrence ;
Rentabilité du marché ; De Fortement non-attractif
Tendances des prix ; à Fortement attractif
Barrières d’entrée ;
Variabilité de la demande ; De 1 à 5
Structure de distribution ;
Développement des technologies.. ;

La position Cherche à établir si l'entreprise détient un avantage concurrentiel, c'est-

concurrentielle à-dire, un élément qui lui confère un avantage vis-à-vis des autres
concurrents. La position concurrentiel de l'entreprise dépend de:

La part de marché de l’entreprise Facteurs (internes)

L'évolution de cette parte de marché
La qualité des produits vendus De Désavantage
La fidélité des clients concurrentiel fort à
La force des actifs et des compétences Avantage concurrentiel fort
La force relative de la marque
Personnel De 1 à 5
La capacité de production….
La structure des couts …
Etapes de réalisation de la matrice de Mc Kinsey
Représentation

- Etape 1 : Indiquer les facteurs qui sont importants

pour la stratégie générale de l'entreprise
- Etape 2 : Déterminer et affecter le poids relatifs
d'importance à chaque facteurs.
- Etape 3 : Mettre une note aux UAS sur chaque
facteur.
- Etape 4 : Multiplier les poids et les points pour
chaque UAS.
- Etape 5 : Regarder le graphique résultant et
interprétez-le.
- Etape 6 : Faire une révision et une analyse de
sensibilité. Représente la taille du marché Représente la PM du DAS

La direction des flèches représente la tendance des DAS

Avantage -L'attractivité du marché inclut une plus large gamme de facteurs que le taux de croissance du marché -
-Les atouts concurrentiels incluent une plus large gamme de facteurs que la part de marché relative
matrice BCG).
Les limites -Trop longue et complexe pour les PME et TPE - L’agrégation des indicateurs est difficile
- L’évaluation de la réalisation des divers facteurs.
4 – 3 La matrice ADL https://youtu.be/zGrCk6hRDeY https://youtu.be/p66VvfO0ErE

La matrcie ADL Le modèle de la matrice ADL (Arthur D. Little) consiste à situer l’entreprise par rapport à la
concurrence et permet d’analyser le portefeuille d’activité de l’entreprise

Se base sur La maturité du C’est l’indicateur qui permet de mesurer le risque sectoriel et l’intensité
secteur du besoin capitalistique pour y vivre. La matrice ADL considère qu’un
secteur d’activités passe dans son cycle de vie par quatre phases, tout
comme un produit et propose d’utiliser ces mêmes quatre phases à
savoir : lancement, croissance, maturité, déclin.

La position C’est la situation d’une entreprise décrite a partir d’un ensemble de

concurrentielle critères qui permettent de la situer par rapport a ses concurrents soit au
niveau de l’entreprise toute entière, soit au niveau de chacun de ses DAS

La matrice ADL propose de -la part de marche relative ;

recourir à une approche
multicritère, où chaque
critère est pondéré, et
donne lieu à une notation
allant de 1 à 5 en fonction
de la situation de
l’entreprise, comparée à
celle de ses concurrents
Les critères suggérés sont :
Représentation
-le prix de revient ;
-la modernité de l’appareil production ;
-le potentiel de recherche et
développement ;
-les aptitudes en matière d’études et
d’actions commerciales ;
-l’efficacité des distributeurs ;
-la sécurité et la qualité des
approvisionnements ;
-l’image de marque et la couverture
géographique.

La zone de développement naturel : en regard du degré de maturité, l’on a ici une position
concurrentielle qui est forte. Il faut donc continuer à développer ces activités tout au long de leur phase
de maturité
La zone de développement sélective : la position concurrentielle est moyenne à faible. Ici, il faudra
améliorer sa position sur le marché pour faire remonter l’activité dans la première zone.
La zone d’abandon: il s’agit d’activités dont il faudra se départir. La position concurrentielle trop faible
n’est pas tenable.

Avantage - La matrice ADL est plus dynamique grâce à l'utilisation des degrés de maturité.
- Les risques concurrentiels et sectoriels sont aussi pris en compte.

Les limites Cette matrice est plus compliquée à construire que la matrice BCG, car plus qualitative et plus subjective
5 – Notions de planification

5 – 1 : La définition

La planification stratégique (1950) est un processus qui consiste à construire un programme d'action permettant à l'entreprise de
mettre en œuvre ces choix stratégique afin d'agir sur son avenir

5 – 2 : Le processus de la planification

L'analyse de La préparation du La préparation des L'évaluation des

La fixation des budgets
l'environnement plan stratégique plans opérationnels : résultats

Au cours de cette Au cours de cette Au cours de cette phase Au cours de cette

phase on cherche à phase on cherche à on cherche à transformer phase on cherche à
déterminer les transformer le plan les actions en termes évaluer les
objectifs généraux, stratégique en quantitatifs (hommes, résultats, à mesurer
Analyse Analyse
les politiques et les programmes d'action à équipement, temps) et les écarts, et à les
interne externe
stratégies pour moyen et à court monétaires réduire ou rectifier
réaliser ces objectifs terme
Le budget joue un triple Objectif
rôle :
Quoi Moyens
Objectifs généraux Quand Un outil de coordination
Economique Qui Un outil de concrétisation Temps
Comment Un outil de contrôle
Pourquoi Environnement
Social Finalité Buts Objectif

Sociétal

Les avantages

La planification assure la convergence des plan stratégiques avec les plans opérationnels
La planification permet de faciliter le contrôle
La planification permet un cadre plus général de réflexion

Les limites

Le processus de la planification est longue et difficile

L'instabilité des environnements
Le cout de la mise en œuvre est élevé

https://www.youtube.com/channel/UCGRrgrujiWd9C_qcU7PR7QA

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Partie 3 : Plan Marketing Stratégie de domination par les coûts

1 – Les grands choix stratégiques Stratégie de différenciation

Les stratégies intra-secteur
https://youtu.be/xTEu9KzCc_Y
Stratégie de créneau (de focalisation)
L'intégration verticale Les stratégies inter-secteur
Stratégie de dégagement de recentrage de retrait
L’intégration horizontale

Les stratégies inter-entreprises Les stratégies d'impartition (de coopération, de

Stratégie de diversification partenariat)

Les stratégies de croissance externe

La stratégie d'internationalisation

1-1 Les stratégies intra-secteur

L’entreprise dispose-t-elle d’une seule activité ? Oui Les stratégies intra-secteur

Stratégie de domination par les coûts

Objectif La stratégie de domination par les coûts a pour principe l'obtention de coûts unitaires plus faibles que ceux des concurrents
du secteur.

Trois moyens peuvent être employés pour baisser les coûts de production unitaires
- Produire en grande quantité : Jouer sur des volumes importantes permet de réaliser des économies d'échelle
Conditions
- L'effet d'expérience : L'entreprise connaît de mieux en mieux ses processus de production
- Rationaliser l'organisation interne : L'organisation cherche à réduire ses coûts dans toutes les étapes de sa chaine de
valeur, afin de réduire ses coûts unitaires
(
Les Avantages Les limites

- Réalisation d'économie d'échelle -Risque d'imitation par les concurrents

-Augmentation des ventes et par de marché -Risque de production retardée
-L’élimination des E/ses concurrentes ayant des couts trop élevés -Négligence de la qualité et de l’innovation
-L’établissement de barrières à l’entrée sur le marché -Négligence de la recherche et du développement
- Une image de spécialiste -…

Stratégie de différenciation

Objectif La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en introduisant une différence perçue comme unique
et valorisée par les clients

Conditions Connaitre les clients (programme de fidélité, Etudes de satisfaction ...) / Cibles
Maitriser la capacité stratégique ( Les ressources & Les compétences )

Comment se La différenciation par sophistication ( La différenciation vers le haut )

différencier ? Consiste à accroitre la valeur perçue du produit (de l'offre), afin de justifier un prix de vente plus élevé. Les critères de
différenciation peuvent porter sur : Les caractéristiques techniques-Le niveau de qualité-Le design-Le conditionnement…
.mode de distribution ..
La différence par épuration ( La différenciation vers le bas )
Consiste à proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue comme inférieure à celle des concurrents

Les Avantages Les limites

-Marge bénéficiaire importante -Risque d'imitation par les concurrents

-Construire une image de marque -Risque d’écart important entre le prix de l’e/se et celui des
-Attirer de nouveaux clients concurrents
-échapper à la concurrence directe des prix -Le facteur de différenciation peut se banaliser avec le temps
-Rend difficile l’entrée de nouveaux concurrents sur le marché. -coûteux ….
Stratégie de créneau (de focalisation ou de niche)

Objectif Consiste à se concentrer sur un petit secteur de la demande, soit en se spécialisant dans une partie de la gamme d'un
produit, soit en spécialisant dans une zone géographique, ou soit sur une catégorie de clients donnée

Pour réussir cette stratégie en doit :

Conditions
- Segmenter rigoureusement le marché
- Adapter le produit aux besoins …

Les Avantages Les limites

-Développement un avantage concurrentiel fort en concentrant ses -Risque de banalisation de l’activité

ressources et compétence dans un métier - Changement de comportement de consommateur
-Réaliser d’économie d’échelle -l’écart entre les besoins du segment choisi et les besoins de la
-Eviter la concurrence des grandes entreprises clientèle moyenne du secteur peuvent se rétrécir
-Développer une image positive de spécialiste dans son domaine …

Stratégie de dégagement (de recentrage, de retrait)

Objectif Consiste à abandonner un domaine d'activité. Cette stratégie est plutôt défensive, voire imposé à l'entreprise, quand l'attrait
du secteur diminue ou quand on a atteint la phase de déclin du produit.

Conditions -Connaitre le moment

-Connaitre le comment

Les Avantages Les limites

-Dégagement des ressources financières permettent de : investir -Existence de barrières à la sortie;

-Résistances sociales;
dans les métiers de base ou améliorer la productivité de ces métiers
-Réaction des syndicats

1-2 Les stratégies inter-secteur

L’entreprise souhaitera-t-elle développer plusieurs activités ? Oui Les stratégies inter-secteur

L'intégration verticale Amont

La stratégie d’intégration verticale consiste pour une

Fournisseurs
entreprise à intégrer une activité exercée auparavant par
une autre entreprise. Cette intégration passe souvent par
Principe l’acquisition d’autres entreprises qui appartiennent à la
même filière que l’entreprise,
Il s’agit d’une internalisation d’activité exercées
précédemment, en amont, par des fournisseurs ou, en
aval, par des clients,

Complète Toutes les activités sont réalisées en interne :

Approvisionnement Production Distribution
Aval
Niveau Modulée Une partie des activités est confiée à des
d'intégration entreprises indépendantes : Frss Distributeurs
Distributeur
Quasi - Une partie des activités est confiée à des
intégration entreprises en relation de coopération :
Concession Franchise Sous-traitance

Avantages -Une réduction des coûts : économies d'échelle -amélioration de la rentabilité -Garantie d'approvisionnement -Meilleur adéquation de
l'offre à la demande -Meilleur adaptabilité de l'entreprise au marché -Possibilité de jouer sur les prix de cession interne ....

Limites -Accroissement des frais fixes -L'augmentation de la taille de l'entreprise modifie la structure des coûts de l'entreprise
-Difficulté à sortir de la filière -le seuil de rentabilité est plus élevé…
L’intégration horizontale

Elle représente une stratégie de développement

d'activités ou de rachat d'entreprises sur un même
Principe
segment d'activité pour obtenir un effet de masse,
un effet de masse, un effet d'économies d'échelle et
un effet de synergie

Les Avantages Les limites

-Réaliser des économies d’échelles -La complexité de l'écosystème (L'augmentation de la taille de

- Eviter la concurrence l'entreprise)
-Effet de synergie - Le risque de se retrouver dans une position monopolistique…
- Attirer de nouveaux clients …

La stratégie de diversification

La diversification consiste à se lancer dans des activités dans lesquelles l'organisation n'est pas présente, soit en termes de
Principe
produit, soit en termes de marché. La diversification conduit l'entreprise à avoir plusieurs domaines d'activité stratégiques
(DAS)

Métier de base

Marché

Les types

Diversification Commerciale Diversification Technique Diversification Totale

Pc portable Tabellet Tablette

Marché Marché Marché

-Investir dans des domaines porteurs (logique offensive)

-Les risques sont limités car répartis sur plusieurs activités (Logique défensive)
Les
-L'entreprise acquiert de nouvelles compétences individuelles et collectives
Avantages
- économies d'échelle
-Les effets de synergie
-Diversification des clients.
-…
-La gestion est complexe,
Limites -Une dispersion des ressources et des compétences de l’entreprise entre plusieurs activités
-Investissements importants
…
1 – 3 Les stratégies inter-entreprises

Ce sont des stratégies de partenariat, de coopération avec différentes entreprises qui disposent d'activités complémentaires et
qui cherchent à dégager des effets de synergie

Les stratégies d'impartition (de coopération, de partenariat)

Principe Consiste, pour une entreprise, à confier à des partenaires extérieurs la réalisation de ses activités non stratégiques.

Les formes

La relation La sous-traitance La cotraitance La concession L’externalisation Le franchisage

client-fournisseur (Commission)

C'est une relation Une entreprise (Le Les partenaires C'est un contrat par C'est une opération C'est un contrat par
dans laquelle une donneur d'ordre) partagent la lequel un selon laquelle une lequel une
entreprise demande fait exécuter par réalisation d'une commerçant, entreprise donne à entreprise (Le
à son fournisseur une autre (le sous- production ou de appelé une autre franchiseur) met à
de réaliser une traitant) une partie certaines "Concessionnaire", entreprise la la disposition d'une
production selon un de sa production. Il opérations distribue responsabilité d'une autre (Le franchisé)
cahier des charges s'agit d'externaliser Exemple ! exclusivement sur de ses fonctions. son savoir-faire, sa
précis une partie de la un territoire donné, C'est une forme marque, son
production pour un d'externalisation assistance, en
commerçant ou un (ex. : confier la contreparties de
industriel, appelé tenue de sa redevances
"Concédant" comptabilité,
l'affacturage…).

Avantages - économies d'échelle -Réduire des coûts -Renforcer la compétitivité -Les effets de synergie -Flexibilité
-synergie économique, technique, commerciale, financière -Facilité les opérations à l'international …
-
Limites -Risque de déséquilibre dans la puissance des partenaires -Le risque de défaillance financière et de dépôt de bilan éventuel
-Vol d'informations -Risque que le partenariat soit le prélude d'une prise de participation ou d'une absorption…

Les stratégies de croissance externe .

Principe La croissance externe se caractérise par un regroupement intégral ou partiel de plusieurs organisations

Les formes La Fusion L'apport partiel d'actifs

La fusion La fusion-absorption
A B
Act1 Act2 Act1 Act2
A B A B

C A
C

Avantages -La rapidité d'action de la croissance externe -L'accès rapide à de nouveaux secteur -La maitrise rapide de savoir-faire
-La possibilité de contourner les barrières à l'entrée d'un secteur ou d'un pays donné -L'effet de synergie

Limites - Le risque d'échec de l'opération de prise de contrôle -Le risque de détérioration de la situation financière
-Le risque d'une complexité …
1 – 4 La stratégie d'Internationalisation

L’internalisation est une stratégie de développement d'une entreprise en dehors de son marché national. Elle peut s'exprimer :
Principe
 Par La présence d'unités de production dans différents pays
 La conquête de multiples marchés nationaux (L’exportation)

POURQUOI S’INTERNATIONALISER ?

Attitude défensive : l’entreprise subit l’ouverture des frontières

Attitude offensive : elle veut être présente sur les marchés extérieurs

Les étapes de l'internationalisation

2 3
1 4
Le courant régulier d'affaires : La multinationalisation : CA à
L'ouverture sue les marchés La mondialisation : CA à
CA à l'exportation compris l'exportation > à 50% +
étrangers : Via l'exportation l'exportation > 90%
entre 25% et 33% implantation à l'étranger

-Avantage lies à la croissance de l'entreprise (limiter certains coûts, économie d'échelle...)

Avantages -Avantage liés à la délocalisation (Coûts de Main d'œuvre plus bas dans certains pays..)
-Elargissement du marché
-Gains fiscaux et de change

-L'entreprise est confortée à de nouvelles pratiques, règles et lois

-Coûts d'apprentissage
Limites
-Risques politiques, économiques et financiers
- Cadres légaux différents
-Instabilité des taux de charge.

Les firmes multinationales (ou transnationales)

Ce sont des entreprises, généralement de grande taille, qui contrôlent des unités (filiales) de production localisées dans plusieurs pays.
Plusieurs caractéristiques permettent à identifier les FMN :

 Le chiffre d'affaire réalisé à l'étranger

 La réalisation d’activité de production à l’étranger
 La présence dans plusieurs pays
 Un financement international.
 Une stratégie internationale.
2 – Les politiques « Produit »
3« « « « « « « « «
2-1 : Définition

Produit 2-2 : Identification du produit

2-3 : Cycle de vie du produit

2-1 : Définition

Un produit est tout élément offert sur le marche pour être consomme afin de satisfaire un besoin.

2-2 : Identification du produit

Un produit peut être identifie par plusieurs élément :

La marque
Le conditionnement/emballage (packaging)
L’étiquette
La stylique
La cohérence entre ces élément permet de réussir un produit on parle alors de : mixe produit.

a) La marque :
Est un signe matériel permet de distinguer le produit, objet ou service d’une entreprise.
La marque peut prendre les formes suivant : nom arbitraire, dessin, lettre, signe, chiffre….

La marque peut être :

Nominatif : peut être prononcée : Mercedes, sonar…
Figuratif : non prononcée : dessin, couleur…
Copyright : droit légal sur une marque (a ne pas reproduire, publier…)

Les Fonctions de la marque :

Identification : retrouver facilement un produit
Sécurisation : rassurer le client des caractéristiques et qualité d’une marque.
Valorisation : donner une valeur a un produit aux jeux des clients.

b) Conditionnement et emballage :
Permet de protéger le produit et d’être reconnu facilement par le client.

c) Etiquette :
C’est la carte d’identité du produit, une fiche contenant des informations : nom produit, nom et adresse fabricant, pays d’origine,
composition, date limite d’utilisation…

d) Stylique/design :
Ensemble de techniques permettant d’adapter la forme, couleur, du produit au goûts et au attîntes des clients…

2-3 : Cycle de vie du produit

La vie d’un produit se compose de 4 phases pendant lesquelles le produit va apparaitre, grandir, mûrir, et disparaitre. A chaque phase
correspond des caractéristiques commerciales, de production et financière.
3 – Les politiques « Prix »
3« « « « « « « « «
: Valeur d'un bien ou d'un service exprimée le plus souvent en unité monétaire.

Le prix est un élément important d’action sur le marché, il doit être en

cohérence avec les autres variables du marketing.

Fixation du prix

Par rapport aux coûts P.V = coûts +marge

Par rapport aux concurrents

Les stratégie des prix :

1-Stratégie de pénétration du marché : fixer un prix faible par rapport aux concurrents.
2-Stratégie d’écrémage : fixer un prix élève par rapport aux concurrents.
3-Stratégie d’alignement sur le marché : fixer un prix similaire aux concurrents.

4 – Les politiques « Communication »

3« « « « « « « « «

La communication est transmettre les informations dans le but de modifier le comportement ou attitudes du
Communication consommateur.

•Faire connaitre : Connaitre l’entreprise et le produit.

Objectifs •Faire aimer : Aimer l’entreprise et le produit.
•Faire agir : Faire acheter.

Communication
...
média :

Ensemble de techniques permettant d’influencer la vente à

Promotion des ventes court terme. (Remise article gratuit - Bons de réduction -
Offre spéciale -Achat de 3 produits pour le prix de 2)

Technique utilisées pour personnaliser la communication

avec la clientèle potentille.
Les moyens de - Publipostage : opération par voie postale adressé à
Mercatique directe
communication une destination identifié
Communication - Publipostage groupé : envoi postal groupé de
hors média plusieurs E/se qui vendent des produits complémentaires
à la même cible de la clientèle.

Opération permettant de diffuser des information sur

Relation publique
Sponsoring et le mécénat
l’E/Se et ses produits sous forme de : conférence de
presse , visite de l’E/se et d’usine……
Consiste à améliorer l’image d’un produit en finançant
certains événements spectaculaires de caractère sportif
(sponsoring) ou événement culturels ou humanitaire
(exposition, festival---) il s’agit de mécénat.
5 – Les politiques « Distribution »
3« « « « « « « « «
Distribuer un produit est l’amener ou l’on endroit, en quantité suffisant, au bon moment.

Canal : ensemble des intérimaires ayant la même spécialisation

Circuit : ensemble des canaux de distribution empruntés (utilisés à par le produit pour aller du producteur au
consommateur.
Réseaux : ensemble des personnes qui concurrent (qui participent) à la vente d’un bien ou service entre les
producteurs et le consommateur
Filière : ce sont les différent stands de la production et la distribution relatif à un marché.

Les canaux de distribution sont de plusieurs types :

1-canal directe :

Producteur Consommateur

2-canal court :

Producteur Détaillants Consommateur

3-canal long :

Producteur Grossiste Détaillants Consommateur

4-canal long associé :

Producteur Réseaux franchisé Consommateur

5-canal intégré :

Producteur Centrale achat + réseaux grande Consommateur

distribution

Les stratégies de distribution :

1- Distribution intensive :
Distribuer les produits dans un maximum de points de vente.
2- Distribution sélective :
Limiter le nombre de points de vente où les produits seront distribués par des distributeurs ayant des
caractéristiques précises.
3- Distribution exclusive :
Choix de distributeurs ayant l’exclusivité géographique de distribution d’un produit
Examen de Fin de Formation

EFF 2018 V1 Dossier 1 : Marketing stratégique

https://youtu.be/lgxBQcXWV0Y?list=PLeSvrcLar8Awd09LLxMcCwp5FL4qdY9zs

Correction Dossier 1 : Marketing stratégique

EFF 2017 V1 Dossier 1 : Marketing stratégique

Correction Dossier 1 : Marketing stratégique https://youtu.be/F2SACyhbjfo

EFF 2016 V1 Dossier 1 : Marketing stratégique

EFF 2011

EFF 2018

https://drive.google.com/drive/folders/1xCm1SBuvS86d79G7TrbzNvNW68YWs4yc?fbclid=IwAR0h
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