1.

Perspective manageriale și riscul

În formulările convenţionale ale teoriei deciziei, alegerea implică un schimb între risc şi
beneficiul prevăzut. Factorii de decizie refractari la risc preferă riscurile relativ mici şi sacrifică
ceva din beneficiul prevăzut pentru a reduce variaţia rezultatelor posibile. Factorii de decizie
amatori de risc preferă riscurile relativ mari şi sacrifică o parte din beneficiul prevăzut pentru a
spori variaţia. Teoria presupune că factorii de decizie în primul rând calculează riscul şi apoi aleg
între alternativă risc-beneficiu, combinaţiile favorabile; însă factorii de decizie neagă uneori
existenţa riscului sau consideră că acesta este atât de mic încât poate fi ignorat.
O formă comună de negare implică acceptarea realităţii calculate a riscului, combinată cu
un refuz de a asocia acea realitate cu interesele personale ale cuiva. Termenul "refuz" sugerează
o patologie psihologică; poate fi, desigur, mai mult o respingere filozofică a importanţei
motivării probabilistice pentru un singur caz sau o neîncredere în baza cauzală a evenimentelor.
Tendinţa indivizilor de a percepe evenimentele întâmplătoare că fiind cauzale şi sub control,
demonstrată în diferite experimente, încearcă să dezvolte teorii cauzale ale evenimentelor chiar şi
atunci când se ştie că relaţiile dintre evenimente sunt accidentale.
2. Riscul și elaborarea bugetului de capital
Riscul sau incertitudinea sunt concepte utilizate pentru a descrie îngrijorarea care apare
atunci când sunt elaborate bugetele, în legătură cu posibilitatea că aşteptările - şi speranţele
privind viitorul afacerilor să nu fie îndeplinite. Se cunoaşte faptul că veniturile şi cheltuielile
incluse în buget vor fi diferite de rezultatele reale, din diferite motive. Este posibil că estimările
privind activitatea viitoare să fie greşite, sau că anumite evenimente imprevizibile să modifice
cursul aşteptat al activităţii, că de exemplu:
• Vânzările de bunuri şi servicii pot fi peste, sau sub nivelul aşteptărilor.
• Costurile pot fi mai mari sau mai mici decât s-a prevăzut în buget.
• Nivelul productivităţii poate fi mai bun, sau mai slab decât s-a previzionat.
• Climatul economic general poate fi favorabil sau nefavorabil afacerilor, spre
deosebire de aşteptări.
• Noile tehnologii pot influenţă nivelurile veniturilor, cheltuielilor, faţă de cele
stabilite iniţial în buget.
• Preţurile anumitor bunuri şi servicii pot fi diferite de cele aşteptate sau
inflaţia poate diferi de previziunile făcute.
În majoritatea companiilor, elaborarea bugetelor urmăreşte estimarea profitabilităţii
afacerii după un anumit număr de ani, de regulă unul sau doi ani. Însă, evenimentele care apar în
această perioada vor influenţă cursul acţiunii. Managerii vor încerca să menţină obiectivele
bugetare, realizând corecturile necesare pentru că afacerea să se reabiliteze, sau pot decide să
renunţe la planurile iniţiale şi să previzioneze din nou profitabilitatea viitoare, urmând un plan
modificat pentru restul perioadei.
Atunci când se impune evaluarea investiţiei de capital, necesară în planificarea strategică,
perioada pentru care se va elabora bugetul de investiţii este între 5-15 ani. Datorită intervalului
de timp foarte mare, şansele că rezultatele finale să fie diferite de cele aşteptate sunt foarte mari.
Mai mult, alegerea unui anumit plan strategic face dificilă schimbarea opţiunii. În cazul
investiţiei de capital, o dată ce această a fost acceptată şi aplicată, nu se poate reveni asupra ei.
Dacă evenimentele produse nu sunt pe măsură aşteptărilor, nu se poate acţiona decât în sensul
ameliorării situaţiei.
Termenul de risc, utilizat în evaluarea bugetelor de capital şi a planurilor strategice,
exprimă incertitudinea privind viitorul. În aceste condiţii, se impune măsurarea gradului de
incertitudine privind rezultatele viitoare, generate de o investiţie de capital. Numai în aceste
condiţii, managerii pot stabili dacă veniturile obţinute din investiţii sunt suficiente pentru a
prelua riscuri suplimentare. Se presupune că investitorii pot acceptă riscurile, cu condiţia că
rentabilitatea aşteptată să fie mai mare.
3. Managementul riscului
În afaceri, riscul are mai multe faţete. În contextul deciziei strategice, nu se iau în calcul
riscurile asigurabile -incendiul, furtul, sau alte evenimente generatoare de daune, ci riscul că
rezultatele pe care le aşteaptă o companie să nu fie obţinute - din diverse motive, iar firma să nu
mai evolueze aşa cum se previzionase.
Unele firme (sau manageri) au aversiune faţă de risc şi vor evita orice decizie care
include şi posibilitatea de a se înregistra rezultate slabe. Alţii însă, aplică vechiul dicton "nu rişti,
nu câştigi". Majoritatea managerilor prudenţi vor încerca să minimizeze riscul comercial,
răspunzând la întrebarea: "Dacă se va înregistra cel mai slab rezultat posibil, compania va reuşi
să supravieţuiască, sau va eşua?". Însă, indiferent de atitudinea companiilor faţă de risc, este clar
că nu se poate obţine o rentabilitate superioară, fără a prelua un risc suplimentar.
Din punct de vedere al evaluării financiare, riscul este definit într-o anumită manieră:
exprimă variaţia aşteptată a rentabilităţii investiţiei. Din punct de vedere matematic, poate fi
exprimat sub formă abaterii standard a rentabilităţilor.
Deşi calculele efectuate sunt foarte laborioase, precizia acestora este doar aparenţă. Se
poate crea impresia că au fost luate în calcul toate aspectele privind rentabilităţile posibile şi că
acestea nu se pot situa în afară intervalului previzionat. În realitate, calculele realizate în vederea
determinării riscului au fost bazate pe estimări şi nu pot fi corecte decât în măsură în care
previziunile au fost bune.
Uneori, este posibil că proiectul de investiţii să ofere şi alte avantaje. Acestea apar că
urmare a efectului de sinergie, care va fi menţionat în cadrul scenariilor optimiste sau
pesimiste. Astfel de avantaje sunt:
• Creşterea cererii pentru toate produsele, că urmare a introducerii noului
produs.
• Reducere generală a costurilor de regie, că urmare a repartizării acestora
între un număr mai mare de unităţi de produse.
• Vânzările suplimentare ale altor produse, că urmare a vânzării noului produs.
• Cunoştinţele, know-how-ul şi experienţă obţinute că urmare a producerii
noului produs pot fi importante pentru cercetarea şi dezvoltarea în viitor a unor noi
produse.
 Aceste sinergii pozitive pot fi obţinute sau nu şi vor afecta rentabilităţile generale, atât ale
scenariilor pesimiste, cât şi optimiste. Însă, este posibil şi că introducerea unei noi linii de
producţie să aibă efecte negative pentru restul companiei, că de exemplu:
• Introducerea produselor noi poate însemna o reducere a vânzărilor
produselor mai vechi şi mai puţin avansate din punct de vedere tehnologic.
• Noile fabrici, pieţe şi forţe de muncă implicate în vânzare pot conduce la
creşterea cheltuielilor de regie, în loc că acestea să descrească pe termen scurt.
• Proiectele foarte mari care nu au succes pot face că întreagă companie să
devină instabilă financiar.
Principala problema care apare în cazul analizei riscului este următoarea: cea mai
probabilă rentabilitate previzionată pentru un anumit proiect este foarte apropiată de rată
rentabilităţii cerută de manageri. De exemplu, dacă rentabilitatea cerută de manageri este de
15%, analiză riscului va prevede că, atunci când lucrurile vor evolua pozitiv, rentabilitatea va fi
mai mare de 15%, iar când se va înregistra o evoluţie negativă a proiectului, rentabilitatea va fi
mai mică de 15%. Deşi pare util să se cunoască toate alternativele posibile - oferite de evaluarea
riscului - modul în care sunt folosite aceste informaţii în procesul luării deciziei financiare
variază de la companie la companie şi de la manager la manager.