Proiect Individual Psihologia Muncii şi a Personalului.

BUTA IULIANA, ID, anul 3.

A. Metodele de recrutare alese de mine pentru postul de barista sunt:

1. Metoda de recrutare tip anunț pe rețelele de socializare Facebook
Această metodă face parte din metoda de recrutare externă, fiind o metodă care nu
consumă resurse bănești majore deoarece un anunț de acest fel nu are costuri decât cel al
abonamentului de internet.Pentru că postul de barista este un post ce își desfășoară activitatea
într-o cafenea,acest fapt se suprapune cu preferințele majorității adulților tineri ce preferă să
socializeze în preajma unei „cafeluțe” mai ales că în zilele noastre în unitățile respective există și
wi-fi „GRATUIT”.Considerând ca un exercițiu imaginar, cafeneaua ce vrea să recruteze
personal pentru postul de barista se află în Cluj, avem certitudinea că majoritatea clienților vor fi
studenți ce au obiceiul de a se strange într-un grup (gașcă) pentru a dezbate atât problemele lor
cotidiene cât și probleme ce țin de cursuri și viața academică.În general postul de barista se
pretează și se mulează foarte bine pe o persoană care are un spirit liber , aventurios , ce se poate
face plăcut foarte ușor, candidatul ideal ar fi deci un tânăr care își dorește prezența grupului
apropiat vârstei sale , iar faptul că va fi și remunerat este o motivație în plus pentru a-și dori acest
post. Avantajul anuntului pe rețelele de socializare , este că ajunge să avem câțiva din clienții
frecvenți în grupul nostrum de „prieteni virtuali” pentru ca toți prietenii lor „virtuali” să poată
vizualiza anunțul.Se știe că un anunț de recrutare atractiv nu reprezintă doar conținuturi
informale ci și conținuturi de natură emoțională.
Am observant că anunțul în general conține date precise despre :firma care recrutează ,
postul pentru care se face recrutarea , responsabilitătile cerute de post ,numirea calificării și a
experienței necesare pentru aplicarea postului,caracteristicile specifice ale postului cum ar fi
durata programului de lucru sau orele la care se desfasoară activitatea, nu în ultimul rând se
specifică compensațiile și beneficiile acestui post precum și deadline pentru depunerea intențiilor
candidațiilor de a lucra în această unitate, primirea unui răspuns ( indiferent dacă este afirmativ
sau negativ) cu privire la statusul cereri de angajare a candidatului, numărul de telefon sau adresa
de mail unde se pot trimite CV sau cere informații suplimentare privind postul vacant.
Acest anunț ar putea fi de genul:
 BARISTA
Sigla firmei care recrutează
CAFENEAUA LIFE Fii un super Barista în echipa
noastră!

Responsabilități:
 Să asigure servirea tuturor clienților cafenelei, punând „clientul pe primul loc” și
interacționând cu acesta.
 Să furnizeaze băuturi de calitate clienților ,respectând toate standardele din punct de
vedere a rețetelor și a modului de prezentare.
 Să contribuie la mediul de lucru pozitiv al echipei
Experiența nu este necesară! Dar este obligatorie:
 Atitudina pozitivă
 Abilitățile de comunicare și relaționare
 Abilitățile de a învăta repede
 Abilitatea de a lucra în echipă.
Pachet de beneficii:
 Salarul lunar net este de 1900 ron
 Se acordă Tichete de masă
 Bonus lunar în funcție de performanță și încasări
 Training de barista
 Abonament la sala decontat de firmă.

DOAR CANDIDAȚII SELECTAȚI VOR FI CONTACTAȚI PÂNĂ ÎN DATA DE

1.02.2020
Mai multe informații despre post vă stăm la dispoziție la:
Telefon 0761045321 sau adresa de mail:cafenealife@cafea.ro

2.Metoda de recrutare :Participarea la târgurile de joburi

Această metodă de recrutare este tot o metodă externă de recrutare. Pentru a facilita
apropierea dintre angajator și posibili angajați , periodic se formează târguri de joburi unde
„cererea” se întâlnește cu „oferta”, astfel că această metodă de recrutare reprezintă un mix de
comunicare dintre „on-line” și „off-line”.
 Prin prezenta la târgurile de joburi avem certitudinea că putem lua pulsul caracteristicilor
generale ale posibililor candidați prin observarea direct a comportamentelor ce le manifestă
aceștia în contactul direct cu posibilii angajatori.Spre deosebire de anunțul on-line unde putem
observa doar modul de exprimare în scris a abilitătilor candidatului de a vorbi despre el și
experiențele sale prin intermediul CV-urilor și a scrisorilor de intenție, în cazul prezenței la târg
vom insera și factorul emotional .Prin contactul direct la stand avem avantajul ca și viitor
angajator de a observa și alte caracteristici ale candidatilor cum ar fi , modul de a se prezenta,
aspectul său vestimentar, cât de mult îsi dorește să acceseze postul vacant și de ce nu de a
observa cât de atractivă este oferta de angajare pe piața muncii, iar dacă aceasta nu este
satisfacatoare să o putem îmbunătăți în conformitate cu trendul actual.
Recurutarea la târgul de joburi este o metodă în care pe lângă depunerea CV-ului și a
scrisorii de intenție poți să mai pui întrebări suplimentare sub forma unui minichestionar cu
privire la aptitudinile, abilitățile și personalitatea candidatului.
Trebuie să precizăm că acestă metodă de recrutare are dezavantajul de a fi foarte
costisitoare pentru că prezența la un stand presupune un cost ,apoi este nevoie de o echipă care să
reprezinte firma ,însemnând ca aceasta să își întrerupă activitatea zilnică pentru a atrage
candidați, pe lângă aceste costuri se mai adaugă cele cu pretul flyierelor,a materialelor
promoționale.Ca un avantaj putem afirma că prin depunerea CV-urilor posibililor candidați
putem alege pe viitor alti candidați pentru situațiile speciale care pot interveni .
Ca și activitate importantă pentru recrutarea și selectia de personalui, Pilbeam și Corbridge
(2006, p. 142) oferă o privire de ansamblu asupra potențialelor aspecte pozitive și negative,
constatând că: "Recrutarea și selecția angajaților este fundamentală pentru funcționarea unei
organizații și există motive întemeiate pentru ca acest proces să se desfășoare corect. Deciziile
privind selecția necorespunzătoare conduc la reducerea eficacității organizaționale, invalidarea
politicilor de recompensă și de dezvoltare a personalului, sunt adesea nedrepte față de candidați
și pot crea dificultăți majore managerilor care au de-a face cu angajați nepotriviți".

În lucrarea “Managementul resurselor umane” Cindrea Ioan, concluzionează şi consideră

recrutarea ca fiind ,, prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant şi include
examinarea atentă a locului de muncă şi a cerinţelor sale, pentru a se putea identifica sursa
adecvată de candidaţi şi modul în care aceştia pot fi atraşi să candideze”.(Cindrea, I.
„Managementul resurselor umane”,Sibiu,Editura Univ.Lucian Blaga,2008 pag 42.)
Într-o viziunea lui Ion Panișoara , recrutarea reprezintă “recrutarea personalului reprezintă
activitatea organizată de întreprindere de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea
necesarului de forţă de muncă din perioada respectivă – acţiune prealabilă încheierii contractului
de muncă şi care nu implică obligaţii din partea întreprinderii”.(Panișoara , I.„Managementul
resurselor umane”,Iași,Editura Polirom,2005,pag 156)
B. Metodele de evaluare selecție profesională descrise de mine pentru acest subpunct
sunt:
1. Interviul comportamental bazat pe competențe
La baza selecției profesionale stau următoarele caracteristici:pregătirea , aptitudinile ,
capacitatea de muncă si capacitatea de adaptare a candidaților.
 Interviul comportamental bazat pe competențe reprezintă o tehnică prin intermediul
căreia candidații pe post sunt rugați să dea exemple specifice referitoare la modul în care au
efectuat în trecut anumite sarcini de muncă ce presupun anumite competențe, în anumite situații.
Logica ce stă în spatele acestei tehnici este constanța comportamentală, anume comportamentul
unei persoane nu se schimbă fundamental pe parcursul vieții. Modul în care au fost efectuate
anumite sarcini în trecut reprezintă un bun indicator al modului în care anumite sarcini vor fi
efectuate probabil, în situații similare în viitor. Interviurile comportamentale sunt structurate în
jurul "competențelor de bază". Competențele de bază reprezintă acele competențe cheie,
esențiale care trebuie să fie efectuate într-o manieră extrem de satisfăcătoare de către ocupantul
postului, de regulă cuprinse în matricea competențelor organizaționale (competency framework).
Competențele de bază variază în funcție de locul de muncă. De exemplu, una dintre
competențele de bază pentru o poziție în alimentație publică va fi "abilitatea de a convinge și
finaliza vânzarea", dar care, nu va fi o competență de bază pentru o poziție tehnică, cum este
cazul în cadrul studiului de față. "Leadership-ul" va fi o competență de bază pentru o funcție de
conducere, dar nu și pentru un loc de muncă de tip entry-level. Următoarele sunt doar câteva
dintre competențele de bază comune pentru diferite locuri de muncă: abilități de convingere și
negociere, abilități de soluționare a conflictelor, abilitati multi-tasking, aptitudini analitice,
aptitudini organizatorice, spirit de echipă, etica muncii, flexibilitate, perseverență și orientare
spre rezultate, leadership. Structura competențelor de bază pentru un anumit loc de muncă, în
mod evident va depinde de responsabilitățile și sarcinile postului, descrise în fișa postului. În
cadrul interviului comportamental, intervievatorul va pune întrebări cu privire la modul în care s-
au efectuat anumite sarcini de muncă în trecut, fiind de obicei interesat de credințele candidaților
și de modul în care se raportează la o anumită situație, existând de asemenea întrebări "follow-
up" pentru a obține o imagine mai clară și mai detaliată asupra performanței profesionale din
trecut. Întrebările comportamentale vor începe aproape întotdeauna cu: "Povestiți-mi un moment
în care ..."; "Dați-mi un exemplu de ..."; "Descrieți o situație în care ...". Înainte de a exemplifica
modul de scorare al răspunsurilor comportamentale, subliniem importanța existenței unor
răspunsuri comportamentale specifice, în nici un caz exemple generale sau vagi, și răspunsuri
comportamentale de succes, în nici un caz exemple de sarcini eșuate, această tehnică bazându-se
pe logica consistenței comportamentale. Vor fi scorate pozitiv răspunsurile comportamentale
care respectă structura CAR (Circumstance/ Action/ Result), anume să reflecte circumstanța
specifică a situației, să descrie acțiunea întreprinsă în tratarea situației și să descrie rezultatul
acțiunii. De asemenea vor fi apreciate răspunsurile prompte, scurte și succinte. Astfel, în general,
tipurile de întrebări solicită candidaților să descrie o problemă sau o situație, acțiunile pe care le-
au întreprins pentru a gestiona problema și rezultatele situației, permițând recrutorului să
evalueze rapid patternurile mentale ale unui candidat în gestionarea anumitor situații. Procedura
de angajare presupune ca acei candidați care au trecut de etapa screening CV, să fie invitați
pentru un interviu la sediul firmei. Recrutorul va avea în vedere o fișă de interviu , care va fi
completată imediat după finalizarea interviului (durata aproximativă a interviului: 30 minute).
Recrutorul a acordat fiecărui candidat un punctaj între 1 și 5, unde 1 reprezintă un nivel foarte
scăzut, 2 – nivel scăzut, 3 – nivel mediu, 4 – nivel crescut și 5 un nivel foarte crescut, în funcție
de următoarele criterii: Criteriul 1: Studii - 1. Relevanța studiilor pentru postul la care aplică, 2.
Implicarea în diferite activități privind formarea; Criteriul 2: Experiență - 3. Experiența
profesională relevantă pentru postul la care aplică; Criteriul 3: Abilități generale - 4. Stabilirea
obiectivelor și urmărirea realizării lor, 5. Anticipă problemele și preia inițiativa în rezolvarea lor,
asumându-și riscurile, 6. Planificarea activităților conform priorităților, 7. Muncește bine sub
presiune și se focusează pe ce este important, 8. Demonstrează motivație și entuziasm în muncă,
9. Comunică ușor, clar și concis, 10. Teamplayer, adaptabil, deschis la diferite puncte de vedere,
11. Interesat de propria dezvoltare, ambițios, cu așteptări realiste, 12. Persoană onestă, care își
asumă responsabilitatea acțiunilor sale; Criteriul 4: Aspect general - 13. Aspect, 14. Atitudine,
15. Răspunsuri complete și țintite, 16. Formulează întrebări relevante; următoarele puncte vor fi
parcurse doar pentru posturile de conducere: Criteriul 5: Abilități manageriale - 17. Setează
obiective echipei și caută rezolvări constructivă, 18. Creează o atmosferă de cooperare în cadrul
echipei și încurajează persoanele să se ajute reciproc, 19. Mediază conflictele dintre membrii
echipei, încurajează persoanele să trateze deschis în rezolvarea problemelor și 20. Conduce prin
exemplul personal și așteaptă același comportament din partea subalternilor. Modalitatea de
scorare a răspunsurilor constă în parcurgerea mai multor etape. Înainte de interviu, specialiștii
HR au stabilit ce tipuri de răspunsuri vor fi scorate pozitiv și ce tipuri de răspunsuri vor conta în
evaluarea negativă a candidaților. De exemplu, pentru întrebări, cum ar fi “Descrieți un moment
în care ați lucrat sub presiune”, indicatorii pozitivi și negativi sunt:

Indicatori pozitivi
o Demonstrează o abordare pozitivă a problemei
o Are în vedere contextul problemei
o Își recunoaște propriile limite
o Solicită ajutorul, când este necesar
o Este capabil a face compromisuri
o Utilizează strategii eficiente de a face față presiunii/stresului
Indicatori negativi
o Percepe provocările ca și probleme
o Încearcă fără succes să facă față situației pe cont propriu
o Utilizează strategii ineficiente de a face față presiunii/stresului

În majoritatea cazurilor, indicatorii negativi sunt împărțiți în alte trei categorii: indicatori
negativi minori, adică cei care sunt negativi dar care nu contează atât de mult; indicatori negativi
medii și indicatori negativi decisivi, cei pentru care un candidat va fi puternic depunctat, spre
exemplu nesolicitarea ajutorului atunci când este necesar. În mod identic sunt împărțiți și
indicatorii pozitivi. Scorurile sunt apoi alocate în funcție de măsura în care răspunsul
candidatului se potrivește acestor indicatori negativi și pozitivi, de exemplu: 1 pentru nici o
evidență a indicatorilor pozitivi; 2. evidență slabă a indicatorilor pozitivi, majoritatea indicatori
negativi, printre care și decisivi; 3. număr limitat de indicatori pozitivi, prezența indicatorilor
negativi, maxim unul decisiv; 4. prezență satisfăcătoare a indicatorilor pozitivi, prezența
indicatorilor negativi, dar niciunul decisiv; 5. evidență majoritară a indicatorilor pozitivi. Dacă
recrutorii simt că există zone pe care nu au reușit să le abordeze, ei ar putea să ajute candidatul în
ghidarea răspunsului. De exemplu, în a răspunde la întrebarea de mai sus “Descrieți un moment
în care ați lucrat sub presiune”, în cazul în care candidatul s-a concentrat pe modul în care s-a
ocupat de aspectele practice ale problemei dar a omis să precizeze cum a reușit să gestioneze
stresul din timpul și de după eveniment, recrutorii pot să prompteze cu o altă întrebare, cum ar fi
”Cum te-ai adaptat la stres? ”. Acest lucru va oferi o oportunitate de a prezenta o imagine
completă asupra comportamentul său. Acest aspect, al promptării, poate fi afectat de
subiectivitatea recrutorului. În cazul în care recrutorul simpatizează un candidat, el poate fi mai
tentat să prompteze candidatul. Petru a calcula scorul total obținut de candidat la interviul
comportamental bazat pe competențe, se vor însuma scorurile acordate pe fiecare din cele 16
(personal fără atribuții de conducere) / 20 (personal cu atribuții de conducere) și se vor împărți la
numărut de criterii avute în vedere. Media obținută (între 1 și 5) reprezintă scorul total la fișa de
interviu, unde 1 reprezintă abilități foarte scăzute, 2 = abilități scăzute, 3 = abilități medii, 4 =
abilități crescute, iar 5 abilități foarte crescute.
2. Proba de lucru
Pentru că prin această metodă de evaluare selecție putem să măsurăm aptitudinile de
muncă prin punerea candidatului într-o situație foarte asemănătoare cu cea în care va
lucra dacă este angajat.Smith și Smith (2005) relatau obligativitatea parcurgerii a cinci
strategi pentru a proiecta o astfelbde probă, astfel că :
a) Proba trebuie să conțină o analiză a activității de muncă înainte de a o pune în
practică.
b) Scenariul în care se va desfăsura proba trebuie să fie foarte aproape de situația reală.
c) Instrumentele de lucru cu care va opera candidatul trebuie să fie clare ,se va face un
instructaj privind folosirea lor inainte de proba pentru a nu pune în pericol siguranța
acestuia și a celor din jur.
d) Se va elabora o schemă de construire a scenariului
e) Vom testa în prealabil pe mai multe persoane acest scenariu pentru a ne asigura de
modul just a probei.
Pentru postul de barista vom da ca probă de lucru efectuarea unui scenariu prin care
candidatul trebuie să facă o cafea expresso și să o servească la masa clientului.Vor fi punctate
abilitățile lui de a mânui aparatul de cafea , modul în care se prezintă în fata clientului, modul de
prezentare a preparatului efectuat și modul în care acesta știe să se facă plăcut de clientul servit.
Muchinsky,(2003) a constatat că există o bună corelație între performanțele reale de muncă și
performanțele obținute la un test de probă față de alte probe de teste psihologice clasice.
Proba de lucru este utilă pentru evaluarea candidaţiilor pentru posturi care necesită abilităţi
caracteristice. Aceasta cântăreşte aptitudinile şi capacităţile subiectului prin plasarea acestuia
într-o situaţie cât mai fidelă cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de muncă şi evaluarea
reacţiilor şi comportamentului acestuia.Această tehnică evidenţiază abilităţiile actuale ale
candidatului şi mai puţin cele potenţiale, fapt pentru care este mai utilă în evaluarea
persoanelor care optează pentru o anumită profesie şi mai puţin celor care nu au fost deja
iniţiaţi în profesia respectivă.Acest gen de probă ocupă mai mult timp deoarece se
realizează individual şi presupune parcurgerea întregului proces cu fiecare candidat în
parte, necesită o supraveghere de specialitate iar pe ansamblu s-a dovedit a fi mult mai
costisitoare.Deşi proba de lucru prezintă toate dezavantajele mai sus menţionate acesta
continuă să fie larg utilizată pentru selecţia anumitor tipuri de personal. Aceasta
reprezintă o imagine cât mai apropiată de realitatea cu care se va confrunta angajatul la
viitorul loc de muncă iar angajatorilor le inspiră mai multă încredere decăt alte tipuri de
testare.
Numeroase metaanalize au arătat faptul că interviurile structurate demonstrează
validitate crescută, fără a fi supuse efectelor negative de obicei raportate în cazul testelor privind
capacitatea cognitivă (Conway, Jako și Goodman, 1995; Huffcutt și Arthur, 1994; Huffcutt și
Roth, 1998; McDaniel, Whetzel, Schmidt și Maurer, 1994; Wiesner și Cronshaw, 1988; Wright,
Lichtenfels și Pursell, 1989). Schmidt și Zimmerman (2004) au emis ipoteza că interviurile
structurate au o validitate mai crescută în predicția viitoarei performanțe profesionale în
comparație cu interviurile nestructurate, deoarece modalitatea de rating a interviurilor structurate
este mai fiabilă. O altă linie de cercetare a examinat în principal interviurile structurate și în
particular pe cele situaționale și comportamentale, pentru a analiza dacă formatul/designul
interviului oferă indicii cu privire la fidelitatea și validitatea acestei probe. Folosind o abordare
metaanalitică, Huffcutt, Conway, Roth și Klehe (2004) au arătat că designul studiului privind
validitatea moderează validitatea de criteriu a interviurilor situaționale și comportamentale.
Studiile concurente au demonstrat o validitate mai crescută decât studiile predictive în cazul
ambelor tipuri de interviu: structurat și comportamental. Un element cheie al designului
interviului de selecție este existența unei proceduri standard de evaluare (Campion et al., 1997).
O serie de studii au documentat importanța acestui aspect în cadrul diferitelor tipuri de interviu și
criterii de selecție. Maurer (2002) a examinat utilizarea scalei de evaluare cu ancore
comportamentale (versus metoda convențională cu scale numerice de evaluare) și utilizarea
experților în calitate de intervievatori (față de studenți), folosind întrebări tipice interviului
situațional. Autorul dovedește că ambele categorii de intervievatori, experți și studenți, au
evaluat o serie de interviuri filmate cu o precizie mai crescută atunci când s-au utilizat scale cu
ancore comportamentale decât atunci când s-a utilizat formatul convențional. Necesitatea unui
ghid de scorare a interviurilor comportamentale reprezintă un element critic (Taylor și Small,
2002; Klehe și Latham, 2006). Scorurile obținute la interviurile situaționale și comportamentale
concepute pentru a evalua spiritul de echipă corelează între ele, atunci când a fost utilizat un ghid
detaliat privind descrierea ancorelor comportamentale (Klehe & Latham, 2005). Atât inteviurile
situaționale cât și cele comportamentale au prezis în egală măsură scorul GPA obținut de
candidați, atunci când au fost oferite instrucțiuni clare de notare (Day și Carroll, 2003). Mai mult
decât atât, interviurile telefonice în care intervievatorul a folosit scale de evaluare cu ancore
comportamentale în cazul ambelor tipuri de interviu comportamental și situațional, au
demonstrat validitate de criteriu raportată la rating-ul acordat de către supervizorul direct la
performanța profesională 21 (nu s-a constatat un efect de moderare al experienței anterioare a
intevievatorului) (Gibb și Taylor, 2003). În cele din urmă, Höner, Wright și Sablynski (2007) au
arătat că structurarea procesului de rating, prin utilizarea scalelor de evaluare cu ancore
comportamentale pentru fiecare întrebare, a crescut fidelitatea procedurii. În baza acestor
constatări, utilizarea ghidurilor de notare a răspunsurilor prin ancore comportamentale par a fi
benefice pentru validitatea și fidelitatea interviului de selecție

C. Pasii unui demers de evaluare a performanţelor profesionale pe care l-aș derula pentru
postul de barista cuprinde în general zece etape care se etalează în felul următor:
1.Prima etapă este reprezentată de determinarea scopului evaluării angajatului.În cazul
evaluării angajatului ce ocupă postul de barista avem ca și scop propus evaluarea sa după
instruirea acordată după angajare și feedback.
2. După ce am determinat scopul evaluării vom identifica limitele de mediu și culturale ale
acestei evaluări.În cazul nostru acestea se reflectă prin atitudinea angajatului de se emoționa
în fata supraveghetorului în timpul evaluării.
3.Etapa a treia este stabilirea persoanelor care vor evalua performanța și pentru că firma
angajatoare este o firmă mica evaluarea va fi efectuată de către angajator, colegi ,clienți și
prin chestionare de auto-evaluare.
4.Etapa a patra este selectarea metodelor de evaluare .În această fază urmează selectarea
criteriilor de performantă și metodele de evaluare.Cele mai folosite criterii de performanță
sunt prezența,calitatea muncii și siguranța pentru a devein un angajat de succes.Avem de luat
două decizii importante cu priviere la dimensiunea evaluării și la folosirea rezultatului
evaluării care poate fi sub formă de clasament sau de evaluare.În cazul de față vom pune
accent pe dimensiunile de performanță axate pe competențe ce se concentrează pe cunoștințe,
deprinderi,abilități ale angajatului.După determinarea tipului de dimensiune urmează să
decidem dacă dimensiunile trebuie ponderate astfel că unele să fie mai importante decât
altele sau vom allege să fie egale ca importanță.În cazul nostru vom opta pentru ponderea
egală pentru că este mai usor de calculat din punct de vedere administrativ și de explicat.
Ca și metodă de evaluare am ales Scala de evaluare cu pași multipli.
Scalele de evaluare cu paşi multipli constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi
sau caracteristici profesionale detaliată pe câteva niveluri de performanţă. Scalele de evaluare
cu paşi multipli prezintă o imagine analitică a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succintă
a calităţilor constatate, precum şi a nivelului de performanţă atins. Sarcina evaluatorului
constă în a marca pentru fiecare aspect, căsuţa care corespunde cel mai bine
comportamentului celui evaluat. De la caz la caz, în funcție de particularitățile locului de
muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. În construcția acestor scale
este indicat să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze părerile unui grup de
experți. De obicei, se convoacă un grup de experți cărora li se cere să formuleze setul de
itemi care vor face obiectul evaluării. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie să
fie dimensiuni comportamentale. Adesea, în acest context, sunt folosiți factori cum ar fi:
cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, inițiativa, cooperarea, capacitatea de
conducere, cunostințele profesionale. Desigur, experții sunt selecționați din randul cadrelor
cu funcții de conducere care cunosc obiectivele organizației pe termen scurt, mediu și lung.
Itemii vor reflecta deci tocmai condițiile care vor conduce la atingerea obiectivelor
respective. Odată itemii stabiliți, se procedează la o descriere succintă a fiecărei trepte pe
care se face evaluarea. Eficiența aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu
pați multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcția lor, adică de
structura grupului de experți.
5.Etapa a cincia reprezintă instruirea evaluatorilor unde se va aplica o instruire -cadru de
referință.
6.Etapa a șasea este observarea și documentarea performanței .În această etapă din prisma
supraveghetorului vom observa comportamentul angajatului și vom documenta dacă apar
incidente critice, care le vom nota intr-un jurnal în măsura în care apar.Dacă apar se va oferi
feedback imediat .
7.Etapa a șaptea este evaluarea performanței .Înainte de a evalua performanța angajatului
vom examina mai întâi datele obiective relevante pentru comportamentul angajatului , apoi
vom citi jurnalele de incidente critice și doar după aceasta vom atribui ratinguri de evaluare a
 perfornantei .Se va avea în vedere să nu se comită erori de e aluare cum ar fi cele de
distribuire, de clemența, de tendință centrală , de strictețe , halo, de proximitate,de contrast.
8.Comunicarea rezultatelor evaluării angajaților este etapa a opta.Se va comunica angajatului
, rezultatul și se va dezbate asupra punctelor forte și cele mai putin performante.Această
comunicare este de fapt un feedback cu privier la comportamentul lui,
9.Etapa nouă reprezintă realizarea deciziilor de personal.Dacă rezultatele evaluării sunt
positive se va duce la decizii positive cum ar fi avansare, bonusuri financiare ,iar dacă
rezultatele evaluării sunt negative acestea pot duce până la desfacerea contractului de muncă
a angajatului.
10.Etapa a zecea este monitorizarea legalității și a corectitudinii a procesului de
evaluare.Trebuie avute în calcul că nu se acceptă discriminarea sub formă de etnie,rasă,gen
sau vârstă a angajatului.
Prin tabelul de mai jos se poate observa căteva din dimensiunile ce se regăsesc într-un test scala de
evaluare cu pasi multipli.

Tabelul 5. (dupa Pitariu, D. 1994, 42)

 D. Data completării chestionarului a fost între 1-3 decembrie 2019 , iar adresa de mail este
iulia@prohidraulics.ro
E. Pornind de la articolul Ispas, D., Ilie, A., Iliescu, D., Johnson, R. E., & Harris, M.M.
(2010). Fairness reactions to selection methods: A Romanian Study. International
Journal of Selection and Assessment, 18(1), 102-110 şi rezultatele analizei statistice a
bazei de date completate de către studenţi (documentul pdf
„PS_PerceptiaMetodeEvaluare_ID2019’”), realizaţi următoarele:
a. Mentionaţi:
i. Care este cea mai favorabilă metodă de selecţie profesională?
Cea mai favorabilă metodă de selecție profesională este metoda interviului
de selecție având media de 5,68
ii. Care este cea mai puţin favorabilă metodă de selecţie profesională?
Cea mai puțin favorabilă metodă de selecție profesională este metoda de
etnie având cea mai mică medie de doar 1,8417.
iii. Care este cea mai justă metodă de selecţie profesională?
Cea mai justă metodă de selecție profesională este metoda interviului de
selecție cu o medie de 5,8129.
iv. Care este cea mai puţin justă metodă de selecţie profesională? (1 punct)
Cea mai puțin justă metodă de selecție profesională este metoda etnie cu
media de 2,6024
F. 1 p din oficiu
Bibliografie:
http://starbucksromania.ro

Pilbeam, S., Corbridge, M. (2006). People resourcing: Contemporary HRM is practice

(3rd ed.). Essex – England: Printice Hall.p142-173.
Armstrong, M. (2003), Managementul resurselor umane – manual de practică, Editura
CODECS, Bucureşti.

Dragomir, Gh. (2009), Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria, Craiova.

Mathis, R.L. şi Nica, P.C. (1997), Evaluarea performanţelor resurselor umane în Mathis,
R.L., Nica, P.C. şi Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Editura Economică,
București .

Pitariu, H. (2000), Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor

profesionale, Editura All, Bucuresti
 Pitariu, H. (2003), Proiectarea fiselor de post, evaluarea muncii si aprecierea
personalului, Editura Irecson, Bucuresti.
Pitariu, H. (2006), Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de muncă și a
personalului.Un ghid practic pentru managerii de resurse umane, Editura Irecson, Bucuresti
Cojocaru, Adrian(2005),Oamenii şi gestiunea resurselor umane – Note de curs, Şcoala
Naţională de Studii politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice
“David Ogilvy”, Bucureşti.
Bogathy,Z. (coord.) “Manual de psihologia muncii şi organizaţională”, Editura Polirom,
Iaşi, 2007
Bucur, I., Cornescu ,V., Cretoiu ,Gh. “Economie”, Editura CH Beck, Bucureşti, 2007
Cindrea Ioan “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008
Craiovan, Mihai Petru, “Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura
Universitară, Bucureşti, 2006
Zlate Mielu “Tratat de psihologie organizaţional – managerială”, Editura Polirom, Iaşi,
2008
Rus,C.(2019),Psihologia muncii și Personalului-suport de curs ID, Cluj Napoca
Aamodt,M.@016),Industrial Organizational Psychology: An Applied Approach.