ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
- Suport de curs -

Lect. univ. dr. Dragos JALIU

BUCUREŞTI

1
I. Informaţii generale

• Date de identificare a cursului

Date de contact ale titularului de curs: Date de identificare curs şi contact tutori:

Nume: lect. univ. dr. Dragoş JALIU Curs:

DateMANAGEMENTUL
de identificare curs şi contact tutori:
Birou: Strada Povernei, Nr.6, Sector 1, PROIECTELOR
Bucureşti, România Numele cursului: FONDURI
Telefon: 0722 20 20 37 STRUCTURALE EUROPENE
E-mail: jaliudragos@gmail.com Codul cursului:
Anul ..........., Semestrul I
[Tipul cursului] (oblig., opţional, facult.)
[Pagina web a cursului]
[Tutori]
[Adresa e-mail tutori]

• Descrierea cursului

Cursul este structurat astfel încât să furnizeze cursanţilor informaţii care sa-i ajute sa se
familiarizeze cu noţiunile: management de proiect, program, proiect, ciclul de viaţă al unui proiect
etc. Cursanţii, la finalul cursului, vor identifica principalele diferenţe şi similitudini între un
program şi un proiect, vor cunoaşte care sunt domeniile managementului de proiect, obiectivele,
scopul şi activităţile unui proiect, estimarea timpului şi a bugetului. In plus, aceştia vor elabora
planurile de gestionare a riscurilor în proiecte şi se vor familiarizarea cu procedura de
monitorizare, evaluare şi selecţie a proiectelor.

• Organizarea temelor în cadrul cursului (orientativ - 1 pagină)

Module Bibliografie
1. Cunoaştere şi înţelegere (cunoaşterea şi utilizarea Jaliu, Dragoş. Managementul
adecvată a noţiunilor specifice disciplinei)
proiectelor – suport de curs,
1.1. Consideraţii generale. Obiectul cercetării. Noţiuni
şi concepte. Program. Proiect. Management de proiect. SNSPA, Bucureşti, 2007.
Evoluţia managementului de proiect.
A. Purnus. Practica
1.2. Manager de proiect. Rol si responsabilităţi.
1.3. Domeniile managementului de proiect. managementului de proiect, Editura
2. Explicare şi interpretare (explicarea şi interpretarea
Economică, Bucureşti, 2003.
unor idei, proiecte, procese, precum şi a conţinuturilor
teoretice şi practice ale disciplinei) Dennis Lock. Management de
2.1. Ciclul de viaţă al proiectelor. Caracteristici.
proiect, Editura Codecs, Bucureşti,
2.2. Contextul organizaţional al managementului de
proiect 2001.

3. Instrumental – aplicative (proiectarea, conducerea şi

evaluarea activităţilor practice specifice: utilizarea unor
metode, tehnici şi instrumente de investigare şi de
aplicare)

2
3.1. Obiective. Scop. Activităţi. WBS. Planificarea
activităţilor proiectului.
3.2. Estimarea timpului şi a bugetului.
3.3. Elaborarea planurilor de gestionare a riscurilor in
proiecte
3.4. Echipa de proiect.
3.5. Comunicarea în proiecte.
4. Atitudinale (manifestarea unei atitudini pozitive şi
responsabile faţă de domeniul ştiinţific / centrat pe valori
şi relaţii democratice / promovarea unui sistem de valori
culturale morale şi civice / valorificarea optimă şi creativă
a propriului potenţial în activităţile ştiinţifice / implicarea
în dezvoltarea instituţională şi în promovarea inovaţiilor
ştiinţifice / angajarea în relaţii de parteneriat cu alte
persoane – instituţii cu responsabilităţi similare /
participarea la propria dezvoltare profesională).
4.1. Monitorizarea şi evaluarea proiectelor
4.2. Bune practici şi lecţii învăţate

• Materiale bibliografice obligatorii (orientativ – 5- 8 rânduri)

Bibliografie minimală indicată
Nr. Lucrarea Editura Anul apariţiei Paginaţia
crt.
1. Dragos Jaliu - Managementul - 2007 p.1 – p. 50
proiectelor – suport de curs

2. A. Purnus - Practica Ed. Economica 2003 p.1-p.100

managementului de proiect .

3. Dennis Lock – Management de Ed. Codecs 2001 p.1- p.247

proiect

• Materiale şi instrumente necesare pentru curs

Laptop si videoproiector pentru prezentari ppt, flipchart, whiteboard, markere, programele

operationale in format pe hartie.

• Calendar al cursului (orientativ - 1 pagină)

Tematica Competente dobândite Locaţia activităţii
Număr ore: 1.1. Consideraţii generale. Cunoaşterea şi utilizarea adecvată a Sală de curs
4c+4s+10si Obiectul cercetării. Noţiuni şi noţiunii de management de proiect,
concepte. Program. Proiect. proiect, program.
2c+2s+ 6si Management de proiect. Cunoaşterea evoluţiei managementului
2c+2s+6si Evoluţia managementului de de proiect, a domeniilor
proiect. managementului de proiect, a rolului şi
1.2. Manager de proiect. Rol si reponsabilităţilor managerului de
responsabilităţi. proiect.
1.3. Domeniile managementului
de proiect.
Număr ore: 2.1. Ciclul de viaţă al Cunoaşterea ciclului de viaţă a Sală de curs
proiectelor. Caracteristici. proiectului şi interpretarea unor idei,
2c+2s+6si 2.2. Contextul organizaţional al proiecte şi procese ale unui proiect.
managementului de proiect
2c+2s+6si

3
4c+4s+10si
Număr ore: 3. Instrumental – aplicative Proiectarea, conducerea şi evaluarea Sală de curs
(proiectarea, conducerea şi activităţilor practice specifice
2c+2s+6si evaluarea activităţilor practice managementului de proiect.
2c+2s+6si specifice: utilizarea unor metode, Familiarizarea oboectivelor, scopului,
4c+4s+13si tehnici şi instrumente de activităţilor unui proiect. Cunoaşterea
investigare şi de aplicare) conceptului de WBS, estimarea
3.1. Obiective. Scop. Activităţi. timpului şi a bugetului, elaborarea
WBS. Planificarea activităţilor planurilor de gestionare a riscurilor in
proiectului. proiect.
3.2. Estimarea timpului şi a
bugetului.
3.3. Elaborarea planurilor de
gestionare a riscurilor in
proiecte
3.4. Echipa de proiect.
3.5. Comunicarea în proiecte.

Număr ore: 4.1. Monitorizarea şi evaluarea Cunoaşterea etapelor monitorizarii şi Sală de curs
proiectelor evaluarii unui proiect.
4.2. Bune practici şi lecţii
învăţate

4c+4s+15si

Examenul final va fi susţinut în perioada de sesiune şi se va stabilii cu 3 cursuri înainte de final.

• Politica de evaluare şi notare (orientativ - 1 pagină)

La stabilirea notei finale se iau în considerare Ponderea la notare, exprimată în %
(Total = 100%)
1- răspunsurile la examen (evaluarea finală) 50
2- testarea continuă pe parcursul semestrului:
activitate seminar. . Activităţile din timpul
cursului vor fi notate, iar cursanţii vor putea primii
20
feed-back la sarcinile realizate prin comunicarea
directă de catre lector.
3 - 1 Referat 30
4- alte activităţi (precizaţi) Prezenţa la toate Condiţii obligatorie de intrare în examen este
cursurile şi seminariile. prezenţa de curs care trebuie să fie de cel puţin
50%.
Modalitatea practică de evaluare finală este test grilă.
Cerinţe minime pentru nota 5 Cerinţe pentru nota 10
(sau cum se acordă nota 5) (sau cum se acordă nota 10)
nota 5 obtinuta pentru participarea la prin îndeplinirea tuturor criteriilor de la
seminar punctele 1 si 4
prezenţa la cel puţin 50% din activităţile
didactice (cursuri şi seminarii)
obţinerea notei 5 (cinci) la fiecare dintre
modalitatile de evaluare finală(examen oral
si activitatea de seminar)

Cei care nu vor participa la examenul final, vor putea participa la reexaminarea ce va fi stabilită în
perioada stabilită, la fel şi cei care doresc o marire a notei finale.

• Elemente de deontologie academică (orientativ – 7-10 rânduri)

4
Conform art 37 din Regulamentul de funcţionare a Departamentului de Invăţământ la Distanţă,
studenţii care încearcă să promoveze examenele prin fraudă (copiere, substituire de persoane, etc)
vor fi sancţionaţi în conformitate cu Carta SNSPA art. 129, precum si cu articolele 48 şi 49 din
prezentul regulament.
Conform Cartei SNSPA „Încălcarea obligaţiilor regulamentare şi a prevederilor prezentei Carte
atrage după sine sancţionarea celor vinovaţi, în funcţie de gravitatea faptelor, după cum urmează:
1) mustrare scrisă; 2) mustrare scrisă cu avertisment; 3) ridicarea bursei pe o perioadă de o lună;
4) ridicarea bursei pentru un semestru universitar; 5) exmatricularea.
Sancţiunile se aplică de către decanat”

• Studenţi cu dizabilităţi

În vederea oferirii de şanse egale persoanelor cu dizabilităţi lectorul este dispus să ia legătura cu
aceste persoane prin e-mail sau telefonic.

• Strategii de studiu recomandate

Estimaţi timpul total (ore pe semestru) al activităţilor de studiu individual pretinse studentului
(completaţi cu zero activităţile care nu sunt cerute)
1. Descifrarea şi studiul notiţelor de curs 7 8. Pregătire prezentări orale 6
2. Studiu după manual, suport de curs 14 9. Pregătire examinare finală 22
3. Studiul bibliografiei minimale indicate 14 10. Tutoriat 0
4. Documentare suplimentară în bibliotecă 7 11. Documentare pe teren 0
5. Activitate specifică de pregătire SEMINAR şi/sau 7 0
LABORATOR 12. Documentare pe INTERNET
6. Realizare teme, referate, eseuri, traduceri etc. 7 13. Alte activităţi ....... 0
7. Pregătire lucrări de control 0 14. Alte activităţi ... 0

TOTAL ore studiu individual (pe semestru) = 84

TOTAL ore din planul de învăţământ (pe semestru) = 42
TOTAL ore pe semestru = 126

5
• Scopul şi obiectivele cursului

Scopul: Familiarizarea cu noţiuni şi concepte, precum: management de proiect, obiectivele,

scopurile şi activităţile unui proiect etc

Cursul urmăreşte realizarea următoarelor obiective:

familiarizarea cu principalele noţiuni şi concepte, precum: management de proiect,
program, proiect, ciclul de viaţă al unui proiect etc.;
identificarea principalelor diferenţe şi similitudini între un program şi un proiect;
familiarizarea cu domeniile managementului de proiect;
familiarizarea cu obiectivele, scopurile şi activităţile unui proiect; estimarea timpului şi a
bugetului;
elaborarea planurilor de gestionare a riscurilor în proiecte;
familiarizarea cu procedura de monitorizare, evaluare şi selecţie a proiectelor;
identificarea de bune practici şi a lecţiilor învăţate din experienţ altor state membre UE.

6
 I.1. Elemente de management de proiect.

I.2.1. Noţiunea de proiect.

Din punct de vedere istoric, conceptul a fost folosit pentru prima oară de arhitecţi, şi anume, Filippo
Brunelleschi, în secolul al XV-lea, când a conceput domul catedralei din Florenţa (projetto). Toate
societăţile, încă de la începuturi, au cunoscut abilităţile şi tehnicile specifice managementului de
proiect în vederea îndeplinirii unor obiective. Să ne aducem aminte de proiectul piramidelor din
Egipt: un proiect complex, desfăşurat pe o perioada lungă de timp, cu ajutorul unui număr
impresionant de resurse. Istoria lumii este marcată de proiecte. De la apeductele romane şi până la
construirea de autostrăzi şi poduri, oamenii au realizat proiecte prin care au creat lumea în care
trăim azi.
Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare şi control.
Majoritatea progreselor în managementul proiectelor s-au înregistrat în a doua jumătate a
secolului al XX-lea. O parte importantă a tehnicilor şi practicilor de management de proiect s-au
dezvoltat în organizaţiile publice, mai precis în sectorul militar.
Supremaţia în domeniul înarmării sau spaţial a jucat un rol deosebit de important în
dezvoltarea unor tehnici complexe de management.
Aproape toate tehnicile utilizate astăzi au fost dezvoltate, în acea perioadă, în special,
datorită competiţiei dintre naţiuni: Programul naval Polaris, Programul spaţial Apollo, Programele
navetelor spaţiale, Cursa înarmărilor. Metode ca PERT (Program Evaluation and Review
Technique), metoda drumului critic (CPM – critical path method), WBS (work breakdown
structure), PDM (precedence diagram method) au apărut şi s-au dezvoltat, pentru a se putea face
faţă unei programări rapide, în regim de urgenţă, a lucrărilor unui proiect.
Etapele importante ale evoluţiei managementului proiectelor:
Dezvoltarea metodelor PERT, CPM – 1950;
Introducerea conceptului de punct unic de responsabilitate – responsabilizarea unei singure
persoane pentru întreg proiectul, de la concepţia acestuia şi până la finalizarea lui – 1950;
Se foloseşte pentru prima oară structura organizatorică de tip matrice – NASA –1960
WBS – NASA – 1962
Apar noţiunile de valoare adăugată şi ciclul de viaţă al unui proiect –USAF (United States Air
Forces) –1963;
Polaris – sisteme de management avansate –1963;
PMI – Project management Institute – 1969 – organizaţie ce promovează profesionalismul în
managementul proiectelor- www.pmi.org.

7
 Sectorul privat a învăţat din experienţa sectorului public în ceea ce priveşte
managementul proiectelor.
Încă de la sfârşitul anilor ‘70, întreprinderile occidentale 1 au intrat într-o perioadă în
care mediul devenise incert, generator de confuzie, iar acest fapt a condus la crearea de noi
procese, pentru a asigura îndeplinirea cu succes a obiectivelor pe care le aveau întreprinderile.
Primul proces a constat în dezvoltarea flexibilităţii întreprinderilor, pentru ca acestea să facă
faţă mediului plin de riscuri în care îşi desfăşurau activitatea. Al doilea proces a constat în
construirea noilor cadre de referinţă pentru viitor.
Acesta este contextul în care încep să se dezvolte proiectele de antrepriză, acestea
reprezentând o noua abordare, menită să îmbunătăţească sistemul anterior şi să atinga un
anumit nivel de perfecţiune. Astfel, ,,proiectul reprezintă ambiţia strategica şi culturală a
întrepninderii pentru viitor” 2 .
Există foarte multe definiţii ale proiectului. Ne propunem să le prezentăm pe cele mai
relevante.
Definiţia proiectului, conform Dicţionarului managementului de proiect (editat de
AFNOR, Franţa), « Proiectul este un ansamblu de acţiuni de realizat, pentru a satisface un
obiectiv bine definit, în cadrul unei misiuni precise şi pentru realizarea cărora s-a identificat
nu numai un început, dar şi o finalizare. »
Un proiect constă în „alocarea resurselor, în vederea atingerii unor obiective specifice,
urmărind o abordare planificată şi organizată” (Lientz & Rea - 1998). Proiectul poate fi
definit prin numai patru cuvinte: obiective, resurse, activităţi şi rezultate. Un proiect economic
reprezintă un grup de activităţi organizat relaţionate pentru îndeplinirea unui scop 3 , menit să
dea naştere unei noi realităţi economice.
În accepţiunea Comisiei Europene, proiectul 4 este o succesiune logică de activităţi
coordonate şi controlate, de natură diferită, realizată într-o manieră organizată metodic şi
progresiv, având constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii de noi rezultate,
necesare pentru îndeplinirea unor obiective clar definite
Conform Project Management Institute 5 , proiectul reprezintă un efort temporar pentru a
crea un produs sau serviciu unic 6 . Acestă definiţie sintetizează tripla constrângere ce

1 Matei, L. Management public, ediţia a-Il-a rev., Editura Economicä, Bucureşti, 2006 , p. 167-169.
2
Matei, L. op.cit., p. 168.
3
Mc Collum, J. / Bănacu, C.S. Management de proiect. O abordare practică, Ed.Universitară,Bucureşti, 2005, p.29.
4
5
Project Management Institute este cea mai mare organizaţie de profil din lume, care promovează profesionalismul în
managementul proiectelor
6
Project Management Body of Knowledge(PMBOK)

8
 guvernează orice proiect, indiferent de complexitatea acestuia, de sursa de finanţare sau de
tipul organizaţiei care îl gestionează, şi anume: timp, buget şi calitate, conform figurii 1.1.
Figura 1.1. Tripla constrângere a unui proiect:

P e r fo r m a n ţ a

P e r f o r m a n ţa c e r u tă

buget C ost
p r o ie c t

T im p
T im p u l a lo c a t

În viziunea lui Ion Dijimărescu ,,un project este un ansamblu optim de activităţi cu
caracter investiţional fundamental pe o planificare sectorială, globală, coerentă, graţie căruia, o
combinaţie definită de resurse materiale şi umane generează un progres economic şi social cu o
valoare determinată." 7
O alta definiţie a proiectelor este dată de Mariana Mocanu care afirma că ,,proiectele sunt
activităţi umane, orientate spre obiectiv, cu grad ridicat de noutate şi cu o sarcină de lucru
complexă. Ele sunt limitate în timp şi din punct de vedere al resurselor materiale şi umane,
necesitând, de obicei, o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale,
precum şi metodice speciale şi implicând riscuri specifice. Obiectivul lor fiind crearea unei valori
noi." 8
Rodney Turner afirma în cadrul cărţii Manual Gower de Management de Proiect că ,,orice
proiect este un demers unic, inedit şi temporar, pus în practică pentru realizarea unui nou obiectiv
de dezvoltare." 9 Proiectele presupun un grad considerabil de risc şi incertitudini, tocmai datorită
unicităţii lor. Christian Dawson 10 susţine, în cadrul aceleiaşi cărţi, că un proiect este un proces
complex, care are trei dimensiuni definitorii. Prima dimensiune se referă la faptul că un proiect
poate fi văzut ca o serie de etape care trebuie urmate pentru a atinge obiectivele propuse.
A doua perspectivă susţine faptul că un proiect poate fi abordat, conceptual, de la diversele
niveluri managerial la care se face planificarea şi controlul proiectului. Concentrarea la aceste

7
Dijmărescu, I., Managementu lproiectelor, Academia Romana de Management, Bucureşti, 1997, p. 4.
8
Mocan, M. / Schuster, C, Managementul Proiectelor, ediţia a-II-a, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p. 14
9
Turner, R. Proiectele şi managementul proiectelor în Manual Gower de Management de Proiect, Editura Codecs,
Bucureşti, 2004, p. 59.
10
Dawson, Ch. Managementul ciclului de viaţă al proiectului în Manual Gower de Management de Proiect, Editura
Codecs, Bucureşti, 2004, p. 405.

9
niveluri are loc, fie în direcţia obiectivelor pe termen lung, fie pe termen scurt. În cea de-a treia
perspectivă, autorul evidenţiază necesitatea controlului continuu şi a gestiunii celor cinci elemente
componente ale proiectului (timp, cost, calitate, sferă de acţiune şi resurse).
Un proiect este, deci, caracterizat prin11 :
- satisfacerea unei nevoi specifice (singulară) şi particulară (nu o producţie de serie);
- un obiectiv autonom, adică are început şi finalitate;
- în general aduce ceva nou sau ,cel puţin, poate aduce o noutate.
Astfel, orice proiect are un scop specific, astfel încât să poată fi uşor identificat. Fiecare
proiect este unic, probabilitatea de a se repeta (aceeaşi echipă, aceleaşi condiţii, aceleaşi rezultate)
fiind practic, zero. Fiecare proiect reprezintă un demers unic, 12 " 13 deoarece toate proiectele
prezintă anumite particularităţi care le diferenţiază de restul. Nici un proiect nu se aseamănă cu
altul, având obiective diferite, resurse diferite, timpul (perioada) în care se desfăşoară şi care
imprimă anumite caracteristici unui proiect este diferită, echipa care îndeplineşte activităţile pe
care le presupune proiectul este diferită. Prezenţa unor elemente care se repetă în cadrul mai
multor proiecte nu schimbă fundamentul unic al acestora. Unicitatea proiectului dă naştere la
incertitudini şi riscuri. Cu cât proiectul este mai diferit (unic), cu atât este mai greu pentru o
organizaţie să formeze o echipă care să aibă aptitudinile necesare pentru îndeplinirea proiectului.

Proiectul reprezintă o succesiune logică de activităţi derulate cu resurse umane,

financiare, informaţionale şi de know-how care duc la atingerea unor obiective stabilite întrun
interval de timp dat. Astfel, considerăm că un proiect de succes înseamnă, un proiect care îşi
atinge obiectivele în timpul alocat şi cu un bugetul planificat.
Într-un studiu realizat de către Project Management Institute 14 , care a analizat modul în
care sunt gestionate proiectele la nivel mondial, rezultatele obţinute relevă necesitatea specializării,
tot mai crescânde, în managementul proiectelor.
Doar 44% din proiectele derulate, în toată lumea, sunt finalizate conform planificării;
În medie, proiectele durează cu 222% mai mult decât au fost planificate iniţial;
În medie, proiectele costă cu 189% mai mult decât fusese stabilit;
30% dintre proiecte sunt abandonate înainte de finalizarea lor; 15

11
Zaharia, S.E. Managementul ciclului de proiect, suport de curs, p. 2.
12 A Guide to the Project Managemen Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000, p.5.
13
Verzuh, E. The Portable MBA in Project Management, Editura Wiley - John Wiley and Sons. Inc, New Jersey,
2003, p. 21.
14
www.pmi.org
15
Project Management Institute (PMI).

10
 Toate proiectele au o durată determinată de timp, având un început şi un sfârşit bine determinate,
precum şi un buget stabilit. În cadrul ciclului de viaţă al unui proiect există relaţii în continuă schimbare,
interdependenţă, fiind permanente surse de conflict.

Figura.1.2.

Rezolvarea/
Ameliorarea
nevoilor
Nevoi
Proiect

Distincţia dintre program şi proiect

Ambii termeni au ca sursă, terminologia militară.
Programul are un set de obiective generoase, se poate extinde mult mai mult în spaţiu şi
timp şi cuprinde mai multe proiecte (de exemplu, un program de modernizare a infrastructurii
regionale de transport va cuprinde proiecte derulate de autorităţi care vor viza
extinderea/modernizarea unor şosele de centură). Conform terminologiei PHARE: programul este
o măsură decisă de Comisia Europeană, transpusă într-un număr de activităţi, în favoarea unei ţări
sau mai multor ţări, susţinute printr-un angajament financiar suportat din bugetul Comisiei
Europene. 16
Programul reprezintă un grup de proiecte, coordonate pentru a obţine un beneficiu, care nu
ar putea fi obţinut dacă s-ar executa fiecare proiect în mod individual. 17 Scopul unui proiect constă
în realizarea unor elemente de rezultat stabile, folosind un minimum de resurse, pe când scopul
unui program este utilizarea optimă a resurselor pentru realizarea de beneficii maxime.

I.2.2. Conceptul de management de proiect.

Cauzele evoluţiei managementului proiectelor se regăsesc în forţele care au generat
transformări majore în societatea contemporană.
Expansiunea cunoştinţelor umane. Tot mai multe discipline s-au dezvoltat pentru a rezolva
problemele tot mai complexe cu care se confruntă o organizaţie.
Satisfacerea cerinţelor tot mai variate ale clienţilor în căutare de noi produse şi servicii.
16
*** Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul României, Departamentul pentru Integrare Europeană;
Bucureşti, România,1998.
17
*** (Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Newtown Square, 2000, p. 10

11
 Dinamica competitivităţii pieţelor internaţionale.
Sub imperiul unor astfel de forţe, cunoştinţele necesare rezolvării unor situaţii tot mai
complexe nu pot fi apanajul unui singur individ, oricât de educat ar fi acesta. În aceste condiţii,
munca în echipă trebuie să primeze. Aceasta implică un nivel înalt de coordonare şi cooperare între
grupuri de oameni neobişnuiţi cu astfel de interacţiuni. Structurile organizaţionale de tip
funcţional, sistemele tradiţionale de management nu pot răspunde eficient noilor provocări; însă,
managementul proiectelor poate.
În sens larg, managementul de proiect defineşte o sumă a abilităţilor dobândite prin
utilizarea de cunoştinţe, conferirea de competenţe, exersarea unor deprinderi, valorificarea de
informaţii obţinute prin instrumente şi tehnici specifice, cu scopul de a organiza, planifica,
conduce şi monitoriza resurse, 18 pentru a îndeplini obiectivele generale şi detaliate,
prestabilite ale unui anumit proiect.
Turner Rodney 19 defineşte managementul proiectelor, ca fiind procesul prin care se reduce
gradul de risc si incertitudine, existent la nivelul unui proiect, cu scopul de a atinge obiectivele
propuse prin formularea unei strategii. O altă definiţie a managementului proiectelor este dată de
Mariana Mocanu care afirma că: „ managementul proiectelor este un concept managerial, care
poate susţine în mod deosebit din punct de vedere metodic, structural şi cel al managementului
resurselor umane, o activitate complexă, într-un mediu dinamic." 20
Conform abordării PCM 21 , managementul proiectelor reprezintă o utilizare abilă a
tehnicilor pentru atingerea rezultatelor la nivelul stabilit, cu bugetul şi în perioada de timp
prevăzute.
Conform metodologiei PMBOK 22 , managementul proiectelor este: „Arta de a conduce şi
coordona resursele de-a lungul vieţii unui proiect, utilizând tehnici moderne de conducere pentru
atingerea obiectivelor predeterminate de scop, cost, timp, calitate şi satisfacerea participanţilor” 23
Managementul proiectului este un proces dinamic, condus în contextul unui anumit set de
constrângeri, care organizează şi utilizează resursele adecvate, într-un mod controlat şi structurat,
cu scopul de a realiza obiectivele stabilite. 24 Acest proces implică însă o mare varietate de
capacităţi manageriale şi abilităţi personale.
Managementul proiectelor necesită mai multă planificare şi control decât managementul
general şi implică 3 arii de competenţă care se suprapun.

18
Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Schedulling and Controlling Ed. John
Wiley & Sons, Inc., New York, 1998.
19
Turner, R., op.cit. p. 10
20
Mocanu, M. / Schuster, C. op.cit., p. 19.
21
Manualul managementului ciclului de proiecte
22
A Guide to the Project Managemen Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000
23
ibidem
24

12
Figura 1.3. Ariile de competenţă în managementul proiectelor

1.competenţele profesionale care se referă la cunoştinţele generale şi practicile specifice

managementului proiectelor;
2.competenţele manageriale care necesită cunoştinţe generale de management
3.competenţele tehnice ce au în vedere arii de aplicare ale proiectelor

I.2.3. Consideraţii privind etapele unui proiect.

Am identificat foarte multe abordări care definesc etapele de viaţă ale unui proiect. Ne
propunem în cele ce urmează să le prezentăm pe cele mai importante. Etapele unui proiect în
metodologia elaborată şi dezvoltată de CE prin metodologia PCM sunt:

• Programare
• Identificare
• Formulare
• Implementare
• Evaluare şi Audit
În vreme ce etapele unui proiect conform PMBOK sunt:
• Iniţiere
• Planificare
• Implementare
• Încheiere

13
 Turner 25 a identificat patru stadii esenţiale ale unui proiect. În prima etapă, se face
propunerea de proiect şi se realizează un studiu de pre-fezabilitate, urmează a doua etapă, în care
se defineşte proiectul şi se fac o evaluare şi o planificare strategică. În cea de-a treia etapă, se
implementează proiectul şi se încheie cu efectuarea unui control. În ultima fază, se finalizează
proiectul, după care urmează testarea şi punerea în aplicare.
Kerzner 26 susţine că ciclul de viaţă al unui proiect este format din cinci etape. În prima
fază, cea de definire a proiectului, se face o evaluare preliminară a ideii. Cea mai importantă
acţiune, în cadrul acestei etape, constă în analizarea riscului şi a resurselor existente. La sfârşitul
acestei etape se face, de asemenea, un studiu de pre-fezabilitate.
Planificarea este cea de-a doua etapă, în care se identifică resursele necesare, se stabilesc
parametrii legaţi de timp, cost şi calitate şi se începe pregătirea documentelor necesare. În a treia
fază, se face o testare şi se finalizează documentele pentru ca în urmatoarea etapă să poata fi
implementat proiectul. În ultima etapă, se finalizează proiectul si se evalueaza efortul depus.
Etapele ciclului de proiect după modelul de la Harvard Bussiness School 27 cuprinde trei
seturi de activităţi, şi anume: definirea şi organizarea proiectului, planificarea proiectului şi
executarea sa. Fiecare din aceste etape cuprinde mai multe faze.
În „viaţa” unui proiect pot fi identificate cinci faze definitorii 28 :
- faza de lansare a proiectului;
- faza de planificare a proiectului;
- faza de execuţie a proiectului;
- faza de control a proiectului;
- faza de încheiere.

Figura 1.4. Ciclul de viaţă al proiectului.

25
Turner, R., Proiectele şi managementul proiectelor în Manualul Gower de Management de Proiect, Editura Codecs,
Bucureşti, 2004, p. 63.
26
Krezner, H. Project Management, 9 ed, John Wiley, 2006, New Jersey, pp. 66-69.
27
***Project Management Manual, Harvard Business School, 1997, p. 8-36.
28
Zaharia S.B. Managementul Ciclului de Proiect, suport de curs 2007-2008, p. 16.

14
 % de realizare
al proiectului
100%

Timp

De obicei, majoritatea proiectelor au un ciclu de viaţă conform cu figura 1.4.

Proiectul are un start lent (determinat de selectarea managerului şi a echipei de proiect,
asamblarea resursele iniţiale, organizarea programului de lucru) şi un final lent (determinat de
factori ce ţin de coordonarea diferitelor activităţi sau pur şi simplu de evitarea încheierii
proiectului).
Există însă şi proiecte ale căror cicluri de viaţă sunt reprezentate conform fig.1.5. Aceste
proiecte sunt caracteristice industriei de software, proiectele de cercetare – dezvoltare.

Gradul de
realizare al
proiectului 100%

Timp

fig.1.5. Ciclul de viaţă al proiectului

15
 Gradul de efort

Efort maxim

Timp

1 2 3 4

Figura 1.6. Distribuirea efortului de-a lungul ciclului de viaţă

unde:
1. reprezintă faza de iniţiere a proiectului
2. reprezintă faza de planificare a proietului
3. reprezintă implementarea proiectului
4. reprezintă evaluarea şi terminarea proiectului

I.2.4. Resursele umane în cadrul unui proiect. Managerul de proiect.

Originile cuvântului ,,manager” sunt încă disputate în literatura de specialitate. Astfel,
autorii francofoni susţin faptul ca acest termen îşi are originea din cuvântul francez ,,menager”,
apărut pentru prima dată în literatura de specialitate franceză în anul 1765. O altă opinie este cea a
lui Petit Robert care susţinea că termenul a apărut în anul 1865 şi provine din cuvântul englezesc
,,to manage”, care înseamnă a coordona. 29
În funcţie de dimensiunile unui proiect, sarcinile pot fi îndeplinite de una sau mai multe
persoane. Atunci când proiectul necesită un număr mai mare de persoane, trebuie să se numească
un manager de proiect care să coordoneze întreaga activitate. ,,Managerul de proiect răspunde de
planificare, evaluare/diagnoză, de informare şi documentare, de supravegherea şi realizarea
proiectelor. El are funcţia de coordonare şi conducere a membrilor echipei de proiect, răspunde de
măsurile de asigurare a calităţii proiectului şi de informarea şi pregătirea deciziilor comisiei de
proiect.” 30

29
Emilian, R. Fundamentele Managementului Firmei, Editura ASE, Bucureşti, 2005, p. 3
30
Mocan, M. / Schuster, C. op.cit., p. 57.

16
 Succesul unui proiect depinde foarte mult de aptitudinile si calitatile managerului de
proiect. Astfel, un bun manager trebuie să aibă experienţă în conducerea unei echipe, abilitatea de
a comunica eficient şi de a negocia, capacitatea de solutionare a conflictelor, autocontrol, iniţiativă
şi răspundere, aptitudini organizatorice, cunostinţe în domeniul în care se realizează proiectele.
Aceste cunoştinţe sunt completate de cele ,,cinci calităţi cheie” 31 pe care trebuie să le aibă un
manager pentru a-şi îndeplini cu succes atribuţiile.
Cele cinci calitati cheie pe care trebuie să le aibă un manager de succes sunt următoarele:
calităţi tehnice, calităţi conceptuale, calităţi interpersonale, calităţi de diagnosticare şi nu în ultimul
raâd calităţi analitice. Toate aceste calităţi se dobândesc în timp prin acumularea de cunoştinţe atât
la nivel teoretic, cat şi la nivel practic. Eric Verzuh 32 precizează, de asemenea, o serie de calităţi pe
care trebuie să le posede managerii de proiect pentru a avea succes. Astfel, un manager competent
trebuie să aibă: capacitate vizionară, abilitatea de a motiva şi inspira echipa, capacitatea de a
explica lucruri abstracte în termeni concreţi, aptitudinea de a gestiona şi rezolva conflicte, şi nu în
ultimul rând trebuie să ştie când e momentul oportun pentru a lua o decizie.

Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor (diagrame

reţea, WBS, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici şi instrumente proprii fiecărei faze, dar
implică şi participarea unor persoane individuale, cât şi a unor organizaţii, care formează structura
organizatorică internă a proiectului. (totalitatea persoanelor implicate direct, care au rol
decizional, operaţional sau consultativ într-un proiect). Cunoaşterea tuturor persoanelor implicate
este foarte importantă, deoarece acestea pot influenţa în mod pozitiv sau negativ derularea
proiectului.

Numărul şi componenţa personalului implicat într-un proiect va depinde de următorii factori:

- mărimea proiectului
- termenul de proiect (dacă proiectul trebuie finalizat într-un timp scurt, numărul persoanelor
implicate va fi mare)
- importanţa proiectului (cu cât proiectul are un rol mai mare, cu atât va creşte numărul
participanţilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai înalte)

- necesităţile proiectului, ceea ce presupune existenţa unui personal de o anumită specialitate

Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:
Beneficiarii proiectului sau grupul ţintă (target – group)

31
Emilian, R. op.cit., p. 2-3.
32
Verzuh, E. op.cit., p. 13.

17
Grupul ţintă reprezintă acele persoane sau grupuri de persoane asupra cărora acţionez în mod
direct prin activităţile proiectului. Beneficiarii proiectului sunt cei care vor beneficia de rezultatele
pe care proiectul şi le-a propus, în mod direct sau indirect. In unele cazuri, beneficiarii direcţi
reprezintă grupul ţintă respectiv, iar beneficiarii indirecţi se referă la comunitatea sau comunităţile
cărora le aparţin.

Grupul ţintă reprezintă un grup de persoane bine definit. 30 persoane cu handicap, 40 copii orfani,
10 organizaţii nonguvernamentale care doresc sa îşi consolideze capacitatea de a elabora şi
implementa proiecte finanţate de Uniunea Europeană. Cu cât un proiect reuşeşte să ofere
soluţii/alternative unui număr cât mai mare de beneficiari, cu atât şansele de a fi realizat şi de a
atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor
grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) în cadrul unor consorţii pentru
realizarea unui proiect care exprimă interesul unei comunităţi va avea mai multe şanse de realizare.
În cazul găsiri unor parteneri cu experienţă în managementul proiectelor, aceasta va constitui un
element în plus de realizare a obiectivelor propuse în proiect.

Sponsorii/finanţatorii
Sponsorii reprezintă susţinătorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte proiectul
respectiv. Pot fi instituţii (Uniunea Europeană, Banca Mondială, Guvernul, diverse ONG-uri) sau
persoane fizice.

Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, în cazul finanţărilor nerambursabile primite
de la organismele internaţionale şi instituţiile de stat, acesta va stabili în mod clar cu realizatorul
proiectului obiectivele care trebuie atinse.

Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoană care aparţine unui nivel ierarhic superior, fie unei
instituţii care va asigura proiectului o imagine pozitivă (ex. promovarea realizată în depistarea
cancerului de sân).

Participarea acestuia este necesară mai ales în proiecte complexe, care au un impact social deosebit
sau cu un puternic efect de raţionalizare (promovarea unei alimentaţii sănătoase).

Stakeholder-ii
Cei care au rol în realizarea cu succes a unui proiect sunt denumiţi stakeholder-i. Aceştia pot fi:

- interni:
• angajaţii instituţiei care realizează proiectul
• angajaţii firmelor aflate în parteneriat cu instituţia respectivă
• acţionarii

18
 - externi:
• organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecţia mediului)
• organisme guvernamentale.
Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect vor fi selecţionaţi în funcţie de sarcinile cerute de proiect, iar numărul
acestora va depinde de mărimea şi complexitatea proiectului. Pe lângă competenţele de
specialitate, este important ca aceştia să aibă aptitudini pentru munca în echipă, pentru o bună
comunicare, să fie creativi. Fiecare membru trebuie să cunoască care sunt atribuţiile şi să-şi asume
responsabilitatea. Întrebările la care membrii trebuie să cunoască răspunsurile sunt:

- ce se aşteaptă de la mine?
- care este rolul meu în cadrul echipei?
- care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?
- cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?
- la ce îmi va folosi participarea la acest proiect?
- care sunt obiectivele pentru atingerea cărora răspund direct?
- având în vedere că nu am mai făcut niciodată această muncă, cum mă voi descurca?
Realizatorul sau project designer
Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putând fi o persoană fizică sau juridică, un
grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Se poate apela la organizaţii specializate
în conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultanţă.

Uneori, numărul organizaţiilor implicate în conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar
una având rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune şi încheierea de
contracte între organizaţii, cu stabilirea clară a rolului şi obligaţiilor pe care fiecare organizaţie le
vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activităţile efectuate în trecut şi pe cele din
prezent care au legătură cu scopul proiectului care se doreşte realizat, intenţia de participare.

Comitetul de coordonare a proiectului

Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizează
îndeplinirea obiectivelor şi planul propus. Este reprezentat de toţi factorii implicaţi în proiect:
stakeholder-i, conducerea organizaţiei care realizează proiectul, beneficiari, toţi cu putere
decizională.

Directorul/managerul de proiect (Project Manager)

Coordonatorul de proiect este persoana care răspunde de modul de derulare a proiectului, de
îndeplinirea obiectivelor, calităţii cerute şi a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de

19
calificările si capacitatea de a coordona în mod eficient membrii echipei, va depinde în mare parte
succesul unui proiect. Uneori, el este acelaşi cu cel care concepe proiectul.

Acesta trebuie să planifice proiectul, să-l organizeze, să-l coordoneze şi să-l controleze. Lui îi
revine funcţia de moderator şi de motivator al echipei de proiect şi trebuie să asigure, în plus, o
comunicare eficientă între toţi membrii. Stilul de conducere pe care şi-l va alege va depinde de
caracteristicile sale şi de procesele sociale care au loc în cadrul echipei de proiect.

Competenţele necesare unui bun coordonator de proiecte sunt aşadar:

- competenţe de specialitate (în domeniul de bază, în managementul proiectelor,

multidisciplinaritate, cunoştinţe de management general)
- competenţe metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv – gândire
strategică, experienţă în activitatea pe bază de proiecte, aptitudini didactice)
- competenţe sociale (capacităţi de conducere, motivare, delegare de competenţe)
- competenţe comunicaţionale (aptitudini de comunicare şi negociere, siguranţă în
exprimare, soluţionarea conflictelor)
- competenţe ale personalităţii (autocontrol, creativitate, dorinţă de schimbare, rezistenţă la
stres, iniţiativă şi răspundere, adaptabilitate, disciplină, gestiunea riscului, integritate, atitudine
pozitivă faţă de oameni: eu sunt ok, tu eşti ok, concept întâlnit în analiza tranzacţională,
leadership).
Acestea nu trebuie să fie neapărat native, ele putând fi dobândite. Alegerea unui director de
proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calităţilor care se cer
astfel încât riscurile la care este expus proiectul să fie minime.

Datorită faptului că membrii echipei de proiect sunt specialişti în domeniile lor, ei pot fi
superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte, care
trebuie însă gestionate în mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului.

Managerul de proiect are la dispoziţie următoarele resurse:

- bani
- personal
- echipamente
- materiale
- tehnologii
- informaţii.
În legătură cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variază în funcţie de
situaţie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele

20
care fac parte din echipa de proiect. Performanţa unui manager de proiect se măsoară în primul
rând în funcţie de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din
proiect. Totuşi, se preferă un stil cooperant faţă de unul autoritar când lucrăm într-un proiect.

O autoevaluare a atitudinii faţă de echipă a unui manager de proiect se poate face pe baza
corelaţiilor între teoriile X şi Y ale lui McGregor, în ceea ce priveşte atitudinea angajaţilor faţă de
muncă.

Stil de conducere Caracteristici

1. autoritar Managerul de proiect decide totul.
2. patriarchal Managerul decide totul, dar înainte de luarea deciziilor,
încearcă să convingă membrii.
3. consultative Managerul decide, dar se consultă cu membrii înainte de a
lua decizii.
4. cooperative Este informată echipa, care îşi va expune punctul de vedere
înainte de luarea deciziei.
5. participativ Echipa face propuneri, iar managerul de proiect alege cea
mai bună variantă.
6. democratic Echipa decide după ce s-au stabilit limitele decizionale;
managerul este coordonator.

Tabelul 11 : Stilul de conducere (Staehle)

Crearea unui mediu propice pentru o colaborare eficientă între membrii proiectului
depinde, de asemenea, de managerul de proiect. Acesta trebuie să intervină în special atunci când
nu se reuşeşte atingerea rezultatelor dorite (deliverables), atunci când apar conflicte. În rest, ar
trebui ca echipa de proiect să se poată autoregla şi acest lucru este posibil mai ales când sunt
respectate următoarele condiţii:

competenţele de specialitate ale membrilor corespund sarcinilor din proiect

gradul de identificare cu obiectivele proiectului este mare
există o bună motivare a membrilor
sunt bine definite sarcinile şi responsabilităţile fiecărui membru
gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare
nu există concurenţă distructivă între membri.

Responsabilităţile unui manager de proiect sunt:

a) la începutul proiectului:

- definirea scopului şi a obiectivelor

- întocmirea planului proiectului

21
- selectarea personalului
b) în timpul proiectului

- identificarea şi soluţionarea problemelor apărute

- monitorizarea activităţilor
- luarea deciziilor
- studierea pieţei
- comunicarea cu ceilalţi participanţi la proiect
- efectuarea analizelor de buget, timp şi resurse
- posibilitatea implicării în alte proiecte
c) la sfârşitul proiectului

- analiza finală a bugetului şi a situaţiei efective

- consemnarea lecţiilor învăţate în timpul proiectului
- plasarea membrilor echipei în noi proiecte.

Managerul intuitiv (liderul modern)

În condiţiile în care societăţile au evoluat, cunoscând schimbări în ceea ce priveşte structura

organizatorică internă, relaţiile între angajaţi, informatizarea şi integralitatea, se impune tot mai
mult formarea unui manager de altă natură (nu raţional), managerul intuitiv. Acesta reuşeşte să
armonizeze intuiţia cu raţionalismul său, pentru a avea o viziune mai amplă, un pragmatism mai
accentuat şi deci o eficienţă sporită.

Managerul intuitiv pune accent atât pe scopul şi obiectivele urmărite, cât şi pe atitudinea sa
interioară, pe calitatea raporturilor cu ceilalţi membri. Stilul de conducere pe care şi-l alege este cel
participativ, încercând să evidenţieze calităţile fiecărui membru şi să creeze o viziune de ansamblu
comună, necesară reuşitei unui proiect. El va provoca în jurul său dorinţa de progrese, ştiind în
acelaşi timp să controleze modul de derulare a activităţilor.

Calităţile managerului intuitiv sunt aşadar:

- intuiţie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise faţă de

membri, adoptarea unei viziuni de ansamblu
- creativitate: stimularea creativităţii membrilor, idei proprii inovatoare
- acţiune: implicare, coordonarea echipei
- viziune: anticipare permanentă a obstacolelor, viziune strategică
- formare: dezvoltarea competenţelor proprii, învăţarea celorlalţi membri din experienţele
sale

22
- comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de încredere
- rigoare: metode şi structuri specifice, urmărirea rezultatelor obţinute.

I.2.6. Managementul proiectelor cu finanţare externă. Caracteristici.

Finanţarea reprezintă procesul de asigurare a unor fonduri băneşti necesare desfăşurării
unui proiect. Cei care asigură finanţarea proiectului acordă un grad considerabil de importanta
performantei proiectului în sine. ,,Finanţarea de proiect nu este un instrument nou, dar a câştigat
mult în importanţă, deoarece este un concept care a evoluat treptat până la a însemna o tehnică
foarte specifică de finanţare.” 33
Finantarea unui proiect se poate face atât din surse proprii, cât şi din surse externe. Astfel,
sursele de finanţare pot fi grupate în surse interne şi surse externe. Sursele interne pot fi fie din
contribuţiile membrilor organizaţiei, fie din resursele excedentare generate de activitatea
organizaţiei. Sursele externe de finanţare pot fi: finanţare rambursabilă, finanţare nerambursabilă
sau co-finanţare. Acest tip de finanţare este necesară în momentul când organizaţia nu dispune de
suficiente resurse pentru a-şi atinge obiectivele. 34 Există însă avantaje şi dezavantaje în funcţie de
opţiunea de finanţare pe care organizaţia o alege. Oricare ar fi sursa de finanţare există anumite
condiţii pe care trebuie să le îndeplinească un proiect pentru a putea solicita finanţare. În primul
rând organizaţia trebuie să realizeze un proiect detaliat cu privire la iniţiativa propusă spre
finanţare şi să stabilească costurile specifice care fac obiectul finanăţrii. De asemenea, trebuie să
existe raportări şi monitorizări financiare şi tehnice periodice, evaluări atât pe parcursul
proiectului, cât şi la finalul acestuia. Toate proiectele au nevoie de resurse materiale, deşi nivelul
cheltuielilor diferă pe parcursul ciclului de viaţă al unui proiect, trebuie să existe permanent surse
de finanţare. După natura temporară, finanţarea poate fi atât pe termen lung, pentru proiecte în care
scadenţa de plată este mai mare de un an, şi proiecte cu finanţare pe termen scurt, la care scadenţa
de plată este mai mică de un an. 35
Atragerea fondurilor se poate face prin trei metode principale: prin intermediul cererilor de
finanţare, prin metoda solicitării directe sau prin organizarea de evenimente speciale.

Principalele caracteristici ale proiectului economic cu finanţare externă sunt:

scopul cât mai bine definit, proiectul fiind considerat un set de obiective bine
precizate;

33
Merna, T. Managementul finanţării în Manual Gower de Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2004,
p.507.
34
Neagu, C. op.cit., p. 161- 166.
35
Merna, T. op.cit., p.514-516.

23
 complexitatea ridicată, prin multitudinea partenerilor implicaţi, precum şi prin
diversitatea resurselor antrenate;
localizarea clară, temporală şi spaţială, începută chiar din procesul de redactare a
protocolului de parteneriat;
caracterul colectiv, prin formula de parteneriat utilizată şi prin spiritul de echipă
absolut obligatoriu al realizării sale;
caracterul unic (nerepetabil);
continua evaluare sau cuantificare fizică şi valorică;
caracterul multifazic definitoriu, aproape toate proiectele fiind concepute din mai
multe faze sau stadii.
Figura 1.7. Relaţia fond – program – proiecte

FOND DE FINANŢARE

PROGRAM DE FINANŢARE

PROIECTE FINANŢATE

Fondul de finanţare (european) este expresia unei politici comunitare structurale sau de
asigurare a coeziunii sociale, conceput ca un instrument financiar pentru promovarea acestei politici.
Programul de finanţare sintetizează interfaţa dintre proiect şi fondul de finanţare având un
caracter complex, temporal, spaţial şi organizaţional bine delimitat. Acesta reprezintă un efort de atingere
a unui obiectiv strategic de anvergură cu rază lungă şi implicit arie largă de acţiune, prin reunirea unui
grup de proiecte interdependente administrate în mod coordonat, concertat, cu scopul de a înregistra în
final rezultate mult mai bune decât cele obţinute direct prin proiecte individuale.

24
 Astfel, un proiect bine formulat ar trebui să derive dintr-un echilibru între priorităţile politicilor
de dezvoltare ale Comisiei Europene şi priorităţile de dezvoltare ale partenerilor.36
,,Finanţările nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfăşurării unor activităţi, (...), din domenii
pentru care, din cauza situaţiei conjuncturale, nu există resurse financiare suficiente accesibile în
mod curent (...) sau din domenii în care există in mod tradiţional o nevoie de resurse financiare mai
mare decât disponibilităţile." 37
Proiectele cu finanţare nerambursabilă derulate prin programele Uniunii Europene prezintă
anumite caracteristici care le diferenţiază de alte proiecte. Astfel, la nivelul Uniunii Europene,
accesarea fondurilor comunitare se poate face doar pe baza unui formular, care de cele mai multe
ori este standardizat.
( modelul cererii de finanţare pentru proiectele finanţate din fonduri structurale, POR, anexa..).
Finanţarea este acordată în scopul promovării unei anumite politici din cadrul UE, prin urmare
obiectivele proiectului trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele UE. O altă trasatură specifică
acestor proiecte se referă la bugetul acordat prin finanţarea nerambursabilă, care constituie mai
degrabă o constrângere decât o modalitate prin care se atinge un obiectiv. Managementul
proiectelor europene realizează un echilibru între constrângerile legate de timp, resursele
prestabilite şi standardele impuse de UE. În cadrul unei astfel de proiect, trebuie acordată o
importanţă deosebită stabilirii obiectivelor. Înainte de începerea elaborării documentelor pentru
solicitarea finanţării nerambursabile, trebuie consultate o serie de ghiduri 38 pentru a răspunde cu
succes cerinţelor impuse de UE. Scopul urmărit de finanţator în acest caz diferă faţă de alte cazuri,
urmărind mai degrabă rezultatele obţinute şi sustenabilitatea acestora. 39
Finanţările nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfăşurării unor activităţi importante
pentru anumite segmente ale societăţii sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului
economic şi social în domenii pentru care, din cauza situaţiei conjuncturale, nu există resurse
financiare suficiente accesibile în mod curent sau din domenii în care există în mod tradiţional o
nevoie de resurse financiare mai mare decât disponibilităţile (de exemplu, activităţile cu caracter
social). Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este unul din componentele
mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el având caracterul unui ajutor acordat
pentru sprijinirea rezolvării unor situaţii excepţionale în care statul beneficiar al acestui ajutor nu
are expertiza sau resursele umane şi materiale necesare pentru a încerca o rezolvare eficientă pe
cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt însoţite de o întreagă
metodologie specifică care trebuie respectată în procesul de acordare a finanţărilor.

36
Jaliu, D. Management de proiect, suport de curs, 2007, p. 2.
37
Neagu, C. op.cit., p. 163.
38
Este vorba despre Ghidul Solicitantului, îndrumar pentru solicitanţii de finanţare nerambursabilă.
39
Bărgaoanu, A., op.cit., p.39-40.

25
 În 1992, Comisia Europeană (CE) a adoptat «Project Cycle Management (PCM)», în
traducere Managementul Ciclului de Proiect, care reprezintă un set de instrumente pentru
elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză a Cadrului Logic (Matricea
Logică), metodă care era deja larg folosită de multe instituţii/organizaţii finanţatoare din lume,
inclusiv din Statele Membre ale Uniunii Europene şi încurajată de Comitetul de Asistenţă pentru
Dezvoltare al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE). Obiectivul PCM
vizează îmbunătăţirea managementului proiectelor/programelor de toate tipurile prin luarea în
considerare a tuturor aspectelor esenţiale şi a condiţiilor cadru, deopotrivă în elaborarea şi în
implementarea proiectelor sau programelor.
Proiectele se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de
dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu (ex. resurse umane,
infrastructură, mediu, turism etc.), care apoi este formulată, implementată şi în final evaluată, cu
scopul de crea condiţiile necesare pentru realizarea unor acţiuni viitoare de dezvoltare.
Ciclul de viaţă al proiectelor începe după identificarea nevoilor, constrângerilor şi
problemelor comunităţii, care generează idei de proiecte, menite să satisfacă nevoile, să relaxeze
constrângerile şi să soluţioneze problemele.

I.3. Pregătirea portofoliului de proiecte cuprinse în strategia de dezvoltare locală

În cadrul planului local de acţiune, care transpune în practică strategia de dezvoltare locală, prezentarea
programelor şi proiectelor prioritare ocupă o secţiune distinctă. Această secţiune este de recomandat să
acopere următoarele aspecte, relevante pentru prezentarea proiectelor 40 .
Scurta descriere a proiectului cu precizarea scopului:
• Managerul de program/proiect (ca entitate din partea primăriei) indiferent de modalitatea de
realizare (cu surse exclusiv publice, private sau public-privat);
• Departamentele din cadrul primăriei care răspund de realizarea programului/proiectului;
• Descrierea asistenţei tehnice de specialitate din surse externe, dacă este cazul;
• Impactul social şi/sau asupra calităţii mediului;
• Influenţa aplicării programului în economia locală, regională sau/şi nationala (la programe si
sub-programe) ;
• Utilizatorii potenţiali/beneficiarii programului/proiectului;
• Resurse finaciare externe;

40
Fundaţia Civitas, Elaborarea strategiilor de dezvoltare durabilă la nivel local. Ghid teoretic şi practic. 2002.

26
 • Canalele de distributie (la servicii de utilitate publică ori la servicii furnizate de societăţi
comerciale ori regii autonome coordonate de autoritatea administraţiei publice locale) – după
caz;
• Localizarea investiţiei ce urmează a fi realizată;
• Modalitatea de armonizare/integrare a proiectului cu planul de amenajare a teritoriului.
Cerinţele financiare ale programului/proiectului
• estimarea costului;
• propunerea structurii de finanţare, cu indicarea sursei;
• tipul de finanţare;
• factorii critici care influentează profitabilitatea.
Reglementări
• aplicarea programului/proiectului în contextul macroeconomic al economiei naţionale şi
proiectelor de investiţii la nivel local, în baza resurselor disponibile;
• contribuţii din surse interne sau externe, publice sau private;
• reglementări care influenţează favorabil sau nefavorabil programul/proiectul;
Termen de realizare
• se va preciza dacă programul/proiectul se realizează într-o etapa sau în mai multe etape şi
dacă se întemeiază pe un studiu de pre-fezabilitate sau de fezabilitate.

Bugetul estimat al proiectului

Relaţia dintre proiecte, programe şi politici: un proiect bine formulat ar trebui să
derive dintr-un echilibru între priorităţile politicilor de dezvoltare ale Comisiei Europene şi
priorităţile de dezvoltare ale partenerilor. Subsumat scopului acestor priorităţi de politică
publică, organismele guvernamentale sau agenţiile non-guvernamentale formulează ariile mai
largi de acţiune necesare pentru implementarea unor decizii de politică publică. Aceste arii
mai largi de acţiune sunt adesea numite programe care, la fel ca proiectele, pot varia semnificativ
ca scop şi mărime.
In cele ce urmează ne propunem să detaliem metodologia PCM, deoarece reprezintă setul
de instrumente, tehnici şi proceduri pe care un beneficiar de finanţare europeană trebuie să îl
cunoască pentru scrierea şi implementarea cu success a unui proiect.

II. ABORDAREA CADRULUI LOGIC

II.1. Imagine de ansamblu a utilizării cadrului logic

II. 1.1. Istoric

27
 Abordarea Cadrului Logic a fost elaborată la finele anilor 60' pentru a sprijini Agenţia
Statelor Unite de Dezvoltare Internaţională (USAID) să-şi îmbunătăţească propriul sistem de
planificare şi evaluare a proiectelor. A fost creată pentru a răspunde la 3 probleme importante, şi
anume:
• planificarea era prea vagă, fără obiective clar definite care să poată fi utilizate pentru
a monitoriza şi evalua succesul/insuccesul unui proiect;
• responsabilităţile managementului erau neclare;
• evaluarea era deseori un proces dificil, deoarece nu exista o înţelegere comună asupra a
ceea ce proiectul îşi propunea să atingă.
De la adoptarea sa, Abordarea Cadrului Logic a fost utilizată de majoritatea agenţiilor de
dezvoltare ca un instrument de planificare şi management al proiectului. Comisia Europeană a
cerut utilizarea Abordării Cadrului Logic, ca parte a sistemului său de Managementul Ciclului
Proiectului, din anul 1993. Abordarea Cadrului Logic furnizează un set de instrumente de
bază pentru evaluarea calităţii proiectelor.
În timp, mai multe agenţii/organizaţii au modificat formatul, terminologia şi instrumentele
Abordării Cadrului Logic. Cu toate acestea principiile analitice de bază au rămas aceleaşi.
Cunoaşterea principiilor Abordării Cadrului Logic este astfel esenţială pentru toate
persoanele implicate în elaborarea şi gestionarea asistenţei de dezvoltare asigurate de Comisia
Europeană.

II. 1.2. Ce este Abordarea Cadrului Logic?

Abordarea Cadrului Logic este un proces analitic şi un set de instrumente utilizate în

planificarea şi managementul proiectului. Ea furnizează un set de concepte interconectate, utilizate
ca parte a unui proces de suport al analizei sistematice şi structurate a unei idei de proiect sau
program.
Abordarea Cadrului Logic trebuie înţeleasă ca "un sprijin pentru gândire". Ea permite ca
informaţia să fie analizată şi organizată într-un mod structurat, astfel încât să poată fi puse
întrebările importante şi identificate slăbiciunile, iar decidenţii să poată lua decizii pe baza unei
înţelegeri mai bune a logicii proiectului, obiectivelor propuse ale acestuia şi
mijloacelor prin care obiectivele pot fi atinse.
Este util să distingem între Abordarea Cadrului Logic, care este un proces analytic
(presupunând analiza părţilor interesate, analiza problemelor, stabilirea obiectivelor şi alegerea
strategiei), şi Matricea Cadrului Logic, care, în timp ce necesită o continuare a analizei

28
obiectivelor, cum vor fi acestea atinse şi potenţialele riscuri, furnizează de asemenea
documentul de formalizare a procesului de analiză.
Matricea Cadrului Logic este o matrice cu patru coloane şi patru sau mai multe
rânduri, care sintetizează elementele cheie ale planului unui proiect, şi anume:
• ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenţia logică);
• factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);
• cum vor fi monitorizate şi evaluate rezultatele proiectului (indicatorii şi sursele de
verificare).
Structura tipică a unei Matrici a Cadrului Logic este prezentată în figura nr. 1

II. 1.3. Legătura cu ciclul proiectului şi documentele cheie de Management al Ciclului

Proiectului
Abordarea Cadrului Logic este un instrument de bază utilizat în cadrul
Managementului Ciclului Proiectului:
• este utilizată în faza de identificare a Managementului Ciclului Proiectului pentru a sprijini
analiza situaţiei existente, pentru a investiga relevanţa proiectului propus şi pentru a
identifica potenţiale obiective şi strategii;
• în faza de formulare, Abordarea Cadrului Logic sprijină pregătirea unui plan adecvat al
proiectului, cu obiective clare, rezultate măsurabile, strategie de management a
riscurilor şi nivele de responsabilitate a managementului bine definite;
• pe parcursul fazei de implementare a proiectului/programului,
Abordarea Cadrului Logic asigură instrumentele cheie de management pentru contractare,
planificarea operaţională şi monitorizare;
• în timpul fazei de evaluare şi audit, Matricea Cadrului Logic asigură o imagine sintetică a
ceea ce s-a planificat (obiective, indicatori şi ipoteze cheie), furnizând astfel baza evaluării
performanţei şi impactului.

29
------------- Figura nr. II.1 - Structura tipică a Matricii Cadrului Logic --------------
Descrierea Indicatori Sursele de Ipoteze
Proiectului verificare

Obiectivul general – Cum va fi măsurat obiectivul Cum va fi colectată

Contribuţia proiectului la general, inclusiv din punct de informaţia, când şi de către
politica publică sau la vedere al cantităţii, calităţii şi cine?
obiectivele programului timpului?
(impact)

Scopul proiectului – Cum va fi măsurat scopul Cum va fi colectată Dacă scopul proiectului este
Beneficiile directe pe care proiectului, inclusiv din punct informaţia, când şi de către atins, care ipoteze ar trebui să se
proiectul le de vedere al cantităţii, calităţii cine? adeverească pentru realizarea
aduce grupului(rilor) şi timpului? obiectivului general?
ţintă

Rezultate – Produsele ori Cum vor fi măsurate Cum va fi colectată Dacă rezultatele sunt obţinute,
serviciile tangibile obţinute din rezultatele, inclusiv din punct informaţia, când şi de către care ipoteze ar trebui să se
proiect de vedere al cantităţii, calităţii cine? adeverească pentru realizarea
şi timpului? scopului proiectului

Activităţi – Sarcinile care Dacă activităţile sunt finalizate,

trebuie realizate în vederea care ipoteze ar trebui să se
obţinerii rezultatelor dorite adeverească pentru obţinerea
rezultatelor?

O problemă comună apărută în utilizarea Abordării Cadrului Logic (în special

pregătirea Matricii Logice a Proiectului) este aceea că se abordează separat de pregătirea
documentelor proiectului, precum Fişa de Identificare sau Propunerea de Finanţare (în sensul că se
realizează după acestea).
Aceasta are ca rezultat o inconsistenţă între conţinutul Matricii Logice a Proiectului
şi descrierea proiectului conţinută în principalele documente narative. Utilizarea Abordării
Cadrului Logic ar trebui să fie pe primul loc şi să furnizeze o sursă de informaţii pentru
completarea documentelor cerute în cadrul Managementului Ciclului Proiectului.

II. 1.4. Elemente practice legate de utilizarea Abordării Cadrului Logic

Abordarea Cadrului Logic nu furnizează soluţii magice, însă dacă este înţeleasă şi
aplicată inteligent, se constituie într-un instrument de analiză şi management foarte eficace. Cu
toate acestea, ea nu constituie un substitut pentru experienţa şi gândirea profesională şi
trebuie să fie completată de aplicarea altor instrumente specifice (cum ar fi
Evaluarea Capacităţii Instituţionale, Analiza Economică şi Financiară, Analiza de Gen1, Evaluarea
Impactului asupra Mediului) şi prin aplicarea de tehnici de lucru ce promovează
participarea efectivă a părţilor interesate.

30
 Procesul de aplicare a instrumentelor de analiză ale Abordării Cadrului Logic într-o
manieră participativă este la fel de important ca realizarea documentată a Matricii Logice a
Proiectului. Aceasta se întâmplă mai ales în contextul elaborării de proiecte, când asumarea
ideii de proiect de către partenerii de implementare este adesea critică pentru succesul
implementării proiectului şi pentru sustenabilitatea beneficiilor. Munca în echipă este
esenţială.
Câteva dintre punctele forte şi potenţialele dificultăţi asociate cu utilizarea Abordării
Cadrului Logic sunt sintetizate în figura nr. II. 2.
Pentru a putea evita problemele comune asociate cu aplicarea Abordării Cadrului Logic,
utilizatorii trebuie:
• să se asigure că atât colegii lor, cât şi partenerii, au o înţelegere comună a principiilor cheie
de analiză şi a terminologiei utilizate;
• să accentueze importanţa procesului Abordării Cadrului Logic la fel de mult ca importanţa
Matricii Logice a Proiectului;
• să se asigure că este utilizată mai degrabă ca un instrument de promovare a
participării părţilor interesate, dialogului şi înţelegerii în privinţa scopului
proiectului, decât pentru a impune concepte şi priorităţi "din exterior";
• să evite utilizarea Matricii Logice a Proiectului ca un desen negativ prin intermediul căruia
să exercite controlul asupra proiectului;
• să trateze Matricea Cadrului Logic ca o sinteză (clară şi concisă);
• să revizuiască Matricea Cadrului Logic pe măsură ce apar noi informaţii.
Este de asemenea important de recunoscut faptul că, deşi conceptele de bază ale folosirii
Abordării Cadrului Logic sunt relativ simple, calitatea produsului depinde în primul rând de
aptitudinile şi experienţa persoanelor implicate în utilizarea sa.

31
Figura nr. II.2 - Punctele forte şi problemele comune în aplicarea Abordării Cadrului Logic

Element Puncte forte Probleme/dificultăţi comune

Analiza problemelor şi - necesită analiza sistematică a problemelor, - obţinerea consensului asupra problemelor
stabilirea obiectivelor inclusiv a relaţiilor cauză-efect prioritare
- asigură legătura logică între mijloace şi - obţinerea consensului asupra obiectivelor
rezultate proiectului
- plasează proiectul într-un - reducerea obiectivelor la un lanţ linear
cadru de dezvoltare mai amplu simplu
(obiectivul general şi scopul proiectului) - nivel inadecvat de detaliere
- încurajează examinarea riscurilor şi asumarea (prea mult/prea puţin)
răspunderii pentru rezultate
Indicatori şi surse de - necesită analizarea modului de măsurare a - găsirea de indicatori măsurabili şi practici
verificare atingerii obiectivelor, în termeni de cantitate şi pentru obiective de nivel superior şi pentru
calitate proiecte cu obiective privind
"întărirea capacităţii" şi
- ajută la îmbunătăţirea clarităţii "proces"
şi specificităţii obiectivelor
- stabilirea unor ţinte nerealiste prea devreme
- ajută la stabilirea cadrului de monitorizare şi în procesul de planificare
evaluare
- sprijinirea pe "rapoarte de proiect" ca
principală sursă de verificare şi nedetalierea de
unde vin de fapt informaţiile cerute, cine
trebuie să le colecteze şi cât de des
Format şi - leagă analiza problemelor de - pregătită mecanic, ca o
aplicare stabilirea obiectivelor birocratică "umplere de căsuţe", nelegată de
analiza
- subliniază importanţa analizei părţilo
interesate în determinarea "ale cui problemelor, stabilirea
probleme" şi "cine beneficiază" obiectivelor ori selecţia
strategiei
- accesibilă vizual şi relativ uşor de înţeles
- utilizată ca un mijloc de control
"de sus în jos" - aplicată prea rigid
- poate duce la îndepărtarea
persoanelor nefamiliare cu
conceptele cheie

32
II. 1.5. Etapele unui Cadru Logic
Elaborarea unui Cadru Logic presupune două etape, analiză şi planificare, care sunt
realizate progresiv în timpul fazelor de identificare şi formulare ale ciclului proiectului.
Etapa de analiză conţine patru elemente principale, şi anume:
1. analiza părţilor interesate, inclusiv o evaluare preliminară a capacităţii instituţionale, analiza
problemelor de gen şi nevoile altor grupuri vulnerabile, cum ar fi persoanele cu dizabilităţi
(profilul principalilor
"jucători");
2. analiza problemelor (profilul principalelor probleme, inclusiv relaţiile cauză-efect);
3. analiza obiectivelor (imaginea situaţiei viitoare îmbunătăţite);
4. analiza strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de adresare a unei situaţii date).
Aceste analize trebuie tratate mai degrabă ca un proces continuu, decât un set simplu de "paşi"
liniari. De exemplu, deşi analiza părţilor interesate trebuie să fie realizată la începutul procesului, ea
trebuie finisată şi revăzută pe măsură ce noi întrebări sunt puse şi noi informaţii ies la lumină.
În etapa de planificare, rezultatele analizei sunt transcrise într-un plan practic,
operaţional, pregătit pentru a fi implementat. În această etapă:
• Matricea Logică a Proiectului este elaborată, necesitând continuarea analizei şi finisarea
ideilor;
• activităţile şi necesarul de resurse sunt definite şi programate în timp;
• bugetul este pregătit.
Acesta este, din nou, un proces continuu, deoarece, pe măsură ce necesarul de resurse şi
bugetul devin mai clare, poate fi necesar să fie revăzut şi revizuit scopul activităţilor proiectului şi
rezultatele aşteptate.

33
-- Figura nr. II.3 - Etapele principale ale Abordării Cadrului Logic ---------

ETAPA DE ANALIZĂ ETAPA DE PLANIFICARE

• Analiza părţilor interesate - • Elaborarea Matricii Logice a

identificarea şi caracterizarea Proiectului - definirea structurii
potenţialelor părţi interesate; evaluarea proiectului, testarea logicii interne a
capacităţii acestora acestuia şi a riscurilor, formularea de
indicatori de măsurare a succesului
• Analiza problemelor -
identificarea problemelor cheie, a • Planificarea în timp a
constrângerilor şi oportunităţilor; activităţilor determinarea ordinii şi
determinarea relaţiilor dintre cauze şi dependenţei activităţilor; estimarea
efecte duratei lor şi împărţirea
responsabilităţilor
• Analiza obiectivelor -
dezvoltarea de soluţii pornind de la • Planificarea resurselor -
problemele identificate; identificarea pornind de la activităţile planificate,
relaţiilor dintre mijloace şi efecte determinarea resurselor ce urmează a
fi utilizate şi elaborarea bugetului
• Analiza strategiilor -
identificarea diferitelor strategii de
realizare a soluţiilor; selectarea celei mai
potrivite strategii

34
II. 2. Etapa de analiză

II.2.1. Analiza pregătitoare

Înainte de iniţierea unui demers analitic împreună cu grupurile de părţi interesate
(muncă de teren), este important ca cei implicaţi în identificarea sau formularea de proiecte
să fie suficient de conştienţi de politica publică, sectorul şi contextul instituţional mai larg
în care îşi desfăşoară activitatea.
Scopul şi complexitatea acestei analize preliminare va depinde în primul rând de cât de
multă informaţie este deja disponibilă şi de calitatea acesteia. În general, nu ar trebui ca
fiecare echipă de planificare a proiectului să realizeze "noi" analize de dezvoltare/politici sectoriale
sau cadrul instituţional general, ci ar trebui ca aceştia să acceseze informaţiile existente şi
apoi să lucreze pentru a se asigura că dezvoltarea ideii de proiect ia în considerare aceste
elemente ale mediului extern.

II. 2.2. Analiza părţilor interesate (stakehorderi) Scop şi paşi principali

Orice individ, grup de indivizi, instituţii ori firme care ar putea avea un interes
semnificativ în succesul/insuccesul unui proiect (fie ca implementatori, facilitatori,
beneficiari sau adversari) poartă denumirea de parte interesată. Premisa de bază din spatele
analizei părţilor interesate este aceea că grupuri diferite au preocupări, capacităţi şi interese
diferite, şi că acestea au nevoie să fie înţelese în mod explicit şi recunoscute în procesul de
identificare a problemelor, stabilire a obiectivelor şi selectării strategiilor.
De aceea, întrebările cheie utilizate de analiza părţilor interesate sunt
următoarele: "Ale cui probleme sau oportunităţi le analizăm?" şi "Cine va beneficia sau va
pierde şi cum dintr-o anumită cale de intervenţie propusă?" Scopul final este acela de
maximizare a beneficiilor sociale, economice şi instituţionale ale proiectului pentru grupurile
ţintă şi beneficiarii finali şi de minimizare a posibilelor impacturi negative (inclusiv conflictele
între părţi interesate).
Principalii paşi presupuşi de analiza părţilor interesate sunt:
1. identificarea problemelor de dezvoltare generală sau a oportunităţilor care trebuie luate în
considerare;
2. identificarea tuturor grupurilor care au un interes semnificativ în
(potenţialul) proiect;
3. investigarea rolurilor acestora, intereselor, puterii relative deţinute şi
capacităţii de a participa (puncte forte şi puncte slabe);
4. identificarea existenţei cooperării ori conflictului în relaţiile dintre părţile interesate;
5. interpretarea elementelor descoperite în cursul analizei şi integrarea informaţiei relevante în
elaborarea proiectului cu scopul asigurării că:
a. resursele sunt orientate astfel încât să ducă la atingerea obiectivelor
de echitate şi la realizarea nevoilor grupurilor prioritare;
b. managementul şi coordonarea sunt potrivite pentru a promova apartenenţa şi participarea
părţilor interesate;
c. conflictele dintre interesele părţilor interesate sunt recunoscute şi analizate în mod explicit în
elaborarea proiectului.
În contextul realizării de proiecte, un obiectiv cheie al analizei părţilor interesate este
acela de a înţelege şi trata preocupările de distribuţie/echitate,
în special în contextul analizei nevoilor grupurilor vulnerabile (cum ar fi săracii, femeile,
copiii şi persoanele cu dizabilităţi). Analiza problemelor de gen este astfel un element
important al analizei părţilor interesate, obiectivul fiind acela de a promova accesul egal la
beneficiile proiectului.
Instrumente pentru realizarea analizei părţilor interesate
Există o varietate de instrumente care pot fi utilizate pentru a sprijini realizarea
analizei părţilor interesate. Unele dintre aceste sunt:
o matricea analizei părţilor interesate;
o analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări);
o diagrama Venn;
o diagrame păianjen.
În utilizarea oricăreia dintre aceste instrumente, calitatea informaţiilor
obţinute va fi influenţată, în mod semnificativ, de procesul de colectare a informaţiilor. În
acest sens, utilizarea metodelor de planificare participativă şi a instrumentelor de facilitare a
grupurilor pot să ajute la asigurarea că viziunile şi perspectivele diferitelor grupuri de părţi
interesate sunt reprezentate şi înţelese în mod adecvat.
Un exemplu de matrice a analizei părţilor interesate se găseşte în figura nr. II. 4. Tipul
informaţilor colectate, analizate şi prezentate în coloanele unei asemenea matrici poate fi adaptat
diferitelor circumstanţe. De exemplu, pot fi adăugate coloane care să se refere în mod specific
la interesele femeilor şi bărbaţilor. De asemenea, atunci când se analizează mai în detaliu
obiectivele potenţialului proiect (într-o etapă mai târzie a planificării proiectului), trebuie acordată o
mai mare atenţie analizei potenţialelor beneficii şi costuri pentru diferitele grupuri de părţi
interesate ale unei anumite intervenţii.
----------------- Figura nr. II. 4 - Matricea analizei părţilor interesate -----------------

36
Părţile interesate şi Interesele şi cum Capacitatea şi Posibile acţiuni
principalele sunt afectate de motivarea de a orientate către
Caracteristici problemă(e) face schimbare interesele părţilor
interesate

Familii de pescari: - să îşi menţină şi să îşi - foarte interesate în - sprijinirea capacităţii de

circa 20.000 de familii, cu îmbunătăţească mijloacele de măsurile de control al organizare şi lobby
venituri mici, cu afaceri subzistenţă poluării - implementarea măsurilor de
familiale mici, organizate în - poluarea afectează - influenţă politică limitată control a poluării industriale
asociaţii informale, femeile volumul şi calitatea peştelui datorată structurii - identificarea/dezvoltarea de
implicate în procesarea prins organizatorice slabe surse alternative de venit pentru
peştelui şi marketing - sănătatea familiei femei şi bărbaţi
este precară, mai ales la copii
şi mame
Industria X: - menţinerea/creşterea - dispune de resursele - creşterea conştientizării
operaţii la o scară industrială profitului financiare şi tehnice pentru impactului industriei asupra
mare, cadru legislativ - o anumită îngrijorare a utiliza tehnologii noi mai mediului şi la nivel social
insuficient reglementat, fără privind imaginea publică puţin poluante - mobilizarea "presiunii" politice
sindicate, grup de lobby cu - preocupată de costuri dacă - motivaţie limitată pentru a influenţa comportamentul
influenţă, slabe performanţe reglementările pentru schimbare industriei
în protejarea mediului de mediu intră în vigoare - îmbunătăţirea şi punerea în
aplicare a legislaţiei de mediu
Gospodării: - conştiente de poluarea - înţelegere limitată a - creşterea conştientizării privind
circa 150.000 de gospodării industrială şi impactul asupra impactului asupra sănătăţii implicaţiile propriilor practici de
aruncă gunoaie şi apă uzată calităţii apei a aruncare a deşeurilor
în râu, utilizează apă potabilă - doresc aruncarea propriilor propriilor deşeuri - colaborarea cu administraţia
şi mănâncă peşte din râu deşeuri menajere departe de menajere/ape uzate locală şi comunităţile pe probleme
propriile locuinţe - potenţial mai bun de a de apă şi sănătate
- doresc să utilizeze apă mai face lobby la structurile
curată administraţiei
- par dispuse la plata
pentru servicii îmbunătăţite
de colectare a deşeurilor

Agenţia pentru protecţia etc. etc. etc.

mediului:
Etc.

Legătura dintre Analiza părţilor interesate şi paşii care urmează

Analiza părţilor interesate şi analiza problemelor sunt strâns legate ca parte a etapei de
analiză iniţiale. Astfel, în practică, ele trebuie utilizate mai degrabă "în tandem", decât una după
cealaltă.
Ceilalţi paşi necesari pentru elaborarea Matricii Logice a Proiectului ar trebui să fie, de
asemenea, în legătură cu analiza părţilor interesate, făcând din aceasta un punct de referinţă
permanentă. Analiza părţilor interesate este un proces continuu care evoluează pe parcursul
tuturor etapelor de analiză şi planificare/elaborare. De câte ori Matricea Logică a
Proiectului trebuie revizuită, analiza părţilor interesate trebuie, de asemenea, revăzută deoarece
numărul şi structura părţilor interesate implicate într-un proiect evoluează în timp.
De aceea, analiza părţilor interesate nu reprezintă o etapă izolată de analiză, ci un proces.
II. 2.3. Analiza problemelor

37
 Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte
relaţiile cauză-efect între problemele identificate.
Analiza problemelor presupuse trei paşi principali:
1. definirea contextului şi subiectului analizei;
2. identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi beneficiarii (Care sunt
problemele? Ale cui probleme?)
3. vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numită "arborele problemelor" sau
"ierarhia problemelor", pentru a sprijini analiza şi clarificarea relaţiilor cauză-efect.
Analiza este reprezentată sub forma unei diagrame (a se vedea figura nr. II. 5) în care
efectele unei probleme apar în vârf, iar cauzele ei dedesubt. Analiza vizează identificarea
problemelor reale, cărora părţile interesate le acordă o mare prioritate şi pe care doresc să
le rezolve. De aceea, o bună analiză a problemelor asigură "fundaţia" pe care se pot
dezvolta obiective de proiect relevante şi la obiect.

38
---------------- Figura nr. II. 5 - Exemplu de arbore al problemelor ------------------

Peştele prins şi Grad ridicat de incidenţă a

veniturile fam Ecosistemul riveran este bolilor şi maladiilor datorate
de pescari scad serios ameninţat, inclusiv proastei calităţi a apei, în
cantităţile de peşte special în rândul fam sărace şi
a copiilor sub 5 ani

Calitatea apei râului se

deteriorează

Nivel ridicat de Apele reziduale tratate

Majoritatea gospodăriilor şi
deşeuri solide în staţiile de tratare nu
fabricilor deversează apele
aruncate în râu îndeplinesc standardele
reziduale direct în râu
de mediu

Poluatorii nu Populaţia nu este Reglementările 40% din gospodării şi

l conştientă de existente sunt 20% din firme nu sunt
pericolul neadecvate prevenirii conectate la reţeua de
aglomerării deversării directe de canalizare
APM ineficace şi deşeurilor ape reziduale
aliniată intereselor Nivel neadecvat al investiţiilor
celor din industria de capital şi planificare slabă
Y Nici un program Poluarea s-a regăsit privind firmele la nivelul
de info/ educare mult prea jos pe adminsitraţiei locale
disponibil lista priorităţilor
politice

Cum se construieşte un arbore al problemelor

Crearea unui arbore al problemelor ar trebui să fie, în mod ideal, o activitate participativă, de
grup.
Această activitate necesită utilizarea unor piese individuale de hârtie sau carton pe care
se scriu problemele individuale. Acestea pot fi apoi aşezate pe relaţii cauză-efect pe un suport
vizual.
Pasul 1: Scopul primului pas aceste acela de a pune pe hârtie (prin utilizarea unei metode precum
cea de "brainstorming"), problemele pe care părţile interesate le consideră a constitui priorităţi.
Acest prim pas poate fi realizat fie în mod deschis (fără elemente pre-concepute asupra a ceea ce ar
trebui să fie preocupările/problemele prioritare ale părţilor interesate), fie mai
direcţionat, prin specificarea unei ordini "ştiute” a problemelor ori obiectivelor (Ex:

39
calitate îmbunătăţită a apei râului) pe baza analizelor preliminare a informaţiilor existente
şi a consultărilor iniţiale ale părţilor interesate.
Pasul 2: Dintre problemele identificate prin intermediul brainstormingului, este selectată o
anumită problemă incipientă.
Pasul 3: Se identifică problemele legate de problema incipientă.
Pasul 4: Se începe stabilirea unei ierarhii a cauzelor şi efectelor:
• problemele care cauzează în mod direct problema principală sunt puse dedesubt;
• problemele ce reprezintă efecte directe ale problemei principale sunt puse deasupra.
Pasul 5: Toate celelalte probleme sunt apoi sortate în acelaşi mod - întrebarea călăuzitoare fiind "Ce
cauzează acest lucru?".
Dacă există două sau mai multe cauze ce se combină pentru a produce un anumit efect,
acestea trebuie plasate la acelaşi nivel în diagramă.
Pasul 6: Problemele se conectează prin săgeţi cauă-efect, arătându-se în mod clar legăturile cheie.
Pasul 7: Diagrama trebuie revizuită şi verificată dacă este validă şi completă. Indivizii sau grupul
trebuie întrebaţi dacă "există alte probleme importante care nu au fost menţionate încă?". Dacă
da, problemele trebuie specificate şi incluse la locul potrivit în diagramă.
Pasul 8: Se copiază diagrama pe o foaie de hârtie în vederea păstrării ei şi se distribuie pentru
comentarii/propuneri ulterioare.
Punctele importante de reţinut în legătură cu utilizarea arborelui problemelor sunt următoarele:
• calitatea rezultatelor va fi determinată de persoanele implicate în analiză şi de
aptitudinile facilitatorului. Implicarea părţilor interesate reprezentative care dispun de
cunoştinţele şi aptitudinile potrivite este esenţială;
• constituie un mediu propice pentru realizarea de arbori ai problemelor, analizarea
rezultatelor şi propunerea paşilor de urmat un workshop cu grupuri de lucru la care participă
cel mult 25 de persoane;
• în vederea descoperirii diferitelor perspective posibile şi variaţiei priorităţilor poate
fi utilă realizarea mai multor analize ale problemelor;
• procesul în sine este la fel de important ca produsul final. Exerciţiul în sine trebuie tratat ca
o experienţă de învăţare de către toţi cei implicaţi şi ca o oportunitate pentru exprimarea de
diferite puncte de vedere şi interese;
• produsul exerciţiului (arborele problemelor) ar trebui să furnizeze o versiune solidă, dar
simplificată a realităţii. Dacă este prea complicată, va fi probabil mai puţin utilă în indicarea
paşilor de urmat în analiză. Un arbore al problemelor nu poate (şi nu ar trebui) să
conţină ori să explice complexitatea fiecărei relaţii cauză-efect identificabilă. O dată
completat, arboreal problemelor reprezintă o imagine sintetică a existenţei unei

40
 situaţii negative. Din mai multe puncte de vedere, analiza problemelor reprezintă etapa
critică a planificării proiectului, deoarece organizează analizele subsecvente şi luarea
deciziilor pe priorităţi.
2.4. Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor este o abordare metodologică ce îşi propune:

• să descrie cum va arăta situaţia în viitor, după ce problemele identificate vor fi fost
remediate;
• să verifice ierarhia obiectivelor;
• să ilustreze, într-o diagramă, relaţiile mijloace-rezultate.
"Situaţiile negative" din arborele problemelor sunt transformate în soluţii, exprimate ca
"realizări pozitive". De exemplu, "apa râului se deteriorează" este transformată în "calitatea
apei râului este îmbunătăţită". Aceste realizări pozitive sunt de fapt obiective şi
sunt prezentate într-o diagramă a obiectivelor (a se vedea figura nr. 6).
Această diagramă îşi propune să furnizeze o imagine clară a situaţiei viitoare dorite. Principalii
paşi ai acestui proces sunt:
Pasul 1: Se reformulează toate situaţiile negative din analiza problemelor în situaţii pozitive care
sunt:
- de dorit;
- realist de atins.
Pasul 2: Se verifică relaţiile mijloace-rezultate pentru a se asigura că ierarhia este validă şi completă
(relaţiile cauză-efect sunt transformate în legături de tipul mijloace-rezultate).
Pasul 3: Dacă este necesar:
- se revizuiesc formulările;
- se adaugă noi obiective dacă acestea par să fie relevante şi necesare pentru atingerea
obiectivelor de nivel superior;
- se înlătură obiectivele care nu par potrivite ori necesare.
Încă o dată, analiza obiectivelor ar trebui realizată prin consultări adecvate cu grupurile
cheie de părţi interesate. Informaţiile obţinute anterior în cadrul analizei părţilor interesate
(inclusiv evaluarea capacităţii instituţionale) trebuie de asemenea luate în
considerare. Acestea ar trebui să ajute la:
- considerarea priorităţilor;
- evaluarea a cât de realistă este atingerea anumitor obiective;
- identificarea mijloacelor adiţionale care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor dorite.

41
 Odată completat, arborele obiectivelor asigură o imagine sintetică a situaţiei viitoare dorite,
inclusiv mijloace indicative prin care obiectivele pot fi realizate. La fel ca arborele
problemelor, arborele obiectivelor trebuie să asigure o sinteză simplă, dar solidă, a realităţii.
Este un instrument simplu care ajută la realizarea analizei şi prezentarea ideilor.
Principalul punct forte este acela că presupune realizarea obiectivelor potenţialului proiect pe
baza luării în considerare a unei varietăţi de probleme prioritare identificate.

--------------------------- Figura nr. 6 - Arborele obiectivelor ---------------------------

Peştele prins şi
veniturile familiilor
de pescari sunt
Ameninţările la adresa Gradul de incidenţă a bolilor şi
stabile sau în
ecosistemului riveran s-au maladiilor datorate proastei calităţi a
creştere
redus, iar cantităţile de apei a fost redus, în special în rândul
peşte au crescut familiilor sărace şi a copiilor sub 5
ani

Calitatea apei râului este îmbunătăţită

Numărul gospodăriilor şi
Nivelul de deşeuri
fabricilor ce deversează apele Tratatmentul apelor
solide aruncate în
reziduale direct în râu s-a redus reziduale îndeplineşte
râu este redus
standardele de mediu

Populaţia este mai Noile reglementări Procentul gospodăriilor

Poluatorii sunt
conştientă de elaborate sunt şi firmelor conectate la
controlaţi
pericolul aglomerării eficiente în prevenirea reţeua de canalizare a
deversării directe de crescut cu Z%
id l

APM este eficace şi Programe de Managementul Planificarea la nivelul

răspunde mai bine informare / poluării ocupă un adminsitraţiei locale privind
intereselor educare loc de top în lista firmele, inclusiv mecanisme de
diferitelor părţi stabilite priorităţilor politice recuperare a costurilor, s-a
îmbunătăţit

II. 2.5. Analiza strategiilor

Pe parcursul procesului analizei părţilor interesate, al analizei problemelor şi al identificării
obiectivelor potenţialului proiect, vor fi discutate viziunile asupra avantajelor potenţiale sau
dificultăţile asociate abordării problemelor în mai multe moduri. Aceste elemente şi opţiuni trebuie
să fie apoi cercetate în detaliu pentru ca, înainte de derularea altor activităţi, să poată fi identificat
scopul proiectului. Tipurile de întrebări care trebuie puse şi la care trebuie găsit un răspuns în
această etapă ar putea include:
• trebuie ca toate problemele şi/sau obiectivele identificate să fie abordate,
sau este mai utilă selectarea doar a unei părţi a acestora?

42
 • care sunt oportunităţile de care ar trebui să se profite (cele identificate în cadrul analizei
SWOT)?
• care este combinaţia de intervenţii cel mai probabil să ducă la obţinerea rezultatelor dorite şi
la asigurarea sustenabilităţii beneficiilor?
• cum este cel mai bine sprijinită apartenenţa locală a proiectului, inclusiv dezvoltarea
capacităţii instituţiilor locale?
• care sunt implicaţiile de capital şi costuri ale diverselor posibile intervenţii şi ce
poate fi permis în mod realist?
• care sunt cele mai eficiente opţiuni, din punct de vedere al costurilor?
• care strategie va avea cel mai pozitiv impact în abordarea nevoilor persoanelor sărace
şi ale celorlalte grupuri vulnerabile identificate?
• cum poate fi redus ori evitat potenţialul impact negativ asupra mediului?
Această etapă de analiză este, sub anumite aspecte, cea mai dificilă şi provocatoare,
deoarece presupune sinteza unui volum semnificativ de informaţii, după care luarea unei
decizii complexe privind cea mai potrivită strategie (ori strategii) de implementare de urmat. În
practică trebuie adesea făcute compromisuri pentru a asigura echilibrul între diversele interese
ale părţilor interesate, cerinţele politice şi constrângerile practice, cum ar fi disponibilitatea
resurselor necesare.
Pe de altă parte, sarcina este mai uşoară dacă există un set agreat de criterii pe baza cărora
să fie evaluate avantajele diferitelor opţiuni de intervenţie. Criteriile cheie pentru selecţia
strategiei ar putea include:
• contribuţia aşteptată la obiectivele cheie ale politicilor publice, cum ar fi reducerea sărăciei
sau integrarea economică;
• beneficiile pentru grupurile ţintă - incluzând femeile şi bărbaţii, tinerii şi bătrânii, persoane
cu dizabilităţi şi cele fără etc.;
• complementaritatea cu alte programe ori proiecte aflate în derulate sau planificate deja;
• implicaţiile de capital şi costuri şi abilitatea locală de a suporta costurile recurente;
• balanţa cost-beneficii din punct de vedere financiar şi economic;
• contribuţia la întărirea capacităţii instituţionale;
• fezabilitatea tehnică;
• impactul asupra mediului.
Utilizarea acestor criterii va ajuta la determinarea a ceea ce ar trebui/poate fi inclus în scopul
proiectului şi ce nu ar trebui/nu poate fi inclus.

43
 Strategia aleasă va ajuta apoi la formularea primei coloane a Matricii Logice a Proiectului,
în special la identificarea obiectivului general al proiectului, scopului proiectului şi rezultatelor
potenţiale.
În exemplul din figura nr. II. 7, se poate vedea că o opţiune a fost făcută, opţiune ce se
concentrează în principal pe o strategie a apei uzate, aceasta datorită: i) altui proiect planificat deja,
care vizează Agenţia de Protecţie a Mediului; ii) rezultatului pozitiv al analizei cost-beneficiu
privind îmbunătăţirea fabricilor de tratament al apelor uzate şi implementarea mecanismelor de
recuperare a costurilor pentru extinderea reţelei de canalizare; iii) entuziasmului
autorităţilor locale de a-şi îmbunătăţi capacitatea de planificare şi gestionare a sistemelor de epurare
a apelor uzate; şi iv) plafoanelor bugetare care necesită luarea unei decizii privind priorităţile pentru
sprijinul Comisiei Europene.

Peştele prins şi Ameninţările la adresa Gradul de incidenţă a bolilor şi

veniturile ecosistemului riveran s- maladiilor datorate proastei
familiilor de au redus, iar calităţi a apei a fost redus, în
pescari sunt cantităţile de peşte au special în rândul familiilor sărace
şi a copiilor sub 5 ani
Calitatea apei râului este
îmbunătăţită
OUT IN Strategia
privind apele
Numărul
Strategia Nivelul de gospodăriilor şi
privind deşeuri solide fabricilor ce
Tratatmentul apelor
deşeurile aruncate în râu reziduale îndeplineşte
deversează apele
este redus standardele de mediu
reziduale direct în
râu s-a redus

Noile reglementări Procentul gospodăriilor

elaborate sunt şi firmelor conectate la
Poluatorii sunt Populaţia este mai
eficiente în reţeua de canalizare a
controlaţi conştientă de
prevenirea deversării crescut cu Z%
pericolul
directe de ape
aglomerării

Managementul
APM este eficace Programe de poluării ocupă un Planificarea la nivelul
şi răspunde mai informare / loc de top în lista adminsitraţiei locale privind
bine intereselor educare priorităţilor firmele, inclusiv mecanisme de
diferitelor părţi stabilite politice recuperare a costurilor, s-a

44
Structurarea
obiectivelor
Peştele prins şi
veniturile familiilor de
pescari sunt stabile sau
în creştere
Ameninţările la adresa Gradul de incidenţă a bolilor şi
ecosistemului riveran s-au maladiilor datorate proastei calităţi a Obiective
redus, iar cantităţile de apei a fost redus, în special în rândul
peşte au crescut familiilor sărace şi a copiilor sub 5 ani generale

Calitatea apei râului este îmbunătăţită

Scop

Numărul gospodăriilor
şi fabricilor ce Tratatmentul apelor
deversează apele
reziduale direct în
reziduale îndeplineşte
standardele de mediu
Rezultate
râu s-a redus

Noile reglementări Procentul gospodăriilor

elaborate sunt eficiente în şi firmelor conectate
prevenirea deversării la reţeua de canalizare
directe de ape reziduale a crescut cu Z%

Managementul poluării
Planificarea la nivelul adminsitraţiei locale
ocupă un loc de top în
privind firmele, inclusiv mecanisme de
lista priorităţilor
recuperare a costurilor, s-a îmbunătăţit
politice

II. 3. Etapa de planificare

II. 3.1. Formatul Matricii Logice a Proiectului, terminologia şi procesul de pregătire a
acesteia
Rezultatele analizei părţilor interesate, analizei problemelor, analizei obiectivelor şi
analizei strategiilor sunt utilizate ca bază pentru pregătirea Matricii Logice a Proiectului.
Matricea Logică a Proiectului ar trebui să ofere o sinteză a proiectului şi, în general, trebuie
să aibă între 1 şi 4 pagini lungime. "Lungimea" Matricii Logice a Proiectului depinde de
mărimea şi de complexitatea proiectului, precum şi de numărul de "nivele" de obiective incluse
în Matrice.
În general, se recomandă ca Matricea Logică a Proiectului să includă doar
obiectivul general, scopul şi rezultatele proiectului, iar activităţile indicative să fie
descrise/documentate separat (adică utilizând o planificare a activităţilor)
Principalele motive pentru aceasta sunt următoarele:
• menţinerea Matricii Logice a Proiectului concentrată pe rezultate, scop şi obiectiv general
(bazat pe obiective specifice);
• activităţile trebuie revizuite şi schimbate în mod regulat (o
responsabilitate continuă a managementului), iar includerea lor în Matricea Logică a

45
 Proiectului ar presupune ca aceasta să fie revizuită mai des decât este necesar pentru a o
menţine "actuală şi relevantă";
• activităţile indicative sunt prezentate adesea mai bine separat, utilizând fie diagrama Gantt,
fie descrierea narativă în textul documentelor proiectului. Nu este mai puţin adevărat că
activităţile indicative trebuie să fie clar legate de rezultatele planificate prin utilizarea unor
numere de referinţă. Similar, se recomandă ca mijloacele şi costurile (detaliile
resurselor utilizate şi ale bugetului) să nu fie incluse în formatul Matricii Logice a
Proiectului. Acest lucru diferă de practicile anterioare ale Comisiei Europene, însă este
recunoscut din ce în ce mai mult că formatul matricii nu este potrivit pentru a reda o
sinteză a mijloacelor şi costurilor şi că există modalităţi mai potrivite în care această
informaţie să fie prezentată.
Cu toate acestea, deşi se recomandă ca nici activităţile, nici
mijloacele/resursele şi nici costurile să nu fie incluse în matrice, importanţa procesului de
gândire - legătura logică a rezultatelor cu activităţile şi resursele - subzistă. Elementul
principal care trebuie reţinut este că mai importantă este calitatea gândirii şi analizei, iar nu
utilizarea unui format anume.

Format şi terminologie
Matricea Logică a Proiectului are patru coloane şi un anumit număr de rânduri (în
general trei sau patru rânduri)1.
O descrierea a tipului de informaţii conţinute în Matricea Logică a Proiectului se găseşte în
figura nr. II. 8.

46
 ----- Figura nr. II. 8 - Informaţiile conţinute în Matricea Logică a Proiectului ----

Descrierea Indicatori Sursele de Ipoteze

Proiectului verificare

Obiectivul general – Măsoară gradul în care s-a realizat o Sursele de informare şi

Dezvoltarea de nivel general la contribuţie la obiectivul general. Se metodele utilizate pentru
care proiectul contribuie - la utilizează în timpul evaluării. Cu colectarea şi raportarea
nivel naţional ori de sector toate acestea, este adesea informaţiei
(furnizează legătura cu neadecvată pentru proiectul în sine (inclusiv cine şi când/cât
contextul politicii colectarea acestor informaţii. de frecvent)
publice şi/sau programul de
sector)
Scopul proiectului – Răspunde la întrebarea Sursele de informare şi Ipotezele (factori aflaţi în
Dezvoltarea atinsă la finalul "Cum vom şti noi dacă scopul a fost metodele utilizate pentru afara controlului
proiectului - mai specific atins?" Trebuie să includă detalii colectarea şi raportarea managementului proiectului)
beneficiile aşteptate pentru adecvate despre cantitate, calitate şi informaţiei care ar putea
grupurile ţintă timp. (inclusiv cine şi când/cât avea impact asupra legăturii
de frecvent) dintre scop şi obiective

Rezultate – Rezultatele directe Răspunde la întrebarea Sursele de informare şi Ipotezele (factori aflaţi în
şi tangibile "Cum vom şti noi dacă rezultatele metodele utilizate pentru afara controlului
(bunuri şi servicii) pe care le au fost obţinute?" colectarea şi raportarea managementului proiectului)
realizează Trebuie să includă detalii adecvate informaţiei care ar putea
proiectul şi care se află în despre cantitate, calitate şi timp. (inclusiv cine şi când/cât avea impact asupra legăturii
mare parte sub controlul de frecvent) dintre rezultate şi scop
managementului proiectului

Activităţi – Sarcinile (uneori în această căsuţă este redată (uneori în această căsuţă Ipotezele (factori aflaţi în
(planul de lucru) care trebuie o sinteză a resurselor/mijloacelor) este redată o sinteză a afara controlului
realizate în vederea obţinerii costurilor/bugetului) managementului proiectului)
rezultatelor planificate care ar putea
(opţional de pus în avea impact asupra legăturii
matrice) dintre activităţi şi rezultate

Secvenţa de completare a Matricii Logice a Proiectului

Există o secvenţă generală de completare a matricii, care porneşte cu descrierea proiectului
(de sus în jos), continuă cu ipotezele (de jos în sus), urmată de indicatori şi surse de
verificare.

47
 Figura nr. 9 - Secvenţa generală de completare a Matricii Logice a Proiectului
Descrierea proiectului Indicatori Surse de verificare Ipoteze

Obiectivul general 1 8 9

Scopul proiectului 2 10 11 7

Rezultate 3 12 13 6

Activităţi 4 5
(incluse opţional în Nu sunt incluse Nu sunt incluse (includere opţională în
matrice) matrice)

II. 3.2. Prima coloană: Intervenţia logică

Cauzalitatea "dacă... atunci..."
Prima coloană a Matricii Logice a Proiectului sintetizează logica "mijloace- efecte" a
proiectului propus (cunoscută şi sub denumirea de "intervenţie logică").
Când ierarhia obiectivelor este citită de jos în sus, ea poate fi exprimată astfel:
DACĂ intrări/resurse adecvate sunt utilizate, ATUNCI activităţile pot fi derulate;
DACĂ activităţile sunt derulate, ATUNCI rezultatele pot fi obţinute;
DACĂ rezultatele sunt obţinute, ATUNCI scopul va fi atins; şi
DACĂ scopul este atins, ATUNCI acest lucru ar trebui să contribuie la
obiectivul general.
Invers, putem spune că:
DACĂ dorim să contribuim la obiectivul general, ATUNCI trebuie să
atingem scopul proiectului;
DACĂ dorim să atingem scopul proiectului, ATUNCI trebuie să obţinem
rezultatele propuse;
DACĂ dorim să obţinem rezultatele, ATUNCI activităţile propuse trebuie desfăşurate; şi
DACĂ dorim să derulăm activităţile, ATUNCI trebuie să utilizăm
intrările/resursele identificate.
Această logică este testată şi revizuită pe baza analizei ipotezelor din coloana
a patra a matricii (descrisă mai sus în figura nr. II.8).

Influenţa managementului
Matricea Logică a Proiectului ajută la identificarea gradului de control pe care managerii îl
au asupra diferitelor nivele ale obiectivelor proiectului. Managerii ar trebui să aibă un control
direct semnificativ asupra intrărilor, activităţilor şi livrării rezultatelor, şi ar trebui să fie

48
sprijiniţi adecvat cu documente contabile pentru gestionarea efectivă a acestor elemente
ale proiectului.
Cu toate acestea, managerii pot exercita influenţă doar asupra atingerii scopului
proiectului prin modalitatea în care obţinerea rezultatelor este gestionată. Managerii de proiect
nu au, în general, o influenţă directă asupra contribuţiei pe care proiectul o are la obiectivul
general şi este de aşteptat doar ca ei să monitorizeze politica publică mai largă şi contextul
programului pentru a se asigura că proiectul este relevant pentru context.

II.4. Pregatirea calendarului de activitati

Are ca obiectiv programarea activităţilor care trebuie derulate respectând termenele limită, pentru
atingerea obiectivelor cheie ale proiectului:
• Împărţiţi activităţile din Matricea Cadru Logic în sub-activităţi;
• Programaţi-le definind durata şi ordinea în care trebuie derulate; elaboraţi o diagramă
Gantt;
• Specificaţi responsabilul pentru fiecare (sub-)activitate;
• Definiţi jaloanele importante pentru o structurare mai detaliată a procesului de
implementare;
• Includeţi activităţile de management de proiect cum ar fi monitorizarea, comunicarea şi
raportarea, planificarea financiară (controlul bugetar, inventarul bunurilor şi resurselor),
managementul personalului (formare internă, team building, etc.).
Instrumente de programare a activităţii
• Diagrama Gantt -– o simplă prezentare a sarcinilor pe perioade determinate (zilnic,
saptămânal, lunar, anual), fără a preciza secvenţierea care ar fi putut indica jaloanele
importante de control, rapoartele, resursele.
• Metoda Drumului Critic (MDC) - Un grafic de sarcini complex ce cuprinde durată si
secvenţe, şi indică cea mai lungă cale (toate sarcinile încheiate) în cea mai scurtă perioadă
de timp.
Programarea resurselor
• Menţine orientarea spre obiective în abordarea cadrului logic
• Facilitează bugetarea pe baza rezultatelor şi monitorizarea eficienţei costurilor
• Oferă baza pentru mobilizarea planificată a resurselor (externe & locale)
• Identifică implicaţiile costurilor
Cerinţele de cofinanţare
Sustenabilitatea financiară post- proiect
ETAPELE BUGETĂRII

49
 Programarea detaliată a activităţii
Evaluarea costului fiecărei activităţi, pe categorii de cheltuieli
Evaluarea potenţialelor surse de venit
Echilibrarea surselor de fonduri şi cheltuielilor estimate (reducerea activităţilor, a costurilor,
identificarea surselor suplimentare)
Verificarea proiectului de buget
Pregătirea fluxului de numerar (sume şi termene limită)
Odată definite sub-activităţile unui proiect ele vor trebui estimate din punct de vedere al
timpului şi bugetului.
Activităţile unui proiect pot fi reprezentate sub forma unor diagrame, acestea cuprinzând şi
relaţiile de interdependenţă dintre activităţi. Metodele de planificare cele mai întâlnite au originea în
proiectele militare ale anilor 50 şi au fost dezvoltate în SUA. Succesul acestora a făcut ca ele să fie
preluate, însuşite şi dezvoltate pentru aplicaţiile civile.
Sistemele de planificare bazate pe diagrame sunt împărţite în 2 categorii:
1. sistemele de planificare bazate pe reprezentarea activităţilor prin săgeţi(activuty on
arrow) AOA
2. sistemele bazate pe reprezentarea activităţilor prin noduri(activity on nodes)AON
Metoda drumului critic care foloseşte datele istorice; (CPM – critical path method) – utilizatorii
CPM de obicei folosec metodologia AON
Metoda PERT – estimarea duratei optimiste(a), pesimiste(b) precum şi a celei mai probabile(m);
în acest caz se foloseşte de obiecei AOA
Diagrama de precedenţă (PDM – precedence diagrams method) - AON

Diagramele AOA/AON - PERT\CPM

Sunt cele mai răspândite metode de planificare. Cele 2 metode sunt asemănătoare şi ambele
utilizează procedeul “drumului critic”.
PERT- Program Evaluation and Review Tehniques a fost dezvoltată de către US Navy şi Booz
Hamilton şi Lockheed Corporation în 1958 – proiectul Polaris (estimarea timpului). La origine
această metodă era folosită cu precădere pentru estimarea timpului activităţilor, scopul fiind
determinarea probabilităţii în care un proiect va putea fi finalizat în timpul alocat.
CPM a fost dezvoltată de către Du Pont, Inc.(estimarea timpului şi a costurilor)

Exemplu diagrama AOA

Fiecare eveniment se numerotează după o anumită ordine care să permită identificarea cu uşurinţă a
tuturor evenimentelor proiectului.

50
 1 2

A c tiv ita te a
a

În cazul prezentat activitatea b nu poate începe până când activitatea a a fost finalizată. De
menţionat că diagramele cu săgeţi nu constituie reprezentări la scară, lungimile săgeţilor fiind
arbitrare.

3 4
1 2

Activitatea a Activitatea b Activitatea c

Fiecare săgeată reprezintă o activitate, o sarcină de îndeplinit pentru ca proiectul să progreseze de la

un eveniment dat la următorul eveniment. Fiecare nod reprezentând un eveniment în
proiect(începutul sau sfârşitul unei activităţi.)
Exemplu diagrama AON

Activitatea c d
a
Startul Sfârşitul
proiectului proiectului

b e f

În cazul diagramei AON, fiecare nod reprezintă o activitate.

Metoda PERT

Aşa cum am afirmat metoda PERT este asemănătoare metodei CPM, construirea diagramei
se face similar în cazul celor două metode. Singura diferenţă constă în estimarea duratei unei
activităţi. Dacă în cazul metodei CPM, duratele activităţilor sunt luate în considerare ca sigure (se
folosesc datele istorice), în cazul diagramei PERT, estimarea duratei unei activităţi se face folosind
următoarea formulă de calcul - ET(valoarea aşteptată) = [a + (4)m+ b]/6
În care: ET – timpul de finalizare aşteptat pentru o activitate

51
a-timpul de finalizare în varianta cea mai optimistă
b-timpul de finalizare în varianta cea mai pesimistă
c-timpul de finalizare cel mai probabil
a,b,c sunt estimări ale duratei unei activităţi
Calculul se aplică fiecărei activităţi a diagramei.

Plan de activităţi(exemplu)
Obiectiv:.................................................
Măsurarea performanţei.........................
Constrângeri..........................................

Act. Predecesor Timp ET(zile) Cost Responsabilitate

a - 5 -
b - 4 -
c A 6 -
d B 2 -
e B 5 -
f c,d 8 -

Diagrama AOA

c f

a 2 4 6
d
1
e
b
3 5
Diagrama AOA(final)

52
 c 6

5 2 4
Start a f 8
2
d
1 4 5
b Sfârşitul
e 5 proiectului

3
Identificarea drumului critic.

Drumul cel mai lung care începe cu nodul iniţial(1) şi se termină cu nodul final(5), este cel care
determină termenul cel mai devreme de realizare a ultimului eveniment. Acest drum poartă
denumirea de drum critic.
Pentru exemplul de mai sus avem 3 modalităţi de a ajunge din nodul iniţial(startul proiectului) în cel
final (sfârşitul proiectului):
1. a-c-f
2. b-d-f
3. b-e
Duarata fiecăruia este dată de suma duratelor activităţilor. Pentru 1 avem 5+6+8=19 zile, pentru 2
avem 4+2+8=14 zile iar pentru cel de-al treilea 4+5=9 zile

c 6

5 2 4
Start a f 8
2
d
1 4 5
b Sfârşitul
e 5 proiectului

53
Drumul critic pentru exemplul alăturat este a-c-f, iar durata estimată de finalizare a proiectului este
19 zile.
Diagrama AON(pentru planul de activităţi exemplificat)

a c
St f
b d

e Sf

Pseudoactivitatea(dummy activity)
Dacă două activităţi se desfăşoară între aceleaşi evenimente modul de reprezentare al celor două
activităţi în diagramă este următorul:

2
a

1
pseudoactivitate

b
3

Pseudoactivitatea nu are prevăzută o cheltuială reală de resurse şi de obicei are o durată egală cu
zero.
Am observat că adunarea de la stânga spre dreapta a duratelor estimate ale activităţilor, pornind de
la nodul iniţial până la cel final. Această operaţiune poartă denumirea de calcul direct(forward
pass) 41

41
Curaj Adrian, Apetroae Marin, Purnus Augustin, Scarlat Cezar, Munteanu Radu- Practica Managementului de
proiect.2004. Ed.Economică

54
Exemplu: Considerăm următorul proiect ipotetic:
Activitate Timpul (ET) Predecesor
A 20 -
B 20 -
C 10 -
D 15 a
E 10 b,c
F 14 b,c
G 4 b,c
H 11 c
I 18 g,h
J 8 d,e

Diagrama AOA

d
2 6
a j
e
f
b 7
1 3

c h i
4 5

Drumul critic al proiectului este a-d-j cu durata de 43 de zile.

Orice întârziere a unei activităţi aparţinând drumului critic va conduce la întârzierea proiectului.
EOT(earliest occurance time) – termenul cel mai devreme posibil de
începere a unui eveniment
EFT(earliest finih time) – termenul cel mai târziu permis de finalizare a
evenimentului

55
Pentru proiectul ipotetic prezentat vom avea:
Pentru evenimentul 1 EOT=0*
Pentru evenimentul 2 EOT=10*
Pentru evenimentul 3 EOT=20
Pentru evenimentul 4 EOT=10
Pentru evenimentul 5 EOT=24
Pentru evenimentul 6 EOT=35*
Pentru evenimentul 7 EOT=43*
* apartine drumului critic

Este foarte important să ne concentrăm atenţia asupra activităţilor exemplului prezentat.

EST(earliest starting time) – termenul cel mai devreme de posibil de începere a unei activităţi
LST(latest possible starting time)- termenul cel mai târziu posibil de începere a unei activităţi
În acest punct managerul de proiect trebuie să răspundă unei întrebări esenţiale: Care este termenul
cel mai târziu posibil pentru o activitate astfel încât proiectul să nu sufere întârzieri ?
Diferenţa dintre LST şi EST în cazul unei activităţi este numit slack(float)=rezerva de timp
Considerăm proiectul prezentat:
Pentru activitatea f
EST=EOT(pentru evenimentul3)=20 iar LST=43-14=29 de zile, unde 14 este durata estimată a
activităţii f
Deci activitatea f nu poate începe mai târziu de ziua 29. dacă activitatea f începe în ziua 30 tot
proiectul va fi întârziat o zi.
Rezerva de timp(slack)=LST-EST=29-20=9 zile pentru activitatea f
În mod analog se pot calcula rezervele de timp pentru toate activităţile proiectului.
EFT(earliest finish time) – termenul cel mai devreme posibil de finalizare a unei activităţi
LFT(latest possible finish time) –termenul cel mai târziu posibil de finalizare a unei activităţi

De Reţinut!!!
Activităţile aparţinând drumului critic au rezerva de timp(slack) egală cu zero.
Orice întârziere a unei activităţi de pe drumul critic va duce la întârzierea întregului
proiect.

Diagrama AON pentru exemplul considerat.

56
 EST EFT d 15

a 20
e 10 j8
LST LFT

b 20 f 14
Start Sfârşit

g 14 i 18
c 10

h 11

unde EST – termenul cel mai devreme de posibil de începere a unei activităţi
LST – termenul cel mai târziu posibil de începere a unei activităţi
EFT – termenul cel mai devreme posibil de finalizare a unei activităţi
LFT – termenul cel mai târziu posibil de finalizare a unei activităţi
In acest caz vom avea:
Pentru activitatea a:
EST = 0
LST = 20
EFT = 0
LFT = 20
Pentru activitatea b:
EST = 0
LST = 20
EFT = 1
LFT = 21
Pentru activitatea c:
EST = 0
LST = 10
EFT = 4
LFT = 14

57
Pentru activitatea d:
EST =20
LST =35
EFT =20
LFT =35
Pentru activitatea e:
EST =20
LST =30
EFT =25
LFT =35
Pentru activitatea f:
EST =20
LST =34
EFT =29
LFT =43
Pentru activitatea g:
EST =20
LST =24
EFT =21
LFT =25
Pentru activitatea h:
EST =10
LST =21
EFT =14
LFT =25
Pentru activitatea i:
EST =24
LST =42
EFT =25
LFT =43
Pentru activitatea j:
EST =35
LST =43
EFT =35
LFT =43

58
Diagramele GANTT
Una dintre cele mai vechi si totodată una dintre cele mai utilizate forme de prezentare a progresului
si derularii activităţilor intr-un proiect este diagrama GANTT. Aceasta a fost dezvoltată de către
Henry Gantt, in 1917, care alături de Frederick Taylor a fost unul dintre iniţiatoii şcolii
managementului ştiinţific.
Diagramele GANTT furnizează o imagine clară a desfăşurării proiectului si au avantajul de a fi
foarte uşor de construit şi interpretat.
Deşi diagrama GANTT poate fi construită şi fără a se desena în prealabil diagramele PERT/CPM,
există o strânsă legătură între aceste două tipuri de diagrame.
Mai întâi se redesenează digramele PERT/CPM în conformitate cu un scară de măsurare a timpului.
Activităţile se vor trasa proporţional cu timpul afectat fiecăreia.

a d j
1 2 6 7
e
3
f
3
g
b i
1 3 5

c
1 4
h
4 z ile

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

p s e u d o a c tiv ita te

Managementul proiectelor în practică.

Pentru a planifica desfăşuraea Jocurilor Olimpice de iarnă din 1988, de la Calgary, întregul
eveniment (16 zile de concursuri, 2500 de participanţi, 1.500.000 de spectatori, 5000 ziarişti,10.000
de voluntari) au fost împărţite in perioade de 15 minute. 42

42
R.G.Holland. “The XV Olimpic Winter Games: A case study in project management”, PM Network, November 1989

59
III. Contextul organizaţional al managementului de proiect
Tipuri de organizaţii.
Organizaţia de tip funcţional
Organizaţia de tip proiect
Organizaţia de tip matrice
Organizaţia de tip funcţional şi cea de tip proiect reprezintă alternativele de bază la structurile
organizatorice aferente managementului proiectelor.

a. Organizaţia de tip FUNCŢIONAL(the project as part of the functional organization)

Fig.2.1.

Este cea mai veche formă organizaţională şi prezintă trasăturile caracteristice unei organizaţii de tip
birocratic având centrarea funcţiunilor în aceeaşi unitate organizaţională, specializare pe posturi, un
sistem clar de reguli şi responsabilitate clar definită.
În cazul organizaţiei de tip funcţional , proiectele se gestionează în interiorul departamentelor
funcţionale.
Presedinte
sau
Manager general

Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte

sau Director- sau sau sau sau
Cercetare Director- Director- Director- Director-
Dezvoltare Marketing Resurse Umane Financiar - Contabil Productie

Coordonarea
proiectului

Organizaţia de tip funcţional

Avantajele utilizării unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor

Specializare ridicată – folosirea cu eficienţă a capacităţilor personalului;
cei care lucrează la proiect sunt oameni bine pregătiţi profesional
Relaţionare clară în cazul acestui tip de organizaţie
Grupuri omogene – personalul departamentelor funcţionale cunoaşte
politica departamentului, nu se pierde timp pentru formarea unei echipe
de proiect – oamenii se cunosc între ei foarte bine

60
 Relaţii bine stabilite şi cunoscute de către personalul departamentului
funcţional

Dezavantaje
Angajamentul faţă de proiect scăzut – cei care lucrează pentru proiect pot
să nu fie dedicaţi proiectului, acordând priorităţi departamentelor din care
fac parte.
Lipsa unei viziuni unitare asupra proiectului – nu este clar cine este
responsabil de gestionarea proiectului – de regulă proiectul este atribuit
unei funcţiuni a organizaţiei cu cel mai mare interes în realizarea sa
Fluxul informaţional – în limitele structurii ierarhice – comunicarea se
face pe verticală şi nu pe orizpntală aşa cum cere un proiect – fluxurile
informaţionale sunt destul de lungi
Graniţele proiectului limitate
Slabă flexibilitate şi răspuns la schimbările mediului – structurile
funcţionale tind să fie inflexibile la luarea deciziilor
Bariere – influenţa beneficiarului
Dezvoltarea culturii managementului de proiect este limitată
Autoritate formală limitată a managerului de proiect
O puternică concentrare a specializării vs obiective şi activităţi ale
proiectului
Lipsa unor standarde de management de proiect la nivelul organizaţiei
Bugetul proiectului vs costurile departamentelor funcţionale
Grad scăzut de standardizare - suprasolicitare
Structura funcţională se recomandă în special în cazul proiectelor de mici dimensiuni(durată scurtă
şi de mică amploare) sau în cazul proiectelor ce vizează investiţii în echipamente şi clădiri specifice
fiecărei funcţiuni.

b. Organizaţia de tip PROIECT.(Project Pure Organization) Fig.2.2.

Se situează la celălalt capăt al spectrului organizaţional – principiile de organizare sunt bazate pe

“p
proiecte” nu pe “ffuncţii”.
Proiectele sunt de sine stătătoare, fiecare având staff şi bugete proprii. Proiectele sunt legate de
organizaţie prin raportarea periodică. Rareori sunt găsite astfel în practică. Se regăsesc sub forme
hibride.

61
 Presedinte

Vice presedinte Vice presedinte Vice presedinte

Proiect A Proiect B Proiect C

Financiar productie Financiar productie Financiar productie

C o o rd o n a re a p ro ie c tu lu i

Organizaţia de tip proiect

Avantajele utilizării unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor

Managerul de proiect are deplină autoritate asupra proiectului; poartă o

răspundere clară asupra derulării proiectului pe toată perioada sa
Majoritatea (sau toţi) membrilor echipei de proiect este direct
responsabilă managerului de proiect
Fluxul informaţional este mai eficient – liniile de comunicare sunt mult
mai scurte
Identitate proprie a echipei de proiect, cu o consecinţă deosebit de
importantă în sensul creşterii motivării membrilor echipei de proiect.
Unitate de comandă, structură simplă, timp de reacţie mai mic la
modificările mediului extern proiectului
Abordare holistică a proiectului
Dezavantaje
Preocuparea accentuată pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului –
pierderea din vedere a obiectivelor organizaţiei
Sindromul “proiectelor lungi”
Preocupare pentru “viaţa de după proiect” – ce se va întâmpla cu mine
după ce proiectul se va termina ? – proiectul fiind un efort temporar, în
momentul finalizării lui raţiunea de a exista încetează şi structura
respectivă va trebui desfiinţată, ceea ce duce la un sentiment de
insecuritate pentru personalul angajat.

62
 Efort mai mare al organizaţiei preocupată de finalizarea diferitelor
proiecte
Riscul apariţiei unui “decalaj” din punct de vedere al specializării pentru
membrii echipei de proiect în raport cu personalul unei organizaţii de tip
“funcţional”

c. Organizaţia de tip MATRICE

Specialiştii în management organizaţional s-au concentrat pe combinarea caracteristicilor celor 2

tipuri de organizaţii prezentate. Această nouă formă poartă denumirea de MATRICE. Fig.2.3.
În cazul organizaţiei de tip matrice, managerii funcţionali păstrază autoritatea asupra specialiştilor şi
se asigură că obiectivele tehnice sunt atinse dar responsabilitatea este acordată managerilor de
proiect, care vor răspunde pentru succesul sau eşecul proiectului;
Există trei tipuri de organizaţii de tip matrice, şi anume: Matricea slabă, Matricea echilibrată şi
Matricea puternică

Presedinte
sau
Manager general

Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte

sau Director- sau sau sau sau
Cercetare Director- Director- Director- Director-
Dezvoltare Marketing Resurse Umane Financiar - Contabil Productie

Coordonarea
proiectului

Matricea slabă

63
 Presedinte
sau
Manager general

Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte

sau Director- sau sau sau sau
Cercetare Director- Director- Director- Director-
Dezvoltare Marketing Resurse Umane Financiar - Contabil Productie

Coordonarea
proiectului
MP

MP – managerul de proiect care asigură derularea proiectului şi foloseşte personal din celelalte
departamente funcţionale

Matricea echilibrată

Presedinte
sau
Manager general

Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte Vice-Presedinte Manager de program

sau Director- sau sau sau
Cercetare Director- Director- Director-
Dezvoltare Marketing Resurse Umane Financiar - Contabil

Manager de proiect 1

Manager de proiect 2

Manager de proiect 3

Matricea puternică
Avantajele utilizării unei astfel de structuri pentru managementul proiectelor
Comunicare mai bună cu părţile interesate în derularea proiectului
Proiectul beneficiază de experienţa specialiştilor departamentelor
funcţionale
Tendinţă pentru o consistenţă mai mare - percepţie diferită asupra “vieţii
de după proiect ”
Posibilitatea formării unei culturi a managementului de proiect în cadrul
organizaţiei

64
 Gestionarea mai multor proiecte se poate face fără dezechilibrări majore
în organizaţie
Cel mai adesea cea mai ieftină abordare dpdv organizaţional
Managerii de proiect se pot dedica mult mai mult gestionării proiectelor
şi integrării diferitelor aspecte ale acestora

Dezavantaje
Canale de comunicare - Autoritatea şi responsabilitatea - confuzie şi
conflict
Timp îndelungat pentru top-management de a defini şi implementa
politicile caracteristice organizaţiei de tip MATRICE
Managerii dept. Funcţionale vs managerii de proiect
Reacţia la influenţele mediului este mai înceată
Nerespectarea principiului unităţiii de comandă
Stil coercitiv al managerului de proiect

Organizaţia de tip mixt

Presedinte
sau
Manager general

Proiect M Vice-Presedinte Vice-Presedinte Proiect Z

sau sau
Director- Director-
Resurse Umane Financiar - Contabil

Organizaţia de tip MIXT

Managementul proiectelor în practică

Experienţa organizaţiilor guvernamentale din SUA
Studiu de caz : departamentul transporturilor, California, USA
Lecţii învăţate - 10 ani de experienţă în PM
Crearea unei structuri pentru gestionarea managementului de proiect
PO(project office)

65
 Cultivarea managerilor de proiect
Greşeala frecventă care se face – desemnarea celor mai buni specialişti ca manageri de proiect
Utilizează resurse externe şi cere ajutorul, asociaţii profesionale, centre
de pregătire etc
Construieşte o cultură a managementului de proiect în organizaţie
Implică factorii de decizie

Structura organizaţională vs proiect

Funcţională Matrice Tip proiect

Rolul PM Part-time Part-time Full-time Full-time Full-time

Staff-ul Part-time Part-time Part-time Full-time Full-time

managementului
de proiect

PM autoritate Foarte mică Limitată Moderată Mare Foarte mare

IV.Elemente de monitorizare şi evaluare a unui proiect

Performanţa şi calitatea
Produsul finit al proiectului trebuie să fie adecvat scopului vizat. Toate specificaţiile trebuie
realizate în mod satisfăcător.
In mod obişnuit, organizaţiile care lucrează frecvent cu proiecte au un sistem propriu de asigurare a
calităţii şi fiecare evaluare de proiect trebuie să demonstreze îndeplinirea standardelor de calitate la
parametrii înscrişi în procedurile oficiale. Există situaţii în care produsul finit poate fi măsurat
conform standardelor de calitate şi poate să pară perfect, dar se dovedeşte în timp a fi o soluţie
insuficientă, neadaptată la mediul exterior.
Monitorizarea şi evaluarea sunt forme de control: ele îi confera managerului mijloace de a se
asigura de îndeplinirea obiectivelor. Managerul şi întreaga organizaţie au nevoie de un sistem care
să le permită exercitarea controlului. Acest sistem este ceea ce se numeşte monitorizare: procesul
prin care se observă şi se înregistrează, într-un mod sistematic şi precis, tot ceea ce se petrece în
timpul activităţii.
Etapele procesului de Monitorizare
Procesul de monitorizare cuprinde patru etape esenţiale:

66
 • Stabilirea standardelor – care se mai pot numi şi indicatori sau etaloane de performanţă
• Conceperea instrumentelor de determinare (sau de măsurare) a performanţei; acestea pot fi
rapoartele statistice periodice sau alte mecanisme de feedback, cum ar fi sondajele pentru
determinarea nivelului de satisfacţie;
• Compararea performanţei sau rezultatelor cu standardele alese;
• Adoptarea măsurilor corective adecvate, în situaţia apariţiei unor abateri faţă de plan.
Orice organizaţie bine condusă are şi aplică în mod constant asemenea sisteme de monitorizare.
Pentru că monitorizarea are la bază colectarea informaţiilor, se poate spune că este în esenţă o
descriere a situaţiei la un moment dat.

Sarbatorirea Identificarea Cresterea

rezultatelor zonelor ce pot receptivitatii
deosebite fi imbunatatite

Raspundere Atragerea de
fata de clienti noi resurse
si actionari

Convenirea Aplanarea si
programului Evaluare rezolvarea
de lucru conflictelor

Feedback, Fixarea noilor

performanta, prioritati si
recunoastere obiective

Ridicarea si Deciderea Clarificarea si

mentinerea noilor directii tratarea
standardelor de actiune problemlor

Monitorizarea poate fi confundată cu evaluarea. Totuşi, procesul de monitorizare trebuie plasat în

planul de activităţi încă de la inceput.
Informaţiile necesare Monitorizării
Cele mai uzuale surse de culegere a informaţiilor necesare în monitorizare sunt următoarele:
• Observarea şi implicarea
• Rapoartele periodice
• Rapoartele suplimentare
• Intrebări şi discuţii
• Evidenţe şi statistici curente
Obţinerea informaţiilor este una, interpretarea lor este altceva. O informaţie capătă sens de-abia
după ce este, în primul rând, comparată cu un standard, iar apoi se face o evaluare, ca să se
înţeleagă de ce au evoluat lucrurile aşa cum au evoluat (ceea ce de regulă implică strângerea încă a

67
altor informaţii şi discutarea lor cu toţi cei implicaţi). Chiar şi când există standarde clare, cum sunt
cele legate de timp, este de multe ori dificil de spus dacă o anumită discrepanţă este sau nu la un
moment dat semnificativă.
Procesul de Evaluare
Ar fi o eroare să se creadă că evaluarea este ceva uşor de facut. Managementul înseamnă şi a alege
una dintre multele variante, iar alegerea poate crea adesea contoverse.
Există două raţiuni esenţiale pentru care trebuie făcută evaluarea:
• Pentru a ne asigura că facem tot ce trebuie în direcţia îndeplinirii ţelurilor organizaţiei;
• Pentru a demonstra celor care conduc sau finanţează activitatea că resursele pe care ni le
asigură sunt folosite în scopurile cărora le-au fost destinate.
Evaluarea ca proces iterativ
Evaluarea poate fi văzută ca un proces în patru etape:

Etapa I.
Punerea Intrebarilor
(ce se realizeaza, cum se procedeaza)

MONITORIZARE

Etapa II.
Raspunsul la Intrebari
(cautarea informatiilor suplimentare, si din exteriorul organizatiei)

ANALIZA

Etapa III.
Formularea Concluziilor
(se decide ce anume trebuie facut)

ESTIMARE

Etapa IV.
Aplicarea Schimbarilor Necesare
(intregul process se reia)

Ce anume trebuie evaluat ?

68
 • Intrările (resursele): toate resursele de care aţi avut nevoie pentru a executa sarcinile incluse
in proiect. Cât timp v-a luat? Aţi avut tot ce era necesar? Aţi beneficiat de instruire iniţială
sau îndrumare pe parcurs?
• Activităţile: cum s-au executat sarcinile? Cum s-a desfăşurat procesul de implementare şi
execuţie a proiectului?
• Ieşirile (rezultatele): produsul obţinut. Aţi reuşit să oferiţi produsul cerut de client? A fost
nevoie de retuşuri, reveniri? Sunteţi mulţumiţi de ceea ce aţi oferit?
• Efectele: dacă aţi obţinut urmările dorite. Clientul doreşte să mai colaboreze cu Dvs.? V-a
recomandat şi altor cunoştinţe? V-a dat o scrisoare oficială de mulţumire? Păstraţi legătura
în mod frecvent?
Toate aceste puncte sunt subiecte legitime pentru evaluare. Totuşi, încă de la începutul evaluării
este bine să se precizeze care dintre domeniile respective este considerat de importanţă maximă.
Folosirea rezultatelor
Difuzarea rezultatelor evaluării este importantă.
In urma multor evaluări se ajunge la concluzia că trebuie schimbate strategiile, obiectivele,
sistemele sau procedurile întregii organizaţii, nu numai pentru echipele de proiect. In aceste situaţii
trebuie întocmit un plan de implementare, pentru că cele mai multe evaluări sunt iniţiate astfel incât
să joace rolul unor “pârghii ale schimbării”.
Raportul de evaluare trebuie considerat un document de maximă importanţă. Cei care privesc
evaluările cu seriozitate şi le planifică riguros ajung în cele din urmă la concluzia că au cheltuit
banii cu folos. Rapoartele de evaluare conţin informaţii utile, adesea din surse independente, despre
valoarea muncii depuse. Dacă acestea dezvăluie şi problemele apărute, rapoartele pot stimula
oamenii să treacă la remedierea situaţiei şi să îmbunătăţească proiectele următoare încă din stadiul
de concepţie şi planificare.

69
70
 Abordări şi concepte folosite în
managementul proiectelor

Noţiuni şi concepte

Proiect
Managementul proiectelor
Ciclul de viaţă al proiectelor
Factori de succes în proiecte

71
 PCM PM(BOK)

’70 ’70

Dezvoltată de CE Dezvoltata de Project

Management Institute(PMI)
PCM Manual guidelines 2001,
2004 PMBOK(Project Management
Body of Kowledge)2001, 2005
www.europa.eu
www.pmi.org

Ce este un proiect?
Istoric, conceptul a fost folosit prima oară de
arhitecţi, şi anume de Filippo Brunelleschi, în
secolul XV, când a conceput domul catedralei din
Florenţa (projetto)

Definiţii:
PCM:succesiune logică de activităţ
activităţi coordonate şi controlate,
de natură diferită, realizată într-o manieră organizată metodic
şi progresiv, având constrângeri de timp, resurse şi cost,
destinat obţinerii de noi rezultate, necesare pentru
îndeplinirea unor obiective clar definite
PM(BOK): efort temporar pentru a crea un produs sau serviciu
unic

72
 Caracteristici
Orice proiect are obiectiv(e)
Limitat în timp
Resurse limitate
Se desfăşoară în mod progresiv
Produs/serviciu/rezultat unic
Se derulează organizat, planificat,controlat
Realizat de oameni
Se desfăşoară într-un mediu de risc

Managementul proiectelor

Ce verb ar caracteriza cel mai bine

“managementul de proiect”?

73
 Managementul proiectelor
A organiza A delega
A prioritiza A urmări
A planifica A evalua
A comunica A asculta
A conduce A avertiza
A motiva A vinde
A rezolva A împăciui
A controla A filtra
A negocia A accepta
A achiziţiona A refuza
A pune la dispoziţie A antrena
A informa A facilita

Managementul proiectelor
PCM
Managementul de proiect reprezintă o utilizare abilă a
tehnicilor pentru atingerea rezultatelor la nivelul
stabilit, cu bugetul şi în perioada de timp prevăzute.

PM(BOK)

Arta de a conduce şi coordona resursele de-a lungul

vieţii unui proiect utilizând tehnici moderne de
conducere pt atingerea obiectivelor predeterminate de
scop, cost, timp, calitate şi satisfacerea participanţilor
Making the project happen.
8

74
 Fazele proiectului

PCM PM(BOK)
Programare Initiere
Identificare Planificare
Formulare Implementare
Implementare Incheiere
Evaluare şi Audit

6 Faze ale unui Proiect

Ideile altor oameni Entuziasm Deziluzia

Recompensarea celor
care nu au participat Panica

Pedepsirea Cautarea
Incheiere usoara
Nevinovatilor Vinovatilor

10

75
 Factori de succes în proiecte

Obiective clare, stabile si bine definite (cerinţele

produsului).
Înţelegerea nevoilor reale, avand cerinţe complete şi
bune.
Aşteptările tuturor celor implicaţi, mediul, resursele şi
planificarea trebuie să fie realiste
Viziune şi strategie clară de la bun început
Buna comunicare între factorii interesaţi
Toţi membrii echipei trebuie să aibă aceeaşi imagine
despre proiect.

11

Identificarea problemele (simptomele) din vreme şi

reacţie rapidă şi corectă.
Urmărirea şi controlul execuţiei. Adaptarea planurilor.
Măsurarea şi înţelegerea progresului proiectului.
Invăţarea din lecţiile fiecărui proiect, situaţie,
eveniment,…
Gestionarea modificărilor şi riscurilor.
Plan bine definit.

12

76
 De la idee la proiect

De la idee la proiect

Pentru a transforma o idee într-un proiect,

trebuie identificate următoarele elemente:

Problema pe care o rezolvă proiectul

Scopul şi obiectivele proiectului
Activităţile prin care se vor atinge obiectivele
proiectului
Resursele necesare realizării activităţilor

77
 De la idee la proiect

De asemenea, se va descrie situaţia la care se

doreşte să se ajungă cu ajutorul proiectului:

Impactul proiectului
Rezultatele proiectului
Produsele generate de activităţile proiectului
Costul realizării activităţilor

Analiza problemelor

Se analizează situaţia existentă relevantă

pentru ideea de proiect

Se identifică problemele principale

Se structurează problemele identificate pe

baza relaţiei cauză – efect

78
 Analiza problemelor –
O problemă bine formulată...

se referă la o situaţie existentă

defineşte un aspect negativ

indică efectele negative pe care le generează

este raportată la unul sau mai multe grupuri sau

categorii bine determinate de persoane fizice sau
juridice, a căror situaţie e afectată de existenţa sa

Analiza problemelor

1. Identificarea problemelor
2. Selectarea unei probleme principale
3. Structurarea celorlalte probleme în funcţie de
problema principală, pe baza legăturii cauză-efect
Problemele care generează direct problema principală
sunt aşezate sub aceasta, ca şi cauze
Problemele care sunt generate direct de problema
principală sunt aşezate deasupra acesteia, ca efecte
4. Completarea schemei cu alte cauze/ efecte ale
problemelor identificate deja

79
 PERICOL DE NIVEL DE SIGURANŢĂ
RĂSPÂNDIRE A UNOR REDUS PENTRU
BOLI POPULAŢIA DIN ZONĂ

EFECTE
LIPSA TRATAM. ACCENTUAREA UNOR DEZV. PROBLEME DE
MORTALITATE MEDICAL SĂNĂTATE MINTALĂ CE
MANIFESTĂRI
RIDICATĂ NECESAR INCLUD AGRESIVITATE
ANTISOCIALE

STAREA DE SĂNĂTATE
DEFICITARĂ A
COPIILOR STRĂZII DIN
ORAŞUL X

CONDIŢII DE ACCESUL LIMITAT LA SLABA CALITATE A

VIAŢĂ INSALUBRE SERVICIILE DE
ALIMENTAŢIEI
SĂNĂTATE
CAUZE
PRECARITATEA
INSUFICIENTE SPAŢII VENITURILOR
DE CAZARE

POSIBILITATEA
REDUSĂ DE A OBŢINE
LOCURI DE MUNCĂ

80
 Analiza problemelor

Dacă se urmăreşte încadrarea viitorului proiect într-un

program de finanţare:

Se va pune accent pe argumentarea problemelor

identificate cu date oficiale, studii, rapoarte etc.

Se va alege problema principală ţinând cont şi de

problemele considerate de program ca prioritare

Scopul şi obiectivele proiectului

= soluţii pentru rezolvarea problemelor identificate:

Scopul proiectului este reprezentat de schimbarea

care trebuie realizată pentru rezolvarea problemei
principale

Obiectivele proiectului sunt principalii paşi care

trebuie realizaţi pentru a realiza schimbarea definită
în cadrul scopului

10

81
 Scopul şi obiectivele proiectului

pot fi privite ca reformulări pozitive ale problemei

principale, respectiv a primului nivel de cauze
identificate în cursul analizei problemelor
Exemplu:
Problema principală: starea deficitară de sănătate a
copiilor străzii din oraşul x
Scop: îmbunătăţirea stării de sănătate a copiilor străzii
din oraşul x

11

Scopul şi obiectivele proiectului

Exemplu:
Cauze (primul nivel):
1. Condiţii de viaţă insalubre
2. Accesul limitat la servicii de sănătate
3. Slaba calitate a alimentaţiei
Obiective:
1. Dezvoltarea nivelului de salubritate a condiţiilor de
viaţă...
2. Îmbunătăţirea accesului la serviciile de sănătate...
3. Ameliorarea alimentaţiei...

12

82
 Scopul şi obiectivele proiectului

Legătura dintre scop şi obiective trebuie să fie directă

Exemplu:

Scopul îmbunătăţirea stării de sănătate a copiilor străzii din

oraşul x
se va atinge prin următoarele obiective:
1. Dezvoltarea nivelului de salubritate a condiţiilor de viaţă...
2. Îmbunătăţirea accesului la serviciile de sănătate...
3. Ameliorarea alimentaţiei...

13

Scopul şi obiectivele proiectului:

recomandări privind formularea
Scopul şi obiectivele:
Trebuie să fie exprimate prin cuvinte care denotă un
proces, parcurgerea unui drum:
îmbunătăţirea, creşterea, scăderea, înfiinţarea, crearea,
promovarea, dezvoltarea etc.

Scopul:
Fiecare proiect va avea un singur scop.
Obiectivele:
Fiecare proiect va avea câte 2-3 obiective.

14

83
 Scopul şi obiectivele proiectului:
recomandări privind formularea
De asemenea, orice obiectiv trebuie să fie:

Specific – ce? în avantajul cui?

Măsurabil – poate fi măsurat?
Accesibil – poate fi atins un asemenea obiectiv, în
general?
Realist – poate fi atins cu mijloacele/ resursele
existente?
Temporal determinat – se raportează la un anumit
termen/ anumită durată de realizare?

15

Scopul şi obiectivele proiectului

Dacă se urmăreşte încadrarea viitorului proiect într-un

program de finanţare se va verifica dacă:

Scopul proiectului contribuie la realizarea

obiectivelor programului

Obiectivele proiectului se încadrează în domeniile

eligibile pentru finanţare în cadrul programului

16

84
 Analiza strategiei proiectului

Se păstrează în structura finală a problemelor,

scopului şi obiectivelor proiectului doar anumite
elemente, selectate pe baza unor criterii ca:

Nesuprapunerea cu iniţiative aflate deja în derulare

Capacitatea organizaţiei/ organizaţiilor
Posibilitatea acoperirii costurilor necesare
Respectarea politicilor/ strategiilor în domeniu

17

Analiza strategiei proiectului

Alte criterii folosite pentru determinarea structurii finale a proiectului (ex.):

Măsura în care contribuie la îndeplinirea obiectivelor politicilor/

strategiilor relevante

Consistenţa schimbărilor generate în favoarea beneficiarilor

Complementaritatea cu alte proiecte şi programe

Oportunităţile de finanţare relevante

Raportul cost/ beneficiu

Contribuţia la consolidarea capacităţii organizaţiei

Impactul asupra mediului

18

85
 Analiza strategiei proiectului

În urma acestei etape, se vor determina:

Problemele cărora proiectul li se poate
adresa în mod realist
Scopul şi obiectivele pe care şi le poate
propune proiectul în mod fezabil
Cea mai eficientă structură a intervenţiei/
soluţiei propuse de proiect

19

Analiza strategiei proiectului

La finalul etapei de analiză a strategiei vom

avea toate elementele necesare privind:

Problema => scopul impactul

obiectivele rezultatele
activităţile rezultatele
imediate

20

86
 IDENTIFICAREA PROIECTELOR
ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI

FACTORII INTERESAŢI - CINE SUNT EI?

Orice persoană, grupuri de persoane, instituţii,

asociaţii sau firme care sunt sau ar putea deveni
implicate in proiect:

direct sau indirect,

pozitiv sau negativ

au un interes în proiect

87
 DE CE ANALIZA FACTORILOR INTERESAŢI ?

DE CE?
Întelegerea nevoilor clientilor interni si externi

Implicarea si motivarea celor interesati pentru a

asigura succesul proiectului

Asigurarea ca ceea ce se implementeaza este ceea

ce s-a planificat si este ceea ce doresc stakeholderii
Finantatorul/ Sponsorul Consultantul

Beneficiarul(rii) Contractorul

Băncile Subcontractorul

Proiectantul Statul

ROLUL FACTORILOR INTERESAŢI

Acordă sprijin şi sunt resursă –know how/

financiară pt problemele/ necesităţile
proiectului.
Contribuie la fluxul informaţional al proiectului
Se pot opune direcţiei de evoluţie a proiectului
în funcţie de interesele şi nevoile proprii
Lipsa consultării poate genera blocaj.

88
 PRIORITIZAREA PARTILOR INTERESATE

Identificarea grupurilor importante

Cine vrea si cine poate (willing & able)

VREA ☺ NU VREA
Ma
(Ve sura
POATE
I m ry VIS
po
☺ St a rt a
n
☺) keho t
lde
NU POATE r

Matricea Caracteristicilor

Stake-holder Interese & asteptari Capacitatea si Actiuni posibile -

(VIS) (cum va fi afectat de motivatia de a Strategia
proiect) susţine proiectul
interese,
asteptari (voinţă & Posibile actiuni pentru
cum sunt afectati de atitudine faţă de
proiect proiect) a adresa interesele
Beneficii stakeholderilor
Pierderi

PAS I PAS II PAS III PAS IV

89
 Concluzii pentru proiect
Cum se poate ţine cont de FI?
Ce actiuni se pot/trebuie intreprinse?
Cum se pot aborda FI?

90
 PLANIFICAREA PROIECTELOR
Estimarea duratei proiectului

Planificarea proiectelor

Work Breakdown Structure (WBS)

Analiza Drumului Critic (ADC)

Graficul Gantt

91
 Work Breakdown Structure

Defalcarea/spargerea ierarhica a proiectului

Pe baza WBS se definesc lucrarile ce vor fi
realizate, responsabilitatile pentru fiecare
parte de lucrare si se stabilesc datele si
bugetul pentru acestea.
Reprezinta baza pentru metodele de
planificare si control

Work Breakdown Structure

Reguli de elaborare:

Totalul pentru fiecare nivel trebuie sa fie egal cu

suma totalurilor elementelor componente
Fiecare element va fi introdus doar o data

92
 Work Breakdown Structure

Pasul 1: Introduceti
numele proiectului

Pasul 2: Descompuneti PROIECT/Scop

proiectul in activitati 1
si introduceti-le pe nivelul
al doilea

Pasul 3. Activitatea Activitatea

ETC.
Descompuneti 1.1. 1.2.
fiecare com-
ponenta in
elementele
Subactivitate Subactivitate
sale, si asa mai 1.2.3.
1.2.1 1.2.2
departe pentru
nivelele mai
detaliate
5

Proces/Produs/Combinatie
Organizare
Conferinta “FS in RO”
1.1

Planificare si
Organizare masa festiva Locatie Invitati
monitorizare
1.1.2. 1.1.3. 1.1.4.
1.1.1.

Formare echipa Intocmire lista

Alegere locatie intocmire lista invitati
Proiect Cumparaturi
1.1.3.1. 1.1.4.1.
1.1.1.1 1.1.2.1.

Planificare Cumparare
Decorare sala Tiparire invitatii
activitati produse
1.1.3.2 1.1.4.2.
1.1.1.2. 1.1.2.2.

Elaborare
Stabilire menu Instalare echipamente Transmitere invitatii
Buget
1.1.2.3 1.1.3.3. 1.1.4.3.
1.1.1.3.

Intocmire Pregatire
RSVP
rapoarte mancare
1.1.4.4.
1.1.1.4. 1.1.2.4

Transport
1.1.4.5.

Intocmire scrisori
multumire
6 1.1.4.6.

93
 Graficul GANTT

Scop:
Stabilirea duratei si desfasurarii in timp a proiectului
Descriere:
Afisarea grafica a informatiilor privind desfasurarea in timp a
proiectului
Include relatiile de interdependenta si evenimentele importante din
viata proiectului (milestones)
Instrumente ajutatoare:
Program Evaluation & Review Technique (PERT)
Analiza Drumului Critic (ADC)
Programe de Management de Proiect (ex: Primavera, Microsoft
Project)

Graficul GANTT

Pasul 3:
Pasul 2: Stabiliti cea mai Stabiliti durata fiecarei
potrivita unitate de timp (ex: activitati si desenati
zile, luni, trimestru) barele activitate.
Pasul 1: Reprezentati momentul
Stabiliti lista de de inceput si sfarsit
activitati/subact

Unitate de Timp
Activitati Durata 1. 2. 3. Etc
1. Pasul 5:
Pasul 4: Afisati
2.
Afisati relatiile evenimentele
critice dintre 3. importante
activitati cu triunghiuri
utilizand sageti 4.

94
 PROIECT: STABILIREA UNITATILOR DE PLANIFICARE, MINISTERUL AGRICULTURII

ACTIVITATI ANUL 1 EXPERTI

Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6 Luna 7 Luna 8 Luna 9 Luna 10 Luna 11 Luna 12 PM OM E1 E2 E3

1,1 Stabilirea Unitatii de Planificare

1.1.1 Organizarea birourilor si a echipamentelor L

1.1.2 Identificarea si recrutarea personalului omolog L

1,2 Legatura cu departamente guvernamentale 1 2 3

relevante

1.2.1 Convocarea comitetului consultativ L S

1.2.2 Organizarea întâlnirilor comitetului consultativ L

1.2.3 Organizarea de informari regulate pentru L

Minister si functionarii de conducere

1,3 Realizarea unor studii de planificare 4 5 6 7 8 9

1.3.1 Stabilirea impreuna cu Guvernul a unor L

domenii prioritare pentru studiile de planificare

1.3.2 Organizarea unor grupuri de lucru pentru realizarea L L L

unor studii de planificare

1.3.3 Realizarea unor studii de planificare impreuna L L L

cu Guvernul

1,4 Furnizarea de planuri strategice Guvernului 10

1.4.1 Recomandari facute Guvernului L S S S

1.4.2 Asistarea guvernului in dezvoltarea unui
L S S S
cadru pentru formularea de politici

Jaloane importante
1 In cadrul Comitetului Director al Proiectului sunt prezenti si reprezentanti cu functii de conducere din toate departamentele relevante CHEIE
2 Stabilirea Termenilor de Referinta si programarea Comitetelor Consultative
3 Primele 3 intalniri de informare organizate conform planului = Managerul proiectului
PM
4 Acorduri scrise asupra ariilor de prioritate
OM = Director de birou
5 Stabilirea grupurilor de lucru convocate si a programarii activitatii
E1 = Economist Ag.
6 Primele drafturi de studii distribuite
E2 = Specialist in Politici
7 Comentarii de la Ministerele&departamentele relevante
E3 = Economia septelului
8 Încheierea studiilor
9 Stabilirea grupurilor de lucru pe baza recomandarilor
L = Rolul de conducere
10 Recomandarile de strategie transmise guvernului
S = Rolul de sprijin
9

Analiza drumului critic(ADC)

ADC
ansamblu de metode si procedee de planificare, urmarire si control
a proiectelor

Drumul Critic
Reprezinta drumul cu lungimea cea mai mare si cu durata minima
posibila de realizare a proiectului

Procedee
Critical Path Method (C.P.M.)
Precedence Diagramming Method (P.D.M.)
Program Evaluation and Review Techniques (PERT)

10

95
 Analiza drumului critic(ADC)

Precedence Diagramming Method (P.D.M) A3

Activitati pe Nod
A1 A6

A0 A5 A8

A7
A2 A4

Critical Path Method (C.P.M.) A3

Activitati pe sageti A6

A1 A4
A0
A7
A2
A5
11

Analiza drumului critic(ADC)

Calculul Direct

Sens de parcurgere: De la nodul initial la nodul final

Stabileste termenele cele mai devreme (ES, EF) prin
insumarea duratelor activitătilor ce converg intr-un
nod, comparand aceste valori si alegand valoarea
maxima
Activitatea din nodul initial incepe la momentul 1
ES2 = EF1 + 1
EF2 = ES2 + Durata2 - 1
12

96
 Analiza drumului critic(ADC)

5 10 20
A B C
1 5 6 15 16 35

20 25 5 10
D E F G
6 25 26 50 51 55 56 65

Drumul Critic
Reprezinta drumul cu lungimea cea mai mare si
cu durata minima posibila de realizare a
proiectului
13

Analiza drumului critic(ADC)

ES – Start cel mai devreme – Momentul in care o

activitate poate incepe cel mai devreme posibil
EF – Finish cel mai devreme – Momentul in care o
activitate poate sa se incheie cel mai devreme posibil
LS – Finish cel mai devreme – Momentul in care o
activitate poate incepe cel mai tarziu posibil fara sa
afecteze momentul de incheiere a proiectului
LF - Finish cel mai devreme – Momentul in care o
activitate se poate incheia cel mai tarziu posibil fara
sa afecteze momentul de incheiere a proiectului

Dur
Activ.
ES EF
LS LF

14

97
 Analiza drumului critic(ADC)

Calculul Invers:

Sens de parcurgere: De la nodul final la nodul initial

Stabileste termenele cele mai tarzii (LS, LF) prin
scaderea duratelor activitătilor ce diverg din nodul
respectiv, comparand aceste valori si alegand
valoarea minima
Activitatea din nodul final incepe la momentul LS
LS2 = LF2 – Durata2 + 1
LF2 = LS3 - 1

15

Analiza drumului critic(ADC)

5 10 20
A B C
1 5 6 15 16 35
1 5 16 25 36 55

20 25 5 10
D E G H
6 25 26 50 51 55 56 65
6 25 26 50 51 55 56 65

16

98
 Analiza drumului critic(ADC)

FS: Finish-Start Activitatea B nu poate incepe

A pana cand nu se incheie
B activitatea A

SS: Start-Start Activitatea B nu poate incepe

A
pana cand nu incepe activitatea
B A

FF: Finish-Finish Activitatea B nu se poate

A
incheia pana cand nu se
B incheie activitatea A

SF: Start-Finish Activitatea B nu se poate

A incheia pana cand nu incepe
B activitatea A

17

Estimarea duratei activitătii

Abordarea Determinista

Durata activitatilor este direct proportionata cu

cantitatea de lucrare si implicit cu volumul de
munca si invers proportionala cu numarul de
muncitori din formatia de lucru
Unitatea de masura este unica pentru toate
activitatile: ora, ziua, saptamana, luna
Durata activitatilor se alege totdeauna ca numar
intreg de unitati de timp

18

99
 Estimarea duratei activitătii

Abordarea Probabilista

Ia in considerare caracterul aleator al duratelor activitatilor

Durata unei activitati este o variabila aleatoare a carei functie
de repartitie se aproximeaza cu o repartitie ß (beta)
Se stabilesc trei estimari:

Durata optimista (a) – durata minima de executie

Durata Pesimista (b) – durata maxima de realizare
Durata Cea Mai Probabila (m) – estimarea cu cea mai mare
sansa de realizare

19

Estimarea duratei activitătii

% a+4m+b
d=
6

t
a
m
b
20

100
 PLANIFICAREA PROIECTELOR
Estimarea resurselor si bugetarea costurilor

Tipuri de bugete

buget pe categorii de cheltuieli - grupeazã veniturile şi

cheltuielile pe categorii.

buget pe categorii de cheltuieli şi pe activitãţi -

grupeazã cheltuielile pe categorii şi pe activitãţi, în
cadrul acelui proiect.

buget pe surse - grupeazã cheltuielile pe categorii şi

pe surse de finanţare care participã cu fonduri.

acest tip de buget reprezintã, de obicei, forma sub care

bugetul i se prezintã finanţatorului cãruia i se solicita
fonduri, având în vedere faptul cã orice finanţator
doreşte să ştie cine mai susţine din punct de vedere
financiar proiectul respectiv şi în ce mãsură

101
 Etape în realizarea bugetului

I. defalcarea proiectului în activităţi care

consumă resurse;
II. calcularea resurselor pentru fiecare activitate
şi subactivitate;
III. estimarea cheltuielilor în detaliu, pentru
fiecare activitate şi subactivitate precum şi
a celor totale;
IV. estimarea potenţialelor surse de venituri.

I. Defalcarea proiectului în activităţi

care consumă resurse

Rezultate ce trebuie obţinute,

Listă de sarcini pentru fiecare dintre acestea.

Nu trebuie omise sarcini precum: realizarea

documentaţiei, instruirea membrilor echipei,
evaluări intermediare, revizuiri aduse
proiectului, rapoarte etc.

102
 II. Calcularea resurselor pentru fiecare activitate

Resurse legate de personal

Pentru a calcula resursele legate de personal,
referiţi-vă în primul rând la volumul de muncă
exprimat în ore sau în zile.
Pentru a calcula volumul de muncă, încercaţi să
estimaţi cât i-ar trebui unui singur om să o ducă la
capăt.
În funcţie de numărul de oameni disponibili veţi
putea calcula durata sarcinii

Resurse care nu sunt legate de personal

Echipamente (calculatoare, copiatoare,

mobilier, etc.)
Consumabile (hârtie, cartuşe de imprimantă,
diskete, CD-uri, etc.)
Transport şi diurnă
Costuri pentru organizarea de evenimente
Costuri administrative
Publicaţii
Servicii contractate
Alte costuri

103
 III. Estimarea costurilor
costul unitar - cum?

din informaţiile furnizorilor,

de la membrii echipei, în special de la cei

din departamentele specializate - estimare,

din proiecte asemănătoare anterioare ale

organizaţiei voastre sau ale altora.

ELIGIBILITATEA COSTURILOR
costuri care trebuie luate în considerare pentru finanţarea nerambursabilă

Costuri directe eligibile

Costuri indirecte eligibile

Costuri neeligibile

Contribuţii în natură

104
 COSTURI DIRECTE ELIGIBILE
Categorii

Costul pentru personalul angajat pentru proiect;

Transportul şi costurile de „subzistenţă” pentru personalul

implicat în proiect;

Achiziţiile de echipamente (noi !!!) şi servicii;

Costuri pentru consumabile şi bunuri;

Costuri de subcontractare;

Costuri generate (diseminarea informaţiilor, evaluarea

proiectului, auditul, traduceri, tipărire, asigurare, costul pentru
transferuri şi garanţii financiare).

« Costurile suport » – indirecte eligibile

Costurile indirecte (sau de regie)

Costurile accidentale

10

105
 COSTURI INDIRECTE ELIGIBILE -
“OVERHEADS”

O sumă globală de 5% - 7% din

costurile directe eligibile ale proiectului
care acoperă costurile administrative
efectuate de Beneficiar pentru
implementarea proiectului.

11

Costurile administrative

Acest capitol nu poate fi amendat în nici o

situaţie.
Acest capitol nu poate fi modificat nici măcar
în limita de 15%, limită până la care nu se
solicită amendament.
Suma prevăzută şi aprobată iniţial pentru
cheltuieli administrative nu poate fi în nici o
situaţie realocată, total sau parţial, unei alte
linii din buget.

12

106
 Costurile accidentale

Categorie de « rezerva »
Cuprinde un procent de maxim 5% din
costurile directe ce poate fi bugetat in scopul
de a asigura suport financiar pentru
eventualele evenimente imprevizibile aparute
pe parcursul implementarii proiectului.

13

COSTURI NEELIGIBILE

Datorii şi provizioane pentru pierderi sau datorii;

Dobânzi;

Costuri deja finanţate în alt cadru;

Achiziţionarea de terenuri sau clădiri, cu excepţie

expres prevăzută – 10%;

Pierderi datorate diferenţelor de curs valutar;

Taxe, incluzând TVA.

14

107
 IV. Estimarea potenţialelor surse de venit

buget împărţit pe capitole specifice, incluzând

toate costurile proiectului (indiferent de sursa
finanţării)

tabel cu sursele de finanţare preconizate

15

Recomandãri

întocmirea unui buget corect va dura destul de

mult, deci începeţi din timp;
consultaţi, la întocmirea bugetului, toate
persoanele implicate în proiect - veţi avea mai
multe şanse sã fie realist, şi, în plus, vã asiguraţi
ca el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu
va fi privit ca o mãsurã birocratică de control ;
16

108
 Recomandări:

Bugetul trebuie să corespundă activităţilor,

reflectându-le.
Detaliaţi justificările costurilor, pentru a
demonstra necesitatea lor!
Ţineţi cont de taxele aferente salariilor
(impozitul pe venit, asigurările sociale etc.), şi
de numărul de ore lucrate (normă întreagă
sau parţială).

17

Recomandari

nu uitaţi să calculaţi costurile legate de deprecierea

şi întreţinerea echipamentului pe care îl folosiţi (dacă
sunt eligibile);

includeţi şi costurile legate de evaluarea proiectului;

marjă de siguranţă - rata inflaţiei, scăderea puterii de

cumpărare, alinierea preţurilor la cele internaţionale

18

109
 Documentele justificative necesare
raportării financiare

Condiţii
să reflecte o cheltuială care are legătură
directă cu activităţile proiectului;
să fie datate şi să conţină toate informaţiile
necesare;
să fie copii lizibile, originalul fiind păstrat la
organizaţia solicitantă sau la respectivul
partener;
alături de documentele care solicită o plată
(facturile) să existe şi documentele care atestă
plata (chitanţe, ordine de plată).

19

Situaţii speciale

Facturile pro-formă nu vor fi acceptate,

Pentru plăţile care au fost deja făcute se

vor accepta numai facturile finale iar
Beneficiarul trebuie să fie capabil să
furnizeze documentele bancare sau alte
dovezi de plată.

20

110
 Neacceptarea unor cheltuieli

În cazul în care Beneficiarul finanţării nu poate furniza

documente justificative adecvate pentru cheltuielile
legate de proiect
Dacă documentele nu satisfac cerinţele menţionate în
această secţiune, Autoritatea Contractantă îşi rezervă
dreptul de a exclude costurile în cauză din totalul
costurilor eligibile.
Pentru orice cheltuială efectuată trebuie să existe
documente care să justifice întreaga sumă raportată.

21

111
 Managementul riscurilor

Risc

Orice factor care poate influenta in mod negativ

succesul proiectului(timp, buget si calitate)
Orice proiect are riscuri!
Nivelul riscului si incertitudinea controlate pentru ca
proiectul sa poata fi finalizat cu succes.

112
 Planul de gestionare a riscurilor

Cuprinde:
Procesul prin care riscurile sunt identificate, analizate,
evaluate si gestionate de-a lungul ciclului de viata al
unui proiect
Procesul de transferare a costurilor de gestionare a
riscurilor in bugetul proiectului
Procesul de transferare a strategiilor/act de
gestionare a riscurilor in WBS
Responsabilitatile pentru monitorizarea/gest riscurilor
Planul de raportare al monitorizarii riscurilor

3
Matricea de gestionare

Planul de gestionare a riscurilor

DE CE?
Instrument pt gestionarea si reducerea riscurilor
Asigura comunicarea modului de gestionare a
riscurilor catre toti factorii interesati
Reprezinta baza rapoartelor catre management
Cuprinde strategiile de gestionare a riscurilor

113
 Planul de gestionare a riscurilor

Cand?
Riscurile trebuie identificate si analizate devreme in
proiect

Ce avem nevoie?
Intelegerea proiectului
Intelegerea factorilor interesati
Informatii despre ce inseamna managementul
riscurilor in proiecte

Planul de gestionare a riscurilor

Cum?
etape:
Identificarea riscurilor
Analiza riscurilor
Elaborarea matricei de gestionare a riscurilor

114
 Identificarea riscurilor

Intalnire factorii interesati reprezentativi in proiect

Se defineste “riscul” pentru proiectul respectiv
Sesiune brainstorming
Categorii de riscuri(exemple)
Buget
Timp
Scop
Resurse
Comunicare

Analiza riscurilor

Probabilitatea de aparitie
Impact

Grad de expunere al riscului(GE)=

(probabilitatea de aparitie x impactul)/2

115
 Analiza riscurilor
Probabilitatea
de aparitie
Prob de aparitie Scor Descriere

Foarte mica 20 Cel mai putin probabil sa apara;

trebuie monitorizat in special pe
parcursul implementarii pr

Mica 40 Exista sanse sa apara, totusi

ele sunt mici
Medie 60 Probabil sa apara

Mare 80 Foarte posibil sa apara;

evenimentele de declansare a
riscului se pot petrece
Foarte mare 100 Grad inalt de aparitie a
riscurilor
9

Analiza riscurilor
Impact

Prob de aparitie Scor Descriere

Foarte mic 20 Impact nesemnificativ. Imposibil sa

se masoare impactul.

Mic 40 Impact minor asupra

proiectului(< 5% asupra
bugetului, timpului si scopului)
Mediu 60 Impact 5%-10%

Mare 80 10-25%

Foarte mare 100 Impact major > 25%

10

116
 Analiza riscurilor

Risc Pb aprtie Impact GE/Scor Rating

....
20 80 50 mediu
(codificare.ID)

....
80 60 70 mare
....
100 40 70 mare

80 100 80 f mare

0-20 - f mic
21-40 - mic
41-60 - mediu
61-80 - mare
81-100 - f mare

11

Matricea de gestionare a riscurilor

GE/ ID Act preventive Strategia/Act. de gest a riscurilor

Rating

Foarte 2.1. Implicare Monitorizare permanenta a relatiei intre factorii

mare Camera de interesati, informare si comunicare asupra derularii
Comert proiectului autoritatea centrala si locala

Mare ...

Studiu de caz: CCB. Risc 2.1.- conflict administratia locala, adm centrala
in ceea ce priveste controlul proiectului si accesul la finantare
12

117
 Reguli ale riscului

Sunt 3 reguli simple pentru a avea un proiect lipsit de

riscuri. Din pacate, nimeni nu le stie.
Fiecare proiect inceput tb finalizat dar nu orice proiect
trebuie sa inceapa
Proiectele nu sunt periculoase, riscurile sunt!
Surprize mari, probabilitate de succes mica si invers!
Invata din greselile celorlalti, nu vei trai suficient de
mult ca sa le faci tu pe toate.
Fii in permanenta atent! intotdeauna e ceva ce ai uitat
sa faci.
Incepi cu 2 sacose: una plina cu noroc, cealalta goala
de experienta. Important este sa umpli sacosa de
experienta inainte ca sa o golesti pe cea de noroc.

13

Monitorizare şi Evaluare

118
 MONITORIZAREA

Un mecanism de urmărire/ înregistrare/

colectare de informaţii în mod regulat, ce
pregăteşte evaluarea analitică pentru
managementul proiectului şi/ sau alţi factori
interesaţi.

Sarcini de monitorizare

STRUCTURA ACTORI SARCINI

Comitetul Factorii Interesaţi Controlul evoluţiei generale
Consultativ Luarea deciziilor importante
Sprijinirea proiectul la nivel
comunitar/regional & politic
Asigurarea complementarităţii cu alte
proiecte

Echipa de Manager de Proiect Asigurarea disponibilităţii resurselor –

Implementare + Personal INTRĂRI
a Proiectului Asigurarea îndeplinirii activităţilor
Asigurarea producerii rezultatelor – IEŞIRI
Asigurarea respectării bugetului
Monitorizarea evoluţiei
Comunicarea cu şi informarea factorilor
interesaţi.

119
 Ce se monitorizează?

Exemple într-un program de finanţare:

- Ieşiri:
Nr. de evenimente de informare realizate
Nr. de cursuri încheiate/ % de reuşită la examen
Nr. de persoane în excursii de studii/ deplasări
Rezultate:
Calitate ridicată a fişelor de proiect
Rata de contractare îmbunătăţită
Impact:
O mai bună absorbţie a fondurilor DRI

Ce se monitorizează?

Exemple într-un proiect:

Detalii despre beneficiari

Detalii despre personal
Evoluţia activităţilor proiectului/ jaloanele / respectarea
termenelor limită faţă de planificarea iniţială
Calităţii
Prezenţa înregistrată
Aspecte financiare: venituri, costurile realizate faţă de
bugetul planificat

120
 Cum se realizează monitorizarea?

• Monitorizarea trebuie să respecte planul de

desfăşurare a activităţilor cheie din proiect.
• Sistemul de culegere a datelor şi cel de
monitorizare trebuie stabilite la începutul
proiectului.
• Colectarea datelor trebuie să fie iniţiată la
începutul proiectului.

Câteva principii ale M&E

Întotdeauna trebuie avute în vedere nevoile

utilizatorului de informaţie. Pentru cine sunt
informaţiile? Cum vor fi ele folosite?

Mai multe informaţii nu înseamnă neapărat o mai

bună informare.

Se recomandă realizarea unui echilibru între

informaţiile cantitative şi cele calitative.

Colectarea şi folosirea informaţiilor cere timp şi

resurse – acestea trebuie alocate în faza de
elaborare a proiectului.
7

121
 Indicatori, proiecte şi programe

Obiectivul specific, odată

Obiectiv îndeplinit, devine impact al
Impact specific proiectului (somajul de
(efecte pe termen lung)
(scop) lungă durată redus).
Rezultate Obiective Obiectivele operationale
(efecte directe, imediate) operaţionale Obiectivele
programului
aduse la îndeplinire devin
/ proiectului rezultate (potenţialul crescut
Ieşiri de angajare a şomerilor de
(bunuri,servicii, produse) Activităţi lungă durată, prin instruire).
Activitătile realizate
generează ieşiri (cursurile
Intrări livrate pentru şomeri).

Evaluarea proiectului

Un proces structurat ce cuprinde:

Colectarea informaţiilor relevante

Analizarea acestor informaţii potrivit criteriilor
stabilite
Prezentarea rezultatelor analizei
Includerea acestor rezultate în planificarea
viitoare

122
 Definiţia evaluării

Proces prin care se analizează relevanţa,

performanţa, succesul şi eficienţa în cadrul unui
anumit interval de timp, a programelor şi
proiectelor în derulare şi a celor care s-au
încheiat.

10

Criterii de Evaluare

Probleme socio-economice Impact

Nevoi
Rezultat
Programe

Obiective Intrări Activităţi Ieşiri

Eficienţă
Relevanţa
Eficacitate
Sustenabilitate

Evaluare
11

123
 Stadii ale evaluării
Situaţie dorită
Beneficii durabile
şi impact
C T
OIE
PR
Situaţie iniţială
Timp
Evaluarea impactului

Evaluare la finalul proiectului sau

Evaluare iniţială
evaluare finală
Evaluare intermediară

12

Surse de informaţie
• Înregistrări ale datelor standard ale
proiectului
• Date suplimentare
• Teste
• Reacţii din partea factorilor interesaţi
• Reacţii din partea beneficiarilor
• Observaţii – fişe de monitorizare
• Procese verbale ale întâlnirilor

13

124
 Criterii de evaluare

Relevanţă
Eficienţă
Eficacitate
Impact
Durabilitate (sustenabilitate)

14

Criterii de evaluare

Relevanţă
Proiectul se ocupă de problemele reale ale
beneficiarilor vizaţi şi contribuie semnificativ la
obiectivele de dezvoltare pe termen lung.
Eficienţă
Rezultatele sunt realizate la un cost rezonabil.
Eficacitate
Rezultatele contribuie în mod direct la realizarea
scopului proiectului.
15

125
 Criterii de evaluare

Impact
Prin îndeplinirea scopului său, proiectul
generează schimbări asupra mediului în
care se desfăşoară.
Durabilitate
Beneficiile produse ca urmare a
proiectului se vor menţine/ dezvolta şi
după încetarea finanţării.

16

Monitorizare
Cine? Responsabilitate a
managementului intern –
la toate nivelurile
Când? Pe parcursul proiectului
De ce? Se urmăreşte evoluţia, se
iau măsuri de remediere,
se actualizează
planificarea iniţială
Evaluare
De obicei încorporează
contribuţii externe
(obiectivitate)
Periodică – intermediară, la
încheierea proiectului, după
o perioadă de timp de la
încheierea proiectului
Se identifică elementele care
au dus la succesul sau la
eşecul proiectului, se
însuşesc lecţii aplicabile şi în
cazul altor programe/
proiecte etc.

Accent Intrări, activităţi, ieşiri Obiective, rezultate, impact

pe:

17

126