Marco teórico: CADENAS GLOBALES DE VALOR

Elaborado por: Edgar Javier Gómez Parada

Para el proyecto de investigación: Análisis de cadenas globales de valor para el
sector cacao en el contexto internacional.

Posterior a los análisis de las ventajas comparativas y las ventajas competitivas como
estrategias de las regiones y las empresas para sostenerse en el mercado, cada vez más
global, se incluyen los enfoques hacia las relaciones de poder que existen entre los
agentes productivos y comerciales como actores activos dentro de una cadena. Uno de
los conceptos relevantes en este aspecto fue proporcionado por Michael Porter (1986)
acerca de las cadenas de valor, como estrategia para identificar el posicionamiento de la
empresa frente a sus competidores y desde allí trazar estrategias para consolidar ventajas
competitivas sostenibles.

De acuerdo con Quintero y Sanchez (2006) exponiendo a Porter, dentro de los

principales elementos básicos que constituyen una cadena de valor genérica se
encuentran actividades primarias que van desde el desarrollo del producto, labores de
producción y fabricación, funciones logísticas y de comercialización hasta servicios de
posventa. Actividades de soporte a las primarias como son la administración de recursos
humanos, compras, desarrollo tecnológico, y aspectos de la estructura empresarial como
aspectos organizaciones, financieros y legales. Otro elemento es el margen que es la
diferencia entre los costos totales en los que incurre la empresa para la producción del
bien o servicio (primarias y de soporte) y el valor total o final de las mercancías o
servicios.

Todas estas actividades están íntimamente articuladas y lo que se busca es reducir los
costos en los dos primeros elementos para que el margen sea lo mayor posible. Para
establecer el margen, Porter (1986) identifica los elementos generadores de costos y
generadores de valor. Entre los generadores de costos en una cadena de valor están los
factores de economías de escala, el aprendizaje, el uso de la producción, grado de
vinculación entre las unidades de la organización, localización, métodos y tiempos. Entre
los generadores de valor las políticas públicas, la ubicación empresarial y los vínculos
entre las distintas actividades de la cadena. A partir de los generadores de costos o los
generadores de valor, las firmas crean las estrategias para desarrollar ventajas
competitivas.

Otro elemento que presenta Porter en la teoría de la ventaja competitiva está relacionado
con tipos de cadenas de valor: Cadena de valor de los proveedores, cadenas de valor de
los canales y cadenas de valor de los proveedores.

En las cadenas de valor de los proveedores, son estos quienes incurren en los costos al
producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor y determinan la
calidad de esos insumos, por tanto ejercen alta influencia en los costos de la empresa y
en los elementos de diferenciación. En las cadenas de valor de los canales, la principal
influencia está en los mecanismos de entrega para que el producto llegue al usuario final
y tienen incidencia directa en el precio. En las cadenas de valor de los compradores, son
ellos quienes determinan los precios del producto y la influencia en la cadena.

Posteriormente Gereffi (2001) plantea en enfoque de cadenas de valor de mercancías o

cadenas globales de mercancías para incluir entre otros elementos, el componente de
internacionalización de los productos, el poder que ejercen algunas firmas dentro de los
eslabones de la cadena, el papel de las redes y alianzas estratégicos y el aprendizaje
organizacional para mejorar la posición en la cadena.

El concepto de cadenas globales de mercancías ha sido modificado hacia el de cadenas

globales de valor, ya que el término de mercancías no cubre el amplio espectro de bienes
y servicios y pareciera que limitara exclusivamente a operaciones de intercambio. Además
el principal enfoque es hacia el papel que juegan las empresas en la cadena y no al
tránsito los productosDiaz P, Valenciano J. (2012). Por ello se ha adoptado con mayor
uso el término de cadenas globales de valor.

Las cadenas globales de valor son consideradas una estrategia comercial que busca
establecer relaciones de negocios fuertes entre los actores de una cadena productiva
para competir con éxito dentro del contexto de la globalización. Lo que se pretende con la
estrategia comercial es satisfacer las necesidades, tendencias y oportunidades de
mercado, buscando el beneficio mutuo de todas las unidades productivas vinculadas
dentro de los eslabones de la cadena.

Para que una unidad productiva o empresa actúe bajo el enfoque de cadena de valor,
debe considerarse parte activa de una red de empresas y actores que buscan optimizar
un bien o servicio, por ello debe considerarse una empresa en red que es considerada
como una estructura que mantiene dinámica permanente por medio de relaciones
empresariales, a fin de dar respuesta de manera colectiva y solidaria a una demanda final
en un espacio económico de relaciones productivas de bienes y servicios. Esta red
generalmente está liderada por una o varias empresas que son las emisoras de las
órdenes, que a su vez provienen de las tendencias del mercado y/o los consumidores.
Green et al (1992).

El objetivo de las empresas articuladas en redes, dentro de una cadena de valor, es dar
respuesta eficiente a las tendencias y exigencias del mercado, es decir, tienen una
orientación directa al mercado y a la demanda.

En el modelo tradicional empresarial, las unidades productivas se basan en la tecnología,

el uso eficiente de los recursos disponibles, de ahí que la competitividad y los resultados,
están asociada a la eficiencia.Dentro del enfoque de cadenas de valor, las empresas se
articulan en una red, y por tanto, actúan con una visión de conjunto para aprovechar todos
los recursos de la red. Así, cada empresa realmente pertenece a un consorcio y existe
una visión de conjunto; por tanto la competitividad no es individual sino colectiva. No se
compite de manera individual (empresas individuales), sino por redes empresariales
globales.

Por tanto, las cadenas de valor son estructuras de empresas articuladas en red que
buscan objetivos comunes y aumentar la competividad de la red, maximizando los
recursos de la red, compartiendo información, riesgos y beneficios. Para ello se realiza
una estrategia competitiva conjunta buscando aumentar las ganancias de los miembros
de la cadena y garantizar la competitividad sustentable, a partir de labores conjuntas de
estructuras de costos, planes de marketing global y acuerdos organizacionales.

La producción de un bien o servicio requiere de la integración de múltiples actividades que

van desde la concepción y diseño hasta la distribución y comercialización final. De
manera genérica se pueden mencionar las etapas de diseño, ensamblaje, investigación y
desarrollo distribución y comercialización; que se van ampliando y adecuando según las
características del producto final o de la industria específica. Estas etapas deben estar
articuladas y secuencialmente integradas y es lo que da lugar a las cadenas de valor.

Estos eslabones de la cadena de valor pueden ser desarrollados por una sola firma de
una manera integrada (lo que se conoce como integración vertical); o puede darse por
varias firmas independientes que aportan a la cadena un conjunto de actividades y
recursos enfocados al bien y es el caso de una industria desverticalizada. Lopez et. Al
(2009).

Producto de la especialización industrial, los eslabones de la cadena se fueron separando

para, cada etapa ser desarrollada por una firma y reforzó el concepto de cadena para
articular los eslabones que son realizados por unidades productivas independientes. A
partir de los procesos de internacionalización, se va generando la deslocalización de las
actividades productivas, con base en las premisas de aprovechamiento de recursos
naturales, costos de la mano de obra y la división internacional del trabajo. Dentro del
nuevo escenario de la globalización lo común es que las actividades productivas de una
cadena sean desarrolladas por unidades productivas geográficamente dispersas ubicadas
en diferentes partes del mundo. Esto también exige esquemas complejos de integración.
Kosacoff et. al. (2007)

Para Kosacoff et al, (2007) Este fenómeno ha recibido diferentes denominaciones en la

literatura como desintegración de la producción, fragmentación global, sistemas
internacionales de producción integrada. supplychains, global productionnetwork, global
commoditychain. Recientes informes del banco interamericano de desarrollo han
introducido el nombre de fábricas sincronizadas para referirse a cadenas de valor global
Blyde J (2014).

Para Kosacoff et al (2007) La participación de las unidades productivas en las cadenas

globales de valor podría ser, un factor que posibilite el crecimiento de los sectores de los
países en desarrollo. La participación en una cadena global es un importante canal para
ganar participación en el mercado internacional de una manera relativamente fácil, en
relación si lo hace por fuera de una cadena; además contribuye a aumentar la
competitividad de las empresas por cuanto deben responder a una demanda más
exigente lo que implica procesos de aprendizaje para la producción y para la exportación
y la obtención de nuevos conocimientos derivados de las relaciones que se establecen
con otras firmas de las cadena.

Otro hecho que destacan Kosacoff et al (2007) es que para pertenecer a las cadenas
globales de valor, especialmente a aquellas que son lideradas o gobernadas por
multinacionales o trasnacionales, las regiones o países deben mantener ventajas para la
ubicación de las actividades específicas con las que contribuyen a la cadena como bajos
costos laborales, especialización de mano de obra, acceso a recursos y en otros casos a
preferencias arancelarias. Al no mantenerse las ventajas existe la amenaza de que las
actividades sean relocalizadas en otros países que si las ofrezcan. Esta es una de las
principales amenazas para los países y las empresas de América Latina, sumado al alto
costo del transporte.

Dentro del concepto de cadenas globales de valor han adquirido relevancia factores
determinantes como los costos de transacción y las estructuras de gobierno en la cadena.
Que se amplían a continuación.
Tradicionalmente se han considerado las cadenas productivas como la integración de
actividades empresariales en las diferentes etapas para la producción final de un bien o
servicio. Estas actividades pueden referirse al diseño, fabricación, comercialización, de
manera muy general, en el caso de productos manufacturados. En el caso de las
cadenas de valor, lo que cambia es el sentido de orientación de la cadena, que no está
enfocada en el productor sino en el consumidor final. En una cadena dirigida desde el
productor, son los fabricantes o productores los que trazan las directrices de los productos
y los que imponen las características de los bienes que finalmente llegan al mercado.
Gereffi G (2001)

En el caso de las cadenas orientadas el consumidor final o al comprador, su producción y

sus actividades están dirigidas a satisfacer las necesidades, exigencias, gustos,
tendencias y requerimientos accesorios de los clientes finales. De acuerdo con Gereffi
(2001), las ganancias de las empresas que integran una cadena de valor se derivan de
esfuerzos de investigación de alto valor, y acciones conjuntas en diseño, ventas y
comercialización y acceso compartido a servicios financieros, que permite a las unidades
productivas vinculadas a la red actual como agentes estratégicos a partir de la articulación
de fábricas y comercializadores en el extranjero con productos en evolución, enfocados a
los principales mercados de consumo. Siguiendo a Gereffi G (2001), en las cadenas que
son orientadas desde la producción, las reglas de juego las colocan las grandes fábricas
desde el lugar de producción, mientras que en las cadenas orientadas al mercado son
controladas por los grandes mayoristas y comercializadores que son los que al final tienen
contacto con los clientes en los mercados globales y realizan las labores de distribución y
ventas. De aquí se resalta que dentro de las cadenas de valor, existen fuerzas de poder
que ejercen control sobre las demás empresas y actividades aglutinadas en la cadena
global.

A partir de estos dos enfoques analizados, surgen propuestas de los modos de

organización y liderazgo en las cadenas de valor, que se denominan tipos de gobernanza
o estructuras de gobierno de la cadena de valor ampliado por Gereffi et. Al. (2005) en
trabajos posteriores:

Mercado: Relaciones directas entre vendedores y productores. La interacción entre los

agentes que conforman los eslabones de la cadena se orientan hacia el intercambio de
bienes y servicios. El control que ejercen las firmas líderes de la cadena es bajo y se
orienta principalmente al control de precios, pero se puede consolidar relaciones sólidas
entre los agentes por la repetición de las transacciones, pero de todas formas las barreras
de entrada a la cadena son bajas por lo que pueden aparecer nuevos proveedores.

Cadena de valor Modular: Se crean productos según las especificaciones de los clientes
finales o compradores. Las firmas líderes de la cadena son las que encargan de
comercializar el producto, casi siempre distribuidores, que se hacen responsables de las
características de calidad y especificaciones del producto hacia el consumidor final.

Cadena de valor Relacional: En esta cadena existen interacciones complejas entre los
actores de la cadena que conllevan a responsabilidades mutuas y toma de decisiones y
responsabilidades conjuntas. Estas cadenas se crean por altos niveles de confianza que
se logran entre los actores y por tener visiones conjuntas hacia las especificidades del
producto. Por tanto en este tipo de cadenas el liderazgo es compartido entre productores
y distribuidores.
Cadena de valor cautiva: Existe una alta dependencia de empresas líderes hacia los
proveedores que generalmente son pequeñas empresas y deben atender las
especificaciones dadas por las firmas líderes. Crea relaciones de dependencia entre las
empresas proveedoras hacia las empresas líderes y por tanto deben cumplir las reglas de
juego impuestas para seguir haciendo parte de la cadena y son controladas para verificar
el cumplimiento.

Cadena de valor jerárquica: Existe una relación vertical entre los actores de la cadena,
generalmente se presenta en multinacionales o en firmas que establecen subsidiarias en
otras regiones. La firma líder de la cadena se puede considerar como el eje central desde
donde se ejerce un control directivo hacia las demás empresas de la cadena que son
subordinadas.

Otro concepto íntimamente asociado a las cadenas de valor global es el escalamiento

industrial o upgrading que fue definido por Gereffi (1999) como los esfuerzos
empresariales tendientes a mejorar la posición dentro de la cadena de valor a partir
actividades complejas que conduzcan a la adquisición de capacidades tecnológicas,
vínculos de mercado y procesos de aprendizaje, buscando dar mayor valor agregado a
los productos y mejorar la competitividad. Estos esfuerzos de mejoramiento empresarial
deben conducir a un mejoramiento de la cadena de valor, mejorar la posición de las
empresas dentro de la cadena y hacer más competitiva la cadena de valor frente a otras
cadenas globales.

Para Kaplisnky y Morris (2000), se pueden presentar 4 trayectorias en la búsqueda de

mejoramiento por parte de las firmas:

 Mejora de proceso: búsqueda significativa de mejoramiento de los procesos

internos buscando aumentar la eficiencia y que sean claramente diferenciadores
frente a los rivales. Puede darse de manera individual como disminución de
costos, de desperdicios, aprovechamiento de los recursos; o dentro de los
eslabones de la cadena como mayor rapidez en las entregas, velocidades de
frecuencia, etc.

 Mejora de producto: innovación de los productos antiguos a velocidades

superiores a los rivales o desarrollo de nuevos productos introduciendo a la
cadena de valor nuevos productos y con mayor valor.
 Mejora funcional: cambio de funciones de la firma dentro de la cadena asumiendo
actividades de mayor responsabilidad como operaciones logísticas o control de
calidad o movilizando el lugar de las actividades a otros eslabones de la cadena.

 Mejora de cadena: Avanzar o cambiar a otra cadena de valor a partir de los

aprendizajes adquiridos, buscando mayor competitividad o mayor valor agregado.
Referencias

Blyde J. (2014). Fábricas sincronizadas. Fábricas sincronizadas: América Latina y el

Caribe en la era de las cadenas globales de valor Informe especial sobre Integración y
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Diaz P, Valenciano J. (2012). Gobernanza en las cadenas globales de mercancías/valor:

Una revisión conceptual. Economía y sociedad No. 41. ISSN 1409-1070

Durán, José y Dayna Zaclicever (2013), “América Latina y el Caribe en las cadenas
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Gereffi (2001). Las cadenas productivas como marco analítico para la globalización.
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Kaplinsky R, Morris M. (2000) A Handbook for Value Chain Research. IDRC-International

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Kosacoff, B., López, A. y Pedrazzoli, M. (2007), “Comercio, Inversión Y Fragmentación del

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Lopez A.; Ramos D; Torre I. (2009) Las exportaciones de servicios de América Latina y su
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Porter, M. (1986). Ventaja Competitiva. Editorial C.E.C.S.A. México.

Quintero, Johana; Sánchez, José. (2006). La cadena de valor: Una herramienta del
pensamiento estratégico. Telos, Septiembre-Diciembre, 377-389.