DIAGNÓSTICO

EMPRESARIAL
Manuel Ahumada

EJE 4
Propongamos

Fuente: https://i2.wp.com/subeconsultores.com/wp-content/
uploads/2017/06/Clima-laboral.jpg
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Cultura organizacional y clima organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Componentes de la cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Componentes y variables del clima organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Factores incidentes en el desarrollo del clima organizacional . . . . . . . . . . . 9

Medición de clima organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Diagnóstico del clima organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

La comunicación interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Clima social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

La métrica en la gerencia de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Aspectos éticos en el diagnóstico organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Confiabilidad y validez del diagnóstico empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
ÍNDICE
 ¿Cómo afecta el diagnóstico empresarial el clima, la
comunicación y la cultura organizacional? Introducción

El presente eje realiza un acercamiento a la relación entre

clima y cultura organizacional a sabiendas que son concep-
tos que se relacionan con el bienestar de los colaboradores
en una organización, es decir, afecta el desempeño de los
colaboradores bien sea positiva o negativamente y la calidad
de vida.

En este mismo sentido se presentan los diferentes compo-

Variables
nentes, variables y factores que inciden en la cultura orga- Simboliza aquellos aspectos que
nizacional y la influencia sobre la dinámica de las empresas pueden variar o sufrir un cambio, ya
que se refleja en el ambiente que tienen los colaboradores en que es inestable y por consiguiente
INTRODUCCIÓN
varía en cualquier momento.
la organización y que llega hasta las situaciones personales.

Cabe agregar que para identificar el grado de satisfacción

de los colaboradores y el empoderamiento en la organización
es necesario medir y diagnosticar el clima organizacional,
aspectos que son importantes y generan sentido de per-
tinencia. En este sentido el presente eje muestra la forma
como hacer algunos instrumentos que sirven para identificar
aspectos esenciales de la organización relacionados con el
clima, la cultura y las estrategias a formular una vez cono-
cidas las falencias.

La cultura y el clima organizacional se encuentran directa-

mente relacionados con la comunicación interna y esta a su
vez con el clima social, estos aspectos tienen que ver con la
forma en que los colaboradores se relacionan entre sí a tra-
vés de sus experiencias, costumbres, creencias, conductas y
percepciones, es así que en este eje se realiza una explicación
sobre la importancia del clima social en las organizaciones.

En la búsqueda de identificar de forma permanente las

variables que bien puedan afectar la comunicación en la
empresa, se explica cómo las métricas en la gestión del
talento humano son importantes para convertir los datos en
información relevante que servirá para la toma de decisiones
y así, gestionar de mejor manera la comunicación con los
miembros de la organización.
Métrica
Es una condición cuando se mide y
guarda relación con el metro, tam-
bién se entiende como una unidad de
longitud de un determinado sistema.

Finalmente se presenta uno de los aspectos que bien vale Ética

la pena tener en cuenta y es la ética para desarrollar el diag-
nóstico en la organización, ya que solo con buenas prácticas
se puede garantizar la confiabilidad y validez de la informa-
ción que servirá como punto de partida para el adecuado
clima en las organizaciones.
Es una palabra que estudia el com-
portamiento humano desde la pers-
pectiva del bien o del mal, bajo un
conjunto de las normas y los valores
de las personas frente a las demás
personas.
Cultura organizacional y
clima organizacional
 El tema de la cultura y el clima organi-
zacional no es nuevo, las organizaciones en
las últimas décadas se han preocupado por
los colaboradores, como lo define Bertoglio
(1982), un análisis social en la organización
es un conjunto de normas, valores, tabúes,
tradiciones, folklore, desarrolladas dentro
de una organización. Generalmente, el
clima organizacional tiende a reflejar: a)
la historia de las luchas internas y externas
a que ha sido sometida la empresa, b) el
tipo de individuos que son arriados por la
organización, los procedimientos de trabajo
y la distribución física interna de los ele-
mentos, d) las formas de comunicaciones
(y de interacción) de los distintos que cons-
tituyen el sistema social, y e) el ejercicio de
la autoridad dentro de la organización. En
otras palabras, la cultura y el clima de la
organización son las características que
determinan una cierta “personalidad” del
sistema social y que lo lleva hacia ciertas
conductas o reacciones organizacionales.
Existen algunos conceptos importantes
alrededor de la cultura organizacional, para
Robbins y Coulter (2014), es un sistema de
significados e ideas que comparten los inte-
grantes de una organización y que determina
en buena medida cómo se comportan entre
ellos y con la gente de afuera.
Cabe agregar que hay diferentes dimen-
siones en la cultura organizacional, cada
una de ellas representa algo específico,
en primer lugar los rectángulos indican
algo que “no es muy característico de la
cultura”, en segundo lugar, las llamadas
rectangulares algo que “es muy caracterís-
tico”, por ejemplo: puede observarse como
la atención a los detalles, no siempre en
la cultura representa el “Grado en que se
espera que los empleados den muestras de
exactitud, análisis y atención a los detalles”,
ya que no todas las organizaciones tienen
definidas estas dimensiones en su totalidad
y es muy común que unas se manifiesten
más que otras.
En efecto en algunas organizaciones en
sus inicios presenta alguna de las siguientes
dimensiones, atención al detalle, orienta-
ción a resultados, orientación a la gente,
orientación a los equipos agresividad, esta-
bilidad e innovación y toma de riesgos, no
obstante en el transcurso del tiempo se
adquieren todas, es importante que con los
cambios vertiginosos actuales, los directi-
vos tengan en cuenta que para estar a la
vanguardia de las exigencias del mundo
actual, es necesario tener presente estas
dimensiones y establecer una ruta de tra-
bajo precisa en la permanente gestión del
cambio.
Con el propósito de establecer el clima
y la cultura en una organización, se realiza
un diagnóstico que determina el estado
actual y permite tener los insumos para
crear planes de mejoramiento con el fin de
gestionar el cambio y fortalecer la identi-
dad institucional.
En ese orden de ideas en las organiza-
ciones se debe gestionar el cambio, para
ello Kotter (2013), presenta una visión muy
clara con sus 8 pasos para gestionar el
cambio organizacional como se muestra
en la figura:
Diagnóstico empresarial - eje 4 propongamos 5
 Institucionalizar las nuevas
8 propuestas /enfoque.

Consolidar las mejoras y producir aun

7 mas cambio.

Planear y crear ventajas/beneficios de

6 corto plazo.

Autorizar a otros para actuar según la

5 visión.

4 Comunicar la visión.

3 Crear una visión.

Formar una poderosa coalición de

2 liderazgo.

1 Establecer el sentido de urgencia.

Figura. 1
Fuente: Kotter, (2013)

En el siguiente organizador gráfico se presentan las diferentes dimensiones de la cultura

organizacional que deben tenerse en cuenta para establecer el clima y la cultura en la
empresa.

Grado en que se espera

que los empleados sean
precisos, analísticos y
presten atención al
detalle.
Grado en el que los
Grado a que se alienta gerentes se enfocan en
a los empleados a inno- los resultados más que
var y a tomar riesgos. en cómo se logran
dichos resultados.
Atención al detalle

Innovación y toma Orientación a

de riesgos resultados

Grado en el que las Cultura Grado en el que las

decisiones y acciones de organizacional decisiones gerenciales
la organización se enca- toman en cuenta los
minan a mantener el Estabilidad Orientación a la gente efectos sobre la gente
estado de las cosas. de la organización.

Orientación a
Grado en el que los Agresividad Grado en el que el tra-
los equipos
empleados son agresi- bajo se organiza en
vos y competitivos en equipos en lugar de
lugar de cooperativos. individuos.

Figura 2. Organizador gráfico

Fuente: propia

Diagnóstico empresarial - eje 4 propongamos 6

 del cambio; el paso quinto dará poder a
Lo principal que debe hacer una organiza- los colaboradores para una visión amplia,
ción para adoptar los 8 pasos que propone entendiéndose como compartir la visión de
Jhon Kotter es crear una primera fase donde la organización con todos los colaborado-
se genere un clima de cambio, allí es impor-
res y que se construya la suscripción de la
tante revisar los tres primeros pasos, en un
misma en todos los niveles de la organiza-
primer lugar se debe establecer la sensación
ción, el sexto paso genera los resultados en
de urgencia: en este primer paso es impor-
el corto plazo, el séptimo paso invita a que
tante crear consciencia de la necesidad de
se consolide el cambio con el conocimiento
movilización, dando a conocer a los cola-
para que sirva como plataforma, para que
boradores la importancia del cambio y que
podría suceder a futuro si no se da y por el
en el paso ocho se institucionalice el pro-
contrario si se hacen los avances, así mismo, ceso, es decir que se considere formal en las
de qué forma beneficiaria a la organización organizaciones.
y como esto impactaría en los colaboradores
de manera positiva. Existen culturas organizacionales fuer-
tes y débiles. Las organizaciones con una
cultura fuerte son aquellas que se identi-
Se debe trabajar duro en este punto
fican por un reconocimiento de la planea-
para continuar con el segundo paso que
ción estratégica en todos los niveles de los
hace referencia a crear la coalición guía: en
colaboradores, es una cultura que, desde la
este paso se busca identificar a los líderes
dirección, la promulga y práctica; de otra
más influyentes de todas las áreas y niveles
parte, los colaboradores tienen clara la
de la organización con los cuales se pueda
ruta para conseguir los objetivos y también
crear un equipo de trabajo, con un compro-
saben cuál es la importancia de su rol para
miso emocional para construir y desarrollar
el cumplimiento de la estrategia.
estrategias para que estos logren impactar
a los demás colaboradores y lograr con-
Son culturas en las que los valores fun-
vencer de la importancia de sumarse a él
damentales están profundamente arrai-
mismo.
gados, son compartidos y tienen una
mayor influencia en los miembros de la
Una vez conformado el equipo de tra-
organización.
bajo de líderes influyentes del cambio se
debe pasar al tercer paso que es desarro-
Factores que influyen en la fortaleza de
llar una visión y estrategia; en este paso se
la cultura:
debe realizar una visión clara y concreta de
lo que se espera en el futuro adoptando el
a. Tamaño de la organización.
cambio, también definir los valores funda-
mentales para el cambio, se debe apoyar
b. Edad de la organización.
del equipo de trabajo o coalición quienes
deben tener identificada la nueva visión y
c. Índice de rotación de los empleados.
estrategia.
d. Fortaleza de la cultura original.
En una segunda fase es importante com-
prometer y capacitar a la colaboradores de
e. Claridad de los valores y creencias
la organización, en esta fase se encuentra
culturales.
el cuarto paso que es comunicar la visión

Diagnóstico empresarial - eje 4 propongamos 7

 Instrucción
Para ampliar la información con respecto a los factores que influ-
yen en la cultura de la organización, el estudiante debe hacer la
realizar la actividad memonota.

Beneficios de una cultura fuerte:

a. Crea un compromiso más fuerte de los colaboradores con la organización.

b. Ayuda en el reclutamiento y la socialización de nuevos colaboradores.

c. Impulsa un mayor desempeño de la organización al inculcar y promover la iniciati-

va de los colaboradores.

Por el contrario, las culturas organizacionales débiles se caracterizan por:

1. Valores limitados delegados por lo general a la alta

administración.

2. La comunicación es contradictoria sobre los principios Comunicación

institucionales. Se desconoce la historia y principales
sucesos de la empresa.
3. Poco sentido de pertenencia y poca cultura organiza-
cional.
4. No hay relación entre los valores institucionales y el
comportamiento de los empleados.
Es una actividad para intercambiar
información donde deben intervenir
dos o más personas y que tiene
generalmente 4 elementos que son,
el emisor (quien emite el mensaje),
el receptor (quién recibe el mensaje),
el canal (por dónde va a transmitirse
el mensaje), y el mensaje (que son
los signos o datos que quieren ser
transmitidos.

Componentes de la cultura organizacional

En las organizaciones se debe garantizar que las directivas desarrollen por parte de
los líderes, habilidades para que los colaboradores sean tratados adecuadamente, como
lo ha establecido Alvarado (2012), al igual que la personalidad individual, las organiza-
ciones adoptan una personalidad empresarial derivado de un conjunto de las actitudes,
características individuales, principios, valores, normas y costumbres que se comulgan en
la organización que en el ámbito empresarial se conoce como la cultura organizacional.

Diagnóstico empresarial - eje 4 propongamos 8

 Componentes y variables del clima organizacional

El clima organizacional trata del ambiente que se genera en los colaboradores de las
empresas, se relaciona directamente en cómo se encuentra motivado cada uno de los
mismos desde su condición física, mental, emocional y, presenta diferentes componentes.

Para Rodríguez (1999), los componentes son susceptibles de análisis como variables
fundamentales y son los presentados en la siguiente figura:

Componentes Componentes
Componentes
individuales intergrupales
jerárquicos
Motivación. Grupos de formación.
Esfuerzos.
Actitudes. Grupos de información.
Estilo de mando.
Percepciones. Normas de grupo.
Poder organizativo.
Valores. Conexión.
Nivel de influencia.
Aprendizaje. Roles/Status.

Componentes
Componentes funcionales
organizativos Remuneración. Componentes de la tarea
Estructura. Comunicación. Cantidad.
Organización. Evaluación de rendi- Calidad.
Puesto laboral. miento. Diversidad.
Selección.
Formación.

Figura 3. Componentes del clima laboral

Fuente: adaptación de Rodríguez (1999)

Factores incidentes en el desarrollo del clima organizacional

Existen múltiples factores que inciden para que exista un buen clima en una organiza-
ción, sin embargo, se deben resaltar las siguientes situaciones que lo entorpecen o nublan:

a. Una comunicación inadecuada.

b. Falta de recursos para elaborar las diferentes actividades.

c. Instalaciones inadecuadas.

d. Salarios por debajo del estándar.

e. Poca participación de los colaboradores en la planeación y ejecución de las estra-

tegias de la organización.

f. Alta rotación de los colaboradores.

Diagnóstico empresarial - eje 4 propongamos 9

 Figura 4.
Fuente: https://gestion.pe/tendencias/management-empleo/combatir-mal-ambiente-laboral-150899

Es importante que las organizaciones creen planes para

contrarrestar este tipo de situaciones involucrando a los
colaboradores de la compañía.

Medición de clima organizacional

Tal como lo indica Alcalá (2011), el objetivo de la medición del clima laboral es mejo-
rar, se trata de analizar las condiciones necesarias para que exista un buen clima en la
organización, existen algunos parámetros que deben considerarse al momento de realizar
la medición.

Se deben tener presentes los siguientes interrogantes con relación a los

colaboradores:

• ¿Qué tan satisfechos se encuentran en su puesto de trabajo?

• ¿Cuál es el trato personal y el ambiente de trabajo?

• ¿Cuáles son las condiciones de carrera y promoción de la empresa?

• ¿Qué tan acertada es la calidad del liderazgo?

• ¿Cómo se concilia el trabajo con la vida familiar?

• ¿Cómo son las prestaciones sociales?

• ¿Cuáles son los factores motivadores?

Diagnóstico empresarial - eje 4 propongamos 10

 Figura 5.
Fuente: https://www.altonivel.com.mx/49114-jefes-la-causa-de-un-ambiente-laboral-negativo/

Para proceder con la medición del clima en la organización se deben seguir los siguien-
tes pasos:
A
Análisis de la empresa.

B Diagnóstico de la plantilla de
colaboradores.

C
Formación de los colaboradores.

D
Distribución salarial.

E
Ausentismo laboral.

F Preparación de la logística para

realizar el respectivo diagnóstico.

G
Observación directa del trabajo.

H
Entrevistas.

I
Dinámicas de grupos.

J
Análisis y diagnósticos.

K
Retroalimentación a los empleados.

L
Plan de acción y seguimiento.

Figura 6.
M Repetición del estudio (Alcalá, 2011, Fuente: propia
p. 155).

Diagnóstico empresarial - eje 4 propongamos 11

 Instrucción
Para poner en práctica la forma en que se puede medir el clima
organizacional en una organización a los líderes y colaboradores,
realice la actividad de aprendizaje: prácticas y simulaciones.

Diagnóstico del clima organizacional

Como lo indica Grueso (2016), a través del diagnóstico del clima organizacional se pue-
den abordar los problemas y promover el cambio en la organización de forma continua.
En este sentido, un clima organizacional favorable, además de que mejora la calidad de
los servicios, también contribuye a la satisfacción del personal.

El diagnóstico debe tener una connotación positiva para los colaboradores y para la
organización en general, es decir, al realizarlo a todos los colaboradores les corresponde
comprender que aquellos aspectos negativos que se encuentren deben ser mejorados a
través de planes que sean realistas; como ya se ha nombrado, existen diferentes formas
y herramientas para diagnosticar a la organización.

En efecto se puede realizar un diagnóstico de diferentes formas, a continuación, en la

siguiente figura se presenta un ejemplo de cómo lo realizan en la Fundation Ford (2009)
en cinco pasos y que permite apreciar como de forma secuencial se puede lograr el
propósito.

Figura 7. Metodología para un diagnóstico empresarial según Copeme

Fuente: Copeme Fundation Ford, (2009)

Lectura recomendada
Para complementar la información acerca del diagnóstico del
clima organizacional, el estudiante debe realizar la siguiente
lectura complementaria:

Medición del clima laboral para IMF´S

Copeme Fundation Ford

Diagnóstico empresarial - eje 4 propongamos 12

 La comunicación interna

La comunicación interna en las organizaciones es un instrumento estratégico clave

para el adecuado desarrollo de las distintas actividades, tiene que ver con la transmisión
correcta de datos que se convierten en información entre todos los colaboradores de la
organización, se utilizan distintas técnicas y herramientas para el proceso de comunicarse,
lo primero es que se realiza entre dos o más personas e interviene un emisor, un receptor,
un canal y mensaje, como se aprecia en la siguiente figura.

Mensaje

Emisor Canal Receptor

Figura 8. Proceso de la comunicación

Fuente: propia

En la comunicación es importante identificar el clima social, la forma en que puede

medirse en los recursos humanos, lo aspectos éticos, la confiabilidad y validez en relación
al diagnóstico organizacional.

Instrucción
Para entender el proceso el estudiante debe revisar el recurso gale-
ría donde se presentan los elementos de la comunicación.

La comunicación según Robbins y Coulter (2014), se concibe como la transferencia,

lo cual significa que el mensaje fue recibido de una manera tal que el receptor puede
interpretar, sin embargo, entender el mensaje no quiere decir, que el receptor esté de
acuerdo con el mensaje, adicionalmente se clasifica en:

Comunicación interpersonal que se realiza entre dos o más personas y la organiza-

cional que son todos los patrones, redes y sistemas de una comunicación, dentro de una
organización y existen cuatro funciones de la comunicación a saber presentadas en la
siguiente figura:

Diagnóstico empresarial - eje 4 propongamos 13

 Control Motivación

Funciones de la
comunicación

Expresión
Información
emocional
Figura 9. Funciones de la comunicación
Fuente: http://images.slideplayer.es/42/11527716/slides/slide_3.jpg
Figura 5. Funciones de la comunicación

• Control: las comunicaciones formales e informales actúan para controlar los

comportamientos de los individuos en las organizaciones.
© 2009 Pearson Educaciónn, Inc. Publicado
14–5
como Prentice Hall.
• Motivación: las comunicaciones aclaran a los empleados lo que se debe hacer,
qué tan bien lo están haciendo y lo que se puede hacer para mejorar el desempe-
ño.

• Expresión emocional: la interacción social en la forma de comunicación dentro

de un grupo de trabajo proporciona a los empleados una manera de expresarse.

• Información: los individuos y los grupos de trabajo necesitan información para

tomar decisiones o realizar su trabajo (Robbins y Coulter, 2014).

Clima social

El clima social para muchas personas, tiene que ver con las prácticas interpersonales,
es decir, las políticas y diferentes actividades formales e informales de la organización,
para ejemplo como lo cita Ridruejo (1983) en Vega, Rodrigo y Partido (2010), se refiere
básicamente a los procesos de interacción que los individuos desarrollan en un grupo, no
en una organización, aunque estén en función del marco en que se desenvuelven en el
grupo. Se puede deducir que el clima social no solo es la interacción entre colaboradores
sino un conjunto de normas que permiten una sana convivencia en las organizaciones.

Diagnóstico empresarial - eje 4 propongamos 14

 En realidad, el clima social es la interacción entre los colaboradores iguales o entre
jefe-subordinado, es muy importante ya que afecta situaciones como la motivación o
el rendimiento de las personas, y este clima deben estar en la dirección correcta para
tener como objetivo mejorar la calidad de vida de los colaboradores, uno de los aspectos
relevantes para que esto se lleve a cabo es que exista una adecuada comunicación.

Cabe agregar que la comunicación es muy importante para lograr una adecuada
cultura organizacional, sin embargo, al establecer el clima como interacciones entre
los individuos es variable y es donde se deben tener estrategias precisas para que la
comunicación sea fluida a cualquier nivel organizacional, de ahí que de forma perma-
nente se deben tener presente la filosofía empresarial que entre otros aspectos tiene los
valores y las políticas que son de una forma concreta los que deben regir los procesos
comunicativos.

Por otra parte es importante mencionar que existe en las organizaciones la comuni-
cación informal y la rumorología, la primera de acuerdo con Palacios (2016), se refiere a
la comunicación que interpreta la comunicación formal y que produce su propia infor-
mación, y es que el rumor es una forma de comunicación informal basado en mensajes
cortos, sencillos e importantes, difícilmente comprobables, surgen en el trabajo a través
de comunicaciones de pasillo y no son formales, suelen presentarse en la cafetería, a la
hora de comer, en la sala de descanso y demás partes de la empresa, en algunos casos
por Internet, redes sociales, correos electrónicos, a partir de conversaciones electrónicas
y demás, es considerado como un tipo particular de mensaje que procede una fuente
intencional y voluntaria, pero no identificable, de bordes imprecisos e inexactos que cir-
culan sin causa fija y está sujeto, por ello, a interpretaciones variadas.

La comunicación informal desempeña un papel muy significativo dentro de la empresa.

El rumor aparece cuando los canales oficiales, a través de los mensajes formales, no ofre-
cen suficiente información clara, precisa, periódica y creíble. Así, la rumorología florece
en empresas donde predomina el control y el secretismo.

Finalmente, el clima social de la empresa afecta directamente la motivación y el

rendimiento de los empleados. Uno de los objetivos de un líder en la alta esfera de la
organización debe ser conseguir que los empleados tengan una alta motivación para
lograr obtener el máximo rendimiento.

Diagnóstico empresarial - eje 4 propongamos 15

 Instrucción
Con el fin de ejemplificar cómo detectar dificultades en la comu-
nicación en las organizaciones y como se presentan propuestas
de mejora, revise la siguiente actividad podcast "Talento coopera-
tivo: estrategia de comunicación efectiva para impactar la cultura
organizacional” para entender el impacto a la cultura empresarial
positivamente, elevando el desempeño laboral.

Talento Cooperativo: estrategia de comunicación efectiva para

impactar la cultura organizacional

Gestión humana

La métrica en la gerencia de recursos humanos

Recopilar y analizar datos para convertirlos en información en el área de recursos

humanos es un proceso permanente que debe llevarse a cabo de una forma sistémica,
sin embargo, el objetivo principal es el de interpretarlos de manera adecuada.

Entendiendo que las métricas transforman datos en información relevante de los cola-
boradores de la organización, deben manejarse de forma adecuada y deben tenerse
claro cuáles son los propósitos ya que es información muy sensible dentro de la empresa,
por ejemplo, pueden tenerse datos personales de diferentes personas que no quieren
que sean revelados, por ejemplo, muchas personas no desean que los compañeros de
trabajo conozcan la edad, por lo que se requiere de especial atención al manejar cierta
información, generalmente se realizan métricas en la eficiencia del personal, el nivel de
salarios, la rotación y retención del personal y datos demográficos.

Las métricas van relacionadas en la forma como se mide, por esta razón hay que
escoger el o los indicadores adecuados, como se pudo observar en el eje 2 existen diver-
sos indicadores para el área de recursos humanos que se denomina para el Balanced
Scorecard, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, en esta perspectiva, algunos de
los indicadores que allí se relacionan son, metas cumplidas por empleado, programas
de capacitación realizada, programas de difusión de conocimiento con las respectivas
unidades de medida y frecuencia de uso. A continuación, un ejemplo de unas métricas
de recursos humanos en el Balanced Scorecard.

Diagnóstico empresarial - eje 4 propongamos 16

 Perspectivas RRHH
Objetivos estratégicos T Indicadores Ene Feb Mar Abr
Satisfacción empleado - Encuestas negativas 27,00 30,00 30,00 32,00
Mejorar comida + Encuestas sobre comida 45,00 47,00 47,00 48,00
Reducir bajas laborales % Empleados con bajas 3,00 3,00 3,50 4,00

Tabla 1. Ejemplo de métrica en recursos humanos

Fuente: propia

La rentabilidad para la organización significa medir la

relación de los insumos/servicios que permiten llevar a cabo
las diferentes actividades, para ello suelen utilizarse diferen-
tes indicadores que determinan dicha rentabilidad, en este
sentido es necesario realizar una evaluación de desempeño
a los colaboradores con el fin de identificar los elementos
para satisfacer las demandas de los clientes, así como las
propuestas de valor para exceder sus expectativas como lo
indica Martínez (2004).

De Gama y Ruíz (2014) refieren la medición del desem- Medición

Se entiende como el proceso de com-
peño organizacional como: parar un objeto con otro, se considera
una acción de medir una cantidad
con otra.
La medición del desempeño organizacional depende de la
obtención de la información sobre los resultados derivados
de la implementación de la estrategia organizacional, infor-
mación sobre la competencia y otros factores de negocio.
La recogida y divulgación de información relevante de forma
precisa, completa y óptima, constituyen en muchas ocasio-
nes, un desafío importante.

Los métodos de medición del desempeño han evolucio-

nado a lo largo del tiempo, desde una fase inicial en la pre-
dominan las medidas de índole financiera y de productivi-
dad, a una fase en la medición sobre un conjunto amplio
de métricas financieras y no financieras, internas y externas
de procesos de resultados que reflejaba en su conjunto la
globalidad de la complejidad creciente del ambiente.

Diagnóstico empresarial - eje 4 propongamos 17

 Aspectos éticos en el diagnóstico organizacional

La ética se entiende como aquellos principios, valores y creencias que definen el com-
portamiento de las personas ya sea apropiado o inapropiado. El consultor debe entender
la responsabilidad que tiene al realizar un diagnóstico en una organización, los datos que
han de recopilar y convertirlos en información suelen ser muy sensibles y por consiguiente
deben manejarse con sumo cuidado, por consiguiente, debe tener el principio de la buena
fe para que recíprocamente entre colaboradores y consultor primen aquellas condiciones
éticas indispensables para el desarrollo del diagnóstico.

De acuerdo con Robbins y Coulter (2014), existen algunos factores que determinan el
comportamiento ético o inmoral, como se muestra en la figura.

Figura 10. Factores que determinan los comportamientos éticos y no éticos

Fuente: Robbins y Coulter, (2014)

Como se puede apreciar en la figura anterior existe un dilema ético que es aplicado
en la labor de consultor, entendiendo el dilema como aquella situación que es difícil de
manejar porque existen múltiples alternativas y variables para poder solucionarlos, lo
complejo de este punto es la existencia de alternativas y variables malas y buenas, en
síntesis, es el consultor es quién decide cómo enfrenta el dilema. Robbins y Coulter (2014),
presentan una serie de factores que invitan a tenerlos en cuanta antes de realizar un
diagnóstico organizacional.

En primer lugar, se debe entender que no todos tienen el desarrollo moral ya terminado,
suele presentarse por etapas y se logra un mayor desarrollo cuando la persona es mucho
más madura, es más ética.

En cuanto a las características individuales se debe tener en cuenta dos aspectos

fundamentales, los valores y la personalidad, entendiendo por los valores las convicciones
que se tienen acerca de lo correcto e incorrecto y la personalidad, se trata de esa solidez
que tienen en las convicciones personales y el controlar su propio destino, unos valores
arraigados y una personalidad bien definida mejorará el proceso del consultor.

Diagnóstico empresarial - eje 4 propongamos 18

 Las variables estructurales hacen referencia a los diseños en las organizaciones y la
formalidad que exista en ellas, por ejemplo, que la empresa tenga manuales, reglamentos
y sistemas de evaluación de desempeño, tendrán menos dificultades de caer en actua-
ciones inapropiadas.

La cultura organizacional influye en el comportamiento

ético, si se tienen en cuenta los valores y estos determinan
el comportamiento de los colaboradores, será muy difícil
que el consultor incurra en faltas al momento de realizar
el diagnóstico.

Por otra parte, la intensidad del problema ético determina la magnitud de un daño
que se pueda presentar ya sea a una persona o a un grupo de ellas, es decir entre más
sea el número de personas que se afecten con una decisión del consultor, más se crece
el problema.

Estos factores permiten tomar decisiones éticas o inmorales, por consiguiente, el con-
sultor debe reflexionar antes de actuar y en lo posible tenerlos en cuenta.

Confiabilidad y validez del diagnóstico empresarial

El rigor y la calidad para realizar un diagnóstico empre-

Confiabilidad
sarial dependen en buena parte de la confiabilidad y la vali- Se entiende como la veracidad de
dez del proceso con que se ha realizado y los resultados que determinados resultados al realizar un
análisis de la información que suele
han sido o serán presentados, sin embargo, hay que tenerse presentarse, en este aspecto un resul-
en cuenta en la forma en que fue o será comunicado, este tado debe ser exacto y consistir con el
que es esperado después de realizar
aspecto es fundamental como se ha indicado previamente. determinado proceso o ejercicio.

En ese sentido los consultores deben presentar los resultados a las directivas y demás
colaboradores donde se muestre una realidad que permita mejorar los procesos en un
futuro, se deben presentar los detalles del trabajo realizado y a la vez, el proceso de
cómo fue recogida y analizada la información, el consultor debe tener la capacidad de
generar confianza sobre las conclusiones, pero esto no se logra sino existe un informe
concluyente que permita ser aceptado y tener ese valor legal para la organización, el
consultor entonces debe ser fiable e inspira confianza y seguridad.

Finalmente, el clima, la comunicación y la cultura organizacional afectan el diagnós-

tico en las organizaciones ya que los colaboradores son el principal activo y es menes-
ter que exista la armonía necesaria para su buen desempeño, pero también una clara
comunicación que lo invite a participar en los diagnósticos donde lo observe como un
ejercicio que permite mejoras en su puesto de trabajo y que tenga el sentido necesario
del empoderamiento.

Diagnóstico empresarial - eje 4 propongamos 19

 En las organizaciones existen algunos factores que causan dificultades para su óptimo
funcionamiento y que no le permiten ser competitivas, por ejemplo, las frecuentes quejas
de los clientes, la alta rotación de los colaboradores, los elevados costos, los accidentes
de trabajo y la poca productividad. Estas son algunas de las causas que se presentan
por temas como la falta de capacitación, las escasas o nulas políticas empresariales, los
procedimientos no estandarizados y demás situaciones cotidianas.

En ese sentido, de no tomarse medidas para reorientar los aspectos mencionados

traería dificultades para la organización, por ejemplo, se pueden incrementar los cos-
tos de producción, existir pérdida de ventas y participación en el mercado, incremen-
tar los accidentes laborales, o un inadecuado clima organizacional, todo lo anterior es
importante tenerlo en cuenta de forma permanente en las diferentes organizaciones.
Es evidente entonces que las empresas deben realizar un diagnóstico, ya que los resulta-
dos de este ejercicio permite tomar las acciones necesarias para mejorar la productividad,
fruto de este se determina el estado actual de una empresa se realizan diferentes acciones
como un plan de mejoramiento continuo, o un plan de formación por competencias, la
implementación de un Balanced Scorecard, entre otras alternativas.

El diagnóstico empresarial en las organizaciones es un aspecto importante en cada vez

más complejo mundo empresarial de cambios permanentes e incertidumbres constantes,
es por ello que se debe prestar especial atención al estado de la empresa en un deter-
minado tiempo, es decir, una fotografía de su estado actual, para ello se debe entender
cuál es el proceso para realizarlo. En la siguiente ilustración se presenta una secuencia
con unos ejemplos de los aspectos que deberían considerarse para realizarlo.

Instrucción
Con el propósito de poner en práctica los diferentes aspectos sobre
cultura organizacional, clima organizacional y la comunicación
interna, es necesario realizar la actividad evaluativa taller por
equipos de trabajo.

Diagnóstico empresarial - eje 4 propongamos 20

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