Sunteți pe pagina 1din 4

Curs 5 Metode de analiză a mediului concurențial

Suport de curs – Anca Francisca Cruceru, Marketing.O abordarea strategică din perspectiva
competiției, ed. a II-a revăzută și adăugită, Ed. ASE București, 2019

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses,Opportunities, Threats) permite o analiză a punctelor forte


şi slabe ale organizației, precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern.

Figura 1 Analiza SWOT


AVANTAJE DEZAVANTAJE

ORGANIZAȚIA
ATUURI SLĂBICIUNI

MEDIUL EXTERN OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI

Analiza SWOT reprezintă o sinteză a auditului de marketing. Auditul de marketing este considerat
un instrument prin care se măsoară eficienţa eforturilor de marketing ale organizației îndreptate în direcția
analizei mediului extern și intern în vederea obţinerii unor informații ce pot contribui la creșterea
performanţei organizaţiei.
Analiza mediului extern presupune investigarea componentelor referitoare la macromediul (mediul
demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul politic, mediul cultural, mediul instituţional,
mediul natural) şi micromediul întreprinderii (furnizori, prestatori de servicii, clienţi, concurenţi,
organisme publice).
În cadrul analizei mediului extern se vor evidenţia oportunităţile şi ameninţările potenţiale. Philip
Kotler defineşte oportunitatea ca fiind “un segment de piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie, pe care
firma poate desfăşura o activitate profitabilă”, în timp ce o ameninţare reprezintă “o piedică apărută ca
urmare a unei tendinţe sau a unei evoluţii nefavorabile a mediului care, în absenţa unei acţiuni de piaţă
defensive, ar duce la deteriorarea vânzărilor sau profiturilor”
Oportunităţile potenţiale re pot fi identificate și fructificate de către organizație se referă la:
- creşterea rapidă a pieţei;
- posibilitatea de extindere a gamei de produse sau servicii;
- apariţia unor noi pieţe;
- existenţa cererii de noi produse sau servicii;
- concurenţa; etc.

Ameninţările din mediul extern care trebuie identificate și evitate de către organizație se referă la:
- schimbări ale nevoilor consumatorilor;
- schimbări ale preferinţelor consumatorilor;
- stagnarea sau recesiunea pieţei;
- intrarea unor noi competitori pe piaţă;
- adoptarea unor legi restrictive; etc.
În cadrul analizei mediului intern se identifică resursele proprii ale organizației, ceea ce îi va
permite evaluarea punctelor forte şi slabe. Ca puncte forte ale organizației pot exista:
- resurse financiare disponibile;
- posibilitatea de a realiza economii de scară;
- deţinerea poziţiei de lider pe piaţă;
- existenţa unei imagini favorabile a întreprinderii în rândul consumatorilor;
- abilitatea în domeniul inovării de produse sau tehnologii;
- capacitatea de producţie;
- competenţa managerială; etc.

Ca puncte slabe ale organizației pot fi menționate:


- lipsa unor competenţe în domeniul calităţii produselor (serviciilor), cercetării-dezvoltării,
pregătirii personalului, managerial etc.;
- pierderea unei poziţii competitive;
- inexistenţa unei de planificări strategică; etc.

Matricea BCG sau matricea creştere-cotă de piaţă, a fost elaborată de firma de consultanţă
managerială cu acelaşi nume. Cu ajutorul acestei matrice se grupează activităţile (produsele) existente în
portofoliul unei organizații în patru categorii, în funcţie de două criterii:
- rata de creştere a pieţei activităţii (produsului). Ca prag de diferenţiere s-a considerat valoarea
de 10% care distinge o piaţă aflată în creştere rapidă şi una aflată în creştere lentă, stagnare sau
scădere.
- cota relativă de piaţă deţinută de o întreprindere în cadrul pieţei respective. Ca prag de
diferenţere s-a considerat valoarea 1,00, care diferenţiază produsele lider de cele non-lider ale
întreprinderii.

În funcţie de cadranul în care sunt plasate activităţile (produsele) organizației, acestea vor purta
denumiri suggestive și vor fi analizate corespunzător.

Figura 2 Matricea BCG

Rata de creștere a pieței

20%
VEDETE DILEME

10%
VACI DE MULS PIETRE DE MOARĂ

0%
2 1
0

Cota relativă de piață


Produsele aflate în cadranul Dileme sunt produse care acţionează pe o piaţă aflată în creştere
rapidă, dar ele nereuşind să ocupe o poziţie de lider. Aceste produse necesită lichidităţi, ele contribuie la
dezvoltarea organizației, deşi evoluţia lor este incertă. Există o similitudine între poziţia ocupată de un
produs în cadrul acestei matrice şi etapele din ciclul de viaţă al produselor. Astfel, “dilemele” vor fi
produse aflate în faza de lansare, când încă nu se ştie sigur dacă vor constitui un succes sau nu.
Vedetele reprezintă produse ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, ele deţinând poziţia
de lider. Ca urmare, contribuie la creşterea cifrei de afacere a întreprinderii, precum şi la îmbunătăţirea
imaginii acesteia. De regulă, un produs aflat în faza de creştere se plasează în acest cadran.
Vacile de muls reprezintă produse care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată într-o creştere
lentă, stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt valori certe ale organizației, în sensul că ele aduc
profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea celorlalte produse situate în alte cadrane. Un produs
aflat în faza de maturitate se poate situa în acest cadran.
Pietrele de moară sunt produse aflate pe o piaţă în creştere lentă, stagnare sau declin şi care nu
reuşesc să deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la obţinerea profitului organizației şi nici la
îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidităţi, se pune problema menţinerii lor sau
abandonării, dar numai după o analiză riguroasă a tuturor aspectelor economico-financiare (de exemplu
ponderea lor în totalul cifrei de afaceri a întreprinderii). De regulă, un produs aflat în faza de declin se
situează în acest cadran.

Harta poziţionării reprezintă un instrument practic prin care poate fi prezentat modul în care
consumatorii percep produsele sau companiile concurente. Această hartă, denumită şi harta percepţiei, se
construieşte pe baza informaţiilor obţinute în urma unei cercetări de piaţă care a vizat următoarele
aspecte:
- identificarea principalelor caracteristici de poziţionare ale produselor sau mărcilor cercetate;
- ierarhizarea acestor caracteristici după importanţa atribuită de către consumatori în procesul de
formulare a cererii;
- evaluarea caracteristicilor produselor sau mărcilor cercetate (pe baza unei scale de tip interval:
diferenţiala semantică, Fishbein-Rosenberg etc);
- poziţionarea mărcii preferate.

Pentru a utiliza acest instrument este nevoie de cunoaşterea conceptului de poziţionare.


Poziţionarea produsului sau a mărcii, denumită de unii specialişti în marketing “plasarea concurenţială”
(Manfred Bruhn), reprezintă un concept cu o mare aplicabilitate în practică care permite dezvoltarea
gamei de produse în concordanţă cu cererea consumatorilor, precum şi dezvoltarea unui nou produs în
concordanţă cu cererea unui anumit segment de consumatori. Poziţionarea reflectă modul în care
produsele sau mărcile sunt plasate într-un model de piaţă multidimensional, obţinându-se astfel elemente
de diferenţiere clare faţă de celelalte produse sau mărci concurente. Consumatorii pot, astfel, percepe
produsele sau mărcile concurente în funcţie de avantajele oferite de acestea, avantaje bazate pe elemente
clare de diferenţiere.
De exemplu, Red Bull este o băutură răcoritoare care deţine o poziţie importantă pe această piaţă,
dar s-a poziţionat ca fiind o băutură energizantă.
Nu trebuie uitat că poziţionarea va trebui comunicată publicului ţintă în aşa fel încât acesta să
perceapă cu uşurinţă avantajele oferite de produsul sau marca respectivă.

Figura 3 Matricea concurențială


Preț ridicat

Produs A

Produs B
Aromă Aromă
puternică slabă
Produs C

Preț scăzut

S-ar putea să vă placă și