Sunteți pe pagina 1din 11

CURSUL 6

Managementul etapelor, controlul resurselor, managementul configuraţiei

6.1. Definirea etapelor. Activităţi, produse

Etapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr-un punct (moment) de decizie. Etapa este
constituita dintr-o

succesiune de activitati si produse pentru care managementul se realizeaza în mod unitar.

Punerea în practică a unui proiect presupune parcurgerea următoarelor etape:

1 Definirea şi planificarea proiectului:

- definirea scopului;

- identificarea clară a obiectivelor;

- elaborarea propunerii;

- studii de impact;

- studii de fezabilitate;

- planificarea detaliată a proiectului;

- planificarea tuturor resurselor (umane, financiare, temporale);

- stabilirea instrumentelor de evaluare;

- aprobarea propunerii;

2 Implementarea şi monitorizarea:

- constituirea echipei;

- executarea activităţilor stabilite;

- executarea activităţilor de achiziţii;

- desfăşurarea activităţilor de control intermediar;

3 Evaluarea:

- promovarea testelor, dacă situaţia impune;

- evaluare externă şi internă a rezultatelor;

- diseminarea rezultatelor;

- desfăşurarea activităţilor de control financiar intern şi extern;

- extensia proiectului, dacă situaţia impune.


Scopul utilizarii etapelor:

● Existenta unor puncte de revizuire si decizie:

- momentele de revizuire a viabilitatii proiectului de catre comitetul de conducere al proiectului , la


intervale

regulate;

- deciziile cheie sunt luate înainte ca efortul de implementare sa se desfasoare;

- clarificarea impactului si a influentei exterioare;

● Posibilitatea planificarilor detaliate pentru etapele urmatoare;

● Scalabilitatea

6.2.Controlul progresului

Analizarea (aprecierea) progresului se face pe baza informatiilor adunate la intervale regulate de


timp sau cand au loc

evenimente importante. Informatiile trebuie sa fie cat mai obiective si mai exacte ( exp: un anumit
raport a fost sau nu furnizat

clientului). Aceste raportari efectuate la sfarsitul fiecarei etape importante, nu sunt suficient de dese,
aprecierea progresului

trebuind sa se bazeze si pe evaluarea membrilor echipei care se ocupa de activitatile respective

Vizualizarea progresului

Pe baza informatiilor adunate, managerul are nevoie de modalitati de a prezenta concluziile sale.
Exista modalitati care

arata starea proiectului la un moment dat, iar altele care incearca evidentierea progresului de-a
lungul mai multo etape:

Diagrama GANTT

- este una dintre cele mai simple si mai vechi modalitati de reprezentare

- este o diagrama de activitate care arata programarea activitatilorsi durata acestora

- progresul este inregistrat in diagrama prin coorarea barelor de activitate

- contine un cursor "ASTAZI" care ajuta la indentificare rapida a activitatilor care au depasit limita de
realizare, care

au fost incheiate la timp si care urmeaza

Diagrama cu bile
- scoate mai mult in evidenta activitatile care nu au fost indeplinite la timp

- cercurile indica punctele de start si de finalizare ale activitatilor

49

- cercurile sunt colorate in rosu daca data depaseste data limita de realizare

- un alt avantaj al acestei diagrame este faptul ca poate fi usor actualizata

Timeline

- arata si inregistreaza modul in care obiectivele s-au schimbat pe durata proiectului

- este utila ata pe parcursul executie proiiectului cat si in etapa post-implementare

- analizarea acestei diagrame si motivele petnru modificarile survenite pot indica esecuri in procesul
de estimare.

Ajuta la evitarea acestor erori in dezvoltarile viitoare

Controlul progresului consta în:

● Definirea tolerantei (timp, cost)

● Descrierea produsului

● Autorizarea pachetelor de lucru

● Controlul de calitate

● Managementul problemelor proiectului

● Controlul schimbarii

6.3. Documente de raportare specifice

Documente de raportare specifice:

● raport de sfârsit de etapa,

● raport de progres,

● registru de probleme,

● recomandari de actiune.

1. Raportul de progres

Scopul documentului este sa furnizeze comitetului de conducere al proiectului un sumar al starii


etapei la anumite

intervale stabilite de catre acestia. Comitetul de conducere al proiectului foloseste raportul pentru a
monitoriza starea si progresul
proiectului.

Continut

● Data

● Perioada de raportare

● Starea bugetului

● Încadrarea în timp

● Produse finalizate / acceptate pâna în momentul efectuarii raportului

● Probleme existente sau posibile

● Produse care trebuie finalizate în perioada urmatoare

● Starea problemelor proiectului

● Impactul schimbarilor asupra bugetului si planului de timp

6.4. Controlul resurselor - timp şi buget alocat

6.4.1. Controlul timpului

Orice activitate de control presupune:

● Realizarea unui plan

● Publicarea/diseminarea planului

● Odata începuta derularea activitatilor controlul presupune masurarea efectiva a fiecarei activitati

● Compararea masuratorilor cu planul

● Raportarea neconcordantelor dintre masuratori si plan, daca exista

● Corectarea activitatilor viitoare în cazul în care exista neconcordante, daca nu este posibil se va
reactualiza planul

de activitati

Masurarea activitatilor:

● Masuratorile trebuie sa fie cât mai precise, proportionale cu costurile; pentru activitatile care
trebuie masurate mai

precis este necesar ca diviziunea de timp sa fie cât mai mica. Daca se doreste o toleranta mai mare
diviziunea de timp va fi mai

mare.

● Masuratorile trebuie sa fie pertinente.


● Datele utilizate în masuratori vor fi comparate cu ciclul de evolutie al sistemului în ansamblu.

● Masuratorile trebuie sa fie exacte.

Compararea si raportarea presupune:

50

● Daca se utilizeaza diagramele cu bare – se vor marca activitatile realizate. Metoda folosita în cazul
proiectelor mici,

realizate cu ajutorul software-urilor de planificare.

● Pentru proiectele mari se va folosi tehnica retelelor inserându-se timpii actuali în reteaua initiala în
locul duratelor de

timp asteptate, fapt ce permite reanalizarea retelei.

● Analiza recursiva înapoi se utilizeaza pentru proiecte complexe si consta în fixarea datei de sfârsit a
proiectului ca

data planificata si inserarea duratelor actuale pentru activitati si reanalizarea retelei.

Previziunea si adoptarea masurilor corective

În cazul în care performantele nu sunt conforme cu planul, se impune adoptarea unor masuri
corective.

Exemplu:

Fie o retea în care timpul total programat (TPT) este 300 de zile. Se constata ca dupa 130 de zile s-a
realizat cât era

prevazut pentru 110 de zile. Adica tipul destinat celor 110 de zile a fost depasit cu 18,2% fata de
planificare.

(6.1)

Timpul curent estimat pentru terminare :

(6.2)

Prin urmare TPT în estimarea curenta : 100+225=325 zile

Timpul curent de întârziere : 110-130 = -20 zile

Timpul total curent de întârziere : 300 – 325 = -25 zile

Indicele curent de performanta programat :

(6.3)
Acesti parametrii pot forma baza pentru controlul managerial în luarea deciziilor. În cazul exemplului
dat se pune

întrebarea daca cele 25 de zile de întârziere pot fi acceptate.

Se mai pot calcula urmatorii indicatori:

Indicele de performanta programat curent (SPI) = PTWP/ATWP

Timpul planificat pentru terminare (PTC) = PTPT – PTWP

Timpul estimat pentru terminare (ETC) = PTC / SPI

unde:

PTWP – timpul planificat pentru executarea muncii

ATWP – timpul actual pentru executarea muncii

PTPT – timpul planificat pentru PTP

6.4.2. Controlul bugetului alocat

Controlul costului pe durata de viata a unui proiect

Dupa demararea proiectului, managerul de proiect si diverse alte persoane vor dori sa stie daca
nivelul cheltuielilor se

încadreaza în limitele planificate.

Una dintre cele mai uzuale metode de monitorizare consta în trasarea unui grafic în functie de timp
al costurilor

bugetare si compararea periodica a costurilor efective cu cele din graficul bugetar.

Analiza valorii adaugate a înlocuit si tinde sa înlocuiasca metodele traditionale de analiza a


performantei care compara

costul actual la o anumita data cu bugetul sau cheltuielile planificate pentru acea data.

În orice metoda utilizata pentru controlul costului se va tine seama de urmatoarele:

● se va verifica daca baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de calcul a costurilor efective,
lucru valabil nu

numai pentru alegerea activitatilor ci si a momentelor de timp pentru care se considera costurile

● sursele de date pentru costurile efective trebuie sa permita culegerea datelor cât mai curând
posibil în ciclul de viata

al proiectului, astfel încât orice tendinte nefavorabile sa poata fi depistate la timp pentru luarea
masurilor de corectie
Costurile actuale si cele prevazute în buget. Analiza variatiei

Controlul implica comparatia între ceea ce este si ce ar trebui sa fie.

Diferenta dintre cheltuielile prevazute în buget si cel realizate se numeste variatia cheltuielilor.

Variatia poate fi considerata buget neconsumat daca este pozitiva (buget supraestimat) sau depasire
daca este

negativa (buget subestimat).

Variatia pozitiva poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:

● un bun control

● renuntarea la anumite costuri

● costuri supraestimate

Variatia negativa poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:

● un control slab

● anumite costuri au fost subestimate

● au avut loc activitati / efort care nu erau prevazute în planul initial

Pentru a evita atât supraestimarea cât si subestimarea bugetului si pentru a putea realiza un bun
control al fluxurilor

financiare este nevoie sa se îmbunatateasca datele prin suplimentarea lor. În acest sens se va realiza
o analiza a costurilor si

progreselor realizate de proiect prin analizarea unor parametrii care dau informatii asupra locatiei si
motivelor problemelor

aparute:

Variatia din program (în costuri) = BCWP – BCWS

Variatia costurilor = BCWP – ACWP

Unde:

BCWP – costurile bugetare ale muncii realizate

ACWP - costurile actuale ale muncii realizate

BCWS - costurile bugetare ale muncii programate

Analizând cei doi parametrii se pot obtine informatii despre proiect.


Exemplu:

● daca variatia din program este negativa si variatia costurilor este 0 atunci proiectul este în
întârziere dar nu are

costuri suplimentare

● daca variatia din program este 0 si variatia costurilor este negativa atunci proiectul este terminat la
timp dar are

costuri suplimentare

● ambii parametrii negativi indica un proiect în întârziere si cu costuri suplimentare.

6.5. Managementul configuratiei

6.5.1. Componentele configuraţiei

Managementul configuratiei este o tehnica prin care se poate gestiona atât functionalitatea
componentelor individuale

cât si cea a produsului final, prin configurarea componentelor.

Managementul configuratiei se bazeaza pe anumite incertitudini care exista în faza de demarare a


proiectului în ceea

ce priveste:

● defalcarea exacta pe componente a produsului final;

● specificatia exacta a componentelor si a produsului final;

● modul în care se vor executa produsele intermediare si se vor îngloba pentru a obtine produsul
final.

Prin managementul configuratiei se vor evita situatiile prin care produsul final al proiectului nu este
în concordanta cu

cerinta beneficiarului. Astfel, pe tot parcursul derularii proiectului prin managementul configuratiei
se va obtine acordul tuturor în

ceea ce priveste configuratia si functionalitatea produsului final.

Deci, rolul managementului configuratiei este acela de a furniza:

● un mecanism pentru managementul, urmarirea si mentinerea controlului pentru produsele


proiectului;

● un sistem pentru înregistrarea, urmarirea si pastrarea problemelor;

● abilitatea de a selecta si asambla produsele.

Faze ale managementului configuratiei si actiunile corespunzatoare pot fi cele din tabelul de ma jos:
Tabelul 6.1 Fazele management

ului configuraţiei şi acţiunile corespunzătoare

Faza Acţiune

1. Identificarea configuraţiei şi acţiunile

● Elaborarea unei defalcari pe componente a produsului final, la

nivelul de detaliere permis.

● Identificarea specificatiei pentru fiecare componenta din

detalierea rezultata si pentru produsul final.

2. Analizele de configuraţie ● Întâlniri cu toate persoanele implicate în proiect pentru a se

conveni definitia curenta

3. Controlul configuraţiei

● Daca se ajunge la un acord :

Se repeta fazele 1,2,3 detaliindu-se cât este posibil defalcarea si

specificatiile pâna ce produsul final este în totalitate definit

● Daca nu se ajunge la un acord:

Se revine la configuratia agreata în cadrul analizei anterioare si

se repeta fazele 1,2,3 refacându-se ultimele faze de defalcare si

specificatiile pâna se ajunge la acord; sau

Faza Acţiune

Printr-un proces de control al schimbarii se schimba configuratia

obtinuta ultima oara pentru a corespunde cerintelor tuturor celor

implicati

4. Evidenţa stadiilor

● Se vor pastra toate configuratiile curente si cele anterioare ,

pentru o eventuala revenire.

● Se vor pastra de asemenea si configuratiile tuturor prototipurilor


realizate.

6.5.2. Documente specifice

Continutul documentelor specifice conform metodologiei PRINCE 2

1. Planul de Management al Configuratiei face parte din planul de calitate si contine urmatoarele:

● descrierea scopului managementului configuratiei

● descrierea metodelor de management al configuratiei care vor fi utilizate

● referinta la orice alt sistem de management al configuratiei

● identificarea Administratorului Configuratiei (Configuration Librarian)

● identificarea produselor, nivelurilor produselor sau claselor produselor care vor fi controlate în
cadrul managementului

configuratiei

● un plan al documentelor si a bibliotecii care vor fi utilizate pentru a pastra produsele

● confirmarea ca proiectul sau etapele urmatoare au fost setate

2 . Registrul de probleme .

Are dret scop :

● sa se aloce un numar unic fiecarei probleme

● sa se înregistreze tipul fiecarei probleme

● sa se elaboreze un sumar al fiecarei probleme si o analiza a acestuia

si contine:

● Numarul problemei

● Sursa problemei (Risc, Cerere de schimbare, Comunicare)

● Autor

● Data identificarii problemei

● Data ultimei modificari

● Descrierea problemei

● Starea actuala

3. Planificarea Calităţii stabileste obiectivele si cerintele referitoare la calitate si identifica actiunile


necesare în
vederea aplicarii sistemului calitatii.

S-ar putea să vă placă și