Instituto de Estudios Universitarios

ALUMNA

Rubí Esmeralda Godínez Albañil

MATRICULA 123927
GRUPO SB49

CURSO

TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN EFECTIVA

Mtro. Edgar Omar Lázaro Bahena

Actividad de Aprendizaje 4.
El perfil del negociador

Chilpancingo, Guerrero a 19 de noviembre de 2019

Introducción

Un negociador es según [ CITATION Mun06 \l 2058 ] “… alguien que analiza la situación,

procesa información y comete errores…”. Ser un buen negociador requiere de habilidades
que deben desarrollarse para llegar a un buen acuerdo. Saber escuchar, ser empático,
manejarse siempre con respeto, tener autoconfianza y conocimiento de las necesidades
propias, tener la mente abierta a posibles soluciones alternas a nuestro objetivo son
algunas de las características que debe cumplirse para ser un buen negociador. Y es que
las negociaciones las realizamos todos los días, no solo en el trabajo, también con la
familia, las amistades, los hijos, la pareja, al realizar una compra, etc.

Un jefe de servicio debe ser buen negociador para poder mantener las relaciones
interpersonales en buen estado y realizar los objetivos acordados. No en todas las
negociaciones se utilizan las mismas estrategias y tácticas ya que estas dependerán de la
preparación y el contexto de la parte contraria. Por ejemplo, el jefe del Departamento
Ingeniería y Mantenimiento (DIM) actual es Ingeniero Civil y la mayoría de su personal no
tiene estudios de licenciatura por lo que el lenguaje de negociación y los intereses son
diferentes a cuando hay una negociación con proveedores de equipo médico. En este
trabajo analizaré cual sería el perfil del jefe del DIM y ejemplos de con que áreas se
coordina y negocia ciertas actividades.
Desarrollo

PERFIL DE PUESTO DE JEFE DE INGENIERIA

BIOMÉDICA/CONSERVACIÓN/INGENIERÍA Y MANTENIMIENTO
Escolaridad Ingeniería Biomédica
Objetivo Gestión, supervisión y evaluación de las actividades
relacionadas con la seguridad y eficacia de los equipos
médicos. Así como contribuir en la búsqueda constante de
necesidades para la infraestructura y necesidades
tecnológicas del hospital
Capacitación y Manejo de equipo médico
competencias Evaluación y adquisición de equipo médico
Conocimiento de administración hospitalaria
Capacitación en toma de decisiones
Capacitación en seguridad contra incendios y situaciones
de emergencia
Habilidades de negociación integrativa con los empleados
y distributiva con los proveedores
Habilidades de comunicación
Capacidad de delegar
Visión laboral
Habilidad para distinguir cuando establecer una
negociación distributiva o una integrativa
Actitud y comportamiento Tesón: una persona que es organizada, persistente y
responsable
Estable emocionalmente: tener la habilidad de percibir
adecuadamente sus emociones y las del otro, evaluarlas y
expresarlas.
Afable: flexible, cooperador, tolerante, confiado y
considerado hacia los otros. Relacionado con la habilidad
de mantener relaciones interpersonales positivas.
Extrovertido: relacionado con la tendencia a ser sociable,
activo, comunicativo y asertivo
Apertura mental: un individuo orientado a experiencias e
ideas variadas, imaginativo, curioso y original.
Actividades diarias Coordinar las actividades para detectar las necesidades de
mantenimiento de equipo para el funcionamiento del
hospital.
Otorgar el visto bueno a las solicitudes de accesorios
requerido por el personal adscrito a las áreas afines al
depto. de ingeniería Biomédica
Dirigir las actividades de mantenimiento preventivo y
correctivo del equipo con que cuentan las diferentes áreas
del hospital.
 Verificar que las actividades de mantenimiento al equipo
de las diferentes áreas del hospital, se realicen conforme a
las especificaciones de los fabricantes y los calendarios
establecidos.
Evaluación del personal adscrito al departamento
Valoración de los cumplimientos de los plazos establecidos
para las tareas de mantenimiento
Gestión de la productividad del depto. y las iniciativas para
mejorar el desempeño
Estrategias Descubrir el punto de resistencia de la otra parte
Influir en el punto de resistencia de la otra parte

Tácticas Saber realizar preguntas con la finalidad de obtener

información valiosa en una negociación
Tener paciencia para postergar una decisión, no preguntar
o pedir tiempo para analizar una situación.
Extrapolación: brindar suficiente información, pero sin dar
una conclusión
Solicitar que se respalden y expliquen hechos para poder
aceptar una petición
Fintar sin perder de vista el objetivo principal en una
negociación
Revocación del consentimiento sobre un asunto si no se
obtiene una respuesta esperada en una negociación
Capacidad de dar ultimátum cuando no se encuentra otra
táctica de negociación
Utilizar el silencio como táctica en una negociación

El jefe de Ingeniería y Mantenimiento debe tener las habilidades de comunicación y

negociación con personal médico, de enfermería y administrativo como se muestra en la
siguiente tabla:

Coordina con (Cargo/Área) Para (Actividad)

Almacén
Activo fijo
Jefatura de enfermería
Subdirección administrativa
Adquisición de refacciones, accesorios de equipo médico
Dar de baja equipo médico
Entrega de equipo médico nuevo a las áreas
Reporte de daños de equipo médico
Organización para la realización de mantenimientos
preventivos
Entrega de equipo médico nuevo a las áreas
Capacitación de equipos médicos
Autorización de compras de refacciones y accesorios de
equipo médico
Evaluación de proveedores para mantenimientos
 preventivos y correctivos a equipos médicos de
especialidad
Gestión de adquisición de equipo médico nuevo
Recursos humanos Solicitud de personal

Un ejemplo de una negociación podría ser cuando se realiza un reporte para solicitar un
mantenimiento correctivo a un equipo médico.

Los proveedores de estos servicios muchas veces no acuden por falta de pagos, es una
táctica de poner presión a la administración para que les paguen los servicios que
prestan. En la negociación puede proponerse que se realice el pago de un porcentaje de
la deuda y ellos presten sus servicios y se presenten a realizar los mantenimientos
correctivos.

Otro ejemplo de negociación, es cuando las jefas de servicio quieren dar de baja algún
equipo porque ya no lo ocupan y muchas veces hay que postergar esas bajas porque son
equipos que pueden funcionar en esa área. Realmente como personal auxiliar no se
realizan muchas negociaciones, ya que la mayoría de las decisiones deben comunicarse
al jefe del DIM y el establece que acciones se seguirán.

Ventajas de realizar una negociación colaborativa:

 Todos los involucrados dan a conocer sus objetivos y se tiene empatía por parte
de los demás.
 Se toman en cuenta los intereses personales con el fin de llegar a un acuerdo que
satisfaga los objetivos de los participantes.
 Todos los involucrados buscan crear valor y todos salen beneficiados.
 En este tipo de negociación, las relaciones interpersonales no suelen verse
afectadas ya que todos logran satisfacer sus necesidades.

Reflexión final

Una negociación colaborativa mantiene las relaciones interpersonales de los trabajadores

o empleados con su jefe. Una barrera importante para llevar a cabo con éxito este tipo de
negociaciones es la desigualdad que existe en el personal (personal de gobierno,
personal de seguro popular y eventuales) lo cual muchas veces genera inconformidad por
parte del mismo y no existen posibilidades de que el jefe pueda ofrecer algo para poder
negociar. Considero que en el sector público es difícil realizar negociaciones en los
niveles inferiores ya que son los niveles superiores los que realizan la toma de decisiones
y negociaciones. Una forma de negociar y mantener un personal motivado es por medio
de recompensas económicas, tal vez para que exista una mayor productividad, exista
eficacia en las actividades, cumplir los horarios de trabajo, etc.

En lo personal, he realizado algunas negociaciones en el ámbito laboral cuando me piden

que realice alguna capacitación, cuyo interés de la otra parte negociadora es que sea
fuera de mis horas laborales. Hemos llegado al acuerdo que para realizar este tipo de
eventos exista un compromiso por parte de los asistentes, así como puntualidad y
formalidad, de otra forma no se realiza la capacitación.

Referencias
Munduate, L. e. (2006). Características personales de los negociadores. En L. e.
Munduate, Gestión del conflicto, negociación y mediación (págs. 201-223).
España: Psicología Pirámide.