Vol2 TEMARIO CUERPO DE PROFESORES ENSEÑANZA SECUNDARIA. HOSTELERIA Y TURISMO.

Cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria
Hostelería
y Turismo
Temario
Volumen II
Lourdes Olmos Juárez

Rafael García Cebrián
Salvador Romero Toro
Juan Carlos Moreno Ruiz
Olga Méndez Ruiz
Antonio José Escobar Burgos CONVOC AT
ORIA
2012
Acceso
+
Nuevos tem
arios 2
013
La editorial del opositor
Cuerpo de Profesores
de Enseñanza Secundaria
Hostelería y Turismo
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Cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria
Hostelería
y Turismo
Temario
Volumen II
Profesora de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Diplomada en Turismo.
Licenciada en Ciencias del Trabajo.
Preparadora de oposiciones para el cuerpo de Profesores de Enseñanza
Secundaria, especialidad Hostelería y Turismo.

Profesor de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Técnico en Empresas y Actividades Turísticas.
Vocal de Tribunal de Oposiciones para el cuerpo de Profesores de Enseñanza
Secundaria, especialidad Hostelería y Turismo en 2004.
Preparador de oposiciones para el cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria,
especialidad Hostelería y Turismo.


Olga Méndez Ruiz

Profesora de Enseñanza Secundaria de Hostelería y Turismo.
Diplomada en Turismo.
Antonio José Escobar Burgos

Licenciado en Administración y Dirección de Empresas.
Licenciado en Investigación y Técnicas de Mercado.
Master of Science in Business and Management in Europe.
© Editorial MAD, S.L.

© Los autores
1.ª edición, enero 2008. Reimpresión, febrero 2012.
Depósito Legal: SE-5592-2007 (II) (506 páginas).
Derechos de edición reservados a favor de EDITORIAL MAD, S.L.
Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso escrito del editor.
IMPRESO EN ESPAÑA.
Diseño Portada: EDITORIAL MAD, S.L.
Edita: EDITORIAL MAD, S.L.
P.E. Merka, c/Merka Cuatro, 1-15. 41500 Alcalá de Guadaíra (Sevilla).
Teléfono: 902 452 900.
WEB: www.mad.es
Email: infomad@mad.es
ISBN: 978-84-665-8543-9.
ISBN obra completa: 978-84-665-8542-2.
Presentación
Desde que se produjera el boom turístico en los años cincuenta, España se ha con-
vertido en el segundo país a nivel mundial en turismo, tanto en ingresos como en número
de llegadas de visitantes. Este fenómeno ha provocado que día tras día aparezcan nuevas
profesiones asociadas al sector turístico. De este modo, han ido proliferando las escuelas
de hostelería y turismo y las titulaciones relacionadas con este sector de la economía.
En el sistema español de Formación Profesional existen actualmente un total de ocho
ciclos formativos referidos a las distintas profesiones del sector turístico. Parte del profe-
sorado de dichos ciclos pertenece al cuerpo de Profesores de Enseñanza Secundaria de
la especialidad de Hostelería y Turismo. Pues bien, el temario que aquí ofrecemos puede
ayudar a un opositor a conseguir una plaza en ese cuerpo y especialidad.
Los 67 temas del temario de la especialidad de Hostelería y Turismo están repartidos
en cuatro volúmenes que abarcan todos los contenidos objeto de estas oposiciones.
El primero de ellos recoge todos los temas relacionados con la administración de em-
presas, la estadística aplicada a las empresas del sector, el fenómeno y el mercado turístico.
El segundo volumen engloba todos los temas referidos al marketing turístico y al sub-
sector de restauración gastronómica y de empresas de panadería y pastelería artesanal.
El tercer volumen recoge los temas del subsector de alojamiento y los del subsector
de intermediación turística.
El último volumen desarrolla los temas del subsector de información turística, planifi-
cación territorial y animación turística.
Como se puede ver, los contenidos del temario son muy amplios, ya que el sector de
la hostelería y el turismo abarca numerosos ámbitos, desde las empresas de restauración y
las de panadería y pastelería artesanal (como una empresa de catering o un obrador), has-
ta las empresas de intermediación (como una agencia de viajes o una central de reservas),
pasando por las de alojamiento (un hotel o un camping), las de información (una oficina de
turismo o los servicios prestados por un guía turístico), las de animación, etc.
Un segundo aspecto a tener en cuenta es el dinamismo del sector, lo que obliga a
una continua actualización, pues es un sector vivo, que sufre profundos cambios, como
por ejemplo, las consecuencias que ha supuesto en las tarifas y en las comisiones de las
agencias de viajes la liberalización del tráfico aéreo, o el desarrollo de las tecnologías de la
información y su aplicación a la comercialización de viajes on-line, etc.
Estos dos factores, la gran cantidad de contenidos que se han de tratar y la necesidad de
ofrecerlos totalmente actualizados, son los que nos han guiado en la elaboración del temario.
Nuestro propósito ha sido el de ofrecer al opositor un temario completo y actualizado
en lo que a estadísticas, normativas, planes en vigor, tarifas, comisiones, etc., se refiere,
para facilitar la tarea de estudio, pues los autores hemos pasado por una situación pare-
cida y sabemos lo dura que es la vida de un opositor, aún más cuando no existe suficiente
material para preparar la oposición.
En cuanto a la estructura de los temas, éstos contienen un índice (se ha respetado al
máximo la redacción de los temas publicada por el Boletín Oficial del Estado, lo que ayu-
dará a su memorización por parte del opositor), una bibliografía (para las consultas que se
quieran realizar y para la personalización de los temas), una introducción (todo documento
ha de tener una presentación; no se debe entrar de lleno en el desarrollo de un tema
sin antes haberlo presentado) y un desarrollo de las preguntas (como decíamos antes, lo
más completo y actualizado posible). Finalmente, cada opositor debería confeccionar su
propia conclusión del tema, resaltando las ideas más importantes y cerrando aquel texto
que presentó con una introducción (la conclusión es otro de los elementos que ayudan a
personalizar un examen de oposiciones). Respecto a la extensión de los temas, los hemos
confeccionado con mayor profundidad de lo que realmente daría tiempo a escribir en un
examen de oposiciones (si tenemos en cuenta que normalmente han venido siendo de dos
horas), para que sea el propio opositor el que sintetice el texto y de este modo personalice
sus temas y logre esa diferenciación tan valorada en un proceso selectivo de este tipo.
Es importante indicar que en aquellos temas en los que se trata normativa del sector,
nos hemos referido siempre a la de ámbito nacional y, después, a la específica de la Comu-
nidad Autónoma de Andalucía. Es clave que el opositor, una vez decidida la Comunidad en
la que se presentará, adapte aquellos temas con contenido normativo a las leyes propias
de esa Comunidad. Esto le permitirá demostrar que está actualizado, que sabe de lo que
habla y que domina el temario.
La obra se completa con dos volúmenes más: uno de ellos destinado a la preparación de
la prueba práctica de estas oposiciones, con más de cien supuestos con su correspondiente so-
lución y relacionados con los 67 temas del temario. Entre estos supuestos destacamos: los de
contabilidad, análisis de estados contables, selección de inversiones, supuestos de marketing,
gestión de empresas de restauración, gestión de empresas de alojamiento, gestión de agen-
cias de viajes, diseño de programas de animación turística, confección de mapas turísticos, de
inventarios turísticos, supuestos de señalización turística, además de supuestos de algunos exá-
menes de convocatorias anteriores. El segundo de ellos, referido a la prueba oral, la de defensa
de una programación didáctica y exposición de una unidad didáctica, en el que se enseña a
elaborar ambos documentos, se incluyen ejemplos, consejos de actuación ante el tribunal, etc.
Nos gustaría terminar este prólogo destacando el largo camino que ha recorrido la elabora-
ción de este libro, desde que Rafael García y Lourdes Olmos comenzaron y terminaron la elabo-
ración, para otros fines, de lo que después sería el germen del temario que tiene en sus manos.
Dos años después, la Editorial MAD les dio la oportunidad de publicar la obra, para lo que con-
taron con la participación de los otros cuatro autores: Antonio Escobar, Olga Méndez, Salvador
Romero y Juan Carlos Moreno, junto con los que, muchas horas, sofocones, sueños y desvelos
después, han conseguido dar a luz un proyecto que deseamos que ayude a muchos opositores
a alcanzar su objetivo: aprobar las oposiciones de la especialidad de Hostelería y Turismo.
Los autores
A nuestros alumnos, los protagonistas
de nuestro trabajo.
Índice
Tema 17. Marketing turístico. Diferenciación del marketing de productos del mar-
keting de servicios. Justificación de las fases de conceptualización, estructuración,
comercialización y prestación en la creación de un servicio. Aplicación en hostelería
y turismo ......................................................................................................................................... . 13
Tema 18. La aplicación del sistema de “servucción” a las empresas y entidades de
hostelería y turismo: justificación de la aplicación del sistema de “servucción” en las
empresas y entidades de servicios. .......................................................................................... 39
Tema 19. Planificación estratégica y plan de marketing en las empresas de hoste-
lería y turismo: justificación de la utilidad del plan de marketing. Peculiaridades del
plan de marketing según el tipo de empresa o entidad del sector. ................................. 63
Tema 20. Marketing operacional y markerting “mix” en el sector de hostelería y
turismo. Definición de marketing operacional y caracterización de las variables. Ins-
trumentos de comunicación según tipo de empresa o producto del sector. ................ 85
Tema 21. Gestión y control de calidad en las empresas de hostelería y turismo.
Sistemas aplicables en el sector. Peculiaridades de la gestión integral de la calidad
en las empresas y entidades del sector. Relación entre calidad de servicios propios
y ajenos y satisfacción del cliente. ............................................................................................ 115
Tema 22. El marketing interno en las empresas de hostelería y turismo. Plan de
marketing interno. Utilidad de los manuales de empresa. ................................................. 139
Tema 23. El subsector de restauración gastronómica: estimación del peso econó-
mico actual y previsiblemente futuro en España y en la Unión Europea. Análisis de
la evolución y tendencias en la oferta y demanda. Oferta y demanda de empleo en
España. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con sus características,
procesos básicos, ofertas, clientela y normativa aplicable. ............................................... 159
Tema 24. El subsector de industrias de pastelería y panadería artesanales: es-
timación del peso económico actual y previsiblemente futuro en España y en la
Unión Europea. Análisis de la evolución y tendencias en la oferta y demanda.
Oferta y demanda de empleo en España. Clasificación de los establecimientos del
subsector de acuerdo con sus características, procesos básicos, ofertas, clientela
y normativa aplicable. ............................................................................................................... 181
Tema 25. Procesos y estructuras de los establecimientos y/o áreas de restauración.
Procesos de elaboración y/o servicio de elaboraciones culinarias y bebidas. Insta-
laciones, equipos y maquinaria. Comparación de establecimientos de restauración
gastronómica comercial y colectiva. Instrumentos de control de calidad. .................... 197
Tema 26. Procesos en los establecimientos de pastelería y/o panadería artesana-
les. Procesos de elaboración de productos de pastelería, heladería y panadería ar-
tesanales. Instalaciones, equipos y maquinaria. Comparación de establecimientos
de pastelería y panadería artesanales. Instrumentos de control de calidad. ............... 223
Tema 27. Investigación de mercados en los sectores de la hostelería y turismo. Im-
portancia como instrumento de planificación. Selección y segmentación de merca-
dos, métodos y técnicas. Fuentes de información de hostelería y turismo. Métodos
de obtención de información. ..................................................................................................... 245
Tema 28. Oferta de servicios en empresas de restauración gastronómica y de pas-
telería y panadería artesanales: definición de un concepto empresarial. Definición
de públicos objetivos en estos subsectores. Definición de ofertas de servicios. ......... 269
Tema 29. Composición, adaptación y aspecto físico de ofertas gastronómicas.
Tendencias alimentarias en la sociedades occidentales. Análisis comparativo de
menús, cartas y otras ofertas gastronómicas. Elaboración y adaptación de ofertas
gastronómicas. Sistemas de rotación. Presentación de los distintos tipos de ofertas
gastronómicas. Aplicación de las técnicas de “merchandising”. ..................................... 297
Tema 30. Alimentación y nutrición: grupos de alimentos y su caracterización. Prin-
cipios inmediatos. Composición nutricional y calórica de los alimentos. Estados ca-
renciales del organismo. .............................................................................................................. 317
Tema 31. Nutrición y dietética: relación entre grupos de alimentos, nutrientes que
los componen y necesidades energéticas, funcionales y estructurales del organismo
humano. Aplicación de los principios dietéticos en la elaboración de ofertas gastro-
nómicas. Elaboración de dietas según colectivos. ............................................................... 345
Tema 32. Gastronomía española: evolución y tendencias actuales. Tradiciones cu-
linarias. Principales productos y elaboraciones por zonas. ................................................ 377
Tema 33. Los vinos españoles. Geografía vinícola. Denominaciones de origen. Me-
todología para el análisis sensorial de los vinos. .................................................................. 403
Tema 34. Gestión y control de almacenes de alimentos y bebidas: métodos utili-
zados para identificar necesidades de aprovisionamiento de géneros culinarios y
bebidas y efectuar solicitudes de compra. Sistemas y procesos de recepción de
géneros, almacenamiento, distribución interna y control y valoración de inventarios
de géneros culinarios y bebidas................................................................................................. 429
Tema 35. Evaluación de costes, consumos y productividad en las empresas de
restauración gastronómica y de pastelería y panadería artesanales. Estructura de
costes y margen bruto. Métodos para la determinación de costes. Métodos para la
determinación, imputación, control y evaluación de consumos. Análisis de niveles
de productividad en estos establecimientos. ......................................................................... 461
Tema 36. Precios y control de ventas en los subsectores de restauración gastro-
nómica y pastelería y panadería artesanales: política de precios como variable del
marketing operacional. Técnicas para la asignación de precios a los distintos com-
ponentes de las ofertas gastronómicas. Métodos para evaluar las ventas. ................. 487
Tema
17 Marketing turístico.
Diferenciación del
marketing de productos
del marketing de servicios.
Justificación de las fases
de conceptualización,
estructuración,
comercialización y
prestación en la creación
de un servicio. Aplicación
en hostelería y turismo

Volumen II.
ÍNDICE SISTEMÁTICO
1. INTRODUCCIÓN
2. MARKETING TURÍSTICO
2.1. Concepto de marketing turístico
2.2. Evolución del marketing
2.3. Variables del marketing
2.3.1. Variables incontrolables
2.3.2. Variables controlables
3. DIFERENCIACIÓN DEL MARKETING DE PRODUCTOS DEL MARKETING

DE SERVICIOS
3.1. Diferencias entre los mercados de productos y los mercados de servicios
3.2. Diferenciación del marketing de productos del marketing de servicios:
estrategias del marketing de servicios
4. JUSTIFICACIÓN DE LAS FASES DE CONCEPTUALIZACIÓN, ESTRUCTURACIÓN,

COMERCIALIZACIÓN Y PRESTACIÓN EN LA CREACIÓN DE UN SERVICIO.
APLICACIÓN EN HOSTELERÍA Y TURISMO
4.1. Fase de conceptualización
4.1.1. Definición del concepto
4.1.2. Definición del público objetivo
4.2. Fase de estructuración
4.2.1. Los tipos de servicios
4.2.2. La servucción
4.2.3. Gestión de calidad
4.3. Fase de comercialización
4.4. Fase de prestación
4.4.1. Fase de primera toma de contacto con el servicio
4.4.2. Operaciones previas al servicio
4.4.3. Acogida
4.4.4. Desarrollo del servicio
4.4.5. Despedida
4.4.6. Control de calidad
4.4.7. Servicio post-venta
BIBLIOGRAFÍA
14 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

Marketing turístico
1. INTRODUCCIÓN
Tradicionalmente, se ha dicho que las empresas del sector de la hostelería y el turismo,
por ser empresas de servicios, si se comparan con las empresas que comercializan bienes
tangibles, han aplicado en menor medida las técnicas del marketing.
En la actualidad no es esa la tendencia, basta con asistir a cualquier feria turística de
las muchas que se celebran a lo largo de toda la geografía mundial y comprobar las nume-
rosas actuaciones de marketing desarrolladas por las organizaciones participantes (degus-
taciones de platos típicos de los destinos, catas de vino, espectáculos, ruedas de prensa,
entrega de material promocional –folletos, guías de viaje, camisetas, pañuelos, bolsos de
viaje, abanicos, material de oficina, material informático, etc.–), o visitar las webs de las
empresas y destinos turísticos, para comprobar la orientación hacia el consumidor que tie-
nen todos ellos, en aspectos tales como la segmentación del mercado por productos (por
ejemplo, la cadena Sol Meliá con sus hoteles de ciudad –marca Tryp Hoteles–, sus hoteles
de playa –marca Sol Hoteles–, sus grandes establecimientos tipo resorts –marca Paradisus
Resorts– y otros más), o las diferentes estrategias de precios utilizadas en función de la
temporada y la demanda… Son sólo algunos ejemplos de cómo el marketing se ha instau-
rado en el sector de la hostelería y el turismo.
Ahora bien, por la peculiaridad de estas empresas, por ser empresas de servicios, la apli-
cación de las técnicas de marketing difiere de la de los mercados de productos tangibles.
Sobre estos contenidos trata el siguiente tema. Empezaremos por definir el concepto de
marketing aplicado al sector turístico, analizando una evolución del mismo, para después
profundizar en el estudio comparativo del marketing en ambos mercados, el de productos
tangibles y el de servicios, concretamente, el sector de la hostelería y el turismo. Por último,
se desarrollará el proceso seguido desde la conceptualización de un servicio en el sector de
la hostelería y el turismo, hasta el disfrute del mismo por el cliente, esto es, la prestación
del servicio, ya que se trata de un proceso que dista bastante del seguido para la creación
de bienes tangibles y el disfrute de los mismos por parte del cliente.
2. MARKETING TURÍSTICO
2.1. Concepto de marketing turístico

A continuación estudiamos el concepto de marketing y analizamos los diferentes enfo-
ques empresariales que una organización puede adoptar. Algunas definiciones son:
Marketing es el proceso de la gestión responsable de la identificación, anticipación y satis-
facción de las necesidades de la clientela, de un modo rentable. (Instituto de Marketing de
Gran Bretaña, 1984, citado en Muñoz Oñate, 1994).
El Marketing es la ciencia que trata del conjunto de relaciones de intercambios entre la em-
presa, los mercados y la clientela, así como de los elementos y entornos que las hacen viables
y las condicionan para llevarlas a cabo y optimizarlas rentablemente. (Muñoz Oñate, 1994).
El Marketing consiste en identificar las necesidades y los deseos del público objetivo y dar las
satisfacciones deseadas de un modo más efectivo y eficiente que la competencia. (Kotler,
2003).
HOSTELERÍA Y TURISMO 15
Volumen II.
Por lo tanto, y sobre la base de las tres definiciones, podemos afirmar que el marketing
persigue identificar las necesidades de los clientes, para ofrecerles aquel producto o servi-
cio que mejor las satisfaga, de manera rentable para la empresa u organización que ofrece
el producto o servicio.
De lo anterior, podemos concluir que el marketing tiene una doble función satisfactoria:
– Por un lado, satisface las necesidades de los consumidores, ya que la empresa
investiga profundamente cuáles son y diseña productos acordes a las mismas (el
cliente tiene lo que quiere).
– Por otro, la empresa satisface sus necesidades lucrativas, siempre que opere desde
una perspectiva rentable (la empresa tiene lo que quiere).
Para terminar con este epígrafe, deberíamos explicar qué es el marketing turístico, pues
hasta ahora sólo hemos definido el concepto de marketing, aplicable a cualquier sector de
la economía.
Muñoz Oñate (1994) resalta las grandes diferencias que tiene el marketing en turismo
respecto al marketing en otros sectores, derivadas, en primer lugar, por pertenecer al sector
servicios (y las dificultades consecuentes en la comercialización de los mismos), y en se-
gundo, de las características del mundo del turismo (estacionalidad, diversidad de agentes
públicos y privados, diversidad de empresas…).
Para dar una definición de marketing turístico, y siguiendo a la gran cantidad de auto-
res, empecemos por definir qué es turismo.
La Organización Mundial del Turismo lo ha definido como:
Las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos
al de su entorno habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines
de ocio, por negocios y otros motivos.
Lo que incluye actividades de empresas de alojamiento, restauración, transporte, inter-
mediación, organizadoras de actividades de ocio, deportivas, etc.
Por tanto, todas las actuaciones que lleven a cabo este tipo de empresas con la fi-
nalidad de conocer las necesidades de los consumidores para diseñar productos que las
satisfagan mejor que sus competidores, y así conseguir los objetivos de rentabilidad de la
organización, estarán encuadradas en el concepto de marketing turístico.
Ahora bien, todo aquel responsable del marketing en una empresa turística, habrá de
tener una formación específica en la aplicación del marketing en este sector, pues pecu-
liaridades como la estacionalidad de la demanda, la intangibilidad del servicio, o la intensa
relación personal cliente-empleado, hacen que la aplicación de los principios de marketing,
difiera de la de otros sectores.
En los siguientes epígrafes se van a analizar dichas peculiaridades, y se van a recoger
las soluciones que, tras años de investigación, han ido aportando los distintos autores del
marketing en servicios y del marketing turístico.
2.2. Evolución del marketing

La función del marketing, así como el concepto del mismo, ha variado a lo largo de los
años, dependiendo de las circunstancias de cada momento, ya que, a medida que iban
cambiando las condiciones del entorno, las empresas se iban adaptando. Veamos la evo-
lución histórica del marketing.

Siguiendo a Iglesias Tovar (2000), las etapas en la evolución del marketing son las
siguientes:
– Etapa de orientación hacia la producción.
– Etapa de orientación hacia la venta.
– Etapa de orientación hacia el consumidor.
Analicémoslas ayudándonos de un sector ejemplar, el del automóvil (después se hará
del mismo modo con el sector turístico).
El autor explica la etapa de orientación a la producción del siguiente modo: durante
gran parte del siglo XIX y principios del siglo XX, hubo un gran crecimiento de la actividad
económica, derivado de los avances tecnológicos experimentados, de manera que se podía
producir mucho a un coste bajo, además, se desarrollaron nuevos sistemas de producción,
como la producción en cadena; esto sumado a un colectivo de consumidores ansiosos por
comprar, hizo que la demanda superase a la oferta, y así, la obsesión de las empresas se
centrase en producir y producir, pues se trataba de una etapa en lo que todo tenía salida.
En el sector del automóvil, había un número reducido de empresas productoras, y una gran
cantidad de consumidores sin automóvil y deseosos de adquirir uno de ellos. Por lo que
las empresas tenían mucho mercado para crecer, y su orientación era únicamente hacia la
producción (todo lo que se producía, se vendía).
Conforme va pasando el tiempo, son más los empresarios que, ante el crecimiento
espectacular de algunas empresas, se animan a incorporarse en estas actividades, por lo
tanto la oferta va creciendo; sin embargo, la demanda de los consumidores se va estabili-
zando ya que, poco a poco, han ido adquiriendo los nuevos productos, y el ansia por com-
prar se ha frenado bastante. En esta etapa, la relación oferta-demanda ya no es como en la
anterior, sino que está más igualada, lo que obliga a las empresas a cambiar su orientación
de una obsesión productora a una mayor atención a la venta, es decir, a destinar esfuerzos
(que hasta entonces no eran necesarios) a conseguir que se produzca esa venta. Algunas
de las actuaciones que llevan a cabo son, por ejemplo, la mejora de sus productos o la
formación del personal en técnicas de venta. Ésta es la etapa de orientación hacia la venta.
En el sector del automóvil, las familias poco a poco adquirieron uno, ya no era el “boom” de
la compra de coches, así que las empresas tenían que preocuparse algo más por intentar
“vender” y no sólo por “producir”; por ejemplo, las empresas formaban a sus equipos de
vendedores en técnicas de venta, de atención al cliente, de negociación, etc.
Y el tiempo sigue pasando, y el mercado sigue cambiando. Cada vez son más las em-
presas que se incorporan, y los consumidores no crecen al mismo ritmo, hasta que se llega
a una situación en la que la oferta supera a la demanda. En este momento las empresas
tienen que luchar entre sí para hacerse con los clientes, el entorno es duro y hay una única
solución para sobrevivir en el mercado, mirar hacia él. Es la etapa de orientación hacia el
consumidor (también llamada de orientación al marketing). Se caracteriza porque las em-
presas investigan las necesidades de sus consumidores a fin de diseñar productos capaces
de satisfacerlas y conseguir, en primer lugar, captar clientes, y en segundo, fidelizarlos. Éste
es el concepto actual de marketing y la etapa en la que nos encontramos. En esta etapa
ya sí se puede hablar de investigación del mercado, de segmentación de clientes, etc. En
el ejemplo del sector del automóvil, las empresas han investigado las necesidades y, como
consecuencia, ya no ofrecen un único modelo de vehículo para todos los consumidores,
sino que han detectado diferentes necesidades, para las que han diseñado distintos pro-
ductos. Ahora sí podemos hablar de gamas de vehículos que casi todas las firmas ofrecen:
un coche pequeño, con un coste más bajo, con un diseño deportivo, 3 puertas, para un
Volumen II.
colectivo que demanda ese producto, esto es, la gente joven (Clio de Renault, C3 de Ci-
troën, Focus de Ford, Ibiza de Seat o A3 de Audi); un vehículo amplio, donde tenga cabida
toda la familia, las mascotas, el equipaje, aparece así, el monovolumen (Scenic de Renault,
Picasso de Citroën o Meriva de Opel); un vehículo amplio, elegante, de gama alta, para un
cliente de cierta edad, que no se conforma con cualquier vehículo, y quiere clase y distin-
ción (Passat de Volkswagen, Laguna de Renault o Audi A6 de Audi), o un vehículo resistente
para hacer rutas por el medio rural (los vehículos 4 x 4 ofrecidos por toda las compañías
automovilísticas), o los más fuertes y resistentes de todo el mercado, los comerciales (ve-
hículos industriales de cualquier compañía), etc.
Aunque, algunos autores ya hablan de una cuarta etapa, derivada de algunas ten-
dencias actuales de los mercados, como la preocupación de la sociedad en general por
la conservación del planeta, por la no contaminación, por la preservación de los espacios
naturales, en definitiva, por el desarrollo sostenible, o la preocupación de los consu-
midores porque las empresas se orienten a la sociedad, a los colectivos marginados
y excluidos, etc. Es la etapa de orientación al entorno (las empresas fijan objetivos ya
no sólo económicos, sino también medioambientales, de carácter social, cultural, etc.,
un ejemplo, son las fundaciones de las cajas de ahorros, como la Fundación La Caixa,
con su obra social, sus proyectos culturales, medioambientales…). También en nuestro
sector del automóvil detectamos estos cambios, ya que las empresas de vehículos se
preocupan más por diseñar motores de bajo consumo, que contaminen menos, más
silenciosos, etc.
Como podemos ver, la evolución de la función comercial en las empresas, es decir, de
la función de marketing, se ha desarrollado según las necesidades que han ido encontran-
do las mismas a lo largo de la historia, y es que, así lo dice Muñoz Oñate (1994):
El marketing ha nacido como una necesidad, la que tenía el comercio tradicional, y funda-
mentalmente las empresas, de adaptarse a las mutaciones económicas y necesidades de
consumo que se han desarrollado en los dos últimos siglos, y que han quitado la preeminen-
cia que la empresa, como productora, disponía ante el comprador.
Hecho este repaso por la historia del marketing, deberíamos ahora hacer lo mismo
pero con la evolución en la aplicación del marketing en el sector turístico. Como se
observará, las etapas son idénticas, se ha pasado de una orientación a la producción,
a una orientación al entorno (hoy aún muy temprana), y es que, todos los sectores de
la economía, por diferentes que sean, suelen atravesar las mismas etapas, ya que los
comportamientos de los consumidores son paralelos, y éstos pasan de no conocer el
nuevo producto, a desearlo y adquirirlo de forma masiva, para después estabilizarse esa
demanda, y ser poco a poco más exigente y, a las empresas no les queda más remedio
que seguir a los consumidores, si quieren mantenerse en el mercado. Veamos pues la
evolución del marketing turístico.
En un primer momento de desarrollo del turismo, el consumidor era totalmente inex-
perto, no había viajado nunca, tampoco se había alojado en hoteles, o comido en restau-
rantes, por lo que las empresas no tenían que preocuparse por investigar necesidades,
por segmentar, ni nada parecido. Era una etapa en la que la demanda turística superaba
con creces a la oferta (tanto desde el punto de vista de empresas como desde el de desti-
nos). En nuestro país, el principal objetivo de los empresarios turísticos también era “pro-
ducir mucho”, llenar cuantas más habitaciones pudieran, recibir cuantos más comensales
mejor, etc. Para conseguirlo, se ofrecía el tradicional sol y playa, lo que provocaba que la
oferta turística que se encontraba en las costas españolas fuese toda ella muy parecida y
considerablemente indiferenciada. Ésta es la etapa de orientación a la producción.

A mediados de los años ochenta se produjo definitivamente el cambio de tendencias

que se empezaba a detectar desde unos cuantos años antes. La oferta turística pasó a ser
superior a la demanda y, como consecuencia, se incrementó la competencia (eran cada vez
más los empresarios que apostaban por la industria turística, al ver las grandes cantidades
de turistas que llegaban hasta nuestras costas). Además, estos consumidores eran, cada
vez más, turistas con mayor experiencia y, como consecuencia de ello, con mayores niveles
de exigencia. Esta combinación de factores obligó a las empresas a modificar la orientación
estratégica tradicional para poder sobrevivir en este entorno nuevo. Ya no se vendía todo
lo que se producía y, por lo tanto, se tuvo que incrementar el esfuerzo comercial. En esta
situación adquieren fuerza los intermediarios y, al mismo tiempo, las empresas turísticas
conceden un mayor protagonismo a las actuaciones comerciales, como por ejemplo la
edición de folletos o la presencia en ferias. Se trata, pues, de la etapa de orientación a las
ventas. Sin embargo, esta orientación es arriesgada porque deja de lado las necesidades
de los clientes. Las empresas, en una orientación de este tipo, se preocupan por vender el
producto, pero no se paran a analizar, todavía, cuáles son las necesidades de los clientes.
Otro riesgo añadido de una orientación global a las ventas, por parte de la mayoría de las
empresas del sector, es que se intensifica la competencia y se puede entrar en una guerra
de precios que puede provocar una reducción drástica de los márgenes.
Así, muchas empresas del sector turístico advirtieron que tenían que pasar de una
orientación a las ventas a una orientación al consumidor u orientación al marketing, centra-
da en analizar las necesidades de los clientes. Lo importante es conocer las necesidades
que los clientes desean satisfacer, a fin de ofrecerles el producto que se adapte mejor a
ello. Este cambio de orientación llevó a las empresas a buscar diferenciarse de sus com-
petidores. El objetivo de la diferenciación es ofrecer un valor añadido a los clientes, que
éstos perciban como importante y por el que estén dispuestos a pagar un precio mayor.
Esta orientación al marketing aporta beneficios a los consumidores, que están satisfechos,
y para las empresas, que pueden generar ingresos económicos interesantes.
Ahora bien, como anunciamos en párrafos anteriores, en este nuevo siglo las organiza-
ciones punteras serán aquellas que sean capaces de dar un paso más. Además de satisfacer
las necesidades propias y las de los clientes, una organización ha de orientarse también a su
entorno. Se necesita, por lo tanto, una nueva orientación que se puede llamar de marketing
social, fundamentada en una planificación estratégica y una mayor visión a largo plazo. De
hecho, no son pocas las empresas turísticas que ya cuentan con esa orientación hacia su
entorno. Algunos ejemplos de esta orientación en el sector turístico son los dispensadores de
jabón utilizados cada vez más en las empresas de alojamiento (para evitar el desperdicio de
pastillas de jabón de un solo uso), o apostar por la rehabilitación de edificios en lugar de la
destrucción y nueva construcción, para su uso como centros de interpretación o alojamientos
turísticos (política muy seguida por la empresa Paradores de Turismo de España).
2.3. Variables del marketing

A las actuaciones comerciales de una empresa o destino turístico le afectan multitud
de aspectos, denominados en marketing “variables”. Algunos de éstos son externos a la
organización, y por lo tanto, no se pueden controlar, y otros son internos de la organización,
es decir, controlables por la misma.
Es importante que la empresa conozca en profundidad qué aspectos hay fuera de ella
que le pueden afectar a sus decisiones comerciales, y, por lo tanto, al logro de sus objeti-
vos, así como cuáles son las piezas con las que sí que puede jugar para tratar de adaptarse
a las situaciones que las variables incontrolables van creando.
Volumen II.
El estudio de estos aspectos se resume en el análisis de las variables incontrolables y

controlables de la empresa.

Se trata de todo lo que ocurre en el entorno de la empresa, y ésta no puede controlar.
Es fundamental que parte de la función del marketing se encargue de investigar el mercado
a fin de anticiparse a estos hechos, y así poder adaptarse mejor y jugar con ventaja. Las
empresas tienen que tener claro que ante estas variables no hay control, pero debe haber
adaptación. Normalmente, en esta situación estarán todas las empresas, pues este tipo de
acontecimientos no afecta de forma aislada a una, sino a la mayoría de las empresas que
operan en un sector determinado. Partiendo de lo expuesto por Iglesias Tovar (2000), las
variables incontrolables son:
– Políticas-legales: estabilidad política de los países, guerras, atentados y terrorismo,
controles de precios, condiciones de seguridad en el destino, legislación vigente…
– Económicas: inflación, devaluaciones o apreciaciones de la moneda, impuestos,
crisis económica, disponibilidad de capital para invertir, aumento generalizado de la
renta…
– Tecnológicas: centrales de reserva, programas informáticos, tecnologías de pro-
ducción, utilización masiva de Internet, auge de la compra on-line…
– Sociales: estructura de la población, envejecimiento de la población, movimientos
migratorios, tasas de natalidad y mortalidad, distribución geográfica…
– Culturales: estilos de vida, apreciación de la ecología, culto al cuerpo…
– Laborales: tipos de contratos, huelgas, relación horas de trabajo-horas de ocio,
aumento de las vacaciones pagadas, escalonamiento de las vacaciones a lo largo
del año…
No obstante, y teniendo en cuenta el sector del que estamos hablando, el turístico,
creo conveniente añadir una nueva categoría en las variables incontrolables, las medio-
ambientales o climatológicas, es decir, las referidas a todo aquello provocado por los fe-
nómenos naturales de la Tierra que afecta enormemente a las corrientes turísticas y que
las empresas y destinos no tienen más remedio que anticiparse o adaptarse lo mejor que
puedan. Son las lluvias torrenciales y las inundaciones, los huracanes, los tsunamis, los
terremotos, las olas de calor, las plagas de medusas en las playas...
2.3.2. Variables controlables

Hay una serie de aspectos relacionados con la función comercial en las empresas sobre
los que las mismas sí que pueden decidir. Para lograr los objetivos fijados por éstas se han
de combinar este tipo de variables.
La combinación de estas variables recibe el nombre de marketing mix o mezcla de
marketing, y consiste en coordinar todas las actuaciones referidas a cuatro variables de la
empresa, las cuatro variables controlables del marketing: producto, precio, distribución y
comunicación. Otra denominación para estas variables es la de las 4 pes, y ello se debe a
las iniciales en inglés, de dichas variables: Product, Price, Place y Promotion.

Veamos en qué consiste cada una de ellas:

– El producto. En el sector turístico se pueden diferenciar dos tipos: el producto/ser-
vicio (empresarial) y el producto global (de base territorial). En este apartado se
habrían de definir todas las características que dicho producto debería reunir a fin
de satisfacer las necesidades de los consumidores.
Por ejemplo, si nos referimos al primer concepto de producto turístico, el producto
empresarial, la cadena de hoteles NH, cuando definió la variable producto, y más
concretamente, el subproducto “hoteles de ciudad”, decidió que éste estuviera
orientado a un tipo de turista, el de negocios, ya que, además del servicio de
alojamiento, este tipo de cliente demanda otros servicios complementarios, como
el de reuniones de empresas, congresos y demás, y por tanto requiere de una in-
fraestructura específica, como puede ser disponer de salas de conferencias, con
instalaciones de multimedia, o salas de reuniones, o servicio de fax, Internet, o
incluso que las mismas unidades de alojamiento faciliten el trabajo de este tipo de
turista ofreciéndole mesas-escritorio con la suficiente amplitud para poder trabajar
con el ordenador, la impresora portátil, etc.
Si se trata de un destino, y, por tanto, nos estamos refiriendo al otro tipo de pro-
ducto turístico, el de base territorial (también denominado global, local o regional),
a la hora de definir esta variable controlable que es el producto, decidirá si se trata
de un producto de sol y playa, cultural, rural, de negocios, etc. Si, por ejemplo, de-
cide crear un sol y playa, habrá de esbozar el mismo, determinando para ello todos
sus elementos: costas, empresas de restauración y de alojamiento a pie de playa,
paseos marítimos, zonas de aparcamientos próximas a las playas, señalización de
playas y otros elementos de la oferta turística, etc.
– Los precios. Corresponde a las diferentes políticas que puede adoptar la empresa
respecto a la fijación de los precios de los productos (si fijará los precios en función
del método de los costes, o del de la competencia, o del de la elasticidad de la
demanda, o una combinación de los anteriores), condiciones de pago, descuentos
posibles, utilización de algún tipo de estrategia, etc.
Una empresa-destino puede optar por ofrecer un producto que el cliente perciba
como “de bajo coste” o un producto “elitista”. La agencia Halcón Viajes sería de
bajo coste y la agencia El Corte Inglés sería lo contrario. El destino Marruecos sería
un ejemplo del primero y el destino Cabo Verde uno del segundo.
– La distribución. Incluye los diferentes canales a través de los cuales se distribuirán
los productos de la empresa, ya que ésta puede optar por venderse a sí misma sin
intermediarios, o apoyarse en éstos para alcanzar unas ventas mayores, siempre a
cambio de una comisión.
Por ejemplo, un hotel, puede venderse a través de intermediarios a fin de am-
pliar sus posibilidades de venta; sería el caso del hotel que se vende a través
de agencias de viajes (por lo que tendrá que pagar una comisión a éstas por las
ventas realizadas); por el contrario, el hotel puede preferir venderse a sí mismo
sin necesidad de intermediarios, de manera que no tenga que pagar comisio-
nes a ninguna empresa (pero correrá el riesgo de llegar a un menor número de
clientes).
– La comunicación. Esta variable trata de concretar todas las decisiones respecto
a los métodos que utilizará la empresa para emitir mensajes al exterior y para pro-
yectar la imagen del establecimiento. Las empresas y destinos necesitan darse a
Volumen II.
conocer, en primer lugar, a ellas mismas (los turistas no tienen por qué saber que
existen), pero por otro lado, han de dar a conocer sus productos y las ventajas que
conlleva su consumo para los consumidores.
Imaginemos un empresario que decide crear una empresa que se dedique a la comer-
cialización de “cruceros chill out” que salgan del puerto de Málaga, los cuales consis-
ten en realizar una corta ruta en catamarán por el mar, llegando hasta alta mar para
después navegar próximo a la costa, y así poder disfrutar de las vistas de la ciudad (la
Catedral, la Alcazaba, el Castillo de Gibralfaro, la plaza de toros de la Malagueta, etc.),
mientras que un músico toca el saxo acompañado de música de fondo. Además, al
cliente se le da la posibilidad de tumbarse en unas colchonetas durante el trayecto y
se le invita a un refresco. El precio del trayecto es de 12 euros. La idea parece total-
mente novedosa, parece que va a ser todo un éxito. Para ello, el empresario realizó
profundas investigaciones comerciales para conocer las necesidades del cliente, sus
gustos, lo que estaría dispuesto a pagar por un servicio así, etc. A raíz de dichas inves-
tigaciones, el empresario detectó que la música chill out estaba de moda, que había
un hueco en el mercado por explotar, así como el precio medio que el cliente pagaría
por tal servicio. Pero lamentablemente, una vez iniciada la actividad, el empresario
se da cuenta de que está fracasando, no vende nada, apenas 2 ó 3 viajes al día, lo
cual no le permite rentabilizar la inversión, ¿dónde está el problema? Posiblemente, el
empresario ha olvidado una de las variables del marketing, la comunicación. El turista
que visita Málaga no tiene por qué saber que ese empresario ofrece ese producto en
concreto. Por tanto, si quiere que su idea de negocio sea redonda, habrá de realizar
acciones de promoción, tales como la distribución de folletos informativos en los
puntos de contacto con los turistas (oficinas de información, agencias de viajes, em-
presas de alojamiento, terminales del aeropuerto, etc.). Para terminar con el ejemplo,
y recordando que el marketing mix busca la combinación de las cuatro variables, si
quisiera conseguir mejores resultados aún, quizá debería plantearse una estrategia
de distribución indirecta, es decir, venderse a través de alguna agencia de viajes y
concederle una comisión determinada por las ventas realizadas.
3. DIFERENCIACIÓN DEL MARKETING DE PRODUCTOS

DEL MARKETING DE SERVICIOS
Hasta hace no demasiado tiempo toda la bibliografía, los estudios y las investigaciones
de marketing se centraban en el mercado de los productos tangibles, es decir, en el mar-
keting aplicado a las empresas que fabricaban bienes tangibles. Pero hace algunos años, y
debido fundamentalmente a la importancia que ha adquirido el sector servicios dentro de
la economía, algunos autores se plantearon la necesidad de investigar en relación con la
aplicación de las técnicas de marketing general al mundo de los servicios. Evidentemente
pronto se dieron cuenta de que lo que era válido para los mercados de productos no lo
era siempre para los mercados de servicios, ya que estos últimos tienen características
peculiares que los distinguen y hacen necesaria la aplicación de técnicas de marketing
desiguales.
En este epígrafe se van a analizar las diferencias que existen entre las actuaciones
de marketing en las empresas del sector turístico respecto a las empresas de sectores
que comercializan bienes tangibles. Para ello, es necesario conocer antes las diferencias
existentes entre ambos tipos de mercados, los de bienes tangibles y los de servicios, para
adentrarnos en la naturaleza del output de este tipo de empresas, el servicio.

3.1. Diferencias entre los mercados de productos y los mercados

de servicios
En los mercados de productos tangibles, se intercambian bienes de naturaleza tangible,
es decir, que se pueden ver, tocar, probar…
– Este tipo de bienes pueden estar destinados a ser adquiridos por los compradores
“empresa” que los van a incorporar en su proceso productivo para crear nuevos
productos. Estos bienes se conocen como bienes industriales o de equipo. Un
ejemplo sería la harina que compra una panadería para fabricar el pan.
– Sin embargo, en el mercado de tangibles también se habla de bienes de consumo,
aquellos que son adquiridos por los consumidores finales. Un ejemplo de este tipo
de bien sería la harina que compra una familia para hacer unas pizzas en casa.
Un mismo bien, dependiendo de quien lo adquiera y la finalidad con que se haga, pue-
de ser de equipo o de consumo.
En contraposición a este mercado, está el mercado de servicios, en el que se comer-
cializan bienes de naturaleza intangible, lo que conlleva que no se puedan ver, tocar, probar,
etc. Mercados de servicios hay muchos, por ejemplo, el de las entidades financieras, el de
la enseñanza, el sector del transporte, la sanidad, los espectáculos, y el nuestro, el sector
turístico. Todos estos sectores se enfrentan a idénticos problemas, debido a las peculiarida-
des que comparten. En los siguientes párrafos se van a explicar las características propias
de las empresas que comercializan servicios, características que las hacen diferentes de las
empresas de tangibles. Para ello, partiremos del análisis de Iglesias Tovar (2000):
a) Intangibilidad. Mientras que los productos tienen naturaleza tangible, es decir,
se pueden tocar, transportar, etc., los servicios son de naturaleza intangible, no se
pueden tocar, son sólo una experiencia. Cuando una persona utiliza un servicio, por
ejemplo, pasa la noche en una habitación de un hotel, una vez finalizado el mismo
no obtiene nada material sino que simplemente le quedan imágenes, recuerdos y
emociones, es decir, su propia experiencia. Es cierto que en determinados servicios
existen bienes tangibles, tal es el caso de los alimentos en un restaurante, pero
eso no debe llevarnos al error de pensar que en un restaurante lo que se vende es
comida, sino que lo que realmente se vende es el servicio que acompaña a esa
comida y los alimentos no son más que una parte integrante de ese servicio.
b) No se transfiere su propiedad. Al adquirir un producto se transfiere su propiedad,
es decir el comprador es dueño de ese producto y por lo tanto puede disponer de
él libremente. Sin embargo, al adquirir un servicio no existe transferencia de la pro-
piedad, sino que lo que se adquiere es el derecho al uso. Cuando un cliente utiliza
el servicio de una compañía aérea lo que adquiere es el derecho al uso de ese
servicio para realizar un determinado viaje, evidentemente no adquiere la propiedad
del avión.
c) Imposibilidad de almacenaje. Cuando una empresa de productos fabrica una
cierta cantidad de unidades y no son vendidas, existe la posibilidad de almacenar-
las para su venta posterior, es decir, la empresa puede realizar un stockage de las
mismas. Sin embargo, las empresas de servicios, debido a la intangibilidad de los
mismos, no pueden almacenar aquellos servicios que no hayan sido prestados en
su momento. Si un hotel no vende una habitación un día determinado, esa habita-
ción se perderá para siempre, es decir, su venta nunca llegará a materializarse.
Volumen II.
d) Un servicio se vende, y después se produce y consume simultáneamente.

El proceso que se sigue en la fabricación de bienes tangibles es básicamente el
siguiente:
Producción – Distribución – Venta – Consumo
Es decir, primero se fabrican, posteriormente se trasladan hasta el lugar donde se
venderán los productos, a continuación tiene lugar la venta y por último el cliente
usa o consume dichos productos. El proceso seguido por los servicios tiene ciertas
peculiaridades, por lo que los servicios se venden primero y después se producen
y usan simultáneamente. Por ejemplo, si adquirimos en una agencia de viajes un
bono para pasar la noche en un hotel, el servicio de alojamiento no se produce
hasta el momento en que lleguemos al hotel y pasemos la noche, sin embargo la
venta se produjo previamente.
e) El cliente acude al lugar de prestación del servicio. Otra diferencia importan-
te, muy relacionada con el punto anterior, es que los productos se llevan hasta los
clientes, es decir, los productos de consumo son distribuidos por las empresas hasta
lugares próximos a los consumidores. En el caso de los servicios, éstos no se llevan
hasta los clientes, sino que son los clientes los que acuden al lugar donde se presta
el servicio. Un ejemplo muy claro de esta peculiaridad lo encontramos en el mundo
del turismo, son los clientes los que se desplazan hasta el destino y no al contrario,
o hasta el hotel, o hasta el restaurante, o hasta la agencia de viajes. Es importante
aclarar que esta característica no siempre es común a todos los servicios, por ejem-
plo un servicio de mantenimiento se puede prestar en el propio domicilio del cliente.
f) El cliente participa en la calidad global del servicio. Los servicios requieren
siempre la participación del cliente, es decir, el cliente siempre está presente du-
rante la prestación del servicio y participa en la misma de una manera más o menos
activa. Si no hay cliente no existe servicio, sólo existen potencialidades de servicio.
Ésta es una de las características fundamentales que definen a los mercados de
intangibles, ya que si el cliente participa en el servicio la calidad de éste dependerá
en parte de dicha participación. Sin embargo, en la fabricación de un producto los
clientes no participan directamente en la calidad de éstos, sino que es la empresa
la que establece las especificaciones de calidad que debe cumplir el producto.
g) Los servicios no se pueden devolver. Como consecuencia de la naturaleza in-
tangible de los servicios, éstos no pueden devolverse una vez utilizados, es decir,
no existe la posibilidad de que un cliente que no esté satisfecho con el servicio de
información de un guía local, lo devuelva al día siguiente, en todo caso se le podría
devolver el dinero, pero nunca el servicio, como sí ocurre en el mercado de tangi-
bles, por ejemplo, si un cliente adquiere una prenda de vestir y ésta tiene defectos,
puede ser devuelta.
h) La producción de servicios es más difícil de estandarizar que la de bienes.
Mientras que en la fabricación de bienes la producción está más o menos estanda-
rizada, en la prestación de un servicio, sin embargo, el componente personal tiene
mucho peso, ya que interviene el cliente, además de los demás clientes y del per-
sonal en contacto, con lo cual cada servicio es único y, por tanto, diferente de los
demás. La estandarización permite a las empresas industriales reducir costes de
producción y asegurar que el nivel de calidad exigido al producto será igual en todas
las unidades fabricadas, ya que todas son idénticas. En el caso de las empresas de
servicios esto complica sumamente la situación ya que, como se ha comentado,
cada servicio es único y diferente a los demás.

i) La producción de servicios está más limitada que la de productos. Si una

empresa de servicios quiere aumentar su actividad, motivado ello por un incre-
mento de la demanda, encuentra más dificultades que una empresa de tangibles,
ya que la de servicios, para dar respuesta a esa demanda, requiere un aumento
de su tamaño, esto es, contar con más personal para prestar esa mayor cantidad
de servicios, con más instalaciones, etc. Por ejemplo, si un tren turístico tiene una
capacidad de 200 plazas, y en un momento determinado hay una demanda de 250
plazas, la empresa en un corto plazo no podría incrementar la producción de esos
servicios, pues no dispone ni del personal suficiente, ni de los asientos en el tren;
es materialmente imposible, de ahí la limitación antes comentada.
Concluyendo, y siguiendo a Santesmases Mestre (2000), podemos hablar de cuatro
diferencias claves (que engloban las nueve descritas anteriormente) entre el producto tan-
gible y el servicio, que son a la vez las características principales de un servicio:
– Intangibilidad: el servicio no se puede ver, tocar, probar, almacenar ni transmitir su
propiedad, lo que dificulta su promoción, diferenciación, fijación de precio...
– Inseparabilidad: es una consecuencia de la intangibilidad. El servicio no se puede
separar del prestador del mismo. Los problemas asociados son la implicación del
consumidor en el proceso de producción y la dificultad de llevar a cabo una produc-
ción centralizada y masiva. La producción y el consumo son simultáneos.
– Variabilidad: los servicios se prestan por personas a personas, por lo que el estado
de ánimo de ambos, la educación, etc., influyen en el resultado final, que obvia-
mente será diferente para cada servicio, lo que conlleva la dificultad en la estanda-
rización del mismo y en el control de la calidad. Nunca dos servicios son iguales.
– Caducidad: los servicios son perecederos, no pudiendo almacenarse, lo que impli-
ca que un servicio no prestado es un servicio perdido, además de no poder inven-
tariarse o transportarse. Lo que no se venda hoy, no se venderá mañana.
3.2. Diferenciación del marketing de productos del marketing

de servicios: estrategias del marketing de servicios
La comercialización para las empresas de servicios es normalmente más difícil que la
de los bienes tangibles, debido a los problemas expuestos anteriormente. Ya que esto es
intrínseco de las empresas de servicios, éstas han de tratar de adaptarse cuanto antes y
buscar soluciones, y eso es lo que han hecho, aprovechando uno de los elementos clave
de la empresa, como principal fortaleza de cara a la función comercializadora. Me refiero al
componente humano, a la gran ventaja que supone la relación directa y personal entre la
empresa (o destino) y el cliente, lo que permite un mejor conocimiento de éste y por tanto
una mejor adaptación a sus necesidades.
Una empresa de tangibles como puede ser una dedicada a la fabricación de lavadoras,
no tiene por qué contactar con el cliente cada vez que vende un producto, ya que será el
distribuidor el que tenga esta misión (distribuidores serían Carrefour, Hipercor, Alcampo y
otros comercios que vendan electrodomésticos); por lo tanto, la empresa fabricadora no
conocerá de forma directa a sus clientes, perdiendo así la posibilidad de recaudar informa-
ción valiosísima de éstos. Sin embargo, cuando el hotel vende sus habitaciones, el personal
de la empresa siempre entra en contacto directo con cada cliente, conociendo así sus ex-
pectativas, niveles de exigencia, satisfacción, quejas, deseos, necesidades, etc. y evitándo-
se tener que hacer largas y costosas investigaciones para obtener dicha información.
Volumen II.
En consecuencia, las estrategias del marketing turístico deben tratar de superar las
dificultades derivadas de la intangibilidad y aprovechar las ventajas de la relación directa y
personal con el cliente. Las acciones para conseguir esto y, de nuevo partiendo de lo ex-
puesto por Santesmases Mestre (2000), pueden concretarse en las siguientes:
a) Tangibilizar el servicio. Se ha de desarrollar una representación tangible del servi-
cio, es decir, un elemento material que lo haga visible y palpable, que se identifique
con el servicio aunque propiamente no lo sea. Así se le puede asociar un elemento
con el que se le identifique, algo que sea de fácil percepción por el usuario y que sea
representativo de la calidad del mismo o de los beneficios que reporta. Por ejemplo,
una carpeta de diseño atractivo y práctico para contener los servicios vendidos por
una agencia de viajes. Estos tangibles deben mostrar la calidad del servicio, debien-
do dejar además en la prestación del mismo “evidencias tangibles”, es el caso de
una tarjeta de buenas noches y del caramelo en la almohada en los hoteles, o del
aperitivo que algunas compañías de transporte ofrecen a sus clientes, o de la gorra
promocional que una empresa de deportes de aventura entrega. Estas “evidencias
tangibles” sirven para decir o recordar al cliente lo que se está haciendo por él, y que,
además, se hace bien. En este contexto, el soporte físico (el conjunto de instalacio-
nes y materiales empleados para la prestación de un servicio), es clave, ya que se
pueden destinar grandes recursos al mismo para hacerlo más atractivo al cliente.
b) Identificar el servicio. Otra forma de tangibilizar el servicio es mediante su aso-
ciación a marcas, instalaciones, símbolos o personas que tienen una imagen o
representación mental clara para el cliente y que es fácilmente diferenciable de
la competencia. Es el “Curro” de Viajes Halcón o la “M” y los locales con idéntica
decoración de Mc Donald. Otro ejemplo puede ser la ya pasada campaña de Viajes
Marsans apoyada en el presentador de televisión Ramón García, persona próxima
al gran público y de confianza para un amplio sector de la sociedad española.
c) Fijar el precio en función del valor recibido. Esta estrategia parte de relacionar
con claridad el precio que pagan los clientes con las ventajas que recibe éste. La
estrategia de determinación del precio de los servicios según Berry y Yadav (1997),
citado en Santesmases Mestre (2000), debe estar basada en la satisfacción, las
relaciones y la eficiencia. Todo ello se conocerá a través de una profunda investiga-
ción comercial.
d) Realizar una venta cruzada. Consiste en ofrecer simultáneamente dos o más pro-
ductos, generalmente complementarios, en un “paquete” a un precio global inferior
a la suma de los precios de cada uno de los productos por separado. Así se anima
al cliente a consumir más y la empresa se evita perder una venta irrecuperable (re-
cordemos la caducidad de los servicios). Por ejemplo, la compra de un viaje com-
binado resulta más económica para un cliente que si comprase de forma aislada
el mismo viaje en avión, el mismo alojamiento, el mismo seguro y el mismo guía; o
las empresas de alojamiento que ofrecen servicios adicionales (restauración, spa,
gimnasio…) y practican descuentos especiales para los clientes alojados, lo que
anima a su clientela a consumir otros servicios además del de alojamiento, y así, la
empresa evita la pérdida de venta de los mismos, es decir, corrige su caducidad.
e) Utilizar medios de promoción personal. La característica de inseparabilidad de
los servicios puede ser explotada convenientemente si la promoción se apoya en la
venta personal (que implica proporcionar un trato amable, saber escuchar al clien-
te, suministrar información, servicio post–venta...) y en los medios de comunica-
ción personales (visitas personales, atenciones a clientes, uso de prescriptores...).

f) Formar al personal de la empresa. De la anterior estrategia se deriva ésta, ya

que si vamos a confiar en nuestro equipo humano, hemos de formarlo adecuada-
mente. Para evitar las desventajas de la inseparabilidad, esto es, de que la produc-
ción y el consumo sean simultáneos, el personal de la organización ha de estar muy
cualificado, con el fin de prestar un servicio de alta calidad, no cometer errores, etc.
En la creación de un servicio existe un fuerte componente humano, por un lado,
el personal que lo presta, y por otro, el cliente que lo recibe. Por lo menos, hemos
de intentar tener controlado uno de ellos, nuestro capital humano, a través de una
correcta política de formación de recursos humanos.
g) Diferenciar por calidad del servicio. Mientras un nuevo servicio puede ser fácilmen-
te copiado por la competencia, la calidad es mucho más difícil de imitar, siendo ésta un
factor clave en la diferenciación del servicio. Esa calidad la deberemos orientar a atri-
butos como la personalización, la fiabilidad, la rapidez, la responsabilidad, la compe-
tencia, la cortesía, la credibilidad, la seguridad, la información suministrada al cliente,
la limpieza del local, el aspecto del personal en contacto, los pequeños obsequios…
Por ejemplo, copiar el servicio de spa de un hotel de la competencia es fácil, basta con
hacerse con las instalaciones necesarias para poder ofrecerlo, no obstante, durante
la prestación del servicio hay multitud de atributos relacionados con la calidad (antes
enumerados) que ayudarán a la empresa a diferenciarse y a hacer único su servicio.
h) Crear una sólida imagen corporativa. Se trata de conseguir que la entidad se
diferencie de forma clara y positiva de la competencia. Lograr una imagen corpo-
rativa favorable exige dedicación al cliente, conocer sus necesidades, adaptar los
servicios a la demanda de los distintos segmentos del mercado y ofrecer una alta
calidad en la prestación de los servicios. Esto implica una orientación al consumi-
dor. Además, para lograr esa sólida imagen corporativa, la empresa puede hacer
uso de la uniformidad de su personal, de idénticas instalaciones, anagramas y
colores en todas sus locales y publicaciones, etc.
i) Industrialización del servicio. Uno de los grandes problemas de los servicios
decíamos en párrafos anteriores que era la variabilidad de los mismos, nunca dos
servicios son iguales. Si las empresas quieren fidelizar a sus clientes, deben ofrecer
un servicio homogéneo, para que sea fácilmente identificable por la clientela, y así
ésta pueda diferenciar a la empresa del resto de la competencia y convertirse en
cliente asiduo; sin embargo, una empresa que cada día ofrece un servicio diferen-
te, por ejemplo, un restaurante que unos días da un servicio excelente y otros es
catastrófico, no será elegido por un gran número de consumidores que no querrán
“jugársela” cada vez que lo visiten. Pues bien, para corregir esa heterogeneidad
en la producción de los servicios, se pueden emplear lo que Santesmases Mestre
(2000) denomina altas tecnologías o tecnologías duras, tecnologías de servicio o
tecnologías blandas y tecnologías híbridas:
– Altas tecnologías o tecnologías duras: consiste en sustituir máquinas por
personas, por ejemplo, el “self check out”, novedoso sistema de facturación
empleado en el subsector de alojamiento, por el que el cliente puede confec-
cionar por sí mismo la factura a través de una máquina, similares a los cajeros
automáticos, instalados en el mismo hall de recepción.
– Tecnologías de servicio o tecnologías blandas: consiste en sustituir ope-
raciones individuales por sistemas planificados y organizados, por ejemplo, en
restaurantes de comida rápida, cuando todos los pasos que se siguen están
totalmente planificados y se respetan escrupulosamente, de modo que si un
Volumen II.
cliente acude, por ejemplo, a un establecimiento de Mc Donald ubicado en la

capital malagueña, recibirá el mismo servicio que si visitase uno situado en la
capital madrileña, parisina o neoyorquina.
– Tecnologías híbridas: se trata de una combinación de los dos anteriores. Por
ejemplo, en un restaurante de comida rápida, en el que todos los procesos
están más que planificados, pero además, el personal que presta el servicio se
apoya en PDA’s en los que recoge la comanda en mesa de cada cliente y se
traspasan automáticamente a cocina.
La estrategia de industrialización de servicios, supone una doble ventaja para las
empresas, ya que con ella logran corregir otro de los grandes problemas, hasta
ahora no comentado (pues más que un problema del área de marketing, se trata
de un problema del área de recursos humanos), que es el alto coste de personal
existente en las empresas de servicios. La aplicación de maquinaria y sistemas de
trabajo de estas empresas permite el ahorro de personal.
j) Singularización del servicio. A medida que aumenta la competencia, es más
necesaria la adaptación del servicio a las características y necesidades específi-
cas de los distintos segmentos del mercado, lo que permitiría su fidelización y la
satisfacción de sus deseos. Esta estrategia la vemos cada vez más implantada en
las empresas del sector, como en las de alojamiento, que ofrecen servicios muy
específicos para su clientela, por ejemplo, la cadena NH en sus hoteles de ciu-
dad recibe multitud de clientes de negocios, pues para ellos ha creado espacios
adaptados a sus necesidades, como “nhube”, un servicio que ofrece la posibilidad
de degustar platos de alta cocina a la vez que se navega por Internet, se lee el
periódico, etc.; o el servicio de prensa internacional en aquellos hoteles que tra-
bajan con clientela de otros países, o de prensa económica en los que trabajan
con clientes de negocios; o los restaurantes que ofrecen menús dietéticos, para
diabéticos, celiacos, bajos en calorías, o menús infantiles, están singularizando el
servicio ofrecido, lo están haciendo único y diferente al de sus competidores.
k) Contrarrestar la naturaleza perecedera de los servicios. Para contrarrestar la
naturaleza perecedera de los servicios y tratar de sincronizar oferta y demanda son
posibles dos tipos de estrategias: por un lado, dirigir la demanda hacia las dispo-
nibilidades de servicio existentes y, por otro, dirigir la oferta para adaptarla a las
variaciones de la demanda:
– Dirigir la demanda hacia las disponibilidades de servicio existentes: a tra-
vés de precios diferenciales (precios más altos en periodos de mayor demanda
y viceversa, como ocurre con el programa Weekend Plan de Halcón Viajes, que
ofrece alojamiento en hoteles de toda la geografía española y algunos extranje-
ros, jugando con el precio dependiendo de la temporada), desarrollar la deman-
da fuera de temporada (paquetes de vacaciones a precios especiales para el Im-
serso), desarrollo de servicios complementarios (express check out1) y creación
de sistemas de reserva (lo que permite la venta anticipada y por tanto una mayor
previsión de la demanda).
1
Sistema por el que el cliente al hacer la entrada al hotel firma (al mismo tiempo que la tarjeta de registro) un
impreso de formato parecido donde autoriza al hotel a cargar el importe total de la factura bien a su tarjeta
de crédito, bien a la empresa. De esta forma, a la hora de la salida, sólo debe dejar la llave en el mostrador
y no esperar a que le emitan factura, ya que ésta se emitirá con cargo a la tarjeta utilizada o a la empresa.
Es un sistema ágil tanto para el cliente como para el hotel.

– Dirigir la oferta para adaptarla a las variaciones de la demanda: utilizan-

do empleados a tiempo parcial (práctica habitual en el sector de la hostele-
ría), maximizando la eficiencia en momentos punta (suspendiendo el servicio
a clientes no habituales en momentos de sobrecarga para no dejar de aten-
der a los clientes habituales), incrementando la participación del consumidor
(con tecnologías duras o blandas) y compartiendo la capacidad de servicio (por
ejemplo, varios hoteles comparten el alquiler de una cochera para utilizarla
como parking).
l) Dar seguridad al cliente. Al no existir la posibilidad de probar el servicio antes de
pagar por él, las empresas han de ofrecer una información totalmente transparente
al posible usuario del mismo. Por ello ha de detallar toda la información relacio-
nada con el mismo. Por ejemplo, si una agencia de viajes intenta comercializar
viajes combinados, ha de dejar muy claro qué está incluido en el precio final y qué
servicios no lo están; no puede dejar sorpresas de última hora. Todo ello hará que
el cliente se sienta más seguro con nuestra empresa y redundará en mayores com-
pras a pesar de la intangibilidad del mismo.
m) Seleccionar proveedores de confianza. Este aspecto es especialmente impor-
tante para las empresas que necesitan de un gran número de proveedores, como
las agencias de viajes. De nada sirve ofrecer un viaje a buen precio a nuestros
clientes, así como tener una adecuada política de ventas y comunicación si des-
cuidamos las empresas que realmente prestarán los servicios de alojamiento, res-
tauración, información, transporte, etc. a nuestros clientes. Este aspecto se ha de
tener muy en cuenta para corregir los problemas derivados de la inseparabilidad.
4. JUSTIFICACIÓN DE LAS FASES DE CONCEPTUALIZACIÓN,

ESTRUCTURACIÓN, COMERCIALIZACIÓN Y PRESTACIÓN EN
LA CREACIÓN DE UN SERVICIO. APLICACIÓN EN HOSTELERÍA
Y TURISMO
Cuando una empresa turística decide ofrecer a sus clientes un nuevo servicio, sigue
unos pasos en la creación del mismo. A continuación, se van a enumerar y analizar las
fases seguidas en dicho proceso, tomando como ejemplo para ello una empresa hotelera
de tamaño mediano, ubicada en una zona costera, que trabaja normalmente con familias
que la eligen como destino para sus vacaciones.
Pero este diseño y creación de un nuevo servicio no va a ser un episodio aislado dentro
de las actuaciones de la empresa, sino que deberá necesariamente ir en consonancia con
las estrategias, políticas, públicos objetivos… fijados en la empresa. Así, en la empresa que
vamos a tomar como ejemplo a lo largo de todo este epígrafe, no tendría sentido diseñar
un servicio de secretariado, puesto que ese servicio es más apropiado para un público
objetivo de hombres de negocios, y no redundaría en beneficio directo para nuestra clien-
tela, y sí para unos clientes a los que no nos dedicamos. Profundizando en lo anterior, no
tendría tampoco sentido que si la estrategia de la empresa es la de, por ejemplo, liderazgo
en costes, basada en la producción a un coste bajo para alcanzar a un público objetivo de
una renta de tipo medio/bajo, el nuevo servicio fuese un campo de golf de uso exclusivo
para nuestros clientes, puesto que no iría en consonancia con la estrategia del empresa, ni
tampoco en este caso, con el público objetivo perseguido.
Volumen II.
4.1. Fase de conceptualización

En la creación de un servicio turístico, y, siguiendo a Chias (2004), las empresas co-
mienzan definiendo el concepto del nuevo servicio y después determinan el público objetivo
al que quieren dirigir dicho servicio. Estos dos pasos engloban lo que el autor denomina
fase de conceptualización. Veamos en qué consiste cada subfase.
4.1.1. Definición del concepto

Gracias a la investigación comercial realizada por las empresas, éstas detectan nece-
sidades en el mercado que están insatisfechas, o bien, nuevas ideas de negocio que sus
competidores lanzan al mercado. De toda esta información, se desprenden decisiones por
parte de las empresas de ofrecer nuevos servicios a fin de captar clientes potenciales y
fidelizar los actuales.
En un primer momento de la creación de un servicio, las empresas se enfrentan a la
conceptualización del mismo, y esto es, definir de forma general el servicio que se quiere
crear. Es una idea abstracta, con pocas especificaciones. Es la etapa de gestación de la
idea.
Esa nueva idea que surge, en ocasiones, es una idea completamente original, en otras,
es una copia de algo que existe pero que se le va a dar un valor añadido, y, en otras, se
trata de una copia exacta del servicio de algún competidor.
Una idea original e innovadora, fue la de la cadena hotelera NH, con “nhube”, un nue-
vo espacio, inspirado por el cocinero Ferrán Adrià creado para actuar como restaurante y
salón de lectura a la vez que, cuarto de estar y bar–cafetería (se trata de un espacio mul-
tifuncional donde, además de comer, se ofrece la posibilidad de escuchar música, navegar
por Internet, leer y ver la televisión). Este tipo de ideas, al ser muy novedosas, si están
respaldadas por una profunda investigación comercial, van a tener un grado de atracción
bastante alto, pero resultan de las más arriesgadas, pues no hay experiencia previa en el
mercado, ni hábitos de consumo por parte de los clientes.
Una idea basada en la copia de algún servicio ya existente, pero que le va a dar un valor
añadido para mejorarlo, sería por ejemplo, que otra cadena hotelera partiera del concepto
de “nhube” y le incluyera más y mejores servicios a los ya creados por NH.
Y por último, una copia exacta de un servicio ofrecido por la competencia, sería la
fotografía de recuerdo que ofrecen todos los parques de atracciones a sus clientes tras el
disfrute de alguna de sus atracciones. Hubo un día que un parque de atracciones se inventó
este servicio, y se trató de un concepto innovador; pero poco a poco el resto de parques
lo han ido copiando, sin darle valor añadido alguno, pero es que no les ha quedado más
remedio si no quieren quedar a la zaga en lo que a parques de ocio se refiere.
Es obvio que de las tres posibilidades, innovar, copiar mejorando o copiar, lo más arries-
gado es innovar. Lo primero porque es un concepto que no se ha probado todavía en el
mundo empresarial y no sabemos, por muchos ensayos realizados, cómo lo va a aceptar la
clientela, lo segundo porque la clientela no lo conoce y tenemos que “educarlos” y hacerles
ver los beneficios que va a tener para ellos el uso de ese nuevo concepto, lo que lógicamen-
te tiene un coste. No obstante, si recordamos las teorías de Schumpeter y su “empresario
innovador”, aquel empresario que obtenga una nueva combinación de factores de éxito, se
le proporcionará un beneficio “extraordinario”.

Para nuestro hotel que hemos tomado como ejemplo, podríamos definir un nuevo concep-
to de servicio turístico, el servicio de animación nocturna. Hasta ahora, nuestro hotel ofrecía
animación diurna, sobre todo enfocada al colectivo infantil, pero ahora, después de escuchar
las sugerencias de sus clientes, investigar las actuaciones de sus competidores más cercanos,
etc., decide crear este nuevo tipo de servicio para satisfacer aún más a su clientela, así como
para incrementar los ingresos del negocio gracias a las consumiciones que se realizarán duran-
te las actuaciones nocturnas que formarán parte del servicio que se quiere crear.
En esta primera fase, la definición del concepto del nuevo servicio sería la siguiente:
servicio consistente en actividades de animación nocturnas (deportivas, culturales y demás
actividades recreativas), que se prestará en las instalaciones del hotel.
Como decía antes, hasta ahora lo único que se ha hecho es gestar la idea. Ya se sabe
qué se quiere hacer, por lo tanto, los siguientes pasos irán encaminados a dar forma a eso
que aún es demasiado abstracto y nada concreto. Para terminar con la fase de definición del
concepto, hagámoslo con una recomendación que da Chias (2004), a la hora de crear el
concepto de un nuevo servicio; además de dejar clara la idea de “lo que se quiere hacer”, he-
mos de especificar también “lo que no se quiere hacer”, es decir, qué no queremos que sea
el nuevo servicio que se va a crear, ello ayudará a delimitar la idea de ese nuevo servicio, lo
que nos facilitará el desarrollo de las fases siguientes en la creación del servicio. En nuestro
ejemplo, en la definición del concepto del nuevo servicio de animación nocturna, podríamos
decir que no queremos que sea un servicio que vaya a incrementar el coste del alojamiento
para nuestro cliente, ni que sea percibido por éste como un aumento de los precios del esta-
blecimiento, sino como una elevación de la calidad y de los servicios ofrecidos.
4.1.2. Definición del público objetivo

Siguiendo con la teoría de Chias (2004), una vez hemos dibujado en nuestras mentes
la nueva idea de servicio que queremos, el siguiente paso sería fijar el tipo de cliente al que
queremos dirigir este servicio, esto es, definir el público objetivo. Para definir el mismo, las
empresas deberán seguir unos pasos que se detallan más adelante.
El mercado está formado por multitud de consumidores, con gustos, necesidades,
experiencias y expectativas muy diferenciadas, de manera que las empresas, con un deter-
minado servicio, no pueden pretender satisfacer las demandas del mercado en su conjunto;
es por ello, que una actuación básica en toda empresa es escoger un público objetivo de
entre los consumidores existentes en el mercado.
Pero ello se va a realizar siguiendo un proceso. Lo primero de todo es realizar una seg-
mentación del mercado, entendiendo por segmentar2, según Iglesias Tovar (2000), “subdivi-
dir el mercado en subgrupos homogéneos de clientes (consumidores/compradores/usuarios)
que merezcan políticas de marketing diferentes”. Una vez conocido el mercado, y los perfiles
de cada segmento de consumidores, las empresas han de seleccionar aquellos segmentos
más acordes al servicio que se quiere ofrecer. Los consumidores de dichos segmentos serán
los que formen el público objetivo para el que la empresa diseñará el servicio que se está
creando, así como todas las acciones comerciales necesarias para acercar el servicio al
cliente. No obstante, Chias (2004) recomienda que se definan públicos objetivos prioritarios,
2
Para más información de todo lo relativo a la segmentación y elección de un público objetivo, el lector puede
consultar el tema 27 de este mismo temario.
Volumen II.
además de otros menos prioritarios, ya que en muchos casos el número de públicos objeti-
vos puede ser elevado, pero es necesario determinar los prioritarios, porque desde nuestro
conocimiento de los mismos se podrá facilitar la estructuración posterior del servicio.
Volviendo con nuestro ejemplo, el hotel debería definir el público objetivo de su nuevo
servicio. Éste estaría formado por aquellas familias, que eligen para sus vacaciones ho-
teles de playa, que ofrecen servicios de ocio para padres e hijos, de manera que toda la
familia pueda disfrutar de los mismos y, lo que es aún mejor, mientras los padres asisten
a las actividades preparadas para ellos, no tienen que estar al cargo de sus hijos pues
para éstos también hay diseñadas actividades de animación paralelas. En caso de que el
hotel optase por definir un segundo tipo de público objetivo, es decir, diferenciar entre un
prioritario y un no prioritario, podríamos incluir en el segundo grupo a aquellas parejas sin
hijos que frecuentan hoteles de costa, y que igualmente demandan actividades de ocio
nocturnas.
4.2. Fase de estructuración

Finalizada la conceptualización, pasamos a la siguiente fase, la de estructuración.
En esta fase, se parte de la idea general que se gestó en la fase anterior, para ahora
concretar todas las especificidades que tendrá nuestro servicio. Si en la definición del
concepto era suficiente con decir, grosso modo, el tipo de servicio que se iba a crear
y el público al que iría dirigido, ahora hemos de fijar todos los detalles de ese servicio,
como, por ejemplo, temporada y horario de funcionamiento, responsables de su presta-
ción, manual de procedimientos, instalaciones y materiales necesarios para su creación,
etc., pero siempre que todos estos aspectos giren en torno al tipo de concepto que se
ha definido y al tipo de público objetivo. Como se puede observar, la estructuración con-
siste en darle forma a esa idea originaria. Es la fase en la que se diseña el servicio que
queremos crear.
4.2.1. Los tipos de servicios

El ejemplo que estamos utilizando, es el de la creación de un servicio dentro de un
establecimiento hotelero, por lo que no tenemos nada más que ese servicio. Pero en
la realidad podría ser más complicado y que estuviésemos tratando de la creación de
un servicio que englobase a otros más, o la creación de la oferta de servicios de una
empresa. Si consideramos este último caso, sería interesante profundizar en la estruc-
turación e integración de todos los servicios y la jerarquización de éstos en función de
su importancia. Por ejemplo, si estamos definiendo la oferta de servicios de un estable-
cimiento hotelero, podemos encontrar varios tipos de servicios, que siguiendo a Chias
(2004) serían:
– Servicio básico, que será aquello que “defina el negocio en el que están”, en
nuestro ejemplo, el servicio de alojamiento prestado de una determinada forma, y
buscando una formulación estratégica de posicionamiento concreta.
– Servicio periférico, que serán aquellos servicios necesarios para configurar el ser-
vicio básico, en nuestro caso el de alojamiento. Siguiendo esta definición de Chias
(2004), serían servicios periféricos, por ejemplo, los servicios de restauración, la-
vandería, etc.

– Servicio complementario, que son aquellos servicios que no son necesarios para
prestar el servicio básico, pero que se van a incorporar para incrementar el valor de
éste, aunque no son intrínsecos del servicio principal. En el ejemplo, servicios como
los de restaurante, salas de reuniones, salas de fiestas…
El ejemplo planteado del servicio de animación nocturna dentro del establecimiento
hotelero sería un servicio complementario, que habría que combinar, coordinar y estructurar
en relación con los servicios ya existentes en el establecimiento hotelero.
4.2.2. La servucción
Será en este momento cuando se definan determinados elementos relacionados con
la servucción del servicio. La servucción3, según Eiglier y Langeard (1996), es la produc-
ción aplicada al mundo de los servicios. Los autores la definían, como: “la organización
sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-
empresa necesaria para la realización de una prestación de servicios cuyas características
comerciales y niveles de calidad han sido determinados”. Para los autores, la producción
de intangibles, difiere de la producción de tangibles, es decir, los procesos seguidos en la
creación de un producto tangible, la relación de la empresa de tangibles con el cliente, las
instalaciones empleadas en la creación de tangibles, así como otros elementos que inter-
vienen en ese proceso, son necesariamente diferentes a los del proceso de creación de un
servicio, es por esta razón por la que adoptaron el neologismo “servucción” para referirse a
ese proceso que dista del de creación de tangibles.
Pues bien, en esta fase de estructuración, nuestro cometido será el de determinar
cómo serán los elementos de la servucción del servicio que estamos creando. Si seguimos
con nuestro ejemplo del hotel, y su nuevo servicio de animación nocturna, es ahora cuando
vamos a concretar todos los aspectos de esa idea. Veamos un breve ejemplo de los pará-
metros que se abordarían:
– Personal en contacto, esto es, los trabajadores de la empresa responsables de pres-
tar el servicio; en este caso sería el equipo de animadores actual, apoyado por otros
de nueva contratación, con experiencia en la organización de actividades de animación
nocturna. En este apartado podríamos determinar también, aspectos relacionados con
la imagen de nuestro personal de animación, por ejemplo, un posible uniforme.
– Soporte físico, referido a todas las instalaciones y materiales que se emplearán en
la prestación del servicio. Deberíamos hacer una previsión de los espacios físicos
en los que se desarrollarían las actividades (en el espacio de la piscina los espectá-
culos para adultos, en el salón de usos múltiples y en las pistas deportivas tendrán
lugar las actividades infantiles) y de los materiales necesarios (disfraces, escenario,
equipo de sonido, equipo de luces, etc.).
– Clientes, ya que éstos van a formar parte del proceso de prestación, hemos de
incluir un apartado en el que definamos su participación, o sea, el papel que tienen
en el proceso. En nuestro ejemplo del hotel, dependiendo de la actividad, variaría,
siendo activo en el caso de realizar juegos nocturnos, bailes, fiestas de disfraces,
etc., o siendo pasivo, si se trata de la proyección de una película, de un concierto,
de un espectáculo de fuegos artificiales, etc.
3
Para más información el lector puede consultar el tema 18 de este mismo temario.
Volumen II.
– Los otros clientes. Normalmente, cuando se prestan los servicios, no se hace de

forma aislada a un único cliente, sino que en la mayoría de los casos se prestan a
un colectivo, por lo que las reacciones, intervenciones y cualquier tipo de compor-
tamiento del resto de clientes se han de tener que estudiar, a fin de evitar cualquier
posible imprevisto. En el caso del servicio de animación nocturna de nuestro hotel,
se está diseñando un servicio para ser prestado a un gran grupo de clientes a la
vez, y habría que tener en cuenta cómo van a actuar otros clientes no participantes
en el servicio y cómo les va a afectar en su descanso, diversión, etc.
– Sistema de organización interna. Sería la parte no visible del servicio pero que
afectaría a la realización de éste. Está centrado normalmente en las funciones clá-
sicas de la empresa (finanzas, personal, marketing, etc.) y en otras necesarias para
la realización del servicio. Como ejemplo del primer caso, sería la dotación econó-
mica que se diese al departamento de animación para comprar el nuevo material
necesario y, como ejemplo del segundo, la organización del servicio de limpieza
para su actuación en relación con la actividad de animación.
4.2.3. Gestión de calidad

Por último en la fase de creación del producto turístico hemos de tener en cuenta si la
empresa se encuentra dentro de algún proceso de gestión de calidad de los muchos exis-
tentes, ya que evidentemente esto va a condicionar el diseño, la estructuración y posterior-
mente, la prestación del servicio. Como sabemos, la calidad es la adecuación de nuestros
productos/servicios a las expectativas que poseen nuestros clientes, y para el sector turísti-
co nos encontramos con las normas ISO, el modelo Servqual, el Sistema de Calidad Turísti-
ca Española, el sistema ARCPC (Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos), etc.
4.3. Fase de comercialización

Una vez estructurado todo el servicio, ya está en condiciones de ser prestado, todo está ya
fijado. Sin embargo, hay un paso intermedio entre la creación y la prestación, consistente en
acercar el servicio al cliente, darlo a conocer para que el cliente pueda solicitarlo, comprarlo y
que así se pueda prestar. Ese paso intermedio sería la comercialización del servicio, en la que
se concretará un precio al servicio, unos canales de venta, así como un plan de comunicación
para el mismo.
En cuanto al precio, se fijará la estrategia que se seguirá, si se trata de establecer precios
altos, bajos, de mercado, cuál será el método empleado para fijar el precio (en función de los
costes, atendiendo a los precios fijados por los competidores, una mezcla entre varios méto-
dos, etc.), si habrá algún tipo de descuento, cómo serán las condiciones de pago, etc. En el
caso del servicio de animación, es raro que se fije un precio al mismo, pues más que atraer
clientela, esta estrategia la “asustaría” (además, recordemos que en la definición del concep-
to del servicio, cuando dijimos “lo que no queríamos que fuera”, era precisamente un coste
directo para el cliente). Lo que se suele hacer es organizar gran parte de las actividades dirigi-
das a los clientes adultos (que son los que realmente disponen del dinero) en zonas próximas
al bar, de manera que estamos facilitando el consumo de bebidas por parte de éstos, y el
incremento de ingresos para el hotel. Por lo tanto, las decisiones de precio irían encaminadas
no al servicio de animación (pues dijimos que no tiene precio), pero sí a los precios de los
aperitivos y bebidas que se podrán consumir mientras se presta el servicio de animación.
Como se comentó en párrafos anteriores, el concepto empresarial y el tipo de público objetivo
van a determinar todo lo que se decida en cuanto a la creación y prestación del servicio, por
lo que, para fijar el precio de esos aperitivos y bebidas, observaremos el tipo de cliente con el
que trabajamos y, si se trata de familias de clase social media, lo lógico sería fijar precios de
mercado, si queremos que nuestra idea funcione y tenga un éxito prolongado.
En lo que se refiere a la intermediación, las empresas han de decidir cómo venderán su
servicio, si lo harán por medios propios (de forma presencial, a través del teléfono, a través de
Internet, venta por catálogo, etc.), o si se apoyarán en canales de distribución para llegar a un
mayor número de clientes (aunque ello le suponga renunciar a una pequeña parte del benefi-
cio obtenido). En el ejemplo de la animación nocturna de nuestro hotel, una forma de distribu-
ción sería, si el departamento organizase una actividad para la que fuese necesario inscribirse
previamente, por ejemplo, una noche temática en la que hubiese una cena de gala, fijar un
procedimiento para este fin en la recepción del hotel o en una “oficina” abierta para estos
menesteres por el departamento de animación en un lugar estratégico del establecimiento.
Por último, con la comunicación, la empresa va a informar a los clientes de su existencia
y de la de su servicio, así como de todos aquellos atributos del mismo que lo hacen atractivo
y que van a provocar su demanda por parte de los consumidores. A veces los empresarios
descuidan esta variable, y es importante que se tenga en cuenta que los turistas no tienen por
qué conocer los servicios ofrecidos por cada empresa, así como las características principales
de cada uno de ellos. En el plan de comunicación se fijarán aspectos como el mensaje que
se quiere transmitir, los medios que se emplearán, el presupuesto de que se dispone, etc. En
el ejemplo del servicio de animación nocturna de nuestro hotel, el mensaje podría pretender
transmitir la idea de diversión y entretenimiento todo el día; los medios serían variados, desde
la publicidad en el lugar de venta (ambientación para determinadas actividades, cócteles de
bienvenida, megafonía, cartelería...), hasta la publicidad exterior en vallas publicitarias, o a
través de anuncios en prensa y radios locales (en caso de que el servicio se ofrezca también a
clientes no alojados en el hotel), además de en los folletos promocionales del hotel, etc.
4.4. Fase de prestación

Una vez se ha creado el servicio turístico, llega el momento de la verdad: “la prestación
del servicio”. Esta fase, independientemente de cómo se haya diseñado, es clave, puesto
que todos los elementos que intervienen en el proceso deben estar perfectamente engra-
nados, todos los participantes deben conocer su misión y la empresa debe haber puesto
las herramientas necesarias para su correcto desempeño.
Para el desarrollo y mejor comprensión de este apartado del tema vamos a utilizar
como ejemplo un servicio prestado en un restaurante.
4.4.1. Fase de primera toma de contacto con el servicio

Ocurre en numerosas ocasiones que el cliente tiene una primera toma de contacto
con la empresa prestadora del servicio. Esta primera toma de contacto es muy importante
puesto que se debe transmitir al cliente una gran profesionalidad y la seguridad de que el
servicio que se pretende disfrutar va a satisfacer todas nuestras necesidades. Esta primera
toma de contacto por parte del cliente puede buscar obtener información para decidir si
se adquiere o no el servicio o, directamente reservar y adquirir el servicio. Los medios para
realizar esta toma de contacto pueden ser vía telefónica, de forma personal, vía correo
electrónico, a través de un formulario de la página Web de la empresa o a través de fax.
Volumen II.
En nuestro ejemplo sería que el cliente consultase la página Web del restaurante para cono-
cer la oferta gastronómica del establecimiento y, posteriormente, llamase para reservar mesa.
Una vez el cliente ha decidido el disfrute del servicio, debe ser sencillo encontrar el esta-
blecimiento para el cliente, por lo que debe existir una señalización adecuada y una primera
impresión correcta, de manera que la comunicación del establecimiento en el sentido de
imagen exterior (fachada, luminosos, iluminación, decoración exterior...) debe ser perfecta.
4.4.2. Operaciones previas al servicio

En prácticamente todos los servicios turísticos, se van a realizar una serie de operacio-
nes previas al servicio, que van a permitir el correcto estado de los elementos materiales.
Sería, por ejemplo, la limpieza de las habitaciones en un establecimiento hotelero, o el
montaje del comedor en el establecimiento de restauración que estamos tomando como
ejemplo. En este último caso este conjunto de operaciones se denominan “mise en place”
y consiste en la limpieza de local y mobiliario, repaso del material a utilizar en la prestación
del servicio (cristalería, cubertería, loza, etc.), montaje de las mesas, montaje de aparado-
res, colocación de elementos decorativos…
4.4.3. Acogida
En la prestación del servicio turístico interviene el factor humano, por un lado el personal en
contacto, y por otro, el cliente, básico para que se dé el servicio, ya que si no se encuentra pre-
sente el cliente, lo único que vamos a disponer en una empresa turística es de los instrumentos
materiales (soporte físico) y circunstancias para prestar el servicio, pero no del servicio en sí. Por
ello, lo primero, previamente a prestar el servicio, es la acogida del personal en contacto con el
cliente. Debemos recordar que, como siempre se dice, la primera impresión es lo que cuenta
y tanto la vestimenta, el lenguaje gestual, como el lenguaje oral deben ser los adecuados para
que el cliente se lleve esa buena impresión. Pero no hay que tener en cuenta sólo los elementos
personales, el lugar de la acogida es muy importante y debe ser planificado.
En el ejemplo del restaurante, la acogida va a ser realizada normalmente por el maître
a la entrada del establecimiento, que va a recibir y saludar educadamente a los clientes,
ayudar a dejar los abrigos (si es momento de ello) y acompañarlos a la sala.
4.4.4. Desarrollo del servicio

El desarrollo del servicio es el momento cumbre de la prestación de éste, cuando se
van a intentar satisfacer las necesidades principales que han atraído al cliente a la empre-
sa. En esta subfase se pueden producir diferentes interacciones entre los elementos del
proceso de servucción fijados para cada servicio en concreto:
– Interacción cliente-personal en contacto. Se produce una relación personal
entre el personal en contacto y el cliente sin uso de ningún elemento material o
soporte físico. En nuestro ejemplo sería cuando el personal en contacto informa al
cliente sobre la composición de un determinado plato.
– Interacción cliente-personal en contacto-soporte físico. La interacción se produce
en este caso entre los tres elementos del sistema de servucción. En nuestro ejemplo se-
ría cuando el personal en contacto entrega al cliente la carta y recomienda sobre ésta.

– Interacción cliente-soporte físico. En este caso no participa el personal en con-

tacto, sino que el cliente, ayudándose únicamente del soporte físico, se está pres-
tando en ese momento el servicio. Sería el momento en el que este está consul-
tando la carta o degustando el plato.
– Sin interacción. Serían las secuencias de espera del cliente en las que no se
produce ninguna interacción. En nuestro caso el momento en el que el cliente está
esperando a que le sirvan otro plato.
4.4.5. Despedida
Una vez se ha desarrollado y terminado el servicio básico, el siguiente paso es la finali-
zación y despedida del servicio, en la que siempre se debe agradecer al cliente la deferen-
cia que ha tenido al escoger nuestra empresa.
En nuestro ejemplo, una vez presentada la factura y abonada por el cliente, sería acom-
pañarlo hasta la salida, despidiéndose educadamente y agradeciendo su presencia.
4.4.6. Control de calidad

Esta subfase puede que tenga lugar, no una vez producida la despedida, sino mientras
se está desarrollando el servicio, por ejemplo, a través de los cuestionarios que se dejan
en las habitaciones para que los rellene el cliente. Puede ser un arma de doble filo puesto
que los clientes que los cumplimenten no formen una muestra representativa del total de
clientes que hayan consumido el servicio y que sólo realicen ese control de calidad los que
“tengan algo que decir”, esto es, aquéllos que por cualquier motivo tienen una opinión muy
desfavorable o muy favorable. Sin embargo, puede ser una muestra del sentir de la clien-
tela, sentir que debe hacernos, sobre todo cuando existe reiteración en los comentarios,
cambiar nuestra manera de proceder en la prestación del servicio o incentivarnos hacia una
mejora continua, si los comentarios son positivos.
4.4.7. Servicio post-venta

Por la especial naturaleza que posee nuestro sector, no existe un servicio post-venta
como tal, ya que no se venden servicios tangibles, pero sí puede darse un servicio “post-
prestación” en el que realicemos un seguimiento sobre el disfrute de nuestros clientes o,
como hacen y deberían hacer más empresas, agradezcamos a la clientela el haber confiado
en nuestra empresa, profundizando además en la relación de confianza cliente-empresa
que, necesariamente, nos va a llevar a vender todavía más servicios. Puede ser un mo-
mento adecuado para que, si no se ha realizado un control de calidad previamente, se
haga, motivando al cliente a participar en la evaluación con un pequeño regalo o detalle de
la empresa, o participando en un sorteo. Por último, este servicio post-prestación puede
servirnos además para comunicar al cliente futuros servicios de interés para él, a modo de
marketing directo.
En nuestro ejemplo, sería el envío de una carta de agradecimiento por asistir a nuestro
restaurante, en la que se pasaría también una encuesta de calidad y en la que se podría
informar de la celebración de una cena especial por el día de San Valentín.
Volumen II.
BIBLIOGRAFÍA
Altés Machín, Carmen: Marketing y turismo. Editorial Síntesis, Madrid, 1993.

Chias, Josep: El mercado son personas. Editorial McGraw Hill, Madrid, 1993.
Chias, Josep: El negocio de la felicidad. Editorial Prentice Hall–Financial Times, Madrid, 2004.
Eiglier, Pierre y Langeard, Eric: La servucción. El marketing de servicios. Editorial McGraw–Hill, Madrid,
1996.
Iglesias Tovar, José Ramón.: Comercialización de productos y servicios turísticos. Editorial Síntesis,
Madrid, 2000.
Kotler, P. y otros: Marketing para turismo. Editorial Pearson Educación, Madrid, 2003.
Muñoz Oñate, Fernando: Marketing turístico. Editorial CERA. Madrid, 1994.
Rey, M.: Fundamentos de marketing turístico. Editorial Síntesis, Madrid, 2004.
Santesmases Mestre, Miguel: Marketing. Conceptos y estrategias. Editorial Pirámide, Madrid, 2000.

Tema
18
La aplicación del sistema
de “servucción” a las
empresas y entidades
de hostelería y turismo:
justificación de la
aplicación del sistema
de “servucción” en las
empresas y entidades
de servicios

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. EL SISTEMA DE SERVUCCIÓN EN LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO

2.1. Concepto de servucción
2.2. Concepto de Sistema de Base y tipos de servucción
2.3. Tipos de servucción derivados de la aplicaciónde la Teoría de los Sistemas
2.3.1. Sistema de Tipo 1
2.3.3. Sistemas de Tipo 3
2.4. Variables que influyen en el funcionamiento del sistema
2.5. El sistema de servucción de las empresas del sector turístico
2.6. Elementos del sistema de servucción
2.6.1. El cliente
2.6.2. El soporte físico
2.6.3. El personal en contacto
2.6.4. El servicio
2.6.5. El sistema de organización interna
2.6.6. Los demás clientes
3. LA GESTIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE

3.1. Justificación de la participación
3.2. Características de la participación del consumidor
3.2.1. Nivel de participación del cliente y grado de implicacióndel personal
en contacto
3.2.2. Participación y características de comportamiento del consumidor
3.2.3. El binomio participación-dominación
3.3. Formas de participación y esfuerzo del consumidor
4. LA GESTIÓN DEL PERSONAL EN CONTACTO

4.1. La situación del personal en contacto
4.2. Las funciones del personal en contacto
4.2.1. La función operacional
4.2.2. La función relacional
4.3. Pilares para la correcta gestión del personal en contacto
5. LA GESTIÓN DEL SOPORTE FÍSICO

5.1. La gestión del espacio
5.2. La gestión del tiempo
6. LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE SERVUCCIÓNEN LAS EMPRESAS

DE HOSTELERÍA Y TURISMO
BIBLIOGRAFÍA

El sistema de servucción en las empresas de hostelería y turismo
1. INTRODUCCIÓN
Las empresas del sector turístico son empresas de servicios. Existen múltiples diferen-
cias entre la naturaleza de un servicio y la de un producto tangible, tales como:
– Su naturaleza intangible.
– Su no transmisión de la propiedad.
– Imposibilidad de almacenaje.
– Imposibilidad de devolución.
– Dificultad en la estandarización de la producción.
– El cliente participa en la “elaboración” del servicio.
– Es el cliente el que se desplaza hacia los servicios.
– Los servicios se venden primero, y después se producen y consumen simultánea-
mente.
– Mayores limitaciones a la producción.
El hecho de que existan estas diferencias implica que el proceso por el que se crean
los servicios tenga que ser diferente de aquel por el que se crean los productos tangibles.
Esto llevó a una profunda reflexión en los años ochenta a dos reconocidos autores, Pierre
Eiglier y Eric Langeard, sobre un proceso de producción diferenciado. Basándose en la
Teoría de Sistemas de Bertanlanffy (1968), denominaron a ese proceso de producción de
servicios de una nueva forma: servucción. Para el diseño de una servucción de calidad de
los servicios turísticos es necesario conocer la gestión de cada uno de los elementos que
componen el sistema. Estos elementos son: el cliente, el personal en contacto, el soporte
físico, el sistema de organización interna, los otros clientes y, el resultante de la interacción
de todos ellos: el propio servicio turístico. La aplicación de un correcto sistema de servuc-
ción será determinante para la consecución de los objetivos empresariales de la empresa
turística. Es lo que se va a desarrollar a continuación.
2. EL SISTEMA DE SERVUCCIÓN EN LAS EMPRESAS

2.1. Concepto de servucción

Desde un punto de vista etimológico, las palabras “producto” y “servicio” no tienen
el mismo sentido, ni las mismas connotaciones. Según el diccionario Robert existen tres
palabras claves alrededor de “producto”: producción, producir y producto, que se refieren
respectivamente al proceso, a la acción y al resultado. La raíz de la palabra “producir” viene
del latín “producere”, llevar adelante, hacer avanzar. El sentido que tiene es el de crear.
Alrededor de la palabra “servicio” se encuentran dos palabras claves: servicio y servir; las
dos derivan del término latino “servitium”, que significa esclavitud. Podemos observar la
connotación peyorativa del término, en contraposición con la de producto. Por otra parte,
encontramos en “servir” y “servicio” las nociones de acción y resultado, pero no existe una
palabra equivalente a producción para expresar el proceso de creación, de fabricación del
servicio. Por eso, ante esta falta, los autores Pierre Eiglier y Eric Langeard (1996), proponen
un neologismo: servucción.
Volumen II.
Éste designa el proceso de creación del servicio, definiéndolo como:

La organización sistemática y coherente de todos elementos físicos y humanos de la relación
cliente-empresa necesaria para la realización de una prestación de servicios cuyas caracte-
rísticas comerciales y niveles de calidad han sido previamente determinados.
2.2. Concepto de Sistema de Base y tipos de servucción

La Teoría General de los Sistemas o Teoría de los Sistemas fue formulada por el científi-
co Ludwing Von Bertalanffy a mediados del siglo XX, quien partiendo del concepto de siste-
ma busca reglas de valor general para poder aplicarlas a cualquier nivel de la realidad.
Según Bertanlanffy (1968) un sistema es:
Un conjunto de elementos interrelacionados e interactuantes entre sí.
Siguiendo a este mismo autor se define sistema real como “aquella entidad material forma-
da por partes organizadas que interactúan entre sí de manera que las propiedades del conjunto,
sin contradecirlas, no pueden deducirse por completo de las propiedades de las partes”.
Este enfoque de sistemas implica la interdependencia entre todos los elementos que lo com-
ponen, lo que quiere decir que cualquier cambio de una parte o de la totalidad de los elementos
del sistema tendrá consecuencias sobre cada uno de ellos y sobre cada relación del sistema.
Desde la perspectiva de los sistemas, Eiglier y Langeard (1996) señalaron como pro-
piedades del sistema de servucción las siguientes:
– Los componentes de todo sistema son perfectamente identificables. Esto
significa que si analizáramos cualquier empresa del sector turístico podríamos re-
conocer a los elementos que la componen. En una agencia de viajes minorista
podríamos identificar los trabajadores, el mobiliario, vehículos…
– Todos los elementos están interrelacionados. Si seguimos con el ejemplo de
la agencia minorista, el agente de viajes necesita de un equipo informático para
trabajar, se comunica con los otros compañeros…
– El sistema funciona para alcanzar unos objetivos. Toda empresa tiene un ob-
jetivo económico y de supervivencia. Además se perseguirán alcanzar unos niveles
de venta, captar unos determinados clientes…
– El sistema, cerrado, abierto o aislado, comporta una frontera identificable.
Esto se consigue a través de, por ejemplo, unos determinados uniformes del per-
sonal, la ubicación de la empresa…
– El sistema busca un estado de equilibrio en su funcionamiento. Consecuencia
de las relaciones externas e internas de las empresas turísticas se producen per-
turbaciones. Si, por ejemplo, la conexión con Amadeus no funciona correctamente,
esto producirá un desequilibrio en el funcionamiento del sistema que tendrá una
repercusión en el cliente. Hasta que no se restablezca esa conexión es indudable
que el sistema no volverá a su estado de equilibrio originario.
– La modificación de un componente del sistema conlleva un cambio no direc-
to del resultado perseguido por el sistema. Las interrelaciones entre todos los
elementos del sistema son múltiples e infinitas. Esto significa que, si se produce un
cambio en alguno de los elementos además de efectos directos se producirán otros

que no pensábamos se pudieran producir. Si contratamos a un nuevo profesional

como agente de ventas puede que esto conllevara unos peores resultados de la
empresa (aunque el objetivo perseguido era justamente el contrario).
2.3. Tipos de servucción derivados de la aplicación

de la Teoría de los Sistemas
De la aplicación de la Teoría de Sistemas y, según Eiglier y Langeard (1996), se derivan
tres tipos de sistemas en la producción de servicios turísticos:
– Sistema de Tipo 1.
En los sistemas que vamos a analizar siempre nos vamos a encontrar con unos elemen-
tos de base (inputs) y un servicio (output) que será el resultado de la interrelación y de la
interacción de esos inputs.
A continuación pasamos a estudiarlo más detenidamente.
Persona 1 Persona 2
(Profesional) (Beneficiario)
Servicio resultante
(Ruta guiada)
FIGURA 1. SISTEMA DE TIPO 1: RUTA GUIADA. ADAPTADO DE EIGLIER Y LANGEARD (1996).
Sería en turismo, por ejemplo, una ruta guiada. En el sistema de tipo uno, los compo-
nentes de base son dos personas: el profesional y el cliente. El tercer elemento, el servicio
(la ruta guiada), es el resultado de la interacción de las dos personas. La persona número
dos (el cliente) es el beneficiario del servicio. La persona número uno es el prestador del
servicio (el guía). Las flechas que unen los tres elementos de base simbolizan las distintas
relaciones, teniendo un carácter recíproco.
Vamos a ver las características de este sistema en función de la participación del be-
neficiario, del impacto y de la calidad del servicio prestado:
– Participación. El beneficiario tiene un papel activo en la producción del servicio.
Esto se produce como consecuencia de la intercomunicación entre el prestador del
servicio y ese cliente.
Volumen II.
– Servicio prestado. El servicio resultante de la interacción entre el profesional (guía)

y cliente no es indiferente para ninguna de ellas. Los dos van a evaluar el servicio:
el beneficiario lo calificará como bueno o malo y esto afectará a su comportamiento
general y a sus futuras relaciones con otros prestadores. El profesional evaluará el
servicio que presta en relación con la satisfacción del cliente, de esfuerzo realizado,
del grado de participación del beneficiario… Todo esto afectará a sus futuras rela-
ciones con otros clientes o beneficiarios.
– Calidad del servicio. La calidad del servicio es relativa y puede ser evaluada de
forma totalmente contraria por el profesional y por el cliente. Esto es debido a que
la calidad depende de multitud de factores como: lo que cada uno entiende por
calidad, la situación fisiológica y psicológica de las personas, situaciones que se
dan a lo largo de la visita…
Producto = Bien Persona

(Vehículo) (Beneficiario)
Servicio
(Transporte)
FIGURA 2. SISTEMA DE TIPO 2: ALQUILER COCHE SIN CONDUCTOR.

ADAPTADO DE EIGLIER Y LANGEARD (1996).
Un ejemplo del sector turístico sería, por ejemplo, el uso de un coche de alquiler sin
conductor a través de la página Web de la empresa de rent a car. En el sistema de tipo dos
los elementos de base son una persona (beneficiario) y un producto (vehículo), siendo el
servicio (desplazamiento) el resultado de esa interacción. Aquí también, como en el tipo
anterior, las relaciones de los tres componentes del sistema son recíprocas. Sin embargo,
al compararlo con el sistema de tipo 1, presenta dos caracteres específicos en cuanto a
la participación del beneficiario, el impacto del servicio prestado y la calidad del servicio
prestado.
– Participación. La única persona implicada en este sistema es el beneficiario. Por ello,
su participación en la producción del servicio es todavía más importante y determinan-
te que en el sistema precedente. Un uso inadecuado del bien (producto) por parte de
este beneficiario supondrá un servicio nulo o negativo. En nuestro ejemplo si no hemos
realizado los trámites a través de la red correctamente (reservas fechas equivocadas,
no realizar el depósito…) nos podría suponer la pérdida de la reserva del vehículo.
– Servicio prestado. La relación entre el servicio resultante (transporte) y la persona
(beneficiario) es básicamente una evaluación de la calidad del servicio derivado
del uso del producto en cuestión (vehículo). Por tanto, al igual que en el sistema
anterior no es nula.

– Calidad del servicio. Ya expusimos en el sistema de tipo 1 que la calidad del ser-
vicio prestado está sujeta a evaluaciones subjetivas. En este caso, la diferencia con
el primer tipo es que la evaluación sólo se realizará por el beneficiario. También, y
a diferencia del sistema precedente, los estándares de calidad son más fáciles de
determinar. En el ejemplo del alquiler de un vehículo sin conductor se podrían es-
tablecer como estándares de calidad, entre otros, los siguientes: entregar el coche
siempre con el depósito lleno de combustible, los vehículos de primera categoría
incluirán formato de reproducción mp3, en verano el coche siempre se entregará a
una temperatura aproximada de 24º centígrados…
2.3.3. Sistemas de Tipo 3
Persona 1 Persona 2
(Profesional) (Beneficiario)
Producto = Bien Servicio

(Vehículo) (Transporte)
FIGURA 3. SISTEMA DE TIPO 3: ALQUILER DE UNA LIMUSINA CON CONDUCTOR.

ADAPTADO DE EIGLIER Y LANGEARD (1996).
En turismo, por ejemplo, el alquiler de limusina con conductor. El sistema de tipo tres
es el resultado de la combinación de los dos sistemas anteriores. Para la producción del
servicio nos harán falta dos personas y un producto (bien). El resultado de la interacción es
el servicio (transporte en limusina). La persona número uno sería el conductor (profesional).
La número dos, el beneficiario (cliente). El tercer elemento sería el bien en cuestión, en
este caso, la limusina.
Este tercer sistema también combina lo relativo a la participación del beneficiario, el
impacto del servicio prestado y lo referente a la calidad. La diferencia más importante la
encontramos en la complejidad de su funcionamiento, ya que como observamos en el grá-
fico, tenemos cuatro componentes y seis relaciones recíprocas.
Las variables, que podrían afectar a la calidad del servicio resultante, son numerosas.
Vamos a examinar esta complejidad a través de nuestro ejemplo: la persona número dos
(el beneficiario) pide a la persona uno (el prestador), que lo traslade, en la limusina (el
producto), a unos lugares determinados:
– La naturaleza de cada uno de los elementos del sistema, así como las característi-
cas propias de cada uno de ellos.
– La intercomunicación entre el beneficiario y el prestador.
– La conducción del profesional.
– El uso adecuado o no por parte del beneficiario de los instrumentos que tiene en el
coche.
Volumen II.
– Las prestaciones reales de la limusina en relación con las expectativas de cada una
de las personas.
– Las expectativas del profesional con respecto al beneficiario.
– Las expectativas del beneficiario con respecto al profesional.
– Las evaluaciones de las dos personas con respecto al vehículo (producto) y con
respecto al resultado (servicio).
– Las consecuencias de la prestación del servicio sobre el vehículo.
2.4. Variables que influyen en el funcionamiento del sistema

El estudio de los tres tipos de sistemas expuesto en los apartados anteriores se ha
realizado de una forma simplificada para una mejor comprensión global. No obstante, en
las empresas de servicios en general, y en las del sector turístico en particular, habrá que
tener en cuenta otras variables para que no se rompa el equilibrio del sistema. Según Eiglier
y Langeard (1996) estas variables son:
– Primera variable: el entorno físico. Todo servicio resultante de la interacción de
los elementos del sistema estará condicionado por el lugar donde se desarrolle.
Este entorno facilitará o dificultará la producción del servicio en cuestión. Por tanto,
el entorno condicionará la calidad del servicio prestado.
– Segunda variable: el tiempo. La prestación del servicio no conlleva en todos los
casos la misma extensión en el tiempo, es decir, la misma duración. Indicamos an-
teriormente que el equilibrio del sistema se podría ver alterado por perturbaciones
externas que podrían romperlo.
– Tercera variable: el dinero. El beneficiario del servicio debe dar al prestador del
mismo una contraprestación económica. De esta forma es como el beneficiario
podrá tener derecho a que se le preste un determinado servicio: pagando una can-
tidad de dinero previamente estipulada.
2.5. El sistema de servucción de las empresas del sector

turístico
La producción de bienes tangibles es una ciencia que está muy desarrollada y que
se basa en la teoría de los sistemas. Para el proceso de fabricación de un producto
tangible se necesitan tres conjuntos de elementos: la mano de obra, la maquinaria y las
materias primas. El producto es el resultado de la interacción de estos tres elementos.
Para llegar al producto diseñado, las interacciones que se establecen no son aleato-
rias. Estas relaciones se definen previamente con mucha precisión. De lo expresado
anteriormente podemos concluir que la ciencia de la producción tiene las siguientes
características:
– Funciona apoyada en el análisis y aplicación de la teoría de los sistemas.
– Todo está concebido con anterioridad y se sabe perfectamente lo que se quiere.
– Todas las relaciones entre los elementos de los sistemas están perfectamente de-
finidas de antemano.

Lo que pretendían Eglier y Langeard (1996) al introducir el concepto de servucción

era aportar el rigor de la fabricación de los productos manufacturados a la fabricación
de los servicios. Para ello acuñaron unos nuevos términos que guardaban un paralelismo
con la fabricación de bienes tangibles. Así nos encontramos con que lo primero que se
necesita es mano de obra, no manufacturera, sino de servicio. A esto lo denominaron
personal en contacto. A continuación es necesario tener un elemento material, el equiva-
lente de las máquinas, que llamaron soporte físico. Por último se necesita un beneficiario,
es decir, el cliente. Es el sistema de servucción, representado en la figura que mostramos
seguidamente.
Soporte físico Cliente
Personal en contacto Servicio
FIGURA 4. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE SERVUCCIÓN. FUENTE: EGLIER Y LANGEARD (1996).
Como para la fabricación de un producto, se trata de un sistema, pero la gran diferencia

en relación con la fabricación de un producto reside en el hecho de que el cliente forma
parte integrante del sistema de servucción. Él es uno de los actores y, a la vez que consu-
midor, es productor junto con el prestatario.
2.6. Elementos del sistema de servucción

Hemos recogido en el apartado anterior los elementos fundamentales del sistema de
servucción: el cliente, el soporte físico, el personal en contacto y el servicio. Además y,
según Eiglier y Langeard (1996), para completar el sistema de servucción habrá que añadir
dos elementos más: el sistema de organización interna y los demás clientes. Veamos a
continuación estos seis elementos.
2.6.1. El cliente
El cliente es el consumidor final del servicio. Como hemos visto está implicado en la
fabricación del servicio que se le tiene que prestar. Se puede decir que es el elemento que
da sentido al diseño del sistema de servucción. Su presencia y participación es indispensa-
ble ya que, sin él, el propio servicio no podría existir. Si hay habitaciones de hoteles que no
se ocupan, si tampoco lo hacen las plazas de un determinado medio de transporte, no hay
prestación efectiva del servicio. En el epígrafe tercero abordaremos más ampliamente este
elemento fundamental del sistema.
Volumen II.
2.6.2. El soporte físico

Según Eiglier y Langeard (1996):
Es el soporte material necesario para la producción del servicio, y del que se servirán o bien
el personal en contacto, o bien el cliente, o bien a menudo los dos a la vez.
Siguiendo a estos autores el soporte físico puede subdividirse a su vez en dos grandes
categorías:
– Los instrumentos necesarios para el servicio. Son todos los objetos, muebles
o máquinas puestas a disposición del personal en contacto, y/o del cliente. Su uti-
lización por uno u otro permitirá la realización del servicio. En una agencia de viajes
minorista sería todo el mobiliario de la oficina, los equipos informáticos, los medios
audiovisuales de la misma, los folletos…
– El entorno. Está constituido por todo lo que se encuentra alrededor de los instru-
mentos como la localización, otros edificios, el decorado, la propia distribución de
los elementos necesarios para efectuar la servucción, etc.
El soporte físico forma parte de lo que se denomina parte visible de la empresa de
servicios.
2.6.3. El personal en contacto

Se trata de la persona o de las personas empleadas por la empresa de servicio, y cuyo tra-
bajo requiere el estar en contacto directo con el cliente. Eiglier y Langeard (1996).
En un hotel el recepcionista, en un restaurante el maître, en una agencia el agente de
ventas… Hay que indicar que, al contrario del cliente y del soporte físico, el personal en
contacto puede no existir en algunas servucciones. Este caso sería el del cajero automático
para el pago del parking por parte de un determinado cliente.
El personal en contacto forma parte de lo que se denomina parte visible de la empresa
de servicios.
2.6.4. El servicio
El servicio en sí mismo es el objetivo del sistema. Eiglier y Langeard (1996) lo definen como:
La resultante de la interacción entre los tres elementos de base que son el cliente, el soporte
físico y el personal en contacto. Esta resultante constituye el beneficio que debe satisfacer
la necesidad del cliente.
2.6.5. El sistema de organización interna

El sistema de organización interna estará condicionado por todas las funciones clásicas
de la empresa: planificación, organización, dirección y control. La organización de la em-
presa, se reflejará entre otros en los objetivos que persigue, la estructura que ha adoptado,
las operaciones que efectúa, etc. Estas funciones se tienen que adaptar al tipo de empresa
turística al que nos refiramos. De esta forma, el sistema de organización interna va a tener
una influencia directa sobre el soporte físico y sobre el personal en contacto, integrándose
en la parte no visible de la empresa turística.

2.6.6. Los demás clientes

En pocas ocasiones el servicio turístico será prestado a un solo cliente a la vez. Lo
normal es que haya varios clientes al mismo tiempo en un restaurante, en el hotel o en el
avión, en la agencia de viajes… Por ello el servicio será prestado simultáneamente a todos
ellos. Si recogemos en un esquema las interacciones que se dan en una empresa (agencia
de viajes, restaurante...) cuando hay, simultáneamente, dos clientes (A y B) sería como lo
que aparece en la siguiente figura:
Parte no visible Parte visible Cliente A

de la empresa de la empresa
Soporte Físico Servicio 1
Sistema de
Organización
interno Cliente B
Personal
en contacto
Servicio 2
Relaciones primarias del cliente A con el servicio 1 y relaciones internas
Relaciones primarias del cliente B con el servicio 2 y con la parte visible de la empresa
Relaciones derivadas de la coincidencia del cliente A con el B en el mismo espacio y tiempo
FIGURA 5. LA SERVUCCIÓN EN UNA EMPRESA TURÍSTICA. FUENTE: ADAPTADO DE EIGLIER Y LANGEARD (1996).
Este sistema está compuesto, como vemos, por un total de siete elementos principa-
les, a saber:
– Tres elementos que pertenecen a la empresa de servicio: el sistema de organiza-
ción interna, el soporte físico y el personal en contacto.
– Dos elementos pertenecientes al mercado: el cliente A y el cliente B.
– Dos elementos derivados de la interacción de los clientes A y B con los servicios 1
y 2 de la empresa.
De estas interacciones se pueden extraer una serie de conclusiones:
– Tanto el cliente A como el B vienen a conseguir un servicio de la misma empresa.
– El cliente A es el primero en llegar, mientras que el B lo hace en segundo término.
Volumen II.
– Los dos clientes van a tener el mismo tipo de relaciones tanto con el soporte físico
como con el personal en contacto.
– Entre los clientes se establecerán interacciones porque están físicamente en el
mismo espacio y tiempo para recibir el servicio.
– Algunas de las relaciones indicadas anteriormente pueden influir en la calidad final
percibida con respecto al servicio prestado al otro cliente.
Por ejemplo, si una clienta -A- al ser atendida en una agencia minorista está muy indecisa
del destino a elegir podría ocurrir lo siguiente: que el cliente -B- que espera, si -A- no se decide
en un tiempo que este cliente considere prudencial, el nivel de satisfacción de -B- se va a ver
afectado en parte por el comportamiento de -A-. Además el cliente -B- se puede impacientar
y volverse agresivo hacia -A- o con el personal en contacto, estos se encontrarán a disgusto y
el nivel de satisfacción de todos se reducirá con respecto a sus expectativas.
3. LA GESTIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE

En las empresas del sector turístico el cliente participa, en la mayor parte de los casos, no
sólo como consumidor del servicio, sino también como productor. Una comida buffet en un
establecimiento hotelero sería un ejemplo relevante en lo que se refiere a ese consumo y par-
ticipación. Por tanto, en el diseño de la servucción de los servicios, se deberá tener en cuenta
qué tipo y grado de participación en la co-producción del servicio va a tener el cliente.
3.1. Justificación de la participación

Podemos establecer que la participación de los clientes en las empresas de servicio se
produce en algunos casos de manera espontánea, mientras que en otros es la propia em-
presa la que diseña el servicio para que el cliente participe en el mismo. Este interés de las
empresas en hacer participar a los clientes está motivado por dos aspectos fundamentales:
– El aspecto económico. Los costes de personal de las empresas son los más
elevados dentro de su estructura. Si el beneficiario participa en la mayor medida
posible, estos costes se verán reducidos. Algunos autores no están de acuerdo
con esta tendencia, argumentando que su implantación significa una reducción en
la calidad de la prestación. Pero la participación del cliente en el servicio no sólo
implica una reducción de los costes salariales, sino que en algunos casos también
significa una simplificación de los procedimientos, una mejora en la productividad y
una reducción del número de personas en contacto con los clientes.
– El interés del cliente por participar. Esto se puede producir por diversas razones:
porque no espera demasiado de un personal poco motivado, porque se considera
capacitado para realizar determinadas tareas o simplemente porque prefiere actuar
antes que esperar.
3.2. Características de la participación del consumidor

En el comportamiento de las personas influye de forma determinante la cultura. Este
va ser uno de los elementos determinantes en las relaciones entre las personas. Si una
empresa proyectara implantarse o desarrollarse en el extranjero deberá estudiar las carac-
terísticas de la cultura dominante en el tipo de actividad que desarrolla.

El diseño de la prestación-consumición del servicio deberá tener en cuenta, según Ei-

glier y Langeard (1996), tres aspectos:
– El binomio compuesto por el nivel de participación del cliente y la implicación del
personal en contacto.
– Un segundo aspecto que son las características del comportamiento del consumidor.
– El binomio: participación-dominación.
Pasamos a desarrollarlos a continuación.
3.2.1. Nivel de participación del cliente y grado de implicación

del personal en contacto
En función de estas dos variables podemos encontrar cuatro situaciones distintas que
se recogen en la siguiente figura:
Alto nivel de participación del cliente
1 2
Alto grado de Bajo grado de

implicación implicación del
del personal personal en
en contacto contacto
3 4
Bajo nivel de participación del cliente
FIGURA 6. MATRIZ “NIVEL DE PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE E IMPLICACIÓN DEL PERSONAL

EN CONTACTO”. FUENTE: ADAPTADO DE EIGLIER Y LANGEARD (1996).
– El primer cuadrante recoge la situación donde tanto la participación del cliente

como la implicación del personal son máximas. Sería el ejemplo del turismo de
aventura en general, y de un descenso de cañones, en particular.
– El segundo cuadrante corresponde a un nivel de participación muy alto por parte
del cliente en el servicio, mientras que apenas existe implicación del personal en
contacto. Podría ser el ejemplo de la compra en una gran superficie.
– El ejemplo más característico del tercer cuadrante sería un restaurante tradicional
de lujo, donde la participación del cliente en el servicio es muy baja, mientras que
la implicación del personal en contacto es total.
– El cuarto cuadrante corresponde a un nivel de participación muy baja del cliente sin
apenas implicación del personal en contacto, sería el caso de la burocracia.
Volumen II.
Las nuevas tendencias del management pretenden que las distintas servucciones pa-
sen del cuadrante dos al uno, es decir, hacer participar más al cliente en la prestación del
servicio manteniendo una alta implicación del personal en contacto.
3.2.2. Participación y características del comportamiento

del consumidor
El comportamiento del consumidor es el segundo aspecto a estudiar en la participación
del cliente en el servicio. Según Eiglier y Langeard (1996) son diversos los comportamien-
tos que puede adoptar un consumidor en función de tres características: la fidelidad, la tasa
de utilización y su actitud frente a la innovación en el servicio.
a) En función de la fidelidad
Según sea esa fidelidad hacia el servicio que se les presta, éstos se clasifican en tres tipos:
– Mono-fieles. Suelen ser muy activos en cuanto a la participación en el servicio.
– Multi-fieles. Suelen ser los más conflictivos, ya que frente a cualquier intento
de hacerles aumentar su participación, lo van a comparar con la prestación de
otros servicios consumidos.
– Indiferentes. No suelen aceptar con agrado un aumento en su participación,
debiéndolos sacar previamente de ese estado.
b) La tasa de utilización
Según la frecuencia en el uso del servicio por parte de los clientes la necesidad de
participación tendrá una importancia mayor o menor. Por ejemplo, los usuarios oca-
sionales de un servicio no suelen admitir un aumento en el grado de participación.
Esto es debido a que cualquier tipo de participación del cliente en el servicio requiere
un aprendizaje previo que no será rentabilizado por el beneficiario si el servicio no se
usa con una cierta frecuencia. Sin embargo los usuarios repetitivos conocen perfecta-
mente el funcionamiento del servicio y están predispuestos a elevar su participación.
c) Actitud del consumidor frente a la innovación en el servicio
Finalmente, la actitud (positiva o negativa) ante el cambio repercute en la participa-
ción. Algunos consumidores tienen un perfil más innovador que otros, siendo muy
receptivos a los nuevos servicios o formas de participación.
3.2.3. El binomio participación-dominación

Es uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta en el estudio de la partici-
pación de los clientes en la prestación del servicio. Partiendo de la base de que el cliente
siempre participa en el servicio, ya sea de una forma pasiva o activa, hay que estudiar si el
cliente domina el servicio (dominación) o es dominado por éste (sumisión). En función de
estas dos variables encontramos el posicionamiento de algunas actividades de las empre-
sas de servicio:
– Participación pasiva-cliente dominante: restaurante de lujo.
– Participación pasiva-cliente dominado: hospital.

– Participación activa-cliente dominante: parque de atracciones.

– Participación activa-cliente dominado: cajero automático.
Las cuatro posiciones se dan en función de las características propias de cada servicio.
El caso más conflictivo es el cuarto, ya que el cliente que no domina el proceso no es muy
propenso a participar activamente.
La tendencia actual en nuestros días consiste en fomentar la participación activa de los
clientes, sin caer en lo que se denomina zona conflictiva. Muy próximas a esta situación
se podrían encontrar algunas líneas de transporte aéreo. Tienen el monopolio, dominan al
cliente y es necesario un conocimiento técnico y experiencia para la correcta prestación
del servicio.
3.3. Formas de participación y esfuerzo del consumidor

Después de lo expuesto en los epígrafes anteriores es indispensable que el empresario
estudie cómo motivar a los clientes para su participación en el desarrollo de la prestación
del servicio. Eiglier y Langeard (1996) señalan que existen tres formas de participación en
el sistema de servucción:
– Primera fase: participación en la acción. Es el primer aspecto que se aborda.
Está referido a la participación física del cliente. Es la participación más relevante.
El ejemplo más evidente sería el del autoservicio en un restaurante buffet.
– Segunda fase: participación intelectual. Está generalmente ligada a la partici-
pación en la acción. Los clientes de un restaurante deben conocer la carta de cada
temporada, en el transporte aéreo se requiere un esfuerzo de conocimiento para
saber qué limitaciones existen con respecto al equipaje de mano, etc.
– Tercera fase: participación afectiva. Con ella se intenta involucrar al cliente en la
dinámica de la empresa. Se intenta crear (y mantener) un vínculo que va más allá
de la relación estrictamente empresarial de pago pecuniario a cambio del servicio.
El fin último es intentar hacer aflorar en el cliente un lazo afectivo con los elementos
de la empresa. Todo esto se desarrolla a través del marketing relacional.
Para finalizar, el empresario debe tener en cuenta que se puede encontrar con con-
sumidores activos a los que no les importe realizar un esfuerzo (físico o intelectual) en la
prestación del servicio, pero que también habrá otros pasivos que no están dispuestos a
realizar poco o ningún esfuerzo durante esa servucción.
4. LA GESTIÓN DEL PERSONAL EN CONTACTO

El personal en contacto es otro de los elementos fundamentales del sistema de servuc-
ción. Cuando una empresa del sector turístico, por ejemplo, un establecimiento de aloja-
miento, comienza a diseñar sus diferentes servucciones, es necesario definir con precisión
los elementos y sus relaciones. Definir al personal en contacto en esta empresa le llevará
a tomar, entre otras, las siguientes decisiones sobre:
– Número de empleados que estarán en contacto con los clientes.
– Perfil profesional.
Volumen II.
– Uniformes.
– Funciones y tareas.
– Comportamiento en la atención al cliente.
– Tipos de relaciones en la estructura de la empresa.
– Control sobre el mismo.
– Reconocimientos.
Todo esto va a ser necesario porque el personal en contacto ocupa un lugar crítico: es la
personificación de la empresa a ojos del cliente. Es el elemento más tangible y humanizado
dentro del sistema, al que el cliente se podrá dirigir ya que la empresa y, el propio servicio,
son elementos más intangibles.
4.1. La situación del personal en contacto

El personal en contacto tiene una posición que se encuentra a medio camino entre la
empresa y el cliente. Los dos principales objetivos, del personal en contacto, son: por un
lado servir al cliente; por otro, defender los intereses de la empresa. Pero el defender a
quien le ha contratado supone:
– Defender sus intereses monetarios (de la empresa).
– Respetar y hacer respetar a los clientes las reglas y procedimiento marcados por la
propia empresa.
En la otra parte de la balanza hemos indicado que se encuentra el cliente que, en mu-
chos casos, querrá recibir el mejor servicio al menor coste posible. Es por ello que el personal
en contacto se encuentra en la encrucijada de caminos entre los intereses de unos y otros.
Y estos intereses chocan frontalmente e incluso, en algunas ocasiones, son totalmente con-
trapuestos. En esta situación, incómoda a veces, crítica otras, el personal en contacto puede
desarrollar, según Eiglier y Langeard (1996), varias estrategias psicológicas de defensa:
– Primera estrategia: protección física. Consiste en protegerse del cliente crean-
do barreras físicas que impidan un contacto cercano y directo con el cliente. Esto
se hace mediante mostradores altos, colocando plantas, etc. Esta situación debe
evitarse por la dirección ya que hace sentirse al cliente como un elemento extraño
en el sistema de servucción.
– Segunda estrategia: protección normativa. Consiste en ampararse estrictamen-
te en la reglamentación de la empresa para no hacer nada que el cliente le solicite
y que no se encuentre recogido en dichas normas.
– Tercera estrategia: denominada por los autores, “laxista”. Suele ser justo el
comportamiento contrario que en el caso anterior, es decir, acceder a todas las
demandas del cliente independientemente de que sean contrarias a las normas
establecidas por la empresa.
Para evitar que estas situaciones se produzcan, el personal en contacto debe tener en
cuenta los intereses de la empresa y de los clientes y arbitrar entre unos y otros, siendo
ésta una de las principales cualidades a observar: la de capacidad de arbitraje. Para ello
deberá ser un personal capacitado, motivado y con experiencia, que sea guiado y apoyado
por la dirección de la empresa.
4.2. Las funciones del personal en contacto

Dos son las principales funciones, según Eiglier y Langeard (1996), que realizando una
observación del sistema de servucción podemos ver son desempeñadas por el personal en
contacto:
– Función operacional.
– Funcional relacional.
Pasamos a describirlas.
4.2.1. La función operacional

Incluye todo tipo de operaciones que deben ser efectuadas por el personal en contacto
y que se traducen en instrucciones concretas sobre qué acciones desarrollar y cómo hacer-
lo. Desde este punto de vista es importante realizar un análisis de las distintas operaciones
y representarlas gráficamente en un diagrama de proceso. De esta forma se pueden iden-
tificar todas las operaciones a llevar a cabo por el personal en contacto, incluyendo todas
las situaciones posibles que se pueden presentar y dándoles una respuesta adecuada.
También permite localizar los puntos críticos de contacto con el cliente en los que pueden
producirse las denominadas fugas de calidad. A continuación se incluye un diagrama de
procesos de una reserva de una plaza hotelera:
CAJA JUSTIFICANTE
ARRAS CENTRAL CARDEX CARDEX
DE DEPÓSITO
Exterior
Se adjunta
a la Consulta y
DOCUMENTO Consulta de toma de datos
DE RESERVAS archivos (cupos,
(Télex, bono, empresas, morosos,
etc.) agencias, etc.)
HOJA DE
RESERVAS (Por fechas
de llegadas)
SI
Toma Confirmación NO
de datos
SOLICITUD SI
DE Existencia
RESERVA de plazas NO Anotación en
Confección un
día antes
PLANNING DE LIBRO DE SLIP DE

RESERVAS RESERVAS RESERVAS
Consulta
Búsqueda
de
soluciones
LISTA DE
RACK DE LLEGADAS HOJAS DE
RESERVAS DEL DÍA RESERVAS
DEL DÍA
Actualización
RACK DE
MOSTRADOR Asignación de
habitaciones MOSTRADOR
FIGURA 7. DIAGRAMA DEL PROCESO DE RESERVA DE UNA PLAZA HOTELERA.

FUENTE: DORADO Y CERRA (2000).
Volumen II.
4.2.2. La función relacional

El personal en contacto no sólo debe realizar las tareas que forman parte de la función
operacional de forma eficaz y eficiente, sino que además debe hacerlo de una manera
agradable para el cliente. Esta interacción desempeñada de esa forma es lo que constituye
la función relacional. Siguiendo a Eiglier y Langeard (1996), dicha función está constituida
básicamente por tres elementos:
– Lo visible: es todo aquello relacionado con la apariencia del personal en contacto y
que el cliente ve, es decir, la higiene, la imagen y por supuesto la uniformidad. También
se refiere a todo lo relacionado con el soporte físico y su estado de conservación.
– Lo gestual: se refiere fundamentalmente al comportamiento y la actitud del perso-
nal en contacto hacia el cliente, es decir, la disponibilidad para atenderlo, la sonri-
sa, la atención cuando habla con él, etc. Lo gestual implica, por tanto, los propios
gestos del rostro como el lenguaje corporal y una actitud de atención constante.
– Lo verbal: son tanto las expresiones verbales (dominio y precisión del lenguaje)
que se deben utilizar, como la forma de hacerlo (educación y cortesía).
Este papel relacional del personal en contacto es bastante complejo. Ello se debe
fundamentalmente a que si para el cliente la interacción es única, para el personal ésta
es múltiple y repetitiva, es decir, el personal puede llegar a atender a una gran cantidad de
personas durante su jornada laboral. Ese es un gran reto del personal en contacto poder
adaptarse a los imprevistos y superar el automatismo de su trabajo.
4.3. Pilares para la correcta gestión del personal en contacto

Para una servucción de calidad es importante que todos los elementos desempeñen el
papel que les corresponde de una forma correcta. Se ha indicado que el personal en contacto
es el elemento que hace tangible la empresa y el propio servicio. Eiglier y Langeard (1996)
señalan como “ejes de acción” para la correcta gestión del personal en contacto cuatro as-
pectos:
– Definir un estilo de empresa y de servicio. La correcta concepción del tipo de em-
presa y estilo de servicio que se va a prestar facilitará la correcta definición de las
funciones de cada elemento, sus tareas y su posición al tratar con el cliente. Tam-
bién se refiere a reconocerlo y valorarlo, haciéndole estar orgulloso de estar en esta
empresa y no en otra.
– Conceptualizar servucciones facilitadoras. Ya se ha visto la difícil situación en la que se
encuentra el personal en contacto. Los sistemas de servucción no sólo deben facilitar
la participación del cliente sino que también deben simplificar el trabajo del personal.
Esto se consigue mediante el correcto aprendizaje de sus funciones (operacionales
y relacionales) y con la delimitación del arbitraje. Resaltar que este arbitraje se va a
producir cuando entren en conflicto los intereses de la empresa y del propio cliente.
– Reconocimiento del personal en contacto. Generalmente el personal en contacto
se encuentra en la base de la pirámide de la prestación del servicio. En muchas
ocasiones no se le valora adecuadamente, ni social ni económicamente, por lo que
establecer sistemas de reconocimiento y valoración personal será muy positivo para
la consecución de un servicio de calidad (el personal satisfecho es la base de un
cliente satisfecho).

– Supervisar al personal en contacto. Corresponderá, de forma general, al jefe su-

perior jerárquico inmediato de la estructura organizativa. En un restaurante en la
sala será el maître, en la cocina el jefe de cocina… A menudo los jefes inmediatos
son el espejo donde se mira el personal en contacto, por lo que sus decisiones y
acciones influyen sobremanera en el personal del que son responsables.
5. LA GESTIÓN DEL SOPORTE FÍSICO

Según Eiglier y Langeard (1996):
El soporte físico de una servucción ha de ser a la vez un buen vector de comunicación y una
buena herramienta de trabajo.
Esto significa que desempeñará una función –escaparate– y otra –fábrica de servicios–.
Por tanto, al diseñar la servucción se intentará facilitar la interacción entre el cliente y el per-
sonal en contacto, sin olvidar la función operacional que debe desempeñar éste y el tipo de
servicio que se quiere prestar.
Por otro lado, los fenómenos de ambiente tienen una gran importancia en el marketing
por lo que el criterio de elección debe ser estudiado ampliamente. Un ambiente adecuado
influirá de forma positiva en el plano sensorial del cliente y del personal en contacto. Pero
no hay que olvidar en la elección del soporte físico que es también una herramienta de
trabajo, por lo que ha de desempeñar correctamente la función técnica.
5.1. La gestión del espacio

Una de las características fundamentales del soporte físico es la del espacio a dedicar
al cliente, que debido al precio del metro cuadrado, tiende a empequeñecerse. Por otro
lado, el personal en contacto trata de controlar un espacio sin la presencia del cliente,
para lo que se utilizan mostradores, ventanillas, etc.; al mismo tiempo, en los servicios en
los que participa activamente el cliente, éste desea controlar un pequeño espacio, lo que
choca con los deseos del personal en contacto. Siguiendo a Eiglier y Langeard (1996), dos
son los aspectos a tener en cuenta en la gestión del espacio:
– Su manipulación. Se refiere a la capacidad de adaptar el lugar al número y tipo de
clientes. Un ejemplo serían los paneles correderas de las salas destinadas a ban-
quetes. Dependiendo del número de celebraciones, comensales y tipo el espacio
puede adoptar la distribución que más se adapte a cada circunstancia.
– Los flujos. Imprescindible realizar una buena gestión en los servicios en masa. Por
ejemplo, debe haber un espacio diferenciado para la realización de colas, para la en-
trada y para la salida, etc. Pero los flujos no están referidos únicamente a los clientes
sino también al personal en contacto: entrada y salida diferente a las de aquéllos.
5.2. La gestión del tiempo

La servucción no es un concepto estático, por lo que el tiempo, combinado con el espa-
cio, permite la correcta gestión de la servucción. El concepto de tiempo se puede entender
desde varios puntos de vista: para el personal en contacto puede suponer una ampliación
horaria en la prestación del servicio, para el cliente y para la empresa, el concepto funda-
mental puede ser la rapidez.
Volumen II.
Siguiendo a Eiglier y Langeard (1996) los problemas relacionados con la gestión del
tiempo se pueden agrupar, básicamente, en tres categorías:
– Determinar el tiempo apropiado, bien sea mínimo, el que estadísticamente se ha
verificado como adecuado para realizar una prestación, o ajustado, que es el que
exige disponibilidad y ritmo lento, como por ejemplo, el de restauración tradicional.
– Precisar si las características del servicio requieren que se realice en un
tiempo estándar o incierto. A medida que el servicio es más complejo la duración
es más incierta.
– Distinguir entre tiempo individual y tiempo grupal. Generalmente, en los pe-
ríodos de espera es donde los clientes están juntos. Estos tiempos son momentos
pasivos que, con el diseño de la servucción se deben activar o reducir. El objetivo
es no desequilibrar la balanza y dedicar menos tiempo a la atención al cliente y a
la prestación del servicio que el tiempo que tiene que esperar.
6. LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE SERVUCCIÓN

EN LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO
Para el diseño de la servucción en una empresa turística podemos basarnos en el mo-
delo desarrollado por los autores, Eiglier y Langeard (1996), que consiste en un cuadro de
triple entrada como el que aparece a continuación:
1 2 3
B - SOPORTE FÍSICO C - FUNCIÓN DEL
PERSONAL EN
A - PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE CONTACTO
1 1
2 2
3 3
FIGURA 8. MODELO PARA LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE SERVUCCIÓN.

FUENTE: ADAPTADO DE EIGLIER Y LANGEARD (1996).
En primer lugar se realizará un listado con todas las acciones que va a desarrollar el
cliente. Para ello es muy importante la empatía, lo que va a suponer realizar un esfuerzo
por ponerse en lugar de ese tipo de cliente. Estas acciones habrá que ordenarlas cronológi-
camente, y no sólo recogerán la estancia en nuestro establecimiento, sino también los mo-

mentos previos y los posteriores. Si tomamos como ejemplo una comida en un restaurante
supondría anotar desde que el cliente busca un aparcamiento o la ubicación de nuestro
restaurante hasta el momento en el que vuelven a recoger su coche.
En segundo lugar, y una vez realizado ese listado, se procederá a cumplimentar el cua-
dro de la figura 8, de la siguiente forma:
a) En la columna de la izquierda se anotarán, siguiendo el orden cronológico de reali-
zación, todas las acciones de participación de un nuevo cliente, es decir, aquel que
no conoce el servicio que se le va a prestar y la forma de hacerlo. Estas acciones
pueden ser de cuatro tipos:
– Actos intelectuales. Son los necesarios para conocer, por ejemplo, la oferta
del establecimiento, sus precios, etc. Además de estos se incluyen aquellos
otros que el cliente realiza para tomar la decisión previa al consumo del servicio
como por ejemplo el comparar esos precios con otros establecimientos.
– Actos verbales de comunicación. Se producen con el personal en contacto.
Le ayudan al cliente a decidirse por la prestación del servicio: ¿hay mesa libre?;
también para comenzar o hacer progresar un servicio: de primero una ensala-
da...
– Actos físicos. Todos los necesarios para disfrutar de ese servicio: entrar en el
restaurante, beber, comer…
– Actos de espera entre secuencias. Son los tiempos colectivos. Son tiempos
pasivos y recordar que se deben minimizar, por ejemplo el tiempo de espera
para sentarse a comer, o activar.
b) Cumplimentar las columnas del soporte físico y del personal en contacto siguiendo
la cronología de la del cliente e indicando en cada secuencia cuál es el medio ma-
terial (soporte físico) o de comportamiento (función del personal en contacto) que
va a permitir resolver positivamente la acción del cliente.
En relación con la función del personal se anotará la forma de comportarse el per-
sonal con el cliente, bien en respuesta a una demanda que viene del cliente, o bien
para hacer avanzar el servicio. Esto implica actitudes verbales (frases de bienveni-
da, explicación de la carta del restaurante, etc.) o actos físicos (traer la carta del
restaurante, traer los platos, etc.).
En el cuadro de triple entrada se recogerán cinco relaciones diferentes:
– Relaciones de A (cliente) con B (soporte físico). No hay relaciones interper-
sonales. Se producen, por ejemplo, cuando el cliente se pregunta si hay menú
de la casa y comprueba que sí tras ver la pizarra que lo anuncia.
– Relaciones de A (cliente) con B (soporte físico) y con C (personal en con-
tacto). Ejemplo: cuando el cliente está haciendo una petición al maître de la
oferta gastronómica del restaurante.
– Relaciones de A (cliente) con C (personal en contacto). El ejemplo sería
llamar al camarero para que trajera una nueva copa de vino.
– Relaciones de C (personal en contacto) con B (soporte físico). En este
caso sería cuando el camarero pone el vino en la copa y ésta en la bandeja.
– Relación nula. Por ejemplo, cuando come el cliente o hay una secuencia de
espera (ocupar una mesa).
Volumen II.
Un ejemplo de un diseño de servucción es el que se recoge en el cuadro siguiente:

c) Comprobar la eficacia del sistema de servucción diseñado. Finalmente, la dirección

de la empresa deberá supervisar el correcto diseño de las diferentes servucciones
a través de, por ejemplo, las sugerencias y/o quejas del cliente, las opiniones con
el personal en contacto, etc.
Volumen II.
BIBLIOGRAFÍA
Eiglier, Pierre y Langeard, Eric: La servucción. El marketing de servicios. Editorial McGraw-Hill,

Madrid, 1996.
Ludwing Von Bertalanffy: General System theory: Foundations, Development, Applications.
Editorial George Braziller, New York, 1968.

Tema
19 Planificación estratégica
y plan de marketing
en las empresas de
hostelería y turismo:
justificación de
la utilidad del plan
de marketing.
Peculiaridades del plan
de marketing según
el tipo de empresa
o entidad del sector

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
3. EL PLAN DE MARKETING
3.1. Etapa Analítica
3.1.1. Análisis interno
3.1.2. Análisis del entorno
3.1.3. Diagnóstico estratégico (análisis DAFO)
3.2. Etapa Estratégica
3.2.1. Definición de objetivos
3.2.2. Fijación de la estrategia competitiva genérica
3.2.3. Diseño de estrategias específicas
3.3. Etapa Operativa
3.4. Etapa de Valoración Económica
3.5. Etapa de Control
4. PECULIARIDADES DEL PLAN DE MARKETING SEGÚN EL TIPO DE EMPRESA

O ENTIDAD DEL SECTOR
5. JUSTIFICACIÓN DE LA UTILIDAD DEL PLAN DE MARKETING
BIBLIOGRAFÍA

El plan de marketing en empresas de hostelería y turismo
1. INTRODUCCIÓN
El constante aumento de la competencia dentro del sector turístico a lo largo de los
últimos años ha sido uno de los factores que ha permitido poner al alcance de una amplia
clase media una serie de servicios que, hasta hace poco, estaban reservados sólo para
unos pocos. Por otro lado, la intensificación de la competencia también ha dado lugar a que
las distintas empresas que operan en el mercado desarrollen estrategias que aumenten su
nivel de competitividad, buscando así una serie de ventajas competitivas que les permitan
operar de una manera más eficiente.
Este incremento en el nivel de competencia justifica por sí sólo la existencia de este
tema, en el que abordaremos dos grandes bloques: por un lado la planificación estratégica
y la importancia de la definición de una estrategia genérica que permita obtener determi-
nadas ventajas competitivas, y por otro la planificación de marketing, que tratará de esta-
blecer estrategias más especificas haciendo uso de las cuatro variables que le son propias
(producto, precio, distribución y comunicación).
2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La planificación estratégica consiste en diseñar y aplicar la o las estrategias empresaria-
les que permitan a la empresa alcanzar sus objetivos de manera eficiente, y obteniendo una
ventaja competitiva con respecto a sus competidores dentro del sector de actividad en el que
opera.
En el proceso de planificación se hace necesario tener en cuenta una serie de factores:
– Los objetivos que pretenden alcanzarse. El proceso de planificación estratégi-
ca es una tarea cuyos resultados estarán vigentes durante un horizonte temporal
relativamente amplio (cuatro o cinco años) mientras que muchos de los objetivos
fijados por las empresas en ese período de tiempo pueden sufrir modificaciones
(pensemos en los objetivos que las empresas fijan con carácter anual tales como el
volumen de ventas o beneficio). Sin embargo, las empresas también fijan una serie
de objetivos cuyo horizonte temporal supera ampliamente al ejercicio económico
(por ejemplo aquellos relacionados con la imagen de la firma o el posicionamiento).
Son estos objetivos los que han de tenerse muy presentes a la hora de diseñar la
estrategia competitiva de la empresa.
– La situación del entorno en el que la empresa desarrolla su actividad. La
empresa no es un ente aislado, sino que opera en un entorno que condiciona su
evolución y los resultados obtenidos. Es por tanto fundamental, a la hora de dise-
ñar la estrategia competitiva, prestar especial atención a las posibles amenazas y
oportunidades que puedan presentarse en dicho entorno.
– Los recursos de los que dispone, así como las fortalezas, que pueden propor-
cionar a la empresa una ventaja competitiva con respecto a la competencia, y las
debilidades, que pueden mermar la capacidad de la empresa para hacer frente a
determinadas situaciones adversas o impedir que pueda aprovechar una oportuni-
dad presente en el mercado.
El objetivo de la planificación estratégica es que la empresa sea competitiva, lo que impli-
ca, básicamente, ostentar una posición ventajosa respecto a los principales competidores en
términos de rentabilidad. Sin embargo, existen otros indicadores además de los de índole pu-
Volumen II.
ramente económica, que permiten medir el grado de competitividad de la empresa. Algunos

de estos indicadores serían el grado de fidelidad a la marca, la capacidad para captar nuevos
clientes o el grado de satisfacción de los clientes con el producto/servicio adquirido/recibido.
Para que una empresa sea competitiva ha de basar su estrategia en la consecución de
alguna ventaja competitiva que le permita destacar por encima de sus más directos com-
petidores. A nivel genérico se distinguen, básicamente, tres estrategias que pueden aportar
a la empresa dichas ventajas competitivas: la estrategia de diferenciación, la de liderazgo
en costes y la de especialización, enfoque o nicho.
Como paso previo al diseño e implantación de la estrategia competitiva genérica se
hace imprescindible llevar a cabo un estudio del atractivo del sector. Una herramienta muy
útil para llevar a cabo este análisis es el estudio de las cinco fuerzas competitivas identifi-
cadas por Michael Porter:
Amenaza de
potenciales
entrantes
Suministradores Compradores
Poder de los Competidores Poder de los

suministradores dentro de la compradores
industria
Amenaza de
sustitutivos
FIGURA 1. FUENTE: PORTER (1985).

– Competidores actuales. Podemos decir que la relación entre el número de compe-
tidores y el atractivo de un sector es inversamente proporcional, es decir, a mayor nú-
mero de competidores menor atractivo y viceversa. Siguiendo a Serra (2005), existen
una serie de factores que pueden hacer disminuir aún más el atractivo de un sector:
a) Estabilización o declive de la demanda.
b) Aumentos en la capacidad instalada de los competidores.
c) Costes fijos demasiado elevados.
d) Barreras de salida altas.
La aparición de uno o varios de estos factores en el panorama empresarial puede
dar lugar a situaciones tales como guerras de precios, batallas promocionales o
introducción de nuevos productos que no harán sino aumentar aún más el grado
de competencia del sector.

– Competidores potenciales. Se dice que un segmento es menos atractivo cuanto

mayor sea la probabilidad de atraer a nuevos competidores. Además, si existen
importantes barreras de salida que dificulten el abandono del sector, el atractivo
del mismo será aún menor. Por tanto, podemos afirmar que el atractivo del sector
variará en función de las barreras de entrada y salida. Las barreras de entrada más
frecuentes a las que un competidor potencial habrá de hacer frente para acceder
a un sector son: importantes desembolsos de capital, dificultad para acceder a los
canales de comercialización, existencia de economías de escala para las que es
necesario tener un alto volumen de facturación, normativa legal, etc. Por su parte,
la principal barrera de salida que se puede presentar a la hora de abandonar el
sector radica en la difícil reconversión de algunos negocios.
La siguiente figura recoge la relación que se puede establecer entre la rentabilidad
de un sector y las barreras de entrada/salida del mismo:
Barreras de salida
Bajas Altas
Rentabilidad baja Rentabilidad baja
de entrada
Barreras
Bajas
y estable y con riesgo
Rentabilidad alta Rentabilidad alta
Altas
y estable y con riesgo
TABLA 1. FUENTE: ADAPTADO POR SERRA (2005).
– Poder de negociación de los proveedores. A mayor poder de negociación de

los proveedores menor será el atractivo del sector. Lógicamente, si los proveedores
tienen capacidad para modificar los precios o alterar la calidad de los productos/
servicios, sin que el cliente (la empresa) pueda hacer demasiado para evitarlo, el
atractivo del sector disminuirá. Generalmente el poder de los proveedores es mayor
cuanto menor sea el número de ellos. Por otro lado, también será mayor su poder
de negociación cuando el cliente sea una empresa pequeña o cuando el producto
que venden esté muy diferenciado.
– Poder de negociación de los clientes. Un sector será menos atractivo cuanto
mayor sea el poder de negociación de los clientes. Siguiendo a Serra (2005), po-
demos afirmar que el poder de negociación de los clientes se incrementa cuando:
a) Los clientes están concentrados y bien organizados.
b) El producto o servicio representa una proporción significativa de los costes del
comprador.
c) El producto no está diferenciado.
d) Los costes de cambiar de suministrador son bajos.
e) Los compradores se pueden integrar hacia atrás.
– Amenaza de productos sustitutos. La posibilidad de sustituir un producto/servicio
por otro que cubre la misma necesidad, determinará en gran medida el atractivo del
sector. Es por ello por lo que muchas empresas recurren a estrategias de diferen-
ciación, que hacen que su producto/servicio sea difícilmente sustituible por otro.
Volumen II.
Una vez estudiado el atractivo del sector y analizados los puntos fuertes y débiles de
la empresa, ésta ha de estar en condiciones de definir su estrategia competitiva. Como ya
avanzamos anteriormente se plantean tres estrategias genéricas posibles: la estrategia de
diferenciación, la de liderazgo en costes y la de especialización. La primera de ellas persigue
establecer algún elemento diferenciador en el producto/servicio que ofrece la empresa, y que
la haga única frente a sus competidores. Así, si dicho producto/servicio es percibido por el
consumidor como único, la empresa obtendrá una ventaja competitiva en la medida en que
ninguna otra empresa del sector será capaz de proporcionar el mismo producto/servicio a
un consumidor eventual. Esta estrategia implica que el consumidor estará dispuesto a pagar
un sobreprecio por dicho producto/servicio. Por su parte, la estrategia de liderazgo en costes
persigue la obtención de unos costes de producción inferiores a los de los competidores, con
el objetivo de poder ofrecer el producto/servicio a un precio más competitivo. Generalmente
la estrategia de liderazgo en costes conlleva la necesidad de alcanzar unos altos volúmenes
de producción que faciliten a la empresa la consecución de unas economías de escala que
implicarán la reducción de los costes de producción. Vemos por tanto que ambas estrate-
gias difieren en la forma de obtener ventajas competitivas; mientras que la primera sacrifica
altos volúmenes de ventas a cambio de márgenes más generosos, la segunda persigue
todo lo contrario, a saber, márgenes más pequeños que serán compensados con unos altos
volúmenes de ventas. Por último, en la estrategia de especialización, enfoque o nicho la em-
presa se especializa en uno o varios segmentos de mercado concretos, tratando de obtener
alguna ventaja competitiva en dicho/s segmento/s. Es la estrategia que mejor se adapta a
muchas pequeñas empresas turísticas, como agencias minoristas independientes que se
especializan en determinados productos turísticos (turismo gastronómico, rural, etc.).
Poder de mercado Productividad (costes)

Mercado total Diferenciación Liderazgo en costes
Segmento Especialización
TABLA 2. VENTAJA COMPETITIVA. FUENTE: ADAPTADO DE PORTER (1985).
3. EL PLAN DE MARKETING
Según Muñoz Oñate (2000):
El plan de marketing es el resultado del análisis, diseño y decisión de los procesos y acciones
de una empresa en el campo del marketing, para un período de tiempo determinado, por lo
tanto, es la guía y el conjunto de acciones enfocadas a alcanzar unos objetivos comerciales
previamente definidos. Más concretamente, se podría definir el plan de marketing como un
elemento de gestión consistente en un documento escrito que debe contener los objetivos,
el análisis de la situación, la definición de las estrategias, el desarrollo de los planes y pro-
gramas de acción, los presupuestos y las medidas de control y corrección de desviaciones
para un período de tiempo determinado.
El proceso de elaboración de un plan de marketing ha de ser necesariamente un proceso
sistemático. Esto implica la necesidad de establecer una serie de etapas o fases que habrán
de respetarse a la hora de diseñar dicho plan. Sin embargo, no se puede decir que exista
una única forma de realizar un plan de marketing, sino que cada empresa establecerá las
fases que considere más oportunas en función de sus objetivos, medios, recursos, etc. No

obstante, existen una serie de etapas que, en mayor o menor medida, siguen la mayoría de
las empresas a la hora de elaborar su plan de marketing. Estas etapas son las siguientes:
– Etapa analítica.
– Etapa estratégica.
– Etapa operativa.
– Etapa de valoración económica.
– Etapa de control.
La figura 2 muestra la secuencia en que dichas etapas son llevadas a cabo en el pro-
ceso de planificación comercial:
Análisis de la situación
Análisis externo Análisis interno
– Mercado – Marketing
– Competencia – Producción
– Sector – Finanzas
– Entorno – Organización
– Otros
Diagnóstico
– Oportunidades – Puntos débiles

– Amenazas – Puntos fuertes
Análisis DAFO
Fijación de objetivos
Selección de líneas estratégicas de actuación
Diseño de programas y acciones de marketing-mix
Implementación del plan

– Periodificación temporal
– Presupuestación
Control
– Análisis de las posibles desviaciones
– Acciones correctoras
FIGURA 2. FUENTE: SERRA (2005).
Volumen II.
3.1. Etapa analítica

Esta primera etapa consiste en llevar a cabo un análisis en profundidad tanto de la
propia empresa como del entorno en el que la misma desarrolla su actividad. Hablamos por
tanto de dos tipos de análisis: interno y externo. De la puesta en común de ambos tipos de
análisis extraeremos un diagnóstico de la situación de la empresa. Este diagnóstico queda-
rá reflejado a través de la utilización de herramientas de gestión empresarial tales como el
análisis DAFO, que nos permite analizar de manera conjunta los puntos fuertes y débiles de
la empresa y las amenazas y oportunidades que se presentan en su entorno.
3.1.1. Análisis interno

Mediante este análisis se pretende tener una visión global de la situación de la empresa
en todos sus aspectos: organizativo, técnico, económico, comercial, etc. Se trata pues no
sólo de identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa sino de describir con el mayor
grado de detalle posible la forma en que la empresa lleva a cabo su actividad. Los aspectos
de la empresa que deben ser analizados en este apartado son:
– Análisis de la estructura organizativa. Se estudiarán aspectos tales como el
grado de centralización/descentralización, los flujos de comunicación formal e infor-
mal, la jerarquía o cadena de mando, las funciones y responsabilidades asumidas
por cada departamento, etc.
– Análisis de la política empresarial, con el objetivo de que esta no sea contraria
a las estrategias y objetivos que habrán de definirse en etapas posteriores.
– Análisis de los recursos económicos. La disponibilidad de dichos recursos po-
dría condicionar el desarrollo e implantación del plan de marketing, por lo que es
necesario llevar a cabo un estudio de la situación económico-financiera de la em-
presa que permita desarrollar estrategias realistas y que puedan implementarse sin
problemas.
– Análisis de los recursos técnicos. En el caso de las empresas turísticas, al tratar-
se de empresas de servicios, es fundamental estudiar el sistema de servucción. Por
ello se analizarán aspectos tales como el soporte físico, el personal de contacto, la
tecnología empleada por la empresa, etc.
– Análisis de los recursos comerciales. Se estudiará la cartera de productos, los
segmentos de mercado, la fidelidad de los clientes hacia la marca, el grado de
diferenciación del producto/servicio, la política de precios, la estrategia de distribu-
ción, las campañas de comunicación, la imagen de marca, el posicionamiento de
la firma, etc.
3.1.2. Análisis del entorno

Llegados a este punto podemos hablar de dos tipos de análisis: el análisis del entorno
específico o microentorno y el del entorno general o macroentorno.
– Análisis del entorno específico (microentorno). Se trata de analizar el entorno
más próximo a la empresa, es decir, todos aquellos factores que le afectan de mane-
ra directa en su ámbito de actividad. Para llevar a cabo este análisis podemos recurrir

al estudio de las cinco fuerzas competitivas de Porter: rivalidad entre competidores

actuales, probabilidad de entrada de competidores potenciales, poder de negocia-
ción de proveedores y clientes y amenaza de productos sustitutos. Por ejemplo, al es-
tudiar la probabilidad de entrada de nuevos competidores analizaríamos las barreras
de entrada que presenta el sector de actividad. En el caso de establecimientos ho-
teleros de gran dimensión la principal barrera de entrada será las altas necesidades
de capital para afrontar la inversión a realizar, mientras que si estamos hablando de
una agencia de viajes minorista e independiente una barrera de entrada sería la difi-
cultad para crear una importante cartera de clientes que le permita mantenerse en el
mercado. Por otro lado, al estudiar el mercado y los consumidores, no solo interesa
analizar su grado de poder de negociación, sino que conviene también indagar sobre
aspectos tales como su fidelidad a la marca, sus motivaciones a la hora de elegir un
producto/servicio u otro, o la existencia de prescriptores, lideres de opinión, etc.
– Análisis del entorno general (macroentorno). Cuando hablamos de macroentor-
no nos estamos refiriendo a ese otro entorno que afecta y condiciona la actividad
de la empresa y que lo conforman una serie de fuerzas o actores como son la
sociedad en la que aquella desarrolla su actividad, las normas y regulaciones del
mercado o la tecnología utilizada en el sector de actividad. Podemos hablar pues
de distintos componentes de este macroentorno:
a) Entorno económico. Aspectos como la estabilidad o solidez de una economía
han de ser tenidos muy en cuenta a la hora de desarrollar la estrategia comer-
cial de la empresa. Son innumerables los casos de empresas turísticas que
dejan de invertir en países que, en principio, presentan unas condiciones óp-
timas en cuanto a recursos para su desarrollo turístico, pero cuyas economías
no ofrecen garantías a los posibles inversores. De esta manera, las empresas
analizarán aspectos tales como inflación, tipos de interés, solidez de la moneda
nacional en los mercados de divisas, etc.
b) Entorno demográfico. También es interesante conocer aspectos sobre la
composición de la población del mercado en el que la empresa desarrolla su
actividad. Esta información nos facilitará la tarea de cara a identificar segmen-
tos de mercado y público objetivo en etapas posteriores.
c) Entorno tecnológico. El grado de utilización de tecnología por parte de las
empresas del entorno más próximo y de aquellas que operan en otros sectores
condicionará aspectos tales como el sistema de servucción de la empresa, la
estrategia de distribución o la relación con proveedores o clientes.
d) Entorno político-legal. Es importante conocer la normativa legal que regula el
sector en el que la empresa desarrolla su actividad. Asimismo, la estabilidad política
también condicionará la actividad de la empresa, en la medida en que las empresas
tenderán a buscar mercados políticamente estables y en los que la administración
sea proclive al desarrollo turístico como forma de crecimiento de la economía.
e) Entorno sociocultural. Los factores sociales y la cultura de la población de-
terminarán aspectos muy importantes desde el punto de vista comercial, tales
como hábitos de consumo, capacidad de compra (determinada por las clases
sociales), etc.
f) Entorno medioambiental. La sensibilización con los aspectos medioambien-
tales es cada vez mayor en determinados mercados, pudiendo llegar a ser
un factor que incline la balanza hacia un lado u otro a la hora de tomar una
Volumen II.
decisión de compra. Este extremo es bien conocido por las empresas del sec-
tor turístico y son muchas las que optan por una política de respeto al medio
ambiente (por ejemplo: algunos hoteles generan la energía que consumen a
través de paneles fotovoltaicos instalados en el propio edificio).
3.1.3. Diagnóstico estratégico (análisis DAFO)

A partir de los resultados de los dos análisis anteriores, externo e interno, se puede
elaborar un diagnóstico estratégico de la empresa dentro del entorno en el que se halla in-
mersa. Este diagnóstico se denomina análisis DAFO. Su nombre no es mas que el acrónimo
de las cuatro palabras que lo componen: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades
(también es habitual ver en algunos manuales su denominación inglesa: análisis SWOT,
procedente de las palabras strenghts, weakness, opportunities y threats).
Como ya hemos dicho, el presente análisis trata de conjugar en un único instrumento
los dos análisis anteriores, es decir, por un lado el análisis del entorno (amenazas y oportu-
nidades) y el análisis interno de la empresa (fortalezas y debilidades).
– Debilidades. Los puntos débiles de la empresa hacen referencia a determinados
aspectos de la misma que la sitúan en una posición de desventaja competitiva
frente al resto de empresas del sector. Un claro ejemplo de debilidad para una
empresa sería la escasa formación o bajo nivel de cualificación de sus empleados,
o la escasez de recursos financieros.
– Amenazas. Las amenazas son situaciones adversas que se presentan en el entorno
en el que la empresa opera y que pueden afectar en mayor o menor medida a la
actividad de la misma. Es importante resaltar el hecho de que las amenazas se pre-
sentan en el entorno de la empresa, por lo que estas amenazas podrían afectar tam-
bién al resto de la competencia. De ahí la importancia de vigilar los puntos débiles
de la empresa con el fin de minimizar los efectos que pudieran tener sobre la misma
dichas amenazas en caso de llegar a materializarse. Un ejemplo de amenaza para
una empresa del sector turístico sería la previsión de futuras depreciaciones de una
determinada divisa que podría afectar a la demanda de un destino turístico dado, o
la posibilidad de que ocurran atentados terroristas en determinados destinos, lo que
implicaría una cancelación de las reservas efectuadas en las agencias de viajes.
– Fortalezas. Son factores que determinan una posición competitiva ventajosa para
una empresa frente a sus competidores. Las empresas han de tratar de maximizar,
en la medida de lo posible, sus puntos fuertes, con un doble objetivo: minimizar
el impacto que posibles amenazas puedan tener en la empresa y aprovechar al
máximo las oportunidades que brinde el entorno. Algunos ejemplos de puntos fuer-
tes para una empresa podrían ser: presentar una situación económico-financiera
saneada, contar con la tecnología más avanzada del momento, disponer de un
personal bien formado, tener facilidad para acceder a los canales de comercializa-
ción, etc.
– Oportunidades. Las oportunidades son situaciones favorables para la empresa
que pueden presentarse en el mercado. Estas oportunidades, al igual que las ame-
nazas, pueden presentarse también para el resto de las empresas competidoras,
de ahí la importancia de que la empresa cuente con las fortalezas necesarias para
aprovechar dichas oportunidades. Algunos ejemplos de oportunidades que pueden
presentarse en el entorno son: estabilización política de determinados países con

un potencial turístico destacable, cambios en la normativa que puedan afectar po-

sitivamente a las empresas, aportación por parte de la Administración Pública de
recursos económicos con el objeto de dinamizar determinadas zonas turísticas con
alto potencial de crecimiento, etc.
Una vez identificadas todas las amenazas y oportunidades del entorno y todos los
puntos fuertes y débiles de la empresa, el siguiente paso es elaborar una matriz como la
representada en la tabla 3 y determinar la posición en la que se encuentra la empresa.
Análisis interno
Fortalezas Debilidades
Análisis Oportunidades FO DO
externo Amenazas FA DA
TABLA 3. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
– FO. Es la situación perfecta para una empresa. Las empresas que se hallan en este
cuadrante cuentan con las fortalezas necesarias para aprovechar al máximo las
distintas oportunidades que brinda el mercado.
– FA. En esta situación la empresa presenta muchos puntos fuertes que debe utilizar
para minimizar el efecto de las amenazas que aparecen en el entorno. Se puede
decir que la empresa está haciendo bien su trabajo pero el entorno en el que de-
sarrolla su actividad no es el más favorable.
– DO. Esta situación supone la existencia de numerosas oportunidades en el merca-
do pero que no pueden ser aprovechadas convenientemente por la empresa debido
a las debilidades que presenta. Por tanto, la estrategia pasaría por minimizar dichas
debilidades convirtiéndolas en puntos fuertes con el objetivo de poder aprovechar
las oportunidades del entorno.
– DA. Es la peor situación de todas las que pueden presentarse. Si la estrategia di-
señada no es la correcta la empresa podría estar en serio peligro. Las medidas a
llevar a cabo pueden pasar por la desinversión o la reconversión.
Es importante matizar que el análisis DAFO no debe limitarse a un mero recuento de de-
bilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, sino que debe pasar por un análisis exhaus-
tivo de las mismas que permita determinar el efecto que las amenazas y oportunidades ten-
drían sobre la empresa así como la valoración de los puntos fuertes y débiles de la misma.
3.2. Etapa estratégica

3.2.1. Definición de objetivos
Una vez que hemos determinado la situación en la que se encuentra la empresa y co-
nocemos el entorno en el que opera, podemos pasar a la siguiente etapa, consistente en
la fijación de los objetivos por parte del departamento de Marketing. La fijación de objetivos
es una etapa de suma importancia, puesto que estos van a ser, en última instancia, los
indicadores que nos permitirán conocer el grado de eficiencia del plan de marketing y en
definitiva de la propia empresa.
Volumen II.
Siguiendo a Altés Machín (1993), los objetivos deben cumplir una serie de requisitos:
– Deben ser precisos y cuantificables, por ello suelen expresarse en términos de
rentabilidad, de beneficios (contribución al beneficio), de pernoctaciones, de ocu-
pación, de ingresos, de cuota de mercado, de precios o incluso de grado de cono-
cimiento de la marca.
– Deben estar jerarquizados en función de la importancia.
– Deben tener una temporalización, ya sea a corto o a largo plazo.
– Deben ser realistas, alcanzables y motivadores.
– Deben ser asumidos y conocidos por toda la organización.
– Deben ser controlables (de ahí la necesidad de fijar estándares de desempeño para
cada objetivo).
Los objetivos que con mayor frecuencia suelen considerarse como prioritarios en el
área de Marketing son los siguientes:
– Nivel de ventas o facturación. Puede venir expresado en porcentajes (como es
el caso de los niveles de ocupación) o en valores absolutos, ya sea en unidades
físicas (número de habitaciones vendidas), o en unidades monetarias (volumen de
ingresos alcanzado en un período de tiempo determinado). Generalmente los obje-
tivos relacionados con el volumen de ventas se fijan a partir de datos históricos de
la propia empresa y teniendo en cuenta la coyuntura del mercado. Así, es habitual
fijar objetivos de ventas del tipo “incremento de un 5% del volumen de ventas con
respecto al ejercicio anterior”. En aquellos casos en los que no disponemos de da-
tos históricos (al inicio de la actividad por ejemplo), una buena solución es recurrir
a los datos medios del sector y, a partir de ellos, fijar los objetivos correspondientes.
Es importante matizar que un aumento del volumen de ventas no tiene por qué ser
siempre un dato positivo. Pensemos en el caso siguiente: el aumento de las ventas
medias del sector ha sido del 15%, mientras que el incremento en las ventas de
nuestra empresa ha sido únicamente de un 3%. Obviamente, en este ejemplo, la
empresa está perdiendo competitividad frente al resto de empresas que operan en
el sector. Del mismo modo, una disminución en las ventas no tiene por qué verse
siempre como un dato totalmente negativo, puesto que es posible que la disminu-
ción media del sector sea mucho mayor que la que ha sufrido la empresa.
– Cuota de mercado. La cuota de mercado es la participación que tiene la empresa
dentro del sector en el que desarrolla su actividad. Podemos decir que es “la parte
del pastel” que le corresponde (por similitud con los gráficos utilizados habitual-
mente para su representación). Es una medida de la posición de la empresa frente
a la competencia, ya que sirve para establecer el ranking de ventas del sector.
– Contribución al beneficio. Hablamos aquí de la aportación que los esfuerzos de
marketing hacen al beneficio global obtenido por la empresa. Su cálculo puede de-
terminarse a partir de la diferencia entre el margen bruto de la empresa y los costes
de marketing.
– Grado de satisfacción del cliente. Es este un objetivo de difícil cuantificación
pero que puede resultar realmente interesante para la empresa de cara a conocer
el grado en que su producto/servicio se adecua a las exigencias del mercado. Para
obtener información de este tipo tendremos que recurrir, lógicamente, a pregun-
tarle a los clientes. Algunos indicadores que nos facilitan información al respecto

son el grado de fidelidad a la marca, en qué medida el consumidor recomendaría

el producto/servicio a un conocido o la valoración global que el cliente hace del
producto/servicio adquirido/recibido.
3.2.2. Fijación de la estrategia competitiva genérica

Una vez que hemos fijado los objetivos del plan de marketing, la siguiente fase pasa por
determinar la estrategia competitiva genérica que mejor permita alcanzar dichos objetivos.
Como ya dijimos, con la fijación de la estrategia competitiva genérica, lo que pretende la
empresa es obtener determinadas ventajas competitivas que permitan situar a la empresa
en una situación ventajosa con respecto a sus competidores.
Según Porter, existen tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costes, dife-
renciación y especialización, enfoque o nicho.
– Estrategia de liderazgo en costes. Esta estrategia consiste en obtener unos
costes de producción inferiores al promedio de los costes de la competencia. Toda
vez que la empresa ha conseguido trabajar con unos costes inferiores podrá ofrecer
el producto/servicio a un precio más bajo que el de sus competidores. No obstante,
para poder desarrollar esta estrategia es necesario cumplir una serie de condicio-
nantes que permitan obtener esos menores costes. Uno de ellos es tener unos
elevados volúmenes de producción y ventas, que permitan alcanzar economías de
escalas y las consiguientes reducciones de costes (al distribuir los costes fijos entre
un mayor volumen de unidades producidas). Asimismo, es importante que la em-
presa tenga facilidad de acceso al mercado de materias primas y que ostente una
buena posición negociadora a la hora de fijar el precio de dichas materias primas.
Como ya dijimos al inicio del tema, esta estrategia persigue obtener unos altos
volúmenes de ventas a costa de vender a un precio inferior al de la competencia y
“sacrificar” en cierta medida parte de su margen de beneficio (es decir, se compen-
saría el menor margen con unos mayores volúmenes de ventas).
– Estrategia de diferenciación. La estrategia de diferenciación busca obtener una
ventaja competitiva a través de la percepción por parte del consumidor/usuario del
producto como único en el mercado. Generalmente, esta percepción de unicidad
se consigue a través de una mayor calidad en el producto/servicio, un diseño más
exclusivo o asociando dicho producto/servicio a determinados estilos de vida, líde-
res de opinión, etc.
Como ya dijimos también al inicio del tema, esta estrategia compensa los meno-
res volúmenes de venta con unos márgenes mucho más generosos. No obstante,
la empresa ha de prestar especial atención a la estrategia de fijación de precios,
puesto que el cliente no estará siempre dispuesto a pagar cualquier cantidad por
el producto/servicio, sino que establecerá un límite máximo por encima del cual
considerará que el producto deja de resultarle interesante.
– Estrategia de especialización. La tercera de las tres estrategias genéricas es-
tablecidas por Porter es la de especialización, enfoque o nicho. Esta estrategia
parte de la premisa de que la empresa no va a cubrir todo el mercado disponible,
sino que se especializará en uno o varios segmentos de mercado en los que podrá
obtener una ventaja competitiva vía diferenciación o vía liderazgo en costes. Es
habitual encontrar esta estrategia en determinados manuales con el nombre de
segmentación. Sin embargo, hemos de tener presente que la segmentación es una
Volumen II.
herramienta empresarial que no sólo usan las empresas que optan por la estrategia
de especialización, sino que también es utilizada por muchas empresas cuya estra-
tegia es la de diferenciación o la de liderazgo en costes, y que nos permite dividir al
mercado en grupos de consumidores. Estos grupos presentan la particularidad de
que los consumidores que se incluyen dentro de un mismo grupo comparten carac-
terísticas que los hacen similares, mientras que los consumidores pertenecientes a
grupos distintos son muy heterogéneos.
3.2.3. Diseño de estrategias específicas

Toda vez que la empresa ha definido qué estrategia genérica seguirá en el mercado, el
siguiente paso es diseñar las estrategias específicas que le permitan obtener las ventajas
competitivas buscadas y alcanzar sus objetivos. Estas estrategias específicas serán la base
para la toma de decisiones en relación con las políticas de producto, precio, distribución
y comunicación. Siguiendo a Serra (2005), hablaremos en este apartado de dos grandes
grupos de estrategias específicas: las estrategias de crecimiento y las estrategias frente a
la competencia diseñadas por Kotler.
a) Estrategias de crecimiento
Si el objetivo de la empresa es el crecimiento, este podrá conseguirse de distintas
formas:
a) Crecimiento intensivo. A través de esta estrategia la empresa pretende crecer
dentro del ámbito de negocio en el que se halla inmersa. Es decir, sin salirse de
las actividades que constituyen su negocio básico. Esto puede conseguirse de dos
formas distintas: buscando nuevos mercados en los que vender sus actuales produc-
tos/servicios, o bien desarrollando nuevos productos/servicios (que estén dentro de
su ámbito de negocio actual). De la combinación de estas dos alternativas obtene-
mos la que se conoce como matriz de Ansoff, que está representada en la figura 6.
Productos actuales Productos nuevos

Estrategia de penetración Estrategia de desarrollo
Mercados actuales
en el mercado de productos
Estrategia de desarrollo Estategia
Mercados nuevos
de mercados de diversificación
TABLA 4. FUENTE: ADAPTADO DE SERRA (2005).
En la estrategia de penetración en el mercado, la empresa tratará de incrementar

su cuota de participación en el mercado aumentando el volumen de ventas actual,
pero sin recurrir a nuevos mercados ni desarrollar nuevos productos.
En el caso de la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa buscará nuevos
mercados para sus productos actuales. Se trata de una estrategia útil cuando el
mercado actual está saturado pero el producto/servicio aún puede resultar atractivo
para otros mercados, por lo que la empresa ahorraría costes en el diseño de un nue-
vo producto/servicio al tiempo que conseguiría aumentar su volumen de ventas.

Mediante la estrategia de desarrollo de nuevos productos, la empresa aumentaría sus

ventas gracias a la redefinición de los productos/servicios actuales o al desarrollo de
nuevos productos/servicios afines a los actuales. Esta estrategia se utiliza cuando el
producto/servicio empieza a entrar en la fase de declive de su ciclo de vida, por lo que
habrá de ser modificado si queremos que siga siendo atractivo para el mercado.
Por último, la estrategia de diversificación propone la definición de nuevos produc-
tos y la entrada en nuevos mercados. Puede ser considerada como la estrategia
más arriesgada de las cuatro que hemos mencionado, puesto que implica la movili-
zación de un mayor volumen de recursos económicos, pero en ocasiones puede ser
la única forma de conseguir aumentos sustanciales en la ventas de la empresa.
b) Crecimiento integrado. Mediante esta estrategia la empresa busca un crecimiento
dentro de su propio sector de actividad, pero llevando a cabo determinadas actividades
que hasta ahora no eran de su competencia. Nos referimos aquí a los procesos de in-
tegración vertical, ya sea hacia atrás o hacia delante. La integración vertical hacia atrás
supone la asunción por parte de la empresa de actividades que hasta ahora venían
realizando sus proveedores o suministradores (por ejemplo, una cadena de restau-
rantes que decide elaborar sus propias materias primas en lugar de comprarlas a sus
proveedores). Por su parte, la integración vertical hacia delante supone llevar a cabo
actividades que hasta ahora asumían otras empresas que se encontraban en contacto
más directo con el cliente (por ejemplo, una compañía aérea que decide vender a tra-
vés de internet sus pasajes en lugar de venderlos a través de las agencias de viaje).
c) Crecimiento diversificado. Esta estrategia supone que la empresa buscará for-
mas de crecimiento en sectores que poco tienen que ver con su negocio principal.
Estas estrategias son habituales cuando se identifican importantes oportunidades
de negocio en sectores que no son afines a la actividad de la empresa. Un claro
ejemplo de este tipo de estrategia sería el de determinadas entidades financieras
que buscan una forma de crecer dentro del sector turístico, mediante la creación
de complejos hoteleros en los considerados como “destinos emergentes”.
b) Estrategias frente a la competencia de Kotler

En función de la actuación de las empresas frente a la competencia de Kotler establece
cuatro tipos de estrategias:
a) Estrategia del líder. El líder en un mercado es aquel que ocupa una posición
dominante en el mismo y, a su vez, esa posición dominante es reconocida por sus
competidores. De ahí que estos estén atentos a cualquier paso que el líder pueda
dar. Por ejemplo, en el transporte aéreo doméstico dentro de nuestro país, el líder
indiscutible es Iberia. La situación del líder, si bien es privilegiada, no puede decir-
se que sea del todo cómoda, puesto que este tendrá que afrontar retos que, en
ocasiones, pueden resultar más difíciles de alcanzar por el propio líder que por la
competencia, como es el caso de aumentar su cuota de mercado. Por otra parte,
el líder se ve en la obligación de defender su posición dominante en el mercado,
para lo que podrá llevar a cabo distintas estrategias tales como: uso intensivo de la
publicidad, reducción de precios, distribución intensiva, etc.
b) Estrategia del desafiador (retador o aspirante). El desafiador o retador es aque-
lla empresa que no domina el mercado pero que aspira a dominarlo. Es el principal
competidor del líder. En el ejemplo mencionado con anterioridad podría tratarse de
Volumen II.
la compañía aérea Air Europa. El retador utilizará todas sus armas para desbancar al
líder de su posición dominante, pudiendo atacarle con las estrategias anteriormente
mencionadas o bien tratando de buscar los puntos débiles de su rival.
c) Estrategia del seguidor. El seguidor es un competidor que no pretende atacar
al líder, sino repartirse la cuota de mercado con el resto de la competencia. Lógi-
camente el seguidor también persigue aumentar su cuota de participación en el
mercado, pero sin atacar directamente al líder, sino tomando decisiones en función
de la estrategia seguida por este. Generalmente se centra en determinados seg-
mentos de la demanda en los que puede obtener una ventaja competitiva.
d) Estrategia del especialista. El especialista suele ser una pequeña empresa que
no trata de abarcar todo el mercado, sino que se centra en una pequeña parte del
mismo para obtener una posición de dominio en dicho segmento, evitando así ser
atacado por la competencia.
3.3. Etapa operativa

Esta etapa consiste en traducir en acciones concretas referidas a las cuatro variables de
marketing las estrategias genéricas y específicas plasmadas con anterioridad. Por ejemplo,
si en la etapa estratégica la empresa ha optado por una estrategia de diferenciación, muy
posiblemente será necesario llevar a cabo un proceso de redefinición del producto/servicio.
Esta redefinición seguramente implicará una modificación sustancial en el precio de dicho
producto/servicio, y casi con toda seguridad afectará también a las campañas publicitarias
y comunicativas así como a los canales de distribución empleados.
Vemos, pues, que la estrategia diseñada por la empresa afectará a lo que se conoce
como las cuatro P del marketing: producto, precio, distribución y comunicación (product,
price, place y promotion).
Analizaremos a continuación, de manera sucinta (puesto que el siguiente tema está de-
dicado íntegramente al marketing operacional), los principales aspectos a tener en cuenta
a la hora de tomar decisiones en relación con estas cuatro variables:
– Producto/servicio. En el caso de las empresas turísticas podemos hablar de ser-
vicios más que de productos (a excepción de las empresas de restauración en las
que el producto cobra mayor relevancia). Es por ello por lo que hemos de tener en
cuenta una serie de elementos diferenciales de los servicios con respecto a los pro-
ductos, tales como la imposibilidad de almacenamiento, su carácter perecedero, la
dificultad de su estandarización, la necesidad de participación por parte del cliente
o la imposibilidad de devolverlos en caso de que el cliente no quedara satisfecho.
Por otro lado, los elementos que la empresa habrá de definir con relación al pro-
ducto/servicio son los siguientes:
a) Las características del producto/servicio. Si se trata de un producto/ser-
vicio innovador o por el contrario ya existe en el mercado, si se apoya en una
tecnología novedosa o no, etc.
b) Elementos del sistema de servucción (personal de contacto, soporte físico
y sistema de organización interno).
c) Ciclo de vida del producto/servicio. Es importante identificar la etapa del
ciclo de vida en la que se encuentra el producto/servicio con objeto de que la
estrategia diseñada esté en consonancia con dicha etapa.

d) Decisiones sobre la marca y la imagen que queremos proyectar al pú-

blico objetivo. Esta imagen vendrá condicionada por el posicionamiento de la
empresa, el cual se transmite al consumidor a través de las cuatro variables de
marketing.
– Precio. Las decisiones a tomar en relación con esta variable de marketing son las
siguientes:
a) Estrategias de precios. La empresa habrá de decidir si utilizará una estrategia
de precios altos, basándose en determinados atributos del producto/servicio
que lo hacen diferente al de la competencia, u optará por una estrategia de
precios bajos con el objetivo de aumentar el volumen de ventas. También exis-
te la posibilidad de optar por una estrategia de precios en línea con los de la
competencia.
b) Métodos para la fijación del precio. Existen diversos métodos para fijar el
precio de un producto/servicio: fijación del precio en función de los costes, en
función de la demanda, en función del consumidor o en función de la com-
petencia. No obstante, la mayoría de las empresas no suelen usar un único
método de fijación de precios, sino que optan por combinar todos los métodos
anteriormente mencionados con el objetivo de fijar un precio óptimo para los
intereses de la empresa.
c) Estructura de costes. Es importante conocer bien la estructura de costes de
la empresa a la hora de fijar un precio para el producto/servicio. Además, en
determinadas ocasiones es posible que nos veamos obligados o llevar a cabo
modificaciones en el precio a la baja, en un intento de cubrir, al menos, los
costes fijos, por lo que se hace necesario en estos casos conocer con exactitud
la composición o estructura de costes del producto/servicio.
– Distribución. Las decisiones a tomar en relación con la distribución del producto/
servicio pasan por:
a) Selección de la estrategia de distribución.
b) Identificación y selección de los mercados a los que se quiere acceder.
c) Análisis de los distintos canales de distribución, identificando las ventajas e
inconvenientes de utilizar unos u otros.
– Comunicación. La comunicación, como veremos en el siguiente tema, en contra
de lo que muchos consumidores piensan, va mucho más allá de la simple publici-
dad realizada por la empresa. Las decisiones que habrán de tomarse en relación
con esta variable son las siguientes:
a) Elección de los instrumentos de comunicación que permitan desarrollar, de la
manera más eficiente, la estrategia de marketing diseñada por la empresa.
b) Selección de medios y soportes.
c) Definición del mensaje.
d) Relaciones públicas.
e) Acciones promocionales a llevar a cabo.
f) Relación con los medios de prensa.
g) Etc.
Volumen II.
3.4. Etapa de Valoración Económica

De nada serviría todo el esfuerzo realizado hasta el momento si no somos capaces de
cuantificar, en términos monetarios, por un lado el esfuerzo que habrá de hacer la empresa
para implantar la estrategia seleccionada y llevar a cabo todas las acciones relacionadas con
las cuatro variables de marketing, y por otro los beneficios que se derivarán de todo ello.
Por tanto, la empresa deberá elaborar estados previsionales que proporcionen una medi-
da de la eficacia del plan de marketing realizado. Algunos de estos indicadores podrían ser:
– Cuantificación de las inversiones necesarias para implantar el plan diseñado.
– Elaboración de estados financieros previsionales, tales como balances y cuentas de
pérdidas y ganancias.
– Previsión del impacto del plan de marketing sobre el volumen de ventas.
– Estudio de la rentabilidad esperada.
3.5. Etapa de Control

Por último, como en cualquier otro proceso de planificación, se hace necesario llevar a
cabo una función de control que nos permita conocer si las acciones planificadas se están
realizando de manera correcta y si se están obteniendo los resultados previstos. Gracias
a la función de control podremos detectar posibles desviaciones entre los resultados pre-
vistos y los realmente obtenidos. Dichas desviaciones habrán de ser corregidas en caso
necesario a través de las medidas correctoras oportunas.
4. PECULIARIDADES DEL PLAN DE MARKETING SEGÚN

EL TIPO DE EMPRESA O ENTIDAD DEL SECTOR
Hasta ahora hemos descrito las distintas fases o etapas que habríamos de seguir para
desarrollar el plan de marketing de una empresa. Sin embargo, la mayoría de esas etapas
serían similares para el caso del plan de marketing de un destino turístico. No obstante,
Serra (2005) identifica una serie de consideraciones que cobran especial importancia a
la hora de elaborar el plan de marketing de un destino turístico. Estas consideraciones o
especificidades son las siguientes:
– La consideración de la rentabilidad en términos sociales y no estrictamente
privados. El plan de marketing de un destino turístico suele ser impulsado y desarro-
llado por los organismos públicos. Estos organismos deben buscar, en la redacción
de dicho plan, los beneficios de la colectividad a la que irá dirigido ese plan por
encima de los intereses o beneficios privados de unos cuantos. Es decir, debe pri-
mar la búsqueda del beneficio social por encima del beneficio privado. En principio
podemos pensar que uno y otro beneficio van siempre ligados, si bien esto no tiene
por qué ser siempre así. Pongamos por ejemplo el caso de la fórmula todo incluido.
El desarrollo de esta forma de disfrutar de las vacaciones ha sido espectacular en
los últimos años, sobre todo por la ventaja que supone para la demanda conocer
de antemano todos los gastos que le supondrán sus vacaciones (recordemos que
bajo esta fórmula el cliente paga una cantidad de dinero en origen y tiene derecho a

consumir todos los productos y servicios dentro del establecimiento hotelero, por lo
que tendrá todos los gastos cubiertos en el destino con la cantidad pagada). También
representa ventajas para el establecimiento hotelero y para la agencia que comercia-
liza el viaje. Esta fórmula ha tenido un éxito considerable en destinos en los que la
infraestructura turística y el grado de desarrollo del país es bastante limitado, por lo
que el cliente tendrá difícil encontrar fuera del hotel lo que éste puede proporcionarle
(pensemos por ejemplo en determinados países del Caribe o África). Sin embargo,
en aquellos destinos (como la Costa del Sol por ejemplo) en los que existe toda una
infraestructura turística bien desarrollada e innumerables empresas de servicios que
están preparadas para atender al turista, la implantación de la fórmula todo incluido
sería un desastre para este tipo de empresas, que verían mermado su negocio en el
momento en el que el turista dejara de salir del hotel para hacer uso de dichos servi-
cios. Vemos, pues, que el hecho de promocionar esta fórmula de negocio supondría
sacrificar unos beneficios sociales en favor de los intereses privados de unos pocos.
– La consideración de los impactos del turismo y de las externalidades, positi-
vas y negativas, de los operadores privados. Como sabemos, la actividad turísti-
ca tiene una serie de efectos positivos sobre la economía de una zona. Sin embargo,
también puede acarrear numerosos efectos negativos de carácter mediambiental,
social o cultural. Pues bien, los organismos públicos encargados de la elaboración
del plan de marketing de una zona o destino turístico deberán preocuparse porque
los efectos positivos primen sobre los negativos, minimizando el efecto de estos en
la medida de lo posible.
– Un enfoque más centrado en la sostenibilidad a largo plazo. Los planes de
marketing de un destino turístico suelen centrarse más en la sostenibilidad del
destino a largo plazo que en el corto y medio plazo. Máxime cuando hablamos de
destinos maduros en los que una visión a corto plazo de los mismos podría tener
consecuencias muy negativas. Este enfoque a largo plazo se revela especialmente
importante a la hora de planificar infraestructuras de comunicación, abastecimien-
to y transporte, de manera que se tengan en cuenta las previsiones de crecimiento
del destino con objeto de evitar que dichas infraestructuras queden obsoletas o
resulten insuficientes en breves períodos de tiempo.
– La involucración de los agentes económicos y sociales, incluida la población
residente. Los organismos públicos encargados de la elaboración del plan de marke-
ting de un destino turístico habrán de buscar siempre el respaldo de los agentes eco-
nómicos y sociales si quieren que dicho plan sea exitoso. En economías de mercado
en las que existe libertad de empresa, la mano del gobierno puede encontrar muchas
limitaciones a la hora de desarrollar determinados planes, por lo que tendrá que ser
la iniciativa privada la que se encargue de llevar a cabo los proyectos de inversión
previstos que permitan poner en marcha las estrategias diseñadas en el plan de mar-
keting. También es importante la concienciación por parte de la población local de los
efectos positivos que el turismo tendrá sobre la economía de la zona, consiguiendo
así que dicha población se involucre en la consecución de los objetivos fijados.
– Diferentes aspectos en el análisis de la situación. Para terminar hemos de
matizar algunas diferencias que encontramos con respecto a la elaboración del
plan de marketing de una empresa. Las principales diferencias se encuentran en la
etapa analítica:
a) En el análisis externo, cuando hablamos de los competidores nos estamos
refiriendo a otros destinos turísticos.
Volumen II.
b) En el análisis interno tendríamos que realizar estudios relacionados con:

* La demanda actual del destino así como su evolución prevista.
* La oferta turística, su situación actual y las tendencias futuras.
* Los recursos turísticos. Será importante llevar a cabo un inventario de los
mismos, analizar su estado y estudiar la viabilidad de su puesta en valor.
* Las infraestructuras. Tendremos que saber en qué medida serán sufi-
cientes para alcanzar los objetivos propuestos en el plan.
* La imagen del destino. En ciertas ocasiones será necesario redefinir la
imagen del destino para atraer nuevos clientes, sobre todo cuando nos
planteemos estrategias de desarrollo del producto o de diversificación.
5. JUSTIFICACIÓN DE LA UTILIDAD DEL PLAN DE MARKETING

A lo largo del tema hemos desarrollado toda una serie de estrategias y herramientas
empresariales que pueden ser realmente útiles en cualquier proceso de planificación. Sin
embargo, todas ellas serían inútiles si el plan diseñado no se llevara nunca a la práctica. Esto
ocurre, lamentablemente, en muchas ocasiones. A veces como consecuencia de una mala
planificación y otras simplemente por dejadez. Así, en ocasiones, la planificación de marketing
se convierte en un ejercicio teórico que queda plasmado en un documento de poca utilidad.
Por todo ello es importante conocer la utilidad del plan de marketing con el objetivo de
justificar su elaboración y su posterior aplicación. Algunos de los factores que nos muestran
la utilidad de un plan de marketing bien elaborado son los siguientes:
– Sirve como guía que nos permitirá alcanzar los objetivos propuestos. En el plan de
marketing deben quedar recogidos todos los cursos de acción previstos para alcanzar
los objetivos propuestos, por lo que se convierte en una herramienta realmente útil
para saber en qué dirección deben ir encaminadas las decisiones que tomemos.
– Permite una asignación eficiente de los recursos disponibles.
– Es un valioso instrumento de control ya que, a través de los mecanismos de control
articulados, permite conocer el grado en el que la empresa ha alcanzado sus obje-
tivos. De esta manera podrán detectarse posibles desviaciones y tomar las medidas
correctoras oportunas.
– Permite asignar tareas y responsabilidades a las distintas áreas y/o departamentos
de la empresa.
– Fija una serie de plazos que servirán para estimular a los empleados y para coordi-
nar sus acciones en el tiempo.
– Como cualquier proceso de planificación estimula la reflexión y el planteamiento de
posibles situaciones futuras, por lo que podemos decir que ayuda a reducir la in-
certidumbre y contribuye a que la empresa esté en mejores condiciones de afrontar
posibles situaciones adversas.
– Sirve para conocer y analizar la situación en la que se encuentra la empresa y comparar-
la con la de la competencia. Análisis como el DAFO son realmente útiles para detectar
posibles deficiencias de la empresa que podrían tener consecuencias muy negativas.

BIBLIOGRAFÍA
Altés Machín, Carmen. Marketing y turismo. Editorial Síntesis, Madrid, 1993.

Bigné, Font y Andreu. Marketing de destinos turísticos. Editorial ESIC, Madrid, 2000.
Iglesias Tovar, J. Ramón. Comercialización de productos y servicios turísticos. Síntesis, Madrid,
1998.
Muñoz Oñate, Fernando. Marketing turístico. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces,
Madrid, 2000.
Porter, Michael. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The
Free Press, 1985.
Santesmases Mestre, M. Marketing. Conceptos y estrategias. Editorial Pirámide, Madrid, 2000.
Serra, Antoni. Marketing turístico. Editorial Pirámide-Esic, Madrid, 2005.
Tema
20 Marketing operacional
y marketing “mix” en
el sector de hostelería
y turismo. Definición
de marketing operacional
y caracterización de las
variables. Instrumentos
de comunicación según
tipo de empresa o
producto del sector

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. MARKETING OPERACIONAL Y MARKETING-MIX
3. PRODUCTO/SERVICIO
3.1. Características de los servicios
3.2. Los tres niveles del producto turístico
3.3. Distintos tipos de servicios
3.4. El ciclo de vida de un producto/servicio
3.5. La servucción
4. PRECIOS
4.1. Los precios en función de la demanda
4.2. Los precios en función del consumidor/usuario
4.3. Los precios en función de los costes
4.4. Los precios en función de la competencia
4.5. Los precios en función del ciclo de vida del producto
4.6. Yield Management
4.7. Aspectos psicológicos de los precios
5. DISTRIBUCIÓN
5.1. Canales de distribución indirectos
5.1.1. El mayorista
5.1.2. La distribución detallista en turismo. La agencia de viajes
5.1.3. Sistemas de distribución cooperativos
5.1.4. Los sistemas computerizados de reservas
5.1.5. Los brokers y los wholesalers
5.2. Canales de distribución directos
5.2.1. El propio establecimiento como unidad de distribución
5.2.2. Las centrales de reservas propias
5.2.3. Internet y televisión interactiva
5.2.4. Los expendedores de billetes automáticos (el vending)
5.3. Estrategias, tácticas y selección de los canalesde distribución
5.4. Aspectos a tener en cuenta en la selección de los canales de distribución
6. COMUNICACIÓN
6.1. El plan de comunicación
6.2. La publicidad
6.3. Las relaciones públicas
6.4. Las promociones de ventas y el merchandising
6.5. Acciones de venta personal
6.6. Los folletos y el material promocional
6.7. Las ferias turísticas
6.8. Otros instrumentos de comunicación
6.9. Instrumentos según tipo de empresa o producto del sector
ANEXOS
BIBLIOGRAFÍA

Marketing operacional y marketing “mix”
1. INTRODUCCIÓN
Toda empresa, en el desarrollo de su actividad, ofrecerá al cliente un producto o servi-
cio con el que aquel pretenderá satisfacer alguna necesidad. El cliente pagará por ese pro-
ducto/servicio un precio. Pero, con carácter previo a la adquisición de ese bien, la empresa
ha debido dar a conocer el producto/servicio en cuestión a través de una serie de medios,
al tiempo que lo habrá hecho llegar al cliente haciendo uso de una serie de canales de dis-
tribución. Pues bien, el marketing, además de identificar necesidades insatisfechas y poner
a disposición del cliente los medios necesarios para satisfacerlas, se ocupa de la gestión
de estas cuatro variables, a saber: producto, precio, distribución y comunicación. Es lo que
se conoce como “las cuatro pes” del marketing (por las iniciales de las cuatro palabras en
inglés: product, price, place y promotion).
La importancia de la función de marketing en la empresa es vital. De ahí la necesi-
dad de desarrollar este tema. En el contexto actual, la competencia entre empresas es
cada vez mayor, por lo que es imprescindible una buena gestión de las cuatro variables
mencionadas. Ya que, si por ejemplo, el diseño de nuestro producto/servicio no resulta
atractivo estaremos perdiendo competitividad con respecto a nuestros competidores.
O si el precio fijado por la empresa no refleja el valor percibido por el cliente, éste, pro-
bablemente, deje de comprarlo. Además, por muy bueno que sea el producto/servicio si
no es conocido por el cliente o, aún conociéndolo, no puede adquirirlo porque le resulta
imposible encontrarlo en el mercado, algo estará fallando en la estrategia de marketing
de la empresa.
2. MARKETING OPERACIONAL Y MARKETING-MIX

El proceso de desarrollo de la estrategia de marketing de una empresa o destino turís-
tico exige la realización de una serie de fases, básicamente:
– Análisis de la situación en que se encuentra la empresa, tanto interna como ex-
terna.
– Fijación de los objetivos que se pretenden alcanzar en un determinado período.
– Desarrollo de la estrategia que permita, en base a esa situación interna y externa,
la consecución de los objetivos marcados.
Una vez se ha establecido esta estrategia, el marketing operacional tiene por finali-
dad plasmar en acciones concretas las diferentes actividades que permitan desarrollar
las directrices generales establecidas en la estrategia. Estas acciones concretas se de-
sarrollarán sobre cuatro variables básicas, son las conocidas como las “cuatro pes” del
marketing:
– Producto/Servicio (product).
– Precio (price).
– Comercialización/Distribución (place).
– Comunicación (promotion).
A la forma específica en que cada empresa combine estas variables para llevar a cabo
las estrategias diseñadas se denomina marketing-mix.
Volumen II.
Según Muñoz Oñate (2000), las empresas manejan con frecuencia los mismos pará-
metros, sin embargo, de la ponderación que de cada uno de ellos haga una u otra empresa,
dependerá la filosofía de la misma. En cuanto a estas ponderaciones podemos decir lo
siguiente:
– Existe una multiplicidad de elecciones posibles, tanto en parámetros como en
cantidad.
– Existen diferentes criterios con que abordarlos.
– La modificación de cualquiera de las variables tendrá repercusión en el resto de
variables.
– Los recursos son limitados, por lo que se habrá de buscar un equilibrio en el reparto
del presupuesto disponible, de manera que no se destine una inversión desmesu-
rada a una de las variables y olvidemos por completo el resto.
– Los mecanismos del mercado y los consumidores son terriblemente cambiantes, lo
que hace que se pueda partir de una situación inicial pero que se tenga que estar
en continua vigilancia y se modifiquen las acciones por las posibles desviaciones
que se producen.
– Las variables utilizadas deben funcionar “por libre”, aunque son interdependientes.
En este sentido “mix” no debe traducirse por mezcla, sino por “combinación coor-
dinada”.
Por último, algunos autores establecen unas variables diferentes, así, por ejemplo,
Muñoz Oñate (2000), además de las ya conocidas, cita las siguientes:
– Investigación de marketing, que se define como “una subfunción del marketing que
tiene como objetivo esencial la obtención y análisis, de manera objetiva y sistemá-
tica, de información destinada a la identificación y a la solución de todo problema
de marketing”.
– Recursos de marketing, en los que incluye a la ofimática, informática y factor hu-
mano.
3. PRODUCTO/SERVICIO
Siguiendo a Iglesias Tovar (1998) podemos definir el producto, desde un punto de vista
genérico, como:
El conjunto de atributos físicos y psicológicos, es decir, tangibles e intangibles, que el consu-
midor considera que tiene un determinado bien o servicio para satisfacer sus necesidades.
De la anterior definición se desprende que el producto tiene dos grandes componentes,
una tangible y otra intangible. La primera responde al producto en sí mismo, tal y como la
empresa lo ofrece al consumidor, mientras que la parte intangible está relacionada con la
percepción que el consumidor tiene del producto.
Sin embargo, en la mayoría de los subsectores dentro del amplío sector turístico, pode-
mos hablar de servicios más que de productos. Como veremos a continuación los servicios
se caracterizan porque en ellos predomina la componente intangible, por lo que se hace
aún más necesario conocer cuál es esa percepción por parte del cliente, con el objetivo de
poder satisfacer sus necesidades.

Por otro lado, y siguiendo a Iglesias Tovar (1998), resulta difícil obtener una definición
clara del concepto de producto turístico, debido fundamentalmente a que:
– Intervienen multitud de componentes en su definición, ya que el producto turístico
es la suma de diferentes productos y servicios.
– La compra de un producto turístico supone la compra de expectativas unidas a un
deseo de satisfacerlas.
– El producto turístico es intangible.
Podemos hablar de dos tipos de productos turísticos, dependiendo del nivel al que nos
refiramos:
– El producto/servicio empresarial: referido a los productos o servicios que ofrecen las
empresas del sector.
– El producto global, local, regional o de base territorial: referido al ofrecido por los
destinos turísticos.
3.1. Características de los servicios

Aunque habitualmente hablamos de productos, en el sector del turismo se trabaja
normalmente con servicios, salvo en determinados subsectores concretos. Los servicios
presentan unas características propias que condicionan la formulación de las distintas va-
riables de marketing. Algunas de estas características son las siguientes:
– Su naturaleza intangible.
– La no transmisión de la propiedad.
– Imposibilidad de almacenaje.
– Imposibilidad de devolución.
– Dificultad en la estandarización de la producción.
– El cliente participa en la “elaboración” del servicio.
– Es el cliente el que se desplaza hacia los servicios.
– Los servicios se venden primero, y después se producen y consumen simultáneamente.
– Mayores limitaciones a la producción, como consecuencia de la dificultad que su-
pone modificar, a corto plazo, la capacidad instalada.
3.2. Los tres niveles del producto turístico

Antes de definir el producto turístico que la empresa desea comercializar, es impor-
tante que conozca los niveles de los que se compone. Altés Machín (1993) identifica tres
niveles:
– Núcleo del producto: es el servicio o beneficio principal que proporciona el pro-
ducto. Está asociado a la necesidad que pretende cubrir. Por ejemplo, un hotel no
vende camas, sino descanso, vacaciones, etc.
Volumen II.
– Producto tangible: se puede comprar por medio de ofertas concretas que com-
prenden aquello que el cliente recibirá por el precio pagado (este aparece por ejem-
plo en un catálogo donde se especifica lo que se ofrece en un tiempo determinado
y a un precio determinado).
– Valor añadido: todo aquello que se puede añadir al producto tangible para hacerlo
más interesante y atractivo para el público objetivo (pequeños regalos y detalles,
atención personalizada, imagen, marca). Este valor añadido será la base de la es-
trategia de diferenciación aplicada por muchas empresas.
3.3. Distintos tipos de servicios

Dentro del sector de hostelería y turismo podemos distinguir diferentes tipos de servi-
cios turísticos en función de sus características. Por ejemplo, si estamos definiendo la ofer-
ta de servicios de un establecimiento hotelero, podemos encontrar varios tipos de servicios
que, siguiendo a Chias (2004), serían:
– Servicio básico, que será aquello que “defina el negocio en el que opera la em-
presa”, en nuestro ejemplo, el servicio de alojamiento prestado de una determina-
da forma, y buscando una formulación estratégica de posicionamiento concreta.
vicio básico, en nuestro caso el de alojamiento. Siguiendo esta definición de Chias
(2004), serían servicios periféricos, por ejemplo, los servicios de restauración, la-
vandería, etc.
prestar el servicio básico, pero que se van a incorporar para incrementar el valor
del servicio básico, aunque no son intrínsecos del servicio principal. En el ejemplo,
servicios como salas de reuniones, salas de fiestas…
3.4. El ciclo de vida de un producto/servicio

El ciclo de vida del producto es un instrumento que nos permite establecer la evolución
de la demanda de un producto/servicio a lo largo de su vida. Esta herramienta empresarial
parte, básicamente, de establecer un paralelismo entre las etapas en la vida de los seres
vivos y las que podría atravesar un producto desde que es lanzado al mercado hasta que
deja de ser demandado por los consumidores. Podríamos decir, por tanto, que los produc-
tos también nacen, crecen y mueren o se redefinen. Sin embargo, la duración de cada
una de estas etapas no tiene por qué ser la misma para todos los productos/servicios. De
hecho, hay productos que pueden mantenerse en alguna de estas etapas durante períodos
relativamente largos de tiempo, e incluso, en ocasiones, pueden no llegar a la última fase
del ciclo de vida.
Siguiendo a Iglesias Tovar (1998), las principales características de cada una de las
etapas del ciclo de vida de un producto son las siguientes:
– Introducción: crecimiento lento de la demanda, distribución reducida, la comu-
nicación desempeña un papel muy importante y suele ser una fase de pérdidas,
debido a las elevadas inversiones y costes.

– Crecimiento: crecimiento acelerado de la demanda, el objetivo fundamental es

conseguir preferencia por la marca, en esta fase suele aparecer la competencia
con lo que hay reducción de precios, las estrategias de distribución adquieren más
importancia, los gastos de promoción y publicidad son importantes y los beneficios
aparecen o se incrementan.
– Madurez/saturación: la demanda crece más lentamente hasta estabilizarse, el
objetivo más importante es conseguir la fidelidad de marca, existen numerosos
competidores, se produce un descenso de precios más acusado, la distribución se
intensifica al máximo y se debe intentar diferenciar los productos y buscar extensio-
nes hacia nuevos segmentos de mercados.
– Declive: descenso de la demanda debido a que los productos ya no satisfacen
plenamente a los consumidores, se reduce el número de competidores, se reduce
la distribución y se reducen los gastos de comunicación.
Estas son las etapas que resumen los diferentes modelos propuestos por la mayoría de
autores. No obstante, existen otros muchos como el propuesto por Muñoz Oñate (2000) que
distingue entre: gestación, introducción, lanzamiento, crecimiento, punto de saturación 1,
periodo de turbulencia competitiva, madurez, saturación 2, declive y desaparición; o el de
Bigné, Font y Andreu (2000) que distingue entre: exploración, implicación, desarrollo, conso-
lidación, estancamiento y post-estancamiento, referido a productos turísticos a nivel global.
3.5. La servucción
El término servucción es un neologismo creado por Pierre Eiglier y Eric Langeard en los
años ochenta y que pretende establecer un paralelismo entre la producción de productos
y la prestación de servicios. Podemos decir por tanto que el término servucción equivaldría
a producir un servicio.
Según estos autores puede definirse como:
La organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la
relación cliente-empresa necesaria para la realización de una prestación de servicios cuyas
características comerciales y niveles de calidad han sido determinados.
Dentro del sistema de servucción podemos incluir una serie de elementos: soporte
físico, personal de contacto, sistema de organización interna, cliente, servicio y los demás
clientes. Veamos algunos de los anteriores elementos y su participación dentro del sistema
de servucción.
a) El cliente: es una parte fundamental dentro de cualquier sistema de servucción en
la medida en que no sólo actúa como consumidor, sino que también se convierte
en productor del servicio por cuanto su participación es imprescindible para que
exista el servicio.
b) El soporte físico: son todos los elementos materiales necesarios para prestar el
servicio. Este soporte físico podrá ser utilizado tanto por el personal de contacto
como por el propio cliente. Por ejemplo, en el caso del servicio que presta un guía
turístico el soporte físico serían todos los medios utilizados por el guía para prestar
el servicio (el micrófono o los propios recursos histórico-patrimoniales).
c) El personal de contacto: se trata de la persona o de las personas empleadas por la
empresa de servicio, y cuyo trabajo requiere estar en contacto directo con el cliente.
Volumen II.
d) El servicio: es el resultado de la interacción entre los tres elementos de base an-

teriores, es decir, cliente, soporte físico y personal de contacto.
e) El sistema de organización interna: se trata de la forma en que se organizan
todos los elementos anteriores. La complejidad de este sistema de organización
interna variará en función del servicio de que se trate. Por ejemplo, en el caso ante-
rior del guía, el sistema de organización interna vendrá dado por la forma en que el
guía planifica el servicio que va a prestar. Sin embargo, si estamos hablando de un
servicio más complejo, es posible que este sistema de organización interna afecte
a distintos departamentos de la empresa (finanzas, marketing, personal, etc.).
f) Los demás clientes: generalmente el servicio se prestará de manera simultánea
a más de un cliente, por lo que el comportamiento y la participación del resto de
clientes influirán de forma decisiva en la calidad del servicio prestado (pensemos
por ejemplo en un restaurante en el que un cliente se queja del servicio recibido en
voz alta. Lógicamente está actitud tendrá una repercusión en el resto de clientes).
4. PRECIOS
El precio es una de las variables de marketing más importantes a la hora de diseñar la
estrategia competitiva de la empresa. Como ya estudiamos en el tema anterior, las estrate-
gias genéricas de diferenciación y liderazgo en costes partían de la diferencia básica entre
precios altos y bajos respectivamente.
En la dualidad variable estratégica-variable táctica, el precio es considerado habitual-
mente como una variable táctica. Esto implica que su modificación puede hacerse en el
corto plazo y por tanto los efectos de dicha modificación también tendrán un efecto más o
menos inmediato. De ahí que muchas empresas hagan un uso, en ocasiones excesivo, de
dicha variable en aras a conseguir los objetivos fijados. Sin embargo, tales políticas de per-
manentes modificaciones del precio encierran graves peligros que deberán ser tenidos en
cuenta por la empresa. Por ejemplo, si una empresa decide reducir sus precios en un 30%,
como medio para estimular las ventas, los consumidores que habían comprado el producto/
servicio al precio anterior podrían pensar que en su momento pagaron un precio excesivo, y
es posible que en compras futuras se planteen la posibilidad de acudir a otro oferente.
En palabras de Serra (2005), el precio tiene una gran importancia para la empresa por
las siguientes razones:
– Es un instrumento a corto plazo. Como ya hemos dicho se trata de una variable
táctica, que permite a la empresa actuar con rapidez frente a determinados cam-
bios en el entorno con la finalidad de alcanzar los objetivos fijados.
– Es un indicador de calidad para determinados tipos de consumidores. Mu-
chos consumidores tienden a asociar altos precios a mayores niveles de calidad,
y menor calidad cuanto más bajos sean los precios. Si bien esta relación no tiene
por qué establecerse siempre de esta forma, es cierto que la estrategia de diferen-
ciación (vía calidad del producto/servicio) sí parte de esta premisa.
– Actúa como regulador del volumen de demanda. El precio permite actuar sobre
la demanda en el corto plazo. Así, es habitual que las empresas establezcan pre-
cios distintos en función de la temporada (alta, media o baja), con la intención de
adaptar los flujos de demanda a su capacidad instalada y optimizar al máximo los
recursos disponibles.

– Actúa como filtro selector del tipo de clientela. La estrategia de precios fijada
por la empresa puede considerarse, en determinados productos/servicios, como
un filtro que permita a la empresa seleccionar a los clientes que desea tener.
Por ejemplo, una estrategia de precios altos en un establecimiento hotelero de
la Costa del Sol, podría evitar que un determinado perfil de turista extranjero que
viene atraído por el alcohol a precios baratos y la vida nocturna, adquiriese el
producto/servicio.
– Es la única variable de marketing que incide directamente sobre los ingre-
sos y los beneficios. Esto no quiere decir que el resto de variables de marketing
no contribuyan a la generación de ingresos, sino que no lo hacen de manera directa
como lo hace la variable precio. Además, las otras tres variables suponen un coste
para la empresa, mientras que la variable precio representa los ingresos que la em-
presa puede llegar a obtener. De ahí la importancia de gestionar adecuadamente
dicha variable.
– Es un poderoso instrumento competitivo, sobre todo en los mercados en los
que existen pocas regulaciones. No obstante, y como ya hemos dicho, también
puede representar un peligro potencial para la empresa en caso de desencadenar-
se guerras de precios entre la competencia, que podrían tener resultados negativos
para todos los competidores.
A continuación estudiaremos los distintos métodos de fijación de precios en base a
diferentes criterios.

Este método de fijación de precios parte de la premisa de que no todos los mercados
reaccionan de la misma forma ante una variación en el precio del producto/servicio. De
esta manera, podemos establecer que la sensibilidad que muestran los mercados ante
una subida o bajada en el precio es distinta para cada uno de ellos. Una medida de esta
sensibilidad nos la proporciona la elasticidad de la demanda con respecto al precio, cuya
fórmula es la siguiente:
% variación de la demanda
Elasticidad de la demanda =
% variación del precio
En la mayoría de los productos/servicios, salvo raras excepciones, la relación entre el

precio y la demanda es inversa, lo que quiere decir que, al aumentar el precio la demanda
disminuye, y viceversa.
De la anterior fórmula podemos obtener tres resultados posibles:
– Demanda inelástica o rígida. En este caso la variación en la demanda, en tér-
minos porcentuales, es inferior a la variación en el precio. Esto quiere decir que el
numerador de la anterior expresión es inferior al denominador, por lo que la elas-
ticidad será inferior a la unidad. En estos casos una modificación en el precio no
afectaría en gran medida a la demanda actual. Por ejemplo, si ante una subida del
precio de un 20%, la demanda cae en tan solo un 5%, la elasticidad de la demanda
sería de 0,25 (tomamos valores absolutos para simplificar el análisis), por lo que
podemos decir que la demanda es rígida, inelástica o poco sensible a variaciones
en el precio.
Volumen II.
– Demanda elástica. La demanda se considera elástica cuando su variación, en

términos porcentuales, es mayor a la variación en el precio. En este caso el nu-
merador de la fórmula es superior al denominador, por lo que la elasticidad de la
demanda tomará un valor superior a la unidad. Sería el caso contrario al anterior
ejemplo, ante una subida en el precio del 5%, la demanda cae en un 20%, por lo
que la elasticidad de la demanda sería de 4. En estos casos la demanda se mues-
tra muy sensible a cualquier modificación que hagamos en el precio.
– Demanda unitaria. La demanda es unitaria cuando una variación porcentual en el
precio produce la misma variación en la demanda. Ahora ambos elementos de la
fórmula, numerador y denominador, toman el mismo valor, por lo que la elasticidad
de la demanda sería de uno.
Es importante matizar el hecho de que no puede considerarse como mejor o peor una
demanda elástica o rígida, sino que dependerá del sentido de la variación que queramos
aplicar al precio. Por ejemplo, si pretendemos aumentar el precio de nuestro producto/ser-
vicio, lógicamente es preferible una demanda rígida o poco elástica, para que ese aumento
no tenga una repercusión importante sobre la demanda. Pero si, por el contrario, lo que nos
planteamos es bajar el precio para estimular la demanda, lo ideal sería que ésta fuese lo
más elástica o sensible posible antes modificaciones en el precio, para conseguir grandes
aumentos en la cantidad demandada.

Los clientes, lógicamente, no están dispuestos a pagar cualquier precio por cualquier
producto. Independientemente del grado de información de la que dispongan y del grado
de implicación que supone la compra, el consumidor establecerá, en ocasiones de manera
inconsciente, unos límites entre los cuales estará dispuesto a comprar el producto. Pero si
el precio del producto se encuentra fuera de esos límites desistirá de su compra.
De esta manera, se identificarán unos límites máximo y mínimo entre los cuales se
hallará el precio óptimo psicológico para el consumidor. Por encima del precio máximo el
consumidor percibirá el producto/servicio como caro, mientras que por debajo del precio
mínimo considerará que no se ajusta a sus estándares de calidad y rechazará por tanto su
compra.
Lógicamente, el principal inconveniente de este método de fijación del precio radica
en la dificultad de encontrar ese precio óptimo psicológico y que el mismo se adapte a la
estructura de costes y al margen de beneficio pretendido por la empresa. Para fijar dicho
precio óptimo y para conocer esos límites máximo y mínimo la empresa habrá de recurrir a
la investigación de mercados, teniendo siempre presente que tales límites no son iguales
para todos los segmentos/mercados, sino que diferirán de unos a otros, lo que complica
aún más su cálculo.
Por último, hemos de decir que tanto el precio óptimo como los límites máximo y míni-
mo no son estables, sino que pueden verse modificados por determinadas circunstancias.
Estas circunstancias pueden ser las propias acciones comerciales llevadas a cabo por la
empresa o factores externos a la misma. Por ejemplo, pensemos en el precio que estaría
dispuesto a pagar un eventual comprador por un viaje a un destino turístico del Caribe antes
y después de una catástrofe natural como un huracán. Evidentemente, el precio óptimo
se reducirá considerablemente después de la catástrofe, puesto que las expectativas del
consumidor se verán mermadas como consecuencia de dicho acontecimiento.


La estructura de costes de la empresa supone en la mayoría de los casos el punto de
partida a la hora de fijar el precio de un producto/servicio. Si bien es cierto que los métodos
anteriores pueden resultar útiles para llevar a cabo determinadas modificaciones en el pre-
cio en determinados momentos y bajo ciertas condiciones del mercado, no lo es menos el
hecho de que una empresa deberá partir en todo momento, a la hora de fijar el precio de
sus productos/servicios, del coste que le supone producir/prestar los mismos. Básicamente
podemos decir que, en principio, el precio de venta habrá de ser superior a los costes,
obteniendo así la empresa un margen de beneficio que le permita alcanzar sus objetivos.
No obstante, y como veremos a continuación, esta exigencia no tiene por qué cumplirse
siempre; pudiendo interesar en ocasiones a la empresa vender por debajo de ciertos cos-
tes. A partir de los distintos tipos de costes estudiados en temas anteriores (costes fijos y
variables), se pueden establecer distintos tipos de precios:
– Precio mínimo: es aquel en el que la empresa cubre únicamente los costes variables.
Es decir, su cálculo equivaldría a la suma de todos los costes variables unitarios. Ló-
gicamente esto supone vender por debajo de los costes totales (puesto que el coste
total del producto/servicio está formado por la suma de los costes fijos y los variables),
por lo que es una práctica que no debe realizarse de manera continuada. Sin embar-
go, en ciertas ocasiones sí puede resultar interesante a la empresa esta estrategia con
el objetivo de adaptar su capacidad instalada a las condiciones del mercado.
3UHFLR0tQLPR FRVWHVYDULDEOHV
– Precio técnico: corresponde a la suma de los costes totales unitarios del produc-
to/servicio. Es decir, para calcular el precio técnico tenemos en cuenta tanto la
parte de costes fijos que le corresponden a cada unidad producida como los costes
variables unitarios correspondientes. Si la empresa vendiera siempre a este precio
no obtendría beneficios, y se limitaría únicamente a cubrir sus costes de produc-
ción. Su cálculo se realiza mediante la siguiente fórmula:
Costes Fijos
Precio técnico = + CV unitarios
Volumen de producción
– Precio objetivo o unitario: es aquel en el que la empresa, además de cubrir sus cos-
tes, obtiene un margen de beneficio. Su cálculo se realiza añadiendo a la anterior ex-
presión el margen de beneficio deseado que podrá venir expresado en valores absolutos
o en un porcentaje, bien respecto a los costes o bien respecto al precio final de venta.
Costes Fijos
Precio objetivo = + CV unitarios + Beneficio
Volumen de producción
Veamos con un ejemplo cada uno de los tres precios estudiados:
Supongamos un establecimiento hotelero que soporta unos costes por habitación de

40,00 €. La estructura de costes de la empresa dice que de esos 40,00 €, 25,00 € co-
rresponden a costes fijos, mientras que el resto, 15,00 €, son costes variables. Por otro
lado, el margen de beneficio que la empresa pretende obtener es de 10,00 €, por lo
que fija un precio de venta de la habitación de 50,00 €. Podemos decir, por tanto, que
su precio objetivo sería de 50,00 €, su precio técnico ascendería a 40,00 € y el precio
mínimo al que estaría dispuesta la empresa a vender la habitación sería de 15,00 €.
.../...
Volumen II.
.../...
Cabe ahora preguntarse, ¿por qué le interesaría a la empresa vender la habitación a

15,00 € cuándo esa cantidad es considerablemente inferior a los costes de la misma?
La explicación está en la necesidad de cubrir los costes fijos que, independientemente
de que la empresa venda o no la habitación, tendrán que ser soportados. Para que que-
de más claro planteamos a continuación lo que ganaría o perdería la empresa en caso
de vender o no vender la habitación a distintos precios:
Precio Bº/ Pda si vende Bº/Pda si no vende la

de venta (€) la habitación (€) habitación (€)
50,00 10,00 - 25,00
40,00 0,00 - 25,00
35,00 - 5,00 - 25,00
30,00 - 10,00 - 25,00
25,00 - 15,00 - 25,00
20,00 - 20,00 - 25,00
15,00 - 25,00 - 25,00
10,00 - 30,00 - 25,00
Vemos por tanto, que a la empresa le interesaría vender hasta un precio mínimo de
15,00 €. Concretamente para ese precio de venta a la empresa le resultaría indiferente
vender o no vender, pero consideramos la posibilidad de vender por las expectativas de
generación de ingresos adicionales a través de la demanda de otros servicios que pudiera
ofrecer el establecimiento al cliente. La explicación radica en que la empresa sólo soportará
los costes variables en el supuesto de que venda la habitación (pensemos en los costes de
limpieza, amenities, etc.), mientras que los costes fijos tendrán que ser soportados tanto
si la vende como si no. De esta manera, podemos apreciar que, si la empresa no vende la
habitación, las pérdidas ascenderán siempre al importe de los costes fijos, mientras que si
vende la habitación por encima de los costes variables estará recuperando parte de esos
costes fijos. Por lo tanto es preferible vender la habitación a 30,00 € y perder 10,00 €
antes que no venderla y perder 25,00 €.
4.4. Los precios en función de la competencia

Este método de fijación de precios se basa en observar la estrategia de precios lleva-
da a cabo por las empresas competidoras para fijar el precio de los productos/servicios
de la propia empresa. Es importante delimitar previamente a qué empresas vamos a
considerar como competencia. Por ejemplo, un establecimiento hotelero de lujo ofrece
el mismo servicio básico que un hotel de dos estrellas o que un hostal, a saber, aloja-
miento. Sin embargo no podemos considerar al hotel de dos estrellas como competen-
cia directa del establecimiento de cinco estrellas gran lujo, puesto que el servicio que
ofrece cada uno de ellos difiere considerablemente y, además, su público objetivo será
totalmente distinto.

Al igual que el resto de estrategias o métodos de fijación de precios, este método no

debe utilizarse con carácter exclusivo, sino que habrá de combinarse con el resto de méto-
dos estudiados con el fin de alcanzar unos resultados óptimos.
Según los precios de la empresa se sitúen por encima o por debajo de la competencia
podemos hablar de tres estrategias posibles:
– Precios altos. Esta estrategia consiste en ofrecer el producto/servicio a un precio
superior al precio medio de la competencia. Es importante tener en cuenta que para
que el consumidor esté dispuesto a pagar ese sobreprecio, es necesario que encuen-
tre en el producto/servicio algún rasgo diferenciador del de la competencia que lo
haga único o exclusivo. Es por ello por lo que la mayoría de las empresas que optan
por esta estrategia de precios son empresas que se han decantado por una estrate-
gia de diferenciación. También se asocia a esta estrategia el concepto de calidad. Es
decir, la empresa ofrecerá el producto/servicio a un precio superior justificando una
mayor calidad del mismo. No obstante, es importante matizar que la calidad viene
definida por la medida en que el producto/servicio es capaz de satisfacer las necesi-
dades del cliente, por lo que para ello habremos de conocer primero cuáles son las
expectativas del mismo.
– Precios bajos. Bajo esta estrategia la empresa pretende colocar su producto/ser-
vicio en el mercado a un precio inferior al precio medio de la competencia, buscan-
do así aumentar su volumen de ventas y conseguir una mayor cuota de mercado.
Esta estrategia de precios está íntimamente ligada con la estrategia genérica de
liderazgo en costes. Por lo tanto, para poder fijar esos precios inferiores a los de
la competencia, la empresa habrá de ser capaz de conocer bien su estructura de
costes y de limitar en la medida de lo posible las fluctuaciones que en los mis-
mos pudieran producirse. También se conoce a esta estrategia como estrategia
de penetración, puesto que lo que se pretende con ella es aumentar la cuota de
participación en el mercado.
– Precios de mercado. Esta estrategia es la utilizada por aquellas empresas que no
tienen elementos diferenciadores que les permitan fijar un precio elevado ni tampoco
pueden conseguir trabajar con unos costes ajustados que faciliten la fijación de un
precio bajo. Se dice entonces que la estrategia empresarial en lo que respecta a los
precios consiste en alinearse con la competencia, fijando precios similares a los ofre-
cidos por los competidores.
4.5. Los precios en función del ciclo de vida del

producto/servicio
Los precios de los productos/servicios varían en función de la etapa de su ciclo de vida
en la que se encuentren. Siguiendo las etapas establecidas por Muñoz Oñate (2000), la
estrategia de precios pasará por las siguientes fases:
– Fase de introducción. El producto/servicio acaba de salir al mercado y las ventas
son escasas. En aquellos bienes con un alto componente tecnológico lo habitual
es que el precio del producto sea alto, para recuperar la importante inversión rea-
lizada y para aprovechar la ausencia de competencia. Sin embargo en el sector
turístico, donde esa componente tecnológica pierde, en ocasiones, importancia,
es habitual que la empresa pretenda fijar un precio lo más bajo posible para esti-
mular la demanda.
Volumen II.
– Fase de crecimiento. Existe un conocimiento por parte de la clientela que hace

que aumenten las ventas. La competencia es aún escasa y el mercado empieza a
demandar el producto/servicio, por lo que se empieza a subir el precio.
– Fase de turbulencia competitiva. Aparecen los competidores y se inician “gue-
rras de precios”. Los precios empiezan a oscilar y tienden a bajar.
– Fase de madurez. Las ventas se estabilizan, el mercado empieza a mostrar signos de
saturación y las empresas tratan de ajustar los precios lo máximo posible para estimular
la demanda antes de que el producto/servicio comience a dejar de atraer al consumidor.
– Fase de saturación. El mercado se satura, la demanda empieza a caer y los precios
se estabilizan en su nivel más bajo.
– Fase de declive. La demanda cae a su nivel más bajo. Muchos competidores aban-
donan el mercado, y los que quedan tratan de sacar el máximo partido a un produc-
to/servicio que cada vez es menos demandado. En esta etapa vuelven a ser habituales
las guerras de precios entre las empresas competidoras que aún no han abandonado el
mercado.
4.6. El Yield Management

El Yield Management no es un método de fijación de precios, sino una herramienta empre-
sarial que nos permite ajustar el precio de un producto/servicio en función de la demanda del
mismo. Es decir, se trata de adaptar las tarifas de la empresa según la demanda, de manera
que a mayor demanda el precio será más alto y cuanto menor sea la demanda el precio también
disminuirá. Con esta estrategia la empresa consigue optimizar su capacidad instalada, evitando
que en determinadas épocas del año o temporadas la demanda caiga por debajo de los límites
deseados y maximizando los ingresos cuando la demanda aumenta considerablemente.
El Yield no es más que un indicador de la eficiencia de la empresa en cuanto a la fija-
ción de precios a partir de los datos de ventas reales y ventas potenciales y de precio medio
de venta y precio máximo potencial. Su expresión es la siguiente:
Yield = Ratio de ventas x Ratio promedio de precio de venta
Si desarrollamos esta fórmula obtenemos la siguiente:
Cantidad de unidades vendidas Precio medio de venta

Yield = x
Cantidad máxima posible Precio medio potencial
El valor del Yield vendrá dado en tanto por uno. Si multiplicamos por cien lo obtendre-
mos en tanto por ciento. Cuanto mayor sea el valor del Yield podemos decir que la empresa
ha gestionado de manera más eficiente sus precios, puesto que tanto la cantidad vendida
como el precio de venta real se han aproximado en mayor medida a las ventas máximas
posibles y al precio medio potencial respectivamente.
Como consecuencia de la dificultad de fijar precios para muchas empresas turísticas,
se ha desarrollado el Yield Management. El YM o “gestión de la rentabilidad” no es un mé-
todo propiamente de fijar precios. Es una medida en la que el precio de un servicio está en
relación con el número de personas que lo utilizan. Consiste en aplicar distintos tipos de
tarifas según sea el tipo de demanda en cuestión, con el objetivo de maximizar las tarifas
cuando la demanda es mayor que la oferta o maximizar la ocupación cuando la oferta es
mayor que la demanda. El objetivo es maximizar el beneficio de la empresa.
4.7. Aspectos psicológicos de los precios

A la hora de fijar los precios de un producto/servicio hemos de tener en cuenta, además
de los aspectos de carácter técnico considerados anteriormente, una serie de aspectos de
carácter psicológico que Kreul agrupó bajo el término de Magic Numbers. Estos aspectos,
siguiendo a Dorado (2004), son los siguientes:
– La primera cifra de la izquierda es dominante en la decisión. Por ejemplo: es más
vendible 6,95 que 7,00.
– La cifra final de 0 es la más popular seguido de 5 y 9; el 5 da la sensación de rebaja,
crea ilusión de descuento; en cambio, el dígito 9 da la sensación de oferta, de liqui-
dación (de baja calidad en ocasiones); el resto de los números se emplean menos.
– Emplear números que den la impresión de más bajo precio que alto. Por ejemplo:
135 da la ilusión de costar 100 cuando en realidad está más próximo a 150.
– Cuando nuestros consumidores son extranjeros hay que procurar que la conversión
a su moneda sea aproximada a valores enteros.
– Cuando tengamos un listado de precios (por ejemplo, la carta de un restaurante),
las distancias entre el mayor y el menor hay que procurar minimizarlas, sobre todo
en los componentes del mismo grupo, dando así la opción de no ser rechazados
ciertos artículos por su alto precio comparativo.
5. DISTRIBUCIÓN
La distribución es la función de marketing que permite hacer llegar el producto/servicio
al consumidor/usuario. Sin embargo, en turismo, este desplazamiento no se realiza en el
sentido habitual, es decir, el producto no es el que va hasta el cliente, sino que es el cliente
el que debe desplazarse hasta el lugar donde se le prestará el servicio.
En términos generales podemos identificar dos grandes tipos de canales de distribución:
– Canales de distribución directos. La empresa utiliza sus propios medios para
hacer llegar su producto/servicio al cliente.
– Canales de distribución indirectos. La empresa utiliza medios ajenos que se
encargarán de llevar el producto/servicio al cliente
5.1. Canales de distribución indirectos1
5.1.1. El mayorista
El mayorista se encarga de confeccionar paquetes turísticos que ofrecerá a las agencias
minoristas para que éstas, a su vez, los vendan al cliente final (puesto que la normativa
española limita a los mayoristas la posibilidad vender directamente al cliente final). Al
confeccionar dichos paquetes, el mayorista comprará a los distintos prestatarios de servi-
1
Serra (2005).
Volumen II.
cios turísticos unidades de producción (habitaciones en establecimientos de alojamiento,

pasajes en distintos medios de transporte, etc.). Por lo que es en este apartado donde se
configura como un distribuidor de servicios turísticos para muchos oferentes.
La figura del mayorista ha sido fundamental en el desarrollo del sector turístico, puesto
que ha permitido poner al alcance del bolsillo de una amplia clase media paquetes vacacio-
nales que hasta hace pocas décadas estaban destinados exclusivamente a clases sociales
más pudientes. Esto es debido a los grandes volúmenes de compra con los que operan
dichos mayoristas, que les permiten obtener precios más competitivos.
5.1.2. La distribución detallista en turismo. La agencia de viajes

Las agencias de viajes han sido, tradicionalmente, un intermediario fundamental en
la distribución de productos/servicios turísticos. La principal función del agente de viajes
es reducir los trámites relacionados con el proceso de compra para el consumidor, eli-
minando una serie de costes (búsqueda de información, tiempo empleado en comprar
el producto/servicio) que, en caso de no existir la agencia de viajes, tendría que asumir
el propio cliente final. El principal ámbito de negocio de las agencias de viajes gira en
torno a los paquetes vacacionales y a la venta de billetes de compañías aéreas.
La remuneración que obtiene la agencia de viajes por parte de las empresas que de-
sean que ésta comercialice sus servicios se traduce en una comisión que generalmente
no supera el 10%. Sin embargo, en la actualidad, la mayor facilidad con que pueden ac-
ceder las empresas prestatarias de servicios turísticos a otros canales de distribución más
económicos, les está haciendo plantearse la posibilidad de reducir, e incluso eliminar,
esas comisiones que, tradicionalmente, venían concediendo a las agencias minoristas.
Por otro lado, encontramos en la desintermediación una importante amenaza para las
agencias de viajes. El avance en las nuevas tecnologías y la, cada vez mayor, facilidad de
acceso a internet por parte del cliente final, hacen que éste disponga de mucha más infor-
mación y que tenga la posibilidad de contratar el servicio deseado por su propia cuenta, sin
necesidad de recurrir a determinados intermediarios que necesariamente habrán de ser remu-
nerados. No obstante, hemos de matizar que, en contra de la creencia popular, las compras
por internet también implican, en la mayoría de las ocasiones, una remuneración por parte
del cliente por los servicios prestados. La diferencia por tanto entre las agencias virtuales y los
establecimientos físicos propiamente dichos radica en los menores costes que aquellas han
de soportar. Caso distinto es el de las compras directas al prestatario de servicios, como es el
caso de las compañías aéreas de bajo coste que, en muchas ocasiones, deciden prescindir
de intermediarios para así vender directamente su servicio al cliente final, ofreciéndole un precio
más competitivo.
5.1.3. Sistemas de distribución cooperativos

– Los consorcios turísticos. Los consorcios son agrupaciones de empresas inde-
pendientes que se unen para llevar a cabo de manera conjunta la labor de comer-
cialización de sus productos/servicios, compartiendo una serie de costes que no
podrían asumir de manera individual. Por lo general, las empresas consorciadas
no suelen ser competidores directos y no pretenden obtener un lucro o beneficio
a través del consorcio. Un ejemplo muy claro de estos consorcios lo encontramos
en el sector hotelero, en el que determinados establecimientos que, generalmente,
comparten unas características comunes, se asocian para distribuir sus productos/

servicios. Algunos ejemplos de consorcios en este subsector serían: Best Western,
Relais & Chateaux o Leading Hotels of the World.
– Las centrales de reservas. Según el Decreto 301/2002, de 17 de diciembre, las
centrales de reservas se definen como: “aquellas personas físicas o jurídicas que,
en posesión del título-licencia correspondiente, se dedican a la mediación de servi-
cios turísticos, sin que, en ningún caso, puedan percibir directamente de los usua-
rios turísticos contraprestación económica alguna por su mediación”. Las centrales
de reservas se configuran como un elemento de suma importancia en distribución
de numerosos servicios turísticos y, sobre todo, en el caso del sector hotelero.
5.1.4. Los sistemas computerizados de reservas

Los sistemas computerizados de reservas, conocidos también como CRS, son sistemas
basados en la informática y en la interconexión y registro de datos que permiten la realización de
reservas desde los diferentes puntos de venta, ya sean agentes de viajes o los propios prestata-
rios de los servicios. Fueron las compañías aéreas las que impulsaron el salto de los CRS a los
GDS (Sistemas Globales de Distribución), que se caracterizan por ofrecer una amplia variedad
de productos/servicios turísticos de múltiples prestatarios de servicios. Algunos de los GDS más
importantes actualmente son: AMADEUS (propiedad de Lufthansa, Air France e Iberia), GALILEO
(United Airlines, British Airways, Swissair, KLM, Royal Dutch Airlines, US Air, Alitalia, Air Canada,
Olympic Airways, TAP, Austrian Airways y Air Lingus), SABRE, APOLLO, WORLDSPAN, etc.
5.1.5. Los brokers y los wholesalers

– Los brokers. Son intermediarios que ponen en contacto oferta y demanda asumien-
do un riesgo o no. Actúan fundamentalmente en el subsector aéreo y de manera cre-
ciente en el hotelero. Compran grandes volúmenes de plazas que luego revenderán a
mayoristas y tour operadores. De esta manera, cuando el mayorista tiene necesidad
de plazas acudirá al broker, que previamente las habrá comprado o bloqueado. La
figura del broker cobra sentido si tenemos en cuenta que las relaciones entre mayo-
ristas y prestatarios de servicios turísticos (establecimientos hoteleros y compañías
aéreas por ejemplo) son limitadas, y que los mayoristas no pueden mantener relacio-
nes directas con todos los prestatarios que operan en el mercado.
– Los wholesalers. Su actividad se asemeja a la de los brokers, aunque los whole-
salers operan fundamentalmente cuando se trata de grandes eventos (unas olim-
piadas, por ejemplo) adquiriendo la práctica totalidad de las plazas.
5.2. Canales de distribución directos2

5.2.1. El propio establecimiento como unidad de distribución
Dado que en el sector turístico el cliente siempre debe desplazarse hasta nuestro estable-
cimiento para disfrutar del servicio en cuestión, hemos de considerar al propio establecimiento
como un canal de distribución más. No obstante, es cierto que no es habitual que un turista
2
Serra (2005).

Volumen II.
se dirija al aeropuerto sin haber adquirido antes su pasaje o que viaje a una ciudad y se dirija
a un hotel para solicitar habitación sin haber realizado previamente la reserva correspondiente.
Además, si la empresa se limitara a distribuir su producto/servicio únicamente a través de
su establecimiento estaría renunciando a una parte importante del mercado potencial.
5.2.2. Las centrales de reservas propias

Dado que, como ya hemos dicho, utilizar únicamente como canal de distribución di-
recto el propio establecimiento limitaría demasiado el potencial de crecimiento de la em-
presa, un gran número de empresas turísticas han decidido crear sus propias centrales de
reservas que permitan al cliente efectuar la reserva del servicio demandado. En el caso de
determinadas compañías aéreas, dichas centrales han llegado a convertirse en auténticos
GDS, a través de los cuáles no solo podemos reservas billetes aéreos sino una amplia va-
riedad de servicios de un gran número de proveedores distintos.
Las centrales de reservas propias cumplen, además, con la función de control de in-
ventario, determinando en cualquier momento la capacidad disponible para la venta. Ac-
tualmente este proceso suele estar, en la mayoría de las empresas turísticas, totalmente
informatizado.
5.2.3. Internet y televisión interactiva

– Televisión interactiva. Su desarrollo aún está por despegar. Si bien en España
ya se dispone de la posibilidad de acceder a la televisión digital, también es cierto
que los servicios que ofrece en la actualidad representan una ínfima parte de los
que puede llegar a ofrecer. La televisión interactiva supone que la comunicación
no se establece en un único sentido, como hasta ahora, sino que es bidireccional,
por lo que el consumidor podrá realizar operaciones como la compra de determi-
nados productos y servicios a través de su propio televisor y utilizando únicamente
el mando a distancia. En los próximos años asistiremos a lo que se ha dado en
llamar “apagón analógico”, y todos los hogares españoles deberán disponer de un
decodificador digital terrestre que les permita acceder a la televisión digital. Será
entonces cuando comprobemos si los proveedores de servicios turísticos han deci-
dido explotar este medio de comunicación como un canal de distribución más.
– Internet. Podemos decir que internet se ha configurado como la gran revolución, no
sólo en el campo de la información, sino también en el ámbito de la promoción y la
comercialización de determinados productos y servicios. Su facilidad de acceso y el
escaso coste que supone acceder a una conexión a internet, han favorecido enorme-
mente el desarrollo de la red de redes. Hoy día la mayoría de los prestatarios de ser-
vicios turísticos ofrecen la posibilidad de contratar sus servicios a través de internet,
puesto que representa una forma fácil, económica y sencilla de llegar al cliente.
5.2.4. Los expendedores de billetes automáticos (el vending)

El vending es un canal de distribución utilizado en productos/servicios poco complejos,
con altos niveles de estandarización y que presentan un bajo nivel de implicación. Su uso está
muy extendido en el sector del transporte (pensemos por ejemplo en los expendedores que

permiten adquirir el billete de tren sin necesidad de acudir a la ventanilla de RENFE). Por otro
lado, cada vez es mayor el interés de determinadas entidades financieras por comercializar
determinados servicios turísticos a través de su red de cajeros (hoy día ya se pueden adquirir
en dichos terminales entradas para determinados eventos). Sin embargo, la actual legislación
limita la posibilidad de vender algunos de estos servicios únicamente a las agencias de viajes.
5.3. Estrategias, tácticas y selección de los canales

de distribución
Cualquier empresa que fabrique un producto o preste un servicio debe ser capaz de
hacer llegar dicho producto/servicio al consumidor si quiere alcanzar sus objetivos. Para
ello, los responsables de marketing habrán de seleccionar aquellos canales de comerciali-
zación que mejor se adapten a la estrategia diseñada por la empresa. En ciertas ocasiones
dichos responsables se marcarán como objetivo un alto grado de cobertura del mercado,
mientras que en otras el objetivo será reafirmar la estrategia de diferenciación utilizando
canales de distribución que aporten un carácter de exclusividad al producto/servicio.
En función del número de canales utilizado por la empresa y por lo tanto del grado de
cobertura que ésta desee tener en el mercado, podemos hablar de tres tipos de estrategias
de distribución:
– Distribución intensiva. Supone maximizar el número de puntos de venta en el merca-
do. Es una estrategia muy utilizada cuando el producto/servicio que se comercializa no
presenta grandes rasgos diferenciadores frente al de la competencia, es decir, cuando
el producto/servicio está muy estandarizado (como es el caso de los billetes de tren o
avión). Con esta estrategia se consigue un alto grado de cobertura del mercado.
– Distribución selectiva. Supone la utilización de un número reducido de distribui-
dores que cumplan los requerimientos que exige la empresa. Esta estrategia impli-
ca un mayor grado de exclusividad que la anterior, puesto que ahora la empresa no
recurre a todos los distribuidores para hacer llegar su producto/servicio al cliente,
sino que selecciona sólo aquellos que cumplen unos determinados requisitos.
– Distribución exclusiva. Esta estrategia de distribución supone conceder la exclu-
sividad de la distribución a un determinado distribuidor turístico. Implica un alto
grado de exclusividad. Un ejemplo sería el de un determinado establecimiento
hotelero de lujo que gestiona las reservas únicamente a través de su propia central
de reservas.
Por otro lado, en función de si queremos que la motivación de compra o venta parta del
consumidor o vendedor respectivamente, distinguiremos entre dos tipos de estrategia:
– Estrategia “Push” (o de empuje). Mediante esta estrategia lo que se pretende es
que el interés por ofrecer el producto/servicio al cliente parta del propio distribuidor,
ofreciéndolo al cliente y mostrándole sus ventajas para que éste decida adquirirlo.
En este caso la empresa tratará de incentivar a dicho distribuidor para que le dé
salida al producto/servicio en el mercado con carácter preferente respecto al resto
de productos/servicios de la competencia.
– Estrategia “Pull” (o de atracción). Esta estrategia parte de la premisa de que la
empresa ha de actuar sobre el consumidor para que sea éste el que demande el
producto/servicio en el punto de venta.

Volumen II.
Como vemos, ambas estrategias se hallan íntimamente ligadas a la estrategia de co-

municación, de manera que será a través de herramientas tales como la publicidad, la
promoción de ventas o las relaciones públicas, como la empresa podrá poner en práctica
una estrategia push o pull.
5.4. Aspectos a tener en cuenta en la selección de los canales

de distribución3
Los factores más importantes a tener en cuenta a la hora de seleccionar el o los cana-
les de distribución más adecuados son los siguientes:
– Las características del mercado o clientela a que se dirige la empresa. Habre-
mos de tener en cuenta aspectos tales como los hábitos de compra de los clientes a
los que nos dirigimos, su grado de utilización de nuevas tecnologías, el papel de las
agencias de viajes en la distribución de nuestro producto/servicio, etc.
– Las características del producto. Aspectos como el grado de implicación que
supone el producto para el eventual comprador determinarán factores como las
necesidades de información. Por ejemplo, no supone la misma implicación para
un consumidor adquirir un billete de tren que contratar un viaje a la demanda de
quince días de duración. En el primer caso las necesidades de información serán
menores, y el cliente podría limitarse a adquirir su billete por internet, mientras que
en el segundo es posible que precise información de la mano de un experto, por lo
que probablemente se dirija a una agencia de viajes.
– Las características de los intermediarios. Aspectos como la disponibilidad, la
eficiencia o la compatibilidad con los objetivos del oferente habrán de ser tenidos
en cuenta. Por ejemplo, es posible que un tour operador no sea el canal de comer-
cialización más apropiado para un pequeño mesón rural, por lo que debería optar
por otras alternativas de comercialización.
– Los objetivos de la estrategia comercial de la empresa. El grado de cobertura
que el distribuidor quiera tener en el mercado determinará la utilización de unos ca-
nales u otros. Así, las anteriores estrategias de tipo intensivo, selectivo y exclusivo,
impulsarán a la empresa a seleccionar muchos canales, unos cuantos solamente o
un único canal respectivamente.
– Los recursos disponibles, ingresos esperados y costes generados. Los recursos
económicos disponibles determinarán en gran medida la elección de un canal u otro.
Así, para muchas empresas de reducida dimensión, la única manera de comercializar
su producto/servicio es recurrir a la venta directa, puesto que es posible que su esca-
so volumen de negocio generado pueda llamar la atención de las agencias de viaje.
– Las limitaciones legales. La normativa legal puede limitar en ciertas ocasiones
la comercialización de un producto/servicio por parte de ciertas empresas. Así por
ejemplo, la normativa andaluza (Decreto 301/2002, de 17 de diciembre, de agen-
cias de viajes y centrales de reservas) exige a todas las empresas que deseen
comercializar productos/servicios turísticos a tomar la forma jurídica de agencia de
viajes, independientemente de que operen a través de establecimientos físicos o
3
Serra (2005).

a través de internet. Por otro lado, esta misma normativa limita a las agencias de
viajes mayoristas la posibilidad de vender sus productos/servicios directamente al
usuario final, debiendo hacerlo a través de agencias de viajes minoristas.
6. COMUNICACIÓN
La importancia de la comunicación radica en la necesidad de dar a conocer el producto/
servicio al cliente para que éste pueda demandarlo en el mercado. En un contexto competitivo
como el actual, con multitud de empresas e infinidad de productos/servicios, si el cliente no
conoce el nuestro, por muy bueno que sea y muy buen precio que tenga, es como si no exis-
tiera. La comunicación es la herramienta de que dispone el empresario para que el producto
sea conocido por el público objetivo, de ahí la necesidad de gestionar bien esta variable.
Por otro lado, podemos decir que cualquier empresa, aún sin quererlo, comunica algo
a la sociedad en la que opera. No es necesario que una empresa realice publicidad para
comunicarse, el simple hecho de ubicar un hotel en el centro de una ciudad o en el extra-
rradio, ya nos proporciona información acerca del mismo.
Como veremos a continuación existe un amplio abanico de medios de comunicación a
disposición de las empresas. Y lo normal es que éstas no se limiten a utilizar un único me-
dio de comunicación, sino que hagan uso de varios de ellos, combinándolos en la manera
más adecuada de forma que se optimice el presupuesto destinado a las tareas de comuni-
cación de la empresa. Todo esto quedará plasmado en el plan de comunicación.
6.1. El plan de comunicación

A través del Plan de Comunicación la empresa determinará lo que se conoce como mix
de comunicación, que no es sino la expresión de la política de comunicación que se desea
poner en marcha. La realización de un Plan de Comunicación incluye las siguientes fases:
a) Establecer los objetivos que pretenden alcanzarse a través de la estrategia
de comunicación de la empresa. Para ello deberemos tener en cuenta los obje-
tivos generales de la empresa y los objetivos de marketing fijados en el propio plan
de marketing.
b) Delimitar el público objetivo al que nos dirigiremos. Para ello no solo estable-
ceremos cuáles son los clientes potenciales, sino también las personas que de una
manera u otra pueden influir en cualquiera de las etapas del proceso de compra
(prescriptores, influenciadores, etc.).
c) Determinación del mensaje. Que necesariamente deberá centrarse en las ven-
tajas o utilidades básicas que el producto/servicio proporciona al consumidor. Asi-
mismo, será un importante elemento a la hora de determinar el posicionamiento
de la empresa. El mensaje tiene que ser eficaz, y para serlo, ha de cumplir cuatro
características, conocidas como modelo AIDA (debe atraer la Atención, debe man-
tener el Interés, debe provocar el Deseo y debe inducir a la Acción).
d) Selección del/de los canal/es de comunicación que mejor se adapte al público
objetivo.
e) Aplicación de las medidas de control. La última fase consiste en establecer un
sistema que permita la obtención de información sobre la comunicación, lo que
permitirá, si es necesario, tomar medidas correctoras adecuadas.

Volumen II.
6.2. La publicidad
Siguiendo a Serra (2005), podemos definir la publicidad como:
La transmisión de información, en forma de anuncios pagados por el vendedor y efectuada
a través de distintos medios de comunicación, que pueden ir desde los grandes medios de
comunicación de masas (televisión, radio, prensa y revistas de gran tirada), hasta medios
con un índice de cobertura mucho menor (revistas especializadas, prensa local, vallas publi-
citarias, anuncios en medios de transporte, etc.).
Las principales características de la publicidad son: siempre es pagada, su objetivo fun-
damental es ejercer una influencia sobre los consumidores/usuarios estimulando el deseo
de compra, se dirige a mercados masivos, el sentido del mensaje es unidireccional y el
medio a través del cual se emite el mensaje tiene una gran importancia.
Los medios publicitarios más importantes son: diarios, revistas, televisión, radio, publi-
cidad exterior, publicidad directa y la publicidad en el lugar de venta.
La actividad publicitaria puede suponer una parte importante del presupuesto de mar-
keting de una empresa, por lo que es necesario que la empresa se asegure de la efectividad
de las campañas publicitarias con carácter previo a su desarrollo, lo que se conseguirá a
través de los pre-test publicitarios.
Las etapas en el desarrollo de una campaña publicitaria son, según Serra (2005):
– Definición de los objetivos publicitarios.
– Identificación del público objetivo.
– Determinación del presupuesto disponible.
– Diseño del mensaje.
– Planificación de medios.
– Periodificación temporal.
En el Anexo II se recogen las principales ventajas e inconvenientes de los medios publi-
citarios utilizados en turismo.
6.3. Las relaciones públicas

En palabras de Serra (2005):
El objetivo básico de la relaciones públicas es el de conseguir la difusión, a través de los
distintos medios de comunicación, de información favorable que contribuya a mejorar la
imagen de la empresa o destino y de sus productos o servicios.
Se trata pues, de establecer unas buenas relaciones con los medios de comunicación
para conseguir una buena “propaganda” por parte de los mismos. Entendiendo por tanto
por “propaganda” la difusión gratuita de información favorable de la empresa, marca o pro-
ducto. Lógicamente, en ciertas ocasiones, no será la empresa la que controle el mensaje
emitido por el medio de comunicación, de ahí la importancia de establecer estas relaciones
entre empresa y medios de comunicación. Los instrumentos de relaciones públicas más
utilizados en turismo son: las notas o comunicados de prensa, los boletines de noticias, los
dossieres, los viajes de familiarización, etc.

6.4. Las promociones de ventas y el merchandising

La promoción de ventas abarca toda una serie de actividades que pretenden estimu-
lar la demanda del producto/servicio y aumentar sus ventas generalmente a corto plazo a
través de incentivos de carácter económico (descuentos, sorteos, ofertas, días especiales,
dos por uno, etc.).
El merchandising, por su parte, incluye a todas las acciones llevadas a cabo en el punto
de venta para estimular la compra del producto. Muy al contrario de lo que popularmente
se entiende por merchandising (venta de camisetas con el logo de la empresa, etc.), este
abarca una amplia variedad de técnicas para hacer más atractivo el producto para el cliente
(organización de escaparates, presentación del producto/servicio, proyección de audio/ví-
deo, etc.). En turismo el merchandising incluye la presentación y organización del material
promocional, la ambientación y animación del local, etc.
6.5. Acciones de venta personal

La venta personal es la que llevan a cabo los vendedores o comerciales de la empresa.
Se trata, por tanto, en palabras de Serra (2005):
De una forma de comunicación oral e interactiva (en los dos sentidos) que transmite infor-
mación de forma directa y personal a un cliente potencial específico.
Por tanto, los vendedores de la empresa pueden ser considerados como un instrumen-
to de comunicación al tiempo que de distribución.
6.6. Los folletos y el material promocional

El sector turístico supone una importante fuente de creación de material impreso que,
en ocasiones, no llega a su destinatario o le resulta de poca utilidad. Las principales ra-
zones de esta ineficiencia del material publicitario las podemos encontrar en la mala ade-
cuación al segmento de mercado, mala distribución, poca diferenciación respecto a la
competencia, etc.
En la actualidad es habitual utilizar otros tipos de soportes (CD-Rom, DVD, vídeos, etc.)
que resultan más atractivos y permiten transmitir, mediante el uso de técnicas audiovisua-
les, determinadas sensaciones al turista potencial. Las publicaciones son, sin embargo,
necesarias y constituyen todavía uno de los principales métodos utilizados para informar.
La componente de intangibilidad del producto turístico presenta toda una serie de in-
quietudes al posible comprador, máxime teniendo en cuenta el desconocimiento que en
general éste suele tener de aquél. La información que puede encontrar un posible cliente
en una publicación es de vital importancia, máxime cuando va a contrastarla con otra de
la competencia.
Entre las diferentes publicaciones utilizadas en el sector turístico se encuentran los
catálogos, folletos (temáticos o generales), las guías turísticas y los planos y mapas.

Volumen II.
6.7. Las ferias turísticas

Las ferias turísticas suponen un importante instrumento de comunicación al tiempo que
de comercialización. Máxime si tenemos en cuenta que el sector turístico se trata de un
sector muy disperso geográficamente y, en ocasiones el tamaño relativamente pequeño de
las empresas que en él operan, dificulta el establecimiento de contactos entre oferentes
y demandantes. Las ferias cumplen un papel integrador y facilitador de los intercambios
comerciales; es evidente que las ferias tienen la capacidad de concentrar un gran número
de personas que difícilmente podrían reunirse en momentos y lugares diferentes.
Sin embargo, también hay que matizar que la presencia en determinadas ferias (FITUR,
WTM, etc.) supone un importante desembolso para empresas que, en muchas ocasiones, no
disponen de los recursos suficientes. Por lo que será importante, con carácter previo a la feria,
estudiar la viabilidad de asistir a la misma, en términos de coste-beneficio para la empresa.
La preparación de una feria supone, además, un importante grado de dedicación. Al-
gunas de las tareas a llevar a cabo en dicha preparación y durante la realización de la feria
son las siguientes: diseño del stand, materiales que se van a emplear, la ubicación del
mobiliario, la producción del material promocional, la selección del personal, el control de
los visitantes al stand y el seguimiento de las demandas que realicen.
6.8. Otros instrumentos de comunicación

– Barthering. Se trata de un instrumento de comunicación que podría englobarse
dentro de las técnicas publicitarias. Consiste en evocar el recuerdo de la marca a
través de su aparición en películas y programas de televisión en condiciones natu-
rales de la vida cotidiana.
– Esponsorización. Consiste en el patrocinio de determinados eventos o personas que
tengan una repercusión importante en el público objetivo al que se dirige el produc-
to/servicio. Es importante, a la hora de plantearse el patrocinio de una determinada
actividad, que la actividad patrocinada se adecue al posicionamiento de la marca.
– Work-shops. Se trata de reuniones o encuentros entre profesionales cuya finalidad
suele ser la contratación de determinados productos/servicios. Sin embargo, en oca-
siones, son promovidos para dar a conocer un producto/servicio o un destino turístico.
6.9. Instrumentos según tipo de empresa o producto del sector

Además de los instrumentos anteriores, válidos para cualquier empresa del sector, po-
dríamos añadir otros como los siguientes:
– La señalización y las guías de servicios, que facilitan al cliente su participación
como parte activa en el proceso de servucción e informan sobre normas de utiliza-
ción, servicios a disposición del cliente, etc.
– La tarjeta de bienvenida de los hoteles, en la que aparece el logotipo y se apro-
vecha para informar a los clientes de los servicios ofrecidos por el establecimiento.
– La megafonía en los alojamientos, con la que se informa, por ejemplo, de las
actividades de animación existentes en los mismos.

– El personal de contacto es el medio de comunicación más potente, pero también

muy difícil de manejar por la empresa. Hay que recordarle que debe ayudar al clien-
te, informarle y convencerlo, es decir, vender.
– Los clientes. Actúan como medio de comunicación al recomendar o no el pro-
ducto/servicios a otros clientes potenciales y también al comunicarse entre ellos
durante el proceso de servucción. Es una importante herramienta de comunicación
a la que, en ocasiones, las empresas no prestan demasiada atención. Máxime si
tenemos en cuenta que puede convertirse en un peligroso enemigo si la empresa
no hace bien su trabajo (se dice que un cliente satisfecho puede recomendar el
producto/servicio a dos o tres personas, pero un cliente insatisfecho puede llegar a
hablar mal del producto/servicio a diez personas).
– El escaparatismo. De especial importancia en agencias de viajes y oficinas de
turismo. Si se le presta la atención debida puede llegar a atraer a muchos clientes,
pero si presenta dejadez o mala decoración puede llegar a transmitir una mala
imagen de la empresa.
– Show bussines: presentaciones de productos y demostraciones. Se proyectan
audiovisuales, se comentan las características del producto, e incluso, si es posi-
ble, se da una pequeña muestra a los asistentes. En caso de servicios, se ofrecen
descuentos y ofertas especiales a los allí presentes.

Volumen II.
ANEXO I
Publicidad Inserción de anuncios en diversos medios de comunicación de masas:

televisión, prensa, revistas, radio, cine, publicidad exterior… inclusión
de anuncios en libros y guías turísticas, folletos y páginas web de otras
instituciones u operadores turísticos.
Relaciones públicas Conjunto de acciones tendentes a conseguir la difusión, a través de
los distintos medios de comunicación, de buena propaganda, es decir,
de informaciones favorables para la empresa o destino y sus produc-
tos o servicios de forma gratuita. Conjunto de acciones tendentes a
mantener buenas relaciones o tratar de influir sobre las decisiones de
determinados públicos o colectivos.
Promociones de ventas Conjunto de acciones que, mediante diversos estímulos, tratan de in-
crementar la demanda a corto plazo. Pueden ir dirigidas a los interme-
diarios, vendedores propios, consumidores o prescriptores.
Venta personal Conjunto de acciones promocionales y de estímulo a las ventas lleva-
das a cabo por equipos de vendedores. Cuando no se trata de venta
directa al público, las acciones de venta personal están dirigidas, bási-
camente, a los distribuidores e intermediarios.
Ferias turísticas Encuentros anuales de corta duración que tienen lugar en la misma fe-
cha y lugar. Sirven para presentar y promocionar la oferta comercial de
empresas y destinos a intermediarios, prescriptores y público en gene-
ral. Su máxima utilidad consiste en el establecimiento o mantenimiento
de contactos personales entre los distintos operadores del sector.
Patrocinio Financiación (u otro tipo de ayuda material) a determinadas actividades
y eventos, con la finalidad de obtener efectos positivos sobre la imagen
y/o estimular la demanda entre públicos objetivo seleccionados.
Folletos y catálogos Material impreso de carácter promocional dirigido a intermediarios y
consumidor final.
PLV y merchandising Conjunto de materiales (postres y otros displays) que puedan contribuir
a realizar publicidad en el lugar de venta (PLV). Acciones tendentes a
conseguir la adecuada exposición al público de dichos materiales, así
como de los folletos y catálogos.
Mailings y distribución Envío de material promocional (folletos, catálogos…) por correo personali-
directa domiciliaria zado. Distribución de dicho material de forma directa en los domicilios de
áreas seleccionadas en función de las características de los residentes.
Viajes de familiarización Viajes gratuitos y estancias en el destino o instalaciones de la empresa
(fam trips) utilizados para tratar de influir positivamente sobre intermediarios y pe-
riodistas o líderes de opinión.
Promoción telemática Canales informativos a través de los cuales el intermediario o el consu-
(GDS, Internet…) midor final puede tener acceso a información sobre nuestro destino o
nuestros productos.
PRINCIPALES INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN UTILIZADOS EN EL SECTOR TURÍSTICO.

FUENTE: SERRA (2005).

ANEXO II
Medio Ventaja Desventaja
Prensa diaria Flexibilidad y rapidez en la inserción, Escasa permanencia del mensaje.

lo que los hace especialmente aptos Alcance socioeconómico limitado.
para anunciar ofertas promocionales.
Escasa calidad de impresión.
Selectividad geográfica.
Se pueden recortar y guardar.
Suplementos Es posible utilizar imágenes en co- Muy pocas desventajas. Los suplemen-
dominicales lor. Mayor calidad de la impresión. tos dominicales de los periódicos com-
de los periódicos Amplia audiencia. binan las ventajas de los periódicos y de
las revistas, sin sus inconvenientes. De
Mayor permanencia del mensaje (se
ahí su amplia utilización.
guardan más tiempo que los periódicos).
Revistas Selectividad de la audiencia. Audiencia más limitada.

Es posible utilizar imágenes en color. Coste por impacto elevado.
Mayor permanencia del mensaje (se
guardan más tiempo que los periódicos).
Televisión Permite combinar imagen, sonido Elevado coste absoluto, de prepara-

y movimiento. Mayor capacidad de ción y difusión.
transmitir emociones, lo que es muy Mayor dificultad de segmentar.
importante en turismo.
Escasa permanencia del mensaje, lo
Concede credibilidad a los mensa- que obliga a la repetición.
jes para ciertos tipos de audiencia
Saturación publicitaria en la actualidad.
útil para crear imagen.
Zapping.
Alcanza grandes audiencias.
Bajo coste por impacto.
Radio Selectividad geográfica. Posibilidad No pueden utilizarse imágenes, tan

de segmentar audiencias. importantes en turismo.
Inmediatez, rapidez. Poca permanencia del mensaje.
Utilización masiva y llega a todas partes Impacto relativamente limitado.
(hogar, trabajo, coche, aire libre…).
Coste reducido.
Publicidad exterior Permanencia del mensaje. El mensaje debe ser simple y breve.
Permite imágenes en color. Localización limitada.
Relativamente barato.
Mailing y Alta selectividad del mercado. Coste elevado.

distribución Alta permanencia del mensaje. Si no se realiza un meticuloso proceso
directa de selección de los destinatarios, pue-
Flexibilidad.
domiciliaria de molestar al receptor y causar mala
Calidad de la impresión.
imagen.
Impacto fácilmente medible.
.../...
Volumen II.
.../...
Libros y guías turís- Selectividad del público objetivo. Alcance limitado.

ticas. Alcanza a consumidores interesados
en el producto.
Folletos y catálogos Calidad de impresión. Poca flexibilidad.

(de otros Coste relativamente bajo. Dependencia de las acciones promo-
operadores). cionales de otros.
Internet (inserción Interactividad. Alcance limitado, por ahora.

de banners en Alcance gomal.
sitios web de otros Permite la reserva directa.
operadores).
Bajo coste por impacto.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS MEDIOS PUBLICITARIOS UTILIZADOS EN EL SECTOR TURÍSTICO.

FUENTE: SERRA (2005).

BIBLIOGRAFÍA

Bigné, Font y Andreu: Marketing de destinos turísticos. Editorial ESIC, Madrid, 2000.
Dorado, José Antonio: Organización y control de empresas en hostelería y turismo. Editorial
Síntesis, Madrid, 2004.
Eiglier, P. y Langeard, E.: La servucción. El marketing de servicios. Editorial McGraw-Hill,
Madrid, 1996.
Iglesias Tovar, J. Ramón: Comercialización de productos y servicios turísticos. Editorial Síntesis,
Madrid, 1998.
Muñoz Oñate, Fernando: Marketing turístico. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces,
Madrid, 2000.
Santesmases Mestre, M.: Marketing. Conceptos y estrategias. Editorial Pirámide, Madrid, 2000.
Serra, Antoni: Marketing Turístico. Editorial Pirámide-Esic, Madrid, 2005.

Tema
Gestión y control
21 de calidad en las
empresas de hostelería
y turismo. Sistemas
aplicables en el sector.
Peculiaridades de
la gestión integral
en las empresas y
entidades del sector.
Relación entre calidad
de servicios propios y
ajenos y satisfacción
del cliente

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. GESTIÓN Y CONTROL DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA

Y TURISMO
2.1. Evolución del concepto de calidad
2.2. Concepto actual de Calidad Total-Excelencia
2.3. Aportaciones destacables de expertos
2.3.1. Walter Shewhart
2.3.2. Edward Deming
2.3.3. Joseph Juran
2.3.4. Kaoru Ishikawa
2.4. Los costes de la calidad
2.4.1. Costes de la calidad
2.4.2. Costes de la no calidad
3. SISTEMAS APLICABLES AL SECTOR

3.1. Modelos de gestión de Calidad Total-Excelencia
3.1.1. El modelo Deming
3.1.2. El modelo Malcolm Baldrige
3.1.3. El modelo EFQM de Excelencia
3.2. Las Normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad
3.3. El modelo SERVQUAL
3.4. El modelo HOTELQUAL
3.5. El Sistema de Calidad Turística Española
3.6. El sistema ARCPC de seguridad alimentaria
3.7. Cuestionarios de satisfacción de clientes
4. PECULIARIDADES DE LA GESTIÓN INTEGRAL EN LAS EMPRESAS

Y ENTIDADES DEL SECTOR
4.1. La Gestión Integral a nivel del Gobierno central
4.2. La Gestión Integral a nivel del Gobierno autonómico
5. RELACIÓN ENTRE LA CALIDAD DE SERVICIOS PROPIOS Y AJENOS

Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
BIBLIOGRAFÍA

Gestión y control de calidad
1. INTRODUCCIÓN
El aumento de la competencia actual originado por la globalización e internacionaliza-
ción de los mercados, ha llevado a que la calidad se convierta en un factor determinante
y básico dentro del proceso de comercialización. Por ello, las estrategias empresariales se
están enfocando cada vez más hacia la implantación de sistemas de gestión de la calidad
de los productos y servicios que ofrecen.
El avance y desarrollo, tanto económico como tecnológico, de los últimos tiempos, ha
hecho que el turismo se haya popularizado, llegando así a todas las capas sociales y dejan-
do de ser un bien reservado a las clases adineradas, a aquellas de mayor nivel cultural, o a
las que disponen de mayor tiempo libre por poner algunos ejemplos. Esa generalización del
turismo en la población ha dado lugar a que podamos hablar de unas tendencias actuales
en el sector turístico: un turista cada vez más experimentado, más informado y por tanto
más exigente, que no se conforma con productos ofertados a bajos precios, sino que busca
algo más, busca un servicio de calidad, convirtiéndose éste en un reto para las empresas
del sector.
En este sentido, y a lo largo del desarrollo del tema, se irán viendo cómo diferentes
instituciones y organismos, tanto públicos como privados, invierten su esfuerzo en proyec-
tos y planes que intentan mejorar la calidad que se ofrece en los distintos subsectores que
conforman nuestra oferta turística (hoteles, agencias de viajes, espacios naturales prote-
gidos, campos de golf, estaciones de esquí y montaña, etc.). En este sentido, las normas
desarrolladas por la Organización Internacional de Normalización (en adelante Normas ISO),
constituyen un sistema de normalización reconocido a nivel mundial, sobre los sistemas
de gestión de la calidad y la gestión medioambiental aplicables genéricamente a todas las
organizaciones, sin importar su tipo, tamaño o personalidad jurídica, dando prioridad a los
clientes y tratando de ser compatibles con otros sistemas de gestión empresarial.
El aumento progresivo de las certificaciones tiene una relevancia especial, ya que pone
de manifiesto el grado de competitividad que adquieren las empresas tras la implantación
de alguno de estos sistemas de gestión de la calidad al mejorar, entre otros aspectos, ám-
bitos tales como el de la productividad o la imagen de la empresa ante sus clientes.
Por lo tanto, la fórmula más eficaz que se presenta ante las actuales condiciones que
encontramos en los mercados, es aquella en la que la calidad esté asegurada, ya que será
la apuesta más fiable hacia la consecución de nuestros objetivos y por lo tanto hacia el
éxito. Por ello, las organizaciones turísticas deben garantizar a los clientes que son capa-
ces de responder a sus necesidades, expectativas y deseos mejor de lo que lo harán sus
competidores. Esta es la filosofía que sostiene la idea de calidad. Su objetivo está claro:
satisfacer a los clientes en todos los ámbitos, logrando de esta forma beneficios mutuos
para visitantes, empresas y residentes. Si las empresas quieren seguir en el mercado, y ser
competitivas, han de ofrecer esa calidad.
2. GESTIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS

Uno de los retos de la industria turística sigue siendo la calidad. Así, en un entorno
competitivo como el que acabamos de describir, solamente la búsqueda decidida de la
calidad es condición indispensable del éxito a largo plazo.

Volumen II.
2.1. Evolución del concepto de calidad

La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos
por Calidad Total o Excelencia, apareciendo dicho concepto también recogido en las siglas
TQM (Total Quality Management). A lo largo de esta evolución se han ido pasando por di-
ferentes etapas que han dado como fruto el actual concepto de calidad asociado a la idea
de mejora constante del producto o servicio en sí mismo.
En el contexto de las organizaciones industriales desde comienzos del siglo XX, e inclu-
so antes, se entendía la calidad como el grado en el que un producto era capaz de cumplir
con una serie de especificaciones técnicas que debían ajustarse al momento de su diseño.
En esta primera etapa, la calidad se traducía en una inspección final del producto en la que
se comprobaba simplemente que cumplía con una serie de características preestablecidas,
no existiendo la idea de mejora del mismo.
En las primeras décadas del siglo XX, y coincidiendo con el apogeo del taylorismo, surgen
los departamentos de calidad en las empresas, ya que esta corriente propugnaba una clara
división de las funciones y tareas en las organizaciones, y en consecuencia una diferenciación
entre las personas que ejecutan tareas y las que controlan. Así, en un principio se hablaba de
una inspección masiva en el producto acabado, y, más tarde, esta inspección pasó a convertir-
se en un control de calidad durante todo el proceso de fabricación, en el que aún no aparece
la idea de mejora continua aplicada de manera sistemática a la actividad productiva.
En los años cincuenta y en consonancia con esta idea de control de calidad aplicado al
proceso de fabricación de productos, surgió el término Quality Assurance, que podemos tra-
ducir como de garantía o aseguramiento de la calidad, y en el que se va a englobar todo un
conjunto de actividades perfectamente organizadas mediante las que se pretende garantizar
que un producto o servicio va a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Todo este enfoque preventivo actual en el que se pretende asegurar la calidad se cir-
cunscribe a la certificación de las normas de la Serie ISO 9000, que veremos con mayor
detenimiento más adelante. Sin embargo, implantar un sistema que nos asegure la calidad
en la producción de nuestros productos o servicios no es suficiente, surgiendo actualmente
el concepto de Calidad Total mediante la aplicación de técnicas de gestión de la calidad que
propugnan una mejora continua en la que la empresa turística, en nuestro caso (el hotel, el
restaurante, el campo de golf, etc.), considera que la calidad es el medio en el que ha de
desarrollar su actividad y no el fin último a perseguir, ya que sería imposible alcanzar una
calidad absoluta, y más aún cuando hablamos del sector turístico y de la producción de
servicios que tanto difiere de la de productos.
La evolución que el concepto de calidad ha sufrido a lo largo de todo este tiempo ha
hecho que hoy en día el término Calidad Total pueda ser confundido o simplemente lo
asemejemos a otros conceptos como el de control o aseguramiento de la calidad. Por ello
se ha sustituido dicho concepto por el de Excelencia, una excelencia o superioridad en la
gestión que garantizan el mejor de los productos o servicios posible y en el que se aplican
las más modernas y seguras técnicas de gestión de calidad.
2.2. Concepto actual de Calidad Total-Excelencia

Llegados a este punto, la Calidad Total o Excelencia (recordemos también el concepto
TQM) puede entenderse como una estrategia de gestión empresarial en la que se persigue
satisfacer de manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos los agentes implica-

dos en la organización: clientes, empleados, proveedores, entidades financieras, y sociedad

en general. De cualquier modo no es fácil dar una definición de calidad que englobe los dife-
rentes periodos por los que ha pasado hasta su concepción actual. Además, la calidad evolu-
ciona en función de los gustos y necesidades de los clientes y por tanto hemos de entenderla
como un proceso vivo y en constante cambio en el que son muchos los agentes implicados.
Por lo tanto cuando se intenta buscar una definición clara y concreta del concepto de cali-
dad, excelencia, perfección o cualquier otro término que aparezca en años venideros, siempre
vamos a encontrarnos con un componente subjetivo, difícil de definir en el que se mezclarán
desde las necesidades que el cliente quiere cubrir, su experiencia o lo que éste espera del pro-
ducto o servicio contratado (sus expectativas), hasta el precio que está dispuesto a pagar por
ello o el estado de ánimo con el que afronta sus vacaciones. Por lo tanto la calidad siempre será
un concepto relativo o dependiente de alguno de los factores o elementos que hemos visto.
De acuerdo con el enfoque de Parasuraman, Zeithmal y Berry (escuela norteameri-
cana), las características propias de los servicios, hacen que los aspectos que definen la
calidad de los mismos difieran de los aplicados a los productos. Por lo tanto para garantizar
que se va a prestar un servicio de calidad (imaginemos por ejemplo la realización de una
tarea de check-in o recepción de clientes en un hotel), éste debe ser prestado de manera
que estén presentes los siguientes atributos:
1. Fiabilidad. Realizaremos la tarea de check-in de forma cuidadosa y fiable.
2. Competencia. Demostraremos que poseemos los conocimientos y medios nece-
sarios para recepcionar a los clientes y prestar el servicio de manera adecuada.
3. Capacidad de respuesta. Mediante un servicio rápido y eficaz en el que por ejem-
plo podemos tener preparado a priori el contrato de hospedaje de nuestro cliente y
la llave o tarjeta de su habitación codificada, lo cual supondrá un ahorro de tiempo
de espera del cliente en la recepción del establecimiento hotelero.
4. Accesibilidad al servicio. No sólo el hacer accesible el servicio de check-in al
cliente, sino disponer de una organización y gestión en los servicios que los hagan
cercanos a los clientes. Amplios horarios de atención al público en los departa-
mentos del hotel, líneas de teléfono suficientes para atender llamadas, publicidad
suficiente de los servicios, productos o actividades ofertadas, etc.
5. Empatía. Mediante la que somos capaces de entender mejor las necesidades del
cliente al ponernos en su lugar. Este atributo es especialmente importante cuando
surgen problemas en la prestación del servicio. Así, imaginemos que asignamos
al cliente una habitación que no se corresponde con la que contrató, o que ha de
esperar en exceso para acceder a la misma porque aún no está limpia, etc. Si nos
ponemos en su lugar entenderemos mejor sus reacciones y posibles quejas ante la
prestación del servicio.
6. Cortesía y atención. Ante todo el servicio ha de ser prestado de manera amable
y educada. Cuando se trabaja de cara al público hemos de mostrarnos cercanos y
disponibles. Una sonrisa no cuesta nada y el cliente siempre la agradecerá.
7. Comunicación. Atributo con el que siempre hemos de mantener informado a nues-
tros clientes de cualquier novedad o cambio que pueda producirse a lo largo de su
estancia. Un cambio en el horario de cierre del restaurante, por ejemplo, ha de ser
comunicado con tiempo suficiente como para que el cliente pueda organizarse. Del
mismo modo, para que esta comunicación sea efectiva es fundamental escuchar
al cliente: sus propuestas, dudas, preguntas, etc.

Volumen II.
8. Credibilidad. Mediante la que se pretende que el cliente crea lo que le contamos y

sepa que le hablamos de manera honesta, preocupándonos por cualquier anomalía
que pudiese haber en el servicio y haciéndole ver que trabajamos de manera clara
y transparente para solucionarla.
9. Seguridad. Con la que se pretende que el cliente no dude de que el servicio que
prestamos se hace de manera fiable, con confianza. Una seguridad tanto física
(recinto seguro, vigilancia, etc.), como económica (tarifas publicadas, posibles des-
cuentos, etc.).
10. Elementos tangibles. Fundamentales en la prestación de servicios, ya que los acer-
can a nuestros clientes y los hacen visibles y reales. La limpieza del hotel, su deco-
ración, el uniforma de los empleados, un aperitivo u obsequio de bienvenida, etc.
Analizados los atributos que conforman la prestación de servicios de calidad, podemos
dar un paso más adelante y conocer los principios en los que se basa la excelencia. Estos
principios son de validez universal, aplicables a empresas y organizaciones, sin olvidar que
la Calidad Total-Excelencia está en continua evolución y por lo tanto estos principios se irán
modificando con el paso del tiempo.
Estos principios se recogen en el Modelo EFQM de Excelencia de la Fundación Europea
para la Gestión de la Calidad, y son los siguientes:
1. Orientación hacia los resultados. Los resultados obtenidos por la empresa han
de satisfacer de manera equilibrada las necesidades de los distintos grupos de
interés que participan en la organización: clientes, proveedores, empleados, etc.
2. Orientación hacia el cliente. La satisfacción del cliente es la que debe guiar la
gestión de las organizaciones o empresas. Esta satisfacción depende del valor per-
cibido del producto o servicio con respecto a las expectativas que el cliente tenía.
Satisfacción del cliente = valor percibido / expectativas
Una organización excelente es la que consigue fidelizar a sus clientes adaptándose
a la evolución de sus necesidades y expectativas.
3. Liderazgo y constancia en los objetivos. En este sentido, el papel de la direc-
ción en el proceso hacia la excelencia es el lograr que esta estrategia de gestión
se despliegue por toda la organización, asumiendo el liderazgo del proyecto para
conseguir que se integre en la cultura empresarial.
4. Gestión por procesos y hechos. La tradicional gestión de la organización por fun-
ciones o departamentos se debe complementar con la gestión por procesos para
adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y mejorar finalmente la produc-
tividad de la empresa. Para ello hemos de identificar los procesos fundamentales
de la organización, nombrar sus responsables y establecer acciones y objetivos de
mejora sobre estos procesos.
5. Desarrollo e implicación de las personas. La dirección ha de posibilitar el máxi-
mo desarrollo tanto profesional como personal de las personas que trabajan en la
organización, estableciendo y reforzando los mecanismos de comunicación y par-
ticipación (sistemas de propuestas o sugerencias, creación de grupos de trabajo,
etc.).
6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos. Mediante la aplicación de la mejo-
ra continua en las diferentes actividades de la organización, los resultados de ésta
mejoran de manera sustancial y a corto plazo.

7. Desarrollo de alianzas. Las relaciones de la organización con sus proveedores y

demás empresas colaboradoras han de basarse en vínculos de confianza, estable-
ciendo relaciones mutuamente beneficiosas que generarán un valor añadido para
el cliente.
8. Responsabilidad social. La organización y sus empleados deben desarrollar su
trabajo de acuerdo con una ética, esforzándose por superar las barreras que pue-
dan imponer normas o requisitos legales, colaborando en los proyectos sociales
que se desarrollen en su entorno.
2.3. Aportaciones destacables de expertos

A continuación reflejaremos algunas de las aportaciones al desarrollo de la calidad con la
que diferentes expertos han creado toda una filosofía en la actual gestión de organizaciones.
2.3.1. Walter Shewhart

Su aportación es el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Mediante este proceso metodoló-
gico dividido en cuatro fases, se llevan a cabo actividades de mejora en la empresa además
de mantener todos aquellos aspectos en los que la mejora ya se haya producido.
NDO LA PERFECC
SCA IÓN
BU
A
ACTUAR
P
PLANIFICAR
C
COMPROBAR
D
DESARROLLAR
E
M
E
T
JO N
R
E
AR T EM
PERMANEN
%Planificar todas nuestras acciones
%Desarrollar o
%Comprobar o que hemos hecho
%Actuar buscando mejor constante
FIGURA 1. CICLO PDCA DE SHEWHART.

Volumen II.
1. Planificar. Es la fase más importante y compleja del ciclo y de la que depende el

resto de estas. Para ello es muy importante conocer el área a mejorar y así estable-
cer los objetivos de mejora. Es fundamental conocer las necesidades de nuestros
clientes, ya que éstas guiarán el proceso de mejora.
2. Desarrollar. En esta fase se lleva a cabo lo decidido en la etapa anterior, aplicando
de manera controlada el plan.
3. Comprobar. Verificar los resultados comparándolos con los objetivos marcados.
Para ello son de gran utilidad el control de los parámetros o indicadores previstos.
4. Actuar. En esta última fase del ciclo hemos de analizar los resultados obtenidos,
decidiendo qué debemos mantener y qué hay que corregir.
Mediante la aplicación del ciclo PDCA se pretende una mejora permanente, como muestra
el gráfico superior. Esta mejora constante hacia la búsqueda de la perfecta gestión de nuestra
organización nos hará repetir el ciclo una y otra vez a lo largo de la vida de nuestra empresa.
2.3.2. Edward Deming

Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad podemos destacar, por un
lado, sus “catorce puntos para la gestión”; y por otro, la importante divulgación llevada a
cabo del ciclo PDCA de Shewhart, conocido en realidad como ciclo de Deming. Los catorce
puntos a los que nos referimos son:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adaptar la organización a la nueva economía en la que vivimos.
3. Evitar la inspección masiva de productos.
4. Comprar por calidad y no por precio, además de estrechar lazos con los proveedores.
5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la organización.
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de sí mismas.
9. Romper las barreras entre departamentos.
10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones de
mejora.
11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompati-
bles con la mejora continua.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.
13. Estimular a la gente para su mejora personal.
14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el ciclo PDCA.
2.3.3. Joseph Juran

La trilogía de la calidad de Juran, se basa en el desarrollo de tres procesos relacionados
entre sí. Por un lado, la planificación de la calidad, en la que la organización se marca unos
objetivos que pretende alcanzar para luchar contra los costes que genera “la mala calidad”
que pueda ofrecerse en la empresa en esos momentos.

Posteriormente se aplica el control de calidad durante el proceso de fabricación o

prestación del servicio, llevándose a cabo acciones correctoras cuando nos alejemos de los
objetivos marcados.
Finalmente, y de modo paralelo a este control, se va aplicando una mejora de la calidad
de manera sistemática, para así reducir los costes que pueda producir “la mala calidad” a
la que hacíamos referencia al principio.
2.3.4. Kaoru Ishikawa

Este autor fue precursor de los conceptos sobre la calidad total en Japón, creando es-
cuela posteriormente en el resto del mundo. Tras trabajar durante una década en la aplica-
ción de la gestión de la calidad en la dirección y niveles intermedios, observó que en Japón
era también necesario involucrar en esta búsqueda de la calidad al resto de operarios y tra-
bajadores de la organización. Por ello, en 1962, Ishikawa desarrolló los círculos de calidad.
Un círculo de calidad está formado por un pequeño grupo de trabajadores que, de
manera voluntaria y con una determinada regularidad, se reúnen para intentar resolver los
problemas de los niveles más operativos de la organización. Todos sus componentes per-
tenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo el que determina el
problema a resolver.
2.4. Los costes de la calidad

Son aquellos costes en los que incurre una empresa como consecuencia de intentar
garantizar una calidad satisfactoria para sus clientes. Los costes asociados a la calidad
aparecen recogidos en la norma UNE-EN-ISO 840243, que los define como:
Los costes ocasionados para asegurar y garantizar una calidad satisfactoria y dar la confian-
za correspondiente, así como las pérdidas en que se incurre cuando no se obtiene calidad
satisfactoria.
Por lo tanto se distinguen dos tipos de costes. Por un lado aquellos que se producen
cuando el producto o servicio no cubre las necesidades o expectativas de los clientes y en
consecuencia las pérdidas que ello produce (un campo de golf en el que el césped no reúne
las condiciones adecuadas para la práctica del deporte); y, por otro, los costes ocasionados
para garantizar una calidad adecuada, evitando que justamente ocurra lo que acabamos
de describir.
Los costes totales referidos a la calidad resultan de la suma de ambos: los costes de la
calidad y los costes de la no calidad. Veámoslos a continuación:
2.4.1. Costes de la calidad

Derivados de la implantación de la calidad y en los que incurre la empresa para evitar
que se produzcan los costes de no calidad. Se dividen en:
– Costes de prevención. Su objetivo es evitar la mala calidad en los productos o
servicios ofertados, intentando reducir al máximo los errores o fallos que éstos
pudiesen tener. Son muchas y muy diferentes las actividades que pueden generar

Volumen II.
este tipo de costes en las organizaciones. Así, por ejemplo, las tareas de formación
para el personal, la realización de estudios de mercado que nos permitan conocer
hacia dónde evoluciona éste o los costes soportados por el mantenimiento preven-
tivo de instalaciones o maquinarias pueden englobarse en este apartado.
– Costes de evaluación. Derivados de aquellas actividades encaminadas a conocer
si se han cumplido o no los estándares de calidad fijados. Podemos nombrar entre
otros los costes de auditorías de calidad, ya sean internas (realizadas por la propia
empresa) o externas (realizadas por organismos externos e independientes) y los
costes de las actividades para la investigación del nivel de satisfacción de los clien-
tes (encuestas de satisfacción, buzón de sugerencias, etc.).
2.4.2. Costes de la no calidad

Son los que se producen debido a un error en la realización del servicio, lo que origina
una desviación en los procesos establecidos o en las expectativas de los clientes. Se divi-
den en los costes producidos por fallos o anomalías internas y externas:
– Costes de anomalías internas. Producidas mientras el producto es controlado
por la empresa, antes de su adquisición por el cliente. Podemos citar, entre otros,
los fallos internos en la realización del servicio, retrasos, accidentes por falta de
profesionalidad, fallos en los equipos, etc.
– Costes de anomalías externas. Producidas durante o tras el disfrute del servicio
y en los que el cliente percibe claramente esa disminución en los niveles de calidad
del producto o servicio que recibe. Cuando esto ocurre es normal incurrir por ejem-
plo en costes derivados por las reclamaciones de clientes y las correspondientes
indemnizaciones, costes de pleitos, costes por la disminución del volumen de ven-
tas a causa de la mala imagen generada en la empresa, etc.
A su vez, cada uno de estos costes producidos por una mala calidad o no conformi-
dad, pueden dividirse en costes tangibles e intangibles. Los costes tangibles son fáciles de
cuantificar y generalmente vienen acompañados de un desembolso de dinero. Están rela-
cionados principalmente con la mano de obra y las materias primas empleadas. Así si un
plato no presenta la calidad suficiente para ser presentado al comensal, habrá que retirarlo
y sustituirlo por otro, lo cual duplicará los costes tanto de materia prima como de tiempo
de elaboración o mano de obra por parte del personal de cocina.
Los costes intangibles, sin embargo, no se pueden calcular de manera tan objetiva y
por lo tanto tampoco pueden reflejarse contablemente como pérdidas en la contabilidad de
la empresa. Son costes intangibles por ejemplo los menores ingresos económicos produci-
dos a raíz de la mala imagen del restaurante anterior (posible pérdida del cliente afectado
y de otros clientes potenciales conocedores del fallo de calidad producido en el servicio),
también los costes producidos por una falta de motivación de los trabajadores de la empre-
sa (retraso en la finalización de tareas, bajas laborales, etc.).
3. SISTEMAS APLICABLES AL SECTOR

Cualquier empresa turística mantiene entre sus objetivos prioritarios ser líder en el
mercado y fidelizar en la medida de sus posibilidades al mayor número de clientes. La com-
petencia en precios como estrategia tradicional de la empresa turística española no sólo no

ha conseguido sus objetivos de maximización de beneficios, sino que se ha mostrado como

una alternativa imposible en el actual contexto socioeconómico. En cambio, la cultura de la
Calidad sí se ha mostrado, y lo hace en estos momentos, como una estrategia de futuro.
La forma en la que una empresa turística alcanza unos niveles de calidad satisfactorios,
pasa por la implantación de un sistema de calidad que, tras un proceso de auditoría exter-
na, se certifica de acuerdo a una normativa, obteniendo finalmente un distintivo o sello que
la reconoce como mejor que las de su entorno. A continuación vamos a ver algunos de los
sistemas de aseguramiento de calidad aplicados, entre otros sectores, al turístico.
3.1. Modelos de gestión de Calidad Total-Excelencia

El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparición de
varios modelos de Excelencia en la Gestión preparados para servir como instrumentos de
autoevaluación para las organizaciones. Los organismos encargados de la gestión de estos
modelos utilizan como elementos de difusión de los mismos la entrega anual de unos “pre-
mios a la excelencia en la gestión”.
Son muchos los beneficios obtenidos por las organizaciones al utilizar estos modelos de
gestión. Por un lado, la sistemática de autoevaluación en la que entran, les hace detectar
sus áreas fuertes y débiles, estableciendo así un referente que les guiará en la consecución
de los objetivos marcados. Además, toda organización candidata al premio se somete al
diagnóstico de expertos que aportan ideas de mejora. Si finalmente se obtiene el premio,
se obtienen además todos los beneficios inherentes al mismo.
Son tres los modelos de Excelencia más difundidos. A pesar de las peculiaridades de
cada uno de ellos, en todos subyacen los principios básicos de la Calidad Total-Excelencia
que ya se han descrito, siendo su dinamismo una característica común a todos ellos, y
como tal, van evolucionando y adaptándose a los cambios que se producen en el entorno.
3.1.1. El modelo Deming

El premio Deming nace en Japón en 1951 por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenie-
ros (la JUSE), y en memoria de Edwards Deming. Este modelo recoge la aplicación práctica de
las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (teorías TQC), y mediante este galardón
se pretende mejorar el control de la calidad en Japón utilizando los métodos estadísticos.
Son diez los criterios evaluados para la obtención del premio. Mediante la valoración
a la que se somete la organización se pretende comprobar, y posteriormente demostrar,
que mediante la implantación del sistema de control de calidad en toda la compañía, se
han obtenido unos resultados satisfactorios, en los que el objetivo principal es conseguir la
satisfacción del cliente y el bienestar público en general.
3.1.2. El modelo Malcolm Baldrige

El premio nacional de calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, en
honor a su impulsor, el Secretario de Comercio de dicho país. Este premio se establece en
un momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense
precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. La misión de este pre-

Volumen II.
mio es la de sensibilizar al país y a las industrias del mismo, incluida la turística por supues-
to, promocionando la utilización de la Calidad Total-Excelencia como método competitivo de
gestión empresarial. De esta manera se podrán reconocer de manera formal y públicamente
los méritos de aquellas firmas que hayan implantado con éxito este sistema de gestión.
3.1.3. El modelo EFQM de Excelencia

Vista la ventaja competitiva que supone la aplicación de un sistema de gestión de Cali-
dad Total-Excelencia, 14 importantes empresas de Europa tomaron la iniciativa de crear en
1988 la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European Foundation for Quality
Management, EFQM).
La misión de esta fundación es la de mejorar la competitividad de las organizaciones
europeas mediante la mejora de su gestión, por lo que desde 1992 viene publicando el
denominado Modelo EFQM de Excelencia como modelo de referencia destinado a ayudar a
las empresas y demás organizaciones en su camino de mejora. Además, la EFQM gestiona
el Premio Europeo a la Calidad (European Quality Award), premio que se entregó por pri-
mera vez en ese año y que es un mecanismo de reconocimiento a las organizaciones más
destacadas y de difusión de las mejores prácticas existentes en el ámbito europeo.
El impulso para fundar esta poderosa red de administración fue la necesidad de crear
un marco de trabajo para la mejora de la calidad que estuviese basado en el modelo Mal-
colm Baldrige de los Estados Unidos y en el Premio Deming de Japón, pero adecuado a
las necesidades y al contexto empresarial europeo. Por ello, los antecedentes del modelo
EFQM los encontramos en los dos modelos citados, en los que la calidad se considera re-
quisito indispensable para poder crear productos y servicios satisfactorios.
Este objetivo se hace posible en este modelo de gestión de calidad mediante la aplica-
ción de los 8 principios fundamentales que ya se analizaron en el punto 2.2. de este tema
y que son los siguientes:
1. Orientación hacia los resultados.
2. Orientación hacia el cliente.
3. Liderazgo y constancia en los objetivos.
4. Gestión por procesos y hechos.
5. Desarrollo e implicación de las personas.
6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
7. Desarrollo de alianzas.
8. Responsabilidad social.
3.2. Las Normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión

de la Calidad
Estas normas ven su aparición coincidiendo con la internacionalización de los mercados
y la gran competitividad existentes en los mismos. La búsqueda de la calidad siempre ha
existido, pero lo que es novedoso es su normalización. Con este proceso se pretende dar

confianza al cliente, ya que la aplicación de unos criterios comunes a nivel internacional

permiten la creación de un lenguaje común. Con ello se garantiza al usuario la consecución
de unos niveles de calidad satisfactorios en los servicios y productos de los que disfrutará
en sus viajes a los diferentes destinos del planeta.
A nivel mundial es la Organización Internacional de Normalización (International Orga-
nization for Standarization, en adelante ISO), el organismo encargado de la elaboración de
dichas normas, conocidas como de aseguramiento de la calidad. En el ámbito europeo,
estas normas son reconocidas por el Comité Europeo de Normalización (en adelante CEN),
y a nivel nacional por la Asociación Española de Normalización y Certificación (en adelante
AENOR).
Estas normas internacionales nacieron en la ISO en el año 1987 con el objetivo, como
ya se ha comentado, de asegurar la calidad de los productos, servicios y actividades desa-
rrollados por la empresa bajo la idea de la mejora continua y con el objetivo final de alcanzar
la satisfacción del cliente. Tras la modificación que sufrieron en el año 2000, su versión
actualizada se presenta como ISO 9000:2000.
Una vez que estas normas son aceptadas a nivel europeo, se les añade el prefijo EN
(European Normative), y a su vez el prefijo UNE (Una Norma Española) cuando son acep-
tadas en nuestro país. Por lo que finalmente podemos decir que el conjunto formado por
las normas UNE-EN-ISO 9000:2000, son las normas ISO internacionales de gestión de la
calidad aceptadas en España.
La aparición de estas normas ha facilitado la certificación de empresas y por ende los
registros de empresas certificadas. La certificación es un documento emitido por una en-
tidad autorizada e independiente a las partes interesadas, en el que se manifiesta que un
servicio concreto se desarrolla conforme a lo especificado en una determinada norma. Esta
certificación favorece el acceso a los mercados, puesto que el cliente tiene elementos de
juicio para comparar productos y servicios entre sí.
Los requisitos que contempla la Norma ISO 9000:2000 se estructuran en 20 puntos
que se recogen en cuatro ámbitos principales:
– En primer ámbito hace referencia a la responsabilidad de la dirección, la cual
debe garantizar la eficacia del sistema mediante una adecuada política y ob-
jetivos de calidad, manual de calidad, control de la documentación, control de
riesgos, etc.
– Seguidamente la gestión de los recursos, en la que son primordiales todos los
aspectos relacionados con los recursos humanos o de personal y los referentes a
equipos, instalaciones, zonas de trabajo, etc.
– En tercer lugar la realización del producto o servicio, en la que se cuidarán todos
los aspectos relacionados con los clientes y en la prestación del servicio. También
la política de compras y el diseño y desarrollo de los productos o servicios.
– Por último los aspectos relacionados con la medida, análisis y mejora del sistema,
donde se contemplan el desarrollo de auditorías internas, desarrollo de acciones
correctoras tras las no conformidades, etc.
A nuestro sector, el sector servicios, corresponde de manera especial la norma ISO
9004:2000, ya que contempla entre sus objetivos el “animar a las organizaciones y em-
presas a gestionar los aspectos de la calidad en sus actividades de servicios de una forma

Volumen II.
eficaz”. En dicha norma se recogen ocho principios de gestión de calidad o actuaciones

para alcanzar la mejora. Estos principios coinciden en parte con los expuestos en el Modelo
EFQM de Excelencia, ya que en ambos está presente la idea de la mejora continua. Estos
principios son los siguientes:
1. Organización enfocada al cliente.
2. Liderazgo que permita coherencia en la dirección.
3. Participación del personal a todos los niveles.
4. Enfoque basado en procesos.
5. Enfoque del sistema hacia la gestión.
6. Mejora continua en el desempeño global.
7. Enfoque hacia la toma de decisiones.
8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.

Ya hemos comentado la importancia de conocer la opinión que nuestros clientes tienen
sobre los servicios que reciben, ya que esta información será la que nos oriente sobre el
nivel de calidad alcanzado en nuestra empresa tras la aplicación de uno de los muchos
sistemas disponibles en el sector.
Cuando tratamos de medir servicios, nos movemos siempre entre dos márgenes que
intentamos igualar en la medida de nuestras posibilidades, ya que mientras menos diferen-
cias existan entre ellos mayor será el nivel de calidad alcanzado. Nos referimos por un lado
a las expectativas que el cliente tiene de cara a la recepción de un servicio, y por otro, al
nivel de desempeño o la percepción final recibida por el cliente una vez ha disfrutado del
mismo.
Realizar esta medición no es tarea fácil, ya que la medición de un servicio basado en
posibles expectativas de los clientes, tendrá un componente de subjetividad importante
que comportará dificultades de análisis y por lo tanto de extracción de conclusiones finales.
Entre los modelos creados para medir la calidad del servicio destaca el modelo SERVQUAL,
ya que es aplicable a cualquier tipo de servicio. En el próximo epígrafe nombraremos otros
modelos similares pero que se han desarrollado de manera específica para distintos sub-
sectores turísticos, deteniéndonos de manera especial en el modelo HOTELQUAL.
El modelo SERVQUAL trata de dar respuesta, justamente, al problema de la medición
y cuantificación de resultados en la aplicación de la calidad total, haciéndonos saber hasta
qué punto nuestros clientes se sienten satisfechos o no con el servicio recibido en nuestras
instalaciones. Este modelo obtiene sus resultados tras comparar lo que el cliente piensa
que va a recibir (expectativas) y lo que posteriormente percibe que ha recibido (percep-
ciones). Los clientes evalúan el servicio en base a cinco dimensiones que se consideran
importantes para el desarrollo del mismo:
– Elementos tangibles. De los que forman parte las instalaciones físicas, equipos,
personal de contacto y material de comunicación.
– Fiabilidad. Es la habilidad de la empresa para llevar a cabo el servicio contratado
de forma correcta y minuciosa.
– Capacidad de respuesta. Disposición para ayudar a los clientes y proporcionarles

un servicio rápido y eficaz.
– Seguridad. Se refiere a la profesionalidad y la atención mostradas por los emplea-
dos en el desempeño de su trabajo, desarrollando sus tareas de manera amable,
inspirando confianza y credibilidad.
– Empatía. Capacidad de ponerse en el lugar del cliente para tratar de identificar
mejor sus necesidades, lo cual nos hace atenderlo de manera mucho más perso-
nalizada.
Estas 5 dimensiones se desglosan en 22 ítems que se incorporan en el denominado
“Cuestionario SERVQUAL”, y que se pasará a una muestra de los clientes que reciben el
servicio objeto de estudio. Este cuestionario se entrega a los clientes en dos momentos
diferentes. La primera vez justamente antes de recibir el servicio (medición de expecta-
tivas), y la segunda, una vez finalizado el mismo (medición del desempeño). En ambos
cuestionarios se enumeran las mismas 22 variables y una vez cumplimentados se calcula
el resultado en base a los posibles desajustes producidos entre las expectativas previas del
cliente y el servicio final percibido.
El modelo reconoce cinco tipos de desajustes que inciden de manera negativa en la
consecución del nivel de calidad satisfactorio en la prestación del servicio turístico:
– Desajuste 1. Producido por la diferencia entre lo que los clientes esperan del ser-
vicio y lo que la dirección piensa que esperan. Suele estar provocado por la falta de
herramientas para obtener información de la clientela (escasas investigaciones de
mercado, niveles jerárquicos muy severos, falta de comunicación ascendente, etc.).
– Desajuste 2. Es la diferencia entre lo que la dirección percibe que el cliente espera
y las especificaciones de calidad establecidas. Este problema puede estar causado
por una falta de compromiso por parte de la dirección, mala planificación y la idea
de que es imposible dar al cliente lo que desea.
– Desajuste 3. Es la diferencia entre las especificaciones de calidad y la prestación
por parte del personal de contacto. Provocado por una mala política de recursos
humanos o una mala definición de los puestos de trabajo.
– Desajuste 4. Diferencia producida entre el servicio prestado y las comunicaciones
externas realizadas por la organización, lo cual suele generar falsas expectativas en
los clientes sobre el servicio que van a recibir.
– Desajuste 5. Es la suma de todos los desajustes anteriores y supone en definitiva
la mala calidad del servicio. Es la diferencia entre lo que el cliente esperaba recibir
y lo que percibe finalmente.
3.4. El modelo HOTELQUAL

Ya comentábamos al inicio en el epígrafe anterior el desarrollo de otros modelos si-
milares al que acabamos de ver y de aplicación específica al sector turístico. Así, para la
medición de la calidad del servicio en el subsector del alojamiento, encontramos modelos
como el LODGSERV y el HOTELQUAL. También el HISTOQUAL, reservado al alojamiento en
casas históricas. Para restaurantes destacamos el modelo DINESERV, y para medir la cali-
dad percibida por los clientes preocupados por factores ecológicos, el modelo ECOSERV.

Volumen II.
Existen más modelos además de los reflejados; sin embargo y dada la importancia del
subsector del alojamiento, vamos a ver con algo más de detenimiento el modelo HOTEL-
QUAL. Este modelo nos facilita información sobre la calidad percibida en los servicios de
alojamiento.
El modelo SERVQUAL es un modelo estándar aplicable a cualquier servicio, por lo que
se han de realizar importantes adaptaciones y modificaciones en las dimensiones que com-
ponen el servicio que se pretende evaluar, lo cual dificulta su aplicación.
El modelo HOTELQUAL define tres dimensiones fundamentales en los servicios de alo-
jamiento:
– La evaluación del personal (competencia, profesionalidad, etc.).
– La evaluación de las instalaciones (limpieza, dimensiones, decoración, etc.).
– El funcionamiento y la organización del servicio (horarios, uniformes del personal, etc.).
Estas dimensiones se organizan en el “Cuestionario HOTELQUAL”, compuesto en esta
ocasión por 20 ítems que coinciden en parte con los del modelo SERVQUAL, aunque parte
de ellos han sido adaptados a este subsector. El cuestionario se entrega una única vez y al
final de la estancia del cliente (medición del desempeño). Una vez cumplimentado el cues-
tionario, se analiza para intentar detectar las causas posibles de una mala calidad para así
emprender las acciones de mejora que se crean más oportunas.
3.5. El Sistema de Calidad Turística Española

Este mercado globalizado y competitivo, al que ya hemos hecho referencia en varias
ocasiones, da lugar a la aparición en 1996 de un ambicioso proyecto desarrollado por la
Administración Turística Española y en colaboración con el sector privado, nos referimos al
Sistema de Calidad Turística Española (en adelante, SCTE). Este proyecto no se basa en
una normativa impuesta desde instancias públicas, sino de una petición inicial del sector
privado y en cuyo desarrollo han participado ambos agentes constantemente, el primero
prestando apoyo institucional, técnico y económico y, el segundo, como protagonista de la
puesta en marcha de la mejora del servicio empresarial.
A partir de este momento y con el objetivo de aunar esfuerzos nace en el año 2000
el Instituto para la Calidad Turística Española (en adelante, ICTE), un organismo español,
privado, independiente, sin ánimo de lucro y reconocido en todo el ámbito nacional.
Este organismo es fruto de la unión de los seis subsectores que contemplaban normativa
de calidad hasta ese momento: el subsector de Alojamiento (ICHE), Casas Rurales (ACTR),
Agencias de Viajes (INCAVE), Estaciones de Esquí y Montaña (ATUDEM), Restaurantes (ICRE)
y Camping (ICCE). En la actualidad el ICTE se define a sí mismo como “una entidad de certi-
ficación de sistemas de calidad especialmente creados para empresas turísticas”.
El SCTE tiene la característica, como ya hemos comentado, de ser un plan voluntario,
autorregulado por el sector empresarial, abierto, flexible, neutral, complementario y com-
patible, tanto con la normativa de las comunidades autónomas como con las normas ISO
y el modelo EFQM.
Este sistema se basa en un enfoque de calidad total y mejora continua, mediante el
que se pretende dotar a las empresas españolas de una marca de calidad reconocible, tan-
to dentro como fuera de nuestras fronteras, gracias a la ventaja competitiva que les ofrece
el ser gestionadas bajo un sistema de calidad.

El SCTE realiza su trabajo en base a una serie de elementos comunes a otros sistemas
de gestión de calidad.
En primer lugar ha de elaborar unas serie de normas adecuadas a cada uno de los
subsectores turísticos en los que realizará su trabajo, y que en la actualidad son los sub-
sectores de alojamiento, casas rurales, agencias de viajes, estaciones de esquí y montaña,
restaurantes, camping, espacios naturales protegidos, empresas de tiempo compartido,
empresas de transporte por carretera, palacios de congresos, Convention Bureaux, oficinas
de información turística, playas, balnearios, golf y alojamientos de pequeñas dimensiones.
Seguidamente se han de crear una serie de herramientas de calidad que permitan a
la empresa trabajar en la mejora continua de sus servicios mediante el establecimiento de
los correspondientes planes de mejora (sistemas de encuestación, sistemas de quejas y
sugerencias, cuestionarios de autoevaluación, etc.).
Por último, un sistema de auditoría y certificación que asegure, a través de los oportu-
nos procedimientos y reglamentos, que tales procesos se realizan de forma independiente
y objetiva.
En España, la necesidad sentida de diferenciarse por la calidad, es hoy en día una
realidad claramente consolidada. La finalidad última de los planes de calidad es la de crear
unos sellos de garantía de calidad que, una vez generalizados, emitan una nueva imagen
de la Calidad Turística Española y que, además, desarrollen herramientas de gestión em-
presarial que mejoren el atractivo para el consumidor. En este caso la marca de calidad
propuesta es el logotipo “Q”.
FIGURA 2. MARCA TURÍSTICA ESPAÑOLA.
La creación de marcas de calidad y su concesión a las empresas no es el último pelda-

ño de la búsqueda de la calidad en turismo. Como hemos visto, la calidad no es universal
ni absoluta, depende del cliente, y éstos no son iguales. El sector turístico es cambiante,
dinámico, y así hemos de concebir la calidad, actuando en un ciclo continuo, tal y como la
refleja el ciclo PDCA de Deming.

En este epígrafe vamos a analizar el sistema de Análisis de Riesgos y Control de Puntos
Críticos (en adelante, ARCPC), que si bien no podemos interpretar como una norma de
calidad en sentido estricto, sí que podemos decir que es una norma básica y de obligado

Volumen II.
cumplimiento en los establecimientos turísticos de restauración, ya que busca eliminar

riesgos de toxiinfecciones alimentarias, elemento que como es obvio aportará seguridad,
confianza y por lo tanto calidad, al producto y servicio que nuestro establecimiento ofrece
al público.
El sistema ARCPC es un sistema de control alimentario de obligado cumplimiento en
virtud del RD 2207/1995, de 28 de diciembre, por el que se establecen las normas de
higiene relativas a los productos alimentarios. Este Real Decreto traslada a la normativa
española la Directiva 93/43 de la Unión Europea.
Podemos definir este sistema como una doctrina o filosofía racional que muestra el
modo en que deben evitarse o reducirse los riesgos o peligros asociados al consumo de
alimentos, poniendo especial énfasis en las medidas preventivas a llevar a cabo, analizando
cada uno de los pasos que se producen desde la entrada de alimentos en el establecimien-
to hasta que, una vez transformados, son presentados al cliente.
Los sistemas tradicionales de inspección de alimentos estaban basados en el análisis
del producto final, es decir, sólo inspeccionaban el producto una vez transformado y listo
para ser entregado al cliente. Estos sistemas sólo podían identificar el grado de contami-
nación biológica, pero no controlaban las causas que lo provocaban. Por el contrario, el
sistema ARCPC establece una serie de pautas en la elaboración, de tal forma que no se
hace necesario un análisis final del producto para tener la seguridad de que va a cumplir
con los estándares de seguridad alimentaria correctos.
Este sistema de control alimentario fundamenta su trabajo en el control de los puntos
críticos. Estos puntos se corresponden, por un lado, con los lugares, recipientes o ambien-
tes con los que los alimentos van a entrar en contacto a lo largo de su proceso de transfor-
mación; y, por otro, con los procesos a los que serán sometidos en el mismo (congelación,
descongelación, troceado, cocción, almacenamiento, etc.).
La importancia del control de estos puntos críticos se debe a que es justamente en
ellos en los que pueden aparecer, sobrevivir o multiplicarse de forma no aceptable o peligro-
sa los microorganismos responsables de riesgos y que, por tanto, han de ser controlados.
Sobre estos puntos críticos podemos actuar con un factor físico, químico o biológico para
reducir o eliminar un peligro concreto.
Los puntos más importantes a lo largo del proceso de transformación de alimentos,
sobre los que hemos de llevar a cabo un riguroso control, son: la temperatura, el tiempo, la
humedad, la actividad, el agua y el pH. Para implantar el sistema ARCPC hay que establecer
una serie de pasos:
1. Definir el camino que sigue el alimento en un diagrama de flujo.
2. Definir los peligros que pueden influir en la inocuidad de los alimentos.
3. Definir los puntos de control que eliminen o reduzcan los peligros.
4. Establecer los límites críticos de los puntos de control.
5. Establecer las medidas a adoptar en el caso de superar los límites críticos.
6. Establecer un sistema de comprobación.
7. Establecer un sistema de registro.
8. Establecer un sistema de verificación.


Sin lugar a dudas, la opinión de nuestros clientes será la mejor de las herramientas
para controlar el nivel de calidad que ofrece nuestro establecimiento. Para recoger esta
información muchas empresas turísticas entregan a sus clientes, una vez finalizado el ser-
vicio, o en el momento más adecuado, una encuesta mediante la que recogen su opinión
con respecto al servicio que han recibido (comida, ambiente, trato del personal de contac-
to, relación calidad-precio, etc.).
Con esta herramienta podemos detectar los puntos del servicio en los que se producen
fugas de calidad, emprendiendo las acciones correctoras oportunas, siendo por ello una va-
liosa fuente de información. Además un cliente encuestado se siente más cercano a la em-
presa y mejor atendido, ya que estamos recogiendo su opinión para mejorar el servicio.
Uno de los retos de la empresa turística es el poder fidelizar el mayor número de clien-
tes posibles y para ello es fundamental conocer la opinión que tienen sobre el trabajo que
realizamos. Además el cliente suele acudir de manera repetida a un mismo establecimiento
si es bien atendido y está contento con el servicio que recibe, por lo que la aplicación de
técnicas de encuestación en los momentos que se determine puede ser de gran ayuda en
la búsqueda de esa mejora constante que garantice un nivel de calidad satisfactorio del
servicio ofrecido.
4. PECULIARIDADES DE LA GESTIÓN INTEGRAL

EN LAS EMPRESAS Y ENTIDADES DEL SECTOR
Tradicionalmente hemos definido el concepto de producto turístico (ya sea a nivel de
destino o a nivel empresarial) como una amalgama de elementos y atributos que, combi-
nados, se ofrecen al turista para satisfacer sus necesidades.
Ya que la experiencia del turista es una experiencia global, hemos de hablar de una ges-
tión integral de la calidad, ya sea refiriéndonos al producto enfocado como destino turístico
(calidad en todos los servicios, en los recursos y en las infraestructuras), o bien cuando se
interpreta ese producto a nivel empresarial (calidad en todos los elementos que intervienen
en la servucción). Por tanto, la gestión integral de la calidad ha de considerar los siguientes
aspectos o elementos:
– A nivel empresarial son fundamentales, por un lado, el elemento humano de la
organización, en el que se incluye tanto al personal de base como a los directivos
(aspectos como la formación, comunicación, organización o atención al cliente).
Por otro lado, el elemento material de la compañía, del que forman parte las ma-
terias primas, equipos e instalaciones (alimentos, bebidas, mobiliario, decoración,
uniformes, control y mantenimiento de instalaciones de gas, agua, luz, climatiza-
ción, etc.).
– A nivel destino hemos de desarrollar pautas de calidad dirigidas a fomentar la ex-
celencia de los servicios, respetando el entorno en el que se ubican las empresas
turísticas mediante la aplicación de un desarrollo sostenible y comprometido con
los valores ambientales y culturales (limpieza de playas, respeto a los paisajes, dis-
minuir la contaminación acústica y visual, etc.). Además el destino ha de disponer
de unas infraestructuras adecuadas a su desarrollo turístico (aeropuertos, estacio-
nes de tren, carreteras, alumbrado público, señalizaciones, etc.).

Volumen II.
La insatisfacción generada por alguno de los componentes del sistema turístico pro-
voca percepciones negativas que se vinculan a la globalidad del destino. Es necesaria, por
tanto, una estrategia coherente y bien coordinada que permita la participación de todos los
agentes sociales implicados en los diferentes procesos de toma de decisiones sobre las
actividades a llevar a cabo, ya que la responsabilidad en el cumplimiento de los objetivos
va a depender de todos ellos.
En este sentido, y desde la Unión Europea, se han constituido unos grupos de trabajo
que han tratado diversos temas, entre ellos, el de mejorar la calidad de los productos turís-
ticos: “…es necesaria una gestión integrada de la calidad, teniendo en cuenta los negocios
turísticos, los intereses de los turistas, la población local y el medio ambiente…”.
La rueda dinámica de los participantes en el destino turístico muestra de manera cla-
ra cómo el desarrollo de los objetivos estratégicos en los destinos turísticos depende de
las relaciones que se producen entre ellos. Es importante, por tanto, para los organismos
que dirigen los destinos, utilizar herramientas legislativas que aseguren que los beneficios
generados por la actividad turística se van a distribuir de manera justa entre todos los par-
ticipantes, lo cual garantizará una planificación y desarrollo turístico adecuados.
Comunidad
Local
Turistas
Empresas
Intereses y
turísticas
beneficios
y Pymes
Responsabilidades
Sector público
Touroperadores
y agencias
de viajes
FIGURA 3. LA RUEDA DINÁMICA DE LOS PARTICIPANTES.
4.1. La Gestión Integral a nivel del Gobierno central

Pero no sólo a nivel comunitario se plantea una estrategia integral que garantice la ca-
lidad de los servicios turísticos. Así, en España, y mediante el SCTE y los diferentes planes
desarrollados por la SGT (el plan FUTURES o el Plan Integral de Calidad del Turismo Español,
PICTE 2000), se han llevado a cabo acciones a nivel nacional con el objetivo de potenciar
un desarrollo integral de nuestro turismo.

Claras acciones de esta gestión han sido el desarrollo de los Planes de Excelencia
Turística (para la recuperación y regeneración de destinos maduros), los Planes de Dina-
mización Turística (para la activación económica y potenciación de destinos emergentes) o
el Proyecto Municipio Verde (modelo de gestión de municipios turísticos desde el punto de
vista medioambiental), todos ellos recogidos en el PICTE 2000.
El SCTE, además, se asienta en diferentes soluciones metodológicas, entre la que
encontramos el SCTE Destinos, que surge ante la necesidad de disponer de herramientas
capaces de gestionar un sistema de calidad integral en destinos y en el que se involucren
el mayor número posible de agentes turísticos y no turísticos del mismo.
Otras de las herramientas con las que trabaja nuestro Sistema de Calidad Turística es
el SCTE Buenas Prácticas, que se encuentra a caballo entre el SCTE Sectores (basado en
las Normas de Calidad Turística Española) y el SCTE Destinos, y que nace bajo la cobertura
que proporcionan los citados planes de excelencia y dinamización turística. Por lo tanto
constituye una pieza fundamental para la mejora de la calidad en los destinos turísticos.
Consecuentemente, si queremos lograr una gestión integral de la calidad en los desti-
nos turísticos, tendremos que tener presentes una serie de ideas:
– Sostenibilidad. Deben definirse pautas y modelos de desarrollo turístico y abordar
los problemas desde una perspectiva integral teniendo en cuenta factores como
el territorio, las densidades de edificación, las distintas tipologías de alojamiento
turístico y la antigüedad de la planta.
– Cooperación entre Administraciones. Las actuaciones en destino persiguen pre-
cisamente un tratamiento integral tanto espacialmente como desde el punto de
vista de las personas que involucra. El programa de calidad en destinos se basa en
la necesidad de consensuar entre la Administración Turística del Estado, las Comu-
nidades Autónomas y los Entes Locales, modelos para la calidad de los destinos
turísticos a partir del establecimiento de grandes orientaciones en cuanto a gestión
integrada, calidad urbana, desarrollo de productos turísticos, etc.
– La Administración local. Tiene un papel fundamental ya que el trabajo en desti-
nos debe ser liderado o impulsado desde la administración local. Los Ayuntamien-
tos son los principales protagonistas, porque prestan una serie de servicios públicos
de proximidad que inciden directamente en la calidad del sector turístico y por tanto
en la satisfacción del turista.
4.2. La Gestión Integral a nivel del Gobierno autonómico

Las diferentes comunidades autónomas de nuestro país han ido asumiendo diferentes
competencias que anteriormente estaban reservadas al Gobierno central. Hoy en día, las po-
líticas del Gobierno central y las de las diferentes autonomías tratan de beneficiarse mutua-
mente, cubriendo la normativa central los vacíos legales que la autonómica pueda tener.
En política turística, y dentro de la comunidad autónoma andaluza, la Ley 12/1999,
de 15 de diciembre, del Turismo en Andalucía, también apuesta de manera clara por el
desarrollo de una gestión integral del turismo. Reflejamos a continuación algunos de los
artículos de dicha ley que, de manera más explícita, hacen referencia a este desarrollo:
– Artículo 12. Refleja la creación de la Oficina de la Calidad del Turismo como órgano
de titularidad pública, cuya finalidad es velar por la efectividad y garantías de los
derechos que la presente Ley reconoce a los turistas y garantizar la calidad de los
servicios turísticos que se presten en Andalucía.
Volumen II.
Además de lo expuesto en el citado artículo, el Decreto 150/2005, de 21 de junio,

regula la Oficina de la Calidad del Turismo de Andalucía dentro del nuevo marco
organizativo y competencial de nuestra comunidad, lo cual ha supuesto una po-
tenciación en el análisis de la evolución turística y en el impulso de la calidad del
turismo tras la reciente creación de la Dirección General de Calidad, Innovación y
Prospectiva Turística que asume dichas competencias y de la que ahora dicha Ofi-
cina de Calidad es órgano colegiado de participación y asesoramiento.
– Artículo 16. Recoge la declaración de Zonas de Preferente Actuación Turística a
aquellas comarcas y áreas territoriales en las que se den situaciones o perspectivas
que demanden una específica acción ordenadora o de fomento de dicha actividad.
– Artículo 17. En el que se presentan los Programas de Recualificación de Desti-
nos, a los que podrán acceder aquellas comarcas y áreas territoriales que se vean
afectados por desequilibrios estructurales derivados del rápido crecimiento, de la
fragilidad territorial o que soporten un nivel excesivo de densidad turística. En estos
casos se aplicarán criterios de recuperación ambiental, de mejora de la calidad,
de dotación de infraestructuras y aquellos otros criterios orientados a establecer el
equilibrio estructural.
– Artículo 19. En la que se presenta a Andalucía como un Destino Turístico Integral
con tratamiento unitario en su promoción fuera de su territorio y previo acuerdo
de las distintas Administraciones implicadas, llevándose a cabo campañas para
fomentar y mantener la imagen de calidad de Andalucía como destino en los mer-
cados que lo requieran.
– Artículo 20. Contempla las Declaraciones de Interés Turístico Nacional de Andalu-
cía, de todas aquellas fiestas, acontecimientos, rutas y publicaciones que tengan
una especial importancia como atractivo turístico.
– Artículo 21. Relativo a los Incentivos a la Calidad, y en la que la Consejería com-
petente en materia turística podrá crear y otorgar distintivos de calidad, así como
conceder medallas, premios y galardones en reconocimiento y estímulo a las ac-
tuaciones a favor del turismo.
Se podrían enumerar otros artículos que, de una manera u otra, hacen referencia a
este desarrollo integral del turismo: la creación de una Red de Oficinas de Turismo, el reco-
nocimiento de unos Derechos del Usuario Turístico, etc. Todos ellos persiguen como único
objetivo mejorar el producto turístico ofrecido al cliente intentando desarrollarlo de un modo
integral e interconectado con los distintos subsectores que conforman la industria turística,
favoreciendo así un desarrollo sostenible de la misma.
5. RELACIÓN ENTRE LA CALIDAD DE SERVICIOS PROPIOS

Y AJENOS Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
A lo largo del tema hemos ido ofreciendo diferentes acepciones con las que se ha
configurado, tras un proceso de evolución, el concepto de calidad. Calidad entendida como
la adecuación de nuestros productos y servicios a las necesidades y expectativas de los
diferentes agentes implicados en la organización, y lógicamente y de manera especial los
clientes. Parece obvio que existirá calidad en nuestros producto o servicios cuando los
clientes estén satisfechos, y viceversa, los clientes estarán satisfechos cuando reciban por
parte de la organización productos o servicios con la calidad esperada.

Estos clientes pueden ser, por un lado, internos (los propios trabajadores de la empresa
turística), y por otro, externos (a los que realmente van dirigidos nuestros productos y ser-
vicios), siendo fundamental conocer las expectativas que ambos tienen.
Por lo tanto, para implantar la calidad en nuestra empresa no podemos prescindir de
toda esta información (deseos, inquietudes, necesidades, expectativas, desempeño reali-
zado, etc.), por lo que habremos de conseguirla empleando los medios más adecuados y a
nuestro alcance (investigación de mercado, técnicas de encuestación, el cliente misterioso,
buzón de sugerencias, sistema de quejas y reclamaciones, etc.).
Una vez determinadas las expectativas y necesidades se pondría en marcha toda la ma-
quinaria de calidad, aplicándose alguno de los sistemas de gestión de calidad que hemos
visto y aplicables a nuestro sector.
No obstante, hay que tener en cuenta que la gestión de la calidad en servicios turísticos
(propios y ajenos) es especialmente complicada por diversos motivos. Por un lado encon-
tramos diferentes puntos de prestación del servicio (distintos establecimientos) dentro de
una misma empresa turística (cadenas hoteleras, agencias de viajes franquiciadas, etc.), lo
cual provoca desequilibrios en los niveles de calidad ofertados.
Por otro lado, también es muy frecuente en turismo la intermediación en la prestación
de servicios, lo cual complica la medición del control de la calidad total ofrecida, ya que
parte de los agentes implicados en dicho proceso puede quedar fuera de nuestro ámbito
de inspección.
De cualquier modo, sugerencias como las que a continuación se ofrecen son básicas
para incrementar la satisfacción de nuestros clientes, y en la mayoría de los casos son
fáciles de poner en práctica. Así, podemos citar, por ejemplo:
– Cuidar la imagen del negocio, intentando que todo esté limpio y ordenado.
– Sensibilizar al personal en contacto de la importancia de una adecuada atención al
cliente.
– Hacer que todo el personal use uniforme diferenciador, dando imagen de profesio-
nalidad.
– Utilizar placas identificativas con el nombre y cargo de cada empleado.
– Reservar espacios para fumadores y no fumadores.
– Disponer de una amplia oferta de servicios.
– No hacer esperar inútilmente. A veces con una simple mirada o sonrisa el cliente
ya se siente atendido.
– Usar el idioma de los clientes en la medida de lo posible. En turismo el dominio de
otras lenguas denota profesionalidad y nos acerca al cliente.
– Fomentar una actitud positiva de todos los trabajadores.
– Mantener los precios de los servicios a la vista de los clientes.
– Tener detalles o pequeños regalos para los clientes. Es una forma de tangibilizar el
servicio y normalmente es recordado con agrado por éstos.
– Disponer de hojas o tarjetas de evaluación de los diferentes servicios ofrecidos en
los que podamos recoger el nivel de satisfacción del cliente.

Volumen II.
BIBLIOGRAFÍA
Almeida Alonso, Mar y otros: Gestión de la Calidad de los Procesos Turísticos. Editorial Síntesis.
Madrid, 2006.
Altés Machín, Carmen: Marketing y turismo. Editorial Síntesis. Madrid, 1993.
Bayón, Fernando y Martín, I.: Operaciones y procesos de producción en el sector turístico.
Editorial Síntesis, Madrid, 2004.
Casanueva Rocha, Cristóbal y otros: Organización y gestión de empresas turísticas. Ediciones
Pirámide, 2000.
EDITUR, Ediciones Turísticas S.A.: Monográfico del Sistema de Calidad Turística Española.
Barcelona, 2006.
Kotler, Philip: Marketing para turismo. Pearson, Madrid, 2003.
Muñoz Oñate, Fernando: Marketing turístico. Editorial CERA, Madrid, 1994.
Senllé, Andrés y Bravo, Orlando: La calidad en el sector turístico. Ediciones Gestión 2000, S.A.,
Barcelona, 1996.
Secretaría General de Turismo: Plan Integral de Calidad del Turismo Español 2000-2006.
NORMATIVA LEGAL
Ley 12/1999, de 15 de diciembre del Turismo en Andalucía.

Decreto 150/2005, de 21 de junio, de la Oficina de la Calidad del Turismo en Andalucía.
Decreto 279/2005, de 20 de diciembre, de formulación del Plan General del Turismo Sos-
tenible de Andalucía 2007-2010.

Tema
22
El marketing interno
en las empresas
de hostelería y turismo.
Plan de marketing
interno. Utilidad de los
manuales de empresa

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. EL MARKETING INTERNO EN LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO

2.1. Evolución del Marketing Interno
2.1.1. El Marketing Interno como una parte más del Marketing Externo
2.2.2. El Marketing Interno para mejorar los procesos internos de intercambio
2.2. Concepto de Marketing Interno
2.3. Marketing Interno versus Marketing Externo
2.4. Elaboración de una investigación sociolaboral en el marco del Marketing
Interno
3. PLAN DE MARKETING INTERNO

3.1. Primera fase: análisis del entorno
3.1.2. Análisis externo de organizaciones similares, sean o no de nuestro sector
3.2. Segunda fase: análisis de lo clientes internos
3.3. Tercera fase: fase estratégica
3.3.1. Objetivos
3.3.2. Estrategias
3.4. Cuarta fase: marketing-mix interno
3.4.1. Producto
3.4.2. Precio
3.4.3. Distribución
3.4.4. Comunicación
3.5. Quinta etapa: control del plan de Marketing Interno
4. UTILIDAD DE LOS MANUALES DE EMPRESA
BIBLIOGRAFÍA

1. INTRODUCCIÓN
Hasta hace poco tiempo, el marketing se centraba en sólo unos clientes, los externos, esto
es, aquellos que van a hacer uso y consumir los productos y servicios que la empresa lanza al
mercado. Pero desde hace un tiempo, los gestores de las empresas se han dado cuenta de
que no sólo existen éstos para las empresas, sino que hay otros clientes claves que igualmente
hay que gestionar: los trabajadores, a los que se conoce como clientes internos. Igual que en
el trabajo con los clientes externos se han desarrollado disciplinas que tratan de organizar su
participación, imagen de las empresas percibida por éstos, relaciones con ellos, etc.
Si en cualquier empresa se van a hacer fundamentales estas disciplinas, más aun va
a ser en las empresas turísticas, ¿la razón? Las empresas turísticas “producen” servicios,
y esta “producción” obliga a un número importante de trabajadores o, como dirían Eiglier y
Langeard, de personal en contacto. Además este personal en contacto va a estar en rela-
ción directa con los clientes externos, por lo que su satisfacción y predisposición va a tener
una influencia directa en ellos.
En este tema se analiza la aplicación concreta del marketing a la gestión del capital hu-
mano de la empresa, lo que se ha venido denominando Marketing Interno, y especialmente
en las empresas del sector turístico. Para ello, se analizará el concepto, el proceso de de-
sarrollo del Marketing Interno, se trabajará en los que se ha denominado Plan de Marketing
Interno, para terminar con los manuales de empresa.
2. EL MARKETING INTERNO EN LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA

Y TURISMO
2.1. Evolución del Marketing Interno

El Marketing Interno ha sufrido una evolución desde su inicios hasta hoy en día, evolu-
ción en la que ha pasado por diferentes etapas y fases. Veamos cada una de éstas:
2.1.1. El Marketing Interno como una parte más del Marketing

Externo
En esta perspectiva se consideraba al cliente externo como centro de la empresa, no
considerando al interno (o trabajador) como elemento fundamental, sino como mero ele-
mento satisfactor de las necesidades de los primeros. Así el Marketing Interno se utilizaba
para asegurar el éxito de acciones concretas del Marketing Externo a través del que se co-
municaba y formaba al personal en contacto en nuevos productos/servicios, campañas de
marketing, ofertas o promociones, etc., de tal forma que ante la llegada del cliente externo
en búsqueda de información, el personal ya se encontrase lo suficientemente preparado
para dar respuesta a sus necesidades.
Además, en el caso de las empresas del sector turístico (y en general, de todas las empre-
sas de servicios) nos encontramos con el problema de la dificultad de estandarización de los ser-
vicios, por lo que una correcta información y formación del trabajador se convierte en elemento
fundamental, si queremos prestarlos con una calidad y nivel de servicio predeterminados.

Volumen II.
Una segunda visión inicial del Marketing Interno como apéndice del Externo, lo consi-
dera como requisito para conseguir los objetivos de marketing por cuanto crea una cultura
empresarial que motiva al personal en contacto para lograr una mentalidad de servicio y
actuaciones dirigidas al cliente y así conseguir los objetivos del Marketing Externo.
2.1.2. El Marketing Interno para mejorar los procesos internos

de intercambio
Desde esta perspectiva se considera que el Marketing Interno también puede ser em-
pleado para mejorar los procesos de intercambio dentro de la empresa, partiendo desde el
cliente interno y utilizando como ámbito de aplicación los procesos de intercambio, que en
este caso son dos:
1. Intercambio entre los empleados y el empleador. En este caso, los empleados
intercambian esfuerzo y creatividad por recursos económicos (salarios, responsa-
bilidad, beneficios sociales, etc.). En este sentido, a la empresa le interesa tener
los mejores empleados posibles, además, cuando los trabajadores son buenos,
pueden optar a trabajar en diferentes empresas, por lo que el Marketing Interno de-
bería implementar estrategias para generar lealtad en los empleados, de tal forma
que se reduzcan los altos costes generados por la rotación de éstos.
2. Intercambio entre los departamentos de dirección y el resto de departamen-
tos. El departamento de Dirección va a intercambiar medios (recursos financieros,
materiales y humanos) y responsabilidad con el resto de departamentos para al-
canzar los objetivos de marketing de la empresa turística. El Marketing Interno se
va a encargar de optimizar esas relaciones, para lo que va a utilizar un conjunto de
herramientas, como la comunicación, la investigación comercial, etc.
2.2. Concepto de Marketing Interno

Si bien estas concepciones de Marketing Interno son cercanas a la realidad que el
término representa, no es exactamente el sentido al que nos referimos. Por un lado, el
significado de Marketing Interno como extensión de Marketing Externo sólo profundiza
en la idea de una orientación exclusivamente hacia la venta, orientada a la consecución
de unos objetivos de Marketing Externo. El grave problema con esta concepción es que
sólo se ponen en el punto de mira unos objetivos, los de la empresa, que no tienen por
qué ser iguales a los de los clientes internos. En la concepción de esta disciplina, sin
la satisfacción de sus objetivos, no puede la empresa dirigirse hacia un alto grado de
excelencia.
El concepto de Marketing Interno como elemento que mejora los intercambios entre
clientes internos y organización, y departamentos de dirección y resto de departamentos es
más cercano al real. El problema fundamental es que se sigue considerando esta disciplina
como elemento para reducir costes, por un lado, y como elemento para alcanzar los objeti-
vos de marketing de la empresa, por otro, pero en ningún caso se considera la satisfacción
de los clientes internos, que debe ser el objetivo principal, aunque, por supuesto, esta sa-
tisfacción redunde en un beneficio para la empresa, ya que una mejora de la satisfacción,
redundará en una mayor motivación, y esto provocará un aumento en la productividad de
la empresa.

Además en el momento que nos encontramos, “la empresa clásica” provoca un rechazo
generalizado en los trabajadores, rechazo que desde la empresa debe intentar cambiarse, para
lo que es necesario establecer una estrategia perfectamente planificada que cambie esta situa-
ción, que mejore la idea de la empresa y de los empleadores que tienen los trabajadores y que
muestre y además consiga que la mejora de la situación de la empresa sea la mejora de la vida
de sus trabajadores, de tal forma que todo beneficio empresarial revierta en una mejora de los
trabajadores, no sólo desde el punto de vista de las remuneraciones, sino también y sobre todo
de las mejoras sociales, de consideración de la iniciativa y posibles aportaciones de éstos, etc.
Entre las técnicas actuales más eficaces que han permitido esta adaptación de la
empresa a los trabajadores, eliminando la conflictividad social, la desmotivación de los tra-
bajadores y la falta de integración de los mismos en la empresa, se encuentra el Marketing
Interno. Es obvio, como señala Barranco Saiz (2000), que:
El factor humano de las organizaciones actuales ya no está condicionado por la obligatorie-
dad, coercitiva, del cumplimiento de una parafernalia de reglas sociales, de normativas inter-
nas, reglamentos o principios derivados del ejercicio de la autoridad, sino que ha evoluciona-
do como consecuencia del impacto simultáneo de una serie de factores que han permitido
incrementar su poder adquisitivo, su nivel cultural, sus capacidades y posibilidades de expre-
sión, sus canales y medios de información, sus niveles de asesoramiento y protección legal,
haciéndole más crítico, más escéptico y, como consecuencia, más reacio a integrarse en
instituciones que no le garanticen plenamente su desarrollo personal, social y económico.
Por todo ello, se hacen necesarias unas técnicas que integren a esos trabajadores,
sus opiniones, inquietudes y necesidades, en la empresa, de tal forma que se aumente
su satisfacción en el seno de la empresa. Así, siguiendo de nuevo a Barranco Saiz (2000)
podemos definir el Marketing Interno como:
El conjunto de técnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos, es-
trategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un mercado constituido por los
trabajadores, “clientes-internos”, que desarrollan su actividad en ella, con el objeto último
de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad.
2.3. Marketing Interno versus Marketing Externo

Para delimitar exactamente el concepto de Marketing Interno y sus diferencias con el
Externo, seguiremos a grandes rasgos las marcadas por Barranco Saiz (2000) que las fija
en los siguientes puntos:
1. Cliente-Trabajador. En el Marketing Externo el elemento con el que se va a trabajar
es el cliente, sobre él se van a volcar todas las actuaciones de la empresa para co-
nocer sus motivaciones, gustos, formas de actuar, hábitos de compra, etc. En el caso
del Marketing Interno, es el trabajador, el que se va a convertir en el verdadero objetivo
del que se necesita conocer todos sus gustos, necesidades, opiniones, actuaciones,
etc. Para ello, se emplearán métodos de investigación sociolaboral como las encues-
tas, paneles, brainstorming, métodos que posteriormente trataremos ampliamente.
2. Producto-empresa. En el Marketing Externo, lo que se ofrece al cliente es un
producto/servicio, que en el caso de nuestras empresas es un producto o servicio
turístico. Éste es definido por Iglesias Tovar (2000) como:
El conjunto de atributos físicos y psicológicos (tangibles e intangibles) que el con-
sumidor considera que tiene un determinado bien o servicio para satisfacer sus
necesidades o deseos.

Volumen II.
En el caso del Marketing Interno, el “producto” está constituido, siguiendo a Mi-

quel Peris y Marín Sánchez (2000), por “el puesto de trabajo y todo lo que implica
o contiene, que se puede clasificar en recompensas económicas (salario, por
ejemplo), recompensas intrínsecas (referidas a satisfacción personal, promoción
profesional, etc.), incentivos psico-sociales (como las felicitaciones que reciben
los trabajadores), los planes a implementar (con sus medios y recursos para po-
der actuar) y la organización y su gestión. Esto se verá ampliado posteriormente
en el apartado del plan de marketing. Este producto fabricado y elaborado por
todos los estamentos de la empresa proporcionará al trabajador unas mejores
condiciones laborales, un mejor clima laboral, una mayor satisfacción del em-
pleado, etc.
3. Técnicas de ventas. Las técnicas de ventas varían en un tipo de marketing y otro.
Si en el Externo está formado por técnicas de ventas externas, como publicidad,
patrocinio, promoción de ventas, etc., en el Marketing Interno va a existir también
una abundante comunicación, articulada en torno a un plan de comunicación in-
terna que desarrollará la información a todos los niveles, tanto ascendente (que
permitirá conocer la opinión de los clientes internos) como descendente (que trans-
mitirá objetivos, políticas y acciones, esto es, vender, en definitiva, la empresa).
4. Fuerza de ventas. La fuerza de ventas estará formada por todos los miembros
integrantes de la empresa, desde los directivos hasta el último (en lo que a respon-
sabilidad se refiere) integrante de la empresa aunque, es obvio, que tiene un papel
fundamental en el desarrollo e implementación de una estrategia la alta dirección.
En el Marketing Externo, como conocemos, estaría formado por el equipo de co-
merciales, los departamentos de reservas, los mostradores de ventas en algunos
casos, etc.
5. El objetivo final. Objetivos finales de Marketing Externo en las empresas pueden
ser los de supervivencia, crecimiento, control… En el Marketing Interno será el in-
cremento de la motivación y satisfacción de los trabajadores o clientes internos, lo
que redundará en un aumento de la productividad en conjunto en la empresa.
2.4. Elaboración de una investigación sociolaboral en el marco

del Marketing Interno
Se hace fundamental para el desarrollo del Marketing Interno el análisis de la realidad
social de los clientes internos (trabajadores) que se encuentran en el seno de nuestra em-
presa. Para ello, se utilizan metodologías de la investigación social, tanto de tipo cualitativo
como cuantitativo, que se engloban dentro de la denominación de estudios de psicosocio-
logía laboral o, más genéricamente, estudios de “personal”.
Para una correcta ejecución de estas investigaciones sociolaborales, es básico conocer
las fases y procedimientos necesarios para llevarlos a cabo, por lo que consideramos im-
portante incluir este epígrafe en este tema, aunque no necesariamente debe incluirse en
este apartado, pudiéndose ubicar en el dedicado al Plan de Marketing Interno pero por su
extensión hemos preferido no incluirlo ahí y sacarlo fuera del mismo.
Para el estudio de las fases de la investigación sociolaboral hemos seguido, en todo, lo
explicado por Barranco Saiz, en su libro Marketing interno y gestión de recursos humanos,
2000, ya citado varias veces con anterioridad. Las fases son:

1. Proyecto de Investigación
Previamente al inicio de la investigación se hace necesario un proyecto o propuesta de
investigación en el que se van a tratar los siguientes aspectos:
– Introducción, en la que se hará “una breve presentación de lo que se va a desarro-
llar en las páginas siguientes a las de la propuesta”.
– Descripción del problema a analizar, en el que se presentará de la forma más com-
pleta posible qué se va a estudiar, ya que esto va a condicionar aspectos posterio-
res de la investigación.
– Objetivos de la investigación. Estos objetivos podrán ser de dos tipos, el objetivo
general (que es la filosofía general de la empresa) y los objetivos específicos (son
numerosos, más concretos y descienden al detalle a temas de la investigación).
– Metodología a emplear. Indicará la técnica a emplear, así como la muestra necesaria
a investigar, señalando en algunos casos, metodologías y muestras alternativas.
– Plazo de realización, que se suele especificar a través de un cronograma o, si el
estudio se compone de muchas actividades, puede ser conveniente la utilización
de un diagrama PERT, para señalar qué actividades forman el camino crítico.
– Presupuesto de estudio, que dependerá de factores como la metodología y el plazo
de realización.
– Equipo técnico, que es un anexo en el que se incluyen las características más sobresa-
lientes del equipo que va a participar en el estudio, así como su experiencia profesional.
– Referencias, que es un segundo anexo en el que se indicarán los trabajos anterio-
res realizados por el equipo técnico.
2. Preparación de la investigación a realizar

Esta fase es una de las más importantes y se le debe prestar máxima atención. El pro-
blema a estudiar y sus objetivos habrán quedado previamente fijados y a partir de ahí se
establecerá la metodología o metodologías adecuadas.
En cada estudio habrá dos partes:
– Una documental, también denominada de “Gabinete”, donde se preparará todo
el material que servirá como punto de partida para el análisis. Estas fuentes docu-
mentales pueden ser de diferentes tipos: estadísticas internas de la propia empresa
(normalmente proporcionados por recursos humanos), estadísticas externas (po-
blación nacional, datos macroeconómicos, información sociolaboral, etc.), estudios
anteriores tanto propios como ajenos, etc.
– Preparación del trabajo de “campo”. “Se debe enfocar teniendo presente que se
pretende diseñar un cuestionario válido para aplicar a una muestra representativa
de un colectivo laboral”. Para preparar el cuestionario previo, se utilizará, además
de la información documental obtenida, la que nos suministre la investigación mo-
tivacional o cualitativa, con lo cual en esa fase deberá planificarse dicha investiga-
ción, es decir, las reuniones de grupo, los brainstormings o cualquier otro tipo de
técnicas que se consideren precisas.

Volumen II.
En esta fase es necesario preparar todo el material físico que se utilizará en las fases
posteriores, tanto el cuestionario de prueba como las instrucciones para los entrevistado-
res, las hojas de ruta, las hojas de control, fichas, mapas, etc. Por último, se determina la
muestra a analizar procediendo a su distribución de acuerdo con las categorías de análisis
o segmentos laborales que, posteriormente, se vayan a realizar.
3. Ejecución del trabajo de “campo”

La ejecución del trabajo de “campo” consta, a su vez, de varias subfases:
A) La primera parte de la ejecución del trabajo de campo consiste en aplicar las téc-
nicas cualitativas para diseñar un correcto cuestionario de prueba a través de las
informaciones básicas que nos proporcione del tema a estudiar.
Las técnicas cualitativas “permiten el análisis de los fenómenos sociolaborales
a un nivel cualitativo o emocional” y poseen unas características, como que no
son extrapolables al resto de la población al realizarse a un número reducido de
trabajadores y que utilizan técnicas de carácter psicológico debido al carácter
psicológico de la información. Esta última característica hace que se pueda pe-
netrar en la información laboral con gran profundidad, lo que permite detectar
ciertos comportamientos que no se pueden analizar por medio de técnicas cuan-
titativas.
Las técnicas más importantes cualitativas son:
a) Reunión de grupo. Es una técnica que se aplica a un número de trabaja-
dores de entre 5 y 11, cuidadosamente seleccionados en función de tipo de
información a buscar. Suele ser interesante que tengan características homo-
géneas, ya que si no, se produciría una redundancia en la reunión; además
interesa que no haya mandos jerárquicos que coarten las opiniones del grupo.
La duración debe ser conocida por los miembros del grupo (nunca superior a
dos horas), a los que el moderador introducirá el tema de discusión que abor-
dará el grupo. Éste no participará en la sesión y será el grupo quien decida de
qué y en qué orden se hable, para lo que facilitará sólo un adecuado clima de
relación en el grupo, fomentando la participación de aquellos miembros más
retraídos y resolviendo posibles situaciones conflictivas. La sala donde se rea-
lice la reunión debe tener unas características de buena luminosidad, inso-
norización y comodidad y, normalmente, cuentan con equipos para grabar la
sesión y poder realizar posteriormente los análisis pertinentes. Estos análisis
puede realizarlos la misma persona que lleva a cabo la función de moderador
o un equipo multidisciplinar que posteriormente emitirá un informe con los
resultados obtenidos.
b) El brainstorming. Es una reunión formada por especialistas o expertos en
diversos temas que de forma libre y espontánea lanzan ideas sobre un tema
a analizar, que normalmente se ha descompuesto para facilitar su análisis.
Los temas analizados suelen tener un carácter deductivo. La reunión suele
ser de entre 6 y 12 personas que presentan unas características hetero-
géneas. Para este tipo de estudios se suele aplicar el método Osborn, que
estructura la investigación en tres partes: análisis de la problemática a estu-
diar, desarrollo de la sesión y selección, análisis e interpretación de las ideas
emitidas.

El desarrollo de la sesión se rige por cuatro principios:

– Las frases deben ser cortas, espontáneas y emitidas con total libertad.
– No se puede emitir juicios críticos que coarten la libre opinión del grupo.
– Se deben fomentar las ideas originales.
– Hay que forzar al máximo la imaginación del grupo para obtener el número
máximo de ideas aprovechables.
Una vez se ha terminado la sesión, que como en el caso anterior no debe sobre-
pasar las dos horas, el propio grupo seleccionará las ideas principales, teniendo en
cuenta que toda idea seleccionada debe tener unas características: debe ser po-
sible su implantación, debe ser compatible con las ideas seleccionadas para otros
aspectos del problema (hay que recordar que el problema se iba a descomponer
en diferentes partes) y no puede sobrepasar los límites establecidos previamente.
c) El Phillips 66. Es una técnica ideada para que participen en la discusión de un
tema gran cantidad de personas que se habrán dividido en grupos de seis per-
sonas (es interesante que estos grupos sean heterogéneos) y que dialogarán
durante seis minutos.
La metodología de funcionamiento es la siguiente:
– Se introduce el tema a discutir por el moderador.
– Se forman los grupos de seis personas en las que se elegirá un presidente
y un secretario, que actuarán como director y portavoz del grupo.
– Se discutirá el tema durante seis minutos, primero se emitirá un juicio por
cada persona y posteriormente se debatirá por el grupo, discusión de la
que tomará nota el secretario.
– Por último, cada secretario presentará los resultados de su grupo.
La ventaja de esta técnica es que todo el mundo puede manifestar su opinión
con absoluta libertad, además de que las opiniones absurdas serán eliminadas
fácilmente en cada grupo de seis personas.
d) El método Delphi. Es un método de obtención de información a distancia
que consiste en que un grupo de especialistas en un tema determinado, cuyo
número no es superior a 25, es investigado a través de una secuencia de cues-
tionarios, en los que las respuestas obtenidas de cada cuestionario, sirven para
diseñar el siguiente. Una investigación sociolaboral realizada a través de este
método, tendrá las siguientes etapas:
– Definición del problema a tratar.
– Selección de los participantes que deben pertenecer a todas las categorías
laborales de la empresa.
– Obtención de la información a través de los sucesivos cuestionarios. El direc-
tor de la investigación junto con su equipo analizará los cuestionarios recibi-
dos y posteriormente emitirá unas nuevas preguntas en base a las respues-
tas recibidas, proceso que se repetirá las veces que exija la investigación.
Este método es muy versátil y se podrá aplicar a cualquier aspecto de la em-
presa.

Volumen II.
B) La segunda subfase es la realización del “pretest”, que se utiliza para analizar la

calidad y errores que el cuestionario pueda tener y, en base a esto, subsanarlos.
Este “pretest” también ayudará a fijar las proporciones de la muestra.
C) Una vez se tiene el cuestionario definitivo se procede a formar a los entrevis-
tadores. En esta subfase de entrenamiento se instruye a los entrevistadores en
aspectos como: la explicación de los objetivos que se pretende alcanzar con el
estudio, la familiarización con la problemática o tema que se vaya a investigar, etc.
Esta subfase se denomina en el argot de investigación el “briefing”.
D) En esta subfase se procederá a obtener la información por métodos cuanti-
tativos de la muestra representativa que ha sido escogida a tal efecto. Para la
consecución de este objetivo, se pueden utilizar diferentes técnicas cuantitativas,
entre las que las más clásicas son:
a) La encuesta personal. Probablemente es la técnica más utilizada en el ámbito
sociolaboral y consiste, como es fácil suponer, en un método de investigación
sociolaboral en el que la obtención de la información se realiza por conversación
directa entre entrevistador y entrevistado, para lo que se sigue un cuestionario pre-
viamente estructurado o semiestructurado. Esta técnica posee gran cantidad de
ventajas, entre las que encontramos: se consiguen gran cantidad de respuestas,
se conoce al trabajador que responde a las cuestiones, se consiguen respuestas
espontáneas, se reduce el número de respuestas evasivas o inconcretas, se pue-
den adaptar las preguntas al nivel del entrevistado, se evita la influencia de otras
personas y permite controlar el grado de sinceridad de las respuestas. La mayor
limitación de este método es el alto coste que tiene y la lentitud de su desarrollo.
b) La encuesta postal. Es un método de investigación sociolaboral en el que se
entrevista a los trabajadores que forman la muestra representativa selecciona-
da a través de un cuestionario que se les envía por vía postal, bien a su puesto
de trabajo, bien a su domicilio. Normalmente se suelen enviar tres documentos
en las encuestas postales:
– La carta de presentación: donde se va a informar de los motivos por los
que se va a realizar esta investigación e invita al trabajador a su partici-
pación. La carta debe ser personalizada para cada trabajador y no dar la
sensación de ser enviadas “en serie”.
– El cuestionario postal: debe ser corto, de entre 5 y 10 preguntas, agradable
y claro. Para esta última característica es conveniente que la mayor parte de
las preguntas tengan respuestas cerradas o semicerradas, de forma que el en-
trevistado sólo tenga que poner una cruz en la que coincida con su opinión.
– El sobre franqueado: se debe enviar junto a los anteriores documentos un
sobre franqueado con la dirección a donde se debe enviar con la intención
de que, una vez cumplimentado, el entrevistado introduzca el cuestionario
dentro y lo envíe, esto facilita la rapidez y un mayor número de respuestas.
No obstante, en las investigaciones sociolaborales se suele utilizar en mu-
chos casos el correo interno de la empresa.
Las ventajas de este método son: lo barato de su realización, la imposibilidad
de influencia del entrevistador y el fácil acceso a todos los puntos del mun-
do. Por ejemplo, supongamos una cadena hotelera implantada con sede en
España, pero con establecimientos en América del Sur. La realización de esta
técnica sería fácil si la comparamos con la personal que exigiría el desplaza-

miento de un entrevistador hacia el país en concreto. Los inconvenientes son:

el mayor grado de respuestas de los niveles culturales superiores, lo que pro-
voca un sesgo en la información recibida, la dificultad de apreciar la sinceridad
del entrevistado y lo corto del cuestionario, lo que provoca que no se pueda
profundizar lo suficiente en algunos temas.
c) La encuesta telefónica es una técnica de investigación en la que se investiga a
los trabajadores a través de este sistema de comunicación. Se suele utilizar cuan-
do no es necesario profundizar demasiado en los temas ya que estas encuestas
deben ser rápidas. Esta característica hace que el entrevistador deba, además de
tener una voz agradable, ser ágil para llevar la encuesta al tema de interés.
Entre las ventajas se encuentra la rapidez en la investigación, el coste relati-
vamente bajo y la posibilidad de contactar con personas que por su ocupación
(directivos de una gran cadena hotelera, por ejemplo), no se podrían investigar.
Entre los inconvenientes se encuentran la brevedad de los cuestionarios, que
hace que no se pueda entrar en cuestiones muy profundas y los recelos de
ciertas personas a ser entrevistados por este método.
Sistemas similares a estos dos últimos son los cuestionarios enviados a través de
correo electrónico, la intranet de la empresa, página Web de la empresa, etc.
d) Panel de trabajadores. Está formado por una selección cuidadosa de trabaja-
dores de la empresa que forman una muestra representativa y que se compro-
meten a enviar periódicamente una serie de datos. Esta técnica es válida para
conocer la evolución de la plantilla en algún aspecto, por ejemplo, la evolución
en la opinión de los trabajadores sobre el clima laboral de la empresa. Los
inconvenientes principales radican en seleccionar panelistas que se comprome-
tan a colaborar aportando información durante largo tiempo y el posible cansan-
cio y abandono de los panelistas durante el tiempo que dure la investigación.
En esta investigación se utilizan los siguientes elementos materiales:
– Ficha de control, donde se indican los datos del panelista.
– El diario del panelista. Documento que se utiliza para que el panelista
anote todo lo que pueda ser de interés para la investigación con el fin de
evitar olvidos.
– El cuestionario en papel. Documento donde el panelista anotará las res-
puestas a las preguntas. Este cuestionario se caracteriza por ser siempre
idéntico durante el tiempo de estudio y su periodicidad suele ser de un
mes, aunque en algunos casos puede ser de bimestral o trimestral.
Según Barranco Saiz (2000),
El panel típico en recursos humanos es el panel de clima laboral, que viene a
ser como el termómetro de las relaciones laborales de la empresa.
Una vez se ha encuestado a la muestra por un método escogido de entre los
que acabamos de ver, hay que establecer un sistema de control que garantice
la calidad de los datos que hemos obtenido. Se puede utilizar un método de
control telefónico, postal o telefónico, escogiendo, por regla general, dos de
ellos. En cualquiera de los tres métodos, lo que se hace es preguntar utilizando
el sistema escogido al 10% de la muestra, aproximadamente, para que indi-
quen la fecha en la que estuvo el entrevistador realizándoles la encuesta.

Volumen II.
4. Tabulación de las encuestas

Esta fase consiste en resumir toda la información obtenida de los cuestionarios en
tablas, para lo que previamente se habrán “depurado” aquellos cuestionarios en los que
se aprecian errores o existen preguntas incompletas. Una vez depurados los cuestionarios,
se iniciará la fase decodificación en la que se asignará un código a cada respuesta. La ela-
boración de las tablas se hará de forma manual o, más habitual, informática, a través de
programas informáticos preparados a tal fin, como el SPSS.
5. Análisis e interpretación de resultados

Una vez se han realizado las tablas se procederá a estudiarlas detenidamente y se
emitirá un informe por escrito con todos los resultados del estudio. Este informe debe ser
coordinado por los técnicos que han dirigido la investigación, ya que ellos tendrán necesa-
riamente la visión de conjunto de toda la investigación.
En cuanto al contenido de este informe, nos puede servir como referencia el aconse-
jado por la “Asociación Europea de Investigación de Mercados y Opinión”, ESOMAR, cuyo
esquema general consta de los siguientes puntos:
– Objetivos del estudio.
– Protagonistas del estudio.
– Diseño de la muestra.
– Plazo de realización del estudio.
– Características del personal técnico y de los componentes de la red de campo em-
pleada para la captación de los datos.
– Control o controles establecidos a lo largo de las distintas fases con el objeto de
garantizar la adecuada calidad del estudio.
– Informe operativo.
3. PLAN DE MARKETING INTERNO

La estrategia, objetivos, componentes que decía Barranco Saiz (2000) en su definición
que debía venderse a los clientes internos, deben planificarse de forma exhaustiva así como
las herramientas necesarias para llevar a cabo la venta de manera óptima. Una adecuada
forma de planificar estos elementos es a través de la elaboración de un Plan de Marketing,
del que todos tenemos una idea por el Marketing Externo. En este caso, la filosofía va a ser la
misma, con la diferencia de que en vez de ir dirigido al “mundo exterior” de la empresa, va a ir
dirigido a la parte interna de la empresa. Así, Plan de Marketing Interno se puede definir como
un elemento de gestión consistente en un documento escrito que debe contener los objetivos
de Marketing Interno, el análisis de la situación del mercado social interno y del entorno, la
definición de las estrategias, el desarrollo de acciones de mix interno y las medidas de control
y corrección de desviaciones para un período de tiempo determinado, con el objetivo de “ven-
der la idea de empresa” a los clientes internos con el objeto de incrementar su motivación.
Así, el plan de Marketing Interno tendría las siguientes fases:

3.1. Primera fase: análisis del entorno

En esta fase habría que estudiar todos los elementos del entorno que pueden afec-
tar de una forma significativa a los clientes internos de nuestra empresa pero que, aun
afectando, la empresa no puede controlar. En este caso serían múltiples los factores que
podrían afectar y que por tanto sería necesario estudiar pero, para un mejor análisis, los
vamos a dividir en dos grupos:

– Entorno económico. La coyuntura económica puede y de hecho va a afectar de
forma significativa al personal de nuestra empresa. Una coyuntura de inflación
constante, por ejemplo, provocaría un descenso del poder adquisitivo de éstos y,
por tanto, afectaría a la satisfacción de nuestros trabajadores que redundaría en
una mayor o menor predisposición y motivación hacia el trabajo y todo lo que le
rodea, en este caso nuestra empresa.
– Entorno legal. La situación legal de los trabajadores, como la modificación de las
normativas que regulan los derechos y deberes, como salarios mínimos, derecho a
días libres, derecho a vacaciones, etc., afectarán de forma directa a los trabajado-
res de nuestra empresa y por tanto es necesario conocerlos.
– Entorno político. La situación política en cuanto a inestabilidad, posibilidad de ma-
nifestar las opiniones de tipo sindical, posibilidad de realizar convenios colectivos,
etc., son aspectos importantes a analizar en un plan de marketing.
– Entorno cultural. La situación cultural, y su evolución, de la sociedad en la que
se halla inmersa una empresa afectará de forma importante a la empresa y a sus
clientes internos. Por ejemplo, en una sociedad con un nivel cultural elevado se
podrían realizar actividades sociales como concursos de lectura, de escritura, becas
para que los trabajadores amplíen estudios, etc.
3.1.2. Análisis externo de organizaciones similares, sean o no

de nuestro sector
Es interesante conocer la situación en la que se encuentran las empresas similares (o
en algunos casos no similares, pero cercanas) a la nuestra, debido a que la comparación
de la situación entre éstas y la nuestra puede demostrarnos aspectos en los que nuestra
organización puede mejorar, insatisfacciones que se pueden crear para nuestros clientes
internos o incluso aspectos que estamos trabajando mejor que estas empresas “competi-
doras” (entiéndase en este caso no competidoras de “mercado” sino por un mismo grupo
de trabajadores). Para ello y siguiendo a Barranco Saiz (2000) se utilizan cuestionarios
referidos a aspectos como:
– Tamaño de la organización a determinar por su plantilla, indicadores de produc-
ción, comerciales o económicos.
– Características de la plantilla: edad, sexo, antigüedad media, distribución por uni-
dades orgánicas, indicadores sociolaborales.
– Política retributiva: masa salarial, retribuciones fijas y variables, retribuciones en
especie, beneficios sociales.
Volumen II.
– Formación: proporción de masa salarial que se destina a formación, tipos de ense-

ñanza, participantes en los cursos, número de profesores fijos y colaboradores.
– Selección: número de candidatos por año, número de nuevas incorporaciones a la
plantilla, sistemáticas de reclutamiento y selección.
– Comunicación interna: canales más utilizados, existencia de revistas de empresas,
buzones de sugerencias, audiencias de los órganos de comunicación interna.
– Desarrollo: existencia de planes de carrera, fichero de potencial humano, progra-
mas de sustituciones, programas de personas clave.
– Negociación colectiva: tipo de convenio, indicadores más significativos de los dos
últimos convenios, personal afectado, elecciones sindicales, composición del comi-
té de empresa.
3.2. Segunda fase: análisis de los clientes internos

Conocida la situación en el ámbito externo de la empresa, se hace necesario conocer
cuál es la situación real de nuestros clientes internos, para ello es necesario conocer, entre
otros, los siguientes aspectos:
– Características personales: edad, nivel de estudios…
– Estructura salarial de nuestros trabajadores.
– Carencias y dificultades ante su puesto de trabajo.
– Imagen que tienen de nuestra empresa.
– Necesidades insatisfechas.
– Aspiraciones personales y laborales.
– Clima laboral.
– Grado de satisfacción.
– Etc.
Esta es una fase fundamental que se materializa a través de la aplicación de las técnicas
de investigación sociolaboral, técnicas que hemos visto en un apartado anterior del tema.
3.3. Tercera fase: fase estratégica

Con toda la información recogida en el desarrollo de las fases anteriores, el siguiente
paso consiste en establecer y desarrollar cuáles van a ser los objetivos que se desean con-
seguir con el Marketing Interno y posteriormente cuáles van a ser las acciones estratégicas
de la empresa en cuestión, para promover los cambios que se consideren necesarios.
3.3.1. Objetivos
Los objetivos van a determinar qué quiere alcanzar la empresa y en qué grado, va a ser
también una medida del éxito o fracaso de la acción empresarial, en este caso de Marke-
ting Interno. Objetivos de Marketing Interno puede haber muchos, pero siempre va a existir

uno que va a ser el principal que los demás objetivos pretenden alcanzar. Este objetivo prin-
cipal va ser la “motivación de los empleados en su puesto de trabajo”, el resto de objetivos
serán objetivos intermedios que marcarán la cercanía o no de ese objetivo principal.
En el diseño de los objetivos se deben cumplir ciertos requisitos, por un lado, los obje-
tivos fijados deben ser concretos, deben estar temporalizados, deben ser realistas, alcan-
zables y deben ser asumidos por toda la organización.
3.3.2. Estrategias
Aunque existen multitud de estrategias, tal vez, como señalan Miquel Peris y Marín
Sánchez (2000):
La estrategia de Marketing Interno más importante, para lograr que cada público objetivo lleve a
cabo los planes y tareas de una determinada forma (es decir, que “compre el producto” y “pa-
gue el precio”), es la estrategia de posicionamiento. La estrategia de posicionamiento consiste
en decidir la concepción del puesto de trabajo y de su imagen que se quiere ocupar en la mente
de un público objetivo interno frente a los otros posibles puestos de trabajo que podría ejercer.
A partir de la fijación de la estrategia, se diseñará un programa de marketing operativo o mar-

keting-mix en el que existirán las variables típicas: producto, precio, distribución y comunicación.
3.4. Cuarta fase: marketing-mix interno

En esta fase del plan se incluye el estudio de las variables, herramientas operativas o
instrumentos funcionales del marketing:
3.4.1. Producto
Miquel Peris y Marín Sánchez (2000) establecen que el producto del Marketing Interno
está compuesto por todas las ideas, bienes y servicios que proporciona el puesto de trabajo
del empleado (consumidor interno) y todo lo que implica o contiene: recompensas eco-
nómicas (formado normalmente por el salario y otros beneficios económicos y beneficios
adicionales como vacaciones pagadas, seguros, pensiones, etc.), recompensas intrínsecas
(son las derivadas del puesto de trabajo, como el estatus, las posibilidades de ascenso,
etc.), incentivos psico-sociales (formados por las felicitaciones expresas de los superiores,
bien a través de correspondencia o conversaciones privadas o no), los planes a implemen-
tar (incluyen los propósitos o ideas que los integran, los medios y la autoridad para actuar)
o la organización y su gestión (engloban la identidad e imagen corporativa, la forma de
organizarse y los modos de funcionamiento, el ambiente laboral, etc.).
3.4.2. Precio
Siguiendo a los anteriores autores:
El precio a pagar por cada empleado consiste en llevar a cabo los planes y tareas de una de-
terminada manera. Este precio incluye elementos como el esfuerzo, la creatividad, la impli-
cación, el tiempo o la motivación necesarios para ejecutar el plan y las tareas. El empleado
debe tener claro cuál es el precio que tiene que pagar por su puesto de trabajo y todo lo que

Volumen II.
trae consigo, por lo cual aquellos elementos deben definirse y concretarse a través de los
resultados esperados. Estos resultados deben desglosarse en objetivos, debidamente cuan-
tificados, cuya consecución ayudará a conseguir los de la organización y/o los del departa-
mento de dirección correspondiente. Los objetivos pueden incluir estándares del desempeño
del empleado de dos tipos: 1) de comportamiento o inputs, y 2) de resultados u outputs. En
el caso de un vendedor, por ejemplo, el estándar de número de visitas a realizar sería del
primer tipo, mientras que el estándar de cifra de ventas a conseguir sería del segundo.
La distribución en el Marketing Interno debe hacerse a través de la estructura organiza-
tiva de la empresa. La Alta Dirección, como máxima responsable de los puestos de trabajo,
distribuye el producto básico entre sus empleados (estableciendo presupuestos de gastos
de personal, categorías, etc.) a través de los directores de todos los niveles jerárquicos de
la organización, los cuales van añadiendo valor al mismo (administrando las recompensas,
diseñando los planes a implementar, proporcionando medios para la implementación de in-
centivos psico-sociales, etc.). Todo ello sin perjuicio de que el proceso de Marketing Interno
podría ser aplicado por cualquier nivel de dirección en sus relaciones con sus departamen-
tos de implementación y empleados subordinados, en lugar de por la Alta Dirección.
3.4.4. Comunicación
Podemos afirmar que no se puede hablar de Marketing Interno en una empresa si no
se realiza una adecuada política de comunicación. Esta comunicación (o información) es
tan importante que se ha constatado que la solución de la mayor parte de problemas orga-
nizacionales pasa por una mejora de los canales de comunicación y por un incremento de
la información a transmitir.
Debido a esta importancia, es necesario que, para una adecuada comunicación, se
establezca un Plan de Comunicación Interna (en adelante, PCI) que permita, a través de
medios y soportes, conseguir una serie de objetivos. Siguiendo a Barranco Saiz (2000), las
etapas en la realización de este PCI son:
– Formación en la comunicación. En esta etapa se trata de mentalizar y formar a todos
los niveles de la empresa sobre la importancia de la comunicación en el seno de ésta.
– Determinación del contenido de la información. Para establecer el contenido
o mensaje de la información es necesario conocer cuáles son las áreas de interés
prioritario para los clientes internos de la empresa y los objetivos fijados anterior-
mente por la misma para el plan de marketing. Conocer los deseos de los clientes
internos se suele hacer a través de investigaciones sociolaborales, ya tratadas. No
obstante, los temas de mayor interés para éstos suelen ser: aspectos sociolabora-
les (normativa laboral, sistemas de promoción, formación, derechos, etc.), desem-
peño de puesto de trabajo (preparación para el desempeño, funciones, valoración,
etc.), organización de la empresa (organigramas, funciones de los departamentos,
etc.) y objetivos generales (política tecnológica, comercial, financiera, etc.).
– Programa de actuación. Una vez conocidos los temas de interés para los clientes
internos, conviene establecer el programa de actuación en materia de comunica-
ción interna. Este programa estaría constituido por tres elementos de comunicación
interna: Plan de Publicaciones, Servicio de Información al Empleado y Círculos de
Calidad. Pasemos a analizarlos:

a) Plan de Publicaciones. Los soportes impresos son los más adecuados para
dar información y potenciar, sobre todo, la comunicación interna descendente.
Un buen plan debe contener como mínimo: publicaciones periódicas, como la
revista de la empresa (que, de periodicidad quincenal o mensual, debe conte-
ner información de actualidad de la empresa, cartas al director, sugerencias a
la empresa, pasatiempos, información sobre las “relaciones laborales”, etc.),
el balance social (de periodicidad anual, que trata de informar sobre resulta-
dos, estrategia empresarial, proyectos de la empresa, etc.) y las publicaciones
puntuales, como el manual de empresa (que debe incluir la historia de la em-
presa, la organización, la estructura, aspectos económicos-financieros, etc. y
que también tiene como objetivo informar al trabajador sobre sus derechos y
obligaciones e incluye información como retribuciones, política de vacaciones,
servicios médicos de empresa, formación, etc.).
b) Servicio de Información al Empleado. Es una oficina donde el empleado
puede acudir para resolver directamente sus problemas sin el uso de los cana-
les intermedios tradicionales que suelen provocar distorsiones. Sus funciones
son: informar de temas relativos a la función de personal, canalizar las quejas
y sugerencias y orientar sobre sus derechos y obligaciones.
c) Círculos de Calidad. Hasta ahora, lo visto, trata de mejorar la comunicación
interna descendente, pero también hay que adoptar medidas para mejorar la
comunicación ascendente y horizontal, dando cauce a las iniciativas de los em-
pleados y proporcionando a la dirección una información más completa sobre
el estado interno de la empresa. Los buzones de sugerencias, los planes de
iniciativas y los concursos de ideas originales constituyen formas válidas que
deberán emplearse y fomentarse. Sin embargo, la forma ideal para promover
la comunicación y participación de los trabajadores es a través de los círculos
de calidad de la “teoría Z” de gestión que consiste en conseguir el interés del
trabajador en la propia empresa a través de la motivación.
Otras herramientas de comunicación del Marketing Interno son: la publicidad interna
y la promoción de ventas interna. La publicidad interna se puede desarrollar a través de
la Intranet, folletos, medios audiovisuales, formación del empleado, etc. La promoción de
ventas interna incluye las herramientas proporcionadas por los incentivos diferentes de los
económicos, como: los concursos de producción, de ventas, etc., que conceden premios,
como viajes o regalos por alcanzar metas específicas; programas de reconocimiento for-
mal, en reuniones con el resto de empleados del departamento, a los mejores en diversas
dimensiones del rendimiento (ventas, clientes nuevos o mayores ventas por cuenta, en el
caso de la función de ventas); anunciados, en la prensa local o en boletines internos, tablón
de anuncios, etc., y con entrega de premios de bajo valor, como trofeos, placas o anillos;
privilegios especiales, para los mejores empleados; convenciones organizadas con motivos
concretos que se utilizan para presentar los incentivos y dar reconocimiento formal, además
de para motivar y relacionar a los empleados, etc.
3.5. Quinta etapa: control del plan de Marketing Interno

La etapa de control va a permitir conocer si lo establecido en las etapas anteriores se
está realizado con eficacia. Se pueden establecer diferentes herramientas para conocer
esta eficacia entre las que tienen mucha importancia los factores económicos referentes a

Volumen II.
la productividad de la empresa. Pero desde el punto de vista del Marketing Interno no sólo
deben analizarse estos factores, sino que debe tomarse el pulso al estado anímico de la
organización, conociendo la satisfacción y el punto de vista sobre algunos aspectos.
Para conocer ese clima laboral en la empresa se pueden utilizar diferentes herramien-
tas, estando entre las más importantes el panel de consumidores, ya tratado anteriormen-
te, de carácter continuo o estudios periódicos.
4. UTILIDAD DE LOS MANUALES DE EMPRESA

El Manual de Empresa es, junto al Manual de Procedimientos, un elemento impres-
cindible para optimizar la estructura de una empresa, permitiendo una correcta actuación
de todos los estamentos que constituyen cualquier organización. Al hilo del tema que nos
ocupa, como dice López Benito (2003):
Toda empresa se ve en la necesidad de definir una política con respecto a la dirección de
su personal.
Y aunque no sea habitual que esto se haga por escrito, cada día más empresas lo
hacen, creando Manuales de Empresa. En su elaboración deben participar, junto con el
departamento de Recursos Humanos, los cargos medios o jefes de departamento y dar el
visto bueno la Dirección.
La utilidad de los Manuales de Empresa radica en que proporciona información a los
trabajadores, sobre todo referente a la política de recursos humanos y al funcionamiento
de la empresa, a los mandos, para usarlo en caso de conflicto, y permite, al ser un docu-
mento escrito, que no haya interpretaciones personales. Dicho de una forma coloquial, en
el Manual de Empresa se especifica qué espera la empresa de los trabajadores y qué puede
esperar el trabajador de la empresa.
Este documento debe ser dinámico y ser actualizado periódicamente, si no se hiciera
así, perdería gran parte del valor.
No existe ninguna norma sobre el contenido óptimo de un Manual de Empresa, pero se
puede afirmar que una estructura óptima debe contener lo siguiente:
– Introducción. En la introducción se debe incluir qué es un Manual de Empresa,
su utilidad y propósito y ámbito de aplicación. Suele incluir también un saludo del
directivo de más alto nivel.
– Estructura corporativa. Se divide a su vez en dos apartados, por un lado se in-
cluye la “identificación” de la empresa, incluyendo aspectos como la razón social,
origen e historia de la empresa, actividad económica y sector productivo en el que
se encuentra, tamaño, planes futuros, etc., y por otro, “los principios” por los que
se rige la empresa, donde se incluirían los valores que tiene la misma, la filosofía
y la misión. Se pueden incluir también los beneficios que tiene para el trabajador
pertenecer a ella, como beneficios sociales, promoción, formación, etc.
– Estructura funcional. Este apartado también suele estar formado por dos partes,
la primera de ellas muestra la estructura funcional de la empresa, con los orga-
nigramas de cada uno de los departamentos, indicando el grado de autoridad y
responsabilidad de cada una de las unidades, la segunda muestra la descripción
de cada puesto de trabajo, incluyendo las funciones y otros aspectos inherentes al
puesto, como uniformes, comportamiento, exigencias, etc.

– Manual del empleado. Es aconsejable que el Manual del Empleado incluya toda la
información de la empresa de tal forma que el período de adaptación al funcionamien-
to de la empresa sea lo más corto posible. Entre otra información se suele incluir:
* Calendario laboral.
* Horarios de trabajo.
* Remuneración del trabajo, formas de pago, solicitud de anticipos.
* Política de incentivos.
* Funcionamiento del sindicato de empresa.
* Convenio de trabajo dentro del que se regula la empresa.
* Normas para los empleados dentro de la empresa como funcionamiento de los
vestuarios, horarios de comedor, etc.
* Normas sobre higiene y seguridad en el puesto de trabajo.
Este documento debe entregarse a los trabajadores el primer día de trabajo de éste,
para facilitar la familiarización del empleado con la empresa y su puesto de trabajo.

Volumen II.
BIBLIOGRAFÍA
Barranco Saiz, Francisco Javier: Marketing interno y gestión de recursos humanos. Editorial
Pirámide, Madrid, 2000.
Iglesias Tovar, José Ramón: Comercialización de productos y servicios turísticos. Síntesis,
Madrid, 2000.
Kotler, P.: Marketing para turismo. Pearson, Madrid, 2003.
Levionnois, Michel: Marketing interno y gestión de recursos humanos. Ediciones Díaz de
Santos, Madrid, 1992.
López Benito, Noelia: Marketing en restauración. Editorial Síntesis, Madrid, 2003.
Miquel Peris, Salvador. y Marín Sánchez, Carmelo: Marketing interno: objeto, instrumentos
funcionales y planificación. Quaderns de Treball, Universitat de Valencia, 2000.

Tema El subsector de
restauración gastronómica:
23 estimación del peso
económico actual y
previsiblemente futuro
en España y en la Unión
Europea. Análisis de la
evolución y tendencias
en la oferta y demanda.
Oferta y demanda de
empleo en España.
Clasificación de los
establecimientos
de acuerdo con sus
características, procesos
básicos, ofertas, clientela
y normativa aplicable

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. ESTIMACIÓN DEL PESO ECONÓMICO ACTUAL Y PREVISIBLEMENTE FUTURO

EN ESPAÑA Y EN LA UNIÓN EUROPEA
3. OFERTA Y DEMANDA DE EMPLEO EN ESPAÑA
4. ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS EN LA OFERTA Y DEMANDA

4.1. Análisis de la evolución y tendencias en la oferta
4.2. Análisis de la evolución y tendencias en la demanda
5. CLASIFICACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ACUERDO CON

SUS CARACTERÍSTICAS, PROCESOS BÁSICOS, OFERTAS, CLIENTELA
Y NORMATIVA APLICABLE
5.1. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con sus características
5.1.1. Sector Comercial o Restauración Pública
5.1.2. Sector social o cautivo
5.2. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con sus procesos básicos
5.3. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con sus ofertas
5.4. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con su clientela
5.5. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con la normativa aplicable
5.5.1. Normativa nacional
5.5.2. Normativa autonómica
BIBLIOGRAFÍA

El subsector de restauración gastronómica
1. INTRODUCCIÓN
Los pasados 25 y 26 de septiembre de 2007 tuvo lugar en Madrid el V Congreso Hore-
ca de Aecoc, definido por sus organizadores como el “punto de encuentro” del sector de la
hostelería, la restauración y el catering, tratándose del mejor escenario para tomar el pulso
a un sector en plena fase de expansión.
Y es que hoy en día podemos hablar de la tendencia de “comer fuera de casa” cada vez más
extendida en los países occidentales. El aumento de la renta de las familias, la incorporación
de la mujer al mundo laboral y otros factores socioeconómicos han provocado que sea cada
vez mayor el número de personas que comen fuera de sus hogares. Ello, sumado a los despla-
zamientos de millones de turistas, ha favorecido el desarrollo espectacular del subsector de la
restauración gastronómica. Pero, ¿a qué empresas se refiere exactamente este subsector?
Sobre estos aspectos, es decir, concepto y contenido del sector de la restauración gastro-
nómica, peso actual del sector, evolución en los últimos años, etc., trata el siguiente tema.
2. ESTIMACIÓN DEL PESO ECONÓMICO ACTUAL Y

PREVISIBLEMENTE FUTURO EN ESPAÑA Y EN LA UNIÓN
EUROPEA
Creo conveniente, antes de comenzar el desarrollo del tema, aclarar el significado del
término restauración, pues en la actualidad se tiende a confundir nuestra “restauración
gastronómica” con la “restauración de obras de arte”, términos parecidos pero con signifi-
cados y oficios muy alejados.
Siguiendo a la Real Academia Española (en adelante, RAE), el término restauración
tiene cinco acepciones; por ejemplo, la primera de éstas es la de “acción y efecto de res-
taurar”, referida al mercado de las obras de arte, pero la que realmente nos interesa es
la número cinco, que define el término restauración como sigue “actividad de quien tiene
o explota un restaurante”. El siguiente paso será conocer el significado que la RAE otorga
al término restaurante, y es éste: “establecimiento público donde se sirven comidas y be-
bidas, mediante precio, para ser consumidas en el mismo local”. Esta definición limita un
poco el concepto actual de restauración, pues no se engloban en el mismo los restaurantes
de comida rápida en los que el cliente adquiere el producto y lo consume “fuera” del esta-
blecimiento. Por tanto, veamos más definiciones del concepto que nos ocupa.
Si observamos la bibliografía existente en esta materia, Sánchez Feito (1995), define
las empresas de restauración como:
Aquellos establecimientos que se ocupan de proporcionar a los viajeros tanto españoles
como extranjeros, y a los residentes, servicios de alimentación y bebidas.
Lo que daría cabida a cualquier establecimiento que ofrezca tanto comidas como bebidas, ya
sea un bar, restaurante tradicional, cafetería, empresa de catering, establecimiento de comida
rápida, establecimiento de comida para llevar, etc.
Una curiosidad que recoge el autor en su libro, es la del origen del término restauración, que
considero de cierto interés para cerrar la presentación de un tema dedicado a la restauración
gastronómica. Sánchez Feito (1995) dice que los términos de restauración y restaurante son
galicismos que provienen del vocablo francés restaurant, cuyo origen se remonta al siglo XVI

Volumen II.
y se refería a “aquel alimento que restaura”. El significado evolucionó hasta “establecimiento

especializado en la venta de restaurantes” y por último, se empleó este término para referirse a
los establecimientos que se dedicaban a la restauración.
Concluyendo, con el término de restauración gastronómica, en la actualidad, nos re-
ferimos a todos los establecimientos que sirven comidas y bebidas al público en general,
tanto residentes como turistas. Internacionalmente se denomina al sector como Food and
Beverage o lo que es lo mismo F&B.
El subsector de la restauración gastronómica en España tiene un considerable peso sobre
el total de la economía nacional. Su aportación al Producto Interior Bruto es del 5% aproxima-
damente. No obstante, antes de pasar a analizar el peso económico del subsector de restau-
ración, es conveniente advertir una serie de problemas que encontramos en dicho estudio:
– La estacionalidad propia del sector turístico hace que los datos a lo largo del año
varíen, de manera que en temporada alta se contabilizarán, por ejemplo, un núme-
ro de establecimientos mayor que en temporada baja.
– Por otro lado, existe divergencia entre las instituciones encargadas de suministrar
las estadísticas relacionadas; de manera que el Instituto Nacional de Estadística
(en adelante, INE) proporciona unas cifras que no coinciden con las de la Fede-
ración Española de Hostelería (en adelante, FEHR), ya que cada uno sigue una
metodología distinta en el cálculo.
– La falta de estudios del subsector. Tradicionalmente, la investigación en estos cam-
pos ha quedado aparcada, pero cada día es mayor la preocupación por el análisis
del sector turístico en general, y del subsector de restauración en particular.
Por tanto, al analizar este subsector, es posible que encontremos carencias de informa-
ción. De todos modos, a continuación recogemos un análisis lo más completo posible, rea-
lizado, principalmente, a partir de la Encuesta Anual de Servicios del año 2005 publicada
por el INE. La siguiente tabla recoge la información más relevante de la citada encuesta:
Comedores
colectivos Comunidades
Total Establecimientos y empresas Autónomas
Restaurantes
del Sector de bebidas dedicadas más
(CNAE 553)
Restauración (CNAE 554) a la provisión destacadas
de comidas (por orden1)
(CNAE 555)
Andalucía, Cata-
N.º de empresas 261.997 65.605 187.727 8.665
luña, Madrid
Andalucía, Cata-
N.º de locales 282.288 74.002 196.452 11.834
luña, Madrid
Volumen Cataluña, Ma-
38.186.797 18.849.531 16.311.407 3.025.860
de negocio drid, Andalucía
Gastos Madrid, Catalu-
9.892.345 5.551.784 3.131.606 1.208.956
de personal ña, Andalucía
TABLA 1. SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS DE RESTAURACIÓN EN ESPAÑA.

(DATOS ECONÓMICOS EN MILES DE EUROS). FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
1
Datos referidos a 2004, ya que el INE aún no ha publicado el ranking por Comunidades Autónomas referido a 2005.

Las empresas de restauración representan un 90% dentro del total de empresas del
sector turístico (290.813 empresas turísticas), un 88% del total de locales en el sector tu-
rístico (320.364 locales), un 54,4% del total del volumen de facturación (70.184.505 mi-
les de euros en el sector turístico) y un 59,2% de todos los gastos de personal (16.702.075
miles de euros en el sector turístico).
La FEHR, para el mismo periodo analizado por el INE, en un estudio de reciente publi-
cación denominado Los Sectores de la Hostelería en 2005, expone la siguiente información
referida al sector:
En el sector de restaurantes, había en 2005 unas 67.457 empresas con 4,29 millones
de plazas. Ello ha supuesto una producción (en millones de euros) de 21.524, donde cabe
destacar que se mantiene el fuerte peso de la participación de las categorías inferiores,
siendo del 53,6%, seguido por los de categoría media (43,6%) y por último, los de catego-
ría superior (2,8%). Por último, la localización de los restaurantes es muy dispar, siendo los
ubicados en provincias del litoral los más numerosos (52,50% del total).
En cuanto al grupo de cafeterías, hubo en 2005 un total de 14.465 cafeterías, con
972.068 plazas y un volumen de facturación (en millones de euros) de 13.206. El gran
grupo lo forman las de categoría inferior, siendo las de una taza las que representan
el 88% del total. La localización de las cafeterías se concentra en las comunidades
de Valencia, Baleares y Madrid, aglutinando estas casi el 50% del total de estableci-
mientos.
Centrémonos ahora en el grupo de cafés-bares, con un total de 241.950 estableci-
mientos. Antes de continuar es conveniente resaltar la heterogeneidad del mismo, pues
está integrado por establecimientos muy diversos (bares, tabernas, pubs, etc.), lo que
dificulta su análisis, tratándose de un grupo de suma importancia por las altas cifras de
facturación que genera. Siguiendo con el estudio publicado por la FEHR, se concentra en
las comunidades de Andalucía, Madrid, Valencia, Galicia y Cataluña con aproximadamen-
te un 70% del total. No obstante, refleja el estudio el mayor valor relativo de Madrid, con
relación a Cataluña y a Andalucía; ya que en Madrid, la densidad por ciudadanos resi-
dentes se eleva a 174 habitantes por establecimiento abierto, mientras que en las otras
dos comunidades, la densidad se reduce a 228 y 201, respectivamente. El volumen de
facturación del grupo (en millones de euros) es de 51.612, como se puede ver, cifra que
supera con creces la facturación del grupo restaurantes.
Por último, veamos el sector de las colectividades, con un total de 11.643 empre-
sas, distribuidas principalmente por Andalucía, Cataluña, Valencia y Madrid, que engloban
aproximadamente el 50%. El volumen de facturación en millones de euros es de 7.511.
Es obvio que INE y FEHR arrojan datos muy dispares. Éste es el problema en el
análisis de este subsector, ya que son datos, en ocasiones, muy alejados. Por tanto, a
la hora de analizar el subsector será clave señalar la fuente de la que se ha obtenido la
información.
Dentro de la Unión Europea, el crecimiento es desigual, dadas las distintas costumbres
y estilos de vida existentes en los diferentes países. Así los países con mayor gasto per
cápita en el sector de restauración son Francia, Italia y España, y en general, los países
del circuito mediterráneo, en los que las costumbres de sus habitantes se manifiestan en
los aspectos relacionales de comer fuera de casa, lo que sumado al fuerte componente
turístico, hace que este sector esté más desarrollado en esos países. La posición de los
países, según la facturación es (por orden): Italia, Francia, Alemania, España, Reino Unido,
Holanda, Bélgica y Portugal.

Volumen II.
En cuanto a los comedores colectivos y empresas dedicadas a la provisión de comidas,

podemos decir que la restauración colectiva facturó en Europa un total de 21,4 billones
de euros durante 2006, gracias a la venta de 5,5 billones de comidas, con un crecimiento
de casi el 4% anual, según datos de la Federación Europea de la Restauración Colectiva,
a la que pertenece España (además de Bélgica, Alemania, Finlandia, Francia, Holanda,
Hungría, Irlanda, Italia, Portugal, Reino Unido y Suiza).
El mercado está muy concentrado fundamentalmente, siendo Francia y Reino Unido las
que en 2006 concentraron casi un 45% del total de la facturación antes mencionada.
En lo que respecta a los subsectores, de los 21,4 billones de facturación, el seg-
mento de comidas a empresas es responsable de 11,3 billones, mientras que los servi-
cios a centros sociales y de salud (centros de menores, geriátricos, etc.) es 5,1 billones,
seguida por los ofrecidos a centros escolares que es de 4,3 billones. En el futuro, los
mercados de los centros militares y prisiones se prevén como los nuevos nichos de
crecimiento.
Por último, no podemos olvidar el segmento de las máquinas expendedoras, el vending.
Un total de 400.000 máquinas de alimentos, bebidas y tabaco forman la explotación de
este sector que, en los últimos años ha registrado tasas interanuales de crecimiento del
7,1% generando una cifra de negocios de 1.808 millones de euros. El segmento de alimen-
tos sólidos mantuvo un fuerte ritmo expansivo (tasa de crecimiento de 20,3%), con una ci-
fra de ventas de 213 millones de euros. Le sigue el segmento de las bebidas frías (10,3%).
Un total de 2.000 empresas se dedican a este tipo de explotación. Madrid y Cataluña son
las comunidades con mayor número de empresas.
En cuanto a la previsible evolución de este subsector, se estima que continuará en
aumento, ya que, como veremos más adelante en el epígrafe de tendencias de oferta y
demanda, en las sociedades modernas como son la europea y la española, se han produ-
cido una serie de cambios económicos y socioculturales que han provocado el aumento
de las comidas fuera del hogar, tanto en el tiempo de trabajo, como en el tiempo de ocio,
afectando por tanto de forma directa al sector de la restauración.

En primer lugar, sería conveniente citar las características generales del empleo en este
subsector:
– Empleo temporal (tan sólo algo más de la mitad de los contratos celebrados en el
sector son fijos).
– Estacional (en las épocas de alta estación se registran mayores empleos que en las
de baja). Los estudios, se pueden hacer por lo tanto en dos momentos: temporada
alta y temporada baja, lo que puede “trastocar” los datos y variar las estadísticas,
de manera que tenemos datos dispares, lo que supone una dificultad en el estudio
de este subsector.
– El estudio del empleo en el sector de la hostelería es complejo, debido a la hetero-
geneidad del sector, la despreocupación de las asociaciones y administraciones por
poseer un sistema de información adecuado, la incidencia de la economía sumergi-
da y el intenso proceso estacional, que dificulta el mantenimiento de plantillas fijas
regulares.

A continuación se recoge una tabla con datos relacionados con el empleo en el sub-
sector de restauración, elaborada a partir de la Encuesta Anual de Servicios del año 2005
del INE:
Comedores
colectivos
Sector Establecimientos y empresas
Restaurantes
Restauración de bebidas dedicadas a
la provisión
de comidas
Personal ocupado 999.008 451.916 451.275 95.818
Ocupados por empresa 3,6 6,4 2,3 10,8
Productividad (Euros) 16.173,2 17.995,8 14.596,2 15.157,4
Salario medio (Euros) 11.754,0 12.434,4 10.983,4 10.979,5
Tasa de estabilidad
61,9 62,8 60,7 61,4
en el empleo
Tasa de participación
48,1 48,8 52,0 68,1
femenina
TABLA 2. EMPLEO EN EL SECTOR DE RESTAURACIÓN EN ESPAÑA. FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
El total de ocupados en este sector representa un 73,6% del total de ocupados en el

sector turístico (1.356.456 trabajadores).
Además de la información recogida en la tabla, decir que las Comunidades Autónomas
con más personal ocupado son, por orden, Madrid, Cataluña y Andalucía.
En cuanto a los trabajadores que ofrecen su trabajo, es importante señalar la tendencia
a la profesionalización existente en el sector, ya que se observa que en los últimos tiempos
se está produciendo cierto intrusismo de personal poco cualificado, como estudiantes o
trabajadores esporádicos (que quieren “sacarse un dinero” en vacaciones y prestan sus
servicios eventualmente), así como inmigrantes que necesitan un trabajo y no tienen la pre-
paración necesaria. No obstante, los profesionales dedicados de forma habitual al sector,
apuntan por la necesidad de lograr una mayor profesionalización para prestar un servicio de
calidad a un cliente cada día más exigente.
4. ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS EN LA OFERTA

Y DEMANDA

Veamos la evolución que han seguido los restaurantes y los establecimientos de bebi-
das en los últimos 30 años en España. Para ello partiremos de la información recogida en
la publicación de la FEHR, Los Sectores de la Hostelería en 2005:

Volumen II.
a) Grupo de restaurantes
– En cuanto al número de establecimientos, la evolución desde 1975 ha sido
muy positiva, aunque el ritmo de este crecimiento no ha sido siempre el mismo.
La cifra creció con tasas medias acumuladas interanuales superiores al 5% hasta
1990. Sin embargo, a partir de entonces, el crecimiento aminoró y el incremento
anual pasó a ser del 1%. No obstante, a finales de los noventa volvimos a asistir a
un periodo de tasas altas (en el año 1998, por ejemplo, fue del 4%), para después
registrar datos muy dispares, siendo la última registrada, la del año 2004 al 2005
del 1,8%.
– En cuanto a número de plazas. Los restaurantes han aumentado la dimensión
media por establecimiento, pasando de 56 plazas por establecimiento en el año
1995 a las 62,3 plazas de media por establecimiento del año 2005; el aumento
en el número de plazas de restaurantes fue mayor durante los años 1975-1985,
de todas formas, señalar que desde el millón de plazas que había en 1975, hemos
pasado casi a los 4,29 millones en la actualidad.
– En cuanto a la categoría. Desde 1990 ha habido un descenso en la categoría
de los restaurantes, siendo la categoría inferior la más beneficiada; sin embargo,
éste no tiene que corresponder a un descenso en la calidad, ya que ello ha sido
motivado por razones fiscales.
b) Grupo de cafeterías
– En cuanto al número de establecimientos. Desde 1975 se observa un creci-
miento del 193% del subsector de cafeterías. Han pasado de 4.945 en 1975 a
alrededor de 14.465 en la actualidad. La tasa de variación interanual es del 3,6%,
por lo que se observa la dinámica del sector; sin embargo son los establecimientos
de inferior categoría los que mayor variación interanual acumulativa han alcanzado,
concretamente, de un 3,9%.
– En cuanto al número de plazas. Cabe destacar que las cafeterías han triplicado
sus plazas en el periodo 1975-2005, pasando de 339.005 a 972.068 plazas. El
antes mencionado estudio justifica este incremento por la “sabia adaptación” que
han tenido las cafeterías a los nuevos ritmos de vida actuales, prestando un servi-
cio rápido y completo. En lo referente a la dimensión media, en 1975 era de 68,6
plazas por establecimiento, cifra que ha descendido hasta los 65,8 del año 2005.
– En cuanto a la categoría. La evolución del número de establecimientos en el
periodo 1995-2005, según tres tazas, dos tazas y una taza, ha sido de 259 a 357,
de 651 a 1.298 y de 4.035 a 12.810, respectivamente.
c) Grupo de cafés-bares
– La evaluación y estudio del subsector de cafés-bares resulta complicada. Este sub-
sector se caracteriza en este caso por estar compuesto por un elevado número de
establecimientos que son pequeñas empresas, atendidas por el propio dueño y
sus familiares. La inexistencia de un registro oficial, el carácter familiar, la pequeña
dimensión de las empresas y la heterogeneidad de éstas, entre otras causas, difi-
culta la obtención de información fiel a la realidad.
– La tasa media de variación interanual de este sector es del 3%, lo que significa
que se sitúa por debajo de restaurantes y cafeterías. Se ha pasado de 109.597
establecimientos en el año 1970 a 241.950 en 2005.

Para terminar con este breve análisis de la evolución de los principales establecimien-
tos de restauración gastronómica en España durante las últimas tres décadas, creo conve-
niente hacer referencia a los cambios que se han producido en la ubicación de dichos es-
tablecimientos, y es que la expansión de los nuevos establecimientos, en los últimos años,
ha sido tres veces superior en las zonas costeras turísticas que en el interior, acogiendo
en la actualidad las áreas turísticas del litoral español el 50% de los bares, el 71% de las
cafeterías y el 53% de los restaurantes de todo el territorio nacional.
A continuación se recogen las tendencias más significativas de la oferta:
a) La oferta supera ampliamente a la demanda: existe una gran atomización de este
tipo de empresas, por tanto, éstas han de gestionar adecuadamente todos los
elementos participantes en la prestación del servicio, así como realizar profundas y
continuas investigaciones comerciales, para obtener la ansiada “diferenciación”.
b) Incremento de la profesionalización en el sector. Como consecuencia de la con-
centración de empresas en el sector, unida a la fuerte rivalidad entre las mismas
así como a la presencia de un cliente cada vez más exigente, las empresas han de
gestionar adecuadamente sus recursos humanos y contar con verdaderos equipos
de profesionales capaces de satisfacer mejor que la competencia los deseos y ne-
cesidades de la clientela y conseguir así la fidelización de la misma.
c) Podemos hablar de un concepto de restauración asociada al “ocio”. Así, encon-
tramos un nuevo tipo de restaurantes, los restaurantes temáticos (por ejemplo, el
Mexicano de Port Aventura), o la importancia dada a aspectos decorativos (como
en Hard Rock Cafe).
d) Proliferación de grandes cadenas y grupos comerciales uniendo esfuerzos y siner-
gias en su gestión para aumentar beneficios y minimizar su competencia directa.
e) Incremento de franquicias, con ejemplos como Pans & Company, Pizza Hut,
McDonald´s, etc.
f) Aparición y consolidación de nuevas fórmulas de restauración con el fin de adap-
tarse a las nuevas tendencias de la demanda, tales como la “neo-restauración”:
este tipo de establecimientos trata de ofrecer un servicio de comida y bebida
rápida y económica. En el mercado español, éstos han proliferado de forma muy
rápida y la causa no es sólo achacable a los cambios socioculturales produci-
dos, sino que en muchos casos se debe, como establece Sánchez Feito (1995):
“al mimetismo que sufre la sociedad española hacia culturas económicamen-
te dominantes”, como la estadounidense. Siguiendo de nuevo al citado autor,
éste establece las siguientes características comunes de los establecimientos de
neo-restauración:
– Utilización de las nuevas tecnologías aplicadas al sector (cocina al vacío, cocina
por inducción, microondas, modernos métodos de ultracongelación, etc.).
– Utilización de nuevos productos preelaborados y en algunos casos, listos para
su consumo, como los denominados convenience-food.
– Utilización de nuevas formas de servicio (autoservicio o servicio a domicilio).
– Utilización del marketing y los nuevos conceptos de calidad.
Dentro de la gran variedad de establecimientos de este tipo que existen cabe des-
tacar: fast-food, take-away, drug-store, vending.

Volumen II.
g) Consolidación de nuevas fórmulas de restauración con el fin de adaptarse a las

nuevas tendencias de la demanda: la restauración colectiva. Estos nuevos negocios
ofrecen una completa gama de servicios a empresas (comedores de empresas),
instituciones (colegios, hospitales, prisiones, centros militares) y particulares (una
petición de mano, una boda, un homenaje).
h) Cocina de autor o de vanguardia. Ir a la vanguardia significa adelantarse a los acon-
tecimientos y exponerse a la crítica, si ésta es favorable y perdura se convierte en
un movimiento al que se suman muchos seguidores e imitadores, si fracasa o no
tiene aceptación se convierte en una moda pasajera. Los cocineros de vanguardia
son conscientes de ello y a pesar de todo ponen su imaginación y su técnica al ser-
vicio de la gastronomía. Esta cocina no puede tener unas características concretas,
sino que está abierta a la imaginación, experiencia y posibilidades del cocinero.
i) La proliferación del turismo rural en los últimos años se ha visto acompañada del
resurgir de “la cocina de los pueblos”, la cocina regional española.
Una vez explicadas las tendencias más significativas, debo hacer una breve matización.
Puede parecer algo extraño el haber citado como tendencias, por una lado, la neo-restaura-
ción, (por ejemplo, un establecimiento de fast-food, en el que el cliente adquiere el producto
por un precio bajo y participa en su servicio), y por otro, el de la tendencia de los estableci-
mientos que ofrecen una cocina moderna, de autor, en la que el cliente busca descubrir nue-
vos sabores, formas, texturas, presentaciones, etc. Es cierto que en nuestro sector conviven
múltiples tendencias, y todas ellas son compatibles, y tienen cabida en el mismo, y esto es
debido a que cada día se consumen más comidas y bebidas fuera del hogar y en múltiples
momentos, de manera que en algunos de ellos lo que apetece es un servicio rápido (fast-
food), en otros uno acorde con el lugar que se visita (cocina regional), en otros, tomar algo
durante la celebración de algún acontecimiento (servicios de catering) y en otros, descubrir
nuevos platos a fin de saciar esa curiosidad innata del ser humano (cocina de autor).

La demanda del sector de restauración gastronómica ha variado profundamente en los
últimos años. Al igual que el número de establecimientos ha registrado tasas de crecimiento
positivas año tras año, algo parecido ha ocurrido en la otra cara del mercado, en la demanda,
pues cada vez más los consumidores frecuentan cafeterías, bares y restaurantes, cada vez
más los turistas valoran la gastronomía de los lugares que visitan, y cada vez más la sociedad
en su conjunto demanda de este tipo de establecimientos, servicios muy diversos para cele-
brar cualquier acontecimiento y ocupar su tiempo tanto de ocio como de trabajo.
López Benito (2004) establece que:
Comer fuera del hogar se ha convertido en una necesidad para el hombre moderno.
Y ello lo justifica, con factores como:
– La progresiva incorporación de la mujer al mundo del trabajo.
– Las grandes distancias entre los lugares de residencia y de trabajo de los consumi-
dores.
– El estrés y las prisas diarias que quitan tiempo para dedicar a la cocina.
– El aumento generalizado de las rentas de las familias.

Además, en los últimos años, se han ido perfilando otras características típicas de la
demanda de este subsector, como son las siguientes:
– Aumento del tiempo de ocio y mayor importancia de las actividades que se
realizan dentro de éste. Así, en nuestro tiempo de ocio una de las actividades por
excelencia es la de “salir a tomar algo”, “almorzar o cenar fuera”, “salir de tapas”,
“salir de cervezas”, “ir a tomar una copa”, etc., actividades todas ellas englobadas
dentro del subsector de la restauración.
– Desestacionalización de la demanda: hoy en día hablamos de un consumo re-
partido a lo largo de todo el año:
* Durante todos los fines de semana del año (salir a tomar una cerveza, a tomar
café, a tomar una copa…).
* En fechas comerciales y tradicionales (en las festividades de los municipios,
salir a tomar algo en la verbena o en la romería).
* En los periodos vacacionales: Navidad, Semana Santa y verano (cenas de em-
presa de Navidad, cenas de fin de año, etc.).
* Consumo en cualquier día del año: desayunos en cafeterías, almuerzos, me-
riendas… cualquier momento es bueno para parar a tomar algo.
– Mayor preocupación por los aspectos relacionados con la salud y el culto al
cuerpo, etc. Siguiendo lo establecido por el Primer Ciclo de Conferencias sobre
Restauración Colectiva (2002):
Los clientes quieren comer más natural, lo cual debe significar que los alimentos
estén menos elaborados y que se puedan diferenciar los ingredientes, y a su vez
hay una preocupación extendida por consumir menús equilibrados y, a pesar de
las advertencias de especialistas como el Dr. Grande Cobián, cada vez hay más
vegetarianos, y todo eso está siendo recogido por la industria restauradora que
desarrolla nuevas ideas de fresco, ecológico, artesanal y recién hecho, no debiendo
extrañarnos el que en establecimientos en los que tradicionalmente no se vendían
más que hamburguesas y pizzas pasen a ofrecerse novedades que enriquezcan su
oferta sin dejar de adaptarse a su encorsetada instalación. Lo normal es que en el
futuro las porciones sean menores y que ese menor gramaje quede contrarrestado
por el atractivo de la presentación y la seguridad de que es bueno para la salud lo
que vamos a comer.
Esta tendencia cada vez está siendo más atendida por la oferta del sector, pues va
siendo habitual encontrar cartas en los restaurantes con información nutricional y
calórica de los platos (como ofrece la empresa Mc Donald´s en los manteles de
papel de sus bandejas) o menús para diabéticos (como ocurre en los restaurantes
de la empresa Paradores de Turismo de España S.A.).
– Y, por último, y siguiendo de nuevo lo recogido en el Primer Ciclo de Conferencias
sobre Restauración Colectiva (2002):
(…) Una demanda más experimentada, más informada, y por tanto, más exigente,
en cuestiones higiénicas, gastronómicas, dietéticas y ambientales. De manera que
podemos relacionar una serie de atributos exigidos por el cliente actual, tales como:
rapidez, flexibilidad de horarios, lugar agradable, variedad, amabilidad, garantía de
calidad, innovación e información (…).

Volumen II.
De lo anterior se deduce que con el paso del tiempo se hayan ido solicitando determi-
nados tipos de “comidas”, como consecuencia de las características de la demanda antes
citadas. Ejemplos de estas comidas sería lo que conocemos como: cocina rápida (hambur-
gueserías, pizzerías), cocina para llevar, servicio de comida para colectividades, servicio de
comida a domicilio, cocina temática, etc.
En cuanto al análisis cuantitativo de la demanda, podemos decir, siguiendo publicacio-
nes del Diario de la seguridad alimentaria, que los españoles gastan en comidas fuera de
casa un total de 814 euros cada año y visitan casi un día de cada dos los establecimientos
de Food Service (alimentación fuera del hogar); acuden una media de 182,5 veces al año a
este tipo de establecimientos, lo que supone casi 7.500 millones visitas, que abarcan res-
taurantes de servicio completo, de comida rápida, comedores e hipermercados o tiendas
donde se pueden adquirir alimentos preparados.
5. CLASIFICACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ACUERDO

CON SUS CARACTERÍSTICAS, PROCESOS BÁSICOS, OFERTAS,
CLIENTELA Y NORMATIVA APLICABLE
Los establecimientos de restauración se pueden clasificar en base a distintos criterios.
Esto, en un principio, puede ser un problema, ya que encontramos, dependiendo de la
fuente consultada, diferentes clasificaciones que no guardan, en ocasiones, demasiada
relación entre sí. Aquí vamos a proceder a hacer el análisis en base a cinco criterios tal y
como exige la redacción del título del presente tema en el Boletín Oficial del Estado:
5.1. Clasificación de los establecimientos de acuerdo

con sus características
El subsector de la restauración se conoce también como Food Service. Este concepto
lo define Cerra y otros (1999) como:
Denominación internacional, que engloba todos y cada uno de los lugares y procedimientos
destinados a la elaboración, venta y servicio de comidas y bebidas fuera del hogar.
A la hora de clasificar este amplio sector, son muchas las alternativas que encontramos,
de manera, que dependiendo de la bibliografía utilizada, aparecerán conceptos diferentes. Por
ejemplo, el concepto de “catering”, para algunos autores como Cerra y otros (1999), engloba
el referido a medios de transporte y para otros, el “catering” va más allá de aviones, trenes o
cruceros, e incluye el servicio prestado en celebraciones, bodas, etc. A continuación se recoge
una de las posibles clasificaciones de las empresas de restauración atendiendo a la libertad
del consumidor en la elección del establecimiento de restauración. Para ello, atenderemos a lo
expuesto en el manual de Cerra y otros (1999) y añadiremos algunas aportaciones propias.
5.1.1. Sector Comercial o Restauración Pública

Se agrupan dentro del concepto de restauración comercial, también denominada públi-
ca por López Benito (2004), a aquellos restaurantes abiertos al público en general, es decir,
los consumidores pueden elegir, libremente el establecimiento en el que desean comer.
Siguiendo a Cerra y otros (1999), se divide en:

a) Restauración tradicional. Establecimientos basados en un concepto clásico y tra-

dicional en el servicio de comidas y bebidas (restaurante, mesón, sala de banque-
tes, cafeterías, bares, bares-cafés, casa de comidas, tascas, cantinas y tabernas).
b) Neo-Restauración. Surgen para atender las nuevas demandas de la sociedad
actual. Dentro de esta tipología destacan:
– Fast-food (hamburgueserías, pizzerías, creperías). Establecimientos dedicados
a la venta de comidas y bebidas con oferta muy reducida y de elaboración sen-
cilla, la cual pide y transporta el cliente para consumirla en el comedor del que
dispone el establecimiento.
– Take-Away o Pret-a-Porter. Establecimientos con oferta más o menos amplia, que
el cliente lleva para ser consumida fuera y habitualmente en el propio hogar.
– Drug-Store. Además del servicio de comidas y bebidas hasta altas horas de
la madrugada, el cliente puede encontrar otra serie de prestaciones que no
encuentra a estas horas en otro lugar (áreas de servicio en autopistas, o esta-
blecimientos denominados “24 horas”).
– Vending o restauración automática. Sánchez Feito (1995) añade a los estable-
cimientos de Neo-Restauración esta modalidad consistente en:
Venta de comidas y bebidas a través de máquinas expendedoras. Dicho servicio
apareció en un principio destinado fundamentalmente a bebidas frías y otros pro-
ductos (tabaco, café, etc.), pero de un tiempo a esta parte han ido proliferando las
máquinas destinadas a la venta de comida, fundamentalmente, bocadillos, aperi-
tivos, etc.
c) Restauración complementaria. El autor la define como:
Aquellos establecimientos que denotan un carácter de servicio complementario al alo-
jamiento hotelero.
Algunos son el comedor del hotel, el room-service, el bar principal, el coffe-shop, la
cafetería, la discoteca, etc.

Según López Benito (2004), se agrupan dentro del concepto de restauración social o
sector cautivo
Aquellos establecimientos que no están abiertos al público en general, sino que sus clientes
finales pertenecen a alguna institución que necesita proporcionar a sus integrantes el servi-
cio de manutención. Así es el caso de los pacientes de un hospital, los soldados del ejército
o los pasajeros de un barco crucero.
Por tanto, el consumidor tiene que comer obligatoriamente en el establecimiento. Tam-
bién recibe el nombre de restauración colectiva o sector institucional, dado por Cerra y otros
(1999), los que la dividen en:
a) Restauración social. Son los restaurantes de empresas, sanidad (clínicas, hos-
pitales, etc.), educación (comedores universitarios, de colegios mayores, colegios
públicos y privados, escuelas infantiles), comunidades religiosas, ayuda social, ejér-
cito (cuarteles, campamentos, etc.) instituciones penitenciarias (cárceles), admi-
nistración, residencias…

Volumen II.
b) Restauración social-comercial.
– Catering: aéreo, marítimo, ferroviario; tercera edad a domicilio; también Cate-
ring en celebraciones, reuniones, congresos.
– Restauración diferida: definida por el autor como:
La aplicación inmediata del frío a los platos ya elaborados para ser consumidos, en
lugares y en tiempos distintos al de su preparación.
Serían aquellos restaurantes y cafeterías de aeropuertos; restaurantes de auto-
pistas o Rest-stop; restaurantes en grandes superficies.
Para terminar con este apartado, comentar que podríamos añadir una tercera tipología,
dentro de esta primera clasificación que diferencia entre la libertad del cliente en elegir
el establecimiento de comidas y bebidas, de manera que podríamos hablar, además del
sector comercial versus el sector cautivo, de un sector “semi-cautivo”, que por la ubicación
del cliente en una zona o situación determinada, por ejemplo en una autopista o en un
aeropuerto, de algún modo se ve obligado a consumir entre una reducida oferta de esta-
blecimientos. Por ejemplo, los restaurantes situados en los aeropuertos (los consumidores
no encuentran otro restaurante en muchos kilómetros por lo que de alguna forma, se ven
obligados a elegir ése, no obstante, no sienten la misma necesidad que el paciente de un
hospital, el que no tiene otra elección posible, o el cliente de un crucero), o los restauran-
tes y demás establecimientos de un centro comercial (un cliente que está de compras por
el centro comercial y necesita consumir alguna comida o bebida, se verá en cierto modo
obligado a hacerlo dentro de ese espacio y en esos establecimientos, aunque siempre ten-
dría la posibilidad, poco acertada, de no hacerlo y recorrer largas distancias para buscar un
establecimiento ubicado fuera de dicho centro comercial).

con sus procesos básicos
Atendiendo a los procesos básicos de elaboración y/o servicio de los alimentos y bebi-
das, los establecimientos se pueden clasificar como sigue:
a) Establecimientos que prestan un servicio tradicional. Los establecimientos
englobados en este grupo serían aquellos que prestan sus servicios de forma tra-
dicional, es decir, el cliente tiene un papel pasivo en el servicio de las ofertas del
establecimiento. Es el personal del mismo el encargado de elaborar el plato, servir,
retirar el servicio, etc. Comprendería las distintas formas de servicio como son:
emplatado, de fuente a plato o con mesa auxiliar o gueridón. Nos referimos a es-
tablecimientos como: restaurante tradicional, mesón, sala de banquetes, cafetería,
bar, bar-café, casa de comidas y taberna.
b) Establecimientos de neo-restauración. Con esta fórmula de restauración se per-
siguen objetivos de rentabilidad, tanto para el propio negocio (disminuyendo costes
y agilizando los procesos) como rentabilidad personal para el cliente, en términos de
tiempo, es decir, un servicio rápido acorde con sus necesidades (recordemos que
el cliente que demanda estos servicios se caracteriza por una vida estresada, y por
tanto, requiere un servicio rápido y eficiente). Por todas estas razones, en este tipo
de establecimientos, a fin de optimizar el tiempo, los procesos seguidos tanto en la
elaboración como en el servicio van a diferir de los englobados en la “restauración
tradicional”. De manera que podemos hablar de dos sistemas característicos:

– Self-Sevice o autoservicio en línea. Muy frecuente cuando se da un servicio

a grandes colectivos, por lo que es empleado tanto en el sector comercial como
en el cautivo. Consiste en la distribución de los platos en mostradores en línea,
adaptados para el mantenimiento de los mismos (fríos y calientes) agrupados
en grupos afines (ensaladas, carnes, pescados, postres, etc.), con sus precios
correspondientes (si se trata de un servicio “self-service”) o no (si se trata de
un servicio “buffet”), escogiendo el cliente lo que quiere, transportando en su
bandeja y después pasando por caja, en su caso.
– Free-Flow o autoservicio de libre fluidez. Es una alternativa del anterior, que
surgió para solventar los problemas derivados de la falta de fluidez del servicio
en línea. Cerra y otros (1999) lo definen como:
La aproximación del principio de supermercado al servicio de comidas ya que se
dispone un gran número de mostradores de forma independiente, en los que cada
uno de ellos ofrece una selección de productos o platos afines, y al estar ubicados
de forma cuadrangular o circular, existe un fácil acceso de varios clientes al mismo
tiempo, pudiendo cuadruplicar su servicio en relación al anterior y en las horas
puntas con gran afluencia de público.
Las diferencias más significativas de este tipo de establecimientos con los “tra-
dicionales” las encontramos en:
* La mayor utilización de productos preelaborados (convenience-food), para
agilizar la preparación de los platos.
* El cliente es más participativo; desde el momento en que entra en el esta-
blecimiento, siendo él mismo en muchas ocasiones el que elige el lugar en
el que “comer”, hasta el momento en que se retira el servicio que suele ser,
de nuevo, él mismo el que lo deposita en papeleras preparadas a tal efecto,
pasando por la elaboración del plato, que a veces es compuesto por el clien-
te (pensemos en los establecimientos de self-service, o en los buffets, donde
el cliente puede elegir los distintos productos que configurarán su plato).
* Las normas genéricas de servicio, como el servicio de vinos, licores, café,
etc., así como las de protocolo, no son aplicadas de igual modo que en los
establecimientos que prestan un servicio tradicional.
c) Establecimientos de restauración colectiva. Este tipo guarda, en parte, relación
con el anterior, ya que, por un lado, los conceptos de “autoservicio, en línea y free-
flow” son compartidos, tanto en la restauración social como en la socio-comercial,
y por otro, el cliente puede tener un papel más activo, y se suelen emplear más
productos preelaborados (pero esto no siempre es así, piénsese en un servicio de
catering a la tercera edad, en el que el cliente permanece pasivo).
Como novedad en esta categoría de establecimientos, y como diferencia de los
dos anteriores, veamos las características de los servicios de catering; para ello,
nos referiremos al catering en acontecimientos, ya que en el prestado a la terce-
ra edad o en medios de transporte, los procesos básicos son similares a los ya
comentados.
Pues bien, lo primero es diferenciar el tipo de acontecimiento que se va a organizar.
Por un lado están lo eventos de pie, aquellos que no necesitan sillas para sentarse
(son los servicios de desayunos, coffee-break, cóctel en congresos, reuniones, fe-
rias, etc.).

Volumen II.
Por otro lado, se encuentran los eventos que requieren que las personas que acuden
a ellos estén sentadas (fiestas infantiles, comidas de empresa, banquetes, etc.). En
este tipo de acontecimientos, las normas genéricas de servicio y las de protocolo sí
se tienen más en cuenta, a diferencia de los establecimientos de neo-restauración.
Además, en este tipo de servicios, las empresas encargadas deberán cuidar un nuevo
aspecto, el entretenimiento (atracciones de luz y sonido, karaokes, fuegos artificiales,
etc.; la elección siempre dependerá del tipo de reunión y del presupuesto); incluso en
ocasiones, además de los procesos básicos de cualquier empresa de restauración,
las de catering también se pueden encargar del transporte de los invitados (se encar-
gan de buscar coche, con o sin conductor, limusinas, coches de caballos, autobuses,
y si es necesario, hasta avionetas o globos aerostáticos).
Como hemos visto, a pesar de guardar cierta relación entre sí los tres tipos de esta-
blecimientos clasificados, existen diferencias notorias entre los mismos; esto es lo que nos
lleva a establecer los tres tipos de establecimientos en función de los procesos básicos.

con sus ofertas
Los distintos establecimientos también se pueden clasificar en función de las ofertas
de los mismos. La siguiente clasificación no es exhaustiva, se ha procurado que sea lo
más amplia posible, pero resulta muy difícil intentar incluir todas las tipologías de ofertas
en un sector en plena evolución y en el que cada día aparecen nuevas tendencias, y lo
que es aún más importante, en el que existe un cliente que cada día busca nuevas ofer-
tas capaces de seguir sorprendiéndolo. Según las ofertas podemos hablar de estableci-
mientos de:
a) Cocina regional: son los restaurantes que centran su oferta en platos tradiciona-
les, regionales o en creaciones particulares del chef con la cocina de autor, o bien
promueven la cocina de mercado con productos de la región y estacionales en su
consumo. Es la cocina vasca, gallega, catalana, andaluza, etc.
b) Cocina internacional: la cocina típica de los distintos países. Por ejemplo, la es-
tadounidense, japonesa, francesa, italiana, china, turca, hindú, etc.
c) Cocina natural: restaurantes con fórmulas alimenticias vegetarianas, dietéticas,
macrobióticas, biológicas, etc.
d) Cocina envasada: fórmulas alimenticias que promueven productos para llevar
envasados, así, están los establecimientos take-away y las máquinas vending.
e) Cocina rápida: fórmula alimenticia que ha sufrido una expansión en las últimas
décadas. Son los fast-food, con especialidades como las pizzerías, hamburguese-
rías, bocadillerías, shawarmerías, etc.
f) Cocina temática: basan su oferta en un tema determinado. Además, la decora-
ción, los uniformes, la música y otros aspectos del local guardan relación con ese
tema. Como establece Bayón Mariné y otros (2004):
Pretenden que el cliente viva una experiencia no sólo gastronómica, sino también de
otro tipo, como podría ser trasladarlo a un momento histórico en el caso de restaurantes
medievales, disfrutar de un espectáculo musical durante la comida, etc.
Ejemplos de este tipo son: Cantina Mariachi, Hard Rock Café, Planet Hollywood, etc.
g) Cocina monoproducto: se especializan en un solo producto. Ejemplos: marisque-

rías, carnes a la brasa, freidurías.
h) Cocina a domicilio o en el lugar distinto al de producción: catering.
i) Establecimientos con una oferta reducida basada en desayunos, platos
combinados y tapas. Ejemplos: cafeterías y bares de barrio, Lizarrán, Cervecería
100 Montaditos, etc.
j) Establecimientos especializados en desayunos y meriendas: es el caso de
Dunkin´ Donuts, Starbucks, heladerías, etc.

con su clientela
Dependiendo del tipo de cliente, una clasificación posible sería la que propone Bayón
Mariné y otros (2004):
a) Establecimientos de prestigio, como sería, por ejemplo, los que aparecen en la
Guía Michelín, Guía Campsa u otras parecidas, es decir, recomendados por algún
personaje o entidad de cierta credibilidad.
b) Establecimientos de estatus, que son aquellos que se ponen de moda por ser
frecuentados por clientes de la clase política, por artistas, intelectuales, deportis-
tas, etc., como el Mesón Txistu o el Asador Donostiarra, donde van a comer los
jugadores del Real Madrid.
c) Establecimientos tipo gourmet; “que buscan satisfacer a una clientela sibarita,
aunque no necesariamente de lujo”, que demanda productos delicatessen. Por
ejemplo, el restaurante Mesana del Gran Hotel Guadalpín Marbella.
d) Establecimientos tipo gourmand, “cuya clientela busca calidad pero también can-
tidad, por ejemplo, los restaurantes con especialidad en chuletones, cocidos, etc.”.
e) Establecimientos de restauración funcional, “básicamente se preocupan de
saciar la necesidad fisiológica del hambre de sus clientes, por ejemplo, estableci-
mientos situados en zonas de oficinas que ofrecen un servicio de comidas funcional
y rápido a los empleados de las mismas que disponen de poco tiempo para almor-
zar”, o en zonas de paso de viajeros como aeropuertos, carreteras...
f) Establecimientos de restauración informal, se refiere a los típicos bares de
tapas, cafeterías que ofrecen platos combinados, etc.

con la normativa aplicable
En España existe normativa diversa aplicable al sector de la restauración. Además, las
Comunidades Autónomas, gracias a la transferencia de competencias, pueden legislar sobre la
materia, de manera que algunas ya tienen sus propias leyes autonómicas referidas al sector de
la restauración. En el caso de Andalucía, es aplicable la normativa general (la estatal), con las
salvedades establecidas por la Orden de 6 de abril de 1987, de las Consejerías de Economía y
Fomento, y Trabajo y Bienestar Social, sobre restaurantes, cafeterías, bares y similares.

Volumen II.
Sin embargo, ya en la Ley 12/1999, de 15 de diciembre, de Turismo de Andalucía,

encontramos una clasificación de los establecimientos de restauración para dicha comu-
nidad. Tendremos que esperar un tiempo para que se desarrolle por una norma específica
(como ya ha pasado con el subsector de alojamiento hotelero y de intermediación en
Andalucía; o como ha ocurrido en el subsector de restauración en Cataluña). A continua-
ción veremos una clasificación de los establecimientos de restauración en función de la
normativa existente:
5.5.1. Normativa nacional

En Andalucía, es de aplicación la normativa siguiente (salvo los artículos derogados por
la Orden de 1987 antes mencionada):
– Orden de 17 de marzo de 1965, por la que se aprueba la ordenación turísti-
ca de restaurantes.
En el concepto de restaurantes se comprenden cuantos establecimientos, cualquiera
que sea su denominación, sirvan al público, mediante precio, comidas y bebidas, para
ser consumidas en el mismo local. Quedan excluidos, sin embargo, del ámbito de apli-
cación de las presentes normas:
a) Las cafeterías, que estarán sujetas a lo dispuesto en su específica ordenación.
b) Los comedores universitarios, las cantinas escolares, los comedores para trabaja-
dores de una empresa así como todo establecimiento dedicado únicamente a servir
comidas y bebidas a contingentes particulares.
c) Los servicios de comidas y bebidas facilitados en los comedores de los establecimientos
hoteleros, tanto a sus huéspedes como al público en general, los cuales estarán sujetos a
lo dispuesto para los mismos en las normas vigentes para la industria hotelera. No obstan-
te, los restaurantes, cualquiera que sea su denominación, explotados con independencia
del servicio de comedor por un establecimiento hotelero, quedarán sometidos a las pres-
cripciones de esta Ordenación, aun cuando se encuentren situados en el mismo edificio.
Los restaurantes, según sus servicios e instalaciones,
(…) se clasificarán en las categorías de lujo, primera, segunda, tercera y cuarta, cuyos
distintivos serán, respectivamente, cinco, cuatro, tres, dos y un tenedores, colocados
verticalmente uno al lado del otro (…) en el exterior de los establecimientos, en la pro-
paganda impresa, en las cartas y menús y en las facturas se consignará en forma que
no deje lugar a dudas la categoría asignada (...).
– Orden de 18 de marzo de 1965, por la que se aprueba la ordenación turísti-
ca de las cafeterías.
En el concepto de Cafeterías, quedan comprendidos aquellos establecimientos, cual-
quiera que sea su denominación, que, además de helados, batidos, refrescos, infu-
siones y bebidas en general, sirven al público, mediante precio, principalmente en la
barra o mostrador y a cualquier hora, dentro de las que permanezca abierto el estable-
cimiento, platos fríos y calientes, simples o combinados, confeccionados de ordinario
a la plancha para refrigerio rápido (…) Quedan excluidos, sin embargo, del ámbito de
aplicación de las presentes normas, aquellos establecimientos que teniendo la conside-
ración de Cafeterías a tenor de lo dispuesto en el artículo anterior, presten sus servicios
únicamente a contingentes particulares, y no al público en general.

Las cafeterías, según sus servicios e instalaciones,

(…) se clasificarán en las categorías de especial, primera y segunda, cuyos distintivos
serán, respectivamente, tres tazas, dos tazas y una taza. En el exterior de los estable-
cimientos, en la propaganda impresa, en las cartas y en las facturas se consignará, en
forma que no deje lugar a duda, la categoría asignada (...).
5.5.2. Normativa autonómica

El art. 27 de la ley 12/1999 del Turismo en Andalucía, dice que:
Tienen la consideración de servicios turísticos, (…), la prestación del servicio de restau-
ración, cuando se proporcione comida para ser consumida en el mismo establecimiento
o en instalaciones anejas (...).
Siguiendo con la Ley del Turismo, el art. 46 establece que:
1. Se consideran establecimientos turísticos de restauración aquellos que, reuniendo
los requisitos que reglamentariamente se determinen, sean destinados por su titular,
mediante oferta al público, a proporcionar comidas y bebidas consumibles en sus pro-
pias dependencias.
2. Los establecimientos de restauración turística se dividen en restaurantes, cafeterías y
aquellos bares que, por sus especiales características, reglamentariamente se establezcan.
3. Pertenecen al grupo de restaurantes aquellos establecimientos destinados a la pres-
tación de servicios de restauración turística en los que, reuniéndose los demás requi-
sitos que reglamentariamente se determinen, el consumo de comidas se realiza en
horarios determinados y, preferentemente, en zonas de comedor independientes.
4. Pertenecen al grupo de cafeterías aquellos establecimientos destinados a la presta-
ción de servicios de restauración turística en los que, reuniéndose los demás requisitos
que reglamentariamente se señalen, ofrezcan servicios de café o bar, pudiendo también
servir platos simples o combinados.
5. Reglamentariamente podrán determinarse los requisitos que deberán reunir para ser
considerados como turísticos cualesquiera otros establecimientos, distintos de los mencio-
nados en los apartados anteriores, dedicados a la prestación de servicios de restauración.
6. No tendrán la consideración de establecimientos de restauración turística:
a) Los comedores universitarios, escolares, de empresas y cualesquiera otros en los
que se sirva comida a colectivos particulares, excluyendo al público en general.
b) Los comedores de los establecimientos turísticos de alojamiento en los que se
sirva comida sólo y exclusivamente a quienes se encuentren alojados en ellos.
Existe otra tipología de establecimiento de restauración en Andalucía, regulado por una
normativa, concretamente por el Decreto 20/2002, de 29 de enero, de turismo en el medio
rural y turismo activo. Se trata de la restauración en el medio rural, recogida en el art. 20:
Tendrán la consideración de establecimientos turísticos de restauración en el medio rural con
la denominación de “Mesón rural” aquellos establecimientos de restauración ubicados en el
medio rural que, además de cumplir los requisitos generales ordenados en la normativa de
establecimientos de restauración ostenten, al menos, cuatro de los siguientes criterios:
a) Que se trate de un edificio tradicional o que, sin serlo, se adecue a las caracterís-
ticas arquitectónicas tradicionales de la comarca donde se encuentre ubicado.

Volumen II.
b) Que la decoración, mobiliario, vajilla y demás elementos sea adecuada a los

modelos tradicionales de la comarca.
c) Que la carta incorpore la gastronomía tradicional de la comarca y así se espe-
cifique.
d) Que utilice preferentemente productos locales, comarcales o andaluces en gene-
ral, en la preparación de las comidas.
e) Que utilice alimentos de producción integrada o agricultura ecológica.
f) Que facilite información a la persona usuaria, tanto sobre los productos y recetas
como de la comarca donde se encuentre ubicado el establecimiento.
Además de la normativa anterior, podríamos añadir una nueva clasificación de las em-
presas de restauración, basada en un texto legal, es la Clasificación Nacional de Activida-
des Económicas 1993 (en adelante, CNAE-93). Elaborada con la colaboración de Ministe-
rios, Comunidades Autónomas y expertos en las diferentes materias que se aprobó por el
Reglamento de la Comisión N.º 29/2002, de 19 de diciembre de 2001.
La importancia que tiene el conocimiento de esta nueva clasificación, es que precisa-
mente organismos como el INE, a la hora de elaborar y publicar estadísticas, parten de la
misma, como hemos podido ver en epígrafes anteriores del tema.
En la CNAE-93 se dividen las actividades económicas y se les asignan códigos. El
grupo al que pertenecen las empresas de restauración es el 55 “Hostelería”. Dentro de
éste se engloban las empresas dedicadas a actividades de alojamiento y las dedicadas a
actividades de restauración. La clasificación según la CNAE-93 de estas últimas se recoge
a continuación:
553 Restaurantes
5530 Restaurantes
554 Establecimientos de bebidas
5540 Establecimientos de bebidas
555 Comedores colectivos y provisión de comidas preparadas
5551 Comedores colectivos
5552 Provisión de comidas preparadas
Por último, añadir que, además de los cinco criterios utilizados para clasificar los esta-
blecimientos de restauración, existen otros posibles, tales como la ubicación (restaurantes
urbanos, de carretera, al aire libre, etc.), la dimensión (grandes, pequeños, medianos), el
tipo de explotación (individuales-familiares, cadenas, franquicias), las características espa-
ciales del establecimiento (independientes -bares, cafeterías, tabernas-, integrados en ho-
teles, clubes, parques temáticos, y de servicio complementario, como serían las empresas
de catering) o cualquier otro criterio que lo permita.

BIBLIOGRAFÍA
Bayón Mariné, Fernando y Martín, Inmaculada: Operaciones y procesos de producción en
el sector turístico. Editorial Síntesis, Madrid, 2004.
Cerra, Javier y otros: Gestión de producción de alojamientos y restauración. Editorial Síntesis,
Madrid, 1997.
Figuerola Palomo, Manuel y otros: Los Sectores de la Hostelería 2005. Editorial Federación
Española de Hostelería, Pozuelo de Alarcón (Madrid), 2006.
López Benito, Noelia: Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento. Editorial
Primer Ciclo de Conferencias sobre Restauración Colectiva. Málaga, 2002.
Real Academia Española: Diccionario de la Lengua Española. Editorial Espasa, Madrid, 2001.
Sánchez Feito, José Manuel: Procesos de servicio en restauración. Editorial Síntesis, Madrid, 1995.
NORMATIVA LEGAL
Ley 12/1999, de 15 de diciembre, del Turismo en Andalucía.
Decreto 20/2002, de 29 de enero, de turismo en el medio rural y turismo activo.
Orden de 6 de abril de 1987 sobre restaurantes, cafeterías, bares y similares.
Orden de 17 de marzo de 1965, por la que se aprueba la ordenación turística de restaurantes.
Orden de 18 de marzo de 1965, por la que se aprueba la ordenación turística de las cafeterías.
Reglamento de la Comisión N.º 29/2002 de 19 de Diciembre de 2001, por el que se
aprueba la Clasificación Nacional de Actividades Económicas 1993.
PÁGINAS WEB
Federación Española de Hostelería
http://www.fehr.es/
Instituto Nacional de Estadística
http://www.ine.es/
Federación Europea de Restauración Colectiva
http://www.ferco-catering.org/
AECOC
http://www.aecoc.es/
Diario de la seguridad alimentaria
http://www.consumaseguridad.com/

El subsector de industrias
Tema de pastelería y panadería
artesanales: estimación
24 del peso económico
actual y previsiblemente
futuro en España y
en la Unión Europea.
Análisis de la evolución
y tendencias en la oferta
y demanda. Oferta y
demanda de empleo en
España. Clasificación de
los establecimientos del
subsector de acuerdo
con sus características,
procesos básicos, ofertas,
clientela y normativa
aplicable

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. EL SUBSECTOR DE INDUSTRIAS DE PASTELERÍA Y PANADERÍA

ARTESANALES: ESTIMACIÓN DEL PESO ECONÓMICO ACTUAL
Y PREVISIBLEMENTE FUTURO EN ESPAÑA Y EN LA UNIÓN EUROPEA

Y DEMANDA
5. CLASIFICACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ACUERDO CON

SUS CARACTERÍSTICAS, PROCESOS BÁSICOS, OFERTAS, CLIENTELA
Y NORMATIVA APLICABLE
5.1. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con sus características
5.2. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con sus procesos básicos
5.3. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con sus ofertas
5.4. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con su clientela
5.5. Clasificación de los establecimientos de acuerdo con la normativa aplicable
BIBLIOGRAFÍA

El subsector de industrias de pastelería y panadería artesanales
1. INTRODUCCIÓN
La Festa do Pan en el municipio de Neda (A Coruña), la 10.ª Feria del Pan, la Harina y el
Trigo en Empuriabrava (Gerona), o la II Feria de la Panadería y Pastelería Artesana del Mediterrá-
neo celebrada en Málaga, son sólo algunos ejemplos de las muchas ferias y encuentros de pro-
fesionales del sector de la panadería y pastelería artesanal que tienen lugar en nuestro país.
Y es que cada día son más los acontecimientos que se celebran en este subsector, ya
que suponen un encuentro de los profesionales del mismo (tanto los propios “fabricantes”
como los proveedores de maquinaria, de materias primas, etc.) con los consumidores, don-
de se intercambian experiencias, se realizan concursos, exposiciones de nuevos productos
o técnicas, se analizan nuevas tendencias…
A continuación realizaremos un análisis de este subsector, atendiendo al peso del mis-
mo en la economía nacional, a la evolución de la oferta y demanda, y al tipo de estableci-
mientos que existen.
2. EL SUBSECTOR DE INDUSTRIAS DE PASTELERÍA

Y PANADERÍA ARTESANALES: ESTIMACIÓN DEL PESO
ECONÓMICO ACTUAL Y PREVISIBLEMENTE FUTURO
EN ESPAÑA Y EN LA UNIÓN EUROPEA
Antes de analizar la situación actual del sector de las empresas de pastelería y pa-
nadería artesanales, sería conveniente introducir una definición de las mismas. Para ello,
observaremos la propuesta por Picas y otros (1997), que es la siguiente:
La empresa de panadería y pastelería es aquella que se dedica a la elaboración de panes
y pasteles u otros preparados de confitería, repostería, heladería, etc. Estos preparados se
elaboran en el obrador o local de trabajo para venderlos posteriormente en una tienda anexa
o para la distribución y venta en superficies comerciales autorizadas.
Este concepto englobaría a todas las empresas del sector, pero nosotros hemos de limitarnos
a las “artesanales”, por lo que hemos de diferenciar entre los dos tipos siguientes de empresas:
– Pastelerías-panaderías artesanales o tradicionales.
– Pastelerías-panaderías de tipo industrial.
Como dice la autora, existen entre ambas, diferencias en cuanto al método de trabajo
(en las segundas todo está más mecanizado), a los precios ofrecidos (las de tipo industrial
pueden ofrecer precios más competitivos gracias a las economías de escala a las que tie-
nen acceso), a la plantilla de personal (las primeras suelen ser empresas familiares, por lo
tanto, de tamaño más reducido que las industriales) y a la calidad de las elaboraciones (en
empresas donde todo está mecanizado es más fácil aplicar sistemas de calidad).
Nosotros desarrollaremos este tema desde el punto de vista de las empresas artesana-
les (ya que es lo que nos pide el título del mismo). No obstante, en determinados aspectos,
habremos de incluir datos o cifras del subsector industrial, ya que los organismos encarga-
dos de realizar estadísticas del sector, como el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimenta-
ción (en adelante, MAPA), la Confederación Española de Organizaciones de Panadería (en
adelante, CEOPAN) o el Instituto Nacional de Estadística (en adelante, INE), engloban datos
de ambos sectores en sus publicaciones. Por otro lado, la información que encontramos
a veces no especifica si es referida al sector de panadería, al de pastelería, o a ambos.

Volumen II.
Suponemos que, ya que la mayoría de estas empresas ofrecen los dos tipos de productos
(panadería y pastelería) de forma conjunta a fin de diversificar su oferta y aumentar sus
ingresos, los estudios sobre el sector comprenderán ambos tipos de explotaciones.
El primer ejemplo que vemos de lo anterior es la información suministrada por el INE.
Según éste, hay en el sector alrededor de 180.000 empresas dedicadas a este negocio; no
obstante, es importante señalar que 15.926 se dedican a la fabricación de productos de
panadería y pastelería y que el número de empresas dedicadas a la venta es de 164.221. En
cuanto a la estructura de las empresas de fabricación, el 50% lo constituyen personas físicas,
un 40% sociedades (anónimas y limitadas) y el resto empresas con otras formas jurídicas.
El volumen de facturación es de 25.600 millones de euros, el 84% lo consumen en
hogares y el resto es consumo extradoméstico (en hostelería y otras instituciones como
colegios, residencias, etc.).
La siguiente tabla recoge una distribución de las empresas de panadería y pastelería
en las distintas Comunidades Autónomas. Cabe señalar el importante peso sobre el total
nacional de las empresas andaluzas, catalanas y gallegas, entre otras.
Comunidad Autónoma N.º de empresas Comunidad Autónoma N.º de empresas
Andalucía 3.311 Comunidad Valenciana 1.326
Aragón 541 Extremadura 674
Asturias 332 Galicia 1.514
Baleares 352 Madrid 879
Canarias 634 Murcia 677
Cantabria 201 Navarra 223
Castilla y León 1.503 País Vasco 613
Castilla-La Mancha 1.272 La Rioja 162
Cataluña 1.671 Ceuta y Melilla 41
TABLA 1. DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS DE PANADERÍA Y PASTELERÍA EN ESPAÑA.
FUENTE: ADAPTADO DEL INE.
Por último, en cuanto a la evolución posible de este sector en España y la Unión Euro-
pea, podemos afirmar que el consumo de productos de panadería es inferior al de nues-
tros vecinos europeos, aunque de 2002 a 2003 se registró un aumento de un 2% en el
consumo, y en los últimos años se han venido haciendo campañas de promoción del pan
(como las realizadas durante el periodo 2003–2006 gracias al acuerdo de la Organización
Interprofesional Agroalimentaria de Cereales Panificables y Derivados –INCERHPAN–), lo
que hace que podamos hablar de buenas previsiones de cara a futuros años.
En lo que respecta a los productos de pastelería, en España las tasas de crecimiento
han sido positivas en los últimos años y este tipo de empresas han ido ganando terreno,
situación similar a la de los países de la Unión Europea, en los que el consumo de estos
productos, es igualmente importante, y ello se debe, entre otros aspectos, a la tradición de
los mismos; pensemos en el croissant francés, las famosas galletas de mantequilla dane-
sas y alemanas, o la histórica Sache Torte austriaca.

Según CEOPAN, forman el sector 336.811 trabajadores en total, 120.338 en la pro-
ducción y 216.473 dedicados a la venta.

En cuanto a la distribución de trabajadores en España (referidos a la producción), el

primer puesto lo ocupa Cataluña, seguida de Andalucía y Comunidad Valenciana.
El 90% de las empresas tienen a menos de 20 personas ocupadas. El 10% restante
emplea más de 20 personas.
La media de trabajadores por empresa es de 7,98 en la industria y 1,32 en empresas
de comercialización.
En relación con el nivel de estudios, sólo un pequeño grupo (6%) tiene formación uni-
versitaria. Casi un 40% cuenta con estudios de bachiller superior, formación profesional
(39%) y más de la mitad tiene Educación General Básica o estudios básicos.
La situación laboral más común es la del trabajador por cuenta ajena, afiliado al régi-
men general de la Seguridad Social (88%); la gran mayoría con contrato indefinido (71%)
y una minoría con contrato temporal (17%). Un porcentaje pequeño pero significativo, está
afiliado al régimen especial de trabajadores autónomos de la Seguridad Social (11%).
En cuanto al análisis cualitativo de la mano de obra, informes del sector afirman que los
trabajadores no están cualificados; los motivos se resumen como sigue:
– Si vienen de un subsector, por ejemplo, el de panadería, no conocen el otro, el de
pastelería, o viceversa. No se les forma en ese trasvase o reciclaje.
– Desconocen los componentes, el sistema de fabricación, las propiedades alimenti-
cias, las diferencias entre los productos.
– No han sido formados en las nuevas técnicas de comercialización. Desconocen la
barra de degustación y sus técnicas de venta, y lo mismo puede decirse del sistema
de venta con horno artesano a la vista.

Y DEMANDA

En los últimos diez años, ha habido un descenso del número de empresas. En el perio-
do 1993-1997 iban en aumento, pero al año siguiente empezó a decaer el número hasta
nuestros días.
En cuanto a la distribución de las empresas de producción de pan en España se concentran,
por orden, en Comunidad Valenciana, Andalucía, Cataluña, Castilla y León y Castilla-La Mancha.
Respecto a la producción, alrededor del 87% ofrecen productos de panadería tradicio-
nal, un 8% masa congelada y un 5% pan de molde.
En este análisis hemos de destacar la situación de riesgo que está viviendo el sector.
Como establece López Benito (2004):
En la actualidad, el sector está viviendo un cambio. Debido a las nuevas exigencias de la
sociedad, que desea mantener un cuerpo siempre joven y esbelto al que en ocasiones se
niega la ingesta de pan y de azúcar extra, se ha desembocado en el cierre de gran número
de obradores tradicionales y, por el contrario, se da la ampliación y transformación de otros
como puntos de venta y lugar de consumo de sus propias elaboraciones.

Volumen II.
Como tendencias más destacadas del sector podemos hablar de:

a) Intrusismo profesional. Las asociaciones del país se quejan cada día más de las
grandes superficies comerciales para que no vendan el pan elaborado en condiciones
inferiores a las de las panaderías (prolifera la venta de pan en los centros comerciales,
de baja calidad y a un precio muy bajo en una situación de clara competencia profe-
sional); las gasolineras que ofrecen pan recién horneado son otro ejemplo.
b) Paralelamente, si bien tradicionalmente las panaderías nada tenían que ver con las
pastelerías, siendo establecimientos separados y diferenciados, hoy ambas activida-
des se hayan unidas, en un mismo establecimiento de multioferta, y por tanto su co-
mercialización y venta se ha encomendado a profesionales de uno u otro subsector,
claramente no capacitados. Hoy, la comercialización del pan en sus infinitas varie-
dades y de los pasteles de todo tipo se produce en un único establecimiento, donde
junto al mueble expositor y al mostrador de venta, se ha incorporado el pequeño
obrador u horno a la vista del público, que permite al comprador tener la sensación
de que su producto está hecho al momento, actividad que también recae en los
mismos trabajadores de comercio. Y a todo ello, y aunque parezca extraño, y por la
presión y la demanda del consumidor-cliente, se incorporan a estos establecimien-
tos las “barras de degustación”, en las que al cliente se le vende y sirve un café, un
zumo o un batido para acompañar su pan, bollo o pastel preferido, y se le permite
tomarlo en el propio establecimiento. El éxito de esta fórmula de venta, por lo demás
ya vigente en países de nuestro entorno europeo, ha inclinado al empresario a apos-
tar por ella, al coincidir claramente con los gustos y demandas del público.
c) Cada vez es mayor el número de franquicias presentes en el sector, lo que conlleva
unos inconvenientes derivados, por un lado, de la entrada en el sector, en ocasio-
nes, de empresarios con poca cualificación, que en un corto espacio de tiempo
actúan como auténticos profesionales del mismo, y por otro, de un producto muy
competitivo dado el bajo precio de comercialización. Ejemplos de estas empresas
son el Horno San Buenaventura (cafetería tradicional con varias franquicias en el
centro de Sevilla), o Panishop (franquicia de panaderías y pastelerías).
d) López Benito (2004) nos habla del,
auge en las ventas del pan de sándwich a través de las máquinas expendedoras de
alimentos o máquinas vending. Estos nuevos productos satisfacen otra necesidad de la
sociedad: el ahorro de tiempo. Al no tener que emplear tiempo para cocinar se puede
seguir trabajando, estudiando, o disfrutar de un mayor tiempo libre.
e) Además, añade la autora que,
se ha desarrollado en la sociedad actual una recuperación de las tradiciones. Los con-
sumidores desean obtener productos tradicionales, eso sí, algo ligeros en calorías, por
lo que el sector de la pastelería ha experimentado un auge en su demanda de productos
tradicionales; son los dulces con motivo de alguna fiesta popular.
Como los roscos de Semana Santa, el Roscón de Reyes, o los dulces navideños
(las empresas de mantecados de la localidad sevillana de Estepa ya comercializan
“dulces light”, basados en ingredientes ricos en fibras y con menos azúcares).
f) Siguiendo la idea recogida en el párrafo anterior, ese deseo de la sociedad de con-
sumir productos de pastelería, pero con un menor valor calórico, y sumado esto
al incremento de eventos, celebraciones, y encuentros de todo tipo que cada vez
tienen más cabida en nuestra sociedad, la pastelería ha evolucionado hacia lo que
hoy conocemos como “pastelería salada”, elaborada a partir de masas con rellenos
en ocasiones salados y otras agridulces. Ejemplos son los miniquiches, minipizzas,
agujas, canapés, vol-au-vent, etc., servidos en cócteles, bodas, homenajes…

g) Otra de las tendencias es la de una mayor actividad de innovación e investigación

en el sector. Ejemplos de ello son los numerosos productos que cada día salen a la
luz en ferias del sector, publicaciones y demás. Nos referimos a productos como el
borracho al curry, o la confitura de tomate, frambuesa y macarrón Tahití (por poner
algunos ejemplos). La clave está en buscar un concepto innovador basado en nue-
vas texturas, combinaciones de colores, etc., a la hora de realizar el postre.
h) Agrupación de las empresas en gremios y asociaciones para hacerse más fuertes
frente al sector de las grandes industrias. Ejemplos: el Gremio de Panaderos de
Barcelona, la Asociación de Pasteleros de Zamora o la asociación de Pasteleros
Artesanos de Menorca.
i) Aparición de nuevas líneas de productos enfocados a segmentos muy específicos,
como es el caso de la pastelería para diabéticos, celiacos o la novedosa pastelería
erótica, como la empresa Pastelería Erótica Fernando, instalada en Guipúzcoa, que
se vende con el eslogan “la web más dulce de la red”.
j) Incorporación de nuevas técnicas de fabricación. Podemos hablar de una verdadera
innovación tecnológica en el sector que, por un lado, facilita el trabajo, y por otro,
supone un aumento de la producción, de manera que para las pequeñas empresas
se convierte en un arma para la lucha contra las grandes industrias. Esta innova-
ción se refleja, por ejemplo, en la mecanización de procesos, o la aplicación de
técnicas de frío en la conservación de productos.
k) De la tendencia anterior se deriva la siguiente: cada día más compañías incluyen en
sus ofertas las masas congeladas (masas refrigeradas, hojaldres, masas para biz-
cochos y bases para pizza). Este subsector es trabajado sobre todo por las grandes
empresas, lo que supone una amenaza más frente a las pequeñas.
l) La panadería tradicional, para luchar contra las grandes industrias, desarrolla día a
día nuevas estrategias. Además de la producción habitual, el panadero debe acos-
tumbrarse a las exigencias del nuevo consumidor, analizando sus necesidades. Uno
de los aspectos en los que las pequeñas panaderías juegan con ventaja es en el
conocimiento individual del cliente y el trato personalizado. En este sentido, es im-
portante que el personal de ventas sepa el nombre de los compradores habituales y
se interese por sus gustos. Pero el hecho de concurrir cotidianamente a la panadería
puede transformarse en tedio. Es por eso que el establecimiento debe contar perió-
dicamente con novedades que sorprendan al cliente habitual, nuevas elaboraciones,
innovaciones en la vidriera, etc. La panadería debe transformarse en un lugar atrac-
tivo. Otras exigencias de los consumidores son la rapidez y eficiencia del servicio y
la relación entre precio y calidad. En resumen, el consumidor que concurre a una
panadería artesanal no es un grupo homogéneo, sino que es muy diverso, saber
satisfacer la demanda de cada uno es el secreto de la fidelización de los clientes.
m) Introducción de nuevas formas de distribución de los productos: incorporación de
los “puntos calientes” en los establecimientos. Se trata de la incorporación de me-
dios técnicos y humanos necesarios para transformar el producto precocinado en
producto final para consumo directo a la vista del público, con las ventajas que ello
supone, entre otras, facilitar tareas de aprovisionamiento y gestión de stocks.
n) Para que se “deseche la vieja idea de que el pan engorda”, se está promoviendo des-
de la oferta la idea de que el pan es un alimento fundamental por las cualidades be-
neficiosas que tiene para la salud, tanto desde el punto de vista cardiovascular como
por su aporte de fibra al organismo. Todo ello se pone de manifiesto en las campañas

Volumen II.
promocionales del pan en las que participan multitud de empresas del país así como
en los encuentros de los profesionales del sector en las ferias celebradas, o las repe-
tidas recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud (en adelante, OMS)
acerca de los beneficios del consumo de pan y productos de pastelería artesanal.

España es el país europeo donde menos pan se consume al año. Frente a nuestros 58
kg por habitante, nuestros vecinos, que comparten con nosotros la dieta mediterránea, nos
llevan una gran ventaja con 75 kg por persona en Italia y 70 kg en Francia. Entre todos,
nuestro país es el que más lejos está de los 90 kg de pan al año recomendados por la OMS.
Llama la atención que, en España, el consumo de este alimento básico haya decrecido de
forma considerable en los últimos años. Para encontrar cifras próximas a las recomendadas,
nos hemos de remontar a 1976, cuando el consumo por persona era de 82 kg al año. En
sólo dos años bajó 7,5 kg el consumo, hasta los 74,5 kg por persona y año. Durante los
ochenta siguió bajando, hasta tocar fondo en 1992 con tan sólo 55 kg por habitante.
El consumo medio de pan a la semana se sitúa en algo más de un kilogramo; o lo que
es lo mismo, en un consumo diario medio de unos 157 gramos. Esta cantidad se sitúa aún
muy por debajo de los 250 gramos al día que recomienda la OMS. Los nuevos hábitos de
consumo, con la introducción de sustitutivos del pan –repostería, bollería industrial o pizzas,
entre otros– y la idea, equivocada, de que el pan engorda, han podido ser algunas de las
causas del descenso en su consumo por habitante al año.
Sin embargo, desde 2003, se ha notado un ligero aumento en el consumo de pan,
como fue el caso de 2003 a 2004 que aumentó en un 2%, debido a los intentos de las or-
ganizaciones y asociaciones del sector por incrementar el consumo de pan en nuestro país
a partir de campañas promocionales. No obstante, los últimos datos registrados, muestran
que de 2005 a 2006 el consumo de pan cayó en casi un 2% y el consumo en productos
de pastelería aumentó en casi un 3%.
La siguiente tabla muestra la evolución de la cantidad comprada total y por persona de
productos de panadería y pastelería en España durante los años 2005 y 2006:
2005 2006
Productos Millones Millones 2006/2005%
kg/por persona kg/por persona
kg/unidad kg/unidad
Pan 2.390,86 55,9 2.344,50 53,8 –1,9
Galletas,
bollería y 610,52 14,3 627,52 14,4 2,8
pastelería
TABLA 2. EVOLUCIÓN DE LA CANTIDAD COMPRADA TOTAL Y POR PERSONA DE PRODUCTOS
DE PANADERÍA Y PASTELERÍA EN ESPAÑA. FUENTE: ADAPTADO DEL MINISTERIO
DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN.
El consumo total de 2003 en España en pan fue de 4.273 millones de euros, inclu-
yendo el consumo de hogares, hostelería e instituciones. Y en productos de bollería, y
pastelería 2.134,66 millones de euros.
Dentro del gasto total en alimentación de hogares, hostelería e instituciones, el gasto
en pan representa un 6% dentro del total y en bollería y pastelería un 3%.

En cuanto al consumo de los hogares en alimentación es de 1.292 euros/cápita, re-

presentando el gasto en pan 92,9 euros (un 7,2% del total de gasto de los hogares en
alimentación) y en bollería y pastelería 47,2 euros (un 3,7%).
Si nos centramos en el consumo de pan fresco, desde finales de los ochenta ha des-
cendido hasta el año 1994 que tuvo un ligero ascenso para después volver a caer hasta
nuestros días. Decir que el consumo de este tipo de pan respecto al consumo total de pan
es del 87%. Un estudio del MAPA pone de manifiesto que la mayoría de consumidores optan
por la barra o pistola. Sólo en una de cada diez compras se opta por la baguette, mientras
que el pan de chapata, uno de los que está experimentando un mayor ritmo de crecimiento,
acapara el 6,5% de las ventas. Según datos de la CEOPAN, la variedad más consumida en
España es la barra, seguida de la baguette y de la chapata, que ocupa el tercer lugar, a
excepción de Cataluña, donde este lugar lo ocupa el tradicional “pan de payés”. En Galicia,
el consumo del denominado “pan gallego” es realizado por el 10% de la población.
Comportamiento muy distinto es el manifestado por el consumo de pan envasado, el cual
a finales de los ochenta empezó a aumentar, registró un leve descenso hacia mediados de los
noventa y a partir del año 1997 ha venido registrando tasas de crecimiento más que positivas.
Respecto a los consumos más característicos por edades destaca lo siguiente: los
consumidores de entre 18 y 44 años son los que más pan toman en las comidas. Por el
contrario, los mayores de 65 años lo prefieren para desayunar. El 30% de los niños consu-
me dulces y golosinas varias veces al día y más de la mitad tienen estilos de vida malos o
sedentarios. A pesar de estos datos, el nivel nutricional de los niños españoles es medio.
En lo que respecta al lugar de compra, podemos diferenciar entre el consumo de los
hogares y el consumo de los establecimientos de hostelería. Las siguientes tablas recogen
la información referida a estos aspectos durante los años 2005 y 2006.
Tiendas Economatos
Productos Supermercados Hipermercados
tradicionales Cooperativas
2005 2006 2005 2006 2005 2006 2005 2006
Pan 58,23 56,25 29,10 31,24 6,62 6,92 0,28 0,29
Galletas, bollería
17,64 16,99 56,07 55,81 21,43 22,87 0,30 0,26
y pastelería
TABLA 3. EVOLUCIÓN DE LA CUOTA DE MERCADO EN HOGARES. ESTABLECIMIENTOS CONVENCIONALES
(PORCENTAJE DEL VALOR DE VENTA). FUENTE: ADAPTADO DEL MINISTERIO
Mercadillo Venta
Productos Autoconsumo Otras formas
callejero a domicilio
2005 2006 2005 2006 2005 2006 2005 2006
Pan 0,18 0,21 3,96 3,29 0,15 0,12 1,48 1,68
Galletas, bollería
0,59 0,44 0,19 0,22 0,15 0,09 3,62 3,32
y pastelería
TABLA 4. EVOLUCIÓN DE LA CUOTA DE MERCADO EN HOGARES. ESTABLECIMIENTOS NO CONVENCIONALES
(PORCENTAJE DEL VALOR DE VENTA). FUENTE: ADAPTADO DEL MINISTERIO

190
Volumen II.
Tienda Autoservicio Cash

Productos Hipermercado Cooperativa Mayorista Distribuidor Fabricante Otros
Tradicional Supermercado & Carry
Pan 24,9 1,3 0,4 0,1 4,5 47,9 20,8 0,1 0,1
Galletas,
bollería y 21,1 4,6 0,8 0,0 4,7 54,1 14,0 0,5 0,3
pastelería
TABLA 5. CUOTAS DE MERCADO SEGÚN LOS CANALES DE COMPRA EN HOSTELERÍA-RESTAURACIÓN, 2005 (PORCENTAJE DEL VALOR DE COMPRA).
FUENTE: ADAPTADO DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN
Tienda Autoservicio Cash

Productos Hipermercado Cooperativa Mayorista Distribuidor Fabricante Otros
Tradicional Supermercado & Carry
Pan 27,6 1,2 0,2 0,0 3,6 39,4 27,7 0,1 0,3
Galletas,
bollería y 20,6 3,6 0,4 0,0 6,9 45,8 22,0 0,4 0,3
pastelería
TABLA 5. CUOTAS DE MERCADO SEGÚN LOS CANALES DE COMPRA EN HOSTELERÍA-RESTAURACIÓN, 2006 (PORCENTAJE DEL VALOR DE COMPRA).
FUENTE: ADAPTADO DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA, PESCA Y ALIMENTACIÓN
PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

A continuación se recogen las tendencias más características de la demanda de este

sector:
a) Uno de los hábitos que sigue inalterable para el 80% de la población es la tradición
de ir a comprar pan cada día.
b) En cuanto al lugar de compra, han aparecido cambios en los lugares preferen-
tes, registrándose una tendencia general de un aumento de las compras en
hipermercados y supermercados y una disminución de la compra en tiendas
tradicionales y venta domiciliaria. De manera que las panaderías y pastelerías
artesanales ven esto como una amenaza. Ello viene siendo así desde hace
unos años, y queda demostrado con la información recogida en las tablas an-
teriores.
c) Se han producido cambios en la dieta de gran relevancia en los últimos veinte
años. Se ha incrementado drásticamente el consumo de productos de elevada
elaboración industrial, como los destinados a aperitivos, postres, alimentos pre-
cocinados o listos para servir, bollería y pastelería. En sentido inverso, productos
tradicionales en la dieta, como el pan, el arroz, las legumbres, las patatas, etc.,
se están consumiendo paulatinamente menos.
d) García Bermejo y otros (1998), explican la situación del sector de panadería como
sigue:
Los estudios del sector indican la tendencia de disminución de consumo del pan co-
mún, aumento de consumo de los panes especiales y un mayor aumento del consumo
de pan de molde, sobre todo si se relaciona con un nivel de renta mayor. En cuanto al
consumo de pan precocido, su aumento es especialmente significativo en el sector de
la Restauración. El aumento de locales denominados “bocadillerías” y similares, que
ofrecen pan “recién hecho”, los despachos con horno propio y la nueva modalidad de
los restaurantes de ofrecer carta de pan a los clientes, influyen para que el sector de
masas congeladas esté incrementándose.
e) La clientela se caracteriza por ser cada día más exigente, demanda productos inno-
vadores, capaces de sorprender a los paladares más exquisitos. Además, cada día
prestan mayor atención a aspectos relacionados con la salud.
f) García Bermejo y otros (1998), hablan de dos tipos de clientes en el sector de
pastelería, bollería y repostería:
Los que aprueban el consumo de dulces y aquellos que encuentran en estos productos
un motivo de rechazo. Los clientes de este sector buscan calidad, higiene, variedad,
presentación y, sobre todo, confianza en el producto (…). Los principales motivos de
compra de estos productos se basan en la relación social, como elemento de regalo,
para una celebración e, incluso, como recompensa personal.
g) Mayor rapidez en la evolución de los gustos de la clientela, lo que influye directa-

mente en el ciclo de vida de los productos del sector, y obliga a las empresas a
innovar e investigar constantemente.
h) Disminución del tiempo dedicado a la preparación de alimentos en el hogar. De
manera que los sándwich y bocadillos listos para hornear son una oportunidad para
atender las nuevas necesidades de la demanda.

Volumen II.
5. CLASIFICACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE ACUERDO

CON SUS CARACTERÍSTICAS, PROCESOS BÁSICOS, OFERTAS,
CLIENTELA Y NORMATIVA APLICABLE
Los establecimientos de panadería y pastelería artesanales se pueden clasificar en
función de varios criterios. A continuación se recogen algunos de éstos.

con sus características
Una primera división de este tipo de establecimientos es la que establece López Benito
(2004), que consiste en la diferenciación entre:
– Locales independientes. Son aquellos que no están ubicados en el interior de ningún
restaurante, es decir, son establecimientos independientes que se dedican a la producción
y/o venta directa al consumidor de productos de pastelería o de bollería o de panadería o
una combinación de estas tres gamas de productos.
– Locales dependientes. Son aquellos establecimientos hosteleros en cuya oferta gastro-
nómica se incluyen productos de pastelería, panadería y bollería (…). Al estar integrados en
la cocina de un restaurante los productos que elaboren y en consecuencia, las dimensiones
de su partida, maquinaria y utensilios, estarán supeditados al tipo de oferta gastronómica
que elaboren de manera integrada para las ofertas gastronómicas diseñadas.
Una vez hecha esta división en el concepto de establecimiento de panadería y paste-
lería, pasemos a clasificar los locales de tipo “independiente”, pues son en los que más
tipologías encontraremos. Para ello, seguiremos la clasificación establecida por García Ber-
mejo y otros (1998):
a) Despacho de pan: distribuye pan y dulces elaborados en otras empresas.
b) Horno o Tahona tradicional: elabora, cuece y distribuye pan y dulces de elaboración
artesanal propia. Tiene venta propia y puede apoyarse en otros establecimientos para la
distribución.
c) Boutiques del pan: tienen alguna elaboración propia y fundamentalmente terminan la
cocción de preelaborados en otras industrias para servirlo recién hecho. Se dedican funda-
mentalmente al pan, bollería y pastelería. Reciben el nombre de puntos calientes.
d) Pastelería tradicional o artesanal: tiene obrador o taller y establecimiento de venta o
tienda dentro del espacio físico que compone el inmueble. Suele ser de carácter artesano
y comercializa o vende sus productos en el propio establecimiento. Puede ser de grandes
dimensiones, sobre todo en lo que se refiere al obrador, y comercializar y distribuir sus pro-
ductos en otros establecimientos de su propiedad o no.
e) Distribuidor de pastelería: se trata de un establecimiento que puede disponer de obra-
dor, aunque su misión principal es encargar las elaboraciones a pasteleros artesanos o
incluso a establecimientos industriales y comercializar la producción de los mismos.
f) Establecimientos que venden productos de pastelería procedentes de la pastelería
tradicional, de la industrial o del distribuidor. Se pueden incluir los establecimientos
ubicados en la estructura de un establecimiento “dependiente” del sector de la hostelería.

g) Otros establecimientos especializados: bollerías, heladerías, croisanterías, churrerías,

buñolerías, goffrerías, etc.
h) Otros establecimientos en los que podemos encontrar productos de este tipo son:
tiendas de alimentación o ultramarinos; supermercados e hipermercados; y a través del
servicio a domicilio (muy típico en zonas rurales).

con sus procesos básicos
Lo primero que debemos diferenciar es el proceso industrial del artesanal. Como ya

dijimos al empezar el tema, nosotros nos centramos en el artesanal, no obstante, al hablar
de procesos básicos, es interesante recoger la diferencia entre ambos procesos. García
Bermejo y otros (1998), diferencian entre:
– Artesanal: trabaja con menos de 500 kg de harina por día y su principal oferta se
basa en productos elaborados por el mismo establecimiento.
– Industrial: trabaja con más de 500 kg/día, existe más mecanización en sus proce-
sos, así como una mayor implantación de las nuevas tecnologías que afectan a las
distintas fases.
En cuanto al tipo de establecimientos del subsector industrial, encontramos:
– Pastelería industrial: es la hecha industria con un amplio sector de ventas, unas
características de obrador bastante diferenciadas de las anteriores, sobre todo en
lo que se refiere a maquinaria y utillaje e incluso a espacio físico y que debe comer-
cializar sus productos envasados y etiquetados.
– Panadería industrial: establecimiento en el que se elabora pan en grandes canti-
dades, para después distribuirlo a los establecimientos de venta al público.
– Empresas mixtas de panadería-pastelería industrial: García Bermejo y otros
(1998), las definen como:
aquellas que diversifican su producción atendiendo a la demanda del mercado en sus
diferentes aspectos. Se apoyan en grandes campañas y comercializan sus productos por
medio de convenios de distribución en otros establecimientos o cadenas comerciales.
Pues bien, hecha ya esa aproximación al sector industrial, volvamos a nuestro sector
“artesanal” y clasifiquémoslo en base a los procesos básicos:
a) Establecimientos de producción: se dividen a su vez en establecimientos de ela-
boración de productos de panadería, de pastelería o una combinación de ambos.
Nos referimos al obrador, en el que se elaboran y manipulan las materias primas
para dar lugar a las ofertas de panadería y pastelería.
b) Establecimientos de distribución: son los intermediarios entre los productores
(el obrador) y los establecimientos de venta directa.
c) Establecimientos de venta directa: adquiere a otras empresas los productos ya
elaborados y su misión es venderlos al cliente final.

Volumen II.
d) Establecimientos mixtos: combinan los procesos anteriores, es decir, pueden ser

ellos mismos los que elaboran sus productos y disponen, además del obrador, de un
despacho de venta en el que ofrecerlos al cliente final; incluso existe la posibilidad
de distribuir su oferta a través de otras empresas que adquieran sus productos.

con sus ofertas
En función de los productos elaborados, distribuidos, y/o vendidos por el establecimien-
to distinguimos:
a) Establecimientos que basan sus ofertas en productos de panadería. El pro-
ducto estrella es el pan, con todas sus variables posibles: pan blanco o pan inte-
gral, chapata, pistola, baguette, panes de molde, pan tostado, panes de cereales,
pan de centeno, pan de salvado, pan sin sal…
b) Establecimientos que basan sus ofertas en productos de pastelería. Ofre-
cen pasteles y bollería (hojaldres, bizcochos, pastas…). Normalmente añaden a su
oferta productos de pastelería salada.
c) Establecimientos con una oferta mixta de panadería y pastelería. Se trata de
una combinación de los dos anteriores. Muchos establecimientos, con el propósito
de incrementar sus ventas, optan por esta fórmula, ya que el pan es un alimento
que se compra diariamente, y si en el establecimiento disponemos de vitrinas con
productos de pastelería, será más fácil influir en el cliente para que los adquiera.
d) Barras de degustación. Consiste, como se explicó con anterioridad, en estableci-
mientos que tradicionalmente se han dedicado a la producción y venta de productos
de pastelería, y con el fin de aumentar su cifra de negocio, incorporan a su oferta
productos y servicios típicos de la hostelería, es decir, ofrecen al cliente la posibilidad
de tomar un café a la vez que consumen alguno de sus productos de pastelería.
e) Establecimientos con una oferta muy especializada: heladerías, confiterías,
buñolerías, croisanterías, goffrerías, etc.
f) Establecimientos con una amplia oferta de productos en la que incluyen al-
gunos de panadería y pastelería. Son las tiendas de ultramarinos, las lecherías,
los hipermercados, supermercados, etc.

con su clientela
Si analizamos la tipología de clientes que forman el mercado de la pastelería y panade-
ría, atendiendo a sus necesidades podemos hacer una clasificación de los establecimientos
como sigue:
a) Establecimientos que satisfacen las necesidades del cliente tradicional.
Responden a una necesidad primaria. Son las panaderías de barrio.
b) Establecimientos que sirven a un cliente “amante del ocio”. Responden a una
necesidad secundaria. Ejemplos: heladerías, goffrerías, obrador-cafeterías, etc.

c) Establecimientos enfocados a un segmento muy concreto: por ejemplo, las

pastelerías “eróticas” que elaboran y venden piezas con formas corporales pensa-
das para despedidas de solteros, o los establecimientos que incluyen una amplia
gama de productos para un cliente diabético (productos elaborados con harinas
integrales, ricos en cereales y fibra, sin azúcar…) o para un cliente celiaco (clientes
alérgicos al gluten).
d) Establecimientos enfocados a la elaboración de productos para celebracio-
nes. Este tipo de establecimientos son muy demandados por restaurantes, empre-
sas de organización de eventos, etc., que solicitan productos como tartas nupcia-
les, de cumpleaños, canapés y demás pastelería salada, etc.
e) Establecimientos enfocados al público infantil (próximos a instituciones edu-
cativas, con una oferta amplia en bollería, helados, etc.) o a la tercera edad (oferta
basada en productos tradicionales, a los que se suma la oferta de bebidas y dan la
posibilidad al cliente de charlar largas horas mientras toman un café y degustan un
dulce típico).

con la normativa aplicable
A la hora de clasificar este tipo de establecimientos basándonos en algún texto legal,
nos podemos remitir a la Clasificación Nacional de Actividades Económicas de 1993 (en
adelante, CNAE-93). Elaborada con la colaboración de Ministerios, Comunidades Autóno-
mas y expertos en las diferentes materias se aprobó por el Reglamento de la Comisión n.º
29/2002, de 19 de diciembre.
En la CNAE-93 se dividen las actividades económicas y se les asignan códigos. El grupo
al que pertenecen las empresas de panadería y pastelería artesanal es el 15 “Industria de
productos alimenticios y bebidas”. Dentro de éste se engloban las empresas dedicadas a
actividades de fabricación de productos de panadería y pastelería. La clasificación según la
CNAE-93 de estas empresas se recoge a continuación:
158 Fabricación de otros productos alimenticios
1581 Fabricación de pan y productos de panadería y pastelería frescos
15811 Fabricación de pan y otros productos de panadería frescos
15812 Fabricación de productos de pastelería
1582 Fabricación de galletas y de productos de panadería y pastelería de larga
duración
15821 Fabricación de galletas
15822 Fabricación de productos de panadería y pastelería de larga du-
ración

Volumen II.
BIBLIOGRAFÍA
García Bermejo, Ángel y otros: Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento.

Editorial McGraw-Hill, Madrid, 1998.
Humanes Carrasco, Juan Pablo: Pastelería y panadería. Editorial Interamericana McGraw-Hill,
Madrid, 1994.
López Benito, Noelia: Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento. Editorial Síntesis,
Madrid, 2004.
Picas, Carme y Vigata, Anna: Técnicas de pastelería, panadería y conservación de alimentos.
PÁGINAS WEB
Consumer
http://www.consumer.es/
Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación

http://www.mapa.es/

http://www.ine.es/
CEOPAN
http://www.ceopan.es/

Tema Procesos y estructuras
de los establecimientos
25 y/o áreas de restauración.
Procesos de elaboración
y/o servicio de
elaboraciones culinarias
y bebidas. Instalaciones,
equipos y maquinaria.
Comparación de
establecimientos de
restauración gastronómica
comercial y colectiva.
Instrumentos de control
de calidad

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. ESTRUCTURAS DE LOS ESTABLECIMIENTOS Y/O ÁREAS DE RESTAURACIÓN
2.1. Áreas y departamentos en los establecimientos de restauración
2.2. La plantilla profesional en los establecimientos de restauración
2.2.1. Categorías profesionales de la brigada de cocina
2.2.2. Categorías profesionales de la brigada de restaurante o comedor
2.2.3. Otras categorías en restauración
3. PROCESOS DE ELABORACIÓN DE COMIDAS Y BEBIDAS
3.1. Sistemas de producción de comidas
3.2. La mise en place en cocina
3.3. Desarrollo del servicio en cocina
3.3.1. Recepción de comandas
3.3.2. Preelaboración de los alimentos
3.3.3. Cocción de los alimentos
3.3.4. Presentación de los platos
3.3.6. Recogida o desbarace de la cocina
3.4. Las recetas o fichas de producción
4. PROCESOS DE SERVICIO DE ELABORACIONES CULINARIAS Y BEBIDAS
4.1. La mise en place en el comedor o restaurante
4.2. Desarrollo del servicio en el comedor
4.3. Tipos de servicios
4.4. Normas de protocolo
4.5. El servicio de vinos y licores
4.5.1. Vinos blancos, rosados y espumosos
4.5.2. Vinos tintos
4.5.3. Licores
4.6. La mise en place en el bar
4.7. Desarrollo del servicio en la barra o mostrador
5. INSTALACIONES, EQUIPOS Y MAQUINARIA
5.1. La cocina
5.2. El comedor o restaurante
5.3. El bar-cafetería
6. COMPARACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS DE RESTAURACIÓN GASTRONÓMICA
COMERCIAL Y COLECTIVA
7. INSTRUMENTOS DE CONTROL DE CALIDAD
7.3. Las Normas del ICRE
7.4. Las Normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad
BIBLIOGRAFÍA

Procesos y estructuras de los establecimientos y/o áreas de restauración
1. INTRODUCCIÓN
Los establecimientos turísticos de restauración, según el artículo 46 de la ley 12/1999
del Turismo en Andalucía se pueden definir como aquellos que reuniendo los requisitos que
reglamentariamente se determinen, sean destinados por su titular mediante oferta al públi-
co, a proporcionar comidas y bebidas consumibles en sus propias dependencias.
El termino “restauración” empezó a utilizarse en España en la década de los años
setenta, y con el mismo se hace referencia a un amplio abanico de establecimientos que
irían desde los denominados “tradicionales”, donde se incluyen diferentes modalidades de
restaurantes, cafeterías y bares (con un servicio y ofertas clásicas y en cierto modo más
fieles a las tradiciones y costumbres locales de la zona donde se ubican), hasta las actuales
empresas de restauración rápida o fast food, establecimientos de take-away o los drug-
stores entre otros establecimientos.
Tampoco podemos olvidar el auge actual de las empresas de catering, que sirven co-
midas a diferentes instituciones y organismos, empresas de transporte y también a particu-
lares, organizando incluso el servicio de camareros, el montaje de mesas o la animación si
fuese necesaria, para ofrecer el servicio contratado.
Son varios los motivos que hacen importante la oferta de restauración en un destino tu-
rístico. En primer lugar es importante resaltar el papel mucho más activo del turista actual,
que ya no se limita a permanecer en el alojamiento turístico (ya sea un hotel, camping o
apartamento turístico) durante toda su estancia, sino que muestra gran interés en conocer,
entre otros aspectos, la gastronomía de la zona que visita, para lo que obligatoriamente
hará uso de las empresas de restauración. Además, este tipo de oferta es común a todos
los visitantes, independientemente de sus gustos o de su nivel económico, ya que cubren
un servicio básico de primera necesidad del que los clientes harán uso seguro a lo largo de
su estancia. Por todo ello, este servicio va a ser conocido prácticamente por la gran mayo-
ría de turistas que visiten un destino, pero además hay que sumarle el uso que del mismo
hacen los autóctonos de la zona, con lo que el número de clientes potenciales es mayor.
En el caso de España, la importancia de este tipo de empresas cobra especial interés
dada la rica y variada gastronomía que posee, siendo sin duda un motivo más para realizar
turismo por nuestras tierras. De hecho son muchas las rutas gastronómicas y platos típicos
que podríamos nombrar según las peculiaridades de cada región.
2. ESTRUCTURAS DE LOS ESTABLECIMIENTOS Y/O ÁREAS

DE RESTAURACIÓN
2.1. Áreas y departamentos en los establecimientos

de restauración
De manera general en toda empresa, y por tanto también de modo particular en las
de restauración, se pueden distinguir las áreas funcionales de administración, personal,
comercial, económico-financiera y operaciones. Dentro de la administración de una empre-
sa, y en el caso que nos ocupa de la de un restaurante (de su cocina, del comedor o del
departamento de compras entre otros), se distinguen cuatro funciones principales.

Volumen II.
La primera de ellas es la de planificación, fundamental en dicho proceso ya que orien-

tará al resto de funciones, definiendo objetivos y seleccionando las actuaciones necesarias
para alcanzarlos.
A continuación la organización, tanto de las personas que trabajan e interactúan en el
seno empresarial según pautas establecidas para alcanzar los objetivos que se marcan,
como de las tareas a realizar, agrupándolas y clasificándolas según su naturaleza.
En cuanto a la dirección administrativa en la empresa, hemos de entenderla como el
proceso de influencia sobre las personas, para que contribuyan al logro de los objetivos
propuestos. Esta función está muy relacionada con aspectos del comportamiento humano
tales como la motivación o la mayor o menor participación que el trabajador está dispuesto
a realizar, de ahí que el liderazgo, entendido como habilidad para influir sobre el grupo, sea
clave para dirigir con éxito una empresa.
Por último la función de control, mediante la que se mide y corrige el desempeño rea-
lizado, poniendo especial interés en las posibles desviaciones que se produjeran, para así
cumplir lo planificado en un principio.
De las áreas restantes, personal, comercial, económico-financiera y de operaciones,
es justamente en esta última en la que radican las peculiaridades más características de
las empresas de restauración, ya que se ocupará de las actividades de aprovisionamiento
o compras, de cocina, de comedor o restaurante y de mantenimiento de las instalaciones y
equipos. Dentro del área de operaciones, encontramos los siguientes departamentos:
1. Cocina. En este departamento se efectúan todas las transformaciones de los ali-
mentos y la preparación de los platos a servir. El buen funcionamiento de la misma
dependerá en definitiva de la profesionalidad de su personal y de la calidad de las
materias primas empleadas. Dentro de él se pueden distinguir las siguientes zonas:
– Almacenes, tanto frigoríficos como no frigoríficos. Normalmente situados
junto al cuarto frío o zona de preelaboración de alimentos y con fácil acceso
desde el exterior para poder atender la entrada de mercancías de mano de
nuestros proveedores.
– Zona de cocción o cocina caliente, realmente el corazón del establecimien-
to, la zona en la que se elaboran la mayor parte de los platos que se sirven en el
comedor. Estará equipada según la fórmula de restauración que defina nuestra
empresa.
– Zona de preelaboraciones o cuarto frío, en la que se lleva a cabo la limpie-
za, racionamiento y distribución de géneros. También se elaboran aquí determi-
nados platos como ensaladas, surtidos de embutidos y quesos, degustaciones
de patés, salsas frías, etc.
– Pastelería, encargada de la elaboración de postres y de determinadas masas
que posteriormente se van a utilizar en la cocina caliente para la elaboración de
la confitería y repostería que se ofrezca en nuestro establecimiento, si bien hoy
en día, gran parte de esta oferta, o bien ya se compra preelaborada (bollería y
otros productos de pastelería y panadería listos para hornear), o bien es servida
cada día directamente por una empresa exterior.
– Zona de limpieza del material. Donde se distingue por un lado “la plonge” o
zona dedicada a la limpieza y conservación de la batería de cocina. Suele estar
situada cerca de la zona de cocción para facilitar así el traslado del material
más pesado (cacerolas, sartenes, paelleras, etc.). Por otro lado nos encontra-

mos con “el office”, zona que se encargará de la limpieza y conservación de la

vajilla, el cristal, la cubertería y la loza del establecimiento. Normalmente suele
estar equipada con lavavajillas adecuados a las dimensiones del establecimien-
to, o bien un tren de lavado de mayor capacidad.
2. Comedor o restaurante. Es el departamento donde se lleva a cabo el consumo de
platos elaborados por cocina. Es muy importante cuidar la organización de mesas
y sillas, buffets de presentación de alimentos, decoración, música ambiental, tem-
peratura, ruidos y en definitiva todos aquellos aspectos que van a contribuir a que
el trabajo que ya se ha elaborado en cocina previamente se convierta en un éxito
seguro de cara al cliente.
3. Economato-bodega. Además de la zona de almacenes nombrada al principio, se
hace necesario disponer del espacio adecuado que nos garantice un stock de materia
prima para poder trabajar y atender nuestra demanda con seguridad; nos referimos,
especialmente en este caso, a productos no perecederos. La bodega es otra área que
hemos de cuidar, ya que ofrecerá las condiciones adecuadas para la conservación de
vinos y licores. Es importante resaltar la importancia cada vez mayor que el vino tiene
en la gastronomía actual, por lo que es imprescindible disponer de instalaciones para
la conservación de este producto. Esta zona será de fácil acceso a proveedores, para
poder así recepcionar las materias primas necesarias para el proceso productivo.
4. Zona de vestuarios del personal. Han de estar dotados de servicios, duchas y ta-
quillas donde el personal podrá asearse y uniformarse para iniciar su trabajo, dejar sus
pertenencias, etc. Su tamaño dependerá del número de trabajadores de la empresa.
5. Mantenimiento de instalaciones y equipos. Finalmente y en función de las di-
mensiones de la empresa puede también existir un departamento que lleve a cabo
el mantenimiento de las instalaciones y equipos. De cualquier modo, las empresas
de restauración deberán llevar a cabo una serie de controles de seguridad e higie-
ne que hacen necesario un mantenimiento y control preventivo en las mismas que
garanticen su correcto funcionamiento.
2.2. La plantilla profesional en los establecimientos

de restauración
2.2.1. Categorías profesionales de la brigada de cocina

– Jefe de Cocina o Chef. Es el jefe de este departamento, teniendo a su cargo a todo
el personal de cocina y siendo el responsable de su correcto funcionamiento. Dirige y
vigila la realización de los diferentes platos, poniendo especial atención a su perfecta
presentación ante el cliente, ya que es su nombre el que dará mejor o peor fama al
establecimiento, por lo que no puede descuidar ningún detalle. Ha de participar, en
colaboración con el jefe de comedor, en la confección y actualización constantes de
las diferentes cartas que componen la oferta de servicios que se ofrecen en el local.
– Segundo Jefe de Cocina. Será el sustituto del jefe de cocina en su ausencia. Ten-
drá a su cargo las provisiones de consumo de las distintas partidas, comprobando
el peso y las condiciones de recepción de las diferentes mercancías a su llegada
al establecimiento.

Volumen II.
– Jefe de Partida. Es el cocinero encargado de componer y condimentar personal-

mente los platos de la partida que le haya sido confiada.
– Cocinero. Con obligaciones y conocimientos similares a los del jefe de partida con
el que trabaje.
– Repostero. Encargado de la confitería y pastelería del establecimiento. Es espe-
cialista en la confección de todo tipo de postres, parte del servicio que cada vez
se cuida más y a la que los clientes confieren una mayor importancia, ya que si
terminamos una comida o cena con un buen postre, seguro que nos quedará un
“dulce” recuerdo del establecimiento.
– Ayudante de cocina. Trabaja a las órdenes de otros cocineros.
– Marmitón. Encargado del lavado de la batería de cocina y demás material pesado
de esta sección.
– Pinche. Categoría intermedia entre la de aprendiz y el ayudante de cocina; se em-
pleará en lavar verduras, pescados y tratar en crudo tubérculos y legumbres.
– Aprendiz de Cocina. Por la naturaleza específica de esta categoría, no es necesa-
rio definirla.
2.2.2. Categorías profesionales de la brigada de

restaurante-comedor
– Jefe de Comedor o Maître. Es el encargado de recibir y ofrecer al cliente los ser-
vicios del restaurante, vigila que el personal a sus órdenes cumpla con su trabajo,
siendo en definitiva el máximo responsable del departamento.
– Segundo jefe de comedor. Ayuda al anterior y le sustituye en su ausencia.
– Sommelier. Es el responsable de vinos, licores y demás bebidas. Se encarga de
aconsejar y asesorar al cliente sobre los caldos de los que dispone el estableci-
miento. También ofrece la carta de vinos al comensal y lleva a cabo el cuidado de
la bodega y la conservación de los vinos.
– Jefe de sector. Es el responsable del servicio en el sector que le haya sido enco-
mendado. Normalmente no suele tener más de cinco camareros a su servicio.
– Camareros o jefes de rango. Encargados del servicio a clientes, de la mise en
place y de que todo esté en perfecto estado.
– Ayudante de camarero. Es el encargado del transporte de los servicios solicitados
desde la cocina o bodega. Realiza la mise en place y ayuda a retirar los servicios.
2.2.3. Otras categorías en restauración

– Jefe de Economato. Dirige el departamento de economato y bodega, llevando
a cabo las funciones de aprovisionamiento y compra, es decir, que tendrá la res-
ponsabilidad de surtir al establecimiento de las materias primas necesarias en la
cantidad y calidad deseadas, en el momento preciso y al menor coste posible.

Es muy importante que realice minuciosamente todo el proceso de recepción de

mercancías, poniendo especial interés en la inspección de los mismos (embalaje,
etiquetado, temperatura, etc.), controlando sus pesos, cantidades y precios para
proceder así a su posterior distribución y almacenamiento según sean géneros pe-
recederos o no perecederos. Además debe seleccionar, junto con los demás jefes
del área de comidas y bebidas los proveedores más adecuados.
– Ayudante de Economato. Como su categoría profesional refleja, ayuda al jefe de
departamento en las funciones anteriormente descritas, participando en el proceso
de recepción y almacenaje de mercancías. También colabora en la distribución de pe-
didos a las diferentes partidas y secciones del establecimiento turístico en cuestión.
3. PROCESOS DE ELABORACIÓN DE COMIDAS Y BEBIDAS
3.1. Sistemas de producción de comidas

Siguiendo a Sánchez (1995), encontramos los siguientes sistemas de producción de
comidas:
– Producción artesanal: es la que se lleva a cabo en cocinas tradicionales, con
escasa mecanización y mediante la utilización de productos frescos.
– Producción semiartesanal: es una combinación entre la anterior y la utilización
de nuevos productos semielaborados. Consiste en utilizar nuevos productos a los
que al final se les da un acabado artesanal.
– Mano de obra almacenada: sistema que utiliza los tiempos muertos para preparar
los productos que se utilizarán durante las horas punta. Método muy adecuado para
los restaurantes donde la demanda es muy variable según los días y las horas.
– Convenience-food: es el conjunto de nuevos productos semielaborados que per-
miten reducir al máximo el tiempo de las transformaciones previas a la elaboración
de los alimentos.
– Cocina central-cocina satélite: las distintas etapas de la elaboración de los platos
se realiza en cocinas diferentes. Denominamos cocina central a la que se destina a
la preparación de los alimentos y cocinas satélites a las dedicadas a la decoración
y acabado.
3.2. La mise en place en cocina

Con esta expresión francesa se designan todas aquellas operaciones previas al servicio,
en este caso en cocina, y que van a ser necesarias para la correcta elaboración de un plato,
ya que permiten poner a punto toda la maquinaria, mobiliario y útiles necesarios para la
correcta prestación del servicio.
Este proceso es de vital importancia para las empresas de restauración, pues permite
estar preparados para atender las posibles variaciones de los flujos de la demanda, facilitando
así el posterior desarrollo del servicio. Tanto en la cocina como en el restaurante, es funda-
mental preparar el puesto de trabajo, poniendo especial interés en la limpieza y recogida del
mismo, observando que se cumplen las normas de seguridad e higiene en todo momento.

Volumen II.
3.3. Desarrollo del servicio en cocina

Para una correcta prestación del servicio en cocina se necesita que exista previamente
un buen entendimiento con el departamento de comedor, ya que la sincronía con éste va
marcando el ritmo de trabajo en cocina. Una mala o incorrecta comunicación con el co-
medor y en definitiva con los clientes mermará con seguridad la calidad final del servicio
que estamos prestando. Destacamos los siguientes pasos en el desarrollo del servicio en
cocina:
3.3.1. Recepción de comandas

El desarrollo del servicio en cocina, una vez realizada la mise en place, se inicia con
la entrada o recepción de comandas (órdenes de petición de clientes) procedentes del
restaurante.
3.3.2. Preelaboración de los alimentos

A continuación se inicia una fase de preelaboración de los alimentos que dará comienzo
a la preparación del plato. Esta fase es recomendable que no se inicie justamente después
de la recepción de la comanda, por parte del cliente, en cocina, ya que ello puede demorar
excesivamente el servicio. Además determinadas operaciones de manipulado previo de los
alimentos pueden y deben adelantarse en el tiempo como norma habitual de trabajo, ya
que ello nos ayudará posteriormente a la confección del plato cuando nos encontremos
trabajando con el comedor lleno.
Imaginemos así por ejemplo que hemos de picar carne para la elaboración de unas
hamburguesas como parte del menú que se va ofrecer como cena en nuestro restaurante.
Pues bien, podríamos perfectamente y durante la mañana, retirar la carne necesaria de la
cámara frigorífica en cuestión y proceder a su limpieza, troceado y picado previos, conser-
vando posteriormente la carne de nuevo, ya picada, en dicha cámara, lo cual agradecere-
mos una vez recibamos una comanda del comedor en la que pidan dicho plato.
La preparación de la materia prima debe realizarse en áreas o zonas separadas física-
mente de la zona de cocción, y en las condiciones higiénicas adecuadas. En particular la car-
ne, las aves y los pescados deberían prepararse en zonas exclusivas para ello. En los casos
que no lo permita la disposición de los locales se efectúa una separación en el tiempo tras
una fase de limpieza. El personal encargado de la preelaboración debe lavarse las manos
antes de incorporarse a otras zonas de la cocina. Las máquinas y utensilios deben estar debi-
damente identificados, y utilizarse exclusivamente en cada una de las zonas de preparación
de las diferentes materias primas necesarias en nuestro proceso de producción de platos.
3.3.3. Cocción de los alimentos

Una vez realizadas las preparaciones previas necesarias en los productos pasamos
a la elaboración del plato en su partida correspondiente (entremetier, carnes, pescados
y postres), pasando normalmente al proceso denominado de “cocción” del mismo, sal-
vo en aquellos platos que no lo necesiten, como por ejemplo determinados postres o
ensaladas.

Cualquier proceso de cocción de los alimentos provoca variaciones con respecto a los
aspectos organolépticos (color, aroma, gusto, peso, digestibilidad) y de nutrición en función
del tiempo y de la temperatura a la que han sido sometidos, ya que al cocer el alimento
y exponerlo a una fuente de calor, estamos transformando su estructura físico-química.
Cuanto más largo sea el tiempo y más alta la temperatura de cocción, más evidente será
la pérdida de valores alimenticios.
La cocción se puede realizar por conducción (mediante contacto metálico, con contac-
to líquido o bien vapor), por convección (en este caso el medio es el aire que puede ser más
o menos movido), y por irradiación (mediante rayos infrarrojos o microondas).
Hay numerosos aparatos que permiten cocer los alimentos de múltiples maneras, pero
todas estas cocciones se clasifican, según Cano y otros (2000) en tres grandes tipos, de-
terminados por la reacción de los jugos nutritivos:
1. Concentración. Mediante este principio las temperaturas elevadas permiten que
los alimentos conserven la mayor parte de sus jugos nutritivos y su sabor, los próti-
dos coagulan en la superficie e impiden así que los jugos salgan. Algunos modos de
cocción por concentración son: asar, emparrillar, saltear, freír, cocer en un líquido
hirviendo y cocer al vapor.
2. Expansión. El principio de la expansión permite, partiendo del frío, provocar un
intercambio de sabor entre el alimento a hervir y el líquido de cocción, modificando
su composición. Los modos de cocción por este tipo son: cocer partiendo de un
líquido frío y gratinar.
3. Mixta. El principio de la cocción mixta es una combinación de los dos anteriores.
Se empieza por concentración y, al mojar el producto, se observa el fenómeno de
la expansión. Modos de cocción de este tipo son: brasear y estofar.
3.3.4. Presentación de los platos

La presentación final de los platos en cocina o su decoración es un aspecto que no se
debe descuidar, ya que todo aquello que no “entre primero por el ojo”, difícilmente lo hará
por la boca. Un plato ha de sugerirnos algo: frescura, elaboración, innovación, exotismo,
etc. Ideas que hemos de intentar transmitir previamente al cliente, antes de que este pro-
ceda a la degustación del plato.
La presentación de platos ha variado de una manera importante a lo largo del pasado
siglo, y hoy en día, y a raíz de tendencias como las de la nouvelle cuisine, se ha pasado de
decoraciones más barrocas o excesivas a otras mucho más sencillas o simplificadas.
Actualmente se emplean ingredientes naturales y comestibles, tanto en las decoracio-
nes como en las guarniciones de los platos. Además se juega en una perfecta armonía con
los colores, volúmenes, texturas o sabores de los alimentos, cuidando que el porcionado y
cantidad servida en cada ración sea el adecuado.
Por supuesto es fundamental también cuidar la vajilla o recipiente en el que se pre-
sentará la oferta gastronómica (limpieza, diseño, tamaño, anagrama etc.), en consonancia
incluso con la mantelería u otros objetos que completarán la puesta a punto de la mesa.
Para todo ello, existe además una variada gama de herramientas con características
muy particulares y que ayudan a todo el proceso de decorado de platos. A modo de ejemplo
podemos citar entre otros el cuchillo ondulado (similar al de puntilla pero con hoja ondu-

Volumen II.
lada), utilizado para cortar de forma decorativa rodajas de hortalizas, mantequilla o queso;
el cuchillo acanalador (sin filo y con una pequeña abertura en “v” en el centro), usado
normalmente para estriar frutas y hortalizas; descorazonadores (para piñas o manzanas);
mangas pasteleras y sus correspondientes boquillas, etc.
Además de las diferentes técnicas comentadas, es fundamental la creatividad e ima-
ginación de los profesionales de la cocina, que seguro combinarán de la manera más ade-
cuada colores, sabores y olores para sorprender con cada elaboración al cliente, al que en
definitiva habremos de ofrecerle el mejor de los servicios.
Una vez terminado el proceso de elaboración de los alimentos, y tras recibir la aproba-
ción por parte del jefe de cocina (imaginemos por ejemplo la elaboración de una paella),
han de llegar al cliente o consumidor en el menor espacio de tiempo posible, para así
garantizar las mejores condiciones para consumirlos, respetando en todo momento las nor-
mas y condiciones higiénicas y sanitarias. La forma en la que realicemos esta distribución y
entrega del producto al cliente depende de la fórmula de restauración que defina a nuestro
establecimiento. Podemos considerar las siguientes:
– Servicio a la mesa, propio de restaurantes que prestan un servicio tradicional y en
los que el cliente normalmente tiene un papel pasivo en dicho servicio. Se incluyen
aquí las formas de servicio de emplatado, de fuente a plato o con mesa auxiliar o
gueridón.
– Autoservicios, bien en la modalidad de línea (comida rápida, comedores de
empresa, etc.), en la modalidad de “free flow” (similar al anterior pero en la que
el cliente dispone de mayor libertad de movimiento, similar a los servicios de
buffets).
– Servicios de catering, en los que los alimentos se transportan hasta su lugar
de consumo (clínicas, hospitales, residencias de estudiantes, banquetes de
boda, etc.).
3.3.6. Recogida o desbarace de la cocina

Finalmente y tras estos pasos principales en los que se ha elaborado y entregado el
plato al cliente, se ha de proceder a la recogida o desbarace de la cocina para que vuelva
a estar en perfectas condiciones de uso para el servicio siguiente. Además se ha de con-
feccionar el parte de consumo o “relevé” de cocina para reponer los géneros que sean
necesarios, realizando los pedidos que se estimen convenientes al economato y bodega.
3.4. Las recetas o fichas de producción

Podemos encontrar una gran variedad de libros de recetas o “fichas de producción”
en las que se especifica el proceso a seguir en la elaboración de un determinado plato,
especificando sus ingredientes, cantidades, o el número de raciones por receta entre otros.
Además, su utilización permite la racionalización del precio de coste de una ración para una
determinada receta.
De cualquier modo, las recetas son elaboradas por los jefes de cocina, si bien, en más
de una ocasión, la innovación y las ansias de elaborar nuevos platos, los llevan a personali-
zar más de una receta tradicional, probando nuevas fusiones de ingredientes y sabores.
4. PROCESOS DE SERVICIO DE ELABORACIONES CULINARIAS

Y BEBIDAS
4.1. La mise en place en el comedor o restaurante

Este proceso, al igual que hemos comentado para cocina, es de vital importancia en
las empresas de restauración, ya que garantiza el enfrentarnos a nuestro trabajo en las
mejores condiciones posibles, lo cual es sinónimo de éxito y de servicio de calidad. El res-
ponsable del comedor o la persona en la cual se delegue esta función, se ha de ocupar del
correcto acondicionamiento de la sala.
La limpieza es fundamental, del mismo modo también han de cuidarse aspectos como
el nivel de climatización, la música ambiental o la luz de la sala. También es importante vigi-
lar que el montaje y disposición de las mesas, además de las sillas y materiales de servicio
se han hecho adecuadamente.
Otro aspecto que hemos de cuidar hace referencia al acondicionamiento de una zona
para fumadores y otra para no fumadores, según lo estipulado en las normas al respecto en
la Comunidad Autónoma en cuestión y siempre en función de las características físicas de
nuestro establecimiento. Finalmente, el responsable del comedor se ocupará de la supervi-
sión de la correcta ejecución del servicio, estando tanto él o ella como el resto del personal
de servicio perfectamente uniformado y aseado.
4.2. Desarrollo del servicio en el comedor

Desde que el cliente entra en nuestro establecimiento hasta que lo abandona, hemos
de cuidar una serie de aspectos que harán que reciba el mejor de los servicios posibles,
siendo especialmente importantes tanto el momento de su llegada al local como el de su
despedida. A continuación se refleja una especie de circuito tipo que puede darnos una
idea de cómo se puede desarrollar el servicio en el comedor correctamente.
Nuestros clientes acaban de llegar. Lo primero que hemos de hacer es atenderles y
saludarles. Si no lo hiciera el jefe de comedor, lo ha de hacer la persona que se encuentre
más cercana a ellos. Si son clientes habituales, se les llamará por su nombre. En aquellas
épocas que lo requieran se ofrecerá para recoger y guardar los abrigos u otras prendas que
podrían ser incómodas durante la comida. Si los clientes disponen de reserva de mesa
pasarán directamente al comedor. En caso de tener varias mesas disponibles, se les puede
dar la opción de elegir, orientándoles siempre hacia el lugar más cómodo, tranquilo o con
mejores vistas.
Si el comedor está completo, se le da la opción de esperar de manera cómoda en el
bar, la terraza, el jardín, etc., intentando indicar al cliente el tiempo aproximado de espera,
ofreciéndoles algún aperitivo. Una vez en el comedor, el maître los acompañará hasta la
mesa, retirando la silla y acercándosela cuando vayan a sentarse, en especial a las se-

Volumen II.
ñoras y personas mayores. A continuación se hará entrega tanto de la carta-menú como

de la carta de bodega, siempre por la derecha del cliente y en el orden que establece el
protocolo.
Si existiesen sugerencias que no estuvieran incluidas en la carta se les comunicará,
asimismo, y siempre que el cliente lo solicite, se le podrá recomendar algún plato. Se le
ofrecerá algún aperitivo para evitar que la espera hasta que los manjares estén listos se
haga demasiado larga. Si el cliente tarda en decidir los platos, el maître deberá retirarse
ligeramente, para no dar prisa al cliente y evitar ofrecer una sensación de intranquilidad.
Una vez que el cliente está listo para pedir, el maître tomará la comanda de los platos y
las bebidas (aunque éstas pueden ser antes), pasándolas directamente a cocina para su
elaboración.
Durante la comida se está pendiente de que las copas estén llenas y de cualquier otra
demanda o sugerencia que los clientes puedan hacernos. Finalizado el último plato, se pre-
senta la carta de postres, se limpian las migas y se retira el pan, siempre y cuando nuestros
clientes no hayan solicitado queso como postre. Posteriormente se ofrece café e infusiones
así como licores o bebidas largas.
Una vez finalizado el servicio y cuando el cliente lo solicite, se presenta la factura
doblada y en una bandeja, de tal forma que se puedan ver los datos del establecimiento
pero no el importe de dicha factura, procediéndose posteriormente al cobro de la misma
en función al medio que elija el cliente (efectivo o tarjeta de crédito normalmente). Cuando
los clientes se vayan a levantar de la mesa se retirarán las sillas y se le acompañará hasta
el guardarropa para recoger sus abrigos. Posteriormente se le despedirá educadamente,
agradeciéndoles su visita.
Si finalizado el servicio todavía se encuentran clientes en el comedor, hemos de prepa-
rar la sala de forma que no incomodemos a los clientes que permanecen aún en ella, para
seguir atendiendo a otros posibles clientes con los que vayamos a iniciar el servicio o bien
para acondicionar y reponer la sala para próximos servicios que se vayan a ofrecer.
4.3. Tipos de servicios

Nos referimos en este apartado al servicio realizado en la mesa, con la excepción del
servicio de buffet, donde el cliente participa activamente en parte del mismo, ya que nor-
malmente el servicio de bebidas es servido por el personal en la mesa. Destacamos los
siguientes tipos de servicios:
1. Servicio emplatado. Es de los más frecuentes, saliendo en este tipo de servicio
los géneros emplatados de la cocina y sirviéndolos el camarero directamente al
cliente por la derecha. Este método de restauración agiliza el servicio y necesita
una menor cantidad de personal (que por otro lado no es necesario que sea muy
cualificado), además, evita manipular en exceso los géneros, lo que en muchos
casos supone que éstos se desmenucen, rompan o enfríen. Es de los más fre-
cuentes.
2. De fuente a plato. Existen dos modalidades. La primera, denominada “a la in-
glesa” consiste en que los manjares salen de la cocina en fuentes, en soperas,
etc., y el camarero sirve a los clientes por la izquierda (se utiliza para el servicio de
banquetes o para servicios con un menú concertado). La otra modalidad, conocida
como “a la francesa” consiste en que el camarero ofrece al cliente la fuente con

las pinzas y es éste quien se sirve. En la actualidad esta modalidad esta totalmente
en desuso y se limita a determinados servicios en embajadas, consulados, etc. En
ambos servicios es necesario personal cualificado.
3. En mesa auxiliar o gueridón. Es sin duda alguna el servicio más esmerado de los
tres, ya que los géneros salen de la cocina sobre fuentes cubiertas con campana,
mostrándole al cliente los manjares por la izquierda, a continuación se emplatan en
la mesa auxiliar y se le sirven al cliente por la derecha. Requiere manipular consi-
derablemente los géneros, que corren el riesgo de romperse o enfriarse, de ahí que
sea necesario un personal muy cualificado, así como la utilización de diversos ac-
cesorios que eviten que los manjares se enfríen (calientafuentes y calientaplatos).
Hoy en día se utiliza casi exclusivamente en establecimientos de alta categoría.
4. En buffet. Cada día son más los establecimientos que lo usan. El tipo de servi-
cio, la forma de poner la mesa, sus dimensiones y la decoración de la misma,
dependen del espacio del que se disponga, del número de comensales y de las
características de la industria. El buffet puede ser asistido por personal de servi-
cio o de cocina, pero en la mayoría de los casos es el cliente quién se sirve y se
elabora el menú.
4.4. Normas de protocolo

El RD 2.099/1983 por el que se aprueba el Ordenamiento General de Precedencias en
el Estado, recoge las normas oficiales que se utilizan en actos oficiales, donde participan
miembros del Estado, como la Corona o el Gobierno. Existen además unas normas genera-
les de carácter ordinario que se recogen resumidamente a continuación, aunque hemos de
decir que también el protocolo está cambiando en los últimos tiempos y cada vez es más
frecuente escuchar eso de “rompiendo el protocolo...”, ya sea a niveles oficiales o bien de
manera ordinaria, como por ejemplo en la organización de banquetes, donde cada vez es
más frecuente no dar un lugar preferente a la presidencia (novios por ejemplo), situando
su mesa junto al resto de los comensales y compartiéndola con ellos. Estas normas son
entre otras:
– El sexo. Tendrán preferencia las señoras y posteriormente los caballeros.
– La edad. Este segundo criterio se aplicará en el caso de que haya dos o más seño-
ras, en cuyo caso se tendrá en cuenta su edad, teniendo preferencia la mayor de
ellas.
– En el caso de que se trate de un homenaje, el homenajeado tendrá preferencia
sobre el resto de los comensales, independientemente de su sexo y su edad.
– Si existe un anfitrión, este será siempre el último en el orden de preferencia, y su
señora la última entre las mujeres.
– En el caso de banquetes, recepciones u otros servicios especiales la presidencia
será ocupada por la persona principal y normalmente se situará frente a la entrada.
A tal efecto, en las bodas se considera que los novios son los anfitriones y como tal
las personas principales, seguidos por los padrinos. En este último caso, y a pesar
de ser los anfitriones, el servicio se comenzará por los novios.
– Cuando se trate de actos formales, además del sexo y la edad se tendrá en cuenta
la categoría del cargo que ostentan los comensales.

Volumen II.
– En el caso de que existan otras mesas además de la presidencia, en éstas se podrá

colocar a los comensales en el orden que se desee.
– Si el banquete se celebra en una mesa única, los invitados se colocarán alternan-
do los sexos y evitando sentar juntos a los matrimonios, salvo que por ejemplo un
matrimonio presida el acto.
4.5. El servicio de vinos y licores
4.5.1. Vinos blancos, rosados y espumosos

Se utilizará un cubo o champanera con hielo colocado en su correspondiente pie. Cuan-
do se vaya a realizar el servicio se sacará la botella del cubo, secándola para evitar que
gotee y se le presentará al cliente para que dé su visto bueno. A continuación se procederá
al descorche, el cual se realizará dentro del mismo cubo, sujetando con la mano izquierda
el cuello de la botella y cortando la cápsula con la navaja del sacacorchos. Una vez retirada
la cápsula se introduce el sacacorchos en el centro del tapón para extraer el corcho, con
precaución de no romperlo. En el caso de los vinos espumosos se retirará primero el alam-
bre y se realizarán pequeños giros al tapón para ir extrayéndolo. Se evitará que el ruido del
descorche sea excesivo así como que se derrame la espuma.
A continuación se procederá al servicio, el cual se realizará por la derecha, cubriendo
la botella con un lito, pero con la precaución de dejar visible la etiqueta. Para evitar que al
retirar la botella de la copa puedan caer algunas gotas de líquido que manchen el mantel
se realizará un pequeño giro de muñeca. El servicio se realizará siguiendo las normas de
protocolo, siendo el anfitrión la última persona a quien se sirve. Una vez que se ha servido
a todos los comensales de la mesa, la botella se dejará de nuevo en el cubo.
4.5.2. Vinos tintos

El descorche de vinos tintos se realizará de la manera vista anteriormente. Si el vino se
va a servir en cestas de mimbre, el descorche se realizará sin sacar la botella de la cesta.
Una vez realizado el descorche, el corcho se colocará en un platillo por si el cliente desea
observarlo. A continuación se le ofrecerá una pequeña cantidad al anfitrión, sirviéndose
posteriormente al resto de comensales.
Cuando los vinos tintos se sirvan en cesta, los pasos a seguir serán similares a los vistos
en el apartado anterior, con la diferencia de que para realizar el servicio propiamente dicho
se cogerá la cesta con la mano izquierda y con la derecha se sacará la copa de la mesa y
se servirá inclinando la copa ligeramente, colocando posteriormente la copa en la mesa por
la derecha del cliente.
Cuando se trate de grandes reservas es posible que durante su crianza se hayan pro-
ducido posos o sedimentos que se depositan en el fondo de la botella. En estos casos es
conveniente decantar los vinos para eliminar estos posos a una jarra de cristal a la vista del
cliente. Una vez que el vino ha sido decantado se procede a su servicio. Así mismo en este
tipo de vinos es posible la aparición de olores un tanto desagradables producidos por la re-
ducción del vino en la botella. Para eliminarlos basta con que el cliente deje reposar el vino
en la copa durante un par de minutos. A esta operación se la denomina “oxigenar” el vino.

4.5.3. Licores
Siempre que se disponga de él, el servicio de licores se realizará desde el carro dise-
ñado a tal efecto. Aquellos licores elaborados a partir de frutas se sirven a temperatura
muy fría y en una copa helada, por lo que será conveniente sacarlos de la cámara justo
en el momento de servirlos. En el caso del cognac, el brandy o el armagnac, pueden
servirse a una temperatura más caliente que la temperatura ambiente, para lograr dicha
temperatura se utilizará el calientacopas. El resto de aguardientes y licores se servirán a
temperatura ambiente, aunque con algunos, existe la costumbre de ponerlos con hielo
(pacharán, anís).
4.6. La mise en place en el bar

Al igual que en cocina o en el comedor, la mise en place es igualmente importante en el
bar. Si el bar en sí no es un establecimiento independiente sino que forma parte de nuestro res-
taurante, ha de disponer de información de todos los servicios que se ofrecen en éste, ya que
servirá de punto de encuentro o espera para clientes que puedan demandar otros servicios.
El responsable del bar o la persona en la que se delegue dicha función ha de supervisar
el correcto acondicionamiento y limpieza del local, comprobando al igual que hacíamos en
el comedor la climatización, música ambiental y luminosidad, especialmente importantes
en este departamento, sin olvidar como siempre la correcta uniformidad y aseo del personal
de dicho departamento. También es importante revisar la limpieza, llenado y reposición de
todos los accesorios de mesa y sus soportes o recipientes correspondientes, las veces que
sean necesarias antes y durante el servicio (saleros, pimenteros, convoys, etc.).
Así mismo, hemos de asegurar el perfecto estado de todos los materiales: cubiertos,
loza, estación de coctelería, cubertería, cristalería, etc., además de limpiar y repasar de
manera general la maquinaria del departamento (cafetera, molinillo de café, termo de le-
che, batidoras, exprimidoras, picador de hielo, grupo de cerveza, etc.).
Esta mise en place se completará con la alineación y colocación de mesas y sillas, y
sofás si los hubiese, colocando las cartas en la barra y mesas, desechando aquellas que
estuviesen manchadas o rotas. También es importante realizar la reposición previa de pro-
ductos (bollería, canapés, botellas de alcohol, refrescos y demás productos.
4.7. Desarrollo del servicio en la barra o mostrador

El servicio en la barra es peculiarmente distinto al servicio de comedor, ya que si algo le
caracteriza es la rapidez. En más de una ocasión el cliente lo que solicita es simplemente
un café, un refresco, o algún tipo de bocado rápido, por lo que no hemos de demorar un
servicio que se nos exige rápido pero por supuesto de calidad. Al igual que hicimos en el
departamento de comedor, vamos a intentar reflejar las normas que pueden llevarse a cabo
para el desarrollo de un correcto servicio en barra.
La acogida y recepción de los clientes debe ser amable, una sonrisa agradable puede
ser una buena forma de empezar a atenderlos, facilitándoles a continuación la carta y pro-
cediendo a la toma de comanda cuando hayan decidido qué tomar. Si la comanda no se
tomase en la barra, se pasaría (si procede) a la persona encargada de su preparación.

Volumen II.
Se sirve primero la orden de bebidas, acompañada de un aperitivo acorde, siempre

en bandeja y a la vista del cliente y por su derecha si es posible. Cuando el cliente pida
la cuenta se la entregamos en el soporte establecido de forma que no se vea el importe,
procediendo a su cobro mediante la fórmula elegida por el cliente. Al abandonar el estable-
cimiento se le despedirá educadamente, agradeciéndole su visita.
La recogida del servicio se hace con bandeja, limpiando la mesa y reponiendo cenice-
ros y servilleteros. Si la misma mesa nos solicita un nuevo servicio, lógicamente se retirará
previamente todo el material anterior.

Las empresas de restauración gastronómica, en sus diferentes modalidades, ofrecen
al cliente el servicio de consumo de alimentos y bebidas normalmente en sus propias ins-
talaciones. Sin embargo, aún cuando este consumo se haga fuera del local, es importante
cuidar la imagen del mismo, su ubicación, decoración, etc., siendo siempre necesaria una
serie de instalaciones, mobiliario y maquinaria para poder llevar a cabo el proceso de trans-
formación y servicio de los alimentos. Hemos de tener claro que en este tipo de empresas,
el cliente normalmente no sólo va a comer, sino que también asocia la comida al ocio y al
tiempo de disfrute, por lo que son muchos los aspectos a cuidar de cara al cliente.
De hecho cada vez están más de moda todos aquellos establecimientos que junto al
servicio de restauración ofrecen algún tipo de espectáculo (flamenco, magia, teatro, etc.)
como parte de sus servicios. Así por ejemplo en la judería de Córdoba y en sus Baños Ára-
bes, podremos disfrutar de un magnífico servicio termal en sus instalaciones, para seguir
con un masaje relajante y finalizar con el servicio de comida amenizado por bailes típicos
de la danza del vientre, ¿qué les parece nuestra oferta?
Estas empresas han de realizar una gran inversión en inmovilizado fijo, ya que sus pro-
ceso productivo así lo requiere, y nada o muy poco tienen que ver con las instalaciones que
otro tipo de empresas del sector puedan necesitar para funcionar con normalidad (imagine-
mos por ejemplo una agencia de viajes o una oficina municipal de turismo).
Si bien en función de la modalidad de restauración con la que se defina nuestra empresa,
se demanda una maquinaria e instalaciones determinadas, vamos a intentar reflejar las ca-
racterísticas que de manera general requieren este tipo de organizaciones, distinguiendo para
ello, a continuación, los departamentos de cocina, comedor o restaurante y finalmente bar.
5.1. La cocina
Los requisitos que deben cumplir tanto las instalaciones como la diferente maquinaria
con la que dotaremos nuestra cocina están perfectamente regulados por diferentes leyes, no
sólo a nivel nacional, sino también europeo, por lo que a la hora de crear este tipo de empre-
sas, no podremos descuidar aspectos como los que comentaremos a continuación, ya que
ello sería motivo de sanción y entorpecería la apertura de nuestro establecimiento. Así por
ejemplo y en cuanto a instalaciones de la cocina se refiere, se pondrá especial atención a:
– Suelos. Ante todo de carácter antideslizante ya que, por la naturaleza del trabajo
a desarrollar en este departamento, son muy frecuentes los accidentes ocasiona-
dos a su personal por las caídas al pisar sobre líquidos o trozos de alimentos. Esta

peculiaridad del suelo no debe impedir que sean fácilmente lavables e impermea-
bles. Deben estar dotados de un desagüe adecuado para facilitar su limpieza y
desinfección.
– Paredes. Del mismo modo, las paredes serán lisas y cubiertas con materiales im-
permeables, no absorbentes, lavables y que permitan su fácil desinfección.
– Techos. Tanto el techo como el falso techo deberán estar construidos de forma que
se impida la acumulación de la suciedad o el desprendimiento de alguna partícula.
– Campanas extractoras. De fácil acceso para su limpieza y de materiales no corro-
sivos como el acero inoxidable.
– Ventanas. Dispuestas de modo que no se acumule la suciedad y se puedan lim-
piar, con rejillas que eviten la entrada de insectos o cualquier otro tipo de “visitante”
no deseado.
– Puertas. Se fabricarán con materiales no absorbentes, que permitan su fácil limpie-
za y desinfección. Se recomienda que estas superficies sean completamente lisas.
– Las superficies de encimeras, mesas y equipo sobre los que trabajaremos y
que entrarán en contacto con los alimentos estarán fabricados con materiales que no
sean tóxicos ni absorbentes, y que también permitan su fácil limpieza y desinfección.
– Tomas de agua potable tanto fría como caliente.
– Zona de limpieza de materiales. Utilizada de manera exclusiva para la desinfec-
ción de los instrumentos y equipos de cocina, disponiendo en nuestras instalacio-
nes de otra zona diferenciada para la preparación y limpieza de alimentos.
– Lavamanos. Fundamentales para un desarrollo correcto del trabajo en este depar-
tamento. Debe disponer de sistemas de pedal o células fotoeléctricas, que permita
la salida automática del agua. El lavamanos debe ir acompañado de dispensador
de papel de un solo uso para el secado de manos.
– Cubos de basura. Dispondrán de tapa y pedal. La tapa retendrá las basuras dentro
del cubo evitando los malos olores y posibles peligros existentes de contaminación
cruzada. En los establecimientos cuyo volumen de trabajo así lo requiera, se dis-
pondrá además de un cuarto refrigerado para el almacenamiento de la basura, don-
de esta permanecerá hasta que los servicios municipales de limpieza la retiren.
– La iluminación. Los sistemas de alumbrado han de evitar deslumbramientos, som-
bras o cualquier otro problema que dificulte el trabajo, siendo en todo momento
suficiente. Por supuesto, estos equipos también han de ser de fácil limpieza y man-
tenimiento.
– Sistemas de prevención de incendios. Han de estar debidamente señalizados y
en vigor según la normativa actual.
Podrían nombrarse más características o requisitos recogidos en diferentes normativas,
lo cual haría bastante más extenso este apartado, pero pensamos que se han reflejado
las características y aspectos fundamentales que debe presentar una cocina profesional.
A continuación se describen aquellos equipos de trabajo y maquinaria con los que normal-
mente se organiza el trabajo en este tipo de negocios. Encontramos los siguientes:
– Equipos de cocción. Compuestos por toda aquella maquinaria utilizada para coci-
nar los alimentos mediante calor: marmitas, sartenes basculantes, freidoras, hor-
nos, salamandras, parrillas, etc.

Volumen II.
– Equipos para la preparación de alimentos. Formado por todos aquellos apa-

ratos que serán necesarios para la preparación de hortalizas y verduras (peladora
de patatas, pilas profundas, mesas de trabajo, etc.) la preelaboración de platos
de carne o pescado (máquinas de picar carne, esterilizador de cuchillos y afilador
eléctrico, mesa especial para el troceado, pilas con rejillas, etc.), además de ma-
quinaria utilizada para preparaciones frías (mostrador frigorífico, corta fiambres,
batidoras, carros para el transporte de platos, etc.).
– Equipos en la zona de pastelería. Podemos encontrar entre otra maquinaria:
hornos, amazadoras, laminadoras, freidoras, máquinas heladeras, etc.
– Equipos de refrigeración y conservación de los productos acabados. Donde
encontramos tanto equipos de frío (células de refrigeración y congelación por ejem-
plo), como de calor (armarios calientes con control de humedad).
– Equipos de lavado. Donde el tamaño de la maquinaria de limpieza de vajilla, cris-
talería, cubertería y resto de menaje se adaptará al volumen de trabajo generado en
el departamento (lavavajillas normal, lavavajillas con cinta de arrastre, mangueras
de presión para prelavado, etc.)
– Equipos de evacuación. Tanto para la evacuación de aguas como de humos.
– Equipos en la zona de entrega. Esta maquinaria estará situada en una zona de co-
cina cercana al comedor o área de servicio de clientes, y estará equipada entre otros
con mesa caliente, baño maría, horno microondas, mueble frío, estanterías, etc.
5.2. El comedor o restaurante

El comedor es el área destinada al servicio de alimentos y bebidas que se ofrece al con-
sumidor. Al igual que en el departamento de cocina, existe normativa desarrollada sobre to-
dos aquellos requisitos que desde un punto de vista legal han de cumplir sus instalaciones
(especialmente en materia de climatización del local, iluminación, seguridad, protección
contra incendios, higiene y acceso a personas discapacitadas).
Los equipos y el mobiliario necesarios para que el personal de sala pueda desarrollar
su trabajo podemos organizarlo en función a las zonas que encontramos en nuestro esta-
blecimiento de la siguiente forma:
– Entrada de clientes. Acceso o puerta principal por la que acceden los clientes y que
en función a la categoría del establecimiento podrá o no ser compartida con la entra-
da por la que se recepcionan las materias primas. Este espacio dispone de vestíbulo
de espera, guardarropa y diferentes soportes en los que el cliente puede obtener
información sobre los servicios que ofrece el local, algún tipo de revista o prensa,
folletos publicitarios o de información turística de la zona, etc. La entrada debe estar
adaptada a clientes de movilidad reducida, evitando las barreras arquitectónicas.
– Comedor o restaurante. Donde se ubica prácticamente la mayoría del mobiliario
y maquinaria con la que se organiza este departamento. El mobiliario empleado,
su distribución y diseño conferirán las características propias de nuestro estable-
cimiento, siendo fundamentales como todos imaginamos, la dotación de mesas y
sillas sobre el resto de mobiliario a emplear.
* En cuanto a las mesas, y en función al tipo de local, éstas pueden ser de
muy distintos tipos, materiales, tamaños, etc. –comparemos por un momento
el mobiliario de un mesón rural y el de un restaurante-franquicia ubicado en un
centro comercial–, sin embargo, en una gran mayoría de las ocasiones, las me-
sas están compuestas por tableros cuya organización puede dar lugar a mesas
imperiales, distribuciones en U, en T, en peine y cualquier otra distribución que
pueda solicitar un cliente. La distancia mínima que debería existir entre una
mesa y otra oscilará entre un 1 y 1,20 m, distancia que proporcionará como-
didad e individualidad entre los diferentes grupos de comensales y, no menos
importante, permitirá el paso de los camareros.
Este ejemplo de las mesas es aplicable al resto de mobiliario de decoración que se
vaya a emplear en el local: cuadros, figuras, colores de las paredes, lámparas, etc.
* En cuanto a las sillas. Es recomendable que no tengan un respaldo muy alto
ya que dificulta el servicio a los camareros, aunque como decíamos al principio,
el diseño y carácter que queramos imprimir al local serán los que finalmente
condicionen estos aspectos.
Además de mesas y sillas, otro mobiliario no menos importante es el formado por
los aparadores que se encuentran distribuidos a lo largo de la sala y que son utili-
zados como almacén de pequeños stocks del material necesario para el desarrollo
del servicio (lencería, cristalería, cubertería, bandejas, ceniceros, velas, etc.).
Los gueridones o mesas auxiliares en las que el personal deposita los platos y
bandejas, emplata y abre botellas, son también imprescindibles para el desarrollo
de su trabajo, al igual que los carros utilizados para mostrar postres, bebidas o
quesos de cara al cliente.
Maquinaria como el rechaud o infernillo, usada para cocinar y flambear platos a la
vista del cliente, calientaplatos, armarios de refrigeración, etc., serán de uso común
en el comedor. Además, en ocasiones, se suele instalar en la misma sala la bodega para
vinos y licores, donde los caldos se mantendrán a la temperatura y luz adecuadas.
– El almacén. Dotado de estanterías y espacio para guardar material necesario para
el desarrollo del servicio (al igual que hacíamos en los aparadores). Así, podremos
destinar esta zona al almacenaje de material de papelería, cartas, sillas, tableros,
caballetes, pantallas, focos, etc.
– Servicios sanitarios para clientes. Distinguiendo entre servicio para caballeros y
señoras, además de uno adaptado para personas con minusvalías.
5.3. El bar-cafetería
En el bar o cafetería, al igual que en el comedor, también se ofrecen servicios de manu-
tención al cliente y, del mismo modo, también ha de cumplir una serie de requisitos legales
en sus instalaciones y maquinaria. Distinguimos las siguientes zonas:
– Barra o mostrador: clave en el desarrollo del servicio y dotada normalmente de
taburetes o sillones altos en los que se ofrece el servicio junto al desarrollado en la
sala. En la parte interior y oculta al cliente encontramos cámaras frigoríficas, encime-
ras neutras, pilas-fregaderos, máquinas lavavajillas, fabricadoras de cubitos de hielo,
grupos de cerveza, estanterías, etc. Tras la barra y en ocasiones de cara al cliente,
encontramos en este departamento máquinas para hacer café, molinillos, termos
para leche o agua, vitrinas expositoras (tartas y pasteles), licuadoras, exprimidores,
sorbeteras, planchas, hornos microondas o campanas extractoras entre otros.

Volumen II.
– Sala o lugar destinado a las mesas de los clientes. Dotada en función del tipo
de establecimiento de mesas, sillas, sofás, butacas, muebles para revistas y demás
mobiliario auxiliar y decorativo.
– Zona de servicio u office. Es una zona auxiliar dedicada al personal del esta-
blecimiento, en la que se encuentra maquinaria de lavado (lavavajillas), plancha
para sandwiches y platos combinados, estanterías, carros de transporte, stock de
material y de alimentos y bebidas, etc.
6. COMPARACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS DE RESTAURACIÓN

GASTRONÓMICA COMERCIAL Y COLECTIVA
Bajo el concepto de restauración comercial se agrupan aquellos locales en los que
los consumidores o clientes pueden comer voluntariamente y tras el pago de un deter-
minado precio que se hace conocer públicamente, de ahí también esa denominación de
restauración pública, libre. Estos establecimientos gastronómicos podemos agruparlos en
dos grandes grupos:
1. Establecimientos de restauración tradicional. En ellos se engloban de manera
general los restaurantes, cafeterías y bares que ofertan platos y productos con cier-
to carácter tradicional o típico de la zona en la que se ubican. Además se organizan
también según formas de servicio tradicional utilizadas ya en menor medida por los
establecimientos que componen el siguiente grupo.
2. Establecimientos de neo-restauración. Formados por establecimientos de comi-
da rápida (fast-food), establecimientos de take-away, en los que el cliente consume
el producto normalmente en casa, drug-stores, cuya particularidad más destacable
es su amplio horario de apertura, restaurantes especializados en algún tipo de co-
cina extranjera (italianos, mejicanos, chinos, etc.) y otras muchas más fórmulas de
restauración. No podemos olvidar tampoco el vending, compuesto por una diversa
gama de máquinas dispensadoras de alimentos (bebidas, bocadillos, ensaladas,
pastelería, etc.), que cada vez está más presente en empresas, instituciones oficia-
les, colegios, hospitales, etc.
La restauración colectiva, por otra parte, agrupa aquellos establecimientos que no
están abiertos al público de manera general, sino que se sirve de clientes que pertenecen a
alguna institución que necesita proporcionar a sus integrantes el servicio de manutención.
Por tanto, el consumidor tiene que comer de manera obligada en dicho establecimiento
(centros hospitalarios, residencias de estudiantes, etc.). También recibe el nombre de res-
tauración social o sector cautivo.
Algunos autores como López (2004) distingue dos tipos de restauración colectiva o
social:
– Por un lado la restauración social propiamente dicha, y formada, como ya hemos
reflejado, por comedores de hospitales, clínicas, geriátricos, universidades, cole-
gios, empresas, instituciones penitenciarias, etc.
– Por otro lado, la llamada restauración social-comercial, compuesta por los servicios
de catering (en los diferentes medios de transporte y en celebraciones y congre-
sos), y por la restauración diferida (en restaurantes y cafeterías de aeropuertos o
autopistas, entre otros).

Una vez vistos ambos conceptos de restauración, podemos realizar una comparativa de
los aspectos que más difieren entre ambos, aunque como veremos a continuación, en más
de una ocasión ambos grupos comparten también características comunes:
– Ambos tipos de restauración se ofertan a un gran número de comensales. No debemos
pensar que únicamente en la restauración colectiva aparecerá un número elevado o im-
portante de clientes a los que servir en el mismo momento, ya que en la restauración
comercial también podemos encontrarnos con la misma situación. No obstante, es cierto
que la fórmula colectiva casi siempre se dirige a grandes grupos de personas (bodas, con-
gresos, banquetes, etc.), siendo poco común dirigirla a grupos reducidos de comensales.
– En los establecimientos de restauración colectiva, el concepto de “gestión de flujos”,
es decir, de las personas a las que se presta el servicio, cobra mayor importancia
que en los de restauración comercial, debido justamente a lo comentado en el pun-
to anterior. De cualquier manera, para ambas fórmulas de restauración los criterios
de eficiencia y rentabilidad son fundamentales, por lo que los cuidarán al máximo.
– En la restauración colectiva la fijación de precios no persigue la maximización del bene-
ficio, ya que en la mayoría de los casos, los precios están subvencionados por la propia
empresa que ofrece el servicio (el comedor de una empresa por ejemplo), o bien son
aportados por fondos públicos (un hospital público, una prisión, etc.). La excepción
podemos encontrarla por ejemplo en los servicios de catering ofertados en medios de
transporte, en los que los precios son fijados siguiendo los criterios tradicionales de
obtención de beneficios (en base a los costes, a la competencia, a la demanda, etc.).
– Una de las preocupaciones actuales a la hora de alimentarnos es hacerlo de manera
equilibrada. La restauración colectiva cuida muy especialmente este aspecto ya que
sus “clientes” están sujetos a un consumo diario durante su tiempo de permanencia
en el establecimiento (recordemos: hospitales, colegios, guarderías, etc.). Además,
esta restauración va dirigida normalmente a colectivos que requieren un especial con-
trol en la elaboración de sus dietas (niños, ancianos, deportistas, enfermos, etc.).
– Las expectativas del cliente suelen ser más altas en la restauración comercial, ya
que acudimos a estos establecimientos libremente, eligiendo el que pensamos que
puede cubrir mejor nuestras necesidades. Además el hecho de pagar un precio “in
situ”, de manera directa tras el consumo realizado nos hace ser más exigentes y
críticos con el servicio recibido.
– Dentro de la restauración comercial, la participación del cliente en la prestación del
servicio es mayor en los establecimientos de neo-restauración que en los tradicio-
nales, ya que en los primeros, el cliente se convierte en sujeto activo del servicio,
al participar en el transporte de la comida hasta la mesa o en la retirada de sus
platos una vez terminado su consumo. Este papel activo también se produce en
determinados establecimientos de restauración social o colectiva. Sin embargo, en
la fórmula tradicional de restauración, el cliente como norma general no participa
en el servicio de manera activa, limitándose a recibir el servicio en la mesa.

Muchas son las definiciones que se han dado de calidad, pero sin duda la más acer-
tada es aquella que la entiende como la adecuación de los productos y servicios a las
necesidades y expectativas de los clientes y demás agentes implicados en la organización.
Existen muchos y variados instrumentos para asegurar la calidad en una empresa turística,
y nosotros vamos a ver los siguientes:

Volumen II.

En este epígrafe vamos a analizar el sistema de Análisis de Riesgos y Control de Puntos
Críticos (en adelante, ARCPC), que si bien no podemos interpretar como una norma de cali-
dad en sentido estricto, sí que podemos decir que es una norma básica y de obligado cum-
plimiento en los establecimientos turísticos de restauración, ya que busca eliminar riesgos
de toxiinfecciones alimentarias, elemento que como es obvio aportará seguridad, confianza
y por lo tanto calidad, al producto y servicio que nuestro establecimiento ofrece al público.
virtud del RD 2.207/1995, de 28 de diciembre, por el que se establecen las normas de
higiene relativas a los productos alimentarios. Este Real Decreto traslada a la normativa
Podemos definir este sistema como una doctrina o filosofía racional que muestra el
modo en que deben evitarse o reducirse los riesgos o peligros asociados al consumo de
alimentos, poniendo especial énfasis en las medidas preventivas a llevar a cabo, analizando
cada uno de los pasos que se producen desde la entrada de alimentos en el establecimien-
to hasta que, una vez transformados, son presentados al cliente.

Cuando tratamos de medir servicios, nos movemos siempre entre dos márgenes que in-
tentamos igualar en la medida de nuestras posibilidades, ya que mientras menos diferencias
existan entre ellos mayor será el nivel de calidad alcanzado. Nos referimos por un lado a las
expectativas que el cliente tiene de cara a la recepción de un servicio, y por otro, al nivel de
desempeño o la percepción final recibida por el cliente una vez ha disfrutado del mismo.
Realizar esta medición no es tarea fácil, ya que la medición de un servicio basado en
posibles expectativas de los clientes tendrá un componente de subjetividad importante que
comportará dificultades de análisis y por lo tanto de extracción de conclusiones finales. Entre
los modelos creados para medir la calidad del servicio destaca el modelo SERVQUAL, ya que es
aplicable a cualquier tipo de servicio. Sin embargo existen modelos sectoriales específicos para
otros subsectores turísticos. Para restaurantes podemos destacar el modelo DINESERV, pen-
sado especialmente para la medición de la calidad percibida en los servicios de restauración.
El modelo SERVQUAL trata de dar respuesta, justamente, al problema de la medición
y cuantificación de resultados en la aplicación de la calidad total, haciéndonos saber hasta
qué punto nuestros clientes se sienten satisfechos o no con el servicio recibido en nuestras
instalaciones. Este modelo obtiene sus resultados tras comparar lo que el cliente piensa que
va a recibir (expectativas) y lo que posteriormente percibe que ha recibido (percepciones).
Los clientes evalúan el servicio basándose en cinco dimensiones que se consideran
importantes para el desarrollo del mismo: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de
respuesta, seguridad y empatía.
Estas 5 dimensiones se desglosan en 22 ítems que se incorporan en el denominado
“Cuestionario SERVQUAL”, y que se pasará a los clientes que reciben el servicio objeto de es-
tudio. Este cuestionario se entrega a los clientes en dos momentos diferentes. La primera vez
justamente antes de recibir el servicio (medición de expectativas), y la segunda, una vez fina-
lizado el mismo (medición del desempeño). En ambos cuestionarios se enumeran las mismas
22 variables y una vez cumplimentados se calcula el resultado sobre la base de los posibles
desajustes producidos entre las expectativas previas del cliente y el servicio final percibido.
7.3. Las Normas del ICRE

El Instituto para la Calidad de la Restauración Española (en adelante, ICRE), fue creado
en 1999. En el año 2000 nace el Instituto para la Calidad Turística Española (en adelante,
ICTE), un organismo español, privado, independiente, sin ánimo de lucro y reconocido en
todo el ámbito nacional, además se define a sí mismo como “una entidad de certificación
de sistemas de calidad especialmente creados para empresas turísticas”.
Este organismo es el fruto de la unión de los seis subsectores que contemplaban
normativa de calidad hasta ese momento, entre los que se encontraba el recién creado
ICRE. En 2001 se plantea la incorporación voluntaria del subsector de cafeterías y bares
al sistema de calidad, mediante la aplicación de un programa materializado en la Guía de
Buenas Prácticas.
El subsector de restaurantes se ha mostrado desde el principio como uno de los más
interesados en el desarrollo de un sistema de calidad. De hecho los restaurantes ya con-
taban previamente a la creación del ICTE con su propia normativa de calidad (denominada
IR7000), y que sirvió de base para la elaboración en 1998, de la definitiva norma de cali-
dad que implantaron un centenar de establecimientos piloto.
El ICRE es el organismo encargado de elaborar una serie de normas adecuadas al sub-
sector turístico de la restauración, proponiendo una serie de herramientas de calidad que
permitan a la empresa trabajar en la mejora continua de sus servicios mediante el estable-
cimiento de los correspondientes planes de mejora (sistemas de encuestación, sistemas de
quejas y sugerencias, cuestionarios de autoevaluación, etc.).
Por último, y a través de la entidad auditora reconocida por el ICTE, se auditan y certi-
fican las diferentes empresas de restauración inmersas en dicho proceso.
A continuación recogemos algunas de las normas de calidad que el ICRE establece
para la elaboración correcta de servicios (por razones de espacio y tiempo sería imposible
recogerlas todas):
– Para la elaboración de los diferentes componentes de la oferta gastronómica (pla-
tos o subproductos) estarán definidas las fichas técnicas o recetas, las cuales
deberán incluir al menos el proceso de elaboración, cantidades de las mercancías
utilizadas y presentación final del plato o croquis del mismo.
– Existirá una persona responsable que tenga asignada la responsabilidad del control
del proceso de elaboración y del “pase” (control final).
– Existirá un responsable de la mise en place y de los platos, que realizará un control
continuo, llevando a cabo registros cuando se produzcan incidencias.
– En caso de que existan, se tendrán en cuenta todas las especificaciones realizadas
por los clientes para la elaboración y cocinado de los platos.
– Se establecerán los criterios que atiendan la elaboración de platos o preparaciones
culinarias no contempladas en la oferta gastronómica y realizadas por los clientes
(preparaciones de régimen, menú para niños, etc.).
– Las preparaciones culinarias se mantendrán a la temperatura adecuada hasta su
servicio, tanto si se tratan de platos fríos como calientes.
En España, la necesidad sentida de diferenciarse por la calidad, es hoy en día una
realidad claramente consolidada. La finalidad última de los planes de calidad es la de crear
unos sellos de garantía de calidad que, una vez generalizados, emitan una nueva imagen

Volumen II.
de la Calidad Turística Española y que además, desarrollen herramientas de gestión em-

presarial que mejoren el atractivo para el consumidor. En este caso la marca de calidad
propuesta es el logotipo “Q”.
7.4. Las Normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión

de la Calidad
A nivel mundial es la Organización Internacional de Normalización (International Orga-
nization for Standarization, en adelante ISO), el organismo encargado de la elaboración de
dichas normas, conocidas como de aseguramiento de la calidad. En el ámbito europeo,
estas normas son reconocidas por el Comité Europeo de Normalización (en adelante CEN),
y a nivel nacional por la Asociación Española de Normalización y Certificación (en adelante
AENOR).
Estas normas internacionales nacieron en la ISO en el año 1987 con el objetivo, como
ya se ha comentado, de asegurar la calidad de los productos, servicios y actividades desa-
rrollados por la empresa bajo la idea de la mejora continua y con el objetivo final de alcanzar
la satisfacción del cliente. Tras la modificación que sufrieron en el año 2000, su versión
actualizada se presenta como ISO 9000:2000.
La aparición de estas normas ha facilitado la certificación de empresas y por ende los
registros de empresas certificadas. La certificación es un documento emitido por una en-
tidad autorizada e independiente a las partes interesadas, en el que se manifiesta que un
servicio concreto se desarrolla conforme a lo especificado en una determinada norma. Esta
certificación favorece el acceso a los mercados, puesto que el cliente tiene elementos de
juicio para comparar productos y servicios entre sí.
A nuestro sector, el sector servicios, corresponde de manera especial la norma ISO
9004:2000, ya que contempla entre sus objetivos el “animar a las organizaciones y em-
presas a gestionar los aspectos de la calidad en sus actividades de servicios de una forma
eficaz”.

Sin lugar a dudas, la opinión de nuestros clientes será la mejor de las herramientas
para controlar el nivel de calidad que ofrece nuestro establecimiento. Para recoger esta in-
formación muchas empresas turísticas entregan a sus clientes, una vez finalizado el servicio
y en el momento más adecuado, una encuesta mediante la que recogen su opinión con
respecto al servicio que han recibido (comida, ambiente, trato del personal de contacto,
relación calidad-precio, etc.).
Con esta herramienta podemos detectar los puntos del servicio en los que se producen
fugas de calidad, emprendiendo las acciones correctoras oportunas, siendo por ello una va-
liosa fuente de información. Además un cliente encuestado se siente más cercano a la em-
presa y mejor atendido, ya que estamos recogiendo su opinión para mejorar el servicio.
Uno de los retos de la empresa turística es el poder fidelizar el mayor número de clien-
tes posibles y para ello es fundamental conocer la opinión que tienen sobre el trabajo que
realizamos. Además, en el subsector de la restauración, el cliente suele acudir de manera

repetida a un mismo establecimiento si es bien atendido y está contento con el servicio

que recibe, por lo que la aplicación de técnicas de encuestación en los momentos que se
determine puede ser de gran ayuda en la búsqueda de esa mejora constante que garantice
un nivel de calidad satisfactorio del servicio ofrecido.

Volumen II.
BIBLIOGRAFÍA
Bayón, Fernando y otros: Operaciones y procesos de producción en el sector turístico. Editorial

Cano, Enrique Manuel y otros: Cocina. Actividades. Editorial McGraw-Hill, Madrid, 2000.
López, Noelia: Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento. Editorial Síntesis,
Madrid, 2004.
Martín Rojo, Inmaculada: Dirección y gestión de empresas del sector turístico. Ediciones
Pirámide, Madrid, 2003.
Sánchez, José Manuel: Procesos de servicio en restauración. Editorial Síntesis, Madrid, 1995.

Tema
Procesos en los
26 establecimientos de
pastelería y/o panadería
artesanales. Procesos de
elaboración de productos
de pastelería, heladería
y panadería artesanales.
Instalaciones, equipos y
maquinaria. Comparación
de establecimientos de
pastelería y panadería
artesanales. Instrumentos
de control de calidad

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. PROCESOS DE ELABORACIÓN DE PRODUCTOS DE PASTELERÍA, PANADERÍA

Y HELADERÍA ARTESANALES
2.1. El personal de obrador o local de trabajo de panadería, pastelería
y heladería artesanal
2.1.1. Normas higiénicas de trabajo en los locales de elaboración
2.1.2. Formación
2.1.3. Cuidado del material
2.2. El trabajo en el obrador
2.3. Materias primas utilizadas en pastelería, panadería y heladería artesanales
2.4. Elaboración de productos
2.5. Conservación de alimentos

3.1. El obrador o local de trabajo
3.2. La maquinaria
3.3. Utensilios en pastelería, panadería y heladería artesanales
4. COMPARACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE PASTELERÍA Y PANADERÍA

ARTESANALES

5.1. Seguridad alimentaria en pastelería, panadería y heladería artesanales
5.2. Normas ISO
BIBLIOGRAFÍA

Procesos en pastelerías y panadería artesanales
1. INTRODUCCIÓN
La Festa do Pan en el municipio de Neda (A Coruña), la 10.ª Feria del Pan, la Harina
y el Trigo en Empuriabrava (Gerona), o la II Feria de la Panadería y Pastelería Artesanas
del Mediterráneo celebrada en Málaga, son sólo algunos ejemplos de las muchas ferias y
encuentros de profesionales del sector de la panadería y pastelería artesanal que tienen
lugar en nuestro país.
Y es que cada día son más los acontecimientos que se celebran en este subsector, ya
que suponen un encuentro de los profesionales del mismo (tanto los propios “fabricantes”
como los proveedores de maquinaria, de materias primas, etc.) con los consumidores, don-
de se intercambian experiencias, se realizan concursos, exposiciones de nuevos productos
o técnicas, se analizan nuevas tendencias…
En este tema vamos a analizar algunos de los aspectos más importantes del sector,
como son los procesos de elaboración de productos de pastelería, panadería y heladería
artesanales (para ello, examinaremos cómo se trabaja en el obrador, qué materias primas
se emplean, cómo se elaboran algunos productos característicos y, por último, cómo se
conservan estos productos previamente elaborados), posteriormente veremos los elementos
materiales necesarios para esta fabricación (el obrador, instalación principal, la maquinaria
y los utensilios), más tarde se compararán los establecimientos de pastelería y panadería,
para terminar con los instrumentos de calidad más importantes e interesantes en el sector.
2. PROCESOS DE ELABORACIÓN DE PRODUCTOS

DE PASTELERÍA, PANADERÍA Y HELADERÍA ARTESANALES
Antes de analizar los procesos de elaboración de los productos de pastelería, panadería
y heladería artesanales, consideramos interesante definir estas empresas. La definición
propuesta por Picas y otros (1997) para las empresas de pastelería y panadería, las con-
ceptúa como sigue:
La empresa de panadería y pastelería es aquella que se dedica a la elaboración de panes
y pasteles u otros preparados de confitería, repostería, heladería, etc. Estos preparados se
elaboran en el obrador o local de trabajo para venderlos posteriormente en una tienda anexa
o para la distribución y venta en superficies comerciales autorizadas.
Las empresas de heladería artesanales se pueden definir como aquellas empresas que se
dedican a la elaboración de helados, entendiendo por éstos una mezcla homogénea y pasteri-
zada de diversos ingredientes (leche, agua, azúcar, nata, zumos, huevos, cacao, etc.), que es
batida y congelada para su posterior consumo en diversas formas y tamaños para su venta pos-
terior en tiendas anexas o para su distribución y venta en superficies comerciales autorizadas.
Este concepto englobaría a todas las empresas del sector, pero nosotros hemos de limi-
tarnos a las “artesanales”, por lo que hemos de diferenciar entre estos dos tipos siguientes
de empresas:
– Pastelerías-panaderías artesanales o tradicionales.
– Pastelerías-panaderías de tipo industrial.
Como dice la autora, existen entre ambas diferencias en cuanto al método de trabajo
(en las segundas todo está más mecanizado), a los precios ofrecidos (las de tipo industrial
pueden ofrecer precios más competitivos gracias a las economías de escala a las que tie-

Volumen II.
nen acceso), a la plantilla de personal (las primeras suelen ser empresas familiares, por lo
tanto de tamaño más reducido que las industriales) y a la calidad de las elaboraciones (en
empresas donde todo está mecanizado es más fácil aplicar sistemas de calidad). Esto que
esta autora lo dice para empresas de pastelería y panadería, nosotros lo hacemos extensi-
ble a las empresas de heladería.
Este tema se va a desarrollar tomando como base las empresas de estos sectores de
carácter artesanal, debido a que el título del tema deja perfectamente claro que son éstas,
y no las industriales, las que se deben tratar.
2.1. El personal de obrador o local de trabajo de panadería,

pastelería y heladería artesanal
Es obvio que cualquier trabajador que elabore productos de panadería, heladería y
pastelería artesanal debe prestar especial atención a la salud de los clientes que compren
y consuman los productos por ellos elaborados.
Para conocer cómo se deben manipular los alimentos en estas empresas, nada
mejor que acercarnos a la normativa que especifica exactamente cómo hacerlo. Esta
normativa debe ser conocida por todo el personal que trabaje en estas empresas y es
la siguiente:
– Decreto 2.484/1967, de 21 septiembre, por el que se aprueba el texto del Código
Alimentario Español y sus modificaciones posteriores.
– Real Decreto 1.137/1984, de 28 de marzo, por el que se aprueba la Reglamen-
tación técnico-sanitaria para la fabricación, circulación y comercio del pan y panes
especiales.
– Real Decreto 618/1998, de 17 de abril, por el que se aprueba la Reglamentación
técnico-sanitaria para la elaboración, circulación y comercio de helados y mezclas
envasadas para congelar.
– Real Decreto 285/1999, de 22 de febrero, por el que se modifica el Real Decreto
1137/1984, de 28 de marzo.
– Real Decreto 1.202/2002, de 20 de noviembre, por el que se modifica la Regla-
mentación técnico-sanitaria para la fabricación, circulación y comercio del pan y
panes especiales, aprobada por el Real Decreto 1.137/1984, de 28 de marzo.
– Real Decreto 202/2000, de 11 de febrero, por el que se establecen las normas
relativas a los manipuladores de alimentos.
– Decreto 2.419/1978, de 19 de mayo, por el que aprueba la Reglamentación Téc-
nico-Sanitaria para la elaboración, fabricación, circulación y comercio de productos
de confitería, pastelería, bollería y repostería.
– Decreto 2.182/1975, de 12 de septiembre, por la que se aprueba la Reglamenta-
ción Técnico-Sanitaria para la elaboración y venta de turrones y mazapanes.
Para el análisis de cómo debe trabajar un empleado en estos locales, vamos a dividir
la pregunta en tres apartados: normas higiénicas de trabajo en los locales de elaboración,
formación y cuidado del material.

2.1.1. Normas higiénicas de trabajo en los locales de elaboración

En cuanto a las normas higiénicas que deben guardar los profesionales que trabajan
en unas instalaciones elaborando pan, pasteles o helados, la primera normativa a la que
nos vamos a acercar es una norma general de manipulación de alimentos, concretamente
el Real Decreto 202/2000, que establece que cualquier persona que manipule alimentos,
entendiendo por tal:
(…) todas aquellas personas que, por su actividad laboral, tienen contacto directo con los
alimentos durante su preparación, fabricación, transformación, elaboración, envasado, al-
macenamiento, transporte, distribución, venta, suministro y servicio…
Tienen las siguientes obligaciones:
a) Recibir formación en higiene alimentaria (…).
b) Cumplir las normas de higiene en cuanto a actitudes, hábitos y comportamiento.
c) Conocer y cumplir las instrucciones de trabajo establecidas por la empresa para ga-
rantizar la seguridad y salubridad de los alimentos.
d) Mantener un grado elevado de aseo personal, llevar una vestimenta limpia y de uso
exclusivo y utilizar, cuando proceda, ropa protectora cubrecabeza y calzado adecuado.
e) Cubrirse los cortes y las heridas con vendajes impermeables apropiados.
f) Lavarse las manos con agua caliente y jabón o desinfectante adecuado, tantas veces
como lo requieran las condiciones de trabajo y siempre antes de incorporarse a su
puesto, después de una ausencia o de haber realizado actividades ajenas a su co-
metido específico.
Además, siguiendo a esta misma normativa, los manipuladores no podrán, a lo largo de
su actividad profesional, fumar, masticar goma de mascar, comer en el puesto de trabajo,
estornudar o toser sobre los alimentos ni realizar cualquier otra actividad que pueda ser
causa de contaminación de los alimentos. Tampoco podrán llevar puestos efectos persona-
les que puedan entrar en contacto directo con los alimentos, como anillos, pulseras, relojes
u otros objetos.
También especifica esta normativa citada que:
Cualquier persona que padezca una enfermedad de transmisión alimentaria o que esté
afectada, entre otras patologías, de infecciones cutáneas o diarrea, que puedan causar
la contaminación directa o indirecta de los alimentos con microorganismos patógenos,
deberá informar sobre la enfermedad o sus síntomas al responsable del establecimien-
to, con la finalidad de valorar conjuntamente la necesidad de someterse a examen
médico y, en caso necesario, su exclusión temporal de la manipulación de productos
alimenticios.
Además de lo especificado en la normativa anterior, el Real Decreto 1.137/1984, en
su artículo 11.3, apartado a) prohíbe “simultanear esta actividad laboral específica con
cualquier otra que pueda suponer una fuente de contaminación”.
Para todo lo explicado hasta este momento, se expresa en similares términos el Real
Decreto 618/1998 para aquellos establecimientos que se dedican a la elaboración, circu-
lación y comercio de helados y el Decreto 2.419/1978, de elaboración, fabricación, circu-
lación y comercio de productos de confitería, pastelería, bollería y repostería.

Volumen II.
2.1.2. Formación
Otro aspecto que regula toda la normativa que hemos citado es la de la obligación que
tienen los trabajadores de tener una formación adecuada en la manipulación de alimentos,
para lo que obligan a estar en posesión del carné de manipulador de alimentos (o, en aque-
llas normativas en las que todavía no se había aprobado este documento, por ejemplo en
la normativa de 1984, estar en posesión del documento similar en vigor en ese momento).
Esta obligación, aunque si bien es cierto que no es de actuación dentro de los locales de
trabajo, no es menos cierto que, sin su cumplimiento, no se puede trabajar en ellos.
2.1.3. Cuidado del material

Los trabajadores de los obradores y locales de elaboración de panadería, pastelería y
heladería artesanal deben cuidar de la limpieza y buen estado tanto de los propios locales,
como de la maquinaria y utensilios empleados en la transformación de materias primas
en productos terminados de estos sectores. Así, una vez se ha terminado de utilizar, se
debe proceder a su limpieza, así como también debe actuarse de igual forma con aquella
maquinaria o utensilios que, por hacer cierto tiempo que no se ha empleado, pueda haber
acumulado polvo.
En las normativas anteriormente citadas, se puntualiza que todas las máquinas y uten-
silios que estén en contacto directo con los alimentos tienen que estar hechos a base de
materiales inalterables, de forma que no transmitan al producto propiedades nocivas ni
originen durante el contacto reacciones químicas que alteren los caracteres organolépticos
de los productos.
La limpieza y pulcritud del personal que trabaja en estas empresas no va a quedar sólo con
los utensilios y maquinaria, sino que también los obradores deben ser cuidadosamente limpia-
dos, eliminando “todos los restos de alimentos que hayan podido quedar en el suelo, paredes
y superficies de trabajo” (Picas y otros, 1997). También especifican estas autoras que:
En estos locales siempre se debe efectuar la limpieza con humedad, no se puede barrer en
seco o con la ayuda de serrín; es muy aconsejable el agua caliente con lejía.
2.2. El trabajo en el obrador

La organización del trabajo en el obrador no va a hacerse de una forma única, depen-
diendo de diversos factores como el tipo de empresa que sea (familiar, industrial, etc.), de
la necesidad del momento, del número de trabajadores, etc., pero en general, y siguiendo
a Picas y otros (1997), podemos distribuirlo en las siguientes fases:
– Una vez todos los trabajadores han llegado a su puesto de trabajo, el responsable
comunica el trabajo del día.
– Se encomiendan las tareas a desempeñar a cada uno de los trabajadores, dividién-
dolo por secciones.
– Cada trabajador, en función del trabajo a realizar, se aprovisiona de las materias
primas y utensilios necesarios para cumplir su cometido.
– Se realizan las tareas que se pueden dividir en: preparación de las bases necesa-
rias, elaboración de los productos terminados y decoración.

– Finalmente los productos elaborados o semielaborados se guardan conveniente-

mente clasificados y envueltos.
– Lavado, secado y ordenación de todos los utensilios y maquinaria utilizados.
– Se limpia y desinfecta el local de trabajo.
– Por último, el encargado de compras debe verificar los productos que es necesario
comprar para las siguientes jornadas de trabajo.
Por otra parte, la recepción de materias primas puede realizarse a lo largo de toda la
jornada o en un horario previamente acordado, en cualquier caso, deberá contrastarse el
peso y la calidad recibidos con lo solicitado. Si esto es así, se procede a su almacenamien-
to en las condiciones necesarias, o rechazándolas en caso contrario.
2.3. Materias primas utilizadas en pastelería, panadería

y heladería artesanales
Una de las diferencias más significativas entre las empresas de pastelería, panadería
y heladería artesanales es el uso de las materias primas. Por regla general, parece obvio
que los productos de pastelería, confitería… o los helados van a ser muchos más ricos en
variedad y tipos de materias primas que los productos de panadería. No obstante, con la
aparición de los panes especiales, esta cuestión está dejando de ser tan clara.
En la normativa de elaboración de pan, el Real Decreto 1137/1984, se establece que
la materia prima será: harina, sal, levadura y agua, pudiéndose añadir otros productos
como gluten de trigo, huevos, leche, harinas de leguminosas, grasas comestibles, cacao,
pasas, frutas, etc. Tanto en el caso de las empresas de pastelería como en las de heladería,
el número de materias primas que se pueden utilizar es tan amplio que la normativa no
puede hacer una enumeración de todas las posibilidades, estableciendo sólo la obligación
de que las empleadas respondan a la normativa específica que regule su uso.
Las materias primas más características utilizadas en la elaboración de estos productos
son, siguiendo a Picas y otros (1997), las siguientes:
a) Edulcorantes. Son los productos utilizados para endulzar los preparados de pana-
dería, pastelería o heladería o, en general, cualquier producto. Existen numerosos
productos utilizados para tal fin, como todos los tipos de azúcar, la miel, frutos se-
cos… incluso algunos productos como los frutos secados al sol, licores dulces, etc.
Las nuevas necesidades de la clientela, como las dietéticas o la de no engordar,
introducen determinados edulcorantes nuevos como la fructosa, sacarina, acelsu-
famo, aspartamo, etc.
b) Aromas. Se utilizan para mejorar el sabor de un preparado o para dar un aroma de-
terminado. Los aromas pueden ser naturales (especias, hierbas aromáticas, etc.) o
sintetizados (que generalmente colorean también las elaboraciones). Entre los más
utilizados se encuentra el vino (sobre todo el dulce, aunque también se emplean
los secos y espumosos) y las especias y hierbas aromáticas (como anís, canela,
cardamomo, menta, nuez moscada…).
c) Gelificantes.
(…) Las gelatinas son unas proteínas que se obtienen a partir de los huesos, cortezas,
cartílagos y tendones de animales porcinos y bovinos, o bien pueden proceder de las
espinas o cartílagos de los peces.

Volumen II.
Se utilizan para dar consistencia a un preparado, proporcionar brillo y mejorar su

presentación y, contrariamente a la creencia popular, no contienen grasa.
d) Los huevos. Normalmente cuando hablamos de huevos en estos productos, nos
estamos refiriendo a los procedentes de la gallina; aunque también pueden proce-
der de otras especies, en cuyo caso se debe especificar. Normalmente se clasifican
por categorías (A, B, C) y por clases (XL, L, M, S).
Cada vez se emplean menos los huevos frescos y más los tratados con métodos
como la pasteurización en prevención de determinadas enfermedades, por lo que
se está generalizando el uso en presentación como semilíquida o deshidratada.
e) Productos lácteos. En este grupo de materias primas no sólo se utiliza la leche,
sino también otros derivados como la nata, el queso o el yogurt. Como ocurría con
el caso de los huevos, cuando se habla de leche siempre se refiere a la leche de
vaca, especificando, en caso contrario, la procedencia.
f) Las grasas. Muy utilizado en pastelería, tiene diversas funciones, como la de estrati-
ficar la masa, cambiar la textura, mejorar la emulsión, etc. Las grasas pueden ser de
origen animal o vegetal, si bien las tendencias actuales incitan a un mayor consumo de
estas últimas, aunque las más empleadas de este tipo habitualmente son las de coco
y palma (sobre todo en pastelería industrial), que no son las más recomendables.
g) El cacao. El cacao o haba de cacao, no puede ser consumido en su estado natu-
ral, sino que debe sufrir una transformación y manipulación. Su sabor amargo lo
convierte en un excelente elemento que combina perfectamente en la pastelería.
De las diversas manipulaciones se obtienen: el cacao en polvo, manteca de cacao,
pasta de cacao, coberturas (negra o blanca), etc.
h) Las frutas. Picas y otros (1997) dicen:
Las frutas son un producto casi tan importante en pastelería como lo pueden ser la
harina, los huevos o la mantequilla.
Esto da idea de la importancia que tienen estos productos. Se utilizan para mejorar
la presentación y enriquecer los productos y normalmente se consumen cocidas en
almíbar, mermelada, compota, etc. aunque no podemos descartar su consumo en
estado fresco.
i) Las harinas. La harina es el producto que resulta de la molturación o molienda del
trigo. No se consume exclusivamente harina de trigo, sino que en ocasiones se utiliza
la procedente de otros cereales y leguminosas, sobre todo para elaborar panes es-
peciales. Puede ser harina fuerza, que tiene un elevado contenido en gluten, hecho
que facilita que la masa pueda fermentar y retener el gas generado en una especie
de burbujas; da como resultado un pan más tierno y que aguanta más tiempo sin
secarse; y harina floja que no es la más indicada para elaborar masas fermentadas,
pero sí que se utiliza para preparar elaboraciones de pastelería y repostería.
j) La levadura. Las levaduras son pequeños seres vivos, unicelulares, que en pastelería y
panadería producen la fermentación de las masas y su consiguiente aumento de volu-
men. La levadura que se utiliza en panadería y bollería es la saccharomyces cerevisae.
k) Los aditivos. Los aditivos son unas sustancias que se añaden a las elaboraciones
o a los productos alimenticios con la finalidad de prolongar su conservación, de
influir para mejorar el resultado de las manipulaciones o de las técnicas de elabo-
ración o, incluso, para mejorar su presentación. Pueden ser: aromas y colorantes,
gasificantes, impulsores y mejorantes.

2.4. Elaboración de productos

Existen multitud de productos que se pueden elaborar dentro de estas empresas, pero
en general se pueden clasificar en los siguientes grupos:
– Productos de confitería. Se considerarán productos de confitería aquellos prepa-
rados cuyo ingrediente fundamental es el azúcar o azúcares comestibles, junto a
otra serie de productos alimenticios o alimentarios autorizados.
– Productos de bollería. Se considerarán productos de bollería aquellos preparados
alimenticios elaborados básicamente con masa de harinas comestibles fermenta-
da, cocida o frita, a la que se han añadido o no otros alimentos, complementos
panarios y/o aditivos autorizados. Se dividen a su vez en bollería ordinaria (cuando
en su elaboración no interviene ninguna clase de relleno ni guarnición) y bollería
rellena o guarnecida (las rellenadas o guarnecidas antes o después de su cocido o
fritura, con diferentes clases de fruta o preparados dulces o salados).
– Productos de pastelería y repostería. Son aquellos elaborados, fermentados o
no, de diversa forma, tamaño y composición, integrados fundamentalmente por
harinas, féculas, azúcares, grasas comestibles y otros productos alimenticios y ali-
mentarios como sustancias complementarias. Entre los productos de pastelería y
repostería cabe distinguir dos variantes: pastelería y repostería dulce y pastelería y
repostería salada. En la pastelería y repostería dulce y salada se distinguirán cinco
masas básicas: masas de hojaldre, masas azucaradas, masas escaldadas, masas
batidas y masas de repostería.
– Helados de forma genérica: los helados son preparaciones alimenticias que han
sido llevadas al estado sólido, semisólido o pastoso, por una congelación simultá-
nea o posterior a la mezcla de las materias primas utilizadas, y que han de mante-
ner el grado de plasticidad y congelación suficiente hasta el momento de su venta
al consumidor. Se clasifican en helado crema, helado de leche, helado de leche
desnatada, helado, helado de agua, sorbete y postre de helado.
– Pan. Pan, sin otro calificativo, designa el producto resultante de la cocción de una
masa obtenida por la mezcla de harina de trigo y de agua potable, con o sin adición
de sal comestible, fermentada por especies de microorganismos propios de la fer-
mentación panaria. Además de este tipo de pan, existen los que se conocen como
panes especiales, que son: pan integral, pan con grañones, pan de Viena, pan tos-
tado, biscote, colines, pan enriquecido, pan de molde o americano, pan rallado, pan
bizcochado, pan dulce, pan de frutas, palillos, bastones, grisines, pan ácimo y otros.
Las definiciones y tipos anteriores, que han sido tomadas íntegramente de la normativa,
nos muestran que el número de elaboraciones que pueden fabricar estas empresas es prácti-
camente inabarcable para la ambición de este temario, por lo que sólo explicaremos las elabo-
raciones más básicas, invitando a los interesados a ampliar tanto como juzguen necesario.
Repasemos ahora algunos de estos procesos de elaboración:
– Fabricación de helados. Una vez recibidas las materias primas, se mezclan,
acompañadas de homogeneización, pasterización y maduración de dicha mezcla;
se bate al aire y congela, envasa (en tarrinas, conos, etc.), y se endurece y conser-
va en frío.
– Horchata. Se lava la chufa, desinfecta, tritura, prensa y tamiza con adición de
agua, se le añade azúcar, pasterización y enfriamiento. Se conserva en frío.

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– Bizcocho. Esta elaboración pertenece a las masas esponjadas. Su proceso es el

siguiente: se baten los huevos y el azúcar, se añade harina tamizada en forma de llu-
via mientras se remueve el batido con una espátula de arriba abajo hasta que quede
homogeneizada, se vierte el contenido en moldes y se introduce en el horno.
– Crema pastelera. Ésta es una de las cremas básicas de la pastelería. El proceso
es el que sigue: cocer la leche con los aromatizantes, blanquear las yemas con el
azúcar, añadir la harina y Maizena y mezclar, verter la leche sobre lo anterior y poner
a fuego lento, una vez hervido se retira del fuego y se extiende sobre el mármol con
una escarchadera, una vez fría se mantiene en la cámara.
– Pan común. Se tamiza la harina y se forma un volcán, en el centro de éste se
coloca levadura, agua, sal (entre 250 g y 2 kg por 100 kg/harina), masa madre y
mejorante, si se quiere. Se amasa hasta conseguir una masa fina, homogénea y
elástica, se deja reposar durante 15 minutos y se divide. Se da la forma y coloca
en chapas de horno, se cuece a una temperatura de 200 ºC durante 20 o 30
minutos, según el tamaño de las piezas.
– Mazapán. Se introducen las almendras en la trituradora; se elabora un almíbar
utilizando agua, azúcar y glucosa; se añade el almíbar a las almendras y se trabaja
en la amasadora hasta obtener una mezcla compacta y se guarda tapado.
Como podemos ver, existe una gran diferencia de elaboración entre los distintos pro-
ductos; sin embargo, podemos establecer una serie de fases comunes a todas las elabo-
raciones. Estas son:
– Amasado. Cuenta con dos subfases: clasificación y amasado. En la primera se in-
tegran todas las materias primas que compondrán el producto final; en la segunda
se unirán todos los componentes, asegurando que todos pierden su individualidad
y formen parte de la masa.
– División. Consiste en fraccionar la masa en pequeños trozos cada uno de ellos con
el peso correspondiente a una pieza.
– Formado. Una vez dividida y reposada la masa se le da una forma simétrica, bien
de forma manual o mecanizada.
– Fermentación. El control de la fermentación se ha transformado en un moderno
instrumento de gestión de la empresa. Las principales tecnologías utilizadas son:
autómatas de fermentación y armarios de fermentación.
– Horneado. Se desarrolla en el horno de cocción que adquiere gran importancia en el
proceso. La utilización de un tipo o de otro depende de diversos factores: kg a cocer, tipo
de combustible, espacio que ocupe, etc. Se pueden clasificar en continuos (es posible
cargarlos de piezas sin interrupción) o discontinuos (una vez cargados en su totalidad
hay que esperar a que se cuezan para posteriormente sacarlos e introducir otros).
– Decoración. Si las fases anteriores pueden ser prácticamente comunes entre pas-
telería y panadería, la presente es únicamente de pastelería y además cobra una
gran importancia. Ésta aporta una gran diferencia entre los productos acabados.
2.5. Conservación de alimentos

Los microorganismos pueden ejercer tres tipos de acciones sobre los alimentos: dete-
riorar el producto, una acción positiva (por ejemplo, aromatizar quesos) y una acción tóxica
provocada por las bacterias.

Las bacterias necesitan unas condiciones especiales para vivir y reproducirse. La tem-
peratura ideal para ellas son los 37º; a los 0º su actividad está paralizada pero no se mue-
ren, a partir de los 100º están muertas y a los 121 ºC también mueren sus esporas.
En cuanto a la humedad, en los productos en que se ha extraído convenientemente el
agua se alarga considerablemente la vida. Además de ésta, los alimentos ricos en grasa
son más fácilmente contaminables. En cuanto al tiempo, las bacterias pueden duplicar las
células cada 20 minutos.
Los métodos de conservación tratan de poner barreras al crecimiento de éstas para
evitar contaminaciones y alargar la vida de los productos. Existen varios sistemas:
– Por extracción de agua. Se puede realizar por varios sistemas, por exposición al
sol, saturación con azúcar o deshidratación.
– Tratamientos por frío:
* Refrigeración: somete a los productos a temperaturas bajas con lo que dismi-
nuye la capacidad de acción y reproducción de las bacterias. Solamente alarga
la vida de los productos.
* Congelación: por debajo de 0 ºC garantiza una duración de varios meses y
permite tener más productos en stock. Puede perder algunos nutrientes y por
tanto sabor.
* Ultracongelación: es una congelación muy rápida con lo que no pierden nu-
trientes.
– Tratamiento por calor:
* Pasteurización: calentamiento por encima de los 60 ºC unos segundos, que
aunque no mata todas las bacterias evita su propagación.
* Esterilización: calentamiento por encima de los 120 ºC, presenta el problema
de la transformación de las características organolépticas.
* UHT: temperatura por encima de los 120 ºC durante unos segundos, para des-
pués enfriarlo casi de forma instantánea. Conserva mejor sus características.
– Conservación por extracción de oxígeno: se trata de eliminar el oxígeno para
impedirles respirar. Existen:
* Envasado al vacío: se extrae totalmente el aire del recipiente.
* Envasado al vacío compensado: se extrae también pero se le inyecta un gas
inerte para evitar que se aplaste durante el transporte.
3.1. El obrador o local de trabajo

La instalación fundamental, que por su importancia y características especiales he pre-
ferido no incluirlo en las otras dos agrupaciones, es el obrador. Las características que debe
tener van a depender de muchos factores, como el número de trabajadores que haya, los
productos en los que esté especializado, el dinero para diseñarlo, etc., pero dentro de las

Volumen II.
diferencias existentes por estas características, hay unos requisitos que son inexcusables,
y son a los que obliga la normativa. La normativa de referencia en este caso es la misma
que citábamos en el apartado 2.1. sobre el personal.
El Real Decreto 1.137/1984, de 28 de marzo, por el que se aprueba la Reglamenta-
ción técnico-sanitaria para la fabricación, circulación y comercio del pan y panes especiales
(modificada parcialmente por el Real Decreto 285/1999, de 22 de febrero) fija, en su artí-
culo 8, las condiciones que tienen que tener todos los establecimientos que elaboren pan,
que son las siguientes:
– Los locales destinados a la elaboración de pan, panes especiales y productos semiela-
borados deberán estar aislados de cualquier otro ajeno a ese cometido que pudiera pro-
ducir alteraciones en dichos productos desde el punto de vista cualitativo o sanitario.
– Deberán tener las siguientes instalaciones técnicas: almacén de harina indepen-
diente del de combustible, limpiadora cernedora, depósito mezclador-dosificador
de agua, amasadora mecánica y, en su caso, cinta de reposo, pesadora divisora y
formadora mecánica, cámara de fermentación, horno mecanizado de calefacción
indirecta y régimen continuo, almacén de producto terminado, almacén frigorífico
para las materias primas y productos semielaborados que lo requieran y almacén
frigorífico de conservación de congelados, para los productos semielaborados y
terminados que así lo necesiten.
– Deberán instalarse en locales que tengan ventilación directa a la calle o patios
centrales de manzanas o espacios libres y, si ello no fuera posible, deberán contar
con circulación artificial de aire previamente filtrado.
– Se evitará al máximo la entrada de polvo y las circulaciones no controladas de aire.
– Su ventilación será suficiente y adecuada, preferiblemente circulación artificial de
aire previamente filtrado.
– Los paramentos y superficies exteriores de los hornos deberán revestirse con ma-
terial aislante de poder suficiente para que la temperatura de su superficie exterior
no rebase, en ningún momento, la que especifique la legislación vigente, para que
no transmita calor a las paredes de la calle o de otros locales o viviendas. Estas
superficies serán fáciles de limpiar.
– Las puertas y ventanas de las industrias de pan y panes especiales deberán poder
cerrar herméticamente y estarán provistas de dispositivos especiales para evitar la
introducción de insectos, roedores y otros animales domésticos o no.
– Los pavimentos de los obradores serán lisos, duros y resistentes al roce, impermea-
bles, incombustibles y de fácil limpieza.
– Las paredes de los obradores deberán revestirse de azulejos o materiales lavables
hasta una altura mínima de dos metros; el resto de las paredes y los techos se
revestirán de esmalte o pintura plástica de especial resistencia a los lavados y al
calor. Tanto las paredes como los techos y pavimentos se mantendrán en perfecto
estado de conservación y limpieza.
– Los locales de fabricación dispondrán de agua potable, debiendo ser el suministro
directo, con desagües directos también.
– En cuartos separados y de acceso indirecto se dispondrán los servicios sanitarios,
integrados como mínimo por lavabo y ducha, ambos con agua fría y caliente y por
retretes y urinarios inodoros, en el número proporcional al censo de los productores

del establecimiento y que fijen las autoridades sanitarias. Los lavabos y retretes
deberán estar en cuartos distintos anejos o no, no existiendo entre estos últimos y
el local de fabricación acceso directo.
– Se dispondrán de lavamanos de funcionamiento no manual, en número necesario,
con jabón líquido y toalla de un solo uso o generadores de aire caliente.
– El almacenamiento de los combustibles deberá estar perfectamente aislado de las
zonas de elaboración y almacenamiento de las materias primas, productos acaba-
dos e intermedios.
– El obrador de panadería y pastelería debe disponer de un espacio de trabajo sufi-
cientemente amplio para moverse con facilidad, además de no tener ningún tipo de
dificultad añadida (escaleras).
Como decíamos al principio del tema, Picas y otros (1997) definían las empresas de
pastelería y panadería como:
Aquéllas que se dedican a la elaboración de panes y pasteles (…). Estos preparados se ela-
boran en el obrador o local de trabajo para venderlos posteriormente en una tienda anexa
(…).
Las normas a las que obliga la normativa sobre estas tiendas de venta de pan quedan
reflejadas el artículo 9 del Real Decreto 1.137/1984. Nosotros, por obvias razones de es-
pacio y tiempo (para realizar un examen de oposiciones, se entiende), hemos preferido no
incluirlas aquí. El opositor que lo crea necesario puede remitirse a la fuente especificada
para obtener esta información.
Igual a lo comentado anteriormente, nos ocurre con las instalaciones de los locales en
los que se realice la cocción de productos semielaborados (conocidos como “puntos calien-
tes”), por lo que remitimos a los interesados al artículo 9 bis de citada normativa.
Las normas que debe cumplir un local de elaboración de helados se establecen en
el Real Decreto 618/1998, de 17 de abril, en su artículo 8, que se manifiesta de forma
similar a como lo hace la normativa del pan. Igual se manifiesta también la normativa
que regula la elaboración, fabricación, circulación y comercio de productos de confi-
tería, pastelería, bollería y repostería, el Decreto 2.419/1978, de 19 de mayo, en sus
artículos 6 y 7.
3.2. La maquinaria
Como dicen Picas y otros (1997):
La maquinaria de pastelería y panadería la constituyen todos aquellos aparatos provistos de
motor o mecanismo que sirven para facilitar el trabajo del artesano, mantienen el nivel de
calidad y mejoran notablemente el rendimiento.
Para la fabricación de estos instrumentos se debe también seguir la normativa que
ya hemos citado, que especifica que debe estar elaborada con materiales de calidad
que no puedan ceder a los alimentos propiedades nocivas, siendo lo más recomendable
el uso de acero inoxidable. En la normativa de la fabricación de helado, se especifica
además que:
Todas las piezas en contacto con el helado serán desmontables y de fácil limpieza, incluidas
las juntas de goma o de otro material apropiado.

Volumen II.
Siguiendo a Picas y otros (1997), la maquinaria que se encuentra en un obrador puede

dividirse en tres grupos: de elaboración-cocción, auxiliar y de conservación. Pasemos a
enumerar lo que estas autoras reflejan en su manual.
a) Maquinaria de elaboración y cocción:
– Amasadora de brazos. Esta máquina reproduce perfectamente el acto ar-
tesano de amasar que realiza el hombre. Su uso es para amasar harinas con
líquidos, generalmente las conocidas como masas con levadura.
– Batidora amasadora.
Se emplea para montar, batir y mezclar géneros. Consta de un batidor con movimiento
planetario; es decir, gira a la vez que le imprime un movimiento de traslación.
– Cocedor de crema.
Es el aparato con el que se pueden elaborar cremas pasteleras, cremas para helados,
almíbar, mermeladas, salsas, etc.
– Cocedor al vapor. Se utiliza para cocer al baño maría sin permitir que el agua
toque el recipiente donde se encuentra el producto.
– Heladora o mantecadora. Una vez la masa del helado se ha mezclado y
pasteurizado, se pasa a esta máquina para obtener la consistencia y textura
deseadas.
– Horno. Los hornos para pastelería acostumbran a ser de tipo eléctrico, lo que
proporciona una mayor regularidad en la cocción. Para panadería pueden ser
tanto eléctricos como de leña. Este último da un sabor especial al pan, pero
únicamente pueden utilizarse leñas autorizadas.
– Laminadora. Se utiliza para estirar y aplanar las masas hasta unos grosores
mínimos, para ello esta máquina cuenta con unos rodillos por donde se hace
pasar la masa.
– Refinadora de almendra. Se utiliza para triturar almendras.
b) Maquinaria auxiliar:
– Armario de fermentación. Se utiliza para que la fermentación sea lo más
rápida posible, activa y regular, adaptándose además a la elaboración a
realizar.
– Atemperador. Se utiliza para todas aquellas elaboraciones que requieren un
control de la temperatura.
– Balanza. Instrumento utilizado para pesar los ingredientes; es muy necesa-
rio en estas empresas por la exactitud que se requiere en algunas elabora-
ciones.
– Divisora de masas. Como su nombre indica se usa para realizar divisiones de
forma uniforme de las masas.
– Escudilladora de planchas. El uso de esta máquina es el de repartir de forma
rápida y uniforme sobre las planchas los batidos de bizcocho.
– Estufa para cobertura de chocolate. Se utiliza para mantener a temperatura
de fusión la cobertura de chocolate y otras elaboraciones de chocolate.

– Inyector dosificador. Se utiliza tanto en pastelería dulce como salada para

rellenar bollos, lionesas, buñuelos, etc.
– Maquinaria para limpiar planchas. Su uso, como es fácil de suponer, es el
de limpiar las planchas de pastelería.
– Mesas. En elaboraciones de pastelería, bollería, confitería… está estrictamente pro-
hibido que estén hechas de madera, no obstante, la normativa sí que permite el uso
de madera de haya, roble o pino rojo, para la manipulación de masas panarias.
– Molino para pan rallado. Se utiliza para rallar pan en diferentes grados de finu-
ra, bien sea seco o tostado, lo que permite una reutilización del pan sobrante.
– Montador de nata. El montador de nata realiza la misma función que la bati-
dora, aunque en este caso la calidad del producto final es mucho mejor.
– Portalatas. Es una estructura metálica que se utiliza para apilar planchas con
o sin preparados.
c) Maquinaria de conservación:
– Pasteurizadora. Máquina con la que se realiza el proceso de pasteurización
para eliminar microorganismos existentes en las materias primas que son per-
judiciales para nuestro organismo. Se utiliza sobre todo en heladería.
– Ultracongelación. Se utilizan para garantizar la conservación de los productos
a unas temperaturas más o menos frías según la naturaleza del producto.
– Envasadora al vacío. Es una máquina que permite la extracción total del
oxígeno para conservar los alimentos, quedando estos sellados y cerrados her-
méticamente.
3.3. Utensilios en pastelería, panadería y heladería artesanales

Los utensilios utilizados en los obradores y locales de elaboración han evolucionado
con el paso del tiempo. Los estudios que se han ido realizando han desaconsejado el uso
de ciertos materiales, como la madera, el hierro, el cobre… en la cocina, siendo sustitui-
dos por nuevos materiales como el acero inoxidable, o incluso el plástico. Muchos de los
utensilios que se utilizan son iguales a los de cualquier cocina, por lo que vamos a nom-
brar, sobre todo y siguiendo a Picas y otros (1997), a los propios de los profesionales.
a) Recipientes:
– Aros y tortaderas. Ambos se utilizan como moldes para la elaboración de tortas.
– Cazos de cobre. Se utilizan para calentar determinados productos, como el
azúcar, pero hay que tener cuidado para no remover el contenido en su interior
con instrumentos que puedan deteriorar la capa que cubre las paredes. Pueden
ser eléctricos o no.
– Moldes. Se usan para dar diferentes formas y tamaños a determinados pre-
parados.
– Peroles. Su uso fundamental es el cocer determinadas materias primas, pero tam-
bién puede emplearse para fundir la cobertura, hacer mezclas, emulsiones, etc.
– Planchas. Sirven como soporte para llevar a cocción los diferentes preparados.

Volumen II.
b) Material para mejorar la presentación y hacer decoraciones:

– Acanalador. Utensilio que sirve para hacer estrías a los productos y mejorar su
presentación.
– Cortadetalles. Son unos pequeños moldes de acero inoxidable o plástico con
los que se cortan figuritas para decoración.
– Espátulas. Se usan para alisar las superficies de los pasteles.
– Hilahuevos. En este utensilio se ponen las yemas de los huevos batidas y se
dejan caer en forma de hilo fino hasta un recipiente.
– Manga pastelera. Se utiliza para hacer decoraciones o, en ocasiones, para
dar forma a algunos de los productos que se elaboran.
– Pala de quemar. Puede ser eléctrica o calentarse en una llama de cocina. Se
utiliza para quemar azúcar sobre determinados productos de pastelería o pos-
tres de cocina.
Existen multitud de materiales que se emplean para mejorar la presentación por
lo que, para no alargar excesivamente el tema, vamos simplemente a nombrar-
los: cortador extensible, marcador de tartas, peine, porta pastel, tenedores de
bombones, etc.
c) Material auxiliar:
– Batidor. Se utiliza para mezclar de forma manual los productos.
– Coladores. Pueden usarse los chinos o los de tejido plástico; los primeros son
más resistentes y a la vez más fáciles de limpiar y conservar.
– Cuchillos. En pastelería existen diferentes tipos de cuchillos, que en ocasiones
se utilizan indistintamente, pero que es aconsejable darles el uso para el cual
han estado concebidos. Así, pueden ser: puntillas, cuchillos de sierra, de dos
mangos, cuchillo de plástico reforzado, etc.
– Espumadera. Se usa para diferentes funciones pero, entre otras, para eliminar
las impurezas del azúcar que quedan depositadas en la espuma al elaborar
almíbar.
– Juego de medidas. Se usan para medir la cantidad de líquidos que se va a
añadir a alguna elaboración.
– Pinceles. Su uso principal es el de engrasar, decorar, abrillantar y pintar.
– Rodillo. Se uso es para estirar masas.
– Tamiz. Se usa para pasar harinas, pan, azúcar, etc. Así se separan las impu-
rezas a incluso se garantiza la homogeneidad del producto con el que se va a
trabajar.
– Termómetro. Los modelos de termómetro son variados. Los hay tipo sonda
para controlar las temperaturas de cocción, los de azúcar, que van protegidos
exteriormente para medir únicamente la temperatura del azúcar y no alterar-
se por la temperatura del recipiente. Existen los termómetros de masa, que
permiten saber la temperatura de ésta; o de harina, para ajustar a la hora del
amasado la temperatura del agua.

Como ocurría en el apartado anterior, existen múltiples utensilios que se emplean

en los obradores de panadería, por lo que por cuestiones de espacio es imposible
explicarlos todos, y consecuentemente algunos vamos sólo a nombrarlos: cortante
de masa, espátulas, guante de cuero de malla, librador, muset, etc.
4. COMPARACIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE PASTELERÍA

Y PANADERÍA ARTESANALES
Se podría decir que las empresas de pastelería y panadería son empresas “hermanas”
por la cantidad de elementos y similitudes que tienen, pero no obstante existen una serie
de diferencias que es preciso constatar; básicamente son las siguientes:
– Uso de materias primas. En un apartado anterior se han analizado las materias
primas características de este tipo de empresas. La diferencia más significativa es
el uso de tipos más variados de materias primas en las empresas de pastelería
artesanales. De hecho, en las panaderías artesanales, las únicas materias primas
empleadas son: harina, sal, levadura y agua, pudiéndose emplear otras como gra-
sas, leche, frutos secos... en panes especiales. Incluso en el uso de harina existe
diferencia entre una pastelería y una panadería; en la panadería se emplea única-
mente la “harina fuerza” (harina con un elevado contenido de gluten), mientras que
en la pastelería se emplea más la “harina floja”.
– Empleo de maquinaria y utillaje. Exactamente igual ocurre con el empleo de
maquinaria y utillaje. En las empresas de pastelería existen multitud de elemen-
tos empleados derivados de la gran cantidad de productos diferentes a elaborar,
mientras que en la panadería se reducen las posibilidades. La máquina más
importante empleada en estas empresas es, tal vez, el horno; éstos son en las
pastelerías siempre eléctricos, mientras que en las empresas de panadería pue-
den ser tanto eléctricos como de leña.
– Procesos de elaboración. En unas empresas y otras los procesos son los mis-
mos: amasado, división, formado, fermentación y horneado. Pero es en la pastele-
ría donde surge una fase diferente y muy importante que le da la a sus productos
el toque final: la decoración. Esta fase no aparece en los productos de panadería
salvo para elaboraciones y ocasiones especiales.

Muchas son las definiciones que se han dado de calidad, pero sin duda la más acertada
es aquella que la define como la “adecuación de los productos y servicios a las necesidades
y expectativas de los clientes”.
Esta definición nos introduce en algunos conceptos:
– La calidad es indiferente de la categoría de los establecimientos.
– Es necesaria la satisfacción de todos los clientes, incluidos los internos.
– Se le presta mayor importancia al marketing como herramienta para conocer las
necesidades de los clientes y posteriormente satisfacerlas.
Existen muchos procedimientos para asegurar la calidad, nosotros vamos a ver los
siguientes:

Volumen II.
5.1. Seguridad alimentaria en pastelería, panadería

y heladería artesanales
En este epígrafe vamos a desarrollar el sistema de análisis de riesgos y control de
puntos críticos (en adelante, ARCPC), conocido mundialmente como HACCP (siglas en
inglés de Hazard Analisis Critical Control Point) o también como ARICPC, que si bien
no podemos decir que es una norma de calidad en sentido estricto, sí que podemos
explicar que es una norma básica, ya que busca eliminar riesgos de toxiinfecciones
alimentarias, elemento que, como es obvio, debe ser una calidad mínima de nuestro
establecimiento.
virtud del RD 2.207/1995, de 28 de diciembre, por el que se establecen las normas de
higiene relativas a los productos alimentarios. Este real decreto traslada a la normativa
Se puede decir que el sistema ARCPC es un sistema de control que consiste en la
identificación de aquellos momentos o lugares que por diversas razones puede existir un
especial riesgo para la salud del consumidor para, una vez realizado esto, poner los medios
suficientes para su neutralización, seguimiento y control.
Este método pone el énfasis en la prevención, no en el control como otros sistemas
que tradicionalmente se limitaban a verificar que el producto final estuviese o no contami-
nado. Así, el objetivo es el control de los puntos críticos, entendiendo por tal “aquellos que
resultan decisivos para garantizar la seguridad y salubridad de los productos alimenticios”
(artículo 3, RD 2.207/1995, de 28 de diciembre).
Para conseguir inocuidad de los alimentos se debe implantar un sistema de autocon-
trol, en el que el panadero, pastelero o heladero debe, además de conocer e implantar el
sistema, saber escribirlo y registrarlo. Para ello deberá contar con una “Guía Práctica de
Aplicación” que dejará constancia de la forma de trabajar. Para la descripción de qué con-
tenidos debe tener la guía y el sistema ARCPC vamos a seguir lo que dice la revista Arte
Heladero en un informe publicado en su página web: www.heladeria.com para las empresas
de pastelería. Esta guía debe tener la siguiente documentación:
1. Definición del sistema: escribir unas líneas generales en las que se defina el
sistema de puntos críticos y su objetivo.
2. Diagrama de flujo: (…) realizar un diagrama de flujo que recoja cada una de las
fases de la elaboración, desde la recepción de las materias primas hasta la venta del
producto, pasando por la pasteurización, la congelación o el almacenamiento (…).
3. Cuadro de gestión: en este cuadro se deben anotar todos los pasos dados en la
elaboración y que hemos reflejado en el diagrama de flujo anterior y, a partir de ahí,
definir los riesgos (que pueden ser químicos, físicos o biológicos), medidas preven-
tivas (esto es, las medidas a aplicar una vez identificado el riesgo, por ejemplo,
las temperaturas de almacenamiento de materias primas que deben aplicarse),
límite crítico (esto es, cuando el riesgo ha quedado fuera de control, por ejemplo
las materias primas anteriores a una temperatura inaceptable), vigilancia (son los
sistemas para vigilar los riesgos), medidas correctoras (determinarían que hacer
cuando se supera el límite fijado) y registros que tendremos (anotación de lo ob-
servado en cada uno de los puntos).

Por regla general, será preciso tener un registro de recepción de materias primas, de
envases, de temperaturas (de almacenamiento, pasteurización, enfriamiento, maduración
y del punto de venta), de operaciones de limpieza, de cantidad y tipos de aditivos utiliza-
dos, del cloro del agua y de las medidas correctoras que hemos realizado, así como las
desinfecciones.
En el citado informe se especifica que la implantación del sistema no repercute ni en la
maquinaria ni en la conservación de los alimentos.
5.2. Normas ISO

La ISO es la Federación Mundial de Organismos Internacionales de Normalización que
ha creado las normas ISO de la serie 9000 y sucesivas, también conocidas como de
“aseguramiento de calidad”, y que consistirán en el conjunto de acciones planificadas y
sistemáticas para dar confianza adecuada de que un bien o servicio satisfará los requisitos
dados sobre la calidad.
Una de las características de estas normas es la universalidad, es decir, el asegura-
miento de la calidad va a ser independiente del sector o empresa considerada.
La aparición de estas normas ha facilitado la “Certificación de Empresas” y los llama-
dos “Registros de Empresas Certificadas”. La certificación es un documento emitido por
un organismo autorizado que acredita que un producto, servicio o empresa cumple con la
norma. Esta certificación favorece el acceso a los mercados, puesto que el cliente tiene
elementos de juicio para comparar productos. El objetivo no debe ser la obtención de la
certificación, sino la implantación de la calidad.
Las ventajas que reporta la certificación de la empresa pasan por demostrar interna-
mente a la dirección y a los clientes que el establecimiento tiene capacidad para proporcio-
nar servicios de acuerdo a los estándares de calidad previstos.
La familia de normas EN/ISO 9000 se aplica a todo tipo de empresas. Las empresas
se certifican por las normas EN/ISO 9001, 9002 y 9003. Otras normas del grupo, como la
norma EN/ISO 9004 o la EN/ISO 9004/2, introducen conceptos o bien sirven de guía para
implantar la calidad, ajustándose a una de las tres normas: 9001, 9002 o 9003.
Veamos a qué empresa se aplican estas normas:
– EN/ISO 9001. Especifica los requisitos de un sistema de calidad aplicables cuando
se deba demostrar la capacidad de un suministrador para diseñar y suministrar un
producto de o servicio conforme. Por ejemplo, una pastelería que diseña frecuen-
temente sus elaboraciones.
– EN/ISO 9002. Se aplica cuando se deba demostrar la capacidad de un suminis-
trador para entregar un producto o servicio conforme a un diseño preestablecido.
Ejemplo: una pastelería que realiza dulces basándose en recetas preestableci-
das.
– EN/ISO 9003. Se aplica cuando se debe demostrar la capacidad de un suminis-
trador para detectar y controlar el tratamiento de cualquier no conformidad en un
producto o servicio durante la inspección y ensayos finales. Aquí no hay ni diseño,
ni fabricación, se es intermediario como puede ser el caso de un distribuidor de
bebidas o una tienda de souvenirs.

Volumen II.
A nuestro sector, como hemos dicho antes, se aplica la norma EN/ISO 9004/2. Esta
norma:
...Tiene por objeto animar a las organizaciones y empresas a gestionar los aspectos de la
calidad en sus actividades de servicios de una forma eficaz.
...Se basa en los principios de gestión de calidad dados en la serie de normas internaciona-
les ISO 9001 a ISO 9004.
Por último, decir que el análisis de las hojas de reclamaciones que se hayan puesto al
establecimiento, así como disponer de un buzón de sugerencias, puede ayudar a la empre-
sa a controlar la calidad de la misma.

BIBLIOGRAFÍA

Editorial McGraw-Hill, Madrid, 1998.
Humanes Carrasco, Juan Pablo: Pastelería y panadería. Editorial Interamericana McGraw-Hill.
Madrid, 1994.
PÁGINAS WEB
Arte heladero
www.heladeria.com
Consumer
http://www.consumer.es/
http://www.mapa.es/
http://www.ine.es/
CEOPAN
http://www.ceopan.es/

Tema
27 Investigación de
mercados en los sectores
de hostelería y turismo.
Importancia como
instrumento de planificación.
Selección y segmentación
de mercados, métodos
y técnicas. Fuentes de
información en hostelería
y turismo. Métodos de
obtención de información

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN LOS SECTORES DE HOSTELERÍA

Y TURISMO
2.1. Concepto de investigación de mercados y su importancia como instrumento
de planificación
2.2.1. Definición de fuentes de información
2.2.2. Clasificación de las fuentes de información
2.2. Las fuentes de información en empresas de hostelería y turismo. Clasificación
2.3. Métodos de investigación
2.3.1. Métodos cuantitativos
2.3.2. Métodos cualitativos
2.4. Etapas de una investigación de mercados
2.5. Términos técnicos utilizados en la investigación de mercados
2.5.1. El cuestionario
2.5.2. La muestra
3. SELECCIÓN Y SEGMENTACIÓN DE MERCADOS. MÉTODOS Y TÉCNICAS

3.1. Definición de segmentación de mercados
3.2. El proceso de segmentación
3.3. Criterios de segmentación
3.3.1. Segmentación de mercados de consumo (consumidores finales)
3.3.2. Segmentación de mercados industriales (Empresas y otras
organizaciones)
3.4. Aplicación de la segmentación en el diseño de la estrategia comercial
BIBLIOGRAFÍA

Investigación de mercados
1. INTRODUCCIÓN
La investigación de mercados es una herramienta al servicio del mundo empresarial
que viene creciendo desde finales de los años noventa en España. Esto viene avalado
por los datos ofrecidos por la Asociación Española de Estudios de Mercado y Opinión
(AEDEMO) que nos indican que a finales de los años noventa hubo una facturación global
en España de unos 250 millones de euros. Esta cifra ascendió, en el año 2006, hasta
los 430 millones de euros, de los cuales más de un 40% fueron invertidos por el sector
empresarial.
Un aspecto a destacar de la investigación de mercados es su carácter interdisciplinario,
lo que implica que diferentes áreas aporten sus conocimientos. Así nos encontramos con:
– Dirección empresarial: función del marketing dentro de la empresa.
– Estadística: tratamiento de los datos de la investigación cuantitativa.
– Psicología: desarrollo de técnicas cualitativas y estudio del comportamiento hu-
mano.
– Sociología: estudio de las estructuras y funcionamiento del hombre dentro del
colectivo.
– Informática: nuevos equipos y aplicaciones.
– Turismo: comprensión y aplicación de la información anterior al mercado turístico.
Cada vez más las empresas, en general, y las del sector turístico en particular deben
tomar decisiones complejas. Para ello deben disponer de la suficiente información (en can-
tidad y en calidad) que les permitan reducir el riesgo que conlleva la planificación a medio y
largo plazo. Esta información va a ser proporcionada por la investigación del mercado. Esto
es lo que se va a desarrollar en este tema. En un primer momento definiremos qué es la
investigación de mercados, de dónde obtener información y cómo desarrollar el proceso de
forma que tenga un carácter científico. En un segundo bloque abordaremos qué es la seg-
mentación y los principales criterios utilizados para segmentar mercados, cómo realizarla
correctamente y su aplicación al sector turístico.
2. LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN LOS SECTORES

La información es absolutamente básica para el buen funcionamiento de las empresas
y destinos turísticos, hasta el punto de que aquellos que disponen de más y mejor informa-
ción son las más fuertes y competitivas.
Por otra parte, el ámbito de actuación de las empresas del sector turístico ha cambiado
mucho en los últimos años. En general, la actividad turística no se limita a mercados locales
o nacionales, sino que abarca en muchas ocasiones el mercado mundial.
En este contexto, se necesita disponer de técnicas que nos proporcionen datos relevan-
tes sobre clientes, clientes potenciales, productos competidores, etc., y que nos sirvan de
base para la toma de decisiones relativas a la estrategia general y/o de marketing.

Volumen II.
2.1. Concepto de investigación de mercados y su importancia

como instrumento de planificación
La obtención de información, en relación con el mercado, por parte de las empresas de
hostelería y turismo es una función básica para la correcta “toma de decisiones”. A través
de la investigación del mercado la empresa va a obtener la información necesaria para
establecer sus políticas, estrategias y planes que ayudarán a alcanzar los objetivos que
previamente se establezcan en el área de marketing y comercial.
El concepto de “investigación de mercados” es definido por la American Marketing
Association (1988) como:
La recopilación sistemática, el registro y el análisis de los datos acerca de los problemas
relacionados con el mercado de bienes y servicios.
Según Kotler y Armstrong (1994):
Es el diseño sistemático, recopilación, análisis y presentación de la información y descubri-
mientos relevantes para una situación de mercadotecnia específica a la que se enfrenta la
empresa.
Iglesias Tovar (1995) habla de investigación de mercados o “investigación comercial”,
definiéndola como
…Subfunción del marketing que tiene como objetivo esencial la obtención y análisis, de
manera objetiva y sistemática, de información destinada a la identificación y solución de
todo problema de marketing.
Analizando las tres definiciones podemos extraer una serie de conclusiones que indica-
rían la importancia que tiene como instrumento de planificación de la empresa:
– La investigación de mercados está directamente relacionada con la función de
marketing de las empresas.
– El objetivo de la misma es obtener información para integrarla, posteriormente, en
la planificación global de la empresa.
– La obtención de la información se ha de hacer de una forma objetiva, sistemática
y organizada.
– Esa forma de trabajo optimizará el empleo de los recursos de la empresa.
– La información obtenida facilitará el proceso de toma de decisiones así como los
problemas que se pudieran presentar relacionados con el marketing de la empresa.
– La investigación de mercados es una herramienta que permitirá a la dirección de la
empresa obtener datos y conocimientos, básicamente de cuatro aspectos relacio-
nados con el marketing: consumidor, producto, mercado y publicidad.
– Influirá positivamente en el aumento de la rentabilidad de la empresa ya que, entre
otros aspectos, mejorará la comercialización del producto-servicio.
No obstante, y por los contenidos a desarrollar en el tema, es necesario en este punto
referirnos al concepto “mercado”. Así Kotler (2003) lo define como:
Conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores compar-
ten una necesidad o un deseo particular que puede satisfacerse mediante una relación de
intercambio.

Esta definición nos indica que el mercado de una empresa va a estar compuesto tanto
por los consumidores que ya tiene como por aquellos otros que podría tener. A ambos habrá
que satisfacer. La investigación del mercado se dirigirá, por tanto, a la obtención de toda la
información necesaria para acceder a los posibles consumidores, captarlos y mantenerlos,
satisfaciendo sus necesidades y expectativas con el producto-servicio diseñado.
Iglesias Tovar (1995) indica que la empresa se enmarca dentro de un sistema de mar-
keting. Este debe ser tenido en cuenta para el correcto desarrollo de la investigación. Ese
sistema está constituido por cuatro elementos:
a) El entorno. Está formado por las variables incontrolables. La empresa no tiene in-
fluencia sobre ellas y, por tanto, no puede manejar o controlar. Nos referimos, entre
otras, a la marcha general de la economía, la inflación, el IPC, el marco normativo
laboral, la competencia…
b) El marketing-mix. Son denominadas variables controlables ya que la empresa pue-
de actuar sobre ellas para hacer llegar de forma efectiva sus productos a los merca-
dos. Estas variables son: el producto, el precio, la comunicación y la distribución.
c) La respuesta del mercado. Toda acción empresarial produce unas reacciones en
el mercado, entendiéndolo como consumidores, proveedores de servicios y formas
de distribución.
d) Los resultados de la empresa. Estos deben ser medidos a través de variables
como volumen de ventas, participación de mercado, rentabilidad, etc., y estudiar la
repercusión que han tenido las acciones de la empresa en el mercado.
Finalmente indicar que la investigación de mercados es una poderosa herramienta
auxiliar, pero que como dice Tagliacarne (1962):
...no es una panacea, no suministra información buena en todos los casos, es solamente
una guía, sirve sólo de orientación para facilitar la conducta en los negocios, trata de reducir
al mínimo el margen de error posible.
2.2. Las fuentes de información en hostelería y turismo.

Clasificación
2.2.1. Definición de fuentes de información

La Real Academia Española de la Lengua recoge en su diccionario el significado de
fuentes de información, definiéndolas como:
Confidencias, declaraciones o documentos que sirven de base para la elaboración de una
noticia o reportaje periodístico…
…personas que emiten esas declaraciones.
Por otro lado, al recoger el significado de fuente, indica:
Material que sirve de información a un investigador o de inspiración a un autor.
Iglesias Tovar (1995) las define como:
…los diferentes lugares o medios de los que la investigación de mercados obtiene los datos
necesarios para ayudar a la toma de decisiones.

Volumen II.
Recogiendo lo expresado en ambas definiciones podríamos decir que las fuentes de in-
formación, aplicadas a las empresas de hostelería y turismo, son todos aquellos materiales
que pueden ser encontrados en diferentes formatos (documento escrito, WEB, CD, DVD…) y
con distintas presentaciones (estadísticas, informes, paneles…) van a servir para tomar deci-
siones en todos aquellos aspectos relacionados con la función de marketing de la empresa.
La elección de las posibles fuentes de información va a depender de una serie de fac-
tores como:
– Los recursos materiales y económicos disponibles.
– Los recursos humanos disponibles.
– El objetivo u objetivos de la investigación.
– El tiempo.
– Cantidad y calidad de la información.
– El grado de obsolescencia de la información.
– El grado de fiabilidad de la misma.
– Origen de la fuente.
– Validez contrastada.
2.2.2. Clasificación de las fuentes de información

Tomando como referencia la empresa que desarrolla la investigación, Iglesias Tovar
(1995) clasifica las fuentes de información en internas y externas, según sea el origen de
la misma. Atendiendo a un segundo criterio, el de preexistencia (de la información) a la
investigación, se puede hacer una subdivisión en fuentes primarias o secundarias. Pasamos
a desarrollarlas.
a) Fuentes de información internas

Éstas se originan en la propia empresa, pudiendo proceder de la actividad principal de
la misma o que se encuentra en su seno por haberla obtenido por algún medio o forma.
Las fuentes internas se clasifican, a su vez, en fuentes primarias y secundarias.
– Fuente interna primaria. Es aquella información que proviene de los distintos de-
partamentos de la empresa, pudiendo hacer referencia a alguno de los siguientes
aspectos: información comercial (ventas realizadas, distribución de las ventas, etc.),
información de explotación (niveles de ocupación, capacidad productiva, consumos,
etc.), información económico-financiera (ingresos, margen bruto, cash flow, etc.) y
otras informaciones (evolución del personal, horas extras realizadas, etc.).
– Fuente interna secundaria. Se trata de toda la información que está disponible
en la empresa como consecuencia de estudios contratados con anterioridad por
la misma. Nos referimos, por ejemplo, a un estudio sobre los destinos turísticos
preferidos por el público objetivo de una agencia de viajes y que fue realizado para
la empresa en años anteriores, quedando la información en su poder posterior-
mente.

b) Fuentes de información externa

Se producen fuera de la empresa. Al igual que las internas, también se dividen en pri-
marias y secundarias.
– Fuente externa primaria. Este tipo de fuentes son las que se localizan en el mer-
cado turístico, el cual está compuesto por los usuarios de servicios turísticos, los
intermediarios de viajes, los prescriptores y los productores de viajes.
De estas fuentes se puede obtener una gran cantidad de información para lo que
se utilizan principalmente las siguientes técnicas: encuestas ad-hoc (encuestas
personales, telefónicas, postales, etc.), encuestas ómnibus, paneles de consumi-
dores y de establecimientos, observación directa, experimentación, entrevistas en
profundidad, reuniones de grupo y técnicas proyectivas. Las estudiaremos en el
siguiente apartado.
– Fuente externa secundaria. La información que proporciona ha sido previamente
elaborada, con carácter general, por otras entidades o personas. En este tipo se
incluyen las fuentes metodológicas y las fuentes estadísticas.
1. Metodológicas: aportan información sobre los fundamentos teóricos y metodoló-
gicos de las diferentes técnicas que pueden utilizarse en la investigación.
2. Estadísticas: la información que suministran es de carácter cuantitativo sobre
diferentes aspectos, tales como consumos, precios, etc. Iglesias Tovar (1995)
las distingue según diferentes criterios:
* Públicas o privadas, según su origen.
* Internacionales, nacionales, regionales, locales... según su extensión.
* Monográficas, sectoriales... según su contenido.
* De precios, de salarios, de destinos... según su finalidad.
Por su importancia y utilidad para el sector señalamos algunos de los principales orga-
nismos y entidades públicos que generan este tipo de información:
– Instituto Nacional de Estadística, por ejemplo, índice de precios e ingresos hoteleros.
– Turespaña, por ejemplo, estudio sobre turismo de reuniones.
– Instituto de Estudios Turísticos, por ejemplo, movimientos turísticos en fronteras
(FRONTUR) y encuesta de gasto turístico (EGATUR).
– Instituto de Estadística de Andalucía, por ejemplo, balance del año turístico en
Andalucía.
– Organización Mundial del Turismo, por ejemplo, barómetro de los viajes y del turismo.
2.3. Métodos de investigación

Los métodos de investigación varían en función del tipo de información que se desea
obtener. Existen diferentes métodos de obtención de información, nosotros vamos a cen-
trarnos fundamentalmente en los cuantitativos y cualitativos.

Volumen II.
2.3.1. Métodos cuantitativos

Tradicionalmente, la investigación de mercados se ha basado en este tipo de méto-
dos. En el año 2006 y, según AEDEMO, este tipo de investigación ascendió al 81,5% del
total de los estudios realizados. Estos métodos se fundamentan en el estudio de variables,
previamente establecidas, que pueden ser medidas objetivamente (número de noches que
está alojado en un establecimiento). Se suele seleccionar una muestra representativa de la
población objeto de estudio. Posteriormente, las conclusiones extraídas se pueden aplicar,
en términos estadísticos, al conjunto de la población analizada. Son apropiados para la
obtención de información acerca de motivaciones, datos sociales o económicos.
El método cuantitativo por excelencia es la encuesta personal, seguido de las encues-
tas telefónicas y en constante auge nos encontraríamos las encuestas “on-line”. Así lo de-
muestran los datos de AEDEMO referidos al año 2006 que indican que del total de estudios
cuantitativos, las entrevistas personales representan un 30,6%, las entrevistas telefónicas,
el 25,9%, las entrevistas on-line suponen el 9,6% y por correo postal el 2,3%. En este
apartado vamos a exponer las principales modalidades de encuestas y sus características
más destacadas. Basándonos en la clasificación de Visauta (1989), vamos a agrupar las
encuestas en dos grandes apartados: encuestas según el procedimiento de administración
del cuestionario y encuestas según su dimensión temporal. Además, el autor, completaba
la clasificación con encuestas según el objetivo principal con el que se realizan (explora-
torias, descriptivas, explicativas, predictivas y evaluativas), según su contenido (hechos,
opiniones y motivaciones) y según su finalidad (político-sociales, comerciales y con otros
fines). Pasamos a analizar los dos primeros grupos:
a) Según el procedimiento de administración del cuestionario

Visauta (1989) incluye dentro de este grupo la encuesta personal, la telefónica, la pos-
tal, y la autorrellenada (o autoadministrada). Hoy en día, para completar este grupo, habría
que incluir las encuestas a través de fax y, sobre todo, las encuestas a través de Internet.
– Encuesta personal. También denominada “en profundidad” o “cara a cara”. Esta
se realiza con una muestra de la población y basándose en un cuestionario, pre-
viamente diseñado y estructurado, con el objetivo de obtener la información nece-
saria para la empresa. El diseño y estructuración del cuestionario lo analizaremos
detenidamente en el punto 2.5. Algunas de sus ventajas son el control que tiene
el encuestador sobre el proceso y que se suele obtener abundante información. Su
principal inconveniente es su elevado coste de personal y la necesidad de una gran
cantidad de tiempo para el tratamiento de los datos. Dependiendo del lugar donde
se realicen dan lugar a varias modalidades como: encuestas en el domicilio, en ho-
teles, en museos, en el punto de venta, etc. Una variante de la encuesta personal
sería la Computer Assisted Personal Interviewing, CAPI. Aquí el entrevistador realiza
el cuestionario con la ayuda del ordenador, eliminando el cuestionario escrito y
otros elementos como bolígrafos, etc. Este tipo de encuesta es muy utilizado por
las grandes empresas, según estudios de AEDEMO.
– Encuesta telefónica. Como principales ventajas estarían la del menor coste que la
personal, mayor cantidad de población a estudiar en menor tiempo que la personal
y una más rápida y fácil administración. Como inconvenientes nos encontraríamos
con que se puede profundizar menos que en la personal y el control del proceso es
menor (pueden no descolgar el teléfono, no querer contestar, etc.). Si para la reali-

zación de la entrevista telefónica se usa un soporte informático (con una aplicación

especializada), este tipo de encuesta se denomina Computer Assisted Telephone In-
terviewing, CATI. En este caso la aplicación del ordenador selecciona aleatoriamente
el número, establece el contacto y el entrevistador realiza las preguntas y anota las
contestaciones en un cuestionario informatizado. Toda esta información pasa a for-
mar parte de una base de datos, con lo cual, se facilita el tratamiento, elaboración de
conclusiones y presentación de las mismas. Una segunda variante sería la encuesta
telefónica grabada, en la que se realiza una grabación previa de la intervención del
entrevistador, dejando espacio para recoger las respuestas del entrevistado.
– Encuesta postal. Consistente en enviar a los entrevistados el cuestionario por correo
para que lo cumplimenten y lo remitan por el mismo sistema. Como ventajas ofrece
el que se suelen contestar con sinceridad, su amplia cobertura y el menor coste que
las anteriores. Como mayor inconveniente es el bajo porcentaje de respuesta.
– Encuesta por fax. Como su nombre indica, consiste en enviar el cuestionario por
fax para que sea devuelto por este u otro sistema.
– Encuestas a través de Internet. Nos encontraríamos ante dos posibilidades: la
primera sería “colgar” un cuestionario en una página Web determinada y la segun-
da el enviarlo directamente a cuentas de correo electrónico. Como ventajas de esta
modalidad se encuentran la amplia cobertura geográfica (a nivel mundial), su bajo
coste, su rapidez, la posibilidad de incluir mensajes audiovisuales. Como inconve-
nientes nos encontramos la dificultad conocer la representatividad de la muestra y
el acceso no mayoritario a este sistema por una parte de la población.
– Encuestas autorrellenadas (o autoadministradas) se caracterizan por la ausencia
de entrevistador. El entrevistado debe leer, comprender y respetar las instrucciones
del cuestionario y, finalmente, cumplimentarlo. Por tanto, el cuestionario juega un
papel decisivo. Para hacer llegar el cuestionario se emplean diversos procedimien-
tos, dando lugar a determinados tipos de encuesta: encuestas en periódicos, revis-
tas, cuestionarios facilitados por el personal de la empresa u organización mientras
se presta un servicio (oficina de turismo, hoteles, líneas aéreas, restaurantes, etc.)
para que el individuo lo rellene por sí mismo, etc. Una variante serían las Opinion
Polling System OPS, que son cuestionarios interactivos que se realizan a través de
un ordenador con pantalla táctil.
b) Según su dimensión temporal

Siguiendo de nuevo a Visauta (1989) incluye en este grupo dos tipos de estudios: los
transversales o sincrónicos y los longitudinales o diacrónicos.
– Transversales o sincrónicos. Se realizan utilizando una muestra a la que se en-
trevista una sola vez, por lo que tienen un carácter estático o transversal y no con-
tinuado. De esta forma, se consigue una aproximación a la realidad estudiada pero
referida a un instante o un momento concreto. La forma de recoger información
responde a la clasificación anterior, es decir, encuesta personal, telefónica, postal,
por fax, por Internet y autorrellenadas.
– Longitudinales o diacrónicos. Nos permiten obtener información de una forma pe-
riódica sobre la realidad que se quiere investigar. En muchas ocasiones resulta intere-
sante tener una visión dinámica de un fenómeno, registrar la evolución de determina-
das magnitudes (por ejemplo, el número de turistas que visitan un destino) y analizar

Volumen II.
los comportamientos de compra. Por ello hay que recurrir a un estudio de tipo longi-
tudinal o de un carácter permanente y continuado. Dentro de los procedimientos de
carácter permanente se encuentran los paneles, los ómnibus y los Brand Tracking.
* El panel. Es una muestra permanente y representativa de la población que se va a
investigar y a la que se entrevista periódicamente con objeto de conseguir determi-
nados datos relativos a sus características, sus comportamientos y sus opiniones.
De esta forma se puede estudiar la evolución de determinadas magnitudes. Existen
tres grandes tipos de paneles: de consumidores, de distribuidores y de profesio-
nales. La principal diferencia con otros procedimientos reside en que proporciona
la evolución de comportamientos individuales a través del tiempo, por lo general
mensual o trimestralmente. El estudio Familitur del IET se basa en esta técnica.
* La encuesta ómnibus consiste en designar una muestra representativa de
una población a la que se entrevista periódicamente. Sin embargo, a diferencia
del panel, donde se mantenía el objeto de la investigación de uno a otro perío-
do, ahora se cambia de preguntas o de objeto de la investigación de uno a otro
período, así como del tamaño de la muestra. Una de las principales ventajas es
que el coste de la realización se reparte entre diferentes empresas, que son las
que han encargado su realización a un instituto de investigación de mercados.
* Brand Tracking. Tiene como objetivo principal medir el desarrollo y evolución
de nuestra marca dentro de diversas categorías de productos-servicios. Es de-
cir, nos permite conocer el poder de nuestra marca en el mercado.
2.3.2. Métodos cualitativos

Los métodos cualitativos de investigación son aquellos que pretenden determinar, prin-
cipalmente, aspectos relativos al comportamiento humano. Son apropiados, por tanto,
para realizar investigaciones psicológicas sobre motivaciones, actitudes, intenciones, gus-
tos, creencias o sentimientos. La finalidad última de los métodos cualitativos es encontrar
los “porqués” de la realidad que se estudia.
La información necesaria para llevar a cabo estos estudios procede de fuentes ex-
ternas primarias y se obtiene mediante técnicas de carácter psicológico. Este carácter
psicológico, unido a que se suelen realizar a un reducido número de personas, hace que
las conclusiones no puedan generalizarse a toda la población. No obstante, sí que nos
marcarán unas determinadas tendencias.
Hay diferentes técnicas para desarrollar estudios de tipo cualitativo, entre las que destacan:
a) La entrevista en profundidad. Basada en el psicoanálisis es un proceso de interac-
ción dinámica de comunicación entre dos personas: el entrevistador, que es el que
tiene el control, y el entrevistado. Es una forma no estructurada e indirecta de obtener
información donde el entrevistador debe crear un ambiente de confianza y libertad
con el entrevistado a fin de que éste hable de sus sentimientos, actitudes, creencias
y emociones. En nuestro caso debería hacerle hablar, por ejemplo, sobre lo que pasa
por su mente antes, durante y después de comprar, cuando lee un anuncio, cómo
se siente antes y después de la compra de un producto-servicio, etc. La duración
puede oscilar desde media hora hasta más de una hora, dependiendo de los casos.
Estas entrevistas en profundidad se pueden apoyar con técnicas proyectivas como:
el test de Rorschach (percepciones que se producen al observar diferentes tipos de
manchas), test de frases incompletas, láminas de Tagliacarne (dibujos similares que
deben ser descritos por el entrevistado), test de asociación de palabras, etc.
b) Grupo de discusión o Focus Group. Es una reunión grupal compuesta por un

número variable de personas, que puede oscilar entre 8 y 12. Los individuos no se
deben conocer, ni tampoco el objetivo de la investigación. La duración aproximada
de la misma es de una hora y media. Un moderador presenta al grupo un tema de
discusión de manera concisa y clara, ayudado de una “guía de tópicos”. Aquel dará
la oportunidad de que los individuos interactúen con sus comentarios y opiniones,
dirigidos en todo momento hacia la consecución de los objetivos de análisis. El
moderador evitará emitir sus propias opiniones. Todo el proceso es recogido por
medios audiovisuales para su posterior análisis.
c) Las técnicas de grupo. El concepto de técnica grupal está relacionado direc-
tamente con el de dinámica de grupo. De esta forma se entiende por dinámica
grupal al proceso de interacción de un grupo que mueve la acción del mismo
desde su formación hasta su consolidación o desaparición. Sintetizando la di-
námica del grupo es el estudio de la conducta del grupo. Así cada grupo tendrá
su propia dinámica y, para favorecer aspectos de la misma, se utilizan diferentes
técnicas grupales. Éstas son un conjunto de herramientas o recursos basados
en reuniones grupales que, a través de un proceso de comunicación dinámico
entre sus miembros sobre un determinado problema o tema, permiten obtener
una solución o información sobre el mismo. Son diseñadas en base a experien-
cias del mundo real que se estructuran para fines de aprendizaje, buscando que
las personas experimenten el hecho como si éste en realidad estuviera suce-
diendo. Existen multitud de técnicas grupales indicadas para utilizar dependien-
do de la propia dinámica del grupo y del objetivo a conseguir. Así nos podemos
encontrar:
– Técnicas creativas: como el brainstroming.
– Técnicas para profundizar en un tema, como el estudio de casos.
– Técnicas para resolución de conflictos o búsqueda de soluciones: como el
role playing o los business games.
– Técnicas para exponer un tema: simposio y mesa redonda.
– Técnicas para discusión o debate como el Philips 66 o el propio debate.
A modo de ejemplo vamos a escoger una de estas técnicas y explicaremos en qué
consiste: el brainstorming. Es una técnica basada en la generación, de manera
espontánea, de ideas por parte de un grupo. El coordinador expone a los compo-
nentes, entre 8 y 10, el tema a tratar. El grupo, sentado en semicírculo, elige a un
secretario que va recogiendo las ideas principales en una pizarra. De esta forma se
confecciona una lista de ideas que, posteriormente circula entre los miembros, a
quienes se les pide que las evalúen. Finalmente se reformulan o escogen las que
el grupo considere más apropiadas de esa lista. Problemas bien definidos, simples
y fáciles son recomendados para abordar con esta técnica. También aquellos que
sean conocidos por todos, por ejemplo, cómo aumentar la seguridad en un aloja-
miento o destino turístico.
d) La observación. Se basa en el análisis y registro del comportamiento del in-
dividuo, objeto, unidad o acontecimiento a observar. Esta observación se suele
acompañar de una plantilla que el encargado de la misma debe ir completando.
También se puede hacer con medios audiovisuales, por ejemplo, cámaras en el
punto de venta.

Volumen II.
2.4. Etapas de una investigación de mercados

Generalmente la investigación comercial debe ser enmarcada en un “proyecto de in-
vestigación comercial”. Este proyecto suele surgir a partir de un problema de decisión. Por
ello, se deberá, previamente al desarrollo de la investigación, determinar el tipo de estudio
a realizar. Según Churchill (2002) y, atendiendo a su finalidad, se pueden distinguir tres
tipos: exploratorios, descriptivos y causales.
a) Estudios exploratorios. La función principal es descubrir la naturaleza de un pro-
blema. Se emplea, por tanto, para originar ideas, delimitar el problema de manera
más precisa y plantear hipótesis que deberán ser posteriormente contrastadas.
Generalmente, se basan en entrevistas con expertos, estudios de casos, revisión
de datos secundarios, simulaciones y técnicas de grupo.
b) Estudios descriptivos. Como su propio nombre indica, el propósito es describir
características de un mercado (procedencia, edad, nivel socioeconómico de los tu-
ristas, entre otras), cuantificar comportamientos (por ejemplo, la utilización o no de
intermediarios para organizar sus vacaciones) y explicar actitudes (por ejemplo, el
nivel de satisfacción global con los servicios recibidos). Estos estudios son más ela-
borados que en el caso anterior y, generalmente, exigen que el investigador identifi-
que a priori las preguntas específicas a contestar y sus posibles respuestas. Este tipo
de investigación puede dividirse a su vez, en estudios transversales (cross sectional)
y estudios longitudinales. Los primeros implican adquirir la información de una sola
vez, a partir de una muestra de elementos de una población. Los segundos suponen
una medición reiterada sobre una muestra fija de elementos de una población.
c) Estudios causales. El objetivo es explicar las causas y/o efectos de los hechos
estimados. Así, por ejemplo, se centrarían en explicar la influencia de la experiencia
previa en la imagen percibida de un determinado destino turístico, analizar el grado
de satisfacción con la repetición de visitas, determinar el efecto de la apertura de
un parque temático sobre el volumen de turistas a un destino concreto, etc.
La investigación finalizará en el momento en que se redacte un informe que recoja los
resultados obtenidos y las acciones más coherentes y viables a desarrollar en función de
esos resultados.
Después de considerar el tipo de investigación a desarrollar se procedería al diseño y
desarrollo de la investigación propiamente dicha.
La realización de una investigación se compone de una serie de fases o etapas. A partir
de las normas establecidas por la Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y
Opinión (AEDEMO), existen cuatro etapas básicas para la elaboración de una investigación:
1. Etapa de reflexión.
2. Etapa de puesta en marcha y recogida de información.
3. Etapa de tratamiento, análisis e interpretación primaria de datos.
4. Etapa de síntesis, conclusión y elaboración de informes.
Pasamos a desarrollar cada una de ellas.
1. Etapa de reflexión
El objetivo fundamental de esta etapa es analizar la información existente en la propia
empresa o en estudios realizados anteriormente por la misma. La información analizada
debe ser utilizada para delimitar el aspecto o problema a estudiar. En el caso de que la

investigación se encomiende a un agente externo especializado será necesaria la coordina-

ción entre el responsable de toma de decisiones de la empresa y el investigador contratado.
Este estudio preeliminar permitirá establecer las nuevas hipótesis de trabajo. Estos estu-
dios, que son generalmente de carácter cualitativo, se realizan mediante entrevistas infor-
males a consumidores, distribuidores, etc. Los resultados obtenidos en esta fase preliminar
deben servir para planificar la investigación posterior y nunca deben ser considerados como
resultados definitivos.
2. Etapa de puesta en marcha y recogida de información

Un vez identificado y delimitado el problema, se realiza la planificación de la investigación,
propiamente dicha. En esta etapa se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos:
a) Determinar los objetivos. Estos se tienen que formular con claridad, de forma
coherente con el análisis realizado, y establecidos teniendo en cuenta los recursos
de la empresa. Los objetivos nos deben facilitar la búsqueda de la información.
b) Determinación de las fuentes de obtención de datos. Con respecto a la infor-
mación a obtener se escogerán las fuentes de información más adecuadas para la
consecución de los objetivos.
c) Elección de la metodología. La metodología estará en función, básicamente, de
los conceptos que se van a investigar y de los costes y posterior rentabilidad. Re-
cordar que existen dos grandes tipos de estudios, ya comentados con anterioridad:
los cuantitativos y los cualitativos.
d) Selección y planificación de la muestra. En la mayor parte de las investigacio-
nes es prácticamente imposible acceder a la totalidad de la población objeto de
ese estudio. Por ello se realiza una selección de esa población que se denomina
“muestra”. Ésta debe ser representativa de la totalidad de la población para, poste-
riormente poder extrapolar los resultados obtenidos. Este punto lo desarrollaremos
en el apartado 2.5.
e) Preparación de los cuestionarios. Las preguntas a incluir deben estar correc-
tamente formuladas y estructuradas, antes de iniciar el proceso de recogida de
datos. Por este motivo se debe realizar un cuestionario donde se recojan todas
las preguntas necesarias para obtener la información que se desea. Igualmente lo
desarrollaremos con posterioridad en el apartado 2.5.
f) Recogida de datos. El aspecto a tener en cuenta en este momento delicado,
es evitar los sesgos que resultan difíciles de estimar. Con el fin de disminuir en lo
posible los errores que se puedan producir, habrá que tener en cuenta, al menos,
los siguientes aspectos: el método de investigación, el lugar de la entrevista,
forma en que se va a recoger la información, personas que realizarán la labor de
entrevistadores, material complementario en la entrevista y el control sobre el
proceso de entrevistas.
3. Etapa de tratamiento, análisis e interpretación primaria de datos

Los datos obtenidos deben ser tratados de manera objetiva y con rigor científico. Du-
rante la tabulación de los cuestionarios se debe realizar una revisión de los mismos con el
objeto de depurar los posibles errores existentes.

Volumen II.
A través de diferentes programas informáticos es posible tratar de forma eficaz y efi-

ciente esos cuestionarios.
A partir del estudio de los resultados obtenidos, se realizan las primeras interpretacio-
nes, que consistirán básicamente en analizar los datos estadísticos.
4. Etapa de síntesis, conclusión y elaboración de informes

En las investigaciones se suele obtener una gran cantidad de información, aunque no
toda tiene la misma importancia. Partiendo de un profundo análisis de los datos estadísti-
cos obtenidos en la fase anterior, es importante realizar un proceso de síntesis que permita
extraer aquellos factores o variables más importantes de la investigación. Así, se pueden
obtener conclusiones y elaborar los informes pertinentes para que toda la organización
pueda disponer de ellos.
La información final obtenida, así como aquella otra generada durante el proceso, se
debe archivar con el fin de poder ser consultada en el momento que fuera necesario.
2.5. Términos técnicos utilizados en la investigación de

mercados
Por su trascendencia y uso vamos a abordar en este epígrafe el cuestionario y su dise-
ño, así como la selección de la muestra.
2.5.1. El cuestionario
El cuestionario es el documento básico para que el entrevistador realice su trabajo,
donde se recogen, bien por escrito, bien bajo un soporte informático, todas las preguntas
necesarias para la obtención de información del entrevistado.
Generalmente, las entrevistas se deben desarrollar partiendo de un cuestionario previa-
mente diseñado y estructurado o, al menos, semiestructurado. Esto es necesario para que
exista coherencia y continuidad en las preguntas que se formulen y se facilite la obtención
de la información.
La realización de un cuestionario no es una tarea sencilla y se debe diseñar de manera
que no influya en las respuestas del encuestado.
No existe una metodología explícitamente definida en cuanto a la elaboración de los
mismos, aunque sí una serie de reglas y normas que han de ser consideradas para afrontar
adecuadamente este trabajo:
a) Especificar el objeto de la investigación. Antes de elaborar el cuestionario se
han de tener presentes los objetivos y características de la investigación que se
afronta, ya que estos condicionan la información que se necesita, y en consecuen-
cia, qué y cómo preguntar.
b) Seleccionar el modelo de entrevista a realizar. El tipo de entrevista condicio-
nará el tipo de preguntas, así, por ejemplo, las preguntas telefónicas exigen cues-
tionarios ágiles y breves, mientras que la entrevista personal permite desarrollar
cuestionarios más extensos.

c) Definir la información a recoger en el cuestionario. Se trata de especificar qué

información o variables se van a preguntar así como las posibles respuestas a cada
pregunta. En esta fase se ha de tener en cuenta que el entrevistado puede respon-
der incorrectamente a las preguntas formuladas, bien por desconocimiento o por
falta de predisposición.
d) Precisar el tipo de preguntas a realizar. En función del enfoque de la investi-
gación será más adecuado utilizar un determinado tipo de preguntas u otro. En
general, se pueden clasificar las preguntas en los siguientes tipos: según el grado
de libertad de respuesta (preguntas abiertas, cerradas y mixtas), según el grado
de premeditación de su respuesta (espontáneas o sugeridas), según el grado de
información obtenida (conducta, actitudes o bien, con una finalidad clasificadora) y
según el objetivo (preguntas filtro, preguntas trampa y preguntas control).
e) Determinar cómo hay que preguntar. Al redactar las preguntas de un cuestio-
nario hay que tener especial cuidado en el modo de hacer las preguntas, pues
una pregunta incorrectamente formulada puede hacer que se entienda mal y, por
tanto, se conteste incorrectamente. Esto planteará graves problemas de análisis
e interpretación posterior. En consecuencia, en la realización de las preguntas del
cuestionario se han de tomar en consideración los siguientes puntos:
– Utilizar un lenguaje afín al de los encuestados, claro y fácil de comprender.
– Definir la pregunta con la máxima precisión posible. Los adverbios suelen gene-
rar imprecisión, por lo que se han de evitar.
– Evitar que el entrevistado deba realizar esfuerzos mentales como cálculos o
recordar hechos o sucesos muy alejados en el tiempo.
– Hacer una pregunta para cada cuestión a estudiar e intentar evitar plantear
varias cuestiones en una misma pregunta o preguntas de doble sentido.
– Evitar las suposiciones implícitas en las preguntas y sesgar los juicios, pues pro-
vocan sobreestimaciones en las opiniones de los entrevistados. Por ejemplo,
¿Piensa que es correcto privar a sus hijos de la oportunidad de convertirse en
una persona más madura a través de unas vacaciones de aventura? ¿Habría
algún padre que contestará que sí, sin más?
– Cuidar las preguntas y respuestas referentes a temas sensibles. Por ejemplo,
¿El comportamiento de sus hijos cuando están de vacaciones es adecuado?
Sí ( ) No ( ). El término “comportarse” es un término relativo. También se
deberían dar otro tipo de opciones, por ejemplo, utilizando la denominada
“Escala de Likert”. Finalmente, ¿serían los padres sinceros al contestar a esa
pregunta?
– En la realización de encuestas a turistas, es importante tener en cuenta el idio-
ma, para lo que hay que adaptar el cuestionario al lenguaje del entrevistado.
f) Establecer el orden de las preguntas. La estructura del cuestionario en cuanto al
orden de formulación de las preguntas es un aspecto clave en el diseño del cuestiona-
rio. A continuación se exponen un conjunto de aspectos generales a tener en cuenta:
– Realizar una pequeña introducción que indique al entrevistado quién está efec-
tuando la investigación y los objetivos de la misma. También se debe solicitar
su colaboración.

Volumen II.
– Comenzar con preguntas sencillas y cortas, despertando el interés del entre-

vistado.
– Agrupar las preguntas por bloques de temas afines, facilitando que el entrevis-
tado se concentre en un tema cada vez.
– El cuestionario debe contener una secuencia lógica. En cada tema se plantean
primero las preguntas de carácter general, continuando después con los temas
específicos.
– Las preguntas difíciles o más delicadas se colocan un poco antes de la mitad
del cuestionario.
– Incorporar preguntas filtro que permiten continuar el cuestionario por vías o
temas distintos.
– Utilizar preguntas de control para contrastar la calidad y veracidad de la infor-
mación obtenida.
– La parte final se destina a recoger datos acerca del entrevistado que permitan
su posterior clasificación en términos de variables sociodemográficas, como
edad, género…
– No se debe olvidar agradecer la cooperación del entrevistado en la participación
de la investigación.
g) Fijar la presentación del cuestionario. Es importante tener en cuenta dos consi-
deraciones: por un lado, el formato de presentación y de recogida de la información
y, por otro, la duración del mismo. En cuanto al formato, la sencillez y claridad han
de guiar la presentación del cuestionario con el fin de obtener la colaboración de
los potenciales entrevistados. En cuanto a la duración, si bien el cuestionario ha
de ser lo más breve posible, el grado de implicación del entrevistado, el tipo de
encuesta, las características del tema a estudiar, entre otros aspectos, afectan al
tiempo de realización de encuestas.
h) Comprobar el cuestionario. Finalmente, cuando el cuestionario ya está totalmen-
te redactado por el investigador de acuerdo con el diseño previsto, se le somete
a un control para detectar y corregir errores antes de su edición y reproducción
definitiva.
2.5.2. La muestra
En numerosas investigaciones de marketing resulta imposible estudiar a toda la pobla-
ción objeto de estudio. De esta forma se deberá elegir un subconjunto representativo del
total de la población. Es lo que se denomina “muestra”. La obtención de la muestra está
en función de la población o universo que se vaya a estudiar y de diferentes variables esta-
dísticas que permitirán, con una determinada precisión y un margen de error, extrapolar la
información obtenida en la muestra al conjunto de la población en estudio.
La selección de los elementos de la muestra se debe realizar al azar, es decir, de forma aleato-
ria. Para obtener muestras por elección aleatoria de sus elementos existen diferentes métodos:
a) Muestreo aleatorio simple. Se numeran todos los individuos y se extraen al azar,
mediante un sistema mecánico, la cantidad estipulada previamente.

b) Muestreo aleatorio sistemático. Se ordena la población siguiendo un criterio

previamente establecido. Posteriormente se numeran y, a partir de uno de ellos
escogidos al azar, se toman los siguientes mediante saltos numéricos iguales. Por
ejemplo, si el primero es el número 5º y el salto es de 13, se elegirán 5º, 18º, 31º,
44º, etc.
El “salto” se denomina coeficiente de elevación, h, y se obtiene del cociente entre el
número de individuos de la población, N, y el número de elementos de la muestra, n.
N
h=
n
El primer elemento, origen, se elige mediante al azar entre todos los individuos de
la población.
c) Muestreo aleatorio estratificado. La población puede subdividirse en estratos,
categorías o clases (por ejemplo, menores de 18 años, de 18 a 35 años, de 35
a 50, etc.). A veces conviene elegir la muestra fijando de antemano el número
indicado de cada estrato. Dentro de cada estrato se escogerán los elementos
utilizando el muestreo aleatorio simple.
3. SELECCIÓN Y SEGMENTACIÓN DE MERCADOS. MÉTODOS

Y TÉCNICAS
El mercado no es algo homogéneo y limitado. Al contrario, está formado por una gran
cantidad de individuos con un carácter heterogéneo. Toda esta cantidad y diversidad hace
prácticamente imposible el desarrollar acciones de mercadotecnia que se dirijan al merca-
do total. Dos razones subyacen de fondo y son el alto coste que implicaría y la rentabilidad
que se obtendría.
Los consumidores tienen características muy diversas, necesidades diferentes y cuando
compran no todos buscan lo mismo. Por lo tanto, no se puede considerar a la demanda
como una unidad y ofertar a todos los mismos servicios, en especial cuando hay una gran
competencia.
De esta forma surge la necesidad de subdividir el mercado en grupos cuyos individuos
tengan ciertas características comunes y que faciliten a la empresa el diseño y desarrollo
de las acciones de marketing más apropiadas.
3.1. Definición de segmentación de mercados

Nos encontramos con diferentes definiciones de segmentación de mercado.
a) Definición de la American Marketing Association. En su diccionario de términos
de mercadotecnia se define como:
El proceso de subdividir un mercado en subconjuntos distintos de clientes que se com-
portan de la misma manera o que presentan necesidades similares. Cada subconjunto
se puede concebir como un objetivo que se alcanzará con una estrategia distinta de
comercialización.

Volumen II.
b) Iglesias Tovar (1995) define la segmentación de mercado como:

Un proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos, con el fin de llevar a cabo
una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos, que permita satisfacer de
forma efectiva sus necesidades y alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.
La segmentación permite a la empresa tener una mejor definición de su mercado,
identificando las diferentes necesidades de los consumidores según a los segmentos a los
que pertenezca.
Según Stanton, Walker y Etzel (2004), la segmentación del mercado ofrece los siguien-
tes beneficios a las empresas que la practican:
– Muestran una congruencia con el concepto de mercadotecnia al orientar sus pro-
ductos, precios, promoción y canales de distribución hacia los clientes.
– Aprovechan mejor sus recursos de mercadotecnia al enfocarlos hacia segmentos
realmente potenciales para la empresa.
– Compiten más eficazmente en determinados segmentos donde pueden desplegar
sus fortalezas.
– Sus esfuerzos de mercadotecnia no se diluyen en segmentos sin potencial. De esta ma-
nera pueden ser empleados en aquellos segmentos que posean un mayor potencial.
– Ayudan a sus clientes a encontrar los productos o servicios que mejor se puedan
adaptar a sus necesidades o deseos.
Siguiendo a Kotler (2000), para que la segmentación de mercados sea útil a los propó-
sitos de la empresa, se tienen que cumplir, al menos, estas cuatro condiciones:
– Los segmentos han de ser medibles, tanto en tamaño como en capacidad de compra.
– Han de ser accesibles para la empresa, es decir, la empresa ha de tener capacidad
para llegar a ellos a través de los esfuerzos de marketing y de comunicación sobre
esos segmentos escogidos.
– Han de ser sustanciales, es decir, lo suficientemente grandes o rentables para prestarles
el servicio.
– Ser diferenciales. Un segmento debe ser distinto a otro de forma que respondan de
manera diferente a la estrategia de marketing.
3.2. El proceso de segmentación

Iglesias Tovar (1995) señala tres etapas por las que debe pasar todo proceso de seg-
mentación:
1. Definir el mercado que se quiere segmentar. Hay que partir de la recopilación
de toda la información que existe de la población objeto de la segmentación. Esto
supone conocer la dimensión aproximada del mercado y sus principales carac-
terísticas. Con estos datos estamos en disposición de preparar la recogida de la
información necesaria para poder efectuar la segmentación. En la mayoría de los
casos, la obtención de la información se realiza mediante muestras representativas
del mercado o de la población correspondiente. Esto se realizará conforme a lo
expuesto en el apartado 2.4.

2. Elegir los criterios de segmentación. Definido el mercado se eligen los criterios

y variables más adecuados para realizar la segmentación. Estos se van a exponer
en el siguiente apartado.
3. Determinación de los segmentos de mercado. Una vez que los datos han sido
recogidos, estos se depuran y agrupan adecuadamente, procediéndose a realizar
la segmentación del mercado. Es lo que ha venido a denominar como “mercado
meta” o target market que es aquel segmento de mercado que la empresa decide
captar, satisfacer y/o servir, dirigiendo hacia él su programa de marketing, con la
finalidad de obtener una determinada utilidad o beneficio.
3.3. Criterios de segmentación

Se denomina criterio de segmentación de mercado a las diferentes variables que in-
tervienen en la definición de grupos de consumidores, que presentan similar reacción a los
esfuerzos de marketing pero que son diferentes entre sí, y que pueden ser objeto de una
estrategia comercial adaptada a los mismos.
3.3.1. Segmentación de mercados de consumo (consumidores

finales)
Los criterios de segmentación se utilizan generalmente para clasificar a los consumido-
res finales o turistas. La clasificación que se recoge a continuación es propuesta por Bigné
Alcañiz (2000), y es la siguiente:
Los segmentos pueden determinarse con criterios generales o específicos. Los “crite-
rios generales” son independientes del producto o del proceso de compra y sirven para divi-
dir cualquier población. En el otro lado encontramos los “criterios específicos” que sí están
relacionados con el producto o proceso de compra. Tanto los criterios generales como los
específicos pueden ser objetivos, es decir, fácilmente medibles o subjetivos, más difíciles
de medir. La combinación de estas dos formas de clasificar los segmentos proporciona
cuatro grupos de criterios de segmentación:
a) Los criterios generales objetivos. Permiten realizar la subdivisión del mercado
de referencia de forma sencilla, permitiendo identificar y alcanzar fácilmente a los
distintos segmentos. Comprenden las siguientes variables:
– Variables demográficas. Nos encontramos con la edad, el sexo, el estado
civil y la composición familiar.
– Variables geográficas. Entre las que se incluirían país, región, clima o hábitat.
– Variables socioeconómicas. Destacan la ocupación, el nivel de estudios, el
nivel de renta, clase social y estatus profesional.
b) Los criterios generales subjetivos. También conocida como “segmentación psi-
cográfica”, es la segunda forma de segmentar el mercado. Se incluyen aspectos
relacionados con los estilos de vida, los valores, las opiniones y la personalidad de
los clientes. Los criterios generales subjetivos son más complicados de medir que
los anteriores. Sin embargo, han alcanzado una gran popularidad en los últimos
años por proporcionar una información amplia y explicativa del comportamiento del

Volumen II.
individuo. Quienes emplean este tipo de criterio consideran que la explicación de

los hábitos de compra de las personas, así como su conducta de compra de pro-
ductos y servicios turísticos, se induce a partir de aspectos internos de los propios
individuos, antes que en sus caracteres objetivos.
Tomando como base un destino turístico, Stantly Plog (1977) elevó a categoría una
clasificación que segmenta a los turistas en diferentes escalas desde los “alocén-
tricos” (aventureros o exploradores) a los “psicocéntricos” (dependientes). Plog ob-
servó que los primeros en descubrir un destino son los alocéntricos. Estos prefieren
los destinos exóticos, las vacaciones no programadas, buscan nuevas experiencias
y se involucran en la cultura autóctona del destino. A medida que la población del
destino se percata de los beneficios económicos del turismo, se empiezan a de-
sarrollar infraestructuras y servicios. Cuando esto sucede, los alocéntricos pierden
interés y comienzan a buscar nuevos destinos vírgenes. En este momento, cambia
el tipo de turista, siendo cada grupo menos aventurero que el anterior. Finalmente,
ese destino es tan familiar que el grupo de los psicocéntricos. Entre ambos extre-
mos, se considera que existen varias categorías intermedias: los cuasi dependien-
tes, los centro dependientes, los centro aventureros y los cuasi aventureros.
c) Los criterios específicos objetivos. Hacen referencia a comportamientos específi-
cos de compra y de uso del producto analizado, siendo en general relativamente fáci-
les de medir. Entre otros criterios, se pueden citar los siguientes: motivo del viaje (ocio,
negocio, visitas a familiares y amigos, etc.), canal de comercialización utilizado por el
turista (por ejemplo, si reserva su alojamiento a través de una agencia minorista, si lo
hace directamente con el oferente, etc.) y según otras variables relacionadas con el
producto o servicio turístico, tales como período de antelación con el que efectúa la
reserva, el grado de fidelidad o lealtad a la marca, la sensibilidad al precio, etc.
d) Criterios específicos subjetivos. Intentan explicar la conducta de compra y de
uso de la clientela. A diferencia de los criterios anteriores su forma de segmentar el
mercado no es descriptiva, por lo que su aplicación tiene un mayor grado de comple-
jidad. Entre las variables de esta categoría, se pueden citar dos grandes grupos:
– Las actitudes, percepciones y preferencias de los clientes respecto a
la categoría de productos analizada. Se configuran como variables inter-
nas que intervienen en el proceso de compra. La actitud refleja la predispo-
sición hacia el producto, pudiéndose diferenciar distintos segmentos según
los distintos estados con los que se relacione con el producto. La utilización
de las percepciones y preferencias permite la elaboración de mapas precep-
túales en los que aparece una representación gráfica de los productos junto
a los consumidores, a través de los cuales se pueden identificar oportunida-
des de mercado para el lanzamiento de nuevos productos hacia segmentos
de mercado que pudieran estar insatisfechos con los productos existentes.
– Los beneficios o ventajas que se persiguen al consumir el producto-servi-
cio. Requiere identificar lo motivos de compra y consumo para cada tipo de pro-
ducto. Esta información permite a la empresa identificar al segmento al que se está
dirigiendo (o se quiere dirigir) y los nuevos atributos con los que puede dotarlo.
Para algunos expertos en marketing turístico es una de las mejores formas de seg-
mentación ya que este enfoque contempla al turista no sólo como comprador de un pro-
ducto-servicio concreto, sino como un individuo que adquiere un conjunto de beneficios al
formalizar esa adquisición. El conocimiento de los beneficios que la gente persigue sienta
las bases para predecir el comportamiento futuro del mercado.

Dentro de los grupos mencionados anteriormente, nos vamos a detener en algunos

criterios de segmentación que, por su facilidad de uso o por su importancia, son utilizados
frecuentemente en el sector turístico. Estos son: los criterios geográficos, los sociodemo-
gráficos, los estilos de vida y los de comportamiento.
1. Criterios geográficos. La utilización de estos criterios se basa en la premisa de
que cada zona geográfica desarrolla su propia cultura y que, en función de esta,
existen diferentes modos de comportamiento. Especial importancia adquiere el
concepto de proximidad, ya que va a determinar un elemento muy importante en el
sector turístico como es el coste de transporte.
Así criterios geográficos son: país de procedencia, región de procedencia, tipo de hábi-
tat (rural-urbano, centro ciudad-afueras, etc.) y número de habitantes de la población
de procedencia (más de 2.000 habitantes, entre 2.000-5.000 habitantes, etc.).
2. Criterios sociodemográficos. Factores como la edad, el ciclo de vida familiar o la
categoría profesional pueden determinar necesidades diferentes en materia de tu-
rismo. Los criterios sociodemográficos más importantes son: la edad, ciclo de vida
familiar (joven soltero, joven casado sin hijos, casados con hijos menores, etc.),
ingresos, categoría profesional (profesión liberal, empresarios, funcionarios, etc.) y
el nivel de enseñanza (primaria, secundaria o superior).
3. Criterios de estilos de vida. Dentro de estos criterios adquiere gran importancia
la escala VALS (Values And Life Styles). Esta fue realizada por el científico social es-
tadounidense Arnold Mitchell perteneciente al Stanford Research Institute quien, a
finales de los años setenta (1978), realizó un estudio para explicar valores y formas
de vida americanos. Mitchell distingue cinco segmentos de individuos en cuanto a
sus actitudes, ideas, intereses, opiniones, etc.
– Los integrados. Son conservadores típicos, precavidos y conformistas. Son
reacios a cambios por lo que necesitan una sociedad estable y segura que los
proteja. Consumen los productos y servicios de siempre y en turismo irán al
destino, hotel, etc., que han utilizado durante toda la vida. Salvo graves proble-
mas serán clientes que perduren en el establecimiento.
– Los émulos. Se caracterizan por su inseguridad, buscando una identidad que
les ayude a posicionarse. Son imitadores de su entorno, compañeros, etc. Tie-
nen grandes necesidades psicológicas, por lo que son el objetivo de campañas
que intentan relacionar los productos-servicios a esas necesidades. Son relati-
vamente fáciles de captar pero igualmente fáciles de perder.
– Los émulos realizados. Es el mismo grupo que el anterior pero que han con-
seguido éxito y dinero. Se mueven en el ámbito de la afirmación social como
un modo de situarse laboral, profesional y socialmente. Observan lo que tienen
los demás para adelantarse a ellos: tener el último modelo de coche, vivir en un
barrio elegante, frecuentar los restaurantes más caros, etc. Su gran objetivo es
llegar a la cima. Son, por tanto, consumidores clásicos de aquellos productos
que simbolizan éxito y dinero. Consumen mirando más al público que por los
atributos del producto o servicio que están utilizando.
– Los realizados socioconscientes. Compran lo que les satisface y no lo que es
socialmente valorado. Esto es debido a que es un individuo autoafirmado, au-
torrealizado que sabe lo que quiere, teniendo escasa necesidades psicológicas.
Los patrones de conducta son heterogéneos, siendo la antítesis del integrado.
Antes de acometer un pago comparan y comprueban calidades, cantidades,

Volumen II.
resultados, etc. Es el cliente pragmático que está dispuesto a pagar lo justo

por los servicios que necesita. Estudia, valora y decide concluyendo que lo más
caro no tiene por qué ser siempre lo mejor, ni lo más barato siempre lo peor.
– Dirigidos por la necesidad. Luchan por mantenerse en un nivel de vida bá-
sico, no teniendo capacidad de ahorro y con un limitado poder de compra. Su
principal problema es llegar a fin de mes. No tienen capacidad de compra, por
lo que difícilmente podremos plantearlos como clientes en establecimientos
turísticos.
4. Criterios de comportamiento. Iglesias Tovar (1995), basándose en Eiglier y Lan-
geard (1989), indica que el comportamiento del consumidor con respecto a los
productos-servicios se puede definir en relación con: el grado de fidelidad y la tasa
de utilización del producto o servicio.
– Según el grado de fidelidad. Determinados clientes tienen tendencia a ser
fieles a un determinado destino, establecimiento o servicio. Esta fidelidad pue-
de venir determinada bien por la satisfacción del consumidor en relación con el
producto o destino consumido, bien por la tendencia a minimizar el riesgo que
conlleva realizar una nueva elección. Así, podemos segmentar en:
a) Viajeros incondicionales: los que solo utilizan un determinado destino,
establecimiento o servicio.
b) Viajeros con múltiples fidelidades: tienen una preferencia determinada,
pero cambian ocasionalmente.
c) Viajeros sin fidelidad: los que no utilizan un destino, empresa o servicio
en particular.
Este tipo de segmentación puede ser muy interesante, pudiendo la empresa
desarrollar planes de marketing adaptados a los diferentes segmentos, refor-
zando su posición sobre los consumidores fieles e intentando reconvertir a los
otros dos segmentos.
– Segmentación según la tasa de utilización. Se trata de identificar los seg-
mentos en función del grado de utilización de los diferentes servicios. La seg-
mentación se realiza en base al comportamiento pasado del consumidor. Estos
segmentos tienen un alto grado de homogeneidad.
3.3.2. Segmentación de mercados industriales (empresas

y otras organizaciones)
Para este tipo de segmentación se suelen utilizar los criterios objetivos, bien generales
o específicos. Generalmente se ha basado en modelos de comportamiento de compra
industrial. Las variables que suelen utilizarse como criterios para segmentar este tipo de
mercados pueden agruparse en las siguientes:
– Características de la organización del comprador.
– Características del centro de compra.
– Características del producto.
– Características de la organización del vendedor.

3.4. Aplicación de la segmentación en el diseño

de la estrategia comercial
Stanton (2004), propone tres estrategias que pueden emplear las empresas después
de haber realizado la segmentación de un mercado:
a) Estrategia de concentración del mercado. También conocida como estrategia
de mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado. Consiste en:
1. Ofrecer un solo producto al mercado total.
2. Diseñar una estructura de precios y un sistema de distribución para el producto.
3. Emplear un único programa de promoción destinado a todo el mercado. Este método
es también conocido como “de escopeta o de perdigones” porque pretende alcanzar
un objetivo extenso con un solo programa. La principal dificultad que ofrece es la
práctica imposibilidad de que la oferta de servicios se adapte a toda la demanda.
b) Estrategia de un solo segmento. También llamada estrategia de concentración,
consistente en elegir como meta un solo segmento de los diferentes existentes. Por
lo tanto, las acciones de marketing van dirigidas a alcanzar a ese único segmento.
Este tipo de estrategia permite a la empresa u organización penetrar a fondo en el
segmento del mercado que ha elegido y adquirir una reputación como especialista
o experto en ese segmento.
c) Estrategia de segmentos múltiples. Se conoce también como estrategia diferen-
ciada. Consiste en identificar como mercados meta dos o más grupos de clientes
potenciales y generar una mezcla de mercadotecnia para llegar a cada segmento;
por ello, la empresa u organización elabora una versión distinta del producto básico
para cada segmento, con precios diferenciados, sistemas de distribución y progra-
mas de promoción adaptados para cada segmento.
La aplicación de segmentos múltiples o estrategia diferenciada se puede llevar a
cabo combinando, de la forma más conveniente, las siguientes modalidades:
– Segmentación por producto. El procedimiento más habitual es el de ofrecer
modelos, envases, tamaños o presentaciones distintas del mismo producto. Un
ejemplo sería, en el subsector de alojamiento, ofertar hoteles en un paquete
turístico de diferentes categorías o, también, distintos tipos de alojamiento en
un mismo destino turístico.
– Segmentación por precio. La táctica anterior suele ir acompañada de ésta, que
consiste en ofrecer productos muy parecidos a distintos precios. Generalmente,
al ofrecer distintas categorías de hoteles lleva aparejado ofertar precios diferen-
tes. Esto no siempre significa que a menor categoría el precio sea menor.
– Segmentación por distribución. Se da una distribución diferente en función
del segmento al que se dirija. Por ejemplo, un establecimiento hotelero que de-
cidiera para vender sus servicios usar una Web propia y un determinado grupo
de agencias de viajes.
– Segmentación por promoción. Utilizando diferentes medios de comunicación
podremos acceder a los segmentos seleccionados.

Volumen II.
BIBLIOGRAFÍA

Bigné Alcañiz, Enrique y otros: Marketing de destinos turísticos. Editorial ESIC, Madrid, 2000.
Churchill, Gilbert: Investigación de Mercados. Editorial Tomsom-Paraninfo, Madrid, 2002.
Fernández Aguado, Carmen: Manual de estadística descriptiva aplicada al sector turístico.
Iglesias Tovar, Ramón: Comercialización de Productos y Servicios Turísticos. Editorial Síntesis,
Madrid, 1995.
Kotler, Philip: Los 80 conceptos esenciales de marketing. Editorial Prentice Hall, Madrid, 2003.
Kotler, Phiplip y otros: Introducción al Marketing. Editorial Prentice Hall, Madrid, 2000.
Muñoz Oñate, Fernando: Marketing turístico. Centro de estudios Ramón Areces, Madrid, 2000.
Plog, Stantly: Why destinations areas fall and rise in popularity. Editorial Domestic and International
Tourism, Wellesley, 1977.
Serrano Gómez, Francisco: Marketing para economistas de empresas. Editorial Esic, Madrid,
1990.
Stanton, William y otros: Fundamentos de Marketing. Editorial McGraw-Hill, Madrid, 2004.
Tagliacarne, Guillermo: Técnica y práctica de las investigaciones de mercado. Editorial Ariel,
Barcelona, 1962.
Visauta Vinacua, Bienvenido: Técnicas de investigación social. Editorial PPU, Barcelona, 1989.

Tema
28 Oferta de servicios en
empresas de restauración
gastronómica y de
pastelería y panadería
artesanales: definición
de un concepto
empresarial. Definición
de públicos objetivos
en estos subsectores.
Definición de ofertas
de servicios
Olga Méndez Ruiz

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. DEFINICIÓN DE UN CONCEPTO EMPRESARIAL

2.1. Empresas de restauración
2.1.1. Sector comercial o restauración pública
2.2. Empresas de pastelería y panadería artesanales
3. DEFINICIÓN DE PÚBLICOS OBJETIVOS EN ESTOS SUBSECTORES

3.1. Definición del mercado que se quiere segmentar
3.2. Elección de los criterios de segmentación
3.3. Determinación y elección de los segmentos de mercado que constituyen
el público objetivo
3.4. La matriz momentos y motivos de consumo
3.5. El posicionamiento
4. DEFINICIÓN DE OFERTAS DE SERVICIOS

4.1. Variables que influyen en la elaboración de las ofertas gastronómicas
4.2. Servucción
4.3. Ofertas de servicios gastronómicos en restauración y pastelería y panadería
tradicionales
4.3.1. Empresas de restauración
4.3.2. Empresas de panadería artesanales
4.3.3. Empresas de pastelería artesanales
5. LA CHECK–LIST DE CONCEPTUALIZACIÓN
BIBLIOGRAFÍA

Oferta de servicios
1. INTRODUCCIÓN
La estructura atomizada y familiar del sector de la restauración gastronómica y de las em-
presas de pastelería y panadería artesanales en nuestro país, desde luego no ha favorecido la
aplicación de los conocimientos de gestión empresarial y marketing en estos establecimien-
tos. Los empresarios de este subsector se han dejado guiar más por la intuición y su experien-
cia que por conocimientos técnicos. Sin embargo, en un entorno cada día más competitivo
donde es difícil sobrevivir, para las PYMES se hace necesaria la investigación y la aplicación de
las modernas técnicas de gestión empresarial para poder ser rentables y competitivas.
En nuestro país, según la Federación Española de Restaurantes y Cafeterías, en el año
2005 existían 67.457 restaurantes, 14.465 cafeterías y 241.950 cafés-bares. Por otro
lado, según el Instituto Nacional de Estadística, existen 180.000 empresas dedicadas al
negocio de la pastelería y la panadería. A la vista de estos datos, es fácil entender que sólo
aquellas empresas que sigan una estrategia predeterminada a la hora de plantear su incur-
sión en este mercado tan complejo, podrán tener una cierta garantía de éxito.
A lo largo de este tema vamos a analizar los diferentes conceptos empresariales que
existen en el subsector de la restauración gastronómica y de empresas de pastelería y pa-
nadería artesanales, los diferentes públicos objetivos a los que se dirigen estas empresas,
para concluir explicando los distintos tipos de servicios ofrecidos por las mismas.
2. DEFINICIÓN DE UN CONCEPTO EMPRESARIAL

En un primer momento de la creación de un servicio, las empresas se enfrentan a la
conceptualización del mismo, esto es, definir de forma general el servicio que se quiere crear.
Es una idea abstracta, con pocas especificaciones. Es la etapa de gestación de la idea.
Esa nueva idea que surge, en ocasiones, es una idea completamente original, en otras,
es una copia de algo que existe pero que se le va a dar un valor añadido, y, en otras, se
trata de una copia exacta del servicio de algún competidor.
Una idea original e innovadora fue la de la cadena hotelera NH, con fast good, un nue-
vo espacio, inspirado por el cocinero Ferrán Adrià, basado en la filosofía de los fast-food,
esto es, un servicio rápido y económico, pero eliminando la parte más negativa de este
tipo de establecimientos, esto es, la baja calidad de las materias primas, y una elaboración
de su oferta gastronómica poco saludable. Así, la filosofía de este concepto empresarial
está basada en comer rápido, sano y con sabor, ofreciendo dentro de su carta ofertas tan
sugerentes como panini con bacón, brie y espinacas o pollo tailandés. Este tipo de ideas,
al ser muy novedosas, si están respaldadas por una profunda investigación comercial, van
a tener un grado de atracción bastante alto, pero resultan de las más arriesgadas, pues no
hay experiencia previa en el mercado, ni hábitos de consumo por parte de los clientes.
Una idea basada en la copia de algún servicio ya existente, pero a que le va a dar un va-
lor añadido para mejorarlo, sería, por ejemplo, una empresa que ofreciese el mismo servicio
que fast-good y le incluyera más y mejores servicios a los ya creados por NH y Ferrán Adriá.
Y por último, una copia exacta de un servicio ofrecido por la competencia, por ejemplo,
el ofrecer dentro de los servicios del restaurante la carta de puros. Esto en un principio era
un servicio realmente exclusivo, pero actualmente un establecimiento de cierta categoría
debe ofrecer dentro de su oferta este servicio si no quiere quedarse a la zaga de los res-
taurantes de su categoría.

Volumen II.
Es obvio que de las tres posibilidades, innovar, copiar mejorando o copiar, lo más arries-
gado es innovar. Lo primero porque es un concepto que no se ha probado todavía en el
mundo empresarial y no sabemos, por muchos ensayos realizados, cómo lo va a aceptar la
clientela, lo segundo porque la clientela no lo conoce y tenemos que “educarla” y hacerle
ver los beneficios que va a tener para ellos el uso de ese nuevo concepto, lo que lógicamen-
te tiene un coste. No obstante, si recordamos las teorías de Schumpeter y su “empresario
innovador”, a aquel empresario que obtenga una nueva combinación de factores de éxito,
se le proporcionará un beneficio “extraordinario”.
Un ejemplo sería dentro de un establecimiento de restauración ofrecer un servicio de
animación infantil con una sala y un menú especial para niños, con el fin de conseguir
que los padres puedan disfrutar de una manera más tranquila su almuerzo o su cena. En
esta primera fase, la definición del concepto del nuevo servicio sería la siguiente: servicio
consistente en actividades de animación infantil que se va a ofrecer en horario de almuerzo
y cena.
Como decía antes, hasta ahora lo único que se ha hecho es gestar la idea. Ya se sabe
qué se quiere hacer, por lo tanto, los siguientes pasos irán encaminados a dar forma a eso
que aún es demasiado abstracto y nada concreto. Para terminar con la fase de definición
del concepto, hagámoslo con una recomendación que da Chias (2004), a la hora de crear
el concepto de un nuevo servicio; además de dejar clara la idea de “lo que se quiere ha-
cer”, hemos de especificar también “lo que no se quiere hacer”, es decir, qué no queremos
que sea el nuevo servicio que se va a crear, ello, ayudará a delimitar la idea de ese nuevo
servicio, lo que nos facilitará el desarrollo de las fases siguientes en la creación del mismo.
En nuestro ejemplo, en la definición del concepto del nuevo servicio de animación infantil,
podríamos decir que no queremos que sea un servicio que vaya a incrementar el coste del
almuerzo o cena para nuestro cliente, ni que sea percibido por éste como un aumento de
los precios del establecimiento, sino como un crecimiento de la calidad y de los servicios
ofrecidos.
Dentro del subsector de la restauración y del subsector pastelería y panadería tradi-
cionales, se pueden definir tantos conceptos empresariales como personas con iniciativa
para crear este tipo de empresas haya e ideas de empresas tengan. Existen diferentes
conceptos empresariales para este tipo de empresas, dependiendo del autor al que este-
mos estudiando. Aunando diferentes teorías y posturas, podemos concluir que existen los
siguientes tipos de empresas:
2.1. Empresas de restauración
2.1.1. Sector comercial o restauración pública

Se agrupan dentro del concepto de restauración comercial, también denominada públi-
ca por López Benito (2004), aquellos restaurantes abiertos al público en general, es decir,
los consumidores pueden elegir, libremente, el establecimiento en el que desean comer.
Siguiendo a Cerra y otros (1999), se divide en:
a) Restauración tradicional. Establecimientos basados en un concepto clásico
y tradicional en el servicio de comidas y bebidas (restaurante, mesón, sala de
banquetes, cafeterías, bares, bares-cafés, casa de comidas, tascas, cantinas y
tabernas).

Oferta de servicios
b) Neo-Restauración, surgen para atender las nuevas demandas de la sociedad ac-

tual. Dentro de esta tipología destacan:
– Fast-food (hamburgueserías, pizzerías, creperías).
Establecimientos dedicados a la venta de comidas y bebidas con oferta muy reduci-
da y de elaboración sencilla, la cual pide y transporta el cliente para consumirla en
el comedor del que dispone el establecimiento.
– Take-Away o Pret-a-Porter.
Establecimientos con oferta más o menos amplia, que el cliente lleva para ser con-
sumida fuera y habitualmente en el propio hogar.
– Drug-Store. Además del servicio de comidas y bebidas hasta altas horas de
la madrugada, el cliente puede encontrar otra serie de prestaciones que no
encuentra a estas horas en otro lugar (áreas de servicio en autopistas, o esta-
blecimientos denominados “24 horas”).
– Vending o restauración automática. Sánchez Feito (1995) añade a los esta-
blecimientos de Neo-Restauración esta modalidad, consistente en:
Venta de comidas y bebidas a través de máquinas expendedoras. Dicho servicio
apareció en un principio destinado fundamentalmente a bebidas frías y otros pro-
ductos (tabaco, café, etc.), pero de un tiempo a esta parte han ido proliferando
las máquinas destinadas a la venta de comida, fundamentalmente, bocadillos,
aperitivos, etc.
c) Restauración complementaria. El autor la define como:
Aquellos establecimientos que denotan un carácter de servicio complementario al alo-
jamiento hotelero.
Algunos son el comedor del hotel, el room-service, el bar principal, el coffe-shop,
la cafetería, la discoteca, etc.

Según López Benito (2004), se agrupan dentro del concepto de restauración social o
sector cautivo:
Aquellos establecimientos que no están abiertos al público en general, sino que sus clientes
finales pertenecen a alguna institución que necesita proporcionar a sus integrantes el servi-
cio de manutención. Así es el caso de los pacientes de un hospital, los soldados del ejército
o los pasajeros de un barco crucero.
Por tanto, el consumidor tiene que comer obligatoriamente en el establecimiento. Tam-
bién recibe el nombre de restauración colectiva o sector institucional, dado por Cerra y otros
(1999), los que la dividen en:
a) Restauración social. Son los restaurantes de empresas, sanidad (clínicas, hos-
pitales, etc.), educación (comedores universitarios, de colegios mayores, colegios
públicos y privados, escuelas infantiles), comunidades religiosas, ayuda social, ejér-
cito (cuarteles, campamentos, etc.), instituciones penitenciarias (cárceles), admi-
nistración, residencias…

Volumen II.
b) Restauración social-comercial:
– Catering: aéreo, marítimo, ferroviario; tercera edad a domicilio; también cate-
ring en celebraciones, reuniones, congresos.
– Restauración diferida: definida por el autor como:
La aplicación inmediata del frío a los platos ya elaborados para ser consumidos, en
lugares y en tiempos distintos al de su preparación.
Serían aquellos restaurantes y cafeterías de aeropuertos; restaurantes de auto-
pistas o Rest-stop; restaurantes en grandes superficies.
Para terminar con este apartado, comentar que podríamos añadir una tercera ti-
pología, dentro de esta primera clasificación que diferencia entre la libertad del cliente
en elegir el establecimiento de comidas y bebidas, de manera que podríamos hablar,
además del sector comercial versus el sector cautivo, de un sector “semi-cautivo”,
que por la ubicación del cliente en una zona o situación determinada, por ejemplo
en una autopista o en un aeropuerto, de algún modo se ve obligado a consumir entre
una reducida oferta de establecimientos. Por ejemplo, los restaurantes situados en los
aeropuertos (los consumidores no encuentran otro restaurante en muchos kilómetros
por lo que, de alguna forma, se ven obligados a elegir ése; no obstante, no sienten la
misma necesidad que el paciente de un hospital, el que no tiene otra elección posible,
o el cliente de un crucero), o los restaurantes y demás establecimientos de un centro
comercial (un cliente que está de compras por el centro comercial y necesita consumir
alguna comida o bebida, se verá en cierto modo obligado a hacerlo dentro de ese espa-
cio y en esos establecimientos, aunque siempre tendría la posibilidad, poco acertada,
de no hacerlo y recorrer largas distancias para buscar un establecimiento ubicado fuera
de dicho centro comercial).
2.2. Empresas de pastelería y panadería artesanales

En función de los productos elaborados, distribuidos y/o vendidos por el establecimien-
to, distinguimos:
a) Establecimientos que basan sus ofertas en productos de panadería. El pro-
ducto estrella es el pan, con todas sus variables posibles: pan blanco o pan inte-
gral, chapata, pistola, baguette, panes de molde, pan tostado, panes de cereales,
pan de centeno, pan de salvado, pan sin sal…
b) Establecimientos que basan sus ofertas en productos de pastelería. Ofre-
cen pasteles y bollería (hojaldres, bizcochos, pastas…). Normalmente añaden a su
oferta productos de pastelería salada.
c) Establecimientos con una oferta mixta de panadería y pastelería. Se trata
de una combinación de los dos anteriores. Muchos establecimientos, con el
propósito de incrementar sus ventas, optan por esta fórmula, ya que el pan es
un alimento que se compra diariamente, y si en el establecimiento disponemos
de vitrinas con productos de pastelerías, será más fácil influir en el cliente para
que los adquiera.
d) Barras de degustación. Consiste, como se explicó con anterioridad, en esta-
blecimientos que tradicionalmente se han dedicado a la producción y venta de
productos de pastelería, y con el fin de aumentar su cifra de negocio, incorporan a

Oferta de servicios
su oferta productos y servicios típicos de la hostelería, es decir, ofrecen al cliente

la posibilidad de tomar un café a la vez que consumen alguno de sus productos de
pastelería.
e) Establecimientos con una oferta muy especializada: heladerías, confiterías,
buñolerías, croisanterías, goffrerías, etc.
f ) Establecimientos con una amplia oferta de productos en la que incluyen algu-
nos de panadería y pastelería. Son las tiendas de ultramarinos, las lecherías, los
hipermercados, supermercados, etc.
Aunque pueda parecer redundante, debemos dejar claro que esta clasificación no
muestra diferentes conceptos empresariales, sino tipos de empresas, el concepto empre-
sarial habría que definirlo a partir de la elección de un de tipo de empresa. Piénsese que
restaurantes de tipo tradicional existen muchos y cada uno puede querer responder a un
tipo de necesidades concretas y diferentes de la clientela y que, por tanto, van a tener di-
ferentes conceptos empresariales.
3. DEFINICIÓN DE PÚBLICOS OBJETIVOS EN ESTOS

SUBSECTORES
Siguiendo con la teoría de Chias (2004), una vez hemos dibujado en nuestras mentes
la nueva idea de servicio que queremos, el siguiente paso sería fijar el tipo de cliente al que
queremos dirigir este servicio, esto es, definir el público objetivo. Para definir el mismo, las
empresas deberán seguir unos pasos que se detallan más adelante.
Pero ello se va a realizar siguiendo un proceso. Lo primero de todo es realizar una seg-
mentación del mercado, entendiendo por segmentar1, según Iglesias Tovar (2000):
Subdividir el mercado en subgrupos homogéneos de clientes (consumidores/compradores/
usuarios) que merezcan políticas de marketing diferentes.
Una vez conocido el mercado, y los perfiles de cada segmento de consumidores, las
empresas han de seleccionar aquellos segmentos más acordes al servicio que se quiere
ofrecer. Los consumidores de dichos segmentos serán los que formen el público objetivo
para el que la empresa diseñará el servicio que se está creando, así como todas las accio-
nes comerciales necesarias para acercar el servicio al cliente. No obstante, Chias (2004),
recomienda que se definan públicos objetivos prioritarios, además de otros menos priorita-
rios, ya que en muchos casos, el número de públicos objetivos puede ser elevado, pero es
necesario determinar los prioritarios, porque desde nuestro conocimiento de los mismos se
podrá facilitar la estructuración posterior del servicio.
Volviendo con nuestro ejemplo, nuestra empresa de restauración debería definir el
público objetivo para este nuevo servicio de animación infantil. Este estaría formado por
aquellas familias con niños pequeños que estarían interesados en acudir a nuestro esta-
blecimiento con el fin de poder deleitarse de una buena comida en un ambiente tranquilo y
con la seguridad de que sus hijos están disfrutando de una comida a su gusto y de juegos
y actividades que harán que disfruten mucho más de la salida.
1
Para más información de todo lo relativo a la segmentación y elección de un público objetivo, el lector puede
consultar el tema 27 de este mismo temario.

Volumen II.
3.1. Definición del mercado que se quiere segmentar

Consiste en recoger toda la información sobre la población objeto de la segmentación.
Siguiendo a Iglesias Tovar (1995), los factores que han de analizarse pueden agruparse en
dos grandes categorías: factores internos al comportamiento del turista y factores
externos al comportamiento del turista.
Dentro del primer grupo encontramos:
a) Las necesidades. Es esencial conocer cuál es la necesidad básica del clien-
te cuando acude a un establecimiento de restauración. Entre las clasificaciones
más importantes de necesidades nos encontramos con la realizada por Abraham
Maslow, que divide las necesidades en: necesidades fisiológicas, necesidades de
seguridad, necesidades de pertenencia a grupo o sociales, necesidades de esti-
mación y prestigio y necesidades de autorrealización. Un cliente puede acudir a
un establecimiento de restauración por una necesidad fisiológica muy básica, esto
es, el hambre. Por ejemplo, un grupo de obreros que acude a un restaurante de
un polígono industrial. Sin embargo, los clientes que acuden a establecimientos
como “El Bulli” de Ferrán Adriá seguramente busquen satisfacer una necesidad de
estimación y prestigio.
b) La motivación. Se define como:
Un conjunto de móviles, factores o estímulos que hacen actuar al consumidor/usuario
en un determinado sentido (Iglesias Tovar, 1995).
En el apartado 3.4. del presente tema se explican las diferentes motivaciones que pue-
de tener un cliente que acude a un establecimiento de restauración.
Dentro del segundo grupo de factores de influencia externos al comportamiento del
consumidor encontramos básicamente, en primer lugar, el marketing que realizan las em-
presas y que tratan de incidir en el comportamiento de las personas, y en segundo lugar
todos los colectivos con los que el individuo guarda algún tipo de relación y que denomina-
remos grupos. Estos grupos son definidos por Iglesias Tovar (1995) como:
a) La cultura
Es el conjunto de comportamientos, actitudes, ideas, valores y normas que comparten
determinados colectivos y que se trasmiten de una generación a otra. Dentro de cada
cultura existen subculturas bien de tipo religioso (católicos, judíos, etc.), nacionalidad
(senegaleses, dominicanos, residentes en España, etc.) o geográfico (asturianos, vascos,
andaluces, etc.).
La cultura influye de manera decisiva en el comportamiento del consumidor de un
establecimiento de restauración. Imaginemos, por ejemplo, cómo los preceptos de
la religión judía o musulmana pueden influir a la hora de decidir a qué establecimien-
to de restauración acudir.
b) Las clases sociales
Son divisiones de la sociedad de carácter relativamente permanente a las cuales los indi-
viduos o familias están adscritas. Pertenecer a una determinada clase social no viene sólo
determinada por la capacidad económica, sino también por factores como educación, pro-
fesión, etc. Las clases sociales comparten formas de consumo similares, que se hacen muy
evidentes a la hora de hacer turismo.

Oferta de servicios
c) Los grupos de referencia

Son aquellos grupos con los que el individuo se identifica y que ejercen influencia en su
conducta, independientemente de que sea miembro o no de ellos.
d) Los grupos de convivencia

Son aquellos con los que el individuo está vinculado como consecuencia de sus relaciones
cotidianas: familias, amigos, vecinos, etc. Evidentemente estos grupos ejercen una gran
influencia en el comportamiento del consumidor.
3.2. Elección de los criterios de segmentación

Se denomina criterio de segmentación de mercado a las diferentes variables que in-
tervienen en la definición de grupos de consumidores, que presentan similar reacción a los
esfuerzos de marketing pero que son distintos entre sí, pudiendo ser objeto de una estrate-
gia comercial adaptada a los mismos.
Los criterios de segmentación se utilizan generalmente para clasificar a los consumido-
res finales o turistas. La clasificación que se recoge a continuación es propuesta por Bigné
Alcañiz (2000), y es la siguiente:
Los segmentos pueden determinarse con criterios generales o específicos. Los “crite-
rios generales” son independientes del producto o del proceso de compra y sirven para divi-
dir cualquier población. En el otro lado encontramos los “criterios específicos” que sí están
relacionados con el producto o proceso de compra. Tanto los criterios generales como los
específicos pueden ser objetivos, es decir, fácilmente medibles, o subjetivos, más difíciles
de medir. La combinación de estas dos formas de clasificar los segmentos proporciona
cuatro grupos de criterios de segmentación:
a) Los criterios generales objetivos. Permiten realizar la subdivisión del mercado
de referencia de forma sencilla, pudiendo identificar y alcanzar fácilmente a los
distintos segmentos. Comprenden las siguientes variables:
– Variables demográficas. Nos encontramos con la edad, el sexo, el estado civil
y la composición familiar.
– Variables geográficas. Entre las que se incluirían país, región, clima o hábitat.
– Variables socioeconómicas. Destacan la ocupación, el nivel de estudios, el
nivel de renta, clase social y estatus profesional.
b) Los criterios generales subjetivos. También conocida como “segmentación psi-
cográfica”, es la segunda forma de segmentar el mercado. Se incluyen aspectos
relacionados con los estilos de vida, los valores, las opiniones y la personalidad de
los clientes. Los criterios generales subjetivos son más complicados de medir que
los anteriores. Sin embargo, han alcanzado una gran popularidad en los últimos
años por proporcionar una información amplia y explicativa del comportamiento del
individuo. Quienes emplean este tipo de criterio consideran que la explicación de
los hábitos de compra de las personas, así como su conducta de compra de pro-
ductos y servicios turísticos, se induce a partir de aspectos internos de los propios
individuos, antes que de sus caracteres objetivos.

Volumen II.
c) Los criterios específicos objetivos. Hacen referencia a comportamientos espe-

cíficos de compra y de uso del producto analizado, siendo en general relativamen-
te fáciles de medir. Entre otros criterios, se pueden citar los siguientes: motivo del
viaje (ocio, negocio, visitas a familiares y amigos, etc.), canal de comercialización
utilizado por el turista (que en el caso de los establecimientos de restauración
suele ser un canal directo) y según otras variables relacionadas con el producto o
servicio turístico, tales como período de antelación con el que efectúa la reserva,
el grado de fidelidad o lealtad a la marca, la sensibilidad al precio, etc.
d) Criterios específicos subjetivos. Intentan explicar la conducta de compra y de
uso de la clientela. A diferencia de los criterios anteriores su forma de segmentar
el mercado no es descriptiva, por lo que su aplicación tiene un mayor grado de
complejidad. Entre las variables de esta categoría, se pueden citar dos grandes
grupos:
– Las actitudes, percepciones y preferencias de los clientes respecto a
la categoría de productos analizada. Se configuran como variables internas
que intervienen en el proceso de compra. La actitud refleja la predisposición
hacia el producto, pudiéndose diferenciar distintos segmentos según los dis-
tintos estados con los que se relacione con el producto. La utilización de las
percepciones y preferencias permite la elaboración de mapas preceptuales
en los que aparece una representación gráfica de los productos junto a los
consumidores, a través de los cuales se pueden identificar oportunidades de
mercado para el lanzamiento de nuevos productos hacia segmentos de mer-
cado que pudieran estar insatisfechos con los productos existentes.
– Los beneficios o ventajas que se persiguen al consumir el producto-ser-
vicio. Requiere identificar lo motivos de compra y consumo para cada tipo de
producto. Esta información permite a la empresa identificar al segmento al que
se está dirigiendo (o se quiere dirigir) y los nuevos atributos con los que puede
dotarlo.
Para algunos expertos en marketing turístico es una de las mejores formas de seg-
mentación, ya que este enfoque contempla al turista no sólo como comprador de un pro-
ducto-servicio concreto, sino como un individuo que adquiere un conjunto de beneficios al
formalizar esa adquisición. El conocimiento de los beneficios que la gente persigue sienta
las bases para predecir el comportamiento futuro del mercado.
Dentro de los grupos mencionados anteriormente, nos vamos a detener en algunos
criterios de segmentación que, por su facilidad de uso o por su importancia, son utilizados
frecuentemente en el sector turístico. Estos son los criterios geográficos, los sociodemo-
gráficos, los estilos de vida y los de comportamiento.
1. Criterios geográficos. La utilización de estos criterios se basa en la premisa de
que cada zona geográfica desarrolla su propia cultura y que, en función de ésta,
existen diferentes modos de comportamiento. Especial importancia adquiere el
concepto de proximidad, ya que va a determinar un elemento muy importante en el
sector turístico como es el coste de transporte.
Así, criterios geográficos son: país de procedencia, región de procedencia, tipo de
hábitat (rural-urbano, centro ciudad-afueras, etc.) y número de habitantes de la po-
blación de procedencia (más de 2.000 habitantes, entre 2.000–5.000 habitantes,
etc.).

Oferta de servicios
2. Criterios sociodemográficos. Factores como la edad, el ciclo de vida familiar o la

categoría profesional pueden determinar necesidades diferentes en materia de tu-
rismo. Los criterios sociodemográficos más importantes son: la edad, ciclo de vida
familiar (joven soltero, joven casado sin hijos, casados con hijos menores, etc.),
ingresos, categoría profesional (profesión liberal, empresarios, funcionarios, etc.) y
el nivel de enseñanza (primaria, secundaria o superior).
3. Criterios de estilos de vida. Dentro de estos criterios adquiere gran importancia
la escala VALS (Values and Life Styles). Esta fue realizada por el científico social es-
tadounidense Arnold Mitchell, perteneciente al Stanford Research Institute, quien,
a finales de los años setenta (1978), realizó un estudio para explicar valores y
formas de vida americanos. Mitchell distingue cinco segmentos de individuos en
cuanto a sus actitudes, ideas, intereses, opiniones, etc.
– Los integrados. Son conservadores típicos, precavidos y conformistas.
Son reacios a cambios por lo que necesitan una sociedad estable y segura
que los proteja. Consumen los productos y servicios de siempre y en turis-
mo irán al destino, hotel, restaurante, etc., que han utilizado durante toda
la vida. Salvo graves problemas serán clientes que perduren en el estable-
cimiento.
– Los émulos. Se caracterizan por su inseguridad, buscando una identidad que
les ayude a posicionarse. Son imitadores de su entorno, compañeros, etc. Tie-
nen grandes necesidades psicológicas, por lo que son el objetivo de campañas
que intentan relacionar los productos-servicios a esas necesidades. Son relati-
vamente fáciles de captar pero igualmente fáciles de perder.
– Los émulos realizados. Es el mismo grupo que el anterior pero que han
conseguido éxito y dinero. Se mueven en el ámbito de la afirmación social
como un modo de situarse laboral, profesional y socialmente. Observan lo
que tienen los demás para adelantarse a ellos: tener el último modelo de
coche, vivir en un barrio elegante, frecuentar los restaurantes más caros,
etc. Su gran objetivo es llegar a la cima. Son, por tanto, consumidores
clásicos de aquellos productos que simbolizan éxito y dinero. Consumen
mirando más al público que por los atributos del producto o servicio que
están utilizando.
– Los realizados socioconscientes. Compran lo que le satisface y no lo que
es socialmente valorado. Esto es debido a que es un individuo autoafirmado,
autorrealizado que sabe lo que quiere, teniendo escasa necesidades psico-
lógicas. Los patrones de conducta son heterogéneos, siendo la antítesis del
integrado. Antes de acometer un pago comparan y comprueban calidades,
cantidades, resultados, etc. Es el cliente pragmático que está dispuesto a
pagar lo justo por los servicios que necesita. Estudia, valora y decide conclu-
yendo que lo más caro no tiene por qué ser siempre lo mejor, ni lo más barato
siempre lo peor.
– Dirigidos por la necesidad. Luchan por mantenerse en un nivel de vida bá-
sico, no teniendo capacidad de ahorro y con un limitado poder de compra. Su
principal problema es llegar a fin de mes. No tienen capacidad de compra, por
lo que difícilmente podremos plantearlos como clientes en establecimientos
turísticos.

Volumen II.
4. Criterios de comportamiento. Iglesias Tovar (1995), basándose en Eiglier y Lan-

geard (1989), indica que el comportamiento del consumidor con respecto a los
productos-servicios se puede definir en relación con el grado de fidelidad y la tasa
de utilización del producto o servicio.
– Según el grado de fidelidad. Determinados clientes tienen tendencia a ser
fieles a un determinado destino, establecimiento o servicio. Esta fidelidad pue-
de venir determinada bien por la satisfacción del consumidor en relación con el
producto o destino consumido, bien por la tendencia a minimizar el riesgo que
conlleva realizar una nueva elección. Así, podemos segmentar en:
a) Viajeros incondicionales: los que sólo utilizan un determinado destino, es-
tablecimiento o servicio.
b) Viajeros con múltiples fidelidades: tienen una preferencia determinada,
pero cambian ocasionalmente.
c) Viajeros sin fidelidad: los que no utilizan un destino, empresa o servicio en
particular.
Este tipo de segmentación puede ser muy interesante, pudiendo la empresa
desarrollar planes de marketing adaptados a los diferentes segmentos, refor-
zando su posición sobre los consumidores fieles e intentando reconvertir a los
otros dos segmentos.
– Segmentación según la tasa de utilización. Se trata de identificar los seg-
mentos en función del grado de utilización de los diferentes servicios. La seg-
mentación se realiza en base al comportamiento pasado del consumidor. Estos
segmentos tienen un alto grado de homogeneidad.
3.3. Determinación y elección de los segmentos de mercado

que constituyen el público objetivo
Una vez que los datos han sido recogidos, depurados y elegidos los criterios de seg-
mentación, se procede a agrupar a la demanda en función de estos criterios y a la elección
del/de los segmento/s más adecuado/s para la empresa.
Los criterios para elegir un/os segmento/s u otro son, siguiendo a Kotler (2000), los
siguientes:
– Los segmentos han de ser medibles, tanto en tamaño como en capacidad de compra.
– Han de ser accesibles para la empresa, es decir, la empresa ha de tener capaci-
dad para llegar a ellos a través de los esfuerzos de marketing y de comunicación
sobre esos segmentos escogidos.
– Han de ser sustanciales, es decir, lo suficientemente grandes o rentables para
prestarles el servicio.
– Ser diferenciales. Un segmento debe ser distinto a otro de forma que respondan
de manera diferente a la estrategia de marketing.

Oferta de servicios
3.4. La matriz momentos y motivos de consumo

Además de los métodos y estrategias que hemos analizado a la hora de segmentar los
públicos objetivos de las empresas de restauración y de pastelería y panadería artesanales,
podemos concluir analizando un instrumento muy útil a la hora de definir los públicos obje-
tivo, la matriz de momentos y motivos de consumo. Este instrumento ha sido desarrollado
por Vallsmadella (2002). Según este autor:
La existencia en el mercado de un producto servicio se justifica por la capacidad de éste para
satisfacer necesidades de los clientes. Las necesidades de los clientes, personas o empresas,
dan como resultado los denominados “motivos de consumo”, que son la causa principal por
que un cliente adquiere un producto o servicio concreto y no otro. De hecho muchos produc-
tos o servicios añaden una serie de atributos, aparentemente innecesarios desde la perspecti-
va de la utilidad principal del producto, pero que atienden a unas motivaciones de la clientela
causadas por un tipo de necesidades cada vez más abstractas. Por ejemplo, actualmente
cuando adquirimos ropa estamos comprando en mayor medida imagen personal, no abrigo.
Todo ello apoya el enfoque del marketing en lo referente al desarrollo de nuevos productos,
que se basa en la total conexión entre los motivos del público objetivo, con las capacidades
del producto como satisfactor de necesidades, siendo el determinante de estas capacidades
los motivos de consumo que la empresa pretende satisfacer y no al revés.
Las necesidades de los clientes respecto de los servicios de restauración han evolucionado
muchísimo hasta el punto de que han aparecido un gran número de motivos de consumo, lo
que a su vez ha dado lugar a la aparición de conceptos de negocio especializados.
Así, Vallsmadella (2002) establece que los principales motivos de consumo para los
clientes de restauración son:
a) Una celebración. Muchas personas celebran cumpleaños, aniversario, bodas, comuniones
alrededor de una mesa de un restaurante. La mayoría de restaurantes de nivel medio y alto
tienen en sus instalaciones salones especiales para grupos, incluso hay restaurantes que es-
tán prácticamente especializados en grandes celebraciones.
b) Placer gastronómico. Otro de los tradicionales motivos de consumo es la búsqueda del
placer del paladar, donde prima la degustación por encima de la nutrición.
c) Comida “sin trabajo”. Muchas personas acuden al restaurante, sobre todo en días festi-
vos, para no tener que cocinar, poner la mesa, ni lavar platos ni cazuelas, en definitiva para
no trabajar.
d) Comida “sin salir de casa ni trabajar”. Pizzas a domicilio, platos precocinados, comida
para llevar, etc., son tipos de restaurantes que cubren este motivo en el que el cliente no
tiene ganas de trabajar pero tampoco quiere salir de casa.
e) Comida de negocios. Reuniones de trabajo, acuerdos comerciales, negociaciones, etc.,
tienen lugar o se sellan alrededor de la mesa de un restaurante.
f) Ocio. Este es uno de los motivos que más ha crecido en los últimos tiempos de forma que
un buen número de clientes se plantean la restauración como una opción de ocio en com-
petencia con cines, teatros, etc.
g) Comida casual. Es aquella comida que se realiza como extensión de otra actividad que
engloba algunos de los momentos de consumo principales; un buen número de clientes que
salen de excursión, de compras, de viaje o a visitar un parque temático deben comer durante
la actividad.

Volumen II.
h) Break (descanso). Durante una jornada de trabajo o de estudio hay un gran número de
personas que se toman un descanso y acuden a una cafetería o a un bar a tomar un café o
un refresco.
i) Rapidez (comida rápida). La escasez de tiempo, típica de muchos estilos de vida, provoca
que, en ocasiones, el tiempo de que se dispone para comer sea muy breve por lo que se
acude a un tipo de restaurante capaz de servirnos rápidamente. Este motivo queda muy bien
cubierto por el concepto de fast-food.
j) Comida a bajo precio. La obligación de comer fuera de casa cada día por motivos labora-
les, o por otros, provoca que la sensibilidad de los clientes respecto al precio que aumente,
siendo éste el principal motivo para acudir a un determinado tipo de restaurante que ofrece
comidas a precios ajustados.
k) Moda o novedad. Muchos restaurantes son visitados por un elevado número de clientes
porque se han puesto de moda o porque alguna de las partes de su producto global suscita
curiosidad.
l) Alimentación. La alimentación diaria como tal es una necesidad que se puede cubrir sin
necesidad de ir a ningún restaurante, salvo que concurran una serie de circunstancias. Tra-
bajar o estudiar lejos del hogar provoca que un gran número de personas se conviertan en
clientes del sector restauración.
Los restauradores deben definir qué motivos de consumo quieren satisfacer, puesto
que sobre la base de ellos se determinará la mayoría de los elementos que van a componer
el producto global. Sin embargo, un mismo segmento de clientes acude a restaurantes por
distintos motivos y en diferentes momentos, por lo que la mayoría de estos tienen distintos
tipos de clientes o clientes con diferentes motivos de consumo, en función del día o de la
franja horaria. Una vez definidos los segmentos de público a que se dirige el negocio se de-
ben definir, en cada momento de consumo, los motivos que quiere cubrir, lo cual permitirá
al restaurador conocer perfectamente el espectro de necesidades que el restaurante abar-
ca. La herramienta que propone Vallsmadella para este cometido es la matriz resultante
de cruzar los motivos de consumo de los distintos segmentos del público objetivo con los
momentos de consumo. Esta matriz es la “Matriz de momentos y motivos de consumo” y
se estructura así:
Matriz MxM MOMENTOS DE CONSUMO

Motivos de
M1 M2 M3 M4 M5 M6
consumo (Xi)
X1
X2
X3
X4
X…
TABLA 1. ESQUEMA MATRIZ MOMENTOS POR MOTIVOS DE CONSUMO.

FUENTE: ADAPTADO DE VALLSMADELLA (2002).

Oferta de servicios
Para Vallmadella los momentos de consumo se dividen en dos categorías: los momentos
principales que cubren el desayuno, el almuerzo y la cena y los momentos secundarios que son
los comprendidos entre los principales. Los momentos de consumo son básicamente seis:
– M1: desayuno.
– M2: entre el desayuno y el almuerzo.
– M3: almuerzo.
– M4: entre el almuerzo y la cena.
– M5: cena.
– M6: entre la cena y el desayuno.
Hay negocios de restauración que cubren los seis momentos de consumo. Este es el
caso de muchos negocios de restauración en ruta ubicados en aeropuertos, autopistas,
etc. Otros sólo cubren dos, comida y cena, como son los restaurantes de servicio a mesa
sin servicio de bar o cafetería. Por su parte la mayoría de cafeterías sólo cubren los momen-
tos de consumo secundarios, puesto que no tienen cocina.
Presentamos ahora un ejemplo de una matriz comparativa entre la matriz de “MxM” de
un fast-food tipo Burger King, un restaurante de lujo con tres estrellas Michelín y la de un
restaurante de servicio a domicilio.
MATRIZ MxM M1 M2 M3 M4 M5 M6
Celebraciones Ɔ Ɓ Ɔ
Gastronómicos Ɔ Ɔ
Sin trabajo Ɓ ƁƆƀ ƁƆƀ ƀ

Negocios Ɔ Ɔ
Ocio
Casual Ɓ Ɓ Ɓ Ɓ
Break Ɓ Ɓ
Rapidez Ɓ Ɓ Ɓ Ɓ Ɓ Ɓ
Bajo precio Ɓ Ɓ Ɓ Ɓ Ɓ Ɓ
Moda Ɔ Ɔ
Alimentación Ɓ Ɓ Ɓƀ Ɓ Ɓƀ Ɓ
Sin salir de casa ƀ ƀ ƀ
ƁFast-food ƆRestaurante de lujo ƀDelivery-servicio a domicilio
TABLA 2. EJEMPLO DE MATRIZ MOMENTOS POR MOTIVOS DE CONSUMO.

FUENTE: ADAPTADO DE VALLSMADELLA (2002).
En definitiva, el punto de partida para definir el producto global y dar un enfoque real de
marketing a la conceptualización del restaurante consiste en haber definido correctamente
qué tipo de necesidades vamos a cubrir, en qué momentos y a qué segmentos.

Volumen II.
3.5. El posicionamiento
Evidentemente, el posicionamiento es un concepto muy relacionado con el público
objetivo, con nuestra definición de empresa y con la oferta de servicios que vamos a desa-
rrollar. Es por esto que he considerado clave introducirlo aquí.
Una vez que ya hemos seleccionado los diferentes segmentos que van a constituir
nuestro público objetivo, el siguiente paso es diseñar la estrategia de posicionamiento de
nuestros productos con respecto a esos segmentos de mercado. La estrategia de posicio-
namiento se define como:
El acto de diseñar la imagen de un producto o marca turística, con el objeto de que ocupe un
lugar determinado en la mente del público objetivo, distinguible de los productos o empresa
de los competidores. El objetivo de la estrategia de posicionamiento es que ayude a destacar
y diferenciar la oferta de la empresa de los competidores, de forma que el consumidor aso-
cie los productos con valores positivos y pueda relacionarlos cuando les surja una necesidad
nueva (Rey 2005).
Para poner en práctica una estrategia de posicionamiento es necesario estructurarla en
una serie de pasos. En primer lugar, y siguiendo a Rey (2005), la empresa debe conocer
cuáles son los atributos principales que los consumidores del segmento utilizan para juzgar
las ofertas que tienen en el mercado. Por ejemplo, para el caso de un restaurante, hay tres
atributos importantes (aunque no los únicos), que pueden ser su localización, la calidad de
sus servicios y el precio.
A continuación, la empresa debe saber cuál es la percepción que tienen los clientes de
la competencia con respecto a estos atributos. Con esta información se puede construir un
mapa de posicionamiento donde se representen el lugar que ocupan las marcas y produc-
tos de la competencia.
Teniendo presente este mapa, la siguiente decisión es situarnos en la situación más
favorable para nuestros intereses. Podemos destacar la buena localización, un precio
asequible, o una calidad de servicio excelente, incluso una combinación de varias carac-
terísticas.
Finalmente, el posicionamiento elegido hay que comunicarlo al segmento de mercado
elegido a través de las estrategias de marketing mix.
Existen diferentes estrategias de posicionamiento según Rey:
– Basada en los beneficios que aporta el producto turístico. Esta estrategia re-
salta la solución que aporta la oferta al cliente, por ejemplo, destacando la rapidez
de nuestros servicios en un establecimiento de fast-food.
– Posicionarse en una determinada categoría de usuarios, como los ejecuti-
vos, las familias, los jóvenes, los deportistas, etc. Generalmente, esta estrate-
gia es más utilizada por los que han elegido una especialización en el cliente.
– Posicionamiento con respecto a los competidores. Mostrando las ventajas res-
pecto a éstos.
– Asociando la marca a símbolos culturales o valores sociales que sean apre-
ciados por el mercado. Por ejemplo, la oferta de un restaurante puede ser po-
sicionada asociando su oferta equilibrada a la vida sana y gusto por lo natural
imperante en nuestros días.

Oferta de servicios
4. DEFINICIÓN DE OFERTAS DE SERVICIOS

Una vez que ya hemos concretado el concepto empresarial que guiará nuestra empresa
y conocemos las características del público objetivo al que vamos a dirigirlo, debemos con-
cretar las ofertas de servicios de nuestra empresa. En esta fase, se parte de la idea general
que se generó en la fase anterior, para ahora concretar todas las especificidades que tendrá
nuestro servicio. Si en la definición del concepto era suficiente con decir, grosso modo, el
tipo de servicio que se iba a crear y el público al que iría dirigido, ahora hemos de fijar todos
los detalles de ese servicio, como, por ejemplo, temporada y horario de funcionamiento,
responsables de su prestación, manual de procedimientos, instalaciones y materiales nece-
sarios para su creación, etc., pero siempre que todos estos aspectos giren en torno al tipo
de concepto que se ha definido y al tipo de público objetivo. Como se puede observar, la
estructuración consiste en darle forma a esa idea originaria. Es la fase en la que se diseña
el servicio que queremos crear.
El ejemplo que estamos utilizando, es el de la creación de un servicio dentro de un es-
tablecimiento de restauración, por lo que no tenemos nada más que ese servicio. Pero en la
realidad podría ser más complicado y que estuviésemos tratando de la creación de un servicio
que englobase a otros más, o la creación de la oferta de servicios de una empresa. Si consi-
deramos este último caso, sería interesante profundizar en la estructuración e integración de
todos los servicios y la jerarquización de los servicios en función de su importancia. Por ejem-
plo, si estamos definiendo la oferta de servicios de un establecimiento hotelero, podemos
encontrar varios tipos de servicios, que siguiendo a Josep Chias (2004) serían:
– Servicio básico, que será aquello que “defina el negocio en el que están”, en
nuestro ejemplo, el servicio de alojamiento prestado de una determinada forma, y
buscando una formulación estratégica de posicionamiento concreta.
vicio básico, en nuestro caso el de alimentos y bebidas. Siguiendo esta definición
de Josep Chias (2004), serían servicios periféricos, por ejemplo, los servicios de
summiller.
prestar el servicio básico, pero que se van a incorporar para incrementar el valor
del servicio básico, aunque no son intrínsecos del servicio principal. En el ejemplo,
servicios como el aparcacoches o el servicio de guardarropa.
4.1. Variables que influyen en la elaboración de las ofertas

gastronómicas
A la hora de diseñar la oferta gastronómica del establecimiento debemos considerar los
siguientes objetivos principales, según Vallsmadella (2002):
1. Que los platos sean satisfactorios para nuestro público objetivo, y al mismo tiempo ren-
tables para el establecimiento.
2. Debemos fijar los estándares de cada plato, lo que nos ayudará a definir el resto de ac-
tividades operacionales.
3. Nuestra oferta gastronómica debe ser capaz de proporcionarnos una imagen de mercado
que nos diferencie de la competencia.

Volumen II.
Asimismo Cerra y otros (2001) señalan que se deben tener en cuenta los siguientes
factores:
– Categoría del establecimiento: como sabemos, en nuestro país, según Orden
17 de marzo de 1965, los restaurantes se dividen en categorías, representadas
éstas por tenedores. La categoría máxima es de 5 tenedores. Como resulta lógico
la oferta gastronómica de un restaurante de máxima categoría será muy diferente
a la de uno de categoría media o baja.
– Ubicación del establecimiento: la localización del establecimiento resulta clave
en el diseño de la oferta gastronómica del establecimiento ya que determina en
gran medida el tipo de clientela a la que nos vamos a dirigir, así como el acceso a
las materias primas.
– Estaciones climáticas: la oferta gastronómica de un establecimiento no debe
ser algo fijo sino que, dependiendo de las estaciones climáticas, debe variar, en
primer lugar porque las materias primas propias de cada estación son diferentes y
resulta interesante promover la cocina de mercado, y en segundo lugar, porque las
apetencias de la clientela también varían a lo largo del año.
– Tipo de clientela: el tipo de clientela debe ser el eje central en torno al cual dise-
ñemos el tipo de oferta gastronómica del establecimiento, ya que las necesidades
y deseos de la clientela van a ser muy diferentes en función de la edad, sexo, mo-
tivación para acudir al establecimiento etc.
– Temporadas: debemos tener en cuenta que la práctica totalidad de los negocios
turísticos se ven afectados por el fenómeno de la estacionalidad. Los estableci-
mientos de restauración para poder combatirla de manera eficaz deben adaptar su
oferta gastronómica a las diferentes temporadas del año.
– Distintas dietas: cada vez más el cliente es más exigente y es por ello que los
establecimientos de restauración deben ofrecer soluciones a medida a cada una
de las necesidades del cliente. Es por ello que ya muchos establecimientos ofrecen
dentro de sus ofertas gastronómicas platos especiales para vegetarianos, celíacos,
bajos en calorías etc.
– Costes: los costes son uno de los puntos de referencia fundamentales a la hora
de diseñar la oferta gastronómica del establecimiento, para ello deberemos prestar
especial atención a los costes de las materias primas.
– Precios: por último debemos de ser capaces de fijar precios para los diferentes
componentes de nuestras ofertas gastronómicas que sean a la vez rentables y
competitivos.
4.2. Servucción
La servucción2, según Eiglier y Langeard (1996), es la producción aplicada al mundo de
los servicios. Los autores la definían, como:
La organización sistemática y coherente de todos elementos físicos y humanos de la relación
cliente-empresa necesaria para la realización de una prestación de servicios cuyas caracte-
rísticas comerciales y niveles de calidad han sido determinados.
2

Oferta de servicios
Para los autores, la producción de intangibles, difiere de la producción de tangibles,

es decir, los procesos seguidos en la creación de un producto tangible, la relación de
la empresa de tangibles con el cliente, las instalaciones empleadas en la creación de
tangibles, así como otros elementos que intervienen en ese proceso, son necesaria-
mente diferentes a los del proceso de creación de un servicio; es por esta razón por la
que adoptaron el neologismo “servucción”, para referirse a ese proceso que dista del de
creación de tangibles.
Pues bien, en esta fase de estructuración, nuestro cometido será el de determinar
cómo serán los elementos de la servucción del servicio que estamos creando. Si seguimos
con nuestro ejemplo de nuestra empresa de restauración, con un nuevo servicio de anima-
ción infantil, es ahora cuando vamos a concretar todos los aspectos de esa idea. Veamos
un breve ejemplo de los parámetros que se abordarían:
– Personal en contacto, esto es, los trabajadores de la empresa responsables de
prestar el servicio; en este tipo de establecimientos estaría constituido sobre todo
por el personal de sala. En este apartado podríamos determinar, también, aspectos
relacionados con la imagen de nuestro personal de sala, por ejemplo, un posible
uniforme. El uniforme, en este tipo de establecimientos, cobra una especial impor-
tancia, ya que influye en gran medida en la imagen que se forjan los clientes del
establecimiento.
la prestación del servicio. En este caso analizaríamos aquellas instalaciones con las
que va a tener contacto el cliente, esto es, la zona de la barra, la sala, los aseos,
aparcamientos etc.
en el proceso. Dependiendo del establecimiento, el grado de participación de la
clientela variará mucho; obviamente la participación será mucho más intensa en
un restaurante de comida rápida o un buffet que en un restaurante tradicional de
servicio a mesa.
– Los otros clientes. Normalmente, cuando se prestan los servicios, no se hace
de forma aislada a un único cliente sino que, en la mayoría de los casos, se
prestan a un colectivo, por lo que las reacciones, intervenciones y cualquier tipo
de comportamiento del resto de clientes se han de tener que estudiar a fin de
evitar cualquier posible imprevisto. Para que la interactuación entre la clientela
sea satisfactoria, el proceso de segmentación y selección del público objetivo ha
tenido que ser el acertado. De lo contrario, nos podemos encontrar en una mis-
ma sala hombres de negocio y familias con niños pequeños, que son segmentos
claramente incompatibles.
– Sistema de organización interna. Sería la parte no visible del servicio pero
que afectaría a la realización de este. Está centrado normalmente en las fun-
ciones clásicas de la empresa (finanzas, personal, marketing, etc.) y en otras
necesarias para la realización del servicio. Como ejemplo del primer caso sería
la estructura organizativa y dotación de personal para el departamento de coci-
na, y del segundo la organización del servicio de limpieza para la realización del
servicio de cena.

Volumen II.
4.3. Ofertas de servicios gastronómicos en restauración

y pastelería y panadería tradicionales
Dependiendo del establecimiento, los tipos de ofertas de servicios van a ser más
o menos variadas, pero en cualquier caso las posibilidades pueden ser múltiples. Como es
prácticamente imposible enumerar todos los posibles tipos de servicios de estas empresas,
nos vamos a centrar en los más importantes: los servicios/productos gastronómicos. Estos
servicios han sido estudiados por diferentes autores, analicemos los más importantes.
4.3.1. Empresas de restauración

Menús
El menú puede definirse como una relación o conjunto de platos que se ofrece en un
establecimiento, siendo su característica fundamental que se ofrece a un precio global pre-
viamente determinado. Los menús se pueden clasificar de la siguiente manera:
– Menú de desayunos. Este tipo de menú se ofrece en las primeras horas del día.
Atendiendo a la procedencia de la clientela, localización del establecimiento, cate-
goría del mismo, la composición del menú de desayuno puede variar. Las diferentes
posibilidades son desayuno continental, inglés, buffet, etc.
– Menú de comida o cena. Es el menú que se ofrece tanto a mediodía como por
la noche. La composición del menú de mediodía suele incluir platos más fuertes,
mientras que el menú de cena es más ligero, si bien la composición del mismo, la
hora de servicio, etc, dependerán, al igual que sucedía con el menú de desayuno,
del tipo de clientela, localización del establecimiento, etc.
– Menú fijo. Como su propio nombre indica, es un tipo de menú, normalmente de
almuerzo o cena, donde el cliente no tiene la posibilidad de escoger los platos.
– Menú de la casa. Era aquel menú regulado por el art. 29 de la Orden de 17 de
marzo de 1965, por la que se aprobaba la ordenación turística de restaurantes, en
el que se daba la posibilidad a los establecimientos de crear menús en función de
las posibilidades del mercado de cada día y a la cocina que cultivaba el estableci-
miento, procurando que respondiera a la cocina típica del lugar.
– Menú de degustación. Este tipo de menú se suele ofrecer en restaurantes de alta
categoría con el objetivo de que el cliente pueda probar la oferta gastronómica del
establecimiento. El precio de este tipo de menú suele ser elevado, las porciones de
cada uno de los platos reducidas, y el servicio muy esmerado.
– Menú-carta. Es aquel menú en el que existen mayor número de platos por grupo
que en el resto de menús, entre los que el cliente puede escoger.
– Menú de banquetes. Son aquellos menús especialmente diseñados para bodas,
bautizos, reuniones de trabajo, inauguraciones, etc. Normalmente los estableci-
mientos que ofrecen este tipo de menús son aquellos que por su capacidad pueden
acoger este tipo de eventos.
– Menús para niños. Son aquellos menús que se elaboran en establecimientos
cuya clientela está formada por familias con niños, y que están especialmente
adaptados a éstos, con raciones normalmente más pequeñas y con ingredientes y
presentaciones que resultan atractivas a este tipo de comensales.

Oferta de servicios
– Menús dietéticos. Son aquellos especialmente elaborados para personas con nece-
sidades nutricionales especiales, diabéticos, mayores, hipocalóricos, etc. Cada vez son
más los establecimientos que suman a su oferta gastronómica este tipo de menús.
– Menús para jornadas gastronómicas. Son aquellos menús especialmente creados
para ciertas ocasiones (días, semanas, etc.) en los que el establecimiento trata de
mostrar la cocina particular de un determinado país, comunidad o ciudad. Por ejem-
plo, la cadena hotelera de Paradores suele ofrecer este tipo de servicio especial.
– Menú de paso para grupos. Es un menú típico de establecimientos hoteleros, que
se contratan por agencias de viajes para grupos que van de paso.
– Menú de cóctel. Destinado a ofrecer pequeñas elaboraciones saladas, calientes o
frías y dulces, acompañadas de bebidas que son el motivo principal del evento. Se
sirve bien antes de las comidas o de las cenas, pero nunca sustituye a ninguna de
ellas, ya que el número de porciones por comensal es reducido.
– Vino español. Su composición es muy parecida al anterior, aunque con productos
típicos españoles. Los aperitivos pueden ser los mismos, añadiéndole tortilla espa-
ñola, tacos de queso, lascas o tacos de jamón, croquetas, choricitos, etc., y como
bebidas se acompañan de vinos del país, cervezas, aguas y refrescos.
– Lunch. La composición del lunch es similar a la del menú de cóctel, pero al ofrecer-
se un mayor número de porciones por comensal, sustituye a la comida o a la cena,
dependiendo de la hora del servicio.
Cartas
La carta de un establecimiento de restauración recoge toda la oferta de platos ofrecida
por el establecimiento con el precio de cada una de estas ofertas, siendo el cliente el que
elige libremente qué desea comer entre toda la oferta de platos. Hasta hace unos años,
era habitual encontrar establecimientos con cartas muy extensas. Hoy en días, se tiende
a diseñar cartas más reducidas, y a ampliar la misma a través de apartados tales como
sugerencias del chef, platos del día, etc.
El número de grupos variará según el tipo y fórmula de restauración elegida por el res-
taurante. Las ocho series clásicas son, según García Bermejo y otros (2000):
– Grupo 1: entremeses fríos y calientes.
– Grupo 2: sopas, cremas y consomés.
– Grupo 3: verduras y ensaladas.
– Grupo 4: pastas y arroces.
– Grupo 5: entradas.
– Grupo 6: pescados y mariscos.
– Grupo 7: carnes.
– Grupo 8: postres.
Este tipo de clasificación, como ya he comentado, es la más tradicional, pero actualmente
los establecimientos de restauración más vanguardistas tienden a clasificar su carta con otro
tipo de epígrafes como, por ejemplo, “para picar”, “para compartir”, etc. Hasta este momento
nos hemos referido a la carta de alimentos, pero pueden existir otro tipo de cartas, como la de
postres, bebidas y pan. Hay establecimientos que incluso disponen de carta de aguas.
Volumen II.
La de bebidas, y siguiendo de nuevo a García Bermejo y otros (2000), puede incluir los
siguientes grupos:
– Aguas minerales.
– Refrescos y colas.
– Zumos.
– Aperitivos.
– Vinos blancos.
– Tintos.
– Rosados.
– Espumosos y cavas.
– Licores y aguardientes.
Buffet
Está compuesto normalmente de platos fríos y calientes, e incluso de algunos que
se elaboran a solicitud del cliente en el denominado “show cooking”. Existen diferen-
tes tipos:
1. Buffet tradicional o convencional: es un servicio muy habitual en hoteles de
categoría y en establecimientos de categoría alta. Se emplean productos de alta
calidad, el nivel de la tecnología es elevado con el objeto de garantizar la conserva-
ción de los alimentos y que el cliente se los encuentre a la temperatura de servicio
más adecuada.
2. Buffet de presentación: el objetivo no es que el cliente pueda consumir los pro-
ductos expuestos en el buffet, sino que simplemente lo que se pretende es incitar
el consumo gracias a la visualización de algunos de los productos que se ofrecen
en la carta del establecimiento.
3. Buffet complementario o medio buffet: en este tipo de servicio normalmente se
ofrece el primer plato en buffet y el segundo plato mediante menú con servicio a
mesa. Se emplea tanto para la comida como para la cena.
4. Buffet de desayuno: ya se ha comentado anteriormente. Normalmente incluye
cafés, infusiones, zumos, bollería, tostadas, cereales, galletas etc. Muchos esta-
blecimientos hoteleros ofrecen este tipo de servicio.
5. Coffee-break: cada vez son más los establecimientos hoteleros que disponen den-
tro de sus instalaciones de salas para reuniones de empresa, congresos, conven-
ciones, etc. En este tipo de eventos es habitual realizar un descanso tanto en las
sesiones de mañana como en las de tarde. En dichos descansos se suele ofrecer
a los participantes un refrigerio cuya composición suele ser: cafés, zumos, pastas,
pequeños sandwiches, medianoches, etc.
6. Bufé de almuerzo o cena: este es un tipo de servicio muy extendido en los esta-
blecimientos hoteleros. Normalmente los platos ofrecidos son muy sencillos tanto
en su elaboración como en su conservación. El comensal pude escoger libremente
qué platos desea comer acudiendo a los expositores, pero habitualmente el servicio
de bebidas se realiza en mesa.

Oferta de servicios
Otras ofertas gastronómicas

– Sugerencias. Como ya he comentado anteriormente, en los establecimientos de
restauración se tiende cada vez más a diseñar cartas más reducidas y ampliarlas a
través de diferentes apartados, como pueden ser:
* Elaboraciones culinarias de alta categoría.
* Especialidades del chef.
* Platos regionales.
* Productos de mercado o de temporada.
– Room service. Es un tipo de servicio ofrecido en establecimientos hoteleros que
consiste en una pequeña carta con diferentes ofertas gastronómicas que se pue-
den consumir en la propia habitación a través de una simple llamada telefónica. La
oferta suele ser reducida y sencilla.
– Vending. Como ya he comentado anteriormente el vending consiste en la restau-
ración automática mediante máquinas.
– Minibar en habitaciones. Muchos establecimientos disponen de pequeñas ne-
veras en las habitaciones que proporcionan bebidas propias de un bar (refrescos,
licores, cervezas, etc.) y snacks (cacahuetes, avellanas, chocolatinas, etc.).
– Picnic. El servicio de picnic se utiliza en hoteles vacacionales. Se emplea para
aquellos clientes que tienen contratado el servicio de media pensión o pensión
completa y que, por alguna razón, por ejemplo una excursión, no les es posible
utilizarlo. En este caso el establecimiento les ofrece un servicio de picnic, que suele
incluir un bocadillo, una bebida, una fruta etc.
4.3.2. Empresas de panadería artesanales

Existe una gran variedad de productos diferentes de panadería; los más importantes
son, según López Benito (2004):
– Pan blanco. Se elabora con harina blanca y adopta múltiples formas, desde el pan redondo
hasta la barra de baguette.
– Pan integral. Este pan es rico en fibra ya que en su elaboración se utiliza harina integral, por
lo que tiene mayor cantidad de vitaminas y minerales que el pan blanco.
– Pan de salvado. Se fabrica con harina refinada de fragmentos de salvado. Aporta más
cantidad de fibra que el pan blanco y sus nutrientes son similares.
– Pan de cereales. Es un producto rico en fibra, vitaminas y minerales, ya que en su elabo-
ración se incluyen distintos tipos de cereales.
– Pan de maíz. Este pan no contiene gluten ya que en su elaboración se utiliza harina de maíz.
Es el único pan que pueden consumir las personas que no toleran el gluten.
– Pan de molde. Es más blando que el pan común porque se le añade más cantidad de gra-
sa. Se elabora con el mismo tipo de harina.
– Pan tostado. La única diferencia con el pan común, además de que sufre un proceso de
horneado más largo, es que se le añade menos cantidad de agua, lo que beneficia que
tenga mayor densidad de nutrientes.

Volumen II.
– Pan sin sal. Pan idéntico al común con la diferencia de que no se le añade sal en su pro-
ceso de elaboración. Suele ser el pan que adquieren las personas que no pueden o deben
limitar su consumo.
4.3.3. Empresas de pastelería artesanales

Siguiendo el Decreto 2419/1978, de 19 de mayo, por el que aprueba la Reglamenta-
ción Técnico-Sanitaria para la elaboración, fabricación, circulación y comercio de productos
de confitería, pastelería, bollería y repostería y el Real Decreto 618/1998, de 17 de abril,
por el que se aprueba la Reglamentación técnico-sanitaria para la elaboración, circulación
y comercio de helados y mezclas envasadas para congelar.
– Productos de confitería. Son aquellos preparados cuyo ingrediente fundamental
es el azúcar o azúcares comestibles, junto a otra serie de productos alimenticios o
alimentarios autorizados.
– Productos de bollería. Se considerarán productos de bollería aquellos preparados
alimenticios elaborados básicamente con masa de harinas comestibles fermenta-
da, cocida o frita, a la que se han añadido o no otros alimentos, complementos
panarios y/o aditivos autorizados.
– Productos de pastelería y repostería. Son aquellos elaborados, fermentados o
no, de diversa forma, tamaño y composición, integrados fundamentalmente por
harinas, féculas, azúcares, grasas comestibles y otros productos alimenticios y ali-
mentarios como sustancias complementarias.
– Helados. Los helados son preparaciones alimenticias que han sido llevadas al
Estado sólido, semisólido o pastoso, por una congelación simultánea o posterior
a la mezcla de las materias primas utilizadas y que han de mantener el grado de
plasticidad y congelación suficiente, hasta el momento de su venta al consumidor.
5. LA CHECK–LIST DE CONCEPTUALIZACIÓN
Para terminar con el tema, creo conveniente recoger esta última pregunta, pues con
ella se resume todo lo recogido a lo largo del mismo.
Para detallar y concretar todos los aspectos que intervienen en la creación de una empresa,
para que permita ser conocido por todo el personal de la misma existen diferentes instrumen-
tos. Para las empresas de restauración existe la check-list de conceptualización desarrollada
por el consultor Planaction (Vallsmadella 2002) y que se utiliza para definir de forma completa
los puntos más importantes del concepto del restaurante, si bien también sería utilizable por
empresas de pastelería y panadería artesanales. A continuación se reproduce la misma:
1. Descripción de la idea de negocio. Breve descripción de la idea de negocio (en
el caso de que se trate de un nuevo restaurante).
2. Público objetivo
2.1. Enumeración y definición de las distintas tipologías de clientes hacia los que
se enfoca el restaurante.
2.2. Matriz de momentos y motivos de consumo para los segmentos de público
principales (core-targets).

Oferta de servicios
3. Tipo de restauración
3.1. Comercial/colectiva/en ruta (indicar observaciones de interés).
3.2. Tipo de servicio (indicar observaciones de interés):
– Servicio rápido.
– Servicio a domicilio.
– Servicio a mesa.
– Comida para llevar.
– Autoservicio.
– Otros.
4. Producto/gastronomía
4.1. Segmento de producto:
– Étnico (mejicano, oriental…).
– Pizzas.
– Bocadillos.
– Tapas.
– Por origen (española, italiana, catalana…).
– Otros.
4.2. Nivel de elaboración:
– Cocina de ensamblaje y regeneración partiendo de productos de 4.ª y 5.ª
gamas.
– Elaboración completa.
– Elaboración mixta.
4.3. Nivel gastronómico (producto y elaboración):
– Productos de alta calidad y elaboración a alto nivel.
– Productos medios y elaboración completa a nivel medio.
– Productos de 4.ª y 5.ª gamas. Regeneración.
5. Estructura de la oferta
5.1. Tipo:
– Carta (comida, postres, bebida…).
– Menús (diarios, fijos, especiales…).
– Sugerencias/platos del día.
– Otros.
5.2. Extensión y composición:
– Indicar familias de platos y número de referencias en cada tipo de oferta.

Volumen II.
5.3. Variación de la oferta:

– Carta (trimestral, semestral, fija…).
– Menús (diarios, semanales o fijos).
6. Capacidad de servicio
6.1. N.º de clientes por período de servicio.
6.2. N.º de mesas y asientos disponibles.
7. Características del local óptimo
7.1. Dimensiones.
7.2. Características físicas: fachada, entradas y salidas, alturas, etc.
8. Ubicación óptima para el concepto
8.1. Tipo de ubicación:
– Vía pública.
– Centros comerciales/ocio.
– Concesiones en: autopistas, aeropuertos, hospitales…
– Otros.
8.2. Tipo de zona:
– Comercial.
– Negocios.
– Industrial.
– Turística, cultural, interés paisajístico.
– De moda.
– Otros.
8.3. Cantidad de público objetivo necesario. En esta apartado hay que prever qué
cantidad de clientes potenciales debe existir en la “zona de ubicación óptima”
para asegurar unos niveles mínimos de demanda.
8.4. Infraestructura necesaria:
– Aparcamientos.
– Transportes y vías de acceso.
– Otros negocios.
8.5. Características de la zona:
– Clase social residente y trabajadores.
– Nivel de conservación.
– Urbana/no urbana.
– Céntrica/no céntrica.
– Horarios y estacionalidad de la zona.
– Imagen y seguridad de la zona.
Oferta de servicios
9. Elementos diferenciales
9.1. Descripción del tipo de decoración.
9.2. Zonas especiales:.
– Salones.
– Zona infantil.
– Jardines-piscina.
– Tiendas y merchandising.
– Bar-cafetería.
– Aparcamiento propio.
– Otros.
9.3. Actividades:
– Música.
– Espectáculos.
– Otros.
9.4. Otros:
– Reservas (teléfono, internet…).
– Guardarropa.
– Aparcacoches.
– Otros.
10. Niveles de precio. Breve descripción de la política de precios del restaurante
Vallsmadella (2002) señala:
La check list de conceptualización nos permite definir con detalle la inicial idea de ne-
gocio, y por tanto revisar posibles contradicciones conceptuales que podrían ser causa
de un fuerte descalabro económico. Muchos restaurantes nacen condenados al fracaso
debido a que parten de una mala conceptualización del negocio. Es evidente que un
restaurante de poca capacidad deberá trabajar con precios altos, si no no alcanzará
un nivel de ingresos que le permita cubrir holgadamente los altos costes fijos. Y que un
concepto que pretenda ubicarse en centros comerciales y de ocio deberá tener una alta
capacidad de rotación de mesas, puesto que la demanda en este tipo de ubicaciones
se concentra los fines de semana y en determinadas franjas horarias, a la vez que el
metro cuadrado de alquiler es elevado.
La forma de utilizar la check list es sencilla. Se debe completar cada uno de los puntos
de la lista con las características del concepto, de forma que, una vez realizado, se
obtendrá un documento de fácil comprensión y estudio para cualquier persona que
intervenga en la organización y desarrollo del restaurante.
La check list es una herramienta utilizable tanto en restaurantes de nueva creación
como en aquellos que ya están en funcionamiento.

Volumen II.
BIBLIOGRAFÍA

Bigné Alcañiz, Enrique y otros: Marketing de Destinos Turísticos. Editorial ESIC, Madrid, 2000.
Cerra, Javier y otros: Gestión de producción de alojamientos y restauración. Editorial Síntesis,
Madrid, 2001.
Chías, Josep: El negocio de la felicidad. Editorial Prentice Hall, Madrid, 2004.
Eiglier, Pierre y Langeard, E.: La servucción. El marketing de servicios. Editorial McGraw-Hill,
Madrid, 1996.
García, Ángel y otros: Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento, Editorial McGraw-Hill,
Madrid, 2000.
Humanes Carrasco, Juan Pablo: Pastelería y panadería. Editorial Interamericana McGraw-Hill,
Madrid, 1994.
Iglesias Tovar, Ramón: Comercialización de Productos y Servicios Turísticos. Editorial Síntesis,
Madrid, 1995.
Kotler, Philip: Los 80 conceptos esenciales de marketing. Editorial Prentice Hall, Madrid, 2003.
Kotler, Philip y otros: Introducción al Marketing. Editorial Prentice Hall, Madrid, 2000.
López, Noelia: Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento. Editorial Síntesis, Madrid,
2004.
Rey, Manuel. Fundamentos de marketing turístico. Editorial Síntesis, Madrid, 2005.
Vallsmadella, Josep María: Técnicas de marketing y estrategias para restaurantes, Editorial
Prentice Hall, Madrid, 2002.
NORMATIVA LEGAL
Real Decreto 618/1998, de 17 de abril, por el que se aprueba la Reglamentación técnico-

sanitaria para la elaboración, circulación y comercio de helados y mezclas envasadas
para congelar.
Decreto 2419/1978, de 19 de mayo, por el que aprueba la Reglamentación Técnico-Sani-
taria para la elaboración, fabricación, circulación y comercio de productos de confitería,
pastelería, bollería y repostería.
Orden de 17 de marzo de 1965, por la que se aprueba la ordenación turística de restaurantes.

Tema Composición, adaptación
y aspecto físico de
29 ofertas gastronómicas.
Tendencias alimentarias
en las sociedades
occidentales. Análisis
comparativo de menús,
cartas y otras ofertas
gastronómicas.
Elaboración y adaptación
de ofertas gastronómicas.
Sistemas de rotación.
Presentación de los
distintos tipos de ofertas
gastronómicas. Aplicación
de las técnicas
de “merchandising”
Olga Méndez Ruiz

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. TENDENCIAS ALIMENTARIAS EN LAS SOCIEDADES OCCIDENTALES
3. ELABORACIÓN Y ADAPTACIÓN DE OFERTAS GASTRONÓMICAS

3.1. Variables que influyen en la elaboración de las ofertas gastronómicas
3.2. Servucción
3.3. Principios de Omnes
4. ANÁLISIS COMPARATIVO DE MENÚS, CARTAS Y OTRAS OFERTAS

GASTRONÓMICAS
4.1. Menús
4.2. Cartas
4.3. Buffet
4.4. Otras ofertas gastronómicas
5. SISTEMAS DE ROTACIÓN
6. PRESENTACIÓN DE LOS DISTINTOS COMPONENTES DE OFERTAS

GASTRONÓMICAS
6.1. Tipo de servicio
6.2. Presentación de los alimentos en el plato
6.3. Diseño de las cartas y menús
7. APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE “MERCHANDISING”

7.1. La disposición del local y/o punto de venta
7.2. La animación y tematización del restaurante
7.3. La gestión y presentación del producto
BIBLIOGRAFÍA

Composición, adaptación y aspecto físico de ofertas gastronómicas
1. INTRODUCCIÓN
A lo largo de este tema vamos a analizar las tendencias alimentarias más notables en
las sociedades occidentales para, a partir de las mismas, examinar cómo las empresas
de restauración están adaptándose a ellas. Para ello investigaremos cómo se elaboran
y adaptan las diferentes ofertas gastronómicas de los establecimientos de restauración,
estudiaremos los diferentes tipos de ofertas principales y los sistemas de rotación existen-
tes, las formas de presentación de las mismas para finalizar analizando las estrategias de
merchandising más aplicadas en el sector. Todos estos análisis resultan imprescindibles
para una empresa que quiera ser rentable y mantenerse en un sector tan competitivo como
el de la restauración. En nuestro país, según la Federación Española de Restaurantes y
Cafeterías en el año 2005, existían 67.457 restaurantes, 14.465 cafeterías y 241.950
cafés-bares, estas cifras nos revelan la intensidad de la competencia en este subsector.
Tradicionalmente las empresas del sector de la restauración gastronómica en nuestro país
han sido PYMES de carácter familiar, pero actualmente están produciéndose una serie de
cambios en el mercado que obligan a estas empresas a modernizarse y a aplicar una serie
de técnicas empresariales si desean permanecer en el mercado de una manera exitosa.
2. TENDENCIAS ALIMENTARIAS EN LAS SOCIEDADES

OCCIDENTALES
Los hábitos alimentarios de las sociedades occidentales están cambiando y acercán-
dose unos modelos alimentarios a otros. En el caso de las sociedades occidentales, y
concretamente en España, esto se ha producido por una serie de cambios sociales que
repercuten en los hábitos alimenticios y, como consecuencia de ello, provocan variaciones
en la organización y funcionamiento de las empresas de restauración.
Uno de los factores de mayor incidencia en las nuevas tendencias alimentarias es el
incremento del nivel de renta de las familias, lo que posibilita que las mismas puedan ac-
ceder a un determinado tipo de productos alimenticios y a que tengan una cierta cantidad
de renta disponible para poder acudir a establecimientos de restauración. Por otro lado, el
trepidante ritmo de vida actual y la progresiva incorporación de la mujer al mercado laboral
han provocado que el tiempo disponible para cocinar sea muy reducido, lo que origina el
aumento en el consumo de alimentos precocinados y el incremento de empresas destina-
das a satisfacer este tipo de necesidades (comida rápida y sin esfuerzo), los fast-food y los
take-away. Además, en las ofertas de este tipo de establecimientos también cabe destacar
que se ha producido una “globalización” en los gustos alimentarios, concentrándose ahora
las preferencias en hamburguesas, pizzas, perritos calientes, etc. Esto es debido al crecien-
te predominio de los hábitos alimenticios de otros países, sobre todo de los Estados Unidos,
y por el relevante poder mediático de grandes empresas del sector que ejercen una gran
influencia gracias a poderosas e impactantes campañas publicitarias.
Pero este subsector es tan importante que, junto a estas tendencias, conviven otras
bien distintas relacionadas con dos temáticas fundamentales: la primera, la creciente pre-
ocupación e interés por mantener una forma física saludable y un aspecto esbelto y joven,
y una segunda tendencia relacionada con el interés y el gusto por lo ecológico y lo natural.
Ambas tendencias se traducen en una creciente preferencia por productos bajos en calo-
rías, cardiosaludables, reductores del colesterol, ecológicos, naturales, etc. En la composi-
ción de la oferta gastronómica de los establecimientos de restauración se recogen algunas

Volumen II.
de las tendencias comentadas anteriormente. Así, se buscan menús equilibrados que ase-
guren un correcto equilibrio entre hidratos de carbono, proteínas y grasas y que aporten la
cantidad necesaria de vitaminas y minerales. Además se intenta que su aporte calórico no
sea excesivamente alto y que la fibra esté presente en la composición de los mismos. Las
raciones no son exageradamente grandes, pero si se busca el empleo de materias primas
de calidad y una esmerada presentación. Esta preocupación también se ha extendido a los
poderes públicos que, a través de campañas publicitarias como “5 al día” (que busca con-
cienciar a la población de la importancia de consumir cinco raciones de frutas y verduras al
día), intenta promover una alimentación más saludable y equilibrada.
Además el aumento del nivel cultural general de la población provoca un creciente
interés por otras culturas y, por supuesto, por otras gastronomías, lo que se traduce en la
creciente proliferación de productos alimenticios y establecimientos de restauración “exóti-
cos” como los establecimientos de restauración japoneses, balineses, libaneses, etc.
Por último cabe señalar que la clientela cada vez más aprecia un ambiente cuidado, un
servicio eficaz y profesional y un entorno agradable. Este incremento del nivel de exigencia
de la clientela hace que cada vez más empresas apuesten por una gestión enfocada a la
búsqueda de la calidad total.
3. ELABORACIÓN Y ADAPTACIÓN DE OFERTAS GASTRONÓMICAS

Existe una gran diversidad en los tipos de ofertas gastronómicas que presentan los
diferentes establecimientos del sector de la restauración, pero es importante resaltar que,
en cualquier caso, una oferta gastronómica está constituida por algo más que comida y
bebida, considerándose factores como la decoración, el personal de contacto y otros que
van a afectar a la percepción global que el cliente va a tener del establecimiento y de su
oferta. Por ello, en este epígrafe, no nos vamos a limitar al aspecto “gastronómico” del
establecimiento, sino que intentaremos ir más allá de él.
3.1. Variables que influyen en la elaboración de las ofertas

gastronómicas
A la hora de diseñar la oferta gastronómica del establecimiento debemos considerar los
siguientes objetivos principales, según Joseph Vallsmadella (2002):
1. Que los platos sean satisfactorios para nuestro público objetivo, y al mismo tiempo rentables
para el establecimiento.
2. Debemos fijar los estándares de cada plato, lo que nos ayudará a define el resto de activi-
dades operacionales.
3. Nuestra oferta gastronómica debe ser capaz de proporcionarnos una imagen de mercado
que nos diferencie de la competencia.
Asimismo, Javier Cerra y otros (2001) señalan que se deben tener en cuenta los si-
guientes factores a la hora de diseñar la oferta gastronómica de nuestro establecimiento:
– Categoría del establecimiento: como sabemos en nuestro país, según Orden de
17 de marzo de 1965, los restaurantes se dividen en categorías, representadas
éstas por tenedores. La categoría máxima es de 5 tenedores. Como resulta lógico,
la oferta gastronómica de un restaurante de máxima categoría será muy diferente
a la de uno de categoría media o baja.
– Ubicación del establecimiento: la localización del establecimiento resulta clave

en el diseño de la oferta gastronómica del mismo, ya que determina en gran medi-
da el tipo de clientela a la que nos vamos a dirigir, así como el acceso a las materias
primas.
– Estaciones climáticas: la oferta gastronómica de un establecimiento no debe ser
algo fijo sino que, dependiendo de las estaciones climáticas, debe variar, en primer
lugar porque las materias primas propias de cada estación son diferentes y resulta
interesante promover la cocina de mercado, y en segundo lugar porque las apeten-
cias de la clientela también cambian a lo largo del año.
– Tipo de clientela: el tipo de clientela debe ser el eje central en torno al cual dise-
ñemos la clase de oferta gastronómica del establecimiento, ya que las necesidades
y deseos de la clientela van a ser muy diferentes en función de la edad, sexo, mo-
tivación para acudir al establecimiento, etc.
– Temporadas: debemos tener en cuenta que la práctica totalidad de los negocios
turísticos se ven afectados por el fenómeno de la estacionalidad. Los estableci-
mientos de restauración, para poder combatirla de manera eficaz, deben adaptar
su oferta gastronómica a las diferentes temporadas del año.
– Distintas dietas: el cliente es más exigente cada vez y es por ello que los esta-
blecimientos de restauración deben ofrecer soluciones a medida a cada una de las
necesidades del cliente. Por esa razón, muchos establecimientos presentan dentro
de sus ofertas gastronómicas platos especiales para vegetarianos, celíacos, bajos
en calorías, etc.
– Costes: los costes son uno de los puntos de referencia fundamentales a la hora
de diseñar la oferta gastronómica del establecimiento, para ello deberemos prestar
especial atención a los precios de las materias primas.
– Precios: por último debemos ser capaces de fijar precios para los diferentes com-
ponentes de nuestras ofertas gastronómicas que sean a la vez rentables y compe-
titivos.
3.2. Servucción
La servucción1, según Eiglier y Langeard (1996), es la producción aplicada al mundo de
los servicios. Los autores la definían:
La organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la
relación cliente-empresa necesaria para la realización de una prestación de servicios cuyas
características comerciales y niveles de calidad han sido determinados.
Para los autores, la producción de intangibles difiere de la producción de tangibles, es
decir, los procesos seguidos en la creación de un producto tangible, la relación de la em-
presa de tangibles con el cliente, las instalaciones empleadas en la creación de tangibles,
así como otros elementos que intervienen en ese proceso, son necesariamente diferentes
a los del proceso de creación de un servicio, es por esta razón por la que adoptaron el neo-
logismo “servucción”, para referirse a ese proceso que dista del de creación de tangibles.
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Volumen II.
Pues bien, a la hora de diseñar la oferta gastronómica de nuestro establecimiento de-

beremos determinar cómo serán los elementos de la servucción del servicio que estamos
creando. Por ejemplo, si queremos ofrecer un servicio de animación infantil con un menú
especial para niños en un establecimiento de restauración, debemos concretar todos los
aspectos de esa idea. Veamos un breve ejemplo de los parámetros que se abordarían:
– Personal en contacto, esto es, los trabajadores de la empresa responsables de pres-
tar el servicio; en este tipo de establecimientos estaría constituido sobre todo por el
personal de sala. En este apartado podríamos determinar, también, aspectos relacio-
nados con la imagen de nuestro personal de sala, por ejemplo, un posible uniforme.
El uniforme, en este tipo de establecimientos, cobra una especial importancia ya que
influye en gran medida en la imagen que se forjan los clientes del establecimiento.
la prestación del servicio. En este caso analizaríamos aquellas instalaciones con las
que va a tener contacto el cliente, esto es, la zona de la barra, la sala, los aseos,
aparcamientos, etc.
en el proceso. Dependiendo del establecimiento, el grado de participación de la
clientela variará mucho, obviamente la participación será mucho más intensa en un
restaurante de comida rápida o un buffet que en un restaurante tradicional de servi-
cio a mesa. En este caso, se trataría de un segmento de la demanda muy especial,
el infantil, por lo que deberíamos analizar con profundidad sus características.
– Los otros clientes. Normalmente, cuando se prestan los servicios no se hace de
forma aislada a un único cliente, sino que en la mayoría de los casos se prestan a
un colectivo, por lo que las reacciones, intervenciones y cualquier tipo de compor-
tamiento del resto de clientes se han de estudiar, a fin de evitar cualquier posible
imprevisto. Para que la interactuación entre la clientela sea satisfactoria, el proceso
de segmentación y selección del público objetivo ha tenido que ser el acertado.
De lo contrario, nos podemos encontrar en una misma sala hombres de negocio y
familias con niños pequeños, que son segmentos claramente incompatibles.
– Sistema de organización interna. Sería la parte no visible del servicio pero que
afectaría a la realización de este. Está centrado normalmente en las funciones clási-
cas de la empresa (finanzas, personal, marketing, etc.) y en otras necesarias para la
realización del servicio. Como ejemplo del primer caso sería la estructura organizativa
y dotación de personal para el departamento de cocina, y del segundo la organización
del servicio de limpieza para la realización del servicio de almuerzo infantil.

Los principios de Omnes (García Bermejo y otros, 1998) pueden ser una técnica adecuada
para decidir la inclusión o no de un plato dentro de la carta en base a su precio y, por supuesto,
es una herramienta apropiada para la creación de menús en los establecimientos de restaura-
ción. Es por ello que pienso que estos principios merecen incluirse dentro de este apartado.
Son cuatro los principios:
a) Primer principio: dispersión de los precios de una gama. Cada gama de platos
de un establecimiento, por ejemplo, la de carnes, postres o vino, se divide en tres
bandas, baja, media y alta en función de su precio. El número de platos situados

en la banda media debe ser igual a la suma de las bandas baja y alta. El objetivo
es que los precios de las gamas no estén demasiado dispersos, ya que esto puede
generar confusión en la clientela.
b) Segundo principio: apertura de una gama. Establece que la relación entre el
precio más alto y el más bajo dentro de una gama de platos no debe ser de más
2,5 – 3 veces. Por ejemplo: 12/10 = 1,2.
c) Tercer principio: relación demanda/oferta o calidad precio. Trata de relacionar
los precios medios demandados con los precios medios ofertados por el restaura-
dor. Esto es, precio medio demandado / precio medio ofertado. Esta relación será
satisfactoria cuando se encuentre entre 0,9 y 1.
Para calcular los diferentes conceptos se procederá como sigue:
cifra de negocio de una gama
Precio medio demandado =
e platos vendidos de una gama
N.º de
suma de precios de venta
Precio medio ofertado =
N.º de plattos contenidos en una gama
Si la relación es inferior a 0,9, los precios son muy altos para el cliente; si es su-
perior a 1, los precios propuestos son muy bajos y los clientes prefieren los platos
más caros porque consideran que les aseguran una buena relación calidad/precio.
d) Cuarto principio: la promoción de platos. Resulta interesante promocionar platos
del establecimiento a través de menús promocianales integrados por ejemplo por
un entrante, un plato principal y un postre. El precio se fijará teniendo en cuenta el
precio medio de cada una de las gamas que estén incluidas en el menú.
4. ANÁLISIS COMPARATIVO DE MENÚS, CARTAS Y OTRAS

OFERTAS GASTRONÓMICAS
Dependiendo del establecimiento, los tipos de ofertas gastronómicas pueden ser muy
variados. En este epígrafe vamos a analizar los más importantes:
4.1. Menús
El menú puede definirse como una relación o conjunto de platos que se ofrece en un
establecimiento, siendo su característica fundamental que se ofrece a un precio global pre-
viamente determinado. Los menús se pueden clasificar de la siguiente manera:
– Menú de desayunos. Este tipo de menú se ofrece en las primeras horas del día.
Atendiendo a la procedencia de la clientela, localización del establecimiento, cate-
goría del mismo, la composición del menú de desayuno puede variar. Las diferentes
posibilidades son desayuno continental, inglés, buffet, etc.
– Menú de comida o cena. Es el menú que se ofrece tanto a mediodía como
por la noche. La composición del menú de mediodía suele incluir platos más
fuertes, mientras que el menú de cena es más ligero, si bien la composición
del mismo, la hora de servicio, etc., dependerá, al igual que sucedía con el menú
de desayuno, del tipo de clientela, localización del establecimiento, etc.

Volumen II.
– Menú fijo. Como su propio nombre indica, es un tipo de menú, normalmente de

almuerzo o cena, donde el cliente no tiene la posibilidad de escoger los platos.
– Menú de la casa. Era aquel menú regulado por el art. 29 de la Orden de 17 de
marzo de 1965, por la que se aprobaba la ordenación turística de restaurantes, en
el que se daba la posibilidad a los establecimientos de crear menús en función de
las posibilidades del mercado de cada día y a la cocina que cultivaba el estableci-
miento, procurando que respondiera a la cocina típica del lugar.
– Menú de degustación. Este tipo de menú se suele ofrecer en restaurantes de alta
categoría con el objetivo de que el cliente pueda probar la oferta gastronómica del
establecimiento. El precio de este tipo de menú suele ser elevado, las porciones de
cada uno de los platos reducidas, y el servicio muy esmerado.
– Menú-carta. Es aquel menú en el que existen mayor número de platos por grupo
que en el resto de menús entre los que el cliente puede escoger.
– Menú de banquetes. Son aquellos especialmente diseñados para bodas, bauti-
zos, reuniones de trabajo, inauguraciones, etc. Normalmente los establecimientos
que ofrecen este tipo de menús son aquellos que, por su capacidad, pueden aco-
ger este tipo de eventos.
– Menús para niños. Son aquellos que se elaboran en establecimientos cuya clien-
tela está formada por familias con niños, y que están especialmente adaptados a
éstos, con raciones normalmente más pequeñas y con ingredientes y presentacio-
nes que resultan atractivas a este tipo de comensales.
– Menús dietéticos. Son aquellos especialmente elaborados para personas con ne-
cesidades nutricionales especiales, diabéticos, mayores, hipocalóricos, etc. Cada
vez son más los establecimientos que suman a su oferta gastronómica este tipo de
menús.
– Menús para jornadas gastronómicas. Son aquellos especialmente creados
para ciertas ocasiones (días, semanas, etc.) en los que el establecimiento trata
de mostrar la cocina particular de un determinado país, comunidad o ciudad.
Por ejemplo, la cadena hotelera de Paradores, suele ofrecer este tipo de servicio
especial.
– Menú de paso para grupos. Es un menú típico de establecimientos hoteleros,
que se contratan por agencias de viajes para grupos que van de paso.
– Menú de cóctel. Destinado a ofrecer pequeñas elaboraciones saladas calientes o
frías y dulces, acompañadas de bebidas que son el motivo principal del evento. Se
sirve bien antes de las comidas o de las cenas, pero nunca sustituye a ninguna de
ellas, ya que el número de porciones por comensal es reducido.
– Vino español. Su composición es muy parecida al anterior, aunque con productos
típicos españoles. Los aperitivos pueden ser los mismos, añadiéndole tortilla espa-
ñola, tacos de queso, lascas o tacos de jamón, croquetas, choricitos, etc., y como
bebidas se acompañan de vinos del país, cervezas, aguas y refrescos.
– Lunch. La composición del lunch es similar a la del menú de cóctel, pero al ofrecer-
se un mayor número de porciones por comensal, sustituye a la comida o a la cena,
dependiendo de la hora del servicio.

4.2. Cartas
La carta de un establecimiento de restauración recoge toda la oferta de platos ofrecida
por el establecimiento con el precio de cada una de estas ofertas, siendo el cliente el que
elige libremente qué desea comer entre toda la oferta de platos. Hasta hace unos años,
era habitual encontrar establecimientos con cartas muy extensas. Hoy en días se tiende
a diseñar cartas más reducidas, y a ampliar la misma a través de apartados tales como
sugerencias del chef, platos del día, etc.
El número de grupos variará según el tipo y fórmula de restauración elegida por el res-
taurante. Las ocho series clásicas son, según García Bermejo y otros (2000):
– Grupo 1: entremeses fríos y calientes.
– Grupo 2: sopas, cremas y consomés.
– Grupo 3: verduras y ensaladas.
– Grupo 4: pastas y arroces.
– Grupo 5: entradas.
– Grupo 6: pescados y mariscos.
– Grupo 7: carnes.
– Grupo 8: postres.
Este tipo de clasificación, como ya he comentado, es la más tradicional, pero actual-
mente los establecimientos de restauración más vanguardistas tienden a clasificar su carta
con otro tipo de epígrafes como por ejemplo “para picar”, “para compartir”, etc.
Hasta este momento nos hemos referido a la carta de platos, pero pueden existir otro
tipo de cartas, como la de postres, bebidas y pan. Hay establecimientos que incluso dispo-
nen de carta de aguas.
La de bebidas, y siguiendo de nuevo a García Bermejo y otros (2000), puede incluir los
siguientes grupos:
1. Aguas minerales.
2. Refrescos y colas.
3. Zumos.
4. Aperitivos.
5. Vinos blancos.
6. Tintos.
7. Rosados.
8. Espumosos y cavas.
9. Licores y aguardientes.

Volumen II.
4.3. Buffet
Está compuesto normalmente de platos fríos y calientes, e incluso de algunos que se
elaboran a solicitud del cliente en el denominado show cooking. Existen diferentes tipos:
– Buffet tradicional o convencional: es un servicio muy habitual en hoteles de cate-
goría y en establecimientos de categoría alta. Se emplean productos de alta calidad, el
nivel de la tecnología es elevado con el objeto de garantizar la conservación de los ali-
mentos y que el cliente se los encuentre a la temperatura de servicio más adecuada.
– Buffet de presentación. El objetivo no es que el cliente pueda consumir los pro-
ductos expuestos en el buffet, sino que simplemente lo que se pretende es incitar
el consumo gracias a la visualización de algunos de los productos que se ofrecen
en la carta del establecimiento.
– Buffet complementario o medio buffet. En este tipo de servicio normalmente se
ofrece el primer plato en buffet y el segundo plato mediante menú con servicio a
mesa. Se emplea tanto para la comida como para la cena.
– Buffet de desayuno. Ya se ha comentado anteriormente. Normalmente incluye
cafés, infusiones, zumos, bollería, tostadas, cereales, galletas, etc. Muchos esta-
blecimientos hoteleros ofrecen este tipo de servicio.
– Coffee-break. Cada vez son más los establecimientos hoteleros que disponen dentro
de sus instalaciones de salas para reuniones de empresa, congresos, convenciones,
etc. En este tipo de eventos es habitual realizar un descanso tanto en las sesiones de
mañana como en las de tarde. En dichos descansos se suele ofrecer a los participan-
tes un refrigerio cuya composición suele ser: cafés, zumos, pastas, pequeños sándwi-
ches, medianoches, etc. A este tipo de servicio se le conoce como cofee-break.
– Buffet de almuerzo o cena: este es un tipo de servicio muy extendido en los es-
tablecimientos hoteleros. Normalmente los platos ofrecidos son muy sencillos tanto
en su elaboración como en su conservación. El comensal pude escoger libremente
qué platos desea comer acudiendo a los expositores, pero habitualmente el servicio
de bebidas se realiza en mesa.
4.4. Otras ofertas gastronómicas

– Sugerencias. Como ya he comentado anteriormente, en los establecimientos de
restauración se tiende cada vez más a diseñar cartas más reducidas y ampliarlas a
través de diferentes apartados, como pueden ser:
* Elaboraciones culinarias de alta categoría.
* Especialidades del chef.
* Platos regionales.
* Productos de mercado o de temporada.
– Room service. Es un tipo de servicio ofrecido en establecimientos hoteleros que
consiste en una pequeña carta con diferentes ofertas gastronómicas que se pue-
den consumir en la propia habitación a través de una simple llamada telefónica. La
oferta suele ser reducida y sencilla.

– Vending. Venta de comidas y bebidas a través de máquinas expendedoras, que

apareció en un principio destinado a la venta de bebidas frías, tabaco, café,
etc.; pero de un tiempo a esta parte han ido proliferando las máquina tipo
destinadas a venta de comida, fundamentalmente, sándwiches, aperitivos, etc.
Este tipo de máquinas se encuentran en hospitales, terminales de transporte,
campus universitarios, etc. Tal ha sido el éxito de estas máquinas de vending
que algunos supermercados las han incorporado a su oferta de servicios.
– Minibar en habitaciones. Muchos establecimientos disponen de pequeñas ne-
veras en las habitaciones que proporcionan bebidas propias de un bar (refrescos,
licores, cervezas, etc.) y snacks (cacahuetes, avellanas, chocolatinas, etc.).
– Picnic. El servicio de picnic se utiliza en hoteles vacacionales. Se emplea para
aquellos clientes que tienen contratado el servicio de media pensión o pensión
completa y que, por alguna razón, por ejemplo una excursión, no les es posible
utilizarlo. En este caso el establecimiento les ofrece un servicio de picnic, que suele
incluir un bocadillo, una bebida, una fruta, etc.
5. SISTEMAS DE ROTACIÓN
Es fundamental que en los establecimientos de restauración exista un sistema de ro-
tación de forma que vayamos variando la oferta gastronómica, para esto hay que tener en
cuenta factores como: el análisis de popularidad de los platos, la temporada del año, los
gustos de la clientela, la rentabilidad, el ajuste de necesidades calóricas, etc.
Un sistema interesante que nos va a mostrar la popularidad de los platos de nuestra
oferta gastronómica y la rentabilidad, por lo que puede ser un sistema que nos ayude a
rotar nuestra oferta gastronómica, va a ser el menu engineering o ingeniería del menú.
El menu engineering (García Bermejo y otros, 2000), es un sistema de análisis y se-
guimiento de los platos de una carta de un restaurante o de una empresa de pastelería
y panadería artesanales que nos permitirá tomar decisiones como qué platos conservar,
cuáles cambiar, si es apropiado o no modificar precios de determinados platos, etc., con la
finalidad de obtener el máximo beneficio y mejorar la aceptación de la clientela.
Este sistema, propuesto por Donald Smith, consiste en analizar todos los platos de
una carta en base a dos variables: el margen bruto de explotación (es la diferencia entre
los ingresos generados por la actividad y los costes variables, esto es, las materias primas)
y el índice de popularidad (que representa, en porcentaje, el número de veces que se ha
solicitado un plato de la carta respecto del total de platos solicitados). Basándonos en estas
variables podemos clasificar los platos en cuatro tipos, a partir de los cuales se pueden
desempeñar diferentes acciones, que explicamos a continuación:
– Plato estrella. El plato estrella se caracteriza por ser muy popular y además muy
rentable para el establecimiento, ya que su margen bruto de explotación es elevado.
Es por ello que debe ser una de las propuestas que más se cuiden, manteniendo
siempre su calidad, su cantidad, cuidando su presentación y nunca debemos dejar-
lo en el olvido, sino que la promoción de este tipo de platos debe ser constante. Al
ser su popularidad elevada, podemos realizar un test de elasticidad de la demanda,
y si esta es inelástica, podemos subir el precio del plato, lo que aumentará el mar-
gen bruto de explotación, haciéndolo todavía más interesante. Por último, debemos
reservar a este tipo de platos la zona más vendible y atractiva de la carta, e incluso

Volumen II.
incluir este plato en las pizarras de promoción o en los mantelillos de las mesas, ya
que por su margen de explotación alto, interesa aumentar todavía más su índice de
popularidad.
– Plato vaca. Al igual que el plato estrella se caracteriza por ser un plato muy popu-
lar, muy demandado, pero la diferencia con el anterior es que su margen bruto de
explotación es bajo, lo que le hace menos atractivo, es por ello que no es un plato
que se deba colocar en los lugares atractivos de la carta para promocionarlo. Las
acciones a llevar a cabo con este tipo de platos son las destinadas a incrementar
su margen bruto de explotación, con el objetivo de que el plato vaca se convierta
en un plato estrella. Las maneras de incrementar el margen bruto de explotación
de estos platos son dos básicamente, o bien aumentar el precio de venta el público
con mucha cautela, y siempre teniendo en cuenta el efecto que esto provoca en la
demanda o bien reducir el coste de las materias primas que componen este plato,
ya sea buscando nuevos proveedores que nos las proporcionen a mejor precio,
reduciendo las raciones sin que ello afecte a la popularidad del plato o bien susti-
tuyendo las materias primas por otras más económicas sin que esto signifique un
descenso de la calidad del plato.
– Plato enigma. El plato enigma recibe este nombre porque, a pesar de tener un
margen bruto de explotación que lo hace muy atractivo para el establecimiento,
su índice de popularidad es bajo. Ello provoca que el establecimiento se vea en
la obligación de investigar el porqué de esta baja demanda. Las razones de esta
situación pueden ser muchas, por ejemplo, un precio demasiado elevado, un
nombre comercial del plato poco atractivo para la clientela, escasa promoción
del plato, etc. Las estrategias que se pueden seguir con un plato enigma son va-
rias, una opción interesante es disminuir el precio de venta al público si es este el
que hace que el plato tenga un índice de popularidad bajo. Otras estrategias irían
encaminadas a la promoción del plato, por ejemplo, cambiándole el nombre por
uno más atractivo, situando al plato en la zona más vendible de la carta, inclu-
yéndolo en las sugerencias, haciendo que el personal de la sala lo recomiende,
etc. De todas formas, si este plato requiere una elaboración muy complicada,
los productos utilizados en su elaboración tienen un período de conservación
muy bajo o su demanda sigue siendo muy baja, es preferible eliminar este plato
enigma de la carta.
– Plato perro viejo. Resulta un plato muy poco atractivo para el establecimiento,
ya que su margen bruto de explotación es muy bajo y además es un plato poco
pedido. En este caso las acciones deben ir encaminadas a aumentar el índice de
popularidad del mismo, a través de su promoción, y aumentar el margen bruto de
explotación, por medio de las medidas ya estudiadas, bien sea aumentando el
precio, buscando nuevos proveedores más económicos, etc. Si estas medidas no
dan el resultado deseado, lo más conveniente es eliminar este plato de la oferta
gastronómica del establecimiento o bien mantener un pequeño stock de género por
si algún cliente habitual lo demanda.
Para conocer en la situación en que se encuentra cada uno de los platos de la carta se
procederá a analizarlos en una tabla de doble entrada, en la que en sentido vertical se co-
locan los diferentes platos y en sentido horizontal los siguientes conceptos: unidades vendi-
das, índice de popularidad, coste de materias primas, precio, margen bruto de explotación
del plato, % de margen bruto de explotación de plato, costes totales, cifra de negocio,
rendimiento, clasificación en base a su margen bruto de explotación, clasificación en base
al índice de popularidad y clasificación final en estrella, enigma, vaca o perro.

6. PRESENTACIÓN DE LOS DISTINTOS COMPONENTES

DE OFERTAS GASTRONÓMICAS
Podemos entender la presentación de las ofertas gastronómicas de tres maneras dife-
rentes: la primera, interpretando la presentación como el tipo de servicio que se puede dar
en un establecimiento, la segunda, como la presentación de los alimentos en el plato, y la
última comprendiendo la presentación de la oferta gastronómica como el diseño visual de
menús, cartas etc. Pasemos ahora a analizar cada uno de estos factores:
6.1. Tipo de servicio

De forma esquemática podemos considerar los siguientes tipos de servicios:
a) Servicio emplatado. En este tipo de servicio los géneros salen de la cocina em-
platados y el camarero los sirve directamente al cliente por la derecha. Este es
un servicio muy extendido actualmente, que ahorra en costes ya que el coste de
personal disminuye, además se evitan posibles errores al no manipular en exceso
los géneros. Además no se necesita personal excesivamente cualificado.
b) De fuente a plato. A la hora de planearnos el servicio de fuente a plato, existen
dos posibilidades muy diferentes de servicio, el conocido como servicio a la ingle-
sa, en el que el camarero sirve de la sopera, fuente o legumbrera al cliente por la
izquierda, y el servicio a la francesa en el que el camarero ofrece los manjares al
comensal por la derecha, siendo éste mismo el que se sirve.
c) En mesa auxiliar o gueridón. Este tipo de servicio por su complejidad está prác-
ticamente en desuso, limitándose a establecimientos de muy alta categoría o ser-
vicios especiales. Los géneros salen de la cocina en una mesa auxiliar o gueridón
y se emplatan a la vista del cliente, para que éste pueda observar la destreza del
camarero en la manipulación de los mismos. Se presentarán los géneros ya empla-
tados al comensal por la izquierda y se le servirán por la derecha.
d) Servicio tipo buffet. En este tipo de servicio es el propio cliente quien va a servirse
los diferentes alimentos que vaya a consumir. Los alimentos normalmente están
agrupados según características y es el cliente el que acude a las diferentes mesas
a servírselos. A pesar de que el cliente participa de manera muy intensa en el ser-
vicio, el servicio buffet normalmente se encuentra asistido por personal de la sala,
que ayudará al comensal en todo lo que necesite. El servicio de bebidas normal-
mente se realiza en mesa, aunque en esto también existen ciertas innovaciones.
Por ejemplo, en algunos restaurantes buffet tipo “wok”, para avisar al camarero de
que son necesarias bebidas en la mesa, basta con dar la vuelta a un cilindro que
hace de carta de bebidas. Así, cuando el camarero vea esta carta al revés, acudirá
a la mesa para tomar nota de las bebidas.
e) Servicio self-service. En este tipo de servicio el cliente escoge los alimentos que
va a consumir, los transporta en una bandeja diseñada a tal efecto, para después
pasar por caja, pagar por los alimentos y bebidas escogidos y pasar al comedor
para su consumo. Existen dos tipos de self-service: el self-service en línea, donde el
cliente tiene un itinerario predeterminado que ha de seguir de manera obligatoria, o
el self-service free-flow, donde los alimentos están dispuestos en diferentes mesas
y el cliente puede acudir exclusivamente a aquellas que le interesen.

Volumen II.
6.2. Presentación de los alimentos en el plato

Un segundo aspecto que hay que tener en cuenta es la presentación de los alimentos
en el plato. Tradicionalmente en los establecimientos de restauración se prestaba atención
de manera casi exclusiva el sabor de los alimentos. Sin embargo, actualmente los clientes
prestan tanta atención a que los alimentos tengan un buen sabor como a que la presenta-
ción en el plato sea atractiva.
Ahmed Ismail (2001) señala que en la forma de presentar los alimentos en el plato hay
que tener en cuenta dos factores fundamentales: el color y la compatibilidad.
– En cuanto al color hay que tener en cuenta tres elementos fundamentales ade-
más de lo que es el ingrediente principal del plato: la salsa, la guarnición y el adere-
zo. A la hora de plantearnos la presentación del plato resulta fundamental buscar el
equilibrio entre todos estos elementos, mirando que los colores no se repitan pero
que al mismo tiempo armonicen entre sí. Para ello resulta fundamental el aderezo,
que es un acompañamiento que ayuda a equilibrar los platos cuando la salsa y la
guarnición, junto con el ingrediente principal, no proporcionan suficiente color. Este
aderezo, que puede ser o no comestible, va a ayudar a que la presentación del
plato en cuanto al color sea equilibrada y atractiva.
– La compatibilidad. Dentro de los platos encontramos diferentes alimentos. Re-
sulta fundamental que estos ingredientes resulten compatibles entre sí, ya que en
caso contrario el resultado final para el cliente se vería empobrecido. Los factores
que determinan esta compatibilidad son los siguientes:
* Temperatura. Para evitar que los alimentos que deben servirse calientes se
enfríen rápidamente y viceversa, no deben combinarse en el mismo plato ali-
mentos que exijan temperaturas de servicio muy diferentes.
* Fuerza. En términos de fuerza, existen tres tipos de alimentos. Los dominantes,
que vencen a los recesivos, ya que su gusto, aroma y sabor son más fuertes.
Existe un tercer tipo de alimento considerado como neutro, que no influye en
el resto de alimentos, pero que tampoco asimila el gusto y aroma del resto con
los que se combina. Teniendo en cuenta estas premisas, debemos intentar que
los elementos dominantes de la comida se combinen con otros dominantes o
neutros, y los recesivos con otros recesivos o neutros. Por ejemplo, un pescado
fuerte con una salsa cremosa (dominante), no debe servirse con un arroz (re-
cesivo), porque el arroz absorberá el aroma del pescado, así como parte del de
la salsa, pero sí, por ejemplo, con patata.
* Flujo de la comida. Por último la compatibilidad también debe ser tenida en
cuenta en el conjunto global de la comida. Para que el resultado final de la
comida sea satisfactorio debemos entender ésta como una experiencia global,
y, por tanto, cada plato debe combinar con el resto de platos que componen la
comida. Por ejemplo, un plato principal muy sazonado iría bien con una ensa-
lada César, que también tiene un sabor muy fuerte.
6.3. Diseño de las cartas y menús

A la hora de escoger las características que van a tener las cartas y menús de nuestro
establecimiento debemos tener en cuenta que éstos van a ser nuestros soportes de ven-
ta más importantes, por lo que el diseño de los mismos ha de ser muy cuidado, ya que

estos soportes van a tener una gran importancia en la formación de la imagen de nuestro
establecimiento. Lo principal, a la hora de plantearnos el diseño de la carta o del menú,
es que éstos sean legibles para el comensal. Para ello es fundamental que el papel de
imprenta sea de calidad, la letra lo suficientemente grande para poder ser leída y sin ex-
cesivas florituras que impidan su comprensión. Además la carta debe ser manejable, por
ello debemos evitar cartas excesivamente grandes. Por otro lado, y ya buscando la esté-
tica de la carta o menú, debemos buscar una gama de colores y un diseño acorde con la
temática y el tipo de cocina del establecimiento. Obviamente los motivos decorativos que
podemos encontrar en una marisquería de cinco tenedores van a ser muy diferentes que
en una hamburguesería. Lo principal es que el color, el diseño, etc. de la carta o menú
no desentone con la decoración y ambiente del establecimiento. La originalidad y la crea-
tividad en el diseño de la oferta gastronómica son dos cualidades que los clientes saben
valorar. Este aspecto será tratado también en la pregunta siguiente, ya que el diseño de
cartas y menús se incluye en el merchandising.
7. APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE “MERCHANDISING”

El merchandising es:
Disciplina integrada dentro del concepto del marketing, conformada por un conjunto de
técnicas y tácticas implementadas en el punto de venta o consumo, con el objetivo de maxi-
mizar los ingresos y la rentabilidad derivados de las ventas realizadas en el mismo punto de
venta (Vallsmadella, 2002).
Dentro de los distintos segmentos de oferta de restauración comercial podemos afirmar
que el merchandising es aplicable en mayor o menor medida en cualquier tipo de restau-
rante. Por supuesto que, si atendemos a la definición dada anteriormente, es lógico pensar
que este tipo de técnicas se emplearán mucho menos en los restaurantes de comida servi-
da a domicilio, ya que el cliente en muy pocas ocasiones acudirá al establecimiento, pero sí
se utilizarán mucho más en otro tipo de establecimientos como pueden ser los restaurantes
tradicionales de servicio a mesa o un buffet.
La aplicación del merchandising en el establecimiento de restauración lo analizaremos
en base a lo principales campos de implementación, que son, según Josep María Vallsma-
della (2004), tres:
– La disposición del local y/o punto de venta.
– La animación y tematización del establecimiento.
– La gestión y presentación del producto.
7.1. La disposición del local y/o punto de venta

Cada concepto de restaurante está estructurado básicamente en torno al producto
principal y al tipo de servicio. Ambos factores determinan la configuración interna del res-
taurante, es decir, cómo se reparten los espacios y dónde se ubican cada uno de los ele-
mentos relevantes como: la entrada, la barra, las cajas, los muebles, los espacios de paso,
las zonas de espera, etc. En definitiva, la disposición interior del establecimiento conforma
la imagen que los clientes reciben del restaurante una vez entran en él.

Volumen II.
La disposición del establecimiento adquiere mayor importancia en función de la mayor

participación del cliente en el servicio, como es el caso de los restaurantes de autoservicio
o los bufetes. En estos casos podemos afirmar que el merchandising, sobre todo en lo
referente a la disposición, adquiere una vital importancia en la capacidad del restaurante
para generar ventas. Por tanto, una de las primeras decisiones a tomar en el desarrollo del
restaurante es la disposición de cada parte del negocio sobre el plano de planta del local o
lay-out. Veamos a continuación y de forma general cuáles son los factores más importantes
a tener en cuenta desde la perspectiva comercial:
– Las características de los distintos productos de la oferta: por regla general,
los productos u ofertas con menor valor añadido deben situarse lo más cerca de la
entrada.
– La operativa del concepto: este es un factor que obliga en muchos casos a con-
dicionar la disposición más comercial del local a una que facilite la logística interna
y los procesos de producción, sin embargo este detalle se puede positivar. Este es
el caso de los fast-food que disponen de un mostrador de servicio pegado a la zona
de producción por imperativos operacionales.
– La circulación interna: este es un factor clave en los restaurantes de autoser-
vicios y en los bufetts. Este aspecto, dada la movilidad de los clientes dentro del
local, debe estar perfectamente estudiado, sobre todo en lo referente al itinerario,
la velocidad de la circulación y el tiempo de permanencia en el local.
Hasta ahora, al hablar de la disposición nos hemos referido a la parte interior del esta-
blecimiento, sin embargo la parte externa juega un papel clave dentro del merchandising. El
diseño del establecimiento permite poner de manifiesto los puntos clave del concepto, los
elementos diferenciadores, y una parte de la personalidad de los gestores del restaurante,
reforzando en este sentido el posicionamiento buscado, y facilitando la identificación por
parte del cliente. Los elementos clave del diseño exterior son: los rótulos, la entrada, los
posibles escaparates y la propia arquitectura del inmueble.
– Los rótulos externos: son el elemento identificativo del restaurante, incluyen el
nombre o la marca y a veces el logo. Por sí mismos pueden ser bastante explicati-
vos, utilizando para ello distintos tipos de materiales, letras y colores. Aparte de los
rótulos identificativos, pueden existir otros de carácter explicativo con el objeto de
tangibilizar la oferta, los productos o el tipo de servicio así como precios y promo-
ciones. Este aspecto está especialmente cuidado en las cadenas internacionales
de comida rápida, pero también debe ser tenido en cuenta en los restaurantes
individuales.
– La entrada al establecimiento: el diseño y la ubicación de la entrada del esta-
blecimiento es un factor de gran importancia desde el punto de vista comercial. La
entrada es el elemento que separa al cliente del interior del restaurante, y por esta
razón debe ser diseñada para potenciar la accesibilidad o la exclusividad según sea
el concepto de negocio.
– El escaparate: algunos restaurantes, al igual que la mayor parte de los comercios,
tienen la posibilidad de ubicar en alguna parte de su fachada una zona del escapa-
rate. Ello tiene sentido en aquellos restaurantes situados en puntos de gran tránsito
peatonal. Pero para que esta técnica de merchandising surta el efecto deseado,
resulta indispensable que la selección de los productos expuestos sea acertada y
que el frescor y atractivo de los mismos sea el máximo.

7.2. La animación y tematización del restaurante

Cada vez más, los restauradores son conscientes de que el entorno y la atmósfera afectan
al estado de ánimo de los clientes y en consecuencia al consumo. Por esta razón, cada vez
más, los restauradores comercialmente más sagaces utilizan una serie de técnicas de tema-
tización y ambientación de sus establecimientos enfocados a convertir el consumo en una ex-
periencia diferente y satisfactoria. Estas tácticas las vamos a agrupar en tres grandes grupos:
– La ambientación del establecimiento: tiene como objetivo crear una atmósfera y
un entorno capaces de provocar una serie de sensaciones que influyan en el com-
portamiento de consumo de los clientes. La atmósfera incidirá sobre todo en dos
aspectos del consumo: la cantidad y el tiempo de permanencia. En este sentido,
una atmósfera templada, confortable, tranquila y no agresiva incita a permanecer
más tiempo en un restaurante, una atmósfera cálida y seca invita a beber más y una
atmósfera fría, cromáticamente agresiva y ruidosa provoca una reducción del tiempo
de permanencia. El uso de estas técnicas está especialmente extendido entre los
restaurantes de comida rápida. Para que este tipo de establecimientos sean renta-
bles resulta imprescindible que la rotación de clientes sea muy alta, por ello son poco
“confortables”, utilizan colores muy agresivos..., con el fin de evitar que sus clientes
permanezcan un tiempo excesivo en el establecimiento.
– La animación del restaurante: un restaurante sin público tiene un efecto nega-
tivo en los clientes. De esta forma, aquellos restaurantes que siempre están llenos
y donde es difícil reservar mesa presentan este hecho como un valor añadido y de
seguridad. Una de las funciones del merchandising consiste en animar los restau-
rantes y conseguir una ocupación suficiente para crear el ambiente más deseado.
Esta animación se consigue de las formas más imaginativas. Últimamente se han
puesto de moda aquellos establecimientos donde los camareros no sólo sirven la
comida y las bebidas, sino que también deleitan a los comensales con un aria de
ópera, o establecimientos de “terror” donde, cuando menos te lo esperas, puede
aparecer un personaje fantástico a “amenizar” la velada.
– La publicidad del establecimiento: entendida ésta como aquella que se desarrolla
en el establecimiento, ya sea en el interior del mismo, o en la fachada. La publicidad
exterior busca ser lo más atractiva y llamativa posible, con el fin de incitar al peatón
a entrar en el establecimiento. Estas técnicas se han desarrollado tanto que hasta
existen “hombres-cartel” invitándote a entrar en el establecimiento que promocio-
nan. Ya en el interior estas técnicas persiguen el objetivo de conseguir que el cliente
consuma el mayor número de productos e incitar el consumo de productos que por
diversas razones le interesen al establecimiento. Esto se consigue a través de los
carteles, pizarras con, por ejemplo, “las tapas del día” o “las sugerencias del chef”,
proyecciones audiovisuales, manteles donde comúnmente aparecen imágenes de
deliciosos postres, expositores con productos, como carritos de postres, quesos, be-
bidas, etc. Pero ante todo no debemos olvidar el principal instrumento de publicidad
dentro del establecimiento: la carta. Ya comentábamos en el apartado anterior algu-
nos consejos a la hora de diseñar una carta atractiva a los comensales. Por último,
debemos tener en cuenta las normas dictadas por el ICRE (Instituto de la Calidad
para los Restaurantes) para la correcta gestión de cartas y de soportes de venta:
* La carta y los soportes de venta se deben mantener en perfecto estado de
limpieza y no presentar ningún tipo de deterioro.
* Se encontrarán en número suficiente para que ningún cliente tenga que espe-
rar a que alguna de ellas sea liberada.

Volumen II.
* La carta estará expuesta en el exterior del restaurante, con la iluminación ade-

cuada y el soporte deberá encontrarse en perfecto estado de limpieza y conser-
vación.
* El menú del día será actualizado diariamente y expuesto con su fecha corres-
pondiente.
* Cualquier soporte de venta (carta, pizarra, panel, etc.) debe poder leerse per-
fectamente, incluir el precio de cada una de las preparaciones culinarias o pla-
tos que presenta, e indicar si los respectivos impuestos se encuentran incluidos
o no en el precio.
* La carta de comidas estará estructurada por familias, lo que facilitará la elec-
ción del cliente.
* La carta y el menú se encontrarán escritos en los idiomas oficiales de la co-
munidad autónoma en la que se encuentre el restaurante y en los idiomas
extranjeros más representativos de los clientes.
* Los platos que requieren de un tiempo de preparación mayor de lo habitual
tendrán especificado en la carta el tiempo de espera.
* Existirá un sistema que asegure que todos los platos o preparaciones culinarias
y vinos que se ofrecen en los diferentes soportes de venta se encuentren real-
mente disponibles.
7.3. La gestión y presentación del producto

La gestión del producto desde la perspectiva del merchandising hace realmente refe-
rencia a la gestión del surtido u oferta de platos y bebidas del restaurante. Esta gestión se
aborda tanto desde la perspectiva cualitativa y cuantitativa con el objetivo de maximizar tres
aspectos del negocio, como son la satisfacción del cliente, la rentabilidad del restaurante y
la coherencia del propio surtido con el posicionamiento previsto del concepto. Sin embargo,
estos tres aspectos a maximizar se imponen entre ellos restricciones, de tal manera que,
por un lado, la maximización de uno de ellos supone la no maximización de los otros, y por
otro es el restaurador el que debe buscar el óptimo del conjunto resultante de esta triada.
La oferta de un restaurante, desde el punto de vista del número y tipo de referencias, está
absolutamente ligada a los aspectos de conceptos como la operativa de elaboración, origen
gastronómico, tipo de servicio y motivos de consumo. Las cualidades del surtido u oferta se
pueden medir en función de tres factores: la coherencia u homogeneidad, la rentabilidad, y
su dinamismo. La oferta del restaurante debe ser coherente en sí misma y con su concepto,
además debe atender a criterios de maximización de demanda y rentabilidad para decidir
su modificación y extensión, y por tanto debe ser dinámica, es decir, cambiante pero fiel al
concepto y estilo.
La presentación del producto es un aspecto fundamental para conceptos basados en el
autoservicio, como los bufetes o los autoservicios guiados, pues según sea la disposición y
presentación de estos se venderán unos u otros. Resulta fundamental que la presentación
del producto, como ya vimos en la pregunta anterior, sea atractiva, en término de decora-
ción, colores, uso de vajilla, etc.

BIBLIOGRAFÍA
Felipe Gallego, Jesús: Gestión de alimentos y bebidas para hoteles, bares y restaurantes.
Editorial Paraninfo, Madrid, 2002.
García, Ángel y otros: Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento, Editorial
McGraw-Hill, Madrid, 2000.
González, Lidia y Palomo, Pilar: Dirección hotelera. Operaciones y procesos. Editorial Síntesis,
Madrid, 2002.
Ismail, Ahmed: Congresos y Catering: Organización y Ventas. Editorial Paraninfo Thomson
Learning, Madrid, 2001.
Eiglier, Pierre y Langeard, E.: La servucción. El marketing de servicios. Editorial McGraw-Hill,
Madrid, 1996.

Tema
30
Alimentación y nutrición:
grupos de alimentos
y su caracterización.
Principios inmediatos.
Composición nutricional y
calórica de los alimentos.
Estados carenciales
del organismo

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. ALIMENTACIÓN Y NUTRICIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS

2.1. Alimentación y nutrición
2.2. Alimentación y nutrición equilibradas
2.3. El proceso de la nutrición
3. PRINCIPIOS INMEDIATOS
3.1. Hidratos de carbono o glúcidos
3.2. Grasas o lípidos
3.3. Proteínas o prótidos
3.4. Micronutrientes
3.4.1. Minerales
3.4.2. Vitaminas
3.4.3. Agua
3.4.4. Fibra
4. GRUPOS DE ALIMENTOS Y SU CARACTERIZACIÓN. COMPOSICIÓN NUTRICIONAL

Y CALÓRICA
4.1. Grupos de alimentos y su caracterización
4.2. Composición nutricional y calórica
5. ESTADOS CARENCIALES DEL ORGANISMO

5.1. Carencia de minerales
5.2. Carencia de vitaminas
5.2.1. Carencia de vitaminas hidrosolubles
5.2.2. Carencia de vitaminas liposolubles
5.3. Otras enfermedades asociadas a la alimentación
ANEXO
BIBLIOGRAFÍA

Alimentación y nutrición: grupos de alimentos y su caracterización
1. INTRODUCCIÓN
Ya por el año 500 a. de C., el filósofo y matemático griego Pitágoras de Samos dijo la
frase “no hagas de tu cuerpo la tumba de tu alma”.
Hoy, 2.500 años después, multitud de organismos públicos informan a los consu-
midores acerca de hábitos alimentarios saludables, de la importancia de la alimentación
equilibrada, etc., y es que con la alimentación se puede tanto prevenir determinados tipos
de enfermedades, así como combatir otras. Tanto es así que incluso podemos hablar de un
Día Nacional de la Nutrición, que se celebra cada 28 de mayo.
De manera que, el profesional de la hostelería ha de conocer los tipos de alimentos que
hay, los componentes de los mismos, los riesgos para la salud derivados de la carencia de
algunos de ellos, etc., ya que será el responsable de diseñar las ofertas gastronómicas de
los establecimientos en los que preste sus servicios.
Sobre estos contenidos, alimentación y nutrición, trata el siguiente tema. Empezaremos
por definir los dos conceptos fundamentales, para después analizar los principios inmedia-
tos, los grupos de alimentos y sus características, y, por último, los estados carenciales y
otras enfermedades asociadas a una mala alimentación.
2. ALIMENTACIÓN Y NUTRICIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS
2.1. Alimentación y nutrición

La alimentación se define como el proceso de selección de alimentos (naturales o
transformados) fruto de la disponibilidad y aprendizaje de cada individuo, que le permitirá
componer su ración diaria y fraccionarla a lo largo del día de acuerdo con sus hábitos y con-
dicionantes personales. Este proceso es voluntario y está influido por factores socioeconó-
micos, psicológicos y geográficos. En la web del Ministerio de Sanidad y Consumo, aparece
la siguiente definición de este término:
Conjunto de actividades y procesos por los cuales tomamos alimentos del exterior, portado-
res de energía y sustancias nutritivas necesarias para el mantenimiento de la vida.
Por otro lado, la nutrición es el proceso involuntario a través del cual el organismo utiliza los
nutrientes y comienza con la ingesta de un alimento. Se define como el conjunto de procesos
mediante los cuales el ser vivo utiliza, transforma e incorpora en sus propias estructuras una serie
de sustancias que recibe del mundo exterior mediante la alimentación con el objetivo de obtener
energía, construir y reparar las estructuras orgánicas y regular los procesos metabólicos.
En esta pregunta hemos definido alimentación como un proceso de selección de ali-
mentos y hemos dicho que la nutrición comienza con la ingesta de un alimento. Pero,
¿cómo podemos definir alimento? Una definición aceptada es la que lo conceptúa como
la sustancia natural o transformada que contiene uno o varios elementos nutritivos. Éstos
pueden ser de origen animal o vegetal (o mineral como el agua y la sal) e ingerirse sólidos
o líquidos. Otra definición válida es la recogida en el Código Alimentario Español:
Aquellas sustancias o productos de cualquier naturaleza, sólidos o líquidos, naturales o
transformados que, por sus características, aplicaciones, componentes, preparación y esta-
do de conservación sean susceptibles de ser habitual e idóneamente utilizados para alguno
de los fines siguientes: a) Para la normal nutrición humana o como fruitivos; b) Como pro-
ductos dietéticos, en casos especiales de alimentación humana.

Volumen II.
La función de la alimentación y nutrición es triple, ya que responde a tres tipos de

necesidades:
a) Necesidades energéticas. Es decir, aportar al organismo toda la energía que nece-
sita el individuo para mantener su actividad normal. Esta energía le vendrá dada por
alimentos ricos en glúcidos y lípidos. La cantidad de energía que necesita el individuo
va a depender del peso de éste, del tipo de actividad física realizada, de la edad, etc.
b) Necesidades funcionales o reguladoras. Consistente en regular los múltiples
procesos biológicos, dar consistencia a los músculos esqueléticos y tomar parte en
los fenómenos de conducción del impulso nervioso. Esta función se realizará con el
aporte de alimentos ricos en vitaminas, minerales y agua.
c) Necesidades estructurales. Consistente en el suministro de sustancias para la
formación, reparación y crecimiento de tejidos. Esta función se realizará con el
aporte de alimentos ricos en proteínas como carnes, pescados, etc. Desde los
músculos hasta las uñas o los huesos, todas las células del organismo necesitan
esta sustancia, en todas las edades. Durante el crecimiento, para crear tejidos
nuevos y en la edad adulta, para reparar y renovar los tejidos.
2.2. Alimentación y nutrición equilibradas

Hay tres normas básicas para conseguir una correcta alimentación y, con ello, un equi-
librio nutritivo:
a) La cantidad de energía aportada por los alimentos debe ser la necesaria
para compensar el gasto energético, sin excesos ni carencias. Hay que es-
tablecer las necesidades energéticas, según el biotipo y mantener el peso corporal
constante. Que la cantidad de energía necesaria dependa del biotipo quiere decir
que se tendrán en cuenta aspectos tales como:
– Edad: dependiendo de la edad las necesidades energéticas varían.
– Sexo: hombres y mujeres no necesitan la misma energía, en el caso de los
hombres el requerimiento es ligeramente superior debido a su constitución
anatómica y funcional.
– Actividad física: condicionará las necesidades energéticas, ya que no será igual
el gasto realizado por una persona sedentaria que por un deportista profesional.
– Estado fisiológico: el embarazo o la lactancia modificarán las necesidades
energéticas, aumentándolas.
– Otros: el clima condiciona el gasto calórico, así, en lugares de frío, el aporte
energético ha de ser sensiblemente mayor.
b) La dieta ha de ser variada, debe incluir alimentos de todos los grupos, para así poder
satisfacer las necesidades de todos los nutrientes. Al igual que las necesidades energé-
ticas varían según el biotipo, los requerimientos de nutrientes también lo van a hacer:
– Edad: en edad de crecimiento el calcio y las proteínas son sumamente importantes.
– Sexo: las necesidades de hierro en la mujer son mayores que en el hombre.
– Actividad física: las personas con una importante actividad física, deben vigi-
lar aún más la cantidad de potasio de su dieta, así como de proteínas.
– Estado fisiológico: durante el embarazo o la lactancia, las necesidades de

vitamina D son el doble de lo normal.
c) Los principios inmediatos han de cumplir un cierto equilibrio:
– Glúcidos: 55%-60% de la energía total.
– Lípidos: 30%-35% de la energía total.
– Prótidos: 10%-15% de la energía total.
Ello será así en todas las comidas que se hagan a lo largo del día, es decir, en el de-
sayuno se ha de procurar que un 55-60% lo compongan glúcidos, un 30-35% lípidos y un
10-15% prótidos. Pero igual ocurrirá en el almuerzo, el reparto será idéntico, y así sucesi-
vamente. Ahora bien, ¿cuál es el reparto ideal de calorías a lo largo de las comidas que se
realizan en el día? o ¿cuántas comidas hay que realizar en el día? Pues bien, la distribución
calórica diaria recomendada es la siguiente:
– El 20% con el desayuno.
– El 35% con el almuerzo.
– El 15% con la merienda.
– El 25% con la cena.
– El 5% con la recena.
El reparto es orientativo, es importante señalar que, dependiendo del sujeto, su activi-
dad física, su edad, o cualquier otro aspecto, las cantidades podrán variar. Lo que sí quiero
comentar es el concepto de recena. En nuestro país tenemos la costumbre de cenar bas-
tante tarde, aproximadamente a las 9 de la noche, o incluso más tarde (basta con visitar
los restaurantes por la noche, y ver hasta qué hora están abiertas las cocinas). Sin embar-
go, esto no es lo recomendado por los expertos, pues no es éste un hábito saludable, ya
que la cena se ha de tomar con la suficiente antelación antes de ir a la cama para que no
resulte pesada. Por ello, lo ideal es cenar como lo hacen en nuestros países vecinos, o en
los centros sanitarios de nuestro propio país, esto es, hacia las 7 u 8 de la tarde. Lo que
ocurre es que la persona que cena a esas horas, cuando se va a dormir hacia las 10 u 11
de la noche, tiene un poco de hambre, y lo aconsejable es que no vaya a la cama con esa
sensación, pues le afectará a su descanso. Para ello, los expertos recomiendan tomar la
“recena”, consistente en un yogurt, un vaso de leche o algo similar.
Si seguimos al Dr. Pedro Escudero citado en García Bermejo y otros (1998), éste es-
tableció unos principios de la alimentación para conseguir un equilibrio en la dieta, y son
los siguientes:
– Principio de la cantidad. Referido al valor calórico total (VCT) que cada individuo debe
recibir en 24 horas. No se refiere por tanto al volumen o cantidad de alimento.
– Principio de la calidad. La alimentación debe proporcionar todas las sustancias nu-
tritivas, al margen de su calidad comercial. Es decir, que el valor de un alimento está
representado por el aporte nutritivo y no por su precio en el mercado.
– Principio de la armonía. Se refiere a que en la dieta equilibrada debe existir una re-
lación armónica entre las sustancias nutritivas que aporta una comida, e igualmente,
entre los dos principios anteriores. Por ejemplo, el VCT de una comida lo podemos cu-
brir sólo con pan o aceite, pero no sería una alimentación equilibrada, ya que debe ser
aportado por los tres principios inmediatos.

Volumen II.
– Principio de la adecuación. La alimentación debe adecuarse a las características

individuales del sujeto o colectivo en lo físico, psíquico, cultural y social, en salud o en
enfermedad (crecimiento, actividad, embarazo, lactancia, convalecencias, nivel econó-
mico, limitaciones religiosas, etc.).
Para terminar este epígrafe, hacer referencia a las recomendaciones acerca de la nutri-
ción recogidas en la web de Alimentación Sana:
Una nutrición adecuada es la que cubre:
– Los requerimientos de energía a través de la ingestión en las proporciones adecuadas
de nutrientes energéticos como los hidratos de carbono y grasas. Estos requerimientos
energéticos están relacionados con la actividad física y el gasto energético de cada
persona.
– Los requerimientos plásticos o estructurales proporcionados por las proteínas.
– Las necesidades de micronutrientes no energéticos como las vitaminas y minerales.
– La correcta hidratación basada en el consumo de agua.
– La ingesta suficiente de fibra dietética.
Pues bien, para ampliar la información referida a estos nutrientes, sus funciones, las
cantidades que se deben ingerir, los alimentos en que se encuentran, en definitiva, para
conocer las herramientas necesarias para una alimentación equilibrada, veamos los si-
guientes epígrafes que tratan sobre ello.
2.3. El proceso de la nutrición

Creo conveniente dedicar un epígrafe aparte al conocimiento del proceso por el que los
alimentos que ingerimos son transformados para su utilización por nuestro organismo, es
decir, el proceso de la nutrición.
El hombre, como todo ser vivo, debe nutrirse. Pero los alimentos, tal y como ingresan
en nuestra boca, no están en condiciones de pasar al interior de nuestro organismo, no
pueden circular por la sangre y no son aprovechables por nuestras células.
Los alimentos entran en nuestro organismo por el aparato digestivo, que es el encarga-
do de transformarlos en sustancias capaces de ser absorbidas por la mucosa intestinal y de
circular por la sangre. A continuación se desarrolla el proceso de la nutrición:
– Hay una fase previa psíquica al proceso digestivo, que dispara las glándulas
secretoras de fermentos digestivos. La imaginación, la vista, el olfato y hasta el
tacto, por una acción refleja, actúan sobre el mecanismo secretor de la boca y el
estómago y anticipan el placer o rechazo, según corresponda a una comida bien
preparada o poco apetitosa. Por ello, todas las glándulas salivares se activan para
segregar ptialina, que es el primer fermento digestivo que ataca en la boca a los
hidratos de carbono. Al mismo tiempo el estómago se anticipa para la función di-
gestiva que le corresponda.
– Digestión en la boca. La digestión empieza en la boca con la masticación y la in-
salivación. Al tiempo que el alimento se va troceando, se mezcla con la saliva hasta
conseguir que esté en condiciones de pasar al estómago. La saliva contiene la ptiali-
na, que actúa sobre los almidones y comienza a transformarlos en monosacáridos.

– Digestión en el estómago. El paso del alimento al estómago se realiza a través de

una válvula –el cardias–, que permite la entrada del mismo desde el esófago al es-
tómago, pero no en sentido contrario. En el estómago sobre los alimentos se vierten
grandes cantidades de jugo gástrico. También se segrega pepsina, la enzima que se
encargará de partir las proteínas en cadenas cortas de sus aminoácidos constitu-
yentes. La digestión en el estómago puede durar varias horas y la temperatura pasa
de los 40º, por lo que a veces los azúcares y almidones a medio digerir fermentan
dando lugar a los conocidos gases que se expulsan por la boca o pasan al intestino.
Los lípidos pasan prácticamente inalterados por el estómago, ya que no hay ningu-
na enzima de importancia que se ocupe de ellos. Sin embargo, los lípidos tienen la
capacidad de ralentizar la digestión de los demás nutrientes, ya que envuelven los
pequeños fragmentos de alimento y no permiten el acceso de los jugos gástricos y
enzimas a ellos. La absorción de nutrientes es muy limitada a través de las paredes
del estómago, por lo que conviene acortar esta fase de la digestión lo más posible
si queremos tener acceso rápido a los nutrientes que contienen los alimentos.
– Una vez terminado el trabajo en el estómago, se vierte el contenido del estómago
–quimo– al duodeno en pequeñas porciones a través de otra válvula: el píloro. Allí, se
continuará la digestión de los elementos que no pudieron ser digeridos en el estóma-
go por necesitar un medio menos ácido para su descomposición (grasas y glúcidos).
– Absorción. Éste es el último paso del proceso y el fin de este viaje. Los nutrientes que
flotan en nuestro mar interior son absorbidos por nuestras células, pasando a través de
las membranas que las recubren y, una vez en el interior, son digeridas, transformadas
y utilizadas en función de las necesidades y del tipo de célula de que se trate. Este pro-
ceso también está controlado por el sistema nervioso central que, a través de diversas
sustancias como la insulina, gestiona el uso que las células hacen de estos nutrientes.
Una vez en el interior de la célula, y mediante la acción de los enzimas intracelulares,
los nutrientes se transforman en las sustancias propias del metabolismo celular.
– Transporte hasta los tejidos. Una vez que los nutrientes llegan a la sangre, to-
man diferentes rutas según qué tipo de nutrientes sean y cuáles sean nuestras
necesidades en ese momento. Entre los posibles destinos están: los diversos te-
jidos para su utilización inmediata o reserva de uso rápido –glucógeno muscular–,
el hígado para su transformación en otros tipos de nutrientes más necesarios, o el
tejido adiposo para su acumulación en forma de grasa como reserva energética a
largo plazo o aislamiento térmico.
3. PRINCIPIOS INMEDIATOS
Los nutrientes son una serie de sustancias orgánicas muy distintas entre sí y quími-
camente definidas, que se encuentran en diferentes proporciones en los alimentos. Se
pueden clasificar en:
– Macronutrientes o principios inmediatos: hidratos de carbono, grasas y proteínas.
– Micronutrientes: vitaminas y minerales.
– Agua.
– Otros, como la fibra.
Este epígrafe se centra en los primeros de ellos, no obstante considero fundamental dar
unas nociones básicas del resto de nutrientes.

Volumen II.
3.1. Hidratos de carbono o glúcidos

Los hidratos de carbono, carbohidratos o glúcidos, son la principal fuente de energía del
organismo y liberan 4,1 kilocalorías1 por gramo (se suele redondear a 4). Están compuestos
por carbono, hidrógeno y oxígeno. Se pueden clasificar de varias formas:
a) Desde el punto de vista nutricional, siguiendo a García Bermejo y otros (1998),
se pueden clasificar en dos grandes grupos:
– Carbohidratos aprovechables. Son aquellos que pueden ser utilizados y me-
tabolizados por el organismo humano.
– Carbohidratos no aprovechables para producir energía. Son aquellos que
pueden ser utilizados (facilitan el tránsito intestinal), pero no metabolizados por
el organismo humano.
b) Desde el punto de vista de su composición, García Bermejo y otros (1998)
diferencian entre:
– Monosacáridos. Tienen una molécula en su estructura y están compuestos
por azúcares sencillos que no precisan digestión pues su absorción es muy
rápida. Fundamentalmente son glucosa (zumo de uva), fructosa (frutas y miel)
y galactosa (se encuentra en los vegetales en forma de galactana y en la leche,
formando la lactosa).
– Oligosacáridos o disacáridos. Están formados por la unión de dos monosa-
cáridos y son: sacarosa (glucosa más fructosa), maltosa (glucosa más glucosa)
y lactosa (glucosa más galactosa).
– Polisacáridos. Tienen diez o más moléculas en su estructura. Están formando
cadenas muy largas constituidas por moléculas simples unidas. Las más impor-
tantes son: almidón, de origen vegetal; el glucógeno, almacenado en el hígado
y en los músculos; y la celulosa, que forma parte de la estructura de los vege-
tales y no es utilizada por el ser humano, conocida como fibra alimentaria.
La función más importante de los hidratos de carbono es aportar energía al organismo
y mantener la temperatura corporal.
Los expertos en nutrición recomiendan que la dieta suministre el 50 ó 60% de la
energía diaria necesaria en forma de carbohidratos. Se obtienen de la mayoría de cerea-
les, tubérculos, leguminosas, frutos secos, frutas y vegetales, aunque existen también
dos de origen animal: glucógeno (se encuentra en los hígados y músculos) y lactosa
(procedente del azúcar de la leche). Del total de glúcidos diarios, sólo una pequeña parte
(10%) se tomará en forma de azúcares simples, la mayor parte se tomará en forma de
almidones (cereales, legumbres, tubérculos) que son el combustible por excelencia, no
sobrecargan ni al hígado ni a los riñones y además nos van a aportar la cantidad reco-
mendada de vitamina B1, necesaria para el metabolismo de los glúcidos y un gran aporte
de fibra vegetal.
1
La energía que los seres vivos necesitan y transforman se mide en kilocalorías (kcal), aunque suele usarse
el término caloría para referirse al mismo concepto, por evitar usar la palabra anterior, de mayor longitud. En
ocasiones también se usa el kilojulio, que equivale a 0,24 kilocalorías (o lo que es lo mismo, 1 kilocaloría
equivale a 4,18 kilojulios).

3.2. Grasas o lípidos

Están formadas por hidrógeno, carbono y oxígeno. Todas las grasas tienen importancia
en la alimentación, ya que constituyen una fuente de energía importante, liberando 9,3 ki-
localorías por gramo (aunque se redondea a 9), pero su excesivo consumo puede provocar
problemas.
Se pueden clasificar en función de diversos criterios, tal y como establecen García
Bermejo y otros (1998):
A) Por su origen:
– Animal: son sólidas a temperatura ambiente.
– Vegetal: son líquidas a temperatura ambiente.
B) Por su composición química:
– Simples: no contienen en su composición ácidos grasos: colesterol, betacarotenos (precur-
sores de la vitamina A) y las llamadas vitaminas liposolubles A, D, E y K.
– Compuestas: contienen en su composición ácidos grasos y forman mono, di y trigli-
céridos, según tengan una, dos o tres moléculas de ácidos grasos, respectivamente.
Cuando el glicerol se une a dos moléculas de ácidos grasos y a una molécula de ácido
fosfórico se forman los fosfolípidos.
C) Por su función:
– Grasas de almacenamiento: triglicéridos.
– Grasas de estructuras celulares: fosfolípidos, colesterol.
Las grasas de origen vegetal contienen ácidos grasos insaturados (monoinsaturados y
poliinsaturados), buenas para el organismo ya que ayudan a reducir el nivel de colesterol
en sangre. Hay una excepción, la constituyen los aceites de coco y palma, ricos en ácidos
grasos saturados. Las grasas de origen vegetal que contienen ácidos grasos insaturados las
encontramos en el aceite de oliva, aceite de girasol, aceite de maíz, frutos secos, aceitu-
nas, margarinas, chocolates…
Las grasas de origen animal se caracterizan por tener ácidos grasos saturados, nocivos
para el organismo por el efecto que suponen en el colesterol (ello es así salvo en las grasas
procedentes de los pescados, ya que contienen ácidos grasos insaturados). Estas grasas
las encontramos en la mantequilla, la manteca, la panceta y el tocino, pescados (salmón y
atún), carnes (dependerá del tipo de animal), embutidos, quesos (cuanto más añejo mayor
cantidad de grasa), la leche…
La web Aula 21, en su apartado Nutriweb establece las funciones de las grasas como
sigue:
Los lípidos desempeñan cuatro tipos de funciones:
– Función de reserva. Son la principal reserva energética del organismo. Un gramo de grasa
produce 9,4 kilocalorías en las reacciones metabólicas de oxidación, mientras que proteínas
y glúcidos sólo producen 4,1 kilocalorías/g.
– Función estructural. Forman las bicapas lipídicas de las membranas. Recubren órganos y
le dan consistencia, o protegen mecánicamente como el tejido adiposo de pies y manos.

Volumen II.
– Función biocatalizadora. En este papel los lípidos favorecen o facilitan las reacciones quí-
micas que se producen en los seres vivos.
– Función transportadora. El transporte de lípidos desde el intestino hasta su lugar de des-
tino se realiza mediante su emulsión gracias a los ácidos biliares y a los proteolípidos,
asociaciones de proteínas específicas con triacilglicéridos, colesterol, fosfolípidos, etc., que
permiten su transporte por sangre y linfa.
Se recomienda que el aporte calórico diario que proporcionan las grasas sea del 30%-
35%. Se aconseja ingerir los 2/3 en forma de grasa vegetal (rica en ácidos grasos mono y
poliinsaturados), frente a 1/3 de origen animal (ácidos grasos saturados y colesterol).
Además, debe darse una relación proporcional entre los tres tipos de ácidos grasos que
contienen las grasas siendo un 10% o menos saturados, 10% monoinsaturados y 10-15%
poliinsaturados.
3.3. Proteínas o prótidos

Son la base de nuestra estructura orgánica, y en su contenido se diferencian de los
glúcidos y lípidos por contener, además de carbono, hidrógeno, oxígeno y nitrógeno.
La parte más pequeña en que pueden dividirse son los aminoácidos. Estos aminoácidos
son como las letras del abecedario que, con un número determinado, se pueden formar
infinidad de palabras. Existen 20 aminoácidos y con ellos se forman todas las proteínas.
De estos aminoácidos 8 son esenciales o imprescindibles (fenilanina, lisina, leucina...), es
decir, los tenemos que ingerir con la dieta ya que nuestro organismo no los puede obtener
de ninguna otra forma, y el resto no esenciales (alanina, prolina, serina...).
En este contexto, es importante hacer referencia al concepto del valor biológico de las
proteínas. Dependiendo de que en las proteínas se encuentren o no todos los aminoácidos
esenciales, podemos clasificarlas, tal y como aparece en la web de Saludalia.com, en:
– Proteínas completas: tienen todos los aminoácidos esenciales en cantidad suficiente y
en la proporción adecuada para mantener la vida y permitir un normal desarrollo y creci-
miento. Son denominadas también de buena calidad o de alto valor biológico (es la ca-
pacidad que tiene una proteína para formar otras nuevas en el individuo que las ingiere).
Las encontramos fundamentalmente en los alimentos de origen animal (leche, pescado,
carne y huevo), y en la soja de origen vegetal.
– Proteínas incompletas: carecen de alguno de los aminoácidos esenciales, se denominan
limitantes; permiten la vida pero no el crecimiento y desarrollo. Las encontramos en alimen-
tos de origen vegetal: cereales, legumbres y frutos secos, mayoritariamente.
Asimismo, en la web de Saludalia.com, se definen las funciones de las proteínas como

sigue:
El consumo de proteínas es necesario, además de para aportar todos los aminoácidos
esenciales, para cubrir las siguientes funciones:
– Plástica: reparar el desgaste diario, producido en el recambio y la renovación celular y sín-
tesis de nuevos tejidos en situaciones de crecimiento y desarrollo, ante heridas, fracturas o
quemaduras, por ejemplo.

– Reguladora: forman parte de numerosas enzimas, hormonas, anticuerpos o inmunoglobu-

linas, que llevan a cabo todas las reacciones químicas que se desarrollan en el organismo.
– Energética: en ausencia o insuficiencia en la ingesta de carbohidratos, o cuando se realiza
un consumo de proteínas que supera las necesidades, proporcionan 4 kcal/g, siendo éste el
fenómeno más costoso para el organismo, además de implicar una sobrecarga de trabajo
para algunos órganos y sistemas.
– Transporte: contribuyen al mantenimiento del equilibrio de los líquidos corporales y trans-
portan algunas sustancias, por ejemplo, el hierro o el oxígeno.
El 10-15% de calorías diarias necesitadas deben ser aportadas por las proteínas. Se
aconseja tomar a partes iguales proteínas de origen animal y vegetal, de esta forma apor-
tamos los aminoácidos esenciales (aunque la proporción también podría ser del 40% de
origen animal y el 60% de origen vegetal). Las necesidades proteicas diarias están fijadas
aproximadamente en 0,8 gramos por kilogramo al día, lo que viene a ser, más o menos, se-
gún Rojas Hidalgo (1985) citado en García Bermejo (1998), unos 44 gramos para la mujer
y 56 gramos para los hombres. Las proteínas tomadas en exceso sobrecargan el hígado y
los riñones, al tenerse que eliminar elementos proteicos en forma de urea.
3.4. Micronutrientes
Este tipo de nutrientes presentan la característica de que no liberan energía. Podemos
considerar los siguientes:
3.4.1. Minerales
En la web de Aula 21.com, en su apartado de Nutriweb, se definen así:
Los minerales son elementos químicos simples cuya presencia e intervención es impres-
cindible para la actividad de las células. Su contribución a la conservación de la salud es
esencial. Se conocen más de veinte minerales necesarios para controlar el metabolismo o
que conservan las funciones de los diversos tejidos.
Los minerales en el organismo forman parte de tejidos como hueso y dientes, regulan el
impulso nervioso al músculo, el intercambio de iones en las membranas celulares, el equili-
brio del medio interno e intervienen como factores de enzimas regulando el metabolismo.
Los podemos clasificar, en función de la cantidad necesitada por el organismo, en:
– Macroelementos. Son los que el organismo necesita en mayor cantidad. Algunos
son el calcio, fósforo, magnesio, potasio y sodio. Se miden en gramos.
– Microelementos. Se necesitan en menor cantidad y se miden en miligramos (mi-
lésimas de gramo).
– Oligoelementos o elementos traza. Se necesitan en cantidades pequeñísimas.
Algunos son el zinc, flúor, hierro y yodo. Se miden en microgramos (millonésimas
de gramo).
Ningún alimento posee todos los minerales en las cantidades necesarias y por ello la dieta ha
de ser variada y equilibrada. También, los excesos de algunos minerales producen alteraciones
en el organismo; esto ha de tenerse en cuenta a la hora de tomar suplementos de minerales.

Volumen II.
3.4.2. Vitaminas
Las vitaminas son sustancias orgánicas imprescindibles en los procesos metabólicos que
tienen lugar en la nutrición de los seres vivos. No aportan energía, puesto que no se utilizan
como combustible, pero sin ellas el organismo no es capaz de aprovechar los elementos
constructivos y energéticos suministrados por la alimentación.
Hoy día conocemos 13 vitaminas, 4 son liposolubles y 9 hidrosolubles. Son las siguientes:
– Liposolubles: no pueden disolverse en el agua por lo que siempre hay que ingerir-
las con la grasa de ciertos alimentos. Son las vitaminas: A (presente en vegetales
verdes y amarillos, frutas, quesos, mantequilla, aceites vegetales y de pescados e
hígado de bacalao), D (leche entera, productos lácteos, pescados azules, aceite
de hígado de bacalao, gambas y ostras), E (aceites vegetales, cereales enteros,
huevos y mantequilla, leche materna, queso Emmental, frutos secos), y K (pata-
tas, judías, brécol, espinacas, lechugas y guisantes). Su ingesta en exceso puede
ocasionar desajustes en el organismo (se almacenan en el hígado y/o en el tejido
graso, donde pueden alcanzar niveles tóxicos al cabo del tiempo. Por eso, la sobre-
dosificación de vitaminas A y D puede resultar peligrosa).
– Hidrosolubles: son aquellas que son solubles en agua. Son: B1 o tiamina (presente
en cerdo, vísceras, legumbres, leguminosas y cereales), B2 o riboflavina (en carnes,
leche, cereales enteros, vegetales verdes), B3 o niacina (carnes, hígado, riñones,
cereales), B5 o ácido pantoténico (hígado, riñón, leche, huevas de pescado), B6 o
piridoxina (yema de huevo, carnes, hígado, riñón, pescados), B9 o ácido fólico (hí-
gado, riñón, carnes, leche), B12 o cianocobalamina (hígado, riñón, carnes, leche),
vitamina H o biotina (vísceras, pescados, legumbres secas y verduras) y vitamina C
o ácido ascórbico (cítricos, frutas frescas, patatas, verduras frescas). El exceso de
vitaminas hidrosolubles se excreta por la orina, por lo que no tienen efecto tóxico
por elevada que sea su ingesta.
Como ocurría con los minerales, ningún alimento contiene todas las vitaminas, por lo
que la dieta debe ser variada. Además, el exceso de vitaminas en una dieta tiene que ser
igualmente controlado, por su efecto nocivo en el organismo.
3.4.3. Agua
El ser humano necesita agua para sobrevivir, por lo que tiene que reponer aquella que
elimina por transpiración, orina y heces. Ésta la obtiene a través de bebidas, alimentos y
combustión celular. Los requerimientos de agua del ser humano aparecen relacionados
con factores exógenos (clima, hábitos alimentarios, actividad corporal, etc.) y factores en-
dógenos (combustiones internas, actividad secretora, etc.). Aparte, y como norma general,
se dice que el hombre necesita 1 mililitro por kilocaloría ingerida de alimentos, es decir, si
ingerimos una dieta de 1.500 kilocalorías, habremos de tomar 1,5 litros de agua al día.
Aunque también es válida la regla de tomar aproximadamente 3 litros de agua al día, de
los cuales 1,5 litros deben ser aportados por el agua de bebida. Toda esta información se
puede resumir con el siguiente cuadro, que se trata del Balance Hídrico del organismo, y
es la relación entre las entradas y salidas de agua del cuerpo humano, que debemos vigilar
a diario:

INGESTA DE AGUA
– Líquidos de bebida 1.400

– Agua contenida en los alimentos 700
– Agua producida por la combustión de los alimentos 200
Total 2.300
ELIMINACIÓN DE AGUA
– Orina 1.400
– Agua en las heces 100
– Pérdidas a través de la piel (transpiración)
100
– Pérdidas insensibles
a) Piel 350
b) Tracto respiratorio 350

Total 2.300
TABLA 1. BALANCE HÍDRICO (EN ML). FUENTE: ADAPTADO DE LA WEB DE SALUDALIA.COM
3.4.4. Fibra
La fibra no es un nutriente en sí, ni aporta valor energético al organismo, pero tiene una
labor vital como reguladora de la función intestinal. Está compuesta por las partes no digeri-
bles de los alimentos vegetales; procede de la cáscara del grano, de la piel y de la carne de
las frutas, así como de la materia dura y fibrosa de los vegetales, la cual, al pasar por el estó-
mago y el intestino, no puede ser descompuesta por las enzimas digestivas y, por lo tanto, no
es absorbida por el organismo. Las necesidades diarias de fibra están fijadas en 25-30 g/día.
Además, los alimentos ricos en fibra suelen proporcionar una mayor sensación de saciedad
y un menor aporte calórico. Para llegar a los 25-30 gramos de fibra diarios, se aconseja
aumentar el consumo de cereales integrales y legumbres, iniciar el día desayunando cerea-
les y panes integrales, comer las frutas enteras en lugar de zumos, comer mucha verdura e
incrementar la ingesta de manzana, brécol y pomelo por su alto contenido en fibra.
4. GRUPOS DE ALIMENTOS Y SU CARACTERIZACIÓN.

COMPOSICIÓN NUTRICIONAL Y CALÓRICA
4.1. Grupos de alimentos y su caracterización

Los alimentos se componen de agua, principios inmediatos (glúcidos, grasas y proteí-
nas) y otros elementos como las vitaminas y los minerales.
La rueda de los alimentos es un instrumento práctico como guía de alimentación.
Basta elegir uno o dos alimentos de cada sector en que se divide, para asegurar el aporte
de todos los nutrientes. Agrupa a todos los alimentos por la función principal que cumple la
sustancia nutritiva predominante en cada uno de ellos.

Volumen II.
En la web del Ministerio de Sanidad y Consumo, podemos encontrar la rueda de

alimentos muy utilizada en los años setenta y ochenta y promovida por el programa Español
de Educación en la Alimentación y Nutrición que consta de siete grupos. Es la siguiente:
1
Grupo 1: leche y derivados: quesos y yogur.

7 2
Grupo 2: carne, huevos y pescado.
Grupo 3: patatas, legumbres y frutos secos.
Grupo 4: verduras y hortalizas.
6 3 Grupo 5: frutas.
Grupo 6: pan, pasta, cereales, azúcar y dulces.
Grupo 7: grasas, aceite y mantequilla.
5 4
FIGURA 1. LA RUEDA DE LOS ALIMENTOS. FUENTE: ADAPTADO DE LA WEB DEL MINISTERIO

DE SANIDAD Y CONSUMO.
En la misma fuente, se recoge que, “según la función que cumplen en el organismo,

los alimentos se clasifican en:
– Alimentos plásticos o formadores. Son aquellos ricos en sustancias imprescin-
dibles para la formación y mantenimiento de nuestra estructura: proteínas y calcio.
Grupos 1 y 2. También son ricos en general en hierro, zinc, vitaminas A, D y vitami-
nas del grupo B.
– Alimentos energéticos. Son los ricos en sustancias energéticas. Grupos 3, 6 y 7:
cereales y derivados, legumbres, patatas y grasas. Aportan hidratos de carbono (3
y 6) algo de proteínas y lípidos (grupo 7).
– Alimentos reguladores. Son aquellos ricos en vitaminas y minerales, imprescindi-
bles para que tengan lugar las reacciones químicas del metabolismo. Grupos 4 y 5:
verduras, hortalizas y frutas, ricos en vitaminas C, betacaroteno y fibra dietética.
Una dieta equilibrada debe aportar:
– 4-6 raciones/día de alimentos de los grupos 3 y 6.
– 2-4 raciones/día del grupo 4.
– 2-3 raciones del grupo 5.
– 40-60 gramos de grasa.
La información anterior se puede recoger gráficamente a través de la pirámide de los
alimentos, que es la representación gráfica de las raciones recomendadas diariamente de
cada grupo de alimentos. Es la mejor guía cualitativa y en ella queda patente que la base de
la alimentación son los cereales, tubérculos, hortalizas y legumbres (carbohidratos) junto
con la leche y derivados. Las proteínas animales fuera de los lácteos se recomiendan pro-
cedentes de pescado, carnes blancas y huevos. Las carnes rojas y el hígado, deben estar
presentes sólo con frecuencia semanal/quincenal.

En la siguiente figura se muestra como ejemplo la pirámide de la facultad de Medicina

de Reus de la Universidad de Barcelona:
FIGURA 2. LA PIRÁMIDE DE LOS ALIMENTOS. FUENTE: ADAPTADO DE LA WEB

DEL MINISTERIO DE SANIDAD Y CONSUMO.
A continuación, pasamos a analizar los siete grupos de alimentos, así como sus carac-
terísticas más notorias:
Grupo 1. Leche y derivados

Este grupo está formado por leche y derivados, son fundamentalmente plásticos o for-
madores, ricos en vitamina A y B y minerales (calcio). La leche y sus derivados son alimen-
tos que destacan por su contenido en proteínas, grasas e hidratos de carbono.
– Leche. La leche contiene proteínas de alto valor biológico, así como vitamina B1 y
B2 (hidrosolubles) y A (liposolubles), además de calcio, magnesio y potasio. La le-
che desnatada sigue siendo muy nutritiva, aportando el calcio y las proteínas. En su
conservación se siguen diferentes técnicas como la pasteurización, esterilización,
en polvo, evaporada y condensada.
– Yogur. El yogur se obtiene al añadir a la leche hervida lactobacilus, degradando
la lactosa en ácido láctico. Conserva el valor nutritivo y además es indicado para
quienes no toleran la lactosa.
– Queso. El queso se obtiene por la coagulación de la leche previamente higienizada
por la renina o cuajo, de la que posteriormente se separa el suero de bajo poder ali-
menticio. Tiene un alto valor nutritivo en proteínas de alto interés biológico, calcio,
fósforo y vitamina A, aunque menores que la leche. La cantidad de grasa depende-
rá del proceso de elaboración, cuanto más curado, más grasas saturadas tendrá y
por tanto más colesterol también.
Volumen II.
Grupo 2. Carnes, pescados y huevos

Son alimentos plásticos, ricos en proteínas de alto valor biológico, con cantidades mí-
nimas de hidratos de carbono, estribando la mayor diferencia entre ellas en la cantidad de
grasas saturadas.
– Carne. El contenido proteico varía poco entre las diferentes especies, estando en-
tre el 16-22%, en cuanto a las grasas, varían entre el 2-25%, dependiendo de la
especie y parte que consumamos y fundamentalmente son de tipo saturado. Son
también una fuente de vitaminas: B1 (tiamina), B2 (riboflavina), C (ácido ascórbico)
y A; y de minerales: selenio, zinc, hierro, potasio y fósforo. En este subgrupo pode-
mos incluir los embutidos y fiambres, que están casi siempre elaborados con car-
nes, grasas de origen animal, vísceras troceadas, sangre, sal y especias variadas.
Además, son alimentos de alto contenido en grasas saturadas y cloruro sódico y
alto contenido calórico lo que los convierte en alimentos desaconsejados en el tra-
tamiento de la obesidad. Por último, las vísceras (hígado, corazón, riñones, etc.),
podrían incluirse también aquí, aunque su consumo ha descendido en los últimos
años, no obstante, es conveniente saber que éstas, y sobre todo el hígado, son un
alimento de elevadísima densidad nutricional, y con gran riqueza de vitaminas A,
D y todas las del grupo B, pero especialmente el Folato y la B12.. Es también muy
rico en hierro, zinc y selenio.
– Pescado. Contienen algo menos de proteínas (20%) y de grasas (entre 1-10%).
Sus proteínas son de buena calidad (lisina), su grasa, con ácidos grasos mono-
insaturados y poliinsaturados, contiene vitaminas liposolubles A y D (aunque no
muy ricos) y muchos minerales: yodo, fósforo, sodio, potasio y calcio (contenidos
en la espina). Por el tipo de grasa, podemos diferenciar tres grupos de pescados:
pescado magro o blanco, cuyo contenido graso es inferior al 5% de su peso fresco
(gallos, lenguados, doradas, bacalao, merluza, rape...); pescado graso o azul: su-
perior al 10% de su peso fresco (salmón, atún, arenque, caballa, sardina, angula,
anguila...) y pescados semigrasos: entre el 5-10% de su peso fresco (trucha, carpa,
boquerón...). Los pescados azules, son buenos para controlar el nivel de colesterol
en sangre, por la presencia de ácidos grasos poliinsaturados. El contenido en coles-
terol de los pescados varía entre 50 y 90 miligramos por 100 gramos de alimento.
Algunos mariscos superan los 150 miligramos de colesterol en 100 gramos de
peso.
– Huevos. Es un alimento muy completo que aporta muy buenos nutrientes. Dividida
por partes, la clara tiene un 13% de proteínas de alto valor biológico, es pobre en
grasa y en hierro y calcio; por otro lado la yema tiene más cantidad de proteínas, y
lípidos, gran cantidad en hierro, calcio y vitaminas hidro y liposolubles A, B y D. En
cuanto al colesterol aporta una gran cantidad, pero existen otros alimentos simila-
res como el caviar, langosta o sesos.
Grupo 3. Tubérculos, legumbres y frutos secos

Es un grupo mixto, fundamentalmente energético, pero también aporta proteínas y
vitaminas.
– Tubérculos. Es un alimento pobre en nutrientes, excepto en hidratos de carbono,
pero por el contrario aporta un poco de cada uno. El 75-80% es agua, el 20% hi-
dratos de carbono, el 2% proteínas de calidad y el resto minerales (hierro y calcio).

En cuanto a vitaminas, contiene mucha vitamina C (ácido ascórbico) que se pierde

si se deja mucho en agua y/o se pelan. Sus proteínas son de más bajo valor bioló-
gico que las de las carnes, pescados, leche y huevos y no contienen grasas.
– Legumbres. Son alimentos plásticos y en cierto modo reguladores. Además de su
riqueza en proteínas (20%), las legumbres tienen un alto contenido en fibra, un ele-
mento fundamental en la salud y gran cantidad de hidratos de carbono (almidón), has-
ta un 60%; minerales como hierro y calcio; y vitaminas: B1 (tiamina) y B3 (niacina).
– Frutos secos. Aportan sustancias nutritivas muy interesantes. Son productos muy
energéticos por su aporte de 35-50% de grasa (mono y poliinsaturadas); proteínas,
entre el 15-30%; hidratos de carbono; minerales: calcio, magnesio y hierro y vita-
mina B1 (tiamina).
Grupo 4. Verduras y hortalizas

Según el Código Alimentario Español, las hortalizas son:
Cualquier planta herbácea hortícola que se puede utilizar como alimento, ya sea en crudo
o cocinado; mientras que las verduras son las hortalizas en las que la parte comestible está
constituida por sus órganos verdes (hojas, tallos, inflorescencia).
Las verduras son en gran parte agua y tienen una cantidad menor de hidratos de carbo-
no que las frutas, un contenido en lípidos y proteínas de 1% (por lo que aportan muy pocas
calorías) y son ricas en fibra. Contienen minerales como el magnesio, potasio, poco sodio,
y algunas hierro y calcio, así como vitaminas: provitamina A y diversas del grupo B.
Grupo 5. Frutas
Las frutas constituyen uno de los alimentos más sanos para el organismo. La función de
las frutas es similar a la de las verduras, puesto que actúan como alimentos reguladores,
proporcionando a la dieta minerales y vitaminas, principalmente vitamina C y A y fibra.
Las frutas contienen agua en un porcentaje que oscila entre el 80 y el 90% de su peso.
El 10% restante lo forman los glúcidos simples, puesto que son ricas en azúcares del tipo de
la sacarosa, glucosa y fructosa, pero su contenido calórico es bajo. Además, contienen gran
cantidad de vitaminas: C, provitamina A, ácido ascórbico y otras hidrosolubles; minerales:
hierro y calcio; y gran cantidad de fibra (que se pierde en los zumos). Como excepción pue-
den citarse algunas frutas grasas como el aguacate (poliinsaturadas) y el coco (saturadas).
Grupo 6. Pan, pasta, cereales y azúcar

– Cereales. Los principales son el trigo, maíz, arroz, cebada, centeno y mijo. Es co-
mún en todos ellos convertirse en harina al molerlos, perdiéndose la envoltura y el
germen, consiguiéndose la harina blanca (75% de extracción) con un valor nutritivo
reducido. La harina integral tiene un gran valor nutritivo y un índice de extracción
del 100%, es decir, no se le ha quitado nada. El valor nutritivo de los cereales es
muy parecido en todos ellos, siendo su función fundamentalmente energética debi-
do a los hidratos de carbono que contiene, aproximadamente entre un 60%-70%.
Contiene proteínas de menor calidad que las de origen animal, minerales como el
calcio, hierro, potasio, fósforo y potasio; y vitaminas.

Volumen II.
– Pan. El valor nutritivo del pan depende del grado de extracción de la harina. En
cualquier caso decir que es muy nutritivo, aporta sobre el 50% de hidratos de car-
bono, poca grasa y muchas proteínas aunque de baja calidad.
– Pasta. Hechas fundamentalmente con harinas de trigo de baja extracción, tienen
un valor nutritivo muy alto, sobre todo teniendo en cuenta que a algunas les añaden
huevo, leche, espinacas, etc. Aportan un 9% de agua, 13% de proteínas, 1,5% de
lípidos, un 76% de hidratos de carbono (almidón), pocas vitaminas y minerales.
– Azúcar. El azúcar que consumimos habitualmente es sacarosa cristalizada, siendo
su composición la misma, independientemente que proceda de caña de azúcar o
de remolacha azucarera. Su valor nutritivo es exclusivamente calórico, a razón de
400 kcal/100 g. Introduce un desequilibrio en la dieta, aumenta la necesidad de
vitamina B, favorece la caries, obesidad, etc.
Grupo 7. Grasas
Contienen en gran parte lípidos y su función es casi exclusivamente energética, trans-
portando las vitaminas liposolubles. Pueden ser líquidas o sólidas según los diferentes
puntos de fusión a temperatura ambiente.
Las grasas se pueden dividir en tres grupos:
– Ácidos grasos saturados. Presente en todas las grasas animales (cerdo, le-
che, mantequilla, por ejemplo) y algunas vegetales (coco, palma y palmiste).
Elevan el colesterol, aceleran el proceso de arteriosclerosis, enfermedades co-
ronarias, etc.
– Ácidos grasos monoinsaturados. Tienen un efecto hipocolesterolémico. Están
presentes, entre otros, en el aceite de oliva. No son esenciales y son rápidamente
sintetizados por el organismo.
– Ácidos grasos poliinsaturados. Son constituyentes esenciales de las membranas
celulares y precursores de las prostaglandinas. Son esenciales, no pueden ser sin-
tetizadas por el organismo. Se encuentran fundamentalmente en pescados grasos
y aceites de semillas.
Algunas de las grasas más importantes son:
– Grasa animal. Aporta su sabor especial a cada carne y la hace más tierna. Predo-
minan los ácidos grasos saturados en su composición, aunque la cantidad es muy
variable según la especie animal, su alimentación e incluso la época del año en
que se sacrificó (en la carne magra oscila entre el 8 y el 20%). La grasa de vaca y
cordero es más rica en ácidos grasos saturados que la de cerdo y pescado. La de
pescado en cambio se considera una grasa poliinsaturada.
– Tocino y manteca de cerdo. Posee entre un 82-99% de grasa y el tocino un 3%
de proteínas. Son inferiores en calidad a la mantequilla.
– Aceite de oliva. Es prácticamente grasa al 100%, y su valor calórico es de 884
kcal/100 g. Contiene cantidades variables de vitamina E y su ácido graso funda-
mental es el oleico (monoinsaturado).
– Aceite de girasol, maíz y soja. Son aceites vegetales ricos en ácido linolénico y
en vitamina E.

– Aceites de palma y palmiste. Tienen una cantidad muy alta de grasa saturada
(50-60%) por lo que son sólidos a temperatura ambiente. Son muy utilizados por
la industria en la elaboración de bollería y margarinas.
– Mantequilla. Se obtiene por la grasa de la leche. Contiene 82% de grasa, agua y una
cantidad despreciable de caseína y lactosa. Aporta 720 kcal y es rica en vitamina A.
– Margarina. Obtenida por hidrogenación y solidificación de una mezcla de aceites
vegetales. Posee cantidades de grasa igual a la mantequilla.
A los siete grupos anteriores podríamos añadir un octavo, de gran interés para el pro-
fesional del sector de la hostelería. Se trata de las bebidas y, en concreto, de las bebidas
alcohólicas. La web de Saludalia.com las define así:
Son zumos fermentados que contienen alcohol. En este grupo se incluyen vinos, cervezas,
sidras, vermuts, anisados, cavas y champagnes, y licores y aguardientes. Se distinguen las
bebidas fermentadas y las bebidas destiladas.
Las fermentadas se obtienen al transformarse en alcohol el azúcar que contienen algunas
frutas (vino, sidra), la raíz o el grano de algunas plantas (cerveza). Por este procedimiento
es difícil conseguir más de un 17 por 100 de alcohol, ya que el propio alcohol mata a la
levadura e inhibe la fermentación. Su contenido en alcohol oscila entre unos 3 a 5 grados.
Las destiladas se obtienen por destilación o maceración de las bebidas fermentadas,
con lo que se consigue aumentar el porcentaje de alcohol. Pueden contener también
azúcares simples en diversas proporciones. Son los llamados licores (ginebra, whisky, vo-
dka, ron, etc.). Contienen una alta concentración de alcohol, en torno a los 40 grados.
El aporte energético varía en función del grado alcohólico y del contenido en azúcares.
Cuando se metaboliza produce 7 kilocalorías por gramo de alcohol. Así, el vino aporta
60-70 kilocalorías por 100 gramos, la cerveza de 35-45 kilocalorías y el whisky y otras
bebidas destiladas unas 240 kilocalorías por 100 gramos.
El porcentaje de alcohol en una bebida alcohólica se expresa en grados. Un litro de vino
de 12º ó 12% contiene 120 ml de alcohol. Un litro de whisky de 40º contiene 400 ml
de alcohol. Para transformar los mililitros en gramos, hay que multiplicar por la densi-
dad del alcohol que es 0,8, lo que significa que 1 cm3 de alcohol pesa 0,8 gramos.
El alcohol no es exactamente un alimento y consumirlo en exceso genera un problema
para el equilibrio alimentario que interfiere en la absorción y metabolismo nutricional. Lo
más deseable sería beber con mucha moderación, considerándose una recomendación
saludable no sobrepasar los 40 ml (30 g) de alcohol diariamente, en el caso del hombre,
reduciéndose esta cantidad a 27 ml para la mujer. Esto equivale a cuatro cañas de cerve-
za (1/2 litro) o a cuatro copas de vino (1/4 litro). El alcohol, consumido de forma modera-
da, parece que ejerce un efecto protector frente a las enfermedades cardiovasculares.
4.2. Composición nutricional y calórica

Además de todo lo recogido en la pregunta anterior2 (acerca de composición nutricio-
nal y calórica de los alimentos), es conveniente saber que para conocer dicha composición,
se construyen unas tablas, las tablas de alimentos. Éstas suelen recoger los alimentos
2
No tendría sentido hacer un análisis de los grupos de alimentos sin mencionar su composición nutricional y
calórica. La información que se recoge en el epígrafe 4.2. pretende ampliar la anterior, no repetirla.

Volumen II.
distribuidos en los siete grupos, además de por orden alfabético, acompañados de infor-
mación acerca de las calorías que aportan, las cantidades de principios inmediatos que
contienen, las vitaminas, los minerales, etc., por cada 100 gramos de alimento. Los dese-
chos –cáscaras, pieles, etc.–, no se tienen en cuenta. Las proteínas, lípidos e hidratos de
carbono se indican en gramos. El siguiente cuadro es un extracto, a modo de ejemplo, de
una tabla de alimentos3:
Hidratos
Proteínas Lípidos
FRUTAS Calorías de carbono
(gramos) (gramos)
(gramos)
Aguacate 232 1,9 23,5 3,2
Albaricoque 52 0,4 0,1 12,5
Cereza 48 0,8 0,1 11,7
Ciruela 36 0,5 0,1 8,9
TABLA 2. TABLA DE ALIMENTOS. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
Para finalizar este epígrafe, se recomienda leer el Anexo que trata sobre la nueva Rueda
de los alimentos.
5. ESTADOS CARENCIALES DEL ORGANISMO

Como se ha podido comprobar a lo largo del tema, existe una gran interrelación entre
los alimentos y la salud. Por un lado, pueden establecerse problemas físicos por la baja o
alta ingesta de determinados alimentos y nutrientes y, por otro, existen determinadas en-
fermedades en cuyo tratamiento es fundamental la dieta.
Las vitaminas y minerales son necesarios en cantidades muy pequeñas, pero la caren-
cia de cualquiera de estos elementos, se traduce en problemas de salud.
Los estados carenciales son trastornos producidos en el organismo por la ausencia de sus-
tancias específicas esenciales como las vitaminas, los minerales (o incluso los aminoácidos).
5.1. Carencias de minerales

La falta de minerales en la dieta puede producir diversos estados carenciales. Veamos
los más característicos:
– Carencia de yodo. Provocada por la baja ingesta de animales de origen marino, la
pobreza de yodo del suelo y la lejanía del mar. Provoca el bocio.
– La ausencia de calcio, magnesio y fósforo conlleva osteoporosis.
3
Por razones de espacio y de tiempo, es imposible recoger una Tabla de alimentos completa con todos y cada
uno de los alimentos existentes. Igualmente, no se recomienda la memorización de esta información, pues
no resulta práctica, lo realmente importante es saber interpretar esos datos y calcular el valor calórico de una
dieta (ello se puede consultar en el Volumen de Supuestos Prácticos de este mismo temario).

– Los síntomas que indican ausencia de potasio son inmediatos, y se muestran como:
debilidad muscular, náuseas, vómitos, irritabilidad y hasta irregularidad cardiaca.
– Los síntomas de ausencia de fósforo son: decaimiento, debilidad, temblores y di-
sartria, y en algunos casos anorexia y desórdenes respiratorios.
– El magnesio es componente del sistema óseo, de la dentadura y de muchas en-
zimas. Participa en la transmisión de los impulsos nerviosos, en la contracción y
relajación de músculos y activamente en el metabolismo energético.
– La carencia de azufre en el organismo se ve reflejada en un retardo en el crecimien-
to, debido a su relación con la síntesis de las proteínas.
– El cobre participa en la formación de la hemoglobina, y es fundamental para el
desarrollo y mantenimiento de huesos, tendones, tejido conectivo y el sistema vas-
cular. Las formas en que se puede manifestar la ausencia de cobre en el organismo
son por anemias moderadas a severas, edemas, desmineralización ósea, detención
del crecimiento, anorexia y vulnerabilidad a infecciones.
– La falta de hierro en el organismo puede producir, deficiencia inmunitaria, aumento
de noradrenalina, menor compensación de enfermedades cardiopulmonares y ane-
mia. La forma de identificar carencia de hierro es una menor respuesta al estrés,
menor rendimiento laboral, alteración en la conducta y mala regulación térmica.
5.2. Carencia de vitaminas

Así como la falta de minerales es perjudicial para el organismo, lo mismo ocurre con la
falta de vitaminas:
5.2.1. Carencia de vitaminas hidrosolubles

– B1 (Tiamina). Provoca daños neurológicos y, en casos más serios, la enfermedad
conocida como beri-beri. Aunque no existen grandes poblaciones con deficiencias
severas, sí hay áreas en Extremo Oriente en las que la ingestión puede considerarse
por debajo de lo aceptable. Su carencia produce también anorexia, fatiga y trastor-
nos gastrointestinales.
– B2 (Riboflavina). Su carencia provoca: dermatitis seborreica, fatiga visual y conjun-
tivitis.
– B3 (Niacina). Provoca la pelagra, conocida por los síntomas de las “3D”: dermatitis,
demencia y diarrea.
– B5 (Ácido pantoténico). Su carencia provoca: hiperreflexia, deficiente actividad de
las glándulas suprarrenales.
– B6 (Piridoxina). Su carencia produce: apatía, depresión, calambres, náuseas, ma-
reo, parestesias, anemia y debilidad muscular.
– B9 (Ácido fólico). La carencia de esta vitamina tiene como consecuencia la apari-
ción de anemia megalobástica, enfermedad que se encuentra con cierta frecuencia
entre mujeres gestantes de los países subdesarrollados, ya que el embarazo au-
menta mucho (se estima que alrededor del doble) las necesidades de esta vitamina
en particular.

Volumen II.
– B12 (Cobalamina). Típica de vegetarianos; por no encontrase en el reino vegetal,

suele provocar tres síndromes: síndrome hematológico, digestivo y neurológico.
– Vitamina C (Ácido ascórbico). Provoca el escorbuto, caracterizado por hemorragias
en la piel y en las encías, erupciones cutáneas, caída de piezas dentales, etc. Además,
la falta de esta vitamina provoca retardo en la cicatrización y alteración del tejido óseo.
– Vitamina H (Paraaminobenzoico). Su carencia provoca: encallecimiento y dismi-
nuye la protección solar de la piel.
5.2.2. Carencia de vitaminas liposolubles

– Vitamina A (Retinol). Produce defectos en la visión y, si esta carencia es muy se-
vera, produce xeroftalmia (sequedad de la córnea) que puede terminar en ceguera.
Todavía se producen decenas de miles de casos anuales entre niños en algunos
países asiáticos. Su carencia provoca también piel seca y rugosa.
– Vitamina D (Colecaldiferol). Produce defectos en la calcificación de los huesos y,
consecuentemente, raquitismo (en los niños) u osteomalacia. Puesto que se sinte-
tiza en la piel por la exposición a la luz solar (más en las personas de piel clara que
en las de piel oscura), podría pensarse que las situaciones de carencia serían raras.
Sin embargo, se producen casos con cierta frecuencia entre emigrantes (sobre
todo de origen hindú o pakistaní), en países nórdicos, ya que consumen una dieta
vegetariana, (pobre en vitamina D), salen poco de sus casas y, especialmente en el
caso de las mujeres, lo hacen muy cubiertas por ropas.
– Vitamina E (Tocoferol). Puede provocar una degeneración orgánica y de las fun-
ciones reproductoras de varones y hembras.
– Vitamina K (Filoquinona). Se manifiesta por el aumento del tiempo de coagulación.
5.3. Otras enfermedades asociadas a la alimentación

No se tratan de estados carenciales, pues no se deben a la falta específica de algún
tipo de vitamina o mineral, pero sí que podemos incluir en este epígrafe aquellas enferme-
dades sufridas por el organismo como consecuencia de una alimentación incorrecta (ya sea
por la ausencia de nutrientes y otros componentes de los alimentos o por el abuso de los
mismos). Son las siguientes:
– Cáncer. Está probada la aparición del cáncer con el consumo de determinadas
sustancias, como:
* Aflatoxinas. Son toxinas provocadas por ciertos mohos u hongos que aparecen en
cereales o frutos secos que se almacenan en ambientes húmedos y calurosos.
* Nitrosaminas. Se encuentran de forma natural en el agua, suelo y en vegeta-
les, pero que aparecen en cantidades muy elevadas por los abonos utilizados
sin control.
* Benzopirenos. Sustancia que se produce en los ahumados, alimentos a la
parrilla, y aceite de orujo.
* Alcohol y pesticidas.

Por el contrario son alimentos protectores del cáncer aquellos que contienen vitaminas
A, C y E y precursores de vitamina A (betacarotenos) como frutas, verduras o vegetales.
– Arteriosclerosis. Es un proceso degenerativo que se caracteriza por la obstrucción
de las arterias coronarias. Existen una serie de factores de riesgo que predisponen
a esta enfermedad como la diabetes, obesidad, tabaquismo, alcoholismo, estrés...
y factores dietéticos, como son los altos niveles de grasa en la sangre, colesterol
y triglicéridos. En cuanto al colesterol, se habla de colesterol “malo” (Pdp o Pbd)
y colesterol “bueno” (Hdl o Pad) y es provocado fundamentalmente por la alta
ingesta de grasas animales.
– Hipertensión. Si la tensión arterial es alta puede provocar infarto de miocardio,
arteriosclerosis y accidentes cerebro-vasculares. Además de otros factores está
provocada por la dieta y para su control se recomienda una dieta pobre en grasas
saturadas, sodio, sal, alcohol y tabaco.
– Obesidad. En la web Tuotromedico.com, se define así:
La obesidad es un exceso de grasa corporal que, por lo general, y no siempre, se ve
acompañada por un incremento del peso del cuerpo.
Las causas de la obesidad son múltiples, e incluyen factores tales como la herencia
genética; el comportamiento del sistema nervioso, endocrino y metabólico; y el tipo o
estilo de vida que se lleve. En conjunto puede haber dos principales causas:
* Mayor ingesta de calorías que las que el cuerpo gasta.
* Menor actividad física que la que el cuerpo precisa.
Si se ingiere mayor cantidad de energía de la necesaria ésta se acumula en forma de
grasa, si se consume más energía que la necesaria se utiliza la grasa como energía. Por
lo que la obesidad se produce por exceso de energía, como resultado de alteraciones
en el equilibrio de entrada/salida de energía. Como consecuencia se pueden producir
diversas complicaciones como son la hipertensión arterial, la diabetes mellitus y las
enfermedades coronarias.
La herencia tiene un papel importante, tanto, que de padres obesos el riesgo de sufrir
obesidad para un niño es 10 veces superior a lo normal. En parte es debido a tenden-
cias metabólicas de acumulación de grasa, pero por otra parte se debe a que los hábi-
tos culturales alimenticios y sedentarios contribuyen a repetir los patrones de obesidad
de padres a hijos.
Otra parte de los obesos lo son por enfermedades hormonales o endocrinos, y pueden
ser solucionados mediante un correcto diagnóstico y tratamiento especializado.
– Anorexia nerviosa. Según Wikipedia, la Enciclopedia libre:
Consiste en un trastorno de la conducta alimentaria que supone una pérdida de peso pro-
vocada por el propio enfermo y lleva a un estado de inanición. Se caracteriza por el temor
a aumentar de peso y por una percepción distorsionada y delirante del propio cuerpo que
hace que el enfermo se vea obeso aun cuando su peso se encuentra por debajo de lo
recomendado. En consecuencia, se inicia una disminución progresiva del peso mediante
ayunos y la reducción de la ingesta de alimentos. También puede ser que la persona se
vea afectada por atracones y después se recurra a la purga de los alimentos por el vómito
o el uso de laxantes, pero esta enfermedad está catalogada como bulimia.
Afecta sobre todo a las mujeres de 13 a 25 años (esta cifra ha ido variando con el tiem-
po). Este tipo de anorexia precisa no sólo una realimentación, sino también un trata-
miento psicológico. El tema es ampliamente discutido últimamente, pues determinadas

Volumen II.
actitudes modernas como la ropa cada vez más estrecha, o la aparición de modelos de
pasarela cada vez más delgadas, puede influir negativamente en el ánimo de muchas
jóvenes que tratan de conseguir el supuesto cuerpo perfecto que la sociedad parece
pedir.
Según muchos psicólogos, la solución a este problema pasa por formar a la juventud,
escapar de esa moda de la delgadez extrema y enseñar a la gente a ser feliz con su pro-
pio cuerpo. En general, la persona afectada de anorexia tiende a negar el problema y se
opone a la rehabilitación por miedo a subir de peso.
– Bulimia. Según Wikipedia, la Enciclopedia libre:
La bulimia o bulimia nerviosa (hambre de buey) es un trastorno mental relacionado
con la comida. Su característica esencial consiste en que la persona sufre episodios de
atracones compulsivos, seguidos de un gran sentimiento de culpabilidad y sensación de
pérdida de control. Suele alternarse con episodios de ayuno o de muy poca ingesta de
alimentos, pero al poco tiempo vuelven a sufrir situaciones de ingestas compulsivas. Un
atracón consiste en consumir en un tiempo inferior a dos horas una cantidad de comida
muy superior a la que la mayoría de individuos comerían.
A pesar de que el tipo de comida que se consume en los atracones puede ser variada,
generalmente se trata de dulces y alimentos de alto contenido calórico (como helados,
pasteles o chocolate). Los individuos con este trastorno se sienten muy avergonzados
de su conducta e intentan ocultar los síntomas. Los atracones se realizan a escondidas
o lo más disimuladamente posible. Los episodios suelen planearse con anterioridad y se
caracterizan (aunque no siempre) por una rápida ingesta de alimento.
Otra característica esencial de este trastorno la constituyen las conductas compensa-
torias inapropiadas para evitar la ganancia de peso. Muchos individuos usan diferentes
medios para intentar compensar los atracones: el más habitual es la provocación del
vómito. Este método de purga lo emplean el 80-90% de los sujetos que acuden a cen-
tros clínicos para recibir tratamiento. Los efectos inmediatos de vomitar consisten en
la desaparición inmediata del malestar físico y la disminución del miedo a ganar peso.
Otras conductas de purga son: el uso excesivo de laxantes y de diuréticos, enemas,
realización de ejercicio físico muy intenso, ayuno...
– Vigorexia. Según Wikipedia, la Enciclopedia libre:
La vigorexia es un trastorno caracterizado por la presencia de una preocupación ob-
sesiva por el físico y una distorsión del esquema corporal (dismorfofobia). Implica una
adicción a la actividad física (especialmente a la musculación): los vigoréxicos suelen
realizar ejercicio físico excesivo, a fin de lograr un desarrollo muscular mayor de lo nor-
mal, pues de lo contrario se sienten débiles o enclenques. A esta exigencia se suma
un trastorno en la alimentación que se hace patente en una dieta poco equilibrada en
donde la cantidad de proteínas y carbohidratos consumidos es excesiva y la cantidad
de lípidos se reduce. Esto puede ocasionar alteraciones metabólicas importantes, sobre
todo cuando el vigoréxico consume esteroides y los cambios de humor repentinos. La
obsesión de estas personas por su cuerpo les lleva a pasar largas horas en el gimnasio,
produciendo el aislamiento social.

ANEXO
LA NUEVA RUEDA DE LOS ALIMENTOS4
En la web de la Sociedad Española de Dietética y Ciencias de la Alimentación, po-

demos encontrar la nueva rueda de los alimentos, cuyas diferencias a la tradicional
rueda son:
1. Los Grupos de alimentos. Eran tradicionalmente siete, convirtiéndose en esta
versión en seis Grupos:
I. Energético (composición predominante en hidratos de carbono: productos de-
rivados de los cereales, patatas, azúcar).
II. Energético (composición predominante en lípidos: mantequilla, aceites y grasas
en general).
III. Plásticos (composición predominante en proteínas: productos de origen
lácteo).
IV. Plásticos (composición predominante en proteínas: cárnicos, huevos y pesca-
dos, legumbres y frutos secos).
V. Reguladores (hortalizas y verduras).
VI. Reguladores (frutas).
Incluye, además, mención explícita al ejercicio físico y a la necesidad de ingerir
agua en cantidades suficientes.
2. Su uso didáctico. Se pretende que las personas interesadas en mejorar su ali-
mentación o que sean responsables de la elaboración de menús, pueden recurrir a
la “nueva rueda” para acceder a una dieta saludable.
4
Si el opositor lo cree oportuno, debería tratar de memorizar esta nueva rueda de los alimentos e incluirla en
la redacción del tema, pues estaría demostrando que está actualizado; no obstante, es aconsejable que no
descuide la tradicional pues, por ahora, sigue siendo la más extendida.

Volumen II.
3. Su carácter gráfico. Señala la importancia relativa en nuestra dieta de los ali-

mentos pertenecientes a los diferentes grupos mediante el distinto tamaño de los
correspondientes sectores. Asimismo, señala los alimentos que deben consumirse
en ocasiones esporádicas representándolos con un tamaño más reducido respecto
de los de consumo frecuente.
A continuación se recoge el dibujo de esta nueva rueda de los alimentos:
Grupos de alimentos de la Rueda:

Farináceos y almidones: Pasta, arroz, paratas, cereales,
bollería,pan.
ALIMENTOS Grasos: Aceite, grasas vegetales, mantequilla, margarina,

ENERGÉTICOS nata, tocino, otras grasas.
Protéicos: Carne, pescado, huevos, embutidos, legumbres,

frutos secos.
ALIMENTOS Lácteos: Leche, yogur, postreslácteos, quesos.

PLÁSTICOS
Hortalizas: Verduras de cualquier tipo y sus preparaciones: en
menestra, panaché, puré, cremas, sopas; ensaladas crudas
variadas aliñadas con aceite y/o vinagre.
ALIMENTOS
REGULADORES Frutas: Frutas crudas y sus zumos, cocidas asadas y en
compota.
Hidratación: Beber alrededor de 1,5-3 litros de agua al día

AGUA (también se incluye en esta cantidad las infusiones y los caldos
de verdurtas) dependiendo del sexo, edad, actividad física y
temperatura ambiente.
FIGURA 3. LA NUEVA RUEDA DE LOS ALIMENTOS. FUENTE: ADAPTADO DE LA WEB DE LA SOCIEDAD

ESPAÑOLA DE DIETÉTICA Y CIENCIAS DE LA ALIMENTACIÓN Y DE TORRES AURED Y OTROS (2007).

BIBLIOGRAFÍA

Editorial McGraw–Hill, Madrid, 1998.
Real Academia Española: Diccionario de la Lengua Española. Editorial Espasa, Madrid,
2001.
Torres Aured, M.ª Lourdes y otros: La dieta equilibrada. Guía para enfermeras de atención
primaria. Editorial Sociedad Española de Dietética y Ciencias de la Alimentación, Madrid,
2007.
PÁGINAS WEB
Alimentación Sana
http://www.alimentacionsana.com/
Aula Tecnológica Siglo 21

http://www.aula21.net/
Consumaseguridad
Ministerio de Sanidad y Consumo

http://www.msc.es/
Saludalia
http://www.saludalia.com/
Sociedad Española de Dietética y Ciencias de la Alimentación

http://www.nutricion.org/
Tuotromedico.com
http://www.tuotromedico.com/
Wikipedia
http://www.wikipedia.org/

Tema Nutrición y dietética:
relación entre
31 grupos de alimentos,
nutrientes que los
componen y necesidades
energéticas, funcionales
y estructurales del
organismo humano.
Aplicación de los
principios dietéticos
en la elaboración de
ofertas gastronómicas.
Elaboración de dietas
según colectivos

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. NUTRICIÓN Y DIETÉTICA: RELACIÓN ENTRE LOS GRUPOS DE ALIMENTOS,

NUTRIENTES QUE LOS COMPONEN Y NECESIDADES ENERGÉTICAS,
FUNCIONALES Y ESTRUCTURALES DEL ORGANISMO HUMANO
2.1. Conceptos básicos
2.2. Nutrientes que componen los alimentos
2.2.1. Hidratos de carbono o glúcidos
2.2.2. Grasas o lípidos
2.2.3. Proteínas o prótidos
2.2.4. Micronutrientes
2.3. Proceso de nutrición
2.4. Grupos de alimentos
2.5. Necesidades energéticas, funcionales y estructurales
2.5.1. Necesidades energéticas
2.5.2. Necesidades funcionales o reguladoras
2.5.3. Necesidades estructurales
3. APLICACIÓN DE PRINCIPIOS DIETÉTICOS EN LA ELABORACIÓN DE OFERTAS

GASTRONÓMICAS
3.1. Principios de una alimentación equilibrada
3.2. Modificaciones a una dieta equilibrada
4. ELABORACIÓN DE DIETAS SEGÚN COLECTIVOS

4.1. Lactancia
4.2. Infancia y la adolescencia
4.3. Embarazo
4.4. Madre lactante
4.5. Mujer con menopausia
4.6. Ancianos
4.7. Deportistas
BIBLIOGRAFÍA

Nutrición y dietética: relación entre grupos de alimentos
1. INTRODUCCIÓN
Ya por el año 500 a. de C., el filósofo y matemático griego Pitágoras de Samos dijo la
frase “No hagas de tu cuerpo la tumba de tu alma”.
Hoy, 2.500 años después, multitud de organismos públicos informan a los consu-
midores acerca de hábitos alimentarios saludables, de la importancia de la alimentación
equilibrada, etc., y es que con la alimentación se puede tanto prevenir determinados tipos
de enfermedades, como combatir otras. Tanto es así que incluso podemos hablar de un Día
Nacional de la Nutrición, que se celebra cada 28 de mayo.
De manera que el profesional de la hostelería ha de conocer los tipos de alimentos que
hay, los componentes de los mismos, los riesgos para la salud derivados de la carencia de
algunos de ellos, etc., ya que será el responsable de diseñar las ofertas gastronómicas de
los establecimientos en los que preste sus servicios.
Sobre estos contenidos, nutrición y dietética, trata el siguiente tema. Empezaremos por
definir los dos conceptos fundamentales, para después analizar los principios inmediatos,
los grupos de alimentos y sus características, y por último, la combinación óptima y la apli-
cación de todo lo anterior a la elaboración de dietas a diferentes colectivos que presentan
problemáticas especiales.
2. NUTRICIÓN Y DIETÉTICA: RELACIÓN ENTRE LOS GRUPOS

DE ALIMENTOS, NUTRIENTES QUE LOS COMPONEN
Y NECESIDADES ENERGÉTICAS, FUNCIONALES
Y ESTRUCTURALES DEL ORGANISMO HUMANO
2.1. Conceptos básicos

Antes de adentrarnos en el tema considero interesante dar algunos conceptos claves
para el desarrollo del mismo, ya que en ocasiones se tiende a confundir y/o igualar los tér-
minos de alimentación y nutrición, así como a desconocer otros relacionados con el mundo
de la dietética (muchas personas creen que el término “dieta” únicamente se emplea para
referirse a la comida que ingiere una persona que pretende perder peso, siendo totalmente
errónea esa concepción). Veamos pues estos conceptos básicos:
– Alimentación: es el proceso de selección de alimentos (naturales o transforma-
dos) fruto de la disponibilidad y aprendizaje de cada individuo, que le permitirá
componer su ración diaria y fraccionarla a lo largo del día, de acuerdo a sus hábitos
y condicionantes personales. Este proceso es voluntario y está influido por factores
socioeconómicos, psicológicos y geográficos. En la web del Ministerio de Sanidad y
Consumo, aparece la siguiente definición de este término:
Conjunto de actividades y procesos por los cuales tomamos alimentos del exterior, por-
tadores de energía y sustancias nutritivas necesarias para el mantenimiento de la vida.
– Nutrición: es el proceso involuntario a través del cual el organismo utiliza los nu-
trientes y comienza con la ingesta de un alimento. Se define como el conjunto de
procesos mediante los cuales el ser vivo utiliza, transforma e incorpora en sus pro-

Volumen II.
pias estructuras una serie de sustancias que recibe del mundo exterior mediante la
alimentación con el objetivo de obtener energía, construir y reparar las estructuras
orgánicas y regular los procesos metabólicos.
– Alimento: sustancia natural o transformada que contiene uno o varios elementos
nutritivos. Éstos pueden ser de origen animal o vegetal (o mineral como el agua y la
sal) e ingerirse sólidos o líquidos. Otra definición válida es la recogida en el Código
Alimentario Español:
Aquellas sustancias o productos de cualquier naturaleza, sólidos o líquidos, naturales o
transformados que, por sus características, aplicaciones, componentes, preparación y
estado de conservación sean susceptibles de ser habitual e idóneamente utilizados para
alguno de los fines siguientes:
a) Para la normal nutrición humana o como fruitivos.
b) Como productos dietéticos, en casos especiales de alimentación humana.
– Nutrientes: son las proteínas, carbohidratos, grasas, vitaminas y minerales sumi-
nistrados por los alimentos y necesarios para el crecimiento y el mantenimiento de
la vida, ya que permiten al organismo obtener energía, reparar los tejidos y regular
los procesos metabólicos.
– Dieta: según la Real Academia Española, son varios los significados, por ejemplo:
“régimen que se manda observar a los enfermos o convalecientes en el comer y
beber, y, por extensión, esta comida y bebida” o “conjunto de sustancias que regu-
larmente se ingieren como alimento”.
– Dietética: según la Real Academia Española es la “disciplina que trata de la ali-
mentación conveniente”. Por tanto, se encargará de relacionar los alimentos con
las necesidades nutricionales de cada individuo.
– Dietoterapia: en la web de ABCDietas, encontramos la siguiente definición:
Es la aplicación del arte de la nutrición a los problemas de la alimentación. La dieto-
terapia se basa en modificaciones de la alimentación habitual que respondan a las
necesidades de cada enfermo.
La dietoterapia utiliza la relación entre alimentos y necesidades nutricionales del in-
dividuo para tratar las necesidades en caso de enfermedad o trastorno relacionado
con la alimentación.
A la vista de los términos anteriores, podemos imaginar que el contenido del tema
versará sobre la aplicación de los principios de la alimentación y nutrición al diseño de die-
tas para colectivos específicos, teniendo en cuenta la situación de los mismos. Para ello,
es necesario ver en primer lugar en qué consisten esos principios, para después pasar al
diseño de dietas específicas.
2.2. Nutrientes que componen los alimentos

Los nutrientes son una serie de sustancias orgánicas muy distintas entre sí y quími-
camente definidas, que se encuentran en diferentes proporciones en los alimentos. Se
pueden clasificar en:
– Macronutrientes o principios inmediatos: hidratos de carbono, grasas y proteínas.
– Micronutrientes: vitaminas y minerales.

– Agua.
– Otros, como la fibra.
Este epígrafe se centra en los primeros de ellos, no obstante considero fundamental dar
unas nociones básicas del resto de nutrientes.
2.2.1. Hidratos de carbono o glúcidos

Los hidratos de carbono, carbohidratos o glúcidos, son la principal fuente de energía del
organismo y liberan 4,1 kilocalorías1 por gramo (se suele redondear a 4). Están compuestos
por carbono, hidrógeno y oxígeno. Se pueden clasificar de varias formas:
A) Desde el punto de vista nutricional, siguiendo a García Bermejo y otros (1998),
se pueden clasificar en dos grandes grupos:
– Carbohidratos aprovechables. Son aquéllos que pueden ser utilizados y me-
tabolizados por el organismo humano.
– Carbohidratos no aprovechables para producir energía. Son aquéllos que
pueden ser utilizados (facilitan el tránsito intestinal), pero no metabolizados por
el organismo humano.
B) Desde el punto de vista de su composición, García Bermejo y otros (1998)
diferencian entre:
– Monosacáridos. Tienen una molécula en su estructura y están compuestos
por azúcares sencillos que no precisan digestión pues su absorción es muy
rápida. Fundamentalmente son glucosa (zumo de uva), fructosa (frutas y miel)
y galactosa (se encuentra en los vegetales en forma de galactana y en la leche,
formando la lactosa).
– Oligosacáridos o disacáridos. Están formados por la unión de dos monosa-
cáridos y son: sacarosa (glucosa más fructosa), maltosa (glucosa más glucosa)
y lactosa (glucosa más galactosa).
– Polisacáridos. Tienen diez o más moléculas en su estructura. Están forman-
do cadenas muy largas constituidas por moléculas simples unidas. Las más
importantes son: almidón, de origen vegetal; el glucógeno, almacenado en
el hígado y en los músculos; y la celulosa, que forma parte de la estructura
de los vegetales y no es utilizada por el ser humano, conocida como fibra
alimentaria.
La función más importante de los hidratos de carbono es aportar energía al organismo
y mantener la temperatura corporal.
Los expertos en nutrición recomiendan que la dieta suministre el 50 ó 60% de la
energía diaria necesaria en forma de carbohidratos. Se obtienen de la mayoría de cerea-
les, tubérculos, leguminosas, frutos secos, frutas y vegetales, aunque existen también
1
La energía que los seres vivos necesitan y transforman se mide en kilocalorías (Kcal.), aunque suele usarse
el término caloría para referirse al mismo concepto, por evitar usar la palabra anterior, de mayor longitud. En
ocasiones también se usa el Kilojulio, que equivale a 0,24 kilocalorías (o lo que es lo mismo, 1 kilocaloría
equivale a 4,18 kilojulios).

Volumen II.
dos de origen animal: glucógeno (se encuentra en los hígados y músculos) y lactosa
(procedente del azúcar de la leche). Del total de glúcidos diarios, sólo una pequeña parte
(10%) se tomará en forma de azúcares simples, la mayor parte se tomará en forma de
almidones (cereales, legumbres, tubérculos) que son el combustible por excelencia, no
sobrecargan ni al hígado ni a los riñones y además nos van a aportar la cantidad reco-
mendada de vitamina B1, necesaria para el metabolismo de los glúcidos y un gran aporte
de fibra vegetal.
2.2.2. Grasas o lípidos

Están formadas por hidrógeno, carbono y oxígeno. Todas las grasas tienen
importancia en la alimentación, ya que constituyen una fuente de energía importante,
liberando 9,3 kilocalorías por gramo (aunque se redondea a 9), pero su excesivo consumo
puede provocar problemas.
Se pueden clasificar en función de diversos criterios, tal y como establecen García
Bermejo y otros (1998):
A) Por su origen:
– Animal: son sólidas a temperatura ambiente.
– Vegetal: son líquidas a temperatura ambiente.
B) Por su composición química:
– Simples: no contienen en su composición ácidos grasos: colesterol, betacarotenos

(precursores de la vitamina A) y las llamadas vitaminas liposolubles A, D, E y K.
– Compuestas: contienen en su composición ácidos grasos y forman mono, di y tri-

glicéridos, según tengan una, dos o tres moléculas de ácidos grasos respectivamen-
te. Cuando el glicerol se une a dos moléculas de ácidos grasos y a una molécula de
ácido fosfórico se forman los fosfolípidos.
C) Por su función:
– Grasas de almacenamiento: triglicéridos.
– Grasas de estructuras celulares: fosfolípidos, colesterol.
Las grasas de origen vegetal contienen ácidos grasos insaturados (monoinsaturados y

poliinsaturados), buenas para el organismo ya que ayudan a reducir el nivel de colesterol
en sangre. Hay una excepción, la constituyen los aceites de coco y palma, ricos en ácidos
grasos saturados. Las grasas de origen vegetal que contienen ácidos grasos insaturados las
encontramos en el aceite de oliva, aceite de girasol, aceite de maíz, frutos secos, aceitu-
nas, margarinas, chocolates…
Las grasas de origen animal se caracterizan por tener ácidos grasos saturados, nocivos
para el organismo por el efecto que suponen en el colesterol (ello es así salvo en las grasas
procedentes de los pescados, ya que contienen ácidos grasos insaturados). Estas grasas
las encontramos en la mantequilla, la manteca, la panceta y el tocino, pescados (salmón y
atún), carnes (dependerá del tipo de animal), embutidos, quesos (cuanto más añejo mayor
cantidad de grasa), la leche…

La web Aula 21, en su apartado Nutriweb establece las funciones de las grasas como sigue:
Los lípidos desempeñan cuatro tipos de funciones:
– Función de reserva. Son la principal reserva energética del organismo. Un gra-
mo de grasa produce 9,4 kilocalorías en las reacciones metabólicas de oxidación,
mientras que proteínas y glúcidos sólo producen 4,1 kilocalorías/g.
– Función estructural. Forman las bicapas lipídicas de las membranas. Recubren
órganos y le dan consistencia, o protegen mecánicamente como el tejido adiposo
de pies y manos.
– Función biocatalizadora. En este papel los lípidos favorecen o facilitan las reac-
ciones químicas que se producen en los seres vivos.
– Función transportadora. El transporte de lípidos desde el intestino hasta su lugar
de destino se realiza mediante su emulsión gracias a los ácidos biliares y a los
proteolípidos, asociaciones de proteínas específicas con triacilglicéridos, colesterol,
fosfolípidos, etc., que permiten su transporte por sangre y linfa.
Se recomienda que el aporte calórico diario que proporcionan las grasas sea del
30%-35%. Se recomienda ingerir las 2/3 en forma de grasa vegetal (rica en ácidos gra-
sos mono y poliinsaturados), frente a 1/3 de origen animal (ácidos grasos saturados y
colesterol).
Además, debe darse una relación proporcional entre los tres tipos de ácidos grasos que
contienen las grasas siendo un 10% o menos saturados, 10% monoinsaturados y 10-15%
poliinsaturados.
2.2.3. Proteínas o prótidos

Son la base de nuestra estructura orgánica, y en su contenido, se diferencian de los
glúcidos y lípidos por contener, además de carbono, hidrógeno y oxígeno, nitrógeno.
La parte más pequeña en que pueden dividirse son los aminoácidos. Estos aminoácidos
son como las letras del abecedario, que con un número determinado se pueden formar
infinidad de palabras. Existen 20 aminoácidos y con ellos se forman todas las proteínas.
De estos aminoácidos 8 son esenciales o imprescindibles (fenilanina, lisina, leucina...), es
decir, los tenemos que ingerir con la dieta ya que nuestro organismo no los puede obtener
de ninguna otra forma, y el resto no esenciales (alanina, prolina, serina...).
En este contexto es importante hacer referencia al concepto del valor biológico de las
proteínas. Dependiendo de que en las proteínas se encuentren o no todos los aminoácidos
esenciales, podemos clasificarlas, tal y como aparece en la web de Saludalia.com, en:
– Proteínas completas: tienen todos los aminoácidos esenciales en cantidad suficiente
y en la proporción adecuada para mantener la vida y permitir un normal desarrollo y
crecimiento. Son denominadas también, de buena calidad o de alto valor biológico (es
la capacidad que tiene una proteína, para formar otras nuevas en el individuo que las
ingiere). Las encontramos fundamentalmente en los alimentos de origen animal (leche,
pescado, carne y huevo), y en la soja de origen vegetal.
– Proteínas incompletas: carecen de alguno de los aminoácidos esenciales, se denomi-
na limitante; permiten la vida pero no el crecimiento y desarrollo. Las encontramos en
alimentos de origen vegetal: cereales, legumbres y frutos secos mayoritariamente.

Volumen II.
Asimismo, en la web de Saludalia.com, se definen las funciones de las proteínas como

sigue:
El consumo de proteínas es necesario, además de para aportar todos los aminoácidos esen-
ciales, para cubrir las siguientes funciones:
– Plástica: reparar el desgaste diario, producido en el recambio y la renovación celular
y síntesis de nuevos tejidos en situaciones de crecimiento y desarrollo, ante heridas,
fracturas o quemaduras por ejemplo.
– Reguladora: forman parte de numerosas enzimas, hormonas, anticuerpos o inmuno-
globulinas, que llevan a cabo todas las reacciones químicas que se desarrollan en el
organismo.
– Energética: en ausencia o insuficiencia en la ingesta de carbohidratos, o cuando se
realiza un consumo de proteínas que supera las necesidades, proporcionan 4 Kcal/g,
siendo éste el fenómeno más costoso para el organismo, además de implicar una so-
brecarga de trabajo para algunos órganos y sistemas.
– Transporte: contribuyen al mantenimiento del equilibrio de los líquidos corporales y
transportan algunas sustancias, por ejemplo el hierro o el oxígeno.
El 10-15% de calorías diarias necesitadas deben ser aportadas por las proteínas. Se
aconseja tomar a partes iguales proteínas de origen animal y vegetal, de esta forma apor-
tamos los aminoácidos esenciales (aunque la proporción también podría ser del 40% de
origen animal y el 60% de origen vegetal). Las necesidades proteicas diarias están fijadas
aproximadamente en 0,8 gramos por kilogramo al día, lo que viene a ser, más o menos, se-
gún Rojas Hidalgo (1985) citado en García Bermejo (1998), unos 44 gramos para la mujer
y 56 gramos para los hombres. Las proteínas tomadas en exceso sobrecargan el hígado y
los riñones, al tenerse que eliminar elementos proteicos en forma de urea.
2.2.4. Micronutrientes
Este tipo de nutrientes presentan la característica de que no liberan energía. Podemos
considerar los siguientes:
2.2.4.1. Minerales
Los minerales son elementos químicos simples cuya presencia e intervención es impres-
cindible para la actividad de las células. Su contribución a la conservación de la salud es
esencial. Se conocen más de veinte minerales necesarios para controlar el metabolismo o
que conservan las funciones de los diversos tejidos.
Los minerales en el organismo forman parte de tejidos como hueso y dientes, regulan el
impulso nervioso al músculo, el intercambio de iones en las membranas celulares, el equili-
brio del medio interno e intervienen como factores de enzimas regulando el metabolismo.
Los podemos clasificar en función de la cantidad necesitada por el organismo en:
– Macroelementos. Son los que el organismo necesita en mayor cantidad. Algunos
son el calcio, fósforo, magnesio, potasio y sodio. Se miden en gramos.
– Microelementos. Se necesitan en menor cantidad y se miden en miligramos (mi-
lésimas de gramo).

– Oligoelementos o elementos traza. Se necesitan en cantidades pequeñísimas.

Algunos son el zinc, flúor, hierro y yodo. Se miden en microgramos (millonésimas
de gramo).
Ningún alimento posee todos los minerales en las cantidades necesarias y por ello la
dieta ha de ser variada y equilibrada. También, los excesos de algunos minerales producen
alteraciones en el organismo; esto ha de tenerse en cuenta a la hora de tomar suplementos
de minerales.
2.2.4.2. Vitaminas
Las vitaminas son sustancias orgánicas imprescindibles en los procesos metabólicos que
tienen lugar en la nutrición de los seres vivos. No aportan energía, puesto que no se utilizan
como combustible, pero sin ellas el organismo no es capaz de aprovechar los elementos
constructivos y energéticos suministrados por la alimentación.
Hoy día conocemos 13 vitaminas de las que 4 son liposolubles y 9 hidrosolubles. Son las
siguientes:
– Liposolubles: no pueden disolverse en el agua por lo que siempre hay que ingerir-
las con la grasa de ciertos alimentos. Son las vitaminas: A (presente en vegetales
verdes y amarillos, frutas, quesos, mantequilla, aceites vegetales y de pescados e
hígado de bacalao), D (leche entera, productos lácteos, pescados azules, aceite
de hígado de bacalao, gambas y ostras), E (aceites vegetales, cereales enteros,
huevos y mantequilla, leche materna, queso Emmental, frutos secos), y K (pata-
tas, judías, brécol, espinacas, lechugas y guisantes). Su ingesta en exceso puede
ocasionar desajustes en el organismo (se almacenan en el hígado y/o en el tejido
graso, donde pueden alcanzar niveles tóxicos al cabo del tiempo. Por eso, la sobre-
dosificación de vitaminas A y D puede resultar peligrosa.).
– Hidrosolubles: son aquellas que son solubles en agua. Son: B1 o tiamina (presente
en cerdo, vísceras, legumbres, leguminosas y cereales), B2 o riboflavina (en carnes,
leche, cereales enteros, vegetales verdes), B3 o niacina (carnes, hígado, riñones,
cereales), B5 o ácido pantoténico (hígado, riñón, leche, huevas de pescado), B6 o
piridoxina (yema de huevo, carnes, hígado, riñón, pescados), B9 o ácido fólico (hí-
gado, riñón, carnes, leche), B12 o cianocobalamina (hígado, riñón, carnes, leche),
vitamina H o biotina (vísceras, pescados, legumbres secas y verduras) y vitamina C
o ácido ascórbico (cítricos, frutas frescas, patatas, verduras frescas). El exceso de
vitaminas hidrosolubles se excreta por la orina, por lo que no tienen efecto tóxico
por elevada que sea su ingesta.
Como ocurría con los minerales, ningún alimento contiene todas las vitaminas, por lo
que la dieta debe ser variada. Además, el exceso de vitaminas en una dieta tiene que ser
igualmente controlado, por su efecto nocivo en el organismo.
2.2.4.3. Agua
El ser humano necesita agua para sobrevivir, por lo que necesita reponer aquella que
elimina por transpiración, orina y heces. Ésta la obtiene a través de bebidas, alimentos y
combustión celular. Los requerimientos de agua del ser humano aparecen relacionados con

Volumen II.
factores exógenos (clima, hábitos alimentarios, actividad corporal, etc.) y factores endóge-
nos (combustiones internas, actividad secretora, etc.). Aparte y como norma general se dice
que el hombre necesita 1 mililitro por kilocaloría ingerida de alimentos, es decir, si ingerimos
una dieta de 1.500 kilocalorías, habremos de tomar 1,5 litros de agua al día. Aunque tam-
bién es válida la regla de tomar aproximadamente 3 litros de agua al día, de los cuales 1,5
litros deben ser aportados por el agua de bebida. Toda esta información se puede resumir
con el siguiente cuadro, que se trata del Balance Hídrico del organismo, y es la relación
entre las entradas y salidas de agua del cuerpo humano, que debemos vigilar a diario:
INGESTA DE AGUA
– Líquidos de bebida 1.400

– Agua contenida en los alimentos 700
– Agua producida por la combustión de los alimentos 200
Total 2.300
ELIMINACIÓN DE AGUA
– Orina 1.400
– Agua en las heces 100
– Pérdidas a través de la piel (transpiración)
100
– Pérdidas insensibles
a) Piel 350
b) Tracto respiratorio 350

Total 2.300
TABLA 1. BALANCE HÍDRICO (EN ML). FUENTE: ADAPTADO DE LA WEB DE SALUDALIA.COM.
2.2.4.4. Fibra
La fibra no es un nutriente en sí, ni aporta valor energético al organismo, pero tiene una
labor vital como reguladora de la función intestinal. Está compuesta por las partes no digeri-
bles de los alimentos vegetales; procede de la cáscara del grano, de la piel y de la carne de
las frutas, así como de la materia dura y fibrosa de los vegetales, la cual, al pasar por el estó-
mago y el intestino, no puede ser descompuesta por los enzimas digestivos y, por lo tanto, no
es absorbida por el organismo. Las necesidades diarias de fibra están fijadas en 25-30g/día.
Además, los alimentos ricos en fibra suelen proporcionar una mayor sensación de saciedad
y un menor aporte calórico. Para llegar a los 25-30 gramos de fibra diarios, se aconseja
aumentar el consumo de cereales integrales y legumbres, iniciar el día desayunando cerea-
les y panes integrales, comer las frutas enteras en lugar de zumos, comer mucha verdura e
incrementar la ingesta de manzana, brécol y pomelo por su alto contenido en fibra.
2.3. Proceso de nutrición

Creo conveniente dedicar un epígrafe aparte al conocimiento del proceso por el que los
alimentos que ingerimos son transformados para su utilización por nuestro organismo, es
decir, el proceso de la nutrición.

El hombre, como todo ser vivo, debe nutrirse. Pero los alimentos, tal y como ingresan
en nuestra boca, no están en condiciones de pasar al interior de nuestro organismo, no
pueden circular por la sangre y no son aprovechables por nuestras células.
Los alimentos entran en nuestro organismo por el aparato digestivo, que es el encarga-
do de transformarlos en sustancias capaces de ser absorbidas por la mucosa intestinal y de
circular por la sangre. A continuación se desarrolla el proceso de la nutrición:
– Hay una fase previa psíquica al proceso digestivo, que dispara las glándulas
secretoras de fermentos digestivos. La imaginación, la vista, el olfato y hasta el
tacto, por una acción refleja, actúan sobre el mecanismo secretor de la boca y el
estómago y anticipan el placer o rechazo, según corresponda a una comida bien
preparada o poco apetitosa. Por ello, todas las glándulas salivares se activan para
segregar ptialina, que es el primer fermento digestivo que ataca en la boca a los
hidratos de carbono. Al mismo tiempo el estómago se anticipa para la función di-
gestiva que le corresponda.
– Digestión en la boca. La digestión empieza en la boca con la masticación y la
insalivación. Al tiempo que el alimento se va troceando, se mezcla con la saliva
hasta conseguir que esté en condiciones de pasar al estómago. La saliva contiene
la ptialina, que actúa sobre los almidones y comienza a transformarlos en monosa-
cáridos.
– Digestión en el estómago. El paso del alimento al estómago se realiza a través de
una válvula –el cardias–, que permite el paso del alimento del esófago al estómago,
pero no en sentido contrario. En el estómago sobre los alimentos se vierten grandes
cantidades de jugo gástrico. También se segrega pepsina, el enzima que se encar-
gará de partir las proteínas en cadenas cortas de sus aminoácidos constituyentes.
La digestión en el estómago puede durar varias horas y la temperatura pasa de los
40º, por lo que a veces los azúcares y almidones a medio digerir fermentan dando
lugar a los conocidos gases que se expulsan por la boca o pasan al intestino. Los
lípidos pasan prácticamente inalterados por el estómago, ya que no hay ninguna
enzima de importancia que se ocupe de ellos. Sin embargo, los lípidos tienen la
capacidad de ralentizar la digestión de los demás nutrientes, ya que envuelven los
pequeños fragmentos de alimento y no permiten el acceso de los jugos gástricos y
enzimas a ellos. La absorción de nutrientes es muy limitada a través de las paredes
del estómago, por lo que conviene acortar esta fase de la digestión lo más posible
si queremos tener acceso rápido a los nutrientes que contienen los alimentos.
– Una vez terminado el trabajo en el estómago, se vierte el contenido del estómago
–quimo– al duodeno en pequeñas porciones a través de otra válvula: el píloro. Allí,
se continuará la digestión de los elementos que no pudieron ser digeridos en el
estómago por necesitar un medio menos ácido para su descomposición (grasas y
glúcidos).
– Absorción. Éste es el último paso del proceso y el fin de este viaje. Los nutrientes
que flotan en nuestro mar interior son absorbidos por nuestras células, pasando a
través de las membranas que las recubren, y una vez en el interior son digeridas,
transformadas y utilizadas en función de las necesidades y del tipo de célula de que
se trate. Este proceso también está controlado por el sistema nervioso central, que
a través de diversas sustancias como la insulina, gestiona el uso que las células ha-
cen de estos nutrientes. Una vez en el interior de la célula, y mediante la acción de
los enzimas intracelulares, los nutrientes se transforman en las sustancias propias
del metabolismo celular.

Volumen II.
– Transporte hasta los tejidos. Una vez que los nutrientes llegan a la sangre, to-
man diferentes rutas según qué tipo de nutrientes sean y cuáles sean nuestras
necesidades en ese momento. Entre los posibles destinos están: los diversos te-
jidos para su utilización inmediata o reserva de uso rápido -glucógeno muscular-,
el hígado para su transformación en otros tipos de nutrientes más necesarios, o el
tejido adiposo para su acumulación en forma de grasa como reserva energética a
largo plazo o aislamiento térmico.
2.4. Grupos de alimentos

Los alimentos se componen de agua, principios inmediatos (glúcidos, grasas y proteí-
nas) y otros elementos como las vitaminas y los minerales.
La rueda de los alimentos es un instrumento práctico como guía de alimentación. Bas-
ta elegir uno o dos alimentos de cada sector en que se divide, para asegurar el aporte de
todos los nutrientes. Agrupa a todos los alimentos por la función principal que cumple la
sustancia nutritiva predominante en cada uno de ellos.
En la web del Ministerio de Sanidad y Consumo, podemos encontrar la rueda de ali-
mentos muy utilizada en los años setenta y ochenta y promovida por el programa Español
de Educación en la Alimentación y Nutrición que consta de siete grupos2. Es la siguiente:
1
Grupo 1: leche y derivados: quesos y yogur.

2
7 Grupo 2: carne, huevos y pescado.
Grupo 3: patatas, legumbres y frutos secos.
Grupo 4: verduras y hortalizas.
6 3
Grupo 5: frutas.
Grupo 6: pan, pasta, cereales, azúcar y dulces.
Grupo 7: grasas, aceite y mantequilla.
5 4
FIGURA 1. LA RUEDA DE LOS ALIMENTOS. FUENTE: ADAPTADO DE LA WEB

En la misma fuente se recoge:

Según la función que cumplen en el organismo, los alimentos se clasifican en:
– Alimentos plásticos o formadores. Son aquellos ricos en sustancias imprescin-
dibles para la formación y mantenimiento de nuestra estructura: proteínas y calcio.
Grupos 1 y 2. También son ricos en general en hierro, zinc, vitaminas A, D y vitaminas
del grupo B.
– Alimentos energéticos. Son los ricos en sustancias energéticas. Grupos 3, 6 y 7:
Cereales y derivados, legumbres, patatas y grasas. Aportan hidratos de carbono (3 y 6)
algo de proteínas y lípidos (grupo 7).
2
Se recomienda hacer referencia a la nueva rueda de los alimentos recogida en el Anexo del tema 30 de este
mismo temario.

– Alimentos reguladores. Son aquellos ricos en vitaminas y minerales, imprescindibles

para que tengan lugar las reacciones químicas del metabolismo. Grupos 4 y 5: verdu-
ras, hortalizas y frutas, ricos en vitaminas C, betacaroteno y fibra dietética.
Una dieta equilibrada debe aportar:
– 4-6 raciones/día de alimentos de los grupos 3 y 6.
– 2-4 raciones/día del grupo 4.
– 40-60 gramos de grasa.
La información anterior se puede recoger gráficamente a través de la pirámide de los
alimentos, que es:
La representación gráfica de las raciones recomendadas diariamente de cada grupo de
alimentos.Es la mejor guía cualitativa y en ella queda patente que la base de la alimenta-
ción son los cereales, tubérculos, hortalizas y legumbres (carbohidratos) junto con la leche
y derivados. Las proteínas animales fuera de los lácteos se recomiendan procedentes de
pescado, carnes blancas y huevos. Las carnes rojas y el hígado deben estar presentes sólo
con frecuencia semanal/quincenal.
En la siguiente figura se muestra como ejemplo la pirámide de la facultad de Medicina
de Reus de la Universidad de Barcelona:
FIGURA 2. LA PIRÁMIDE DE LOS ALIMENTOS. FUENTE: ADAPTADO DE LA WEB


Volumen II.
A continuación, pasamos a analizar los siete grupos de alimentos, así como sus carac-
terísticas más notorias:
Grupo 1. Leche y derivados

Este grupo está formado por leche y derivados, son fundamentalmente plásticos o for-
madores, ricos en vitamina A y B y minerales (calcio). La leche y sus derivados son alimen-
tos que destacan por su contenido en proteínas, grasas e hidratos de carbono.
– Leche. La leche contiene proteínas de alto valor biológico, así como vitamina B1 y
B2 (hidrosolubles) y A (liposolubles), además de calcio, magnesio y potasio. La le-
che desnatada sigue siendo muy nutritiva, aportando el calcio y las proteínas. En su
conservación se siguen diferentes técnicas como la pasteurización, esterilización,
en polvo, evaporada y condensada.
– Yogur. El yogur se obtiene al añadir a la leche hervida lactobacilus, degradando
la lactosa en ácido láctico. Conserva el valor nutritivo y además es indicado para
quienes no toleran la lactosa.
– Queso. El queso se obtiene por la coagulación de la leche, previamente higieniza-
da, por la renina o cuajo de la que posteriormente se separa el suero de bajo poder
alimenticio. Tiene un alto valor nutritivo en proteínas de alto valor biológico, calcio,
fósforo y vitamina A, aunque menores que la leche. La cantidad de grasa depende-
rá del proceso de elaboración, cuanto más curado, más grasas saturadas tendrá y
por tanto más colesterol también.
Grupo 2. Carnes, pescados y huevos

Son alimentos plásticos, ricos en proteínas de alto valor biológico, con cantidades mí-
nimas de hidratos de carbono, estribando la mayor diferencia entre ellas en la cantidad de
grasas saturadas.
– Carne. El contenido proteico varía poco entre las diferentes especies, estando
entre el 16-22%, en cuanto a las grasas, que varían entre el 2-25%, dependiendo
de la especie y parte que consumamos y fundamentalmente son de tipo saturadas.
Son también una fuente de vitaminas: B1 (tiamina), B2, (riboflavina), C (ácido ascór-
bico) y A; y de minerales: selenio, zinc, hierro, potasio y fósforo. En este subgrupo
podemos incluir los embutidos y fiambres, que están casi siempre elaborados con
carnes, grasas de origen animal, vísceras troceadas, sangre, sal y especias varia-
das. Además, son alimentos de alto contenido en grasas saturadas y cloruro sódico
y alto contenido calórico lo que los convierte en alimentos desaconsejados en el
tratamiento de la obesidad. Por último, las vísceras (hígado, corazón, riñones, etc.),
podrían incluirse también aquí, aunque su consumo ha descendido en los últimos
años, no obstante, es conveniente saber que éstas, y sobre todo el hígado, son un
alimento de elevadísima densidad nutricional, y con gran riqueza de vitaminas A, D
y todas las del grupo B, pero especialmente el Folato y la B12. Es también muy rico
en hierro, zinc y selenio.
– Pescado. Contienen algo menos de proteínas (20%) y de grasas (entre 1-10%).
Sus proteínas son de buena calidad (lisina), su grasa con ácidos grasos mono-
insaturados y poliinsaturados, contiene vitaminas liposolubles A y D (aunque no

muy ricos) y muchos minerales: yodo, fósforo, sodio, potasio y calcio (contenido
en la espina). Por el tipo de grasa, podemos diferenciar tres grupos de pesca-
dos: pescado magro o blanco, cuyo contenido graso es inferior al 5% de su peso
fresco (gallos, lenguados, doradas, bacalao, merluza, rape...); pescado graso o
azul: superior al 10% de su peso fresco (salmón, atún, arenque, caballa, sardi-
na, angula, anguila...) y pescados semigrasos: entre el 5-10% de su peso fresco
(trucha, carpa, boquerón...). Los pescados azules son buenos para controlar el
nivel de colesterol en sangre, por la presencia de ácidos grasos poliinsaturados.
El contenido en colesterol de los pescados varía entre 50 y 90 miligramos por
100 gramos de alimento. Algunos mariscos superan los 150 miligramos de co-
lesterol en 100 gramos de peso.
– Huevos. Es un alimento muy completo que aporta muy buenos nutrientes. Dividida
por partes, la clara tiene un 13 % de proteínas de alto valor biológico, es pobre en
grasa y en hierro y calcio; por otro lado la yema tiene más cantidad de proteínas, y
lípidos, gran cantidad de hierro, calcio y vitaminas hidro y liposolubles A, B y D. En
cuanto al colesterol aporta una gran cantidad, pero existen otros alimentos simila-
res como el caviar, langosta o sesos.
Grupo 3. Tubérculos, legumbres y frutos secos

Es un grupo mixto, fundamentalmente energético, pero también aporta proteínas y
vitaminas.
– Tubérculos. Es un alimento pobre en nutrientes, excepto en hidratos de car-
bono, pero por el contrario aporta un poco de cada uno. El 75-80% es agua,
el 20% hidratos de carbono, el 2% proteínas de calidad y el resto minerales
(hierro y calcio). En cuanto a vitaminas, contienen mucha vitamina C (ácido
ascórbico) que se pierde si se deja mucho en agua y/o se pelan. Sus proteínas
son de más bajo valor biológico que las de las carnes, pescados, leche y huevos
y no contienen grasas.
– Legumbres. Son alimentos plásticos y en cierto modo reguladores. Además de
su riqueza en proteínas (20%), las legumbres tienen un alto contenido en fibra,
un elemento fundamental en la salud y gran cantidad de hidratos de carbono (al-
midón), hasta un 60%; minerales como hierro y calcio; y vitaminas: B1 (tiamina) y
B3 (niacina).
– Frutos secos. Aportan sustancias nutritivas muy interesantes. Son productos muy
energéticos por su aporte de 35-50% de grasa (mono y poliinsaturadas); proteínas,
entre el 15-30%; hidratos de carbono; minerales: calcio, magnesio y hierro y vita-
mina B1 (tiamina).
Grupo 4. Verduras y hortalizas

Según el Código Alimentario Español, las hortalizas son:
Cualquier planta herbácea hortícola que se puede utilizar como alimento, ya sea en crudo
o cocinado; mientras que las verduras son las hortalizas en las que la parte comestible está
constituida por sus órganos verdes (hojas, tallos, inflorescencia).

Volumen II.
Las verduras son en gran parte agua y tienen una cantidad menor de hidratos de carbo-
no que las frutas, un contenido en lípidos y proteínas de 1% (por lo que aportan muy pocas
calorías) y son ricas en fibra. Contienen minerales como el magnesio, potasio, poco sodio,
y algunas hierro y calcio, así como vitaminas: pro-vitamina A y diversas del grupo B.
Grupo 5. Frutas
Las frutas constituyen uno de los alimentos más sanos para el organismo. La función de
las frutas es similar a la de las verduras, puesto que actúan como alimentos reguladores,
proporcionando a la dieta minerales y vitaminas, principalmente vitamina C y A y fibra.
Las frutas contienen agua en un porcentaje que oscila entre el 80 y el 90% de su peso.
El 10% restante lo forman los glúcidos simples, puesto que son ricas en azúcares del tipo de
la sacarosa, glucosa y fructosa, pero su contenido calórico es bajo. Además, contienen gran
cantidad de vitaminas: C, provitamina A, ácido ascórbico y otras hidrosolubles; minerales:
hierro y calcio; y gran cantidad de fibra (que se pierde en los zumos). Como excepción pue-
den citarse algunas frutas grasas como el aguacate (poliinsaturadas) y el coco (saturadas).
Grupo 6. Pan, pasta, cereales y azúcar

– Cereales. Los principales son el trigo, maíz, arroz, cebada, centeno y mijo. Es co-
mún en todos ellos convertirse en harina al molerlos, perdiéndose la envoltura y el
germen, consiguiéndose la harina blanca (75% de extracción) con un valor nutritivo
reducido. La harina integral tiene un gran valor nutritivo y un índice de extracción
del 100%, es decir, no se le ha quitado nada. El valor nutritivo de los cereales es
muy parecido en todos ellos, siendo su función fundamentalmente energética debi-
do a los hidratos de carbono que contiene, aproximadamente entre un 60%-70%.
Contiene proteínas de menor calidad que las de origen animal, minerales como el
calcio, hierro, potasio, fósforo y potasio; y vitaminas.
– Pan. El valor nutritivo del pan depende del grado de extracción de la harina. En
cualquier caso decir que es muy nutritivo, aporta sobre el 50% de hidratos de car-
bono, poca grasa y muchas proteínas aunque de baja calidad.
– Pasta. Hechas fundamentalmente con harinas de trigo de baja extracción, tienen
un valor nutritivo muy alto, sobre todo teniendo en cuenta que a algunas les añaden
huevo, leche, espinacas, etc. Aportan un 9% de agua, 13% de proteínas, 1,5% de
lípidos, un 76% de hidratos de carbono (almidón), pocas vitaminas y minerales.
– Azúcar. El azúcar que consumimos habitualmente es sacarosa cristalizada, siendo
su composición la misma, independientemente proceda de caña de azúcar o de
remolacha azucarera. Su valor nutritivo es exclusivamente calórico, a razón de 400
Kcal/100 g. Introduce un desequilibrio en la dieta, aumenta la necesidad de vitami-
na B, favorece la caries, obesidad, etc.
Grupo 7. Grasas
Contienen en gran parte lípidos y su función es casi exclusivamente energética, trans-
portando las vitaminas liposolubles. Pueden ser líquidas o sólidas según los diferentes
puntos de fusión a temperatura ambiente.

Las grasas se pueden dividir en tres grupos:

– Ácidos grasos saturados. Presente en todas las grasas animales (cerdo, leche,
mantequilla, por ejemplo) y algunas vegetales (coco, palma y palmiste). Elevan el
colesterol, aceleran el proceso de arteriosclerosis, enfermedades coronarias, etc.
– Ácidos grasos monoinsaturados. Tienen un efecto hipocolesterolémico. Está
presente, entre otros, en el aceite de oliva. No son esenciales y son rápidamente
sintetizados por el organismo.
– Ácidos grasos poliinsaturados. Son constituyentes esenciales de las membranas
celulares y precursores de las postglandinas. Son esenciales, no pueden ser sinte-
tizadas por el organismo. Se encuentran fundamentalmente en pescados grasos y
aceites de semillas.
Algunas de las grasas más importantes son:
– Grasa animal. Aporta su sabor especial a cada carne y la hace más tierna. Predo-
minan los ácidos grasos saturados en su composición, aunque la cantidad es muy
variable según la especie animal, su alimentación e incluso la época del año en
que se sacrificó (en la carne magra oscila entre el 8 y el 20%). La grasa de vaca y
cordero es más rica en ácidos grasos saturados que la de cerdo y pescado. La de
pescado en cambio se considera una grasa poliinsaturada.
– Tocino y manteca de cerdo. Posee entre un 82-99% de grasa y el tocino un 3%
de proteínas. Son inferiores en calidad a la mantequilla.
– Aceite de oliva. Es prácticamente grasa al 100%, y su valor calórico es de 884
Kcal/100 g. Contiene cantidades variables de vitamina E y su ácido graso funda-
mental es el oleico (monoinsaturado).
– Aceite de girasol, maíz y soja. Son aceites vegetales ricos en ácido linolénico y
en vitamina E.
– Aceites de palma y palmiste. Tienen una cantidad muy alta de grasa saturada
(50-60%) por lo que son sólidos a temperatura ambiente. Son muy utilizados por
la industria en la elaboración de bollería y margarinas.
– Mantequilla. Se obtiene por la grasa de la leche. Contiene 82% de grasa, agua y una
cantidad despreciable de caseína y lactosa. Aporta 720 Kcal y es rica en vitamina A.
– Margarina. Obtenida por hidrogenación y solidificación de una mezcla de aceites
vegetales. Posee cantidades de grasa igual a la mantequilla.
A los siete grupos anteriores podríamos añadir un octavo, de gran interés para el pro-
fesional del sector de la hostelería. Se trata de las bebidas, y en concreto, de las bebidas
alcohólicas. La web de Saludalia.com las define así:
Son zumos fermentados que contienen alcohol. En este grupo se incluyen vinos, cervezas,
sidras, vermuts, anisados, cavas y champagnes, y licores y aguardientes. Se distinguen las
bebidas fermentadas y las bebidas destiladas.
Las fermentadas se obtienen al transformarse en alcohol el azúcar que contienen algunas
frutas (vino, sidra), la raíz o el grano de algunas plantas (cerveza). Por este procedimiento
es difícil conseguir más de un 17 por 100 de alcohol, ya que el propio alcohol mata a la
levadura e inhibe la fermentación. Su contenido en alcohol oscila entre unos 3 a 5 grados.

Volumen II.
Las destiladas se obtienen por destilación o maceración de las bebidas fermentadas, con lo
que se consigue aumentar el porcentaje de alcohol. Pueden contener también azúcares sim-
ples en diversas proporciones. Son los llamados licores (ginebra, whisky, vodka, ron, etc.).
Contienen una alta concentración de alcohol, en torno a los 40 grados.
El aporte energético varía en función del grado alcohólico y del contenido en azúcares.
Cuando se metaboliza produce 7 kilocalorías por gramo de alcohol. Así, el vino aporta 60-
70 kilocalorías por 100 gramos, la cerveza de 35-45 kilocalorías y el whisky y otras bebidas
destiladas unas 240 kilocalorías por 100 gramos.
El porcentaje de alcohol en una bebida alcohólica se expresa en grados. Un litro de vino de 12º
ó 12% contiene 120 ml de alcohol. Un litro de whisky de 40º contiene 400 ml de alcohol. Para
transformar los mililitros en gramos, hay que multiplicar por la densidad del alcohol que es 0,8,
lo que significa que 1 cm3 de alcohol pesa 0,8 gramos.
El alcohol no es exactamente un alimento y consumirlo en exceso genera un problema para el
equilibrio alimentario que interfiere en la absorción y metabolismo nutricional. Lo más deseable
sería beber con mucha moderación, considerándose una recomendación saludable no sobrepa-
sar los 40 ml (30 g) de alcohol diariamente, en el caso del hombre, reduciéndose esta cantidad
a 27 ml para la mujer. Esto equivale a cuatro cañas de cerveza (1/2 litro) o a cuatro copas de
vino (1/4 litro). El alcohol, consumido de forma moderada, parece que ejerce un efecto protector
frente a las enfermedades cardiovasculares.
2.5. Necesidades energéticas, funcionales y estructurales

2.5.1. Necesidades energéticas
Las personas realizan un gasto energético a diario, como consecuencia de sus nece-
sidades basales, esto es, de su metabolismo basal, que es el gasto calórico mínimo que
el cuerpo necesita diariamente para seguir funcionando (ello dependerá de varios factores
como el sexo, la talla, la edad, etc.). A este cálculo habríamos de añadir las actividades
extras que se realizan cada día (ya que no tendrá las mismas necesidades energéticas una
persona con una alta actividad física que una persona con baja actividad física), así como
tener en cuenta otros aspectos como por ejemplo, los climatológicos.
El gasto energético va a ser cubierto principalmente por los hidratos de carbono y, en
menor medida, por los lípidos y por las proteínas.
El valor energético de los nutrientes suele venir expresado en kilocalorías o en kilojulios,
como ya se indicó anteriormente.
Para el cálculo de las necesidades energéticas del organismo, es decir, de la cantidad
de calorías que debe ingerir un sujeto al día para asegurar su vida, se pueden emplear
distintas fórmulas. Todas ellas arrojan cifras similares (unas calorías arriba, unas calorías
abajo), pero bastante próximas entre sí. Por ejemplo, podemos utilizar la fórmula de Ha-
rris-Benedict, o la ecuación de la OMS-FAO3 para el cálculo del metabolismo basal, o las
recomendaciones del profesor Creff4.
3
OMS: Organización Mundial de la Salud; FAO: Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación.
4
Si se desea, se podrá consultar dicha información en el Volumen de Supuestos Prácticos de este mismo temario.

En el siguiente cuadro se recoge un esquema de las necesidades energéticas de los

individuos dependiendo de su edad y sexo:
NECESIDADES
EDAD SEXO
ENERGÉTICAS (KCAL)
Menor de un año 880

1 año 1.170
2 años 1.360
Ambos
3 años 1.500
4 a 6 años 1.710
7 a 9 años 1.950
10 a 12 años 2.230
13 a 15 años Varones 2.580
16 a 17 años 2.840
10 a 12 años 1.980
13 a 15 años Mujeres 2.140
16 a 17 años 2.140
18 a 29 años 2.860
30 a 59 años Varones 2.700
60 y más años 2.210
18 a 29 años 2.000
30 a 59 años Mujeres 2.000
60 y más años 1.730
TABLA 2. NECESIDADES ENERGÉTICAS SEGÚN EDAD Y SEXO.

FUENTE: ADAPTADO DE LA WEB DE ABCDIETAS.COM
2.5.2. Necesidades funcionales o reguladoras

Las necesidades funcionales o reguladoras se cubren con vitaminas y sales minerales,
las cuales son responsables de que los órganos funcionen con normalidad, exista una bue-
na coordinación del organismo y que se lleven a cabo correctamente los procesos vitales.
Una alimentación variada nos permite encontrarlas en cantidades suficientes con la
ingesta de frutas, verduras y hortalizas.

Volumen II.
Como se ha visto en epígrafes anteriores, algunas de estas sustancias se necesitan en

pequeñas cantidades y otras en cantidades mayores. La siguiente tabla recoge la cantidad
diaria recomendada de los micronutrientes más conocidos:
MICRONUTRIENTE: CANTIDAD DIARIA MICRONUTRIENTE: CANTIDAD DIARIA

VITAMINA RECOMENDADA MINERALES RECOMENDADA
A 2,5 mg 5 Calcio 1.000 mg
B1 1,5 mg Cloro 3-5 g7
B2 1.8 mg Cobre 2-3 mg
B3 20 mg Cromo 50-200 mcg
B5 10 mg Fósforo 1.000 mg
B6 2 mg Hierro 18-25 mg
6
B9 100 mcg Magnesio 350-420 mg
B12 1 mcg Manganeso 2-5 mg
C 60 mg Potasio 3-4 g
D 5 mcg Selenio 100-200 mcg
E 10 mg Sodio 0,5-1 gr
H 100-200 mcg Yodo 200 mcg
1-1,5 mcg/kg
K Zinc 15-25 mg
de peso corporal
TABLA 3. CANTIDAD DIARIA RECOMENDADA DE VITAMINAS Y MINERALES.

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
Es importante tener en cuenta que las cantidades diarias recomendadas van a variar
dependiendo de la edad y estado de la persona, así por ejemplo, la vitamina D recomenda-
da al día para lactantes, mujeres en periodo de gestación o lactancia va a ser de 10 mcg,
en lugar de 5.
2.5.3. Necesidades estructurales

Desde los músculos hasta las uñas o los huesos, todas las células del organismo ne-
cesitan proteínas, en todas las edades. Durante el crecimiento, para crear tejidos nuevos y
en la edad adulta, para reparar y renovar los tejidos.
5
Miligramo: equivale a la millonésima parte de un kilogramo o a la milésima parte de un gramo.
6
Microgramo: equivale la milmillonésima parte de un kilogramo y también equivale a la millonésima de un
gramo. Se abrevia μg.
7
Gramo: equivale a la milésima parte de un kilogramo.

Esta función se realizará con el aporte de alimentos ricos en proteínas como carnes,
pescados, etc.
En epígrafes anteriores ya se comentó la cantidad de proteínas recomendables al día (0,8
gramos por kilogramo al día, que sean el 10-15% del total de calorías ingeridas al día…).
3. APLICACIÓN DE PRINCIPIOS DIETÉTICOS EN LA

ELABORACIÓN DE OFERTAS GASTRONÓMICAS
El concepto de oferta gastronómica hace referencia al producto ofrecido por las empresas
de restauración, por tanto, se refiere al contenido de los menús, cartas, sugerencias, etc.
El profesional de la restauración, en ocasiones será el responsable de diseñar el contenido
de esa oferta gastronómica, para lo que ha de demostrar sus conocimientos sobre
nutrición y dietética, por ejemplo:
– El reparto diario de calorías entre los principios básicos.
– Las necesidades funcionales del organismo, dependiendo de la edad y sexo del
individuo.
– El valor calórico total que necesita un colectivo determinado…
Imaginemos el jefe de cocina de un comedor escolar, deberá conocer las necesidades
nutricionales específicas de la infancia, o imaginemos el jefe de cocina de un restaurante
instalado en un polideportivo, en el que se sirven menús a deportistas, igualmente ese
profesional deberá dominar las técnicas que le permitan estimar el valor calórico requerido
por ese colectivo así como los principios básicos para elegir los alimentos adecuados para
incluir en sus ofertas gastronómicas.
En este epígrafe se pretende dar información acerca de los pilares básicos para una
alimentación equilibrada, a fin de completar todo lo dicho desde el comienzo del tema
hasta estas líneas.
3.1. Principios de una alimentación equilibrada

Hay tres normas básicas para conseguir una correcta alimentación y con ello, un equi-
librio nutritivo:
a) La cantidad de energía aportada por los alimentos, debe ser la necesaria
para compensar el gasto energético, sin excesos ni carencias. Hay que es-
tablecer las necesidades energéticas, según el biotipo y mantener el peso corporal
constante. Que la cantidad de energía necesaria dependa del biotipo quiere decir
que se tendrán en cuenta aspectos tales como:
– Edad: dependiendo de la edad las necesidades energéticas varían (recuérdese
la tabla de calorías del epígrafe de Necesidades energéticas).
– Sexo: hombres y mujeres no necesitan la misma energía, en el caso de los
hombres el requerimiento es ligeramente superior debido a su constitución
anatómica y funcional.

Volumen II.
– Actividad física: condicionará las necesidades energéticas, ya que no será

igual el gasto realizado por una persona sedentaria que por un deportista pro-
fesional.
– Estado fisiológico: el embarazo o la lactancia modificarán las necesidades
energéticas, aumentándolas.
– Otros: el clima condiciona el gasto calórico, así, en lugares de frío, el aporte
energético ha de ser sensiblemente inferior.
b) La dieta ha de ser variada, debe incluir alimentos de todos los grupos, para así
poder satisfacer las necesidades de todos los nutrientes. Al igual que las necesida-
des energéticas varían según el biotipo, los requerimientos de nutrientes también
lo van a hacer:
– Edad: en edad de crecimiento el calcio y las proteínas son sumamente impor-
tantes.
– Sexo: las necesidades de hierro en la mujer son mayores que en el hombre.
– Actividad física: las personas con una importante actividad física, deben vigi-
lar aún más la cantidad de potasio de su dieta, así como de proteínas.
– Estado fisiológico: durante el embarazo o la lactancia, las necesidades de
vitamina D son el doble de lo normal.
c) Los principios inmediatos han de cumplir un cierto equilibrio:
– Glúcidos: 55%-60% de la energía total.
– Lípidos: 30%-35% de la energía total.
– Prótidos: 10%-15% de la energía total.
Ello será así en todas las comidas que se hagan a lo largo del día, es decir, en el de-
sayuno se ha de procurar que un 55-60% lo compongan glúcidos, un 30-35% lípidos y un
10-15% prótidos. Pero igual ocurrirá en el almuerzo, el reparto será idéntico, y así sucesi-
vamente. Ahora bien, ¿cuál es el reparto ideal de calorías a lo largo de las comidas que se
realizan en el día? O ¿cuántas comidas hay que realizar en el día? Pues bien, la distribución
calórica diaria recomendada es la siguiente:
– El 20% con el desayuno.
– El 35% con el almuerzo.
– El 15% con la merienda.
– El 25% con la cena.
– El 5% con la recena.
El reparto es orientativo, es importante señalar que, dependiendo del sujeto, su ac-
tividad física, su edad, o cualquier otro aspecto, las cantidades podrán variar. Lo que sí
quiero comentar es el concepto de recena. En nuestro país tenemos la costumbre de
cenar bastante tarde, aproximadamente a las 9 de la noche, o incluso más tarde (basta
con visitar los restaurantes por la noche, y ver hasta qué hora están abiertas las cocinas).
Sin embargo, esto no es lo recomendado por los expertos, pues no es éste un hábito sa-

ludable, ya que la cena se ha de tomar con la suficiente antelación antes de ir a la cama,

para que no resulte pesada. Por ello, lo ideal es cenar como lo hacen en nuestros países
vecinos, o en los centros sanitarios de nuestro propio país, esto es, hacia las 7 u 8 de
la tarde. Lo que ocurre es que la persona que cena a esas horas, cuando se va a dormir
hacia las 10 u 11 de la noche, tiene un poco de hambre, y lo aconsejable es que no vaya
a la cama con esa sensación, pues le afectará a su descanso. Para ello, los expertos re-
comiendan tomar la “recena”, consistente en un yogurt, un vaso de leche o algo similar.
Si seguimos al Dr. Pedro Escudero citado en García Bermejo y otros (1998), éste es-
tableció unos principios de la alimentación para conseguir un equilibrio en la dieta, y son
los siguientes:
– Principio de la cantidad. Referido al valor calórico total (VCT) que cada indivi-
duo debe recibir en 24 horas. No se refiere por tanto al volumen o cantidad de
alimento.
– Principio de la calidad. La alimentación debe proporcionar todas las sustancias nu-

tritivas, al margen de su calidad comercial. Es decir, que el valor de un alimento, está
representado por el aporte nutritivo y no por su precio en el mercado.
Principio de la armonía. Se refiere a que en la dieta equilibrada debe existir una re-
lación armónica entre las sustancias nutritivas que aporta una comida, e igualmente,
entre los dos principios anteriores. Por ejemplo, el VCT de una comida lo podemos cu-
brir sólo con pan o aceite, pero no sería una alimentación equilibrada, ya que debe ser
aportado por los tres principios inmediatos.
– Principio de la adecuación. La alimentación debe adecuarse a las características

individuales del sujeto o colectivo en lo físico, psíquico, cultural y social, en salud o en
enfermedad (crecimiento, actividad, embarazo, lactancia, convalecencias, nivel econó-
mico, limitaciones religiosas, etc.).
Para terminar este epígrafe, hacer referencia a las recomendaciones acerca de la nutri-
ción recogidas en la web de Alimentación Sana:
Una nutrición adecuada es la que cubre:
– Los requerimientos de energía a través de la ingestión en las proporciones adecuadas
de nutrientes energéticos como los hidratos de carbono y grasas. Estos requerimientos
energéticos están relacionados con la actividad física y el gasto energético de cada
persona.
– Los requerimientos plásticos o estructurales proporcionados por las proteínas.
– Las necesidades de micronutrientes no energéticos como las vitaminas y minerales.
– La correcta hidratación basada en el consumo de agua.
– La ingesta suficiente de fibra dietética.
3.2. Modificaciones a una dieta equilibrada

En el epígrafe anterior hemos visto las características que ha de tener una dieta “nor-
mal” o equilibrada, el reparto de calorías a lo largo de las comidas del día, el reparto de
nutrientes en cada comida, etc.

Volumen II.
No obstante, en determinadas situaciones, las personas se ven obligadas a modificar

su alimentación, ya sea porque la persona quiere bajar su peso, o porque acaba de salir
de una operación y no puede ingerir determinados alimentos, o cualquier otra circunstancia
parecida.
Esto es lo que se conoce como dietoterapia, el arte de combinar los alimentos en la
dieta para ayudar a la recuperación de una persona cuya salud se encuentra perjudicada
en un momento determinado.
Como aparece en la web de ABCDietas.com, ello se puede hacer a través de las dietas
terapéuticas, que son:
Aquellas dietas que se necesitan para el tratamiento de determinadas enfermedades y que
sirven para curarlas o compensarlas, a veces, como único tratamiento o como tratamiento
combinado con otras medidas terapéuticas.
A continuación se van a explicar las modificaciones más comunes que se hacen sobre
la dieta equilibrada, y que el profesional de la hostelería ha de conocer.
En la dietética hospitalaria se habla de dos tipos de dietas, la dieta basal y las dietas
especiales:
– Dieta basal. García Bermejo y otros (1998) la definen como:

La dieta general o menú básico que tiene los pacientes cuando no requieren ningún tipo
de alimentación especial. Se trata de una alimentación normal, sana y equilibrada. Es la
dieta general hospitalaria, normocalórica, que aporta una proporción equilibrada de nu-
trientes: CH = 55%; proteínas = 15%; grasas = 30% y no suele exceder de 2.500 Kcal
en 24 horas.
– Dietas especiales. Siguiendo con los mismos autores, son:

Las que ayudan o son la base de la curación de la enfermedad. Generalmente suponen una
modificación de la dieta basal sin apartarse demasiado de ella.
Ya que sobre la dieta basal hemos estado hablando a lo largo de todo el tema, centré-
monos ahora en las dietas especiales, en las que van a aparecer modificaciones de la dieta
basal. Estas modificaciones afectarán unas veces a la cantidad de calorías ingeridas, otras
a la cantidad de nutrientes (macro y micro), y otras a la consistencia de los alimentos que
se ingieran. Veámoslas:
Dieta líquida, semilíquida y blanda

– Dieta líquida es aquella compuesta única y exclusivamente por este tipo de ali-
mentos, de forma que son ingeridos con una caña o bebedor. Los alimentos que
forman parte de esta dieta, entre otros, son: agua, leche, caldos, preparados co-
merciales líquidos, zumos, etc. Puede ser completa si es adaptada a las necesida-
des nutricionales del individuo o incompleta, si trata de limitar al máximo el tiempo
de aplicación para evitar carencias nutricionales. Se utiliza fundamentalmente en
casos en los que no es posible masticar (fractura maxilar, ancianos), lesiones que
impiden el paso de alimentos (anginas graves, operados de laringe) o los que
tienen que permanecer completamente acostados (post-operatorios, accidentes
graves, etc.).

– Semilíquida o semiblanda es una intermedia entre la líquida y la blanda. En ella,

además de los alimentos anteriores, se ingieren alimentos líquidos y semisólidos:
yogures, purés, manzanas cocidas, etc. Sigue siendo una dieta hipocalórica. Hay
dos variedades de dieta semilíquida:
a) Dieta triturada. Los alimentos se presentan en forma de puré además de lí-
quidos. Los purés siempre irán acompañados de patata y/o zanahoria, y podrán
ser de: verdura, legumbres, carne o pescado.
b) Dieta pastosa. Está indicada en pacientes que han sufrido un accidente vas-
cular cerebral. Tienen una disfagia (dificultad para tragar) a los líquidos pero
pueden tragar bien los triturados. Consiste en purés. Y es totalmente imposible
darles líquidos pues éstos pasarían a la vía respiratoria. Para cubrir sus nece-
sidades hídricas, puede hacerse a través de suero, sondándolos, o con agua
pastosa, elaborada con gelatina.
– La dieta blanda se utiliza para los mismos pacientes anteriores cuando toleran
dietas más consistentes. Estas dietas no contemplan vegetales crudos, cereales
completos, fritos y guisos, pero sí pollo hervido, pescados blancos, jamón cocido,
tortilla, patatas, pastas, etc. Es decir, alimentos más consistentes pero evitando
aún las grasas y con un contenido en fibra moderado.
Dieta astringente y dieta laxante

– La dieta astringente, como aparece en la web de ABCDietas.com,
Es aquella dieta (o alimentos) que produce sequedad y constricción; que produce
estreñimiento. Está indicada en caso de diarrea de cualquier origen (diarrea banal,
enfermedad de Crohn, ileostomía, colostomía, resecciones intestinales, enteritis rá-
dica), se caracteriza por la supresión de la fibra alimentaria -hortalizas, verduras,
legumbres-, la leche (lactosa) y alimentos peristaltógenos (estimulan los movimientos
de circulación intestinal -café, laxantes, alimentos muy dulces-) y la disminución de los
aportes de grasa.
– Dieta laxante. Empleada en personas con estreñimiento. Hay que aportar alimen-
tos muy ricos en fibra, como verdura, legumbres con su piel, pan integral y frutas.
Es una dieta predominantemente vegetariana. Es muy aconsejable el consumo de
líquidos, hay veces que el estreñimiento desaparece sólo con esto. Normalmente
no hay que prohibir alimentos pero hay veces en que es aconsejable no tomar hue-
vos cocidos, arroz, chocolate, leche, quesos, café y té.
Dieta controlada en hidratos de carbono

En estas dietas normalmente se suprimen los hidratos de carbono de absorción rápida.
Está indicada para pacientes con diabetes, intolerancia a la glucosa, obesidad, incluso
caries dental.
En el caso del tratamiento de la diabetes mellitus, la cantidad a ingerir de hidratos de
carbono recomendada es la misma que en cualquier persona normal (55-60%), eso sí, limi-
tando los hidratos de carbono de absorción rápida (menos del 15% total) o incluso eliminán-

Volumen II.
dolos de la dieta y distribuyéndolos de una forma estricta a lo largo del día. Así, a una dieta
de 2.000 Kcal, le corresponden 270 g de hidratos de carbono que se repartirán del siguiente
modo: desayuno: 40 g; media mañana: 40 g; almuerzo: 80 g; cena: 60 g y recena: 10 g.
En el caso de diabéticos insulinodependientes esta distribución será muy estricta para
evitar hipoglucemias o hiperglucemias; en el caso de los tratados con antidiabéticos orales,
no es tan necesaria la distribución a lo largo del día y aún menos con los tratados exclusi-
vamente con dieta.
Dietas de protección gástrica

Son las utilizadas en las gastritis y úlceras de estómago y duodeno. Esta dieta tiene
como objetivo conseguir el reposo funcional del estómago. Para ello se debe administrar
pequeñas cantidades de alimentos blandos y poco irritantes a intervalos muy frecuentes.
La preparación será muy sencilla y se toleran mejor en forma de purés o triturados.
Los alimentos con mucho residuo (fibra alimentaria) aumentan los movimientos y la exci-
tación de la mucosa, así que se reducirán, y son las frutas y verduras. Otros alimentos que
provocan irritación gástrica son: extractos de carne, caldos, té, café, bebidas alcohólicas,
especias, frutas y zumos ácidos, vinagre. Por último, las grasas al disminuir la secreción y
dificultar la evacuación pueden ser útiles en estas personas.
En casos de úlceras en fases agudas se empleará una dieta láctea a base de leche sola
o añadiendo crema o mantequilla. Seguirá con una dieta ovo-lácteo-farinácea en tomas
cada 3-4 horas. Por último podemos seguir una dieta de mantenimiento, eliminando los
alimentos antes mencionados.
Depresora del colesterol

Para la hiperlipemia, peligrosa por las posibles consecuencias (infartos, trombosis, etc.)
se tomará una dieta hipocalórica, en la que se prohibirán los ácidos grasos saturados como
embutidos, carnes grasas y leche entera; los azúcares refinados y otros carbohidratos sim-
ples y los huevos. Se prepararán alimentos asados, cocidos o a la plancha y se recomen-
dará el uso de aceite de girasol, maíz o soja (poliinsaturados), aunque no es perjudicial el
aceite de oliva. Es importante también la ingesta de cereales integrales.
Dietas hipoproteicas
Son indicadas para insuficiencias hepáticas graves o insuficiencias renales y consisten
en reducir la ingesta de proteínas. La intensidad de la restricción dependerá de la gravedad
del enfermo, siendo no aconsejables dietas inferiores a 20 g; se repartirá la comida en 3
ó 4 tomas y será normal o hipercalórica para no ser necesario quemar las proteínas que
contiene. Se limitarán alimentos como la leche, el pescado y la carne.
Dietas hiperproteicas
Se utilizan para aquellos enfermos que tienen carencias de proteínas (hipoproteine-
mia). Es el caso de desnutridos, enfermos de hepatitis, cirrosis hepáticas, post-operato-
rios, etc.

Esta dieta no debe comenzar bruscamente ya que puede ser contraindicada, la rea-
limentación se debe iniciar paulatinamente, elevando poco a poco el aporte calórico.
Se dará preferencia en la dieta a aquellos alimentos que en poco volumen suponen un
gran aporte energético, aunque manteniendo cubiertas las necesidades de vitaminas,
proteínas y minerales.
La mayor parte del aporte calórico correrá a cargo de los hidratos de carbono, las gra-
sas también aumentarán. Los alimentos se prepararán fritos o guisados, con salsas, etc. La
dieta se completará con carnes, huevos, leche entera, ensaladas y frutas preferentemente
maduras. Se puede tomar un poco de vino o cerveza que aumentará el aporte calórico.
Los alimentos serán de buena calidad y su presentación y sabor serán lo mejor posible,
para que no se produzca rechazo por parte del consumidor.
Dieta pobre en grasa

Las grasas son los alimentos de más difícil digestión, puesto que hacen más lento el va-
ciamiento del estómago y disminuye la secreción de jugo gástrico. En general son pobres en
grasa las dietas utilizadas en casos de obesidad, pero en este apartado nos vamos a referir
en concreto a las dietas empleadas en las personas con problemas en la vesícula biliar.
Si hay una alteración de la vesícula no podrá drenar la bilis o lo hará con dificultad. Por
este motivo la ingestión de grasa que exige la contracción de la vesícula, puede provocar
molestias, dolores o dificultad en la digestión.
La dieta deberá confeccionarse reduciendo las grasas y aumentando los hidratos de
carbono, que excitan menos la contracción de la vesícula, por lo tanto serán la base de
la alimentación de estas personas. En general se toleran mejor las grasas crudas (aceite,
mantequilla) que las cocinadas a altas temperaturas y mejor aisladas que mezclar en una
misma comida diferentes tipos de grasas.
Dietas hipocalóricas
Utilizadas en el tratamiento de la obesidad, consisten en la ingesta de menos calorías
que la persona necesita pero, además, deben ser equilibradas para no introducir desequi-
librios en la dieta (respetando los principios antes comentados). Se limitará la ingesta de
alimentos ricos en grasas (sobre todo saturadas) y en hidratos de carbono de absorción
rápida. Los alimentos se prepararán de forma sencilla, sin guisos, salsas, fritos, etc. Es
importante controlar la cantidad de fibra que se ingiere, ya que este tipo de dietas suele
provocar estreñimiento en el paciente, por lo que la ingesta de frutas, legumbres y verduras
deberá ser importante.
Hipercalórica
Utilizada para el tratamiento de la delgadez, personas desnutridas o convalecientes.
Se dará preferencia a hidratos de carbono y grasas, aunque siempre buscando una dieta
equilibrada. Así, se recomienda la ingesta de pan, pasta, arroz, féculas, azúcar, dulces,
mantequilla, harinas, etc. Se complementará con carnes, huevos, leche entera, pescados,
ensaladas y frutas. En este tipo de dietas se debe cuidar mucho la presentación del plato,
para hacerlo lo más atractivo posible.

Volumen II.
Dieta controlada en sodio o dieta hiposódica

Indicada fundamentalmente para hipertensos y personas con insuficiencia cardiaca
e insuficiencia renal. Se realiza limitando la ingesta de sal y alimentos ricos en ella como
embutidos, pan, jamón, quesos curados, pescados en conserva, bacalao, mariscos, caldos
concentrados, etc.
Dietas pobres en calcio, fosfatos, oxalatos y uratos o dietas en cálculos

renales
Son válidas para el tratamiento de cálculos renales. Si el cálculo es cálcico, se elimina-
rán alimentos ricos en calcio y fosfatos, como leche y derivados y pescados ingeridos con
raspa. Si son de oxalato se eliminarán alimentos ricos en este nutriente, como espinacas,
remolacha, judías y algunas verduras.
Dietas progresivas
La web de ABCDietas.com nos habla de las dietas progresivas, como solución a los
problemas derivados de las patologías de cara, boca, cuello, faringe y esófago que com-
prometen la recepción de alimentos, la lubricación (saliva), la masticación, la progresión
(masticación, deglución, avance...), la deglución o el tránsito esofágico.
Dependiendo de la patología del enfermo, se habrá de aplicar la dieta que considere-
mos más adecuada, entre las cuales estarán las dietas líquidas, semilíquidas (trituradas o
pastosas) y blandas. Aunque, en ocasiones, tendremos que combinar una de estas dietas
con otras medidas, como es en el caso de los pacientes con “boca dolorosa”, para los que
además de preparar una dieta de fácil masticación, deberemos vigilar aspectos como servir
los alimentos a temperatura ambiente, evitar alimentos y preparaciones ácidas, vigilar la
consistencia de los alimentos (no debe haber partes que causen pequeños traumatismos,
como la costra del pan), etc.
4. ELABORACIÓN DE DIETAS SEGÚN COLECTIVOS

Este epígrafe es una continuación del anterior, pero esta vez centrado en colectivos
específicos, esto es, en mujeres durante el periodo de lactancia o embarazo, en adoles-
centes, ancianos, deportistas, etc. Igualmente, habremos de tener en cuenta todo lo dicho
anteriormente, pero además, la predisposición y mentalización del cliente, sus gustos y
hábitos, la disponibilidad de alimentos, los parámetros antropométricos y sobre todo, las
necesidades nutricionales del individuo.
4.1. Lactancia
Durante los primeros meses de vida, el bebé comenzará por alimentarse de la leche
materna, para poco a poco ir pasando a probar nuevos alimentos. Es en esta etapa tem-
prana cuando se le tienen que empezar a inculcar los buenos hábitos alimentarios lo que
ayudará a establecer patrones de alimentación saludable para toda la vida.

Las necesidades energéticas del niño están relacionadas con su peso. Se dice que
necesita unas 110 Kcal/kg de peso hasta los 6 meses y 100 Kcal/kg entre los 6 meses y
el año. En cuanto al contenido, son muy importantes las proteínas para la formación de
tejidos y el crecimiento de los huesos, así como las vitaminas y minerales. Es clave que las
primeras comidas del niño sean bajas en sal (para no malacostumbrarlo), no se le fuerce a
comer y sí a mantener unos horarios de comidas regulares.
4.2. Infancia y adolescencia

En estas etapas, como en cualquier otra, la alimentación deberá ser equilibrada. Lo que
está claro es que las diferencias van a venir marcadas por el crecimiento característico de
estas etapas, lo que implicará un mayor aporte de proteínas, calcio, vitamina D, etc.
Es importante que las proteínas sean de alto valor biológico, por tanto, los alimentos reco-
mendados serán lácteos y derivados, carnes y pescados, sin descuidar las raciones de frutas y
verduras. Se tendrá que evitar el consumo de golosinas, refrescos y picoteo entre horas.
Es recomendable que en las elaboraciones de los menús, estos sean variados y se com-
plementen entre sí. Además, en los comedores escolares, se deberá prestar especial aten-
ción a los niños con necesidades especiales, como los diabéticos, celiacos, alérgicos, etc.
Por último, es aconsejable cuidar el diseño de los platos, hacerlos apetecibles, por
tanto, la imaginación y creatividad del cocinero serán de vital importancia.
4.3. Embarazo
Se dice que, como término medio, la mujer embarazada ha de incrementar en unas
250 Kcal su dieta diaria (hay quienes apuntan unas 100/150 Kcal más en la primera mitad
del embarazo y 350 Kcal en la segunda mitad). Es muy importante que gran parte de ese
aumento de calorías proceda del incremento en las proteínas.
En cuanto al contenido, las claves de esta dieta son calidad y variedad. Las comidas,
por tanto, serán ricas en alimentos muy diversos, en los que estén presentes, de manera
abundante, los alimentos frescos, fundamentalmente cereales, frutas, verduras, pescado,
carnes, huevos y lácteos, todo ello preparado de forma sencilla, evitando especias y bebi-
das estimulantes.
En esta etapa, la vitamina B9 o ácido fólico es de suma importancia, pues ayuda a pro-
teger al feto de contraer ciertos defectos congénitos de la espina dorsal y del cerebro. Se
puede encontrar en las verduras de hoja verde, los espárragos, las legumbres y el hígado.
4.4. Madre lactante

La lactancia es el periodo que corresponde a los cinco meses tras el parto, en los que la
madre alimentará a su hijo con leche materna, por lo que la ingesta de calorías ha de seguir
siendo superior que en un estado normal. Se habla de unas 550 Kcal/día más de lo normal,
siendo de gran importancia ingerir una mayor cantidad de proteínas de alto valor biológico.
Por otro lado, el aporte de vitaminas y minerales sigue siendo muy importante.

Volumen II.
Se recomiendan alimentos naturales, muchos líquidos, zumos de fruta fresca, evitando

aquellos que puedan producirle flatulencias o que puedan aportar a la leche mal sabor
(coles de Bruselas, espárragos, coliflor, ajo, etc.), no abusar de especias ni bebidas alcohó-
licas. Por último, es aconsejable evitar alimentos que estriñan a la madre.
4.5. Mujer con menopausia

La menopausia es una etapa de transición entre los 40 y 50 años en la vida de una
mujer. Según la FAO/OMS, a partir de los 40 años las necesidades de energía disminuyen
aproximadamente un 5% cada década, por lo que se recomienda disminuir el consumo de
grasas, en especial de las saturadas (por lácteos desnatados, técnicas de preparación de
los alimentos sencillas). Por otro lado, se ha de aumentar la ingesta de alimentos ricos en
ácidos grasos esenciales (pescado graso y semillas).
Otra de las recomendaciones es el aumento en el consumo de minerales como el cal-
cio. Si hasta ahora era suficiente con 1.000 mg, ahora debería ser próximo a los 1.500. Por
el contrario, la mujer con menopausia precisa menos hierro que en su etapa anterior.
Además, es conveniente que reduzca hábitos que provocan la reducción en la fijación
del calcio en los huesos, tales como el consumo excesivo de té, sal, salvado, café, alcohol
y el tabaco.
4.6. Ancianos
A la hora de programar la alimentación de un anciano, se deben tener en cuenta una
serie de cambios asociados a esas edades, tales como: falta de piezas dentales, pérdida de
olfato, disminución del gusto, sequedad de la mucosa bucal con disminución de la insaliva-
ción, disminución de la sensación de sed, etc. Estos cambios necesariamente van a influir
en la dieta que se diseñe para este colectivo; así, será aconsejable que la dieta sea rica
en líquidos en forma de agua, caldos de verduras o zumos, igualmente rica en calcio (para
prevenir la osteoporosis), pobre en grasas (por el riesgo de enfermedades cardiovasculares)
y que evite los hidratos de carbono de absorción rápida.
En cuanto a las cantidades, hemos de preparar raciones más pequeñas y nutritivas,
más atractivas, no abusar de los triturados, y fomentar el consumo de la leche (un buen
hábito es un vaso de leche templada como recena antes de dormir).
4.7. Deportistas
Debido a la intensa actividad física que realizan, las necesidades energéticas de este
colectivo son superiores a la media. Se habla de unas 500 Kcal/día más de lo normal.
Ello se reflejará en una ingesta mayor de hidratos de carbono de absorción lenta (pan,
arroz, pasta, cereales de caja, frutas y tubérculos), así como de líquidos, reduciendo e in-
cluso eliminando las bebidas ricas en cafeína. En la dieta se habrá de evitar un mayor con-
sumo de grasas, ya que éstas no son una buena fuente de energía para el trabajo muscular
como sí lo es la glucosa en que se transforman los glúcidos. Así, se debe evitar el consumo
de grasa adicional en mantequillas, margarinas, mahonesas…

Por último, se recomienda hacer un consumo moderado de proteínas y de alimentos

ricos en fibra, ya que estos últimos sacian demasiado y no es interesante para el deportista
que ha de estar correctamente nutrido. El aporte de minerales y vitaminas no se puede
descuidar.

Volumen II.
BIBLIOGRAFÍA

Editorial McGraw Hill, Madrid, 1998.
Real Academia Española: Diccionario de la Lengua Española. Editorial Espasa, Madrid,
2001.
Torres Aured, M.ª Lourdes y otros: La dieta equilibrada. Guía para enfermeras de atención
primaria. Editorial Sociedad Española de Dietética y Ciencias de la Alimentación, Madrid,
2007.
PÁGINAS WEB
ABCDietas
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Alimentación Sana
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Aula Tecnológica Siglo 21

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Consumaseguridad
Ministerio de Sanidad y Consumo

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Saludalia
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Wikipedia
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Tema
32
Gastronomía española:
evolución y tendencias
actuales. Tradiciones
culinarias. Principales
productos y elaboraciones
por zonas

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. GASTRONOMÍA ESPAÑOLA: EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS ACTUALES

2.1. Evolución
2.2. Tendencias actuales
3. TRADICIONES CULINARIAS
3.1. El tapeo
3.2. La matanza del cerdo
3.3. Las cuatro estaciones y la cocina
3.4. La cocina de cuaresma
3.5. El gazpacho veraniego
3.6. La festividad de todos los santos
3.7. El gallo de Navidad
3.8. La dieta mediterránea
4. PRINCIPALES ELABORACIONES POR ZONAS
5. PRINCIPALES PRODUCTOS
BIBLIOGRAFÍA

Gastronomía española: evolución y tendencias actuales
1. INTRODUCCIÓN
Desarrollaremos ahora un tema en el que resulta difícil limitar contenidos, ya que en el
mundo de la gastronomía podríamos extendernos y centrarnos en diversas e interesantes
direcciones. Desde el primer epígrafe, en el que se reflejan los diferentes factores que han
ido dando lugar a nuestra cocina, hasta el último en el que se nombran algunos de los
muchos productos sujetos a denominaciones de origen en nuestro país, son muchos los ca-
minos que nos hacen adentrarnos en el “apetitoso” mundo de la gastronomía española.
La gastronomía podemos entenderla como el conjunto de conocimientos, técnicas y ac-
tividades que tienen que ver con todo aquello que entendamos por comer bien, es decir, que
dentro de este arte, incluiríamos todos aquellos aspectos que nos hacen disfrutar de un plato: la
técnica de elaboración empleada, los productos utilizados, su presentación ante el cliente, etc.
Su historia aporta grandes enseñanzas acerca de la mentalidad, cultura y expresión
popular. Al igual que los pueblos utilizan una lengua y tienen unas costumbres propias,
también poseen una cocina o unos platos característicos que reflejan sus modos de vida y
costumbres. Es cierto que comer bien fue, en otro tiempo simplemente comer; más tarde
fue comer mucho. Ahora, comer bien es comer de manera adecuada y agradable. En países
como el nuestro, donde tenemos la suerte de disponer de un cierto nivel de riqueza, los
alimentos se han convertido en parte importante de nuestra cultura, hasta tal punto que
hemos convertido a nuestros cocineros en artistas, intentando nosotros mismos emularles
cuando nos metemos en la cocina. De hecho el tema de conversación más frecuente cada
vez que salimos a comer a un restaurante, versa justamente sobre la propia comida, los
platos y los vinos. Simplemente nos hemos hecho “gourmets”.
Así, en España, y desde hace unos años, la gastronomía además de ser valorada y
apreciada por todos los que nos visitan, ha pasado a ser reconocida como una de las me-
jores del mundo. No en vano, en la última edición de los “oscars gastronómicos” celebrada
en el marco del Museo de las Ciencias en Londres y en presencia de la gastronomía mun-
dial más prestigiosa, más de 500 jueces que valoraron diferentes tendencias culinarias,
desde lo más tradicional a la vanguardia más actual, decidieron galardonar a Ferrán Adrià
y a su restaurante “El Bulli”, como el mejor restaurante del mundo. Pero además, entre los
10 mejores restaurantes a nivel mundial, otros 2 españoles ocupan puesto, el restaurante
Arzak y el restaurante Mugaritz.
Quizás todos estos galardones actuales sean fruto de un lento pero fructífero proceso
histórico que ha hecho que, desde los romanos, judíos, árabes o los españoles que regre-
saban del Nuevo Mundo, se hayan ido fusionando diferentes productos, técnicas, sabores y
en definitiva, culturas que han dado lugar a una prestigiosa gastronomía reconocida como
ya hemos dicho a nivel mundial.
2. GASTRONOMÍA ESPAÑOLA: EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS

ACTUALES
2.1. Evolución
Desde la prehistoria el ser humano ha empleado para su alimentación diferentes plan-
tas y animales con los que satisfacía esta necesidad básica. En este origen de la humani-
dad, la alimentación no tenía nada que ver con el actual concepto que de la misma tene-

Volumen II.
mos. Hasta que el hombre no deja de desplazarse constantemente en busca de alimentos

y se establece de forma estable en lugares concretos donde desarrollar su vida, no se va a
producir un cambio importante en la evolución de la alimentación.
Podemos destacar dos acontecimientos históricos fundamentales que cambiarán por
completo los hábitos alimenticios: la agricultura y el control sobre el fuego. Se pasa de ser
carnívoro a ser omnívoro, con lo que la alimentación se hace mucho más completa y equi-
librada. La siembra y recolección de productos da lugar a que pueda disponerse de produc-
tos alimenticios a lo largo de todo el año. Además se desarrollan métodos de conservación
de alimentos, como la congelación, los salazones o el ahumado.
Así por ejemplo, los fenicios, además de aportar las primeras vides a la península ibéri-
ca, potenciaron la pesca masiva del atún, especialmente por el actual litoral de la zona de
Cádiz y Huelva, para desecarlo al sol y salarlo posteriormente. Con los romanos se conoce
en España el aceite de oliva y el ajo, además se mejora la técnica de los salazones de ali-
mentos y las técnicas de cultivo, con las que irán apareciendo los cereales con los que se
irán preparando tortas y gachas.
Los árabes también contribuyeron enormemente al desarrollo de la gastronomía en
nuestro país introduciendo técnicas de regadío y aportando un exquisito gusto por las es-
pecias (azafrán, comino, orégano y nuez moscada entre otros), además de otros productos
como los cítricos, el arroz, el azúcar, etc.
Así podemos ver cómo, poco a poco, se asiste a toda una revolución gastronómica, y
cómo este proceso de aculturación sienta las bases de nuestra actual gastronomía.
Hasta la llegada de los cultivos americanos, la alimentación tradicional española es fruto
del modelo de alimentación mediterránea, pero con la llegada de productos como la patata,
el tomate, el pimiento o el cacao, la gastronomía sigue evolucionando y enriqueciéndose.
A partir de estos momentos, la alimentación de la población va a estar determinada por
la producción agrícola y ganadera, siendo los cultivos predominantes hasta el siglo XVIII la
cebada, el trigo, los garbanzos, las lentejas, los guisantes, la vid y el olivo entre otros. En
cuanto a la ganadería, hemos de resaltar además de la crianza de cerdos, cabras o vacas,
la importancia de las aves, como las gallinas, pollos o palomas. Además de piezas de caza,
ya fuesen venados, gamos y jabalíes o perdices, patos o cigüeñas, que formarían parte de
suculentos banquetes servidos para la corte y las clases sociales más adineradas.
A finales del siglo XVIII, transcurridos algunos años desde la Revolución Francesa
(1789) el arte culinario francés comenzó a recuperar el prestigio perdido. Las ideas nacidas
de la Revolución comenzaron a penetrar en España y se propugnó la igualdad de todos los
españoles ante la Ley, aunque entre las clases sociales perduraron las mismas diferencias
de antaño. Las clases populares soportaban privaciones siempre agobiados por un trabajo
inhumano o por el fisco, trataban de conservar sus antiguas costumbres y sólo la clase
media, cada vez más culta y numerosa, formada por intelectuales, profesionales, comer-
ciantes o funcionarios, era más permeable a los nuevos rumbos que se avecinaban en el
resto de Europa y propiciaban una evolución, lenta pero inevitable.
En este ambiente, la cocina española se debatía entre varios sistemas, Por un lado, la de
las clases privilegiadas que, a imitación de la Casa Real, se inspiraba en la francesa. En los
hogares de la clase media se usaba una cocina “burguesa”, que oscilaba entre el refinamien-
to y la vulgaridad, pero siempre abundante y nutritiva. La cocina de la clase media modesta
era sencilla y sustanciosa, ajustada a las técnicas que se habían utilizado desde antiguo. La
cocina rural era la misma de siempre, tradicional e invariable, sencilla en apariencia, pero en
realidad fruto de la experiencia de muchas generaciones. Una cocina que nunca fue escrita,

pues se transmitía de madres a hijas directamente, siempre adecuada a las condiciones de

cada lugar, de cada estación, que iba evolucionando con arreglo a las circunstancias que
incidían en cada momento sobre el espacio donde se desenvolvían sus vidas.
El español siempre ha gustado de la cocina sencilla y sin complicaciones, y hoy en día
y en lo que respecta a los gustos culinarios, no ha variado en lo básico con respecto a los
usos del siglo XVII. Así de manera general, se sigue consumiendo por ejemplo el cerdo, las
aves y los guisos realizados a partir de ellos, sin olvidar los embutidos y chacinas que se
obtienen de los mismos.
Durante la primera mitad del siglo XIX se va a asistir a cambios en el comportamiento
alimentario, tanto en grupos adinerados como en aquellos de menor poder económico.
Estos cambios en la forma de alimentarse se producen a raíz de cambios sociales, cuidado
en la higiene de los alimentos, nuevas formas y técnicas de conservación de los mismos,
aparición de casas de comida y mesones, y por supuesto la apertura a otros países y las
influencias que de ellos nos llegan, especialmente de Francia e Italia.
Esta influencia se hizo sentir especialmente en la corte y en las principales casas de la
nobleza española. A la corte española llegaron reyes y reinas de origen francés, italiano o
alemán que traían sus propios cocineros, importando así toda su cultura gastronómica has-
ta nuestro país. En estos momentos, más que de una cocina clásica española, debemos
hablar de una cocina de clase alta, aristocrática, con rasgos similares a los de otras cocinas
aristocráticas de los países vecinos al nuestro. A modo de ejemplo podemos resaltar la gran
influencia de la cocina francesa en la corte de Felipe I, Carlos I o Felipe V.
En contraposición, el resto de la población, campesinos, comerciantes, etc., seguían
comiendo para simplemente subsistir, trabajando en la mayoría de los casos para obtener
su ración diaria de comida, basada en gachas, cocidos, pan de centeno o cereales de baja
calidad, por lo que en definitiva, se puede decir que la población de manera general pasaba
hambre y estaba mal alimentada.
Cuando transcurrieron los primeros decenios del siglo XX, en la vecina Francia, algunos
cocineros comenzaron a sentirse incómodos con las rígidas normas que constreñían el arte
culinario francés, normas que se habían establecido como inmutables en algunas obras
clave, como La guide culinaire de Augusto Escoffier o Le trésor gastronomique de France
de Curnonsky (Edmond Sailland) entre otras. Muchos comprendían la necesidad de una
evolución para adaptar la cocina a los nuevos tiempos.
Con la llegada de la Guerra Civil los problemas alimenticios se incrementaron por mu-
chos y diferentes motivos: la desaparición de los canales comerciales, la subida de precios
o la falta de alimentos en la zona republicana, por lo que la población se habitúa a comer
normalmente arroz importado de Asia y lentejas o garbanzos mejicanos entre otros pro-
ductos. También se generaliza el consumo de hortalizas y naranjas, perdiendo popularidad
platos de uso común como el cocido o el bacalao con patatas. Además recordemos que
aparece la cartilla de racionamiento, con lo que sectores como los de la ganadería, agricul-
tura y pesca quedarán gravemente afectados.
Cuando terminó la segunda Guerra Mundial, las cosas cambiaron mucho y entonces
se hizo patente que era ineludible una reforma de la excelente, pero costosa y compleja,
cocina francesa, pero esta transición no se plasmó en hechos hasta que en 1976 publicó
Paul Bocuse La cuisine du marché, en la que recogía algunas ideas de grandes profesio-
nales que le precedieron y nuevas técnicas y orientaciones inspiradas en gran parte en
las cocinas orientales. Bocuse trataba de aunar la cocina clásica y las inquietudes de su
tiempo, simplificando técnicas y servicios, pero procurando conservar siempre las esencias
tradicionales.

Volumen II.
El resultado de sus investigaciones dio lugar a la denominada “Nouvelle Cuisine”, que

se extendió rápidamente por Europa y llegó a España, donde fue comentada y alabada por
críticos y jefes de cocina, algunos de los cuales comenzaron a utilizarla, con mayor o me-
nor acierto, logrando introducirla en los ambientes gastronómicos más refinados. También
hemos de comentar que algunos profesionales, menos expertos o más desaprensivos,
la fueron degradando al prescindir de algunas de sus premisas fundamentales para así
buscar el éxito sobre la base de su imaginación, lo cual no siempre se hizo de manera
acertada.
Es indudable que esta nueva cocina, normalmente rebuscada y ajena a nuestras tra-
diciones, supone una competencia a la cocina tradicional española, pero es casi una ne-
cesidad aceptarla como norma para modernizarla dadas las necesidades y nuevas expec-
tativas de los clientes a los que hoy en día nos enfrentamos. Sin embargo este tipo de
innovaciones y tendencias en la gastronomía no debe impedirnos el conservar las esencias
tradicionales de nuestra cocina.
2.2. Tendencias actuales
Tal y como se ha visto en el apartado anterior, la influencia de la cocina francesa se fue

introduciendo en nuestro país de la mano de diferentes casas reales. A lo largo del siglo
XX esta influencia ha llegado de forma directa a nuestro país a través de la Casa Real de
los Borbones y también mediante la implantación de hoteles de gran prestigio mundial en
nuestro territorio. A finales de los años sesenta la Nouvelle Cuisine, abanderada por el co-
cinero francés Paul Bocuse y de la que hablaremos a continuación, surge en España en el
País Vasco con representantes como Juan María Arzak, Pedro Subijana y Carlos Arguiñano
entre otros.
El poner un nombre a cada una de las tendencias no consiste en clasificarlas de una
manera estricta en la que no se permitan influencias o incluso fusiones entre ellas. De
hecho la cocina moderna, la de producto, o la de autor, están conectadas y comparten
características comunes como ahora veremos. Lo que realmente define y da personalidad
a las distintas cocinas actuales es la creatividad y la capacidad de innovación de sus pro-
fesionales, lo cual requiere un perfecto dominio de las técnicas culinarias. Es importante
no olvidar que el producto que creemos debe responder a las expectativas de nuestros
posibles clientes, resultar económicamente viable y responder a los estándares de calidad
de la empresa.
Durante las últimas décadas del pasado siglo, se produjeron una serie de cambios que
hicieron evolucionar la cocina hacia lo que actualmente es. Estos cambios son los que en
cierto modo propiciaron la aparición de la Nouvelle Cuisine. Entre ellos podemos destacar:
el resurgir de las cocinas autóctonas, la actualización de la cocina clásica, la utilización de
productos de calidad, un alto nivel profesional, la creatividad en la presentación, la cocción
justa de los alimentos, platos más equilibrados, una amplia oferta gastronómica y el uso de
la alta tecnología en la cocina.
Hoy en día, todas estas características se aplican a la cocina de vanguardia, en
continua evolución y caracterizada por la creatividad, la investigación de los alimentos
y una esmerada, pero minimalista, presentación de los platos, en la que aspectos
como el corte de los alimentos, el olor, o la utilización de productos ecológicos se
imponen.

Dentro de las tendencias que actualmente encontramos en cocina podemos destacar

las siguientes:
1. La Nouvelle Cuisine
La Nouvelle Cuisine, propiciada por los cambios que acabamos de reflejar, la podemos
considerar como la gran renovación dentro de la cocina. Marcó la necesidad de una gran
reforma de las técnicas culinarias con el fin de simplificarlas y adaptarlas a las necesidades
de los tiempos que corrían, teniendo además en cuenta los descubrimientos que en el
campo de la dietética y la nutrición se venían haciendo.
2. La cocina moderna
Muy similar a la Nouvelle Cuisine y surgida a raíz de ésta. La primera marcó la línea a
seguir, y aquellos que siguieron el camino correcto hicieron una cocina moderna y correcta.
El problema surgió cuando se confundieron los terminos revolución e innovación en la coci-
na con una falta de técnica y profesionalidad que en nada favoreció a la Nouvelle Cuisine,
desprestigiándola y haciendo que perdiera parte de la categoría que se había creado en
torno a sus elaboraciones y representantes.
3. La cocina de producto
El concepto de cocina de producto es un término bastante reciente aunque es una co-
cina que ha existido siempre, y este concepto ha surgido como contraposición a la cocina
de autor, de la que hablaremos a continuación. La cocina de producto se basa en elegir
géneros de gran calidad, dándoles una transformación mínima y sencilla, en la que apenas
se puede dar un toque personal. Claro ejemplo de estos restaurantes son las marisquerías,
en la que muchos de sus platos están listos para servir tras una fácil y sencilla elaboración,
lo cual no merma en absoluto la calidad de los mismos.
4. La cocina de autor
La cocina de autor es la actual cocina de vanguardia; es el último eslabón de la cocina
moderna. Ir a la vanguardia significa adelantarse a los acontecimientos y exponerse a la críti-
ca, si ésta es favorable y perdura se convierte en un movimiento al que se suman muchos se-
guidores e imitadores, si fracasa o no tiene aceptación se convierte en una moda pasajera.
Los cocineros de vanguardia son conscientes de ello y a pesar de todo ponen su imagi-
nación y su técnica al servicio de la gastronomía. La cocina de autor no puede tener unas
características concretas, sino que está abierta a la imaginación, experiencia y posibilida-
des del cocinero.
Así, la cocina de Ferrán Adrià podemos perfectamente ubicarla en la cocina de autor.
Ésta se basa en tres pilares fundamentales (que no han de coincidir con los de otro autor):
la frecuente utilización de los productos de la zona y de temporada; una técnica esmerada,
profesional y exquisita, donde no falta un conocimiento pleno de las bases culinarias; y
finalmente una profunda investigación, en la que además de concebir platos trata de que
éstos adquieran una razón de ser, no mezclando ingredientes porque sí, sino tratando de
darles un sentido real.

Volumen II.
5. La deconstrucción
La deconstrucción es una nueva manera de llamar a la adaptación, es una forma
de crear nuevas elaboraciones partiendo de otras ya conocidas. De nuevo Ferrán es un
experto en la creativa “deconstrucción” de platos, que consiste básicamente en modifi-
car las texturas, temperaturas y el modo de combinar los ingredientes para acrecentar
las sensaciones gustativas que nos producen. De esta forma se ofrece un plato, que
suena a conocido, pero que ofrece algo distinto que sorprende al comensal. Es este el
origen de las fantásticas espumas, granizados, gelatinas frías y calientes, las croquetas
líquidas, etc.
Como comentábamos, la conexión entre estas tendencias culinarias es clara. Así,
la cocina moderna puede ser definida de manera particular por un profesional, dando
lugar entonces a la denominada cocina de autor. Si la innovación e imaginación de
estos profesionales crean nuevas técnicas culinarias, presentaciones más originales o
elaboraciones más sofisticadas, podemos estar hablando por ejemplo de la decons-
trucción, creada como acabamos de ver por uno de nuestros mejores profesionales
gastronómicos.
6. La nueva cocina regional

En la cocina moderna apareció una nueva vuelta a los productos de la tierra, a la
cocina de las madres y a la de las abuelas, a los guisos con el sabor de la tierra. Sin
embargo esta vuelta a lo tradicional se ha visto influida por el nuevo contexto en que la
cocina se desarrolla en estos momentos. Por ello en la nueva cocina regional se muestran
las ofertas al comensal adaptándolas a las nuevas técnicas y formas de presentar los
platos, en combinaciones más atractivas e implicándose por lo tanto con las corrientes
anteriormente citadas.
Podemos citar a modo de ejemplo a Manuel de la Osa como principal valedor de la
nueva cocina manchega; su “sopa de ajo de las Pedroñeras” presentada fría y en copa
podríamos considerarla un ejercicio de “reconstrucción”, y su “espuma de ajo arriero sobre
crema de pisto y huevas de arenque”, además de una “reconstrucción” sería también un
ejemplo de “fusión”.
La red de Paradores de Turismo intenta llevar a cabo mediante su oferta gastronómica,
una recuperación de aquellos productos y elaboraciones propios de la región en la que es-
tán ubicados, ofreciendo siempre en su oferta platos a base de productos regionales y que
siguen una receta tradicional.
7. Los productos ecológicos

Podemos decir que lo ecológico está de moda, es saludable y muy necesario, de lo que
se deduce que la “cocina ecológica” también está de moda. Para que un producto pueda
ser considerado ecológico debe estar producido conforme a una serie de técnicas que
excluyen el uso de productos químicos de síntesis, como fertilizantes, plaguicidas o antibió-
ticos entre otros. De esta manera se preserva el medio ambiente, se mantiene la fertilidad
del suelo y se obtienen alimentos con todas sus propiedades naturales, a los que además,
no se añaden aromas ni conservantes artificiales.

La garantía de que un producto que se define como ecológico realmente lo es, proviene
de una etiqueta con la leyenda “Agricultura Ecológica”, sello que está numerado e incluye
un logotipo con el nombre o el código de la autoridad u organismo de control que lo ha
certificado como tal.
Esta verificación generalmente corresponde a los consejos o comités de Agricultura
Ecológica de las comunidades autónomas, aunque Andalucía, Castilla-La Mancha y Aragón
han autorizado a su vez a organismos privados para estas funciones.
A modo de ejemplo y en Andalucía, algunas de las producciones de aceite de oliva virgen
(como la del Valle de los Pedroches), aceitunas, cereales, almendras, frutas y hortalizas fres-
cas, o determinados vinos, se producen bajo los parámetros de la agricultura ecológica.
España ocupa actualmente el tercer puesto como productor en este ámbito en la Unión
Europea, si bien no ocupamos un puesto tan elevado como consumidores de productos ecoló-
gicos. Sin embargo, las cifras demuestran que año tras año, la venta de este tipo de alimentos
se incrementa en nuestro país, por lo que existe una clara tendencia al consumo cada vez ma-
yor, de este tipo de productos o de elaboraciones que usan como ingredientes los mismos.
Finalmente y según datos publicados por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimen-
tación, las tendencias previsibles de los españoles para el futuro a la hora de alimentarse
tendrán que ver con aspectos como:
– La búsqueda de una alimentación sana y natural, que da lugar a una modificación
de la composición tradicional de las comidas con reducción progresiva de las canti-
dades consumidas. Esta atención creciente a los problemas de salud da lugar a la
reafirmación plena de la dieta mediterránea.
– Integración de la gastronomía a la cultura cotidiana, y en especial, a la cultura del
ocio, donde el consumo de productos de calidad simboliza prestigio y categoría en la
alimentación.
– Reducción del tiempo dedicado a la preparación de las comidas, lo que hace que
aumente el consumo de todo tipo de conservas, productos transformados, platos y
postres preparados.
– Mayor presencia del consumo fuera del hogar, con una implantación progresiva de
los nuevos modelos de restauración, como por ejemplo los de comida rápida, que
van ganando terreno a los establecimientos tradicionales.
3. TRADICIONES CULINARIAS
En la gastronomía española podemos hablar de una serie de tradiciones culinarias
que tienen su origen en factores tan variados como pueden ser por ejemplo la religión, el
clima o las fiestas populares. Hoy en día, tradiciones como la matanza del cerdo, la cocina
de cuaresma o el consumir determinados productos según la estación del año en la que
nos encontremos, han evolucionado por diferentes motivos (económicos, sociales, etc.),
y aunque siguen vivas y desde asociaciones culturales, ayuntamientos, etc., se poten-
cian, han perdido ya parte de su sentido al no cubrir realmente la necesidad básica que
en principio tenían: alimentarse, sino que más bien han pasado a convertirse en fiestas
populares que nos recuerdan el origen que una vez tuvieron. Veamos las siguientes:

Volumen II.
3.1. El tapeo
Arte culinario que ha traspasado fronteras y que ha hecho exportar lo mejor de la
gastronomía española, en pequeñas dosis pero repletas de sabor, calidad y últimamente
innovación, a gran número de países. La tapa, similar a un aperitivo o pequeña ración de
un determinado plato, ha de tomarse antes de las comidas principales y a modo de sus-
tento previo a la comida principal, aunque actualmente el “salir de tapas” es una opción
bastante frecuente entre todos los públicos, por lo que esta tradición culinaria, podríamos
entenderla también como una tendencia muy de moda en nuestros días a la hora de co-
mer fuera de casa. El tapeo puede, incluso, sustituir el almuerzo o la cena si la cantidad
y variedad de tapas es suficiente para saciar nuestro apetito.
Algunos autores aseguran que la tapa nació a raíz de una enfermedad del rey español
Alfonso X el Sabio, que como tratamiento a la enfermedad que padecía, se vio obligado a
tomar pequeños bocados a modo de tentempié acompañados de pequeños sorbos de vino,
entre las comidas principales. Repuesto de su enfermedad, el Rey Sabio dispuso que en los
mesones de Castilla no se despachara vino si no era acompañado de algo de comida, con lo
que se fue generalizando esta costumbre hasta convertirse en la actual tradición culinaria que
es en nuestros días, y que incluso, ha sido adoptada y disfrazada en otros países.
Las tapas pueden seguir una variedad de recetas tan amplia como gustos y tradiciones
tenga la región española en la que nos encontremos. Desde unas aceitunas, frutos secos
o fiambres, donde la elaboración es simple, hasta recetas más cuidadas a base de carnes,
pescados, huevos o verduras. Hoy en día cualquier plato tradicional es susceptible de ser-
virse en forma de tapa (imaginemos por ejemplo una paella o un estofado de carne). A ellos
habría que sumar todo un recetario foráneo, incorporado ya al español, a base de pescados
ahumados, patés o quesos suizos o franceses.
3.2. La matanza del cerdo

Tradicionalmente en España, la época de matanza comienza el 11 de noviembre, día
de San Martín, coincidiendo ya con una época más fría y por lo tanto más higiénica para tal
labor, aunque son justamente los controles sanitarios y de higiene los que hoy en día han
motivado que la fiesta de la matanza se realice obligatoriamente y de manera controlada
por los ayuntamientos municipales, manteniendo el sentido festivo de antaño pero sin la
finalidad que para abastecer a familias enteras tenía esta celebración, en épocas en la que
la abundancia de alimentos no era la actual.
3.3. Las cuatro estaciones y la cocina

Como ya comentábamos al inicio de este epígrafe, ciertas tradiciones culinarias han
cambiado hoy en día. En este caso, las modernas técnicas de cultivo de frutas, verduras,
cereales, o la posibilidad de disponer de carnes o pescados en cualquier época o estación
del año, hace que no se asocie de manera tan directa el consumo de determinadas frutas,
verduras o pescados con una estación determinada del año.
Es cierto que cada estación tiene su propia personalidad gastronómica, siendo un reclamo
para los restaurantes la llamada “cocina de temporada”, también es cierto que cada vez las
posibilidades de acceder a cualquier alimento en cualquier época del año es más fácil, por lo
que esta tradición culinaria también ha ido perdiendo importancia en los últimos tiempos.

3.4. La cocina de cuaresma

Con la llegada de la primavera, y normalmente durante el mes de marzo, el calendario
lunar recibe una de sus fiestas más celebradas y populares: la Semana Santa. Durante
todo el periodo de cuaresma, en la que la limitación de los platos con carne da paso a
elaboraciones a base de pescado (como el bacalao o el atún), potajes, habas, guisantes,
espárragos trigueros, etc.
Aunque esta tradición se mantiene, cada vez convive en mayor medida con una gastro-
nomía compuesta por platos a base de carne, ya que las actuales generaciones no limitan
su consumo durante dichas fechas. En Andalucía concretamente es tradicional el potaje de
vigilia (con garbanzos y sin carne), además de postres tan populares como las torrijas de
miel o azúcar, el arroz con leche o los roscos fritos.
3.5. El gazpacho veraniego

El gazpacho, sopa fría a base de verduras (tomate, pimiento y pepino entre otros in-
gredientes), se ha convertido en el plato andaluz por excelencia, lo que ha llevado a su
consumo de manera generaliza en otras regiones del país. Sus orígenes se remontan a la
época de la conquista romana, donde según estudios realizados ya era conocido este plato
por su carácter refrescante y reparador de energía.
3.6. La festividad de todos los santos

Esta festividad se celebra a primeros de noviembre, siendo típicas en dicho mes las
castañas asadas en la lumbre. Es muy frecuente encontrar pequeños puestos situados en
calles y plazas durante la temporada ofertándolas en pequeños cartuchos de papel, aunque
también es habitual su preparación en casa.
Este mes también nos ofrece una repostería tradicional compuesta por dulces como los
“huesos de santo” y otros a base de almendra.
3.7. El gallo de Navidad

Durante la época navideña también es tradicional sacrificar animales (gallos, pavos,
cabritos, lechones, etc.) para servirlos en la mesa, si bien esta tradición, ya prácticamente
se conserva en pueblos y zonas más rurales que en las grandes ciudades. Además de los
platos elaborados a partir de estos animales, la Navidad es conocida hoy en día por sus
excesos en la comida.
Son muchas las ocasiones en las que nos sentamos a comer en familia, con compa-
ñeros de trabajo o con amigos. El consumo de alimentos es muy variado, desde carnes,
pescados o mariscos, a la típica repostería navideña a base de mantecados, polvorones,
mazapanes, turrones o el roscón del día de reyes. Sin olvidar por supuesto las tradicionales
doce uvas de la suerte, el cava, la sidra o el champán.

Volumen II.
3.8. La dieta mediterránea
España, junto a países como Grecia o Italia es paradigma de la dieta mediterránea. El

Observatorio de la Dieta Mediterránea, creado en 2005, la define:
La sabia combinación de alimentos frescos, locales y de temporada, con el aceite de oliva
como grasa principal; verduras, hortalizas y frutas en abundancia, leguminosas, frutos secos,
quesos y yogur, pescado, pan, pasta, cereales y sus derivados, y un consumo moderado de
vino y carnes.
Uno de los últimos productos incluidos en esta variada dieta, como hemos podido com-
probar, es el vino en sus diferentes variedades, que tomado con moderación tiene claros
beneficios sobre la salud. El refranero español es buen conocedor del mismo, aludiendo a
sus virtudes en muchos de sus refranes: “bebe vino manchego y te pondrás como nuevo”;
“bebe el agua a chorro y el vino a sorbos”, etc.
Los principios de la dieta mediterránea son: moderación, variedad, proporcionalidad
y equilibrio en la alimentación, intentando que la energía ingerida sea igual a la que con-
sumamos. Todo ello hace de esta dieta una de las más saludables, siendo sus beneficios
conocidos tanto dentro como fuera de nuestras fronteras. De hecho España es uno de los
países en los que menos enfermedades cardiovasculares se producen, motivadas en gran
medida por el uso de una dieta adecuada.
No obstante, en los últimos años se aprecia un cambio en los hábitos alimenticios de
los españoles, aproximándose cada vez más a los parámetros de alimentación anglosajo-
nes, por lo que esta tradición o dieta culinaria tampoco atraviesa sus mejores momentos.
Ello, unido al mayor índice de sedentarismo, ha supuesto un incremento de los índices de
obesidad, lo cual ha disparado las alarmas.
4. PRINCIPALES ELABORACIONES POR ZONAS
La cocina española se caracteriza por su diversidad culinaria, realidad que responde a los
rasgos tan peculiares y diferentes que conforman el país. La gran variedad de climas, paisa-
jes e influencias históricas hacen de la cocina española un mosaico de tradiciones y ofertas
gastronómicas que dan características propias a cada una de las regiones o comunidades
autónomas que la componen.
Como rasgo general podemos señalar que la cocina española pertenece a la cocina
mediterránea y es fácilmente identificable por la presencia de elementos como el ajo, el
pan, el vino y el aceite de oliva.
Existen diferentes clasificaciones, pero la más tradicional de ellas divide la península en
seis regiones culinarias: la zona de las salsas, la de los chilindrones, la zona de los pesca-
dos, de los arroces, de los fritos, y por último la zona de los asados.
Para desarrollar este epígrafe vamos a realizar un somero repaso, condicionado por el
espacio, de las elaboraciones más significativas, en función de cada una de las comunida-
des autónomas que conforman nuestra geografía.

Andalucía. Vino, aceite y algo de mar para acompañar

El territorio andaluz, que gastronómicamente figura encuadrado en la “región de los
fritos” posee unas elaboraciones muy variadas debido a los diferentes paisajes que posee.
Son multitud las elaboraciones significativas de nuestra zona, pero por destacar algunas
vamos a citar: en productos del mar, el “pescaíto” frito, los “adobos”, “chanquetes”, gam-
bas, quisquillas, coquinas, etc.
Como elaboraciones tradicionales, el gazpacho, salmorejo, ajo blanco, tortilla del Sa-
cromonte, rabo de toro, jamón de Jabugo o del Valle de los Pedroches, riñones al Jerez,
sopa de marisco, etc. Numerosos postres han dado valor también a esta cocina, como por
ejemplo el pastel Cordobés, los piononos de Santa Fe, los polvorones y mantecados de
Estepa, el tocino de cielo gaditano, etc.
Aragón. Una tierra que sucumbe a los pecados de la carne: ternasco,

jamón y ternera
Es una cocina sencilla que tiene en su base las carnes y los chilindrones. Entre sus
elaboraciones más afamadas se encuentran la menestra de cordero a la pastora, los es-
párragos montañeses, las magras con tomate (finas tiras de jamón bañadas con salsa de
tomate), las perdices con chocolate, las truchas del Pirineo, los regañaos (pan en el que se
ha insertado un par de sardinas y tiras de pimientos), etc.
Principado de Asturias. Los fogones rebosan de quesos, sidra y fabada

Es uno de los lugares donde mejor se come de España, consiguiendo hacer de la faba-
da un plato internacional. Este plato está compuesto por alubias (fabes), codillo de jamón
añejo, tocino y morcilla. Otras variantes de este conocido plato surgen al combinar las fabes
con otros ingredientes. Así surgen otra serie de platos típicos como las fabes con almejas,
con gallina, con liebre, con perdiz, etc.
Entre los platos marineros destaca la caldereta, a base de mariscos y pescados de carne
dura; la merluza a la sidra y el salmón, preparado de muy diferentes formas, como por ejemplo “a
la Ribereña”. En los postres, destacar el arroz con leche y los fayules o los frisuelos entre otros.
Cantabria. Con carne y queso se hace el camino

Es una zona que tiene numerosas influencias de las comunidades vecinas. Destacan las
elaboraciones a base de bonito o de salmón (el arroz santanderino). También el besugo, las
sardinas, las anchoas (preparadas en cazuela o en empanada), las “rabas”, etc. En los postres
destacar las natillas (debido a la calidad de su leche), los sobaos pasiegos, la quesada, etc.
Castilla-La Mancha. Extensa tierra de buenos alimentos y platos contundentes

La cocina manchega ha mantenido su personalidad y tradiciones con recetas cargadas
de historia. Muy afamados son los gazpachos, el pisto Manchego y el mojete (a base de
patatas, ajo, pimentón, tomate y laurel). También destacan el asadillo de pimientos, el
salpicón (carne de ternera picada con cebolla, tomate, etc.), el ajo arriero, escabeches de

Volumen II.
carne o pescado, el morteruelo, y un plato denominado “el guiso tojunto” (elaboración a

base de conejo de monte, cebolla, ajo, pimiento y aceite), etc. Entre los postres, destacar
los bollos de aceite, la bizcochá y el mazapán de Toledo.
Castilla y León. Asados, vinos y legumbres para pasar mejor el duro invierno
La cocina de esta comunidad abarca un territorio considerable, pero es muy uniforme en
hábitos y recetas. Esta es tierra de legumbres (fundamentalmente garbanzos, alubias y lentejas),
de pan y de carnes. Entre las recetas más conocidas podemos destacar sus asados de cochinillo
y cordero, el jamón de Guijuelo, el conejo al ajillo, las perdices estofadas, la ternera de Ávila, el
cocido maragato, la menestra de Riaño o la chanfaina Salmantina entre otros muchos platos.
Cataluña. Alta calidad, tradición y espíritu innovador, su razón de ser

Es la cocina más sofisticada, completa y rica, producto de su privilegiada situación que
la ha llevado a conectar con Francia e Italia. Los pilares básicos de su cocina son cuatro
salsas: la samfaina (mezcla de tomate, pimiento y berenjena), el sofrito, el ali-oli y la picada
(ajo, perejil, almendras tostadas y piñones).
Entre los platos más conocidos hay que destacar entre otros: la escudella i carn dólla (ver-
sión catalana del cocido), los fideos a la cazuela, la butifarra con judías, las habas a la catalana,
la calcetada (cebollas tiernas asadas sobre teja), el arroz abanda, la fideuà, la escalibada, etc.
Ceuta y Melilla. La influencia de la cocina árabe se respira en sus fogones

Esta cocina está tremendamente influenciada por su situación geográfica. En Melilla
destacan los boquerones en vinagre, el ajoblanco y la fritura de pescado, así como la carne
de cordero, los chocos con habas, la cazuela de rape, el pastel de pescado, el cús-cús y los
pinchos morunos.
En Ceuta, los frutos del mar al curry, el rodaballo, boquerones, calamares, bogavantes
y langostas, el gallo, salmonetes, etc. En cuanto a elaboraciones a base de carne destacar
entre otros platos el pollo a la moruna, con ciruelas pasas, almendras y especias árabes
que le configuran ese toque tan peculiar.
Extremadura. El regadío y la dehesa llenan la despensa extremeña

Esta tierra es la del cerdo y sus productos derivados: jamón, chorizo, lomo embuchado,
morcillas, etc. Como platos elaborados con este ingrediente básico, destacar las orejas
rebozadas y los pastorejos con huevos fritos y cachuela (sopa a base de hígados, sangre,
despojos y estómago). Otras elaboraciones significativas son la caldereta, el rabo de corde-
ro a la Extremeña y las migas. Entre los postres, podemos destacar entre otros las frutas de
Don Benito, frutas del valle del Jerte, los bollos de chicharrones, etc.
Galicia. Vino y marisco, embajadores de una gran tradición rural

La cocina gallega es una de las más difundidas debido a la abundancia de restauran-
tes que se han ubicado en todo el territorio nacional e internacional. Dentro de los platos
destacan el pulpo, preparado de diferentes formas; el lacón con grelos (pata delantera del
cerdo cocida con hojas de nabo pequeño); la empanada, rellena de carne, de pescado,
etc.; los mariscos, probablemente los mejores del país, donde destacan los percebes, la
vieira, la nécora, el bogavante, etc. En lo que respecta a elaboraciones culinarias a base
de carnes, destacar la pierna de cabrito a la Orensana, los capones de Villalba, etc.
Islas Baleares. Alimentos tradicionales y artesanos con sabor mediterráneo

La cocina de esta comunidad es exótica por su antigüedad, exquisitez y por la fantasía con
la que maneja sus elementos. En ella hay un predominio del cerdo, de la verdura, y un cons-
tante aprecio por lo dulce aplicado a carnes y pescados. Destacar también lo afamado y ex-
tendido de su salsa mahonesa o mayonesa, de las que existen más de seiscientas recetas.
Entre las elaboraciones más conocidas destacan las sopas de verduras o carne, el asa-
do de cerdo relleno, el tumbet (pastel de patatas, berenjenas, salsa de tomate y pimientos)
o la conocida sobrasada Mallorquina. En cuanto a los postres, uno de los que sin duda más
fama tiene es la ensaimada.
Islas Canarias. Una cocina mestiza y variada de dulce, fruta y vino

En ella se mezclan la cocina peninsular, básicamente de Andalucía, Extremadura y
Castilla, y la de los nativos del lugar, los guanches. Entre las recetas más características se
encuentra el gofio (especie de pan para acompañar a otros alimentos, a base de harina y
leche), el puchero canario, el potaje de jaramago, las papas arrugas y el escaldón.
No obstante, lo más conocido de la cocina canaria es el mojo, aderezo para acompañar
a carnes, pescados o patatas, elaborado a base de aceite, vinagre y diversos condimentos
dependiendo del tipo de mojo que sea. Así por ejemplo se utiliza el pimentón para el “mojo
colorao”, la guindilla para el “mojo picón”, etc. En repostería destacamos el pan de leche,
la torta de plátanos o el turrón de gofio entre otros muchos suculentos postres.
La Rioja. Cuando el vino oculta con su fuerza el resto de los sabores

Esta cocina es rica en platos elaborados con productos de la huerta, tiene estilo y
personalidad propia, añadiendo a los platos el apellido de “a la Riojana”. Dentro de sus
platos más conocidos podemos nombrar las patatas con chorizo, los pimientos rellenos, las
chuletas al sarmiento, etc.
Madrid. Entre la herencia castellana y los productos típicos

La cocina madrileña es una cocina castellana y manchega reelaborada al gusto, carác-
ter y necesidades capitalinas. Entre las elaboraciones más conocidas se encuentran la sopa
de ajo, el cocido, los callos y el besugo al horno.
Región de Murcia. La huerta de Europa regada por los vinos más dulces
Es una de las más desconocidas y mejor conservadas, tiene una clara impronta árabe
y está confeccionada a base de los productos de la huerta. Posee gran cantidad de arroces
y verduras, destacando platos como la menestra de verduras, las alcachofas fritas con

Volumen II.
tomate, la coliflor a la crema y los michirones. De la mar destacamos las huevas de mújol,
los langostinos del Mar Menor, la dorada con pimientos o la lubina a la sal. Y en postres,
destacar el pan de Alá, los diversos tipos de mermeladas y los arropes.
Comunidad Foral de Navarra. Tierra teñida de rojo de huerta, viña y endrino

Es una cocina ecléctica, formada por influencias vascas, francesas y aragonesas, a la
vez que variada y bien surtida. Dentro de sus platos destacan la trucha a la Navarra, rellena
de jamón; la menestra, elaborada con guisantes, habas verdes, espárragos y alcachofas;
las pochas y los pimientos del piquillo de Lodosa.
Con respecto a las carnes, destacar los chuletones y el cochifrito. Por último destacar
las elaboraciones de caza, en las que ocupan un lugar relevante los diversos guisos realiza-
dos a partir de animales de caza, las codornices envueltas en hojas de parra, las palomas
torcaces asadas con hierbas a la parrilla, etc.
País Vasco. La tradicional forma de cultivo de los caseríos

Sin lugar a dudas estamos hablando de la cocina más reconocida en este país que ha
sabido conjugar la tradición de la cocina urbano con los refinamientos de la cocina mo-
derna. Uno de los ingredientes más usados en la cocina vasca es el bacalao, preparado
de diversas formas: “a la Vizcaína”, “al pil-pil”, etc. También tienen fama las kokotxas de
merluza, ya sean en salsa verde o “al pil-pil”; el besugo a la parrilla y el marmitako, guiso
de bonito y patatas. Por último y dentro de las carnes podemos destacar los chuletones de
Breéis y la chistorra.
Comunidad Valenciana. Arroz, vinos y huerta, las bases de la gastronomía

Esta región española es conocida como el reino de los arroces, siendo el plato más
popular e internacional elaborado en esta región la paella. No obstante, existe una variada
gama de elaboraciones producto de las diversas zonas existentes dentro de la comunidad.
Dentro de los arroces podemos destacar: el arroz marinero, empedrado, la paella alicanti-
na, el arroz “oros y bastos”, etc.
Dentro de las carnes, nombrar el cabrito al horno y los callos entre otras elaboraciones.
También son conocidos los guisos, como el de legumbres o la olla de Castellón (con judías
blancas y carne de buey). Para finalizar los postres, entre los que resaltan las tostadas de
almendra, las monas de Pascua y por supuesto, los famosos turrones.
5. PRINCIPALES PRODUCTOS
Ante la variedad de productos existentes en el territorio español se he optado por hacer
referencia a aquellos productos que han sido regulados y protegidos por denominaciones
de origen, realizando una clasificación de los mismos por productos y no por zonas geo-
gráficas.

Para ello previamente se hace necesario conocer las diferentes certificaciones de calidad, tan
de moda hoy en día, y de las que a nivel europeo podemos distinguir los siguientes tres tipos:
– Denominación de origen protegida (en adelante DOP). Designa el nombre de un
producto cuya producción, transformación y elaboración deben realizarse en una
zona geográfica determinada, con unos conocimientos específicos reconocidos y
comprobados. Un ejemplo son los quesos maduros, elaborados a base de leche de
oveja de raza local y fabricados en los pueblos de la zona geográfica en cuestión y
según el método utilizado en dicha región.
– Indicación geográfica protegida (en adelante IGP). Aquí, el vínculo con el medio
geográfico sigue presente en al menos una de las etapas de la producción, de la
transformación o de la elaboración. Es el caso de las hortalizas más conocidas des-
tinadas al consumo fresco o en conserva. Estas son cultivadas y cosechadas según
técnicas controladas en una zona geográfica precisa.
– Especialidad tradicional garantizada (en adelante ETG). Esta certificación no
hace referencia al origen sino que tiene por objeto destacar una composición tradi-
cional del producto o un modo de producción tradicional. Tal podría ser el caso del
jamón cortado, salado y secado de manera tradicional.
Tanto la DOP como la IGP, protegen de dos formas los productos agrícolas registrados.
Por un lado, garantizan el producto al consumidor a través de una serie de controles, y por
otro, otorgan al productor en cuestión una especie de “monopolio”, ya que no permitirá que
otros productores puedan utilizar el nombre registrado para otro producto de ese sector. La
diferencia principal entre las dos mencionadas denominaciones respecto de la ETG, estriba
en que las dos primeras protegen una referencia geográfica, y el tercer caso protege un
método de elaboración de un producto según una “receta” tradicional.
Los vinos y las bebidas espiritosas no están protegidos por estas denominaciones gas-
tronómicas, ya que se benefician de una reglamentación propia. La ley 24/2003, de 10 de
julio de la Viña y el Vino los clasifica en dos grandes grupos. Por un lado los Vinos de Mesa
(VDM), y por otros los Vinos de Calidad Producidos en una Región Determinada (VCPRD),
cada uno de los cuales ofrece una serie de clasificaciones concretas según el grado de
exigencia en su proceso de elaboración.
A diferencia de las diversas denominaciones aplicadas a vinos y bebidas espiritosas
(como la DOCa para vinos de Rioja por ejemplo), la DOP y la IGP son sellos a nivel comu-
nitario que se regulan en Bruselas. Por el contrario, el registro normativo europeo para la
regulación del vino es la suma de los registros nacionales de los países en cuestión, no
existiendo un registro único comunitario.
España es uno de los países de la Unión Europea que cuenta con un mayor número de
productos certificados, casi 240 en la actualidad, de los que aproximadamente 100 corres-
ponden a productos agroalimentarios (carnes, productos a base de carnes, quesos, frutos,
legumbres y cereales, aceite de oliva, etc.), y el resto a vinos y bebidas espiritosas.
Por su parte, la Consejería de Agricultura y Pesca de la Junta de Andalucía inició
hace algunos años una campaña en un sentido similar a la del MAPA, y denomina-
da “Calidad Certificada”, por la que ya ha otorgado el citado sello a un importante
número de empresas andaluzas de distintos sectores de producción de alimentos.
Este plan es el punto de partida del nuevo símbolo de calidad dirigido a productores,
distribuidores, restauradores y consumidores. Su propósito es que todos estos secto-
res se beneficien de un proyecto común en el que la calidad sea la herramienta que
garantice su futuro.

Volumen II.
Existen muchas certificaciones de calidad en toda España y de variados tipos de pro-

ductos. Vamos a citar a continuación, y ordenados por orden alfabético los diferentes ali-
mentos de España que gozan en la actualidad del reconocimiento de una Denominación
de Origen (en adelante, DO).
1. Aceite de oliva. El zumo de una fruta que servía para ungir a reyes y dioses
Para obtener un aceite de calidad es importante recolectar la aceituna en el momento
óptimo de maduración. El método de recolección puede ser a mano (ordeño), con rasque-
tas (vareo) o por procedimientos mecánicos. Las principales variedades de este fruto son
entre otras: Picudo, Manzanilla, Arbequina, Lechín, Hojiblanca, Picual o Verdala. Existen las
siguientes DDOO:
– Aceite de Baix Ebre-Montsiá (Tarragona).
– Aceite de Estepa (Sevilla).
– Aceite de la Rioja.
– Aceite de Mallorca.
– Aceite de Monterrubio (Badajoz).
– Aceite de Terra Alta (Tarragona).
– Aceite del Bajo Aragón (Zaragoza y Teruel).
– Antequera (Málaga).
– Baena (Córdoba).
– Gata-Hurdes (Cáceres).
– Les Garrigues (Lleida).
– Montes de Granada.
– Montes de Toledo.
– Poniente de Granada.
– Priego de Córdoba.
– Sierra de Cádiz.
– Sierra de Cazorla (Jaén).
– Sierra de Segura (Jaén).
– Sierra Mágina (Jaén).
– Siurana (Tarragona).
2. Arroces. La paella es el plato que en el extranjero se identifica con España

Las zonas arroceras más importantes de España por cantidad se sitúan en Sevilla,
Badajoz, Tarragona y Valencia, que aúnan el 80% de la producción nacional. El arroz que
se utiliza en las paellas, de grano corto y gran cantidad de almidón, es el que se pro-

duce en la cuenca mediterránea, el llamado redondo o de tipo Japónica. En el resto de

zonas se cultiva sobre todo el arroz de grano largo o de tipo Índica. Existen las siguientes
DDOO:
– Arroz de Valencia.
– Arroz del Delta del Ebro (Tarragona).
– Calasparra (Albacete y Murcia).
3. Carne fresca. Avalada por la seguridad sanitaria y la calidad de la

alimentación de los animales
Se consideran carnes magras a la de caballo, ternera, conejo y pollo. Las grasas son el
cordero, el cerdo y el pato. Aunque algunas partes del cerdo como el solomillo, el jamón y
el lomo, o la lengua y el corazón de cualquier animal, se consideran carnes magras. Existen
las siguientes DDOO:
– Carne de Ávila (aunque la zona de producción es más amplia, la zona de elabo-
ración se limita a las provincias de Ávila, Salamanca, Segovia, Valladolid, Toledo,
Cáceres, Badajoz y Madrid).
– Carne de Cantabria.
– Carne de la Sierra de Guadarrama (Madrid).
– Carne de Morucha de Salamanca.
– Cordero de Navarra-Nafarroako Arkumea.
– Cordero Manchego.
– Lechazo de Castilla y León.
– Pollo y capón del Prat (Barcelona).
– Ternasco de Aragón.
– Ternera Asturiana.
– Ternera de Extremadura.
– Ternera de los Pirineos Catalanes.
– Ternera de Navarra-Nafarroako Aratxea.
– Ternera Gallega.
4. Dulces. Lo que las monjas aprendieron de los árabes sobre el uso de la

almendra
Obviamente fueron los árabes los que introdujeron la elaboración de dulces en España.
La mezcla de azúcar o miel y almendras es la base de numerosos productos pasteleros que
aún se elaboran en zonas donde se asentaron las culturas árabe y judía como Andalucía,
Toledo y el Mediterráneo. Existen las siguientes DDOO:
– Alfajor de Medina Sidonia (Cádiz).
– Ensaimada de Mallorca.

Volumen II.
– Jijona y Turrón de Alicante.

– Mantecadas de Astorga (León).
– Mazapán de Toledo.
– Turrón de Agramunt (Lleida).
5. Embutidos y productos cárnicos. Cuando hasta los andares del cerdo

sirven para llenar la despensa
El cerdo ha sido siempre muy apreciado, no sólo por el máximo aprovechamiento de
su carne, sino también por la facilidad de su almacenamiento, sobre todo a través de los
embutidos. Existen las siguientes DDOO:
– Botillo del Bierzo (León).
– Cecina de León.
– Lacón Gallego.
– Salchichón de Vic (Barcelona).
– Sobrasada de Mallorca.
6. Especialidades Tradicionales Garantizadas (ETG). El tiempo ha elevado

la tradición de comer bien a todo un arte
Mediante esta etiqueta de calidad ya analizada anteriormente, el MAPA ha querido por
el momento reconocer a los jamones, la leche de granja y los panallets que se elaboran
según el método tradicional y con unos requisitos sanitarios y de calidad. Existen las si-
guientes DDOO:
– Jamón Serrano.
– Leche Certificada de Granja.
– Panellets (Cataluña).
7. Especias y condimentos. Plantas y semillas que durante siglos fueron

más valiosas que la vida de un hombre
Indonesia, Brasil, Madagascar y Malasia son actualmente los mayores productores de
especias, pero en España también se cultivan y son muy apreciadas dos de ellas, el azafrán
y el pimentón, herencias del pasado árabe y del descubrimiento de América. La primera
cuyo nombre procede del persa safrán, que significa amarillo, es la más cara de todas las
especias, pues hacen falta miles de flores para lograr unos gramos de azafrán. El pimentón
es la más popular en España al formar parte esencial de la elaboración de algunos embu-
tidos. Existen las siguientes DDOO:
– Pimentón de la Vera (Cáceres).
– Pimentón de Murcia.
– Azafrán de la Mancha.

8. Frutas. El mejor amigo de las personas mayores para vivir más

Las frutas, que proceden del fruto de determinadas plantas, más comunes son: agua-
cate, albaricoque, arándano, banana, breva, cereza, chirimoya, ciruela, coco, dátil, fram-
buesa, fresa, fresón, granada, grosella, guinda, higo chumbo, caqui, kiwi, lima, limón, man-
darina, mango, manzana, melocotón, melón, membrillo, mora, naranja, níspero, pera, piña,
plátano, pomelo, sandía y uva.
Cada una tiene diversas variedades, como por ejemplo la manzana puede ser Golden,
Starking, Reineta o Verde Doncella; las peras, Limonera, de agua o Ercolina; las naranjas,
Navel, Navel Late, Navelina, Salustiana y Sanguina; y las mandarinas, Satsuma y Clemen-
tinas. Existen las siguientes DDOO:
– Cereza del Jerte (Cáceres).
– Cerezas de la Montaña de Alicante.
– Chirimoya de la Costa Tropical de Granada-Málaga.
– Cítricos Valencianos (Castellón, Valencia y Alicante).
– Clementinas de las Tierras del Ebro.
– Kaki Ribera del Xuquer (Valencia).
– Manzana de Girona.
– Manzana Reineta del Bierzo (León).
– Melocotón de Calanda (Zaragoza y Teruel).
– Nísperos Callosa D’ en Sarriá (Alicante).
– Pasas de Málaga.
– Pera de Jumilla (Murcia).
– Peras Rincón de Soto (La Rioja).
– Uva de Mesa Embolsada Vinalopó (Alicante).
9. Hortalizas. El tesoro de las huertas que llenan por sí solas todo un

recetario de cocina
El consumo español de hortalizas supera el doble de la media europea. Ello es de-
bido, excepto en el caso de la patata y el tomate, de conocido origen americano, a los
romanos y árabes, que introdujeron su cultivo desde la India y Asia Menor. Existen las
siguientes DDOO:
– Alcachofa de Benicarló (Castellón).
– Alcachofa de Tudela (Navarra).
– Berenjena de Almagro (Ciudad Real).
– Calçot de Valls (Lérida).
– Coliflor de Calahorra (La Rioja).
– Espárrago de Navarra.

Volumen II.
– Espárragos de Huétor-Tajar (Granada).

– Patata de Galicia (A Coruña, Lugo y Ourense).
– Patata de Prades (Tarragona).
– Pimiento Asado del Bierzo (León).
– Pimiento del Piquillo de Lodosa (Navarra).
– Pimiento riojano.
10. Jamones. Cuando curar una pata de cerdo es una religión

España es el primer productor mundial de jamón curado con unos 39 millones de
jamones y paletas al año. Además, nuestro país es el primer consumidor de este pro-
ducto. Se calcula que cada español come casi cinco kilos de jamón curado al año. Para
la elaboración del jamón curado sólo se necesita sal, aire y tiempo, y en la actualidad
su proceso de cura se lleva a cabo en instalaciones denominadas secaderos. Existen las
siguientes DDOO:
– Dehesa de Extremadura (Cáceres y Badajoz).
– Guijuelo (aunque las dehesas de pasto de los cerdos comprende una zona más
amplia, el área de producción se limita al sureste de la provincia de Salamanca).
– Jamón de Huelva (al igual que el caso anterior, la zona de producción es más am-
plia, aunque la de elaboración se limita a la comarca de la Sierra, en Huelva).
– Jamón de Teruel.
– Jamón de Trevélez (Granada).
11. Legumbres. La carne de los pobres de la dieta mediterránea

Las más consumidas tradicionalmente en España han sido las lentejas, los garbanzos y
las alubias blancas o pintas (que también se denominan habichuelas, frijoles, fabes, mon-
getes, bajocas o caparrones). También son legumbres las habas ylos guisantes secos. Las
legumbres protegidas por DO proceden en su mayoría de Castilla y León, donde su papel
en la alimentación de la población era tan importante que se las conocía como “la carne de
los pobres”. También se utilizaban como pago en especie a los jornaleros que trabajaban
la tierra.
La próxima legumbre en acogerse a la IGP será la Alubia de la Bañeza-León. Y la Xunta
de Galicia ha iniciado los trámites para reconocer la Faba de Lourenzá. Existen las siguien-
tes DDOO:
– Faba Asturiana.
– Garbanzo de Fuentesaúco (Zamora).
– Judías de el Barco de Ávila (Ávila y Salamanca).
– Lenteja de la Armuña (Salamanca).
– Lenteja Pardina de Tierra de Campos (Castilla y León).

12. Mieles. El producto más dulce cuando el azúcar aún no había

llegado a nuestras despensas
Antes de la generalización del azúcar, era el edulcorante habitual, además de ser apre-
ciada por sus propiedades antibióticas, antisépticas, antianémicas y cicatrizantes. Se pre-
senta en estado líquido, cremoso o cristalizado, un estado habitual de la miel que depende
de su cantidad de glucosa y del ambiente. También se comercializa en los propios paneles,
y debe conservarse en un lugar fresco, seco y oscuro para no acelerar su envejecimiento.
Existen las siguientes DDOO:
– Miel de Galicia.
– Miel de Granada.
– Miel de la Alcarria (Guadalajara y Cuenca).
13. Pescados, moluscos y crustáceos. La sabrosa herencia de las

prohibiciones alimentarias de la época de Cuaresma
Las comunidades del norte, más Andalucía y Castilla y León se sitúan a la cabeza del
consumo en nuestro país. En cambio otras comunidades costeras del Mediterráneo, e
incluso las islas, son superadas por madrileños y manchegos. En las preferencias de los
consumidores en pescado fresco sobresale la pescadilla, el gallo, las sardinas, el atún, el
salmón y los boquerones o anchoas; mientras que la merluza o los calamares lideran los
congelados y el atún, las conservas. Existen las siguientes DDOO:
– Caballa de Andalucía.
– Mejillón de Galicia.
– Melva de Andalucía.
14. Quesos. Más de 2.000 variedades de un milenario alimento de

pastores
La amplia variedad de quesos se debe no sólo al uso de leche procedente de decenas
de razas de vaca, oveja y cabra, sino también a la diversidad geográfica del país, con zonas
de dehesas, montañas o microclimas isleños que producen pastos diferenciados y, por
tanto, multitud de sabores. Además la combinación de distintos tipos de leche, el tiempo
de maduración del queso, la aparición de mohos, el ahumado, la envoltura en aceite, pi-
mentón o vino, ofrecen una gran variedad de posibilidades y resultados.
El queso español con mayor producción, y también el más conocido en el extranjero, es
el manchego, con una comercialización anual de más de 6 millones de kilos. Le siguen de
lejos, los de Mahón, Tetilla e Idiazábal. Existen las siguientes DDOO:
– Afuega´l Pitu (Asturias).
– Cabrales (Asturias).
– Cebreiro (Lugo).
– Gamonedo (Asturias).
– Idiazábal (País Vasco y Navarra).

Volumen II.
– Mahón-Menorca.
– Mantequilla de lÁlt Urgell y la Cerdanya (Lleida y Girona).
– Mantequilla de Soria.
– Picón-Bejes-Tresviso (Comarca de Liébana, en Cantabria).
– Queso de Cantabria.
– Queso de la Serena (Badajoz).
– Queso de lÁlt Urgell y la Cerdanya (Lleida y Girona).
– Queso de Murcia.
– Queso de Murcia al Vino.
– Queso de Baldeón (León).
– Queso Ibores (Cáceres).
– Queso Majorero (Fuerteventura).
– Queso Manchego (Albacete, Ciudad Real, Cuenca y Toledo).
– Queso Palmero (isla de La Palma).
– Queso Tetilla (A Coruña y Pontevedra).
– Queso Zamorano.
– Quesucos de Liébana (Cantabria).
– Roncal (Navarra).
– San Simón da Costa (Lugo).
– Torta del Casar (Cáceres).
15. Varios. Tradición de siglos transmitida como herencia de familia

El MAPA reconoce en este apartado productos con siglos de tradición en zonas muy
determinadas, cuyo cultivo y elaboración se han transmitido de forma familiar. Desde una
peculiar forma de elaborar el pan en los tradicionales hornos de un pueblo de Ourense
hasta bebidas, conocidas ya por romanos y árabes, que sólo se producen en determinadas
comunidades, donde son parte de su identidad, como la horchata y la sidra. Existen las
siguientes DDOO:
– Avellana de Reus (Tarragona).
– Chufa de Valencia.
– Pan de Cea (Ourense).
– Sidra de Asturias o Sidra dÁsturies.
16. Vinagres. 300 usos del vinagre más allá de aliñar ensaladas
Lo normal es que el vinagre se utilice en la cocina como acompañante de las ensala-
das, mezclándolo con el aceite, la sal o la pimienta. Sin embargo existen más de 300 apli-
caciones. Tiene propiedades antisépticas y preservadoras en la elaboración de encurtidos
(pepinillos, alcaparras, remolacha, etc.), y de escabechados como el pescado en vinagre.

También es un excelente ingrediente para marinar, y se utiliza en la industria alimenticia

por tener la propiedad de reducir el ph de los alimentos para evitar el crecimiento de bac-
terias. Existen las siguientes DDOO:
– Vinagre de Jerez (Cádiz y Sevilla).
– Vinagre del Condado de Huelva.
A estos apartados que acabamos de enumerar, el MAPA añade dos más en los que
refleja por un lado las bebidas espiritosas, como el Pacharán Navarro, el Orujo de Galicia
o el Brandy de Jerez entre otros licores y anises; y por otro lado, los vinos, esa herencia
greocorroma que ha llegado hasta nuestros días y de la que se reconocen en nuestro país
un gran número de DDOO.
Sin embargo, y dado que el próximo tema de la oposición se dedica de manera integra
al análisis de los vinos españoles, no vamos a hacer más extenso este tema que ya acaba-
mos, desarrollando todo ese contenido con la profundidad que ello merece en el siguiente
de los temas que compone el presente temario.

Volumen II.
BIBLIOGRAFÍA
Armendáriz Sanz, José Luis: Procesos de cocina. Editorial Paraninfo, Madrid.

Martínez, M.: Historia de la Gastronomía. Editorial Atalaya.
Millas, L.: Gastronomía. Editorial Pirámide, Madrid.
Otero, Gloria: La gastronomía española. Turespaña, Madrid, 2000.
Rodríguez, Guadalupe y otros: Guía Gourmet edición 2006. Guías ABC.
PÁGINAS WEB
Web del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.

http://www.mapa.es/

Tema
33
Los vinos españoles.
Geografía vinícola.
Denominaciones
de origen. Metodología
para el análisis sensorial
de los vinos

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. LOS VINOS ESPAÑOLES

2.1. Pequeña historia del vino en España
2.2. El vino español en cifras
2.3. La vid y la uva
2.4. Tipos de vinos
3. DENOMINACIONES DE ORIGEN
4. GEOGRAFÍA VINÍCOLA
5. METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS SENSORIAL DE LOS VINOS: LA CATA

5.1. Fase visual
5.2. Fase olfativa
5.3. Fase gustativa
5.4. La cata del cava
BIBLIOGRAFÍA

Los vinos españoles
1. INTRODUCCIÓN
El vino es un recurso turístico de primer orden; muchos son los viajeros que se des-
plazan para conocer el proceso de elaboración y de conservación de este producto, rutas
turísticas especializadas, conocer las bodegas..., y por supuesto, acompañar una buena
comida con este producto. Éste es un motivo de peso para conocer los vinos de España
y su distribución, pero hay otro: el profesional de la hostelería tiene que conocer los vinos
para aconsejar al cliente y aumentar su satisfacción, al mismo tiempo que se incrementa
la rentabilidad del establecimiento.
Este amplio tema se ha dividido para su estudio en cuatro partes, una primera en la
que se analiza la situación de los vinos, su historia, cifras...; una segunda, en la que se
habla de las denominaciones de origen, sus tipos, etc.; una tercera en la que se analiza la
distribución geográfica de los vinos, primero de una forma genérica y, posteriormente, por
denominaciones de origen; y una cuarta, en la que se analiza cómo se realiza el proceso
de analizar un vino.
Para su elaboración hemos tenido que tomar unas decisiones en las que se han seleccio-
nado unos contenidos frente a otros. Es obvio que de vinos se pueden escribir libros y libros,
cosa que no es objetivo nuestro, sino que se ha pretendido responder lo más conciso, pero
completo posible, y adaptado a lo que se exige según el enunciado del tema. Por eso, delibe-
radamente, se han puesto simplemente unas líneas sobre los tipos de vinos, sobre las carac-
terísticas de la vid y la uva, y se han tratado de forma mucho más amplia otras cuestiones,
como, por ejemplo, la geografía vinícola. Algún lector afirmará, no sin razón, la imposibilidad
de estudiar ese epígrafe, con gran cantidad de datos como variedades de uva, tipos de vinos,
climas, etc. La elección de qué estudiar y qué eliminar creemos que es labor del opositor,
en función de sus conocimientos previos, experiencia y capacidad. Otros contenidos como el
maridaje del vino, cuestión interesante e importante a la vez, se ha preferido no incluirla por
no aparecer en el título del tema. Algún lector creerá que es un error imperdonable, y tal vez
pueda serlo, pero después de nuestra experiencia no lo hemos considerado apropiado.
2. LOS VINOS ESPAÑOLES
2.1. Pequeña historia del vino en España

La historia del vino nos lleva a descender entre leyendas y realidades hasta el mismo
Noé. Sin embargo, los primeros datos fiables de su existencia en nuestro país, nos dicen
que fueron los tartesos (aproximadamente en el 2.200 a.C.) los que empezaron no sólo a
producirlo, sino también a comerciar con él. Con la dominación romana, esta producción y
consumo no hicieron sino florecer, existiendo toda un tecnología a su servicio; igual ocurrió
con los visigodos, grandes consumidores del producto.
La invasión musulmana provocó la destrucción o abandono de muchas cepas, debido
a la prohibición del Corán de tomar vino. Sin embargo, la calidad y lo arraigado de la cos-
tumbre de su consumo, hizo que no desapareciese del todo y que su uso, aunque menor,
persistiese.
Con la Reconquista comenzó la gran repoblación de cepas, recordemos la necesidad
del vino para la celebración de la misa. Pero el esplendor de nuestros caldos comienza en
1853. En ese año, la Phylloxera vastratix (una plaga que afecta a los viñedos) atacó a los

Volumen II.
viñedos franceses, con lo que su producción descendió alarmantemente, lo que provocó

que viniesen a nuestro país a comprar nuestros vinos y, posteriormente, a enseñarnos su
elaboración. Gracias a ello, nuestros poco elaborados vinos tomaron un notable impulso
que cimentarían la actual producción y calidad.
2.2. El vino español en cifras

La producción de vino en España ascendió a casi 7 millones de toneladas de uva de
vinificación y más de 40 millones de hectolitros producidos en la campaña 2005/2006,
con un aumento en quince años de un 35%. Esta producción es muy superior al consumo
interno, por lo que gran parte de ésta se dedica a la fabricación de licores y entre el 20-
25% a la exportación.
España dispone del mayor viñedo del mundo, con una producción cercana a los 1.200
millones de hectáreas, superando a países como Francia e Italia en superficie (entre un
20%-25%) países que, sin embargo, producen mucho más (entre un 35%-40% más que
España), debido a los condicionamientos climatológicos y al medio físico.
Por comunidades autónomas, la mayor producción vitivinícola en la campaña referida
se ha registrado en: Cataluña (más de 4 millones de Hl), Castilla-La Mancha (3,6 millones
de Hl), La Rioja (2,4 millones de Hl., Andalucía (2,07 millones de Hl), etc.
El futuro del vino tiene, según los expertos, que pasar por:
– Una liberalización arancelaria.
– Una homogeneización de la normativa sobre vino a nivel mundial.
– Una recuperación de la imagen social y cultural del consumo del vino.
– En España, una adaptación comercial a los gustos de los consumidores y un apoyo
a la exportación, con la apertura de nuevos mercados.
2.3. La vid y la uva

La vid es una planta resistente, de fácil adaptación a diferentes medios, pero que, no
obstante, tiene unas condiciones ideales de desarrollo, que son las siguientes:
– Temperatura. Influye decisivamente en el desarrollo de la planta, se considera que
para que una planta adquiera total madurez es necesario que la suma de temperaturas
medias diarias del período de vegetación alcance la cifra de 2.800-4.000 grados.
– Luminosidad. Es también clave para el correcto desarrollo de la planta y en espe-
cial para la realización de la fotosíntesis.
– Pluviometría. Normalmente un exceso de agua suele provocar una disminución de
azúcares, mientras que la escasez suele provocar mala calidad en los frutos. Hay
que tener en cuenta que no sólo es importante la cantidad sino también la distri-
bución a lo largo del año.
– Heladas. Más importante que el número o la intensidad de las heladas es su dis-
tribución a lo largo del año, siendo muy perjudiciales si son muy tempranas o muy
tardías.

– Vientos. En general, se puede afirmar que los vientos fríos, fuertes o áridos provo-
can efectos negativos.
La uva es el fruto de la vid y está constituida por dos partes bien diferenciadas:
– El escobajo o raspón, que es la estructura vegetal del racimo (un 5%).
– Los granos, que constan de tres partes:
* La piel u hollejo es el envoltorio del grano y está compuesta básicamente de
taninos, colorantes y sustancias aromáticas.
* Las pepitas.
* La pulpa es la parte más importante de la uva, ya que de ella se extrae el
mosto.
2.4. Tipos de vinos

Existen diferentes tipos de vinos en función de la materia prima empleada, del proceso
de fabricación y del envejecimiento. En relación con las dos primeras características, pode-
mos clasificarlos en:
– Vino tinto. Se elaboran a partir del mosto obtenido de las uvas tintas, que fer-
mentan en contacto con los hollejos y una segunda fermentación maloláctica o
maloalcohólica.
– Vino blanco. Se elabora a partir del mosto obtenido de uvas blancas y una fermen-
tación “en virgen”, esto es, sin contacto con los hollejos.
– Vino rosado. Se obtiene de uvas tintas, o de uvas tintas y blancas, pero con un
proceso de elaboración similar al del vino blanco.
– Vino clarete. Se elabora con mezclas de uvas blancas y uvas tintas y una fermen-
tación con los hollejos.
– Generosos. Para su elaboración se parte de un vino blanco joven al que se le
añade alcohol y la crianza se realiza por el método de crianza biológica y por el de
criaderas y soleras para obtener partidas homogéneas.
– Vinos espumosos. Son aquellos que, elaborados a partir de vino blanco, tienen un alto
contenido en carbónico, procedente de una segunda fermentación provocada por la adi-
ción de azúcares y levaduras que convierten el azúcar en alcohol y anhídrido carbónico.
En función del proceso de envejecimiento, el artículo 3 de la Ley 24/2003, de 10 de
julio, de la Viña y del Vino, establece los siguientes tipos:
– Para los vinos de la tierra y para los vinos de calidad producidos en regiones
determinadas (en adelante, VCPRD):
* Noble, que podrán utilizar los vinos sometidos a un período mínimo de enveje-
cimiento de 18 meses en total, en recipiente de madera de roble de capacidad
máxima de 600 litros o en botella.
* Añejo, que podrán utilizar los vinos sometidos a un período mínimo de enveje-
cimiento de 24 meses en total, en recipiente de madera de roble de capacidad
máxima de 600 litros o en botella.

Volumen II.
* Viejo, que podrán utilizar los vinos sometidos a un período mínimo de enve-
jecimiento de 36 meses, cuando este envejecimiento haya tenido un carácter
marcadamente oxidativo debido a la acción de la luz, del oxígeno, del calor o
del conjunto de estos factores.
– Los vinos tranquilos de calidad producidos en regiones determinadas (en
adelante, VTCPRD), además de las indicaciones reguladas en el párrafo anterior,
podrán utilizar las siguientes:
* Crianza, que podrán utilizar los VTCPRD tintos con un período mínimo de en-
vejecimiento de 24 meses, de los que al menos seis habrán permanecido en
barricas de madera de roble de capacidad máxima de 330 litros; y los VTCPRD
blancos y rosados con un período mínimo de envejecimiento de 18 meses, de
los que al menos seis habrán permanecido en barricas de madera de roble de
la misma capacidad máxima.
* Reserva, que podrán utilizar los VTCPRD tintos con un período mínimo de envejeci-
miento de 36 meses, de los que habrán permanecido al menos 12 en barricas de
madera de roble de capacidad máxima de 330 litros, y en botella el resto de dicho
período; los VTCPRD blancos y rosados con un período mínimo de envejecimiento
de 24 meses, de los que habrán permanecido al menos seis en barricas de madera
de roble de la misma capacidad máxima, y en botella el resto de dicho período.
* Gran reserva, que podrán utilizar los VTCPRD tintos con un período mínimo de en-
vejecimiento de 60 meses, de los que habrán permanecido al menos 18 en barricas
de madera de roble de capacidad máxima de 330 litros, y en botella el resto de dicho
período; los VTCPRD blancos y rosados con un período mínimo de envejecimiento de
48 meses, de los que habrán permanecido al menos seis en barricas de madera de
roble de la misma capacidad máxima, y en botella el resto de dicho período.
– Los vinos espumosos de calidad podrán utilizar las siguientes indicaciones:
* Premium y reserva, que podrán utilizar los vinos espumosos de calidad defini-
dos en la normativa comunitaria y los vinos espumosos de calidad producidos
en una región determinada (en adelante, VECPRD).
* Gran reserva, que podrán utilizar los VECPRD amparados por la Denominación
Cava, con un período mínimo de envejecimiento de 30 meses contados desde
el tiraje hasta el degüelle.
2.5. El vino como recurso turístico: las rutas del vino

y los museos del vino
El vino se ha convertido en un verdadero atractivo y recurso turístico de las regiones, de
manera que ha sido incorporado a otros elementos de la oferta turística del lugar, creando
auténticos productos turísticos, de los que los ejemplos más significativos son las rutas del
vino y los museos del vino.
A continuación se recogen algunos ejemplos de estas rutas:
– Ruta del vino en Montilla-Moriles (Córdoba). Esta ruta es de un día de duración
pero puede ser ampliada a dos. Incluye la visita a un lagar, un desayuno molinero,
las instalaciones de una bodega (sala de fermentación, sala de catas...), visita a
una taberna típica andaluza con su degustación de tapas, etc.
– Ruta del Condado de Huelva. Ruta que recorre los principales pueblos de la de-
nominación de origen del condado de Huelva: Bollullos Par del Condado, La Palma
del Condado, Almonte, Niebla, etc., que combina el turismo enológico con turismo
gastronómico y cultural.
– Ruta del vino de Cádiz. Incluye un recorrido por las ciudades en las que se produ-
ce un vino de fama universal y que comprenden un conjunto de atractivos turísticos
singulares: viñedos, las visitas a bodegas y una serie de monumentos de máximo
interés histórico y artístico. Se puede comenzar en Chiclana de la Frontera, desde
allí dirigirse al Puerto de Santa María, siguiendo por Rota, Chipiona, Sanlúcar de
Barrameda y Trebujena, para finalizar en Jerez de la Frontera, donde también puede
visitarse la Real Escuela Andaluza del Arte Ecuestre.
– Ruta del sol y del vino en Málaga. Recorre las poblaciones de Torrox, Algarrobo,
Sayalonga, Cómpeta, Canillas de Albaida, Nerja y Frigiliana. Esta ruta va rodeando
la costa para descubrir el encanto de los acantilados, sus calas y pequeñas bahías
y, cómo no, durante todo el camino, las colinas cargadas de viñedos, granjas y
casas de labor, donde se elabora el famoso vino dulce.
– Ruta del vino blanco por tierras de Medina. Se centra en Valladolid, de dos días
de duración, para realizarla en automóvil. Visualización del cultivo y la cría del vino,
paisajes pintorescos, gastronomía...
Además de estas rutas, Turespaña promociona en su página Web y en los diversos lu-
gares donde promociona el turismo nacional, las siguientes rutas: Ruta del vino de Jumilla,
Ruta del vino de La Mancha, Ruta del vino de La Rioja Alavesa, Ruta del vino de las Rías
Baixas, Ruta del vino de Navarra, Ruta del vino de Somontano y Ruta del vino y del cava
del Penedés.
Por su parte, museos del vino existen repartidos por toda la geografía española, como
ejemplo citar los de Ronda (Málaga), Almendralejo (Badajoz), Navalcarnero (Madrid), de in-
terpretación del vino de Somontano (Barbastro, Huesca), Cariñena (provincia de Zaragoza),
el de Haro (Rioja), en Vilafranca del Penedès (provincia de Barcelona), etc. Evidentemente,
todos los museos cuentan con instalaciones diferentes adaptadas a las peculiaridades más
importantes que quieren resaltar de cada denominación de origen, pero casi todos cuentan
con salas en las que explican, entre otros, los siguientes aspectos: historia del vino de la
ciudad o de la denominación de origen, métodos de producción, tipos de vinos, forma de
realizar las faenas agrícolas, tipos de vides y clima, etc. Además suelen contar con visitas
guiadas, pequeña tiendas de los productos típicos y vinos de la zona, periódicamente orga-
nizan catas y cursos, zona de degustaciones, etc.
3. DENOMINACIONES DE ORIGEN
Tradicionalmente las Denominaciones de Origen eran las calificaciones que regulaban
todo lo relativo al cultivo, elaboración y crianza de los vinos en nuestro país, cepas que po-
dían cultivarse, límites de producción de cada zona, etc. Actualmente, los vinos españoles
se han adaptado a la normativa europea (Reglamento 1493/99), para lo que se dictó la
Ley 24/2003, de 10 de julio, de la Viña y el Vino, ya citada anteriormente, que los clasifica
en dos grandes grupos: Vinos de Mesa (VDM) y Vinos de Calidad Producidos en Regiones
Determinadas (VCPRD). Esta ley describe, en sus artículos del 19 al 24, las distintas clasi-
ficaciones de los vinos según el grado de control y exigencia en el proceso de producción,
lo que da lugar a la definición de los niveles del sistema de protección de origen y calidad.

Volumen II.
Según los artículos citados de esta ley, los vinos según el grado de exigencia en su proceso
de elaboración, son:
– Vinos de Calidad Producidos en Regiones Determinadas (VCPRD). Marca el
máximo nivel de exigencia y control en la producción vinícola y se estructura en
varios grupos:
* Vinos de Pago. Es la categoría superior que puede alcanzar un vino y en ella
se incluyen los caldos de reconocido prestigio y características climáticas y eda-
fológicas distintivas de un “paraje” o “sitio rural” determinado. Su producción y
comercialización vinícola seguirá un sistema integral de calidad que cumplirá,
como mínimo, los requisitos aplicados a las Denominaciones de Origen Cali-
ficadas, y deberá ser elaborado y embotellado en la bodega del pago o en el
término municipal en que éste se encuentre.
* Vinos con Denominación de Origen Calificada (en adelante, DOCa).
Esta categoría está reservada a aquel vino que haya alcanzado altas cotas
de calidad durante un dilatado periodo de tiempo. La primera denomina-
ción en conseguirlo fue La Rioja, en abril de 1991. Entre los requisitos
necesarios para alcanzar este estatus se incluyen: que hayan pasado al
menos 10 años desde el reconocimiento como DO, que todos los produc-
tos amparados se comercialicen embotellados desde bodegas situadas en
la zona de producción o que sigan un adecuado sistema cualitativo desde
su organismo de control.
* Vinos con Denominación de Origen (en adelante, DO). Los vinos con DO son
vinos españoles de prestigio que proceden de un área de producción delimi-
tada y son elaborados en función de unos parámetros de calidad y tipicidad.
Para que un vino pueda ser amparado por la Denominación de Origen, la zona
de producción deberá haber sido reconocida previamente, al menos con una
antelación de 5 años, para la elaboración de vinos de calidad con indicación
geográfica.
* Vinos de Calidad con Indicación Geográfica. Son vinos elaborados en una
región determinada, con uvas procedentes de la misma y cuya calidad, repu-
tación o características se deben al “medio geográfico, al factor humano o a
ambos, en lo que se refiere a la producción de la uva, a la elaboración del vino
o a su envejecimiento. Se identificarán mediante la mención Vino de calidad
de..., seguida del nombre del lugar donde se produzcan”.
– Vinos de Mesa (en adelante, VDM). Es el escalón inferior y en los últimos años ha
dado abrigo a elaboradores aventureros que han creado vinos en zonas que están
fuera del ámbito de las VCPRD, pero cuya calidad se ha situado en parámetros
similares o en ocasiones superiores a los de aquellas regiones.
Dentro de este apartado se establecen dos categorías:
* Vinos de la Tierra. Proceden de determinadas zonas de España en las que
se elabora un vino perfectamente identificable y con marcadas características
locales, siguiendo una normativa vinícola y enológica no tan exigente como la
de las DO. Incluye como requisito, además del de contar con indicación geo-
gráfica, una graduación alcohólica mínima e indicación de las características
organolépticas.
* Vinos de Mesa. Se recogen aquí el resto de los vinos.

Hasta hace poco tiempo era el INDO, hoy desaparecido, el organismo encargado de
vigilar y controlar la producción de todos estos vinos, incluidos los de denominación de
origen. Los VCPRD serán gestionados por un órgano de gestión que, en el caso de las de-
nominaciones de origen y de las denominaciones de origen calificadas, son los “Consejos
Reguladores”, que tienen las funciones de:
a) Proponer el reglamento del VCPRD, así como sus posibles modificaciones.
b) Orientar la producción y calidad y promocionar e informar a los consumidores sobre
el VCPRD.
c) Velar por el cumplimiento del reglamento.
d) Calificar cada añada o cosecha y establecer los requisitos que deben cumplir las
etiquetas de los vinos en el ámbito de sus competencias.
e) Llevar los registros definidos en el reglamento del VCPRD.
f) Elaborar estadísticas de producción.
g) Proponer los requisitos mínimos de control.
h) Etc.
Los reglamentos que regulan las denominaciones incluyen, entre otras, las siguientes
indicaciones:
– Delimitación de las zonas de producción, que se hace por razones climáticas y por
los elementos agronómicos que concurran.
– Variedades aptas.
– Producción máxima por hectárea, para lo que se tendrán en cuenta las condiciones
de la zona y las cosechas de los últimos 10 años.
– Prácticas culturales: se tendrán en cuenta las prácticas que hayan contribuido a
prestigiar los vinos locales, aunque se incluirán nuevas prácticas o técnicas cuando
no influyan negativamente.
– Graduación alcohólica mínima.
– Zona de crianza.
– Sistema de elaboración y crianza.
– Características de los vinos.
– Controles precisos para asegurar la calidad y el origen.
– Etc.
En España, los primeros vinos que alcanzaron la denominación de origen fueron Jerez,
Málaga, Montilla-Moriles y La Rioja.
4. GEOGRAFÍA VINÍCOLA
Como se ha afirmado anteriormente, España cuenta con una tradición de miles de
años en la producción de vinos lo que, unido a la variedad de suelos, variedad de climas,
variedad de uvas utilizadas y variedad de procesos de elaboración, da como resultado una

Volumen II.
multitud de vinos diferentes repartidos por toda la geografía española. Realicemos una
breve descripción de las diferentes comunidades autónomas y sus características más
significativas.
– Galicia y el País Vasco poseen los viñedos más septentrionales del país. En estas
regiones, el Atlántico y el Cantábrico influyen en el clima y en el vino, que suelen
ser ligeros y secos y casan muy bien con el pescado.
– Otras comunidades del norte como Navarra, La Rioja y Aragón comparten las tie-
rras del valle del Ebro. Estas comunidades siempre han tenido estrechos lazos con
Francia, lo que ha significado una influencia también en el vino. Sus vinos suelen
ser tintos nobles de crianza y algunos blancos con cuerpo, sin olvidar los magníficos
rosados de uva garnacha.
– Cataluña posee uno de los viñedos más variados de Europa, ya que incluye exce-
lentes tintos, blancos, rosados, espumosos, etc. Su vocación internacional le ha
llevado a la aclimatación de las mejores variedades europeas: cabernet sauvignon,
chardonnay, pinot noir, etc.
– Castilla-León es el viñedo tradicional del valle del Duero donde su clima continen-
tal está atemperado por la proximidad de éste. Sus vinos tintos son carnosos y sus
blancos secos tienen cuerpo. También se nota la influencia francesa, como con la
uva cabernet sauvignon que aporta personalidad a su Vega Sicilia.
– La zona centro de Castilla-La Mancha, Madrid y Extremadura ha sido siempre
calificada como de “vinos menores”, sin embargo, también se producen allí unos
vinos de calidad, implantándose en los últimos años nuevas variedades que mejo-
ran todavía más la calidad de sus vinos.
– En la zona levantina, Valencia y Murcia poseen unos vinos de excelente calidad,
tanto blancos como tintos, estando su producción muy influenciada por el clima
mediterráneo.
– Andalucía es la zona de los vinos generosos por excelencia, desde los olorosos
secos, elaborados con uva palomino, hasta los untuosos y opacos dulces de pedro
ximénez; estos vinos son unos de los más reconocidos internacionalmente.
– Las Islas Baleares poseen una producción muy semejante a la catalana debido a
su climatología y características agronómicas, con unos blancos frescos y frutales y
unos tintos frescos y golosos.
– El suelo de las Islas Canarias, completamente negro en algunos lugares, es muy
diferente a los de la península, descansando gran parte de sus vides sobre suelo
volcánico, hecho que tiene gran influencia sobre la producción de los vinos.
Realizada una descripción general, el siguiente paso es analizar la distribución de vinos
de denominación de origen y otras tipologías por comunidades autónomas. En ellas se
incluirá lo siguiente: tipos de vino que producen (tinto, blanco, etc.), zona geográfica que
ocupan, clima y las variedades de uva más importantes utilizadas. La información aportada
no es exhaustiva, ya que eso alargaría este tema y complicaría su estudio hasta límites in-
sospechados, por lo que se invita al opositor interesado a ampliarla en las diversas fuentes
existentes. Nosotros hemos utilizado para la elaboración, repito incompleta, la información
aportada por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación en su página web (www.
mapa.es) y Vinos de España (marca creada por el Instituto Español de Comercio Exterior,
en la suya (www.winesfromspain.com).

Andalucía
– DO Condado de Huelva. Ubicada en diecisiete pueblos de la provincia de Huelva,
posee un clima templado, con precipitaciones abundantes, una luminosidad muy
elevada y una temperatura media de 16º a 18 ºC. Los vinos de esta denominación
son los vinos jóvenes, pálidos y afrutados, y los vinos generosos, con mucho cuerpo,
secos y aromáticos. La crianza de estos se realizará por el sistema de criaderas y sole-
ras. Las variedades de uva: Zalema (variedad preferente), Palomino Blanco y Listán.
– DO Jerez-Xérès-Sherry y Manzanilla de Sanlúcar. Ubicada en la provincia de
Cádiz, los pueblos emblemáticos de esta denominación son Jerez de la Frontera,
Sanlúcar de Barrameda y el Puerto de Santa María. El clima meridional se com-
pensa con el atlántico, proporcionando veranos e inviernos suaves, con humedad
alta por la proximidad del mar, precipitaciones anuales apreciables, y una elevada
insolación. Los vinos característicos de esta denominación son los vinos generosos
(Fino, Amontillados, Olorosos y Palo Cortado), Generoso de Licor (Dry, Pale Cream,
etc.), Dulce Natural (Pedro Ximénez y Moscatel) y Manzanilla (en Sanlúcar de Ba-
rrameda). La crianza se realiza por el sistema de soleras y criaderas. Variedades de
uva: Palomino, Pedro Ximénez y Moscatel.
– DO Málaga. Esta denominación de origen se da en gran parte de la provincia ma-
lagueña, lo que le proporciona una diversidad de climas, continental en el norte,
con pocas precipitaciones, clima suave en las laderas del mar que se asoman al
mar. El vino más importante es el vino dulce, siendo las variedades de uva las Pedro
Ximénez y Moscatel.
– DO Montilla-Moriles. Esta denominación se extiende por todo el sur de la provin-
cia de Córdoba, zona donde predomina un clima mediterráneo con cierta influencia
de continentalidad. Los vinos más significativos de esta DO son: los Finos de color
pálido, secos y ligeramente amargos, los Amontillados, secos y de intenso aroma
avellanado, los Olorosos, vinos de mucho cuerpo, aterciopelado, aromático, seco o
levemente abocado, los Palo Cortado, semejantes a los Amontillados y a los Oloro-
sos, los Raya, parecidos a los olorosos, los Pedro Ximénez, vinos dulces naturales
obtenidos a partir de uva soleada de esa variedad, y los Moscatel, vinos dulces
naturales obtenidos a partir de mostos, ricos en azúcar. Asimismo se elaboran vinos
blancos jóvenes, pálidos y afrutados; y blancos con envejecimiento. Tipo de uva:
Airén, Baladí, Pedro Ximénez y Moscatel.
– DO Sierras de Málaga. Esta denominación de divide en cinco comarcas dentro
de la provincia malagueña: Axarquía (asomándose al mar, en la parte más Oriental
de la provincia, disfruta de un clima muy soleado, benigno y poco lluvioso), Montes
(comarca formada por las formaciones montañosas que rodean a la capital provin-
cial, es la zona dentro de la DO más fresca y lluviosa), Zona Norte (en la altiplanicie
de Antequera, la climatología presenta ciertos rasgos de continentalidad), Costa
Occidental (limitando con la provincia de Cádiz, el clima es cálido y poco lluvioso),
Serranía (con una altitud media de aproximadamente 750 m sobre el nivel del mar,
presenta un clima mediterráneo seco). Los tipos de vino son blancos, rosados y
tintos. Los tipos de uva son: Chardonnay, Pedro Ximénez y Macabeo (blancas) y
Cabernet Sauvignon, Merlot y Tempranillo (tintas).
Además, en Andalucía existen varios vinos de tierra, estos son: Bailén, Cádiz, Contravie-
sa-Alpujarra, Córdoba, Desierto de Almería, Granada Sur-Oeste, Laujar-Alpujarra, Los Pala-
cios, Norte de Granada, Rivera de Andarax, Sierra Sur de Jaén y Sierra Norte de Sevilla.

Volumen II.
Aragón
– DO Calatayud (Zaragoza). Situada en el ángulo suroccidental de la provincia de
Zaragoza, posee un clima continental extremo. Elaboran vino blanco, tinto y rosado
y los tipos de uva más importantes son: Macabeo, Garnacha y Chardonnay (blan-
cas) y Garnacha Tinta, Mazuela, Monastrell (tintas).
– DO Campo de Borja (Zaragoza). Situado en el oeste de la provincia, posee un
clima continental extremo y seco, siendo las condiciones apropiadas para que la
uva garnacha proporcione una interesante producción de vinos tintos y rosados.
Además de estos también se producen blancos. Tipos de uva: Macabeo (blanca),
Garnacha Tinta y Mazuela (tintas).
– DO Cariñena (Zaragoza). Formada por catorce municipios del sur de la provincia,
se sitúa al pie del Sistema Ibérico, con un clima seco y de temperaturas extremas
e influenciado por el frío y seco Cierzo. Tradicionalmente se cultivan las variedades
Garnacha tinta y Mazuela, entre las tintas, y la Macabeo y Garnacha Blanca, en
blancas. Estas variedades están siendo complementadas, en los últimos años, con
las tintas Tempranillo y Cabernet Sauvignon y la blanca Parellada, lo que ha permi-
tido adaptar las tradicionales producciones a los gustos más actuales del consumo,
ampliando sustancialmente la gama de sus vinos. Los tipos de vino producidos en
esta denominación son: blanco, rosado y tinto.
– DO Somontano (Huesca). Se encuentra ubicada en el centro de la provincia,
posee un clima continental frío y seco, con muchas horas de sol. Los tipos de vino
son blancos, rosados y tintos y los tipos de uva: Macabeo y Garnacha (blancas) y
Garnacha Tinta y Cabernet Sauvignon (tintos).
Los vinos de tierra de esta comunidad autónoma son: Bajo Aragón, Ribera del Gállego-
Cinco Villas, Ribera del Jiloca, Valdejalón y Valle del Cinca.
Asturias
En esta comunidad autónoma no se encuentra ninguna DO, sólo el Vino de la Tierra
de Cangas.
Baleares
– DO Binissalem-Mallorca (Mallorca). Situada en el centro de la isla de Mallorca,
posee un clima mediterráneo benigno de inviernos suaves y veranos secos y cáli-
dos. Entre sus vinos, los más apreciados son los tintos, aunque no son para nada
despreciables los blancos y rosados. Los tipos de uva son: Moll y Moscatel (blan-
cas) y Cabernet Sauvignon y Manto Negro (tintas).
– DO Plá I Llevant (Mallorca). Formada por dieciocho municipios de la zona central
y oriental de la isla de Mallorca, posee un clima similar a la anterior. Los tipos de
vino producidos son: blanco, rosado, tintos, de aguja y espumosos. Las clases de
uva utilizadas son: Chardonnay, Moscatel y Macabeo (blancas) y Cavernet Sauvig-
non, Manto Negro y Tempranillo (tintas).
Además de estas dos denominaciones, en Baleares existen los siguientes vinos de tie-
rra: Formentera, Ibiza, Illes Balears, Isla de Menorca y Serra de Tramontana-Coste Nord.

Canarias
– DO Abona (Tenerife). Ubicada en las laderas que van desde el Teide hasta el mar
en la vertiente meridional de la isla, este aspecto le confiere una diversidad intere-
sante a los vinos en función de la altura a la que se haya producido. Posee un clima
soleado y suave. Tipos de vino: blancos, rosados y tintos. Clases de uva: Listán
Blanca, Bermejuela, Gual, Malvasía y Verdello (blancas) y Listán negro, Moscatel
negro y Negramoll (tinta).
– DO El Hierro (Isla de El Hierro). Este viñedo se cultiva entre altitudes de 200 y
700 metros en terrenos muy abruptos, concentrándose sobre todo en la zona de
El Golfo. Los tipos de vino: blancos, rosados y tintos. Clases de uva: Listán Blanca
y Vijariego (blancas) y Listán Negro y Negramoll (tintas).
– DO La Palma (Isla de La Palma). Se extiende por todo el contorno de la isla, com-
prendiendo tres subzonas: Fuencaliente-Las Manchas, Hoyo del Mazo-Las Breñas
y Zona Norte-Vinos de Tea. El clima predominante es un atlántico suave. Los vinos
que se producen en esta isla son blancos, rosados, tintos y dulces. Tipos de uva:
Gual, Listán Blanco y Malvasía, Listán Negro y Negramoll (tintas).
– DO Lanzarote (Isla de Lanzarote). Esta denominación se extiende por toda la isla.
Posee un clima caracterizado por su extremada escasez de lluvias, gran luminosidad y
suavidad térmica. Tipos de vino: blancos, tintos, rosados, dulces y espumosos. Clases
de uva: Listán Blanca, Breval y Malvasía (blancas) y Listán Negra y Negramoll (tinta).
– DO Tacoronte-Acentejo (Tenerife). Situada en la vertiente norte de la Cordillera
Dorsal en la isla de Tenerife, posee un clima templado influenciado por los vientos
frescos y húmedos Alisios del Atlántico. Tipos de vino: blancos, tintos y rosados.
Clases de uva: Listán blanca, Marmajuelo, Gual y Malvasía (blancas) y Listán negra
y Negramoll (tintas).
– DO Valle de Güimar (Tenerife). Ubicada en la vertiente meridional de Tenerife, con un
clima suave, tiene una producción donde predominan los vinos blancos, finos y elegan-
tes, aunque también posee vinos rosados, tintos y dulces. Los tipos de uva más utiliza-
dos son: Gual, Listán Blanca y Malvasía (blancas) y Listán Negro y Negramoll (tintas).
– DO Valle de la Orotava (Tenerife). Denominación ubicada en la comarca del
mismo nombre, en la vertiente septentrional de la Cordillera Dorsal de la isla de Te-
nerife, posee un clima dulce con la influencia de los vientos alisios. Elaboran vinos
blancos, rosados y blancos, siendo las clases de uva más utilizadas: Gual, Listán
Blanca y Malvasía (blancas) y Listán Negro y Negramoll (tintas).
– DO Ycoden-Daute-Isora (Tenerife). Está ubicada esta DO en el ángulo norocci-
dental de la isla de Tenerife, con un clima benigno de temperaturas suaves. Las
variedades de vino producidas son vino blanco, tinto y rosado. Siendo los tipos de
uva más característicos: Gual, Listán Blanca y Malvasía (blancas) y Listán Negro y
Negramoll (tintas).
Canarias posee sólo un vino de tierra, el vino de La Gomera.
Cantabria
Al igual que su vecina Asturias, no posee ninguna denominación, sólo vino de tierra,
concretamente los de Costa de Cantabria y Liébana.

Volumen II.
Castilla-La Mancha
– DO Almansa (Albacete). Ubicada en los pueblos albaceteños de Ayora, Almansa
y Chinchilla, posee un clima continental, caracterizado por la sequedad, aridez y
rigurosidad, con inviernos muy fríos y veranos muy calurosos. Los vinos que se
producen son tintos y rosados y los tipos de uva, Merseguera (blanca) y Garnacha
Tintorera y Monastrell (tintas).
– DO Dominio de Valdepusa (Toledo). Enclavada en el municipio toledano de Mal-
pica de Tajo, está centrada en la producción de vinos tintos, solamente, para lo que
utiliza las uvas de tipo Syrah y Cabernet Sauvignon. Como es lógico por la zona que
ocupa posee un clima continental, con gran amplitud térmica entre el día y la noche
y unos veranos muy calurosos y secos y unos inviernos muy fríos.
– DO Jumilla (Albacete y Murcia). Esta denominación es de las pocas en España
que se encuentra situada entre dos comunidades autónomas, Castilla-La Mancha
(sureste de Albacete) y Murcia. Tiene un clima continental influido por el medi-
terráneo. La principal variedad que se cultiva es la uva tinta Monastrell (80% del
viñedo), aunque también se cultivan entre las tintas la uva Cabernet Sauvignon y la
Garnacha; y entre las blancas, Airén, Malvasía y Macabeo.
– DO La Mancha (Albacete, Ciudad Real, Cuenca y Toledo). Es la denomina-
ción más grande y que produce el mayor volumen de vino de España, aunque
en la actualidad se encuentra centrada en mejorar una calidad cada vez mayor
del producto. Tiene un clima continental extremo. La mayor producción es de
vino blanco, seguido de los rosados, existiendo en este momento una apues-
ta por los tintos jóvenes o sometidos a una ligera crianza. Los tipos de uva
empleados son: Airén y Macabeo (blancas) y Cencíbel, Monastrell y Cabernet
Sauvignon (tintas).
– DO Manchuela (Cuenca y Albacete). Esta denominación se encuentra situada
en 44 municipios del sureste de la provincia de Cuenca y en 26 del noreste de
Albacete. Tiene un clima continental, seco y de acusados contrastes térmicos a
lo largo del año, aunque con cierta influencia suavizadora del Levante. Los tipos
de vinos que producen son: tintos, blancos y rosados y las clases de uva: Albillo,
Chardonnay y Macabeo (Blancas) y Cencíbel, Garnacha y Carbernet Sauvignon
(tintas).
– DO Méntrida (Toledo). La zona de producción es el norte de Toledo, que posee un
clima continental extremo. Sólo producen vinos tintos y rosados, para lo que utilizan
uva Garnacha y Cencíbel.
– DO Mondéjar (Guadalajara). El principal exponente de esta denominación se en-
cuentra en el municipio de Mondéjar, suroeste de la provincia de Guadalajara,
perteneciente a la depresión del Tajo en su tramo oriental. El clima es mediterráneo
templado con elementos de continentalidad. Los tipos de vinos producidos son
tintos, blancos y rosados. Clases de uva: Malvar y Macabeo (blancas) y Cencíbel y
Cabernet Sauvignon (tintas).
– DO Pago Guijoso (Albacete). El vino Pago de Guijoso se produce en doce par-
celas de viñedo del término municipal de El Bonillo en Albacete. Posee un clima
continental ideal para la elaboración de vino, que se centra en la producción de
blancos y tintos, para lo que utilizan la uva Chardonnay y Sauvignon Blanc (blancos)
y Cabernet Sauvignon, Merlot y Syrah (tintas).

– DO Ribera del Júcar (Cuenca). La producción se centra en siete pueblos (Casas

de Benítez, Casas de Guijarro, El Picazo, Sisante...) de la provincia de Cuenca
que poseen un clima mediterráneo continental con marcados contrastes. Sólo se
produce vino tinto, para lo que se utiliza las siguientes uvas: Cencíbel, Cabernet
Sauvignon y Merlot.
– DO Valdepeñas (Ciudad Real). Ubicada al sur de la llanura manchega, tiene como
centro de la denominación el pueblo de Valdepeñas en Ciudad Real. El clima es
continental, muy riguroso y seco. Producen vinos blancos, rosados y tintos y los
tipos de uva son: Airén (blanca) y Cencíbel y Cabernet Sauvignon (tinta).
Además de los ya nombrados, esta comunidad autónoma presenta los siguientes vinos
de tierra: Castilla, Gálvez, Pozohondo y Sierra de Alcaraz.
Castilla y León
– Vino de calidad de Arlanza (vino de calidad con indicación geográfica). Se sitúa
este vino de calidad en la provincia de Burgos y una pequeña parte en la de Palencia,
siguiendo el curso del río del mismo nombre. Su climatología varía a medida que se
desciende el curso del río, pasando a ser un clima menos húmedo y con una tempe-
ratura más elevada. Los vinos que producen son rosados y tintos, y las uvas caracte-
rísticas las blancas Albillo y Viura, y las tintas, Tinta del País, Garnacha y Mencía.
– Vino de calidad de Arribes (vino de calidad con indicación geográfica). La
zona de producción se encuentra en determinados municipios de las provincias de
Salamanca y Zamora en la orilla del río Duero. El clima se puede dividir en las dos
zonas de la denominación, la zona de la Penillanura con un clima más extremo de
inviernos fríos y veranos muy calurosos, y la zona de Los Arribes, con un microclima
de rasgos claramente mediterráneos. Los vinos producidos son los tintos y blancos.
Las uvas más empleadas son: Malvasía, Albillo y Verdejo (blancas) y Tempranillo,
Juan García y Garnacha (tintas).
– DO Bierzo (León). Se ubica en la zona occidental de la provincia de León y posee,
climatológicamente hablando, las ventajas de clima mediterráneo y atlántico, esto
es, temperaturas suaves, alta insolación y abundantes precipitaciones. Se elaboran
vinos blancos, rosados y tintos. Las variedades de uva empleadas son: Doña Blanca
y Godello (blancas) y Mencía y Garnacha Tintorera (tintas).
– DO Cigales (Valladolid y Palencia). En el curso del río Pisuerga, ocupa parte de
la provincia de Valladolid (al norte de la capital) y de la provincia de Palencia (con-
cretamente el término municipal de Dueñas). El clima es continental con fuerte
influencia atlántica, lo que provoca grandes oscilaciones térmicas, irregularidad en
las precipitaciones y fuerte sequía estival. Los vinos producidos en esta denomina-
ción son rosados y tintos. Las variedades de uva: Verdejo, Albillo y Viura (blancas)
y Tinta del País, Garnacha Tinta y Roja (tintas).
– DO Ribera del Duero (Burgos, Soria, Segovia y Valladolid). Esta denominación
de origen, de las más conocidas y apreciadas del país, se encuentra distribuida por
las provincias de Burgos, Soria, Segovia y Valladolid. Posee un clima continental muy
seco y ventoso, en el que se producen frecuentes heladas en invierno. Su producción
más conocida, de más calidad y abundante es de vino tinto, aunque también produ-
cen rosados frescos y de fácil tomar. No poseen blancos. Las variedades de uva son
Albillo (blanca) y Tinta del País, Cabernet Sauvignon y Garnacha Tinta (tintas).

Volumen II.
– DO Rueda (Valladolid, Segovia y Ávila). Situada al sur de la provincia de Vallado-

lid y con una pequeña extensión en Segovia y todavía menor en Ávila, posee unos
inviernos muy duros, secos y de elevada insolación. Los tipos de vino que producen
son blancos, de fuerte personalidad, y recientemente, también tintos y rosados.
Clases de uva: Verdejo y Viura (blancas) y Tempranillo (tintos).
– Vino de calidad de la Tierra de León (vino de calidad con indicación geográfica).
Ubicada en la provincia de la que lleva el nombre y en menor parte de Valladolid,
elaboran unos vinos tintos, blancos y rosados, siendo los más afamados los rosa-
dos y tintos. Las variedades de uva más empleadas son Verdejo y Codello, entre las
blancas, y Mencía, Prieto Picudo y Tempranillo entre las tintas.
– Vino de calidad de Zamora (vino de calidad con indicación geográfica). La mayor
parte de la zona de producción se ubica en Zamora, aunque también en se puede
producir en ciertas comarcas de Salamanca. Producen vinos blancos, tintos, rosa-
dos y claretes. Las variedades de uva empleados en su elaboración son: Moscatel,
Malvasía y Verdejo (blancas) y Tempranillo y Garnacha (tintas).
– DO Toro (Zamora y parte de Valladolid). Ubicada al sureste de Zamora capital,
se extiende por esta provincia y parte de Valladolid. Tiene un clima continental
extremo caracterizado por inviernos muy fríos, veranos muy secos y calurosos y
alta luminosidad. Se producen blancos, rosados y tintos. Las variedades de uva
más empleadas son el Malvasía y Verdejo (blancas) y Garnacha Tinta y Tinta de
Toro (tintas).
– Vino de calidad del Valle de Benavente (vino de calidad con indicación geográfica).
La zona de producción está delimitada por términos municipales de las provincias de
Salamanca y Zamora (mayoritariamente) y Salamanca, donde elaboran vinos blan-
cos, tintos, rosados y claretes. Las variedades de uvas empleadas en su elaboración
son: Moscatel, Malvasía y Verdejo (blancas) y Tempranillo y Garnacha (tintas).
Además de estos vinos, en esta comunidad autónoma existe un vino de tierra denomi-
nado vino de tierra Castilla y León.
Cataluña
– DO Alella (Barcelona). Se encuentra ubicada al norte de la provincia de Barcelo-
na, frente al Mediterráneo, con un clima mediterráneo agradable. Producen vinos
blancos, tintos y rosados. Las variedades de uva que se utilizan son: Xarel-lo y
Garnacha Blanca (blancas) y Tempranillo y Garnacha Tinta (tinta).
– DO Ampurdán-Costa Brava (Girona). En el arco nororiental de la península, al
encontrarse cerca del mar Mediterráneo y, a la vez, cerca de los Pirineos, posee
una climatología de contrastes acusados. Las notas más características de su clima
son una alta insolación, alta pluviometría y vientos frecuentes. Se producen vinos
blancos, rosados y tintos. Las variedades de uva más empleadas son: Macabeo y
Xarel-lo (blancas) y Garnacha y Mazuela (tintas).
– DO Cataluña. Integra a 330 municipios catalanes de las cuatro provincias, super-
poniéndose incluso a las otras denominaciones de la comunidad. Esto provoca que
esta denominación acoja una gran variedad de vinos con características muy dife-
renciadas. Se producen vinos blancos, rosados, tintos y de aguja. Variedades de
uva: Chardonnay, Garnacha Blanca, Macabeo… (blancas) y Cabernet Sauvignon,
Garnacha Tinta, Merlot, Monastrell... (tintas).
– DO Cava. Esta denominación de origen es pluricomunitaria, ya que aunque la

mayor parte de la superficie y municipios (159) que la integran son de Cataluña,
también los hay en las comunidades de Extremadura, La Rioja, Valencia, País Vasco
y Aragón. No obstante, el 75% de la producción se sitúa en el municipio barcelonés
de Sant Sadurní dÁnoia. El tipo de vino que se produce es cava, de las variedades
brut, extra brut, seco, semi-seco y dulce. Las clases de uva utilizados son: Maca-
beo, Xarel-lo, Parellada (blancas) y Pinot Noir y Trepat (tintas, para elaboración de
cavas rosados).
– DO Conca del Barberá (Tarragona). Está situada al norte de la provincia de Tarra-
gona, limitando con la de Lleida, formando parte de la depresión del Ebro. El clima
es mediterráneo con fuerte influencia continental. Los tipos de vinos que se pro-
ducen son blancos, rosados, tintos y espumosos. Las variedades de uva utilizadas:
Macabeo y Parellada (blancos) y Garnacha, Trepat y Tempranillo (tintas).
– DO Coster del Segre (Lleida). Ubicada en cuatro subzonas leridanas: Raimat,
Artesa, Vallde Ríu Corb y Les Garrigues; posee diferente climatología en cada una
de ellas. Los vinos producidos son: blancos, rosados y tintos. Clases de uva utiliza-
das en la producción de estos vinos: Chardonnay, Parellada y Xarel-lo (blancas) y
Cabernet Sauvignon, Merlot y Monastrell (tintas).
– DO Monsant (Tarragona). Se encuentra en la zona central de la provincia de Ta-
rragona, en terrenos fundamentalmente montañosos. El clima es frío, de aceptable
pluviometría y elevada luminosidad. Los tipos de vinos producidos son: blancos, ro-
sados, tintos y dulces. Las clases de uva: Chardonnay, Macabeo y Parellada (blan-
cas) y Garnacha, Cabernet Sauvignon, Merlot, Monastrell y Syrah (tintas).
– DO Penedés (Barcelona y Tarragona). Su producción se encuentra entre las
provincias de Barcelona (Vilafranca del Penedès y Vilanova i la Geltrú) y Tarragona
(Vendrell), posee un clima de influencia mediterránea muy variado. Los tipos de
vinos producidos son: blancos, rosados, tintos, vino de aguja y vinos espumosos.
Clases de uva: Macabeo, Parellada y Xarel-lo (blancas) y Cabernet Sauvignon, Gar-
nacha, Mazuela y Monastrell (tintas).
– DO Pla de Bages (Barcelona). Situada en la provincia de Barcelona, el eje de la
comarca los constituye el río Llobregat. Posee un clima mediterráneo con rasgos de
continentalidad. Los tipos de vinos de esta denominación son: blancos, rosados y
tintos. Los tipos de uva empleados: Chardonnay, Macabeo y Parellada (blancos) y
Cabernet Sauvignon, Garnacha Tinta y Merlot (tinta).
– DO Priorato (Tarragona). En el interior de la provincia de Tarragona, disfruta de
un clima templado y seco, más fresco que en el litoral. Se producen vinos blancos,
rosados, tintos y generosos. Los tipos de uva empleados son: Garnacha Blanca,
Macabeo y Pedro Ximénez (blanca) y Garnacha Tinta y Mazuela (tinta).
– DO Tarragona. En el la zona central costera de la provincia del mismo nombre,
posee un clima mediterráneo. Los vinos producidos son: blancos, rosados y tintos.
Los tipos de uva: Garnacha Blanca, Macabeo y Parellada (blancas) y Mazuela y
Garnacha (tintas).
– DO Terra Alta (Tarragona). Ubicada al oeste de la provincia de Tarragona, se
encuentra delimitada por el río Ebro y las provincias de Zaragoza y Teruel. Se
producen los siguientes tipos de vinos: blancos, rosados y tintos. Los tipos de
uva empleados son: Garnacha Blanca y Macabeo (blancas) y Mazuela y Garnacha
Negra (tintas).

Volumen II.
Extremadura
– DO Ribera del Guadiana. Localizada en seis comarcas de las provincias de Bada-
joz y Cáceres, posee un clima cálido en verano y suave en invierno. Se producen
vinos blancos, rosados y tintos. Los tipos de uva más utilizados son: Cayetana
Blanca y Chelva (blancas) y Garnacha Tinta y Tempranillo (tintas).
Además de esta DO, en Extremadura existe un vino de tierra, denominado Vino de Tierra
Extremadura.
Galicia
– DO Monterrey (Ourense). Esta denominación, de definidas características y
personalidad muy acusada, está situada en el centro-sur de la provincia de Ourense.
Cuenta con un clima de marcado carácter mediterráneo e influencia atlántica,
inusualmente seco para encontrarse en Galicia. Los tipos de vino que se producen
son: blancos, tintos y rosados. Las clases de uva más empleadas en la DO son:
Palomino y Verdillo (blancas) y Mencía (tinta).
– DO Rías Baixas (Pontevedra). Ubicada en la provincia de Pontevedra, está forma-
da por cinco regiones subzonas, que son: el Valle de Salnés, Soutomaior, El Rosal,
La Ribera del Ulla y el Condado del Tea, cada una con un carácter propio, pero con
unas características de suelo y una climatología (claramente atlántica) comunes.
Sin duda alguna, la producción principal de vino se encuentra en torno a la uva
Albariño, que produce un vino blanco, joven, muy afrutado, que alcanza el 99% de
la producción total de la denominación. También se produce, aunque en mucha
menor cantidad, vino tinto. Además de la uva Albariño, se utiliza la Loureira Blanca,
y en tintas, la Caiño Tinto y Loureira Tinta.
– DO Ribeiro (Ourense). Situada en el occidente de la provincia de Ourense, en
las riberas de los ríos Avia, Miño y Arnoya, tiene un clima de clara influencia
atlántica, con temperaturas suaves y notable pluviometría. En esta denomina-
ción se producen vinos blancos y tintos, para lo que emplean las siguientes
variedades de uvas: Albariño, Albillo y Macabeo (blancas) y Garnacha, Mencía y
Tempranillo (tintas).
– DO Ribera Sacra (Ourense y Lugo). Al sur de la provincia de Lugo y norte de la
de Ourense, está constituida por una serie de pequeñas comarcas vitivinícolas.
Producen, sobre todo, vinos tintos (donde la uva más característica es la Mencía
y, en mucha menor cantidad, la Garnacha), además de rosados y blancos, para lo
que utilizan uvas Albariño y Godella. El clima es más continental que atlántico, con
largos y calurosos veranos y otoños templados.
– DO Valdeorras (Ourense). En el nordeste de la provincia de Ourense, ocupa los
valles de los ríos Sil y Jares. Posee un clima en el que se combinan los rasgos con-
tinentales con los atlánticos. Los tipos de vino producidos son los blancos, rosados
y tintos. Las tipos de uva utilizados: Palomino y Godello (blancas) y Garnacha Tinto-
rera y Mencía (tintas).
Además de las DO, Galicia cuenta con los siguientes vinos de tierra: Barbanza e Iria,
Betanzos y Valle del Miño-Ourense.

Rioja
– DO La Rioja (además de por esta comunidad, también se extiende por zonas de Álava
y Navarra). Denominación de Origen Calificada desde 1991, las características natura-
les, clima y suelo han determinado la división de la misma en tres subzonas: Rioja Alta,
Rioja Baja y Rioja Alavesa. Las tres zonas se encuentran condicionadas por una mayor o
menor influencia de los climas atlántico y mediterráneo. Esta denominación se conoce
fundamentalmente por los vinos tintos, producidos por la combinación de diferentes va-
riedades de uva, donde la más importante es la Tempranillo, aunque cada vez producen
más blancos y rosados. Las clases de uva utilizadas en la denominación son: Viura y
Garnacha Blanca (blancas) y Tempranillo, Garnacha, Graciano y Mazuela (tintas).
Como ya es conocido también se producen vinos de la DO Cava, además de un vino de
tierra, conocido como “Valles de Sadacia”.
Madrid
– DO Vinos de Madrid. La producción de esta comunidad autónoma se centra en esta
única denominación que se divide en tres subzonas: San Martín de Valdeiglesias,
Arganda y Navalcarnero. Tanto el relieve como los suelos varían en función de las sub-
zonas, mientras que el clima es igual para todas, de tipo continental seco. En toda la
denominación se elaboran vinos blancos, tintos y rosados. Además recientemente se
han introducido en la denominación los vinos espumosos. Los tipos de uva emplea-
das son: Albillo, Malvar y Airén (blancas) y Cencíbel, Tempranillo y Garnacha (tintas).
Murcia
– DO Bullas. Se encuentra la mayor parte de esta denominación en los municipios
murcianos de Bullas, Cehegín, Calasparra, Moratalla, Caravaca, Mula y Ricote. El
clima que se encuentra es el mediterráneo, matizado por la altitud de las tierras en
las que se sitúa la denominación. Los tipos de vinos que se producen son blancos,
tintos y rosados. Las variedades de uva: Airén y Macabeo (blancas) y Tempranillo y
Monastrell (tintas).
– DO Yecla. Se encuentra esta denominación entre la de Jumilla y la provincia de
Alicante, posee un clima extremo como en esta DO, con muchísimo calor en verano
y muchísimo frío en invierno. La producción principal es de vino tinto, aunque en
menor medida también se elaboran blancos y rosados. Las variedades de uva em-
pleadas son: Airén y Merseguera (blancas) y Monastrell y Garnacha tinta (tintas).
– DO Jumilla (Albacete y Murcia). Se habló de esta denominación en la comunidad
de Castilla-La Mancha, al ser una denominación pluricomunitaria.
Murcia cuenta además con los siguientes vinos de tierra: Abanilla y Campo de Car-
tagena.
Navarra
– DO Navarra. Navarra, a pesar de no tener nada más que una denominación de
origen, es una de las grandes zonas productoras españolas de vinos de calidad,
debido a su clima, características agrogeológicas y tradición. Esta denominación

Volumen II.
tiene un clima continental con influencias mediterráneas y cantábricas. El tipo de

vino más característico es el vino rosado, produciéndose además tintos, blancos
y vino de licor moscatel. Los variedades de uva empleadas son: Garnacha blanca,
Viura y Chardonnay (blancas) y Cabernet Sauvignon, Tempranillo, Merlot y Garna-
cha (tintas).
Además de esta denominación propia, también en territorio navarro se encuentra la
DO Cava (ya analizada en Cataluña) y la DOCa Rioja, que se tratará en esa comunidad
autónoma.
País Vasco
En esta comunidad, además de las denominaciones que a continuación se van a
analizar se encuentran, como ya ocurría en la de Navarra, con la denominación de La
Rioja y la de Cava, pero que se analizaron en la comunidad donde se encuentran prefe-
rentemente.
– DO Txacolí de Álava o Arabako Txacolina. En la comarca de Aiara, es conocida,
sobre todo, por producir vinos ligeros y muy refrescantes, tanto tintos como rosados
y blancos. Las variedades de uva aptas son la Hondarribi zuri (blanca) y Hondarribi
beltza (tinta). Posee un clima atlántico.
– DO Chacolí de Guetaria-Getariako Txacolina (Gipuzkoa). Ubicada sobre la costa
de Guipúzcoa, a unos 30 km de San Sebastián, posee unas características, clima
y variedades de uva similares a la anterior.
– DO Chacolí de Bizkaia-Bizkaiko Txacolina (Bizkaia). Su producción esta distri-
buida por casi toda la provincia, aunque se centra en el norte en los alrededores
de Baquio y en el oeste, alrededor de Balmaceda. El resto de características son
básicamente iguales al resto de DO vascas.
Valencia
– DO Alicante. Situada a un lado y otro del río Vinalopó se encuentran los viñedos de
esta denominación, caracterizada en lo climático por una escasísima pluviosidad.
Se producen vinos tintos, blancos y rosados. Las variedades de uva utilizadas son:
Airén, Chardonnay y Macabeo (blancas) y Cabernet Sauvignon, Garnacha Tinta y,
sobre todo, Monastrell.
– DO Uriel-Requena (Valencia). En el interior de la provincia de Valencia, entre los
ríos Turia y Cabriel, cuenta con un clima continental muy influenciado por la altitud.
Se producen vino blancos, tintos, rosados, espumosos y de aguja. Las variedades
de uva empleadas son: Chardonnay, Macabeo y Marseguera (blancas) y Bobal,
Tempranillo y Garnacha (tintas).
– DO Valencia. Situada en cuatro zonas de la provincia valenciana posee un clima tí-
picamente mediterráneo. Tipos de vinos: blancos, tintos, rosados y espumosos. Las
variedades de uva más empleadas son: Merseguera, Malvasía y Moscatel (blancas)
y Garnacha, Monastrell y Tempranillo (tintas).
Además de estos vinos con DO, esta comunidad posee dos de tierra: Castelló y El Te-
rrerazo.

5. METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS SENSORIAL DE LOS

VINOS: LA CATA
Siguiendo a Sánchez Feito (1995), la cata se define como la operación de analizar y
apreciar los caracteres organolépticos y olfatogustativos de un producto, que en nuestro
caso se va a referir al vino, pero que no necesariamente tiene por qué ser así, de he-
cho puede catarse cualquier producto, bien sea líquido (vino, aceite...) o sólido (queso,
jamón...). En principio, cualquier persona puede realizar una cata puesto que todos po-
demos apreciar aromas, olores, sabores, etc., por lo que no necesariamente tiene por
qué ser exclusivo de unos pocos privilegiados aunque, como parece obvio, para hacerla
correctamente se necesita un aprendizaje y entrenamiento que ayude a apreciar las sen-
saciones, valorarlas y saberlas expresar en un “lenguaje normalizado”. En cualquier caso,
la cata es un proceso de valoración personal, lo que implica que pueden existir diferencias
entre las evaluaciones realizadas por una o por otra persona, además de que se debe con-
siderar que en dos catas diferentes no siempre van a existir los mismos factores externos,
lo que condicionará también de forma decisiva el resultado.
Para el proceso de cata debe considerarse una serie de condiciones previas. Entre las
más importantes para el proceso nos encontramos las siguientes:
– En cuanto al sitio, tiene que haber una iluminación suficiente y, a ser posible, con
luz natural, para que se puedan apreciar correctamente los colores y tonalidades
del vino, debe ser un sitio tranquilo, sin olores y sin ruidos.
– En cuanto al catador. La persona encargada de realizar una cata se ha tenido que
abstener de fumar, comer, tomar café o té, etc. desde varias horas antes de iniciar el
proceso de la cata. Además también se habrá abstenido de usar perfumes, after shaves
o cualquier producto oloroso que pueda perturbar este sentido clave en el proceso.
– La temperatura del vino debe ser la adecuada para obtener mejor sus característi-
cas. En general, una temperatura ligeramente superior a la que se debe servir, faci-
lita que se desprendan los aromas del vino; una temperatura excesiva va a provocar
un aumento en los sabores del azúcar y el alcohol, así como una intensificación
de la acidez del vino; y una baja, aumenta el sabor salado, amargo y astringente
provocado por los taninos. Siguiendo a Sánchez Feito (1995), las temperaturas
ideales para catar los vinos son las siguientes:
* Tintos con alto índice de taninos: de 16º a 18º.
* Tintos con pocos taninos: de 14º a 16º.
* Vinos rosados: de 12º a 15º.
* Blancos con cuerpo: de 10º a 12º.
* Blancos jóvenes y ligeros: de 8º a 10º.
* Cavas: de 6º a 8º.
– Si se van a catar varios vinos se debe seguir un orden determinado, primero
blancos, para continuar con los tintos, dentro de cada grupo, primero jóvenes, des-
pués los viejos, para finalizar con los vinos dulces.
– La cata debe realizarse ciega, esto es, sin etiquetas que condicionen la opinión
del catador por experiencias o comentarios previos.

Volumen II.
– La cantidad que se debe echar sobre la copa debe ser del tercio de la misma, can-
tidad que es ideal, ya que una mayor o menor cantidad condiciona la apreciación
del color y además facilita que se pueda agitar de forma circular y que se despren-
dan los olores.
– La cata debe realizarse en una copa catavinos adecuada. Normalmente se
emplea el modelo normalizado por la Asociación Francesa de Normalización (AF-
NOR), que es la que en la mayor parte de los vinos permite apreciar mejor las ca-
racterísticas. Debemos decir que no todos los enólogos están de acuerdo con esta
afirmación aunque es fácil comprobar que es la opinión más extendida.
Una vez se han observado las condiciones anteriores, se inicia el proceso de cata que
se va a dividir en tres fases, una visual, una olfativa y una gustativa.
5.1. Fase visual

Como regla general, y como para cualquier producto, es obvio que el vino tiene que
“entrar por el ojo” e invitar a su consumo. Su color y la intensidad de éste, nos va a informar
de diferentes aspectos del vino, como del cuerpo, la edad y el estado. Para apreciar estos
elementos se debe contemplar el vino a través de la copa, en posición horizontal, justo en
frente de los ojos.
En esta fase se va a analizar:
– El matiz. Nos indica la vejez del vino. Por ejemplo, normalmente los tintos jóvenes
mantienen un tono vivo, mientras que en los sometidos a envejecimiento, se acen-
túan los tonos rojos, cambiando hacia los ladrillados, tejas y marrones.
– La limpidez mide la presencia de partículas en suspensión en un vino. No debe
confundirse la limpidez con la turbidez, consecuencia de una mala elaboración, o
con los depósitos sedimentados en la botella, fruto del envejecimiento. Al analizar
la limpidez se determinará si un vino es brillante, limpio, transparente, mate, opa-
co, sucio, etc.
– La transparencia muestra si el vino está completamente limpio y brillante.
– La fluidez hace referencia a la viscosidad, de tal forma que un vino viscoso, al re-
moverse, provocará un goteo que descenderá en columnas irregulares y que suelen
denominarse lágrimas. La viscosidad dependerá del contenido en glicerol, alcohol y
azúcares.
– El color de la espuma que se forma al verter el vino va a dar información sobre la
edad del vino. Si no tiene color es joven, a medida que tiene coloración indica una
mayor crianza.
– Por último, el color del vino va a depender de varios factores, existiendo una ter-
minología propia para designar el color de cada uno de los vinos. Así, para el vino
tinto se dice que tiene, entre otros, los siguientes colores: morado, cereza, cereza
madura, granate, carmín, rubí, ladrillo, teja, etc. Para un vino rosado se dice que
es: rosa gris, rosa cereza, rosa grosella, rosa franco, salmón, rosa cobrizo, rosa
naranjada, rosa ambarino, ámbar, etc. Por último, los vinos blancos poseen los
siguientes colores: cera, amarillo pálido, amarillo pajizo, amarillo limón, amarillo
canario, amarillo dorado, oro verde, oro pálido, oro nuevo, oro viejo, dorado, etc.

5.2. Fase olfativa

El olfato es el sentido principal en la cata, ya que la sensibilidad de los bulbos olfativos,
donde radica este sentido, es muy superior a la del gusto. Estos bulbos se pueden estimular
por dos vías distintas: la nariz y la boca.
Los aromas del vino se clasifican en tres categorías:
– Aromas primarios. Se desprenden de la superficie de vino y aumentan al agitar-
lo, están provocados por la variedad de vid y por el terreno. Se van a obtener por
vía nasal. Los aromas primarios pueden agruparse en cuatro series: serie vegetal
(hierba fresca, heno, hoja verde, infusión, laurel, hinojo, etc.), serie floral (jacinto,
jazmín, rosa, geranio, clavel, etc.), serie frutal (manzana, pera, melocotón, cítricos,
plátano, etc.) y serie mineral (mina de lápiz, yodo, sílex, tiza, etc.).
– Aromas secundarios. Producidos por el tipo de fermentación, se van a obtener al
contacto con la lengua y al agitarlo en la boca. Se obtienen por vía retro-nasal, esto
es, cuando los olores llegan a los bulbos olfativos ascendiendo desde la boca, por
la garganta, hasta la nariz. Los aromas secundarios también se agrupan en series
que son: serie de fermentación (levadura, miga de pan, galleta, etc.), serie láctea
(leche, yogur, mantequilla fresca, queso fresco, etc.) y serie amílica (plátano, cara-
melo ácido, laca de uñas, etc.).
– Aromas terciarios. Obtenidos también por vía retro-nasal, están producidos por la ma-
duración y crianza del vino. Se clasifican, al igual que los anteriores, en series: serie flo-
ral (flores secas, manzanilla, sotobosque, etc.), serie frutal (avellana, nuez, almendra,
ciruelas, higos, etc.), serie confitería (miel, praliné, coco rayado, etc.) y serie madera
balsámica (cedro, roble, madera, pino, humo, etc.). Además para los vinos tintos existe
en este caso una serie más que es la empireumática-animal, entre los que distinguen
cacao, pan de especias, nueces, tabaco, cuero, piel de animal, sangre, etc.
El conjunto de los tres tipos de aromas es a lo que se denomina “bouquet”. Así, un vino
joven, sin crianza, podrá tener aromas primarios o secundarios, pero no “bouquet”.
El proceso para realizar la parte de la cata “olfativa” es el siguiente:
– Primero oler el vino en reposo.
– Posteriormente, oler el vino tras removerlo en la copa en sentido inverso a las agu-
jas del reloj.
– Por último oler la copa vacía.
– La cata del vino retro-nasal se produce siempre con el vino en la boca, justo antes
de tragar.
5.3. Fase gustativa

Es la última fase del proceso de cata, en la que se introduce el vino en la boca para apre-
ciar los distintos sabores que presenta este. Esta función es realizada por las papilas gusta-
tivas que clasifican los diversos sabores y los percibe en la lengua en diferentes partes de la
misma. Siguiendo de nuevo a Sánchez Feito (1995), los distintos sabores se clasifican en:
a) Dulce. Lo producen el alcohol, la glicerina y sobre todo los azúcares.

Volumen II.
b) Ácido. Se encuentran los ácidos propios de la uva y los aparecidos durante la fer-
mentación, y son básicamente tres:
* Málico, de sabor vegetal.
* Acético, sabor a vinagre.
* Sulfuroso, a huevos podridos.
c) Salado. Prácticamente inapreciable en el vino, es producido por las sales mi-
nerales.
d) Amargo. Producido por los taninos.
Concluyendo, los pasos a seguir en el proceso de cata son los siguientes:
– Servir el vino a la temperatura adecuada, llenándolo sólo un tercio de la copa.
– Sujetando la copa por el pie, llevarla a la altura de la cintura para observar la parte
superior del vino en el vaso (disco). Es aconsejable disponer de un fondo blanco
para poder observar el color con nitidez.
– Llevar la copa a la altura de los ojos para observar el vestido del vino y el grado de
limpidez del mismo (observar al mismo tiempo la posible efervescencia y las lágri-
mas del vino).
– Acercar la copa, sin agitar, a la nariz para apreciar los aromas primarios. Agitar
después con energía y volver a oler (aromas secundarios); dejar reposar y volver a
acercarla a la nariz (aromas terciarios).
– Introducir la lengua en la copa para percibir las posibles sensaciones dulces en la
punta de esta.
– Ingerir una pequeña cantidad de líquido y llevarlo, lentamente y con atención, hasta
el final de la boca, sin tragarlo.
– Escupir el vino.
– Juzgar, describir y clasificar el vino.
5.4. La cata del cava

La cata del cava se realiza como la de cualquier otro vino, salvo ligeras diferencias. La
más importante de ellas se produce en la fase visual, debido a la existencia de algunas ca-
racterísticas no presentes en otros vinos. Así, existen burbujas, en las que hay que analizar
el grosor y el modo de ascenso (si es fina y asciende de forma lenta, vertical y uniforme, el
cava es viejo y al revés), y se produce la corona o espuma que queda en la parte superior
de la copa que debe ser persistente. En cuanto al color, normalmente los de color amarillo
pajizo suelen ser jóvenes y los de color amarillo oro de crianza, aunque además de la edad
influyen otros factores como el tipo de uva.
En la fase olfativa hay que prestar especial atención al olor a lías o levaduras y en la
gustativa, a su contenido en gas, ya que un cava sin gas es un cava insípido.

BIBLIOGRAFÍA
Felipe Gallego, Jesús: Gestión de alimentos y bebidas para Hoteles, Bares y Restaurantes.
Sánchez Feito, José Manuel: Procesos de servicio de restauración. Editorial Síntesis, Madrid,
1995.
VV AA: Larousse del vino. Editorial Larousse, Barcelona, 2000.
NORMATIVA LEGAL
Ley 24/2003, de 10 de julio, de la Viña y del Vino.
PÁGINAS WEB

http://www.mapa.es/
Vinos de España, Instituto Español de Comercio Exterior.

http://www.winesfromspain.com/icex/cda/controller/pageGen/0,3346,1559872_
4928802_4939009_0_-1,00.html

Tema Gestión y control de
almacenes de alimentos
34 y bebidas: métodos
utilizados para identificar
necesidades de
aprovisionamiento
de géneros culinarios
y bebidas y efectuar
solicitudes de compra.
Sistemas y procesos
de recepción de géneros,
almacenamiento,
distribución interna
y control y valoración
de inventarios de géneros
culinarios y bebidas

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. DEPARTAMENTO DE ECONOMATO Y BODEGA

2.1. Concepto y ubicación
2.2. Personal y funciones
3. MÉTODOS UTILIZADOS PARA IDENTIFICAR NECESIDADES DE APROVISIONAMIENTO

DE GÉNEROS CULINARIOS Y BEBIDAS Y EFECTUAR SOLICITUDES DE COMPRA
3.1. Concepto de método y género culinario
3.2. Fases del proceso de aprovisionamiento
3.2.1. Identificación de necesidades
3.2.2. Establecimiento de los estándares
3.2.3. Búsqueda y selección de fuentes de suministro
3.3. Documentos del proceso de compra
3.3.1. Propuesta de pedido
3.3.2. Lista de precios o lista de mercado
3.3.3. Bono de pedido
3.3.4. Fichero de compras
4. SISTEMAS Y PROCESOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN

INTERNA
4.1. El sistema HACCP y el SAFE en las empresas de hostelería
4.1.1. Hazard Analysis and Critical ControlPoint System (HACCP)
4.1.2. Sanitary Assessment of the Food Environment (SAFE)
4.2. Proceso de recepción de géneros
4.2.1. Función inspección
4.2.2. Función control
4.3. Almacenamiento
4.4. Distribución interna
5. GESTIÓN, CONTROL Y VALORACIÓN DE INVENTARIOS DE GÉNEROS

CULINARIOS Y BEBIDAS
5.1. Concepto y tipos de inventarios
5.2. Costes de inventarios
5.3. Gestión de inventarios de géneros culinarios y bebidas: Modelo de Wilson
5.4. Sistemas de análisis y control de inventarios
5.5. Valoración de los inventarios
BIBLIOGRAFÍA

Gestión y control de almacenes de alimentos y bebidas
1. INTRODUCCIÓN
Los suministros que exige la explotación de una empresa hostelera vienen condiciona-
dos por dos factores: la política de compras y la gestión de las existencias.
El primero de ellos exige a las empresas de restauración desarrollar una correcta ac-
ción de aprovisionamiento. Esto es, surtirse de bienes y servicios (mercaderías, materias
primas, bienes de equipo) que estas empresas de hostelería necesitan para funcionar y
producir con normalidad. El aprovisionamiento abarca un conjunto de operaciones que
van a permitir a las empresas hosteleras disponer de aquellos géneros, provenientes
del entorno comercial, en la cantidad y calidad deseadas, en el momento preciso y al
menor coste.
Por otro lado, y debido a la repercusión que en la salud de las personas tiene, los
procesos de abastecimiento, almacenamiento y procesamiento de los alimentos se de-
ben realizar conforme a un amplio marco normativo. Este intenta garantizar la salubridad
e higiene en el tratamiento de esos géneros y bebidas que van a ser consumidos pos-
teriormente por los clientes en los establecimientos de restauración en sus diferentes
formas.
Este tema se va a centrar en los métodos para realizar un correcto aprovisiona-
miento, almacenaje y distribución interna, así como en la correcta gestión de estos
stocks. Para ello las empresas van a contar con innumerables aplicaciones de gestión
informática que van a ayudar al departamento de economato y subdepartamentos im-
plicados a realizar esas tareas. Desde la Federación Española de Hostelería se pueden
acceder a este tipo de programas de gestión que facilitarán el trabajo a desarrollar por
el establecimiento.
Para la estructuración de los contenidos y su desarrollo posterior se hace indispensable
comenzar por indicar el departamento desde el que se van a desarrollar las acciones que
se enuncian en el título del tema. Este lugar (departamento) es el conocido como econo-
mato y bodega. Posteriormente se abordarán las diferentes fases del aprovisionamiento y
la normativa de aplicación en la recepción, almacenamiento y distribución interna de las
empresas. Finalmente se presentan diferentes herramientas para la correcta gestión de los
géneros culinarios y la valoración de las existencias utilizadas en el proceso de transforma-
ción de los alimentos.
2. DEPARTAMENTO DE ECONOMATO Y BODEGA

Las empresas de restauración realizan una importante inversión en la adquisición
de materias primas y otros bienes y servicios. Estos son indispensables para la elabora-
ción de sus correspondientes ofertas gastronómicas. Las operaciones relacionadas con
ese abastecimiento se van a centralizar en lo que se ha denominado tradicionalmente
como economato y bodega. Si nos referimos a un establecimiento hotelero, este sub-
departamento se ubicará en el departamento de alimentos y bebidas, que va a ser el
encargado de la gestión de todos los servicios de restauración que se oferten en ese
establecimiento. Dentro de la restauración tradicional, ese subdepartamento se concibe
como un departamento en sí mismo. En adelante, nos vamos a referir al economato y
la bodega atendiendo a sus funciones y lo vamos a considerar como un departamento
en sí mismo.

Volumen II.
2.1. Concepto y ubicación

Siguiendo a González y Talón (2003), se puede definir el economato y la bodega como:
El lugar destinado a la recepción, almacenamiento, conservación y control de toda clase de
productos que pasarán a formar parte del stock y que, según las necesidades, serán distri-
buidos al resto de departamentos del establecimiento.
Por otro lado, y según recoge el III Acuerdo Laboral de Ámbito Estatal para el sector de
la Hostelería (BOE de agosto de 1996) y vigente hasta diciembre de 2009, el economato
es definido como un “área funcional”, cuyo significado es el de:
…conjunto de actividades profesionales que tienen una base temporal homogénea, o que
corresponden a una función homogénea dentro de la organización del trabajo.
Según el mismo acuerdo, el economato se ubica en el área funcional segunda (junto
con cocina) y las principales funciones a desarrollar son:
…adquisición, almacenamiento, conservación-administración de víveres y mercancías…
A lo largo del desarrollo del tema abordaremos esas funciones.
El concepto de área funcional, utilizado por el acuerdo, es similar a lo que en la estruc-
tura organizativa de una empresa se conoce como departamento funcional. Con este tipo
de departamentalización vamos a subdividir la empresa en unidades donde se desarrollarán
actividades homogéneas junto con el personal cualificado para ejecutarlas correctamente.
Tradicionalmente, y según recogen González y Talón (2003), el departamento de eco-
nomato se ha subdividido en diferentes zonas o lugares, a saber:
– Economato propiamente dicho. Se encarga de la recepción, almacenamien-
to, conservación y control de los productos alimenticios. Hay que puntualizar en
este sentido que, generalmente, los alimentos denominados perecederos van
directamente a las cámaras de cocina, donde se encargan de su conservación y
reposición.
– El almacén. Asumirá las mismas funciones anteriormente descritas, cuando se
trata de artículos de reposición o productos distintos a los alimenticios (de lencería,
de papelería, de limpieza, etc.).
– La bodega. Será la sección responsable cuando se trate de vinos y licores.
La función básica, dentro de las empresas de restauración, del departamento de eco-
nomato y bodega va a ser la del aprovisionamiento. Según García Bermejo y otros (2000),
aprovisionarse es:
Surtirse de bienes y servicios (mercaderías, materias primas, bienes de equipo), que las
empresas de hostelería necesitan para funcionar y producir con normalidad. El aprovisiona-
miento abarca un conjunto de operaciones que van a permitir a la empresa de hostelería
disponer permanentemente de bienes y servicios provenientes del entorno comercial. En
definitiva, es procurar a la empresa las materias primas, bienes y servicios consumibles, en
la cantidad y calidad deseadas, en el momento preciso y al menor coste.
Otro aspecto relevante en cuanto al economato y la bodega es su ubicación. Siguiendo
el criterio de funcionalidad, la localización del departamento será lo más próxima al lugar
de producción y transformación del establecimiento, a la vez también se encontrará lo más
cercano posible al lugar de recepción de los géneros. Es el primer paso para una correcta
gestión y control de los géneros culinarios y bebidas.
2.2. Personal y funciones

Tomando como referencia de nuevo el III Acuerdo Estatal de Hostelería (2005), dentro
de este departamento (área), se establecen dos categorías profesionales con sus corres-
pondientes funciones:
1. Jefe de economato. Prevalecerán las siguientes:
– Realizar de forma cualificada la dirección, control y supervisión del conjunto de
tareas que se desarrollan en su departamento.
– Establecer las necesidades de mercancías y material de acuerdo con las de-
mandas de las diferentes áreas de la empresa.
– Elaborar las peticiones de ofertas, evaluación y recomendación de las adjudicacio-
nes.
– Controlar y planificar las existencias, en coordinación con otras secciones del
establecimiento.
– Organizar, supervisar y realizar las labores propias de su área.
2. Ayudante de economato. Prevalecerán las siguientes:
– Realizar de manera cualificada, autónoma y responsable, la compra y gestión
de mercancías y materiales.
– Colaborar al establecimiento de las necesidades de mercancías y material de
acuerdo con las demandas de las diferentes áreas del establecimiento.
– Colaborar con el encargado en el registro de proveedores y mercancías.
– Recibir las mercancías y material pedidos y controlar las fechas de caducidad
de los productos, la calidad y cantidad así como las facturas.
– Vigilar y controlar las existencias de mercancías y material.
– Encargarse del almacenamiento, manipulación y ordenación de los materiales
y productos.
– Realizar las tareas derivadas del perfil de su ocupación.
El personal de este departamento será el encargado de las compras que, siguiendo a
García Bermejo y otros (2000), significa:
Mantener de forma permanente y regular el abastecimiento de las materias primas, bienes y ser-
vicios y realizar su gestión, para que la empresa desarrolle sus operaciones con satisfacción.
El mismo autor señala tres objetivos básicos de las compras, y que deberán ser obser-
vados por el personal del departamento:
– Comprar productos o servicios con la calidad necesaria para el fin al que son des-
tinados. Esto conlleva un establecimiento previo de esos estándares de calidad de
los mismos.
– Asegurarse de que los proveedores suministrarán los pedidos requeridos en cuanto
a calidad del género y necesidades de la empresa.
– Controlar las condiciones de la entrega con respecto a cantidades y calidad deman-
dadas, el plazo de entrega acordado y el precio negociado.

Volumen II.
3. MÉTODOS UTILIZADOS PARA IDENTIFICAR NECESIDADES

DE APROVISIONAMIENTO DE GÉNEROS CULINARIOS Y BEBIDAS
Y EFECTUAR SOLICITUDES DE COMPRA
3.1. Concepto de método y género culinario

La Real Academia Española de la Lengua recoge, en el significado de “método”, varias
acepciones, siendo la segunda de ellas:
Modo de obrar o proceder; hábito o costumbre que cada uno tiene u observa.
Tomando como referencia este significado hay que señalar que, dependiendo del tipo
de empresa de restauración, su organización, dimensiones, localización, proveedores, etc.,
establecerá su propio método de acción.
En cuanto a los términos “género culinario”, están referidos a las materias primas nece-
sarias para la elaboración en la cocina de las ofertas gastronómicas del establecimiento de
restauración. Estos géneros culinarios se van a procesar total o parcialmente para el consu-
mo humano, lo que nos lleva inexorablemente a una serie de consideraciones que se reco-
gen en diferentes normativas alimentarias. En concreto, nos referimos al reglamento europeo
178/2002, de 28 de enero, donde se define como alimento (o producto alimenticio):
Cualquier sustancia o producto destinado a ser ingerido por los seres humanos o con pro-
babilidad de serlo, tanto si ha sido procesado entera o parcialmente, como si no. …Las
bebidas también serán consideradas como alimento…
En cuanto a la normativa española, concretamente el Código Alimentario Español
(1967), divide a los alimentos en dos tipos: los alimentos perecederos y los semipere-
cederos (denominados comúnmente como no perecederos). El primer grupo, el de los
perecederos, está compuesto por:
Aquellos que, por sus características, exigen condiciones especiales de conservación en sus
períodos de almacenamiento y transporte. Se alteran con rapidez, debiéndose consumir en
un breve plazo de tiempo. Entre ellos, siempre que se presenten sin procesar, debemos de
destacar los huevos, la leche, la carne o el pescado.
El segundo grupo, el de los semiperecederos estaría compuesto por:
Los que han sido conservados o procesados por diferentes procedimientos que les permiten
una duración más prolongada en condiciones adecuadas. La congelación, la deshidratación,
el salazón, el ahumado, el enlatado o la uperización (en el caso de la leche) son algunos
ejemplos de los métodos o procesos utilizados.
3.2. Fases del proceso de aprovisionamiento

Enmarcando el departamento de economato y bodega en la estructura organizativa
de un establecimiento hotelero, y siguiendo a García Bermejo y otros (2000), se pueden
establecer tres fases para la identificación, aprovisionamiento y solicitudes de compra de
este departamento:
– Identificación de necesidades.
– Establecimiento de los estándares.
– Búsqueda y selección de las fuentes de suministro.

En cuanto al proceso en sí mismo, el Instituto para la Calidad de los Restaurantes, en

adelante ICRE, establece con respecto al procedimiento lo siguiente:
El procedimiento de gestión de pedidos será conocido y aplicado por los diversos departa-
mentos del restaurante. El restaurante dispondrá de este procedimiento documentado.
Pasemos a desarrollar las fases del proceso de aprovisionamiento.
3.2.1. Identificación de necesidades

El proceso comienza, normalmente, con una solicitud por parte del responsable del
departamento de que necesita reponer el artículo o género. El ICRE indica diferentes cate-
gorías dentro de los géneros culinarios, tales como:
– Productos alimenticios perecederos.
– Productos alimenticios no perecederos.
– Productos alimenticios congelados.
– Bebidas.
Las cantidades y calidades solicitadas variarán en función de:
a) Oferta gastronómica del establecimiento.
b) Stock de seguridad.
c) Fecha de caducidad o fecha óptima de utilización.
d) Tamaño y capacidad del almacén y cámaras.
e) Previsiones del número de clientes.
f) Capacidad económica del establecimiento.
Las peticiones de perecederos se realizarán normalmente por el jefe de cocina, mien-
tras que el resto lo realizarán los jefes de los departamentos implicados.
3.2.2. Establecimiento de los estándares

Para que el responsable del departamento de economato y bodega desarrolle eficiente-
mente la función de compras es necesario que los departamentos especifiquen claramente
las características técnicas de los géneros requeridos. Toda esta información se recoge en
la denominada ficha de especificaciones técnicas de productos. Los datos que deben apa-
recer, al menos, en la ficha son:
– Familia: frutas y verduras.
– Subfamilia o gama: frutas.
– Artículo: manzana.

Volumen II.
– Variedad: golden.
– Características técnicas: descripción del producto y características organolépti-
cas que debe tener. Buen olor, suaves al tacto, no presentan daños…
– Clasificación: la categoría requerida (extra, primera, segunda…).
– Acondicionamiento (envasado): caja de cartón de 12 frutas, caja de madera…
– Código artículo: combinación numérica o alfanumérica que otorga el economato.
– Origen: Almería.
– Temperatura interior en la recepción del mismo (sólo para productos pere-
cederos).
FICHA DE ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE ARTÍCULOS
Familia: Código de artículo:

Subfamilia:
Artículo: Proveedores:
Variedad:
Características técnicas: Origen:
Temperatura de recepción:
Clasificación:
Observaciones:
Acondicionamiento:
TABLA 1. FICHA DE ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DE PRODUCTOS

FUENTE: ADAPTADO DE BERMEJO Y OTROS (2000).
3.2.3. Búsqueda y selección de fuentes de suministro

La búsqueda de proveedores adecuados es una tarea que puede condicionar todo
el proceso. Así, una vez determinado el producto a adquirir, se debe seleccionar el
proveedor a través de ferias de alimentación, censos de proveedores, centrales de
compras, etc.

Para que un proveedor sea elegido como suministrador de nuestro establecimiento

debe cumplir, como mínimo, los siguientes requisitos:
– Disponer de instalaciones y maquinaria adecuadas a la normativa higiénico-sanita-
ria en vigor.
– Capacidad (acreditada) para distribuir los productos convenientemente.
– Capacidad económico-financiera sólida.
– Personal cualificado y bien entrenado.
– Buena imagen en el mercado.
Con los proveedores seleccionados se debe realizar un fichero (base de datos) en el que
se reflejen, como mínimo, los siguientes datos: código, nombre y razón social, dirección,
número de teléfono y fax, e-mail, nombre y apellidos de la persona de contacto y datos
bancarios.
En relación con los proveedores el ICRE establece lo siguiente:
a) Se debe establecer información actualizada sobre los proveedores y se realizará
una evaluación periódica de la calidad de los servicios prestados.
b) Cuando, por circunstancias excepcionales, se necesite un proveedor no autorizado,
antes de la realización del pedido se debe obtener la aprobación de la dirección del
establecimiento.
c) Cuando la normativa de sanidad lo exija, los productos adquiridos deben encontrar-
se registrados en el correspondiente registro sanitario.
d) Los géneros de caza mayor deberán ir acompañados del correspondiente certifica-
do veterinario que garantice su salubridad.
Para cada producto se puede seleccionar un proveedor único o varios. La primera alter-
nativa tiene como ventajas: la obtención de descuentos, simplificación del trabajo adminis-
trativo y relación de confianza creada con él. Por el contrario, tiene como inconvenientes: el
posible desabastecimiento de éste, falta de competencia y la incapacidad de reacción ante
una emergencia. La existencia de varios proveedores provoca, por el contrario, la existencia
de una competencia entre ellos, reduce el riesgo de ruptura de stock y la posibilidad de
sustituirle rápidamente si la calidad o precio no es el adecuado.
3.3. Documentos del proceso de compra

Una vez analizadas las necesidades, establecidos los estándares mínimos y selecciona-
dos los proveedores que suministrarán a nuestro establecimiento se procederá, cuando sea
necesario en el proceso de prestación del servicio, a la realización de los pedidos. Para ello
se llevará a cabo un seguimiento y control documental, del que destacamos los siguientes
documentos:
3.3.1. Propuesta de pedido

Es realizado por los jefes de departamento. En él se especifican las necesidades de
género para días posteriores en base a las previsiones de reservas, banquetes, grupos, etc.
Su cumplimentación tiene una doble misión: por un lado, la de impedir compras no autori-

Volumen II.
zadas y, por otro, la de facilitar la recepción de mercancías. Para su realización es necesario

que el jefe de departamento informe de las existencias almacenadas. Se deben realizar dos
copias: una para el departamento emisor y otra para el departamento de compras.
PROPUESTA DE PEDIDO
Código Producto Unidad Solicitado Servido
Suministrado por: Visto Bueno Jefe Dpto.

Firma:
TABLA 2. PROPUESTA DE PEDIDO. FUENTE: ADAPTADO DE BERMEJO Y OTROS (2000).
3.3.2. Lista de precios o lista de mercado

La suele realizar el jefe de cocina diariamente para la adquisición de los alimentos perece-
deros. Una vez el jefe de departamento tiene en su poder la información sobre las necesidades
de compra de ese día, el establecimiento debe sondear el mercado para conocer los precios de
este. Para ello se pondrá en contacto con los proveedores seleccionados para cada producto y
solicitará la información. Si la cantidad es grande se pedirá precio al menos a tres proveedores.
LISTA DE PRECIOS DE MERCADO

Código Artículo Unidad En A Petición de precios a: Observaciones
stock pedir Proveedor Proveedor Proveedor
A B C
Carnes Comprar a:
Pescado
Ciclón El León Maragato
y marisco
PES001 Lubina kg 3 6 15,75 14,50 16,30
Frutas y
Verduras
TABLA 3. LISTA DE PRECIOS O LISTA DE MERCADO. FUENTE: ADAPTADO DE BERMEJO Y OTROS (2000).
3.3.3. Bono de pedido

Se realizará por el departamento de economato con la información obtenida de los do-
cumentos anteriores. En él se establecerán las cantidades solicitadas y el precio unitario de
cada una de ellas. Se emitirá un bono por cada proveedor y de cada documento se realizará

original y tres copias, distribuidas de la siguiente forma: original para proveedor; primera copia,
para compras; segunda copia, para servicio de recepción; tercera copia, para administración.
Debe ser firmado por el jefe de compras y por el de administración, que garantiza el pago.
Restaurante TSR Número de pedido...

C/ Carretera Armilla, s/n Medio empleado:
18006-Granada Mensajero
Telf.: 958.810.401 Bono de pedido Teléfono
Fax: 958.132.258. Correo
Internet
Proveedor: Fecha de pedido: Fecha de recepción:
Nombre:
Dirección:
Teléfono:
Fax:
Sírvase enviarnos mercancías referenciadas según condiciones especificadas:
Precio Total
Artículo Unidad Cantidad Total IVA
unitario acumulado
Firma Jefe de compras Firma Jefe Dtor. Financiero
TABLA 4. BONO O FORMULARIO DE PEDIDO. FUENTE: ADAPTADO DE BERMEJO Y OTROS (2000).
3.3.4. Fichero de compras

Este fichero se confecciona con las ofertas llegadas de los proveedores al departamento.
En su diseño hay un código para cada artículo, debiendo aparecer todos los géneros que son
utilizados por el establecimiento. Asimismo debe reflejar el período de validez de las ofertas.
Cada vez que el proveedor modifique sus precios debe hacerlo por escrito, trasladando pos-
teriormente la información al documento. Si queremos que resulte una herramienta eficaz,
debe ser informatizado y actualizado periódicamente. Para poder comparar los precios es
necesario que se dispongan de las especificaciones de calidad de los productos incluidos.
RESTAURANTE
LISTADO DE PRECIOS OFERTADOS POR PROVEEDORES
TSE
Grupo: Alimentación Proveedores:
Bebidas A: 0001
Varios B: 0002
C: 0003
Familia: Pescados y mariscos
Actualización: 05/07/07
Código
Artículo Unidad Proveedor A Proveedor B Proveedor C …
Artículo
0025 Lubina kg 15,5 16,5 14,5
... ... ... ... ... ... …
TABLA 5. LISTADO DE PRECIOS DE PROVEEDORES AUTORIZADOS. FUENTE: ADAPTADO DE BERMEJO Y OTROS (2000).

Volumen II.
4. SISTEMAS Y PROCESOS DE RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO

Y DISTRIBUCIÓN INTERNA
En este epígrafe abordamos desde el momento en el que se recepciona el género

que fue solicitado a los proveedores, hasta que se realiza su distribución al resto de
departamentos que lo solicitaron. Para ello, en la actualidad, las empresas de hostelería
deben aplicar sistemas de seguimiento y control de todo el proceso. Tradicionalmente,
este control de los alimentos se ha centrado en la inspección de los productos finales
y de los establecimientos de elaboración y distribución de los mismos. En los últimos
años un nuevo enfoque, impulsado por la FAO y la OMS, extiende la inspección a toda la
cadena agroalimentaria. Este enfoque implica, para la industria alimentaria en general,
y para la hostelera en particular, la obligación de aplicar procesos prácticos estanda-
rizados como el Incorporation of the Hazard Analysis and Critical Control Point System
(Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control), en adelante HACCP. Ello
quedó recogido, en un primer momento, en el Real Decreto 2207/95, y posteriormente
ampliado y modificado por el Reglamento 852/2004 del Parlamento Europeo y del Con-
sejo, de 29 de abril.
Por otro lado, desde la misma Food and Agriculture Organization of the United Nations
(FAO), en concreto desde su comisión del Codex Alimentarius, se desarrolló una guía de
prácticas correctas de higiene, la denominada Sanitary Assessment of the Food Environ-
ment (SAFE), que el propio Reglamento 852/2004 indica como de elaboración recomen-
dable por parte de las autoridades competentes.
A continuación y, debido a su obligado cumplimiento en el caso del HACCP, y de su
recomendado diseño en el segundo, se presenta una síntesis de los dos sistemas.
4.1. El sistema HACCP y el SAFE en las empresas de

hostelería
4.1.1. Hazard Analysis and Critical Control Point System (HACCP)
El Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos, también conocido como APPCC, es

un sistema de autocontrol que, como su propio nombre indica, se basa en detectar e identi-
ficar aquellos puntos en los que se pone en peligro la salubridad, la seguridad y/o la higiene
de los alimentos que son procesados para su posterior consumo.
La aplicación de este sistema se basa en la formulación de una serie de principios, re-
cogidos en el Reglamento 852/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 29 de abril
(relativo a la higiene de los productos alimenticios), que representan los requisitos básicos
que debe cumplir el sistema HACCP (o APPCC). Estos principios son un total de siete:
1. Detectar cualquier peligro que deba evitarse, eliminarse o reducirse a niveles acep-
tables.
2. Detectar los puntos de control crítico en la fase o fases en las que éste sea
esencial para evitar o eliminar un peligro o reducirlo a niveles aceptables.

3. Establecer, en los puntos de control crítico, límites críticos que diferencien la acep-
tabilidad de la inaceptabilidad para la prevención, eliminación o reducción de los
peligros detectados.
4. Establecer y aplicar procedimientos de vigilancia efectivos en los puntos de control
crítico.
5. Establecer medidas correctivas cuando la vigilancia indique que un punto de control
crítico no está controlado.
6. Establecer procedimientos, que se aplicarán regularmente, para verificar que las
medidas contempladas en los números 1 y 5 son eficaces.
7. Elaborar documentos y registros en función de la naturaleza y el tamaño de la
empresa alimentaria para demostrar la aplicación efectiva de las medidas contem-
pladas en los números 1 a 6.
Siguiendo la publicación CAC/RCP-1 (1969) y su posterior revisión (1997) de la co-
misión del Codex Alimentarius, para la correcta implantación de un sistema de HACCP
en las industrias de restauración, se deben realizar, secuencialmente, las siguientes
operaciones:
1. Creación de un equipo de HACCP. Se trata de que la empresa cuente con per-
sonal capacitado para el diseño e implantación del sistema. Este equipo debe ser
multidisciplinar y, si la empresa no tiene la capacidad suficiente, puede contar con
asesoramiento externo. Este lo puede encontrar, por ejemplo, en la Federación
Española de Hostelería.
2. Descripción del producto. Se debe incluir información sobre la durabilidad, enva-
sado, condiciones de almacenamiento, composición…
3. Determinación del uso al que ha de destinarse. Se incluirán los productos fina-
les que se pueden obtener con las diferentes formas de elaboración y si los clientes
finales tienen alguna característica especial, por ejemplo, diabéticos.
4. Elaboración de un diagrama de flujo. Será realizado por el equipo de HACCP y
se incluirán todas las fases de la operación.
5. Comprobación, in situ, del diagrama de flujo diseñado. Será cotejado por el
equipo y modificado en los puntos en los que pudiera fallar.
6. Enumeración de todos los posibles riesgos relacionados con cada fase, iden-
tificación de peligros y estudio de las medidas para controlar los riesgos identifica-
dos. En este punto el equipo debe tener en cuenta la proliferación o supervivencia
de microorganismos, de toxinas o de sustancias químicas, así como la presencia
de agentes físicos.
7. Determinación de los puntos críticos de control. Se debe aquí realizar un
árbol de decisiones que indique la forma de actuar en el caso de observar la
situación.
8. Establecimiento de límites críticos para cada PCC. Se refiere a especificar,
para cada punto crítico de control, unos límites tales como temperatura máxima y
mínima, u otros de carácter sensorial.

Volumen II.
9. Establecimiento de un sistema de vigilancia para cada PCC. Se van a obser-

var y medir los límites críticos establecidos para cada caso. Con ello se intentará,
en caso de que fueran necesarios, desarrollar las correcciones oportunas.
10. Establecer medidas correctivas. En el caso de que se superaran los límites, las
medidas a tomar deben estar formuladas. Con ello se pretenderá que el PCC vuelva
a estar controlado.
11. Establecimiento de procedimientos de comprobación. Mediante, por ejemplo,
muestreos aleatorios periódicos, se comprobará que el sistema HACCP funciona
correctamente.
12. Establecimiento de un sistema de documentación y registro. Todos los proce-
dimientos del sistema deberán documentarse y estos documentos se ajustarán a
la magnitud y naturaleza de la operación a la que se destine.
4.1.2. Sanitary Assessment of the Food Environment (SAFE)
Es lo que se ha denominado como “Guía de Prácticas Correctas de Higiene” (GPCH).

Una GPCH debe recoger toda la información y recomendaciones necesarias para que las
personas responsables de la empresa conozcan, tanto el modo como las formas más
aconsejables para que se garantice la salubridad y seguridad de los alimentos en todas las
fases de su manipulación y procesamiento. La legislación española ha regulado un aspecto
importante de la manipulación de alimentos y aseo e higiene personal en el Real Decreto
202/2000, de 11 de febrero, por el que se establecen las normas relativas a los manipu-
ladores de alimentos.
No obstante, además del aspecto anterior, la guía debe tener en cuenta los códigos
internacionales de prácticas recomendadas en materia de higiene y los principios generales
de higiene alimentaria de la comisión del Codex Alimentarius de la FAO/OMS (publicación
CAC/RCP-1 de 1969 y su tercera revisión en 1997). Los aspectos a recoger estarán rela-
cionados con:
– Buenas prácticas de higiene personal.
– Prácticas correctas de manipulación, limpieza y desinfección.
– Almacenamiento y conservación.
– Iluminación.
– Control de temperatura.
– Abastecimiento de agua potable.
– Calidad del aire y ventilación.
– Mantenimiento y limpieza de instalaciones, maquinaria y utensilios.
A modo de ejemplo, y por la relación que tiene con este epígrafe, se reproduce una
tabla para el control en la recepción de productos frescos.

TABLA 6. MODELO SISTEMA SAFE. FUENTE: ADAPTADO DE BERMEJO Y OTROS (2000).
4.2. Proceso de recepción de géneros

El sistema de recepción, almacenamiento y distribución puede ser sustancialmente dife-
rente dependiendo del tipo de empresa de restauración, de su ubicación, del tipo de clientes,
capacidad, oferta gastronómica, etc. Previamente a la recepción de géneros culinarios, los
establecimientos de restauración deben cumplir con lo que se recoge en el Reglamento
852/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 29 de abril, concretamente en su Ca-
pítulo I (requisitos generales de los locales destinados a los productos alimenticios). Estos
aspectos son:
– Los locales destinados a los productos alimenticios deberán conservarse limpios y
en buen estado de mantenimiento.
– Los locales permitirán un mantenimiento, limpieza y/o desinfección adecuados, evi-
tarán o reducirán al mínimo la contaminación transmitida por el aire y dispondrán
de un espacio de trabajo suficiente que permita una realización higiénica de todas
las operaciones.

Volumen II.
– Deberán evitar la acumulación de suciedad, el contacto con materiales tóxicos, el

depósito de partículas en los productos alimenticios y la formación de condensa-
ción o moho indeseable en las superficies.
– Deberán disponerse de medios adecuados y suficientes de ventilación mecánica o
natural.
– Los locales destinados a los productos alimenticios deberán disponer de suficiente
luz natural o artificial.
– Los productos de limpieza y desinfección no deberán almacenarse en las zonas en
las que se manipulen productos alimenticios.
Dos son las funciones básicas en la recepción de géneros culinarios:
– Función Inspección.
– Función Control.
4.2.1. Función inspección

Con la función inspección se persigue evaluar las condiciones de entrega de los produc-
tos, es decir, lo que se denomina características organolépticas. Se inspeccionará el origen
del alimento, su envasado y embalaje, y el transporte. Para ello se estará a lo dispuesto en
el Real Decreto 1.334/1999, de 31 de julio, y modificaciones posteriores aparecidas en el
Real Decreto 1.324/2002, de 13 de diciembre, donde se recogen las características del
etiquetado, presentación y publicidad de los productos alimenticios.
Para su correcto desarrollo se procederá de la siguiente forma:
– Comprobación del etiquetado de origen.
– Seleccionar y ordenar los productos por categorías, respetando su modo de conser-
vación.
4.2.2. Función control

A través de esta función se verificará que las cantidades, la calidad y los pesos se
corresponden con lo solicitado a los distintos proveedores (bono de pedido). Además y,
según el Reglamento 852/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 29 de abril, el
operador del establecimiento debe adoptar medidas de control relacionadas con la higiene,
tales como:
– Cumplimiento de los criterios microbiológicos para los productos alimenticios.
– Cumplimiento de los requisitos relativos al control de la temperatura de los produc-
tos alimenticios.
– Mantenimiento de la cadena del frío.
– Muestreo y análisis.
Para cumplir con la normativa necesitará ayudarse con una báscula de gran pesada
(+ de 5 kg), una balanza para las pequeñas pesadas (– de 5 kg), un termómetro de com-
probación de temperatura interior de productos y un minilaboratorio de comprobación de
posibles contaminaciones y su grado.
Para el correcto desarrollo de esta función, se procederá de la siguiente forma:

– Se deben pesar por separado cada uno de los géneros, comprobando si su peso
neto corresponde al del bono de pedido y al que figura en el albarán emitido por el
proveedor.
– Comprobar que las mercancías recibidas se corresponden con las especificaciones
dadas por compras en el bono de pedido y en el libro de especificaciones técnicas
de producción.
– Comprobar que los precios corresponden al del bono de pedido, al listado de pre-
cios ofertados por los proveedores autorizados o a los que figuran en la hoja de
mercado.
– Rellenar y poner etiquetas con el peso y fecha de entrega a los géneros recibidos.
– Registrar las diferencias sustanciales con lo especificado.
– Permitir que, si una mercancía es rechazada por no cumplir los estándares marca-
dos, pueda ser sustituida por otra y que ésta sea aceptable para el uso al que va
destinada.
El ICRE dicta una serie de normas para el aseguramiento de una correcta recepción;
las más importantes son:
– Fijación de horarios para la recepción de mercancías no coincidentes con el horario
de atención al público.
– La zona de recepción no debe ser de uso de clientes. En caso de coincidir con es-
pacios destinados a clientes debe asegurarse un adecuado período de tiempo que
permita la limpieza y acondicionamiento previo a su llegada.
– Se debe vigilar la temperatura de transporte de la mercancía refrigerada que siem-
pre será en vehículo refrigerado o isotermo. Estas temperaturas son: 0 ºC y 5 ºC
para mercancías refrigeradas; -12 ºC y -18 ºC, para mercancías congeladas.
– Se observarán las condiciones del envase, rechazando todo lo oxidado, con roturas
o desperfectos.
– Se comprobarán los aspectos visuales de las mercancías perecederas teniendo en
cuenta las características propias de cada uno de los alimentos y asegurando que
éstas se mantienen.
– Para evitar la entrada de elementos patógenos contaminantes se cambiarán los
envases de cartón o madera a los recipientes que se utilizarán para su almacena-
miento posterior.
– Se deben comprobar las fechas de caducidad de productos de consumo preferente
y de productos no alimenticios y sello de salubridad para productos perecederos,
especialmente carne, pescado, aves y huevos, en caso de que éstos sean adquiri-
dos a mayoristas.
Los documentos utilizados en el proceso de recepción y control son:
1. Albarán. Es un documento que emite el proveedor al cliente (hotel, restaurante…)
con lo que éste le solicitó. Se debe comprobar que los pesos, las cantidades y los
precios se corresponden con lo que se solicitó y, a su vez, que todo lo solicitado se
ha servido. También, sirve para reflejar las devoluciones o carencia de algún género.
El receptor debe cotejar la correspondencia entre lo expresado en el documento

Volumen II.
y lo recibido, firmarlo y otorgarle un número de llegada en el libro de compras. El

original y una copia permanecerán en poder de la empresa proveedora como justi-
ficante de la entrega y la segunda copia se la queda el receptor que la registrará en
el Libro de registro de albaranes o de entradas y devoluciones.
Como modelo puede servir el siguiente:
Proveedor: Frutas Pepe CIF: 125.250871-W

C/ Torrecampo, 7
14400-Pozoblanco (Córdoba)
Teléfono: 957584171. Fax: 957877456. N.º albarán:................
Cliente:............................................. Código:............
Dirección:.................................................................................................................
Fecha de entrega:......................
Artículos Cantidad Unidad Precio Unitario Total
Subtotal
IVA
Total
TABLA 7. MODELO DE ALBARÁN. FUENTE: ADAPTADA DE BERMEJO Y OTROS (2000).
2. Parte de entradas diarias. Con este documento se controlan todas las entradas
diarias de productos, imputando a cada departamento la cantidad que correspon-
da, lo que facilita el cálculo del importe de alimentos consumidos. En la columna
“compras directas” se reflejarán las cantidades imputables directamente a coci-
na; en la de economato/bodega, su propio nombre lo indica; y en la de “varios”,
los artículos de reposición, mantenimiento y limpieza. Como modelo sirva el mos-
trado a continuación:
Complejo Hotelero Fecha: Realizado por:

PARTE DE ENTRADAS DIARIO
“La Edad Dorada” ......... ................
Proveedor Compras Importe

Descripción
N.º orden Código Nombre de artículo Directas Econ./ Varios Neto IVA Total
Pedido Bodega
1 40021 Revilla Pavos 105 105 7,35 112,35
2
3
Total compras directas
TABLA 8. MODELO DE PARTE DE ENTRADAS DIARIAS. FUENTE: ADAPTADO DE BERMEJO

Y OTROS (2000).
La correcta recepción de las materias primas va a permitir al establecimiento man-

tener unos adecuados estándares de calidad que, después del proceso de transfor-
mación, se verán traducidos en un producto-servicio final que satisfará las expec-
tativas y necesidades de los clientes.

4.3. Almacenamiento
Es la fase posterior a la de aceptación del género requerido. El almacenamiento conlle-
va el que las materias han superado la inspección y el control correspondientes.
Para el almacenamiento de alimentos y productos alimentarios existe una normativa
de carácter nacional que hace referencia al almacenamiento no frigorífico y frigorífico. Esta
normativa es:
– Real Decreto 706/1986, de 7 de marzo. Se recoge la reglamentación técnico-sa-
nitaria de las condiciones generales de almacenamiento no frigorífico, de alimentos
y productos alimentarios.
– Real Decreto 168/1985, de 6 de febrero, sobre la reglamentación técnico-sanitaria
sobre condiciones de almacenamiento frigorífico de los alimentos.
El RD 706/1986, en su Título III, establece, en cuanto a las condiciones de almacena-
miento de alimentos y productos alimentarios que no necesitan de un determinado sistema
de refrigeración, las siguientes:
– Los almacenes serán de dimensiones suficientes para el uso a que se destinan, sin
que se ponga de manifiesto exceso de productos almacenados o dificultades para
su manipulación por el personal.
– Mantendrán las temperaturas adecuadas, humedad relativa y conveniente circu-
lación del aire, de manera que los productos no sufran alteraciones o cambios
perjudiciales. Igualmente, deberán permitir la protección de los productos contra
la acción directa de la luz solar o de las corrientes de aire cuando les sean per-
judiciales. Estas condiciones serán las que se determinan en las normas especí-
ficas de cada producto, o las recomendadas por el fabricante cuando no existan
aquéllas.
– Permitirán la estiba de los alimentos o productos alimentarios de forma que se
cumpla lo especificado en el apartado anterior.
– Ofrecerán la posibilidad de fácil retirada de los alimentos deteriorados, infestados o
contaminados, así como de aquellos cuyos envases aparezcan con desperfectos o
abolladuras que supongan deterioro de su contenido.
– Si así lo requiriese el producto almacenado, dispondrán de maquinaria adecuada
para el pesaje o determinación del volumen, humedad, temperatura, etc., tanto
temporal o permanente, así como para el trasiego o trasvase.
– Permitirán, asimismo, la rotación y renovación periódica de las existencias en fun-
ción del tiempo de almacenamiento, en las condiciones de conservación que exija
cada producto.
– Contarán con espacios en superficie y altura, y sistemas adecuados al movimiento,
recepción, manipulación y expedición de los productos en ellos almacenados.
– Estarán acondicionados, según los casos, para permitir los tratamientos de con-
servación que, dada la naturaleza de los productos almacenados, se requieran y
que se determinará en cada caso, para los tratamientos y desinsectaciones que
sean necesarias, que se realizarán con personal capacitado y con procedimientos y
productos adecuados.
– Permitirán el fácil reconocimiento e inspección periódica del estado de los alimentos.

Volumen II.
– Cumplirán cualesquiera otras condiciones técnicas e higiénico-sanitarias estableci-

das o que se establezcan por los Organismos de la Administración Pública en sus
respectivas competencias.
– Los almacenes que se dediquen a alimentos que requieran condiciones especia-
les para su conservación, contarán con los medios necesarios para mantener las
existencias de acuerdo con esas exigencias que en cada caso se señalen por las
correspondientes normas específicas u otras de carácter general que las afecten.
Podrán utilizarse almacenes transitorios y de maniobra (con tiempo de utilización
fijado de antemano), que no estén completamente cerrados como los anteriormente
descritos, en aquellos casos en que los alimentos no puedan sufrir alteraciones per-
judiciales.
Por otra parte, el RD 168/1985, establece, en su Título III, una serie de requisitos de
funcionamiento y prohibiciones en cuanto al almacenamiento frigorífico, según tipos de
alimentos y necesidades de refrigeración o congelación. Estos son:
– Se tomarán las medidas necesarias para que los productos que hayan sufrido trata-
miento frigorífico estén sometidos lo menos posible a las temperaturas exteriores a
las cámaras, realizando sus entradas y salidas de la mismas con la máxima celeridad.
Las manipulaciones que hubiera que realizar con los productos a la entrada o a la
salida de las cámaras frigoríficas, serán llevadas a cabo en el interior del almacén.
– Los almacenes frigoríficos contarán con un sistema de control de mercancías en
el que queden consignados: la fecha de su entrada en el almacén, el tipo de al-
macenamiento a que son sometidas y, si reglamentariamente fuese necesario el
documento sanitario de procedencia, el número del mismo. Asimismo debe quedar
consignada la fecha de salida de cámara y las eventuales incidencias durante su
almacenamiento.
– Si, a consecuencia de maniobras accidentales en el almacén frigorífico, o de otra
causa, sufrieran daño los envases de productos alimenticios envasados, las unida-
des dañadas deberán ser separadas del resto de la partida.
– La estiba de los productos en el interior de las cámaras entorpecerá al mínimo la
circulación del aire, de modo que no se interfiera en el intercambio de calor aire-
producto, ni se creen atmósferas localizadas que puedan perjudicar a los alimentos
almacenados, los cuales se distribuirán, por lo tanto, a granel o en pilas o lotes que
guarden las distancias mínimas entre ellos, de 10 centímetros en la base, salvo
que las características del envase no lo requieran, de 15 centímetros con paredes,
o de 30 centímetros con la superficie de los serpentines, en el caso de sistemas
de convección natural, de 10 centímetros con los suelos, de 50 centímetros con
los techos y de 150 centímetros con los evaporadores con sistemas de ventilación
forzada, debiendo prever también pasillos o espacios libres que permitan las visitas
de inspección de las cargas.
– En la estiba a granel de productos se tomarán además las precauciones necesarias
para que no puedan tener lugar corrimientos de las cargas, evitándose así los daños
que podrían producirse a las personas, a las instalaciones y al propio producto.
– En el almacenamiento frigorífico de alimentos habrá que tener en cuenta, además
de la temperatura y la humedad relativa requeridas por cada producto, la transmi-
sión de olores de unos productos a otros, evitando su permanencia simultánea en
un mismo local, o consecutiva, sin realizar entre ambas permanencias la oportuna
ventilación o desodorización de aquél.

– En cuanto a los productos refrigerados, no deben almacenarse simultáneamen-

te en la misma cámara frigorífica: materias primas con productos elaborados
por transformación de aquéllas, ni productos de origen vegetal con productos
de origen animal, salvo que estén envasados o acondicionados y cerrados debi-
damente.
– Los productos de origen animal, que deberán almacenarse aislados, son: los pro-
ductos lácteos, los huevos, las aves, la caza con pelo y pluma, las canales de caza,
los pescados y los mariscos, carne y los despojos de équidos, canales y los despo-
jos de animales de abasto y las tripas.
– Los productos de origen vegetal se mantendrán separados de acuerdo con las
condiciones tecnológicas de almacenamiento de cada uno, las cuales pueden
diferir incluso entre variedades de la misma especie, y teniendo presente, evitan-
do su permanencia simultánea en un mismo local, la emisión de sustancias por
parte de algunos de ellos que pueden influir en la evolución de otros durante su
almacenamiento.
– Los productos congelados que se encuentren envasados o acondicionados y ce-
rrados debidamente no presentan incompatibilidad para poder almacenarse simul-
táneamente en la misma cámara frigorífica, debiendo respetarse las condiciones
tecnológicas de conservación de cada uno.
Finalmente, y siguiendo al ICRE, se pueden establecer otra serie de normas de obligado
cumplimiento, derivadas de diferentes normativas de seguridad alimentaria:
– Los alimentos deben ser fácilmente localizables, estableciéndose una señalización
escrita que identifique cada producto en su estantería o su almacenamiento por
familias de productos.
– El sistema de almacenamiento permitirá una rotación de los stocks, de tal forma
que se consuman primero los géneros almacenados por más tiempo.
– Todos los productos preelaborados o cocinados deben estar identificados en cuanto
a su fecha de elaboración.
– El orden que deben tener los productos dentro de las cámaras debe ser descenden-
te según se indica a continuación:
1. Alimentos elaborados o precocinados.
2. Alimentos sin cocinar.
3. Productos cárnicos.
4. Frutas y verduras.
– En el almacén de alimentos está prohibido almacenar productos de limpieza, insec-
ticidas, raticidas y medicamentos.
– Los cereales, las harinas, el azúcar, las leguminosas secas a granel, deben almace-
narse en recipientes herméticos y de fácil limpieza, o bien, si están embalados en
pequeño formato, se conservarán en sus envases originales.
– Debe aplicarse un programa permanente y eficaz para eliminar los vectores infec-
ciosos (insectos y roedores).

Volumen II.
– Los géneros se almacenarán, según su naturaleza, de la siguiente forma:

a) Productos frescos de consumo inmediato: es conveniente cambiarlos de enva-
se para no introducir los que estén “sucios y contaminados” en cámaras y recintos
de producción. Su almacenamiento se realizará en cámaras frigoríficas mediante
frío positivo, siendo la temperatura adecuada de cada uno de los productos:
* Carnes y productos cárnicos: 0-5 °C.
* Pescados: 0-7 °C.
* Productos lácteos: 0-8 °C.
* Comidas refrigeradas: 0-3 °C.
b) Productos ultracongelados: hay que evitar la rotura de la cadena de frío. Se
procederá a almacenarlos inmediatamente a su llegada, en cámara congelado-
ra mediante frío negativo (-18 °C) y en su envase original intacto.
c) Productos no perecederos: se enviarán al economato o bodega en su emba-
laje original una vez realizada la recepción y siendo esta conforme.
4.4. Distribución interna

Es de suma importancia que el aprovisionamiento de los departamentos se realice con
eficacia y rapidez. Para ello es necesario establecer una serie de normas que deben ser
conocidas por todos los miembros del establecimiento:
– No se retirará ningún género sin su correspondiente vale firmado por el responsable
del departamento o persona autorizada.
– El aprovisionamiento interno no se realizará en ningún caso en horas de atención
al público.
La distribución interna va a estar condicionada por los denominados “flujos de reaprovi-
sionamiento”. Lo ideal, aunque cada establecimiento establece esos flujos en función de sus
necesidades, es que todos los productos sean recepcionados en un mismo punto y, desde
ese lugar, se distribuyan a los diferentes departamentos. En algunos establecimientos esa
recepción se realiza por economato y bodega. Es la propuesta que se ha realizado desde
este epígrafe.
Los documentos utilizados en esta fase son:
1. Vale. Emitido por cada departamento, sirve de justificante a economato de las

salidas producidas y la imputación del consumo al departamento correspondiente.
Fecha:..................................
De: ...................................................... a: ........................................................
Artículo Cantidad Unidad Precio Total
Fdo.: Totales
TABLA 9. MODELO DE VALE. FUENTE: ADAPTADO DE CERRA Y OTROS (1994).

2. Parte de consumos diarios. Se utiliza para imputar los consumos diarios a los
departamentos.
PARTE DE CONSUMOS DIARIOS Fecha:........

Importe de los consumos
Precio
Artículos Cantidad Cocina Cocina Cafetería Restaurante Bar Deterioros Observaciones
Salida
Prinpal. Personal
Totales
TABLA 10. MODELO DE PARTE DE CONSUMOS DIARIOS. FUENTE: ADAPTADO DE BERMEJO Y OTROS (2000).
3. Ficha de inventario permanente. Con ella se mantiene, al día, el stock de los

diferentes artículos. Fundamentalmente se aplica a productos no perecederos. La
función principal es controlar los stocks mínimos, para así obtener información so-
bre cuándo realizar un nuevo pedido a los proveedores.
FICHA INVENTARIO PERMANENTE

Artículo ..................................... Stock máximo ............ Uni. Proveedor ...........
Uni. tipo
N.º de código ................. Stock mínimo ............ Uni. Tel .............
Precio
Cantidad Cantidad Precio
Fecha Existencias valoración Observaciones
entrada salida entrada
stock
TABLA 11. MODELO DE FICHA DE INVENTARIO PERMANENTE. FUENTE: ADAPTADO DE CERRA Y OTROS (1994).
Finalmente hacer referencia al sistema Gastro-Norma recogido en la norma EN 631.

Este sistema tiene como objetivo principal la racionalización del trabajo desde la recep-
ción de los géneros, pasando por su almacenamiento y posterior distribución interna. Este
sistema establece una serie de unidades normalizadas (placas, cubetas, bandejas…) que
facilitan el trasporte de mercancías a todos los departamentos. Estas unidades responde-
rán a la combinación de unas dimensiones máximas que van a permitir realizar multitud de
variaciones. Todos los elementos utilizados deberán ser de material inoxidable de calidad,
ya que tendrán que soportar temperaturas elevadas de frío y calor, y otras condiciones
duras de trabajo (golpes, uso y limpieza frecuentes…). Como Principales ventajas en la
aplicación de este sistema son:
– Se simplifica el transporte y distribución internos.
– Se racionaliza la organización del trabajo.
– Permite mejorar el volumen de almacenaje con respecto a la superficie utilizada.

Volumen II.
– Al utilizar los mismos instrumentos de trabajo se reducen los tiempos en la realiza-

ción de las tareas por los diferentes departamentos.
– Se racionalizan, de forma general, las instalaciones del establecimiento.
325 650
530
530
1/1 2/1
325 162 162 325 325 162 162

176
1/6 1/6
265
265
1/2 1/2
854
2/3
176
530
1/9 1/9 1/9 2/4 2/4
132 132
2/8
265
176
176
1/4 1/4
1/3 1/9 1/9 1/9
2/8
108 108 108 162 162
FIGURA 1. SISTEMA “GASTRONORMA”. FUENTE: ROCHAT (2003).
5. GESTIÓN, CONTROL Y VALORACIÓN DE INVENTARIOS

DE GÉNEROS CULINARIOS Y BEBIDAS
Una correcta gestión de stocks viene condicionada por el establecimiento de una política
empresarial que determine dos aspectos fundamentales: ¿cuánto pedir? y ¿cuándo hacerlo?
Por ello, la gestión de los inventarios de los géneros culinarios y bebidas debe estar
integrada en el sistema organizativo de la empresa, siendo necesario establecer un sistema
que cumpla con las siguientes funciones:
– Solicitud de pedidos y recepción.
– Determinación del tamaño del pedido y del momento de su solicitud.
– Mantenimiento de información actualizada sobre el género pedido, la cantidad y el
proveedor al que se le solicitó.
Básicamente existen dos sistemas para la realización de pedidos, a saber:
1. El sistema de volumen fijo de pedido (Fixed Orden System). Consiste en formu-
lar pedidos de igual volumen cuando el stock alcanza el “punto de pedido”, también
llamado “nivel de reaprovisionamiento”.
2. El sistema de período fijo de pedido (Fixed Internal Orden System). En este sis-
tema se formulan los pedidos por períodos fijos de tiempo, de tal forma que en el
momento de recibir el pedido, el stock recupere el nivel deseado.

Por otro lado, para la correcta gestión de inventarios se pueden establecer dos tipos de
modelos: uno los modelos deterministas, donde la demanda se supone conocida. El segundo
tipo, los modelos probabilísticas o aleatorios. Debido a su utilización en el sector profundiza-
remos en los modelos deterministas, concretamente en el conocido como “Modelo de Wil-
son”. Previamente veamos qué es un inventario y los costes que se derivan de su gestión.
5.1. Concepto y tipos de inventarios

De forma general el inventario es una relación o lista de los bienes materiales y derechos
pertenecientes a una persona o comunidad, hecha con orden y claridad. En contabilidad, el
inventario es una relación detallada de las existencias materiales comprendidas en el activo,
la cual debe mostrar el número de unidades en existencia, la descripción de los artículos, los
precios unitarios, el importe de cada renglón, las sumas parciales por grupos y clasificaciones,
y el total del inventario. Estos van a actuar como reguladores entre los ritmos de entrada y
salida de los géneros. En las empresas manufactureras se pueden distinguir tres tipos:
– Inventario de materias primas. Son inventarios que comprenden todos los gé-
neros adquiridos por la empresa de hostelería para su transformación posterior y
obtención de los productos finales (oferta gastronómica del restaurante). Es nece-
sario mantenerlo por la diferencia de ritmos entre la provisión de los proveedores y
las diferentes necesidades del proceso productivo.
– Inventario de productos semiterminados o en proceso de elaboración. Deben ser
sometidos a elaboración o transformación previa venta al cliente. Necesario en aquellas
empresas en las que el ritmo de las fases del proceso productivo difiere entre sí.
– Inventario de productos terminados. Necesario en aquellas empresas en las que
el ritmo de ventas no coincide con el de producción. Son los productos aptos para su
consumo.
5.2. Costes de inventarios

Antes de referirnos a los costes que generan (o pueden generar) los diferentes géneros
en almacén o stocks, hay que conocer los términos relacionados con el concepto de stock:
– Stock máximo: es el stock mayor que permite mantener la empresa de cada produc-
to o género.
– Stock mínimo: es la cantidad de producto almacenado que permite hacer frente
a una demanda normal sin imprevistos, hasta el momento de reaprovisionamiento
por el proveedor.
– Stock de seguridad: parte del stock total que se mantiene para hacer frente a
consumos superiores a los previstos o a retrasos en el suministro de pedidos.
– Stock útil: igual al stock de seguridad + 50% del stock mínimo.
– Rotura del stock: situación que se produce cuando no se reaprovisiona un artículo y
sus existencias se agotan, no pudiéndose satisfacer las necesidades de consumo.
El problema fundamental de la gestión de stocks se centra en determinar cuál debe ser
la cantidad que se debe mantener en almacén para evitar la ruptura del proceso productivo.

Volumen II.
Cuanto mayor sea esa cantidad, menor será el riesgo de ruptura del proceso de producción,
pero, al mismo tiempo, mayor serán los costes por este concepto. Por tanto, los costes en los
que puede incurrir la empresa durante la gestión de sus géneros y bebidas son los siguientes:
a) Costes de almacenamiento, posesión o mantenimiento de stocks. Estos
costes, que serán mayores a medida que aumenta el tamaño de stocks, están
constituidos por el coste de capital de financiación de los bienes y por el coste de
oportunidad (es decir, de la rentabilidad que se hubiese obtenido si lo hubiésemos
invertido en otra cosa). Además, hemos de tener en cuenta los costes de alquileres
de locales, electricidad de cámaras frigoríficas, de manipulación, de mermas, etc.
b) Costes de reaprovisionamientos, renovación del stock o realización de pedi-
dos. Para cada pedido realizado se produce un coste de pedido en forma de, por
ejemplo, coste administrativo, recepción, seguros, etc.
c) Coste de ruptura de stocks. La ruptura de stocks se produce cuando la empresa
se queda sin inventario y ésta no puede satisfacer a sus clientes. Esto conlleva
dos tipos de perjuicios para la empresa: por un lado, la pérdida de imagen ante
los clientes y, por otro, la pérdida de ventas. Evidentemente el riesgo de caer en
ruptura de stocks es mayor a medida que los inventarios son más pequeños.
De forma general, a las empresas de restauración les interesará mantener grandes
inventarios cuando:
– Los costes de pedidos son altos.
– Los costes de almacenamiento son bajos.
– Existen altos descuentos ante grandes volúmenes de pedido.
– Se espera un gran volumen de demanda.
– Se esperan fuertes subidas de precios.
En el plano opuesto, a una empresa del sector le interesará mantener unos bajos nive-
les de inventarios cuando:
– Los costes de almacenamiento son altos y los de realización de pedidos bajos.
– La demanda es estable, siendo improbable crecimientos súbitos.
– Los proveedores son de confianza y no existen problemas de reaprovisionamiento.
– No es posible aplazar el pago a proveedores y existen problemas de financiación de
existencias.
– Se esperan importantes disminuciones de precios.
5.3. Gestión de inventarios de géneros culinarios y bebidas:

Modelo de Wilson
Indicamos al comienzo del epígrafe que existían dos modelos de gestión de inventarios:
los modelos deterministas y los probabilísticos o aleatorios. Debido a la aplicación que tie-
nen en el sector nos vamos a centrar en el primer tipo: los deterministas. Estos modelos se
basan en los siguientes supuestos:
– La demanda del producto es constante, uniforme y conocida.
– El plazo de entrega por proveedores es constante.

– El precio de cada unidad de producto es constante e independiente del nivel del

inventario y del tamaño de pedido.
– El coste de almacenamiento depende del nivel medio del inventario.
– Las entradas en almacén se realizan por lotes o pedidos constantes y el coste de
cada pedido es también constante.
– Se debe satisfacer a toda la demanda, lo que supone que no existan rupturas de stocks.
– El bien almacenado es un producto individual que no tiene relación con otros productos.
El modelo más conocido dentro de los modelos deterministas es el “Modelo de Wilson”
(1916), aunque quien lo desarrolló realmente fue Harris (1915).
En el “Modelo de Wilson”, cada pedido que se realiza origina unos costes fijos, por lo
que a la empresa le interesa adquirir en grandes lotes pero, al mismo tiempo, al ser mayor
el volumen, el coste de permanencia de estos stocks en almacén también será mayor. Por
tanto, el problema consiste en determinar el volumen óptimo de pedido que haga mínimo
el coste total de posesión y renovación del stock.
Así, el volumen óptimo de pedido es:
s= 2 kv
g
Donde:
– s = volumen óptimo de pedido.
– k = coste fijo de cada pedido.
– v = cantidad de producto vendida al año.
– g = gastos variables de almacén, es decir, lo que cuesta tener en almacén una
unidad de producto al año.
Hay que matizar en esta formula que “g” serán los gastos variables de almacén de una
unidad por año, excluyendo los gastos financieros. Si los gastos financieros están excluidos,
se realizará para su cálculo: g = coste de almacenaje de una unidad al año + coste finan-
ciero (coste del pasivo o el de oportunidad) x precio unitario de unidad.
Del estudio de esta formulación se pueden desarrollar otros conceptos, como:
1. Tiempo entre pedidos. Una vez determinado el volumen óptimo de pedido, se
puede conocer el número de pedidos que se ha de efectuar al año, representado
por la expresión v/s; también se puede calcular el número de días que han de trans-
currir entre dos pedidos que, tomando el año de 365 días, será:
365
Tiempo entre pedidos =
v
s
2. Punto de pedido (R). Para determinar el nivel que debe tener el inventario cuando
se realiza el pedido o “punto de pedido”, hay que conocer primero la demanda dia-
ria, que viene determinada por la expresión: v/365; así el punto de pedido será:
v
R= L
365
donde L será el plazo de entrega.

Volumen II.
3. Rotación de stocks (RS). La rotación de stocks se mide mediante un cociente

entre el inventario actual y el consumo del periodo analizado.
Inventario actual
RS =
Consumo del periodo
(Lo multiplicaríamos por 100 si lo queremos en %).

Si deseamos conocer el número de días de almacenaje para consumo, procedere-
mos de la siguiente forma:
Inventario actual
n.º de días de funcionaamiento en el periodo
Consumo del mes
4. Determinación de stocks de seguridad. En el modelo de Wilson se dan por

conocidas todas las variables, algo ciertamente improbable, por lo que se hace
necesaria la determinación de stocks de seguridad que eviten la ruptura de stocks.
El stock de seguridad dependerá del nivel máximo de demanda esperada y, eviden-
temente, cuanto mayor sea éste, mayor garantía de responder a la demanda y de
no incurrir en coste de ruptura, pero también tiene la contrapartida del coste de
mantener las mercancías en el almacén. Por tanto, el stock de seguridad óptimo
será el que minimice la suma del coste de ruptura y el coste de almacenamiento.
Aplicando análisis marginal podemos obtener una regla de determinación del stock
de seguridad a través de la siguiente fórmula:
g
p=
v
B +g
s
donde todo es conocido por el Modelo de Wilson, excepto <B>, que corresponde
al coste unitario de ruptura.
5.4. Sistemas de análisis y control de inventarios

Todos los sistemas de inventarios incorporan un control de los mismos. Ese control es
determinante para el correcto abastecimiento de la empresa. Los objetivos que un sistema
de análisis y control de inventarios debe tener son los siguientes:
– Mantener un registro actualizado de las existencias. Dependiendo del tipo de em-
presa e incluso del producto se producirá con una periodicidad u otra. Así, será
más necesario controlar los productos perecederos de cocina que los productos de
limpieza.
– Informar sobre el nivel de existencias. Con ello sabremos cuándo hacer un nuevo pedi-
do y qué cantidad pedir.
– Detectar situaciones anómalas tales como: un sistemático exceso de inventario, la
realización de pedidos excesivamente grandes, anormalmente pequeños o la excesiva
frecuencia de ruptura de stocks.
– Elaborar informes para la dirección y para los responsables de los inventarios.

Como puede observarse, un buen control de inventarios es algo más que un mero re-
gistro de inventarios.
Uno de los métodos de control de inventarios es el Activity Based Costing, conocido
como método ABC, basado en el Principio de Pareto (1906), quien observó que, de forma
general, el 20% de las personas controlaban el 80% de la riqueza. Esto, aplicado al control
de inventarios, nos permite deducir que el control minucioso sólo es necesario en unos
pocos artículos, siendo el porcentaje aproximado un 20%. Rambaux (1969), basándose en
Pareto, propone la aplicación de este método, con arreglo al cual los bienes almacenados
se van a clasificar en tres grupos:
– El grupo A está formado por los artículos que, suponiendo un importante porcen-
taje de la inversión total (aproximadamente el 70%) en productos almacenados,
representan una proporción muy pequeña del número de unidades almacenadas
(aproximadamente el 5%). Controlando esta pequeña parte de las unidades, se
tiene controlada la mayor parte del almacén.
– Por el contrario, los productos del grupo C son aquellos que menos interesa con-
trolar, pues representan la mayor proporción de unidades almacenadas (70%) y, sin
embargo, su valor es muy pequeño (5%).
– Los artículos del grupo B (aproximadamente el 25%) tienen una importancia en
relación con el número de unidades del almacén similar a la que tienen con refe-
rencia al valor total de la inversión en el inventario (25%).
5.5. Valoración de los inventarios

El mercado hace que los precios constantemente sufran variaciones (tanto al alza como
a la baja). De esta forma los artículos pueden adquirirse a diferentes precios. Esto plantea
un problema: ¿cómo calcular el precio de coste de un determinado plato? Para determinar
esos costes se utilizan una serie de “criterios de valoración” en aquellos artículos que sal-
gan del economato con destino a cocina. Existen diversos métodos para valorar económi-
camente esas salidas de almacén, a saber:
– FIFO.
– LIFO.
– NIFO.
– Precio medio ponderado.
– Precio estándar.
Veamos cada uno de ellos.
a) Criterio FIFO. Se corresponde con First In, First Out, primero en entrar, primero
en salir. Cada artículo que sale del almacén se valorará con el coste del que más
tiempo lleva en el mismo, hasta agotar ese lote. Si la cantidad que tiene que salir
es mayor que la del lote más antiguo, la diferencia será completada con la del
siguiente lote más antiguo, procediéndose así sucesivamente. Por tanto, las exis-
tencias finales quedan valoradas al precio de las últimas entradas. Este método es
válido para economatos de ritmo rápido o en los que los precios de las materias
primas tienen una repercusión pequeña en los precios de venta.

Volumen II.
Familia Máxima
Método Subfamilia Existencias
FIFO Artículo Mínima
Entradas Salidas
Existen- Precio
Fecha Unidades Precio Unidades Precio Valor
Proveedor Total Destino Total cias unidad
físicas unitario físicas unitario
01/01/XX Existencias 2 000 0, 75 1 500 2 000 0, 75 1 500

iniciales
15/01/XX Cocina 500 0, 75 375 1 500 0, 75 1 125
31/01/XX Cocina 700 0, 75 525 800 0, 75 600
02/02/XX Proveed. A 1 200 0, 90 1 080 800 0, 75 600

1 200 0, 90 1 080
2 000 1 680
15/02/XX Cocina 600 0, 75 450 200 0, 75 150

1 200 0, 90 1 080
1 400 1 230
28/02/XX Cafetería 200 0, 75 150 680 0, 90 612

520 0, 90 468
720 618
01/03/XX Proveed. B 1 320 1, 22 1 610, 40 680 0, 90 612, 00

1 320 1, 22 1 610, 40
2 000 2 222,40
15/03/XX Cocina 600 0, 90 540 80 0, 90 72, 00

1 320 1, 22 1 610, 40
1 400 1 682, 40
Totales 4 520 4 190, 40 3 120 2 508 1 400 1 682, 40
TABLA 12. MÉTODO FIFO. FUENTE: ADAPTADO DE BERMEJO Y OTROS (2000).
b) Criterio LIFO. Last In, First Out, último en entrar, primero en salir. Los artículos que
salen del almacén serán los últimos que han entrado. En consecuencia, el valor
de salida será el precio de adquisición de la última mercancía comprada (de ese
mismo producto). Si la cantidad que sale es mayor que la última partida adquirida,
a la diferencia se le aplica el precio de la penúltima entrada, y se procede así su-
cesivamente. Es un sistema idóneo para aquellas empresas que trabajan con unas
existencias indispensables para su funcionamiento.
Familia Máxima
LIFO Artículo Mínima
Entradas Salidas
Existen- Precio
01/01/XX Existencias 2 000 0, 75 1 500 2 000 0, 75 1 500

iniciales
15/01/XX Cocina 500 0, 75 375 1 500 0, 75 1 125
31/01/XX Cocina 700 0, 75 525 800 0, 75 600
02/02/XX Proveed. A 1 200 0, 90 1 080 800 0, 75 600

1 200 0, 90 1 080
2 000 1 680
15/02/XX Cocina 600 0, 90 540 800 0, 75 600

600 0, 90 540
1 400 1 140
.../...

.../...
28/02/XX Cafetería 600 0, 90 540 680 0, 75 510
120 0, 75 90
720 630
01/03/XX Proveed. B 1 320 1, 22 1 610, 40 680 0, 75 510, 00

1 320 1, 22 1 610, 40
2 000 2 122,40
15/03/XX Cocina 600 1, 22 732 680 0, 75 510, 00

720 1, 22 878, 40
1 400 1 388, 40
Totales 4 520 4 190, 40 3 120 2 802 1 400 1 388, 40
TABLA 13. MÉTODO LIFO. FUENTE: ADAPTADO DE BERMEJO Y OTROS (2000).
c) Criterio NIFO. Next In, First Out. Consiste en valorar las salidas en base al precio
de entrada de las próximas, esto es según el precio de reposición o coste de mer-
cado.
d) Precio medio ponderado. El valor de salida es la media ponderada de los distintos

precios de entrada de cada uno de los lotes, en función de las unidades adquiridas
a cada uno de los precios. Cada salida del almacén se valora al precio medio de
las existencias que hubiera en ese momento. El precio medio se va calculando
con cada entrada, y cada salida se valora en función del último cálculo de precio
efectuado. Es un sistema intermedio entre los dos anteriores y permite amortiguar
fluctuaciones de precios al repartirlos sobre las existencias.
Familia Máxima
Media Ponderada Subfamilia Existencias
Artículo Mínima
Entradas Salidas
Existen- Precio
01/01/XX Existencias 2 000 0, 75 1 500 2 000 0, 75 1 500

iniciales
15/01/XX Cocina 500 0, 75 375 1 500 0, 75 1 125
31/01/XX Cocina 700 0, 75 525 800 0, 75 600

(a)
02/02/XX Proveed. A 1 200 0, 90 1 080 2 000 0, 84 1 680
15/02/XX Cocina 600 0, 84 540 1 400 0, 84 1 176
28/02/XX Cafetería 7 210 0, 84 604, 8 680 0, 84 571, 2

(b)
01/03/XX Proveed. B 1 320 1, 22 1 610, 40 2 000 1, 09 2 180
15/03/XX Cocina 600 1, 90 654 1 400 1, 09 1 526
Totales 4 520 4 308 3 120 2 662, 8 1 400 1, 09 1 526

(a)
(800 x 0, 75 + 1 200 x 0, 90) : 2 000 = 1 680 : 2 000 = 0, 84
(b)
(680 x 0, 84 + 1 320 x 1, 22) : 2 000 = 2 181, 6 : 2 000 = 1, 09
TABLA 14. PRECIO MEDIO PONDERADO. FUENTE: ADAPTADO DE BERMEJO Y OTROS (2000).
e) Precio estándar. Supone la valoración, tanto de las entradas como de las salidas
al mismo precio estándar o teórico que ha sido determinado previamente por la
empresa. Este valor se calcula en base a la situación del mercado, de las estima-
ciones acerca de la mayor o menor rentabilidad del artículo, sobre las experiencias
pasadas, sobre la demanda del género, etc.

Volumen II.
BIBLIOGRAFÍA
Aranda Hipólito, Ángel: Gestión Técnico-Económica de hoteles. Centro de Estudios Ramón

Areces S.A., Madrid, 1995.
Cerra, Javier y Dorado, José Antonio: Gestión de Producción de Alojamientos y Restauración.
Editorial Thomson-Paraninfo, Madrid, 2002.
García Bermejo, Ángel: Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento. Editorial
Garrido Buj, Santiago y Pérez Gorostegui, Eduardo: Manual básico de administración de
empresas para los estudios de turismo. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces S.A.,
Madrid, 2002.
González, Lydia y Talón, Pilar: Dirección Hotelera. Operaciones y Procesos. Editorial Síntesis,
Madrid, 2003.
López, Noelia: Ofertas Gastronómicas y Sistemas de Aprovisionamiento. Editorial Síntesis,
Madrid, 2004.
Rambaux, Albert: Gestion économique des stocks. Introduction aux méthodes modernes.
Editorial Dunod, París, 1969.
Rochat, Michel: Marketing y Gestión de la Restauración. Editorial Gestión 2000.com, Barcelona,
2003.
NORMATIVA LEGAL
Real Decreto 706/1986, de 7 de marzo. Reglamentación Técnico-Sanitaria sobre Condicio-

nes Generales de Almacenamiento no frigorífico.
Real Decreto 168/1985, de 6 de febrero. Reglamentación Técnico-Sanitaria sobre condi-
ciones generales de almacenamiento frigorífico de alimentos y productos alimentarios.
Decreto 2.484/1967, de 21 de septiembre, por el que se aprueba el texto del Código Alimen-
tario Español.
Reglamento número 178/2002, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 28 de enero,
por el que se establecen los principios y los requisitos generales de la legislación ali-
mentaria, se crea la Autoridad Alimentaria Europea y se fijan procedimientos relativos
a la seguridad alimentaria.
Reglamento 852/2004, del Parlamento Europeo y del Consejo de 29 de abril, relativo a la
higiene de los productos alimenticios.
III Acuerdo Estatal de Hostelería. BOE número 107 de 2005, de 5 mayo.
Norma de la comisión del Codex Alimentarius, CAC/RCP 1-1969 y revisión de 2003, sobre
los principios generales de higiene de los alimentos.

Tema Evaluación de costes,
consumos y productividad
35 en las empresas de
restauración gastronómica
y de pastelería y panadería
artesanales. Estructura
de costes y margen
bruto. Métodos para la
determinación de costes.
Métodos para la
determinación, imputación,
control y evaluación
de consumos. Análisis
de niveles de productividad
en estos establecimientos

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. ESTRUCTURA DE COSTES Y MARGEN BRUTO

2.1. Concepto de coste
2.2. Tipos de costes
2.2.1. Costes externos y costes internos
2.2.2. Costes directos e indirectos
2.2.3. Costes fijos y variables
2.2.4. Coste estándar y costes históricos
2.2.5. Otros costes
2.3. Estructura de costes y margen bruto
2.3.1. Estructura de costes en las empresas de restauración gastronómica
y panadería y pastelería artesanales y margen bruto
2.3.2. Coste de materia prima, coste de alimentos o Food Costde las ventas
realizadas a clientes
2.3.3. Costes de personal
2.3.4. Prime Coste o coste de producción
2.3.5. Costes generales o gastos de explotación
2.3.6. Resultado de explotación o beneficio neto
3. MÉTODOS PARA LA DETERMINACIÓN DE COSTES

3.1. Determinación del coste de la materia prima
3.1.1. Test de rendimiento de productos u hoja de escandallo de géneros
3.1.2. Fichas técnicas de producción o fabricación de un plato
3.1.3. Hoja de coste de un plato o escandallo del plato
3.2. Determinación de los costes indirectos: mano de obra y gastos generales
a través del método de Secciones Homogéneas
4. MÉTODOS PARA LA DETERMINACIÓN, IMPUTACIÓN, CONTROL Y EVALUACIÓN

DE CONSUMOS
4.1. Determinación de consumos
4.2. Imputación de consumos
4.3. Control y evaluación de consumos
5. ANÁLISIS DE NIVELES DE PRODUCTIVIDAD EN ESTOS ESTABLECIMIENTOS
BIBLIOGRAFÍA

Evaluación de costes, consumos y productividad
1. INTRODUCCIÓN
El conocimiento del concepto de coste, de los distintos tipos existentes, así como de su
estructuración, son determinantes para entender el resultado empresarial de las empresas
de restauración gastronómica y de pastelería y panadería artesanales. Dentro de estos sec-
tores uno de los costes que mayor peso tienen es el de las materias primas utilizadas en
los procesos de producción y transformación de estas empresas. La correcta determinación
e imputación de este coste es fundamental para poder conocer el precio final de venta de
una oferta gastronómica o de un producto de panadería o pastelería artesanal. Ello lleva
aparejado el control de los consumos realizados, así como del resto de gastos intervinientes
en la composición de ese precio. También nos ayudará a conocer el resultado del desarrollo
de la actividad principal de la empresa y su correspondiente beneficio o las pérdidas que se
puedan producir en nuestro establecimiento.
Este es el objetivo del presente tema.
2. ESTRUCTURA DE COSTE Y MARGEN BRUTO
2.1. Concepto de coste

Existen una gran cantidad de definiciones de coste, entre las que podemos citar:
a) Según el Plan General de Contabilidad (1990), en adelante PGC:
…es la medida y valoración del consumo realizado o previsto por la aplicación racional de
los factores para la obtención de un producto, trabajo o servicio.
b) Pedersen (1952), lo define como:
…consumo valorado en dinero de los bienes y servicios necesarios para la producción, que
constituye el objetivo de nuestra empresa.
c) Fernández Pirla (1970), acota la definición del anterior, diciendo que para que
exista un coste tiene que existir un consumo de bienes y servicios y que estos de-
ben ser cuantificables en unidades monetarias. Distingue dos dimensiones en la
cuantificación de un coste:
– La magnitud técnica: es la formulación en unidades físicas de los consumos
de bienes y servicios utilizados.
– La magnitud económica: es la formulación en unidades monetarias de los
consumos de dichos bienes y servicios.
2.2. Tipos de costes

Existen varias clasificaciones de costes en función de su procedencia, vinculación a la
producción e incorporación al proceso productivo.
Distinguiremos las siguientes clasificaciones:
– Atendiendo a su procedencia: costes externos y costes internos.
– Atendiendo a su vinculación a la producción: costes directos y costes indirectos.

Volumen II.
– Atendiendo al volumen de producción: costes fijos y variables.

– Atendiendo a la planificación: costes estándar y costes históricos.
– Otros tipos.
2.2.1. Costes externos y costes internos

a) Costes externos. Son costes adquiridos en el exterior de la empresa, encontrán-
dose contabilizados y clasificados por naturaleza en la Contabilidad Financiera. Son
pagados por la empresa, de forma inmediata o con posterioridad, incorporándose
al proceso productivo de la misma. Como ejemplo nos encontramos con las mate-
rias primas, los gastos de personal, los suministros, etc.
b) Costes internos. Son aquellos cuyo cálculo se produce dentro del ámbito interno
de la empresa. Podrían figurar en el ámbito externo de la empresa (Contabilidad
Financiera), pero si lo hicieran no tienen por qué coincidir su valoración interna y
externa. Como ejemplos: la amortización, las mermas de materias primas, etc.
2.2.2. Costes directos e indirectos

a) Costes directos. Son aquellos que son fácilmente asignables a un departamento
o a un producto o servicio y no a otros diferentes dentro de la misma empresa, por
lo que no es necesario recurrir a ningún criterio de reparto. Por ejemplo, en un res-
taurante se podrían asignar los costes del personal de cocina a este departamento
y no a otro.
b) Costes indirectos. Son aquellos que no son fácilmente asignables a un departamen-
to o producto concreto. Para poder hacer una asignación de estos costes habrá que
recurrir a ciertos criterios de reparto. El salario del director de un restaurante es un
coste indirecto, ya que no se asigna a un departamento concreto de forma única.
Es importante subrayar que un coste directo en un establecimiento podría ser indirecto
en otro.
2.2.3. Costes fijos y variables

a) Costes fijos. Son aquellos que no se alteran al variar el nivel de producción, lo que
significa que se mantienen constantes sin afectarles la mayor o menor producción
de la empresa. Es evidente que ningún coste es fijo, sino que lo es entre diferentes
niveles de producción. Entre los costes fijos se encuentran sueldos de personal,
alquileres, etc. Por ejemplo, para una pastelería artesanal sería un coste fijo el
alquiler del local (si el local no es en propiedad).
Dentro de los costes fijos podemos distinguir:
– Costes de estado parado. Se producen irremediablemente, incluso cuando
la empresa está cerrada y, por tanto, no existe ningún tipo de producción. Por
ejemplo, que la empresa esté en funcionamiento o no, no exime del pago del
alquiler del local al que antes nos referíamos.

– Costes de preparación a la producción. Son los necesarios para que la

empresa pueda producir su primera unidad de producto o pueda comenzar su
actividad. Por ejemplo, un restaurante que cierre en temporada baja no tendrá
que sufragar el contrato de mantenimiento de la maquinaria, pero tendrá que
hacerlo en el momento que abra de nuevo sus puertas al público.
– Costes fijos directos. Son los que se pueden asociar con el producto, servi-
cio o departamento, de tal forma que si alguno de éstos desapareciera, dicho
coste lo haría con él. Un ejemplo sería el coste de amortización de las cámaras
frigoríficas de un establecimiento de restauración. Este coste dejaría de existir
como tal al desaparecer dicho restaurante.
– Costes fijos indirectos. Son aquellos comunes a dos o más productos, servicios
o departamentos. Así, aun desapareciendo uno de ellos no desaparecería el coste.
Por ejemplo, si consideremos como fijo el personal de limpieza de varios despachos
de pan, dicho coste no desaparecería con el cierre de uno de esos despachos.
b) Costes variables. Son aquellos que dependen de la actividad de la empresa, varian-
do si se producen cambios en el nivel de la actividad de la misma. Un ejemplo es la
materia prima de cualquiera de las empresas a que se refiere el presente tema.
Podemos considerar la siguiente clasificación de costes variables:
– Variables proporcionales. Aumentan o disminuyen en igual proporción al au-
mento o disminución en el volumen de actividad. Por ejemplo, la materia prima.
– Costes variables progresivos. Son los que, ante un aumento o disminución
del volumen de producción, se elevan o disminuyen más proporcionalmente
que éste. Por ejemplo, las horas extraordinarias aumentan en su coste a medi-
da que va creciendo el número de ellas.
– Costes variables degresivos. Su variación es menos que proporcional a la alte-
ración del volumen de la actividad.
2.2.4. Coste estándar y costes históricos

a) Coste estándar. Son aquellos que aparecen al hacer las previsiones para un ejer-
cicio determinado y que se realizan antes del comienzo del ejercicio en cuestión.
Responden a una norma preestablecida y aparecen recogidos en los diferentes
planes de la empresa. Es el coste esperado en que incurriría la empresa en unas
condiciones normales en su proceso de producción.
Los tipos estándares normalmente aceptados son:
– De total eficiencia. Son costes teóricos ideales, sin considerar mermas,
pérdidas de tiempo, etc. Se entienden como inalcanzables y como meta a
obtener.
– De buena actuación. Para su obtención se consideran las mermas, desperdi-
cios, etc., en las que se piensa se incurrirá aun cuando se desarrolle una buena
gestión. Es un estándar alcanzable.
– Regulares. Son estándares con menos pretensiones que los anteriores y para
su obtención se consideran mermas y costes de subactividad. El objetivo es
superarlos.

Volumen II.
b) Costes históricos. Son los que se deducen de los valores obtenidos después
de la realización del proceso productivo. Son los costes efectivos que se calculan
a partir de los consumos reales del proceso productivo en un período de tiempo
determinado.
Las diferencias o desviaciones entre los primeros y los segundos constituyen una me-
dida orientada hacia la eficacia y rendimiento de la gestión de la empresa. Si los costes
calculados a priori son inferiores a los realmente obtenidos, será necesario comprobar los
puntos fuertes de la gestión empresarial y/o analizar las causas que han originado este
desequilibrio con el fin de corregirlas para el siguiente ejercicio.
2.2.5. Otros costes

a) Costes mixtos. Son aquellos que tienen dos componentes: uno fijo y otro variable.
b) Costes suplementarios. Es la diferencia de costes entre dos niveles distintos de
producción. Es decir, es la diferencia de costes que se produce entre los costes
totales al aumentar o disminuir la producción con respecto al nivel que ésta tenía
antes de producirse ese aumento o disminución.
c) Costes inalterados. Son los que al presentarse diversas alternativas de inversión
aparecen de igual forma en cada una de ellas.
d) Coste marginal. Es la variación de coste que se produce al cambiar la producción en
una unidad.
2.3. Estructura de costes y margen bruto
2.3.1. Estructura de costes en las empresas de restauración

gastronómica y panadería y pastelería artesanales y margen
bruto
Como hemos visto en la definición de costes, estos se producen como consecuencia
del desarrollo de la actividad propia de cada empresa. Las empresas de panadería y pas-
telería, y las empresas de restauración, para poder producir van a incurrir en una serie de
costes que hemos clasificado anteriormente, atendiendo a su vinculación a la producción,
en costes fijos y costes variables. Por tanto, desde la óptica de la producción de estas em-
presas, podemos indicar que:
Costes Totales = Costes Fijos + Costes Variables.
Haciendo un estudio de estos costes (Fijos y Variables) en las empresas referidas, se
puede observar que entre los costes fijos se encuentran el coste de personal, las amortiza-
ciones, gastos generales, etc. Mientras que la mayor parte de variables están compuestos
por la materia prima utilizada para su transformación y producción. Algunos de estos cos-
tes pueden considerarse como “semifijos” o “semivariables”. Tal es el caso, por ejemplo,
de los costes de personal en las empresas de restauración, pues en las épocas de mayor
actividad se contratará personal eventual y, por tanto, ese personal se considerará como
variable.

Del estudio de los resultados de las empresas de panadería y pastelería artesanales, y

de las empresas de restauración se establece en estas empresas la estructura de costes
que aparece en la siguiente tabla:
Coste materias primas

38%
o “Food Cost” Prime Cost 65%
Ingresos
100% por Coste de personal 30%
ventas Gastos generales 12% Gastos generales 12%
Beneficio Neto 20% Beneficio Neto 20%
TABLA 1. ESTRUCTURA DE COSTES EN LAS EMPRESAS DE PANADERÍA Y PASTELERÍA ARTESANALES Y EN
EMPRESAS DE RESTAURACIÓN. RELACIÓN DE ÉSTOS CON LOS INGRESOS O VENTAS TOTALES.
FUENTE: GARCÍA BERMEJO Y OTROS (2005).
Como se puede observar en el cuadro, y para la comprensión total de los costes, es ne-
cesario añadir un nuevo concepto: el de “precio venta” (PVP) o “ingresos o ventas totales”.
Así, el precio de venta es la retribución unitaria que se va a percibir por cada uno de los
productos o servicios vendidos. Si multiplicamos éste por las unidades vendidas obtendre-
mos el total de ventas o total de ingresos por ventas. En consecuencia, para obtener el PVP
habrá que sumar a los costes un porcentaje en concepto de beneficio. Los componentes y
porcentajes que aparecen en la tabla se estudiarán en los siguientes apartados.
Por otro lado, y centrándonos en el margen bruto o margen bruto de explotación esta
denominación viene determinada por la Contabilidad Analítica o de Costes (también conocido
como “Beneficio Bruto”); es una magnitud de gran importancia y nos va a servir para analizar
el comportamiento de la empresa en el desarrollo de su actividad. De esta forma, y desde el
punto de vista de la Contabilidad Analítica, se entiende por margen bruto de explotación a la
diferencia existente entre los ingresos originados (por el desarrollo de la actividad principal de
la empresa) y los costes variables necesarios para generarla. En nuestro caso hemos visto que
los costes variables que determinan la producción y posterior prestación del servicio van a ser
los consumos de materias primas (alimentos y bebidas). Por lo que nos encontraríamos que:
+ Ingresos por ventas
– Coste de materia prima (alimentos y bebida)
= Margen Bruto de Explotación (MBE) o Beneficio Bruto (BB).
Normalmente, el MBE debe cubrir la totalidad de los costes fijos y aportar el beneficio
deseado. Según esta afirmación, MBE = Mano de obra + Gastos Generales + Beneficio
Neto. Con ello podríamos completar el análisis anterior de la siguiente forma:
+ Margen Bruto de Explotación
– Costes de personal
– Gastos generales
= Beneficio Neto
Esta es una forma, sustancialmente distinta de estructurar la cuenta de “Pérdidas y
Ganancias” del PGC de 1990, ya que clasifica los gastos según la función que cumplen
dentro del sistema productivo.
Según el análisis de los costes históricos del sector el MBE, en los establecimientos de
restauración, debe estar comprendido entre el 55% y el 65% de las ventas totales.

Volumen II.
Pasemos a analizar, desde el punto de vista de la contabilidad analítica y siguiendo a

Bermejo (2005), cómo quedarían estructurados los costes y los diferentes resultados de
la empresa.
2.3.2. Coste de materia prima, coste de alimentos o Food Cost

de las ventas realizadas a clientes
El de materia prima empleada en el establecimiento se obtiene por la diferencia entre el
inventario inicial y el final del período a analizar. Se tendrán en cuenta las compras, los con-
sumos realizados por los empleados y las cesiones realizadas a otras unidades de venta (si la
hubiera) como bares o terrazas. Así, el coste de los consumos realizados por los clientes es:
+ Inventario inicial
+ Compras del período
+ Cesiones y entradas en cocina de otras unidades de venta
= Total alimentos y bebidas disponibles en el período.
- Cesiones desde cocina a otras unidades de venta
- Coste de comida del personal
- Inventario final
= Consumo de alimentos y bebidas por clientes en el período.
Este coste puede expresarse en valores absolutos (euros) o en porcentajes respecto a
ventas, mediante la siguiente ratio, conocido como ratio de materias primas:
Consumo de Materias Pr imas
100 = % de materias primas consumidas.
Ingresos por ventas
2.3.3. Costes de personal

El coste de personal va a estar constituido por todas aquellas retribuciones a los pro-
fesionales necesarios para la producción y/o prestación de los servicios. Este deberá ser
siempre menor al coste de materias primas para que exista una relación de equilibrio y la
gestión esté saneada. Desde la experiencia y resultados del sector, debe estar comprendido
entre el 25% y 40% de las ventas netas.
Debemos tener presente que para conseguir unas ventas crecientes el ratio de perso-
nal tiende a crecer siempre por encima de ellas (más que proporcional), por lo que debe
buscarse una relación equilibrada entre ambos conceptos.
Ejemplo:
Supongamos que para servir en un restaurante a 90 clientes, son necesarios 6 ca-

mareros, lo que supone uno por cada 15 clientes. Si se incrementara el número de
clientes a, por ejemplo 99, necesitaríamos 1 camarero más para mantener el mismo
nivel de prestación del servicio. Sin embargo, los ingresos medios necesarios estarían
ahora en 105 clientes, con lo que perderíamos el equivalente de venta de 6.
Ha aumentado el coste de personal y también los ingresos, pero estos últimos no lo

hacen en la misma proporción que los primeros, por lo que la relación se desequilibra.

2.3.4. Prime Coste o coste de producción

También se denomina de fabricación. En el PGC (1990) queda definido el coste de
producción como:
…el precio de adquisición de las materias primas y otras materias consumibles más los
costes directamente imputables al producto. También deberá añadirse la parte que razona-
blemente corresponda de los costes indirectamente imputables a los productos de que se
trate.
En el caso estudiado, decir que comprende, básicamente, los costes de materia prima
(alimentos y bebidas) más los costes de personal.
Así:
Coste de Fabricación (Cf) = Materias Primas + Coste de Personal
Si expresamos el coste de fabricación o Prime Cost en forma de ratio (f), vemos que:
Pr ime Cost
f=
Ingresos
Por otro lado, el ratio de personal (s), se expresaría mediante:
Coste de Personal
s=
Ingresos
El anterior ratio del Prime Cost o ratio de fabricación también puede expresarse como:
Materias Primas Coste de Personal

f= +
Ingresos Ingresos
De los análisis efectuados a la gestión de los departamentos de comida y bebida de

establecimientos hoteleros se deduce que el ratio del “Prime Cost” (f) no debe exceder del
0,75. Es decir, el ratio no debe ser superior al 75% de los ingresos por ventas (I).
2.3.5. Costes generales o gastos de explotación

Son gastos necesarios para la producción, siendo su imputación (a priori) a cada uni-
dad producida muy difícil de determinar, por lo que es arbitraria y de difícil distribución.
Podemos agruparlos en varias categorías para facilitar esta labor:
– Costes de funcionamiento: sin ellos la producción del restaurante o empresa de
panadería y/o pastelería no sería posible. Por ejemplo: energía y agua, productos de
limpieza, reparaciones y mantenimiento, reposición de material, tasas e impuestos
municipales (recogida de basuras, etc.), seguros (responsabilidad civil, intoxicacio-
nes, etc.), vestuario de personal, etc.

Volumen II.
– Costes de gestión: son necesarios para la correcta gestión de la empresa y per-

miten la comunicación con proveedores y clientes. Por ejemplo: teléfono, fax, equi-
pos informáticos, pequeño material de explotación (papel, talonarios de facturas,
comandas, vales de pedido, etc.), etc.
– Otros gastos de explotación generales: alquileres, amortizaciones, intereses
pagados…
Para conseguir que los costes se mantengan en equilibrio, el ratio de gastos de explota-
ción no deberá superar el 12% de las ventas, puesto que un coste mayor disminuiría sensi-
blemente el beneficio neto. También se pueden expresar en valor absoluto o en porcentaje.
2.3.6. Resultado de explotación o beneficio neto

El resultado o beneficio neto se obtiene restando a las ventas o ingresos totales los
costes totales. Así, Beneficio Neto (BN) = I - CT.
Se puede expresar también en forma de porcentaje o ratio:
Beneficio neto
Beneficio Neto =
Ventas
Como resumen de lo desarrollado en el presente epígrafe, podemos ver el siguiente
ejercicio a modo de ejemplo.
Durante el mes de mayo, el restaurante “X” ha presentado los siguientes costes:
– Coste de materia prima: 3.300 €
– Coste de personal: 2.160 €
– Gastos generales 360 €
– Ventas totales: 8.210 €
Se pide calcular el beneficio neto en euros y en porcentaje, así como cada partida de
costes y margen bruto.
+ Ventas totales = 8.210 € --------- 100 %

– Coste de alimentos = 3.300 € ------ 40,19 %
= MBE = 4.910 € ------ 59,80 %
– Coste personal 2.160 € ------ 26,30 %
– Gastos Generales 360 € -------- 4,38 %
TABLA 2. SOLUCIÓN EJERCICIO
= Beneficio Neto = 2.390 € ------ 29,11 % RESTAURANTE “X”.
3. MÉTODOS PARA LA DETERMINACIÓN DE COSTES

Para la determinación de costes en las empresas de restauración gastronómica y pastelería
y panadería artesanales, vamos a distinguir entre los costes directos que se pueden asociar fá-
cilmente a los platos o distintas elaboraciones, como es la materia prima, y los costes indirectos
de producción de los mismos, donde enmarcamos los costes de personal y gastos generales.
3.1. Determinación del coste de la materia prima

El coste de alimentos o materias primas podemos definirlo, siguiendo a Bermejo
(2005), como:
La valoración económica de los consumos de alimentos y bebidas empleados en la prepa-
ración de uno o varios platos.
Por extensión a las empresas de panadería y pastelería artesanales serán aquellos ne-
cesarios para la elaboración de pan, pasteles, bollería y similares.
En el reparto de costes directos de la materia prima, podemos encontrarnos con dos
tipos de productos:
– Productos que no necesitan elaboración para ser consumidos, por ejemplo, fru-
ta del día. En este caso utilizaremos los distintos sistemas de valoración de existencias
para conocer los consumos. En este punto indicar que el Plan General de Contabilidad
de 1990, permitía el Precio Medio Ponderado (PMP), el FIFO, LIFO u otros análogos.
En el nuevo PGC de 2007 los permitidos son únicamente el PMP y el FIFO.
– Productos que necesitan elaboración para ser consumidos, por ejemplo, platos
cuya base sean cárnicos. Además de utilizar los distintos sistemas de valoración,
para poder calcular el coste de estos alimentos se procederá de la siguiente forma:
1. Se realizarán las hojas de escandallos de géneros o test de rendimiento de
producto.
2. Se elaborarán las fichas técnicas de fabricación del plato.
3. Se elaborarán las hojas de coste del plato o escandallo de un plato.
Todas ellas son necesarias para determinar el coste previsional de alimentos, así como
el precio de venta y el margen bruto de explotación de cada plato.
3.1.1. Test de rendimiento de productos u hoja de escandallo

de géneros
Las materias primas que son adquiridas en bruto a un precio, deben ser transformadas
posteriormente en los procesos de cocina, refiriéndonos a una empresa de restauración.
En ese proceso de transformación son limpiadas, con lo que se producen unas mermas
y se realizan diversos aprovechamientos valorados, generalmente, a precios de mercado.
Finalmente se obtiene una parte limpia, que se porciona y cocina. El precio de la pieza (o
piezas) resultante ha cambiado, resultando más elevado que el precio por el que se com-
pró. Mediante esta herramienta se determinará éste mediante los cálculos que aparecen
en el siguiente ejemplo de Bermejo (2005).
El restaurante El Crisol compra un solomillo de ternera cuyo peso bruto es 2,8 kilos
al precio de 13 €/kg, por lo que el valor total de coste asciende a 36,4 €. El peso neto de
la ración es de 150 gramos por persona.
a) Preparación y limpieza de la carne. Con la limpieza se obtienen:
– 300 gramos de desperdicios o mermas, sin valor comercial.
– 300 gramos de puntas del solomillo. Se utiliza para brochetas. Precio de com-
pra de la carne para brochetas en la carnicería 7,5 €/kg.

Volumen II.
– 100 gramos de pequeños trozos, que se utilizarán para carne picada en ham-
burguesas o similares. Precio de en la carnicería 6 €/kg.
– 2,1 kilos de solomillo limpio para tournedós, chateaubriand o filetes de solomillo.
Deducimos por este escandallo que, para obtener 2,1 kilos de solomillo listo para
cocinar, necesitaremos comprar 2,8 kilos.
b) Cálculo del coste del kilo de la carne preparada para cocinar:
– Pieza entera: 2,8 kg · 13 € / kg = 36,4 €
– Carne brochetas: 0,3 kg · 7,5 € / kg = 2,25 €
– Carne picada: 0,1 kg · 6 € / kg = 0,60 €
El coste total del solomillo limpio: 36,4 - 2,25 - 0,60 = 33,55 €
Como el solomillo limpio pesa 2,1 kg, éste valdrá 33,55/2,1 = 15,97 €/kg
c) Cálculo de las raciones y del coste por cada ración. Cada ración pesa 150 gramos
y de la pieza se obtienen:
– 2,1 kg / 0,150 g = 14 raciones
– El coste de cada ración será:
Coste total de solomillo 33, 55
= = 2, 39 €
Número de raciones 14
d) Cálculo de coeficiente multiplicador de coste o “factor coste”. Se utiliza para
que, ante una variación del precio de este producto, sólo con multiplicarlo por este
dato se obtenga el nuevo precio y no sea necesario realizar un nuevo escandallo.
€
Coste neto de la ración 2, 39 ración
Coeficiente multiplicador = = = 0,1838
Precio del kilo (en bruto) 13 €
kg
En el supuesto anterior, si el precio de compra del solomillo sufre una variación impor-
tante y pasa a 15 €/kg, el nuevo coste del plato sería:
-15 €NJă €/ración
Todos los datos obtenidos deberán reflejarse en la casilla correspondiente en la ficha,
que podemos ver en la siguiente tabla:
TEST DE RENDIMIENTO DE PRODUCTOS O ESCANDALLO DE GÉNEROS

Nombre del producto: solomillo de ternera Nombre del proveedor:
Número de piezas: 1 Dirección:
Peso: 2,8 kg Teléfono:
Precio kg.: 13 €/kg. Fecha:
Descripción de la pieza Peso del Coste
%
y el despiece despiece Por kg Total
Carne cruda. Peso inicial 2,800 100% 13 € 36,4 €
Desperdicios (mermas) 0,300 10,7% 0 0
.../...

.../...
Carne para brochetas 0,300 10,7% 7,5 € 2,25 €

Carne para picar 0,100 3,6% 6€ 0,60 €
Filetes (solomillos, etc.) 2,100 75,1% 15,97 € 33,55 €
Totales (aprovechable
2,500 36,4 €
sin desperdicio)
Coste de la ración
Nombre de la Peso Número Coste Coste Coeficiente
preparación de la ración de raciones de la ración total multiplicador
Solomillo parrilla 0,150 14 2,39 € 33,55 € 0,1838
V.º B.º Director de comidas y bebidas Fdo. El jefe de cocina
TABLA 3. TEST DE RENDIMIENTO DE PRODUCTOS U HOJA DE ESCANDALLO DE GÉNEROS.

FUENTE: ADAPTADO DE BERMEJO (2005).
Todo este procedimiento no sería necesario si las materias primas que utilizara el estable-
cimiento estuvieran ya porcionadas por el proveedor y valoradas a precio unitario de coste.
3.1.2. Fichas técnicas de producción o fabricación de un plato

Estas fichas las elabora el jefe de cocina. En ellas se indica el proceso indicado en la
elaboración de la receta y la composición del plato (ingredientes, cantidades netas o bru-
tas, número de raciones por receta, etc.).
TABLA 4. FICHA TÉCNICA DE FABRICACIÓN O PRODUCCIÓN DE UN PLATO. FUENTE: BERMEJO (2005).

Volumen II.
3.1.3. Hoja de coste de un plato o escandallo del plato

En la hoja de coste de un plato se recogen todos los productos necesarios para la elabora-
ción de unas raciones, determinadas previamente, debiendo figurar los ingredientes codifica-
dos y valorados en la cantidad total y en la utilizada en dicha elaboración. La información que
aparezca deberá coincidir con la información contenida en el test de rendimiento del produc-
to. En esta ficha se harán diferentes valoraciones, siempre que se produzcan variaciones im-
portantes en el precio de los ingredientes principales. Será elaborada por el jefe de cocina.
Gracias a esta ficha se puede garantizar, mientras no se produzcan variaciones impor-
tantes de precios, el mismo coste para cada plato. Así mismo se podrá mantener el mismo
MBE. Cuando se produzcan variaciones importantes en los precios de compra habrá que
volver a valorar la totalidad de la hoja.
La hoja de coste de un plato nos muestra:
– La evolución de precios de compra en el tiempo.
– Coste total de alimentos y unitario, en valores absolutos y porcentajes.
– Número de raciones a elaborar.
– MBE.
– Precio de venta teórico y precio de venta por ración.
HOJA DE COSTE O ESCANDALLO DE PLATO

Restaurante Número de Código
Nombre del Plato: “Pisto manchego”
El Crisol raciones: 5 plato: 1.7
Código Productos Valoración: 01-10-06 Valoración: 01-12-06
Unid. Cantidad
artículo Utilizados Precio Coste Precio Coste
1011 Cebolla kg 0,5 0,30 0,15 0,35 0,175
1025 Pimiento rojo kg 0,250 1,20 0,30 1,10 0,275
1150 Pimiento verde kg 0,250 0,90 0,225 1 0,25
1178 Calabacín kg 0,5 1,32 0,66 1,45 0,725
1136 Berenjena kg 0,5 1,44 0,72 1,45 0,725
1108 Tomate kg 1 0,90 0,90 1 1
1198 Bonito escabeche kg 0,75 9,60 7,20 9,20 6,9
1172 Aceite oliva L 0,4 3,61 1,444 3,50 1,4
Varios V 1 0,24 0,24 0,24 0,24
Coste total 11,839 11,69
Coste por ración 35% 2,3678 2,33
MBE 65% 4,4 4,32
Precio de venta teórico 6,76 6,65
Precio de venta real 6,8 6,8
Food Cost 35% 35%
V.º B.º El Director de comidas y bebidas Fdo. El Jefe de Cocina
NOTA: EL DATO DEL 35% DEL COSTE POR RACIÓN LO PROPORCIONA EL EJERCICIO.
TABLA 5. HOJA DE COSTE O ESCANDALLO DE UN PLATO. FUENTE: GARCÍA BERMEJO Y OTROS (2005).

3.2. Determinación de los costes indirectos: mano de obra

y gastos generales a través del método de Secciones
Homogéneas
Normalmente en esta clase de establecimientos se determinan este tipo de costes
como un porcentaje del precio total del producto. Así, anteriormente decíamos que el
coste de personal debe estar comprendido entre el 25 y 40% de las ventas netas o del
precio; y los costes generales no deberán superar el 12% de las ventas netas o el pre-
cio. Volvemos a incidir en que este porcentaje se ha obtenido del estudio de los costes
históricos de las empresas del sector.
No obstante, se pueden aplicar métodos para la imputación de los costes indirectos
que se incorporan en el proceso de transformación o producción. Uno de estos métodos
de reparto es el denominado como “Secciones Homogéneas”, derivado de la Contabi-
lidad Analítica o de costes. Para la aplicación de este método debemos clasificar los
costes en directos e indirectos en relación con la actividad de la empresa. La imputación
de los costes directos no plantea problema. Mediante este método vamos a repartir e
imputar, de una forma racional, los costes indirectos a los productos elaborados en las
empresas, en este caso, de restauración y pastelería y panadería artesanales, con la
finalidad de ajustar al máximo el precio PVP. Siguiendo a Aranda Hipólito (1992), este
método consiste en pasar a diferentes secciones de la empresa los costes indirectos
para imputarlos a los platos, o elaboraciones de pastelería y panadería artesanales en
función de la unidad de obra establecida para cada sección. Conviene explicar los con-
ceptos de “sección homogénea” y “unidad de obra”.
a) Sección homogénea. Es una división real de la empresa donde se van a agrupar,
antes de su imputación al coste de los productos, aquellos costes que no pueden
atribuirse a éstos de una forma directa. Cada sección es, en sí, un centro de acti-
vidad y debe reunir las siguientes características:
– Cada sección debe estar constituida por una serie de medios materiales que
tengan un único objetivo común.
– Cada sección debe tener un responsable.
– Cada centro debe tener una unidad de medida de su actividad (unidad de obra).
– Cada sección debe crearse con la finalidad de disminuir la subjetividad que
implica la imputación de costes indirectos.
Una sección en una empresa de restauración puede ser administración, compras, cada
una de las partidas de cocina, etc., siempre que cumpla las características anteriores.
Las secciones se clasifican en secciones principales y auxiliares. Las primeras son
aquellas que imputan los costes que recogen exclusivamente a los productos me-
diante su unidad de obra correspondiente. Las auxiliares son aquellas que reparten
sus costes entre las secciones principales. Suelen ser secciones principales las
de transformación, como las partidas de cocina, y auxiliares el resto, aunque esto
variará en función de la empresa.
b) Unidad de obra. Es la unidad de medida que se produce en cada sección. Los
requisitos que deben tener una unidad de obra son los siguientes:
– Una sección sólo puede tener una unidad de obra y ésta debe servir para repar-
tir correctamente los costes indirectos de dicha sección. Al mismo tiempo, una
misma unidad de obra puede ser válida para varias secciones.

Volumen II.
– Los costes indirectos recogidos en una sección deben variar en función de las
unidades de obra que se realicen en la misma.
– El número de unidades de obra tratadas en cada sección medirá la actividad de
la misma.
El problema puede radicar en la elección de una unidad de obra adecuada. Normal-
mente en las secciones de transformación suelen ser horas/hombre u horas/máquina.
Una vez conocidos estos conceptos del método, el problema principal, (y lo que nos lle-
va a incluir este apartado en este tema), es el reparto de los coste indirectos, en este caso,
mano de obra y gastos generales. Esto se realizará a través del cuadro de reparto de costes
indirectos entre las secciones y, a su vez, de las secciones auxiliares entre las secciones
principales. Será una hoja de doble entrada, en la que se reflejarán en sentido vertical los
costes indirectos que, agrupados según su naturaleza, van a integrarse en las secciones
tanto auxiliares como principales y en sentido horizontal aparecerán relacionadas éstas, se-
paradas convenientemente según su clasificación. Se denominará reparto primario al que
se produce al efectuar la distribución de los costes indirectos entre todas las secciones y
secundario a la absorción de los costes de las secciones auxiliares entre las principales. En
el cuadro aparecerán: la denominación de la unidad de obra de cada sección, el número
de éstas y el coste de unitario por unidad de obra.
Para una correcta cumplimentación del cuadro de reparto procederemos de la si-
guiente forma:
– Distribución de los costes indirectos entre todas las secciones, ateniéndonos a
unas claves de reparto establecidas de antemano para cada coste concreto. Estas
claves serán fijadas a través de unos criterios lógicos, por ejemplo, para el coste
de limpieza entre cada partida de cocina se podría escoger el número de metros
cuadrados de cada zona.
– Suma de costes indirectos recogidos en cada sección.
– Reflejo de la unidad de obra elegida para cada sección.
– Subreparto de costes auxiliares a principales.
– Determinación del número de unidades de obra consumidas en cada sección.
– Determinación del coste unitario de cada unidad de obra, dividiendo el coste total
de la sección entre el número de unidades de obra consumidas en éste.
– Aplicación a cada plato o elaboración de pastelería y panadería del número de uni-
dades de obra consumidas por éstos.
A modo de ejemplo se incluye a continuación un posible “Cuadro de Reparto”:
Secciones auxiliares Secciones principales
Secciones
Totales Secc. Secc. Secc. Secc. Secc. Secc. Secc. Secc.
Conceptos
de coste A B C 1 2 3 4 5
Costes indirectos por

naturaleza
FRVWHVLQGLUHFWRV
Subreparto sección
auxiliar A
.../...
.../...
Subreparto sección
auxiliar B
Subreparto sección
auxiliar C
GHOVXEUHSDUWR
FRVWHVWRWDOHV
secciones principales
Unidades de obra
Número de
unidades de obra
Coste unitario
por unidad de obra
TABLA 6. CUADRO DE REPARTO. MÉTODO DE SECCIONES HOMOGÉNEAS.

FUENTE: ARANDA HIPÓLITO (1992).
4. MÉTODOS PARA LA DETERMINACIÓN, IMPUTACIÓN, CONTROL

Y EVALUACIÓN DE CONSUMOS
4.1. Determinación de consumos
El coste de materias primas (alimentos y bebidas) es la partida más importante dentro

de los costes directos variables y nos sirve para analizar los resultados de la gestión de las
empresas de restauración gastronómica y de pastelería y panadería artesanales. La deter-
minación se lleva a cabo a partir del inventario inicial de economato, bodega y almacén
más las compras del período, menos las existencias finales.
En estas cifras deben ser incluidas las comidas del personal, invitaciones a clientes,
aperitivos, géneros sin posibilidad de usar por deterioro o merma.
El documento básico para la determinación de los consumos en un departamento como
cocina es el relevé. En él se representa la información diaria sobre los consumos habidos
y se utiliza para la elaboración de los costes. Es, en síntesis, un inventario físico de lo que
se ha consumido y se ha dado salida para los clientes u otras unidades o departamentos a
los que hay que imputar el coste.
Para la valoración de los consumos producidos, el PGC de 1990 permitía diferentes
métodos como eran el FIFO, LIFO, PMP u otros análogos. Con la entrada del nuevo Plan
General de Contabilidad del año 2007, se podrán utilizar, como valoración contable,
únicamente el PMP o FIFO. No obstante, a continuación se recogen todos los méto-
dos.
a) Criterio FIFO. Se corresponde con First In, First Out. Primero en entrar, primero
en salir. Cada artículo que sale del almacén se valorará con el coste del que más
tiempo lleva en el mismo, hasta agotar ese lote. Si la cantidad que tiene que salir
es mayor que la del lote más antiguo, la diferencia será completada con la del
siguiente lote más antiguo, procediéndose así sucesivamente. Por tanto, las exis-

Volumen II.
tencias finales quedan valoradas al precio de las últimas entradas. Este método es
válido para economatos de ritmo rápido o en los que los precios de las materias
primas tienen una repercusión pequeña en los precios de venta.
Familia Máxima
FIFO Artículo Mínima
Entradas Salidas
Existen- Precio
Fecha Valor
Unidades Precio Unidades Precio cias unidad
Proveedor Total Destino Total
01/01/XX Existencias 2 000 0, 75 1 500 2 000 0, 75 1 500

iniciales
15/01/XX Cocina 500 0, 75 375 1 500 0, 75 1 125
31/01/XX Cocina 700 0, 75 525 800 0, 75 600
02/02/XX Proveed. A 1 200 0, 90 1 080 800 0, 75 600

1 200 0, 90 1 080
2 000 1 680
15/02/XX Cocina 600 0, 75 450 200 0, 75 150

1 200 0, 90 1 080
1 400 1 230
28/02/XX Cafetería 200 0, 75 150 680 0, 90 612

520 0, 90 468
720 618
01/03/XX Proveed. B 1 320 1, 22 1 610, 40 680 0, 90 612, 00

1 320 1, 22 1 610, 40
2 000 2 222,40
15/03/XX Cocina 600 0, 90 540 80 0, 90 72, 00

1 320 1, 22 1 610, 40
1 400 1 682, 40
Totales 4 520 4 190, 40 3 120 2 508 1 400 1 682, 40
TABLA 7. MÉTODO FIFO. FUENTE: GARCÍA BERMEJO Y OTROS (2005).
b) Criterio LIFO. Last In, First Out. Último en entrar, primero en salir. Los artículos que
salen del almacén serán los últimos que han entrado. En consecuencia, el valor
de salida será el precio de adquisición de la última mercancía comprada (de ese
mismo producto). Si la cantidad que sale es mayor que la última partida adquirida,
a la diferencia se le aplica el precio de la penúltima entrada, y se procede así su-
cesivamente. Es un sistema idóneo para aquellas empresas que trabajan con unas
existencias indispensables para su funcionamiento.
Familia Máxima
LIFO Artículo Mínima
Entradas Salidas
Existen- Precio
01/01/XX Existencias 2 000 0, 75 1 500 2 000 0, 75 1 500

iniciales
15/01/XX Cocina 500 0, 75 375 1 500 0, 75 1 125
31/01/XX Cocina 700 0, 75 525 800 0, 75 600
02/02/XX Proveed. A 1 200 0, 90 1 080 800 0, 75 600

1 200 0, 90 1 080
2 000 1 680
.../...

.../...
15/02/XX Cocina 600 0, 90 540 800 0, 75 600
600 0, 90 540
1 400 1 140
28/02/XX Cafetería 600 0, 90 540 680 0, 75 510

120 0, 75 90
720 630
01/03/XX Proveed. B 1 320 1, 22 1 610, 40 680 0, 75 510, 00

1 320 1, 22 1 610, 40
2 000 2 122,40
15/03/XX Cocina 600 1, 22 732 680 0, 75 510, 00

720 1, 22 878, 40
1 400 1 388, 40
Totales 4 520 4 190, 40 3 120 2 802 1 400 1 388, 40
TABLA 8. MÉTODO FIFO. FUENTE: GARCÍA BERMEJO Y OTROS (2005).
c) Precio Medio Ponderado. El valor de salida es la media ponderada de los distintos

precios de entrada de cada una de los lotes, en función de las unidades adquiridas
a cada uno de los precios. Cada salida del almacén se valora al precio medio de
las existencias que hubiera en ese momento. El precio medio se va calculando
con cada entrada, y cada salida se valora en función del último cálculo de precio
efectuado. Es un sistema intermedio entre los dos anteriores y permite amortiguar
fluctuaciones de precios al repartirlos sobre las existencias.
Familia Máxima
Media Ponderada Subfamilia Existencias
Artículo Mínima
Entradas Salidas
Existen- Precio
01/01/XX Existencias 2 000 0, 75 1 500 2 000 0, 75 1 500

iniciales
15/01/XX Cocina 500 0, 75 375 1 500 0, 75 1 125
31/01/XX Cocina 700 0, 75 525 800 0, 75 600

(a)
02/02/XX Proveed. A 1 200 0, 90 1 080 2 000 0, 84 1 680
15/02/XX Cocina 600 0, 84 540 1 400 0, 84 1 176
28/02/XX Cafetería 7 210 0, 84 604, 8 680 0, 84 571, 2

(b)
01/03/XX Proveed. B 1 320 1, 22 1 610, 40 2 000 1, 09 2 180
15/03/XX Cocina 600 1, 90 654 1 400 1, 09 1 526
Totales 4 520 4 308 3 120 2 662, 8 1 400 1, 09 1 526

(a)
(800 x 0, 75 + 1 200 x 0, 90) : 2 000 = 1 680 : 2 000 = 0, 84
(b)
(680 x 0, 84 + 1 320 x 1, 22) : 2 000 = 2 181, 6 : 2 000 = 1, 09
TABLA 9. PRECIO MEDIO PONDERADO. FUENTE: GARCÍA BERMEJO Y OTROS (2005).
d) Criterio NIFO. Next In, First Out. Consiste en valorar las salidas en base al precio
de entrada de las próximas, esto es, sobre el precio de reposición o coste de mer-
cado.
e) Precio estándar. Supone la valoración, tanto de las entradas como de las salidas
al mismo precio estándar o teórico que ha sido determinado previamente por la
empresa. Este valor se calcula en base a la situación del mercado, de las estima-
ciones acerca de la mayor o menor rentabilidad del artículo, sobre las experiencias
pasadas, sobre la demanda del género, etc.

Volumen II.
4.2. Imputación de consumos

Si nos situamos desde la perspectiva de la gestión de un establecimiento hotelero
con la existencia de diferentes puntos o centros de venta de comida y bebida, hace que
la gestión y el análisis de los resultados se tengan que realizar por separado. También se
podría aplicar, por ejemplo, a una empresa con varios despachos de pan. Esto supone que
se efectúe un riguroso control de los consumos de cada sección, departamento, o centro
de venta, así como de las transferencias que se producen entre uno y otro. Siguiendo a
Cerra y otros (1994), podemos recoger mediante el siguiente gráfico la totalidad de flujos
y relaciones que se pueden establecer:
RECEPCIÓN
ECONOMATO BODEGA
COCINA COCINA
SECUNDARIA PRINCIPAL BAR
DISTINTOS TIPOS DE CONSUMIDORES
FIGURA 1. IMPUTACIÓN DE CONSUMOS. FUENTE: CERRA Y OTROS (1994).
Los flujos que se observan en el esquema se clasifican en cuatro grupos según su origen:
a) Entradas:
– Entradas en economato (Ee).
– Entradas en bodega (Eb).
b) Salidas:
– Salidas de economato a cocina secundaria (Secs).
– Salidas de economato a cocina principal (Secp).
– Salidas de economato a bar (Seb).
– Salidas de bodega a bar (Sbb).
– Salidas de bodega a cocina principal (Sbcp).
c) Consumiciones:
– Consumiciones provenientes de la cocina (Cc).
– Consumiciones provenientes de la cocina secundaria (Cs).
– Consumiciones provenientes de bar (Cb).
d) Transferencias:
– Transferencias de cocina principal a cocina secundaria (T1).
– Transferencias de bar a cocina principal (T2).
– Transferencias de cocina principal a bar (T3).

Al diferenciar estos flujos de las mercancías se puede calcular el coste de los productos
consumidos por la cocina principal, como podríamos hacerlo de cualquier otro departamento.
+ Existencias iniciales en economato
+ Ee
– Secs
– Seb
– Existencia final en economato
+ Existencia inicial en cocina principal
+ Sbcp
– T1
+ T2
– T3
– Existencia final en cocina principal
= Importe de los géneros consumidos por los clientes de la cocina principal
4.3. Control y evaluación de consumos

Para el control de los consumos y su posterior evaluación la empresa debe haber reali-
zado unas previsiones de los mismos para un período concreto. El carácter de previsión im-
plica realizarlas “a priori”. A este tipo de previsiones, en relación con los costes de materias
primas, lo denominamos anteriormente “coste estándar”, siendo este el que la empresa
esperaba incurrir en unas condiciones normales en su proceso de producción.
El control se rige por unos principios básicos:
– Prevención. Supone el estar preparado para la detección de desviaciones y el
posterior inicio de acciones correctivas.
– Flexibilidad. Consiste en establecer planes alternativos en caso de que fueran
necesarios.
– Economicidad. Se debe obtener la máxima información con el mínimo coste. Este
coste no hace referencia exclusivamente a términos monetarios.
– Comprensión. Todo el personal de la empresa debe asumir las diferentes necesi-
dades y objetivos de cada departamento en cuestión.
Una vez realizada la determinación e imputación de consumos a las diferentes sec-
ciones o departamentos del establecimiento, y a la vista de los consumos realizados en
un período de tiempo determinado, se pueden comparar los resultados obtenidos con los
previstos. De ahí surgirán las posibles desviaciones. Estas serán analizadas, en función de
su importancia, con el objeto de tomar las medidas correctoras oportunas en cada caso y
así conducir a la empresa a la consecución de los objetivos presupuestarios marcados.
Para interpretar las diferentes desviaciones en los consumos se deberá tener en cuenta que:
– Cantidad prevista consumos > cantidad real de consumos = Desviación positiva.
– Cantidad prevista consumos < cantidad real de consumos = Desviación negativa.

Volumen II.
Estas cantidades también se pueden expresar en porcentajes:

cantidad prevista - cantidad real
% de desviación = 100
Cantidad prevista
Las desviaciones negativas más frecuentes en los consumos están relacionadas con:
– El porcionado de los distintos géneros.
– El mal aprovechamiento de los mismos.
– Política de compras inadecuada.
– Deficiente gestión de stocks.
– Flujos inadecuados de géneros.
– Mala gestión general del establecimiento.
– Errores de cálculo en los consumos provisionales.
Por otro lado, y como herramienta de control global, nos encontramos con el “control
presupuestario”. Antes del comienzo de un ejercicio se han de efectuar unas previsiones
que muestran los consumos “supuestos” que se han de llevar a cabo durante ese perío-
do.
Con los resultados reales obtenidos y los previstos, se realiza un estudio comparativo,
evaluando los consumos realizados y controlando todos los elementos que participan en la
elaboración y presentación final de los productos.
Para el correcto control de los géneros nos apoyaremos en una serie de documentos,
tales como:
– Banquetes: reservas y planning de ocupación, órdenes de servicio, menús...
– Departamento de comidas y bebidas: test de rendimiento, escandallo…
– Proveedores: orden de pedido, lista de mercado, albaranes, facturas...
– Economato: fichas de valoración de stocks, pedido de compra, vales de salida a
otros departamentos...
– Restaurante: facturas pagadas por clientes, comandas, invitaciones, comidas em-
pleados…
– Cocina: vales de salida a economato, relevé, vale de salidas a bodega…
Además, hoy en día hay multitud de aplicaciones que se pueden utilizar en el sector
para desarrollar más eficazmente esta función.
5. ANÁLISIS DE NIVELES DE PRODUCTIVIDAD EN ESTOS

ESTABLECIMIENTOS
La productividad se puede definir como la relación entre el valor de la producción de un
período y los recursos que se han necesitado para conseguir esa producción. El resultado
de la operación anterior nos va a dar la denominada “ratio”. En este sentido, la productivi-
dad se puede analizar desde dos puntos de vista: la productividad en relación con el coste

de materias primas y en relación con los recursos humanos y de los capitales empleados.
Para su análisis podemos calcular diferentes tipos de ratios. Veamos cada una de esas
perspectivas.
a) Productividad en relación con las materias primas empleadas.
– Consumo global de materias primas. Se puede obtener a través de la ratio:
Consumo Materias Pr imas
100
Total Ventas (I)
De esta operación resultará el porcentaje de consumo global con respecto a la
producción total.
– Consumo del centro de venta <y>:
Consumo Materias Pr imas Centro de Venta < y >
100
Total Ventas del Centro < y > (I)
En este caso se analiza la productividad no a nivel global sino de un determina-

do centro de venta, el <y>.
– Productividad de los alimentos:
Consumo de Global de A lim entos
100
Total Ventas (I)
– Productividad de las bebidas:
Consumo de Global de Bebidas
100
Total Ventas (I)
Los niveles de productividad en las empresas de restauración varían depen-

diendo del tipo de servicio: carta-40%, banquete-38%, menú-32%. El análisis
de estos niveles de productividad refleja la necesidad de adoptar medidas co-
rrectivas, como indicábamos en el epígrafe anterior, en caso de existir desvia-
ciones debidas a:
* Mal aprovechamiento de géneros.
* Mala gestión de compras.
* Falta de control en la recepción de los géneros.
* Falta de control en la salida de géneros a otros departamentos.
* Falta de coordinación y comunicación entre producción y ventas.
* Salida de platos sin facturar.
* Hurto o sustracción de géneros.
b) Productividad en función de la gestión de recursos humanos y de los capi-
tales invertidos. Para el análisis de la productividad en este sentido, podemos
emplear los siguientes ratios:
– Producción en función del trabajo:
P Cifra de negocios
=
T Unidades físicas o monetarias del factor trabajo

Volumen II.
– Producción en función del capital:

P Cifra de negocios
=
K Unidades de factor capital invertidas
La evolución de estos ratios y el análisis de los mismos nos permitirán ver el comporta-
miento de la productividad del establecimiento en relación con los factores productivos. La
continua mejora de estos cocientes debe basarse en una apropiada gestión de producción
que permita adaptar el proceso productivo a las nuevas tecnologías, y a una mejor política
de personal en cuanto a las condiciones salariales y formación continuada del mismo.
La comparación de estos cocientes con los obtenidos por los establecimientos del sec-
tor en el segmento que se encuentre nuestro establecimiento servirá de punto de referencia
para evaluar la gestión interna.

BIBLIOGRAFÍA
Amat Salas, Oriol: Contabilidad y finanzas de hoteles. Editorial Eada Gestión, Barcelona, 1998.
Aranda Hipólito, Ángel: Contabilidad Analítica. Editorial Síntesis, Madrid, 1992.
Cerra, Javier y Dorado, José Antonio: Gestión de Producción de Alojamientos y Restauración.
Fernández Pirla, José María: Teoría Económica de la Contabilidad. Ediciones ICE, Madrid,
1970.
García Bermejo, Ángel: Ofertas Gastronómicas y Sistemas de Aprovisionamiento. Editorial
empresas para los estudios de turismo. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces S.A.,
Madrid, 2002.
Pedersen, Hans Winding: Los costes y la política de precios. Editorial Aguilar, Madrid, 1952.
Rochat, Michel: Marketing y Gestión de la Restauración. Editorial Gestión 2000, Barcelona,
2003.
NORMATIVA LEGAL
Real Decreto 1.643/1990, de 20 de diciembre, por el que se aprueba el Plan General de

Contabilidad.

Tema Precios y control de ventas
en los subsectores de
36 restauración gastronómica
y pastelería y panadería
artesanales: política
de precios como
variable del marketing
operacional. Técnicas
para la asignación de
precios a los distintos
componentes de las
ofertas gastronómicas.
Métodos para evaluar
las ventas
Olga Méndez Ruiz

Volumen II.
1. INTRODUCCIÓN
2. POLÍTICA DE PRECIOS COMO VARIABLE DEL MARKETING OPERACIONAL
3. TÉCNICAS PARA LA ASIGNACIÓN DE PRECIOS A LOS DISTINTOS COMPONENTES

DE LAS OFERTAS GASTRONÓMICAS
3.4. Precios en función de la competencia
3.4.1. Precios elevados
3.4.2. Precios bajos
3.4.3. Precios de mercado
3.6. Precios en función del ciclo de vida
3.7. Magic Numbers
3.8. Estrategias de discriminación de precios
3.9. El yield management aplicado a la restauración
4. MÉTODOS PARA EVALUAR VENTAS

4.1. El menú engineering
4.2. El presupuesto como método para evaluar ventas
4.3. La cuenta de pérdidas y ganancias como método para evaluar ventas
BIBLIOGRAFÍA

Precios y control de ventas
1. INTRODUCCIÓN
La estructura atomizada y familiar del sector de la restauración y de las empresas de
pastelería y panadería artesanales en nuestro país no ha favorecido desde luego la aplica-
ción de los modernos conocimientos de gestión y marketing en estos establecimientos. Los
empresarios de este subsector se han dejado guiar más por la intuición y su experiencia
que por conocimientos técnicos. Sin embargo, en un entorno cada día más competitivo
donde es difícil sobrevivir para las PYMES se hace necesario la investigación y la aplicación
de técnicas de marketing a la hora de fijar los precios.
En este tema vamos a valorar la importancia del precio en los subsectores de restau-
ración gastronómica y panadería y pastelería artesanales, siempre teniendo en cuenta su
relación con el resto de variables del marketing operacional, esto es, producto, distribución
y comunicación. También vamos analizar las distintas maneras de fijar el precio a los platos
o referencias que componen la oferta gastronómica de un establecimiento, desde los más
tradicionales como el sistema basado en los costes, hasta las técnicas más novedosas
de gestión de precios como el yield management. Por último estudiaremos la ingeniería
del menú, la presupuestación y el análisis de la cuenta de pérdidas y ganancias como los
sistemas más utilizados para evaluar las ventas de un establecimiento de restauración o de
pastelería o panadería artesanal.
2. POLÍTICA DE PRECIOS COMO VARIABLE DEL MARKETING

OPERACIONAL
Las empresas de restauración y pastelería y panadería artesanales, como todas las
empresas, utilizan una serie de variables controlables que tienen a su disposición para
cumplir sus fines, estas variables controlables o variables de marketing-mix o de marketing
operacional son cuatro: producto, precio, distribución y comunicación. El precio, que es la
variable que nos ocupa en este momento, según Josep María Vallsmadella (2002) es:
La suma de valor que los clientes intercambian por los beneficios o utilidades que obtienen
de la posesión y/o uso de un servicio.
Debemos tener en cuenta que el precio dentro de esas variables del marketing-mix es la
única que no produce costes, sólo ingresos, así que hay que ser muy cuidadoso en su fija-
ción. Además, esta herramienta del marketing mix tiene una influencia decisiva en los flujos
de caja generados por el establecimiento. El control de estos flujos de caja en empresas que
sufren tanto la estacionalidad como las de restauración, resulta fundamental. Por otra parte,
la fijación de precios resulta un factor de gran importancia ya que en muchas ocasiones
funciona como un indicador de la calidad del establecimiento, y por ello, en un sector tan in-
tangible como el turístico, actúa como un factor de decisión fundamental para la clientela.
Previamente a la fijación o cambio de precios, se deben analizar una serie de facto-
res, tanto internos como externos, que resultan claves, para que, una vez correctamente
analizados, decidamos la política de precios a seguir en el establecimiento. Estos factores,
según Vallsmadella (2002) son, a nivel interno:
a) Objetivos del marketing: evidentemente la política de precios que el estableci-
miento decida seguir debe estar en consonancia con los objetivos generales de
marketing perseguidos por la empresa. Estos objetivos generales pueden ser: lide-
razgo por calidad, liderazgo en precios, fidelización de la clientela etc.

Volumen II.
b) Los costes: los costes son un punto de referencia fundamental a la hora de fijar
precios, pero no son el único. Tradicionalmente los costes se dividen en fijos y en
variables. Los costes variables más importantes en el sector de la restauración son
los costes de materias primas. El precio que fijemos debe cubrir estos costes varia-
bles y cubrir una parte de los costes fijos, esto es, costes de personal, alquileres,
etc. En muchas empresas son los costes la única guía a seguir en la fijación de
precios, esto nos puede llevar a cometer grandes errores. Debemos entender los
costes como un factor a tener en cuenta, pero no como la única referencia a la
hora de fijar precios.
c) El marketing-mix: como ya he comentado anteriormente las variables del mar-
keting-mix, además del precio son el producto, la distribución y la comunicación.
Para que el marketing-mix consiga los objetivos previstos es imprescindible que las
cuatro herramientas actúen de forma coordinada.
d) Organización del negocio: el tipo de organización influye de manera decisiva en
la fijación de precios. En grandes empresas de restauración la fijación de precios
suele hacerse después de minuciosos estudios del departamento financiero en co-
ordinación con la dirección del establecimiento, mientras que en establecimientos
más pequeños, con una organización más simple, normalmente es el propietario el
encargado de fijar los precios, siendo en estos casos, normalmente, la intuición la
que guía sus pasos.
Y a nivel externo los factores que debemos tener en cuenta son los siguientes:
a) Tipo de mercado: el tipo de mercado en el que se compite influye de manera
decisiva en la política de precios a fijar por el establecimiento. La intensidad de
la competencia, la existencia de barreras de entrada en el sector, la hostilidad del
entorno, etc., son factores a tener en cuenta a la hora de determinar la política de
precios.
b) La demanda: en relación con la demanda, al establecimiento le interesa saber, o
por lo menos intuir, el comportamiento de la misma ante variaciones producidas en
el precio. Esto es lo que conocemos como elasticidad de la demanda. Nos pode-
mos encontrar en este sentido con cuatro tipos de demandas:
– Demanda elástica: los clientes son muy sensibles al precio por lo que una
pequeña variación del precio provoca una gran variación en la cantidad deman-
dada. En este caso la elasticidad adquiere valores superiores a la unidad.
– Demanda unitaria: el porcentual de variación de la cantidad demandada co-
incide con el porcentual de variación del precio. En este caso la elasticidad es
igual a uno.
– Demanda rígida: es la máxima expresión de la inelasticidad y se da en aque-
llos casos en que la cantidad demandada permanece constante sea cual sea
la variación del precio. La elasticidad es igual a 0.
– Demanda inelástica: los clientes son poco sensibles a las variaciones de pre-
cio, o aunque lo sean no les queda más remedio que seguir comprando el bien
en cuestión. En este caso, el porcentual de variación de la cantidad es inferior
al porcentual de variación del precio, siendo pues la elasticidad inferior a 1.
c) La competencia: en un sector tan competitivo como el de la restauración gastro-
nómica resulta fundamental conocer las actuaciones de la competencia. En el sub-
sector de la restauración gastronómica la competencia vía precio es muy intensa,

sobre todo en los establecimientos de comida rápida con pocos factores de dife-
renciación. La ya mencionada diferenciación, la calidad, el servicio personalizado,
etc., son factores fundamentales a la hora de ser competitivos.
d) Factores económicos: a la hora de fijar los precios interesa conocer la situación
económica del entorno, y su tendencia a corto plazo, ya que en épocas de recesión
económica el gasto en ocio disminuye fuertemente. Además debemos analizar las
leyes o reglamentos que en materia de precios dictan las administraciones públicas
competentes, ya sea a nivel europeo, nacional, autonómico o local.
3. TÉCNICAS PARA LA ASIGNACIÓN DE PRECIOS A LOS DISTINTOS

COMPONENTES DE LAS OFERTAS GASTRONÓMICAS
El precio en la oferta gastronómica es la suma y amalgama de diversos servicios que
en muchos casos van comercializados bajo un precio común. Existen diferentes técnicas
para la asignación de precios: en función de la demanda, de los costes, del consumidor,
etc., pero es crucial señalar que el precio resultante no se obtendrá por utilizar uno u otro,
sino que el precio final debe tener en cuenta a todos o, al menos, a varios de ellos. Es por
ello que no debemos considerar un único sistema de fijación de precios, sino que será la
combinación de varios de ellos lo que nos dará un resultado más acertado y exitoso.

Generalmente, para medir el efecto de la variable precio sobre la demanda turística se
utiliza un índice denominado elasticidad. Como ya he comentado anteriormente la elasti-
cidad sirve para medir la sensibilidad de la demanda respecto a una posible variación del
precio de un producto o servicio y se establece mediante la relación directa entre la varia-
ción del precio y su efecto sobre la demanda.
% de variación de la demanda
Elasticidad =
% de variación del precio
Este tipo de análisis permite definir los siguientes tipos de elasticidad:

– Demanda elástica: los clientes son muy sensibles al precio por lo que una peque-
ña variación del precio provoca una gran variación en la cantidad demandada. En
este caso la elasticidad adquiere valores superiores a la unidad.
– Demanda unitaria: el porcentual de variación de la cantidad demandada coincide
con el porcentual de variación del precio. En este caso la elasticidad es igual a uno.
– Demanda rígida: es la máxima expresión de la inelasticidad y se da en aquellos
casos en que la cantidad demandada permanece constante sea cual sea la varia-
ción del precio. La elasticidad es igual a 0.
– Demanda inelástica: los clientes son poco sensibles a las variaciones de precio, o
aunque lo sean no les queda más remedio que seguir comprando el bien en cues-
tión. En este caso el porcentual de variación de la cantidad es inferior al porcentual
de variación del precio, siendo pues la elasticidad inferior a 1.

Volumen II.
Este tipo de análisis resulta muy interesante, no tanto como para fijar precios, sino para
comprobar hasta qué punto podemos utilizar la herramienta precio como instrumento del
marketing mix. Si de nuestros análisis se desprende que nuestra demanda es muy elásti-
ca, para conseguir los objetivos de la empresa deberemos utilizar el resto de herramientas
del marketing mix, sin embargo, si nuestra demanda es más bien rígida, podremos variar
el precio sin temor a que nuestra demanda disminuya. Además debemos tener en cuenta
que no sólo el precio afecta a la demanda, sino que existen otros factores como la renta
disponible, los gustos y preferencias de la clientela, etc., que también producen variaciones
importantes en la demanda.

Este método se basa en la teoría de que a pesar de que el consumidor no conoce el
precio exacto de cada uno de los servicios o producto que va a consumir, sí que tiene una
idea más a menos clara de cuál es el precio medio global de estos servicios. Es lo que
Vallsmadella (2002) denomina “ticket medio”. Si el ticket medio no se ajusta a lo que el
cliente considera que sería un precio justo, ya sea por resultar demasiado alto o demasiado
bajo, el cliente puede salir insatisfecho del establecimiento.
No existe una razón empírica evidente para que el cliente tome este tipo de decisiones.
Dos clientes, ante un mismo servicio con un mismo precio, pueden tener dos percepciones
totalmente diferentes. Esto es debido a que sus expectativas, sus experiencias previas, etc.
son muy diferentes.
A la hora de fijar precios basándonos en este criterio, debemos tener en cuenta que
el cliente suele marcar un precio máximo y mínimo que considera justo por un producto o
servicio. Entre ambos extremos se encuentra lo que se conoce como precio óptimo psico-
lógico. La forma de obtener información acerca de estos límites máximos y mínimos es la
investigación de mercados. Sin embargo, este método tiene sus limitaciones, ya que dicha
investigación se realizará para un segmento concreto de la demanda, y sin tener en cuenta
las acciones comerciales, promocionales y de merchandising que se pueden llevar a cabo
en el momento de la compra.
Desde otro punto de vista, considero importante hacer referencia en este apartado de
fijación de precios en función del consumidor a lo que se denomina “el efecto de osten-
tación” o “tirón de Veblen”. Este efecto, formulado por el sociólogo y economista Veblen,
consiste en que determinadas capas sociales, las más pudientes, le dan un valor muy im-
portante a la condición de ostentación, de tal forma que consumirá un producto más por el
precio que tiene, debido a la exclusividad, poder adquisitivo y prestigio social que le confiere
su uso, que por los beneficios que le reporta. Este efecto se observa muy claramente en
el subsector de la restauración cuando determinados restaurantes tienen más éxito por lo
elitista de la clientela y por el precio, que por la calidad de los servicios en sí.

Los costes constituyen uno de los puntos de referencia inevitables a la hora de fijar
precios. Como es lógico, el precio de venta siempre debe ser superior a los costes y, por
tanto, el cálculo de los mismos y su gestión son fundamentales para que la empresa sea
rentable.

Este sistema, como ya he comentado, es el más utilizado por las empresas de restau-
ración y de pastelería y panadería artesanales, pero resulta más interesante combinarlo con
el resto de métodos que estamos analizando.
Para calcular los costes totales de la empresa, deben ser sumados todos ellos, sin
embargo, no todos los costes tienen la misma consideración o tratamiento. Así, tradicional-
mente se considera que existen en las empresas los siguientes tipos de costes:
– Costes variables. Son aquellos que dependen de la actividad de la empresa. Los
costes variables son diferentes a medida que varía el volumen de actividad. Entre
ellos, en este tipo de empresas tiene especial importancia la materia prima.
– Costes fijos. Son aquellos que no se alteran al variar el nivel de actividad. Entre los
costes fijos se encuentran sueldos de personal fijo, alquileres, pago de intereses, etc.
– Costes directos. Son aquellos que son asignables a un departamento o a un pro-
ducto o servicio y no a otros diferentes dentro de la misma empresa. Por ejemplo,
para la elaboración de un “gazpacho” es un coste directo la materia prima emplea-
da en éste.
– Costes indirectos. Son aquellos que no son fácilmente asignables a un depar-
tamento o producto concreto. Para poder hacer una asignación de estos costes
habrá que recurrir a ciertos criterios de reparto. Por ejemplo, los gastos de gestión
y administración de un negocio no pueden imputarse de una forma clara a un plato
en concreto, sino que se tendrá que recurrir a un determinado criterio para conocer
qué parte de este coste le corresponde.
Siguiendo a diferentes autores se puede considerar que a partir de los costes pueden
establecerse diferentes tipos de precio:
– El precio objetivo. Está compuesto por la suma de tres conceptos: el coste varia-
ble unitario, cobertura de costes fijos según expectativas de ventas y la retribución
al capital invertido por unidad de venta. Matemáticamente se formula:
Costes fijos Retribución
Precio objetivo = costes variables unitarios + +
Volumen ventas Volumen ventas
– El precio técnico. El precio técnico corresponde al precio del producto o servicio

calculado para que el beneficio sea cero.
A partir de un precio determinado, se suman los costes y se calcula el volumen de
ventas necesario para que no exista beneficio ni pérdidas. A este punto resultante,
es decir, donde quedan cubiertos todos los costes, fijos y variables se le denomina
punto muerto o umbral de rentabilidad1.
Costes Fijos
Punto Muerto =
Costes variables unitarios
1-
Precio de venta
Matemáticamente, el precio técnico se formula:

Costes fijos
Precio técnico = costes variables unitarios +
Volumen ventas
1
Al ser objeto de análisis el punto muerto en el tema 8 no considero necesario extenderme más en este apartado.

Volumen II.
– Precio mínimo. El precio mínimo es aquel que equivale a la suma de los costes varia-
bles. En una empresa no resulta lógico ni rentable vender por debajo de los costes tota-
les; sin embargo, en determinadas ocasiones es posible y necesario establecer y vender
a un precio equivalente al total de los costes variables, es decir, vender por debajo del
coste total, pero nunca por debajo de los costes variables con el fin de “perder lo menos
posible”. Sin embargo, este tipo de precios se aplicarán sólo en momentos puntuales.
– Coeficiente multiplicador de precio. Para la fijación del precio a través de esta
técnica se debe partir del coste obtenido en el escandallo de un plato al que se le
aplicará un determinado porcentaje en función de los conocimientos, experiencias e
intereses de quien lo fija. Se puede aplicar sobre las materias primas, sobre el prime
cost (también conocido como coste de fabricación, o lo que es lo mismo, la suma del
coste de la materia prima y el coste de la mano de obra) o sobre los costes totales.
a) Aplicación según el coste de materias primas. Una vez fijado el coste se
calcula el coeficiente multiplicador y se multiplica por las materias primas. El
coeficiente multiplicador en este caso es: 100 /% coste m.p.
Si consideramos que para un determinado plato el coste que debe representar las
materias primas es del 38% (que sería lo mismo que decir que el MBE es del 62%)
y el coste de esas materias primas es de 4,5 €, el cálculo del precio se realizaría:
Coeficiente multiplicador = 100/38 = 2,63; por lo tanto, 2,63 · 4,5 € = 11,84 €.
De igual forma podría calcularse si utilizamos la siguiente fórmula que es la
misma, pero formulada de forma diferente:
3UHFLR ăFRVWHDOLPHQWRVFRVWHPS
En el ejemplo, sería:
Precio = 100 · 4,5/38 = 11,84 €
Este método tiene la ventaja de ser sencillo de calcular, pero la desventaja de
partir de la estimación del porcentaje a aplicar a las materias primas.
b) Aplicación al prime cost. Este método es exactamente igual al anterior pero
aplicando el coeficiente multiplicador al prime cost o coste directo de producción,
que es la suma de coste de materia prima más el coste de mano de obra. Así, si
consideramos que el prime cost es del 68%, el coeficiente multiplicador sería:
Coeficiente multiplicador = 100/68 =1,47
Ejemplo: Supongamos que el coste de la nómina de los trabajadores de un
restaurante es de 132.000 € y que con ella se han producido 46.000 platos.
El coste unitario de cada plato es de 4,5 €. Si tenemos en cuenta que el por-
centaje sobre ventas es del 68%, ¿cuál deberá ser el precio a aplicar?
M. obra = 132.000/46.000 = 2,86 €. C.m.= 100 /68 =1,47; 2,86 + 4,5 =
= 7,36 €; 7,36 · 1,47 = 10,8 €
Exactamente podría calcularse con la siguiente fórmula, que como en el caso
anterior es equivalente:
Precio = 100 prime cost / % prime cost.
Precio = 100 · 7,36/68 = 10,8 €

c) Aplicación a los costes totales. Igual puede calcularse si consideramos los

costes totales.
Por ejemplo, si consideramos los costes totales un 83% del precio de venta,
ascendiendo los costes generales para cada plato a 2 € y el resto de costes los
mismos del caso anterior, se calcularía:
C.m. = 100/83 = 1,204; 2 + 2,86 + 4,5 = 9,36 €; 9,36 · 1,204 = 11,26 €
Exactamente podría calcularse con la siguiente fórmula, que como en los casos
anteriores es equivalente:
Precio = 100 · costes totales / % costes totales
Precio = 100 · 9,36/83 = 11,26 €.
Tanto el método b como el c presentan el problema de las estimaciones que se
deben realizar en mano de obra, costes de materias primas y gastos generales.
– Por suplemento. Esta técnica consiste en calcular un determinado suplemento a
cobrar sobre el coste de alimentos que compone un plato. Por ejemplo, si un de-
terminado plato tiene un coste de 5 € y le quisiéramos aplicar un suplemento del
150%, se haría:
PVP: 5 €ă €; 7,5 + 5 € = 12,5 €
3.4. Precios en función de la competencia

Evidentemente las actuaciones de la competencia con respecto al precio son un factor
fundamental a la hora de fijar los precios de nuestro establecimiento. Esto es debido a que
la clientela toma como referencia los precios a la hora de tomar la decisión de compra.
Sin embargo, debemos considerar que este no es el único factor que tienen en cuenta los
clientes, ni el único factor que nos puede hacer diferentes de las empresas competidoras.
Es por ello que resulta interesante valorar este criterio, pero no debe adoptarse de manera
exclusiva a la hora de fijar precios.
A la hora de fijar precios teniendo en cuenta este criterio podemos adoptar tres estra-
tegias diferentes:
3.4.1. Precios elevados

Este método consiste en fijar precios más altos que el precio de mercado, entendiendo
este como el precio medio ofrecido por servicios similares en empresas de la misma catego-
ría. A través de esta estrategia se busca promover una imagen de mayor calidad, prestigio y
estatus. Este tipo de estrategia también se emplea cuando estamos lanzando al mercado un
producto o servicio innovador, y se puede mantener este precio elevado mientras la compe-
tencia no copie nuestro servicio, una vez ya se elimine esta diferenciación y exclusividad de-
beremos adaptarnos de nuevo a los precios de mercado. Evidentemente, con esta estrategia
estamos renunciando a grandes volúmenes de ventas, pero el margen de beneficio unitario
suele ser bastante elevado. Este tipo de estrategia la suelen emplear establecimientos de
restauración que gozan de una importante imagen de marca por disponer de un chef de

Volumen II.
prestigio, como por ejemplo el restaurante El Bulli, de Ferrán Adriá, o en establecimientos de

pastelería y panadería artesanales que disponen de productos de alta calidad y sofisticación
como la cadena de pastelerías Vait o la ya legendaria pastelería Mallorca.
3.4.2. Precios bajos

La utilización de la estrategia de precios bajos intenta compensar pequeños márgenes
de beneficio con grandes volúmenes de ventas. Es por ello que esta estrategia debe em-
plearse exclusivamente cuando se dirija a amplios segmentos de población. Dentro del sub-
sector de la restauración esta estrategia se utiliza con bastante frecuencia en el subsector
de la comida rápida, sobre todo como herramienta promocional, a lo que la competencia
suele responder con estrategias igual de agresivas.
3.4.3. Precios de mercado

Este tipo de estrategia se basa en ofrecer un precio similar al de la competencia, nor-
malmente porque no se disponen de demasiados elementos diferenciales. Este tipo de
estrategia se utiliza mucho en el subsector de restauración tradicional de servicio a mesa
con oferta de menú. Normalmente en estos casos el precio del menú de los restaurantes
de una misma zona tiene pocas oscilaciones de precio.

Los principios de Omnes (García Bermejo y otros, 2000) pueden ser una técnica adecuada
para decidir la inclusión o no de un plato dentro de la carta basándose en su precio y, por supues-
to, es una herramienta apropiada para la creación de menús en los establecimientos de restaura-
ción. Es por ello que pienso que estos principios merecen incluirse dentro de este apartado.
Son cuatro los principios propuestos por este autor:
a) Primer principio: dispersión de los precios de una gama. Cada gama de platos
de un establecimiento, por ejemplo la de carnes, postres o vino, se divide en tres
bandas: baja, media y alta en función de su precio. El número de platos situados
en la banda media debe ser igual a la suma de las bandas baja y alta. El objetivo
es que los precios de las gamas no estén demasiado dispersos, ya que esto puede
generar confusión en la clientela.
b) Segundo principio: apertura de una gama. Establece que la relación entre el
precio más alto y el más bajo dentro de una gama de platos no debe ser de más
2,5 – 3 veces. Por ejemplo: 12/10 = 1,2.
c) Tercer principio: relación demanda/oferta o calidad precio. Trata de relacionar
los precios medios demandados con los precios medios ofertados por el restaura-
dor. Esto es, precio medio demandado/precio medio ofertado. Esta relación será
satisfactoria cuando se encuentre entre 0,9 y 1.
Para calcular los diferentes conceptos se procederá como sigue:
cifra de negocio de una gama
– Precio medio demandado =
e platos vendidos de una gama
N.º de

suma de precios de venta

– Precio medio ofertado =
N.º de plattos contenidos en una gama
Si la relación es inferior a 0,9, los precios son muy altos para el cliente, e intenta
siempre decantarse por aquellos platos más económicos; si es superior a 1, los
precios propuestos son muy bajos y los clientes prefieren los platos más caros por-
que intuitivamente consideran que pagando un poco más la relación calidad-precio
de los platos será más elevada.
d) Cuarto principio: la promoción de platos. Resulta interesante promocionar platos
del establecimiento a través de menús promocionales integrados, por ejemplo, por
un entrante, un plato principal y un postre. El precio se fijará teniendo en cuenta el
precio medio de cada una de las gamas que estén incluidas en el menú.
3.6. Precios en función del ciclo de vida

La importancia del producto en las actividades empresariales ha llevado al estableci-
miento de diversos modelos explicativos de su evolución, uno de los más conocidos e im-
portantes es el ciclo de vida, que trata de hacer un paralelismo entre las etapas biológicas
de los seres vivos y las que puede sufrir un producto cualquiera.
Pues bien, la importancia de reflejar este modelo en un apartado dedicado a precios en
restauración y empresas de pastelería y panadería artesanales radica en que en función de
la fase del ciclo de vida en que se encuentre el producto, los precios, al igual que cualquiera
de las otras variables de marketing operacional, tendrán un comportamiento y deberán ser
fijados en un sentido o en otro. Analicemos la fijación de los precios en función de la fase
del ciclo de vida en la que se encuentre el producto. Estas fases son, según Muñoz Oñate
(1994):
a) Fase de introducción. Durante esta etapa de introducción o lanzamiento del pro-
ducto el nivel de ventas suele ser bajo, ya que el precio se suele emplear como
herramienta para aumentar el ya mencionado nivel de ventas, siendo éste bajo.
b) Fase de crecimiento. Durante esta época el producto ya ha alcanzado un buen
nivel de ventas, siendo éstas todavía más intensas ya que la competencia en esta
fase es todavía prácticamente inexistente, con lo cual la empresa puede decantar-
se por un precio elevado.
c) Fase de turbulencia competitiva. Como su propio nombre indica, esta fase se
caracteriza por un aumento en la intensidad de la competencia, lo que muchas
veces desemboca en una guerra de precios. Si bien durante esta fase los precios
pueden sufrir grandes oscilaciones, normalmente la tendencia es a ir a la baja.
d) Fase de madurez. Durante esta fase la competencia ha alcanzado un nivel de
intensidad bastante elevado, con lo cual, si bien todavía los precios pueden ser
elevados, la tendencia es a descender.
e) Fase de saturación. Durante esta fase la demanda se encuentra estabilizada o ya
en declive lo que provoca que normalmente los precios ya no sufran variaciones.
f) Fase de declive. Durante esta fase la intensidad de la competencia se ha inten-
sificado, los niveles de ventas han descendido y en un intento de resolver esta
situación normalmente se intensifica la competencia y se bajan los precios.

Volumen II.
3.7. Magic Numbers

Cuando se elabore la lista de precios se deben considerar una serie de aspectos rela-
cionados con el uso de números, con el objetivo de que sean más atractivos y por lo tanto,
atraigan a más consumidores.
Bajo el término Magic Numbers, Kreul hizo las siguientes aclaraciones:
1. La primera cifra de la izquierda es dominante en la decisión. Por ejemplo: es más
vendible 6,95 que 7,00.
2. La cifra final de 0 es la más popular seguido de 5 y 9.
– El 5 da la sensación de rebaja, crea ilusión de descuento.
– En cambio, el dígito 9 da la sensación de oferta, de liquidación, de baja calidad
en ocasiones.
– El resto de lo números no solían utilizarse con la antigua peseta, parecía que
la empresa era una “pesetera” por cobrar 1 o 2 pesetas, sin embargo, esto
ha cambiado actualmente, utilizándose sobre todo aquellas terminaciones que
facilitan el cambio de euros a la antigua peseta.
3. Emplear números que den la impresión de más bajo precio que alto.
Por ejemplo: 1,35 da la ilusión de costar 1,00 cuando en realidad está más próxi-
mo a 1,50.
4. Cuando nuestros consumidores son extranjeros hay que procurar que la conversión
a su moneda sea aproximada a valores enteros.
5. Cuando tengamos un listado de precios (por ejemplo, la carta de un restaurante),
las distancias entre el mayor y el menor hay que procurar minimizarlas, sobre todo
en los componentes del mismo grupo, dando así la opción de no ser rechazados
ciertos artículos por su alto precio comparativo.
3.8. Estrategias de discriminación de precios

Según Vallsmadella (2002) discriminar precios...
...significa vender un mismo producto a precios diferentes a diferentes clientes en función de
factores de elasticidad de la demanda, cambios de la demanda o ubicaciones.
Esta discriminación de precios tiene como objetivo maximizar el precio que está dis-
puesto a pagar el consumidor, para así conseguir maximizar los ingresos obtenidos por el
establecimiento. Esta discriminación la aplican por ejemplo las cadenas de comida rápida
que en función de su ubicación aplican diferentes precios a sus platos. Así por ejemplo, los
establecimientos de comida rápida ubicados en aeropuertos o en capitales importantes,
suelen tener unos precios más elevados. O bien, dentro del mismo establecimiento fijar
precios diferentes en función de si el consumo se produce en la barra, en la terraza o en el
comedor. Otra forma de discriminar precios es aplicar precios diferentes en escenarios de
baja demanda (por ejemplo ofreciendo menús a un precio global reducido) o en escenarios
de alta demanda (eliminar el menú de la oferta del establecimiento o bien incluso subiendo
el precio de las referencias de la carta).

3.9. El yield management aplicado a la restauración

El yield management se define como:
Aquella técnica de gestión de los ingresos que permite a un negocio de hostelería, con ca-
pacidad fija, vender el máximo número de plazas (asientos o habitaciones) al máximo precio
posible, basándose para ello en un sistema de información y predicción bien organizado,
capaz de prever las variaciones de la demanda y por tanto gestionar los precios en función
de ésta y viceversa (Vallsmadella, 2002).
Según este autor los establecimientos de restauración presentan una serie de caracte-
rísticas, como son la capacidad fija, la demanda predecible, caducidad del servicio, estruc-
tura de costes apropiada y agilidad en la política de precios y demanda dinámica, que los
hacen susceptibles de emplear esta técnica. Las técnicas que nos propone Vallsmadella se
dividen en dos grandes grupos, las primeras para escenarios de alta demanda y las segun-
das para escenarios con baja demanda. A su vez ambas se subdividen en estrategias o bien
vía precio o bien vía tiempo. Estas estrategias se resumen de la siguiente manera:
1. Escenario de franjas horarias con alta demanda:
1.1. Técnicas vía precio:
– Incremento de los precios de la carta.
– Eliminación de los menús de precios reducidos.
– Posible eliminación de los platos más baratos.
– Precios mínimos para grupos grandes.
1.2. Tácticas vía tiempo:
– Reducción del tiempo de servicio a través de mejora de las operaciones
y procesos, rediseño de la carta en función del tiempo de servicio, ade-
cuación del número de empleados suficiente a cada franja horaria, elimi-
nación de la venta sugestiva de extras que alarguen la estancia y gestión
eficaz de la lista de espera.
– Gestión eficaz de las reservas a través de la eliminación de las reservas,
reservas con un cierto nivel de overbooking, aseguramiento y reconfirma-
ción de reservas y reservas con limitación de estancia.
2. Escenarios de franjas horarias con baja demanda:
2.1. Tácticas vía precio:
– Promociones de venta segmentadas por franjas horarias, como pueden
ser las conocidas “horas felices”.
– Aplicación de menús a precios reducidos.
– Precios especiales por grupos.
2.2. Tácticas vía tiempo:
– Venta sugestiva de extras, como pueden ser los postres, licores o cafés.
– Facilidades para reservas.

Volumen II.
4. MÉTODOS PARA EVALUAR VENTAS

Para cumplir con los objetivos de la empresa, cada unidad de negocio debe alcanzar
una cantidad determinada de ventas. Conocer si éstas se han alcanzado o no, es clave en
la gestión de la empresa, para lo que se utilizan diferentes medios que pasamos a analizar.
Los métodos que vamos a estudiar son el menu engineering, el presupuesto y la cuenta de
pérdidas y ganancias.
4.1. El menu engineering

Es fundamental un sistema de rotación, de forma que vayamos variando la oferta gas-
tronómica. Para esto hay que tener en cuenta factores como: el análisis de popularidad
de los platos, la temporada del año, los gustos de la clientela, la rentabilidad, el ajuste de
necesidades calóricas, etc.
Un sistema interesante que nos va a mostrar la popularidad de los platos de nuestra
oferta gastronómica y la rentabilidad, por lo que puede ser un sistema que nos ayude a
rotar nuestra oferta gastronómica, va a ser el menu engineering o ingeniería del menú.
El menu engineering (García Bermejo y otros, 2000) es un sistema de análisis y se-
guimiento de los platos de una carta de un restaurante o de una empresa de pastelería
y panadería artesanales que nos permitirá tomar decisiones como qué platos conservar,
cuáles cambiar, si es apropiado o no modificar precios de determinados platos, etc., con la
finalidad de obtener el máximo beneficio y mejorar la aceptación de la clientela.
Este sistema, propuesto por Donald Smith consiste en analizar todos los platos de una
carta sobre la base de dos variables, el margen bruto de explotación (es la diferencia entre
los ingresos generados por la actividad y los costes variables, esto es, las materias primas)
y el índice de popularidad (que representa, en porcentaje, el número de veces que se ha
solicitado un plato de la carta respecto del total de platos solicitados). Sobre la base de es-
tas variables podemos clasificar los platos en cuatro tipos a partir de los cuales se pueden
desempeñar diferentes acciones, que explicamos a continuación:
– Plato Estrella. El plato estrella se caracteriza por ser muy popular y además muy
rentable para el establecimiento, ya que su margen bruto de explotación es elevado.
Es por ello que debe ser una de las propuestas que más se cuiden, manteniendo
siempre su calidad, su cantidad, cuidando su presentación y nunca debemos de-
jarlo en el olvido, sino que la promoción de este tipo de platos debe ser constante.
Puesto que su popularidad es elevada podemos realizar un test de elasticidad de la
demanda, y si ésta es inelástica, podemos subir el precio del plato estrella, lo que
aumentará el margen bruto de explotación, haciéndole todavía más interesante.
Por último, debemos reservar a este tipo de platos la zona más vendible y atractiva
de la carta, e incluso incluir este plato en las pizarras de promoción o en los man-
telillos de las mesas, ya que por su margen de explotación alta, interesa aumentar
todavía más su índice de popularidad.
– Plato Vaca. Al igual que el plato estrella se caracteriza por ser un plato muy popu-
lar, muy demandado, pero la diferencia con el anterior es que su margen bruto de
explotación es bajo, lo que le hace menos atractivo, es por ello que no es un plato
que se deba colocar en los lugares atractivos de la carta para promocionarlo. Las
acciones a llevar a cabo con este tipo de platos son las destinadas a incrementar
su margen bruto de explotación, con el objetivo de que el plato vaca se convierta

en un plato estrella. Las maneras de incrementar el margen bruto de explotación de

estos platos, básicamente, son dos: o bien aumentar el precio de venta al público
con mucha cautela, y siempre teniendo en cuenta el efecto que esto provoca en la
demanda, o bien reducir el coste de las materias primas que componen este plato,
ya sea buscando nuevos proveedores que nos las proporcionen a mejor precio,
reduciendo las raciones sin que ello afecte a la popularidad del plato o bien susti-
tuyendo las materias primas por otras más económicas sin que esto signifique una
bajada de la calidad del plato.
– Plato Enigma. El plato enigma recibe este nombre porque a pesar de tener un
margen bruto de explotación que lo hace muy atractivo para el establecimiento,
su índice de popularidad es bajo. Ello provoca que el establecimiento se vea en
la obligación de investigar el porqué de esta baja demanda. Las razones de esta
situación pueden ser muchas, por ejemplo, un precio demasiado elevado, un
nombre comercial del plato poco atractivo para la clientela, escasa promoción
del plato, etc. Las estrategias que se pueden seguir con un plato enigma son
varias, y una opción interesante es disminuir el precio venta al público, si es el
precio el que hace que el plato tenga un índice de popularidad bajo. Otras es-
trategias irían encaminadas a la promoción del plato, por ejemplo, cambiándole
el nombre por uno más atractivo, situando el plato en la zona más vendible de
la carta, incluyéndole en las sugerencias, haciendo que el personal de la sala lo
recomiende, etc. De todas formas, si este plato requiere una elaboración muy
complicada, los productos utilizados en su elaboración tienen un período de con-
servación muy bajo o su demanda sigue siendo muy baja, es preferible eliminar
este plato enigma de la carta.
– Plato Perro viejo. Resulta un plato muy poco atractivo para el establecimiento,
ya que su margen bruto de explotación es muy bajo y además es un plato poco
pedido. En este caso las acciones deben ir encaminadas a aumentar el índice de
popularidad del mismo, a través de su promoción, y aumentar el margen bruto de
explotación, a través de las medidas ya estudiadas, bien sea aumentando el precio,
buscando nuevos proveedores más económicos, etc. Si estas medidas no dan el
resultado deseado lo más conveniente es eliminar este plato de la oferta gastronó-
mica del establecimiento o bien mantener un pequeño stock de género por si algún
cliente habitual lo demanda.
Para conocer en la situación en que se encuentra cada uno de los platos de la carta
se procederá a analizarlos en una tabla de doble entrada en la que en sentido vertical se
colocan los diferentes platos y en sentido horizontal los siguientes conceptos: unidades ven-
didas, índice de popularidad, coste de materias primas, precio, margen bruto de explotación
del plato, porcentaje de margen bruto de explotación de plato, costes totales, cifra de nego-
cio, rendimiento, clasificación basada en su margen bruto de explotación, clasificación sobre
la base del índice de popularidad y clasificación final en estrella, enigma, vaca o perro.
4.2. El presupuesto como método para evaluar ventas

Siguiendo a Aranda Hipólito (1994) podemos definir la gestión presupuestaria como
un instrumento de actuación empresarial basado en previsiones en cantidad y valor, plas-
mados en presupuestos de duración temporal variable, sobre magnitudes económicas y
financieras, cuya evolución y control son decisivos, en cuanto a lograr los objetivos marca-
dos por la empresa.

Volumen II.
Basándonos en esta afirmación podemos afirmar que el presupuesto establecido para

un determinado período va a ser clave para la evaluación de las ventas de una determinada
empresa, de un determinado departamento o partida, e incluso, si el grado de detalle es
suficiente, de un determinado producto, ya que al comparar lo establecido con la cantidad
real alcanzada, podemos ver el grado de consecución de los objetivos en términos de ven-
tas (tanto cualitativos como cuantitativos) previstos. En este caso, el tipo de presupuesto
que más nos interesa es el de explotación, donde se contemplará la cuantificación en
unidades monetarias y/o físicas de todas las cuentas de ingresos y gastos en cuyos saldos
se refleja el importe monetario de las operaciones realizadas con motivo de la actividad
principal de la empresa, y dentro de éste el de ventas.
Para la fijación del presupuesto de explotación de ventas se tendrán en cuenta las
siguientes variables: series históricas, esto es, los datos reales de los últimos 2 o 3 años,
que nos servirán como base para establecer los posibles datos, la situación del mercado
teniendo en cuenta tanto la oferta (actuaciones de la competencia, apertura de nuevos
establecimientos, etc.) y demanda (segmentos de crecimiento, cambios de preferencias,
expectativas, gustos, etc.), la situación socioeconómica en general, el calendario y su es-
tructura; en establecimientos de restauración resulta interesante comprobar los puentes y
festivos; incrementos de precios de venta ya que como ya hemos analizado anteriormente
los precios tienen una incidencia directa en la demanda del establecimiento y por tanto,
en los ingresos del establecimiento; las estrategias de comunicación/promoción, que si
resultan efectivas pueden incidir también de forma importante en los ingresos del estable-
cimiento y la calidad del producto y su evolución.
Una vez determinado el objetivo de ventas en función de estas variables, lo que
realmente nos interesa en este apartado es la evaluación de estas ventas, esto es, la
fase de control presupuestario. Siguiendo a Aranda Hipólito (1994), el control presu-
puestario consiste en la comparación de las unidades físicas y monetarias establecidas
en los presupuestos de explotación y financiero, con los datos reales obtenidos. Estos
datos se extraerán bien a través de la Contabilidad Financiera o bien de forma extra-
contable.
Las desviaciones serán analizadas, en función de su importancia, con el objeto de
tomar las medidas correctoras oportunas en cada caso y así conducir a la empresa a la
consecución de los objetivos presupuestarios marcados.
Para interpretar las diferentes desviaciones se deberá tener en cuenta si éstas se
producen en partidas de ingreso o en partidas de gasto. En las de ingreso, una desviación
positiva nos indicaría que la cantidad prevista es mayor que la cantidad real. Por el contra-
rio, una desviación negativa nos revela que la cantidad prevista es menor que la real. Esto
queda reflejado así:
– Cantidad prevista > cantidad real = Desviación negativa.
– Cantidad prevista < cantidad real = Desviación positiva.
Estas desviaciones se pueden expresar, como indicamos anteriormente, en diferencias
y en porcentaje:
– Desviación en cantidad = cantidad prevista – cantidad real
– cantidad prevista − cantidad real

% de desviación = ⋅100
cantidad prevista

En las partidas de gasto una desviación positiva nos indicaría que la cantidad prevista
es mayor que la cantidad real y una desviación negativa que la cantidad prevista es menor
que la real, quedando reflejado así:
– Cantidad prevista > cantidad real = Desviación positiva.
– Cantidad prevista < cantidad real = Desviación negativa.
Al igual que en las partidas de ingreso las desviaciones se podrán expresar en diferen-
cias y porcentajes.
– Desviación en cantidad = cantidad prevista – cantidad real
– cantidad prevista − cantidad real

% de desviación = ⋅100
cantidad prevista
Para el control se puede realizar un impreso en el que se establezcan las cifras para
cada uno de los diferentes departamentos y gastos, las cantidades previstas, las reales,
las desviaciones producidas en importe y en porcentaje, la acumulación mensual y/o anual
prevista, la acumulación mensual y/o anual real y la desviación en totales, tanto en importe
como en porcentaje.
4.3. La cuenta de pérdidas y ganancias como método

para evaluar ventas
La cuenta de pérdidas y ganancias es aquella que nos muestra los ingresos y gastos de
un ejercicio y por diferencia el beneficio o pérdida del mismo. En ella se van a reflejar todos
los ingresos de explotación que existen en la empresa (además de otros muchos conceptos
más), desglosados con el grado de detalle que consideremos oportuno, por lo que de su
análisis se puede desprender el logro o no de los objetivos marcados en la empresa en re-
lación con otras empresas en el mismo período (análisis estático) o con la misma empresa
en diferentes períodos (análisis dinámico).
Los análisis que se pueden realizar son muchos y muy variados, pero en lo concerniente
a este epígrafe los más interesantes son:
– Cálculo de porcentajes. Con el cálculo de porcentajes, se puede apreciar el peso
de cada concepto respecto al volumen de ventas. Si se hace este cálculo para dos
o más Cuentas de pérdidas y ganancias, se podrá comprobar la evolución que pre-
sentan las ventas a lo largo del tiempo.
– Tasa de expansión de las ventas. La tasa de expansión de las ventas puede
medirse mediante el ratio siguiente: Ventas del año n / Ventas del año n-1.
– Destino de cada 100 unidades monetarias vendidas. Es una variedad del cál-
culo de porcentajes de la cuenta de resultados. Para hallar el destino de cada 100
unidades monetarias vendidas, se clasifican todos los gastos según su naturaleza
(alimentos, bebidas, otros aprovisionamientos, mano de obra, alquileres, impues-
tos, etc.) de un año y del anterior y se halla el porcentaje sobre 100 de cada uno
de los gastos. Posteriormente deben compararse las cifras y observar si han au-
mentado o disminuido y ver la importancia de este hecho para la empresa.

Volumen II.
BIBLIOGRAFÍA
Aranda Hipólito, A: Gestión Técnica-Económica de hoteles. Centro de estudios Ramón Areces S. A.,
Madrid, 1994.
García, Angel y otros: Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento, Editorial
McGraw Hill, Madrid, 2000.
empresas para los estudios de turismo. Editorial Centro de estudios Ramón Areces S.A.,
Madrid, 2002.
López, Noelia: Ofertas gastronómicas y sistemas de aprovisionamiento, Editorial Síntesis, Madrid ,
2004.
Muñoz Oñate, Francisco: Marketing Turístico. Editorial Centro de estudios Ramón Areces S.A.
Madrid, 1994.
Rochat, Michel: Marketing y Gestión de la Restauración. Editorial Gestión 2000, Barcelona,
2003.

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Lourdes Olmos Juárez

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Lourdes Olmos Juárez

3. DIFERENCIACIÓN DEL MARKETING DE PRODUCTOS DEL MARKETING

4. JUSTIFICACIÓN DE LAS FASES DE CONCEPTUALIZACIÓN, ESTRUCTURACIÓN,

14 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

2.1. Concepto de marketing turístico

2.2. Evolución del marketing

16 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

18 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

A mediados de los años ochenta se produjo definitivamente el cambio de tendencias

2.3. Variables del marketing

El estudio de estos aspectos se resume en el análisis de las variables incontrolables y

2.3.1. Variables incontrolables

2.3.2. Variables controlables

20 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

Veamos en qué consiste cada una de ellas:

3. DIFERENCIACIÓN DEL MARKETING DE PRODUCTOS

22 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

3.1. Diferencias entre los mercados de productos y los mercados

d) Un servicio se vende, y después se produce y consume simultáneamente.

24 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

i) La producción de servicios está más limitada que la de productos. Si una

3.2. Diferenciación del marketing de productos del marketing

26 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

f) Formar al personal de la empresa. De la anterior estrategia se deriva ésta, ya

cliente acude, por ejemplo, a un establecimiento de Mc Donald ubicado en la

28 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

– Dirigir la oferta para adaptarla a las variaciones de la demanda: utilizan-

4. JUSTIFICACIÓN DE LAS FASES DE CONCEPTUALIZACIÓN,

4.1. Fase de conceptualización

4.1.1. Definición del concepto

30 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

4.1.2. Definición del público objetivo

4.2. Fase de estructuración

4.2.1. Los tipos de servicios

32 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

– Los otros clientes. Normalmente, cuando se prestan los servicios, no se hace de

4.2.3. Gestión de calidad

4.3. Fase de comercialización

4.4. Fase de prestación

4.4.1. Fase de primera toma de contacto con el servicio

4.4.2. Operaciones previas al servicio

4.4.4. Desarrollo del servicio

36 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

– Interacción cliente-soporte físico. En este caso no participa el personal en con-

4.4.6. Control de calidad

4.4.7. Servicio post-venta

Altés Machín, Carmen: Marketing y turismo. Editorial Síntesis, Madrid, 1993.

38 PROFESORES DE ENSEÑANZA SECUNDARIA

Salvador Romero Toro

2. EL SISTEMA DE SERVUCCIÓN EN LAS EMPRESAS DE HOSTELERÍA Y TURISMO

3. LA GESTIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE