Sunteți pe pagina 1din 7

CAPITOLUL 10 – SCHIMBAREA PERSONALĂ

Orice schimbare petrecută în organizaţie pune în mişcare resorturi şi declaşează


procese care au loc la nivel personal. Managerul responsabil cu un astfel de proiect este el
însuşi obligat să-şi impună propria transformare. Din motivele arătate, schimbarea individuală
este una dintre temele cheie în domeniul de care ne ocupăm.
Schimbarea personală se referă la procese de natură diferită (ex.: cognitive,
psihologice, sociale) prin care individul trece de la o stare curentă la o stare viitoare, dorită iar
aceasta presupune modificarea atitudinii, comportamentului, modului de lucru etc.
Aceste transformări pot fi cauzate de situaţii, evenimente, cerinţe noi la care trebuie să
se adapteze (ex.: terminarea studiilor şi intrarea în câmpul muncii, o schimbare iniţiată la
nivelul organizaţiei vizând creşterea calităţii serviciilor furnizate); acestea sunt schimbări
reactive sau constrânse. Alteori schimbarea este proactivă şi survine în urma deciziei pe care o
ia individul neconstrâns de presiuni externe iminente, din diverse motivaţii personale (ex.:
schimbarea slujbei, renuţarea la fumat).
Întrebarea cheie pe care ne-o punem pentru început şi căreia îi vom da două răspunsuri
(în mod inerent parţiale) în această secţiune este: „Ce se întâmplă când individul
experimentează o schimbare?”.

1. Schimbarea individuală ca proces de învăţare

În multe situaţii de schimbare în care suntem implicaţi la locul de muncă apare


obligaţia de a învăţa ceva nou, de a ne acomoda cu un nou mod de lucru sau chiar de a uita ce
am învăţat anterior.
Învăţarea este un proces prin care oamenii dobândesc noi cunoştinţe, pe care le
aplică, rezultând comportamente nai faţă de cele dinainte de învăţare. Modificarea
comportamentului ne duce la definiţia schimbării personale, rezultând o similitudine între cele
două procese. Prin urmare, putem înţelege schimbare individuală urmărind ce se întâmplă
atunci când cineva învaţă ceva nou.

 Curba învățării
Să ne imaginăm ce se întâmplă atunci când un individ (tipic) conduce pentru prima
oară o nouă maşină. În cazul maşinii vechi toate acţiunile sale erau automate; la cea nouă
trebuie să se gândească unde sunt comenzile şi cum să procedeze. Pe măsură ce se
obişnuieşte, însă, starea de concentrare se atenuează şi, din ce în ce mai mult, mişcările sale
devin automate şi sunt executate cu mai multă eficienţă. Cum va apărea evoluţia performanţei
pentru un observator extern care înregistrează eficacitatea şoferului maşinii noi comparativ cu
condusul maşinii vechi,? Răspunsul este că performanţa se va reduce la început, după care va
reveni pe o curbă ascendentă (fig.1).
Performanţa

Timp
Figura 1 – Corelaţia dintre timp şi performanţă în procesul de învăţare

1
 Învățarea din experiență (experiențială)
Atunci când parcurge un proces de schimbare, individul nu face altceva decât să
învețe, nu în cadru formal, ci din experiență. Schimbarea și învățarea sunt oarecum sinonime.
De aceea, învățarea din experiență este o tema care primește o atenție din ce în ce mai mare în
administrarea afacerilor.
Oamenii care sunt angajaţi în procesul de muncă nu numai că întreprind acţiuni, dar
desfăşoară şi un proces de gândire asupra a ceea ce fac şi extrag învăţăminte care le
influenţează conduita şi acţiunea viitoare. Este un proces de învăţare, diferit de cel desfăşurat
pe băncile şcolii, dar cu efecte similare asupra dezvoltării personale. David Kolb (1984) 1 a
conceput un model al învăţării prin experienţă (experienţială).
Învăţarea experienţială este un proces al dezvoltării personale care integrează
acţiunea şi gândirea, prin care cunoştinţele, dobândite din experienţe personale prin procese
de reflecţie şi conceptualizare, conduc la schimbări de comportament şi acţiune.
Mai precis, Kolb descrie patru etape ale învăţării prin experienţă (fig.2):
1. Experienţa concretă (individul face ceva, acţionează);
2. Observaţia reflexivă (individul reflectează asupra experienţei specifice);
3. Conceptualizarea abstractă (individul creează generalizări sau principii care
integrează observaţiile în teorii, ce vor fi folosite ca ghid în acţiunile viitoare);
4. Experimentarea activă (individul planifică să facă pe viitor lucrurile în mod diferit,
testând ceea ce a învăţat în situaţii noi). Rezultatul acestei testări este o altă experienţă
concretă.

Experienţa concretă
(acţiune)

Experimentarea activă Observaţia reflexivă


(testare teorii) (reflecţie asupra experienţei)

Conceptualizarea abstractă
(generalizări, teorii)

Figura 2 – Etapele învăţării experienţiale (Kolb, 1984)

Aşa cum arată Kolb, învăţarea reală nu se poate realiza decât prin parcurgerea acestor
patru etape. La rândul său, schimbarea poate fi dusă la rezultatul dorit doar atunci când sunt
create condiţiile ca aceste sarcini să fie îndeplinite în mod corespunzător. Oamenii ce parcurg
noua experienţă concretă trebuie încurajaţi şi ajutaţi să reflecteze asupra a ceea ce fac nou şi
să extragă principii şi teorii pe care să le experimeteze mai departe în practică.
Un alt aspect evidenţiat de Kolb este foarte important din perspectiva acţiunii
manageriale: oamenii au preferinţe diferite privitor la stilul de învăţare. Mai mult de atât,

1
David Kolb (născut 1939) este specialist american în psihologie socială, profesor universitar şi consultant. Este
cunoscut mai ales pentru modelul învăţării experienţiale dezvoltat împreună cu R. Fry, dar şi pentru lucrări în
domeniile schimbarea individuală şi socială, dezvoltarea carierei şi pedagogie.

2
individul este adesea foarte ataşat de stilul lui preferat de învăţare. Pot fi descrise patru tipuri
de oameni, în funcţie de etapele ciclului de învăţare de care se simt mai apropiaţi:
 Activistul - predomină abilităţile experienţei concrete
 Reflexivul - predomină abilităţile observaţiei reflexive
 Teoreticianul - predomină abilităţile conceptualizării abstracte
 Pragmaticul - predomină abilităţile experimentării active.
Implicaţiile pentru manageri sunt duble. Pe de o parte, ei trebuie să-şi adapteze
cerinţele de la angajaţi şi să adapteze intervenţiile de schimbare ţinând cont de stilurile lor
preferate, pentru a nu da naştere la rezistenţe suplimentare.
Pe de altă parte, trebuie să încerce să influenţeze lucrurile în aşa fel încât să fie
depăşite anumite deficienţe care se nasc chiar din preferinţele de învăţare, uneori prea
accentuate, ale indivizilor. În procesul de schimbare, apare riscul de a nu se obţine o învăţare
completă, din cauza abordării unilaterale a procesul de învăţare. Astfel activiştii pot trece de
la o experienţă la alta fără a reflecta asupra a ceea ce s-a întâmplat în ultima dintre ele sau a
planifica cum să procedeze în viitor. Reflexivul poate conduce proiecte şi inventa modalităţi
sofisticate de monitorizare a performanţei, fără ca să înglobeze lucrurile învăţate în noile
proiecte. Teoreticienii pot consuma timp pentru a clarifica şi înţelege contextul larg al
problemelor şi situaţiilor cu care se confruntă, omiţând să acţioneze. În sfârşit, pragmaticii pot
fi atât de obsedaţi de utilitatea activităţii respective pentru sarcinile postului, încât pot ignora
ceva care, aparent, nu pare util, deşi este.

2. Etapele schimbării (dinamismul psihologic)

Dacă anterior am reliefat manifestările externe, fără a cerceta stările prin care trece
individul care experimentează situaţii de schimbare, acum vom încerca să examinâm, în
măsura posibilului, interiorul „cutiei negre”. Uneori schimbările sunt resimţite în mod
favorabil, ca oportunităţi provocatoare; alteori pot însemna trăirea unor evenimente dramatice,
impregnate de tensiune şi nelinişte.
Modelul Kubler-Ross (1969) a avut o influenţă puternică asupra studiilor ulterioare,
fiind preluat şi completat de mai mulţi autori. Acesta radiografiază experienţa psihologică a
bolnavilor în stadiul terminal şi arată trecerea lor de la disperare şi furie la acceptarea
inevitabilului.
Bazându-se pe evenimente mai puţin dramatice, anume pe reacţiile oamenilor la
schimbări intervenite în viaţa familială, Virginia Satir (1991) a elaborat un model, de
asemenea foarte influent, preluat şi în studiul fenomenelor şi proceselor din organizaţie.
Modelul Satir (1991) descrie cinci faze ale schimbării personale (fig. 3).
1) Status-quo-ul (SQ). Individul îşi duce – acasă sau la serviciu - viaţa obişnuită.
2) Elementul străin (ES). Intervenţia unui element străin declanşează schimbarea (ex.:
boală, plecarea la şcoală, infidelitate). Transpus în viaţa organizaţiei, elementul străin
poate fi, de pildă, un lider nou cu idei de restructurare a activităţii.
3) Haos (H). Urmează o perioadă de haos. Haosul vizează lumea internă, deoarece
organizaţia, piaţa, lumea externă continuă să funcţioneze. Individul resimte
dezorganizarea unor elemente ale realităţii cu care era obişnuit: percepe bulversări ale
mecanismelor şi relaţiilor pe care le considerase stabile anterior; vechile practici,
atitudini şi modele de comportament nu mai sunt nici sigure, nici valide în totalitatea
lor. De aici, apare nesiguranţa: individul nu ştie precis ce să gândească, ce să simtă,
cum să se comporte. Sentimente negative (mânie, frustrare) pot, de asemenea, să
capete câmp liber de manifestare.

3
4) Ideea transformatoare (IT). La un moment dat, din frământările anterioare se
conturează o idee clarificatoare, care îl va ajuta în procesul de transformare. Individul
simte că începe să înţeleagă noua realitate şi devine mai clar cum trebuie să se
comporte.
5) Integrarea (I). Noua realitate este asimilată de individ şi schimbarea este transpusă în
practică; se trece la un nou status-quo.

Nou SQ
ES
IT
Performanţa

SQ
I

Timp

Figura 3– Etapele schimbării personale în modelul Satir (1991)

Concluzia care se desprinde din cele relatate privind modul cum se schimbă indivizii
este că aceştia pot înregistra scăderi de performanţă. Acestea se explică prin faptul că trebuie
să înveţe cum să muncească şi să se comporte în noile condiţii, dar şi pentru că psihologic,
trece printr-o zonă de confuzie, dezorganizare a unor practici, nesiguranţă şi trăiri negative,
care îi consumă din potenţialul de muncă.
Un alt aspect de natură pragmatică este că managerii se pot orienta în alegerea
mijloacelor de intervenţie adecvate în funcţie de etapa diagnosticată a schimbării personale a
angajaţilor. De exemplu, momentul „elementului străin” trebuie tratat astfel încât să fie
minimizat şocul, prin comunicarea din timp şi cât mai completă a intenţiilor, posibilităţilor şi
direcţiei schimbării, discutarea implicaţiilor asupra individului, acordând atenţie nevoilor şi
preocupărilor acestora. În faza de haos este sunt necesare: ascultarea, sprijinul, empatia,
înţelegerea modului în care schimbarea bulversează experienţa trecută a angajatului.

3. Perspectiva comportamentală: condiționarea comportamentului

O altă întrebare cheie este: „Cum să acţioneze managerii pentru a modifica în sensul
dorit comportamentul angajatului?”
Behaviorismul2 (comportamentalismul) ne oferă anumite repere, în apeţă cele
referitoare la condiţionarea comportamentelor prin utilizarea recompenselor sau pedepselor.
Astfel, managerii pot face apel la mijloace de întărire pozitivă sau întărire negativă a
conduitei dorite.
 Întărirea pozitivă este mecanismul de condiţionare realizat prin utilizarea unor
mijloace ce încurajează adoptarea şi menţinerea comportamentului dorit (ex.:
recompense).

2
Behaviorismul sau comportamentalismul este un curent în psihologie care are îşi revendică aproape în
exclusivitate ca obiect comportamentul exterior, şi nu mecanismele constiinţei sau procesele mentale interne.
Printre precursorii şi savanţii care au dezvoltat această disciplină se numără psihologii Edward Lee Thorndike
(1874-1949), Ivan Petrovici Pavlov (1849-1936), Barrhus Frederick Skinner (1904-1990).

4
 Întărirea negativă este mecanismul de condiţionare realizat prin utilizarea unor
mijloace ce descurajează comportamente nedezirabile (ex.: pedepse).
Strategiile de intervenţie presupun utilizarea unor mijloace adecvate de întărire a
comportamentelor dorite. În general, aceste mijloace sunt de natură financiară sau non-
financiară. Primele sunt foarte des folosite, primele de succes, plăţile de bonus-uri sunt
instrumente uzuale în anumite zone de activitate – cum ar fi vânzările -, unde poate fi
îndeplinită condiţia esenţială de a stabili o legătură clară şi directă între comportamente şi
performanţa cerută.
Instrumentele de natură non-financiară cele mai comune sunt feedbackul performanţei
şi întărirea socială.
Feedbackul performanţei este reprezentat de comunicarea dintre superior şi
subordonat referitor la modul în care îşi îndeplineşte acesta din urmă sarcinile de
muncă. El poate fi pozitiv sau negativ, funcţie şi de cultura dominantă din organizaţie.
Practic, ia forma unei conversaţii de tipul coachingului, în cursul căreia sunt analizate
şi încurajate comportamentele ce conduc la performanţă. De asemenea sunt examinate
celelate comportamente, ineficiente, sunt descurajate şi se caută alternative de acţiune.
Întărirea socială implică comunicare pozitivă sub forma de laudă, complimente,
recunoaştere a meritelor sau negativă, de blamare a lipsei de performanţă.
Demersul de condiţionare a comportamentului angajaţilor poate fi prinsă într-un
proiect de schimbare prevăzând parcurgerea următorilor paşi:
 Pas 1 : Identificarea comportamentelor care au impus asupra performanţei dorite (ex.:
ascultarea activă);
 Pas 2: Măsurarea comportamentelor identificate, inclusiv determinarea gradului în
care acestea se manifestă în practica curentă de muncă (ex.: modul de măsurare a
abilităţii de ascultare eficace şi gradul de extensie a practicilor de ascultare eficace);
 Pas 3: Analiza funcţională a comportamentelor, cu scopul identificării părţilor
componente ale comportamentului (ex.: atitudinea dominată de dorinţa de a asculta pe
celălalt, neîntreruperea interlocutorului, încurajarea să vorbească, urmărirea
semnificaţiei cuvintelor, a limbajului corpului etc.);
 Pas 4: Generarea unor strategii de intervenţie, prin care recompensele şi pedepsele
sunt legate de comportamentele ce conduc la performanţă;
 Pas 5: Evaluarea eficacităţii strategiei de intervenţie.
Abordarea schimbării comportamentului prin recompense şi pedepse este utilă şi poate
da rezultate bune în realizarea unor schimbări. Totuşi, nu putem să nu observăm că este
oarecum simplistă şi destul de îngustă. Oamenii sunt motivaţi de mulţi mai mulţi factori decât
de pedepse sau recompensele primite.
Baza teoretică oferită de ştiinţa comportamentului alimentează multitudinea
abordărilor vizând motivarea personalului, abordări relevante şi în gestionarea schimbării
organizaţionale. În acest sens menţionăm în special modelul factorilor extrinseci (de igienă) şi
intrinseci (motivaţionali) aparţinând lui Herzberg (1968). Reamintim, de asemenea, că în
acest domeniu al întăririi pozitive sau negative contează foarte mult premisele managerului
privitoare la natura umană, aşa cum a arătat McGregor (1960) prin cunoscutele teorii X şi Y.

4. Perspectiva cognitivă: schimbarea atitudinii

De asemenea, atunci când individul încearcă să se schimbe, trebuie să-şi modifice


modul de a gândi. Acest subiect va fi examinat în continuare prin tratarea schimbării
atitudinii. În ceea ce privește sprijinul pe care managerul îl poate oferi în aceste procese
desfășurate la nivel individual, ne vom ocupa aici doar felul în care ar trebui să abordeze
întărirea pozitivă sau negativă a comportamentelor.

5
Atitudinea este un concept util pentru a înţelege legătura dintre planul intim al
percepţiilor, convingerilor sau valorilor individului şi planul exterior al comportamentelor.
Acesta include trei componente:
 Componenta cognitivă: Fiecare persoană îşi construieşte imagini despre lume, îşi
formează convingeri proprii, pe baza cunoaşterii realităţii, valorificând experienţele
proprii de viaţă. Forţa acestor convingeri este diferită, de la convingeri slabe la convingeri
foarte puternice. Acesta este modul în care gândeşte aceea persoană, influenţat în mare
măsură de valorile pe care şi le-a însuşit în timp.
 Componenta afectivă: Imaginile despre lume au întotdeauna o încărcătură emoţională;
situaţiile, evenimentele sau persoanele pe care individul ajunge să le cunoască nu rămân
fără ecou în plan afectiv.
 Componenta comportamentală: Convingerile şi sentimentele asociate acestora determină
o anumită tendinţă de exteriorizare a persoanei faţă de o situaţie, eveniment sau persoană.
Această componentă nu înseamnă neapărat comportamentul efectiv, deoarece omul are
capacitatea să-şi controleze tendinţele din interior. În concluzie însă se poate afirma că
atitudinea influenţează în mare măsură comportamentul efectiv.
Se presupune că cele trei componente coexistă armonios, respectând o logică
interioară; modificarea la nivelul unei componente este însoţită de mişcări compensatorii la
nivelul celorlalte. De aici rezultă că schimbându-ne modul în care gândim, valorile care
stă la baza acestuia, vom reuşi să dobândim o altă atitudine şi un alt comportament.
Consultanţii au dezvoltat numeroase tehnici ce pot fi utilizate pentru schimbarea
modului de a gândi şi în consecinţă pentru a ne spori performanţa. Acestea sunt de natură
diferită, de la stabilirea unor obiective profesionale şi personale clare, la însuşirea gândirii
pozitive, analiză raţională a modului de gândire existent şi până la manevrarea imaginilor
mentale:
Clarificarea obiectivelor. Premisa de bază este relaţia directă şi puternică între a şti ce
doreşti să realizezi şi şansa de a avea succes în ceea ce întreprinzi. Multe cercetări au
confirmat că persoanele performante se regăsesc printre cele care au capacitatea de a-şi
stabili obiective clare şi ambiţioase atât în plan profesional, cât şi personal. 3 Consultanţii
(în special în domeniul coaching-ului) insistă în şedinţele avute cu liderii sau alţi clienţi ca
aceştia să-şi clarifice scopurile şi să le formuleze în scris.
Conversaţia pozitivă cu sine. Indivizii pot să aprecieze diferit succesele şi eşecurile proprii
faţă de sine însuşi, în ceea ce putem numi conversaţia lor interioară. Ideea este că trebuie
să identificăm tipul acesteia şi să încercăm să schimbăm ”textul”.
Analiza raţională. Ideea este să căutăm argumente care să arate că anumite aprecieri
despre sine sunt sau nu sunt corecte (ex.: „Aşa procedez întotdeauna” – întodeauna?); să
încercăm să utilizăm criterii obiective şi măsurabile. Demonstrându-ne că unele credinţe
sunt iraţionale, putem să le abandonăm.
Vizualizarea. Această tehnică presupune să ne imaginăm că realizăm un anumit obiectiv;
să intrăm într-o stare de relaxare şi să vizualizăm că, alături de ceilalţi, acţionăm, vedem,
auzim, simţim. Desigur că pentru a avea succes este necesară foarte multă practică.
Lista caracteristicilor pozitive.Să întocmim o listă cu calităţile noastre personale (ex.:
experienţă, rezultate bune, abilităţi, cunoştinţe). Acceptând că fac parte din noi înşine, pot
servi pentru întărirea gândurilor pozitive

3
Există o relatare despre un sondaj efectuat printre absolvenţii de la universitatea Yale de pe un interval de 20 de
ani. S-a constata că 3% dintre aceştia au avut cel mai remarcabil succes în carieră şi viaţă. Ceea ce i-a deosebit
de restul de 97% n-au fost rezultatele şcolare, averea părinţilor, sexul, grupul etnic; singurul elemnt a fost că cei
3% aveau scopuri profesionale şi personale mai clare, chiar formulate în scris. (Se pare totuşi că povestirea este
apocrifă).

6
Asemenea tehnici pot fi utilizate fără efort chiar de persoana care experimentează un
proces de schimbare. Pe de altă parte, persoanele pot fi sprijinite prin intermediul unor
specialişti – în special în coaching.