CAPITOLUL 8– REZISTENŢA FAŢĂ DE SCHIMBARE

Oamenii se opun adesea schimbării - în special dacă le este impusă din afară.
Acest lucru nu este surprinzator şi nici anormal. La nivel individual, pot exista destule
motive - dezavantajele anticipate sau teama de necunoscut. In cazul grupurilor,
schimbările planificate pot perturba normele comportamentale existente şi pot genera o
reacţie puternică de opoziţie. Şi la nivel de organizaţie, structura (în special cea
birocratică) sau cultura poate declanşa un mecanism puternic de opoziţie faţă de
schimbare. Aceasta opoziţie poate constitui o forţă majoră împotriva schimbării, dar
poate fi depaşita.

1. Surse de rezistență la schimbare

1.1 Rezistenţa la nivel de organizaţie şi de grup

Se poate spune că organizaţiile se opun în mod inerent schimbării, că, în esenţa lor,
tind să-i reziste (Chia, 1999). Există un temei pentru a face această afirmaţie: întreprinderea
este o formă decisă de oameni pentru organizarea vieţii lor sociale şi economice. A organiza
nu înseamnă altceva decât a pune în ordine, a structura realitatea astfel ca aceasta să devină
inteligibilă şi controlabilă de către om, a stabiliza. În mod concret întreprinderea îşi dezvoltă
structuri, sisteme, proceduri de lucru, modele de comportament care contribuie la realizarea
acelui scop de stabilizare. Toate acestea trebuie să aibă o anumită continuitate, pentru că altfel
realitatea n-ar fi deloc inteligibilă şi controlabilă. De aceea organizaţia va tinde să-şi conserve
identitatea şi să se opună forţelor destabilizatoare din jur.
În continuarea acestei perspective, Androniceanu (2000) aduce şi argumentul că
întreprinderile sunt mai eficace dacă îşi îndeplinesc atribuţiile rutiniere şi se comportă
mediocru când trebuie să facă ceva pentru prima oară.
Prin urmare ne aşteptăm ca organizaţia în sine să genereze forţe de rezistenţă faţă de
schimbările propuse şi acestea să provină din surse diferite. Cele mai frecvente sunt:
 Structura organizatorică. Structura (ex.: repartizarea activităţilor pe posturi, pe
compartimente) şi sistemele (ex.: de transmiterea informaţiilor, de promovare, de
premiere) existente pot să nu mai fie potrivite şi sunt necesare intervenţii pentru a le
modifica. Proiectarea unor noi structuri organizatorice presupune adoptarea unor decizii,
care în majoritatea cazurilor, au caracter dilematic. Cele mai importante privesc
specializarea activităților, definirea posturilor, amploarea controlului sau înălţimea
piramidei ierarhice.
Pe de altă parte, structurile organizaţionale reprezintă un factor esenţial al capacităţii
de schimbare a întreprinderii. Unele companii pot fi caracterizate ca organizaţii
mecaniciste, care sunt rigide şi generează rezistenţă. Altele sunt întreprinderi organice,
flexibile, bazate pe formarea unor echipe de proiect. Burns şi Stalker au descris aceste
două tipuri, pe baza unor cercetări efectuate în companii tradiţionale şi de înaltă
tehnologie. Tendinţele actuale de flexibilizare a structurilor au condus la: aplatizarea
ierarhiilor, dezvoltarea structurilor matriciale, externalizarea unor activităţi („structura
trifoi, descrisă de Charles Handy), descentralizarea şi crearea unor unităţi autonome,
formarea de „reţele” de entităţi.
 Cultura organizaţională. Schimbarea pune în discuţie “funcţionarea” de până atunci a
întregii întreprinderi sau numai a unei părţi a ei, ceea ce înseamnă şi punerea sub semnul
întrebării a “premiselor de bază” ale acestei funcţionări, premise surprinse în conceptul de
cultură organizaţională (Schein).

1
 Cultura organizaţională se poate defini ca un sistem de premise de bază despre
funcţionarea organizaţiei, de credinţe şi valori dezvoltate în cadrul organizaţiei şi care sunt
împărtăşite de membrii acesteia, ghidindu-le comportamentul. Ea se poate defini prin trei
niveluri: cultura observabilă, valorile, credinţele.
Organizaţiile dezvoltă tipuri diferite de cultură organizatorică. Ch. Handy descrie
patru tipuri (putere, rol, sarcină, persoană) iar succesul schimbării în contextul unui
anumit tip depinde de factori diferiţi.
 Politica organizaţională. Atunci când schimbarea propusă aduce atingere intereselor
existente ale unor membrii sau alianţe din cadrul organizaţiei, poate fi activată politica
organizaţională orientată spre împiedicarea iniţiativelor.
Gestionarea politicii organizaționale presupune identificarea grupurilor de interese în
raport cu schimbarea propusă, baza de putere a acestora, aplicarea unor strategii și tactici
în vederea întăririi bazei de putere pro-schimbare (de pildă prin alianțe).
 Resursele limitate. Teoria dependenţei de resurse (resource-based theory) susţine că
dobândirea şi utilizarea resurselor reprezintă elementul cheie pentru supravieţuirea şi
prosperitatea firmei. În mod corespunzător, schimbarea organizaţională este condiţionată
de accesul la resurse umane, tehnice, financiare, cunoştinţe etc. şi de capacitatea liderilor
de a le utiliza. Lipsa fondurilor băneşti, cunoştinţe insuficiente, lideri lipsiţi de viziune sau
de capacitatea de a mobiliza oamenii pot însemna piedici majore, adesea insurmontabile.
 Acordurile existente. Organizaţia este, în conformitate cu perspectiva lansată de Alchian
şi Demsetz (1972), un complex de acorduri şi înţelegeri între diferite persoane şi entităţi
iar schimbarea organizaţională le pune în cauză pe cele existente şi impune restructurarea
lor. Adesea modificarea acordurilor existente este destul de dificilă; de exemplu
contractele colective de muncă impun pentru unele organizaţii condiţii constrângătoare
pentru acţiunea managementului. În afară de contractele oficiale, există şi contracte
informale, de pildă contractul psihologic dintre superior şi subordonat.
La manifestările individuale ale rezistenţei faţă de schimbare trebuie adăugate şi altele
care izvorăsc din activitatea oamenilor în grup. O prea mare coeziune a grupurilor poate
conduce adesea la fenomenele de tipul celor pe care psihosociologul I. Janis (1982) le-a numit
“gândire de grup”, adică la tendinţe de pierdere a capacităţii de evaluare critică. Membrii sunt
victime ale ale conformismului, nu tolerează ca vreunul dintre ei să sugereze că lucrurile din
grup nu merg bine şi nu acceptă idei şi puncte de vedere disturbatoare din exteriorul grupului
(Javis, 1982). Ori schimbarea implică tocmai contestarea modului cum merg lucrurile în
prezent în diferite părţi sau în întreaga organizaţie.

1.2. Rezistenţa individului la schimbare

John Kotter şi Leonard Schlesinger (1979) menţionează câteva surse de rezistenţă ale individului
la schimbare.
 Interesul personal îngust. Este unul dintre motivele majore ale opoziţiei la schimbările
organizaţionale, din cauza tendinţei natural omeneşti de a pune interesele personale
înaintea celor ale organizaţiei (sau chiar ale departamentului). Comportamentul politic
care rezultă frecvent din acest interes personal îngust se manifestă de obicei destul de
subtil, deşi se poate materialize prin formarea unuia sau mai multor grupuri de presiune, al
căror obiectiv este să vegheze ca schimbarea propusă să nu aibă loc sau să eşueze.
 Înţelegerea eronată. Oamenii nu reuşesc să înţeleagă implicaţiile schimbării, în special
atunci când acestea nu au fost comunicate în întregime. Apare foarte frecvent când există
o lipsă de încredere între angajaţi şi conducere.
 Evaluarea diferită a situaţiei. Evaluările diferite ale situației se referă la diferenţele de
percepţie între angajaţi şi conducere, adesea angajații percepând schimbarea ca ceva
nefavorabil. O cauză este că superiorii consideră că toată lumea vede avantajele

2
 schimbării în acelaşi mod şi că toată lumea dispune de aceleaşi informaţii relevante.
 Toleranţa scăzută. Unii oameni au un grad de toleranţă scăzută faţă de schimbare, din
cauza faptului că îşi pun la îndoială capacitatea de a dobândi aptitudinile şi competenţele
noi. Această opoziţie faţă de schimbare este des întâlnită atunci când se introduc noi
tehnologii. Deseori oamenii nu recunosc deschis frământările lor și încearcă să găsească
scuze ca să-și salveze aparențele.
Rosabeth Moss Kanter, un alt mare specialist (autor al best-seller-ului "The
Change Masters), citează aproximativ zece motive pentru care oamenii se opun
schimbării şi oferă sugestii legate de modul în care managerii marilor companii pot
învinge această opoziţie.

3
2. Strategii pentru depăşirea rezistenţei individuale faţă de schimbare

2.1 Reacţie echilibrată faţă de rezistenţă

Să adăugăm câteva consideraţii despre rezistenţa oamenilor faţă de schimbare. Ca şi
organizaţia ca entitate, oamenii care o compun au o tendinţă conservatoare inerentă: ei se

4
opun schimbării la locul de muncă, deoarece aceasta le pune în cauză multe dintre
obişnuinţele şi rutinele care le fac viaţa mai comodă. Sunt ataşaţi de activităţile familiare, de
rolurile sociale sau cele legate de muncă cu care s-au obişnuit, de modul de lucru pe care îl
stăpânesc. Din aceste motive şi din altele asemănătoare ei tind să refuze schimbarea în mod
natural, chiar dacă aceasta ar putea fi benefică pentru ei (Hirschfield, 2001). Totuşi
convervatorismul individului nu trebuie supraevaluat; omul pare să trăiască împreună cu
schimbare, aceasta însoţeşte procesul evoluţiei sale naturale, a evoluţiei sociale şi
profesionale.
Rezistenţa faţă de schimbare trebuie privită cu echilibru. Scepticismul faţă de o
iniţiativă de schimbare nu înseamnă automat o reacţie negativă, ci poate reflecta refuzul
individului de a accepta proiectele fără să reflecteze asupra lor. Mai mult chiar, scepticul
poate contribui, prin problemele pe care le ridică şi prin întrebările puse, la o evaluarea mai
bună a proiectelor şi programelor de schimbare sau la modificarea propunerilor geşite. Astfel
o anumită manifestare a rezistenţei poate să capete o valoare la fel de importantă ca şi
entuziasmul altor persoane. Atât entuziasmul, vital susţinerii schimbării, cât şi scepticismul
sunt reacţii utile pentru asigurarea eficacităţii şi eficienţei schimbării.
Reacţia echilibrată a agentului de schimbare faţă de rezistenţă se bazează pe unele
principii cum ar fi:
 facilitarea exprimării deschise a rezistenţei, ceea ce presupune un climat adecvat de
comunicare
 anticiparea şi încurajarea conflictului, astfel încât oamenii implicaţi în schimbare să-şi
poată exprima şi apăra interesele proprii ca şi sentimentele ambivalente faţă de situaţia de
schimbare.
 deculpabilizarea rezistenţei, pornind de la ideea că îngrijoarea faţă de schimbarea ordinii
existente constituie, dacă nu se manifestă în exces, este o reacţie firescă.
 studierea manifestărilor de rezistenţă pentru a înţelege motivele care se află la baza lor şi
pentru a evalua elementele obiective şi pertinente pe care le conţin.
 asigurarea de timp suficient şi de răbdare pentru rezolvarea conflictelor şi pentru ca
oamenii să se obişnuiască cu schimbarea, să se pregătească pentru a putea surmonta
obstacolele viitoare.
 includerea rezistenţei în proiect de ori câte ori acest lucru pare să fie productiv. Astfel
dacă o persoană pune în evidenţă anumite riscuri ale proiectului, atitudinea corectă este de
a dezvolta sisteme de supraveghere a derapajelor posibile.

2.2 Strategii de abordare a schimbării

Multi manageri subestimează nu doar multitudinea de reactii ale oamenilor in fata
schimbarilor organizaţionale, dar şi caile prin care pot influenta pozitiv anumite categorii de
indivizi şi grupuri in timpul unui astfel de proces.
Schlesinger (1979) trece in revista abordari posibile pentru depăşirea rezistenţei şi
ofera cateva indicii despre situatiile in care s-ar potrivi.

 Instruirea şi comunicarea
Una dintre modalităţile cele mai obişuite de depaşire a opoziţiei faţă de schimbare este
informarea şi instruirea oamenilor, înainte ca schimbarea să aibă loc. Comunicarea ideilor îi
ajută pe oameni să înţeleagă necesitatea şi logica schimbării. Procesul de instruire poate
implica discuţii individuale, expuneri, note interne (memo-uri) şi rapoarte.
Un program de instruire şi comunicare poate fi ideal, atunci cand opoziţia are la bază o
informare sau o analiză inadecvată sau inexactă, ori lipsă de cunoștințe, îndeosebi dacă
iniţiatorii schimbării au nevoie de ajutorul celor care se opun pentru a putea implementa
schimbarea. Dar unii manageri nu ţin cont de faptul că un program de acest fel necesită

5
raporturi bune între iniţiatori şi opozanţi şi că este posibil ca aceştia din urmă să nu creadă
ceea ce li se spune. Este nevoie, de asemenea, de timp şi efort, în special dacă sunt implicaţi
mulţi oameni.

 Participarea şi implicarea
Daca iniţiatorii îi implica pe potenţialii oponenţi în anumite aspecte ale proiectării şi
implementării schimbării, ei vor putea preveni astfel opoziţia faţă de schimbare. In cadrul unui
efort de schimbare participativ, iniţiatorii vor asculta opinia celor care vor fi afectaţi şi vor
folosi sfaturile lor.
Multi manageri au o părere destul de categorică - uneori pozitivă, altori negativă - în
ceea ce priveşte participarea. Respectiv, unii manageri sunt de părere că trebuie să existe
întodeauna participare în timpul eforturilor de schimbare, în timp ce alţii au convingerea că
aceasta reprezintă aproape întodeauna o greşeală. Ambele atitudini pot crea probleme unui
manager, deoarece nici una nu este foarte realistă.
Când inţiatorii schimbării consideră că nu deţin toate informaţiile necesare pentru
proiectarea şi implementarea schimbării sau când au nevoie de acordul şi angajarea deplină a
celorlalţi, implicarea acestora este justificată. Cercetări ample au demonstrat că, în general,
participarea duce la angajare şi nu la o simpla consimţire. În unele cazuri este nevoie de
această angajare pentru ca schimbarea să se finalizeze cu success. Totuşi, procesul participării
are şi neajunsuri. Nu numai că poate duce la o soluţie nesatisfacătoare dacă procesul nu este
condus cu grijă, dar poate, de asemenea, consuma enorm de mult timp. Când schimbarea
trebuie realizată imediat, implicarea celorlalţi s-ar putea să necesite prea mult timp.

 Facilitarea şi sprijinul
Un alt mod prin care mangerii pot preveni o opoziţie potenţială faţă de schimbare este
de a acorda tot sprijinul necesar. Acest proces poate include instruirea pentru dobândirea unor
noi competenţe, acordarea de zile libere personalului după o perioadă mai dificilă sau, pur şi
simplu, dialogurile cu oamenii, pentru a-i face să simtă că managerii sunt alături de ei.
Facilitarea şi sprijinul sunt foarte utile atunci când la baza opoziţei faţă de schimbare
se află teama şi ingrijorarea. Managerii "de modă veche", mai duri, ignoră adesea acest tip de
opoziţie, ca şi eficacitatea modalitaţilor de facilitare pentru inlăturarea ei. Principalul neajuns
al acestei strategii este că poate consuma foarte mult timp şi poate fi foarte costisitoare, cu
riscul, câteodată, să nu fie eficientă. Atunci când nu dispunem de timp, bani şi răbdare,
folosirea metodelor de facilitare nu este o soluţie foarte practică.

 Negocierea şi acordul
Un alt mod de a aborda opoziţia faţă de schimbare este de a oferi stimulente
oponenţilor activi sau potenţiali. De exemplu, conducerea poate propune sindicatului o
creşere a salariilor în schimbul modificării unor reguli de lucru.
Negocierea este adecvată îndeosebi când există cineva care are în mod evident de
pierdut prin introducerea schimbării iar capacitatea de opoziţie a persoanei respective este
semnificativă. Acordurile negociate pot reprezenta un mod relativ uşor de a evita o opoziţie
importantă, deşi, ca şi în alte cazuri, pot deveni costisitoare. De îndată ce agentul face
cunoscut că va negocia pentru a evita o opoziţie, acesta deschide calea unui posibil şantaj.

 Manipularea şi cooptarea
În anumite situaţii, managerii optează pentru încercări dissimulate de a-i infIuenţa pe
ceilalţi. Manipularea în acest context implică, în mod normal, folosirea foarte selectivă a
informaţiilor şi structurarea deliberată a evenimentelor.
O formă comună de manipulare este cooptarea. A coopta un individ înseamnă, de

6
obicei, a-i acorda un rol pe care şi-l doreşte în proiectarea şi implementarea schimbării.
Cooptarea unui grup implică acordarea unuia dintre conducătorii săi, sau unei persoane
respectate de grup, un rol cheie în proiectarea şi implementarea unei schimbări. Aceasta
nu este totuşi o formă de participare, pentru ca iniţiatorii nu utilizează sfaturile celor
cooptaţi, ci le solicită doar sprijinul.
În anumite circumstanţe, cooptarea poate fi o modalitate relativ ieftină şi simplă de a
câştiga sprijinul unui individ sau al unui grup (modalitate mai ieftină, de exemplu, decât
negocierea şi mai rapidă decât participarea). Cu toate acestea, cooptarea are şi ea neajunsurile
ei. Dacă oamenii simt că sunt înşelaţi pentru a nu opune rezistenţă, că nu sunt trataţi în mod
egal sau că sunt minţiţi, ei pot avea reacţii extrem de negative. Mulţi manageri au descoperit
că, folosind cooptarea în încercarea de a da unor subordonaţi sentimentul că participă creează
mai multă opoziţie decât dacă nu ar fi întreprins nimic. In plus, cooptarea poate crea un tip
diferit de probleme, dacă persoanele în cauză îşi folosesc abilitatea pentru a infIuenţa
proiectarea şi implementarea schimbărilor într-o direcţie care nu este în interesul organizaţiei.
AIte forme de manipulare prezintă şi ele neajunsuri, câteodată într-un grad ridicat.
Majoritatea oamenilor reacţionează negativ atunci când au senzaţia că sunt manipulaţi şi/sau
minţiţi. Mai mult, dacă managerul are o reputaţie de "manipulator", acest lucru îi va submina
şi abilitatea în folosirea metodelor necesare, cum ar fi instruirea şi comunicarea sau
participarea şi implicarea. Dusă la extrem, această situaţie îi poate ruina cariera.
Şi totşi, manipularea este adesea încununată de succes - mai ales atunci când toate
celelalte tactici nu sunt practicabile sau au eşuat. Neavând altă alternativă şi nici timp
suficient pentru a instrui, implica sau facilita, lipsiţi de putere sau de alte resurse necesare
pentru a negocia, constrânge sau coopta, managerii apelează la manipularea canalelor
informaţionale, cu scopul de a-i face pe oameni să creadă în iminenţa unei crize evitabile doar
prin introducerea schimbării.

 Constrângerea explicită şi implicită

In sfârşit, pentru a înfrînge opoziţia, managerii folosesc adesea metode coercitive.
Astfel, ei îi obligă pe oameni să accepte o schimbare prin ameninţare explicită sau implicită
(pierderea slujbei, a posibilităţilor de promovare etc.) sau pur şi simplu prin concedierea sau
transferarea lor. Ca şi în cazul manipulării, folosirea constrângerii este un proces riscant,
deoarece oamenii au resentimente puternice faţă de schimbările forţate. Dar în situaţii în care
viteza este esenţială iar schimbările nu pot fi populare, indiferent de modul în care sunt
introduse, constrângerea este probabil singura opţiune viabilă pentru manager.
Schimbările organizaţionale încununate de succes sunt întodeauna caracterizate de
aplicarea câtorva dintre aceste abordări, adesea în diferite combinaţii. Oricare ar fi însă
acestea, în cazul schimbarilor reuşite sunt prezente două caracteristici: folosirea metodelor în
funcţie de avantajele şi limitările lor şi evaluarea realistă a situaţiei.
Eroarea cea mai frecventă pe care o fac managerii este folosirea unei singure
modalităţi de abordare sau a unui set limitat de abordări, indiferent de situaţie. Un număr
suprinzător de mare de manageri se confruntă cu această problemă. Această stare de lucruri îl
include pe managerul extrem de sever, care apelează adesea la constrângere, pe managerul
preocupat de personalul său, care încearcă, în mod constant, să-i implice pe oameni şi să-I
sprijine, pe şeful cinic care întodeauna îi manipulează şi cooptează pe ceilalţi, pe managerul
intelectual care se bazează aproape exclusiv pe instruire şi comunicare sau pe managerul tip
avocat care incearcă mereu să negocieze.
O a doua eroare frecventă, pe care o fac managerii este abordarea schimbării într-
un mod dezorganizat şi dezarticulat, care nu face parte dintr-o strategie clară, elaborată cu
grijă.

7
3. Capacitatea individuală de schimbare
Capacitatea de schimbare a individului este condiţionată de o serie de factori cheie,
cum ar fi motivaţia, experienţa şi cunoştinţele, capacitatea cognitivă, toleranţa faţă de
schimbare, stil de gândire. Ne vom ocupa în continuare de acest ultim aspect.
Conceptul de stil de gândire este diferit de capacitatea de a judeca sau de inteligenţă,
arătând mai degrabă care sunt preferinţele individuale pentru anumite feluri de a reacționa la
situații de schimbare. Astfel, unii oameni se acomodează ușor cu schimbarea, au o toleranță
mai mare pentru schimbare, în timp ce alții sunt reticenți față de ceea ce le modifică anumite
obișnuințe de lucru, de trai etc. Din acest motiv, indivizi la fel de capabili pot oferi soluţii la
probleme şi reacţii diferite la schimbare.

Adaptori şi inovatori

8


9
10
11
12
13