Sunteți pe pagina 1din 8

CAPITOLUL 5 – CONDUCEREA SCHIMBĂRII

1. Roluri în conducerea schimbării


În managementul schimbări, un personaj important este agentul sau managerul
schimbării, adică persoana sau grupul care are responsabilitatea conducerii, conceperii și
implementării schimbării.
Pe lângă acesta, pot exista şi alte roluri legate de schimbare, cum ar fi:
 Iniţiatorul schimbării: persoana care are puterea de a iniţia schimbarea.
 Agentul sau managerul schimbării:
 Sponsorul schimbării: persoana care deţine autoritate formală în cadrul organizaţiei şi
care, deşi nu se ocupă personal de conceperea şi implementarea schimbării, urmăreşte şi
sprijină realizarea ei.
 Facilitatorul schimbării, persoană sau grup care nu deţine autoritatea formală de a
exercita influenţă în mod oficial, dar susţine schimbarea lansată de alţii prin recomandări,
discuţii, lobby în favoarea acesteia.
 Grupul ţintă: persoane sau grupuri afectate de schimbare.
Nu este obligatoriu ca toate aceste roluri să coexiste în cazul tuturor schimbărilor. În
funcţie de circumstanţe, acestea pot exista sau nu, ori se pot contura şi altele specifice. Totuşi, un
agent al schimbării trebuie să existe pentru a asigura managementul proceselor de proiectare şi
implementare.

2. Conducerea de sus în jos a schimbării


Inițierea, coordonarea și conducerea schimbării de la vârful piramidei ierarhice este o
abordare ce poate fi utilă în anumite situații. Este recomandabilă mai ales în cazul schimbărilor
strategice sau al unor restructurări majore. În prima situație, pentru a modifica strategia
organizației, doar conducerea de vârf are obligaţia şi deţine instrumentele necesare pentru a
determina necesitatea şi natura acestui demers. În al doilea caz, au loc acţiuni de grupare şi de
regrupare a posturilor, de înfiinţări şi reînfiinţări de posturi, de concedieri. Toate acestea cer, pe
de o parte, o viziune globală asupra întreprinderii, pe care o are doar conducerea superioară și pe
de altă parte, nu pot fi iniţiate de persoanele ce vor suferi efectele negative. Conducerea
schimbării de sus în jos este adecvată alteori atunci când sunt necesare acţiuni rapide, reclamate
de situaţii de urgenţă, ce nu mai lasă loc unor dezbateri consumatoare de timp. De asemenea, este
justificată pentru schimbări minore şi puţin importante.
În întreprinderile mici, inițiativele de schimbare vin adesea tocmai de la manageri.
Ținând cont de faptul că sectorul turism este dominat de întreprinderi mici și mijlocii,
conducerea de sus în jos este frecventă, fără ca acesta să însemne că nu pot fi declanșate
schimbări la inițiativa altor membrii ai organizației, de pe diferite niveluri ierarhice.
Conducerea schimbării de sus în jos poate fi alimentată şi de presiunea acţionariatului,
care doreşte dividende şi rezultate pe termen scurt. Aceasta poate face pe mulţi manageri să
treacă pe un plan secund investiţiile pe termen lung şi dezvoltarea capacităţii organizaţiei de
schimbare. Este o abordare ce corespunde teoriei E, descrisă de Beer și Nohria, profesori la
universitatea Harvard.
Atunci când acționariatul impune un manager autoritar, se așteaptă ca acesta să aducă
“sânge” nou în organismul unei întreprinderi în agonie. Prin măsuri de genul reducerii
personalului şi a costurilor, acesta poate creşte productivitatea muncii şi profitul, ceea ce

1
ameliorează rapid situația. Însă dacă programul de schimbare se oprește la acestea, nu poate avea
succes pe termen lung. Lipsa majoră constă în împiedicarea manifestării creativităţii și a
eliberării unor energii necesare pentru realizarea unor schimbări reale, în final a transformării
oamenilor. Ca urmare, după succesul de moment, poate urma o altă criză (care impune apariţia
unui alt ”conducător-erou”).
Conducere de sus în jos nu este echivalentă cu un management autoritar care își impune
ideile de schimbare. Liderii schimbării de la vârful ierarhiei trebuie să strângă în jurul lor ceilalți
factori de interes. Liderii de la vârf au nevoie de ideile și abnegația celorlalți, ei reușind să aibă
succes tocmai prin faptul că face ca oamenii să devină creativi și să pună în practică dorința lor
de a îmbunătăți lucrurile.

Forme de implicare a personalului în realizarea schimbării


Practicieni de la mari companii aduc mărturii privitor la imposibilitatea unei abordări de
sus în jos pure pentru schimbările majore sau transformatoare. Preşedintele unei mari
întreprinderi a declarat: “Nu este posibil ca o mână de oameni să provoace transpunerea în
practică, de sus, o schimbare profundă a unui ansamblu de 82000 de alţi oameni”. De asemenea,
directorul general de la Shell Oil, Phil Carroll, a măsrturisit: “Când am luat în primire funcţia de
director general, toată lumea gândea că Phil ne va spune ce trebuie să facem. Dar eu n-aveam
nici un răspuns. Din fericire. Dacă aş fi avut unul, acela ar fi fost catastrofal.”
O abordare participativă presupune că membrii organizației sunt chemaţi să ia parte la
proiectarea şi implementarea schimbării şi sunt consultaţi asupra deciziilor de adoptat.
Implicarea este un principiu larg acceptat în management. El apare în modelele despre stilurile
de conducere, este un element esenţial în teoriile despre crearea unor grupuri eficace şi, în cele
mai multe cazuri, este recomandat tuturor managerilor care doresc să-şi perfecţioneze modul de
lucru. În mod evident principiul se aplică şi în managementul schimbării.
Desigur că, în funcţie de complexitatea problemelor atacate, implicarea poate lua forme
diferite: de la simpla informare asupra necesităţii schimbării şi a măsurilor adoptate, la dezbateri
pe parcursul fiecărei etape a lansării şi tranziţiei, până la participare nemijlocită la planificarea şi
derularea proceselor, în cadrul unor echipe de proiect.
Se pot astfel identifica mai multe strategii de asigurare a implicării factorilor de interes în
sprijinul schimbării (fig.1).
 Strategia de informare presupune că informaţiile sunt transmise prin diverse mijloace.
Cel mai adesea se recurge la materiale scrise (note interne, rapoarte, circulare, articole în
ziarul întreprinderii etc.). Alte modalităţi sunt prezentările în faţa angajaţilor în cadrul
unor adunări lărgite. Conducerea consideră că transmiterea informaţiilor este suficientă,
neluând în consideraţie decât varianta că oamenii vor răspunde prin acceptarea şi
adoptarea schimbării.
 Strategia de comunicare se bazează pe organizarea unor şedinţe de informare în grupuri
mai mici unde personalul are posibilitatea să pună întrebări şi să primească răspunsuri.
 Strategia de consultare implică aflarea opiniei angajaţilor şi schimbul de opinii. Sunt
folosite chestionare şi sunt efectuate sondaje. Consultarea poate avea loc şi sub forma
unor sesiuni de discuţii în grupuri mici, unde participanţii îşi pot face cunoscute punctele
de vedere. Pot fi utilizate şi proceduri mai formale de consultări în cadrul unor comitete
ale angajaţilor.
 Strategia de participare se bazează pe activitatea unor grupuri de proiect şi a unor
grupuri formate din reprezentanţi ai unor zone funcţionale diferite (grupuri multi-

2
funcţionale) cu sarcini în realizarea schimbării. La capătul extrem al implicării, toţi
factorii de interes, afectaţi de schimbare sunt pe deplin implicaţi în identificarea
problemei sau în determinarea soluţiei.

Implicare scăzută
 Informare – ex.: documente, conferinţe
 Comunicare – şedinţe de informare
 Consultare – sondaje de opinie, şedinţe grupuri mici, comitete
 Participare – grupuri multi-funcţionale sau grupuri de proiect
Implicare înaltă
Figura 1 – Strategii de implicare

Dacă ar trebui să ne conformăm strict principiului managerial al implicării, ar trebui să


favorizăm din start strategiile mergând spre extremitatea „implicare înaltă”. Însă, în practică, nu
este întotdeauna cea mai bună abordare. De exemplu, dacă schimbarea înseamnă şi concedieri
este puţin probabil să se poată obţine acordul celor concediaţi. Sau, sunt schimbări care au un
impact nesemnificativ asupra celor afectaţi - de exemplu schimbarea logo-ului firmei – şi vor fi
adoptate de marea majoritate fără dezaprobare. Alteori creşterea gradului de implicare prin
consultare şi negociere este necesar pentru a minimiza consecinţele negative ale schimbării
pentru diferite părţi interesate.
Decizia pentru adoptarea unei anumite strategii de implicare depinde în mare măsură de
natura schimbării. Ca regulă generală, cu cât miza schimbării este mai mare (este mai
semnificativă şi cu efecte mai puternice), cu atât este necesar un grad mai înalt de implicare a
celor afectați. Pe de altă parte valoarea schimbării planificate este dată şi de valorile şi
comportamentul subordonaţilor. Dacă aceştia apreciază independenţa, vor aprecia abordarea
participativă, opunându-se impunerii de sus în jos. În schimb pentru subordonaţii conformişti şi
dependenţi impunerea este tolerată uşor şi nu sunt foarte pregătiţi pentru a se implica activ în
construirea unui destin, chiar dacă îi priveşte şi pe ei.

3. Tipuri de lideri - Senge (1999)


Nu întotdeauna schimbarea să fie condusă de managementul de vârf, de unde să se
selecteze liderii. Din perspectiva schimbării în organizaţie, liderul este orice persoană care
poate alimenta procesele de schimbare. În această accepţiune devine indiferentă poziţia sa în
cadrul ierarhiei. Conducătorii organizaţiei pot fi lideri, dar tot atât de bine numeroase alte
persoane, din diferite zone şi de pe diferite niveluri ale organizaţiei pot întruni condiţiile pentru a
juca acest rol. De unde rezultă că pot fi mai mulţi lideri ai schimbării în aceeaşi structură
organizaţională. Toţi aceştia au capacitatea de a alimenta procesele de schimbare prin:
 promovarea unor practici noi;
 difuzarea noilor practici în diferite zone ale organizaţiei;
 prin oferirea unei viziuni a stării viitoare a organizaţiei şi a unei direcţii de acţiune.
Peter Senge (1999) distinge trei categorii de lideri, care interacţionează pentru a contribui
la realizarea unei schimbări de succes:
 Liderii operaţionali. Liderii operaţionali se recrutează dintre persoanele care au
responsabilitatea unor rezultate concrete într-un domeniu limitat şi care au suficientă
autoritate pentru a întreprinde schimbări în practicile de muncă din acest domeniu. Pot fi
3
directori ai unor unităţi ale organizaţiei, şefi de secţie, şefi de vânzări, simpli lucrători etc.
Avantajul de care beneficiază aceştia este că sunt aproape de activitatea de bază şi pot testa
impactul concret al unor idei, practici sau demersuri.
 Lideri de reţea. Liderii de reţea sunt cei care intervin în procesele de difuzare a unor idei şi
practici noi, dezvoltate de liderii operaţionali. Aceştia din urmă, acţionând, de regulă, sub
presiunea obţinerii unor rezultate mai bune în domeniul de care răspund sau în care sunt
implicaţi în mod direct, acţionează totuşi într-un cadru limitat. Liderii de reţea permit
depăşirea acestor limite, vorbind despre practicile noi în alte zone ale organizaţiei. Forţa şi
importanţa lor se bazează pe capacitatea de a crea contacte şi de a pune în contact pe alţii, de
a molipsi pe alţii cu starea lor de spirit entuziastă, de a crea alianţe care să ofere sprijin pentru
noile idei şi practici. Ei se recrutează de cele mai multe ori dintre responsabili cu atribuţii
funcţionale (ex.: responsabili cu formarea profesională, consultanţi interni sau externi,
ingineri din sectorul de fabricaţie, agenţi de vânzare din sectorul comercial etc.

 Liderii de direcţie. Liderii de direcţie sunt cei care au responsabilitate pentru performanţa
globală a organizaţiei şi care, în pofida răspunderii majore pe care o poartă, au o capacitate
limitată de a influenţa în mod direct multiplele procese de funcţionare. Poziţia lor ierarhică
este la vârful piramidei, putând fi preşedinţi, vice-preşedinţi, directori generali, directori
executivi. Ei sunt indispensabili pentru schimbare prin faptul că au autoritatea şi
instrumentele de a o sprijini şi prin puterea de a crea un context favorabil desfăşurării
proceselor. În acest scop pot iniţia sau sprijini modificări necesare ale structurii
organizaţionale, ale sistemelor organizaţiei, pot decide investiţii necesare în echipamente şi
în oameni, pot deveni mentori sau consilieri pentru cei aflaţi pe prima linie a eforturilor de
realizare a proiectelor şi programelor de schimbare.
Putem concluziona pe marginea modelului lui Senge că existenţa şi manifestarea liberă a
liderilor schimbării permite combinarea fericită a demersurilor de sus în jos şi a celor de jos în
sus în conducerea proceselor de transformare a organizaţiei.
O menţiune specială vom face pentru liderii de reţea, Conceptul subliniază în fapt rolul
important al difuzării inovaţiei în organizaţie. Aceşti lideri, cu un rol activ în diferite reţele de
comunicare, sunt esenţialmente lideri informali, fără un rol oficial în procesul de schimbare şi
care nu se bazează pe o autoritate formală, conferită de poziţia ierarhică. Reţelele în care sunt
incluşi sunt cele interne, din cadrul întreprinderii, dar pot fi şi reţele externe, de tipul
comunităţilor de practici1.
Puterea liderilor de reţea de a contribui la difuzarea ideilor şi practicilor inovative
izvorăşte din ipostaza lor de membri ai unor reţele informale de comunicare. Acţiunea lor are
impact pentru că nu reflectă o poziţie de autoritate, ci entuziasm personal şi dorinţă liberă şi
dezinteresată ca lucrurile să meargă mai bine în organizaţie. Aşa cum arată Senge, dacă un
“patron” convoacă o întrunire a angajaţilor, aceştia participă din obligaţie, dacă îi chestionează
despre atitudinea lor privitor la un nou plan, răspunsurile sunt favorabile şi convenţionale. Un
lider informal va avea doar întruniri la care participă doar cine vrea iar opiniile exprimate faţă de
un nou plan vor fi sincere.

1
Comunităţile de practici sunt formate din specialişti de acelaşi profil de la organizaţii diferite care au dezvoltat
contacte frecvente şi se întâlnesc în cadru de cele mai multe ori informal, pentru a discuta ce mai este nou în
specialiatea lor.

4
4. Perspective asupra managementului schimbării
Liderii schimbării pot adopta metode și instrumente diferite, atât în funcție de
carcateristicile situației, cât și de preferințele proprii, rezultate din perspectiva pe care o au
asupra managementului schimbării. Un studiu identifică 10 perspective (Graez, F., Rimmer,M.,
Lawrence A. and Smith,A., Managing organizational change, 2006)

 Perspectiva biologică
Unii teoreticieni aplică gândirea darwinistă pentru a explica schimbarea ramurilor de
activitate şi a organizaţiilor. O teorie influentă ce adoptă această perspectivă este numită
„population ecology” (elaborată de Hanna şi Freeman în 1977). Aceasta tratează firmele din
cadrul unui sector economic prin analogie cu speciile de animale şi le aplică mecanismele
descrise de Darwin. Astfel, unele dintre aceste firme pot să genereze schimbări minore ce le
conferă avantaj competitiv, pe baza căruia câştigă o cotă de piaţă mai mare. În timp, însă,
practica inovatoare este preluată de competitori şi devine standard la nivelul ramurii. Ca urmare,
ca şi în cazul speciilor, populaţia de organizaţii similare (sectorul economic) evoluează în timp
prin adaptare mai bună la mediu.
Analogia dintre evoluţia speciilor şi evoluţia economică poate fi acceptată, dar apar
anumite neconcordanţe ce nu sunt clarificate de teoria „population ecology”. Prima este că, în
biologie, organismele individuale din cadrul unei specii de animale nu pot produce modificări
genetice prin voinţa lor personală, acestea apărând prin mecanisme ce nu se află sub controlul
lor. În schimb, întreprinderea poate să decidă transformarea sa (putem spune, prin analogie, că îşi
modifică bagajul genetic). Ca urmare, spre deosebire de organismul biologic, organizaţia
economică poate fi pro-activă. În al doilea rând, în conformitate strictă cu teoria darwidiană,
schimbarea întreprinderilor şi ramurilor economice ar trebui să fie lentă, pas cu pas
(incrementală). Ori, în realitate, unele schimbări ale organizaţiilor sunt rapide şi neaşteptate.
Pentru a „corecta” ultima inadvertenţă, a fost elaborat un model nou: „punctuated
equilibrium” – echilibrul întrerupt -, de către Gould şi Eldridge (1977). Conform acestuia,
evoluţia sectoarelor economice este în general incrementală (adică acestea par relativ stabile),
dar este întreruptă de schimbări radicale. Cu alte cuvinte, apar transformări ocazionale între
perioade de relativă stabilitate.

 Perspectiva instituţională
Perspectiva instituţională se încadrează în teoriile neo-instituţionale şi interpretează
schimbarea organizaţiei ca fiind determinată de presiunile venind tot din exterior, ca şi în cazul
filozofiei biologice, doar că de data aceasta ele sunt exercitate de mediul instituţional. Mediul
instituţional este format din organismele şi agenţiile de reglementare, factorii de interes (clienţi,
angajaţi, acţionari, finanţatori etc.) cu exigenţele foarte diverse, concurenţi, convenţii sociale etc.
Cea mai clară influenţă o exercită legislaţia. Unele reglementări au caracter general
(privind contractele, codul muncii, protecţia mediului etc.), cu impact asupra întregului mediu de
afaceri. În afara lor, există agenţii sectoriale specializate care reglementează activitatea
organizaţiilor dintr-un domeniu de activitate (ex.: utilităţi publice, asigurări, instituţiile
financiare, bănci, contabilitate). Firmele au obligaţia legală să se conformeze.
Numeroase presiuni asupra organizaţiei vin din partea cerinţelor factorilor de interes sau
acţiunilor concurenţilor, ce pot conduce la conturarea unor cutume, practici, standarde de bune

5
practici pe care firmele se simte obligată să le respecte. În teoriile neo-instituţionale, se utilizează
termenul de izomorfism coercitiv, care se referă la faptul că firmele sunt forţate să întreprindă
acţiuni similare cu ale altor organizaţii, pentru a se conforma cerinţelor ce vin din exterior.
Aşa cum s-a constat, se pot distinge două forme de constrângere:
 formală, exercitată prin legi şi reglementări ce vizează sectoare de activitate sau categorii de
activităţi (ex.: standarde de calitate).
 informală, determinând angajarea în anumite tipuri de activităţi (ex.: obţinerea unei
certificări de calitate) pentru a menţine relaţii comerciale cu alte organizaţii care le solicită.
O observaţie interesantă este că mediul instituţional nu provoacă cu necesitate schimbări.
Uneori, din contră, organizaţia este împiedicată să se schimbe, fiind obligată să-şi păstreze
status-quo-ul din considerente de conformare la reglementările legale sau la normele informale
ale sectorului.
Această perspectivă asupra schimbării are ca punct forte accentul pus pe respectarea
standardelor şi pe benchmarking, dar este deficitară din sub aspectul căutării surselor de avantaj
competitiv care să diferenţieze organizaţia de ceilalţi competitori. De aceea, firma va trebui să
cântărească corect cîtă nevoie de conformare şi cîtă nevoie de diferenţire are în conceperea
schimbărilor planificate.

 Perspectiva resurselor
O altă perspectivă se asociază cu teoria dependenţei de resurse (resource-based theory) a
organizaţiei, care susţine că dobândirea şi utilizarea resurselor reprezintă elementul cheie pentru
supravieţuirea şi prosperitatea firmei. Bazat pe acest cadru conceptual, schimbarea
organizaţională apare ca fiind condiţionată de accesul la resurse umane, tehnice, financiare,
cunoştinţe etc. şi de capacitatea liderilor de a le utiliza. Fiecare organizaţie are o combinaţie
unică de astfel de elemente, de unde rezultă că şi schimbarea va avea un caracter de unicitate.
Lipsa fondurilor băneşti, cunoştinţe insuficiente, lideri lipsiţi de viziune sau de capacitatea de a
mobiliza oamenii pot însemna piedici majore, adesea insurmontabile.

 Perspectiva raţională
Din această perspectivă, schimbarea este văzută ca fiind un proces planificat, condus de
managementul organizaţiei. Sunt stabilite obiective şi strategii pentru atingerea lor, astfel ca să se
pună de acord capacităţile firmei şi cerinţele mediului extern; schimbarea apare ca produsul
secundar al unei planificări corecte şi a execuţiei planurilor.
Perspectiva raţională este destul de populară: destui experţi, „guru” ai managementului
schimbării, au scris cărţi, oferind modele ale paşilor ce trebuie parcurşi; de asemenea, este foarte
populară printre consultanţi. Ea nu poate fi neglijată; în mod logic, dacă managerii vor şi pot să
producă o schimbare în organizaţie, ei nu se bazează pe noroc, ci adoptă o perspectivă
planificată, raţională. Pe de altă parte, planificarea strategică este doar o parte a problemei
schimbării, multe alte aspecte vin să completeze această abordare (ex.: rezistenţa).

 Perspectiva contextuală
Perspectiva contextuală asupra schimbării pune în prim plan ideea că managerii trebuie să
asigure concordanţa dintre componentele organizaţiei care sunt cele mai relevante pentru situaţia
concretă de intervenţie. De exemplu, se poate pune problema alinierii factorilor interni, cum ar fi

6
activităţile, tehnologia, structura, cultura şi dimensiunii organizaţiei sau între tipul organizaţiei şi
modul de conducere a proceselor (abordare autoritară în context militar şi consultativă într-o
întreprindere mică) etc.
Avantajul acestei filozofii este că ia în considerare complexitatea situaţiei şi analizează
circumstanţele specifice organizaţiei respective, iar conceperea şi realizarea schimbării nu este
afectată negativ de idei preconcepute sau reţete prefabricate. Pe de altă parte, se acceptă că
bunele practici (din organizaţia proprie sau alte organizaţii) pot oferi idei utile de acţiune şi nu
trebuie respinse fără discernământ.

 Perspectiva sistemică
O perspectivă importantă a managementului schimbării se bazează pe gândirea sistemică
şi teoria sistemelor. Schimbarea nu este un simplu exerciţiu cauzal, de pildă, scăderea
productivităţii (cauza) determină schimbarea sistemului de retribuire (efect). Nu este nici un
proces izolat, limitat la o singură componentă a sistemului (ex.: sistemul de retribuire). Din
contră, o schimbare oricât de mică a unei părţi a sistemului are efecte potenţiale multiple în
întreagul sistem (organizaţia).
Punctul forte al acestei perspective este asumarea interconexiunii între componentele
grupului sau organizaţiei supuse schimbării. Specialiştii cu această orientare încurajează, spre
deosebire de perspectiva contextuală, utilizarea unor principii şi bune practici pentru realizarea
schimbării. De altfel, unele metodologii de schimbare au rezultat din această perspectivă, aşa
cum este „managementul calităţii totale”, bazată pe cele 14 principii formulate de Deming,
„reengineering”- ul, managementul cunoaşterii şi organizaţia care învaţă, toate bazate pe
prezumţia unor bune practici. Punctul slab poate fi considerat tocmai această prezumţie, că
schimbarea se poate realiza pe baza unor principii sau practici general valabile.

 Perspectiva psihologică
Din perspectivă psihologică, experienţa individuală de schimbare nu reprezintă doar o
parte a managementului procesului, ci este cea mai importantă componentă a sa. Comparând cu
perspectivele anterioare, dacă cea biologică sau instituţională se focalizează asupra ramurii
economice, cea raţională sau a resurselor, asupra organizaţiei, cea psihologică consideră că
unitate procesului de schimbare este individul. De aceea, se acordă o mare importanţă gestionării
procesului individual de tranziţie, comportamentelor individuale prin care persoanele se
adaptează schimbării.
Punctul forte este chiar această preocupare pentru impactul schimbării asupra oamenilor
din organizaţie. Punctul slab apare dacă sunt ignorate aspectele ce ţin de sisteme şi procese, cum
ar fi necesitatea schimbării structurilor sau a tehnologiei.
Din această perspectivă s-a dezvoltat o metodologie importantă în domeniul schimbării,
numită „dezvoltarea organizaţională”.

 Perspectiva politică
Perspectiva politică îşi are izvoarele în dialectică, de pildă aşa cum a fost dezvoltată de
Hegel sau Marx. Aplicată la schimbarea organizaţională, presupune un proces conflictual, bazat
pe raporturi de putere. Este o confruntare de forţe între cei care susţin şi cei care se opun
schimbării. Schimbarea se produce doar atunci când alianţa pro-schimbare este suficient de
puternică; în caz contrar, forţele care se opun vor împiedica producerea ei.

7
Punctul forte al acestei perspective este că atrage atenţia asupra rolului pe care îl joacă
raportul de putere din organizaţie şi ideologia celor implicaţi. Limita este, ca şi în cazul
precedent, ignorarea aspectelor sistemice sau încurajarea unor abordări de manipulare.

 Perspectiva culturală
Din perspectivă culturală, schimbarea este determinată de valorile comune împărtăşite de
membrii organizaţiei. Specialiştii orientaţi spre cultură vor încerca să determine care sunt
valorile dominante din companie şi cum pot să le modifice pe acelea care apar ca nefuncţionale
sau chair ca piedici în calea realizării obiectivelor pe care şi le propun. Această perspectivă se
aseamănă mult cu cea precedentă, diferenţa fiind însă că în perspectiva psihologică interesul se
îndrepta spre comportamentul individual, în timp ce în perspectiva culturală se vizează acele
comportamente care se regăsesc ca fiind comune membrilor grupului sau organizaţiei. Acest
aspect, adică accentul pe comportamentele comune ale indivizilor, pe credinţe şi valori reprezintă
punctul forte. Punctul slab ar putea fi ignorarea unei abordări raţionale. Schimbarea culturală este
dificilă şi durează foarte mult iar realizarea ei reclamă o abordare sistematică, logică, ce face apel
la abordarea raţională.
Perspectivele prezentate, chiar dacă sunt uneori în contradicţie, se completează reciproc
şi oferă un tablou cuprinzător asupra stadiului de cunoaştere în managementul schimbării. Ele
vor deveni evidente în acest curs, atunci când abordăm anumite teme specifice.

 Perspectiva postmodernă.
Această perspectivă contestă valabilitatea oricăror teorii, tehnici, metode aplicabile
schimbării organizaționale. Motivul este că schimbarea este influenţată de interpretările
oamenilor, implicând incertitudine şi contradicţii cauzate de coexistenţa vechiului cu noul. În
schimb, este scoasă în evidență și accentuată importanța unor abordări manageriale ce au
capacitatea de a facilita schimbarea. Astfel punctul forte al perspectivei este accentul pus pe
descentralizarea, sporirea autonomiei acordate echipelor şi angajaţilor, flexibilitate, încrederea
etc.