MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN ORGANIZAŢII

1. CE ESTE UN PROIECT?

1.1. Proiectele în societatea contemporană

Managementul proiectelor este o abordare relativ nouă în cadrul organizaţiilor. Ultimele decenii au
fost marcate de creşterea rapidă a utilizării managementului proiectelor ca mijloc prin care organizaţiile îşi
ating obiectivele. Managementul proiectelor (MP) oferă organizaţiilor instrumente puternice prin care
acestea îşi îmbunătăţesc abilităţile de planificare, aplicare şi control, precum şi modul de utilizare a
oamenilor şi a celorlalte resurse.
MP a apărut ca urmare a tendinţelor din ultimele decenii:
creşterea exponenţială a informaţiei şi cunoştinţelor;
cererea crescândă pentru bunuri şi servicii personalizate, complexe şi sofisticate.
Răspunsul organizaţional la forţele externe nu poate lua forma unei transformări bruşte de la vechi la nou.
Pentru a fi un succes, tranziţia trebuie să fie sistematică; ea însă tinde să înceată şi sinuoasă pentru cele mai
multe organizaţii. Realizarea schimbării în organizaţii reprezintă scopul aplicării MP, şi multe firme au ales
proiectele pentru a pune în practică schimbările tactice şi strategice.
În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de domeniul în care
se derulează:
la nivelul firmelor, în special a celor din domenii ca infrastructură, telecomunicaţii, construcţii, informatică,
show-business;
la nivelul organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţie, sănătate, protecţia mediului.
Complexitatea crescândă a problemelor puse în faţa proiectelor şi creşterea rapidă a numărului
organizaţiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. Profesia de manager de proiect a
înflorit, ceea ce a făcut ca multe colegii şi universităţi să ofere pregătire în acest domeniu.

1.2. Proces - proiect

Pentru o mai bună înţelegere trebuie să facem o diferenţiere între noţiunea de proces şi noţiunea de
proiect.
Procesul reprezintă activităţile normale, de zi cu zi, ale unei organizaţii.
Proiectul reprezintă activităţile din afara activităţilor de rutină, ceva făcut pe lângă munca obişnuită de
zi cu zi.
Desigur, în anumite domenii (construcţii, cercetarea ştiinţifică sau dezvoltarea de programe
informatice), munca normală, de zi cu zi, se face pe proiecte.

1.3. Definiţia proiectului

Proiectele sunt atât de diverse, încât este foarte grea definirea lor.

Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea unui
obiectiv sau a unui set de obiective precise.
Un proiect reprezintă un demers unicat, care are un început şi un sfârşit clar, realizat în vederea
realizării unor ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene şi
calitate.
Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane şi alte resurse grupate temporar pentru
realizarea unui anumit obiectiv, de regulă într-o perioadă de timp dată şi cu utilizarea unui buget fixat.
Proiectele sunt asociate în general cu produse şi proceduri care sunt realizate pentru prima dată ori cu
proceduri cunoscute, dar modificate.
Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de limite
clare în care se pot încadra resursele şi rezultatele, de o durată limitată; reprezintă o singură sarcină
(care se încheie la sfârşitul proiectului) şi are obiective. Este o modalitate utilă de organizare a muncii.
Proiectele nu apar fără o intervenţie deliberată.
Cea mai simplă formă de manifestare a unui proiect este o activitate întreprinzătoare separată,
care posedă obiective definite, adesea incluzând ţeluri în ceea ce priveşte termenele, costurile şi
calitatea (performanţele). Toate proiectele evoluează în "cicluri de viaţă" asemănătoare, cu punctele de
început şi de sfârşit specificate; în plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de
vedere: financiar, social şi economic - cel mai important element fiind faptul că ţelurile sunt definite,
iar proiectul este finit.
2

Proiectul reprezintă o însumare de activităţi organizate, desfăşurate în vederea atingerii unor ţeluri sau
obiective prestabilite, care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere unică executată pe baza
unui buget şi a unui program.

Din nefericire, cei care se ocupă de punerea în practică a proiectelor confundă adesea proiectele cu
activele, sistemele, schemele de organizare sau instituţiile pe care acestea le creează. Această confuzie
diminuează eficienţa dezvoltării prin metoda proiectelor, întrucât metodele şi procedeele adecvate investiţiei
pe perioada determinată a unui proiect nu sunt neapărat adecvate exploatării pe termen lung a activelor.

1.4. Elemente caracteristice

Se observă că un proiect are următoarele caracteristici principale:

durată limitată - are un început şi un sfârşit bine definit;
programare - implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini; se bazează pe un program de
execuţie;
varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni;
autonomie - reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de altul printr-un aspect sau altul; are un
grad mai mic sau mai mare de autonomie faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei;
rezultate - are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi (proiectele creează active,
sisteme, scheme de organizare sau instituţii care continuă să funcţioneze şi să aducă beneficii după
terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; într-un proiect se aplică metode de
măsurare a calităţii.

1.5. Program – proiect

Uneori, volumul de muncă necesar pentru a îndeplini un obiectiv organizaţional important poate fi atât
de mare, încât este dificil de organizat şi realizat în cadrul unui singur proiect.
Acest lucru poate determina organizaţia să întreprindă un program care să cuprindă mai multe proiecte
conectate.
Programul se defineşte ca fiind o acţiune specifică realizată în scopul atingerii mai multor obiective;
este un ciclu sau un set de activităţi care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunilor şi
obiectivelor organizaţiei.
Alte definiţii:
= O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte şi activităţi adiţionale), conduse în mod coordonat,
ce permit realizarea unor obiective în cadrul unei strategii cuprinzătoare şi obţinerea unor beneficii
suplimentare celor care s-ar putea obţine prin conducerea lor separată.
= Un portofoliu de proiecte selectate şi planificate în mod coordonat, astfel încât să se realizeze un
ansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferitelor iniţiative şi/sau implementând o strategie.
= Un proiect complex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate legate de un ciclu de
afaceri.
Un program este destinat să sprijine atingerea unui scop, dar pe o scară mai largă şi pe o perioadă de
timp mai îndelungată; spre deosebire de proiecte, activităţile programelor pot acoperi o gamă largă de
obiective şi se pot extinde atât în spaţiu cât şi în timp. Proiectele sunt adesea unităţi componente ale unor
programe.

1.6. De ce managementul proiectelor?

Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea, monitorizarea şi controlul tuturor

aspectelor unui proiect precum şi motivarea tuturor celor implicaţi pentru a realiza în siguranţă obiectivele
proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor de performanţă stabilite. Atributul de „modern”
subliniază extinderea conceptului la o varietate de aspecte (domeniu, cost, timp, calitate) spre deosebire de
definirea sa tradiţională, axată doar pe cost şi timp.
Scopul fundamental al iniţierii unui proiect îl reprezintă îndeplinirea anumitor obiective. Motivul
organizării sarcinilor sub forma proiectelor este responsabilitatea şi autoritatea care derivă din ataşarea acestor
obiective unui grup relativ mic de persoane.
 3

Actuala experienţă arată că utilizarea MP determină un control mai bun asupra resurselor şi relaţii mai
bune cu clienţii. O proporţie importantă a utilizatorilor raportează timpi mai reduşi de dezvoltare, costuri mai
mici, calitate mai înaltă şi marje de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai îngustă spre
rezultate, coordonare interdepartamentală mai bună şi un moral mai ridicat al angajaţilor.
Pe partea negativă a listei apar evidenţiate o creştere a complexităţii organizaţiei, o tendinţă de încălcare a
politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; un număr limitat de organziaţii raportează o creştere a
costurilor, dificultăţi în organizare şi neutilizarea personalului.

1.7. Ciclul de viaţă al proiectului

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleaşi faze de la iniţiere şi până la încheierea lor. Definim
aceste etape prin termenul de ciclu de viaţă - succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepţie
la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. În faza de început se selectează un manager de proiect, se
conturează echipa şi se organizează activităţile. Urmează apoi progrese rapide, ce continuă până în faza
finală, care este prelungită datorită tendinţei de rezistenţă la terminarea proiectului. Modelul încet – rapid –
încet este comun; oricine a privit o construcţie l-a putut observa.
Modelul de bază al ciclului de viaţă al unui proiect include 5 faze:
• faza de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se fac studiile de impact, se stabilesc
specificaţiile funcţionale, se dezvoltă scenarii, se analizează costurile şi beneficiile, se fixează
obiectivele;
• faza de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se identifică activităţile critice, se
determină necesarul de personal, se estimează timpul şi costurile;
• faza de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc instrumentele de control, se
repartizează activităţile;
• faza de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile, se întocmesc rapoartele asupra
proiectului, se monitorizează costurile, se revizuiesc bugetele şi calendarele de lucru;
• faza de încheiere în care se întocmeşte documentaţia, se semnează de recepţie, se auditează.

Ciclul de viaţă prin înşiruire de subproiecte - în cazul unor proiecte complexe, acestea se pot
defalca în subproiecte. Fiecare subproiect, la rândul său, parcurge aceleaşi faze elementare descrise mai sus.
Ca urmare, ciclul de viaţă al unui proiect complex, format din „n” subproiecte, poate fi reprezentat astfel:
Faza „n": definirea, planificarea, organizarea, execuţia şi încheierea subproiectului „n”.

Faza 1 - de definire:
Ø se analizează cerinţele
Ø se stabilesc specificaţiile funcţionale
Ø se face studiul de fezabilitate
Ø se analizează costurile şi beneficiile
Ø se fixează obiectivele, în funcţie de obiectivele programului şi ale organizaţiei
Ø se formulează propunerile
Ø se stabilesc planuri alternative de acţiune
Ø se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".
Faza intermediară - de elaborare a unui răspuns la cererea de oferte:
Ø identificarea unui program de finanţare (atunci când proiectul este schiţat sub forma unei idei, mai
înainte de a identifica finanţarea)
Ø corelarea obiectivelor şi strategiilor proprii organizaţiei cu obiectivele şi priorităţile programului de
finanţare
Ø utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate în vederea stabilirii metodologiei proiectului
Ø stabilirea pachetelor de activităţi, a resurselor alocate şi a structurii bugetului
Ø completarea cererii de finanţare
Faza 2 - de planificare:
Ø identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilor
Ø identificarea activităţilor critice pentru succesul proiectului
Ø estimarea şi întocmirea bugetului
Ø stabilirea necesarului şi structurii personalului.
Faza 3 - de organizare:
4

Ø se stabilesc echipele
Ø se stabilesc mijloacele de control
Ø se stabilesc instrumentele şi mijloacele de comunicare.
Faza 4 - de execuţie sau de implementare:
Ø comunicarea cu conducerea, clienţii, utilizatorii şi cu alte persoane
Ø analizarea progresului înregistrat
Ø monitorizarea costurilor
Ø controlul calităţii
Ø emiterea ordinelor de schimbare
Ø managementul schimbării.
Faza 5 - de încheiere:
Ø se instalează produsele / serviciile
Ø se pun în funcţiune rezultatele proiectului.

1.8. De ce eşuează proiectele

O parte din motivele pentru care se accentuează rolul strategiilor în detrimentul rolului proiectelor
provine din observaţia că multe proiecte nu au reuşit să atingă obiectivele stabilite, sau că au consecinţe
negative neprevăzute, care întrec cu mult beneficiile.
În realitate, eşecul unui proiect poate fi localizat la două niveluri.
Mai întâi, există nereuşita implementării eficiente a proiectului, adică la termenul stabilit, cu
respectarea bugetului şi corespunzător planului. Se întâmplă frecvent, de asemenea, ca proiectele să fie în
întârziere şi deci să înregistreze depăşiri de costuri datorită inflaţiei. Managerii de proiect vor avea grijă să
evite ambele tipuri de nereuşită, atât cât le stă în putere, dar aceasta este posibil dacă vor fi implicaţi mult
mai direct în reuşita (sau eşecul!) implementării eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru nereuşita
producerii efectului scontat revine, în primul rând, întregii echipe care s-a ocupat de planificare şi concepţie,
nu numai managerilor de proiect.
O metodă utilă în studierea eşecului proiectelor constă în a discerne situaţiile în care nereuşita se
datorează unor cauze interne, ale proiectului în sine (care, deci, pot fi influenţate şi controlate într-o oarecare
măsură în etapa de planificare şi concepere), de situaţiile în care cauzele sunt externe proiectului şi nu pot fi
influenţate în acelaşi mod.
Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:
evaluarea eronată a bazei de resurse;
planificarea defectuoasă;
lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
ineficienţa organizatorică.
Cel puţin o parte din aceşti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dacă nu se fac eforturi conjugate
din partea echipei proiectului.
Factorii externi care contribuie la eşecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului) nu includ doar
mediul fizic sau natural, deşi acesta este o parte importantă a lui. Mediul cuprinde şi întregul ansamblu de
oameni, lucruri şi instituţii care înconjoară proiectul şi interacţionează cu el. Se pot identifica următoarele
categorii de factori:
o factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);
o influenţele economice externe (devalorizarea monedei);
o reacţia oamenilor afectaţi de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de niveluri;
o lipsa de voinţă politică la nivel înalt;
o nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se
desfăşoară şi lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local, care conduc la respingerea
proiectului de către beneficiarii cărora li se adresează.

2. SCHIMBAREA / DEZVOLTAREA PRIN PROIECTE

Cuvinte / concepte cheie

• prioritizare
• organizare pe proiecte
 5

• reţele
• responsabilitate socială
• calitate totală
• imagine organizaţională / identitate organizaţională

Prioritizare
• Abordare de tip “briciul lui Occam” – mai simplu este mai bine
• trebuie ţinut cont de orientările programatice, strategice la nivelul naţional / la nivelul firmei

Organizare pe proiecte
• crearea unui departament specific sau alocarea de atribuţii clare personalului
– Cine se ocupă de proiecte în cadrul organizaţiei dvs. ?
– Ce departamente / persoane?
– Există o persoană în organizaţie certificată ca manager de proiect ?
– Există o persoană care se ocupă de “scanarea” permanentă a programelor de finanţare
specifice?
Reţele
• parteneriat social şi privat;
• reţele de bune practici şi benchmarking pentru producători, furnizori, distribuitori.

Responsabilitate socială
• Orientarea spre nevoile grupurilor implicate în activitatea organizaţiei, direct sau indirect:
personalul, clienţii, alte organizaţii, comunitatea.
• “Atletism comunicaţional”

Linii de actiune OECD, referitoare la o organizatie orientata spre responsabilitate sociala; aceasta trebuie
sa:
¡ contribuie la dezvoltarea economica, sociala si de mediu, sustinand principiul dezvoltarii durabile.
¡ respecte drepturile omului in toate activitatile pe care le desfasoara.
¡ incurajeze dezvoltarea comunitatilor locale.
¡ nu accepte dispense care nu sunt incluse in cadrul legislativ local privind mediul, sanatatea,
siguranta, munca si taxarea.
¡ sprijine si sa aplice principii si practici echitabile de conducere a organizaţiei
¡ dezvolte si sa aplice sisteme de management eficiente in construirea unei relatii de incredere cu
spartenerii
¡ promoveze valorile organziatiei in randurile angajatilor prin programe de training.
¡ nu discrimineze si sa nu sanctioneze indivizii sau institutiile care atentioneaza echipa de
management asupra practicilor incorecte
¡ nu se implice nejustificat in activitati politice locale.

Dimensiunea interna
In relatia directa cu angajatii, organizatiile au responsabilitatea sa:
asigure imbunatatirea calitatii vietii angajatilor, la locul de munca si in afara acestuia.
asigure un mediu de munca sigur si sanatos.
abordeze in mod responsabil restructurarile in caz de criza, tinand cont de interesele tuturor partilor
implicate.
minimizeze impactul activitatilor pe care le desfasoara asupra mediului si a resurselor naturale.

Dimensiunea externa
In relatia cu toti stakeholderii lor, companiile trebuie sa:
sprijine dezvoltarea comunitatilor in care activeaza.
sprijine dezvoltarea sistemelor economice locale prin incheierea de parteneriate cu distribuitori
autohtoni.
respecte drepturile omului stipulate in Declaratia Universala a Drepturilor Omului din 1948.
protejeze si sa incurajeze protejarea mediului inconjurator la nivel global.
6

Exemple de actiuni de responsabilitate sociala:

Scoala lui Andrei (editia 2009)
Studiu de caz - Educatie (29 sep 2009)
l Proiectul a constat dintr-un amplu concurs national pe teme de protectia mediului si de implicare
civica. El s-a adresat tuturor elevilor de scoala primara din Romania. Petrom a implicat in
activitatile educative si civice ale proiectului un numar de aproape 6.000 de elevi si 361 de profesori,
din 320 de scoli.

Dezvoltare durabilă
• …dezvoltarea care urmăreşte satisfacerea nevoile prezentului, fără a compromite posibilitatea
generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile nevoi.
• urmăreşte şi încearcă să găsească un cadru stabil pentru luarea deciziilor în orice situaţie în care se
regăseşte un raport de tipul om/mediu, fie ca e vorba de mediu înconjurător, economic sau social.
Societate durabilă
Nivelul de durabilitate al unei ţări - presupune existenţa unui instrument de măsură care să indice la ce
nivel fiecare individ:
• este în măsură să se dezvolte într-un mod sănătos şi să obtină o educaţie adecvată,
• să trăiască într-un mediu curat,
• să trăiască într-o societate echilibrată şi în siguranţă,
• să folosească într-o manieră responsabilă resurse non-regenerabile
• să contribuie la durabilitatea lumii, în general

Calitate totală
• ASIGURAREA CALITĂŢII PROCESELOR – proiecte integrate
• ÎMBUNĂTĂŢIREA EVALUĂRII PERFORMANŢELOR INDIVIDUALE ŞI
ORGANIZAŢIONALE

Imagine organizaţională / identitate organizaţională

• site-ul firmei: actualizare, informaţii cu impact, participarea la forumuri
• prezenţa la / crearea de evenimente importante
• utilizarea specialiştilor în marketing şi relaţii publice

3. DOCUMENTAŢIA UNUI PROIECT

În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de nivelul la care se

derulează:
• Proiecte interne - la nivelul organizaţiei, în domenii considerate prioritare de către aceasta şi cu
finanţare proprie (de cele mai multe ori, cu “muncă voluntară”);
• Proiecte cu finanţatori externi - în cadrul programelor de finanţare (nerambursabilă, parţial
nerambursabilă sau rambursabilă), în domenii considerate prioritare de către finanţatori, în strânsă
corelaţie (şi în urma unor negocieri) cu politicile existente în domeniul respectiv (ale ministerelor
economiei, muncii etc.).

Documentaţia alcătuită pentru proiect diferă în funcţie de categoria în care acesta se încadrează – va fi mult
mai detaliată dacă este vorba de un proiect cu finanţare nerambursabilă (se va scrie în acest caz o cerere de
finanţare după structura dorită de fiecare finanţator în parte) şi mai simplă dacă este vorba de un proiect
intern.
Pe lângă cererea de finanţare sau fişa de prezentare a proiectului, documentaţia include şi anexe – studii de
fezabilitate, planuri financiare, de marketing, de resurse umane, studii tehnice etc.

Pentru proiectele interne structura fişei de prezentare a proiectului se prezintă astfel:

 7

Fişa de prezentare a proiectului

Titlu
Finanţator
Manager
Dată început Dată sfârşit

Descriere generală
Schimbarea urmărită, ideea de la care s-a plecat şi problema care se vrea a fi rezolvată. Ce va trebui făcut şi ce
s-ar întâmpla dacă nu s-ar acţiona.
Scop
Ce obiectiv major va fi atins prin proiect?
Obiective
Ce se vrea atins prin proiect, pe planuri specifice. Preferabil, obiectivele proiectului să fie de tip SMART.
Opţiuni
Descrierea şi prezentarea diferitelor opţiuni în realizarea obiectivelor propuse. Ce criterii aţi utilizat pentru
alegerea variantei optime.
Soluţia propusă
Identificarea soluţiei şi metoda de implementare a acesteia. Aici pot fi atinse probleme ale fezabilităţii proiectului.
Rezultate
Ce se va obţine după încheierea proiectului - exemple de rezultate: reduceri de costuri; evitarea unor costuri;
motivarea personalului (reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei de personal); reducerea pierderilor; îndeplinirea
unor condiţii impuse.
Riscuri
Identificarea celor mai importante riscuri cu impact asupra proiectului şi cum ar putea fi acestea gestionate. De
asemenea, pot fi specificate şi oportunităţile şi cum pot fi acestea exploatate în folosul firmei.
Dependenţe
Evenimente sau activităţi care depind de rezultatele acestui proiect sau de care proiectul depinde.
Acoperirea cu resurse
Ce resurse sunt cerute (financiare, umane şi materiale) şi care este provenienţa acestor resurse.
Analiza costurilor
Cheltuielile de personal, de capital şi cele materiale trebuie prezentate separate pentru fiecare an al proiectului.
Dacă este posibil, costurile trebuie prezentate în comparaţie cu beneficiile de pe urma proiectului, putându-se
prezenta astfel valoarea netă a proiectului.
Alte părţi implicate în proiect
Care sunt părţile implicate indirect în proiect; cum vor fi informate acestea despre progresele proiectului?
Proceduri de control al schimbării
Arătaţi cum ar putea fi tratată o schimbare de personal, activităţi sau buget.
Factori critici de succes
Evidenţiaţi elementele care trebuie atinse pentru ca proiectul sa fie considerat un succes. Trebuie atinse toate
obiectivele şi toate rezultatele pentru a putea cataloga astfel proiectul?
Proceduri de achiziţii
Proceduri de achiziţie aplicabile – pentru bunuri de capital, pentru materiale şi contractarea lucrărilor.
Informaţii adiţionale
Alte detalii - depind de natura şi mărimea proiectului.

Elementele principale de descriere a unuiiproiect sunt:

Titlu
Se completează denumirea proiectului, stabilită în prealabil. Titlul trebuie să reflecte obiectivul general al
proiectului. Alegeţi un nume simplu, ale cărui iniţiale, dacă este posibil, să formeze un acronim logic.
De obicei, titlul trebuie:
¨ să fie descriptiv
¨ să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite
8

¨ să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului
¨ să fie clar, concis, şi uşor de ţinut minte
¨ să nu conţină termeni tehnici sau elemente de jargon

Scopul proiectului
Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care dorim să ajungă problema
în urma derulării proiectului. Recomandări:
• enunţul trebuie să fie scurt şi concis
• nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia “şi” pentru a despărţi 2 propoziţii; dacă se
întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba de 2 scopuri
• de asemenea, folosirea cuvântului “prin” atrage după el explicaţii cu privire la modul în care va
fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în această secţiune
Se aseamănă ca formulare cu misiunea organizaţiei
n misiunea concentrează cele mai înalte scopuri ale organizaţiei. Formularea misiunii este sarcina
echipei fondatoare şi se referă la scopul pentru care a fost înfiinţată organizaţia respectivă, în
anumite cazuri este stipulată de lege (pentru instituţii şi autorităţi publice).
n Prin declaraţia de misiune sunt clarificate:
¨ ce oferă organizaţia, prin care este arătat rolul pe care şi-l asumă în societate şi este fixată
graniţa activităţilor pe care le desfăşoară
¨ cui oferă, care sunt clienţii
¨ cum oferă, arătând astfel cum intenţionează să satisfacă nevoile clienţilor
Ideal ar fi ca scopul să poată fi exprimat într-o singură propoziţie, iar declaraţia de misiune într-un paragraf
scurt.

Obiectivele proiectului
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele întrebări:
n Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
n Care este segmentul de populaţie care va fi implicat schimbare? (atenţie, aici trebuie să avem în
vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci şi categoriile de populaţie
cu care acesta interacţionează major!)
n Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire, descreştere sau reducere)
n Care este gradul sau proporţia schimbării?
n Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de schimbare?
Există câteva reguli simple care ajută la o bună definire a obiectivelor:
n exprimarea trebuie să fie concisă, prin propoziţii afirmative simple
n se vor evita cuvintele cu înţeles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul; îmbunătăţire,
perfecţionare, întărire, etc.;
n se va reduce pe cât posibil numărul adjectivelor;
n se va acorda atenţie verbelor, pentru că acestea definesc acţiuni (mai potrivite pentru misiune), iar
obiectivele sunt stări
n în formularea obiectivului nu trebuie inclusă calea de atingere a acestuia
n acolo unde este posibil, se menţionează grupul ţintă.
Obiectivele se pot clasifica în:
n obiective cantitative şi calitative sau
n obiective pe termen lung (largi) şi pe termen scurt (imediate)
Orice proiect bine făcut va avea un amestec de diferite tipuri de obiective, iar acestea vor trebui măsurate
separat.

Justificare
Furnizaţi următoarele informaţii:
(a) identificarea necesităţilor şi constrângerilor percepute în regiunea căreia se adresează proiectul
¨ Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambianţa fizică, instituţională,
economică, politică sau social culturală, regională sau zonală care a determinat alegerea
obiectivelor pe baza unei analize serioase şi concrete.
¨ Investigaţi bine situaţia din zona în care se va derula proiectul.
 9

¨ Culegeţi date statistice complete, analizaţi-le şi folosiţi-le pentru a demonstra şi susţine cel
mai bine motivul alegerii proiectului.
¨ Folosiţi cifre corecte, reale.
¨ După ce aţi luat cunoştinţă de situaţia din zonă, de datele colectate de la foruri competente,
descrieţi problemele din zonă. Notaţi şi ierarhizaţi toate necesităţile şi constrângerile,
identificate de dumneavoastră în prealabil, în zona de competenţă a proiectului.
¨ Daţi explicaţii asupra modului cum aţi identificat aceste necesitaţi şi constrângeri.
(b) enumerarea grupurilor ţintă, cu o estimare a numărului anticipat de beneficiari direcţi şi indirecţi
¨ Identificaţi grupurile ţintă, pe care le vizează proiectul, bineînţeles în concordanţă cu
solicitările programului. Grupul ţintă este reprezentat de acea categorie de subiecţi care va fi
supusă intervenţiei proiectului în vederea realizării obiectivelor acestuia.
¨ Daţi explicaţii clare şi succinte.
¨ Nu uitaţi să estimaţi, atât calitativ cât şi cantitativ şi beneficiarii direcţi şi pe cei indirecţi.
Specificaţi clar cine sunt beneficiarii direcţi ai proiectului (grupul ţintă) şi care alte grupuri
vor fi afectate pozitiv sau negativ de rezultatele proiectului.
(c) motivele alegerii grupurilor ţintă şi a activităţilor
¨ După stabilirea grupurilor ţintă, motivaţi argumentat, alegerea de către dumneavoastră a
acestora. Arătaţi ponderea pe care o au grupurile ţintă în rândul populaţiei vizate.
¨ Motivaţia alegerii anumitor activităţi o explicaţi prin rezultatele scontate, demonstrate prin
indicatori cantitativi şi calitativi.
(d) relevanţa proiectului pentru grupurile ţinta
¨ Argumentaţi clar semnificaţia proiectului pentru grupurile ţintă. Arătaţi cum va îmbogăţi /
îmbunătăţi proiectul „viaţa" acestora, ce schimbări se vor produce, cum vor influenţa aceste
schimbări situaţia grupurilor ţintă.
(e) relevanţa proiectului pentru obiectivele programului
¨ Demonstraţi cât de însemnat este proiectul pentru obiectivele programului (deci concordanţa
obiectivelor proiectului cu cele ale programului). Argumentaţi. Explicaţi cât de bine serveşte
proiectul la îndeplinirea obiectivelor programului.
(f) relevanţa proiectului pentru priorităţile programului
¨ Arătaţi concordanţa proiectului cu priorităţile programului.

Rezultatele aşteptate reprezintă finalitatea proiectului, justificarea existenţei sale. De obicei ele sunt
cantitative şi calitative. Trebuie să fie măsurabile, vizibile şi specifice, reprezentând, de fapt, atingerea
obiectivelor propuse. Pentru a se asigura buna funcţionare a proiectului este bine ca fiecărui obiectiv stabilit
iniţial (şi, eventual, adaptat pe parcurs) să-i coincidă un rezultat, pentru validare.

Metodologie
Descrierea detaliată a:
(a) metodelor de implementare
¨ Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru a derula proiectul.
Descrieţi aceste metode clar, ordonat.
(b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse
¨ Motivaţi alegerea metodologiei pe care o propuneţi.
¨ Insistaţi asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau la baza
¨ Standardelor actuale în domeniu.
¨ Insistaţi asupra metodelor de abordare conforme cu managementul de proiect.
(c) modul în care intenţionează proiectul sa continue un proiect anterior sau activităţi anterioare (unde este
cazul)
¨ Insistaţi asupra activităţilor anterioare sau asupra unor proiecte anterioare ale organizaţiei,
asemănătoare cu cele din proiectul propus, pentru a demonstra experienţa proprie în
domeniu si, poate, pentru a demonstra continuitatea unor activităţi.
(d) procedurilor de evaluare internă
¨ Specificaţi ce proceduri veţi folosi în evaluarea progresului proiectului.
(e) nivelului de implicare şi activitatea altor organizaţii (parteneri sau alţii) în proiect
10

¨ Arătaţi cât si cum se implica fiecare partener sau oricare alta organizaţie în proiect. (f)
justificarea rolului fiecărui partener
¨ Explicaţi şi argumentaţi rolul fiecărui partener.
(g) echipa propusă pentru implementarea proiectului (pe funcţii: nu este nevoie sa includeţi numele
persoanelor în aceasta secţiune)
¨ Stabiliţi şi specificaţi echipa de management a proiectului.

Activităţile sunt exprimate ca procese. Ele sunt acţiunile necesare pentru a transforma resursele date în
rezultate planificate într-o perioadă de timp specificată.
Caracteristicile activităţilor
toate activităţile esenţiale pentru producerea rezultatelor anticipate sunt incluse
toate activităţile contribuie direct la obţinerea rezultatelor
sunt incluse doar activităţile care decurg prin proiect
activităţile sunt descrise în termeni de acţiune
timpul estimat pentru fiecare activitate este realist
activităţile sunt potrivite situaţiei
Structura de descriere a activităţilor unui proiect:
n indicatorii de îndeplinire: sunt reprezentaţi de rezultatele obţinute în urma efectuării activităţii
respective
n descrierea activităţii în general şi a subactivităţilor dacă este cazul: este descrierea detaliată a ceea ce
se face; o activitate se poate realiza şi prin mai multe subactivităţi
n responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate, din cadrul echipei de
proiect, care vor răspunde de o anumită activitate
n evenimente de referinţă: este punctul de reper în desfăşurarea activităţii, la care se raportează
celelalte activităţi.
n resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea proiectului
n asigurarea calităţii: specificaţi ce măsuri luaţi pentru a se asigura calitatea activităţii respective.
n riscuri semnificative
n planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor

Aceasta structură este foarte completă şi asigură clarificarea aspectelor cheie ale derulării proiectului. Puteţi
opta şi pentru o structură mai simplă, dar din care sa nu lipsească datele esenţiale, ce definesc cel mai bine
activitatea respectivă.

Resursele
n Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziţie anumite resurse. Din
punct de vedere calitativ şi cantitativ, la conceperea proiectului s-a considerat că, utilizate eficient,
vor permite atingerea scopului.
n Cele mai importante resurse care stau la dispoziţia unui manager de proiect sunt: oamenii,
echipamentele, materialele, finanţele, timpul, informaţiile, spaţiul, reputaţia, imaginea etc.
n Un alt aspect important privind resursele este că, exceptând pe cele financiare, valoarea lor pentru
proiect este în general relativă şi depinde de capacitatea managerială a celor care le folosesc.

Bugetul proiectului
¨ buget pe categorii de cheltuieli
¨ buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi
¨ buget pe surse de finanţare
Ce este bugetul ?
¨ Bugetul descrie un proiect, în totalitate, în termeni financiari.
¨ Bugetul este un criteriu de măsurare a rezultatelor proiectului.
¨ Bugetul este o declaraţie de planuri financiare pentru o perioadă viitoare.
Redactarea bugetului presupune mai multe etape logice. Iniţial sunt adunate informaţii despre ce doreşte
firma să realizeze, care sunt limitele şi ce influenţe interne şi externe o vor afecta.
O etapă importantă în întocmirea bugetului este cea de estimare a cheltuielilor.

A. buget pe categorii de cheltuieli – grupează veniturile şi cheltuielile pe categorii. Exemplu:

 11

¨ personal;
¨ transport;
¨ echipament;
¨ instruiri;
¨ publicaţii;
¨ cheltuieli indirecte.

B) buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi – grupează cheltuielile pe categorii şi pe activităţi, în

cadrul aceluiaşi proiect.

Exemplu:
Cheltuieli Buget net Activitatea A Activitatea B
100% 70% 30%
De personal: 10.000 7.000 3.000
- Salarii 5.000 3.500 1.500
- Deplasări 5.000 3.500 1.500
Consumabile 1.000 700 300
Echipament 3.000 2.100 900
TOTAL 14.000 9.800 4.200

C) buget pe surse – grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care participă cu fonduri.

Exemplu:
Cheltuieli Buget total Finanţator A Finanţator B

De personal: 10.000 7.000 3.000

- Salarii 5.000 3.500 1.500
- Deplasări 5.000 3.500 1.500
Consumabile 1.000 700 300
Echipament 3.000 2.100 900
TOTAL 14.000 9.800 4.200

Estimarea bugetelor proiectelor

Bugetul reprezintă totalitatea necesităţilor de disponibilităţi financiare pentru proiect.
În sens mai larg, bugetul poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar.
Pregătirea unui buget detaliat şi realist permite o imagine mai clară a resurselor necesare atingerii
obiectivului proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiară activităţilor proiectului. De asemenea,
bugetul reprezintă un instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind
luată în considerare imediat ce a fost constatată.
Alcătuirea unui buget poate începe de sus în jos (de exemplu, sunt firme care atribuie an de an aceeaşi
sumă pentru departamentul de cercetare – dezvoltare, urmând ca acesta să aloce sumele pe diferitele
proiecte) sau de jos în sus, pornind de la necesarul fiecărei sarcini. Atribuirea de valori poate fi o sarcină
simplă (de exemplu, pentru construirea unui spaţiu sunt coeficienţi care ne arată costul pe m2) sau complexă
(în cazul unor activităţi noi, de cercetare).

Etape în realizarea bugetului

a) Planificarea activităţilor proiectul;
b) Estimarea cheltuielilor în detaliu, pe fiecare activitate şi sub-activitate;
c) Estimarea potenţialelor surse de venituri;
d) Reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli şi venituri;
e) Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plăţilor - sume, perioade);
f) Aprobarea bugetului;
g) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu bugetul, după începerea
12

proiectului;
h) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu bugetul, după începerea
proiectului;
i) Revizuirea şi actualizarea bugetului.

Îmbunătăţirea procesului estimării costurilor

- utilizarea softului specializat în previziuni;
- includerea unor marje care asigură flexibilitatea acţiunilor;
- ierarhizarea obiectivelor.

Cercetarea pieţei finanţatorilor

- identificarea cât mai multor surse de finanţare posibile
- strângerea unei cantităţi de informaţii suficientă
- dezvoltarea unei baze de date care să permită conturarea unei strategii de contactare a finanţatorilor
Puteţi să vă gândiţi la mai mulţi finanţatori pentru acelaşi proiect, schimbând ordinea priorităţii
obiectivelor; sunt şi finanţatori care preferă să finanţeze proiecte în colaborare cu alţi finanţatori.
Surse de finanţare:
- publice: proiecte guvernamentale la nivel: local; regional; naţional; internaţional
- private – fundaţii: ale comunităţii; la nivel naţional; cu scopuri speciale; particulare; ale unor companii.

Recomandări pentru realizarea bugetului:

• Porniţi de la ceea ce vreţi să realizaţi şi descoperiţi cu ce resurse o puteţi face
• Nu porniţi de la resursele disponibile
• Verificaţi lista de activităţi şi costurile pe care le presupun aceste activităţi
• Nu uitaţi de impactul inflaţiei asupra cheltuielilor anticipate. O soluţie este calcularea costurilor
în EURO, la care se poate calcula o inflaţie de 2,5 - 3%
• Ţineţi seama de toate schimbările care vă pot afecta costurile
• O uşoară supraevaluare este preferabilă subevaluării
• Toate articolele de buget trebuie divizate în componente individuale; trebuie specificat numărul
de unităţi pentru fiecare componentă
• Întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;
• Consultaţi la întocmirea bugetului toate persoanele implicate în acesta - veţi avea mai multe
şanse să fie realist şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit
ca o măsură birocratică de control.

Evaluarea
1. Proceduri de evaluare a rezultatelor din evenimentele de referinţă: în momentele când intervin
evenimentele de referinţă, echipa managerială va analiza starea reală a proiectului în şedinţe de progres şi o
va înregistra în rapoarte periodice, comparând gradul de finalizare real cu cel estimat.
2. Proceduri de evaluare a rezultatelor finale: la încheierea proiectului se va evalua fiecare componentă,
satisfacerea cerinţelor, îndeplinirea obiectivelor; se va întocmi un raport final; evaluarea finală va urmări:
îndeplinirea sarcinilor de către contractant, identificarea celor mai bune metode de asigurare a continuităţii,
asigurarea unui fundament pentru acţiunile viitoare. În evaluarea finală urmăriţi:
¨ eficienţa: este raportul dintre rezultat şi resursele investite
¨ eficacitatea: este raportul dintre rezultatul obţinut şi rezultatul proiectat
¨ economia: este raportul dintre costurile reale şi costurile prevăzute
¨ impactul rezultatului proiectului
¨ participarea: este raportul dintre numărul real de beneficiari şi numărul de beneficiari estimat
în proiect
¨ adresabilitatea: este raportul dintre grupurile real asistate şi grupurile ţintă din proiect
¨ disponibilitatea: reprezintă numărul şi calitatea serviciilor oferite.
¨ adecvarea: reprezintă raportul dintre serviciile oferite şi nevoile beneficiarilor.
¨ acceptabilitatea: este raportul dintre serviciile oferite şi satisfacţia beneficiarilor.
3. Proceduri de evaluare specifică:
¨ evaluarea personalului: vor fi efectuate atât evaluarea iniţială cât şi evaluări periodice ale
personalului angajat în proiect.
 13

¨ evaluarea serviciilor: procedura de evaluare va avea un caracter principial, interactiv şi va

utiliza sondajele şi chestionarele; evaluarea serviciilor va avea la bază o permanentă relaţie
de feed-back între ofertantul de servicii şi beneficiari.

Analiza obiectivelor şi priorităţilor unui program în corelaţie cu obiectivele şi strategia organizaţiei

În analiza corelativă trebuie să faceţi următorii paşi:
n Pasul 1. Identificarea obiectivelor şi priorităţilor programului
¨ Studiul atent al ghidului solicitantului vă va ajuta în identificarea obiectivelor şi priorităţilor
programului ce vă interesează.
n Pasul 2. Identificarea obiectivelor proprii, relevante pentru programul de finanţare
¨ Analizaţi propria organizaţie, studiaţi-i obiectivele şi hotărâţi care sunt acele obiective
relevante pentru programul care vă interesează.
n Pasul 3. Corelarea obiectivelor şi priorităţilor programului cu obiectivele şi strategia organizaţiei
dumneavoastră
¨ După ce aţi identificat obiectivele şi priorităţile programului şi ale propriei organizaţii, faceţi
corelaţia între obiectivele şi priorităţile programului cu obiectivele şi strategia organizaţiei
dumneavoastră.
n Pasul 4. Verificaţi dacă priorităţile identificate sunt luate în calcul de către conducerea organizaţiei
¨ În acest moment trebuie să discutaţi cu factorii de decizie din organizaţia dumneavoastră,
cărora să le expuneţi obiectivele şi priorităţile programului. Aflaţi dacă acestea sunt agreate
de conducere.
n Pasul 5. Acţiunea de convingere a factorilor de decizie din organizaţia dumneavoastră că prioritatea
identificată de dumneavoastră trebuie luată în consideraţie pentru stabilirea planului de acţiune
viitoare
¨ După ce aţi descoperit că programul este agreat de conducere, faceţi eforturi pentru a
convinge persoanele de decizie asupra necesităţii elaborării proiectului.

Prezentarea organizaţiei

Instrumente specifice:
¨ Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele slabe; mediu extern: oportunităţile,
ameninţările)
¨ Matricea BCG utilizată pentru a compara diferitele unităţi strategice din portofoliul unei
organziaţii în funcţie de doi parametri: poziţia competitivă, dată de partea relativă de piaţă, şi
rata de creştere a pieţei

Recomandări generale:
n verificaţi dacă aţi completat toate câmpurile din cererea de finanţare şi toate anexele cerute
n nu uitaţi de criteriile de evaluare ale finanţatorului
n dacă apare alternativa ataşării unei anumite anexe, optaţi pentru ataşarea sa
n utilizaţi un limbaj clar, concis, documentat, însă fără termeni de strictă specialitate
n susţineţi-vă afirmaţiile prin statistici relevante, realizate de cercetători / organizaţii independente
n nu uitaţi de logica „ferăstrăului” în analiza matricei cadru-logic: corelaţia între resurse – activităţi –
rezultate – obiective – scop, ţinând cont de indicatori şi de factorii externi.
14

Tabelul nr.1. Matricea cadru – logic pentru proiectele de dezvoltare

Elementele Indicatori de realizare

principale ale Operaţie logică
proiectului
Obiectivul de Care este obiectivul general la
dezvoltare care va contribui proiectul?
Obiective Care sunt obiectivele specifice
imediate pe care proiectul le va realiza?
Care sunt rezultatele concrete
prin care se urmăreşte atingerea
obiectivelor specifice?
Rezultate Care sunt efectele şi beneficiile
preconizate ale proiectului?
Ce schimbări şi îmbunătăţiri
vor fi determinate de proiect?
Care sunt activităţile – cheie de
realizare şi în ce succesiune
Activităţi
pentru a produce rezultatele
vizate?
Care sunt mijloacele necesare
implementării acestor activităţi
Resurse (personal, echipamente,
instruire, studii, aprovizionări,
facilităţi operaţionale etc.)?
verificabili în mod
obiectiv
Care sunt indicatorii –
cheie pentru obiectivul de
dezvoltare?
Care sunt indicatorii
cantitativi şi calitativi care
arată dacă şi în ce măsură
obiectivele specifice ale
proiectului au fost
realizate?
Care sunt indicatorii prin
care se măsoară dacă şi în
ce măsură proiectul
realizează rezultatele şi
efectele preconizate?
Care sunt indicatorii prin
care se măsoară dacă şi în
ce măsură proiectul
realizează activităţile
planificate?
Care sunt indicatorii prin
care se măsoară dacă şi în
ce măsură proiectul
utilizează resursele în
cantitatea şi calitatea
specificată?
Surse şi mijloace de
verificare
Care sunt sursele de
informare pentru aceşti
indicatori?
Care sunt sursele de
informaţii existente şi care
pot fi colectate?
Care sunt metodele pentru
obţinerea acestor
informaţii?
Care sunt sursele de
informare pentru aceşti
indicatori?
Care sunt sursele de
informare cu privire la
progresul proiectului?
Care sunt sursele de
informare cu privire la
alocarea resurselor?
Factori externi / Ipoteze
Care sunt factorii externi
care pot afecta
îndeplinirea obiectivului
de dezvoltare?
Care sunt factorii ce nu
sunt sub controlul direct al
proiectului, necesare
pentru realizarea acestor
obiective?
Ce riscuri trebuie luate în
considerare?
Ce factori externi şi ce
condiţii trebuie realizate
pentru a obţine rezultatele
aşteptate conform
graficului?
Ce condiţii sunt cerute
înainte de începerea
proiectului? Ce condiţii în
afara controlului direct al
proiectului trebuie
îndeplinite pentru
implementarea
activităţilor planificate?
Ce factori externi pot
influenţa utilizarea
resurselor în cantitatea şi
calitatea specificată?

Cel mai des întâlnite dificultăţi sunt cele legate de cercetarea prealabilă pe care trebuie să o realizeze
iniţiatorul de proiect şi în care acesta trebuie să adune informaţiile cele mai veridice şi mai pertinente, în
măsură să pună fenomenul în evidenţă. Datele colectate trebuie să fie din surse cât mai oficiale, din presă sau
rezultate ale unor studii sociologice. Cu cât varietatea surselor este mai mare iar concluziile sunt
asemănătoare referitoare la fenomenul studiat, cu atât sunt mai elocvente argumentele pentru finanţator.
Dificultăţi apar şi în găsirea unor elemente de noutate în modul de tratare a problemei vizate, atunci când
acest lucru este cerut de finanţator.

Planificarea proiectelor „interne”

Scopul planificării este de a facilita derularea proiectului. Lumea este plină de planuri care nu au ajuns
niciodată realitate. Tehnicile de planificare prezentate încearcă să “netezească” drumul de la idee la
îndeplinirea proiectului. Managementul unui proiect nu este un lucru uşor, iar planurile sunt făcute pentru a
ilustra acest proces. Planurile trebuie să fie suficient de detaliate pentru a determina ce trebuie făcut, însă
suficient de simple pentru ca executanţii să nu se piardă în excesul de informaţii.
Procesul de planificare trebuie sa fie direct şi sistematic; niciodată însă el nu este atât de direct şi
sistematic cât l-ar vrea teoreticienii. Planificarea este însă un proces iterativ – planuri mai bune sunt
dezvoltate plecând de la planuri nu atât de bune. Procesul poate fi descris ca fiind formal, însă în realitate el
nu se derulează atât de formal. Părţi ale planurilor sunt realizate de către indivizi, grupuri informale şi echipe
de planificare, şi sunt integrate şi îmbunătăţite ulterior.

Coordonarea iniţială
Este vital ca obiectivele proiectului să fie clar legate de misiunea firmei. Managementul de vârf trebuie
să definească intenţiile firmei în desfăşurarea proiectului şi să descrie rezultatele aşteptate ale acestuia. Fără
un start clar, planificarea poate să nu-şi atingă scopurile. Este de asemenea important ca un reprezentant al
 15

top-managementului să fie prezent la prima întâlnire a membrilor echipei ca simbol al sprijinului la vârf de
care se bucură proiectul.
La această întâlnire iniţială de coordonare, proiectul trebuie explicat cu suficiente detalii pentru a
rezulta o înţelegere de ansamblu. Dacă proiectul este similar cu alte proiecte deja derulate ale organziatiei,
întâlnirea poate fi scurtă şi de rutină; dacă proiectul este singular în cele mai multe din aspectele sale, sunt
necesare discuţii mai profunde. Rezultatele acestei prime şedinţe se materializează în:
- stabilirea obiectivelor tehnice;
- acceptarea principalelor domenii de responsabilitate în ceea ce priveşte performanţele;
- realizarea unor schiţe de buget şi a unor grafice de desfăşurare a activităţilor în timp.
Fiecare parte responsabilă de un anumit domeniu va aduce apoi, la întâlnirile următoare, planuri
detaliate referitoare la modul în care îşi va îndeplini aceste responsabilităţi. Aceste planuri vor conţine
descrieri ale sarcinilor, bugetelor şi termenelor. Aceste planuri parţiale sunt revăzute şi integrate în cadrul
planului proiectului, care este aprobat de fiecare grup în parte, de managerul de proiect, iar apoi de
managementul de vârf. După aceste aprobări (care pot însemna noi modificări ale proiectului), orice
modificare semnificativă a planurilor trebuie propusă şi acceptată formal, printr-un ordin de modificare.
Elementele planului proiectului sunt, în mare parte, cele cerute de către finanţatorul extern în cererea
de finanţare (discutată în paragrafele anterioare). Pentru un proiect iniţiat, finanţat şi derulat de o organizaţie,
în general, aceste elemente constau în:
- rezumatul proiectului – este un sumar al obiectivelor şi rezultatelor proiectului, fiind destinat
managementului de vârf; conţine o scurtă explicaţie a legăturii între obiectivele generale ale
organizatiei şi proiect, o descriere a structurii manageriale a proiectului şi etapele principale care vor
fi derulate;
- obiectivele – detalierea obiectivelor generale prezentate în secţiunea anterioară;
- abordarea generală – cuprinde atât aspecte de administrare cât şi tehnice: accesul la tehnologiile
disponibile, eventuala utilizare a subcontractărilor;
- aspecte contractuale – această secţiune importantă include o listă completă a rapoartelor cerute, a
comitetelor de avizare, a procedurile de modificare şi anulare; această listă trebuie să fie exhaustivă –
dacă exista dubii asupra introducerii sau nu a unui document în această listă, managerul prevăzător
alege prima variantă;
- termene – se evidenţiază şi principalele etape ale proiectului; durata diferitelor sarcini trebuie
estimată de către cel care o realizează;
- resursele – exprimate atât sub formă de echipamente, construcţii, logistică, materiale şi consumabile
etc., cât şi financiară; capitalul şi cheltuielile curente sunt detaliate pe sarcini; ele trebuie să conducă
la un buget total; sunt precizate de asemenea procedurile de monitorizare şi control;
- personalul – sunt precizate necesarul de personal, abilităţile şi pregătirea cerute, eventualele
probleme de recrutare; sunt precizate legăturile cu termenele şi bugetul prezentate în secţiunile
anterioare;
- metode de evaluare – descrierea procedurilor urmate în monitorizarea şi evaluarea realizărilor
proiectului;
- probleme potenţiale – greşeli în subcontractare, defecţiuni tehnice, greve, vreme rea, limitări ale
resurselor, insuficientă autoritate; există condiţii în cadrul fiecărui proiect care favorizează apariţia
acestor evenimente nedorite; o considerare a lor poate avertiza şi reduce din impactul crizei atunci
când se produce.
O dată ce planul este finalizat, el trebuie distribuit tuturor părţilor interesate.

Integrarea proiectelor în strategia firmelor

Importanţa planificării poate fi cu greu supraestimată.
Factorii strategici importanţi asociaţi cu succesul implementării unui proiect sunt:
- misiunea proiectului (clar definită şi comunicată încă de la începerea proiectului);
- sprijinul top-managementului (arătat în momentele cheie, de început şi în cazul crizelor);
- planul proiectului – detalii asupra etapelor principale în ceea ce priveşte termenele şi resursele.
Integrarea sistemelor proiectului în termeni de cost, performanţă şi eficienţă joacă un rol major în
succesul sau eşecul său.
Un instrument util îl constituie matricea sarcinilor proiectului, prin care se precizează persoanele care
răspund, sprijină, trebuie informate sau aprobă o anumită acţiune. Un grafic al responsabilităţilor este util
pentru a ilustra relaţiile care există între personal şi acţiuni şi pentru identificarea coordonării necesare.
16

Identificarea problemelor de coordonare şi de interfaţă se realizează prin intermediul analizei TREND, care
se bazează pe ilustrarea diferenţelor de statut sau prestigiu, dependenţei în îndeplinirea sarcinilor şi
incertitudinii. Se estimează astfel unde apar cele mai mari dificultăţi - de obicei atunci când persoanele cu
statut scăzut depind de persoanele cu statut înalt şi atunci când există mari diferenţe în tolerarea incertitudinii
între părţile direct dependente.

Exerciţii

1. Descrieţi misiunea şi obiectivele organizaţiei/instituţiei dvs. Descrieţi obiectivele generale ale

departamentului în care lucraţi.

2. Realizaţi o scurtă analiză SWOT a grupului, serviciului sau departamentului unde lucraţi. Încercaţi să
enumeraţi cel puţin trei elemente din fiecare categorie.
Punctele tari
Punctele slabe
Oportunităţile
Ameninţările

3. Identificaţi obiectivele departamentului în care lucraţi şi alegeţi-le pe cele care sunt relevante pentru
programul la care lucraţi! În ce măsură obiectivele POS DRU coincid cu obiectivele organizaţiei
dumneavoastră?

Obiective convergente Obiective divergente Obiective indiferente

4. Notaţi argumentele pe care le-aţi putea utiliza pentru a convinge conducerea de necesitatea elaborării unui
proiect.

5. Propuneţi un proiect după ghidul de finanţare POS DRU.

Organizaţia dumneavoastră este eligibilă?
Dacă da, proiectul propus este eligibil?
Care sunt costurile necesare derulării proiectului?
Sunt aceste costuri eligibile?
Ce surse proprii de finanţare aţi identificat?
Propuneţi o echipă managerială eligibilă!

4. SELECŢIA PROIECTELOR

Selecţia proiectelor este procesul de evaluare a proiectelor individuale, sau a grupurilor de proiecte, şi
alegerea realizării unui set dintre acestea, astfel încât obiectivele organizaţiei să fie atinse. Acelaşi procedeu
sistematic poate fi aplicat oricărui domeniu din afacerile organizaţiei, în care alegerea trebuie făcută între
alternative concurente.
Fiecare proiect are costuri, beneficii şi riscuri diferite. Rareori acestea sunt cunoscute cu exactitate; din
această cauză selecţia unui proiect este o sarcină deosebit de complexă; alegerea unui număr diferit de proiecte
şi alcătuirea unui portofoliu este o sarcină şi mai complexă.

4.1. Procesul de selecţie la nivelul agenţiilor de implementare a programelor europene

Pentru proiectele din cadrul programelor cu finanţare nerambursabilă, procedura de selecţie este, în
general, specificată în documentaţie. Sunt precizate criteriile de eligibilitate şi criteriile de evaluare a
proiectelor. Evaluarea poate fi realizată de către mai mulţi evaluatori independenţi, fără ca aceştia să cunoască
numele iniţiatorului proiectului.
În general, sunt mai multe condiţii care se cer îndeplinite pentru ca un proiect să fie luat în calcul în
procesul de selecţie; trimiterea cererii de finanţare până la data specificată, completarea tuturor elementelor din
cererea de finanţare, un anumit statut al iniţiatorului (persoană fizică/juridică, consorţiu, cetăţenie etc.) sunt cele
mai frecvent urmărite. Aceasta este etapa evaluării primare. Toate candidaturile care îndeplinesc condiţiile de
 17

conformitate / eligibilitate vor trece apoi în faza evaluării tehnice, unde sunt punctate separat diferitele
componente ale proiectului. În ultima etapă, cea a deciziei finale, se stabilesc proiectele care vor primi
finanţarea.

Exemple de criterii de eligibilitate:

- criterii formale pentru candidaturi:
s-a respectat termenul limită;
sunt maxim 2 propuneri pentru un candidat;
s-a folosit formularul standard;
au fost înaintate 2 exemplare pentru fiecare propunere;
este asigurata cofinanţarea a cel puţin 30% din costurile totale ale proiectului;
proiectul nu începe mai devreme de o anumită dată;
proiectul se va încheia până la o anumită dată;
proiectul este relevant pentru obiectivele programului şi a secţiunii din care face parte.
- criterii formale pentru candidaţi:
candidaţii sunt persoane juridice dintr-un anumit sector;
aplicantul nu derulează un alt proiect finanţat de Uniunea Europeană;
managerul de proiect nu a fost acuzat de nici un delict sau infracţiune legată de comportamentul său
profesional.

Exemple de criterii de evaluare tehnică:

- criterii pentru proiecte de cercetare:
experienţa instituţiei/organizaţiei şi a personalului cheie implicat în proiect - 15%;
designul proiectului (noutate, evaluarea realistă a nevoilor organizaţiei, obiective clare,
metodologie şi evaluare de bună calitate, parteneriate cu roluri bine definite, strategie realistă
de obţinere a fondurilor în viitor) – 50%;
impactul proiectului (contribuţii la dezvoltarea organizaţiei, domeniului, consolidarea legăturii
cu alte organizaţii) – 35%.

Eligibilitatea reprezintă totalitatea condiţiilor care trebuie îndeplinite de o organizaţie, un proiect sau
de costurile unui proiect pentru a fi selectate.
Etapa de conformitate – dacă s-au depus toate materialele cerute până la termenul limită
Etapa de eligibilitate – dacă s-au îndeplinit anumite condiţii minime impuse de finanţator
1. Eligibilitatea solicitantului şi a partenerilor
2. Eligibilitatea proiectului
3. Eligibilitatea costurilor
Etapa de evaluare “tehnică” - ierarhizarea proiectelor eligibile după criteriile stabilite şi declararea
proiectelor câştigătoare

Eligibilitatea organizaţiei solicitante

Vor putea participa la licitaţie acele organizaţii care răspund cel mai bine termenilor de referinţă şi
criteriilor de selecţie. Pentru a fi eligibili pentru o finanţare nerambursabilă, solicitanţii trebuie să
îndeplinească următoarele condiţii:
¨ Să fie un tip de organizaţie specificat în ghidul de finanţare
¨ să aibă sediul înregistrat în România; în cazul consorţiilor, membrii acestora pot avea sediul
înregistrat în afara graniţelor României, dar într-una din ţările EU
¨ să co-finanţeze cu un anumit procent din valoarea totală a proiectului
¨ să fie direct responsabilă de pregătirea şi managementul proiectului şi să nu acţioneze ca un
intermediar
¨ să aibă surse de finanţare stabile şi suficiente pentru a asigura continuitatea în derularea
proiectului
¨ să aibă experienţă şi să poată demonstra capacitatea de a gestiona activităţi de amploarea
proiectului pentru care este cerută finanţarea nerambursabilă
¨ să nu fie în stare de faliment sau pe cale de lichidare
¨ să-şi fi îndeplinit obligaţiile de plată a contribuţiilor la asigurări sociale, conform
prevederilor legale ale ţării în care sunt înregistraţi;
18

¨ conducătorii organizaţiei să nu fi suferit condamnări definitive datorate unei conduite

profesionale îndreptată împotriva legii
¨ să nu fie vinovaţi de grave greşeli profesionale pe care Autoritatea Contractantă le poate
dovedi prin orice mijloace
¨ să nu fie vinovaţi de inducerea gravă în eroare a autorităţilor contractante prin furnizarea de
informaţii incorecte în cursul participării la o Licitaţie Deschisă sau contract
¨ să nu fie declaraţi a fi într-o situaţie gravă de încălcare contractuală prin neîndeplinirea
obligaţiilor provenind dintr-un alt contract încheiat cu Autoritatea Contractantă sau un alt
contract finanţat din fondurile Comisiei Europene
¨ să nu încerce să obţină informaţii confidenţiale sau să influenţeze comisia de evaluare în
timpul procesului de evaluare a Licitaţiilor prezente sau anterioare

Eligibilitatea partenerului / partenerilor

¨ organizaţiile partenere trebuie să îndeplinească aceleaşi criterii de selecţie ca şi organizaţia
solicitantă.

Eligibilitatea proiectului
Dacă proiectul îndeplineşte criteriile de mărime, domenii şi tipuri de activitate, priorităţi,
zonare/regionalizare va fi eligibil programului.
n Criteriul de mărime vizează costul total al proiectului; costul total al finanţării nerambursabile
solicitate trebuie să respecte valorile minimă şi maximă prevăzute în ghidul solicitantului de
finanţare.
n Criteriul de durată stabileşte durata de execuţie a unui proiect; aceasta nu poate fi depăşită.
n Criteriul domeniilor de activitate stabileşte domeniile prioritare în care trebuie să se încadreze
proiectul (ceea ce am numit în expunerea anterioară priorităţile programului).
n Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate implementa proiectul.
n Criteriul tipul activităţilor: programele pot finanţa o gamă largă de activităţi cu condiţia să fie
îndeplinite obiectivele şi să se respecte priorităţile.

Eligibilitatea costurilor
n Doar "costurile eligibile" pot fi luate în considerare pentru o finanţare nerambursabilă. Aceste costuri
sunt specificate în detaliu. Prin urmare, bugetul este atât o estimare a costurilor, cât şi un plafon
maxim al "costurilor eligibile".
Costuri directe eligibile
n Pentru a fi considerate eligibile, în contextul proiectului, costurile trebuie sa îndeplinească
următoarele condiţii generale:
n Să fie necesare pentru realizarea proiectului, să fie prevăzute în contractul anexat Ghidului şi să fie
în conformitate cu principiile unui management financiar sănătos, respectiv utilizarea eficientă a
banilor şi un raport optim cost/beneficiu;
n Să fie efectuate în perioada de execuţie a proiectului şi după semnarea contractului;
n Să fie efectuate şi înregistrate în contabilitatea Beneficiarului sau a partenerilor Beneficiarului, să fie
identificabile şi verificabile, să fie dovedite prin documente originale şi cu documente justificative
corespunzătoare.
Costuri indirecte eligibile (costuri de regie)
n Un procent fix al cheltuielilor de operare ale Beneficiarului, până la maxim 7% din valoarea totală a
costurilor eligibile directe, este eligibil ca şi costuri indirecte.

Evaluarea calităţii propunerilor

Aprecierea este o evaluare a punctelor tari şi a celor slabe ale unei propuneri de proiect şi stă la baza
deciziei pentru finanţare.
Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevanţă, fezabilitate şi
sustenabilitate.
Relevanţa unui proiect ţine de importanţa problemei pe care îşi propune să o rezolve în primul rând pentru
societate (obiective generale) şi în acelaşi timp pentru beneficiari (scopul proiectului).
 19

¨ Relevanţa pentru societate poate explica de ce se justifică investirea banilor publici în

respectivul proiect. Relevanţa pentru beneficiari arată în ce măsură obiectivele proiectului se
adresează unor probleme reale şi importante ale beneficiarului.
Fezabilitate
¨ Poate fi realizată această idee? Se va materializa în practică lanţul de evenimente preconizat
în plan dacă vor fi mobilizate mijloacele?
Sustenabilitate
¨ Sustenabilitatea este măsura în care beneficiile realizate pentru beneficiari prin proiect pot
continua şi după terminarea asistenţei externe
Solicitanţii vor fi informaţi în scris despre decizia Autorităţii Contractante în legătura cu cererea lor.
Decizia de a respinge o cerere de finanţare nerambursabilă sau de neacordare a finanţării
nerambursabile va avea la bază unul din următoarele motive:
cererea de finanţare a fost primită după data limită;
cererea de finanţare este incompletă sau neconformă cu condiţiile administrative prestabilite;
solicitantul sau unul sau mai mulţi parteneri nu sunt eligibili;
proiectul nu este eligibil (de exemplu activitatea propusă nu este acoperită de program, propunerea
depăşeşte durata maximă permisă, contribuţia solicitată este mai mică/mai mare decât suma
minimă/maximă permisă etc.);
relevanţa şi calitatea tehnică a propunerii este considerată mai slabă decât cea a propunerilor selectate;
calitatea financiară a propunerii este considerată insuficientă.
Decizia autorităţii contractante de a respinge o cerere de finanţare sau de a nu acorda finanţare este
finală.
După decizia de acordare a finanţării, aplicanţilor selectaţi:
li se va solicita să pună la dispoziţie informaţii şi documente reactualizate;
li se va propune un contract în conformitate cu contractul standard prezentat în Ghidul de finanţare.
Aceştia trebuie să furnizeze autorităţii contractante informaţiile solicitate în termenul propus, pentru a
se putea efectua verificările necesare şi a se completa corect formularele din contract. Autoritatea
contractantă poate stabili data unei vizite la locaţia proiectului pentru a urmări îndeplinirea condiţiilor strict
necesare pentru desfăşurarea activităţilor prevăzute în cererea de finanţare nerambursabilă.
Ca o regulă generală, în momentul contractării, aplicanţii selectaţi şi partenerii lor trebuie să
îndeplinească criteriile de eligibilitate listate în Ghidul solicitantului. În acest scop, documentele ataşate la
proiect trebuie să fi fost eliberate cu maximum o lună mai devreme faţă de data de la care a început
procedura de contractare.
Formal, procesul de demarare a proiectului este dat de semnarea contractului de finanţare. Înainte de
acest moment, în general (şi mai ales pentru diminuarea riscurilor) nu se pot consuma resurse ale proiectului,
cu excepţia celor de documentare şi proiectare, în anumite cazuri.
Pentru fondurile structurale, cheltuielile se consideră eligibile dacă sunt realizate după 1 ianuarie 2007,
şi dacă s-au respectat procedurile specifice pentru realizarea lor (de exemplu: cheltuielile eligibile trebuie să
nu depăşească sumele declarate; să nu fie cheltuieli ale costurilor descrise ca neeligibile; să fie costurile
proiectului care au fost plătite de firma iniţiatoare şi de acele organizaţii care efectuează plăţi pentru
proiectele din scrisoarea de ofertă; să nu fie costuri efectuate înainte de data scrisorii de ofertă).
După semnarea contractului beneficiarii vor fi invitaţi să participe la o sesiune de informare unde vor fi
abordate în principal următoarele subiecte: informaţii generale referitoare la fazele implementării proiectelor;
responsabilităţile contractuale ale beneficiarilor de grant; lista documentelor care trebuie păstrate de
beneficiari; procedura de completare a cererii de plată, a rapoartelor tehnice, financiare, a addendei la
contract şi a modului corect de aplicare a procedurilor de achiziţie; mecanismele şi procedurile de
comunicare între beneficiarii de grant şi autoritatea contractantă; manualul de identitate vizuală.

4.2. Criterii de selecţie a proiectelor interne

Pentru a construi un model de selecţie, trebuie să dezvoltăm o listă a obiectivelor organziaţiei; ea este
generată de către managementul de vârf, fiind o expresie directă a filozofiei şi politicilor organizaţionale.
În ultimii ani, obiectivele financiare au fost prioritare. Deciziile de selecţie a proiectelor nu fac excepţie;
se bazează în principal pe gradul de atingere a obiectivelor financiare. Evident, cu excepţia firmelor non-profit.
După evidenţierea obiectivelor considerate, acestea se ponderează.
20

Un proiect va fi selectat sau respins dacă rezultatele sale aşteptate contribuie la atingerea obiectivelor
organizaţiei.

Tipuri de modele de selecţie a proiectelor:

Modelele non-numerice sunt mai vechi şi mai simple; există doar câteva subtipuri:
- «vaci sacre» - proiectele sugerate de către şefi; adesea , aceste proiecte sunt iniţiate prin remarci ca «ce-
ar fi să te uiţi peste…» şi urmează o idee de un nou produs / serviciu, instalarea unui nou suport
decizional, un plan de aprovizionare. Rezultatul imediat este crearea unui «proiect» pentru a crea ceea
ce a sugerat şeful. Proiectul este «sacru» în sensul că el va fi menţinut până ce reuşeşte, sau până ce
şeful, personal, recunoaşte că ideea este un eşec.
- necesităţi de operare – dacă o inundaţie ameninţă o şcoală, construirea unui dig protector nu cere prea
multă evaluare formală. Dacă un proiect este necesar pentru a păstra sistemul în funcţiune, întrebarea
fundamentală care se pune este: valorează sistemul cel puţin cât costul estimat al proiectului? Dacă
răspunsul este afirmativ, costurile proiectului vor fi examinate pentru a se asigura că ele sunt minime în
condiţiile succesului proiectului, însă proiectul va primi finanţare.
- necesităţi de competitivitate –utilizând acest criteriu, se realizează modernizări ale organizaţiei, pentru
continuitate. Deşi procesul de planificare este destul de sofisticat, decizia finanţării proiectului se
bazează pe dorinţa de a rămâne competitivi.
Ambele categorii enunţate trec mai uşor peste analizele numerice realizate atent pentru proiectele mai
puţin urgente şi importante pentru supravieţuirea firmei.
- extinderea liniei de servicii; un proiect care dezvoltă şi distribuie un nou serviciu va fi judecat după
gradul în care se potriveşte ofertei existente, acoperă o arie descoperită, întăreşte o legătură slabă sau
extinde oferta într-o direcţie dorită. Decidenţii acţionează din credinţa lor că noul serviciu va avea un
impact pozitiv asupra ofertei existente.
- beneficiului comparativ – presupune că organizaţiile au de ales între multe proiecte. Managerii de vârf
doresc să selecteze pe cele mai utile pentru organizaţie, dar proiectele nu par să fie uşor comparabile.
Nu există metode formale de selecţie, ci pur şi simplu se crede că unele proiecte vor aduce un beneficiu
mai mare organizaţiei, chiar dacă nu se defineşte clar termenul «beneficiu».
O tehnică de ordonare a proiectelor larg utilizată presupune împărţirea lor în 3 grupe, după meritele lor
relative de către fiecare persoană responsabilă de selecţie, iar apoi se ajunge la consens. Proiectele vor fi
selectate în ordinea preferinţei, şi primele vor fi evaluate financiar înainte selecţiei finale.
Există şi alte modele non-numerice de acceptare-respingere a proiectelor. Deşi sunt uşor de catalogat
ca neştiinţifice, aceste modele nu trebuie neglijate. Ele sunt clar orientate pe obiective şi reflectă principalele
griji ale organizaţiei. În principal «vacile sacre» au şi un atribut suplimentar: au susţinerea totală a top-
managementului, ceea ce poate fi un factor de succes; fără acest suport, probabilitatea de succes a unui
proiect este sensibil diminuată.

Modele numerice: scoruri

• 0-1: fiecare criteriu-valoarea 0 sau 1; dezavantaj: presupune toate criteriile
egale ca importanţă;
• pe scale
• cu constrângeri
avantaje: permit criterii multiple
sunt simple şi uşor de înţeles
sunt o reflectare directă a politicilor de management
pot fi uşor de aplicat în condiţiile schimbărilor mediului
cele ponderate permit diferenţierea importanţei criteriilor
permit utilizarea analizei de sensibilitate
dezavantaje:
Rezultatul modelului-scor este o măsură strict relativă; scorurile nu reprezintă valoarea
sau utilitatea asociată unui proiect.
Au o formă lineară şi elementele se presupun independente
Includerea unui număr mare de criterii, unele având relevanţă medie

4.3. Analiza cost – beneficiu

 21

Analiza cost-beneficiu este o procedură utilizată pentru fundamentarea unei decizii pe termen lung
vizând o schimbare, cum ar fi realizarea unei investiţii. Modul corect de a lua o decizie este de a compara
valoarea prezentă a costurilor cu valoarea prezentă a beneficiilor. Acţiunea de a investi este justificată numai
dacă valoarea prezentă a beneficiilor este mai mare decât cea a costurilor. Metoda pare astfel a consta în
calculul indicatorilor actualizaţi ai beneficiilor nete, de tipul Valorii Actualizate Nete (VAN). Aceasta este
dimensiunea financiară a metodei. În practică, este analiza cost – beneficiu este înţeleasă mai degrabă în
sensul său socio-economic. Diferenţa majoră faţă de prima accepţiune (cea pur financiară) constă în
utilizarea acestei metode cu prioritate în proiectele care au efecte atât financiare, cât şi sociale.
Analiza cost - beneficiu socio-economică este un instrument care, deşi are o utilitate de necontestat în
procesul selecţiei proiectelor, este arareori utilizat. Cauzele acestei subutilizări ţin de insuficienta sa
cunoaştere, dar mai ales de dificultatea aplicării sale. În majoritatea situaţiilor când se aplică, se recurge doar
la indicatorii uşor cuantificabili şi se omit anumite variabile importante, dar greu de evaluat.
Etapele derulării analizei cost – beneficiu sunt:
• identificarea proiectului: definirea obiectivelor, determitarea limitelor financiare şi temporale;
• analiza fezabilităţii şi opţiunilor: analiza financiară, determinarea costurilor şi veniturilor, a ratei
actualizării;
• analiza economică: corecţii fiscale şi a externalităţilor; calculul indicatorilor actualizaţi;
• analiza multi-criterială: analiza senzitivităţii şi a riscurilor.
Analiza socio-economică ia în considerare costurile şi beneficiile sociale, cum ar fi:
• distorsiunile în preţuri şi salarii, cauzate de subvenţii, monopol etc.; dacă preţurile şi nivelurile
salariilor nu reflectă situaţia reală de pe piaţă, în analiza scocio-economică valorile monetare actuale
vor fi înlocuite cu valorile de piaţă estimate, în cazul distorsiunilor amintite;
• externalităţile (factorii externi) care pot apărea, ca efecte pozitive sau negative ale proiectului, efecte
financiare sau non-financiare, asupra unei terţe părţi, fără compensare - efecte.
Efecte non-financiare sunt diverse şi dificil de surprins în totalitate; ca exemple enumerăm:
• reducerea riscurilor de accidente sau a timpului de transport datorită unei infrastructuri mai bune;
• reducerea cazurilor de îmbolnăviri datorită reducerii poluării.
În teorie, valorizarea intrărilor pentru analiza socio-economică este foarte clară; în practică însă,
lucrurile nu sunt la fel de simple. Astfel, în cazul eliminării distorsiunilor asupra pieţei, va trebui să estimăm
efectele în preţuri şi salarii ale subvenţiilor, monopolurilor şi restricţiilor de import. Problema principală
constă în lipsa datelor statistice, care să poată fi folosite. Estimarea priveşte preţurile si salariile în condiţiile
în care distorsiunile pieţei nu ar exista.
În ceea ce priveşte externalităţile, întrebările care apar pentru determinarea acestora sunt:
• elementele respective sunt efecte ale proiectului?
• ce proporţie din efect este alocabilă proiectului; mai sunt şi ale cauze ce contribuie la acest efect?
• cum măsurăm efectele şi din ce surse luăm informaţiile?
Este evident că pentru a realiza analiza socio-economică trebuie să facem o serie de ipoteze. Analiza
cost-beneficiu devine mai mult un exerciţiu de a detecta relativele avantaje ale proiectului, comparativ cu un
altul. Este o posibilitate folositoare de a compara diferite proiecte sau alternative de proiect având criterii
comune de măsurare a costurilor şi beneficiilor.
Disponibilitatea datelor statistice poate fi un element pentru a atinge aceste cerinţe. Când aceste date
nu sunt disponibile, experienţa expertului poate fi de folos în analiză. Cu toate acestea, când datele statistice
nu sunt disponibile şi nu sunt nici posibilităţi de a colecta date, o descriere fizică a efectelor şi utilizarea unor
ipoteze corecte şi explicite pot deveni al doilea mod foarte bun de a realiza analiza socio-economică. Astfel,
în analiza socio-economică se încearcă cuantificarea efectelor non-financiare în expresie monetară. Dacă nu
este posibil, efectul va fi descris doar în termeni fizici (cantitativi sau calitativi).
O variantă a analizei cost – beneficiu este analiza cost-eficienţă. Aceasta nu este o metodă propriu-
zisă; este utilizată pentru proiectele ce prezintă mai multe alternative descrise în termeni fizici şi în termeni
de cost ai proiectului. Alternativa cu cel mai scăzut cost, pentru proiecte cu rezultate fizice comparabile, va fi
considerată alternativa preferată pentru implementare.
22

5. ORGANIZAREA PROIECTELOR

5.1. Condiţiile de îndeplinit de către Contractor

După decizia de acordare a finanţării nerambursabile, solicitantului câştigător i se va propune un

contract (contract standard), pe care îl va încheia cu Autoritatea Contractantă.
Contractul stipulează, în special, următoarele drepturi şi obligaţii:
n Suma maximă a finanţării nerambursabile: această sumă se bazează pe bugetul propus de
solicitant, dar acesta reprezintă doar o estimare a costurilor. Suma devine finală, numai după
terminarea proiectului şi prezentarea rapoartelor tehnice şi financiare, după cum prevăd condiţiile
generale ale contractului.
n Eşecul în realizarea obiectivelor: dacă solicitantul, devenit prin semnarea contractului beneficiar
nu reuşeşte să pună în aplicare proiectul în condiţiile asumate şi stipulate în contract, Autoritatea
Contractantă îşi rezervă dreptul de a întrerupe plăţile şi/sau de a rezilia contractul. Contribuţia
Autorităţii Contractante poate fi redusă şi/sau Autoritatea Contractantă poate cere înapoierea, în
totalitate sau parţial a sumelor deja plătite dacă beneficiarul nu respectă termenii contractuali.
n Amendamente la contract: Orice modificare a contractului trebuie stabilită în scris într-un
amendament la contractul original. Totuşi, pentru unele modificări (ex. adresele, numărul conturilor
bancare, etc.) este suficientă o notificare în scris.
n Modificări în cadrul bugetului: sunt permise variaţii ale bugetului, faţă de cel iniţial, din
propunerea de proiect, numai dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii:
n Să nu fie afectat scopul de bază al proiectului
n Modificarea se limitează la un transfer între liniile bugetare ale aceluiaşi capitol de buget sau
la un transfer între capitole bugetare care implică o modificare mai mică de 10% a sumei
iniţiale.
n Orice modificare poate fi operată numai cu anunţarea fără întârziere a Autorităţii
Contractante.
n Orice modificare a capitolului de buget pentru costuri indirecte (de regie) sau pentru rezerva
de cheltuieli neprevăzute este necesară aprobarea prealabilă a Autorităţii Contractante.
n Pentru orice modificare se va înainta, în scris, o cerere către Autoritatea Contractantă şi se va
cere un amendament la contract.
n Raportare: rapoartele se întocmesc, de obicei, în limba română. Rapoartele tehnice şi financiare se
depun împreună cu cererile de plată. Rapoartele depuse pentru plăţi intermediare vor trebui însoţite
de un plan de acţiune şi un buget pentru următoarea perioadă de punere în aplicare a proiectului şi
rapoarte intermediare.
n Informaţii suplimentare: beneficiarul este obligat să răspundă la orice solicitare de informaţii
suplimentare din partea Autorităţii Contractante.
n Plăţi: plăţile către beneficiar se fac în anumite condiţii, stipulate în contract; o anumită sumă va fi
executată după depunerea şi aprobarea de către Autoritatea Contractantă a raportului final.
n Înregistrări contabile şi conturile proiectului: beneficiarul trebuie să ţină înregistrări exacte şi
periodice, precum şi înregistrări contabile separate şi transparente ale implementării proiectului.
Beneficiarul trebuie să păstreze înregistrările timp de cinci ani după data de încheiere a proiectului;
de asemenea contul bancar al proiectului trebuie să fie separat de celelalte conturi ale beneficiarului.
n Auditul: auditul final poate fi făcut la finalizarea proiectului; dacă durata proiectului depăşeşte 18
luni, un audit anual va fi făcut pentru fiecare perioadă de implementare de 12 luni după data de
început a proiectului. Auditul verifică toate documentele şi locurile de implementare a proiectului de
către servicii ale Autorităţii Contractante, ale Comisiei Europene şi de către Curtea Europeană a
Auditorilor.
n Publicitatea: oricărui program şi implicit oricărui proiect finanţat de Comisia Europeană sau din
bugetul României trebuie să i se asigure o promovare potrivită şi o publicitate adecvată. De aceea
este bine ca în orice proiect să fie prevăzută o activitate de promovare / publicitate, cu costurile
aferente.

5.2. Demararea proiectelor

 23

Deşi tindem să credem că etapa cea mai grea a trecut (câştigarea licitaţiei de proiecte şi implicit
obţinerea finanţării), şi că experienţa noastră în derularea propriei afaceri este suficientă pentru buna derulare
a proiectului, studiile şi statisticile agenţiilor de implementare a proiectelor arată că în procesul de
implementare a proiectelor apar dificultăţi care duc uneori la eşecul proiectului – neînceperea lui efectivă,
sau, mai rău, derularea lui parţială fără a putea deconta nici una din cheltuielile realizate.
Şocul puternic este dat de diferenţa între modul în care pot fi cheltuite sumele care provin din sectorul
privat (surse proprii ale firmelor şi chiar fondurile bancare) şi fondurile publice. Din acest punct de vedere,
iniţiatorii de tip autorităţi publice sunt mai informaţi în procesul de derulare a proiectelor decât iniţiatorii de
tip firme private.
Deoarece condiţionarea finanţării se referă cel mai adesea la îndeplinirea activităţilor şi atingerea
indicatorilor, nu la atingerea obiectivelor, planificarea activităţilor reprezintă pilonul principal al întregului
proces de planificare.
Odată proiectul contractat principala responsabilitate a managerului de proiect o reprezintă respectarea
planului de activităţi, a termenelor şi a bugetului.
Sfârşitul procesului de demarare al proiectului îl constituie realizarea documentelor de management al
proiectului – planuri de acţiuni, organigrama proiectului şi fişele de post pentru membrii echipei, bugetul
detaliat şi defalcat pe etape.
Demararea proiectului reprezintă un punct cheie în derularea acestuia. A trecut probabil o bună
perioadă de timp de la realizarea documentaţiei de proiect (6 luni sau chiar mai mult), iar unele caracteristici
au suferit modificări pe parcurs. Este necesară o reconfigurare, reactualizare a datelor proiectului, pentru
aceasta fiind absolut necesare procese de comunicare între părţile implicate în proiect. Modalităţile de
comunicare cel mai des întâlnite în cadrul procesului de demarare a proiectului sunt discuţiile individuale
între managerul de proiect şi părţile interesate – finanţator, top-manager, client, între managerul de proiect şi
membrii echipei, şedinţele de informare şi reuniunea de lansare a proiectului.

Obiectivele procesului de demarare a proiectului

Obiectivele fundamentale ale demarării proiectului sunt: înţelegerea de către toate părţile interesate a
scopului şi acţiunilor specifice proiectului; stabilirea exactă a cadrului de derulare a proiectului – termene
limită, condiţii de îndeplinit, atribuţii personale şi de grup.

Importanţa demarării imediate a proiectului

În cadrul derulării proiectelor, timpul este un factor esenţial. Orientarea spre încadrarea în timp a
activităţilor proiectului este considerată un factor important de succes în implementarea proiectelor.
Experienţa firmelor care derulează proiecte arată că este absolut necesar să se treacă repede peste euforia
câştigării licitaţiei de proiecte şi să se înceapă imediat activităţile propuse, chiar dacă se consideră că este
suficient timp pentru derularea lor (planificarea lor fiind realizată de către firmă, în cunoştinţă de cauză,
lăsându-se şi o marjă pentru eventualele întârzieri). Se observă o tendinţă a întârzierii momentului de
demarare a proiectului, invocându-se diferite cauze: o mai bună informare despre condiţiile finanţatorului,
alte priorităţi ale firmei în perioada respectivă, negăsirea unui timp optim pentru toţi partenerii etc. Aceasta
duce la întârzieri din start a proiectului şi la creşterea probabilităţii neîncheierii la timp a proiectului – se va
pierde timp suplimentar cu acte adiţionale, cu motivaţii ale întârzierilor în cadrul rapoartelor, ceea ce poate
demotiva echipa proiectului.
În unele situaţii (în special în proiectele care necesită lucrări de construcţie şi amenajare a spaţiilor, dar
şi în cele de achiziţie de echipamente) se recomandă chiar înainte de semnarea contractului, după calcularea
extrem de realistă a şanselor de a obţine finanţarea, să se demareze activităţile specifice pregătirii dosarului
de achiziţii (prospectarea pieţei furnizorilor potenţiali). Astfel, imediat după semnarea contractului de
finanţare, lucrările de construcţie / achiziţie pot fi contractate şi demarate, cererile de rambursare depuse
înainte de termenele limită, pentru a se acoperi eventualele întârzieri provocate de agenţia de implementare a
programului, iar proiectul să poată fi încheiat la data fixată.

Ce se urmăreşte în procesul demarării proiectului?

În această etapă, iniţiatorul proiectului are în vedere: elaborarea unei imagini de ansamblu a
proiectului, atât pentru managerul de proiect, membrii echipei, colaboratori externi, cât şi pentru alţi
manageri – cheie din cadrul firmei; stabilirea şi evidenţierea limitelor în care se va derula proiectul;
integrarea corespunzătoare a proiectului în structura organizatorică a firmei; concretizarea informaţiilor
rezultate din faza de documentare în planuri de acţiune detaliate şi rezultate aşteptate; definirea modalităţilor
24

concrete de comunicare în cadrul echipei de proiect şi cu celelalte părţi implicate; comunicarea elementelor
esenţiale despre proiect şi a rezultatelor procesului de demarare a acestuia, printr-un marketing iniţial adecvat
al proiectului.
Stabilirea imaginii de ansamblu a proiectului este extrem de importantă pentru reuşita sa, atât în
implementare, cât mai ales post-implementare. Astfel, pentru un proiect de achiziţie de utilaje, se vor lua în
considerare atât obiectivele privind paramentrii şi performanţele dorite ale utilajelor, cât şi asigurarea
spaţiului, a utilităţilor necesare (sisteme electrice, de siguranţă etc.), precum şi instruirea adecvată a
personalului pentru utilizarea repectivelor utilaje.
O atenţie deosebită trebuie acordată vizibilităţii proiectului, pentru aceasta folosindu-se mijloace
simple – afişe, anunţuri în presă – cu respectarea condiţiilor privind identitatea vizuală.

5.3. Integrarea proiectului în structura organizaţiei

Atunci când sunt iniţiate proiecte, apar imediat două probleme: cum va fi legat proiectul de organizaţie şi
cum va fi organizat proiectul însuşi.

În funcţie de importanţa proiectului, există 4 forme uzuale de a integra un proiect:

1. cu intermediar – unul dintre angajaţi este considerat responsabilul proiectului; acesta transmite
informaţii, face sugestii diferiţilor participanţi; nu are control asupra utilizării resurselor.
Se utilizează când:
• diviziunea muncii este bine definită;
• liniile de comunicare sunt clare şi funcţionează;
• importanţa proiectului este relativ redusă.
2. cu coordonator – este subordonat direct top-managerului, are o autoritate funcţională, care-i permite
să ia decizii şi să le aplice.
Se utilizează când:
• miza proiectului este relativ importantă.
3. forma matricială – personalul depinde ierarhic de conducerea departamentului, dar şi de managerul
de proiect; un individ poate lucra la mai multe proiecte în acelaşi timp.
Se utilizează când:
• există un număr important de proiecte diferite;
• proiectele sunt importante pentru activitatea organizaţiei;
• în general, sunt necesari aceiaşi specialişti.
4. unitate de comando – managerul proiectului are răspundere totală şi dispune de o echipă total
independentă de activitatea firmei; acţionează ca un manager general.
Se utilizează când:
• este un proiect important, de mare complexitate;
• specialiştii pot fi utilizaţi cu normă întreagă;
• nespecialiştii pot îndeplini mai multe tipuri de sarcini.

Alegerea formei organizaţionale

Chiar practicienii experimentaţi sunt puşi în dificultate atunci când trebuie să explice cum trebuie
procedat atunci când se alege interfaţa între proiect şi firmă. Alegerea este influenţată de conjunctură şi este
adesea intuitivă. Există totuşi câteva recomandări care pot fi urmate; ceea ce avem de făcut este să ţinem cont
de natura proiectului, caracteristicile diferitelor opţiuni organizaţionale, avantajele şi dezavantajele fiecăreia,
preferinţele culturale ale organizaţiei, şi să realizăm în final cel mai bun compromis între acestea.
Pentru a alege structura potrivită pentru un proiect, trebuie să determinăm ce tipuri de sarcini vor fi
îndeplinite; pentru fiecare sarcină se va găsi apoi unitatea funcţională care va fi răspunzătoare pentru aceasta.
Se vor lista caracteristicile specifice proiectului – nivelul tehnologiei cerut, durata şi costul probabil, problemele
potenţiale în legătură cu personalul şi diferitele departamente funcţionale, se va considera şi experienţa
organizaţei în legătură cu proiectele anterioare; luând în considerare toate acestea, şi studiind elementele pro şi
contra asociate cu fiecare formă structurală, se va alege o structură.

Criterii de alegere între diferitele forme de integrare a proiectelor

 25

Criterii \ forma de integrare intermediar coordonator matricial comando

Grad de incertitudine slab slab important important

Complexitate tehnică standard standard mare nouă

Talia proiectului redusă redusă medie mare

Importanţa relativă a proiectului foarte redusă redusă medie mare

Durata mică mică medie mare

Număr de clienţi / proiect mare mare redus unic

Complexitatea relaţiilor foarte redusă redusă medie mare

Numărul proiectelor diferite redus redus important mediu

Precizia termenelor slabă slabă medie ridicată

Diferenţiere între proiecte slabă slabă importantă medie

Echipa proiectului
Fiecare proiect are nevoile sale în ceea ce priveşte personalul. Tipic, managerul proiectului trebuie să
negocieze cu şefii departamentelor funcţionale alocarea specialiştilor cei mai buni şi nu doar a celor
disponibili, având drept argumente schimbarea şi atractivitatea muncii în cadrul proiectului. Unele sarcini pot
fi subcontractate, atunci când aptitudinile cerute nu se regăsesc la angajaţii organizaţiei, sau atunci când sunt
necesare anumite echipamente speciale, care vor fi utilizate doar în cadrul respectivului proiect.
Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective, managementul calităţii
totale şi implicarea personalului, pentru a motiva membrii echipei. Prin acestea se acordă libertăţi
suplimentare membrilor echipei în alegerea modalităţilor de atingere a propriilor obiective, se asigură o
motivare considerabilă a personalului, iar managerul proiectului are un instrument de evaluare a
performanţei fiecărui individ.
Munca în proiecte este flexibilă – şi, ca urmare, programul de lucru la fel. De cele mai multe ori în
proiect se lucrează în afara timpului de lucru obişnuit – ceea ce înseamnă un efort deosebit din partea
echipei. Deşi programele de calculator presupun timpul de lucru zilnic de 8 ore, iar sâmbăta şi duminica sunt
considerate zile nelucrătoare, în realitate în proiecte se lucrează adesea în salturi, iar sfârşiturile de săptămână
sunt foarte potrivite pentru activitătile de documentare şi redactarea documentelor diverse. În contractele
adiţionale de muncă se face de obicei precizarea că timpul de lucru este calculat în ore echivalente, care pot
fi compensate în cadrul unui interval dat.
Timpul de lucru trebuie estimat şi negociat cu fiecare membru al echipe în parte (şi mai ales cu
persoanele externe organizaţiei). Ce este mai important este stabilirea termenelor-limită pentru diferitele
repere (sarcini) şi anumiţi parametri de calitate la care trebuie să se situeze aceste repere.
De menţionat că adesea timpul estimat de lucru în cadrul proiectului este depăşit datorită necesităţii de
comunicare, întârzierilor apărute, deplasărilor impuse etc. Din această cauză, factorii motivatori – în special
financiari (salariul) trebuie utilizaţi din plin pentru a compensa acest neajuns.
26

6. MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREA PROIECTELOR

Evaluarea şi controlul proiectelor sunt părţi care urmează firesc selecţiei şi planificării proiectelor.
Logica selecţiei impune ca proiectele să fie evaluate, iar planificarea furnizează elementele necesare
controlului. Abilitatea de a măsura este o cerinţă pentru toate aceste activităţi.
Monitorizarea reprezintă colectarea, înregistrarea şi raportarea informaţiilor referitoare la toate
aspectele privind performanţa proiectelor. Monitorizarea este distinctă de control (care utilizează datele
furnizate de monitorizare pentru a aduce performanţa reală aproape de cea planificată), şi de asemenea de
evaluare (prin care sunt făcute judecăţi asupra calităţii şi eficacităţii proiectelor).
Principala sarcină a monitorizării este furnizarea, în timp util, tuturor părţilor interesate, a informaţiilor
necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini ale monitorizării: auditarea, învăţarea din greşelile
trecute sau informarea managerilor de vârf, de asemenea importante, trebuie considerate secundare în raport
cu funcţia de control atunci când construim sisteme de monitorizare.

6.1. Managementul riscurilor

Tipuri de risc în proiecte

În managementul riscului, trebuie făcută distincţia între factorii interni ai organizaţiei în care se
derulează proiectul (cum ar fi calitatea şi motivarea personalului, fluctuaţia personalului, sistemele de calitate
şi control şi creşterea rapidă a încărcăturii de muncă) şi factorii externi (mediul legislativ existent şi posibile
schimbări, dezvoltări tehnologice, capacitatea instituţiilor de a-şi duce la bun sfârşit sarcinile şi riscurile ce
ţin de mediul general în care proiectul este implementat).
O delimitare iniţială a sferei de acceptabilitate a riscurilor de către organizaţie prin proiectele derulate
se realizează cu ajutorul unor întrebări cheie de tipul:
- ce riscuri nu acceptă organizaţia (de exemplu, cele care implică anumite compromisuri în legătură cu
mediul sau de calitate);
- ce riscuri ia în considerare organizaţia pentru noile iniţiative (de exemplu, pentru lansarea unor noi
servicii);
- ce riscuri acceptă organizaţia în legătură cu obiectivele concurente.
Evidenţierea riscurilor este cerută în mod clar încă din faza de documentare – factorii externi şi
condiţiile necesare pentru elementele cheie ale proiectului apar clar stipulate în matricea cadru logic, ca
element fundamental de evaluare a proiectului, sub forma unor întrebări de tipul: ce riscuri trebuie luate în
considerare? care sunt factorii externi care pot afecta îndeplinirea obiectivului de dezvoltare? care sunt
factorii şi condiţiile care nu sunt sub controlul direct al proiectului, necesare pentru realizarea obiectivelor,
pentru a obţine rezultatele aşteptate conform graficului şi pentru implementarea activităţilor planificate? ce
pre-condiţii sunt cerute înainte de începerea proiectului? ce factori externi pot influenţa utilizarea resurselor
în cantitatea şi calitatea specificată?
De asemenea, specificarea riscurilor poate fi cerută detaliat pentru diferitele elemente ale proiectului,
cel mai adesea pentru obiective şi activităţi - riscurile semnificative şi planurile de rezervă pentru
contracararea riscurilor.

Identificarea surselor de risc

O distincţie uzuală care se realizează este cea între riscurile inerente şi cele legate de control.
Riscurile inerente reprezintă probabilitatea afectării sistemelor manageriale de factorii mediului extern
în care operează proiectul şi / sau organizaţia, cum ar fi cei legislativi sau care ţin de piaţa muncii. Riscurile
inerente apar atunci când există forţe externe care afectează performanţa proiectului sau care induc schimbări
în strategii, operaţii, relaţii externe, structură sau finanţare.

Riscurile inerente
de reglementare - schimbări în reglementările europene;
- schimbări în reglementările româneşti;
- schimbări în structura administraţiei româneşti.
privind disponibilitatea capitalului - riscul ca organizaţia să aibă un buget neadecvat
tehnologice - riscuri legate de implementarea / utilizarea software;
legate de catastrofe - pierderea dosarelor şi înregistrărilor în cazul dezastrelor
 27

Riscurile legate de control apar atunci când sistemele de control intern al organizaţiei nu sunt suficient
de bine puse la punct astfel încât să asigure utilizarea eficientă a fondurilor pentru scopurile propuse şi
raportarea corectă.
La nivelul agenţiilor de implementare a programelor, se realizează o analiză a riscurilor derulării
proiectelor beneficiarilor, în vederea derulării controlului. Astfel, deşi, teoretic, criteriile care ar trebui luate
în considerare pentru verificarea beneficiarilor din punct de vedere a riscurilor în cadrul programelor de
finanţare europeană, sunt multiple:
- mărimea bugetului;
- statutul de nou candidat sau nu;
- schimbări majore comparativ cu anul precedent;
- existenţa unor evenimente negative anterioare;
- candidaţi aflaţi la limita de eligibilitate;
- altele, specifice programului,
în realitate adesea unicul criteriu folosit este mărimea bugetului, iar experienţa negativă avută cu
diferiţi beneficiari sau furnizori de servicii este sintetizată în „liste negre” accesibile evaluatorilor.

Riscuri legate de control

de eficienţă - proceduri şi procese ineficiente; dezvoltarea inadecvată a funcţiei de audit intern;
dezvoltarea inadecvată a procedurilor sau a manualului de evidenţă contabilă;
dezvoltarea inadecvată a manualului de operaţii; dezvoltarea inadecvată a IT
de timp - riscul ca informaţiile / datele externe nu sunt primite în timp util; riscul ca procedurile
să nu respecte termenele limită prescrise
de transfer şi - transfer neadecvat al banilor dintr-un cont în altul (târziu, incorect, necontrolat);
accesibilitate raportare externă necorespunzătoare; cererile de plată şi transferul banilor nu sunt făcute
a fondurilor la timp
de autoritate - lipsa unor linii clare de autoritate (structura organizatorică, descrierea posturilor, reguli
de responsabilitate şi substituire, limite maxime de competenţă în ceea ce priveşte
sumele de bani, relaţii de raportare)
de procesare - eşec în restricţionarea adecvată a accesului la informaţii, ducând la cunoaşterea,
a utilizarea sau modificarea neautorizată a informaţiilor confidenţiale; restricţionarea
informaţiilor exagerată poate împiedica personalul să-şi îndeplinească responsabilităţile în mod
eficace şi eficient, rezultând: date incorecte intrate / ieşite din sistem, verificare
inadecvată, utilizare ineficientă a sistemelor IT, pregătirea personalului inadecvată,
măsuri de securitate şi protecţie împotriva viruşilor informatici improprii
de satisfacţia - relaţii de muncă nesatisfăcătoare cu partenerii; coordonare şi comunicare internă slabă;
partenerilor performanţe slabe ale funcţiei de audit intern
de resursele - angajaţii nu au abilităţile / calificările adecvate; numărul angajaţilor este
umane necorespunzător; lipsa unui plan de recrutare a resurselor umane; lipsa pregătirii;
fluctuaţia personalului
de fraudă - fraudă a managementului; asocierea personalului în vederea fraudării; alocarea
improprie a sarcinilor; control superficial; utilizarea neautorizată a resurselor; conflicte
de interese; întreţinerea necorespunzătoare a dosarelor / informaţiilor confidenţiale

Tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect

Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări cheie:
- În ce constă riscul şi care sunt caracteristicile sale?
- Cât de serios trebuie tratat riscul identificat?
- Ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului?
Tehnicile de identificare a riscurilor pot fi:
- Reuniuni de brainstorming
- Chestionare şi interviuri
- Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte
- Metoda scenariilor
- Analiza de sistem
- Cunoştinţele şi experienţa personală a membrilor echipei.
28

Managementul riscului este responsabil cu asigurarea faptului că fiecare risc identificat este
documentat şi diminuat corespunzător.
Obiectivele principale ale managementului riscurilor sunt următoarele:
- protejarea intereselor financiare naţionale şi europene împotriva fraudei, risipei, încălcărilor de
legislaţie şi erorilor;
- asigurarea atingerii obiectivelor proiectului;
- protejarea resurselor proiectului / organizaţiei;
- asigurarea acurateţei şi furnizării la timp a informaţiilor şi accesibilitatea lor de către persoanele /
autorităţile îndreptăţite;
- asigurarea că procedurile adecvate sunt definite pentru gestionarea situaţiilor de criză.
Managementul riscurilor nu trebuie să includă doar recunoaşterea şi gestiunea riscurilor (care pot fi
definite ca variaţii negative ale rezultatelor faţă de plan), ci să recunoască şi să gestioneze oportunităţile
(variaţii pozitive faţă de plan).

Strategii de prevenire a riscului

Identificarea şi evaluarea riscurilor permite stabilirea priorităţilor acestora şi a căilor de acţiune
împotriva producerii lor. În acest scop, în funcţie de relaţia dintre gradul de risc şi costul transferării riscului,
apar două opţiuni:
- Pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se consideră acceptate, deoarece măsurile de
transferare a riscurilor ar costa nejustificat;
- Pentru evenimentele cu grad de risc de mare şi mediu este eficient a se adopta una dintre următoarele
strategii de transferare a riscului:
o Eliminarea riscului încă din etapa de concepţie şi programare a proiectului - prin (i)
eliminarea cauzelor sau (ii) stabilirea unei alte variante de acţiune;
o Reducerea riscurilor, adică a probabilităţii şi a impactului – prin (i) utilizarea de tehnologii
sigure, sau (ii) modelarea/simularea unor evenimente privind funcţionarea viitorului sistem
şi luarea de măsuri preventive;
o Transferul riscurilor, parţial sau total către o altă entitate – prin (i) contractarea unor lucrări
în care riscurile sunt împărţite între client şi contractor, (ii) reţinerea unei garanţii de bună
execuţie în cadrul contractelor, sau (iii) asigurarea, contra unei prime de asigurare, prin care
se acoperă aspecte legate de risc.
Generic, în planificarea acţiunilor de reducere a riscurilor, următoarele strategii pot fi luate în
considerare:
- evitarea riscurilor – rearanjarea proceselor astfel încât un anumit risc să fie evitat. Riscurile pot fi
evitate prin schimbarea scopurilor, designului şi tehnologiei; în cazuri extreme, substituirea sau
abandonarea investiţiei poate fi singura cale prin care riscul să fie evitat;
- transferarea riscurilor către o terţă parte – riscurile pot fi realocate către părţile care pot cel mai
bine să le controleze sau care pot să gestioneze riscurile la cel mai mic cost, de exemplu către
guvern, contractori, concesionari, operatori, bănci şi alte părţi, prin contracte, acorduri financiare,
de franciză, bonuri şi garanţii şi alte instrumente financiare;
- asigurarea riscurilor – este o formă particulară a transferului riscului către terţi, aplicabilă însă doar
la anumite categorii de risc;
- împărţirea riscurilor – când două sau mai multe părţi sunt capabile să exercite control parţial
asupra incidenţei şi impactului riscului, acordul de a împărţi eventualele consecinţe negative
reprezintă o cale eficientă de micşorare a riscului;
- reducerea incertitudinii – o mai bună informare asupra distribuţiei probabilităţii poate fi obţinută
prin definirea riscului şi impactului potenţial, prin studii de fezabilitate sau cercetări specifice;
- control – crearea de proceduri pentru a anticipa / descoperi evenimente care conduc la risc,
favorizând astfel soluţiile pozitive;
- diversificarea – divizarea riscului în diferite procese;
- acceptarea – în cazul în care costul reducerii riscului este mai mare decât pierderea potenţială.

6.2. Ciclul planificare - monitorizare – control

 29

Am arătat necesitatea planurilor, verificarea derulării proiectelor, comparării rezultatelor reale cu cele
planificate şi a acţiunii corective. Elementele cheie care trebuiesc planificate, monitorizate şi controlate sunt
termenele, costurile şi performanţele.

Construirea sistemului de monitorizare

Primul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controlaţi - numărul de ore lucrate, nivelul de
satisfacţie a clientului, etc.
Cea mai bună sursă a elementelor ce vor fi monitorizate este planul acţiunilor care descrie ce se
realizează, când şi resursele utilizate. Planul acţiunilor furnizează elementele cheie care vor fi monitorizate,
însă nu este suficient. MP trebuie să cunoască şi eventualele schimbări ale atitudinii clientului faţă de proiect
sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente în planul de acţiune.
Criteriile de performanţă, standardele şi procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite pentru
fiecare factor ce trebuie măsurat. Criteriile şi procedurile de colectare a datelor sunt determinate de obicei
pentru întreaga durată a proiectului. Standardele însă pot să nu fie constante, ci pot apărea schimbări ca
urmare a factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate informaţiile
care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor, reacţiile clienţilor, schimbări ale
specificaţiilor. Natura acestor date este dictată de planul proiectului, obiectivele organizaţiei, necesităţile
clientului.

Colectarea datelor
Ştiind ce date trebuie culese, următoarea întrebare este cum să le culegem. Apar o serie de întrebări:
- datele trebuie culese înainte sau după un anumit eveniment?
- este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost şi timp la acelaşi moment?
- ce facem atunci când este dificil să aflăm diferite aspecte datorită temerilor personalului de a furniza
informaţii asupra performanţelor negative?
- ce facem atunci când orele lucrate la un alt proiect, aparţinând însă aceluiaşi beneficiar sunt raportate
în cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect este depăşit?
O mare proporţie din datelor colectate iau una din formele următoare:
• indicatori de frecvenţă - o măsurare a şanselor de apariţie a unui eveniment;
• indicatori absoluţi: date, lei, ore, cantităţi din resursele utilizate şi specificaţiile sunt raportate
sub formă de numere;
• note subiective: pentru calitate, moralul echipei;
• rapoarte - indicatori indirecţi; trebuie să ne asigurăm că legătura între acest indicator şi
măsurarea performanţei dorite este cât mai directă;
• caracterizări verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea cooperării membrilor echipei,
moralul lor, calitatea comunicării cu clientul. Atâta timp cât setul caracterizărilor este limitat iar înţelesul
termenilor clar pentru toată lumea, aceste date sunt acceptabile.
În funcţie de capitolul la care se referă, în cadrul proiectelor pot fi delimitate mai multe categorii de
indicatori:
- indicatori de resurse: furnizează informaţii despre mijloacele financiare, umane, materiale,
organizaţionale sau procedurale în implementarea proiectului (de exemplu, costurile proiectului pe
un an);
- indicatori de activităţi: furnizează elementele rezultate dupa derularea unei activităţi, derulată în
proiect (de exemplu, numărul de persoane care au efectuat un anumit training);
- indicatori de rezultate: arată beneficiile imediate obţinute de către beneficiari (de exemplu, numărul
de certficate de absolvire a cursului obţinute);
- indicatori de impact: aceştia ilustrează efectele pe termen lung ai proiectului (de exemplu, câţi dintre
absolvenţi se vor angaja după un an de la terminarea cursului de pregătire). Pentru aceşti indicatori în
special, trebuie arătat că aveţi mijloacele (tehnice şi financiare)de monitorizare a lor.

După culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulării proiectului, starea proiectului, costuri,
abateri. Cauzele şi efectele trebuie identificate şi remarcate trendurile. Planurile, tabelele, graficele, trebuie
actualizate. În special, graficele Gantt şi PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate.
Pentru o monitorizare cât mai eficientă a proiectului, este recomandat să fie respectate următoarele
cerinţe:
- Folosiţi planul proiectului ca principal ghid în administrarea lui.
30

- Monitorizaţi în permanenţă proiectul şi actualizaţi planul. Pentru ca un plan să fie util, trebuie ca el
să fie în permanenţă actualizat. El trebuie să reflecte în permanenţă stadiul în care se află proiectul şi
să evidenţieze schimbările ce se impun ca urmare a informaţiilor de ultimă oră sau a constrângerilor
bugetare.
- Monitorizaţi progresele înregistrate prin comparaţie cu planul proiectului, conform unor reguli bine
stabilite. Managerul de proiect trebuie să compare în permanenţă încadrarea în timp, cheltuielile şi
realizările cu planificarea în timp a activităţilor, costurile prevăzute în buget şi standardele de
performanţă prevăzute în plan. Acest lucru trebuie făcut în mod regulat, nu la întâmplare. Orice
abatere semnificativă de la buget şi de la planificarea în timp trebuie raportată imediat, ea putând
constitui o anomalie care poate afecta viabilitatea şi şansele de succes ale întregului proiect.
- Adaptaţi planul proiectului, cu tot ce înseamnă el, aşa cum este nevoie pentru a menţine viabilitatea
proiectului. Pe măsură ce proiectul progresează, s-ar putea să apară nevoia de a opera schimbări în
planul iniţial, din diferite motive. Ţine de responsabilitatea managerului de proiect să-şi dea seama
că aceste schimbări sunt binevenite şi să se asigure de faptul că ele sunt aprobate de cine trebuie. De
reţinut faptul că adaptarea planului nu este acelaşi lucru cu nerespectarea planului ci, dimpotrivă,
urmărirea lui îndeaproape.
- Nu uitaţi de comunicarea cu membrii echipei, în special în ceea ce priveşte schimbările ce urmează a
fi operate, aceasta reprezent nd un element cheie în asigurarea unui management eficient. Nu oferiţi
mai multă informaţie decât este nevoie, dar nici prea puţină. Fiecare persoană din “schemă” are
nevoie de comunicare cu managerul de proiect, presupunând un nivel de detaliere diferit faţă de
fiecare persoană.

6.3. Informaţii necesare şi procesul de raportare

În cazul proiectului, rapoartele nu este necesar să aibă o periodicitate constantă. Frecvenţa rapoartelor
depinde şi de cei cărora li se adresează.
Există numeroase avantaje ale furnizării la timp a rapoartelor detaliate persoanelor corespunzătoare:
- înţelegerea mutuală a obiectivelor proiectului
- conştientizarea progreselor înregistrate în activităţile paralele şi a problemelor legate de coordonarea
activităţilor;
- planificare mai realistă
- înţelegerea interdependenţelor între sarcinile membrilor echipei;
- avertizarea la timp a eventualelor probleme şi întârzieri;
- minimizarea confuziilor asociate schimbărilor prin reducerea întârzierilor în comunicarea modificărilor
intervenite;
- reducerea timpului de răspuns a conducătorului faţă de rezultatele negative
- transparenţă mai mare pentru top-management, inclusiv atenţionarea faţă de nevoile imediate ale
proiectului
- ţinerea la curent a clientului şi a altor părţi interesate cu progresele realizate de proiect - în special în ceea
ce priveşte costul, etapele şi rezultatele;

Tipuri de rapoarte
În managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de rutină, în cazuri
excepţionale şi de analiză specială.
Rapoartele de rutină sunt cele planificate - însă, aşa cum am menţionat, nu sunt la intervale egale de
timp neapărat.
Rapoartele de excepţie sunt utilizate în două cazuri:
- sunt orientate direct spre luarea deciziilor şi trebuie distribuite membrilor echipei care au responsabilitatea
acestei decizii;
- sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un procedeu de justificare a
deciziilor în cazuri speciale.
Rapoartele de analiză specială sunt utilizate pentru a înştiinţa asupra studiilor speciale ce fac parte din
program sau ca răspuns la eventualele probleme care apar.

Întâlnirile de lucru
 31

Am presupus implicit faptul că rapoartele sunt scrise şi transmise ca atare sau prin e-mail. Adesea însă,
toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, în întâlniri ale membrilor echipei, sau prin tele-
conferinţe.

Probleme frecvente în procesul de raportare

- un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp, împiedicând totodată obţinerea
datelor cu adevărat necesare;
- slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului în cadrul sistemului informaţional al
firmei;
- slaba corespondenţă între planificare şi procesul de monitorizare. Aceasta se întâmplă atunci când
sistemul informaţional existent în firmă este utilizat fără nici o adaptare în cadrul proiectului.
Rapoartele tehnice şi financiare intermediare trebuie întocmite astfel încât să permită compararea între
obiective, mijloacele prevăzute sau angajate, rezultatele aşteptate şi cele obţinute şi detaliile bugetului
proiectului. Raportul trebuie să conţină un plan de acţiune pentru următoarea etapă a implementării
proiectului.
Conţinutul raportului tehnic:
- Date de identificare
- Realizarea şi progresul proiectului
- Cerinţe cu privire la publicitate
- Probleme întâlnite de beneficiar în timpul implementării proiectului
Subiecte care pot fi abordate în raportului tehnic:
1. Descrierea activităţilor/subactivităţilor desfăşurate în perioada de raportare (se pot cere informaţii despre
resursele utilizate). Dacă s-au desfăşurat şi alte activităţi faţă de cele considerate inţial, se vor prezenta şi
acelea menţionându-se «activitate nouă»
2. În cazul activităţilor care au fost realizate altfel decât în propunerea iniţială se vor prezenta motivele care
au determinat aceste modificări (inclusiv eventuale întârzieri şi soluţiile identificate pentru reducerea
întârzierilor dacă e cazul).
3. Detalierea rezultatelor obţinute. Se vor face comentarii dacă acestea sunt în concordanţă cu estimările din
cererea de finanţare şi se vor prezenta (dacă este cazul) motivele pentru care s-au obţinut alte rezultate decât
cele estimate.
4. Estimarea impactului asupra grupului ţintă. Se vor preciza care sunt principalele probleme ale grupului
ţintă, cum au fost identificate şi în ce măsură rezultatele obţinute până la data raportului contribuie la
rezolvarea/reducerea acestora.
5. În ce măsură stadiul la data realizării raportului asigura atingerea obiectivelor proiectului? Vor fi necesare
modificări ale obiectivelor şi/sau ale rezultatelor estimate?
6. Prezentare a modului în care s-a realizat managementul şi coordonarea proiectului. Prezentarea rolului
responsabilului de proiect şi a rolurilor tuturor celorlalte persoane implicate precum şi colaborarea realizată.
7. Prezentarea bunurilor/serviciilor/lucrărilor achiziţionate şi a procedurile urmate pentru încheierea
contractelor. Se vor ataşa dosarele de achiziţie.
8. Prezentarea principalelor probleme întâmpinate şi soluţiile/acţiunile de răspuns pe care le-aţi realizat.
9. Prezentarea posibililor factori de risc (în afara controlului beneficiarului de finanţare nerambursabilă şi a
partenerilor) care pot periclita realizarea proiectului sau a unora dintre activităţile sale.

Sisteme informaţionale pentru proiecte

Măsurarea îndeplineşte mai multe funcţii în managementul proiectelor, de la definirea precisă a
obiectivelor până la controlarea rezultatelor. Punctul comun al tuturor acestor activităţi îl constituie
responsabilitatea. Măsurarea permite punerea în lumină a caracteristicilor fundamentale a fenomenelor
măsurate. Ea trebuie să fie clară, reproductibilă şi controlabilă.
*definirea clară a obiectivelor - înlăturarea ambiguităţilor;
*urmărirea performanţelor - fără obiective precise nu putem determina nici atingerea lor; atunci când
măsurarea directă nu este posibilă, trebuie să ne întrebăm dacă cel puţin o ierarhizare nu este posibilă;
*obsesia spre obiectivitate a fost caracteristică anilor ’60-’70; ştiinţific vorbind, subiectivitatea poate fi
considerată mai corectă decât obiectivitatea
*fiabilitatea - un rezultat este fiabil dacă , după verificări repetate, rezultatele obţinute sunt apropiate;
32

*validitatea - măsurăm întradevăr ceea ce dorim să măsurăm? Validitatea unei măsuri trebuie determinată în
funcţie de contextul în care este utilizată; pentru a verifica validitatea unei măsuri, se pot căuta eventuale
corelaţii cu alţi indicatori.

6.4. Controlul în proiecte

Obiectivele procesului de control

În cadrul managementului proiectului, cele două obiective principale ale procesului de control sunt:
- obţinerea rezultatelor dorite prin modificarea activităţilor;
- administrarea resurselor alocate proiectului.
Controlul resurselor fizice materiale şi a celor financiare dispune de proceduri bine puse la punct. Nu
acelaşi lucru se poate spune şi despre resursele umane, unde evaluarea este mai dificilă; deşi de mulţi ani se
încearcă punerea la punct a contabilităţii resurselor umane, ea este departe de a fi acceptată de profesioniştii
acestei discipline.
Managerul proiectului, care adesea joacă rolul şi de organ de control, se află într-o dilemă: atitudinea
conservatoare caracteristică activităţii de control se află în contradicţie cu tendinţa firească de acţiune, de
utilizare a resurselor fără a respecta neapărat anumite restricţii.

Tipuri de control
Există trei tipuri de control utilizate cu precădere în managementul proiectelor:
- controlul cibernetic – se monitorizează output-ul unui sistem, se compară cu un standard predefinit, iar
dacă există diferenţe semnificative se acţionează asupra input-urilor în sensul obţinerii unor rezultate
mai apropiate de cele dorite;
- controlul de tip autorizare directă– constă în testarea îndeplinirii unor condiţii preliminare înainte de a
se trece la o acţiune; este utilizat în toate tipurile de proiect şi în toate etapele;
- postcontrolul – se realizează după consumarea faptelor, şi are drept scop formularea de corecţii; după
ce se termină proiectul se elaborează rapoarte finale care vor conţine explicaţii şi recomandări pentru
următoarele proiecte.
Membrii echipei reacţionează diferit la cele trei tipuri de control prezentate. Reacţiile pot varia, de la
participare activă, pozitivă, în sensul atingerii obiectivelor, la participarea pasivă, şi până la reacţii negative sau
de respingere. Reacţiile depind de o mare varietate de factori: mecanismele utilizate, natura obiectivului şi
gradul de asumare, propria imagine, speranţele de atingere a obiectivului, toleranţa la control. În general însă,
reacţiile la cele trei tipuri de control sunt:
- pozitive, pentru controlul cibernetic – este văzut mai degrabă ca un ajutor decât ca o sursă de presiune;
- neutre sau negative pentru controlul de tip autorizare directă;
- reacţii diverse la postcontrol, în funcţie de calificările obţinute.

Controlul activităţilor de creaţie

În cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, care depind de creativitatea echipei, gradul de incertitudine
în ceea ce priveşte rezultatele este crescut. Prea mult control tinde să inhibe creativitatea, însă aceasta nu
înseamnă renunţarea la această activitate.
Controlul se realizează în principal prin:
- verificarea progreselor realizate – se urmăreşte mai ales procesul prin care se ating rezultatele, decât
rezultatele în sine;
- evaluarea şi schimbarea personalului – indivizii care dau rezultate sunt păstraţi;
- controlul input-urilor – ca o măsură a eficienţei; deşi există diferenţe între eficienţă şi creativitate,
aceasta din urmă nu trebuie identificată cu utilizarea într-un mod extravagant a resurselor.

Controlul schimbării
Obiectivele sistemului de control al schimbării sunt:
- identificarea schimbărilor cerute de proiect;
- determinarea impactului asupra activităţilor;
- traducerea acestui impact în termeni de performanţe, costuri şi termene;
- evaluarea costurilor şi beneficiilor schimbărilor cerute;
- identificarea schimbărilor alternative care ar avea acelaşi rezultat;
- acceptarea sau respingerea schimbărilor;
 33

- comunicarea schimbărilor tuturor părţilor interesate;

- asigurarea realizării efective a schimbărilor.
Evaluarea proiectelor nu se limitează la analiza post-factum. Proiectul este evaluat ca întreg atunci când
se încheie, însă evaluarea proiectelor se realizează şi în anumite momente din timpul vieţii proiectelor. Un
instrument important al evaluării îl constituie auditarea, o investigaţie mai mult sau mai puţin formală asupra
diferitelor faţete ale proiectului.
Evaluare înseamnă a atribui o anumită valoare – ea poate constitui suportul diferitelor decizii în legătură
cu viitorul proiectului.

6.5. Modificările proiectelor – adoptarea măsurilor corective; modificarea documentelor

Amendamente la contract
După semnarea contractului, orice modificare a acestuia, inclusiv a anexelor, trebuie făcută în scris, pe
baza unei solicitări transmise în scris către autoritatea contractant cu cel puţin 30de zile şi nu mai mult de 60
de zile înaintea momentului la care doreşte ca această modificare să intre în vigoare.
Modificările contractului de finanţare nerambursabilă pot fi realizate numai în perioada de execuţie a
contractului şi nu vor avea efect retroactiv.
Cererea unui beneficiar de modificare a contractului nu va fi automat acceptată de către Autoritatea
Contractantă. Pentru modificarea contractului de finanţare nerambursabilă trebuie să existe motive bine
justificate.
Orice modificare privind prelungirea termenului de realizare a proiectului trebuie realizată astfel încât
implementarea proiectului şi plata finală aferentă acestuia să poată fi realizate înainte de data expirării
Memorandumului de finanţare în cadrul căruia a fost finanţat contractul iniţial de finanţare nerambursabilă.

Modificări în cadrul bugetului

Orice modificare a bugetului contractului, trebuie făcută în scris şi va face obiectul unui act adiţional.
Orice act adiţional prin care se modifică bugetul trebuie să includă un alt buget şi să explice modificările din
bugetul iniţial.
Ca excepţie, dacă modificarea contractului nu afectează scopul principal al proiectului şi impactul
financiar se limitează la un transfer în cadrul unui singur capitol al bugetului sau la un transfer între capitole
implicând o variaţie de 15% sau mai puţin din suma iniţial înscrisă la o rubrică pentru o categorie de
cheltuieli eligibile, beneficiarul va aplica modificarea şi va informa Autoritatea Contractantă în scris. Această
metodă nu poate fi utilizată pentru a modifica rubrica pentru cheltuieli administrative.
Schimbarea adresei, modificarea contului bancar şi a auditorului pot face obiectul unei simple
notificări, cu toate că acest lucru nu va afecta opţiunea Autorităţii Contractante de a se opune alegerii făcute
de Beneficiar în privinţa contului bancar sau auditorului.
Suma maximă a finanţării nerambursabile nu poate fi majorată.

Negocierea schimbării
Este bine să va informaţi în prealabil asupra condiţiilor în care se acceptă modificările, în special a
bugetului proiectului – discuţiile cu agenţii de la unitatea de implementare a programelor din regiunea dvs.
pot fi de un real folos. Argumentele din memoriul justificativ trebuie să fie imbatabile şi să conducă spre
păstrarea calităţii rezulatelor proiectului („atingerea obiectivelor nu este periclitată” este concluzia care
trebuie să fie prezentă în respectivul memoriu).

Aprobarea unei schimbări a proiectului

Documente de autorizare a schimbării

Schimbarea condiţiilor proiectului nu este uşor de obţinut, dar nici imposibilă; trebuie fundamentată
prin următoarele documente:
- notificări în scris asupra schimbării (schimbare a condiţiilor, întreruperi a activităţii proiectulu,
cazuri de forţă majoră)
- cererea de modificare a contractului – pentru modificarea bugetului sau a planului de acţiune
- memoriu justificativ – prin care se argumentează necesitatea schimbării
34

-act adiţional – prin care se confirmă schimbarea şi se specifică noile condiţii – bugetare sau
referitoare la planul de acţiune.
Ce trebuie să înţelegeţi este că orice modificare tehnică, chiar dacă o plătiţi cu banii dvs., trebuie
aprobată de Autoritatea Contractantă.

Revizuirea şi modificarea planurilor proiectului

Trebuie realizate chiar înainte de primirea confirmării scrise de la Autoritatea Contractantă, pentru a fi
imediat aduse la cunoştinţă şi implementate de către membrii echipei resposabili. De obicei, aceste
modificări produc întârzieri în derularea proiectului, astfel încât trebuie luate în paralel măsuri de urgentare a
activiţătilor; în timp ce se aşteaptă confirmarea se pot derula cu anticipaţie alte activităţi ale proiectului.
În cazul în care răspunsul Autorităţii Contractante este negativ, va urma probabil de asemenea o
modificare a condiţiilor în care se va derula proiectul, în sensul imposibilităţii cheltuirii unor sume din
anumite capitole bugetare; puteţi încerca o nouă cerere de modificare, cu noi argumente.

6.6. Auditarea proiectelor

Scopul evaluării
Evident, scopul general al evaluării îl constituie susţinerea atingerii obiectivelor planificate. În acest
sens, diferitele aspecte sunt cercetate în vederea identificării şi înţelegerii punctelor tari şi slabe ale
proiectului. Rezultatul este un set de recomandări care pot ajuta atât proiectele în derulare cât şi pe cele
viitoare să:
- identifice problemele mai rapid;
- clarifice relaţiile între performanţă, cost şi termene;
- îmbunătăţească performanţele;
- localizeze oportunităţi pentru dezvoltări viitoare;
- determine calitatea managementului proiectului;
- diminueze costurile;
- accelereze atingerea rezultatelor;
- ofere informaţii clientului;
- confirme interesul organizaţiei-mamă.
Auditarea reprezintă o examinare detaliată a managementului proiectelor, procedurilor şi metodologiei
utilizate, bugetelor şi gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de audit se prezintă în numeroase forme,
însă trebuie să conţină următoarele aspecte:
- starea actuală a proiectului: activităţile deja derulate sunt în măsură să asigure atingerea nivelului
planificat al obiectivelor?
- starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente?
- situaţia activităţilor-cheie: ce progrese s-au înregistrat în activităţile care pot determina succesul sau
eşecul proiectului?
- determinarea riscurilor: care sunt şansele ca proiectul să eşueze sau să înregistrăm depăşiri ale
bugetului?
- informaţii utile altor proiecte: ce recomandări desprinse din derularea acestui proiect pot fi făcute altor
proiecte iniţiate de firmă?
- limite ale auditării: ce premise sau limite afectează auditarea?
Deşi cel mai adesea auditarea este percepută în sens financiar, trebuie sesizate câteva deosebiri între
auditul financiar şi cel al proiectelor. O primă diferenţă este scopul limitat al auditului financiar – se
concentrează doar asupra utilizării şi păstrării activelor organizaţiei. Auditul proiectelor are o arie de interes
mult mai largă - se referă la diferitele aspecte şi componente implicate în proiect. O comparaţie între cele două
tipuri de audit este prezentată în tabel:

Auditul financiar Auditul proiectelor

Statut Confirmă statutul afacerii în raport cu Creează o bază pentru, şi apoi confirmă, statutul
standardele acceptate fiecărui proiect
Predicţii Starea sănătoasă din punct de vedere Situaţia viitoare a proiectului
economic a companiei
Indicatori, În special în termeni financiari Financiari, de urmărire a termenelor, a utilizării
rezultate resurselor, de îndeplinire a obiectivelor
Sistem de Dictat prin regulamente formale şi standarde Nu există un format impus, se utilizează sistemul
 35

înregistrare profesionale dorit de firmă sau specificat prin contract

Sistemul Este necesar un minim de informaţii pentru a În general nu există o bază de date, ea trebuie
informaţional începe auditarea alcătuită şi utilizată pentru a începe auditarea
Recomandări Puţine, adesea restrânse doar la sistemul Acoperă toate aspectele proiectului
contabil al firmei

Există mai mulţi factori care limitează auditarea unui proiect. Timpul şi banii reprezintă doi dintre cei
mai frecvenţi şi evidenţi factori, care limitează profunzimea investigaţiei şi nivelul de detaliere al prezentării în
raportul de auditare. Un alt factor îl constituie anxietatea provocată de orice investigaţie, în general, şi care
determină persoanele implicate să aibă o atitudine defensivă. Dacă raportul nu este scris într-un ton constructiv,
moralul echipei va avea de suferit. Adesea, auditul aspectelor tehnice nu poate fi foarte profund, deoarece
persoana care investighează nu are cunoştinţele tehnice necesare. În acest caz, este necesar un audit tehnic.
Momentele în care se desfăşoară auditarea sunt diferite. În general, cu cât este mai târziu făcută, cu atât
mai mică va fi valoarea sa imediată, pentru proiect, însă va avea o valoare mai mare pentru organizaţie.

Redactarea şi utilizarea unui raport de audit

Nu există o formă standard pentru rapoartele de audit, însă trebuie respectate câteva recomandări:
- termeni simpli şi direcţi;
- evidenţierea clară a principalelor probleme;
- evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate în proiect;
- stil clar, profesional, nesentimental.
Raportul trebuie să se rezume la problemele relevante pentru proiect însă trebuie totuşi să furnizeze un
minim de informaţii. Conţinutul său poate fi sistematizat în următoarele capitole:
- introducere: descrierea succintă a proiectului, cu obiectivele clar specificate; dacă acestea sunt
complexe, câteva explicaţii vor însoţi enunţul lor;
- starea actuală: în momentul auditării; informaţiile se vor referi la costuri, cu precizarea clară a
duratelor corespunzătoare, etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea rezultatelor;
- starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare şi recomandările pentru eventuale
schimbări tehnice, a termenelor, a bugetelor;
- probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesită monitorizarea strictă din
partea managementului de vârf; legătura între aceste probleme şi îndeplinirea obiectivelor;
- analiza riscurilor: evidenţierea factorilor care pot afecta proiectul şi impactul lor în termeni de cost
/timp /performanţă; se specifică soluţii alternative care ar diminua şansele de apariţie a acestor riscuri;
- limite şi presupuneri sub care s-a desfăşurat auditarea: această secţiune poate fi plasată la sfârşit sau
poate fi inclusă în introducere; auditorul este responsabil pentru acurateţea raportului, însă managerii
sunt responsabili pentru interpretările date diferitelor informaţii şi deciziilor luate pe baza lor; din
această cauză, trebuie clar specificate limitele investigaţiei.
Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singură persoană poate realiza auditarea; pentru un proiect
complex însă, echipa trebuie să conţină membri din cadrul proiectului, ai departamentului de control (sau
contabil), domeniilor tehnice speciale, din partea clientului, departamentului marketing, personal,
managementului de vârf. Este importantă “independenţa” echipei de auditare şi păstrarea confidenţialităţii
datelor până la raportul final.
Paşii pe care trebuie parcurşi în procesul de auditare constau în:
- construirea unei echipe mici de specialişti experimentaţi;
- familiarizarea echipei cu cerinţele proiectului;
- auditarea propriu-zisă, pe teren;
- scrierea unui raport într-un format pre-specificat;
- distribuirea acestui raport managerului de proiect şi părţilor direct interesate;
- urmărirea răspunsurilor şi a realizării efective a recomandărilor.
Ciclul de viaţă al auditării include de obicei următoarele etape:
- iniţiere: definirea scopului auditării, strângerea informaţiilor pentru a determina metodologia ce va fi
utilizată;
- definirea standardelor: pentru a avea o bază de comparaţie pentru performanţele reale ale proiectului;
- stabilirea unei baze de date a auditării: informaţiile pot varia de la cele tehnice la cele privind
comportamentul echipei proiectului;
36

- analiza preliminară a proiectului: deşi judecăţile şi interpretările sunt prerogativa managementului de

vârf, datele trebuie analizate şi interpretate de către echipa de auditori, pentru a putea fi prezentate într-
o formă uşor de înţeles şi cu explicaţiile corespunzătoare;
- pregătirea raportului: va fi inclus şi un set de recomandări; dacă acestea sunt în afara practicilor
proiectului, va fi nevoie de suportul susţinut al managementului de vârf;
- încheiere: trecerea în revistă a procesului şi formularea de îmbunătăţiri pentru viitoarele auditări.
Pentru o auditare credibilă, echipa de auditori trebuie să fie credibilă, să aibă acces la suficiente
informaţii şi la personalul implicat în proiect.

Iregularităţi întâlnite în derularea proiectelor

O iregularitate, după cum susţine Uniunea Europeană, este definită astfel (Regulamentul Consiliului nr
2988 / 95 art.1): “Numim iregularitate orice încalcare a unei dispoziţii de drept comunitar, fiind rezultatul
unei omisiuni din partea unui operator economic, care are sau ar putea avea ca efect prejudicierea bugetului
general al comunităţilor sau a altor bugete administrate de acestea, prin reducerea sau pierderea unor venituri
acumulate din resurse proprii, prin colectarea unor fonduri în numele comunit ţilor sau prin înregistrarea
unor cheltuieli nejustificate”.
Iregularităţile includ:
- iregularităţi intenţionate/neintenţionate
- iregularităţi cu impact financiar/fără impact financiar
- iregularităţi generate de sistem/iregularităţi accidentale
Iregularitate intenţionată reprezintă orice acţiune a unui operator care are ca scop propria îmbogăţire
sau a oricărei alte persoane.
Iregularităţile intenţionate pot fi:
• facturi emise pentru servicii inexistente, bunuri şi lucrări – facturi fictive
• facturi emise de o firmă fictivă - falsuri
• facturi transmise de două ori
• facturi emise pentru sume incorecte, excesive – facturi majorate nejustificat
• înregistrarea greşită a unor cantităţi, preţuri şi/sau reduceri
• transferul fraudulos al unor fonduri către alte conturi
• manipularea de cecuri emise în cadrul proiectului
• falsificarea şi modificarea unor conturi şi/sau a altor înregistrări sau documente
Iregularitatea neintenţionată se defineşte ca orice acţiune a unui operator produsă din neglijenţă sau
fiind, în cea mai mare parte a cazurilor, rezultatul încălcării procedurilor în vigoare, inclusiv a procedurilor
interne de control.
Iregularităţile neintenţionate pot fi:
• greşeli şi erori cauzate de neglijenţă
• încalcarea neintenţionată a procedurilor
• un sistem defectuos de control sau de management financiar
O iregularitate cu impact financiar se defineşte ca fiind o iregularitate care are loc atunci când a fost
efectuată o plată, iar aceasta s-a dovedit a fi nejustificată în cadrul unui proiect.
O iregularitate fără impact financiar este o iregularitate care a fost identificată înainte ca plata să fi fost
făcută către contractor sau beneficiar.
Principalele tipuri de iregularităţi sunt rezumate în cele ce urmează:
(i) cercetarea granturilor privind activităţile neeligibile ale aplicanţilor neeligibili sau pentru categorii de
cheltuieli neeligibile;
(ii) nerespectarea DOCUP (documente unice de programare) stabilite;
(iii) nerespectarea termenilor şi a condiţiilor stabilite;
(iv) proiectele nu îndeplinesc reperele prevăzute în cererea de finanţare şi ţintele stabilite iniţial;
(v) grantul nu este utilizat în scopul pentru care a fost acordat;
(vi) plata grantului înaintea c e tuielilor asumate (separat de plăţile în avans stabilite/ acordate)
(vii) dubla finanţare;
(viii) finanţarea EAGGF (Fondul european de orientare şi garanţie agricolă) nu depăşeşte limitele CE
stabilite în art. 29 al regulamentului CE 1260/1999 şi de pragurile naţionale;
(ix) acte de înşelăciune la licitaţii şi la contractare;
(x) granturi acordate organismelor/partenerilor necorespunzători;
(xi) sisteme financiare, de contabilitate şi de monitorizare inadecvate în cadrul fiecărui proiect.
 37

7. FINALIZAREA PROIECTELOR

Terminarea proiectelor poate surveni rapid şi tranşant, însă cel mai adesea este un proces îndelungat şi
anevoios. Problemele au fost rezolvate, depăşite, tolerate sau ignorate; clientul poate fi încântat, mulţumit
sau furios. Bucuria descoperirilor a luat sfârşit.

Posibilităţi de finalizare a proiectelor

Un proiect este finalizat atunci când activităţile sale au luat sfârşit sau au ajuns la un punct în care nu mai
este posibil progresul proiectului. – întârzierile sunt prelungite la nesfârşit, resursele au fost alocate altor
proiecte. Modalităţile cele mai frecvente prin care se încheie un proiect sunt:
- extincţie: proiectul este oprit deoarece şi-a atins scopul cu succes sau, din contra, este clar că a dat greş,
adesea datorită mediului extern; există şi varianta terminării prin “asasinare”, atunci când managerul
superior care susţinea proiectul este promovat sau pleacă la o altă firmă, sau atunci când se realizează o
fuziune;
- adăugare: rezultatul proiectului devine o divizie în cadrul organizaţiei;
- integrare: proiectul devine o parte integrantă a operaţiunilor curente ale organizaţiei; pot să apară probleme
de adaptare a proiectului la “lumea reală”;
- “îmbătrânire”: nu este propriu-zis o finalizare a proiectului; proiectul “îmbătrâneşte” prin diminuarea
progresivă a bugetului, activităţile fiind încetinite sau chiar întrerupte; putem vorbi de aşa-zisele “cadavre
vii”; motivele pentru care nu se declară terminat proiectul ţin de pericolul recunoaşterii unui eşec.

Procesul de finalizare
Responsabilităţile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau în:
- asigurarea încheierii activităţilor, inclusiv a celor sub-contractate;
- asigurarea unei documentaţii complete, inclusiv a evaluării finale, şi pregătirea raportului final;
- redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor şi a altor resurse;
- determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea păstrării acestora în condiţii corespunzătoare şi
delegarea responsabilităţii păstrării lor arhivarului firmei;
- determinarea serviciilor post-proiect necesare şi delegarea responsabilităţilor în această privinţă;
- supervizarea închiderii conturilor proiectului.

Raportul final - o istorie a proiectului

Raportul final trebuie să conţină o descriere detaliată a condiţiilor în care a fost realizat proiectul,
informaţii asupra măsurilor luate pentru identificarea Comunităţii Europene ca sursă a finanţării şi asupra
elementelor care să permită evaluarea impactului proiectului, un decont final al tuturor costurilor eligibile ale
operaţiunii, plus o recapitulaţie completă a veniturilor şi a cheltuielilor proiectului precum şi a plăţilor
primite.
Toate proiectele ce au primit mai mult de o anumită limită din grant trebuie să fie auditate înainte ca
cererea finală să fie plătită. 10% din grantul total eligibil este reţinut până când proiectul este finalizat şi până
când Autoritatea de Implementare primeşte un raport final de audit satisfăcător. Proiectele ce au primit mai
mult de o anumita sumă (de exemplu – 500.000 EURO) din grant şi care durează mai mult de un an, trebuie
să fie auditate anual timp de 3 ani.
Elementele conţinute în acest raport final sunt:
- performanţele proiectului: comparaţia între ceea ce a realizat proiectul faţă de ceea ce trebuia să
realizeze;
- performanţele administrative: trecerea în revistă a practicilor administrative, cu evidenţierea punctelor
tari şi slabe;
- structura organizaţională: remarci asupra modului în care structura a avantajat sau dezavantajat
derularea proiectului;
- echipa proiectului: o secţiune confidenţială poate cuprinde recomandări pentru managementul de vârf
în ceea ce priveşte oportunitatea includerii membrilor echipei în proiecte viitoare;
- tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este atât de dependent de modul în care
au fost realizate previzionarea, planificarea, bugetele, încadrarea în timp, alocarea resurselor şi
controlul, încât trebuie specificate modurile în care acestea au fost îndeplinite.
38

Pentru fiecare element din raportul final, recomandări privind schimbările necesare trebuie evidenţiate şi
argumentate. Adesea ignorate, lucrurile care au fost făcute extrem de bine trebuie de asemenea evidenţiate.
Investiţiile finanţate prin fonduri europene vor trebui să fie menţinute pentru o perioadă minimă de cel
puţin cinci ani după finalizarea proiectelor. În cazul IMM-urilor, această perioadă poate fi redusă la un
minim de trei ani, prin decizia statului membru.

8. PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

8.1 Diferenţe culturale

Pentru proiectele cu participare internaţională factorii culturali capătă o importanţă deosebită; ei îşi vor
pune amprenta atât asupra abilităţilor cerute managerilor, cât şi asupra frecvenţei apariţiei diferitelor
probleme, care pot determina eşecul acestor proiecte.

Factori culturali în managementul proiectelor

Văzute adesea ca sursă de dificultăţi şi mai puţin de avantaje în derularea proiectelor, diferenţele
culturale între părţile participante (clienţi, furnizori sau parteneri) sunt subiectul unor analize controversate.
Aşa cum am arătat, definind managementul proiectelor ca un set de instrumente utilizat în vederea
atingerii obiectivelor de cost, termene şi performanţe, acesta va fi influenţat de modul în care diferitele
culturi plasează aceste obiective în propriul sistem de valori.
Cea mai evidentă discrepanţă din acest punct de vedere o constituie cea referitoare la importanţa
acordată timpului în diferitele culturi. Termen-limită nu înseamnă acelaşi lucru în diferitele culturi. În cultura
anglo-saxonă şi germanică, respectarea termenelor prevăzute are o mult mai mare importanţă decât în sfera
culturală arabă sau balcanică. Acest lucru apare cu claritate încă din şcoală – ajunge o simplă observare a
comportamentului studenţilor atunci când supraveghetorii anunţă expirarea timpului alocat examenului.
Amânarea cu minute bune a predării lucrării de către studenţi îşi are acoperire chiar în lipsa de interes a
supraveghetorilor pentru acest parametru temporal. Sunt cunoscute istoriile despre diferenţe notabile între
termenele de predare a rapoartelor de către filialele aparţinând diferitelor ţări, chiar vest-europene. Deşi
problema termenelor poate deveni un clişeu (în funcţie de educaţie, situaţia putându-se schimba), este
evident că atunci când întreaga echipă este conştientă de importanţa acestui obiectiv, managementul
proiectului are şanse mult mai mari de succes.
Problema costurilor şi a performanţelor au o abordare culturală oarecum diferită de cea a termenelor.
La nivelul firmelor, problema se poate rezuma la particularităţile sistemului contabil şi la standardele de
calitate (pentru care există o puternică tendinţă de uniformizare). La nivelul proiectelor iniţiate de
organizaţiile non-profit, cu finanţatori externi, cele mai importante aspecte sunt cele corespunzătoare
bugetării din cererea de finanţare.
Sistemul contabil poate accentua atingerea obiectivelor pur financiare şi a celor pe termen scurt, ceea
ce ar avantaja mecanismele specifice managementului proiectelor în firme; de asemenea, el poate arăta mai
mult sau mai puţin clar responsabilitatea unor persoane faţă de rezultatele obţinute. Simplitatea şi
posibilitatea monitorizării în timp real a costurilor şi rezultatelor (caracteristice sistemului cotabil anglo-
saxon) sunt considerate avantaje importante în implementarea proiectelor. Finanţări substanţiale sunt
pierdute din imposibilitatea de a convinge finanţatorii că datele financiare pot fi urmărite în timp real.
Bugetarea cheltuielilor în cererea de finanţare, atunci când finanţatorii sunt externi, poate ridica alte
probleme. Stilul de viaţă şi aşteptările diferite pot duce la sub- sau supraevaluări ale unor categorii de
cheltuieli cum ar fi diurnă, transport, onorarii etc. Subevaluarea se poate dovedi mai periculoasă, deoarece în
cazul proiectelor bune, însă supraevaluate, o soluţie alternativă respingerii poate fi finanţarea parţială (în
timp ce oferirea unei sume mai mari decât cea cerută prin proiect nu este practicată).
Utilizând modelul dimensiunilor culturale al lui Hofstede, putem face câteva observaţii asupra
aplicabilităţii managementului proiectelor în cadrul diferitelor culturi.
Un prim aspect se referă la structura proiectului şi poziţia ocupată de acesta în cadrul organizaţiei. În
afara elementelor care ţin de caracteristicile proiectului (dimensiune, importanţă relativă, tehnologie necesară
etc.) şi de cele ale organizaţiei (structură, în principal) apare şi influenţa unor factori care ţin de cultura
naţională şi de cea organizaţională. Structura matriceală, recomandată adesea datorită multiplelor avantaje
oferite, se dovedeşte puţin acceptabilă din punct de vedere cultural în ţările în care distanţa faţă de putere şi
evitarea incertitudinii au valori ridicate. Imposibilitatea aplicării regulamentelor specifice structurilor
 39

ierarhice pure, existenţa mai multor şefi direcţi şi inversarea rolurilor şef-subordonat devin extrem de
inconfortabile persoanelor din aceste culturi.
Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă atunci când se bazează pe relaţii
puţin formale, directe şi sincere; comunicarea din cadrul grupurilor multinaţionale, atunci când sunt
implicate şi ţări cu o distanţă mare faţă de putere, are de suferit din acest punct de vedere.
Motivarea membrilor echipei, dat fiind că managerii proiectelor au, în general, puţine instrumente la
îndemână (nivelul salarizării şi promovarea fiind determinate de managerii funcţionali) este dificil de
realizat. Noutatea sarcinilor şi posibilitatea sporirii prestigiului în cazul reuşitei proiectului sunt stimuli
motivaţionali specifici culturilor masculine (deşi ceilalţi stimuli motivaţionali importanţi – câştigul material
şi avansarea – pot lipsi, aşa cum am arătat). Culturile feminine acordă importanţă bunelor relaţii de lucru cu
colegii şi şefii, prezente, în general, în cadrul proiectelor, dar şi unor elemente care lipsesc, cum ar fi
securitatea slujbei şi confortul.
Dimensiunea masculină – feminină îşi pune amprenta şi asupra interesului acordat diferitelor domenii
spre care se îndreaptă finanţările specifice proiectelor. Ţările cu o cultură feminină alocă un procent mare din
PIB mediului, sănătăţii şi asistenţei pentru dezvoltare a ţărilor sărace, în timp ce ţările cu o cultură masculină
acordă procente importante sectorului militar.
Metodele de influenţare a structurilor decidente sunt relaţionate cu dimensiunile distanţa faţă de putere
şi individualism - colectivism. Se remarcă o puternică politizare a programelor cu licitaţii de proiecte la
nivelul organizaţiilor non-profit pentru ţările cu distanţă mare faţă de putere şi colectiviste. De asemenea, în
aceste ţări, la nivelul întreprinderilor, proiectele se derulează cel mai adesea la iniţiativa şefilor şi au nevoie,
pentru a reuşi, de suportul puternic al managementului de vârf. Sistemul compadre din America Latină face
ca managerul de proiect să prefere rudele sau cunoştinţele sale atunci când aleg membrii echipei sau
colaboratorii. Finanţatorii din ţările cu o cultură individualistă (care sunt totodată şi ţările mai bogate, deci
principalele surse de finanţare) văd în acest sistem cauza majoră a ineficienţei activităţii din aceste ţări. Din
această cauză, se recomandă menţionarea faptului că nu există nici o legătură de rudenie, în cererea de
finanţare, atunci când apar două nume de familie identice. Tot din această cauză, în foarte multe proiect
apare precizarea expresă că recomandările trebuie făcute de persoane din afara locului de muncă sau că
partenerii trebuie să fie din alt oraş.
Ţările cu o cultură caracterizată prin orientarea pe termen scurt, dată fiind durata relativ redusă a
proiectelor, sunt avantajate faţă de ţările în care predomină orientarea pe termen lung în înţelegerea şi
aplicarea tehnicilor managementului proiectelor, existând o mai mare disponibilitate de orientare a
indivizilor pe probleme, şi nu pe procese.
În sfârşit, pe lângă cultura naţională, bazată în mod fundamental pe valori, putem vorbi la nivelul
managementului proiectelor şi de un impact al culturii organizaţionale, care se sprijină pe elemente mai
superficiale, cum ar fi simbolurile, eroii şi ritualurile. În general, se recomandă managerilor de proiect să
facă uz de toate practicile care ar putea duce la crearea unei identităţi proprii echipei proiectului, prin aceasta
putându-se oarecum suplini stimulii motivaţionali materiali care lipsesc. O teorie interesantă care implică
diferenţele culturale în cadrul organizaţiei este dezvoltată de Benningson şi vizează problemele potenţiale
care apar la interacţiunea între diferitele grupuri. Această abordare analitică este numită TREND
(Transformed Relationships Evolved from Network Data) şi se bazează pe 3 concepte – cheie:
interdependenţă, incertitudine şi prestigiu. Problemele tind să apară atunci când un grup/persoană cu un
statut înalt depinde de un alt grup/persoană cu un statut ceva mai redus din cadrul organizaţiei, şi când etape
ale proiectului cu un nivel redus de incertitudine urmează etapelor profund incerte.

Dificultăţi derivând din diferenţele culturale, şi, implicit, dintr-o slabă pregătire interculturală, pot fi
observate şi în România.
În primul rând, poate fi remarcată o politizare a licitaţiei de proiecte, şi, ca urmare, o insuficientă
popularizare a acestora. Neobişnuiţi cu ideea că un număr mai mare de propuneri de proiecte poate însemna
un câştig pentru instituţia prin care acestea se derulează, au fost frecvente cazurile de documentaţii ţinute “la
sertar” şi nefăcute publice, ceea ce a dus la sume mari neutilizate în cadrul programelor internaţionale. De
asemenea, urmărind evoluţia finanţărilor externe de tip nerambursabil, se observă vârfuri în anii electorali şi
pre-electorali, ceea ce întăreşte caracterul politic al acestor acţiuni.
Caracteristica externalistă, de a găsi cauze ale eşecurilor în afara propriilor acţiuni, face ca mulţi
angajaţi ai ONG-urilor din România să acuze partenerii externi de desemnarea unor persoane de contact
pentru estul Europei de un scăzut profesionalism.
40

Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor grupuri poate fi pusă în evidenţă şi în cadrul
programelor desfăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea
achiziţionării echipamentelor), proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli) , presupunând
găsirea unor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes faţă de celelalte tipuri de proiecte. De asemenea,
chiar dacă echipa proiectului are pregătirea culturală necesară înţelegerii şi adaptării la stilul şi obiectivele
partenerului extern – ceea ce se întâmplă adesea în cadrul proiectelor internaţionale din mediul universitar –
în spatele ei se află o serie întreagă de structuri (administrative) mai puţin adaptate din acest punct de vedere,
de care va trebui să ţină seama în estimările sale.

8.2 Particularităţi ale comunicării în cadrul proiectelor

Mulţi dintre noi am trăit cel puţin o dată frustrarea de a nu putea participa la o licitaţie de proiecte, fie
ele granturi universitare, burse studenţeşti sau proiecte de demarare a unei afaceri, datorită intervalului de
timp extrem de redus între lansarea anunţului şi termenul limită de depunere a cererii de finanţare. Aviziere
din universităţi, pagini web, pliante ale finanţatorilor şi chiar reviste de prestigiu şi-au făcut un obicei în a
anunţa, laconic, programe de finanţare extrem de tentante, doar cu câteva zile înainte de termenul limită
prevăzut, în timp ce construirea dosarului de candidatură ar fi necesitat mai multe săptămâni.
Modul defectuos în care se desfăşoară comunicarea între gestionarii programelor şi potenţialii
beneficiari ai acestora este considerat unul dintre factorii majori ai eşecului unor asemenea programe, alături
de alţi factori de factură internă (evaluarea eronată a bazei de resurse, planificarea defectuoasă, problemele
legate de aprovizionare, lipsa de resurse - fonduri sau personal calificat, ineficienţa organizatorică) sau
externă (factorii naturali, influenţele economice, reacţia oamenilor afectaţi de proiect, lipsa de voinţă politică
la nivel înalt, nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se desfăşoară şi
lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local).
Ca urmare a tuturor acestor factori conjugaţi, pot eşua proiecte aprobate sau, mai grav, pot fi stopate
programe înainte de ajungerea la faza licitaţiilor de proiecte, cu efecte negative asupra imaginii ţării noastre
şi a capacităţii de absorbţie a finanţărilor nerambursabile.
Paragraful de faţă îşi propune realizarea unei analize a modului în care se realizează în prezent
comunicarea în cadrul proiectelor. Accentul este pus pe comunicarea cu beneficiarii proiectelor, dar se vor
pune în evidenţă şi anumite aspecte ale comunicării între diferiţii parteneri în gestionarea programelor.
Informaţiile puse la dispoziţia beneficiarilor, canalele de comunicare alese, frecvenţa mesajelor şi, în
consecinţă, gradul în care se asigură egalitatea şanselor de participare şi de obţinere a finanţării pentru toţi
potenţialii beneficiari sunt principalele elemente urmărite în cercetare.

Comunicarea în cadrul proiectelor

Comunicarea se realizează de-a lungul întregii durate de viaţă a proiectului; există însă câteva
momente cheie, importante atât ca urmare a faptului că de ele depinde continuarea sau nu a proiectului, cât şi
a implicării tuturor părţilor interesate. Aceste momente cheie sunt:
• termenul limită al depunerii cererilor de finanţare;
• momentul anunţării câştigătorilor licitaţiei;
• termenul raportărilor periodice;
• încheierea proiectului.
În cadrul unui proiect, importanţa şi complexitatea comunicării creşte odată cu numărul părţilor
implicate. Diferitele părţi care intervin trebuie identificate, cu rolul şi funcţiile pe care le îndeplinesc, în
ordinea intervenţiei lor şi ţinând cont de condiţiile implicării. Definirea condiţiilor în care „actorii”
proiectelor intervin şi precizarea legăturilor care pot exista între ei trebuie să se facă ţinând cont că aceste
relaţii pot evolua pe parcursul derulării proiectelor. Adaptarea la schimbările intervenite pe durata de viaţă a
proiectelor se bazează în primul rând pe comunicare.
Abilitatea de comunicare este una dintre cerinţele de bază ale unui manager de proiect; anumite
abilităţi tehnice sunt mai puţin importante – pentru acestea pot fi recrutaţi diferiţi membri ai echipei – însă
capacitatea de a facilita comunicarea între membrii echipei şi de a aborda eficace instituţiile externe
implicate se dovedeşte hotărâtoare pentru succesul unui proiect.
Există cel puţin două părţi implicate direct în proiect: finanţatorul şi iniţiatorul proiectului. În afara
acestora, se mai pot interpune organisme de gestionare a programelor, agenţii de consultanţă în realizarea
propunerilor de proiecte, administraţia publică locală, beneficiari direcţi sau indirecţi ai realizării proiectului.
 41

Finanţatorul (sau, după caz, organismul de gestionare al programului) are ca primă sarcină în ceea ce
priveşte comunicarea cu potenţialii iniţiatori de proiecte pregătirea cererii de proiecte. Principalele activităţi
derulate în această etapă sunt:
• publicarea cererii de proiecte, la nivel naţional, pentru fiecare măsură a programului;
• difuzarea la agenţii locali (birouri locale sau instituţii ale administraţiei publice locale) a ghidului
solicitantului şi formularului cererii de finanţare.
În ceea ce priveşte promovarea programului către potenţialii candidaţi, aceasta se realizează cel mai
frecvent prin anunţ public prin mass-media, distribuirea de broşuri de informare, seminarii şi întâlniri cu
potenţialii beneficiari.

Probleme ale comunicării la nivelul responsabililor gestionării proiectelor

La prima vedere ar părea că sunt asigurate premisele unei bune informări a părţilor interesate, dar
intervin o serie de aspecte negative ce induc scăderi ale eficienţei programului de promovare.
Timpul în care se face anunţul despre licitaţia de proiecte: de multe ori este prea târziu pentru ca
potenţialii beneficiari să poată pune la punct o documentaţie completă şi explicită asupra proiectului propus.
Până în 1995-1996 era frecventă situaţia în care anunţurile apăreau şi cu două săptămâni înainte de data
limită a predării dosarelor cu propunerile de proiecte. În ultimul timp însă, s-a impus, cel puţin pentru
programele mari, ca durata minimă între anunţul privind licitaţia de proiecte şi ultima zi când se mai pot
depune proiecte să fie de 60 de zile, un termen care, deşi nu prea generos, permite tuturor părţilor interesate
să candideze.
Referitor la suportul de transmitere a informaţiilor către beneficiarii programelor (broşuri; site-uri
pe Internet; rapoarte anuale) au fost identificate următoarele probleme:
• neactualizarea site-urilor;
• programul de lucru cu publicul: uneori nemenţionat; de cele mai multe ori redus la 1-2 ore pe zi, la
amiază, fără vineri, sâmbătă şi duminică – or, tocmai în aceste zile mulţi beneficiari, din afara
oraşelor respective, au timp să se informeze;
• în rapoartele anuale sau de încheiere a unui program, sunt precizate, în cel mai bun caz, proiectele
care au câştigat finanţarea şi gradul de atingere a obiectivelor propuse; interesante ar fi însă şi date
statistice referitoare la rata de succes a proiectelor, criteriile de selecţie cel mai frecvent
neîndeplinite.
Implicarea politicului: multe proiecte, fiind percepute ca elemente strategice în lupta politică, sunt
„acaparate” organizatoric de persoane angajate politic. Acest lucru este de înţeles atunci când agenţiile
responsabile cu gestionarea proiectelor sunt subordonate diferitelor ministere. Problemele în comunicare ce
pot apare din aceasta cauză ţin de mobilitatea relativ ridicată a persoanelor politice. Un exemplu elocvent îl
constituie programele care „beneficiază” de schimbări frecvente a responsabililor din minister, inclusiv în
perioada datelor limită de depunere a propunerilor de proiecte. Un telefon la care nu răspunde nimeni în
săptămâna anterioară termenului limită pare a fi încununarea dezastrului în comunicare.
Mentalitatea gestionarilor programelor: încă se mai întâlnesc cazuri de agenţi cuprinşi de mania
„ţinerii la sertar” a informaţiilor primite. Această practică îşi are acoperirea în convingerea, corectă de altfel,
că informaţia înseamnă putere; aplicarea acestui dicton are consecinţe negative la nivelul grupului (cum ar fi
proasta comunicare chiar între departamentele aceleiaşi firme) dar pozitive la nivel individual (stă la baza
multor avansări şi distribuiri preferenţiale ale resurselor). Pentru proiecte însă, această practică are efecte
devastatoare – număr mic de propuneri avansate, ceea ce limitează baza de selecţie; atunci când acoperirea
geografică nu este un criteriu de bază al selecţiei, anumite zone pot avea de suferit prin neselectarea nici unui
proiect. Mai mult, cei care obişnuiesc să „vândă” informaţiile pe care ar fi trebuit să le distribuie gratuit îşi
„rafinează” tehnicile, ajungând la comportamente ce trec de limita legalităţii. Au fost sesizări privind copieri
ale unor cereri de finanţare de către cunoştinţe ale agenţilor responsabili cu recepţionarea propunerilor de
proiect urmate de respingerea, la nivel local, al cererilor „originale”, în cadrul evaluării iniţiale, a îndeplinirii
condiţiilor de eligibilitate.
Cotidianul ales pentru publicarea cererii de proiecte: strâns legat de comportamentele incorecte
ilustrate anterior, trebuie menţionată şi selecţia cotidianului în care va fi publicat anunţul privind licitaţia de
proiecte. Impunerea de către forul european a publicării anunţului într-un cotidian naţional şi/sau local nu
descurajează practicanţii „secretomaniei”. Unul dintre artificiile utilizate este alegerea unui cotidian de tiraj
infim, cvasi-necunoscut pentru potenţialii beneficiari, şi menţinerea anunţului un număr redus de zile.
42

Stilul comunicărilor: în proiecte este preferat un limbaj foarte direct şi accesibil. Traducerea pentru
majoritatea programelor a instrucţiunilor din alte limbi străine, realizată în criză de timp şi adesea cu oameni
cu insuficient pregătiţi, duce la formulări greoaie şi confuze.
Unele deficienţe importante apar în transmiterea criteriilor de selecţie. Nu este precizată de multe ori
importanţa fiecărui criteriu sau indicatorii utilizaţi. Indiferent de modelele de selecţie utilizate, important
pentru iniţiatorii proiectelor este cunoaşterea din timp a acestora. Procedee din păcate, destul de larg
răspândite, cum ar fi nedifuzarea materialelor ce conţin procedurile de selecţie a proiectelor şi nerealizarea
rapoartelor finale de către comisiile de selecţie, în care iniţiatorii de proiecte care au fost respinse să poată
urmări criteriile la care nu au convins, nu fac altceva decât să descurajeze iniţierea de noi proiecte.
Apar semne de întrebare şi privind gradul de penetrare a informaţiilor la adevăraţii beneficiari ai
programelor. Întâlnirile de prezentare a programelor şi seminariile au de cele mai multe ori un auditoriu
format din funcţionari ai camerelor de comerţ, reprezentanţi ai administraţiei publice locale, cadre
universitare, şi, în cel mai bun caz, câţiva întreprinzători din marile oraşe ale regiunii. Or, frecvent,
programele consideră prioritare zonele defavorizate, din micile oraşe şi din spaţiile rurale, adică tocmai cele
care nu sunt reprezentate la prezentările amintite. Chiar dacă gestionarii programelor sunt animaţi de cele
mai bune intenţii în ceea ce priveşte difuzarea informaţiilor, bugetele restrictive şi slaba implicare a
autorităţilor locale din micile oraşe şi din comune (explicabilă parţial prin redusa lor motivare) duc la
răspândirea informaţiilor necesare doar în cadrul unei „elite” intelectuale şi de afaceri; impactul social al
proiectelor fiind astfel mult diminuat.
Feed-back-ul gestionarilor de proiecte prezintă de asemenea puncte slabe. Datorită insuficienţei
specialiştilor în evaluarea proiectelor (care este mult diferită de evaluarea firmelor sau a activelor, domenii în
care s-au specializat majoritatea evaluatorilor), datorită întârzierilor în obţinerea fondurilor anunţate, precum
şi datorită numărului mare de propuneri de finanţare, de multe ori perioada anunţată de anunţare a
câştigătorilor licitaţiei este depăşită. De obicei sunt înştiinţaţi cu prioritate cei care au câştigat licitaţia de
proiecte (ceea ce este corect, în principiu), pentru a putea demara etapele premergătoare implementării
proiectului (semnarea contractelor, stabilirea strategiei de eşalonare a plăţilor). Cei care nu au câştigat
finanţarea sunt înştiinţaţi, în cel mai bun caz, cu întârziere şi printr-un mesaj laconic de insuccesul avut.

Probleme ale comunicării la nivelul beneficiarilor finanţărilor

Două probleme din domeniul comunicării par a fi mai importante şi cu consecinţe marcante asupra
succesului proiectelor:
a) dificultatea comunicării când în proiect sunt parteneri aparţinând unor instituţii diferite;
b) lipsa abilităţilor specifice la managerii de proiect.
a) În cadrul programelor care implică asocierea mai multor organizaţii se observă un număr redus de
propuneri de finanţare, tocmai ca urmare a dificultăţii realizării asociaţiilor necesare. Barierele sunt
determinate de nivelul diferit de cultură organizaţională / decalajul existent între sectorul guvernamental şi
cel neguvernamental. Finanţările ce sunt acordate în ultimii ani sunt de natură să stimuleze parteneriatul între
cele două sectoare. Organizaţiile private însă continuă să considere că cele mai dificile parteneriate sunt cele
cu instituţiile de stat (aparatul birocratic de aprobare a parteneriatului, constrângerile de ordin managerial ale
instituţiei, lipsa personalului disponibil să lucreze cu echipa de proiect).
Dificultăţile sporesc dacă este vorba de parteneri externi – suspiciuni apar de ambele părţi, îndeosebi
dacă ţările aparţin unor arii culturale mult diferite. Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor
grupuri poate fi pusă în evidenţă şi în cadrul programelor desfăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă
numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achiziţionării de echipamente), proiectele de tip B (baze de
cercetare cu utilizatori multipli), presupunând găsirea mai multor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes
faţă de celelalte tipuri de proiecte, la care solicitantul putea fi un singur grup (la nivel de specializare, catedră
sau facultate). Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă atunci când se bazează pe
relaţii puţin formale, directe şi sincere; comunicarea din cadrul grupurilor multinaţionale, atunci când sunt
implicate şi ţări cu o distanţă mare faţă de putere, are de suferit din acest punct de vedere.
b) Managerul de proiect trebuie să se „lupte” pentru obţinerea resurselor necesare proiectului, în
cantitatea, calitatea şi la momentul necesar. Din cauza tensiunii extreme la care este supus, discuţiile pe care le
va purta cu membrii echipei pot degenera în certuri aprinse, în ameninţări, neglijând aspectul informaţional şi
generând demotivare. În cazul marilor proiecte, volumul mare de informaţii gestionat de managerul proiectului
se poate transforma uşor într-un blocaj.
 43

CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finanţare; aşadar,
el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, în principal, dovezi ale experienţei în derularea
proiectelor.

Soluţii identificate la nivelul gestionarilor de proiecte

Interactivitate: în intervalul de timp dintre publicare şi termenul limită pentru primirea propunerilor,
solicitanţii trebuie să poată pune întrebări care să-i ajute la completarea formularelor şi cererii de finanţare.
Gestionarii proiectelor trebuie, în acest sens, să asigure un punct de contact unde aceste întrebări să fie
adresate. Solicitanţii pot adresa întrebări de fond, în scris, la sediul agenţiei, până la o anumită dată
specificată, înainte de termenul limită pentru depunerea cererilor de proiecte. Agenţia responsabilă trebuie să
răspundă tuturor acestor întrebări; în interesul transparenţei şi şanselor egale, răspunsurile pe care le-a cerut
un solicitant şi care sunt de interes şi pentru alţi solicitanţi vor fi oferite tuturor solicitanţilor. Modalitatea cea
mai simplă şi recomandată pentru a realiza aceasta informare este de a se publica răspunsurile sub forma
unui tabel de întrebări şi răspunsuri, atât pe Internet, cât şi ca documentaţie scrisă, la birourile regionale sau
la instituţiile administraţiei locale interesate. Răspunsurile la toate întrebările puse vor fi publicate până la o
dată specificată, rezonabilă atât pentru gestionarii proiectului dar şi pentru ca potenţialii beneficiari să le
poată utiliza în construirea propunerilor de finanţare.
Informare completă: în situaţia în care costul publicării explicite a condiţiilor licitaţiei de proiecte în
mass-media este prohibitiv pentru un program, anunţul publicat la nivel naţional trebuie să ofere un minim
de informaţii. În acest caz este cu atât mai important ca la adresa specificată obligatoriu în anunţul publicitar
să se afle responsabili care să ofere ghidul solicitantului, precum şi orice lămuriri suplimentare.
Îmbunătăţirea feed-back-ului: în cazul celor care nu au câştigat licitaţia de proiecte este un element
care de asemenea trebuie să preocupe gestionarii de proiecte. Pentru a nu descuraja participarea viitoare a
acestora la alte programe şi pentru transformarea eşecului într-o experienţă utilă, indicat ar fi comunicarea
punctajului obţinut şi explicarea succintă a criteriilor de selecţie care nu au fost îndeplinite.
Cunoaşterea personalului: în cazul programele cu personal relativ stabil şi care se întind pe o
perioadă mare de timp (5-6 ani) un atu în comunicare poate să-l reprezinte cunoaşterea de către beneficiari a
responsabililor pe diferitele măsuri ale programelor. Un exemplu în acest sens îl reprezintă FIMAN care, în
rapoartele sale anuale include şi fotografiile directorilor de programe, alături, bineînţeles, de numele şi
posibilităţile de contactare a acestora.
Facilitarea înţelegerii condiţiilor cerute de program: presupune includerea în broşurile de
prezentare a programelor a elementelor care facilitează înţelegerea şi asimilarea informaţiilor. Aceste
elemente sunt:
- grafice cu derularea temporală a principalelor etape de desfăşurare a licitaţiei de proiecte;
- hărţi cu distribuţia geografică a agenţilor responsabili cu primirea propunerilor de proiecte;
- lista documentelor legislative care stau la baza părţii tehnice a proiectelor.

Soluţii identificate la nivelul iniţiatorilor de proiecte

Organizarea pe reţele: pentru proiectele care necesită implicarea mai multor parteneri, în vederea
îmbunătăţirii comunicării apare utilă folosirea reţelei. Este vorba de un concept modern, dezvoltat în cadrul
organizaţiilor cu un număr mare de oameni, localizaţi în spaţii geografice diferite şi organizaţi în diferite
structuri ierarhice. O reţea pune în relaţie oameni cu propuneri şi preocupări comune şi/sau conexe, prin
intermediul mijloacelor moderne de comunicare. Reţelele permit membrilor săi să apeleze la experienţa,
imaginaţia şi practicile cele mai bune dintr-un anumit domeniu; este o bază de cunoştinţe, experienţe şi de
punere în valoare a resurselor umane. Un consiliu judeţean, de exemplu, ar putea deschide mai multe reţele,
pentru fiecare din domeniile sale de interes: dezvoltare regională, încurajarea sectorului privat, dezvoltarea
resurselor umane şi solidaritatea socială, ecologie, intrând astfel în legătură cu posibili parteneri interesaţi de
aceste probleme: primării, fundaţii, întreprinzători etc.
Structura organizatorică a unei reţele include:
• conducătorul reţelei – care are rolul de moderator, de iniţiator al diferitelor acţiuni; în cazul realizării
unei propuneri de proiect, acestuia îi revine, cel mai adesea, rolul de coordonator al proiectului;
• consiliul reţelei – format din persoanele desemnate de fiecare organizaţie implicată să se ocupe de
problema dată; de cele mai multe ori, aceştia fac parte din managementul de vârf sau de mijloc al
organizaţiilor; în cadrul proiectului, ei vor fi reprezentanţii oficiali ai organizaţiei partenere;
• membrii reţelei – din care vor fi recrutaţi, eventual, şi membrii echipei proiectului; aceştia pot avea
diferite abilităţi şi competenţe, rolul lor fiind, cel mai adesea, pur tehnic;
44

• secretarul reţelei – care are un rol extrem de important în buna informare a tuturor membrilor reţelei
şi în stabilirea contactelor cu instituţii externe.
Funcţionarea reţelei trebuie să se bazeze pe o relaţie de tip „câştig/câştig” pentru fiecare parte
implicată; fiecare organizaţie trebuie să fie conştientă că, în schimbul aportului său, va câştiga din acest
parteneriat. Organizaţiile implicate vor pune la dispoziţia consorţiului atuurile care le deţin şi care contribuie
la succesul proiectelor:
• instituţiile statului: credibilitatea şi posibilităţile de finanţare;
• ONG-urile: personal motivat şi iniţiativă;
• întreprinzătorii particulari: logistică şi relaţii bancare;
• instituţiile de învăţământ: personal calificat, consultanţă.
Implicarea activă a tuturor partenerilor, relaţiile pe termen lung şi încrederea între aceştia sunt factori
motivatori care pot contribui la succesul proiectelor comune. Hotărâtoare rămâne însă capacitatea şefului
reţelei de a facilita dezbaterea de idei, de a stopa conflictele personale şi de a menţine „vie” reţeaua. Nu în
ultimul rând trebuie asigurată logistica minimă necesară – mijloacele de comunicare rapidă, în primul rând
accesul la Internet. Succesul unei reţele poate fi măsurat prin rezultatele concrete pe care le obţine: strategii,
programe, proiecte, iniţiative legislative.
Scrisoare de intenţie: în cazul unora dintre finanţatori, procedura de solicitare a fondurilor presupune,
în prima fază, adresarea către aceştia a unei scrisori de intenţie. Aceasta este o prezentare generală a
proiectului şi ajută potenţialul finanţator să înţeleagă ce anume problemă este abordată în proiect, de ce se
impune abordarea proiectului, când începe şi se termină proiectul şi cât costă el.
Finanţatorii respectivi impun această metodologie pentru a evita situaţiile în care organizaţiile depun
efort pentru a elabora cereri de finanţare care, din anumite considerente (lipsa de interes a finanţatorului
pentru problema respectivă, lipsa de credibilitate a organizaţiei), nu au, din capul locului, şanse de a fi
aprobate. Prin răspunsul său la scrisoarea de intenţie, finanţatorul anunţă organizaţia în cauză dacă el este
interesat în a sprijini financiar proiectul. Abia în cazul în care răspunsul este pozitiv, membrii organizaţiei se
pot apuca de redactarea propunerii de finanţare.
O scrisoare de intenţie care primeşte un răspuns pozitiv reprezintă un semnal că şansele organizaţiei de a
obţine finanţare sunt foarte mari. Înseamnă că finanţatorul este interesat de ideea care stă la baza proiectului
şi că organizaţia se bucură de credibilitate în faţa finanţatorului. Putem considera că finanţatorul este hotărât
în proporţie de 50% să acorde finanţarea. Pentru a-l face pe deplin hotărât, membrilor organizaţiei nu le
rămâne decât să elaboreze o propunere de proiect bună.
Scrisoarea de intenţie nu trebuie trimisă numai finanţatorilor care cer aşa ceva. Orice organizaţie poate
trimite oricărui finanţator o scrisoare de intenţie înainte de a elabora propunerea de finanţare pentru a evita
efortul inutil de a redacta această propunere fără ca ea să aibă vreo şansă de a fi aprobată de către finanţatorul
în cauză.
Deşi numeroase aspecte negative au fost puse în evidenţă, concluzia este una optimistă: evoluţia
procesului de comunicare este una pozitivă, în ultimii ani înregistrându-se progrese remarcabile. S-au pus la
punct baze formale de desfăşurare a licitaţiilor de proiecte şi s-a diminuat mult fenomenul „ţinerii la sertar” a
documentaţiei necesare, înţelegându-se faptul că numărul de propuneri de proiect depuse este unul dintre
indicatorii care reflectă profesionalismul echipei de gestionare a programelor şi un nivel ridicat al acestui
indicator contribuie la succesul finanţării.

8.3. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelor

Deseori, decizia de a nu participa la licitaţiile de proiecte are o „fundamentare” bazată pe afirmaţii

auzite de la alţii, fraze care se pot substitui în scuze de a nu întreprinde acţiuni care, desigur, înseamnă mult
efort, dar care pot genera rezultate importante pentru organizaţie. În continuare vor fi prezentate câteva dintre
axiomele frecvent întâlnite care duc la demotivarea candidaţilor; se va încerca de asemenea diagnosticarea
lor în intervalul adevărat – fals, invocând argumente pro şi contra.

MITUL no.1: Nu are sens să ştiu noţiuni de management al proiectelor deoarece finanţările
nerambursabile vor înceta după aderarea României la Uniunea Europeană, în 2007, sau după
perioada actuală de programare (2007-2013).
FALS
• proiectele se derulează atât în cadrul programelor de finanţare (nerambursabilă, parţial
nerambursabilă sau rambursabilă) din partea diferitelor organizaţii (la nivel naţional sau
 45

internaţional, publice sau private), cât şi în cadrul firmelor, organizaţiilor (cu precădere în cadrul
departamentelor de cercetare - dezvoltare, marketing); mai mult, există unele organizaţii care ar
trebui să aibă o structură organizatorică pe proiecte (firmele de construcţii, departamentele de poliţie,
firmele care organizează evenimente etc.)
• după aderarea României la UE, sumele alocate pentru programe destinate diferitelor domenii vor
creşte; finanţarea pe proiecte este o practică intens folosită la ora actuală.

MITUL no.2. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte deoarece nu am experienţă în domeniul
managementului proiectelor.
PARŢIAL ADEVĂRAT
argumente pro experienţă:
• CV-ul managerului de proiect este o piesă importantă în evaluarea proiectului; lipsa de experienţă în
gestionarea proiectelor va însemna, cu siguranţă, puncte mai puţine la nota finală
• în general este bine să avem un parcurs crescător în domeniu: mai întâi membru al echipei, apoi
coordonator din partea organizaţiei partenere într-un proiect, abia apoi manager al proiectelor (de
bugete crescătoare, preferabil)
argumente contra:
• finanţarea proiectului însă depinde de „concurenţă” –experienţa nu este, în marea majoritate a
cazurilor, criteriu de eligibilitate, ci doar tehnic; ca urmare, dacă pentru o licitaţie de proiecte sunt
mulţi candidaţi, şansele de finanţare ale proiectului scad şi trebuie luată în discuţie oportunitatea
întocmirii documentaţiei laborioase pentru un proiect cu şanse slabe de finanţare; în special în
perioada de lansare a unui program (dacă au loc mai multe licitaţii de proiecte) concurenţa este mică
• CV-ul managerului de proiect poate fi „aranjat” astfel încât să dea impresia de experienţă – o serie
de activităţi din sarcinile curente pot fi structurate sub formă de proiecte (organizarea unor
evenimente, amenajarea unor spaţii, demararea unor noi activităţi etc.); de altfel, CV-ul european
pune în evidenţă aptitudinile şi competenţele sociale şi organizatorice
• se poate recurge la un manager „fantomă” pentru proiect (practică relativ frecvent întâlnită), cu un
CV „beton” în managementul proiectelor; pot apare dificultăţi.

MITUL no.3. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte dacă nu am „relaţii” şi nu dau şpagă.
FALS - PARŢIAL?!
• evaluarea se face în echipe multiple de evaluatori independenţi; criteriile de evaluare sunt clar
stabilite; transparenţa rezultatelor evaluării este asigurată, cel mai adesea prin publicarea pe internet
• de cele mai multe ori, este vorba de zvonuri, bazate pe lăsarea unor „atenţii” diferiţilor agenţi locali –
evaluarea se face însă de către alte persoane decât cele care primesc dosarul sau vă răspund la
eventualele nelămuriri, pe parcursul întocmirii documentaţiei

MITUL no.4. Nu am şanse să câştig o licitaţie de proiecte dacă nu am documentaţia întocmită de o

firmă de consultanţă în domeniul finanţărilor.
GREU DE CATALOGAT
• în general, munca de întocmire a unei documentaţii în vederea participării la o licitaţie de proiecte
este migăloasă, de durată şi necesită un mare volum de informaţii, cel mai adesea, este bine să fie
făcută în echipă; trebuie luate în calcul perioada de studiere a ghidului finanţatorului şi timpii de
răspuns la diferite nelămuriri inerente
• firmele de consultanţă sunt recomandate în următoarele cazuri:
o proiecte complexe, care necesită informaţii din domenii diferite (tehnic, financiar,
marketing)
o iniţiatori lipsiţi de experienţă în realizarea documentaţiilor
o timp scurt pentru întocmirea documentaţiilor
• atenţie: sunt şi consultanţi care folosesc din plin Copy & Paste; alţii nu cunosc bine activitatea dvs.,
de aceea este bine să lucraţi împreună la documentaţie.

MITUL no.5. Important este să câştig licitaţia de proiecte, pe urmă ne descurcăm noi cu
implementarea proiectului!
FALS
46

argumente pro consecvenţă în implementarea proiectelor:

• urmărirea condiţiilor de implementare a proiectelor, raportările intermediare, documentaţia în
vederea plăţilor sunt activităţi care necesită un volum de muncă substanţial
• rata „mortalităţii” proiectelor finanţate este relativ înaltă în unele programe
• se apelează la contracte de asistenţă în implementarea proiectelor cu firmele de consultanţă (de multe
ori, aceleaşi care au realizat documentaţia iniţială)
argumente contra:
• agenţiile de implementare a programelor au tot interesul ca proiectele finanţate să fie duse la bun
sfârşit (este indicator de performanţă pentru ele), astfel încât sunt acceptate abateri de la condiţiile
iniţiale, în anumite limite.

Alte mituri (de discutat):

• Proiectele importante pentru firmă sunt cele care implică achiziţionarea de echipamente
• Nu putem dezvolta un proiect decât în parteneriat
• Remunerarea membrilor echipei în proiecte este substanţială
• După încheierea proiectului, nu mai avem nici o obligaţie contractuală

CONCLUZIE
Deşi de-a lungul cursului sunt prezentate dificultăţi majore în iniţierea şi derularea proiectelor, tonul
general este unul de încurajare a atitudinii pro-active – organizarea pe proiecte în firme şi în viaţa personală
poate aduce beneficii diverse, iar avertizarea asupra influenţelor negative din partea mediului intern sau
extern nu are altă menire decât să sublinieze importanţa planificării şi monitorizării atente a derulării
proiectelor.
Trăim într-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne rămâne de făcut este sesizarea la
timp a oportunităţilor şi integrarea schimbărilor organizaţionale sau personale dorite în sistemul de
programe.