UNIVERSITATEA „OVIDIUS” DIN CONSTANŢA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA CONTABILITATEA ŞI AUDITUL
AFACERILOR ANUL II

PROIECT – ANALIZA ECONOMICO

-FINANCIARĂ A COMPANIEI S.C. ALBALACT
S.A.

STUDENT :

CONSTANȚA

2019
 CUPRINS

1.Analiza mediului concurențial al firmei………………………………………………2

1.1.Scurtă prezentare a firmei ..…………………………………………………2

1.2.Mediul concurențial – aspect teoretice ……………………………………..3

1.3.Principalii parteneri de afaceri (furnizorii)…………………………………4

1.4.Principalii clienți cărora li se adresează oferta firmei .……………………6

1.5.Principalii competitori ai firmei......................................................................6

1.6.Modelul BCG de analiză strategică a mediului concurențial ………...…...8

2.Analiza potențialului uman al firmei…………………………………………………13

2.1.Analiza asigurării firmei cu resurse umane ………………………………13

3.Elemente de analiză financiară……………………………………………………….14

3.1.Analiza bilanțului contabil…………………………………………………..14

3.2.Analiza structurii binațiere………………………………………………….14

3.3.Utilizarea altor tipuri de rată în analiza financiară.....................................18

Bibliografie.........................................................................................................................23

1
 1.Analiza mediului concurențial al firmei

1.1.Scurtă prezentare a firmei

ALBALACT a fost înființată în 1971, într-o vreme în care regimul comunist dorea ca
fiecare județ din România să dezvolte propria industrie alimentară. După căderea regimului
comunist, Albalact a rămas încă un deceniu în proprietatea statului, dar ca societate pe
acțiuni.
În anul 1996, societatea a fost listată și la Bursa de Valori București.
Principalul obiect de activitate, înscris, conform Clasificării Activităților din
Economia Națională este cod 1051 – Fabricarea produselor lactate și brânzeturilor. 
În anul 1999, lipsită de investiții și tehnologie, compania a fost privatizată de stat și a
devenit o societate pe acțiuni cu capital integral privat. Familia Ciurtin (Petru Ciurtin și fiul
sau, Raul Ciurtin) din Alba Iulia a cumpărat pachetul majoritar de acțiuni.
Tot atunci, Raul Ciurtin, tânăr medic aflat la început de drum, a preluat conducerea
companiei ca administrator unic. Câțiva ani mai târziu, Raul Ciurtin a devenit Președintele
companiei, iar o bună perioadă de timp a deținut și funcția de Director General. Raul
Ciurtin a dezvoltat compania, a lansat primele brand-uri romanești cu rezonanță, a investit
constant, a inovat, a deschis cea mai modernă fabrică din Europa de Est.
Structura actionariatului la data privatizării:
·       Ciurtin Petru - 49,20%
·       Ciurtin Petru Raul - 14,32%
·       Alți acționari - 36,48%
Compania nu a înregistrat modificări ale obiectului de activitate de la înființare și
până în present.
În 2004, cu investiții moderne și o strategie de marketing bine orientată, Albalact a
lansat primul său brand sută la sută românesc – Fulga - care a câștigat rapid un capital de
imagine uriaș, devenind una dintre cele mai simpatizate mărci românești.
În următorul an, Albalact a trecut printr-un proces complex de schimbare a identității
vizuale. Compania și-a recreat identitatea vizuală prin alăturarea unei inimi, al unui uger de
văcuță și al unui șuvoi de lapte – ca o promisiune a companiei de a oferi „Tot ce-i mai bun
din lapte”.
În anul 2006, Albalact a lansat brand-ul Zuzu, cel mai important brand al companiei.

2
 Zuzu este brand-ul modern și versatil care a stârnit mereu zâmbete și prin care
compania a inovat cel mai mult.
Anii 2007 și 2008 au fost pentru Albalact anii investițiilor majore și ai consolidării,
ca și companie românească modernă cu viziuni europene. Albalact a deschis porțile noii
fabrici de la Oiejdea, din județul Alba – una dintre cele mai mari și mai moderne investiții
greenfield din Europa Centralăși de Est.
În anul 2008, Albalact a achiziționat și pachetul majoritar de acțiuni al societății
Rarăul Câmpulung Moldovenesc, specializată în producția de brânzeturi și lapte praf.
În prezent, Albalact deține 99,09% din pachetul de acțiuni al societății Rarăul și mai
deține, în proporție de 100%, societatea de logistică Albalact Logistic SRL.
În 2014, Albalact a finalizat investiții noi de aproximativ 8 milioane de euro pentru
modernizarea și extinderea capacității de producție a fabricii de la Oiejdea, din județul
Alba.
Investițiile au fost gândite să susțină creșterea companiei în următorii ani și să-i
consolideze poziția pe mai multe segmente de piață.
În 2016, Grupul ALBALACT (Albalact S.A., Albalact Logistic S.R.L. și Rarăul
S.A.) a devenit parte a grupului LACTALIS – cea mai mare companie de lactate din lume,
cu o cifră de afaceri de 17 miliarde euro in 2015. Albalact a intrat in grupul Lactalis în
urma licitației care s-a încheiat cu succes pe 19 septembrie 2016, la Bursa de Valori
București.
Noua structură a acționariatului este :
- BSA International (Lactalis) - 94,8%
- Albalact S.A. – 2,5%
- Micii acționari – 2,7%
În prezent, capitalul social al companiei este de 65.270.887 lei.

1.2.Mediul concurențial – aspect teoretice

În activitatea oricărei intreprinderi, mediul său ambiant joacă un rol esenţial în

definirea strategiilor sale, în sesizarea şi folosirea oportunităţilor de dezvoltare, constituind
practic suportul realizării obiectivelor de creştere economică, de profitabilitate sau doar de
supravieţuire.

3
 De aceea, un diagnostic economico-financiar global al întreprinderii nu trebuie să
excludă pe lângă abordarea şi evaluarea potenţialului intern şi a factorilor de influenţă
specifici acestuia, luarea în calcul a factorilor externi întreprinderii şi diagnosticarea
poziţiei acesteia în mediul concurenţial în care acţionează. Mult timp, activitatea agenţilor
economici a fost studiată doar din punct de vedere al capacităţilor de producţie şi a
profitului obţinut, analiza mediului global sau a celui concurenţial fiind fie ignorate, fie
rezumate la analiza cotei–părţi de piaţă a întreprinderii. Teoreticienii şi practicienii
analizei-diagnostic au înţeles apoi că întreprinderea funcţionează ca un sistem deschis al
sistemului global, fiind permeabilă la influenţele mediului său, pe care la rândul ei este
susceptibilă de a-l influenţa în mai mică sau mai mare măsură, în funcţie de diverse
caracteristici precum: mărimea întreprinderii, cota parte de piaţă, natura activităţii sale,
tipul de piaţă pe care evoluează, competitivitatea sectorului etc.

Pentru a înţelege presiunile externe pe care le suportă întreprinderea, este necesară

în primul rând definirea mediului şi evidenţierea componentelor sale specifice, aşa cum au
fost identificate de către diverşi specialişti români şi străini. Elementele comune ale acestor
definiţii se referă la două aspecte particulare ale mediului global, şi anume: dinamismul
său, din care rezultă imediat necesitatea anticipării de către întreprindere a unor
configuraţii viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute şi, pe de altă
parte relaţiile de intercondiţionare existente între elementele identificabile de mediu,
printre care se numără şi întreprinderea ca organism socio-economic.

1.3.Principalii parteneri de afaceri (furnizorii)

Societatea are încheiate contracte comerciale cu fermele, asociațiile zootehnice și

societățile comerciale cu capital privat, atât din țară cât și din Uniunea Europeană. Prețul
laptelui, materie primă este negociat cu furnizorii astfel încât să ofere mixul optim
preț/grăsime/proteină.
Materia primă necesară derularii activității se asigură prin: 67 de centre de colectare,
21 de ferme colaboratoare, o fermă proprie (amplasată în Vaidei, Hunedoara) care asigură
colectarea a aproximativ 8000 de litri de lapte zilnic (reprezentând 15% din material

4
primă), 7 centre de distribuție proprii la nivel național și laboratoare proprii autorizate
pentru analize fizico-chimice, bacteriologice și microbiologice.
Pentru materiale de ambalaje, societatea are încheiate contracte cu: Thrace Greiner
(Sibiu), Ambro (Suceava) și Tetra Pack (Suedia), pentru furnizarea de stabilizatori,
societatea colaborează cu SC Supremia SRL (județul Alba), iar pentru combustibil
colaborează cu Rompetrol România.
Societatea comercială Thrace Greiner Packaging S.R.L. este un joint-venture între
grupul Greiner Packaging International din  Austria și grupul Thrace Plastics Grecia, fiind
unul dintre cei mai importanți producători locali de ambalaje injectate din polipropilenă din
România. Produsele realizate sunt adresate în egală măsură industriilor alimentare și
nealimentare. Principala piață de desfacere o reprezintă România, unde firma deține o cotă
de piață de aproape 75% în sectorul lactatelor (iaurt, smântână), peste 60% cotă de piață în
sectorul ambalajelor de înghețată și aproape 45 la sută în sectorul industriei de vopseluri.
Sediul principal în România este la Sibiu.

Societatea comercială Ambro Suceava este o companie producătoare de hârtie și

carton ondulat din România. Compania este controlată de grupul francez Sical, care are o
participație de 87,71%.

Societatea comercială Tetra Pack este o companie multinațională cu sediul

în Suedia producătoare de ambalaje. Este liderul mondial în soluții de procesare și
ambalare a alimentelor. Compania are aproximativ 22.000 de angajați în peste 85 de țări,
iar produsele sale ajung la consumatori din peste 170 de țări. Compania deține la nivel
global 42 de fabrici pentru producția materialului de ambalat și capace, 15 centre tehnice
de formare, 9 fabrici de asambalare a mașinilor de ambalat și 11 centre de cercetare și
dezvoltare. În anul 2011, compania a avut vânzări de 10,3 miliarde de euro.

Cu sediul în Alba Iulia, România, Supremia este lider pe piaţa de ingrediente

alimentare şi condimente din România fiind activă în Europa de Est şi Vest, precum şi
Scandinavia. Din anul 2000, când a fost înființată, compania a ajuns la mai mult de 300 de
angajați și vânzări de 52,10 milioane de euro în 2016.

Grupul Rompetrol este o companie multinațională, cu activități in 12 țări și

activitate constantă în regiunea Mării Negre și Mării Mediterane. Rompetrol este marca
principală a KMG International și unul dintre cele mai cunoscute și populare branduri de
origine românească la nivel internațional. Brandul Rompetrol este asociat cu istoria sa

5
îndelungată de peste 40 de ani, fiind inițial compania care reprezentă industria romanească
de petrol și gaze la nivel internațional, dezvoltându-se ulterior într-o companie petrolieră
internațională cu operațiuni în 12 țări, cunoscută ca The Rompetrol Group N.V. Cele
aproximativ 20 de firme care alcătuiesc Grupul Rompetrol activează în principal
în rafinare și downstream (în aval), cu implicare în proiecte complementare din explorare
și producție, foraj, servicii petroliere, servicii de ecologie industrială și alte servicii conexe,
în Franța, România, Spania și Sud-Estul Europei.

1.4.Principalii clienți cărora li se adresează oferta firmei

Fiecare gamă de produse Albalact se adresează unui segment diferit de piată, firma
urmărind acoperirea a cât mai multe segmente de piață fără să existe suprapunere de
branduri.
Produsele marca Albalact, nebeneficiind de o diferențiere de imagine, sunt adresate
persoanelor cu venituri mici si medii, dar care pun preț pe calitatea produselor.
În rândul clienților se numără și firmele de comerț prin care Albalact își asigură
vânzarea produselor: hypermarketuri (Carrefour, Cora), magazine cash & carry,
supermarketuri ( Mega Image, Billa) și magazine de tip discount ( Penny Market,
Kaufland).
SC Albalact SA realizează un procent de 54,96% din cifra de afaceri cu primii 10
clienți: Auchan, Billa, Carrefour, Kaufland, Mega, Metro, Profi, Real, Romanian
Hypermarche, Selgros.

1.5.Principalii competitori ai firmei

Piața de prelucrare a produselor lactate în România este un mediu competițional în

care mai multe societăți se întrec în a obține o marjă cat mai mare din cei aproximativ 800
mil de euro (2017).
Principalii concurenți direcți ai firmei Albalact S.A. sunt:

6
 - Danone România situat pe poziția secundă din topul producătorilor de lactate, a
înregistrat în anul 2017 o cifră de afaceri de 497 milioane lei (108,7 milioane euro),
crescând cu aproximativ 3% în comparație cu anul 2016. Evoluția pozitivă din ultimii ani
se datorează accentului pus de Danone pe segmentul de iaurturi, cu marcile globale precum
Activia, Actimel, Danonino sau locale, precum Cremosso si Delicios. Danone Romania își
menține poziția de lider pe piata locala de iaurturi.
- Fabrica de Lapte Brasov, producătorul Olympus, deținut de o familie aflată la a
treia generație de producători de lactate din Grecia, se situează pe poziția a treia din topul
producătorilor de lactate și a înregistrat afaceri în anul 2017: 94,5 milioane euro (431
milioane lei), în creștere față de 2016: 82,5 milioane euro (370 milioane lei).
- Producătorul olandez FrieslandCampina România, care deține brandul Napolact,
a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri, însă și pierderi de profit. Astfel, în anul 2017
Napolact a avut vânzări de peste 84 milioane euro (384 milioane lei) și o pierdere anuală
de aproape 46.000 euro (209.760 lei), după ce în anul 2016 obținuse afaceri de 75 milioane
euro (339 milioane lei) si un profit de aproximativ 3.800 euro.
Alți concurenți ai companiei Albalact S.A. sunt: Hochland România S.R.L., Covalact
S.A., Dorna Lactate S.A., Simultan S.R.L., Prodlacta S.A., Carmo-Lact Prod S.R.L.

TOP 10 Producători în anul 2017

COMPANIE CIFRA DE AFACERI
1.ALBALACT S.A. 589,893,548 LEI
2.DANONE 497,000,000 LEI
3.FABRICA DE LAPTE BRAȘOV S.A. 431,950,759 LEI
4.FRIESLANDCAMPINA ROMÂNIA 384,151,192 LEI
S.A.
5.HOCHLAND ROMÂNIA S.R.L. 337,824,546 LEI
6.COVALACT S.A. 235,415,329 LEI
7.DORNA LACTATE S.A. 189,515,402 LEI
8.SIMULTAN S.R.L. 137,721,165 LEI
9.PRODLACTA S.A. 93,683,179 LEI
10.CARMO – LACT PROD S.R.L. 80,908,280 LEI

TOP 10 Producători în anul 2016

COMPANIE CIFRA DE AFACERI
1.ALBALACT S.A. 527,920,248 LEI
2.DANONE 479,086,143 LEI
3.FABRICA DE LAPTE BRAȘOV S.A. 370,418,528 LEI

7
 4.FRIESLANDCAMPINA ROMÂNIA 339,355,559 LEI
S.A.
5.HOCHLAND ROMÂNIA S.R.L. 281,908,706 LEI
6.COVALACT S.A. 230,073,646 LEI
7.DORNA LACTATE S.A. 180,696,332 LEI
8.SIMULTAN S.R.L. 144,401,217 LEI
9.RARĂUL S.A. 79,355,627 LEI
10.CARMO – LACT PROD S.R.L. 69,585,588 LEI

1.6.Modelul BCG de analiză strategică a mediului concurențial

Modelul BCG de reflecție strategică bazată pe portofoliul de activități

Analiza realizată prin intermediul acestui model cuprinde 3 etape fundamentale:

1. Stabilirea segmentelor strategice

2. Poziționarea firmei pe segmentele strategice

3.Formularea strategiei

A. Stabilirea segmentelor strategice

În această etapă vom determina domeniile de activitate strategică în care firma și-a
dezvoltat un avantaj durabil în fața competitorilor săi.

În portofoliul companiei Albalact am identificat urmatoarele domenii de activitate:

- Producerea de iaurturi – ca model pentru aplicație am ales produsul Zuzu iaurt natural, un
iaurt simplu.

- Producerea de deserturi pe baza de lapte – ca model pentru aplicatie vom analiza

produsul Fulga desert din lapte cu gust de ciocolată

- Producerea de brânzeturi – ca model vom alege produsul Rarăul telemea de vacă

- Producerea de lapte – ca model pentru matricea BCG vom alege produsul Zuzu lapte
integral

8
 Pentru fiecare din segmentele stabilite mai sus vom elabora în continuare o analiză
a structurii costurilor. Scopul acestei analize este să identificam barierele de cost care îi pot
oferi companiei un avantaj competitiv pe piață.

B. Poziționarea firmei pe segmentele strategice

Pe parcursul acestei analize se vor parcurge urmatoarele etape:

1. Evaluarea interesului pe care il prezinta fiecare segment strategic

2. Determinarea poziției concurențiale a firmei pe fiecare segment strategic

3. Poziționarea efectivă a firmei pe fiecare segment strategic.

1. Evaluarea interesului fiecarui segment strategic

Un domeniu de activitate este cu atat mai atractiv cu cat are un ritm de creștere mai
rapid. Vom evalua fiecare domeniu din punctul de vedere al creșterii estimate pentru
perioada următoare și al riscurilor care pot aparea.

a) Producerea de deserturi pe baza de lapte – Fulga desert din lapte cu gust de ciocolată

Permanenta nevoie de diversificare a ofertei, crearea mai multor ocazii de consum

şi complexitatea procesului de producţie sunt doar câteva din punctele sensibile ale acestei
piețe. Piaţa este foarte dinamică, încontinuu apărând produse noi, precum şi schimbări în
ierarhia celor mai importanţi jucători.

b) Producerea de iaurturi – iaurt natural Zuzu

Produsul iaurt natural Zuzu este unul dintre produsele de baza ale companiei, el
ajungând deja la maturitate. Acest produs aduce venituri constante producatorului și se afla
pe o piață care este stabilă în acest moment. Deși nu se pot estima creșteri semnificative ale
cererii pe acest segment în perioada urmatoare, companiile care activeaza pe aceasta piață
se pot bucura de profituri stabile și de riscuri reduse.

c)Producerea de brânzeturi – Rarăul telemea de vacă

Acest produs se afla pe o piață a cărei rată de creștere a avut evoluții favorabile
până acum iar in viitor se estimează că acest segment își va pastra trendul ascendent. Există

9
înca zone de piața neacoperite sau incomplet acoperite ceea ce reprezintă încă un semn că
piața se află într-o continuă dezvoltare și că domeniul este unul atractiv pentru producători.

d)Producerea de lapte – Zuzu lapte integral

Piaţa laptelui este una dintre cele mai dinamice din industria lactatelor în ultimii
ani, reprezentând aproape un sfert din vânzările în valoare. Zuzu este în prezent cel mai
vândut brand din segmentul de lapte, o piaţă unde vânzările au trecut anul trecut de 1,2
mld. lei în 2018. Astfel, Zuzu îşi păstrează poziţia de lider pe o piaţă unde a intrat în urmă
cu 15 ani. De asemenea, Albalact este lider cu Zuzu în volum pe piaţa laptelui.

2. Pozitionarea firmei pe segmentele strategice

În cele ce urmeaza voi prezenta comparativ față de concurență avatajul de cost,

nivelul producției dar și cota de piață relativă pentru fiecare din produsele mai sus
menționate.

a) Producerea de deserturi pe baza de lapte – Fulga desert din lapte cu gust de ciocolată

Cota de piață a companiei pe segmentul de deserturi pe bază de lapte este redusă,

firma nefiind orientată direct către fabricarea unor astfel de produse. Deși compania ar
putea beneficia de un avantaj de cost dacă ar mări producția, în condițiile în care deține
deja echipamentele necesare producerii acestui produs, totuși cererea pentru acest tip de
produs oferit de companie este redusă, fapt care determină plasarea Albalact pe un loc
inferior în rândul producatorilor de deserturi pe bază de lapte.

b) Producerea de iaurturi – iaurt natural Zuzu

Pe piața de iaurturi Albalact deține un avantaj clar de cost, determinat în principal

de volumele mari de producție care permit obținerea unor costuri unitare mici. Cel mai
reprezentativ produs din acest punct de vedere este iaurtul natural Zuzu, el deținând o cotă
de piață relativa foarte ridicată.

c)Producerea de brânzeturi – Rarăul telemea de vacă

Momentan firma deține o cotă de piață relativ mică, dar se dorește implementarea
unor măsuri care să ducă la creșterea numărului de clienți pentru acest gen de produs oferit
de companie. Totuși creșterea cotei de piață va fi destul de dificilă, mai ales datorită unei
concurențe puternice din partea unor producători ca Hochland și Delaco.

10
d)Producerea de lapte – Zuzu lapte integral

Deși la momentul lansării acestui produs pe piață existau foarte multe branduri
concurente, Albalact a reușit cu laptele Zuzu să se impună rapid drept lider de piață,
oferind pe lângă un cost redus, o calitate superioară concutenței. Acest produs are în
momentul de față o pondere considerabilă în producția firmei Albalact.  Producția laptelui
Zuzu este în continuă creștere deoarece clienții prezintă un interes crescut pentru acest tip
de produs. De aceea atat laptele integral Zuzu cât și celelalte produse din gama Zuzu sunt
lideri de piață pe segmetul laptelui.

3.În continuare voi interpreta poziționarea fiecărui segment strategic în cadrul

matricii BCG și voi determina implicațiile strategice ale acestor poziționări.

a) Producerea de deserturi pe bază de lapte – Fulga desert din lapte cu gust de ciocolată

Segmentul de deserturi pe bază de lapte se află în cadranul al patrulea, cel care

cuprinde activitățile de tipul „pietre de moară”. Acest produs are o rată a rentabilității
scazută și nu are nici un viitor în cadrul companiei. Cele mai bune variante pentru firma în
acest caz ar fi eliminarea acestui produs din portofoliu sau păstrarea lui fară investiții.

b) Producerea de iaurturi – iaurt natural Zuzu

Acest produs face parte din cadranul 3, cadran specific produselor de tip “vaca de
muls”. Produsul se află în perioada de maturitate a ciclului de viață, perioadă în care acesta
aduce firmei venituri mari și constante, fluxul de resurse financiare fiind pozitiv. Acest tip
de produse sunt practic pilonii pe care firma se poate baza pentru a se dezvolta în viitor.
Iaurtul natural Zuzu este unul dintre produsele care aduce lichidității mari în cadrul
companiei.

c)Producerea de brânzeturi – Rarăul telemea de vacă

Produsul ‘’Rarăul telemea de vacă’’ se află poziționat în cadranul 1 al matricii

BCG. Acest cadran este specific produselor de tip “dilemă” care se află la începutul
perioadei de viață și a căror evoluție nu este foarte clar cunoscută. Acest produs are novoie
de mari investiții pentru a se dezvolta și pentru a-și îmbunătății poziția pe piață. Fluxul de
resurse financiare în cazul acestor produse este negativ iar rentabilitatea este scazută.

d)Producerea de lapte – Zuzu lapte integral

11
 Acest produs este lider pe o piață al cărei ritm de creștere este într-o continuă
ascensiune. Conform poziționării produselor în matricea BCG, Zuzu lapte integral se află
în cadranul 2 acolo unde se identifică produsele de tip “vedeta” sau “stea”. Acest produs
aduce venituri firmei și se poate finanța singur.

În ansamblu, putem afirma ca portofoliul companiei este unul echilibrat.

Bineînțeles, pentru fiecare segment compania trebuie să aibă în vedere elaborarea unor
strategii care se aducă o evoluție favorabilă pentru fiecare dintre activitățile din portofoliul
firmei.

a) Pentru activitățile de tip „dilemă” (Producerea de brânzeturi - Rarăul telemea de

vacă) trebuie aplicată o strategie de dezvoltare care să aibă ca scop final creșterea cotei de
piață pe acest segment.

b) Pentru activitățile de tip „vedetă” (Producerea de lapte - Zuzu lapte integral) este
nevoie de o strategie de consolidare care să ducă la întărirea poziției pe piață.

c) Pentru activitățile de tip „vacă de muls” (Producerea de iaurturi – iaurt natural

Zuzu) este deasemenea nevoie de o strategie de consolidare a poziției de pe piață pentru ca
acest produs să aducă în continuare venituri la fel de mari firmei.

d) Pentru activitățile de tip „piatră de moară” (Producerea de deserturi pe bază de

lapte – Fulga desert din lapte cu gust de ciocolată) este nevoi e de o strategie de eliminare a
produsului de pe piață pentru că acesta nu mai aduce venituri companiei și astfel nu se
justifică păstrarea lui în portofoliul de produse Albalact.

2.Analiza potențialului uman al firmei

2.1.Analiza asigurării firmei cu resurse umane

Denumir 2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009

12
 e
indicator
Nr.
mediu de 514 638 677 607 617 707 661 631 593 559
salariați

Evoluția numărului mediu de salariați

800
700
600
500
400
300 Nr.
mediu
200 de
salariați
100
0
2018 2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009

În perioada 2009 – 2018 , indicatorul nuărul mediu de salariați a înregistrat

cea mai mare valoare (707 salariați) în anul 2013, apoi investițiile în mijloace fixe
performante și modernizarea fabricii de la Oiejdea din anul 2014 au exercitat o
tendință de scădere a numărului mediu de angajați. În 2016, cand Albalact a devenit
parte a grupului LACTALIS numărul mediu de salariați a înregistrat din nou o
creștere , ajungând la valoarea de 677, urmând ca în anii următori tendința sa fie de
scădere, în anul 2018 înregistrându-se valoarea cea mai scăzută (514 salariați).

3.Elemente de analiză financiară

3.1.Analiza bilanțului contabil

13
 Bilanțul contabil are următoarea structură:

Denumirea indicatorilor 31.12.2013 31.12.2012 31.12.2011

A.Active imobilizate 154.131.280 126.374.818 134.236.350
B.Active circulante 90.789.632 76.857.924 83.111.171
I.Stocuri 18.445.550 21.824.824 21.765.140
II.Creanțe 55.172.656 50.375.936 56.806.439
III.Investiții financiare pe termen scurt - - -
IV.Casa și conturi la bănci 11.769.172 3.413.177 4.539.592
C.Cheltuieli în avans - - -
D.Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă 106.042.328 78.857.924 91.306.493
de un an
E.Active circulante nete, respectiv datorii (15.035.553) (2.129.598) (8.165.325)
curente nete
F.Total active minus datorii curente 139.095.728 124.245.220 126.071.025
G.Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă 36.282.852 22.246.828 31.235.334
mai mare de un an
H.Provizioane - - -
I.Venituri în avans 4.117.034 4.328.118 4.647.260
J.Capital și rezerve 98.487.184 97.407.611 89.979.768
Sursa:http://www.bvb.ro/FinancialInstruments/Details/FinancialInstruments Details.asp x?s= AL BZ

3.2.Analiza structurii binațiere

Active imobilizate
a)Rata imobilizărilor (Ri)=
∑ Activelor firmei x 100

Denumire indicator 2013 (%) 2012 (%) 2011 (%)

Rata imobilizărilor 62,93 62,18 59,51

14
 Evoluția ratei imobilizărilor în perioada analizată
64
63
62
61 Rata imobilizărilor
60
59
58
57
2013 2012 2011

În perioada analizară, indicatorul rata imobilizărilor a înregistrat o creștere de

4,48% în anul 2012 față de anul 2011, și o creștere de 1,2% în anul 2013 față de anul
2012, creșteri datorate procesului de expansiune al companiei.

Active circulante
b)Rata activelor circulante (Rc) = x 100
∑ Activelor firmei

Denumire indicator 2013 (%) 2012 (%) 2011 (%)

Rata activelor
37,06 37,81 40,48
circulante

Evoluția ratei activelor circulante în perioada

analizată
42
40 Rata activelor circulante
38
36
34
2013 2012 2011

În perioada analizată, indicatorul rata activelor circulante a înregistrat o scădere

succesivă de 6,59% în anul 2012 față de anul 2011, respective de 1,98 în anul 2013 față de
anul 2012.

Kprop
c)Rata autonomiei financiare la termen (Rat ) = x 100 ≥ 0,5
Kper

15
 Denumire indicator 2013 2012 2011
Rata autonomiei
0,96 0,81 0,74
financiare la termen

Evoluția ratei autonomiei financiare la termen în

perioada analizată
1.5
1
0.5 Rata autonomiei
financiare la
0 teremen
2013 2012 2011

În perioada analizată, indicatorul rata autonomiei financiare la termen a înregistrat

o creștere succesivă de 9,45% în anul 2012 față de anul 2011, respective o creștere de
18,51% în anul 2013 față de anul 2012, evoluție pozitivă datorată creșterii valorii
indicatorului ‘’capitaluri proprii’’ din perioada analizată.

Datorii totale
d)Rata de îndatorare globală (Rîg) = x 100 ≤ 2
Kprop

Denumire indicator 2013 2012 2011

Rata de îndatorare
1,4451 1,0379 1,3618
globală

Evoluția ratei de îndatorare globală în perioada

analizată
2
1.5
1
Rata de
0.5 îndatorare
0 globală
2013 2012 2011

16
 În perioada analizată, indicatorul rata de îndatorare globală a înregistrat o scădere
de 23,78% în anul 2012 față de anul 2011, respectiv o creștere de 39,23% în anul 2013 față
de anul 2012.

Împrumuturi pe termen mediu șilung

e)Rata de îndatorare la termen (Rît) = x 100
Kprop

Denumire indicator 2013 (%) 2012 (%) 2011 (%)

Rata de îndatorare la
36,84 22,83 34,71
termen

Evoluția ratei de îndatorare la termen în perioada

analizată
40
30
20
Rata de
10 îndatorare la
0 termen
2013 2012 2011

În perioada analizată, indicatorul rata de îndatorare la termen a înregistrat o

scădere de 34,22% în anul 2012 față de anul 2011, respectiv o creștere de 61,33% în anul
2013 față de anul 2012, fiind cauzate de nivelul scăzut al împrumuturilor pe termen mediu
și lung din anul 2012.

3.3.Utilizarea altor tipuri de rată în analiza financiară

1.Indicatori de lichiditate

a)Indicatorul lichidității curente

Active curente
Lichiditatea curentă =
Datorii curente

17
 Denumire indicator 2013 2012 2011
Lichiditatea curentă 0,85 0,97 0,91

Evoluția lichidității curente în perioada analizată

1
0.9
0.8 Lichiditatea
0.7 curentă
2013 2012 2011

În perioada analizată, indicatorul lichiditatea curentă a înregistrat o creștere de

6,59% în anul 2012 față de anul 2011, respectiv o scădere de 12,37% în anul 2013 față de
anul 2012, datorate de nivelul mai scăzut înregistrat în anul 2012 al indicatorului datorii
curente.

b)Indicatorul lichidității imediate

Active curente −Stocuri

Lichiditatea imediată =
Datorii curente

Denumire indicator 2013 2012 2011

Lichiditatea imediată 0,68 0,69 0,67

În perioada analizată, indicatorul lichiditatea imediată a înregistrat valori foarte

apropiate, prezentând o creștere de 2,98% în anul 2012 față de anul 2011, respectiv o
scădere de 1,44% în anul 2013 față de anul 2012.

2.Indicatori de risc

Indicatorul gradului de îndatorare

Capital împrumutat
Gradul de îndatorare = x 100
Capital propriu

18
 Denumire indicator 2013 (%) 2012 (%) 2011 (%)
Gradul de îndatorare 36,84 22,83 34,71

Evoluția gradului de îndatorare în perioada analizată

40
30
20
10 Gradul de
0 îndatorare
2013 2012 2011

În perioada analizată, indicatorul gradul de îndatorare a înregistrat o

scădere de 34,22% în anul 2012 față de anul 2011, respectiv o creștere de 63,36% în anul
2013 față de anul 2012, cauzate de nivelul scăzut înregistrat în anul 2012 al indicatorului
capital împrumutat.

3.Indicatori de activitate

a)Viteza de rotație a activelor imobilizate

Cifra de afaceri
Viteza de rotație a activelor imobilizate =
Active imobilizate

Denumire indicator 2013 2012 2011

Cifra de afaceri 423.185.600 343.844.878 338.250.651
Viteza de rotatie a
2,74 2,72 2,51
activelor imobilizate

19
 Evoluția vitezei de rotație a activelor imobilizate în
perioada analizată
2.8
2.6
2.4 Viteza de rotație
a activelor
2.2 imobilizate
2013 2012 2011

În perioada analizată, indicatorul viteza de rotație a activelor imobilizate a

înregistrat o creștere de 8,36% în anul 2012 față de anul 2011, respectiv o creștere de
0,73% în anul 2013 față de anul 2012.

b)Viteza de rotație a activelor totale

Cifrade afaceri
Viteza de rotație a activelor totale =
Total active

Denumire indicator 2013 2012 2011

Viteza de rotație a
1,72 1,69 1,49
activelor totale

Evoluția vitezei de rotație a activelor totale în

perioada analizată
1.8
1.6
1.4 Viteza de rotație
1.2 a activelor totale
2013 2012 2011

20
 În perioada analizată, indicatorul viteza de rotație a activelor totale a înregistrat o
creștere succesivă de 13,42% în anul 2012 față de anul 2011, respectiv o creștere de 1,77%
în anul 2013 față de anul 2012.

4.Indicatori de profitabilitate

a)Rentabilitatea capitalului angajat

Rentabilitatea capitalului angajat =

Profit înaintea plății dobânzii și a impozitului pe profit

Capital angajat

Denumire indicator 2013 2012 2011

Profit înaintea plății
dobânzii și a impozitului 9.840.024 8.734.493 6.808.914
pe profit
Rentabilitatea capitalului
0,073 0,0729 0,056
angajat

Evoluția rentabilității capitalului angajat în perioada analizată

0.1
Rentabilitatea
0.05
capitalului
0 angajat
2013 2012 2011

În perioada analizată, indicatorul rentabilitatea capitalului angajat a înregistrat o

creștere succesivă de 30,17% în anul 2012 față de anul 2011, respectiv o creștere de 0,13%
în anul 2013 față de anul 2012.

b) Marja brută din vânzări

Profit brut dinvânzări

Marja brută din vânzări = x 100
Cifra de afaceri

21
 Denumire indicator 2013 2012 2011
Profit brut din vânzări 9.840.024 8.734.493 6.808.914
Marja brută din vânzări (%) 2,32 2,54 2,01

Evoluția marjei brute din vânzări în perioada analizată

3
2
Marja brută din
1 vânzări
0
2013 2012 2011

În perioada analizată, indicatorul marja brută din vânzări a înregistrat o creștere de

26,36% în anul 2012 față de anul 2011, respectiv o scădere de 8,66% în anul 2013 față de
anul 2012.

Bibliografie

Cărți, tratate, dicționare

1. Spătariu Elena Cerasela – Suport de curs

Pagini WEB

22
2. https://adevarul.ro/

3. https://www.albalact.ro/

4. http://www.bvb.ro/

5. https://www.listafirme.ro/

6. http://www.mfinante.gov.ro/

7. https://ro.wikipedia.org/

8. http://www.scrigroup.com/

9. http://www.turnulsfatului.ro/

10. https://www.zf.ro/

23