Tema 2: Evoluția managementului resurselor umane

2.1 evoluția funcțiunii de personal.

2.2 caracteristica teoriilor cu privire la resursele umane.
2.1. Consolidarea funcțiunii de personal in cadrul organizatiilor s-a produs sub influenta
următorilor factori:
1) Tehnici- perfecționarea tehnologiilor de producție, introducerea liniilor in flux, mecanizarea si
automatizarea intensiva a proceselor de muncă. Ca urmare a acestor schimbări a apărut
necesitatea de a raționaliza procesele de muncă, a facilita sporirea productivității muncii, aceste
preocupări au condus la îmbogățirea conținutului funcțiunii de personal si au fost reflectate în
teoria organizării științifice a muncii (Taylor, Gand, Gilbred)
Teoria organizării stiintifice a muncii se bazează pe următoarele principii:
1. Principiul separării sarcinilor- diferite activități se încredintează diferitor persoane.
2. Principiul descompunerii sarcinilor- sarcinile se descompun pe operații elementare,
fiecărui executant revenindu-i un număr mic de operații.
3. Principiul măsurării timpului de muncă- pentru fiecare operație și sarcină se stabilește o
durată de timp standard în care trebuie să fie executată.
2) Economici- transformările economice care au fost inregistrate după deceniul V al sec XX au
adus la niște cerințe calitative noi față de producție. S-a intețit concurența, cumpărătorii au
devenit mai sensibili la raportul calitate-preț , la nivel de organizații a apărut necesitatea unui
efort triplu: inovarea, productivitate, calitate. Astfel, organizațiile au inceput tot mai mult să
conștientizeze rolul MRU, ca factor al competitivității. Concomitent, s-a activizat și mobilitatea
salariaților, atât la nivel național cât si internațional, in aceste conditii organizatiile au inceput sa
perfectioneze mecanismele de motivare a angajatilor: individualizarea salariilor, in functie de
performanta, oferirea diferitor facilitati sociale suplimentare. Crearea unor programe de muncă
flexibile.
3) Sociologici- in primele decenii ale secolului trecut, au inceput, să se manifeste anumite
fenomente nagative ca urmare a abordării autoritare, a raporturilor dintre salariați și angajatori,
aceasta a pus începutul psihosociologiei industriale, aparitiei scolii relațiilor umane care se
bazează pe teoria psihosociologică a organizatiilor. Conform acestei teorii, munca este
influențată de o serie de factori:
a) Factorii de ambianță-temperatura, zgomotul, lumina.
b) Comunicațiile interpersonale- modul in care comunica cu alti indivizi, calitatea acesteia.
c) Fenomenele psihosociale care apar in grupurile mici (lidership), calitatea relațiilor,
tensiunea.
d) Relațiile informale, de prietenie.
e) Conflictele;
MRU in evolutia sa a parcurs următoarele etape:
 I. Faza liberală- 1885-1915 corespunde sistemului lui Taylor
II. Faza psihosocială- intre războaiele mondiale- are ca scop elaborarea politicilor de
personal, care să umanizeze munca, acordindu-se un interes deosebit, trăsăturilor
psihologice ale indivizilor.
III. Etapa contactelor- al doilea război mondial – prezent – se impune prin legalizarea
rapoartelor dintre salariați și angajatori prin contracte colective de muncă, semnate cu
sindicatele.
IV. Etapa de integrare- se pune un accent deosebit, pe integrarea intereselor salariaților cu
obiectivele intreprinderilor, prin cointeresarea materială (sporuri la salariu, participarea la
profit, oferirea actiunilor) Cercurile de calitate, managementul eficare al carierei , crearea
condițiilor pentru dezvoltarea profesională,etc.
2.2.
Școala clasică a constituit premiza teoriilor ulterioare, ale relațiilor umane,
conform opiniilor lui Taylor ”Gradul de atașament și de participare a muncitorilor este
direct proporțional cu increderea că va fi recompensat in modul corespunzător”
Școala relațiilor umane, sociologică, behavioristă- s-a impus printr-o abordare
umanistă a relațiilor intre angajatori și angajați, a evidențiat semnificația unei serii intregi
de factori asupra productivității muncitorilor, a accentuat rolul metodelor social
psihologice de management. Friedman –” Motorul uman” nu poate fi comparat cu un
motor de ardere internă și trebuie avută în vedere atitudinea omului cu propria muncă.
(Mayo, Mack Gregor, Maslow)
În 1960 Mack Gregor a propus renumitele teorii X Y.
Conform teoriei X, oamenilor le displace munca și incearcă permanent să o evite.
-Oamenii nu iubesc să-și asume responsabilitatea
-Oamenii trebuie permanent controlați, constrânși pentru a-și îndeplini atribuțiile.
Conform teoriei Y:
-Oamenii nu resping munca, aceasta fiind o parte a vieții lor.
-Oamenii își asumă responsabilități
-Oamenii pot contribui optim la atingerea obiectivelor organizației pentru recompensă
adecvată.
-În general organizațiile nu valorifică optim potențialul uman de care dispun.
Mai târziu, Gelenier a propus teoria Z care imbină teoria X și Y.
Școala sociologică pune în prim plan instrumentele psihosociale, managementul
participativ, rolul relațiilor informale.
Școala cantitativă, adepții (Kaufman, Star) s-a impus prin implementarea pe larg a
instrumentelor matematice și statistice,
Școala sistemică. Abordează organizația ca un sistem, care constă din mai multe
elemente( subsisteme) ce interacționează între ele.
Școala conextuală- Metodele și tehnicele de management trebuie permanent adaptate la
situațiile concrete, adică la contextul concret. Nu există instrumente manageriale
standard, adică care funcționează la fel în orice situație și în orice entitate.
 Tema 3. Personalitatea managerului, competența managerială.
3.1. Personalitatea managerului și rolul acesteia în realizarea unui management
eficace și eficient.
3.2. Competența managerială.
3.3. Relația dintre management și leadership, stilurile de management și de
leadership.
3.4. Managementul procesului decizional.

3.1. Prin personalitate ințelegem o formațiune sau organizare bio-psiho-socio

culturală, care reprezintă o sinteză dinamic structurată a unor trăsături înăscute și
dobândite.
În psihologia managerială, sunt evidențiate 5 dimensiuni de bază ale personalității care au o
influență foarte mare asupra activității managerilor:
1)Extraversiunea- gradul în care omul este deschis, sociabil, sigur pe sine. Extraverții se simt
bine în situații sociale, caută senzații pozitive, în timp ce introverții le evită.
2)Stabilitatea emoțională- măsura în care omul este capabil să-și controleze emoțiile.
3) Agreabilitatea- măsura în care o persoană este prietenoasă.
4) Conștienciozitatea- gradul în care o persoană este responsabilă și orientată spre realizări.
5)Deschiderea la nou- măsura în care persoana este flexibilă și deschisă pentru idei noi.
3.2. Competența managerială- capacitatea conducătorului de a-și îndeplini
activitățile specifice la standardele adoptate de organizație.
Competențele care trebuie să le dețină un manager rezidă din rolurile acestuia:
1) Roluri interpersonale:
a) De reprezentare- reprezintă subdiviziunea sau organizația în relațiile cu alte
componente.
b) De lider- conduce, coordonează, controlează subalternii.
c) De legătură- stabilește legături cu alte subdiviziuni, organizații,deppartamente.
2) Roluri informaționale- se realizează în procesul de culegere, analiză , stocare a
informațiilor, comunicare în vederea transmiterii unor decizii, indicații, precum și a
deseminării unor bune practici.
3) Rolurile decizionale- managerii studiază problemele și organizează procesul decizional în
vederea atingerii obiectivelor organizației.
4) Rolurile de alocare și gestionare a resurselor- presupun identificarea unor căi convenabile
de asigurare a entității cu resursele necesare, precum și gestionarea cât mai eficace și
eficientă a acestora.
5) Rolurile de negociere- în activitatea managerială, există atât negocieri interne cât și
externe.
 3.3.
Managerul- provine de la cuvântul latin manus care înseamnă mână. Termenul de
manager la etapa actuală semnifică persoana care deține o funcție de conducere.
Leader – provine de la cuvântul de origine anglo-saxonă laed care înseamnă cale sau
drum. Prin leadership înțelegem procesul prin care o persoană influențează un grup de
indivizi pentru a atinge un scop comun.
Leadership- procesul în care un individ influențează un grup pentru a atinge niște
obiective comune.

Între leadership și management există o relație dar care este abordată foarte
diferit de cercetători. În timp ce unii le consideră sinonime, la polul opus se află alți
cercetători care consideră că aceste două noțiuni au sensuri total diferite.

În general, există 5 mari abordări asupra relației dintre management și leadership:

1) Distincție clară între aceste două concepte- Diferența constă între cei care stăpânesc
contextul și cei care se supun contextului. ”- Bennis.
2) Confuzie intre aceste două concepte- nu există diferențe.
3) Leadership-ul este o parte a managementului- leadership-ul conține modalitățile prin
care managementul asigură eficiența organizațională.
4) Managementul este o parte a leadership-ului – managementul este acea componentă a
leadership-ului care este axată pe obiective.
5) Între management și leadership există o relație de coincidență parțială.

Management Leadership ul

Conform abordării lui Curt Levin există 3 tipuri mari de Lideri:

1) Liderii autocrați și autoritari- puterea deciziei este concentrată în mâinile liderului.
2) Liderii democrați și participativi- se consultă cu grupul, încurajează cooperarea.
3) Laissez faire – grupul practic se conduce singur, ia decizii, alege metode de
acțiune.
Conform opiniei lui Boleman, există următoarele tipuri de lider care pot fi asociate cu
stilul respectiv de conducere
1) Liderul pacifist- singur demonstrează excelență și cere excelență de la alții.-”Fă
cum fac și eu acum.”
2) Liderul autoritar- mobilizează echipa spre atingerea unor scopuri finale, dar oferă
și o anumită libertate de acțiune- ”Vino cu mine” Se aplică când au apărut niște
condiții, circumstanțe noi. Nu se recomandă de apelat când lucrezi cu anumite
persoane experți în domeniul respectiv mai mult decât tine.
3) Liderul de tip afectiv- urmărește să creeze legături de tip emoțional care să sudeze
grupul sau oranizația-”Oamenii sunt pe primul loc” Funcționează bine în situații
 de stres sau la etapa revenirii după o situație stresantă, în vederea construirii
încrederii. Dacă se aplică excesiv, poate duce la reducerea performanței.
4) Liderul de tip antrenor- ”Încearcă asta” Obiectivul acestui stil este de a contribui
ca membrii grupului să se dezvolte și să se pregătească pentru viitor.
5) Liderul coercitiv- acesta cere indeplinire imediată. ”Fă ceea ce-ți spun eu” Este
adecvat în situații extreme sau când celelalte posibilități au eșuat.

Liderii de asemenea pot fi divizați în :

a) Formali- ei sunt imputerniciți documental de a fi conducător, numiți prin
ordin,
b) Informal- persoana care se bucură de stimă din partea grupului fără ca sî fie
oficializat în funcție.

Conform abordării lui Likert se disting următoarele stiluri de conducere:

1) Stilul autoritar-opresiv –”Supunere”
2) Stilul autoritar-obiectiv- ”Competența” comunicare de sus în jos, pune
accent pe disciplina și responsabilitățile fiecăruia, interacționează în mod
diferit la fiecare, nu deleghează funcții, nu apelează la sancțiuni atât de
des.
3) Stilul democrat –consultativ, angajații participă parțial în adoptarea
deciziilor
4) Stilul democrat- participativ, angajații participă activ în adoptarea
deciziilor, ei singuri aleg varianta finală de decizie.
5) Stilul laissez faire- managerul doar reprezintă grupul, angajații realizează
singuri sarcinile.
3.4.
Decizia- actul rațional de alegere a unei linii de acțiune în vederea atingerii anumitor obiective,
ținând cont de resursele disponibile. Decizia îmbracă două forme:
a) Actul decizional- se referă la probleme de o complexitate redusă cu caracter repetitiv,
care nu necesită o pregătire prealabilă și de lungă durată a situației.
b) Proces decizional – se referă la probleme mai complexe, care necesită o analiză riguroasă
a situației și un timp mai îndelungat pentru a alege varianta finală.
Principiile pe care trebuie să se bazeze decizia:
1) Fundamentarea științifică- luarea în calcul a performanțelor științifice aferente
domeniului dat,
2) Să fie adoptată de persoane care au împuternicirea și autoritatea legală
3) Să fie clară, să nu intre în contradicție cu alte decizii luate anterior.
4) Să fie adoptată la momentul oportun și în timp util.
5) Să fie completă.
Procesul decizional are următoarele elemente:
1) Decidentul- persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia.
2) Alternativele- Variantele decizionale.
3) Criteriile de decizie- paramentrii în baza cărora se va alege varianta optimă.
4) Stări ale naturii- situații concrete care fac ca fiecărei variante să-i corespundă o
anumită consecință.
5) Obiectivele urmărite
Procesul decizional constă din următoarele etape:
1) Etapa pregătitoare, activități de bază:
a) Analiza situației decizionale și precizarea problemei, adică a necesității
deciziei.
b) Formularea scopului
c) Colectarea și analiza informației necesare.
d) Elaborarea variantelor de decizie.
2) Etapa de adoptare a deciziei.:
a) Stabilirea unui sistem de indicatori pentru variantele de decizie.
b) Analiza variantelor decizionale prin prisma indicatorilor stabiliți.
c) Alegerea variantei optime de decizie.
3) Etapa de aplicare a deciziilor ;
4) Etapa de evaluare a rezultatelor obținute.

Deciziile se clasifică după o serie de criterii

1) După importanță și orizontul de timp:
a) Strategice
b) Tactice
c) Curente sau operative
2) După natura problemelor abordate:
a) Economice
b) Tehnologice
c) Tehnice
d) Aferente personalului
e) Organizatorice
f) Sociale
3) După gradul de cunoaștere a procesului studiat:
a) Decizii în condiții de certitudine- se cunoaște rezultatul fiecărei variante.
b) Decizii în condiții de risc- cunoaștem consecintele posibile a fiecărei variante, și
se cunoaște probabilitatea manifestării acestora.
c) Decizii în condiții de incertitudine- nu se cunoaște rezultaul fiecărei variante,
acestea pot duce la mai multe variante, și nu se cunoaște probabilitatea
manifestării acestora.
 4) După numărul criteriilor:
a) Decizii unicriteriale
b) Decizii multicriteriale

5) După numărul de persoane implicate:

a) Individuale
b) De grup

Tema 4. Gestiunea previzională a personalului

IV.1. Esența și conținutul funcțiunii de previziune a resurselor umane, abordarea
strategică a acesteia.
IV.2. Analiza efectivelor de personal ca bază pentru previzionarea necesarului pentru
diverse orizonturi de timp.
IV.3. Metode și tehnici de fundamentare a necesarului de personal.

4.1. Gestiunea previzională a personalului- este un instrument al MRU care constă în

proiectarea pe termen mediu și lung a necesarului de personal pentru organizație.
Obiectivul principal este de a asigura în permanență efectivele de personal necesare pe diverse
orizonturi de timp. Previziunea necesarului de personal este o componentă importantă a
managementului strategic a RU. Scopul managementului strategic al RU este utilizarea eficace și
eficientă pentru a atinge obiectivele organizației .Planificarea strategică a resurselor umane este
cea mai importantă activitate managerială cu efecte pe termen lung. La elaborarea strategiei de
resurse umane trebuie să se ia în vedere o serie întreagă de factori interni și externi.
Elaborarea strategiei de resurse umane, presupune următoarele etape:
1) Evaluarea oorganizației în ansamblu( obiectivele, rezultatele economice, cultura
corporativă)
2) Evaluarea potențialului uman al organizației
3) Estimarea capacității de autodezvolta și de dezvoltare asistată a personalului
4) Evaluarea costurilor pentru restructurarea grupurilor de muncă
5) Evaluarea oportunităților și costurilor aferente unor recrutări de personal din afara
organizației.
6) Evaluarea efectelor scontate de la măsurile planificate din afara organizației.
Planificarea resurselor umane trebuie să se bazeze pe următoarele principii:
1) Planurile de resurse umane se prezintă cu ajutorul unor indicatori cantitativi și
calitativi.
2) La planificare trebuie ca prognozele pe termen lung să se facă cu multă rigurozitate
(abaterile se permit în limitele 5-10%)
4.2.
Prin disponibilitățiile de resurse umane- ansamblul de forțe de muncă de care dispune o unitate la
un moment dat sau într-o perioadă de timp și cu ajutorul cărora urmărește executarea lucrărilor.
Pentru evaluarea disponibilității de resurse umane se folosesc următorii indicatori:
1) Numărul scriptic al lucrătorilor pe fiecare zi ( sau la o anumită dată)- numărul de
persoane care sunt în listele personalului la data respectivă.
2) Nr efectiv al lucrătorilor în fiecare zi(sau la o anumită dată)- este nr de persoane care sunt
în listele personalului la data respectivă.
3) Nr mediuu scriptic al personalului pe o anumită perioadă: suma nr scriptic de persoane pe
toate zilele perioadei se împarte la nr de zile a persoanei.
4) Nr mediu efectiv al personalului pe o anumită perioadă: suma nr efectiv de personal pe
toate zilele perioadei se împarte la nr de zile a perioadei.

Indicatorii fluctuației^ circulației personalului:

1) Coeficientul fluctuației personalului după nr nou a angajaților: nr de persoane nou
angajate într-o anumită perioadă se împarte la nr mediu scriptic al personalului din
perioada respectivă.
2) Coeficientul fluctuației personalului după nr celor concediați: nr de persoane
concediate într-o anumită perioadă se împarte la nr mediu scriptic de personal din
perioada respectivă.
3) Coeficientul stabilității personalului: nr de persoane aflate în lista persoanelor în
intreaga perioadă analizată se împarte la nr mediu scriptic de personal în perioada
dată.

4.3 Printre metodele recomandate de a determina necesarul de personal pentru unitate pe diverse
orizonturi de timp se enumeră:
1) Metoda regresiei
Ex: prin analiza activității a 30 de intreprinderi din aceeași ramură și cu acelasi nivel de asigurare
tehnică și tehnologică. Sa redus următoarea ecuație de regresie care reflectă legături dintre volum
de producție abținut și nr de persoane angajate
Y= 3+0.7X
Y- indicatorul rezultativ adică volumul de producție obținut.
X- indicatorul factorial, adică nr de personal
3 și 0,7- parametrii ecuației de regresie care au fost determinati prin metoda celor mai mici
pătrate în baza observațiilor de masă.
Să presupunem că dorim să determinăm care va fi volum de producție obținut dacă va fi încadrați
în producție 200 peersoane.
Y=3+0,7*200=143 unit.
2)Metoda tendințelor- presupune planificarea necesarului de resurse umane luând în calcul
tendintele în evoolutia indicatorilor care caracterizează resursele umane într-o perioadă
anterioară analizată.
3)Metoda Delphi-presupune intervievarea unui grup de 10-12 experti in domeniu
4)Estimarea necesarului de personal în baza productivității muncii
5)Schema de succesiune managerială- conține succesiune posturilor manageriale pe diverse
niveluri ierarhice.
6)Tabloul de bord al resurselor umane- cel mai des reprezintă o figură în care se prezintă
nivelurile planificate și efectiv atinse de indicatorii gestionării resurselor umane. Figura se
completează continuu cu date și permite de a monitoriza procesele de management al resurselor
umane și a interveni promt la necesitate.,
De rând cu metodele evidențiate mai sus poate fi aplicată metoda bazată pe studiul fișelor
competențelor angajaților. Metoda respectivă presupune evaluarea tuturor angajaților prin prisma
măsurii în care aceștia sunt apți să îndeplinească sarcinile de muncă. Datele se prezintă intr-un
tabel cu următoarea formă.
Num, pren, S1 S2 S3.... Sn
angajaților.

Este evaluat fiecare angajat pe toate sarcinile, atribuindu-se un anumit punctaj, după cum
urmează:
0 puncte-angajatul nu deține nivelul profesional cerut de natura sarcinii.
1 punct- angajatul nu cunoaște în ce constă sarcina, dar are nivelul profesional de bază.
2 puncte- angajatul cunoaște sarcina la general.
3- angajatul știe bine ce are de făcut.
4- angajatul cunoaște foarte bine sarcina.
Tema 5. Analiza și descrierea posturilor. Proiectarea și reproiecarea posturilor.
5.1. Definirea posturilor.
5.2.Conținutul procesului de analiză a posturilor.Metodele folosite în analiza posturilor.
5.3. conceptul de proiectare a posturilor, conținutul procesului de proiectare
5.4. Fișa postului ca rezultat al proiectării postului: conținutul și cerințele față de aceasta.
5.5. Esența și semnificația reproiectării postului, principalele forme de reproiectare a posturilor și
activitățile aferente
5.1. Fiecare angajat al unei organizații îndeplinește un ansamblu de sarcini atribuții și
responsabilități de care depinde realizarea obiectivelor stabilite. Așa dar, postul reprezintă un
grup de sarcini, oblligații și responsabilități similare pe care le îndeplinește un angajat.
Postul de muncă – totalitatea obiectivelor, a sarcinilor de muncă omogene din punct de vedere al
naturii și complexității lor, a autorității și responsabilității lor care revin spre executare, în mod
permanent și organizat unei persoane.
Prin urmare putem să distingem următoarele componente ale postului:
1) Obiectivele- reprezintă scopurile pentru care a fost creat acest post și reflectă
perspectivele de evoluție.
2) Sarcinile- deosebit de importante pentru post, în fișa postului, acțiunile concrete care
trebuie de întreprins pentru a realiza obiectivele propuse.
3) Autoritatea-limitele în cadrul cărora titularul postului poate activa, acționa pentru a
îndeplini sarcinile și a atinge obiectivele.
4) Responsabilitatea-obligativitatea titularului de post de a indeplini sarcinile stabilite

5.2. Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare și transmitere a

informațiilor pertinente privind natura și specificul postului, ansamblul aptitudinilor,
cunoștințelor, abilităților și responsabilităților cerute unui individ pentru a putea obține
performanță pe un post anume.
Analiza postului se referă la conținutul și cerințele postului și nu la analiza persoanelor care
le ocupă. Analiza postului trebuie să ne ofere răspuns la următoarele întrebări:
1) Ce presupune postul și ce persoane ar fi potrivite?
2) Care sunt sarcinile și responsabilitatea postului?
3) Cum trebuie proiectat acesta (sau reproiectat) pentru a motiva și a spori performanța celui
care îl ocupă
4) Ce fel de comportamente necesită postul ?
5) Care sunt cerințele fizice, mentale sau emoționale ale postului
6) Care sunt trăsăturile și experiența cerute ocupantului postului?

Analiza posturilor poate fi aplicată prin metodele:

1) Observarea- metoda respectivă poate fi folosită cu succes în cadrul activităților de
rutină, cu caracter repetitiv.Persoana care face observarea trebuie să fie bine pregătită,
să poată evidenția momentele cele mai importante care trebuie reținute. Deseori, se
aplică formulare standard (elaborate în prealabil) cu elementele necesare de a fi
fixate.
2) Interviul- pot fi utilizate două tipuri de interviuri:
 a) Structurat- conține un set de întrebări standard care se adresează fiecărui
intervievat
b) Nestructurat- întrebările sunt aleatorii, diferit întrebări la diferite persoane.
Totodată sunt o serie de cerințe ca interviul să funcționeze mai bine.
3) Chestionarea sau anchetarea.
Avatajele:
a) Consum de timp mai mic
b) Scad costurile aferente analizei chestionarelor
c) Posibilitatea prelucrării la calculator
Dezavantaje:
a) Un chestionar bun necesită mult timp pentru a fi elaborat
b) Unele intrebări pot fi interpretate greșit de către cei anchetați (respondenți)
c) Din cauza absenței contactului psihologic, respondenții nu intotdeauna sunt
motivați să fie onești și responsabili pentru răspunsurile oferite.
4) Tehnica incidentelor critice- care presupune observarea comportamentului angajaților
în situații critice. Dificultatea tehnicii respective constă în consumul foarte mare de
timp.

Pentru o analiză mai exactă a posturilor, se recomandă combinarea diferitor metode și tehnici.

5.3.
Proiectarea posturilor- asigură logica pentru repartizarea muncii într-o organizație sau intr-un
departament al organizației. Deci, proiectarea posturilor descrie ce trebuie să facă fiecare individ
intr-o arie specifică de muncă și trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
1) Care sunt sarcinile competențele, și responsabilitățile fiecărei persoane ?
2) Care sunt cerințele specifice față de munca respectivă?
3) Cum poate deveni postul respectiv performant și în ce mod se poate obține performanța?
Procesul de proiectare a posturilor trebuie să fie orientat la următoarele obiective:
1) Eficiență- atunci când venitul depășește costul, găsirea acelor căi prin care se va
realiza asta.
2) Productivitatea cât mai înaltă a muncii
3) Adaptarea organizației la forța de muncă tot mai diversă- în termen de vârstă, sex, stil
de viață, abilități și altele.
4) Motivarea adecvată a salariaților pentru a favoriza o prestație maximă de muncă.
Procesul de proiectare a posturilor se bazează pe următoarele cerințe:
1)Informațiile folosite la proiectare să fie cât mai exacte și depline.
2)Angajații trebuie să conștientizeze semnificația proiectării costurilor lor. (să fie convinși)
3)Persoanele care se ocupă cu proiectarea să fie competente.
4)Fișa postului elaborată să conțină toate componentele necesare.
5)Informația expusă în fișa postului să fie cât mai accesibilă excluzând anumiți termeni care pot
crea confuzii și neînțelegeri.

La proiectarea posturilor se folosesc următoarele metode:

a) Metoda științifică- are la bază normarea muncii , fragmentarea activităților în
segmente mici și stabilirea pentru fiecare a duratei și sistemului de plată pentru a
obține o productivitate maximă.
b) Metoda individuală- se bazează pe proiectarea costului ținând cont de
particularitățile individuale ale salariaților și conținutul sarcinilor . în acest caz se
ține cont de caracterul repetitiv al sarcinilor, ritmul lucrului, intensitatea atenției
necesare, nivelul de risc, condițiile de muncă. În cadrul metodei individuale, se
poate apela la anumite tehnici care motivează salariatul, făcându-i munca mai
atractivă. Aceste tehnici:
a)lărgirea postului.
b)Rotația posturilor- persoanele sunt consecutiv schimbate în cadrul aceleași
subdiviziuni de la un post la altul.
c)Îmbogățirea postului- presupune oferirea unor sarcini suplimentare ierarhizate
pe verticală (controlul calității produselor, luarea unor decizii privind sortarea
produselor, privind măsurile de raționalizare muncii)
c) Metoda echipei- presupune repartizarea sarcinilor și responsabilităților ținând
cont de interacțiunea oamenilor în atingerea acelorași obiective,
d) Metoda ergonomică- posturile se proiectează pentru a le adapta optim la
caracteristicile și abilitățile fizice ale angajaților.

5.4. Fișa postului în care se regăsește descrierea postului și nu întodeauna specificația postului
există. Descrierea postului constă din elementele:
1) Identificare postului-denumirea lui
2) poziția ierarhică- cui se subordonează și care posturi se subordonează lui.
3) Activitățile și procedurile.
4) Sarcinile, responsabilitățile
5) Marja de autonomie, autoriatea conferită- care sunt intrebarile in care ai dreptul de a decide.
6) Condițiile de muncă și mediul fizic în care aceasta se desfășoară, exemplu: localizarea locului
de muncă, spațiu închis sau deschis, resursele oferite.
7)Condiții de angajare- structura salariului, metoda de plată a salariului, oportunități de
promovare, ex: salariu în acord, salariu de bază + depășire.
Specificația postului conține cerințele față de candidații la postul respectiv:
-Educația profesională
-Experiența
-Anumite abilități
-Cunoștințe
-Capacități.
5.5. Reproiectarea posturilor presupune modificarea unor posturi în următoarele situații :
1)Modificarea tehnologiilor și a procedurilor de lucru
2)Schimbarea structurii organizatorice a entității
3)Schimbarea titularului postului nefiind posibil ca succesorul postului să preia toate atribuțiile.
4)Îmbogățirea experienței și competențelor titularului.
5)Necesitatea de a spori satisfacția salariatului față de postul ocupat.
Reproiectarea posturilor poate cuprinde următoarele aspecte:
1)Lărgirea atribuțiilor titularului de post
2)Reducerea atribuțiilor
3)Combinarea unor sarcini
4)Redimensionarea timpului de desfășurare a activităților
5)Creșterea responsabilității
6)Reducerea responsabilității
7)Modificarea cerințelor de pregătire/calificare
8)Modificarea abilităților necesare
9)Modificarea atitudinilor comportamentale

Tema 6. Recrutarea, selecția și încadrarea personalului

6.1. Conceptul de recrutare a personalului, politici, principii și criterii de recrutare a personalului
6.2. Conțiunutul procesului de recrutare a personalului, caracteristica metodelor de recrutare.
6.3. Conceptul de selecție a personalului, conținutul procesului de selecție, metodele aplicate
6.4. Esența și semnificația integrării noilor angajați, conținutul procesului de integrare.
6.1. Recrutarea personalului reprezintă procesul de identificare și atragere în organizație a
persoanelor care corespund caracteristicilor funcționale ale posturilor vacante.
Politicile de recrutare ale organizațiilor depinde de următorii factori :
1) Raportul dintre cerere și ofertă pe piața muncii- dacă oferta este mai mare decât cererea,
intreprinderea va avea posibiltatea de a alege.
2) Cadrul legislativ referitor la angajarea salariaților (incheierea contractului individual de
muncă, evitarea descriminărilor de orice tip)
3) Relația organizație-sindicate
4) Relația organizație- organele de adminstrație publică.
5) Tipul, dimensiunile, imaginea, situația financiară a organizației.
La baza recrutării se află următoarele principii:
1) Alegerea motivată a mediilor din care se face recrutarea- Alegerea personelor care s-au
manifestat în domeniu, specialistul respectiv, în domeniul ales. Mediul se alege in
funcție de motivatia pe care o asteaptă intreprinderea
2) Stabilirea unor criterii cât mai exacte de recrutare și însușirea acestora de către recrutori.
3) Aplicarea riguroasă a criteriilor de recrutare, consecință: conflict, necorespunderea
candidatului cu cerințele noastre.
4) Recrutarea trebuie să fie strict racordată la posturile care urmează să fie ocupate
5) Candidaților trebuie să li se comunice duratele previzibile în care pot fi selecționați.
6) Candidaților trebuie să li se comunice din start care vor fi acțiunile dacă persoana nu va
face față în perioada de probă.- e posibil să se propună un alt post, funcție sau vei fi
disponibilizat
7) Candidaților trebuie să li se prezinte corect activitățile aferente postului
(responsabilitățile)
8) Se interzice prezentarea unor informați false cu privire la oportunitățile de promovare și
recompensare
9) Se interzice denigrarea concurenților
10) Respectarea cadrului juridic și legislativ.
Criteriile de recrutare frecvente pe care se bazează recrutarea:
1) Gradul de pregătire a candidaților, realizată în instituții de învățământ și sub alte forme
2) Competențele profesionale deținute.
3) Experiența de muncă și performanțele obținute.
4) Capacitatea și disponibilitatea pentru formarea profesională continuă
5) Gradul de motivare –ce il motivează
6) Dorința de reușită individuală
6.2. Recrutarea are următoarele etape:
1) Planificarea resurselor umane
2) Alegerea recrutorilor- angajați din departamentul resurse umane, șefii de departamente.
3) Instruirea recrutorilor- la necesitate.
4) Alegerea mijloacelor de recrutare
5) Recrutarea propriu- zisă.
Metodele de recrutare:
1) Identificarea posibilităților de recrutare din interiorul organizației prin analiza situației la
moment
2) Publicitatea- pagina web a organizației, site-uri de socializare
3) Activarea cercului de persoane și organizații din anturajul firmei- recomandarea de
organizații, sau de persoane importante cu care avem relați de colaborare
4) Activarea diferitor persoane și departamente din cadrul întreprinderii- aduceți pe cineva
la lucru, avem nevoie, poate cunoașteti
5) Analiza cererilor de angajare /cv-urilor adresate voluntar organizației.
Ținând cont de sursa de recrutare, deosebim:
a) Recrutarea din interiorul organizației
Avantaje:
1) Motivează angajații să fie mai loiali, mai responsabili față de intreprindere
2) Angajații nu au nevoie de familizarizarea cu politicile organizației, condițiile de
muncă, colectivul.
3) Se economisesc resurse financiare pentru recrutare
Dezavantaje:
1) Persoanele respective de regulă nu vin cu idei, abordări total noi.
2) Se mențin vechile legături cu colegii și pot genera atitudini parțializate- razbunarea pe
unor sau invers- sunt afectate performanțele angajatului si a intreprinderii.
3) Persoanele care nu au fost promovate pot avea careva resentimente față de persoana
promovată.
b) Recrutarea din exteriorul organizației
Avantaje:
1) Persoanele din exterior pot veni cu abordări noi, idei inovative.
2) Deoarece nu există legături cu grupul, dispare pericolul unor presiuni, favorizări,
resentimente.
3) Poate fi mai rapid, și mai puțin costisitor să luăm o persoană din exterior, decât să
pregătești unul din interior.
Dezavantaje:
1) Necesită timp și costuri
2) Candidații selectați din exterior au nevoie de mai mult timp pentru acomodare.
3) Pot apărea relații tensionate cu colectivul existent
4) Dacă candidatul nu face față postului și nu există niște relații de cooperare, acesta se
poate demoraliza și ceda.
 La recrutarea din exterior, se aplică următoarele metode:
1) Anunțurile publicitare
2) Colaborarea cu instituțiile de învățământ
3) Colaborarea cu partenerii de afaceri, clienții, practicanții
4) Antrenarea propriilor angajați pentru a găsi persoanele potrivite
5) Apelarea la agențiile de forțe de muncă
6) Apelarea la firmele specializate în recrutare
7) Colaborarea cu asociațiile profesionale
8) Participarea la târgurile forței de muncă precum și alte evenimente( expoziții,
seminare de informare)
6.3. Selecția- reprezintă alegerea potrivit anumitor criterii a celor mai potriviți candidați pentru
ocuparea unor anumite posturi.
Cerințele de bază față de selecție sunt :
1) Să identifice dintr-o mulțime de candidați, persoanele cele mai potrivite, care vor putea
obține performanțele solicitate de organizație.
2) Să fie eficientă – adică resursele folosite să se justifice prin calitatea angajaților selectați.
Procesul de selecție are următoarele etape:
1) Etapa I- are loc verificarea documentelor prezentate de candidați (lista documentelor
necesare la dosar se anunță la etapa recrutării)
2) Etapa II- ”testare intervievare” – se comunică cu candidații selectați în etapa precedentă.
Pot fi aplicate diverse tipuri de teste, studii de caz, interviuri la decizia companiei. La
firmele mari, se apelează tot mai frecvent la metoda centrelor de evaluare. În centrele
respective, de la o zi până la 3 candidații sunt evaluați prin diverse probe: teste, studii de
caz, activități de grup, jocuri de rol, etc)
3) Etapa III- etapa finală a selecției- se aplică niște criterii eliminatorii și se selectează o
parte din candidați conform rezultatelor din etapa II.
4) Etapa IV- etapa mai formală, adoptarea deciziei de angajare. De regulă pe o perioadă de
probă. Tot aici ,candidaților respinși li se pot propune alte posturi dacă există astfel de
posibilități

Alegerea metodelor de selecție se va face în funcție de următorii factori:

1. Caracteristicile postului
2. Calitatea și experiența candidaților
3. Timpul disponibil pentru luarea deciziei finale
Printre metodele cel mai des aplicate, se enumeră:
1. Interviul- in procesul de selecție sunt câteva tipuri de selecție:
 a) Preliminar, nestructurat- se aplică când este un număr mare de candidați, durează 10-
20 minute: ce studii aveți, de ce ați plecat de acolo
b) Stucturat, tematic- va conține un set unic de întrebări pentru a evalua măsura în care
candidatul corespunde cerințelor postului , în anumite situații , interviul tematic poate
conține și întrebări cu caracter general despre motivul plecării de la precedent ,
aspirațiile personale vizavi de post, dacă nu a avut loc un interviu preliminar.
c) Activ, sub presiune- set de intrebări rapide puse de mai mulți membri ai juriului
pentru a evalua capacitățile candidatului de a face față situațiilor de stres.
d) Interviul de grup – întrebările se pun de un grup de evaluatori fiecare din care are
sarcina de a evalua anumite caracteristici ale candidatului.
2. Testele- pot fi mai multe tipuri:
a) Teste de cunoștințe – cu caracter teoretic,
b) Teste aplicative- presupun sarcini cu caracter practic
c) Teste de inteligență- de a vedea nivelul general de inteligență.
d) Teste de personalitate- ce fel de trăsături are persoana care reprezintă situația prin care se
identifică trăsăturile individuale ale personalității
3. Chestionarele- seturi de intrebări scrise cu sau fără variante de răspuns, care perite de a
evalua multilateral candidatul.
Selecția va fi cu atât mai calitativă cu cât se va combina mai reușit diverse metode de selecție.
6.4. Integrarea noilor angajați este procesul prin care se asigură conformitatea dintre
compentențele, abilitățile și aspirațiile angajatului și caracteristicile postului.
La această etapă, angajații trebuie să fie conduși, îndrumați și monitorizați de șeful direct,
persoana numită de șeful direct sau managerul , dacă acesta există. Angajatul trebuie să fie
familiarizat cu:
1. Legislația muncii
2. Regulamentul de organizare si funcionare a entității.
3. Regulamentul de ordine interioară- se arată ora de incepere a muncii, durata de pauza,
grafic de muncă,
4. Obiectivele organizatiei
5. Structura organizatorică a entității
6. Fișa postului trebuie semnată de angajat.
Integrarea profesională are implicații de ordin psihologic(să reducă stresul, să se simtă mai bine
în atosfera de muncă, sociologic – relații de colaborare în grupul de muncă )și administrativ.-
relațiile legale, cine și cui se supune, pe ce ai deptul de decizie, limitele competenței,
responsabilitățile.
Metodele de integrare-
a) Vizita în întreprindere- condusă de cineva
b) Oferirea de informații și documente necesare- mapă de bun venit, cu toate documentele
de bază, extrase de legi. Este recomandabil să se creeze astfel de mapă.
 c) Menținerea unui dialog permanent între angajat și șeful ierarhic
d) Desemnarea unui mentor.
Finisarea etapei de integrare are loc atunci când omul a atins nivelul maxim de performanță. Este
recomandabil de a evalua calitate acestei etape prin completarea unei anchete, interviuri
periodice sau discuții in grup cu noii angajati.
Tema 7 Formarea profesională a personalului
7.1. procesul de formare profesională- semnificația și conținutul la etapa actuală
7.2. formele de formare profesională a angajaților.
7.3. Abordări inovative în formarea profesională sub influența fenomenelor globalizării
internaționalizării și informatizării
7.1. Formarea profesională- (continuă)- ansamblul de măsuri sau activități de pregătire
organizate de entități și finanțate total sau partial de acestea. Procesul de formare profesională se
referă la pregătirea profesinală și dezvoltarea personalului. Scopul acestui proces este
dezvoltarea personalului într-un cadru strategic . un element esential al formării personalului este
instruire acestuia. Instruirea este activitate cu caracter educațional desfășurată pentru
îmbunătățirea performantelor angajatului. Scopul instruirii este de a ajuta organizația să-și atingă
obiectivele prin adăugarea de valoare resurselor umane. Pentru ca instruirea să aibă efecte
maxime trebuie să se respecte urm condiții :
a)Angajații trebuie să fie motivați să învețe
b) Trebuie stabilite standardele de pperforanță pentru angajați care invată
c) angajații care invață trebuie să dispună de indrumare.
d) Activitatea de invatare trebuie să ofere satisfacții
e) Invătarea trebuie să fie un proces activ, nu pasiv,
f)Metodele de invatare trebuie să fie cât mai variate.
g) Procesul de invatare trebuie de individualizat in funcție de particularitatile celor ce invata.
Pentru ca o activitate să fie inclusă in categoria celor de calificare profesională, ea trebuie să
satisfaca următoarele cerinte. :
a) Să fie planificată
b) Să fie finanțată măcar parțial de entitate sau din fonduri externe obținute de entitate
c) Să aibă ca obiectiv – insusirea de noi cunoștințe sau imbunatatirea acestora.
7.2. La etapa actuală, formarea profesională a angajaților se realizează prin următoarele
forme:
1) Cursuri de formare profesională- evenimente organizate și coordonate de intreprindere,
concepute cu scopul de a oferi instruire unui grup de persoane in altă parte decât la locul de
 muncă (într-o sală de curs într-un centru de pregătire, și altele) Instruirea realizându-se de
către personalul calificat,, într-o perioadă de timp bine stabilită și planificată în prealabil.
Cursurile pot fi :
a) Interne – sunt planificate și coordonate de intreprinderea insasi
b) Externe- organizate de o altă entitate decât intreprinderea .
Pe lângă cursuri formarea profesională se mai poate realiza prin următoarele forme:
a) Perioade planificate de pregătire a angajaților ghidate la locul de muncă- persoana
care monitorizează,
b) Pregătire planificată prin rotația personalului in cadrul subdiviziunii in care activează-
persoanele consecuti trece de la un post la altul.
c) Instruirea prin participare la conferințe prin lege, seminare, târguri, expoziții.
7.3. Fenomenele globalizării, internaționalizării și informatizări au condus la următoarele
schimbări calitative în procesul de formare profesională a angajatilor:
1) Programele de formare profesionala au devenit mai bogate ca continut fiind incluse diferite
performante , noutăți, bune practici, tehnologii avansate și altele preluate din experiente
internaționale
2) procesul de foormare profesionala poate fi realizat și cu implicarea unor experți din străinătate
3) procesul se poate realiza și prin folosirea unor resurse financiare obținute de la donatorii
străini
4) Companiile pot beneficia de stagii de formare profesionala realiizate in afara tarii
5) S-a perfectionat modalitatea de formare inclusiv prin realizarea de cursuri la distanță online.

Tema 8. Managementul performanței

8.1. Abordări conceptuale ale performanței, managementului performanței
8.2. Sistemul de management al performanței a organizației
8.3. Caracteristica proceselor de management al performanței
8.4. Feedback-ul ca componentă indispensabilă a managementului performanței

8.1. Performanță provine din limba latină de la termenul ”Performare” tradus ca a analiza o
acțiune propusă. În sec XIII în Franța, cuvântul parformanse ”era utilizat cu sensul a indeplini, a
executa, fiind preluat in limba engleză la sf sec XV cu același sens ”a realiza a executa a
indeplini”
În abordarea performanței în timp , se delimitează câteva perioade:
I- 1950-1995- performanța se definea în funcție de nivelul de realizare a obiectivelor.
II- 1995-2000- performanța se definea în funcție de eficiența și eficacitatea entității
economice.
III- 2000-prezent – performanța se definește în funcție de crearea de valori.- spor de
valoare entității.
Conform lui Armstrong Managementul performanței – procesul continuu de inbunătățire a
performantei prin stabilirea obiectivelor individuale și de grup racordate la scopurile strategice
ale organizatiei, planificarea performanței în vederea realizării obiectivelor stabilite, analiza și
estimamarea progreselor, dezvoltarea cunoștințelor, abilităților și aptitudinilor oamenilor.
Prin sinteza mai multor abordări, constatăm că MP este examinat prin 3 aspecte:
1) Este abordat ca proces – contine un set de actiuni de realizat
2) Abordarea sistemică a MP – componentele din cadrul performanței sunt legate între ele.
3) Abordarea strategică- sistemul de MP este racordat la obiectivele strategice ale entității și
trebuie să contribuie la atingerea acestora.

8.2. Armstrong consideră că sistemul de MP – un set de activități și procese intercorelate.

Armstrong evidențiază următoarele componente de bază ale sistemului de MP într-o
organizație:

Obiectivele strategice ale organizației

Planificarea performanței

Analiza Acțiune

Monitorng