Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
In selectarea modelelor disponibile sau in dezvoltarea unuia corespunzator organizatiei,
consultantii cauta sa satisfaca doau tipuri de cerinte. Primul, se aplica in mod virtual tuturor
modelelor din stiintele aplicate ale comportamentului. Al doilea set de standarde este distinctiv
pentru modelele folosite in consultanta in schimbarea orgazitionala. In primul rand toate modelele
stiintei compartamentului (Gilfillan 1980) inclusiv si cele diagnostice, sunt mult mai probabile sa-
si demonstreza valididatea si utilitatea daca ele specifica clar nivelul de analiza, limitele
conceptuale ale modelului, relatiile dintre variabilele sau domeniile analitice (componentele
sistemului), criteriile pentru eficienta si alte standarde de evaluare. Este de dorit sa modelele sa
foloseasca principii consistent explanatorii si nu unele confitogene. Principiile pentru diagnoza
crizelor si a lacunelor de ex. , sunt compatibile cu fiecare dintre ele. In contrast, pot fi
incompatibilitati intre teoriile care explica eficienta in termeni de conses si armonie intergrup si
teorile care vad neintelegerile si conflictele medii ca avand contributii benefice pentri adaptarea
efectiva la complexitatea mediului si schimbarea. Daca un model incorporeaza principii
incompatibile sau limite interpretabile atunci consultantii trebui sa faca explicita procedura folosita
pentru a depasi aceste incompatibilitati (vezi cap. 15).
Modelele care sunt derivate inductiv si sunt specifice in timpul colectarii datelor si analizei,
pot intalni cerintele analitice de mai sus de indata ce sunt gata, ca si modele ce sunt inalt
specificate anterior diagnozei. Mai mult asa cum s-a sugerat in cap 1. modelele incalt centrate sau
bazate empiric contin avantaje substantiale pentru diagnoza fata de modelele care sunt
standardizate progresiv.
In ala doilea rand, pe langa intalnirea acestor cerinte analitice consultantii trebui sa se
asigure ca modelele lor genereaza un feedack folositor. In mod idela feedback trebui sa asigure
perfectionarea si invatarea organizationala (vezi cap. 13). In particular feedback-ul ar trebui sa
ajute clientii si alti membrii ai organizatiei sa intelega natura si sursa ineficientei organizatiei si sa
se centreze asupra pargiilor mai promitatoare pentru introducerea schimbarii. Pentru a incuraja si
motiva schimbarea, feedback-ul ar trebui sa fie oferit intr-o maniera cat mai pragmatica si mai
neamenintatoare posibil (Block 1981; Nadler 1977). De exemplu, este deseori posibil ssa crest
acceptanta si importanta feedbcak-ului asupra rezultatelor ineficientei prin “imbracarea acestuia in
concluziile asupra caracteristicilor organizatiei eficace”. Acest mod de prezentare ii ajuta sa
recunoasca ca ei si propria lor organizatie poseda capacitatea de a-si imbunatati performanta in
domeniile problematica.
In plus adresandu-se crintelor pentru diagnoza eficace, discutate in cap. 1, consultantii
trebui sa aleaga intre modelele care se aplica general la o clasa intrega de organizatii si modelele
care sunt specifice pentru organizatie (Nadler 1980). Spre deosebire de modelele din cercetare,
care uneori se aplica la o clasa intrega de organizatii modelelor de diagnoza trebui sa reflecte
natura conditiilor cruciale predominante in interiorul organizatiei si mediului ei. Procedand astfel,
modelele de diagnoza vor mari semnificatiile lor folosite referitoare la sursele ineficientei si caile
de posibile perfectionare. Pentru a ilustra, un model bazat pe cercetare trebui sa defineasca
nesigurantele din mediu ca o variabila abstracta ce va fi masurata prin masuri universal aplicabile
si fidele. Pe de alta parte, pana cand comparatiile interorganizationale sunt planificate un model de
diagnoza care include nesiguranta mediului s-ar putea concentra asupra problemelor de directa
relevanta pentru organizatie. Considerati de exemplu, o diagnoza a unei firme de inalta tehnologie,
care frecvent pierde ingineri inalt talentanti in favoarea competiei. Acest studiu ar putea examina
cum resursele umane inving variatiile neprevazute in suplinirea si calificarea si candidatilor pentru
pozitia de inginer.
2
O problema importanta tactic si profesional se ridica atunci cand consultantii constuiesc
modelele lor direct pe probleme clientilor: Pot consultantii sa inceapa studiul lor in mod
corespunzator prin aceptare defintiilor problemelor organitionale si a provocariilor oferite de
clienti sau de alti membrii puternici ai organizatiei ?. Mai departe, ar trbui sa fie deacord
consultantul sa limiteze investigatiile lor la factori cauzali pe care clientii ii definesc ca importanti
si astfel implicit permit clientiilor sa determine modelul de diagnoza ?. Centrarea directa pe grijile
clientilor ii ajuta pe consultanti sa castige suportul acestora. Oricum, gijile prezentate de client in
faza de intrare in proiect dezvaluie adesea doar varful iceberg –ului. Aceste explicatii si probleme
prezentate reflecta insatisfactiile personale ale clientului modelate de emotiile lui, de scopurile lui
personale si interpersonale. Mai mult in satisfactiile clientiileor pot si afectate de faptul daca se
centreaza asupra lor sau organizatiei, de intinderea propriilor afirmatii care reflecta ……………
preocuparile, si de atribuirea interna sau externa a locului control (Kowalski 1996). O alta
dificultate este aceea ca explicatiile clientilor la ineficienta reflecat propriul lor proces de atribuire
(Bettman & Waittz 1983 ; Staw 1975). De aceea am descoperit ca top executivul frecvent atribuie
mai degraba esecul altor membrii din organizatie sau cauzelor externe necontolabile decat sa-l lege
de caracteristicile de organizare sau de ei. Considera urmatoarele afirmatii pe care managerii le-au
facut in timpul proiectului si sessiunii de training: “Nu trebui sa vorbiti cu nimeni altcineva aici.
Managerii subordonati mie reprezinta un grup de maligni si multi dintre ei trebui rapid inlocuiti…
intr-adevar asta vreau sa ma ajuti sa fac” “Toate aceste pierderi sunt vina comitetului muncitoresc
local (sindicat) care blocheaza toate initiativele noastre. De aceea vreau sa ma ajuti sa scap de
sindicat din firma ”.”Organizatia care detine operatiile noastre, blocheaza dezvoltarea noastra pe
noi de directii”.
Consultantii nu pot lasa de buna stiinta ca explicatii ca aceste sa definesca agenda de
diagnoza si sa fixeze scopul investigatii diagnostice. Oricum consutantii trebui sa se asigure ca
modelelor de diagnoza si feedback-ul se adreseaza in mod direct preocuparilor si atributiilor
clientiilor in cazul mangerului care uraste sindicatul consultantul ar putea de exepmlu sa ofera
asupra performantei altor firme care infrunta militantii sindicatului in mod egal. Daca aceste
informatii releva faptul ca firma comparabile arata o mai mare initiativa decat firma client si scot
profit frumos, ele ar putea conduce clientii la reformularea problemelor si ar puteaa motiva dorinta
pentru schimbare sau diagnoza ar putea arata ca sindicatul blochaza doar un anumit tip de initiative
si ca alte posibilitati de actiune nu au fost explorate suficient. Feedback-ul comparativ ca acersta
poate incuraja clientii sa inteleaga si sa-si puna sub semnul intrebarii propriul lor proces de
atribuire sa sa recunoasca ca ineficienta provine din sursa ale sistemului si organizatiei si nu doar
din compartamentul unui mic grup de oameni.
Cand constrangerile de timp si alte resurse sunt extreme, consultantii in mod rezonabil pot
fi de acord sa excluda progresiv cateva componente ale sistemului sau tipul de variabla sin
diagnoza. Pentru a ilustra, pentru a salva timp si bani, ei pot fi de acord sa excluda din studiul lor
consumul de timp, studiul costisitor al fatetelor relatiei mediu-organizatie caci aceste interactiuni
sunt gandide ca neimortante pentru problema principala a diagnozei. Lagaturile cu competitaia si
furnizori de exemplu ar putea fi excluse dintr-o imagine precisa asupra diagnozei care se centreaza
in principl pe descoperirea modului in care procesele de organizare interna contribuie la
insatisfactia clientilor. Aceste tip de negociere reciproca si limitarea constienta a scopului
diagnozei este desigur pe deparete de acceptarea pasiva a declaratiilor initiale ale clientilor ca pe o
diagnoza valida a problemelor organizatiei si posibilitatilor pentru schimbare.
3
Aplicatii colaborative ale modelelor sistem-deschis
Precum si in cadrul sistemelor deschise prezentate in cap. 2, modelele examinate in aceasta
sectiune folosesc tehnologia sistemelor deschise ca pe o schema ghid necessara in recoltarea,
analiza si feedback-ul informatiei diagnostice. Oricum, spre deosebire de studiile prezentate mai
devreme, modelele revizuite aici presupun ca membrii organizatiei client pot si ar trebui sa aiba un
rol activ in diagnoza si in planificarea activitatilor. Mai mult aceste modele se centreaza fara o prea
mare accentuare pe dezvoltarea schemelor elaborate recoltarea informatiilor spre deosebire de
studiile comprehensive ale sistemelor deschise cum ar fi cele propuse de Van De Ven si Ferry
1980.
Modelele prezentate aici isi au baza in eforturile consultantilor de a face diagnoza un
proces interactiv si de colaborare (Bartunck 1984; Bartunck, Lacey & Wood 1992 , Susman 1981
Tichy & Hornstein 1980).Partizanii diagnozei colaborative sustin faptul ca membrii oricarei
organizatii isi constuiesc propriile lor terorii despre sursele majore ale ineficientei in organizatie,
propriile cauze si actiunile ameliorative cele mai corespunzatoare (Argyris & Schon 1974). Aceste
scheme pot fi formulate explicit lucru realizat statuate inn termei formali si de aceea putand fi
supuse cercetarii minitioase de catre altii (Nelson & Mathews 1991). Actionand astfel ajutam
participantii sa inteleaga propriile lor perspective cat si pe cele ale altora . De indata ce devin
explicite, seminificatiile participantilor pot servi ca input-uri pentru o diagnoza bazata pe
colaborare pentru planificare actiunilor.
Aceasta abordare colaborativa cauta a democratiza procesul de diagnoza si consultanta. Ea
defineste clientul ca agent proactiv in diagnoza si atribuie consultantilor rolul de facilitator,
catalizator. In timpul sesiuni de analiza colaborativa consultantul asambleaza rechizita de material
brut, majoritatea acestuia fiin generat de participanti si ofera participantilor continuitate si o
structura destul de analitica pentru a incuraja analiza constuctiva. Responsabilitate diangnozei si
planificarea actiunilor cade deasemenea pe umerii celor ce participa din organizatie care trebui sa
se adapteze si sa fie luati in considerare pentru orice consecinta ce decurge din aceste interventii.
Abordare colaborativa mai mult directioneaza consultantii spre a centra atentia participantilor mai
degraba pe viitorul organizatiei decat pe rezolvarea de scurta durata a problemelor (Susman 1981;
Wiesbord 1988).
4
ofera feedback fara a dicta contextul diagnozei si planificarea actiunii. Grupurile ale caror membrii
sunt familiari background-ul si cercetarea in OSP, ar putea sa foloseasca fara ajutorul unui
consultant extern. Rezumatul pasilor principali in OSP, descris in casuta 4.1, contine instructiuni
pentru participanti in procesul de planificare.
OSP cere participantilor sa foloseasca tehnici constructive de rezolvarea a problemelor
pentru a descoperi si rezolva diferentele dintre prioritati si obviective. Asa cum Jayarram 1976
noteaza, aceasta abordare are rezultate bune doar atunci cand membrii coopereaza si au incredere
unii in alti.Doar atunci ei pot fi cu succes OSP
……………………………………………………………………… mai mult pentru ca OSP sa fii
eficient participantii trebui sa aiba putere de a pune planurile lor in actiune. Altfel intreg procesul
poate frustra si chiar aliena si dezamagii participantii. Pentru a conduce OSP, consultantii trebui sa
dispuna de abilitatea de a lucra cu grupuri in situatii de tip training.
Search conference
Search conference a fost dezvoltata de catre Emery & Trist 1973 ca o parte a teoriilor
sociotehnice (Cummings & Worley 1993 pp 352-361; Jimenes, Escalante & Aguirre-Vasquez
1997 ). Este deseori folosita in planificarea interventiilor sociotehnice dar poate fi folosita si ca o
interventie diagnostica. Searc conference ca si OSP reuneste participantii in grupuri mici pentru a
examina situatia curenta a organizatiei si viitorul ei. Oricum spre deosebire de OSP ea porneste de
la presupunerea sociotehnica ca organizatia birocratica nu este propice invatarii si de aceea noile
forme de organizatie trebui astfel dezvoltate incat sa faciliteze adaptarea la schimbarea mediului.
Casuta 4.1
Pasi in planificarea sistemelor deschise
1. Analizeaza conditiile curente de mediu. Creeaza o harta aratand conditiile externe,
grupurile si organizatiile din mediul tinta precum si cererile, problemele si
oportunitatile create de aceste forte .
2. Analizeaza raspunsurile curente la mediu. Descrie modurile in care organizatia
reactioneaza curent la aceste cereri si conditii de mediu. Considera toate tranzactiile
importante cu mediul tinta.
3. Analizeaza prioritatile si scopurile actuale. Defineste scopurile curente, valorile si
prioritatile prin examinarea raspunsurilor curente la mediu si a componentelor
sistemului intern organizatiei (structura, procese, cultura etc…) Daca este posibil
ajungeti la un consens cu privire la misiunea curenta, tinta organizatiei.
4. Preziceti tendintele si conditiile. Preziceti schimbarile in conditiile exterene din
urmatorii 2-5 ani. Apreciati viitorul apropiat pentru organizatie daca sunt mentinute
raspunsurile curente la mediu.
5. Definiti viitorul ideal . Creati scenariul pentru o satre idela viitorare. Aceste scenarii pot
prevedea schimbarile din scopurile si prioritatile organizatiei din conditiile externe si
din raspunsurile la mediu.
6. Comparati starea curenta cu cea ideala. In lumina tendintelor proiectate (pasul 4)
definiti diferenetele dintre satrea curenta si cea viitoare ideala, atat in scopuri cat si in
strategie, in condiiti externe si reactii ale organizatiei. Aceste lacune pot fi gandite ca si
diferente intre spre ceea ce se indreapta organizatia si spre ceea ce vrem noi sa se
indrepte.
5
7. Stabiliti prioritatile. Desemnati prioritati pentru diferentele intre conditiile actuale si
cele ideale. Definiti zonele de acord si identificati dezacordurile legate de valori
prioritati si scopuri.
8. Planificati actiunile corespunzatoare. Planificati caile prin care va indrepati spre starea
viitoare acceptata prin limitarea celor mai importante diferente identificate la pasul 6 si
7. Planificati atat actiunile immediate cat si cele ce vor fi parcurse dupa 6 luni si 2 ani.
Considerati actiunile necesare rezolvarii dezacordului. Creati un program pentru
realizarea actiunilor si planuri de intalnire.