Cap 5

Diagnosticând politicile organizaţionale

Politicile organizaţionale pot influenţa semnificativ progresul şi dezvoltarea diagnozei, cât şi

altor tipuri de consultaţii. Câteodată, forţele politice subminează consultaţiile stiinţei
comportamentale şi blochează eforturile clienţilor de a implementa schimbarea planificată
( Kakabadse şi Parker,1984; Mirvis şi Berg,1977; Tushman,1977). Şi mai des, condiţiile politice
determină eficacitatea intervenţiilor şi schimbă metodele selectate de clienţi şi consultanţi. De
exemplu, inovări ca ciclurile de calitate pentru producţie, ori lucrătorii au tendinţa de a fi mai
eficienţi dacă supervizorii şi managerii sunt dornici de a acorda puteri reale membrilor din ciclurile
de calitate. La fel, sunt precondiţii politice pentru folosirea cu succes a tehnicilor de dezvoltare
organizaţională, incluzând procesul consultativ şi dezvoltarea echipei. Deoarece aceste tehnici
necesită nivele ridicate de încredere şi deschidere interpersonală ele nu sunt foarte eficiente în
condiţiile în care diferenţele de putere şi conflictele fundamentale au întâietate.
Când consultanţii înţeleg structura de putere a unei organizaţii şi politicile sale, ei pot fi
capabili de a lucra în modalităţi care să fie în concordanţă cu aceste condiţii politice, fără a
compromite relaţiile de consultare. Dacă ei ignoră aceste realităţi politice, este posibil să întâlnească
rezistenţă în diagnoze şi pot recomanda intervenţii care nu vor putea fi implementate sau care vor
avea consecinţe negative. În plus, prin aplicarea politicilor de consultare şi a schimbării planificate,
consultanţii îşi pot ajuta clienţii să identifice paşii fezabili către schimbarea scopurilor, să găsească
căi de a îmbunătăţi suportul pentru schimbarea planificată, şi de a depăşi rezistenţa la aceasta.
Acest capitol dezvăluie cadrul politic, care a fost introdus în capitolul 3, ca o bază pentru
diagnosticarea surselor de suport şi rezistenţă la consultanţă şi schimbare planificată.
Prima secţiune explică de ce diagnoza, ca orice altă intervenţie organizaţională, deseori
devine o problemă politică în cadrul unei organizaţii şi câteodată ridică opoziţii puternice. Prin
anticiparea unui asemenea răspuns politic la diagnoză, consultanţii devin capabili de a-l evita ori de a
indica ei înşişi bariere politice la un proiect de diagnoză. A doua secţiune prezintă două modele
pentru diagnoza prospectivelor politice în ceea ce priveşte schimbarea planificată, cât şi pentru a-i
ajuta pe cei care iau deciziile să parcurgă mai bine drumul către schimbările propuse. A treia
secţiune se adresează diagnozei problemelor politice în adevăratul înţeles, mai mult pentru a
identifica facilitările şi barierele impuse de consultanţi şi clienţi în intervenţii. Această secţiune se
concentrează pe evaluările distribuţiei de putere şi a folosirii puterii.

Politici de diagnoză

Diagnoza, la fel ca orice alt tip de consultaţie organizaţională, ca şi schimbarea managerială

planificată, introduce intervenţia în status – quo-ul organizaţional. Diagnoza întrerupe rutina
organizaţională, poate afecta aşteptările membrilor referitor la schimbarea organizaţională, şi poate
influenţa modul în care se gândesc membrii despre ei înşişi şi despre organizaţia lor (Argyris, 1970).
Membrii unei organizaţii client deseori răspund la proiectele diagnostice la fel ca şi cum ar anticipa
intervenţiile manageriale în aceea organizaţie, deoarece ei se aşteaptă ca diagnoza să conducă la
acele acţiuni manageriale. Să presupunem, de exemplu, că angajaţii dintr-o firmă se tem că
managerii plănuiesc o reducere de personal. Când un consultant este adus pentru a face un studiu
diagnostic, angajaţii vor presupune în mod evident că studiul acesta va justifica reducerile planificate
şi poate, va identifica victimele acestora.

Implicaţii politice ale diagnozei

Aşa cum acest exemplu sugerează, studiile diagnostice rar afectează în aceeaşi măsură toţi
acţionarii. Diagnoza, ca orice alt tip de consultaţie, are în vedere aspecte ce ţin de beneficiile unor
membri ai organizaţiei şi a unor acţionari externi, dar şi aspecte ce ţin de prejudicierea altor membri
sau acţionari. Privitorii din afară nu-şi dau seama de posibilele beneficii sau prejudicii ale diagnozei
şi consultării, decât dacă managerii anunţă că planul lor de acţiune este bazat pe recomandările
consultantului.
Cel mai evident motiv pentru care diagnoza poate constitui o ameninţare la adresa unor
membri dintr-o organizaţie, este acela că poate descoperi slăbiciunile în procesul performanţial al
acestora. Pe lângă aceasta, recomandările diagnozei sau deciziile direcţionate de acestea, pot conduce
la îmbunătăţirea resurselor sau chiar a autorităţii date unor membri ai organizaţiei sau a unor unităţi
organizaţionale. Diagnoza poate avea chiar un impact diferit asupra unor membri sau unităţi
organizaţionale. Simplul proces de a furniza oamenilor informaţii suplimentare şi de a înţelege
operaţiile din cadrul organizaţiei, poate creşte puterea sau abilitatea lor de a iniţia acţiuni individuale.
Şi mai mult, aceia care primesc mai devreme un feed-back, câteodată câştigă avantaje asupra celor
care au primit informaţia mai târziu.
Chiar şi recomandările diagnostice, aparent neutre pot suporta interese individuale sau poziţii
valoric pe socoteala altora. De exemplu, pot fi implicări politice ascunse în felul în care clienţii şi
practicienii definesc problemele şi se concentrează selectiv pe anumite nivele sau probleme
organizaţionale. Aceste recomandări se pot intersecta cu valorile şi interesele managerilor care
beneficiază personal din concentrarea actuală de personal.
Câteodată, impactul politic al feed-back-ului diagnozei este diferit de cel inchipuit de
investigator. De exemplu, comparaţiile performanţiale dintre unităţile comparate pot direcţiona
atenţia clienţilor către managerii care au în subordine unităţi cu performanţe scăzute, deşi
consultantul găseşte explicaţia pentru peformanţa unităţilor în diferite variabile. Nu trebuie să fie o
surpriză atunci când membrii organizaţiei reacţionează deseori la o diagnoză în conformitate cu
aşteptările efectelor studiului, asupra propriilor interese.

Puterea acţionarilor şi a consultanţilor

Cu cât este mai mare puterea acţionarilor care se opun sau susţin o diagnoză sau o
intervenţie, cu atât mai mult ei pot determina cursul şi viitorul unui asemenea proiect. Afirmaţiile
despre potenţiala influenţă a acţionarilor asupra diagnozei se pot trage din aceleaşi tehnici care se
foloseau pentru a afirma despre abilităţile acţionarilor de a sprijini sau opune oricărui tip de
intervenţie organizaţională. Aceste tehnici sunt discutate în detaliu în următoarea secţiune a acestui
capitol.
În luarea în calcul a puterii acţionarilor asupra procesului de consultanţă, consultanţii trebuie
să aibă în vedere propriile surse de putere organizaţională. Puterea consultantului se trage din
combinaţiile următorilor factori :
 experienţa ;
 nivelul personal şi profesional, aşa cum este perceput de membrii organizaţiei client ;
 controlul asupra informaţiilor valoroase de genul celor politice sau decizionale ;
 accesul la membrii influenţi ai organizaţiei ;
 abilitatea de a dezvolta schimburi mutual benefice cu membrii marcanţi ai organizaţiei ;
 suportul acordat de acţionarii interni şi externi ;
Majoritatea consultanţilor îşi trag puterea din mai multe surse . Sursele, cât şi gradul de
putere al consultantului, depind de trecutul şi caracteristicile practicianului, obiectivele importante
ale organizaţiei, natura proiectului de consultanţă, cât şi de alegerile consultantului în ceea ce
priveşte definirea propriului rol în organizaţii. Unii consultanţi caută să se implice mai mult în
sistemul politic al organizaţiei client, pe când alţii preferă o implicare limitată de cerinţele experţilor
şi trainer-ilor. Consultanţii care se bazează în principal pe propria experienţă, dezvoltă de cele mai
multe ori foarte puţine contacte cu membrii organizaţiei şi fac puţine eforturi în a asigura clientul
referitor la fezabilitatea recomandărilor date.

Măsurarea consecinţelor politice ale diagnozei

Fără a se preta unor accese machiavelice sau paranoice, consultanţii pot beneficia dintr-o
conştientizare atât ale implicaţiilor politice ale diagnozei, cât şi ale constrângerilor politice asupra
acesteia (de exemplu), condiţiile politice afectează fezabilitatea studiilor diagnostice coroborante
(vezi Capitolul 3). Conştientizarea unor asemenea condiţii şi a impactului politic al diagnozei pot
ajuta consultanţii să aleagă forme de consultanţă mai practice şi potenţial constructive.
Pe măsură ce consultanţii devin conştienţi de implicaţiile politice ale propriei munci, încep să
se întâlnească cu una dintre dilemele profesionale fundamentale ale diagnozei :
- cine va beneficia de pe urma acestei diagnoze – unul sau mai mulţi indivizi clienţi care au iniţiat
sau sponsorizat studiul ; un anume strat, nivel organizaţional, cum ar fi mangerii seniori ; toţi
membrii unei unităţi sau al unui grup a cărei problemă i-a fost prezentată iniţial consultantului ; sau
întreaga organizaţie, incluzând acţionarii externi ?
Consultanţii au propus trei soluţii posibile la dilema pusă de posibilitatea ca diagnoza să fie
folosită în beneficiul unor acţionari, pe seama altora. O soluţie clasică, care este încă populară printre
unii consultanţi de dezvoltare organizaţională, tinde să nege existenţa problemei prin simplul fapt că
pune la îndoială eficacitatea consultanţei asupra sănătăţii sau eficacităţii organizaţiei – un rezultat de
care beneficiază toţi membrii. Deşi mult admirate, aceste rezultate câştig-câştig sunt remarcabil de
rare în shimbările organizaţionale planificate. O a doua soluţie şi aproape opusă primei, dezbate
faptul că consultanţii ştiinţei comportamentale, la fel ca orice alt tip de experţi externi, sunt loiali în
primul rând clienţilor care i-au angajat. Această soluţie, aparent simplă, ridică serioase probleme de
ordin etic, cât şi asupra responsabilităţiilor faţa de clientul principal. Ca răspuns la aceste probleme,
mai mulţi consultanţi caută să aibă o cât mai mare supervizare a diagnozei, astfel încât membrii
grupurilor de acţionari divergente să accepte responsabilitatea pentru rezolvarea implicaţiilor politice
ale studiului.
O a treia soluţie, mai atrăgătoare în privinţa rezolvării acestei dileme, pune în discuţie faptul
că principala obligaţie a consultanţilor este de a furniza clienţilor cât mai multe informaţii valide şi
de a le permite libertatea de a decidedacă şi cum să acţioneze în baza acestor informaţii (Bowen,
1977, based on Argyrys,1970). Această manieră descurajează consultanţii din încercarea de a-şi
impune propriile valori şi recomandări asupra organizaţiei client. În loc, consultanţii acceptă că
puterea şi responsabilitatea de acţiona pe baza descoperirilor făcute de diagoză, o au membrii
organizaţiei şi nu ei. Pe de altă parte, această manieră nu specifică suficient care sunt informaţiile
valide şi cine sint adevăraţii clienţi. De aceea, această rezoluţie a problemelor ce privesc consultanţii
îi poate încuraja să subestimeze impactele politiceale muncii lor, şi îi poate conduce la învinovăţirea
clienţilor pentru ignorarea recomandărilor.
Mai puţin elegantă, dar mai realistă este rezoluţia care cere consultanţilor să fie fie
responsabili pentru un număr limitat de clienţi, şi că aceşti clienţi trebuie să definească un set clar de
aşteptări şi priorităţi în ceea ce priveşte diagnoza.
Un prim pas este, de aceea de a cere clienţilor, cu sau fără ajutorul consultantului, de a defini
scopurile studiului şi criteriile pentru evaluarea eficinţei sau ineficienţei organizaţionale. Consultanţii
sau alţi practicieni ai diagnozei pot introduce criterii adiacente care sunt compatibile cu ţelurile şi
standardele clientului. În plus, consultanţii pot propune definiţii ale problemelor şi soluţii de care pot
beneficia un set vast de grupuri şi de indivizi, dar care încă se menţin în graniţele impuse de
priorităţile şi grijile clientului. Conform acestei maniere de abordare, consultanţii pot invoca anumite
criterii ale eficacităţii şi pot favoriza anumite soluţii la problemele organizaţionale, atâta timp cât
recomandările lor ajută la reducerea ineficienţei în moduri care răspund la nevoile clientului.
Responsabilitatea finală pentru interpretarea şi acţionarea pe baza datelor furnizate de diagnoză o are
clientul.
O limită este aceea că încurajează consultanţii să-şi ajusteze munca în conformitate cu
aşteptările clienţilor, decât să facă o analiză comprehensivă şi independentă a nevoilor organizaţiei
client. În consecinţă, diagnosticienii pot eşua în descoperirea surselor ineficienţei şi a căilor către
ameliorările organizaţionale, în afara celor la care clienţii s-au gândit. O altă limită este şi aceea că
diagnosticienii ar putea fi obligaţi să aleagă între anumiţi indivizi despre care se crede că sunt
adevăraţii clienţi, sau între anumiţi indivizi care împart rolul de client.
Atunci cum ar trebui consultanţii să decidă cine este clientul potrivit ? Un răspuns este acela
că ar trebui să caute persoana sau grupul care au atât autoritatea şi priceperea necesare la folosirea
diagnozei ca pe un mijloc către îmbunătăţirile organizaţionale. Clientul ideal este, din acest punct de
vedere, cel mai des, cel mai înalt manager care este preocupat de operaţiile unităţii studiate – de
obicei managerul şef executiv sau şeful unui departament semiautonom. Acest client ideal poate fi şi
capul unei funcţii, cum ar fi resursele umane, căruia i s-a atribuit responsabilitatea pentru manevrarea
provocărilor şi problemelor ce sunt examinate de diagnoză.
Acest mod de a defini clientul ajută consultanţii în a decide cu cine ar trebui să încerce să
lucreze îndeapreoape, în planificarea unei diagnoze şi în alcătuirea recomandărilor. Pe de altă parte,
consultanţii nu pot cunoaştedea lungul unui proiect, dacă sau nu anumiţi funcţionari au atât puterea
cât şi priceperea de a interpreta feed-back-ul diagnozei şi de a implementa recomandările cu succes.
Mai mult, această manieră cere practicienilor diagozei să-şi pună întrebarea dacă clienţii lor pot să
definească clar, interesele şi scopurile organizţiei, şi să acţioneze în consecinţă. O altă limită a
acestei soluţii la dilema politică este aceea că efectiv exclude grupurile subordonate, cum ar fi
muncitorii, de la a participa direct în definirea scopurilor proiectate sau de a iniţia recomandări
pentru acţiune. Pentru a depăşi această limită, grupuri de control, care includ reprezentanţi ai
muncitorilor şi a altor grupuri de acţionari, por fi desemnate cu responsabilitatea de a coordona
diagnoza şi de a planifica acţiuni bazate pe feed-back-ul diagnozei.
În câmpul practic, anumiţi indivizi şi grupuri vor câştiga din diagnoză şi alte schimbări
subsidiare, în timp ce alţii vor pierde. În plus, consultanţii şi clienţii lor au nevoie să compare
implicaţiile politice ale diagnozei pentru a trasa un curs de acţiune care le este acceptabil, şi dacă este
posibil şi altor membri ai organizaţiei. Dacă practicienii anticipează impactul politic al muncii lor, ei
pot fi capabili de a reduce riscul ca opoziţia să submineze studiul sau să prevină ca recomandările
săfie implementate.

Diagnosticând politicile schimbării planificate

Anumiţi consultanţi estimează procesele politice în special pentru a-şi facilita propiile
diagnoze. Alţii încorporează aceste estimări în feed-back-ul diagnozei şi sunt chiar dornici să ajute
clienţii să se decidă asupra tacticilor de suport şi de a preveni rezistenţa la schimbare. Două modele
sunt prezentate aici şi care pot fi folosite de consultanţi să-şi ajute clienţii, să se descurce cu politicile
organizaţionale.
Schimbarea planificată de succes, aşa cum mulţi consultanţi şi teoreticieni au observat,
include cel puţin trei procese distincte : relaxarea, schimbarea, şi reîngrădirea controlului asupra
practicilor şi aspectelor acceptate (Kanter, Stein, & Jick, 1992; Lewin, 1951; Mintzberg & Westlez,
1992; Tichy & De Vanna, 1986). Întâi, membrii unei organizaţii în schimbare, trebuie să se elibereze
de concepţiiile şi de paternurile comportamentale. În al doilea rând, ei dezvoltă noi idei şi programe.
În al treilea rând, ei implementează aceste programe şi le preschimbă în rutini organizaţionale
statornice. Participanţii la schimbarea planificată se angajează de o obicei în aceste procese, într-o
manieră repetată, mai degrabă decât una secvenţială. În măsura în care resping vechile metode de a
lucra, ei descoperă inductiv unele noi (vezi Pascale, 1984). Gradual, ei îşi imaginează starea în care
vor să ajungă şi proiectează moduri de a o atinge (Nadler & Tushman, 1989), şi îşi implementează
planurile. Este prea devreme de a vorbi de schimbare cu succes până inovaţiile şi programele de
schimbare crează noi rutine organizaţionale, care sunt luate de bune de membrii organizaţiei şi de
mediul ei (Yin, 1981).
Diagniza poate contribui la toate trei faţete ale schimbării planificate. Aici, ne concentrăm pe
probleme pe care consultanţii şi managerii le pot examina în timpul celor două faze ale schimbării, în
care vechile practici şi concepţii încep să se relaxeze, iar membrii se mută gradual către imaginarea
şi planificarea schimbării. Capitolele 7 şi 13 se referă la căile pe care diagnoza poate contribui la
implementarea schimbării.

Analiza acţionarilor
Analiza acţionarilor, o tehnică originală dezvoltată pentru a facilita importanţa înţelegerii
politicilor de luare a deciziei strategice, oferă o procedură care este utilă analizei forţelor politice de
efect, în orice tip de intervenţie sau schimbare planificată. Tabelul 5.1 prezintă principalii paşi pentru
identificarea acţionarilor principali afectaţi de o intervenţie, şi înţelegerea capacităţii lor de a se
opune sau de a coopera cu intervenţiile propuse. În analiza politicilor de formaţie strategică,
termenul de “mişcări strategice” va fi înlocuit oriunde termenul “intervenţie” va apărea în tabelul
5.1.
Clienţii şi consultanţii pot considera problema ridicată în tabelul 5.1, drept una potrivită unei
maniere comune. Consultanţii pot să facă, totodată şi aprecieri independente ale chestiunilor listate
aici. Aceste aprecieri vor servi atunci, ca inputuri în deciziile luate de clienţi, despre ce fel de
schimbări să urmărească şi care tactici să folosească pentru a realiza o implementare de succes.

Identificând acţionarii

Primul pas arătat în tabelul 5.1 se poate axa pe câteva tehnici. Pentru a urmări maniera
sugerată de întrebările din tabel, investigatorii vor analiza traseele oficiale de autoritate şi legăturile
contractuale ale organizaţiei, pentru a identifica principalii acţionari, cum ar fi proprietarii,
partenerii strategici, furnizorii, etc. Atunci, prin interviuri cu indivizi ce au păreri şi poziţii
divergente, investigatorii pot identifica acţionarii secundari ce au influenţă. Acţionarii secunzi interni
se concentrează de obicei, în jurul unor categorii structurale importante – incluzând cele bazate pe
funcţie şi autoritate, departament, locaţie geografică, statut de angajare (ex. salariat versus
comisionar), şi categoriile de muncă. În plus, indivizii pot uneori forma un grup de acţionari activi,
pe baza unui subgrup sau caracteristici de fond, cum ar fi sexul şi rasa. Odată ce au fost identificaţi
acţionarii, analiza se concentrează pe cei care sunt direct interesaţi de intervenţia propusă sau sunt
posibil a fi afectaţi de ea. În unele cazuri, investigatorii pot lărgi procesul de identificare, întrebându-
şi direct informatorii, care sunt grupurile posibile de a fi afectate de intervenţie.

Tabelul 5.1

Analiza acţionarilor

1. Identifică acţionarii principali.

1a. Acţionarii principali : care grupuri au relaţii formale (contractuale) cu organizaţia, şi exercită
autoritate directă sau influenţă economică asupra ei ?
1b. Acţionarii secundari : care alte grupuri pot exercita influenţă asupra organizaţiei şi sunt
afectate de aceasta ?
1c. Care acţionari sunt cei care văd posibila importanţa a intervenţiei ?

2. Examinează poziţiile fiecărui acţionar principal.

2a. Cum a acţionat acţionarul în trecut la probleme asemănătoare ?
2b. Care este poziţia acţionarilor referitor la intervenţia actuală ?

3. Examinează puterea acţionarului.

3a. Controlează acţionarul resurse ce sunt crucial necesare organizaţiei ?
3b. Poate exercita acţionarul alte surse de putere asupra organizaţiei ?
3c. Pe scurt, este acţionarul sau managementul de top al organizaţiei mai puternic ?

4. Examinează capacitatea fiecărui acţionar de a acţiona.

4a. Poate acţiona acţionarul ca suport al organizaţiei ?
4b. Poate acţiona acţionarul contrar organizaţiei ?
4c. Poate acţionarul forma o coaliţie cu alţi acţionari ?
4d. Poate acţionarul forma o coaliţie cu organizaţia ?
4e. Cât de înclinaţi sunt liderii grupurilor de acţionari de a executa fiecare din acţiunile
menţionate mai sus ?

5. Apreciază impactul acţionarilor

În lumina celor arătate mai sus, care este potenţialul acţionarilor de a rezista sau de a coopera cu
interveţia propusă ?
 O altă manieră de a identifica acţionarii implică specificarea intereselor şi grijilor grupurilor
sau indivizilor care joacă cinci roluri cruciale în procesele schimbării planificate (vezi Kanter şi alţii,
1992, p.375-381 în ceea ce priveşte strategii, implementatorii, şi beneficiarii).

1. Strategii schimbării, care deseori includ CEOs (şef executiv), manageri de top, şi
consultanţii lor, crează viziunea de ansamblu a schimbării planificate. Strategii schimbării
sunt de obicei, cei mai puternici actori dintr-o organizaţie şi care acţionează împreună ca
o coaliţie dominantă. Câteodată, proprietarii sau administratorii guvernamentali
acţionează şi ei ca strategi ai schimbării şi caută să impună schimbările într-o organizaţie.
Strategii schimbării sunt preocupaţi de căile de schimbare şi care vor îmbunătăţi poziţia
competitivă a organizaţiei în mediul său sau vor asigura distribuţia şi eficienţa folosirii
fondurilor publice.
2. Agenţii schimbării includ consultanţi, membrii ai organizaţiei care sunt recunoscuţi a
avea pricepere şi experienţă în planificarea şi implementarea schimbării (personalul de
resurse umane, planificatori strategici, etc), şi alţi membri ai organizaţiei sau străini care
încurajează participanţii la luarea parte a schimbării şi care facilitează dezvoltarea
strategiilor şi tacticilor schimbării. Agenţii schimbării se concentrează de obicei pe
procesele schimbării, la fel ca şi pe rezultate.
3. Implementatorii, care se trag din vârful şi mijlocul funcţiilor din organizaţie, şi care au
responsabilitatea pentru respectarea programelor zilnice ale schimbării. Deseori,
implementatorii pun întrebări în ceea ce priveşte implicaţiile operaţionale ale intervenţiei
care sunt trecute cu vederea sau care sunt slab înţelese de strategi şi agenţi externi ai
schimbării.
4. Beneficiarii schimbării planificate, mulţi fiind localizaţi în nivelele de mijloc şi joase ale
funcţiilor dintr-o organizaţie, şi care au puţine de spus în dezvoltarea intervenţiei
programelor strategice, şi care trebuie să reacţioneze şi să se adapteze la planurile şi paşii
indicaţi de nivelurile superioare din ierarhie. Reacţiile beneficiarilor pot face sau desface
un program, deoarece acest grup larg de persoane trebuie să implementeze schimbarea
printr-un program riguros zilnic.
5. În afară de aceste trei seturi de participanţi la schimbare, sunt şi aşa numiţii acţionari
nonparticipativi, care sunt afectaţi de intervenţie, dar care nu participă în dezvoltarea,
implementare sau în decurs. Clienţii, cumpărătorii, şi grupurile comunitare deseori cad în
această categorie, la fel ca şi angajaţii din sectoare ale organizaţiei care nu sunt supuşi
schimbării.

Examinând poziţiile acţionarilor

Aşa cum este arătat în tabelul 5.1, al doilea pas în analiza acţionarului cuprinde şi
presupuneri în ceea cepriveşte poziţia fiecărui grup referitor la intervenţia propusă. În acest punct,
cei mai mulţi investigatori se concentrează pe atitudinile arătate de acţionari. Precauţia este necesară
în interpretarea acestor indicii, deoarece aceste atitudini nu pot prezice foarte detaliat măsura în care
acţionarii vor acţiona , odată ce intervenţia este implementată. Fără a se construi cu foarte mare
atenţie măsuri atitudinale, ele nu vor prezice consistent şi puternic comportamentele indivizilor
(Fishbein & Azjen, 1975; Krauss, 1995). Mai mult, atitudinile oamenilor referitor la schimbarea
propusă se pot schimba atâta timp, cât aceasta este implementată, dar şi cât descoperă că, costurile şi
beneficiile acestei schimbări diferă major de ceea ce era preconizat. În plus, reevaluări periodice ale
poziţiilor acţionarilor vor fi necesare odată ce implementările au început. În ciuda acestor
incoveniente, datele atitudinale pot dezvălui o ostilitate anterioară, neanunţată referitor la programele
schimbării. Pentru a valida evaluările atitudinale, este necesar să se verifice în ce fel au acţionat
acţionarii în trecut, când s-au confruntat cu intervenţii asemănătoare.
Câteodată, investigatorii adună sistematic date atitudinale ce se referă la intervenţiile propuse
sau la schimbări strategice. De exemplu, pentru a evalua orientarea acţionarilor interni, Floyd şi
Woolridge (1992) propun strângerea de date, prin chestionare de la indivizi responsabili pentru
implementarea planurilor strategice ale nivelurilor organizaţionale de vârf, de mijloc, şi operaţionale.
Aceste date sunt folosite pentru a trasa ariile de consens şi de contradicţii privind evaluările
manageriale ale condiţiilor externe, ale scopurilor şi strategiilor. Ambele diferenţe, atât cognitive, dar
şi emoţionale, sunt luate în considerare. Este posibil, de exemplu, ca managerii de nivel mediu să
înţeleagă intenţiile managerilor de top, dar să nu fie de acord cu ei sau să se simtă ameninţaţi de
aceştia. Odată identificate golurile în orientarea actorilor responsabili cu implementarea schimbării,
analistul poate decide dacă aceste goluri pot afecta implementarea. Această decizie va reflecta
obligatoriu conţinutul strategiilor organizaţiei, experienţele sale recente în implementarea strategiei
de acţiune, dar şi tipul de organizaţie. De exemplu, organizaţiile birocratice, care de regulă se
bazează pe iniţiativele şi controlurile de nivel sus-jos, vor întâmpina dificultăţi în implementarea
strategiilor dacă sunt goluri mari în înţelegerea sau dedicarea între sau dintre grupurile manageriale.
Pe de altă parte, golurile atitudinale între unităţi şi dintre nivele sunt endemice organizaţiilor
profesionale cum sunt spitalele sau universităţile, şi nu vor fi determinante pentru planurile de
implementare.
Printr-o manieră experimentală referitor la schimbarea planificată, consultanţii şi managerii
pot câteodată să facă evaluări mai performante ale reacţiilor acţionarilor, decât cele obţinute prin
intermediul studiilor atitudinale. Această abordare experimentală poate ajuta strategii schimbării şi
agenţii schimbării să se descurce cu dificultăţile ce apar în timpul implementării. De exemplu,
consultanţii pot implementa în paşi intervenţii prin sţiinţa behavioristă, începând cu activităţi
preliminare ( cum ar fi întâlniri surpriză cu managerii de top pentru a planifica schimbările ), menite
a învăţa din reacţiile membrilor la fiecare din paşii preconizaţi, cum vor reacţiona la următorii paşi.
Alternativ, managerii pot introduce ca experimente, schimbări administrative sau tehnologice la
câteva din unităţile din interiorul organizaţiei. După o perioadă de lucru şi o evaluare a consecinţelor,
inovaţia poate fi modificată prin prisma acestei experienţe, şi apoi distribuită către alte părţi ale
organizaţiei. Managerii apelează des la această manieră când arată costurile schimbării tehnologice,
cum ar fi domeniul roboticii, sau când încearcă inovaţii structurale riscante, cum ar fi înlocuirea
auto-verificării pentru formele de inspecţie a calităţii (Einsenhardt & Westcott, 1988).
Din nefericire, acţionarii reacţionează câteodată foarte diferit la intervenţiile care sunt mai
ample decât s-au dovedit a fi programele pilot şi experimentele. Câteodată, managerii de nivel mediu
implementează programele-pilot ca să arate că ei şi unităţile aferente sunt doritori a beneficia de pe
urma prestigiului şi resurselor alocate de companie pentru asemenea programe, deşi ei au un
entuziasm scăzut faţă de însuşi programul-pilot. Mai mult, când se încearcă lărgirea schimbării,
managerii şi angajaţii care nu au participat la programul-pilot pot rezista la soluţiile propuse şi vor
eşua în ceea ce se cheamă “înţelegerea adâncă”, care survine în timpul fazelor experimentale ale
programului (McKersie & Walton, 1991, p.274). În final, entuziasmul creat de noutatea şi unicitatea
programului poate uza fostele activităţi inovatoare, care se vor răspândi şi vor deveni rutine.

Examinând puterea acţionarului

 Al treilea pas în analiza acţionarului necesită o evaluare a puterii fiecărui acţionar şi o
comparaţie a puterii acţionarilor cu aceea a managementului sau a altor agenţi responsabili pentru
implementarea programelor de schimbare. Din nefericire, evaluările de putere în anlizele acţionarilor
se bazează de obicei, pe judecăţi impresioniste a unui număr limitat de clienţi şi a altor informatori.
Aceste judecăţi, nesistematice, câteodată conduc pe cei ce iau deciziile să subestimeze capacitatea
membrilor de nivel inferior, şi pe acţionarii externi să-şi exercite puterea asupra managementului. De
aceea, evaluările atente ale puterii acţionarilor merită tot efortul. În plus, faţă de contribuţia adusă de
evaluările acţionarilor, evaluarea puterii poate ajuta consultanţii să identifice actorii cei mai puternici
dintr-un sistem, cei ale căror păreri trebuie să fie luate în considerare în timpul unei diagnoze şi
consultanţe. Mai mult, evaluarea puterii poate contribui la diagnozele politicilor organizaţionale, ca
cele discutate în partea a treia a acestui capitol.
Pentru aceste motive, discuţia care va urma examinează în detaliu metodele alternative pentru
evaluarea puterii acţionarilor şi a altor actori politici. Pentru a evalua puterea actorilor politici în mod
direct, investigatorii trebuie să urmeze o detaliere a unor probleme specifice din părţi diferite ale
organizaţieişi să examineze încleştările politice direct. Deoarece acets tip de informaţii este rar, este
necesar să se uite peste formele variate de manifestări ale puterii (Kanter, 1977).
Tabelul 5.1 mută atenţia către astfel de indicatori ai puterii şi listează tehnici de strângere a
informaţiilor relevante despre aceştia. Întrebările din tabel se referă la acţionari, ca şi la alţi actori
politici, dar pot fi uşor de modificat, în sensul ghidării evaluării puterii şi capacităţii de mobilizare şi
a unor actori potenţiali. De exemplu, multe dintre întrebări pot fi folosite ca un ghid de evaluare a
puterii potenţiale a femeilor dintr-o organizaţie.
Dacă anumiţi acţionari apar ca fiind puternici, conform unui tip de criteriu., cum ar fi
centralitatea în reţelele emergente (Brass & Burkhardt, 1993; Ibarra, 1993), dar nu conform unui alt
tip, cum ar fi poziţia formală sau accesul la cei ce iau deciziile importante, investigatorii vor avea
nevoie de informaţii adiţionale. Atunci va fi posibil să determine dacă un indicator particular este
invalid sau dacă sunt baze diferite ale puterii în cadrul organizaţiei şi nu un singur grup de actori
puternici.
Senzitivitatea şi caracterul informal al puterii politice şi procesele de influenţă le fac greu de
măsurat. Membrii unei organizaţii nu pot cunoaşte multe despre politicile ei sau pot fi refractari în a
spune ceea ce ştiu. Mai mult, indivizii puternici preferă deseori să lucreze în spatele cortinei, evitând
în acest fel provocările criticilor dinăuntr-ul şi din afara organizaţiei. O dificultate suplimentară este
aceea că puterea are mai multe faţete. Actorii care au puterea asupra unei arii sau a unei probleme,
cum ar fi influenţarea alocaţiilor de buget, le lipseşte puterea în altă parte, cum ar fi determinarea
unei strategii pe termen lung. Pentru aceste motive, este mai bine a evalua puterea folosind măsuri
multipleşi tehnici de colectare a informaţiilor. În plus, este mai bine a folosi măsuri specifice la
probleme specifice (Enz, 1989), alături de indicatori globali, generali.
În ciuda dificultăţilor în folosirea chestionarelor pentru a evalua subiecte subtile şi sensibile,
unii autori au dezvoltat chestionare standard pentru identificarea grupurilor sau indivizilor puternici,
schematizarea coaliţiilor, descrierea tacticilor de influenţă prevalente, şi măsurarea distribuţiei
puterii. Multe dintre aceste instrumente folosesc tehnici reputate, în care respondenţii sunt rugaţi să
gradeze puterea unor grupuri sau indivizi (Enz, 1989; Moch, Cammann & Cooke, 1983; Nelson,
1988; Price & Mueller, 1986). Respondenţii au puţine dificultăţi în gradarea puterii sau influenţei
semenilor lor. Cu toate acestea, datele provenite din studii ca acestea nu sunt îndeajuns de solide şi
valide ca să reziste unei contra-expertize (Pfeffee, 1992).
Aşa cum sugerează tabelul 5.1, o arie largă de tehnici calitative pot suplimenta sau substitui
datele chestionarelor referitor la puterea actorilor politici. Aceste tehnici includ examinarea accesului
la simbolurile de status, reprezentarea în corpurile de luare a deciziei, şi abilitatea unor unităţi anume
sau funcţii de a servi ca bază de antrenament pentru indivizi ce se îndreaptă către nivele înalte de
conducere. Fiecare din aceste măsurători ale puterii aşa cum apar în tabel, conţin limitări, care pot fi
depăşite folosind măsurători multiple.

Tabelul 5.1 Evaluând puterea acţionarului

Indicatori şi întrebări ghid Metode de cercetare

Resurse : Ce fel de resurse sunt mai importante
pentru membri: fonduri, echipament, personal,
informaţii, cunoştiinţe? Cine primeşte părţi inegale?
În ce categorii de unităţi sau de posturi sunt plăţile şi
beneficiile mai mari?
Observaţia (şi/sau interviul) resurselor cheie şi a
distribuţiei lor, examinarea bugetului alocat, scalele
de salariu.

Cine controlează achiziţia şi distribuţia de resurse ? Examinarea organigramelor, şi a fişelor de post.

Centralitatea : Care procese tehnice şi administrative
sunt vitale pentru operaţiile zilnice? Care sunt
necesare pentru succes? Cine influenţează şi participă
la ele? Care indivizi sau grupuri consultă oamenii
pentru informaţii vitale, sfaturi, şi ajutor în
influenţarea deciziilor cheie?
Interviul şefilor de unităţi : studierea organigramei, a
fişelor de post, analiza rapoartelor din interviuri şi
workshopuri referitor la crizele, eşecurile, succesele
apărute; examinarea legăturilor din reţele prin
interviuri şi chestionare; interviuri axate pe proceduri
şi rutine.

Cine manipulează contactele cu organizaţii, unităţi şi Interviul, examinarea fişelor de post; interviul sau
grupuri externe puternice? studiu pe şefii unităţilor referitor la contactele externe
Cine are poziţiile centrale în reţelele importante? şi legăturile din reţele.

Neînlocuibilitatea : Cine este prinit ca fiind de Interviu cu membrii cunoscuţi; studierea membrilor
neînlocuit? unităţilor relevante.

Structura : Cine are poziţiile cheie în ierarhie? Câte Examinarea organigramei, a rapoartelor şi bilanţelor.
titluri are fiecare persoană? Cu cât este plătită
persoana comparabil cu altele din organizaţie? Ce
parte de acţiuni are el/ea?

Participarea şi Influenţa în Luarea de Decizie : Cine Examinarea organigramei, a fişelor de post, rapoarte
participă în forumurile de luare a deciziilor cheie, despre membrii din corpurile de luare a deciziei;
oficiale şi neoficiale? Cine are accesul la persoanele observarea pattern-urilorparticipanţilor; interviuri
ce iau deciziile importante? despre acces şi participare.

Ale cărui păreri domină luarea deciziilor majore? Analiza deciziilor aşa cum apar în documente, presă,
Cine a câştigat în luptele şi conflictele de putere? interviuri, workshopuri.

Cui i se adresează membrii pentru sponsorizarea unor Interviuri, analiza succeselor, a eşecurilor raportate în
proiecte sau dezvoltarea carierei? interviuri, workshopuri.

Simboluri : Care sunt principalele simboluri de statut Observarea naturii, folosirii, distribuţiei de simboluri
şi putere (ex.titluri, decor de birou)? Cine afişează de status; interviuri cu membrii cunoscuţi.
aceste simboluri?
Reputaţie : Care grupuri, unităţi, indivizi, sunt priviţi
ca fiind mai puternici?
Căror unităţi se alătură oamenii pentru a promova?
Cu cine încearcă membrii să ia legătura? Pe cine
încearcă ei să impresioneze?
Studierea membrilor în vederea evidenţierii de
ranguri; interviuri; observarea atenţiei, a dispreţului
acordat indivizilor,grupurilor.
Interviuri; examinarea liniilor de carieră a
executivului, pentru a găsi unităţile care produc căi de
ascensiune către vârful organizaţiei.