Diplomado dirección de empresas solidarias

MODULO 4:

MEDELLIN-COLOMBIA

Educación de calidad al alcance de todos- centro de estudios virtuales

Módulo 4: ÉXITO E INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN SOLIDARIA, ECONOMÍA,
GLOBALIZACIÓN Y PERSPECTIVA DEL SECTOR y PLAN ESTRATÉGICO DE
DESARROLLO

Innovación en la dirección de organizaciones solidarias

Promover el desarrollo social a través de las nuevas tecnologías es el objetivo del convenio
firmado entre la Unidad Administrativa Especial de Organizaciones Solidarias y la
Corporación Makaia.
Dentro de los beneficios que podrán tener las cooperativas está la asesoría en innovación
y la actualización tecnológica para dar a conocer los beneficios de los programas y
plataformas desarrollados por Makaia para las organizaciones solidarias. De igual manera
se busca informar a las empresas asociativas solidarias respecto a los programas de
donaciones de software y Nodo Ka.
Makaia es una organización sin ánimo de lucro que potencia capacidades para el desarrollo
social desde la cooperación, la tecnología y la innovación. Makaia significa “construir” o
“hacer”, en miskito (lengua indígena de Honduras). El nombre representa el objetivo
corporativo de construir alianzas y relaciones orientadas al desarrollo social y económico.
Otro de sus principales aliados es TechSoup Global, una de las empresas más grandes y
antiguas de asistencia tecnológica sin fines de lucro de los Estados Unidos, la cual ofrece
a TechSoup Stock servicios de donación de productos, mediante los cuales las
organizaciones de la sociedad civil pueden tener acceso a productos tecnológicos en
donación o con descuentos, ofrecidos generosamente por ciertas empresas y socios
tecnológicos como Cisco, Symantec y Microsoft.
Claves para crear con éxito una cooperativa
Empezar sin deudas
En casos como este, los trabajadores tienen varias alternativas: montar su propio negocio
desde cero, adquirir la empresa de sus jefes o comprarle sólo una parte: “Se puede vender
la compañía en bloque, como empresa en funcionamiento. O igual sólo interesa una línea
productiva, o un área geográfica. Hay que meter el bisturí y analizar bien las cuentas.
Separar las distintas actividades y valorar qué es rentable y qué no. Y lo que no sea rentable
se cierra y se liquida”, añade Pavón.

Si decidimos comprar la empresa, ¿qué pasa con sus deudas? “Los nuevos propietarios no
están obligados a asumirlas. Sólo las que tengan que ver con los trabajadores, la
antigüedad, y las que se hayan generado con la Seguridad Social por cotización de esos
trabajadores. El resto, no. Si hay deudas con Hacienda, no viajan. Si hay deudas con
proveedores, tampoco”, explica Pavón.

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El tema de las deudas es fundamental para que la nueva empresa pueda salir adelante.
Por eso, “hay que mirar bien el pasivo. Ver si tiene deudas y por qué ha fracasado. Porque
no es lo mismo invertir 20.000 euros de capitalización del desempleo y empezar de cero,
que empezar con menos no sé cuántos miles de euros”, puntualiza Montse Rodríguez,
directora nacional de BDO Abogados.

¿Quién asume el mando?

Hasta aquí, el lado amable de estas reestructuraciones. Ahora llegan los problemas. “El
principal es que, normalmente, estas personas se quedan huérfanas de quien dirigía la
compañía, salvo que fuera un trabajador el que en esos momentos estaba gestionando el
negocio como director gerente y quiera quedarse en la cooperativa. Otro conflicto es la
forma de funcionar del sistema cooperativista. Hablamos de una empresa democrática en
la que habrá que compartir decisiones de cara al futuro y hay gente que no está
acostumbrada a ese nuevo escenario. De hecho siempre hay un 5% o un 15% de
trabajadores que no se incorporan al proyecto”, comenta Juan Antonio Pedreño.

Para Montse Rodríguez, “al final es un proyecto como cualquier otra empresa. Va a costar
un tiempo ponerlo en marcha hasta que se pongan de acuerdo. Por eso, muchas veces el
proceso no sale adelante. Se puede capitalizar el desempleo para constituirla, pero muchos
no entran en el proceso porque supone un riesgo, dejan de cobrar el desempleo... Cuando
el proceso sale adelante es porque son empleados mayores, no ven oportunidades de
recolocación y existe buena afinidad entre los trabajadores, que llevan muchos años
trabajando juntos”.

Cambiar el chip
No siempre esa buena relación entre compañeros acaba bien cuando se da el salto a una
cooperativa. De la misma manera que no todo el mundo entiende que el ser socio
cooperativista supone más responsabilidad y dedicación, particularmente al principio, como
recuerda María Sánchez, directora de ON Centro de Formación. Esa realidad incómoda
supuso, en este caso, la pérdida de siete de los 11 socios con los que arrancó la
cooperativa, ahora en expansión.

“La gente no es consciente de que al ser cooperativista ha pasado a asumir otro rol dentro
de la empresa. Cree que va a seguir cobrando a final de mes como antes y en los primeros
meses, en nuestro caso, no había para asignarnos un sueldo. Un mes cobrábamos y otros
no. Todos los ingresos los destinamos a pagar los gastos del centro, las nóminas de los
empleados que tuvimos que contratar”, señala.

Un jefe externo
Lo ideal para organizar el trabajo es “que cada uno siga desarrollando el papel que venía
haciendo en la empresa anterior y los más capacitados pasen a dirigir. A medida que vayan
creciendo y teniendo más conocimientos y vean cómo funciona la empresa, el resto pueden
ir adquiriendo formación y asumir otros papeles de gestión. Y si ninguno de los trabajadores

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tiene capacidad para asumir la dirección del negocio, una solución que suele dar buenos
resultados es buscar una persona externa, alquien que cumpla las condiciones para estar
al frente de la empresa como trabajador por cuenta ajena, en este caso como director por
cuenta ajena. Con el objetivo final, eso sí, de que al cabo de seis meses o de un año o año
y medio se incorpore también como socio de la cooperativa. Es una solución fantástica
porque la persona que ponemos al frente tiene capacidad de gestión, conocimientos
financieros... Los cooperativistas quedan para dirigir la política general de la cooperativa y
controlar el trabajo que esta persona realiza, pero la gestión de los productos, las ventas,
la negociación financiera, todo eso, lo hace una persona que tiene competencias y
capacidad para realizarlo”, recomienda Pedreño.

El presidente de CEPES asegura que “la experiencia demuestra que el porcentaje de

fracaso de estas empresas es bajo. Nacen con un índice de resistencia mayor todavía del
que normalmente tienen, porque ya vienen de una situación difícil. Sus promotores son
personas que se han visto en la calle y que ellos mismos se han dado una segunda
oportunidad que les hace más fuertes”

La Estrategia Solidaria.
Las cuatro estrategias definidas servirán como carta de navegación al sector.
1. Especialización. Se busca que las entidades se dediquen a una sola actividad en la que
tengan más experiencia y conocimiento pero girando siempre alrededor del eje ahorro-
crédito. Así, se convertirán en generadoras de empleo, de valor agregado y como
mecanismo de resolución de conflictos.
En este sentido el Dan social va a ser un organismo de planeación técnico, no ejecutor sino
promotor y generador de crecimiento.
2. Integración. Se busca ser el tercer sector económico en el que las entidades
representativas como la Superintendencia de la Economía Solidaria, el Dan social y
Confecoop, entre otras, así como las organizaciones de base fortalezcan la institucionalidad
y así volver a recuperar la confianza luego de las quiebras e intervenciones de algunas
cooperativas pertenecientes al sector financiero.
En este punto es muy importante la regionalización de cooperativas que se viene dando
con casos específicos como el Cooperamos en el Tolima, La nueva megacooperativa
antioqueña, Coomultrasan y Coopecentral en Santander y la Caja Popular Cooperativa en
Boyacá. Se busca que estas sean un brazo financiero de sus regiones.
3. Autocontrol. Antes se era reactivo con las medidas hacia el sector, ahora se busca ser
proactivo, es decir, actuar a tiempo y con la participación del propio sector generar buenas
prácticas de administración y desarrollo de las entidades.
4. Institucionalidad. Con las herramientas jurídicas generar un cambio de cultura al interior
de las organizaciones y pasar del concepto de usuarios a socios de las propias entidades.

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Carácter empresarial de los Fondos de Empleados y las Cooperativas
Según el decreto 1481 de 1989, un fondo de empleados es una empresa asociativa de
derecho privado, sin ánimo de lucro y constituida por trabajadores dependientes, es decir,
por trabajadores vinculados con una empresa o persona natural.

Según el mismo decreto, el fondo de empleados se distingue por las siguientes

características:

1. Que se integren básicamente con trabajadores asalariados.

2. Que la asociación y el retiro sean voluntarios.
3. Que garanticen la igualdad de los derechos de participación y decisión de los
asociados sin consideración a sus aportes.
4. Que presten servicios en beneficio de sus asociados.
5. Que establezcan la irrepartibilidad de las reservas sociales y, en caso de liquidación,
la del remanente patrimonial.
6. Que destinen sus excedentes a la prestación de servicios de carácter social y el
crecimiento de sus reservas y fondos.
7. Que su patrimonio sea variable e ilimitado.
8. Que se constituyan con duración indefinida.
9. Que fomenten la solidaridad y los lazos de compañerismo entre asociados.

El fondo de empleados puede ser constituido por cualquiera de los siguientes empleados:

1. De una misma institución o empresa.

2. De varias sociedades en las que se declare la unidad de empresa, o de matrices y
subordinadas, o de empresas que se encuentren integradas conformando un grupo
empresarial.
3. De varias instituciones o empresas independientes entre sí, siempre que éstas
desarrollen la misma clase de actividad económica.

Cómo se observa, un fondo de empleados es una empresa asociativa que no tiene ánimo
de lucro, sino que su objetivo es el de propender por el bienestar de sus asociados, como
es el objetivo de casi todas las entidades sin ánimo de lucro.

Cada empresa puede conformar uno o varios fondos de empleados, y también es posible
que los trabajadores pertenecientes a varias empresas conformen un solo fondo de
empelados, siempre que estas empresas estén enmarcadas en las disposiciones del
decreto 1481 de 1989.

Los fondos de empleados tienen un tratamiento especial frente al impuesto de renta y al

impuesto al patrimonio, temas que trataremos próximamente por ser de vital importancia
para los fondos de empleados.

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