Sunteți pe pagina 1din 5

ÎNCREDEREA ÎN ECHIPE

Ideologia americană a producţiei în masă a ajuns în Germania prin publicarea ediţiei


germane a cărţii lui Taylor, ,,The Principles of Scientific Management”, în 1918 şi a
autobiografiei lui Henry Ford, în 1923. Prima s-a vândut în 30000 de exemplare până în 1922,
iar cealaltă a fost republicată de peste treizeci de ori în următorii ani, ducând la crearea unor
culturi minore precum Taylorismus şi Fordismus. Uriaşul progres în domeniul productivităţii
reprezentat de fabrica Ford din Highland Park le-a inculcat fabricanţilor germani necesitatea
de a adopta tehnicile de producţie în masă în operaţiunile lor.
Dar dacă industria germană a trecut la producţia în masă, Taylorismus nu s-a înţeles
niciodată cu managerii şi inginerii germani, cu atât mai puţin cu muncitorii. Anularea
calităţilor forţei de muncă, superspecializarea acesteia şi caracterul nesatisfăcător al
randamentului muncitorilor ameninţau credinţa îndelungată a germanilor în ,,bucuria muncii”.
Inginerii care au scris despre organizarea fabricii în această perioadă au făcut distincţia între
taylorism şi ceea ce au considerat a fi sistemul mai uman pe care l-a implemantat Ford. Aceşti
teoreticieni ai organizării afirmă că taylorismul ca atare era inadecvat pentru condiţiile din
Germania şi că latura părintească a Fordismus serveşte drept model pentru raţionalizare.
Atunci când marea criză a redus drastic vânzările şi profiturile, Ford a oferit locuinţe şi
protecţie socială muncitorilor săi, i-a atras cu salarii tot mai mari şi a încercat să cultive un
spirit de comunitate în cadrul fabricii între muncitori şi conducere.
Ideea unei comunităţi de interese între muncitori şi conducere a primit formă
instituţională prin legea consiliului muncii din 1920. Consiliul muncii instituia principiul
reprezentanţilor aleşi ai muncitorilor la nivelul întreprinderii care să participe la luarea
deciziilor, până atunci un domeniu doar de competenţa managerilor. Relaţiile din cadrul
fabricilor au evoluat într-o manieră comunitară în Germania celei de-a doua jumătăţi a
secolului XX.
Dacă cercetăm în abstract cum ar trebui să fie un loc de muncă cu orientare comunală,
este bine să ne ducem cu gândul la o serie de reguli de organizare a muncii. În loc să
subîmpartă munca în sarcini tot mai simple efectuate în mod repetat de muncitori specializaţi,
o fabrică cu orientare comunală ar menţine un nivel maxim de flexibilitate în maniera în care
îşi utilizează muncitorii. Fiecare muncitor ar fi pregătit pentru a îndeplini un număr de sarcini
şi poate fi mutat de la o staţie de lucru la alta în funcţie de necesităţile de producţie ale zilei
respective.
În loc să se menţină o ierarhie rigidă a clasificării posturilor, care ridică ziduri între
conducere şi muncitori, o fabrică organizată comunal, ar permite o mai mare mobilitate a
carierelor, de la munca de jos la cea de birou. Munca ar fi efectuată pe echipe, în care, prin
capacităţile lor multiple, muncitorii se pot înlocui unul pe celălalt la nevoie. Spre deosebire de
organizarea tayloristă, care instituia un sistem cu etajare strictă, cu stimulente financiare
pentru efortul individual suplimentar şi cu salarii foarte diferite între muncitori şi conducere,
un sistem cu orientare comunală ar avea salarii relativ apropiate şi prime plătite pe baza
efortului de grup.
Diverse studii de caz care compară organizarea fabricilor în Germania şi alte ţări
industrializate arată că fabricile germane prezintă aceste caracteristici într-un grad mai înalt
decât în multe ţări europene. Sindicatele germane nu au fost niciodată de acord cu clasificarea
rigidă a posturilor sau cu regulile de lucru ce caracterizau locul de muncă american. Maistrul
german (Meister) este încredinţat cu o mai mare responsabilitate decât cel francez. Împreună
cu şefii de tură (Vorarbeiter), maistrului i se acordă autoritatea de a roti muncitorii pentru a
îndeplini diferite funcţii în cadrul grupului pentru care sunt răspunzători.
Maistrul observă abilităţile muncitorilor din grupul său pe măsură ce se dezvoltă şi le
poate întrebuinţa după judecata sa pe baza activităţii muncitorilor. Tendinţa de a roti
muncitorii face parte din procesul de socializare. Astfel, când un maşinist se îmbolnăveşte sau
apare o urgenţă în linia de producţie, şeful de secţie poate aduce muncitori de pe alte posturi,
fără nicio constrângere juridică, pentru a umple golurile.
În Franţa însă există un singur sistem de clasificare a posturilor, instituit la nivel
naţional, care acordă un coeficient fiecărei poziţii din ierarhie, de la muncitorul necalificat la
director. Muncitorii sunt repartizaţi în categorii de slujbe şi apoi sunt avansaţi pe bază de
vechime, ca în cazul sindicalismului clasic american, apare şi aici rezistenţa în faţa avansării
pas cu pas după calităţi. Sistemul este rigid: coeficientele (şi deci plata) depend de post mai
degrabă decât de muncitor, şi prin urmare lupta nu se dă pentru îmbunătăţirea calităţilor şi a
productivităţii ci pentru avansare în ierarhia posturilor. Spre deosebire de Germania un
muncitor francez poate avansa numai prin fluctuaţia locurilor de muncă, nu prin
perfecţionarea abilităţilor sale.
Sistemul de clasificare a posturilor în industria franceză este extrem de centralizat şi
juridizat, iar efectul este subminarea posibilităţii de dezvoltare a comunităţii la locul de
muncă.
În Germania, grupul ca ansamblu este numit uneori ,,echipa Meister-ului” şi îşi
dezvoltă cel mai adesea un spirit de grup propriu. Meister-ul trebuie să îşi cunoască bine
oamenii, pentru că îi va evalua personal. De evaluările lui depind primele şi mobilitatea
viitoare. Maistrul este capabil să facă acest tip de apreciere deoarece el însuşi a avansat de la
categoria de muncitor calificat şi este deci obişnuit cu sarcinile pe care le dirijează. Maistrul
francez nu trebuie să-şi evalueze muncitorii personal, pentru că plata acestora se bazează
exclusiv pe vechime şi clasificarea postului. Acelaşi sistem se aplică profesorilor din
universităţile publice franceze, care nu sunt promovaţi pe baza unei evaluări din partea
colegilor lor universitari, ca în Statele Unite, ci în funcţie de criterii formale puse în practică
de funcţionarii din Ministerul Educaţiei.
Ierarhiile muncitori-conducere demonstrează de asemenea dezvoltarea deosebită a
organizării comunale în Germania. Prin urmare în Germania raportul dintre funcţionar şi
muncitor este mai mic decât în Marea Britanie sau Franţa. Sunt 42 de funcţionari la 100 de
muncitori în Franţa, iar în Germania numai 36 la 100. Maistrul francez supraveghează 16
muncitori, iar cel german 25. În Franţa se evidenţiază înmulţirea posturilor dorite de
funcţionari. Dobândirea statutului de funcţionar înseamnă un salt înainte în materie de
prestigiu şi venit, dar şi un nou zid social ridicat între noul promovat şi foştii să colegi.
Germania a reuşit să stopeze oarecum sporirea numărului de posturi de funcţionari şi să
menţină numeroase capacităţi şi funcţii în zona muncitorilor. Toate acestea au dus la o mai
mare solidaritate şi flexibilitate în linia de producţie.
Aşa cum ne-am aştepta de la o societate organizată comunal, diferenţele de salarizare
între categoriile de posturi sunt mai mici în Germania decât în Franţa. Dată fiind prezenţa
unui număr mare de funcţionari în industria franceză, costurile forţei de muncă franceze cresc.
În Germania, diferenţele între salarii se bazează într-un mod mai direct pe diferenţele între
capacităţi şi, în plan general, sunt nivelate. Caracterul formal al sistemului francez de
clasificare a posturilor face ca problemele salariale să fie transferate de la muncitorul simplu
la biroul de personal al companiei sau chiar la un nivel superior, cel al negocierilor dintre
muncitori şi conducerea întregii ramuri industriale. Fără nevoia de interacţiune faţă în faţă,
variaţiile mai mari între salarii devin mai tolerabile.
Disponibilitatea managerilor germani de a-i încredinţa pe funcţionari cu
responsabilităţi mai mari depinde strict de nivelul înalt al capacităţilor muncitorilor din
Germania şi în consecinţă de sistemul de ucenicie prin care aceastea s-au dezvoltat şi se
menţin. Astfel numai 10% din toţi muncitorii calificaţi din Germania nu posedă o formă de
atestare, în timp ce în Franţa mai mult de jumătate din muncitorii calificaţi nu deţin un astfel
de certificat. Sistemul de ucenicie german a fost încredinţat cu furnizarea bazei de capacităţi
necesare pentru menţinerea renumelui de calitate al Germaniei, precum şi cu scăderea ratei
şomajului juvenil. Acest sistem este mult mai complex decât cel din Marea Britanie, unde nu
există decât anumite ramuri industriale, precum fabricarea de maşini şi construcţiile.
Calificarea durează doi, trei sau mai mulţi ani, timp în care ucenicul lucrează în
schimbul unui salariu substanţial mai mic. Ucenicia se desfăşoară în aproape toate sectoarele,
atât pentru muncitorii simpli cât şi pentru funcţionari. Un vânzător dintr-un magazine din
Germania va fi trecut prin trei ani de calificare, un american într-un post similar va fi ispăşit
trei zile de calificare la locul de muncă. Scopul ei este socializarea tinerilor, integrarea lor în
ritmul vieţii, adptarea lor la cerinţele acesteia. Se oferă şi calificare specifică într-un anumit
sector, iar la sfârşitul cursurilor ucenicul primeşte un certificat în urma unei examinări
amănunţite. Certificatul reprezintă calificarea care dă dreptul la practica unei meserii şi este
acceptat de patronii din întreaga Germanie. Atestări profesionale liberale (medicina,
contabilitatea, avocatura), aceste certificate generează o doză considerabilă de mândrie.
Pentru a fi brutar, secretar sau mecanic auto în Germania este nevoie de mai mult efort şi mai
multe cunoştinţe decât în Statele Unite, Anglia sau Franţa.
În ceea ce priveşte firmele care fac calificări acestea nu fac promisiuni pentru
angajarea permanentă a acelor muncitori care urmează cursurile, aşa cum se întâmplă în
Japonia. Patronii sunt supuşi unei presiuni sociale puternice pentru a avea grijă de angajaţi,
oferindu-le calificarea necesară pentru a fi demni de a fi angajaţi. Companiile care nu
procedează astfel se confruntă cu ostracizări şi nu au aceleaşi relaţii de încredere cu
muncitorii ca celelalte.
Consiliile de lucru (grupuri constituite la nivel de întreprindere între muncitori şi
conducere), deţin puterea legală de a institui reguli care limitează strict capacitatea patronilor
de a angaja şi a concedia muncitori. Companiile care urmăresc să-şi reducă dimensiunile
trebuie să formulize proiecte de recompensare, perfecţionare sau redistribuire a muncitorilor
care urmează să fie concediaţi. La fel ca în sistemul japonez, faptul că societăţile angajatoare
nu-şi pot concedia atât de uşor muncitorii le obligă să-i recalifice. Deşi este mai mare decât în
alte ţări europene, solidaritatea la locul de muncă, în Germania, nu se ridică la nivelul celei
existente în Japonia.
Sistemul german de calificare industrială este alimentat de un sistem educaţional care
la prima vedere pare mult mai inegalitar decât cele din Franţa, Statele Unite sau Japonia. Cea
mai importantă trăsătură a ciclului secundar de educaţie în Germania este existenţa opţiunilor.
După patru ani de şcoală elementară, elevii trebuie să decidă între trei variante: Hauptschule,
Realschule sau Gymnasium. Primele două duc la sistemul de ucenicie, doar cei care aleg
Gymnasium pot spera să urmeze o educaţie mai aleasă. Un elev care trece examenul final de
la sfârşitul ciclului secundar poate să intre în orice universitate germană. Astfel, la vârsta de
zece ani copiii germane se confruntă cu opţiuni educaţionale importante care le vor determina
viitorul profesional. Admiterea la facultate în Franţa şi Japonia este determinată de rezultate
obţinute la un singur examen naţional care se susţine la sfârşitul liceului.
Dinamismul sistemului german de pregătire profesională face ca ocaziile de calificare
să nu se încheie odată cu programul de ucenicie. Dincolo de programul de ucenicie de bază s-
a dezvoltat un sistem de atestări intermediare care le permit muncitorilor mai în vârstă să-şi
perfecţioneze capacităţile. Aceste atestări intermediare constituie o cale de acces la
mobilitatea socială. În Franţa sau Statele Unite o persoană nu poate obţine atestare
profesională ca inginer dacă nu a urmat un colegiu şi nu are un titlu de studii superioare. În
Germania există două căi pentru a deveni inginer: urmarea cursurilor unei facultăţi şi
obţinerea titlului de inginer sau participarea la un program intermediar de pregătire
profesională.
Sistemul de calificare german este interesant pentru faptul că este o sursă de
sociabilitate la locul de muncă. Crescând nivelul de pregătire al muncitorilor, acest sistem
face să sporească şi încrederea managerilor că aceştia sunt capabili să lucreze autonom, cu
mai puţine reguli detaliate şi o supraveghere mai redusă. Un muncitor care urmează trei ani de
ucenicie într-o firmă va dezvolta un grad mai înalt de loialitate faţă de organizaţie decât unul a
cărui calificare durează trei zile. Atunci când munca nu este doar o povară, locul devine un
loc de întâlnire mai puţin alienant, mai bine integrat în viaţa socială a muncitorului.
Recesiunea din 1992-1993 a creat un nivel înalt de şomaj. Statul german a consumat
jumătate din produsul naţional brut al ţării la începutul anilor 90. Forţa de muncă germană a
devenit foarte scumpă, iar patronii au fost obligaţi să suporte cheltuieli obligatorii cum ar fi
asigurările medicale, de şomaj, de pregătire şi sporurile de vacanţă, precum şi constrângeri
stricte cu privire la concedierea muncitorilor şi reducerea dimensiunilor companiei.
Guvernul japonez plăteşte mai puţine drepturi de protecţie socială, iar companiile
japoneze reduc cheltuielile fie prin strămutarea muncitorilor, micşorând salariile, fie prin
constrângerea muncitorilor de a-şi mări eforturile.
Competitivitatea economiei germane depinde de o acţiune foarte delicată: forţa de
muncă deşi scumpă, este şi foarte bine pregătită şi a găsit refugii în economia mondială.
Instituţiile comunale au produs o creştere economică remarcabilă combinată cu numeroase
avantaje sociale de-a lungul perioadei postbelice, ceea ce i-a eludat pe mulţi dintre vecinii
Germaniei.
BIBLIOGRAFIE:

1. Francis Fukuiama, Trust-Virtuţile sociale şi crearea prosperităţii, Editura Antet


XX Press, Bucureşti, 2003;
2. Forsyth, D., Groups Dynamics, Wadsworth Pub Co, New York, 1998;
3. Lapassade, G., Groupes, organizations, institutions, Gauthier-Villars, Paris, 1970;
4. Neculau, A., Dinamica grupului şi a echipei, Editura Polirom, Iaşi, 2007.