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Tipologías de PMO
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Índice
1 Tipologías de PMO.............................................................................................................................................. 3
1.1 Modelo Casey & Perck: ....................................................................................................................... 4
1.2 Modelo de Gerard Hill: ....................................................................................................................... 6
1.3 Modelo Dinsmore y Cabannis: ..................................................................................................... 10
1.4 Referencias del PMI ® a la tipologías de PMOs.................................................................... 13
Conclusiones .................................................................................................................................................................. 13
2 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 14
Objetivo
• Estudiar los tipos de PMO que nos podemos encontrar.
1 Tipologías de PMO
Es habitual escuchar en el ámbito empresarial que una persona “trabaja como PMO de
“No existe un estándar de Oficina de
Gestión de Proyectos para todas las un proyecto” o que dentro de la organización “existe una PMO que se encarga de definir
organizaciones” la metodología”. Lo cierto es que no existe un estándar de Oficina de Gestión de
Proyectos para todas las organizaciones.
La elección se deberá de hacer atendiendo a los criterios que mejor se ajusten a la cultura
organizativa de la empresa y de los objetivos que se pretendan cumplir con su
implantación. Concretamente, los aspectos que se evalúan para seleccionar la PMO
“ideal” para nuestra empresa son:
• Cultura organizacional.
La teoría de Casey & Perck parte del supuesto de que no existe un tipo único de PMO
“El nivel de madurez de la Gestión de que atienda a todas las necesidades por lo que se tiene que evitar ese modelo
Proyectos es la forma en la que se ejecuta
estandarizado que pueda ser aplicable a cualquier organización o departamento
la Gestión de Proyectos”
funcional, existen necesidades diferentes por lo que deberán de existir modelos
diferentes.
Para escoger el tipo de PMO se deberá de hacer atendiendo a lo que se denomina “nivel
de madurez de la Gestión de Proyectos”, es decir, la forma en la cual se ejecuta la Gestión
de Proyectos. Empresas muy maduras, aquellas que, por ejemplo, tienen definidos y
controlados los procesos de gestión, deberán de ser las que asuman mayor autoridad y
responsabilidad.
En este modelo se definen tres tipos de Oficinas de Gestión de Proyectos que toman su
nombre del mundo de la aviación:
• Estación Meteorológica.
• Torre de Control.
• Pool de recursos.
(1) Adaptación realizada por Rodriguez Sbragia, Gonzales. En Revista Espacio, Vol. 23, año
2002.
Estación Meteorológica
Esta PMO sería la solución cuando el problema que se tiene es que no existen ni
terminología ni documentación estandarizada.
La función principal de esta área sería la de informar sobre la evolución de los proyectos,
pero sin influir en su dinámica. En ningún caso estaría autorizada a decir a los Jefes de
Proyectos qué tienen que hacer y cómo. Sería como la estación meteorológica que
informa a los pilotos sobre el clima, y la dirección que están tomando; pero que ni
conduce el avión ni tiene más influencia en el vuelo.
Torre de Control
De esta manera, el Director de la PMO orienta sobre su trabajo a los Jefes de Proyecto.
En esta tipología, la Oficina de Gestión de Proyectos se encarga de definir la metodología
de gestión, incluyendo aspectos tan importantes como la Gestión de Riesgos, de las
comunicaciones o proporcionando las herramientas adecuadas.
Así mismo, deberá de velar por el cumplimiento de esta metodología y por lograr la
mejora continua organizacional.
Pool de recursos
para los cueles fueron designados, así como una supervisión para garantizar que estas
habilidades son efectivamente aplicadas.
Ejemplo: En el caso del modelo de Casey&Perck, la forma más sencilla que tenemos para
identificar el tipo de PMO de la que estamos hablando es fijándonos en las atribuciones
que tienen:
• Estación meteorológica: Está cerca de los Jefes de Proyecto para conocer cuál es
la evolución de sus proyectos y elaborar un informe, pero no les dice qué tiene
que hacer ni cómo.
El modelo de Gerard Hill tipifica la PMO como un “continuum” que define una serie de
estados de la Oficina de Gestión de Proyectos, en los cuales se definen las funciones y
competencias determinadas. Este “continuum” que diseña se determina por:
En última instancia, estas buenas prácticas pueden ser la referencia de proc esos más
estructurados que pueden compartirse dentro de la organización.
Gerard Hill define 5 tipos de PMOs que representan un incremento de las competencias
“Gerard Hill define 5 tipos de PMOs que y de las funciones de forma continua, de manera que se puedan cubrir de forma
representan un incremento de las
progresiva las necesidades del ámbito de la Gestión de Proyectos y los objetivos de
competencias y de las funciones de forma
continua”
negocio de organizaciones relevantes.
Según el modelo, para que una Oficina de Gestión de Proyectos pueda alcanzar
completamente un nivel, deberá de cumplir con las competencias de los anteriores
siendo el nivel 3 el más habitual.
En este entorno una empresa puede tener más de una PMO, es decir, cada proyecto
tendría el apoyo específico de una Oficina de Gestión de Proyectos que actuarían de
forma alineada.
Se trata del primer nivel con capacidad para supervisar y controlar de forma agregada
múltiples proyectos gestionados por diferentes Jefes de Proyectos.
“Es el primer nivel que tiene capacidad para
supervisar y controlar de forma agregada
En algunas industrias se les conoce como “Oficina de Programas”. Se llame de una forma
múltiples proyectos”
u otra, esta PMO básica centralizaría la gestión de proyectos bajo el liderazgo y la
orientación de un gerente. En caso de estar formada por una única persona ésta tendría
una dedicación total, algo que no ocurriría si estuviera formada por múltiples personas.
La PMO estándar supone una unidad organizativa con competencias completas para
ejercer funciones de gobierno dentro de un entorno organizativo completo.
Este tipo de Oficina de Gestión de Proyectos es la solución para aquellas empresas que
buscan implementar la Gestión de Proyectos como núcleo de su negocio o que buscan
mejorar su madurez en este ámbito. Para poder implementarla son necesarios recursos
que tengan una dedicación total a sus tareas dentro de la PMO.
Las funciones que tendría esta área estarían alineadas con la supervisión centralizada de
la Gestión de Proyectos y las actividades de control, prestando un especial énfasis al
apoyo de los Jefes de Proyecto y su equipo para la correcta ejecución de los procesos.
Sus competencias específicas serían:
• Ser el interlocutor entre las áreas de Negocio y las áreas de Gestión creando
políticas y procedimientos adecuados que permitan alcanzar los objetivos de
ambos entornos.
• Identificar y evaluar las necesidades que pudieran existir dentro de los ámbitos de
la Gestión de Proyectos, Gestión de la Infraestructura, Integración de los Recursos,
Soporte Técnico y el Alineamiento con el Negocio.
Este tipo de PMO tiene las competencias propias de la etapa 3 pero persigue la
integración de los objetivos de negocio dentro del entorno de la Gestión de Proyectos.
Este hecho implica introducir prácticas comunes de procesos de negocio y de gestión
siendo necesarios tanto recursos técnicos como especialistas.
Esta área ejecuta todas las actividades necesarias para el desarrollo e implementación
de una metodología de gestión para las diferentes unidades de negocio y como
interlocutor con la Alta Dirección, recomienda e implementa políticas de gestión
independientemente del área de la empresa que se trate.
Ejemplo: Un ejemplo típico de PMO que sigue el modelo de Gerard Hill es cuando las
grandes empresas que desarrollan grandes proyectos contratan a un recurso externo
para ayudarles en la gestión diaria. Estaríamos hablando de una “Oficina del Proyecto”.
Esta persona contratada se encargaría de elaborar aquella documentación obligatoria
para cumplimentar con la metodología interna y de recoger toda aquella información
necesaria para conocer el estado real del proyecto.
Este tipo de PMO no es incompatible con otras. Imaginemos que esa misma empresa
tiene un área que se encarga de definir la metodología y de elaborar informes de
seguimiento de la cartera de proyectos, en ese caso estaríamos hablando de una PMO
de tipo estándar.
Para estos autores existen tres tipologías de PMOs: la Oficina de Proyectos, la Oficina de
Proyectos como Unidad de Negocio o la Oficina de Proyectos Estratégicas.
(3) The Ama Handbook of Project Management. Third Edition. Pág. 358.
Este tipo de Oficina de Proyectos era la concebida en los inicios del Project Management,
pero todavía actual a día de hoy, es encargada de revisar la programación de los
proyectos e informar de su avance a la Dirección. Tan sólo atiende a un único proyecto y
podría denominarse también, una Oficina de Control del Proyecto.
A través de este tipo de PMO, una organización puede integrar los recursos de manera
eficaz al tener una visión de proyectos relacionados y no centrándose sólo en el éxito del
proyecto individual. Este hecho le permite predecir una escasez de recursos de c ara a
obtener suficiente información para tomar la decisión de contratar o no personal.
• Elabora informes para la Alta Dirección para los tres dominios de la Gestión de
Proyectos: portfolio, programa y proyectos.
Con este tipo de PMO, se puede gestionar la totalidad de los proyectos de la organización
como una cartera de proyectos permitiendo reportar y evaluar la salud de los proyectos
en su conjunto.
Otras funciones que tiene esta unidad organizativa es la de Gobierno, actuando como
asesor y mentor en los procesos de Gestión y dotando de competencias a los Jefes de
Proyectos.
Por último, actúa como gestor de conocimiento, generando y mantenimiento las bases
de datos alimentadas con la documentación generada (programas, informes, lecciones
aprendidas....) de forma que toda ella pueda reutilizarse en próximos proyectos y así evitar
riesgos y problemas ya surgidos.
(3) The Ama Handbook of Project Management. Third Edition. Pág.. 361
(1) A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2017. Pag. 48
Conclusiones
2 Referencias Bibliográficas
1 PMI, PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.