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GUIBERT
IUT GEA Saint-Étienne 2014-2015
POLYCOP DE COURS DE
BUDGETISATION
I. Définitions
H. Bouquin : « le contrôle de gestion est formé des processus et des systèmes qui permettent aux
dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes sont cohérents ».
o Les choix stratégiques renvoient aux décisions de la direction générale
o Les actions courantes renvoient aux décisions prises à la base.
→ le contrôle de gestion joue donc un rôle de support pour la direction générale et pour les
directions opérationnelles (chef de la production, chef des achats, …)
Le contrôleur de gestion n’a pas de pouvoir de décision mais sert seulement de conseil grâce à son
expertise et aux outils d’information qu’il a créés.
Le contrôle de gestion est différent du sens contrôle en français : ne se limite pas à la vérification des
coûts.
→ le contrôleur de gestion a pour mission de fournir des informations et des outils de pilotage
à la direction générale. Il joue donc un rôle de conseil et d’aide à la décision.
Autre définition : le contrôleur de gestion vise à s’assurer de la conformité des actions et des
décisions avec les objectifs de l’organisation.
Les outils
o Pour les prévisions :
A moyen terme (3 à 5 ans) : le plan stratégique et le plan de financement
(emplois – ressources)
A court terme : les budgets
o Pour le contrôle des réalisations :
La comptabilité analytique = le calcul de coûts
Le reporting = l’évaluation des performances
- Le contrôle budgétaire
- Les tableaux de bord
3) Les budgets sont des instruments de délégation et de motivation : ils permettent de déléguer des
objectifs et des moyens à différents niveaux dans l’entreprise et donc de motiver les responsables des
différentes fonctions.
4) Les budgets sont des instruments d’évaluation : la confrontation des données réelles aux données
prévisionnelles permet d’évaluer la performance des différentes fonctions de l’entreprise.
2) Le budget des frais généraux : ils sont sans rapport direct avec l’activité. Ils concernent
essentiellement les fonctions d’administration. Ils sont souvent établis arbitrairement ou par simple
reconduction des budgets antérieurs.
3) Les états financiers prévisionnels : ils traduisent les conséquences financières des autres
budgets :
o Le budget de trésorerie : il calcule le solde de trésorerie à la fin de chaque mois
o Le compte de résultat prévisionnel : il reprend les charges et produits des différents
budgets
Budget de
production
Chapitre 3
Budget
des frais
généraux
Budget des
Encaissements TTC
Budget de
trésorerie TTC
Chapitre 5
Budget des
Décaissements TTC
Compte de résultat HT
Bilan HT et TTC
Chapitre 5
Budget des
autres
charges de
production
STANDARDS
RECRUTEMENTS
TAUX
A. GUIBERT BESOIN HEURES COURS BESOIN MOYENS
BUDGET LIC INVESTISSEMENTS
ACOFI 8
BUDGET DESCOUT
ACHATS
DE PRODUCTION COMPTE
TRESORERIE
POTENTIEL
HORAIRE BILAN
DE RESULTAT
AUTRES CENTRES
INDUSTRIELS DE COUTS
SOUS-TRAITANCE
RECRUTEMENT
CHAPITRE 2 : LE BUDGET DES VENTES
Selon qu’il s’agira d’une entreprise qui travaillera en mode projet (activité composée d’un nombre
limité de projets différents – exemples : machines spécifiques, usines clé en main, entreprise de
bâtiments et de génie civile) ou qui produira des produits de série, la détermination du budget des
ventes se fera selon une approche différente :
- Dans le 1er cas (mode projet), une liste des projets, plus ou moins précise selon les offres
en cours, sera établie par le Service commercial. Eventuellement, les prévisions peuvent
être affectées d’un pourcentage de probabilité de réalisation
- Dans le 2nd cas (produits en série), il sera utilisé une méthode statistique. Pour budgéter les
ventes, on peut, en effet, utiliser des statistiques basées sur des données passées, c’est-à-
dire sur les ventes des dernières années. Il faut alors respecter la démarche suivante :
1. Représentation graphique des données historiques pour mettre en évidence la tendance et une
éventuelle saisonnalité.
Ventes de N-5 à N-1
7000 Ventes
y = 84,547x + 2638,2
6000
5000
Ventes
Tendance
4000
linéaire
3000 des ventes
2000
1000
0
1 4 7 10 13 16 19 Trimestres
** : on prend le rapport Vo /Va du 1er trimestre de chaque année et on en fait la moyenne
= moyenne(1.1110 ;1.1680 ;…….)
Remarque sur les valeurs ajustées : elles sont assimilables à des « valeurs théoriques », elles
correspondent aux valeurs que l’on aurait dû observer s’il n’y avait pas de saisonnalité
Si Vo > Va valeurs réelles > valeurs théoriques activité PLUS intense que la moyenne
Si Vo < Va valeurs réelles < valeurs théoriques activité MOINS intense que la moyenne
Ex : l’entreprise ABC produit et vend un bien unique. Les prévisions des ventes sont les suivantes :
Il existe 2 méthodes :
La méthode du simplexe ou programmation linéaire (non abordé)
La méthode empirique des facteurs rares
A B C D E
Prix de vente souhaitable 200 150 240 300 350
Coût des matières premières 100 120 200 200 200
Quantité maximale demandée 60 000 30 000 25 000 40 000 20 000
Travail à faire :
1. déterminer le facteur rare parmi les deux facteurs de production
2. établir un programme de production optimal
1. facteur rare ?
Pour chaque produit et pour chaque facteur de production, on détermine le nombre d’heures
nécessaires pour fabriquer un produit :
A B C D E
TOTAL
Heure machine nécessaire pour
0.20 (1) 0.05 0.25 0.40 0.10
1 produit
Heure machine nécessaire pour
12 000(2) 1 500 6 250 16 000 2 000 37 750
la capacité maximale
Heure MOD nécessaire pour 1
0.20 (3) 0.10 0.0625 0.125 0.50 TOTAL
produit
Heure MOD nécessaire pour la
12 000 3 000 1 562.50 5 000 10 000 31 562.5
capacité maximale
A B C D E
Prix de vente souhaitable 200 150 240 300 350
Coût des matières premières 100 120 200 200 200
Marge sur coût variable par produit 100 30 40 100 150
Nb de produits fabriqués en 1 heure machine 5 (1) 20 4 2.5 10
MCV par heure machine 500 (2) 600 160 250 1500
Classement des produits 3 2 5 4 1
Ordre de priorité : E, B, A, D et C
On produit E au maximum de ses capacités, ce qui nécessite : 20 000 * 0.1 = 2 000 heures machines.
Il en reste : 28 080 – 2 000 = 26 080
On produit B au maximum de ses capacités, ce qui nécessite : 30 000 * 0.05 = 1 500 heures
machines. Il en reste : 26 080 –1 500 = 24 580
On produit A au maximum de ses capacités, ce qui nécessite : 60 000 * 0.2 = 12 000 heures
machines. Il en reste : 24 580 – 12 000 = 12 580
On produit D au maximum de ses capacités, ce qui nécessite : 40 000 * 0.4 = 16 000 heures
machines
Il ne reste pas assez d’heures pour produire la quantité maximale de D, avec 12 580 heures machines,
on peut produire 12 580 *2.5 = 31 450 produits D.
A B C D E
Volume optimal de
60 000 30 000 0 31 450 20 000
production
Intérêt de la méthode : elle est plutôt à utiliser à court terme en cas de problèmes passagers :
o machines en panne (facteur rare : le capital),
o salariés absents (facteur rare : la main d’œuvre),
o rupture de stocks (facteur rare : les quantités de matières premières).
Obtenir un niveau de stocks suffisant Eviter un niveau de stocks trop élevé car
pour couvrir les besoins liés à l’activité les stocks coûtent cher et car risque
donc pour éviter une rupture de stocks d’invendus
Volume de production
Nomenclature des produits
III.1° étape : détermination des produits dont les stocks sont suivis de près
Constat de départ : la gestion des stocks coûte cher, elle exige un suivi régulier donc des ressources
humaines et aussi des ressources informatiques.
Dans ces conditions, il est généralement impossible pour une entreprise de suivre de près
tous les produits référencés. Il existe plusieurs méthodes pour sélectionner les produits à gérer.
LA METHODE ABC : le principe est ici le même que dans la méthode 20/80 sauf que les produits
sont répartis en 3 catégories (A, B et C) et seuls les produits de la catégorie A et, à la rigueur ceux de la
catégorie B, sont suivis de près.
Ex : ayant constaté soit des ruptures de stock, soit au contraire des stocks trop élevés, la société QUADRA
souhaite mettre en place une gestion des stocks rigoureuse pour remédier à ces dysfonctionnements. Seule
contrainte : manque de temps pour suivre de près les 10 composants qu’elle achète régulièrement.
Déterminer, à l’aide de la méthode 20 / 80, les composants qui doivent être suivis de près.
Coût Quantité
Référence valeur des rang
unitaire annuelle
de l’article conso
(en €) consommée
A 100 2 800 280 000 4 Les composants D et F représentent :
B 28 3 600 100 800 7 o 20% des références
C 200 1 200 240 000 5 (2 références sur 10 recensées)
D 180 15 000 2 700 000 1 o mais près de 80% des consommations
E 9 12 500 112 500 6 ( 2700 + 2460) / 6 553 = 78.7%
F 300 8 200 2 460 000 2 ce sont donc ces composants qui
G 15 6 400 96 000 9 devront être suivis de près.
H 2 200 200 400 400 3
I 125 500 62 500 10
J 84 1 200 100 800 7
6 553 000
- le coût d’acquisition : coût de lancement et de suivi d’une commande, coût de réception de la livraison
(contrôle de la qualité et de la conformité de la livraison)
- le coût de possession : coût d’entreposage (mobilisation de locaux, de personnel) mais aussi coût financier
lié aux stocks (plus les stocks sont élevés, plus les décalages temporels entre encaissements et décaissements
sont élevés et donc plus le BFR est élevé).
- le coût de pénurie : coût de gestion de la pénurie par réapprovisionnement urgent, coût lié au lancement de
petites séries, coût commercial lié à la non satisfaction de la demande.
N* = √ ( p * t * U) / (2 * Cl)
Avec : N* = nombre optimal de commandes par an
p : prix d’achat unitaire d’un article
t : coût de stockage en % du prix d’achat unitaire
U : consommation annuelle
Cl : coût de lancement d’une commande
On en déduit alors facilement la qté optimale à commander : Q* = conso annuelle/nb de livraisons = U / N*
Calcul : le stock de sécurité est fixé librement en interne, il s’agit d’une règle de gestion propre à
chaque entreprise et établie en fonction du niveau de risque qu’elle souhaite prendre. Généralement, ce
stock est calculé en fonction de la consommation moyenne.
o Ex 1 : dans la distribution, à tout moment, le stock doit permettre de couvrir la
consommation des 5 jours suivants donc stock de sécurité = conso quotidienne
moyenne * 5
o Ex 2 : si on souhaite un stock de sécurité de 15 jours, alors on peut le calculer en
faisant : consommation mensuelle moyenne / 2
Principe : on commande à chaque fois une quantité égale à la quantité optimale de commande (Q*) et on
détermine les dates de livraison et de commande en fonction des besoins.
Il s’agit du budget de trésorerie (généralement construit pour une année avec une périodicité
mensuelle), du bilan et du compte de résultat prévisionnels (construits pour une année).
Le budget des décaissements : recense tous les décaissements quelque soit leur nature :
Il est élaboré à partir :
o Des achats TTC en tenant compte des conditions de règlement accordées par les frs
o Des dettes de l’exercice précédent non encore réglées (cf. bilan N-1)
o Des autres opérations générant des décaissements (remboursement d’emprunts, TVA,
acquisitions d’immobilisations, dividendes, IS …)
Le budget récapitulatif de trésorerie : il confronte les totaux des budgets des encaissements
et des décaissements pour déterminer les soldes mensuels et pour ainsi suivre l’évolution de la
trésorerie mois par mois.
Les excédents de trésorerie sont placés à court terme dans ce cas : tenir compte des intérêts
générés (à mettre dans les produits financiers du compte de résultat)
Les insuffisances de trésorerie doivent être comblées par des moyens de financement à court terme :
escompte, découvert ... dans ce cas : vérifier la compatibilité avec les autorisations bancaires
existantes et tenir compte des agios (à mettre dans les charges financières du compte de résultat)
Quelque soit sa forme, le compte de résultat est construit à partir du budget des ventes, des achats,
des charges de production, des autres charges
B. Le bilan prévisionnel
Démarche :
Utiliser le bilan de N-1 puis :
L’actualiser en tenant compte des opérations prévues : emprunt, achat d’immos...
Ne pas oublier les dettes fournisseurs, la TVA, l’IS, les dettes sociales... (cf. budget des
décaissements)
Ne pas oublier les intérêts courus non échus (= intérêts qui sont dus et qui seront payés lors
de la prochaine échéance => pas d’intérêts courus si la date d’échéance de l’emprunt coïncide
avec la date du bilan)
Ne pas oublier les créances clients (cf. budget des encaissements)
Ne pas oublier la valeur du stock final de matières premières, de marchandises, de pdts finis