“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCION Y LA IMPUNIDAD”

INTEGRANTES:

LACHIRA LACHIRA JESICA LORENA

LOPEZ GUAYANAY IVAN ALBERTO

PURIZACA DEDIOS DORIS MERCEDES

HUMBO PAZ LUIS ONEY

TEMA: APLICACIÓN DE LA CADENA DE VALOR EN UNA ENTIDAD

HOTELERA O RESTAURANTE

CURSO: ORGANIZACIÓN Y CONSTITUCION DE EMPRESAS

PROFESOR: HECTOR ORLANDO ARICA CLAVIJO

AULA: 3

CICLO: V

CARRERA: ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE HOSTELERIA

 PRESENTACION

Durante los últimos 10 años, el modelo de negocio hotelero ha sido posicionado

como principal influencia para la expansión turística global, sin embargo, en la
revisión documental, se ha observado que este modelo no está fundamentado
en una estructura organizacional definida, por lo cual, es común que se
manifiesten deficiencias en la calidad de los servicios prestados. A partir de este
escenario, se propone aportar nuevos elementos teóricos al modelo conceptual
de Cadena de Valor, como herramienta de gestión, mediante la construcción de
un marco teórico basado en documentos de distintos autores, reconociendo
nuevas variables (eslabones) que pueden complementar la teoría, e indagando
su relación e incidencia en algunos de los principales destinos en América, al
fin de obtener un referente de interés para futuras líneas de investigación.
 INTRODUCCION

Es un sistema de actividades interdependientes relacionadas por eslabones entre

la manera en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra.
Los eslabones pueden llevar a cabo la ventaja competitiva de dos maneras:
optimización y coordinación. Dichos eslabones surgen de la forma en que una
actividad con valor afecta o es afectada por otras, muchas veces son sutiles y
pasan desapercibidos. La cadena de valor en las empresas difiere de la empresa,
sector, historia y estrategia. La cadena de valor realiza las relaciones entre la
empresa y sus proveedores, lo que puede reducir el costo o aumentar la
diferenciación, que es la diferencia que una empresa establece al proporcionar
algo único que es valioso para los compradores más allá de ofrecer un precio
bajo.

Es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la

cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, y busca identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
INDICE
PRESENTACION ......................................................................................................................... 2
INTRODUCCION ......................................................................................................................... 3
APLICACIÓN DE LA CADENA DE VALOR EN UNA ENTIDAD HOTELERA O
RESTAURANTE .......................................................................................................................... 5
I. DATOS GENERALES .......................................................................................................... 5
1.1. RAZON SOCIAL: .......................................................................................................... 5
1.2. GIRO DEL NEGOCIO: .................................................................................................. 5
1.3. DIRECCION: ................................................................................................................. 5
1.5. MISION ......................................................................................................................... 6
1.6. VISION .......................................................................................................................... 6
1.7. ORGANIGRAMA .......................................................................................................... 7
1.8. CLIENTES ..................................................................................................................... 7
1.9. PROVEEDORES ........................................................................................................... 8
II. LA CADENA DE VALOR .................................................................................................... 8
2.1. ACTIVIDADES PRIMARIOS ....................................................................................... 9
2.2. ACTIVIDADES DE APOYO ....................................................................................... 13
2.3. MARGEN .................................................................................................................... 17
III. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 18
IV. RECOMENDACIONES................................................................................................... 19
V. FUENTE DE INFORMACION ............................................................................................ 20
APLICACIÓN DE LA CADENA DE VALOR EN UNA ENTIDAD
HOTELERA O RESTAURANTE
I. DATOS GENERALES
1.1.RAZON SOCIAL: HOTEL SHERARON
1.2.GIRO DEL NEGOCIO: HOTELERO
1.3.DIRECCION: AV. PASEO DE LA REPUBLICA, CERCADO DE LIMA
1.4.OBJETIVOS
1.4.1. GENERALES
Brindar a todos los huéspedes un excelente servicio. de calidad, satisfaciendo siempre

sus necesidades.

Constituirse como la primera elección para la realización de eventos empresariales para

altos rangos de alta compañía

1.4.2. ESPECIFICOS

Conservar su posición de Hotel líder en la ciudad en su ocupación, tarifa, promedio

calidad de sus servicios de hospedaje, alimentos y bebidas

Alcanzar la mayor productividad y competitividad en el mercado.

Ser el mejor hotel del país, de esta forma contribuir para dar empleos a la gente de la

región

Obtener un impacto social y económico mediante la eficiencia y la eficacia.

Conocer y evaluar el sistema de atención personalizada, comercialización, transporte y

tecnología
 1.5.MISION

Superar ampliamente las expectativas de nuestros huéspedes en lo que se refiere a los

productos y servicios que ofrecemos, tanto a los que viajan por motivos de negocio como

aquellos que lo hacen por placer y así satisfacer las necesidades de nuestros huéspedes y

clientes en el segmento corporativo y de convenios, a través de un Hotel redimensionado de

óptima calidad, en un ambiente de calidez humana y atención personalizada. Para ello

fomentaremos el crecimiento personal y profesional de nuestros colaboradores, el desarrollo

constante, trabajo en equipo en un clima de confianza, respeto e igualdad.

1.6.VISION
Ser reconocido como el mejor Hotel en la Industria Hotelera de manera sostenida y

orientada al mercado corporativo y de convenciones con altos niveles de rentabilidad, y

aportes permanentes a sus colaboradores asociados y a la comunidad. Participar en el

desarrollo económico de la región, promoviendo la industria hotelera y turística,

Consolidarse como la más importante cadena hotelera latinoamericana reconocida por el más

alto nivel tecnológico, proyectar una imagen de confianza, solidez y excelencia frente a sus

clientes colaboradores, proveedores e inversionistas

 1.7.ORGANIGRAMA

1.8. CLIENTES

Los clientes constituyen la otra variable humana que interviene y condiciona la calidad

del servicio que se presta. Así, cada nuevo cliente sujeto de la prestación tiene en sus

manos la posibilidad de contribuir o no… ¡a la calidad que él mismo termina percibiendo!

Un mismo cliente muy posiblemente no sea el mismo cliente si nos vuelve a elegir y

seguramente no será igual al próximo, aunque sí seguirá siendo un eslabón a tener en

cuenta (Entenderá ahora usted lector el porqué de su categoría de no controlable). En este

marco, el fluir de conversaciones que se establezcan entre cliente, personal de contacto,

prestación y demás eslabones, contribuirán en forma sinérgica o no a la construcción del

emergente deseado y brindado.

¿Cómo hacer para limitar los posibles efectos adversos del no control de este eslabón?

Armonizando las demás vinculaciones entre los eslabones de modo tal de propiciar un

contexto lo suficientemente invariable, aunque flexible al mismo tiempo, que permita

minimizar los posibles desvíos en lo que respecta a la conducta y accionar del cliente que

puedan afectar la calidad del servicio. No es necesario aclararlo, no obstante, destaco la

obviedad que los clientes no son eslabones prescindibles en esta nueva cadena de valor.

a) Post-venta. Se cuenta con una base de datos que permite el registro de clientes y con

ello identificar a clientes frecuentes para seguir ofreciendo el servicio o preguntar de su

ausencia.

b) Promociones. Se ofrece a los clientes una tarifa corporativa, lo que se refiere a una

tarifa más barata que la normal.

1.9. PROVEEDORES

a) Compra de productos perecederos. Cada 2 o 3 días dependiendo de la ocupación del

hotel, el proveedor de frutas y verduras sub-contratado abastece la bodega.

b) Material de oficina. No cuentan con una empresa fija, las compras se realizan según las

necesidades.

c) Mantenimiento. El hotel cuenta con una persona que lleva a cabo el trabajo de

mantenimiento preventivo y correctivo al equipo y a las instalaciones.

II. LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor en las empresas difiere de la empresa, sector, historia y estrategia. La

cadena de valor realza las relaciones entre la empresa y sus proveedores, lo que puede reducir

el costo o aumentar la diferenciación, que es la diferencia que una empresa establece al

proporcionar algo único que es valioso para los compradores más allá de ofrecer un precio

bajo.

2.1. ACTIVIDADES PRIMARIOS

Son actividades propias del rubro en que se encuentra la empresa, desarrolladas para la

entrega de un servicio o la creación física de un producto para su venta y transferencia al

comprador, así como asistencia después de la venta.

2.1.1. LOGISTICA INTERNA

La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística interna, Es la gestión y

administración de la forma en que se reciben y almacenan las materias primas necesarias para

la producción del bien o servicio. Mientras mayor es la eficiencia de la Logística Interna,

mayor es el valor generado por esta primera categoría. Se refiere a la obtención de materia

prima y suministro de los proveedores. Incluyen actividades asociadas con la recepción,

registro de entrada (check in), almacenamiento en base de datos, distribución de insumos,

control de inventarios, programación de vehículos y devoluciones o reclamos. Las empresas

necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y almacenar las materias primas

necesarias para crear su producto, así como el medio para distribuir los materiales. Cuanto

más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.

2.1.2. OPERACIONES

En esta etapa se reciben las materias primas y se transforman en distintos procesos para

generar el producto final o servicio. Mientras mejor planificados estén los procesos y

asignación de recursos, se aumentará la eficiencia de las operaciones. Esto contribuye a

aumentar el valor agregado de la empresa.

a). En Recepción:

 Brindar una atención cálida, imponiéndose el cliente como razón de ser de nuestra

empresa y motivo de placer con su estancia en nuestro hotel.

 Capacidad de respuesta a cualquier inquietud, queja o reclamo de nuestros clientes,

asegurándoles una pronta solución al mismo.

 Dominio de 2 idiomas extranjero, para entablar una comunicación fluída y clara

con los pasajeros.

 Check in y check out realizados en el menor tiempo posible, evitando asi el

cansancio y fastidio que ocasiona esperar para ser atendido.

 Buen manejo de quejas y reclamos.

b). En housekeeping:

 Comunicacion fluida y constante con todos los departamentos para estar al día del

número de arribos y solicitudes especiales requeridas por los pasajeros.

 Limpieza de habitaciones en el menor tiempo posible, para, así, contar con mayor

disponibilidad de habitaciones.

 Supervisarían continua de la labor de las camareras y personal de limpieza.

 Buen manejo de quejas y reclamos.

c). En el Spa:

 Profesionales altamente capacitados brindando lo mejor de sus conocimientos al

servicio de nuestros huéspedes.

 Equipos con el mayor y mejor respaldo tecnológico.

  Atención personalizada y seguimiento, si fuera necesario, a cada uno de los

huéspedes que usen este servicio.

 Innovación y actualizaciones sobre las novedades en cuanto a salud y belleza se

refiere, estando a la vanguardia.

2.1.3. LOGISTICA EXTERNA

Se refiere al transporte del producto o entrega del servicio a los clientes, así como

recopilación, distribución física del producto, programación de vehículos al aeropuerto, de

entrega, diseño de rutas, procesamiento de pedidos o solicitudes, registro de salida del cliente

(check out). Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la cadena

de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la producción

y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales

dependiendo de la empresa.

 Oportuno abastecimiento de insumos que permiten la correcta prestación del

servicio.

 Control periódico de inventarios, que permita evaluar los costos de mantenimiento

de stock, así como, del flujo de materiales o insumos.

 Buenas relaciones con los proveedores, asegurándonos precios y atención

adecuadas a nuestras necesidades.

2.1.4. MARKETING Y VENTAS

 Son fundamentalmente los gastos en publicidad, difusión y promoción de los productos.

Se refiere a la detección de necesidades de los clientes y obtención de pedidos, así como el

medio o canal mediante el cual los compradores pueden acceder al servicio o producto, el

manejo de la fuerza de ventas, asignación de cuotas, selección de canales, relaciones del canal

y determinación de precios. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los

cuales son una parte fundamental de las ventas.

El marketing agrupa a distintas actividades de propaganda a efectos de dar a conocer el

producto como informar sus servicios en las redes sociales, programas de televisión además

de folletos y volantes que son repartidos a los alrededores del hotel como el centro cívico los

cuales nos van a detallar más información del hotel Sheraton en temporadas bajas como

enero, febrero, marzo.

Las ventas de los servicios se promocionan a través de la página web, agencias de viajes,

contacto telefónico de los demás de los programas de fidelidad Fiestas Rewards generan un

programa de recompensas.

Concepto innovador.

VIAJA es la plataforma de promociones de los hoteles de Grupos, cuyas consolidaciones

contemplo la incorporación de los distintos segmentos de venta, tales como grupos

nacionales, convenios y consorcios nacionales, a través de diferentes formatos y valores

agregados para los segmentos de negocios y vacaciones

2.1.5. SERVICIOS
 Estos servicios aumentan la confianza del consumidor al percibir este apoyo que se

traduce en un producto o servicio de mayor valor. Se refiere a mantener buenas relaciones

con los clientes después de la venta para realzar y mantener el valor del producto ya en poder

del cliente. Incluye actividades como instalación, reparación, entrenamiento, venta de

repuestos, promociones y ajustes del producto. Los servicios cubren muchas áreas, que van

desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la

venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro

proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del

producto.

2.2. ACTIVIDADES DE APOYO

En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a

las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados,

tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas

reflejan el hecho de que el abastecimiento - compras, la tecnología y la gestión de recursos

humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la

cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias,

sino que apoya a la cadena completa. Son actividades que pueden apoyar en forma transversal

a toda la empresa Las actividades con valor de apoyo, aparecen en la parte superior y son

aquellas que proporcionan las entradas y la infraestructura que permite realizar las

actividades primarias.

2.2.1. INFRAESTRUCTURA
Se consignan todas las actividades tales como finanzas, gestión de ingresos y comercio,

marketing y ventas, las cuales permiten a la empresa responder a los compromisos que tienen

con los stakeholders y las nuevas exigencias del mercado. Respecto al área de ventas, se

incluyen tanto ventas proactivas como reactivas. Las ventas proactivas están representadas

por la búsqueda de clientes corporativos para el ofrecimiento de los servicios del hotel con

tarifas especiales, en el caso de clientes frecuentes y redituables con la finalidad de lograr su

fidelidad. Las ventas reactivas están representadas por las reservas individuales, grupos y

salones de eventos como respuesta a la solicitud del cliente.

 Uso de equipos de alta tecnología para que no interrumpan la operatividad de la

empresa.

 Hotel construido con materiales certificados y de la zona y con todos los servicios

necesarios para su operatividad.

 Ubicación estratégica para su fácil acceso.

 Amplias zonas de recreación como piscinas, cancha de futbol, tenis, etc.

2.2.2. GESTION DEL TALENTO HUMANO

Son los procesos que se relacionan con el Reclutamiento, Selección, Contratación,

Evaluación, Capacitación y Desarrollo, Motivación y Desvinculación del principal recurso

de toda empresa, como lo son las personas. Se refiere a las actividades de control de personal

como la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensación de todos los

empleados de la empresa

 Personal capacitado, capaz de responder activamente a los requerimientos de los

huéspedes.
  Capacitación constante en cuanto a atención al cliente.

 Gestión adecuada en cuanto a beneficios laborales de cada uno de nuestros

colaboradores, haciéndonos conocer, así, como una de las empresas que cuenta

con buen ambiente laboral.

 La ventaja competitiva operativa de la marca es “nuestra gente”. Por ello, durante

2018 todos los proyectos se enfocaron en atraer, desarrollar y retener al talento.

 En 2018 se enfocaron a escuchar, comprender y orientar la voz de los

colaboradores mediante una nueva herramienta para medir el clima laboral, que al

mismo tiempo permite cumplir su visión “Haciendo de posada el mejor ligar para

trabajar”

 Programas de capacitación operativa, que se enfocó en generar impacto en los

indicadores de calidad y productividad por medio de un análisis y enfoque de la

voz de huésped, que incluye las necesidades operativas de los hoteles

2.2.3. TECNOLOGIA

Comprende la tecnología de información utilizada en todos los procesos de la

organización, los procedimientos y métodos aplicados en todas las áreas del hotel.

Asimismo, directorios de conocimientos accesibles de forma remota y acceso en

tiempo real a las ventas en línea y la información sobre el servicio en las diferentes

redes sociales. Actualmente, viene impulsando el manejo de una aplicación de celular

que permite a los huéspedes realizar los procesos de check-in y check-out del hotel a

través de su dispositivo. La Empresa, como parte de la cadena hotelera, lo viene

implementando desde el año pasado. A pesar de que, el número de ingresos a través

 de la aplicación es menos del 5%, se prevé que este número se incrementará como

resultado de las tendencias del uso de tecnologías móviles y búsqueda de servicios

más rápidos. Sheraton Lima Hotel & Convention Center se encuentra en un proceso

de remodelación de sus habitaciones, gimnasio igualmente, ha sido remodelado con

máquinas de la más alta tecnología. El Link@Sheraton ubicado en el Lobby, ofrece

un servicio a sus huéspedes dentro de un espacio acogedor y sofisticado, donde los

visitantes hacen uso de computadoras táctiles, conexión de banda ancha a Internet,

televisores LCD y el novedoso sistema de impresión "Print Me".

2.2.4. ABASTECIMIENTO

Comprende las compras de materiales e insumos necesarios para la entrega del servicio.

En ese sentido, se encuentra el área de logística y almacén. Asimismo, el mantenimiento de

la infraestructura del hotel y de los equipos, lo que corresponde a las labores del área de

ingeniería.

Cómo se almacenan y acumulan las mercaderías, insumos o materiales, refiriéndose a la

función de compra y suministro de insumos que serán utilizados en toda la cadena de valor

para entregar el servicio o producto, éstos incluyen materia prima, energía, combustibles,

maquinaria, materiales de oficina, edificios, instalaciones, equipo de laboratorio, equipo de

cocina, lavandería, mantenimiento.

En la continuidad con el objetivo de eficientar la operación a través de la automatización,

en 2018 se pactó la conectividad directa con los 17 intermediarios (agencias mayoristas), lo

que permite manejar tarifas dinámicas y mejorar el revenue management.

 En lo referente al call center (konexo), entre las iniciativas y logros que se tuvieron durante

2018 destacan los siguientes: proyecto la “voz a su servicio” posadas: eliminación de

procesos no necesarios, mejora o simplificación en procesos de reservación, cambios en

plataformas que hacen eficiente el proceso de reservación.

-optimización de staff, con lo que se generan ahorros en la factura.

-inversión en hardware y software que generan ahorros de gastos operativos.

Sistemas de CRM e inteligencia comercial

Base de datos con más de 150000 preferencias que ayudan a personalizar la estancia en

los huéspedes, aun cuando sea la primera vez que visitan el hotel. Así, generan experiencias

memorables al ofrecer un servicio personalizado.

2.3. MARGEN

El margen es el valor que los productos y servicios de la compañía tienen desde el punto

de vista de los clientes, menos los costos.

 III. CONCLUSIONES

El Análisis de la Cadena de Valor es una Herramienta Gerencial para identificar fuentes

de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas

actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder

aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo

largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas

cruciales. Podemos concluir que los negocios internacionales son procesos indispensables

para el buen funcionamiento del comercio en la sociedad. Para ello, es importante que todas

las empresas actualmente apliquen estrategias y de esa manera aprendan a alinear todas sus

actividades tanto primarias como actividades de apoyo para poder tener como resultado un

producto de calidad y por consiguiente un cliente satisfecho que apreciara la ventaja

competitiva que se ofrece siendo este un congregado de entrega rápida con agilidad y

eficiencia en los procedimientos. Actualmente en este mundo globalizado donde las empresas
cada vez se esfuerzan más en ofrecer un valor agregado a sus productos mayor al de la

competencia es mejor apreciada y aceptada por el público ya que se debe de hacer lo posible

por primero captar clientes para luego mantenerlos con servicio o producto de calidad. A

todo esto, las empresas venden porque existe un grupo de personas que prefieren comprar

sus productos que los de la competencia porque han logrado crear el valor agregado que

necesitan para que los prefieran y esto conlleva a tener un espacio ganado en el mercado.

IV. RECOMENDACIONES

Se recomienda que las empresas hoteleras identifiquen las actividades de su cadena de

valor, para evaluar aquellas que podrían proporcionarle ventaja competitiva en la industria

de servicio. Se recomienda que antes de tomar la decisión de rediseñar las actividades dela

cadena de valor se evalúe la capacidad que tiene la empresa para enfrentar un cambio en sus

procesos internos que se ven reflejados en el cliente o huésped. Se recomienda que antes de

elegir un proceso para el rediseño de las actividades de la cadena de valor y lograr ventaja

competitiva se evalúen las ventajas y desventajas del mismo para conocer la fiabilidad del

proceso y poder aplicarlo con más certeza y confianza. Se recomienda que a la hora de

rediseñar una actividad se plantee el objetivo deseado y se establezcan una serie de pasos

para ejecutar el cambio de una manera ordenada en la que, además se reconozca a todos los

actores de él y que éstos estén dispuestos a ser parte de él. Se recomienda que antes de tomar

una decisión sobre la cadena de valor se identifiquen las actividades de ésta, puesto que
varían dependiendo del sector, historia, estrategia, empresa, y que en cada actividad se

identifiquen los problemas y las posibles oportunidades de cambio.

V. FUENTE DE INFORMACION
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/aponte_a_y/capitulo6.pdf

http://glifos.unis.edu.gt/digital/tesis/2004/10959.pdf

https://enlinea.santotomas.cl/blog-expertos/cadena-valor-pilar-fundamental-una-mejor-
productividad/

http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/17022/11071311_2015.pdf;sequ

http://repositorio.uandina.edu.pe/bitstream/UAC/577/3/Milagros_Sonia_Tesis_bachiller_2016.pd
f