SESIÓN 2

METODOLOGÍAS Y MEJORES PRÁCTICAS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Distinguir las metodologías y mejores prácticas de la Administración de proyectos

CONCEPTOS PROYECTOS

Portafolio

Conjunto de proyectos o programas y otros tipos de trabajos que se agrupan para facilitar la
dirección eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.

Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están

directamente relacionados.

Programa

Un grupo de proyectos dirigidos conjuntamente como un todo coordinado

Proyecto

Un proyecto es una tarea temporal que se lleva a cabo para crear un bien o servicio único

Sub-Proyecto

Un elemento más pequeño de un proyecto grande que todavía puede ser dirigido como un
proyecto en sí mismo

Hasta llegar a:

Fases, Etapas, Paquetes de trabajo, actividades o Tareas

CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO

• Tiene fechas de inicio y término perfectamente definidas.

• Tienen perfectamente definidos: su alcance, sus límites presupuestarios, los productos finales,
así como una serie de recursos asignados.

• El trabajo que se genera es de características únicas.

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• Son dirigidos de manera directamente proporcional a su envergadura, complejidad e
importancia crítica.

• No admiten trabajo de tipo rutinario.

ROLES EN UN PROYECTO

Patrocinador Ejecutivo

• Poseen la autoridad / responsabilidad más alta en los proyectos

• Proporcionan una dirección y visión de alto nivel

• Financian el proyecto

• Promocionan el proyecto al interior de sus organizaciones

• Resuelven solicitudes de cambios y asuntos pendientes de suma importancia

• Acreditan y garantizan que el proyecto genere beneficios

• Aprueban todos los productos finales específicos de mayor importancia

• Diariamente realizan decisiones de negocios en torno al proyecto

Director de Proyectos

El Director de Proyecto es la persona que asume la responsabilidad de llevar a cabo la gestión de

un proyecto hasta completarlo de manera exitosa en su totalidad.

Dependiendo de la organización se le puede llamar: Líder de Proyecto, Director de Proyecto, Líder

de equipo, Gestor de Proyecto, Administrador de Proyecto, o Gerente de Proyecto

Responsabilidades de un Director de Proyecto

• Gestionar el plan de trabajo general a fin de garantizar que las tareas necesarias sean asignadas
y completadas en el periodo de tiempo establecido y con el presupuesto disponible.

• Identificar, dar seguimiento, gestionar y resolver polémicas relacionados con el proyecto.

• Comunicar de manera proactiva, toda la información relacionada con el proyecto a todos los
participantes involucrados.

• Identificar, gestionar y disminuir riesgos del proyecto

• Garantizar que las soluciones sean de calidad óptima

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• Gestionar proactivamente el alcance del proyecto, a fin de garantizar que sólo lo acordado y
nada más que lo acordado, sea realizado, y en caso de que existan cambios aprobados mediante
el proceso de gestión de alcance.

• Definir y reunir datos para métricas de desempeño: Con el fin de obtener una idea del estado
de avance del proyecto y establecer si los productos finales específicos son de calidad óptima.

Equipo de Trabajo de Proyecto

• Se reportan de manera directa con el Director del Proyecto

• Llevan a cabo las actividades y labores específicas de un proyecto

• Trabajan tiempo completo (o medio tiempo) en el proyecto

• Trabajan de manera directa en la creación de los productos finales específicos que sean óptimos

METODOLOGÍA

Principales elementos ordenados de un arte o una ciencia.

• Un sistema común de procesos y técnicas usado en una disciplina específica.

• Incluye buenas prácticas de trabajo repetibles, formatos, y el conocimiento previo que ha sido
acumulado.

• Proporciona un lenguaje común y los mecanismos necesarios para facilitar el entendimiento

en su aplicación.

• Genera un entorno bien orientado que habilita e incrementa las posibilidades de éxito.

• Definida exhaustiva y rigurosamente

• Aplicada flexiblemente

• Responde de manera ordenada a las siguientes preguntas:

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 ¿POR QUÉ? ¿QUIÉN?
Estructura ¿CUÁNTO?
Problema organizacional
Visión – Misión
Objetivos Presupuesto
Plan Personas
Materiales
Equipamiento
Matriz de responsabilidad
¿QUÉ? Pedro María Juan ¿CUÁNDO?
EDT
1 R C I
Agenda
2 R A I
Mes 1 Mes 2 Mes 3
3 R I R
1

2
¿CÓMO? 3

¿COMUNICACIONES? Plan ¿CALIDAD?

del
proyecto

¿RIESGOS? ¿ADQUISICIONES?
¿INTERESADOS?

FIGURA. VISIÓN INTEGRAL DEL PROYECTO

FUENTE: Lledó, Pablo. (2013). Director de Proyectos. Trafford: USA. Página 72

• Permite cumplir de manera ordenada a las siguientes restricciones:

ALCANCE

SOSTENIBILIDAD COSTE

CALIDAD

ACEPTACIÓN
PLAZO
DEL CLIENTE

FUENTE: Lledó, Pablo. (2014). Gestión Lean y ágil de proyectos. Trafford: USA

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ENFOQUES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

PROCESOS Y CONTROL
DE GESTIÓN

VELOCIDAD Y VALOR AL
CLIENTE
ACELERAR sin agregar
costos ni reducir la
calidad
LOGRAR EFICIENCIA
eliminando excesos

Existen dos enfoques para la gestión de proyectos, el estructurado y basado en procesos y control
de la gestión, su expresión más completa y detallada se da en el PMBOK "Project Management Body
of Knowledge“ (Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos) - 6°Edición. Contiene 49
“procesos “ubicados dentro de 10 “Áreas de Conocimiento”: Integración, Alcance, Tiempo, Costos,
Calidad, Recursos, Comunicación, Riesgos, Adquisiciones, Interesados; 5 “Grupos de Procesos” para
la Dirección de Proyectos: Inicio, Planificación, Ejecución, Control, y Cierre. Cada “proceso” cuenta
con sus respectivas técnicas, el trabajo del Director de Proyecto, es identificar y secuenciar dichos
procesos y técnicas, para cumplir de manera exitosa con las 6 restricciones ya mencionadas.

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 Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Gestión de la Integración 1, Desarrollar el Acta de 3, Desarrollar el Plan para la 27. Dirigir y Gestionar el trabajo 37. Monitorear y 49, Cerrar el Proyecto o Fase
constitución. Dirección del Proyecto. del Proyecto. Controlar el trabajo del
28, Gestiona el Conocimiento del proyecto..
Proyecto 38. Realizar el Control
Integrado de Cambios.

Gestión del Alcance 5. Planificar la Gestión del 46. Validar el alcance.

– alcance. 47. Controlar el alcance.
¿Qué? 6. Recopilar los requisitos.
7. Definir el alcance.
8. Crear estructura de desglose
del trabajo EDT / WBS.

Gestión del Tiempo 9. Planificar la Gestión del 40. Controlar el

- Cronograma. cronograma.
¿Cuándo? 10. Definir las actividades.
11. Secuenciar las actividades.
21. Estimar la duración de las
Actividades.
22. Desarrollar el Cronograma.

Gestión de los Costos 18. Planificar la Gestión de 41. Controlar los costos.
- costos.
¿Cuánto? 19. Estimar los costos.
23. Determinar el presupuesto.

Gestión de la Calidad 24. Planificar la Gestión de la 35. Gestionar la Calidad. 44. Controlar la Calidad.
– Calidad.
¿Qué tan bueno?

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 Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Gestión de los Recursos 17. Planificar la Gestión de los 30, Adquirir recursos. 45. Controlar de los
– Recursos. 31. Desarrollar el Equipo. Recursos.
¿Quién? 20, estimar los Recursos de las 32, Dirigir el Equipo.
Actividades.

Comunicación – 25. Planificar la Gestión de las 33. Gestionar las 42. Monitorear la
¿Por qué? Comunicaciones. comunicaciones. Comunicaciones.

Riesgos 12. Planificar la Gestión de los 36, Implementar la Repuesta a 43. Monitorear los
– riesgos. los Riesgos riesgos.
¿Qué tan incierto? 13. Identificar los riesgos.
14. Realizar el Análisis cualitativo
de riesgos.
15. Realizar el Análisis
cuantitativo riesgos.
16. Planificar la respuesta a los
riesgo.

Adquisiciones - 26. Planificar la Gestión de las 34. Efectuar las Adquisiciones. 48. Controlar las Cerrar Adquisiciones.
¿Cómo? Adquisiciones. Adquisiciones.

Interesados 2, Identificar a los 4, Planificar el Involucramiento 29. Gestionar la Participación de 39. Monitorear el
¿Quiénes? interesados. de los Interesados. los Interesados. Involucramiento de los
Interesados.

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El otro enfoque vale decir complementario al estructurado, es de las metodología Lean y Ágil de
proyectos, buscan velocidad y crear valor al cliente, es decir un flujo continuo de valor al cliente;
se orientan a acelerar el proyecto sin agregar costos ni reducir la calidad y logran la eficiencia
eliminando excesos.

Recordar que valor es el equilibrio percibido entre lo que la gente consigue y aquello a lo que tiene
que renunciar para conseguirlo.

PECADOS CAPITALES - BACHES DE TIEMPO

(FUENTE: Lledó, Pablo. (2014). Gestión Lean y ágil de proyectos. Trafford: USA)

 Parálisis en la toma de decisiones.- Una NO decisión genera un bache de tiempo, que puede
ser peor que una mala decisión.
 Ciclos de aprobación recurrente – múltiples aprobaciones burocráticas.- Las áreas funcionales
comentan los cambios propuestos por los demás, y como deben demostrar que no son menos
que los demás, también descubren algo propio. La alternativa es incluirles en etapas tempranas
y si no aportan valor no darles ese poder.
 Formalidad de documentos.- Hay que avanzar con buena información preliminar, el resto
resolverlo con una fuerte gestión de cambios.
 Reuniones Regulares.- Efectuarlas solo si hay algún intercambio de valor para el proyecto o para
el cliente. En fases iniciales del proyecto son normales semanales, luego hay que espaciarlas.
 Colas.- Ojo se ha creado un cuello de botella, debido a una restricción que puede ser política u
de algún parámetro, por lo que la demanda es mayor que la capacidad instalada, por lo que hay
que gestionarla porque son otro bache de tiempo que retrasa el proyecto, una manera de
gestionarla es asignar turnos para que el personal no atendido pueda seguir laborando en el
proyecto.
 Dueños de la información.- Crear mecanismos donde los avances de un proyecto no dependan
de una persona en particular.
 ¡combinación de las anteriores!

PECADOS CAPITALES - COSTOS DE TRANSACCIÓN

(FUENTE: Lledó, Pablo. (2014). Gestión Lean y ágil de proyectos. Trafford: USA)

 Falta de un lenguaje común.- Utilizar diccionarios, capacitación y traductores para unificar

términos.
 Formalidad excesiva.- Los proyectos están plagados de procesos burocráticos y excesos de
controles de bajo valor agregado. Hay que lograr un balance racional entre control y flujo de
valor sin interrupciones, no perder de vista que se está trabajando para un cliente y con una
serie de restricciones, por lo que no se puede dar el lujo de accionar controles de bajo o ningún
valor agregado.
 Repeticiones sin final.- Trabas recurrentes sin final al proyecto por parte de los gerentes
funcionales, recordar que el proyecto a traviesa varias áreas funcionales por lo tanto varios
poderes; desde el inicio hay que hacer entender que tanto los gerentes funcionales como los
directores de proyecto, trabajan para un mismo equipo, para mejorar sus procesos y cumplir
con el direccionamiento estratégico y con la política pública. Por otro lado se deberían informar
las mejoras en un mismo momento, no a cuenta gotas por parte de los gerentes funcionales.

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 Falta y exceso de información.- Se da por no juntar toda la información necesaria para conocer
las necesidades del cliente, hay que evitar los extremos, contar desde un inicio con la
información necesaria y suficiente.
 Distancia físicas.- A mayor distancia física, menor es la probabilidad de comunicarse, por lo que
se recomienda colocar lo más cerca posible a los miembros del equipo.
 Pobre elección de los medios.- ¿la comunicación es unidireccional o bidireccional?, ¿cuántos
emisores – receptores hay involucrados?, ¿qué ancho de banda necesitamos es decir la cantidad
de información?. Las respuestas a estas preguntas permiten decidirse por: teleconferencia,
videoconferencia, e-mail, documento, o carta formal.

LOS 10 MANDAMIENTOS
(FUENTE: Lledó, Pablo. (2014). Gestión Lean y ágil de proyectos. Trafford: USA)

1. No agregaras desperdicios al proyecto

 Exceso de información, al cliente darle sólo lo que nos pidió;
 Atributos innecesarios, por los que no va a pagar por ellos;
 Complejidad excesiva, significan más costos, más errores, más malentendidos y más
riesgos;
 Efectuar reuniones iterativas entre el cliente y técnicos, y cuestionarios para identificar
requerimientos y presupuestos discriminados por entregables.
2. Honrarás los entregables al cliente interno y externo.-
 Vincular actividades, el cliente es quien determina el final de su predecesora;
 Usar prototipos preliminares con aprobaciones parciales, redefiniendo necesidades y
requerimientos con el cliente;
 Anticipar información, enviar en paralelo al aprobador final la versión preliminar.
3. No perderás tiempo en las reuniones.-
 Por si mismas no agregan valor al cliente; priorizar las de coordinación – comunicación,
y de colaboración – técnicas - discutir problemas u oportunidades
 Coordinación: a diario por 10 minutos, ¿qué valor crearon ayer?, ¿cuáles son su planes
para hoy?, ¿qué necesitan del resto del equipo para alcanzar sus objetivos?
 Colaboración: mensual – no más de 2 horas, entre pocos participantes, efectuarla en la
sala de proyectos, ¿Quién es el cliente del producto?, ¿qué producto tangible estamos
creando?, ¿cómo afectará el producto al éxito de nuestro proyecto?
4. No te olvidarás del análisis de riesgos.-
 Identificar riesgos en tiempo, costos, alcance y calidad;
 Realizar el análisis cualitativo; priorización; y, monitoreo y control
 Destinar no más de medio día, invitar a personas idóneas, no más de 30 minutos por
riesgo
5. Levantarás las etapas tradicionales - procesos tradicionales ineficientes.-
 Las organizaciones son conservadoras en sí mismas, tienen aversión al cambio,
ELIMINAR repetimos ELIMINAR los procesos tradicionales o al menos NO seguir
imitando aquellos que descuidan las necesidades del cliente, por favor no caer en esta
trampa;
 Concretar una nueva forma de trabajo, una dinámica propia, decidir avances del
proyecto en forma conjunta con el cliente, por etapas pre-acordadas entre las partes:
definición del proyecto, diseño conceptual, prototipo preliminar y producto definitivo,
de tal manera que sea muy difícil o costoso volver hacia atrás, por otro lado da

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 flexibilidad para incorporaciones dentro del marco de la etapa acordada; mantener
abiertas las etapas pre-acordadas el mayor tiempo posible;
 Usar herramientas para aclarar las necesidades del cliente: feedback interactivo entre
diseñadores y cliente, prototipos preliminares construidos en base a prueba y error con
los clientes, involucrar a la alta gerencia en el proyecto, diseñadores realizan y utilizan
el producto en desarrollo de la misma forma que lo haría el consumidor final.
6. Codiciarás los métodos visuales.-
 Comunicar excepciones en la ejecución del proyecto con métodos gráficos, usando
colores, figuras, símbolos, tablas, prototipos, entre otros, que quede claro lo que se
quiere comunicar y lo que se va hacer al respecto.
7. No matarás los métodos estándares.-
 Hubo ya una curva de aprendizaje en los 49 procesos y sus técnicas, dejar la creatividad
para cosas más importantes. El Project Management Institute (PMI), desarrolló una
serie de procesos para la dirección eficiente de proyectos, contenidos en el Project
Management Body of Knowledge (PMBOK). Los métodos estándares ahorran costos y
tiempo, para que estos recursos puedan ser usados más eficientemente para crear
valor.
8. No provocarás largas esperas.-
 Trabajar con turnos y reservas, no hacer perder tiempo del proyecto.
9. No olvidarás los recursos críticos.-
 Incluir los riesgos de recursos y tecnológicos, es decir el uso de nueva tecnología;
 Adicional al método de la ruta crítica, suele ser más importante tener en cuenta cuáles
son los recursos críticos asociados a las actividades, que si esa actividad está o no en la
ruta crítica.
 Planifique los próximos tres meses con detalle, el resto que sea a nivel agregado.
 Formule el calendario para ejecutar las tareas de alto riesgo lo más pronto posible.
 Llevar un control periódico sobre el estado de avance de cada una de estas actividades,
y planificar las mismas con reserva de tiempo para contingencia, para eventuales
contingencias de retrasos.
 Herramientas: definir entregables parciales, auditoría en obra, videos, fotos,
 En servicios informar 20% de avance si ya comenzó la actividad y el otro 80% solamente
si ya terminó la actividad.
10. Santificarás los proyectos prioritarios.-
 Evitar las multitareas simultáneas, es ineficiente estar trabajando al mismo tiempo en
un proyecto y ser parte de un proceso, destinar al menos un medio día diario al
proyecto, de esta manera no se pierde la ilación de los que se está haciendo.
 Planificar las actividades en base a prioridades, y además, planificar una reserva de
tiempo para contingencias. Esto significa que el empleado será asignado a tareas de alto
valor que deberán terminar antes de pasar a otra tarea o proyecto;
 Poner filtros para impedir distracciones del equipo de su plan de trabajo, incrementa la
productividad de manera exponencial.

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