Tecnológico nacional de México

Instituto tecnológico de Tijuana

Control estadístico de la calidad

“Herramientas administrativas para la calidad”

Alumno:
Hernández Flores Jesús Elías

Matricula: 18212427

Grupo: 4 C

Horario: 11.00-12.00

Maestro: Amalia Carmina Salinas Hernández

Tijuana, Baja California, México a 10 de abril del 2020

INTRODUCCION

En este trabajo de investigación se hace referencia a las herramientas

administrativas para la calidad, enfocándose en 7 específicamente, en esta
investigación se busca ampliar el conocimiento del lector, introduciendo a cada
una de estas herramientas, explicando conceptos claves, desarrollando el como
realizarlas, aplicaciones, ejemplos prácticos de la vida cotidiana o en la industria,
con esto se pretende explicar de forma clara cada una de las herramientas ,
además toda la información citada de libros o paginas web , es citada en la
bibliografía de esta investigación.
Es importante el saber que son y para que sirven cada una de las herramientas
administrativas para la calidad, debido que es parte fundamental en la recolección
de datos para después ser analizados a través de la herramienta que le
corresponda.
Un objetivo de esta investigación es cumplir con el plan de estudios que maneja
nuestra profesora , debido a que el temario marca que en esta parte es esencial
aprender a utilizar correctamente las 7 herramientas administrativas para la
calidad, debido a causas de fuerzas mayores el plan de estudios fue pausado,
pero mediante esta investigación, se logra rescatar este objetivo para cumplir
correctamente la unidad, debido a que va de la mano con las herramientas del
control de la calidad que también son 7.
La investigación esta basada en libros de la materia , como lo son “ Control
estadístico de la calidad y seis sigma” del doctor Humberto Gutiérrez P. y así
como también otro de sus títulos como “Calidad y Productividad” , al igual que se
citaron paginas web de muy alto reconocimiento con información 100% confiable ,
todo lo mencionado en esta investigación esta respaldado por fuentes con
información verídica y de la mejor calidad , se busca tener la información de
primera mano para la menor cantidad de errores al llegar a nuestro objetivo.
El material utilizado en este trabajo no es modificado para tener información de la
mejor calidad, haciendo referencia a los ejemplos ya que fueron comprobados
matemáticamente por el autor de esta investigación.
DESARROLLO
HERRAMINENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA CALIDAD
Además de las conocidas 7 Herramientas Básicas de la Calidad que fueran
descritas en una publicación anterior, la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros (JUSE) agregó, luego de años de análisis y aplicación, siete nuevas
herramientas. Si bien las herramientas clásicas se siguen utilizando masivamente
y con mucho éxito, sólo funcionan bien en los casos en los que contemos con
suficiente información cuantitativa.
Las denominadas 7 Nuevas Herramientas de la Calidad fueron diseñadas para
cubrir necesidades de complejidad considerable, permitiendo un alto nivel de
detalle en el análisis de tipo cualitativo.
En este resumen intentaremos dar a conocer en qué consiste cada una de ellas y
cuáles son sus aplicaciones principales. Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad
son las siguientes:
1.- DIAGRAMA DE AFINIDAD:
No es un secreto que Japón es la potencia más grande en calidad. Su historia
contiene a personajes que impulsaron el desarrollo de la humanidad a través de
su forma de pensar y hacer las cosas. Una de estas personas es Jiro Kawakita, el
creador del diagrama de afinidad, también denominado a partir de sus iniciales
como el método KJ.
¿Qué es el diagrama de afinidad?
El diagrama de afinidad es una herramienta para categorizar datos, información o
ideas basados en la relación que tienen entre sí.
Dicho de otra forma, con esta herramienta encuentras la “afinidad” que existe
entre las ideas obtenidas de una sesión, y a partir de las características o
semejanzas comunes entre ellas, las agrupas para su revisión y análisis.
Ventajas del diagrama de afinidad
El objetivo del método KJ es generar, organizar y consolidar la información de un
evento, situación o problema, lo que te da las siguientes ventajas:
 Organizas muchas ideas y conceptos, muy útil cuando tienes un gran
volumen de información sin orden
 Permite entender más a fondo una situación o problema
 Consigues enfocar los esfuerzos del grupo de trabajo, lo que te permite
trabajar en equipo
 Es un método visual, lo que induce a la creatividad del grupo
  Facilita el análisis posterior
 Es usado en multitud de campos, y siendo una de las 7 nuevas
herramientas de calidad, por supuesto que lo puedes usar en temas de
control de calidad.
El método se usa principalmente cuando requieres ordenar y agrupar la
información; pero y si no es tanta la información que requiere ser ordenada, ¿para
qué hacerlo? Es recomendable lo hagas cuando tienes más de 12 elementos, de
lo contrario analizar las ideas por separado es más que suficiente.
Cómo realizar un diagrama de afinidad: Paso a paso
Paso 1: Definiendo el problema y el objetivo
¿Cuál es la situación o problema que se va a analizar? A continuación, haz una
declaración del problema en forma de pregunta.
Paso 2: Generando los elementos
Ahora, cada asistente comenzará a generar las ideas que crea pertinentes según
la declaración del problema. Es preferible que cada quien tenga con qué escribir y
un post-it donde hacerlo; esto facilita la generación de ideas en aquellos asistentes
que son tímidos o que tienen más facilidad para trabajar en silencio.
Paso 3: Visualizando los elementos
Recibe las ideas de cada aportante y colócalas al azar en una superficie o en la
pizarra. A continuación, haz que todos se coloquen alrededor de la mesa o al
frente de la pizarra.
Si desarrollaste el diagrama escribiendo cada idea, colócales un código o
asígnales un ID. Esto es vital para el paso siguiente.
Paso 4: Haciendo la agrupación
En silencio, cada uno de los asistentes comenzará a ordenar las notas adhesivas
como le parezca. El criterio aquí es agrupar aquellos elementos donde encuentre
características en común.
 Busca dos elementos que se relacionen y comienza a formar una columna
con ellos.
 Busca más elementos que se relacionen con los elementos que ya juntaste,
si no encuentras más, comienza a formar otro grupo.
 Repite lo anterior.
 Es perfectamente normal que tu u otra persona del grupo tome elementos
que otra persona ha tomado antes, y los desplace hasta otro grupo.}
  Si crees que un elemento encaja en dos grupos, toma una nota adhesiva y
escribe lo mismo que tienes ese elemento.
 Si hay algun elemento que no parece encajar en ninguno de los otros
grupos por sus características, déjalo solo.

Paso 5: Socializando, el momento de discutir

En grupo y con moderación del facilitador, vas a discutir con tu equipo de trabajo
el orden que han tomado los elementos. ¿Cuáles son los patrones, características
y relaciones encontradas por los miembros del equipo para que hayan
decidido ordenar así los elementos?
En este paso se hacen cambios por decisión del grupo, pasando por ejemplo una
tarjeta de un grupo a otro o eliminando los elementos que dicen lo mismo.
Si tu diagrama de afinidad lo has construido escribiendo en el tablero, ordena con
tu equipo los elementos comunes. En este caso no son notas adhesivas las que
cambian de lugar, sino los ID que el facilitador escribe y borra del pizarron según
el consenso del grupo.
Paso 6: Colocando un nombre a cada agrupación
En el siguiente paso vas a asignar un título que describa cada uno de los
elementos agrupados. Puedes usar una nota adhesiva de un color diferente o
escribir sobre la superficie que has estado trabajando (si es una pizarra claro).
Una vez cada grupo tenga un título, revisa con tu equipo de trabajo el diagrama de
afinidad. ¿Todos están de acuerdo?
Paso 7: Posterior al diagrama de afinidad
Con los pasos anteriores hechos, ya tienes una comprensión del evento o
problema analizado. Este es el principal insumo para tomar decisiones. ¿Qué
hacer ahora?
Aún con una mayor comprensión, el diagrama de afinidad abre la puerta a un
análisis más detallado. Esto ya depende del equipo de trabajo; por ejemplo si se
elige una de las agrupaciones para analizarla por separado, herramientas de
control de calidad como el diagrama de Ishikawa serán
complemento perfecto para tal fin consiguiendo llegar a elementos más concretos.
Si el grupo tiene confusión en torno a las causas y consecuencias (los elementos)
y su priorización, la matriz de Vester permitirá profundizar en el análisis del
problema.
Ejemplo de diagrama de afinidad
El ejemplo del método KJ será desarrollado para una empresa que otorga
préstamos a negocios y a personas. Cuenta con un modelo de negocio que le
permite brindar su servicio a través de una sucursal física y también con una
plataforma en internet para dar préstamos online. Vamos a llamarla PrestaYA.
PrestaYA ha estado recibiendo muchas quejas de distinta índole por partes de sus
clientes. Su departamento de control de calidad ha hecho una recopilación y de las
quejas presentadas por los clientes más importantes. Las quejas recopiladas
fueron redactadas para ser entendidas por el equipo de Mejora continua para ser
clasificadas con un diagrama de afinidad.
Paso 1: Vamos a declarar el problema:
¿Cuáles son las causas de las quejas por el servicio de PrestaYA?
Paso 2 y paso 3: Los elementos generados por el equipo de mejora continua
fueron los siguientes.
El cliente…
 P01: No entiende cómo funciona el préstamo

 P02: No le está llegando el extracto del préstamo

 P03: Cree que las tasas de interés son muy altas

 P04: La plataforma de préstamo online se cae muchas veces

 P05: Alega que él nunca pidió ese crédito

 P06: No entiende por qué le obligan a sacar una tarjeta de crédito para acceder a un
préstamo

 P07: No le contestan el teléfono

 P08: Dice que la aplicación móvil se cierra después de unos minutos

 P09: Las personas que atienden son groseras. No hay pasión por el servicio

 P10: Cree que su negocio es de bajo riesgo y por eso merece tasas de interés más bajas

 P11: Le toca esperar mucho en la sucursal física

 P12: No entiende cómo funciona la plataforma de préstamos online

 P13: No tiene forma de comunicarse

 P14: Siente que lo están robando

 P15: La cuota inicial de la tarjeta es muy alta

 P16: Ha pagado más de dos veces el producto que compró

Paso 4: Comenzamos a realizar la agrupación de los elementos. ¿Puedes con tan
solo leer cada grupo de elementos, entender lo que tienen en común?
Grupo 1:

 P01

 P03

 P15

 P16

Grupo 2:

 P14

Grupo 3

 P04

 P08

 P12

Grupo 4

 P07

 P09

 P11

 P13

Grupo 5

 P02

 P05

 P06

 P10

 P11

Con esto hecho, ya tenemos una clasificación de los elementos. Algunas cosas a
destacar son:
 El P14 se encuentra solo. No hay ningún otro elemento que a juicio de
nosotros, esté relacionado con él.
 El P11 está en dos grupos, esto se debe a que tiene afinidad tanto con los
elementos del grupo grupo 4 como los del grupo 5.
 Hay un aspecto en común que puede contener a los grupos 3, 4 y 5.
Como el paso 5 consiste en discutir con los miembros del grupo el nombre de
cada agrupación, no será descrito en este ejemplo.
Paso 6: Ahora vamos a definir el nombre para cada uno de los grupos, es decir
que vamos a revelar el criterio considerado para haber ordenado los elementos de
la forma descrita en el paso 4.
 Grupo 1: Desconocimiento de la mecánica del préstamo o de los acuerdos firmados

 Grupo 2: Desconfianza en la empresa o en su modelo de negocio

 Grupo 3: Fallos de la infraestructura tecnológica (app, sitio web, plataforma de crédito en

línea)

 Grupo 4: Deficiencia en la calidad de atención del servicio

 Grupo 5: Fallos o inconformismo en el modelo de operación

 Grupo Macro (3, 4 y 5): Fallos en el modelo de negocio

Con esto tenemos finalizado nuestro diagrama de afinidad.

El cliente…

Es una herramienta realmente útil. Como ves, su uso no está orientado a mejorar
u optimizar sino a analizar y diagnosticar un problema, es por eso que suele ser
usada antes de otras herramientas como el diagrama de árbol.
2.- DIAGRAMA DE RELACIONES:
En ocasiones analizar la relación causal de una serie de elementos o variables se
puede llegar a convertir en una tarea difícil. Herramientas como el diagrama de
Ishikawa pueden lograr este cometido, sin embargo y ante situaciones complejas,
nos viene mejor utilizar una de las 7 nuevas herramientas de calidad, el diagrama
de relaciones.
¿Qué es el diagrama de relaciones?
Podemos definir un diagrama de relaciones como la herramienta que nos
permitirá analizar los vínculos de las causas y efectos de una situación
problemática cuando se presentan de forma compleja. Básicamente lo que
hacemos es organizar (sin estructura aparente a raíz de la complejidad en las
relaciones) una serie de elementos (opiniones, hallazgos, percepciones, ideas,
aspectos, etc.) a través de la conexión causal que tienen entre sí.
Suele ser usada como complemento al diagrama de afinidad una vez que hemos
organizado y consolidado las ideas o elementos de un tema central.
Ventajas y beneficios: Por qué utilizar el diagrama de relaciones
 Te ofrece una representación visual (para algunos desordenada, es verdad)
de las causas y efectos en torno a un elemento objeto de análisis
 A diferencia de otras herramientas, esta herramienta te da más facilidad
para representar complejas estructuras de conexión, lo que puede ser muy
beneficioso cuando enfrentamos desafíos de control de calidad.
 Consigues analizar las interrelaciones entre elementos, ideas,
percepciones, temas u opiniones
 Es complementaria a otras herramientas de calidad y de mejora continua
como el diagrama de afinidad para dar continuidad a la consolidación de
información o al diagrama de espina de pescado o de árbol para
profundizar en la exploración de las causas
Tipos de diagrama de relaciones
Tu diagrama puede ser de diferente tipo dependiendo del centro desde donde se
empieza a desarrollar o de la relación causa – efecto que mantienen. Hay 3:
 Central convergente: El diagrama se desarrolla desde el centro. Es más
útil cuando el problema o tema estudiado tiene muchas causas.
  Direccional intensivo: El desarrollo se da desde una dirección (derecha,
izquierda, arriba, abajo). En este caso el tema central tiene pocas causas.
 Indicador de relaciones: Establece vínculos entre elementos sin tener
conexiones de causa-efecto específicas o con la ausencia de un centro
definido
¿Cómo realizar un diagrama de relaciones?
Paso 1: Declarando la situación
Escribe una declaración de la situación que se va a analizar. Está bien puede ser
una causa, un efecto o un problema. La puedes escribir en una nota adhesiva
(post-it) o directamente en la pizarra.  A mí personalmente me gusta escribirla en
el centro, pero la puedes escribir arriba o a uno de los lados. El lugar donde lo
hagas, será el origen de las conexiones.
Paso 2: El momento de generación
En el paso 2 vas a generar los elementos o ideas sobre el tema. Hay dos caminos
dependiendo del punto de partida:
 Diagrama de relaciones como complemento a otra herramienta: Si antes
hiciste un diagrama de afinidad, toma las ideas antes generadas; si es un
diagrama de árbol, las ramas del último nivel, y si es un diagrama de
Ishikawa las espinas del último nivel de detalle. Luego como paso opcional,
considera hacer una sesión adicional de lluvia de ideas. Puede que surja
algo nuevo.
 Hacer una lluvia de ideas: Si antes no utilizaste ninguna técnica de análisis
de causas, utiliza cualquier método de ideación como la lluvia ideas para
generar elementos en torno al elemento central; ese que ya colocaste en el
centro de la pizarra. Los integrantes del grupo escribirán cada idea o
elemento en tarjetas individuales.
Paso 3: Haciendo las conexiones
Toma un elemento y colócalo en la pizarra o sobre la mesa. En equipo, plantéense
la cuestión:
¿Este elemento causa o influye sobre el elemento central? ¿Por qué?
¿Este elemento causa o influye sobre otro? ¿Por qué?
Si la respuesta a la primera pregunta es positiva, coloca la tarjeta cerca al
elemento central y traza una flecha que parta desde ella.
Analiza ahora la segunda pregunta y si causa a otros elementos, colócalos y traza
flechas que apunten a los elementos que se ven causados por el elemento que
estas analizando.
En caso de que no cause a ningún otro, no traces ninguna flecha. Ya llegará su
momento.
A continuación, toma otra tarjeta:
¿Este elemento causa o influye sobre el elemento central? ¿Por qué?
¿Este elemento causa o influye sobre otro? ¿Por qué? (Aquí incluye tanto los
elementos que tienes en la pizarra como los que aún no has colocado)
Con el mismo criterio, comienza a dibujar conexiones. Si una tarjeta causa al
elemento central, trata de colocarlo más cerca del centro (o desde donde se esté
originando el diagrama), en caso contrario colócalo más alejado. Esto no es debe
ser así, pero servirá para no enredar tanto el diagrama con flechas que se cruzan
unas con otras.
Repite este procedimiento hasta que hayas pegado todas las tarjetas.
Paso 4: Ajustando el diagrama
Ajusta el diagrama de relaciones. Repasa las conexiones y cambia de lugar las
tarjetas si crees que el ordenamiento inicial puede ser mejorado.
Paso 5: Vamos a hacer una cuenta
Analiza:
 Cuenta el número de flechas de entrada y salida (Entrada / salida) de cada
tarjeta y lo anotas en una de sus esquinas.
 Si una tarjeta causa a muchas otras: Son las causas principales
 Si una tarjeta se ve tocada por muchas flechas: Representan efectos finales
  Aquellas tarjetas que concentran gran cantidad de flechas entrantes y
salientes: Son elementos clave
Analiza además aquellas tarjetas que no entran en cualquiera de los grupos
anteriores, no necesariamente necesitan tener flechas entrantes y/o salientes para
ser importantes.
Con esto tienes finalizado el diagrama de relaciones y no queda más que tomar
decisiones a partir sus hallazgos.
Ejemplo de diagrama de relaciones
Vamos a analizar el transporte de la ciudad de Cali en Colombia. Cali cuenta con
un sistema de transporte BRT (o autobús de tránsito rápido) que es administrado
por una empresa denominada MetroCali.
Paso 1: Declaremos la situación: MetroCali (la compañía) ha estado operando
por 5 años el transporte público de la ciudad y todavía no llega al punto de
equilibro.
El punto de equilibrio es el umbral donde no existe ni pérdida ni ganancia, pues los
ingresos son iguales a los egresos, por lo tanto superado el punto de equilibro,
todo es ganancia. Pues bien, la empresa administradora del sistema de
transporte en Cali no ha conseguido llegar al punto de equilibrio. Ese es el
problema.
En el paso 2 generamos los elementos (ideas, causas, efectos, soluciones, etc)
asociados al problema. Decidimos sentar a una serie de expertos (representantes
de los ciudadanos, alcalde, gerente y director de operaciones de la empresa y
contratistas).
Los elementos generados fueron estos:
 Falta de mantenimiento en los buses del sistema
 Mal servicio percibido por los usuarios
 Insuficiente número de pasajeros
 El transporte ilegal capta usuarios del sistema
 Tiempo de espera muy alto para el usuario
 Insuficiente número de buses
 Falta de cobertura
 Las estaciones del sistema no cuentan con suficiente espacio para albergar
a los usuarios que toman un bus
 Aglutinamiento de usuarios al interior de los buses en horas pico
 Las estaciones del sistema no cuentan con infraestructura para recibir
a varios buses a la vez
 La infraestructura vial se queda corta ante la demanda de buses (de
pasajeros)
 Inadecuado manejo de las finanzas de la empresa
 Mala distribución de la flota de buses
En el paso 3 vamos a tomar un elemento al azar para analizar si este causa o
influye sobre el otro.
El tiempo de espera del usuario causa o influye sobre…
 ¿El mantenimiento en los buses del sistema? No.
 ¿Mal servicio percibido por los usuarios? Si. Un elevado tiempo de espera
enfurece a los usuarios.
 ¿El número de pasajeros? No.
 ¿En el transporte ilegal para que este capte usuarios? Sí, porque ellos
prefieren usar otros medios de transporte a esperar demasiado tiempo para
tomar un bus.
 ¿En el número de buses? No.
 ¿La cobertura? No.
 ¿El espacio de las estaciones? No.
 ¿En el espacio de las estaciones donde esperan el bus? Si. A más tiempo
de espera, mayor concentración de usuarios en la estación.
Y continuamos haciendo el análisis con el resto de elementos.
Con aquellos que existe conexión trazamos una línea desde el elemento de
análisis hacia los elementos que causa.

Un tip que suelo aplicar es, mientras se van colocando las tarjetas adhesivas en la
pizarra, en excel codifico los problemas y hago una matriz para hacer el análisis
del diagrama de decisión de una forma estructurada.
Lo que hago es ir por cada elemento cuestionando si causa a los otros, uno a uno.
Si lo causa, coloco 1, de lo contrario, coloco 0. Esto permite abordar con mayor
facilidad la conexión de los elementos entre sí, que si solo se hiciera en el
pizarrón; además ya con esto tengo la suma de causas y efectos hecha.

Fíjate que cada uno de los problemas tiene una codificación, pero además existe
un P00. Se trata del problema central. Fíjate también que la suma horizontal nos
da el nivel de causalidad que tiene un elemento sobre los demás y la suma vertical
es el nivel de efecto que tienen los demás elementos sobre uno. Es por eso que el
P00 al ser el tema central, se analiza únicamente a nivel de efectos.
En el paso 4 ajustamos el diagrama. Una vez terminado obtenemos lo siguiente:

¿Conexiones complejas? ¿Dónde? 😀

Tomando aquellos problemas que más reciben y generan flechas, obtenemos las
causas y elementos principales, además de los elementos clave. Estos últimos
son el resultado de la suma de la causa y el efecto, pues si un elemento es causal
de otros pero a su vez se ve causado por más elementos, debe ser vigilado.

Con esto tenemos las causas del problema central sobre las que debemos
enfocarnos, los efectos que debemos evitar y los problemas que deben ser
vigilados de cerca.
Aunque la intervención ya depende de acuerdos de presupuesto, según el análisis
hecho yo me decidiría a trabajar en los elementos clave, buscando resolver
aquellos que traen un efecto en cadena sobre otras causas y efectos, por ejemplo,
si se logra disminuir el tiempo de espera del usuario, este tendrá una mejor
percepción del servicio, lo que disminuirá su aglutinamiento en las estaciones y su
preferencia por usar el transporte ilegal.

3.- DIAGRAMA DE ARBOL:

El diagrama de Árbol, también conocido como diagrama de jerarquía, análisis de
árbol y diagrama sistemático
¿Qué es el diagrama de árbol?
Es una herramienta de calidad que a través de un proceso sistemático nos permite
hallar la relación existente entre un concepto general y los elementos que lo
componen.
Dicho de otra forma, la herramienta se basa en la visión en conjunto de los medios
requeridos (las ramas del árbol) para resolver un problema o alcanzar un objetivo
(el tronco del árbol).
Parte de un elemento central (tronco) que se desagrega en otras subelementos
más pequeñas (ramas de primer nivel), que a su vez también se desagregan en
otros elementos; de ahí el nombre de árbol. Así pues, en la medida en que vamos
desagregando el elemento central encontramos medios más detallados y
accionables.
Es decir, que entre más conseguimos profundizar, el diagrama entrega mayor
precisión sobre los medios que deben ser empleados para alcanzar el elemento
central -el tronco- por lo que podríamos considerar los niveles superiores como
productos u objetivos secundarios.
Ventajas del diagrama de árbol
Dentro de las características de diagrama de árbol tenemos que:
 Permite visualizar la relación entre una generalidad y sus detalles.
 Logramos encontrar causa raíz del problema o situación que se aborda.
 Logramos detectar elementos faltantes (ramas) al tener una visión en
conjunto del elemento central.
 Para analizar procesos de forma detallada.
 Como herramienta comunicativa y visual al mostrar la relación entre
conceptos de forma gráfica.
 Su elaboración se apoya en otras técnicas y herramientas como tormenta
de ideas, diagrama de afinidad y diagrama de relaciones.
¿Cómo hacer un diagrama de árbol?
Paso 1: Definiendo el grupo de trabajo
Puedes hacerlo solo, pero según la complejidad de la situación que se aborda es
posible que no obtengas los mejores resultados. De ahí que para hacer un
diagrama de árbol siempre sea mejor definir un equipo de trabajo.
Deberá haber personas con conocimiento de la situación que se aborda, también
personal con capacidad analítica y de diferentes áreas de conocimiento si es
aplicable.
Paso 2: Definiendo el elemento central
Toda desagregación tiene un punto de partida general, defínelo. Este será el
problema, situación, meta, proyecto o lo que sea que vamos a desagregar.
Puedes ubicarlo en la parte superior del diagrama desde donde se empezará a
desagregar, o lo que es más común, a la izquierda de todo.
Paso 3: Las ramas de primer nivel
Consideramos que al tener completos los medios o ramas de primer nivel
lograremos dar solución al elemento central. Puede que al ser el primer nivel
estemos algo confundidos al no saber cómo empezar. Conviene entonces que nos
preguntemos:
 Si hablamos de un proyecto, objetivo o plan de acción: ¿Qué tenemos qué
hacer para lograr esto? o «Para conseguir esto, debemos…»
 Si hablamos de un proyecto: ¿Qué es lo que está causando este problema?
o ¿Por qué se está generando esto?
 Y si es un producto: ¿Cómo podemos descomponer la elaboración de este
producto?
Como ves, todo sigue el mismo procedimiento independiente del caso.
Todo se logra a través de una lluvia de ideas, pero también te será util, si lo tienes
de antes, los elementos obtenidos en un diagrama de relaciones o diagrama de
afinidad.
Paso 4: Primer verificación
Ya con el primer nivel desagregado, en este paso nos aseguramos de que no nos
falte nada.
Pregúntate entonces:
 ¿Teniendo completas todos los elementos, conseguimos cumplir el
elemento central?
 ¿Son necesarios todos estos elementos para cumplir el elemento central?
Paso 5: Repetimos paso 3 y 4.
Es decir que los elementos detectados en el nivel anterior, serán objetivo de la
pregunta.
Paso 6: Verificación final
Con esta verificación tomamos todos los elementos desde la parte inferior del
árbol y comenzamos a subir por cada nivel, hasta que comprobar que en efecto,
no sobran ni faltan elementos para completar el elemento central.
Ejemplo diagrama de árbol
Para este ejemplo vamos a considerar la definición de un objetivo estratégico de
una tienda de ropa. La tienda quiere buscar la alineación de todos los esfuerzos
de la compañía, por lo que usará el diagrama de árbol para realizar el
planteamiento de los objetivos por cascada a nivel de sedes, procesos y personal.
Con esto ya tenemos listo el paso 1.
En el paso 2 definimos el elemento central, en nuestro caso el estratégico:
Generar 20% más ventas con respecto al año anterior.
En el paso 3 nos remitimos a las sedes. De ese porcentaje de ventas, ¿cuánto
hará la sede norte y cuánto la sede sur?
Paso 4: La verificación aquí sería muy sencilla. Si la sede norte logra su objetivo al
igual que la sede sur, ¿conseguiremos el objetivo estratégico? Así es.
En el paso 5 repetimos 2 y 3, esta vez definimos los objetivos por proceso. Por
ejemplo nos preguntamos:
 ¿Cómo va a conseguir la sede SUR aumentar en 12% las ventas? Vamos
agregando.
Las ideas que proponen los asistentes se basan en las características de cada
tienda. Por ejemplo la sede norte necesita clientes corporativos, dada que su
ubicación es más cercana a zonas francas. La sede sur siempre trae las últimas
colecciones, por lo sus precios son más elevados, de ahí que se le exija más.
Seguimos profundizando…
Por ejemplo al desagregar el objetivo de proceso: Generar $15.000 en descuentos
a clientes por acumulación de PDV a nivel de personal, tenemos que existen dos
formas de que un cliente genere puntos: Refiriendo a otros clientes y por compras
reiteradas de otros clientes.
De ahí que dos de los objetivos de personal sean precisamente esto; conseguir un
porcentaje de ventas por compras de clientes reincidentes y referidos.
Finalizamos con el paso 6 verificando nuestro diagrama de árbol y esto es lo que
tenemos:
4.-DIAGRAMA MATRICIAL O MATRIZ DE PRIORIZACION
En qué consiste la matriz de priorización
¿Qué es más importante? ¿A qué deberíamos prestar más atención? ¿Qué es lo
más urgente? En esto consiste la matriz de priorización.
También denominada matriz de criterios, esta matriz consiste en un arreglo de
filas y columnas que enfrentadas permiten realizar una elección, que con base en
la selección, ponderación y aplicación de criterios debería ser la mejor.
¿De qué depende de que sea la mejor? Que los criterios elegidos sean
apropiados, al igual que la ponderación que se le asigna y que la calificación del
elemento sea pertinente.
La matriz de priorización consiste en una serie de criterios ponderados utilizados
para elegir entre un conjunto de opciones por medio de matemáticas simples.
Para qué sirve la matriz de priorización
Para elegir la que se supone es la mejor elección, y digo se supone, porque será
la mejor opción según la definición, ponderación y aplicación de criterios.
Ahora bien, su utilidad se ve maximizada cuando tenemos más de 5 opciones y no
menos de 4 criterios, que es cuando ya se va tornando complejo elegir una opción
Situaciones donde realicemos un análisis de datos matriciales son muchas. Te
puedo contar las veces en que he visto una fenomenal aplicación de matrices de
priorización:
 Elección de mejor software para adquirir.
 Para la priorización de estándares en el programa de auditoría para el
mejoramiento de la calidad (PAMEC en Colombia).
 Para definir la mejor ubicación de una planta de producción.
 Proyecto de mejora con mayor impacto en la organización.
 Mejor computador personal
 Mejor apartamento para comprar.
Cuáles son sus ventajas
Entre las ventajas de la matriz de priorización vas a encontrar que:
 Es flexible. Puede involucrar pocas opciones, pocos criterios o muchas
opciones y muchos criterios.
 De fácil trabajo en equipo: Es una herramienta con que se puede trabajar
en equipo, bien sea en una pantalla o en un tablero.
 Parametrizable. Las matrices de priorización más complejas (cientos de
opciones y criterios) se pueden parametrizar en un software y dejar que el
software decida con base en ordenes. Esto ya involucra programación.
 Facilita el consenso: Cuando es difícil ponerse de acuerdo, una matriz de
priorización puede solucionarlo todo.
Qué tipos de matriz de priorización existen
El concepto en sí mismo de la matriz de priorización es muy simple y es el que
trataremos en este post.
No obstante, es importante mencionarte que existen otros tipos de matrices
adecuados para casos más complejos. Estos son:
 Método del criterio analítico completo: Adecuado para equipos más
pequeños que van desde 3 a 8 personas con pocas opciones y pocos
criterios. Es el más complejo de los 3 métodos de priorización, pues suele
 requerir no menos de 3 tablas, una para llegar a un consenso frente a los
criterios de priorización, otra para las opciones (que pueden ser tantas
como criterios existan) y una última que cruza criterios y opciones.
 Método del consenso de criterios: Es adecuado para grupos más
grandes (más de 8 personas) que consideran más criterios y opciones (más
de 8). No tiene tantos pasos como el método analítico completo.
 Método de combinación ID: Se basa en causa y efecto en lugar de
criterios. Es apropiado cuando existe mucha interrelación entre las
opciones.
Cómo hacer una matriz de priorización
Los pasos a continuación pueden variar un poco según el tipo de matriz a
emplear, tal como verás en dos ejemplos de matriz de priorización que
detallaremos más adelante.
Pero sí que podemos establecer 4 pasos fundamentales:
Paso 1: Definir el objetivo perseguido con la matriz
Este paso puede sonar obvio, pero es necesario mencionarlo. A veces nos
aventuramos a emplear herramientas sin tener un propósito definido. El objetivo
debe ser claro, concreto, específico.
Dicho de otra forma, preguntate, ¿qué busco saber con la matriz de priorización?
Paso 2: Cuáles son las opciones
Si no están definidas ya, es necesario definirlas. Si ya las tienes también conviene
que te preguntes, ¿hace falta otra opción?
Si trabajas en equipo, una buena idea es repartir post-it a cada persona para que
escriba las opciones que considere, para luego mencionar las opciones que cada
uno anotó y elegir las más apropiadas.
Paso 3: Establece los criterios
Los criterios se obtienen a partir de las opciones.
¿Estas evaluando oportunidades de mejora para implementar? Los criterios
pueden ser tiempo de implementación, complejidad, conocimiento requerido y
recurso financiero.
¿Quieres elegir una maestría? Prestigio de la universidad, costo, tiempo de
desplazamiento, enfoque son ejemplos de criterios.
Para establecer los criterios puedes repetir el tip de los post-it repartiéndolos a tu
equipo de trabajo. Lo importante aquí es que te preguntes, ¿qué características
deberían cumplir las opciones?
Paso 4: Pesos ponderados de los criterios
En este paso define el peso que tendrá cada criterio. Si el grupo de trabajo no
llega a un acuerdo, se puede ir más al detalle y comenzar a cruzar cada criterio
con los demás en una matriz en forma de L con base en una tabla de valores ya
establecida.
Paso 5: Enfrentar las opciones para el primer criterio
De nuevo, en una matriz tipo L teniendo como enfoque un solo criterio, toma una
opción y cruzala con las demás. Nos preguntamos entonces: ¿La opción X
(columna) es más importante que la opción Y (fila) teniendo en cuenta el criterio
Z?
El resultado será la calificación por opción para el criterio determinado.
Paso 6: Enfrentar las opciones para los demás criterios
Repite el paso 5 para los demás criterios, es decir que enfrenta las opciones entre
sí para cuanta cantidad de criterios exista.
Con esto ya tienes claro cómo hacer una matriz de priorización de problemas.
Ejemplo práctico de matriz de priorización
Realizaremos dos ejemplos de matriz de priorización. El primero será muy
sencillo. Consistirá en la elección de apartamentos a comprar. El segundo
consistirá en el método de criterio analítico completo y tratará sobre la elección de
un software de Business Intelligence.
Vamos con el primero.
Paso 1: Nuestro objetivo es elegir el mejor apartamento dentro de la zona Sur de
la ciudad de Montevideo.
Paso 2: Dentro de nuestra averiguación de apartamentos, hemos obtenido 5
opciones:
 Apartamento en el barrio centro.
 Apartamento ubicado en ciudad vieja.
 Apartamento en el barrio cordón.
 Apartamento en tres cruces.
Paso 3: Los criterios para elegir el mejor apartamento son:
 Ubicación: Queremos que se encuentre en una ubicación favorable, cerca
de sitios importantes.
 Precio de alquiler: Si es económico, mejor.
  Número de metros cuadrados: A más grande, más puntuación.
 Vista del apartamento: A mejor vista, mejor puntuación.
 Estado del apartamento: Queremos que sea cómodo, confortable y en buen
estado.
Paso 4: Lo más importante es la ubicación. Luego le sigue el precio, De tercera
está el estado del apartamento, luego el número de metros cuadrados y por último
la vista.
 Ubicación: 35%
 Precio de alquiler: 25%
 Estado del apartamento: 20%
 Número de metros cuadrados: 15%
 Vista del apartamento: 5%
Paso 5 y paso 6: Para este ejemplo cada opción puede obtener una puntuación
de 1 a 5 por cada criterio, siendo 1 lo más bajo y 5 lo más alto. Así pues, el
resultado de nuestro ejemplo de matriz de priorización en excel es el siguiente:

Nuestra mejor elección es el apartamento ubicado en Ciudad Vieja. Esta es una

forma simple de matriz de priorización.
Vamos ahora con una más idónea para decisiones complejas que se toman en
grupo.
Matriz de priorización: Ejemplo detallado
Para este ejemplo, usaremos la matriz de priorización para elegir el mejor software
de Business Intelligence. Podemos considerar este ejemplo una priorización real
para quien está buscando decidir entre qué software de analítica elegir entre los 3
líderes de la industria.
Cabe anotar que solo uso Power BI. Para calificar los otros dos tomé información
de esta y esta comparativa de software BI.
Las opciones a considerar son 3:
 Microsoft Power BI
 Qlikview
 Tableau
Los criterios a considerar son:
 Facilidad de uso.
 Acceso e integración de fuentes de datos.
 Creación de visualización y paneles de datos.
 Soporte para R y Python.
 Precio.
Pasos 1, 2 y 3 completos.
En el paso 4 debemos determinar la importancia relativa de cada criterio para
establecer la ponderación. Para esto, realizaremos una matriz en L donde estarán
los criterios en la primera fila y primera columna.
Como un criterio no se puede comparar contra sí mismo, la línea diagonal estará
inhabilitada.
Con esto claro, iniciamos.  La dinámica consiste en preguntarnos, si cada criterio
de la columna es más o menos importante que el criterio de la fila. Recuerda que
columna es a vertical como fila es a horizontal. 
Acto seguido, calificamos en la casilla respectiva:
 10: El criterio de columna es mucho más importante que el criterio de fila
 5: El criterio de columna es más importante que el criterio de fila.
 1: Ambos criterios son igual de importantes.
 0.2: El criterio de columna es menos importante que el criterio de fila.
 0.1: El criterio de columna es mucho menos importante que el criterio de
fila.
Por ejemplo, ¿la facilidad de uso es más importante que el acceso e integración a
fuentes de datos?
El grupo de trabajo opina que si, no demasiado importante, pero si se considera
más importante. Le asignamos 5.
Ahora bien, recuerda que lo que estamos haciendo es comparar la columna de
criterios con la fila de criterios. Por lo tanto, la calificación que obtengamos del
cruce de columna – fila, vamos a colocar el reciproco en la comparación fila –
columna. Es decir:

¿La facilidad de uso es más importante que el acceso e integración de las fuentes
de datos? Si, asignamos 5 puntos.
¿Por consiguiente, el acceso e integración de las fuentes de datos es más
importante que la facilidad de uso? No, es menos importante. Asignamos el
reciproco de 5, es decir 0.2 puntos.
Procedemos igual con los demás criterios, teniendo en cuenta los reciprocos de
cada calificación asignada:
 10 puntos: Valor reciproco de 0.1.
 5 puntos: Valor reciproco de 0.2.
 1 punto: Valor reciproco de 1 punto.
 0.2 puntos: Valor reciproco de 5 puntos.
 0.1 puntos: Valor reciproco de 10 puntos.
Hechas las calificaciones, ya tenemos nuestra ponderación de criterios:
Fíjate que para calcular el peso ponderado de cada criterio, sumamos la
calificación por fila y luego la totalizamos (36 puntos obtenidos). A continuación,
dividimos el total obtenido por criterio por la sumatoria de puntos. Por ejemplo,
para el criterio facilidad de uso, 16/36 = 0,44.
En el siguiente paso vamos a calificar cada opción teniendo de enfoque a cada
criterio. Haremos el ejemplo con «precio».

Las posibles calificaciones son las mismas, pero recuerda que debes calificar en
función del criterio. Para el caso de precio sería así:
 10: La opción de columna es mucho más económica que la opción de fila.
 5: La opción de columna es más económica que la opción de fila.
 1: La opción de columna es igual de económica que la opción de fila.
 0.2: La opción de columna es menos económica (o más costosa) que la
opción de fila.
 0.1: La opción de columna es mucho menos económica que la opción de
fila.
Calificamos todas las opciones bajo el enfoque de cada criterio. Habrá tantas
matrices como criterios existan:
Ahora procedemos a consolidar las calificaciones de las opciones por cada
criterio, es decir que tomamos la columna de peso relativo en cada calificación.

Esto lo que hace es facilitarnos el cálculo final en Excel.

¿Qué queda? Ya tenemos calculado el peso ponderado por cada criterio y la
calificación obtenida por cada opción. Ahora vamos a multiplicarlos.
Por ejemplo, el peso ponderado del criterio «facilidad de uso» es 0.44 y la
calificación obtenida por Power BI en la comparación de opciones para ese criterio
fue de 0.48. La multiplicación de 0.44 * 0.48 nos da 0,215.
Hacemos lo mismo con las demás opciones y criterios y al final totalizamos para
hallar la opción a elegir.
Tableau es nuestra mejor opción.
El resultado de nuestro ejemplo de matriz de priorización es la elección de
Tableau. Aunque si te fijas, la diferencia con Power BI es de tan solo 0,01. Quizás
conviene realizar otra priorización entre estas dos opciones. Ahí te lo dejo 🙂

CONCLUSION

BIBLIOGRAFIA

Quintero, D. F. (1 de Marzo de 2020). Ingenio Empresa. Obtenido de Ingenio Empresa:

https://ingenioempresa.com/

Betancourt, D. F. (29 de diciembre de 2016). Cómo hacer un diagrama de relaciones paso a paso.
Recuperado el 25 de marzo de 2020, de Ingenio Empresa: www.ingenioempresa.com/diagrama-de-
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Betancourt, D. F. (24 de noviembre de 2018). Cómo hacer una matriz de priorización. Recuperado

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