Resumen del Artículo “¿Qué es la Estrategia?

”, por
Michael E. Porter. HBR, Nov-Dic 1996
Por Lorayne Tejada, Matrícula: 2009-5317.

Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra, Decanato de Postgrado, Campus Santo

Tomás de Aquino. Maestría Ejecutiva en Dirección de Proyectos.

1. La Eficacia operacional no es estrategia.

Michael E. Porter, parte de la idea de que las empresas deben de contar con una
flexibilidad que les permita actuar con rapidez y destreza ante los cambios que presenta el
mercado competitivamente hablando. Normalmente la raíz de los problemas del mercado
y las empresas entre sí, radica en el no saber distinguir entre eficacia operacional y
estrategia.

Enfatiza de muchas maneras el hecho de que aunque se cuente con una eficacia
operacional, esto no quiere decir que la empresa cuente con un plan estratégico per ce.
Hay muchas empresas que cuentan con un sin número de herramientas y técnicas de
gestión, las cuales son mejoras operacionales, pero por igual, muchas de estas mismas
empresas se ofuscan al no verse con la destreza de convertir todas estas ventajas en una
rentabilidad sustentable.

Una empresa no puede contar solamente con Eficacia operacional (EO); es muy necesaria,
más no suficiente. Tanto la EO, como la Estrategia, son planes esenciales para el
desempeño y desarrollo óptimo en una empresa. Esta puede desempeñarse mejor que
sus rivales siempre y cuando sea capaz de establecer una diferencia en el mercado, y no
solo establecerla, sino, mantenerla; a esto se refiere Michael Porter cuando habla de la
EO: realizar las mismas actividades sustancialmente mejor que los rivales. Mientras que
por otra parte, el Posicionamiento Estratégico, que era la parte más importante de la
estrategia, implica realizar actividades similares de manera diferente.

Por otro lado, comenta acerca de la Frontera de la Productividad que viene definida por
aplicar las mejores prácticas viables en un momento determinado, tanto en lo que se
refiere a tecnologías y a nuevos enfoques de gestión. Data que durante al menos la última
década, los ejecutivos se han dedicado a mejorar la EO; y en un esfuerzo por mantenerse,
han adoptado el mejoramiento continuo, el empoderamiento, la gestión del cambio y la
así denominada organización de aprendizaje. El constante trabajo para afinar y
perfeccionar la EO es necesario para lograr una rentabilidad superior y notable; pero aun
así, no es una estrategia y por lo general, tampoco es suficiente.
Este tipo de prácticas aplicadas para la mejora, usualmente son imitadas por las demás
empresas para buscar igualar o mejorar a quien mejor posicionado esté en el mercado. La
competencia por la EO expande la frontera de la productividad, lo que hace aún más
inalcanzable el objetivo para todos los interesados. Una competencia basada sólo en la EO
es destructiva y conduce al desgaste, y terminan en un plano en donde ningunas son
capaces de ganar. Aquellos ejecutivos que permiten la suplantación de la Estrategia por la
EO, terminan en nula competencia, precios estacionarios o decrecientes, y otras
desventajas que hacen peligrar la capacidad de la empresa para mantenerse a largo plazo.

2. La Estrategia descansa sobre actividades únicas.

La estrategia competitiva tiene su esencia en el ser únicos; en encontrar actividades

distintas de todos los demás en el mercado y con ellas entregar al cliente un producto de
valor. De lo contrario, una estrategia no sería más que un lema publicitario que no
resistirá la competencia.

Porter, detalla los orígenes de las posiciones estratégicas, en donde estos surgen de 3
fuentes distintas, que no se excluyen, pero sí logran superponerse. Las mismas se
describen de la siguiente manera:

Tiene que ver más con la elección de la variedad y menos con el segmento de
clientes. Puede atender a una variedad de clientes, pero sólo para un
Variedad subconjunto de sus necesidades. 

Se dirige a un segmento determinado de clientes, a los cuales se satisface la

totalidad o la mayoríade sus necesidades. Se puede dar cuando distintos clientes (o
un mismo cliente en diferentes ocasiones) requieren características diferentes en
los productos, distintos niveles de información,servicio o tienen distinta sensibilidad
Necesidades al precio. Además, estas necesidades distintas deben poder satisfacerse con
conjuntos de actividades diferentes.

Puede depender de la ubicación geográfica o del no. de clientes o de cualquier

otro parámetro que requiera un conjunto distinto de actividades para llegar a
los clientes de una mejor manera. Esta es la menos frecuente y menos
Acceso entendida.

Cualquiera de estas 3 o combinadas, como base, el posicionamiento demanda un conjunto

de actividades planeadas a la medida, que hagan la diferencia. Por ende, la estrategia, en
este punto, la define como la “creación de una posición única y valiosa que involucra un
conjunto diferente de actividades”.
 3. Una Posición estratégica sustentable requiere Trade-offs.

Lo que proyecta Michael Porter en este segmente, es simple y conciso: Una posición
estratégica sostenible requiere descartar elementos, es decir, si no existen los trade offs
en una planificación, es muy probable que esta no sea sustentable. Para tener algo, hay
que tener menos o descartar cosas.

Los llamados Trade Offs se originan por 3 razones: Contradicciones en la imagen, en las
actividades mismas (cuando estas están diseñadas con un grado de complejidad mayor o
menor del que requiere para su uso) y por último y no menos importante, surgen de los
límites para la coordinación y el control interno.

Es necesario dejar muy claro las prioridades y objetivos de la organización; ser puntuales
es vital, ya que es muy probable, que si tratamos de abarcar más de lo necesario, como
por ejemplo, satisfacer las necesidades de todos los clientes, se genera mucha confusión y
se toman decisiones operativas sin marco de referencia alguno. Los Trade offs son
importantes, la ausencia de ellos hace que las empresas tengan que competir cada vez
más rápido sólo para mantenerse en su lugar. Sin estos no habría necesidad de optar por
elementos y mucho menos se precisaría de una estrategia. Dejando una vez más a la EO
como única base de planificación en la empresa.

4. El Calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad.

La Estrategia consiste en ver todo como un sistema de actividades, no elementos con

funciones individuales. Una ventaja competitiva se consigue con la manera en que las
actividades se ajustan y combinan entre sí, y al mismo tiempo se refuerzan. Hay 3 tipos de
Calce:

Calce de 1er Orden

Es la afinidad entre cada actividad y la estrategia general.
Asegura que las ventajas competitivas en las actividades
se acumulen.

Calce de 2do Orden

Esta se produce cuando las estrategias e las actividades

se combinan y a la vez se refuerzan

Calce de 3er Orden

Es la optimización del esfuerzo. Se evitan las

redundancias y se minimizan el desperdicio de esfuerzos.

El Calce estratégico es fundamental no solo para la ventaja competitiva, sino, para

sustentar la misma. Si planificamos en base a uno de estos ajustes, la ventaja es
sustancialmente mayor, y por ende, más difícil se le hace a las empresas rivales imitar el
comportamiento de cualquier plan. En este punto, entonces, la estrategia se define como
la creación de ajustes en las actividades de una empresa.

5. Redescubrir la Estrategia

Michael Porter, afirma que normalmente, la mayor amenaza en las empresas proviene del
interior de las mismas. En donde una estrategia es muy probable que pierda fuerza debido
a una mala información, una visión distorsionada, etc...

Muchos ejecutivos piensan que solamente con una empresa bien administrada es más
que suficiente para mantenerse y acabar con la rivalidad con otras empresas; piensan que
el hecho de que apliquen nuevas herramientas, aumenten líneas de productos, imiten
servicios, etc.., los hará sustentables y les dará rentabilidad; pero esto solamente los aleja
de su estrategia. Por esto es que los Trade offs son tan temibles; no todas las empresas
son capaces de sacrificar elementos para darle bienvenida a otros estratégicamente
hablando.

El punto está en enfocarse y evolucionar con una estrategia, que ampliarla o

comprometerla. Profundizar las necesidades y variedades que la diferencian, es mucho
más rentable, que enfocarse en elementos en donde faltan cualidades exclusivas.
Por esto, es tan importante contar con un líder que esté dispuesto a tomar fuertes
decisiones, que sea capaz de gestionar en general todas las funciones, que defina y
comunique la posición exclusiva de la empresa, haga trade offs y que utilices los ajustes
debidos en cada planteamiento.

Imposible dejar la siguiente frase:

“La estrategia hace que las decisiones sobre lo que no hay que hacer, sean tan
importantes como las decisiones sobre lo que sí se va a hacer”. M.P.

La estrategia requiere de mucha disciplina, continuidad y sobre todo de comunicación

clara y precisa.

Opinión Personal.
Según lo leído en este artículo, pude apreciar lo siguiente:

“Toda empresa que trabaje sin una estrategia, está desperdiciando su esfuerzo y corriendo
en un maratón sin fin.”

Una estrategia no puede ser sostenible, si al competir no descartamos elementos; es

imposible trabajarlos todos, brindarles la misma atención y ofrecerlos con la calidad que
ameritan cada uno de ellos. Es por esto que me encuentro tan importante los trade-offs;
entiendo que permite a los ejecutivos ver lo esencial, elegir, trabajarlo y hacer de esto una
cualidad única en el mercado, llevando a la empresa a ser la diferencia.

La esencia del posicionamiento estratégico, es ser únicos ante los rivales, de tal manera,
que no se pueda ser imitado; utilizando un sistema de ajustes en las actividades que nos
permitan ser más sostenibles.

Cuando las compañías compiten en lo mismo, tienden a afectar sus costos para poder
luchar y por ende, se vuelve un plan insustentable, llevando a la empresa a bajar sus
costos para obtener clientes, lo que hace que pierda ganancias.

La estrategia no es utilizar herramientas innovadoras, nuevas maquinarias, mejor

personal, etc... Esos no son más que elementos NECESARIOS en una empresa. La
estrategia viene de la mano con el diferenciarte ante los demás, y que eso que te hace
diferente, te dé un valor único en el mercado.

También es importante generar ventajas competitivas para obtener una mayor

rentabilidad. Estas ventajas que se van generando, tienen que ir de la mano con
decisiones firmemente tomadas, lo cual nos lleva a pensar en que quien las tome, debe
ser un líder; un líder que no se amilane en el momento de decir no y mucho menos en los
momentos en donde sea necesario hacer un cambio drástico para salvar y/o mejorar un
plan. Este líder debe de tener como esencia, la estrategia per ce; darla a conocer,
detallarla en la empresa, comunicar todo lo concerniente a esta, saber dejar y tomar, pero
sobre todo forjarla bajo una disciplina ejemplar que le permita mantenerse y guiar.

Lorayne Tejada Cruz.-

¿Es aplicable lo tratado en nuestro país?

Entiendo que sí es aplicable.

En nuestro país, el mercado ha crecido bastante, en todos los aspectos; por ende, la
rivalidad entre las empresas se ha convertido en una pugna sin fin. Pero entiendo, que es
falta de planes estratégicos que como detalla el artículo, hagan de las empresas,
compañías únicas y de valor.

En la República Dominicana, el mercado de ropa casual, por poner un ejemplo, está

repleto de diferentes establecimientos, brindando lo mismo, unas a un precio muy por
debajo de otras, aun vendiendo la misma mercancía; pero he aquí la incógnita: ¿Estarán
ganando estas empresas más que el promedio, o lo mismo?

Luego de leer el artículo, he comprendido que en el mercado, no todo lo que aparenta ser,
es. Realmente, muchas empresas trabajan de la mano con la EO, pero se tratan de
“mantener” sin una estrategia que los ayude a destacarse.

No todas las empresas de ropa casual van en el mismo camino, hay otras que sí se han
dedicado a un público en específico, a un tipo de ropa en especial, y esto es lo que las ha
hecho perdurar y sostenerse; pues, se han enfocado en cualidades específicas dejando
detrás otras funciones (Aplicando Trade-offs), utilizando ajustes necesarios para
manejarse y asegurándose de que ni el enfoque ni el objetivo se pierdan.
Pero como he dicho antes, son muy pocas las que se rigen bajo estas determinantes
funcionalidades, por lo que son muy pocas las que logran ser reconocidas y respetadas en
este mercado tan amplio.

Lorayne Tejada Cruz.-