Management cultural en relación con las transversales conceptuales y procedimentales de

las diferentes escuelas de estrategia

Por

Juan Diego Torres Restrepo

judtorresre@unal.edu.co

Seminario de Profundización

Ángel Rodrigo Vélez Bedoya Ph.D

Maestría en Gestión Cultural

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

Sede Manizales

2019
INTRODUCCION

En el presente ensayo y tomando como punto de partida la necesidad evidente de las

organizaciones culturales en el contexto latinoamericano, de ser dirigidas y replanteadas (en la

mayoría de los casos) hacia un camino estratégico dentro su gestión que posibilite su interacción

con las dinámicas sociales, políticas, culturales y de consumo actuales a nivel global; se hace

imprescindible realizar un estudio pertinente mediante la revisión bibliográfica e histórica, de las

tendencias emergentes dentro del management y la vigencia dentro de los planteamientos de las

diferentes escuelas de estrategia propuestas por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2003), que

puedan ser extrapolados e integrados en la administración de las organizaciones culturales con los

componentes que el entorno actual les ofrece y que puedan conducir al crecimiento potencial y

sostenible de las mismas.

EXPOSICIÓN

El vertiginoso cambio a nivel organizacional y los sucesos históricos que replantearon y

sacudieron a las estructuras económicas, políticas y sociales de base en el siglo XX en todo el

mundo, y los retos que nos impone hoy el cambio ambiental, la era de la digitalización, la

globalización y la masificación de la información, llevaron a un desarrollo igual de presuroso y

urgente a las corrientes y escuelas de pensamiento de la administración y la gestión, que en

principio se fundamentaron y construyeron siguiendo enfoques pragmáticos y que se sustentaron

científicamente en aspectos de otras disciplinas. (López, P. y Mariño, A., 2010). Pero que a la luz

y como respuesta a los escenarios alejados del equilibrio y la estabilidad, ampliaron su capacidad

dinámica y de adaptación a nuevas tendencias y cambios de paradigmas, posibilitaron su

consolidación, vigencia y pertinencia dentro del mundo contemporáneo.

Los planteamientos que se encontraban dentro de los viejos esquemas de la gestión y en los

ideales de las escuelas de administración se caracterizaron por resaltar la rentabilidad y el

mejoramiento de la producción a favor de la generación de riqueza y el posicionamiento de las

organizaciones como actores protagónicos dentro de un mercado determinado. Como lo plantean

Vélez, A. y Garzón M. (2005), el pensamiento administrativo moderno se justificó bajo los

supuestos del interés capitalista y mercantilista, convirtiéndose en una herramienta no de

construcción social, si no de crecimiento financiero y productivo. Hecho que lo alejó en gran

medida de su inclusión en las practicas organizacionales y gerenciales del sector cultural que no

estaban dentro de la industria. Y que terminaron por adaptar (de manera intuitiva) modelos de

gestión y planificación precarios en pro de su supervivencia.

Román, O (2011) plantea que:

Se evidencia que las organizaciones de base tienen estrategias implícitas que aunque no son
declaradas se manifiestan en el modo como el líder o directivo asigna capital, instalaciones o
personal y aplica sus saberes en relación con el escenario (entorno) empresarial y realiza
acciones propias del devenir gerencial.

Las organizaciones y en el caso más específico las empresas de un mundo en gran parte

industrializado, asumieron prácticas gerenciales de planificación estratégica, que le permitían la

evaluación de situaciones externas e internas y el desarrollo de rutas y planes a largo plazo en pro

de su desarrollo productivo y sostenible. Pero que rápidamente evidenciaron la necesidad de

replantear este modelo pues un mundo dinámico y en constante ritmo de cambio no permitía ni

garantizaba que el desarrollo de planes esquemáticos y rígidos llevara a un cumplimiento

completo de las estrategias o los objetivos propuestos. (Garcés, L; Tovar, C., 2009)
Revisaremos y de manera general las diferentes escuelas de estrategia propuestas por Mintzberg

con sus conceptos base para un mejor entendimiento de la evolución y desarrollo de este

proceso, en el que constantemente se fueron articulado nuevos conceptos para la dirección y

gerencia estratégica. Mapa 1.

Las primeras tres escuelas (diseño, planeamiento, posicionamiento) de naturaleza prescriptiva

determinaron mediante estructuras y procesos cada vez más formales la estructura en que se

podría planificar estratégicamente para las diferentes organizaciones. Todas ellas se

desarrollaron de manera paralela y tomando conceptos claves entre sus postulaciones. La

evaluación o diagnóstico previo mediante la herramienta DOFA, la estructuración de estrategias

lineales, los valores éticos de los directivos, el planeamiento a largo, mediano y corto plazo, el

diseño de planes, programas, objetivos y la observación de los contextos competitivos; fueron

aspectos claves dentro de estas escuelas de estrategia.

Para algunas de las organizaciones culturales, estas metodologías sirvieron o sirven como

camino para determinar planes de acción. Sin embargo, en el mejor de los casos el primer

momento de revisión de las fortalezas, debilidades a nivel interno, y de oportunidades y

amenazas a nivel externo, es coherente con la realidad. Es importante tener en cuenta que la

creación de una estrategia implica un amplio conocimiento de la organización (análisis profundo)

de los problemas que la rodean aspecto que implica la creación inevitable de estrategias

emergentes que respondan efectivamente a un mundo dinámico e inestable y múltiple como es el

caso para las organizaciones culturales, y las escuelas de esta naturaleza imposibilitan estas

prácticas,
Mapa 1
Las siguientes seis escuelas (empresarial, cognitiva, aprendizaje, poder, cultural, y ambiental) se

propusieron y permitieron describir procesos no solo para el diseño sino para la implementación

de la estrategia. Cada una desde su campo y contexto. Para la escuela empresarial, el papel y

liderazgo del entrepreneur tomó gran importancia, puesto que implica la visión y actitud

propositiva del líder, en el desarrollo y toma de decisiones para la organizaciones, esta escuela

centralista en su concepción, puede servirnos de reflejo para una gran cantidad de organizaciones

culturales que desde su concepción misma han implicado la iniciativa de una persona y el

desarrollo de sus ideas mediante la organización que encabeza. Llegando a ser contradictorio

pues históricamente lo cultural implica un contexto y un objeto social que no puede ni debe ser

desarticulado de su entorno. Planteamiento que en su momento reforzó la escuela cultural y

ambiental; la primera desde la importancia de la interacción social y la segunda desde la reacción

ante el entorno.

Puede ser pertinente también preguntarnos por la cultura en sí misma, que puede concebirse

como un escenario de luchas de poder y hegemonías. Esta escuela aunque con visión netamente

empresarial, plantea la importancia del uso de poder en los procesos de negociación y

articulación con el entorno competitivo (macro poder), y todas las partes de la organización

(micro poder) para garantizar mediante la estrategia ya sea la cooperación o el control.

Planteamiento que nuevamente desconoce la naturaleza social y colectiva implícita en la cultura.

La escuela de aprendizaje mediante el reconocimiento de estrategias emergentes pensadas como

un proceso continuo y dinámico que interrelaciona el pensamiento (reflexión) con la acción,

entrega planteamientos que van en congruencia aparente con las organizaciones culturales, sin

embargo, ante este modelo surge la pregunta: ¿Cómo adaptar un estrategia efectiva para una
organización cultural con suficiente velocidad para participar de un mercado actual? Pues

históricamente algunos sectores culturales sufren de la desactualización y rezago dentro de estos

escenarios.

Para terminar este recorrido y como conclusión tomaremos a la escuela de configuración, única

dentro de su calificación como escuela ecléctica por que integra conceptos y postulaciones de las

diferentes escuelas. Aquí las organizaciones culturales pueden encontrar solución a algunos de

sus problemas, pues incentiva el diseño y la elaboración de estructuras dentro del contenido de la

estrategia (que tanta falta le ha hecho a algunas organizaciones culturales de base) sin desconocer

la importancia de adaptabilidad a los cambios que los modelos prescriptivos pudiera llegar a

desconocer dentro de sus modelos. Es una es escuela de configuración porque permite el diseño

de modelos estratégicos estructurados pero desconoce la necesidad de adaptabilidad y cambio

para los mismos, la estrategia en sí misma es responsable de advertir a la organización con es

necesario preciso cambiar de un estado a otro (transformación) con el fin de producir

organizaciones sostenibles y estables que no se autodestruyan en el proceso de aprendizaje.

(Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 2003)

REFERENCIAS

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Lenguaje trabajo y acción. (pp.204-239) Medellín, Colombia: Bonaventuriana.