POWELL Y DIMAGGIO. El Nuevo Instituciona PDF

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SECCIÓN DE OBRAS
DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
Serie
N UEVAS LECTURAS DE POLíTICA y GOBIERNO
Coordinada por
Mauricio Merino
Manuel Quijano
Presidente del Colegio Nacional de Ciencias Políticas
y Administración Pública, A. C.
El nuevo institucionalismo en el análisis organizacional

Traducción de
ROBERTO RAMÓN REYES MAZZONI
El nuevo institucionalismo
en el análisis organizacional
WALTER W. POWELL y PAUL J. DIMAGGIO
(compiladores)
Estudio introductorio de
JORGE JAVIER ROMERO
n~ ...
• *
COLEGIO NACIONAL DE CIENCIAS POLíTICAS
Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, A. C.
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MÉXICO
FONDO DE CULTURA ECONÓMICA

MÉXICO
Primera edición en inglés, 1991
Primera edición en español, 1999
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Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra

-incluido el diseño tipográfico y de portada-,
sea cual fuere el medio, electrónico o mecánico,
sin el consentimiento por escrito del editor.
Título original:
The New Institutionalism in Organizational Analysis
D. R. © 1991, The Vniversity of Chicago. Reservados todos los derechos.
ISBN 0-226-67709-5 (rústica)
Bajo permiso de The Vniversity of Chicago Press, Chicago, Illinois, EVA.
D. R. © 1999, FONDO DE CUL1URA ECONÓMICA

Carretera Picacho-Ajusco, 227; 14200 México, D. F.
www.fce.com.mx
ISBN 968-16-4958-3
Impreso en México
ESTUDIOINTRODUCTORlO
Los nuevos institucionalismos: sus diferencias, sus cercanías
JORGE JAVIER ROMERO
El libro que hoy tienen en sus manos los lectores de lengua castellana -un
tanto tardíamente, ya que la edición en inglés es de 1991- forma parte del
renacimiento que de unos años a la fecha ha tenido el estudio de las insti-
tuciones como marco fundamental de restricciones en la toma de decisio-
nes y en el conjunto de los comportamientos sociales.
Este volumen tiene la enorme virtud de hacer un amplio recorrido por el
desarrollo más reciente del estudio institucional en una de sus vertientes:
la sociológica enfocada al análisis de las organizaciones. Concebido como
una antología que recapitula el estado de la materia en nuestros días, elli-
bro recoge desde los primeros trabajos que hacia finales de los años setenta
comenzaron a redescubrir las instituciones hasta ensayos expresamente
preparados que muestran, tanto en el terreno teórico como en el empírico,
la capacidad explicativa que las instituciones pueden tener para aproxi-
marse a la realidad.
La introducción escrita por los compiladores es, en sí misma, un exce-
lente ensayo que plantea los puntos centrales de la discusión actual sobre
el tema, ya que hace una revisión detallada de eso que hemos dado en lla-
mar nuevo institucionalismo, sus diferencias con el viejo, las diversas ver-
tientes que ha ido adquiriendo en el análisis histórico, económico, de estu-
dio de políticas, o sociológico, a la vez que resume el contenido del propio
libro y señala las principales características del enfoque que han adoptado
para armar el volumen.
En ese ensayo inicial, los autores exponen el plan de su obra y la especifi-
cidad de su enfoque, así que en este "Estudio introductorio" intentaré es-
bozar un panorama general del nuevo institucionalismo, de manera que el
trabajo de Powell y DiMaggio se entienda en el contexto intelectual en que ha
sido elaborado y en el marco de la discusión en la que quiere incidir.
La cuestión institucional ha recuperado protagonismo en el análisis polí-
tico y económico durante los últimos años y diversos autores han incorpora-
do las instituciones como parte central del examen de la realidad social; así,
se ha comenzado a hablar de la existencia de una corriente contemporánea en
las ciencias sociales, el nuevo institucionalismo. El redescubrimiento de las
instituciones ha abierto una agenda interesante de investigación en política
y economía comparadas.
Pero cualquier estudioso suspicaz se preguntaría qué tiene de nuevo este
7
8 ESTUDIO INTRODUCTORIO
conjunto de enfoques si la ciencia política es el estudio de las instituciones.

Es pertinente el escepticismo respecto al nuevo institucionalismo, ya que
tanto los politólogos como los sociólogos y los economistas han estudiado
las instituciones durante mucho tiempo. Por ello, no se gana mucho con
decir que el nuevo institucionalismo contemporáneo se inspira en una larga
saga de teóricos de la ciencia política, la sociología o la economía. Es obvio
que las aproximaciones recientes al estudio de las instituciones tienen una
enorme deuda con autores como Karl Polanyi, Thorstein Veblen, Max We-
ber (para no mencionar a Montesquieu) y, más recientemente, con teóricos
como Reinhard Bendix y Harry Eckstein. A pesar de todo, sí hay una nueva
discusión en el panorama actual de las ciencias sociales. Autores como
Katzeinstein, Skocpol y Hall en la sociología histórica, North en la historia
económica, March y Olsen o Powell y DiMaggio en la sociología de las
organizaciones, han planteado la necesidad de recuperar a las instituciones
como centro de análisis. No obstante sus diferencias, estos autores compar-
ten la crítica de las visiones de la historia que la consideran un proceso efi-
caz de equilibrios donde las decisiones son tomadas por actores que no se
enfrentan a restricciones y de las concepciones conductistas que sólo fijan
su atención en el comportamiento de los actores sin analizar el entorno en el
cual actúan y que, en buena medida, determina tanto sus preferencias como
los resultados de su acción. Todos estos autores coinciden más o menos
con la idea de que
las instituciones son las reglas del juego en una sociedad o, más formalmente, los
constreñimientos u obligaciones creados por los [seres] humanos que le dan for-
ma a la interacción humana; en consecuencia, éstas estructuran los alicientes en
el intercambio humano, ya sea político, social o económico. El cambio institu-
cional delinea la forma en la que la sociedad evoluciona en el tiempo y es, a la
vez, la clave para entender el cambio histórico. [North, 1990: 3.]
Las preguntas a las que han tratado de dar respuesta pueden resumirse
en las que se hace George Tsebelis para aproximarse a una teoría del cam-
bio institucional: ¿Por qué importan las instituciones? ¿Son las institucio-
nes susceptibles de diseño o, por el contrario, son producto de la evolución
social? ¿Qué intereses promueven las instituciones: los de un grupo o los de
toda la sociedad?
Para comprender qué hay realmente de novedoso en el nuevo institucio-
nalismo es necesario encuadrarlo en el debate que le ha dado origen, el cual
ha marcado la evolución de las ciencias sociales en la segunda mitad de
este siglo. Si bien es innegable la herencia del institucionalismo clásico, es
necesario observar que las viejas formas institucionalistas consistían fun-
damentalmente en el estudio de los detalles que configuraban diferentes
estructuras administrativas, legales y políticas. Se trataba de trabajos pro-
fundamente normativos y los escasos análisis comparativos que se hadan
eran sobre todo descripciones yuxtapuestas de diversas configuraciones
ESTUDIO INTRODUCTORIO 9
institucionales en países distintos, comparándolas y contrastándolas. Este

enfoque no propiciaba el surgimiento de categorías y conceptos de nivel
intermedio que permitieran una investigación auténticamente comparativa
y que le abrieran paso a una teoría explicativa.
La revolución conductista en la ciencia política de los años cincuenta y
los primeros años de la década de los sesenta fue precisamente una reac-
ción frente a este viejo institucionalismo. Era obvio que las leyes formales,
las reglas y las estructuras administrativas explicaban poco el comporta-
miento político real o los resultados políticos. Los conductistas argumen-
taban que, para entender la política y explicar sus resultados, los análisis no
se deberían enfocar en los atributos formales de las instituciones guberna-
mentales, sino en la distribución informal del poder, en las actitudes y en
el comportamiento político. "Es más, en contraste con lo que era percibido
como un trabajo ateórico de académicos pertenecientes a una tradición
formal-legal, el proyecto conductista como un todo era explícitamente teó-
rico" (Thelen y Steimo, 1992: 4).
Por supuesto, algunos autores se mantuvieron al margen y esgrimieron
críticas a la corriente principal que dominó la discusión durante los cincuen-
ta y los sesenta; pero el espíritu y el impulso de trabajo del paradigma conduc-
tista consistía en construir una explicación más allá de las estructuras forma-
les del viejo institucionalismo -y especialmente de las ideas estructurales
de las teorías marxistas de la dominación capitalista-, colocando la mirada
en los deseos y comportamientos concretos, observables, de grupos e indi-
viduos. Debido a ese énfasis y a esa agenda, no resulta extraño que la revolu-
ción conductísta haya provocado no una sino varias críticas institucionalistas:
Debido a que las principales teorías conductistas se enfocaban en las característi-

cas, comportamientos y actitudes de los individuos y los grupos en sí mismos
para explicar los resultados políticos, muy frecuentemente se olvidaban de la
importancia de la cancha y, por tanto, no podían responder a la cuestión crucial
de por qué esos comportamientos y actitudes políticos y la distribución de recur-
sos entre los grupos contendientes diferían de un país a otro. Por ejemplo, las teo-
rías de los grupos de interés que se centraban en las características y pr.eferencias
de los grupos de presión no podían contar por qué grupos de interés con caracte-
rísticas organizativas similares (incluidas las mediciones de fortaleza) y con pre-
ferencias similares no siempre podían influir en las políticas de la misma manera
o con la misma extensión en diferentes contextos nacionales. Para explicar esas
diferencias era necesaria mayor atención en el paisaje institucional en el que
estos grupos de interés buscaban influir. [Thelen y Steinmo, 1992: 5.]
Los nuevos institucionalismos nacieron precisamente del intento de ex-

plicar las diferencias que frente a retos comunes se presentaban en países
distintos. Douglass North, por ejemplo, ha planteado cómo las diferencias
institucionales entre Inglaterra y España determinaron que, mientras en el
primer país se crearon condiciones para el desarrollo del comercio complejo,
en el segundo se mantuvieron barreras monopólicas que condujeron al es-

tancamiento y la crisis de los siglos XVII y XVIII. El planteamiento de North
intenta dar respuesta a la difícil cuestión de por qué unos entramados ins-
titucionales son eficientes para promover el desarrollo económico mientras
que otros no lo son. En la búsqueda de una respuesta a la vinculación entre
las instituciones y el desempeño de la economía, North articula una teoría
de las instituciones que no sólo resulta útil para el análisis político, sino que
genera una reflexión muy interesante en torno a los nexos entre régimen
político y estructura económica. Se trata de una crítica tanto del enfoque
ahistórico de las teorías tradicionales de los grupos de interés como del
análisis marxista.
Desde su nacimiento, lo que pretendía el nuevo institucionalismo era
comprender por qué los actores demandaban cosas distintas en países di-
versos; por qué los intereses de clase se manifestaban de manera diferente
a través de las naciones.
Al mismo tiempo, los neoinstitucionalistas se alejaban de conceptos (como mo-

dernidad y tradición) que tendían a homogeneizar clases completas de naciones,
para ir hacia conceptos que pudieran expresar la diversidad entre ellas (v. g" la
diferencia entre Estados débiles y fuertes en países industriales avanzados). Por
tanto, el reto empírico sugerido por diversas respuestas a retos comunes condujo
a un cambio parcial, que se alejaba de la teorización general para ir hacia algo
más cercano a un proyecto weberiano de alcance intermedio que exploraba la di-
versidad entre clases de fenómenos similares. Un cuerpo de trabajo crítico entre
mediados de los setenta y los primeros ochenta apuntó hacia factores institucio-
nales en el nivel de la intermediación -arreglos corporativos, redes de políticas
que vinculaban grupos económicos a la burocracia del Estado, estructuras de
partidos- y el papel que éstos jugaban en la definición de la constelación de in-
centivos y restricciones que enfrentaban los actores políticos en diferentes con-
textos nacionales. [Thelen y Steinmo, 1992: 6.]
Si en la ciencia política el enfoque conductista dio origen a los nuevos

enfoques institucionalistas, en la economía el nuevo institucionalismo ha
nacido como reacción a los excesos provenientes de la economía neoclásica
que modela el comportamiento económico a partir de la idea de la elección
racional de los actores, imaginando una racionalidad sin restricciones y sin
costos de transacción. Se critica en esencia el planteamiento simple y estre-
cho de las teorías neoclásicas de la economía, que tanto han repercutido en
la ciencia política, de que la evolución de la sociedad se da, grosso modo, a par-
tir de equilibrios derivados de la selección que genera el predominio de aque-
llos actores que se comportan de acuerdo a una racionalidad maximizadora.
En este punto se bifurcan los caminos del nuevo institucionalismo; mien-
tras los autores de lo que podríamos llamar el nuevo institucionalismo
sociológico desechan completamente las teorías de la elección racional, los
autores más cercanos a la tradición econ6mica pretenden s610 acotarlas.
La economía neoclásica ha aportado a la teoría social la idea de que los

actores sociales son racionales y llevan a cabo sus elecciones con una idea
maximizadora de sus ganancias. En su origen, esta. idea ha pretendido sub-
rayar que la autonomía de lo económico está asociada con una forma par-
ticular de conducta, apoyada en el cálculo y orientada hacia la obtención
del máximo beneficio. Contra las formas tradicionales de observar la con-
ducta, la teoría neoclásica supuso que la conducta económica tenía su mo-
tor en el interés, y que era -por ello- desapasionada y calculadora. El horno
oeconomicus no era, pues, un hombre egoísta, sino un hombre interesado:
racional.
A partir de ahí, la teoría de la elección racional se ha trasladado al resto
del análisis social con diversa fortuna. Se trata de un enfoque que tiene múl-
tiples defensores y también muchísimos detractores. Ciertamente, si se le
considera en su forma clásica, como la expuesta por Sidney Winter (1986),1
el enfoque de la elección racional encuentra rápidamente muchas limita-
ciones, aunque los supuestos conductuales que emplean los economistas
no significan que la conducta de todo el mundo sea congruente con la elec-
ción racional, sino que descansan en el supuesto de que las fuerzas compe-
titivas propiciarán que quienes se comporten de una manera racional sobre-
vivan, mientras que fracasarán quienes no lo hagan así; por consiguiente, en
una situación evolutiva y competitiva (aquella que cumple el presupuesto
básico de toda la economía neoclásica: escasez y competencia), la conduc-
ta que se observará de manera más generalizada será la de la gente que ha
obrado de acuerdo con pautas racionales.
La teoría de la elección racional puede ser una herramienta muy útil
-argumentan los neoinstitucionalistas que la defienden- para explicar el
comportamiento de los actores tanto en la política como en otros ámbitos de
las relaciones sociales, lo mismo que en las relaciones económicas, siempre
t Winter afirma que hay siete pasos para llegar a lo que él llama la defensa clásica de los
supuestos de comportamiento neoclásicos:
J. El mundo económico puede ser observado, razonablemente, como en equilibrio.
2. Los actores económicos individuales enfrentan repetidamente las mismas situaciones
de elección o una secuencia de elecciones muy similares.
3. Los actores tienen preferencias estables y por ello evalúan los resultados de sus opcio-
nes individuales de acuerdo con criterios estables.
4. Ante situaciones repetidas. cualquier actor individual puede identificar y aprovechar
cualquier oportunidad para mejorar sus resultados y si se tratase de empresas de nego-
cios. deberán hacerlo o si no serán castigadas con la eliminación por la competencia.
5. Por tanto, no puede ser alcanzado ningún equilibrio si los actores individuales no
maximizan sus preferencias.
6. Debido a que el mundo está aproximadamente en equilibrio. presenta, al menos apro-
ximadamente, las mismas pautas utilizadas por la presunción de que los actores proce-
den de manera maximizadora.
7. Los detalles del proceso adaptativo son complejos y probablemente específicos para
cada actor y situación. En cambio. las regularidades asociadas al equilibrio optimiza-
dor son comparativamente simples; la prudencia indica. por tanto, que la manera de
avanzar en la comprensión de la economía radica en explorar teóricamente esas regu-
laridades y comparar los resultados con otras observaciones. .
12 ESTUDIOINTRODUCTORlO
y cuando la identidad de los actores y sus objetivos estén establecidos y las

reglas de interacción sean precisas y conocidas por los agentes interactivos.
De acuerdo con el nuevo institucionalismo económico, la primera acota-
ción que es necesario introducir en la teoría de la elección racional para
hacerla útil en el análisis político es que la racionalidad de los actores es li-
mitada -tal como lo ha desarrollado Herbert Simún en buena parte de su
obra- 2 tanto por el entorno como por la capacidad de medir y conocer
dicho entorno.
Douglass North, sin rechazar completamente el modelo del actor racio-
nal, parte de la crítica a las limitaciones de los supuestos de la economía
neoclásica que se construyen sobre él. En oposición, echa mano del con-
cepto desarrollado por Herbert Simon de que la racionalidad de los actores
está limitada por las capacidades cognitivas del ser humano:
En la economía neoclásica, la persona racional siempre alcanza la decisión que

objetiva o sustantivamente es mejor en términos de una función de utilidad. La
persona racional de la psicología cognoscitiva se desplaza de un lado a otro
tomando sus decisiones de un modo tal que sea procesalmente razonable a la luz
del conocimiento y de los medios de computación disponibles. [Simon, 1986,
S21O-211.]
Sin embargo, y aquí retomo a North, en la relación entre individuos exis-

ten incertidumbres producto de la información incompleta sobre la con-
ducta de otros individuos.
La existencia del actor maximizador de la economía neoclásica implica-
ría un número de cálculos imposible de realizar y una cantidad ingente de
información:
Las limitaciones computacionales del individuo están determinadas por la capa-

cidad de la mente para procesar, organizar y utilizar información. A partir de
esta capacidad considerada junto con las incertidumbres propias del descifra-
miento del medio, evolucionan normas y procedimientos que simplifican el pro-
ceso. El consiguiente marco institucional, como estructura de la interacción hu-
mana, limita las elecciones que se ofrecen a los actores. [North, 1990: 25.]
El procesamiento subjetivo e incompleto de la' información juega un pa-

pel sustantivo en la toma de decisiones, lo mismo que la ideología, conce-
bida como las percepciones subjetivas (modelos, teorías) que toda la gente
posee para explicar el mundo que la rodea. Esas interacciones regulares
que llamamos ínstítuciones pueden ser muy inadecuadas o estar muy lejos
de lo óptimo en cualquier sentido del término, debido a las limitaciones en
la información y en el conocimiento del entorno que limitan necesariamen-
; He utilizado aquí el trabajo de Simon (1976-1986) "De la racionalidad sustantiva a la pro-
cesa!", en Frank Hahn YMartin HoUis, Filosofia y teoría económica, PCB, México.
te la racionalidad humana. La historia está marcada precisamente por el

proceso de cambio y adecuación de esas rutinas de intercambio.
La complejidad y lo incompleto de la información que poseemos, y los
esfuerzos tentaleantes que hacemos por descifrarla, hacen necesario el des-
arrollo de patrones regulares de interacción humana para hacer frente a
esas complejidades.
Además, la teoría neoclásica supone que los cálculos y la información no
cuestan; no existen costos de transacción. North, en cambio, al estudiar la
historia económica, fija la atención en el estudio de las instituciones como
mecanismos desarrollados para reducir los costos de transacción implíci-
tos en todo intercambio; para North (1990: 4) la incertidumbre sobre el
comportamiento de los otros dificulta la capacidad de los entes sociales, o
mejor dicho de las organizaciones, para cumplir los fines que socialmente
se les ha atribuido en la división del trabajo. Es por ello que los entes sociales
tienen que dedicar parte de sus recursos a tratar de saber cómo se comporta-
rá el medio, lo que incluye tanto el ambiente natural como el entorno social.
Los recursos que dedican los grupos humanos para poder alcanzar un
grado cada vez mayor de predictibilidad del medio ambiente son parte de
los costos de transacción del intercambio social. Se trata de costos deriva-
dos de deficiencias y asimetrías en la información que poseen las organiza-
ciones sobre el entorno en el que se desarrollan.! Las instituciones consti-
tuyen soluciones relativamente eficientes a los problemas de la acción
colectiva, pues las rutinas institucionales existen sobre todo para reducir
los costos entre individuos y grupos con el objetivo de aumentar la eficien-
cia. De aquí nacen los procesos conscientes de cambio institucional, a los
que me referiré más adelante.
En la ciencia política también han aparecido estudios que se plantean la
existencia de actores limitados en su racionalidad por el entorno institucio-
nal en que se desempeñan; George Tsebelis, por ejemplo, ha modelado el
comportamiento político por medio de la teoría de juegos y ha puesto su
atención en las reglas como elemento explicativo central:
que el enfoque de la elección racional no se refiera a los individuos o a los acto-
res y centre su atención en las instituciones políticas y sociales parece paradóji-
3 "La creciente bibliografía sobre los costos de transacción nos ofrece toda una familia de
conceptos diseñados para aclarar los costos asociados con las interacciones económicas hu-
manas. Los costos de información, los costos de íntermedíacíón, los costos del fraude y del
oportunismo. son todos importantes. Otra parte de la bibliografía subraya los costos que nacen
de la incertidumbre, de la disminución del riesgo a través de los seguros y los problemas de
una selección adversa y de las dudas morales. Los costos de cumplimiento son aquellos deri-
vados de detectar las violaciones de los acuerdos contractuales y de establecer su penaliza-
ción. El costo de detectar la violación es el costo de medirla y. en un intercambio entre suje-
tos, tanto la medición de los atributos de los bienes o servicios intercambiados como los
efectos externos de la medición imperfecta son gravosos. En las relaciones entre agentes y go-
bernantes están los costos de medir los resultados de la actuación del agente y las deficiencias
derivadas de una medición imperfecta. Los costos de establecer la penalización apropiada in-
cluyen los derivados de la evaluación de los daños y perjuicios." [North, 1984: 230.]
co. La razón de esa paradoja es simple: la acción individual se supone como una
adaptación óptima a un entorno institucional, y la interacción entre individuos
se supone como una respuesta óptima entre unos y otros. Por tanto, las institu-
ciones prevalecientes (las reglas del juego) determinan el comportamiento de los
actores, el cual, en su momento, tiene consecuencias políticas o sociales.
El trabajo de Tsebelis también pretende solventar las dificultades que

implica la adopción del modelo neoclásico del actor racional para explicar
los comportamientos de los actores en el mundo real. De ahí que hable de la
existencia de juegos entrelazados o anidados que, al jugarse simultánea-
mente de acuerdo con reglas en ocasiones contradictorias, modifican las
funciones de utilidad de los actores. Sin embargo, para Tsebelis y North, la
crítica al modelo del actor racional no significa su abandono pues, a pesar
de todas las consideraciones anteriores, puede ser una herramienta muy útil
para explicar el comportamiento de los actores tanto en la política como en
otros ámbitos de las relaciones sociales, lo mismo que en las relaciones eco-
nómicas, siempre y cuando la identidad de los actores y sus objetivos estén
establecidos y las reglas de interacción sean precisas y conocidas por los
agentes. Resulta fácil, señala Tsebelis (1990), estar de acuerdo con el valor
normativo de la teoría de la acción racional, pero es un tanto más complejo
aceptar su valor descriptivo, ya que podría ser verdad que en un mundo ra-
cional ideal la gente se comportara según las prescripciones de la teoría de
la elección racional; en el mundo real, la gente también está sujeta a pagar
el precio de sus errores y sus creencias; pero incluso si la gente real quisiera
adecuar su comportamiento a esas prescripciones, sería incapaz de hacer
todos los cálculos y predicciones que conllevaría el hacerlo.
Por su parte, los autores neoinstitucionalistas, con un enfoque más so-
ciológico o cercano a la teoría de las organizaciones, presentan una visión
distinta. El supuesto de partida de Powell y DiMaggio (1991) explica en
buena medida las diferencias: si bien tanto los autores de tradición econó-
mica como los que forman parte de la corriente sociológica consideran a
las instituciones como creación humana, para los primeros se trata de un re-
sultado de acciones intencionales que realizan individuos racionales orien-
tados instrumentalmente, mientras que para los segundos no se trata nece-
sariamente del producto de un diseño deliberado. Esta última corriente
considera a las instituciones como patrones sociales que muestran un de-
terminado proceso de reproducción. Ésta es la posición de los autores del
presente volumen:
Cuando los alejamientos del patrón son contrarrestados de manera regular por
controles construidos socialmente y activados de manera repetitiva -esto es, por de-
terminado conjunto de castigos y recompensas- podemos hablar de un patrón
institucionalizado. Puesto de otro modo, las instituciones son aquellos patrones
sociales que, cuando se reproducen crónicamente, le deben su supervivencia a un
proceso social relativamente autoactivado. Su persistencia no depende, notable-
ESTUDIO INTRODUCTORIO 1S
mente, de una movilización colectiva recurrente, movilización repetidamente

dirigida y reactivada para asegurar la reproducción del patrón. Así, las institucio-
nes no se reproducen por la "acción", en el sentido estricto de intervención colecti-
va en una convención social. Por el contrario, son los procedimientos reproductivos
rutinarios los que sostienen y apoyan al patrón y promueven su reproducción -a
menos que la acción colectiva o los impactos del entorno bloqueen o rompan el
proceso de reproducción. [Jepperson, 1991.]
Si para los neoinstitucionalistas que aceptan la elección racional las ins-

tituciones son importantes como elementos del contexto estratégico, ya que
imponen restricciones al comportamiento basado en el interés personal, es
decir, definen o restringen las estrategias que los actores políticos adoptan
en la lucha por alcanzar sus objetivos, para los neoinstitucionalistas más
cercanos a las corrientes históricas y sociológicas las instituciones no sólo
son el contexto, sino que juegan un papel mucho más importante en la de-
terminación de la política.
Para el institucionalismo histórico, las suposiciones basadas rígidamente
en la teoría de la acción racional resultan demasiado restrictivas: "[... ] En
primer lugar, en contraste con algunos (no con todos) los análisis basados
en la acción racional, los institucionalistas históricos tienden a ver a los ac-
tores políticos no tanto como maximizadores racionales que todo lo saben,
sino más como seguidores de reglas que se satisfacen [ ... ]" (Thelen y
Steinmo, 1992: 8).
El argumento puede resumirse así: en la realidad nunca encontramos
acciones aisladas, cuyos fines y medios puedan ser premeditados y calcu-
lados. Los hombres están inmersos en corrientes de actividad, y sólo en la
práctica, en la experiencia de la acción, pueden saber cómo se hacen las
cosas; en esas condiciones, una acción es "racional" si es coherente con
una manera de hacer las cosas, como la llama Fernando Escalante (1992).
La acción, con frecuencia, se basa más en identificar el comportamiento
normativamente apropiado que en calcular los beneficios esperados de op-
ciones alternativas, como argumentan los neoinstitucionalistas cercanos
a la concepción sociológica o a la histórica. Por tanto, en la vida cotidiana
los hombres actúan como si siguieran reglas; saben cómo hacer las cosas,
y ese saber incluye una experiencia práctica, una experiencia reflexiva y
una orientación normativa. "[... ] En el origen, pues, no tenemos propia-
mente individuos que razonan, ni acciones ni aun relaciones elementales,
sino pautas, maneras de hacer las cosas: formas de vida [... ]" (Escalante,
1992: 30).
Frente al neoinstitucionalismo más aferrado a una interpretación rígida
de la elección racional, el institucionalismo histórico formula otra crítica:
el núcleo del modelo económico de la racionalidad es la capacidad de preferir
una cosa sobre otra; esto es, la posibilidad de valorar las cosas y ordenarlas
en una jerarquía que permite elegir; por tanto, una de sus principales debili-
dades radica, tal como lo ha señalado Jon EIster (1991), en el problema de
la formación de preferencias. Así, mientras los partidarios de la elección

racional tratan a las preferencias como algo supuesto, los institucionalistas
históricos consideran la cuestión de cómo los individuos y los grupos defi-
nen el interés propio:
Al considerar los objetivos, las estrategias y las preferencias como cuestiones que de-
ben ser explicadas, los institucionalistas históricos muestran que, a menos que
algo sobre el contexto sea conocido, las asunciones globales sobre el autointerés
resultan vacías. Como hemos apuntado antes, los institucionalistas históricos no
tienen ningún problema con la idea de la elección racional de que los actores po-
líticos actúan estratégicamente para alcanzar sus fines. Pero resulta claro que no es
muy útil dejar las cosas simplemente así. Necesitamos un análisis histórico que nos
diga qué están tratando de maximizar y por qué privilegian ciertas metas por enci-
ma de otras. [Thelen y Steinmo, 1992: 9.]
En resumen, para esta vertiente del nuevo institucionalismo, las institu-

ciones no son una variable más y no se trata de decir simplemente lilas ins-
tituciones también importan". Para el instítucionalísmo histórico, las institu-
ciones estructuran la política y dejan una honda huella en los resultados
políticos, ya que no sólo moldean las estrategias sino que definen también
los objetivos y encarrilan las situaciones de cooperación y conflicto. La vi-
sión de los autores de la antología que editan Powell y DiMaggio coincide
sustancialmente con el neoinstitucionalismo histórico, aunque su enfoque
es sobre todo sociológico, ya que consideran que mucho de lo que tiene de
distintivo el trabajo del nuevo institucionalismo se deduce de las imágenes
implícitas (que constituyen al menos los rudimentos de una teoria de la
acción en el sentido parsoniano), de las motivaciones de los actores, de sus
orientaciones hacia la acción y el contexto en que actúan. Así, para Powell
y DiMaggio, el neoinstitucionalismo sólo se puede entender si se hacen evi-
dentes estos presupuestos.
Pero decir que el comportamiento está gobernado por reglas no quiere de-
cir que éste sea trivial o no razonado. El comportamiento acotado por reglas
es, o puede ser, profundamente reflexivo. Las reglas pueden reflejar leccio-
nes complejas producto de la experiencia acumulada, y el proceso a través
del cual se determinan y aplican las reglas apropiadas implica altos niveles de
inteligencia, discurso y deliberación humanos.t En ese terreno parecen te-
ner respuestas más adecuadas los autores que entienden la elección racional
como un proceso acotado por constreñimientos institucionales.
Otra limitación evidente de las teorías rígidas de la elección racional,
ampliamente criticada por los autores del presente volumen, es que tien-
den a dejar de lado las distorsiones, por decirlo de alguna manera, que las
visiones valorativas del mundo introducen en las decisiones racionales.
Además, fuera de la economía suele ser dificil encontrar alguna unidad de
4 Sobre esta cuestión, véase también March y Olsen (1989: 22).

cálculo de intereses, y difícil también asimilar otras situaciones a la forma

paradigmática del mercado. En el mercado mismo, que es en los presupues-
tos de la teoría neoclásica el espacio privilegiado donde se desenvuelven los
actores racionales, la concurrencia de individuos interesados sólo propor-
ciona estabilidad y prosperidad si, aparte de egoístas, los actores son respe-
tuosos de la legalidad y obedientes de la autoridad estatal (o si esta última
es capaz de hacer cumplir las normas como un tercer actor coercitivo). En la
realidad, la actividad humana discurre por caminos muy distintos, que re-
quieren una explicación más compleja.
Para los editores de esta antología, la explicación de este aspecto requiere
construir una teorla de la acción práctica:
El nuevo institucionalismo se basa, en el nivel micro, en lo que hemos llamado

una teoría de la acción práctica. Nos referimos al conjunto de principios orienta-
dores que reflejan el giro cognitivo que han dado las ciencias sociales contempo-
ráneas en dos sentidos. En primer término, el trabajo reciente en la teoría social
acentúa la dimensión cognitiva de la acción de una manera mucho más extensa
de lo que Parsons hizo y, al hacerlo, demuestra la influencia que sobre él ha tenido
la revolución cognitiva de la psicología. En segundo lugar, este trabajo se aleja de la
preocupación de Parsons por los aspectos racionales, calculadores, de la cogni-
ción para concentrarse en los procesos y esquemas preconscientes tal como en-
tran a formar parte del comportamiento rutinario, dado-por-hecho (la actividad
práctica); y para retratar la dimensión afectiva y evaluativa de la acción como
algo íntimamente acotado por lo cognitivo y en algún sentido subordinado a él.
[Powell y DiMaggio, 1991: 22.]
Se trata, así, de entender eso que llamamos cultura como un sistema de

mapas cognitivos que encauzan las decisiones humanas. Sobre esta cues-
tión ha sido, paradójicamente, un autor del nuevo institucionalismo econó-
mico, el ya ampliamente citado Douglass C. North, quien ha llegado más a
fondo. Desde 1984, en Estructura y cambio en la historia económica y con
más detenimiento en Institutions, Institutional Change and Economic
Performance (1990), este autor, el más sólido entre los que defienden una
visión que no abandona del todo la teoría de la elección racional, ha llama-
do la atención sobre la necesidad de construir una teoría de la ideología
para explicar el proceso de formación de las preferencias y como un ele-
mento clave para especificar las limitaciones en la racionalidad de las deci-
siones de los actores.
Para North resulta obvio que la conducta humana es más compleja que
la supuesta en los modelos de función utilitaria individual de los economis-
tas, ya que en la realidad existen muchos casos donde los hombres no maxi-
mizan simplemente la riqueza, sino que intervienen criterios como el al-
truismo o limitaciones autoimpuestas que modifican de manera sustancial
los resultados de las elecciones que hace la gente. De ahí que en trabajos más
recientes haya abordado la cuestión como tema central:
De cualquier modo, los diversos desempeños de las economías y de las políticas

tanto históricas como contemporáneas argumentan en contra de que los indivi-
duos realmente conocen lo que les beneficia y actúan en consecuencia. Por el
contrario, la gente actúa en parte sobre la base de mitos, dogmas, ideologías y
teorías a medio cocinar.
Las ideas importan; y la manera en que las ideas se comunican entre la gente
es decisiva para que las teorías nos permitan lidiar con problemas fuertes de in-
certidumbre en el nivel individual. En muchos de los temas relevantes para los
mercados políticos y económicos, la incertidumbre, y no el riesgo, caracteriza la
toma de decisiones. Bajo condiciones de incertidumbre, la interpretación que ha-
cen los individuos de su entorno refleja su aprendizaje. Individuos con bagajes cul-
turales y experiencias comunes compartirán modelos mentales razonablemente
convergentes, ideologías e instituciones, e individuos con diferentes experiencias
de aprendizaje (tanto culturales como ambientales) tendrán diferentes teorías
(modelos, ideologías) para interpretar el entorno. Es más: la retroalimentación de
información obtenida de sus opciones no es suficiente para que converjan inter-
pretaciones de la realidad en competencia. [Denzau y North, 1994: 3-4.]
Así, mientras que las instituciones representan los constreñimientos ex-

ternos que los individuos crean para estructurar y ordenar el ambiente, los
modelos mentales son las representaciones internas que los sistemas cog-
nitivos individuales crean para interpretar su entorno.f Así, se puede ha-
blar de la existencia de una corriente contemporánea en las ciencias socia-
les, el llamado nuevo institucionalismo, que pretende abordar la historia
como un proceso de cambio institucional continuo, en el que desde la divi-
sión más elemental del trabajo, hasta la constitución de los Estados moder-
nos, se han establecido cuerpos cada vez más complejos de rutinas de com-
portamiento o reglas del juego que surgen para reducir la incertidumbre
existente en la interacción entre los entes sociales, los cuales carecen a priori
de información sobre el posible comportamiento de los otros. La repetición
durante periodos prolongados en el tiempo de estas rutinas constituye el
mundo de las instituciones. O como lo ha planteado Douglass C. North (1990),
las instituciones son las reglas del juego en una sociedad o, más formal-
mente, los constreñimientos u obligaciones creados por los humanos que
le dan forma a la interacción humana; en consecuencia, éstas estructuran
los alicientes en el intercambio humano, ya sea político, social o económico.
El cambio institucional delinea la forma en la que la sociedad evoluciona
en el tiempo y es, a la vez, la clave para entender el cambio histórico.s Los
s Para Denzau y North (1994: 4), las ideologías son marcos compartidos de modelos menta-
les que poseen grupos de individuos, que les proveen tanto una percepción del ambiente como
una prescripción de cómo tiene que estructurarse ese ambiente.
6 El planteamiento de North intenta dar respuesta a la dificil cuestión de por qué unos
entramados institucionales son eficientes para promover el desarrollo económico mientras
que otros no lo son. En el camino por encontrar una respuesta a la vinculación entre las insti-
tuciones y el desempeño de la economía, North articula una teoría de las instituciones que no
sólo resulta útil para el análisis político, sino que genera una reflexión muy interesante en tomo
a la vinculación entre régimen político y estructura económica.
modelos que la mente crea y las instituciones que los individuos crean son
esenciales en la manera en que los seres humanos estructuran su medio e
interactúan con él. La comprensión de cómo evolucionan esos modelos y
las relaciones entre ellos -afinnan Denzau y North- es el paso más impor-
tante en la investigación en ciencias sociales para remplazar la caja negra
de los presupuestos de la racionalidad usados en economía .Y en los mode-
los de elección racional. Como se ve, la convergencia con los teóricos del
institucionalismo histórico está en camino, ya que la construcción de una
teoría de la ideología, concebida como el conjunto de modelos mentales
compartidos y transmitidos por el aprendizaje, lleva a la conclusión de que
la historia importa y crea patrones de dependencia de los que no pueden li-
brarse los actores.
A pesar de la discusión planteada, los nuevos institucionalismos pueden
resultar enfoques complementarios, pues comparten un piso común de
acuerdos, que podría resumirse, como bien lo ha hecho Jorge Bravo (1996),
en: 1) un rechazo a los reduccionismos, conductista -las instituciones
como simples epifenómenos de la sociedad- y economista -las institucio-
nes como una realidad incómoda para los estrechos supuestos de la micro-
economía-; 2) la convicción de que los arreglos institucionales -como
sea que éstos se definan- cuentan en la explicación de la vida social,
económica y política, y 3) una definición inicial muy general de las institu-
ciones como las reglas del juego de una sociedad.
No quiero con esto soslayar las diferencias. Sin duda, no es menor la cues-
tión del papel que juegan las instituciones en el proceso de formación de
las preferencias ni el tema de cómo las instituciones moldean incluso los ob-
jetivos que los actores pretenden alcanzar. Sin embargo, la construcción de
una teoría de la ideología constituye un elemento importante para lograr la
convergencia de los distintos planteamientos.
Más importantes me parecen las diferencias en los proyectos teóricos de
las distintas corrientes del nuevo institucionalismo. Los partidarios de las
teorías de la elección racional trabajan con lo que Thelen y Steinmo (1992:
12) llaman "un juego de herramientas universales", que puede aplicarse
casi en cualquier escenario político. Para los institucionalistas históricos,
el tipo de sistema lógico deductivo que nutre el análisis de la elección ra-
cional tiene grandes fortalezas, pero también serias limitaciones, que lo
emparientan con otras teorías deductivas como el marxismo, con el que com-
parten, según estos críticos, un proyecto teórico similar, basado en la deduc-
ción a partir de un número limitado de presupuestos teóricos y en la apli-
cación de un conjunto de conceptos que pretenden ser universalmente
aplicables (las clases para el marxismo; la racionalidad y la maximización
de intereses para los teóricos de la elección racional). "La elección racional
comparte tanto las fortalezas como las debilidades de los intentos previos
por construir teorías deductivas para explicar los resultados políticos"
(Thelen y Steinmo, 1992: 12).
Éste es el meollo de su crítica. Frente al planteamiento deductivo, el pro-

yecto del institucionalismo histórico, y en buena medida el sociológico de
Powell y DiMaggio, pretende construir teorías de mediano alcance de ca-
rácter inductivo, basadas en la interpretación del material empírico. Reco-
nocen que carecen de herramientas de carácter universal y no quieren con-
tar con conceptos aplicables de manera general a todas las situaciones.
Este enfoque inductivo refleja una aproximación diferente al estudio de la
política que rechaza la idea de que el comportamiento político puede anali-
zarse con las mismas técnicas que son útiles en la economía. De ninguna
manera se trata de una diferencia menor. Con todo, cada enfoque tiene sus
ventajas y debilidades provenientes de sus distintos presupuestos y lógicas;
por ello, resulta más útil explorar qué pueden ofrecerse mutuamente que
elegir entre uno u otro.
Para lo que aquí interesa, me parece que el nuevo institucionalismo his-
tórico, y con él la visión sociológica que ahora tiene el lector en sus manos,
cae en ocasiones en cierto determinismo institucional que lo vuelve rígido,
mientras que el institucionalismo de la elección racional muchas veces tiene
que hacer malabares para explicar conductas políticas no maximizadoras.
Sin embargo, tanto la idea del dinamismo institucional, desde la perspecti-
va histórica, como la atención en los modelos mentales, entendidos como
restricciones tan importantes como las instituciones mismas, han contri-
buido a superar las limitaciones iniciales de cada enfoque. El instituciona-
lismo histórico explica de mejor manera las continuidades políticas a través
del tiempo dentro de los países y las diferencias políticas entre países dis-
tintos, mientras que el nuevo institucionalismo que no rechaza del todo las
teorías de la acción racional puede contribuir con más claridad a explicar
el proceso de cambio institucional, ya que considera a las instituciones como
susceptibles de diseño y no sólo como constreñimientos dados.
El nuevo institucionalismo nació, en buena medida, para explicar las
continuidades históricas que diferenciaban a la política y al desempeño
económico en Estados diversos. Pero, en seguida, se le ha planteado el pro-
blema de cómo explicar los procesos de cambio institucional. Aquí, de nue-
vo se abre el espacio para las diferencias entre los distintos enfoques.
Las diversas posiciones institucionalistas podrían compartir, en mayor o
menor medida, la idea de que el proceso de reproducción social, en tenso
equilibrio entre la paz y la violencia, ha ido generando dos tipos de reglas
para normar el comportamiento humano: por un lado, las que establecen
constreñimientos de carácter informal, prácticas sociales provenientes de
una información socialmente transmitida y que forman parte de la heren-
cia que llamamos cultura; por el otro, las reglas formales jerárquicamente
ordenadas que constituyen el mundo del derecho." La diferencia entre un tipo
de regla y otro, dice North (1990: 46), es de grado, y añade:
7 "Por 'reglas' nos referimos a las rutinas, procedimientos, convenciones, papeles, estrate-
gias, formas organizativas y tecnologías en tomo a las cuales se construye la actividad política.
ESTUDIOINTRODUCTORlO 21
[... ] el largo y escabroso movimiento de las tradiciones no escritas y las costum-

bres a las leyes escritas ha sido unidireccional, en la medida en que la humanidad
ha transitado de sociedades más simples a otras más complicadas, y está clara-
mente relacionado con la creciente especialización y división del trabajo asocia-
das a las sociedades complejas.
Queda manifiesta la concepción de la búsqueda de eficiencia que los ins-

titucionalistas históricos critican a la versión basada en la elección racional
de los actores. Pero lo que más interesa aquí es la idea de que ambos tipos de
reglas coexisten en diferentes combinaciones en todas las sociedades con-
temporáneas, por lo que los regímenes políticos constituyen entramados
institucionales constituidos por una mezcla muy intrincada de constreñí-
mientas u obligaciones formales e informales, que permiten el intercambio
complejo entre los seres humanos en un entorno dilatado tanto temporal
como espacialmente; empero, no en todos los regímenes el carácter de las
obligaciones formales es el mismo, ya que en unos casos las prácticas in-
formales pesan más y determinan el sentido que se le da a las reglas formales.
Una misma norma jurídica puede tener implicaciones diversas de acuerdo
con el conjunto de prácticas socialmente aceptadas que subsisten en una
sociedad.
En esta relación compleja entre constreñimientos formales e informales
se crean relaciones simbióticas entre los actores y las instituciones mismas, al
grado de que incluso los objetivos de los actores resultan modelados por
el entorno institucional. De ahí la estabilidad de los entramados de reglas,
que muchas veces subsisten a grandes crisis; pero, ¿cómo cambian las ins-
tituciones? Es en este punto donde parece más eficaz la teoría de la elección
racional, tal como la conciben North o Tsebelis. El punto de partida para
entender el cambio, desde esta perspectiva, es el tipo de actores que existen
en la sociedad y la relación que establecen con su entorno institucional.
Es importante subrayar que los nuevos institucionalismos comparten
también una distinción básica entre instituciones y organizaciones. North ha
hecho una analogía con los deportes:
[... ] una distinción fundamental [oo.] es la que se refiere a las instituciones y a las
organizaciones. Conceptualmente, lo que debemos diferenciar con claridad son
las reglas (las instituciones) de los jugadores (organizaciones). El propósito de las
reglas es definir la forma en que el juego se desarrollará. Pero el objetivo del equi-
po, dado el conjunto de reglas, es ganar el juego a través de una combinación de
aptitudes, estrategia y coordinación mediante intervenciones limpias y, a veces,
sucias.
También nos referimos a las creencias, paradigmas, códigos. culturas y conocimientos que
rodean, apoyan, elaboran y contradicen esos papeles y rutinas. LoO] Las rutinas son indepen-
dientes de los actores individuales que las ejecutan y son capaces de sobrevivir considerable-
mente a los individuos" (March y Olsen, 1989: 22).
En primer término, merece la pena aclarar que los sujetos del cambio no
son los individuos aislados, sino actores que muchas veces tienen expresión
colectiva, se puede decir que los nuevos institucionalismos coinciden en la
idea de que las organizaciones son los espacios que dotan de una estructu-
ra a la acción humana y le permiten cumplir su papel en la división social
del trabajo. Si bien la acción social está determinada por los intereses indi-
viduales, los problemas que plantea la acción colectiva hacen necesaria la
concepción de entidades intermedias que permitan explicar satisfactoria-
mente la conducta de los individuos agregados.f Las comunidades cerradas
de origen rural son una forma de expresión social fácilmente comprensible;
pero en la medida en que éstas se disuelven, otras formas de organización so-
cial deben surgir para estructurar la acción colectiva a partir de incentivos
selectivos que promuevan la participación de los individuos. En los grupos so-
ciales grandes, las organizaciones formales son las que cumplen con el pa-
pel de ofrecer dichos incentivos. Para North, por ejemplo, las organizaciones
son los espacios que dotan de una estructura a la acción humana y le per-
miten cumplir su papel en la división social del trabajo.
Las organizaciones en sí mismas funcionan a partir de rutinas que evitan
tener que definir cada vez el comportamiento que hay que seguir frente a
los problemas. La existencia de rutinas permite reducir los problemas de
elección de estrategias y, por tanto, reducen la incertidumbre en la acción
de la organización. La capacidad de estas rutinas para predecir eficazmente
las situaciones que el medio ambiente le presentará a la organización aca-
ba por darles un carácter institucional. En este sentido, son organizaciones
las empresas que pretenden alcanzar la maximización a partir de alguna
ventaja comparativa en el mercado, los partidos políticos que actúan en
determinado régimen, el Congreso, las universidades, los aparatos buro-
cráticos, etcétera.
Las organizaciones están dirigidas por empresarios -obviamente el tér-
mino lo usan los partidarios de la elección racional-, que son los diseña-
dores de la estrategia adaptativa adoptada por la organización en cada
momento, ya sea ésta económica, política o social. En el caso de la política,
la idea de empresario representa un núcleo organizativo, normalmente pro-
8 Aquí cabe señalar que uno de los principales problemas que pone de relieve la teoria de la
acción racional es que no siempre la existencia de intereses comunes lleva a la movilización (y
mucho menos completa) de la colectividad que comparte dichos intereses a fin de lograr su
satisfacción. Ésta es la conocida paradoja del polizón (free rider). En grupos extensos, la con-
ducta individual más racional ante un conflicto entre los intereses del grupo y otros ajenos
puede ser la de no participar, esperando que la participación de otros miembros obtenga los re-
sultados esperados (cuyos beneficios afectan a todos los miembros del grupo) y permitiendo
que sólo los participantes en el conflicto carguen con los riesgos y costos de la movilización.
Cuando la colectividad es una clase social, es evidente que sus dimensiones considerables hacen
posible la aparición de una mayoría de free riders frente a una minoría movilizada. Esto no
tiene por qué suceder si el conflicto de clase se plantea en una comunidad de dimensiones re-
ducidas, en la que las relaciones personales (el intercambio recíproco) desempeña un.impor-
tante papel en la consecución de los intereses individuales. Véase Olson (1965).
cedente de la clase media educada, que va a proporcionar a los movimientos

las destrezas comunicativas necesarias para hacer valer sus demandas.
Ahora bien, la relación de estos empresarios con el entorno institucional
en el que se desempeñan, así como el papel que éstos juegan en el cambio
institucional, requiere una explicación más amplia, que el institucionalismo
histórico no siempre ha sido capaz de dar, ya que le ha faltado una teoriza-
ción explícita sobre la influencia recíproca entre los constreñimientos ins-
titucionales y las estrategias políticas, a la vez que se ha quedado corto en
la comprensión de la manera en que interactúan las ideas, los intereses y las
instituciones.
En cambio, desde la perspectiva de la elección racional, esa relación ha
sido explicada a través de la teoría de los costos de transacción que desarro-
lló North, y por medio de la teoría de juegos, tal como lo hace Tsebelis.
Empero, las conclusiones a las que llegan ambos, son similares.
En el enfoque de North, la estabilidad de los entramados políticos, que
hace posible el desempeño de las organizaciones económicas y permite el
intercambio complejo en el tiempo y el espacio -ya que mantiene en tér-
minos aceptables los costos de transacción de las organizaciones políticas
y económicas-, consiste en un equilibrio perdurable entre la eficacia de
las rutinas sociales para reproducirse autónomamente y la violencia hete-
rónoma que imponga su reproducción. Pero, a priori, no hay ninguna lógica
por la que la acción social en función de intereses conduzca a soluciones
estables.?
Además, la estabilidad de las urdimbres institucionales no significa que
éstas sean eficientes; 10 Tsebelis (1990), por su parte, divide los entramados
institucionales entre los que son eficientes (aquellos que promueven los in-
tereses de todos o casi todos los actores) y los que él llama redistributivos
(aquellos que promueven los intereses de una coalición frente a otra). Es-
tos últimos los subdivide en instituciones de consolidación (diseñadas para
promover los intereses del ganador) e instituciones de nuevo arreglo -new
deal institutions- (diseñadas para dividir la coalición existente y convertir
a los perdedores en ganadores). Así, las instituciones ni necesaria ni fre-
cuentemente se diseñan para ser socialmente eficientes; al contrario, por
lo general -al menos las reglas formales- son creadas para servir a los in-
tereses de aquellos que tienen el poder de negociación suficiente para des-
arrollar nuevas reglas.
North, por su parte, entiende que la relación simbiótica surgida entre las
instituciones y las organizaciones que se desempeñan en su entorno tiende
9 "Utilizando la jerga de la teoría de juegos se podría decir que el conflicto social es un jue-
go iterado del que a la larga surge una estrategia dominante, pero en el que en sus primeros
ensayos los jugadores obtienen resultados muy malos o mediocres, muy lejanos del equili-
brio" (Paramio, 1992: 36).
10 Por lo demás, el término eficiencia puede no tener en este modelo evolucionista, de acuer-
do con North, las agradables propiedades que los economistas le asignan. sino que frecuente-
mente está asociado con la dominación de un grupo por otro (1990: 21).
a perpetuar arreglos ineficientes, pero que se reproducen por inercia duran-

te largos periodos y desarrollan una gran capacidad adaptativa.
Se puede encontrar en la historia, de acuerdo con la perspectiva de North,
cierta tendencia a eliminar tanto las instituciones económicas fallidas
como las instituciones políticas obsoletas, lo que mostraría la existencia de
una eficiencia adaptativa vinculada, sin duda, con el desarrollo de merca-
dos complejos y con la competencia extensa.
Desde este punto de vista, los conflictos de interés y la acción colectiva
que se deriva de ellos sólo conducen a formas de organización social tras
un largo proceso de selección estructural en el que se imponen por último
las formas más eficientes, más competitivas y más equilibradas interna-
mente. Pero para que no se trate de un proceso tan caótico como el de las
mutaciones aleatorias previstas en la teoría neodarwiniana, es preciso con-
tar con la capacidad de los agentes para aprender no sólo a lo largo del jue-
go mismo sino de la experiencia de otros jugadores en juegos análogos, tra-
tando, por tanto, de introducir intencionalmente estrategias que conduzcan
al equilibrio. La eficacia adaptativa tiene, por consiguiente, una explica-
ción en la que los sujetos juegan un papel central, siempre y cuando se
encuentren sometidos a la competencia.
Sin embargo, resulta evidente que, en un mundo donde gran parte de las
decisiones se toman fuera del mercado, las estructuras políticas ineficien-
tes sobreviven durante largos periodos de tiempo. De no ser así, no tendría
ninguna importancia que los individuos, grupos y clases tuvieran percep-
ciones diferentes y contradictorias:
[Falsas] teorías de las que se derivan consecuencias ineficientes llevarían a la

desaparición de esos grupos respecto a aquellos que tienen teorías que producen
resultados más eficientes. Pero la persistencia de estructuras políticas y econó-
micas ineficientes, a su vez, hace que la existencia de ideologías rivales sea una
cuestión fundamental en la comprensión de la historia económica. Las intuicio-
nes sociobiologistas sobre las características de la supervivencia de la sociedad
humana son una contribución importante, pero deben acompañarse por el he-
cho evidente de que, por lo menos durante largos periodos de tiempo, fundamen-
tales para el historiador, la cultura humana ha producido diversas soluciones
ineficientes yen conflicto. [North, 1984: 21.]
De ahí la importancia de los modelos mentales compartidos tanto para

explicar la estabilidad de los entramados como para entender la manera en
que se desencadena el proceso de cambio institucional que, según North,
ocurre "por la percepción de los empresarios de las organizaciones políticas
y económicas de que las cosas podrían marchar mejor si el entramado ins-
titucional fuera alterado en algún grado" (North, 1991: 8); por lo tanto, el
cambio institucional depende en buena medida de la capacidad de nego-
ciación e influencia que desarrollen los actores, lo mismo que de su capaci-
dad de aprendizaje y del cambio en sus modelos mentales, en sus mapas
cognitivos.U La percepción depende tanto de la información que los em-

presarios reciben como de la manera en que procesan dicha información, por
lo que está estrechamente relacionada con el proceso de difusión y acepta-
ción de nuevos conocimientos que generen nuevas rutinas.
Desde esta perspectiva, el cambio institucional tiene un fuerte compo-
nente de conciencia; sin embargo, la experiencia histórica no permite ser
muy optimista respecto a los procesos de cambio intencionales: pese a que
un entramado institucional se puede atascar en su capacidad de permitir el
intercambio -debido a alteraciones ocurridas en el entomo-, la relación
simbiótica que existe entre las instituciones y las organizaciones que se
han desarrollado como consecuencia de la estructura de incentivos provista
por esas instituciones tiende a reproducir los comportamientos rutinarios. 12
y la capacidad de aprendizaje, cuando se tienen en cuenta los procesos de relevo

generacional en los agentes sociales, la consiguiente modificación de expectati-
vas y la tendencia a mantener repertorios estratégicos heredados, pero inadecua-
dos para jugadores con las nuevas expectativas, no parece que pueda suponerse
tampoco suficientemente alta para eliminar resultados malos o mediocres en
juegos teóricamente (ahistóricamente) sencillos. [Paramio, 1992: 37.]
Puede suceder también que, como lo afirma Tsebelis, la opción de modi-

ficar el escenario institucional no siempre resulte interesante a los actores,
los cuales pueden preferir en primer término cambiar sus estrategias para
obtener sus recompensas dentro del mismo conjunto de reglas del juego;
puede ocurrir también que la posibilidad de transformar el entorno institu-
cional simplemente no esté a su alcance debido a la limitación de recursos.
Los actores están jugando constantemente un conjunto de juegos iterados
y entrelazados -con múltiples jugadores-, entre los cuales se encuentra
el del cambio ínstítucíonal.P Debido a que la esperanza de vida de las ins-
11 Cabe aquí subrayar una cuestión que me parece relevante: entre los actores que desarro-
llan la acción intencional deben distinguirse, al menos, dos tipos bien diferenciados: los agentes
sociales (movimientos o grupos de interés) y los actores políticos capaces de procesar las de-
mandas de aquéllos dentro del sistema político. "El marxismo clásico reduce la política al con-
flicto de clases, considera excepcional la autonomía del Estado y ve en todo actor político un
actor de clase. Dicho de otra forma, niega la existencia del sistema político como regulador de
los conflictos sociales, al reducirlo unívocamente a la estructura de clase." (Paramio, 1992: 37.)
12 El cambio institucional en la historia se puede explicar, en los términos de North, por la
modificación de los precios relativos -<¡ue al transformar la estructura productiva crea nue-
vos grupos de interés o modifica el poder de negociación de los previamente existentes- y los
cambios en los gustos y las preferencias de los sujetos -el mundo de eso que llamamos ideolo-
gía- debido a un nuevo conocimiento del entorno (el descubrimiento de una nueva tecnología
que obliga a modificar las rutinas para aprovechar el nuevo conocimiento), o por una transo
formación en el marco de la relación de las organizaciones que se desempeñan en determina-
do entorno (las modificaciones que impone el aumento de la población o la creciente urbani-
zación, por ejemplo). Estos cambios implican modificaciones en los costos de transacción que
deben ser subsanadas a través de transformaciones en el entramado institucional.
13 Tsebelis considera instituciones sólo a las reglas formales, a las que considera las únicas
susceptibles de ser modificadas a partir de opciones racionales.
tituciones es mucho mayor que la de las políticas concretas, las consecuen-

cias de determinada opción institucional y la incertidumbre que dicha
opción acarrea son elementos mucho más importantes en el cálculo de las
preferencias para modificar la estrategia o involucrarse en un juego de
cambio institucional.
Así, los cambios institucionales pueden tardar mucho tiempo en ocurrir y esto
frecuentemente crea la impresión falsa de estabilidad o evolución lenta de las
instituciones. De cualquier manera, la razón de la lentitud en el cambio institu-
cional es la incertidumbre que rodea a las instituciones políticas, lo que las hace
similares a las inversiones a largo plazo. Una vez que los actores políticos ven
que un resultado es desventajoso para ellos, no necesariamente tratarán de modi-
ficar las instituciones políticas existentes. Por el contrario, continuarán trabajan-
do dentro del mismo marco institucional, con la expectativa de que en la siguiente
ocasión las condiciones externas trabajarán a su favor. Sólo después de una serie
de fracasos, una institución comenzará a ser cuestionada. Sin embargo, incluso
entonces, tomará tiempo construir las coaliciones políticas en torno a nuevas
soluciones institucionales. [Tsebelis, 1990: 103.]
En consecuencia, la pertinacia de las rutinas reproducidas culturalmen-

te, lo mismo que la relación entre preferencias y recursos al alcance de los
actores, le impone al cambio institucional, desde el punto de vista del insti-
tucionalismo que acepta la elección racional, un carácter fundamental-
mente incremental, ya que, incluso después de cambios violentos en el or-
den social, las nuevas reglas del juego acaban por incorporar muchas de
las rutinas previamente existentes, por lo que no se dan soluciones de con-
tinuidad en la historia institucional. Aun los cambios revolucionarios se
enfrentan a la supervivencia de las reglas no formales, que cambian muy
lentamente; en este punto, tanto Match y Olsen (1989: 65) como North
(1990: 89) coinciden con Theda Skocpol (1979) cuando ésta afirma que los
resultados de los procesos revolucionarios generalmente dependen más de
los legados del antiguo régimen y de las situaciones concretas en las que ac-
túan los dirigentes revolucionarios que de las visiones del mundo conteni-
das en las ideologías revolucionarias.
La intencionalidad en los procesos de reforma de las instituciones políti-
cas se enfrenta, así, con el problema ya señalado de la pertinacia de las ru-
tinas seguidas de manera autónoma por los actores. La autonomía de las
instituciones hace que el sentido de los cambios sea difícil de controlar ra-
cionalmente. Con todo, se puede compartir el punto de vista del institucio-
nalismo económico de que las instituciones no deben c~msiderarse sólo
constreñimientos heredados que limitan la acción de los actores, sino que
también son objeto de cambio a partir de la actividad humana, ya que, si
bien los equilibrios estables en los entramados se alcanzan de manera gra-
dual y acumulativa, el motor de los cambios está, como he dicho antes, en
la voluntad de modificar las reglas del juego que los empresarios políticos
generan como producto de la necesidad de modificar sus costos de transac-

ción, o como resultado de cambios en sus preferencias o recursos; sin em-
bargo. el problema central del cambio institucional radica en que es más
fácil iniciarlo que controlar sus resultados.I"
Que el cambio institucional tenga un carácter fundamentalmente incre-
mental no quiere decir que no existan momentos de ajuste intenso en las
reglas del juego, situaciones en las cuales los actores decidan involucrarse
en un juego de cambio institucional. Se trata de eso que March y ülsen
(1989: 53-67) han llamado oportunidad de cambio. En ciertos momentos,
los recursos acumulados por los actores, sus preferencias o necesidades de
modificar sus costos de transacción los conducen a apostar por una trans-
formación mayor en las reglas del juego, por lo que las estrategias de todos
o de una buena parte de los actores relevantes se orientan a conseguir nue-
vas situaciones de equilibrio. En ese momento se hace posible la construc-
ción de una coalición favorable a un cambio mayor en el entramado insti-
tucional. El resultado puede ser una modificación sustancial en las reglas
formales que, sin embargo, será filtrada por el conjunto de constreñimien-
tos informales que constituyen parte del bagaje cultural de una sociedad,
pero que a su vez influirá en la transformación de éste y modificará sus ru-
tinas de reproducción.
En este esquema, las instituciones son tanto el marco que limita y da cer-
tidumbre a la acción humana como el objeto de su actividad, ya que las
reglas del juego son endógenas y, por tanto, modificables.
El nuevo institucionalismo histórico, lo mismo que su variante sociológi-
ca, es todavía más escéptico a la hora de abordar los procesos de cambio
institucional. Aunque ninguno de los autores del libro que nos ocupa con-
sidera las instituciones como inmutables, tampoco son muy optimistas res-
pecto al argumento adaptativo como fuente del cambio:
Los arreglos institucionalizados se reproducen porque los individuos frecuente-

mente son incapaces incluso de concebir opciones apropiadas (o porque conside-
ran poco realistas las alternativas que pueden imaginar). Las instituciones no
sólo restringen las opciones: ellas establecen el criterio mismo a través del cual la
gente descubre sus preferencias. En otras palabras, muchos de los costos sumergi-
dos más importantes son cognitivos.
Cuando el cambio en las organizaciones ocurre, suele ser episódico y dramáti-
co, en respuesta al cambio mstitucional en el nivel macro, más que incremental y
suave. Los cambios fundamentales ocurren bajo condiciones en las que el arreglo
social que ha apuntalado un régimen institucional de pronto se vuelve problemá-
tico. Ahí donde economistas y politólogos ofrecen explicaciones funcionales de la
manera en la que las instituciones representan soluciones eficientes a los proble-
mas de gobierno, los sociólogos rechazan las soluciones funcionales y se concen-
14 Sobre la transformación de las instituciones políticas y la relación entre intencionalidad

y cambio institucional, véase también March y Olsen (1989: 53-67).
tran, en cambio, en el modo en que las instituciones complican y limitan los

caminos por los que las soluciones son buscadas. [Powell y DiMaggio, 1991: 11.]
Éste es el mapa teórico en el que se inscriben los trabajos recogidos en la

antología de Powell y DiMaggio. Los compiladores han recogido una exce-
lente colección de ensayos que indudablemente contribuirá a ampliar el
conocimiento de este enfoque en lengua castellana. La diversidad de los te-
mas abordados en el volumen, que incluye tanto cuestiones teóricas como
investigaciones empíricas, es una muestra de la utilidad de la visión neoins-
titucionalista y de la amplitud de sus alcances. Constituye un aporte signi-
ficativo al desarrollo de la ciencia social contemporánea que, gracias al
esfuerzo del Colegio Nacional de Ciencias Políticas y Administración Públi-
ca y el Fondo de Cultura Económica, puede ser conocido en el mundo ibero-
americano.
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Melvin W. Reder (comps. ), The Behavioral Foundations c[Economic Thcory, Jour-
nal of Business (suplemento), 59, pp. S427-434.
AGRADECIMIENTOS
Tenemos una deuda especial con el Problems of the Discipline Program

(PDP) [Programa de Problemas de la Disciplina] de la American Sociological
Association (ASA) por una pequeña donación que hizo posible la conferen-
cia que dio origen a este libro, y con el Center for Advanced Study in the
Behavioral Sciences por acoger esa conferencia y facilitar de muchas otras
maneras el trabajo de Powell en el proyecto. (En realidad, nuestras deudas
con la ASA y el Center for Advanced Study se iniciaron desde antes, porque
la idea de la conferencia fue inspirada y concebida en una conferencia pre-
via, a la que también apoyó el PDP mediante una donación y que fue organi-
zada por Lynne Zucker en la Universidad de California en Los Ángeles
[veLA] en 1985, cuando DiMaggio estaba en el Centro.) En reconocimiento
de nuestra deuda con la ASA, y de la contribución singular del PDP a los es-
fuerzos cooperativos en los estudios universitarios de las ciencias sociales,
hemos cedido las regalías de la edición empastada a la ASA para que se utili-
cen en el PDP mismo. También debemos agradecer en especial al Program
on Nonprofit Organizations [Programa de Organizaciones No Lucrativas]
de Yale, institución que ha apoyado generosamente nuestro trabajo indivi-
dual y en colaboración durante varios años.
Hemos contraído también otras numerosas deudas en la elaboración de
este libro, que no son fáciles de pagar. A Doug Mitchell, de la University of
Chicago Press, agradecemos su confianza, buenos consejos, diplomacia
inigualable y paciencia. A Sharon Ray manifestamos nuestro aprecio por
su paciencia y diligencia en la compilación y seguimiento de las referen-
cias. Chick Perrow y Mayer Zald fueron parte de este proyecto desde el
principio, al ser una especie de oposición leal en la conferencia y al ofrecer
críticas y consejos valiosos a medida que el libro tomaba forma. Recono-
cemos los útiles comentarios criticos de muchos reseñadores generosos en
las notas a la introducción y en nuestros propios capítulos, pero las conver-
saciones y la correspondencia con Ron Jepperson, John Meyer, Dick Scott
y Lynne Zucker han sido de gran ayuda durante tanto tiempo que su con-
tribución a nuestro pensamiento no puede aislarse dentro de capítulos par-
ticulares. Nos consideramos afortunados de trabajar en un área en la que
se encuentran tan buenos colegas.
Estamos agradecidos especialmente con nuestros autores, quienes, a
pesar de tener muchas otras obligaciones, fueron más allá de lo necesario y
con frecuencia hicieron numerosas revisiones para producir capítulos sus-
tanciales de la mayor calidad. Confesamos que tuvimos brevemente el
impulso de producir un informe "rápido e improvisado" de la conferencia;
31
AGRADECIMIENTOS
32
fue el trabajo ejemplar de nuestros colaboradores, más que cualquier otra
cosa, el que aumentó nuestra aspiración. (También les agradecemos su pa-
ciencia.)
Finalmente, damos las gracias a nuestras dos científicas naturales fa-
voritas, Marianne Broome Powell y Carol Masan, por haber tolerado este
libro y a sus editores a pesar de que ellas están incluso más ocupadas que
nosotros.
INTRODUCCIÓN
PAUL J. DIMAGGIO
yWALTER W. POWELL
La teoria institucional presenta una paradoja. El análisis institucional es tan

antiguo como la exhortación de Emile Durkheim a estudiar "los hechos
sociales como cosas", y no obstante es suficientemente novedoso para ser
precedido por la palabra nuevo en mucha de la bibliografía contempo-
ránea. El institucionalismo tiene la intención de representar un enfoque
distintivo del estudio de los fenómenos sociales, económicos y políticos; sin
embargo, frecuentemente es más fácil ponerse de acuerdo sobre lo que no
es que sobre lo que es. Hay varias razones para esta ambigüedad: los estu-
diosos que han escrito sobre las instituciones a menudo las han definido de
manera casual; el institucionalismo tiene distintos significados en diferen-
tes disciplinas; incluso dentro de la teoría de la organización, los "ins-
titucionalistas" difieren en el relativo énfasis que dan a las características
micro y macro, en sus ponderaciones de los aspectos cognoscitivo y norma-
tivo de las instituciones, y en la importancia que atribuyen a los intereses y
a las redes de relaciones en la creación y difusión de las instituciones.
Aunque hay tantos "nuevos institucionalismos" como disciplinas de las
ciencias sociales, este libro sólo se referirá a uno de ellos: el que ha dejado su
huella en la teoría de la organización, en especial la rama que se vincula más
estrechamente con la sociología. Al presentar los estudios reunidos en este
libro, esperamos lograr tres cosas. Por un lado, al publicar juntos -lo que
nunca se había hecho-, en la Primera Parte, cuatro trabajos fundamentales
citados a menudo, proporcionamos un buen inicio a los lectores que buscan
una introducción a esta bibliografía.' Por otro lado, los capítulos que siguen
(en especial los de la Segunda Parte) profundizan en la agudeza teórica del
institucionalismo al aclarar ambigüedades en el paradigma y definir los
procesos por los cuales las instituciones conforman la estructura y la ac-
ción organizacionales. Estos capítulos consolidan el trabajo de la última
década y sugieren agendas para investigaciones posteriores. Por último, las
contribuciones empíricas de la Tercera Parte ejemplifican el potencial ex-
plicativo de la teoría institucional en un campo en que se ha hablado muy
poco de ella: el análisis del cambio organizacional. Dos de estos capítulos
(DiMaggio; Galaskiewicz) analizan el surgimiento de los campos organiza-
1 Scott y Meyer han revisado cuidadosamente sus artículos para este libro y Zucker ha afia-
dído un nuevo agre~ado ~ .de ella. Los capítulos de Meyer y Rowan y de DiMaggio y Powell
aparecen en su versión oríginal,
33
34 INTRODUCCIÓN
cionales; otros dos (Fligstein; Brint y Karabel) abordan transformaciones

significativas dentro de campos existentes; y los dos últimos capítulos (Orrü,
Biggart y Hamilton; Singh, Tucker y Meinhard) exploran la relación entre
los procesos institucionales y la competencia interorganizacional.
Es así como en conjunto las contribuciones en este libro se ocupan de los
orígenes del nuevo institucionalismo, su presente y su futuro. Exponen ideas
fundamentales, definen y aclaran estructuras analíticas distintivas y explo-
ran los temas del cambio, conflicto y competencia que hacen que el análisis
institucional se relacione más estrechamente con los intereses de los estu-
dios de la organización y con la teoría social contemporánea.
Esta Introducción conforma un contexto para los capítulos del libro. No
presentamos un panorama general ni un estudio crítico del nuevo institu-
cionalismo en la teoría de la organización; tampoco ofrecemos una agenda
de investigaciones. Las contribuciones a este libro se encargan de ello muy
eficientemente. Lo que haremos en las siguientes secciones será ubicar la
teoría "neoinstitucional" de la organización que se presenta aquí, primero,
entre los varios institucionalismos contemporáneos, en particular aquellos
de la economía y de las ciencias políticas; y segundo, dentro de las discipli-
nas de la sociología y de los estudios de la organización, en ambos casos
con respecto al "viejo" institucionalismo y a los desarrollos independientes,
pero convergentes, en la teoría sociológica. Terminaremos esta Introducción
con la exposición de varias cuestiones discutibles claves en cuanto al análi-
sis institucional, y mostraremos la forma en que los capítulos de este libro
tratan tales cuestiones.
EL "NUEVO INSTITUCIONALISMO" EN EL CONTEXTO DISCIPLINARIO
El estudio de las instituciones experimenta un renacimiento en todas las

ciencias socíales.s En algunos sectores, este desarrollo es una reacción contra
la revolución conductual de décadas recientes, la cual interpretó la conducta
económica y política colectiva como la consecuencia agregada de la elec-
ción individual. Los conductistas consideraban a las instituciones epife-
noménicas, la simple suma de las propiedades al nivel individual. Pero su
omisión del contexto social y de la permanencia de las instituciones
sociales trajo un costo muy alto, especialmente en un mundo en que "las
instituciones sociales, políticas y económicas se han expandido, se han
vuelto considerablemente más complejas y cuentan con más recursos, y
prima [acie son más importantes para la vida colectiva" (March y Olsen,
1984, p. 734).
El resurgimiento del interés en las instituciones contempla una tradición
2 Para uqé discusión de las definiciones de institución, institucionalizado e instituciona-
lización véanse los capítulos de la Primera y la Segunda partes, en especial los de Jepperson
(cap. v) y Scott (cap. VI).
INTRODUCCIÓN 35
más antigua de la economía política, asociada con Veblen y Comrnons, que

se concentraba en los mecanismos mediante los cuales ocurría la acción so-
cial y económica; contempla también los esfuerzos de funcionalistas como
Parsons y Se1znick para comprender las interconexiones duraderas entre la
organización política, la economía y la sociedad. Esas tradiciones se des-
prestigiaron no porque hicieran las preguntas equivocadas, sino porque
proporcionaban respuestas demasiado descriptivas e históricamente espe-
cíficas, o tan abstractas que carecían de efectividad explicativa. El esfuerzo
actual para conjuntar los motivos de investigación de estas tradiciones con
los desarrollos contemporáneos en la teoría y el método es no sólo un retor-
no a las raíces académicas, sino también un esfuerzo por proporcionar res-
puestas nuevas a preguntas viejas acerca del modo en que los arreglos insti-
tucionales conforman, median y canalizan las elecciones sociales.
Una corriente distinta del pensamiento institucional proviene de campos
como la macrosociología, la historia social y los estudios culturales, en que
el conductismo nunca arraigó. En estos campos, las instituciones siempre
se han considerado elementos básicos para la construcción de la vida
social y política. Nuevas perspectivas de la antropología, la historia y la
teoría social continental ponen en tela de juicio las variedades determinis-
tas tanto del funcionalismo como del individualismo y ayudan a entender
cómo se construye socialmente el significado y cómo la acción simbólica
transforma las nociones de la agencia. Esta corriente sugiere que las refe-
rencias individuales y categorías básicas del pensamiento como la perso-
nalidad, la acción social, el Estado y la ciudadanía son conformadas por
fuerzas institucionales.
Dentro de los estudios organizacionales, la teoría institucional ha res-
pondido a anomalías empíricas, al hecho de que, como dicen March y
Olsen (1984, p. 747), "lo que observamos en el mundo es incongruente con
la forma en que las teorías contemporáneas nos piden que hablemos". Los
estudios del cambio organizacional y político habitualmente señalan des-
cubrimientos difíciles de compaginar ya sea con las explicaciones funcio-
nalistas o con las que se basan en el actor racional (véanse DiMaggio y
Powell, cap. u). Los administradores y los políticos abogan por programas
que se establecen, pero que no se llevan a cabo; los gerentes reúnen infor-
mación asiduamente, pero no la analizan; se contratan expertos, no en
razón de sus consejos, sino para exhibir legitimidad. Esos descubrimientos
tan comunes de la investigación basada en casos han generado esfuerzos para
remplazar las teorías racionales de la contingencia técnica o de la elección
estratégica por modelos alternativos que son más consistentes con la reali-
dad organizacional que han observado los investigadores.
No puede esperarse que enfoques de las instituciones basados en terrenos
tan diferentes converjan en un solo conjunto de premisas y metas. De hecho,
hay muchos institucionalismos nuevos -en la economía, teoría de la orga-
nización, ciencia política y elección pública, historia y sociología- casi
36 INTRODUCCIÓN
desvinculados, excepto por una convicción común de que los arreglos insti-
tucionales y los procesos sociales son importantes. En esta breve reseña
sólo nos concentraremos en algunas de las principales tendencias y las con-
trastaremos con el "nuevo institucionalismo" en el análisis organizacionaL3
La nueva economia institucional
La tradición analítica que inició Coase (1937, 1960) Y reforzó Williamson

(1975, 1985) ha sido retomada por historiadores de la economía (North, 1981),
estudiantes de leyes y economía (Posner, 1981), teóricos de juegos (Schotter,
1981) y economistas organizacionales (Alchian y Demsetz, 1972; Nelson y
Winter, 1982; Grossman y Hart, 1987).4
La nueva economía institucional añade una saludable dosis de realismo
a los supuestos usuales de la teoría microeconómica. Los individuos procu-
ran maximizar su conducta hacia ordenamientos prioritarios estables y
consistentes, pero lo hacen, argumentan los economistas institucionales,
en presencia de límites cognoscitivos, información incompleta y dificulta-
des en el seguimiento y capacidad para hacer cumplir los acuerdos. Las
instituciones surgen y persisten cuando confieren beneficios mayores que
los costos de transacción (esto es, los costos de negociación, ejecución y
cumplimiento) en que se incurre al crearlas y mantenerlas.
La nueva economía institucional considera a la transacción la unidad pri-
maria de análisis. Las partes en un intercambio desean economizar en los
costos de transacción en un mundo en que la información es costosa, en que
algunas personas se conducen de manera oportunista yen que la raciona-
lidad se ve constreñida. Por consiguiente, es entender de qué forma atribu-
3 Al hacerlo, nos interesan más las tendencias centrales que las excepciones. Aunque el
neoinstitucionalismo en la economía y en la ciencia política surgió en oposición al atomismo
más que a los modelos de la acción racional, muchos economistas científicos políticos han
puesto en tela de juicio (y han modificado en sus modelos) elementos clave de los enfoques de
la elección racional que han dominado sus campos. Por otra parte, enfoques como el de la
economía del costo-transacción y de la teoría de la agencia han incursionado en el análisis or-
ganizacional y en la sociología. Para complicar aún más las cosas, los usos previos de institución
persisten en la sociología (donde institución a veces se refiere a complejos de agentes interre-
lacionados y ámbitos como ley, religión, medicina, familia o Estado), la ciencia política (donde
el trabajo institucional incluye explicaciones históricas o ricamente descriptivas de unidades
políticas como las agencias del Estado o las legislaturas) y la historia (donde institucional a
veces se refiere a estudios de constituciones y reyes). Nuestro punto no es que cualquier disci-
plina presenta un frente unificado, sino que las variaciones en el trato que las diferentes dis-
ciplinas dan a las instituciones tienden a ser mayores que las variaciones dentro de ellas.
4 Putterman (1986) proporciona un excelente panorama de esta bibliografía y ofrece selec-
ciones de artículos importantes en esta tradición. Como ha indicado Richard Nelson en un
comunicado personal, el nuevo institucionalismo en la economía contrasta fuertemente con
lo que §e llegó a conocer como "la economía institucional". Esta última, asociada con académi-
cos de'príncípíos del siglo xx como John Commons y Thorstein Veblen, era muy sociológica
en su insistencia en las costumbres, la economía política y el particularismo histórico de las
instituciones económicas.
INTRODUCCIÓN 37
tos específicos de las transacciones -como la particularidad de los activos,

la incertidumbre y la frecuencia- originan clases específicas de institu-
ciones económicas. Según esos economistas organizacionales, las insti-
tuciones reducen la incertidumbre al proporcionar estructuras confiables y
eficientes para el intercambio económico (North, i 988).
A pesar de los supuestos compartidos, hay puntos de divergencia aun
dentro de la nueva teoría institucional. En particular, hay diferencias en la
manera de tratar los costos de transacción, las contiendas en cuanto a lo
óptimo de las instituciones y la importancia expectativa diferencial dada al
Estado y a la ideología. Williamson (1985) ve el oportunismo (la búsqueda
con dolo del interés propio) como una fuente fundamental de los costos de
transacción. En contraste, Mathews (1986) hace hincapié en los costos pu-
ramente cognoscitivos al organizar y supervisar las transacciones, incluso
cuando Jos participantes son honestos. North (1984) también define los
costos de transacción más ampliamente, considerándolos gastos generales
de la manutención de un sistema de derechos de propiedad, bajo condicio-
nes de especialización creciente y de una compleja división del trabajo.
Otro problema no resuelto se refiere al grado en que las instituciones
representan respuestas óptimas a las necesidades sociales. En mucha de la
bibliografía sobre el tema se encuentra, para usar el término de Kuran
(1988, p. 144), un aire de "funcionalismo optimista, un modo de explica-
ción por medio del cual los resultados se atribuyen a sus consecuencias
benéficas". Por ejemplo, Williamson (1985) dice implícitamente que se
ejerce una considerable previsión en el desarrollo de los arreglos institucio-
nales y que la competencia elimina las instituciones que se han vuelto inefi-
cientes. Por el contrario, Akerlof (1976) demuestra que las instituciones
pueden persistir aun cuando no sirvan al interés de nadie. Por ejemplo, aun-
que todos puedan quedar peor bajo un sistema de castas, los individuos
racionales pueden acatar sus normas porque no desean arriesgarse al ostra-
cismo. En otras palabras, una vez que se establecen las instituciones, pue-
den persistir aunque sean subóptimas colectivamente (Zucker, 1986).
Nelson y Winter (1982), quienes adoptan un enfoque evolucionista, con-
sideran las instituciones productos finales de la variación, selección y
retención aleatorias, antes que de la previsión individual. North (1988) ar-
gumenta que las instituciones son conformadas por factores históricos que
limitan el rango de opciones abierto a quienes toman las decisiones; así,
producen diferentes resultados que los implicados por una teoría de eleccio-
nes ilimitadas y respuestas estratégicas. Mathews (1986) argumenta que la
inercia juega un importante papel en la persistencia institucional. Incluso
cuando las instituciones no se sometan a las demandas de determinados
ambientes, pueden perdurar porque, como sugiere North, los beneficios po-
sibles por cambiarlas son superados por los costos de hacer los cambios. De
este modo, para North y otros, los costos de transacción de cambio institu-
cional proporcionan a las instituciones una especie de amortiguador.
38 INTRODUCCIÓN
North es de los pocos economistas que prestan atención a la importancia

que tienen la ideología y el Estado en el mantenimiento de las institucio-
nes. A medida que los intercambios entre los individuos se vuelven más
especializados y complejos, los contratos requieren de una tercera parte
que los haga cumplir, demanda satisfecha por instituciones políticas, que
desempeñan un papel positivo en la especificación y en la salvaguarda de
los derechos de propiedad. Pero la forma en que los Estados definen los de-
rechos de propiedad varía mucho, y los ciudadanos pueden considerar a
las instituciones políticas más o menos legítimas, dependiendo de sus ideo-
logías. Cuando el consenso ideológico es elevado, la conducta oportunista
se ve limitada. Cuando es bajo, los costos de contratación son más altos y se
gasta más energía en los esfuerzos por el cambio institucional. De este
modo, el consenso ideológico representa un sustituto eficiente de las reglas
formales.
La teoría positiva de las instituciones
Ha surgido un nuevo institucionalismo en el campo de la política como

reacción a las concepciones previas del comportamiento político que eran
atomistas no sólo por su visión de la acción como producto de individuos
racionales orientados a metas (posición que muchos "teóricos positivos"
todavía comparten), sino también por su concepción abstracta y asocial de
los contextos en los que se persiguen estas metas. Una rama del institucio-
nalismo de la ciencia política (la teoría positiva) se concentra en las insti-
tuciones políticas nacionales; otra (la teoría del régimen) trata de las relacio-
nes internacionales.
La teoría positiva de las instituciones está interesada en la toma de deci-
siones políticas, especialmente en las formas en que las estructuras políticas
(o instituciones) conforman los resultados políticos (Shepsle, 1986). Las
versiones atomistas de la teoría de la elección social, a las que da respuesta
este trabajo, predecían decisiones inestables y paradójicas bajo las reglas de
votación mayoritaria. Sin embargo, la vida política no se encuentra en un
constante flujo; de hecho, la característica primordial de la política de los
Estados Unidos es su estabilidad general (Moe, 1987). Entonces, ¿qué expli-
ca esa estabilidad? La respuesta que dan los institucionalistas en las ciencias
políticas es que las reglas legislativas eliminan gran parte de la inestabilidad
inherente en los sistemas puros de votación mayoritaria.
Este enfoque complementa la nueva economía institucional en su esfuerzo
por vincular los intereses del actor con los resultados políticos. Se conside-
ran los acuerdos institucionales que estructuran la política de los Estados
Unidos respuestas a problemas de acción colectiva, los cuales surgen pre-
/ cisamente porque los costos de transacción del intercambio político son
elevados. Shepsle describe las instituciones políticas como "acuerdos ex
ante en cuanto a la estructura de cooperación" que"economizan en los cos-
I
INTRODUCCIÓN 39
tos de transacción, reducen el oportunismo y otras formas de desvíos de la

agencia y, por tanto, aumentan las posibilidades de beneficios por medio de
la cooperación" (1986, p. 74). De esta manera, las instituciones políticas
propician estabilidad en la vida política.
La mayor parte de la investigación de los teóricos positivos trata de las
características estructurales relativamente fijas del Congreso de los Es-
tados Unidos: los poderes de los comités del Congreso para fijar la agenda
y las reglas que definen los procedimientos legislativos y las jurisdiccio-
nes de los comités (Riker, 1980; Shepsle y Weingast, 1981, 1987; Weingast
y Marshall, 1988). Los modelos de elección pública que son la base de la
información de estos trabajos dan una importancia especial, por ejemplo, a
la mecánica de la acción legislativa, a la distribución de los poderes para
establecer la agenda, a la secuencia en que se deben hacer las propuestas y
a la asignación de los derechos de veto (Shepsle y Weingast, 1987; Ostrom,
1986; Shepsle, 1986, 1988). Los modelos en esta tradición con frecuencia
emplean representaciones del principal/agente para estudiar los esfuerzos
de un actor político (por ejemplo, un subcomité del Congreso) por contro-
lar a otro (por ejemplo, una agencia federal).
La imagen general que proporciona esta línea de estudio es que la polí-
tica del Congreso depende en gran medida de los poderes para establecer la
agenda inherentes en las reglas legislativas. La explicación del poderoso
papel de centinelas que desempeñan los comités legislativos "radica en las
reglas que gobiernan la secuencia de las propuestas, las enmiendas y en
especial del veto del proceso legislativo" (Shepsle y Weingast, 1987, p. 86).
La estructura de las reglas políticas se adapta muy bien al flujo y reflujo de
las agendas de los políticos, y las reglas pueden sobrevivir fácilmente cuando
su apoyo original disminuye. Como resultado, se considera que las reglas le-
gislativas son fuertes, que resisten en el corto plazo las presiones políticas y
que en el largo plazo limitan las opciones que pueden seguir libremente quie-
nes toman las decisiones.
El científico político Terry Moe ha criticado severamente el institu-
cionalismo de elección racional por hacer hincapié en los mecanismos for-
males del control legislativo con exclusión de los métodos indirectos, no
intencionales y sistémicos (Moe, 1987, p. 291). Las características dinámi-
cas e informales de las instituciones están ausentes de los modelos de re-
glas y procedimientos de la teoría positiva. En una historia analítica de la
National Labor Relations Board (NLRB) (Junta Nacional de Relaciones Labo-
rales) de los Estados Unidos, Moe demuestra cómo la agencia transformó su
propio ambiente político y destaca la dependencia mutua y vital que se des-
arrolló entre la NLRB y sus integrantes. También pone de relieve el papel de
las normas y estándares informales de profesionalismo en la conformación
de las relaciones de la junta con el Congreso. No obstante, Moe concluye
que, a pesar de sus defectos, el nuevo institucionalismo en la economía y en
la política promete una teoría de la elección racional general de las institu-
40 INTRODUCCIÓN
ciones sociales. Nosotros somos menos optimistas, en parte porque el exce-

lente trabajo de Moe demuestra que este enfoque se concentra sólo en los
aspectos más formales y fijos del proceso político. Aunque hay interés por la
forma en que surgen las instituciones, la mayor parte del análisis trata las
reglas y los procedimientos como determinantes exógenos de la conducta
política.
Los regímenes internacionales
La segunda línea del nuevo institucionalismo en las ciencias políticas ha

surgido en el campo de las relaciones internacionales. En éste, los estudio-
sos han rechazado un punto de vista caótico, en alguna ocasión popular,
de las relaciones internacionales y se han ocupado de las condiciones en
las cuales se da la cooperación internacional, a la vez que han examinado las
instituciones (regímenes) que promueven la cooperación (Krasner, 1983;
Keohane, 1984, 1988; Young, 1986). Los regímenes internacionales son
acuerdos multilaterales que resultan de, y a la vez facilitan, la conducta
cooperativa por medio de la cual los Estados regulan sus relaciones entre sí
dentro del campo de un tema en particular. Algunas de esas instituciones
internacionales (por ejemplo, las Naciones Unidas o el Banco Mundial) son
organizaciones formales; otras, como el régimen internacional de dinero y
comercio (el Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio)
(GATI), son conjuntos complejos de reglas, estándares y agencias. Los regí-
menes son instituciones ya que se basan en, dan homogeneidad a, y repro-
ducen las expectativas normales, y al hacerlo estabilizan el orden interna-
cional.
El trabajo inicial sobre los regímenes se apropió sin reserva del lenguaje
y de las armas conceptuales de la teoría de juegos y de la economía institu-
cional y consideró que la escasez y la competencia eran características
básicas del sistema internacional. Se pensaba que las naciones-Estado eran
egoístas maximizadoras de la utilidad que, no obstante, tenían poderosos
incentivos para concertar acuerdos limitadores a fin de aumentar al máxi-
mo su bienestar en el largo plazo (Young, 1986). Si no se obtuviera ningún
beneficio por los acuerdos internacionales o si se pudiera sostener la coope-
ración sin costo alguno, los regímenes internacionales no surgirían. La ló-
gica es similar a la del trabajo sobre la política nacional: los regímenes
aparecían donde los costos de comunicaciones, supervisión y cumplimien-
to eran bajos en comparación con los beneficios que se derivaban de ellos.
De este modo, las naciones, en un esfuerzo por obtener ganancias conjun-
tas, acuerdan vincularse a regímenes que posteriormente limitan su liber-
tad de acción.
Más recientemente, los estudiosos de las relaciones internacionales han
empezado a poner en tela de juicio el valor del enfoque del actor-racional
, en el caso de las instituciones internacionales. Como señala Keohane (1988,
INTRODUCCIÓN 41
p. 388), "deja sin responder la pregunta de qué clases de inst i luciones se

desarrollarán, a quién beneficiarán y qué tan efectivas serán". Evidente-
mente, muchas instituciones internacionales no son óptimamente eficien-
tes y, si se reconstruyeran, sin duda tendrían un aspecto muy diferente. No
obstante, los regímenes imperfectos sobreviven debido a que los costos
hundidos, los grupos de presión y la dificultad de concebir alternativas
hacen que sea sensato conservarlos.
La insatisfacción con el enfoque basado en el actor racional ha hecho
que algunos estudiosos desarrollen una indagación más sociológica, la cual
reconoce que las "instituciones no sólo reflejan las preferencias y el poder
de las unidades que las constituyen; las mismas instituciones conforman
esas preferencias y ese poder" (Keohane, 1988, p. 382; véanse también Kra-
tochwil y Ruggie, 1986; Krasner, 1988). En este punto de vista más orientado
a los procesos, las instituciones designan a los actores y a la vez los limitan.
y surgen intereses dentro de contextos normativos e históricos particu-
lares. Entender cómo piensan quienes hacen las políticas acerca de las re-
glas y estándares internacionales, y los discursos políticos que emplean,
es crítico para cualquier análisis de política internacional.
Tanto el enfoque basado en el actor-racional como el más sociológico de
las instituciones internacionales están mejor desarrollados teóricamente:
hay poca investigación sobre por qué los regímenes se desarrollan más en
algunas áreas que en otras; tampoco sabemos qué factores explican la per-
sistencia de los regímenes.f Lo que resulta evidente es que las instituciones
internacionales son duraderas y con ello conforman y limitan las relacio-
nes entre los Estados, por lo que es una tarea importante comprender la for-
ma en que esas instituciones se desarrollan, persisten y terminan.
Puntos de divergencia
Las disparidades entre los diferentes enfoques se ilustran por sus variadas
definiciones de institución. Los científicos políticos en la tradición teórica
del juego de la elección racional consideran a las instituciones "gustos con-
gelados" temporalmente (Riker, 1980), estructuras de "reglas, procedimien-
tos y acuerdos" (Shepsle, 1986) o "prescripciones acerca de las acciones
requeridas, prohibidas o permitidas" (Ostrom, 1986). La nueva economía
institucional, en particular la rama establecida en la historia económica,
sostiene que "las instituciones son regularidades en interacciones repetiti-
vas (... ] costumbres y reglas que proporcionan un conjunto de incentivos y
desincentivos para los individuos" (North, 1986, p. 231). La economía de la
5 Véase Young (1986) para una cuidadosa revisión de los primeros trabajos sobre los. re-
gímenes. Cntica la vaguedad y desconcertante elasticidad de los conceptos clave, pero sugiere
que este trabajo representa una importante nueva línea de pensamiento sobre las relaciones
Internacionales.
42 INTRODUCCIÓN
organización concibe las instituciones como estructuras de gobierno,

acuerdos sociales ajustados para reducir al mínimo los costos de transac-
ción (Williamson, 1985).
En las obras sobre las relaciones internacionales, los regímenes se de-
finen como "conjuntos de principios, normas, reglas y procedimientos de
toma de decisiones implícitos o explícitos en torno a los cuales convergen
las expectativas de los actores en determinada área de las relaciones inter-
nacionales" (Krasner, 1983, p. 2). Lo que distingue esta línea de investiga-
ción de los enfoques de la elección-racional es su elemento específicamente
normativo -se define en los patrones de conducta en términos de costum-
bres y obligaciones, un enfoque que acerca este trabajo mucho más a la tra-
dición sociológica-o De hecho, la definición que da Young (1986, p. 107)
de una institución -l/prácticas reconocidas que consisten en funciones fá-
cilmente identificables, junto con una serie de reglas o convencionalismos
que dirigen las relaciones entre los poseedores de esas funciones-" con-
cuerda con gran parte del trabajo reciente de la sociología.
A medida que pasamos del nuevo institucionalismo en la economía yen
la elección pública al nuevo institucionalismo en la teoría de los regímenes
y en la teoría de la organización, el término institución toma un significado
diferente. En los primeros enfoques, las instituciones son producto del di-
seño humano, resultado de acciones útiles realizadas por individuos orien-
tados instrumentalmente. Pero en los segundos, aunque las instituciones
ciertamente son el resultado de la actividad humana, no son necesariamen-
te producto de un diseño consciente.
Considere la institución del Estado soberano, noción con una anti-
güedad de más de 300 años que se desarrolló lentamente. El principio de la
soberanía es bien conocido -implica reciprocidad entre las naciones-
Estado, crea funciones y estatus bien definidos y conlleva ser miembro de
un sistema internacional-o Pero la institución del Estado soberano moder-
no no puede atribuirse a los esfuerzos conscientes de grupos sociales espe-
cíficos. Tampoco puede reducirse fácilmente la complejidad del Estado
moderno a unidades de análisis más pequeñas, ni se le puede describir ade-
cuadamente por medio de técnicas simples de agregación. De hecho, esas
instituciones son relativamente constantes en vista de la considerable rota-
ción entre los miembros individuales y quienes ocupan los cargos públicos,
y con frecuencia se adaptan a la demandas idiosincrásicas de quienes desean
influir en ellas.
El nuevo institucionalismo en la teoría de la organización y en la socio-
logía comprende el rechazo de los modelos del actor-racional, un interés
en las instituciones como variables independientes, una nueva orientación
hacia las explicaciones cognoscitivas y culturales y un interés en las pro-
piedades de las unidades de análisis supraindividuales que no pueden ser
reducidas a agregados o a consecuencias .directas de los atributos o motivos
de los individuos. En la tradición sociológica, la institucionalización es un
INTRODUCCIÓN 43
"proceso fenomenológico por el cual algunas relaciones y acciones sociales

llegan a darse por sentado" y un estado de cosas en que los conocimientos
compartidos definen "lo que tiene significado y las acciones que son posi-
bles" (Zucker, 1983, p. 2). En tanto que economistas y teóricos de la elección
pública frecuentemente toman institución y convención como sinónimos,
sociólogos y teóricos de la organización restringen el primer término a aque-
llas convenciones que, lejos de ser percibidas como meras conveniencias,
"toman un estatus con carácter de norma en el pensamiento y acción social"
(Meyer y Rowan, cap. 1; Jepperson, cap. 't; Douglas, 1986, pp. 46-48).
En este sentido, entonces, el enfoque sociológico de las instituciones es
más restrictivo que el de la economía y la elección pública: sólo algunas
clases de convenciones califican. Por otra parte, con respecto a la clase de
cosas que se pueden institucionalizar, la sociología es mucho más abierta.
Mientras que la mayoría de los economistas y de los científicos políticos se
concentran exclusivamente en las reglas económicas o políticas del juego,
los sociólogos encuentran instituciones en todas partes, desde los apreto-
nes de mano hasta los departamentos de planificación estratégica, pasando
por los matrimonios. Además, los sociólogos consideran que las conductas
son potencialmente institucionalizables en un amplio campo, desde la com-
prensión dentro de una familia hasta los mitos de la racionalidad y el pro-
greso en el sistema mundial (Meyer y Rowan, cap. 1).
El nuevo institucionalismo en la teoría de la organización tiende a enfo-
carse en una parte amplia, pero finita, de la cornucopia institucional de la
sociología: las estructuras y los procesos organizacionales que abarcan
toda la industria, con un alcance nacional o internacional. De hecho, el
nuevo institucionalismo en el análisis organizacional toma como punto de
partida la sorprendente homogeneidad de prácticas y acuerdos que se en-
cuentran en el mercado del trabajo, escuelas, Estados y corporaciones
(DiMaggio y Powell, cap. n: Meyer y Rowan, cap. 1). La calidad constante y
repetitiva de mucha de la vida organizada puede explicarse no simple-
mente en relación con actores individuales maximizadores, sino más bien
con un planteamiento que localiza la persistencia de las prácticas tanto en
su calidad dada por sentado como en su reproducción en estructuras que
en cierta medida se sostienen a sí mismas (véase Zucker, cap. m).
De estas diferencias definitorias se deriva una segunda línea divisoria
entre los varios "institucionalismos". ¿Reflejan las instituciones las prefe-
rencias de los individuos o actores empresariales, o representan resultados
colectivos que no son la simple suma de intereses individuales? La mayoría
de los economistas institucionales y de los teóricos de la elección pública
suponen que los actores erigen instituciones que logran los resultados de-
seados y que raras veces preguntan de dónde provienen las preferencias o
raras veces consideran los mecanismos de retroinformación entre los
intereses y las instituciones. Seguramente las opciones de los actores están
limitadas por los costos hundidos en los acuerdos existentes y sus estrate-
44 INTRODUCCIÓN
gias pueden incluso tener efectos no intencionales. Pero lo que predomina

en estos enfoques es una visión de los acuerdos institucionales como solu-
ciones adaptables a los problemas de oportunismo, información imperfec-
ta o asimétrica y supervisión costosa.
La rama del institucionalismo más orientada a la sociología rechaza esta
orientación por varias razones. Primero, los individuos no eligen libremen-
te entre las instituciones, costumbres, normas sociales o procedimientos
legales. Uno no puede decidir divorciarse de una nueva manera, o jugar
ajedrez con reglas diferentes, u optar por no pagar impuestos. Los teóricos
de la organización prefieren modelos que no sean de elección, sino de ex-
pectativas que se dan por hecho, y suponen que "los actores asocian deter-
minadas acciones con determinadas situaciones mediante reglas de lo que
es adecuado" (March y Olsen, 1984, p. 741) adquiridas por medio de la so-
cialización, la educación, la capacitación en el trabajo o la aceptación de
convenciones. Los individuos se enfrentan a elecciones todo el tiempo,
pero al hacerlo buscan orientación en la experiencia de otros en situacio-
nes semejantes y en relación con los estándares de obligación.
Además, los institucionalistas sociológicos dudan que se puedan enten-
der adecuadamente las elecciones y preferencias individuales fuera de las
estructuras culturales e históricas en que se encuentran. La gente en dife-
rentes sociedades o esferas institucionales sostiene, en diversos tiempos,
supuestos distintos sobre los intereses que motivan la acción legítima, bajo
cuyos auspicios pueden actuar las personas o las colectividades, y sobre
las formas de acción adecuadas. La misma noción de elección racional
refleja rituales y mitos seculares modernos que constituyen y limitan la
acción legítima (véase Jepperson y Meyer, cap. VIII; Friedland y Alford,
cap. IX).
Un tercer punto de disputa entre las variantes económica/elección públi-
ca y sociológica de la teoría institucional se refiere a la autonomía, plastici-
dad y eficiencia de las instituciones. ¿Se adaptan las instituciones a los
intereses individuales y responden rápidamente al cambio, o evoluciona-
ron con mucha lentitud y en formas que comúnmente no se prevén?
Algunos institucionalistas en las ciencias políticas y en la economía
reconocen que las instituciones no son fácilmente maleables. Los acuerdos
institucionales limitan la conducta individual al hacer que algunas eleccio-
nes no sean viables, eliminar determinados cursos de acción y restringir
ciertos patrones de asignación de recursos. Por ejemplo, Shepsle (1986,
1989) ha argumentado que instituciones políticas como la estructura de
comités del Congreso y su sistema de rango según la antigüedad deben eli-
minarse si se quiere que los políticos hagan compromisos creíbles.
Además, los economistas Richard Nelson y Sidney Winter (1982) destacan
el papel de las normas, reglas y cultura en el cambio organizacional, y
explícitamente descalifican la opinión de que la competencia en el merca-
do asegura la selección de estructuras y procesos organizacionales efícien-
INTRODUCCIÓN 4S
tes. Pero tal trabajo, aunque importante, es una excepción; la mayoría de

los teóricos y economistas de la elección pública que estudian las institu-
ciones las consideran provisionales, lugares de reposo en el camino hacia
una solución de equilibrio eficiente.
Los sociólogos organizacionales encuentran la historia adaptable menos
convincente. En su opinión, las conductas y estructuras que son institucio-
nalizadas por lo común cambian más lentamente que las que no 10 son.>
(En realidad, dada la distinción entre convención e institución señalada
antes, esto es casi cuestión de definición.) Los sociólogos están de acuerdo
con los estudiosos partidarios de la elección racional en que la interdepen-
dencia técnica y los costos físicos hundidos son en parte responsables por
la inercia institucional. Pero éstos no son los factores únicos o los más
importantes. Los acuerdos institucionales se reproducen porque frecuente-
mente los individuos ni siquiera pueden concebir alternativas adecuadas (o
porque consideran irreales las alternativas que conciben)." Las institucio-
nes no sólo limitan las opciones: establecen los criterios por los que las per-
sonas descubren sus preferencias. En otras palabras, algunos de los costos
hundidos más importantes son cognoscitivos.
Cuando el cambio organizacional sí ocurre es probable que sea episódico
y dramático, como respuesta a un cambio institucional a macronivel, en vez
de incremental y gradual. El cambio fundamental ocurre en condiciones en
las que los acuerdos sociales que han sostenido los regímenes institucionales
repentinamente parecen problemáticos (véase Powell, cap. VII). Mientras los
economistas y los científicos políticos ofrecen explicaciones funcionales de
las formas en que las instituciones representan soluciones eficientes a los
problemas de la gobernabilidad, los sociólogos rechazan las explicaciones
funcionales y se concentran, en cambio, en las formas en que las institucio-
nes complican y constituyen las vías por las que se buscan las soluciones.
EL NUEVO INSTITUCIONALISMO y LA TRADICIÓN SOCIOLÓGICA
El nuevo institucionalismo en el análisis organizacional tiene características

sociológicas. Esta perspectiva destaca las formas en que se estructura la
acción y se hace posible el orden mediante sistemas compartidos de reglas
que a la vez limitan la tendencia y la capacidad de los actores para optimi-
zar, y privilegian algunos grupos cuyos intereses son asegurados por las,san-
ciones y recompensas prevalecientes. No obstante, el neoinstitucionahsmo
en el análisis organizacional no es simplemente la antigua sociología con
etiqueta nueva; difiere de manera sistemática de los enfoques sociológicos
. 6 Sin embargo, en circunstancias de un cambio cultural rápido en lo social, las organ~za

Clones pueden incorporar nuevos elementos en el ambiente institucional a una tasa rápida.
Agradecemos a John Meyer por esta observación, que se ilustra en Thomas, 1989.
7 Agradecemos a Ron Jepperson esta última observación.
46 INTRODUCCIÓN
anteriores de las organizaciones e instituciones. Para explicar las diferen-

cias, empezamos esta sección con una descripción de la relación entre el
neoinstitucionalismo y el viejo institucionalismo en la teoría de la organi-
zación. Esta discusión nos lleva a considerar las afinidades entre el nuevo
institucionalismo y las corrientes más amplias en la teoría social anglo-
americana y la europea, en particular el desarrollo en la teoría de la acción.
El nuevo y el viejo institucionalismo
Si uno pudiera asignar una fecha de nacimiento al nuevo institucionalismo

en los estudios organizacionales, tendría que ser 1977, año en que John
Meyer publicó dos artículos novedosos, "The Effects of Education as an
Institution" ["Los efectos de la educación como institución"] e "Institu-
tionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony" ["Las
organizaciones institucionalizadas: la estructura formal como mito y cere-
monia"] (con Brian Rowan, cap. 1), que establecieron muchos de los funda-
mentos del pensamiento neoinstitucional. Sin duda, algunas de estas ideas
ya eran manifiestas en la investigación que Meyer conducía sobre el sis-
tema mundial (Meyer y Hannan, 1979); unas aparecieron en su brillante
artículo sobre los efectos de "socialización" de las escuelas en una colec-
ción publicada en 1970, y el interés de Meyer en las macroinfluencias sobre
los fenómenos locales es evidente en sus primeros trabajos acerca de los
efectos contextuales en la investigación organizacional (1968). Los artícu-
los de 1977 y la posterior fructífera colaboración entre Meyer y W. Richard
Scott (l983b) aclararon y desarrollaron los principios institucionales en el
contexto de las organizaciones formales. En 1985, cuando Lynne Zucker con-
vocó a una breve conferencia sobre el tema en la VCLA (Zucker, 1987), el nú-
mero de académicos interesados en los efectos de la cultura, el ritual, la
ceremonia y las estructuras de mayor nivel en las organizaciones era sufi-
cientemente grande para que la teoría neoinstitucional fuera bautizada y
materializada.
El neoinstitucionalismo tiene sus raíces en el "viejo institucionalismo" de
Philip Selznick y sus asociados; no obstante, diverge sustancialmente de esa
tradición (véase Selznick, 1949, 1957; y, para una reseña de apreciación
pero crítica, el cap. 5 de Perrow, 1986). Tanto el viejo como el nuevo enfo-
que comparten un escepticismo con respecto a los modelos de organización
basados en el acto racional y cada uno considera la institucionalización un
proceso dependiente del Estado que hace a las organizaciones menos
racionales instrumentalmente al limitar las opciones que pueden seguir. s
Ambos ponen de relieve la relación entre las organizaciones y sus am-
bientes, y ambos prometen revelar aspectos de la realidad inconsistentes
8 Un proceso de cambio de sistema depende del Estado cuando la probabilidad y dirección del
cambio de un periodo al siguiente son una función del estado del sistema en el periodo inicial.
INTRODUCCIÓN 47
con las explicaciones formales de las organizaciones. Cada enfoque hace

hincapié en el papel de la cultura en la conformación de la realidad organi-
zacional.
Dado el molde racional y materialista de la mayoría de los enfoques
alternativos a las organizaciones, estas similitudes muestran una gran con-
tinuidad entre el viejo y el nuevo institucionalismo. No obstante, este últi-
mo se aleja del primero de manera significativa (lo cual se resume en el
cuadro 1). Al describir estas diferencias, resaltamos las características cen-
trales. Por supuesto, es posible encontrar excepciones individuales."
El viejo institucionalismo era directamente político en su análisis del
conflicto de grupo y de la estrategia organizacional. El liderazgo de la
Autoridad del Valle de Tennessee, por ejemplo, cooptó el electorado externo
intencionalmente, modificando los planes agrícolas más populistas de sus
creadores para proteger el programa de electrificación rural (Selznick,
1949). En contraste, el nuevo institucionalismo por lo común ha dado
menos importancia a los conflictos de interés dentro y entre las organiza-
ciones, o bien ha observado la forma en que las organizaciones responden
a esos conflictos desarrollando estructuras administrativas muy elaboradas
(véase Scott y Meyer, cap. IV). Aunque, como observaremos más adelante,
los enfoques institucional y político del cambio organizacional están em-
pezando un fructífero diálogo, el punto de interés en el trabajo inicial estaba
en los aspectos de las instituciones que tienden a impedir que los actores
reconozcan o actúen en favor de sus intereses (DiMaggio, 1988a).
Por esto, aunque los viejos y nuevos enfoques están de acuerdo en que la
institucionalización limita la racionalidad organizativa, identifican dife-
rentes fuentes de limitaciones, ya que el viejo enfoque hace hincapié en los
grupos de presión dentro de las organizaciones como resultado de inter-
cambios y alianzas políticas, en tanto que el nuevo da importancia a la
relación entre estabilidad y legitimidad y el poder de "acuerdos comunes
que pocas veces se expresan explícitamente" (Zucker, 1983, p. 5).
Dichas diferencias se reflejan en el tratamiento de la estructura organiza-
cional en las dos tradiciones. El viejo institucionalismo ponía de relieve el
"oscuro campo de la interacción informal" (Selznick, 1949, p. 260) -patro-
nes de influencia, coaliciones y corrillos, elementos particularistas en el
reclutamiento o la promoción-, tanto para ilustrar el modo en que las
estructuras informales se desvían de los aspectos de la estructura formal y
los limitan, como para demostrar la manera en que los intereses locales
subvierten la misión racional que se pretendía de la organización. En con-
traste, el nuevo institucionalismo ubica la irracionalidad en la propia
9 Éste es particularmente el caso con respecto al viejo ínstítucíonalísmo. cuyos límites se

construyeron de modo retrospectivo para abarcar una variedad de trabajos y autores que no
se consideraban a sí mismos miembros de una escuela reconocida (Perrow, 1986). En nuestra
discusión, hacernos referencia especialmente a los loei classici del viejo ínstítucionalismo, TVA
and the Grass Roots (1949) y Leadership in Administration (1957), de Selznick.
48 INTRODUCCIÓN
CUADRO 1. El viejo y el nuevo institucionalismo

Viejo Nuevo
Conflictos de intereses Central Periférico
Fuente de la inercia Grupos de presión Imperativo de legitimidad
Énfasis estructural Estructura informal Papel simbólico de la
estructura formal
Organización incorporada en La comunidad local El área, el sector o la
sociedad
Naturaleza de la incorporación Cooptación Constitutiva
Locus de la institucionalización Organización El área o la sociedad
Dinámica organizacional Cambio Persistencia
Base de la critica del utilitarismo Teoría de la agregación Teoría de la acción
de intereses
Evidencia para la critica del Consecuencias imprevistas
utilitarismo Actividad no reflexiva
Formas clave de cognición Valores, normas y actitudes Clasificaciones, rutinas,
guiones, esquemas
Psicología social Teoría de socialización Teoria de la atribución
Base cognoscitiva de orden Compromiso Hábito, acción práctica
Metas Desplazadas Ambiguas
Agenda Importancia de la política Disciplinaria
estructura formal y atribuye la difusión de ciertos departamentos y proce-

dimientos de operación a las influencias interorganizacionales, a la confor-
midad y a la persuasión de las explicaciones culturales, más que a las fun-
ciones que deben desempeñar (Meyer y Rowan, DiMaggio y Powell, en este
libro).
Otra diferencia fundamental entre los dos institucionalismos es su con-
ceptualización del ambiente. Autores de trabajos anteriores (Selznick,
1949; Gouldner, 1954; Dalton, 1959; Clark, 1960) describen organizaciones
que están incorporadas en comunidades locales, a las que se encuentran
vinculadas por múltiples lealtades del personal y por tratados interorga-
nizacionales ("cooptación") que se realizaron mediante una interacción
frente a frente. En cambio, el nuevo instítucionalismo se centra en ambien-
tes no locales, ya sean sectores o áreas organizacionales cuyos límites son
más o menos similares a los de las industrias, profesiones o sociedades
nacionales (Scott y Meyer, cap. IV). Los ambientes, desde esta perspectiva,
tienen una influencia más sutil; en vez de ser cooptados por las organiza-
ciones, penetran en la organización, creando los lentes a través de los cua-
les los actores contemplan el mundo y las categorías de la estructura,
acción y pensamiento (véase la segunda parte).
Como la institucionalización era un proceso en que las relaciones li-
mitantes con los grupos locales evolucionaban con el tiempo, los viejos ins-
titucionalistas consideraban las organizaciones y las unidades que eran
institucionalizadas como elloci clave del proceso. Por el contrario, los neoins-
titucionalistas perciben la organización como si ocurriera en los niveles sec-
torial o social, y en consecuencia interorganizacional en locus. Lo que se
INTRODUCCIÓN 49
institucionaliza son las formas organizacionales, los componentes estruc-

turales y las reglas, no las organizaciones específicas. Así, mientras que el
viejo institucionalismo consideraba las organizaciones como todos orgáni-
cos, el nuevo institucionalisrno las trata como grupos unidos flexiblemente
de elementos estandarizados.
De esto se derivan otras diferencias importantes: la institucionalización,
desde el punto de vista antiguo, establecía un "carácter [organizacional
único] cristalizado mediante la preservación de las costumbres y los pre-
cedentes" (Selznick, 1949, p. 182; 1957, pp. 38-55). Arraigada en la psico-
logía del ego, la noción del carácter implicaba un alto grado de consisten-
cia simbólica y funcional dentro de cada institución. Además, debido a que
el proceso de formación del carácter operaba en el nivel organizacional, sólo
podía aumentar la diversidad interorganizacional. Desde el nuevo punto de
vista, la institucionalización tiende a reducir la variedad, pues opera a
través de las organizaciones para superar la diversidad en los ambientes lo-
cales (DiMaggio y Powell, cap: n; pero véase el agregado de Zucker al cap. III
y el cap. VI de Scott). Sin embargo, los componentes estandarizados de la
organización sólo se vinculan débilmente, y con frecuencia muestran una
integración funcional mínima (Meyer y Rowan, cap. 1). El neoinstituciona-
lismo no sólo hace hincapié en la homogeneidad de las organizaciones;
también tiende a destacar la estabilidad de los componentes instituciona-
lizados (Zucker, cap. m). En contraste, para el viejo institucionalismo el
cambio era una parte endémica de la relación adaptativa en evolución de la
organización con su ambiente local (Selznick, 1957, p. 39).
Aunque ambos, el viejo y el nuevo institucionalismo, rechazan la visión
de la conducta organizacional como una simple suma de las acciones indi-
viduales, lo hacen con bases muy diferentes. Para los viejos institucionalis-
tas, el problema tiene menos que ver con el supuesto de que los individuos
persiguen intereses m: teriales, especialmente ideales (por supuesto, defi-
nidos de manera más amplia que en el pensamiento utilitario) --los buró-
cratas y los influyentes locales de Selznick eran sagaces estrategas, aun-
que no siempre tenían éxito-, que con la noción de que los esfuerzos de
esos individuos conducen a la racionalidad organizacional. Más bien, las
organizaciones son "instrumentos recalcitrantes" y los esfuerzos para diri-
girlas producen "consecuencias imprevistas" que nadie puede controlar.
Por el contrario, el rechazo que el neoinstitucionalismo hace de la inten-
cionalidad se fundamenta en una teoría alternativa de la acción indivi-
dual, que destaca la naturaleza no reflexiva, rutinaria y presupuesta de la
mayor parte de la conducta humana y considera los intereses y actores
constituidos por las instituciones (véanse los capítulos de Jepperson y
Zucker).
Subyacente en estas diferencias se encuentra un abismo entre lo viejo y lo
nuevo en sus concepciones de las bases culturales o cognoscitivas de la con-
ducta institucionalizada. Para los viejos institucionalistas, las formas cognos-
50 INTRODUCCIÓN
citivas dominantes eran los valores, las normas y las actitudes. Las organi-
zaciones se institucionalizaban cuando se les "infundía valor", como fines en
sí mismas (Selznick, 1957, p. 17). Las preferencias de los participantes
eran conformadas por las normas, reflejadas en juicios valorativos. Los
recién llegados a una institución pasaban por un periodo de "socialización"
que conducía a la "internalización" de los valores organizacionales, experi-
mentada como un "compromiso".
El nuevo institucionalismo se aleja notoriamente de este marco de refe-
rencia esencialmente moral. "La institucionalización es fundamentalmente
un proceso cognoscitivo" (Zucker, 1983, p. 25). "Las obligaciones norma-
tivas [ ... ] entran en la vida social primero como hechos" que los actores
deben tomar en cuenta (Meyer y Rowan, cap. 1). Los elementos de las insti-
tuciones no son las normas ni los valores, sino los guiones, las reglas y las
clasificaciones que se dan por hecho. Más que organizaciones concretas
que producen compromisos efectivos, las instituciones son abstracciones a
macronivel, "prescripciones racionalizadas e impersonales" (Meyer y Rowan,
cap. 1), "tipificaciones" compartidas, independientes de cualquier entidad
particular a la que pudiera deberse una lealtad moral. Los neoinstituciona-
listas tienden a rechazar la teoría de la socialización, con su imagen de
"cálidos" afectos por la identificación y la intemalización. Prefieren psi-
cologías implícitas más frías: modelos cognoscitivos en que los esquemas y
los guiones hacen que quienes toman las decisiones se resistan a las evi-
dencias nuevas (Abelson, 1976; Cantor y Mischel, 1977; Bower, Black y
Turner, 1979; Taylor y Crocker, 1980; Kiesler y Sproul, 1982); teorías de
aprendizaje que hacen hincapié en la forma en que los individuos organi-
zan la información con la ayuda de categorías sociales (Rosch et al., 1976;
Rosch, 1978; Fiske, 1982; Fiske y Pavelchak, 1986; Kulik, 1989); y la teoría
de la atribución, por la que los autores infieren los motivos post hoc a par-
tir de los menús de las explicaciones legítimas (Bem, 1970; Kelly, 1971).
El institucionalismo y la teoría de la acción
Las diferencias entre el viejo y el nuevo institucionalismos -en su foco

analítico, en la forma de considerar el ambiente, en sus puntos de vista
sobre el conflicto y el cambio y en sus imágenes de la acción individual-
son considerables. Son tanto más notables porque pocas veces son señala-
das: lejos de ofrecer una crítica sostenida del viejo institucionalismo, los
neoinstitucionalistas, cuando se refieren a sus predecesores, tienden a
reconocer la continuidad y a suprimir los puntos de divergencia (pero
véanse Zucker, 1983, p. 6; Scott, 1987a, pp. 493-495).
Entonces, ¿cuál es la base de este profundo cambio? En cierta medida, el
desplazamiento del foco teórico refleja cambios históricos que han transfe-
rido la autoridad formal y la capacidad de organización de élites locales a
INTRODUCCIÓN 51
niveles más "macros" (véanse Scott y Meyer, cap. N). Pero esto sólo es parte
de la historia. De igual importancia es una impresionante transformación
en la forma en que los científicos sociales han llegado a pensar acerca de la
motivación y conducta humana. En las últimas dos décadas ha habido un
cambio cognoscitivo en la teoría social, un mar de cambios comparable con el
rechazo del utilitarismo que hicieron los teóricos de finales del siglo pasado
(Parsons, 1937), Los actuales desarrollos representan un desplazamiento
desde la teoría de la acción de Parsons, con raíces en la psicología del ego
Ireudiana, a una teoría de la acción práctica basada en la etnometodología y
en la "revolución cognoscitiva" de la psicología. lO Aunque los analistas
organizacionales frecuentemente han estado a la vanguardia en la apli-
cación de esta nueva teoría de la acción a los problemas sustantivos, raras
veces han reconocido el cambio.'!
Se han realizado pocos esfuerzos para hacer explícitos los microfunda-
mentas del neoinstitucionalismo (pero véase Zucker, 1987, cap. 2). La ma-
yoría de los institucionalistas prefieren concentrarse en la estructura de los
ambientes, los efectos de los macro y microniveles y la autonomía analítica
de las macroestructuras. No obstante, creemos que es importante desarrollar
una base psicológica social a fin de destacar tanto las grandes diferencias
entre los modelos institucionales y los del actor racional, como las desvia-
ciones más sutiles de las tradiciones establecidas en la sociología y de los
enfoques del análisis organizacional, como las teorías de la dependencia en
los recursos y de la contingencia estratégica.
Estamos de acuerdo en que el lado macro del neoinstitucionalisrno, que
se expone en detalle en los capítulos de la primera y segunda partes, es cen-
tral. No obstante, toda macrosociología se basa en una microsociología, sin
importar lo tácita que sea; mucho de lo que distingue al trabajo neoinstitu-
cional se deriva de sus imágenes implícitas (que constituyen los rudimen-
tos, por lo menos, de una "teoría de la acción" en el sentido de Parsons) de
los motivos de los actores, de las orientaciones hacia la acción y de los con-
10 Aunque cognición a veces se refiere a toda actividad mental, nosotros seguimos el uso
común al distinguir entre cognición, por una parte, y el proceso afectivo o evaluativo, por la
otra. Por cognición nos referimos al razonamiento y a las bases preconscientes de la razón:
clasificaciones, representaciones, guiones, esquemas, sistemas de producción y otros.
11 Aquí nuestro argumento es sólo que la teoría institucional de las organizaciones ha par-
ticipado en un cambio teórico más amplio; no nos interesan las cuestiones de prioridad. Una
ojeada a los patrones de las citas y a las fechas de publicación sugiere que, excepto por la
influencia de Garfinkel y Berger y Luckmann en las primeras formulaciones de Meyer y
Rowan y Zucker, la afinidad entre el institucionalismo organizacional y esas comentes más
amplias es en gran medida de convergencia más que de influencia. Lo que sí parece cierto es
que la revolución cognoscitiva ha alcanzado la teoría institucional antes de dejar su impronta
en la teoría social en conjunto, probablemente debido a la presencia dentro de la teoría de la
organización del trabajo novedoso de Herbert Simon y James March. Los capítulos de este
libro son evidencia de un provincialismo dentro de la teoría institucional que está dismi-
nuyendo a medida que aumenta el conocimiento del trabajo convergente proveniente del exte-
rior del campo de los estudios de la organización (véanse Friedland y Alford, Jepperson,
Jepperson y Meyer, Powell y Scott).
52 INTRODUCCIÓN
textos en que actúan. De esto se deriva que para entender el neoinstitucio-

nalismo es necesario sacar a la luz estos supuestos.i-
El trabajo de Selznick y sus colegas tiene una fuerte afinidad con la teoría
de Parsons -no con el trabajo de Parsons sobre la organización (1956), sino
con la "teoría general de la acción" del periodo medio de Parsons (1951;
Parsons y Shils, 1951)-.13 Esa teoría fue influida profundamente por las
lecturas que hizo Parsons de Freud, a quien consideraba afín a Durkheim
"en la comprensión de la internalización de las normas culturales y de los
objetos sociales como parte de la personalidad" (1937, p. 11).
Es de la teoría freudiana de las relaciones-objeto de donde proviene la
insistencia de Parsons en la internalización, compromiso e infusión de valor
a los objetos, temas que también destacan en el trabajo de Selznick. En el
modelo de Parsons, la relación entre los padres y el niño sirve de prototipo
para la interacción social. La tendencia a amoldarse a las expectativas de
otros surge "por la sensibilidad abrumadora [del niño] a la reacción de ob-
jetos adultos significativos" (Parsons y Shills, 1951, p. 17). El seno de la
madre es el primer objeto de apego catéctico (por la libido), pero el niño
gradualmente aprende a generalizar las necesidades, desde las recompensas
materiales hasta las socioemocionales, los objetos de catexis de los padres a
otras personas y, a la larga, a las abstracciones morales. Con las recompen-
sas socioemocionales como incentivo, el niño internaliza las orientaciones
de valor de los padres y adopta internamente estándares de evaluación para
el desempeño de funciones, de tal manera que el desempeño adecuado,
tanto de él como de otros, se considera de suyo gratificador (Parsons, 1951,
pp. 201-248). Con esos valores y disposiciones de necesidades, así como
con el dominio de un sistema simbólico que hace posible la comunicación,
los niños se hacen adultos listos y capaces de amoldarse a las expectativas
de otros y de desempeñar los papeles sociales que se les han asignado. La
integración de las orientaciones de valor dentro de una colectividad se pos-
tula como un imperativo funcional: los papeles sólo son "institucionaliza-
12 Nosotros distinguiriamos nuestro punto de vista, que es consistente con la demanda de

"microtraducción" de Collins (1981), del reduccionismo individual (es decir, postular la
acción individual motivada como la causa última de todos los fenómenos sociales en un senti-
do analítico). De conformidad con esto, en todos los casos usamos el término acción para
referimos a la conducta social, sin ninguna de las connotaciones reduccionistas musculares,
racionales o individuales que algunos han asociado con ese término. Agradecemos a John
Meyer, Ron Jepperson y otros lectores de una versión previa por presionamos con el fin de
que hiciéramos explícitas nuestras razones para concentramos en los microfundamentos en
esta versión, y por aclarar la falta de consenso dentro de la teoría institucional sobre la impor-
tancia relativa del lado "micro".
13 Al hacer referencia al periodo "medio", seguimos a Alexander 0987. pp. 53-72). Para
nuestra discusión de Parsons recurrimos a dos obras principales (Parsons y Shils, 1951;
Parsons, 1951) que fueron publicadas después de TVA and the Grass Roots (1949) de Selznick.
Sin embargo, Parsons integró la teoría de las relaciones-objeto en su modelo de acción
durante la década de los cuarenta, y Selznick tuvo acceso a sus ensayos (por ejemplo, Parsons,
1945) en ese periodo. Selznick (1957) también aprovechó directamente trabajos sobre la psi-
cología del ego.
INTRODUCCIÓN 53
dos cuando son plenamente congruentes con los patrones de cultura preva-
lecientes y están organizados en torno a las expectativas de conformidad
con patrones sancionados moralmente de las orientaciones de valor com-
partidas por los miembros de la colectividad" (Parsons y Shils, 1951, p. 23).
"La integración institucional", esto es, "la integración de un conjunto de
patrones de valor comunes con la estructura internalizada de la disposición
de las necesidades de la personalidad de las partes", es el "fenómeno cen-
tral" que se encuentra en la base del orden social (Parsons, 1951, p. 42).
Este resumen telegramático difícilmente hace justicia a la riqueza e inge-
nio de la explicación de Parsons. Parte de lo que hemos omitido -los nume-
rosos puntos en que Parsons presenta oportunidades para el conflicto o da
fluidez a su sistema, o su exposición sobre mecanismos adicionales que
complementan el consenso normativo para asegurar el orden social- no
deben detenernos aquí. Lo que es digno de tomarse en cuenta es que los
cimientos de la conducta humana en la moralidad y en el compromiso,
esta herencia selectiva de Freud, no surge, como pretende Parsons (1951,
p. 12), naturalmente del marco de referencia de la acción; más bien, refleja
llna estrategia reductiva que minimiza elementos cruciales en la propia
definición que hace Parsons de la cultura. 14 El camino que no se empren-
dió habría conducido a una mejor apreciación del aspecto puramente cog-
noscitivo de la conducta social habitual.
De conformidad con su esquema tripartito de la orientación a la acción,
Parsons describe inicialmente la cultura como si incluyera un área cognos-
citiva (que comprende ideas y creencias), una dimensión catéctica (afec-
tiva/expresiva) y un elemento valorativo (que consiste en orientaciones de
valor). Cada uno de estos aspectos de la cultura puede servir como objeto
de orientación o, en contraste, puede ser interiorizado como constitutivo de
las orientaciones hacia la acción. Este esquema es rico y suficientemente
multidimensional para proporcionar la base de un análisis exhaustivo de las
formas en que la cognición, el efecto y los valores influyen y están impli-
cados en la conducta (J. Alexander, 1983). Sin embargo, al desarrollar la es-
tructura, Parsons hace una serie de movimientos reductores que truncan
radicalmente el propósito de su discusión. De éstos, tres son críticos. Pri-
mero, se descarta la cultura como un objeto de orientación existente fuera
del actor, en favor de la cultura como un elemento internalizado del siste-
ma de la personalidad, lo que impide el análisis del uso estratégico de la cul-
tura al buscar fines deseados. Segundo, dentro del modo constitutivo de la
cultura, Parsons desplaza la atención de los aspectos cognoscitivos a los
evaluativos al hacer hincapié en '(la internalización de las orientaciones de
valor" y ubicar el hecho de inculcar las expectativas institucionalizadas
de funciones en el centro del análisis (Parsons y Shils, 1951; Parsons, 1951,
14 Para una perspicaz discusión sobre cómo el tratamiento que hace Parsons de la acción
social descuida los modos en que los individuos construyen su conducta a partir de una arnal-
gama de papeles culturales y valores normativos, véase Camic (1989), pp. 63-69.
54 INTRODUCCIÓN
p. 37). Finalmente, la cognición y la catexis se fusionan para muchos pro-

pósitos en una "orientación catéctica-cognoscitíva" híbrida hacia la si-
tuación de la acción que "siempre implica expectativas acerca de las re-
compensas o privaciones" (Parsons y Shils, 1951, pp. 11, 68 Y 69). Así,
Parsons descarta el análisis de lo neutral afectiva y evaluativamente, da por
hecho aspectos de la conducta habitual ex cathedra, aparentemente sin otra
razón que simplificar la construcción de sus seis variables de patrón, que a
la larga se reducen a la "cultura". El resultado es que el rompimiento de
Parsons con el utilitarismo es incompleto.tf La acción sigue siendo ra-
cional en el sentido de que comprende la búsqueda cuasiintencional de
recompensas que hacen seres humanos racionales, los cuales equilibran
criterios evaluativos complejos y de múltiples facetas.
Parsons estableció un paradigma multidimensional que abarcaba las
dimensiones evaluativa y afectiva de las orientaciones de los actores y una
sofisticada forma sin precedentes de la teoría de las funciones que vincula-
ba los niveles individual y social del análisis. Fue más allá de la limitada
racionalidad individual, trascendió la fácil dicotomía entre pasiones e in-
tereses y volvió endógena y social la motivación. Éstos no son logros sin
importancia; pero en el nivel fenomenológico, al omitir los procesos de la
cognición y adoptar el paradigma estilizado del ego y el otro, reprodujo el
estilo de razonamiento "como si" del utilitarismo y su retórica de recom-
pensas y elección. Quedaría a la fenomenología y a la etnometodología la
exploración del aspecto cognoscitivo constitutivo de la cultura (Cicourel,
1974; Heritage, 1984, cap. 2).16
15 De hecho, Mayhew (1984) ha mostrado cómo, a pesar de las primeras críticas que
Parsons hizo del utilitarismo, el trabajo último de éste progresivamente incorporó una ima-
gen utilitarista del orden social moderno. Tanto Mayhew (1984) como Bourricaud (1981) su-
gieren que Parsons intentaba extender los instrumentos de la teoría utilitarista más allá del
campo del mercado a todas las formas modernas de la organización social. Este "individua-
lismo institucionalizado" (Bourricaud, 1981) argumenta que los procesos de intercambio son
estabilizados por estructuras normativas restrictivas externas a quienes realizan el intercam-
bio. Algunos lectores podrán observar los paralelismos obvios entre esta versión del ínstitu-
cionalismo y los trabajos recientes en la nueva economía institucional. Véase la discusión que
hace Camic (1986, p. 1076) para más información sobre este punto.
16 En comentarios extraordinariamente cuidadosos y amplios sobre una versión previa de
este ensayo, Jeffrey Alexander sugiere que el punto de vista de Parsons sobre los valores y las
normas es mucho más consistente con las imágenes de los cognoscitivistas de guiones, reglas
y clasificaciones de lo que reconocemos y que Parsons anticipó mucha de la "teoría práctica
de la acción" que describimos más adelante. Ciertamente, la critica que hace Parsons del utili-
tarismo, su descripción de la autonomía analítica de los niveles de análisis y su interés en la
orientación mutua de los actores son precursores fundamentales de los enfoques contemporá-
neos que estamos tratando; hoyes fácil dar por hecha su contribución precisamente porque
fue muy efectiva. Por otra parte, nos es difícil localizar en los principales escritos de Parsons
evidencia de que haya anticipado las tendencias que describimos; nos llama la atención, en
cambio, su insistencia en los aspectos morales de los compromisos de valor, el ajuste general
entre los valores y las normas, y la manera cuasirracional en que los actores persiguen ca-
denas de medios-fines. El problema es difícil, porque Parsons no tuvo a su disposición el
vocabulario que han desarrollado durante muchos años de trabajo la escuela Carnegie, los
etnometodologistas y los psicólogos cognoscítívistas, y por tanto no pudo expresar fácilmente
INTRODUCCIÓN ss
Para resumir, la solución de Parsons fue incompleta por tres razones.
Primera, se concentró en lo evaluativo casi a costa de la exclusión de los
aspectos cognoscitivo o catéctico de la cultura y de la acción-orientación."?
Segunda, implícitamente trató la acción como producto de un agente que
razona discursivamente.is Tercera, supuso requisitos para la consistencia
intra e intersubjetiva mucho más rigurosos de lo que los trabajos recientes
en psicología han demostrado.
Estos problemas se derivan menos del análisis de la acción que se en-
cuentra en el núcleo de esta teoría que de la base del modelo en la psi-
cología de la personalidad. Difícilmente se le puede culpar por esto, porque
escribió antes de que la revolución cognoscitiva de la psicología revisara las
imágenes anteriores de la conciencia. Su opinión sobre la personalidad, la
cultura y la sociedad como entes moralmente integrados y su definición de
las instituciones corno "sistemas de normas reguladoras, de reglas que go-
biernan las acciones en busca de fines inmediatos en términos de su con-
formidad con el sistema de valor común en última instancia de la comuni-
dad" (Parsons, 1990, p. 324) reflejan la era en que escribía. Estos supuestos y
la teoría de la acción subsiguiente tuvieron sentido para los institucionalis-
tas como Selznick y les ayudaron a entender áreas de la vida organizacional
anteriormente descuidadas. Sin embargo, antes de que pasara mucho tiem-
po, dos fuerzas -la etnometodología y la revolución cognoscitiva- harían
que el lenguaje de Parsons de normas y valores sonara menos y condujeron a
la búsqueda de una teoría alternativa de la acción social.
Una de éstas, la psicología cognoscitiva, tiene una rama indígena, la
escuela de Carnegie, dentro de la teoría de la organización. Una contribu-
ción clave de la escuela de Carnegie ha sido su concentración en la rutina de
ciertas imágenes de la acción, aunque las haya anticipado. Además, como ha señalado
Alexander, el trabajo de Parsons es complejo y no siempre consistente. Quizá lo más seguro
sea concluir que las discusiones de Parsons de los valores y normas, empleando el lenguaje
que le estaba disponible, se prestan a la materialización de los valores, a tratar a las personas
como "exageradamente socializadas", y a una visión esencialmente moral de la dimensión
evaluativa de las orientaciones de los actores hacia los medios y fines de la acción. En otras
palabras, creemos dar una explicación exacta del pensamiento de Parsons tal como lo recibió
la sociología estadunídense, aun cuando el mismo Parsons hubiera tenido una visión más
compleja que la que ofrecemos nosotros de la manera en que los valores y las normas entran
en acción.
17 Como Wemer (1978) nos dice, para Parsons la cognición se asimila a un modo científico
de pensamiento o a uno normativo. Wamer (1978, p. 1328) señala que el primer movimiento
analítico rechaza la noción de que la cognición tiene propiedades variables, mientras que el
último esfuerzo reconoce el estatus variable de la cognición, pero lo reduce a poco más que
el estatus de una creencia. Como resultado, los actores en el esquema de Parsons parecen
carecer de aptitud interpretativa o de conciencia práctica. A este individuo pasivo, Garfinkel
(1967, pp. 66-68) lo ha llamado acertadamente un "tonto culturar.
18 Una premisa clave de Structure of Social Action (1937) de Parsons es que la acción con-
siste en una selección razonada de los medios y fines a través de la aplicación de normas
orientadoras. No obstante, la tendencia invariable de su argumento era homogeneizar la ac-
ción social (Camíc, 1986). Al omitir cualquier consideración de la naturaleza habitual de la
acción, limitó severamente sus esfuerzos por explicar los patrones del orden en las relaciones
sociales.
56 INTRODUCCIÓN
aspectos comunes de la vida organizacional. Podemos encontrar rastros

del cognoscitivismo en la teoría de la burocracia de Weber: su insistencia
en el papel de las "reglas calculables" para reducir la incertidumbre y ra-
cionalizar las relaciones de poder, y su concepción de que la burocracia,
por tanto, difiere considerablemente de la administración, la cual, "por
estar menos vinculada a esquemas", tiene "menos forma" y "funciona con
más lentitud" ([1922] 1978, pp. 956-1005). Pero la ciencia cognoscitivaper se
fue introducida en la teoría de la organización por Herbert Simon y James
March (Simon 1945; March y Simon, 1958; Cyert y March, 1963).19
March, Simon, Richard Cyert y sus colegas desarrollaron varios juicios
intelectuales que los estudiosos de la organización consideran hoy funda-
mentales: la importancia de la incertidumbre y su reducción mediante ruti-
nas organizacionales; la noción de que la organización de la atención es un
proceso central del cual surgen las decisiones; la preocupación por las
implicaciones para la toma de decisiones cuando se elige en condiciones de
ambigüedad con respecto a las preferencias, la tecnología y la interpre-
tación; los muchos discernimientos que se derivan de considerar la toma de
decisiones como un proceso político que abarca muchos actores con prefe-
rencias inconsistentes. Los nuevos institucionalistas en la teoría de la
organización tienen una gran deuda con la escuela de la Carnegie. De los
primeros trabajos de Simon (1945, pp. 88-90) aprendimos que se debe ver
el hábito no como un elemento del todo pasivo en la conducta, sino como
un medio por el que se dirige la atención a aspectos seleccionados de una
situación, con exclusión de aspectos competidores que pueden hacer que la
elección siga otro rumbo. La rica exposición que hace Simon (1945, pp. 79-
109) del papel de las premisas en la estructuración de las actitudes y per-
cepciones de los participantes organizacionales también sigue siendo un
juicio que se ha mantenido. March y Simon (1958) nos enseñaron que la
conducta organizacional, en particular la toma de decisiones, implica que
la regla siga algo más que el cálculo de las consecuencias. El trabajo re-
ciente de March y sus colegas sobre el "modelo del bote de basura" ha pro-
fundizado nuestro conocimiento de la complejidad de los procesos de toma
19 March y Simon obtuvieron parte de la inspiración para su trabajo pionero de The
Function of the Executive, de Chester Barnard (1938), un ejecutivo de AT&T que daba apoyo
docente a la Harvard Business School. Bamard era un talentoso académico aficionado;
Functions... es una obra que carece de disciplina teórica, llena de agudas intuiciones, pero no
siempre consistentes. La influencia de Harvard, de Parsons y del círculo de Henderson y su
apreciación de Pareto es evidente en el enfoque de sistemas de Bamard. Su modelo volun-
tarista de apego a la empresa y su insistencia en el compromiso apasionado como fuente de
solídaridad organizacional son consistentes con la teoría normativa de la acción de Parsons.
Pero también hay un aspecto cognoscitivo en Functions... que se encuentra en el análisis que
hace Bamard de la toma de decisiones, en su explicación previsora de lo que posteriormente
se conocería como "el ambiente establecido", en su consideración de las metas y submetas
como objetos que los líderes pueden manipular y en su noción de la "zona de indiferencia"
dentro de la cual los trabajadores cumplen sin reflexionar las instrucciones de la gerencia. Lo
que Sírnon, March y sus colegas de la Camegie lograron fue liberar a Barnard de Parsons y
sistematizar y desarrollar aún más la teoría cognoscitiva que luchaba por escapar.
INTRODUCCIÓN 57
de decisiones: los miembros de la organización descubren sus motivos al

actuar; los problemas y las soluciones suelen estar separados; y las decisio-
nes frecuentemente ocurren por descuido o por un emparejamiento casi
aleatorio de los problemas y las soluciones (Cohen y March, 1974; March y
Olsen, 1976; March y Weissinger-Baylon, 1986).
El trabajo de la escuela de la Carnegie representa una fuerte alternativa a
los cánones de la elección que se encuentran en la teoría de la decisión esta-
dística y la teoría microeconómica. En sus esfuerzos por desarrollar una teo-
ría de la elección conducida por la asignación de la atención, el interés pri-
mario de March y Simon fue la toma de decisiones y otros procesos
organizacionales internos. Este interés los alejó de una preocupación explí-
cita por los ambientes organizacionales. No obstante, en la evolución del aná-
lisis organizacional de Barnard a la escuela de la Camegie vemos un cambio,
paralelo a la transición del viejo al nuevo institucionalismo, de un enfoque
normativo de la acción a uno cognoscitivo: del compromiso a la rutina, de los
valores a las premisas, de la motivación a la lógica del seguimiento de reglas.
Etnometodología y fenomenología
Como no eran sociólogos, March y Simon no necesitaban enfrentar el pa-

radigma de Parsons; más aún, su trabajo tuvo una influencia limitada, al
principio, sobre la sociología general (a diferencia de la organizacional).
Dentro de la propia disciplina, no fue sino hasta la década de los sesenta
cuando se enfrentó el reto de analizar los aspectos cognoscitivos de la con-
ducta y el elemento que se daba por hecho en la cognición. En esos años
Harold Garfinkel, un estudiante de Parsons en quien había influido la feno-
menología de Alfred Schutz, emprendió esa tarea. Garfinkel desarrolló un
enfoque de la investigación social, la etnometodología, que él llegó a consi-
derar una alternativa a la sociología; la sociología entonces marginó la etno-
metodología como una especie exótica de indagación, mal adaptada para
sobrevivir al oriente de las síerras.é? No obstante, a pesar del fracaso del
ambicioso proyecto de Garfinkel, su respuesta a la teoría normativa de la
acción de Parsons ha tenido un efecto muy importante.U
El trabajo de Garfinkel reconsideró el problema, ya descuidado, del "orden
en los sistemas simbólicos" y buscó descubrir la naturaleza del cono-
cimiento práctico y el papel de la cognición en la interacción frente a fren-
20 Garfinkel ha publicado relativamente poco y sus escritos por lo general son difíciles de
entender; su principal obra es Studies in Ethnomethodology (1967). Afortunadamente, la bi-
bliografía secundaria es sistemática e informativa; véanse, en especial, Heritage (1984, 1987)
YAlexander (1987, pp. 238-270).
21 Alexander (1987) ha distinguido entre los primeros trabajos de Garfínkel, que represen-
tan una elaboración de la estructura de Parsons, y los últimos, que rechazan a los primeros.
Nuestros comentarios se refieren a la segunda fase, que ha tenido una influencia más marca-
da en la teoría contemporánea.
58 INTRODUCCIÓN
te. El orden social, argumentaba, no se deriva automáticamente de patro-

nes de evaluación compartidos y de los papeles sociales, sino que se consti-
tuye, como una actividad práctica, en el curso de la interacción diaria. La
interacción es un proceso complejo y problemático por el que las personas
deben trabajar arduamente para construir una impresión mutua de inter-
subjetividad. En sus esfuerzos por tener un sentido juntos, los participan-
tes en la conversación emplean un marco de conocimiento tácito, tipifica-
ciones cognoscitivas a las que Garfinkel se refiere como "hechos de la vida
socialmente sancionados en sociedad, que todo miembro auténtico de la
sociedad conoce" (1967, p. 76). Las conversaciones se sustentan en inhe-
rente posibilidad de indexar el lenguaje, la capacidad de los participantes
para relacionar cualquier expresión con algún conocimiento externo que la
hace interpretable.
Garfinkel se aleja de la fenomenología al observar que el conocimiento
contextual no puede sostener un orden en la interacción por sí solo, porque
el orden simbólico nunca se comparte perfectamente. Como afirma Randall
Collins (1981, p. 995), las expresiones "son frecuentemente ambiguas o
erróneas y no siempre se les entiende recíprocamente o se les explica del
todo". Por tanto, la conversación no se sostiene automáticamente sino que
es "un logro organizacional práctico". Las personas inician una conver-
sación con actitud de confianza y disposición de pasar por alto muchas
cosas, y hacen "labor adaptativa" para "normalizar" las interpretaciones
que parecen seguir el rumbo equivocado. Las reglas y normas poseen
grandes regiones indefinidas; una "cláusula de etcétera" implícita en toda
regla de pauta a la negociación y la innovación. Los actores se ajustan al
caso cuando se enfrentan a circunstancias inesperadas y emplean "explica-
ciones" legitimadoras para definir una conducta como sensible. Garfinkel
desarrolló este vocabulario en el contexto de una brillante serie de "experi-
mentos innovadores" en los que él y sus estudiantes violaban expectativas
constitutivas sutiles y observaban las consecuencias frecuentemente dra-
máticas (Garfinkel, 1967).
¿En qué sentido constituye la etnometodología un reto teórico para el
modelo de Parsons? Para empezar, Garfinkel cambió la imagen de la cog-
nición de un proceso racional, discursivo, casi científico, a uno que opera
en gran medida por debajo del nivel de conciencia, una "razón práctica"
rutinaria y convencional gobernada por "reglas" que sólo son reconocidas
cuando se violan. A esto añadió una perspectiva de interacción que arroja
dudas sobre la importancia del consenso normativo o cognoscitivo. La acti-
tud subyacente de confianza y la disponibilidad de los participantes para
usar técnicas normalizadoras les permite sostener encuentros incluso en
ausencia de intersubjetividad real y de acuerdo (Cicourel, 1974, p. 53). Final-
mente, la intencionalidad se redefine como post hoc; mientras para Parsons
la acción siempre tiene un aspecto evaluativo y un fin deseado, para Gar-
finkel en gran medida se asigna a la acción un guión y se le justifica, des-
INTRODUCCIÓN 59
pués del hecho, por referencia a un caudal de "explicaciones" legitima-

doras disponibles culturalmente.s-
Garfinkel retiene las normas, pero no son las normas sustantivas que
Parson tenía en mente. Más bien, son sistemas cognoscitivos orientadores,
reglas de procedimiento que los actores emplean flexible y reflexivamente
para asegurarse a sí mismos y a los que los rodean de que su conducta es
razonable. La desviación de estas reglas generales puede originar fuertes
reacciones emocionales, pero esas normas no están vinculadas a valores del
tipo resumido en las variables de los patrones, ni están conectadas plausi-
blemente al compromiso en el sentido que le da Parsons de apego a un obje-
to. Lejos de intemalizarse en el sistema de personalidad, el contexto de las
normas se externaliza en las explicaciones. Así, las reglas de Garfinkel se
parecen más a los "guiones" o "sistemas de producción" de la psicología
cognoscitiva (Schank y Abelson, 1977; Klahr el al., 1987) que a las normas
y valores de Parsons.s-
Los años sesenta también vieron el surgimiento de otra línea de pensa-
miento fenomenológico, The Social Construction of Reality de Peter Berger
y Thomas Luckmann. Este trabajo tuvo una influencia directa sobre los aca-
démicos organizacionales más interesados en las instituciones, sin duda
porque daba a éstas un papel más importante en el aseguramiento del
orden social. Berger y Luckmann (1967, p. 19) argumentan que el pro-
blema central para la teoría sociológica es: "¿Cómo es posible que signifi-
cados subjetivos se conviertan en factibilidades objetivas?" Al igual que
Garfinkel, Berger y Luckmann hacen hincapié en lo central del "cono-
cimiento de sentido común" para la interacción y la separación de dudas.
"La validez de mi conocimiento de la vida diaria", afirman, "la damos por
hecho yo y otros hasta nuevo aviso" (p. 44).
Berger y Luckmann, al igual que Parsons. desprecian la microconstruc-
ción del orden social que tanto preocupaba a Garfinke1. La razón práctica
no les interesa. De hecho, su explicación de las instituciones como si estu-
vieran constituidas por "una tipificación recíproca de acciones habituales
por tipos de actores" (1967, p. 54) es similar a la discusión de Parsons
sobre los papeles institucionalizados, pero con una diferencia importante.
22 Weick siguió una línea de argumentación semejante sobre la conducta organizacional en
su obra de 1976 sobre los sistemas vinculados débilmente; Staw y sus colegas hicieron lo mis-
mo (Staw, 1981; Staw y Ross, 1987) en su trabajo sobre la escalada del compromiso.
23 Dentro del neoínstitucionalisrno. la posición de las normas y de las "sanciones" asociadas
es asunto sobre el que hay desacuerdo o, quizás, ambigüedad. Scott y Meyer sostienen que las
instituciones poseen fundamentos normativos, así como cognoscitivos; DiMaggio y Powell
(cap. rr) describen el isomorfismo normativo, pero, como argumenta Scott (cap. VI), no lo distin-
guen con claridad de los efectos cognoscitivos. Zucker (agregado al cap. m) es más rigurosa-
mente cognoscitiva y argumenta que el uso de sanciones para defender un patrón de conducta
es evidencia de una institucionalización débil, en la medida en que niveles elevados de institucio-
nalización hacen que las sanciones sean innecesarias. Jepperson y Powell (capítulos v y VII),
por el contrarío, ven el apoyo de recompensas y sanciones corno un aspecto intrínse~ de las ins-
tituciones, pero Jepperson especifica que ese apoyo ocurre mediante "p~esos ~oclales que se
autoactivan relativamente", en tanto que Powell se basa más en el poder obligatono de las reglas.
60 INTRODUCCIÓN
Su análisis opera en gran medida en el nivel de la cognición, mientras que

Parsons destaca los aspectos evaluativos y catéctico y la integración de los
requisitos del papel con el sistema de personalidad. En contraste, Berger y
Luckmann dan un poder extraordinario a las instituciones como construc-
ciones cognoscitivas y sugieren que controlan "la conducta humana [ ... ]
antes de, o aparte de, cualquier mecanismo o sanciones específicamente
establecidas para apoyarlas" (p. 55). Incluso la internalización de las tipifi-
caciones, aunque guiada por apegos catécticos y vinculada a la legitima-
ción normativa, esencialmente es de naturaleza cognoscitiva.
La etnometodología y la fenomenología proporcionan al nuevo institucio-
nalismo una microsociología muy poderosa. Aunque este fundamento no se
ha discutido extensamente (pero véanse los capítulos de Jepperson, Scott y
Zucker, que corrigen este descuido), está implícito en la forma en que
Meyer y Rowan tratan las "explicaciones", en su insistencia en el papel de
la "lógica de la confianza" para sostener una ilusión de intersubjetividad
dentro de las escuelas y en su definición de las "reglas institucionalizadas"
como "clasificaciones construidas dentro de la sociedad como tipificaciones
o interpretaciones recíprocas".
Esta fusión de la etnometodología y la fenomenología no es una teoría de
la acción satisfactoria, ya que no ofrece respuestas convincentes a varias
preguntas. Primera, ¿por qué están dispuestos los actores a trabajar tan
arduamente para mantener sus imágenes de la realidad y las interacciones
que las confirman? No es suficiente argumentar, como lo hacen Berger y
Luckmann, que la cualidad exterior objetivada de las tipificaciones com-
partidas no deja alternativa, pues Garfinkel demuestra que el sentido común
por sí solo no es adecuado para producir una interacción exitosa. Segunda,
¿de qué manera los microprocesos de que se ocupan estas teorías producen
el orden social? No basta reducir la estructura social a un inventario de ti-
pificaciones o a un conjunto de reglas constitutivas. Los guiones proporcio-
nados y constituidos socialmente raras veces prescriben la acción de una
manera que establezca sin ambigüedades la conducta correcta. Tercera, ¿qué
lugar ocupan la intencionalidad y los intereses en el orden institucional?
Una discusión de este tema requeriría un volumen dedicado exclusiva-
mente a él. Estos problemas no han sido resueltos, y es probable que no
hallen solución dentro de la estructura de la teoría neoinstitucional. Por
otra parte, podemos discernir importantes desarrollos en la teoría social
general que tienen claras afinidades con el nuevo institucionalismo y que
empiezan a influir en él. Nos ocuparemos ahora de estos nuevos enfoques.
Elementos de una teoría de la acción práctica
En el micronivel, el nuevo institucionalismo se basa en lo que hemos lla-

mado una teoría de la acción práctica. Nos referimos a un conjunto de
INTRODUCCIÓN 61
principios orientadores que reflejan un cambio cognoscitivo en la teoría

social contemporánea de dos maneras. Primero, el nuevo trabajo en la
teoría social destaca la dimensión cognoscitiva de la acción en mucho ma-
yor medida que Parsons y, al hacerlo, ha sido influido por la "revolución
cognoscitiva" en la psicología. Segundo, este trabajo se aleja del interés de
Parsons por el aspecto racional, calculador, de la cognición, para concentrar-
se en los procesos y esquemas preconscientes a medida que forman parte
de la conducta rutinaria, que se da por sentada (actividad práctica), y para
describir las dimensiones efectiva y evaluativa de la acción como si estuvie-
ran íntimamente vinculadas con, y en cierta medida subordinadas a, lo
cognoscitivo. En otras palabras, el cambio hacia lo cognoscitivo conduce a
una "teoría de la acción práctica" que define la cognición de manera dife-
rente de como la define Parsons y, a la vez, le da mucha mayor importancia.e'
Las percepciones de la etnometodología están integradas en una estruc-
tura más multidimensional en el trabajo de Anthony Giddens (1979, 1984,
1986). La influencia de Garfinkel es evidente en la noción de Giddens de
la "estructuración", la reproducción continua y necesaria de la estructura
social mediante "agentes conocedores" de la vida diaria y la catalogación
recíproca de sus acciones para confortnar tipificaciones compartidas; en su
insistencia en la "supervisión reflexiva de la conducta en la continuidad de
la vida social diaria" (1984, p. 44), yen su distinción entre conciencia prác-
tica y discursiva, o entre la reflexión tácita y la consciente. Giddens hace
resaltar el papel de la rutina en el sostenimiento de la estructura social y
bosqueja los rudimentos de una psicología de la motivación en su noción
de "el sistema de seguridad básico" como componente fundamental del ser.
Utilizando cuidadosamente la psicología del desarrollo del ego, Giddens
afirma que el control de la ansiedad difusa es el "origen motivacional más
generalizado de la conducta humana" (p. 54). El medio de ese control es el
apego a la rutina, y la compulsión de evitar la ansiedad motiva a los actores
a mantener los encuentros sociales que constituyen la materia de la vida
diaria y de la estructura social. De este modo, Giddens proporciona una
teoría cognoscitiva del compromiso con conductas que siguen guiones y
que no se basan en las normas y sanciones de la tradición de Parsons.
Sin embargo, la explicación de Giddens hace poco por aclarar la razón
24 Puede ser útil hacer un contraste entre este enfoque de los modelos del actor racional y el
modelo de la acción de Parsons con un ejemplo concreto: el cada vez más socorrido caso de la
automovilista que se detiene en un restaurante de la carretera al que no espera regresar nun-
ca. Una automovilista racional no dejará propina, pues pensará que el mesero al que ha
defraudado no tendrá oportunidad de castigar su conducta. Una automovilista en el modelo
de Parsons dejará una propina porque ha intemalizado la noción de que eso es correcto; ella y
el mesero intercambiarán una sonrisa en mutuo reconocimiento del desempeño adecuado del
papel de ella. Un actor práctico también dejará propina, porque eso es lo que uno acostumbra
hacer, pero sin sentir nada. Si el actor práctico se detuviera a meditar, tal vez no dejaría
propina (si su imagen de la acción humana se deriva de los cursos de economía en los posgra-
dos) o podría dejarla y sentirse bien por ello (si ha sido mesero o un partidario de Parsons),
pero en la mayoría de los casos no pensará mucho al respecto.
62 INTRODUCCIÓN
de que algunas interacciones marchen mejor que otras o de que las rutinas
creen patrones particularmente estables. Aunque Giddens repetidamente
hace hincapié en que los actores son inteligentes, en contraste con la ima-
gen de los humanos como "tontos culturales", su trabajo no abunda en las
fuentes de este conocimiento. Una solución al problema de la macroestabi-
lidad requiere la integración del elemento de acción catéctico, afectivo,
que, aunque subyace en el tratamiento que da Garfinkel a la moralidad,
nunca se desarrolla plenamente.
Dos teóricos, Erving Goffman y Randall Collins, han recurrido a Durkheim
para explorar esta dimensión de la conciencia práctica (Collins, 1988a).
Goffman (1967) hizo una contribución decisiva-al adaptar la teoría de la
sociedad de Durkheim a la pareja, al interpretar la interacción como un
minirritual, una actividad ceremonial orientada a afirmar lo sagrado del
ser. También Parsons creía que las personas valoraban el desempeño ade-
cuado de los papeles por sí mismo. Pero Goffman hizo una innovación al
moderar los supuestos de intersubjetividad y de consenso de valor, com-
parando el "orden ritual" que analizó con el "orden de los estudiantes" de
la teoría de Parsons, en que las personas deben esforzarse mucho por ob-
tener los créditos y las trampas ameritan castigos. El juego ritual, argu-
menta, es "más fácil" para las sociedades y las personas por igual porque
"la persona se aísla mediante [... ) la ceguera, las verdades a medias, las ilu-
siones y las racionalizaciones" (Goffrnan, 1967, p. 43). Lo relevante en el
juego ritual es el sentido de afirmación que los participantes en el inter-
cambio derivan de sus encuentros venturosos, los sentimientos de la indivi-
dualidad reforzados. El compromiso es con la "interacción ritual" y el ser,
no con valores específicos, el objetivo explícito de la interacción o los
aspectos incidentales del desempeño adecuado de los papeles.
Collins ha incorporado las percepciones impulsadas por procesos de
Goffman a una teoría más comprensiva. Lo que la mayor parte de la gente
llama estructura social, argumenta, se constituye por "cadenas de interac-
ción ritual" en las que las personas, que operan en el nivel de la conciencia
práctica, invierten recursos culturales y energías emocionales en encuen-
tros rituales que representan la jerarquía (cuando los recursos culturales y
emocionales son desiguales) o la solidaridad (cuando son parejos). En vez
de ver a la sociedad unida por un consenso moral funcionalmente necesa-
rio, Collins la ve unida y dividida en diferentes grados por la solidaridad
emocional, que surge no de la evaluación orientadora de los actores, sino
de un sentimiento de ser comiembros o de un antagonismo generado por
la interacción repetitiva. Los grupos definidos por clase, género, logros
educativos u ocupación varían en su densidad moral, en su control de los
recursos naturales y en el número y dispersión de sus interacciones. Estas
características a su vez conforman el estilo del discurso, las orientaciones
hacia la desviación y el castigo y el cosmopolitismo de los miembros del
grupo. La estabilidad (en el sentido de fuertes patrones de alianza y divi-
INTRODUCCIÓN 63
sión, más que de la estasis política o ideológica) surge de los patrones de

estas interacciones en el tiempo y en el espacio y de los efectos permanen-
tes de la solidaridad, reforzados por rituales recurrentes de intensidad va-
riable, en que la densidad moral es más fuerte (Collins, 1981, 1988a).25
Hemos considerado varios teóricos contemporáneos cuyo trabajo, que
tiene afinidad con el institucionalismo, aporta sustanciales progresos: res-
tablece la posición central de la cognición, hace hincapié en la naturaleza
práctica, semiautomática y no calculadora de la razón práctica, y rechaza
el supuesto de la consistencia intra e intersubjetiva que eran importantes
en el pensamiento de Parsons. Pero estos progresos han tenido un costo.
Primero, al reaccionar exageradamente al empeño de Parsons en las nor-
mas, algunos cognoscitivistas sociológicos se han tardado en teorizar sobre
el elemento de la acción práctica y mejor han presentado imágenes de
acción que carecen de contenido sustancial. Segundo, han descuidado una
importante consideración de Parsons, desarrollada en su argumento sobre
el papel decisivo de la orientación cognoscitiva en la toma de decisiones
económicas, esto es, los diferentes dominios institucionales evocan orienta-
ciones cognoscitivas, catécticas y evaluativas en diferentes grados. Tercero,
no han presentado una construcción analítica tan poderosa como el sistema
de papeles para explicar el ajuste relativo entre las personas y las posicio-
nes que ocupan en la división social del trabajo. Sin embargo, incluso en
estas áreas pueden descubrirse avances dentro de la perspectiva emergente
de la acción práctica.
Los esfuerzos por conformar una teoría sobre las bases sustanciales de la
evaluación práctica -la razón de que ciertas ideas, imágenes o símbolos evo-
25 Pocos institucionalistas han aceptado el trabajo de Collins por dos razones (pero véase
Jepperson, cap. v). Primero, su artículo más conocido sobre el tema equivocadamente rechaza
los enfoques "cognoscitivos" de la acción porque identifica "cognición" con el pensamiento
racional discursivo. En realidad, Collins sigue a la etnometodología al hacer hincapié en el
"elemento tácito irreductible en la cognición y en la comunicación" (1981, p. 991); lo que re-
chaza es el interés por aquella parte de la cognición a la que Giddens se refiere como concien-
cia discursiva, junto con el vocabulario racionalista "como si" de los valores y normas.
Segundo, debido a su insistencia en los fundamentos interactivos de la organización social y
en los aspectos afectivos o rituales del microorden, el trabajo se mal interpreta a veces como si
compartiera el realismo radical de algunos (pero de ninguna manera de todos) los etno-
metodologistas, esto es, como si considerara que los macroconceptos son "meros" epifenó-
menos de, o glosas sobre, un micronivel "esencial". De hecho, aunque considera que el aspecto
ritual de la interacción es primario, Collins (1981) reconoce el papel de las explicaciones,
macrorreferencias y recursos culturales en la normalización y estructuración de las interac-
ciones. Como acepta la polémica carga de poner en duda las desafiantes explicaciones mate-
rializadas cuasirracionales de la acción social, Collins opta por descuidar los orígenes y el uso
de las tipificaciones compartidas (pero véase su trabajo más reciente, en especial Collins
1988a y 1988b). A pesar de lo anterior, su planteamiento indica una solución al problema del
orden que está más en consonancia con la nueva investigación sobre la cognición y que es más
plausible que los enfoques que subvalúan el afecto y el ritual. En este volumen, Meyer y
Rowan, y Friedland y Alford, desarrollan argumentos institucionales que incorporan la aten-
ción al ritual y la ceremonia a un mayor macronivel. Véase también Meyer (1988a) sobre el ser
sagrado moderno.
64 INTRODUCCIÓN
quen fuertes respuestas afectivas, mientras que otras parecen operar sólo
en el nivel cognoscitivo-- han tomado dos formas.sv Primero, algunos estu-
diosos han rastreado el surgimiento y difusión de lo que John Meyer llama "la
explicación cultural occidental", un complejo del tipo de los de Durkheim
de individualismo, racionalismo y evolucionismo, y han relacionado la
legitimidad y la evocación de esos referentes, tal como se les emplea en el
discurso, con cambios en la estructura social yen la cultura (véanse los ca-
pítulos de Jepperson y Meyer, y de Friedland y Alford; véanse también
Meyer, 1988a y 1988b; Thomas, 1989). En un nivel más general de abstrac-
ción, Mary Douglas (1986) ha desarrollado un sofisticado y fascinante
argumento que atribuye la legitimidad de las instituciones a su capacidad
para sostener "analogías naturalizadoras". Ella argumenta que las institu-
ciones empiezan como convenciones, las cuales, al estar basadas en la co-
incidencia de intereses, son vulnerables a la deserción, la renegociación y
el oportunisrno. Para institucionalizarse, una convención de conducta re-
quiere "una convención cognoscitiva paralela que la sustente", una analogía
que oscurece sus orígenes puramente humanos. Dotadas de esa base analó-
gica, las instituciones se presentan como "parte del orden del universo y
están listas para servir como la base del argumento". Pero no todas las con-
venciones pueden sostener analogías naturalizadoras, sino sólo aquellas
que "se conforman con una estructura de autoridad o precedencia", de
modo que "el patrón social refuerza los patrones lógicos y le da prominen-
cia" (Douglas, 1986, p. 52). Así, Douglas proporciona una base para antici-
par las clases de instituciones que pueden surgir y relaciona el orden insti-
tucional con los patrones de la jerarquía social.
La noción de que las ponderaciones relativas de la cognición, el afecto y
la evaluación cambian en varios escenarios de acción ha sido menos des-
arrollada. aunque también aquí se ven progresos recientes. Scott y Meyer
(cap. IV) distinguen entre dimensiones técnicas e institucionales analítica-
mente independientes de los ambientes organizativos: cuanto más desarro-
llado técnicamente esté un ambiente, mayor será el papel para la cognición
discursiva y analítica; cuanto más institucionalizado sea, mayores serán los
papeles de la razón práctica y, quizás, de la evaluación. Bell (1973) sugiere
que la economía, la cultura y la política están organizadas en torno a "prin-
cipios axiales" contradictorios en las sociedades postindustriales. Fried-
land y Alford (cap. IX) identifican varios dominios institucionales, cada uno
26 La necesidad de tal trabajo es evidente sobre bases empíricas. En vista de que cualquier
cosa que entra en la interacción humana puede convertirse en la base de una tipificación
compartida, ¿por qué algunas tipificaciones (la nación, la familia, la propiedad privada) son
mucho más fuertes que otras (los municipios, los primos segundos, las tierras comunales)?
Una teoría puramente cognoscitiva de la acción, incluso una que integre las ideas de Giddens
sobre el sistema de seguridad básico, no puede explicar las respuestas afectivas y normativas
sorprendentemente diferentes de los sujetos en el experimento de Zucker en "condiciones de
oficina" (cap. m) y de los participantes en el programa de investigación de la obediencia a la
autoridad de Milgram (1974).
INTRODUCCIÓN 65
con su propia "lógica" de acción que hace hincapié en diferentes bases de

evaluación y, en cierta medida, en el predominio de distintas orientaciones
de la acción: cognoscitiva en el mercado y la burocracia, efectiva en la fa-
milia y evaluativa en la religión.
La relación entre los micro y los macroniveles del análisis no ha recibido
mucha atención de parte de los que practican el nuevo institucionalismo,
la mayoría de los cuales usan alternativamente argumentos de etnome-
todología, fenomenología y de dependencia convencional en los recursos.
Zucker (cap. m) es el más etnometodológico al sugerir que muchas tipifica-
ciones las "construyen" desde el nivel más bajo los participantes en las
interacciones, aunque algunas (por ejemplo, "la organización") tienen sig-
nificación general. Jepperson (cap. v) también recurre a la etnometodolo-
gía y, al igual que Giddens y Collins, ve las instituciones como "diseños
estables para secuencias de actividad repetidas crónicamente". Jepperson y
Meyer (cap. VIII) son los-más fenomenológicos al destacar tipificaciones
compartidas que varían entre las sociedades, pero que son ampliamen-
te compartidas dentro de las naciones-Estado. Scott y Meyer (cap. IV) y
DiMaggio y Powell (cap. n) emplean imágenes más estructurales y recurren
a la noción de satisfacción de la escuela de la Carnegie: los primeros dan
importancia a los incentivos creados por estructuras de autoridad vertical
que varían entre sectores organizacionales; los segundos subrayan las
redes horizontales que concentran la atención en, y ayudan a, la difusión
de tipificaciones compartidas de la forma organizacional.
Dentro del campo más amplio de la teoría social, nos acercamos a una
alternativa genuina a la versión de Parsons de la teoría de los papeles en la
teoría del habitus de Pierre Bourdieu (1977). El trabajo de Bourdieu ha sido
importante en el cambio cognoscitivo en la teoría social; hace hincapié en
los elementos dóxicos (que se dan por sentado) de la acción, las clasificacio-
nes sociales, la conciencia práctica ("conocimiento sin conceptos" [1984, p.
470]) y la reproducción situada, incorporada, de la estructura social (Bour-
dieu y Passeron, 1977). El habitus es una construcción analítica, un sistema
de "improvisación regulada" o de reglas generativas que representa la inter-
nalización (cognoscitiva, afectiva y evaluativa) que hacen los actores de ex-
periencias pasadas sobre la base de tipificaciones compartidas de las cate-
gorías sociales, experimentadas fenomenológicamente como "personas como
nosotros". Debido a las historias comunes, los miembros de cada "fracción
de clase" comparten un habitus similar y crean regularidades en el pensa-
miento, las aspiraciones, las disposiciones, los patrones de apreciación y las
estrategias de acción vinculadas a las posiciones que ocupan las personas
en las estructuras sociales que reproducen continuamente. En este plantea-
miento, las instituciones son inseparables de la distribución de las disposi-
ciones: una institución "sólo puede establecerse y actuar" si, "al igual que un
vestido o una casa, encuentra a alguien que se interesa en ella y que se siente
suficientemente cómodo con ella para aceptarla" (Bourdieu, 1981, p. 309).
66 INTRODUCCIÓN
La construcción del habitus es la piedra angular de la teoría de la prác-

tica de Bourdieu. Su papel es explicar por qué y cómo agentes orientados
estratégicamente reproducen y aceptan de forma crónica estructuras socia-
les que no son de su interés. Con respecto a los temas identificados antes, el
argumento de Bourdieu hace cuatro contribuciones críticas. Primero, pro-
porciona una explicación alternativa a la de la teoría de los papeles, de la
diferenciación de los entendimientos cognoscitivos y de las normas de con-
ducta siguiendo líneas estructurales sociales. Segundo, va más allá de las
imágenes freudianas de la "internalización" para postular una gramática
generativa de la conducta estratégica, arraigada en el pasado, pero no de-
terminada del todo por éste. Tercero, es multidimensional en dos sentidos:
nos indica una teoría sustancial de la evaluación práctica arraigada en las
diferencias en el habitus de las fracciones de clase, y proporciona una expli-
cación de las estrategias "racionales" de la acción al presentarlas como si
ellas mismas estuvieran institucionalizadas.27 Cuarto, ofrece una solución
alternativa al problema que enfrentó Parsons de la distribución de las per-
sonas en las posiciones sociales. Ciertamente, la construcción del habitus
requiere un desarrollo más amplio y aún no se ha dado respuesta a pregun-
tas empíricas sobre las formas precisas de los límites sociales con los que
coinciden las variaciones en el habitus y sobre la forma en que éste se trans-
forma en el transcurso del tiempo. No obstante, la estructura de Bourdieu
ofrece un enfoque de la acción particularmente equilibrado y de múltiples
facetas. Aunque su trabajo apenas empieza a influir en la teoría de la orga-
nización (DiMaggio, cap. x: Bourdieu y Boltanski, 1975; Thévenot, 1984;
Boltanski, 1987; Marceau, 1989), gran parte se amolda a ella y puede con-
tribuir a ampliar y profundizar la tradición institucional.tf
Implicaciones de la nueva teoría de la acción práctica
Ubicadas en el contexto de la transformación de la teoría sociológica de la

acción que acabamos de descubrir, las diferencias entre el viejo y el nuevo
institucionalismo en el análisis organizacional se hacen comprensibles.
Los desplazamientos del foco teórico de las relaciones-objeto a la teoría
cognoscitiva, de la catexis a la ansiedad ontológica, de la razón discursiva a
la práctica, de la internalización a la imitación, del compromiso al impulso
etnometodológico, de la sanción ad hoc, de las normas a los guiones y es-
quemas, de los valores a las explicaciones, de la consistencia y la integra-
ción a la vinculación débil, de los papeles a las rutinas, han cambiado natu-
27 Sobre lo primero, véase en especial Distinction (Bourdieu, 1984); sobre lo último. véase
especialmente The Logic of Practice (1990).
28 La afinidad natural entre las ideas de Bourdieu y la teoría neoinstitucional es particular-
mente evidente en Thévenot (1984); obsérvese también la caracterización que hace Jepperson
de la "institucionalización como un conjunto particular de procesos sociales reproductivos"
(cap. v).
INTRODUCCIÓN 67
ralmente las preguntas que los estudiosos de las organizaciones han hecho
y las clases de respuestas que han ofrecido.
Cuando se pensaba que las instituciones estaban basadas en los valores y
los compromisos, y se identificaban las instituciones formales con la bús-
queda relativamente racional de metas, tuvo sentido preguntar de qué ma-
nera la "zona de sombras" de las relaciones sociales informales propor-
cionaba un contrapunto a la estructura formal. Por el contrario, si la
legitimidad se deriva de explicaciones post hoc o señales simbólicas, es más
sensato concentrarse en la cualidad institucionalizada de las propias estruc-
turas formales. De hecho, es el hincapié en formas culturales estandari-
zadas como las explicaciones, las tipificaciones y los modelos cognoscitivos
lo que hace que los neoinstitucionalistas encuentren el ambiente en el nivel
de las industrias, las profesiones y las naciones-Estado, más que en las
comunidades locales que estudiaban los viejos institucionalistas, y lo que
lleva a ver la institucionalización como la difusión de reglas y estructuras
estándares, en vez del ajuste pertinente adaptativo de organizaciones par-
ticulares a escenarios específicos.
En otras palabras, las diferencias entre el viejo y el nuevo enfoque insti-
tucional de las organizaciones no podrían ser menos arbitrarias. Reflejan,
son conformadas por, y a su vez están empezando a influir en amplios y
convergentes cambios en toda la teoría social de las imágenes fundamenta-
les de la acción humana y de la sociedad.
NUEVAS DIRECCIONES EN LA TEORíA INSTITUCIONAL
Aunque simpatizamos con las tendencias que hemos descrito, nuestra

intención ha sido más descriptiva que laudatoria. Como debe quedar claro
por lo anterior, sospechamos que algo se ha perdido en el cambio del viejo
al nuevo institucionalismo. Aunque la importancia de asimilar la revolu-
ción cognoscitiva a la teoría sociológica no se puede negar, estamos de
acuerdo con Alexander (1987) en que la meta debe ser una mejor teoría
multidimensional, en vez de una teoría unilateralmente cognoscitiva. En
realidad, uno de los propósitos de la conferencia que dio origen a este libro
fue ampliar el universo del discurso en la teoría institucional para incluir
investigadores cuyo trabajo hiciera hincapié en los elementos estratégicos
y políticos de la acción y del cambio institucional. El resultado, tanto en la
conferencia como en este libro, ha sido integrar más firmemente el institu-
cionalismo organizacional con la sociología general, incluir los intereses y
el poder en la agenda institucional y aclarar y profundizar el diálogo sobre
la forma que puede tomar una teoría del cambio institucional.
Uno de los principales objetivos de este libro es tratar directamente con
los problemas del cambio, el poder y la eficiencia. Hasta ahora, es justo
decir que el nuevo institucionalismo ha prestado más atención a los pro-
68 INTRODUCCIÓN
cesos de legitimización y reproducción social. Hemos hecho hincapié en

que los ambientes organizacionales se componen de elementos culturales,
esto es, de creencias que se dan por hecho y reglas ampliamente promulga-
das que sirven como patrones para organizar. La reproducción institucio-
nal ha sido asociada con las demandas de poderosos actores centrales,
como el Estado, las profesiones, o agentes dominantes dentro de las áreas
organizacionales. Se han destacado las limitaciones impuestas por las ins-
tituciones y se ha subrayado la ubicuidad de las reglas que guían la conducta.
Pero las instituciones no sólo son limitaciones sobre la agencia humana;
son primero y ante todo producto de las acciones humanas. En realidad,
las reglas se construyen mediante un proceso de conflicto y prueba. Burns
y Flam (1987) abordan este punto enérgicamente cuando argumentan que
las principales luchas políticas en las sociedades modernas giran en torno
a la formación y reforma de los sistemas de reglas que guían la acción polí-
tica y económica.
De este modo, aunque se haga hincapié en que las reglas y las rutinas
traen orden y minimizan la incertidumbre, debemos añadir que la creación
y ejecución de acuerdos institucionales están plagadas de conflictos, con-
tradicciones y ambigüedades. Los capítulos de la primera y segunda partes
se plantean varias preguntas fundamentales: ¿de qué manera conforman
los acuerdos institucionales la naturaleza de la acción colectiva? ¿Qué tan
persistentes son las instituciones: qué tan variables son las prácticas insti-
tucionales? ¿Cuándo entran en conflicto lógicas institucionales diferentes?
¿Cuál es el papel de las élites en el mantenimiento de las instituciones? ¿Bajo
qué condiciones pueden los descontentos y los empresarios rehacer las re-
glas existentes o crear nuevos órdenes institucionales? Finalmente, ¿cuáles
son las tensiones entre los argumentos que resaltan la "permanencia" de
las instituciones y los enfoques que suponen una lógica de optimización,
presentando las instituciones como resultado de acciones intencionales o
soluciones adaptativas a intereses contrarios.
Las instituciones como conformadores de los intereses y de la política
Un tema que se encuentra en muchos de los capítulos de este libro es la

noción de que los actores y sus intereses se construyen institucionalmente.
Ann Swidler (1986) ha argumentado que la "cultura" representa una caja
de herramientas de la cual las personas seleccionan tanto fines institucio-
nalizados como estrategias para obtenerlos (véase también Bourdieu,
1981). De manera similar, Scott (cap. VI) sostiene que "las estructuras institu-
cionales definen los fines y conforman los medios por los que se determinan
y buscan los intereses". Así, los marcos culturales establecen los medios
" aprobados y definen los resultados deseados, haciendo que los hombres de
negocios busquen ganancias, los burócratas traten de aumentar el pre-
INTRODUCCIÓN 69
supuesto y los académicos se esfuercen por publicar sus obras. Friedland y

Alford (cap. IX) están de acuerdo en que "la maximización de la utilidad, la
satisfacción, la maximización del ingreso, la maximización de las ganancias,
el poder del riesgo, incluso los propios intereses, son institucionalmente
contingentes". Jepperson y Meyer (cap. VIII) sugieren que las "necesidades
funcionales" y los problemas sociales sólo se descubren y se les enfrenta
cuando se adaptan las instituciones existentes.
Tales argumentos están bien documentados con ejemplos de cambios
históricos y diferencias entre las naciones en cuanto a las definiciones cul-
turales de los actores, los intereses y la política. No obstante, no consideran
una cuestión importante: si las instituciones ejercen una influencia tan
poderosa sobre las formas en que las personas pueden formular sus deseos
y trabajar para obtenerlos, entonces ¿cómo ocurre el cambio institucional?
Las respuestas a esta pregunta incluyen las que operan dentro de una es-
tructura institucional y las que buscan los orígenes del cambio en procesos
institucionales.
Varios autores siguen la primera línea al desarrollar nociones de "contra-
dicciones institucionales". Una forma de contradicción está relacionada
con el modo en que las instituciones se ajustan al micronivel. Jepperson
(cap. v) hace hincapié en el acomodo de las instituciones entre sí.
Greenwood y Hinings (1988), al reintroducir el carácter organizacional de
Selznick, pero con un giro cognoscitivo, argumentan que el componente
organizacional y las estrategias caen en grupos socialmente construidos,
interdependientes, a los que llaman arquetipos. Zucker (l988b) sostiene
que, dentro de las organizaciones, la institucionalización de los compo-
nentes se difunde mediante un "contagio de la legitimidad" a medida que
nuevos elementos vinculados con las viejas instituciones son instituciona-
lizados. En otras palabras, los elementos institucionales constituyen una
red interrelacionada de partes que se oponen o se apoyan mutuamente.
Lo anterior tiene varias implicaciones para las discusiones sobre el cam-
bio. Por una parte, sugiere que es poco probable que los modelos institucio-
nales sean importados completos por sistemas muy diferentes de aquellos
en los que se originan. Este punto es bien ilustrado por Westney (1987) al
referirse a lo que los emuladores de Meiji de finales del siglo XIX desarrolla-
ron mientras adaptaban los modelos occidentales de la policía, el sistema
postal y los periódicos dentro de una estructura institucional japonesa pre-
existente. Por otra parte, sugiere que las instituciones vinculadas estrecha-
mente pueden volverse inestables al enfrentar impactos externos. Además,
como sostiene Zucker (1988b), dadas las variaciones en los ambientes loca-
les, la institucionalización fuerte en el nivel local puede interferir con la
persistencia de las macroinstituciones vitales.
El grado de vinculación entre las instituciones es, en última instancia,
una cuestión empírica. Por ejemplo, mientras que Zucker (1987) considera
la dependencia de los profesionales en las organizaciones un obstáculo para
70 INTRODUCCIÓN
actuar como una fuente de cambio, Scott (cap. VI) y Powell (cap. VII) argu-
mentan que la competencia de los profesionales crea conflicto y aumenta
la ambigüedad. Las disputas por la jurisdicción profesional generan incer-
tidumbre sobre las reglas y rutinas que se producen en situaciones espe-
ciales. De manera similar, DiMaggio (cap. x) describe la autonomía relativa
de los niveles organizacionales y demuestra que los mismos profesiona-
les de museos que se conducen correctamente en las organizaciones donde
trabajan promueven reformas radicales desde los foros en el nivel de sus
campos.
Friedland y Alford (cap. IX) exponen argumentos muy diferentes acerca
de la "contradicción institucional". La sociedad, sostienen, comprende varios
órdenes institucionales, cada uno con una lógica central-un conjunto de
prácticas materiales y de construcciones simbólicas- que constituyen sus
principios organizadores y que está disponible para que las organizaciones
y los individuos la sigan desarrollando. El conflicto ocurre cuando los órde-
nes institucionales se contradicen (por ejemplo, cuando las personas dispu-
tan acerca de tratar el trabajo de la mujer o la venta de órganos corporales
como si cayeran bajo las reglas del mercado, la familia o la religión). En
vez de enfrentar a los que están contra las instituciones con las institu-
ciones "conservadoras", la política trata de "las relaciones adecuadas entre
las instituciones" y de la pregunta "¿por qué lógica institucional deben re-
guIarse diferentes actividades y a qué categorías de personas se deben
aplicar?"
La perspectiva de Friedland y Alford aparentemente tiene mucha validez.
Puede discernirse el conflicto interinstitucional en la explicación que hace
DiMaggio (cap. x) de los modelos democráticos versus los de élite del mu-
seo de arte estadunidense en los años veinte y en la discusión que presenta
Galaskiewicz (cap. XI) de los esfuerzos de los líderes empresariales para
mantener un modelo comunitario, en vez de un mero modelo de mercado,
comunitario, del papel de las corporaciones en Minneapolis.
Fuentes extrainstitucionales del cambio institucional
Ninguno de los autores considera las instituciones del todo inmutables, ni

el cambio institucional un proceso rigurosamente endógeno. Jepperson
(cap. v) y Fligstein (cap. XII) se refieren a los efectos de los impactos exóge-
nos que impiden la reproducción de los patrones institucionales e inducen
de esta manera el cambio; Jepperson considera la acción colectiva un
mecanismo causal separado que puede erosionar o eliminar las institu-
ciones (aunque la forma y el objeto mismos de tal acción puedan estar
institucionalizados). Meyer y Rowan distinguen entre los efectos institu-
cionales y "los efectos generados por las redes de conducta social y las re-
ilaciones que conforman y rodean una organización determinada". Scott y
INTRODUCCIÓN 71
Powell reconocen que las limitaciones institucionales siempre dejan un

espacio para el juego autónomo de intereses e improvisación.
El poder y los intereses han sido temas poco apreciados en el análisis
institucional. Es cierto que Meyer y Rowan hablaron del poder del Estado
y los esfuerzos de movilización colectivos de las profesiones. DiMaggio y
Powell hicieron hincapié en la forma en que los procesos coercitivos, esto
es, la imposición directa de procesos de operación estándares por pode-
rosas organizaciones en un área, así como presiones más sutiles para
lograr la conformidad, limitan la variabilidad. Pero poca atención se ha
prestado a la forma en que los funcionarios mantienen sus posiciones
dominantes o responden a las amenazas durante periodos de crisis o de
inestabilidad. y sabemos aún menos sobre la forma en que los empresarios
hábiles aprovechan estratégicamente las múltiples lógicas institucionales.
Los capítulos de este libro empiezan a corregir este descuido.
Los esfuerzos por incorporar el poder en las argumentaciones institu-
cionales comienzan con dos sencillas observaciones: 1) los actores en las
instituciones clave obtienen considerables beneficios por la conservación
de esas instituciones, y 2) cuando los campos organizacionales son inesta-
bles y las prácticas establecidas no están bien formadas, la acción colectiva
exitosa suele depender de la definición y elaboración de reglas del juego
ampliamente aceptadas. En consecuencia, la adquisición y mantenimiento
del poder dentro de los campos organizacionales requiere que las organiza-
ciones dominantes continuamente pongan en práctica estrategias de con-
trol, más notoriamente, ya sea mediante la socialización de los recién llega-
dos para compartir una forma de ver el mundo o mediante apoyo del Estado
y de su brazo judicíal.s?
29 A este respecto hay curiosos paralelismos entre el pensamiento institucionalista y la
tradición marxista, y amplio campo para un diálogo que aún no se ha realizado. La noción de
hegemonía de Antonio Gramsci (1971), el dominio por las élites de la conciencia de los miem-
bros de otras clases, por ejemplo, presta atención a por qué algunas ideas y prácticas son
institucionalizadas y otras no. De manera similar, la representación que hace Michael Mano
(1973) del proceso de cuatro partes por el que una clase social desarrolla "una conciencia" -se
reconoce a sí misma como clase, está consciente del capitalista como oponente, destaca cada
vez más la identidad de clase e identifica las alternativas- tiene mucho en común con las ex-
plicaciones institucionales del cambio. Estas afinidades han sido reconocidas sólo en raras
ocasiones por dos razones: primero, los autores de la tradición marxista generalmente se con-
forman con un modelo a priori de la estructura de clases que sólo tiene aplicabilidad limitada
en el caso de muchos fenómenos en los que están interesados los neoinstitucionalistas (en
especial en el nivel organizacional). Segundo, los analistas marxistas por lo común ven el cam-
bio social como el resultado de un conflicto entre actores conscientes de sí mismos, racionales
-corporativos- (esta tendencia es más explícita en el "marxismo analítico" contemporáneo
[Wright, 1985; Elster, 1982]), y tratan procesos que los institucionalistas consideran casi uni-
versales como alejamientos patológicos de la racionalidad ('1a falsa conciencia"). A pesar de
esto, la tradición marxista tiene la virtud de concentrarse en el ejercicio del poder (consciente o
inconsciente), en los medios por los que el poder se ejerce y en los patrones de desigualdad
comunes a la mayoría de las sociedades en gran escala. Agradecemos a Don Shin por recor-
dárnoslo y a Chick Perrow por sus constantes exhortaciones para que prestáramos atención
seriamente al poder y a la desigualdad, un punto en el que coincidimos y que hemos intentado
atender en otras partes (véanse DiMaggio. 1988a, y Powell, 1985b).
72 INTRODUCCIÓN
Fligstein presenta muy bien este punto al argumentar que ciertas estrate-
gias corporativas fueron favorecidas por los principales funcionarios ejecu-
tivos que tenían experiencia en comercialización y finanzas porque las
estrategias se ajustaban a sus intereses y competencias. Los ejecutivos de
éxito desarrollaron conceptos de control que llegaron a dominar sus indus-
trias y definieron normas de conducta adecuadas. Brint y Karabel (cap. xm)
observan el ajuste entre la agenda de los administradores de las escuelas
superiores locales de carreras breves y sus antecedentes y preocupación
por el estatus. DiMaggio describe a profesionales que buscaban cambios
radicales en las misiones y políticas de los museos, cambios que tenderían
a fortalecer sus propias posiciones en relación con la de los miembros de
sus juntas directivas.
En todos estos casos, los defensores del cambio se apoyaron en modelos
institucionalizados y emplearon explicaciones legítimas y sofisticadas, que in-
dudablemente creían, para mejorar sus posiciones. Pero las opciones favo-
recidas y los términos de debate tenían una clara afinidad con los intereses
de los participantes.
Los tres estudios de institucionalización -Galaskiewicz sobre la filan-
tropía empresarial, Brint y Karabel sobre las escuelas superiores locales de
carreras breves y DiMaggio sobre los museos de arte- convergen notoria-
mente al sugerir cómo el poder y los intereses conforman la evolución de
los campos organizacionales. Cada uno identifica la intervención de élites
orientadas a metas en puntos críticos del desarrollo de un campo; cada
uno identifica la construcción de organizaciones que abarcan todo un
campo, en las que los profesionales desempeñan los papeles principales,
que ejercen un efecto autónomo en la ideología y la conducta; y cada uno
registra contiendas entre los modelos institucionales que se conformaron
en tomo a consideraciones estratégicas. El asunto no es que los intereses
perseguidos no estuvieran de alguna manera institucionalizados, sino que
para los propósitos explicativos de cada artículo, e1lado activamente polí-
tico de la historia (que, en cada caso, tiene elementos decisivamente insti-
tucionales) es más pertinente.
Brint y Karabel sugieren que los neoinstitucionalistas todavía tienen
mucho que aprender del trabajo de Se1znick, que se concentró directamente
en el ejercicio del poder. "Nuestras dificultades con el nuevo ínstitucionalis-
mo -escriben- tienen menos que ver con sus dogmas que con sus silen-
cios." En algunos aspectos, la orientación profesional en las universidades
comunitarias o locales es una historia de libro de texto de la institucionali-
zación: un cambio en la misión organizacional promovida por élites clave
como una contribución a las metas de la justicia y del progreso económico
empezó lentamente y luego se difundió con amplitud. Pero es una historia
institucional con un giro extraño: la difusión ocurrió después de 60 años,
durante los cuales los administradores de las universidades locales. y sus
faliados estuvieron abogando sin éxito. ¿Qué es lo que explica, en primer
INTRODUCCIÓN 73
lugar, los esfuerzos continuos pero inútiles de dar orientación profesional

ante la oposición de los estudiantes y, en segundo, el posterior éxito del
proyecto? Para responder esta pregunta, Brint y Karabel destacan no sólo
los modelos institucionales y los mitos racionales, sino también "la búsque-
da de intereses organizacionales" y "el papel de la lucha de grupos en la
conformación de las estructuras y políticas organizacionales",
Una perspectiva institucional de la competencia y la eficiencia
Las contribuciones a este libro reflejan un esfuerzo no sólo por tratar con
la política y el conflicto, sino también por ocuparse de los problemas de la
competencia y la eficiencia. Característico de este esfuerzo es el acerca-
miento entre el institucionalismo y el interés de la población en la ecología.
Los institucionalistas están mucho más dispuestos a reconocer la impor-
tancia de la competencia y de la selección organizacional de lo que estaban
antes (véase Powell, cap. VII). Los ecologistas, por su parte, ahora hacen
hincapié en la importancia de los factores institucionales en la competen-
da y explícitamente abandonan los modelos de la evolución organizacional
que tratan de resumir todo por igual (Hannan y Freernan, 1989). El capítu-
lo xv de Singh, Tucker y Meinhard es un buen ejemplo de esta convergen-
cia: por medio de modelos de población, los autores demuestran los efectos
del cambio institucional sobre la dinámica de la población y el efecto salu-
dable de la legitimidad institucional sobre las tasas de supervivencia de las
agencias de servicio social voluntario de Toronto. Sugieren que la compe-
tencia por la educación social decididamente rinde frutos.
En vez de negar la importancia de la competencia, ahora los teóricos de
la institución hacen hincapié en la variedad histórica e intersocial de los
regímenes competitivos y en el papel de las instituciones en la constitución
de esos regímenes. El capítulo XIV de Orrü, Biggart y Hamilton ejemplifica
esto con su comparación de la coordinación interempresarial en Japón,
Taiwan y Corea. Las estructuras de las empresas y sus redes son "sorpren-
dentemente uniformes o isomorfas dentro de cada economía, pero diferentes
de cada una de las otras: expresan los principios organizadores del ambien-
te económico". Los autores ponen en tela de juicio la noción de que las ins-
tituciones y los imperativos técnicos son inconsistentes; por el contrario,
encuentran que las consideraciones institucionales y técnicas "convergen
armoniosamente en la delimitación de las formas organizacionales", En
vez de "obstaculizar la eficiencia organízacional", las "distintas concepciones
de lo que constituye una actividad económica adecuada", en sus tres casos del
Lejano Oriente, "proporcionan una base para el orden del mercado y para
las relaciones competitivas".
De hecho, como sugieren Powell (cap. VII) y Scott (cap. VI), la tendencia
inicial de muchos neoinstitucionalistas de identificar las características téc-
74 INTRODUCCIÓN
nicas con empresas lucrativas, y las fuerzas institucionales con agencias no

lucrativas o gubernamentales, ya no es viable. La aplicación venturosa de los
modelos institucionales a la adopción de elementos y prácticas estructurales
hecha por compañías propietarias, que se presenta en este libro en el capítu-
lo de Galaskiewicz sobre la filantropía empresarial y el de Fligstein sobre la
estrategia empresarial, se ha convertido en una actividad próspera. Esfuer-
zos recientes en este sentido incluyen estudios de las empresas con muchas
divisiones (Fligstein, 1985), de los patrones de filantropía empresarial
(Galaskiewicz, 1985a; Galaskiewicz y Burt, 1991; Galaskiewicz y Wasserman,
1989; Useem, 1987), de los procedimientos de capacitación y promoción en
los despachos legales (Tolbert, 1988; Tolbert y Stern, 1989), de la introduc-
ción y difusión de la gerencia por medio de matrices (Burns y Wholey, 1990),
de los métodos para elaborar informes financieros (Mezias, 1990), de los de-
partamentos legales de compañías multinacionales (Miyazawa, 1986); de los
métodos adecuados de procesamiento en las empresas (Dobbin el al., 1988;
Edelman, 1990), de las políticas de recursos humanos (Baron, Dobbin y
Jennings, 1986) y de la adquisición de gerentes (Amburgey y Lippert, 1989).
Todos estos estudios ejemplifican ampliamente la manera en que las fuerzas
institucionales conforman las estructuras y prácticas de las grandes empresas.
¿Significan estos descubrimientos que las empresas son ineficientes? Las
implicaciones están lejos de ser obvias. Por una parte, las primeras expresio-
nes del nuevo institucionalismo contrastaban explícitamente los procesos
institucionales con aquellos motivados por consideraciones de eficiencia, y
argumentaban que el dinero gastado en actividades legítimas o ceremonia-
les constituía "costos puros desde el punto de vista de la eficiencia" (Meyer y
Rowan, cap. 1; véanse también DiMaggio y Powell, cap. 11). Pero este argu-
mento es discutible por varias razones. Primera, debemos distinguir entre
los procesos por los que una organización hace un cambio de los efectos del
cambio que ha hecho: la empresa que adopta una estrategia de diversifica-
ción de productos porque es la aceptada en su industria bien podría bene-
ficiarse materialmente por esta decisión. Segunda, debemos preguntar si las
elecciones motivadas institucionalmente (por ejemplo, la adopción de un
departamento de administración de recursos humanos) tienen algún efecto
neto en la eficiencia. Tercera, debemos explicar los efectos productores de
ingreso de la legitimidad, en vez de observar simplemente los costos: para
un distrito escolar podría ser muy eficiente gastar millones de dólares en
actividades ceremoniales si la legitimidad resultante induce a los electores a
adquirir una emisión de bonos por un total de 15 millones de dólares.
El propósito clave del análisis institucional no es exponer la ineficiencia
de las prácticas institucionales ni celebrar la no optimización de los acuer-
dos institucionales. Somos escépticos respecto a los argumentos que supo-
nen que las instituciones que sobreviven representan soluciones eficientes,
porque reconocemos que las tasas de cambio ambiental frecuentemente
superan las de la adaptación organizacional. Como las prácticas organiza-
INTRODUCCIÓN 75
cionales subóptimas pueden persistir por extensos periodos, rara vez espe-
ramos que las instituciones simplemente reflejen las fuerzas económicas y
políticas actuales. El punto no es discernir si las instituciones son eficien-
tes, sino llegar a explicaciones sólidas de cómo las instituciones incorporan
las experiencias históricas en sus reglas y lógicas organizativas.
RECONOCIMIENTOS
Esta introducción es resultado de un esfuerzo conjunto; para efectos prácti-

cos, los nombres de los autores se presentan en orden alfabético. Agrade-
cemos los perspicaces comentarios por escrito sobre nuestros borradores de
la introducción de Jeff Alexander, Steve Brint, Randall Collins, Ken Dauber,
Ron Jepperson, John Meyer, Steve Mezias, Dick Nelson, Charles Perrow,
Ken Shepsle, Don Shin, Harrison White y Mayer Zald. La discusión de la teo-
ría positiva de las instituciones se debe en mucho a las exposiciones de Shepsle
y Barry Weingast en una conferencia a la que asistió Powell. Los autores tam-
bién se beneficiaron de las cuidadosas lecturas de los primeros borradores
hechas por los participantes en los talleres de posgrado de las facultades de
Arizona y Yale. Los autores son responsables de cualquier ambigüedad o de la
forma poco satisfactoria de tratar algún tema.
PRIMERA PARTE
LAS FORMULACIONES INICIALES

I. ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS:
LA ESTRUCTURA FORMAL COMO MITO Y CERE.MONIA
JOHN W. MEYER
y BRlAN ROWAN
POR LO general se entiende que las organizaciones formales son sistemas de

actividades controladas y coordinadas que surgen cuando el trabajo es
incorporado en redes complejas de relaciones técnicas e intercambios que
traspasan fronteras. Pero en las sociedades modernas, las estructuras de
organización formal surgen en contextos muy institucionalizados. Se crean
profesiones, políticas y programas junto con los productos y servicios que
se supone deben producir racionalmente. Este proceso permite que surjan
muchas nuevas organizaciones y obliga a las existentes a incorporar nue-
vas prácticas y procedimientos. Esto es, lleva a que las organizaciones in-
corporen las prácticas y procedimientos definidos por los conceptos racio-
nalizados prevalecientes del trabajo organizacional e institucionalizado en
la sociedad. Las organizaciones que lo hacen aumentan su legitimidad y
sus perspectivas de supervivencia, independientemente de la eficacia inme-
diata de las prácticas y procedimientos adquiridos.
Los productos, servicios, técnicas, políticas y programas institucionaliza-
dos funcionan como mitos poderosos y muchas organizaciones los adop-
tan ceremonialmente. Pero la conformidad con las reglas institucionales
frecuentemente entra en un agudo conflicto con los criterios de eficiencia;
por el contrario, coordinar y controlar la actividad con el fin de promover
la eficiencia socava la conformidad ceremonial de una organización y sa-
crifica su apoyo y legitimidad. Para mantener la conformidad ceremonial,
las organizaciones que reflejan las reglas institucionales tienden a proteger
sus estructuras formales de las incertidumbres de actividades técnicas
mediante una integración poco rígida, estableciendo diferencias entre sus
estructuras formales y las actividades de trabajo reales.
Este capítulo argumenta que las estructuras formales de muchas organi-
zaciones en la sociedad postindustrial (Bell, 1973) reflejan marcadamente
los mitos de sus ambientes institucionales, más que las demandas de sus
actividades de trabajo. La primera parte describe las teorías prevalecientes
sobre los orígenes de las estructuras formales y el principal problema que
enfrentan las teorías. La segunda parte discute una fuente alternativa de
estructuras formales: los mitos implícitos en el ambiente institucional. La
tercera parte se refiere a que las organizaciones que reflejan ambientes
institucionalizados mantienen brechas entre sus estructuras formales y las
79
80 LAS FORMULACIONES INICIALES
actividades diarias de trabajo. La parte final es un resumen que retoma la

discusión de algunas implicaciones de la investigación.
A lo largo del capítulo se distinguen claramente las reglas instituciona-
lizadas de las conductas sociales prevalecientes. Las reglas institucionali-
zadas son clasificaciones incorporadas en la sociedad, como tipificaciones
o interpretaciones intercambiadas (Berger y Luckmann, 1967, p. 54). Esas re-
glas simplemente se pueden dar por hecho o pueden ser apoyadas por la
opinión pública o por la fuerza de la ley (Starbuck, 1976). Las instituciones
inevitablemente conllevan obligaciones normativas, pero a menudo ingre-
san en la vida social principalmente como hechos que los actores deben
tener en cuenta. La institucionalización conlleva procesos por los que los
procesos sociales, las obligaciones o las realidades llegan a tomar un estatus
de reglas en el pensamiento y la acción sociales. De modo que, por ejem-
plo, el estatus social de un doctor es una regla altamente institucionalizada
(normativa y cognoscitiva) para el trato de las enfermedades, así como un
papel social compuesto de determinadas conductas, relaciones yexpectati-
vas. La investigación y el desarrollo es una categoría institucionalizada de
la actividad organizacional que tiene significado y valor en muchos sectores
de la sociedad; también es un conjunto de la investigación real y de las ac-
tividades de desarrollo. De manera menos importante, un letrero de "no
fumar" es una institución con estatus e implicaciones legales, así como un
intento por regular la Conducta de los fumadores. Fundamental para el ar-
gumento de este capítulo es que las reglas institucionales pueden tener
efectos sobre las estructuras organizacionales y su cumplimiento en el tra-
bajo técnico real, los cuales son muy diferentes de los generados por las
redes de conducta y relaciones sociales que integran y rodean una orga-
nización determinada.
TEORíAS PREVALECIENTES DE LA ESTRUCTURA FORMAL
Debe hacerse una distinción clara entre la estructura formal de una organi-
zación y sus actividades de trabajo diarias. La estructura formal es un plan
para las actividades qUe incluye, ante todo, el cuadro de la organización:
una lista de las oficinas, departamentos, posiciones y programas. Estos ele-
mentos se vinculan mediante metas y políticas explícitas que conforman
una teoría racional del modo, y el propósito, al que se deberán ajustar las
actividades. La esencia de una organización burocrática moderna se en-
cuentra en el carácter racionalizado e impersonal de estos elementos es-
tructurales y de las metas que los vinculan.
Uno de los problemas centrales en la teoría de la organización es des-
cribir las condiciones qUe hacen surgir la estructura formal racionalizada.
/ En las teorías convencionales se supone que la estructura formal racional
es el instrumento más efectivo de coordinar y controlar las complejas redes
ORGANIZACIONES INSTITUCIONALIZADAS 81
de relaciones implícitas en las actividades técnicas o de trabajo modernas

(véase Scott, 1975, para un resumen). Este supuesto se deriva de las discu--
siones de Weber (1946,1947,1952) sobre el surgimiento histórico de las
burocracias como consecuencia de los mercados económicos y de los Esta-
dos centralizados. Los mercados económicos recompensan la racionalidad
y la coordinación. A medida que se expanden los mercados, las redes de
relaciones en un determinado campo se hacen más complejas y se distin-
guen mejor, y las organizaciones en ese campo deben manejar más interde-
pendencias internas y externas. Factores como el tamaño (Blau, 1970) y la
tecnología (Woodward, 1965) aumentan la complejidad de las relaciones
internas, y la división del trabajo entre las organizaciones incrementa los
problemas que superan sus fronteras (Aiken y Hage, 1968; Freeman, 1973);
Thompson, 1967). Debido a que la necesidad de coordinación aumenta
bajo estas condiciones, y a que el trabajo coordinado formalmente tiene
ventajas competitivas, surge una tendencia al desarrollo de organizaciones
con estructuras formales racionalizadas.
La formación de Estados centralizados y la penetración de los centros
políticos en las sociedades también contribuyen al surgimiento y difusión
de la organización formal. Cuando las redes de relaciones implícitas en el
intercambio económico y en la administración política se hacen muy com-
plejas, se piensa que las estructuras burocráticas son los medios más efec-
tivos y racionales para uniformar y controlar las subunidades. El control
burocrático es muy útil para los centros políticos en expansión y frecuente-
mente se requiere uniformidad tanto en las unidades centrales como en las
periféricas (Bendix, 1964, 1968). Los centros políticos organizan cargos
que logran ampliar la conformidad y desplazan actividades tradicionales en
todas las sociedades.
El problema: las teorías prevalecientes suponen que la coordinación y el
control de la actividad son las dimensiones críticas en las que las organiza-
ciones formales han tenido éxito en el mundo moderno. Tal supuesto se basa
en la opinión de que las organizaciones funcionan según sus planes for-
males: la coordinación es rutinaria, se siguen reglas y procedimientos y las
actividades reales se sujetan a las prescripciones de la estructura formal.
Pero mucha de la investigación empírica sobre las organizaciones pone en
tela de juicio este supuesto. Una generación anterior de investigadores con-
cluyó que había una gran brecha entre la organización formal y la informal
(por ejemplo, Dalton, 1959; Downs, 1967; Homans, 1950). Una observación
afín es que las organizaciones formales suelen estar integradas débilmente
(March y Olsen, 1976; Weick, 1976): los elementos estructurales sólo están
vinculados débilmente entre sí y con las actividades, a menudo se violan las
reglas, frecuentemente no se ejecutan las decisiones o si se ejecutan tienen
consecuencias inciertas, las tecnologías son de eficiencia problemática y los
sistemas de evaluación e inspección son subvertidos o son tan vagos que
suscitan escasa coordinación.
Las organizaciones formales son endémicas en las sociedades modernas.

Hay necesidad de encontrar una explicación de su surgimiento libre del su-
puesto de que, en la práctica, las estructuras formales en realidad coordinan
y controlan el trabajo. Tal explicación debe tener en cuenta la elaboración
de los propósitos, las posiciones, las políticas y las reglas de procedimiento
que caracterizan a las organizaciones formales, pero lo debe hacer sin
suponer que estas características estructurales se cumplen en la actividad
diaria del trabajo.
FUENTES INSTITUCIONALES DE LA ESTRUCTURA FORMAL
Al concentrarse en el manejo de complejas redes de relaciones y en el ejer-

cicio de coordinación y control, las teorías prevalecientes han descuidado
una fuente weberiana alternativa de la estructura formal: la legitimidad de
las estructuras formales racionalizadas. En las teorías prevalecientes, la
legitimidad está dada; las afirmaciones sobre la burocratización se basan
en el supuesto de normas de racionalidad (Thompson, 1967). Cuando las
normas sí juegan papeles causales en las teorías de la burocratización, se
debe a que se considera que forman parte de las sociedades y persona-
lidades modernas como valores muy generales, los cuales se cree que facili-
tan la organización formal. Pero las normas de racionalidad no son simples
valores generales. Existen de maneras mucho más poderosas y específicas
en las reglas, entendimientos y significados que se atribuyen a las estruc-
turas sociales institucionalizadas. Se ha descuidado la importancia causal
de esas instituciones en el proceso de burocratización.
Las estructuras formales no sólo son producto de sus redes de relaciones
en la organización social. En las sociedades modernas, los elementos de las
estructuras formales racionalizadas están fuertemente acopladas con, y
reflejan, los entendimientos difundidos de la realidad social. Muchas de las
posiciones, políticas, programas y procedimientos de las organizaciones
modernas se cumplen gracias a la opinión pública, las opiniones de ciu-
dadanos destacados, el conocimiento legitimado mediante el sistema, el
prestigio social, las leyes y las definiciones de negligencia y prudencia que
usan los tribunales. Esos elementos de la estructura formal son manifesta-
ciones de poderosas reglas institucionales, las cuales funcionan como
mitos sumamente racionalizados que son obligatorios para determinadas
organizaciones.
En las sociedades modernas, los mitos que generan estructuras organiza-
cionales formales tienen dos propiedades clave. Primero, son prescripciones
racionalizadas e impersonales que identifican como técnicos varios pro-
pósitos sociales y especifican a manera de reglas los medios adecuados
para buscar racionalmente estos propósitos técnicos (Ellul, 1964). Segundo,
están considerablemente institucionalizados y por tanto, en cierta medida,
se hallan más allá del arbitrio de cualquier participante u organización

individual. Por consiguiente, deben tomarse como legítimos, aparte de las
evaluaciones de su efecto en los resultados del trabajo.
Muchos elementos de la estructura formal están altamente instituciona-
lizados y funcionan como mitos. Los ejemplos incluyen profesiones, pro-
gramas y tecnologías:
Hay un gran número de profesiones racionalizadas (Wilensky, 1965;
Bell, 1973). Éstas son ocupaciones controladas no sólo por inspección
directa de los resultados del trabajo, sino también por reglas sociales de
licencias, registros y escolaridad. Las ocupaciones son racionalizadas y se
entiende que controlan técnicas impersonales, no misterios morales.
Además, están altamente institucionalizadas: socialmente se espera la dele-
gación de actividades a las ocupaciones adecuadas y a menudo ello es obli-
gatorio legalmente por encima de cualesquiera cálculos de su eficiencia.
Muchos programas formales organizacionales también están institucio-
nalizados en la sociedad. Las ideologías definen las funciones adecuadas
para los negocios -como las ventas, la producción, la publicidad o la con-
tabilidad-, para una universidad -como la enseñanza y la investigación
de la historia, la ingeniería y la literatura- y para un hospital-como la ci-
rugía, la medicina interna y la obstetricia-o Esas clasificaciones de funcio-
nes organizacionales, y las especificaciones para realizar cada función, son
fórmulas prefabricadas y disponibles para cualquier organización.
De manera similar, las tecnologías se institucionalizan y se convierten en
mitos que vinculan a las organizaciones. Se da por hecho que los proce-
dimientos técnicos de producción, contabilidad, selección de personal o
procesamiento de datos se convierten en medios para lograr los fines orga-
nizacionales. Independientemente de su posible eficiencia, esas técnicas
institucionalizadas hacen ver una organización adecuada, racional y mo-
derna. Su uso muestra responsabilidad y evita reclamos por descuido.
Es enorme el efecto de esos elementos institucionales racionalizados
sobre las organizaciones y situaciones organizativas. Estas reglas definen
las nuevas situaciones organizativas, redefinen las existentes y especifican
los medios para tratar racionalmente con cada una. Permiten, y a menudo
requieren, que los participantes se organicen siguiendo lineamientos ya
establecidos. Y se difunden muy rápido en la sociedad moderna como parte
del surgimiento de la sociedad postindustrial (Bell, 1973). Se registran nue-
vos y extensos campos de actividad en programas institucionalizados, pro-
fesiones o técnicas, y las organizaciones incorporan los paquetes de regis-
tros. A continuación se dan algunos ejemplos.
La psicología crea una teoría racionalizada de selección de personal y
acredita a profesionales especializados en los temas del personal; departa-
mentos y funcionarios de personal aparecen en cualesquier organizaciones
existentes, y también aparecen agencias especializadas en personal.
A medida que se crean programas de investigación y desarrollo y se
adiestra y define a los profesionales con experiencia en estos campos, las or-
ganizaciones enfrentan presiones cada vez mayores para incorporar las
unidades de investigación y desarrollo.
A medida que se racionaliza la profesión prerracional de la prostitución
siguiendo lineamientos médicos, surgen más fácilmente organizaciones
burocratizadas -las clínicas de terapia sexual, los salones de masajes y
otros similares-o
A medida que surgen problemas de seguridad y contaminación ambien-
tal, y a medida que las profesiones y programas pertinentes se instituciona-
lizan en leyes, ideologías sindicales y opinión pública, las organizaciones
incorporan estos programas y profesiones.
El crecimiento de las estructuras institucionales racionalizadas en la so-
ciedad hace a las organizaciones formales más comunes y más elaboradas.
Esas instituciones son mitos que hacen a la vez más necesarias y más
fáciles de crear las organizaciones formales. Después de todo, los elemen-
tos con que se construyen las organizaciones se encuentran dispersos en el
panorama social; sólo se requiere un poco de energía empresarial para
integrarlos en una estructura. Y como se consideran estos elementos co-
rrectos, adecuados, racionales y necesarios, las organizaciones deben in-
corporarlos para evitar la ilegitimidad. De este modo, los mitos construidos
dentro de los elementos institucionales racionalizados crean la necesidad,
la oportunidad y el impulso para organizar racionalmente, por encima de las
presiones en este sentido creadas por la necesidad de manejar redes de
relaciones de proximidad:
Proposición l ) A medida que surgen reglas institucionales racionalizadas
en determinados campos de la actividad laboral, se integran y amplían organi-
zaciones formales al incorporar estas reglas como elementos estructurales.
Aquí están implícitas dos ideas: lA) A medida que los mitos institucio-
nalizados definen nuevos campos de la actividad racionalizada, surgen
organizaciones formales en estos campos. lB) A medida que surgen mitos
institucionales racionalizados en los campos de actividad existentes, las
organizaciones ya establecidas amplían sus estructuras formales para ha-
cerse isomorfas con estos nuevos mitos.
Para entender el mayor proceso histórico conviene observar que:
Proposición 2) Cuanto más modernizada esté la sociedad, más extendida
estará la estructura formal racionalizada en ciertos campos y mayor será el
número de campos que contengan instituciones racionalizadas.
Por consiguiente, las instituciones modernas se racionalizan completa-
mente y estos elementos racionalizados actúan como mitos que dan origen
a más organizaciones formales. Cuando se cambian las proposiciones 1) Y
2) se desprenden dos ideas más específicas: 2A) es más probable que surjan
o~anizacionesformales en las sociedades más modernizadas aun cuando
se mantenga constante la complejidad de las redes de relaciones inmedia-
tas; 2B) es probable que las organizaciones formales en determinado cam-
po de actividad posean estructuras más elaboradas en las sociedades más

modernas, aun cuando se mantenga constante la complejidad de las redes
de relaciones inmediatas.
Si se combinan las ideas anteriores con la teoría de la organización pre-
valeciente, queda claro que las sociedades modernas están llenas de buro-
cracia racionalizada por dos razones. Primera, como lo aseveran las teorías
prevalecientes, las redes de relaciones se hacen más complejas a medida
que las sociedades se modernizan. Segundo, las sociedades modernas
están llenas de reglas institucionales, las cuales funcionan como mitos que
muestran varias estructuras formales como medios racionales para lograr
fines deseables. La figura I.1 resume estas dos líneas de la teoría. Ambas
líneas sugieren que la sociedad postindustrial -la sociedad dominada por
la organización racional más que por las fuerzas de la producción- surge
tanto por la complejidad de la red organizacional social moderna como,
más directamente, por cuestiones ideológicas. Una vez que se ha institu-
cionalizado, la racionalidad se convierte en un mito con potencial organi-
zativo explosivo, como Ellul (1964) y Bell (1973) lo observan -aunque con
reacciones muy diferentes-o
El predominio de los
elementos institucionales
/ racionalizados ~
.
Moderruzación
/ ~ Laelaboración
prese~ciade las
y
de la sociedad estructuras formales
~
organizacionales
~
La complejidad de las
red" de organización e /
intercambio social
FIGURA 1.1. Los orígenes y la elaboración de estructuras [ormales organiza-

cionales.
La relación de las organizaciones con sus ambientes
No es nueva la observación de que las organizaciones están estructuradas

por fenómenos en sus ambientes V tienden a volverse isomorfas junto con
ellos. Una explicación de ese isom~rfismoes que las organizaciones formales
se ajustan a sus ambientes por medio de interdependencias técnicas y de
intercambio. Tal perspectiva puede observarse en las obras de Aiken y Hage
(1968), Hawley (1968) y Thompson (1967). Esta explicación afirma que los
elementos estructurales se difunden porque los ambientes crean exigencias
que traspasan las fronteras entre los campos para las organizaciones, y que
las organizaciones que incorporan elementos estructurales isomorfos con el

ambiente son capaces de administrar esas interdependencias.
Una segunda explicación para el paralelismo entre las organizaciones y
sus ambientes -y que aquí se destaca- es que las organizaciones reflejan
de modo estructural la realidad construida socialmente (Berger y Luckmann,
1967). Este punto de vista se sugiere en la obra de Parsons (1956) y Udy
(1970), quienes ven las organizaciones como condicionadas en gran medi-
da por sus ambientes institucionales generales y, por tanto, como institu-
ciones en parte. Emery y Trist (1965) también ven las organizaciones como
si respondieran directamente a estructuras ambientales y distinguen con
mucha claridad esos efectos de los que ocurren por intercambios que tras-
pasan las fronteras entre campos. De acuerdo con la concepción institu-
cional tal como se desarrolla aquí, las organizaciones tienden a desaparecer
como unidades distintivas y con límites. Bastante más allá de las relaciones
interambientales sugeridas en las teorías de sistemas abiertos, las teorías
institucionales en sus formas extremas definen las organizaciones como
representaciones dramáticas de mitos relacionados que prevalecen en las
sociedades modernas más que como unidades que participan en intercam-
bios -sin importar lo complejo que sean- con sus ambientes.
Las dos explicaciones del isomorfismo ambiental no son del todo incon-
sistentes. Las organizaciones tratan con sus ambientes dentro de sus lími-
tes e imitan los elementos ambientales en sus estructuras. Sin embargo,
ambas tienen implicaciones muy diferentes para sus procesos organiza-
cionales internos, como se argumenta más adelante.
Los orígenes de los mitos institucionales racionales
La burocratización se debe en parte a la proliferación de mitos racionaliza-

dos en la sociedad, y esto a su vez conlleva la evolución del sistema institu-
cional moderno completo. Aunque el último tema se halla más allá de los
propósitos de este capítulo, es posible observar tres procesos específicos de
la estructura organizacional que generan mitos racionalizados.
La elaboración de complejas redes de relaciones
A medida que las redes de relaciones en las sociedades se vuelven densas e

interconectadas, surge un número cada vez mayor de mitos racionalizados.
Algunos están muy generalizados; por ejemplo, los principios d.el universalis-
mo (Parsons, 1971), los contratos (Spencer, 1897), la restitución (Durkheim,
1933) y el conocimiento experto (Weber, 1947) se generalizan a diversas
ocupaciones, programas y prácticas organizacionales. Otros mitos descri-
ben elementos estructurales específicos. Estos mitos pueden originarse en
contextos muy limitados y aplicarse a otros. Por ejemplo, en las sociedades

modernas, los contextos de las relaciones de las organizaciones empresariales
en una sola industria son similares de un lugar a otro. En estas condiciones,
una práctica particularmente efectiva, la especialización del trabajo, o el
principio de coordinación pueden ser codificados en forma de mito. Las
leyes, los sistemas educativos y de registro de las profesiones y la opinión
pública puede entonces hacer necesario o ventajoso para las organizaciones
incorporar las nuevas estructuras.
El grado de organización colectiva del ambiente
Los mitos generados por prácticas organizacionales particulares y difundi-

dos mediante las redes de relaciones basan su legitimidad en la suposición
de que son racionalmente efectivos. Pero muchos mitos también basan su
legitimidad oficial en mandatos legales. Sociedades que, ya sea mediante la
conformación de una nación o de un Estado, han desarrollado órdenes
legales racionales son en especial propensas a dar autoridad colectiva
(legal) a instituciones que legitiman estructuras organizacionales particu-
lares. El surgimiento de Estados centralizados y de naciones integradas
significa que los agentes organizados de la sociedad asumen jurisdicción
sobre un gran número de campos de actividad (Swanson, 1971). Las auto-
ridades legislativas y judiciales crean e interpretan mandatos legales; las
agencias administrativas -como los gobiernos estatales y federales, las au-
toridades portuarias y los distritos escolares- establecen reglas de prácti-
ca; y las licencias y los registros de profesiones se hacen necesarios para
desempeñar ocupaciones. Cuanto más fuerte sea el orden legal racional,
mayor será el grado en que las reglas y los procedimientos y el personal
racionalizados se conviertan en requisitos institucionales. Surgen nuevas
organizaciones formales y las que ya existen adquieren nuevos elementos
estructurales.
Esfuerzos de liderazgo de las organizaciones locales
Generalmente se piensa que el crecimiento del Estado y la expansión de la

jurisdicción colectiva dan por resultado organizaciones domesticadas
(Carlson, 1962) sujetas a altos niveles de desplazamiento de sus objetivos
(Clark, 1956; Selznick, 1949; Zald y Denton, 1963). Este punto de vista es en-
gañoso: las organizaciones frecuentemente se adaptan a sus contextos
organizacionales, pero a menudo desempeñan papeles activos en la confor-
mación de esos contextos (Dowling y Pfeffer, 1975; Parsons, 1956; Perrow,
1970; Thompson, 1967). Muchas organizaciones buscan afanosamente que
las autoridades colectivas les concedan privilegios legales y se las ingenian
para institucionalizar sus objetivos y estructuras en las reglas de esas

autoridades.
Los esfuerzos para modificar los ambientes institucionales obedecen a
dos dimensiones. Primero, las organizaciones poderosas obligan a sus
redes de relaciones inmediatas a adaptarse a sus estructuras y relaciones.
Por ejemplo, los productores de automóviles ayudan a crear demandas
para que haya cierto tipo de carreteras, sistemas de transporte y com-
bustibles que hacen de los automóviles necesidades virtuales; las formas
competitivas de transporte tienen que adaptarse al contexto de relaciones
existentes. Pero, segundo, las organizaciones poderosas intentan construir
sus objetivos y procedimientos directamente dentro de la sociedad como
reglas institucionales. Por ejemplo, los productores de automóviles intentan
inculcar en la opinión pública los criterios que definen los automóviles
desleales, influir en las normas legales que definen los automóviles satis-
factorios, influir en las reglas judiciales que definen a los automóviles que
son suficientemente adecuados para evitar demandas contra los fabri-
cantes y obligar a los agentes de la colectividad a comprar sólo sus vehícu-
los. Por consiguiente, los rivales deben competir tanto en las redes o mer-
cados sociales como en los contextos de las reglas institucionales definidas
por las organizaciones existentes. De este modo, formas organizacionales
determinadas se perpetúan al convertirse en reglas institucionalizadas. Por
ejemplo, los administradores escolares que crean nuevos currículos o pro-
gramas de capacitación intentan validarlos como innovaciones legítimas
en la teoría educativa y en los requerimientos gubernamentales. Si tienen
éxito, se pueden perpetuar los nuevos procedimientos como los requiere la
autoridad o por lo menos como satisfactorios. Los nuevos departamentos
dentro de las compañías, como el de personal, el de publicidad y el de in-
vestigación y desarrollo, intentan ser profesionales al crear reglas de prác-
ticas y registro de profesionales que las escuelas, los sistemas de prestigio y
las leyes exigen. Las organizaciones que se encuentran amenazadas en los
ambientes competitivos -las pequeñas granjas, los ferrocarriles de pa-
sajeros o los Rolls Royce- tratan de ocupar una posición central en las
tradiciones culturales de sus sociedades a fin de recibir protección oficial.
El efecto de los ambientes institucionales en las organizaciones
El isomorfismo con las instituciones ambientales tiene algunas consecuen-

cias decisivas para las organizaciones: a) incorporan elementos que son
legitimados exteriormente, más que en términos de eficiencia; b) emplean
criterios de evaluación externos o ceremoniales para definir el valor de los
elementos estructurales, yc) la dependencia respecto de instituciones fi-
jadas exteriormente reduce la turbulencia y mantiene la estabilidad. Como
resultado, se argumenta aquí, el isomorfismo institucional promueve el
éxito y la supervivencia de las organizaciones. Al incorporar estructuras

formales legitimadas exteriormente se incrementa el compromiso de los
participantes internos y de los componentes externos. Y el uso de criterios
de evaluación externos -esto es, dirigirse hacia el estatus de una subuni-
dad en la sociedad y no hacia un sistema independiente- puede permitir a
una organización seguir teniendo éxito por definición social, reduciendo
sus posibilidades de fracaso.
Cambio de las estructuras formales
Al diseñar una estructura formal que se adhiere a las prescripciones de los

mitos en el ambiente institucional, una organización demuestra que actúa
con base en propósitos valorados colectivamente de manera adecuada
(Dowling y Pfeffer, 1975; Meyer y Rowan, 1978). La incorporación de ele-
mentos institucionalizados proporciona una explicación (Scott y Lyman,
1968) de las actividades que protege a la organización de que se dude de su
conducta. Es decir, la organización se hace legítima y usa tal legitimidad
para fortalecer su apoyo y asegurar su supervivencia.
Por tanto, desde una perspectiva institucional, uno de los aspectos más
importantes del isomorfismo con las instituciones ambientales es la evolu-
ción de un lenguaje organizacional. Los nombres en la carta de organi-
zación, y el lenguaje utilizado para delinear los objetivos, los procedimien-
tos y las políticas organizacionales son análogos a los vocabularios de
motivos usados para explicar las actividades de los individuos (Blum y
McHugh, 1971; Mills, 1940). Así como los celos, la ira, el altruismo y el
amor son mitos que interpretan y explican las acciones de los individuos,
los mitos de los doctores, de los contadores o de una línea de ensamble
explican las actividades organizacionales. Así, algunos pueden decir que
los ingenieros resolverán un problema específico o que las secretarias
realizarán ciertas tareas, sin saber quiénes serán estos ingenieros o secre-
tarias ni exactamente qué harán. Ambos, el que habla y el que escucha,
entienden que esas afirmaciones describen cómo se realizarán ciertas
responsabilidades.
Los vocabularios de estructura que son isomorfos con las reglas institu-
cionales proporcionan explicaciones prudentes, racionales y legítimas. Se
supone que las organizaciones descritas en los vocabularios legitimados
están orientadas hacia propósitos definidos y a menudo ordenados colecti-
varnente, Por ejemplo, los mitos de los servicios de personal no sólo expli-
can la racionalidad de las prácticas de empleo; también indican que los ser-
vicios de personal son valiosos para una organización. Los empleados, los
SOlicitantes de empleo, los gerentes, los miembros de las juntas directivas
de las empresas y las empresas gubernamentales están predispuestos a con-
fiar en las prácticas de contratación de organizaciones que siguen procedi-
mientos legítimos -como programas de oportunidad igualo de pruebas de

personalidad- y están más dispuestos a participar en esas organizaciones o
a financiarlas. Por otra parte, las organizaciones que omiten elementos de es-
tructura legitimados ambientalmente o que crean estructuras únicas carecen
de explicaciones legitimadas aceptables de sus actividades. Esas organiza-
ciones son más vulnerables a las acusaciones de que son negligentes, irra-
cionales o innecesarias. Acusaciones de esta clase, sean de participantes
internos, de componentes externos o del gobierno, pueden hacer que las
organizaciones incurran en costos reales. Por ejemplo, con el surgimiento
de las instituciones médicas modernas, las grandes organizaciones que no
toman medidas para dar servicios médicos a sus trabajadores son conside-
radas negligentes -por los trabajadores, por algunas facciones gerenciales,
por los aseguradores, por los tribunales que definen legalmente la negligen-
cia y frecuentemente por las leyes-o Los costos de la ilegitimidad en térmi-
nos de primas del aseguramiento y de las obligaciones legales son muy
reales. De manera similar, la instituciones de conservación del ambiente
hacen que sea importante que las organizaciones procuren reglas formales,
departamentos y programas de seguridad. Las reglas y letreros que pro-
híben fumar, independientemente de su cumplimiento, son necesarios para
evitar acusaciones de negligencia y el caso extremo de ilegitimidad: la clau-
sura que decida el Estado. El desarrollo de la economía profesional hace
que para las organizaciones sea útil incorporar grupos de economistas y
análisis econométricos. Aunque quizás nadie los lea, los entienda o los crea,
los análisis econométricos ayudan a legitimar los planes de la organización
a los ojos de los inversionistas, clientes (como en el caso de los contratistas
del Departamento de la Defensa) y participantes internos. A la vez, esos
análisis pueden proporcionar explicaciones racionales después de que ocu-
rren los fracasos: los gerentes cuyos planes han fracasado pueden demos-
trar a los inversionistas, accionistas y superiores que los procedimientos
eran prudentes y que las decisiones se tomaron con medios racionales.
Por tanto, las instituciones racionalizadas crean mitos de estructura for-
mal que determinan a las organizaciones. Dejar de incorporar los elemen-
tos adecuados de estructura es negligente e irracional; el apoyo continuo se
ve amenazado y la disidencia interna se fortalece. Al mismo tiempo, estos
mitos ofrecen a las organizaciones grandes oportunidades de expansión.
Asignar los nombres correctos a las actividades puede transformarlas en
servicios valiosos y despertar los compromisos de los participantes inter-
nos y de los componentes externos.
La adopción de criterios de evaluación externos
En ambientes elaborados institucionalmente, las organizaciones también

se pueden hacer sensibles a, y emplear, criterios externos de valor. Los cri-
terios incluyen, por ejemplo, recompensas ceremoniales como el premio

Nobel, declaraciones de apoyo de personas importantes, los precios nor-
males que cobran los profesionales y los consultores, o el prestigio de los
programas o del personal en los círculos sociales externos. Por ejemplo, las
convenciones de la contabilidad moderna se esfuerzan por asignar un valor
a componentes particulares de las organizaciones con base en su contribu-
ción -por medio de la función de producción de la organización-- a los
bienes y servicios que produce la organización. Pero para muchas uni-
dades -los departamentos de servicios, los sectores administrativos y
otros- es poco claro qué de lo que se produce tiene un valor definible en
términos de su contribución al producto organizacional. En estas situa-
ciones, los contadores recurren a prácticas oscuras: suponen que son nece-
sarias determinadas unidades organizacionales y calculan su valor por los
precios afuera de la organización. De este modo, la contabilidad moderna
crea funciones de producción ceremoniales y las incluye en las funciones
de producción económicas: las organizaciones asignan valores definidos
exteriormente a los departamentos de publicidad, de seguridad, a los ge-
rentes, a los econometristas y ocasionalmente a los sociólogos, ya sea que
estas unidades contribuyan o no de manera medible a la producción. Los
precios monetarios, en la sociedad postindustrial, reflejan numerosas in-
fluencias ceremoniales, al igual que las medidas económicas de eficiencia,
rentabilidad o patrimonio neto (Hirsch, 1975).
Los criterios ceremoniales del valor y las funciones de producción
derivadas ceremonialmente son útiles para las organizaciones: legitiman a
las organizaciones con los participantes internos, los accionistas, el públi-
co y el Estado, así como con el Departamento de Impuestos Internos o la
Comisión de Valores y Operaciones Bursátiles. Demuestran socialmente
las buenas condiciones de una organización. La incorporación de estruc-
turas con alto valor ceremonial, como las que ret1ejan conocimientos
expertos recientes o prestigiosos, hacen que la posición crediticia de una
organización sea más favorable. Es más fácil obtener préstamos, dona-
ciones o inversiones. Finalmente, las unidades dentro de la organización
usan evaluaciones ceremoniales para explicar sus servicios productivos a la
organización. Su poder interno aumenta con su desempeño en las medidas
ceremoniales (Salancik y Pfeffer, 1974).
Estabilización
El surgimiento de un ambiente institucional complejo estabiliza las rela-

ciones organizacionales internas y externas. Los Estados centralizados, las
asociaciones comerciales, los sindicatos, las asociaciones profesionales y
las coaliciones entre las organizaciones uniforman y estabilizan (véase la
reseña de Starbuck, 1976).
Las condiciones del mercado, las características de los insumas y de los

productos y los procedimientos tecnológicos se ponen bajo la jurisdicción
de significados y controles institucionales. También se produce la estabi-
lización a medida que una institución se convierte en parte de un sistema
colectivo más amplio. Se garantiza el apoyo mediante acuerdos y no com-
pletamente mediante el desempeño. Por ejemplo, independientemente de
°
que las escuelas eduquen a los estudiantes los hospitales curen a los
pacientes. las personas y las agencias gubernamentales siguen compro-
metidas con estas organizaciones, les dan financiamiento y las usan casi
automáticamente año tras año.
Los ambientes controlados institucionalmente protegen de turbulencias
a las organizaciones (Emery y Trist, 1965; Terreberry, 1968). Las adapta-
ciones ocurren con menor rapidez a medida que se celebran muchos
acuerdos. Los monopolios otorgados colectivamente aseguran la clientela
para organizaciones como escuelas, hospitales o asociaciones profesiona-
les. La calidad dada por hecho (y legalmente regulada) de las reglas institu-
cionales hace poco probable que haya inestabilidades impresionantes en
los productos, técnicas o políticas. Además, su legitimidad como subuni-
dades aceptadas de la sociedad protege las organizaciones de sanciones
inmediatas por las variaciones en el desempeño técnico. De este modo, los
distritos escolares estadunidenses (al igual que otras unidades guberna-
mentales) casi tienen monopolios y son muy estables. Deben conformarse
con reglas más amplias sobre las clasificaciones adecuadas y los acredita-
mientas de profesores y estudiantes, y de temas de estudio. Pero están pro-
tegidas por reglas que hacen que la educación sea obligatoria tal como la
definen estas clasificaciones. Las escuelas alternativas o privadas son posi-
bles, pero deben sujetarse estrechamente a las estructuras y clasificaciones
requeridas de modo que casi no permitan ventajas. Algunas organizaciones
empresariales obtienen niveles muy altos de estabilidad institucional. Una
gran empresa contratista de obras de defensa puede recibir pagos por
seguir los procedimientos acordados, aun cuando el producto sea ineficaz.
En el caso extremo, esas organizaciones pueden tener tanto éxito que so-
breviven intactas a la bancarrota -como ha sucedido con la Lockheed y
los ferrocarriles Penn Central- al convertirse parcialmente en compo-
nentes del Estado. Más comúnmente, la supervivencia de esas empresas
queda garantizada gracias a las tarifas reguladas por el Estado, que les ase-
guran ganancias sin importar los costos, como ocurre con las empresas de
servicios públicos estadunidenses. Las grandes empresas automovilísticas
tienen un poco menos de estabilidad. Existen en un ambiente que contiene
suficientes estructuras para hacer de los automóviles, como se les define
convencionalmente, necesidades virtuales. Pero aun así, los clientes y los
. gobiernos pueden inspeccionar cada automóvil, evaluarlo e incluso des-
acreditarlo legalmente. La acción legal no puede desacreditar con la misma
facilidad a un graduado de preparatoria.
El éxito y la supervivencia organizacionales
Por tanto, el éxito organizacional depende de otros factores aparte de la co-

ordinación y control eficientes de las actividades productivas. Indepen-
dientemente de su eficiencia productiva, las organizaciones que existen en
ambientes institucionales complejos y tienen éxito en hacerse isomorfas a
estos ambientes obtienen la legitimidad y los recursos que requieren para
sobrevivir. En parte, ello depende a su vez de los procesos ambientales y de
la capacidad de determinados liderazgos organizacionales para adaptar
dichos procesos (Hirsch, 1975). En parte depende de la habilidad de deter-
minadas organizaciones para conformarse con instituciones ambientales y
ser legitimadas por éstas. En ambientes institucionalmente complejos se
requiere una conformidad sagaz: el liderazgo (en una universidad, un hos-
pitalo una empresa) requiere entender las preferencias cambiantes y Jos
programas gubernamentales. Pero esta clase de conformidad -y la casi
garantizada supervivencia que la acompaña- sólo es posible en un ambien-
te con estructura muy institucionalizada. En tal contexto es posible fijar la
organización en un isomorfismo que refleje ceremonialmente el ambiente
institucional en su estructura, funcionarios y procedimientos. Así, además
de las fuentes del éxito y sobrevivencia organizacional definidas conven-
cionalmente, puede plantearse la siguiente afirmación general:
Proposición 3) Las organizaciones que incorporan elementos socialmente
legitimados y racionalizados en sus estructuras [ormales maximizan su legiti-
midad y aumentan sus recursos y capacidad de supervivencia.
Esta proposición afirma que las perspectivas de supervivencia a largo
plazo de las organizaciones aumentan a medida que las estructuras del
Estado se hacen más complejas y las organizaciones responden a reglas
institucionalizadas. Por ejemplo, en los Estados Unidos, las escuelas, los
hospitales, y las organizaciones de asistencia social muestran una consi-
derable habilidad para sobrevivir, precisamente porque se ajustan -y casi
se incorporan- a sus ambientes institucionales. De la misma manera, las
organizaciones fracasan cuando se desvían de las prescripciones de los
mitos institucionalizadores: independientemente de la eficiencia técnica,
las organizaciones que innovan en formas estructurales importantes incu-
rren en altos costos de legitimidad.
La figura 1.2 resume el argumento general de esta sección, junto con el
punto de vista de que las organizaciones subsisten gracias a la eficiencia.
LAS ESTRUCTURAS INSTITUCIONALIZADAS Y LAS ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES
Las estructuras formales racionalizadas surgen en dos contextos. Primero,

las demandas de las redes de relaciones locales favorecen el desarrollo de
estructuras que coordinan y controlan actividades. Esas estructuras con-
Elaboración de mitos _ _-J.~Conformidadorganizacional

institucionales racionalizados con los mitos institucionales
~adY_~ .. Supervivencia
11
Eficiencia organizacional
~-----
_~--
~recursos
FIGURA 1.2. Supervivencia organizacional.
tribuyen a la eficiencia de las organizaciones y les dan ventajas sobre com-

petidores menos eficientes. Segundo, la interconexión de las relaciones
sociales, la organización colectiva de la sociedad y el liderazgo de las élites
organizacionales crean un contexto muy institucionalizado. En éste, las
estructuras racionalizadas ofrecen una aceptable explicación de las activi-
dades organizacionales y las organizaciones consiguen legitimidad, estabi-
lidad y recursos.
En cierta medida, todas las organizaciones están incorporadas a los con-
textos relacional e institucionalizado y, por tanto, se hallan interesadas en la
coordinación y el control de sus actividades y en dar una explicación pru-
dente para las mismas. Las organizaciones en ambientes muy institu-
cionalizados se enfrentan a contingencias internas y externas. Por ejemplo,
las escuelas deben transportar a los estudiantes y regresados a sus casas en
ciertas circunstancias, y deben asignar aulas a los profesores, estudiantes y
temas. Por otra parte, las organizaciones que producen en mercados que
hacen hincapié en la eficiencia crean unidades cuya relación con la pro-
ducción es oscura y cuya eficiencia está determinada no por una verdadera
función de producción, sino por una definición ceremonial.
No obstante, la supervivencia de algunas organizaciones depende más
del manejo de las demandas de las relaciones internas y externas, mientras
que la supervivencia de otras depende más de las demandas ceremoniales
de ambientes muy institucionalizados. La discusión que sigue muestra que
el que la supervivencia de una organización dependa sobre todo de las de-
mandas relacionales o institucionales determina la fuerza de los alinea-
mientos entre las estructuras y las actividades.
Tipos de organización
Los mitos institucionalizados difieren en la cabalidad con que describen

las relaciones de causa y efecto y en la claridad con que describen criterios
que deben considerarse para evaluar producciones (Thompson, 1967).
Algunas organizaciones usan la rutina, tecnologías claramente definidas
para obtener su producción. Cuando es posible evaluar fácilmente la pro-
duccióri, con frecuencia se desarrolla un mercado y los consumidores

obtienen importantes derechos de inspección y control. En este contexto,
por lo general la eficiencia determina el éxito. Las organizaciones deben
enfrentar las exigencias de una estrecha coordinación con sus redes de
relaciones, y lo hacen organizándose en torno a problemas técnicos in-
mediatos.
Pero el crecimiento de la sociedad organizada colectivamente y la inter-
conexión mayor de las relaciones sociales ha socavado muchos contextos
de mercado. Cada vez más, organizaciones como escuelas, unidades de in-
vestigación y desarrollo y las burocracias gubernamentales usan tecno-
logías variables, ambiguas, para obtener producciones difíciles de evaluar,
y para otras organizaciones con tecnologías cl ararnente definidas no es
posible adaptarse a la turbulencia ambiental. La incertidumbre de contin-
gencias técnicas imprevisibles o de adaptarse al cambio ambiental no
puede resolverse con base en la eficiencia. Los participantes internos y los
componentes externos requieren por igual reglas institucionalizadas que
promuevan la confianza y credibilidad en las producciones y protejan las
organizaciones del fracaso (Emery y Trist, 1965).
Así, se puede concebir un continuo en que pueden ordenarse las organi-
zaciones. En un extremo están las organizaciones bajo fuertes controles de
su producción (Ouchi y McGuire, 1975), cuyo éxito depende del manejo
de sus redes de relaciones. En el otro están las organizaciones instituciona-
lizadas cuyo éxito depende de la confianza y estabilidad logradas mediante
el isomorfismo con las reglas institucionales. Por dos razones es impor-
tante no suponer que la localización de una organización en este continuo
se basa en las propiedades técnicas inherentes de su producción y que por
tanto es permanente. Primero, las propiedades técnicas de las produccio-
nes se definen socialmente y no existen en un sentido concreto que permita
descubrirlas empíricamente. Segundo, con frecuencia los ambientes y las
organizaciones redefinen la naturaleza de los productos, servicios y tecno-
logías. La redefinición a veces aclara las técnicas o los criterios de evalua-
ción. Pero a menudo las organizaciones y los ambientes redefinen la natu-
raleza de las técnicas y de la producción, de modo que se introduce la
ambigüedad y disminuyen los derechos de inspección y control. Por ejem-
plo, las escuelas estadunidenses han evolucionado de producir una capaci-
tación específica evaluada según criterios rigurosos de eficiencia, a pro-
ducir servicios definidos ambiguamente que se evalúan según criterios de
acreditación (Callahan, 1962; Tyack, 1974; Meyery Rowan, 1978).
Inconsistencias estructurales en las organizaciones institucionalizadas
Hay dos problemas muy generales que enfrenta una organización si su éxi-
to depende principalmente del isomorfismo con reglas institucionalizadas.
Primero, las actividades técnicas y las demandas de eficiencia crean con-

flictos e inconsistencias en los esfuerzos de una organización institucio-
nalizada por sujetarse a las reglas ceremoniales de la producción. Segundo,
como estas reglas ceremoniales se transmiten por mitos que pueden surgir
de diferentes partes del ambiente, las reglas suscitan conflictos entre sí.
Tales inconsistencias hacen que sea problemático el interés por la eficien-
cia y la coordinación y control rigurosos.
Las estructuras formales que rinden culto a los mitos institucionalizados
difieren de las estructuras que actúan eficientemente. La actividad ceremo-
nial es significativa en relación con reglas categóricas, no con sus efectos
concretos (Merton, 1940; March y Simon, 1958). A un trabajador enfermo
lo debe tratar un doctor que usa los procedimientos médicos aceptados;
que el trabajador sea tratado eficazmente es menos importante. Una com-
pañía de autobuses debe dar servicio en las rutas requeridas, sea que haya o
no muchos pasajeros. Una universidad debe mantener departamentos ade-
cuados, independientemente de la matrícula. Es decir, la actividad tiene un
significado ritual: mantiene las apariencias y da validez a una organi-
zación.
Las reglas categóricas entran en conflicto con la lógica de la eficiencia.
A menudo las organizaciones se enfrentan al dilema de que las actividades
que siguen las reglas institucionales, aunque se pueden considerar gastos
ceremoniales justificados. son meros costos desde el punto de vista de la
eficiencia. Por ejemplo, contratar al ganador de un premio Nobel da gran-
des beneficios ceremoniales a una universidad. El nombre de la eminencia
puede ayudar a obtener donaciones para investigación, atraer a estudiantes
más destacados o aumentar la reputación. Pero desde el punto de vista de
los resultados inmediatos, el gasto disminuye el rendimiento de la ense-
ñanza por dólar gastado y reduce la capacidad de la universidad para
resolver problemas logísticos inmediatos. Además, las tecnologías caras,
que dan prestigio a los hospitales y a las empresas, simplemente pueden
ser costos excesivos desde el punto de vista de la producción inmediata. De
manera similar, los consultores de gran prestigio que obtienen la aproba-
ción externa para una organización difícilmente pueden justificarse en térmi-
nos de una mejor productividad. No obstante, pueden ser muy importantes
para conservar la legitimidad interna y externa.
Surgen otros conflictos entre las reglas categóricas y la eficiencia porque
las reglas institucionales se elaboran en niveles muy altos de generalización
(Durkheim, 1933), en tanto que las actividades técnicas varían según condi-
ciones específicas, no uniformes y posiblemente únicas. En vista de que las
categorías ceremoniales uniformes deben enfrentar variaciones y anomalías
técnicas, las reglas generalizadas del ambiente institucional frecuentemente
son inadecuadas para situaciones específicas. Un plan de estudios impuesto
por el gobierno puede ser inadecuado para los estudiantes que se tienen; un
tratamiento médico convencional puede ser inútil dadas las características
del paciente, y los inspectores de seguridad federales pueden retrasar into-

lerablemente los intercambios a través de las fronteras.
Una fuente adicional de conflictos entre las reglas categóricas y la eficien-
cia es la inconsistencia entre los elementos institucionalizados. A menudo
los ambientes institucionales son pluralistas (Udy, 1970), y las sociedades
promulgan mitos marcadamente inconsistentes. Como resultado, las orga-
nizaciones que buscan apoyo externo y estabilidad incorporan muchos ele-
mentos estructurales incompatibles. Las profesiones se incorporan aunque
pretendan tener jurisdicciones que se traslapan. Se adoptan programas que
contienden entre sí por autoridad sobre cierta área. Por ejemplo, si uno
indaga quién decide qué planes de estudio se enseñarán en las escuelas, es
posible que varios participantes, desde los gobiernos hasta los profesores,
respondan que ellos son los que deciden.
Luego entonces, en organizaciones institucionalizadas, la preocupación
por la eficiencia de las actividades diarias crea incertidumbres enormes.
Contextos específicos destacan lo inadecuado de las prescripciones de
mitos generalizados, y elementos estructurales inconsistentes suscitan con-
flictos acerca de sus derechos de jurisdicción. Así, las organizaciones
deben esforzarse por vincular los requerimientos de los elementos ceremo-
niales con las actividades técnicas, y vincular los elementos ceremoniales
inconsistentes entre sí.
La resolución de inconsistencia
Hay cuatro soluciones parciales a estas inconsistencias. Primero, una orga-

nización puede resistirse a los requerimientos ceremoniales. Pero una
organización que descuida los requerimientos ceremoniales y se pretende
eficiente puede no tener éxito para respaldar su eficiencia. Además, al re-
chazar los requerimientos ceremoniales se omite una importante fuente de
recursos y de estabilidad. Segundo, una organización podrá mantener una
sujeción rígida a las prescripciones institucionalizadas si elimina sus rela-
ciones externas. Aunque ese aislamiento sostiene los requerimientos cere-
moniales, los participantes internos y los componentes externos pueden
desilusionarse pronto por su incapacidad para manejar los intercambios
que traspasan sus fronteras. Las organizaciones institucionales no sólo
deben conformarse con los mitos; también deben mantener la apariencia
de que los mitos verdaderamente funcionan. Tercero, una organización
puede reconocer cínicamente que su estructura es inconsistente con los re-
querimientos del trabajo, pero esta estrategia niega la validez de los mitos
institucionalizados y sabotea la legitimidad de la organización. Cuarto, una
organización puede prometer reformas. Las personas pueden pensar que
en el presente no es viable, pero que el futuro está lleno de prometedoras
reformas de estructura y actividad. Pero al definir la estructura válida de la
organización como algo que se halla en el futuro, esta estrategia hace que
la estructura actual de la organización sea ilegítima.
No obstante, en vez de basarse en una solución parcial, una organización
puede resolver los conflictos entre las reglas ceremoniales y la eficiencia
recurriendo a dos medios interrelacionados: la separación y la lógica de la
confianza.
La separación
Las organizaciones que se han construido en torno a la eficiencia tratan de

mantener un alineamiento estrecho entre las estructuras y las actividades.
Se impone la conformidad por medio de la inspección; la calidad de la pro-
ducción se supervisa continuamente; se evalúa la eficiencia de las diferen-
tes unidades, y se unifican y coordinan los distintos objetivos. Pero una
política de alineamiento estrecho en las organizaciones institucionalizadas
sólo hace público un historial de ineficiencias e inconsistencias.
Las organizaciones institucionalizadas protegen sus estructuras formales
de la evaluación basada en el desempeño técnico: la inspección, la evalua-
ción y el control de las actividades se reducen a un mínimo, y la coordi-
nación, la interdependencia y los ajustes entre las unidades estructurales se
manejan informalmente.
Proposición 4) Ya que los esfuerzos por coordinar y controlar las activi-
dades en las organizaciones institucionales llevan a conflictos y a pérdida de
legitimidad, se separan los elementos de estructura de las actividades, además
de separarlos uno de otros.
Algunas propiedades bien conocidas de las organizaciones ejemplifican el
proceso de separación: 1) Las actividades se realizan más allá del alcance de
los gerentes. En particular, las organizaciones favorecen activamente el pro-
fesionalismo y las actividades se delegan a profesionales. 2) Las metas se
hacen ambiguas o vacías y los fines categóricos son sustituidos por fines
técnicos. Los hospitales tratan a los pacientes, no los curan. Las escuelas
producen estudiantes, no conocimiento. De hecho, se eliminan o se hacen
invisibles los datos sobre el desempeño técnico. Los hospitales procuran
ignorar información sobre las tasas de curación, los servicios públicos elu-
den datos sobre la efectividad, y las escuelas restan importancia a las medi-
das de consecución. 3) Se evita la integración, se descuida la ejecución de
los programas y la inspección y la evaluación se vuelven ceremoniales. 4) Se
hacen muy importantes las relaciones humanas. Las organizaciones no
pueden coordinar formalmente las actividades porque sus reglas formales,
si se aplicaran, generarían inconsistencias. Por tanto, se deja que los indi-
viduos desarrollen informalmente interdependencias técnicas. Se da gran
valor a la habilidad para coordinar las cosas -es decir, llevarse bien con
otras personas- en violación a las reglas.
Las ventajas de la separación son claras. El supuesto de que las estruc-

turas forrriales están trabajando realmente se protege' de las inconsisten-
cias y anomalías que implican las actividades técnicas. Además, como se
evita la integración, se minimizan las disputas y los conflictos y una orga-
nización puede ganar el apoyo de un amplio rango de personas y compo-
nentes externos. De este modo, la separación permite a las organizaciones
mantener estructuras estandarizadas, legitimizadoras y formales, en tanto
que sus actividades varían en respuesta a consideraciones prácticas. Las
organizaciones en una industria tienden a poseer estructuras formales si-
milares -lo que refleja sus orígenes institucionales comunes-, pero en la
práctica muestran una gran diversidad.
La lógica de la confianza y de la buena fe
No obstante la falta de coordinación y control, las organizaciones que han

realizado una separación no son anárquicas. Las actividades diarias se rea-
lizan de manera ordenada. Lo que da legitimidad a las organizaciones
institucionalizadas y les permite parecer útiles, a pesar de su falta de vali-
dación técnica, es la confianza y buena fe de sus participantes internos y de
sus componentes externos.
Consideraciones de prestigio caracterizan la gerencia ceremonial (Goffman,
1967). La confianza en los elementos estructurales se mantiene por medio
de tres prácticas -evitar, ser discreto y "hacerse de la vista gorda" (Goffman,
1967, pp. 12-18)-. Las subunidades autónomas separadas favorecen el evi-
tar y el ser discreto; también es muy común hacerse de la vista gorda con
respecto a las anomalías. Tanto los participantes internos como los compo-
nentes externos cooperan en estas prácticas. Asegurar que los participantes
individuales conserven su prestigio sustenta la confianza en la organi-
zación y en última instancia refuerza la confianza en los mitos que
racionalizan la existencia de la organización.
La delegación, la profesionalización, la ambigüedad en las metas, la
eliminación de los datos de producción y el mantenimiento de prestigio
son mecanismos para eliminar la incertidumbre, a la vez que se conserva la
estructura formal de la organización (March y Simon, 1958). Contribuyen
a la atmósfera general de confianza dentro y fuera de la organización.
Aunque la bibliografía sobre la organización informal con frecuencia trata
estas prácticas como mecanismos para lograr propósitos desviados y de
subgrupos (Downs, 1967), tal tratamiento ignora una característica crítica
de la vida de la organización: eliminar efectivamente la incertidumbre y
mantener la confianza requiere que las personas crean que todos actúan de
buena fe. El supuesto de que las cosas son lo que parecen, que los emplea-
dos y los gerentes desempeñ.an sus cargos adecuadamente, permite a la
organización realizar sus rutinas con una estructura separada.
En otras palabras, la separación y mantener el prestigio son mecanismos

que conservan el supuesto de que las personas actúan de buena fe. La profe-
sionalización es no sólo una manera de evitar la inspección: compromete a
los inspectores y a los subordinados a actuar de buena fe. Lo mismo hace, en
menor medida, la clemencia estratégica (Blau, 1956). Y lo mismo hacen las
muestras públicas de alta moral y satisfacción características de muchas
organizaciones. Las organizaciones emplean muchos mecanismos para exa-
gerar los compromisos rituales que sus participantes hacen con los elemen-
tos estructurales básicos. Estos mecanismos son especialmente comunes en
las organizaciones que reflejan fuertemente sus ambientes institucionales.
Proposición 5) Cuanto más se deriva la estructura de una organización de
mitos institucionalizados, más mantiene la ostentación de confianza, satis-
facción y buena fe, interna y externamente.
Los compromisos creados por la ostentación de moral y satisfacción no
son afirmaciones vacías de mitos institucionalizados. Los participantes se
comprometen no sólo a apoyar la fecha ceremonial de la organización,
sino también a hacer que las cosas funcionen atrás del telón. Los partici-
pantes comprometidos se encargan de una coordinación informal que,
aunque a menudo es inadecuada formalmente, mantiene las actividades
técnicas funcionando sin problema y evita problemas públicos. En este
sentido, la confianza y la buena fe que generan las acciones ceremoniales
no son fraudulentas. Incluso pueden ser el medio más razonable para que
los participantes realicen sus mejores esfuerzos en situaciones a las que ha-
cen problemáticas los mitos institucionalizados contrarios a las demandas
técnicas inmediatas.
La inspección y evaluación ceremoniales
Todas las organizaciones, incluso las que mantienen altos niveles de con-
fianza y de buena fe, están en ambientes que han institucionalizado los ri-
tuales racionalizados de la inspección y la evaluación, las cuales pueden
descubrir sucesos y divergencias que debilitan la legitimidad. Por tanto, las
organizaciones institucionalizadas minimizan la inspección y la evaluación
y las hacen ceremoniales.
De hecho, en las organizaciones institucionalizadas la evaluación acom-
paña y produce ilegitimidad. El interés del gobierno de los Estados Unidos
en la investigación sobre la evaluación, por ejemplo, tiene en parte la inten-
ción de debilitar a las autoridades estatales, locales y privadas que han
administrado los servicios sociales en ese país. Desde luego, las autori-
dádes federales por lo común no han evaluado los problemas que están
totalmente bajo la jurisdicción federal; sólo han evaluado aquellos en que
los controles federales son incompletos. De manera similar, los gobiernos
de los Estados han insistido en evaluar los fondos especiales que crean para
beneficencia y educación, pero casi nunca evalúan los programas que fi-
nancian habitualmente.
La evaluación y la inspección son afirmaciones públicas del control
social que violan el supuesto de que todos actúan competentemente y de
buena fe. Tal violación disminuye la moral y la confianza. Así, la evaluación
y la inspección socavan los aspectos ceremoniales de las organizaciones.
Proposición 6) Las organizaciones institucionalizadas procuran reducir al
mínimo la inspección y la evaluación tanto por parte de sus gerentes internos
como de los componentes externos.
La separación y el evitar la inspección y la evaluación no son meras
estratagemas que usa la organización. También los componentes externos
evitan inspeccionar y controlar las organizaciones institucionalizadas
(Meyer y Rowan, 1978). Las agencias que otorgan registros, las juntas
~Separación de subunidades
~' estructurales entre sí y de las
__________ actividades
Isomorfismo con un
ambiente institucional ~Rituales de confianza y de buena fe
. - - - - - - - - - - - - J..
complejo
Evitar la inspección y la evaluación
efectivas
FIGURA 1.3. Los efectos del isomorfismo institucional en las organizaciones.
directivas, las agencias gubernamentales y los individuos aceptan ceremo-

nialmente, por su valor aparente, las acreditaciones, metas ambiguas y
evaluación categóricas características de las organizaciones ceremoniales.
En ambientes institucionales complejos, es probable que estos compo-
nentes externos sean agentes de la sociedad organizados corporativamente.
Mantener relaciones categóricas con sus subunidades organizacionales es
más estable y seguro que basarse en la inspección y el control. La figura 1.3
resume los principales argumentos de esta sección de nuestra discusión.
RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LA INVESTIGACIÓN
Las estructuras organizacionales se crean y se hacen más complejas con el

surgimiento de los mitos institucionalizados, y, en contextos altamente
institucionalizados, la acción de la organización debe apoyar estos mitos.
Pero una organización también debe prestar atención a su actividad prácti-
ca. Los dos requisitos se oponen. Una solución estable es mantener la orga-
nización en un estado de integración interno flexible.
Aquí no se toma partido sobre la efectividad social general de las organi-
zaciones isomorfas y flexiblemente integradas. En cierta medida, esas
estructuras protegen la actividad de los criterios de eficiencia y producen

ineficiencia. Por otra parte, al comprometer a los participantes a actuar de
buena fe y apegarse a racionalidades mayores de una estructura más
amplia, aumentan la efectividad al máximo a largo plazo. No debe supo-
nerse que la creación de racionalidades microscópicas en la actividad
diaria de los trabajadores afecta los fines sociales más eficientemente que
los compromisos con pretensiones y propósitos institucionales más vastos.
El argumento que se presenta aquí genera varias tesis importantes que
tienen claras implicaciones para la investigación. La primera tesis es que los
ambientes y los dominios ambientales que han institucionalizado un gran
número de mitos racionales generan organizaciones más formales. Esta
tesis conduce a la hipótesis de investigación de que las organizaciones for-
males surgen y se hacen más complejas como resultado del surgimiento de
un Estado complejo y de otras instituciones para la acción colectiva. Tal
hipótesis debería seguir siendo cierta aun cuando el desarrollo económico
y técnico se mantiene constante. Los estudios podrían buscar la difusión
de las organizaciones formales de instituciones específicas -las profesio-
nes, programas claramente dirigidos y otros similares-o Por ejemplo,
podrían estudiarse los efectos del surgimiento de las teorías y profesiones
de la selección del personal en la creación de los departamentos de perso-
nal en las organizaciones. Otros estudios podrían buscar la difusión de los
departamentos de ventas o de investigación y desarrollo. Debería encon-
trarse que las organizaciones se adaptan a esos cambios ambientales, aun
cuando no haya evidencia de su efectividad.
Uno puede estudiar experimentalmente el efecto de las variaciones hipo-
téticas en la institucionalización ambiental sobre las decisiones de los ge-
rentes organizacionales en la planificación o en el cambio de la estructuras
organizacionales. ¿Planifican los gerentes de manera distinta cuando saben
de la existencia de ocupaciones o instituciones programáticas establecidas
en sus ambientes? ¿Planifican de manera diversa cuando diseñan organiza-
ciones para ambientes más o menos complejos institucionalmente?
Nuestra segunda tesis es que las organizaciones que incorporan mitos
son más legítimas y exitosas y tienen más probabilidades de sobrevivir. En
este caso, la investigación debe comparar organizaciones similares en
diferentes contextos. Por ejemplo, la existencia de departamentos de per-
sonal o de unidades de investigación y desarrollo debe presagiar el éxito en
ambientes en que están ampliamente institucionalizados. Las organiza-
ciones con elementos estructurales no institucionalizados en sus ambien-
ses tienen más probabilidades de fracasar, pues esa complejidad no autori-
zada debe justificarse con eficiencia y efectividad.
Más generalmente, las organizaciones cuyas pretensiones de apoyo se
basan en la evaluación tendrán menos probabilidades de sobrevivir que las
que están mucho más institucionalizadas. De este argumento se deriva que
las organizaciones que existen en un ambiente altamente institucionaliza-

do por lo regular tendrán más probabilidades de 'sobrevivir.
Se puede estudiar experimentalmente el monto de los préstamos que los
bancos estarían dispuestos a conceder a organizaciones, los cuales varían
sólo en: 1) el grado de institucionalización ambiental y 2) el grado en que
la organización incorpora estructuralmente las instituciones ambientales.
¿Están dispuestos los bancos a prestar más dinero a empresas cuyos planes
van acompañados de proyecciones econométricas? Y ¿es mayor esta ten-
dencia en las sociedades en que esas proyecciones están institucionalizadas
más ampliamente?
Nuestra tercera tesis es que los esfuerzos de control organizacional, en
particular en ambientes muy institucionalizados, se dedican a la conformi-
dad ritual, tanto interna como externamente. Es decir, esas organizaciones
separan la estructura de la actividad y a las estructuras unas de otras. Aquí
la idea es que cuanto más institucionalizado esté el ambiente, más tiempo
y energía dedicarán las élites organizacionales al manejo de la imagen pú-
blica y estatus de la organización, y menos dedicarán a la coordinación y
administración de las relaciones particulares que van más allá de los límites
de la empresa. Además, el argumento es que en esos contextos los gerentes
dedican más tiempo a articular las estructuras y relaciones internas en un
nivel abstracto o ritual, a diferencia del manejo de relaciones particulares
entre actividades e interdependencias.
Deben estudiarse experimentalmente las asignaciones de tiempo y
energía que proponen los gerentes con los diversos ambientes descritos.
Los gerentes a quienes se han presentado descripciones de un ambiente
complejamente institucionalizado, ¿se proponen gastar más energía man-
teniendo el isomorfismo ritual y menos en el control de la conformidad
interna? ¿Tienden a dejar de prestar atención a la evaluación? ¿Elaboran
doctrinas de profesionalismo y de buena fe? En otras palabras, aquí los
argumentos sugieren estudios comparativos y experimentales que inves-
tiguen los efectos sobre la estructura organizacional y la coordinación de
las variaciones en la estructura institucional de un ambiente más amplio.
Las variaciones en la estructura organizacional entre las sociedades, y den-
tro de cualquier sociedad en el transcurso del tiempo, son centrales para
esta concepción del problema.
RECONOCIMIENTOS
Este capítulo fue publicado originalmente en American Journal ofSociology,

83(2), pp, 340-363.
n. RETORNO A LA JAULA DE HIERRO:
EL ISOMORFISMO INSTITUCIONAL Y LA RACIONALIDAD
COLECTIVA EN LOS CAMPOS ORGANIZACIONALES
PAUL J. DIMAGGIO
y WALTER W. POWELL
MAX WEBER advirtió, en The Protestan Ethic and the Spirit of Capitalism, que
el espíritu racionalista que introdujo el ascetismo había logrado un impul-
so propio y que, en el capitalismo, el orden racionalista se había convertido
en una jaula de hierro en que la humanidad estaba presa, excepto por la
posibilidad de un nuevo despertar profético, "quizá hasta que se haya que-
mado la última tonelada de carbón" (Weber, 1952, pp. 181-182). En su en-
sayo sobre la burocracia, Weber retomó este tema y sostuvo que la buro-
cracia, la manifestación organizacional del espíritu racional, era un medio
tan eficiente y poderoso de controlar a los hombres y las mujeres que, una
vez establecida, no podía darse marcha atrás al impulso, a la burocrati-
zación (Weber [1922], 1978).
La imagen de la jaula de hierro ha obsesionado a los estudiosos de la
sociedad a medida que se aceleraba la burocratización. Pero aunque la bu-
rocracia se ha ampliado continuamente en los 80 años transcurridos desde
que escribió Weber, nosotros sugerimos que el mecanismo de raciona-
lización organizacional ha cambiado. Para Weber, la burocratización era
resultado de tres causas relacionadas: la competencia entre las empresas
capitalistas en el mercado; la competencia entre los Estados, la cual
aumentaba la necesidad de los gobernantes de controlar a su personal y a
sus ciudadanos; y las demandas burguesas por protección igual bajo la ley.
De estas tres, la más importante era el mercado competitivo. "Hoy día -es-
cribió Weber ([1922], 1978, p. 974)-la economía de mercado capitalista es la
que más demanda que los asuntos oficiales de la administración sean rea-
lizados con precisión, sin ambigüedades, continuamente y con tanta rapidez
como sea posible. Por lo regular, las empresas capitalistas modernas muy
grandes son modelos sin igual de estricta organización burocrática."
Nosotros afirmamos que las causas de la burocratización y racionali-
zación
I
han cambiado. Ya se ha logrado la burocratización de las grandes
empresas y del Estado. Las organizaciones siguen haciéndose más homo-
géneas y las burocracias siguen siendo la forma organizacional más común.
Sin embargo, en la actualidad el cambio estructural en las organizaciones
parece motivado cada vez menos por la competencia o por la necesidad de
eficiencia. Por el contrario, afirmamos que la burocratización y otras for-
104
J
RETORNO A LA JAULA DE HIE)mO 105
mas de cambio organizacional ocurren como resultado de procesos que

hacen a las organizaciones más similares, aunque no necesariamente más
eficientes. Sostenemos que la burocratización y otras formas de homo-
geneización surgen de la estructuración de los campos organizacionales
(Giddens, 1979). Este proceso, a su vez, es efectuado en gran medida por el
Estado y las profesiones, que se han convertido en los grandes racionaliza-
dores de la segunda mitad del siglo xx. Por razones que explicaremos más
adelante, los campos organizacionales altamente estructurados proporcio-
nan un contexto en que los esfuerzos individuales por tratar racionalmente
con la incertidumbre y las limitaciones a menudo conducen, en conjunto, a
la homogeneidad de estructura, cultura y producción.
LA TEORÍA ORGANIZACIONAL y LA DIVERSIDAD ORGANIZACIONAL
Mucha de la teoría organizacional moderna expone un mundo diverso y di-

ferenciado de organizaciones y busca explicar la.variación en la estructura
y conducta entre éstas (por ejemplo, Woodward, 1965; Child y Kieser, 1981).
Hannan y Freeman empiezan un importante artículo teórico (1977) con la
pregunta: "¿Por qué hay tantas clases de organizaciones?" Aun nuestras
tecnologías de investigación (por ejemplo, las basadas en el método de los
mínimos cuadrados) están orientadas a explicar la variación, más que su
ausencia.
Nosotros, en cambio, preguntamos: ¿por qué hay una homogeneidad tan
sorprendente de formas y prácticas organizacionales? y procuramos expli-
car la homogeneidad, no la variación. En las etapas iniciales de su ciclo de
vida, los campos organizacionales muestran una diversidad considerable
en enfoques y formas. No obstante, una vez que un campo ha quedado bien
establecido, hay un impulso inexorable hacia la homogeneización.
Coser, Kadushin y Powell (1982) describen la evolución del libro de texto
universitario estadunidense desde un periodo de diversidad inicial a la ac-
tual hegemonía de sólo dos modelos: el gran generalista burocrático y el
pequeño especialista. Rothman (1980) describe el paso de varios modelos
competitivos de educación legal a dos enfoque dominantes. Starr (1980)
proporciona evidencia de imitaciones en el desarrollo del campo de los hos-
pitales; Tyack (1974) y Katz (1975) muestran un proceso similar en las es-
cuelas públicas; Barnouw (1966-1968) describe el desarrollo de formas do-
minantes en la industria de la radio; y DiMaggio (1982a, 1982b) muestra el
surgimiento de modelos organizacionales dominantes para proporcionar
alta cultura a finales del siglo XIX. En cada uno de estos casos vemos el
surgimiento y estructuración de un campo organizacional como resultado
de las actividades de un conjunto diverso de organizaciones y, además, la
homogeneización de estas organizaciones y también de las que ingresan
por primera vez cuando ya se han establecido los campos.
Por campo organizacional nos referimos a aquellas organizaciones que, en

conjunto, constituyen un área reconocida de la vida institucional: los pro-
veedores principales, los consumidores de recursos y productos, las agencias
reguladoras y otras organizaciones que dan servicios o productos similares.
La virtud de esta unidad de análisis es que nos hace prestar atención no
sólo a las empresas competidoras, como lo hace el enfoque de la población
de Hannan y Freeman (1977), o a las redes de organizaciones que real-
mente interactúan, como lo hace el enfoque de las redes interorganizacio-
nales de Laumann, Galaskiewicz y Marsden (1978), sino también a la totali-
dad de los actores importantes. Así, la idea del campo abarca la importancia
tanto de la conexión (véanse Laumann, Galaskiewicz y Marsden 1978), como
de la equivalencia estructural (White, Boorman y Breiger, 1976).1
La estructura de un campo organizacional no puede determinarse a priori,
sino que debe definirse con base en la investigación empírica. Los campos
existen en la medida en que están definidos institucionalmente. El proceso
de definición institucional, o "estructuración", consiste en cuatro etapas: un
aumento en el grado de interacción entre las organizaciones en el campo; el
surgimiento de estructuras interorganizacionales de dominio y de patrones
de coalición claramente definidos; un incremento en la carga de informa-
ción de la que deben ocuparse las organizaciones que participan en un cam-
po; y el desarrollo de la conciencia entre los participantes de un conjunto de
organizaciones de que están en una empresa común (DiMaggio, 1983).
Una vez que las organizaciones dispares en la misma línea de empresas se
estructuran en un campo real (como indicamos, por competencia, por el
Estado o por las profesiones), surgen fuerzas poderosas que las hacen cada
vez más similares. Las organizaciones pueden cambiar sus metas o desarro-
llar nuevas prácticas y nuevas organizaciones pueden ingresar al campo.
Pero a largo plazo, los actores organizacionales que toman las decisiones
racionales construyen en torno suyo un ambiente que limita su habilidad
para cambiar adicionalmente en años posteriores. Los primeros que adop-
tan las innovaciones organizacionales por lo común están motivados por el
deseo de mejorar el desempeño. Pero las nuevas prácticas pueden, en pala-
bras de Selznick (1957, p. 17), "adquirir valor más allá de los requisitos técni-
cos de la tarea de que se trate". A medida que se difunde la innovación, se
llega a un umbral más allá del cual la adopción proporciona legitimidad, en
vez de mejorar el desempeño (Meyer y Rowan, 1977). Las estrategias racio-
1 Por conexión nos referimos a la existencia de transacciones que vinculan las organiza-
ciones entre sí: esas transacciones podrían incluir relaciones contractuales formales, la parti-
cipación de personal en empresas comunes tales como asociaciones profesionales, sindicatos
o juntas de directores, o relaciones informales en niveles organizacionales como las corrientes
de personal. Un conjunto de organizaciones fuertemente vinculadas entre sí y débilmente
relacionadas con otras organizaciones constituye un corrillo (clique). Por equivalencia estruc-
tural nos referimos a la similitud de posición dentro de una estructura de red. Por ejemplo,
dos.organizaciones son estructuralmente equivalentes si tienen vínculos de la misma clase
con el mismo conjunto de otras organizaciones, aun cuando ellas mismas no estén vinculadas
entre sí; aquí la estructura clave es el papel o bloque.
RETORNO A LA JAULA DE HIERRO 107
nales para las organizaciones individuales pueden dejar de serlo si se adop-

tan en gran número. No obstante, el hecho mismo de que se aprueban nor-
mativamente aumenta la probabilidad de su adopción. De este modo, las
organizaciones pueden tratar de cambiar constantemente: pero después de
cierto punto en la estructuración de un campo organizacional, el efecto del
cambio individual es reducir el grado de diversidad dentro del campo.z Las
organizaciones en un campo estructurado, parafraseando a Schelling (1978,
p. 14), responden a un ambiente que consiste en otras organizaciones que
responden a su ambiente, el cual consiste en organizaciones que responden
a un ambiente de respuestas de organizaciones.
El trabajo de Tolbert y Zucker (1983) sobre la adopción de la reforma de
los servicios públicos en los Estados Unidos ejemplifica muy bien esto. La
temprana adopción de las reformas de los servicios públicos se relacionaba
con las necesidades internas del gobierno y fue anunciada firmemente por
características urbanas como el tamaño de la población inmigrante, los
movimientos de reforma política, la composición socioeconómica y el ta-
maño de la ciudad. Sin embargo, posteriormente las características urba-
nas ya no anuncian la adopción, sino que se relacionan con las definiciones
institucionales de la forma estructural legítima del gobierno municipal.t El
estudio de Marshall Meyer (Meyer, Stevenson y Webster, 1985) sobre la
burocratización de las agencias fiscales urbanas ha hecho descubrimientos si-
milares: fuertes relaciones entre las características urbanas y atributos
organizacionales a finales del siglo XIX y ninguna relación en los años re-
cientes. Los descubrimientos de Carroll y Delacroix (1982) sobre los ín-
dices de nacimiento y desaparición de los periódicos apoyan la opinión de
que la selección actúa con gran fuerza sólo en los primeros años de la exis-
tencia de una industria.é Freeman (1982, p. 14) sugiere que las organiza-
2 Por cambio organizacional nos referimos al cambio en la estructura formal, la cultura
organizacional y las metas, programa o misión. El cambio organizacional varía en su sensi-
bilidad a las condiciones técnicas. En este capítulo nos interesan más los procesos que afectan
las organizaciones en un campo determinado: en la mayoría de los casos, estas organizaciones
emplean bases técnicas similares; por tanto, no intentamos distinguir la importancia relativa
de lo técnicamente funcional versus otras formas de cambio organizacional. Aunque citamos
muchos ejemplos de cambio organízacional, aquí nuestra finalidad es identificar una clase
ampliamente difundida de procesos organizacionales que son pertinentes para una amplia
gama de problemas fundamentales, en vez de identificar determinísticamente las causas de
arreglos organizacionales específicos.
3 Knoke (1982), en un cuidadoso análisis histórico de la difusión de la reforma municipal,
refuta las explicaciones convencionales de choque cultural o difusión jerárquica y encuentra
sólo un modesto apoyo a la teoría de la modernización. Su principal descubrimiento es que
las diferencias regionales en la adopción de la reforma municipal no surgieron por diferencias
en la composición social, "sino por algún tipo de efectos de imitación o de contagio, como lo
representa el nivel de ciudades regionales vecinas que previamente adoptaron la reforma del
gobierno" (p. 1337).
4 Un amplio rango de factores -compromisos interorganizacionales, patrocinio por las
élites y apoyo del gobierno en forma de contratos abiertos, subsidios, tarifas arancelarias y
cuotas de importación o leyes fiscales favorables- reduce las presiones de selección incluso
en los campos organizacionales competitivos. Un mercado en expansión o estable, protegido,
también puede mitigar las fuerzas de la selección.
ciones más antiguas y grandes llegan a un punto en que pueden dominar

sus ambientes en vez de ajustarse a ellos.
El concepto que mejor contiene el proceso de homogeneización es iso-
morfismo. Según la descripción de Hawley (1968), el isomorfismo es un
proceso limitador que obliga a una unidad en una población a parecerse a
otras unidades que enfrentan las mismas condiciones ambientales. En el
nivel de la población, ese enfoque sugiere que las características organiza-
cionales se modifican en dirección a una creciente compatibilidad con las
características ambientales; el número de organizaciones en una población
es una función de la capacidad de soporte ambiental, y la diversidad de las
formas organizacionales es isomorfa a la diversidad ambiental. Hannan y
Freeman (1977) han ampliado significativamente las ideas de Hawley. Ar-
gumentan que el isomorfismo puede darse porque se seleccionan formas
no óptimas entre una población de organizaciones o porque los que toman
las decisiones organizacionales aprenden las respuestas adecuadas y en
consecuencia ajustan su conducta. Hannan y Freeman se concentran casi
exclusivamente en el primer proceso: la selección. 5
Siguiendo a Meyer (1983b) y Fennell (1980), sostenemos que hay dos
tipos de isomorfismo: el competitivo y el institucional. El artículo clásico de
Hannan y Freeman (1977) Y mucho de su trabajo reciente tratan del iso-
morfismo competitivo, suponiendo una racionalidad de sistema que hace
hincapié en la competencia del mercado, el cambio en los nichos y las medi-
das de ajuste. Esa perspectiva, pensamos, es más pertinente para los campos
donde existe competencia libre y abierta. Explica partes del proceso de buro-
cratización que observó Weber y puede aplicarse a las primeras adopciones
de la innovación, pero no ofrece una imagen del todo adecuada del mundo
moderno de las organizaciones. Para este propósito, debe completarse con
un punto de vista institucional de la clase de isomorfismo que introdujo
Kanter (1972, pp. 152-154) en su discusión de las fuerzas que presionan a las
comunidades para adaptarse al mundo exterior. Como ha argumentado
5 Al contrario que Hannan y Freeman, nosotros hacemos hincapié en la adaptación, pero

no estamos sugiriendo que las acciones de los gerentes son necesariamente estratégicas en un
sentido de largo plazo. De hecho, dos de las tres formas de isomorfismo descritas posterior-
mente -mimético y normativo- conllevan conductas gerenciales como supuestos que se dan
por sentado y no como elecciones estratégicas conscientes. En general, ponemos en tela de
juicio la utilidad de argumentos sobre las motivaciones de los actores que sugieren una polari-
dad entre lo racional y lo no racional. La conducta orientada a las metas puede ser reflexiva o
prerracional en el sentido de que refleja predisposiciones, guiones, esquemas o clasificaciones
profundamente incorporados; la conducta orientada a una meta puede reforzarse sin con-
tribuir al cumplimiento de dicha meta. Mientras que con frecuencia los deseos de los gerentes
por aumentar la efectividad de sus organizaciones pueden ser intermediarios del cambio iso-
morfo. a nosotros nos interesan las opciones posibles que los gerentes consideran, más que
sus motivos para elegir determinadas alternativas. En otras palabras. aceptamos sin reparos
que la comprensión de los actores acerca de sus propias conductas puede interpretarse en tér-
minos racionales. Lazeoría del isomorfismo trata no sólo de los estados psicológicos de los
actores; también de los determinantes estructurales del rango de elecciones que los actores
perciben como racionales o prudentes.
Aldrich (1979, p. 165), "los principales factores que las organizaciones de-
ben tener en cuenta son las otras organizaciones". Las organizaciones
compiten no sólo por recursos y clientes, sino también por poder político y
legitimidad institucional, por una buena condición social y económica.s El
concepto de isomorfismo institucional es un instrumento útil para atender
la política y la ceremonia que subyacen en gran parte de la vida organiza-
cional moderna.
Tres mecanismos de cambio institucional isomorfo
Identificamos tres mecanismos por medio de los cuales ocurre el cambio

institucional isomorfo, cada uno con sus propios antecedentes: 1) el isomor-
fismo coercitivo, que se debe a influencias políticas y al problema de legiti-
midad; 2)el isomorfismo mimético, que resulta de respuestas estándares a la
incertidumbre, y 3) el isomorfismo normativo, asociado con la profesionali-
zación. Esta tipología es analítica: los tipos no siempre son empíricamente
distintos. Por ejemplo, los actores externos pueden inducir a una organi-
zación a ajustarse a sus similares al requerir que realice cierta tarea y
especificar la profesión responsable de ejecutarla. O el cambio mimético
puede reflejar incertidumbres construidas en el ambiente." No obstante,
aunque los tres tipos se mezclan en ambientes empíricos, tienden a derivar
de condiciones distintas y pueden conducir a resultados diferentes.
El isomorfismo coercitivo
El isomorfismo coercitivo resulta de presiones tanto formales como infor-

males que sobre unas organizaciones ejercen otras de las que dependen y
que ejercen también las expectativas culturales en la sociedad dentro de la
cual funcionan las organizaciones. Esas presiones se pueden sentir como
una fuerza, persuasión o invitación a coludirse. En algunas circunstancias,
el cambio organizacional es la respuesta directa a un mandato del gobier-
no: los fabricantes adoptan nuevas tecnologías para controlar la contami-
nación a fin de sujetarse a las regulaciones gubernamentales; las empresas
no lucrativas llevan registros de su contabilidad y contratan contadores
para cumplir con los requisitos fiscales legales; y las organizaciones em-
plean funcionarios de acción afirmativa para evitar alegatos de discrimi-
nación en su contra. Las escuelas canalizan a los estudiantes especiales y
6 Carroll y Delacroix (1982) reconocen claramente esto e incluyen la legitimidad política e

institucional como un recurso importante. Aldrich (1979) ha argumentado que la perspectiva
de la población debe restar atención a las tendencias históricas ya los cambios en las institu-
ciones legales y políticas.
7 John Meyer sugirió este punto. Le agradecemos sus amplios comentarios.
contratan profesores de educación especial, cultivan relaciones con las aso-

ciaciones de profesores y padres de familia y con los administradores con
quienes tratan, y promulgan planes de estudio que se ajustan a las normas
del Estado (Meyer, Scott y Deal, 1981). El hecho de que estos cambios sean
en gran medida ceremoniales no significa que no tengan consecuencias.
Como argumentaron Ritti y Goldner (1979), el personal participa en una
defensa de sus funciones que a largo plazo puede modificar las relaciones de
poder dentro de las organizaciones.
La existencia de un ambiente legal común afecta muchos aspectos de la
conducta y estructura de una organización. Weber indicó el profundo
impacto de un sistema racionalizado y complejo de ley contractual que
requiere los controles organizacionales necesarios para cumplir con com-
promisos legales. Otros requisitos legales y técnicos del Estado -las vicisi-
tudes del ciclo presupuestario, la ubicuidad de ciertos años fiscales, los
informes anuales y los requisitos de informes financieros que aseguran la
elegibilidad para recibir contratos o fondos federales- también determi-
nan las organizaciones de maneras similares. Pfeffer y Salancik (1978,
pp. 188-224) se han referido a cómo las organizaciones que se enfrentan a
una interdependencia no manejable procuran utilizar el mayor poder del
sistema social más grande y su gobierno para eliminar dificultades o satis-
facer necesidades. Observan que los ambientes construidos políticamente
tienen dos caracteristicas: a menudo los que toman las decisiones políticas
no experimentan las consecuencias de sus acciones; y las decisiones polí-
ticas se aplican de manera general a toda clase de organizaciones, lo que
hace esas decisiones menos adaptativas y menos flexibles.
Meyer y Rowan (1977) han argumentado convincentemente que, a medida
que los Estados racionalizados y otras grandes organizaciones racionales
extienden su dominio sobre más escenarios de la vida social, las estruc-
turas organizacionales reflejan más las reglas institucionalizadas y legiti-
madas por y dentro del Estado (véase también Meyer y Hannan, 1979).
Como consecuencia, las organizaciones son cada vez más homogéneas
dentro de ciertos dominios y están organizadas cada vez más en tomo a ri-
tuales de adaptación a instituciones más amplias. Al mismo tiempo, las
organizaciones están cada vez menos determinadas estructuralmente por
las limitaciones que presentan las actividades técnicas y cada vez menos
unidas por los controles de producción. En esas circunstancias, las orga-
nizaciones emplean controles ritualizados de acreditamiento y solidaridad
de grupo.
La imposición directa de procedimientos de operación estándar y de
reglas y estructuras legitimadas también ocurre fuera del área gubernamen-
tal. Michael Sedlak (1981) ha documentado las formas en que durante la
década de los treinta Vnited Charities alteró y homogeneizó las estructuras,
métodos y filosofías de las agencias de servicio social que dependían de ella.
A medida que aumentan el tamaño y los propósitos de los grupos de grandes
empresas, no es forzoso que se impongan criterios de desempeño estándar

sobre las subsidiarias, pero es común que éstas sí se sujeten a mecanismos
de información estándar (Coser, Kadushin y Powell, 1982). Se obliga a las
subsidiarias a adoptar prácticas de contabilidad, evaluaciones de desem-
peño y planes presupuestales compatibles con las políticas de las empresas
matrices. Una variedad de infraestructuras de servicio, a menudo propor-
cionadas por empresas monopólicas -por ejemplo, telecomunicaciones y
transporte-, ejerce presiones comunes sobre las organizaciones que las
usan. De este modo, la expansión del Estado central, la centralización del
capital y la coordinación de la filantropía apoyan la homogeneización de los
modelos organizacionales a través de relaciones de autoridad directas.
Hasta ahora nos hemos referido sólo a la imposición directa y explícita
de modelos de organización sobre organizaciones dependientes; sin em-
bargo, el isomorfismo coercitivo puede ser más sutil y menos explícito de
lo que estos ejemplos sugieren. Milofsky (1981) ha descrito cómo las orga-
nizaciones de vecinos en las comunidades urbanas, muchas de las cuales
están comprometidas con la democracia participativa, desarrollan jerar-
quías organizacionales para obtener apoyo de organizaciones donantes que
están organizadas más jerárquicamente. De manera parecida, Swidler
(1979) describe las tensiones en las escuelas libres que ella estudió por la
necesidad de tener un "director" para negociar con el superintendente de
distrito y para representar la escuela ante las agencias externas. En gene-
ral, la necesidad de dar un lugar a la responsabilidad y autoridad geren-
ciales por lo menos de manera ceremonial en un papel definido formal-
mente a fin de interactuar con organizaciones jerárquicas es un obstáculo
constante para la conservación de formas organizacionales igualitarias o
colectivas (Kanter, 1972; Rothschild-Whitt, 1979).
Procesos miméticos
Sin embargo, no todo isomorfismo institucional se deriva de la autoridad

coercitiva. La incertidumbre también es una fuerza poderosa que propicia
la imitación. Cuando se entienden poco las tecnologías organizacionales
(March y Olsen, 1976), cuando las metas son ambiguas o cuando el ambien-
te crea incertidumbre simbólica, las organizaciones pueden construirse
siguiendo el modelo de otras organizaciones. Las ventajas de la conducta
mimética son considerables; cuando una organización enfrenta un proble-
ma de causas ambiguas o soluciones poco claras, la búsqueda en otras
organizaciones puede dar una solución viable con pocos gastos (Cyert y
March, 1963).
El modelado, como usamos el término, es una respuesta a la incertidum-
bre. La organización de la que se toma el modelo puede no estar cons-
ciente de ello o puede no desear ser copiada; solamente sirve como una
fuente conveniente de prácticas que la organización que las toma prestadas

puede usar. Los modelos pueden difundirse involuntaria o indirectamente
mediante transferencia o rotación de empleados, o explícitamente me-
diante organizaciones como las empresas consultoras o las confedera-
ciones industriales. Incluso la innovación puede explicarse por el mode-
lado organizacional. Como ha observado Alchian (1950):
Aunque es cierto que hay quienes hacen innovaciones conscientemente, hay

quienes, en sus esfuerzos imperfectos por imitar a otros, de modo inconsciente
innovan al adquirir involuntariamente atributos únicos inesperados o no busca-
dos que en las circunstancias prevalecientes demuestran ser en parte respon-
sables del éxito. Otros, a su vez, intentarán copiar la singularidad, y el proceso de
innovación-imitación continúa [pp. 218-219].
Uno de los ejemplos más sorprendentes de modelado fue el esfuerzo de

los modernizadores japoneses de finales del siglo XIX por modelar nuevas
iniciativas gubernamentales con base en prototipos occidentales aparen-
temente exitosos. Así, el gobierno imperial envió a sus funcionarios a es-
tudiar los tribunales, el ejército y la policía en Francia, la armada y el sis-
tema postal de la Gran Bretaña, y los bancos y la educación artística en los
Estados Unidos (véase Westney, 1987). Ahora las empresas estadunidenses
están devolviendo el cumplido al poner en práctica (sus percepciones de)
los modelos japoneses para hacer frente a los difíciles problemas de la pro-
ductividad y del personal en sus propias compañías. La rápida prolife-
ración de los círculos de calidad y de los temas de la calidad de vida en las
empresas estadunidenses es, al menos en parte, un intento de modelar imi-
tando los éxitos japoneses y europeos. Estos desarrollos también tienen
un aspecto ritual; las compañías adoptan esas "innovaciones" para reforzar
su legitimidad, para demostrar que por lo menos tratan de mejorar las con-
diciones de trabajo. Más generalmente, cuanto mayor sea la cantidad de
personal empleado por una organización, o de los clientes a los que sirve,
más fuerte será la presión sobre ésta para proporcionar los programas
y servicios que ofrecen otras organizaciones. Así, una fuerza' de trabajo
capacitado o una amplia base de clientes puede propiciar el isomorfismo
mimético.
Gran parte de la homogeneidad en las estructuras organizacionales pro-
viene del hecho de que, a pesar de una considerable búsqueda de diversi-
dad, hay relativamente poca variación de la cual seleccionar. Las nuevas
organizaciones se modelan con base en las antiguas por la economía, y los
gerentes buscan afanosamente modelos a partir de los cuales construir
(Kimberly, 1980)lDe este modo, en las artes uno puede encontrar libros de
texto sobre cómo organizar un consejo de artes de la comunidad o.cómo
empezar una asociación de mujeres que apoyen una sinfónica. Las grandes
organizaciones eligen entre un conjunto relativamente pequeño de empre-
sas consultoras importantes, que, como Johnny Appleseeds.f difunden

unos cuantos modelos organizacionales por todas partes. Esos modelos
son poderosos porque se observan los cambios estructurales, mientras que
los cambios en la política y la estrategia no se observan fácilmente. Con la
asesoría de una importante empresa consultora, una gran estación pública
metropolitana de televisión cambió de un diseño funcional a una estruc-
tura multidivisional. Los ejecutivos de la estación eran escépticos respecto
a que la nueva estructura fuera más eficiente; de hecho, ahora algunos ser-
vicios se habían duplicado en las divisiones. Pero estaban convencidos de
que el nuevo diseño llevaría un poderoso mensaje a las empresas lucrativas
con las que trataba regularmente la estación. Estas empresas, ya fuera en el
papel de colaboradoras corporativas o en el de socios potenciales en
empresas conjuntas, verían la reorganización como una señal de que "la
adormecida estación no lucrativa se estaba interesando más en hacer nego-
cios" (Powell, 1988). La historia de la reforma gerencial en las agencias
gubernamentales de los Estados Unidos, notables por la ambigüedad de
sus metas, es prácticamente un ejemplo de libro de texto sobre el modelo
isomorfo, desde el PPPB de la era de McNamara hasta el presupuesto de
base cero del gobierno de Carter.
Las organizaciones tienden a modelarse a sí mismas siguiendo organiza-
ciones similares en su campo, las cuales les parecen más legítimas o exi-
tosas. Quizá la ubicuidad de ciertas clases de arreglos estructurales puede
atribuirse más a la universalidad de los procesos miméticos que a cual-
quier evidencia concreta de que los modelos adoptados aumentan la eficien-
cia. John Meyer (1981) afirma que es fácil predecir la organización del go-
bierno de una nueva nación sin saber nada de la nación misma, ya que "las
naciones periféricas son más isomorfas -en formas administrativas y
patrones económicos- de lo que cualquier teoría del sistema mundial de
la división económica del trabajo nos haría suponer".
Presiones normativas
La tercera fuente del cambio organizacional isomorfo es normativa y se

debe principalmente a la profesionalización. De acuerdo con Larson (1977)
YCollins (1979), interpretamos la profesionalización como la lucha colecti-
va de los miembros de una ocupación por definir las condiciones y métodos
de su trabajo, por "controlar la producción de los productores" (Larson,
1977, pp. 49-52) Y por establecer una base cognoscitiva y la legitimidad de
su autonomía ocupacional. Como señala Larson, el proyecto profesional
rara vez se logra con éxito total. Los profesionales deben hacer compro-
8 El autor se refiere a John Chapman (1774.1845), pionero estadunidense que recorría los
territorios para difundir la siembra de semillas de manzano. Popularmente se le conocía
como Johnny Appleseeds ("Juanito Semilla de Manzano") [T.J.
misos con clientes, jefes o reguladores no profesionales. El crecimiento

reciente más importante en las profesiones se ha dado entre los profesiona-
les del campo organizacional, en particular entre los gerentes y el personal
especializado de las grandes organizaciones. La creciente profesiona-
lización de los trabajadores cuyos futuros están vinculados inextricable-
mente con los destinos de las organizaciones que los emplean está hacien-
do obsoleta la dicotomía entre el compromiso organizacional y la lealtad
profesional que caracterizó a los profesionales tradicionales en organiza-
ciones anteriores (Hall, 1968). Las profesiones están sujetas a las mismas
presiones coercitivas y miméticas que las organizaciones. Además, aunque
varias clases de profesionales dentro de una organización pueden diferir,
presentan gran similitud con sus contrapartes profesionales en otras orga-
nizaciones. Por añadidura, en muchos casos, el Estado asigna tanto poder
a los profesionales como el que crean las actividades de las profesiones.
Dos aspectos de la profesionalización son fuentes importantes de isomor-
fismo. Uno es que la educación formal y la legitimidad tienen una base
cognoscitiva producida por especialistas universitarios; el segundo es el cre-
cimiento y complejidad de redes profesionales que van más allá de una sola
organización y a través de las cuales se difunden rápidamente los nuevos
modelos. Las universidades y las instituciones de enseñanza técnica profe-
sional son centros importantes para el desarrollo de normas organizacio-
nales entre los gerentes profesionales y su personal. Las asociaciones profe-
sionales y las de oficios son otra vía para la definición y promulgación de
reglas sobre la conducta organizacional y profesional. Esos mecanismos
crean individuos casi intercambiables que ocupan posiciones semejantes en
un rango de organizaciones y poseen orientación y disposición similares, las
cuales pueden superar las variaciones en la tradición y el control que de otra
manera podrían determinar la conducta organizacional (Perrow, 1974).
Un mecanismo relevante para alentar el isomorfismo normativo es la fil-
tración de personal. En muchos campos organizacionales, la filtración
ocurre al contratar individuos que provienen de empresas dentro de la mis-
ma industria; por medio del reclutamiento de personal que hace carreras
cortas en un limitado número de instituciones de enseñanza; mediante
prácticas de promoción comunes, como la de contratar siempre ejecutivos
de alto nivel de departamentos financieros o legales; y por los requerimien-
tos de gran habilidad para determinados trabajos. Muchas carreras profe-
sionales se reservan tan celosamente, tanto en las exigencias para el ingreso
como durante el progreso de la carrera, que no es posible distinguir a los
individuos que lle~an a la cima. March y March (1977) descubrieron que
los individuos que eran superintendentes escolares en Wisconsin tenían
antecedentes y orientaciones tan parecidas que el progreso futuro en sus ca-
rreras era aleatorio e impredecible. Hirsch y Whisler (1982) descubrieron
una semejante ausencia de variación entre los 500 miembros de juntas
directivas que aparecen en la lista de Fortune. Además, los individuos en
un campo organizacional pasaron por una asociación anticipada con res-

pecto a las expectativas comunes sobre su conducta personal, la manera
adecuada de vestir, los vocabularios organizacionales (Cicourel, 1970;
Williamson, 1975) y los métodos normales de hablar, bromear o dirigirse a
otros (Ouchi, 1980). En particular, en las industrias con una orientación de
servicio o financiera (Collins, 1979, argumenta que la importancia de las
credenciales es más fuerte en estas áreas), la filtración del personal se
aproxima a lo que Kanter (1977) llama "la reproducción homosexual de la
gerencia". En la medida en que los gerentes y el personal clave se seleccio-
nan de las universidades y son filtrados con base en atributos comunes,
tenderán a considerar los problemas de manera similar, a ver las mismas
políticas, procedimientos y estructuras, como si estuvieran sancionados y
legitimados normativamente, y tomarán sus decisiones en forma muy
parecida.
Los que logran cursar una carrera profesional y evadir de alguna manera
el proceso de filtración -por ejemplo, oficiales judíos en la armada, muje-
res corredoras de bolsa o ejecutivos negros en los seguros- probablemente
se verán sometidos a una profunda socialización en el trabajo. En la me-
dida en que las organizaciones en un campo difieren y la socialización
Ocurre en el trabajo, ésta puede fortalecer, en vez de debilitar, las diferen-
cias entre las organizaciones. Pero cuando las organizaciones en un campo
son similares y la socialización profesional se lleva a cabo en talleres de la
asociación de los trabajadores, programas educativos dentro del servicio,
arreglos con consultores, redes de relaciones entre los patrones y las escue-
las de nivel profesional y en las páginas de las revistas comerciales, la
socialización actúa como una fuerza isomorfa.
La profesionalización de la gerencia tiende a ocurrir junto con la estruc-
turación de los campos organizacionales. El intercambio de información
entre los profesionales ayuda a contribuir a una jerarquía comúnmente reco-
nocida de estatus, centro y periferia, que se convierte en una matriz para
los flujos de información y el movimiento del personal entre las organiza-
ciones. Este ordenamiento del estatus ocurre por medios formales e infor-
males. La designación de algunas grandes empresas en una industria como
agentes de negociación clave entre los sindicatos y las gerencias puede con-
vertir esas empresas centrales en eje de otros aspectos. El reconocimiento
que hace el gobierno de las empresas u organizaciones clave al cederles el
proceso de contratación puede dar a estas organizaciones legitimidad y vi-
sibilidad y hacer que las empresas competidoras copien aspectos de su es-
tructura o procedimientos de operación con la esperanza de obtener re-
compensas similares. Las asociaciones profesionales o de los trabajadores
proporcionan foros en los que se reconocen las organizaciones centrales y
a su personal se le dan posiciones de influencia sustantiva o ceremonial.
Los gerentes en organizaciones muy notables pueden, a su vez, ver reforzado
su nivel mediante la representación en las juntas de otras organizaciones,
la participación en los consejos de una industria o interindustriales y en las

consultas que hacen las agencias del gobierno (Useem, 1979). En el sector
no lucrativo, donde no existen barreras legales para la colusión, la estruc-
turación puede proceder incluso más rápido. De este modo, los producto-
res ejecutivos o los directores artísticos de los principales teatros encabezan
los comités de las asociaciones profesionales o gremiales, son miembros
de los comités gubernamentales o privados que conceden donaciones, dan
consultoría como gerentes financiados por el gobierno o por fundaciones
privadas a los teatros pequeños o son miembros de las juntas de organiza-
ciones más pequeñas, lo que se suma al reforzamiento y ampliación de su
estatus por las donaciones que sus teatros reciben de las fuentes de finan-
ciamiento gubernamentales, empresariales o de las fundaciones (DiMaggio,
1983).
Esas organizaciones centrales sirven a la vez como modelos activos y
pasivos; sus políticas y estructuras serán copiadas en todos sus campos. Se
fortalece su posición central a medida que gerentes y personal que se su-
peran procuran asegurarse posiciones en esas organizaciones centrales a
fin de promover sus propias carreras. Los aspirantes a gerentes pueden
pasar por una socialización anticipada de las normas y costumbres de las
organizaciones a las que desean ingresar. Las trayectorias de las carreras
también pueden conllevar movimientos que van desde las posiciones de
ingreso a las organizaciones centrales hasta las posiciones de gerencia
media en organizaciones periféricas. La homogeneización estructural.:
también, fomenta los flujos de personal dentro de un campo organiza-
cional, por ejemplo: la existencia de títulos de carrera y trayectorias co-
munes (como las de ayudante, adjunto y profesor) con significados de
comprensión común.
Puede esperarse que cada uno de los procesos institucionales isomorfos
proceda por falta de prueba de que aumenta la eficiencia organizacional
interna. En la medida en que se fortalece la efectividad organizacional, a
menudo la razón es que se recompensa a las organizaciones por su simi-
litud con otras organizaciones de su campo. Esta semejanza puede facilitar
que las organizaciones hagan transacciones con otras organizaciones, atrai-
gan personal que desea hacer carrera, sean reconocidas como legítimas y
de buena reputación y queden incluidas en categorías administrativas que
definen la elegibilidad para donaciones y contratos 'públicos y privados.
Sin embargo, nada de esto asegura que las organizaciones conformistas se
desempeñen de manera más eficiente que sus contrapartes desviadas.
Las presiones por la eficiencia competitiva también se reducen en
muchos campos porque el número de organizaciones es limitado y hay
fuertes barreras fiscales y legales para ingresar y salir. Lee (1971, p. 51)
sostiene que ésta es' la razón de que los administradores de hospitales se
preocupen menos por el uso eficiente de los recursos y más por la compe-
tencia en pos de estatus y paridad en el prestigio. Fennell (1980) observa
que los hospitales son un sistema de mercado deficiente porque los

pacientes carecen del conocimiento necesario de intercambio potencial de
socios y precios. La autora argumenta que los doctores y los administra-
dores de hospitales en realidad son consumidores. La competencia entre los
hospitales se basa en "atraer doctores que, a su vez, llevan sus pacientes al
hospital". Fennell concluye que
Los hospitales funcional de acuerdo con una norma de legitimidad social que
frecuentemente entra en conflicto con las consideraciones de mercado de la efi-
ciencia y la racionalidad del sistema. Aparentemente, los hospitales pueden
aumentar el rango de sus servicios no porque haya necesidad real de un servicio
o instalación en particular dentro de la población de pacientes, sino porque sólo
se les considerará buenos hospitales si pueden ofrecer todo lo que otros hospi-
tales en la zona ofrecen [p. 505].
Estos resultados sugieren un patrón más general. Los campos organiza-

cionales que incluyen una gran fuerza de trabajo capacitada profesional-
mente estarán motivados sobre todo por la competencia en pos del estatus.
El prestigio y los recursos organizacionales son elementos clave para
atraer profesionales. Este proceso favorece la homogeneización a medida
que las organizaciones procuran proporcionar los mismos beneficios y ser-
vicios que sus competidores.
ELEMENTOS QUE PERMITEN PREDECIR EL CAMBIO ISOMORFO
De nuestra discusión sobre los mecanismos por los que ocurre el cambio
isomorfo se deriva que debemos ser capaces de predecir empíricamente
cuáles campos organizacionales serán más homogéneos en estructura, pro-
ceso y conducta. Si bien una prueba empírica de esas predicciones está más
allá de los propósitos de este capítulo, en última instancia el valor de nues-
tra perspectiva radica en su utilidad de predicción. No se supone que
exponemos a continuación hipótesis que agoten el universo de elementos
que permiten predecir el cambio isomorfo, sino solamente sugerimos
varias hipótesis que pueden seguirse, usando los datos sobre las caracterís-
ticas de las organizaciones en un campo, ya sea en varios sectores o, pre-
feriblemente, en el tiempo. Las hipótesis se rigen de modo implícito por su-
puestos ceteris paribus, en particular en lo que respecta a tamaño, tecnología
y centralización de los recursos externos.
Elementos que permiten predecir en el nivel organizacional
La mediday la tasa a la que cambian las organizaciones en un campo para

asemejarse a otras varían. Algunas organizaciones responden rápidamente
a las presiones externas; otras sólo cambian después de un largo periodo

de resistencia. Las primeras dos hipótesis se derivan de nuestra discusión del
isomorfismo coercitivo y de las limitaciones.
Hipótesis A-l. Cuanto mayor es la dependencia de una organización respecto
de otra, más se asemejará a esa organización en estructura, ambiente y foco de
conducta. Si seguimos a Thompson (1967) y a Pfeffer y Salancik (1978),
esta proposición reconoce la mayor habilidad de las organizaciones para
resistir las demandas de organizaciones de las que no dependen. La depen-
dencia lleva al cambio isomorfo. En las relaciones de intercambio se crean
presiones coercitivas. Como ha mostrado Williamson (1979), los intercam-
bios se caracterizan por inversiones específicas de transacciones tanto en
conocimiento como en equipo. Una vez que una organización elige a un
proveedor o distribuidor específico para ciertas partes o servicios, el pro-
veedor o distribuidor se hace experto en el desempeño de la tarea y des-
arrolla un conocimiento idiosincrásico de la relación de intercambio. La
organización llega a confiar en el proveedor o distribuidor y esas inver-
siones específicas de transacciones dan al proveedor o distribuidor consi-
derables ventajas en cualquier competencia subsecuente con otros provee-
dores o distribuidores.
Hipótesis A-2. Cuanto mayor es la centralización de la oferta de recursos de
la organización A, mayor será el grado en que la organización A cambiará iso-
mórficamente a fin de parecerse a las organizaciones de las que depende en
cuanto a sus recursos. Como observa Thompson (1967), las organizaciones
que dependen de las mismas fuentes en cuanto a financiamiento, personal
y legitimidad estarán más sujetas a los deseos de los proveedores de recur-
sos que las organizaciones que pueden contraponer una fuente de apoyo a
otra. En los casos en que no están fácilmente disponibles fuentes alterna-
tivas, o en los que se requiere esfuerzo para localizarlas, la parte más fuerte
de la transacción puede obligar a la más débil a adoptar sus prácticas y
ajustarse a sus necesidades (véase Powell, 1983).
Las hipótesis tercera y cuarta se derivan de nuestra discusión sobre el
isomorfismo mimético, el modelado y la incertidumbre.
Hipótesis A-3. Cuanto más incierta es la relación entre los medios y los fines,
mayor será el grado en que una organización se construirá siguiendo el modelo
de organizaciones que le parecen exitosas. El proceso mimético del pensa-
miento implícito en la búsqueda de los modelos es característico del cam-
bio en organizaciones en que las tecnologías clave apenas se comprenden
(March y Cohen, 1974). Aquí nuestra predicción difiere un poco de la de
Meyer y Rowan (1977), quienes argumentan, como nosotros, que las orga-
nizaciones que carecen de tecnologías bien definidas importarán reglas y
prácticas institucionalizadas. Meyer y Rowan proponen un vínculo débil
entre las prácticas externas legitimadas y la conducta organizacional inter-
na. Desde el punto de vista de un ecologista, es más probable que las orga-
nizaciones vinculadas débilmente tengan variaciones internas. Por el con-
trario, junto con más prácticas ceremoniales esperamos cambios significa-

tivos internos y, por tanto, mayor homogeneidad y menos variación. La con-
sistencia interna de esta clase es un medio importante de coordinación
interorganizacional. También aumenta la estabilidad organizacional.
Hipótesis A-4. Cuanto más ambiguas son las metas de una organización,
mayor será el grado en que la organización se construirá siguiendo el modelo
de organizaciones que le parecen exitosas. Hay dos razones para este mode-
lo. Primero, las organizaciones con metas ambiguas o disputadas proba-
blemente dependerán mucho de sus apariencias de legitimidad. Para esas
organizaciones puede ser ventajoso satisfacer las expectativas de impor-
tantes organizaciones o personas relacionadas con ellas sobre la forma en
que deben estar diseñadas y funcionar. A diferencia de nuestro punto de
vista, los ecologistas argumentarían que las organizaciones que copian a
otras por lo general no tienen ninguna ventaja competitiva. Nosotros afir-
mamos que, en la mayoría de las situaciones, la dependencia respecto de
procedimientos establecidos, legitimados, refuerza la legitimidad organiza-
cional y las características de supervivencia. Una segunda razón para el
modelado se encuentra en las situaciones en que el conflicto por las metas
organizacionales se reprime en aras de la armonía; de este modo, a los par-
ticipantes les es más fácil imitar otras organizaciones que tomar decisiones
con base en análisis sistemáticos de las metas, pues esos análisis resul-
tarían dolorosos o perturbadores.
Las hipótesis quinta y sexta se basan en nuestra discusión de los proce-
sos normativos que se encuentran en las organizaciones profesionales.
Hipótesis A-5. Cuanto mayor es la dependencia respecto de las acredita-
ciones académicas al elegir personal gerencial y de otro nivel, mayor será el
grado en que una organización se parecerá a otras en su campo. Los solici-
tantes con acreditaciones académicas ya han pasado por un proceso de
socialización en los programas universitarios y, por tanto, es más probable
que hayan internalizado las normas vigentes y los modelos organiza-
cionales predominantes.
Hipótesis A-6. Cuanto mayor es la participación de los gerentes organiza-
cionales en las asociaciones profesionales y gremiales, tanto más probable
será que la organización sea, o se vuelva, similar a las otras organizaciones en
su campo. Esta hipótesis es paralela al punto de vista institucional de que
cuanto más elaboradas son las redes de relaciones entre las organizaciones
y sus miembros, mayor será la organización colectiva del ambiente (Meyer y
Rowan, 1977).
Elementos que permiten predecir en el nivel de campo
Las siguientes seis hipótesis describen los efectos esperados de varias ca-
racterísticas del campo organizacional sobre el grado de isomorfismo en
un campo determinado. Como el efecto del isomorfismo institucional es la

homogeneización, el mejor indicador del cambio isomorfo es una disminu-
ción en la variación y la diversidad, que se puede medir a través de las
menores desviaciones estándar de los valores de indicadores seleccionados
en un conjunto de organizaciones. Los indicadores clave variarán según la
naturaleza del campo y el interés del investigador. Sin embargo, en todos
los casos se espera que las medidas en el nivel de campo afecten las organi-
zaciones en un campo, independientemente de los valores que obtenga la
organización en medidas relacionadas con el nivel organizacional.
Hipótesis a-t. Cuanto mayor es el grado en que un campo organizacional
depende de una sola (o varias similares) [uentelslde apoyo para recursos vi-
tales, mayor será el nivel de isomorfismo. La centralización de los recursos
dentro de un campo causa directamente la homogeneización al colocar las
organizaciones bajo presiones similares de los proveedores de recursos, e
interactúa con la incertidumbre y la ambigüedad de las metas para aumen-
tar su efecto. Esta hipótesis es congruente con el argumento del ecologista
.de que el número de formas organizacionales está determinado por la dis-
tribución de los recursos en el ambiente y por los términos en que están
disponibles los recursos.
Hipótesis B-2. Cuanto mayor es el grado en que las organizaciones en un
campo realizan transacciones con agencias del Estado, mayor será el grado de
isomorfismo en el campo entero. Esta hipótesis se deriva no sólo de la ante-
rior, sino también de dos elementos de las transacciones entre los sectores
privado y estatal: su limitación de las reglas y la racionalidad formal, y la
insistencia de los actores gubernamentales en las reglas institucionales.
Además, rutinariamente el gobierno federal designa los estándares indus-
triales para un campo entero, los cuales requieren ser adoptados por todas
las empresas competidoras. John Meyer (1980) argumenta convincente-
mente que los aspectos de una organización que se ven afectados por las
transacciones con el Estado difieren en la medida en que la participación
del Estado es unitaria o esté fragmentada entre varias agencias públicas.
Las hipótesis segunda y cuarta se derivan de nuestra discusión del cam-
bio isomorfo que resulta de la incertidumbre y del modelado.
Hipótesis B-3. Cuanto menor es el número de modelos organizacionales
alternativos visibles en un campo, mayor será la tasa de isomorfismo en ese
campo. Las predicciones de esta hipótesis son menos específicas que las de
otras y requieren un refinamiento adicional; pero nuestro argumento es
que, para cualquier dimensión pertinente de las estrategias o estructuras
organizaeional~sen un campo organizacional, habrá un nivel de umbral, o
punto de impulso, más allá del cual la adopción de la forma dominante
procederá cada vez más rápido (Granovetter, 1978; Boorman y Levitt.
1979).
Hipótesis B-4. Cuanto mayor es el grado de incertidumbre de las tec-
nologias O de ambigüedades de las metas dentro de un campo, mayor será la

tasa de cambio isomorfo. Un poco en contra de la intuición, los aumentos
abruptos en la incertidumbre y la ambigüedad, después de breves periodos
de experimentación motivada ideológicamente, deben conducir a un rápi-
do cambio isomorfo. Como en el caso de A-4, la ambigüedad y la incer-
tidumbre pueden ser una función de la definición ambiental y, en cualquier
caso, interactuar tanto con la centralización de recursos (A-l, A-2, s-i. B-2)
como con la profesionalización y estructuración (A-S, A-6, s-s, B-6). Además,
en los campos que se caracterizan por un alto grado de incertidumbre, los
recién ingresados, que podrían servir como fuentes de innovación y va-
riación, procurarán superar las desventajas de su reciente ingreso a través
de la imitación de las prácticas establecidas dentro del campo.
Las dos hipótesis finales en esta sección se derivan de nuestra discusión
de la filtración, socialización y estructuración profesionales.
Hipótesis B-s. Cuanto mayor es el grado de profesionalizacián en un cam-
po, mayor será el cambio institucional isomorfo. La profesionalización
puede medirse mediante la universalidad de los requerimientos de acre-
ditación, la solidez de los programas de capacitación de posgrado o la vita-
lidad de las asociaciones profesionales o gremiales.
Hipótesis a-s. Cuanto mayor es el grado de estructuración de un campo,
mayor será el grado de isomorfismo. Los campos que tienen centros, perife-
rias y órdenes según estatus estables y reconocidos ampliamente serán más
homogéneos porque la estructura de difusión para nuevos modelos y nor-
mas es más rutinaria y porque es mayor el nivel de interacción entre las
organizaciones en el campo. Si bien la estructuración quizá no se preste a
ser medida fácilmente, se podría estimar de manera burda utilizando medi-
das conocidas como los coeficientes de concentración, los estudios de repu-
tación mediante entrevistas o los datos sobre características de las redes.
Esta exposición esquemática de una docena de hipótesis que relacionan
el grado de isomorfismo con atributos seleccionados de las organizaciones
y de los campos organizacionales no constituye una agenda completa para
la evaluación empírica de nuestra perspectiva. No hemos discutido las no
linealidades esperadas y los efectos tope sobre las relaciones que hemos
propuesto. Tampoco hemos abordado la cuestión de los indicadores que
deben usarse para medir la homogeneidad. Las organizaciones en un campo
pueden ser muy diversas en algunas dimensiones y no obstante ser muy
homogéneas en otras. Aunque sospechamos, en general, que la tasa a la
que las desviaciones estándares de los indicadores estructurales o de conduc-
ta se aproximan a cero variará según la naturaleza de la tecnología y del
ambiente de un campo organizacional, aquí no desarrollamos estas ideas.
Esta sección sugiere que la discusión teórica es susceptible de prueba
empírica y presenta algunas proposiciones comparables que pueden orientar
análisis futuros.
IMPliCACIONES PARA LA TEORíA SOCIAL
Una comparación de las teorías macrosociales de orientación funcionalista

o marxista con el trabajo teórico y empírico en el estudio de las organiza-
ciones lleva a una conclusión paradójica. Parece que las sociedades (o élites)
son listas, mientras que las organizaciones son tontas. Las sociedades com-
prenden instituciones que se coordinan cómodamente en su interés de la
eficiencia (Clark, 1962), el sistema de valores dominante (Parsons, 1951) o,
en la versión marxista, los capitalistas (Domhoff, 1967; Althusser, 1969).
En contraste, las organizaciones son anarquías (Cohen, March y Olsen,
1972), federaciones de partes débilmente vinculadas (Weick, 1976) o
agentes que buscan su autonomía (Gouldner, 1954) que se esfuerzan bajo
limitaciones tan enormes como la racionalidad limitada (March y Simon,
1958), la incertidumbre o metas en disputa (Sills, 1957) y tecnologías poco
claras (March y Cohen, 1974).
A pesar de los descubrimientos de la investigación sobre las organiza-
ciones, la imagen de que la sociedad está constituida por instituciones vin-
culadas muy estrecha y racionalmente persiste en gran parte de la teoría
social moderna. La administración racional elimina la formas no buro-
cráticas, las escuelas asumen la estructura de los lugares de trabajo, las
administraciones de los hospitales y de las universidades llegan a parecerse
a una gerencia de empresas lucrativas y la modernización de la economía
mundial prosigue sin descanso. Los seguidores de Weber señalan la conti-
nua homogeneización de las estructuras organizacionales a medida que la
racionalidad formal de la burocracia se extiende hasta los límites de la vida
organizacional contemporánea. Los funcionalistas describen la adaptación
racional de las estructuras de las empresas, escuelas y Estados a los valores
y necesidades de la sociedad moderna (Chandler, 1977; Parsons, 1977). Los
marxistas atribuyen cambios en organizaciones como las agencias bene-
factoras (Piven y Cloward, 1971) y las escuelas (Bowles y Gíntís, 1976) a la
lógica del proceso de acumulación.
Nos parece difícil .relacionar la bibliografía existente sobre organiza-
ciones con estos puntos de vista macrosociales. ¿Cómo puede ser que los
torpes confundidos y pendencieros que pueblan las páginas de las teorías y
estudios de casos organizacionales se combinen para construir el edificio
social complejo y bien proporcionado que describen los macroteóricos?
La respuesta convencional a esta paradoja ha sido que ocurre alguna ver-
sión de la selección natural en que los mecanismos de selección operan
para eliminar1as formas organizacionales menos adecuadas. Esos argu-
mentos, como hemos sostenido, son difíciles de compaginar con las reali-
dades organizacionales. Las formas organizacionales menos eficientes per-
sisten. En algunos contextos ni siquiera pueden medirse la eficiencia o la
productividad. En las agencias gubernamentales o en las corporaciones
vacilantes, la selección puede ocurrir en terrenos políticos, más que

económicos. En otros contextos, por ejemplo, la Metropolitan Opera o la
Bohemian Grove, sus partidarios están más interesados en valores no eco-
nómicos, como la calidad estética o el estatus social, que en la eficiencia
per se. Incluso en el sector lucrativo, donde sería de esperarse que los argu-
mentos competitivos fueran más fructíferos, el trabajo de Nelson y Winter
(Winter, 1964, 1975; Nelson y Winter, 1982) demuestra que la mano invisi-
ble opera, cuando mucho, con un toque muy ligero.
Un segundo enfoque de la paradoja que hemos identificado proviene de
los marxistas y de los teóricos que afirman que élites clave dirigen y con-
trolan el sistema social por medio de su dominio de las posiciones decisi-
vas en las organizaciones más importantes (por ejemplo, las instituciones
financieras que dominan el capitalismo monopólico), Según este punto de
vista, aunque los actores organizacionales por lo común proceden imper-
turbables entre laberintos de procedimientos operativos estándares, en los
puntos clave las élites capitalistas obtienen lo que quieren al intervenir en
las decisiones que establecen el curso de una institución durante años
(Katz, 1975).
A pesar de que la evidencia sugiere que, de hecho, a veces éste es el caso
-el relato de Barnouw (1966-1970) de los primeros años de la radio o el
trabajo de Weinstein (1968) sobre los progresistas son buenos ejemplos-,
otros historiadores han tenido menos éxito en su búsqueda de élites con
conciencia de clase. En casos como el desarrollo de los programas del New
Deal [Nuevo Trato] (Hawley, 1966) o la expansión del conflicto vietnamita
(Halperin, 1974), la clase capitalista parece haber estado confundida y
desunida.
Además, sin una supervisión constante, los individuos que promueven
intereses organizacionales locales o de subunidades pueden deshacer rápi-
damente el trabajo que incluso las élites más consciente hayan logrado.
Perrow (1976, p. 21) ha observado que a pesar de recursos y poder de san-
ción superiores, las élites organizacionales frecuentemente se ven impedidas
a maximizar sus preferencias debido a que "la complejidad de las organiza-
ciones modernas las hace difíciles de controlar". Además, las organizaciones
se han convertido cada vez más en el vehículo para numerosas "gratifica-
ciones, necesidades y referencias, de modo que muchos grupos dentro y
fuera de la organización procuran utilizarla para fines que restringen el
rendimiento que obtienen los que las controlan".
No rechazamos los argumentos en favor de la selección natural ni los
que favorecen el control de las élites. Las élites ejercen considerable in-
fluencia sobre la visión moderna, y las organizaciones anómalas o inefi-
cientes a veces sí desaparecen. Pero afirmamos que ninguno de estos pro-
cesos basta para explicar el grado en que las organizaciones se han hecho
más similares estructuralmente. Argumentamos que una teoría del isomor-
fismo institucional puede ayudar a explicar las observaciones de que las
organizaciones se están haciendo más homogéneas y que las élites fre-

cuentemente se salen con la suya, a la vez que nos permite entender la irra-
cionalidad, la frustración del poder y la falta de innovación tan comunes
en la vida organizaciona1. Más aún, nuestro enfoque concuerda mejor con
la bibliografía etnográfica y teórica sobre la forma en que trabajan las
organizaciones que las teorías funcionalistas o de élite del cambio organi-
zaciona1.
Concentrarse en el isomorfismo institucional también puede aportar una
perspectiva muy necesaria sobre la lucha política por el poder organiza-
cional y la supervivencia que está ausente en gran parte de la ecología de
las poblaciones. El enfoque de la institucionalización asociado con John
Meyer y sus discípulos postula la importancia de mitos y ceremonias, pero
no se pregunta cómo surgen estos modelos ni a qué intereses sirven inicial-
mente. La atención explícita a la génesis de los modelos legitimados y a la
definición y elaboración de los campos organizacionales debe responder a
esta pregunta. El examen de la difusión de estrategias y estructuras organi-
zacionales similares debe ser un medio productivo para evaluar la influen-
cia del interés de las élites. Una consideración de los procesos isomorfos
también nos conduce a una perspectiva bifocal del poder y su aplicación en
la política moderna. En la medida en que no se planifica el cambio organi-
zacional y se realiza en gran medida sin que se den cuenta los grupos que
desean influir en él, nuestra atención debe dirigirse a dos formas de poder.
La primera, como lo indicaron hace años March y Simon (1958) y Simon
(1957), es el poder de establecer premisas, de definir las normas yestán-
dares que conforman y canalizan la conducta. La segunda es el punto de
intervención crítica (Domhoff, 1979) en que las élites pueden definir mode-
los apropiados de la estructura y política organizacionales que después se
aceptan sin cuestionamiento durante muchos años (véase Katz, 1975). Ese
punto de vista concuerda con algunos de los mejores trabajos recientes
sobre el poder (véase Lukes, 1974); la investigación sobre la estructuración
de los campos organizacionales y de los procesos isomorfos puede ayudar
a darle más sustancia empírica.
Finalmente, una teoría más desarrollada del isomorfismo organizacional
puede tener importantes implicaciones para la política social en aquellos
campos en que el Estado trabaja por medio de organizaciones privadas. En
la medida en que el pluralismo es un valor orientador en las deliberaciones
de política pública, necesitamos descubrir nuevas formas de coordinación
intersectorial que promuevan la diversificación en vez de acelerar la homo-
geneización. Comprender la manera en que los campos se hacen más
homogéneos evitará que quienes determinan las políticas y los analistas
confundan la desaparición de una forma organizacional con su fracaso
esencial. Los esfuerzos actuales para alentar la diversidad tienden a con-
ducirse en un vacío organizacional. Los que determinan las políticas y
están interesados en el pluralismo deben tomar en cuenta el efecto de sus
programas sobre la estructura de los campos organizacionales en conjunto

y no simplemente sobre los programas de organizaciones individuales.
Creemos que se puede ganar mucho si se presta atención a la similitud y
a la variación entre las organizaciones, así como, en particular, al cambio
en el grado de homogeneidad o variación en el transcurso del tiempo.
Nuestro enfoque busca estudiar el cambio incremental y la selección.
Consideramos muy seriamente las observaciones de los teóricos organiza-
cionales sobre el papel del cambio, la ambigüedad y las restricciones, e
indicamos las implicaciones de estas características organizacionales para
las estructuras sociales en conjunto. Los focos y las fuerzas motivadoras de
la burocratización (y, más ampliamente, de la homogeneización en gene-
ral) han cambiado, como hemos dicho, desde el tiempo de Weber. Pero la
importancia de comprender las tendencias sobre las cuales llamó la aten-
ción nunca ha sido más apremiante.
RECONOCIMIENTOS
Este capítulo se publicó originalmente en 1983 en la American Sociological

Review, número 48, abril, pp. 147-160. El capítulo incorpora varios aspectos
que no se incluyeron en dicha versión. Powell presentó la primera versión
en las reuniones de la American Sociological Association en Toronto, en
agosto de 1981. Los autores se han beneficiado considerablemente de las
lecturas cuidadosas que de los borradores hicieron Dan Chambliss, Randall
Collins, Lewis Coser, Rebecca Friedkin, Connie Gersick, Albert Hunter,
Rosabeth Moss Kanter, Charles E. Lindblom, John Meyer, David Morgan,
Susan Olzak, Charles Perrow, Richard A. Peterson, Arthur Stinchcombe y
Blair Wheaton. Por efectos prácticos, los nombres de los autores se presen-
tan en orden alfabético. Éste fue totalmente un esfuerzo de colaboración.
III. EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA
PERSISTENCIA CULTURAL
LYNNE G. ZUCKER
"LA ÚNICA idea común para todos los usos del término 'institución' es la de
alguna clase de establecimiento de permanencia relativa de una clase dis-
tintamente social" (Hughes, 1936, p. 180). Las explicaciones específicas de
la persistencia cultural han sido variadas y a menudo la institucionaliza-
ción y la persistencia no se han separado conceptualmente en forma clara.
Este capítulo muestra que un concepto mucho más desarrollado de la ins-
titucionalización, derivado en parte del planteamiento etnometodológico,
puede usarse para hacer predicciones más claras sobre la persistencia cul-
tural. Gran parte de la confusión de discusiones anteriores sobre la institu-
cionalización se centra en el uso de mecanismos intermediarios para
explicar la persistencia. Aquí se argumenta que no es necesario que estén
presentes la internalización, la autorrecompensa u otros procesos interme-
dios para asegurar la persistencia cultural, porque el conocimiento social
una vez institucionalizado existe como un hecho, como parte de la realidad
objetiva, y se puede transmitir directamente sobre esa base. Para actos alta-
mente institucionalizados, es suficiente que una persona simplemente diga
a otra que ésta es la forma en que se hacen las cosas. Carla individuo está
motivado a cumplir, porque de otra manera sus acciones y las de otros en el
sistema no se pueden entender (Schutz, 1962; Berger y Luckmann, 1967);
el proceso fundamental es aquel en que lo moral se hace real.' Sin embargo,
la institucionalización no está simplemente presente o ausente; a diferen-
cia de muchos de los planteamientos anteriores, la institucionalización se
define aquí como una variable con diferentes grados de institucionalización
que modifican la persistencia cultural que se puede esperar.
La investigación que se presenta aquí examina el efecto de los diferentes
grados de institucionalización en las realidades construidas sobre la persis-
I Los etnometodologistas tratan tanto con la cultura emergente, enfrentando el problema

de crear una cultura nueva, como con la cultura existente, enfrentando el problema de la per-
sistencia cultural. Este segundo sentido de la etnometodología es el que se selecciona para el
estudio posterior en este capítulo. Cuando la cultura emergente es el punto principal, el pro-
blema de establecer los hechos se convierte en el problema central. Es aquí donde el carácter
moral de los hechos sociales se convierte en el interés central (Garfinkel, 1967). Cuando los
hechos sociales no están bien establecidos, su transmisión es problemática y bien puede
depender de una respuesta moral obligatoria a una situación específica. Sin embargo, cuando
rós hechos sociales están bien establecidos, el carácter moral se vuelve menos significativo
que el cognoscitivo. Ésta es la situación que se estudia más adelante en este capítulo.
126
EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA PERSISTENCIA CULTURAL 127
tencia cultural en tres experimentos distintos, cada uno concentrado en un

diferente aspecto de la persistencia. Primero, para la persistencia cultural
debe ocurrir una transmisión de una generación a otra, con el grado de
uniformidad generacional directamente .relacionado con el grado de insti-
tucionalización (experimento de transmisión). Segundo, una vez que la
transmisión ha tenido lugar debe conservarse la cultura, y el grado de con-
servación estará directamente relacionado con el grado de instituciona-
lización (experimento de conservación). Tercero, una vez que ha ocurrido
la conservación, la persistencia cultural depende de la resistencia a las ten-
tativas de cambio, con el grado de resistencia directamente relacionado con
el grado de institucionalización (experimento de resistencia al cambio).
LA PERSISTENCIA CULTURAL EN LA TEORíA INSTITUCIONAL
Explicaciones tradicionales de la persistencia cultural
Dos explicaciones tradicionales de la persistencia cultural han recibido la

mayor atención en las obras sobre el tema: el planteamiento del subsis-
tema y el del marco normativo. El planteamiento del subsistema se con-
centra en grupos o sectores específicos, tales como la familia, la economía
o el gobierno. Así, los subsistemas institucionales son esferas separadas de
actividad, cada una con grupos de normas distintivos y cada una forma
una parte distinta de una tipología de instituciones. Mientras que la tipo-
logía específica usada varía ampliamente (véanse Storer, 1973; Bierstedt,
Meehan y Samuelson, 1964; Merton, Brown y Cottrell, 1959), las explica-
ciones de la persistencia se apoyan en la necesidad funcional (Angell, 1936)
o en el deseo egoísta de recompensas (Blake y Davis, 1964; Parsons, 1938,
1940; Sumner, 1906). Sin embargo, ambas explicaciones han recibido
fuertes críticas. Primero, es difícil determinar la necesidad funcional inde-
pendientemente de la persistencia; de hecho, a menudo la persistencia se
usa como un indicador de la necesidad funcional. Segundo, se ha encon-
trado que algunas acciones en las instituciones parecen requerir sanciones,
mientras que otras no, de manera que el control social directo no puede
explicar por completo la persistencia.
El otro planteamiento tradicional importante se concentra en el marco
normativo de las instituciones que persiste porque se comparten normas.
No es necesaria ninguna motivación externa para que haya conformidad
porque las normas que son centrales para las instituciones se internalizan.
El actor está motivado internamente para hacer lo que tiene que hacer
(Parsons, 1951; Berger y Luckmann, 1967). Sin embargo, el planteamiento
del marco normativo no proporciona criterios para separar los procesos
institucionalizados de los que no lo están. No existe una medida indepen-
diente para conocer cuáles normas son las más importantes en un sistema
social-sólo después de que una norma se intemaliza se puede identificar

como institucionalizada-o Además, no hay criterios explícitos para determi-
nar si un acto se internaliza o no. Desde luego, las acciones desarrolladas
sin un control social directo no se considerarán necesariamente intemali-
zadas. Sin embargo, no está clara la forma para distinguir la internaliza-
ción de otros actos.
Cuando se trata de explicar la persistencia, ambos planteamientos tradi-
cionales de las instituciones se concentran en el consentimiento del actor
de la acción prescrita por la institución. Se cree que el reconocimiento de
la necesidad funcional, del interés propio o de la intemalización motivan al
actor a cumplir. El actor no desempeña un papel independiente para man-
tener estas instituciones; más bien ellas sirven para restringir su conducta.
La estructura social (el macronivel) determina la conducta de los indivi-
duos y grupos pequeños (el micronivel) y existe independientemente de
ellos. Si bien se han subrayado las limitaciones de los planteamientos tra-
dicionales de la institucionalización, éstos son los apropiados para tratar
algunos aspectos de la institucionalización y la transmisión de algunas
clases de significados. De hecho, pueden proporcionar buenas explica-
ciones cuando la institucionalización es débil.
El planteamiento etnometodol6gico de la institucionalización
Un planteamiento relativamente reciente, el etnometodológico, proporcio-

na un punto de vista muy distinto del papel que desempeñan las institu-
ciones en la persistencia cultural y aborda de manera explícita la acción
altamente institucionalizada. La realidad, aunque construida en forma
social, se "experimenta como un mundo intersubjetivo reconocido o que se
reconoce de acuerdo con otros", que existe históricamente antes que los ac-
tores y proporciona" 'las estructuras objetivas' resistentes" que limitan la
acción (Zimmerman y Pollner, 1970, p. 37). Para llegar a definiciones com-
partidas de la realidad, los actores individuales transmiten una realidad
exterior y objetiva, mientras que al mismo tiempo ésta, a través de sus
cualidades de exterioridad y objetividad, define lo que es real para estos
mismos actores. El macronivel y el micronivel están inextricablemente
entrelazados. Cada actor percibe y describe fundamentalmente la realidad
social al ponerla en vigor y, de esta manera, la transmite a los otros actores
en el sistema social (Berger, 1968). La transmisión generacional propor-
ciona el ejemplo más claro de este proceso. La generación anterior trans-
mite sus patrones culturales a los jóvenes, quienes, a su vez, transmiten los
suyos a la generación siguiente. Los abuelos no tienen que estar presentes
para asegurar una transmisión adecuada de este significado cultural gene-
ral. Cada generación cree simplemente que está describiendo la realidad
objetiva.
Por ende, la institucionalización es tanto un proceso como una pro-

piedad variable. Es el proceso por medio del cual los actores individuales
transmiten lo que socialmente se define como real y, al mismo tiempo, en
cualquier punto del proceso el significado de un acto se puede definir, más
o menos, como una parte dada por hecho de esta realidad social. Los actos
institucionalizados, entonces, se deben percibir a la vez como objetivos y
como exteriores. Los actos son objetivos cuando otros actores pueden repe-
tirlos potencialmente sin cambiar el entendimiento común del acto; mien-
tras que los actos son exteriores cuando el entendimiento subjetivo de los
actos se reconstruye como entendimiento intersubjetiva, de manera que
los actos se consideran parte del mundo externo (véanse Berger y Luck-
mann, 1967, sobre la materialización y la objetivación).
A menudo la objetivación y la exterioridad varían, y un incremento en
una produce causalmente un aumento en la otra. Según sea la relación
específica entre estas dos variables, el grado de institucionalización puede
variar de alto a bajo. Por tanto, el grado en que los actos estén institu-
cionalizados puede variar. Cuando los actos tienen explicaciones ya hechas
(Garfinkel, 1967), están institucionalizados, es decir, son tanto objetivos
como exteriores. Las explicaciones ya hechas no existirán para actos únicos
de un actor individual o para actos en los que el conocimiento intersub-
jetiva es bajo. Si bien estas explicaciones se crean socialmente, funcionan
como reglas objetivas porque se ignora su origen social (Schutz, 1962). Al
mismo tiempo, las explicaciones ya hechas definen lo posible -la ins-
titucionalización pone en claro lo que es racional en un sentido objetivo-.
Otros actos carecen de significado, incluso son inconcebibles (Meyer,
1971). De esta manera, el control social directo -ya sea a través de incen-
tivos o de sanciones negativas- no es necesario. De hecho, sancionar los
actos institucionalizados puede provocar su desinstitucionalización.
Pueden parecer menos objetivos e impersonales, menos reales -y el hecho
mismo de sancionarlos puede indicar que existen otras alternativas atrac-
tivas posibles-o
Pero los actos no son simplemente institucionalizados o no instituciona-
lizados. Es posible percibir el significado de un acto como más o menos
exterior y objetivo, lo que dependerá de la situación en la que el acto se lle-
va a cabo y/o de la posición y el papel que ocupa el actor. Por ejemplo, los
actos que dependen de un actor único en particular son bajos en institu-
cionalización, así como en influencia personal.s En contraste, los actos que
desarrolla un actor que ocupa una posición o papel específicos son altos en
institucionalización.
2 A lo largo de este capítulo, la influencia personal se refiere a la influencia directa entre

actores que se consideran iguales entre sí. La influencia entre actores a los que se percibe
como si ocuparan papeles diversos o como si interactuaran en un escenario especializado
gobernado por reglas consensuales no se considera una influencia personal.
Los escenarios pueden variar en el grado de institucionalización de los

actos que se realizan en ellos. Al estar incorporados en contextos más
amplios en que los actos se consideran institucionalizados, los actos en si-
tuaciones específicas se llegan a percibir como institucionalizados. Indicar
que una situación está estructurada como las situaciones en una organi-
zación hace que los actores supongan que las acciones que otros actores les
requieran en esa situación serán típicas de una interacción más formal y
menos personal. Esta suposición da lugar a que los actores piensen que los
actos estarán más regularizados y que la interacción se ajustará definitiva-
mente más al modelo, que si la situación no estuviera incorporada en un
contexto organizacional.
Cualquier acto que desempeña el ocupante de un cargo se considera alta-
mente objetivo y exterior. Cuando un actor ocupa un cargo, se considera
que los actos no son personales y que son continuos en el tiempo a través
de diferentes actores (Hughes, 1937). Además, un cargo aumenta el cono-
cimiento intersubjetivo de la acción apropiada (Weber, 1947; Berger y
Luckmann, 1967). Tanto la posición como el papel del ocupante establecen
condiciones que maximizan la consideración de cualquier acto como un
reflejo exacto de un "hecho de la vida". De esta manera, los actos desem-
peñados por los ocupantes de un cargo están, por definición, instituciona-
lizados, si bien el grado de institucionalización puede variar.
En contraste con el cargo, la influencia personal depende del actor único.
No hay una razón para que un actor se pueda remplazar sin cambiar
muchas de las expectativas de conducta. Cuando un actor que ejerce in-
fluencia personal abandona la situación, no es posible clasificar al siguien-
te actor como si tuviera la misma cualidad o cualidades. El efecto de una
influencia personal única depende solamente de las características de las
personas particulares que interactúan. De ninguna manera la legitimidad
se deriva de otros actores o contextos. Cada actor se considera único y,
sobre esa base, cada uno influye en forma independiente en los otros. Los
actos que desempeñan actores que ejercen influencia personal son bajos en
objetivación y exterioridad; por tanto, son bajos en institucionalización.
Las implicaciones del planteamiento etnometodológico

en la institucionalización para la persistencia cultural
Como se señaló anteriormente, tres aspectos de la persistencia cultural son

afectados en forma directa por la institucionalización: la transmisión, la
conservación y la resistencia al cambio. Se considera que la institucionali-
zación aumenta los tres. i
La transmisión se define como el proceso por medio del cual los enten-
dimientos o comprensiones culturales se comunican a una serie de actores.
Los entendimientos culturales se pueden transmitir ya sea en forma ramifica-

da, en la que cada actor sucesivo comunica el significado a múltiples actores,
o en forma simplemente subsecuente, produciendo una cadena de actores
en la que cada uno comunica el significado sólo al siguiente actor en la
cadena. En todo caso, ya sea que la transmisión ocurra dentro de una sola
"generación" o entre "generaciones", procede de un actor a otro indepen-
dientemente de cualesquiera actores transmisores anteriores.
Se argumenta aquí que la transmisión de actos con una instituciona-
lización alta no es problemática. El actor que hace la transmisión simple-
mente los comunica como hechos objetivos, y el actor que los recibe los
considera una versión exacta del hecho objetivo. Sin embargo, la trans-
misión variará dependiendo del grado de institucionalización de los actos.
Algunas transmisiones ocurrirán con influencia personal (como se muestra
en Jacobs y Campbell, 1961); pero ya que los actos desempeñados por
actores que ejercen influencia personal son bajos en exterioridad y objeti-
vación (únicos para el actor en particular y no transferibles para actores
sucesivos), la influencia personal no tendrá un efecto tan importante en la
transmisión como el contexto o el cargo institucionalizados. Es decir, si
bien ocurren transmisiones con influencia personal, aumentar la objeti-
vación y exterioridad aumentará a su vez la transmisión.
La continuidad del proceso de transmisión también aumentará la institu-
cionalización. Cuanto más se conozca la historia del proceso de transmisión,
mayor será el grado de continuidad que los actores supongan. La historia
de la transmisión proporciona un fundamento para suponer que el signi-
ficado del acto es parte del mundo de sentido común intersubjetivo. A me-
dida que aumenta la continuidad, los actos se hacen cada vez más obje-
tivos y exteriores a la interacción en particular. El acto es claramente
repetitivo y no está ligado a un actor o una situación únicos. La suposición
básica es, entonces, que la continuidad produce casualmente la objeti-
vación y la exterioridad.
Ahora bien, en cuanto a la conservación, la suposición principal es que la
transmisión de actos con una institucionalización alta es suficiente para
conservar estos mismos actos. Si bien un gran número de hallazgos experi-
mentales explican el papel central que el control social directo desempeña
en conservar o modificar la conducta, en estos experimentos los actos que
se deben conservar por lo general son bajos en institucionalización; ade-
más, no se examinan otros métodos para modificar o conservar la conduc-
ta. En este planteamiento teórico se argumenta que el grado de institucio-
nalización afecta radicalmente el papel y el efecto del control social directo.
Para actos de baja institucionalización, el control social directo (u otros
mecanismos intermedios, tales como la internalización) es necesario, mien-
tras que para actos altos en institucionalización todo lo que se requiere es
la transmisión. El proceso de institucionalización simplemente define una
realidad social que será transmitida y conservada como un hecho.
El tercer aspecto de la persistencia cultural que debería variar con el gra-

do de institucionalización es la resistencia al cambio. Los actos con un alto
grado de institucionalización se resistirán a las tentativas de cambio por
medio de la influencia personal porque se les considera hechos externos
impuestos en el escenario y, al mismo tiempo, como si lo definieran. Por
otra parte, los actos que desempeñan los actores que ejercen influencia per-
sonal se consideran muy dependientes tanto del actor particular como de la
situación especial en que se intenta influir. De esta manera, una vez que se
transmite un acto con alto grado de institucionalización, las tentativas para
cambiarlo por medio de la influencia personal no tendrán éxito y, de hecho,
pueden resultar en una redefinición del actor más que del acto. Cada uno
de estos aspectos de la persistencia cultural se examinó en experimentos de
laboratorio separados en los que la institucionalización podía variar.
El diseño experimental general
El problema de investigación requiere una situación en que la instituciona-

lización de los actos puede variar de alta a baja. Si bien el grado de institu-
cionalización puede variar en escenarios ambiguos y no ambiguos, se le
puede hacer variar más fácilmente en los ambiguos (Cicourel, 1964, ca-
pítulo 7). Por tanto, esta investigación experimental inicial se limita al
escenario ambiguo menos problemático. Además, es necesario que todos
los actores en la situación se comprometan a tener una comprensión ade-
cuada de la misma (Garfinkel, 1967, capítulo 1), aunque no necesaria-
mente se comprometan a la tarea en sí. Asimismo, la tarea no debe tener
pertinencia preexistente para los escenarios organizacionales, a fin de mi-
nimizar la posibilidad de que haya respuestas obligatorias normativas.
Cuanto más débil e increíble sea la relación entre el escenario experimental
y los escenarios organizacionales, mayor será la probabilidad de que las di-
ferencias se puedan atribuir a una comprensión cognoscitiva de "los hechos
de la vida" más que a una conformidad obligatoria. Por último, el escena-
rio debe ser suficientemente flexible para permitir el estudio de la trans-
misión de un conjunto de normas preestablecido a los actores que recién
ingresan a la situación.
Un escenario que es ambiguo, que genera el compromiso de obtener una
comprensión común de la situación, que no tiene pertinencia preexistente
para las organizaciones y que puede diseñar flexiblemente es la situación
autocinética (Sherif, 1935).3 El efecto autocinético es una ilusión visual: un
3 En artículos publicados después del estudio original de Sherif se apoya considerable-

mente la afirmación de que el efecto sub~cente es muy variable, incluyendo los estudios de
las bases fisiológicas del efecto (Marshall, 1966; Gregory y Zangweil, 1963; Farrow el al.,
1965). El efecto está tan poco estructurado que con frecuencia se le ha propuesto como una
técnica proyectiva (Comwell, 1966; Rechtschaffen y Mednick, 1955).
punto estacionario de luz en un cuarto totalmente oscuro parece moverse

con suavidad o de manero irregular. En sus primeros estudios, Sherif (1935)
encontró que los sujetos que estaban solos desarrollaron un juicio estándar
para el movimiento aparente y que ese estándar particular era peculiar para
el individuo. Este estándar permaneció muy estable en el transcurso del
tiempo (tres sesiones en una semana). También encontró que en situa-
ciones de grupo los individuos no formaron sus propios estándares de
juicio, sino, más bien, que el grupo en conjunto estableció un estándar ca-
racterístico de ese grupo."
Al variar el diseño básico de Sherif, Jacobs y Campbell (1961) desarro-
llaron una situación de transmisión que consistía en una serie de etapas
que representaban las generaciones, cada una de las cuales contenía dos
personas: una que ha juzgado el conjunto previo de exposiciones de luz y
una recién ingresada a la situación. En la primera generación, la persona
señalada como la que ha participado en una generación precedente es
colaborador de los experimentadores que juzga que la luz se mueve mucho
más lejos de lo que estimaron los sujetos que responden solos a la luz (el
grupo de "control"). El colaborador representa un definidor de la situación
adaptado a los patrones culturales existentes, que transmite un estándar de
juicio de distancia al primer sujeto. En la siguiente generación, el colabo-
rador abandona el experimento e ingresa un sujeto nuevo y el sujeto adap-
tado a los patrones culturales transmite el juicio al sujeto nuevo. Se siguió
el mismo procedimiento en las generaciones sucesivas.
Jacobs y Campbell (1961, pp. 342-343) estaban interesados en "mani-
pular la fuerza cultural" por medio de la variación en el número de cola-
boradores "portadores de cultura" y en el número de sujetos ingenuos.
Para cada condición experimental, las generaciones se continuaron hasta
que los juicios eran casi iguales a los de la condición de control (al juzgar
solos el movimiento de la luz). Si bien Jacobs y Campbell habían antici-
pado producir culturas fuertes, sus descubrimientos no apoyaron tal
predicción. Después de la última generación con el colaborador, la norma
arbitraria se transmitió en cierto grado sólo a la cuarta o quinta gene-
ración. Hubo poca diferencia entre las condiciones con diferente número
de colaboradores.
En la investigación que se menciona aquí se esperaba que la institu-
cionalización variable produjera diferencias más notables. Se usaron las
instrucciones para crear tres niveles de institucionalización. Cuanto más alto
4 Como se demostró en un estudio anterior (Alexander, Zucker y Brody, 1970), las expecta-
tivas de que el movimiento de la luz seguirá un patrón y será estable explican la convergencia
de juicio. Cuando las expectativas de los sujetos se alteran, ya sea a través de instrucciones
que explican la ilusión autocinética o a través de oír por casualidad a un colaborador de los
experimentadores dar juicios divergentes sobre una luz qu~ no pue~en ver, s~ encontró q':le
los juicios de los sujetos no convergían; Sin embargo, las mst",lcclOnes básicas de Sh.enf.
usadas en los experimentos que se mencionan en este capítulo, dieron lugar a que los sujetos
mostraran convergencia en sus juicios.
era el nivel de institucionalización, se esperaba una mayor transmisión,

conservación y resistencia al cambio de la comprensión cultural. Cada uno
de los aspectos se examinó en experimentos separados. El cuadro III.l pre-
senta un resumen del diseño general de los tres experimentos.
CUADRO III.1. Transmisión

Orden de respuesta
Primero Segundo
1a. generación Colaborador Sujeto 1
2a. generación Sujeto 1 Sujeto 2
3a. generación Sujeto 2 Sujeto 3
Conservación Sujeto 3 (solo)
Resistencia al cambio Colaborador Sujeto 3
NOTA: los experimentos de conservación y resistencia al cambio se llevan a cabo cuando el

sujeto 3 regresa una semana después del experimento de transmisión.
EL EXPERIMENTO DE TRANSMISIÓN
El experimento de transmisión prueba la proposición de que cuanto más

grande sea el grado de institucionalización, mayor será la uniformidad
generacional de los entendimientos culturales. Se predijo que la uniformi-
dad generacional de los entendimientos culturales sería menor en el caso
de la influencia personal, más alta en el del contexto organizacional y el
cargo e intermedia en el del contexto organizacional solo.
Sujetos
Se utilizó un total de 180 sujetos femeninos; 45 sujetos participaron en cada

una de las tres condiciones experimentales y 45 sujetos en la condición de
control. Se usaron tres generaciones con 15 repeticiones en cada condición.
Aparato y procedimiento
El experimento se llevó a cabo en un cuarto totalmente oscuro para facili-

tar la percepción del fenómeno autocinético. Para proporcionar un tiempo
de exposición constante, se dispuso luz con un cronómetro conectado a un
motor, como en el estudio de Jacobs y Campbell. A cada sujeto ingenuo se
le leyeron las instrucciones de-la condición apropiada antes de entrar en el
cuarto del experimento. En la condición de control, las instrucciones se
concentraron en la tarea, sin ninguna información sobre las características
o entendimientos sociales:
Éste es un estudio de la percepción visual. Requiere juicios hechos con informa-

ción limitada. En unos minutos se le llevará al cuarto contiguo. En ese cuarto hay
un aparato que proyectará una pequeña luz. Después de que aparece, la luz se em-
pieza a mover. Permítame explicar lo que usted va a hacer. Debe juzgar la distan-
cia en que se mueve la luz desde el momento en que aparece hasta que desaparece.
Usted repetirá este procedimiento varias veces. Cada vez que la luz aparezca, se le
pedirá que juzgue la distancia en pulgadas en que se movió la luz a lo largo de una
línea recta que conecta el punto de partida con el punto final. Después de que se
apague la luz, se le preguntará la distancia en que se movió.
Trate de hacer sus juicios lo más exacto posible.
Por favor llene la tarjeta que está sobre el escritorio. Como podrá ver, las tarje-
tas están numeradas. Para asegurar el anonimato en este estudio, a cada partíci-
pante se le ha asignado un número y todos los nombres se eliminan de cualquier
registro.
La condición de influencia personal siguió muy de cerca las instruc-

ciones de Jacobs y Campbell (1961) e incluyó una descripción completa de
la tarea, como en las instrucciones de la condición de control:
Este estudio requiere resolver el problema en grupos. Usted participará con otra
persona. Ya están trabajando dos personas en el otro cuarto [... )
Para simplificar el procedimiento de registro, primero se pedirá a la persona
que ya está en el cuarto que exprese su juicio. En ese momento, a usted se le
pedirá su juicio. Después de un rato, la otra persona se irá, usted tomará su lugar
y una nueva persona entrará. Entonces se le pedirá primero a usted su juicio.
Las instrucciones para la condición de contexto organizacional incorpo-

raron el contexto y la continuidad organizacionales (modificados a partir
de Weick y Gilfillan, 1971), y por lo demás conservaron el mismo texto que
el de la condición de influencia personal:
Este estudio requiere resolver el problema en organizaciones modelo. Usted par-
ticipará con otro miembro organizacional. Su organización de dos miembros
busca ser un modelo en pequeña escala de organizaciones más grandes y tiene
muchas de las características de éstas.
La mayoría de las organizaciones grandes continúan aun cuando miembros
individuales, o incluso divisiones completas, puedan ser remplazados debido a
cambios de trabajo, retiros, reorganización, etc. La organización modelo en que
usted participará también tendrá esta característica: los miembros que han esta-
do en ella durante algún tiempo se retirarán e ingresarán nuevos miembros, pero
el trabajo continuará. De esta manera, el desempeño de cualquier miembro indi-
vidual puede no ser importante para la organización en tanto se siga haciendo el
trabajo.
Ya hay una organización de dos miembros trabajando en el cuarto contiguo.
En pocos minutos, uno de los miembros se irá y usted ingresará. Después de que
haya trabajado con el otro miembro durante algún tiempo, usted tomará su
lugar. Entonces se traerá un nuevo miembro como sustituto y formará parte de
la organización.
Las instrucciones para la condición del cargo se prepararon directa-

mente a partir de las instrucciones del contexto organizacional, agregando
un cargo:
Las organizaciones grandes también colocan a sus miembros en posiciones dife-

rentes, a menudo de acuerdo con el tiempo que han estado en la organización. La
organización modelo en que usted participará también tiene esta característica:
el miembro con más tiempo en la organización será el Operador de la Luz.
Cuando se vaya, usted será el Operador de la Luz.
Como probablemente usted ya habrá adivinado, el miembro del grupo clasifi-
cado como Operador de la Luz será el responsable de encender la luz después de
que cada miembro exprese su juicio del movimiento previo. En cada caso el Ope-
rador de la Luz debe presionar un botón para encenderla. De allí en adelante, el
cronometraje y el movimiento de la luz se controlan automáticamente hasta la
siguiente prueba. .
Para simplificar el proceso de registro, se pedirá al Operador de la Luz que
exprese su juicio primero. Se le llamará Miembro 1. En este momento, a usted se
le pedirá su juicio y se le llamará Miembro 2. Después de un rato el Operador de
la Luz se irá, usted tomará su lugar como Operador de la Luz e ingresará un nue-
vo miembro. Entonces a usted se le pedirá su juicio primero y se le llamará
Miembro 1.
En cada caso, se pidió a cada sujeto que llenara una tarjeta numerada,
diseñada para fortalecer la manipulación de la continuidad en las ins-
tituciones. En la condición de influencia personal, baja en continuidad, el
número asignado a cada sujeto fue 3; en las condiciones de contexto orga-
nizacional y de cargo, a cada sujeto se le asignó el número 103; en la condi-
ción de control, a cada sujeto se le asignó el número 21, que no representa
baja ni alta continuidad.
Después de que los sujetos entraban en el cuarto del experimento, se les
sentaba uno al lado del otro a una distancia de aproximadamente dos me-
tros y medio de la caja de luz. A todos los sujetos se les vendaron los ojos
antes de entrar en el cuarto y en los momentos que transcurrían al ingresar
las nuevas generaciones a fin de evitar el contacto visual con los otros suje-
tos. La persona que conducía el experimento se comunicaba con los su-
jetos por medio de un micrófono y pedía las respuestas por nombre o por
número (según la condición). En las condiciones de influencia personal y
de contexto organizacional, el experimentador controlaba el cronómetro y so-
licitaba las respuestas por medio del primer nombre del sujeto. Sin em-
bargo, en la condición de cargo, el sujeto que había estado durante más
tiempo en el cuarto controlaba el cronómetro colocado junto a él durante
el segundo grupo de 30 pruebas. El sujeto simplemente presionaba el bo-
tón que activaba la luz durante un periodo fijo. Las respuestas se solici-
taban por "Miembro 1" y "Miembro 2" en la primera prueba, después sólo
por "1" y "2". ./
EL PAPEL DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN EN LA PERSISTENCIA CULTVRAL 137
Se activó la luz y se registraron las respuestas de los sujetos (los juicios

del movimiento de la luz en pulgadas) para un grupo de 30 pruebas. Des-
pués de cada grupo de pruebas, el miembro con más tiempo abandonaba
el cuarto, el otro miembro se cambiaba de asiento e ingresaba un "nuevo
miembro. En la primera generación, el miembro con más experiencia era
un colaborador al que se le había instruido sobre cómo responder. Al co-
laborador se le había indicado hacer juicios con una media de 12 y un
alcance de 9 a 15 (de Sherif, 1967).
Después de cada generación, al sujeto que había abandonado el cuarto se
le llevaba a un cuarto de entrevistas. Si era el último sujeto en el experi-
mento de transmisión (cada grupo consistía en tres generaciones), no se le
entrevistaba, sino que se le programaba para que regresara una semana
después.
Resultados
La condición de control
La condición de control se diseñó con el fin de proporcionar la línea de refe-

rencia para toda la información experimental recabada, con un solo sujeto
que respondía a la luz durante 90 pruebas. Esto pone en claro qué grado de
cambio ocurrió cuando un estándar de juicio inicial más alto lo propor-
cionó un colaborador en las condiciones experimentales. Se encontró que la
respuesta media de los 45 sujetos en la condición de control fue muy con-
sistente durante los tres grupos de 30 pruebas (4.37, 3.95, 3.95 pulgadas).
Por tanto, a diferencia de los resultados indicados por Sherif (1935) y Jacobs
y Campbell (1961), que mostraron una disminución significativa y cons-
tante en los juicios, los juicios promedio de los 45 sujetos de control en este
experimento no mostraron una disminución importante. Así, la respuesta
de la línea de referencia básica se puede definir como la media de todos los
juicios (90 pruebas): 4.16 pulgadas.
Las condiciones experimentales
Se examinan de dos formas principales las predicciones de que la trans-

misión (y, en consecuencia, la uniformidad generacional) sería mayor en la
condición del contexto organizacional que en la de influencia personal, y
mayor en la condición del cargo que en la del contexto organizacional.
Primera, se comparan los niveles de respuesta de las generaciones poste-
riores. Segunda, se comparan los niveles medios de respuesta de los sujetos
ingenuos durante las tres generaciones para probar el orden pronosticado
de las condiciones experimentales.
Si nos ocupamos primero de la discusión sobre el coeficiente de trans-
misión, los datos de Jacobs y Campbell (1961) sugirieron el uso de los nive-
les medios de respuesta de los sujetos ingenuos (nuevos) sucesivos para pre-
decir los niveles de respuesta de las generaciones posteriores. Aunque ellos
no lo notaron, en sus datos para las cuatro condiciones la tasa de dismi-
nución relativa en el nivel de respuesta hacia la línea de referencia básica
permanece esencialmente constante entre las generaciones bajo las mis-
mas condiciones. Esto queda bien ilustrado en su figura 2 (Jacobs y
Campbell 1961, p. 345): con una línea de referencia de 3.8 pulgadas, el
sujeto ingenuo hizo juicios medios (en 30 pruebas) de 12.4,9.3, 7.1 Y 5.8
pulgadas. Al examinar el coeficiente de elevación sobre la línea de referen-
cia en generaciones sucesivas, se puede observar que permanece esencial-
mente constante:
9.3 - 3.8 = .64;
12.4 - 3.8
7.1- 3.8 = .60;

9.3 - 3.8
5.8 - 3.8 = .61.

7.1-3.8
Al diseñar el experimento aquí referido, se supuso que esta disminución,

tan característica de la información de Jacobs y Campbell y también evi-
dente en Sherif (1967, pp. 264-268), es un rasgo general de la transmisión
generacional en la situación autocinética. La disminución geométrica esen-
cialmente constante hacia la línea de referencia permite predecir los niveles
de respuesta de las generaciones posteriores, de manera que no es necesario
recabar datos en todas las generaciones.
Antes de volver a los resultados específicos de este experimento, la medi-
da de la tasa de disminución relativa en los niveles de respuesta debería
expresarse en forma más general como un coeficiente de transmisión. Esta
medida de transmisión se basa en una comparación de los niveles de
respuesta de los sujetos ingenuos (nuevos) en cada generación, donde el
nivel de respuesta se define como la media de los juicios de un sujeto
durante 30 pruebas. Entonces se puede definir el coeficiente de trans-
misión como la razón de elevaciones sobre la línea de referencia de los
sujetos ingenuos sucesivos:
S·+B
1
Ti - - (i = 1,2),
S¡-B
donde Si es la respuesta promedio de los sujetos i en la posición ingenua y

B es la respuesta de línea de referencia. Una propiedad deseable del coefi-
ciente de transmisión defimdo de esta manera es que hace posible predecir
la generación en que el nivel de respuesta se aproximará a la línea de refe-

rencia, lo que permite reflejar más directamente los descubrimientos expe-
rimentales. Ya que no se puede esperar que la información experimental
real sea completamente constante, se usará un coeficiente de transmisión
promedio, definido como sigue:
El cuadro nr.z presenta los coeficientes medios de transmisión (T) para

las tres generaciones en este experimento.> Los coeficientes de transmisión
para cada par de generaciones (TI y T 2) en cada condición fueron esencial-
mente constantes. Había una diferencia más grande entre los coeficientes
CUADRO III.2. Coeficientes de transmisión que definen la tasa de disminución

del nivel de respuesta para cada condición experimental
Institucionalización
Coeficientes de Influencia Contexto
transmisión personal organizacional
Cargo
TI (primera a segunda generaciones) .49 .87 .92
T 2 (segunda a tercera generaciones) .37 .89 .97
T (coeficiente promedio) .43 .88 .94
en la condición de influencia personal que entre los de las otras dos condi-
ciones, probablemente porque el nivel de respuesta en la tercera gene-
ración se aproxima mucho a la respuesta de línea de referencia.
La figura m.i presenta los niveles de respuesta extrapolados basados en
el coeficiente de transmisión media, T, para cada condición experimental,
así como los datos experimentales reales en que se fundamentaron los coe-
ficientes. Se puede ver claramente las diferencias pronosticadas entre las
tres condiciones. En la condición de influencia personal, el nivel de respues-
CUADRO 111.3. Nivel medio de respuesta de los sujetos ingenuos durante tres
generaciones en el experimento de transmisión
Influencia Contexto
Generación personal organizacional Cargo
Primera 6.53 9.44 10.51
Segunda 5.31 8.77 10.00
Tercera 4.58 8.25 9.79
5 Si bien es técnicamente posible usar dos generaciones -un coeficiente de ~l~vación arri-
ba de la línea de referencia-, se usaron tres generaciones para probar la suposición de que la
disminución también fue constante en el experimento descrito aquí.
12
10
6
Contexto
anizacional (T=.88)
4 8 12 16 20 24 28 32 36
Generación
FIG URA I1I.1. Los niveles de respuesta extrapolados basados en los coefi-
cientes de transmisión determinados .por las primeras tres generaciones en
cada condición.
ta extrapolado se aproxima a la respuesta de la línea de referencia en la

séptima generación, mientras que en la condición del contexto organiza-
cional el nivel de respuesta extrapolado no se aproxima a la respuesta de la
línea de referencia sino hasta la generación 29. Incluso en la generación 38,
en la condición del cargo, el nivel de respuesta extrapolado no se aproxima
todavía a la respuesta de la línea de referencia.
Ahora se hacen comparaciones directas entre los niveles medios de
respuesta de los sujetos ingenuos para permitir pruebas significativas del
orden pronosticado de las condiciones experimentales. El cuadro I1I.3 pre-
senta estos niveles medios de respuesta por condición. El orden pronosti-
cado para la magnitud del nivel de respuesta se obtuvo como sigue:
Influencia personal < contexto organizacional < cargo
En la condición de influencia personal, el nivel medio de respuesta de los

sujetos ingenuos disminuyó rápidamente, de manera que estaba sólo lige-
ramente arriba de la línea de ref,rencia en la tercera generación (4.58 com-
parado con 4.16 para la respuesta de la línea de referencia).
Se usó un análisis de varianza con el fin de evaluar la magnitud de las
diferencias en el nivel de respuesta por condición. Ya que las compara-

ciones entre los diferentes niveles de institucionalización conllevan dife-
rencias entre las generaciones así como diferencias asociadas con la insti-
tucionalización misma, no es adecuado el usual análisis de varianza en dos
direcciones. En cambio, el cuadro I1I.4 usa el análisis de varianza para el
caso especial del experimento de dos factores con medidas repetidas en un
factor (Winer, 1962, pp. 298-318). Los datos proporcionan un claro apoyo
para la significación estadística de los principales efectos que se deben a la
institucionalización. 6
CUADRO lIlA. Análisis de la prueba de varianza en el nivel medio de respuesta

de los sujetos ingenuos
Fuente de Suma de Cuadrado Nivel de
varianza cuadrados dif medio F signiiicacion«
Entre los grupos
A (condición) 514.75 2 257.37 74.83 p < .001
Sujetos dentro de grupos 144.45 42 3.44
Dentro de los grupos
B (generación) 37.96 2 18.98 9.42 p < .001
B x sujetos dentro de grupos 169.30 84 2.02
a Bajo la prueba más conservadora, sesgada en sentido negativo.
En resumen, el experimento de transmisión somete a prueba la proposi-

ción de que, si se aumenta la institucionalización, la uniformidad generacio-
nal de los entendimientos culturales será mayor. A partir del análisis prece-
dente de los datos es evidente que los efectos de la institucionalización
ocurrieron como fueron pronosticados. Una interpretación ulterior de los
resultados se pospondrá hasta que se hayan descrito los tres experimentos.
Antes de pasar al experimento de conservación, se informan los resultados
que tienen importancia para la eficiencia de las manipulaciones experi-
mentales.
La eficiencia de las manipulaciones experimentales
Como ya se describió, las instrucciones que se leyeron al principio del

experimento se diseñaron para manipular el grado de institucionalización.
Puesto que ésta es la única manipulación de las variables independientes
para los tres experimentos que se presentan en este capítulo, es importante
evaluar su eficacia. Por tanto, en vez de tratar de evaluarla directamente,
para validar la manipulación se seleccionó un número de otras variables
6 También se exploró el mecanismo que subyace en las transmisiones diferenciales y se

compararon los niveles de respuesta de los mismos sujetos cuando estaban en las posiciones
ingenuas y en las experimentadas. La autora puede proporcionar los resultados a petición de
los interesados.
que se esperaba cambiarían directamente con el grado de institucionaliza-

ción. Específicamente, se pronosticó que la creciente institucionalización
debería aumentar la certeza subjetiva de los sujetos sobre la exactitud de
sus juicios, la facilidad expresada por los sujetos para estimar el movimiento
de la luz y las expectativas reportadas de los sujetos de que sus respuestas de-
berían ser iguales a las del sujeto experimentado (el transmisor de los en-
tendimientos culturales). Además, se predijo que a quien ocupara la posi-
ción del cargo se le consideraría en forma menos personal; la posición
altamente institucionalizada debería aumentar el distanciamiento del
papel y afectar de manera significativa la percepción de los atributos de
ocupante de esa posición.
Partes del cuestionario posterior al experimento y la lista de adjetivos
(entregada antes del cuestionario) se diseñaron para determinar si estas
variables dependientes adicionales diseñadas para medir la validez en rea-
lidad variaron con el grado de institucionalización. Si vemos primero los
resultados del cuestionario, a los sujetos se les hicieron tres preguntas que re-
flejaban la percepción de la institucionalización. La primera fue: "¿Qué tan
seguros estuvieron de la exactitud de sus juicios?" Se les enseñó una tarjeta
separada en la cual se mostraba una escala de siete puntos, donde 1 repre-
sentaba "seguro" y 7 indicaba "dudoso". Se predijo que su certeza o seguri-
dad aumentaría con una institucionalización creciente, porque reflejaba
certeza en la exactitud del estándar de grupo, no un juicio individual. Se
predijo que los sujetos en las condiciones más institucionalizadas estarían
más seguros de sus juicios y mostrarían más propensión a cambiar hacia los
juicios del colaborador a partir de la respuesta de la línea de referencia en el
experimento de transmisión, predicción contraria a la suposición de muchos
estudios psicológicos en que se considera que la certeza aumenta la resisten-
cia al cambio (Boorner, 1959).
La segunda pregunta que se hizo era sobre la facilidad de juicio: "¿Fue
difícil estimar la distancia en que se movió la luz?" Se predijo que cuanto
más institucionalizado y, por tanto, seguro de la exactitud estuviera el suje-
to, más fácil le sería estimar el movimiento de la luz. En ausencia de criterios
objetivos para determinar la dificultad del juicio, la evaluación de la dificul-
tad se apoyaría en un examen prueba por prueba de la dificultad para lle-
gar a una decisión. En el caso en que la certeza en la exactitud de los están-
dares de grupo es alta (en las condiciones más institucionalizadas), las
decisiones deberían ser menos difíciles. Por consiguiente, en este caso, la
certeza determina la dificultad, en vez de que la dificultad determine la cer-
teza, como lo supone la mayoría de los estudios (Coleman, Blake y Mouton,
1958; Kretch y Crutchfield, 1962; Freedman, Carlsmith y Sears, 1974).
La tercera pregunta que se hizo en la entrevista después de la sesión, que
reflejaba la percepción de la institucionalización, fue: "¿Sintió que sus
respuestas deberían sel iguales a las de la otra persona en el primer con-
junto de juicios?" Se predijo que cuanto más alto fuera el grado de institu-
cionalización, con más frecuencia el sujeto indicaría que sus respuestas

deberían ser iguales a las de la otra persona en la posición "experimentada"
o de transmisor. Cuanto más institucionalizados estuvieran los sujetos, más
sujetos se deberían sentir obligados normativamente a transmitir el están-
dar del colaborador.
El cuadro III.S resume las respuestas a estas tres preguntas en el cues-
tionario posterior al experimento. Cada uno de los tres conjuntos de hallaz-
gos está de acuerdo con la dirección prevista. Los sujetos estaban mucho
menos seguros de su exactitud en la condición de influencia personal que
en las otras condiciones más institucionalizadas. Si bien los sujetos en la
condición del contexto organizacional estaban menos seguros de su exacti-
tud que los sujetos en la condición de cargo, la diferencia no fue muy
notable. Pasando ahora a las respuestas a la pregunta "¿Fue difícil estimar
la distancia en que se movió la luz?", tal y como se predijo, los sujetos en la
condición de cargo que indicaron dificultad fueron menos que en la condi-
ción de contexto organizacional. Casi todos los sujetos en la condición de
influencia personal indicaron dificultad. Finalmente, más de la mitad de los
sujetos en la condición de influencia personal no se sintieron normativa-
mente obligados a dar la misma respuesta que el colaborador, en compara-
ción con menos de la cuarta parte de los sujetos en la condición de contexto
organizacional. Sólo 7% en la condición de cargo no se sintió normativa-
mente obligado.
CUADRO 111.5. Respuestas al cuestionario por condición experimental

Influencia Contexto
Pregunta personal organizacional Cargo
Puntuación media de certidumbres 5.35 3.62 3.22
Número que reporta dificultad de juicio 41 26 16
Número que no considera que la respuesta
debería ser la misma que la de los sujetos
experímentadosb 28 11 3
NOTA: N en cada condición es 45.

a Cuanto menor sea el número, hay más certeza sobre la exactitud del juicio propio. La es-
cala es de 1 a 7.
b Se invirtió la pregunta de manera que todas las magnitudes previstas en el cuadro estu-
vieran en la misma dirección.
La lista de comprobación de adjetivos se diseñó principalmente para

comprobar la manipulación del cargo. Se seleccionaron seis pares de adje-
tivos para indicar el distanciamiento del papel y la naturaleza impersonal
del cargo. Al comparar a la persona que ocupaba la posición experimenta-
da en la condición del cargo con la persona que ocupaba esa posición en la
condición de influencia personal para cada uno de estos pares de adjetivos,
los sujetos en el cargo se caracterizaron con más frecuencia por ser decidi-
dos, fríos, insociables, dominantes, metódicos y poco emotivos. Cada una

de estas diferencias, con excepción de la comparación insociable-sociable,
es significativa según la prueba -t.7
EXPERIMENTO DE CONSERVACIÓN
El experimento de conservación se diseñó para probar la proposición de

que cuanto más alto sea el grado de institucionalización, mayor será el
alcance de la conservación de los entendimientos culturales sin control di-
recto. Se esperaba que los sujetos en la condición de influencia personal
conservaran menos satisfactoriamente el nivel de respuesta del experimen-
to de transmisión, que los sujetos en la condición del cargo lo conservaran
en el grado más alto y que los sujetos en la condición del contexto organi-
zacional se hallaran en uno intermedio.
Sujetos
El tercer sujeto de cada grupo en el experimento de transmisión regresó

una semana después; por tanto, el número de sujetos disponibles para el
experimento de conservación fue de 15 por condición, para un total de 45
sujetos.
Se usaron el mismo aparato y los mismos procedimientos que en el experi-

mento de transmisión, con las siguientes excepciones: 1) no es una situación
de transmisión, por tanto no se usó el diseño generacional, y 2) el sujeto res-
pondió en forma individual durante las 30 pruebas.
Se leyeron al sujeto instrucciones (las mismas para todos los sujetos en el
experimento de conservación, independientemente de la condición experi-
mental) idénticas a las usadas en la condición de control, sólo que al prin-
cipio se agregó la frase "como usted recordará". Se informó al sujeto que la
otra persona citada a la misma hora todavía no había llegado y con el fin
de refrescar su memoria sobre la tarea por realizar juzgaría en forma in-
dividual el movimiento de la luz hasta que llegara la otra persona.
Resultados
El análisis de los resultados se basa en la comparación entre las respuestas

del mismo sujeto en las últimas 30 pruebas en el experimento de trans-
7 A solicitud de los i~resados, la autora puede proporcionar los cuadros.

misión y las 30 pruebas en el experimento de conservación. El cuadro m.e

presenta las diferencias medias en los niveles de respuesta entre estas dos
fases. El orden de la magnitud de las diferencias es como se predijo:
Influencia personal < contexto organizacional < 'cargo
Sin embargo, no se predijo que realmente las medias aumentarían muv
poco en las condiciones del contexto organizacional y del cargo.f "
CUADRO 111.6. Diferencias en el nivel de respuesta en las 30 pruebas

en el experimento de conservación
Diferencia entre los experimentos Influencia Contexto
de transmisión y conservación personal organizacional Cargo
Tercer sujeto .78 -.08 -.47
Se usó el análisis de varianza para estudiar la diferencia entre los niveles

de respuesta del mismo sujeto en la fase de transmisión y en la de conser-
vación. El cuadro I1I.7 presenta estos resultados. La información propor-
ciona un apoyo evidente para la significación estadística de los principales
efectos en la conservación de los entendimientos culturales como resultado
de la institucionalización.
CUADRO 111.7. Análisis de la prueba de varianza sobre la diferencia

en el nivel de respuesta del mismo sujeto en los experimentos
de transmisión y de conservación
Fuente de Suma de los Cuadrado Nivel de
la varianza cuadrados dif medio F significación
Entre grupos 12.35 2 6.17 5.27 P < .01
Dentro de los grupos 49.18 42 1.17
EXPERIMENTO DE RESISTENCIA AL CAMBIO
El experimento de resistencia al cambio se diseñó para probar la proposi-

ción de que cuanto más alto sea el grado de institucionalización, mayor es la
8 Se usan diferencias absolutas porque cualquier cambio, incluso un aumento en el nivel de
respuesta, se debe a la percepción del sujeto del entendimiento común en la situación. Ellígero
aumento en las medias en las dos condiciones más institucionalizadas se debe probablemente
a un "efecto tope". Las respuestas, en general, se mantuvieron en un alto grado. Cuando se des-
arrolló el diseño utilizado aquí, se supuso que los estándares de juicio establecidos artificial-
mente por medio de un colaborador más un lapso de una semana no serían tan bien conserva-
dos como lo estimado en estudios anteriores. Ese no fue el caso. En experimentos futuros, es
posible evitar el problema de una conservación casi perfecta usando un escenario más es-
tructurado y menos ambiguo, en el que una definición artificial de la situación no sería tan
bien conservada.
resistencia al cambio en los entendimientos culturales a través de la in-

fluencia personal. Se pretende hacer un cambio en la definición de la
situación.
Después de las pruebas individuales (experimento de conservación), se
trajo a un colaborador identificado como el sujeto que llegaba tarde. El
colaborador, que respondía primero, trató de establecer un nivel de res-
puesta por debajo de la línea de referencia, para permitir medir la resisten-
cia al cambio. El juicio del colaborador tenía una media de aproximada-
mente 1.5 y un rango de 0.5 a 2.5 pulgadas. Se predijo que los juicios en la
condición de influencia personal serían menos resistentes al cambio que
los juicios en la condición de contexto organizacional, y que los juicios en la
condición de contexto organizacional serían menos resistentes al cambio
que los juicios en las condiciones de cargo.
Sujetos
El experimento de resistencia al cambio fue una continuación del experi-

mento de conservación y, por tanto, tuvo los mismos sujetos.
De nuevo se usó el mismo aparato. Se utilizó el mismo procedimiento que

en el experimento de conservación, con la excepción de que se trajo a un
colaborador. A cada sujeto se le dieron 30 pruebas; el colaborador contestó
primero, ya que "no asistió a la sesión para refrescar la memoria". No se
dieron otras instrucciones.
Resultados
Una comparación entre las 30 pruebas en el experimento de conservación

y las 30 pruebas para el mismo sujeto en el experimento de resistencia al
cambio proporcionó las bases para el análisis de los resultados. En el cua-
dro m.s se presenta la diferencia media en los niveles de respuesta entre los
dos experimentos. El orden es como se predijo; la condición de influencia
personal tiene el mayor cambio, la condición de contexto organizacional
tiene un cambio menor y la condición de cargo tiene el menor cambio.
CUADRO lIL8. Diferencia en el nivel de respuesta entre los experimentos

de conservación y de resistencia al cambio
Influencia personal Contexto organizacional Cargo
Tercer sujeto 1.59 1.03 .05
Se usó el análisis de varianza para estudiar las diferencias entre los nive-
les de respuesta del mismo sujeto en los experimentos de conservación y de
resistencia al cambio. El cuadro IlI.9 presenta los resultados. La información
proporciona un apoyo evidente de los efectos previstos de la institucio-
nalización en la resistencia al cambio. Así, el análisis de los resultados en el
experimento de resistencia al cambio sustenta de manera consistente los
pronósticos que se hicieron.
CUADRO III.9. Análisis de la prueba de varianza sobre la diferencia

en el nivel de respuesta del mismo sujeto en los experimentos
de conservación y de resistencia al cambio
Fuente de Suma de los Cuadrado Nivel de
la varianza cuadrados di{ medio F significación
Entre grupos 18.23 2 9.11 16.27 P < .001
Dentro de los grupos 23.53 42 .56
CONCLUSIONES y CONSECUENCIAS
Las predicciones que se derivaron del planteamiento etnometodológico de

la institucionalización recibieron un fuerte apoyo en los resultados de los
tres experimentos que se presentaron en este capítulo. Cada descubrimiento
específico tiene consecuencias en la investigación sobre la instituciona-
lización y plantea cuestiones importantes que no han sido suficientemente
abordadas en otros planteamientos teóricos más tradicionales del proble-
ma de la persistencia cultural.
Transmisión de los entendimientos culturales
Dado que los entendimientos culturales se construyen socialmente, el pro-

blema es explicar por qué algunos son tan permanentes y universales mien-
tras que otros son únicos a la persona, el lugar o el tiempo. El experimento
de transmisión se diseñó para probar ideas específicas sobre los mecanis-
mos que subyacen en la uniformidad generacional, identificando el grado
de institucionalización (objetiva y exterior) como una parte determinante de
esta uniformidad.
Es posible hacer algunas explicaciones alternativas, pero ninguna es tan
convincente como la explicación etnometodológica en la que se basó el expe-
rimento. Específicamente, crear un contexto organizacional puede dar lugar
de manera implícita a que los sujetos ingenuos crean que el experimentador
espera que concuerden con el sujeto "más experimentado". Sobre la base de
los procedimientos experimentales, esto parece poco probable, ya que en cada
condición los sujetos ingenuos saben desde un principio que ocuparán la

otra posición. Además, la tarea en sí no se relaciona con los escenarios orga-
nizacionales. Sin embargo, la refutación más enérgica se puede hacer a par-
tir de la evaluación de la eficacia de las manipulaciones experimentales. Se
encontró que otros aspectos de la institucionalización no relacionados con
el contexto organizacional variaban según el grado de institucionalización:
la certeza de exactitud, informes sobre la dificultad para juzgar el movimiento
de la luz y las expectativas de que las respuestas debían ser las mismas que
las del sujeto "experimentado".
Las teorías del valor del estatus (Berger, Cohen y Zelditch, 1966, 1972)
pronosticarían los resultados obtenidos únicamente para la condición del
cargo, aunque no por completo, pues los sujetos ingenuos saben que ocu-
parán el cargo después de un conjunto de pruebas. Sin embargo, puesto
que se diferencian las posiciones, se puede argumentar que es más proba-
ble que el ocupante de la posición baja sea influido por el ocupante de la
posición alta. No obstante, el alcance del planteamiento teórico que se pre-
senta en este capítulo es muy diferente, pues predice no sólo la dirección
de la influencia en la condición del cargo, sino también la magnitud relati-
va de la influencia que depende no del valor del estatus sino de la institu-
cionalización.
La conservación de los entendimientos culturales
A menudo la conservación se ha descrito como si ocurriera sólo cuando

hay control social directo. Las sanciones directas llevan al cumplimiento;
siempre y cuando el comportamiento esperado sea del interés propio del
actor, se le conservará. Incluso la internalización y las concepciones de
autorrecompensa dependen de sanciones directas para establecer inicial-
mente el comportamiento y/o para conservarlo en los actores no del todo
"socializados".
En el planteamiento teórico que se presenta en este capítulo, se afirma
que cuanto mayor sea la institucionalización, mayor será la conservación
sin un control social directo. Los efectos de la institucionalización se
pueden ver con más claridad cuando no hay un proceso de sanción. En los
experimentos que se mencionan aquí hubo influencia social, pero debía
operar en forma uniforme en todas las condiciones. Por tanto, las diferen-
cias que se encontraron se pueden atribuir a la dependencia relativamente
alta de los actos bajos en institucionalización respecto de los mecanismos
de control social, en comparación con la dependencia notablemente baja de
los actos con alto grado de-institucionalización. Cuanto más alto sea el grado
de institucionalización, menor será la probabilidad de que existan sancio-
nes. Por ejemplo, las leyes que regulan la interacción de negros y blancos
en el sur de los Estados Unidos se promulgaron sólo después de que se
desafió la institución de la esclavitud (Woodward, 1957).
.i
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio está afectada de manera fundamental por la insti-

tucionalización, independientemente de las sanciones. Las respuestas abajo
de la línea de referencia del colaborador sirven para sancionar en forma
positiva respuestas más bajas de los sujetos, a pesar de lo cual se encontró
que sólo cuando el grado de institucionalización era bajo (la condición de
influencia personal), esta sanción hacía que los sujetos redujeran sus res-
puestas por debajo de la línea de referencia.
En un nivel, estos resultados no son intuitivos, ya que los sujetos que
más se acercaron al nivel de respuesta del colaborador son los que más
cambian. Los sujetos en la condición de influencia personal adoptaron
esencialmente el nuevo estándar de juicio: la situación se redefinió. Sin
embargo, los sujetos más lejos del nivel de respuesta del colaborador cam-
biaron mucho menos. Tal y como se predijo, resistieron la tentativa del
colaborador para redefinir la situación.
Los resultados de este experimento contradicen en forma muy directa
otros planteamientos. En otros planteamientos, la resistencia al cambio,
sin importar la fuente o contenido, proviene directa o indirectamente de la
fuerza de la sanción anterior. El planteamiento del subsistema supone que
la resistencia al cambio es una función de la distribución de recompensas;
si se asocian más recompensas con una acción que con otra, la acción con
más recompensas será la que se presente. Por tanto, aquellas acciones muy
bien recompensadas serán más resistentes al cambio. El planteamiento del
marco normativo argumenta que la resistencia al cambio es una función
de motivación internamente generada, ya sea internalización o autorre-
compensa. Por lo general, se considera que esta motivación interna se deri-
va de sanciones previas aplicadas a algunas acciones y no a otras. Ninguno
de estos planteamientos tradicionales de la institucionalización puede pre-
decir o explicar los resultados obtenidos en el experimento de la resistencia
al cambio.
Consecuencia general
Los descubrimientos presentados en este capítulo son consistentes con

argumentos anteriores y sirven para modificar algunas partes de los
planteamientos tradicionales de la institucionalización. Estos descubri-
mientos no sugieren un rechazo a los planteamientos tradicionales; más
bien, sirven para condicionarlos por medio de restringir el conjunto de
situaciones a las cuales se aplican. Es decir, no se trata de rechazar estos
otros planteamientos, sino de especificar con más precisión la clase de
situaciones a las que se aplican. Estos otros planteamientos no tratan en
forma adecuada con una acción altamente institucionalizada: los mecanis-
mos que usan son más importantes cuando el grado de institucionalización

es bajo.
El planteamiento teórico desarrollado en este capítulo, que se basa en el
planteamiento etnometodológico, proporciona una explicación más comple-
ta de una acción altamente institucionalizada. En los tres experimentos se ha
observado que la persistencia de los entendimientos culturales varía de ma-
nera directa según el grado de institucionalización. El grado de institu-
cionalización -dependiendo de la influencia personal, el contexto organi-
zacionalo el cargo- afecta directamente tres aspectos importantes de la
persistencia: la uniformidad generacional, la conservación y la resistencia
al cambio. De esta manera, una teoría que explica la acción altamente
institucionalizada también permite hacer predicciones más exactas y com-
pletas de la persistencia cultural.
En conclusión, los descubrimientos en los tres experimentos proporcio-
nan un apoyo fuerte y consistente para la relación pronosticada entre el
grado de institucionalización y la persistencia cultural. Tal y como se pre-
dijo, se encontró que cuanto más alto sea el grado de institucionalización,
mayores serán la uniformidad generacional de los entendimientos cultura-
les, la conservación sin un control social directo y la resistencia al cambio
a través de la influencia personal.
POSDATA: LOS MICROFUNDAMENTOS DEL PENSAMIENTO INSTITUCIONAL
Los neoinstitucionalistas por lo general operan en el macronivel y se con-

centran en el papel de un ambiente institucionalizado ("el Estado" o "las
leyes" o "las reglas constitucionales") al legitimar las organizaciones y sus
estructuras (Zucker, 1987; Meyer, 1987). A menudo, ese trabajo, bien repre-
sentado en este libro, hace hincapié en el creciente isomorfismo entre las
organizaciones sujetas a presiones institucionales similares (DiMaggio y
Powell, capítulo 11; Scott y Meyer, capítulo IV) y se concentra en el con-
tenido más que en el proceso de institucionalización. La mayor parte de la
investigación institucional a un macronivel estudia los indicadores de los
efectos del ambiente institucional en algún aspecto de la estructura o activi-
dad organizacional (véanse Meyer y Scott, 1983b; Zucker, 1988b). El proce-
so por medio del cual esto ocurre continúa siendo una "caja negra".
En contraste, el planteamiento a micronivel representado en mi artículo de
1977 y posteriores (Zucker, 1983; Tolbert y Zucker, 1983; Zucker, 1987) se
concentra en la institucionalización como un proceso más que un estado; en
el proceso cognoscitivo implícito en la creación y la transmisión de las ins-
tituciones; en su conservación y resistencia al cambio; yen el papel del
lenguaje y los símbolos en esos procesos. Aunque el microinstitucionalismo
es en gran medida un complemento del macroinstitucionalismo, no su com-
petidor, varias diferencias importantes merecen que se les preste atención.
Grados de institucionalización
La idea original en el planteamiento cognoscitivo de las instituciones fue

que las acciones varían en la medida en que se perciben como exteriores y
objetivas, es decir, la institucionalización es una variable continua más que
binaria. Mi estudio de 1977 demostró cómo las variaciones pequeñas en la
exterioridad y la objetividad pueden crear grados variables de institucionali-
zación. En contraste, la mayor parte del trabajo en el macronivel ha dado
por hecho la institucionalización y simplemente examina sus efectos con
frecuencia no intuitivos. Ese planteamiento remplaza el proceso con los efec-
tos como el objeto de la investigación institucional, tiende a concentrarse en
los aspectos irracionales o disfuncionales de los sistemas institucionales
(por ejemplo, el mito y la ceremonia en Meyer y Rowan, capítulo 1) y se aleja
de los beneficios de eficiencia potenciales inherentes a las rutinas repetiti-
vas que se transmiten fácilmente a los recién llegados organizacionales y se
conservan con facilidad en el transcurso del tiempo (Zucker, 1977; Nelson y
Winter, 1982).
La institucionalización contra la dependencia de recursos
Las medidas cognoscitivas del grado de institucionalización tienen otra

ventaja: son analíticamente independientes de la capacidad para sancionar
que tiene el ambiente externo. Las medidas del grado de instituciona-
lización construidas únicamente en el macronivel a menudo confunden la
institucionalización con la dependencia de recursos: por ejemplo, las com-
pañías adoptan estructuras de personal de acción afirmativa en la medida en
que dependen de contratos federales para obtener utilidades (Dobbin et al.,
1988) y las universidades adoptan estructuras administrativas en respuesta
a los cambios en los flujos de recursos de fuentes privadas y públicas (Tol-
bert, 1985). Sin las estrategias de micromedida, no se puede decir si tales
adopciones reflejan la institucionalización per se (por ejemplo, la exteriori-
dad y la objetividad) en vez de respuestas estratégicas más inteligentes a
las limitaciones externas.
La variación estratégica en respuesta a los ambientes institucionales
En contraste con la insistencia convencional del macroinstitucionalismo en

la homogeneidad organizacional, la investigación directa de los procesos de
transmisión y conservación produce conocimientos sobre la variabilidad
de las respuestas estratégicas de las organizaciones a ambientes institucio-
nales similares. Por ejemplo, todas las firmas de abogados se enfrentan a
sistemas altamente institucionalizados de capacitación legal y acreditación
que, desde la macroperspectiva, deberían producir isomorfismo entre las

firmas de abogados en la contratación y supervisión de los abogados. Pero
Tolbert (1988) encuentra estrategias diferentes entre las firmas de aboga-
dos: algunas contratan sobre todo en una sola escuela de abogados, mien-
tras que otras lo hacen en varias escuelas. Las estrategias de socialización y
supervisión varían en consecuencia, con empresas que contratan de una
sola escuela y se apoyan en clases de control más tácitas y menos formales.
En otras palabras, la variación en la respuesta estratégica al mismo am-
biente puede producir una diferenciación en vez de isomorfismo. Espe-
cificar las condiciones en las cuales ocurre cualquiera de éstos requiere
prestar atención al proceso institucional interno. El microinstitucionalis-
mo ofrece una alternativa potente, pero aún no desarrollada, a los fuertes
planteamientos de transacción-costo y de la teoría de la agencia que pre-
fieren los economistas.
LA DESINSTITUCIONALIZACIÓN
Se ha realizado muy poco trabajo sobre los procesos por medio de los
cuales las instituciones desaparecen. Los resultados de mi experimento de
1977 fueron sorprendentes por la facilidad con que se crearon los efectos
institucionales: una manipulación de instrucción de una acción aparente-
mente trivial dio significado al sistema. Como indicaron los resultados de
mi tercer experimento, esos efectos fueron mucho más difíciles de destruir.
A menudo la institucionalización ocurre por accidente, como producto de
la creación de otras estructuras; la desinstitucionalización muy pocas veces
es accidental. Una vez institucionalizada, la estructura o actividad se puede
conservar sin una acción adicional: los elementos institucionalizados se in-
corporan en los sistemas de redes, y se resiste el cambio en cualquiera de
los elementos debido a los cambios que implicaría para todos los elementos
interrelacionados del sistema. (De esta manera es difícil suprimir las califi-
caciones en las clases universitarias porque las escuelas de graduados de-
penden de medidas de aprovechamiento del estudiante aparentemente com-
parables para tomar sus decisiones de admisión [Zucker, 1986; Nadel,
1953].) Todo sistema institucionalizado tiende a llevar un "equipaje" de es-
tructuras y actividades relacionadas que en el transcurso del tiempo se ins-
titucionalizan -un proceso al que ya me he referido (1987) como el "conta-
gio de la legitimidad"-.
CONCLUSIÓN
Sin un sólido fundamento cognoscitivo a micronivel, nos arriesgamos a con-

siderar a la institucionalización una "caja negra" en el nivel organizacional,
y a concentrarnos en el contenido, a costa del desarrollo de una teoría ex-
plicativa y sísfemátíca del proceso, combinando la institucionalización con
la dependencia de recursos y descuidando la variación y la persistencia

institucionales. Aunque se pueden obtener conocimientos importantes al
estudiar el contenido de las instituciones, existe un peligro siempre latente
de hacer de la empresa neoinstitucionalista una ciencia taxonómica, en vez de
una ciencia que construya teorías explicativas. La teoría, institucional siem-
pre está en peligro de olvidar que la clasificación de un proceso o estructura
no los explica.
RECONOCIMIENTOS
Este capítulo, con excepción de la posdata, se publicó por primera vez en

1977 en la American Sociological Review 42 (5), pp. 726-743. La autora desea
agradecer a Morris Zelditch, Jr., John W. Meyer y Anne M. McMahon por
su ayuda durante la investigación que se presentó en este capítulo.
Además, agradece a las siguientes personas por sus amplios comentarios
sobre una versión anterior de este capítulo que la autora presentó en la
Conferencia de la Costa Occidental sobre la Investigación de los Grupos
Pequeños en Victoria, Canadá, en abril de 1975: Phillip Bonacich, Mel
Pollner y Ralph H. Turner. Por último, un agradecimiento especial a Paul
DiMaggio por corregir y comentar la posdata.
IV. LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES:
PROPOSICIONES y PRIMERAS EVIDENCIAS
W. RICHARD SCOTI y JOHN W. MEYER
ESTEcapítulo toma muy en serio la suposición de que las organizaciones se

ven afectadas por sus ambientes; así, su finalidad es ampliar nuestra con-
cepción sobre cuáles son las características ambientales de importancia
para explicar la estructura y el desempeño organizacionales. Los modelos
de ambiente-organización que dominaron durante la década de los setenta
--de los que hablamos aquí- subestimaron la medida en que las organiza-
ciones se vinculan con sistemas más grandes de relaciones, así como la for-
ma en que se ven afectadas por ellos. Estos sistemas, argumentamos, se
integran cada vez más a niveles más extensos, de manera que las organi-
zaciones locales se unen en jerarquías no locales y verticales, así como en
los sistemas horizontales en el nivel de la comunidad a los que se ha pres-
tado atención. También sugerimos que los modelos ambientales anteriores
cuidaron las características técnicas de los ambientes, pero no la importancia
de los elementos institucionales dentro de los mismos.
Con base en los conocimientos que se derivan de tres campos de trabajo
-sobre la estructura de la comunidad, la ejecución de políticas y la coor-
dinación de las agencias-, argumentamos la utilidad de aislar para su
estudio a los sistemas interorganizacionales más amplios. En particular,
proponemos el concepto de sector social como una forma útil de limitar
esos sistemas. Se define un sector social como el que incluye todas las
organizaciones dentro de una sociedad que proporcionan un determinado
tipo de producto o servicio junto con sus grupos organizacionales asocia"
dos: proveedores, financieros, reguladores, etcétera.
Este capítulo persigue identificar las dimensiones o características sobre-
salientes de la estructura del sector, sugerir los factores que justifican tales
características y, sobre todo, proponer las hipótesis que relacionan las carac-
terísticas del sector con el número, la variedad, la estructura y el funciona-
miento de las unidades organizacionales dentro del sector. La estructura del
sector dentro del cual se localiza una organización se considera un aspecto
relevante del ambiente de la organización. Cuando es posible, resumimos el
trabajo empírico pertinente para las hipótesis propuestas. Las hipótesis se
discuten, se explican y se prueban principalmente con referencia a los sec-
tores públicos en los Estados Unidos, pero creemos que el esquema y los
argumentos propuestos tienen aplicaciones potenciales para los sectores
privados y en J!Special para el análisis de sectores similares -ya sean públi-
cos o privados- en diferentes sociedades.
154
LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES J5S
RESEÑA DE ESTUDIOS ANTERIORES DE LAS ORGANIZACIONES-AMBIENTES
Deficiencias de los modelos anteriores
Los paradigmas organizacionales que dominaron durante la década de los

setenta tuvieron que ver, de modo poco adecuado, con los patrones de
conexión y desconexión entre las organizaciones. Si bien hubo un gran
progreso durante los años sesenta y setenta al salir de los límites de las
organizaciones formalmente definidos, para tomar en cuenta los estímulos
y las restricciones ambientales y los intercambios y vínculos ínterorganiza-
cionales, los modelos predominantes estaban restringidos en aspectos im-
portantes. A continuación citamos algunos de los modelos predominantes
durante este periodo.
Modelos del conjunto organizacional
Estos modelos abordan el ambiente desde el punto de vista de una organiza-

ción "focal" específica (véase Blau y Scott, 1962, pp. 195-199; Evan, 1966).
Se considera que una organización está vinculada con organizaciones "con-
trarias" variables que proporcionan recursos críticos y/o información para
su funcionamiento. Dependiendo del valor y la escasez relativos de estos
recursos, el sistema interorganizacional resultante se concibe como un
conjunto de relaciones de poder y dependencia. Se piensa que las interde-
pendencias económicas dan origen a procesos políticos e intentos de solu-
ción. La atención analítica se concentra en los tipos de estrategias que la
organización focal busca para adaptarse a las circunstancias variables
(véanse Dill, 1958; Thompson, 1967; Aldrich y Pfeffer, 1976; Pfeffer y Sa-
lancik, 1978). Las principales limitaciones de los modelos de esta clase han
sido su tendencia a circunscribirse a las relaciones y corrientes directas, y
no a las indirectas, entre las organizaciones; también, al considerar el am-
biente desde el punto ventajoso de una organización individual, tienden a
oscurecer las características del sistema de relaciones más amplio del cual
la organización focal sólo es un componente.
Modelos de población organizacional
Estos modelos aíslan para su análisis conjuntos o grupos de organizaciones

considerados similares en forma o función, por ejemplo, todas las uni-
versidades o todos los periódicos en un área determinada (véanse Hannan y
Freeman, 1977; Aldrich, 1979). El concepto de población es análogo al de
las especies en biología. Se han propuesto criterios variables para identi-
ficar a los miembros de una población organizacional, incluyendo carac-
terísticas estructurales comunes, patrones similares de procesos centrales

de trabajo y sensibilidad similar a la variación ambiental. Por tanto, la aten-
ción se concentra en formas de organización que compiten entre sí. Los
modelos ecológicos suponen que, debido a las propiedades de inercia de la
estructura organizacional, gran parte del cambio en las formas organiza-
cionales deriva de remplazar una forma de organización por otra: las que
tienen mucho éxito se remplazan por las que tienen más. Se presume que el
ajuste de las formas organizacionales a las condiciones ambientales ocurre
principalmente por medio de procesos de selección más que de adaptación
(véanse Aldrich y Pfeffer, 1976; Hannan y Freeman, 1984).
Los modelos de población ecológicos tienden a suponer que los procesos
competitivos dominan las relaciones entre las unidades que abarcan a la
población y prestan poca o ninguna atención a las relaciones cooperativas
que se desarrollan entre organizaciones distintas. Así, estos modelos igno-
raron aspectos relevantes de las relaciones organización-ambiente. Sin
embargo, recientemente los ecologistas organizacionales han dado impor-
tancia a los modelos "comunitarios" que incorporan relaciones competitivas
y simbióticas o cooperativas entre las organizaciones en poblaciones simi-
lares y diferentes (véanse Carroll, 1984; Astley, 1985). Si bien continúan dan-
do importancia a los procesos de cambio de más largo plazo mediante
mecanismos selectivos, estos modelos se parecen a los modelos de campo
interorganizacionales.
Modelos de campo interorganizacionales
Estos modelos estudian la naturaleza de las relaciones de un conjunto de

organizaciones distintas en un sistema o red común. La mayoría de los mo-
delos de este tipo ha examinado las relaciones entre organizaciones simi-
lares o disímiles dentro de la misma área geográfica, por ejemplo: una
comunidad o un área metropolitana. A diferencia de los otros tipos de
modelos" éstos se ocupan de los patrones exhibidos en las relaciones entre
las organizaciones. De hecho, estos modelos se concentran, con más fre-
cuencia, en la naturaleza de las relaciones entre las organizaciones y no en
las organizaciones mismas. (Para ejemplos, véanse Litwak y Hylton, 1962;
Warren, 1967; Turk, 1977.) Sin embargo, con muy pocas excepciones, estos
modelos de campo se han aplicado en vínculos horizontales entre las orga-
nizaciones -vínculos entre organizaciones que carecen de autoridad for-
mal una sobre la otra- y en las relaciones entre las mismas dentro de una
determinada área geográfica relativamente estrecha, como una comunidad
urbana. Por lo general se emplean las proposiciones de la teoría del inter-
cambio y de la teoría de redes para la obtención y el análisis de informa-
ción. Trabajo} más recientes han hecho hincapié en las capacidades de
adaptación de dichos sistemas (véase Galaskiewicz, 1984).
LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES 157
Si bien los tres tipos de modelos apoyan importantes modos de análisis

asociados con conocimientos valiosos de la estructura y el funcionamiento
de las organizaciones, tienen sus limitaciones. Tomar la perspectiva de una
organización seleccionada, focal, como es distintivo de los modelos del
conjunto organizacional, distrae la atención de la estructura y las carac-
terísticas del sistema de relaciones más amplio dentro del cual funcionan
muchas organizaciones. El modelo ecológico de población ayuda a exami-
nar las relaciones competitivas entre organizaciones similares, pero tiende
a ocultar o ignorar las relaciones de apoyo entre las organizaciones simi-
lares y entre las disímiles, y tiende también a afectar sus oportunidades de
supervivencia. Y los modelos de campo interorganizacionales -en su apli-
cación, si no en principio- subrayaron la relevancia de los vínculos hori-
zontales entre las organizaciones en una región local. De esta manera
ignoraban la vinculación extralocal y vertical (jerárquica) entre las organi-
zaciones.
Por último, los modelos previos de organización-ambiente dieron impor-
tancia a las corrientes técnicas entre las organizaciones. Éstas fueron con-
cebidas principalmente como sistemas de producción y sus estructuras
como configuradas, en primer lugar, por sus tecnologías y los aspectos téc-
nicos de sus ambientes (véanse Perrow, 1967; Thompson, 1967; Galbraith,
1973). Los ambientes eran tomados como ambientes de tareas: como
fuentes de información y proveedores de recursos necesarios para la ejecu-
ción de la tarea. Si bien esos puntos de vista no están equivocados, es claro
que son incompletos y limitados. Los nuevos conceptos que surgieron en
los años setenta se encaminaron a los aspectos culturales y sociales de las
organizaciones y sus ambientes. Reflejan la creciente conciencia de que
ninguna organización es sólo un sistema técnico y que muchas organiza-
ciones no son principalmente sistemas técnicos. Hacen hincapié en la rele-
vancia de los ambientes institucionales de las organizaciones.
El tipo de modelo desarrollado en este capítulo difiere de los anteriores en
varios aspectos: 1) la atención se dirige no sólo a los vínculos entre organi-
zaciones específicas, sino también a la estructura de relaciones más amplia
dentro de la cual estas organizaciones pueden funcionar; 2) los vínculos
entre las organizaciones similares y las disímiles son de igual interés; 3) se
incluyen tanto los vínculos verticales como los horizontales; 4) se exami-
nan tanto las relaciones locales como las no locales, y 5) se consideran
trascendentes tanto los aspectos institucionales como los técnicos de las
organizaciones y los ambientes.
Los precursores del modelo propuesto
Es posible identificar tres corrientes de trabajo que anticiparon algunas

características de nuestro propio planteamiento. Sería interesante que todo
este trabajo tuviera sus orígenes fuera de la corriente principal de la teoría

de la organización. Sólo recientemente estas líneas de trabajo han empezado
a converger e influir en los modelos desarrollados para explicar la estructura
y el funcionamiento de las organizaciones. La primera línea, propuesta por
Warren, se desarrolló para estudiar la estructura de las comunidades. La
segunda, que refleja el trabajo de numerosos analistas, sobre todo científicos
políticos, surgió en relación con las cuestiones y resultados de la política
pública. De la tercera se ocuparon principalmente trabajadores sociales y
reformadores urbanos interesados en mejorar la operación de las agencias
de servicios humanos. En forma breve examinaremos cada uno de estos
planteamientos.
Los patrones comunitarios de Warren
Desde 1963, Roland Warren conformó un modelo teórico para apoyar el

examen de la estructura de las comunidades estadunidensés. En su modelo
destaca la diferencia entre el patrón de relaciones "horizontales" y el "verti-
cal" que vincula las unidades sociales dentro de las comunidades y entre
ellas. Warren (1972, pp. 161-162) describe esta distinción como sigue:
Definiremos un patrón horizontal de la comunidad como la relación estructural y

funcional de sus unidades sociales y subsistemas diferentes. Se usa el término
horizontal para indicar, más o menos, que las unidades de la comunidad, en la
medida en que son importantes dentro del sistema comunitario, tienden a estar
casi en el mismo nivel jerárquico (un nivel de unidad de comunidad, a diferencia
del nivel estatal, regional, nacional o internacional de autoridad, administración,
toma de decisiones, etcétera).
Definiremos un patrón vertical de la comunidad como las relaciones fun-
cionales y estructurales de sus unidades sociales y subsistemas diferentes con los
sistemas extracomunales. Se usa el término vertical porque a menudo tales rela-
ciones comprenden niveles jerárquicos diferentes dentro de la estructura del siste-
ma extracomunitario de autoridad y poder. Las relaciones suelen ser las de una
unidad del sistema con el centro de operaciones del sistema, aunque pueden exis-
tir varios niveles intermedios.
Warren señala que su tipología distingue entre los patrones de relaciones

y no entre los tipos de unidades: la mayoría de las unidades sociales, que
incluyen las organizaciones, participan en las relaciones verticales y en las
horizontales. Se considera que la distinción entre horizontal y vertical
tiene que ver con la reconocida distinción entre mantenimiento y tarea (o
instrumental y afectiva) (véanse Bales, 1953; Parsons y Bales, 1960). De esta
manera, Warren (1972, p. 163) argumenta que, en general, los desempeños
de tarea por organizaciones que constituyen la comunidad -por ejemplo,
escuelas, iglesias, f~ricas, bancos- tienden a vincularlas verticalmente con
LA ORGANIZACIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES ¡ 59
los sistemas no locales, mientras que las funciones de integración y mante-

nimiento tienden a realizarse mediante relaciones horizontales entre las
unidades dentro de la misma comunidad. Más importante para nuestros
propósitos es el argumento de Warren en el sentido de que es más probable
que los patrones extralocales verticales estén construidos racionalmente y
ordenados en forma jerárquica, mientras que los locales horizontales quizá
estén estructurados de modo informal y que en ellos los procesos competi-
tivos y de intercambio del mercado, y no la autoridad, determinan la in-
fluencia de las diversas unidades (Warren, 1972, pp. 242-243, 273).
La tesis de Warren es que actualmente las comunidades estadunidenses
sufren un "gran cambio" que implica "la creciente orientación de las uni-
dades locales de la comunidad hacia los sistemas extracomunitarios de los
cuales forman parte, con una correspondiente disminución en la cohesión y
autonomía de la comunidad" (1972, p. 53). Es decir, en opinión de Warren,
la estructura de las comunidades estadunidenses cada vez está más domi-
nada por el patrón de relaciones verticales que vincula sus unidades
sociales con los sistemas externos, en vez de los patrones de relaciones ho-
rizontales entre las unidades en la misma localidad. Más tarde esta tesis
sirvió de guía para la investigación empírica de Warren basada en el pro-
grama de ciudades modelo. Dicha investigación analizó hasta qué punto
las organizaciones locales de "decisión comunitaria" en varias ciudades
estaban unidas en un contexto social más amplio y estructuradas por
fuerzas externas al reaccionar al programa y al ejecutarlo (Véase Warren,
Rose y Bergunder, 1974).
El objeto de investigación principal de Warren es la comunidad y, como
ya se indicó, él afirmó que la fuerza dominante que configura la estructura
de la comunidad, por lo menos en los Estados Unidos, era la naturaleza de
los vínculos entre las organizaciones locales y los sistemas regionales, esta-
tales o nacionales externos. Es sorprendente entonces que, en el área de la
teoría de la organización, Warren haya estado asociado a un conjunto de
modelos de campo interorganizacionales que se ha ocupado en especial
de los patrones de relaciones horizontales entre las organizaciones que
comparten la misma localidad. Atribuimos tal equivocada concepción al
efecto de su artículo publicado en Administrative Science Quarterly, una re-
vista importante dedicada a la teoría y la investigación de la organización.
En ese influyente artículo, "The Interorganizacional Field as a Focus for
Investigation" ["El campo interorganizacional como foco de investiga-
ción"], Warren (1967) se limita a analizar los patrones de relaciones hori-
zontales entre las organizaciones de la comunidad; define varios modelos
de interrelaciones y los ejemplifica con información proveniente de un estu-
dio sobre la planificación de las organizaciones en el nivel de la comunidad
en tres ciudades. Warren (1967, p. 399, nota 10) hizo hincapié en el alcance li-
mitado de su análisis en una nota de pie de página: "Aunque el presente
análisis se limita a la interacción entre las organizaciones en este nivel de
comunidad, no se deben pasar por alto las relaciones verticales con los sis-
temas organizacionales de fuera de la comunidad, como el gobierno fe-
deral".
Sin embargo, aparentemente una generación de analistas organizacio-
nales pasó por alto esta limitación autoimpuesta -así como otro trabajo
teórico y empírico de Warren sobre la estructura de la comunidad- y se
tomó como totalidad el modelo truncado del artículo de la Administrative
Science Quarterly. Así, a pesar de sus considerables esfuerzos, la influencia
de Warren en la teoría y el análisis interorganizacional consistió en atender
los vínculos horizontales informales entre las organizaciones en la misma lo-
calidad, a costa de las relaciones extralocales verticales formalizadas. Nos
proponemos corregir esta omisión y reforzar la visión más amplia de
Warren de los sistemas interorganizacionales.
Los estudios de política pública
Durante las décadas de los sesenta y los setenta hubo un rápido desarrollo
del análisis de la política pública. Los primeros trabajos en este campo se
concentraron en los determinantes de las decisiones de política pública -las
características de los actores políticos, la naturaleza del contexto político y
burocrático, las actividades de los grupos de interés-, así como en el pro-
ceso de decisión mismo (véanse, por ejemplo, Wildavsky, 1964; Lindblom,
1968; Allison, 1971). Recientemente se atendieron no sólo las decisiones de
política sino también su ejecución, pues en los diferentes escenarios de la po-
lítica el examen reveló que, lejos de ser automática, la ejecución de las
decisiones de política pública es muy problemática. (Véanse, por ejemplo,
Moynihan, 1969, sobre los programas de pobreza; Neustadt y Fineberg,
1978, sobre las medidas de salud pública; Estes, 1979, sobre los servicios
para los ancianos.) Las cuestiones de ejecución son el punto principal para
algunos analistas (véanse, por ejemplo, Pressman y Wildavsky, 1973; Bar-
dach, 1977; Weatherly, 1979), y éste es el trabajo que antecede nuestros
propios esfuerzos.
Dar relevancia a la ejecución es resaltar las estructuras administrativas
que unen a los que toman las decisiones con los receptores de las reglas o
servicios. Las decisiones de que se trata son políticas públicas establecidas
en niveles nacionales o estatales que normalmente se supone serán llevadas
a cabo en los niveles locales. El aparato de ejecución está constituido como
un sistema interorganizacional: un conjunto de vínculos ordenados verti-
calmente y coordinados en forma horizontal que enlaza las unidades
administrativas de los niveles más altos con las unidades de servicio o
ejecución en los niveles más bajos, así como las unidades de un lugar con
las de otros lugares. Las unidades que participan pueden ser organizacio-
nes privadas o püblicas.
Es posible encontrar temas comunes en el trabajo de los analistas que han

tratado de caracterizar estos sistemas de ejecución tal como funcionan hoy
en los Estados Unidos. Observamos tres: 1) la estructura distintiva y cam-
biante del sistema federal; 2) la dificultad de obtener que unidades semi-
automáticas dentro de un área política cooperen en el desarrollo de una
política común, y 3) el problema de coordinar los esfuerzos de unidades
independientes que operan en diferentes áreas políticas.
Desde hace tiempo, los observadores de la escena política en los Estados
Unidos han advertido que no existe una tendencia a que las estructuras
administrativas de las agencias gubernamentales que operan dentro de un
área política determinada sean simples burocracias "racionales", sino más
bien sistemas competitivos y superpuestos, más o menos complejos. Un
factor que contribuye a esta situación es el sistema federalista, que ha limi-
tado históricamente el poder y la jurisdicción de los órganos nacionales a
fin de favorecer un fuerte e independiente desempeño de los Estados y
órganos locales (véanse Grodzins, 1966; Elazar, 1972). Aunque original-
mente se buscaba que operaran en terrenos separados, las diversas capas
del sistema federal compiten y se sobreponen cada vez más en sus fun-
ciones. Para comprender esta evolución, Grodzins (1961, pp. 3-4) sugiere
que la estructura del "pastel en capas" del sistema federal con sus zonas de
jurisdicción separadas se ha transformado en fechas recientes en una es-
tructura de "pastel de mármol":
Dondequiera que lo parta, revela una mezcla inseparable de ingredientes de

diferentes colores. No hay un estratificación horizontal clara. Las líneas verticales
y diagonales casi hacen desaparecer a las horizontales, y en algunos lugares hay
confusiones inesperadas y una imperceptible combinación de colores, de manera
que es dificil determinar dónde termina una y dónde comienza la otra. Lo mismo
sucede con las responsabilidades federales, estatales y locales en el caótico pastel
de mármol del gobierno estadunidense.
Esta estructura federalista contribuye a un segundo problema general: la

dificultad de lograr que múltiples organizaciones casi independientes
cooperen para ejecutar una política común. Downs (1967) habla de la "fil-
tración de autoridad" a medida que los programas diseñados por los políti-
cos se transmiten a las agencias cuyo personal consiste en servidores
civiles de carrera y, en forma más general, a medida que los programas
deben procurarse el apoyo de diversos grupos de funcionarios con metas e
intereses variables. Bardach (1977, p. 46) amplía este escenario e incorpora
no sólo las agencias administrativas, sino también los múltiples distritos
electorales y sus intereses:
El conjunto de actores pertinentes en el proceso de ejecución es extenso y diverso

e incluye, además de las oficinas gubernamentales, a sus clientes, contratistas
privados, asociaciones profesionales, publicistas y otros. Todos estos actores son
capaces de expresar sus propios temores y ansiedades. Tal vez este amplio en-
foque es el que distingue el estudio de "ejecución", un asunto de interés muy
reciente, del tema más tradicional, que es la administración pública.
La "complejidad de la acción conjunta" entre organizaciones indepen-

dientes o semiautónomas está explicada de manera precisa en el análisis
de la ejecución de un proyecto presentado por Pressman y Wildavsky
(l973), bajo el auspicio de la Economic Development Administration [Ad-
ministración de Desarrollo Económico], cuya finalidad es apoyar los pro-
yectos de mejoras públicas y dar empleo a trabajadores de las minorías.
Las metas no eran motivo de polémica y existía un fuerte consenso para
seguir adelante con un proyecto de construcción en Oakland. No obstante,
describen un complejo proceso de aprobación y decisión que comprende
casi 70 convenios importantes que duró más de tres años, que redujo los
gastos en la construcción y que creó menos trabajos para la minoría de lo
que se tenía planeado.
Un tercer problema que identifican los analistas de las políticas es la falta
de coordinación entre las diferentes agencias que actúan en áreas de polí-
ticas relacionadas y dentro de la misma área geográfica. Hay una tenden-
cia a que las políticas se formulen de manera aislada y lo mismo ocurre
con la búsqueda de soluciones. Se tiende también a la "sectorización" de
las políticas (Wildavsky, 1979, p. 72). Es decir, cada vez más las políticas,
los programas y las agencias se definen en términos limitados, funcional-
mente diferenciados. Pero mientras estas áreas diversas pueden separarse
en forma analítica y distinguirse teóricamente, a menudo sus operaciones
o sus efectos se sobreponen. Así, los programas de tránsito rápido pueden
tener un impacto en la renovación urbana y las políticas de impuestos en
ambos. Este problema nos regresa a la descripción de Warren del predo-
minio de los patrones verticales (sistemas de política individual) sobre los
horizontales (sistemas de política a través de la integración), a la vez que
nos hace considerar las preocupaciones de los analistas del sistema de ser-
vicios humanos.
Los sistemas de servicios humanos
En los años setenta hubo una explosión de programas sociales nacionales

diseñados para procurar el bienestar de los grupos necesitados, así como
para mejorar el funcionamiento de los servicios locales en esta sociedad.
Entre los programas puestos en vigor en unos cuantos años estuvieron los
siguientes: ayuda a los estudiantes necesitados, promulgación de leyes
locales, capacitación de la fuerza de trabajo, programas contra la pobreza,
renovación urbana, salud mental de la comunidad y asistencia hospitalaria
para pobres y ancianos. Aunque estos programas se emprendieron con gran
ostentación y optimismo durante los gobiernos de Kennedy y Johnson,

pronto surgieron deficiencias y problemas imprevistos. Además de las difi-
cultades en la ejecución de programas específicos, los analistas y los crí
ticos censuraron la falta de coordinación entre los numerosos programas y
agencias. Entre esas críticas estaban que los requerimientos del cliente no
coincidían con los paquetes de servicios proporcionados y que las personas
necesitadas no se ajustaban fácilmente a los programas. La duplicación de
esfuerzos en algunas áreas se comparaba con la total ausencia de servicios
en otras. En muchas áreas, la cantidad y variedad de agencias y la rapidez
con que se crearon, desaparecieron y se volvieron a organizar propició una
gran complejidad y la correspondiente confusión e ignorancia de parte de
los proveedores y de los clientes (véanse, por ejemplo, Aldrich, 1972; Baker
y O'Brien, 1971; Gardner y Snipe, 1970; Reid, 1969; Rosengren y Lefton,
1970).
Un problema particular fue la falta de capacidad de las comunidades
locales para dar lugar e integrar estos actores públicos nuevos. Como
Sundquist (1969, p. 24) comenta: "La proliferación y la vasta expansión de
los programas de asistencia federal en los años sesenta pronto aplastaron
las instituciones de coordinación local que existían: los gobiernos locales,
principalmente, y los órganos de planificación de área y organizaciones
privadas como los consejos de agencias sociales". Y así como los proble-
mas originales de pobreza, inferioridad de condiciones y servicios comuni-
tarios deficientes habían sido calificados como un problema nacional, "para
los planificadores de esos programas, pronto fue evidente que la debilidad
de las instituciones comunitarias era un problema nacional que demandaba
una solución nacional" (Sundquist, 1969, pp. 24-25).
En consecuencia, desde fines de los años sesenta y hasta nuestros días se
han hecho grandes esfuerzos para desarrollar estrategias y mecanismos de
coordinación centralizados dentro de las áreas de servicios y entre ellas.
Sundquist (1969, p. 25) observa que "en 1967 había más de una docena de
tipos de estructuras de coordinación locales iniciadas federalmente". Éstas
iban desde agencias de acción comunitaria hasta agencias de planificación
en el área de la salud. La cantidad y variedad de estos mecanismos de coor-
dinación han aumentado y los esfuerzos se realizan en todos los niveles:
federal, estatal, regional y local (véanse Gans y Hartan, 1975; Heintz, 1976;
Lehman, 1975; Morris y Lescohier, 1978; Rogers y Whetten, 1981). De
hecho, parece que en la actualidad se hace tanto o más hincapié en la coor-
dinación entre los programas que en los programas mismos. Tal actitud
probablemente refleja cambios en el clima político y fiscal, los cuales co-
mienzan desde finales de los años setenta y continúan en los ochenta, tanto
como cualquier preocupación por las deficiencias en la operación del pro-
grama. Como Brown (1983) sugiere, las políticas "innovadoras" que en la
década de los. sesenta procuraban que el gobierno participara en áreas
nuevas han cedido su lugar a las políticas "racionalizadoras" en los ochenta,
a medida que hay más atención en la reforma y mejora de los programas

actuales. Morrissey, Hall y Lindsey (1982, p. 2) ahondan en este punto:
Una década de recesión e inflación en los setenta, junto con el clima actual de
conservatismo social y fiscal, ha desgastado la base de apoyo para los programas
de intervención a gran escala, pero todavía hoy son relevantes las cuestiones de
coordinación de servicios. Las políticas públicas se defienden ahora con base en
la austeridad y la consolidación, y las previsiones actuales indican que sólo habrá
fondos para pocos grandes programas sociales o nuevas iniciativas de servicios hu-
manos. Por el contrario, se han propuesto programas relativamente modestos que
ejercen demandas limitadas sobre recursos escasos para coordinar los servicios
de bienestar y de salud que ya existen.
Estas tres líneas de trabajo -sobre la estructura comunitaria, la ejecu-

ción de políticas y la coordinación de la agencia- difieren en vocabulario
y punto de vista, pero convergen en una amplia conclusión: en la actuali-
dad las relaciones verticales dominan las laterales entre las organizaciones,
por lo menos entre las del sector público. Preferimos no adoptar esta con-
clusión, aunque en verdad es una hipótesis interesante que hay que tener
en mente. En cambio, encontramos mucho apoyo en este trabajo para la
suposición más modesta de que no se deben pasar por alto los vínculos ver-
ticales y no locales entre las organizaciones si queremos entender la estruc-
tura y el funcionamiento de las organizaciones en la sociedad contem-
poránea. Nos satisface observar que otros estudiosos de las organizaciones
también han llegado a esta conclusión (véanse, por ejemplo, Benson, 1975,
1981; Aldrich y Whetten, 1981; Knoke y Laumann, 1982).
El trabajo que hemos examinado proporciona evidencia de la creciente
interrelación de los sistemas organizacionales -tanto privados como públi-
cos- en la sociedad estadunidense. Proporciona, además, valiosa informa-
ción descriptiva sobre la variedad de formas que pueden tomar esas re-
laciones, como la información sobre los cambios en diferentes épocas. Con
este material como antecedente, estamos listos para iniciar una discusión
más sistemática del modelo teórico que identifica los sectores sociales
como un foco importante de la investigación organizacional y que describe
conceptos y proposiciones para que sirvan de guía a las investigaciones de
estos sistemas. Donde nos es posible presentamos evidencia empírica
importante.
LA DEFINICIÓN DE LOS SECTORES SOCIALES
El concepto de sector
Un sector social se define como: 1) las organizaciones que actúan en la mis-

ma área, las cuales se identifican por la similitud de sus servicios, produc-
tos o funciones; 2) junto con las organizaciones que influyen de manera
crítica en el desempeño de las organizaciones focales, por ejemplo, los
proveedores y clientes principales, los dueños y los reguladores. las fuentes

de fondos y los competidores. El adjetivo social hace hincapié en que los
sectores organizacionales en las sociedades modernas quizá se extiendan
desde los actores locales hasta los nacionales o incluso internacionales. Los
límites de los sectores sociales se definen en términos funcionales no
geográficos: los sectores contienen unidades interrelacionadas funcional-
mente aun cuando pueden estar muy alejados geográficamente. El concep-
to de sector incorpora y usa como fundamento el concepto de industria del
economista: todos los vendedores de un solo tipo de producto o servicio
-o, más abstracto, todas aquellas compañías que se caracterizan por una
alta posibilidad de sustitución del uso del producto y que, en consecuencia,
muestran una demanda interdependiente-. Sin embargo, el concepto del
sector es más amplio que el de industria, pues contiene los diferentes tipos
de organizaciones con que se relacionan estos proveedores similares.
Las tentativas de clasificar las organizaciones por medio del criterio de
similitud del producto o función están plagadas de problemas, de los cua-
les tres merecen comentario. Uno es el que presenta el nivel de especifici-
dad en que se aplican los criterios de similitud. ¿Debemos concentrarnos
en los viajes por avión o en el transporte? ¿En las unidades de terapia
intensiva o en todos los servicios médicos? El problema se puede enfrentar
si se es explícito sobre la. naturaleza -incluso sobre el nivel de especifici-
dad- de los criterios utilizados y se reconoce que los análisis y las conclu-
siones estarán influidos fuertemente por las elecciones que se hagan (véanse
Aldrich y Pfeffer, 1976, pp. 99-101). Este problema se facilita un poco por
una importante propiedad de los sistemas organizacionales, a saber: que su
complejidad tiende a ser jerárquica en el sentido de que las unidades de-
finidas en los niveles más altos están formadas por grupos de unidades en
los niveles más bajos (véase Simon, 1962). Por ejemplo, el transporte como
una categoría de servicios incluye los viajes por avión y otros medios alter-
nos de locomoción. Esta tendencia hacia los grupos jerárquicamente orga-
nizados es explotado por la bien conocida Standard Industrial Classification
(SIC) [Sistema de Clasificación Industrial Estándar], desarrollado por la
Oficina del Censo de los Estados Unidos (Oficina de Administración y Pre-
supuesto, 1972). Este sistema de cuatro niveles clasifica todas las unidades
que proveen bienes y servicios, primero, en 10 divisiones funcionales am-
plias (por ejemplo, minería, manufacturas, servicios); segundo, en grupos
(por ejemplo, dentro de la división de servicios, en servicios de salud, lega-
les y educativos); luego en industrias individuales (por ejemplo, dentro de los
servicios de salud hay oficinas para los médicos, instalaciones para aten-
ción médica y cuidado personal y hospitales), y por último en proveedores
de productos o servicios más específicos (digamos, dentro de los hospitales
los hay para medicina general, para cirugía, psiquiátricos, etc.). El concep-
to de sector social puede aplicarse a un grupo de organizaciones identifica-
das por los criterios en cualquiera de estos niveles.
Un segundo problema al que se enfrentan todos los esfuerzos por identi-

ficar productos o servicios "similares" es el de la sustitución. Con frecuencia
ocurre que productos y servicios muy diferentes en forma o composición
pueden aplicarse a la misma necesidad o función. A lo largo del continuo de
forma versus función, hacemos hincapié en el criterio de función: dentro del
mismo sector deseamos incluir unidades que proporcionen productos o ser-
vicios en apariencia distintos pero funcionalmente equivalentes. Por ejem-
plo, los curanderos que se basan en la fe y en doctrinas holísticas y otros
proveedores de salud "alternativos" serían incluidos dentro del sector de
cuidado de la salud. Puede haber desacuerdos entre los participantes y los
observadores sobre cuáles funciones desempeña un determinado número de
organizaciones. Esos desacuerdos crean problemas de definición, pero tam-
bién señalan ambigüedades o disputas sobre la definición del campo. Es
decir, una característica importante de cualquier sector es el grado de con-
senso entre sus miembros sobre la naturaleza del campo y de los miembros
que lo integran (véanse Thompson, 1967; Braito, Paulson y Klonglon, 1972).
El tercer problema surge cuando se intenta aplicar criterios de clasifica-
ción: a menudo las unidades concretas son más extensas que las clases iden-
tificadas. En nuestro caso, al haber decidido hacer hincapié en la función,
debemos reconocer que no todas las organizaciones son funcionalmente
específicas. De hecho, existe una reconocida tendencia de las compañías y
agencias contemporáneas a diversificar y producir bienes o servicios para
objetivos y mercados muy diferentes. Un planteamiento para enfrentar este
problema es aquel que han diseñado los que desarrollaron el SIC. Propo-
nen que las unidades clasificadas no sean compañías sino"establecimien-
tos" -una unidad económica por lo general en un solo lugar y que muy
probablemente se dedique a un solo tipo de actividad-o Es posible, si las
fuentes de información lo permiten, que avancemos en esta dirección e
incluyamos únicamente componentes o subunidades seleccionadas de las
organizaciones. Por ejemplo, al definir el sector de salud mental, de seguro
querríamos incluir unidades psiquiátricas especializadas dentro de los hos-
pitales comunitarios (aunque es muy probable que no se podrían incluir
todos los pacientes de salud mental atendidos en "camas dispersas", y no
en una sección especial, dentro de los hospitales generales). Pero no siem-
pre es posible descender al nivel de establecimiento o subunidad; incluso,
cuando lo es, puede no eliminar el problema de las funciones múltiples.
Sin duda a menudo nos veremos obligados a adoptar el segundo principio
del SIC y a contentamos con incluir o excluir unidades del sector según su
actividad funcional sea "principal".
Los principios de clasificación del SIC son útiles para afrontar los proble-
mas de definición de límites para los sectores sociales: determinan qué
unidades organizacionales se pueden considerar dentro del sector focal. Sin
embargo, otra vez nuestro interés en las características del sector per se nos
permite convertir este problema en una variable útil en el nivel de sector.
",i
Podemos evaluar hasta qué punto las unidades organizacionales dentro de

un sector determinado están funcionalmente especializadas, a diferencia
del desempeño de un conjunto de funciones más extenso y no diferenciado.
Sin duda, los sectores varían mucho en esta dimensión.
Como se observó, el concepto de sector social es más amplio que el de
industria porque deseamos incluir las organizaciones que integran el "con-
junto" del grupo focal industrial -las organizaciones que apoyan y/o li-
mitan sus actividades-o Por ejemplo, el sector de vivienda consistiría en
todas las unidades organizacionales privadas y públicas, las relaciones y
corrientes pertinentes para mantener y aumentar la oferta de vivienda. Tal
definición abarcaría las unidades de muchas industrias diferentes, di-
gamos, los componentes de las industrias de construcción, finanzas, admi-
nistración pública y seguros. Por eso, la definición de sector social se parece
en muchos aspectos a la de sector de política pública (véanse, por ejemplo,
Dye, 1981; Wildavsky, 1979), aunque preferimos no relacionar muy de cer-
ca nuestra definición con el contenido de las políticas públicas actuales y
las controversias acerca de las mismas.
Dentro de los escritos sobre las organizaciones, el concepto de sector se
parece al de "sistema industrial" de Hirsch (1972, 1985), al de "sistema interor-
ganizacional" de Benson (1975) y al de "campo organizacional" de DiMaggio
y Powell (1983). (Para una discusión de las similitudes y diferencias entre
estas definiciones, véase Scott, 1983, pp. 160-164.)
Si bien hemos decidido apartarnos de la definición específica de indus-
tria, tal como fue desarrollada por los economistas, seguimos su pauta en
nuestra orientación teórica general. A pesar de las dificultades de definición
y operación con que se han encontrado, los economistas han descubierto
que el concepto de industria es muy útil para comprender uno de los am-
bientes importantes dentro de los cuales actúan las compañías y reconocen
que "el comportamiento de la compañía puede depender directamente de
la organización de su industria" (Sherman, 1974, p. 215). Al hablar del sector
social hallamos problemas de definición similares, pero esperamos demos-
trar que este concepto identifica también un ambiente revelante -que la
estructura y la conducta de una organización dependen, de manera deci-
siva, de las características del sector en el que actúa-o
La tendencia a la sectorizacián social
El concepto de sector social sugiere la presencia de sistemas organizacio-

nales que, por lo menos en cierta medida, son diferentes funcionalmente.
En un caso extremo, muy simplificado, observaríamos que todas las activi-
dades asociadas con una función determinada -por ejemplo, proporcionar
atención médica- se llevan a cabo por un conjunto especializado y ordena-
do jerárquicamente de organizaciones interrelacionadas. Toda asistencia
médica sería proporcionada por estas estructuras especializadas y no por

conjuntos sociales difusos como las familias o formas organizacionales
dedicadas a otras funciones -por ejemplo, no habría médicos industriales o
enfermeras escolares-o Desde luego, en realidad observamos un nivel total
de especialización mucho más bajo: múltiples arreglos estructurales desem-
peñan funciones individuales y estructuras particulares desempeñan múlti-
ples funciones. Además, hay una gran variedad en el grado de especializa-
ción en todos los sectores dentro de una sociedad. Por ejemplo, hoy día en
los Estados Unidos los servicios del sector de salud mental presentan un bajo
grado de especialización: los proveedores e instalaciones de salud mental
especializados proporcionan menos del 20% de estos servicios (véanse
Regier, Goldberg y Taube, 1978; Scott, 1986).
Una suposición fundamental de este modelo es que las sociedades con-
temporáneas muestran más sectores funcionalmente diferenciados cuyas
estructuras están conectadas de manera vertical con líneas que se extien-
den hasta la nación-Estado central. Esta idea proviene de analistas sociales
como Bell (1973) y Wildavsky (1979), quienes conciben la sociedad como
un sistema de organizaciones que tiende a la racionalización, dirigido
por una organización cada vez más poderosa y activa: la nación-Estado.
Alford y Friedland (1985) han clasificado esta perspectiva como el punto
de vista mundial "gerencial". Una variedad de cambios sociales en el mundo
-la integración y la competencia económica, las ideologías desarrolladas
de justicia e igualdad, los sistemas mejorados de control técnico- apoya
un proceso de centralización bajo controles organizacionales explícitos.
Por supuesto, la medida en que la diferenciación y la centralización hayan
ocurrido es una cuestión que se debe determinar empíricamente. Hay una
gran variación en todos los sectores dentro de una sociedad, así como entre
las sociedades.
En la actualidad las mejores explicaciones de las diferencias existentes
en la organización sectorial se encuentran en las obras de ciencia política
que contienen trabajos sobre: 1) la naturaleza y el alcance de la orga-
niación de los intereses privados en una sociedad, 2) su relación con el
Estado central y 3) la forma y el grado de concertación de intereses lo-
grado. La forma más desarrollada y explícita de la articulación de los inte-
reses se halla en el Estado "corporativista". Como Schmitter indica (1974,
pp. 93 y 94):
El corporativismo se puede definir como un sistema de representación de intere-

ses en el que las unidades constitutivas están organizadas dentro de un número
limitado de categorías singulares, obligatorias, no competitivas, jerárquicamente
ordenadas y funcionalmente diferenciadas, reconocidas o concesionadas (si no es
que creadas) por el Estado y a las que éste concede un monopolio representativo
deliberado dentro de sus respectivas categorías a cambio de observar ciertos 'con-
troles en su selección de líderes y su presentación de demandas y apoyos.
i
Es decir, en un orden más corporativista, los intereses competitivos,

sobrepuestos y pluralistas dentro de un sector determinado se convierten
en asociaciones "máximas" organizadas más jerárquicamente, las cuales a
su vez tienen acceso a la nación-Estado, que les otorga condiciones y po-
deres especiales. En este trabajo se da especial atención al papel de las aso-
ciaciones de negocios y de comercio, ya que actúan para suavizar las
tendencias competitivas entre las compañías dentro de un sector, con el fin
de promover los intereses del sector en conjunto en contra de otros inte-
reses. y en estas obras existe un conocimiento de las cualidades únicas de
la nación-Estado como un tipo de actor corporativo y al mismo tiempo
como un tipo de ambiente organizacional. Como Streeck y Schmitter (1985,
p. 20) señalan:
(En las obras organizacionales convencionales] el papel peculiar facilitador del

Estado [... ] no parece entenderse de manera adecuada en términos de una
relación entre la asociación y un ambiente. La "condición pública" se refiere a la
adquisición, directa o indirecta, de un recurso único que ningún otro ambiente,
sólo el Estado, ofrece: la capacidad para depender de la coerción legítima. La teo-
ría de la organización tiende a estar "libre del Estado" en el sentido de que no
reconoce sistemáticamente esta distinción decisiva -decisiva, por lo menos,
para entender el surgimiento de un orden asociativo-corporativo-.
Los Estados Unidos han avanzado muy poco hacia esta forma de centrali-
zación en comparación con otras sociedades corporativas muy organizadas,
como los países escandinavos, Suiza, los Países Bajos y, en menor grado,
Alemania y Francia. Como Wildavsky (1979, pp. 71-72) señala:
¿Cómo pueden convertirse los grupos de presión en sectores cuando la ideología

estadunidense prevaleciente y las instituciones existentes militan en su contra?
La estructura federal, fortalecida por la separación de poderes, hace que la cen-
tralización y la coordinación de los grupos de presión sea difícil de alcanzar y la
sospecha de "intereses especiales" da lugar a la restricción de sus esfuerzos. [oo.]
Las asociaciones "máximas" -un interés, un grupo- han tenido un comienzo
lento en los Estados Unidos.
No obstante, la evidencia sugiere que en la sociedad estadunidense las

tendencias hacia la centralización están en camino y, como lo indicaremos,
toman un aspecto peculiar en ese país.
Los DETERMINANTES Y LAS CONSECUENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN DEL SECTOR
El planteamiento general que empleamos es la identificación de varias ca-

racterísticas de los sectores sociales con el fin de 1) considerar los deter-
minantes de esas características en el nivel sectorial, y 2) examinar las rela-
ciones entre tales características y las propiedades de las organizaciones

que funcionan dentro de los sectores. Se presta atención especial a esta
última tarea: hacemos hincapié en que los sectores son un tipo importante
de ambiente que influye en la estructura y el desempeño de las unidades
organizacionales constitutivas. Se generan, describen y explican varias hipó-
tesis, así como señalamos evidencia desarrollada desde que fueron pro-
puestas por primera vez. Creemos que todas las proposiciones se pueden
probar por medio de un diseño intersectorial (por ejemplo, al comparar la
atención médica con el sector educativo en los Estados Unidos), intersocial
(digamos, comparando los sectores de atención médica en los Estados
Unidos y en el Reino Unido) o longitudinal (por ejemplo, al comparar el
estado del sector de atención médica en los Estados Unidos en 1940 y en
1980). Hasta ahora, nuestros esfuerzos empíricos se han limitado a las
comparaciones intersectoriales y longitudinales dentro de una sola
sociedad: la de los Estados Unidos.
Los sectores técnicos contra los industriales
La definición de los ambientes técnicos e institucionales
En trabajos anteriores hemos hablado de la utilidad de distinguir entre

ambientes técnicos e institucionales de las organizaciones (véanse Meyer y
Rowan, 1977; Meyer, Scott y Deal, 1981; Meyer y Scott, 1983b; Scott,
1987b). Las distinciones se aplican a los sectores como un nivel del am-
biente. Por definición, los ambientes técnicos son aquellos en que se pro-
duce e intercambia un producto o servicio en un mercado donde a las
organizaciones se les recompensa por un control efectivo de sus sistemas
de producción. En el caso más simple, tales ambientes son idénticos a los
mercados competitivos tan apreciados por los economistas neoclásicos. Se
espera que las organizaciones que actúan en esos ambientes concentren
sus energías en el control y coordinación de sus procesos técnicos y existe
la posibilidad de que traten de moderar o proteger estos procesos centrales
de las perturbaciones ambientales (véase Thompson, 1967).
Por definición, los ambientes institucionales son aquellos que se caracte-
rizan por reglas y requisitos a los que se deben ajustar las organizaciones
individuales si desean recibir apoyo y legitimidad. Los requisitos pueden
tener su origen en agencias reglamentarias autorizadas por la nación-Es-
tado, en asociaciones profesionales o comerciales, en sistemas de creencia
generalizados que determinan cómo se deben comportar tipos específicos
de organizaciones y en otras fuentes similares (véanse Meyer y Rowan,
1977; DiMaggio y Powell, 1983). Cualquiera que sea la fuente, las organiza-
ciones se ven favorecidas cuando se ajustan a las reglas o creencias.
i'''!
La combinación de ambientes técnicos e institucionales
Es importante subrayar que no debemos considerar los ambientes técnicos e

institucionales estados recíprocamente exclusivos: pueden coexistir, y de
hecho así ocurre (véanse los argumentos a este respecto en Powell, capítulo
VII). Aunque están correlacionados de manera un poco negativa, no lo están
en demasía y es útil clasificarlos tomándolos en cuenta simultáneamente
para identificar varias combinaciones, como se indica en el cuadro IV.!.
El cuadro IV.l muestra esa planificación; cada variable se limita a dos
estados: fuerte y débil. Se presentan listas de los tipos explicativos de las or-
ganizaciones que se encuentran en cada combinación de los ambientes.
Organizaciones como las de servicios públicos, compañías de aviación y
bancos se consideran sujetas a presiones técnicas e institucionales muy des-
arrolladas. Se enfrentan a demandas de eficiencia/eficacia, así como a pre-
siones para ajustarse a los requisitos procesales. Por consiguiente, esperaría-
mos que sus estructuras administrativas fueran más amplias y complejas que
las de organizaciones que se enfrentan a ambientes menos complejos. En
general, las organizaciones de este tipo. llevan a cabo tareas que combinan
requisitos técnicos complejos con un fuerte componente de "bien público".
En contraste, la mayoría de los intereses empresariales están sujetos prin-
cipalmente a fuertes condiciones técnicas con grados de presiones institu-
cionalizadas más débiles, pero variables, que se refieren a cuestiones como
salud, seguridad, controles de contaminación, etc. La mayor parte de las or-
ganizaciones de servicio profesional, como las escuelas, las clínicas de salud
mental, las iglesias, las oficinas de abogados, actúan en ambientes técnicos
débiles e institucionales fuertes, si bien otra vez están presentes niveles va-
riables de controles técnicos.
CUADRO IV.l. Combinaciones de ambientes técnicos e institucionales

Ambientes institucionales
Mds fuerte Ma._·s_d_é_b~iI _
servicios públicos manufactura general
Más bancos farmacéuticos
fuerte hospitales
generales
Ambientes técnicos clínicas de salud restaurantes
Más mental
débil escuelas, agencias clubes deportivos
legales
iglesias
FUENTE: Scott, 1987b, p. 126, cuadro 6.1.
Es difícil que las organizaciones se desarrollen y prosperen donde no ha

habido un gran desarrollo, ni en los ambientes técnicos ni en los institu-
cionales. Las formas, como las unidades de servicio personal (por ejemplo,
clubes deportivos), que surgen bajo estas condiciones tienden a ser pequeñas
e inestables. Según parece, pueden surgir formas organizacionales fuertes y
estables en ambientes técnicos o institucionales, pero debe estar presente
uno de estos dos conjuntos de restricciones/apoyos.
Reconocemos que a menudo no es fácil distinguir las reglas y procedi-
mientos empíricamente técnicos de los institucionales, debido a que quie-
nes preparan reglas institucionales procuran que parezcan técnicas en su
contenido. Vivimos en una época en la que se tiene en gran estima la ca-
pacidad técnica (véanse Ellul, 1964; Berger, Berger y Kellner, 1973). Así se
espera que los trabajadores sociales sigan procedimientos detallados para
determinar la elegibilidad de los servicios o para proporcionar terapias
específicas a los clientes; los abogados se deben ajustar a condiciones
procesales muy detalladas para redactar un testamento o constituir una
empresa nueva. Tales requisitos se conciben de modo que parezcan de
carácter técnico, aunque no existen criterios para evaluar los resultados
independientemente de aquellos que evalúan la correspondencia con los pro-
cedimientos especificados.
Como Selznick (1949) indicó, con frecuencia los procedimientos institu-
cionales imitan los técnicos y viceversa: muchos procedimientos técnicos,
con el transcurso del tiempo, se institucionalizan. Las reglas procesales
que tenían una firme justificación técnica cuando se establecieron pueden
persistir mucho tiempo después de que sus contribuciones técnicas útiles
terminaron.
Tanto los ambientes técnicos como los institucionales dan origen a for-
mas organizacionales "racionales", pero cada tipo se asocia con una con-
cepción diferente de racionalidad. Los ambientes técnicos hacen hincapié
en una racionalidad que incorpora preceptos para igualar los medios y los
fines de maneras eficaces para producir resultados previsibles. Los ambien-
tes institucionales adoptan una racionalidad sugerida por el término ratio-
nale: éste proporciona una explicación que vuelve comprensibles y acepta-
bles las acciones pasadas y hace a la organización responsable de ellas.
Esta breve visión general de la distinción entre los ambientes técnicos y
los institucionales y sus implicaciones en la estructura organizacional
puede resumirse en seis proporciones. Las primeras cuatro se adaptaron
de Meyer, Scott y Deal (1981, pp. 153-154):
H1 Las organizaciones en los sectores técnicos tratarán de controlar y coor-

dinar sus actividades de producción, protegiéndolas de la influencia
ambiental.
HZ Las organizaciones en los sectores técnicos conseguirán desarrollar
actividades de producción eficientes y estructuras coordinadoras efi-
caces.
H3 Las organizaciones en los sectores institucionales no tratarán de contro-
lar o coordinar muy estrechamente sus actividades de producción, pero

procurarán moderar o desacoplar estas actividades de las estructuras
organizacionales.
H4 Las organizaciones en los sectores institucionales lograrán el éxito en la
medida en que sean capaces de adquirir tipos de personal y desarrollar
arreglos estructurales y procesos de producción que se ajusten a las es-
pecificaciones de las normas y/o de las autoridades establecidas dentro
de ese sector.
Las hipótesis 1 y 2 se derivan de la discusión de Thompson (1967). Se han

aceptado ampliamente y los analistas organizacionales las han desarrollado
(véase Scott, 1987b, pp. 182-185), pero se han considerado más suposicio-
nes orientadoras que hipótesis comparables. La hipótesis 3 fue propuesta
por Meyer y Rowan (1977), que también proporcionaron información ex-
plicativa procedente de las escuelas para apoyar sus argumentos (véase
Meyer y Rowan, 1978). Meyer et al. (1978) y Firestone y Herriott (Firestone,
1985; Herriott y Firestone, 1984) expusieron una evidencia más sistemática
que se refiere a las propiedades estructurales de las escuelas. El estudio de
Meyer y sus colegas, basado en información recabada en 188 escuelas pri-
marias en 34 distritos en el área de la bahía de San Francisco, indica bajos
niveles de consenso en cuestiones de política educativa dentro de las escue-
las y los distritos, pero niveles de consenso relativamente altos entre los
grupos según el cargo (por ejemplo, directores, maestros, superintenden-
tes) en todas las escuelas. Tales resultados están de acuerdo con el argu-
mento de que las escuelas no se hallan muy estructuradas por medio de
mecanismos organizacionales (es decir, reglas, supervisión rigurosa), sino
ordenadas por sistemas de creencias institucionales más amplios. El estu-
dio de Firestone y Herriott, basado en la información obtenida de múltiples
demandados de una encuesta en más de cien escuelas, examina el patrón de
varios tipos de coordinación (acoplamiento) y concluye que las escuelas
secundarias muestran mayor evidencia de acoplamiento débil que las es-
cuelas primarias, las cuales presentan sistemas de autoridad más centra-
lizados y niveles más altos de consenso en las metas. Así, estos resultados
apoyan sólo parcialmente la hipótesis 3. Estos analistas también exploran
una variedad de tipos de mecanismos de acoplamiento y de ese modo plan-
tean preguntas metodológicas útiles sobre la magnitud y la mejor forma en
que el acoplamiento puede hacerse operativo.
La evidencia indirecta que se refiere a la hipótesis 4 se deriva del estudio
de Rowan (1982), aunque su unidad de análisis no fueron las organiza-
ciones sino los programas dentro de éstas. Su análisis de la información
proveniente de una muestra de distritos escolares en California indica que
no sólo era más probable que tales distritos adoptaran programas apoyados
en un ambiente institucional "balanceado" -una situación en que había
consenso con respecto a la legitimidad de un programa entre los cuerpos
legislativos, las asociaciones profesionales y las instituciones de capacita-

ción de profesores-, sino que también era más probable que dichos pro-
gramas fueran conservados, que sobrevivieran en el transcurso del tiempo,
en comparación con los programas que carecían de ese apoyo consensual.
Un estudio de las organizaciones de servicio social voluntario en Toronto
dirigido por Singh, Tucker y House (1986) proporciona evidencia más di-
recta. Al usar indicadores como la lista del Comrnunity Directo-y o'[
Metropolitan Taranta [Directorio de la comunidad en el área metropolitana de
Taranta] y los recibos con núrnero de registro de instituciones de caridad
expedido por la Oficina de Ingresos Fiscales de Canadá como prueba del
respaldo de las autoridades institucionales, este estudio muestra que las or-
ganizaciones que obtienen tales aprobaciones tuvieron más probabilidad de
sobrevivir durante el periodo de estudio que las que carecían de esos indi-
cadores de legitimidad.
La discusión anterior sugiere dos hipótesis adicionales:
H5 Las organizaciones que actúan en sectores muy desarrollados, tanto

institucional como técnicamente, desarrollarán sistemas administra-
tivos más complejos y experimentarán altos niveles de conflicto interno.
Como ejemplo, organizaciones tales como los hospitales de cuidado de

ancianos y los contratistas de la defensa que se enfrentan a altos niveles
de demandas tanto institucionales como técnicas probablemente presenten
sistemas de autoridad duales o estructuras de matrices; se informa que los
niveles de conflicto Son altos en estas situaciones (véanse Neuhauser, 1972;
Davis y Lawrence, 1977; Scott, 1982b).
H6 Se espera que las organizaciones que actúan en sectores no mUY desarro-

llados, ni técnica ni institucionalmente, sean relativamente pequeñas en
tamaño Ydébiles en cuanto a SU capacidad para sobrevivir.
Los restaurantes, los clubes deportivos Y los establecimientos de servicio

personal similares son ejemplos de esas organizaciones. Freeman Y
Hannan (1983) han sugerido que los restaurantes se pueden considerar las
"moscas de las frutas" del mundo organizacíonal, ya que su expectativa de
vida es muy breve. Sin embargo, las organizaciones en esta categoría siem-
pre son objetivos potenciales para un apoyo social creciente y una mejora
organizacional, con la creación de nuevas tecnologías o nueVOS "mitos
racionales" (Meyer y Rowan, 1977) que proporcionan un apoyo institu-
cional. Un ejemplo de ese proceso de organización y racionalización basa-
do en la elaboración de reglas y creencias institucionalizadas está hoy día
en marcha en los Estados Unidos dentro del sector de servicioS para los
ancianos, a medida que los acuerdos familiares informales dan paso cada
vez más a formas de atención más organizadas y públicamente financiadas
y reglamentadas (veanse Scott, 1981b; Alexander, 1988).
Niveles de sector
Una característica importante de la estructura del sector es el número y el

lugar de los niveles en los que se han desarrollado las unidades organiza-
cionales. Los cinco niveles que se observan más comúnmente dentro de una
sociedad en que se pueden formar unidades son los siguientes: 1) oficinas,
asociaciones y centros de operaciones en el nivel nacional o social; 2) au-
toridades; asociaciones regionales o rnultiestatales; 3) oficinas, asociaciones
estatales; 4) áreas subestatales, distritos y ayuntamientos, y 5) unidades
locales, sucursales y establecimientos.
Estos niveles se pueden explicar con facilidad en áreas dominadas por
organizaciones públicas. El sistema de escuelas públicas en los Estados
Unidos está organizado formalmente en todos los niveles, aunque sólo mo-
destamente en el nivel multiestatal o regional. Por tanto, las escuelas
individuales en las áreas locales están organizadas en distritos escolares
que, a su vez, se sujetan principalmente a la autoridad estatal. Los pro-
gramas regionales no están tan desarrollados y funcionan en áreas espe-
cializadas, tales como las asociaciones atléticas o los centros de investi-
gación educativa. En lo nacional existe una oficina en el nivel de gabinete y
una agencia federal especializada dedicada a la educación, aunque la
autoridad nacional sobre las instituciones educativas se limita a dominios
específicos, como los programas para los que están en condiciones de
desventaja educativamente. Varias asociaciones profesionales y sindicatos
también se organizan en niveles distritales, estatales y nacionales. (Para
una discusión de los niveles de autoridad en el sector de educación supe-
rior, véase Clark, 1983.)
Cada vez más las empresas y las industrias privadas también se organi-
zan en sistemas estructurados verticalmente que funcionan en múltiples
niveles. De esta manera, muchas unidades manufactureras o tiendas al
menudeo con frecuencia son sólo establecimientos de compañías que tra-
bajan bajo la autoridad de compañías organizadas en los niveles regionales,
nacionales e incluso internacionales. Las divisiones principales de las orga-
nizaciones corporativas multidivisionales se estructuran a menudo sobre
una base regional. Además de estos patrones de propiedad, muchas com-
pañías combinan sus esfuerzos mediante asociaciones locales, regionales y
nacionales que actúan para contener la competencia y promover intereses
Comunes (por ejemplo, las cámaras de comercio, las asociaciones comer-
ciales -véanse Aldrich y Staber, 1988-). y tanto las perspectivas de la in-
dependencia de recursos como la teoría de la cohesión de clase señalan
diversas evidencias que van desde juntas directivas vinculadas, empresas
conjuntas y fusiones hasta los patrones de los préstamos bancarios y de la
propiedad de acciones para desafiar la dominante "imagen de la economía
estadunidense como un sistema libremente conectado de grandes compa-
ñías autónomas no restringidas por propietarios externos o entre sí (Glasberg

y Schwartz, 1983, p. 311).
Una proposición muy aceptada de la teoría de sistemas abiertos es que:
H7 Las organizaciones ubicadas en ambientes más complejos e inciertos

desarrollan estructuras internas más complejas -que mantienen cons-
tante la complejidad de los procesos de trabajo-.
Los sectores varían en su complejidad y coherencia organizacional y
esperaríamos que estas diferencias afectaran las características estructurales
de las organizaciones que actúan dentro de un sector. De esta manera, den-
tro de un sector, a medida que se desarrollan las unidades de orden superior
para administrar o regir las unidades locales, esperaríamos observar cam-
bios en las características estructurales de estas unidades. En particular, se
espera que los cambios en la estructura de los ambientes organizacionales
produzcan cambios en los componentes administrativos de las organiza-
ciones, ya que éstas son estructuras que desempeñan funciones de mante-
nimiento de las fronteras y funciones que las traspasan.
De acuerdo con estas expectativas, Powell (1988) ha contrastado la situa-
ción a la que se enfrentan los editores de libros escolares con la situación
de las estaciones de televisión pública. Si bien las organizaciones en ambos
sectores se dedican a distribuir productos culturales, las estaciones de televi-
sión se enfrentan a un conjunto más diverso y menos coherente de elemen-
tos y presiones que los editores, para quienes "la oferta y la demanda están
unidos. La industria sirve sólo a una comunidad: la académica" (p. 124).
Powell comparó las estructuras administrativas de un editor de libros y un
estudio de televisión pública comparables en tamaño y presupuesto de ope-
ración. El editor sólo tenía tres departamentos y un comité de toma de
decisiones, mientras que la compañía de televisión tenía cuatro divisiones,
cada una con seis a ocho departamentos y varios comités importantes de
toma de decisiones. Powell (1988, p. 126) concluye: "En especial, las orga-
nizaciones, como WNET, que se localizan en ambientes en los que se les pre-
sentan demandas de conflicto, mostrarán una propensión a generar estruc-
turas organizacionales complejas con componentes administrativos des-
proporcionadamente grandes y múltiples unidades que traspasarán las
fronteras" .
Sin embargo, cuando existe un sistema de múltiples niveles, se debe hacer
una pregunta importante: ¿dónde -a qué nivel de sector- probablemente
se manifestarán los efectos organizacionales previstos? Si se espera que los
ambientes complejos y conflictivos estén asociados con la complejidad
administrativa de las unidades organizacionales componentes, ¿cuáles
unidades tienen más probabilidades de verse afectadas? Es posible argu-
mentar que se afectarán unidades en todos los niveles -la complejidad en
los niveles más altos produce complejidad en los niveles más bajos en el
sistema entero, siguiendo el principio de isomorfismo (véanse DiMaggio y
Powell, 1983). Por otra parte, es posible que sólo algunos niveles se vean
afectados, pues las formas organizacionales en un nivel sirven para admi-
nistrar o absorber la complejidad del ambiente y actúan para moderar sus
efectos en las unidades subordinadas más bajas. La investigación sobre las
escuelas públicas llevada a cabo por investigadores de Stanford propor-
cionó evidencia pertinente al respecto.
En un estudio que utilizó la información obtenida en una encuesta en 20
distritos de escuelas primarias en el área de la bahía de San Francisco,
Rowan (1981) encontró una fuerte asociación positiva entre la cantidad de
fondos federales y estatales especiales recibidos por estudiante y la magni-
tud del personal administrativo del distrito escolar, si se compensaba por
el tamaño del distrito. Un estudio posterior que llevaron a cabo Scott y
Meyer (1987) comparó escuelas públicas, católicas parroquiales y privadas.
Se encontró que las escuelas privadas no mostraban ninguna o sólo una mí-
nima estructura por encima del nivel escolar local. En parte, como conse-
cuencia, revelaron porcentajes proporciones administrativas considerable-
mente más altas en el nivel escolar que las escuelas parroquiales o públicas.
Aunque las escuelas católicas que se estudiaron se hallaban organizadas en
el nivel de área -en estructuras diocesanas-, los aspectos educativos de
estas estructuras eran muy restringidos y subdesarrollados en relación con
los distritos de escuelas públicas. Atribuimos esta diferencia en parte a que
las escuelas católicas se enfrentaron a ambientes administativos más sen-
cillos: no recibieron fondos estatales y los fondos federales recibidos
fueron administrados por los distritos públicos y dirigidos directamente a
las escuelas individuales para estudiantes calificados (véase Encamation,
1983). Al igual que Rowan, encontramos que la complejidad de los distritos
de escuelas públicas varió directamente según el número de programas es-
tatales y/o federales especiales en los que participó el distrito. Además,
encontramos que para las escuelas públicas de nivel medio o secundario,
pero no para las primarias, la complejidad administrativa en el nivel de la
escuela individual estuvo asociada también, en forma positiva, con el núme-
ro de programas públicos en que participaron. Aparentemente, la compleji-
dad en el nivel de distrito protege las escuelas primarias de los efectos de la
complejidad ambiental, más que en las escuelas de educación media o se-
cundaria. La evidencia obtenida de las escuelas de educación media o
secundaria apoya la noción de una vinculación débil entre los niveles de las
unidades educativas: en cierto modo cada nivel se ajusta en forma inde-
pendiente a las demandas que presenta el ambiente.
Toma de decisiones en el sector
Se proponen dos conjuntos de distinción para caracterizar, primero, los

tipos de decisiones y, segundo, su distribución en las unidades que con-
tiene el sector. Se identifican tres tipos de decisiones: 1) las decisiones pro-

gramáticas se refieren al derecho de determinar los objetivos o metas a los
que se deben dirigir las actividades del sector; 2) las decisiones instrumen-
tales se refieren al derecho de determinar los medios o procedimientos que
se emplearán para alcanzar los objetivos sectoriales, y 3) las decisiones de
financiamiento se refieren al derecho a determinar el nivel de fondos que se
deben gastar y/o en qué forma se deben asignar los fondos entre las activi-
dades del programa y entre las unidades dentro del sector. Y se identifican
tres dimensiones para comprender la variación en la distribución de los
derechos para la toma de decisiones dentro de un sector. Primero, la cen-
tralización-descentralización de la toma de decisiones se refiere al grado en
que se toman éstas en los niveles más altos en vez de los más bajos dentro
de un sector (véase también Aldrich, 1978). Mientras el grado de centrali-
zación de la toma de decisiones varía mucho en los sectores y sociedades,
parece que en los Estados Unidos ha habido un aumento en la centraliza-
ción de la toma de decisiones durante este siglo en casi todos los sectores
-aunque en la mayoría de los terrenos la toma de decisiones permanece
más descentralizada en los Estados Unidos que en otras sociedades indus-
trializadas-. Esta tendencia se aprecia tanto en los sectores dominados
por organizaciones privadas como en los que se caracterizan por una fuer-
te participación pública. En el primer caso, la creciente centralización se
asocia con niveles crecientes de concentración económica dentro de los gru-
pos industriales, así como con el surgimiento generalizado de tácticas como
vincular juntas directivas y crear asociaciones formales e informales para
reducir la incertidumbre y apoyar la acción interorganizacional (véanse
Pfeffer y Salancik, 1978; Aldrich y Staber, 1988). En los sectores públicos, se
reconoce ampliamente la creciente tendencia de los gobiernos estatales y, en
especial, los nacionales para apoyar y reglamentar un conjunto más extenso
de productos y servicios.
Parece que la centralización de la toma de decisiones dentro de los sec-
tores que presentan una extensa participación pública no se ha desarrolla-
do de igual manera en relación con los tres tipos de decisiones:
H8 Dentro de los sectores públicos en los Estados Unidos, las decisiones

sobre el financiamiento están mucho más centralizadas que las deci-
siones programáticas, y éstas mucho más que las instrumentales.
Tal generalización refleja en parte la capacidad tributaria superior de los

niveles de gobierno más altos en comparación con los más bajos. También
refleja la realidad de que es más fácil mover el dinero que cambiar el com-
portamiento (véase Wildav~ky, 1979, p. 48). Pero lo más crítico es el des-
arrollo ampliamente difundido de las ocupaciones profesionales y el apoyo
a las mismas en esta sociedad. Como grupo corporativo, los profesionales
en sus asociaciones exigen e imponen discreción y control sobre las decisio-
nes programáticas e instrumentales incluidas en la esfera de competencia

que reclaman. Estas asociaciones tienen mucha influencia en el estable-
cimiento de normas del producto, de servicio y de personal en una amplia
variedad de sectores (véase Freidson, 1986, pp. 185-208). Además, como
practicantes individuales, los profesionales guardan celosamente su opi-
nión sobre las decisiones instrumentales. Por tanto, argumentaríamos:
H9 Cuanto más profesionalizado esté un sector, mayor será la probabilidad

de que se descentralicen las decisiones instrumentales y programáticas.
Grupos poderosos de profesionales han resistido con éxito y se oponen a

las tentativas de centralizar incluso las decisiones de financiamiento. Así, por
ejemplo, la American Medical Association se opuso con éxito a la adopción
de un seguro nacional de salud y retrasó por mucho tiempo el desarrollo de
los programas Medicare y Medicaid (véase Starr, 1982).
La centralización de la autoridad programática se debilita también por
las divisiones de autoridad en un sistema federalista. Debido a que el go-
bierno central en los Estados Unidos carece de autoridad en algunas áreas,
debe utilizar mecanismos como el subsidio de ayuda para inducir a los nive-
les de gobierno subordinados a que cumplan. Como señala Derthick (1972,
p. 84) en su discusión del programa de New Towns [Pueblos Nuevos], a
causa de la "división de autoridad entre los gobiernos en el sistema federal,
el gobierno federal no puede ordenar a estos gobiernos que hagan cual-
quier cosa. Consigue que lleven a cabo sus objetivos al ofrecerles incentivos
en forma de ayuda, que pueden o no aceptar, y al poner condiciones a la
ayuda".
De esta manera, el tipo de centralización que se presenta dentro de un
sector tiene consecuencias importantes en la estructura de los controles
que operan dentro de ese sector. Argumentamos:
HI0 La centralización de la toma de decisiones que se refiere al financia-

miento, en ausencia de toma de decisiones programática o instrumen-
tal centralizada, se asocia con el desarrollo de controles verticales entre
niveles que se ejercen a través de mecanismos contables (véase Meyer,
1983a).
Cuando el financiamiento está centralizado, pero la autoridad programá-

tica no, el control se ejerce por medio de funcionarios financieros y conta-
dores. Como describe Meyer (1983a, pp. 187-188) la situación actual de con-
trol en la educación pública de los Estados Unidos, "vemos el surgimiento
de lo que se puede llamar en general los 'contadores': el personal que admi-
nistra los fondos y tiene relaciones de información con el poder central. Los
funcionarios centrales no tienen autoridad directa para establecer políticas y,
por consiguiente, justifican sus gastos por medio de reglas técnicas más
limitadas". De esta manera, en los sistemas escolares, por ejemplo, los fon-
dos están ligados a la información sobre la asistencia y se presta mucha aten-
ción a su contabilidad adecuada; en los hospitales, el reembolso federal se
basa en las categorías de diagnóstico que determinan cuántos días de aten-
ción a los pacientes internos se deben compensar. Las decisiones de finan-
ciamiento no prescriben en forma directa las decisiones programáticas e
instrumentales, pero crean presiones y establecen limitaciones sobre ellas y,
en el caso restrictivo, virtualmente pueden determinarlas.
El aumento de contadores está documentado en un estudio de Rowan
(1982). Mediante información longitudinal de una muestra aleatoria de 30
distritos escolares urbanos en California, estudió los cambios en la com-
posición del personal en intervalos de cinco años de 1930 a 1970. De acuer-
do con la hipótesis 10, Rowan (1983, p. 49) concluye:
La tendencia más pronunciada en los distritos de la muestra fue la de diferenciar

las posiciones con funciones contables y las de personal. La proposición de distri-
tos con estas especializaciones aumentó de 0% en 1930 a 83% en las posiciones
contables y a 67% en las de personal en 1970. Ese patrón de crecimiento tan mar-
cado refleja no sólo el crecimiento en la escala de operaciones dentro de los dis-
tritos escolares, sino también el creciente interés en la contabilidad financiera y
en las contingencias de acreditamiento y administración laboral.
La segunda dimensión, la fragmentación-unificación de la toma de deci-

siones, se refiere al grado en que las decisiones se integran o coordinan en
cualquier nivel determinado de un sector. Mientras que la centralización se
refiere a la integración vertical, la unificación se refiere a la integración
horizontal o lateral. No existe una asociación necesaria entre estas dimen-
siones. Los sectores que se han vuelto cada vez más centralizados pueden
presentar todavía un alto grado de fragmentación. Es especialmente proba-
ble que esta combinación de centralización y fragmentación ocurra en los
sectores sociales bajo ciertas condiciones políticas:
H11 Los regímenes políticos liberales que fomentan un planteamiento plu-

ralista de la toma de decisiones y que hacen hincapié en la separación
de los poderes dentro de las estructuras de la nación-Estado probable-
mente muestren niveles más altos de fragmentación en la toma de
decisión dentro de los sectores, así como entre ellos.
La atención médica y los sectores educativos son buenos ejemplos de

sectores sociales en los Estados Unidos que se caracterizan por altos nive-
les de fragmentación (véanse Meyer, 1983a; Scott, 1982b). Si bien en años
recientes ambos sectores han presentado una creciente centralización a
medida que la autoridad que toma las decisiones se ha desplazado de los
niveles locales a los estatales y los nacionales, el grado de integración en
estos niveles sigue siendo bajo. Se ha generado una gran cantidad de pro-
gramas y requisitos, pero son muy específicos en su finalidad, están asocia-

dos con agencias y poblaciones diferenciadas, y a veces se contradicen
entre sí. Sergiovanni y sus colegas (1980, pp. 162-164) describen la frag-
mentación que existía en el nivel federal a principios de los años ochenta
en los programas educativos de los Estados Unidos:
De hecho, uno se puede preguntar si es acertado hablar de "política federal" en la

educación. Desde luego, no hay un solo centro de planificación y coordinación
dentro de la capital de nuestra nación. Los programas que influyen en la edu-
cación surgen, más bien, de literalmente docenas de agencias y comités del
Congreso [... ] La Oficina de los Derechos Civiles ha sido el instrumento para poner
en vigor los lineamientos de la supresión de la segregación racial. Los programas
de Ventaja Inicial, de Seguimiento y de Ascenso tienen su sede en la Oficina de
Oportunidad Económica. Las escuelas para los familiares dependientes de las
bases militares en el extranjero están administradas por el Departamento de De-
fensa y muchos niños indígenas asisten a escuelas administradas por la Oficina
de Asuntos Indígenas del Departamento del Interior.
(Para descripciones de la fragmentación en el sector de cuidado de la sa-

lud, véanse Somers, 1969; Kinzer, 1977.)
En especial, es muy probable que la fragmentación se concentre en tomo
a las decisiones programáticas y de financiamiento: los programas específi-
cos se incorporan a determinadas agencias o son generados por ellas y
cada programa está vinculado con un grupo específico de mecanismos de
financiamiento. Pero la fragmentación también se puede formar en tomo
a decisiones instrumentales, como cuando las agencias se especializan en
desempeñar o apoyar diferentes tipos de terapias o métodos de instruc-
ción. La fragmentación está indicada ya sea por una gran cantidad de lu-
gares no coordinados de toma de decisiones en un nivel determinado o por
una gran y variada cantidad de vías o canales que se usan para transmitir
las decisiones, los informes o los fondos de un nivel del sector a otro.
En vista de que se espera que los efectos de la fragmentación en la orga-
nización del sector sean similares a los de la federalización, definimos esta
tercera dimensión antes de desarrollar hipótesis y exponer la evidencia: la
[ederalizacion-concentracián de la toma de decisiones se refiere al grado en
que las decisiones se toman de manera independiente en múltiples niveles
dentro de un sector. Sólo porque las decisiones programáticas que se refie-
ren a la política educativa se hacen en el nivel nacional, no se excluye nece-
sariamente que se hagan decisiones programáticas en la misma área en los
niveles estatales y/o locales. En el sector educativo de los Estados Unidos,
la creciente actividad federal no ha desplazado las agencias estatales, sino
que parece haberlas estimulado y fortalecido (véanse Murphy, 1981;
McDonnell y McLaughlin, 1982), y la influencia de los intereses locales no
se ha sustituido, sino sólo complementado por la creciente participación de
las agencias estatales y federales. Se ha sobrepuesto un conjunto de autori-
dades sobre otro y cada uno demanda autoridad sobre distintas bases de
legitimidad -el "interés nacional", "la investidura constitucional", la "reli-
gión del localismo" (véanse Scott y Meyer, 1988)-. La variante contempo-
ránea del federalismo, como ya se indicó, es aquella en que los diversos nive-
les del gobierno dentro de un sector pueden ejercer una jurisdicción
independiente y sobrepuesta sobre los mismos tipos de decisiones. De esta
manera, Coleman y Hoffer (1987) caracterizan el ambiente anterior de la
escuela pública como si hubiera consistido, a menudo, en una "comunidad
funcional" donde las normas sociales se desarrollan fuera de la estructura
social de la comunidad local, en contraste con el ambiente de hoy día, al que
describen como una "red abierta", en que las escuelas trabajan en un con-
texto de valores incompatibles y afirmaciones conflictivas de autoridad.
Cuando se centralizan, unifican y concentran los diferentes tipos de deci-
siones dentro de un sector, esperaríamos observar un conjunto de controles
en línea vertical relativamente directos entre las organizaciones en niveles di-
ferentes dentro del sector y componentes administrativos relativamente
escasos en cada nivel. Nuestro pronóstico es que
H12 Se espera que las organizaciones que actúan en sectores que se carac-
terizan por la toma de decisiones programática centralizada, unificada
y concentrada estén estrechamente asociadas en todos los niveles y
muestren componentes administrativos relativamente pequeños en
cada nivel.
En los Estados Unidos, los ejemplos de esos arreglos incluyen las agen-
cias del sector público como la Social Security Administration (SSA) [Admi-
nistración del Seguro Socia1], que administra los beneficios del seguro social
por medio de un conjunto de departamentos y agencias que trabajan en los
niveles federal, estatal y local, y el Internal Revenue Service (IRs) [Servicio de
Ingresos Fiscales Internos] responsable de la administración del programa
del impuesto sobre la renta.
Como ya se indicó, ejemplos de sectores que incluyen las organizaciones
públicas así como las privadas que presentan niveles más altos de centra-
lización, unificación y concentración se encuentran en otras sociedades
organizadas en un orden corporativo en el que los intereses privados se
estructuran en asociaciones máximas, ejercen autoridad pública (auto-
rizada por el Estado) y de esta manera pueden lograr una "concertación"
(unificación) de la toma de decisiones. Streeck y Schmitter (1985) hacen
una discusión reveladora de las ventajas de control de que disfruta esta for-
ma de "gobierno de interés privado", en comparación con formas más con-
vencionales de autoridad pública.
La mayoría de los sectores en los Estados Unidos, por el contrario, se ca-
racterizan en este momento por niveles relativamente altos de frag-
mentación y federalización y por grados variables de centralizaci6n. Se
espera que esos ambientes conflictivos e inconsistentes generen estruc-

turas entre los niveles y dentro de las organizaciones más complejas en
todo o en casi todos los niveles. Específicamente,
H13 Se espera que las organizaciones que operan en sectores caracterizados

por la toma de decisiones programática fragmentada o federalizada
muestren vínculos complejos en todos los niveles y componentes ad-
ministrativos complejos ampliados en cada nivel.
Los servicios de asistencia social, educación y atención médica son ejem-

plos de esos sectores. El principal atributo de esos sectores es su multiplici-
dad y variedad organizacional, con agencias y programas que se acumulan
en formas que a veces son suplementarias, pero que con más frecuencia se
duplican o se sobreponen y en ocasiones son conflictivas. Las organizacio-
nes locales que responden a estos ambientes complicados desarrollan
estructuras más complejas y enmarañadas.
Varios estudios proporcionan evidencia pertinente para esta predicción.
El estudio de Stackhouse (1982) basado en una encuesta nacional de
escuelas secundarias en los Estados Unidos encontró que las escuelas que
funcionan en estados con niveles más altos de toma de decisiones centra-
lizada y unificada mostraron componentes administrativos más pequeños
que las escuelas que participan en ambientes estatales centralizados, pero
fragmentados. Un estudio de Meyer, Scott y Strang (1987) combinó infor-
mación de varias fuentes nacionales que describen la estructura del distrito
educativo y del financiamiento durante los años setenta. Los investigado-
res supusieron que, en general, el financiamiento en el nivel estatal repre-
sentó un ambiente menos centralizado y más unificado en tanto que los
fondos en el nivel federal significaron un ambiente más centralizado y
fragmentado. Se encontró que la cantidad de fondos federales recibidos se
asociaba en forma positiva con el tamaño de la administración del distrito,
mientras que la cantidad de fondos estatales estaba relacionada en forma
negativa con el tamafio de la administración.
En contraste, en un estudio de cooperativas agrícolas en Hungría que lle-
varon a cabo Carroll, Goodstein y Gyenes (1988), se informó que la aso-
ciación entre la fragmentación ambiental y la complejidad administrativa
era negativa y no positiva. La fragmentación de la toma de decisiones se
evaluó por medio de un cálculo de la desigualdad de la distribución de la
influencia dentro de cuatro áreas de toma de decisiones en 14 agentes, así
como por una medida que evalúa el número de consejos municipales autó-
nomos a los que estaba sujeta la cooperativa. Los resultados mostraron
importantes correlaciones negativas entre las medidas de fragmentación y el
coeficiente administrativo de las cooperativas. Carroll, Goodstein y Gyenes
discuten varias explicaciones alternativas para la discrepancia que existe
entre los descubrimientos de este estudio y los anteriores.
En la discusión del problema de la definición de los sectores sociales

observamos que varían en su diferenciación funcional: las organizaciones
en algunos sectores están más restringidas en el tipo de actividades que
desempeñan que las de otros sectores. Ahora podemos sugerir una posible
fuente de esta variación:
H14 Cuanto más centralizada, unificada y concentrada esté la toma de deci-

siones programática y financiera dentro de un sector, mayor será el
grado en que las organizaciones dentro de ese sector estarán limitadas
yen que el tipo de actividades funcionales que desempeñan será espe-
cífico.
El argumento es que la autoridad unificada y centralizada apoya la crea-

ción de un sistema de organizaciones limitadas, funcionalmente específicas.
Existe una oposición a nuevas iniciativas a menos que estén de acuerdo con
la misión existente. Si se adoptan, se hace de manera centralizada y se
imponen firmemente en todas las unidades subordinadas apropiadas. En
contraste, los sectores fragmentados y federalizados son blanco fácil de
nuevos programas y reformas, de modo que es muy probable que las escue-
las públicas, por ejemplo, incorporen individualmente y de varias maneras
propósitos tan diversos como la nutrición, la salud pública, el control de la
natalidad y la defensa civil (véase Meyer, 1983b).
El estudio que enfrenta el programa y los objetivos del plan de estudios
de las escuelas públicas con el de las privadas expone evidencia sistemática
acerca de esta predicción (Scott y Meyer, 1988). Encontramos que las es-
cuelas públicas en el nivel de secundaria tenían más probabilidad de exigir
atención especial en la preparación para la universidad y en la capaci-
tación vocacional, mientras que las escuelas privadas y parroquiales en el
nivel de secundaria informaron que su enseñanza se concentraba en la pre-
paración para la universidad. Por consiguiente,
Las escuelas secundarias católicas y privadas concentran sus programas en la

preparación de la persona de clase media que aspira a ir a la universidad. Las
escuelas públicas tienden a resaltar esta meta de modo rriuy diferente en la aten-
ción a estudiantes que probablemente terminen dentro de la clase trabajadora de
la sociedad. La información refleja un truismo sobre la educación pública
estadunidense -la mayoría de las escuelas públicas poco pueden hacer por selec-
cionar sus elementos o los objetivos adecuados para ellos- [Scott y Meyer, 1988,
pp. 154-155].
Se espera también que la división laboral entre las organizaciones en un

sector se vea afectada por estas mismas características del sector. Una
hipótesis formulada por nuestros colegas Elaine Backman y Michal Tamuz
predice que
H15 Cuanto más esté centralizada, unificada y concentrada la toma de deci-

siones en un sector, menor será la cantidad de formas organizacionales
diferentes dentro del sector y mayor la variación entre ellas.
Nuevamente, una autoridad unificada y centralizada permite a quienes

toman las decisiones diseñar y crear un sistema de organizaciones contro-
lado por criterios "racionales" -es decir, ordenados y sistemáticos-o Se
puede constituir una división de trabajo que "tenga sentido". Backman y
Tamuz usan esta proposición, la cual ayuda a explicar las diferencias que
observaron entre los sectores que proporcionan servicios carcelarios -un
sector relativamente unificado que presenta una cantidad limitada de insta-
laciones que se diferencian claramente- y el sector de servicios de salud
mental-un sector fragmentado que muestra una gran cantidad de instala-
ciones y servicios sobrepuestos y difusamente definidos- (véanse Tamuz,
1982; Scott y Lammers, 1985).
Los controles en el sector
Las formas de control que dentro de los sectores ejercen las unidades más
altas sobre las más bajas están muy relacionadas con las características de
la toma de decisiones en el sector. Se pueden distinguir tres tipos de con-
trol importantes, según los indicadores utilizados para evaluar el desem-
peño (véanse Donabedian, 1966; Suchman, 1967; Scott, 1977): 1) Los con-
troles estructurales se concentran en "las características organizacionales o
de los participantes que se supone tienen un efecto en la eficacia organiza-
cional, que incluyen [características] administrativas que apoyan y dirigen
las actividades de producción" (Scott, 1977, p. 84); por ejemplo: las medi-
das para determinar la eficiencia de las instalaciones y del equipo o las ap-
titudes del personal. 2) Los controles de proceso "se concentran en las
actividades que desempeñan los participantes organizacionales y la evalua-
ción consiste en determinar el grado de conformidad con estos estándares
de desempeño" (Scott, 1977, p. 82); por ejemplo: parámetros de cantidad
(número de clientes atendidos o unidades producidas) o evaluaciones de
calidad basadas en algún estándar de desempeño específico. Y 3) "Los indi-
cadores de resultado se concentran en las características específicas de los
materiales o los objetos en los que la organización ha realizado alguna
operación" (Scott, 1977, p. 75); por ejemplo: medidas de mortalidad o de
patología de los pacientes en las organizaciones de cuidado de la salud o
medidas sobre la información o las aptitudes de los estudiantes en los esce-
narios educativos.
H16 Las organizaciones que actúan en los sectores muy desarrollados técni-
ca pero no institucionalmente estarán sujetas principalmente a con-
troles entre niveles que resaltan los resultados.
Por ejemplo, la Environmental Protection Agency (EPA) [Agencia para la

Protección Ambiental] trata de especificar los estándares de emisión
para regular la contaminación de los automóviles. El objetivo es especi-
ficar la calidad del aire que se debe obtener, no el método para lograrlo o
las aptitudes de los trabajadores que van a producir el efecto deseado. Por
supuesto, como se ha observado, las tentativas iniciales para utilizar los
controles de resultado en muchos sectores frecuentemente cambian al
transcurrir los años y hacen hincapié en los controles de proceso; por
ejemplo: los estándares de la calidad del aire se remplazan por las especifi-
caciones del equipo o por la cantidad de inspecciones ordenadas (véase
Wildavsky, 1979).
H17 Las organizaciones que actúan en sectores muy desarrollados institu-

cional pero no técnicamente estarán sujetas ante todo a controles entre
niveles que hacen hincapié en las medidas estructurales.
En sectores como la educación y la salud mental se presta especial aten-

ción a los controles estructurales como el acreditamiento, la certificación y
la licenciatura.
H18 Las organizaciones que actúan con sectores con toma de decisiones
centralizada pero fragmentada o federalizada probablemente estarán
sujetas, sobre todo, a controles entre niveles que hacen hincapié en los
procesos.
Las autoridades que deben compartir el control con otras unidades, como
en el caso de sectores fragmentados o federalizados, muy rara vez pueden
exigir cambios en los resultados. Lo que pueden hacer es presentar pruebas
de que se está haciendo un esfuerzo para lograr sus metas. Los controles de
proceso -que se concentran en la cantidad de clientes procesados y de ser-
vicios administrados- proporcionan esas pruebas.
H19 El ejercicio de controles estructurales es más compatible con la vincu-

lación flexible entre las tareas de producción y las administrativas que
el ejercicio de los controles de proceso, y éste lo es mucho más que el
ejercicio del control de resultados.
De hecho, una importante contribución en las obras sobre la vinculación

flexible en las organizaciones (por ejemplo, March y Olsen, 1976; Meyer y
Rowan, 1977; Weick, 1976) es la de recordarnos que las características es-
tructurales de las organizaciones pueden variar en una forma un tanto
independiente de los procesos que se llevan a cabo, y a su vez éstos de los
resultados obtenidos.
CONCLUSIÓN
El argumento central de este capítulo es que las organizaciones se hallan

incorporadas en sistemas de relaciones más amplios. Esos sistemas presen-
tan cada vez más una estructura vertical en que las decisiones sobre los
objetivos y el financiamiento están muy centralizadas y más estructuradas
formalmente que antes. Los vínculos verticales entre las organizaciones son
un hecho cada vez más frecuente y sobresaliente de las estructuras sociales.
Tan importante como la existencia de estas relaciones verticales es su va-
riedad. Los sectores sociales varían en muchos aspectos importantes: si
están dominados por procesos institucionales o técnicos, el número de ni-
veles en que se han desarrollado las organizaciones, la estructura de la
toma de decisiones y la naturaleza de los controles entre los niveles. Se
espera que estas dimensiones, además de otras que todavía no se identifi-
can, tengan fuerte influencia en el número, la clase, la estructura y el des-
empeño de las organizaciones dentro de cada sector. Así, por ejemplo, se
puede esperar que los procesos reglamentarios tengan aspectos completa-
mente diferentes y efectos distintos en el sector de atención médica de los
que tendrían en el sector de aeronáutica civil, pues reflejarán no sólo las
diferencias en los procesos políticos (véase Wilson, 1980) y los mecanismos
económicos (véase Noll, 1971), sino también en los arreglos organiza-
cionales.
Para desarrollar y explicar estas ideas, nos hemos concentrado en la
organización actual de los sectores públicos en los Estados Unidos, aunque
creemos que el esquema será de utilidad para analizar la estructura de
otros sectores, otras sociedades y otras épocas. Los Estados Unidos son el
caso extraordinario e interesante de una sociedad organizada histórica-
mente en forma descentralizada -que da mucha importancia a las liberta-
des individuales, la autonomía local, los procesos de mercado y las restric-
ciones en el poder público- que ha experimentado una centralización
considerable en este siglo. Sin embargo, las tentativas de centralización han
sido muy variadas, como lo explica Sundquist (1969, p. 13) en su descripción
de la oleada de centralización que ocurrió durante las reformas de la Gran
Sociedad:
Cuando la estructura federal se transformó en los años sesenta, no se reconstruyó

de acuerdo con ningún plan maestro. Nadie tenía uno [...] Cada decreto tenía su
propia tragedia administrativa. Algunos programas siguieron el modelo de fede-
ralismo anterior; la mayoría se formaron en el nuevo. El otorgamiento de subsi-
dio mediante fórmulas generales coexistió con el de subsidios por proyecto. Las
agencias establecidas competían con las nuevas por la obtención de los fondos
federales, en una confusión de relaciones y patrones que variaban de una agencia
a otra y de un programa a otro.
Además de describir la variación por sector y en diferentes épocas -nues-

tro modelo se diseñó para incorporar esa variación-, la imagen de Sundquist
revela ausencia de autoridad programática centralizada y unificada en el
nivel nacional: a menudo la autoridad programática se fragmenta y federa-
liza, y cuando ocurre la centralización ha mostrado tendencia a tomar la
forma de controles del financiamiento (véanse Meyer y Scott, 1983b).
La ausencia de una autoridad programática centralizada y unificada da
origen a sistemas de control difíciles de manejar y complejos por muchas
razones. Primera, los intentos para ejercer control principalmente a través
de sistemas fiscales tienden a crear un sistema complejo de controles indi-
rectos: fórmulas de reembolso, requisitos contables y de reporte, informa-
ción recabada para la documentación y la justificación más que para fines
de producción. Segunda, cuando los controles se fragmentan y federalizan,
existen muchas agencias de control, cada una con sólo una parte de la
acción y una relación independiente con todas las organizaciones bajo su
jurisdicción. Los procedimientos analíticos y de toma de decisiones dentro
de cada una de estas agencias pueden ser muy racionales, pero el efecto
combinado en las unidades subordinadas de los requisitos acumulados
puede producir una confusión que linda con el caso administrativo (véase
Sproull, 1981). Tercera, la toma de decisiones fiscal y fragmentada tiende a
depender de controles estructurales y de proceso que, argumentamos, se
asocian con una vinculación débil entre las tareas administrativas y las de
producción. Al reaccionar a la falta de control sobre las tareas de produc-
ción (y los resultados) observada, a menudo se intensifican las tentativas
de control en estos sectores. Cuarta, cuando la autoridad está fragmentada
y federalizada, los esfuerzos de coordinación a menudo se frustran. Nue-
vamente, Sundquist (1969, p. 19) proporciona una buena descripción de
esta condición:
A medida que los planificadores y administradores empezaron a tener la necesi-

dad de coordinación dentro del gobierno federal-y aumentaba la crítica exter-
na-,el gobierno respondió promoviendo la creación de una estructura de coor-
dinación compleja, tanto en Washington como en el nivel de la comunidad (con
innovación también en 'los niveles regionales y estatales). Al hacerlo, el gobierno
eligió depender casi completamente de los sistemas de ajuste mutuo más que de
la dirección central, es decir, de lo que se podía lograr por medio de la nego-
ciación entre iguales, y no a través del ejercicio de la autoridad jerárquica.
Probablemente el gobierno "eligió" el ajuste mutuo porque la autoridad

programática no estaba centralizada y no se podía centralizar o unificar en
esos sectores. (O, como la versión de Benson [1981] lo expresa, el "feudalis-
mo interorganizacional" observado en muchos sectores de la sociedad
estadunidense es resultado de la incapacidad de las estructuras guberna-
mentales centrales para superar los intereses privados establecidos que
ejercen control en cada uno de esos fondos.) Nuestra conclusión un tanto
irónica es que una menor autoridad produce más controles. La ausencia de

autoridad programática dentro de un sector que experimenta centraliza-
ción propicia sistemas de control más complejos y extensos y, en conse-
cuencia, componentes administrativos más complejos en las unidades
organizacionales constitutivas.
Un comentario final. Aunque hemos hecho hincapié en los costos asocia-
dos con los sistemas fragmentados y federalizados, no deseamos que se nos
considere defensores del centralismo burocrático. En una sociedad liberal
hay muchas buenas razones para dividir y descentralizar el poder, incluso
a costa de incompetencia administrativa. Además, aun desde la perspectiva
más limitada de una administración efectiva, cabe recordar que los sis-
temas administrativos deben servir a muchos valores y la eficiencia es sólo
uno de ellos. Grodzins y Landau, observadores experimentados de la escena
política, han señalado funciones administrativas importantes a las que sir-
ven el federalismo y la duplicación: "Martan Grodzins concluyó, basado en
su estudio seminal del federalismo, que 'un poco de caos' es bueno -todo el
sistema es más sensible cuando las líneas jurisdiccionales no son claras y
exclusivas, porque una ciudadanía frustrada en un nivel de gobierno puede
recurrir a otro nivel-" (Sundquist, 1969, p. 27). De igual manera, Powell
(1988, p. 125) señala las ventajas asociadas con el financiamiento múltiple
y complejo y los controles reglamentarios a los que está sujeta la televisión
pública: "En relación con el acceso público, la televisión pública tiene
beneficios sociales que pueden exceder los costos administrativos. El sis-
tema fragmentado actual proporciona probablemente más canales de
transmisión de los que proporcionaría si el sistema lo financiaran única-
mente el gobierno, las fundaciones privadas, la filantropía de las corpora-
ciones o las cuotas de los suscriptores".
Grodzins y Powell citan los valores de acceso y disposición a responder.
Landau (1969, p. 351) señala la importancia de la veracidad y de la correc-
ción de errores:
puede ser muy irracional recibir la apariencia de duplicación y sobreexposición,

y actuar automáticamente para suprimir y redefinir. Unificar los departamentos
de defensa, o varios de los servicios independientes del gobierno que recaban
información, o la gran cantidad de agencias que prestan asistencia técnica, o los
diversos programas para combatir la pobreza, o la miscelánea de agencias intere-
sadas en el transporte, o la gran variedad de administraciones federales, estatales
y locales que actúan en las mismas áreas, podría despojar al sistema del apoyo
necesario. Es posible plantear la hipótesis de que son precisamente esas redun-
dancias las que permiten el delicado proceso de ajuste mutuo, de autorregula-
ción, por medio del cual todo el sistema puede sufrir daños locales graves y seguir
funcionando en forma confiable.
En la medida en que la centralización del poder y los recursos propicie el

aumento de la homogeneización de las formas estructurales dentro de un
sector organizacional (véase DiMaggio y Powell, 1983), hay que preocu-

parse por la pérdida de la variedad. Como Hannan y Freeman (1989, p. 7) lo
señalan, tal reducción puede disminuir
la capacidad de una sociedad para responder a cambios futuros inciertos. La va-

riedad organizacional dentro de cualquier área de actividad, como la atención
médica, la producción microelectrónica o la investigación científica, constituye
un depósito de soluciones alternativas al problema de producir conjuntos de
resultados colectivos. Estas soluciones están incorporadas en estructuras yes-
trategias organizacionales.
La pérdida de esa capacidad organizacional y de la adaptabilidad futura

también puede ser un precio demasiado alto que habría que pagar por las
economías actuales en la administración.
RECONOCIMIENTOS
Este documento se publicó por primera vez hace siete años (véanse Scott y
Meyer, 1983). En esta versión revisada, los autores han tratado de modi-
ficar y actualizar los argumentos teniendo en cuenta los estudios subse-
cuentes y al mismo tiempo han tratado de retener la esencia del original, ya
que reseñó la bibliografía sobre la organización-ambiente de los años seten-
ta y trató de dar una dirección nueva para su desarrollo en los ochenta.
La preparación de la versión original se financió en parte con fondos de
la División Organizacional y de Política Educativa del Instituto Nacional
de Educación (donación núm. OB-NIE-G-SO-Ol11) administrada por el Insti-
tuto para la Investigación sobre Finanzas y Gobierno Educativo, Centro
para la Investigación Educativa, Universidad de Stanford. Los análisis y las
conclusiones no reflejan necesariamente los puntos de vista o las políticas
de ninguno de los dos institutos.
El trabajo original se benefició de los comentarios y sugerencias de
Elaine Backman, Mary Bankston, Eleanor Ferguson, Mitchell LaPlante,
Allyn Romanow, John Sutton, Sharon Takeda, Michael Tamuz y David
Weckler, la mayoría de los cuales estuvieron con nosotros en un seminario
informal para desarrollar estas ideas y diseñar los estudios para compro-
barlas.
En la revisión de este capítulo, los autores fueron apoyados con las ob-
servaciones y comentarios de Broce L. Black, Andrew Creighton, Paul J.
DiMaggio, Frank R. Dobbin, Ronald L. Jepperson, David Strang, Lynne G.
Zucker yen especial de Walter W. Powell
SEGUNDA PARTE
REFINAMIENTO DE LA TEORÍA INSTITUCIONAL

V. INSTITUCIONES, EFECTOS INSTITUCIONALES
E INSTITUCIONALISMO
RONALD L. JEPPERSON
LA INSTITUCIÓN Yla institucionalización son conceptos centrales de la socio-

logía general. En las ciencias sociales, los especialistas hacen uso de estos
términos para referirse, de una u otra manera, a la presencia de reglas
autoritarias o de una organización obligatoria. Por ejemplo, en este mo-
mento, la universidad donde trabajo lleva a cabo simposios sobre el racis-
mo institucional. Éstos difieren probablemente de otros que podrían tratar
sobre el racismo -o por lo menos así lo sugieren sus declaraciones-o Los
simposios parecen concentrarse más en las características históricas, orga-
nizacionales y estructurales del racismo -el racismo institucional-, las
cuales son distintas de las orientaciones relacionadas con la raza y las pre-
ferencias de los individuos.
Este uso se ajusta a lo que puede ser el significado central de institución
en la sociología general, es decir, la institución como un procedimiento or-
ganizado y establecído.! Estos procedimientos especiales a menudo se pre-
sentan como reglas componentes de la sociedad (las "reglas del juego"). Se
pueden experimentar y analizar en forma externa a la conciencia de los
individuos (Berger, Berger y Kellner, 1973, p. 11). Este significado más ge-
neral nos puede ayudar a entender por qué incluso algunos especialistas
han identificado la sociología con el estudio de las instituciones. Por ejem-
plo, Durkheim llamó a la sociología "la ciencia de las instituciones" (véase
[1901] 1950, p. lx). Y un comentarista de Weber sugiere que "la teoría de
las instituciones es la contraparte sociológica de la teoría de la competencia
en la economía" (Lachmann, 1971, p. 68).
Pero la importancia del concepto de institución (y de términos relaciona-
dos) no ha garantizado su uso claro y cuidadoso. Algunos especialistas
recurren al término institución sólo para referirse a asociaciones particu-
larmente grandes o importantes. Otros parecen identificar a las institucio-
nes con los efectos ambientales. y algunos simplemente usan el término
como si fuera equivalente a los efectos "culturales" o históricos.s
Esta variedad y vaguedad conceptual es notable. También es preocupante
1 MacIver (1931, pp. 15-17) distingue claramente entre una asociación, como un grupo
organizado, y una institución, como un procedimiento organizado.
2 Véanse Eisenstadt (1968) para un catálogo de los usos del término: Znaniecki (1945) para
una amplia discusión histórica del pensamiento institucional, y Seott (1987b) para un panora-
ma del \1SO del concepto en el análisis organizacional.
193
194 REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONAL
debido al reciente surgimiento de "institucionalismos nuevos" en las cien-

cias sociales: en la ciencia política (por ejemplo, March y O1sen, 1984), en la
economía (Langlois, 1986), en la psicología (Farry Moscovici, 1984) y aho-
ra en el análisis organizacional (por ejemplo, este libro). Es mejor que los
evaluemos, antes de que esos institucionalismos se institucionalicen -se
conviertan en "estrategias teóricas" expresas, se codifiquen en los libros de
texto y los profesionales los den por sentado-. De este modo, el presente
capítulo se interesa en gran medida en la conceptualización de las institu-
ciones, los efectos institucionales y el institucionalismo. Mis intenciones
tienen dos aspectos. Primero, busco describir una estructura central dentro
del campo semántico de los términos institucionales. Recomiendo que se
empleen exclusivamente estos significados centrales y se evite un número
de conceptualizaciones modernas, muchas de las cuales sólo sirven para
confundir los términos institucionales con otros conceptos o para hacer
afirmaciones empíricas no probadas dentro de nuestras definiciones.
Segundo, al hacer esta aclaración, trato de especificar las características
distintivas del institucionalismo como una línea de teoría.
En resumen, argumento que la institucionalización indica una propiedad
o estado social distinto (y busco especificar esta propiedad) y que las insti-
tuciones no deberían identificarse específicamente, como con frecuencia
sucede, ya sea con elementos culturales o con un tipo de efecto ambiental
(secciones 1 y 2 siguientes). Entonces es posible representar la instituciona-
lización como un conjunto particular de procesos sociales reproductores, a
la vez que se evita la oposición entre institucionalización y "cambio" (sec-
ción 3). y se hace posible representar el institucionalismo de una manera
completamente clara, como argumentos que se caracterizan por restric-
ciones de orden superior impuestas por realidades construidas socialmente,
y distinguirlo de otras líneas de razonamiento (secciones 4 y 5).
Si bien este capítulo se concentra en la conceptualización básica, pre-
tende decididamente ser sustantivo. Espero proporcionar elementos de
utilidad inmediata para comunicar, organizar y proponer argumentos sus-
tantivos. (Los conceptos sin proposiciones no constituyen una teoría, como
Homans le recuerda acertadamente a Parsons, pero las proposiciones que
unen conceptos mal formados también pueden representar mucho esfuer-
zo desperdiciado.) Mis ejemplos y aplicaciones se obtienen del análisis
organizacional, pero las cuestiones conceptuales básicas son completa-
mente generales.3
3 Este capítulo aprovecha un gran número de trabajos, pero especialmente los de Fararo y
Skvoretz (1986); Zucker (1983) en este libro; y Meyer, BaH y Thomas (1987). También Sartorí
(1984) y Cohen (1980), capítulo 7, proporcionan ideas importantes y complementarias sobre
los requisitos de una buena conceptualización -ideas que este capítulo trata de emplear-o
INSTITUCIONES, EFECTOS INSTITUCIONALES E INSTITUCIONALISMO 195
INSTITUCIONES E INSTITUCIONALIZACIÓN
Comienzo con ejemplos de objetos que comúnmente se piensa que repre-

sentan instituciones. Considere la siguiente lista:
matrimonio ocupación académica

sexismo presidencia
el contrato vacaciones
salario' asistir a la universidad
el saludo de mano la corporación
seguro el motel
organización formal la disciplina académica
el ejército votar
Primero, obsérvense ciertas diferencias entre estos objetos. Algunos se

pueden considerar organizaciones, otros no. Algunos pueden parecer más
"culturales", otros más "estructurales". Pero los objetos comparten impor-
tantes elementos comunes que nos hacen agruparlos. De diversas maneras
todos son "sistemas de producción" (Fararo y Skvoretz, 1986), o "estructu-
ras que permiten hacer algo", o "programas" sociales, o documentos de eje-
cución. Cada una de estas metáforas conlleva diseños fijos de secuencias
de actividad que se repiten crónicamente. Estas imágenes básicas se en-
cuentran en la esencia de los usos sociológicos.f
Si continuamos con estas metáforas podremos ajustar considerable-
mente nuestra conceptualización de los términos institucionales. La insti-
tución representa un orden o patrón social que ha alcanzado cierto estado
o propiedad; la institucionalización indica el proceso para alcanzarlo.> Por
orden o patrón me refiero, como se acostumbra, a secuencias de interac-
ción estandarizadas. Por tanto, una institución es un patrón social que re-
vela un proceso de reproducción particular. Cuando se contrarrestan las
desviaciones respecto de este patrón en forma regulada, por medio de con-
troles reiterativamente activados, socialmente construidos -es decir, por
algún conjunto de recompensas y sanciones-, decimos que un patrón está
institucíonalízado.s Expresado de otra forma, las instituciones son esos
4 Estas imágenes se reflejan en los trabajos de un gran número de teóricos sociales, entre
ellos Mead (1934, pp. 261 ss.); Parsons (1951); Gerth y MilIs (1953); Berger y Luckmann
(1967); Durkheim ([1901] 1950); Davis (1949); Hayek (1973); Goffman (1974); Buckley (1967);
Eisenstadt (1968); March y Olsen (1984); Douglas (1986); Maclver (1931); Giddens (1984,
p. 375, Y 1982, p. 10); Bierstedt (1970, p. 320); Shibutani (1986, p. 16); Stinchcombe (1986a,
pp. 904·905).
5 Aquí sigo a Zucker (1983) al representar los términos como variables de proceso y pro-
piedad, aunque no la sigo en los detalles de la conceptualización.
6 He adaptado libremente una caracterización que proporcionan Fararo y Skvoretz (1986).
También me baso en Przeworski y Sprague (l971). Debo agregar que las instituciones no
patrones sociales que, cuando se reproducen crónicamente, deben su su-

pervivencia a procesos sociales que se activan relativamente por sí mismos.
De modo notable, su persistencia no depende de la movilización colectiva
periódica, movilización que reiterativamente se reconstruye y reactiva con
el fin de asegurar la reproducción de un patrón. Es decir, las instituciones
no se reproducen por la "acción", en el sentido estricto de la intervención
colectiva en una convención social. Más bien, los procedimientos reproduc-
tores rutinarios apoyan y sustentan el patrón, favoreciendo su reproducción
-a menos que la acción colectiva obstruya, o el choque ambiental inte-
rrumpa, el proceso reproductor-o
La condición "a menos que ... " es importante. Hasta ahora la discusión
podría sugerir que la institucionalización equivale a, o es una forma de, esta-
bilidad o supervivencia. Pero esta identificación resulta inexacta. Si uno sus-
tenta que un patrón está institucionalizado, se indica la presencia de pro-
cesos reproductores en curso, por lo que "las desviaciones respecto de las
formas normales de acción definidas por el diseño [institucional] tienden a
contrarrestarse" por medio de rutinas (Fararo y Skvoretz, 1986, p. 224).
Pero que estos procesos realmente tengan éxito y aseguren la supervivencia
del patrón es un asunto completamente distinto. Por ejemplo, bajo ciertas
condiciones, una alta institucionalización puede hacer que una estructura
sea más vulnerable al impacto ambiental (de ambientes internos o exter-
nos). El análisis de Tocqueville en El Antiguo Régimen y la Revolución pro-
porciona un ejemplo clásico: el Estado francés estaba altamente institu-
cionalizado, pero de una manera que lo hacía muy vulnerable al cambio
ambiental (era un "castillo de naipes", en palabras de Tocqueville) (Tocque-
ville, [1856] 1955).
Considere de nuevo los elementos anteriores en la lista de supuestas ins-
tituciones. Consideramos que votar es un patrón social institucionalizado
en (digamos) los Estados Unidos, mientras que en (digamos) Haití no lo es.
Lo estimamos así en gran medida porque votar en los Estados Unidos está
incorporado en un conjunto de prácticas reproductoras y de apoyo y no es
muy dependiente (como en el caso de Haití) de una intervención política
repetida para su empleo. Igualmente, la disciplina académica es una insti-
tución dentro del sistema universitario moderno porque está unida a otras
prácticas institucionales similares que, en forma conjunta, constituyen el
sistema universitario. Estas prácticas institucionales requieren, de nuevo,
relativamente poca "acción" -movilización e intervención reiterativas-
para su subsistencia. (En seguida me referiré a las diferencias entre la
institucionalización y la "acción'")
Además, estos ejemplos nos recuerdan que la institucionalización es una
equivalen a las normas. Muchos teóricos han distinguido las normas de las instituciones
haciendo estas últimas autocontrolables, no así las primeras. Véanse, por ejemplo, Schotter
(1981, pp. 10-12); también Parsons (por ejemplo, 1951, p. 20); según Parsons, una norma está
institucionalizada si su cumplimiento es recompensado o sancionado.
propiedad relativa: nosotros decidimos si debemos considerar un objeto

como una institución según sea el contexto analítico. Los ejemplos anterio-
res sugieren una dimensión de esta relatividad general: que una práctica
sea una institución está 1) en relación con contextos especiales. Pero pode-
mos ampliar y formalizar esta relatividad un poco más.
Dentro de cualquier sistema que tiene múltiples niveles u órdenes de or-
ganización, 2) los niveles primarios de organización pueden funcionar
como instituciones en relación con los niveles secundarios de organiza-
ción. Un sistema de operación básico de microcomputadora parece una
institución en relación con su programa de procesador de palabras (en
especial con un ingeniero en programación). En las colectividades, los
procedimientos constitucionales pueden parecer institucionales en relación
con las prácticas de organización formal, y estas prácticas pueden parecer
institucionales en relación con las prácticas sociales no organizadas.
Además, que un objeto sea una institución está 3) vinculado con la di-
mensión particular de una relación. En ciertos aspectos, la Universidad de
Yale es en mayor grado una institución para New Haven que para la ma-
yoría de las otras comunidades (es un elemento sobresaliente del ambiente
local); no obstante, en otros aspectos, Yale es en menor grado una institu-
ción para New Haven que para cualquier otro lugar (Paul DiMaggio señala,
en broma, que el prestigio de una universidad Ivy. League* parece ser igual
a la raíz cuadrada de la distancia a la que se encuentra). Los padres son más
instituciones para sus propios hijos que para otros niños, como realidades
que se dan por hecho; sin embargo, los niños pueden rebatir la autoridad de
sus propios padres mucho más que la de los padres de otros.
Por último, el que un objeto sea una institución está 4) en relación con la
centralización. En los sistemas, las partes centrales son instituciones en
relación con las periferias. El régimen de coordinación político-económica
internacional es una restricción más externa y objetiva para Ghana que
para el FMI. Una asociación puede ser más una institución -más una ca-
racterística fija de un ambiente externo- para el que no es miembro que
para el que sí lo es.
Aquí los detalles y las dimensiones son menos importantes que el punto
general-que el mismo término, "en una referencia diferente" (MacIver,
1931, p. 16), puede o no indicar una institución-o El que consideremos un
objeto una institución depende de lo que consideremos nuestro problema
analítico.
¿ Cómo funcionan las instituciones?
Las instituciones son no sólo estructuras restrictivas; todas autorizan y con-

trolan al mismo tiempo. Las instituciones presentan una dualidad de restric-
*Asf se llama al grupo de las más prestigiosas y tradicionales universidades del este de los
Estados Unidos. [T.]
ciónllibertad (Fararo y Skovertz, 1986): son medios de actividad dentro de

las restrícciones (a esto se deben las imágenes de "sistemas de producción"
sugeridas por Fararo y Skvoretz). Todas las instituciones son estructuras
de programas o reglas que establecen identidades y líneas de actividad
para dichas identidades." Por ejemplo, la organización formal, considerada
una institución (March y Simon, 1958, pp. 2-4; Stinchcombe, 1973), es una
tecnología social empaquetada, con reglas e instrucciones para su incorpo-
ración y empleo en un escenario social. De esta manera, las instituciones
incluyen "acciones programadas" (Bergery Luckmann, 1967, p. 75) o "res-
puestas comunes a situaciones" (Mead [1934] 1972, p. 263). Los programas
institucionalizados producen entonces vínculos de perspectivas o "expecta-
tivas recíprocas de predictibilidad" (Field, 1979, p. 59). Dicho informal-
mente, las instituciones funcionan sobre todo afectando las revisiones de
las personas acerca del ambiente y la actividad colectivos. 8
Por medio de sus efectos sobre las expectativas, de alguna manera se lle-
gan a dar por hecho las instituciones. El calificativo "de alguna manera" es
decisivo en tanto que la mayor parte de las discusiones asocian en forma
directa la institucionalización con "lo dado por hecho" (por ejemplo, Zucker
(1983) y el capítulo III del presente libro); este concepto fenomenológico es
ambiguo y no se le ha analizado lo suficiente. Los objetos que se dan por
hecho son aquellos que se consideran restricciones exteriores y objetivas
(véanse, por ejemplo, Berger y Luckmann, 1967; Zucker, 1983). Pero esos
hechos pueden tomar formas completamente distintas. Primero, como se
reconoce, dar algo por hecho es diferente de comprenderlo (véanse Berger
y Luckmann, 1967, p. 60): se puede considerar un modelo exterior, objeti-
vo, restrictivo, ya sea que las personas tengan o no la impresión de que lo
entienden bien. Pero también, lo que se reconoce menos, dar algo por he-
cho es distinto del conocimiento consciente: se puede dar por hecho un
modelo porque no se le percibe o se piensa en él; por otro lado, es posible
someter al modelo a un examen minucioso y seguir dándolo por hecho
-aunque de manera muy diferente- como una restricción objetiva exter-
na. Además, dar algo por hecho es distinto de evaluarlo: es posible evaluar
positiva o negativamente un modelo, o no evaluarlo, y en cada caso (en forma
diferente) darlo por hecho.?
7 "Las situaciones institucionalizadas con sus arreglos morales y prácticos crean obliga-
ciones y poderes de los individuos, crean actividades" (Stinchcombe, 1986a, p. 905).
8 Para ejemplos de muchas formulaciones adicionales, paralelas, véanse Berger y Luck-
mann 0967. p. 60) (las instituciones incorporan "10 que todo el mundo sabe", "el conocimien-
to de recetas"); Lachmann (1971, p. 13) (son "mapas que orientan" las acciones futuras de
otros), y Parsons (las instituciones producen un acuerdo sobre la línea de acción específica
que demanda una situación).
9 Parece especialmente arbitrario asociar las instituciones (corno a menudo se hace en las
discusiones actuales) con la ausencia de pensamiento o con una evaluación positiva. Esta
práctica introduce clandestinamente afirmaciones empíricas no probadas en nuestra concep-
tualización, lo que después perjudica el debate teórico. Por ejemplo, tanto Mary Douglas
como Lévi-Strauss parecen asociar las instituciones con la ausencia de pensamiento (con '10
Cuando los analistas se refieren a las instituciones como si se dieran por

hecho, pueden tener en mente una idea más específica. Sugieren que las
instituciones son esas secuencias de actividad estandarizada que han dado
por hecho razones fundamentales, es decir, en lenguaje sociológico, alguna
"explicación" social común de su existencia y propósito. Quizás las personas
no comprendan bien una institución, pero por lo general tienen fácil acceso
a alguna explicación funcional o histórica de la razón por la que existe en la
práctica. También esperan que haya explicación adicional, en caso de que
la requirieran. Por tanto, las instituciones se dan por hecho en el sentido de
que se les considera características relativas en un ambiente social y se les
explica (expone) como elementos funcionales de ese ambiente. lO
¿A qué deberla oponerse la institucionalización?
Si consideramos lo que no está institucionalizado, podremos comprender

aún más lo que es la institucionalización. Si un objeto social no está insti-
tucionalizado, ¿a qué clase analítica se podría decir que pertenece?
Puesto que la institucionalización es una propiedad de un orden, se le
puede oponer, en primer lugar, a la ausencia de orden -de hecho, " la
entropía social-o Pero más allá de este contraste trivial (yen segundo lu-
gar), la institucionalización también se puede distinguir de la ausencia de
procesos reproductores. Por ejemplo, podemos encontrar algunos patrones
sociales que son productos recurrentes del comportamiento social elemen-
irreflexivo") (Douglas, 1986; Léví-Strauss, 1966). Así, las sociedades modernas, que revelan
una mayor reflexión sobre las prácticas sociales, probablemente estén menos instituciona-
lizadas que las no modernas (por ejemplo. las tribales). (Para Lévi-Strauss, los sistemas tri-
bales son culturas "frias" y tienen sus instituciones sociales entrelazadas con la naturaleza y
sin las contradicciones endógenas que generan el cambio.) En contraste, Stinchcombe argu-
menta que las sociedades modernas poseen tanto mayor reflexibilidad como mayor capacidad
institucional autorreproductora (1968, p. 115). Necesitamos tratar esas diferencias como sus-
tantivas teóricamente, a las que es preciso juzgar de manera empírica, en vez de ignorarlas al
considerarlas definitoriamente.
\0 En una versión anterior de este capítulo, los comentarios de Francisco Ramírez propicia-
ron este párrafo. Él da un excelente ejemplo en su discusión sobre la misa anterior al
Vaticano TI: "Nadie pondría en duda su carácter institucional. La misa siempre consistió en la
ejecución de una acción promulgada, nunca fue el producto de una acción colectiva. La misa
se celebró en latín; se prescribió rigurosamente la secuencia de actos. Cada acto tuvo un nom-
bre. Lo que el sacerdote tuvo que hacer para cumplir con una acción determinada estaba pre-
visto en un documento escrito; también estuvo cuidadosamente prescrito lo que los demás
tenían que hacer en respuesta (pararse, hincarse, persignarse). La única variable fue el con-
tenido del sermón (al que ahora se llama homilía) y si el escrito se cantaba. [... ] Desde una
perspectiva ajena, una producción tipo zombi. Pero aunque no se atribuya un alto grado de
comprensión a los participantes (no todos tomaron un curso sobre liturgia o sabían que el
color de las vestiduras usadas en determinado día tenía un significado simbólico preciso), casi
todos podían decir que la misa fue para adorar a Dios y que se debía ir a misa todos los do-
mingos y otros días de guardar. Los participantes no llevaban a cabo simplemente secuencias
de interacción estandarizada sin haber compartido alguna parte de la historia referente al
asunto del que se ocupaba la práctica".
tal (como lo describe Homans, o en la biosociología contemporánea).

Como ejemplos, podemos desear considerar algunos procesos de prestigio
genérico o de valoración, o patrones sociales comunes que surgen en caso
de un rompimiento institucional (Homans, 1961, capítulo 16). Además,
algunos patrones sociales son involuntarias consecuencias reiterativas o
persistentes de la interacción social, más que patrones reproducidos cróni-
camente. Por ejemplo, considere la operación reiterativa de alguna regula-
ridad sociológica general, como los procesos de "distanciamiento social"
que inducen algunos patrones de segregación de vivienda. En estos casos,
podemos encontrar un patrón social persistente, pero no se obtiene por
medio de los procesos de reproducción autoactivados que son característi-
cos de las instituciones.
Tercero, la institucionalización se puede distinguir de otras formas de
reproducción. Por ejemplo, podemos desear considerar la socialización
profunda (pongamos por caso, la internalización) un proceso diferente de
la institucionalización y una alternativa para la reproducción de patrones
sociales. (Sería útil tener una tipología de las principales formas de repro-
ducción social.) Aquí quiero concentrarme en un solo contraste: el que hay
entre la institucionalización y la "acción", como he definido anteriormente,
como dos formas de reproducción diferentes. Un patrón social se repro-
duce por medio de la acción si las personas, en forma reiterativa (re)movi-
lizan y (re)intervienen en el proceso histórico para asegurar su persisten-
cia. En algunos países de América Latina, la democracia es sustentada
(cuando sí se sustenta) por medio de la acción en este sentido, y no por
medio de los procesos institucionales que en gran medida la fomentan en
(digamos) el Reino Unido. La "acción" es una forma de reproducción
mucho más débil que la institucionalización, porque se enfrenta a todos los
problemas "lógicos de la acción colectiva" que están bien establecidos en la
bibliografía al respecto (por ejemplo, Olson, 1965).
De manera similar, cuando Dahrendorf habla de la "institucionalización
del conflicto de clases" (1964, pp. 267 ss.) argumenta que se remplaza la
acción de las clases: que la interacción política entre las clases procede, en
gran medida, sin intervenciones tentativas recurrentes de las clases orga-
nizadas en los procesos sociales y, además, que el "conflicto de clases" se
puede sustentar en la ausencia de subculturas de clase persistentes o de la
conciencia de clase. (Aquí no es pertinente saber si su argumento es correcto
o no.) Las relaciones de clase se vuelven menos inmediatamente políticas,
ya que se naturalizan como una característica estable del ambiente restric-
tivo: se institucionalizan.
Este contraste entre la institucionalización y la acción es central. Si uno
participa, convencionalmente, en un patrón social altamente instituciona-
lizado, no toma una acción, es decir, interviene en una secuencia, hace una
declaración. Si un apretón de manos es una forma institucionalizada de
saludar, uno toma acción sólo al rehusar ofrecer la mano. Si asistir a la
INSTITUCIONES, EFECTOS INSTITUCIONALESE INSTITUCIONALISMO 201
universidad se ha convertido en una etapa institucionalizada de la vida, un

joven toma acción al negarse a asistir a la universidad, más que si se ins-
cribe en ella. El punto es general: uno cumple con las instituciones; uno
toma acción al alejarse de ellas, no al participar en ellas.
Para resumir, sin tratar de dar una definición rigurosa: las instituciones
son sistemas de programas o de gobierno socialmente construidos y repro-
ducidos rutinariamente (ceteris paribus). Funcionan como elementos rela-
tivos de ambientes restrictivos y están acompañadas de explicaciones que
se dan por hecho. Esta descripción concuerda con las metáforas que se
mencionan repetidamente en las discusiones -metáforas de estructuras o
reglas-o Estas imágenes incluyen simultáneamente la potencialidad y la
restricción contextuales y lo dado por hecho.
Ejemplos de conceptualizaciones de los términos institucionales

discutiblemente menos productivos
He argumentado que la institucionalización se representa mejor como un

estado o propiedad particular de un patrón social. Ahora necesito distinguir,
brevemente, esta conceptualización de otras descripciones actuales.
Algunos analistas presentan la institucionalización como una idea de
"propiedad", como yo lo hago aquí, pero la asocian con las propiedades de le-
gitimidad, organización formal o contextualidad. Cada una de estas asocia-
ciones parece mal orientada. La legitimidad puede ser resultado de la insti-
tucionalización o puede contribuir a ella, pero está claro que hay elementos
ilegítimos que pueden institucionalizarse (el crimen organizado, la corrup-
ción política, el fraude, etc.j.t! De manera similar, aunque quisiéramos
considerar la organización formal una institución, o argumentar que la
organización formal puede incluir o generar instituciones (por ejemplo,
Zucker, 1987), o que algunas organizaciones se han convertido en institucio-
nes (la Cruz Roja), es arbitrario identificar la institucionalización con la
organización formal. Tenemos buenas razones para considerar el votar y el
matrimonio instituciones, por ejemplo, y no son organizaciones formales.
Además, mientras algunos analistas consideran los efectos contextuales
o ambientales iguales a los institucionales, analíticamente son muy dife-
rentes. Como ya lo hemos observado, todos los efectos institucionales
tienen cualidades contextuales (la cualidad de externo, objetivo, restricti-
vo), pero no todos los efectos contextuales son institucionales.t- Por ejem-
11 Walter Buckley es categórico al insistir en que se debe distinguir la institucionalización de
la legitimación: algunos "problemas sociales", dice, "son tan penetrantes, estables y difíciles
de suprimir precisamente porque están 'institucionalizados'. Es decir, conllevan cadenas de
expectativas, comunicaciones, interpretaciones normativas, intereses y creencias interperso-
nales complejos y a menudo altamente organizados, incorporados en la misma matriz socio-
cultural en que esbin las estructuras 'legitimadas'" (1967, p. 161; también pp. 145, 129 Y 130).
u Es decir, los efectos contextuales a menudo se refieren a los efectos de la distribución
plo, muchos efectos contextuales tienen un carácter totalizador en vez de

institucional. Podemos considerar que ciertos efectos del mercado interna-
cional en las economías nacionales son efectos contextuales; si bien esos
mercados tienen fundamentos institucionales, no acostumbramos consi-
derar sus efectos inmediata o aproximadamente institucionales.
El contexto invoca un contraste espacial: externo, difundido o global con-
tra local. Algunos analistas usan la institucionalización no para invocar el
contexto, sino para delimitar un nivel particular de análisis, con más fre-
cuencia un macronivel.
Lo macro, como lo contextual, puede especificar un amplio lapso de tiem-
po y espacio, o, por otro lado -en lo que creo que es un uso más estricto-,
puede recurrir a una comparación jerárquica: mucho más organizado con-
tra mucho menos organizado.P En cualquier caso, la identificación de la
institución con un nivel determinado de análisis también es engañosa. Al-
gunos efectos institucionales no están macroorganizados -por ejemplo,
algunos de los "rituales de interacción" que registró Goffman-. Estos
modelos pueden estar difundidos y por tanto tener cualidades contextua-
les, pero están institucionalizados en submacroórdenes de organización.
{En una sección posterior volveré a estas cuestiones.)14
Una tercera categoría de definiciones diferencia las instituciones al aso-
ciarlas con dominios o controles sociales particulares. Especialmente en el
análisis organizacional, muchos comentaristas asocian las instituciones, de
una manera u otra, con la "cultura", es decir, con efectos normativos, ideas,
conceptos, "entendimientos preconscientes", mitos, ritual, ideología, teorías
o explicaciones. Esta conceptualización confunde en gran medida la dis-
cusión y el desarrollo de argumentos institucionales, porque cualquiera de
las diversas estructuras de control social puede estar más o menos institu-
cionalizada; ninguna por sí misma contiene la institucionalización. La
"cultura" -representada normalmente como esas formas de "conciencia"
con efectos socialmente coordinadores- puede estar más o menos institu-
cionalizada. (Por ejemplo, se podría considerar a los padres solteros un
modelo cultural significativo y, sin embargo, no desear representar tal
paternidad, por lo menos no todavía, como muy institucionalizada.) Todas
proporcional de los individuos en los grupos dentro de una colectividad, o a las tasas de inter-
acción entre los individuos en localidades sociales diferentes. Véase, por ejemplo, Przeworski
(1974). Para ejemplos de tales argumentos, véase Blau (1977).
13 Lo macro se puede referir a una gran extensión espacial o a grandes números, pero tam-'
bién a un alto orden de organización dentro de una estructura que tiene múltiples órdenes de
organización (un alto orden es un conjunto de órdenes más bajos: los capítulos son, en parte,
conjuntos de párrafos, que a su vez son organizaciones de oraciones). Por tanto, lo macro se
puede referir a los efectos de un "centro" colectivo o de sistema, en relación con la periferia,
así como a los efectos (extensos) globales sobre una localidad. Con frecuencia ambos usos se
combinan.
14 Observe el uso ambiguo de ambiente en la bibliografia organizacional. Algunas veces el
término evoca imágenes contextuales (digamos, campos de organizaciones), otras veces ma-
croimágenes -ordenamiento jerárquico- (por ejemplo, las referencias a la ley), o a veces
ambas (por ejemplo, "el ambiente institucional"). Esto produce confusión.
las instituciones incorporan fundamentos o explicaciones sociales, pero ello

no es razón para identificar las instituciones con la clase de fundamentos o
explicaciones. Puede ser que, por una razón histórica, los analistas tiendan
a igualar la institucionalización con la cultura: en la nación-Estado moder-
no, gran parte de la institucionalización se lleva a cabo mediante reglas
culturales (como se argumenta, por ejemplo, en Meyer, Boli y Thomas,
1987).15 Pero es mejor dejar la institucionalización como una propiedad
abstracta que puede caracterizar muchas formas de coordinación social.!»
FORMAS y GRADOS DE INSTITUCIONALIZACIÓN
Formas de institucionalización
Se pueden delimitar tres portadores primarios de la institucionalización:

la organización formal, los regímenes y la cultura. Quizá la mayor parte de la
discusión se ha concentrado en los efectos institucionales que surgen de la or-
ganización formal, por ejemplo, los estudios de los efectos de la organi-
zación del trabajo en la conformidad individual (Kohn, 1969).
Existen entonces dos tipos primarios de institucionalización informal-
mente organizada. Señalo el primero con el término regímenes, que se refiere
a la institucionalización en algún sistema de autoridad central -es decir, en
reglas y sanciones explícitamente codificadas-, sin una incorporación pri-
maria en un aparato organizacional formal. Un sistema legal o constitu-
cional puede funcionar como un régimen en este sentido, pero también lo
puede hacer, por ejemplo, una profesión (o, en este caso, un sindicato
criminal). En relación con los regímenes, las expectativas se concentran en
el control y sanción mediante alguna forma de "centro" colectivo, diferen-
ciado.í?
La institucionalización también se puede llevar a cabo por medio de la
"cultura": en este caso, simplemente por las reglas, procedimientos y metas
sin representación primaria en la organización formal y sin el control y la
sanción por parte de alguna autoridad "central". Más bien, estas reglas son
15 De hecho, varios autores, entre ellos los citados, pueden confundir estos argumentos
históricos con los conceptuales. Esta combinación fue realmente uno de los problemas cen-
trales de la teoría de Parsons.
16 Es dificil categorizar y evaluar la discusión de Stinchcombe sobre la institucionalización
--en términos aproximados, el proceso de vincular el poder a un valor (1968, en especial pp.
181-188)-. Para él, una institución es mejor considerarla una estructura en la que personas
poderosas están comprometidas con algún valor (p. 107), o con los valores y normas que
tienen altas correlaciones con el poder. Estas imágenes son evocadoras, pero no me parece
que sean suficientes para fines conceptuales, por dos razones: las imágenes vinculan muy
estrechamente la institución con dos conceptos relativamente inestables (poder y valor); tam-
bién hacen que nos concentremos indebidamente en las instituciones formalmente organi-
zadas (como en los ejemplos de Stinchcombe). En la reseña reciente de un libro, Stinchcombe
emplea una conceptualización que se acerca más a la que se recomienda aquí (1986a).
17 Centro en el sentido de Shils (1975) o Eisenstadt (1968), no en un sentido geográfico.
de carácter habitual o convencional. La institucionalización en la cultura

produce expectativas sobre las propiedades, orientaciones y comporta-
miento de los individuos, como restrictiva de "otros" (Mead) en el ambiente
social.
Al decir que las instituciones se pueden llevar a cabo de maneras dife-
rentes, he distinguido entre los distintos tipos de estructura de reglas o de
control (organización, régimen, culturaj.If Las instituciones ciertamente
pueden tener una incorporación compleja: tanto en el régimen como en la
cultura, por ejemplo (la ciudadanía). Pero, por varias razones, requerimos de
algunas de esas distinciones. Primero, nos obligan a mantener separada la
institucionalización, como una propiedad, de tipos particulares de estruc-
turas de reglas o control. Asimismo, las instituciones que tienen portadores
primarios diferentes (por ejemplo, el saludo de mano en la "cultura") pueden
funcionar de manera diferente. Además, tal vez queremos distinguir colec-
tividades, o periodos históricos, por su dependencia relativa respecto de dis-
tintas formas de institucionalización. Por ejemplo, considérese la afirmación
de que la historia del mundo occidental moderno está guiada, particular-
mente por instituciones "que se transfirieron de una cultura histórica, uni-
versalista y dominante" (Meyer, Boli y Thomas, 1987, p. 27).
Grados de institucionalización
¿Se puede obtener una medida aproximada de institucionalización? Por

ejemplo, ¿cómo podríamos comparar la institucionalización relativa de las
siguientes instituciones en la sociedad estadunidense contemporánea: el
estado liberal, la discriminación racial, la corporación, el sexismo? 19 Este
tema representa un punto débil constante en la discusión institucional, y
en este momento, lejos de delimitar la cuestión, puedo hacer muy poco
para remediar el problema.s?
18 Estas distinciones no tienen el propósito de representar niveles diferentes de análisis u

organización.
19 Uno no se puede ocupar propiamente de la comparación holística de la instituciona-
lización; la pregunta: ¿cuál es la institucionalización relativa en el Reino Unido y la Francia
actuales? Como detalles históricos, no se presta a seguimiento. Parece más legítimo (yen prin-
cipio más productivo) comparar la institucionalización relativa de las instituciones dentro de
las colectividades, o los tipos de instituciones en las sociedades, o los tipos analíticos de órde-
nes sociales. Por ejemplo, se puede comparar el grado en que los tipos de regímenes políticos
están institucionalizados en sociedades comparables (como muchos lo hacen con frecuencia;
Huntington [1968] aborda ampliamente este tema). O se puede tratar de comparar la institu-
cionalízacíón relativa de diversos tipos de sociedades "no modernas" (por ejemplo, tribal. feu-
dal) con las "modernas" (por ejemplo, racionalizadas, ricas, individualistas).
20 La bibliografía sobre este tema en su mayor parte lo ha tratado en forma implícita, o, si
lo hace en forma explícita, de una manera informal y superficial. Parsons (1982) discute el
tema somera e informalmente; también Eisenstadt (1968). Meyer, Boli y Thomas (1987) pro-
porcionan una discusión estimulante, pero de un solo párrafo. Huntington (1968) nos ofrece
un tratamiento amplio de los grados de institucionalización polítíoe. Él asocia una mayor
Podemos reunir algunos indicios clave sobre la forma de proceder a par-

tir de la bibliografía al respecto. Las instituciones "totales" de Goffman son
estructuras que abarcan mucho, muy segregadas de los ambientes y que
integran estrechamente varios aspectos de la vida en tomo a un plan singu-
lar (Goffman, 1961). Berger y Luckmann proporcionan imágenes más ge-
nerales cuando sugieren que la institucionalización total es, arquetípica-
mente, liturgia -la ausencia total de "acción"-. Todos los "problemas" son
comunes; todas las "soluciones" se construyen y materializan socialmente;
todas las expectativas son comunes y públicamente hegemónicas (Berger y
Luckmann, 1967, p. 80).21 Con la institucionalización total, "la única con-
tribución distintiva que un individuo puede hacer está en la habilidad y el
estilo de ejecución" (Shibutani, 1986, p. 16).
Estas imágenes sugieren que quizás sea posible concebir mejor los gra-
dos de institucionalización en términos de una vulnerabilidad relativa a la
intervención social. Una institución está altamente institucionalizada si
presenta un umbral de acción colectivo casi insuperable, un problema de
acción colectiva muy grande debe ser enfrentado antes de permitir la inter-
vención en, y la obstrucción de, los procesos reproductores.
Es menos probable que una institución determinada sea vulnerable a la
intervención si se halla más incorporada en una estructura de institu-
ciones. Se halla más incorporada si ha estado instituida por largo tiempo
(de manera que otras prácticas se han adaptado a ella) o está establecida
más centralmente dentro de una estructura (de manera que está muy arrai-
gada). Se halla más incorporada si está integrada dentro de una estructura
por medio de explicaciones unificadoras basadas en principios y reglas co-
munes. Además, cuanto mayor sea el vínculo de esta institución con las
restricciones concebidas para ser socialmente exógenas -es decir, ya sea a
una autoridad moral (trascendental) socialmente" exógena o a las supuestas
leyes de la naturaleza- menor será la vulnerabilidad a la intervención.P
El grado de institucionalización depende también de la forma en que se da
institucionalización con una mayor adaptación, complejidad, diferenciación, aislamiento y
unificación. También dice cómo hacer operativas estas ideas, para comparar la institucionali-
zación de los regímenes gubernamentales. Welfling (1973) usa el trabajo de Huntington en un
estudio empírico de la institucionalización en los sistemas de partido en África. Las ideas de
Huntington pueden tener una utilidad más amplia, pero parecen requerir mayor ajuste y
generalidad. Wuthnow (1987), capítulo 8, discute la institucionalización de la ciencia en el
siglo XVII y la asocia con la autonomía organizacional, la obtención de una base de recursos,
el desarrollo de un sistema interno de comunicación y organización y la legitimación externa.
Shefter y Ginsberg (1985) proporcionan una discusión perspicaz, pero completamente infor-
mal, de la "institucionalización del régimen de Reagan", asociando la institucionalización con
una coalición de recursos segura, desempeño exitoso, control de la agenda, ideología legitima-
dora y políticas que beneficiaban a sus partidarios. (Sin embargo, como ocurre con muchos
que tratan este problema. tienden a confundir la institucionalización con la supervivencia.)
21 Compare: "Cuando todo está institucionalizado, no se necesita ninguna historia u otros
mecanismos de conservación: 'La institución lo dice todo" (Schotter, 1981, p. 139).
22 Compare con lo que dice Mary Douglas (1986, pp. 46 ss., yo parafraseo): una convención
está institucionalizada si cualquier pregunta sobre la misma recibe una respuesta que discute
la naturaleza del universo.
por hecho. Si los miembros de una colectividad dan por hecho una institu-
ción porque no están conscientes de ésta y por tanto no la cuestionan, o
porque se ha interrumpido cualquier propensión a ponerla en tela de juicio
debido a la eliminación de instituciones o principios alternativos (por ejem-
plo, al quitarles legitimidad mediante referencias a la ley natural o espiri-
tual), la institución será sin duda menos vulnerable al reto y la intervención
y tendrá más probabilidad de permanecer institucíonalizada.O
EL CAMBIO INSTITUCIONAL
Existen distintos tipos y procesos de cambio institucional. Si recordamos el

principio de que cada entrada es una salida de algún otro lugar, se pueden
distinguir cuatro tipos importantes de cambio institucional: la formación
institucional, el desarrollo institucional, la desinstitucionalización y la
reinstítucionalizacíón.éé
La formación institucional es una salida de la entropía social, o de patro-
nes de comportamiento no reproductores, o de patrones reproductores
basados en la "acción". Ejemplos de estas tres salidas, respectivamente,
podrían ser la institucionalización del ego, ya que se diferencia de la natu-
raleza y de los dioses (por ejemplo, en el periodo griego [Snell, 1960]), de la
sexualidad (como lo discuten Foucault, 1978, o Elias, 1978) y del conflicto
de clases (Dahrendorf, 1964).
El desarrollo institucional (o la elaboración) representa la continuación
institucional más que una salida -un cambio dentro de una forma institu-
cional-. Un ejemplo podría ser la expansión de la ciudadanía, tal como la
estudia Marshall (1964).
La desinstitucionalización representa una salida de la institucionaliza-
ción hacia la reproducción por medio de la acción recurrente, o de patro-
nes no reproductores, o de entropía social. Ejemplos de ésta son las crecientes
desinstitucionalizaciones de género, o de las estructuras corporativas de la
comunidad, como medios socioorganizacionales centrales.
La reinstitucionalización representa la salida de una institucionalización
y la entrada a otra forma institucional, organizada en tomo a diferentes
principios o reglas. Un ejemplo de la reinstitucionalización de una fuerza
social persistente es la larga transformación de la religión en las sociedades
occidentales, registrada en las discusiones sobre la secularización..
Existen formas distintas en que las instituciones, una vez establecidas,
pueden cambiar (por ejemplo, desarrollarse, desinstitucionalizarse, reinsti-
tucionalizarse) (véase la discusión general de Eísenstadt, 1968, pp. 418-420).
Las instituciones pueden desarrollar contradicciones con sus ambientes (tal
como se describe en el pensamiento ecológico), con otras instituciones (como
23 Meyer, Boli y Thomas (1987), p. 37, discuten la eliminación de alternativas.
24 DiMaggio (1988a) proporciona una lista similar.
lo describe Marx) o con el comportamiento social elemental (descrito por

Homans, 1961, capítulo 16; véanse también Friedland y Alford, capítulo IX
de este libro). Estas contradicciones o, en forma separada, los choques am-
bientales exógenos pueden forzar el cambio institucional al obstaculizar la
activación de los procedimientos reproductores o al obstruir la termi-
nación exitosa de los mismos, y de esta manera modificar o destruir la
institución. Las instituciones pueden incorporar también un cambio en-
dógeno: por ejemplo, la racionalidad procesal, como institución social en sí,
impulsa al cambio social al hacerlo rutinario.
Los EFECTOS INSTITUCIONALES Y EL INSTITUCIONALISMO
Los efectos institucionales son los que presentan a las instituciones como
causas. Los efectos institucionales imaginados pueden ser sobre las institu-
ciones, como variables dependientes (pongamos por caso los efectos del
Estado en la ciencia), o sobre variables dependientes que no están repre-
sentadas en sí mismas como instituciones (por ejemplo, los efectos de los
cambios en el sistema educativo sobre las opciones del consumidor). De
esta manera se pueden identificar dos clases importantes de efectos institu-
cionales.
Las explicaciones institucionales son las que describen efectos institu-
cionales, o que ponderan altamente los efectos institucionales en relación
con otros efectos, o que separan las características institucionalmente cau-
sadas de un objeto analítico. Por tanto, las teortas institucionales son las
que incluyen las explicaciones institucionales. El institucionalismo es una
estrategia teórica que incluye las teorías institucionales y busca desarro-
llarlas y aplicarlas.
Tal vez se entienda mejor el institucionalismo por su contraste con otras
líneas de teoría. Una manera de diferenciar los argumentos sociológicos es
observar el grado en que representan las unidades como socialmente cons-
truidas y por los niveles de análisis que emplean con más frecuencia en
sus proposiciones causales. La dimensión de "niveles" distingue, más o
menos, entre las imágenes metodológicamente estructuralistas y las indi-
vidualistas; la dimensión de "construcción" distingue entre las concep-
ciones fenomenológicas y las realistas de las unidades y los procesos causa-
les. Estas dos dimensiones permiten un cuadro sencillo de líneas de teoría
(véase figura V.l).25 El institucionalismo considera las instituciones causas,
de manera que necesariamente hace hincapié en la alta construcción social
yen los efectos de orden más alto. Así, en los nombres que se emplean en
esta sección, el institucionalismo tiende a ser tanto "fenomenológico" como
"estructuralista". Trato en primer lugar estas dos dimensiones en forma
25 En la preparación de esta figura, me he servido de conversaciones con John W. Meyer.

208 REFINAMIENTO DE LATEORíA INSTITUCIONAL
Niveles de análisis considerados

Grado en que las
unidades se construyen Orden bajo Orden alto
socialmente (individualista) (estructuralista)
1 2
Construcción alta "Cultura organízacional": Institucionalismo
(fenomenológica) interacción simbólica
3 4
Construcción baja Actor y/o tentativas de reduc- Ecologia social; dependencia
(realista) ción funcional; economia de los recursos; alguna
neoclásica; psicología de la teoría de redes
conducta; casi toda la
economia neoinstitucional;
alguna teoría de redes
FIGURA V.l. Linea de teoría en el análisis de la organización.
abstracta y después explico cada celdilla de la figura con ejemplos; hago un

desarrollo completo de la celdilla del institucionalismo.
Las unidades altamente construidas de manera social se oponen a las
supuestamente naturales o no contextuales. Es decir, una construcción alta
denota que se considera a los objetos sociales que se están investigando pro-
ductos sociales complejos que reflejan reglas e interacciones específicas de
contexto. En las imágenes de construcción baja (en este texto, "realistas"),
las unidades pueden entrar en las relaciones sociales que influyen en su
comportamiento, pero las unidades en sí están socialmente predetermina-
das, son autóctonas. 26 En las imágenes de construcción alta (en este texto
"fenomenológicas"), la existencia de las unidades en sí es una creación so-
cial de estructura específica --en el lenguaje fenomenológico, las unidades
están "constituidas"-. Por tanto, a estas unidades también las pueden
influir por separado las relaciones socíales.s? En las imágenes de construc-
ción alta, no se pueden aislar los "fundamentos" de la subunidad de la or-
26 No estoy satisfecho con el calificativo "realista", pero no tengo una mejor alternativa. "El
realismo" ha tomado las connotaciones que deseo sugerir. De hecho, hay dos formas distintas
de realismo. La primera, un realismo naturalista, ejemplificado en los argumentos de tipo de
selección racional, que ve las unidades como si tuvieran una alta autonomia social y las re-
presenta como bloques de construcción primordiales de la estructura social. La segunda, el
realismo estructural social, que considera que las unidades están muy restringidas por las
posiciones que ocupan dentro de las redes de estatus y funciones (por ejemplo, White,
Boorman y Breiger, 1976). Pero estos últimos argumentos siguen siendo una variante del
realismo porque no ven las unidades mismas (o las redes) como resultados de la construcción
social o de los procesos de constitución. Consideran que las redes representan patrones "con-
cretos" de interacciones (una palabra común que indica imágenes realistas); las unidades
vinculadas por estas redes de infraestructura son exógenas a la teoría,
27 Los argumentos fenomenológicos permiten dos tipos diferentes de efectos instituciona-
les: las instituciones pueden actuar como reglas o instrucciones que generan y definen objetos
sociales; pueden actuar en forma independiente como reguladores de los procesos sociales.
Compare con la obra de Fararo y Skvoretz (1986. p. 243).
ganización social; más bien, se buscan reglas profundas o centrales. Las

imágenes causales son muy diferentes: una base natural, una superes-
tructura social en líneas realistas; en las fenomenológicas, un sistema esta-
blecido en programas sociales. Las distinciones idealista/materialista o
estructura/agencia convencionales (y dudosas) no registran esta diferencia
fundamental. 28
Por niveles de análisis, la segunda dimensión, me refiero a los niveles de
organización social considerados con más frecuencia en las proposiciones
causales, es decir, órdenes de organización más altos contra más bajos. Esta
dimensión trata de las diferencias sobre la forma en que ocurren la influen-
cia social o los procesos de construcción. Las líneas metodológicamente in-
dividualistas tratan de recurrir sólo a órdenes bajos de organización social
en sus explicaciones y de esta manera buscan explicaciones de un solo nivel;
por tanto, relativamente dan primacía causal a microórdenes sobre más
macroórdenes de organización. Las líneas estructuralistas permiten efectos
independientes e inmediatos de múltiples órdenes de organización y, a me-
nudo, aunque no necesariamente, perciben los órdenes más altos como si
tuvieran un mayor potencial causal que los órdenes más bajos.I?
La figura v.i se puede usar en forma muy general, pero aquí sus celdillas
presentan ejemplos a partir del análisis organizacional. Considérense los
conceptos de las celdillas tendencias típicas ideales. Por ejemplo, las líneas
de teoría representadas en la celdilla 3 -construcción baja y orden bajo:
individualista/realista- tratan de reducir las propiedades organizacionales
directamente a unidades primitivamente sociales (construcción baja),
vinculadas principalmente por interacciones dentro de un solo orden de
organización, por lo general bajo. Con valores bajos en ambas dimensio-
nes, los conceptos de las celdillas, lo que no es sorprendente, tienden a venir
de fuera de la sociología -estas líneas de razonamiento, en extremo (por
28 Así, esta dimensión de "construcción" no se debería concebir como si representara las

diferencias de "dónde trazar la línea de lo exógeno/endógeno" o dónde detenerse en la expli-
cación. La dimensión registra diferencias mucho más importantes: las diferencias sobre lo
que es la exogeneidad. En líneas "realistas", el campo exógeno (de las variables explicativas)
no es social -formado de estados psicológicos no sociales o elementos dados por la natu-
raleza (véase Langlois, 1986, capítulo 10, sobre las aspiraciones de exogeneidad en la teoría
general del equilibrio)-. Los argumentos "fenomenológicos" difieren porque dudan empírica-
mente del supuesto carácter no social de las variables exógenas del realista y, de esta manera,
restringen en gran medida la gama de las variables exógenas no sociales. En los argumentos
fenomenológicos, las variables exógenas que dan lugar a variables endógenas sociales tam-
bién pueden ser sociales -pero están representadas en un nivel diferente de organización
social, o reflejan alguna dimensión distinta de la sociabilidad, de la reflejada por las variables
sociales endógenas--.
29 El estructuralísmo niega que la microtraducción (Collíns, 1981) de un efecto estructural
sea equivalente a un conjunto de variables macroorganizadas vinculadas por una micro-
rrelación mediadora (y de esta manera negaría la forma en que Coleman [1986] trata los efec-
tos estructurales). La diferencia entre este estructuralismo metodológico y el individualismo
se centra, por consiguiente, en el número y la interpretación adecuada de los efectos de com-
posición en los órdenes sociales. (Véase Mayhew, 19lW, para una peculiar polémica en favor
del estructuraJismo metodológico.)
ejemplo, en la teoría neoclásica de la empresa), no admiten contenido ni

estructura sociales-o De manera que las empresas en esta línea de razona-
miento se representan como unidades que muestran poca construcción
social (en el caso extremo, como "cajas negras"), que se influyen principal-
mente entre sí (unidades homogéneas) y que están unidas por procesos
causales que actúan a través de órdenes de organización bajos (en el caso
extremo, por medio de mercados concebidos como contenedores de agre-
gados sin gran estructuraj.P
Las líneas de razonamiento en la celdilla 4 (niveles más altos, construc-
ción baja: estructuralista/realista) difieren de la celdilla 3 principalmente
porque introducen en sus imágenes causales órdenes de organización adi-
cionales y más altos. En estas líneas, las empresas pueden ser la contraparte
organizacional de las "moscas de la fruta" -es decir, en gran medida, enti-
dades naturales-, pero se enfrentan a ambientes con importante estructura
y heterogeneidad (por ejemplo, múltiples tipos de restricciones de recursos y
selección, representados en órdenes de organización diferentes -cómo en la
dependencia respecto de los recursos y las ideas ecológicas-). Los lazos de
interacción pueden ser redes que vinculan unidades heterogéneas (por ejem-
plo, empresas con individuos o Estados, así como con otras empresas).
Las líneas de razonamiento en la celdilla 1 difieren, de otra manera, de
las de la celdilla 3. En estas líneas de razonamiento individualista/fenome-
nológicas, en vez de agregar niveles y considerar efectos causales de orden
más alto, las ideas de la celdilla 1 se apartan de las imágenes de la "caja
negra". Aquí las empresas pueden ser historias o culturas. En las psicolo-
gías sociales inspiradas fenomenológicamente, por ejemplo -como en las
ideas de Weick (1969) o en la investigación de la "cultura organizacio-
nal"- , las entidades vinculadas entre sí están altamente construidas: por
ejemplo, identidades o funciones con historias locales complejas y con
carácter específico. Sin embargo, en la dimensión de "niveles", las ideas de
la celdilla 1 son paralelas a las de la celdilla 3. Las imágenes causales típi-
camente recurren al análisis de nivel individual y no al de varios niveles, y
las fuerzas causales primarias que se mencionan parecen actuar en un nivel
relativamente local, vinculado a un conjunto de unidades muy homogéneas
(pongamos por caso, la negociación local de identidades o los efectos de la
cultura organizacional pasada sobre la presente).
La celdilla 2 representa el institucionalismo (orden alto y construcción alta:
estructuralista/fenomenológica), que se aparta de las tentativas de reducción
de la celdilla 3 en ambas dimensiones. En las imágenes institucionalistas,
las empresas pueden estar, entre otras cosas, incorporadas en teorías cid-
turales de la organización. (March y Simon, 1958, pp. 2-4; Stinchcombe,
1973; Meyer y Rowan, capítulo 1 en este libro). Algunos ejemplos del ins-
30 La economía neoinstitucional, tal como la representa, por ejemplo, Williamson, comien-
za a apartarse de la celdilla 3 a lo largo de la dimensión de "construcción", pero permanece en
gran medida dentro de esta celdilla.
titucionalismo pueden ayudar a aclarar sus características. Comienzo con

algunos ejemplos de fuera del análisis organizacional y después sugiero al-
gunos dentro del mismo.
En la sociología histórica, el institucionalismo es manifiesto en la investi-
gación recientemente retomada de la formación y desarrollo del capitalismo,
el individualismo y la democracia. Por ejemplo, son característicamente
institucionalistas los argumentos de que el individualismo surge como
parte de marcos políticos y religiosos colectivos (yen parte de contenidos
sustantivos de la doctrina cristiana), más que de agregaciones de las reac-
ciones de las personas a las experiencias sociales inmediatas al micronivel.
También lo son los argumentos que sostienen que el cristianismo es una
fuerza impulsora en el desarrollo del capitalismo occidental, no sólo por-
que "pacifica" las relaciones sociales al proporcionar un marco normativo
(Mann, 1986), sino por la construcción y el estímulo de relaciones económi-
cas por medio de principios culturales institucionalizados específicos
(Meyer, 1988a). Los argumentos institucionalistas se manifiestan en las
descripciones de la "modernización" como la incorporación de un paquete
ideológico de instituciones y explicaciones, en vez de un efecto de umbral
de las experiencias y reacciones acumuladas (Inkeles y Smith, 1974). En la
psicología social, Swanson, Goffman y Berger y Luckmann desarrollaron
líneas institucionalistas al hacer hincapié en cómo la variación en los tipos
de colectividad puede constituir formas diferentes del ego (por ejemplo,
Swanson, 1986; Goffman, 1974; Berger, Berger y Kellner, 1973). Son mani-
fiestos también argumentos institucionalistas diferentes en el estudio de las
instituciones mismas, como la educación o la familia. Obsérvese el argu-
mento de que la educación afecta la sociedad no sólo en forma indirecta
por medio de la socialización o el acreditamiento de los individuos, sino
también directamente por los efectos de la educación (orden y construcción
social más altos) sobre otras instituciones, por ejemplo, por medio de la
creación de una sociedad instruida, las teorías del personal y una "política
científica" (Habermas, 1970; véase también Meyer, 1977).
Este libro proporciona varios ejemplos de argumentación institucionalis-
ta en el análisis organizacional (y Scott, en el capítulo VI de este libro, clasi-
fica una serie de mecanismos causales institucionalistas). La atención
institucionalista sobre la construcción y sobre los efectos de orden alto se
manifiesta en su repetida insistencia en la dependencia de la organización
formal respecto de las condiciones institucionales especiales (por ejemplo,
Stinchcombe, 1965; Meyer y Rowan, capítulo 1 de este libro); en argumen-
tos acerca de la incorporación de prácticas organizacionales que provienen
de los ambientes en vez de la generación intraorganizacional de esas prác-
ticas (Tolbert y Zucker, 1983); en la insistencia institucionalista sobre el
significado de los nexos sociales y ecológicos entre las organizaciones (por
ejemplo, DiMaggio y Powell,: capítulo n de este libro; quizás también White,
1981); en el argumento de que las diferencias entre las empresas de las na-
ciones-Estado pueden representar ejemplos de formas de organización más

amplias específicas para los tipos de organizaciones políticas (Jepperson y
Meyer, capítulo VIII de este libro); en la sugerencia de que si bien en las
sociedades contemporáneas pueden abundar las organizaciones, y de que,
si bien la organización formal puede ser una institución dentro de las mis-
mas, lo mejor no es considerar a estas sociedades "sociedades de organiza-
ciones" (Jepperson y Meyer, capítulo VIII de este libro).
Estos argumentos institucionalistas por lo general no sólo hacen hin-
capié en la cualidad estructuradora de las reglas o las estructuras; también
asignan una importancia causal a los contenidos sustantivos especiales de
las reglas empleadas -los marcos son no sólo estructuras formales-o
Fararo y Skvoretz distinguen ventajosamente la teoría institucional de la
de redes al indicar que los argumentos institucionales son estructurales y
también "[preservan] el contenido de la acción y la interacción sociales";
"las relaciones sociales son estructuras de control llenas de contenido"
(Fararo y Skvoretz, 1986, pp. 242, 230). Por ejemplo, se puede observar la
importancia que se asigna a la historia social de elementos; en la práctica,
esto puede equivaler a tomar variables retrasadas dependientes como cau-
sas. Además, la insistencia en la construcción hace que se preste atención a
la reflexión social de suyo como una fuente independiente de estructu-
ración social, es decir, el funcionamiento del análisis social públicamente
notable de los procesos sociales y a la disertación sobre los mismos, como
si fueran, por sí mismos, una fuerza de estructuración potencial.U En esta
dimensión (grado de construcción), los argumentos institucionalistas
difieren notablemente de aquellos que postulan unidades con experiencias,
reflexiones, elecciones, preferencias y acciones que surgen naturalmente y
son en gran medida autónomas -tanto al poner en duda la autonomía y el
inevitable surgimiento, como al cuestionar y restringir, independiente-
mente, la potencialidad causal de estos elementos no (o menos) construi-
dos-o No se consideran primordiales el actor ni la actividad; por tanto,
hay muy poca tendencia a considerarlos fundamentales en la estructura
social. En las imágenes institucionalistas, las reglas o los marcos son los
elementos básicos de la estructura social y no una clase de subunidades
asociales.
En su insistencia sobre las relaciones causales a multinivel y sobre los
efectos altos o de macroorden, el institucionalismo difiere de los argumen-
tos que dependen principalmente de los procesos globales (por ejemplo, la
colectividad en gran medida como un resultado adicional de los estados de
micronivel), de las descripciones "demográficas" de la estructura (caracterís-
31 Así, las proposiciones institucionales incluyen (pero no se limitan a) las "teorías de los
efectos de la teorización" (Bourdieu, 1977, p. 178). Por ejemplo, Pfeffer, en su texto sobre el
análisis organizacional, siguiendo a Zucker, da varios ejemplos de los efectos institucionales
que ocurren porque los rpiembros de la organización consideran un proceso como si estuviera
institucionalizado en l~tructura formal (Pfeffer, 1982, pp. 241, 242, 244).
ticas estructurales que reflejan partes relativas de conjuntos de subunidades

[Stinchcombe, 1968, capítulo 3]) Yde los modelos causales que presentan
en gran medida explicaciones en un solo nivel (pongamos por caso los re-
sultados a micronivel asociados con causas a micronivel). Los efectos de
un orden más alto pueden funcionar de manera contextual o ambiental o
como un efecto estrictamente colectivo, es decir, como en los 'efectos de un
"centro" o núcleo de un sistema, representado como un orden de organi-
zación más alto, sobre una periferia del sistema.
EL INSTITUCIONALISMO y LOS ACTORES
Esta discusión ha procurado explicar el carácter distintivo del institucio-

nalismo en el análisis organizacional y relacionar estas propiedades con un
institucionalismo general en la ciencia social. Obsérvese que no he tratado
de evaluar los méritos relativos o el éxito explicativo del institucionalismo en
comparación con las otras líneas de razonamiento representadas en la fi-
gura v.i (aunque he sugerido algunas distinciones que deberían tener utili-
dad inmediata para evaluar la condición lógica de varios argumentos).
Tampoco he tratado de evaluar el alcance de las relaciones de las diversas
líneas, es decir, determinar si las líneas de teoría compiten directamente, o
tienen diferentes explicaciones, o revelan complementariedades. Sin em-
bargo, por lo menos, la discusión anterior debería generar fuertes sospe-
chas sobre las oposiciones comunes a los argumentos institucionales y a
los del "actor" o del "interés". Este contraste puede hacer confundir diver-
sas cuestiones muy distintas.
Considérense los argumentos institucionales y de "elección racional"; a
menudo se dice que existen bajo una clara oposición. Pero obsérvese que los
argumentos de elección racional autopromulgados con frecuencia incluyen
restricciones institucionales (en relación con los costos de oportunidad)
como causas centrales (Friedman y Hechter, 1988; Elster, 1986), Ylos argu-
mentos institucionales frecuentemente recurren a respuestas que se adap-
tan al cambio en las condiciones institucionales (véase Scott, capítulo VI en
este libro). ¿Estas dos líneas de razonamiento equivalen realmente a para-
digmas competitivos? Por otro lado, para mencionar sólo dos alternativas,
pueden representar formas competitivas para indicar efectos institucio-
nales, o reflejar desacuerdos sobre los microfundamentos adecuados de los
macroefectos. Las obras sobre el tema no lo aclaran.
Algunas cuestiones parecen claras. El institucionalismo, como cualquier
conjunto de argumentos causales, debe ser capaz de proporcionar una
"microtraduccíón" (Collins, 1981) de sus proposiciones, es decir, muestras
de procesos en un nivel más bajo incorporados en los efectos de un orden
más alto (de hecho, enunciados acerca de las actividades o conductas de
las personas). Algunas líneas institucionalistas de razonamiento -en par-
ticular el institucionalismo temprano de, por ejemplo, Durkheim, o los

argumentos institucionalistas de Parsons, o el institucionalismo primitivo
de los estudios de "cultura y personalidad" descuidaron en gran medida la
microtraducción o no pasaron su prueba (por ejemplo, los argumentos de
socialización de la niñez de los primeros estudios de la cultura/personali-
dad). Pero los nuevos institucionalismos no parecen menos capaces de pro-
porcionar microtraducciones que los argumentos no institucionalistas,
aunque podrian proporcionar algunas diferentes. El institucionalismo puede
no proponer argumentos convencionales sobre los "actores" o la "acción"
(me referiré a esto más adelante), pero esas convenciones de ninguna ma-
nera definen la totalidad de los argumentos causales legítímos.V De modo
similar, las tentativas exitosas de influencia de un "actor" delimitado, que
tiene un "interés" específico, representan sólo una categoría de las posibles
explicaciones del cambio social y no es necesario que los argumentos exito-
sos de cambio se limiten a ella. El institucionalismo también aporta un
conjunto distintivo de ideas a la clase de argumentos de cambio (por ejem-
plo, la idea de la contradicción institucional, en Marx, o en Friedland y
Alford, capítulo IX de este libro). (Véase la sinopsis de los mecanismos cau-
sales institucionalistas que presenta Scott en el capítulo VI de este libro.)
La conceptualización sugerida en la sección 1 anterior opuso la institu-
cionalización, en parte, a la "acción" -en el sentido específico ahí defi-
nido--, pero no a los actores. Los argumentos institucionales no necesitan
estar directamente en contraste con las explicaciones del actor y del in-
terés; más bien, representan, en parte, una línea distinta de razonamiento
sobre los actores y los intereses. Las explicaciones institucionales argu-
mentan, como se discutió antes, que no se pueden representar los actores
como elementos fundamentales de la estructura socíal.U Sugieren, de
modo recurrente, que los orígenes y el funcionamiento de los actores y los
intereses son altamente institucionales y, además, que en las formas de
organización política modernas a menudo son ellos mismos instituciones
construidas (por ejemplo, en Jepperson y Meyer, capítulo VIII de este libro).
El institucionalismo sugiere que los sistemas sociales varían en la medida
en que los actores llevan a cabo la "acción", en el sentido canónico de los
32 Necesito reiterar que la microtraducción se debe distinguir claramente de la mícrorre-
ducción. La capacidad para esa traducción es un requisito para una teoría causal Yuna pro-
tección contra la ofuscación; la reducción, en contraste, representa quizás una aspiración
teórica final, pero no es un requisito para una adecuación teórica. Además, proporcionar
microtraducciones no requiere la existencia de mícrofundamentos, si se toma este término li-
teralmente. Los fundamentos pueden ser una metáfora engañosa para la ciencia social. Los
cimientos de un edificio pueden existir sin una superestructura; en el mundo social, sin em-
bargo, los "fundamentos" típicos imaginados no tienen la capacidad para subsistir libremen-
te. Este punto subyace en la crítica mordaz de Marx al razonamiento' de "Robinson Crusoe"
en la economía clásica y detrás del recordatorio de Durkheim de que no habría un "individuo"
moderno sin el "culto" (colectivo) del individualismo.
33 Cabe señalar que las personas son los únicos elementos ontológicos de la estructura so-
cial-a menos que,;'POr supuesto, sigamos a Hegel-. Pero éste es un asunto completamente
aparte de las cuestiones epistemológicas y metodológicas que estamos discutiendo.
INSTITUCIONES. EFECTOS INSTITUCIONALES E INSTITUCIONALISMO 215
egoístas racionales autónomos, que actúan en capacidad privada. En los

sistemas modernos, agentes colectivos autorizados de una u otra clase lle-
van a cabo gran parte de la acción. Los sistemas también pueden variar en
la cantidad de "acción" que sustentan y en el grado en que la reproducción
social depende de la acción, en relación, por ejemplo, con los procesos
institucionales.
A menudo las referencias a la acción se convierten en la analogía teórica
social de la invocación automática (y no explicativa) del economista a las
preferencias y la utilidad. En respuesta, el institucionalismo ha tendido a
"desenfocar" intencionalmente a los actores (DiMaggio, 1988a), porque
parece que el enfoque indebido en los actores ha perjudicado la produc-
ción de la sociología. Pero esta discusión todavía no está bien desarrollada
por los que se hallan dentro ni por lo que se hallan fuera del instituciona-
lismo, de manera que el debate de estos asuntos ha sido superficial.
RECAPITULACIÓN
Las instituciones y los efectos institucionales son la parte central de la socio-

logía general, en vez de ser periféricos o de competir con ella. Los efectos
institucionales no deben asociarse estrechamente con las explicaciones de
estabilidad ni se debe creer que son irrelevantes para el cambio; las ins-
tituciones pueden ser fuentes poderosas de estabilidad y cambio. y aunque
la institucionalización se puede oponer, en parte, a la "acción", no se distin-
gue bien de los efectos del actor o del interés.
En esto hay ironías. Quizás la discusión de las instituciones y la acción
no ha sido suficientemente desarrollada debido a los procesos institucio-
nales. La materialización de la acción que durante muchos años ha des-
arrollado la sociología estadunidense (Münch, 1986), arraigada en la matriz
institucional más amplia de la sociedad de los Estados Unidos, ha fomen-
tado que se dé por hecho a la acción y simultáneamente ha obstaculizado la
percepción de los efectos institucionales por parte de los especialistas.
RECONOCIMIENTOS
Este capítulo refleja la discusión o correspondencia del autor con Elaine

Backman, Randall Collins, Carol Conell, Walter W. Powell, John W. Meyer,
David Strang y Morris Zelditch, Jr. También se benefició de los comenta-
rios escritos de Carol Conell, Paul J. DiMaggio y Francisco Ramírez sobre
una versión anterior. En el texto se proporcionan reconocimientos más
específicos.
VI. RETOMANDO LOS ARGUMENTOS INSTITUCIONALES
W. RICHARD Scorr
EL DESARROLLO de una nueva estructura teórica requiere aptitudes y esfuerzos

diversos. Existen las intuiciones creativas de los fundadores, las aplicaciones
imaginativas de los nuevos conversos, los diseños y pruebas meticulosos de
los investigadores empíricos y los desafíos y dudas explícitos de los críticos.
Todo lo anterior contribuye al proyecto.
Sin embargo, otro tipo de esfuerzo constructivo incluye la tentativa de
aclarar los argumentos y distinguir entre la variedad de trabajos dentro de la
estructura teórica. A medida que aumentan las teorías, son también más
diversas. Se desarrollan argumentos genéricamente similares, pero diferen-
tes. Se debe prestar más atención a la consolidación de argumentos exis-
tentes y a la aclaración de argumentos nuevos y variados. Si bien estas
actividades pueden ser menos estimulantes y palpables que las que com-
prenden la generación de argumentos o aplicaciones nuevos, no dejan de
ser esenciales para el progreso del proyecto teórico.
La teoría institucional, como la han desarrollado y aplicado los sociólo-
gos interesados en el análisis de las organizaciones, ha crecido rápida-
mente en la última década.' Ha habido un desarrollo y una diferenciación
teórica suficientes, de modo que se hacen más necesarios y valiosos los
esfuerzos para evaluar y consolidar las contribuciones anteriores -para
proporcionar una base más firme a los desarrollos actuales y futuros-o
Éste es el trabajo que me propongo ofrecer en el presente capítulo.
Este capítulo se divide en dos partes. En la primera trato de describir los
cambios que han ocurrido en diferentes épocas en las formas en que los teó-
ricos organizacionales han concebido los ambientes dentro de los que
actúan las organizaciones. En particular, hago hincapié en la. introducción
de elementos culturales y estructurales y en los cambios en el nivel de aná-
lisis. Existen diferencias en las formas de concebir qué tan diversos son los
elementos simbólicos y culturales implícitos y cómo se deben limitar los am-
bientes organizacionales. En la segunda sección analizo los estudios empí-
ricos recientes de los efectos institucionales con el propósito de examinar
qué argumentos causales preparan los investigadores a medida que tratan
de explicar cómo influyen los ambientes institucionales en las formas y
I Los desarrollos relacionados con la ciencia política (por ejemplo, March y Olsen, 1984) y la
economía (por ejemplo, Williamson, 1981) se excluyen del análisis. Estas variantes recurren y
se apartan a la vez del.lrabajo sociológico en formas demasiado complejas para analizarlas en
este capítulo.
216
RETOMANDO LOS ARGUMENTOS INSTITUCIONALES 217
funciones organizacionales. Se identifican y discuten varios mecanismos

causales diferentes.
LA CONCEPCIÓN DE LOS AMBIENTES ORGANIZACIONALES
La reconceptualización de los elementos ambientales
Basado en una distinción propuesta por Zucker (1987) en su reciente

resumen de la teoría institucional, me concentro principalmente en la línea
de trabajo que se ocupa del examen de los efectos que suscitan los am-
bientes institucionales sobre las estructuras organizacionales, en vez de
estudiar la generación interna de formas institucionalizadas dentro de las
organizaciones.
Quizá la contribución individual más importante de los teóricos institu-
cionales al estudio de las organizaciones es su reconceptualización de los
ambientes de las organizaciones. Con el advenimiento y difundida adop-
ción de modelos de sistemas abiertos de las organizaciones durante la
década de los sesenta, fue evidente la importancia de los factores ambien-
tales en la configuración y apoyo de las formas organizacionales. Sin em-
bargo, los primeros modelos subrayaban los aspectos técnicos -recursos
que se requieren en el sistema de producción de la organización para
transformar los insumos en utilidades-o Aunque algunas versiones consi-
deraban los ambientes fuentes de información, este concepto se interpretó
limitadamente para identificar el conocimiento requerido en el proceso de
producción -por ejemplo, la posibilidad de predecir los insumos; el co-
nocimiento de las relaciones de causa y efecto; las posibilidades de analizar
los procesos de búsqueda-o Imperaba la tecnología y se creía que confi-
guraba la estructura organizacional.
Introducción de elementos culturales
En 1977, el trabajo de Meyer y Rowan destrozó esta hegemonía concep-

tual, aunque recurrió a antecedentes importantes. Su influyente artículo
llamó la atención sobre el aspecto descuidado de los ambientes: creencias,
reglas y funciones institucionalizadas -elementos simbólicos capaces de
afectar las formas organizacionales independientemente de las corrientes
de recursos y los requerimientos técnicos-o
En su concepto de institucionalización, Meyer y Rowan se apropiaron de
la definición y uso de Berger y Luckmann (1967), quienes hacen hincapié
en que los sistemas cognoscitivos compartidos, a pesar de que los humanos
los crean en interacción, llegan a considerarse estructuras objetivas y exter-
nas que definen la realidad social. Cuanto más institucionalizadas estén las
categorias cognoscitivas y los sistemas de creencias, las acciones humanas

son más "defendidas por una esfera cada vez más amplia de rutinas que se
dan por hecho" (Berger y Luckmann, 1967, p. 57).
Aunque en su trabajo fundamental Berger y Luckmann se interesaban en
identificar y describir los procesos generales por los cuales se construye y
se mantiene la realidad social, en un trabajo subsecuente Berger y sus cole-
gas se concentraron en el subconjunto de sistemas de creencias distintivos
de la modernización. En un libro que extrañamente los teóricos institu-
cionales posteriores han ignorado (quizás porque su título, The Homeless
Mind [La mente sin hogar], parece un ámbito existencialista que los años
cincuenta dejaron atrás), Berger, Berger y Kellner (1973) identifican tres
grandes tipos de instituciones que subyacen en, y apoyan, las formas mo-
dernas de conciencia: los sistemas de conocimiento y los estilos cognosci-
tivos asociados con: 1) la producción tecnológica, 2) la administración
burocrática y 3) la pluralización o diferenciación de mundos de vida. Por
ejemplo, los sistemas de conocimiento que apoyan formas burocráticas
incluyen creencias en esferas delimitadas de competencia, importancia del
procedimiento adecuado e impersonalidad. Los estilos cognoscitivos aso-
ciados incluyen subrayar el sentido de orden, la organización autónoma, la
predicción, la neutralidad afectiva y el anonimato moralizado. En este tra-
bajo, Berger y sus colegas se interesan en identificar los sistemas de creen-
cias generalizados y los conjuntos de pensamiento que apoyan la existencia
y difusión de formas burocráticas en casi todas las esferas de la vida mo-
derna. Prevalece la suposición de que, "en principio, todo es organizable en
términos burocráticos" (1973, p. 50).
Zucker (1983, p. 1) adoptó y amplió este punto de vista general de la bu-
rocracia como una forma institucional-o, más forzadamente, como "la
forma institucional superior en la sociedad moderna"-:
Las organizaciones no sólo penetran en todas partes; también han redefinido en

gran medida a la sociedad moderna. La adopción inicial, estrechamente asociada
con una mejor eficiencia de las manufacturas y de los servicios públicos, tuvo
éxito en legitimar la estructura formal racional. Considerada en términos obje-
tivos, impersonales y como un elemento externo, dado por hecho del sistema
social, la forma organizacional se institucionalizó. Se difundió hacia otras clases
de actividad colectiva, entre ellas los sistemas políticos y, más recientemente, los
movimientos sociales [p. 24].
Zucker añade la proposición de que la estructura organizacional racional

adquirió legitimidad por medio de su asociación temprana con una mejor
eficiencia industrial, pero por lo demás adopta la concepción de Berger de
un modelo simbéííco generalizado de "tipo ideal", el cual hace hincapié en
que la racionalidad formal subyace en la difusión de las organizaciones.
Culturas generales contra específicas
Meyer y Rowan (1977, p. 343) comienzan también con esta concepción ge-
neralizada: "En las sociedades modernas, los elementos de la estructura
formal racionalizada están firmemente engranados con los entendimientos
difundidos de la realidad social y los reflejan". La mayor parte de sus pro-
posiciones formales se conciben en este nivel muy general. Por ejemplo,
"Proposición 1. A medida que surgen reglas institucionales racionalizadas
en determinados campos de la actividad laboral, las organizaciones forma-
les se integran y extienden por medio de incorporar estas reglas como ele-
mentos estructurales" (1977, p. 345). Sin embargo, también introducen el
concepto de los mitos racionales, una noción que tiende a sugerir que la
racionalidad puede no ser toda de una pieza sino diferenciada, presentán-
dose en varias formas y apariencias. Señalan que "las normas de raciona-
lidad no son simplemente valores generales. Existen en formas mucho más
específicas y poderosas en las reglas, los entendimientos y los significados
que se dan alas estructuras sociales institucionalizadas" (1977, p. 343).
Cabe señalar que en su discusión hay múltiples y diferentes ejemplos de
fuentes potenciales de mitos racionalizados: la opinión pública, los sistemas
educativos, las leyes, los tribunales, las profesiones, las ideologías, las tec-
nologías, las estructuras reguladoras, los honores y los premios, los órganos
de certificación y acreditación, los requisitos y las aprobaciones guberna-
mentales. Si bien no se persigue de manera sistemática, está fuertemente
implícito que no hay uno sino muchos ambientes institucionales y que
algunas supuestas fuentes de mitos racionalizados pueden hallarse en
competencia, si no en conflicto. Así, se da un paso importante para avan-
zar de un modelo generalizado de contextos institucionales a uno diferen-
ciado: de una concepción de el ambiente institucional a una de múltiples
ambientes institucionales alternativos.
Ambientes institucionales y técnicos
Hubo un progreso adicional cuando, en conceptualizaciones subsiguientes,

de manera cada vez más explícita se distinguieron los ambientes institu-
cionales de los ambientes técnicos. Las primeras definiciones fueron vagas:
los ambientes técnicos conllevaban "tecnologías complejas" e "intercam-
bios", en tanto que los ambientes institucionales conllevaban "reglas" y
"categorías socialmente definidas" (Meyer, Scott y Deal, 1981, p. 152). For-
mulaciones posteriores han proporcionado criterios más explícitos para
distinguir entre los dos tipos de ambientes. Así, Meyer y yo proponemos
que "los sectores técnicos son aquellos dentro de los cuales se intercambia
un producto o servicio en un mercado tal que las organizaciones son recom-
pensadas por el control efectivo y eficiente del proceso de trabajo" (Scott y
Meyer, 1983, p. 140). Y que, en contraste, "los sectores institucionales se

caracterizan por la elaboración de reglas y requerimientos a los que las
organizaciones individuales deben ajustarse si desean recibir apoyo y legi-
timidad del ambiente" (p. 140). De modo más explícito, "los ambientes téc-
nicos manifiestan control de la producción sobre las organizaciones [oo.]
En los ambientes institucionales, las organizaciones son recompensadas
por establecer estructuras y procesos correctos, no por la cantidad y la cali-
dad de sus productos" (Scott, 1987b, p. 126; véanse también Scott y Meyer,
1983, p. 149).
Este último criterio es muy similar al propuesto por Berger, Berger y
Kellner en su esfuerzo por distinguir los estilos tecnológicos de los cog-
noscitivos burocráticos. Argumentan que la conciencia tecnológica admite
la "posibilidad de separación de los medios y los fines" (1973, p. 27), en
tanto que
La burocracia afirma que no hay posibilidad de separar los medios de los fines
[...] En la burocracia los medios son característicamente tan importantes, o casi
tanto, como los fines. Es cuestión no sólo de obtener un pasaporte para alguien,
sino de obtenerlo por los medios adecuados [...] A los medios y procedimientos
adecuados se les otorga un valor moral positivo, yen muchos casos se supone
que, aun cuando se obtenga el fin legítimo por medios ilegítimos, el daño que
esto provoca a la agencia burocrática pesa más que cualquier beneficio de la
acción [1973, p. 53].
El desarrollo de un conjunto de criterios más precisos para diferenciar

los dos tipos de ambientes permitió otra modificación -creo que fue una
mejora- en nuestro tratamiento de estas distinciones. Cada vez fue más
claro para Meyer y para mí que la presencia de un conjunto de elementos
no excluía la presencia del otro tipo. Es más conveniente ver las distin-
ciones como dimensiones en las cuales varían los ambientes y no como
estados dicotómicos. De hecho, una reclasificación que combine las dos
dimensiones produce una tipología interesante de ambientes en la que
algunas organizaciones, digamos, las empresas de servicios públicos y los
bancos, se consideran sujetas a fuertes presiones técnicas e institucionales;
otras organizaciones, como los clubes para mejorar la condición física, se
consideran sujetas a ambientes técnicos e institucionales débiles; organiza-
ciones como las compañías de manufactura competitivas se enfrentan a
presiones relativamente técnicas, pero débiles institucionalmente; yorga-
nizaciones corno las escuelas y las iglesias actúan en ambientes institu-
cionales relativamente fuertes, pero técnicamente débiles. La tipología
parece tener una utilidad heurística porque hemos podido generar hipóte-
sis que se refieren al probable impacto estructural de estas combinaciones
variables de las presiones ambientales (véanse Scott y Meyer, capítulo IV;
Scott, 1987b).
La línea de trabajo indicada por Berger y sus colegas y seguida por
Meyer y Rowan hasta hoy, la cual hace hincapié en los aspectos simbólicos
-tanto cognoscitivos como norrnativos- del ambiente ha modificado sig-
nificativamente las concepciones previas de los ambientes organizacio-
nales. Se ha exigido que los modelos que prestan atención exclusiva a las
características técnicas incorporen elementos culturales. Hay un creciente
reconocimiento de que ninguna organización es sólo un sistema técnico y
que muchas organizaciones no son principalmente sistemas técnicos.
La creciente atención a los factores institucionales ha contribuido al reno-
vado interés en la sociología de la cultura y a la vez lo ha aprovechado. La
insistencia "cultural nueva", ejemplificada en el trabajo de Berger, Bourdíeu,
Douglas, Foucault y Habermas, presenta la cultura como "el aspecto expre-
sivo-simbólico de la conducta humana" (Wuthnow, et al., 1984, p. 3; véanse
también Wuthnow y Witten, 1988). La cultura no está limitada a los pen-
samientos o valores internos, subjetivos de los individuos, o a alguna
noción amorfa de una conciencia colectiva, sino que se reconoce que cons-
tituye su propia realidad objetiva -aunque es una realidad socialmente
construida-o Ya no se acepta que la importancia de la cultura consiste
exclusivamente en su impacto sobre la estructura social. Más bien, los sis-
temas culturales no sólo se pueden estudiar como fenómenos sociales
interesantes por derecho propio; pueden influir en el mundo social inde-
pendientemente de su efecto sobre las estructuras sociales al afectar los
significados que se atribuyen a estas estructuras (Wuthnow et al., 1984).
De esta manera, Meyer y Rowan (1977) argumentan que la estructura for-
mal de una organización tiene importancia aparte de su efecto sobre la
conducta de los participantes organizacionales, ya que significa racionali-
dad y un orden determinado, lo que aumenta la legitimidad de sus opera-
ciones ante los ojos de los participantes y los elementos que la componen.
Por último, la imagen de Swidler (1986, p. 273) de la "cultura como una
'caja de herramientas' de símbolos. historias, rituales y visiones del mundo,
que las personas pueden usar en diferentes configuraciones para resolver
distintas clases de problemas", está de acuerdo con nuestra insistencia de
que pueden existir múltiples versiones que compiten entre sí de los sistemas
de creencias institucionalizados entre los que, en cierta medida, las orga-
nizaciones pueden seleccionar (véase Scott, 1990). En la siguiente sección
se amplía este argumento.
Legitimidad
Un cambio asociado en los modelos acerca de cómo se relacionan las orga-

nizaciones con los ambientes es el renovado interés en el concepto de legiti-
midad y la reconceptualización parcial del mismo. A partir de Parsons (1960),
quien antes que nadie hizo hincapié en que la correspondencia de los valores
que siguen las organizaciones debe ser congruente con los valores socia-
les más amplios si se quiere que la organización sea legítima y por tanto
tenga derechos reconocidos sobre los recursos sociales, la legitimidad ha
sido interpretada en gran medida como si perteneciera a las evaluaciones so-
ciales de las metas organizacionales. Ésta es la concepción que han adopta-
do Pfeffer y sus colegas (véanse Dowling y Pfeffer, 1975; Pfeffer y Salancik,
1978). En contraste con este enfoque en las evaluaciones basadas en la
importancia o la conveniencia de las metas organizacionales, Berger y sus
colegas (Berger, Berger y Kellner, 1973) subrayan los aspectos cognosciti-
vos de la legitimación, en particular las teorías o explicaciones que relacio-
nan los medios con los fines. La legitimación tiene que ver con el problema
de "explicar o justificar el orden social de tal manera que las disposiciones
institucionales sean subjetivamente plausibles" -el problema de motivar a
los actores a que emprendan acciones ubicándolos "dentro de un mundo
significativo comprensible" (Wuthnow et al., 1984, p. 50)-.
Berger y sus colegas argumentan que adquirir legitimación es especial-
mente importante, a la vez que problemático, para las organizaciones que
se hallan en ambientes institucionales -en sus términos, para las estruc-
turas burocráticas en comparación con las tecnológicas- debido a su for-
malidad abstracta.
Aquí, la organización se puede establecer de manera autónoma, es decir, siguien-

do sólo su propia lógica [o ..] Como resultado, los procesos de la organización
burocrática tienen un alto grado de arbitrariedad [. o.] No existe nada que prohí-
ba intrínsecamente que la oficina de pasaportes decida que 10 burócratas en vez
de tres deben aprobar cada solicitud de pasaporte [1973, pp. 50 y 51].
Como resultado, esas organizaciones tienen una necesidad especial de

legitimación procesal y son particularmente vulnerables a los ataques
sobre la credibilidad de sus disposiciones y procedimientos de trabajo.
De acuerdo con el modelo de sistemas abiertos de organizaciones, es
más probable que las explicaciones, justificaciones y relatos significativos
provengan del ambiente en vez de ser elaborados desde adentro. Brown
(1978, p. 375) señala: "Todos nosotros, en cierta medida, diseñamos o pre-
paramos nuestros mundos, pero nunca lo hacemos de material no elabora-
do; de hecho, en su mayor parte nuestros mundos nos llegan listos para
usarse. Esto sucede quizás con más frecuencia cuando el mundo en cues-
tión es el de las organizaciones formales". Si agregamos ahora la noción
que se presentó anteriormente de un ambiente simbólico cada vez más
complejo y diferenciado, obtenemos lo que considero una concepción
mejorada d5' legitimidad que se origina en la perspectiva institucionalista:
Adoptamos el punto de vista de que la legitimidad organizacional se refiere al

grado de apoyo cultural de una organización -la medida en que las varias expli-
caciones culturales establecidas proporcionan interpretaciones de su existen-
cia- [Meyer y Scott, 1983a, p. 201].
0, expresado en forma contraria:
La legitimidad de determinada organización se ve afectada negativamente por el

número de autoridades soberanas diferentes sobre la misma y por la diversidad o
inconsistencia de sus explicaciones acerca de la forma en que debe funcionar
[1983a, p. 202].
La concepción de un ambiente institucional competitivo y diferenciado

sustenta también la opinión de que las organizaciones no son actores
pasivos conformados por los patrones culturales. Más bien, como sucede
dentro de sus ambientes técnicos, se puede esperar que las organizaciones
ejerzan "elección estratégica" (véase Child, 197~) al relacionarse con sus
ambientes institucionales. Además, podemos er.perar que varios agentes
ambientales compitan entre sí por la fidelidad de cualquier organización
en particular. Las elecciones que las organizaciones tienen a su disposición
pueden ir desde el extremo más modesto, como decidir qué tipos de cober-
tura de seguro otorgar a los empleados, hasta, en el extremo opuesto, selec-
cionar el tipo de ambiente institucional con el cual relacionarse. Como
ejemplo de esto último, consideremos las elecciones disponibles para el
gerente de un programa de capacitación creado a fin de instruir a sus em-
pleados para que realicen trabajos sencillos de carpintería. Esos gerentes
se enfrentan a la opción potencial de definir sus programas como capacita-
ción ocupacional, terapia ocupacional o recreación. Según sea su decisión,
su organización se localizará en ambientes institucionales muy diferentes,
que varían en sus presiones reguladoras, fondos disponibles y muchos
otros aspectos importantes. Ellos justificarán sus pretensiones de apoyo
externo mediante argumentos muy diferentes (legitimación de los fines);
emplearán instructores con aptitudes y acreditamientos distintos y usarán
razonamientos y lógicas diversas para justificar sus procedimientos de capa-
citación (legitimación de los medios). Además, como ya se indicó, la fuerza
de esos argumentos para promover la legitimidad estará determinada por
el grado de consenso dentro del sector o campo pertinente con respecto a
lo apropiado de los medios seleccionados para lograr los fines deseados.
Introducción de elementos estructurales
Aparte de agregar factores culturales o simbólicos como elementos críticos

que caracterizan el ambiente de las organizaciones, Meyer y yo (Meyer y
Scott, 1983b) hemos propuesto que se preste más atención a lo que hemos
llamado las "estructuras de relación" dentro de las cuales se localizan las
organizaciones. De manera similar, DiMaggio y Powell (1983), adaptando el
concepto de Giddens (1979), han llamado la atención sobre la creciente
"estructuración" de las relaciones interorganizacionales. Ambas concep-
ciones destacan que las organizaciones no sólo están implícitas en un con-

junto de relaciones de intercambio con otros actores sociales; también se
localizan en un sistema o una estructura de relaciones que sus propias
actividades crean, pero que a la vez actúa para configurar y restringir sus
posibilidades de acción. Ambas conceptualizaciones hacen hincapié en la
importancia potencial de las relaciones distantes así como de las próximas,
y de las relaciones verticales (poder-autoridad) así como de las horizon-
tales (competitivas-cooperativas). Ambos grupos de teóricos argumentan
que los contextos de relación o las relaciones estructurales entre las organi-
zaciones están cada vez más organizados. Como Meyer y yo (1983b, p. 15)
concluimos: "Los ambientes de las organizaciones formales están a su vez,
en grado sorprendente, formalmente organizados". Sin embargo, también
insistimos en que existe gran variación en el número y la clase de estruc-
turas presentes en ambientes organizacionales distintos. La cantidad y el
tipo de estructura ambiental se deben determinar empíricamente.
Un creciente número de analistas, que incluyen a Burt (1983) y a DiMaggio
(1986a), ha demostrado la utilidad de los análisis de redes, entre ellos las
técnicas de equivalencia estructural, para observar este aspecto de los am-
bientes organizacionales. Mucho más importante, los argumentos institu-
cionales enriquecen el fundamento teórico para emplear metodologías de
redes al evaluar los sistemas interorganizacionales.
Para poner fin a la corriente de consenso, existen diferencias entre las
predicciones de Meyer y Scott y las de DiMaggio y Powell con respecto a
los efectos de los ambientes organizacionales en la estructura. DiMaggio y
Powell (1983) proponen la hipótesis maestra de que, a medida que los am-
bientes de las organizaciones se tornan más estructurados, las estructuras
organizacionales dentro de éstos se hacen más homogéneas. De hecho,
aunque identifican tres mecanismos diferentes de influencia entre las orga-
nizaciones en el mismo ambiente -coercitivo, mimético y normativo-e-, se
predice que tienen el mismo efecto: un mayor isomorfismo estructural.
En contraste, Meyer y yo argumentamos que, bajo ciertas condiciones,
los ambientes organizacionales más estructurados pueden crear una cre-
ciente diversidad de formas. Por ejemplo, sugerimos que, en los ambientes
que carecen de autoridad centralizada, las formas organizacionales po-
drían tener una creciente similitud (debido a sus procesos competitivos y
miméticos). Pero a medida que la autoridad se vuelve más centralizada, los
que toman las decisiones podrían crear formas organizacionales más espe-
cializadas, lo que aumentaría la diversidad organizacional intencional-
mente (coerción) (Scott y Meyer, capítulo IV de esta obra).
Dentro de un ambiente determinado, la relación entre los sistemas cul-
turales compartidos y la presencia de un marco estructural quizás sea
problemática. A menudo los elementos ambientales tendrán el poder de
imponer una disposición estructural en un ambiente determinado, pero
carecerán del poder para crear un sistema simbólico consistente. DiMaggio
y Powell (1983, p. 147) están en lo correcto al identificar al Estado y las

profesiones como "los grandes racionalizadores de la segunda mitad del
siglo xx". También sugieren acertadamente que es más probable que el Es-
tado se asocie con el uso de la coerción y las profesiones con formas de in-
fluencia normativas -si bien yo propondría que con formas de influencia
incluso más cognoscitivas-o Esto a su vez sugiere que las naciones-Estado
se ocupan principalmente de crear marcos estructurales racionalizados, en
tanto que es más probable que las profesiones se ocupen de crear sistemas
culturales racionalizados. Que estos dos sistemas sean o no convergentes
dependerá, entonces, de la naturaleza de la relación entre el Estado y la
profesión o las profesiones activas en ese ambiente en determinado mo-
mento. Aunque esta formulación es simplista, atiende al argumento de
DiMaggio (1988a) de que los teóricos institucionales identifican con más
claridad a los actores o agentes implícitos cuando se exponen los efectos
institucionales. Además, dicha formulación sugiere que los varios tipos de
actores no sólo usan diferentes tipos de mecanismos de influencia, sino
también que afectan a diferentes tipos de objetivos. Por último, reafirma
un punto importante ya señalado que se refiere a la variedad de sistemas
culturales en los ambientes institucionales. Existen no sólo una sino mu-
chas formas de racionalidad, y podrían existir concepciones competitivas
acerca de cómo se debe estructurar adecuadamente un ambiente en par-
ticular. Por ejemplo, es más probable que los administradores públicos
establezcan disposiciones burocráticas que centralicen la discreción en la
parte más alta de la estructura y permitan relativamente poca autonomía a
los funcionarios. En contraste, los actores profesionales, tanto individuales
como corporativos, preferirán estructuras administrativas más débiles y
descentralizadas que dejan la máxima discreción en manos de los ejecu-
tivos. Ambas formas incorporan suposiciones y modos de conciencia
racionales, pero hacen surgir disposiciones estructurales muy diferentes
(véanseAlford, 1975; Scott, 1985).
Delimitación de los elementos ambientales
Durante años los analistas organizacionales pudieron considerar residua-

les a los ambientes -como todo lo que "no es sistema"- . Pero cuando,
bajo modelos de sistema abierto, los ambientes se convirtieron en fuerzas
causales importantes, fue necesario ser más explícito en su definición. En
particular, es necesario "delimitarlos" -definir sus límites e identificar sus
componentes de manera que sea posible evaluar sus características-o
En otra parte hemos examinado en detalle los modelos anteriores impor-
tantes desarrollados para especificar los límites de los ambientes organi-
zacionales (véanse Scott y Meyer, capítulo IV de este libro; Scott, 1987b,
pp. 119-125). Los conjuntos organizacionales parecen mejor adaptados
para apoyar los análisis que se concentran en las relaciones de dependen-

cia de poder que resultan del intercambio de recursos e información (véan-
se por ejemplo, Evan, 1966; Thompson, 1967; Pfeffer y Salancik, 1978). Las
poblaciones organizacionales son útiles para examinar la diferenciación de
las formas organizacionales que resultan de las interacciones competitivas
(véanse, por ejemplo, Hannan y Freeman, 1977; Aldrich, 1979). Y la identi-
ficación de campos interorganizacionales nos ha ayudado a examinar las
clases de diferenciación y los vínculos de sistema que resultan entre un
conjunto diverso de organizaciones que comparten una localidad (véanse,
por ejemplo, Warren, 1967, 1972; Turk, 1977).
Esos modelos representan un adelanto importante en las formulaciones
que han tratado de identificar fuerzas o dimensiones ambientales genera-
lizadas, como señala DiMaggio (1986a, p. 337):
Este cambio de un ambiente descrito en términos generales como turbulento,

estable o munífico, a un campo construido a partir de la medida de atributos o
relaciones de un conjunto específico de organizaciones, proporciona ventajas
analíticas importantes [ ... ] Es menos útil saber que un ambiente de la organi-
zación es "munífíco" o "turbulento" que identificar las fuentes organizacionales
de esa munificencia o turbulencia. Segundo, los efectos de las variables ambien-
tales pueden depender de la posición que una organización ocupa en su campo.
No obstante, cada uno de esos modelos anteriores adolece de serios

defectos cuando se le considera base para el análisis institucional. El con-
junto organizacional identifica los límites ambientales con base en un
intercambio de recursos que es crítico para una organización "focal" deter-
minada. La población organizacionallimita su atención a la interdepen-
dencia competitiva entre tipos similares de organizaciones. Y el campo
interorganizacional emplea límites geográficos -por lo general fundamen-
tados en definiciones políticas, por ejemplo, la jurisdicción metropo-
litana-, por lo que excluye las influencias no locales.
En años recientes, varias investigaciones han propuesto una nueva gene-
ración de modelos similares, con clasificaciones variables, que son más con-
sistentes con las concepciones institucionales y las apoyan. He sugerido el
término genérico "campos organizacionales funcionales" para identificar
estos modelos (véase Scott, 1987b, p. 124). Otras clasificaciones incluyen un
"sistema industrial" tal como lo emplea Hirsch (1972, 1985), un "sector so-
cia!" que usamos Meyer y yo (Scott y Meyer, capítulo IV) y un "campo orga-
nizacional", como lo definen DiMaggio y Powell (capítulo n). En todos estos
modelos, los límites se definen en términos funcionales más que geográficos.
Todos comienzan por identificar un grupo de organizaciones que crean pro-
ductos o servicios similares (como el concepto de población que emplean
los ecologistas o el de grupo industrial que emplean los economistas), pero
incluyen también a los socios determinantes para sus intercambios, las
fuentes de financiamiento, los grupos reguladores, las asociaciones profe-
sionales O comerciales y otras fuentes de influencia normativa o cognosci-

tiva. Las relaciones no locales y las locales, los vínculos verticales y los hori-
zontales y las influencias culturales y políticas, así corno los intercambios
técnicos, están incluidos en el campo organizacional de fuerzas que se con-
sideran pertinentes.
Quedan muchos problemas para el investigador que trata de utilizar esta
concepción de los límites ambientales: ¿qué grado de relación o de influen-
cia se requiere para incluir a un actor organizacional en el campo funcio-
nal? ¿Qué tan específicos son los criterios que usamos para evaluar la
"similitud" de los productos o servicios (un criterio más amplio o más
abstracto aumentará notablemente el tamaño y la complejidad del campo
identificado)? ¿De qué manera se puede tratar el problema de que organi-
zaciones grandes diferenciadas y/o diversificadas participan en múltiples
campos funcionales? ¿Cómo se evalúan y limitan los patrones culturales,
que a menudo son menos visibles y más sutiles y agresivos que las rela-
ciones estructurales? Éstas y otras dificultades similares seguirán desafian-
do a los investigadores por algún tiempo.
A pesar de estas dificultades de funcionamiento, estoy totalmente de
acuerdo con la afirmación imperialista de DiMaggio (l986a, p. 337) de que
"el campo organizacional ha surgido como una unidad crítica que vincula
los niveles organizacionales y sociales en el estudio del cambio social y de
la comunidad". El campo funcional sirve como una base útil para delimitar
el ambiente de una organización cuya estructura o desempeño se debe
examinar desde una perspectiva institucionalista, así como para definir
una unidad intermedia significativa -un sistema crítico por derecho pro-
pio-- que se debe emplear en análisis macrosociológicos.
EL víNCULO ENTRE LOS AMBIENTES INSTITUCIONALES

Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Dejo ahora de considerar cómo los teóricos institucionales han tratado de

conceptualizar los ambientes de las organizaciones y paso al examen de al-
gunos argumentos propuestos por los analistas institucionales para expli-
car los efectos de los ambientes en las organizaciones.t Si bien todos los
teóricos institucionales afirman que esos efectos ocurren, un examen de las
obras de investigación actuales sugiere que hay poco acuerdo entre ellos
acerca de cómo, por qué y dónde -en qué partes de la estructura- ocu-
rren dichos cambios.
Aunque no he tratado de llevar a cabo un extenso estudio, mi lectura de
diversos análisis institucionales ha identificado explicaciones diferentes de la
influencia estructural. Las explicaciones varían en uno o más aspectos: 1) los
2 Una versión anterior de esta sección apareció por primera vez en Scott (l987a).
tipos de elementos ambientales que se seleccionan para nuestra atención;

2) la influencia o los mecanismos causales que se identifican, y 3) los aspec-
tos de la estructura organizacional que se ven afectados. El esquema de ca-
tegorización hace mayor hincapié en los argumentos causales propuestos.
En la siguiente discusión se identifican siete argumentos diferentes.
La "imposición" de la estructura organizacional
Algunos sectores o campos contienen agentes ambientales que son sufi-

cientemente poderosos para imponer formas estructurales en las unidades
organizacionales subordinadas. Las naciones-Estado hacen esto cuando
por mandato de ley efectúan cambios en las formas organizacionales exis-
tentes o cuando crean una nueva clase de agencias administrativas. Las
corporaciones lo hacen también cuando adquieren compañías nuevas o
reorganizan divisiones existentes. DiMaggio y Powell (1983) se refieren a
este tipo de influencia como "coercitivo", pero puede ser útil emplear dis-
tinciones más refinadas. Bajo la categoría de la imposición, yo distinguiría
dos tipos: la imposición por medio de la autoridad en contraste con la
imposición por medio del poder coercitivo. Esperaríamos que los cambios
en las formas estructurales que impone la autoridad encontraran menos
resistencia, que ocurrieran más rápidamente (véanse Tolbert y Zucker,
1983, sobre la difusión de las reformas municipales en los tres estados que
adoptan los requisitos del servicio civil para todas las ciudades) y se asocia-
ran con niveles más altos de cumplimiento y estabilidad que los estableci-
dos por la fuerza. Los cambios estructurales también deberían ser menos
superficiales y flexiblemente adaptados a las actividades de los participan-
tes que los impuestos mediante el poder coercitivo. Si bien los iIlstitucio-
nalistas comparten con otros -por ejemplo, los teóricos de la dependencia
respecto de los recursos- un interés en los procesos de poder, una pers-
pectiva institucional subraya en especial las relaciones de autoridad: la
habilidad de las organizaciones, especialmente las públicas, para aplicar
coerción legítima (véanse Streeck y Schmitter, 1985).
La "autorización" de la estructura organizacional
Un tipo relacionado pero distinto de mecanismo institucional conlleva la

autorización o legítímecíon de las características o cualidades estructurales
de una forma organízacíonal Iocal por parte de una unidad de orden supe-
rior. La característica que distingue esta forma de la imposición es que no
se obliga a la unidad subordinada a someterse, sino que voluntariamente
busca la atención y la aprobación del agente que autoriza. Como DiMaggio
y Powell (1983) señalan, es muy probable que este tipo de presión "norma-
tiva" se encuentre en los sectores profesionales. De esta manera, como con-

dición para funcionar no se exige a los hospitales voluntarios en los Estados
Unidos que cuenten con el acreditamiento de la Joint Commission on
Accreditation of Hospitals [Comisión Conjunta de Acreditación de Hospi-
tales], pero a la mayoría le es conveniente obtener esa legitimación. (La
acreditación se ha convertido también en una condición para tener derecho
al reembolso de fondos públicos, pero es importante distinguir analítica-
mente entre la autorización y los efectos de inducción, descritos en segui-
da.) En su estudio de la población de agencias de servicios sociales volun-
tarios que funcionaron en Toronto, Canadá, durante el periodo de 1970 a
1980, Singh, Tucker y House (1986) usaron como medidas mecanismos de
autorización, como estar incluido en el Community Directory ofMetropolitan
Toronto [Directorio de la Comunidad del Area Metropolitana de Toronto] y
recibir el número de registro como institución de beneficencia expedido por
la Revenue Canada [Oficina de Impuestos Internos de Canadá]. Esos indi-
cadores, que se obtuvieron voluntariamente, se consideraron una "legitimi-
dad externa" importante -un anuncio de que las organizaciones incluidas
habían sido "aprobadas por actores colectivos externos poderosos" (Singh,
Tucker y House, 1986, p. 176)-. El estudio de Toronto proporciona una sóli-
da evidencia de que la obtención de esas aprobaciones se relacionaba con
mejores oportunidades de vida: las organizaciones que aparecían en el direc-
torio mostraron tasas de supervivencia mucho más altas que las que no esta-
ban incluidas en la lista durante el periodo señalado.
Empleo el término autorización en este contexto con el fin de relacionar
directamente este mecanismo con un tratamiento anterior de las normas
de autoridad. En nuestra discusión de las fuentes de autoridad, Dornbusch
y yo (Dornbusch y Scott, 1975, pp. 56-63) definimos la autorización como
el proceso mediante el cual una unidad de orden superior define y pone en
vigor las normas que apoyan el ejercicio de la autoridad por parte de un
agente determinado. La autoridad es un poder legitimado; éste es un poder
normativamente regulado. Cuando se autoriza el uso de poder a una orga-
nización, presuntamente está apoyado y restringido por las acciones de los
funcionarios superiores que pueden supervisar su empleo adecuado.
En muchas áreas existen múltiples fuentes de autorización posibles. Por
ejemplo, las escuelas privadas pueden buscar la acreditación de las agen-
cias de educación pública, pero también tienen la opción de que nume-
rosas asociaciones profesionales y comerciales privadas las certifiquen. Las
organizaciones deben determinar con cuáles patrocinadores, si los hubie-
ra, se deben relacionar. A menudo hay costos y beneficios asociados a estas
elecciones. Quizá las organizaciones tengan que modificar sus estructuras
y/o actividades en varias formas con el fin de adquirir y mantener el apoyo
de agentes externos; como mínimo deben proporcionar información y
acceso a los representantes de estos organismos. Sin embargo, el predo-
minio de los procesos de autorización en una amplia variedad de sectores
sugiere que, para muchos tipos de organizaciones, los beneficios asociados

a estas relaciones externas son mucho más importantes que los costos.
El "estímulo" de la estructura organizacional
Muchos campos organizacionales no poseen agentes con el poder y/o la

autoridad para imponer sus propias definiciones estructurales sobre las
formas organizacionales locales. Pero podrían estar en posición de propor-
cionar fuertes estímulos a las organizaciones que se ajustan a sus deseos.
Las naciones-Estado relativamente débiles, como la de los Estados Unidos,
a menudo recurren a esas tácticas de control tipo mercado porque carecen
de autoridad para imponer sus programas a las unidades subordinadas.
(Es probable que esa debilidad se presente especialmente cuando estas uni-
dades se localizan en una capa diferente del "pastel" federalista de aquella
en que está el agente que controla. Por ejemplo, las agencias educativas
federales carecen de autoridad sobre sus contrapartes en los estados indi-
viduales.) Para emplear una distinción que a Meyer y a mí nos ha parecido
útil, el gobierno de los Estados Unidos frecuentemente puede ejercer auto-
ridad sobre las decisiones de financiamiento dentro de un sector social
determinado, como el de los servicios educativos y el de la salud, pero no
sobre las decisiones programáticas, las cuales permanecen bajo el control
de funcionarios organízacionales estatales o locales o de agentes profesio-
nales (véanse Meyery Scott, 1983b).
Las estrategias inductoras crean cambios estructurales en las organiza-
ciones y los campos organizacionales al proporcionar incentivos a las orga-
nizaciones que están dispuestas a ajustarse a las condiciones del agente. Es
típico que la agencia de financiamiento especifique las condiciones de ele-
gibilidad: las condiciones para recibir fondos en forma de subsidios, con-
tratos, beneficios fiscales y así sucesivamente, o el reembolso por trabajos
realizados. Por lo general, la organización receptora debe proporcionar, en
informes periódicos, evidencia detallada de que continúa ajustándose,
estructural o procesalmente, a los requisitos -infonnes sobre qué persona
ha hecho el trabajo, la forma en que el trabajo ha sido desempeñado y a
quién pertenece-o Se emplean complejos sistemas de control contable
porque se carece de directa autoridad de mando y cumplimiento. El agente
puede controlar lo que la organización hace sólo en caso de que ésta use
los fondos del agente.
El estudio de DiMaggio (1983) de los efectos de los controles ejercidos
por la National Endowment for the Arts (NEA) [Fundación Nacional para las
Artes] proporciona un ejemplo cuidadosamente investigado de este tipo de
estrategia para ejercer influencia. Este estudio, junto con el que realizamos
Meyer, Strang y yo sobre el financiamiento federal de los programas educa-
tivos, indica una característica importante de este planteamiento que afecta
el lugar donde los cambios estructurales tienen más probabilidad de ocu-

rrir. Las estrategias de estímulo crean un creciente isomorfismo organiza-
cional (similitud estructural), pero mucho más en el nivel intermedio que
en el nivel del campo organizacional operativo. Los principales efectos
que informó DiMaggio ocurren en los consejos estatales sobre las artes -su
existencia, forma y funciones están especificadas por la NEA como condición
para tener derecho a los fondos-, y no sobre las propias organizaciones para
fomentar las artes. En forma parecida, los principales efectos de los progra-
mas financiados federalmente que observamos en nuestra investigación so-
bre los sistemas educativos se encontraron en el nivel de las agencias educa-
tivas de los estados y las oficinas distritales y no en el nivel de la escuela
particular -aunque la mayoría de los programas estudiados se diseñaron
para influir en el comportamiento de los profesores y no en los adminis-
tradores estatales y distritales (Meyer, Scott y Strang, 1987)-.
Por muchas razones es poco probable que las estructuras organiza-
cionales creadas por estímulos tengan efectos poderosos o duraderos en los
desempeños organizacionales en que pretenden influir. Por lo común, sólo
constituyen una de las muchas corrientes de fondos en los que la organi-
zación se apoya para mantener su desempeño, y se ha observado que los
participantes organizacionales poseen una gran aptitud para "merecer"
fondos de varias fuentes, mientras llevan a cabo sus funciones normales en
la búsqueda de sus propósitos organizacionalmente definidos (véase
Sproull, 1981). Es más probable que se reflejen los propósitos distintivos
del agente del financiamiento en la preparación de las "explicaciones"
organizacionales -en los informes fiscales y en los retrospectivos- que en
el desempeño de los trabajadores. Las obras de psicología social sugieren
una explicación adicional de la debilidad de las estrategias de estímulos
que indica que la motivación interna y el compromiso de los participantes
se ven debilitados, y no fortalecidos, al recibir incentivos externos (véanse
Deci, 1971; Staw et al., 1980).
La "adquisición" de estructura organizacional
Probablemente el proceso de influencia que los analistas institucionales

han estudiado más ampliamente se refiere a la adquisición -la elección
deliberada- de los modelos estructurales por parte de los actores organi-
zacionales. Ya sea debido al efecto de mecanismos miméticos o norma-
tivos, se ha observado que quienes toman las decisiones organizacionales
adoptan diseños institucionales y modelan sus propias estructuras con
base en patrones que se consideran, de diversos modos, más modernos,
apropiados o racionales.
En los análisis de Tolbert y Zucker (1983) sobre la adopción de las refor-
mas al servicio civil por parte de las agencias municipales y de Fligstein
(1985) sobre la difusión de las formas multidivisionales entre las grandes

corporaciones de los Estados Unidos, se observó la difusión de un patrón
organizacional nuevo en un campo de organizaciones autónomas simi-
lares. Cuando los gerentes organizacionales adoptan voluntariamente un
patrón estructural nuevo -en contraste con las situaciones descritas ante-
riormente, en las que los impulsos principales para el cambio provienen de
fuera de la organización-, los analistas deben tratar de descartar una
explicación competitiva obvia: que se adoptan los cambios por razones de
eficiencia -porque se espera que mejoren el desempeño técnico-. Es más
fácil decirlo que hacerlo. Los planteamientos que hasta ahora se han
empleado son indirectos y los resultados están sujetos a varias interpreta-
ciones. Por ejemplo, Tolbert y Zucker argumentan que las características
"internas" -digamos, demográficas- de las ciudades predijeron la adop-
ción de reformas al servicio civil en los primeros periodos, pero no en los
últimos, y afirman que a los funcionarios anteriores los movían motivos
"racionales" -un interés por excluir a los inmigrantes del poder político y
mejorar el control-, en tanto que a los últimos adoptadores se les motivó
mediante presiones de conformidad -un interés por aparentar estar al
día-o Sin embargo, puede ser que los últimos funcionarios de la ciudad se
enfrentaron a diferentes tipos de problemas de gobierno internos en que
se consideró que las reformas del servicio civil eran una solución racional.
En comparación con los cambios estructurales impuestos o inducidos, se
esperaría que los cambios adquiridos fueran menos superficiales. Los ge-
rentes organizacionales deberían estar más comprometidos con ellos y en
una mejor posición que los agentes externos para comentar su adopción y
ejecución o, si fuera necesario, para examinar y fortalecer el ajuste a ellos.
Williamson (1975), entre otros, ha argumentado que los gerentes organiza-
cionales tienen capacidades de auditoría superiores en comparación con
los reguladores externos o los socios en el intercambio.
La "fijación" de la estructura organizacional
Si bien se han hecho relativamente pocos estudios empíricos sobre la

"fijación" -el proceso por medio del cual, en el momento de su fundación,
las nuevas formas organizacionales adquieren características que tenderán
a conservar en el futuro-, este fenómeno se ha discutido mucho desde que
Stinchcombe (1965).10 presentó por primera vez en su ensayo seminal. Él
expone evidencia ilústrativa respecto al proceso de fijación y señala cómo
las características básicas asociadas con las diversas industrias -las carac-
terísticas de la fuerza laboral, el tamaño del establecimiento, la fuerza del
capital, el tamaño relativo de la burocracia administrativa, la proporción
entre los trabajadores de producción y los empleados de oficina, la propor-
ción de profesionales dentro de la administración- varían sistemática-
mente según la época en que se fundaron. En un estudio posterior, Kim-

berly (1975) mostró que el tipo de programa, de personal y de estructuras
empleados dentro de una población de organizaciones de rehabilitación
variaba de acuerdo con la época en que se establecieron las unidades.
El mecanismo propuesto para explicar estos resultados incorpora el
argumento central de Berger y Luckmann (1967) de que las organizaciones
adquieren ciertas características estructurales no por decisión o diseño ra-
cional, sino porque se dan por hecho como "la forma en que se hacen estas
cosas". Se argumenta después que esta característica de dar por hecho es
una base importante para su persistencia en el tiempo.
La "incorporación" de la estructura ambiental
March y otros nos han enseñado (por ejemplo, March, 1981; March y
Olsen, 1984) que no todo lo que sucede es necesariamente intencional, que
no todo producto es resultado de un proceso consciente de decisión. Este
conocimiento nos ayuda a explicar algunos efectos de los ambientes insti-
tucionales que mis colegas y yo hemos descrito en varios estudios recientes
(véanse Meyer y Scott, 1983b; Scott y Meyer, 1988; Meyer et al., 1988).
Una proposición bien conocida en la teoría de sistemas abiertos es que
las organizaciones tenderán a delinear la complejidad de los elementos
ambientales dentro de sus propias estructuras (Buckley, 1967). Hemos bus-
cado empíricamente una instancia específica de este argumento: que "las
organizaciones que actúan en ambientes más complejos y conflictivos
exhibirán mayor complejidad administrativa y una coherencia reducida de
programas" (Scott y Meyer, 1988, p. 129). Para probar esta predicción,
examinamos la organización de los sectores sociales tanto centralizados
como fragmentados -una situación que, argumentamos, crea una comple-
jidad administrativa desproporcionada en la estructura de las organiza-
ciones locales que tratan de relacionarse con ellos (véanse también Meyer y
Scott, 1983b)-.
Aquí el argumento no es que por poder y/o autoridad los agentes am-
bientales requieren ese desarrollo administrativo (aunque a veces sí), ni
que los agentes ambientales necesariamente proporcionan incentivos para
el desarrollo administrativo (aunque a veces sí), ni que los gerentes organi-
zacionales deciden agregar conscientemente componentes a sus estruc-
turas administrativas con el fin de tratar, de manera más efectiva, con un
ambiente diferenciado (aunque, de nuevo, algunas veces sí toman esas ac-
ciones). Más bien, por medio de Un conjunto amplio de procesos de adap-
tación que ocurren durante un periodo y que va desde la cooptación de los
representantes de los elementos ambientales pertinentes hasta la evolución
de funciones limitantes especializadas para tratar con contingencias estra-
tégicas, las organizaciones llegan a reflejar o duplicar aspectos sobre-
salientes de la diferenciación ambiental en sus propias estructuras. Incor-

poran estructuras ambientales.
Este tipo de proceso de institucionalización, en el que la estructura orga-
nizacional se desarrolla con el tiempo por medio de un proceso histórico
de adaptación no planeado, tal vez se halle más de acuerdo con la versión de
la institucionalización de Selznick (1957). En su hincapié en resultados no
intencionales, en determinantes causales que dependen de la historia y
en residuos estructurales por inercia, también tienen mucho en común con
el "nuevo institucionalismo" en la ciencia política tal como lo describen
March y Olsen (1984).
"Evitar" la estructura organizacional
No obstante, nuestra investigación de las escuelas desarrolló otro punto de

vista de la relación entre los ambientes institucionales y la estructura orga-
nizaciona1. Hemos propuesto que, en aspectos importantes, gran parte del
sentido de orden y coherencia presentes en las escuelas estadunidenses
está fundamentado en creencias institucionalmente compartidas más que
en estructuras organizacionales (véanse Meyer, Scott y Deal, 1981).
Por supuesto, de acuerdo con casi todos los argumentos resumidos hasta
este momento, en el caso de las escuelas se codifican las funciones, reglas y
creencias institucionales dentro de la estructura de organizaciones educati-
vas. Como Meyery Rowan (1978, p. 96) argumentan: "En la sociedad moder-
na [oo.] las organizaciones educativas tienen buenas razones para controlar
estrechamente las propiedades definidas por el orden social más amplio. Por
medio de incorporar tipos de instrucción, maestros y estudiantes externa-
mente definidos dentro de su estructura formal, las escuelas evitan la ilegi-
timidad y el desacreditamiento".
En la investigación de los sistemas de creencias y la existencia de reglas
de que informan diversas clases de participantes escolares -superinten-
dentes, directores, profesores-, descubrimos que existía un gran consenso
entre estos grupos que desempeñan diferentes papeles, en cuanto al al-
cance de la política educativa referente a materiales del plan de estudios,
calificaciones, conducta del estudiante y asuntos similares. Esto no es sor-
prendente en su contexto altamente institucionalizado. Sin embargo, esos
acuerdos se vieron poco afectados por los límites organizacionales: los
maestros y losdirectores dentro de la misma escuela, así como los profe-
sores, directores y superintendentes en el mismo distrito, no mostraron
niveles de consenso más altos sobre las políticas educativas que los que, por
lo general, están presentes en los grupos con diferentes papeles; grupos
cuyos miembros fueron seleccionados de una variada muestra de escuelas
en un área metropolitana urbana.
Parece que el alto nivel de "acuerdo total sobre el alcance de las políticas
RETOMANDO LOS ARGUMENTOS INSTITUCIONlíLES 235
formales y las áreas a las que se aplican" fue resultado de procesos no orga-
nizacionales, sino institucionales:
Según este punto de vista, los acuerdos sobre la naturaleza del sistema escolar y
las normas que lo gobiernan se logran en niveles colectivos muy generales (por
medio de procesos políticos, desarrollo de símbolos comunes y convenios ocupa-
cionales). Cada escuela y distrito -y cada profesor, director y funcionario de dis-
trito- adquiere un entendimiento del proceso educativo y de la división de
trabajo, no por la relación con otros dentro de la misma unidad organizacional,
sino por participar en el mismo ambiente institucional y compartir la misma
"cultura" educativa [Meyer, Scott y Deal, 1981, pp. 159-160].
Hoy yo rectificaría este argumento para incluir a los estudiantes y a los

padres de familia entre los principales portadores del sistema cultural de
creencias.
Esas concepciones y símbolos compartidos proporcionan un orden no
sólo por estar delineados en formas y procedimientos organizacionales,
sino también por su influencia directa en las creencias y las conductas de
los participantes individuales, haciendo que su representación organiza-
cional sea menos esencial. Están incorporados en la infraestructura cultu-
ral. Es posible que sólo se requiera que las estructuras organizacionales
apoyen y complementen los sistemas culturales que ejercen una influencia
directa en los participantes.
De acuerdo con este argumento, la existencia de ambientes institucionales
fuertes puede, bajo ciertas condiciones, disminuir en vez de aumentar el gra-
do de complejidad de la estructura organizacional. Los controles estruc-
turales pueden sustituir los controles culturales. Cuando se comparten
ampliamente las creencias y se dan por hecho las categorías y los procedi-
mientos, no es tan esencial que se les codifique formalmente dentro de la
estructura organizacional.
CONCLUSIÓN
En este capítulo he argumentado que los teóricos institucionales han trans-

formado nuestras concepciones de los ambientes relevantes de las organi-
zaciones; en particular, han destacado la importancia de los sistemas sim-
bólicos -tanto cognoscitivos como normativos- y las características
estructurales de los ambientes organizacionales. También han presentado
nuevos criterios para la delimitación de los ambientes organizacionales.
En mi resumen de estos desarrollos en la primera sección de este capítulo,
subrayé la importancia de reconocer que la mayor parte de los tipos de
organización se enfrentan a múltiples fuentes y tipos de sistemas simbóli-
cos o culturales y que pueden emplear sus preferencias para seleccionar los
sistemas con los cuales se relacionarán. Los futuros estudios pueden con-
centrarse útilmente en caracterizar la variedad de fuentes institucionales

(por ejemplo, las profesiones, las naciones-Estado), señalando sus modos
de influencia preferidos (por ejemplo, la creación de vínculos estructurales en
vez de sistemas culturales) y examinando los estilos de racionalidad que apo-
yan (por ejemplo, el seguimiento centralizado de reglas en vez de la discre-
ción descentralizada).
En la segunda sección, examinaré los estudios empíricos que revelaron
una variedad de mecanismos y argumentos sobre cómo los elementos insti-
tucionales afectan las estructuras organizacionales. Ya que los argumentos
presentados son muy diversos -y, por lo menos, algunos de ellos hacen pre-
dicciones competitivas-, sugiero que los analistas institucionales necesitan
ser más precisos sobre las vías alternativas que utilizan los procesos institu-
cionales al suscitar sus efectos y los factores que determinan esas elecciones.
Los siete mecanismos específicos que he obtenido de las obras empíricas
pueden o no sostenerse bajo un escrutinio posterior como tipos distintos de
fuerzas institucionales. No obstante, argumentaría que la selección y la
aclaración de estos argumentos es un complemento esencial del continuo
desarrollo de la teoría institucional.
RECONOCIMIENTOS
Este capítulo es la versión revisada de un documento preparado para la

Conferencia sobre el Cambio Institucional que se llevó a cabo en el Center
for Advanced Study in the Behavioral Sciences [Centro de Estudios
Avanzados en las Ciencias de la Conducta], en Stanford, California, el 15 y
el 16 de mayo de 1987. Al hacer las revisiones, el autor se benefició con los
comentarios y las sugerencias de Ronald L. Jepperson, John W. Meyer y
WalterW. Powell.
VII. EXPANSIÓN DEL ANÁLISIS INSTITUCIONAL
WALTER W. POWELL
CONSIDERO que todavía está por realizarse el potencial total de la perspec-

tiva institucional, en parte debido a las ambigüedades en algunas de las
contribuciones iniciales a esta línea de trabajo y al hecho de que hasta ahora
lo que se ha desarrollado es una versión algo estilizada de la teoría institu-
cional -:-un institucionalismo restringido-. Mi propósito en este capítulo
es abordar estas deficiencias y sugerir formas para ampliar el análisis insti-
tucional. No estoy de acuerdo con algunos de mis trabajos anteriores,
hechos en colaboración con Paul DiMaggio, ni con los de otros investiga-
dores que han empleado la ideas institucionales con gran talento y prove-
cho intelectual. Mi propósito no es simplemente dar pie a la polémica, sino
permitir que progresemos en el refinamiento y agudeza de nuestros argu-
mentos.
Específicamente, sostengo que hay tres áreas en las que se necesita
mejorar el programa de investigación: 1) El trabajo de campo actual da
mucha importancia a las diferencias entre los denominados sectores
impulsados por el mercado y los institucionalizados. Los procesos institu-
cionales y los competitivos no necesariamente se oponen. Como Braudel
(1982, p. 227) ha señalado: "Es muy fácil decir que una forma de intercam-
bio es económica y que otra es social. En la vida real, todos los tipos son
económicos y sociales". 2) Aunque es fundamental la observación de que
las prácticas y estructuras organizacionales se relacionan flexiblemente
con los resultados y las políticas, dicha observación ha dado lugar a lo que
creo es un punto de vista inadecuado de que las organizaciones institucio-
nalizadas son manipuladoras relativamente pasivas e ineficientes de sím-
bolos más que de contenido. Una línea de investigación más productiva se
concentraría en la razón por la que los arreglos inferiores al óptimo persis-
ten con el tiempo. 3) Es necesaria una mejor comprensión tanto de las
fuentes de heterogeneidad en los ambientes institucionales como de los pro-
cesos que generan el cambio institucional. La bibliografía al respecto su-
giere un punto de vista estático, restringido y excesivamente socializado de
las organizaciones.
¿UN INSTITUCIONALISMO RESTRICTIVO?
Hasta ahora, gran parte de la investigación empírica se ha concentrado en

las organizaciones no lucrativas y las agencias públicas (las escuelas, el sec-
237
tor de salud mental, el cuidado de la salud, las instituciones culturales, etc.).

Quizás involuntariamente esta atención a los sectores públicos y no lucra-
tivos ha llevado a lo que creo es una división desafortunada del universo
organizacional. Meyer, Scott y Deal (1981) sugieren que hay sectores técni-
cos e institucionales, mientras que DiMaggio y Powell (1983), así como
Tolbert y Zucker (1983) afirman que hay dos fuerzas: el isomorfismo
competitivo y el institucional. Se pretendía que éstas fueran distinciones
analíticas; obviamente las dos formas se agrupan de maneras diferentes en
campos distintos. Pero muchos lectores consideraron estas categorías
descripciones de diferentes clases de organizaciones. Sin embargo, ese pun-
to de vista cede mucho terreno a los procesos de mercado. Además, conlleva
que los escenarios competitivos sean el área donde los modelos del actor
racional resulten los más adecuados y que los escenarios institucionales
estén dominados por aquellos que proporcionan satisfactores y se esfuerzan
sólo por disminuir la incertidumbre y asegurar su permanencia.
Un breve análisis de las diversas dimensiones que se han empleado en la
bibliografía sobre el tema nos ayudará a percibir la forma en que los lec-
tores pueden haber confundido una distinción analítica con una cuestión
empírica. Meyer, Scott y Deal (1981) argumentan que las organizaciones se
diferencian en la medida en que su éxito depende de solucionar sus proble-
mas técnicos o de cumplir con las demandas institucionales. La super-
vivencia de algunas organizaciones depende más de lograr altos estándares
de producción interna eficiente, en tanto que la supervivencia de otras re-
quiere un ajuste a los códigos normativos de las redes de relaciones en que
están incorporadas. Los ambientes técnicos son aquellos en que se evalúan
las organizaciones por su producción. Estas compañías controlan muy
estrechamente la producción y protegen sus partes centrales técnicas de las
influencias ambientales. Los ambientes institucionales se componen de
organizaciones que se valoran más por lo adecuado de su forma que por su
producción. En los ambientes institucionales, las organizaciones compiten
por su convivencia social y no por la eficiencia económica.
Pero si consideramos los sectores técnicos e institucionales alternativas
dicotómicas, nos metemos en problemas. Para ilustrarlo, hagamos una
comparación estilizada de las clínicas de salud mental y el mercado de pro-
ductos básicos según las dimensiones de los ambientes técnicos e institu-
cionales. ¿Cuál se enfrenta a un ambiente institucional más fuerte? La
clínica de salud mental parecería la opción obvia. El campo de la salud
mental tiene un carácter altamente profesional, sujeto a la jurisdicción re-
guladora de numerosas autoridades locales, estatales y federales, así como
de diversos organismos semipúblicos de reconocimiento. A menudo los fon-
dos y el apoyo dependen de la aprobación legislativa. Los productos de una
clínica de salud mental no se controlan estrechamente, ni es probable que
las clínicas sean recompensadas de modo generoso por el uso altamente efi-
ciente de sus recursos. Existe muy poca evaluación, si es que la hay, de la
EXPANSIÓN DEL ANÁLISIS INSTITUCIONAL 239
eficacia del tratamiento porque la tecnología del tratamiento de la salud

mental es ambigua y es difícil definir sus productos, mucho menos medir-
los. La naturaleza misma del proceso de trabajo protege las clínicas de las
pruebas de eficiencia; sin embargo, al mismo tiempo, la falta de compren-
sión del tratamiento de la salud mental hace que las clínicas sean vulnerables
a las demandas externas conflictivas.
Los mercados de productos primarios son un ejemplo supuestamente
clásico de intercambios anónimos inmediatos en el mercado. En los merca-
dos inmediatos de productos, los precios se ajustan a los cambios en la ofer-
ta y la demanda y las fuerzas del mercado rigen sin mediación de relaciones
personales o factores institucionales. A los comerciantes se les recompensa
por su desempeño efectivo y eficiente. Se enfrentan a un continuo conflicto
de intereses con los demás comerciantes por realizar transacciones al pre-
cio más ventajoso. Pero esta forma de intercambio económico se apoya en
varias estructuras regulativas en el macronivel yen el micronivel, sin las
cuales el comercio sería demasiado volátil incluso para llevarlo a cabo
(Abolafia, 1984; Leblebici y Salancik, 1982). En cierta medida, tanto las
reglas federales (por ejemplo, la U. S. Securities and Exchange Commission
[Comisión de Valores y Bolsas de los Estados Unidos] y la Commodity
Futures Trading Commission [Comisión de Comercio de Futuros de Pro-
ductos Primarios]) como las conductas proscritas de la bolsa vigilan los
abusos comerciales. También está restringida la admisión al piso de nego-
ciaciones. Pero es en el micronivel donde se combinan las consideraciones
de reputación y relación para controlar la conducta de interés propio y
refrenar los abusos. La transacción estándar es como sigue:
1
Comprador ----+ Corredor ----+ Casa de ~ Piso de negociaciones
corretaje
Cámara de oolpem.ci6n
Vendedor ~ Corredorf---Casa de ~Piso de negociaciones

corretaje
En medio de gritos y ruido, se lleva a cabo una intrincada serie de tran-

sacciones, sin siquiera un saludo de mano. Se gastan grandes cantidades
de dinero con sólo mover la mano y los negociantes de piso mantienen un
registro de las numerosas negociaciones en sus cabezas. ¿Qué impide que
este sistema se rompa continuamente y sea víctima del oportunismo, el
fraude y la manipulación? ¿Cómo es que los comerciantes no se ven ago-
biados por el volumen y la volatilidad de su trabajo? Este intercambio en el
mercado es, en muchos aspectos, una actividad altamente institucionaliza-
da. El sistema no es un gran piso impersonal de negociaciones; más bien es
una serie de transacciones repetidas entre redes pequeñas de socios comer-

ciales que dependen entre sí para llevar a cabo fidedignamente su tarea del
día, porque saben que regresarán el día de mañana al piso de negociacio-
nes.! Como Baker (1984) ha mostrado en su estudio del mercado de valores
nacional, se negocia con las personas cercanas con el fin de reducir el ries-
go. En contraste con las predicciones de la microeconomía, Baker (1984)
encontró que los microsistemas muy cerrados promueven una comuni-
cación segura que disminuye la volatilidad de los precios. Esta breve com-
paración de los mercados de productos primarios y las clínicas de salud
mental ilustra lo difícil que resulta separar claramente los procesos eco-
nómicos y los institucionales. Incluso las actividades más competitivas son
posibles sólo por medio de disposiciones institucionales en el micro y ma-
cronivel que aseguran la reproducción del intercambio económico. Y las
organizaciones que usan tecnologías mal entendidas, como el tratamiento
psiquiátrico, están sujetas a controles de producción, como las cuotas de
carga de casos.
Una confusión similar se deriva del modelo de dos etapas del cambio
organizacional de DiMaggio y Powell (capítulo 11). Nosotros argumentamos
que los campos organizacionales tienen ciclos de vida característicos; en
sus primeros periodos dominan las propiedades de eficiencia y en los pe-
riodos de madurez el isomorfismo institucional regula la supervivencia.
Esto sugiere que es posible predecir la adopción temprana de una inno-
vación en términos de las necesidades técnicas de los adoptadores poten-
ciales; pero una vez que se vislumbra la institucionalización, la adopción
proporciona legitimidad y no un mejor desempeño. Varios estudios empíri-
cos que tratan de temas como la adopción de las reformas del servicio civil
por parte de los gobiernos de las ciudades (Tolbert y Zucker, 1983), el creci-
miento de las agencias que financian las ciudades (M. Meyer, Stevenson y
Webster, 1985) y la adopción de unidades de personal y programas de eva-
luación del trabajo (Baron, Dobbin y Jennings, 1986), apoyan su modelo de
cambio.
Sin embargo, hay varias deficiencias en este argumento. Primera, conlleva
que ajustarse a las presiones institucionales sea relativamente fácil y barato.
Esta forma brumosa y refleja de adaptación (véanse Hannan y Freeman,
1989, p. 34) sugiere que la legitimación es simplemente un proceso de se-
ñalización. Segunda, tal explicación representa erróneamente la práctica
inicial como una especie de solución natural a los imperativos técnicos.
Ignora los muchos caminos que no se tomaron, las alternativas que no se
llevaron a cabo. Como muchos académicos de la organización han sugeri-
do, no había nada inevitable o natural en el modo en que se desarrolló la
1 La iI\Yestigación reciente sobre la sociología de los mercados (por parte de especialistas

como A15olafia, Baker y Granovetter) no se concentra en las transacciones discretas, sino que
realza el papel vital de la reputación. Este trabajo ilustra cuán difícil y poco práctico resulta
aislar una transacción individual de la reputación total de un actor.
organización industrial moderna a fines del siglo XIX y principios del xx

(Piore y Sabel, 1984; Fligstein, 1990b). Tercera, a menudo los criterios
acerca de lo que es una buena solución técnica-son discutibles. Los inge-
nieros, economistas, empresarios y ambientalistas pueden hablar con
autoridad, pero serán un grupo muy discordante. Finalmente, el modelo de
dos etapas complica el proceso entero de patrocinio institucional por
medio del cual se definen algunas innovaciones como útiles y tienen gran
aceptación.s
ALTERNATIVAS: UN INSTITUCIONALISMO AMPLIADO
Si estos argumentos iniciales no son completamente satisfactorios, ¿qué

otras opciones podrían ser más fructíferas? Una alternativa, sugerida por
Scott (véanse el capítulo VI, así como el IV), es que los factores institucio-
nales y técnicos no son dicotomías, sino dimensiones en que los ambientes
varían. Ambos tipos de ambientes ejercen presiones en las organizaciones a
las que deben responder con el fin de sobrevivir. Algunos sectores, como el
bancario o el de transportes, se enfrentan tanto a fuertes demandas com-
petitivas como a presiones por parte de diversos organismos reguladores y
grupos de consumidores para ajustarse a los requisitos procesales. Si se-
guimos la propuesta de Scott, necesitamos desarrollar argumentos acerca
de cómo las presiones técnicas e institucionales influirán en el grado de
heterogeneidad y homogeneidad en los diferentes campos organizacionales
y cómo esos efectos de composición influyen en las tasas de difusión de
varias prácticas de una compañía a otra.t
Otro enfoque sería descubrir las diversas formas en que los factores insti-
tucionales refuerzan o debilitan la lucha competitiva entre las organiza-
ciones. El apoyo que dan las élites políticas y sociales es una poderosa
fuerza estabilizadora. Los reglamentos gubernamentales protegen a muchas
organizaciones de las presiones competitivas. Algunas organizaciones son
protegidas por el hecho de que financian actividades comunes con ventas
considerables a partir de líneas de productos bien establecidas. En esos
casos, quizás no sea necesario que, para sobrevivir, las organizaciones se
desempeñen mejor que otras. Pero, incluso entre las organizaciones orien-
tadas al mercado, la eficiencia productiva puede tener muy poco que ver
con la supervivencia. Hannan y Freeman (1989) sugieren que la selección en
las poblaciones organizacionales no necesariamente favorece a los produc-
2 Como Meyer, Scotty Deal (1981, pp. 175 Y 176) señalan en una discusión de problemas
teóricos no resueltos, "las organizaciones técnicas satisfacen sus ambientes con toda clase de
productos de valor abstracto que resultan concretamente inútiles".
3 Convendría estudiar cómo han cambiado las influencias institucionales en diferentes
épocas. Por ejemplo, los estudios de casos de industrias antes de la intervención del Estado o
la investigación sobre los orígenes de las asociaciones comerciales podrían proporcionar una
idea del proceso de institucionalización.
tores más eficientes.é Argumentan que varios factores estratégicos -par-

ticipación en el mercado, reputación del producto, publicidad exitosa,
localización, protección de patentes y la presencia de amenazas legales-
pueden ser más importantes. Aun las organizaciones más comprometidas
con la eficiencia dependen de creencias socialmente construidas, como
aquella de que más es mejor. Además, como Friedland y Alford sugieren en
el capítulo IX de este libro, la ganancia y el riesgo son categorías cultural-
mente construidas cuyas definiciones varían ampliamente entre las nacio-
nes-Estado y dentro de periodos específicos.
Un tercer enfoque consiste en mostrar la manera en que las fuerzas polí-
ticas e institucionales establecen la estructura misma para el estableci-
miento de la acción económica; esos procesos definen los límites de lo que
es posible. Este punto de vista va más allá del argumento de que una mano
invisible actúa con un ligero toque, o de que la acción económica está
incorporada en las relaciones sociales, y sugiere que los procesos institu-
cionales ayudan a configurar la estructura misma de las disposiciones
económicas. Las reglas del ambiente más amplio determinan no sólo lo
que las organizaciones pueden hacer, sino cuáles organizaciones pueden
existir. No hay un gran proceso de selección natural que determine los re-
sultados eficientes; más bien, hay un proceso que ocurre gradualmente
donde las opciones básicas están limitadas y configuradas por los procesos
institucionales y políticos.
Roy (1986) presenta una fuerte argumentación acerca de que el gobierno
creó históricamente -no sólo legalizó- la corporación moderna. Su argu-
mento sugiere que las formas organizacionales -corporaciones privadas y
públicas, sociedades y organizaciones no lucrativas- se constituyen so-
cialmente en un sentido legal y político. El gobierno de los Estados Unidos
desempeñó un papel decisivo en la creación de la forma corporativa. El
Estado proporcionó los soportes legales de la forma corporativa de la
propiedad, ofreció asistencia financiera a las corporaciones inexpertas, eli-
minó varias barreras al mercado nacional y ayudó a disminuir la oposición
de las fuerzas anticorporativas. El Estado también desempeñó un papel
similar en el desarrollo del sector no lucrativo. Hall (1987) describe cómo
una combinación de élites religiosas y sociales y los gobiernos estatales y
federales crearon la noción de administración para terceros, de responsa-
bilidad privada para el bien público. Roy demuestra cómo, desde 1865, los
partidarios del poder privado se concentraron en dos áreas estrechamente
relacionadas: la formación de corporaciones comerciales privadas capaces
de actuar en escala nacional y la transformación de instituciones no lucra-
4 Hannan y Freeman (1989, p. 37) sostienen que '10s procesos de selección son multídimen-
sionales ~que la eficiencia en la producción y la comercialización, ampliamente definida, es sólo
una de las dimensiones pertinentes". Los autores comparten la opinión de muchos sociólogos
políticos y teóricos del institucionalismo de que, en muchas circunstancias, los vínculos polí-
ticos y sociales son más importantes para la supervivencia que la eficiencia.
tivas, especialmente las universidades, en organizaciones que facilitarían

sus propósitos de expansión.
Una vez que se establecen las formas organizacionales, no mengua el
papel del Estado, los grupos profesionales y las diversas élites organiza-
cionales. Como hemos argumentado, el Estado y las profesiones se han con-
vertido en los grandes racionalizadores de este siglo (DiMaggio y Powell,
capítulo 11). Construyen y dan legitimidad a las metas organizacionales,
norman y distribuyen los recursos (leyes tributarias, políticas monetarias,
apoyo para el sistema bancario) y desarrollan y mantienen los sistemas de
control burocrático (políticas de personal y ley laboral). Más específica-
mente, actividades tan diversas como la adopción de la forma multidivi-
sional (Fligstein, 199Gb), de prácticas contables (Hopwood, 1983; Covaleski
y Dirsmith, 1988; Meyer, 1986), de política personal (Baron, Dobbin y
Jennings, 1986) y de filantropía corporativa (Galaskiewicz, 1985a; Useern,
1987) están fuertemente configuradas por las expectativas y presiones
institucionales. A medida que las empresas crecen y participan en activi-
dades industriales, así como en densas redes de intercambio, las expecta-
tivas institucionalizadas de otras empresas, de los consumidores y del go-
bierno ejercen mayor influencia en su comportamiento (Jacobs, Useem y
Zald, 1991). De hecho, los ecologistas Carroll, Delacroix y Goodstein (1988)
argumentan que las expectativas y el poder del Estado moderno imponen
restricciones sobre la diversidad de formas organizacionales que se pueden
adoptar. Además, a menudo el Estado proporciona los modelos para los
medios de organización aceptables. 5
La agenda crítica del análisis institucional debería mostrar cómo las elec-
ciones que se hacen en determinada época crean, más adelante, institu-
5 Los ecologistas muestran gran propensión a responder a la noción de que los factores
institucionales suceden en el nivel de la población y, por tanto, pueden configurar los proce-
sos competitivos. Los descubrimientos de Carroll y Huo (1986) muestran que las variables
institucionales afectan fuertemente las tasas de fundación y fracaso de las organizaciones
periodísticas en el área de la Bahía, Hannan y Freeman (1987) afirman que la legitimación
produce dependencia respecto de la densidad positiva, es decir, la fuerza de las reglas institu-
cionales que apoyan la organización racional influye en la fundación de sindicatos laborales
nacionales. Tucker el al. (1988; véase también el capítulo xv, en este libro, de Singh, Tucker y
Meinhard) muestran cómo los grandes cambios institucionales pueden alterar categórica-
mente la dinámica ecológica dentro de una población de organizaciones de servicio social.
Los autores se concentran en el papel del Estado en cuanto al establecimiento de las condi-
ciones que estimulan la fundación organizacional. En un documento sobre el mismo tema,
Singh, Tucker y House (1986) muestran que el apoyo de actores colectivos poderosos ayuda a
disminuir la tasa de mortalidad a medida que las organizaciones son más antiguas, en tanto
que la pérdida de legitimidad externa aumenta significativamente la probabilidad de fracaso.
El efecto de la legitimidad persistió cuando controlaron la forma organizacional, la escasez de
recursos, la munificencia y la densidad de población. Esta rama de la investigación hace hin-
capié en que el análisis de los factores institucionales es fundamental para el estudio de la
organización formal. Aunque los ecologistas han hecho funcional el ambiente institucional en
formas no del todo satisfactorias para los teóricos institucionales (véase la critica de Zucker,
1989), existe claramente un área importante de consenso: los procesos institucionales y los
ecológicos pueden ser complementarios.
ciones que generan patrones reconocibles de restricciones y oportunidades.

Existen muchos ejemplos de estos procesos. El papel del Fondo Monetario
Internacional en la promulgación de procedimientos de la banca central
que ahora limitan las opciones disponibles para enfrentar la crisis de la
deuda, o los efectos benéficos de los esfuerzos de la Organización Mundial
de la Salud en la creación de ministerios nacionales de salud, que ahora
son decisivos en la lucha contra el Sida, son dos importantes ejemplos con-
temporáneos.
Nuestra contribución al estudio de las organizaciones se verá enorme-
mente enriquecida si podemos percibir las fuentes de los patrones institu-
cionales, su complejidad y fuerza subsecuentes, el grado en que se sustentan
estas fuerzas y las clases de escenarios donde tienen más repercusión. Esta
agenda está de acuerdo con las percepciones centrales del planteamiento
institucional: es más probable que las organizaciones modernas surjan, se
amplíen y sobrevivan en escenarios donde el ambiente social crea y man-
tiene los fundamentos de la organización racional formal.
Sin embargo, el argumento de que los patrones institucionales limitan
las opciones futuras es no sólo una afirmación que se aplica a las estruc-
turas sociales. También es importante para los individuos. Una idea insti-
tucional clave es que las preferencias y elecciones individuales no se
pueden entender separadas del amplio escenario cultural y del periodo
histórico en que están inmersas.s En la medida en que aceptamos la idea
de que la autodefinición individual está constituida en parte por una es-
tructura institucional más amplia." ponemos en duda la noción de que las
formas sociales recurrentes como el mercado laboral o la organización
política democrática son creadas y sustentadas por las elecciones colecti-
vas de los individuos que procuran maximizar la utilidad. Como Meyer,
Boli y Thomas (1987, p. 15) observan, estas formas de organización están
muy difundidas y a la vez son extraordinariamente perdurables. Es difícil
imaginar que los valores y el conocimiento de un gran número de indivi-
duos diferentes serían tan uniformes, si no hubiera normas ampliamente
aceptadas sobre el comportamiento apropiado y los modelos de acción.
Mi llamado a un institucionalismo más amplio requiere que el enfoque de
la investigación empírica no se limite a los sectores públicos y no lucrativos,
y que se preste más atención a los sectores centrales de la economía como la
6 En su respuesta al polémico esquema de Coleman (I986) de una teoría de la acción,
Sewell (1987) señala que los argumentos basados en los intereses individuales ignoran "la flo-
reciente y múltiple bibliografía sobre la construcción social o cultural del individuo y de los
valores individuales" (p. 168). Esta bibliografía, que se encuentra en el marxismo, en la an-
tropología cultural (por ejemplo, Geertz, 1973; Rosaldo, 1980; Shweder y LeVine, 1984) yen
Foucault (1978) YBourdieu (1977), sostiene que los intereses individuales se producen his-
tórica y culprralmente.
7 Obviamente, las sociedades difieren mucho en el grado en que se prescriben socialmente
los papeles y las características individuales. Los mártires religiosos en Irán bajo el mandato
del Ayatola o los empleados leales de grandes compañías japonesas son contrastes absolutos
con los especuladores de la fiebre del oro en las fronteras amazónicas.
manufactura y las finanzas. También se requiere una agenda teórica más

amplia. Es necesario desarrollar argumentos sobre la razón de que los re-
sultados en determinada época no se puedan entender en términos de las
preferencias de los actores que existen en esa misma época, sino que se
deban explicar como producto de elecciones previas configuradas por
acuerdos y capacidades institucionales. Esto requiere un análisis mucho
más complejo sobre cómo las instituciones, al excluir algunas opciones y
facilitar otras, configuran las identidades individuales y el discurso público.
LA REPRODUCCIÓN INSTITUCIONAL
La inicial atención a los sectores públicos y a los no lucrativos significó que

muchas de las organizaciones se caracterizan por tecnologías pobremente
entendidas, que actuaban en ambientes con demandas técnicas modestas y
experimentaban presiones de selección débiles. Una importante idea que
surgió de este trabajo es que las presiones para alcanzar eficiencia son va-
riables -se perciben con fuerza diferencial en campos organizacionales
diferentes-o Estos estudios subrayaron la discrepancia entre lo que las or-
ganizaciones dicen que hacen y lo que realmente hacen. Se encontró, en
muchos niveles, un acoplamiento débil entre los procedimientos y los obje-
tivos -entre la organización formal y la informal, en niveles jerárquicos
diferentes, y entre la política adoptada y los resultados observados (March
y Olson, 1976)-.
Éstos fueron y siguen siendo descubrimientos importantes. Pero la ma-
nera en que se han interpretado y difundido en la bibliografía organiza-
cional me parece peculiar. Los argumentos institucionales se han asociado
(en mi opinión, inadecuadamente) con nociones de que las organizaciones
no se ocupan del desempeño de la tarea; en cambio, las organizaciones se
consideran manipuladoras de apariencias, buscando sólo legitimidad.
Otros han usado el institucionalismo como una explicación residual, útil
para dar razón de resultados cuando otras explicaciones instrumentales
son improcedentes. A los individuos que habitaban en campos institu-
cionalizados se les consideró poco seguros de sus intereses o incapaces de
realizarlos, por lo que eran propensos a las influencias miméticas. A los
argumentos institucionales y a perspectivas como la elección racional o la
ecología de la población se les representó como opuestos.
Mi punto de vista es que esta "institucionalización de la perspectiva insti-
tucional" se halla mal orientada. Subraya descubrimientos específicos a
costa del argumento básico de que las presiones institucionales se derivan
de procesos de racionalización de alcance social más general. Ignora la
percepción de que, si las organizaciones pueden manipular los símbolos
que presentan al ambiente externo, también deben ser expertas en pro-
ducir y controlar elementos simbólicos.
246 REFINAMIENTO DE LA TEORÍA INSTITUCIONAL
Evidentemente, parte de esta "mala interpretación" se debe a la falta de

claridad en algunas de las afirmaciones originales. Por ejemplo, DiMaggio
y Powell sugirieron que "el cambio estructural en las organizaciones
parece motivado cada vez menos por la competencia o por la necesidad de
eficiencia" y que "los procesos isomorfos proceden en ausencia de pruebas
de que aumentan la eficiencia organizacional interna" (véase el capítulo 11
en este libro). Zucker (1987, p. 445) sostiene que las organizaciones institu-
cionalizadas "satisfacen muchas e importantes funciones de legitimación,
pero las tareas centrales no se desempeñan tan bien como lo harían en una
organización orientada al mercado, y a menudo también se desvían los
objetivos organizacionales básicos".
A veces los teóricos institucionales sugirieron que los procesos institu-
cionales eran ineficientes y al mismo tiempo aumentaban las perspectivas
de supervivencia. Scott y Meyer (capítulo IV en este libro) afirman que "la
conformidad organizacional al ambiente institucional aumenta la evalua-
ción positiva, las corrientes de recursos y, por tanto, las oportunidades de
supervivencia y simultáneamente disminuye la eficiencia". Meyer y Rowan
(capítulo I en este libro) y DiMaggio y Powell (capítulo 11) argumentan que
las organizaciones adoptan prácticas o estructuras requeridas por sus
ambientes, aun cuando estos elementos no son adecuados para la tarea
que deben desempeñar. Sin embargo, este ajuste a las demandas externas
busca asegurar la supervivencia organizacional, porque esos agentes exter-
nos son característicamente proveedores de recursos clave. La pregunta
obvia es: ¿cómo es posible que prácticas que aumentan las perspectivas de
supervivencia sean consideradas ineficientes? Y si se recompensan las or-
ganizaciones por cumplir con las demandas externas, ¿cómo podemos
argumentar que el ajuste no se basa en la conducta calculadora de quienes
buscan legitimidad?
Con frecuencia, en los mismos documentos que contienen esas afirma-
ciones equívocas se presentan también rectificaciones sensatas. Por ejem-
plo, Scott y Meyer señalan que apegarse a especificaciones procesales es
una manera de crear y legitimar formas organizacionales estables en áreas
conflictivas. DiMaggio y Powell sostienen que se recompensan las organiza-
ciones por ser similares a otras en sus campos, porque así se facilita rea-
lizar intercambios, atraer personal, mantener una buena reputación y
lograr la elegibilidad para contratos y subsidios. La solución a este enigma,
como Jerry Davis (personalmente) me ha señalado, es "replantear el proble-
ma como si fuera de optimización conjunta". Las organizaciones adoptan
estructuras y prácticas que en algunos aspectos son subóptimas con el fin
de obtener los.zecursos necesarios. Las organizaciones siempre tienen que
considerar muchos factores de producción, de los que cualquiera se podría
usar "ineficientemente" en términos categóricos, pero que se combinan con
otros factores para producir resultados satisfactorios.
Quiero sugerir que estas ambigüedades se deben en parte a que hemos
EXPANSIÓN DEL ANÁLISIS INSTITUCIO,NAL 247
descuidado cuestiones de persistencia o reproducción institucional. ¿En

qué forma se perpetúan las prácticas y estructuras en el tiempo, particular-
mente en circunstancias en que los cálculos utilitarios sugerirían que no
son funcionales? ¿Por qué se reproducen las prácticas cuando se dispone
de opciones superiores? ¿Por qué se mantienen los arreglos subóptimos
aun ante oposición? Como punto de partida, quiero sugerir cuatro vías de
reproducción institucional: 1) el ejercicio del poder, 2) las interdependen-
cias complejas, 3) las suposiciones que se dan por hecho y 4) los procesos
de desarrollo que dependen de la trayectoria.
A menudo, las prácticas y las estructuras perduran por medio de los es-
fuerzos activos de quienes se benefician de ellas. De hecho, Stinchcombe
(1968, p. 107) define una institución como "una estructura en que las per-
sonas poderosas están comprometidas con algún valor o interés". Nos hace
ver (lo cual con frecuencia se subestima en los argumentos institucionales)
que "el poder tiene mucho que ver con la preservación histórica de los
patrones de valores". Por buenas razones teóricas, los institucionalistas se
han mostrado renuentes a clasificar como una institución algo que se man-
tiene únicamente por medio del ejercicio del poder. Pero está claro que la
intervención de la élite puede desempeñar un papel importante en la for-
mación institucional. Una vez establecidos, las prácticas y los programas
son apoyados y promulgados por parte de las organizaciones que se benefi-
cian de las convenciones prevalecientes. Así, las élites pueden ser tanto
arquitectos como productores de las reglas y expectativas que han fomen-
tado. Pero las prácticas también pueden tener existencia propia y persistir
sin el apoyo activo de la élite. El capítulo X de DiMaggio es un excelente
estudio de la institucionalización exitosa de un proyecto profesional-un
modelo particular de lo que debería representar un museo de arte y de
quiénes deberían ser sus conservadores-o
Gran parte de la influencia de las profesiones modernas se deriva de su
control sobre la selección de nuevos miembros, la socialización de los
sucesores y el control sobre las condiciones del ejercicio de la misma. Una
vez establecido ese sistema de control y reproducción, casi inevitablemente
intenta ampliar su jurisdicción (Abbott, 1988). Los hábiles formadores de
instituciones que se benefician de ese sistema de poder, por lo común,
harán un esfuerzo considerable para mantener su dominio. Sin embargo,
otros pueden emplear el proyecto profesional como un recurso para justi-
ficar acciones alternativas. Lo que falta en la investigación de las profe-
siones y el análisis institucional es un buen entendimiento de la ecología de
la competencia: ¿por qué se aceptan fácilmente las pretensiones de algunos
grupos ocupacionales, en tanto que se rechazan o cuestionan las de otros?
¿Por qué al ejercicio del poder de los profesionales o de la élite lo apoya el
patrocinio institucional y se le refuerza en forma efectiva en algunos casos
por medio de recompensas y sanciones y en otros casos no sucede así?
La reproducción no depende necesariamente de la movilización colecti-
va recurrente -un punto que Jepperson subraya en el capítulo v-o La per-

sistencia puede no depender de la agencia activa como consecuencia de
que una práctica o estructura en particular esté tan incorporada en una red
de prácticas y procedimientos que un cambio en cualquier aspecto conlleve
cambios en muchos otros elementos (véase Thompson, 1967, para tecno-
logías con relaciones a larga distancia y la interdependencia seriada). Éste
es el argumento de inercia común por el que los fabricantes estaduniden-
ses de automóviles estaban renuentes a rediseñar sus líneas de ensamble,
aun ante la evidencia considerable de que pronto habría menos demanda
de autos grandes, consumidores ávidos de gasolina (Abernathy, 1978).
Cuando las interdependencias se extienden a través de los límites organiza-
cionales a otras organizaciones, sobre todo en el caso de relaciones jerár-
quicas (por ejemplo, a la oficina central, a autoridades superiores como el
Estado o a las agencias de coordinación central), las prácticas se vuelven
muy resistentes a los esfuerzos de cambio. Las obras de economía sobre el
escenario estándar y los aspectos externos del sistema (Katz y Shapiro,
1985, 1986; Arthur, 1989) ilustran muy bien las interdependencias tecno-
lógicas que se acumulan una vez que se elige una tecnología o un conjunto
de reglas que abarcan toda la industria. Cuantos más usuarios haya, es
menos probable que las compañías estén dispuestas a un cambio hacia un
nuevo régimen, aun cuando la nueva tecnología sea superior. Este argu-
mento se puede extender sin dificultad más allá del campo de la tecnología.
Los procedimientos comunes que facilitan la comunicación interorganiza-
cional se pueden mantener, incluso ante la notable evidencia de que son
subóptimos, porque los beneficios asociados con la familiaridad fácilmente
pueden pesar más que los asociados con la flexibilidad. Cambiar las reglas
institucionales siempre conlleva altos costos de sustitución, por lo que un
gran número de consideraciones políticas, financieras y cognoscitivas
moderan la realización de esos cambios.f
Los patrones sociales también pueden reproducirse sin intervención acti-
va cuando las prácticas y las estructuras se dan por hecho, por lo que no se
ponen en duda ni se les compara con otras (véase la discusión de la acción
práctica en nuestra introducción). Los patrones institucionales configuran
la conducta de tal manera que se consideran algunas acciones naturales y
legítimas. Pienso que esto es un punto clave en la teoría de la estructu-
ración de Giddens (1984): las instituciones configuran las definiciones
morales de los objetivos y reglamentos de la vida social recurrente. Así, al
efectuar sus funciones en el lugar de trabajo, quizás el trabajador y el ge-
rente nunca piensen en las disposiciones institucionales (de poder, control,
estatus, etc.) que estas funciones y escenarios de trabajo conllevan.
Los procedimientos y las formas organizacionales pueden persistir de-
bido a patrones de desarrollo que dependen de la trayectoria, en los cuales
8 Véase Sundstrom (1988) para una discusión interesante de las razones económicas y so-
ciológicas de la persistencia institucional.
las elecciones iniciales excluyen opciones futuras, incluso las que serían
más efectivas a la larga. Estos procesos ocurren tanto en el nivel de la orga-
nización individual como en el nivel colectivo de la industria o del campo.
Los argumentos que dependen de la trayectoria ayudan a explicar una de
las más interesantes observaciones en la teoría de la organización: el ar-
tículo clásico de Stinchcombe (1965, pp. 153-164) sobre los procesos de
fundación, el cual sugirió una impresión permanente de características
estructurales básicas -composición de la fuerza laboral, tamaño de la
compañía, fuerza del capital, etc.-, que varían sistemáticamente según el
momento de la fundación y permanecen muy constantes con el tiempo.
La memoria organizacional y los procesos de aprendizaje no sólo regis-
tran la historia, sino que configuran su curso futuro; la dirección de esta
trayectoria depende en gran medida de los procesos por medio de los cua-
les se mantiene la memoria (Levitt y March, 1988). A menudo el aprendi-
zaje en las organizaciones es supersticioso; es decir, las organizaciones se
llegan a comprometer a rutinas configuradas por éxitos anteriores y con
frecuencia arbitrarios (Nystrom y Starbuck, 1984; Powell, 1986). El éxito
suele ser enemigo de la experimentación y conduce a trampas de compe-
tencia -circunstancias en las que el desempeño favorable con un procedi-
miento o tecnología inferiores hace que una organización acumule expe-
riencia adicional y de esta manera mantiene tan limitado el conocimiento
de un procedimiento o tecnología más ventajosos que no le resulta retribu-
tivo utilizarlo (Levitt y March, 1988)-.
Los historiadores económicos Brian Arthur y Paul David, en un conjunto
de sugerentes documentos, han descrito la sorprendente manera en que los
pequeños acontecimientos históricos pueden hacerse grandes mediante una
retroalimentación positiva. Así pues, la economía, bajo condiciones de ren-
dimientos crecientes, como consecuencia de decisiones casuales se puede
encerrar dinámicamente en una trayectoria tecnológica que no tiene una efi-
ciencia garantizada, ni se puede modificar fácilmente, ni se puede anticipar.
La investigación de los procesos que dependen de la trayectoria se ha con-
centrado principalmente en la competencia entre tecnologías genéricas
(como la competencia, a principios de siglo, entre las locomotoras de vapor
y las de gas), en los estándares rivales (por ejemplo, la máquina de escribir
de tablero QWERTY, o los lenguajes de programas de computación), en las
tecnologías patrocinadas por compañías opuestas (videocaseteras VHS con-
tra BETA) yen los sistemas de distribución competitivos. A algunos esta rama
de la historia económica les puede parecer incomprensible, pero comparte
una noción decisiva con la teoría institucional: las prácticas y los proce-
dimientos tienen efectos externos positivos; por consecuencia, en las elec-
ciones que hace una organización influyen las de otras organizaciones.
Estos efectos económicos externos tienen el potencial para múltiples equi-
librios y "cierres".
Paul David (1986) observa que los procesos que dependen de la trayecto-
ria a menudo son determinados por accidentes históricos o secuencias par-

ticulares de elecciones que se hacen cerca del inicio de un proceso. Una
secuencia de cambios económicos que depende de la trayectoria es aquella
en que se pueden ejercer influencias importantes sobre el resultado even-
tual por medio de acontecimientos fortuitos, pequeños. Varias caracterís-
ticas clave son comunes a los procesos que dependen de la trayectoria:
1) interrelación tecnológica fuerte, 2) rendimientos crecientes o retroalimen-
tación positiva, y 3) carácter irreversible de la inversión debido al aprendi-
zaje y la costumbre.
Brian Arthur (1989, 1990) demuestra que muchas tecnologías presentan
rendimientos crecientes: cuanto más se adopte una tecnología, más se me-
jorará y su rendimiento será mayor. Cuando esto ocurre y se acumula la
adopción, la elección de la tecnología se vuelve estructuralmente rígida y
cerrada. Aun cuando las elecciones individuales sean sensatas, no hay una
garantía de que un resultado en particular seleccionado entre muchas
alternativas será la "mejor" elección. Y debido a la característica de cierre,
las mejoras competitivas posteriores no se pueden aprovechar fácilmente.
Los crecientes rendimientos de la adopción provienen de varias fuentes: el
aprendizaje por medio del uso, las interdependencias interorganizacionales,
las economías a escala, los crecientes rendimientos de la información y la
interrelación tecnológica. Pero la tecnología que "toma el mercado" no
necesariamente es la de mayor rendimiento a largo plazo para quienes la
adoptan.
Los modelos que dependen de la trayectoria sugieren que las disposi-
ciones institucionales probablemente no son flexibles; no pueden cambiar
rápidamente en respuesta a perturbaciones en el ambiente. Los mecanismos
de retroalimentación autorreforzados que apoyan los procesos dependien-
tes de la trayectoria dificultan que las organizaciones exploren alternativas.
Si bien estos modelos se han aplicado principalmente a la adopción de tec-
nología, su importancia es potencialmente mayor. Arthur (1987) ha demos-
trado su utilidad para explicar economías de aglomeración tales como el éxi-
to del Silicon Valley, así como su relevancia para el comercio internacional y
la organización industrial (1988a, 1988b). De manera similar, parece evi-
dente la aplicabilidad de las nociones de dependencia de la trayectoria a los
efectos triunfantes en cadena de la ciencia, la comunicación de las masas y
la cultura popular. Como explicación general del grado en que las prácticas
y los procedimientos se vuelven más atractivos, desarrollados y difundidos,
a medida que se les adopta, los argumentos de la dependencia de la trayecto-
ria mantienen una considerable promesa para explicar la persistencia insti-
tucional.?
,/
9 Arthur (1990) sugiere que hay una diferencia fundamental entre los sectores de la eco-
nomía fuertemente basados en los recursos (por ejemplo, agricultura, minería, producción de
bienes a granel) y los que se basan en el conocimiento. Los primeros están sujetos a ren-
dimientos decrecientes, en tanto que los segundos conllevan rendimientos crecientes. En este
Esta discusión ilustra varias formas en las cuales disposiciones institu-

cionales que no son necesariamente óptimas pueden, no obstante, persistir
en el tiempo. Una vez establecidos los conjuntos específicos de arreglos
sociales, incorporan costos hundidos -económicos y psicológicos- que
no se pueden recuperar. Surgen expectativas compartidas que permiten
seguridad psicológica, disminuyen el costo de difusión de la información y
facilitan la coordinación de diversas actividades. A menudo se resisten los
esfuerzos de cambio porque amenazan el sentido de seguridad de los indi-
viduos, aumentan el costo de procesamiento de la información e inte-
rrumpen las rutinas. Además, las concepciones establecidas de "la forma
en que se hacen las cosas" pueden ser muy benéficas; los miembros de un
campo organizacional pueden usar esas expectativas estables como guía de
acción y una manera de predecir la conducta de otros. Éstas no son nece-
sariamente historias sobre la ineficacia o una mala adaptación, sino expli-
caciones plausibles de cómo las prácticas y las estructuras se reproducen
en un mundo de información imperfecta y rendimientos crecientes.
EXPLICACIÓN DE LA HETEROGENEIDAD Y EL CAMBIO
En el capítulo 11 de este libro argumentamos que la institucionalización es

un proceso limitador que obliga a la unidades en una población a pare-
cerse a otras unidades que se enfrentan a las mismas limitaciones. Nuestra
imagen sobre cómo se desarrolla este proceso se resume mejor en la afir-
mación de que "los actores organizacionales que toman decisiones racio-
nales construyen en torno suyo un ambiente que restringe su habilidad
para cambiar más en los años subsiguientes". En esta formulación, el iso-
morfismo institucional parece externo a la acción humana, una fuente de
restricción obligatoria. Sin embargo, omitimos hacer hincapié en que cada
forma de restricción es también, de diversas maneras, una forma de auto-
rización. Las restricciones abren posibilidades al mismo tiempo que limi-
tan o niegan otras. 10 Nuestros esfuerzos para desarrollar una teoría de la
acción práctica (véase la introducción) son un paso para remediar dicha
omisión.
También quiero sugerir que gran parte de las imágenes de la teoría insti-
tucional representan las organizaciones demasiado pasivamente y descri-
ben los ambientes como si fueran excesivamente restrictivos. Existe una
último caso, el aumento de producción ocasiona no sólo una disminución en los costos uni-
tarios, sino más experiencia y mayor entendimiento. Pero Arthur argumenta que la produc-
ción basada en el conocimiento complejo también está mucho más sujeta a procesos de
cierre, por 10 que acontecimientos circunstanciales junto con una retroalimentación positiva
determinan las trayectorias tecnológicas.
\0 La socialización es quizás el mejor empleo de un proceso que fusiona la restricción y la
autorización. La bibliografía sobre controles moderados y el establecimiento de premisas se
refiere a este punto (Simon, 1957; Perrow, 1977; Powell, 1985a).
amplia gama de influencias institucionales y las respuestas internas a estas

presiones son más variadas de lo que nuestros argumentos iniciales sugie-
ren. De hecho, los actores pueden usar reglas y explicaciones instituciona-
lizadas para apoyar sus propios fines, para tratar de legitimar los cambios
que aumentan su prestigio y poder. Más aún, como sabemos por el trabajo
en la teoría de la dependencia respecto de los recursos (Pfeffer y Salancik,
1978), con frecuencia las organizaciones tratan de resistir o modificar las
demandas externas que se les presentan.
Fuentes de variación
¿Cuáles son las fuentes de variación en las respuestas organizacionales a

las presiones institucionales? ¿Por qué algunas prácticas instituciona-
lizadas varían en la tasa y alcance de su difusión y por qué se adoptan rápi-
damente algunos procesos externamente legitimados, en tanto que otros
no se aprueban o reciben sólo un apoyo simbólico? La institucionalización
siempre es cuestión de grado, en parte porque es un proceso que depende
de la historia. Los campos organizacionales se crean en diferentes épocas y
bajo circunstancias distintas; de esta manera, evolucionan de acuerdo con
trayectorias divergentes y a ritmos diversos. Además, las organizaciones
pueden conformarse, de manera diferente, a demandas institucionales con-
flictivas. Pueden comprometerse con presiones externas o resistirse a ellas,
enfrentar una fuente de legitimidad y de apoyo contra otra o cumplir con
algunas expectativas y oponerse a otras (véanse Powell y Friedkin, 1986;
Covaleski y Dirsmith, 1988). Si reconocemos que los ambientes institu-
cionales son complejos y rastreamos las fuentes de demandas conflictivas,
será posible explicar las circunstancias en que la institucionalización es dis-
cutible o incompleta. Con el fin de avanzar en estas cuestiones, es necesario
un mejor entendimiento de los factores que promueven la heterogeneidad
en los ambientes institucionales, así como las fuerzas que generan el cam-
bio institucional. En esta última sección, describo varias fuentes clave de
heterogeneidad en los ambientes organizacionales.
Los ambientes de recursos varían mucho
La mayoría de las organizaciones obtienen insumos -recursos, legitimidad,

personal- de otras organizaciones. Se contratan empleados después de que
han terminado sus estudios en organizaciones educativas o han completado
su capacitación en programas vocacionales o sindicatos laborales; se solicita
capital financiero a los bancos y a los capitalistas que aceptan riesgos; se
obtienen suministros y materiales de compañías en otras industrias, a ve-
ces localizadas en otros países. Incluso dentro de los campos organiza-
cionales estrechamente vinculados, no habrá dos compañías con el mismo

patrón de flujos de recursos. Los ambientes de recursos complejos crean
heterogeneidad y permiten la posibilidad de que las organizaciones respon-
dan estratégicamente a las demandas externas. Cuando los límites de los cam-
pos organizacionales son oscuros o han sido penetrados por miembros de
otros campos (por ejemplo, la tecnología de atención médica incluye hos-
pitales, así como compañías con alta tecnología), la heterogeneidad en las
formas y prácticas organizacionales será aún mayor.
Existen diferencias clave en la estructura de las industrias

yen la manera en que las organizaciones se relacionan con el Estado
Las industrias no sólo varían enormemente en tamaño, dependencia res-

pecto de las exportaciones, diferencias en los ciclos vitales del producto y
del mercado, la fuerza de mano de obra y de capital, etc., sino que existe
una divergencia considerable en el grado de intervención estatal directa e
indirecta en la industria. Algunas políticas del gobierno se aplican a todas
o casi todas las organizaciones, pero muchas políticas son específicas para
una industria o tienen un impacto desigual. La variación en las relaciones
entre las empresas y el Estado conducirá a patrones divergentes de res-
puesta organizacional a los mandatos del Estado.
La sociedad estadunidense genera muchos niveles y tipos de organizaciones,

con responsabilidades superpuestas, interpenetración organizacional
y sistemas de gobierno parciales o fragmentados
Múltiples niveles de gobierno -federal, estatal y local- y diferentes clases

de agencias gubernamentales compiten por el control y proporcionan diver-
sos tipos de reglamentación e incentivos. Las presiones contradictorias y las
jurisdicciones superpuestas crean heterogeneidad y complejidad organiza-
cionales (véanse Scott y Meyer, capítulo IV; también Meyer, 1986; Powell,
1988). Las demandas que compiten entre sí de los diversos segmentos del
ambiente dan lugar a que las organizaciones desarrollen unidades especia-
lizadas para tratar con las demandas específicas de los diferentes elementos
externos. Es más probable que las organizaciones localizadas en ambientes
en que se les presentan demandas conflictivas o incongruentes generen es-
tructuras organizacionales complejas con componentes administrativos
desproporcionadamente grandes y múltiples unidades con muchas fronte-
ras. Si bien estas subestructuras pueden parecerse mucho en organizaciones
expuestas a demandas comparables, pocas organizaciones enfrentarán exac-
tamente el mismo conjunto de presiones; de esta manera, en el nivel organi-
zacional, podría muy bien haber una amplia diversidad en forma y práctica.
Las organizaciones no siempre consideran que los requisitos

gubernamentales son una coerción directa
Paradis y Cummings (1986) sugieren que la noción de isomorfismo coerci-

tivo de DiMaggio y Powell hace hincapié en el mandato a costa del com-
promiso y la concertación. Su estudio de la evolución de los hospicios los
llevó a sugerir que el gobierno no imponía simplemente sus estándares a
las unidades de servicio social recientemente diseñadas. Ocurría un pro-
ceso de negociación y compromiso; los burócratas y los representantes de
esas unidades tratan de llegar a soluciones que en cierto modo responden a
las demandas de ambas partes. Cuanto más se afinan estos compromisos
a los casos individuales, mayor es la heterogeneidad dentro de un campo.
Los proyectos ocupacionales y los profesionales varían
Existe una amplia variación en los fundamentos de las demandas de legi-

timidad que hacen las diversas ocupaciones, así como un éxito desigual en
la movilización. Algunas ocupaciones buscan apoyo externo, movilizán-
dose por medio de asociaciones profesionales o uniones de tipo gremial.
Cuando las profesiones tienen éxito, por lo general se limita la admisión y el
acceso y se concentra el control sobre la capacitación y el proceso de acredi-
tamiento. En contraste, otras ocupaciones son menos ambiciosas en sus de-
mandas y más bien buscan controlar el proceso de trabajo dentro de sus pro-
pios departamentos funcionales. Esos grupos buscan autonomía interna
más que control externo. De esta manera, las diferentes ocupaciones y pro-
fesiones tienen concepciones competitivas sobre cómo se debe estructurar
la organización. La diversidad profesional y laboral conduce a la heteroge-
neidad y el conflicto dentro de los campos organizacionales.
Las fuentes de restricción varían en relación directa con la capacidad de las

organizaciones para configurar o influir en la naturaleza de las expectativas
institucionales
En el capítulo n, DiMaggio y Powell identifican tres mecanismos de influen-

cia -coercitivo, mimético y normativo-, los cuales configuran las organi-
zaciones que actúan en el mismo campo. Aunque vinculamos estos me-
canismos con diferentes fuentes de influencia, argumentamos que cada
mecanismo tenía un efecto comparable: un aumento de la homogeneización
en las prácticas y formas organizacionales. Pero esta formulación es muy
amplia. Corno Scott (capítulo VI) sugiere, los patrones de influencia se dejan
sentir con diferente fuerza. Varios factores son determinantes de la fuerza
de las presiones institucionales: que las restricciones se fundamenten en
EXPANSIÓN DEL ANÁLISIS INSTITUCIONAL 25.5
fuentes de autoridad reconocidas, el poder coercitivo o las expectativas

normativas (véase la discusión de Scott sobre las múltiples fuentes de
autoridad), que se enlacen las restricciones con controles fiscales o pro-
gramáticos (véase la discusión en el capítulo IV y la ilustración de ello en
Powell, 1988) y que las fuentes de influencia se acepten con entusiasmo o
se les resista enérgicamente. Múltiples restricciones conflictivas proporcio-
nan oportunidades para que se establezcan varias clases de formas organi-
zacionales. Estas tajantes presiones institucionales permiten un espacio
para que los empresarios construyan una organización eligiendo entre un
conjunto diverso de prácticas legitimadas. u
Los patrones. del cambio institucional
Los primeros trabajos en la teoría institucional prestaban más atención al

cambio organizacional que a las fuentes de heterogeneidad. Por ejemplo,
en el capítulo 11 sostuvimos que las cosas que están institucionalizadas
tienden a ser relativamente inertes, es decir, resisten los esfuerzos de cam-
bio. Nuestro punto de vista sugiere que el cambio no es frecuente ni ruti-
nario, porque es costoso y difícil. Cuando el cambio ocurre, afirmamos,
probablemente es episódico, marcado por breves periodos de crisis o inter-
vención decisiva, y seguido de periodos más largos de estabilidad o des-
arrollo dependiente de la trayectoria. Por ejemplo, los periodos en que
desaparece la reglamentación probablemente serán seguidos por una
época de consolidación. Los cambios importantes ocurren a menudo cuan-
do se hacen flexibles los marcos legales u otros que mantienen las reglas.
Pero, una vez que se ha restablecido un orden institucional, tiende a reor-
ganizarse y se protege de influencias exteriores. Esto, a su vez, puede dar
lugar a disposiciones institucionales muy rígidas, las cuales podrían des-
arrollar contradicciones internas y hacerse nuevamente vulnerables al
desafío.
Sugerimos que la mayoría de las innovaciones organizacionales surgen
de fuera de los conductos institucionales. Dentro de los campos organiza-
cionales, ellocus del cambio se originará en las unidades menos sujetas a
las presiones isomorfas. En ausencia de incentivos incorporados en las dis-
posiciones institucionales existentes, la innovación y la diversidad proba-
blemente vendrán más de la periferia de los campos organizacionales o de
fuentes externas. Un buen ejemplo es el caso de la reforma del lugar de tra-
bajo en los Estados Unidos.
En los Estados Unidos, las nuevas formas de gerencia participativa o de
reforma del lugar de trabajo inicialmente tuvieron poco éxito. La mayor
1\ Se pueden encontrar buenos ejemplos de este proceso en los estudios empíricos de Rowan
(1982), Powell y Friedkin (1986) y Covaleski y Dirsmith (1988).
parte de las tentativas para modificar el trabajo durante los años setenta se
llevó a cabo en fábricas nuevas, por lo común sin sindicatos, en tanto que
apenas hubo alguna reforma en las compañías establecidas (Kochan, Katz y
McKersie, 1986). Otras clases de cambios en el lugar de trabajo ocurrieron
en las empresas familiares (por ejemplo, Cummins Engine o en compa-
ñías en quiebra (donde, como último recurso, se ofreció un título de pro-
piedad al trabajador). Las políticas innovadoras para dirigir los recursos
humanos surgieron de industrias nuevas (por ejemplo, las de alta tecno-
logía), que todavía estaban en el ciclo inicial de existencia de su producto
(Kochan, McKersie y Katz, 1986). Estos desarrollos no fueron sorpren-
dentes; las nuevas prácticas sociales se enfrentan cotidianamente a la re-
sistencia activa y recalcitrante por parte de quienes están conformes con el
statu qua. Como Cole (1985, p. 563) observa, "los principales actores institu-
cionales -la gerencia, los sindicatos, el gobierno- mostraron poco interés
en introducir nuevas estructuras de trabajo". No fue sino hasta fines de los
setenta y principios de los ochenta que el núcleo de compañías manufactu-
reras en los Estados Unidos, que enfrentaban graves pérdidas económicas y
una audaz competencia extranjera, empezaron a considerar seriamente y a
poner en práctica formas alternativas de organización del trabajo.
El argumento de que las fuentes de cambio e innovación vienen de la pe-
riferia tiene un paralelo obvio con los argumentos ecológicos que sostienen
que el cambio organizacional resulta del remplazo de las poblaciones exis-
tentes por nuevas formas organizacionales (Hannan y Freeman, 1989).
Hannan (1986b, pp. 89 Y 90) apoya la proposición de que las normas ge-
nerales de racionalidad y los agentes organizacionales específicos (como el
Estado, las escuelas de comercio y las asociaciones profesionales) crean
fuertes presiones de homogeneidad estructural; sin embargo, también su-
giere una tendencia opuesta. Parafraseándolo: si la población de indivi-
duos que demanda los servicios de las organizaciones es heterogénea y si
las organizaciones se hacen cada vez más homogéneas, limitando así el
rango de sus productos, entonces habrá una creciente demanda para pro-
ductos y servicios que no se satisfará. Esto crea oportunidades para que
empresarios "fuera de la ley" experimenten con formas organizacionales
nuevas. En la medida en que las nuevas formas tienen éxito, se introduce el
cambio en las poblaciones organizacionales.
Hannan y Freeman (1989) sugieren otra explicación del cambio organi-
zacional al señalar el papel de las organizaciones "multiplicadoras". Al-
gunas clases de innovaciones organizacionales generan grandes cambios
en los índices de fundación de otras organizaciones. Un ejemplo notable
fue la creación de la bolsa de valores. Igualmente, las empresas de capita-
les de riesgo jugaron un papel importante en la extraordinaria expansión
de compañías con alta tecnología en los años sesenta y setenta. ¿Qué otra
clase de explicaciones -más o menos compatibles con los principios básicos
del planteámiento institucional- ayudarían a explicar por qué algunas
prácticas institucionales pierden preferencia, por qué algunas innova-

ciones parecen surgir de organizaciones altamente institucionalizadas v
por qué los procesos de difusión e imitación pueden dar lugar a nuevas
clases de arreglos?
La imitación sin éxito
A menudo las tentativas de imitar las prácticas de otras organizaciones

derivan en cambios involuntarios. Esto es muy común cuando las prácticas
o formas organizacionales se trasplantan a través de contextos sociopolí-
ticos: del trabajo del obrero al del empleado, de una profesión a otra y de
una nación-Estado a otra (Westney, 1987). En esos casos, las diferencias cul-
turales, así como las formas de resistencia sutiles (o quizá abiertas) pueden
crear modificaciones locales o cambios imprevistos. Como resultado, puede
ocurrir una difusión parcial o pueden llegar a predominar nuevas disposi-
ciones híbridas.
La recombinación
Las organizaciones ubicadas en ambientes complejos, en particular las

sujetas a fuertes presiones institucionales y técnicas, pueden modelarse a
partir de un conjunto de organizaciones muy diverso. Pueden ocurrir
nuevas recombinaciones cuando las organizaciones se inspiran en fuentes
distintas.
Institucionalización incompleta
La influencia de las presiones externas puede ser parcial, inconsistente o

de poca duración. Por ejemplo, las agencias gubernamentales, los patroci-
nadores corporativos o los grupos comunitarios pueden influir en la adop-
ción de prácticas específicas, pero carecen del poder para regirlas. En esos
casos, el apoyo a las nuevas políticas puede ser estratégico, es decir, las
organizaciones las adoptarán siempre y cuando les convenga. Varios ac-
tores colectivos, como la asociaciones profesionales, comerciales y otras
fuentes de influencia de grupos de referencia, pueden promulgar ideas de
cambio, pero no requerirlas. De manera similar, el gobierno puede legislar
ciertas políticas (como las de igualdad de oportunidades de empleo), pero
dejar sin especificar cómo se llevará a la práctica la política. Como resul-
tado, las prácticas se pueden institucionalizar sólo débilmente. En cada
uno de estos casos, las prácticas que parecen tener apoyo institucional ten-
drán una fuerza desigual de resistencia. En consecuencia, se podrían intro-
ducir políticas, pero no reproducir, o se podrían mantener firmes durante

un corto periodo, para decaer rápidamente cuando su fuente de apoyo nor-
mativo pierda fuerza.
La recomposición de los campos organizacionales
Una forma menos común pero muy tajante de cambio institucional ocurre
cuando se modifican los límites de los campos establecidos. Este proceso
se puede dar de manera geográfica o como resultado de trastornos polí-
ticos. A menudo, los dos procesos ocurren sucesivamente. Esos trastornos
son más probables cuando las prácticas establecidas ya no otorgan bene-
ficios ni sirven para reducir la incertidumbre a los miembros de un campo.
Por ejemplo, la regresión de autoridad federal en el nivel de estados y
municipalidades durante el gobierno de Reagan tuvo un notable efecto en
la naturaleza del poder gubernamental. Los diversos estados y municipali-
dades promulgaron un conjunto de políticas mucho más amplio; a veces
sirvieron como laboratorios para la experimentación gubernamental y
otras veces disminuyeron la influencia de las políticas estatales y cedieron
las iniciativas a los sectores privados o no lucrativos. Otro ejemplo de
redefinición geográfica y política de un campo se está dando en Europa, a
medida que la comunidad europea avanzó hacia la integración en 1992 y la
creación de un mercado interno. Cuando la estructura de los campos cam-
bia de manera tan profunda, las organizaciones establecidas se apresuran
a proteger sus intereses y volver a establecer reglas y prácticas que favorez-
can su statu quo. Pero los cambios de límites también hacen que los recién
llegados ocupen un primer plano y crean la posibilidad de redefinir las reglas
y suposiciones que favorecen a los recién llegados u oponentes a costa de los
que ya están establecidos.
Obviamente, no todas las formas de cambio social se pueden explicar
desde un punto de vista institucional. Muchas clases de cambio -sean físi-
cas, ecológicas o políticas- se presentan como impactos exógenos.
Stinchcombe (1965) ha hecho hincapié en cómo la expansión de la base de
recursos de una sociedad (a través del crecimiento de la población y/o
desarrollo económico) y las crisis políticas ponen en tela de juicio o renun-
cian a las formas existentes de hacer las cosas y permiten la oportunidad
de que surja todo género de nuevos arreglos organizacionales. La pregunta
clave es: ¿cuánto pueden las instituciones modificar sus prácticas y volver
a configurar su ambiente en respuesta a impactos exógenos o tensiones
internas? Una atención explícita a las fuentes de heterogeneidad y cambio
nos debería permitir aprender qué tan flexibles y adaptables son las institu-
ciones.
RESUMEN E IMPLICACIONES
El propósito de este capítulo ha sido proyectar un nuevo patrón de análisis

institucional. Mi intención no ha sido descartar argumentos anteriores,
sino sugerir nuevas y útiles cuestiones que es necesario evaluar. Necesi-
tamos implicar el alcance de nuestros esfuerzos de manera que podamos
entender mejor las diferentes lógicas institucionales que sobresalen en una
amplia variedad de campos organizacionales. Los argumentos institucio-
nales son aplicables a un terreno mucho más extenso que el de los sectores
públicos o no lucrativos, que han sido el foco de la investigación existente.
Ha habido una tendencia a descuidar las innumerables formas en que los
grupos y las organizaciones profesionales pueden configurar el ambiente
institucional en el que actúan.
Necesitamos mucha más investigación y teoría sobre los procesos de
reproducción. ¿Qué clases de procesos sociales poseen tendencias irrever-
sibles? ¿Están algunas prácticas o creencias "clavadas frente a su posible
disminución", es decir, se sostienen por sí mismas ciertas cosas como el
concepto de los derechos de ciudadanía? ¿Por qué, una vez establecidos,
algunos procedimientos y creencias son relativamente inmunes al desafío,
en tanto que otros pierden su legitimidad fácilmente? ¿En qué aspectos la
competencia es el enemigo de las instituciones establecidas? ¿Por qué el co-
nocimiento que se puede monopolizar tiene más probabilidad de volverse
institucionalizado? Luego entonces, una tarea clave es explicar la variación
en la fuerza de las reglas institucionales. ¿Por qué algunas disposiciones
institucionales sancionan o aprueban metas específicas y después especifi-
can los medios para alcanzarlas, en tanto que otras presiones institucionales
son más difusas y por tanto están sujetas a mucha más experimentación y
ajustes crecientes?
En la medida en que desarrollemos una explicación más significativa de
las fuentes estructurales de heterogeneidad en los ambientes institucionales,
estaremos en mejores condiciones para explicar las etapas de cambio. ¿En
qué momento los órdenes institucionales sufren presiones más allá de su
capacidad para resistir los desafíos y absorber nuevos elementos? ¿Cuándo
pierden su coherencia y desarrollan contradicciones internas los proce-
dimientos y prácticas que constituyen el régimen institucional? Las acciones
que se toman para responder a los desafíos y a las crisis frecuentemente
conducen al establecimiento de nuevos poderes y precedentes institucio-
nales. No obstante, hoy conocemos relativamente poco acerca de cómo
cambian los campos organizacionales su estructura y contenido.
Sin embargo, necesitamos tener en mente que un planteamiento institu-
cional ampliado posee límites definibles. No todo elemento cultural o in-
fluencia ambiental es un efecto institucional (punto en el que Jepperson
insiste en el capítulo v). La bibliografía sobre la organización comúnmente
combina las presiones institucionales con cualquier clase de efecto contex-

tual. Sin embargo, los argumentos institucionales son inherentemente
complicados porque cualquier análisis de las formas o procedimientos que
han logrado un carácter de regla, que se mantiene por sí mismo, debe
reconocer que estos arreglos son variables dependientes en el momento t y
variables independientes en el momento t + 1. Para explicar cómo están
sujetos institucionalmente los actores sociales y los patrones de acción que
siguen, se requieren tanto estudios etnográficos detallados que revelen la
manera en que las prácticas institucionales se legitiman como estudios lon-
gitudinales en gran escala que exploren la fuerza de resistencia de los arre-
glos institucionales. Queda mucho por hacer, pero el resultado final-un
institucionalismo vigoros<F- merece el esfuerzo.
RECONOCIMIENTOS
Este capítulo fue escrito mientras el autor era investigador del Center for
Advanced Study in the Behavioral Sciences [Centro de Estudios Avanzados
de las Ciencias de la Conducta]. Durante esa época, la National Science
Foundation [Fundación Nacional de Ciencias], donación número BNS
84-11738, y el Exxon Education Fund [Fondo Exxon para la Educación]
proporcionaron apoyo financiero. Para el autor fueron muy útiles los
comentarios y las discusiones con Paul DiMaggio, Mark Granovetter, Ron
Jepperson, Robert Keohane, Steve Krasner, Harrison White y Mayer Zald.
VIII. EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE
ORGANIZACIONES FORMALES
RONALD L. JEPPERSON
y JOHN W MEYER
HACE dos décadas, los determinantes de la estructura y expansión de las

organizaciones formales parecían muy claros. Las ideas funcionales y
evolucionistas calificaban la organización formal como resultado rutinario
de la competencia generadora de eficiencia entre los actores naturales. Sin
embargo, desde ese tiempo, la teoría organizacional se ha hecho más
autocrítica. Ahora incluso los que tienen sus raíces en la economía neo-
clásica subrayan los requisitos institucionales de la organización económi-
ca y algunos argumentan que los derechos de propiedad y formas de orga-
nización de Occidente son construcciones raras y poco aprobables (en
especial North, 1983,1987; véase también Hicks, 1969; y, para un comen-
tario, Barzelay y Smith, 1987). Aparte de la teoría neoclásica, casi todas las
corrientes de pensamiento actuales revelan gran atención a los ambientes
organizacionales (Scott, 1987b).
Pero la incertidumbre acerca de cómo hay que pensar en los ambientes
más amplios -de hecho, acerca de cómo conceptualizar la sociedad, sus
instituciones y los efectos institucionales- nos deja sin buenas respuestas
a algunas preguntas clásicas sobre la organización formal:
¿Cuándo, y por qué. surge y se expande la organización formal? ¿Qué implica-

ciones generales se derivan de la manifiesta relación histórica de la organización
formal con el Occidente moderno? Las discusiones actuales rehuyen en gran
medida estos problemas debido a su funcionalismo implícito (ya sea que corres-
pondan políticamente a izquierda o a derecha); por tanto, nos quedamos sin
explicaciones plausibles de la construcción organizacional,
¿Por qué encontramos muchas cosas en común en la trayectoria y formas de
organización en los diferentes sistemas occidentales? Esas cosas en común -por
ejemplo, en las grandes "revoluciones organizacionales" de finales del siglo XIX-
son una molestia para las teorías funcionales (o del conflicto), que vinculan a la
organización con los variables intereses locales o con las estructuras del poder.
¿Qué explica las notorias diferencias en el número, dominios y rasgos de la
organización formal en las naciones-Estado modernas? Gran parte de la teoría
ignora las fuentes políticas e históricas sistémicas de esa diversidad (diversidad
que, sabemos, es grande). -
Una razón de nuestro relativo silencio sobre esas preguntas es que

guardamos un punto de vista limitado del ambiente de la organización, y
261
lo vemos principalmente como un sistema de recursos adyacente a las or-

ganizaciones, o a sus tecnologías y actores elementales, en alguna frontera.
Un realismo excesivo -sobrecargado con supuestos sobre la existencia
previa y autóctona de los actores, tecnologías y organizaciones- genera un
empobrecido punto de vista del ambiente organizador y a su vez hace difí-
cil explicar los aspectos en común o la diversidad contextuales en las
actividades de organización.
El pensamiento institucional actual ofrece discernimientos que pueden
ser útiles. La principal contribución institucionalista consiste. en conside-
rar que los ambientes y escenarios organizacionales están muy interpene-
trados. En las imágenes institucionalistas, primero, los actores y las fun-
ciones técnicas, que otras teorías consideran determinados previamente, se
representan como si estuvieran constituidos por ambientes sociales, es de-
cir, éstos dan forma y legitiman a aquéllos y posteriormente ambos hacen
posible y limitan la forma organizacional. El "ciudadano individual estadu-
nidense", tanto en la teoría legal como en la práctica social, es el ente más
fácilmente organizable. Pero este individuo también tiene derechos y po-
deres que limitan la actividad organizativa (por ejemplo, puede impedir la
esclavitud). De manera similar, la interacción socialmente construida lla-
mada terapia hace posibles nuevas adiciones a las organizaciones, a la vez
que las limita al definir el personal y los procedimientos profesionales.
Segundo, los ambientes se interpenetran directamente con las organiza-
ciones formales: las organizaciones existen como ideologías sociales con
licencias sociales (por lo común legales). Tercero, el institucionalismo su-
giere que la interpenetración de los ambientes con las actividades de organi-
zación (y sus actores y funciones técnicas) es particularmente considerable
cuando las características de los ambientes sociales están muy raciona-
lizadas, es decir, con elementos de lo que tradicionalmente se ha llamado
"sociedad civil". La organización formal no sólo es interdependiente, sino
que se interpenetra con los diversos elementos de la sociedad racionaliza-
da: los actores modernos y sus "intereses", las funciones legitimadas y sus
funcionarios, y los agentes de la colectividad moderna como las élites del
Estado, y los teóricos y practicantes legales y profesionales.
Cuarto, la teoría institucional pone de manifiesto que los sistemas orga-
nizacionales y la sociedad racionalizada dependen de la organización
política moderna, tal como está incorporada en la nación-Estado y el sis-
tema mundial. Las estructuras racionalizadas, de las organizaciones o los
actores, a las funciones técnicas y a los funcionarios, obtienen sus recur-
sos, significado y legitimidad de sus relaciones con las reglas modernas del
bien público.
La forma de las organizaciones políticas nacionales modernas varía. Y es-
pecialmente varía en la manera en que construyen la sociedad racionaliza-
da -los actores y las funciones racionalizados (o tecnologías) que son los
ingredientes disponibles para las actividades de organización formales, a la
EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIONES 263
vez que constituyen sus limitaciones-o Gran parte de la variación en el

número y las formas de la actividad organizadora formal en la unidad
política moderna pueden explicarse a partir de variaciones en la raciona-
lización social, como: a) la construcción de actores legítimos con intereses
autónomos; b) la construcción de elementos legitimados funcionales o téc-
nicos (por ejemplo, grupos ocupacionales corporativos, las ciencias o las
profesionales); o e) el grado en que esas estructuras se absorben directa-
mente en una organización estatal ampliada.'
Este capítulo desarrolla argumentos sobre los modos en que la organi-
zación formal depende de la organización política moderna. En todas
partes la actividad de organización es en gran medida producto de esta
organización política y a la vez es parte de la subestructura de la sociedad
racionalizada que construye. La homogeneidad de las actividades de orga-
nización en todo el mundo refleja la homogeneidad en los perfiles de la
organización política de las naciones-Estado, y las variaciones reflejan
variaciones en la organización política. Procedemos a desarrollar nuestro
argumento general sobre la interpenetración (sección 1) y sobre las conse-
cuencias organizacionales comunes del modelo de la nación-Estado occi-
dental (sección 2). Luego tratamos de la variación -el tema principal de
este capítulo- de los modelos en que la forma de organización política
moderna se institucionaliza en las diferentes naciones-Estado (sección 3) y
en la variación organizacional que resulta (sección 4). Finalmente (sección
5), discutimos los procesos institucionales de cambio en la organización
política, la sociedad racionalizada y (por tanto) en los sistemas organiza-
cionales.
Aquí el argumento contrasta fuertemente con los influyentes legados de
la teoría del siglo XIX. A diferencia de la teoría social y económica clásica,
no vemos la organización como el producto natural de actores e intereses
"privados". Más bien, consideramos que los actores, los intereses y las fun-
ciones implícitos están legitimados públicamente, como lo están las orga-
nizaciones construidas: la organización moderna es una criatura de la
autoridad pública. (El mismísimo término privado indica la delegación a
la sociedad y su interpretación pública, lo cual caracteriza la organización po-
lítica moderna.) La sociedad moderna es, por decir una verdad a medias,
una sociedad de organizaciones. También es la sociedad de elementos no
organizacionales racionalizados -personas modernas, profesiones, cien-
cias, intereses legítimos- que construyen y limitan las organizaciones.
A lo largo de este capítulo, el término organización formal se emplea de
modo convencional (véase por ejemplo, Stinchcombe, 1973, p. 24, y 1965,
p. 142, para la conceptualización). Por organización política moderna nos
referimos al sistema de reglas que confiere autoridad social en pos de fines
! Quizás nuestro argumento general se acerca más a aquellos que hacen hincapié en la im-
portancia de los "patrones de autoridad" social de la organización política para entender la
organización económica, por ejemplo, Bendix (1956), Hamilton y Biggart (1988).
colectivos, estableciendo agentes de regulación e intervención colectiva

(Swanson, 1971). No omitimos procesos como la modernización y la demo-
cratización -la construcción de mercados y derechos- y la instituciona-
lización de metas como el progreso colectivo y la justicia. Por sociedad
racionalizada nos referimos a la reconstrucción y sistematización de los
elementos de la sociedad en tomo a las metas de la organización política ya
la integración: la construcción de individuos-ciudadanos, profesiones y
otras tecnologías sociales, ciencias y otras similares.s De acuerdo con nues-
tro uso del término, la organización política moderna es una ideología
socialmente obligatoria que toma la forma de una teoría funcional; la so-
ciedad racionalizada está constituida por los elementos de un modelo se-
mejante realmente construido.
LA ORGANIZACIÓN FORMAL Y LA SOCIEDAD RACIONALIZADA

EN LA ORGANIZACIÓN POLíTICA MODERNA
La organización formal y la sociedad racionalizada
La organización formal racionalizada requiere las grandes estructuras insti-

tucionales de la sociedad racionalizada (Meyer y Rowan, capítulo 1, en este
libro). Es probable que cualquier sistema de funciones o papeles esté incor-
porado en alguna clase de contexto institucional, ya sea que el sistema de
funciones sea de hábito individual y de significados que se dan por hecho,
de costumbres de grupo o de cultura local (por ejemplo, "organizacional").
Pero el organizar formal y racionalizadamente depende de manera especí-
fica de un contexto social racionalizado, en el que se hacen y difunden los
ingredientes particulares de la organización formal, a saber: actores calcu-
ladores con intereses codificados, funciones sociales legítimas, sistemas de
conocimiento y otros similares. Más y más áreas y actividades sociales se
ven sujetas al estándar normativo del cálculo medios-fines (Moare, 1979,
pp. 1,30).
La organización política moderna, la racionalización social

y la racionalización organizacional
El modelo moderno de la acción colectiva es un sistema distintivo de reglas

que organiza a las personas y su actividad en términos de recursos
definidos universalmente, y de medios para fines colectivos. Hay una dis-
cusión reciente y reavivada del ascenso de esta forma de organización po-
lítica al lugar predominante) No entramos en esta discusión aquí, pero
2 Para la racionalización nos apoyamos en Weber ([1927] 1950), capítulos 22, 29; Stinchcombe
(1986b); Kalberg (1980); Moore (1979), pp. 1,30; y Habermas (1984), capítulo 2.
3 Se menciona con frecuencia la herencia de la cristiandad y del Imperio romano (Ander-
nos basamos en ella por considerarla un contexto analítico esencial: el

resultado importante es que una forma de organización política distintiva,
una creación del sistema mundial fundamentado en Europa, se desarrolla
y se expande por todo el mundo.é
Esta organización política reorganiza la vida social en torno a dos di-
mensiones fundamentales de la racionalización: la soberanía y la identidad
colectivas (definen a los agentes públicos legitimados, por ejemplo, "acto-
res", en la sociedad) y las tareas o funciones colectivas (definen e integran
la actividad humana en torno a metas universalizadas de justicia y pro-
greso). Las personas y actividades se interpenetran con la legitimidad y
autoridad colectivas; además, están relacionadas mediante complejos es-
quemas y tecnologías sociales de medios-fines. Todas las organizaciones
políticas modernas exitosas se movilizaron racionalizando sus elementos
políticos constitutivos y las responsabilidades funcionales colectivas de
esos elementos (y las relaciones entre ellos).
Las instituciones de la organización política moderna, en nuestra con-
ceptualización, incluyen el Estado, pero no se limitan a éste. También in-
cluyen, notablemente, una "esfera pública" del discurso colectivo y los mo-
vimientos sociales, y una sociedad racionalizada, o "civil", de organismos y
agentes acreditados públicamente, pero formalmente "privados" (por ejem-
plo, las corporaciones, los gerentes de empresas, la ciencia, las profesiones
y los individuos modernos).
Luego entonces, la organización política moderna proporciona muchas
oportunidades, facultades, recursos y legitimidad y permite así a la organi-
zación formal toda clase de actividades en términos del buscado bien
colectivo. Los centros de la organización política construyen y legitiman
son, 1974; Mann, 1986; Hall, 1986; Eisenstadt, 1985; Collins, 1986b), así como las condiciones
competitivas de Europa (Anderson, 1974; Tilly, 1975; Skocpol, 1979) en ausencia de inte-
gración política (Wallerstein, 1974, y muchos otros), y dentro de la distintiva ecología física
europea (Jones, 1981; McNeill, 1982).
4 Los sistemas canónicos modernos se encuentran entonces (lo que no es sorprendente) en
Europa occidental y en América del Norte, pero también están presentes en otras zonas.
Japón, después de la segunda Guerra Mundial, también es claramente representativo, aunque
con una articulación muy distintiva de individualismo y colectivismo modemos interpenetra-
dos. Muchos de los países latinoamericanos representan la forma de organización política
modema en su aspiración y diseño constitucional, con diferentes grados de instituciona-
lización y penetración social reales (los que abordamos en la sección 3). La URSS representa
una variante periférica del modelo moderno; ciertamente es un proyecto colectivo raciona-
lista, pero sólo es ritualmente individualista y absorbe en gran medida la soberanía del
"pueblo" en un actor colectivo unificado. Muchos de los sistemas africanos SOI1 naciones-
Estado de nombre y posición externa solamente, sin mucha racionalización interna de los ele-
mentos sociopolíticos (es decir, elementos tribales no racionalizados), o mucha interpene-
tración de los propósitos "privados" y públicos. En contraste, la organización política de la
India es de forma más moderna, con relaciones sociopolíticas más racionalizadas entre los
poderosos elementos de casta y étnicos. Nepal y Birmania, de diferentes maneras, son en gran
medida formas de organización política no modernas, que depositan la soberanía fuera del
pueblo, sin una sociedad (profana) que vincule al individuo (sagrado) y el cosmos por medio
de un proyecto de progreso.
los objetivos necesarios (por ejemplo, la búsqueda de la riqueza material),

tecnologías medios-fines (formas científicas de producción o de edu-
cación), recursos estandarizados y universalizados (la monetarización),
principios de soberanía colectiva (reglas de propiedad) y sistemas de con-
trol racionalizado (modelos de jerarquía, principios de los contratos de tra-
bajo). Cuando estos elementos construidos se hallan difundidos y rela-
cionados con las descripciones universalizadas de los mundos moral y
natural, la organización racionalizada se facilita considerablemente.
La actividad sin vínculo político
Los aspectos de la sociedad moderna que no están firmemente vinculados

con reglas de la organización política que incorporan mitos del bien colec-
tivo universal-como en los grupos, las organizaciones o las subculturas-
no tienden a generar una gran estructura organizacional o una gran evolu-
ción de la sociedad racionalizada. De este modo, los esfuerzos para cons-
truir organizaciones formales fuera de la organización política moderna
(como ocurre con las comunas, los "huteritas", los menonitas de Amish o
varias mafias) son notoriamente inestables. De manera similar, las "cul-
turas organizacionales" no racionalizadas no persisten ni se difunden bien.
Los apoyos legales, científicos, culturales y administrativos de una organi-
zación política más amplia son requisitos decisivos de la racionalización
tanto social como organizacional. Es mucho más probable que las enti-
dades o funciones sociales a las que se concede una posición colectiva
como agentes o aspectos del interés público -por ejemplo, los ciudadanos,
las profesiones o las asociaciones modernas (grupos de negocios, de con-
sumidores o de ambientalistas)- se conviertan en puntos nodales de la
organización, que los grupos o actividades sociales que carecen de dicha
posición.
El sistema mundial y la organización formal
A través de su historia, la organización política de la nación-Estado se ha

integrado dentro de un sistema de Estados y una organización política
mundial eurocéntrica más amplia. Esta organización política más amplia
es evidente en los sistemas de conocimiento y en los religiosos; definicio-
nes compartidas de los fines, medios y recursos colectivos, y modelos co-
munes de estructuras de control y soberanía (véanse Bull y Watson, 1984;
Meyer, 1987; Mann, 1986).
El ritmo de eyolución de este sistema competitivo e isomorfo -ya sea
que consideremos que se halla impulsado por las propiedades endógenas
de las unidades o por el marco institucional mundial- genera una gran
expansión y penetración. Nuevos ámbitos sociales se incorporan a las imá-
genes comunes de progreso y justicia; nuevas funciones y grupos en la vida

social adquieren el estatus de actores o miembros. Las reglas e ideologías
de las naciones-Estado explican y regulan las propiedades inesperadas de
los humanos y su actividad (la reproducción sexual, la educación, la salud
mental), propiedades que en el escenario mundial se consideran aconte-
cimientos universalmente significativos, relevantes para las imágenes gene-
ralizadas de progreso (el PIB) o de justicia (igualdad).
Las licencias y regulaciones ocurren principalmente en el nivel de la na-
ción-Estado, aunque existan gigantes multinacionales. La organización
mundial se está expandiendo rápidamente, pero sólo participa de manera
secundaria en la constitución directa de organizaciones, actores y fun-
ciones. No obstante, al estructurar tantas actividades y valores modernos en
un sistema de competencia explícita cultural, política, militar y económica,
y de isomorfismo competitivo, el sistema de la nación-Estado: a) intensifica
aún más la racionalización de la sociedad, pero especialmente b) aumenta
la probabilidad de que esta racionalización conduzca o pertenezca a la or-
ganización. formal. Promueve la organización formal en el Estado, como
aparato estatal, yen la sociedad, como organización formal "privada".
Resumen
Estas ideas ayudan a explicar por qué existe la organización formal, ya sea
en el Estado o en la sociedad -un fenómeno claramente decisivo al que la
teoría posrracionalista de la organización casi ha renunciado como algo
casi imposible de explicar-o Ciertamente, la teoría antigua suponía que la
organización formal ocurre porque es funcional, más o menos como se
afirma; la teoría actual es más escéptica -sobre bases muy sólidas-, pero
entonces ya no puede explicar por qué está presente la organización formal.
Nuestro argumento propone que una organización política más amplia (fre-
cuentemente mundial) de definiciones colectivas universalistas desempeña
un papel rector, en combinación con un conjunto en expansión de socie-
dades nacionales subunitarias que compiten entre sí y se imitan dentro de
este marco. La lenta evolución que supone la comprensión de la ley natural
no es suficiente para explicar esta expansión de la organización formal: hay
un impulso histórico definido para codificar los medios y fines y los con-
troles en estructuras formalizadas, esto es, de presionar para que sea posi-
ble la organización formal en el Estado y en la sociedad. Desde este punto
de vista, la organización formal es una especie de explosión frenética de ra-
cionalidad producida en condiciones de considerable urgencia competitiva y
que, por la misma razón, es poco probable que funcione como se espera. (Si
los arreglos sociales fueran naturalmente eficaces, ¿por qué se consideraría
que la organización mesiánica es necesaria?) Se puede observar la carac-
terística frenética de la organización formal con más claridad en las perife-
rias del sistema moderno, donde las presiones externas hacen que la organi-
zación compleja parezca decisiva en la lucha contra el fracaso y la entropía.
CONSECUENCIAS ORGANIZACIONALES DE LA FORMA DE ORGANIZACIÓN pOLíTICA

MODERNA: ALGUNOS ASPECTOS COMUNES
Para muchos campos de la vida social, lo sorprendente de las modernas

organizaciones políticas nacionales en consideración son los aspectos
comunes que presentan en la estructuración de las actividades e identi-
dades sociales. Estos aspectos comunes pueden ser especialmente notorios
en los campos de la vida social construidos en torno a reglas de eficiencia o
efectividad en las relaciones medios/fines. Por ejemplo, estudios compara-
tivos de la educación sugieren mucha más variación en la organización de
su control por parte tanto de la organización política mundial como de la
nacional), que en la estructuración de sus metas y relaciones medios/fines.
En esta sección nos concentramos en importantes aspectos institucionales
comunes en otro sistema de actividad en que las relaciones medios-fines son
prominentes, tanto en la actividad social como en las concepciones colec-
tivas: la economía. A lo largo de la sección hacemos hincapié en cómo se
forma la economía dentro de la organización política más amplia y cómo
se interpenetra con ésta; asimismo, cómo los elementos comunes de la or-
ganización política parecen explicar muchos de los rasgos comunes en la
organización formal dentro de este campo económico construido.
La economía
Las imágenes que presentan la economía como un ámbito "privado" son

engañosas; las antiguas imágenes de "una casa pública" probablemente se
ajustan mejor teóricamente. Las llamadas organizaciones privadas, los
actores privados o los grupos funcionales privados presentan principal-
mente a la autoridad pública o colectiva y la responsabilidad delegada a
funcionarios o agentes de las subunidades. Por tanto, las organizaciones
políticas modernas tienen dos conjuntos de agentes colectivos que dirigen
la organización económica: los funcionarios del Estado y los gerentes de
empresas. Los gerentes de las corporaciones son autoridades sociales; su
autoridad tiene, ante todo, un carácter delegado (véase en particular,
Lindblom, 1977, parte 5). En las organizaciones políticas modernas, mu-
cha de la "acción" social se realiza no por parte de los actores canónicos
descritos en la teoría económica, sino en gran medida por parte de agentes
autorizados de los intereses colectivos -quizá especialmente en lo que lla-
mamos la economía-o
Hay un considerable isomorfismo en la manera en que las organizaciones
políticas nacionales construyen esta casa pública. Relativamente pronto, las

reglas de la organización política racionalizan la sociedad en torno a "fac-
tores de producción" construidos y de modos estandarizados: Wuthnow
(1980) sugiere, por ejemplo, que la ciencia y la tecnología se instituciona-
lizaron ya desde el siglo XVII; el capital y la mano de obra se prefiguraron
antes.
Esta pronta racionalización, y la interpretación de lo público y lo priva-
do, parece un legado institucional directo del "capitalismo religioso" de la
cristiandad (Collins, 1986b): el desempeño de la Iglesia simultáneamente
como una organización política y una agencia de desarrollo, y de la cris-
tiandad como la cultura pública dominante (Collins, 1986b); Mann, 1986).
Tanto esta organización política como la cultura permitieron y promovie-
ron un extraordinario grado de propiedad y actividad económicas "pri-
vadas", fuera del ámbito de la intervención o control políticos (Mann,
1986, p. 399 y passim). Una racionalización económica significativa y una
intensificación organizacional inicial ya se habían establecido antes de la
formación de los distintos Estados nacionales. Los puntos nodales de in-
tensificación fueron las suborganizaciones políticas de las ciudades-Estado
dentro de la más amplia organización política europea -unidades que
estaban organizadas más como sociedades civiles económicas-o
La organización formal fuera de la Iglesia y el Estado no se expandió hasta
que se establecieron bien los órdenes legales nacionales limitados y los
terrenos sociales pacificados, que funcionaban como proyectos de produc-
ción competitivos. Aunque la organización económica moderna tiene una
herencia extranacional, toma formas nacionales: solemos referirnos a
sistemas de producción nacionales, estructuras de clase nacionales. Estos
sistemas nacionales, como nuevos "contenedores de poder" (Giddens,
1984, p. 262), generaron y sustentaron la organización formal moderna, un
desarrollo muy fortalecido por su competencia simultánea como capitalis-
mos de guerra y su incorporación a una cultura de élite común legada ini-
cialmente por la cristiandad (McNeill, 1982). Las organizaciones formales
representaron entonces las "entidades intermedias" nuevas y públicas en
expansión (Coleman, 1974, p. 27) entre las instituciones primordiales de la
organización política, el individuo y el Estado: los tratados formalizados en
un ambiente competitivo.
Todas las organizaciones políticas que surgían en este sistema del mun-
do europeo construían el "capital" como un interés público legitimado y
formaban la casa pública en tomo a él. Varias clases, fracciones de clases,
coaliciones de clases, grupos de estatus y mezclas adquirieron así la agen-
cia por este factor legitimado en los sistemas nacionales y en el transcurso
de la historia. Raras veces esta agencia fue llevada a cabo por una sola
clase estable y limitada (aunque los factores se asociaban más estrecha-
mente a clases singulares en los primeros capitalismos que en los más
avanzados). Mann observa, por ejemplo, que después del siglo XIV "el mer-
cado dejó de ser un instrumento principalmente de la clase de los lores y se

convirtió en un instrumento de la propiedad y el capital en general" (Mann,
1986, p. 411, las cursivas son mías). La incorporación de la autoridad
pública en este principio general del capital se anticipa al capitalismo
industrial y también está arraigada en la antigua forma distintiva occidental
del capitalismo religioso. Nuestra misma capacidad para (y propensión a)
analizar estas economías como concatenaciones de "factores" abstractos
de producción es un legado histórico -un reflejo del carácter sistémico y
construido políticamente de estas economías-o
La revolución organizacional del siglo XIX
Las revoluciones organizacionales del siglo XIX que generaron nuevas enti-
dades organizadoras intermedias reflejaron amplios proyectos políticos
para redefinir la interacción de la agencia pública y la vida privada. Estos
proyectos fueron creados y procurados muy rápidamente en las políticas
liberales del sistema del mundo europeo (esto es, los Estados Unidos e In-
glaterra, donde el acuerdo ideológico de la élite sobre el crecimiento econó-
mico se logró más fácilmente), pero pronto fueron adoptados, de distintas
maneras, por regímenes competidores. Los argumentos que aducen sólo
consideraciones de eficiencia o explicaciones muy limitadas del actor/interés
no han podido dar explicaciones convincentes de la expansión de la organi-
zación formal en el siglo XIX; por ejemplo, Douglass North ahora argumen-
ta que la economía neoclásica "no explica ni puede explicar las dinámicas
de cambio" (North, 1981, p. 57, y 1983; también, para un comentario,
Barzelay y Smith, 1987).
La evolución del derecho comercial representó un alejamiento inicial de
las limitadas reglas de la propiedad privada hacia estatutos públicos, leyes
de responsabilidad pública y la redefinición estatal de las eficiencias, esto
es, hacia una forma de organización pública (Horwitz, 1977; Barzelay y
Smith, 1987; Hurst, 1982). Originalmente la corporación fue un instrumento
legal que extendía el poder público a los individuos "privados" (es decir, los
que no estaban en el gobierno), en nombre del bien público; las primeras
leyes sobre las corporaciones no distinguían entre los ámbitos y las fun-
ciones públicas y privadas. Después se amplió considerablemente la nueva
forma organizacional y, en sentido limitado, se reprivatizó, con el paso de
la incorporación especial a la general.
La reconstrucción del campo "privado" implícita en la creación de la
organización autónoma del capital estuvo en continua interdependencia
con la racionalización y la penetración pública de la sociedad no organi-
zaciona1. La revolución organizacional conllevó simultáneamente una ex-
pansión pública extraordinaria: la creación de sociologías y psicologías ofi-
ciales y el acceso público a características de la sociedad no reconocidas
previamente (como se ha señalado en la reciente historia social, por ejemplo,

de Foucault).
Es notable, dadas las dispares historias políticas internas, que hacia el
último cuarto del siglo XIX se hayan considerado y plasmado en estatutos
formas muy similares de organización económica en los Estados Unidos,
Inglaterra y la Europa continental. Las similitudes legales eran mucho
mayores que las similitudes en la práctica: la utilización de la forma corpo-
rativa de responsabilidad limitada se expandió rápidamente en los Estados
Unidos (yen Inglaterra) durante el siglo XIX, pero todavía era excepcional a
finales de ese siglo en la mayor parte de la Europa continental (Ashworth,
1975, pp. 93-96). La expansión fue rápida, como lo predecirían nuestros
argumentos, donde los actores legales y políticos podían representar cam-
bios en la forma corporativa que parecieran convenientes para los propó-
sitos públicos y los derechos de propiedad. La homogeneidad subyacente
en los países fue sustentada por una supervisión y difusión competitivas y
propiciada por la organización política eurocéntrica mayor.
Aunque estos desarrollos legales dan la impresión de ser organizaciones
políticas controladas instrumentalmente por las clases económicas, dicha
impresión es engañosa en algunos aspectos fundamentales. Primero, los
estados y los tribunales del siglo XIX, en los Estados Unidos, Inglaterra y
otras partes, estuvieron activos en la selección y promoción de algunas
prácticas y orientaciones de negocios. Esa selección se hizo con una con-
siderable autonomía. La nueva forma corporativa no era una evolución
inevitable de las primeras leyes empresariales (Friedman, 1973). Segundo,
en la medida en que la ley (o el Estado) funcionaba como "instrumento" de
una fuerza social, lo hacía como expresión de una agencia pública y de un
proyecto de "capital" amplios, más que como instrumentación directa de
clases específicas movilizadas. Por ejemplo, las clases aristocráticas de In-
glaterra y los Estados Unidos a la larga perdieron esa agencia. Los inver-
sionistas y los empresarios pudieron hablar con autoridad legitimada
como los portadores especiales del proyecto social de producción económi-
ca. Tercero, no es posible explicar bien los casos de homogeneidad legal en
los sistemas por medio de argumentos centrados muy limitadamente en las
clases, en vista de la heterogeneidad sustancial de las estructuras de clase
en las organizaciones políticas del siglo XIX que estamos considerando. Es
cierto que la desigualdad de poder se reflejó en la evolución legal, pero los
procesos no estuvieron motivados en menor medida por los intereses.
La institucionalización de la organización formal en el siglo xx
A medida que la organización formal se institucionalizaba en las eco-

nomías y otros ámbitos sociales en el siglo xx, desplazó formas previas de
asociación comunales, tradicionales y basadas en el parentesco (véase en
especial Zucker, 1983). Esta institucionalización representó una mayor

racionalización de los actores y funciones sociales. La sociedad de asocia-
ciones racionalizadas y la organización formal convergen, por ejemplo, al
hacerse más interdependientes y recibir más consideraciones legales comu-
nes y más prestigio. Las asociaciones se convierten (como se dice en la
definición de una reseña) en aquellos grupos formalmente organizados en
que la mayoría de los miembros no recibe remuneración por su partici-
pación (Knoke, 1986, p. 2). Y las organizaciones formales tienden a conver-
tirse en asociaciones, en particular en las organizaciones políticas liberales;
por ejemplo. las corporaciones se convierten cada vez más en entidades
financieras controladas por las juntas de asociados. La revolución gerencial,
que en parte marcó la diferencia entre la propiedad y el control, racionaliza
mediante separar aún más la agencia para el "capital" de la familia o de la
incorporación específica en una clase. Así, los elementos sociales se con-
vierten aún más en factores funcionales.
Todas las formas de organización política bajo consideración se con-
vierten en "sociedades asimétricas" (Coleman, 1982) con esta instituciona-
lización de la organización formal. Las personas físicas parecen opacadas
por las personas corporativas de diferentes tipos (el principal tema de Cole-
man, 1974, 1982). Estas organizaciones políticas se vuelven tanto socie-
dades de masas como sociedades organizadas masivamente. Todas se
hacen más individualistas, a la vez que organizan el individualismo expan-
dido por medio de nuevos colectivismos. La profecía de Marx de una gran
simplificación estructural de la economía ha sido plenamente confirmada
(pero no así sus expectativas de las consecuencias políticas de esa simplifi-
cación).
No obstante, parece erróneo representar estas sociedades como socie-
dades de organizaciones, es decir, como sistemas en los cuales las organi-
zaciones en gran medida representan, construyen o controlan sus propios
ambientes (véanse Zucker, 1983, p. 12 y passim; Perrow, 1986, pp. 173-174
y passim). La organización formal, en el proceso mismo de su expansión e ins-
titucionalización, también se ha visto inmersa en controles sociales e ideo-
lógicos mayores (Meyer, 1983b). El desplazamiento organizacional de las
formas anteriores contribuye simultáneamente a la construcción del indi-
viduo como miembro de la sociedad racionalizada y a la expansión de la
organización política como estructura institucional. Ciertamente, las per-
sonas físicas se vinculan más con, y se hacen más dependientes de, varias
personas corporativas (jurídicas), como se subraya correctamente en las
explicaciones de la sociedad organizacional. Pero también reciben poder
como miembros de un "público" difuso para esperar y participar en varias
formas de intervención y penetración en el sector organizacional. La orga-
nización política y la sociedad racionalizada se expanden a medida que lo
hace la organización formal -en la jurisprudencia, en la participación en
la movilización colectiva y en un Estado ampliado-. Pensamos que las
organizaciones políticas son el lugar propio de la institucionalización, no

las organizaciones mismas (y tampoco el "ambiente" difuso).
Considere en estos sistemas el carácter de las estructuras de interés. Las
organizaciones políticas modernas construyen e imponen sistemas institu-
cionalizados de intereses o funciones nacionales interdependientes. Todas
tienen un conjunto muy similar de intereses y de foros legitimados que
están a disposición del pueblo: capital, trabajo, ciudadanía o público, con-
sumidor. Las clases tienen conexiones incluso más débiles con los factores
económicos de la producción (si uno define las clases, como creemos que es
más conveniente, en un sentido rigurosamente marxista, como en Wright,
1979). Aquellos individuos que siguen incorporados en el sistema econó-
mico tienen similares intereses económicos legitimados, constituidos por
diferentes proporciones (seguramente) de elementos interdependientes:
capital, trabajo, consumidor y ciudadano.
Los intereses básicos llegan a relacionarse con los elementos o factores
funcionales de la sociedad racionalizada; se construyen "actores", se toman
acciones, en términos de estos intereses previos, limitados y altamente
institucionalizados. Las clases de personas que incorporan los diferentes
intereses -por ejemplo, si el "trabajo" existe como un interés personificado,
representado por una subcultura o asociación destacada- difieren mucho
en cada forma de organización política. Pero los sistemas de interés funda-
mentales en las organizaciones políticas modernas son muy similares.
Los sistemas institucionalizados de interés y/o función modifican con-
siderablemente la aplicación del poder en las sociedades modernas. Todas
estas organizaciones políticas son sistemas de poder de masas, en el sen-
tido de movilización de recursos. Y todos basan las desigualdades del
poder en el control inmediato diferencial de los recursos. Pero ha ocurrido
una gran disminución, en términos históricos amplios, en el poder de los
recursos que no están vinculados con los papeles y la autoridad legitimada.
Gran parte del poder se convierte en autoridad institucionalizada (como el
de las élites de los negocios [Lindblom, 1977; Block, 1977]): en realidad es
un "poder estructural". Por tanto, quienes detentan el poder afirman que
están muy limitados en su capacidad para maniobrar e influir, y los analistas
continúan encontrando e informando de dificultades para ubicar las fuen-
tes de poder en estos sistemas -en gran medida debido a que no descubren
ni buscan su institucionalización y transformación-. s
5 Así, los tipos de investigaciones bien llevadas a cabo que señaló Domhoff (por ejemplo.
1983), aunque útiles para revelar las redes de influencia, con frecuencia parecen utilizar
canales del poder más superficiales. Después de todo, ¿es la Arboleda del Bohemio realmente
constitutiva de la estructura de poder de estos sistemas? Estamos de acuerdo con Knoke en
este punto: con una concentración en el individuo, "se pierde el sentido de una estructura que
c~bre todas las relaciones entre las organizaciones corporativas y las colectividades más
dIfusas, que se pueden ver correctamente como las depositarias últimas de los recursos del
P?der en un sistema nacional. Por lo general, las personas individuales que ocupan las posi-
CIones Superiores de mando en varias jerarquías institucionales están limitadas en sus papeles
de fideicomisarios, o agentes. de la organización para conducirse en formas que no se relacio-
LAS PRINCIPALES FORMAS DE LA ORGANIZACIÓN pOLíTICA MODERNA
Hasta aquí hemos discutido los aspectos comunes a la organización políti-

ca y a las actividades organizacionales. Pero las organizaciones políticas de
la nación-Estado no son meras copias de una organización política mundial
más amplia, aunque se ven influidas por ella de manera importante. Sus
posiciones en el sistema competitivo mayor varían, y las formas particu-
lares de la organización política nacional -y, en consecuencia, la pro-
pensión a organizar formalmente y las formas de organización que se
emplean- dependen mucho de esas posiciones. La idea aceptada de que
las zonas comerciales se convierten en organizaciones políticas liberaliza-
das, en tanto que las militares/políticas se vuelven estatistas o corporati-
vistas, refleja ese reconocimiento. Trataremos de desarrollar esas ideas y
sus implicaciones organizacionales adicionales en esta sección 3 y en la 4.
Antes describimos la organización política moderna como si movilizara
a personas y actividades: a) bajo el control y soberanía colectivos y b) en
torno a medios y fines ("funciones") colectivos. Todas las organizaciones
políticas modernas racionalizan la soberanía y funciones colectivas, de
modo que se considera que las personas y las actividades contribuyen al
bien colectivo. Desarrollos paralelos pueden ser característicos de muchos
sistemas políticos movilizadores en la historia humana; lo que es distintivo
de la cristiandad occidental, y de la subsecuente organización política
moderna, es su intensificación o interpenetración (como, basado en Weber,
lo observa Mann, 1986). No se trata de hacer que las personas y las activi-
dades en la sociedad queden bajo un control pasivo: las personas individua-
les y sus actividades normales realizarán por derecho propio importantes
partes del proyecto colectivo. Esta propensión occidental, muy desarro-
llada por la Reforma y la Contrarreforma, hizo posible ubicar las partes
centrales de la organización política occidental dentro de la sociedad mo-
vilizada y racionalizada, y no sólo en el organismo político central. Ahora,
a menudo los analistas presentan irreflexivamente este proceso como des-
arrollo socioeconómico o modernización.
Las organizaciones políticas modernas varían en las dos dimensiones
centrales.s En la primera dimensión, algunos sistemas modernos incorporan
nan con sus vidas o intereses personales (aunque los dos conjuntos de intereses sin duda coin-
ciden en gran medida)" (Knoke, 1981, pp. 308 Y309).
Observamos que las investigaciones que se originan en las corrientes de pensamiento
marxista también han convergido hacia esta posición. Véase, por ejemplo, la sorprendente
conclusión de que informan Przeworski y Wallerstein, quienes han estado realizando una sus-
tentada investigación teórica y empírica de las "teorías del Estado": en una sociedad capitalista
avanzada, dicen, "un gobierne que es un agente perfecto de los trabajadores no se conducirá
de modo muy diferente a [un gobierno que es] un agente perfecto de los capitalistas"
(Przeworski y Wallerstein, 1986, p. 244).
6 Esta sección se basa, en diferentes grados, en la tesis (en preparación) de Jepperson yen
Meyer (l983b).
EL ORDEN PÚBLICO Y LA CONSTRUCCIÓN DE ORGANIZACIQNES 275
a las personas como lo que los teóricos estadunidenses llaman actores indi-
viduales, al relacionarlos estrechamente con la colectividad como un pro-
yecto y validarlos luego como portadores de capacidad soberana y com-
promiso. Así, no hay mucha diferencia entre la actividad social y la pública.
Otras formas de organización política moderna autorizan a los individuos
ya los subgrupos, en sus capacidades socialmente "privadas", de manera
mucho más débil: como miembros con derechos naturales y funcionales, en
menor grado como actores con poderes. En este último caso, la sociedad y
su historia -así como sus portadores y funcionarios colectivos actuales-
son análogos al actor del teórico estadunidense. (Y por tanto la actividad
privada y pública y los actores están más diferenciados.)
La segunda dimensión de la variación se refiere al grado en que la orga-
nización política especifica y controla directamente las tareas colectivas y
las relaciones funcionales. Algunas organizaciones políticas modernas tra-
tan de especificare institucionalizar las funciones sociales mediante proce-
sos sociopolíticos centrales, al controlar muy de cerca su surgimiento,
legitimación relativa y cambio: por ejemplo, las actividades y las relaciones
entre las ocupaciones, las tecnologías, las profesiones; o los contenidos es-
pecíficos de los bienes públicos. En otras, las funciones e intereses públi-
cos son resultados o derivados epi fenomenológicos de la operación actual
de la sociedad como una comunidad o asociación natural. El esfuerzo por
regular la historia colectiva mediante procesos de la organización política
central (por ejemplo, por medio de los mecanismos del Estado o de la co-
munidad) está mucho más limitado.
Luego entonces surgen cuatro trayectorias históricas principales que
demarcan diferentes formas de organización política moderna, como se ve
en la clasificación adjunta (figura VIII.!). La tipología nos da, a lo largo de las
diagonales, dos formas de organización política estatistas y dos formas ba-
sadas en la sociedad.
Uno de los tipos de organización política autoriza las subunidades
sociales como actores públicos e institucionaliza las funciones colectivas, y
por tanto necesariamente comprende un modelo de organización formal
(la ventana 2 "alto-alto"). Aquí tenemos la organización política como una
organización racional unificada de actores y funciones sociales legitimados
-la sociedad estatista (Badie y Birnbaum, 1983; Dyson, 1980)-. El Estado
existe tanto como un modelo de racionalidad organizadora y como el lugar
donde se articula la voluntad general de los actores de la sociedad (la
visión jacobina). La organización política francesa moderna es, por tanto,
la más representativa. Bélgica, Canadá (en especial la parte francesa) e
Italia (en especial el norte) incorporan este modelo en grados menores y de
diferentes maneras. El Estado organiza ambos aspectos de la racionali-
zación: las personas y los intereses, las actividades y las funciones. La
sociedad es validada en última instancia como soberana y como objeto del
progreso (según lo requiere el proyecto occidental), pero se considera irra-
cional y caótica en sí. En la práctica, se opone a la organización del Estado

y actúa para limitarlo. Se encuentra una organización relativamente menos
racionalizada en la sociedad independiente del Estado, y las grandes orga-
nizaciones que surgen directamente se hacen de una u otra manera partes
de la estructura estatal o dependientes de la misma.
Grados de autorización Grados de institucionalización de las funciones

de las subunidades públicas y de las relaciones funcionales
sociales como actores
públicos Bajo Alto
Alto 1 2
Liberal/individualista Sociedad estatista
Bajo 3 4
Segmentada (Estado Corporativista
fuera de la sociedad
FIGURA VIII. l. Cuatro tipos principales de la organización política raciona-

lizada moderna.
Una forma estatista más débil institucionaliza algunos elementos de la

racionalidad, pero en una estructura segmentada de la sociedad y relativa-
mente externa a ésta (en ese caso, la ventana 3, "bajo-bajo", debido a la
débil penetración de la organización política en la sociedad). Con frecuen-
cia los Estados latinoamericanos tienen este carácter, al igual que algunos
Estados de un solo partido. La sociedad misma es denigrada y sostiene una
baja racionalización. El Estado existe en gran medida como un proyecto
externo, vinculado a, y legitimado, por la Iglesia, el sistema mundial exter-
no o un lejano futuro social. Stepan (1978) denomina a la forma latino-
americana "estatismo orgánico", con varias élites militares, intelectuales o
de clase que obtienen su autoridad en el exterior y realizan frecuentes
acciones con base en ello (por ejemplo, intentos de golpes de Estado). La
organización del Estado crece, pero la sociedad misma incorpora formas
de organización débiles.
Las dos formas restantes surgen históricamente al dar carácter "sagrado"
a la sociedad, más que al Estado, un proceso arraigado en las poblaciones
de la Reforma protestante. La forma liberal (en especial la estadunidense)
se organiza en torno a actores legalmente constituidos, a los que se da el
atributo de soberanía y capacidad técnica (ventana 1). El Reino Unido y Aus-
tralia incorporan esta forma de varias maneras; además, siglos de hegemo-
nía británica y estadunidense han difundido notablemente las propiedades
de esta forma y han propiciado los intentos de definir como la quintaesen-
cia de la modernidad. La organización racional se expande como producto
de actores institucionalizados cuyas elecciones o intereses tienen prestigio
colectivo y a cuyas construcciones resultantes se concede licencia y protec-

ción legales. Se da mucha atención legal, religiosa y educativa al control v
socialización de estos actores dotados de poderes. Después, los intereses
expresados por los actores quedan bajo un menor control legal y social for-
malo explícito. Con un sistema organizado en torno a personas y grupos
legitimados no sólo como miembros, sino como actores constitutivos con
una soberanía y elección significativos, se ve limitado (comparativamente)
el papel del Estado para controlar y conformar los intereses y las elec-
ciones.
La forma corporativa (ventana 4) refleja exactamente la resolución opues-
ta basada en la sociedad; la historia alemana, con su herencia de estatismo,
es particularmente representativa (en especial la Alemania de los kaiser,
pero también la República de Bonn y Austria; asimismo, se encuentran ele-
mentos del modelo en Suiza y en los países nórdicos). En esos casos, la
modernidad surge mediante la racionalización e institucionalización colec-
tivas; no por actores que conforman subunidades, sino por las funciones
sociales y las actividades especializadas, y los agrupamientos corporativos
que las llevan a cabo -entre otros, las ocupaciones, las ciases, los estratos,
las regiones, las comunidades, las profesiones-o Los individuos ganan
prestigio no como actores con intereses autónomos, sino como funcionarios
-como miembros de grupos con necesidades y responsabilidades funcio-
nales legitimadas-o De allí se genera mucha organización, pero de forma
distinta, como lo trataremos en la sección 4.
El aislamiento que hemos hecho de unas cuantas formas básicas de la
organización sociopolítica depende por completo del "muestreo de la varia-
ble dependiente", aunque en este caso no cometemos un error metodoló-
gico, pues la historia mundial ha realizado el muestreo. La consolidación
de las formas de organización política, y las grandes continuidades que
algunas logran en relación con otras, en realidad representan las herencias
del éxito competitivo en el sistema mundial. Otras formas de organización
política -las puramente corporativas, libres de individualismo (sólo por
mencionar un ejemplo)- han fracasado al tratar de difundirse o sobre-
vivir, derrotadas por la competencia militar o económica.
Nuestros ejemplos de la organización política sugieren que ciertos países
representan formas de organización política relativamente singulares
(Francia, los Estados Unidos, Alemania), mientras que otros países tienen
organizaciones políticas más parecidas, mezcladas ya sea regionalmente
(por ejemplo, el norte de Italia en comparación con el sur) o en sus moldes
institucionales (por ejemplo, el Canadá, con sus herencias liberal y es-
tatista). Se antoja más difícil que algunos países presenten esta tipología
simplificadora (por ejemplo, la Unión Soviética), pero las distinciones de
las organizaciones políticas parecen ayudar enormemente a encontrar la
variación en los sistemas organizacionales -tema que trataremos a conti-
nuación-.
CONSECUENCIAS DE LA VARIACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

pOLíTICA MODERNA PARA LA ORGANIZACIÓN FORMAL
Todas las formas de organización política moderna racionalizan a los

actores y funciones sociales, pero difieren en la manera en que organizan y
ubican esta racionalización. Tal variación produce diferencias en: a) la can-
tidad de organización formal que ocurrirá y los ámbitos en que ocurrirá
dicha organización formal; b) los tipos de estructuras que empleará la
organización formal, y c) la forma de interpenetración de la organización
formal con la organización política y la sociedad. Estas diferencias tienen
patrones y magnitud suficientes para ser equivalentes a sistemas o regí-
menes organizacionales formales distintos.
Descubrimientos de la investigación sobre

la variación en la organización formal
Los esfuerzos de la investigación de la organización comparativa han sus-

citado varios descubrimientos que nos servirán de guía en esta sección." La
nacionalidad ha surgido como indicador poderoso de las prácticas organi-
zacionales y de las actitudes de los individuos ante la organización. Por
ejemplo, los pasaportes de los gerentes son el mejor indicador individual
de su disposición hacia la estructura organizacional y la solución de pro-
blemas: las diferencias siguen importando aun dentro de las corporaciones
multinacionales (Laurent, 1983). Dentro de los países, ámbitos organiza-
cionales y organizaciones muy diferentes parecen compartir características
nacionales (como lo notó, por ejemplo, Crozier en sus estudios de Francia).
Frecuentemente esas características llevan a los investigadores a inferir la
presencia de "modelos implícitos de organización" que rigen prácticas y
orientaciones.
Así surge un esquema común de los grupos de modelos y prácticas en un
país. Lammers y Hickson (1979), en su reseña de los estudios realizados a
finales de los años setenta, recabaron un conjunto de comparaciones en su
mayor parte entre pares de países (por ejemplo, los Estados Unidos-Gran
Bretaña, Alemania-los Estados Unidos, Gran Bretaña-Francia, los Estados
Unidos-Italia), comparaciones que sugieren patrones subyacentes, persisten-
tes. Distinguieron los grupos de países latinos, anglosajones y "tradicio-
nales" en términos de la variación en las estructuras de organización, las
reglas (como la flexibilidad o lo explícito de la regulación) y las fronteras
(separación de los papeles organizacionales de los no organizacionales).
Laurent, en sus estudios de las orientaciones. gerenciales (OCDE, pero princi-
7 A lo largo de esta sección nos basamos en Laurent (I983); Hofstede (I980); Rose (1985);
Faucheux, Amado y Laurent (I982); Lammers y Hickson (I979); Pugh (I976); Scott (I987b).
palmente europea y estadunidense), encuentra un eje norte-sur que dis-

tingue a los grupos que tienen modelos de organización instrumental en
oposición a los que tienen modelos de organización colectivista. Los ge-
rentes del Reino Unido y de los Estados Unidos muestran puntos de vista
más instrumentales; los franceses e italianos, imágenes más colectivas y las
orientaciones alemanas se hallan en un punto intermedio (Laurent, 1983).
En su reflexión de las obras sobre la variación estructural, y en su propia
investigación sobre las actitudes de los empleados ante la organización en
una multinacional con sucursales en 40 países, Hofstede encontró cuatro
importantes grupos de países: latino, gerinano, nórdico y anglo. Estos gru-
pos difieren tanto en las clases de estructuras de organización empleadas
como en las actitudes ante el poder organizacional, las reglas, los papeles
individuales y las metas organizacionales (Hofstede, 1980).
Hamilton y Biggart, en investigaciones comparativas de la estructura
industrial y de la actividad económica estatal en Asia oriental (1988; tam-
bién Orru, Biggart y Hamilton, capítulo XN, de este libro), argumentan que
Japón, Corea del Sur y Taiwán reflejan tres modelos distintos de organi-
zación económica. En Japón, el centro político coordina fuertes autori-
dades económicas intermedias (como los grupos industriales zaibatsu). El
capitalismo estatista-burocrático de Corea del Sur incorpora una ideología
de administración social central. En Taiwán, el Estado actúa como un
"centro ejemplar" en medio de una red de capitalismo familiar chino.
Estos patrones, aunque son aludidos cada vez más, todavía no han
recibido gran atención teórica. (El trabajo que acabamos de citar es una
notable excepción.f al igual que el de Dobbin, 1986.) Los analistas han con-
cluido que la estructura social o cultural nacional conforma los modelos
organizacionales, pero generalmente reconocen que no se han desarrollado
divisiones claras entre causas y efectos ni los procesos que los vinculan
(Rose, 1985, pp. 77-82). Por tanto, los argumentos teóricos rivales sobre tal
variación no son fácilmente visibles en este campo.
La explicación de la variación organizacional nacional
Las cuatro formas de organización política abordadas registran muy bien

la variación que están encontrando los investigadores comparativos. Para
nUestras imágenes causales centrales, sugerimos que lo que la organiza-
ción política institucionaliza en la sociedad racionalizada será estandari-
zado y dado por hecho para los fines de la organización formal. La forma
8 Hamilton y Biggart vinculan la variación que describen con las prácticas de autoridad
sociales legitimadas. Después de que ocurrieron trastornos institucionales (la segunda Guerra
Mundial, la guerra de Corea, la consolidación del régimen de Chiang en,Taiwán), las élites
POlíticas reformularon y adoptaron modelos anteriores de a':ltoridad legítIm~ para promover
la estabilidad política. Esta explicación causal parece amplIamente compatible con la línea
general de la argumentación que presentarnOSen este capítulo.
básica de institucionalización de la organización política (la instituciona-

lización de actores sociales que conforman subunidades, o de las funciones
sociales, o de ambos) establece un marco restrictivo para la organización for-
mal: ésta se construye en torno a esos materiales. Los organizadores se ven
inducidos a adaptarse a la organización política y a las instituciones
sociales racionalizadas al conformar la estructura organizacional.
Es posible distinguir la estructura organizacional por los grados en que
específica: a) la diferenciación vertical y lateral de las personas, y el control
de la autoridad sobre éstas; vis-a-vis b) la diferenciación vertical y lateral y
la coordinación de las actividades. Esta distinción nos da un rango de es-
tructura organizacional, desde la baja estructuración de las personas y de
la actividad, a través de varias combinaciones intermedias, hasta la alta
estructuración de ambas -lo que genera los varios tipos organizacionales
bien conocidos en las obras sobre el tema (Scott, 1987b; véase también el
trabajo de Aston, en especial Pugh, 1976)-.
Debe ser evidente que esta conceptualización de la organización formal
es análoga a nuestro anterior tratamiento de la estructura de la organiza-
ción política. Los dos modelos tienden a coincidir de la siguiente manera:
si la estructuración organizacional se desarrolla dentro de, y es estimulada
por, una evolución de la organización política que concede poder y limita,
sus formas primarias deben ser las contrapartes dialécticas de la forma
institucional de la organización política. Por ejemplo, si la organización se
desarrolla dentro de una organización política que institucionaliza a los
actores de las subunídades, probablemente se cristalizará en torno a es-
pecificaciones y refinamientos organizacionales de las actividades: puede
(y debe) incorporar a los actores establecidos en la organización política.
Por el contrario, la institucionalización por parte de la organización po-
lítica de las funciones públicas dirigirá la organización formal hacia el con-
trol de las personas: para que ocurra la organización, debe estructurar la
acción a partir del grupo de funciones proporcionadas por la organización
política.
Además, el carácter de la institucionalización de la organización política
debe afectar el grado en que se lleva a cabo la organización formal, de ma-
nera sistemática. También consideramos dialéctica esta conexión: si una
organización política institucionaliza principalmente siguiendo una u otra
de las dimensiones de la racionalización (es decir, si es alguna de las dos
formas de organización política "alto-bajo"), la organización formal se verá
muy estimulada y llenará los contenidos de la estructura social racionaliza-
da. En contraste, las formas de organización política alto-alto y bajo-bajo
limitarán la estructuración organizacional, ya sea remplazándola o su-
primiéndola (la forma alto-alto), o no estimulándola (la forma bajo-bajo).
Tres proposiciones integran este razonamiento y nos permiten relacionar
nuestra conceptualización anterior de la estructura de la organización
política con la variación en las formas organizacionales fundamentales:
1) La institucionalización por parte de la organización política de actores que

conforman subunidades sociales produce: a) una gran organización formal,
en que ésta b) construye con base en actores predeterminados elaborando la
coordinación de la actividad.
2) La institucionalización de la organización política en torno a funciones
sociales especificadas colectivamente: a) produce también gran parte de la
organización formal, pero b) con un mayor control autoritario y diferen-
ciación de personas.
3) La institucionalización por parte de la organización política en torno a ambas
dimensiones de estructura social racionalizada produce: a) menos organi-
zación formal y, b) donde ocurre organización, una estructuración raciona-
lizada explícita tanto de las personas como de la actividad.
Ahora trataremos de explicar nuestro razonamiento -y describir proce-

sos causales- mediante ejemplos empíricos de variación que comprenden
los cuatro tipos de organización política.
La organización política liberal/individualista
La magnitud y el ámbito de la organización formal
Dar licencia a las personas individuales como actores sociales racionales y

legítimos, con intereses reconocidos colectivamente, facilita la creación de
muchas organizaciones formales. En esto, los Estados Unidos son el arque-
tipo. Los ámbitos en que ocurre la organización formal abarcan todo el
mapa social en esta forma de organización política. Primero, en un sistema
en que a los individuos se les entrega el arma poderosa de ser actores legiti-
mados y de los intereses también legitimados, cada individuo debe reconocer
que a los otros se les han dado poderes similares. El primer interés de to-
dos (y obligación colectiva) en esta sociedad tocquevillena es lograr el con-
trol sobre todos los demás, es decir, apoderarse de la socialización y el control
social de los actores mismos. Así, la organización formal se concentra en
primera instancia en torno a los actores. Se construye un enorme número de
esas organizaciones: organizaciones religiosas, sistemas de tribunales y pe-
nales, gobiernos locales, partidos, esfuerzos masivos de educación, mejoras
morales y asociaciones de autocontrol, movimientos por la moderación en el
consumo de bebidas alcohólicas, asociaciones de salud mental y muchos
otros. Incluso en otros ámbitos -por ejemplo, el económico- surgen gran-
des sectores vinculados con las actividades personales.
Segundo, el sistema liberal también genera una gran organización en torno
a intereses legitimados, en sentido ordinario: la formación de organiza-
ciones económicas se ve estimulada considerablemente por las leyes y la
cultura. Tercero, gran parte de la organización formal se desarrolla en torno
al control del sistema político y de la ley, ya que estas estructuras consti-
tuyen y reconstituyen directamente a los actores y los intereses. Por tanto,

en general, esos sistemas están densamente poblados de organizaciones
formales racionalizadas.
Estructura
Las estructuras organizacionales creadas por este sistema se difunden. La

organización formal debe incorporar actores socialmente dotados de
poderes e incorporar soluciones para anticipar problemas. Esta restricción
limita la formalidad posible y la autoridad en la organización formal. Los
actores predeterminados sustituyen la necesidad de una mayor precisión en
la definición del estatus y autoridad organizacionales. Con actores prove-
nientes de la sociedad y con metas sustantivas establecidas por la organi-
zación formal, las estructuras organizacionales débiles pueden sostenerse
por sí mismas: la organización modal en este tipo de organización política
se extiende y diferencia vertical y lateralmente, pero está débilmente inte-
grada y vinculada por sus relaciones de autoridad vertical.
Gran parte de la organización se construye en niveles bajos por parte de
la gente que "actúa", estando las acciones vinculadas sólo débilmente con
los centros por medio de la autoridad organizacional. Las organizaciones
tienden a interpenetrarse y administran e incorporan la gran variedad de
actores legitimados creados en ese sistema; las distinciones entre las for-
mas de organización se vuelven particularmente confusas (por ejemplo, las
asociaciones a diferencia de las organizaciones).
La actividad organizadora y la organización política
La organización política liberal no es en sí una organización racional. Más

bien, sus estructuras confederadas frecuentemente parecen caóticas -"la
condición de los tribunales y los partidos" en los Estados Unidos, de
Skowronek (1981), pOF ejemplo (Meyer y Scott, 1983b)-. A cierta organi-
zación formal se le llama pública y a otra privada, pero, desde un punto de
vista más amplio, el sistema interorganizacional entero es una estructura
de control público. Lo público y lo privado se interpenetran y no se dis-
tinguen con claridad. Especialmente en esos sistemas, el poder se concentra
en la sociedad y está institucionalizado como autoridad social (por ejem-
plo, "la posición privilegiada de los negocios" y la dependencia estructural
de la sociedad respecto de ella [Lindblom, 1977]). En vista de la licencia
que tienen las personas como actores con una posición pública, se presen-
tan más intereses en estos sistemas y cada interés proporciona un campo
potencial para la organización formal. Pero estos diversos intereses tam-
bién tienden a ser comparativamente homogéneos en forma y contenido. La
forma de la organización política conduce a las personas a exigir sus dere-

chos y a la movilización legal, y hace difícil deslegitimar a otros actores y
exigencias; esta ecología similar al mercado produce una estratégica reduc-
ción y convergencia de los focos de interés, exigencias y agendas. Sin la
institucionalización social de las funciones colectivas, y en tomo a ellas, los
intereses no se cristalizan rápidamente en torno a categorías funcionales
amplias como la clase. Hay mucho menos de esa conciencia funcional (por
ejemplo, la "clase") en estos sistemas, y es menos fácil que ocurra la "ínter-
mediación de intereses" a través de la construcción de personas funcionales
colectivas como el trabajo o el capital.
La organización política corporativista
Magnitud y ámbito de la organización
La organización política corporativista que representa el otro eslabón de la

reforma entre la organización política y la sociedad no construye actores o
intereses, sino que presenta a personas y grupos como agentes que realizan
funciones sociales legitimadas. (Aquí nos concentramos en el corporati-
vismo europeo central.) Incluso ahora, lo que en los Estados Unidos se
define como un interés privado legítimo, en Alemania se presenta como una
función social sustancialmente valiosa. También aquí los efectos organi-
zacionales conllevan la construcción de muchas organizaciones racionales
formales, pero las estructuras y ámbitos y las secuencias varían. La organi-
zación formal se agrupa en torno a las funciones sociales y se relaciona
estrechamente con los patrones de autoridad vertical que legitiman las fun-
ciones: por ejemplo, los grupos ocupacionales parecen menos grupos de
interés y más elementos de estatus en una ceremonia pública (conllevan un
Beruf). La presión es menos apremiante por el control social de los actores
que por el control social de la integración funcional -así, hay mitos exa-
gerados, no sobre las personas Y la personalidad (como en los Estados
Unidos), sino sobre la autoridad y sobre la comunidad nacional con sus
supuestos requerimientos-o
Estructura
La organización formal debe reunir las funciones sociales y los estatus aso-
ciados. Por ejemplo, en algunos aspectos fundamentales, la organización
corporativista ocurre en un espacio profesional asignado de antemano. La
organización evoluciona como una burocracia racional, tiene vínculos con
los centros políticos, económicos y culturales y no hace tanto hincapié en la
participación y diferenciación en el nivel inferior. En un sistema tal, la di-
ferenciación en el nivel inferior siempre tiene elementos amenazadores, y

la apariencia de delegación del nivel superior hacia abajo es decisiva. En la
práctica, la organización puede estar relativamente descentralizada. La di-
ferenciación funcional es en realidad más lateral que vertical y vincula la
responsabilidad por la actividad con estatus adscritos exógenamente a dis-
tintas competencias y conocimientos. La importancia que se da a los mitos
de control crea imágenes muy diferentes a la representación estadunidense de
la autonomía del actor local. Predomina una "lógica de profesionalismo",
en vez de una "lógica de administración" de sistemas más estatistas (Rose,
1985, p. 75, cita a Maurice, Sellier y Silvestre, 1982).
La organización política corporativista, como la liberal, es una forma "so-

cial" más que estatista y también tiende a unir lo público y lo privado. Pero
no crea un privatismo público liberal; más bien, las personas se descubren a
sí mismas en teorías funcionales como miembros de una profesión, clase,
familia, género, región, comunidad, estado y otros similares. Sus demandas
son sustantivas, no procesales -los requerimientos de los grupos fun-
cionales (por ejemplo, protección del Estado, como los cárteles); los reque-
rimientos de las personas con el fin de funcionar adecuadamente en sus
grupos (por lo común, demandas de bienestar social)-. Las personas en
este tipo de sistema pueden obtener acceso como en todas las modernas e
intensas formas de organización política. Pero no lo hacen como actores
que socializan adecuadamente intereses, sino como elementos con necesi-
dades y derechos naturales y como elementos con el derecho de exigir so-
bre las obligaciones de los demás. La forma corporativista es más un sistema
de bienestar que de participación: las demandas de bienestar social, dere-
chos y servicios se extienden más rápidamente que la participación educa-
tiva, religiosa y política (Flora y Heidenheírner, 1981).
El Estado y la organización social comparten el mismo patrón en la
organización política corporativista: menos diferenciación aparente, más
estructuración jerárquica. El poder también se difunde en la autoridad
social, pero en una sociedad que encuentra más expresión y penetra en el
aparato estatal. La autoridad social y los intereses se agrupan en torno a
funciones sociales, generan una comunidad de personas interdependientes
y, no obstante, de intereses competitivos. Las funciones que se reconocen
.son menos que los intereses de las formas liberales, pero tienden a estar más
intensa y formalmente organizadas. El capital y la mano de obra encuen-
tran más fácilmente representación en estos sistemas y más "conciencia"
funcional aliada. La forma predominante de intermediación de los intere-
ses es, entonces, el corporativismo en sentido estricto -la negociación
autorizada socialmente entre asociaciones destacadas- (Schmitter, 1979).
La sociedad estatista nacional
Magnitud y ámbito de la organización
Las organizaciones políticas que institucionalizan tanto a los actores como

a las funciones en el nivel nacional en un aparato estatal que penetra en la
sociedad, pero que también legitiman a actores racionales con obligaciones
en la sociedad misma, establecen un sistema opuesto. Las organizaciones
estatales se amplían de manera compleja y racionalizada. (Francia propor-
ciona el mejor modelo del Estado para muchos teóricos; véanse, por ejem-
plo, Badie y Bimbaum, 1983.) Surge en la sociedad la organización formal,
vinculada, subordinada, y definida en términos de funciones y acciones
representadas por el Estado. Pero hay menos organización formal en la
sociedad misma que en otros sistemas, y menos ámbitos sociales reciben
organización formal; la racionalidad organizacional carismática tiende a
ser un monopolio del Estado. La organización formal canónica que llega
a surgir se agrupa en tomo a actores o funciones categorizados por el Es-
tado. Las personas en la sociedad actúan en oposición al Estado y a la am-
pliación de la organización formal racionalizada.
Estructura
La organización formal debe incorporar actores predeterminados, de fun-

ción específica, definidos por el Estado. Por tanto, la organización formal
surge en relación isomorfa con la estructura estatal-el "fenómeno buro-
crático" (tema de Crozier)-. Para que ocurra la acción formalmente orga-
nizada autónoma, la organización debe especificar internamente tanto la
autoridad (relación con las categorías estatales) como la actividad (conver-
tir la autoridad definida por el Estado en acción organizacional). La
racionalización de la organización, combinada con la oposición social a ella,
tiende a significar que en estos sistemas la separación es extrema.
Los sistemas estatistas distinguen claramente entre lo público y lo privado. al

institucionalizar lo primero en el Estado y lo último en la sociedad. Los
mitos, la retórica y las ideologías reflejan esta diferenciación; así, la identi-
dad personal, aunque localizada en la sociedad (privada), requiere establecer
una actitud o posición vis-a-vis el Estado (público). Los individuos son por-
tadores de grados centrados en el Estado -los sistemas estatistas contienen
elementos y matices de casta claros-e. pero también incorporaciones de
energías e impulsos racionalizados, no obstante asociales y antinómicos. El
sistema de la sociedad estatista describe la organización como una estruc-
tura de poder manifiesto y por tanto una fuente inevitable de enajenamiento;

los gerentes son controladores que "alternan el autoritarismo y la seducción"
(Faucheux, Amado y Laurent, 1982, pp. 354, 362).
El poder en esta forma de organización política (yen la segunda estatista
que se presenta a continuación) se concentra más en un aparato que en los
sistemas sociales, y se confiere a los agentes que tienen autoridad en el
"castillo de la colina". Por ejemplo, el Estado francés es tradicionalmente
fuerte como organización y está relativamente protegido de la penetración
social, pero es relativamente débil en la manera en que se vincula con la so-
ciedad (Badie y Birnbaum, 1983). La dialéctica del Estado y la sociedad
genera una característica estructura de intereses. Los intereses en la socie-
dad son muchos, pero no tienen reconocimiento público inmediato. Los in-
tereses compiten para lograr la institucionalización en términos del aparato
y categorías estatales y por tanto definen una voluntad general-de ser ne-
cesario, por medio de apropiarse y manejar el aparato estatal-o Esto pro-
duce intereses muy abstractos y estilizados, organizados no en tomo a funcio-
nes comunales, como en los sistemas corporativistas, sino en tomo a líneas
de acción e intervención sobre el Estado-cum-Sociedad. (Las varias "iz-
quierda" y "derechas" fueron una invención francesa y esas categorías con-
tinúan siendo las más relevantes en esta forma de organización política.)
La conciencia se organiza en torno a un conjunto limitado de esas líneas
de acción y la intermediación de intereses adquiere la forma de "partidos"
(más que la movilización mediante asociaciones de las organizaciones polí-
ticas liberales y que la intermediación "corporativista" de las organizacio-
nes corporativistas).
El Estado fuera de la sociedad
Las típicas organizaciones políticas latinoamericanas no institucionalizan a

los actores ni fuera las funciones sociales en la sociedad. En gran medida, la
institucionalización ocurre en un aparato estatal segmentado, en su mayor
parte fuera de la sociedad. Pero la organización estatal-legitimada exógena-
mente- tiende de suyo a estar relativamente fragmentada: una asamblea
de élites burocratizadas que compiten entre sí y derivan su justificación de
misiones definidas exteriormente.
Aquí ocurre la organización formal menos racionalizada. La organi-
zación que ocurre es de carácter más "tradicional" e incorpora grupos
socialmente primordiales, o elementos burocráticos del Estado, con poca
autonomía generada y sostenida por la organización misma. La organi-
zación formal se presenta menos en una sociedad diferenciada del Estado,
pero ocurre en un ámbito del Estado y de la organización formal, diferen-
ciado de una sociedad que contiene la organización primordial.
Frecuentemente los intereses son exógenos en las pretensiones de legi-
timidad y toman un carácter de suma cero. El poder y la intermediación de
intereses son más cabalísticos que en los otros sistemas, con menos con-
versión en autoridad legitimada. El capital, por ejemplo, tiene menos (y
más exógena legitimidad) en términos del bien colectivo.
LAS FUENTES INSTITUCIONALES DE CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN FORMAL
En este capítulo hemos discutido procesos que a la vez mantienen y cam-

bian los sistemas. Es difícil discutir el "cambio" separado de otros aspectos
de la operación de un sistema. En la ciencia social, a menudo el cambio se
concibe como un asunto separado por parte de quienes postulan variables
causales que (supuestamente) están libres de la ir corporación institucional,
y por tanto son fuerzas exógenas potenciales, por ejemplo, la genética, los
motivos humanos primordiales, la experiencia humana asocial, las circuns-
tancias ecológicas y, en anteriores corrientes de pensamiento (en particular
las hegelianas), las iniciativas trascendentales. Un punto de vista institu-
cional de ninguna manera niega que es correcto concebir a algunas fuerzas
como exógenas a las instituciones." Pero en esta sección nos concentramos
específicamente en las fuentes institucionales de cambio en la organización
formal, porque consideramos ese cambio altamente institucional en sus
fuentes impulsoras primarias y porque creemos que las explicaciones no
institucionales exageran sus rasgos menos institucionales.
Fuentes institucionales de cambio
Externas
Las organizaciones políticas de las naciones-Estado en Occidente siempre se
han situado en una red densa y competitiva de intercambio económico, de
competencia e imitación política y militar, y de isomorfismo cultural. El pro-
pio isomorfismo facilita el cambio local mediante la competencia y la di-
fusión. A medida que surgen nuevas mercancías en el sistema (por ejemplo,
9 Las características de la ecología social y física, los acontecimientos circunstanciales, los
efectos o "choques" ambientales de varias clases (el clima, la OPEP, el sida), las constantes bio-
genéticas y sus correlativos sociales (por ejemplo, el oportunismo), las constantes ontogenéticas
y sus correlativos (como los remplazos generacionales), los rasgos de la intervención humana
~n la naturaleza ("praxis") -todos pueden representarse, en casos particulares, como exógenos
Institucionalmente-. Pero un punto de vista institucional en gran medida hace endógenas la
experiencia humana, la acción y la reacción; esta posición puede muy bien distinguirlo de
cualquier otro punto de vista, en especial de la característica materialización que los
estadunidenses hacen de la acción (véanse Münch, 1986; Jepperson, capítulo v, en este libro).
Además. una posición institucional argumenta que la experiencia y reacción humanas tendrán
más probabilidades de funcionar como inductoras del cambio cuando se les dé una posición en
las reglas colectivas institucionalizadas, por considerarse que son importantes para los bienes
c?l~ctivos. Los sistemas sociales parecen tener una gran capacidad para ignorar l<?s .r~que
nrmentos humanos no codificados o el sufrimiento humano que cae fuera de las definiciones
de lo colectivo y de su bien (históricamente, por ejemplo, las necesidades de los campesinos).
computadoras), todo miembro intenta incorporarlos -y los miembros más

exitosos lo hacen más exitosamente-o A medida que se crean nuevos
instrumentos de control y coordinación política (por ejemplo, sistemas tri-
butarios o técnicas militares), se hacen esfuerzos similares en todas partes.
A medida que surgen mayores instituciones culturales (por ejemplo, la edu-
cación de élite y de masas en el último siglo, los movimientos en favor de la
incorporación étnica o racial en las décadas de los cincuenta y de los sesenta,
o los movimientos feministas en la década de los setenta), hay más difusión.
Tanto la construcción social de nuevos grupos de acción en la ciudadanía
(mujeres, niños, minorías) como de nuevas funciones sociales (el control de
la contaminación del aire y del agua, las instalaciones recreativas, las nuevas
mercancías o las nuevas terapias) pueden generar esos efectos. Es posible
predecir con más rapidez la mayor parte del cambio institucional que actual-
mente ocurre en cualquier organización política a partir del conocimiento
del ambiente mundial que a partir de la comprensión de la estructura in-
terna -un punto obvio en cualquier lugar del mundo (como lo indica clara-
mente la información en los periódicos), excepto en el hegemónico Estados
Unidos-o
Interna
Las organizaciones políticas de la nación-Estado incorporan la lógica del

progreso y la justicia que continuamente alimenta nuevas expansiones, al
menos bajo condiciones favorables de expansión mundial (una condición
importante). Estas lógicas crean la tantas veces observada "inquietud
racional" (Weber) de estos sistemas. No sólo contienen grupos y funciones,
sino grupos y funciones justificados en términos de metas colectivas más
amplias y en evolución. La creación de la ciudadanía, por ejemplo, como
un bien colectivo general más que como un estatus absoluto específico da
licencia a toda clase de partidos y agentes para promover la creación de las
instituciones: en todos los sistemas modernos, nuevos grupos (niños,
mujeres, fetos, agonizantes, desequilibrados), o sus agentes, pueden hacer
esas demandas. De manera similar, una vez que algunas funciones, como
la educación, obtienen prestigio, varias partes pueden proponer que se les
desarrolle con base en la justicia o el progreso (por lo común ambas) -de
aquí las escuelas de manejo, la educación sexual o (incluso) la sociología-o
Los apoyos institucionales legales, morales, religiosos, políticos y económi-
cos ya están, al menos parcialmente, en su lugar.
.
Los procesos causales institucionales
La licencia moderna a los individuos y grupos para que sean actores o

miembros, y a los intereses y funciones, como si estuvieran imbuidos de
bienes colectivos, crea agentes del cambio institucional. Las diversas cien-
cias desempeñan papeles de poder, en particular al importar cambios de
sistemas externos e interpretarlos como si produjeran bienes públicos para
la colectividad local. Incluso tras la Cortina de Hierro, los economistas
importan versiones de la "economía de Reagan": los sociólogos y periodis-
tas, doctrinas sobre nuevas formas de igualdad; y los psicólogos, nuevas
necesidades humanas. Los científicos físicos y los ingenieros introducen
técnicas y definiciones de problemas. En sistemas en que las justifica-
ciones dependen mucho de doctrinas de efectividad y justicia en un mundo
real en evolución, los portadores del conocimiento tienen mucho prestigio
como agentes del interés colectivo. Sus justificaciones son decisivas para la
mayoría de los cambios institucionales en los sistemas modernos.
Pero los "actores" sociales ordinarios o "funcionarios" también tienen
una posición como portadores ya sea de "intereses" válidos o de "fun-
ciones" reconocidas. Esos agentes transmiten el cambio institucional
exógeno (por ejemplo, los derechos de la mujer o la necesidad de una
industria nacional de computadoras), pero también desarrollan las institu-
ciones que ya existen. En la práctica, la mayoría de los nuevos "intereses" o
"funciones" surgen de grupos o funcionarios que ya tienen una posición y
responsabilidad, y son una re elaboración de los "intereses" y "funciones"
que ya tienen tal posición. Por ejemplo, un tema central en la bibliografía
moderna sobre los movimientos sociales es que esa movilización raras
veces se origina de lo genuinamente periférico, pues esto por lo general no
está organizado.
Las intervenciones institucionales son gobernadas en gran medida por (o
distorsionadas en términos de) la lógica del progreso y la justicia demanda-
dos y no están estrechamente guiadas por los intereses per se. Se predica el
éxito de las demandas no tanto por su poder relativo como por la relativa
autoridad institucionalizada considerada en términos amplios. (En el aná-
lisis sociológico, por lo común el término poder se usa para referirse a la
autoridad que el analista desea privar de legitimidad.) y muchos cambios
institucionales en la organización formal provienen de amplios cambios na-
cionales y mundiales en las organizaciones políticas, que después penetran
en los ámbitos organizacionales.
Cambio en las diferentes formas de organización política
Las organizaciones políticas nacionales, que difieren fundamentalmente en

su organización social, también difieren en las fuentes y formas dominantes
de cambio institucional en la organización formal. Cada tipo de organi-
zación política genera incertidumbres características e intentos de resolver-
~as. Los sistemas liberales que carecen de una definición espe.cí~ca de los
llltereses y funciones sociales desarrollan sistemas de conoCimiento que
apoyan y estabilizan los intereses. Los sistemas corporativistas también

generan teorías sociales, pero se concentran especialmente en la justicia
distributiva: en estos sistemas, las funciones se controlan de manera más
directa, pero hay polémica sobre las cuestiones de los derechos. Ambos ti-
pos de sistemas estatistas construyen negociaciones de las relaciones entre
el Estado y la sociedad. Esto es, a medida que surgen nuevas cuestiones,
estos sistemas las organizan de modos característicos, y por lo menos las
organizaciones políticas más dominantes reproducen con éxito sus estruc-
turas durante largos periodos (véase Dobbin, 1986, acerca de los patrones
de la política industrial). Los países más periféricos, presionados de varias
maneras por el sistema de estratificación mundial, mantienen una menor
continuidad en sus esfuerzos organizadores; más aún, sus fuentes de cam-
bio son más externas.
En los Estados Unidos, con sus actores e intereses aprobados, las per-
sonas que aprenden a asumir dicha postura procuran el cambio; incluso
los científicos hablan como ciudadanos interesados con algo de experien-
cia técnica y no como personificaciones directas de la autoridad central.
Los agentes -en este caso, frecuentemente abogados- que actúan lo ha-
cen por los actores y sus intereses, y sólo un poco como agentes de la
autoridad central oficial (por ejemplo, los tribunales). No obstante, se com-
portan como agentes públicos y hacen las afirmaciones directas del bien
público, las cuales son comunes en el discurso público estadunidense.
Incluso las empresas de negocios se dirigen al público como ciudadanos
preocupados por la economía de su país (en los Estados Unidos, muchas
empresas ostentan la bandera nacional u ofrecen comentarios de ciudada-
nos como publicidad) en vez de demandar más truculentamente derechos
e intereses "privados".
En Francia, el cambio es diferente. La posición legítima para participar
en la acción colectiva racionalizada se encuentra, de manera más restringi-
da, en el Estado; la autoridad para definir los problemas y las soluciones
está más racionalizada y burocratizada. El cambio institucional surge más
poderosamente de personas que se presentan como agentes del Estado, a
medida que se adapta a la competencia mundial y reacciona a las contien-
das de poder que se forman cuando surgen olas de protestas y desórdenes en
la sociedad. Estos patrones forman ciclos de estabilidad y perturbación ins-
titucionales que tienen largas historias ("la inestabilidad estable" [Síegfried.
1956]).
En la Alemania de los kaiser, clásicamente (e incluso, aunque en menor
medida, en la República de Bonn), los agentes importantes del cambio son
los grupos funcionales y sus estructuras: las clases, los grupos de corpora-
ciones industriales, los militares, los intelectuales (como funcionarios co-
lectivos, no como ciudadanos) y aun agrupaciones locales, regionales y profe-
sionales específicas. El cambio adquiere la forma de demandas ampliadas
de importancia funcional (y con frecuencia la estigmatización de la irnpor-
tancia O responsabilidad moral de otros grupos) y de los derechos naturales

derivados de estas funciones. En su base, el sistema recurre a una comu-
nidad humana que aparece "natural", vitalmente importante, y las deman-
das basadas en necesidades comunales naturales tienen una posición
prominente.
En los segmentos modernizados del tercer mundo, las élites fragmen-
tadas, cada una con demandas validadas exteriormente de incorporar el
propósito colectivo, son las que realizan acciones -frecuentemente unas
contra otras y contra la supuesta decadencia o retraso de la sociedad-o
Las élites, al hacer demandas racionalizadas, son actores, más que en un
aparato estatal integrado o sociedad con poder. Entonces, el cambio fluye
de las definiciones exógenas en continua evolución del Estado, y también de
las exigencias de los esfuerzos por dominar la sociedad.
Resultados organizacionales
Los cambios institucionales, en los competidores exitosos a quienes presta

atención la mayoría de los investigadores, tienden a hacer que las organi-
zaciones políticas sean isomorfas en muchos aspectos. Pero también tien-
den a reforzar los patrones distintivos de estructura organizacional que
hemos descrito (Dobbin, 1986). El individualismo liberal en los competi-
dores exitosos se amplía por la construcción de aún más actores e intere-
ses. Su sistema organizacional los incorpora en divisiones cada vez más
amplias del "trabajo" o en tratados sobre las funciones. Los corporativis-
mos re-crean y cambian los grupos corporativos importantes -como cuan-
do los países corporativistas de la Europa continental, que ahora se ven
impedidos de tomar posiciones militares, incorporan grupos económicos,
regionales y a veces étnicos como componentes funcionales-o En los sis-
temas estatistas aparecen nuevas funciones y grupos como elementos del
Estado. Sin embargo, en sistemas estatistas orgánicos débiles en el tercer
mundo, la predicción de la continuidad organizacional es menos válida,
debido a la menor racionalización y penetración institucional de la socie-
dad. Aquí el carácter exógeno de lo "moderno" tiene mucho que ver con la
inestabilidad de la forma organizacional.
POSDATA
En contraste con el funcionamiento latente de la teoría actual, conside-

ramos que los modelos funcionales constituyen la organización política
moderna: en su núcleo, es justamente ese modelo incorporado en princi-
pios normativos y cognoscitivos e institucionalizado de varias maneras en
las prácticas de los sistemas modernos. Consideramos que los actores y
grupos funcionales modernos se construyen mediante tal institucionali-

zación, y continuamente llevan su dependencia colectiva con ellos, mante-
niendo el orden moderno y, bajo ciertas condiciones, materializándolos en
las estructuras simbólicas a las que llamamos organizaciones formales.
Nuestra argumentación también plantea la razón de que las teorías mo-
dernas que postulan actores en realidad tengan tan poco que decir sobre
ellos o sobre sus intereses -y tratan a uno o al otro como recursos gene-
rales de explicación- y, además, la razón de que las teorías funcionales
modernas sean tan vagas acerca de las funciones colectivas. Estas líneas
teóricas construyen en tomo a materializaciones. Es decir, tienden a incor-
porar reflejos de los modelos institucionalizados de la sociedad como pre-
misas en los modelos analíticos. Entonces producen y a la vez requieren el
silencio teórico sobre la acción y los intereses reales. Los intentos recu-
rrentes para derivar la organización formal de supuestos actores o fun-
ciones "naturales", sin prestar atención a las fuentes sociales o al proceso
histórico, ahora parecen ingenuos.
De manera similar, la corriente de pensamiento en este capítulo sugiere
la razón de que las teorías "culturales" no hayan parecido alternativas
atractivas. La mayoría de los argumentos en el macronivel sobre los efectos
culturales han tratado la cultura como algún compuesto o efecto colectivo
vago. Hemos tratado de proporcionar imágenes causales más específicas:
la cultura implícita, afirmamos, es el sistema de reglas que se ha construido
en la organización política moderna. El que estas imágenes causales sean
"culturales" o no se convierte en gran medida en una cuestión semántica,
sin importancia.
Es cierto que este capítulo no ofrece una teoría alternativa completa. Así,
no hemos intentado especificar cómo se producen las definiciones del bien
colectivo, o cómo las funciones sociales obtienen legitimidad, o cómo los
modelos rivales para la institucionalización podrían haber competido.
Tomar posición sobre esos problemas seguramente complementaría y
ampliaría nuestra discusión, pero el argumento que hemos presentado de
ninguna manera lo requiere.
Para aquellos que podrían esperar una argumentación más completa,
añadimos una reflexión sobre la política de la institucionalización occiden-
tal. Todas las organizaciones políticas modernas fueron sin duda "terrenos
en disputa". Pero las contiendas ocurrieron en el nivel del sistema -entre
instituciones legitimadase--, Gran parte del conflicto consecuente se debió
a los rasgos de la organización política en que hemos hecho hincapié. Pri-
mero, estas organizaciones políticas incorporan subunidades autorizadas
desiguales: el conflicto asociado conduce a una gran racionalización.
Segundo, muchas de las disputas se refieren a cómo las formas y las reglas
de las organizaciones políticas más amplias deben adaptarse a las exigen-
cias de los escenarios locales: cómo se incorporan las estructuras mun-
diales en las naciones y cómo se incorporan las reglas nacionales y mundia-
les en contextos subnacionales. Además, una contradicción básica en estas

organizaciones políticas se debe al poder concedido a las colectividades y a
las personas individuales como proyectos morales racionales. Los indivi-
duos, en esos sistemas, tienen derechos, responsabilidades y capacidades
no sólo como miembros sociales, sino también como unidades indepen-
dientes. La virtud de la colectividad no es autónoma, sino que se vincula con
el desarrollo e igualdad de las subunidades individuales. Esta tensión gene-
ra gran parte del cambio político y por tanto del cambio organizacíonal, el
cual observamos.
La teoría organizacional, que se desarrolló sin una idea clara de la
sociedad, ha tendido a dejar estas "viejas" percepciones institucionalistas
detrás de ella. Quizás el "nuevo" institucionalismo debería recuperarlas.
RECONOCIMIENTOS
Los autores han aprovechado ideas que presentaron Meyer y Scott (1983b),
March y Olsen (1984) y Thomas el al. (1987), y se han beneficiado con los
comentarios hechos por lectores de varias versiones previas de este capí-
tulo: M. Barzelay, J. Boli, C. Conell, F. Dobbin, S. Eisenstadt, N. Fligstein,
G. Hamilton, J. March, W. Powell y M. Zald.
IX. INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD:
SÍMBOLOS, PRÁCTICAS Y CONTRADICCIONES
INSTITUCIONALES
ROGER FRIEDLAND
y ROBERT R. ALFORD
LAS ciencias sociales están en medio de una retirada teórica de la sociedad.

La retirada ha tomado dos cursos, uno hacia el individuo utilitarista y el
otro hacia la organización orientada al poder. En este capítulo argumenta-
mos lo contrario: no es posible entender la conducta individual u organi-
zacional sin ubicarlas en un contexto social. Pero proponer la exterioridad
de la sociedad de una manera no funcionalista y no determinista requiere
una concepción alternativa de la sociedad como un sistema interinstitu-
cional. Concebimos las instituciones como patrones de actividad superor-
ganizacionales por medio de los cuales los humanos conducen su vida ma-
terial en el tiempo y en el espacio, y a la vez como sistemas simbólicos por
medio de los cuales asignan una categoría a esa actividad y le otorgan un
significado.
Las instituciones centrales del Occidente capitalista contemporáneo -el
mercado capitalista, el Estado burocrático, la democracia, el núcleo fami-
liar y la religión cristiana- conforman las preferencias individuales y los
intereses organizacionales, así como las posibilidades de conducta por
medio de las cuales pueden obtenerlos. Estas instituciones son potencial-
mente contradictorias y por tanto ponen múltiples lógicas a disposición de
los individuos y de las organizaciones. Los individuos y las organizaciones
transforman las relaciones institucionales de la sociedad al aprovechar
estas contradicciones.
LA RETIRADA DE LA SOCIEDAD: LA SOCIEDAD COMO UN LUGAR DE MERCADO
La retirada más radical de la sociedad ha sido hacia el individuo instru-

mental, racional, cuyas elecciones en múltiples intercambios se consideran
la causa primaria de las disposiciones sociales. La teoría de la elección
pública, la teoría de la agencia, los modelos del actor racional y la nueva
economía institucional reflejan esta premisa. Los teóricos de la elección
racional derivan las disposiciones organizacionales -ya sea el partido, el
Estado, la familia o la empresa- de la racionalidad de los individuos que
294
INTRODUCIENDO DE NUEVO A LA SOCIEDAD 295
actúan en el intercambio, cada uno de los cuales procura maximizar su

utilidad intercambiando recursos escasos, por lo general materiales. Las
estructuras organizacionales -como los parlamentos, las municipalidades
o las empresas- se analizan como escenarios en los que estos recursos es-
casos se producen y se asignan, o como si estuvieran estructurados por los
límites funcionales de intercambio, como la racionalidad limitada y la difi-
cultad para ganarse la confianza de extraños.
Los nuevos economistas institucionales argumentan que las grandes je-
rarquías corporativas surgen debido a las dificultades del cambio eficiente
en que los costos de transacción son altos -aquellos cambios con resulta-
dos inciertos, poco actores y conocimiento muy localizado- (Williamson,
1975). El origen y difusión de estas jerarquías corporativas se encuentran
en su contribución a la eficiencia por medio de una menor incertidumbre y
del oportunismo individual. Los teóricos de la agencia analizan las organi-
zaciones como redes de contratos voluntaristas. Las estructuras organiza-
cionales surgen como soluciones a los problemas del oportunismo, en el
cual, de otra manera, el interés propio y los costos de vigilancia podrían
interactuar para impedir el intercambio (Alchian y Demsetz, 1972; Moe,
1984; Perrow, 1986).
Hay argumentos similares sobre la organización del Estado, así como de
los grupos y clases que utilizarán su autoridad (Hechter, 1983; Elster,
1985). Por ejemplo, en los Estados Unidos, los teóricos de la elección pública
analizan el surgimiento de múltiples municipalidades en una zona metro-
politana como respuesta eficiente al problema de proveer de bienes públi-
cos a comunidades residenciales diferenciadas. En este mercado de bienes
públicos, los patrones orales electorales y las elecciones migratorias de sa-
lida producen un equilibrio en que cada municipalidad proporciona un
paquete de bienes públicos a un precio fiscal que se ajusta a las preferen-
cias del votante medio (Borcherding YDeacon, 1972 ; Deacon, 1978).
Quienes estudian la conducta individual en las sociedades precapitalis-
tas, preestatales, o en un escenario institucional sin mercados y sin Estado,
intentan conservar la premisa de la racionalidad instrumental individual
ampliando las fuentes de la utilidad que los individuos tratan de optimizar:
prestigio, honor, poder, santidad, seguridad, esposas o lo que sea. Los an-
tropólogos suelen suponer que los individuos economizan en el honor, ya
sea que obedezcan las reglas por las que se mide y se adquiere, como en el
caso de Goode, quien argumenta que las personas intentan maximizar la
estima por medio del intercambio social, o manipulen las reglas cuando les
conviene hacerlo, como en el caso de los pobladores de las islas Trobriand
que señaló Malinowski, o de los birmanos de las tierras altas que observó
Leach (Hatch, 1989).
Esta línea de análisis ha sido fuertemente influida por la economía neo-
clásica, que ha marginado el análisis institucional Yen cambio ha optado
por los modelos elegantes, deductivos y transhistóricos que esa teoría hace
posible. Al concentrarse en el mercado, pueden convertir la economía en

una ciencia de la distribución y entender al mercado como un mecanismo
para introducir preferencias que provienen de alguna otra parte. La teoría
económica neoclásica considera que las preferencias son exógenas, orde-
nadas y estables. La formación de las preferencias está fuera del interés
analítico de la disciplina porque, argumentan los economistas, los individuos
hacen elecciones independientes, racionales, para maximizar su utilidad.
Pero una vez que nos alejamos de los bienes materiales, valorados por
medio de precios relativos, el aparato neoclásico se encuentra en dificul-
tades precisamente porque carece de una teoría de la formación de utilidad.
Sin mercancías a las que se fija un precio, el postulado de la maximización
racional de la utilidad se vuelve tautológico rápidamente, un tropo liberal,
no sujeto a falsificación. La economía no puede tener una teoría de la for-
mación de utilidad porque entiende a los individuos tal como los construye
el mercado o, lo que es más importante, tal como el mercado les permite
constituirse a sí mismos (Friedland y Robertson, 1990).
Nosotros creemos que un mercado no es simplemente un mecanismo de
distribución, sino también un sistema cultural institucionalmente específico
para generar y medir el valor. Muchas de las dimensiones más importantes
de la vida económica -la seguridad material, el prestigio, el trabajo signifi-
cativo, la sociabilidad, la capacidad artesanal- no tienen precios explícitos.
Los fundamentos filosóficos utilitarios y contractualistas de la economía
neoclásica se llevan a cabo con un dualismo medios-fines, sujeto-objeto que
supone que los individuos son instrumentalmente racionales, que valúan su
participación en las relaciones sociales de acuerdo con los costos y benefi-
cios que éstas les dan.
Si la votación les parece a los economistas una forma no racional de con-
ducta cuando se analiza con base en el costo-beneficio, la decisión de tra-
bajar no es menos problemática. El trabajo proporciona identidades tanto
como pan para la mesa; la participación en los mercados es por igual una
expresión de lo que no es y de lo que uno quiere. Los economistas suelen
suponer que el trabajo es una desutilidad que debe compensarse con algún
ocio o ingreso. El trabajo contiene toda clase de utilidades positivas -ya
sea como expresión de una identidad (Yo trabajo o Yo soy un trabajador
metalúrgico), un desempeño relativo (Soy un buen trabajador metalúr-
gico), un valor social (Es bueno ser un trabajador metalúrgico), género
(Es bueno que un hombre sea un trabajador metalúrgico) o estatus social (Es
mejor ser un trabajador metalúrgico que un vendedor)-. Estas utilidades
están estructuradas social e históricamente. El grado en que haya proble-
mas de superviáíón, medición y control del desempeño -los principales
determinantes del desplazamiento del mercado por parte de jerarquías
burocráticas en las explicaciones económicas del costo de la transacción-
dependerá de las utilidades que los individuos obtienen por trabajar. Sin
una teoría de la formación de utilidad, las explicaciones acerca de cuándo
se coordinarán las actividades por medio de mercados, jerarquías o "clanes"

son inevitablemente limitadas. Puede argumentarse que una economía de
mercado no podría darse eficientemente si los individuos en realidad fue-
ran instrumentalmente egoístas y sólo participaran de modo legal cuando
los beneficios probables del dolo fueran sobrepasados por sus costos. Algunos
fracasos de los mercados contemporáneos pueden ser, de hecho, resultado
del éxito del mercado.
Este fracaso para explicar la formación de las preferencias se relaciona con
el supuesto de que individuos independientes interactúan sólo por medio del
intercambio. Si las preferencias se construyen socialmente, no sólo socia-
lizadas sino estructuradas socialmente, entonces los mercados no pueden
funcionar de la manera óptima de Pareto. La evidencia de la racionalidad
retrospectiva, que las personas forman sus preferencias con base en las
opciones viables para ellas, hace que la economía neoclásica del bienestar
explote de dentro hacia afuera. Por tanto, los mercados sólo están agregan-
do las utilidades que han sido conformadas por esos mismos mercados.
Además, la formación de utilidad es específica institucionalmente. Los
analistas que convierten todas las actividades en actividades similares a las
del mercado, en problemas de economización, argumentan que los valores
deben formarse y distribuirse con pleno conocimiento de los costos y bene-
ficios. Un mercado vuelve relativos todos los costos y beneficios, y deriva
estos costos y beneficios de precios que deben depender de una distribu-
ción del ingreso preexistente, basada en el mercado. El enfoque margina-
lista, al igual que el mercado mismo, margina el poder, en parte porque
margina el significado (Reddy, 1987). Otros campos institucionales -las
familias, los Estados, las religiones- tienen más probabilidades de generar
valores, y por tanto utilidades, como absolutos que no pueden intercam-
biarse con alternativas. La relativización por medio del precio transforma
las bases de su coherencia. De hecho, los individuos se enfrentan a elec-
ciones instrumentales dentro de cada uno de estos campos institucionales,
y dentro de cada uno el ejercicio de una elección expresa una diferente
clase de individualidad. La conducta instrumental y la conducta expresiva
siempre están relacionadas. Por ejemplo, un modelo que supone que un
hogar es una empresa que procura optimizar la producción no puede
explicar la división relativamente invariable del trabajo entre el esposo y la
esposa en el hogar, en particular la falta de respuesta del hombre a las exi-
gencias de tiempo del trabajo doméstico (Berk, 1985). Como argumenta
Berk, los hogares producen no sólo bienes, sino también género, y el "hacer"
es inseparable de la función de producción del hogar. Los economistas
tienden a argumentar que estudian la formación racional de elecciones,
mientras que otros científicos sociales estudian las bases irracionales que
impiden a las personas elegir. Nosotros argumentamos que la oposición no
es entre racional e irracional, sino entre diferentes órdenes transracionales.
EL PLANTEAMIENTO CENTRADO EN EL ESTADO
La otra línea de retirada de la sociedad ha sido hacia la organización, cuyo

impulso hacia la racionalización y control de su ambiente y sus conflictos
consecuentes con otras organizaciones se consideran primarios. Las
teorías organizacionales dominantes aíslan las organizaciones de sus con-
textos institucionales o sociales. La teoría de la dependencia respecto de
los recursos supone que las organizaciones tienen autonomía estratégica
para negociar los recursos inciertos disponibles en sus ambientes, en favor
de la supervivencia y el poder organizacional (Pfeffer y Salancik, 1978). La
principal teoría contraria, la ecología de la población, priva a las organiza-
ciones de su autonomía estratégica al convertir la sociedad en un conjunto
no especificado, abstracto, de recursos que son escasos o magros, refina-
dos o burdos, turbulentos o plácidos. La evolución de este ambiente selec-
ciona, por medio de tasas diferenciales de nacimiento y de muerte, aque-
llas formas organizacionales que explotan efectivamente los varios nichos
que proporciona el ambiente. Debido a la inercia estructural, en gran
medida las organizaciones no son capaces de adaptarse estratégicamente.
Este modelo ofrece una escasa teoría sobre el desarrollo de esos nichos, ni
siquiera sobre su definición, que es independiente de las organizaciones
que los ocupan. En estos enfoques, la sociedad se reduce a un ambiente
abstracto o a un campo interorganizacional.
Si se amplía la lógica de la teoría de la dependencia respecto de los re-
cursos, los análisis recientes del Estado lo consideran una estructura orga-
nizacional dominante que intenta controlar un ambiente internacional y
nacional problemático, reestructurando así la sociedad sobre la cual pre-
tende gobernar. Ese enfoque es una mejora sobre los que reducen el Es-
tado a un gobierno representativo o a un medio imperfecto del mercado.
En el trabajo de Theda Skocpol, la representante preeminente de este
género, se entiende el Estado como la organización dominante dentro de la
sociedad, una organización con una "necesidad básica de mantener el con-
trol y el orden" (1985, p. 9).
Skocpol está tan obsesionada con demostrar la autonomía potencial del
Estado de las fuerzas de la sociedad, en particular los actores de clases,
como una generación previa de científicos y sociólogos lo estuvo con la im-
portancia política de los partidos políticos. En el modelo de Skocpol, las
variables que explican la política del Estado son aquellas que afectan las ca-
pacidades org~nizacionalesde éste. La autonomía estatal varía en el tiem-
po, las sociedades y los escenarios políticos, según sean los recursos -en
particular los financieros- que el Estado controla. 1
1 Skocpol argumenta que '10s medios de un Estado para obtener y aprovechar los recursos
financieros" es el factor más importante que explica "las capacidades (del Estado] para crear
Ella afirma que "las orientaciones extranacionales de los Estados, los

desafíos que pueden enfrentar al mantener el orden nacional y los recursos
organizacionales que podrían obtener y asignar colectividades de fun-
cionarios del Estado [son] rasgos del Estado [que] ayudan a explicar la
acción autónoma del Estado" (1985, p. 9, las cursivas son nuestras). Pero
éstos no son factores que explican la acción- autónoma del Estado; son
aspectos de una acción autónoma del Estado. Un conjunto de supuestos se
transforma en una teoría. Este modo de argumentar confunde los princi-
pales conceptos incorporados en el supuesto de la autonomía del Estado al
tratar de definir las variables independientes y dependientes como atribu-
tos del Estado, sin recurrir a ningún factor social que ayude a explicar las
acciones estatales.
Skocpol rechaza las teorías "centradas en la sociedad" porque convierten
al Estado en un instrumento cautivo de electores, intereses de grupo o
clases, o en un medio funcional que expresa los requerimientos de la
sociedad, ya sea que éstos sean ordenados por una clase o por un consenso.
Esos enfoques no pueden comprender la autonomía y la independencia del
Estado (1985, p. 4). Por tanto, Skocpol crítica la perspectiva neomarxista al
argumentar que los desarrollos históricos después de la primera Guerra
Mundial inexorablemente introdujeron de nuevo al Estado como un "actor
organizacional autónomo" (1985, p. 6). "La administración macroeconó-
mica nacional se convirtió en la norma" y "los gastos públicos aumentaron
considerablemente" en todas las "democracias capitalistas industriales
avanzadas" (1985, p. 6). Esto supone aquello que se debe demostrar. ¿Ha
funcionado la administración macroeconómica? Claramente no, pues los
Estados se han hecho vulnerables a las corrientes de capital y de mercan-
cías entre los países, las cuales han erosionado su capacidad para adminis-
trar sus economías nacionales, financiar los gastos públicos o conservar al
actual régimen en el poder. Las estructuras y estrategias del Estado pueden
perdurar porque están incluso menos sujetas a los mecanismos de selec-
ción que las formas corporativas. El tamaño, la estructura y las estrategias
de los Estados no pueden utilizarse a priori para justificar una afirmación
teórica sobre la autonomía del Estado. Sin demostrar sus causas y conse-
cuencias reales, su origen y persistencia no pueden ser utilizados para
defender la afirmación de la autonomía del Estado.
Ni los orígenes ni los usos de la autonomía del Estado son sólo proble-
mas materiales en la tecnología del dominio. Las teorías centradas en el
Estado tienden a reducir el significado del gobierno y de la participación
política a intereses en el poder o recursos utilizados por las élites para
obtener obediencia y consentimiento. Skocpol marginó, de esta manera, el
significado de la participación en las revoluciones con el fin de evitar el su-
o fortalecer las organizaciones estatales, para emplear personal, para cooptar el apoyo polí-
tico, para subsidiar empresas económicas y para financiar programas sociales (1985, p. 17).
La autora no da argumentos para explicar por qué éste es el factor más importante.
puesto de que las sociedades están integradas nonnativamente o de que las

revoluciones de alguna manera son "hechas" por revolucionarios motiva-
dos ideológicamente (1979). De este modo, a Skocpolle fue posible hablar
de la Revolución francesa sin considerar siquiera la doctrina de los dere-
chos naturales o el catolicismo.
En otro ejemplo, Orloff y Skocpol explicaron por qué los Estados Unidos
desarrollaron más lentamente que la Gran Bretaña un Estado benefactor,
haciendo hincapié en las diferencias en la competencia entre las élites de
los partidos y la centralización del Estado (1984). Orloff y Skocpol recu-
rren a la "lógica de la construcción del Estado en la lucha de los políticos
por controlar y obtener ventajas, yen las expectativas de los grupos sobre
lo que los Estados con estructuras organizacionales específicas deben o
pueden hacer" (1984, p. 746). Aquí, introducen creencias y valores como
"expectativas", pero se da la mayor importancia a las estrategias de la élite
dentro de las organizaciones estatales y los partidos políticos.
Si bien se reconoce empíricamente el papel de la creencia o la ideología,
éstas desaparecen teóricamente. Nunca se hace referencia a la opinión
popular como un factor causal que explique la adopción de los programas
de bienestar. No obstante, las referencias a lo que sólo podemos considerar
como creencias públicas muy difundidas se encuentran por todo el ensayo:
"un clima en que una amplia élite y el gobierno reconocen un problema"; "un
supuesto negativo firme" en la era del Nuevo Trato acerca del gasto pú-
blico; "una reacción general del Congreso, junto con grupos locales y de
intereses económicos"; un "compromiso público que ya existía" en la Gran
Bretaña para las políticas de bienestar; los estadunidenses "dudaron" o
"temieron" la corrupción y por tanto se opusieron al gasto social; y "los ecos
de esta aversión (contra los subsidios gubernamentales) tuvieron conse-
cuencias que llegaron hasta la era progresista". Estas formulaciones son un
reconocimiento empírico de símbolos, sistemas de creencias e incluso va-
lores como factores que conforman la política del Estado. Sin embargo, no
se les concede un estatus teórico porque se supone que son conformadas
por las élites que se encuentran en el Estado y en las organizaciones de par-
tido, y en el mejor dé los casos son variables que intervienen entre las
capacidades de la élite y las políticas públicas. Puede ser cierto que la
opinión pública no es una base para la competencia entre los partidos
porque, como ellos suponen, los partidos seleccionan los temas y confor-
man las alternativas políticas para el electorado, y no al contrario. No obs-
tante, las políticas de Estado no sólo son soluciones técnicas a problemas
materiales de controlo extracción de recursos; están arraigadas en las cam-
biantes concepciones de lo que es el Estado, lo que puede y debe hacer. Así,
argumentan que "el clima de opinión" entre las élites clave en los Estados
Unidos y en la Gran Bretaña favorecía el seguro social y las pensiones. Estas
concepciones no son simplemente legitimaciones de lo que debe hacerse;
tampoco son sólo formatos acerca de lo que debe hacerse compartidos por
./
las élites y aquellos a quienes gobiernan. El poder del Estado está arraigado
no sólo en las tecnologías de coerción y control, sino también en su organi-
zación simbólica.
El punto de vista de Skocpol proviene de un nivel muy alto, a la sede
estatal en que se formulan los objetivos y se toman las decisiones estraté-
gicas,no del cálculo de individuos y grupos en las calles, campos, fábricas
o recámaras ni de las contradicciones institucionales entre el capitalismo,
la democracia, la familia y el Estado. Se afirma la autonomía del Estado, se
catalogan sus instancias, pero sus orígenes permanecen ocultos. Se reduce
la sociedad a un ambiente sobre el cual no hay teorías, compuesto de
actores organizacionales que controlan los recursos relevantes para el
poder estatal. Ningún gran sistema de relaciones interinstitucionales limita
la estructura y la acción del Estado. Se ha reducido la sociedad a un campo
interorganizacional, y el Estado a una estructura organizacional autónoma
dotada de una motivación abstracta por el poder y el control. La acumu-
lación de recursos por parte del Estado y su conversión en autonomía o
poder, el desafío al control estatal, no depende simplemente de las interac-
ciones de un juego racional por el poder, sino de la estructura institucional
de la sociedad que conforma la regla bajo por la cual los recursos se acu-
mulan, se transforman en capacidad para la acción y se hacen disponibles
como motivos que dan significado a la acción. Incluso en la guerra, cuando
las tecnologías de la destrucción son más importantes, la construcción
categórica de "nosotros" y "ellos" es casi de igual importancia. Sea que el
enemigo se someta o se incorpore, que gente sin alma se convierta en
propiedad, víctimas para ser sacrificadas en lo alto de grandes pirámides,
una raza maligna a la que hay que destruir -éstos son parte de la tec-
nología simbólica del poder-o La especificidad institucional del poder
estatal debe ser más clara en los tiempos en que se está transformando. Si
empezamos con una organización desinstitucionalizada, aunque sea el
Estado, sólo podremos entender parcialmente esas transformaciones.
Los LíMITES HISTÓRICOS DEL REDUCCIONISMO
Nuestras concepciones de los individuos y de las organizaciones han sido

conformadas decisivamente por las transformaciones institucionales.
Considere, por ejemplo, al individuo instrumental que maximiza su ingre-
so, utilidad o lo que sea, aunque también se puede hablar de la organi-
zación racionalizadora orientada al poder. El individualismo metodológico
afirma que sólo es posible observar la conducta individual y que las estruc-
turas sociales supraindividuales son materializaciones no observables.
Pero el surgimiento del individuo como una categoría y el contenido del
ser y de la racionalidad misma han sido transformados histórica e institu-
cionalmente. En la historia de las naciones, Marcel Mauss observó en su
último ensayo: "los que han hecho de la persona humana una entidad com-
pleta, independiente de todos los demás excepto de Dios, son raros" (Mauss,
1985, p. 14).2
La transformación histórica de la individualidad en la antigua Grecia
resulta instructiva. El griego antiguo, preclásico, no atribuía la acción a
una personalidad o ser interior, unificado (Barbu, 1960; Snell, 1960). El
lenguaje psicológico de la !liada de Homero (siglo VIII a.C.) sugiere que los
seres humanos no se consideraban a sí mismos seres únicos, que sus moti-
vaciones gobernaran su conducta, sino que estaban fragmentados interna-
mente, que su conducta estaba determinada por los dioses (Snell, 1960).
Los individuos se veían a sí mismos como expresiones de los papeles
sociales que desempeñaban. En el curso de tres siglos, de Homero a Eurí-
pides, surgió el individuo, se valoró su subjetividad, se pregonó su perso-
nalidad como acto de la racionalidad (Momigliano, 1985).3 Esta transfor-
mación está arraigada en cambios institucionales claramente conocidos: el
surgimiento de una economía comercial monetizada en que la acumula-
ción de la riqueza no se vinculaba con los derechos de nacimiento; el surgi-
miento del amor romántico entre hombres y mujeresr' la construcción de
Estados que obligaban a cumplir las leyes escritas y que asignaban la cul-
pabilidad al individuo y no a la familia; el logro de un orden democrático
en que la autoridad de la ley estaba asentada en el consentimiento de la
ciudadanía; y el surgimiento de un sistema religioso más personalizado,
opuesto al cívico.
Inferir estas transformaciones institucionales de la individualidad que
hicieron posible es retornar al individuo presociológico del que se mofó
Emile Durkheim.s Estas instituciones crearon, sacralizaron y de hecho
proporcionaron las categorías (intensión, derecho, racionalidad, libertad,
culpa, locura, ciudadanía, alma, amor) por medio de las cuales vivía la in-
dividualidad. El deber fundamental del Estado moderno, escribió Durkheim,
era "llevar progresivamente al individuo a una existencia moral".« Sin un
individuo autónomo, autoconsciente, no podía existir la polis. Pero sin la
polis, la individualidad significaría algo diferente.
Como han puesto en claro los antropólogos, nuestras nociones de la elec-
2 Mauss busca e! origen del "hecho social" de la persona en e! desarrollo de la ciudadanía
romana y la obtención de los derechos legales por las personas, junto con la historia de la per-
sona, como un derecho a un conjunto de nombres. Mauss ve un movimiento histórico de!
personaje a la persona, al ser.
3 Cuando Homero escribió, la biografía no existía. Hacia e! siglo IV ya era un género literario.
4 Safo, la poetisa lírica a la que se refirió Platón como la "décima musa", hizo súplicas per-
sonales a Afrodita y se pensaba que se había suicidado debido a que un marinero no corres-
pondió a su amor.
s Durkheim escribió que, en opinión de los economistas franceses de su tiempo, "no hay
nada real en la sociedad excepto el individuo; de él emana todo y a él retoma todo [oo.] El indi-
viduo [oo.] es la única realidad tangible que puede percibir el observador, y el único problema
que puede plantear la ciencia es descubrir cómo debe conducirse el individuo en las princi-
pales circunstancias de la vida económica, dada su naturaleza" (Lukes, 1972, p. 80).
6 De sus Lecons de sociologie, en Lukes (1972), p. 271.
ción individual y de la acción son productos modernos contingentes. Una y

otra vez, los etnógrafos de las sociedades no occidentales informan de co-
nocimiento discursivo y explicaciones verbales del ser propio y del de otros
individuos que son más concretas, menos abstractas, más dependientes del
contexto que las del Occidente contemporáneo (Shweder y Bourne, 1984;
Levy, 1973). Es menos probable que la gente en muchas de estas socie-
dades conceptualice a los individuos independientemente de los papeles
que desempeñan y de los contextos en que se sitúan. En comparación con
las descripciones occidentales de las personas, las de la India, por ejemplo,
dependen temporal y especialmente del contexto social, de atributos abs-
tractos como la honestidad o el valor. En estas sociedades, no se conoce
o está mal desarrollada una concepción abstracta del individuo como una
entidad única, despojada de contexto social y poseedora de valor en sí y por
sí (Geertz, 1975). Las diferencias no parecen relacionarse con la carencia
de instrumentos lingüísticos, retención de información o retraso cognosci-
tívo.? En Japón, una nación muy industrializada, el concepto de individua-
lismo provino de afuera y carece de una traducción adecuada. Su traduc-
ción sigue teniendo la connotación peyorativa de egoísmo. Cualquiera que
sea la razón, algunas sociedades no conceptualizan, y mucho menos apre-
cian y le dan un valor, al individuo abstracto. Está claro que la obtención de
la individualidad fue una transformación cultural tanto como resultado na-
tural de la división del trabajo.
La experiencia occidental de individualidad, elección y libertad ha sido
conformada institucional e históricamente por el surgimiento del capitalis-
mo, el Estado, la democracia, el núcleo familiar y la religión cristiana. El
capitalismo produce y distribuye por medio de intercambios individuales
de mano de obra y capital y establece regímenes fabriles que proporcionan
a los trabajadores individuales derechos de propiedad en los trabajos
(Burawoy, 1983). El surgimiento del Estado constituyó progresivamente al
individuo como un sujeto legal abstracto con derechos -que se especifican
independientemente de la estructura social- ante la ley, responsable de
sus acciones, y mediante formas de comunicación que privatizaron los
intercambios entre el Estado y la sociedad (Piven y Cloward, 1980; Rokkan
el al., 1970). Estas construcciones del individuo basadas en el Estado han
sido internalizadas por medio de la interacción de las naciones-Estado
(Giddens, 1986). La ideología e instituciones de la democracia exaltan los
derechos autónomos del individuo para participar como ciudadano en la
vida pública, en particular por medio de la votación individual secreta. El
surgimiento del núcleo familiar regula la selección del compañero con base
7 Véase Shweder y Boume (1984) para el caso de la India. Aunque estos analistas mos-
traron que los hindúes eran intelectualmente capaces de hacer abstracciones. no lo hacían
con respecto al concepto de la persona. Desafortunadamente, los investigadores no especi-
ficaron el contexto en que sería más o menos probable que se desarrollara un concepto abs-
tracto de la persona.
en el afecto, independientemente de la propiedad, la producción o la política.

y el surgimiento de la cristiandad afirmó la existencia de un alma indivi-
dual única de índole eterna, ya sea o no que esta cualidad pueda ser influi-
da o revelada por la conducta sobre la Tierra (Eisenstadt, 1983).8 Como in-
dica la epístola de Pablo a los gálatas, la fe había remplazado la ley como
"nuestro custodio": "Pero, una vez llegada la fe, ya no estamos bajo el cus-
todio; porque en Cristo Jesús todos sois hijos de Dios por la fe [ ... ] No hay
ya judío ni griego, no hay siervo ni libre, no hay varón ni mujer, porque
todos sois uno en Cristo Jesús" (Gálatas 3: 25-29). En el cristianismo, el in-
dividuo histórico tiene una relación -sin importar que haya un media-
dor- con Dios y, lo que es más importante, con un hombre sagrado en la
persona de Jesús. La Iglesia está simbolizada como el cuerpo de Cristo,
una comunidad de individuos sobre la Tierra (Dumont, 1982).9
De la individualidad histórica que esas transformaciones institucionales
crearon no es posible derivar una teoría de la sociedad. El individuo trans-
histórico no puede tener una prioridad ontológica en la representación
teórica de la sociedad. Empezar con los individuos como actores instru-
mentales racionales toma como premisa teórica una categoría analítica
que ha sido conformada por la transformación institucional. Como resul-
tado, las lógicas institucionales dominantes se importan, de tal manera que
se convierten en supuestos invisibles. Como argumentamos, especificar las
bases institucionales de las identidades, intereses y acciones individuales y
organizacionales no es simplemente un problema que preocupa a los que
estudian la transformación social en el largo plazo; también lo es para el
análisis social contemporáneo.
LA AUTONOMíA DE LOS NIVELES
El proyecto que proponemos es el desarrollo de una concepción no fun-

cionalista de la sociedad como un sistema interinstitucional potencial-
mente contradictorio. Una teoría social adecuada debe comprender tres
niveles de análisis: los individuos que compiten y negocian, las organiza-
ciones que se coordinan y entran en conflicto, y las instituciones interde-
pendientes y que se contradicen. Las instituciones se deben concebir
simultáneamente como materiales y simbólicas. Sin embargo, a ningún
orden institucional se debe asignar una primacía causal a priori. Para
8 A diferencia del judaísmo. cuyos textos sagrados narran una historia colectiva, el texto del
cristianismo es una biografía sagrada. S. N. Eisenstadt argumenta en favor de la importancia
de una edad axial que separó los órdenes mundano y trascendental en varias civilizaciones.
Lo indicativo de esta transformación es que Dios ya no era simbolizado en términos
humanos. Esa transformación hizo surgir la posibilidad de una relación individual directa
con el orden trascendental y de este modo estableció las condiciones simbólicas necesarias
para la individualidad. Véase Eisenstadt (1983).
9 Dumont argumenta que la progresiva individualización llega al máximo con el calvinis-
mo, que identifica la voluntad humana con la voluntad de Dios (Dumont, 1982).
restaurar el significado en el análisis social de manera que no sea subje-

tivista, funcionalista ni teleológica, es fundamental la noción de la con-
tradicción institucional.
Como hemos argumentado en Powers of Theory [Poderes de la teoría],
tres niveles -los individuos, las organizaciones y la sociedad- constituyen
el ámbito propio de las perspectivas teóricas dominantes en la sociología
política, es decir, pluralista, gerencial y de clase (Alford y Friedland, 1985).10
Cada perspectiva teórica sólo teoriza la relación entre el Estado y la socie-
dad desde el nivel que constituye su propio ámbito.
Los pluralistas analizan a los individuos en su interacción competitiva
limitados por las restricciones normativas consensuales, que en última
instancia se basan en las motivaciones individuales, las expectativas y los
sistemas de interacción individual. Los gerencialistas analizan la forma-
ción, operación y relaciones entre las estructuras burocráticas controladas
por la élite. Estas organizaciones son autónomas con respecto a las estruc-
turas sociales en las que se ubican y con respecto a los individuos que las
componen, e intentan racionalizar las condiciones internas y externas de
su existencia. Los teóricos de las clases analizan la sociedad en términos
de las contradicciones dentro y entre las instituciones. Las instituciones no
pueden analizarse aisladas de las demás, sino que se deben entender en sus
relaciones mutuamente dependientes y no obstante contradictorias. La
estructura del capitalismo, basada en la propiedad privada y en traba-
jadores asalariados legalmente libres, no sólo es internamente contradicto-
ria y tiende inevitablemente hacia la crisis económica y política, sino que
es externamente contradictoria en su relación con el Estado, la democracia
y la familia.
Cada teoría tiene un ámbito propio de análisis en el que es poderosa
analíticamente. Cada teoría observa empíricamente los otros niveles de
análisis, pero no teoriza sobre sus propiedades emergentes. Por ejemplo,
los pluralistas creen que los requisitos de democracia en un sindicato labo-
ral, un pueblo pequeño y una nación-Estado capitalista son equivalentes, o
derivan a la estructura burocrática de los límites del intercambio y compe-
tencia individuales. Los teóricos gerenciales derivan la lógica del capitalis-
mo de los requisitos de racionalización de las empresas burocráticas que lo
integran. Los teóricos de clases tienen dificultades al estudiar las bases de
la autonomía estatal, y no digamos la organización política de la clase.
Cada perspectiva teórica tiene espacios que no puede ver, territorios que no
puede describir. Aunque esta tipología fue diseñada para describir el te-
rreno de la sociología política, los problemas que genera se refieren a la
teoría social en general.
10 Este estudio falló al no tornar con seriedad el contenido simbólico de la estructura social
y descuidar los órdenes institucionales principales del mundo moderno, en particular la
religión y la familia. Al libro también le hace falta un último capítulo de síntesis. Ofrecemos
este ensayo como una compensación parcial.
Las teorías que dan primacía a los individuos tienden, en extremo, a ser
enfoques abiertos, solipsistas y voluntaristas en que el mundo entero es
renegociado en cada interacción social. Son excesivamente subjetivistas o
postulan concepciones abstractas de la "naturaleza" humana que no varían
en el tiempo ni en el espacio -como la maximización de la utilidad-o Las
teorías que hacen centrales las organizaciones tienden a exagerar un poder
omnipresente, incorpóreo, que permite a las élites disciplinar y castigar sin
resistencia o suponer que tienen libertad extraordinaria de hacer eleccio-
nes estratégicas determinadas sólo por su acceso a los recursos materiales.
Por ejemplo, mediante un análisis del Estado como la organización domi-
nante, nos ayudarán a entender su capacidad para hacer elecciones estraté-
gicas, desarrollar soluciones particulares para los problemas y realizar
intervenciones efectivas, pero noa entender el rango de variación dentro del
cual es probable que varíen esas elecciones estratégicas, ni las fuentes de
los problemas que deben resolver.
Las teorías que dan primacía a la sociedad tienden a un funcionalismo
estructural en el que la sociedad tiene una relación determinista con los
individuos y la organización. En las versiones evolucionistas, las propieda-
des estructurales del sistema señalan teleológicamente hacia la moderni-
dad, la racionalización o la revolución. Así. se entiende de diversas maneras
el aumento del poder del Estado en Occidente como respuesta a los requisi-
tos sociales de integración, los requerimientos de coordinación o la socializa-
ción de los costos de la crisis capitalista. En estos enfoques funcionalistas no
se presenta teóricamente al Estado como una organización o red de indi-
viduos y grupos. O se entiende la democracia como una forma natural para
la división orgánica del trabajo. un mecanismo perfecto por el cual
racionalizar la sucesión del liderazgo o la protección de la eficiencia para
la hegemonía del capitalismo. Las posibles tensiones entre los niveles de
análisis y los órdenes institucionales tienden a estar ausentes. De este
modo, irónicamente la mayoría de los modelos econométricos de la con-
ducta individual no tratan la variación individual como un problema de
medición. sino como residuo de una relación estructural determinista. I I
Esas teorías son incapaces de especificar los microfundamentos de la ma-
croestructura, o viceversa.
Los tres niveles de análisis son necesarios para entender adecuadamente
la sociedad. Cada nivel de análisis es por igual una abstracción y una mate-
rialización; cada uno está implícito en el otro; ninguno es más "real" que
cualquier otro.t 2 Sólo se puede explicar la acción individual en un contexto
11 Stenbeck subraya la importancia de las técnicas de medición alternativas del tipo de las
de Raschian para valorar la variabilidad de una persona en estructuras de significado con el
fin de determinar la posibilidad de establecer una escala. Estas técnicas se basan en el su-
puesto de una relación probabilística entre la estructura social y la acción individual y no en
una relación determínísta (Stenbeck, 1986).
12 Por ejemplo, la organización burocrática supone individuos abstractos; de otra manera
no seria posible separar personas y cargos.
social, pero ese contexto sólo se puede entender por medio de la conciencia
y conducta individuales. Concebimos estos niveles de análisis como si estu-
vieran "anidados", donde la organización y la institución especifican nive-
les progresivamente más altos de limitación y oportunidad para la acción
individual. La estructura temporal pertinente en que tiene sentido estudiar
la variación es más grande para las instituciones y más reducida para los
individuos. La extensión espacial pertinente en que se pueden organizar las
actividades es mayor para las instituciones y menor para los individuos. El
mundo simbólico sólo se puede construir teóricamente en el nivel institu-
cional.
¿UN NUEVO INSTITUCIONALISMO?
Para ubicar a los individuos y las organizaciones en la sociedad, requeri-

mos de conceptos mediadores. El nivel institucional proporciona una
conexión critica. Convencionalmente se consideran las instituciones patro-
nes supraorganizacionales para organizar la vida social arraigados en nor-
mas compartidas (Shibutani, 1986, p. 16). Con su inasistencia en un orden
normativo exterior, en oposición a un orden interior cognoscitivo, esta de-
finición es inadecuada. 13 Para sostener un tráfico intenso intelectual, la no-
ción de institución requiere reconstruir y, en particular, replantear la re-
lación entre el símbolo y la práctica. Argumentaríamos que las instituciones
deben ser reconceptualizadas como si fueran simultáneamente materiales e
ideales, sistemas de signos y símbolos, racionales y transracionales. Las ins-
tituciones son patrones supraorganizacionales de la actividad humana por
los cuales los individuos y las organizaciones producen y reproducen su
subsistencia material y organizan el tiempo y el espacio. También son sis-
temas simbólicos, maneras de ordenar la realidad y, por tanto, dan signifi-
cado a la experiencia de tiempo y espacio. En esta sección haremos una re-
seña crítica de los esfuerzos en la teoría organizacional por analizar las
fuentes normativas, supraorganizacionales, de la estructura organizacío-
nal. Después presentaremos una conceptualización alternativa de la insti-
tución, que incluye la noción de que la sociedad se constituye por medio de
lógicas institucionales múltiples.
La evidencia sugiere que los patrones de conducta individual y organiza-
cional varían institucionalmente. Las estructuras burocráticas no se pueden
reproducir fácilmente en todos los sectores y naciones. Los estudios de la
adopción de nuevas formas organizacionales --como la forma multidivisio-
nal, las prácticas de los departamentos de personal y los debidos derechos de
procesamiento de los empleados en las corporaciones o el servicio civil en
las municipalidades- encuentran que aunque los atributos técnicos o so-
ciales de la organización pueden explicar su pronta adopción, sus efectos
13 Estamos en deuda con Paul DiMaggio por este punto.

disminuyen con el transcurso del tiempo. Así, por ejemplo, al analizar el

periodo de 1880 a 1935, Tolbert y Zucker (1983) encontraron que los atri-
butos de las municipalidades determinaron la adopción de los procedi-
mientos de servicio civil hasta 1915, Yque después de esa fecha su adop-
ción ya no dependía de los atributos municipales (véanse también Baron,
Dobbin y Jennings, 1986). Una vez que esta forma se institucionalizó, su
adopción se hizo normativa, una fuente de legitimidad organizacional
independiente de su funcionalidad organizacional inmediata o de cual-
quier otro criterio de racionalidad interna.
De este modo, las estructuras organizacionales parecen estar modeladas
institucionalmente en formas que no son posibles de explicar por la interac-
ción competitiva entre las organizaciones, la tecnología o las condiciones
ambientales específicas de la organización. Los nuevos institucionalistas en
la teoría organizacional argumentan que los procesos por los cuales las
formas organizacionales tienden a la homogeneización no pueden serexpli-
cados por sus contribuciones a la eficiencia, en particular a medida que
evoluciona el campo organizacional (DiMaggio y Powell, 1983; Meyer,
1981). Los analistas institucionales han especificado los mecanismos -pro-
fesionalización, regulaciones del Estado, requerimientos de confianza,
mimetismo bajo condiciones de incertidumbre tecnológica- mediante los
cuales ocurre la institucionalización. Desde una perspectiva institucíona-
lista, las organizaciones que adoptan las formas adecuadas funcionan bien
no porque sean más eficientes, sino porque esas formas son las más efec-
tivas para obtener recursos de otras organizaciones que las consideran
legítimas. El conformismo puede asegurar el acceso a los recursos, pero no
por una eficiencia superior (DiMaggio y Powell, 1983, p. 154).
Aunque los institucionalistas han estudiado el hecho de la homogeneidad
organizacional y los mecanismos mediante los cuales se logra el isomorfis-
mo, no han empezado a estudiar por qué los escenarios institucionales se
hallan modelados de determinada manera por las condiciones bajo las cuales
se desarrollan las nuevas formas institucionales (DiMaggio y Powell, 1983;
Zucker, 1983; Meyer y Hannan, 1979; Meyer y Rowan, 1977; Meyer y Scott,
1983b). En resumen, no cuentan con los instrumentos teorizantes para en-
tender el contenido institucional cuya difusión analizan, o las condiciones
bajo las cuales formas particulares se institucionalizan o des institucionalizan.
Esa incapacidad se debe, en parte, a modelos que postulan un campo
supraorganizacional que está integrado normativamente, en el que la adop-
ción de formas particulares no se explica por las acciones políticas adapta-
tivas de individuos u organizaciones. En un importante ensayo, DiMaggio
(1988a) pide una síntesis de los enfoques político e institucional. Sin la polí-
tica, argumenta, no es posible explicar las fuentes de la institucionalización
ni las de la desinstitucionalización.
DiMaggio argumenta que no es necesario que los modelos institucionales
consideren los intereses y las acciones de los actores, porque los modelos son
/
más adecuados para aquellas condiciones en que los actores no son capaces
de reconocer ni de actuar racionalmente en favor de sus intereses. Bajo esas
condiciones, las normas y los supuestos preconscíentes sobre la naturaleza
de la realidad muy probablemente conforman la acción independiente-
mente de los intereses individuales u organizacionales. Los teóricos institu-
cionales procuran explicar la difusión de nuevas formas 'de organización.
Las incertidumbres inherentes en la tecnología (como en la educación o en
la planificación) o en el ambiente (como en el caso de la inmigración rá-
pida) conforman la difusión de nuevas formas organizacionales. O el poder
de ciertos actores puede suscitar el cambio organizacional, como cuando
la autoridad totalizadora del Estado establece los debidos procedimientos
en el empleo (Edelman, 1985).
Pero la estrategia analítica de DiMaggio no explica adecuadamente el
éxito y el fracaso de la institucionalización. El enfoque supone una concep-
ción de interés y poder libre de las instituciones y mantiene el dualismo
materialista-idealista en que los actores tienen intereses objetivos, que
pueden ser comprendidos independientemente de los entendimientos de
los actores. Si los actores no entienden sus intereses o cómo llevarlos a
cabo, se vuelven susceptibles a la influencia institucional. O el enfoque
conlleva que los actores tengan poderes materiales que les permiten impo-
ner nuevos patrones institucionales sobre las conductas organizacionales e
individuales. Para los institucionalistas es difícil y potencialmente tau-
tológico definir los límites de un campo organizacional, dentro del cual
hay fuertes presiones en favor de la conformidad. El enfoque parece
suponer que los atributos formales de los campos organizacionales pueden
especificarse independientemente del escenario institucional en que se ubi-
can. Pero nosotros argumentaríamos que es el contenido de un orden insti-
tucional el que conforma los mecanismos por los que las organizaciones
pueden conformarse o desviarse de los patrones establecidos. Estos ór-
denes institucionales, y las relaciones específicas entre ellos, delimitan los
tipos de campos organizacionales.
El supuesto fundamental es que cuando los intereses son estables no hay
necesidad de explicar sus orígenes institucionales. Pero lo contrario también
puede ser cierto. Es necesario explicar no sólo el cambio, ya sea catastró-
fico o glacial, sino también la estabilidad de los intereses. Deben encon-
trarse las fuentes institucionales de la estabilidad y la rutina de los intere-
ses, tanto como las de su transformación.
Se requiere una nueva teoría de las instituciones, no porque ciertas con-
diciones requieran modelos libres del interés, sino porque los intereses se
conforman institucionalmente. La maximización de la utilidad, la satis-
facción, la maximización del ingreso, la maximización de la ganancia, el
riesgo, el poder e incluso el interés mismo son contingentes institucio-
nalmente. Así, Hirschman ha argumentado que el concepto mismo de in-
terés como un egocentrismo racional del príncipe y del empresario surgió
en los siglos XVII y XVIII con la transformación institucional del Estado y

de la economía. El interés se construyó como alternativa a la destructivi-
dad de las "pasiones" a las que estaban sujetos los gobernantes y las masas.
Hirschman argumenta que el concepto mismo de interés desempeñó un
"papel [ ... ] en la conformación de los códigos de conducta para los hom-
bres y las mujeres individuales en la sociedad" (Hirschman, 1986, p. 38)14
Hoy las categorías de la acción material, por ejemplo la ganancia o la
deuda, son categorías construidas cultural y políticamente cuya definición
cambia históricamente con la alteración en los procedimientos contables y
las leyes tributarias.Jf Por ejemplo, los críticos sostienen que los procedi-
mientos contemporáneos de contabilidad que fueron desarrollados para
los informes de finanzas externos -que hacen hincapié en los costos direc-
tos de mano de obra y en los rendimientos a corto plazo- han impedido
que las grandes corporaciones estadunidenses hagan inversiones a largo
plazo en el nuevo equipo de capital necesario para mantener la competitivi-
dad en el mercado mundial (Holusha, 1987). Las construcciones culturales
implícitas en la definición del desempeño y del riesgo en los mercados de ca-
pital de los Estados Unidos son evidentes para los que participan en ese
mercado, lo que no las hace ser de menor consecuencia material. Así, las cre-
cientes presiones reglamentarias para que los intermediarios financieros
estadunidenses informen el valor del mercado, a diferencia del valor según
los libros, de sus activos y obligaciones, afectará la toma de decisiones tanto
de los depositantes como de los inversionistas. La reconstrucción social ini-
cial de la realidad para evitar las consecuencias materiales de la moratoria
en los pagos por medio de instrumentos conceptuales como la reestructura-
ción de la deuda y posteriormente el proceso colectivo por el que se elimi-
naron los préstamos latinoamericanos, son buenos ejemplos. O la estigma-
tización de los bonos chatarra que no se utilizan para absorciones indeseadas
y las compras de empresas con fondos que se tomarán de la misma empre-
sa comprada es reflejo de la designación de lo que constituye documentos
en los que para actores poderosos es bueno invertir. Esto a su vez aumenta
los costos de capital para las empresas más pequeñas. Se busca la ventaja
material en términos de categorías culturales que se localizan institucional-
mente, a las que con frecuencia se les presentan objeciones que a veces se
reordenan. Estas categorías se vuelven normativas y por tanto conforman
no sólo el cálculo de la maximización de la utilidad, sino probablemente
también la formación de preferencias. 16 Ciertamente hay una política ins-
14 Hirschman también argumenta que el concepto analítico del interés se ha convertido en

una "tautología vacía" (1986, p. 50).
15 La construcción de este indicador de desempeño es incluso más arbitraria dentro de las
organizaciones (Eccles y White, 1988).
16 Las variaciones respecto de las tasas de rendimiento en los diferentes países podrían pro-
porcionar un medio particularmente fructífero para el análisis institucional. El caso japonés de
tasas baj~ de rendimientos a largo plazo es un ejemplo sorprendente. Que el gobierno absor-
ba los riesgos a largo plazo quizás no es una explicación adecuada. Los economistas recono-
trumental en cuánto a cómo cambian las categorías, pero, una vez que se
han institucionalizado, modelan las reglas por las que se percibe y ejerce la
racionalidad.
Las clases de "políticas" posibles en diferentes escenarios institucionales
también dependen de la estructura social. Los límites, los instrumentos y la
estructura del poder varían institucionalmente. Esos.límites y cómo cam-
bian deben ser uno de los temas clave. Los orígenes institucionales y las con-
secuencias de la incertidumbre y el poder son problemáticos teóricamente.J?
Ni la incertidumbre ni el poder son suficientes para explicar la transforma-
ción institucional. Hoy millones de mujeres no saben si encontrarán cón-
yuge, pero eso no ha conducido a cambios institucionales en el matrimonio
o en los criterios de lo que resulta atractivo o de la sexualidad. Los ciu-
dadanos no saben si la próxima guerra nos destruirá a todos, pero eso no ha
producido transgresiones graves de la soberanía nacional ni monopolios na-
cionales de los instrumentos de la violencia en gran escala. Los Estados son
más poderosos que nunca en términos del alcance de su aparato administra-
tivo; no obstante, son incapaces de regular efectivamente la distribución de
los recursos humanos y materiales dentro de sus fronteras.
Es posible conceptualizar y medir la incertidumbre, el riesgo, el poder y
el interés independientemente del ambiente institucional en que se obser-
van. Pero deben especificarse los poderes analíticos de esas construc-
ciones. Lo que constituye la incertidumbre y por lo tanto los niveles tolera-
bles de riesgo está definido institucionalmente en formas históricamente
específicas. De igual manera, así como el poder es un concepto teórica-
mente polémico dentro de las ciencias sociales, el poder como concepto y
praxis es contingente cultural e institucionalmente. Así, la tendencia per-
sistente de los estadunidenses a construir estructuras estatales descentra-
lizadas, a separar los poderes gubernamentales, a impedir el surgimiento
de bancos nacionales y a promover el control del mercado con el fin de
impedir la concentración en el mismo, se deriva en parte de un concepto
de poder culturalmente contingente, incorporado en una noción de liber-
tad derivada de la experiencia de los primeros colonos de un Estado inglés
entrometido y regulador. El concepto de libertad de los estadunidenses es
negativo (libertad a partir de), mientras que el concepto de los europeos
continentales es más positivo (libertad para o capacidad), y por tanto faci-
litó la conformación de poderes institucionalizados concentrados en la
búsqueda de varios objetivos (Sharpe, 1973a, 1973b). Este enfoque institu-
cional no es inconsistente con la influencia de actores que ocupaban luga-
res sociales particulares, quienes tenían "intereses" en determinadas es-
cen cada vez más los límites del regreso neoclásico a los modelos de equidad para explicar la
variación en el precio de los activos. Esto también sugiere un área fructífera para el análisis
institucional.
17 Giddens hace la misma clase de enfoque analítico cuando subraya que la importancia de
la "seguridad ontológica" se deriva de las rutinas de la vida diaria, que, si se perturban. hacen
que las personas estén disponibles para una nueva institucionalización.
tructuras. Pero la cultura estadunidense constituyó parcialmente esos inte-

reses y proporcionó los recursos simbólicos de que podían disponer para
defenderlos.
Las transformaciones institucionales son simultáneamente transforma-
ciones materiales y simbólicas del mundo. Conllevan no sólo cambios en la
estructura del poder y los intereses, sino también en la definición del poder
y del interés. DiMaggio expone esta idea cuando dice: "En otras palabras,
la institucionalización de una forma organizacional requirió trabajo insti-
tucional para justificar la teoría pública de esa forma: legitimando las ex-
plicaciones que presentan los empresarios organizacionales acerca de los
mercados de trabajo, los mercados de consumo, la experiencia y los pro-
ductos o servicios distintivos" (1988a, p. 25). Una determinada teoría públi-
ca funciona cuando el mundo se ha construido adecuadamente. Las estruc-
turas categóricas sólo tienen "sentido" cuando organizan nuestras vidas. La
movilización de recursos materiales no sólo conlleva relaciones materiales
reales; también comunica significados. La incapacidad de las sociedades no
occidentales para absorber las tecnologías y los bienes materiales del Occi-
dente sin profundas transformaciones culturales manifiesta el problema.
También lo hace la incapacidad del Occidente para absorber los valores no
occidentales sin transformación material.
DiMaggio está en lo correcto cuando afirma que en la actualidad la teoría
institucional no es adecuada para explicar "los orígenes, la reproducción y la
desaparición de las formas organizacionales y sociales institucionalizadas"
(1988a, p. 16). Pero no alcanzaremos el éxito retornando a individuos utilita-
rios ansiosos de maximizar algo o de evitar la incertidumbre, o a organiza-
ciones orientadas hacia la supervivencia que tratan de conservar el poder
sobre sus ambientes, en ambos casos sustraídos de sus contextos institu-
cionales. Estas dos dinámicas que percibe DiMaggio en gran parte del tra-
bajo institucionalista reciente son importantes para una explicación ade-
cuada, pero no bastan. Para explicar la institucionalización, debemos
replantear el significado de las instituciones.
EL JUEGO PROFUNDO Y EL TRABAJO DURO:

RECONCEPTUALIZACIÓN DE LAS INSTITUCIONES
Todos los teóricos sociales clásicos creían que el mundo estaba construido
sobre la tierra, a partir de las condiciones materiales de la vida humana
que creían existían antes de que sus participantes tuvieran conciencia de
ellas. El mundo ideal reflejaba, legitimaba u ocultaba funcionalmente esa
estructura material real de la sociedad. La religión de la individualidad
planteada por Durkheim, del valor irreductible del ser humano, se derivaba
de los papeles diferenciados y únicos en una naciente división orgánica del
trabajo.1.os funcionarios de Weber legitimaban su dominio al convencer a
sus subordinados de la racionalidad de las estructuras que controlaban.

Los capitalistas y trabajadores de Marx entendían su relación en el mercado
como un libre intercambio que ocultaba la explotación que ocurrían diaria-
mente a sus espaldas. Esta dicotomía teórica materialista-idealista, o de
base-superestructura, ha sido la manera adecuada para que los teóricos
comprendieran el mundo social "real" durante gran parte de los siglos XIX
y xx. Este modelo debe ser reconstruido por la afirmación del carácter cen-
tral de lo simbólico en la organización de la vida social.
Quizá el desafío más profundo para los enfoques estructurales de la so-
ciedad provenga de los análisis interpretativos o culturales, los cuales han
hecho hincapié en los mecanismos metafóricos por los que no sólo entende-
mos el mundo, sino también por los que literalmente vivimos. Estos enfo-
ques rechazan la dualidad materialista-idealista que ha caracterizado a la
teoría social occidental. Desde su punto de vista, los símbolos culturales
son a la vez medios y fuentes de la conducta individual.
Por ejemplo, en las interpretaciones de Clifford Geertz de las peleas de ga-
llos balinesas, los individuos no' sólo persiguen poder, riqueza y estatus
(Geertz, 1973). La pelea es una expresión dramática de la naturaleza del
estatus y el poder en la sociedad balinesa. Los gallos, sostenidos entre las
piernas de los propietarios, acariciados y valorados sin cesar, son empuja-
dos repetidamente hacia la arena, en donde se atacan con espuelas especial-
mente afiladas hasta que uno muere. Enormes sumas de dinero pueden
cambiar de manos en cada pelea, sumas que son irracionales desde una pers-
pectiva utilitaria individualista. Cuanto mayores sean las sumas, tanto más
parejos deben ser los gallos y tanto más parejas serán las posibilidades de
ganar la apuesta. Cuanto mayor sea la suma de dinero en juego, tanto más
la decisión de apostar no será individualista ni utilitaria, sino colectiva -uno
apuesta con los propios familiares o con el pueblo- y orientada hacia el
estatus. Los que apuestan juntos, aman, viven o riegan la tierra juntos.
En este caso, el dinero no es sólo una medida de la utilidad, sino "un símbolo
de importancia moral" (p. 433). Como esas peleas se arreglan de tal manera
que sean parejas, a largo plazo no hay redistribución de la riqueza.
En el análisis de Geertz, estas peleas de gallos no sólo son un medio para
expresar la estructura y las rivalidades de estatus en la sociedad balinesa,
sino también para crearlas. La pelea de gallos no proporciona únicamente un
medio para entender la vida diaria -la competencia por el estatus que se le
atribuye, los agresivos impulsos masculinos contenidos en la cortesía formal
de Bali, la organización del tiempo no lineal, fragmentada-, sino que crea
las subjetividades de las que depende la vida diaria. "Las formas de arte ge-
neran y regeneran la subjetividad misma que supuestamente sólo exhiben"
(p. 451).1 8
18 Schneider ha hecho una dura critica a la explicación de Geertz de la pelea de gallos, en la
que argumenta que Geertz fusiona significancia y significación y no proporciona evidencia de que
los balineses experimenten el significado de la pelea de gallos en la forma en que Geertz lo
Pero toda vida conlleva tales formas de arte, tales rituales -en que los me-
dios por los cuales se expresan los valores, las reglas para conseguir los
fines y la evaluación y conceptualización de esos fines se construyen sim-
bólicamente y, no obstante, permiten a hombres y mujeres sobrevivir en el
mundo material-o Lévi-Strauss indicó las formas en que se puede llenar
un estómago y revelar simultáneamente una cosmología por medio de las
prácticas de preparación de la comida y de la manera de comer. Fácilmen-
te se pueden hacer argumentos similares para los juegos, la vestimenta, los
viajes, la arquitectura, la planificación urbana, la sexualidad, la conquista,
la distribución, la crianza de los niños, por no mencionar las formas de
culto. En la sociedad moderna, las conductas instrumentales orientadas
hacia el poder, la riqueza o la sexualidad expresan la cosmología social en
igual grado en que lo hacen rituales marginales como las peleas de gallos,
los chismes en el mercado o las procesiones de los monarcas y potentados
(Geertz, 1983).
LA LÓGICA DE LAS INSTITUCIONES
Cada uno de los órdenes institucionales más importantes de las sociedades

occidentales contemporáneas tiene una lógica central -un conjunto de
prácticas materiales y de construcciones simbólicas- que constituye sus
principios de organización y que está disponible para que las organiza-
ciones y los individuos construyan con base en ella. La lógica institucional
del capitalismo es la acumulación y la mercantilización de la actividad
humana. La lógica del Estado es la racionalización y la regulación de la
actividad humana por medio de jerarquías legales y burocráticas. La lógica
de la democracia es la participación y la ampliación del control popular
sobre la actividad humana. La lógica de la familia es la comunidad y la
motivación de la actividad humana por medio de la lealtad incondicional a
sus miembros y sus necesidades reproductivas.I? La lógica de la religión, o
en este caso la de la ciencia, es la verdad, ya sea mundana o trascendental,
y la construcción simbólica de la realidad dentro de la cual se realiza toda
la actividad humana. Estas lógicas institucionales están fundamentadas
simbólicamente, estructuradas organizacionalmente, sostenidas política-
mente y restringidas técnica y materialmente, y por tanto tienen límites
históricos específicos.
Los productores de mercancías procuran convertir todas las acciones en
la compra y venta de mercancías que tienen un precio monetario. Las
empresas capitalistas no pueden intercambiar actividades humanas que
hace o dice que ellos lo hacen (1987). Pero aparte de señalar la incidencia de las peleas de gallos
en otras partes, Schneider no ha demostrado que los balineses no las experimenten de esa ma-
nera, ya sea discursiva o no discursivamente.
19 Saber ci6nde se deben trazar las fronteras es problemático, ya sea que se trate de fronte-
ras parroquiales como la "privada" de la familia nuclear, de lo étnico, de la religión, de la
nación, de la "raza superior" o de toda la humanidad.
carecen de precio y que pueden ser racionales para una organización o

útiles para los individuos. Las organizaciones estatales burocráticas inten-
tan convertir diversas situaciones individuales en la base para decisiones
oficiales rutinarias y no pueden manejar fácilmentereclamaciones conflic-
tivas acerca de los fines sustantivos a los que se dirige la racionalidad buro-
crática o las demandas de participación popular en ellas. Los parlamentos
y las instituciones electorales convierten los asuntos más diversos en deci-
siones que pueden ser tomadas por voto mayoritario o por consenso entre
los participantes, y no pueden reconocer directamente las demandas de
autoridad que se basan en la experiencia técnica o en el privilegio de clase.
Las familias intentan convertir todas las relaciones sociales en obliga-
ciones recíprocas e incondicionales orientadas a la reproducción de los
miembros de la familia. No es raro que las familias se vean amenazadas
cuando las desigualdades basadas en el mercado, las reglas burocráticas
universales o las diferencias religiosas se convierten en las bases de la afi-
liación, la obligación o la lealtad. Las religiones cristianas contemporáneas
se esfuerzan por convertir todos los asuntos en expresiones de principios
morales absolutos aceptados voluntariamente por fe y fundados en una
cosmogonía particular. El cristianismo no puede enfrentar fácilmente la or-
ganización de la vida social hecha posible por la acumulación de poder a
través de mecanismos burocráticos, incluyendo los suyos, ni puede mane-
jar fácilmente la relativización de valores que ocurre debido a los mecanis-
mos democráticos o de mercado.
Las instituciones centrales de las sociedades occidentales contem-
poráneas -el capitalismo, la familia, el Estado burocrático, la democracia
y el cristianismo- son simultáneamente sistemas simbólicos y prácticas
materíales.sv Así, las instituciones son sistemas simbólicos que tienen refe-
rentes no observables, absolutos, transracionales, y relaciones sociales ob-
servables que las concretizan. Es por medio de estas relaciones sociales
concretas que los individuos y las organizaciones procuran alcanzar sus fi-
nes, pero también dan significado a la vida y reproducen esos sistemas
simbólicos. Las relaciones sociales siempre tienen un contenido tanto ins-
trumental como ritual.U El dualismo materialista-idealista, que se difun-
20 Esta lista sólo es una sugerencia. Si bien hay polémica sobre las fronteras institucionales
y por tanto éstas son variables, en principio se les debe poder observar en patrones de la prác-
tica material y simbólica. Esto no quiere decir que no hay un conjunto de funciones técnicas
que cualquier sociedad debe cumplir, sino sólo que las funciones no determinan de manera
única la estructura institucional por medio de la cual se realizan. En cierto sentido, el título
de nuestro capítulo -"Introduciendo de nuevo a la sociedad"- es inadecuado, porque,
aunque los órdenes institucionales pueden coincidir en el tiempo, no necesariamente coinci-
den en el espacio. Giddens tiene razón al argumentar que es la habilidad del Estado para
vincular territorialmente a otras instituciones en el espacio lo que comprende el objeto de la
sociología: la sociedad.
21 Esto no quiere decir que en ciertas condiciones, la participación en estas relaciones
sociales pueda hacer que la vida carezca de significado y que los individuos no puedan obte-
ner sus fines. La existencia de ideologías representa las luchas acerca de las fronteras institu-
cionales y las definiciones de la realidad.
dió en gran parte de la teoría social durante el siglo pasado, dificulta nues-
tra capacidad para comprender.
Por ejemplo, la propiedad privada es una relación simbólica no obser-
vable que se concreta por medio de la posesión, una relación social por la
que los seres humanos controlan ciertas actividades y la disposición de
bienes materiales en el tiempo y en el espacio. La compra y venta de mer-
cancías es simultáneamente una conducta simbólica e instrumental. De
manera similar, el amor se concreta mediante formas de interacción sexual
que van desde el matrimonio hasta formas específicas de cortejo y estímu-
lo sexual. El matrimonio o la unión sexual son conductas a la vez simbó-
licas e instrumentales. La democracia se concreta mediante la votación,
que es a la vez una forma en que las personas llevan-a cabo ritualmente el
sistema simbólico y un medio por el que intentan controlar a quienes las
gobiernan. O Dios se concreta por medio de las oraciones y otras conduc-
tas rituales en los templos. Y estas conductas rituales también tienen un
aspecto instrumental por el que las personas procuran asegurar su posi-
ción en el universo y obtener beneficios particulares en la tierra, así como
las consecuencias simbólicas obvias.
Esto no significa que, cuando uno compra, hace el amor, vota o reza, real-
mente existan o puedan alcanzarse la propiedad, el amor, la democracia o
Dios como resultado de esas conductas. Significa que las conductas tienen
sentido para quienes las realizan sólo en relación con aquellos sistemas sim-
bólicos transracionales y significa también que esos sistemas simbólicos sólo
tienen sentido en términos de la conducta. Creer que "el pueblo gobierna",
"una nación decide", "el amor conquista todo", "el mercado es eficiente" no
es más racional que afirmar que "Dios nos cuida a todos". Esto no significa
que haya una relación recíproca entre la conducta y el significado simple-
mente debido a una ubicación institucional de esa conducta. Cualquier con-
ducta puede llevar consigo significados alternativos. La relación sexual, por
ejemplo, puede ser expresión de afecto, de pasión, de poder, del manda-
miento divino de reproducirse o de propiedad.
Las rutinas de cada institución se vinculan con los rituales que definen el
orden del mundo y la posición de uno dentro de éste, rituales a través de
los cuales se reproduce la creencia en la institución. La votación y la toma
de posesión; la firma de contratos; el matrimonio y el divorcio; la presen-
tación de presupuestos y planes: cada uno conlleva relaciones sociales
reales por medio de las cuales se lleva a cabo la conducta instrumental.
Pero cada uno conlleva también construcciones simbólicas e ideológicas
que tienen consecuencias más que instrumentales.
. Cuando los analistas sociales han analizado el papel "simbólico" o "ritual"
de difereijtes clases de actividades, como la planificación, frecuentemente
han estudiado aquellos casos en que la actividad no organiza la vida mate-
rial, en que es una legitimación falsa, por ejemplo, una forma de cooptar
'"()ponentes potenciales en un ejercicio ineficaz (Alford, 1975; Edelman,
1967; March y Olsen, 1984). Pero mediante las conductas rituales coti-
dianas y más institucionalizadas, los individuos reproducen el orden sim-
bólico de la institución y las relaciones sociales que conectan este mundo
con un orden transracional. La participación individual en varias relacio-
nes sociales debe analizarse no sólo en términos de los intereses materiales
a los que sirve el funcionamiento de las instituciones, sino también en tér-
minos del significado simbólico de esa participación. Así como las diferentes
religiones tienen sus sistemas cosmológicos que explican el origen del mun-
do y las palabras por las que lo entienden, las instituciones más importantes
tienen los suyos -ya sea que se trate de historias nacionales del Estado,
teorías públicas del mercado o mitos románticos o psicologías analíticas de
la vida sexual y familiar-o
Por tanto, las transformaciones institucionales se asocian con la crea-
ción de nuevas relaciones sociales y nuevos órdenes simbólicos. Por ejem-
plo, las revoluciones sociales restructuran tanto las relaciones organi-
zacionales entre el Estado y la sociedad, como el orden simbólico de la
sociedad. Lynn Hunt, en su estudio de la Revolución francesa, ha argu-
mentado de modo convincente que las nuevas conductas simbólicas de la
revolución no eran simplemente los medios del poder, sino sus fines
(1984). Las nuevas categorías de ideología y de ciudadanos fueron creadas
ritualmente. Una nueva cultura política hizo posible el surgimiento de
nuevas formas organizacionales y nuevas élites políticas. La movilización
política no se origina únicamente en las capacidades organizacionales de
grupos, en que hacen hincapié los teóricos de la movilización de recursos
de los movimientos sociales, sino en la violación de significados o la rup-
tura de las condiciones organizacionales necesarias para una vida sig-
nificativa, de las cuales se olvidan. La defensa de la "vida diaria" como una
fuente de movilización política tal como la plantea Richard Flacks (1988) es
pertinente para esto último. y la visión del mundo de esos movimientos
sociales que buscan la transformación institucional conforma la clase de
estrategias que probablemente utilizarán (Friedland y Hecht, 1989, 1990).
El dualismo entre los medios y los fines está estrechamente relacionado
con el dualismo materialista-idealista en la teoría social. El retiro de la so-
ciedad se ha asociado con una estrategia analítica que construye con base
en un supuesto universalismo de los medios, en oposición con el particu-
larismo histórico de los fines, que cada vez más está fuera del interés de las
ciencias sociales. Pero esta ciencia de los medios carece de significado. El
trabajo del nuevo institucionalismo ha demostrado la organización norma-
tiva de los medios, como la difusión de las formas multidivisionales entre
las corporaciones o las formas rectoras de gobierno entre las municipali-
dades. Como indican los estudios, a través de estos medios las organizacio-
nes obtienen legitimidad, pero no necesariamente eficiencia.
Las instituciones limitan no sólo los fines a los que debe dirigirse su con-
ducta, sino también los medios por los que pueden lograrse esos fines.
Proporcionan a los individuos vocabularios de motivos y un sentido de la

identidad. No sólo generan lo que es apreciado, sino también las reglas
por las que se le calibra y distribuye. Las instituciones establecen límites
sobre la naturaleza misma de la racionalidad y, por ende, de la individuali-
dad. A pesar de todo, los individuos, los grupos y las organizaciones tratan
de usar los órdenes institucionales en provecho propio.
Esta concepción de la institución es congruente con los trabajos recientes
de la psicología cognoscitiva, que argumenta que los individuos no se apro-
ximan al mundo en una forma instrumentalmente ingenua, sino que apren-
den rutinas, que sus estrategias y conductas individuales contienen ciertos
precedentes institucionales. Hay un aprendizaje de la racionalidad y los
contextos adecuados en los que se usa. Esta concepción también es consis-
tente con la reciente argumentación de Mary Douglas en How Institutions
Think [Cómo piensan las instituciones] (1986).22 Este libro es una aguda
crítica de la teoría de la elección racional por descuidar las limitaciones
institucionales sobre las concepciones de los individuos acerca de sus
necesidades, preferencias y elecciones. En tanto que los teóricos de la elec-
ción racional suponen un individuo soberano cuyas preferencias no son de
interés teórico, Douglas argumenta que las decisiones tanto racionales
como irracionales reciben "la influencia que las instituciones tienen en
nuestros procesos de clasificación y de reconocimiento" (1986, p. 3). Se
piensa en la sociedad tal como actúa, y la solidaridad social depende de la
medida en que se tienen en común "clasificaciones, funcionamiento lógico
y metáforas orientadoras". Douglas argumenta que las instituciones requie-
ren una base cognoscitiva que naturalice y racionalice las convenciones
que constituyen la institución. Así, los sistemas de clasificación son una
forma de praxis social.
Las rutinas institucionales no se derivan únicamente de la racionalidad
limitada, del requisito de confianza o de tecnologías inciertas. La teoría de
la elección pública utiliza reglas de decisión simplistas derivadas del mer-
cado para generar la formación de estructuras institucionales de las cuales
se derivaron originalmente esas reglas de decisión. Desde un punto de vista
racional egoísta, es imposible explicar las decisiones individuales de votar
dados sus elevados costos, su influencia mínima en el resultado y la proba-
bilidad de que los beneficios se obtendrán aunque no se vote. Si la conduc-
ta política de los ciudadanos pudiera analizarse con precisión por medio de
un modelo de maximización del beneficio con un mínimo costo tal que los
dilemas del ventajista abundan, o si la teoría de la equidad pudiera explicar
con precisión los esfuerzos del amor, entonces la lógica institucional del
capitalismo habría penetrado profundamente en la sociedad. Puede argu-
mentarse que esta racionalidad ha contribuido a la disminución en la par-
22 Si bien Douglas reconoce la existencia de principios incompatibles que organizan diferen-
tes instituciones (1986, p. 126), no presenta ninguna teoría sobre ellos, en vista de su interés por
establecer las bases de la solidaridad social en las categorías compartidas del conocimiento.
J'~
ticipación electoral y a la creciente inestabilidad de las relaciones fami-

liares. ¿Por qué la lealtad incondicional, el ideal de las relaciones familiares,
no proporciona un modelo para las formas colectivas de la acción política?
Cuando se reconoce esa lealtad, como en la mafia o en el aparato político, se
le considera desviada, tradicionalista o patológica. Una lógica similar hace
conveniente analizar la elección del compañero y las elecciones de ferti-
lidad como decisiones de mercado, en las cuales se puede conceptualizar a
los niños como bienes inferiores (Becker, 1981).
En su importante crítica de las teorías subsocializadas de los economistas
y su importación de modelos sobresocializados de la estructura institu-
cional, Mark Granovetter hace hincapié en que tanto el intercambio en el
mercado como la jerarquía burocrática están incorporados en las relaciones
sociales que afectan su funcionamiento (Granovetter, 1985). Pero sigue
siendo ambiguo cómo estas relaciones afectan el intercambio y la jerarquía.
En su ensayo, señala que estas relaciones pueden dificultar o facilitar el
funcionamiento de cada estructura. Así, las redes sociales permiten a las
empresas obtener información sobre los empleados potenciales sin con-
tratarlos, en tanto que otras redes sociales dificultan el control centralizado
dentro de la empresa. Las redes sociales pueden facilitar el intercambio en
las empresas en condiciones en que los nuevos economistas institucionales
predecirían la intemalización mediante la jerarquía. Sin embargo, las redes
sociales per se carecen de contenido y por tanto no conllevan intereses, va-
lores, motivos, creencias. Como él mismo indica, es claro que la naturaleza
asimétrica de estas relaciones sociales debe tomarse en cuenta. No obs-
tante, sin contenido -esto es, las categorías, creencias y motivos distintivos
creados por una lógica institucional específica- sería imposible explicar
qué clases de relaciones sociales y qué clases de efecto tienen sobre la con-
ducta de las organizaciones y de los individuos. Debe comprenderse el sig-
nificado de la participación en estas relaciones sociales. Ese contenido
puede entenderse mejor si las relaciones sociales se ubican dentro de un
contexto institucional particular. De otra manera, el enfoque de "incorpora-
ción" puede ser asimilado fácilmente en una perspectiva individualista
racional en que los individuos maximizan la utilidad por medio de la socia-
bilidad, el prestigio o el poder, o en el funcionalismo de la nueva economía
institucional en que las relaciones sociales se derivan, al igual que la jerar-
quía, por medio de los límites del intercambio. Sin el contenido de estas
relaciones sociales, no podemos entender lo que en realidad significa la
confianza -tan central para estas discusiones-o
Hasta este punto, hemos argumentado que las instituciones se consti-
tuyen de símbolos y prácticas materiales y que la sociedad se compone de
múltiples lógicas institucionales disponibles para los individuos y las orga-
nizaciones como bases para la acción. Sin embargo, nuestra concepción de
la cultura no es consensual ni funcionalista. En la siguiente sección exami-
namos las políticas de la cultura.
LAS POLíTICAS DE LA CULTURA
Uno de los problemas centrales en la teoría social es el estatus analítico de

la cultura, por lo común visto a la vez como sistemas normativos de valores
y sistemas cognoscitivos de clasificación y teoría. La tradición sociológica
dominante ha sido materialista en el sentido de que entiende la cultura
como un "reflejo" de relaciones sociales subyacentes. Los símbolos se redu-
cen a sus fundamentos materiales. Esto va desde el caso más transparente
de la cultura como una conducta rutinaria hasta las formulaciones más
complejas en que las comprensiones compartidas de la economía, por
ejemplo, son representaciones distorsionadas y legitimadoras de la explo-
tación.
Las tradiciones interpretativas más recientes, centradas en la antropo-
logía, dan primacía ontológica a la cultura como factor explicativo. Uno de
los más serios inconvenientes de casi todos los enfoques interpretativos en la
antropología cultural y en los análisis hermenéuticos de la sociedad basados
en los textos es que en ellos lapolítica está ausente. Michel Foucault acabó
con el dualismo sujeto-objeto de las ciencias humanas, al delinear la materia-
lidad del discurso. En sus arqueologías, trazó la conexión histórica entre el
poder y el discurso, vinculados por medio del concepto de disciplina, que in-
cluye tecnologías de control, mecanismos de normalización y de reconsti-
tución del sujeto humano y nuevas clases de ciencias humanas. Se conside-
ra que los movimientos del sujeto en el espacio, en el tiempo, su propia
identidad y necesidades, están conformados por el poder regulativo del Es-
tado. Estos análisis se concentran en el poder, pero sin acción, sin conflicto.
Aunque Foucault analiza las dislocaciones históricas en los discursos domi-
nantes, está atrapado en el tiempo histórico de la misma manera en que
Lévi-Strauss se ve aprisionado por el espacio etnográfico. Los habitantes
del asilo permanecen en silencio; sólo oímos las voces de sus vigilantes más
sofisticados, por lo general respaldados por el poder del Estado.s- No se re-
futan los discursos dominantes; se mueven en el tiempo según una lógica
alquimista de signos y símbolos. Los residentes de la prisión, el asilo, el
hospital para enfermos mentales, no son -intencionalmente- analizados
como seres humanos, como sujetos.
Los discursos no sólo constituyen a los individuos, sino también parecen
determinarlos. Los enunciados, nos dice Deleuze, constituyen a los sujetos y
los objetos (1988). Como consecuencia, no entendemos el proceso por el
que las personas terminan en estas organizaciones regulativas, o las elec-
ciones por las que las personas se convierten en participantes de estos diver-
sos discursos históricos y por tanto contribuyen a esa historia. Sin actores,
23 No obstante, en Locura y civilización, la única ocasión en que actúan ......la objeción de
otros prisioneros a su confinamiento común con los locos-, la acción se considera central
para la transformación del sistema de categorías,
sin subjetividad, no hay manera de explicar el cambio.H y sin múltiples

lógicas institucionales disponibles para proporcionar significados alterna-
tivos, es poco probable que los sujetos encuentren una base para la resis-
tencia. En el enfoque de Foucault, la gobernabilidad es una forma moder-
na del discurso y de la práctica institucional orientada a la regulación de la
población con el objetivo de una productividad colectiva incrementada. Su
ciencia es la economía política; sus medios técnicos dominantes son los
aparatos de seguridad del Estado (Foucault, 1983, 1979>'. El análisis centrado
en el poder que hace Foucault de la sociedad moderna separa la "goberna-
bilidad" y el "biopoder" de cualquier configuración institucional particular.
La insistencia de Foucault en sacar el discurso y el poder debe despolitizar-
lo. Ese análisis es perfectamente compatible con su rechazo del tema. No
debemos vernos obligados a elegir entre un análisis acultural del poder y
un análisis apolítico de la cultura.
En contraste, nuestro argumento es que los individuos pueden mani-
pular o reinterpretar símbolos y prácticas. Los estudios etnometodológicos
de las microinteracciones en escenarios tanto interpersonales como orga-
nizacionales han mostrado que las personas son muy sensibles al contexto
cuando utilizan las reglas. En ciertas condiciones, son muy hábiles en la
movilización de diferentes lógicas institucionales, lo cual sirve a sus propó-
sitos. A veces, se internalizan las reglas y los símbolos y resultan en una
conformidad casi universal; pero en otras, son recursos manipulados por
individuos, grupos y organizaciones.
El éxito de cualquier tentativa de cambio institucional no depende sim-
plemente de los recursos que controlan quienes los proponen, sino de la
naturaleza del poder y de las reglas institucionalmente específicas por las
que se producen, asignan y controlan los recursos. La naturaleza institu-
cional del poder proporciona oportunidades específicas no sólo para la re-
producción, sino también para la transformación. Por ejemplo, el reciente
surgimiento de adquisiciones indeseadas en los mercados de capital de los
Estados Unidos es un cambio institucional que está modificando las formas
en que se ejerce el poder dentro y entre las organizaciones corporativas, en
que se conceptualiza el interés, en que se definen las organizaciones y en que
se asignan los recursos a la economía. Aunque se oponen a ellas los actores
más poderosos en la economía, esta ingeniosa utilización de las leyes de
propiedad cambió la asignación de recursos en la economía.
Puede ponerse en tela de juicio el significado y la importancia de los sím-
bolos, aunque sean compartidos. Los individuos, los grupos y las organi-
zaciones luchan por cambiar las relaciones sociales dentro y entre las
instituciones. Al hacerlo, producen nuevas verdades, nuevos modelos me-
24 En su último trabajo sobre la historia de la sexualidad, Foucault aborda el tema de la

resistencia al poder, el que, argumenta, es no sólo universal, sino también "interior" a la re-
lación de poder. Véase Foucault (1980).
diante los cuales se entienden a sí mismos y sus sociedades, así como nuevas
formas de conducta y de prácticas materiales. Como indicó MaUSS, los de-
bates sobre la verdadera naturaleza de Cristo estuvieron íntimamente rela-
cionados con los conflictos culturales sobre la construcción social de la
individualidad. Tienen paralelo con los debates Contemporáneos entre, por
ejemplo, los psicoanalistas, los conductistas y los lingüistas sobre la natu-
raleza de la acción. Estos argumentos se difunden en las prácticas sociales
-en el derecho, en el Estado benefactor, en la planificación urbana, en la
educación- y por consiguiente ayudan a constituir la individualidad de
la que se ocupan. Mediante las acciones de los individuos y las organiza-
ciones, las estructuras institucionales de la sociedad no sólo se reproducen,
sino también se transforman.
Cuando las instituciones entran en conflicto, las personas pueden movi-
lizarse para defender los símbolos y las prácticas de una institución de las
consecuencias de cambios en otras. O pueden intentar exPOrtar los símbolos
y prácticas de una institución con el fin de transformar otra. Analistas corno
E. P. Thompson y Michael Hechter han indicado las formas en que los gru-
pos utilizan órdenes institucionales particulares -la religión y el gobierno
territorial- para alcanzar el poder dentro del Estado y del capitalismo
(Hechter, 1975; Thornpson, 1963). Así, las fuentes de cambio y resistencia
dentro de las instituciones probablemente pueden encontrarse en las con-
tradicciones entre ellas.
Nosotros argumentaríamos que las bases de la autonorn.ía individual y
organizacional, y algunas de sus tensiones internas más características, se
derivan de las relaciones contradictorias entre las institUciones. Así, los
antiguos dramaturgos griegos representaron primero la elección individual
por medio del conflicto en los papeles, como en el casO de la Antígona de
Sófocles, que se desgarra entre el deber familiar de enterrar a su hermano
y la obligación política de no enterrar a un traidor (fIollis, 1985).25
Este análisis sugiere una crítica de dos enfoques tradicionales de las rela-
ciones entre el individuo y la sociedad: la teoría de los papeles o funciones
y los modelos del actor racional. La teoría de los papeles abstrae la función
de la persona y la participación institucional que debe tener. Como los hu-
manos viven entre instituciones, es necesario, a diferencia de lo que ocurre
en la teoría de los papeles, especificar las condiciones institucionales en las
que la conducta individual puede explicarse por la función de una persona
como trabajador, elector o amante. Por el contrario, los rn.odelos del actor
racional que generalizan la teoría microeconómica a todos los campos insti-
tucionales abstraen a la persona de la función y suponen Un actor egoísta Y
calculador que puede especificarse independientemente de los múltiples
papeles que constituyen el ser. Como los significados y la irn.portancia de la
individualidad y la racionalidad dependen del Contexto institucional especí-
25 Como observa Hollis: "Eligen como personas que son sus máscaras, no como individuos
que representan sus papeles" (1985, p. 222).
fico, también es necesario especificar las condiciones institucionales en las

que tiene sentido analizar la conducta individual de estos términos.
En vista de que los símbolos y pretensiones institucionales se pueden
manipular y se pueden poner en duda su significado y consecuencias para
la conducta, cualquier actividad -por ejemplo, la de votar- puede conlle-
var múltiples significados o motivaciones. Por tanto, la decisión de votar
puede indicar, en el nivel individual de análisis, que se es parte de una
comunidad nacional, un esfuerzo instrumental para obtener beneficios del
Estado, una obligación rutinaria de la ciudadanía o una creencia en una
ideología o forma particular de ver el mundo. La naturaleza ambigua y
polémica de los símbolos circunscribe la aplicabilidad de los modelos abs-
tractos del individuo o de la conducta organizacional. No hay ninguna
relación recíproca entre una institución y los significados que conllevan las
prácticas asociadas a ella. Así, es poco probable que las economías capita-
listas, los Estados burocráticos o los núcleos familiares obedezcan leyes
sistémicas que se pueden especificar ahistóricamente.
A medida que uno pasa del nivel de análisis social al individual u organi-
zacional, las imágenes instrumentales de la racionalización, maximización,
satisfacción o de la conducta planificadora son más adecuadas. Las formas
en que los individuos o las organizaciones lo hacen están restringidas insti-
tucionalmente, pero no determinadas. La combinación de múltiples niveles
de análisis y lógicas institucionales contradictorias impide interpretaciones
funcionalistas o consensuales a priori.
LAS POLíTICAS DE CONTRADICCIÓN INSTITUCIONAL
Las principales instituciones de la sociedad contemporánea son interdepen-

dientes y, no obstante, contradictorias. Así, por ejemplo, los Estados bu-
rOcráticos pueden depender de mecanismos democráticos para legitimar
sus decisiones, protegerse y hacer rutinario el ambiente político externo,
pero la extensión de los procedimientos democráticos también amenaza
con socavar la coherencia de la burocracia racional, ya sea con la adopción
de políticas firmes o con el uso de la fuerza en la relación entre los Estados.
O los mercados capitalistas pueden depender de las familias para minimi-
zar los costos del abastecimiento de una fuerza de trabajo, pero, al mismo
tiempo, el mercado de trabajo puede socavar la capacidad de las familias
para apoyar la reproducción. Éstos sólo son ejemplos, pero sugieren que las
Contradicciones institucionales son las bases de los conflictos políticos más
importantes de nuestra sociedad; es mediante estas políticas que se transfor-
ma la estructura institucional de la sociedad. Una tarea clave del análisis
Social es entender esas contradicciones y especificar las condiciones en las
cuales dan forma a la acción organizacional e índívídual.ts
26 Aquí nuestra explicación hace hincapié en las contradicciones interinstitucionales, a
Algunas de las luchas más importantes entre grupos, organizaciones y

clases tienen que ver con las relaciones adecuadas entre las instituciones y la
lógica institucional por la que se deben reglamentar diferentes actividades,
así como las categorías de personas a las que se aplican. ¿Deben el mercado
o el Estado reglamentar el acceso a la vivienda y a los servicios de salud?
¿Serán las familias, las iglesias o los Estados los que controlen la educa-
ción? ¿Deben el Estado, la familia o la Iglesia reglamentar la reproducción?
O más recientemente en el caso del bebé M, ¿los derechos del contrato de-
ben suplantar los de la paternidad biológica? ¿Se aplica protección igual a
la competencia en el mercado del trabajo? ¿Deben las mujeres ser tratadas
según los mismos principios de intercambio que los hombres en el merca-
do? ¿Se aplican los derechos de ciudadanía a la economía o se aplican los
del mercado al Estado? ¿Puede usarse dinero para adquirir gracia o expiar
las malas acciones? ¿Deben los cargos en la Iglesia ser comprables o he-
reditarios? ¿Deben burocracias estatales independientes, empresas multi-
nacionales o instituciones populares determinar las decisiones de política
exterior? Aunque en estas luchas participan grupos y organizaciones, sUS
consecuencias modifican las relaciones interinstitucionales que consti-
tuyen una sociedad.
Por medio de las políticas individuales, organizacionales y de clase, se
pueden politizar las contradicciones institucionales y se pueden transfor-
mar las instituciones. Por ejemplo, en los Estados Unidos, las feministas
han ampliado la lógica del mercado capitalista hasta la familia, quizás en
parte como respuesta al desgaste de la lealtad incondicional que antes la
caracterizaba. La división familiar del trabajo se vuelve a especificar "con-
tractualmente" entre el esposo y la esposa; de hecho, el uso del contrato se
ha formalizado en un número significativo de matrimonios. Así, las femi-
nistas hacen hincapié en el valor monetario potencial, no remunerado, del
trabajo de una mujer en el hogar y en lo que costaría a una familia adquirir
esos servicios en el mercado.
Los capitalistas y los trabajadores han intentado, de diferentes maneraS,
ampliar la lógica de la democracia al capitalismo. Así, a principios del si-
glo xx, los capitalistas lograron con éxito el estatus legal de persona jurídica
para sus corporaciones, con lo que limitaron su responsabilidad personal y
permitieron el flujo de capital en los mercados de acciones. Más reciente-
mente, en muchas sociedades capitalistas los trabajadores han tratado de
obtener la democratización del lugar de trabajo y la ampliación de los
derechos de "ciudadanía" del debido proceso e incluso la participación en
la relación de empleo en las empresas privadas.s? Los trabajadores se es-
diferencia de las íntrainstitucíonales. Empezamos por analizar las contradicciones internas
dentro del Estado, sus aspectos democrático. capitalista y burocrático (Alford y Friedland.
1985). El desafío teórico es entender la relación entre las contradicciones institucionales
internas y externas. como las viven las personas y las administran las organizaciones, tal que
hacen que la estructura interinstitucional de la sociedad se reproduzca o se transforme.
27 Esto. desde luego, era lo que esperaba T. H. Marshall. quien predijo la ampliacióngra-
fuerzan por redefinir las relaciones sociales de producción, tal como las es-
tablecen los derechos democráticos de la ciudadanía, más que los derechos
de propiedad contractuales. En los Estados Unidos, donde el sindicalismo
es débil, hay evidencia de que la política de clases tiene efectos institucio-
nales, a diferencia de los puramente organizacionales. En su estudio de la
difusión del debido proceso en el lugar de trabajo, Lauren Edelman exami-
nó la difusión de los procedimientos de quejas que erosionaban la doctrina
del derecho común de "empleo a voluntad" que había reglamentado las
relaciones entre propietarios y trabajadores (Edelman, 1985). En su con-
traste de la difusión de los procedimientos de quejas síndicalizados y no
sindicalizados sobresalen dos cosas. Primera, que las organizaciones sin-
dicalizadas adoptaran procedimientos de quejas no era más probable que
el que los adoptaran organizaciones no sindicalizadas, y segunda, había
poca diferencia en la forma funcional de difusión entre los sectores
sindicalizados y los no sindicalizados. Ambos seguían más o menos una
curva de crecimiento exponencial. Estos descubrimientos sugieren que el
conflicto de clases puede darse no sólo dentro de las organizaciones, en
el "punto de producción", sino institucionalmente mediante sus efectos
sobre las prácticas corporativas y legales que afectan la definición de los "de-
rechos" de los trabajadores en toda la economía.
Una fuente de la lucha de clases se puede concebir como una contradic-
ción entre el valor de uso, supuestamente basado en la lógica de la familia,
y el valor de intercambio, fundado en la lógica del capitalismo. La conse-
cuencia es que la conciencia de la clase trabajadora puede desarrollarse a
partir de la importación de una lógica institucional externa al capitalismo.
Cuando los trabajadores luchan por salarios, por derechos de representa-
ción, por influencia en el lugar de trabajo, por el control público de la in-
versión de capital, se apropian de la lógica de otras instituciones con el fin
de transformar los lugares donde trabajan -la lógica de las necesidades
familiares y humanas, la lógica de la ciudadanía y la participación demo-
cráticas, la lógica de la racionalidad reforzada por el Estado-. De este
modo, por ejemplo, tanto Smelser, un funcionalista estructural, como Joan
Scott, una teórica feminista, han indicado cómo los cambios en la organi-
zación de la producción modificaron los patrones normativos de la vida
familiar y suscitaron la movilización política de la clase trabajadora, aun-
que Smelser lo reconceptualiza como síntoma reactivo de una diferen-
ciación institucional insuficiente (Smelser. 1959; J. Scott, 1984). Otros han
indicado las formas en que se establecieron las estructuras salariales para
dual de los derechos de ciudadanía, o de lo que hemos llamado la lógica de la democracia, en
forma secuencial a través de los campos jurídico, político, social y a la larga económico
(Marshall, 1964). Por el contrario, los marxistas argumentaron que otras actividades sociales
cada vez más se hallarían bajo la lógica del capitalismo a través del predominio de las
mercancías, como en el caso en que se considera la votación un intercambio de mercado, la
privatización de los servicios públicos y la vinculación de los beneficios sociales con la posición
en el mercado de trabajo.
defender organizaciones particulares de género o de ciclo familiar (Robert-

son, en preparación).
La politización de las contradicciones institucionales también aparece en
las sociedades socialistas. Antes de la perestroika, en varias sociedades de la
periferia de la Unión Soviética, los reformistas -ya sea Solidaridad en Po-
lonia o los planificadores en Checoslovaquia y Hungría- ya estaba tratando
de extender la lógica de la democracia a la economía administrada. Valtre
Komarek, planificador de larga experiencia y director del Instituto de Pro-
yecciones de la Academia de las Ciencias, a quien se le había encargado la
proyección del probable futuro de Checoslovaquia, recalcó la importancia
de la tradición democrática de su país como base de la adaptación al cambio
tecnológico.
Si hasta ahora nuestra sociedad ha mostrado una fuerte tendencia a la manipu-
laci6n centralizada de los seres humanos como objetos, esto debe cambiarse por
una situaci6n en que los seres humanos se conviertan en sujetos soberanos. Sin
ello, en esta etapa de cambio tecnológico, ninguna sociedad moderna es posible
[ ... ] Necesitamos un mayor campo de acci6n para cada individuo [ ...] Lo que ha
permitido [a los checos] trabajar en condiciones no normales es nuestra tradi-
ción democrática de siglos [citado en Kamm, 1987, p. 4].
De este modo se promovió y experimentó la reforma como una contradic-

ción no entre capitalismo y socialismo, sino entre democracia y burocracia.
Trabajos antropológicos recientes en China también plantean la impor-
tancia de las contradicciones institucionales históricamente específicas.
Estudiando lo que ella llama "la economía cultural del poder", Mayfair
Yang describe tres modos de intercambio en la economía china contem-
poránea: la distribución por el Estado, los mercados de mercancías y la
economía de donaciones -esto último es un sistema de guanxi, arraigado en
la ética familiar de Confucio- (Yang, 1989). Yang observa: "Cada modo
sigue sus propias reglas de operación, su propio cuerpo de etiqueta y de
buenas maneras en las relaciones sociales, produce su propio sistema de va-
luación y de tasas de intercambio, y representa un estilo único de las tácti-
cas y estrategias de dominio" (1989, p. 32). Aunque estos órdenes institu-
cionales dan origen a "microtécnicas de poder" específicas, Yang sostiene
que estas técnicas no están limitadas institucionalmente, sino que los
individuos pueden usarlas fuera de sus posiciones institucionales para
obtener ventajas e incluso socavar la lógica de otras instituciones.éf La
28 Yang define las microtécnicas en el sentido de Foucault como "formas de relaciones de
poder que tienen el efecto de disciplinar y normalizar a la población" (1989, p. 30). Aquí Yang
se inspira en la noción de gobemabilidad de Foucault. De hecho, es posible leer el texto de
Yang como un desafío empírico al análisis institucional centrado en el Estado que hace
Foucault de la sociedad moderna, el cual separa "la gobernabílídad" y el "el biopoder" de cual-
quier configuración institucional particular. Porque las microtécnicas se relacionan fuerte-
mente con los órdenes institucionales, y su multiplicidad, como en el caso de los regalos, no
"disciplina" a la población, sino que es un medio por el que ésta puede evitar la determínación
de las "necesidades" por parte del Estado.
posibilidad de la subversión "táctica" se establece por la discreción perso-

nal inherente a la economía estatal distributiva. A diferencia de una mer-
cancía, un regalo no es un objeto, enajenable para su propietario, y por
tanto independiente de la relación social dentro de la cual se intercambia.
Yang argumenta que la prácticaguanxi está arraigada en una concepción
culturalmente específica de las relaciones de la persona, en la que se cons-
truyen identidades por medio del "rostro", o intemalización de los juicios
de otros. El guanxi depende de la creación de identidades. cualquiera que
sea su base, entre personas, de tal manera que se puedan activar normas de
obligación mutua. Regalar es una agresiva construcción material y sim-
bólica de los aspectos comunes de la "interioridad", de la que fluye lógica-
mente la obligación. Por medio de regalos, las personas de menor estatus
toman posesión de personas poderosas cuya sustancia han penetrado con
la suya. La acumulación de capital simbólico puede compensar la falta de
riqueza material o cargo burocrático. Los individuos utilizan la lógica ins-
titucional del parentesco para penetrar las definiciones estatales de las
necesidades y las categorías sociales.
La premisa de la contradicción institucional se deriva de la teoría de cla-
ses. Los teóricos contemporáneos de las clases, en particular los influidos
por la teoría crítica y la de Gramsci, han entendido el conflicto de clases como
si fuera generado, de manera simultánea, cultural y materialmente mediante
la contradicción institucional. Sin embargo, han planteado que los requeri-
mientos del capitalismo determinan funcionalmente los límites de los arre-
glos institucionales. Como resultado, la teoría de clases ha sido incapaz de
entender las múltiples contradicciones de las sociedades capitalistas de-
mocráticas. Así, por ejemplo, algunos teóricos de las clases han convertido la
contradicción entre la democracia y el capitalismo en un problema de legiti-
mación del capitalismo. Suponen que una economía capitalista tiene una
tendencia sistémica hacia la crisis, una lógica independiente de la conciencia
de los agentes que la viven. Sin regulaciones normativas exteriores, el sis-
tema no puede reproducirse. Por tanto, Habermas se ha referido al aspecto
democrático del Estado como un sistema de "legitimación" (Habermas,
1975). Más recientemente, ha sostenido que existe una contradicción entre la
comunicación racional que se logra por medio del lenguaje y los sistemas
racionalizados que se basan en la racionalidad deliberada -el Estado y la
economía capitalista-, los cuales coordinan la acción a través del dinero y el
poder (Habermas, 1984). Habermas, al igual que Parsons, despolitiza la
organización de la producción al suponer que las formas que surgen están
determinadas por los requerimientos de la eficiencia técnica. Las dimen-
siones normativas conflictivas de la economía o de la sociedad se pierden de
vista. 29
Claus Offe también argumenta que el capitalismo genera la dinámica del
29 Parsons también hace hincapié en la racionalidad formal de la producción.

sistema social y. no obstante, "neutraliza el significado" del que cada vez

más depende su reproducción (Offe, 1984, p. 82). Las leyes aparentemente
autónomas, inconscientes, del capitalismo requieren formas normativas, no
mercantilizadas, de intervención que medien en él. Offe argumenta que la
racionalidad del Estado no tiene sentido, excepto en términos de sus con-
secuencias para el capitalismo. Así, Offe subordina los aspectos burocrá-
ticos y democráticos del Estado a las funciones que realizan para el capi-
talismo.
Estos análisis no sólo privilegian la economía capitalista como el orden
institucional dominante, sino que hacen de la cultura un elemento fun-
cional en la conservación del orden social capitalista. Cada orden institu-
cional es a la vez potencialmente autónomo y contradictorio con otros. No
creemos que las crisis sociales se deriven principalmente de la tendencia a
exportar las contradicciones internas del capitalismo. Más bien, pueden
derivarse igualmente de las contradicciones institucionales externas entre
la democracia, el capitalismo, el Estado, la familia y la religión.
CONCLUSIÓN
Si las limitaciones institucionales sobre la conducta no se especifican, las

ciencias sociales corren el riesgo de convertirse en ideologías de las institu-
ciones que estudian. Foucault ha.señalado la doble relación entre verdad y
poder, entre formas de conocimiento y relaciones de poder, entre el des-
arrollo de las ciencias humanas y el Estado (Foucault, 1980). Cuando los
científicos sociales importan, en formas no estudiadas, las lógicas institu-
cionales dominantes en sus análisis de los individuos y organizaciones,
irreflexivamente elaboran el orden simbólico y las prácticas sociales de las
instituciones que estudian. Posteriormente tales elaboraciones se con-
vierten en factores en la reproducción de estas instituciones y de esa ma-
nera contribuyen a su hegemonía, ya sea por medio de la socialización del
personal institucional o por la formulación de la política pública (Giddens,
1986, 1984»)0
Al llegar a ser parte de los supuestos básicos de la teoría social, las for-
mas sistemáticas en que los individuos manifiestan estas lógicas ostentan
un aura de ley natural, no muy diferente de la forma en que los individuos
ordinarios mismos las experimentan. No es accidental que la teoría de la
elección pública haya florecido y que uno de sus defensores estadunidenses
haya obtenido el Premio Nobel, al mismo tiempo que se realizan esfuerzos
para separar al Estado de los principales campos de distribución y produc-
ción. El poder de la teoría refleja en parte el dominio de las instituciones de
las que deriva sus modelos. Las categorías de conocimiento contribuyen a
30 Giddens presenta este punto con respecto al concepto de equilibrio del poder y soberanía
nacional en las relaciones entre los Estados (1986).
la vez que dependen del poder de las instituciones que las hacen posibles.
Sin entender la especificidad histórica e institucional de las categorías pri-
marias del análisis, los científicos sociales corren el riesgo de únicamente
elaborar la racionalidad de las instituciones que estudian y como conse-
cuencia convertirse en actores de su reproducción.
RECONOCIMIENTOS
Paul DiMaggio ha inspirado nuestro planteamiento. Los autores le están pro-

fundamente agradecidos a él y a numerosos colegas con quienes han discuti-
do este ensayo: Mayfair Yang, Frances Fax Piven, Richard Hecht, Elvin
Hatch, Ron Jepperson, Claus Offe, Alex Hicks, Harvey Molotch, Magnus
Stenbeck, David Swartz, Michael Burawoy, Donald Palmer, Erik Wright,
Satish Deshpande, Judith Stacey, Bill Friedland, Wendy Mink, Michael
Brown, Mayer Zald, Andy Szasz, David Wellman y Wally Goldfrank, así
como al público en varias universidades, que han brindado críticas y comen-
tarios útiles.
TERCERA PARTE
INVESTIGACIONES EMPÍRICAS
A. Construcción de los campos organizacionales
B. Cambio institucional
C. Fuerzas institucionales .Y competitivas
X. CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPO ORGANIZACIONAL
COMO UN PROYECTO PROFESIONAL: LOS MUSEOS DE
ARTE DE LOS ESTADOS UNIDOS, 1920-1940
PAUL J. DIMAGGIO
UN DESARROLLO clave en la sociología organizacional durante las dos últi-

mas décadas ha sido la creciente importancia de conceptos como indus-
tria, sector, población, ámbito y campo (Burt, 1983; DiMaggio y Powell,
capítulo n de este libro; Hannan y Freeman, 1989, cap. 5; Scott, capítulo VI
de este libro). Estas construcciones son fundamentales al intentar explicar
los patrones de competencia, influencia, coordinación y las corrientes de
innovación interorganizacionales, porque definen las fronteras dentro de las
cuales ocurren estos procesos.
Sin embargo, la incógnita de saber de dónde provienen los campos orga-
nizacionales ha recibido poca atención. Este tema es de particular impor-
tancia para las teorías institucionales del cambio organizacional, por dos
razones. Primera, la teoría institucional se concentra en procesos de in-
fluencia mutua entre las organizaciones. Las fronteras de los campos, tal
como las perciben los participantes, influyen en cómo las organizaciones
seleccionan los modelos a seguir, el punto en que concentran los esfuerzos
para obtener información, las organizaciones con las que se comparan y el
lugar en que reclutan el personal. Segunda, la teoría institucional presta
atención particular a organizaciones como las agencias del gobierno y las
asociaciones de profesiones que se encuentran fuera de la industria per se,
pero dentro de un sector o campo, e influyen o limitan las organizaciones
que producen bienes o servicios dentro de la industria. El relacionado
surgimiento de la definición colectiva de un conjunto de organizaciones
como una "industria", de redes formales e informales que vinculan esas
organizaciones y de organizaciones que se comprometen a apoyar, super-
visar o establecer la política hacia la "industria" -a lo que Powell y yo nos
referimos como la "estructuración" de los campos organizacionales- es un
paso decisivo en la institucionalización de las formas organizacionales
(DiMaggio y Powell, capítulo n, de este libro; DiMaggio, 1983).
Los procesos de estructuración son histórica y lógicamente anteriores a
los procesos de isomorfismo institucional de que la mayor parte de la
investigación institucional se ha ocupado y, como he argumentado en
otros escritos, probablemente conllevan dinámicas causales muy diferentes
(DiMaggio, 1988a). En otras palabras, para entender la institucionaliza-
ción de las formas organizacionales, debemos entender primero la institu-
333
334 INVESTIGACIONES EMPíRICAS
cionalización y estructuración de los campos organizacionales. Los campos

donde los procesos institucionales tienen la mayor influencia sobre el cam-
bio organizacional no son simples construcciones del investigador, sino
que son significativos para los participantes e incluyen organizaciones
especializadas que limitan, regulan, organizan y representan en el nivel del
campo mismo. El descuido de los investigadores respecto de los procesos
de estructuración proporciona una visión unilateral del cambio institu-
cional que hace hincapié en la evolución que se da por hecho, no dirigida,
no conflictiva, a costa de los procesos intencionales, dirigidos y conflictivos
(aunque limitados racionalmente) que definen los campos y les establecen
trayectorias que, a la larga, tanto a participantes como a observadores les
parecen desarrollos "naturales" (véanse Brint y Karabel, capítulo XIII, de
este libro).
Este capítulo tiene una modesta finalidad: describir algunos aspectos de la
estructuración de un campo organizacional, los museos de arte de los Es-
tados Unidos. Gran parte del texto no sorprenderá a quienes estudian las
instituciones. La difusión nacional de los museos de arte estuvo acompaña-
da, como era de esperarse, del surgimiento de organizaciones que abarca-
ban todo el campo del desarrollo de un consenso acerca de muchos aspectos
de la forma y función de los museos. Una agencia central, la corporación
Carnegie, ofreció un apoyo esencial en la estructuración del campo. y los
miembros de una ocupación que se estaba profesionalizando -los trabaja-
dores de los museos- fueron fundamentales en cada paso del proceso.
Pero la exposición también hace hincapié en tres aspectos de la institu-
cionalización que hasta ahora han recibido poca atención.
El primero tiene que ver con los modelos de difusión. Los estudios de la
difusión de nuevas formas organizacionales por lo común destacan los
imperativos organizacionales y las decisiones locales, sugiriendo implícita-
mente que las formas organizacionales se norman por medio de la fácil
evolución de interpretaciones de sentido común sobre cómo hay que orga-
nizar. Por el contrario, en los museos vemos un desacuerdo sustancial
sobre los aspectos clave de la forma y función del museo, así como sobre el
surgimiento de una infraestructura nacional -en cuyo núcleo se encuen-
tran organizaciones profesionales apoyadas por fundaciones filantrópi-
cas-, comprometida a acelerar y conformar el proceso de difusión.
El segundo aspecto tiene que ver con las tensiones dentro del proceso de
institucionalización. Los teóricos institucionales se han concentrado en la
tendencia de las formas organizacionales a hacerse más legítimas a medida
que obtienen mayor aceptación. En el campo de los museos, sin embargo,
el precio de la aceptación fue la movilización de sus integrantes, entre ellos
los reformadores profesionales y sociales, con intereses diferentes de los de
las élites locales futldadoras. En otras palabras, el proceso de difusión le-
gitimó no sólo los museos como una forma organizacional, sino también el
conflicto sobre la interpretación de la misión del museo.
CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPO ORGANIZACIONAl. 335
Tercero, los profesionales estuvieron al frente de esos debates, como los

estudios sobre los profesionales organizacionales nos harían suponer. Sin
embargo, lo sorprendente es el escaso conflicto que ocurrió'dentro de las
organizaciones y lo intenso que fue en el nivel del campo. Los profesionales
parecen haber tenido una doble conciencia que les permitía ser conser-
vadores en los papeles organizacíonales, a la vez que usaban las organiza-
ciones de campo para lanzar ataques sobre el sistema que los empleaba.
El papel de los profesionales es central en los tres puntos, porque ellos
dominaron a la vez los esfuerzos de reforma y la organización en el nivel del
campo. Aunque hay muchos estudios de los campos organizacionales
establecidos y muchos de la profesionalización, los primeros en raras oca-
siones asumen una perspectiva histórica, en tanto que los últimos pocas
veces consideran la influencia de las ocupaciones que tienden a profesio-
nalizarse sobre las relaciones interorganizacionales. Combinar estas pers-
pectivas requiere un diseño que permita estudiar las organizaciones que
emplean a los profesionales, y también las organizaciones controladas por
éstos en el ambiente de las primeras. Este capítulo se basa en una investi-
gación de archivo, en su mayor parte sobre dos organizaciones: la Corpo-
ración Camegie de Nueva York, una fundación filantrópica que apoyó a los
futuros profesionales como un medio para favorecer la coordinación interor-
ganizacional y el cambio en el campo de los museos; y el Museo de Arte de
Pennsylvania, que empleó a varios de los principales activistas profesionales
durante este periodo, recibió un generoso financiamiento de la Corporación
Carnegie y otras fundaciones y sirvió como laboratorio para el proyecto
profesional de los trabajadores de los museos. Esta clase de investigación de
archivo hace posible un enfoque más profundo que la reconstrucción de los
informes disponibles públicamente, además de una mayor amplitud, tanto
geográfica como en el tiempo, de la que es posible con la etnografía conven-
cional.
EL CONTEXTO INSTITUCIONAL
Los museos de arte estadunidenses surgieron a finales del siglo XIX como
instituciones educativas dedicadas a refinar el gusto nacional y a mejorar
los diseños industriales mediante la exhibición de objetos de belleza a los
que de otra manera no tendría acceso la mayoría de los estadunidenses
(Harris, 1962; Fax, 1963; Zolberg, 1974). Este temprano interés en la educa-
ción se volvió notoriamente hacia la adquisición y el conocimiento espe-
cializado tan pronto como se adoptaron normas estéticas y las obras de
arte que incorporaban dichas normas estuvieron al alcance de los colec-
cionistas estadunidenses. Hacia 1920, la organización de los museos de arte
reflejaba el ideal y los intereses de estatus de las élites sociales urbanas que
los regían. El modelo dominante del museo de arte, establecido por Ben-
jamin Ives Gilman (1918), secretario del Museo de Bellas Artes de Bastan,
fue resultado de una lucha que transformó el museo de una institución

educativa a una de conservadores. Esta transformación conllevó la clasifi-
cación de las obras de arte en una categoría de "arte mayor" estrechamente
definida y otra categoría más amplia de lo que "no era arte", y llevó a la
exclusión de esta última (por ejemplo, chucherías y reproducciones en
plástico con fines didácticos) de las colecciones de los museos. También
conllevó la elaboración de una etiqueta de propiedad y una ideología que
justificara el conocimiento especializado, el cual definió la percepción
artística auténtica de una manera que reforzaba las pretensiones de estatus
de la élite patrocinadora, a la vez que devaluaba las aspiraciones de los
menos educados y de los menos ricos (DiMaggio, 1982a, 1982b).
Opuesta al modelo dominante había una visión alternativa del museo de
arte influida por la experiencia de las bibliotecas públicas y las tiendas
departamentales (Grana, 1963, pp. 95-111; Zolberg, 1986), mejor descrita
en la obra de John Cotton Dana (1917). Dana, personaje central en la
profesionalización del trabajo en las bibliotecas y de los primeros en pro-
mover el uso de estantes abiertos en las colecciones públicas, fue director
del Museo de la Asociación de Bibliotecas de Newark y un importante re-
formador (Kingdon, 1948; Cahill, 1944; Alexander, 1983, pp. 377-411).
Estos dos modelos diferían en casi todo (véase el cuadro x.i). El museo de
Gilman estaba dedicado al objeto: a su colección y conservación, y a la selec-
ción y protección casi como algo sagrado de lo que merecía llamarse arte.
Ante todo, el museo ideal de los reformadores progresistas (reflejado en los
museos de Newark y Rochester) se interesaba en una mejor educación del
público y, como un medio para ese fin, en periódicas exposiciones especiales
e interpretaciones detalladas de las obras que se exhibían.
Los modelos diferían asimismo en sus definiciones de arte y educación.
Gilman era partidario de un punto de vista restrictivo al que M. A. Abrams
(1985) llamó "el arte por el arte": el concepto de que el verdadero arte es
raro, intemporal, desinteresado, no utilitario y cualitativamente diferente
de lo que no es arte. En contraste, los progresistas, como Dana, definían el
arte ampliamente a fin de que incluyera objetos útiles bien diseñados; lo
consideraban inseparable de su contexto social y recibían con agrado las
exposiciones de copias y las buenas reproducciones. (Dana creía que la
mayoría de los museos tenía un "respeto excesivo por las pinturas al óleo"
y sugirió que una de las más importantes contribuciones del arte estadu-
nidense fuera el diseño de los cuartos de baño [Dana, 1917, p. 20; Cahill,
1944].)
Según Gilrnanpel objetivo del museo era permitir al visitante -a quien
llamó "el discípulo"- una percepción inmediata, directa, de la obra de arte.
Sólo toleraba los más sútiles materiales interpretativos por temor a que
contaminaran la relación entre el observador y el objeto. Ese punto de vista
privilegiaba las percepciones del público educado y de las clases altas, que
podían adquirir, por medio de la socialización o capacitación, lo que al
CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPO ORGANIZACIONAL 337
CUADRO X.l. Dos modelos del museo de arte

Modelo de Gilrnan Modelo de Dana
MBA, Bastan Newark, filiales
Misión Colección Educación
Conservación Exposición
Selección/sacralización Interpretación
Definición de arte Arte por el arte Arte utilitario
Fuertemente limitado Poco limitado
Objetos extraordinarios Objetos bien diseñados
Percepción legítima Conocimiento especializado Aprendizaje
Directa, inmediata A través de la interpretación
Ritual Pluralista
Jerárquica
Educación Menor prioridad Mayor prioridad
Principalmente juvenil Principalmente adultos
Programas especiales para Programas especiales para grupos
miembros y expertos de trabajadores o grupos étnicos
Público principal Élites locales Público en general
Coleccionistas Grupos manufactureros
Clase media educada Diseñadores
Artesanos
Control Patrocinadores Profesionales del museo
Fideicomisarios Educadores, presentadores de
Donantes exposiciones
Profesionales de la estética Influencia del Estado
Estrategia Rápido crecimiento de las colec- Rápido crecimiento de la
ciones, crecimiento moderado asistencia del público y del
del presupuesto, no aumento presupuesto bajo aumento de las
de la asistencia del público, colecciones, servicio a la indus-
servicio a coleccionistas, tria, y al comercio y a las escue-
patrocinadores, expertos y las públicas
clase media educada
Edificio Elegante, majestuoso Sencillo, accesible
Modelos clásicos Modelo de tienda departamental
Artistas vivos Exclusión Inclusión
FUENTES: Gilman, 1918; Dana, 1917.
museo le estaba prohibido impartir. El consumo artístico se hizo ritualista

y la percepción se determinó de acuerdo con la autenticidad tal como la
definía el círculo social de coleccionistas y conservadores aliados que con-
trolaban los museos (DiMaggio, t 982b). En contraste, los reformadores de
los museos buscaban desmitificar el arte, creían en la validez de múltiples
interpretaciones de las obras de arte, se concentraban en la educación más
que en el conocimiento especializado y favorecían la utilización de cua-
lesquier materiales interpretativos que contribuyeran a ese fin.
Estas diferencias reflejaban y reforzaban las divergencias en las concep-
ciones de los dos modelos acerca de quiénes debían integrar el público de
los museos y a quiénes, ante todo, debían responder los funcionarios de los
museos. Los museos convencionales estaban regidos por patrocinadores,
fideicomisarios y donantes, con ayuda de especialistas en estética, y ajusta-
ban sus programas a las necesidades e intereses de las élites, coleccionistas
y clases medias educadas locales. Los museos influidos por el modelo refor-
mista definieron a su comunidad de manera que incluyó al gran público, en
especial a los grupos manufactureros, los diseñadores y los artesanos. Esos
museos estaban más predispuestos a aceptar la responsabilidad pública
asociada con el apoyo de los gobiernos y permitían a los trabajadores de
los museos, incluyendo especialistas en educación yen técnicas de exposi-
ción, desempeñar un papel más importante.
A su vez, el control dictaba las estrategias implícitas que seguía la mayoría
de los museos. El museo de arte característico de la década de 1920 procura-
ba aumentar sus colecciones tan rápido como fuera posible y reforzar su
presupuesto para adquirir más obras de arte y preservarlas. (Incluso duran-
te la Gran Depresión, 50% de los gastos de los museos de arte se destinó a
las adquisiciones [Coleman, 1939, p. 194].) Por él contrario, los reformistas
trataban de seguir la exitosa estrategia de las bibliotecas públicas: una rá-
pida expansión del presupuesto y del personal mediante la ampliación del
servicio y atención al público y un creciente apoyo municipal.
Finalmente, el enfoque del modelo tradicional de aislar el arte y a sus
mecenas de lo no artístico, del mercado y del público en general se reflejó en
la proliferación de edificios de museos clásicos, a menudo en sitios remotos,
y en la virtual exclusión de artistas estadunidenses vivos y sus obras de los
museos y sus galerías. Los reformadores proponían museos diseñados fun-
cionalmente, construidos según el modelo de las tiendas departamentales y
localizados en barrios comerciales de mucha actividad; proponían también
exposiciones que incluyeran el trabajo de artistas estadunidenses vivos.
El origen de la posición reformadora puede remontarse hasta el siglo XIX
-el Museo de South Kensington en Londres, el movimiento de artes y ofi-
cios, el proyecto de profesionalización de los bibliotecarios- y se asoció
cada vez más a los museos de arte después de 1895 (Goode, 1897; Dana,
1917). Pero, sólo después de que la vanguardia profesional de los traba-
jadores de los museos la adoptó, los reformadores ejercieron suficiente
influencia para obtener el patrocinio de las fundaciones nacionales.
FACTORES QUE FACIUTARON EL SURGIMIENTO DEL PROFESIONAUSMO
Como he sugerido, la teoría institucional ha descuidado la tendencia con-

tradictoria de los proyectos de institucionalización venturosos a legitimar
no sólo nuevas f~as organizacionales, sino también nuevas categorías de
actores autorizados cuyos intereses difieren de los que tienen los grupos
que controlan las organizaciones y nuevos recursos que esos actores pueden
usar en sus esfuerzos para realizar el cambio organizacional. De hecho, el

éxito mismo de los museos de arte como formas organizacionales en la
década de 1920 proporcionó los esquemas y recursos a quienes deseaban
cambiarlos.
En 1930, en los Estados Unidos había 167 museos de arte, de los cuales
60 se habían creado durante los nueve años anteriores (Coleman, 1932, ci-
tado por Adam, 1939, p. 49); el país se encontraba en el auge de la cons-
trucción de museos, que, a pesar de la Gran Depresión, habría de aumentar
el total a 387 hacia 1938 (Coleman, 1939, p. 663). Tan aceptada fue esta nue-
va forma, que la Comisión Ogbum, nombrada por el presidente Hoover, in-
formó: "Hoy existe un museo en toda ciudad de los Estados Unidos de más
de 250000 habitantes" (Keppel, 1933, p. 994). Entre 1920 y 1930, las dona-
ciones privadas de 100000 dólares o más a las instituciones de arte (casi
todas a "museos" o "centros de arte") aumentaron vertiginosamente de 2.6
millones a 18 millones de dólares, y la capitalización de los museos de
arte estadunidenses aumentó de 15 millones de dólares en 1910 a 58 millo-
nes de dólares en 1930 (Keppel y Duffus, 1933, pp. 24, 65).
Con tal aumento en riqueza y tamaño, los museos contrataron más per-
sonal, incluso especialistas en educación pública, y los dividieron en depar-
tamentos separados. En 1924, sólo uno de cada cuatro museos de arte
ofrecía algunos servicios educativos; en 1930, los directores de los museos
de arte públicos se vieron obligados a emplear por lo menos un educador de
tiempo completo, y museos líderes como el Metropolitano, el de Cleveland
y el de Detroit se jactaban de tener un numeroso personal educativo (Bach,
1924). El aumento de personal de museos cre6 una "reserva" de potenciales
participantes en el proyecto profesional de los trabajadores de museos.
La década de 1920 se caracterizó, también, por un creciente apoyo muni-
cipal a los museos de arte. Muchos museos siguieron el modelo del Metro-
politano, que recuni6 a la ciudad para obtener su edificio, mantenimiento y
presupuestos educativos, en tanto que los fideicomisarios que conformaban
la junta directiva financiaban las colecciones, los salarios y la asesoría de
los expertos. Para algunos museos nuevos o reorganizados, como el Insti-
tuto de Arte de Detroit y el Museo de Arte de Pennsylvania, la dependencia
respecto de los fondos fiscales fue mayor. Para los fideicomisarios, la ayu-
da municipal disminuyó las demandas periódicas de contribuciones. Para
los profesionales de los museos, el patrocinio de las ciudades les ofreci6
esperanza de liberarse del rígido control de los fideicomisarios. El apoyo
municipal fortaleció al personal que procuraba mayores inversiones en
educación: un estudio contemporáneo revel6 que los museos con apoyo
público sustancial "hacen más contactos educativos en sus comunidades"
(Cooke, 1934, p. 6).
Estos sucesos reflejaban una expansión del interés en el arte durante la
década de los veinte. El valor de las obras de arte importadas aument6
notoriamente durante la segunda mitad de la década, a más de 1% de las
340 INVESTIGACIONES EMPÍRICAS
importaciones entre 1927 y 1929 (Keppel y Duffus, 1933, p. 17). Las cifras del
censo revelan un aumento en el número de artistas, escultores y profesores
de arte de 20800 en 1920 a 35600 en 1930 (p. 19).
La profesionalización del trabajo en los museos fue impulsada directa-
mente por la expansión de la educación superior en las bellas artes. En
1876 sólo siete colegios o universidades impartían cursos de historia o
apreciación del arte, y en 1916 menos de uno de cada cuatro los impartía,
mientras que para 1930 pocas instituciones acreditadas dejaban de propor-
cionarla (Bach, 1924, p. 30; Hiss y Fansler, 1934, p. 18). Esta expansión tuvo
tres efectos principales. Primero, aparecieron consumidores de los ser-
vicios de los museos de arte. Segundo, surgieron expertos: hubo 50% más
de tesis de posgrado en artes y arqueología entre 1920 y 1930 que en todos
los años anteriores a 1920 (Hiss y Fansler, 1934, p. 39). Tercero, se consoli-
daron los cursos de historia del arte, que previamente estaban dispersos en
varias especialidades académicas, en los departamentos de historia del arte
o de las bellas artes. Tal consolidación fortaleció la interacción entre el per-
sonal académico de diferentes universidades y acercó a éstas a los museos,
a medida que varios departamentos clave (en particular Harvard, Princeton
y la Universidad de Nueva York) desarrollaron programas para proporcionar
a trabajadores potenciales de los museos conocimiento especializado e his-
toria del arte.
Si los programas de capacitación académica de los museos creaban un
núcleo independiente de expertos interesados en los museos, aunque no
empleados de éstos, los reformadores profesionales seguían necesitando
una fuente independiente de capital para impulsar sus esfuerzos. De ma-
nera significativa, los años veinte dieron la bienvenida a la filantropía den-
rífica a medida que grandes fundaciones, en especial las asociadas con las
fortunas de Rockefeller y de Carnegie, aumentaban el tamaño y la influen-
cia de su personal profesional para reforzar la eficiencia de sus donacio-
nes. En tanto qUe esas fundaciones habían fungido como extensiones de
sus fundadores, en 1920 un nuevo liderazgo se esforzaba por encaminar sus
actividades hacia la búsqueda de soluciones científicas de los problemas
sociales (Lagemann, 1983; Radford, 1984). El ajuste ideológico entre la fe
progresiva de los administradores de las fundaciones en la planificación y
en el control de los expertos en beneficio del servicio público, y la de los re-
formadores de los museos, convirtió a los primeros en aliados poderosos
del proyecto de movilización colectiva de los trabajadores de los museos.
LA CORPORACIQN CARNEGIE y EL CONTROL PROFESIONAL
Estos factores favorables aumentaron los recursos financieros, humanos e

ideológicos que,¡1Jos futuros profesionales empleados de los museos o rela-
cionados con éstos tenían a su disposición. A finales de la década de 1920,
una densa maleza de organización dominada por el personal de los museos y

los historiadores del arte se había desarrollado en tomo al campo de los mu-
seos de arte. A medida que las universidades aceptaban las artes, un consor-
cio de asociaciones regionales de profesores de escuelas de arte quedó bajo el
liderazgo de los académicos universitarios, cambiándole el nombre por el de
CoIlege Art Association [Asociación de Escuelas Universitarias de Arte] y se
convirtió en la voz disciplinaria de los historiadores del arte. La American
Federation of Arts [Federación Norteamericana de las Artes], fundada en
1909, se convirtió en una activa organizadora de exposiciones para los clu-
bes de mujeres y los museos de arte en todo el país. Los directores de los
museos de arte formaron un grupo propio y celebraron reuniones periódi-
cas. La American Association of Museums (AAM) [Asociación Norteamerica-
na de Museos], una sociedad de trabajadores de museos y de fideicomisarios
cuyas actividades se habían limitado a tener reuniones anuales en las que
los miembros escuchaban sus conferencias sobre la filosofía y técnica de los
museos, aumentó y diversificó sus integrantes y actividades, y estableció y
dotó de personal a una oficina nacional en el Instituto Smithsoniano. Aso-
ciaciones de esta clase dominadas profesionalmente aumentaron el nivel de
Comunicación entre los profesionales y fortalecieron sus capacidades orga-
nizacionales, con lo que redujeron el costo de las actividades organizativas
adicionales (Marrett, 1980; WieweI y Hunter, 1986).
La más importante de estas organizaciones era la AAM. Como no era sim-
plemente una sociedad profesional más bien buscaba miembros organiza-
cionales e individuales, además de que en su consejo directivo había fideico-
misarios que simpatizaban con las nuevas tendencias -podía afirmar que
hablaba por la totalidad de los museos. Aparte, estaba controlada por profe-
sionales que tenían el tiempo y la energía para desarrollarla y trataban de
llevar a cabo los proyectos y reformas que favorecían. De hecho, el propósi-
to de la expansión de la asociación era montar "una campaña educativa para
llegar a una comprensión más general del significado del museo moderno
como factor fundamental de un sistema educativo capaz de hacer frente
adecuadamente a las necesidades actuales".' Entre 1923 y 1932, la asocia-
ción aumentó el número de sus miembros de 81 a 208 museos y de 365 a 909
individuos. 2 El interés de la AAM en la investigación, coordinación y proyec-
tos piloto en el área de la administración de los museos y la educación se
1 Solicitud sin título divulgada del 23 al 26 de mayo de 1921. reuniones de la MM en

Cleveland, que demanda una donación de la Corporación Camegie para establecer y dotar de
personal a una oficina permanente de la MM; archivos de la Corporación Carncgic, clasifica-
dos en American Association of Museums. 1918-1928. (Como los archivos de la Corporación
Carnegie han sido trasladados a la Universidad de Columbia, quizás los documentos ya no
estén en los lugares indicados.) .
2 Informe del tesorero asistente. American Association of Museums, 31 de diciembre de
1926. Archivos de la Corporación Camegie, clasificados en American Association of MUSellI11S,
19 18- 19 28; "American Association of Museums: Membership Growth", archivos de la COl'pO-
ración Carnegie, clasificados en American Association of Museums, 1929-1935.
ganó el apoyo de las fundaciones progresistas. Hacia 1929, había recibido

considerable apoyo del Laura Spelman Rockefeller Memorial, del Rockefeller's
General Education Board y de la Corporación Carnegie.t
De estas fundaciones, ninguna apoyó más las artes que la Corporación
Camegie de Nueva York que, bajo la presidencia de Frederick Keppel (1923-
1941), llevó a cabo el primer esfuerzo concertado para tratar las artes como
un campo coherente susceptible de influencia y dirección centrales, es de-
cir, como objetivo político (DiMaggio, 1988b). Bajo Keppel, la Camegie donó
más de 13 millones de dólares a las artes y los museos, lo que representa más
de 80% de la ayuda que para esos fines dieron las fundaciones durante ese
periodo (Jubin, 1968; DiMaggio, 1986b). La corporación contribuyó genero-
samente con las asociaciones profesionales y con las agencias coordinado-
ras: en 1938 ya había donado casi 700000 dólares a la American Federation
of Arts, casi 200000 dólares a la AAM y unos 120000 dólares a la College Art
Association (Lester, 1940, pp. 39-41; Jubin, 1968).
El presidente Keppel de la Carnegie y muchos de los integrantes de la
junta directiva creían que las artes, definidas ampliamente como lo hacían
los reformadores, eran esenciales para la buena vida y que con una plani-
ficación adecuada, con el conocimiento experto y con un liderazgo inte-
ligente, los museos de arte podían volverse tan vitales para la educación
pública como lo eran las bibliotecas (cuyo apoyo se había convertido en
piedra angular del programa de la fundación desde los tiempos de Andrew
Carnegie). La fe de Keppel y sus colegas en la planificación central hizo
lógico que ayudaran a organizaciones que se desempeñaban en el nivel na-
cional; su confianza en los especialistas los hizo acercarse a las universi-
dades y a los profesionales. En consecuencia, las donaciones de la Camegie
contribuyeron a profesionalizar el trabajo de los museos corno un medio
para coordinar el campo de éstos. El resultado fue un campo organiza- '
cional definido en gran medida por las actividades informales o asociadas
de los profesionales de museos, más que por relaciones formales entre los
museos que los empleaban.
Para ejemplificar este argumento, consideremos ahora cómo las dona-
ciones de la Camegie apoyaban cada una de las cinco dimensiones clave de
la profesionalización (lo resumirnos de Wilensky, 1964; Larson, 1977) y cua-
tro dimensiones de la estructuración (DiMaggio, 1983). Obsérvese que las
mismas donaciones apoyaban simultáneamente actividades que hacían pro-
gresar el profesionalismo y estructuraban el campo organizacional.
3 "Donaciones de fundaciones recibidas por la MM, 1923-1929", anexo de una carta enviada
por Chauncey Hamlin a Frederick P. Keppel, 8 de mayo de 1929; archivos de la Corporación
Carnegie, clasificados en American Association of Museums, 1918-1928.
,/
La profesionalizacián
La producción de expertos formados en las universidades
El primer consejo asesor en las artes (1924) de Keppel estaba dominado por
historiadores y críticos de arte académico, y su primera donación impor-
tante en este campo fueron 100000 dólares para apoyar el curso de capaci-
tación impartido por Paul Sachs en Harvard, así como una donación con el
objeto de crear material de apoyo para la enseñanza del arte y la historia
(libros, fotografías, proyectores de transparencias) a fin de distribuirlo en
las escuelas de enseñanza superior y las universidades (Anderson, 1941;
Jubin, 1968). Para 1941, 140 instituciones de los Estados Unidos habían re-
cibido este material con un costo para la Carnegie de 625000 dólares. La
fundación también hizo donaciones para diversos fines (para dotaciones,
sillas, equipo de enseñanza o materiales de biblioteca), que ascendieron a
más de 1 750000 dólares, con el objeto de ayudar a departamentos de bellas
artes, o crearlos, en 46 escuelas de nivel superior y universidades de los Esta-
dos Unidos. Las instituciones que capacitaban al mayor número de perso-
nal de los museos -Harvard, la Universidad de Nueva York, Princeton y
Yale- recibieron donaciones de 100000 dólares o más.
Creación de un corpus de conocimientos
La Corporación Carnegie hizo muchas donaciones a escuelas de nivel supe-

rior y universidades para apoyar el conocimiento académico de la historia
del arte y la aplicación de técnicas científicas al análisis y conservación de
las obras de arte. La Carnegie patrocinó "encuestas" de las actividades ar-
tísticas y de los museos -algunas por medio de la AAM-, estudios hechos
por psicólogos acerca de la eficacia de diferentes métodos de exposición,
investigación sobre la educación basada en los museos y esfuerzos por
desarrollar pruebas de inteligencia que descubrieran la aptitud artística
(por ejemplo, Bach, 1924; Meíer, 1926; Robinson, 1928; Rea, 1932; Hiss y
Fansler, 1934; Melton, 1935; Ramsey, 1938; Adam, 1939; Coleman, 1939).
La organización de asociaciones profesionales
Ya hemos visto el grado en que la Corporación Carnegie ayudó a las organi-

zaciones en el nivel de campo. La MM se convirtió, de hecho, en cliente de la
Corporación y dependía de ésta para afrontar aproximadamente una ter-
cera parte de sus gastos corrientes durante la depresión. La Corporación
también apoyó las actividades de publicación y de investigación de la AAM.
Consolidación de una élite profesional
Los programas de la Carnegie ayudaron, de varias maneras, al surgimiento

de una élite. Primero, sus donaciones a universidades patrocinaron el des-
arrollo de programas de enseñanza, en especial en Harvard bajo la direc-
ción de Paul J. Sachs, cuyos estudiantes constituyeron una red informal
que dominó el campo de los museos de arte durante décadas (Ciniglio,
1976). Segundo, el hecho de que la Corporación recurriera a los directores
y al personal de los museos como asesores fortaleció el prestigio y multi-
plicó los contactos profesionales de los elegidos. Tercero, Keppel mismo
era consultado por los miembros de las juntas directivas de los museos
cuando buscaban un director. Cuando en el Metropolitano se disputó la
codiciada plaza de director en 1940, los dos finalistas estaban entre los que
había recomendado Keppel.t
Aumento de la relevancia organizacional de los expertos profesionales
Al destacar las actividades educativas en el financiamiento que propor-

cionaba, la Corporación Carnegie facultó al personal que era capaz de
desarrollar programas idóneos. Antes de la década de 1920, los fideicorni-
sarios controlaban los recursos que los museos necesitaban: donaban di-
nero y obras de arte, conocían a otros patrocinadores potenciales y colec-
cionistas y tenían la fuerza política para obtener ayuda municipal. En
contraste, como los contactos de Keppel (fuera de Nueva York) eran con
profesionales más que con los fideicomisarios. el programa de museos de
la Carnegie colocaba a los directores en la inusual posición de supervisores
con respecto a la importante ayuda.
Estructuración
Aumentos en la densidad de los contactos interorganizacionales
El apoyo de la Corporación Carnegie a las juntas regionales y nacionales,

así como a actividades de consultoría de la AAM y las reuniones mismas,
convocadas por la Carnegie, de profesionales de los museos, aumentó la
intensidad de interacción entre los museos. Incluso los museos aislados
establecieron contacto con activistas profesionales como resultado de las
donaciones de la Corporación. La figura X.l muestra el recorrido que siguió
4 Memorándum de entrevista, Frederick P. Keppel y George Blumenthal, en el Museo Me-

tropolitano, 11 de diciembre de 1939; archivos de la Corporación Camegie, clasificados en
Metropolitan Museum oVArt. Los finalistas fueron Francis Henry Taylor y Horace Jayne
(Tomkins, 1970).
CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPO ORGANIZAClONAL 34.~
Laurence V. Colernan, director de la AAM, cuando realizó su investigación

para The Museurn in America: A Critical Study [Los museos en los Estados
Unidos: un estudio critico] (1939). Obsérvese que el programa de la Camegie
propició la interacción informal entre los profesionales de los museos, más
que relaciones formales entre los museos.
Aumentos en el flujo de información
Los programas de la Carnegie para los museos incrementaron el flujo de

información organizacionalmente relevante, al aumentar el volumen de los
resultados de la investigación, patrocinar programas educativos para profe-
sionales de museos y financiar la publicación de libros, publicaciones perió-
dicas y directorios.
Surgimiento de una estructura centro-periferia
Al hacer donaciones a museos seleccionados para proyectos pi loto (y a la

AAM para una publicación periódica que informara de los resultados de
esos proyectos), la Corporación Camegie y otras fundaciones dirigieron la
atención a los solicitantes que ya tenían éxito, de manera que fortalecieron
su posición en el campo. De modo similar, el apoyo de la Camegie a la élite
profesional reforzó aún más el carácter central de sus instituciones.
Definición colectiva de un campo
Al concentrar sus donaciones a los museos de arte como grupo, apoyar a la

AAM, financiar la producción de directorios de museos (Everard, 1932) yem-
pleados de los museos (Bingharn, 1933), así como apoyar la recopilación y
difusión de datos sobre los museos (por ejemplo, Rea, 1932), el programa
de la Corporación Carnegie reforzó la conciencia de los profesionales y
fideicomisarios de los museos en cuanto a que eran parte de una empresa
colectiva y por tanto era probable que unos y otros se tomaran como mo-
delos y fuentes de innovación.
Al revisar las consecuencias de las actividades de la Corporación Camegie
para la profesionalización y estructuración del ambiente en torno a los
mUseos de arte, no quiero decir que Keppel y sus colegas se lanzaron a
lograr estos fines de manera coherente o que el programa de la Carnegie
fUera el único responsable. Ese punto de vista sería engañoso por- tres
razones. Primera, aunque la Carnegie fue el centro en torno al cual ocu-
rriría la estructuración, las fundaciones de Rockefeller se le unieron y. en
la década de 1930. también lo hizo el gobierno federal con sus proveeros
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FIGURA X.1. Recorrido de Laurence Vail Coleman con el fin de obtener información para The Museum in America:
A Critical Study. Tomado de su informe a la Corporación Carnegie, 6 de agosto de 1935.
para el arte, lo cual provocó que los administradores de los museos se con-
centraran aún más en un desarrollo nacional. Segunda, las donaciones que
hacía la Carnegie a los museos tenían un gran alcance, aunque fueran un
poco irregulares; el patrón, en conjunto, no fue producto de un diseño cons-
ciente. Tercera, y más importante, los programas de la Camegie para los
museos fueron tanto un recurso para los reformadores profesionales como
una expresión de las intenciones de la Corporación misma. Para entender
este último punto, conviene observar lo que ocurría en la propia Carnegie y
sus procesos de toma de decisiones.
EL CASO DE LAS FILIALES DEL MUSEO
Ninguna de las iniciativas de la Corporación Carnegie reflejó el desafío que

los profesionales reformadores hicieron al modelo estándar del museo de
arte estadunidense tan claramente como su apoyo a la creación de los
museos filiales de los barrios, causa que John Cotton Dana había defen-
dido durante mucho tiempo. La manera en que la Carnegie patrocinó el
esquema de Dana revela la influencia de los activistas profesionales en las de-
liberaciones de la corporación y la naturaleza fortuita del proceso de des-
arrollo del programa durante los años de Keppel.
Lo que Frederick Keppel prefería, por razones tanto de eficiencia admi-
nistrativa como diplomática, era delegar las solicitudes de donaciones y el
desarrollo de los programas a las asociaciones de expertos. Cuando era
posible, trabajaba por medio de organizaciones formales: la American
Library Association [Asociación Norteamericana de Bibliotecas] para el
programa de la Corporación de Ayuda a las Bibliotecas Universitarias; y
para el Programa de Educación de Adultos, la American Association of
Adult Education [Asociación Norteamericana para la Educación de Adul-
tos]. Keppel esperaba utilizar a la AAM de la misma manera, pero su junta
directiva no estuvo de acuerdo y le instó a constituir un órgano menos for-
mal, al que denominó Grupo Consultor sobre la Educación en los Museos.>
La forma en que estaba integrado el grupo consultor es reveladora. Los
nueve integrantes eran miembros de la AAM y cinco habían sido funciona-
rios, consejeros o miembros de su junta directiva. El presidente, Clark
Wissler, era el curador del American Museum of Natural History [Museo
Norteamericano de Historia Natural]. John Cotton Dana encabezaba la
lista de miembros, seguido por Charles R. Richards, director de la División
de Artes Industriales de la Junta General de Educación y previamente el
primer director de tiempo completo de la AAM. Para damos cuenta de la de-
s Agenda para la reunión de la Junta Directiva de la Corporación Carnegie, 9 de abril de

1924, archivos de la Corporación Carnegie; minutas confidenciales. Conference Group on
Museum Education, 5 de diciembre de 1928, archivos de la Corporación Carnegie, clasifica-
dos en Advisory Group on Museum Education.
pendencia de Keppel respecto de los activistas de la AAM, podemos compa-

rar a sus consejeros con una lista de 17 "personas principales de los museos"
compilada por Paul Sachs (la persona dedicada a los museos más influ-
yente de su tiempo) como parte de la campaña para crear el Museo de Arte
Modemo.> Naturalmente, las dos listas difieren: la de Keppel se limitaba a
los empleados de los museos que tenían interés especial en la educación,
incluía a tres que provenían de museos de ciencia e historia y ante todo se
concentraba en la zona de Nueva York. Sin embargo, a pesar de su anti-
güedad y fama, sólo cuatro de los 17 influyentes que mencionó Sachs (en
comparación con cinco de los nueve consejeros de Keppel) habían sido
funcionarios o asesores de la AAM. Cinco de las personas de la lista de Sachs
ni siquiera eran miembros de la AAM, aunque el propio Sachs se hallaba en
la esfera de la AAM y antes de un año sería el presidente de la asociación.
La cercanía del grupo consultor a la AAM se reflejó en sus recomenda-
ciones a la corporación. De poco más de 300000 dólares en donaciones
autorizadas por el grupo en sus dos años de existencia, aproximadamente
120000 dólares se destinaron a la AAM, otros 30000 dólares al estudio reali-
zado por un psicólogo de Yale patrocinado por la AAM, y 80000 dólares al
Museo de Pennsylvania, cuyo director era el presidente de la AAM, Fiske
Kimball.?
Luego de reunir a sus consejeros en las filas de los reformadores profe-
sionales, Keppel les dio rienda suelta para diseñar un programa y evaluar
las propuestas presentadas a la Corporación Carnegie, e intervenía sólo
para impedir problemas administrativos. En un memorándum preparado
para la segunda reunión del Grupo Consultor sobre la Educación en los
Museos, John Cotton Dana expuso que las filiales eran una forma de revivir
el atractivo de los museos, el cual calificó de "casi inexistente". Sólo cuan-
do "se vea que la ayuda que dan a la educación [oo.] crece en alcance y cali-
dad", escribió Dana, "aumentará el ingreso de los museos provenientes de
fondos públicos't.f Pero Dana, que fallecería en julio de 1929, estaba muy
enfermo y no podía asistir a las reuniones del grupo. Renuentes a la inicia-
tiva de Keppel, los otros consejeros evaluaron las propuestas, pero evitaron
la tarea de diseñar un programa.
Sólo los movió a la acción la propuesta presentada por uno de los miem-
bros de un proyecto mal concebido para un Museo Nacional Escolar, que
prestaría reproducciones de arte a las escuelas públicas. Aunque un comité
6 Paul Sachs a Alfred Barr, 10 de febrero de 1931; en "Tales of an Epoch: The Reminiscences
of Paul J. Sachs", vol. 1, Oficina de Investigaciones de Historia Oral de la Universidad de Co-
lumbia.
7 Clark Wissler, informe del Grupo Consultor sobre la Educación en los Museos, mecanus-
crito fechado en junio de 1932; archivos de la Corporación Carnegie. clasificados en Advisory
Group on Museum Education.
8 Apéndice de las minutas confidenciales del Grupo Consultor sobre la Educación en los
Museos, 5 de diciembre de 1928; archivos de la Corporación Carnegie, clasificados en
Advisory Group on Museum Education.
)'
conjunto de la AAM y la National Education Association [Asociación

Nacional para la Educación] produjo el plan, no fue bien recibido entre los
miembros de la AAM, quienes temían que esa agencia pondría en peligro sus
frágiles relaciones, pero lucrativas, con los sistemas de escuelas locales.
Instado en privado por el presidente Kimball de la AAM a que rechazara el
proyecto, pero, al igual que sus propios consejeros, renuente a ofender a un
miembro del grupo de consultores, Keppel sugirió a Wissler que nombrara
un consultor para que estudiara el asunto."
Se nombró a Paul Marshall Rea, quien había hecho estudios pioneros de
los museos para el comisionado de educación de los Estados Unidos antes
de la primera Guerra Mundial y que, como presidente de la MM entre 1919 y
1921, inició el venturoso esfuerzo por establecer la asociación en Washing-
ton con personal permanente (Coleman, 1939, p. 40). El afio anterior, Rea
había tenido diferencias con los miembros de la junta directiva del Museo
de Historia Natural de Cleveland, había renunciado y se había ido a traba-
jar para Fiske Kimball en el Museo de Arte de Pennsylvania, donde diseñó
un sistema de contabilidad y encabezó un pobre programa educativo. 10
Rea se dedicó celosamente a su tarea. Antes de un mes había convencido
al grupo consultor para que ampliara su mandato convirtiéndolo en inves-
tigador de planta de todas las propuestas y, lo más importante, que le per-
mitiera realizar una investigación "que describiera la situación en el campo
y definiera los principios subyacentes del trabajo educativo de los mu-
seos".» Una vez que el enfadoso asunto del Museo Nacional Escolar se
resolvió por la muerte de su proponente, Rea dedicó casi todo su tiempo a
ese esfuerzo sinóptico.
Los miembros del grupo consultor no recibían estipendios y participaban
esporádicamente en el programa de la Carnegie; además, el propio Keppel
tenía que ocuparse de otros asuntos. Por tanto, no es sorprendente que Rea
tomara cada vez más la iniciativa en las deliberaciones del grupo.U En
noviembre de 1930, dos años después de la primera reunión del gmpo, Rea
expuso oralmente los resultados de su estudio. Armado con sorprendentes
análisis en que mostraba retrocesos, Rea señaló los rendimientos de ere-
9 Car! Rathmann a Frcderick Keppel, 2 de abril de t 929; minutas confidenciales de la

reunión del Comité sobre la Educación en los Museos, 25 de mayo de i 929; Fiske KimbalI a
Frederick Keppel, 28 de agosto de 1929; memorándum de entrevista, Fiske Kimball y Fre-
derick Keppel, 9 de septiembre de 1929; minutas confidenciales de la reunión del Comité
sobre Educación en los Museos, 23 de noviembre de 1929; archivos de la Corporación
Carnegie, clasificados en Advisory Group on Museum Education.
ro Morse Cartwright a Frederick Keppel. 19 de marzo de 1928; Newton O. Bakcr a Fre-
derick Keppel, 17 de octubre de 1928; archivos de la Corporación Carnegie, clasificados en
Advisory Group on Museum Education; KimbaIl (1929), p. 28.
11 Minutas del Advisory Group on Museum Education, 15 de febrero de 1930: archivos de
la Corporación Carnegie. clasificados en Advisory Group on Museum Education.
12 Memorándum de entrevista, Robert M. Lester con Paul Marshall Rea y Clark Wissler. 2 de
octubre de 1930: Archivos de la Corporación Camegie, clasificados en Advisorv Group on
Museum Education.
cientes en la asistencia a los museos respecto tanto a la población como a

los gastos. La solución, argumentó, era el plan que Dana había presentado
años atrás: descentralizar los museos creando filiales de barrios, donde
podrían estar al alcance de las personas más fácil y directamente. "El ver-
dadero campo de la Corporación", dijo Rea, "es buscar y ayudar generosa-
mente a cualquier institución en sus filiales de apoyo."13
En un documento preparado para la siguiente reunión del grupo, Rea
trató de comprometer a la fundación a que construyera varios sistemas de
filiales, tarea que quedaba fuera del mandato del grupo enfocado en los
programas educativos y de las sumas que los miembros de la Junta Direc-
tiva de la Carnegie destinarían al trabajo con los museos. Algunos miern-
bros del grupo consultor preferían un enfoque más cauteloso; Keppel dejó
en claro que la corporación no financiaría obras de construcción, sino sólo
actividades del programa sobre una base experimental. Sin embargo, tales
reservas eran estratégicas, administrativas y congruentes con la preferen-
cia rutinaria de la corporación por proyectos piloto y presupuestos discrecio-
nales limitados para programas nuevos. Nadie contradijo la afirmación de
Rea de que los museos filiales aumentarían, a bajo costo, cuatro veces la
asistencia a los museos (estimación que después fue aumentada a 1600%
[Rea, 1932, p. 176J). Nadie se opuso tampoco a los dos supuestos de trabajo
de Rea, que reflejaban la ideología profesional de la eficiencia científica al
servicio de las mejoras sociales. Primero, implícito en el planteamiento ex-
clusivo de Rea acerca de las cifras de asistencia estaba el supuesto de que
la meta fundamental de los museos de arte era la educación del gran públi-
co. Segundo, Rea afirmó que el "problema de los museos" era básicamente
"la administración científica de las instalaciones". La principal contribu-
ción de su trabajo, dijo a sus colegas, era haber "abierto la deslumbrante
visión de [ ... J una ciencia real de la administración de los museos'l.!"
El grupo consultor autorizó que Rea negociara con Fiske Kimball para
establecer una filial del Museo de Arte de Pennsylvania en Filadelfia. Kimball
persuadió a los miembros de su junta directiva a patrocinar la propuesta, el
grupo consultor la apoyó y Keppel logró llevarla a buen fin con la junta
directiva de la Carnegie. El 8 de mayo de 1931 abrió sus puertas la primera
filial de un museo de arte en los Estados Unídos.t>
13 Minutas confidenciales de la reunión del Advisory Group on Museum Education, 31 de

octubre y 1° de noviembre de 1930; archivos de la Corporación Carnegíe, clasificados en
Advisory Group on Museum Education.
14 Minutas confidenciales de la reunión del Advisory Group on Museum Education en
los museos, 31 de octubre y 1° de noviembre de 1930; notas de John M. Russell sobre la re-
unión del Advisory Group on Museum Education, 31 de octubre y 1° de noviembre de 1930, fecha-
das el 11 de noviembre de 1930; reseña de las minutas, reunión del 20 Y 21 de febrero del Ad-
visory Group on Museum Education; Paul Marshall Rea, "A Proposed Report of Advisory
Group on Museum Education to the Camegie Corporation of New York", mecanuscríto, fe-
brero de 1931; archivos de la Corporación Camegie, clasificados en Advisory Group on Museum
Education.
15 Memorándum de entrevista, Frederick Keppel y Fiske Kimball; Fiske Kimball a
,/
El apoyo de la Corporación Carnegie a los museos filiales no representó

el control de los profesionales por parte de la fundación, ni la manipu-
lación por parte de éstos a la corporación. Más bien, la donación al Museo
de Pennsylvania reflejaba intereses complementarios fusionados en un
"progreso de toma de decisiones sobre la marcha" (Cohen, March y Olsen,
1972). La orientación de la fundación hacia la educación de los adultos y
los proyectos de demostración, así como el interés de Keppel y varios de los
miembros de la junta directiva en las artes, los hicieron aceptar la idea de
que los museos fueran una especie de agencias de instrucción popular. La
austera estructura de personal de la corporación y los muchos programas
en competencia hicieron que Keppel buscara la orientación y las ideas de es-
pecialistas organizados. Una vez que lo hizo, era Importante que los intere-
sados se mantuvieran unidos si se quería que Jos proyectos piloto de la
corporación tuvieran amplio efecto, por lo que Keppel no se arriesgó a
oponerse a los especialistas que había seleccionado rechazando sus pro-
puestas. Tampoco arriesgaría su posición ante los miembros de la junta
directiva presentándoles planes que no serían aceptados. En consecuencia,
supervisó a su grupo consultor para asegurarse de que permanecerfa den-
tro de los amplios límites que les había fijado, pero no los presionó para
que patrocinaran ningún plan en particular. Cuando un consultor dedi-
cado y ambicioso, Rea, recomendó que la corporación atendiera los mu-
seos filiales, una innovación institucional que incorporaba perfectamente
la crítica profesional del modelo típico de museos, los profesionales de los
museos en el grupo consultor pronto dieron su aprobación.
También lo hizo Keppel. Aunque no hay evidencia de que esperaba que
el grupo llegara a esa conclusión, cuando nombró a Dana debió estar cons-
ciente de que surgiría la idea de las filiales. y dentro de los parámetros
establecidos por el presupuesto de la corporación, cooperó con Rea em-
prendiendo el experimento de Pennsylvania. Wissler anunció a Keppel
exactamente la naturaleza y magnitud de la donación semanas antes de
que el grupo consultor autorizara que Rea tratara este asunto con Kimball
y casi tres meses antes de que Pennsylvania presentara una propuesta; lejos
Frederick Keppel, 16 de marzo de 1931; Eli Kirk Price y Fiske Kimball a "Muy señores míos:"
16 de marzo de 1931; Robert M. Lester a Eli Kirk Price, 17 de abril de 1931; archivos de la
Corporación Camegie, clasificados en Pennsylvania Museum of Art. "The Carnegie Cor-
poration Chooses 69th Street's Community Center as the Site of the First Branch Art
Museum", en Evening Bulletin, Filadelfia, 24 de abril de 1931; archivos del Museo de Fila-
delfia, Record Group 6, PMA: 69th S1. Branch-PampWets, publications. "The New Sixty-Ninth
Street Branch of the Pennsylvania Museum of Art", comunicado de prensa, sin fecha; archivos
del Museo de Filadelfia, Record Group 6, PMA: 69th S1.Branch-Press releases re: opening and
organization oí Branch, mayo de 1931-octubre de 1932. El Museo de Newark abrió lo que
llamó museos filiales en 1929, pero éstos eran espacios dentro de las bibliotecas públicas que
comprendían, cada uno, tres o cuatro vitrinas de exhibición, en vez de museos en edificios
separados. El Museo de Newark instaló primero vitrinas de exhibición en bibliotecas filiales
en 1917, aunque en escala más modesta. Véase The Museum (boletín del Museo de Newark) 1, 1
(1917), p. 30, Y 2, 11 (1930), pp. 95-96. Agradezco a Sarah Ford haber compartido conmigo
esta información.
de intervenir para impedirlo, Keppel ayudó a las negociaciones. Además,

posteriormente, aunque sin éxito, hizo gestiones ante el Museo Metropo-
litano para que experimentara con filiales y les ofreció una donación de
100000 dólares para ese propósito.J> Si la depresión no hubiera reducido
drásticamente los recursos sobre los que Keppel tenía control efectivo,
parece probable que se hubieran concedido donaciones adicionales.
Que el gru po consultor sobre museos haya recomendado a la Corpora-
ción Carnegie adoptar un programa para apoyar los museos filiales y que
ésta lo haya aceptado fue resultado de sucesos fortuitos, decisiones de se-
lección del personal y de patrones cambiantes de participación. Lo inevi-
table, una vez que la corporación eligió a sus consejeros entre la vanguar-
dia profesional de la reforma de los museos, era que las recomendaciones
del grupo reflejaran la ideología y las aspiraciones profesionales de los tra-
bajadores de los museos.
Los PROFESIONALES DENTRO Y FUERA DE LAS ORGANIZACIONES
Los museos filiales ejemplifican la capacidad de los profesionales para

desempeñarse en el ambiente que rodea a las organizaciones que los em-
plean. Al cambiar el objetivo de la misión de los museos hacia la educación
pública, legitimar nuevas formas de conocimiento especializado en el trabajo
educativo y de exposición, cambiando la estructura del personal de los mu-
seos y dirigiéndolos hacia el financiamiento por parte de las municipalida-
des y las fundaciones, la descentralización de los museos, si hubiera tenido
éxito, habría fortalecido el control profesional sobre los conocimientos
prácticos y los recursos clave y habría restado importancia a los conoci-
mientos prácticos y recursos dominados por los miembros de la junta direc-
tiva (colecciones de arte, filantropía familiar, conocimiento experto).
No obstante, los mismos profesionales que se organizaron en el nivel del
campo para realizar el cambio institucional no estaban obsesionados ni se
oponían sistemáticamente en sus papeles organizacionales. Si estudiamos el
desarrollo de la filial en la organización que la llevó a la práctica, podremos
observar la conducta intraorganizacional de algunos de los participantes
clave en el ambiente que la Carnegie y la MM ayudaron a estructurar.
El experimento de la filial de Pennsylvania tuvo éxito, pero se vio frustra-
do. La filial se ubicaba en la calle Sesenta y Nueve del distrito comercial de
16 Memorándum de entrevista, J. M. Russell y Clark Wissler, 28 de enero de 1931; archivos

de la Corporación Carnegie, clasificados en Advisory Group on Museum Education. Memo-
rándum de entrevista, Frederick Keppel y Henry W. Kent, 13 de abril de 1931; Henry W. Kent
a Frederick Keppel, 9 de marzo de 1931; memorándum de entrevista, Henry Kent y Frederick
Keppel, 8 de abril de 1931; memorándum de entrevista, Frederick Keppel, William Sloane
Coffin y Roberta Fansler, 30 de marzo de 1933; archivos de la Corporación Camegie, clasifica-
dos en Metropolitan Museum of Art.
CONSTRUCCIÓNDE UN CAMPO ORGANIZACIONAL 353
Upper Darby, un suburbio de Filadelfia en rápido crecimiento. Además de los

45000 dólares de la Camegie, John H. McClatchy, el empresario que había
desarrollado la calle Sesenta y Nueve, permitió al Museo de Pennsylvania
usar, sin pagar, un edificio que había servido para alojar el Centro Co-
munitario de Artes y Oficios de esa calle, y prometió donar a la filial 30000
dólares durante cinco años. Una de las condiciones de McClatchy, quien
tenía la esperanza de que el nuevo museo despertara el entusiasmo popular
por el distrito comercial, era que la filial cambiara sus exposiciones fre-
cuentemente y que el museo contratara a una persona competente para
"que se hiciera cargo del lugar y [oo.] de varias formas presentara exposi-
ciones que hicieran surgir el interés entre los vecinos" .17
Kimball encontró a esa persona en Philip Youtz, arquitecto e instructor
de la Universidad de Columbia a quien la Camegie había financiado con el
fin de organizar clases para adultos en las filiales vecinales de la Biblioteca
Pública de Nueva York. Youtz se dedicó a planificar la filial, que estaba "en
un frecuentado centro donde la gente se congregaba naturalmente [... ] en
medio del bullicio de una calle comercial muy poblada". El pequeño museo
permanecía abierto hasta las diez de la noche, incluso los domingos, a fin
de que fuera accesible para los ho~bres y mujeres que trabajaban. La dis-
posición de espacios en la filial era "como la de una tienda de éxito", con dos
grandes ventanales que daban a la calle. Para resaltar aún más lo accesible
del lugar, .Youtz derribó los muros de las oficinas administrativas y alentó al
personal a que deambulara por el lugar y platicara informalmente con los
visitantes sobre lo que se exhibía.
Las exposiciones se cambiaban incluso con más frecuencia de lo reque-
rido, montándose 17 durante los primeros 12 meses. Youtz alternaba
exposiciones de objetos útiles con piezas convencionales de museos y arte
moderno, con lo que procuraba refinar el gusto y ajustar los programas a
los intereses de la comunidad. En mayo de 1932, la filial había tenido una
asistencia de 217 000 personas, cerca de una cuarta parte de la que atraía
su espacioso museo matriz, sin disminuir la asistencia en el edificio cen-
tral, cumpliendo así con las expectativas de la Carnegie y las afirmaciones
de Rea (Youtz, 1932).
A pesar de ese prometedor comienzo, el museo filial duró poco. El Mu-
seo de Pennsylvania se vio afectado por reducciones en el presupuesto de
la ciudad que disminuyeron sus recursos de 271 000 dólares en el año fiscal
de 1931 a 102000 dólares dos años después.P También McClatchy en-
frentó reveses financieros. En noviembre de 1931 avisó que no podría cu-
17 John H. McClatchy a Fiske Kímball, 3 de marzo de 1931;.Fiske.Kimball a John H.

McClatchy, 5 de marzo de 1931; archivos del Museo de Arte de Filadelfía, Record Group 6,
PMA: 69th Street Branch, general correspondence. A-Z, 1932.
18 Informe del Museo de Arte de Pennsylvania a la Corporación Carnegie, recibido el 17
de mayo de 1933; archivos de la Corporación Camegíe, clasificados en Pennsylvania Museum
of Art,
brir la ventana de vidrio pulido de la filial. 19 En enero de 1932, a pesar de

la insistencia de Youtz en buscar fondos para filiales adicionales, Kimball
pidió a Keppel apoyo para el funcionamiento del museo princípal.é? Youtz,
sospechando que el experimento podría terminar antes de que acabara el
año, pidió a Keppel un nuevo cargo.U En junio de 1932, la austeridad era
tan extrema que un proveedor hizo que se le devolviera el refrigerador de la
filia1.22 En septiembre, McClatchy informó a Kimball que ya no podía dejar
de cobrar la renta por el edificio ni cumplir con su promesa de donar fon-
dos. 23 Antes de un mes, la filial cerró sus puertas. Kimball puso a Youtz a
cargo de las exposiciones en el museo central (de donde pronto salió para
convertirse en director asociado del Museo de Brooklyn) y destinó lo que
quedaba de la donación de la Carnegie a los gastos de operación.
En vista del carácter radical de la innovación, la falta de pasión o de en-
cono en el apoyo que el Museo de Pennsylvania dio a la filial es sorpren-
dente. Las declaraciones públicas y los comunicados interorganizacionales
de quienes participaron hacían hincapié en la reforma profesional al mismo
tiempo que sus memorándums internos y su conducta seguíanprocedí-
mientos de funcionamiento rutinarios de un museo organizado de acuerdo
con el modelo tradicional.
Considérese, por ejemplo, las comunicaciones de Fiske Kimball con los
asociados profesionales en el grupo consultor sobre la educación en los mu-
seos de Carnegie y con la AAM y sus acciones como director del Museo de
Pennsylvania. Su primera propuesta a la Corporación Carnegie (que tam-
bién firmaron dos miembros de la junta directiva) era que
el museo moderno debe interpretar sus colecciones activamente e incluso llevar

sus tesoros, de varias maneras, al público que se encuentra fuera de sus muros
[ ... ] El museo tiene el deber cívico de establecer un departamento de trabajo
educativo público -de modo que el museo debe ofrecer a la comunidad no sólo
una refinada experiencia estética para unos pocos, sino también debe refinar el
19 Philip Youtz, copia para archivo, 24 de noviembre de 1931; archivos del Museo de Arte
de Pennsylvania, Record Group 6, PMA: 69th Street Branch: Floor plan, schedules, equipment.
20 Philip Youtz a Fiske Kimball, 13 de enero de 1932; archivos del Museo de Arte de Filadel-
fia, Record Group 6, PMA: 69th Street Branch, Youtz y Kimball, 1931-1932. Memorándum de
entrevista, Fiske Kimball y Frederick Keppel, 14 de enero de 1932; archivos de la Corporación
Carnegie, clasificados en Pennsylvania Museum of Arto
21 Philip Youtz a Huger Elliott, enero de 1932; archivos del Museo de Arte de Filadelfia,
Record Group 6, PMA: 69th Street Branch, general correspondence, A-Z, 19320 Philip Youtz a
Frederick Keppel, 29 de marzo de 1932; archivos de la Corporación Carnegíe, clasificados en
Pennsylvania Museum of Arto .
22 Philip Youtz a Charles E. Hires Company, 2 de junio de 1932; archivos del Museo de
Arte de Pennsylvania, Record Group 6, PMA: 69th Street Branch: Floor plan, schedules, equip-
ment.
23 Philip Youtz a Fiske Kimbal1, 17 de septiembre de 1932; archivos del Museo de Arte de
Filadelfia, Record Group 6, PMA: 69th Street Branch, Youtz y Kimball, 1931-1932.
Memorándum de entrevista, Fiske Kimbal1 y Philip Youtz con Frederick Keppel, 29 de sep-
tiembre de 1932; archivos de la Corporación Carnegíe, clasificados en Pennsylvania Museum
of Arto
I
CONSTRUCCIÓN DE UN CAMPOORGANIZACIONAL 355
gusto, inspirar el trabajo creativo y educar tanto al manufacturero y al artesano

como al consumidor-, es decir, para todos. 24
Además, Kimball expresó su fuerte apoyo al experimento de las filiales

durante su breve duración. Su informe final aseguraba a la Corporación
Carnegie que "el extraordinario éxito del experimento [ ... ] fue amplia-
mente reconocido en el mundo de los museos, y la ventaja potencial de la
descentralización de los museos por medio de sistemas de filiales estable-
cidas de acuerdo con estos lineamientos se considera plenamente indis-
cutible".25 Al reseñar el libro de Paul Rea para sus colegas profesionales,
Kimball afirmó que "el extraordinario éxito de esta verdadera primera filial
de un museo ofrece la promesa de que el futuro desarrollo de los servicios de
los museos a la comunidad se encuentra en los lineamientos indicados por
Rea" (Kimball, 1933, p. 4).
Kimball apoyó la filial lo mejor que pudo, pero sin dejar de frecuentar a
los ricos coleccionistas que ocupaban la mayor parte de su tiempo (Roberts
y Roberts, 1959). Claramente, en la práctica estaba tan comprometido con
el museo de adquisición y conservación como lo estaba en la retórica con la
descentralización y la reforma. Cuando hubo amenaza de recortes pre-
supuestales, Kimball actuó rápidamente para proteger las actividades cen-
trales del museo a costa de la educación pública.é? Cuando la depresión
empeoró, fueron eliminados el museo filial y, a principios de 1933, el pro-
grama educativo.
Las diferencias entre la retórica y la acción interorganizacional e intraor-
ganizacional no se limitaron a los ejecutivos. Youtz competía con Dana y
Rea en sus ataques públicos al museo tradicional. Poco después de empe-
zar su trabajo en Filadelfia, habló ante la reunión anual de la AAM:
Hasta ahora, realmente los museos no han querido tener público [... ] definitiva-
mente han estado orientados hacia el coleccionista rico, al que han buscado para
dar acceso a sus colecciones, no al hombre de la calle [ ... ] El hombre cuyo
salario es menor de, digamos, cien mil dólares al año, y que no puede ser con-
ducido a la puerta del museo por un chofer de librea, sube por los escalones del
museo estadunidense e ingresa en sus grandes salones con un complejo de infe-
rioridad que lo intimida desde el principio [Youtz, 1931, p. 2].
Al dirigirse a la AAM en 1932, Youtz prorrumpió en invectivas contra los

museos de arte por instalar sus colecciones "de acuerdo con los gustos e
24 Fiske Kimball, EH Kirk Price y John S. Jenks a Frederick Keppel, 1 de noviembre de
1927; archivos de la Corporación Camegie, clasificados en Pennsylvania Museum of Art.
25 Informe de Fiske Kimball a la Corporación Carnegie, 24 de marzo de 1934; archivos de la
Corporación Camegie, clasificados en Pennsylvania Museum of Art.
26 Kimball advirtió a Youtz en octubre de 1931 que los miembros de la junta directiva no
aceptarían otra donación condicional de la Corporación Camegie hasta que mejoraran las condi-
ciones económicas. Fiske Kimball a Philip Youtz, 6 de noviembre de 1931; archivos del Museo
de Arte de Filadelfia, Record Group 6, PMA: 69th Street Branch, Youtz y Kimball, 1931-1932.
intereses del personal y de los miembros de las juntas directivas" y advirtió

que, para continuar recibiendo el apoyo público, los museos debían "ha-
cerse más democráticos, lo que significa seguir en sus edificios el modelo
de la tienda departamental y no el modelo del palacio renacentista" (Youtz,
1932, p. 8).
No obstante, Youtz se desempeñó pragmáticamente en Filadelfia y obtu-
vo el apoyo y cooperación de varios de los miembros conservadores de la
junta directiva del museo. En sus contactos con los miembros de la junta
directiva refrenó su retórica y opinó que "probablemente todavía sea una
pregunta sin respuesta la que se refiere a si la gente puede ser educada".27
A pesar de su interés por el "hombre común", Youtz no aprovechó la opor-
tunidad para abrir una segunda filial en un barrio de la clase trabajadora
porque "el público que tendríamos que atraer sería particularmente apáti-
co al arte". 28
Las aparentes inconsistencias entre la retórica profesional y el pragma-
tismo administrativo abundaron en las filas de los reformadores. Keppel,
que tenía sus propios problemas con la junta directiva, podía defender la
descentralización del museo y escribir que John Cotton Dana estaba "entre
los más grandes profetas de su generación", al mismo tiempo que apoyaba
a Frank Jewitt Mather y Paul Sachs en su venturoso esfuerzo por estable-
cer una base cognoscitiva distintiva para el profesionalismo en los museos,
no en educación y en oposición a las prerrogativas del patrocinador, sino
en historia del arte y en la formación de coleccionistas dependientes
(Keppel, 1926, p. 42; Zolberg, 1986). El secretario del Museo Metropo-
litano, Henry Kent, expuso la idea de la filial, pero cuando Keppel ofreció
el apoyo de la Camegie para una filial del Metropolitano en el Lower East
Side, Kent se preocupó por los costos del seguro y la dignidad del entorno,
y el museo rechazó la oferta.s? Incluso Rea, el inflexible ideólogo del pro-
gresivismo en los museos, tuvo un altercado con los miembros de la junta
directiva en Cleveland porque querían "popularizar el museo más rápida-
mente de lo que Rea creía conveniente, a costa de sus investigaciones más
científicas".30
Al enfrentamos a estas inconsistencias, es tentador calificar de hipó-
27 John S. Jenks a Philip N. Youtz, 14 de enero de 1932; archivos del Museo de Arte de
Filadelfia, Record Group 6, PMA: 69th Street Branch, general correspondence, A-Z, 1932.
Philip Youtz a J. Stogdell Stokes, 27 de febrero de 1932; J. Stogdell Stokes a Philip Youtz, 11
de marzo de 1932; archivos del Museo de Arte de Filadelfia, Record Group 6, PMA: 69th Street
Branch, general correspondence, staff memorandum, 1932. Registro de entrevista, Frederick
Keppel y John Story Jenks, 22 de noviembre de 1940; archivos de la Corporación Camegie,
clasificados en University of Pennsylvania: University Museum.
28 Philip Youtz a Fiske Kimball, 21 de octubre de 1931; archivos del Museo de Arte de
Filadelfia, Record Group 6, PMA: 69th Street Branch, Youtz y Kimball, 1931-1932.
29 Henry Kent a Frederick Keppel, 9 de marzo de 1931; archivos de la Corporación Camegie,
clasificados en Metropolitan Museum of Art.
JO Newton D. Baker a Frederick Keppel, 17 de octubre de 1928; archivos de la Carnegíe,
clasificados en Advisory Group on Museum Education, 1928-1930.
1
critas a esos hombres. En cambio, yo sugeriría que el activismo profesional

yel trabajo organizacional fueron papeles separados que evocaban formas
distintivas de racionalidad, de discurso, y orientaciones hacia la acción. La
conducta de los reformadores en el lugar del trabajo fue pragmática,
impulsada por la rutina organizacional y orientada a la solución de proble-
mas concretos definidos por los superiores organizacionales o presentados
por el ambiente de los recursos. El pensamiento y la acción en los contextos
del trabajo se caracterizaban por la racionalidad práctica (Sahlins, 1976;
Giddens, 1984), ubicándose dentro de parámetros establecidos a través de
supuestos que se daban por hecho sobre la conducta aceptable para los su-
periores o miembros de la junta directiva, de modo que los profesionales
no aprobaron innovaciones que hubieran amenazado su propio empleo
o supervivencia organizacional. Basada en la rutina, la tradición organiza-
cional, las redes de afecto y lealtad, y las interpretaciones comunes de lo
posible, la comunicación intraorganizacional usó un código restringido
(Bemstein, 1971), en que las afirmaciones de autoridad se apoyaban en la
posición formal del orador y los supuestos de valor o de propósito per-
manecían implícitos.
En contraste, los contextos interorganizacionales se caracterizaban por
la igualdad formal y el control profesional. La ausencia de superiores orga-
nizacionales permitió una descontextualización del discurso y dejó de lado
las rutinas organizacionales y los imperativos de supervivencia. Dentro de
esos escenarios, la racionalidad profesional era discursiva (Giddens, 1984);
las conversaciones profesionales favorecían un código complejo (Bernstein,
1971) y reflejaban lo que Gouldner (1978) llamó la "cultura del discurso
crítico", en que se hacía hincapié en el derecho de poner en duda la
racionalidad de los arreglos existentes sobre la base de criterios técnicos y
fundamentando las afirmaciones de autoridad en el conocimiento especia-
lizado más que en la posición formal. Mientras que el discurso organiza-
cional nunca pudo separarse de las relaciones entre el orador y el que
escuchaba, el ambiente profesionalizado ofrecía sitios para el desarrollo de
alternativas criticas a los arreglos organizacionales que ya existían. Como las
innovaciones promovidas profesionalmente podían desarrollarse como pro-
gramas piloto, el ambiente profesionalizado sirvió como un campo de en-
sayo desde el cual los activistas afirmaban una autoridad cada vez mayor
sobre las organizaciones que los empleaban, en ausencia de un conflicto in-
traorganizacional significativo.
CONCLUSIÓN
Los estudiantes de las instituciones pueden aprovechar varias lecciones de

este ensayo. Ninguna pone en tela de juicio las principales orientaciones de la
teoría institucional, pero sí sugieren refinamientos y procesos que es nece-
sario atender.
Primero, los estudios de la institucionalización de formas organiza-

cionales han tendido a concentrarse en la difusión en el nivel local, utili-
zando las organizaciones o las áreas geográficas como unidades de análisis
(por ejemplo, Tolbert y Zucker, 1983; Fligstein, 1985). Como podría supo-
nerse por tales trabajos, se llegó a dar por hecho que toda ciudad impor-
tante debía tener un museo de arte. Sin embargo, en contraste con las imá-
genes locales de esos estudios, hemos visto que la difusión de los museos fue
orientada y conformada por el surgimiento de estructuras que cubrían todo
el campo en el nivel nacional, fuera de los límites de ciertos museos, y que
este ambiente construido profesionalmente fue el sitio de mucha actividad
organizativa por parte de actores que querían cambiar la estructura y la
misión del museo. La importancia de ese ambiente también es destacada
en otros dos capítulos de esta Tercera parte: el estudio de Galaskiewícz sobre
la filantropía corporativa en Mineápolis (capítulo XI) y el capítulo de Brint
y Karabel sobre la vocacionalización de las escuelas de nivel superior en
las comunidades (capítulo XIII).
Segundo, los estudios de la difusión institucional han hecho hincapié en
que las formas organizacionales se vuelven más legítimas a medida que se
difunden, concentrándose en la forma per se, más que en la variación de
determinada forma entre las organizaciones con respecto a estructura,
programas y misiones. En el caso del museo, observamos una dinámica
contradictoria en que la legitimación de la forma daba poder y autorizaba
el movimiento de reforma de los museos, que ofrecía una crítica deslegiti-
madora de los museos existentes. En otras palabras, la institucionalización
conlleva, si no las semillas para su propia destrucción, por lo menos las
oportunidades para un cambio sustancial (véanse también Brint y Karabel, .
capítulo XIII de este libro).
Tercero, los teóricos institucionales se han concentrado en los procesos
generales y apolíticos por los que las ideologías que tienen alcance social
modelan la forma de las nuevas organizaciones. En particular, Meyer, Boli
y Thomas (1987; véanse también Jepperson, capítulo v de este libro, y
Jepperson y Meyer, capítulo VIII de este libro) argumentan que las formas
organizacionales son determinadas por una "explicación cultural occiden-
tal" que requiere que los organizadores justifiquen sus acciones con base
en mitos racionales de justicia y progreso ampliamente aceptados. El caso
del museo ejemplifica este punto: el movimiento de reforma del museo
tomó prestada la ideología progresiva muy explícitamente para justificarse
en términos de eficiencia y democracia. No obstante, el caso también
muestra un amplio campo de conflicto acerca de las consecuencias prácti-
cas de la "explicación cultural occidental", a medida que los reformadores
y los tradicionalistas de los museos discutían respecto a los programas que
requerían la igualdad y las metas en cuyos términos debía medirse la efi-
ciencia. El discurso acerca de los museos estaba lleno de alusiones, fre-
cuentemente irreflexíyas, a los modelos organizacionales de otros campos.
Pero la elección de los modelos -si lo más adecuado era comparar el

museo con una biblioteca, una tienda departamental o una orquesta sin-
fónica- fue objeto de una discusión de importantes consecuencias (véanse
también Friedland y Alford, capítulo IX de este libro, sobre las lógicas de
acción opuestas).
¿En qué medida es posible generalizar estos puntos más allá de ese
ejemplo? La característica que más llama la atención del caso del museo es
el grado en que la creación de un campo nacional estuvo interrelacionada
con los esfuerzos de los trabajadores de los museos por definir una profe-
sión y aumentar su propia autoridad. De hecho, el caso es consistente con
la observación de que a menudo los profesionales entran en conflicto con las
organizaciones que los emplean (Goldner y Ritti, 1967; Larson, 1977; Scott,
1982a, p. 156; Freidson, 1986; Perrow, 1986). Sin embargo, en el caso del
museo de arte hubo relativamente escaso conflicto dentro de las organiza-
ciones que los empleaban. Los profesionales propiciaron menos el cambio
en el nivel intraorganizacional que mediante la movilización para construir
un ambiente que pudieran controlar en el nivel del campo organizacional. En
vista de esto, no es sorprendente que con frecuencia los estudios revelen
que profesionales empleados burocráticamente no muestran desavenen-
cias con quienes los emplean (Hall, 1968; Perrucci y Gerstl, 1969; Hastings
y Hinings, 1970; Turna y Grimes, 1981). Sólo una minoría de los emplea-
dos profesionales participa activamente en las contiendas en el nivel del
campo, algunos activistas importantes trabajan fuera del núcleo de las
organizaciones principales que ofrecen oportunidades de empleo (por
ejemplo, en las universidades o en las asociaciones profesionales), y la
mayoría de los activistas profesionales separa sus funciones y actividades
organizacionales y ambientales. Si el caso del museo llega a servir de guía,
esos estudios muestran descubrimientos negativos porque buscan el con-
flicto en el nivel equivocado de análisis -dentro de la organización, más
que dentro de un campo organizacional construido profesionalmente-o
¿Dónde más podemos encontrar las dinámicas que ofreció el caso del
museo? Vale la pena observar que muchos actores clave en el movimiento
para profesionalizar el trabajo de los museos eran directores de museos,
profesionales técnico-burocráticos (Larson, 1977) con autoridad formal en
sus organizaciones. Los profesionales administrativos están en una posi-
ción estratégica para dominar las estructuras en el nivel del campo, porque
pueden afirmar que actúan a favor de los intereses organizacionales, ade-
más de los profesionales. Es menos probable que otras clases de profesio-
nales obtengan posiciones dominantes dentro de, por ejemplo, las asocia-
ciones de una misma profesión y, en cambio, deben movilizarse por medio
de las asociaciones profesionales para influir en la capacitación y acre-
ditación de instituciones y agencias reglamentarias. Los profesionales no
administrativos, que en las organizaciones grandes y diferenciadas suelen
tratar de obtener su autonomía no sólo de los gerentes, sino además uno
del otro (Abbott, 1988), también se movilizan externamente, pero puede

ser menos probable que obtengan el apoyo de personas u organizaciones
poderosas externas.
El profesionalismo administrativo es especialmente relevante en los
campos dominados por organizaciones no lucrativas. En comparación con
las lucrativas, es menos probable que las empresas no lucrativas sean oli-
gopólicas, menos probable que sean altamente competitivas y más proba-
ble que dependan de fuentes institucionales de legitimidad, a diferencia de
las técnicas. Además, la afinidad entre las explicaciones legitimizadoras de los
profesionales y las de las empresas no lucrativas -ambas basadas en pre-
tensiones de conocimiento especializado, ética de servicio y desinterés por
una ganancia pecuniaria- proporciona un recurso ideológico para los profe-
sionales en el campo no lucrativo (Majone, 1980). Más aún, mientras que los
contactos interorganizacionales entre las empresas lucrativas generan
sospechas de colusión, la interacción entre las empresas no lucrativas y sus
empleados es alabada como "coordinación" (Weiss, 1981).
Las diferencias nacionales en los modos de organizar también influyen en
la capacidad de los profesionales para movilizarse (Jepperson y Meyer, ca-
pítulo VIII de este libro). Scott y Meyer (capítulo IV de este libro) distinguen
entre campos con "soberanías" burocrática y profesional. Estos últimos son
característicos de sociedades con Estados centrales débiles y sistemas ad-
ministrativos fragmentados. Cole (1985), por ejemplo, describe los efectos
de las diferencias en la organización del ambiente sobre la adopción de los
círculos de calidad en Japón, Suecia y los Estados Unidos. En tanto que los es-
fuerzos por el cambio institucional fueron organizados por asociaciones
empresariales en Japón y por coaliciones entre el gobierno y los sindicatos
en Suecia, en los Estados Unidos hubo un movimiento más débil que reali-
zaron expertos técnicos ubicados en asociaciones profesionales, universida-
des y organizaciones legales y consultoras. Los Estados centrales relativamen-
te débiles del Reino Unido y, en especial, de los Estados Unidos aumentan la
capacidad de los profesionales para estructurar los ambientes en esos país-
es (Abbott, 1988).
Si bien los profesionales administrativos en las organizaciones no lucrati-
vas se hallan bien situados para buscar el cambio institucional desde posi-
ciones en las estructuras que ellos construyen y dominan en el nivel del
campo, formas similares de organización del ambiente también son carac-
terísticas de las profesiones que se encuentran en las empresas lucrativas.
Considérese el caso de la administración de personal. Al igual que los tra-
bajadores de los museos, los ingenieros industriales y los expertos en rela-
ciones humanas trabajaron lealmente para sus patrones al mismo tiempo
que las élites profesional y académica desarrollaban sociedades profesio-
nales y publicaciones que defendían las posiciones críticas de propietarios
de las corporaciones y de sus ejecutivos de más alto nivel (Stark 1980;
Jacoby, 1985; Meilf¡sins, 1984). A pesar de su subordinación en las organi-
zaciones que los empleaban, los esfuerzos de movimientos sucesivos de los

especialistas en personal han cambiado las formas en que las empresas
contratan, controlan y desarrollan las carreras de sus empleados (Merkle,
1980; Baron, Dobbin y Jennings, 1986).
Necesariamente estas observaciones son especulativas. Los que estudian
las instituciones deben concentrarse en el papel de la profesionalización en
la institucionalización de nuevas formas organizacionales y, más general-
mente, en la institucionalización de los ambientes de todo el campo en
torno a esas formas. Creo que esa atención revelará un conflicto sustancial-
mente mayor, motivado por los intereses y resultados más problemáticos de
los que hasta ahora han sugerido las imágenes utilizadas por la teoría insti-
tucional.
RECONOCIMIENTOS
Debo agradecer a Maria Arias, Steven Brint, Eliot Freidson, Peter Hall,
Ellen Condliffe Lagemann, Michelle Lamont, Kathleen McCarthy, Charles
Perrow, Woody Powell y a los participantes en la conferencia sobre el cam-
bio institucional celebrada por la NSF/Center for Advanced Study [Centro
de Estudios Avanzados de la Fundación Nacional de Ciencias] por sus úti-
les comentarios a borradores de este capítulo. El autor agradece a la Cor-
poración Carnegie por haberle permitido el acceso a sus archivos y a
Patricia Hanes y sus colaboradores por su paciente ayuda al usar las colec-
ciones de la Camegie; al director y personal del Rockefeller Archive Center
[Archivo del Centro Rockefeller] por permitirme acceder a la colección del
Laura Spellman Rockefeller Memorial; a Louise F. Rossmassler por su ayu-
da al usar los archivos del Museo de Arte de Filadelfia; a los archivos de
American Art por el acceso a la colección de documentos de Philip Youtz, y
a Richard Stillwell por su permiso para consultar los documentos de Paul
Sachs en la Colección de Historia Oral de la Universidad de Columbia. Por
supuesto, ninguna de estas personas u organizaciones es responsable de las
interpretaciones o errores de omisión o comisión del autor.
XI. RESPONSABILIZANDO A LOS ACTORES CORPORATIVOS:
LA CONSTRUCCIÓN DE INSTITUCIONES
EN MINNEAPOLIS-ST. PAUL
JOSEPH GALASKIEWICZ
MUCHAS de las obras de la tradición institucional representan la organi-

zación como una entidad pasiva, que reacciona, que está atrapada en su
ambiente por fuerzas coercitivas o culturales o que responde a éstas (Scott,
capítulo VI de este libro; Zucker, 1987). La influencia del ambiente institu-
cional puede ser sutil, penetrando en las organizaciones mediante mitos
racionalizados, o puede ser directa, presentándose como una acusación por
el cargo de felonía. En ambos casos, los investigadores que se encuentran
dentro de esta tradición han evitado la noción de que las organizaciones
son actores racionales, con un propósito, orientadas a metas y dueñas de
su propio destino (Jepperson, capítulo v de este libro). Esta clase de deter-
minismo ambiental hace que la perspectiva institucional sea atractiva para
los sociólogos organizacionales, quienes se han cansado de teorías abierta-
mente chovinistas y racionales de la conducta organizacional.
Este capítulo conduce el análisis institucional en una dirección diferen-
te. Se concentra en la acción colectiva y en la construcción de instituciones
en el nivel del campo interorganizacional. Presenta un estudio que muestra
cómo los líderes del campo pueden actuar con un propósito (aunque en
condiciones de racionalidad limitada) para construir y crear instituciones
que a su vez controlan y rigen las acciones de las organizaciones. Éstas, y
particularmente las corporaciones de negocios, se hallan motivadas por el
interés propio a corto plazo; sin embargo, si se les conceden los incentivos
adecuados, seguirán estrategias que sirvan a los intereses colectivos más
que a los propios. Por tanto, nos concentramos en la forma en que, dentro
de los campos organizacionales, llegan a surgir programas o sistemas de
reglas que no son impuestos por autoridades externas ni tomados de la cul-
tura más amplia, sino que son construidos o creados por los participantes
en el sistema y hacen que los actores persigan metas colectivas.
Este capítulo se ocupa sobre todo de las corporaciones corno participan-
tes en los sistemas sociales urbanos. Es bien sabido que las corporaciones de
negocios, yen especial las multinacionales, a menudo están en malos térmi-
nos con las comunidades donde realizan sus actividades o emplean traba-
jadores. Bajo esta consid¡ración, nuestro estudio resulta una anomalía. Se
concentra en los esfuerzos de los líderes de negocios en una área rnetropoli-
362
RESPONSABILIZANDO A LOS ACTORES CORPORATIVOS 363
tana para crear o institucionalizar un patrón de control social que suscitara

una mayor actividad corporativa de servicio público en el nivel local. Como
se estaban desintegrando los medios institucionalizados establecidos para
promover las donaciones de las corporaciones basados en la presión de per-
sonas conocidas de igual posición social y en las redes informales, era pre-
ciso institucionalizar nuevos métodos de control social para mantener la
actividad corporativa de servicio público. Nuestro estudio no sólo describe
la secuencia de sucesos que produjo la institucionalización de estos nuevos
sistemas de control; también trata de identificar los factores que conduje-
ron a su desarrollo, concentrándose en los recursos e intereses de los líderes
de negocios y en los cambios en el control de las corporaciones locales.
LA CONSTRUCCIÓN DE INSTITUCIONES COMO FENÓMENO SOCIOLÓGICO
¿Qué queremos decir con construcción de instituciones? ¿Cómo la estudia-

mos? De acuerdo con Janowitz (1978, p. 400), la construcción de institu-
ciones se refiere a "aquellos esfuerzos conscientes por dirigir el cambio
social y por buscar controles sociales más efectivos fundamentados en la
racionalidad". Los actores participan voluntariamente en la creación de
estos nuevos sistemas, y los esfuerzos están conscientes del pensamiento
científico e incluso son orientados por éste. Los estudiosos de la construcción
de instituciones se concentran en los papeles que asumen diferentes ac-
tores, los mecanismos que motivan a los actores a desempeñar papeles en
conformidad, los mitos o racionalizaciones que se establecen para asegu-
rar la legitimidad de los nuevos arreglos y los métodos por los que el sis-
tema se reproduce.
Al estudiar la construcción de instituciones, los investigadores deben
estar conscientes de varios problemas. Primero, la construcción de institu-
ciones no se limita al sector público. Constantemente se crean nuevos
arreglos institucionales dentro del sector privado. De hecho, las asociacio-
nes profesionales y sus estructuras de gobierno son un compendio de los
esfuerzos por construir instituciones. Las jerarquías eclesiásticas son for-
mas institucionales tan antiguas como la organización política misma. El
mercado también es una clase de institución del sector privado cuyas reglas
son establecidas por los participantes en el mercado (véanse Leblebici y
Salancik, 1982). Segundo, los investigadores que estudian las instituciones
deben ubicar los acontecimientos dentro de un contexto histórico. Las
instituciones -como redes de papeles, sanciones e ideologías- pueden ser
estudiadas en sí y por sí, pero no es posible entenderlas completamente sin
una comprensión del ambiente en que funcionan y evolucionan. Las ins-
tituciones están incorporadas, y por tanto construidas. en el contexto de
instituciones más grandes (Jepperson, capítulo v de este libro). Los esfuer-
zos por regular la conducta de profesionales, una congregación, comer-
ciantes O corporaciones deben ser legitimados en términos de instituciones

sociales, la más importante de las cuales es la ley. En contraste con el punto
de vista funcionalista mecanicista (por ejemplo, Parsons, 1956), nosotros
consideramos que estos esfuerzos por legitimar son conscientes y sensibles
a las sanciones que los sistemas más grandes les pueden imponer (véanse
DiMaggio y Powell, 1983). Así, aunque procuremos generalizar nuestra
descripción de la forma en que se construyen las instituciones, siempre
habrá circunstancias históricas o contextuales muy particulares de las que
deben estar conscientes los investigadores.
Tercero, los investigadores deben tener cuidado de mantener clara la dis-
tinción analítica entre los órdenes micro y macrosociales. Con respecto a
las instituciones, el macroorden está conformado por papeles o funciones,
sistemas de incentivos y sistemas de ideologías o creencias (Hemes, 1976).
El microorden está conformado por preferencias, capacidades y expecta-
tivas de individuos. Aunque puede ser tentador identificar los patrones en
el macronivel e inferir que son producto de actores decididos que per-
siguen alguna estrategia bien fundada en el micronivel, tales inferencias
pueden conducir a conclusiones prematuras y erróneas. Si bien los mode-
los de la teoría económica neoclásica nos harían pensar de otra manera,
frecuentemente los órdenes micro y macrosociales están débilmente
vinculados. A menudo se requiere mucho tiempo para que las acciones
individuales produzcan cambios en todo el sistema social. Es igualmente
tentador concentrarse en la acción en el micronivel-esfuerzos explícitos
por negociar nuevos programas o sistemas de reglas- e inferir que estas
acciones son promovidas por presiones que emanan del orden macroso-
cial. La acción en el micronivel está restringida por las oportunidades y
limitaciones definidas en el macroorden. No obstante, creemos que es peli-
groso sobreestimar el efecto de la estructura social o de la cultura sobre la
acción y subestimar las capacidades interpretativas y creativas de los acto-
res. Buscar explicaciones causales en el contexto sólo ignora nuevamente
que el microorden está débilmente vinculado con el macroorden.
Finalmente, los estudiosos de la construcción de instituciones tienen
ante sí varias opciones analíticas. Primera, los investigadores pueden des-
cribir las diversas etapas de desarrollo. En este caso se ofrecen modelos de
etapas o escalones en que la secuencia de acontecimientos que conduce
a algún cambio en el orden institucional se describe en detalle. A medida
que se investigan más y más casos, se refina la secuencia y se identifica un
patrón general. Segunda, los investigadores pueden tratar de identificar: 1) los
procesos sociales subyacentes que suscitan el cambio institucional, y 2) los pa-
peles que desempeñan las estructuras sociales al facilitar u obstaculizar el
cambio. En otras palabras, pueden ocuparse de un análisis causal. por
ejemplo, la teoría neomarxista ha tenido mucho éxito al hacer esto en el
nivel de la comunidad local (por ejemplo, Molotch y Logan, 1987). Las
contradicciones subyacentes en el proceso de producción crean las condi-
ciones para el surgimiento de nuevas formas institucionales. En contraste,

nuestra estrategia preferida es explicar cómo se desarrollan las nuevas
instituciones a partir de las preferencias y como acciones estratégicas de
los actores individuales. Tercera, los investigadores pueden seguir un
enfoque normativo para estudiar el cambio institucional. Pueden pres-
cribir a los agentes del cambio la forma de construir nuevas organiza-
ciones comunitarias (por ejemplo, Alinsky, 1969), reedificar las escuelas
vecinales (Janowitz, 1969), estimular el desarrollo económico local (Taub,
1988) o combatir el crimen juvenil (Shaw, 1940). Como señala Janowitz
(1978), en la práctica sociológica hay una larga tradición que ha aconseja-
do a los activistas cómo reorganizar las instituciones locales y practicar la
autoayuda.
LAS CORPORACIONES Y LA COMUNIDAD URBANA
Desde Warner y Low (1947) y Lynd y Lynd (1929,1937), los sociólogos

urbanos han estado conscientes del retiro gradual de las corporaciones
respecto de los asuntos de la comunidad local (véanse también Stein, 1960;
Warren, 1963). En su mayor parte, estos primeros estudios describieron la
forma en que los conglomerados empresariales ubicados fuera de la lo-
calidad compraron empresas locales, centralizaron la toma de decisiones
en algún lugar distante, se retiraron gradualmente de la participación cívica
y desempeñaron papeles mínimos y en gran medida de colaboración en la
toma de decisiones de la comunidad (por ejemplo, Merton, 1949; Schulze,
1961; Mott, 1970). La comunidad local se convirtió simplemente en un
sitio de empleo o un área de comercio en una red de distribución nacional.
Las corporaciones sólo intervenían en los asuntos de la comunidad si sus
intereses se veían amenazados directamente.
La investigación actual sobre las relaciones entre la corporación y la
comunidad muestra que las cosas no han cambiado mucho. En particular,
se ha concentrado en los despidos y los cierres de fábricas que han dejado
a las comunidades al borde de la bancarrota, o en los barrios del centro de
las ciudades que carecen de las oportunidades de empleo necesarias
(Perrucci et al., 1988). Además, se ha culpado a las grandes corporaciones
de contaminar los ríos, arroyos y el aire de nuestras ciudades. Las razones
para tolerar esa conducta es que los grandes negocios significan más em-
pleos. No obstante, algunos críticos han argumentado que el dinero públi-
co necesario para una infraestructura que atraiga a los grandes negocios no
se compensa por el número de nuevos empleos (Molotch, 1976). Esto es
cierto, sobre todo en el caso de las empresas de alta tecnología o de proce-
samientos continuos. Así, a menudo las actividades para atraer negocios a
una zona resultan en pérdida neta para la localidad (para un punto de vista
diferente, véase Peterson, 1981).
Una razón de que las corporaciones puedan salirse con la suya es la venta-
josa posición en el mercado de las grandes corporaciones multinacionales.

La obra clásica de Molotch (1976) sobre "la ciudad como una máquina de
crecimiento" destacó la competencia por lograr inversiones de las grandes
corporaciones que ocurre entre las ciudades en todo del país (véanse tam-
bién Suttles, 1984; Molotch y Logan, 1987). Por ser independientes de cual-
quier mercado delimitado geográficamente, las multinacionales tienen
varias opciones para ubicarse. Si las compañías no están contentas con las
condiciones locales, pueden trasladar sus instalaciones a otros lugares. A di-
ferencia de los fabricantes de otros tiempos que necesitaban concentrar sus
instalaciones, las industrias de alta tecnología y de servicios no tienen ne-
cesidad de ubicar sus instalaciones de investigación o gerenciales en
ningún lugar en particular. Con la aparición del camión y del transporte
aéreo barato, y de rápidos sistemas de telecomunicaciones, tampoco hay
necesidad de que los fabricantes se concentren en un lugar. Una comuni-
dad es tan atractiva como otra, y las zonas se ven obligadas a competir
entre sí. Para emplear el lenguaje de Hirschman (1972), las corporaciones
tienen la opción de una "salida" rápida. Si los actores locales utilizan el
gobierno estatal local o los mercados locales para imponer sanciones a las
corporaciones, las compañías pueden amenazar con irse y llevarse consigo
los empleos y los ingresos fiscales que generan.
Además, Molotch y Logan (1987, pp. 251-254) argumentan que la escala
transnacional de las corporaciones modernas significa que el rango de las
operaciones de una empresa rebasa la soberanía de muchas unidades
de gobierno. Las oficinas centrales, las fábricas de ensamble, los centros de
distribución, los estatus legales se ubican en diferentes lugares. Si un go-
bierno intenta aumentar los impuestos sobre las ganancias de la corpora-
ción, ésta puede recurrir a numerosas tácticas para protegerse, por ejemplo,
la transferencia de precios. "Se hace difícil atrapar el capital porque se
disuelve, se mueve, redefine sus relaciones internas y se transforma en algo
diferente" (Molotch y Logan, 1987, p. 252). La consecuencia es que con
toda esta liquidez el gobierno local es cada vez menos capaz de proteger o
resguardar a los residentes. Aunque los gobiernos locales o estatales quisie-
ran fijar impuestos o reglamentar los caprichos de las corporaciones, no
podrían hacerlo.
Para complicar más esta situación, las corporaciones (a diferencia de las
personas físicas) son inmunes a los controles sociales. Si los individuos
"chantajearan" a su comunidad para obtener concesiones económicas o
realizaran prácticas laborales injustas, sería posible apelar a su sentido de
propiedad y responsabilidad con la comunidad o sus conciudadanos. La
diferencia con respecto a las corporaciones es que éstas son amorales. Una
importante tesis en Power and the Structure of Society de Coleman (1974)
es que los actores corporativos disfrutan de muchos de los privilegios de
las personas físicas, pero son inmunes a los controles sociales que limitan la
conducta de éstas. Por ley, los actores corporativos pueden poseer tierras,
ser sujetos de impuesto, demandar o ser demandados legalmente, consumar

transacciones, obtener ganancias e incurrir en deudas. En estos aspectos,
los actores corporativos no son diferentes de las personas físicas. La dife-
rencia clave entre los actores corporativos y las personas físicas es que los
primeros no tienen conciencia. Las comunidades de personas físicas
pueden deshonrar a una persona física, excluirla de sus. reuniones y fiestas, e
incluso amenazarla con la exclusión de la comunidad moral si no actúa en
la forma que consideran apropiada. Los actores corporativos no tienen egos
sociales. Se pueden imponer sanciones sociales a los agentes del actor cor-
porativo, por ejemplo, al gerente de la fábrica, o incluso al principal ejecu-
tivo y los directores, pero la corporación sigue estando obligada -de
hecho, legalmente obligada- a procurar los intereses de sus accionistas
dentro de los límites de la ley. Si bien las personas físicas de la amplia
comunidad pueden hacer que la vida sea desagradable para sus agentes, el
actor corporativo mismo permanece inmune a esos controles sociales.
Debido a que son inmunes al control social de las personas físicas en la
comunidad, los actores corporativos pueden abandonarla si no están con-
tentos; también pueden abusar del' ambiente físico, abstenerse de partici-
par en los asuntos de la comunidad, o "imponerse" a los funcionarios loca-
les sin temor a una represalia social.
Por lo que se ha dicho, parece que las comunidades de personas físicas
están destinadas a ser rehenes de las corporaciones. Sin embargo, hay
casos en que las corporaciones de negocios se han unido y han desarrolla-
do nuevas estructuras de gobierno que imponen controles normativos a
sus miembros (véase Ouchi, 1984). Aunque la participación en estos es-
fuerzos de autocontrol es voluntaria, una vez que se han unido, el actor está
sujeto a la jurisdicción de esas asociaciones. La recompensa es una especie
de bien colectivo, y se beneficia la comunidad en su totalidad, o por lo
menos la principal comunidad de negocios. Hay ciertos problemas de
Oportunismo y dudas acerca de la responsabilidad (¿están defraudando las
corporaciones la confianza de los accionistas?), pero lo importante es que
los actores corporativos mismos han creado nuevas instituciones para re-
gular y controlar su propia conducta.
Este capítulo estudia los esfuerzos de una comunidad corporativa -Min-
neapolis y Sto Paul- por establecer un sistema de control que favorezca y
mantenga las contribuciones corporativas a la beneficencia. No somos los
primeros en observar la desenfrenada construcción de instituciones que
está ocurriendo en las ciudades gemelas (véase Ouchi, 1984). En esa comu-
nidad se hicieron esfuerzos para asegurar que las compañías también ac-
tuaran en otras formas socialmente responsables. Sin embargo, este capítu-
lo s610 se ocupa de los esfuerzos de construcción de instituciones cuya
finalidad era mantener y aumentar el compromiso de las corporaciones a
apoyar organizaciones no lucrativas.
EL CONTEXTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INSTITUCIONES

EN MINNEAPOLIS-ST. PAUL
En esta sección hablamos de los esfuerzos de una comunidad de negocios

para institucionalizar prácticas que de manera rutinaria aseguran continuas
contribuciones corporativas a la beneficencia. El caso que aquí se discute
es especial, porque la iniciativa fue tomada por individuos de la comuni-
dad de negocios; no la forzaron o se introdujeron agentes del cambio exter-
nos. Si bien la discusión se concentra sólo en los esfuerzos por mantener los
niveles de las contribuciones de las corporaciones, la agenda de los organi-
zadores era más amplia, y esperaban institucionalizar una conducta social-
mente responsable en toda la comunidad empresarial. Nos basamos en la
investigación de Galaskiewicz (1985a, 1985b, 1987) sobre las relaciones
entre las corporaciones y la comunidad en Minneapolis-St. Paul.
Para entender cabalmente el caso de las ciudades gemelas es útil saber
que entre 1970 y 1980 hubo importantes cambios en el control de las com-
pañías más grandes de propiedad pública con sede en las ciudades geme-
las. Entre 1970 y 1975 hubo un notable decremento en el porcentaje de
empresas que aparecían en la lista de Fortune en las ciudades gemelas
cuyos miembros del consejo directivo hubieran nacido en Minnesota: la
cifra disminuyó de 47.6% en 1970 a 30.4% en 1975. En el mismo periodo,
tres empresas contrataron como principales ejecutivos a gerentes profe-
sionales que no pertenecían a las familias propietarias para remplazar al
fundador o a su descendencia, y tres empresas fueron adquiridas por gru-
pos provenientes de fuera del estado. Para 1980, 38.1 %, es decir, ocho de
21 empresas que aparecían en la lista de Fortune en 1970, habían sído ad-
quiridas por grupos externos o habían visto el remplazo de un miembro
de la familia por un administrador profesional como principal ejecutivo, o el
remplazo de un gerente profesional originario de Minnesota por otro pro-
veniente de afuera. Finalmente se presentaba en las ciudades gemelas la
pérdida de control sobre las corporaciones locales ante gerentes profesio-
nales o personas de afuera. Como era de esperarse, otras ciudades se habían
enfrentado a un problema similar en décadas anteriores. Si la historia se
iba a repetir, los actores corporativos locales se retirarían de los asuntos de
la comunidad y se preocuparían más por los mercados nacionales e inter-
nacionales (véanse Schulze, 1961; Mott, 1970).
Una retirada gradual de las compañías de las ciudades gemelas respecto
de los asuntos de la comunidad sería catastrófica, porque esas compañías
se habían convertido en parte fundamental de la comunidad local. Justo
cuando el control local sobre las empresas locales se estaba perdiendo,
aparecieron muchos artículos en la prensa nacional y en la especializada
en negocios sobre la responsabilidad social de las compañías de las ciu-
dades gemelas. Por ejemplo, aparecieron artículos en Fortune ("Minneapolis
Fends Off the Urban Crisis", enero de 1976), el Wall Street Journal ("A Mid-
westem City Where Fine Arts Flourish", 15 de septiembre de 1977), el Chica-
go Tribune (<lA Club That Means Business", 26 de junio de 1979), el Boston
Globe ("Where the Arts Flourish: Minneapolis", 4 de mayo de 1980), el New
York Times ("Minnesota a Model of Corporate Aid to Cities", 27 de julio de
1981)Yla Harvard Business Review ("In Minnesota, Business Is Part of the
Solution", julio-agosto de 1981).
Las ciudades de Minneapolis y St. Paul y el estado de Minnesota com-
partieron el escenario. En otro artículo del Wall Street Journal ("A Northern
City That Works: How Minneapolis Manages H", 5 de agosto de 1980) se
informó que Chicago ya no era la ciudad que funcionaba y que Minnea-
polis había tomado su lugar. En 1980 el Chicago Tribune (<lO u r Cities:
Sorne Bests and Worsts", 4 de abril de 1980) hizo un extenso análisis de la
calidad de vida en 11 ciudades estadunidenses. Se citó a Minneapolis como
la que tenía el mejor gobierno municipal, la mejor oficina de planificación
urbana, el mejor liderazgo cívico, el mejor centro comercial y la mejor
innovación en la vida urbana (el sistema Skyway del centro de la ciudad).
En 1984, Time Magazine publicó un artículo especial (/lMinnesota's Magic
Touch", 11 de junio de 1984) en el que alababa la colaboración entre los lí-
deres gubernamentales, empresariales, laborales y educativos que habían
trabajado para desarrollar nuevas empresas de alta tecnología en el estado
de Minnesota. Era claro que las ciudades y el estado tenían mucho que
perder si sus compañías dejaban de interesarse en los asuntos locales, en la
medida en que gran parte del éxito de la región dependía del compromiso y
la participación activa de sus compañías más importantes.
Nuestra investigación se concentró principalmente en las contribuciones
a la beneficencia que realizaron empresas de propiedad pública y cuyas
oficinas centrales se ubicaban en las ciudades gemelas en 1980 y 1981. En
el momento de nuestra investigación, las contribuciones de las corpora-
ciones eran más altas que nunca. El Consejo de Fundaciones de Minnesota
(Berner, 1983) supervisó 78 compañías en Minnesota e informó que ha-
bían donado 63400000 dólares en 1982. El Consejo de Ayuda Financiera a
la Educación y la Junta de Conferencias reúnen las estadísticas anuales
de las contribuciones corporativas en 21 áreas metropolitanas. Con base en
lo que dan las compañías como un porcentaje del ingreso neto antes de im-
puestos, las compañías de las ciudades gemelas ocuparon el primer lugar
en 1977,1979 y 1980. En 1978 y 1981 ocuparon el segundo lugar. En 1978, el
New York Times (/lPhilanthropy, the Business of the Not-So-Idle Rich", 23
de julio de 1978) afirmó que unas 33 corporaciones de Minneapolis daban
5% de su ingreso para fines filantrópicos, de un total nacional de 37 que in-
formaban hacerlo. De hecho, entre los más notables donadores de 5% en
1982 estaban Dayton-Hudson, Munsingwear y H. B. Fuller. Entre los que
daban 2% estaban Honeywell, General Mills, Pillsbury, International Multi-
foods, Peavey y Bemis.
ESTRATEGIAS PARA INSTITUCIONALIZAR LA ACTIVIDAD

CORPORATIVA DE SERVICIO PÚBLICO
Nuestra tesis es que este alto nivel de participación en la comunidad y la

muy real posibilidad de que fuera de corta duración motivaron un desplaza-
miento de una economía de donaciones corporativas basadas en redes infor-
males de personas de igual posición social (o de viejos conocidos), presión
por los amigos y sanciones sociales a una economía de donaciones corpora-
tivas basadas en papeles o funciones burocráticamente institucionalizados y
sistemas de recompensas organizados formalmente. Legitimadas y promovi-
das por un conjunto de ejecutivos de negocios que tenían "raíces" en el
área y afiliaciones con muchas de las empresas que aparecían en la lista de
Fortune y que estaban ubicadas en la zona, se llevaron a cabo varias estra-
tegias innovadoras entre 1975 y 1981 para asegurar altos niveles de contri-
buciones corporativas entre las empresas de las ciudades gemelas durante
la siguiente década. I
Institucionalización del reconocimiento público
En nuestro estudio encontramos que las donaciones de las compañías en

1980 y 1981 todavía estaban influidas fuertemente por la cercanía social
del ejecutivo principal a un grupo de 28 líderes de la comunidad de edad
avanzada, muchos de los cuales eran antiguos ejecutivos de empresas lo-
cales y participaban en las actividades filantrópicas locales (Galaskiewicz,
1985b). Con base en nuestro análisis y entrevistas con este grupo de líderes
filantrópicos, concluimos que en las ciudades gemelas muchas contribu-
ciones corporativas eran resultado de la presión de estos líderes sobre sus
colegas. De hecho, probablemente ésta es la razón de que las donaciones de
corporaciones a finales de la década de los setenta y principios de los
ochenta fueranI mayores en Minneapolis-St. Paul que en cualquier otro
lugar de los Estados Unidos. Era más probable que los ejecutivos que for-
maban parte de las redes social y cívica de la élite filantrópica fueran
requeridos y obtuvieran el reconocimiento de esta élite si sus empresas
contribuían más a la beneficencia. Uno de nuestros descubrimientos más in-
teresantes fue que las élites reconocían informalmente a las compañías
como negocios especialmente venturosos si habían obtenido mayores ga-
nancias o habían donado más dinero.
Sin embargo, el problema con la presión de los iguales es que se basa en
el supuesto de que hay una élite prestigiosa motivada a solicitar a los ejecU-
tivos de negocios y a reconocer o rechazar a las empresas según acepten o
ignoren sus solicitudes. En las ciudades gemelas, la élite se estaba haciendo
,
vieja. En 1981, la edad promedio de los 28 miembros de la élite era de 64.6
años, y los sucesores de la antigua élite filantrópica no parecían tener el mis-

mo acreditamiento e intereses sociales que sus predecesores. En el curso de
las entrevistas a la élite filantrópica, pedimos a los entrevistados que nos
dieran los nombres de los cinco o seis individuos que creían que serían fun-
damentales para aumentar las contribuciones corporativas en la década
siguiente. A los que recibieron dos o más votos se les consideró la nueva élite
corporativa filantrópica. Encontramos que la nueva élite incluía una propor-
ción ligeramente menor de los nacidos en Minnesota, una proporción
menor de empresarios y de fundadores de compañías y una mayor propor-
ción de gerentes profesionales. Tanto en la antigua como en la nueva élite,
10 individuos eran hijos, nietos o yernos de los fundadores de sus com-
pañías. No obstante, en la antigua élite, nueve de estos 10 descendientes
eran ejecutivos de empresas que aparecían en la lista de 500 o de 50 empre-
sas de Fortune. En la nueva élite sólo tres de los 10 descendientes eran ejecu-
tivos de empresas que aparecían en la lista de 500 o 50 empresas de Fortune.
Por tanto, en contraste con la antigua élite, los miembros de la nueva élite
eran gerentes profesionales de las empresas que aparecían en la lista de las
500 de Fortune, que no tenían relaciones locales, o individuos que tenían
antecedentes "de sangre azul", pero que carecían de fuerza corporativa.
La presión de iguales también se basa en el supuesto de que a aquellos
sobre los que se ejerce les importa que se les apruebe o se les rechace. Con
el cambio en el liderazgo corporativo, existía el peligro de que los ejecu-
tivos que llegaban a las posiciones gerenciales pudieran ser indiferentes a
las presiones o al aplauso de los líderes filantrópicos locales, aunque estos
últimos provinieran de las mejores familias. Como se observó antes, en
38.1% de las 21 empresas que aparecían en la lista de 500 o 50 empresas de
Fortune en 1970, el fundador o sus descendientes habían abandonado el
principal cargo ejecutivo, o los gerentes con raíces locales habían sido
remplazados por gerentes de fuera del área, o las empresas locales fueron
adquiridas por compañías de fuera del Estado hacia 1980. Si los principa-
les ejecutivos se vuelven indiferentes ante quienes solicitaban donaciones
de su compañía, la presión de sus iguales no será efectiva para mantener
elevados niveles de contribuciones corporativas.
En lo que puede considerarse una alternativa a la red de "viejos conoci-
dos", la Cámara de Comercio en Minneapolis celebró su primera comida
para entregar los premios anuales a las compañías que informaron haber
contribuido con 5% de sus ganancias antes de los impuestos a la beneficen-
cia en 1976. Desde entonces, los miembros de la Cámara de Comercio que
comprueban que donan entre 2 y 5% son reconocidos por la Cámara como
miembros del Club del Dos o Cinco por Ciento, se les invita a la comida cí-
vica y se les da un premio ante una audiencia pública en que se cuenta con
miembros de la prensa y funcionarios políticos. Después de la comida y de
discursos por parte de distinguidos oradores, se presenta a los nuevos miem-
bros del club y se les da un recuerdo.
Las circunstancias de la creación del Club del Cinco por Ciento son de
especial interés, porque los representantes de la élite filantrópica corporativa
participaron directamente. Los más importantes incluían a David Koch,
principal ejecutivo y presidente de la junta de Graco Incorporated y presi-
dente de la Cámara de Comercio de Minneapolis de 1975 a 1976; Charles
Krusell, director ejecutivo de la Cámara de Comercio de Minneapolis;
Wayne Thompson, vicepresidente senior del desarrollo ambiental de la
Dayton-Hudson Corporation; y Bower Hawthome, vicepresidente de asun-
tos públicos de la Minneapolis Star and Tribune Company. Estos dos últi-
mos ejecutivos son clave porque en ese año sus superiores respectivos eran
Kenneth Dayton y John Cowles, Jr., ambos parte de la élite filantrópica y
muy activos en los asuntos de la comunidad. La idea del Club del Cinco por
Ciento fue de Krusell y Thompson, cuya propia compañía, junto con la
Minneapolis Star and Tribune Company y Graco, ya estaba donando el 5%.
David Koch dijo que "la meta del esfuerzo era mostrar las historias ventu-
rosas en la comunidad (es decir, las compañías de éxito). Para los negocios
era bueno que los ciudadanos y los electores se dieran cuenta de lo que
hacemos. También queríamos justificar que una compañía propiedad del
público hiciera esta clase de acciones" (comunicación personal).
Con sólo donar 2 o 5% del ingreso neto antes de los impuestos, cualquier
empresa en la comunidad podría ahora obtener el aplauso de otros miem-
bros importantes de la comunidad de los negocios y compartir el escenario
con oradores invitados para la ocasión (por ejemplo, John D. Rockefeller.
Juanita Kreps, John Filer y Walter Haas). Ahora toda empresa tenía la
oportunidad de ser aplaudida, y por tanto toda empresa tenía algún motivo
para donar. Además, al publicar los nombres de los miembros del Club del
Cinco por Ciento y del Dos por Ciento y entregar la lista a la prensa, la
Cámara de Comercio convirtió las donaciones de sus colegas en un acon-
tecimiento público.
Nosotros argumentaríamos que la transformación del reconocimiento
entre colegas en un reconocimiento público efectivamente sacó el control
social de los cuartos y casilleros y lo ubicó en el ámbito público. Las élites
siguen reconociendo a las empresas especialmente generosas, pero ahora la
comunidad en general también las aplaude. No hay necesidad de adivinar
qué es lo que dará a una empresa una buena imagen; cualquiera puede
obtener el honor, el reconocimiento es de toda la ciudad y va más allá de la
comunidad de negocios.
Institucionalización de una ética de interés propio ilustrado
Hacia la primera mitad de la década de 1980, la prensa que cubría los ne-
gocios y las obras sobre la gerencia argumentaban que estaba manifestán-
dose una ética de interés propio ilustrado en los círculos empresariales
/
estadunidenses. En 1984, el Wall Street Journal declaró que el interés pro-

pio ilustrado guiaba ahora las decisiones corporativas al hacer sus dona-
ciones. Las contribuciones ya no se "basan en los caprichos de los princi-
pales funcionarios,.en las relaciones que se hacen en el Country Club y en
la tradición" (Wal1, 1984, p. 1). Las empresas donan de tal manera que se
beneficiarán sus intereses a largo plazo. En 1981, un artículo en Fortune
afirmó que "pocas corporaciones participan en la filantropía porque otros
necesiten el dinero, como si las corporaciones fueran el tío rico que debe
distribuir su buena fortuna entre toda la familia. En su mayor parte, las
corporaciones donan porque sirve a sus propios intereses -o así lo pare-
ce-" (Smith, 1981, p. 121, las cursivas son mías). El argumento es conoci-
do: "La sociedad espera que las empresas logren una variedad de metas so-
ciales, y deben lograr estas metas si esperan ganancias a largo plazo. La
empresa más sensible a las necesidades de la comunidad tendrá, como re-
sultado, una mejor comunidad en la cual realizar sus negocios [ ... ) una
mejor sociedad produce un mejor ambiente para los negocios" (Davis, 1973,
p. 313). El lema es: "Lo que es bueno para la sociedad es bueno para nues-
tra compañía" (Hay y Gray, 1974, p. 140).
Aunque la retórica del interés propio ilustrado ha hecho hincapié en los be-
neficios que las empresas individuales podrían obtener en el futuro, los
autores escépticos de temas gerenciales han señalado correctamente que es
casi imposible medir esos beneficios y que la promoción de esta ética sigue
siendo irracional desde el punto de vista económico. Por ejemplo, McGuire
se enfrentó al problema de la medición y evaluación del efecto sobre las ga-
nancias del interés propio ilustrado. Finalmente, tuvo que concluir que el
interés propio ilustrado en el mejor de los casos representa "una burda mez-
cla de ganancias a largo plazo y de altruismo" (1963, p. 143). Keim (1978) se
concentró en los problemas no resueltos del oportunismo. Cita a Wallich y
McGowan (1970), quienes argumentan que las empresas pueden racio-
nalizar el interés propio ilustrado con base en que los accionistas ahora
tienen carteras diversificadas y por tanto intereses muy amplios acerca de
los beneficios que un gran grupo de empresas, o incluso toda una indus-
tria, podría obtener si las compañías actuaran de una manera socialmente
responsable. "Así, los criterios de decisión de inversiones para cualquier
empresa deben ampliarse a fin de incluir consideraciones de una tasa de
rendimiento de grupo o social, además de la tasa de rendimiento privado"
(Keim, 1978, p. 34). Sin embargo, como indica Keim, en la realidad los in-
versionistas poseen acciones en más de una corporación, pero no en todas.
Por tanto, es irracional que aconsejen a los gerentes utilizar una tasa de
rendimiento de grupo o social como criterio en la toma de decisiones: "Si los
inversionistas tienen portafolios no del todo diversificados, es claro que
los empresarios siempre preferirán que una compañía en que tienen poco o
ningún interés sea la que soporte el costo de las inversiones sociales con
beneficios públicos o no exclusivos" (Keim, 1978, p. 35).
En 1978, los ejecutivos empresariales de las ciudades gemelas crearon

un foro local -una empresa no lucrativa a la que llamaron Proyecto
Minnesota de Responsabilidad Corporativa (PMRC)- en el que se reunirían
los líderes corporativos para discutir temas relacionados con la responsabi-
lidad de las corporaciones entre sí y con las personas fuera de los negocios.
En 1982, las metas del PMRC eran: 1) proporcionar programas educativos
para los ejecutivos de las corporaciones de Minnesota acerca de la natu-
raleza cambiante de la responsabilidad corporativa; 2) realizar foros para
intercambiar ideas sobre temas que afectaban a personas con intereses en
las corporaciones (por ejemplo, empleados, consumidores, accionistas, co-
munidades y gobiernos); 3) servir como catalizador para promover una
mayor cooperación entre los negocios, el gobierno y las organizaciones de
la comunidad; y 4) favorecer las iniciativas del sector privado y la forma-
ción de sociedades públicas-privadas siempre que fuera conveniente.
Los primeros estímulos para el PMRC se dieron en 1976 en una conferen-
cia para los líderes de la comunidad de negocios en el Parque Estatal de
Itasca, cerca de Bemidji, Minnesota. En esta conferencia, George Lodge, de
la Harvard Business School, habló de "la nueva ideología" -una ideología
de comunitarismo- que supuestamente estaba difundiéndose muy rápido
por todo el país y del fracaso de los negocios para enfrentar e interpretar
esta ideología en sus propios términos. Posteriormente Lodge regresó dos
veces para encontrarse con un grupo informal de ejecutivos senior. Un
segundo catalizador fue una conferencia en el otoño de 1977 en la que se
presentó Henry Schacht de la empresa Cummins Engine. Los líderes de los
negocios y de la comunidad de las ciudades gemelas se reunieron para dis-
cutir las responsabilidades de los negocios en una sociedad en cambio y
para promover iniciativas efectivas y posibles programas que reflejaran
estas responsabilidades. Esto resultó en la creación del comité directivo del
PMRC, encabezado por Thomas Wyman, que entonces era el principal eje-
cutivo Green Giant. La primera reunión del proyecto se realizó en el otoño
de 1978.
Desde sus inicios, varios importantes líderes de los negocios han estado
asociados con el PMRC, entre ellos varios de los ejecutivos de las listas de
500 y 50 empresas de Fortune. Por ejemplo, John S. Pillsbury, de North-
western National Life Insurance; Judson Bemis, de Bernis, Inc., y James A.
Summer, de General Mills, asistieron al seminario de Itasca de 1976; y
Bruce Dayton, de la Dayton-Hudson Corporation; Thomas Wyman, de
Green Giant, y Edson Spencer, de Honeywell, se reunieron con Lodge en
sus posteriores visitas a Minneapolis.
De 1978 a 1982, el programa central del PMRC consistió en un curso bási-
co y en varios opta])vos. Hasta 1981, los seminarios ejecutivos se llevaban a
cabo principalmente en el Centro de Conferencias de Spring Hill, que esta-
ba a unos 24 kilómetros al occidente del centro de Minneapolis. El curso
básico era un seminario de dos días que se concentraba en los aspectos fun-
damentales de la responsabilidad corporativa utilizando como marco de la

discusión el concepto de la persona que tiene intereses en la corporación
(stakeholder). Los cursos optativos eran seminarios de un día y contenían
temas más específicos, como la cultura corporativa, las relaciones públi-
cas/privadas y las responsabilidades de los negocios internacionales. Oca-
sionalmente se ofrecían programas especiales para los principales ejecu-
tivos de las empresas, y una vez al año se reunían los principales ejecutivos
en sesiones de un día en las que se discutía un tema importante de respon-
sabilidad corporativa.
De hecho, en nuestro análisis estadístico encontramos que las compañías
de las ciudades gemelas cuyos ejecutivos racionalizaron públicamente sus
contribuciones como necesarias para la supervivencia a largo plazo de
sus negocios dieron más dinero a la beneficencia durante el periodo de 1979
a 1981, tomando en cuenta sus ingresos netos antes de impuesto y la cerca-
nía social de sus ejecutivos a la vieja élite filantrópica. Además, encontramos
que las compañías cuyos gerentes apoyaban una ética de interés propio ilus-
trado eran aquellas que habían participado en el PMRC. Al hacer más investi-
gaciones, también encontramos que cuanto más contactos tenían los ejecu-
tivos de una empresa con la élite filantrópica, más probable era que esa
empresa participara en los programas del PMRC. Así, la presión por parte de
sus iguales parece haber sido importante para hacer que las empresas parti-
ciparan en los programas del proyecto, pero fue la participación en el pro-
yecto, y no la cercanía a la élite, lo que explicó quién apoyaba una ética de in-
terés propio ilustrado y, a su vez, quién daba más dinero a la beneficencia.
La institucionalización de las contribuciones dentro de la empresa
Desde la segunda Guerra Mundial, las compañías han requerido cada vez
más los servicios de funcionarios o profesionales de contribuciones para que
dentro de las empresas supervisen el rubro de las donaciones. Antes de eso,
el presupuesto para contribuciones o donaciones y las decisiones de distri-
bución eran sobre todo responsabilidad del principal ejecutivo, de alguien
bajo sus órdenes directas o de algún otro funcionario corporativo de alto
nivel (Bertsch, 1982, p. 7).
Según la Conference Board [Junta de Conferencias] (Troy, 1982), se con-
sidera que una persona que depende directamente del principal ejecutivo
es un profesional si trabaja tiempo completo (51% o más de su tiempo) en
las contribuciones o tiene un título relacionado con las donaciones o algu-
na fundación. Troy observa que:
las responsabilidades más básicas del funcionario que se ocupa de las contribu-
ciones son seleccionar las solicitudes, aprobar las donaciones y manejar la co-
rrespondencia relacionada, los procedimientos de pago y el registro de informa-
cíón, A medida que aumentan los presupuestos hay otras responsabilidades: la

preparación y administración de los presupuestos, el desarrollo de políticas y
procedimientos y la coordinación del trabajo del comité y de la fundación de
contribuciones.
Según lo permitan el tiempo y el personal, los que realizan una función total-
mente profesionalizada desarrollan un plan de contribuciones a largo plazo y
destinan una parte del presupuesto al desarrollo de proyectos que investigan e
inician. Desarrollan un proceso para usar la experiencia de otro personal de la
corporación en la planificación, la selección de las solicitudes y la evaluación, e
instituyen un programa para comunicar el progreso de las contribuciones dentro
y fuera de la corporación (Troy, 1982, p. 3).
En el curso de nuestras entrevistas con las corporaciones de las ciudades

gemelas, obtuvimos información sobre los antecedentes de las personas que
se dedicaban a las contribuciones de tiempo completo y de medio tiempo.
En ninguna de las compañías con menos de 200 empleados encontramos
personas que dedicaran por lo menos 50% de su tiempo a las donaciones o
que tuvieran títulos relacionados con las contribuciones o la fundación. Por
tanto, la siguiente discusión se refiere sólo a las 69 compañías participantes
que tenían más de 200 empleados en 1980. De éstas, obtuvimos información
de 59 empresas sobre el porcentaje de tiempo que dedicaban a las contri-
buciones los individuos que más participaban en las donaciones. Se encon-
tró que había individuos que se dedicaban de tiempo completo (~ 50% del
tiempo) en 32.2% (19) de esas empresas. Obtuvimos información de 67
empresas acerca de los títulos en el trabajo de quienes eran los principales
responsables de las contribuciones. Se encontró personal con títulos rela-
cionados con las contribuciones o la fundación en 29.9% (20) de estas em-
presas. En 34.8% (24) de las 69 empresas participantes con más de 200
empleados, había 32 personas que estaban trabajando de tiempo completo en
las contribuciones o tenían títulos que se relacionaban con las contribu-
ciones o las fundaciones.
Si resumimos las diferencias entre el personal profesional y el no profe-
sional, lo más probable es que el personal profesional relacionado con las
contribuciones estuviera compuesto por mujeres, que viviera en la ciudad
(no en un suburbio) y que previamente hubiera trabajado para una organi-
zación no lucrativa, el gobierno o directamente en servicios humanitarios.
Además, lo más probable era que el encargado profesional de las contribu-
ciones, a diferencia del no profesional, perteneciera a asociaciones pro-
fesionales relacionadas con las actividades de contribuciones y asistiera a
conferencias sobre estos temas.
Cuando hicimos nuestro estudio (1979-1982), tres organizaciones for-
males atendían las necesidades de los profesionales que se ocupaban de las
contribuciones corporativas. La primera era el Consejo de Fundaciones de
Minnesota, una organización no lucrativa erigida en 1969 y constituida
legalmente en 1975. En 1982 sus metas eran fortalecer y aumentar la
trascendencia de la filantropía privada y promover donaciones respon-

sables y bien informadas. Más de 100 miembros representaban a funda-
ciones privadas, corporativas, operadoras y de la comunidad, así como a
corporaciones con programas de contribuciones. El Consejo de Recursos y
Acción Empresarial (CRAE) empezó en 1976 como el Consejo de Responsa-
bilidad Corporativa y poco después se convirtió en parte de la Cámara de
Comercio de Minneapolis. En 1982, sus metas eran promover la respon-
sabilidad social en los negocios, actuar como un foro donde las personas
responsables de las contribuciones corporativas pudieran intercambiar
información y comunicar a los donantes corporativos las necesidades de la
comunidad y alentar su cooperación en la satisfacción de estas necesidades.
En 1982, la mayoría de sus miembros eran profesionales en el manejo de las
contribuciones contratados por empresas locales de las ciudades gemelas. En
1982, la Red de Mujeres y Fundaciones/Filantropía Corporativa de Minnesota
era un grupo sin personalidad jurídica de hombres y mujeres profesionales
en el manejo de las contribuciones o fideicomisarios de fundaciones pri-
vadas. En 1982, sus objetivos eran aumentar la cantidad de dinero destinada
a programas en favor de las mujeres y adolescentes y fortalecer la impor-
tancia del estatus de las mujeres en la toma de decisiones dentro de la fi-
lantropía privada.
La importancia de los profesionales en el manejo de las contribuciones y
de sus asociaciones profesionales en las ciudades gemelas radica en su
compromiso con la filantropía científica. Esto significa que las donaciones
deberían destinarse a donde puedan tener el mayor efecto en el bienestar
social. Observamos que los profesionales en el manejo de las contribucio-
nes de las ciudades gemelas solían tener antecedentes en el gobierno o en
las actividades de beneficencia social. En nuestro análisis también encon-
tramos una fuerte correlación del orden de cero entre la profesionalización
del personal de las contribuciones y el grado en que los procedimientos de
solicitud y desembolso están formalizados y se hacen cotidianos.
Durante nuestra investigación encontramos que las relaciones entre la
élite filantrópica y los profesionales era compleja, lo que sugería que estos
últimos sólo se veían afectados indirectamente por los primeros. Cuanto
más profesional fuera el personal que manejaba las contribuciones, más
era el dinero que las compañías donaban, independientemente de la cer-
canía de los ejecutivos a la élite filantrópica y de las ganancias antes de los
impuestos. Sin embargo, la cercanía de la élite no se relacionaba con el
profesionalismo, si se tenía en cuenta el monto de las contribuciones. Si se
nos permite especular, supondríamos que la presión de las personas
iguales produjo mayores contribuciones y que la gran magnitud del pre-
supuesto de contribuciones obligara a las compañías para que profesio-
nalizaran su personal. Así, aunque las estructuras de apoyo fuera de la
empresa (por ejemplo, CRAE en la Cámara) recibían el apoyo de los líderes
de la comunidad que hacían las donaciones, quizás la decisión de profe-
sionalizar al personal que manejaba las contribuciones fue tomada inter-

namente por los gerentes en un esfuerzo por racionalizar y hacer rutinaria
esta función corporativa.
Lo que es más importante, encontramos evidencia de que estos profesio-
nales ajustaban sus prioridades y las de sus respectivas empresas entre sí.
En un patrón similar al descrito por DiMaggio y Powell (1983), Galaskie-
wicz y Burt (1991) encontraron que los funcionarios que manejaban las
donaciones y que eran más fundamentales en sus redes de discusión ten-
dían a reconocer y tener evaluaciones similares de las organizaciones no
lucrativas en las ciudades gemelas. Además, encontraron que los funciona-
rios que manejaban las donaciones y que pertenecían a las mismas asocia-
ciones profesionales tendían a evaluar de manera similar las organizaciones
no lucrativas. Los funcionarios que manejaban las donaciones y que esta-
ban en posiciones estructuralmente equivalentes tendían a reconocer y
evaluar positivamente los mismos aspectos no lucrativos. De este modo, se
estaba creando un sistema por el que diferentes donadores en la comu-
nidad, a través de sus contactos en la red, podían llegar a algún consenso
con respecto a cuáles organizaciones no lucrativas debían ser financiadas y
cuáles no (véase también Galaskiewícz, 1985a).
Finalmente, encontramos que en total las organizaciones no lucrativas
tendían a recibir más financiamiento corporativo si un número conside-
rable de profesionales en el campo de las donaciones corporativas las
reconocía y tenía una buena opinión de ellas. Este efecto era independiente
de los gastos no lucrativos, del valor de las donaciones y contratos del go-
bierno y del uso o servicio de la élite de las organizaciones no lucrativas.
Queda claro que los papeles profesionales y las redes profesionales cam-
biaron esta economía de donaciones, porque las percepciones y opiniones
de los que administraban los programas corporativos de donaciones sí
influyeron en la distribución de fondos a las organizaciones no lucrativas.
Una vez que algunas organizaciones no lucrativas se pusieron de moda en
los círculos donde se manejaban las contribuciones, y los contactos en la
red ayudaron a cristalizar las opiniones sobre esas organizaciones, hubo
un consenso y los dólares corporativos empezaron a fluir.
DE LAS REDES DE AMIGOS A LOS PATRONES FORMALIZADOS DE CONTROL SOCIAL
¿Cómo se relacionó este repentino auge de la construcción de instituciones

con la pérdida de control de las corporaciones locales y su retiro potencial
respecto de los asuntos de la comunidad? Como se dijo antes, creemos que
estas estructuras institucionalizadas formalmente remplazaron las insti-
tuciones sociales más informales basadas en la élite que habían sido el
núcleo de la economía de donaciones de las corporaciones. Al hacerse las
compañías más corporativas y no estar tan dominadas por personas físicas
I
cuya lealtad era con el área local, se requerían nuevas formas de asegurar
un constante apoyo corporativo para las instituciones comunitarias, si se
quería que las organizaciones no lucrativas locales continuaran disfrutan-
do del apoyo que habían recibido en el pasado.
Por ejemplo, el antiguo sistema funcionaba con base en el supuesto de
que las redes de grupos primarios, que se extendían a partir de un conjunto
de líderes de negocios comprometidos y motivados, servirían como medios
para manifestar expectativas, la aprobación y el reconocimiento. En el nuevo
sistema, cualquier empresa, con simplemente donar 2 o 5% de sus ganan-
cias antes de los impuestos y llenar una forma de la Cámara de Comercio,
podía obtener el aplauso de otros elementos importantes de la comunidad
de negocios, e incluso de toda la comunidad. Al reconocer a los donantes de
2 y 5%, la Cámara de Comercio proclamó formalmente que todas las con-
tribuciones de las compañías eran aceptables, apropiadas, una conducta
Corporativa esperada, y que los negocios eran dignos de la aprobación del
público porque habían cumplido con esta norma. Esencialmente, las rela-
ciones públicas debían remplazar el reconocimiento que los amigos se
daban en los vestidores yen los salones de los clubes.
El antiguo sistema también funcionaba bajo el supuesto de que los do-
nantes podían entender el propósito de sus contribuciones por medio de la
participación en las subculturas de la élite. En el nuevo sistema, todos los
hombres de negocios, al participar en seminarios o programas educativos
acerca de la responsabilidad corporativa, podían ampliar las perspectivas de
las metas de sus corporaciones y el papel que las contribuciones debían des-
empeñar. Al institucionalizar el proceso de aprendizaje en estructuras como
el PMRC, se creó la oportunidad de que todos aprendieran acerca del interés
propio ilustrado. Ya hemos dicho cómo el PMRC fue instrumento para que
los ejecutivos que habían estado poco interesados en los lineamientos bási-
cos de sus empresas pudieran tener la oportunidad de comprender el rele-
vante papel que los negocios desempeñan en la comunidad, la sociedad y el
mundo. Ahora esa oportunidad estaba disponible para cualquier empresa;
la élite ya no era la única que tenía acceso a esas perspectivas.
Sin embargo, al observar nuestra información encontramos que no era
más probable que las compañías en el centro de la red de iguales adopta-
ran el interés propio ilustrado como una forma de racionalizar las contri-
buciones. Esto nos sorprendió, porque esperábamos hallar influencias de
la red de viejos amigos sobre la forma en que las compañías racionalizaban
sus contribuciones. No obstante, era más probable que estas empresas parti-
ciparan en el PMRC y que las compañías que participaban en los seminarios
racionalizaran las contribuciones como un interés propio ilustrado. Una
interpretación de estos descubrimientos es que la socialización del grupo
de iguales hacia los valores del interés propio ilustrado ya había empezado
a desintegrarse. La débil asociación entre la proximidad a la élite y los va-
lores del interés propio ilustrado podrían probarlo. Más bien, las presiones
del grupo de iguales pueden haber sido encauzadas de nuevo a las compañías
de contratación en los escenarios organizados más formalmente en los cuales
aprendían entonces la ortodoxia por medio de discusiones de grupo, pre-
sentaciones del tema y otras actividades similares. La presión de los iguales
aún era importante, pero sus contribuciones indirectas al proceso de socia-
lización eran diferentes de lo que habíamos esperado.
Finalmente, el antiguo sistema funcionaba con base en el supuesto de
que a los ejecutivos de la corporación sus iguales les solicitarían que parti-
ciparan activamente en la toma de decisiones sobre las distribuciones den-
tro de sus empresas. En el nuevo sistema, el personal profesional que
traspasaba las fronteras recibía solicitudes por escrito de donaciones para
organismos no lucrativos y era parte activa en dirigir la corriente de dó-
lares para la beneficencia. Con la institucionalización de organizaciones
profesionales como el Consejo de Recursos y Acción Empresarial, el Con-
sejo de Fundaciones de Minnesota y Mujeres y Fundaciones/Filantropía
Corporativa, se crearon escenarios formalmente organizados para permitir
a estos profesionales aprender cómo mejorar el desempeño de su labor,
enterarse de las prioridades de la comunidad y conocer las diferentes com-
pañías.
El paso a las donaciones profesionalizadas significa la creación de una
nueva red de iguales integrada por nuevos profesionales. En esta red, se
ejercerá control sobre los miembros al igual que la élite ejercía control sobre
los principales ejecutivos locales. Ya presentamos evidencia de ello en nues-
tra discusión: las organizaciones no lucrativas reconocidas y respetadas por
más profesionales del manejo de las contribuciones eran susceptibles de
recibir más donaciones de las corporaciones. Aún más importante, los pro-
fesionales del manejo de las contribuciones que eran centrales o estructural-
mente equivalentes en las redes de discusión tendían a reconocer y a valorar
las mismas organizaciones no lucrativas en la comunidad. En otras pa-
labras, estas redes no sólo tenían un gran peso e influían directamente en la
cantidad de dinero que las organizaciones no lucrativas recibían de las orga-
nizaciones de negocios, sino también determinaban la forma en que los
encargados de distribuir las donaciones de las corporaciones llegaron a con-
siderar las organizaciones no lucrativas en la comunidad.
En resumen, argumentamos que el alto nivel de participación corpora-
tiva en la comunidad y los cambios en el control de las corporaciones más
grandes en Minneapolis-St. Paul pueden explicar que en su momento hayan
surgido nuevas formas institucionales como el Club del Cinco por Ciento,
el Proyecto Minnesota de Responsabilidad Corporativa y los profesionales
en el manejo de las contribuciones. También creemos que estos cambios
fueron coordinados por un conjunto de líderes de negocios que tenían tanto
influencia corporativa como vínculos duraderos con la comunidad. Lo pri-
mero les permitió contratar a personas de negocios locales para que ingre-
saran al Club del Cinco por Ciento y al Proyecto de Responsabilidad Corpo-
rativa: lo segundo los motivó a asumir la responsabilidad de organizar

estos esfuerzos. Los participantes en esta comunidad corporativa crearon
conscientemente un nuevo conjunto de instituciones, una nueva estructura
de incentivos, formularon una nueva ideología para legitimar estos papeles
o funciones y ayudaron a institucionalizar los papeles de responsabilidad
corporativa dentro de las empresas locales. ,
No obstante, el futuro de estas nuevas construcciones institucionales es
poco claro. Las antiguas construcciones fueron exitosas porque una élite
de negocios que tenía raíces personales y profesionales en el área estaba
motivada y comprometida. Con la desaparición de la élite filantrópica, con
la llegada de gerentes de fuera de la ciudad y con las presiones siempre
presentes para racionalizar todos los aspectos de la conducta corporativa
en términos de la ideología dominante -la línea básica-, las contribucio-
nes pronto pueden degenerar en una estrategia de mercadeo o de relaciones
públicas. En esa encrucijada, el manejo de las contribuciones pasaría del
departamento de asuntos de la comunidad y de la fundación de la corpo-
ración al departamento de comercialización o de relaciones públicas, o inclu-
so se contrataria a consultores externos. Las donaciones se racionalizarían en
términos de venta'> a corto plazo, más que por el interés a largo plazo de la
empresa. De ocurrir esto, será interesante ver si instituciones como el Club
del Cinco por Ciento, el Proyecto Minnesota de Responsabilidad Corpo-
rativa y las asociaciones de donantes (como el Consejo de Fundaciones de
Minnesota y el CRAE) quedarán a la vera del camino, redefinirán sus metas
o continuarán defendiendo los ideales de sus fundadores. Nuestra investi-
gación ha mostrado claramente que una red de amigos basada en las rela-
ciones personales con los agentes corporativos puede ser un sistema de
control institucionalizado para hacer que los actores corporativos se con-
duzcan responsablemente. Sin embargo, no está claro si ese nuevo orden
institucional, basado en la motivación y en actores organizacionales con-
troladores, puede tener el mismo éxito.
CONCLUSIÓN
¿Cómo puede el caso de las ciudades gemelas ayudar a progresar a la

teoría institucional? Primero, encontramos que las organizaciones siguen
estrategias que sirven a su propio interés a largo plazo o a intereses colec-
tivos inmediatos si existe el conjunto de incentivos adecuado. La conducta
organizacional no sólo actúa con base en la premisa de los cálculos riguro-
sos de beneficio-costo y de la racionalidad de la empresa individual. A este
respecto, hemos confirmado un importante supuesto de la teoría institu-
cional, el cual afirma que las organizaciones responderán a las presiones
sociales que surjan de la sociedad en general y harán elecciones estraté-
gicas sobre esa base.
Segundo, descubrimos que líderes del campo interorganizacional crean

y ponen en vigor sistemas de control social de manera racional y con un
propósito. Si los analistas encuentran elementos culturales en la corpo-
ración que reflejan los valores sociales en general, no es necesariamente
porque hayan ingresado a la organización por la puerta trasera, sin ser
advertidos. Más bien, elementos culturales incluso contrarios a la ideología
dominante de la empresa pueden ser introducidos conscientemente en la
organización por los agentes del cambio. Aunque algunos todavía pueden
estar muy atraídos por los "dados por hecho" que penetran imperceptible-
mente en las organizaciones, este estudio muestra que los esfuerzos cons-
cientes por institucionalizar los significados, los valores y las normas tanto
dentro de la organización como en el campo interorganizacional son efec-
tivos para cambiar la conducta organizacional.
Tercero, el estudio subraya el hecho de situar el análisis institucional en
un contexto histórico y la importancia del aprendizaje social. Obviamente,
los esfuerzos por instituir nuevos métodos de control social fueron una
respuesta a los patrones cambiantes del control dentro de las empresas
locales y del papel que las compañías desempeñaban al apoyar las organi-
zaciones no lucrativas de esta comunidad. No obstante, y quizás de manera
más importante, los agentes del cambio estaban conscientes de los des-
arrollos suscitados en otras ciudades y comunidades que habían visto que
sus empresas eran dominadas por intereses e influencias externos, a la vez
que sus intereses en la comunidad local desaparecían.
Cuarto, nuestros resultados ejemplificaron las dificultades de realizar un
análisis causal dentro de la estructura institucional, en particular cuando
la fase intermedia de los micro y macroórdenes es complicada. En el mi-
cronivel observamos que las compañías respondían a la presión entre
iguales y a incentivos selectivos de la élite filantrópica corporativa.
Observamos cómo los ejecutivos individuales buscaban formas de motivar
mayores contribuciones, asistir a las reuniones y patrocinar nuevas asocia-
ciones. También nos referimos a la forma en que los profesionales que
manejaban las contribuciones "construían redes" entre ellos y cómo influía
esto en sus percepciones y evaluaciones de las organizaciones no lucrativas
en la comunidad. Al mismo tiempo, en el macronivel observamos la publi-
cidad que recibían las corporaciones locales y las ciudades gemelas en la
prensa nacional, la dependencia de las organizaciones locales no lucrativas
respecto de las contribuciones de las corporaciones y los cambios en el
control de las corporaciones locales. No es fácil tratar de ofrecer una expli-
cación coherente de la institucionalización de estos sistemas de control
social en su momento y lugar específicos. No podemos concentrarnos sola-
mente en el micronivel o solamente en las variables en el macronivel.
Ambas son importantes y tienen un efecto interactivo en los resultados. A me-
dida que la teoría institucional procura construir teorías holísticas de la
conducta organizacional, se verá obligada cada vez más a crear modelos

que incorporen elementos de ambos órdenes sociales.
RECONOCIMIENTOS
Los fondos para esta investigación fueron proporcionados por la National

Science Foundation [Fundación Nacional de la Ciencia] (SES 800-8570) Y el
Program on Nonprofit Organizations [Programa para las Organizaciones
No Lucrativas], de la Universidad de Yale. Agradezco en especial a Paul
DiMaggio sus muy útiles comentarios al borraIor, y a Morris Jariowitz,
quien proporcionó la estructura teórica utilizada en este capítulo.
XII. LA TRANSFORMACIÓN ESTRUCTURAL DE LA
INDUSTRIA DE LOS ESTADOS UNIDOS:
UNA EXPLICACIÓN INSTITUCIONAL DE LAS CAUSAS DE
LA DIVERSIFICACIÓN EN LAS EMPRESAS MÁS
GRANDES, 1919-1979
NEIL FUGSTEIN
EN 1919, las 100 corporaciones más grandes de los Estados Unidos se con-
centraban predominantemente en una industria. Para 1979, casi todas las
empresas en la lista de las corporaciones más grandes se habían diversifica-
do mucho. Si bien las identidades de las empresas cambiaron sustancial-
mente, casi la mitad subsistió en todo el periodo. Así, la población que cons-
tituían las grandes empresas cambió de dos maneras: las que siguieron
siendo grandes se diversificaron, y las que se hicieron grandes lo lograron a
través de la diversificación. Este capítulo estudia ese proceso, primero
mediante la documentación de dichos cambios y luego proponiendo un
punto de vista organizacional de los mismos y demostrando cómo puede
ser utilizado ese punto de vista para explicar la difusión de la diversifi-
cación entre las empresas estadunidenses más grandes.
La habilidad para cambiar el curso de una gran corporación depende de
un complejo conjunto de acciones tanto internas como externas a la orga-
nización. Algunas organizaciones cambiaron sus estrategias, mientras que
otras, en campos organizacionales similares, no lo hicieron. Por los regis-
tros históricos es evidente que hubo adaptaciones y selecciones. El foco de
este análisis son las condiciones en que ciertos actores cambiaron el curso
de sus organizaciones, en tanto que otros no.
Discuto cuatro mecanismos que promueven o inhiben el cambio organiza-
cional: el papel de la estrategia existente, de la estructura y de una determi-
nada distribución de poder para inhibir el cambio y favorecer la inercia
organizacional; la turbulencia en los campos organizacionales por la que los
actores con intereses basados en su posición dentro de la corporación
pueden diseñar nuevas estrategias y llevarlas a cabo; el papel de nuevas orga-
nizaciones que entran en campos ya existentes, al proporcionar un ejemplo
para otras organizaciones; y las fuerzas de la institucionalización. Después,
analizo la historia de una gran corporación moderna para entender cómo
estos factores, en ciertos momentos históricos, influyen en la determinación
de las organizaciones que serán transformadas. Presento, luego, modelos
cuantitativos que confirman la tendencia de la discusión histórica.
Una fuerte tendencia en la teoría organizacional actual es el intento de
384
LA TRANSFORMACIÓN ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA 385
especificar la forma en que los campos organizacionales se definen norma-

tivarnente y cómo estas definiciones crean la posibilidad de cambios y esta-
bilidad en las organizaciones constitutivas (véanse los ensayos de la prime-
ra parte de este libro). El trabajo que presento aquí ayuda a entender las
investigaciones recientes sobre la institucionalización de tres maneras. Pri-
mera, sugiero que los procesos mediante los cuales se crean y transforman
los campos organizacionales reflejan la ejecución de los mecanismos que
acabamos de exponer. Segunda, argumento que las teorías institucionales
han sobreestimado el papel de las normas en la construcción de los cam-
pos organizacionales y subestimado el poder relativo de los actores en las
organizaciones en este respecto. Tercera, argumento que los.instituciona-
Iistas han cedido muy fácilmente el terreno a las explicaciones del cambio
organizacional basadas en el mercado (lo que concuerda con los argumen-
tos discutidos en los capítulos de Powell y Orrü, Biggart y Hamilton). Este
capítulo adopta una perspectiva institucional para estudiar procesos que
por lo general -se piensa- pueden explicarse mejor en relación con los
procesos del mercado. Afirmo que la teoría organizacional y la perspectiva
institucional pueden contribuir considerablemente a entender la forma en
que los procesos del mercado son definidos por la interacción de organiza-
ciones de gran escala. El proceso de diversificación en las grandes empre-
sas ejemplifica de manera muy conveniente este punto.
REFLEXIONES TEÓRICAS
Los avances recientes en la teoría organizacional nos pueden ayudar a

comprender cómo y por qué ocurre el cambio en las instituciones de gran
escala (Hannan y Freeman, 1977, 1984; DiMaggio y Powell, 1983; Meyer y
Rowan, 1977; Meyer y Scott, 1983b; Fligstein, 1985, 1987, 1990b; White,
1981; Pfeffer, 1981; DiMaggio, 1988a). La siguiente discusión propone con-
siderar cómo se construyen e incorporan las organizaciones en sus campos
organizacionales. Una vez presentado ese punto de vista, puede usarse
para entender mejor la forma en que procedió la diversificación.
Las organizaciones funcionan en tres contextos de lo que denominare-
rnos esferas institucionales: la estrategia y la estructura existentes de la
organización, el conjunto de organizaciones que comprenden el campo or-
ganizacional, y el Estado. Éstos son los escenarios donde se crean las
reglas, ocurre la acción significativa, se dan las relaciones de poder y se
e,stablecen formas concretas de organización social. Las reglas abarcan de-
finiciones comunes de la situación que limitan y conforman la conducta de
los actores. La habilidad para establecer reglas es resultado de un poder tal
~ue los actores en una sola organización o en conjuntos de organizaciones
(Incluyendo el Estado) pueden crear esas reglas. El primer contexto es la
organización misma. Toda organización tiene un conjunto de estrategias
(o metas), estructuras, tecnologías y ámbitos físicos que conforman y limi-

tan la acción. Estas formas de organización reflejan sistemas de poder y
operan para apoyar a quienes las controlan. Sin embargo, toda organi-
zación debe asignar sus recursos a objetivos específicos, lo cual suele con-
llevar conflictos sobre cómo alcanzarlos. La forma y la estrategia reales de
cualquier organización, por consiguiente, reflejan el modo en que se ha lle-
gado a la resolución histórica de esos conflictos.
La estructura interna de la organización es a la vez una fuente de gran
poder y una limitación sobre la acción. Hay dos aspectos de la estructura in-
terna: la autoridad formal e informal. La autoridad formal se refiere a una
posición en una estructura jerárquica; la autoridad informal, a la demanda
de poder y experiencia de los actores que les permitirán dirigir los recur-
sos de la organización. Quienes están en el poder tratan de conservar su
posición mediante demandas hechas a través de estructuras de autoridad
formales e informales. Sólo hay cambios en los objetivos organizacionales
cuando un nuevo conjunto de actores obtiene el poder o cuando a quienes
tienen el poder conviene cambiar los objetivos de la organización.
Las organizaciones están incorporadas a grupos más amplios de organi-
zaciones que pueden definirse según líneas de productos, mercados o ta-
maño de la empresa. Estas otras organizaciones pueden ser proveedores.
distribuidores o competidores. Las relaciones entre estas organizaciones se
pueden caracterizar en términos de redes y pueden variar desde relaciones
formales hasta amistades personales (DiMaggio, 1986a). Las otras orga-
nizaciones en el ambiente pueden influir en las acciones de cualquier
organización mediante vínculos en redes y diversas relaciones de depen-
dencia (Pfeffer y Salancik, 1978). La dependencia se refiere no sólo a los
recursos materiales, sino también a las relaciones sociales que incluyen
legitimación, competencia o cooperación. En un campo organizacional
donde las acciones del competidor pueden tener consecuencias para la par-
ticipación de uno en el mercado, existe dependencia porque las acciones de
otros afectarán la posición propia. De este modo, por ejemplo, si los com-
petidores cambian sus estrategias, una determinada organización puede
verse obligada a responder para mantener o ampliar su posición.
Uno puede hablar de campo organizacional en la medida en que una
organización defina su ambiente y en que el ambiente esté bien definido
(véase la discusión de los campos en DiMaggio y Powell, capítulo n, y Scott,
capítulo VI de este libro). Los campos contienen todas las organizaciones
significativas desde el punto de vista de los actores en cualquier orga-
nización. Aunque teóricamente es posible especificar en un punto en el
tiempo qué organizaciones existen en un determinado campo, quizás re-
sulte empíricamente problemático hacerlo así. De continuo, los campos
organizacionales sufren cambios y por tanto los patrones de influencia
pueden ser complejos.
Por lo general, la estabilidad de los campos organizacionales es una ímpor-
tante variable en la determinación de la probabilidad de cambio en cualquier

organización. Donde existen reglas y está bien establecido un orden jerár-
quico de las organizaciones es menos probable que ocurran cambios
fundamentales. Los cambios son más probables cuando ingresan nuevas
organizaciones en campos ya establecidos o en campos que están en pro-
ceso de formación o de desintegración. Las acciones de otros en el campo
organizacional pueden legitimar las acciones actuales o ser razones para el
cambio.
La idea de un campo difiere mucho de la idea de un nicho o del ambiente.
Ambos conceptos conllevan una realidad objetiva impuesta sobre cualquier
organización. La idea de un campo sugiere que el ambiente y el nicho son
de suyo construcciones de las organizaciones y de susactores clave. Cuando
los actores dentro y entre las organizaciones se ponen de acuerdo en una
definición particular de su campo (frecuentemente una definición impuesta
por el poder relativo de las organizaciones grandes y/o reglas proporcio-
nadas por el Estado), entonces es posible decir que un campo está mejor
definido y es estable.
El tercer contexto institucional en que se enmarcan las acciones se refiere a
las relaciones con el Estado. El Estado es un conjunto de organizaciones for-
males que interactúan de manera muy parecida a otras organizaciones. Es
posible distinguir entre las acciones del Estado y las de otras organiza-
ciones en un campo organizacional porque el Estado en realidad puede
establecer las reglas del juego para cualquier campo organizacional, aun-
qUe no sea un participante directo en ese campo. Puede mediar entre las
organizaciones que se encuentran en él e intentar actuar en favor de todas
las organizaciones con el fin de estabilizar los campos. Por tanto, puede
alterar el ambiente más profunda y sistemáticamente que otras organiza-
ciones. Los actores que controlan el Estado obtienen el poder por medios
diferentes de los de actores que controlan organizaciones privadas y no
lucrativas. Pero una vez que los actores obtienen el poder, la dinámica
organizacional se convierte en un factor determinante de la acción (véanse
Skocpol, 1985; Fligstein, 1990b, pp. 17-19).1
El Estado es una gran fuente de estabilidad o cambio, tanto en el campo
como dentro de cualquier organización. Al definir las reglas del juego en
cualquier campo, el Estado favorece la continuidad. Si se cambian las re-
glas, los actores dentro del Estado pueden manipular conscientemente las
acciones de las organizaciones en el campo. A veces, las acciones del Es-
tado afectan el sistema, con consecuencias inesperadas.
I No es mi intención aquí desarrollar una teoría organizacional del Estado. En este capítu-
lo se considera que el Estado es exógeno a los campos organizacionales existentes. Se ve a las
acciones que toman las agencias del Estado como si tuvieran un efecto en la conservación de
la estabilidad de un campo determinado o en la creación de incertidumbre en ese campo.
Desde el punto de vista que se presenta aquí, un análisis más completo del Estado requeriría
que se prestara atención al papel de las varias organizaciones estatales. al proceso político y al
papel de varios grupos organizados en la formación de la política.
Un aspecto importante del concepto del campo organizacional es la ha-

bilidad de una organización o conjunto de organizaciones para dominar o
dirigir las acciones en su campo. Las organizaciones pueden controlar
campos con base en dos principios. Primero, el tamaño relativo de las or-
ganizaciones da a sus actores poder diferencial para dictar las acciones de
otros en un campo determinado. Es más probable que los actores en las
grandes organizaciones consigan que otras organizaciones estén de acuer-
do con acciones cooperativas en la medida en que ellos puedan amenazar a
los actores pequeños. Segundo, el grado en que todos los miembros se bene-
ficien por las reglas estables que rijan las acciones legítimas en el campo
será el grado que pueda esperarse de la cooperación.
Las empresas del sector privado recurren al Estado para organizar sus
campos de modo que apoye los intereses de las organizaciones que ya exis-
ten. La habilidad de cualquier organización para dictar las reglas del cam-
po, o para inducir al Estado a establecer reglas del campo, dependerá de
los recursos que las organizaciones controlen y de los tipos de redes y rela-
ciones de dependencia que la organización tenga con otras. Esto lleva a
una conclusión obvia de la vida social: una de las grandes causas de la esta-
bilidad (o, como la llaman Hannan y Freeman, 1984, "inercia") son los
intereses de cualquier conjunto dado de organizaciones y actores que las
integran en conservar alguna distribución del poder y los recursos.
Esta opinión difiere un poco de la que han presentado los teóricos insti-
tucionales recientes, quienes subrayan los aspectos normativos de los cam-
pos organizacionales. En cambio, el punto de vista que se propone aquí se
concentra en el campo organizacional como una construcción de organiza-
ciones poderosas que se fundamenta en los intereses de esas organi-
zaciones. Desde la perspectiva abordada aquí, la estabilidad de los campos
organizacionales depende de la habilidad de los actores para conservar el
punto de vista de un campo cuando ese punto de vista los favorece.
Recientemente, DiMaggio (1988a) ha intentado combinar la teoría de la
agencia con la teoría institucional. Si bien este capítulo ofrece un argu-
mento similar, no pretende integrar una noción de la agencia y del poder
con la idea del campo organizacional.
Se deben hacer dos preguntas clave: ¿por qué limitan a los actores los
contextos institucionales en los que operan? y ¿por qué y cuándo son
capaces de modificar esos contextos? La organización interna, el campo
organizacional y el Estado crean condiciones que limitan las conductas de
los actores y que al mismo tiempo proporcionan oportunidades para la
conducta innovadora. Pero para que estas condiciones operen se necesita
un modelo de los actores. en las organizaciones porque deben interpretar
su ambiente, tanto interno como externo de la organización, y tener el po-
der de actuar para sostener o cambiar sus organizaciones. Los actores crean
un punto de vista del mundo con el fin de simplificarlo. A menudo ese punto
de vista será en términos de sus intereses; por consiguiente, su inter-
pretación de cualquier situación nueva estará sustentada en esos términos.

Por lo general, tales intereses reflejarán su posición en una estructura
social, así como su habilidad para expresar un punto de vista coherente del
mundo con base en esa posición.
Esta manera de considerar a los actores difiere de las explicaciones de la
acción que se basan en las nociones de la racionalidad o de la racionalidad
limitada. Los enfoques que usan la racionalidad suponen que los actores
poseen información perfecta y que son capaces de tomar decisiones que
maximizan algunos fines. La racionalidad limitada hace hincapié en que los
actores no tienen información perfecta y que en cambio buscan soluciones
satisfactorias. Ambos enfoques suponen que la información es una mer-
cancía neutral que adquieren los actores. Así, en esos puntos de vista el
mundo no requiere interpretación. Mi argumento sugiere que los am-
bientes son oscuros; por tanto, los actores tienen que interpretarlos. Estas
explicaciones son una función de los intereses y deja posición de los ac-
tores en una organización dada. Las soluciones a los problemas desde esta
perspectiva requieren una construcción del problema y un curso de acción
congruente. Esto es lo que da importancia a dos temas: la cognición o per-
cepción y el papel del poder en el cambio organizacional.
Para tomar la decisión de cambiar una organización, los individuos
deben percibir una necesidad y una fuente para ese cambio. Con frecuen-
cia, el Estado o el campo organizacional crearán conmociones que reflejan
una reconstitución de las reglas o modelos de nuevas estrategias organiza-
cionales que socavan las reglas. Las ideas para el cambio también pueden
surgir por la posición de un actor dentro de una organización. Esa posi-
ción puede proporcionar argumentos o interpretaciones que cambiarán el
Curso de la organización al ofrecer la construcción particular de una crisis
organizacional y su solución. Tal solución suele aumentar el poder de esa
posición en la organización. El tema de la percepción o cognición propor-
ciona otra razón de que exista gran estabilidad o inercia en las organizacio-
nes. Los actores tienen una manera de ver el mundo y, a menos que ocurra
algún suceso de gran magnitud que cambie categóricamente su mundo,
Continuarán actuando de igual modo. Por supuesto, los actores pueden
persistir en sus interpretaciones incluso donde hay clara evidencia de que
esos puntos de vista no tienen sentido en el campo.
Una vez que algún conjunto de organizaciones en un campo ha cambia-
do sus estrategias y que otros perciben que ese cambio ha dado resultados
Supuestamente relevantes, entonces otros actores las imitarán. En reali-
dad, los cambios pueden o no ser positivos para otras organizaciones, pero
lo que importa es que los actores en otras organizaciones perciban la nece-
sidad del cambio y construyan sus puntos de vista del mundo con base en
los éxitos percibidos.
Esta opinión aísla varios mecanismos debido a los cuales los actores se ven
limitados por sus organizaciones y debido a los cuales son capaces de trans-
390 INVESTIGACIONES EMPíRlCAS
formar sus estructuras locales y foráneas. Sostengo que las organizaciones

muestran gran inercia porque son sistemas de poder unidos por los intere-
ses de los actores clave en los negocios diarios. Un determinado sistema de
poder beneficia a quienes lo tienen a su cargo, y su punto de vista controla
la organización y les permite acceder a los recursos de la misma. Alterar
ese equilibrio es propiciar el desastre individual y colectivo y, por tanto, la es-
trategia y la estructura existentes, en las que se encuentran los intereses de
los actores, son fuerzas poderosas que promueven la inercia.
En la medida en que los campos organizacionales son estables y el
Estado regula el ambiente. uno no esperarla que las organizaciones modi-
ficaran sus cursos de acción. Frecuentemente tal estabilidad se basa en una
definición colectiva del campo organizacional que requiere que la compe-
tencia no sea rapaz (White, 1981; Fligstein, 1990b, pp. 98-115). Si los ac-
tores en las organizaciones reconocen los intereses de otras organizaciones
y sus acciones toman en cuenta la conducta de los demás, entonces serán
menos propensos a perturbar el statu qua. Si el ambiente se halla excesi-
vamente regulado por el Estado, la estabilidad es aún más probable. 'Cual-
quier competidor potencial nuevo debe jugar siguiendo ciertas reglas, lo
que protege el statu qua. En este sentido, la inercia es resultado de un sis-
tema de poder estable en un campo organizacional.
Para que ocurra el cambio organizacional, quienes están a cargo deben
tener la percepción de alguna nueva estrategia y el poder de actuar sobre
ella. Si los campos organizacionales son turbulentos o están mal formados,
la posibilidad de una conducta innovadora es muy alta. Pero los choques o la
inestabilidad siguen requiriendo que los actores desarrollen un conjunto
de soluciones con base en sus interpretaciones de la crisis, lo que general-
mente refleja su posición en la organización y los intereses de esa posición.
Las organizaciones innovadoras tomarán dos formas: se crea una organi-
zación con una nueva estrategia o bien los actores en las empresas que ya
existen tienen el poder de cambiar la estrategia (Stinchcombe, 1965; Hannan
y Freeman, 1977). Cuando un sistema de poder existente se transforma, re-
quiere que se perciba una crisis, ya sea en la organización o en el campo.
Las organizaciones se observan ampliamente unas a otras al leer los pe-
riódicos de negocios -que por lo general dan cuenta rápidamente de los
cambios organizacionales importantes-, al asistir a las reuniones comer-
ciales y al usar otras fuentes de información (incluso, en casos extremos, el
espionaje). Una vez que una organización visible sigue un nuevo curso de
acción es más probable que las organizaciones en el campo lo adopten si
perciben que es efectivo. Cuando suficientes organizaciones la imitan, la
estrategia se institucionaliza y se difunde con rapidez (sobre los mecanis-
mos de este proceso, véanse DiMaggio y Powell, cap. n de este libro). Si los
actores significativos en un campo organizacional adoptan este curso de ac-
ción, otros seguirán su ejemplo y ese nuevo curso de acción definirá la con-
ducta de éxito en el campo.
Para resumir, es probable que el cambio organizacional sea resultado de

unas cuantas circunstancias. Por lo común, las posibilidades de cambio se
dan en el periodo que conduce al establecimiento de un campo organiza-
cional, En esta situación, es necesario construir cursos de acción de éxito e
imponerlos a otras organizaciones. Una vez que los campos organizaciona-
les son estables, es más probable que ocurran cambios cuando se presenta
alguna crisis. Las crisis pueden derivar por acciones que tomen el Estado u
otras organizaciones o por las condiciones macroeconómicas. Cuando ya
existe la inestabilidad, el cambio organizacional provendrá de tres tipos de
factores: el poder de los actores con una nueva percepción de la situación
para actuar en las organizaciones que ya existen, las organizaciones que se
crean con la nueva estrategia y las fuerzas de la institucionalización en un
campo organizacional donde los actores en las' organizaciones siguen el
liderazgo de otras organizaciones clave. Determinar de qué manera y cuándo
operan estas diferentes fuerzas requiere atender muy bien el punto en el
proceso que uno observa. Lo que es un efecto en un punto en el tiempo
puede ser una causa en otro (para un argumento similar sobre el cambio
institucional, véase Powell, cap. VII de este libro).
EL CASO DE LA DIVERSIFICACIÓN
La difusión de las estrategias de diversificación en las empresas más gran-

des de los Estados Unidos fue un inmenso cambio para dichas empresas.
Esta sección sugiere cómo puede ser usado el punto de vista organizacio-
nal que propongo para entender las causas de ese cambio. Los economistas
y los historiadores de las empresas han ofrecido una explicación del cam-
bio en la combinación de productos hecha por las corporaciones más
grandes de los Estados Unidos; por lo general, estos estudios señalan tres
factores que influyeron en la diversificación (Gort, 1961; Chandler, 1961;
Rumelt, 1974; Williamson, 1975). Primero, los mercados dan oportuni-
dades a las empresas para diversificarse y los ejecutivos las aprovechan.
Segundo, las empresas salen de las industrias que crecen más lentamente e
ingresan en las que se expanden con rapidez (Gort, 1961). Tercero, las em-
presas toman a la combinación de productos como una cartera de inversión
y eligen invertir en diferentes industrias para distribuir el riesgo entre las
inversiones (Williamson, 1975).
El problema fundamental con estas explicaciones es que no especifican
las condiciones estructurales e históricas bajo las cuales ocurre la diversifi-
cación. Los gerentes de Chandler perciben oportunidades y las aprovechan.
No se toma en cuenta la pregunta de cuál es la razón de que la década de
los años veinte presentara esas oportunidades. La estrategia de salir de las
industrias en decadencia e ingresar a las nuevas es moderna y exige una ex-
plicación de las condiciones en que es probable que esto ocurra. De hecho,
hasta la década de los veinte, la táctica dominante en la mayoría de las em-

presas era intentar controlar la producción tanto como fuera posible en
una sola línea de productos. Finalmente, tratar la empresa como una car-
tera de inversión refleja cierta manera de contemplar las actividades orga-
nizacionales. Implica una percepción del mundo y una forma adecuada de
organizar.s
Ofrezco como alternativa un punto de vista organizacional de la inno-
vación de la diversificación. La estrategia general de una empresa refleja,
en cualquier punto en el tiempo, hechos organizacionales relevantes.
Muestra quién está en el poder y cuál es el punto de vista que mantiene
dicho poder; asimismo, proporciona un indicador de cómo se usan los re-
cursos de una organización. Cualquier decisión de cambiar en lo funda-
mental la distribución de los recursos internos representa un cambio
estructural importante. Estas clases de cambios no ocurren con frecuencia;
cuando ocurren nos permite estudiar las condiciones en que los actores
pueden alterar sus estructuras sociales. El objeto de atención son las 100
empresas más grandes de los Estados Unidos en intervalos de 10 años, de
1919 a 1979; estas empresas representan el núcleo de la economía. Por su-
puesto, sus nombres e identidades han cambiado mucho durante ese perio-
do. Aunque en la lista aparecían 216 empresas, 50 permanecen en todas las
listas (Fligstein, 1987), lo que permite señalar constancia tanto en la esta-
bilidad como en el cambio en las empresas más grandes de la economía.
PANORAMA HISTÓRICO DE LA DIVERSIFICACIÓN
La estrategia que predominó en la industria de los Estados Unidos hasta

1920 se orientaba hacia los esfuerzos por controlar los mercados. Las alzas
y bajas de la economía a finales del siglo XIX habían propiciado que las em-
presas se integraran en cárteles. Pero los cárteles eran ilegales y por tanto
sus acuerdos no eran contratos obligatorios de conformidad con la ley de
los Estados Unidos (Fligstein, 1990b, pp. 38-58). Como resultado, las em-
presas empezaron a unirse en gran escala para estabilizar sus campos. En
gran medida, esas tácticas fracasaron porque las empresas no fueron capa-
ces de obstaculizar el ingreso en su industria, y las políticas antimonopólicas
del gobierno controlaron efectivamente la conducta más anticompetitiva
(Fligstein, 1990b, pp. 75-98).
La única táctica de control de mercados efectiva y legal en 1920 puede
ser vista como una estrategia de manufactura con dos componentes: el li-
derazgo de precio por los mayores productores en un campo y la inte-
gración vertical de la producción, que aseguraba a las principales empresas
costos menores. La colusión legal era posible sólo en condiciones de olígo-
2 Estos puntos de vista alternativos no son considerados sistemáticamente aquí. Para una
discusión más completa, véase Flígstein, 1990b, capítulo 4.
polio. En esa situación, unas cuantas empresas fijarían los precios y otras
las imitarían. La integración vertical fue un esfuerzo por controlar el pro-
ceso de producción, asegurándose a los abastecedores y clientes por medio
de una forma funcional de organización. El extremo de esta estrategia fue
la producción en gran escala de algunos productos que podían ser controla-
dos fuertemente por una estructura jerárquica.
La estabilidad se logró en los campos organizacionales a través de ambos
mecanismos. Las empresas más grandes podían imponer un precio por su
tamaño y eficiencia relativa. Si las empresas más pequeñas bajaban los pre-
cios, las más grandes podían tomar represalias. El control de los abaste-
cedores también hizo que las grandes empresas fueran invulnerables y
abrió la posibilidad de que interrumpieran abastecimientos a otras. Desde
el punto de vista de las empresas pequeñas, seguir al líder en los precios
significaba que éstos eran estables y que a todos se les garantizaba una
ganancia. Ésta es una estrategia de manufactura en el sentido de que su ob-
jetivo principal es garantizar un mercado para el producto y controlar to-
dos los bienes esenciales para su producción. He demostrado previamente
que el personal de manufacturas tendía a controlar las empresas en que
dominaba esta estrategia. Tal táctica de liderazgo en el precio proporcionó
estabilidad de precio para muchas industrias (incluyendo la del acero, la
petrolera y la de carne empacada) y fue una de las principales razones para
las fusiones de la década de 1920 (Fligstein, 1990b, pp, 112-115; Eis, 1978).
La decisión de diversificar requirió un punto de vista diferente de la em-
presa y de sus actividades fundamentales, el cual puede ser llamado una
perspectiva de ventas y de mercadeo. La táctica central era el esfuerzo por
promover el crecimiento de la empresa mediante mayores ventas de una
amplia gama de productos. Ello conllevaba a desarrollar nuevos mercados
nacionales e internacionales, distinguir los productos propios de los de los
competidores a través de la publicidad y diferencias en calidad y cantidad e
introducir nuevos productos para proteger a la empresa de los mercados
estables o declinantes. La diversificación es sólo un componente de las es-
trategias de ventas y mercadeo. Si el objetivo de la estrategia de manufac-
tura era producir un artículo con un mercado confiable y de gran volumen,
con un precio estable, la esencia de la estrategia de ventas y de mercado fue
producir una gran variedad de productos con imágenes identificables.
Las raíces de la diversificación estaban en la revolución del mercadeo de
los años veinte. En esa época, un observador dijo:
Una característica de muchas industrias de los Estados Unidos durante el siglo XIX
y principios del XX fue la producción en masa de artículos más o menos
estandarizados, sistema que llegó a su cúspide en la planta Ford. Ese método de
operación permitió el uso barato de mano de obra y dio por resultado las
grandes economías de la producción. Sin embargo, desde 1920 han aparecido
diferentes condiciones, como lo indica el nuevo ritmo de la demanda, la rapidez
de los cambios en el estilo y la receptividad de los consumidores a nuevos tipos de

productos. Estos cambios en la demanda pueden atribuirse al ingenio de los
manufactureros al aplicar a los usos comunes nuevas ideas, materiales y ma-
quinarias desarrollados durante la guerra, y al diseño de nuevos productos que
pronto se popularizaron. La difusión de la demanda de muchos de estos productos
fue propiciada por los métodos agresivos de mercadeo y promoción [Copeland,
1927, pp. 329-330].
En 1921, la American Management Association [Asociación Norteame-

ricana de Gerencias] creó una División de Ejecutivos de Ventas que em-
pezó a celebrar reuniones anuales. Los miembros del consejo directivo
incluían a los gerentes de ventas de Burroughs, Swift, Procter and Gamble.
American Radiator, Atlantic Refining, Du'Pont, Goodyear, National Cash
Register y Ralston Purina, entre otros (Fligstein, 1990b, capítulo 4). En los
años veinte, el grupo publicó documentos y encuestas muy reveladoras en
cuanto a sus estrategias. En una de las encuestas se preguntó a los miem-
bros: "¿Qué pasos ha tomado usted para estabilizar las ventas de año en
año, o de estación en estación, mediante la adopción de nuevas políticas de
mercadeo o métodos de venta?" Las tres respuestas más frecuentes fueron
la diversificación, los esfuerzos por encontrar nuevos mercados para los
productos existentes y la publicidad continua (American Management
Association, 1926). La diversificación era resultado de una nueva perspectiva
que hacía hincapié en la importancia del crecimiento mediante el aumento
en las ventas.
En un artículo escrito en 1928 se observó:
Ahora existe la producción en masa y sólo existirá como resultado de la planifi-
cación constructiva y adecuada de las ventas. No es ni será causa principal del
volumen de ventas y de la prosperidad industrial. La clave del éxito en los nego-
cios es la habilidad para analizar el mercado de consumidores y la capacidad para
hacer un producto atractivo para ese mercado. El problema del incremento en las
ventas ha conllevado un nuevo tipo de consolidación. Bajo esta forma, los grupos
de productos que sin competir entre sí se venden al mismo mercado o están suje-
tos a la misma clase de gerencia han sido reunidos bajo un solo propietario. La
Postum Cornpany, la General Motors Company y la Radio Corporation son
buenos ejemplos. Este tipo ofrece a los miembros del grupo economías en la ven-
ta o un mayor poder en el mercado de ventas [Mazur, 1928, p. 631].
Los triunfadores naturales en ese cambio fueron el personal de ventas y el

de comercialización. El presidente de una importante compañía de tubos de
acero escribió:
De ninguna manera disminuiría la relevancia del papel de la producción. Tam-
poco negaría la necesidad de hacer buenas compras. Pero me parece que éstas Y
otras acciones en los negocios dependen tanto de varias funciones básicas de
ventas que creo que una formación en ventas es el mejor fundamento para e1lí-
derazgo en los negocios [Hobbs, 1924, p. 32].
En vista de esta preocupación por la comercialización, no es sorprendente

que 30.9% de las fusiones en la década de 1920 (un periodo de numerosas
fusiones entre las empresas) contuviera un elemento de diversificación (Eis,
1978, p. 81). Durante la Gran Depresión, las empresas estadunidenses venían
aceptando la diversificación.
Pero fue la Gran Depresión la que demostró el valor de la estrategia de
ventas y de comercialización, en general, y de la diversificación de los pro-
ductos en particular. La baja general de los negocios derivó en una crisis
para los campos organizacionales estables en que predominaba la estrate-
gia de manufactura. Una gran participación en el mercado en épocas en
que éste se reducía no producía crecimiento. De hecho, la única táctica que
suscitó un crecimiento firme durante la Depresión fue la diversificación
(Fligstein, 1990a). Pero para que la diversificación se difundiera, los actores
tenían que percibir la nueva estrategia y encontrar el poder para actuar. El
periodo que va de la Depresión hasta los primeros años de la época de la pos-
gUerra vio el fortalecimiento del personal de ventas y de comercialización
en las grandes empresas (Fligstein, 1987). Las empresas impulsadas por las
ventas y el personal de comercialización diversificaron cada vez más sus
líneas de productos, intentaron distinguirlos de los de sus competidores,
empezaron a comercializar extensamente en otros países y establecieron la
forma multidivisional como instrumento organizacional (Fligstein, 1985;
1990b). La diversificación se convirtió en una estrategia aceptada como
consecuencia del éxito de las empresas que se diversificaron en la década
de 1920 y continuaron creciendo durante la Depresión.
Las estrategias no relacionadas con el producto se observan en la época de
la posguerra. Aunque estas estrategias podían verse como una extensión de la
diversificación, yo argumentaría que la diversificación que no se halla rela-
cionada con los productos es un claro rompimiento con el pasado. A este
nuevo enfoque se le puede llamar una estrategia de financiamiento, y refle-
ja el hecho de que la decisión de ingresar a un nuevo negocio se toma sola-
mente con base en criterios financieros y ya no interesa el ajuste de las
líneas de productos. Las empresas en la época moderna ya no piensan en sí
mismas como si operaran en un negocio en particular, sino que buscan
qUe cualquier negocio sea una inversión que debe derivar en buenos resul-
tados. La tasa de rendimiento sobre el capital y el potencial para obtener
esa tasa son considerados los factores más importantes con base en los
cuales se debe evaluar cualquier línea de productos. El modo básico de
expansión en la época de las estrategias financieras ya no son las ventas, sino
las fusiones. La decisión de fusionarse se toma independientemente de que
Un producto se ajuste o no a las líneas que ya existen en una empresa.
El gobierno federal dio involuntariamente el principal impulso para esta
nueva estrategia. En la década de 1940 y principios de los años cincuenta, la
Comisión Federal de Comercio yel Departamento de Justicia iniciaron una
ola de juicios antimonopólicos; en 1950 la mitad de las 100 empresas más
grandes tenía pendiente algún juicio antimonopólico en su contra. Al mis-

mo tiempo, la ley Celler-Kefauver fue aprobada por el Congreso, la cual de-
claraba ilegal cualquier fusión que aumentara la concentración en una
determinada línea de negocios. A partir de 1950, todas las fusiones vertica-
les y horizontales se volvieron problemáticas. La ley se aplicó de manera
consistente a las fusiones horizontales y verticales durante los años cin-
cuenta y sesenta, y su número disminuyó sustancialmente (Mueller, 1979;
Fligstein, 1990a, pp. 194-225). En consecuencia, las empresas recurrieron a
las fusiones relacionadas y no relacionadas con los productos.
De este modo, el Estado cambió las reglas por las cuales podían expan-
dirse las empresas. En los campos organizacionales estables, incluso los
dominados por las estrategias relacionadas con los productos, había des-
aparecido la opción de absorber una parte adicional del mercado en una
línea dada de productos. La única opción que les quedaba a las empresas
más grandes para crecer era la diversificación. Al cambiar las reglas, el
gobierno federal, sin proponérselo, creó el escenario para fusiones en gran
escala motivadas casi en su totalidad por el deseo de diversificar.
Esta estrategia tiene su mejor ejemplo en los conglomerados que se
dedicaron a comprar empresas. Un pequeño grupo de hombres (Tex
Thornton en Textron, Jim Ling en L-T-V, Harold Geneen en ITT, Charles
Bludhorn en Gulf and Western) consideraron sus corporaciones en térmi-
nos puramente financieros como carteras de inversiones en acciones, cada
una con diferentes tasas de rendimiento. La estrategia básica de creci-
miento fue utilizar los activos que ya existían para comprar otras compa-
ñías. Jim Ling fue el pionero en las compras mediante fondos tomados en
préstamo, en que los activos de la compañía comprada servían como base
para garantizar los préstamos. Tal táctica permitió a Ling y a otros com-
prar empresas más grandes que las suyas. Las estrategias financieras
llegaron a dominar las grandes empresas, y la mezcla de productos de esas
empresas estuvo cada vez menos relacionada.
Desde los años sesenta, varias fuerzas han contrarrestado esta estrategia
de adquisición. Primero, con frecuencia la gran empresa no relacionada
tenía un mal desempeño, tanto en términos de rentabilidad como en térmi-
nos de ventas y de crecimiento de los activos. Las empresas se vieron obs-
taculizadas por divisiones no rentables y muchas compañías se apresuraron
a deshacerse de sus inversiones. Segundo, los empresarios financieros ya
no sentían la necesidad de hacer funcionar las compañías que compraban.
El fenómeno del "merodeador empresarial" gira en torno a un conjunto de
actores que compran y venden las acciones de grandes empresas a fin de ele-
var el valor de su inversión. Hay dos tácticas: si a un intento de adquisición
hostil se opone resistencia, los gerentes obstinados que quieren conservar
sus posiciones con frecuencia comprarán sus acciones a los merodeadores
concediéndoles una prima. Si se consuma la fusión, la gerencia es rem-
plazada ¡la empresa puede ser vendida por el valor de sus activos o bien
conservada como una inversión. Esto significa que no sólo las grandes
empresas practican la estrategia de financiamiento, sino también grupos
de individuos que operan fuera de las estructuras empresariales que rea-
lizan alguna forma de producción. Finalmente, la competencia mundial ha
obligado a muchas grandes empresas a prestar más atención a los procesos
de producción. Por desgracia, en la mayoría de los casos, eso conlleva a re-
ducir los costos y sacrificar la inversión en fábricas nuevas, lo que aumenta
la probabilidad de un deterioro adicional del capital. Las fusiones que se
han presentado no crean nuevos trabajos o capacidad industrial; más bien,
parecen esquemas financieros para aumentar la rentabilidad a corto plazo
a costa de la viabilidad a largo plazo.
AGENTES, ESTRUCTURAS Y CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA
Ahora pretendo relacionar mis argumentos teóricos con el proceso de

diversificación de las empresas grandes. Primero, hay fuertes presiones
para mantener el statu qua. La estructura y fines actuales de una organi-
zación y los intereses de los actores en la organización beneficiados por
dichos fines son las principales fuerzas que conducen a la inercia. El
surgimiento de nuevas estrategias requiere que surja alguna crisis en los
campos organizacionales estables. En el caso de la diversificación, la Depre-
sión representó una de esas crisis y luego la política del gobierno federal
contra los monopolios generó otra. Pero si bien estas crisis crean las condi-
ciones para el cambio, los actores en las organizaciones deben reconocer-
las y modificar sus estrategias. Esto significa o bien perturbar un campo
organizacional estable o bien ingresar a uno nuevo.
Utilizo el escenario funcional del presidente de la organización como
una medida de poder y de percepción. Una persona con ciertos antece-
dentes funcionales percibirá los problemas de la organización de cierta
manera. Una persona manufacturera tenderá a verlos en términos de pro-
ducción; una con experiencia en ventas y comercialización considerará la
naturaleza, tamaño y extensión del mercado como algo crítico para la su-
pervivencia organizacional, y una persona con antecedentes financieros
opinará que la rentabilidad básica de las actividades de la empresa es lo
esencial. En una crisis, estos diferentes actores propondrán distintas solu-
ciones. Su habilidad para imponer soluciones depende del grado de in-
fluencia que su subunidad funcional tiene en la dirección de la organiza-
ción. La percepción de lo que ocurre y la solución están íntimamente
relacionadas con la habilidad para tener poder y para actuar.
Los presidentes con experiencia en ventas y comercialización y en finan-
Zas favorecen la diversificación porque ésta surgió debido a la preocupación
por la venta de productos en varios mercados. El personal de finanzas pro-
mueve la diversificación tanto relacionada como no relacionada, ya que con-
sidera que la inversión en nuevas líneas de productos dispersa el riesgo y

promete una tasa de rendimiento general más alta para el capital. Uno pro-
nosticaría que, cuando existe inestabilidad en los campos organizacionales.
las empresas encabezadas por presidentes con experiencia en ventas y co-
mercialización y en finanzas se indinarán por la diversificación.
Las fuerzas que promueven la institucionalización ofrecen una alterna-
tiva para que se difundan nuevas estrategias. Una importante fuente de
información sobre lo que es una conducta organizacional rentable pro-
viene de organizaciones que comparten posiciones estructurales similares.
Si esas organizaciones cambian sus estrategias, es más probable que cual-
quier otra cambie las suyas. Las presiones que hacen semejante la produc-
ción pueden ser miméticas, coercitivas o resultado de una definición cul-
tural que comparten los actores en un campo organizacional (véanse
DiMaggio y Powell, cap. II de este libro). En el caso de la diversificación,
las empresas prestan más atención a los competidores porque proporcio-
nan ejemplos de organizaciones en posiciones estructurales similares
(White, 1981). Con el éxito de la diversificación de los competidores du-
rante la Depresión, las empresas empezaron a imitarlos. Del mismo modo,
cuando el gobierno federal terminó con las oportunidades de ampliar el
mercado del principal producto de una empresa y otras empresas deci-
dieron utilizar tácticas de fusión para el crecimiento, esta estrategia
empezó a proliferar. Una cuestión relevante es verificar si lo que ocurrió
fue que nuevas empresas ingresaron a los campos organizacionales con
estrategias de diversificación o si empresas que ya existían modificaron sus
estrategias. Por supuesto, ambos casos pudieron presentarse simultánea-
mente.
Como es problemático observar los procesos reales de toma de decisio-
nes de una organización durante largos periodos, obtener evidencia para
apoyar esta interpretación debe requerir simplificación de la teoría y
suponer ciertos procesos. Por ejemplo, podemos medir variables que nos
dan un índice del poder organizacional y ver si se correlacionan con los
resultados. De manera similar, no es fácil observar el grado en que las or-
ganizaciones se agrupan en campos. Pero si la construcción teórica es sig-
nificativa, la conducta de quienes supuestamente son miembros del campo
debe afectar otras organizaciones. No es fácil observar el modelo teórico,
pero si explica los cambios en los objetivos o las estrategias de las organi-
zaciones, las mediciones de los mecanismos deben predecir los resultados.
Es importante hacer predicciones más precisas sobre la relación entre
las variables independientes y las dependientes, en el caso en que la varia-
ble dependiente es la estrategia general de las empresas. Existen efectos de
inercia consistentes en el periodo de 1919 a 1979, ya que las empresas con
una determinada estrategia tienden a conservarla. La turbulencia am-
biental puede representarse con un índice si consideramos los factores
históricos que propician esos ambientes más turbulentos. Uno espera más
cambios hacia las estrategias de diversificación durante la Depresión de los

años treinta que antes y que en la década que siguió a la ley Celler-
Kefauver (1950-1960). El cambio hacia las estrategias relacionadas con el
producto domina en el primer periodo, y el cambio hacia las estrategias no
relacionadas con el producto surge en el último.
Las que primero se dirigen hacia las estrategias de diversificación son las
organizaciones en que las personas que eligieron una nueva estrategia
deben crear un nuevo punto de vista sobre las metas organizacionales. En
el primer periodo (1919-1939), debe ser más pronunciado el papel de los
presidentes de ventas y de comercialización en el cambio a la estrategia
relacionada con los productos. Una vez que las empresas cambian las es-
trategias, el papel de los presidentes en ese cambio debe ser menor. Del
mismo modo, la presencia de los presidentes de finanzas debe ser más
importante en el periodo 1948-1959 como causa de la diversificación a
estrategias no relacionadas con productos; a medida que un mayor número
de empresas elige esa estrategia, la base de poder de los presidentes se
vuelve menos importante.
Los efectos de la institucionalización deben empezar donde los efectos
de los antecedentes del presidente se anulan porque, tan pronto como un
número suficiente de organizaciones cambia sus estrategias, otras organi-
zaciones las seguirán. La institucionalización debe tener los efectos más
notables entre 1939 y 1948, cuando es más probable que las empresas
adoptaran una estrategia relacionada con los productos, y después de 1959,
cuando es más probable que las empresas siguieran a otras que ya habían
adoptado una estrategia no relacionada con el producto.
DATOS y MÉTODOS
Lo primero es definir la muestra y el marco temporal. Elegí estudiar las

100 empresas más grandes en los siguientes años o, más técnicamente, pun-
tos en el tiempo: 1919, 1929, 1939,1948, 1959, 1969, 1979. Se seleccionaron
estos años por dos razones. Primera, reflejan una estructura temporal sufi-
cientemente amplia para estudiar los cambios en la estrategia. Segunda,
para esos años teníamos disponibles listas de las 100 empresas no finan-
cieras más grandes.I Los datos obedecen a la siguiente estructura: por cada
empresa que aparece se obtuvieron los datos para el punto del tiempo antes
de que la empresa ingresara en la lista (si la empresa ingresa después de
3 Las fuentes provienen de Collins y Preston (1961) para los años 1919-1948 Yde la revista
Fortune (1960,1970,1980) para los años 1959-1979. Esta definición es más amplia que la de-
finición de la revista Fortune, que requiere que una empresa esté dedicada a la manufactura
por lo menos para 50% de sus ingresos, a fin de incluirla en la lista de las empresas más
grandes. Se eligió la definición más amplia como la usan Collins y Preston, y resultó más fácil
encontrar datos sobre las empresas no financieras más grandes al utilizar la lista de Fortune
que al intentar proyectar la definición de Fortune hacia 1919.
1919) Ypara el punto del tiempo después de que la empresa sale de la lista
(en caso de que la empresa saliera de la actividad). Después se ordenaron los
datos en archivos según los cambios durante las diferentes décadas, esto es,
1919-1929, 1929-1939, 1939-1948, 1948-1959, 1959-1969, 1969-1979~
La variable dependiente en el análisis de los datos es la estrategia de la
empresa en el segundo punto en el tiempo. Hubo tres categorías: domina-
da por el producto, relacionada con el producto y no relacionada con el
producto. Las fuentes para esta información incluían a Rumelt (1974) ya
los Moody's Manuals (1920, 1930, 1940, 1950, 1960, 1970, 1980).5 Se evaluó
la estrategia con base en la mezcla real de productos de la empresa.v Domi-
nada por el producto conlleva que más de 70% de los ingresos fueron genera-
dos por un solo grupo industrial. Relacionada con el producto se traduce en
que las empresas llevan a cabo sus actividades en mercados de productos que
están relacionados o que son extensiones de mercados (por ejemplo, una
compañía química que produce pintura y explosivos). Ninguna línea de
producción por sí sola representa más de 70% de la producción. No rela-
cionada con el producto significa que la empresa participa en negocios no
relacionados para producir una proporción considerable de sus ingresos
(nuevamente, ningún producto por sí solo pudo representar 70% de los in-
gresos). Un ejemplo fue Ling-Temco-Vought, que construía proyectiles
dirigidos, fabricaba acero y en cierto momento fue propietaria de una com-
pañía que rentaba automóviles.
Todas las variables independientes se refieren a la medición en el primer
punto en el tiempo, 10 años antes. El primer factor operacional es la estabili-
dad o la inercia. La edad de la organización fue registrada en el primer punto
en el tiempo. Hannan y Freeman (1984) han argumentado que cuanto más
antigua sea una organización, menos probable es que altere su estrategia fun-
damental. De manera similar, en el primer punto en el tiempo se incluye la
magnitud de los activos en millones de dólares (dólares de 1967). Esta prue-
ba de la teoría ecológica de la población no es definitiva, porque el muestreo
se ha hecho sobre la variable dependiente (es decir, por definición, las em-
4 Se eligió el año de 1948 porque la lista de Collins y Prestan se refiere a ese año. Su princi-
pal fuente de datos fue la Comisión Federal de Comercio, 1957.
5 Rumelt (1974) utiliza una distinción que puede resumirse en estas categorías. El registro
fue hecho por dos codificadores independientes, y el de Rumelt se utilizó como compro-
bación. Cuando los dos codificadores diferían, el autor resolvía el problema.
6 Se eligió la regla de 70% siguiendo a Rumelt (I974). Este estudio encontró que las empre-
sas estaban o muy por encima o muy por debajo de lalínea de 70% para un solo producto
dominante -una división un poco arbitraria. Uno quisiera tener una regla más precisa, pero
eso es imposible, pues la calidad de los datos disminuye a medida que retrocedemos en el
tiempo. Además, con frecuencia era imposible separar las líneas de productos según sus ventas
relativas, ya que los datos no estaban disponibles. En estos casos, se usaron las descripciones
verbales de los productos fabricados para hacer un juicio informal. Las distinciones entre
relacionada con el producto y dominada por el producto conllevan productos que son fabrica-
dos y que pertenecen a códigos de dos dígitos relacionados de la Standard Industrial Classi-
fication [Clasificación Industrial Estándar] (SIC), mientras que las no relacionadas con el pro-
ducto muestran si las empresas producían o no en dos códigos de la SIC no relacionados.
"
presas más grandes son de mayor tamaño y probablemente son más anti-
guas que la empresa promedio en la economía), y por tanto la prueba se
limita a los efectos de la edad y del tamaño en las empresas más grandes.
Debe observarse que los economistas pueden argumentar exactamente lo
opuesto (Gort, 1961). A medida que las empresas crecen y se vuelven más an-
tiguas deben encontrar nuevas oportunidades para sostener tal crecimiento.
La tercera y más importante medida de la inercia es la estrategia en el
primer punto en el tiempo. Esta medida se registra exactamente como la
variable dependiente. Colocar la estrategia en el primer punto en el tiempo
en la ecuación significa predecir la probabilidad de un cambio en la
estrategia. La interpretación directa del coeficiente sobre la estrategia en el
primer punto en el tiempo es el efecto de la estrategia existente."
La medida de la percepción/poder es la subunidad en que tiene sus ante-
cedentes el presidente de la empresa en el primer punto en el tiempo. La
subunidad que controla la empresa grande puede inferirse mejor por la sub-
unidad en que estuvo el presidente de la empresa (Fligstein, 1987). De 1919
a 1949, el personal y los empresarios manufactureros dominaron las
grandes empresas. A partir de 1939 aumentó la proporción de los presi-
dentes que provenían del personal de ventas y de comercialización, y su
número llegó a su máximo en 1959. Desde 1949, los presidentes con ante-
cedentes financieros han llegado a dominar las grandes empresas, y para
1979 forman el mayor grupo individual. Este análisis nos permite evaluar el
grado en que un presidente cambió la estrategia de su organización, de
acuerdo con sus intereses en ella.
Esta variable fue aplicada obteniendo primero el nombre del presidente o
del principal ejecutivo para cada empresa en todos los puntos del tiempo
pertinentes. Esos nombres se obtuvieron de los Moody's Manuals. Después
se encontró la ficha sobre el presidente en Who's Who in America, Who's
Who in Business and lndustry y otras fuentes.s La descripción de la carrera
de cada presidente (es decir, sus previos títulos de trabajo) nos permitió in-
ferir cómo había ascendido en la organización. Se registraron las siguientes
categorías: manufacturas, ventas y comercialización, finanzas, adminis-
tración general, empresario, abogado e imposible de obtener.? La medición
se refiere al primer punto en el tiempo y se ha dividido en cuatro cate-
gorías: manufacturas, ventas y comercialización, finanzas y otros. Se usa-
ron tres variables ficticias para reflejar estas categorías, y el grupo de otros
se dejó como la categoría restante.
7 Debido a que el efectod~ la inercia se estimará directamente para cada década, los efec-
tos de la demografía organizacional serán de cero o cercanos a cero, a menos que estén rela-
cionados positivamente con el cambio. Un argumento de la inercia estructural basado en
estas variables pronosticará, por tanto, efectos nulos cuando se incluyan en la ecuación.
8 Incluyen las columnas de obituarios del New York Times, artículos en las publicaciones
sobre los negocios y libros o artículos relativos a las carreras de algunos de los presidentes.
9 La categorfa de administración general conlleva que una persona tuvo posiciones en
varias subunidades, por ejemplo, gerente de fábrica. y vicepresidente a cargo de las finanzas.
La medida de la institucionalización es más compleja porque son nece-

sarios supuestos acerca de cuáles empresas constituyen el campo organiza-
cional de una empresa dada. Las industrias se usan como variables teó-
ricas de sustitución para el campo organizacional de una empresa dada. Se
crearon dos variables para medir lo que ocurría en el campo. El porcentaje
de empresas que emplean una estrategia relacionada o no relacionada con
el producto en una industria dada (medida al nivel de dos dígitos de la Clasi-
ficación Industrial Estándar) fue registrado en el primer punto del tiempo
para cada una de las empresas. La empresa no fue incluida en los cálculos,
aunque sí en el cálculo para otras empresas, en la industria dada con el fin
de impedir efectos que pudieran ser tautológicos.
Para cada década desde 1919 a 1948, se realizó una regresión logit que
predecía la probabilidad de una estrategia relacionada con el producto en
el segundo punto en el tiempo. La categoría de referencia era una estrate-
gia dominada por el producto. Como había muy pocas empresas no rela-
cionadas con los productos en la lista hasta 1948-1959, fue imposible
obtener estimaciones parámetro estables de la probabilidad de que las em-
presas tuvieran esa estrategia. El análisis de datos se realizó con la rutina
de regresión binomiallogit en GAUSS (1985).
Las décadas de 1948 a 1979 se analizaron por separado de la siguiente
manera: la variable dependiente tenía tres categorías y, por tanto, se usó
una técnica multinomiallogit. No se eligió una aproximación ordenada
logit porque era evidente que las empresas habían pasado de estrategias
dominadas por el producto a estrategias no relacionadas y viceversa. Esto
significa que, aunque hubo cierto orden en la variable dependiente, era
posible que una empresa no siguiera el patrón de una menor a una mayor
diversificación. Estos datos fueron analizados con la rutina de regresión
multinomial en GAUSS (1985). Los casos en que faltaban datos fueron elimi-
nados de ambos conjuntos de regresión.
RESULTADOS
Conviene considerar los patrones generales de diversificación antes de

intentar explicarlos. Aquí se definen tres categorías de diversificación: do-
minada por el producto, relacionada con el producto y no relacionada con
el producto. El cuadro XII.l presenta las medias de las medidas de la es-
trategia en el intervalo de 60 años. En 1919, 90.2% de las empresas tenía
estrategias dominadas por el producto y el resto tenía estrategias relacio-
nadas con el producto. El número de empresas con estrategias dominadas
por el producto disminuyó hasta 1948, cuando 66.1 % de las empresas to-
davía tenía esa estrategia. Los años de auge de los veinte sólo vieron un lige-
ro aumento en la diversificación. La época de la Depresión fue la del primer
cambio importante hacia la diversificación en las empresas más grandes, lo
"
CUADRO XI!. 1. Medias y desviaciones estándar de las variables utilizadas en el análisis
Variables 1919-1929 1929-1939 1939-1948 1948-1959 1959-1969 1969-1979
% Dominante (t 2) 87.25 79.6 66.1 41.4 26.1 21.7
% Relacionado (t 2) 12.75 20.4 33.9 52.6 56.5 50.4
% No relacionado (t 2) - - - 6.0 17.4 27.8
Edad (t\) 20.13 (17.2) 21.3 (18.1) 29.3 (13.4) 38.35 (14.78) 43.1 (16.9) 51.6 (18.7)
Activos (t\) 323.71 (480.41) 533.6 (627.5) 608.6 (760.9) 618.97 (723.6) 1197.2 (1560.0) 2251.5 (2 389.0)
% Relacionado (t\) 9.8 13.9 19.6 33.3 53.5 56.0
% No relacionado (t\) 2.6 9.6 20.7
% Presidente de
manufacturas (t\) 26.5 33.3 35.7 26.4 26.3 24.1
. %'Presidente de
ventas (t\) 6.9 9.3 13.4 21.4 22.8 18.9
% Presidente de
finanzas (r\) 8.8 7.4 6.3 12.0 16.7 22.4
% Industria (t 1)
Estrategia
relacionada (r\) 9.63 14.81 20.05 32.1 52.8 47.6
Estrategia no
relacionada (t 1) - - - 2.9 8.1 18.2
NOTAS: Las variables están definidas en el texto. Las medias están dadas; las desviaciones estándar se dan entre paréntesis.
que concuerda con lo que hemos discutido antes. Las primeras empresas de
estrategias no relacionadas con el producto aparecen en la lista en 1948.
Para 1959, las empresas de estrategias relacionadas con el producto eran
una mayoría, ya que la 'diversificación se aceleró considerablemente du-
rante el periodo 1948-1959. Entre 1959 y 1979, las empresas en las que do-
minaba el producto siguieron disminuyendo, mientras que las empresas de
estrategia relacionada con el producto permanecían estables. El cambio
más notable en la era de la posguerra fue el aumento de las empresas cuya
estrategia no estaba relacionada con el producto, de 6% de las empresas en
1959 a 27.8% en 1979. En este último año, el grupo en el que dominaba el
producto tenía el menor número de empresas. Hay otros interesantes des-
cubrimientos. Primero, con el transcurso del tiempo, la antigüedad y el
tamaño promedio de las empresas en la lista aumentó continuamente.
Segundo, los patrones respecto a quién controla las empresas basados en
subunidades se ajustan a nuestra discusión histórica y teórica.
Una de las cuestiones más importantes se refiere a si las nuevas estrate-
gias de diversificación fueron resultado de que nuevas empresas entraran a
la lista o bien de que las antiguas empresas cambiaran su estrategia. El
cuadro XII.2 ofrece una respuesta, al presentar el porcentaje de empresas
que cambió de estrategias y al considerar el patrón con respecto al estatus
de la empresa en la lista. Si bien las empresas que ingresan en la lista no
reflejan a las empresas que inician actividades, sí reflejan a las empresas que
están creciendo con rapidez. El cuadro XII.2 evalúa el grado en que las em-
presas con nuevas estrategias experimentaron un rápido crecimiento, in-
gresaron en la lista de las empresas más grandes y proporcionaron un mo-
delo de desempeño para las empresas grandes que ya existían. Se esperaría
que las empresas que han salido de la lista reflejaran desproporcionada-
mente las estrategias más antiguas o estables.
En los primeros periodos (1919-1939) es posible ver un alto grado de esta-
bilidad en las estrategias de las empresas. La mayoría de las empresas que
empezaron con estrategias en que dominaba el producto terminaron la dé-
cada sin cambios. Las empresas que aparecieron por primera vez en la lista
en 1929, 1939 Y 1948 parecen haber cambiado categorías a estrategias re-
lacionadas con el producto más frecuentemente que las empresas que salie-
ron de la lista o permanecieron en ella. Algunas de las que permanecieron en
la lista, sin embargo, también cambiaron su estrategia, en particular durante
el periodo 1939-1948. Las empresas que salieron de la lista estaban despro-
porcionadamente en la categoría de la estrategia dominante, y no cambiaron
sus estrategias. Su falta de crecimiento puede atribuirse en parte a su inca-
pacidad para cambiar estrategias. Una interpretación congruente de estos
patrones es que las empresas de rápido crecimiento ingresaron en los campos
organizacíonales teniendo estrategias relacionadas con los productos. Una
vez que fue manifiesta la ventaja de estas estrategias, otras empresas se
diversificaron, en particular durante la Depresión y en la década siguiente.
CUADRO XII.2. Cambios en la estrategia de las grandes empresas por décadas, por estatus, 1919-1979
1919-1929
Muestra total Los que permanecieron Los que salieron Los que ingresaron
1919 1919 1919 1919
13ffi 13ffi 13ffi 13~
13 .& 13s .& 13s
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1929 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~
Dominante 92.0 40.0 0.0 96.7 12.2 0.0 95.6 0.0 0.0 68.75 20.0 0.0
Relacionada 8.0 60.0 0.0 3.3 87.2 0.0 4.4 100.0 0.0 31.25 80.0 0.0
No relacionada 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
N 100 15 61 9 23 1 16 5
1929-1939
1929 1929 1929 1929
13 13ffi 13s 13s
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1939 ~ ~ ,
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Dominante 92.4 6.3 0.0 95.6 7.0 0.0 100.0 0.0 0.0 71.4 0.0 0.0
Relacionada 7.6 93.7 0.0 4.4 93.0 0.0 0.0 100.0 0.0 28.6 100.0 0.0
No relacionada 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
N 93 16 69 14 10 1 14 1
CUADRO XII.l. Cambios en la estrategia de las grandes empresas... [continuación]
1939-1948
1939 1939 1939 1939
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1948 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~
Dominante 76.7 9.5 0.0 75.0 5.9 0.0 100.0 20.0 0.0 69.2 0.0 ' 0.0
Relacionada 22.1 85.6 0.0 23.5 88.2 0.0 0.0 80.0 0.0 30.8 0.0 0.0
No relacionada 1.1 4.8 0.0 1.5 5.9 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
N 90 22 68 17 9 5 13
1948-1959
1948 1948 1948 1948
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1959 ~ ~ ~ ~ ~
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Dominante 65.7 0.0 0.0 62.5 0.0 0.0 84.6 0.0 0.0 58.1 0.0 0.0
Relacionada 32.7 92.5 0.0 37.5 100.0 0.0 7.7 85.7 0.0 41.1 60.0 0.0
No relacionada 1.4 7.5 100.0 0.0 0.0 100.0 7.7 14.3 100.0 0.0 40.2 100.0
N 73 40 3 48 28 1 13 7 1 12 5 1
1959-1969
1959 1959 1959 1959
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1969 ~
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Dominante 63.4 6.4 0.0 70.4 6.7 0.0 66.6 0.0 0.0 37.5 12.5 0.0
Relacionada 29.2 84.0 0.0 25.9 86.6 0.0 33.3 80.0 0.0 37.5 75.0 0.0
No relacionada 7.3 9.6 100.0 3.7 6.7 100.0 0.0 20.0 0.0 25.0 12.5 100.0
N 41 63 11 26 46 5 6 10 O 8 8 6
1969-1979
Muestra total Los que pennanecieron Los que salieron Los que ingresaron
1969 1969 1969 1969
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1979 ~ ~ ~ ~ ~
Dominante 89.2 0.0 0.0 90.5 0.0 0.0 100.0 0.0 0.0 66.6 0.0 0.0
Relacionada 7.2 87.3 4.2 9.5 87.2 0.0 0.0 100.0 0.0 0.0 81.8 25.0
No relacionada 3.6 12.7 95.8 0.0 12.8 100.0 0.0 0.0 100.0 33.3 18.2 75.0
N 28 63 24 21 47 11 4 5 9 3 11 4
NOTAS: El estatus se refiere al estatus durante la década. Una empresa que permaneció aparece en la lista de las 100 empresas más grandes en
ambos puntos en el tiempo; una empresa que salió no aparece en la lista en el segundo punto en el tiempo; una empresa que ingresa aparece por
primera vez en la lista en el segundo punto en el tiempo. Las estrategias dominantes, relacionadas y no relacionadas se definen en el texto. Los por-
centajes del cuadro se presentan en las columnas.
En el periodo de la posguerra hay patrones similares de cambio. Era más

probable que las empresas que aparecían en la lista hubieran cambiado sus
estrategias que las que salieron de la lista. Las que permanecieron también
cambiaron de estrategias. Estas conclusiones son problemáticas, ya que
muchas de las secciones son muy pequeñas tanto para las que salieron
como para las que ingresaron.
En resumen, esta evidencia apoya la opinión de que las organizaciones
que crecieron hasta ingresar en la lista de las 100 organizaciones más gran-
des fueron cambiando sus estrategias. Las empresas que permanecieron en
la lista también cambiaron sus estrategias, aunque más lentamente. Las
empresas con menos probabilidad de cambiar fueron las que no crecieron.
Esto significa que la diversificación fue una estrategia de organizaciones
sumamente orientadas al crecimiento que se difundió a otras organizacio-
nes grandes cuando los actores en estas últimas percibieron la ventaja de
hacerlo. Las empresas que se estaban diversificando crecieron con más ra-
pidez que las empresas que no se estaban diversificando. Para seguir siendo
una empresa grande yen crecimiento, los gerentes en las grandes empresas
ya establecidas tuvieron que adoptar la nueva estrategia. Los que no lo hicie-
ron, muy probablemente, experimentaron menor crecimiento y disminucio-
nes en el tamaño relativo.
El cuadro XII.3 presenta los resultados década por década de las regre-
siones logísticas que predicen la estrategia. Para facilitar la discusión, se
consideran los resultados por variables durante cada década. Los resulta-
dos para las tres primeras décadas reflejan la probabilidad de que una em-
presa tenga una estrategia relacionada con el producto, a diferencia de una
estrategia dominada por el producto en el segundo punto en el tiempo. Las
últimas tres décadas usan estrategias dominadas por el producto como la
categoría restante y los parámetros se refieren a las probabilidades de las
estrategias relacionadas y de las no relacionadas con el producto, a dife-
rencia de la estrategia dominada por el producto.
El efecto de la estrategia en el primer punto en el tiempo es fuerte y apoya
el punto de vista ecológico de que las organizaciones no cambian fácilmente
sus estrategias (Hannan y Freeman, 1977; Stinchcombe, 1965). La estrate-
gia preexistente refleja una forma de organización y poder que tiende a repro-
ducirse. Por lo general, la antigüedad y el tamaño de una empresa en el
primer punto en el tiempo no afectaron la probabilidad de una estrategia
dada en el segundo punto en el tiempo. Sólo en la década de 1939-1948, hay
efectos estadísticamente significativos de estas variables, yesos efectos su-
gieren que las empresas más antiguas y más grandes eran más propensas a
tener estrategias relacionadas con el producto que estrategias dominadas
por el producto. Este resultado es congruente con los datos de Gort (1961)
para un periodo similar y fue la base de su afirmación de que las grandes
empresas buscan nuevas líneas de productos para seguir creciendo. Es
importante observar que este efecto parece limitado históricamente.
CUADRO XII.3. Resultados de una regresión logit que predice la estrategia por década para las empresas más grandes
1948-1959
1919-1929 1929-1939 1939-1948 (1) (2)
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Variables b sE(b) b sstb) b sE(b) b sE(b) setb¡
Antigüedad -.001 .04 .01 .021 .03* .014 -.01 .01 -.36 .31
Activos -.004 .005 .005 .005 .006* .003 -.005 .006 -.018 .015
Estrategia relacionada 1.08* .48 1.12** .42 2.04** .567 1.05** .41 .99 .58
Estrategia no relacionada .02 .42 2.02** .S3
% Estrategia relacionada .045* .023 .02* .01 .14* .06 .16* .07 -.06 .OS
% Estrategia no relacionada -.22* .09 .S7** .3S
Presidente, manufacturas .156 .645 -.137 .497 -.35 .30 .51 .66 -.22 .57
Presidente, ventas .957* .41S .694** .144 .44 .23 .20 .72 -.77 .S6
Presidente, finanzas -.562 .912 .637 .423 .63 .98 -.89 .94 1.09** .41
Constante -.446 .18 .55 .04 -.2S
N 102 108 112 117 117
1959-1969 1969-1979
(1) (2) (1) (2)
---
Variables b sE(b) b sE(b) b seib) b sE(b)
Antigüedad .02 .03 .009 .04 .002 .002 -.005 .02
Activos -.002 .003 -.002 .001 -.003 .002 -.000 .000
Estrategia relacionada 2.0S** .6S .67 .56 .S5** .25 .OS .06
Estrategia no relacionada .009 .3S 1.45** .64 -.02 .OS .94** .21
% Estrategia relacionada -.007 .02 .04 .04 .OS* .04 -.07 .10
% Estrategia no relacionada -.OS .06 .12* .06 -.02 .02 .16* .OS
Presidente. manufacturas -.11 .28 -.33 .28 -.06 .07 .03 .07
Presidente, ventas .41 .74 .6S** .33 -.10 .OS .13* .06
Presidente, finanzas -.10 .32 .9S** .34 -.06 .07 .42* .20
Constante .11 .006 .09 .06
N 114 114
NOTAS: Las variables se definen en el texto. Los resultados de la regresión logística: estrategia dominante =0; estrategia relacionada = 1 para 1919-
1929, 1929-1939, 1939-1948. Los resultados por ellogit multinomial: estrategia dominante = categoría restante; estrategia relacionada = 1; estrategia
no relacionada = 2 para 1948-1959, 1959-1969, 1969-1979.
*p < .05.
**p<.Ol.
Entonces, ¿qué explica los cambios en las estrategias organizacionales?

Las primeras variables que hay que considerar son las que dan el índice de
la subunidad de los antecedentes del presidente en el primer punto en el
tiempo. De acuerdo con mi argumento, los presidentes con antecedentes
en las manufacturas no tienen más probabilidades de participar en la
diversificación que el grupo de presidentes que restan. Los presidentes con
antecedentes en ventas y comercialización probablemente ayudaron en la
diversificación de sus empresas en el periodo 1919-1939, como se predijo.
Después de 1939 no hay ningún efecto estadísticamente significativo de los
presidentes con antecedentes en ventas y comercialización en los cambios
hacia estrategias relacionadas con el producto, lo que es congruente con la
hipótesis de que después de que cierto número de empresas cambian sus
estrategias, otras en su industria las seguirán, independientemente de los
antecedentes del presidente.
En las secciones de 1959-1969 y 1969-1979 hay un efecto estadística-
mente significativo de los presidentes con antecedentes en ventas y comer-
cialización que producen cambios hacia estrategias no relacionadas con los
productos. Estos últimos resultados son menos obvios y requieren mayor
atención. Uno puede especular que el personal de ventas y comercializa-
ción llegó a considerar que la diversificación no relacionada con el producto
era parte de sus intereses. Esto puede reflejar el hecho de que pensaban que
se podían aplicar las técnicas de comercialización a todos los productos y
que por tanto no estaban inexorablemente vinculados con ninguna línea
dada de productos. Finalmente, las últimas tres secciones muestran un
efecto positivo de la presencia de un presidente con antecedentes en finan-
zas sobre la estrategia de diversificación de las grandes empresas. Los pre-
sidentes con antecedentes en finanzas notaron que las reglas de sus campos
organizacionales habían cambiado y por tanto promovieron cambios en
sus empresas orientados a estrategias no relacionadas con el producto.
La última variable de interés se refiere a los efectos de la institucionali-
zación. Se argumentó que a medida que un porcentaje cada vez mayor de
empresas en determinada industria aumentaba sus niveles de diversifica-
ción, otras empresas las seguirían rápidamente. El porcentaje de empresas
en una industria de estrategias relacionadas con el producto se asoció po-
sitivamente a un cambio hacia la estrategia relacionada con el producto en
cinco de las seis secciones. De manera similar, el porcentaje de empresas de
estrategia no relacionada con el producto también se asoció positivamente a
un cambio hacia esa estrategia en las tres secciones de la posguerra. El por-
.centaje de empresas de estrategia no relacionada con el producto en verdad
afectó negativamente la probabilidad de que una empresa cambiara a una
estrategia relacionada con el producto en la década de 1948-1959, lo que
significa que ciertas industrias estaban más vinculadas a las estrategias
relacionadas con el producto, mientras que otras adoptaron más rápida-
mente la nueva estrategia no relacionada.
El patrón general de los coeficientes se ajusta a nuestras expectativas

teóricas. La inercia organizacional fue fundamental al sustentar una estra-
tegia en una empresa dada. Pero una vez que los actores con diferente punto
de vista acerca de las metas de la organización obtuvieron el poder durante
los periodos de turbulencia en los campos organizacionales, estuvieron en
condiciones de llevar a cabo sus nuevas estrategias. Finalmente, a medida
que el cambio hacia la diversificación ocurría en el campo organizacional
de una empresa dada, era más probable que esa empresa lo siguiera y cam-
biara sus estrategias.
DISCUSIÓN y CONCLUSIONES
La difusión de las estrategias de diversificación refleja claramente la habili-

dad de los actores para alterar sus estructuras sociales. Aunque muchas
empresas se unieron a la lista de las empresas más grandes con una estra-
tegia determinada, y muchas empresas en la lista continuaron con sus
antiguas estrategias, hubo un cambio sustancial en las estrategias para
ambos grupos de empresas. El cambio a estrategias de diversificación fue
causa importante del ingreso a la lista de las 100 empresas más grandes.
Queda manifiesto que aquellas empresas que no cambiaron estrategias
tenían más probabilidad de salir de ella.
Parece que las empresas que cambiaron sus estrategias respondían a dos
fuerzas. Primera, los actores clave en esas organizaciones concibieron un
nuevo punto de vista de la estrategia de la empresa y tuvieron el poder para
ponerlo en práctica. Segunda, otras empresas en el campo organizacional
actuaron como modelos, de manera que los actores clave pudieron realizar
el cambio de estrategias. Una especie de crisis en el campo de la organi-
zación fue un impulso necesario, aunque no suficiente, para el cambio.
La estructura conceptual que se discutió en este capítulo es útil para
entender la difusión de la diversificación. Los campos organizacionales
estables sustentados en el poder relativo de varias organizaciones propor-
cionan un gran impulso a la reproducción del statu qua. Las organizacio-
nes que existen en esos campos organizacionales son sistemas de poder
que restringen a los actores y los alienta a reproducir el statu qua. No
obstante, estos mismos campos y los procesos organizacionales internos
ofrecen la posibilidad para el cambio. Los actores deben interpretar la crisis
en los campos organizacionales, y esto causa la posibilidad del cambio. Pero
para que los actores propicien el cambio deben crear una "historia" orga-
nizacional que solucione estos problemas. Una vez que esas percepciones
se difunden en todo el campo, hay presiones para que otras organizaciones se
ajusten a ellas. Esto puede ayudar el proceso del cambio al obligar a una
organización dada y a sus líderes a ajustarse a la nueva definición de lo que
es adecuado.
Tal perspectiva también da origen a muchas preguntas. Es necesario
teorizar y examinar empíricamente el problema de la cognición y su rela-

ción con el poder. El tema clave se refiere a si los puntos de vista del mundo
evolucionan a partir de los intereses o si ocurre lo contrario. Es necesario
considerar también las condiciones en las cuales los actores que tienen
poder socavan una determinada estructura de poder. De manera similar, no
ha sido posible entender bien las condiciones en las cuales los actores en
una organización que no tienen poder logran obtenerlo y realizar cambios
en la estrategia.
Tampoco se entiende bien el funcionamiento de los campos organiza-
cionales, y aún resta mucha investigación por hacer. Una de las principales
cuestiones se refiere a cómo operan los procesos de difusión y el papel de
las redes como fuente de difusión. De manera similar, deben explorarse
detalladamente las formas de dependencia en los campos organizaciona-
les. Es importante establecer el grado en que existen relaciones recíprocas
en los campos organizacionales y cómo afecta esto las habilidades de los
actores para planear y dirigir la acción. Obviamente, nuevas organiza-
ciones (y sus actores chive) pueden ingresar en los campos que ya existen y
perturbarlos. Es importante entender cómo los actores perciben esas per-
turbaciones en el campo y qué efecto tiene esta percepción sobre la acción.
Una forma de resolver algunas de estas cuestiones es examinar un campo
organizacional bien definido y observar cómo se transforma ese campo en
el transcurso del tiempo, ya sea por el ingreso de nuevas organizaciones o
por las acciones de las que ya existen.
He mostrado que la diversificación fue un proceso económico que de-
pendía de la localización de las organizaciones en los campos organiza-
cionales. Fue un proceso histórico específico conformado por la existencia
de campos organizacionales y las crisis que sufrieron en el transcurso del
tiempo. Los primeros que adoptaron las nuevas estrategias fueron las orga-
nizaciones dirigidas por personas en posiciones estructurales que favore-
cían la diversificación. Una vez que sus ejemplos les permitieron redefinir
las reglas de los campos organizacionales existentes, la diversificación se di-
fundió. Este punto de vista conceptual ha demostrado su utilidad en este
caso. Es plausible afirmar que tal punto de vista podrá ayudarnos a enten-
der la estabilidad y el cambio en las organizaciones en los sectores privado,
no lucrativo y público.
RECONOCIMIENTOS
El autor agradece a Gerhard Arminger por sus sugerencias para planear la

estrategia de análisis de los datos, y a Jim Baron, Paul DiMaggio, Doug
McAdam, Jeff Pfeffer y Woody Powell por sus comentarios sobre el texto.
También agradece a David Chang por su ayuda en la realización de los
cálculos.
XIII. LOS ORÍGENES Y LAS TRANSFORMACIONES
INSTITUCIONALES: EL CASO DE LAS ESCUELAS
LOCALES DE LOS ESTADOS UNIDOS
STEVEN BRINT
y JEROME KARABEL
EN ESTE capítulo examinamos la posibilidad de aplicar el nuevo institu-

cionalismo en los estudios organizacionales a un caso de cambio insti-
tucional: la transformación de las escuelas locales de carreras de dos años de
los Estados Unidos, de ser instituciones de nivel superior orientadas pre-
dominantemente hacia las humanidades a ser instituciones orientadas
hacia la capacitación profesional. Las escuelas locales son un buen caso
para un estudio que use la estructura del nuevo institucionalismo, ya que
no hay duda sobre el predominio de los elementos "institucionales" sobre
los "técnicamente eficientes" en sus constituciones. De hecho, son un ejem-
plo excelente de la afirmación de Meyer y Rowan (1978) de que la edu-
cación en los Estados Unidos "se entiende que ocurre" cuando las cate-
gorías rituales de profesor, estudiante, programa de estudios, tema y tipo
de escuela "están debidamente agrupadas" (p. 65). La mayoría de los estu-
diantes en las escuelas locales abandonan sus estudios aun antes de termi-
nar el grado correspondiente, y ha habido constantes dudas, incluso entre
los partidarios de esas escuelas locales, sobre si el nivel de instrucción que
existe en los salones de clases de las escuelas locales es realmente de una
educación "superior".
Las escuelas locales son una de las historias de gran éxito en la educa-
ción superior estadunidense. Con una matrícula de menos de 10000 estu-
diantes en 1920, ahora tienen más de cuatro millones de estudiantes que
incluyen más de la mitad de los estudiantes con asignaturas que les dan
derecho a ingresar a la educación superior como alumnos de primer año.
Las escuelas de dos años se transformaron radicalmente entre 1960 y 1980.
En 1960, cerca de tres cuartas partes de los estudiantes de las escuelas
locales estaban inscritos en programas en humanidades que les proporcio-
naban créditos válidos para continuar en otras instituciones de enseñanza
superior. Para 1980, el porcentaje casi se había invertido y aproximada-
mente tres de cuatro estudiantes estaban inscritos en programas que
prometían empleo inmediato en trabajos técnicos, administrativos y "semi-
profesionales". Desde los afias veinte, los administradores de las escuelas
locales y los expertos en educación comenzaron a apoyar esa transforma-
ción. En consecuencia, se debe explicar el fracaso durante 40 a 50 años
413
para transformar las escuelas y el éxito de los esfuerzos de fines de los

sesenta y principios de los setenta.
Hasta ahora, las principales explicaciones para esa transformación se han
concentrado en la elección del consumidor -la idea de que los estudiantes
querian capacitación profesional debido a su creciente valor de mercado en
relación con las humanidades- o en el dominio empresarial -la noción de
que las empresas fomentaban la transformación debido a una creciente ne-
cesidad de mano de obra "semiprofesional" y técnica-o Creemos que
ambas explicaciones son inadecuadas para justificar dicho cambio, por lo
que ofrecemos como alternativa un análisis organizacional/ínstitucional de
la transformación.
Iniciamos con un breve resumen de la transformación de las escuelas esta-
dunidenses de dos años.! Después discutimos cómo se relaciona la teoría
institucional con el caso de la escuela local y cómo, al mismo tiempo, el caso
de la escuela local se relaciona con la teoría institucional. Un argumento
clave en este capítulo es que el nuevo institucionalismo, como se ha desarro-
llado hasta ahora, se aplica más al estudio de la forma yel funcionamiento
institucional que a los temas igualmente importantes de los orígenes y las
transformaciones institucionales. Por tanto, nuestro capítulo se puede leer
como un esfuerzo para extender el análisis institucional a estas últimas áreas.
LA TRANSFORMACIÓN DE LOS COLEGIOS UNIVERSITARIOS DE DOS AÑOS
Los primeros colegios universitarios de dos años se fundaron a principios

del siglo xx. Durante el primer tercio del siglo, estos colegios eran un con-
junto sumamente heterogéneo. Había algunos colegios religiosos, otros
agrícolas y otros más de humanidades tradicionales. Aunque en su mayo-
ría eran independientes, algunos estaban vinculados a escuelas de cuatro
años y otros a preparatorias públicas. En su mayoría, los primeros colegios
de este tipo eran privados y muchos de los primeros administradores, qui-
zá la mayoría, esperaban convertirlos con el tiempo en instituciones donde
se obtuviera el título de licenciatura. Los más importantes de los primeros
colegios de dos años eran los que recibían el apoyo de rectores universita-
rios y decanos, como baluartes contra una oleada creciente de adultos jóve-
nes que buscaban acceder a las escuelas de la nación. En los decenios de
1900 y 1910, William Rainey Harper, de la Universidad de Chicago, y Alexis
P. Lange, de la Universidad de California, fueron figuras de particular
importancia en los esfuerzos por usar las escuelas de dos años como "con-
troles de paso". En muchos aspectos, estos esfuerzos sentaron la tónica
para un desarrollo subsecuente.
t Este capítulo es un resumen del argumento de nuestro libro The Diverted Dream:
Community Colleges and the Promise of Educational Opportunity in America, 1900-1985
(Nueva York: Oxford University Press, 1989).
LOS ORíGENES Y LAS TRANSFORMACIONES INSTITUCIONALES 415
Aun en los lugares donde se desarrollaron de manera independiente de

las ideas de los administradores universitarios, los colegios de dos años
enfrentaron un ambiente organizacional dominado por las escuelas de cua-
tro años. Estas últimas monopolizaban la formación para los empleos más
prestigiosos, en cuanto que se requería una formación formal para tales
empleos. Así, los estudiantes con recursos para asistir a un colegio de cua-
tro años y posibilidades de admisión solían matricularse en las institucio-
nes de mayor prestigio. Los colegios de dos años tuvieron un papel "resi-
dual" desde el principio. Eran para los estudiantes menos aventajados,
menos capaces y menos constantes; sin embargo, desde el principio la gran
mayoría, más del 80%, planeaba proseguir su formación en colegios de
cuatro años al terminar el programa de dos años. Las humanidades fueron
la piedra angular del programa de estudios de los colegios de dos años, lo
que constituyó un fiel reflejo de las preferencias de los consumidores es-
tudiantes.s
Antes de emprender cualquier otro proyecto, los colegios de dos años te-
nían que cumplir con la imponente tarea de establecerse como una "auténtica"
universidad. Los primeros dirigentes del movimiento de los colegios uni-
versitarios conocían bien la envergadura de tal empresa, así que optaron
por ganar "respeto" académico siguiendo el único camino posible: poner
énfasis en la función de transferencia de las humanidades.
Atrapados en una posición subordinada dentro de la jerarquía académica
de la que no tenían esperanza de escapar, a mediados del decenio de 1920
algunos líderes del movimiento de colegios de dos años empezaron a des-
arrollar los rudimentos de una estrategia alternativa para elevar el escaso
prestigio de sus instituciones. Estos hombres reconocieron la realidad de que
la mayoría de sus estudiantes nunca continuarían en un colegio de cuatro
años, y estaban verdaderamente preocupados por el destino que les aguarda-
ba en un mercado de trabajo competitivo. Como solución, transformaron el
colegio universitario de una institución orientada predominantemente a la
transferencia a una dedicada sobre todo a la educación profesional final,
medida que desde su punto de vista servía a los intereses tanto de los estu-
diantes como de las instituciones. Subrayando que sólo había "espacio limi-
tado en la cima", estos primeros líderes de los colegios universitarios, como
Leonard Koos, Walter Crosby Eells y Doak Campbell, consideraron que la
tarea de los colegios de dos años consistía en reorientar de manera firme,
2 Antes de la primera Guerra Mundial, los colegios de dos años pensaron por poco tiempo
que a la postre se volverian los únicos que aportarían estudiantes para el nivel superior de las
universidades, así como las preparatorias eran las únicas que aportaban estudiantes para el
primer año de los colegios. Esta aspiración estuvo alentada durante un breve periodo por los
esfuerzos de los rectores de algunas universidades para "amputar" los dos primeros años, de
modo que hubiera una especialización en trabajo de alto nivel a semejanza de las universida-
des de investigación alemanas. Durante la primera Guerra Mundial, el enrolamiento de dece-
nas de miles de jóvenes en el ejército redujo la matrícula de los colegios universitarios y las
universidades de la nación e hizo que los rectores universitarios reconsideraran sus planes de
desaparecer los dos primeros años de estudios.
pero sutil, a la mayoría de los estudiantes a empleos de "nivel medio" acor-

des con sus supuestas capacidades y sus logros pasados.
La Asociación Norteamericana de Colegios Universitarios (AAJC, por sus
siglas en inglés) desempeñó un papel importante en el proyecto de profe-
sionalización. Esta asociación se fundó en 1920, en esencia como un grupo
de apoyo para administradores que compartían algunos problemas prácti-
cos y una intensa sensación de inseguridad derivada de la falta de una fun-
ción institucional segura para los colegios universitarios. Poco después de
su fundación, la asociación se volvió el principal escenario para la formula-
ción de los planes de profesionalización de los líderes de la vanguardia de
los colegios universitarios. Estos líderes usaban la revista, las conferencias
y las extensas monografías de la asociación para ensalzar las virtudes de
un modelo de colegio de dos años, que llamaban "integral". Según lo defi-
nían, el colegio universitario "integral" contaba con apoyo público, era
independiente y de bajo costo y tenía una política de admisión abierta.
Antes que nada, ofrecía .un camino profesional muy amplio orientado
hacia empleos en ocupaciones "semiprofesionales".
La vanguardia de los colegios universitarios obtuvo su primer éxito en
California, donde estas instituciones recibieron el apoyo entusiasta de las
principales escuelas de cuatro años. La situación demográfica y ecológica
de California contribuyó al éxito de los colegios de dos años en ese estado.
Con unos cuantos competidores del sector privado y una población en
rápido crecimiento, las comunidades californianas rápidamente aceptaron
el colegio de dos años como ayuda para tener oportunidades sociales y cul-
turales con cierto potencial para continuar el desarrollo económico de la
comunidad. El sistema de California fue el primero en lograr estabilidad
fiscal y un crecimiento constante, y pronto se emuló su modelo en todo el
país. La AAJC celebró su reunión de 1930 en Berkeley para exhibir el siste-
ma de California, y el informe "Educación superior estatal en California",
de la Fundación Carnegie de 1932, estampó otro sello autorizado de apro-
bación en el modelo californiano.
Pese a la insistente identificación con la cultura de las humanidades por
parte de muchos profesores de colegios universitarios, la mayoría de los
administradores se volvieron entusiastas seguidores de la profesionaliza-
ción. Además de las ventajas organizacionales de un nicho seguro de mer-
cado de trabajo, el proyecto de profesionalización también ofrecía un claro
atractivo psicológico para ellos. Resentidos porque sus colegas de colegios
"de nivel superior" los habían tratado como inferiores, los directores de los
colegios universitarios con frecuencia estaban ansiosos por apartarse de
los directores de los colegios de cuatro años. Un drástico aumento en la
educación profesional solucionó el problema de falta de prestigio al pro-
meter que los colegios de dos años pasarían del último escalafón de la
jerarquía académica al primero de una jerarquía de formación profesional
totalmente nueva.
Independientemente de lo que pueda decirse de los programas profesiona-

les de los colegios locales, no puede afirmarse que se iniciaron en respuesta a
una demanda popular. Por el contrario, en repetidas ocasiones los adminis-
tradores observaron la resistencia de los estudiantes de los colegios universi-
tarios (y de sus padres) a una mayor formación profesional. Sin embargo, a
pesar de esta resistencia, que persistió hasta finales del decenio de 1960, los
administradores y los investigadores de colegios universitarios clave siguie-
ron comprometidos con el proyecto. En realidad, en la bibliografía de los
colegios universitarios correspondiente a este periodo, gran parte del análisis
sobre la educación profesional se dedicó precisamente a la cuestión de cómo
expandir esos programas pese a la falta de interés de los estudiantes.
El modelo de "elección del consumidor" para el cambio educativo --cual-
quiera que fuera su utilidad para el periodo posterior a 1970, cuando la
oferta de egresados de colegios de cuatro años superó la demanda de em-
pleadores- no es de ninguna utilidad para explicar los orígenes del pro-
yecto de profesionalización o el compromiso total de los directores de los
colegios universitarios con dicho proyecto ante la oposición persistente,
aunque por lo general pasiva, de los estudíantes.l
Tampoco el modelo de "dominio empresarial" arroja gran luz sobre el
antiguo movimiento para profesionalizar los colegios universitarios. Aunque
desde mediados de los años setenta en muchos estados las grandes empresas
estuvieron tratando de moldear los colegios locales para sus propios fines,
durante decenios completos manifestaron una total indiferencia hacia el
movimiento de los colegios universitarios. En vez de combatir las amenazas
a su autonomía por parte de los gigantes empresariales dominantes, los
colegios locales pasaron decenios intentando convencer, por lo general sin
resultado, a las grandes compañías de que podían serles de utilidad."
Tras años de arduos esfuerzos, el proyecto de profesionalización de los
administradores de colegios locales empezó a obtener resultados a finales de
los años sesenta. Para entonces, poderosos patrocinadores externos, entre
3 Aparte de la profesionalización, el modelo de "elección del consumidor" tampoco logró

explicar otro importante cambio estructural en la educación superior estadunidense que afec-
tó a los colegios unive~sitarios de dos años: el aumento radical de la proporción global de
estudiantes que asistían a ellos. En el periodo de posguerra, hemos presenciado una fuerte
demanda popular de colegios de bajo costo, buena ubicación geográfica y admisión abierta.
Pero no hay pruebas convincentes de que el público estuviera pidiendo más colegios de dos
años en comparación con los de cuatro años. Este cambio fue consecuencia de una serie de
"planes maestro" formulados por las autoridades estatales, en especial a finales de los años
cincuenta, para desviar al grueso de la oleada de estudiantes del "boom" de la creación de las
escuelas de cuatro años. Por ende, lo que tenemos aquí no es una necesidad estructural, ni
una respuesta a los deseos de los "consumidores" de educación, sino más bien una eleccion de
política. En los estados donde no se hizo esta elección -por ejemplo, en Indiana o Utah-, la
Proporción de estudiantes en instituciones de dos años siguió siendo reducida.
4 A diferencia de las principales empresas nacionales, las empresas locales mostraron un
interés algo mayor en los colegios universitarios, sobre todo en las instituciones ubicadas en
sus propias comunidades. Pero los colegios universitarios trataron de buscar el apoyo incluso
de las empresas locales, a las que debieron convencer de contratar a sus egresados.
ellos importantes fundaciones privadas y el gobierno federal, se habían

unido al impulso para una mayor formación profesional. El exitoso creci-
miento de los colegios locales como opciones de costo reducido y ventajo-
sas en vez de las escuelas de cuatro años despertó el interés de élites externas.
En parte con la ayuda de donaciones de estos patrocinadores externos, los
administradores aumentaron la capacidad para fomentar el cambio usan-
do mecanismos de reorientación de la matrícula, como asesoramiento de
orientación, pruebas, selección de estudiantes y vínculos directos con em-
pleos. A finales de los años sesenta, el porcentaje de estudiantes en progra-
mas profesionales empezó a aumentar significativamente en todo el país
por primera vez.
Lo que resulta sorprendente acerca del aumento del volumen relativo de
los programas profesionales a finales de los años sesenta no es la magnitud
del cambio, que fue modesta, sino que éste haya ocurrido antes del declive,
muy divulgado, del mercado de trabajo para los colegios universitarios a
principios de los años setenta. La rápida multiplicación de los programas
profesionales en este periodo no fue una respuesta a la "elección del consu-
midor". Estos programas se iniciaron con la esperanza de que la creación
de un conjunto diverso y atractivo de ofertas profesionales finalmente "cu-
raría" a los estudiantes de su fijación por los títulos de licenciatura. A estos
esfuerzos contribuyeron más las grandes inyecciones de apoyo externo que
cualquier aumento documentado de la demanda popular. 5
El abrupto revés de 1970-1971 del mercado laboral de los colegios uni-
versitarios dio a los administradores una nueva y poderosa justificación
para expandir la formación profesional. En gran medida impulsados por
las nuevas condiciones del mercado, durante este periodo los estudiantes
de los colegios locales empezaron a considerar desde otra perspectiva los
programas de transferencia de humanidades. Por primera vez en la histo-
ria del colegio universitario, la popularidad de los programas profesionales
empezó a rivalizar y, en algunos casos, a superar la de los programas de
transferencia de humanidades.
No cabe duda de que el declive objetivo del mercado laboral para los
5 Se usaron varios mecanismos no comerciales para aumentar la proporción de estudiantes
en los programas profesionales antes de 1970. Algunos de estos mecanismos -<:omo la des-
proporcionada asignación de recursos a los programas profesionales y la selección motivada
de rectores de campus comprometidos con la profesionalización- ayudaron a moldear indi-
rectamente las elecciones de los estudiantes sin controlarlos de modo explícito. La asesoría de
orientación y las pruebas también repercutieron en el cambio de la "demanda" de los estu-
diantes hacia la formación profesional. En ocasiones, también se tomaron medidas más radi-
cales, como los diversos casos en los que se establecieron cuotas para la matricula en humani-
dades. Estas prácticas, aunque 'poco comunes, indican que cuando menos algunos colegios
universitarios locales, deseosos de aumentar la matricula en los programas profesionales, esta-
ban dispuestos a restringir las elecciones iniciales de sus "consumídóres" estudiantes, supues-
tamente soberanos. Una vez más, los administradores de los colegios universitarios, en
muchos casos, estaban motivados por una preocupación sincera por el bienestar de la gran
mayoría de estudiantes que dejaron los colegios universitarios sin los créditos necesarios para
una transferencia ni las capacidades para el mercado laboral.
egresados de colegios universitarios a principios de los años setenta fue la

principal razón por la que al fin se consolidó el proyecto de profesionaliza-
ción de los administradores de los colegios locales. Mientras fuera evidente
que los poseedores de un título de licenciatura se abrían camino, era impo-
sible erradicar la tan lamentada "fijación por el título" de la mayoría de los
estudiantes de colegios universitarios. En el contexto de un sólido mercado
para los egresados de las escuelas de cuatro años, no cabe duda de que los
programas profesionales parecían, si no un callejón sin salida, sí la segun-
da mejor opción.
Sin embargo, aunque es innegable que el deterioro objetivo de la situa-
ción del mercado de trabajo para los egresados de colegios universitarios
fue una fuerza poderosa, también es cierto que los estudiantes tomaron
decisiones basándose en percepciones subjetivas de sus posibilidades. En el
caso de los estudiantes de colegios universitarios locales, hay razones para
creer que la distancia entre las tendencias económicas objetivas y las per-
cepciones subjetivas de esas tendencias pudo haber sido considerable. En
la información presentada en los medios de comunicación nacionales, prác-
ticamente nunca se mencionaban las ventajas continuas de aquellos que
terminaban los cuatro años universitarios: salarios más altos, mayores
oportunidades de ascenso y menores tasas de desempleo. En vez de ello,
los medios ofrecían una imagen de altos rendimientos económicos para la
formación profesional de los colegios locales que, a todas luces, era incom-
patible con las investigaciones, que indicaban resultados mucho más mo-
destos para estos programas. Era probable que los estudiantes influidos
por los medios de comunicación tuvieran una visión mucho más halagüe-
ña de los beneficios de mercado de los programas profesionales que los
que garantizaban los hechos reales.
Las fuerzas de mercado tienen sus mayores repercusiones cuando cuen-
tan con el apoyo de una vigorosa acción administrativa. En las pocas insti-
tuciones en donde la administración adoptó una postura neutral ante la
profesionalización -sobre todo en colegios universitarios donde predomi-
naban los negros-, la matricula profesional aumentó a un ritmo más len-
to. De hecho, si los administradores de las escuelas de dos años, sus aliados
en las bases y el gobierno hubieran cultivado los programas de transferencia
de humanidades con el mismo vigor con el que disuadían a los estudiantes de
participar en ellos, es muy posible que hoy en día los colegios universita-
rios tuvieran un mayor equilibrio en sus matrículas de los programas de
humanidades y profesionales.
Los COLEGIOS UNIVERSITARIOS LOCALES Y EL NUEVO INSTITUCIONALISMO
Los estudios que integran el nuevo institucionalismo en los estudios orga-

nizacionales se conjuntan, sobre todo, porque comparten un antagonismo
hacia la idea de que la eficiencia y la competencia en el mercado son los

motores detrás de todo cambio organizacional y un acuerdo en cuanto a
que la mayor parte de la estructura y el cambio organizacional se derivan
de los esfuerzos para crear o conformar categorías y prácticas que otorgan
un significado clasificador al mundo social. Estas propuestas ayudan a
explicar la "unión poco sólida" entre la estructura organizacional y el
desempeño de labores en muchas situaciones, y la razón por la que formas
organizacionales que, pese a no ofrecer una eficiencia máxima, pueden cre-
cer, prosperar y dar contenido a un ambiente organizacional.s En la obra
de John Meyer, por ejemplo, las organizaciones educativas son los ejemplos
clásicos de organizaciones con afirmación de órdenes, en vez de desempe-
ño de labores (Meyer y Rowan, cap. 1 de este libro). Estas organizaciones
crean una red de categorías educativas legítimas que establece una especie
de orden normativo colectivo, pero al mismo tiempo oculta una enorme
variación en responsabilidades y desempeño de labores dentro de las cate-
gorías. Aunque los elementos "institucionales" (o de afirmación de órdenes)
se encuentran en todas las organizaciones, el ámbito de servicios no lucra-
tivos o sociales -donde se mezclan las metas y se puntualizan las conside-
raciones finales- son las esferas "institucionales" por excelencia.
Entre los nuevos institucionalistas, tanto Meyer como Lynne Zucker han
hecho hincapié, de diferentes maneras, en que cuando una forma se arraiga,
su capacidad para sobrevivir y prosperar dependerá menos de su desem-
peño que de la sensación tranquilizadora de orden que transmite. Esta
observación se ajusta claramente al caso de los colegios locales. En reali-
dad, los colegios locales se volvieron operaciones prósperas justo en el
momento en que su desempeño de labores, según la mayoría de los rase-
ros, se deterioraba rápidamente. Los presupuestos y las matrículas crecían
conforme los niveles de deserción aumentaban y las notas de los exámenes
se desplomaban en los decenios de 1960 y 1970. Los colegios universitarios
crecieron en gran medida por su atractivo como instituciones de costo
reducido, buena ubicación geográfica, acceso abierto y propósitos múlti-
ples. Conforme ganaron aceptación entre el público y las legislaturas esta-
tales, sus principios básicos de establecimiento de categorías se institucio-
nalizaron como una normal del sistema educativo estadunidense. Además,
cuando aseguraron su sitio en el sistema educativo, los administradores se
preocuparon menos por la sobrevivencia y más por los intereses organiza-
cionales a largo plazo. En este sentido, la institucionalización también
aumentó la capacidad de los directores para promover el cambio.
Otra piedra angular del nuevo institucionalismo es una obra teórica de
DiMaggio y Powell (cap ..H de este libro) acerca del proceso mediante el
cual las organizaciones se asemejaron entre sí. Este artículo es de especial
6 Hemos aumentado en gran medida nuestra comprensión del nuevo institucionalismo gra-
cias a Zucker, 1987, y Perrow, 1986, pp. 265-272.
pertinencia para el caso de los colegios universitarios locales; DiMaggio y

Powell mostraron la manera en que las formas organizacionales, aunque
tienen poco que ver con la eficiencia del desempeño de labores en sí, se
vuelven una norma en el campo organizacional. El artículo pertenece al
"nuevo corpus institucional" porque adopta la distinción "institucional-
mente aceptada" en oposición a la "técnicamente aceptada" y porque
manifiesta escepticismo en cuanto a los razonamientos de eficiencia como
explicaciones para el triunfo de las formas organizacionales. DiMaggio y
Powell sostienen que la normalización de formas y prácticas es tan común
en ámbitos no lucrativos como en los que no lo son y que las principales
fuentes de normatividad no son competitivas, sino el resultado del poder
de las élites profesionales dominantes para difundir una sola norma, la
tendencia natural de los administradores para emular formas en aparien-
cia exitosas y el poder del Estado para acrecentar el ajuste.
DiMaggio y Powell ofrecen una buena descripción de las fuentes de nor-
malización en el caso de los colegios locales. Una élite profesional cons-
ciente de su propia identidad -la vanguardia de los colegios universita-
rios- se organizó para persuadir a otros administradores de que sólo había
un "mejor" sistema. Este sistema se afianzó primero en California. Como
sistema de rápido crecimiento y seguridad fiscal, el modelo californiano
pronto despertó la admiración de administradores menos seguros en otras
partes del país, y esta admiración no tardó en dar paso a la emulación.
Poco después, varias legislaturas estatales incluyeron la fórmula california-
na -escuelas "integrales" de dos años, con apoyo público y de admisión
abierta- y autorizaron en sus estados el desarrollo de los colegios universi-
tarios de dos años.
Como lo deben aclarar las puntualizaciones anteriores, algunos temas
del nuevo institucionalismo son de gran pertinencia para el caso de los
colegios locales y nos han ayudado a entenderlo mejor. No obstante, esto
no significa que pensemos que nuestro trabajo encaja sin dificultad en el
marco del nuevo institucionalismo, como se ha desarrollado hasta ahora.
Lagunas en la nueva teoría institucional
Nuestras dificultades con el nuevo institucionalismo tienen menos que ver

con los principios de la teoría que con sus omisiones. Desde nuestra perspec-
tiva, el nuevo institucionalismo ha sido más competente para identificar for-
mas organizacionales distintivas y su funcionamiento. En cambio, ha sido
menos efectivo para generar ideas acerca de las razones por las que se eligen
ciertos tipos de formas en lugar de otras posibilidades, y por qué las formas
organízacíonales cambian con el tiempo en direcciones particulares.
De tal modo, deseamos establecer una distinción entre la sociología de
las formas institucionales y la sociología del cambio institucional -los dos
aspectos que, a nuestro juicio, integrarían una sociología completa de las

instituciones-o Así, el nuevo institucionalismo ha contribuido sobre todo
al primer aspecto de la dicotomía, mientras que en nuestro trabajo nos
ocupamos esencialmente del segundo. Desde luego, esta distinción merece
respeto. En 1901, Emile Durkheim escribió (aunque más adelante cambió
de opinión) que la sociología era antes que nada "la ciencia de las institu-
ciones, su génesis y funcionamiento" (Durkheim [1901] 1950:56, las cursi-
vas son nuestras). En épocas más recientes, tanto Philip Selznick (1949,
1957) como Arthur Stinchcombe (1968) han señalado una dualidad similar
en estudios institucionales.
Los nuevos institucionalistas no han guardado un silencio absoluto acer-
ca de los orígenes de las formas institucionales. Por ejemplo, Meyer y
Thomas han atribuido gran parte del desarrollo institucional reciente a la
expansión de la jurisdicción estatal y, en particular, al establecimiento de
nuevas categorías de ciudadanos y de personal creadas en el curso de la
vinculación del individuo con el Estado y la economía (Thomas y Meyer,
1984; Thomas et al., 1987). Dado que estos tratamientos subrayan el orden
normativo a costa de los intereses de grupo y la competencia organizacio-
nal, en nuestra opinión, deberían considerarse un poco deficientes. Por
otra parte, estos razonamientos no conceden suficiente atención a los
poderosos intereses y mecanismos reguladores que influyen en el tipo de
organizaciones y de categorías personales que están y no están creadas.
De esta forma, pensamos que aún falta construir la mayor parte de la mi-
tad de una sociología plena de instituciones. Esta mitad es la que se ocupa,
para usar la frase de Durkheim, de la génesis más que del funcionamiento de
las instituciones. Nuestro trabajo constituye un esfuerzo para empezar a acla-
rar ese aspecto; para ello, tomamos como base las ideas de la tradición del
"conflicto" en sociología, más que las ideas de la tradición durkheimiana, que
hasta ahora han resultado tan fructíferas para el nuevo institucionalismo.?
En muchos aspectos, nuestro trabajo puede considerarse parte de un
resurgimiento de la tradición clásica en la sociología de las organizaciones,
cuyas raíces se encuentran en el trabajo de RobertMichels ([ 1915] 1962)
sobre partidos políticos y de Max Weber ([1922] 1963) sobre organizacio-
nes religiosas. En el periodo de la posguerra, esta tradición se transmitió
originalmente en la obra de Philip Selznick y sus estudiantes en la Univer-
sidad de California -la "escuela institucional" original de estudios organi-
zacionales en los Estados Unidos-o Uno de los temas clave de esta tra-
dición, visible sobre todo en la obra de Michel sobre el Partido Social
7 El trabajo más conocido de esta primera generación de analistas institucionales incluye el
estudio de Selznick de los TVA (1949), el estudio de Messinger (1955) del movimiento de
Townsend, el estudio de Gusfield (1955) de la Women's Christian, Temperance Union [Unión
Femenina de Templanza Cristiana] y los estudios de Clark sobre educación para adultos
(1956) y el colegio universitario (1960b), el estudio de Perrow (1963) sobre la YMCA y el estudio
de Sudnow (1964) sobre los procedimientos judiciales en California. Para un excelente pano-
rama general de la escuela de Selznick, véase Perrow (1986), cap. v.
Demócrata Alemán y en el estudio de Selznick de la Autoridad del Valle de

Tennessee, es que las organizaciones tienen intereses distintivos propios
que pueden asumir una lógica autónoma capaz de desviar las organizacio-
nes de sus metas iniciales.
Hay otro punto de contacto importante entre la escuela institucional origi-
nal y nuestro trabajo. Como en la obra de la escuela de Selznick, en nuestro
trabajo ponemos de relieve los detalles de la interacción de una organiza-
ción con su entorno a lo largo del tiempo. Desde esta perspectiva, nos queda
claro que ni la elección del consumidor ni el modelo de dominación empre-
sarial prestan suficiente atención a las creencias y actividades de los admi-
nistradores y profesionales que normalmente tienen el poder de definir lo
que es de "interés" para las organizaciones que presiden. En cambio, gran
parte de nuestro análisis se centra en explicar por qué estos administradores
eligieron profesionalizar, pese a la oposición de los consumidores estudian-
tes y la indiferencia de patrocinadores potenciales en las empresas. Muy
apegado a la tradición de la escuela institucional original, nuestro análisis
incorpora una consideración cuidadosa de las fuerzas, tanto externas como
internas del movimiento de colegios universitarios, que facilitaron u obs-
taculizaron la aplicación de la política en diferentes momentos históricos.
Nuestro trabajo, aunque en deuda con lo que podemos llamar el "viejo
institucionalismo" en estudios organizacionales, tiene por objeto estable-
cer un marco más sistemático para analizar las fuerzas que influyen en el
cambio institucional. En este sentido, aspira a un mayor nivel de rigor que
el acostumbrado en la escuela institucional original.f
HACIA UNA TEORíA DE LOS ORíGENES

Y LAS TRANSFORMACIONES INSTITUCIONALES
A fin de establecer un marco que nos permita entender los orígenes y las
transformaciones institucionales, es necesario distinguir entre la génesis
de un sentido de interés institucional entre líderes organizacionales y la
realización efectiva de las formas y programas organizacionales derivados
de ese interés. En el caso de los colegios universitarios locales, la larga
sombra de la resistencia de los estudiantes desapareció entre la concepción
de programas de dos años sumamente profesionales y su realización efecti-
va. En general, no hay una razón obvia para suponer una conexión directa
8 En nuestro trabajo, también nos esforzamos por evitar las tendencias de la sociología de
los años cincuenta, que en algunas ocasiones perjudicó el trabajo del "viejo institucionalis-
mo", En particular, creemos que las metáforas organizacionales y funcionales favorecidas por
la escuela de Selznick sólo tienen un valor limitado en el análisis social. Tampoco comparti-
mos la tendencia de la obra posterior de Selznick a aceptar que las élites "responsables, orien-
tadas a los valores" necesariamente "saben más". Analizamos las élites no sólo como líderes
orientados a los valores, sino también como partes interesadas y agentes de formas histórica-
mente específicas de organización social.
424 IN,VESTIGACIONES EMPíRICAS
y fácil entre generar intereses y su realización; en consecuencia, analiza-

mos los dos problemas por separado. En las páginas siguientes, abordamos
de manera analítica cómo se genera el interés institucional en el caso del
colegio local, y más adelante hacemos lo mismo con la realización de los
intereses institucionales. En nuestra conclusión, señalamos algunas de las
implicaciones de nuestro enfoque.
Lo que distingue a nuestro análisis es que se centra a.l mismo tiempo en
las estructuras de poder y los campos de oportunidad en la sociedad mayor
que da forma a las posibilidades organizacionales y en los esfuerzos de las
élites organizacionales para aprovechar el entorno a fin de promover sus
intereses y los de sus organizaciones. De este modo, el análisis sitúa el
comportamiento organizacional dentro de una economía y un sistema de
gobierno mayores, y al mismo tiempo concede mayor atención a los com-
portamientos de los administradores para mejorar las organizaciones. Un
elemento fundamental del enfoque institucional es que reconoce que las
organizaciones pueden asumir una lógica propia y servir a sus intereses
distintivos. Tales intereses no pueden reducirse -como ocurre en la mayo-
ría de los informes de política pluralistas y marxistas- a los de grupos
competidores de la sociedad civil. De lo anterior se deduce que las políticas
y estructuras institucionales -ya sea en la educación o en otros ámbitos-
no reflejan como un espejo la distribución del poder en una sociedad más
grande. Por el contrario, en ciertas circunstancias, estas políticas yestruc-
turas pueden incluir en menor medida los intereses de grupos externos que
la lógica de la propia organización.
El origen de los intereses institucionales
Hay muchos casos en que los intereses organizacionales están preestableci-

dos por decretos legales o procesos de mercado. En otros casos -entre
ellos, el de los colegios universitarios-, estos intereses se desarrollan gra-
dualmente. Los intereses institucionales se generan en el contexto de es-
tructuras y espacios; en esencia, se trata de estructuras de poder y espacios
de oportunidad en el entorno. En este sentido, la imagen de las élites orga-
nizacionales que sugiere nuestro análisis es la de empresarios limitados;
nuestra opinión puede resumirse parafraseando los famosos comentarios
de Marx en El 18 de brumario de Luis Napoleón Bonaparte: las organizacio-
nes pueden forjar su propia historia, pero no lo hacen según sus deseos.
No todas las élites administrativas habrían evaluado los intereses de la
misma forma en que lo hicieron los primeros líderes del movimiento de
colegios universitarios. En realidad, la tentación de no romper el molde aca-
démico debe haber sido fuerte cuando menos para algunos de estos prime-
ros profesores académicos. No obstante, sostenemos que la determinación
de los intereses organizacionales puede ser expulsada, con un alto grado de
LOS ORÍGENES Y LAS TRANSFORMACIONES INSTITUCIONALES 425
probabilidad, de la estructura de poder y los campos de oportunidad que

enfrentan las nuevas organizaciones que buscan establecerse. Asimismo,
en nuestro análisis destacamos las ventajas y desventajas distintivas que
una organización lleva a su ambiente y la mentalidad socialmente condi-
cionada de los líderes durante este periodo decisivo en el que se generaron
los intereses institucionales.
Estructuras de poder y limitación
Para un análisis institucional de los orígenes y transformaciones, primero

se requiere un análisis de los centros de poder que limitan el desarrollo
organizacional y una teoría acerca del porqué de la existencia de tales limi-
taciones. Como Paul Starr lo ha señalado en el caso de la medicina, el desa-
rrollo de las instituciones "ocurre dentro de campos más amplios de
estructuras de poder y sociales" (Starr 1982:8). Una de las tareas funda-
mentales del analista institucional consiste en especificar estos campos y
mostrar cómo dan forma y limitan el modelo de desarrollo de organizacio-
nes que funcionan dentro de un campo particular. Como las formas orga-
nizacionales se van desarrollando con el tiempo, casi necesariamente este
análisis debe ser de carácter histórico.
En el caso de los colegios universitarios locales, tres centros de poder
configuraron de manera decisiva el entorno enfrentado por los líderes del
movimiento de colegios universitarios.
Las principales escuelas de cuatro años constituyeron el primer centro
de poder importante. Cuando aparecieron las escuelas de dos años, las
escuelas de cuatro años y las universidades prácticamente habían monopo-
lizado la formación para ocupaciones de mayor prestigio y mejor remune-
radas en la sociedad estadunidense. El éxito en la competencia por "los
mercados de formación" es discutiblemente el más importante determi-
nante del prestigio escolar. Una institución que mantiene un vínculo estre-
cho con un mercado de trabajo sólido -por ejemplo, el vínculo de una es-
cuela de medicina con la profesión médica- tiene realmente garantizado
el prestigio. En cambio, es probable que una institución relacionada con
un mercado de trabajo más débil-por ejemplo, una normal superior esta-
tal- tenga, a lo sumo, un prestigio moderado. Desde sus inicios, el problema
fundamental que enfrentaron los colegios universitarios fue que los mer-
cados de formación más lucrativos y prestigiosos ya estaban monopoliza-
dos por las instituciones de educación superior existentes. Competir frente
a frente con las escuelas y las universidades establecidas para estos merca-
dos, en especial las más poderosas y de mayor prestigio, era una empresa
imposible; sin embargo, la propia educación superior parecía identificarse
con esos mercados. Gran parte de la historia inicial de los colegios univer-
sitarios -el incesante debate sobre la "misión", la persistente ambigüedad
de la "identidad" y el constante impulso de nuevos mercados de formación

y estudiantes- puede entenderse como un proceso de ajuste gradual y dis-
parejo a esta realidad organizacional.
Con menor entusiasmo por parte de los administradores de los colegios
de dos años, la estructura de los colegios universitarios también estaba
subordinada a organizaciones empresariales. Las instituciones educativas
canalizaban a sus estudiantes directamente a una estructura de empleos
que en nuestra sociedad está organizada de modo predominante por
empresas privadas. Las empresas deben estar dispuestas a contratar a los
egresados de instituciones de educación superior para que éstas manten-
gan una viabilidad a largo plazo. Por su ubicación misma en la estructura
social, las grandes empresas controlaban lo que era, desde el punto de vista
de los colegios universitarios locales, un recurso absolutamente crítico: la
capacidad para contratar los "productos" de los colegios universitarios y
universidades de la nación, los egresados acreditados. Así, aunque no exis-
ta ningún interés activo, la empresa, a diferencia de los trabajadores, sim-
plemente debía tenerse en cuenta. Esta capacidad de las empresas para
influir en las acciones de otras instituciones sin una intervención directa
ha recibido el nombre de poder estructural. 9 Desde esta perspectiva, las
grandes compañías, gracias a su posición en la estructura social estaduni-
dense, ejercen una profunda influencia en el comportamiento de otras ins-
tituciones, incluyendo las instituciones de educación superior, sin que acti-
vamente tengan que hacer algo.
Al subrayar el poder estructural de las empresas, no pretendemos sugerir
que las grandes compañías nunca imponen de manera activa su voluntad
en los colegios universitarios y las universidades. Tampoco pretendemos
indicar que carecen de capacidad de organización para una acción colecti-
va. Sin embargo, creemos que estos casos de control empresarial directo de
la política de educación superior constituyen más la excepción que la regla.
El poder de las empresas sobre las instituciones de educación superior es a
la vez más sutil y más profundo de lo que indicarían los modelos de in-
fluencia directa. Aunque la intervención empresarial directa en realidad es
rara, quienes presiden las instituciones de educación superior nunca pue-
9 Desde luego, nosotros no pensamos que la gran empresa controla la educación superior
estadunidense. Por consiguiente, disentimos de esta larga y pintoresca tradición de comenta-
rios periodísticos y científicos sociales, inaugurada por The Higher Learning in America (1918)
de Thorstein Veblen, donde retrata las universidades estadunidenses como criaturas de capi-
tal social.
Nuestra postura en cuanto a la relación entre el sistema de educación superior y las ernpre-
sas concede a colegios y universidades una autonomía considerablemente mayor que los tra-
bajos en la tradición de Veblen. Establece un paralelo cercano a las ideas de Lindblom (1977.
p. 175) cuando escribe: "Para entender el carácter peculiar de-la política en los sistemas orien-
tados al mercado no se requiere [.00] una teoría de conspiración de política, una teoría de orí-
genes comunes que unen a funcionarios públicos y privados. un crudo alegato sobre la élite
de poder establecida por fuerzas clandestinas. Las empresas simplemente necesitan incenti-
vos [oo.] si se espera que hagan su trabajo".
den pasar por alto lo que Charles Lindblom (1977) ha llamado "la posición
privilegiada de las empresas". 10
Los organismos gubernamentales representaron una tercera fuerza limi-
tante poderosa para los colegios universitarios de dos años. Aun para los co-
legios privados -y la mayoría de los colegios de dos años eran privados
antes del decenio de 1930-, los gobiernos estatales solían ser importantes
para legitimar las actividades de los colegios universitarios a través de sus
procedimientos de acreditación. Por su parte, los colegios universitarios pú-
blicos, que constituían la mayor parte de las instituciones más grandes,
contaban con prácticamente todos los recursos necesarios para su opera-
ción gracias a los gobiernos estatales y locales.
Sería un error, empero, considerar que el Estado se limita a imponer su
voluntad en las instituciones de educación superior. En el caso de los cole-
gios universitarios locales, ciertamente había presión por parte del Estado
para aumentar la formación profesional y los incentivos fiscales para
implantar las políticas preferidas. No obstante, era todavía más común un
modelo según el cual los colegios universitarios de dos años trabajaban
para tratar de congraciarse con el Estado siguiendo políticas que, según
creían, gozarían de aceptación. Este comportamiento, cuando se manifes-
taba de una institución a otra más poderosa, podría llamarse subordina-
ción anticipada. En este sentido, las respuestas de los colegios universita-
rios locales al Estado y la empresa son similares. En ambos casos, los
colegios universitarios han estado muy conscientes del poder estructural
de estos ámbitos institucionales de mando. Al tratar de ganar la aproba-
ción de funcionarios estatales importantes anticipándose a sus preferen-
cias, los colegios universitarios y las universidades saben muy bien que al
presentarse como proveedores de estudiantes con una formación económi-
camente pertinente pueden ser tomados en cuenta para obtener una res-
puesta positiva.
No obstante, las relaciones entre los colegios universitarios locales y los
órganos gubernamentales han sido al mismo tiempo más complejas y más
distantes de lo que harían pensar los modelos más simples de dependencia
de recursos. Los intereses de los legisladores en una educación superior
van más allá del deseo -yen ocasiones entran en conflicto con él- de
10 Si bien el poder estructural de las empresas limita la autonomía de los colegios universi-
tarios y universidades, no elimina esa autonomía. Una fuerte correspondencia entre el siste-
ma educativo y la economía de ningún modo es inevitable en una sociedad capitalista; los
ejemplos de Italia (Barbagli, 1982) y Sri Lanka (Dore, 1976), donde el número de egresados
producido por el sistema de educación superior no ha dejado de superar la demanda, lo deja
muy claro. Aunque, en consecuencia, el capitalismo puede impedir la obtención de ciertos
resultados educativos, de ninguna manera determina cuál de varias políticas posibles será la
elegida. Además, las presiones hacia la correspondencia pueden ser algo mayores en socie-
dades socialistas estatales, porque las culturas de categoría no utilitaria, tomadas original-
mente de los ideales aristocráticos de refinamiento, constituyen una fuerza más débil que en
las sociedades capitalistas de Europa occidental y América del Norte. Véase Weber [1922],
1978; CoIlins, 1979.
ofrecer a la industria trabajadores capacitados. Los legisladores también

desean brindar acceso a las oportunidades de educación, vehículos para las
actividades de servicios comunitarios, maneras de atraer el comercio a
zonas particulares y dependencias para elevar el nivel cultural de sus
comunidades. Muchas de las funciones no profesionales de los colegios
universitarios locales aumentaron su atractivo para los legisladores. De
este modo, su potencial para contribuir a la formación industrial era sólo
un "punto de venta" .
También vale la pena subrayar las tendencias inerciales del proceso pre-
supuestario estatal (véase Wildavsky, 1964). Cuando los colegios universi-
tarios locales fueron un paso aceptado en la procesión académica, para
usar la frase de Riesman (1958), rara vez se hacía un examen riguroso de
sus actividades. La clave para los colegios universitarios locales fue crear
un significado y un sitio aceptados para ellos en una cadena de institucio-
nes relacionadas entre sí que los legisladores pudieran apoyar sin reparos.
El grado de autonomía del que disfrutaban los colegios universitarios ten-
día a ser más amplio en los periodos de prosperidad económica y fiscal. En
los periodos de recesión, los gobiernos estatales recibieron frecuentes pro-
puestas para impulsar la educación superior hacia una contribución más
sólida y comprometida con la prosperidad económica estatal.
Campos de oportunidad
El proceso mediante el cual los directores organizacionales forjaron los

intereses institucionales incluye evaluaciones no sólo de las estructuras de
poder que limitan la actividad, sino también de los campos de oportunidad
que permanecen abiertos. Puede considerarse que los campos de oportuni-
dad incluyen la existencia tanto de nichos de mercado potenciales como de
un grado relativo de competencia entre organizaciones.
En este punto, nuestro análisis es congruente con la idea de que las orga-
nizaciones, así como las especies biológicas, se "adaptan" a su entorno (con
la importante excepción que señalamos en un análisis de los centros de
poder institucional que moldean los "espacios" abiertos). Una manera de
interpretar la teoría de la adaptación ambiental es decir que las organiza-
ciones sobreviven si se ajustan a nichos de la ecología de las organizacio-
nes existentes. De esta forma, el desarrollo de las organizaciones puede
verse como una búsqueda para explotar el espacio libre en el entorno. Las
teorías de adaptación al entorno contienen las fuerzas opuestas de las teo-
rías orientadas a las estructuras de poder ofrecen una perspectiva útil de
las acciones de empresarios organizacionales, como si se vieran de abajo
hacia arriba.U
11 En el resumen de la perspectiva de adaptación de Hannan y Freeman (1977), la adapta-
ción es un proceso de aprendizaje de ajuste en el que las organizaciones o subunidades de
Los colegios universitarios locales, como ya mencionamos, nacieron su-

bordinados, y desde el principio estaban conscientes de los centros de
poder que limitaban sus actividades. Sin embargo, gradualmente los líderes
de los colegios universitarios también tomaron conciencia de sus propios
campos de oportunidad potenciales; empezaron a ver, en particular, que
entre los estudiantes había un gran mercado en potencia para sus servicios,
nuevo dentro de la educación superior. Según entendieron, en general estos
estudiantes estaban "destinados" a empleos en el nivel medio de una estruc-
tura profesional, no en los niveles superiores.
Los modelos que vinculaban la educación superior con la formación pro-
fesional ya existían para los líderes de los colegios universitarios de dos
años, tanto en el nivel de preparatoria en los programas profesionales
como en el nivel universitario en los programas de formación profesional.
Lo único que necesitaban estas escuelas era adoptar esos modelos para su
propia situación estructural. Los colegios universitarios vieron una vasta
demanda potencial en el gran número de estudiantes que querían asistir a
la universidad, pero que difícilmente podían obtener un título de licencia-
tura. Y, al igual que muchas otras empresas con iniciativa, los colegios uni-
versitarios trataban de estimular esta demanda.
Al retirarse de la jerarquía académica, los colegios universitarios logra-
ron una posición estratégica para entrar en un importante mercado inci-
piente. Sin duda, éste era un mercado menos atractivo que el ocupado por
prestigiosas instituciones de educación superior vinculadas con las profe-
siones y la alta dirección. Pero también era un mercado relativamente
grande, en el que los colegios universitarios enfrentarían una competencia
relativamente débil. Puesto que los mercados de formación de élites esta-
ban saturados por las instituciones existentes, la profesionalización condujo
al colegio universitario hacia el nicho de mercado más atractivo disponible.
Esta realidad, inserta en la compleja ecología organizacional de la educa-
ción superior estadunidense, otorgó a la vanguardia de los colegios univer-
sitarios y a sus sucesores una ventaja duradera sobre aquellos que conside-
raban que el papel apropiado del colegio universitario de dos años era, en
esencia, ofrecer programas de transferencia en humanidades.
organizaciones (por lo general directores o coaliciones dominantes) escudriñan en el entorno

pertinente para detectar oportunidades y amenazas, formulan respuestas estratégicas y ajus-
tan la estructura de la organización en consecuencia. Cuando se formula una teoría adecuada
de la estructura del poder, la perspectiva de la adaptación proporciona una útil heurística
para entender la forma en que las organizaciones buscan oportunidades y, luego. aseguran
posiciones (o nichos) para sí mismas dentro de entornos organizacionales parcialmente po-
blados.
Sin embargo, en la mayoría de las teorías de la adaptación hay una falta real de un análisis
de las fuerzas que crean la estructura del espacio libre en un campo organizacional. En conse-
cuencia, creemos que este enfoque suscita varias cuestiones importantes. En primer lugar. no
nos permite considerar muy bien la pregunta de por qué algunas organizaciones adquieren
suficiente poder para ayudar a moldear el entorno que enfrentan otras organizaciones; véase
Perrow, 1986, pp. 210-211.
En general, los primeros colegios universitarios de dos años -los que se

establecieron en el primer tercio de este siglo- enfrentaron una ecología
organizacional favorablemente escasa. Operaron en un momento en el que
el sector de educación postsecundaria (salvo Nueva Inglaterra y los estados
de la zona media de la costa atlántica) estaba poco desarrollado, la pobla-
ción crecía y la estructura profesional estaba cambiando de la agricultura a
los empleos de oficina. Sin embargo, hasta cierto punto, los campos de
oportunidad variaban de un estado a otro. En los estados con buenos cole-
gios privados y una población relativamente estable, los campos de oportu-
nidad tendían a ser limitados. En los estados con población en crecimiento
y pocos colegios, los campos de oportunidad estaban relativamente abier-
tos. En los estados con poca población, las escuelas de todo tipo luchaban
por sobrevivir. Así, la densidad de organizaciones existente tuvo una
influencia significativa en el desarrollo subsecuente de los colegios univer-
sitarios de dos años en ambientes con población tanto escasa como vasta.
El colegio universitario se convirtió en una institución reconocible en todo
el país gracias al trabajo misionero de los líderes de la AAJC, pero esta ins-
titución enfrentó ecologías organizacionales muy diferentes en distintas
partes del país. El número de colegios universitarios aumentó con mayor
rapidez cuando la población general estaba en pleno crecimiento y la
población existente de las instituciones de educación superior era escasa;
aumentaron a un ritmo más lento cuando el crecimiento de la población
era lento y/o los fuertes colegios privados dominaban el campo de la educa-
ción superior.
Ventajas organizacionales
Hasta ahora nos hemos concentrado en las influencias ambientales sobre

la determinación del interés institucional. Dentro de las propias organiza-
ciones también surgieron importantes influencias; las más importantes
fueron las evaluaciones de las ventajas organizacionales (o ventajas compe-
titivas), así como las influencias ideológicas y las presiones de prestigio
sobre los líderes de organizaciones.
Los colegios universitarios locales nunca gozaron de las ventajas de los
altos niveles de capitalización, ni tampoco solían despertar interés por la
calidad de su instrucción o sus instalaciones; pero contaban con algunas
ventajas distintivas, en especial su bajo costo y buena ubicación. Esto dio a
los colegios universitarios importantes ventajas en la competencia por con-
sumidores estudiantes; también disfrutaban de las ventajas que ofrecían los
estatutos no específicos, que alentaban la búsqueda flexible de nichos de
mercado. Conforme sus instituciones crecieron en el periodo interbélico, los
líderes de los colegios universitarios hicieron cada vez mayor hincapié en las
ventajas básicas de competencia de sus instituciones: costo reducido, facili-
dad de acceso y su atractivo como puerta de entrada tanto a los mercados de

trabajo privilegiados a través de las transferencias como a los empleos
"semiprofesionales" y "técnicos" a través de la formación profesional.
Las ventajas organizacionales influyen no sólo en el éxito de los esfuer-
zos de una institución para sobrevivir y crecer, sino también en el atractivo
del proyecto de profesionalización para el personal. El costo reducido y la
buena ubicación, en particular, atrajeron a muchos de los estudiantes con
mayores probabilidades de convencer al profesorado de las ventajas de la
preparación profesional. Esto era importante porque, al principio, el cuer-
po docente estaba orientado sobre todo a las humanidades y, en conse-
cuencia, se sumaba a la oposición de los estudiantes a la profesionaliza-
ción con mayor frecuencia que al entusiasmo por ella.
Mentalidad de las élites organizacionales
En el caso de los colegios universitarios de dos años, las experiencias socia-

les de los líderes y las presiones de prestigio que experimentaban también
influyeron en las evaluaciones de los intereses institucionales. Podría
argüirse que estas fuerzas ayudaron a determinar las líneas específicas en
las que se perseguían los intereses institucionales.
Los primeros líderes institucionales claramente formaban parte del mo-
vimiento de rectores universitarios de finales del siglo XIX y principios del
XX para aumentar el prestigio y cambiar la función de sus instituciones
limitando la matrícula, elevando el nivel y otorgando mayor importancia a
la investigación. En su mayoría, eran profesores universitarios y mantenían
un estrecho contacto con el pensamiento de los altos directivos de las uni-
versidades de élites; en realidad, eran aliados ideológicos y prácticos de los
rectores de las universidades. Los argumentos de exclusividad de las escue-
las de cuatro años fueron de naturaleza secundaria para la vanguardia de
los colegios universitarios. 12 Para los líderes que, como los rectores de uni-
versidades reformistas, vieron los colegios universitarios como institucio-
nes terminales para la mayoría de sus estudiantes, dar a los "consumidores"
lo que podían usar en el lugar del mercado ocupacional era una alternativa
natural y práctica para la formación académica normal.
Por otra parte, existía una afinidad ideológica más general implicada en
los planes originales para reformar los colegios universitarios. Esto prove-
nía de la identificación de los líderes con la "revolución organizacional" en
la sociedad estadunidense de finales del siglo XIX y principios del xx. En
un periodo de industrialización, urbanización y temor por el surgimiento
de conflictos de clase, las burocracias privadas y públicas se organizaron
12 Goodwin, 1971; Zwerling, 1976; yBrinty Karabel, 1989, cap. 2, subrayan la simpatía de
los primeros líderes de los colegios universitarios por los rectores de las universidades refor-
mistas.
conforme a estrictas líneas jerárquicas y funcionales y, dedicadas al orden

social, a los ojos de las clases media y alta estadunidense representaban
una solución para los males del mundo moderno. Como lo ha sostenido
de manera tan convincente el historiador educativo David Tyack, las ideas de
los educadores durante ese periodo recibieron una gran influencia de este
movimiento político y cultural más general. En opinión de Tyack, los refor-
madores del periodo intentaban usar las organizaciones burocráticas, cuya
autoridad estaba investida en funcionarios virtuosos, como equivalente
funcional de la influencia decreciente de la religión protestante, cuya auto-
ridad estaba investida en el individuo virtuoso. Como quiera que sea -y nos
inclinamos a aceptar esto cuando menos como un factor importante-,l3
muchos de los otros reformadores organizacionales del periodo sirvieron
de inspiración y motivación moral para la vanguardia de los colegios uni-
versitarios. Esta institución, con su énfasis en la jerarquía ordenada, sus
"seguidores" educados y su utilidad práctica, ostenta el sello indiscutible
de la mayor revolución organizacional de la nación estadunidense de fina-
les del siglo XIX y principios del xx.
Parece que las presiones de prestigio también incidieron en la determi-
nación de los intereses institucionales. Existen muchas pruebas de que los
líderes de los colegios universitarios de dos años resintieron su escaso pres-
tigio en la jerarquía académica. Es probable que estas presiones por ganar
una mejor posición motivaran la búsqueda de una nueva identidad que
despojara a los líderes de los colegios universitarios de dos años de sus
identidades académicas "arruinadas". Estas reacciones se derivaban de
experiencias concretas de falta de prestigio -comunicadas de manera per-
sistente por funcionarios condescendientes de escuelas de cuatro años-,
más que del cálculo abstracto de interés material. Existen pruebas contun-
dentes de que, para muchos administradores, se construyó una lógica de
interés organizacional a fin de racionalizar las decisiones tomadas origi-
nalmente para eludir la molestia de la falta de prestigio.
Aunque estas preocupaciones por el prestigio sin duda influyeron en las
acciones de algunos de los primeros administradores de colegios universi-
tarios, cabe destacar que las experiencias y alternativas estaban limitadas
por una red de relaciones de poder, campos de oportunidad y ventajas
organizacionales dentro de la que operaban los líderes de los colegios uni-
versitarios. Esperamos que nuestro análisis de la situación enfrentada por
esos primeros líderes ponga de relieve los límites dentro de los que operaba
13 Tyack y Hansot (1982) han demostrado que muchos de los reformadores organízaciona-
les del ámbito educativo eran hijos de padres protestantes muy religiosos. Muchas de las
influencias que Tyack y Hansot percibieron en los niveles escolares elemental y secundario
también se aprecian en el movimiento de los colegios universitarios. Nuestro estudio muestra.
por ejemplo, que un elevado porcentaje de los líderes de los colegios universitarios eran
ministros protestantes, o cuando menos pertenecían a una familia religiosa. Entre las obras
clave sobre la "revolución organízacional" de principios del siglo xx, véase Hofstadter, 1955;
Hays, 1964, yWiebe, 1967.
la lógica en competencia y, en el caso de la comunidad de los colegios uni-

versitarios, las razones por las que una lógica, aunque no tradicional, dis-
frutaba de ventajas importantes en comparación con ideas más tradiciona-
les de propósito educativo.
La realización de los intereses institucionales
Así como nuestro análisis de la generación de interés organizacional se

centró de modo simultáneo en el entorno y en la organización misma, lo
mismo sucede con nuestro análisis del proceso de cambio. En el análisis de
los ritmos y los niveles de cambio, sin embargo, el foco de nuestra atención
cambia de la situación estructural fundamental enfrentada por los colegios
universitarios locales a las principales fuerzas que fomentan o limitan el
cambio. En el aspecto del entorno, hacemos hincapié en el mercado de tra-
bajo como institución reguladora primaria en el sistema estadunidense de
educación superior y, en el aspecto organizacional, en el desarrollo gradual
de lo que llamamos "capacidad directiva" para fomentar el cambio.
Fuerzas del mercado
Sin duda, el fuerte mercado de trabajo para los egresados de los colegios
universitarios antes de 1970 constituyó el obstáculo más significativo para
la profesionalización de los colegios universitarios de dos años. Los líderes
de los colegios universitarios estaban muy conscientes de este obstáculo,
aunque tendían a considerar el deseo en esencia razonable de los estudian-
tes de obtener un título de licenciatura como una forma de "fijación por los
títulos". En nuestro análisis indicamos claramente que el declive del mer-
cado para los colegios universitarios era la influencia más importante en el
éxito del proyecto de profesionalización a principios de 1970. A falta de
una protesta colectiva generalizada, la resistencia de los estudiantes a la
profesionalización se desvaneció con el declive del mercado de trabajo de
los colegios universitarios a comienzos del decenio de 1970.
Tras analizar con detenimiento las presiones del mercado, no necesitamos
ahondar en ellas salvo para hacer una importante aclaración. Nuestra apre-
ciación de la importancia de las fuerzas de mercado no hace que nuestro
análisis sea sólo una versión más compleja de la idea de que la elección del
consumidor propicia el cambio. En primer lugar, los administradores de los
colegios universitarios optaron por una política adversa a los consumidores
durante por lo menos 40 años antes de que se interesaran en ella. En segun-
do, en ocasiones los administradores podían modificar la matrícula aun en
ausencia de condiciones de mercado favorables. En tercero, las élites exter-
nas ayudaron a apoyar la profesionalización por razones que tenían muy
poco, O nada, que ver con la demanda de los estudiantes. Por último, las
inquietudes de los consumidores se dirigían a canales distintivos que, para
muchos, tenían poco que ver con sus propios intereses en el mercado de tra-
bajo y, en cambio, estaban muy relacionados con las preferencias de los di-
rectores organizacionales. Así, mientras los mercados ejercen presión sobre
las elecciones de los individuos, los administradores y sus aliados tienen
cierto ámbito de independencia y pueden, además, aportar las interpretacio-
nes más influyentes de las implicaciones de los cambios del mercado.
Capacidad directiva
Si las condiciones del mercado laboral fueron influencias decisivas en el

ritmo de transformación institucional, lo mismo ocurre con las capacida-
des más incipientes de los directores para fomentar el cambio. La capacidad
directiva suele forjarse con el tiempo gracias a nuevos recursos, técnicas
mejoradas, aumento de la cohesión del personal y experiéncia acumulada.
En el caso de los colegios universitarios locales, la capacidad directiva se
desarrolló más claramente con el perfeccionamiento de las actividades de
pruebas, asesoría, selección de estudiantes y su colocación en empleos a
partir de los años treinta. En muchos casos, el vigoroso desarrollo de esta
"tecnología social" para cambiar las preferencias de los estudiantes podía
conducir, y de hecho lo hizo, a cambios en los modelos de matrícula, aun
ante la falta de motivación de las condiciones del mercado de trabajo. Ya
hacia finales de los años veinte, unos cuantos rectores decididos y enérgi-
cos de los colegios universitarios de California habían cambiado una gran
proporción de sus alumnos matriculados a programas de formación profe-
sional. En muchos estados, hubo cambios evidentes en las proporciones en
los programas profesional y de transferencia antes del cambio en el merca-
do de trabajo de los colegios universitarios a principios de los años setenta.
Hemos atribuido gran parte de este cambio a las mejoras en los mecanis-
mos para el cambio de preferencias. La AAJC tuvo un papel muy activo en la
difusión y mejoramiento de estos mecanismos. Nuevos recursos aportados
por fundaciones y el gobierno federal a partir de finales del decenio de
1950 y principios del de 1960 aumentaron la capacidad de los directores
para formular y promover programas ocupacionales. La profesionalización
podría haberse dado sin estos fondos, pero sin duda no lo habría hecho
con tanta rapidez.
A menudo se considera que el apoyo de las élites es la causa principal del
éxito institucional (o de las políticas). De hecho, se ha dedicado toda una
escuela de pensamiento en sociología polítícal" a demostrar los vínculos
14 Véase, por ejemplo, Domhoff (1967, 1970). El énfasis de Domhoff en la influencia polfti-
ca y los recursos de las élites se articula con la conocida obra de los teóricos de élite italianos
LOS ORíGENES Y LAS TRANSFORMACIONESINSTITUCIONALES 435
entre las políticas exitosas y el apoyo de las élites. En estudios organizacio-

nales, el modelo dependiente de recursos del desarrollo organizacional
(Pfeffer y Salancik, 1978) motiva suposiciones similares. Nuestros hallaz-
gos concuerdan con el énfasis en la importancia del apoyo de las élites.J>
pero invierten en parte el argumento causal. En el caso de los colegios uni-
versitarios locales (y sospechamos que en muchos otros casos), el apoyo de
las élites no fue anterior, sino posterior al éxito de las organizaciones. No
fue sino hasta que los colegios universitarios demostraron su popularidad
y viabilidad, cuando se volvieron candidatos potenciales para tal apoyo.
El apoyo de las élites no posibilitó el crecimiento; cuando menos al prin-
cipio, el crecimiento posibilitó el apoyo de las élites. Al mismo tiempo, el
apoyo de las élites, cuando se produjo a principios de los años sesenta,
ciertamente motivó el éxito del proyecto de profesionalización.
Influencias adicionales en el ritmo de cambio
Las presiones de mercado y las capacidades directivas fueron las influencias

más importantes en el avance del cambio organizacional, pero no las únicas.
En ocasiones, incidieron cuando menos otros cuatro factores: 1) conflicto
de grupos de prestigio, 2) ocasiones de congregación nacional, 3) cambios
demográficos y 4) entrada de nuevos competidores en el mercado de la for-
mación.
El conflicto entre grupos tiene su origen en las culturas de condición
Pareto, Mosca y Michels. Putnam (1976) y Dye (1986) se cuentan entre los defensores contem-
poráneos más influyentes de esta postura.
15 De acuerdo con Pfeffer y Salancik (1978), son tres los factores decisivos para determinar
la dependencia de una organización de otra: la importancia del recurso controlado por la
fuente externa, el grado de discreción de la segunda en el uso del recurso y la cantidad de
posibles vías opcionales para acceder al recurso.
No estamos de acuerdo con que las relaciones de poder se basen por completo en los "recur-
sos". En particular, no estamos de acuerdo con que únicamente los recursos materiales sean
decisivos. Los contribuyentes prácticamente proporcionaron todos los recursos a los colegios
universitarios, pero casi no podían opinar en cuanto a la dirección tomada por los colegios. Ni
tampoco el gobierno o los empresarios han sido tan influyentes como para determinar la direc-
ción de los colegios universitarios locales y las universidades, que no aportaban recursos, o a la
"vanguardia de colegios universitarios locales", que era enérgica y organizada, pero carecía de
recursos materiales hasta fines de los años sesenta.
Esta paradoja se explica estableciendo una distinción entre las influencias de recursos
directas y lo que podría llamarse influencias contextuales. Incluso si una organización no
depende de otra para obtener recursos materiales vitales, puede volverse dependiente si la
segunda organización define un contexto importante en el que opere la primera. Los colegios
Universitarios locales estaban subordinados a las escuelas de cuatro años y a las organizacio-
nes empleadoras, aunque, en sentido estricto, no dependían de ninguna de ellas para obtener
recursos. Las escuelas de cuatro años tenían el poder de definir los criterios de la calidad aca-
démica y tendían a monopolizar la formación de los segmentos de élite del mercado de tra-
bajo. Las organizaciones empresariales ejercieron una gran influencia porque definieron el
contexto de empleos al que se dirigirían los estudiantes de los colegios universitarios locales
luego de terminar su formación.
divergente. El grupo más importante de los que luchaban contra los admi-
nistradores partidarios de la profesionalización estaba constituido por una
minoría de estudiantes y personal, así como por los primeros opositores a
la profesionalización entre el cuerpo docente de los colegios universitarios.
La oposición minorista tuvo una repercusión sobre todo local, pero era
bastante más importante que la oposición del cuerpo docente por el apoyo
ideológico que podía obtener en comunidades minoritarias.Js En cambio,
el otro grupo importante en conflicto -el cuerpo docente orientado a las
humanidades- estaba relativamente desorganizado y aislado. Consterna-
dos por la preparación de muchos estudiantes y en ocasiones inseguros
acerca de su prestigio académico, los miembros del cuerpo docente tendían
a sacrificar su creencia en las humanidades ante un compromiso cuando
menos igual con las normas académicas tradicionales.
En los periodos de congregación nacional, aumentaba la presión para
establecer un programa de estudios común (en lugar de tener una especia-
lización profesional). Los efectos de la crisis nacional se aprecian en las
tendencias a sustituir la educación general por la formación profesional
en la primera etapa de la Depresión, en la segunda Guerra Mundial y en los
primeros años de la guerra fría. Partiendo de este hecho, señalamos que
durante los periodos de crisis nacional ampliamente percibidos, el énfasis
educativo tendía a cambiar de la formación y la asignación a la socializa-
ción de esfuerzos, con un énfasis renovado en los "valores nacionales
11
comunes.
En ocasiones se arguye que los cambios en los tipos de estudiantes que
asisten a los colegios universitarios de dos años tuvieron repercusiones
directas en los programas ofrecidos por estos colegios. El argumento
demográfico sostiene que el influjo de los estudiantes menos capaces o de
menor SES fomenta la profesionalización como respuesta a necesidades e
intereses especiales de estos estudiantes. Se piensa que el aumento de estu-
diantes de medio tiempo y de mayor edad tiene efectos similares por las
mismas razones. 17
Nuestras pruebas indican que las influencias demográficas han sido
variables; su efecto ha dependido, en gran medida, del estado de la deman-
da del mercado de trabajo de egresados de colegios universitarios. En los
16 En reacción contra una versión anterior de escolaridad "revisionista" que con frecuencia
retrataba la política educativa como una imposición de las élites sobre la clase trabajadora
inerte, informes revisionistas más recientes (véanse, por ejemplo, Nasaw (1979). Wrigley (1982),
Hogan (1985)) han destacado el papel de los conflictos de clase y étnicos en la conformación
de la educación estadunidense. Creemos que esta perspectiva ha hecho una contribución sig-
nificativa para entender la historia de la educación, pero en el caso del colegio universitario,
nuestra investigación reveló pocos conflictos de este tipo.
17 Cross (1971). y Lombardi (1978,1979), defienden de manera más enérgica el argumento
demográfico. Algunos críticos de los colegios universitarios locales también han presentado
argumentos demográficos de este tipo, aunque tienden a interpretar los cambios demográfi-
cos no como una causa directa de la canalización, sino como una excusa para la misma.
Véanse, por ejemplo, Bowles y Gintis (1976), cap. 9; Nasaw (1979).
años cincuenta, los colegios universitarios locales empezaron a atraer, por

primera vez, a gran cantidad de estudiantes de menor SES; en los exámenes
regulares de aptitud académica estos estudiantes también tienden a obte-
ner menores calificaciones que los estudiantes de escuelas de cuatro años.
Sin embargo, los colegios universitarios locales no se transformaron como
consecuencia de este cambio demográfico en la población de estudiantes
porque las escuelas de cuatro años no estuvieran produciendo suficientes
egresados para satisfacer la demanda de trabajadores con educación univer-
sitaria. Los cambios demográficos fomentaron la profesionalización sólo
durante el periodo de sobreproducción de trabajadores con educación uni-
versitaria. De este modo, de acuerdo con nuestros hallazgos, cuando los
mercados para los trabajadores con educación universitaria se expanden,
los cambios demográficos tienen un efecto reducido. Cuando se contraen,
tienen un efecto considerable, tal vez no tanto como una influencia causal
directa sino como base para el apoyo unido para el cambio.
Los competidores organizacionales constituyeron una influencia adicio-
nal en el ritmo del cambio. Al igual que los efectos de las cambiantes carac-
terísticas demográficas de los estudiantes, los efectos de la competencia
también fueron variables. Fuertes competidores ya existentes a menudo eli-
minaban efectivamente las líneas posibles de desarrollo; 18 por otro lado, los
competidores débiles solían alentar esfuerzos acelerados para monopolizar
los campos de oportunidad abiertos. De esta forma, a veces los competido-
res eran un estímulo, más que un obstáculo, para el cambio institucional;
esto ocurrió en Massachusetts, por ejemplo, cuando los colegios universita-
rios estatales primero se interesaron en competir con los colegios universi-
tarios locales por el nicho de mercado para trabajadores técnicos de nivel
medio. En vez de alejar a los colegios universitarios de dos años de la for-
mación profesional, la nueva competencia concentró su energía en el esta-
blecimiento de vínculos nuevos y más sólidos con los mercados potenciales
de formación, Así pues, nuestros resultados indican que los competidores
bien capitalizados (y, en especial, bien capitalizados y ya existentes) tien-
den a bloquear el cambio; sin embargo, los competidores débiles tienden a
acelerarlo, pues representan una amenaza externa contra la que los admi-
nistradores pueden reunir en su apoyo.I?
18 Esta limitación de posibilidades ocurrió, por ejemplo, en California, donde las prepara-
torias se resistieron a aceptar un plan bien sustentado para incluir los años de escuela secun-
daria y preparatoria en los colegios universitarios de dos años. Lo mismo ocurrió en muchos
estados que consideraron la idea de transferir los años de colegio de división inferior a los
colegios universitarios, idea que se abandonó después de la primera Guerra Mundial.
19 Nuestros hallazgos sobre la competencia de grupos de prestigio concuerdan con esta
generalización. La oposición interna débil -por ejemplo, el cuerpo docente orientado acadé-
micamente en los primeros años de los colegios universitarios de dos años- parece haber teni-
do un efecto vigorizante en la vanguardia de los colegios universitarios. La fuerte oposición
interna, por otra parte, fácilmente pudo haber alentado el tipo de estancamiento y división en
facciones que a menudo ocurre en organizaciones con desventaja en la competencia. Véase
Gamson (1975), cap. 5.
CONCLUSIÓN
El análisis de la transformación de los colegios universitarios locales esta-

dunidense que presentamos en este capítulo, aunque converge de manera
importante con el nuevo institucionalismo, tiene un énfasis muy distinto.
A diferencia de los nuevos institucionalistas, nos preocupamos por los orí-
genes y transformaciones de las instituciones, más que por su forma y fun-
cionamiento. En consecuencia, estamos en deuda, al menos en la misma
medida, con una tradición más antigua en la sociología de las organizacio-
nes, cuyas raíces pueden encontrarse en la obra de Robert Michels ([1915]
1962) Y Max Weber ([ 1922] 1978). Esta tradición, mantenida en la sociolo-
gía estadunidense de la posguerra sobre todo en las obras de Philip Selznick
(1949, 1957) Y sus estudiantes, a menudo se centraba en las fuerzas que
con el tiempo moldearon el desarrollo de organizaciones e instituciones.
El tema del "desplazamiento de metas" es central en nuestro análisis de
la transformación del colegio universitario de una institución que al princi-
pio hizo hincapié en la educación de transferencia de humanidades a una
que ponía énfasis en los programas de formación profesional terminales.év
Nuestro punto de partida, que compartimos con muchos especialistas que
trabajan en el marco del nuevo institucionalismo, es estudiar la institución
dentro de su propio campo de organización. En nuestra versión del análisis
institucional, empero, vemos los campos organizacionales como escenarios
de relaciones de poder, en los que algunos actores, en general aquellos que
poseen mayores recursos materiales y/o simbólicos, tienen una posición de
ventaja respecto a otros. En el caso del colegio universitario de dos años,
hemos subrayado la forma en que su subordinación estructural a las escue-
las de cuatro años siempre determinó su trayectoria de desarrollo.
Así pues, hemos hecho hincapié en que si bien las organizaciones pue-
den buscar sus propios intereses distintivos, lo hacen en condiciones de
gran restricción. Un principio fundamental de nuestro enfoque -ya sea
que se aplique a la educación, los medios de comunicación o la medicina-
es que los "puestos de mando" de cualquier sociedad determinan significa-
tivamente las posibilidades enfrentadas por instituciones subordinadas. En
las sociedades de mercado, los puestos de mando más importantes suelen
ser el Estado y las principales empresas privadas. En el caso del colegio
universitario local que hemos analizado, las escuelas de cuatro años tam-
bién tuvieron una gran importancia.
20 En el seguimiento de este tema del desplazamiento de metas en el colegio universitario,
estamos en deuda con el estudio clásico de 1960 de Burton Clark, The Open-Door Colleges.
Este estudio, cuya contribución más famosa fue el análisis de la función de "enfriamiento" de
la educación superior, ubicaba al colegio universitario en relación con su "entorno" externo y,
como varios otros estudios realizados por estudiantes de Selznick durante este periodo, hizo
hincapié en que las prácticas organízacionales reales diferían de las metas organizacionales
expresadas.
Aunque la transformación de los colegios locales revela una lucha decla-

rada relativamente reducida entre grupos, deseamos destacar que aquellos
que aplican un enfoque en el que se sitúa la actividad organizacional en
una estructura más grande de relaciones de poder deben ser sensibles a la
capacidad de las clases políticamente movilizadas o de los grupos de pres-
tigio para limitar y dirigir la búsqueda de intereses organizacionales. En
general, cuanto mayor es el grado de movilización de los grupos con perti-
nencia política en la "sociedad civil", menor es la autonomía de los admi-
nistradores para dedicarse a sus intereses distintivos organizacionales, o
profesionales. De esta forma, un modelo institucional integral de cambio
debe considerar tanto la búsqueda de intereses organizacionales como el
papel de la lucha de grupos para modelar las estructuras y las políticas
organízacíonales.s!
No obstante, en el contexto de estas restricciones, la perspectiva institu-
cional que hemos desarrollado en este capítulo concede una importancia
considerable a los intereses, creencias y actividades de los directores de las
organizaciones estudiadas; suelen ser ellas quienes establecen políticas
organizacionales y formulan estrategias para promover la sobrevivencia y
la prosperidad de las organizaciones. A diferencia de los modelos de cam-
bio estructural que consideran la empresa y la mano de obra como los prin-
cipales actores sociales, el enfoque institucional otorga un papel autónomo
a un tercer grupo social importante: el de los profesionales de tiempo com-
pleto, que por lo general carecen de propiedades, pero tienen una elevada
educación y ocupan puestos de responsabilidad administrativa básica en
las organizaciones. Por consiguiente, nuestro énfasis en la construcción de
intereses organizacionales tiene una conexión lógica con un enfoque en la
situación de la "nueva clase media" de profesionales y directores, pues in-
fluye en las definición de los intereses de las organizaciones.V
En los últimos años han aparecido varias obras con bases históricas -en
particular, Tyack (1974; Tyack y Hansot, 1982) sobre educación primaria y
secundaria; DiMaggio (l982a, 1982b) sobre arte; Starr (1982) sobre medi-
cina; Larson (1977) y Abbott (1988) sobre profesiones; y Chandler (1977)
sobre organizaciones empresariales modernas- que pueden considerarse,
21 Para ejemplos de un modo de análisis de cambio institucional que intenta sintetizar el

tradicional énfasis weberiano en los intereses organizacionales con énfasis en las versiones
recientes de la teoría de conflictos (tanto neoweberianas como neomarxistas) de grupos de
prestigio y de clases, véanse los análisis de Karabel sobre las admisiones abiertas a la Ciudad
Universitaria de Nueva York (Karabel. 1983) y el aumento del cupo para judíos en Harvard,
Yale y Princeton (Karabel, 1984).
22 Al poner énfasis en la posición estratégica de los profesionales acreditados en la vida de
las sociedades burocráticas modernas, el enfoque institucional tiene puntos de convergencia
con las teorías de la "nueva clase" de analistas, como Gouldner (1979) Y Konrad y Szelenyi
(1979). Desde luego, no es necesario acompañar este enfoque con una aprobación no crítica
de la teoría de la "nueva clase"; Brint (1984). por ejemplo. presenta pruebas que indican que el
marco de una "nueva clase" no explica de manera adecuada las actitudes políticas de los pro-
fesionales estadunidenses.
junto con la nuestra, como un resurgimiento del "viejo institucionalismo"

en los estudios organizacionales. Cada uno de estos estudios es sensible a
las implicaciones de las relaciones de poder estructuradas para el desarro-
llo de organizaciones, así como a la fuerza del mercado y las eficiencias
técnicas. Asimismo, estos estudios son sensibles a las tendencias de las or-
ganizaciones para asumir una vida propia, en algunos casos en desacuerdo
con los propósitos expresos para los que se fundaron. En esta medida, el
resurgimiento del viejo institucionalismo ya ha empezado a señalar el ca-
mino para el nuevo institucionalismo más pleno que esperamos encontrar
en los próximos años; también complementa de manera vigorosa la com-
prensión fundamental del nuevo institucionalismo existente que tiene mu-
cho más que ver con modelos de organizaciones que con la línea implicada
por el criterio de eficiencia técnica.
RECONOCIMIENTOS
La investigación presentada en este capítulo estuvo financiada por el

National Institute of Education [Instituto Nacional de Educación] (NIE-G77-
0037) Y la National Science Foundation [Fundación Nacional para las
Ciencias] (sEs-80-25542 y sEs-83-19986). Los autores asumen la responsa-
bilidad total por las opiniones expresadas en el texto.
XIV. ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL
EN ASIA ORIENTAL
MARCO ORRO,
NICOLE WOOLSEY BIGGART
y GARY G. HAMILTON
EL NUEVO institucionalismo ha llamado la atención como una alternativa a

los planteamientos de la dependencia de los recursos y de la ecología de la
población para el estudio de los ambientes organizacionales, o como un
importante modificador de esos planteamientos. Los teóricos de la depen-
dencia de los recursos (Pfeffer y Salancik, 1978) dan importancia a las
limitaciones ambientales generadas por la interdependencia organizacio-
nal cuando las organizaciones intentan asegurarse los recursos necesarios
para su supervivencia. Los ecologistas de la población (Hannan y Freeman,
1977, 1981; Aldrich, 1979) se concentran en cambio en la supervivencia de
las formas organizacionales bajo condiciones ambientales dadas. Si bien
estos dos enfoques del estudio de los ambientes organizacionales tienen
diferentes unidades de análisis (organizaciones focales versus poblaciones)
y distintos supuestos sobre la eficacia de la agencia humana en la deter-
minación de los resultados (la utilidad versus la futilidad de la acción estra-
tégica), comparten una preocupación común por los ambientes técnicos.
Tales ambientes incluyen las tecnologías de producción y control, los patro-
nes del intercambio interorganizacional, los procesos de regulación y otros
factores que conducen a formas de organización relativamente más o me-
nos eficientes o efectivas.
El nuevo institucionalismo difiere de estos planteamientos orientados téc-
nicamente en que hace que nuestra atención se dirija a los ambientes institu-
cionales, los mundos normativos socialmente construidos en que existen las
organizaciones. Es una perspectiva teórica enfocada en la conformidad orga-
nizacional con las reglas y rituales sociales, en vez de hacerlo con el procesa-
miento técnicamente eficiente de los insumos y de los productos. Es una
perspectiva que está más interesada en la legitimidad que en la eficiencia.
Sin embargo, cada uno de estos diferentes enfoques teóricos comparte
un interés común en la estructura o forma organizacional. De diferentes
maneras, cada uno argumenta que las presiones ambientales conforman
las organizaciones y, además, que las organizaciones en el mismo ambien-
te se harán similares estructuralmente en la medida en que respondan a
presiones similares; es decir, presentarán isomorfismo (DiMaggio y Powel1,
1983). Los ambientes técnicos conforman las organizaciones mediante el
isomorfismo competititvo o la competencia por recursos escasos. En el fra-
441
gor de la competencia, las organizaciones adoptan estructuras y prácticas

eficientes o se arriesgan a sufrir un fracaso frente a rivales relativamente
mejor adaptados. Los ambientes institucionales conforman las organiza-
ciones por medio de presiones sociales y dan por resultado el isomorfismo
institucional. Las organizaciones en un ambiente institucional común
empiezan a parecerse entre sí a medida que responden a presiones regla-
mentarias y normativas similares, o a medida que copian estructuras adop-
tadas por organizaciones que han tenido éxito en condiciones de incerti-
dumbre. Adoptan formas organizacionales porque éstas han sido dictadas
por organizaciones patrocinadoras, como las agencias de financiamiento,
o porque una determinada forma se convierte en la práctica aceptada gene-
ralmente en su sector. Las presiones institucionales no se interesan direc-
tamente por la eficiencia, aunque las organizaciones disidentes que no se
conforman pueden poner en peligro su supervivencia tan seguramente
como lo haría una empresa ineficiente.
Analíticamente, no hay razón por la que cualquier organización no esté
sujeta tanto a los factores competitivos como a los factores institucionales.
Sin embargo, de hecho, los teóricos han tendido a ver las organizaciones
como si estuvieran más sujetas a uno de estos tipos de presión en vez de a
los otros (Perrow, 1985b, p. 152). Aunque Aldrich sugirió la influencia de los
factores institucionales en su estudio general de la perspectiva ecológica
(1979), los ecologistas de la población no han tomado seriamente en cuen-
ta estos factores (véase Carrol y Huo, 1986; Hannan y Freeman, 1984, como
excepciones). Por lo menos, la mayoría de los teóricos han elegido estudiar
un tipo de ambiente organizacional en vez de otro, basados en el supuesto
de presiones ambientales dicotómicas. En apoyo de este punto de vista,
DiMaggio y Powell sostienen que el isomorfismo competitivo "es más
importante en aquellos campos en los que existe la competencia libre y
abierta", como las empresas manufactureras en una economía de mercado
(1983, p. 150), en tanto que el isomorfismo institucional es probable entre
organizaciones que buscan "poder político y legitimidad institucional", por
ejemplo, las escuelas y las agencias gubernamentales. Scott y Meyer están
de acuerdo con que algunos sectores organizacionales, como la banca, pue-
den estar sujetos a la vez a factores técnicos e institucionales, pero argu-
mentan que, donde ése es el caso, habrá "niveles más altos de conflicto
interno", al tratar las organizaciones de hacer frente a demandas de legiti-
midad y de eficiencia que compiten entre sí (1983, pp. 140-141). La posibi-
lidad de que los ambientes técnicos e institucionales puedan convergir en
un escenario organizacional ha sido contemplada en teoría, pero no se ha
desarrollado seriamente en el análisis empírico.
Con este capítulo esperamos ampliar los horizontes del nuevo institucio-
nalismo, tanto empírica como teóricamente, al poner en duda la presun-
ción actual de la dicotomía o del antagonismo necesario de los ambientes
técnicos e institucionales. Hacemos dos afirmaciones teóricas generales,
ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL EN ASIA ORIENTAL 443
utilizando datos de empresas de Asia oriental. Primero, sostenemos que la

aplicación del enfoque institucional no necesita estar limitada a los am-
bientes organizacionales en que es más predecible la institucionalización;
más bien, los arreglos institucionales tienen un papel muy importante y se
les puede observar en el propio núcleo de ambientes dominados técnica-
mente, regulados por el mercado. Sostenemos que, como en Asia oriental,
los negocios privados operan de acuerdo con modelos institucionales sus-
tantivamente distintos que conforman diferencialmente la conducta y la
estructura organizacional.
Nuestra segunda afirmación, relacionada con la anterior, es que los com-
ponentes institucionales y técnicos de los ambientes no deben estar necesa-
riamente en conflicto entre sí, ni ser mutuamente exclusivos; por el con-
trario, pueden convergir con armonía en la conformación de las formas
organizacionales. Los arreglos institucionales no conducen necesariamente
a la pérdida de eficiencia o efectividad de las formas organizacionales;
nuestra investigación muestra, en cambio, que los rasgos institucionales de
los diferentes negocios de Asia oriental son sólo uno de los ingredientes (si
no es que el ingrediente clave) de su éxito económico y adecuada organi-
zación. No estamos de acuerdo con la hipótesis de Scott y Meyer (1983,
p. 141) de que el conflicto interno es resultado de demandas técnicas e ins-
titucionales simultáneas. Por el contrario, afirmamos que las presiones
institucionales pueden contribuir al surgimiento y mantenimiento del orden
del mercado tanto dentro como entre organizaciones competitivas.
Nuestros datos sugieren que los grandes grupos empresariales en Corea
del Sur, Taiwán y Japón operan según distintos principios institucionales y
presentan diferentes estructuras organizacionales e interorganizacionales
que manifiestan esos principios. Las organizaciones de negocios que se en-
cuentran en cada una de estas economías no son degeneraciones de formas
organizacionales técnicamente ideales, sino que representan conceptualiza-
ciones cualitativamente distintas de lo que constituye una actividad econó-
mica apropiada. Cada economía está fundamentada en principios institu-
cionales que proporcionan una lógica coherente para la acción económica
competitiva. Socialmente construidos, los modelos aceptados del comporta-
miento correcto en el.mercado moldean las relaciones entre las empresas y
motivan a éstas a cooperar ya enfrentarse de modos homogéneamente
característicos. Para ser "eficiente técnicamente", las empresas deben consi-
derar y cumplir con el escenario institucional en el que se encuentran.
Cada una de las tres economías de mercado que estudiamos tiene un
patrón característico de las relaciones de las empresas que se presentan a
sí mismas como estructuras empresariales características y redes entre las
empresas. Las redes son sorprendentemente uniformes o isomorfas dentro
de cada economía, pero diferentes entre sí: expresan los principios de la
actividad organizadora de ese ambiente económico. Los principios institu-
cionales que moldean las formas organizacionales en estos tres países no
obstaculizan la eficiencia organizacional, sino que más bien proporcionan

una base para el orden del mercado y para las relaciones competitivas.
Organizamos nuestro capítulo en cuatro secciones. En la primera, subra-
yamos la importancia de la teoría institucional en la explicación de los pa-
trones del isomorfismo intrasocial y de la variación intersocial de los grandes
grupos de negocios en Japón, Corea del Sur y Taiwán, y la comparamos
con otras teorías que podrían predecir la variación intrasocial, y con otras
explicaciones contrarias de las diferencias intersociales. En la segunda sec-
ción, nos ocupamos de las fuentes de datos, de la metodología y de los pro-
blemas de definición. En la tercera sección, analizamos la estructura de la red
interempresarial de los principales grupos de empresas en cada sociedad,
mostramos las formas organizacionales distintivas de cada una y propo-
nemos los "principios institucionales" que proporcionan la lógica organiza-
dora para las relaciones macroorganizacionales en cada caso. Finalmente,
estudiamos la significación del enfoque institucional para el estudio de las
formas organizacionales, mostrando su relevancia en el análisis de los gru-
pos empresariales de Asia oriental y argumentando en favor de una inter-
pretación y aplicación más amplia del nuevo institucionalismo, para que
abarque no sólo el estudio de los ambientes organizacionales predecible-
mente institucionalizados, sino también, lo que es más importante, para que
incluya aquellos donde los aspectos institucionales podrían parecer secun-
darios o, incluso, irrelevantes. Creemos que sólo si ingresa en este último
escenario, podrá el nuevo institucionalismo realizar todo su potencial.
ISOMORFISMO y VARIACIÓN EN LAS FORMAS ORGANIZACIONALES
Nuestra tesis es sólo una de varias que procuran explicar la forma organi-
zacional. Por ejemplo, su formulación clásica -el modelo de ecología de la
población de organizaciones- comprende la noción de Hawley (1968) de que
"la diversidad de formas organizacionales es isomorfa a la diversidad de
ambientes" (Hannan y Freeman, 1977, p. 939). La variación organizacional
es esencial para este modelo, pues proporciona "la materia prima de la que se
hace la selección" (Aldrich, 1979, p. 35). Al resumir los puntos de vista do-
minantes en el campo, DiMaggio y Powell (1983, p. 148) indicaron que "mu-
cha de la teoría organizacional moderna postula un mundo diverso y dife-
renciado de organizaciones y busca explicar la variación en estructura y
conducta entre las organizaciones". Los argumentos que explican la varia-
ción organizacional desde la perspectiva de la dependencia en los recursos
.han recurrido a la creciente interdependencia que acompaña a la "mayor
especialización y división del trabajo entre las unidades organizacionales"
(Pfeffer y Salancik, 1978, p. 43); en cambio, los ecologistas de la población
han hecho énfasis en la existencia de "ambientes múltiples, dinámicos" que
I
imponen limitaciones conflictivas sobre las poblaciones de organizaciones

(Hannan y Freeman, 1977, p. 939). En ambos escenarios, uno esperaría que

la variación de las formas organizacionales sea una característica dominante.
Una perspectiva del costo-transacción también predice una diversidad de
formas organizacionales que refleja la participación en diferentes sectores
industriales y no industriales, el acceso variable a las tecnologías y el acce-
so diferencial a los recursos y mercados financieros (Williamson, 1981). La
variación en los factores del mercado y en los factores tecnológicos debe
traducirse en una variación en las formas organizacionales.
A pesar de las predicciones de variación que postulan estas teorías, hemos
encontrado que los grupos empresariales en los países de Asia oriental
muestran un grado notorio de isomorfismo intrasocial; más aún, ese iso-
morfismo no parece obstaculizar la buena condición económica de las
organizaciones, sino más bien reforzarla. Ciertamente, los ecologistas de la
población identificaron una etapa isomorfa de la competencia en que "los
competidores se vuelven más semejantes a medida que las condiciones
estándar de la competencia producen una respuesta uniforme" (Hannan y
Freeman, 1977, p. 940); pero en el modelo de ecología de la población, a esta
etapa sigue la eliminación de los competidores más débiles y su posterior
diferenciación "ya sea territorial o funcionalmente". El isomorfismo que
identificamos en los grupos empresariales de Asia oriental, por el contrario,
está lejos de ser episódico y muestra una notable continuidad en el tiempo.
La explicación del isomorfismo en Asia oriental no puede encontrarse sólo
en mecanismos competitivos (aunque son una fuente clave de la conducta
organizacional isomorfa), sino que se les debe justificar mediante los con-
textos sociales y políticos más amplios en cada uno de los tres países.
La variación intersocial de las formas organizacionales también está sujeta
a predicciones teóricas alternativas y a explicaciones que compiten entre sí.
Desde una perspectiva antropológica que identifica rasgos culturales am-
plios en todas las sociedades de Asia oriental (por ejemplo, una ética del
trabajo confuciano común, la obediencia a la autoridad, un alto grado de al-
fabetísmo, el deseo de lograr lo que se ha propuesto), se podría predecir la
homogeneidad de las formas organizacionales en todas las sociedades. Pero
como hemos argumentado en otras partes al examinar los argumentos an-
tropológicos (Hamilton y Biggart, 1988), las explicaciones culturales en
este extenso punto nos desorientan al concentrarnos en "constantes primor-
diales que subyacen en todo". Una predicción similar de homogeneidad se
obtendría, por razones opuestas, si se postulara la aplicación automática
de principios económicos universales en la conducta de las organizaciones
que buscan ganancias. En este caso, no es el énfasis abrumador en los facto-
res culturales, sino postular una ética económica no diferenciada, que se en-
cuentra en todas las culturas (lo que se basa en la individualización del Horno
oeconornicus como un tipo ideal aplicable universalmente), que conduciría a
la predicción de una homogeneidad casi total en las formas organizacionales.
Tanto el enfoque cultural como el económico se equivocan al adoptar un
punto de vista unidimensional del ambiente (ya sea como cultura o como
mercado) para explicar las formas organizacionales sujetas a factores
ambientales más articulados y detallados. El nuevo institucionalismo es más
sensible a los detalles de los ambientes porque evita el reduccionismo en
cualquiera de esas dos direcciones; proporciona, podemos decir, una teoría
intermedia de los ambientes organizacionales.
Pero incluso si se reconoce la existencia de formas organizacionales dife-
rentes identificables tanto en Japón como en Corea del Sur y en Taiwán,
estaría lejos de ser obvio que esa diferencia puede atribuirse a características
institucionales que varían en esas tres sociedades. Las explicaciones teóricas
alternativas se han enfocado en las diferentes etapas de desarrollo a que ha
llegado cada una de estas tres economías (Cummings, 1984), en la diferente
estructura industrial de cada país (Scitovsky, 1985) y en los factores políticos
e históricos que modelan las formas organizacionales (Hamilton y Biggart.
1988). Estas explicaciones alternativas no se oponen necesariamente a una
explicación institucional de la variación; por el contrario, el nuevo institucio-
nalismo incorpora los papeles del desarrollo tecnológico, del Estado y de los
factores del mercado en el estudio de las formas organizacionales. Obvia-
mente, el nivel de desarrollo económico de Japón está más adelantado que el
de Corea del Sur y el de Taiwán, pero está lejos de ser evidente que cualquie-
ra de estos últimos países (en especial Taiwán) desarrollará en el futuro for-
mas organizacionales similares a las de Japón. Además, el argumento del
desarrollo diferencial sería menos aplicable a una comparación entre
Corea del Sur y Taiwán; cuando mucho, en este caso no identificamos dos
etapas diferentes de desarrollo, sino más bien dos caminos distintos hacia el
desarrollo -dos nociones institucionales diferentes del desarrollo-.
Los papeles del Estado y de los sucesos políticos históricos en cada país
son también de gran importancia en la explicación del desarrollo de las dife-
rentes formas organizacionales. En nuestro trabajo previo (Hamilton y
Biggart, 1988) ejemplificamos ampliamente esos papeles, pero argumenta-
mos en contra de una corriente casual en un solo sentido de la acción del
Estado hacia las formas organizacionales. Los arreglos institucionales influ-
yen en la acción política tanto como son influidos por ella; sería desorien-
tador considerar al Estado como una unidad extrasocial que no se ve afectada
por las instituciones sociales de las que es parte. Por tanto, en vez de postular
la acción del Estado como el principal impulso, nos inclinamos a ver al Esta-
do en cada sociedad como si interactuara (en distintos grados y con diferentes
estrategias) con las otras formas organizacionales en esa sociedad.
En lo que respecta a la variación en la composición industrial de cada
país (por ejemplo, Corea del Sur se concentra en la construcción de barcos
y la producción de acero, en tanto que Taiwán se especializa en productos
metalúrgicos y textiles), está claro que acompañará a una variación en las
formas organizacionales; pero, nuevamente, es menos evidente que la rela-
ción entre las dos debe ser de causa y efecto -o por lo menos que la re-
lación causal debe ser en un solo sentido-o De hecho, argumentamos que

un ambiente institucional que favorece los negocios pequeños, centrados
en la familia, como los que se encuentran en Taiwán, también favorecerá la
concentración de la producción en las industrias metalúrgicas ligeras y tex-
tiles. La afinidad entre las formas organizacionales y los tipos de produc-
ción es obvia, pero el patrón causal que influye en cada una está lejos de ser
evidente. Aquí es donde la ampliación de la perspectiva institucionalista
para que abarque tanto los argumentos sociculturales como técnicos, sin pre-
suponer direcciones causales a priori, puede mostrar su pleno potencial.
METODOLOGíA, FUENTES DE LOS DATOS Y PROBLEMAS DE DEFINICIÓN
En Japón, Corea del Sur y Taiwán hay numerosos grupos de empresas

interrelacionadas, o de lo que podemos llamar grupos empresariales. Los
grupos empresariales son agregados identificables y relativamente estables
de empresas que se relacionan por medio de la propiedad o la gerencia
compartida, las transacciones financieras y de mercados mutuas, y otros
patrones de interdependencia identificables. En cada uno de los tres paí-
ses, nos hemos concentrado en los grupos empresariales dominantes en el
sector privado, pues su existencia, formación histórica y patrones organi-
zacionales se han documentado sistemáticamente. Mientras que las empre-
sas en los grupos empresariales tienen relaciones estables en el transcurso
del tiempo, podrían no tener una categoría legal que sancione externamen-
te esas relaciones; sin embargo, la bibliografía disponible en cada país
acerca de la configuración exacta de estos grupos hace posible identificar-
los con bastante exactitud. Los grupos empresariales de Asia oriental difie-
ren de los grupos de empresas en los Estados Unidos, que con frecuencia
son combinaciones episódicas, a corto plazo, de conveniencia (Pfeffer y
Salancik, 1978). En cada una de las tres sociedades asiáticas, una volumi-
nosa bibliografía periodística y profesional especula sobre las configura-
ciones cambiantes de los grupos empresariales; en Japón, la bibliografía
académica sobre el tema también se concentra en la configuración exacta y
en las implicaciones de sus grupos empresariales nacionales.
Para cada sociedad estudiamos el conjunto completo de redes organiza-
cionales que se encuentran en el nivel superior de cada economía, tal como
son identificadas en cada escenario, en vez de un número predeterminado
de agrupamientos (por ejemplo, los cinco principales). En vez de seleccio-
nar números iguales de grupos empresariales a través de todas las fronte-
ras, preferimos analizar los patrones que se producen naturalmente dentro
de cada economía. Nuestra razón es que el número de grupos empresaria-
les incluidos en el conjunto de cada sociedad es en sí una variable crucial
en la explicación de la variación entre las sociedades; este enfoque ayuda a
proporcionar comparabilidad institucional.
En cada conjunto de grupos empresariales dentro de cada sociedad, que-

riamos saber qué clases de empresas se identifican con qué grupos y según
qué criterios, qué clases de vínculos existen entre las empresas que los inte-
gran, y cómo difieren las empresas de esos grupos de otras empresas que
no se han unido a ningún grupo, pero que de todos modos han tenido un
éxito similar. En resumen, queriamos saber la formaen que los agrupamien-
tos se organizaban internamente y cómo se relacionaban con la economía
en general. Nuestro propósito era ver si podía suponerse que las empresas se
unían a otras en patrones discernibles. Para identificar esos patrones recu-
rrimos a medidas de isomorfismo, es decir, a medidas de uniformidad de
configuraciones de grupos.!
UNA COMPARACIÓN DE GRUPOS EMPRESARIALES
Si bien un análisis dela empresa revela características organizacionales

distintivas en cada país (Fukuda, 1983; Redding y Tarn, 1986), tal análisis
es, por sí solo, insuficiente. La amplia disponibilidad de publicaciones que
identifican grupos empresariales según patrones estandarizados en cada
uno de los tres países es, en sí, un indicio de que la pertenencia a un grupo
! Nuestras fuentes de información difieren para cada sociedad, pero son aproximadamente
comparables. Para Japón, nos basamos en los informes anuales de las empresas recabados
por institutos de investigación privados (Dodwel1 Marketing Consultants, 1984; Toyo Keizai
Sh irnposha, 1986a y 1986b) Y por el gobierno de Japón (Kosei Torihiki Iinkai Jímukyoku.
1983). Además de identificar la participación de la empresa en los grupos empresariales, estos
informes contienen información sobre tenencia conjunta de acciones, préstamos bancarios y
juntas directivas interrelacionadas, así como información normal sobre el tamaño, las ventas
y los activos de la empresa. Para fuentes de datos adicionales al igual que para su interpreta-
ción, hemos recurrido a las excelentes discusiones que se presentan en Aokí, 1984; Caves y
Uekusa, 1976; Futatsugi, 1982, 1986; Hadley, 1970; Kobayashi, 1980; Nakatani, 1982, 1984;
Okumura, 1982,1984,1985; Sumiya, 1986; y Ueda, 1983, 1986.
Para Corea del Sur nos basamos en las estadísticas sobre los grupos empresariales recopi-
ladas por el Hankook Ilbo (Korean Daily News) yen las compiladas en el Korean Directory of
Firms [Directorio Coreano de Empresas], 1986. La primera fuente contiene la identificación de
empresas en los grupos empresariales, las estadísticas sobre cada uno de los principales 50
grupos empresariales, e información sobre cada empresa individual. La segunda fuente pre-
senta la lista de propietarios, gerentes y (cuando es aplicable) de los principales accionistas, y
alguna información sobre la especialización en productos, así como información normal
sobre los activos y pasivos de la empresa. Completamos estas estadísticas con informes y ar-
tículos periodísticos y los pocos estudios académicos recientes (Lee, 1986; Koo, 1984; Hahn,
Kim y Kirn, 1987).
Para Taiwán, nos basamos en la extensa encuesta realizada por el China Credit Infor-
mation Service (Zhonghua Zhengxínso). Publicada anualmente desde 1971, esta encuesta
identifica las empresas con los grupos empresariales y proporciona información sobre los
activos, los pasivos, la especialización en productos, la estructura gerencial y el personal clave
en los grupos empresariales, así como una lista de los principales propietarios y gerentes en
las empresas individuales. Complementamos estos datos con artículos periodísticos, anécdotas,
de grupos empresariales específicos y unos pocos estudios académicos de temas relacionados
(Gold, 1986; Numazaki, 1986). Para enriquecer nuestra interpretación del material de Taíwán.
también nos basamos enWong Siu-lun(1985, 1988) y en las discusiones (1986) de Redding y
Tam (1986) de empresas chinas familiares similarmente organizadas en Hong Kong.
es un fenómeno organizacional significativo en Asia oriental. El conjunto

de estadísticas correspondientes a la empresa según los grupos empresaria-
les locales hace resaltar las similitudes organizacionales en cada país y las
diferencias entre ellos de una manera que el análisis de la empresa no puede
hacerlo. La adopción de esta unidad de análisis nos condujo a identificar
tres conjuntos organizacionales distintos. En el caso de Japón, estudiamos
los seis grupos principales de intermercado [que abarcan varios mercados]
(kigyo shudan) y los 10 grupos industriales y financieros independientes
más grandes (keiretsu); en el de Corea del Sur, nuestro sujeto de estudio
fueron los 50 grupos empresariales más grandes, los llamados chaebol, yen
el de Taiwán, estudiamos los 96 grupos empresariales más importantes, a
los que se llama jituanqiye.
Como una identificación preliminar de la variación significativa entre las
sociedades, se debe hacer énfasis en las áreas generales seleccionadas de
las diferencias entre los grupos empresariales como un todo, antes de em-
pezar un análisis detallado de cada patrón organizacional. El cuadro XIV.!
proporciona un panorama estadístico comparativo. Primero, el número y
tamaño de las empresas afiliadas en cada grupo difiere notoriamente. Los
grupos empresariales de Japón (cuyo número es menor en términos abso-
lutos) tienen el mayor número de empresas individuales, con un promedio
de más de 112 empresas para cada uno de los seis grupos que abarcan más
de un mercado, y cerca de 33 empresas para cada uno de los 10 keiretsu
independientes. El chaebol de Corea del Sur, en comparación, incluye sólo
un promedio de aproximadamente 11 empresas por grupo. El chaebol más
grande (y frecuentemente el más antiguo), sin embargo, incluye 20 o más
empresas en promedio, lo que sugiere que los chaebol más pequeños y
recientes quizá crezcan con el tiempo. Los grupos empresariales de Taiwán
son incluso más pequeños y por lo general tienen menos de ocho empresas
afiliadas cada uno.
CUADRO XN.1. Características generales de los grupos de negocios en Japón,

Corea del Sur y Taiwán
Japón, 1982 Corea, 1983 Taiwdn 1983
(l6grupos) (50 grupos) (96 grupos)
Ventas totales en 217 033 54663 633.7
moneda local Miles de Miles de Miles de
millones de ~ millones de wons millones de NT$
En miles de millones de dólares 871.26 68.32 16.48
Total de trabajadores 2841000 795000 330000
Total de empresas 1001 552 745
Empresas por grupo 62.60 11.04 7.76
Trabajadores por empresa 2838 1440 444
Porcentaje de la fuerza total de trabajo 9.5 5.5 4.7
fuENTES: Dodwell (1984); Hankook libo (1985); Zhonghua Zhengxinso (985).
Segundo, el tamaño de las empresas de los grupos empresariales tam-

bién difiere notoriamente de país en país. Las empresas en los grupos
empresariales de Japón son grandes, con un promedio de más de 2 800 tra-
bajadores. Las empresas del chaebol coreano no son tan grandes y en pro-
medio tienen menos de 1500 trabajadores (aunque las principales empre-
sas del chaebol pueden tener en promedio hasta 3 600 trabajadores). Los
grupos de Taiwán, en contraste, comprenden compañías relativamente
pequeñas que sólo tienen unos pocos cientos de trabajadores.
Tercero, el impacto económico de los grupos empresariales es diferente
en cada país, incluso aunque se tengan en cuenta las diferencias relativas
de tamaño de las economías (el PNB de Japón es 22 veces más grande y el de
Corea del Sur es 1.3 veces mayor que el PNB de Taiwán). Aunque nuestro
conjunto de datos para Taiwán comprende más grupos empresariales que
los otros dos países en conjunto, su importancia económica colectiva es, con
mucho, la menor. La economía de Corea del Sur, sólo un poco mayor que la
de Taiwán, está en contraste dominada por el chaebol. Los grupos empresa-
riales de Japón son igualmente importantes actores económicos, que repre-
sentan una cifra extraordinaria de 871 000 millones de dólares estadunidenses
en ventas en 1982. Su contribución relativa al PNB, sin embargo, es menor
que la del chaebol coreano (Hahn, Kim y Kim, 1987, p. 128).
Los grupos empresariales japoneses: una comunidad de empresas
Los expertos están de acuerdo con que hay pocas agrupaciones empresa-
riales bien definidas en la cima de la economía japonesa (Futatsugi, 1986;
Kobayashi, 1980; Okumura, 1982, 1984, 1985; Sumiya, 1986). Estos grupos
de empresas no son conglomerados en el sentido estadunidense del térmi-
no. Más bien, son unidades sociales en vez de legales (aunque hay una pro-
piedad conjunta de acciones, como lo describiremos más adelante). Sin
embargo, estas agrupaciones de empresas toman muy en serio sus relacio-
nes sociales y están organizadas para el beneficio mutuo de todas las
empresas afiliadas. Las empresas de los grupos empresariales se identifi-
can directamente como miembros de una comunidad de corporaciones
con una identidad distintiva; las empresas individuales entienden su cate-
goría relativa en la comunidad y el papel económico que se espera que
desempeñen para el bien de todo el grupo.
En años recientes, los analistas han identificado dos tipos principales de
grupos empresariales en Japón: los grupos intermercados y los grupos
independientes (Dodwell, 1984; Toyo Keizai Shimposha, 1986a y 1986b).
Cada una representa una forma distinta de la comunidad corporativa, aun-
que comparte muchos rasgos (véanse Orrü, Hamilton y Suzuki, 1989). El
cuadro XIV.2 presenta una lista de los seis grupos de intermercado y de los 10
grupos independientes. Aunque cada uno tiene un "carácter comunitario"
CUADRO XIV.2. Grupos intermercado y grupos independientes en Japón

Grupos intermercado Grupos independientes
Mitsubishi TokaiBank
Mitsui rsr
Sumitomo Nippon Steel
Fuyo Hitachi
DKB Nissan
Sanwa Toyota
Matsushita
Toshíba-nn
Tokyu
Seibu
distintivo que lo separa de los otros grupos, todos los grupos interrnercado
comparten, por lo menos, cuatro características isomorfas. Primera, los seis
grupos están estructurados en tomo a una red de vinculaciones horizontales
entre grandes empresas, la mayoría de las cuales ocupan posiciones directi-
vas en diferentes sectores económicos. Como muestra el cuadro XIV.3, todos
los grupos interrnercado abarcan un grupo de empresas similares que compi-
ten en diferentes sectores, pero no entre ellas. Esto se conoce como el prin-
cipio del conjunto de uno (Futatsugi, 1986). De esta manera, los grupos inter-
mercado compiten entre sí por su parte de la economía total. Por tanto,
cuando surgen nuevas áreas industriales, cada grupo intermercado crea o se
esfuerza por incluir empresas que se especializan en esas áreas. Segunda, los
seis grupos tienen sus propias instituciones bancarias, sus propias compa-
ñías de seguros y sus propias compañías comercializadoras que se ocupan de
las negociaciones financieras y comerciales del grupo. Tercera, todos los gru-
pos intermercado tienen un club de presidentes: el presidente de cada una de
las principales compañías en el grupo pertenece a un consejo que se reúne
una vez al mes para tratar los asuntos del grupo (Okumura, 1985, pp. 15-16).
Cuarta, cada empresa miembro del club de presidentes mantiene empresas
afiliadas y subsidiarias alineadas verticalmente. A estos alineamientos verti-
cales se les llama convencionalmente keiretsu. Las empresas afiliadas y sub-
sidiarias, además, mantienen numerosas relaciones de subcontratos a largo
plazo, jerarquizados diferencialmente, con empresas pequeñas y medianas a
las que no se considera parte del keiretsu intermercado, pero que de todos
modos son vitales para todo el sistema de producción (Okumura, 1982, 1984;
Ishida, 1983; Shimokawa, 1982, 1985). A las relaciones de subcontrato se les
da el rango de primarias, secundarias y terciarias según el papel que desem-
peñen en el proceso de producción. Aunque por lo común no son miembros
formales del keiretsu, los subcontratistas se identifican prontamente con la
comunidad keiretsu.
En contraste con los grupos intermercado, los grupos independientes
representan una red de empresas integradas verticalmente en un sector in-
dustrial. Los grupos independientes tienden a estar estructurados de manera
CUADRO XIV.3. Empresas del club de presidentes por sector en los seis grupos
de intermercado japoneses, 1982
Sector Mitsubishi Mitsui Sumitomo Fuyo DKB Sanwa
Banca y seguros **** **** **** **** ******* ****
Comercio exterior e interior ** * ***** "1f***
*
Silvicultura y minería * **
Construcción * ** * * * ***
Alimentos y bebidas * * *** **
Fibras y textiles * * ** * **
Pulpa y papel * * * *
Productos químicos ***** ** ** *** ****** *******
Derivados del petróleo * * * *
Derívados del caucho *
Vidrío y cemento ** * ** * * *
Hierro y acero * * * * *** ****
Metales no ferrosos ** * **** ***
Maquinaria en general * * ** *** *
Productos eléctricos y electrónicos * * * *** ***** *****
Maquinaria de transporte ** ** * *** ***
Instrumentos de precisión * * *
Bienes raíces * * * *
Transportación terrestre ** * **
Transportación marítima * * * * *
Almacenamiento * * * *
Industria de servicios *
Número total de empresas 28 23 21 29 46 42

FUENTE: DodwelI (1984), pp. 53, 64-65, 74, 82, 91,100.
NOTA: Cada asterisco representa una empresa.
similar al keiretsu dentro de los grupos intermercado, y cada uno está for-
mado de una casa matriz muy grande y de mucho éxito, y compañías
subordinadas alineadas verticalmente (Dodwell, 1984). Por ejemplo, con
frecuencia se menciona a Nissan Motor, el gigante de la industria automo-
vilística y líder de un importante grupo independiente, como un keiretsu
por derecho propio. Mantienen relaciones de largo plazo con los subcon-
tratistas de partes, muchos de los cuales se han ubicado en lugares adya-
centes o cercanos a las plantas de Nissan, de modo que los miembros de
los grupos independientes frecuentemente forman una comunidad geográ-
fica, al igual que económica y social.
A pesar de su nombre, los lOgrupos independientes grandes no son, de
hecho, independientes el uno del otro o de los seis grupos de intermercado.
Los grupos independientes mantienen relaciones con otros grupos empre-
sariales mediante la tenencia conjunta de acciones de instituciones finan-
cieras. Como argumentamos en otro escrito (Orrü, Hamilton y Suzuki,
1989), estas interrelaciones se parecen mucho a la clase de vínculos que
hay entre las empresas del club de presidentes en los grupos intermercado.
Por tanto, los grupos independientes forman colectivamente un supergru-

po de intermercado, cuyo club presidencial incluiría las principales empre-
sas de los grupos independientes y las principales instituciones financieras
de los grupos de intermercado.
En resumen, dentro de los grupos empresariales japoneses ocurren dos
importantes tipos de configuraciones. La primera configuración consiste
en vínculos horizontales estables entre sectores industriales que no compi-
ten entre sí y que forman una comunidad de igualo casi iguales; en estas
comunidades alineadas horizontalmente, ninguna empresa domina, sino
que más bien todas las empresas ejercen un control colectivo. La segunda
configuración es un alineamiento vertical caracterizado por relaciones
jerárquicas entre las empresas, tanto en términos de vínculos de produc-
ción como de posiciones de prestigio.
Las cualidades isomorfas de estos dos tipos de configuraciones en los
grupos de intermercado pueden observarse al comparar las tasas de tenen-
cia de acciones entre los seis grupos y dentro de cada uno de ellos, y las
tasas de tenencia de acciones para el keiretsu (incluso el keiretsu muy gran-
de formado por grupos independientes, y los más pequeños formados en
tomo de las empresas del club de presidentes en los grupos de intermerca-
do). El cuadro XIV.4 muestra las tasas de tenencia de acciones en los grupos
y entre ellos para los del intermercado. Aquí es posible distinguir dos pa-
trones. Primero, los seis grupos de intermercado tienen un nivel sustan-
cialmente similar de tenencia de acciones dentro del grupo. Por ejemplo, el
grupo de las empresas de Mitsui posee colectivamente, en promedio, más
de 18% de las acciones de las empresas Mitsui; de igual manera, los miem-
bros del grupo Sumitomo son propietarios de 28% de las acciones de las
compañías que lo integran. Aunque las empresas individuales característi-
camente sólo son propietarias de entre 2 y 7% de otras empresas miembro,
las tenencias conjuntas de varios de los miembros pueden ser considera-
bles y representan un interés controlador de 20-30%. De hecho, como se
observa en el cuadro XIV.5, 65% de las acciones que poseen los 10 principa-
les accionistas entre las empresas Mitsubishi pertenece a las empresas de
Mitsubishi. Segundo, las empresas en los grupos de intermercado (en espe-
ciallas empresas financieras) poseen pequeños porcentajes de acciones de
otros grupos de intermercado (entre 1 y 2% en promedio). Este patrón, al
igual que el primero, es notoriamente estable en todos los grupos; aunque
hay alguna variación, el patrón isomorfo de tenencia conjunta de acciones
en y entre los grupos empresariales es claro.
El cuadro XIV.S presenta evidencia adicional para un patrón distintivo de
las relaciones de las empresas en Japón, y proporciona mediciones de la
densidad de la tenencia de acciones para los miembros de los grupos de
intermercado. Una red con un valor de 1.0 es aquella en que todos los
miembros están relacionados individualmente entre sí; en este caso, por
medio de la propiedad de acciones. La primera columna muestra la densidad
CUADRO XIVA. Porcentaje de tenencia conjunta de acciones por grupos

empresariales, 1977
Poseída
Propietario Mitsui Mitsubishi Sumitomo Fuyo DKB Sanwa Total
Mitsui 18.42 0.79 1.16 1.60 2.35 2.98 27.30
Mitsubishi 1.02 25.01 0.44 2.30 2.59 2.07 33.43
Sumitomo 1.06 0.17 28.24 1.24 0.98 1.03 32.72
Fuyo 0.96 1.02 1.00 16.59 2.92 8.36 30.85
DKB 1.47 1.96 0.68 2.27 13.73 10.21 30.32
Sanwa 0.72 0.63 1.06 1.39 2.10 17.35 23.25
Total 23.65 29.58 32.58 25.39 24.67 42.00
FUENTE: Okumura, 1982, p. 70.
CUADRO XIV.5. Medidas isomorfas seleccionadas para los grupos de inter-

mercado de Japón, 1982
Grupo Densidad relativa: Densidad relativa: Control interno:
cinco empresas empresas del consejo empresas del consejo
Sumitomo .88 (1) .128(1) 72.5 (1)
Mitsubishi .86 (2) .063 (2) 64.6 (2)
Mitsui .79 (3) .050 (3) 53.1 (3)
Fuyo .64 (4) .022 (4) 42.1(4)
Sanwa .53 (5) .010 (6) 39.0 (5)
DKB .48 (6) .020 (5) 38.2 (6)
FUENTE: Dodwell, 1984.

NOTA: el rango se muestra entre paréntesis.
relativa de la tenencia de acciones entre los cinco miembros principales de

cada grupo de intermercado. La segunda columna mide la saturación para
todas las otras empresas que forman parte del club de presidentes dentro de
cada grupo. La tercera columna muestra el porcentaje de acciones de las
empresas miembro que tienen los 10 principales accionistas de cada em-
presa del club de presidentes en ese grupo. Esta última cifra mide el nivel de
control interno de cada grupo de intermercado. En todos los casos, los tres
grupos de intermercado existentes antes de la segunda Guerra Mundial
-Mitsubishi, Mitsui y Sumitomo (a las que todavía se hace referencia fre-
cuentemente como un zaibatsut-s- muestran niveles más altos de coherencia
interna. En cambio, los grupos que se originaron en la posguerra tienen
vínculos internos relativamente más débiles y más vinculaciones fuera del
grupo, aunque la densidad del grupo sigue siendo extraordinaria cuando se
le compara con las agrupaciones de las empresas estadunidenses.
Los grupos de interrnercado no sólo se parecen uno al otro en su nivel de
tenencia de acciones dentro del grupo y entre los grupos; también son iso-
morfos en la importancia relativa que le asignaron a los 10 principales
CUADRO XIV.6. Las cinco empresas accionistas principales en los grupos de

intermercado, 1982
Antiguos grupos zaibatsu Grupos de bancos urbanos
Mitsubishi Mitsui Sumitomo Fuyo DKB Sanwa
Rango A B A B A B A B A B A B
Primera MLI MLI MLI MLI MLI MLI CTB CTB CTB FKE CTB CTB
Segunda CTB CTB CTB CTB CTB CTB T&B MLI MLI CTB MLI MLI
Tercera T&B T&B T&B T&B T&B T&B MLI MFI FKE MLI T&B GTC
Cuarta MFI MFI MFI MFI GTC GTC MFI T&B FKC FKC HZC HZC
Quinta GTC GTC GTC GTC MFI MFI GTC GTC GTC GTC GTC T&B
NOTAS: A = rango según el promedio de acciones que tienen de las empresas que pertenecen
al club de presidentes; B = rango según el número de empresas del club de presidentes de las
que tienen acciones; CTB = banco de la ciudad [city bank); T&B = fondos fiduciarios y banca-
rios; MLI = compañías de seguros de vida colectivos; MFI = compañías de seguros navieros y
contra incendios; GTC = compañía general de comercio; FKC = Corporación Furukawa; FKE
= Furukawa de electricidad; y HZC = Corporación Hitachi Zas en.
accionistas en su grupo. El cuadro XIV.6 muestra las cinco empresas princi-

pales en cada grupo de intermercado ordenadas de acuerdo con el promedio
de acciones que poseen de las empresas del club de presidentes, y según el
número de empresas del club de presidentes de las cuales tienen acciones.
Para los antiguos grupos zaibatsu, es decir, Mítsui, Mitsubishi y Sumitomo,
la similitud del lugar en el orden es sorprendente. El principal accionista en
cada uno de los tres grupos es la compañía de seguros de vida colectivos del
grupo; en cada caso, esta compañía es de propiedad privada (véase Nishi-
yama, 1984). El segundo accionista en importancia es el banco de la ciudad,
y el tercero es la empresa bancaria y fiduciaria. En el cuarto y quinto lugares
están las compañías de seguros navieros y contra incendios, y las compa-
ñías mercantiles de cada grupo. Los grupos que surgieron después de la se-
gunda Guerra Mundial (a los que también se llama grupos bancarios) mues-
tran un patrón ligeramente diferente, en que los bancos citadinos son los
principales accionistas, y las compañías de servicios bancarios y fiduciarios
y de seguros de vida colectivos ocupan ya sea el segundo o el tercer lugar.
Los cuadros XIV.? y XIV.8 muestran los patrones verticales de tenencia de
acciones en los grupos de intermercado y en los grupos independientes. En
ambos casos, las casas matriz característicamente poseen entre 20 y 30%
de las acciones de sus empresas afiliadas, pero los grupos independientes
están caracterizados por un número mayor de empresas alineadas vertical-
mente.
Por estas medidas está claro que las grandes empresas de Japón, aunque
legalmente son independientes unas de otras, están muy interrelacionadas.
Además, la naturaleza de estas relaciones no es idiosincrásica, sino que
forma patrones característicos dentro de cada uno de los dos tipos identifi-
cables de grupos empresariales. Nuestros indicadores de isomorfismo
CUADRO XIV.? Isomorfismo del keiretsu en los grupos intermercado japoneses, 1982
Mitsubishi Mitsui & Co. Sumitomo Corporación Marubeni Fujitsu Ltd. Corporación Nisso Iwai
Industrias químicas (Compañía mercantil) Industrias metálicas (Grupo Fuyo) (Grupo DKB) (Grupo Sanwa)
N. Kasei Ch. 37.4 N. Univac 34.2 Nippon Pipe 46.9 Marub Constr. 34.1 Fanuc Ltd. 44.6 Kanoh Steel 33.4
Taiyo Sanso 36.3 F-One Ltd. 34.2 N. S. Steel 37.5 ToyoSugar 33.7 Takeda Riken 21.s Fuji Seito 43.9
N. Carbide 17.7 ShowaMin. 16.7 Chuo Denki 30.1 Nankai Spinn 15.7 Fuji El-Chem 51.8 Goto Drop 23.2
Teikoku Kako 25.0 Chuo Build 20.5 Kanto Steel 33.6 Katakura Chi 34.0 Takamisawa 37.1 Nihon Minig 35.4
M. Plastics 51.0 N Feed Mfg. 12.1 Osaka Titan. 28.2 Japan Carlit 10.0 Towa Electr. 36.8 Japan Bridge 7.1
N. Synthetic 49.1 M. Sugar 26.6 S Lig Met In 28.9 Okamoto Rik. 7.1 Fuji Electr. 9.4
Kodama Chem. 10.3 Taito Co. 26.1 Sumikura Ind 46.4 Amatei Inc. 32.7
Nitto Kako 44.6 Mikuni CC 76.9 S Precision .so. 1 Nippei Ind. 20.6
ToyoCarbon 46.1 Hohnen Oil 9.3 Daikin Inds 16.9 Kaji Iron Wk 40.0
Daito WooI 9.5 S Spec Metal 52.1 Okano Valve 43.1
Takasaki P. 34.6
HonshuChem 39.2
KawakamiPt 6.0
Fuji Kisen 26.5
Utoko Expr 22.3
Tokai-Kanko 38.7
Asia Air s. 27.2
Acciones Acciones Acciones Acciones Acciones Acciones

promedio 35.3 promedio 27.1 promedio 37.1 promedio 27.1 promedio 33.5 promedio 28.6

CUADRO XIV.8. Isomorfismo del keiretsu en los grupos independientes, 1982

Acciones Número
promedio de empresas
Grupos financieros
Tokai Bank 6.46 22
lBJ 6.69 22
Grupos industriales
Nippon Steel 21.00 33
Hitachi 44.17 35
Nissan 34.48 30
Toyota 26.12 34
Matsushita 44.95 24
Toshiba-IHI 37.94 39
Tokyu 23.18 17
Seibu 34.80 14
están basados en la tenencia conjunta de acciones, pero existen otros tipos

de vinculaciones que indican los mismos patrones (véanse Orru, Suzuki y
Hamilton, 1989). Por ejemplo, las empresas de los grupos empresariales
tienen directorios entrelazados, comparten logos y patentes, intercambian
ejecutivos, participan en actividades conjuntas de relaciones públicas y
actúan como una comunidad empresarial.
Una vez que se ha demostrado la existencia de patrones isomorfos en los
grupos empresariales japoneses, es necesario justificar su ocurrencia. Los
grupos de empresa japoneses son claramente un éxito económico, y uno
podría decir que el isomorfismo competitivo es la clave de la sorprendente
homogeneidad que hemos observado. Sin embargo, creemos que los facto-
res institucionales son más relevantes que los competitivos, aunque ambos
están presentes. Lo que está incorporado en el isomorfismo de los grupos
empresariales japoneses es no simplemente la eficiencia y la efectividad
organizacional en el sentido occidental, sino también una preocupación
singular por la solidaridad y la cooperación dentro del grupo. La filosofía
económica de esos grupos es la de conjuntar las metas de maximización de
ganancias y el riesgo compartido. En las relaciones entre empresas de ran-
go igual y de rango desigual, la benevolencia y la buena fe son no simple-
mente una buena política económica; son un deber (Dore, 1983). No se per-
cibe el poder como si estuviera localizado en empresas individuales, sino
en el grupo en conjunto. En el ambiente organizacional japonés, la compe-
tencia y la cooperación no presionan en direcciones opuestas, sino que
están integradas en la estructura de los grupos empresariales. Aquí el fac-
tor crucial es lo que Di Maggio y Powell (1983, p. 150) llaman isomorfismo
coercitivo, tal como concierne a "las expectativas culturales en la sociedad
dentro de la cual funcionan las organíeaciones".
El Estado japonés desempeñó un papel distintivo en la facilitación del
camino para el establecimiento de los grandes grupos de intercambio, una

vez que las fuerzas aliadas desintegraron los antiguos grupos zaibatsu,
centrados en la familia. Pero incluso la relación entre el Estado japonés y los
grandes grupos empresariales está conformada de acuerdo con las ex-
pectativas culturales, y refleja la relación entre los grupos de empresas; no se
trata de que sólo el Estado domine los grupos, sino más bien de una asocia-
ción colaborativa: "Refleja ante todo un reconocido interés común entre el
MITI [Ministerio de Comercio Internacional e Industria] y las principales
empresas en ciertas industrias oligopólicas" (Caves y Uekusa, 1976, p. 54).
La importancia teórica de esta convergencia entre los ambientes técnicos
y los institucionales, entre los requisitos de la competencia y los de la coo-
peración y la conformidad, es que pone en duda el supuesto occidental de
una divergencia irreconciliable entre ellos. No es a pesar de su isomorfis-
mo institucional que los grupos empresariales japoneses son fuertes econó-
micamente, sino que tienen tanto éxito debido a la incorporación de los
elementos institucionales en sus organizaciones.
Los grupos empresariales de Corea del Sur: el patrimonialismo corporativo
Aparentemente, los grupos empresariales de Corea del Sur y de Japón pa-

recen mostrar configuraciones interempresariales similares, y de hecho a
menudo se les compara favorablemente entre sí (por ejemplo, Lee, 1986).
Sin embargo, un estudio más detallado revela considerables diferencias.
A los grupos empresariales coreanos se les llama chaebol, transliteración
coreana del término japonés zaibatsu. Al igual que el zaibatsu de antes de
la guerra, por lo común la mayoría de los chaebol son propiedad de una
sola persona o familia que los controla, y están organizados por medio de
una sociedad de control central. Sin embargo, estas similitudes son en
gran medida superficiales. De hecho, el chaebol tiene características dis-
tintivas que lo diferencian de los grupos de intermercado actuales en
Japón.
Primero, los grupos de intermercado japoneses se ampliaron mediante
la búsqueda de diversificación horizontal así como de integración vertical;
el chaebol se caracterizó por iniciar sus actividades en unos pocos sectores
industriales relacionados. Como muestra el cuadro XIV.9, las empresas del
chaebol participan en una gama más limitada de objetivos industriales y
comerciales que los grupos de intermercado de Japón, y sus recursos sólo
están distribuidos desigualmente entre los sectores industriales.
. El chaebol se parece a los grupos independientes de Japón en sus patro-
nes de concentración en los sectores industriales, pero también difiere de
ellos de maneras importantes. Por ejemplo, el chaebol no depende de rela-
ciones estables de subcontratación con empresas pequeñas, una caracterís-
tica distintiva del keiretsu japonés. Por el contrario, el chaebol compra o
ISOMORFISMO ORGANIZACIONAL ENASIA ORIENTAL 459
CUADRO XIV.9. Distribución por sectores de empresas seleccionadas en los
seis chaebol coreanos más importantes
Sector Hyundai Samsung Lucky-GS Sunkyung Daewoo Ssangyong
Banca y seguros *** ** **** *** **
Comercio exterior e interior * ** * * ** *
Silvicultura y minería *
Construcción ** *** * * * *
Alimentos y bebidas **
Fibras y textiles * *** *** ****
Pulpa y papel * *** * *
Productos químicos * * **
Derívados del petróleo * * * ****
Derívados delcaucho *
Vídrío y cemento ** *
Hierro y acero **
Metales no ferrosos *
Productos metalúrgicos ** ***
Maquinaria en general * *** * *
Productos eléctricos y
electrónicos ***** ******* * *** *
Maquinaria de transporte ****** * * ***
Instrumentos de precisión * ** *
Bienes raíces * * * *
Transporte terrestre **
Transporte marítimo *
Almacenamiento *
Industria de servicios *
Número total de empresas 26 24 23 13 23 15
FUENTE: Hankook Ilbo, 1985; Daily Economic News, 1986.
NOTA:Cadaasterisco representa una empresa.
crea nuevas empresas para satisfacer sus propias necesidades de produc-

ción, yen gran medida depende de empresas japonesas para el abasteci-
miento de los componentes de su producción. En consecuencia, el tamaño
de las principales empresas miembro de los chaebol más importantes es, en
promedio, mayor que el de los grupos de intermercado japoneses. La ten-
dencia a mantener la producción dentro de los límites del chaebol es particu-
larmente evidente en la contribución porcentual general del chaebol a la
economía de Corea del Sur, una cifra significativamente mayor que la de
los grupos empresariales japoneses (Hahn, Kim y Kim, 1987).
La adopción de secuencias de producción y de otras transacciones indica
la principal diferencia entre los grupos empresariales japoneses y los surco-
reanos; estos últimos, algo parecidos a las corporaciones de los Estados
Unidos, representan un conjunto integrado de actividades económicas bajo
una estructura gerencial unificada, centralizada. En cambio, los grupos
empresariales japoneses representan asociaciones genuinas de empresas,
algunas más estrechamente vinculadas con el grupo que otras. El control en
los grupos empresariales japoneses no está, en principio, centralizado sino

que más bien se encuentra disperso a través de toda la red de empresas.
Varios indicadores ejemplifican estas diferencias. En Japón, las relacio-
nes entre las empresas están significadas por un número de diferentes
vínculos recíprocos horizontales y verticales; la tenencia conjunta de accio-
nes es el más importante de ellos y contribuye al hecho de que los merca-
dos de valores japoneses sean, en gran medida, los mayores y más impor-
tantes de toda Asia. En Corea del Sur, en cambio, el mercado de valores
hasta hace poco tiempo jugó un papel de escasa importancia; es pequeño y
de 70 a 80% de las empresas dentro de los grupos chaebol no aparece en
sus listas (en comparación con sólo 10% de las empresas de los grupos em-
presariales japoneses). Por lo general, las empresas que no aparecen en las
listas son por completo propiedad de los individuos y familias que contro-
lan el chaebol. Recientemente, el gobierno de Corea del Sur ha tratado de
alentar a los propietarios de los chaebol para que lleven sus empresas al
mercado de valores a fin de reducir así la cantidad de obligaciones financie-
ras invertidas en la construcción del capitalismo surcoreano. El patrón que
se está generando, a medida que se crean sociedades anónimas, no es de
tenencia recíproca sistemática de acciones, como es el caso en Japón, aun-
que podría llegar a parecerse a Japón a medida que más y más empresas
ofrecen sus acciones al público. Por ahora, los chaebol sólo presentan en la
bolsa de valores unas pocas empresas clave (un promedio de 20 a 25% de
sus empresas), y parece que utilizan los fondos por la venta de acciones de la
misma manera que utilizaron los préstamos antes: para crear y comprar
otras empresas. El mercado de valores no refuerza la propiedad comunita-
ria, sino más bien el control jerárquico que las corporaciones más impor-
tantes ejercen sobre las pequeñas corporaciones. El énfasis en el control se
refleja en los patrones de tenencia de acciones de las empresas que partici-
pan en el mercado de valores. Los principales accionistas son: 1) el líder
del chaebol (por lo común el fundador o su hijo y su familia); 2) la principal
empresa del chaebol, característicamente la empresa mercantil o compañía
matriz; 3) una o más instituciones financieras en que el chaebol tiene un
número significativo de acciones. Sin embargo, el control del fundador
sobre el chaebol puede ser considerablemente mayor de lo que las cifras del
cuadro XIV.IO sugieren, si los fundadores son socios importantes en las com-
pañías de valores, muchas de las cuales son de propiedad privada.
La estructura gerencial coreana refuerza el patrón isomorfo coreano del
dominio vertical. En el keiretsu japonés, la empresa central es la principal
accionista de las empresas afiliadas y subsidiarias; las empresas afiliadas, a
su vez, pueden poseer algunas acciones de la empresa central y, muy pro-
bablemente, de otras empresas afiliadas y subsidiarias de igual rango. La
empresa central desarrolla juntas directivas entrelazadas con las empresas
afiliadas y subsidiarias con mucha mayor frecuencia que las empresas del
club de presidentes. Sin embargo, en Corea del Sur, el propietario indivi-
CUADRO XIV. lO. Estructura de la tenencia de acciones de las principales

empresas en los seis chaebol principales
Corporation Hyundai Hyundai Construction
Korea Securities 21.4 Chung Ju-Yung (fundador) 54.6
Chung Ju-Yung (fundador) 19.2 Hyundai Heavy Industries 7.9
Korea Inv. & Finance Co. 6.9 Hyundai Pipe Company 5.6
Hyundai Motor Services 3.4 Hyundai Wood Industries 5.6
Hyundai Cement 1.8 Hyundai Chung Jung-Gi 2.8
GumGang 0.6
Samsung Corporation Samsung Electronics
Seoul Bank 15.2 Korea Securities 17.9
Lee Kun-Hee (hijo) y otros 11.5 Seoul Bank 12.1
Shin Young Securities 8.1 Lee Kun-Hee (hijo) 9.9
Daewoo Securities 6.0 Daewoo Securities 6.6
Korea Fund 4.6 Dongbang Life Insurance 6.4
Lucky-Goldstar Corporation Goldstar Co. (utensilios domésticos)
No hay datos disponibles Seoul Bank 8.9
Lucky Securities 8.0
Kukje Gum Yung Gong Sha 7.6
Lucky Ltd. 6.8
Daewoo Securities S.S
Sunkyong Ltd. (sociedad mercantil) Yukong Lid. (derivados del petróleo)
Choi Jong-Hyun (presidente) 10.9 Sunkyong Ltd. 50.0
GongMoonWon KuanLi GongDan 3.9 Jae-Il Securities 6.1
HanRuk GoDeung KyoDeng KyoYuk 1.9 Hyundai Securities 4.0
Daewoo Securities 3.6
HanKuk SanUp Bank 3.5
Daewoo Corporation Daewoo Heavy Industries
Daewoo Jae Dan 19.2 Daewoo Corporation 17.4
Korea Investment and Finance 8.7 Daewoo Jae Dan 3.3
Daewoo Hak Won 3.3 Pung Guk Yung Yoo 2.8
Ssangyong Corporation Ssangyong Cement
Ssangyong Cement 29.0 Kim Suk-Won (fundador) 17.9
Korea Securities 17.1 KumMin HakWon 3.2
Kim Suk-Won (fundador) 9.2 SungYoo HakSul MunHwa 1.2
Seoul Bank 6.9
Cho-Heung Bank 6.4
Korea Invest. & Finance Co. 3.4
Ssangyong Hau Un 0.4
FUENTE: Daily Economic News, 1986.
dual del chaebol, una compañía matriz o una empresa principal, es propie-
tario de la mayoría de las empresas que no son sociedades anónimas, y
poseen o controlan, por medio de la tenencia de acciones por la familia o
algún banco, un porcentaje muy alto de todas las acciones de las empresas
que aparecen en las .listas de la bolsa de valores. En Corea del Sur hay poca
evidencia de juntas directivas interrelacionadas dentro de las empresas del
chaebol; en cambio, ~e emplea ampliamente a los miembros de la familia
como directores de las empresas subordinadas clave y se emplean gerentes

profesionales para las otras empresas. Las juntas directivas relaciona-
das entre sí sólo se presentan entre el chaebol y las principales instituciones
financieras de propiedad privada con las que trata el chaebol. Éste no es pro-
pietario de bancos, pero tiene una participación minoritaria de acciones en
los bancos controlados por el gobierno; esto explica, en parte, la dependen-
cia en los patrones verticales de jerarquía en el chaebol y su renuencia a
ofrecer sus acciones al público. El gobierno, que históricamente ha propor-
cionado a el chaebol grandes cantidades de capital para estimular su rápi-
do crecimiento, retiene el derecho a nombrar a los directores de los ban-
cos, que por lo general no son ejecutivos del chaebol. En comparación, los
grupos de interrnercado japoneses poseen sus propios bancos.
Como muestra el cuadro XIV.!!, el chaebol individual posee, por lo
común, entre 5 y 15% de las acciones de los principales bancos. El gobier-
no de Corea es el principal accionista en la mayoría de los bancos comer-
ciales, y el chaebol sólo tiene un número considerable de acciones en los
bancos regionales y locales (véase el cuadro XIV.12). Este patrón de propie-
dad de los bancos muestra la fuerte influencia del Estado coreano en la
concentración de los negocios y en la política industrial y estructura orga-
nizacional del chaebol. El dominio centralizado del Estado sobre cada chae-
bol es isomorfo con el dominio central que hay en la estructura organiza-
cional de cada chaebol; en ambos casos, el patrón es una 'fuerte jerarquía
vertical de poderes.
CUADRO XIV.11. Porcentaje de acciones de los bancos comerciales en manos

de los chaebol
Cornrnercial Cho-Heung Korea Bank Hanil
Chaebol Bank o( Korea Bank First Bank o(Seoul Bank
Hyundai 2.4 10.3 12.0 11.7
Samsung 16.6 10.3 6.5
Lucky-Goldstar 1.7 8.5 7.4
Daewoo 14.4
Ssangyong 6.0
Hankuk Hwayak 4.3
Han Jin 9.9
Daelim 12.4
Shin Dong Ha 4.8 6.0 9.9
Dong Ah 10.0
Tae Kwang Sun Up 11.4 4.6
Hanil Hap Sung
Dae Han 5.7
Dongkuk 3.9
Total 16.6 36.6 45.7 46.1 45.7
-
FUENTE: Hankook Ilbo, 1985.
CUADRO XIV. 12. Porcentaje de acciones de los bancos regionales en poder de los chaebol
Banco Banco Banco Banco Banco Banco Banco de Banco Banco

Chaebol Kangwon Daegu Kyungki Chung Buk Kwangju Gyeong Nam Pusan Chung Chong Jeonbuk
Hyundai 32.7
Samsung 14.7
Sun Kyung 11.0
Daewoo 41.5 5.8
Kukje 13.2 2.9
Hankuk Hwa Yak 27.2
HanJin 23.0
HyoSung 21.5
DuSan 11.8
Lotte 31.0
Kolon 7.7
Kumho 24.4
Shin DongHa 17.6
Miwon 8.9
Dongkuk Jae Gang 17.4
Sam Yung 23.5
Acciones totales 327 34.2 51.6 41.5 30.2 34.7 51.3 27.2 32.4
FUENTE: Hankook Ilbo, 1985.

Aunque hemos limitado nuestro análisis estadístico sólo a los 10 chaebol

más importantes, creemos que hay patrones similares, excepto los relacio-
nados con el tamaño, en todos los chaebol. Sin embargo, el tamaño es un
factor importante, porque los cinco chaebol más grandes representan por
sí solos 50% de las ventas totales de manufacturas de los principales 50
chaebal coreanos combinados.
Si descontamos los efectos del tamaño, el análisis anterior muestra, para
los grupos empresariales surcoreanos, el predominio de una configuración
de red isomorfa: una gerencia centralizada y una estructura de propiedad
controlada por un patriarca fundador y sus herederos. La uniformidad es
notable cuando se considera el rápido cambio en la economía coreana en las
dos últimas décadas. Las relaciones horizontales son pocas, pero quizás im-
portantes, ya que parecen concentradas en tomo a los bancos regionales ya
las ciudades. No obstante, no parece haber redes conjuntas significativas
entre las agrupaciones de empresas integradas verticalmente (una práctica
común de los grupos empresariales japoneses). Además, incluso dentro de
las redes integradas verticalmente, hay poca evidencia de reciprocidad (o
de "contrataciones por relaciones", como las llama Dore, 1986) entre las em-
presas ordenadas jerárquicamente (una característica del keiretsu japonés).
Finalmente, la volatilidad del crecimiento del chaebol difiere de la estabi-
lidad de los grupos empresariales japoneses. El cuadro XIV.13 muestra que,
en Japón, la participación en el mercado de los principales grupos de
empresas, aunque no es fija, es relativamente estable (tanto en tamaño
como en el transcurso del tiempo), y parece ser poco probable que haya
grandes cambios en el futuro inmediato.
CUADRO XIV.13. Activos de los grupos de intermercado, 1955-1984

(porcentaje de las cifras nacionales)
1955 1965 1975 1984
Mitsui 6.1 5.0 2.9 2.4
Mitsubishi 5.0 7.2 3.4 2.6
Sumitomo 3.2 5.4 1.8 1.5
Fuyo 2.9 3.8 3.4 2.8
DKB 3.1 3.2 2.7 4.4
Sanwa 1.4 2.6 3.3 3.2
fUENTES: Caves y Uekusa, 1976, p. 64; Toyo Keizai Shimposha, 1986a.
Sin embargo, en Corea del Sur el número de chaehol ha crecido rápida-

mente a medida que se abren nuevos sectores económicos. Uno de los más
recientes análisis del chaebol presenta una lista con 50 de esos grupos, que
comprenden un total de 552 empresas. A diferencia del meditado patrón
que caracteriza el caso japonés, el número de chaebol, su rango yel núme-
ro de empresas en cada uno cambia constantemente. El cuadro XIV.14
CUADRO XIV. 14. Principales chaebol coreanos entre los 500 consorcios más
importantes en el mundo, según Fortune International
Rango en 1976 Rango en 1980 Rango en 1984
209. Korea Oil 72. Hyundai 38. Samsung
278. Hyundai 101. Lucky 39. Hyundai
459. Ssangyong 125. Samsung 43. Lucky
139. Korea Oil 48. Daewoo
237. Hyosung 61. Sunkyong
275. Ssangyong 139. Ssangyong
297. Pohang SteeI 185. Korea Explosives
322. Sunkyong 209. Pohang SteeI
338. Kukje 216. Hyosung
376. Korea Explosives 413. Doosan
FUENTES: Fortune, agosto, 1976; agosto, 1980; agosto, 1984.
muestra que las posiciones de los chaebol están sujetas a cambios rápidos
no sólo en términos de su jerarquía relativa entre los propios chaebol, sino
también en términos absolutos, en relación con otras empresas industriales
internacionales. La diferencia en estructura organizacional entre Japón y
Corea del Sur podría descartarse como si se tratara simplemente de diferen-
tes etapas del desarrollo alcanzado por los dos países; no obstante, nosotros
afirmamos que hay importantes factores institucionales que explican las
diferencias observadas. Uno de ellos, como ya hemos señalado, es la presen-
cia de un Estado coreano fuerte que participa activamente en la planeación
y ejecución de las políticas económicas que favorecen la concentración in-
dustrial y las líneas verticales de dominio; éste es el isomorfismo coercitivo
generado por la influencia política de un Estado fuerte. Un segundo factor
fue el impacto cultural, en Corea del Sur, de las prácticas gerenciales esta-
dunidenses, difundidas al instituirse los programas de gerencia en las uni-
versidades surcoreanas (Zo, 1970). Tercero, y con mayor amplitud, hemos
indicado la persistencia en la sociedad surcoreana de lo que Norman Jacobs
(1985) llama un "orden social patrimonial" explica: "la situación actual pue-
de atribuirse al deseo de quienes toman las decisiones industriales dentro y
fuera de la política, de utilizar técnicas patrimoniales probadas en el trans-
curso del tiempo para controlar y explotar mediante ciertas prebendas una
economía industrial" (1985, p. 154). Entonces, está lejos de ser evidente que
las formas organizacionales actuales de Japón serán las coreanas del futuro;
más bien, nos inclinamos a pensar que es poco probable que las dos lleguen
a parecerse entre sí en algún momento.
Grupos empresariales de Taiwán: las redes familiares
Una simple descripción de los grupos empresariales de Taiwán (jituanqiye

en chino) basta para revelar considerablesdíferencias entre el caso taíwa-
nés y los otros dos. Una de las diferencias más obvias es el tamaño y la
importancia de los grupos taiwaneses en la economía de ese país. Los gru-
pos empresariales japoneses y surcoreanos son figuras centrales en sus
economías respectivas e incluyen, como empresas miembro de algún gru-
po, a las principales empresas industriales. En Taiwán, sin embargo, los
grupos empresariales no ocupan una posición tan central. De las 500 em-
presas manufactureras más grandes de Taiwán, sólo cerca de 40% pertene-
ce a grupos empresariales; además, algunas de estas empresas no son líderes
en su propio sector de producción. En cambio, en Taiwán muchas grandes
empresas siguen operando como unidades individuales y no están inclui-
das dentro de ningún grupo empresarial. La falta de centralidad se refleja
en las cifras de las ventas totales para las 743 empresas que pertenecen a los
principales 96 grupos empresariales, que sólo representan un porcentaje
pequeño del PNB de Taiwán.
Las diferencias en el tamaño de los grupos empresariales de Taiwán tam-
bién indican su falta de centralidad. En promedio, los grupos taiwaneses
están integrados por menos empresas y éstas son más pequeñas que las de
los grupos empresariales en Japón y Corea, y las cifras de activos y ventas
totales de los grupos empresariales taiwaneses son mucho más pequeñas
que las cifras para los otros dos países.
Las diferencias en el tamaño y centralidad de los grupos empresariales
taiwaneses indica diferencias organizacionales más fundamentales. Pri-
mero, los grupos empresariales chinos no tienen ninguna de las vinculacio-
nes verticales estrechas (tanto en términos de producción como de propie-
dad) que caracterizan, de diferentes maneras, al keiretsu japonés y al
chaebol coreano. En cambio, aunque tienen menos empresas por grupo y
las empresas por sí mismas tienen un porcentaje más pequeño de las ven-
tas totales por sector industrial cuando se las compara con las de los otros
dos casos, los grupos taiwaneses se caracterizan por diversificar sus valores.
Como lo muestra el cuadro XIV.15, los grupos empresariales taiwaneses tie-
nen, en promedio, 7.76 empresas; esas empresas se encuentran esparcidas
en un promedio de cuatro sectores industriales diferentes. Además, ningu-
no de los 96 grupos empresariales se fundamenta sólo en vinculaciones
verticales entre empresas miembro dentro del mismo sector industrial. En
vez de ser conjuntos de empresas integradas en sentido vertical, rígidamen-
te controladas, los grupos empresariales taiwaneses son aglomeraciones de
empresas de diferentes tamaños -la mayoría pequeñas- en distintos sec-
tores económicos.
Los grupos taiwaneses tienen varias características organizacionales iso-
morfas que los diferencian- de los grupos empresariales surcoreanos y japo-
neses. Primero, en contraste con Japón, donde 90% de las empresas de los
grupos comerciales son empresas por acciones públicas, en Taiwán sólo
10% de las empresas en los grupos empresariales son empresas de sociedad
anónima. Además, sólo 40% de los 96 grupos empresariales tienen una o
CUADRO XIV.15. Resumen estadístico de los 96 grupos empresariales de

Taiwán, 1983
Promedio de personas del núcleo del grupo empresarial 2.90
Promedio de empresas por grupo empresarial 7.76
Promedio de puestos en las empresas individuales 7.18
Promedio de sectores industriales por grupo 4.00
Media de trabajadores por grupo empresarial 3456
Mediana de trabajadores por grupo 1396
Media de trabajadores por empresa 459
Mediana de trabajadores por empresa 90
Año promedio en que se estableció la empresa 1971
Ventas promedio por grupo empresarial (millones de NT$) 633.68
Ventas promedio por empresa (millones de NT$) 103.20
FUENTE: Zhonghua Zhengxinso, 1985.
más empresas que venden públicamente sus acciones. En cambio, prevale-

ce el control familiar privado como patrón de propiedad. Los grupos
empresariales taiwaneses son propiedad de una sola familia o de varios
individuos en una sociedad limitada; en el contexto chino, las sociedades
equivalen a una forma de propiedad familiar (Wong, 1985).
Segundo, el financiamiento de las empresas en Taiwán difiere tanto del
japonés como del de Corea del Sur. Los grupos empresariales japoneses
dependen fuertemente de los mercados de valores y de los préstamos banca-
rios para obtener fondos; de ahí los extraordinariamente grandes mercados
financieros de Japón. Los grupos empresariales de Corea del Sur, en cam-
bio, dependen fuertemente del financiamiento mediante préstamos, la ma-
yoría de los cuales son controlados por el Estado; Corea del Sur es la nación
con la deuda más grande en Asia. Por el contrario, los grupos empresariales
taiwaneses dependen fuertemente del financiamiento del mercado libre. Las
instituciones financieras , incluso los bancos .v las asociaciones de crédito
cooperativo, proporcionan 31.2% de los fondos de las empresas, por lo co-
mün en forma de préstamos operativos a corto plazo. Los mercados de
capital y de dinero proporcionan sólo 8.4% de los fondos. Con mucho, la
principal fuente de dinero, más de 60%, proviene de préstamos obtenidos
privadamente de la familia y de los amigos, así como de las utilidades rete-
nidas. Las instituciones financieras propiedad del Estado invierten muy
Poca en las empresas privadas; en parte por esta razón, Taiwán tiene una de
las reservas de divisas más grande de todos los países del mundo.
Tercero, las empresas de los grupos empresariales taiwaneses se caracte-
rizan por estar integradas en forma débil. Por ejemplo, según nuestros
datos, sólo hay transferencias de capital limitadas (un promedio de 0.66
vinculaciones de capital por empresa) Ytambién las transacciones de mer-
cado entre las empresas de un grupo son limitadas. Aún más significativo
es que los grupos empresariales carecen de una estructura de mando o
gerencia unificada y, en su lugar, cada empresa duplica una estructura de

mando (véase el cuadro XlV.16). El mismo conjunto de personas, por lo gene-
rallos propietarios y sus familiares cercanos, ocupan múltiples posiciones
gerenciales, con frecuencia idénticas, en varias empresas del grupo, ya
veces varias posiciones dentro de una sola empresa. Los grupos empresa-
riales son redes débilmente unidas de empresas propiedad del mismo indi-
viduo o de personas relacionadas que se asocian en múltiples empresas.
Aunque hay patriarcas taiwaneses. su control de los grupos empresariales
es menos seguro, menos centralizado y más limitado de lo que es común
para los jefes de los chaebol. Los propietarios del chaebol surcoreano, que
ocupan la posición más alta, ejercen su autoridad en todas las empresas
del grupo, desde los niveles superiores hasta el último empleado de la com-
pañía más pequeña. La duplicación de cargos en los grupos empresariales
taiwaneses sugiere la debilidad o las limitaciones de las estructuras de
autoridad en esa economía y la necesidad de mantener relaciones cara a
cara para poder sostener el control.
CUADRO XIV.16. Isomorfismo gerencial para los seis principales

jituanqiye taiwaneses
Posiciones ocupadas por
Personas personas en el núcleo
Grupo Empresas en el núcleo Relaciones Director Gerente Accionista
Formosa 18 2 Dos hermanos 10 5 14

Linden 12 1 5 O 1
Tainan 33 11 Dos familias 28 7 59
YueLoong 10 1 7 2 4
FarEastem 17 4 Familia y un amigo 9 8 10
Shin Kong 21 S Una familia 21 12 18
FUENTE: Zhonghua Zhengxinso, 1985.
Finalmente, a semejanza de Japón, pero a diferencia de Corea del Sur,

los grupos empresariales taiwaneses dependen considerablemente de re1a-
ciones subcontratadas con empresas que no pertenecen al grupo. A dife-
rencia de Japón, sin embargo, las relaciones subcontratadas no son exclu-
sivas ni necesariamente duraderas. Las empresas pequeñas se caracterizan
por proporcionar bienes y servicios a más de una empresa; de hecho, no es
raro que varias empresas pequeñas y de tamaño medio creen redes de pro-
ducción de corta duración para proporcionar componentes de ensamblaje
a una compañía del grupo. empresarial.
El carácter no estructurado de los grupos empresariales taiwaneses tiene
varias fuentes institucionales (véase Orrü, 1991). Primera, el sistema chino
de herencia equitativa para todos los hijos -un sistema que favorece la
fragmentación de las propiedades familiares de generación en generación
(véase Wong, 1985)-. Segunda, la postura central de las relaciones fami-

liares en las actividades comerciales, que permite establecer nuevas empre-
sas de la noche a la mañana, gracias a la unión de los recursos financieros
y humanos de toda la familia. Después de todo, los grupos empresariales
en Taiwán son empresas familiares selectas que han tenido más éxito en
sus actividades económicas. Tercera, la política pública de no interferir en el
sector privado. Tal como lo describe Scitovsky, "en Taiwán, hoy día, el go-
bierno no tiene la fuerte influencia que todavía tiene en Corea, y el control
económico tiende a ser moderado" (1985, p. 223). La política taiwanesa es
dejar libres las fuerzas del mercado; la competencia se ve fortalecida por la
presencia de un gran número de pequeñas empresas, no por la presencia
de unas pocas corporaciones gigantescas. Por tanto, el Estado taiwanés ha
reforzado el papel de los grupos empresariales centrados en la familia, al
negarse a influir mediante la intervención directa en el crecimiento de
empresas escogidas en determinados sectores industriales seleccionados.
Entonces, la idea que surge en el caso taiwanés es, nuevamente, de
estructuras organizacionales isomorfas rodeadas, en el escenario cultural y
en el político, por prácticas institucionalizadas que refuerzan la homoge-
neidad organizacional. De gran importancia es que este patrón de formas
organizacionales ha sido muy útil para el papel de Taiwán en el mercado
internacional. Mediante sus estructuras organizacionales flexibles, las
empresas taiwanesas han podido ajustarse rápidamente a las demandas
cambiantes de los mercados de textiles, productos de cuero, aparatos eléc-
tricos y pequeños productos metálicos. Nuevamente, hacer frente a las
demandas de su ambiente institucional ha favorecido, en vez de obstaculi-
zar, la adecuación organizacional de Taiwán en el ambiente técnico.
INSTITUCIONALIZACIÓN E ISOMORFISMO
Los grupos empresariales en Japón, Corea del Sur y Taiwán muestran

patrones organizacionales distintivos de propiedad, gerencia, financia-
miento y producción. Las mediciones del isomorfismo ratifican la unifor-
midad de las relaciones empresariales dentro de cada país e, igualmente,
las diferencias entre ellos. Estas características distintivas se resumen en el
cuadro XIV.17. Por supuesto, las economías de estos países no pueden redu-
cirse s610 a los grupos empresariales que hemos estudiado, pero éstos son
actores económicos importantes en sus respectivas economías y su isomor-
fismo requiere una explicación.
¿Por qué son los grupos empresariales tan uniformes dentro de cada eco-
nomía de mercado y, no obstante, tan diferentes en comparación con los
otros? Se necesitan respuestas múltiples para dar una explicación total, pero
no se les puede reducir a variables económicas puras: presiones de los am-
bientes técnicos o patrones de isomorfismo competitivo. Los grupos empre-
CUADRO XIV.!? Características organizacionales de los grupos empresariales

Japón Corea del Sur Taiwán
Patrones de Tenencia de acciones Grupos familiares Propiedad familiar
propiedad por las empresas financiados por el Estado y sociedades entre
del grupo amigos
Redes dentro Dominio mutuo, Estructura jerárquica Cargos múltiples
del grupo tenencia recíproca rigurosa desde arriba ocupados por el personal
de acciones del grupo central
Redes entre Tenencia recíproca Coordinación mediante Inversiones generales por
los grupos de acciones, los bancos y el individuos y
préstamos y gobierno empresas
empresas
colectivas
Relaciones de Estructurales Insignificante Informal y altamente
subcontrato o semiformales flexible
Patrones de Integración Integración Integración vertical
inversiones vertical y vertical y o diversificación
horizontal horizontal
Patrones de Actividades del Crecimiento Financiamiento
crecimiento grupo financiados financiado por informal y
por el banco el sector estatal reinversión
sariales podrian explicarse como colusiones competitivas: la respuesta opor-

tunista a presiones del ambiente técnico en el noreste de Asia. Sin embargo,
los isomorfismos organizacionales que identificamos no pueden explicarse
simplemente como un esfuerzo por lograr un buen ajuste al mercado. Los
grupos empresariales están demasiado difundidos y son bastante isomor-
fos para considerarlos como respuestas idiosincrásicas a los factores del
mercado. Además, en cada sociedad hay múltiples instituciones sociales
que apoyan la formación de patrones de las relaciones de empresas, como lo
describimos, y no tratan de imponer a las organizaciones la idea occidental
de empresas autónomas que compiten entre sí. Los requerimientos técnicos
por sí solos no pueden explicar el isomorfismo de Asia oriental.
De acuerdo con los argumentos de los teóricos institucionales, afirma-
mos que cada sociedad crea un contexto de instituciones fiscales, políticas
y sociales que limitan y dirigen el desarrollo del ajuste de las formas orga-
nizacionales. En las tres economías que hemos estudiado, pero en especial
en Corea del Sur y en Japón, el importante papel del Estado en los asuntos
económicos nos lleva a creer que los factores institucionales y normativos
son particularmente importantes para la viabilidad organizacional en esos
países. Las empresas asiáticas, al igual que todas las empresas, operan en
un ambiente institucional con una estructura de limitaciones y de posibili-
dades, pero, lo que es más importante, de formas normativas de acción
económica. Nuestros datos sugieren que cada una de estas economías se
adapta a un ambiente institucional particular, que genera un patrón carac-
terístico de relaciones entre las empresas. Estas relaciones no son simple-
mente de conveniencia o de eficiencia, sino que representan expresiones de

formas institucionalizadas, aceptables, de conducta económica; son mani-
festaciones de una estructura normativa que subyace en la actividad eco-
nómica y proporciona un orden al mercado. Está claro que las empresas en
estas economías son capitalistas y sus fines son lucrativos, pero no buscan
las ganancias en abstracto, sino con un conocimiento de las estrategias
legítimas para obtener una ventaja en el mercado. Esto lo consiguen com-
binando los requerimientos técnicos e institucionales de su medio.
En cada sociedad operan diferentes principios de control fundamentales,
cuyo carácter es no sólo económico sino que más bien proviene de otras
fuentes institucionales como el Estado, la comunidad, y la familia. Estos
principios nos dan indicios de las relaciones sociales predecibles en múlti-
ples escenarios, incluso el económico, y las agencias estatales los apoyan
de varias maneras.
Los grupos empresariales japoneses difunden el ideal comunitario. Al
igual que las formas de comunidad residencial, intelectual y otras, los gru-
pos empresariales japoneses mantienen relaciones de posición social clara-
mente definidas entre las empresas, algunas de las cuales son igualitarias y
otras jerárquicas. Aunque, por supuesto, existen empresas más importantes
y más influyentes dentro de los grupos empresariales, la unidad de toma de
decisiones es el grupo, y el mando no se ejerce arbitrariamente sino por
consenso. Las decisiones se toman considerando lo que es mejor para la
colectividad, no sólo para las empresas individuales, sin importar lo pode-
rosas que sean.
El chaebol surcoreano es una expresión del principio patrimonial. Los
chaebol son, en la tipología de Weber, "hogares patrimoniales", organiza-
ciones dominadas por un patriarca y sus hijos, pero que se extienden más
allá de ellos para incluir a los gerentes profesionales que no son de la fami-
lia. Estos imperios industriales son propiedad de un líder autoritario y de
sus delegados, que lo administran no por consenso, sino por un comando
centralizado con apoyo del Estado.
Los grupos empresariales taiwaneses siguen otro principio: el de la red
familiar. Aunque están basados en los lazos familiares como en Corea del
Sur, los grupos empresariales taiwaneses no expresan la voluntad de un
solo patriarca, sino más bien los intereses de toda la familia en donde la
regla es la distribución de los recursos financieros a la muelte del patriarca
(Cohen, 1976). Sin duda hay patriarcados en Taiwán, pero son más cuestio-
nados y están menos unificados. A diferencia de los patriarcas coreanos que
pueden dirigir sus imperios empresariales incluso aunque no ocupen un
cargo en la corporación, los líderes empresariales taiwaneses ocupan múl-
tiples cargos ejecutivos para reforzar su autoridad.
Los grupos empresariales de Asia oriental son a la vez expresión y produc-
to de estos tres principios organizadores, y ninguno corrompe el ideal mítico
de ajuste competitivo al mercado; más bien, cada uno es expresión de los
requerimientos técnicos e institucionales socialmente estructurado. Si bien

estos tres principios están sujetos a transformaciones en cada economía, las
excepciones son variaciones de un tema común. Por ejemplo, se menciona
con frecuencia el carácter relativamente no patriarcal del chaebol Daewoo
porque no se ajusta al patrón patriarcal esperado e implícito en la organiza-
ción chaebol (por ejemplo, Hahn, Kim y Kim, 1987; Chang, 1987).
El nuevo institucionalismo ha contribuido a llamar la atención sobre las
presiones culturales, políticas y normativas presentes en el medio, y ha
demostrado ser útil en el análisis de las organizaciones que son particular-
mente vulnerables a estas presiones. No obstante, el nuevo institucionalis-
mo parece engañarse a sí mismo al pretender sólo una importancia parcial
en el análisis de los ambientes organizacionales; como se ha mostrado en
este estudio, el nuevo institucionalismo es igual de fructífero (sino es que
más) en el análisis de los ambientes organizacionales con un fuerte compo-
nente técnico. Los rasgos institucionales no necesariamente se limitan a
explicar cómo obtienen legitimidad las organizaciones; también se puede
demostrar que son de igual importancia para lograr el ajuste técnico y
competitivo de las organizaciones. Hemos demostrado que de hecho éste
es el caso en los grupos empresariales de Asia oriental.
Si uno supone, siguiendo las ideas occidentales, que la individualización
de la empresa es el estado natural de un mercado ordenado, entonces los
principios organizacionales que hemos descrito sólo pueden entenderse
como obstáculos institucionales para una economía venturosa y competi-
tiva. De hecho, la desintegración del zaibatsu japonés, por parte de los fun-
cionarios estadunidenses, después de la segunda Guerra Mundial fue una
expresión de este supuesto. El éxito actual de las economías de Asia orien-
tal, incluso la adopción del arreglo del kigyo shudan por parte de Japón,
pone en duda este supuesto fundamental del análisis económico occiden-
tal. Desde una perspectiva que integre los requerimientos institucionales y
técnicos, argumentamos que los patrones de isomorfismo institucional ob-
servados en Japón, Taiwán, y Corea del Sur no sólo tienen como finalidad
obtener legitimidad, sino también sirven al funcionamiento del orden del
mercado al proporcionar normas que canalizan la actividad económica. De
hecho, las violaciones de los patrones institucionales de la conducta econó-
mica tendrían consecuencias negativas en las economías respectivas en
que se les encuentra. Las empresas japonesas que actúan sin ninguna consi
deración por el grupo empresarial del que forman parte crean el caos e
impiden el éxito de la planificación económica y la estrategia de inversión.
Los ejecutivos taiwaneses que no consideran los intereses del linaje fami-
liar perturban, de igual manera, un mercado ordenado. Las economías de
Asia oriental han prosperado no porque se hayan adaptado unilateralmen-
te a los requisitos técnicos de su medio, sino porque han institucionalizado
con éxito los principios de la actividad del mercado que se ajustan a su am-
biente sociocultural y a sus estrategias de desarrollo económico.
xv. CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA
JITENDRA V. SINGH,
DAVID J. TUCKER
y AGNES G. MEINHARD
APROXIMADAMENTE durante la última década, las teorías ecológicas e institu-

cionales de la organización han generado un interés considerable entre los
estudiantes de la organización. La ecología organizacional se ha ocupado
principalmente de los cambios en las poblaciones de organizaciones en el
transcurso del tiempo (Aldrich, 1979; Carroll, 1984, 1987, 1988; Hannan y
Freeman, 1977, 1984, 1989; Singh, House y Tucker, 1986; Singh, Tucker
y House, 1986; Singh y Lumsden, 1990). En su mayor parte, los estudios
ecológicos han examinado sistemáticamente las tasas de fundación y des-
aparición de diferentes formas organizacionales en varias poblaciones, si
bien recientemente algunos trabajos se han dirigido al cambio endógeno
en las organizaciones individuales (Singh, Tucker y Meinhard, 1988) y han
propuesto un interés más amplio para la ecología organizacional que inclu-
ye el cambio intraorganizacional (Burgelman y Singh, 1988). Por otra par-
te, la teoría institucional se interesa principalmente en la forma en que el
ambiente institucional compuesto por creencias y cogniciones creadas y
aceptadas socialmente, y reforzadas por los actores corporativos, afecta las
organizaciones. En una importante declaración de estas ideas, Meyer y
Rowan (1977) argumentaron que las sociedades modernas incluyen reglas
institucionalizadas en forma de mitos racionalizados, y que estas creencias
moldean las formas organizacionales. De este modo, las presiones socio-
culturales para ajustarse a los mitos racionalizados, en vez de las deman-
das técnicas, son las que afectan las organizaciones. Este isomorfismo ins-
titucional por el que las organizaciones asimilan reglas institucionales en
sus formas hace que las organizaciones de un campo organizacional sean
más homogéneas a medida que transcurre el tiempo (DiMaggio y Powell,
1983). Mediante procesos de institucionalización, las creencias y cognicio-
nes socialmente creadas toman el carácter de algo que se da por sentado y
se convierten en el modo natural de actuar (Zucker, 1983).
En este capítulo se exploran empíricamente las relaciones entre los enfo-
ques ecológico e institucional, mediante el estudio de los cambios en una
población de organizaciones de servicio social voluntario en el transcurso
del tiempo. Aunque se ha discutido si lo que mejor explica el cambio en las
organizaciones son las fuerzas institucionales o las técnicas y competitivas
(Astley y Van de Yen, 1983; Scott, 1987b, cap. 8), la premisa que aplicamos a
473
nuestro enfoque teórico en este caso firmemente considera que los dos en-
foques se complementan.
Se pueden hacer dos importantes preguntas relacionadas con los víncu-
los entre las teorías ecológica e institucional de las organizaciones. Prime-
ra, ¿de qué manera los cambios en el ambiente institucional afectan la
dinámica ecológica del cambio de la población? Segunda, también se pue-
den investigar los procesos ecológicos que culminan en el cambio institu-
cional.! Aquí nos concentramos en la primera pregunta, y consideramos
los cambios institucionales como exógenos y estudiamos su efecto sobre los
procesos del cambio en la población. En las formulaciones generales de la
teoría ecológica, se argumenta que el cambio en la población puede ocurrir
por medio de los procesos de fundación, desaparición y cambio organizado-
nal (Hannan y Freeman, 1989, cap. 1; Singh, Tucker y Meinhard, 1988). Por
consiguiente, estudiamos el impacto de los cambios institucionales sobre
los tres procesos:
Algunos críticos del enfoque ecológico (por ejemplo, Perrow, 1985a,
1986, cap. 6) han llamado enérgicamente la atención a la falta de énfasis
en el poder en esta perspectiva. En un esfuerzo parcial para remediar esta
omisión, nos concentramos en particular en el papel del Estado en el
ambiente institucional, particularmente por medio de varias de sus agen-
cias y programas. En las sociedades modernas, la nación-Estado es una
fuente vital de recursos y de poder coercitivo (DiMaggio, 1983; DiMaggio y
Powell, 1983) Ycon frecuencia impone estructuras y procedimientos uni-
formes sobre las organizaciones. Así, el Estado es una fuente importante
de isomorfismo en los campos organizacionales al igual que en la confor-
mación de la demografía de las poblaciones organizacionales (Scott, 1987,
cap. 8). Por tanto, este estudio también muestra una forma en que las con-
sideraciones de poder pueden incorporarse fructíferamente a los enfoques
ecológicos de la organización.
PANORAMA GENERAL DE LAS INVESTIGACIONES PREVIAS
Este capítulo representa un paso más en una serie de estudios que exami-
nan el cambio en una población de organizaciones de servicio social volun-
tario (ossv) en el área metropolitana de Toronto, Canadá, durante el perio-
1 A esta pregunta se le ha prestado alguna atención en la bibliografía sobre el tema. Aquí

hacemos referencia a estudios como los de Warren, Rose y Bergunder (1974), un análisis de
las organizaciones de decisión comunitaria en nueve ciudades estadunidenses donde, debido
al surgimiento de la competencia intraespecífica basada en la densidad, se encontraron orga-
nizaciones de servicios humanos funcionalmente similares que defendían políticas apoyadas
por el Estado en.las que se incorporaban reglas que efectivamente reglamentaban el ingreso
de nuevos rivales para los fondos gubernamentales en el sector de los servicios humanos. Para
el análisis de una conducta similar para las organizaciones económicas, véase Stigler, 1971, o
Pfeffer, 1974.
CAMBIO INSTITUCIONAL Y DINÁMICA ECOLÓGICA 475
do 1970-1982. En estudios previos, hemos investigado las desventajas inhe-

rentes a las organizaciones recién creadas -su mayor propensión a des-
aparecer- en esta población (Tucker, Singh y House, 1984) y a los procesos
que subyacen en esta propensión (Singh, Tucker y House, 1986). En otro
artículo, estudiamos el efecto de los cambios interorganizacionales en las
tasas de desaparición; lo que encontramos reveló que, aunque los cambios
en el núcleo eran obstáculos para la supervivencia, frecuentemente los
cambios periféricos eran adaptativos, lo que sugería que las ideas de adap-
tación y de selección eran complementarias (Singh, House y Tucker, 1986).
Otro estudio se ocupó de la forma en que los cambios en el ambiente insti-
tucional de las ossv alteraban la dinámica ecológica de los patrones de
fundación y desaparición (Tucker et al., 1988) en la población. Tucker,
Singh y Meinhard (1990) ampliaron los descubrimientos de este estudio
previo al demostrar que los patrones de fundación de las ossv tanto gene-
rales como especializadas se veían afectados diferencialmente por los cam-
bios institucionales y la dinámica ecológica. Los efectos de la dinámica
ecológica y de los cambios institucionales eran mucho más fuertes para las
organizaciones especializadas que para las generales, lo que sugería que
los patrones de fundación diferían según la forma organizacional. Después
de controlar los efectos del medio y de los ciclos vitales, Tucker, Singh y
Meinhard (1987) encontraron que las condiciones ambientales y organiza-
cionales en el momento de la fundación afectaron sistemáticamente la
desaparición organizacional a largo plazo. En otro estudio reciente, Singh,
Tucker y Meinhar (1988), alejándose de la mayoría de los estudios ecológi-
cos de las tasas de fundación y desaparición examinaron modelos teóricos
competitivos de las tasas de cambio en las ossv y encontraron que las tasas
de cambio en algunos aspectos de las organizaciones centrales disminuían
con los años, mientras que las tasas de cambio de algunas características
organizacionales periféricas aumentaban con el tiempo. Basados en estos
resultados, se sugirió que se ampliara el concepto de la ecología organiza-
cional para que abarcara las tasas de fundación, desaparición y cambio en
las organizaciones (Burgelman y Singh, 1988; Singh, Tucker y Meinhard,
1988). Aquí presentamos un resumen de los resultados de varios estudios
previos (Singh, Tucker y House, 1986; Tucker, Singh y Meinhard, 1990;
Tucker et al., 1988) y también presentamos nuevos resultados acerca de los
efectos de los cambios institucionales sobre las tasas de cambio de las ca-
racterísticas organizacionales.
Naturaleza de las ossv
Definimos las organizaciones de servicio social voluntario (ossv) como

"organizaciones gobernadas por una junta de directores, que operan sobre
una base no lucrativa y están interesadas en cambiar, limitar y/o apoyar la
conducta humana" (Singh, Tucker y House, 1986, p. 175). Consideramos

que la población de ossv que se estudia aquí es similar a otros grupos y
organizaciones de servicios humanos puesto que son muy diversas. Algu-
nas son pequeñas y dependen fundamentalmente del trabajo voluntario; otras
son organizaciones grandes, complejas, que emplean personal profesional
y utilizan una avanzada tecnología de computación. Los servicios que ofre-
cen van desde servicios legales especializados, médicos y de asesorías reali-
zados por personal profesional hasta servicios de interpretación y de ajuste
a una nueva residencia proporcionados por voluntarios (Singh, Tucker y
House, 1986, p. 175).
En vista de que las ossv tienen tecnologías más o menos indetermina-
das (Tucker, 1981, p. 605; Singh, Tucker y House, 1986, p. 174), apenas
pueden demostrar su efectividad en términos de criterios convencionales
de producción, eficiencia o procesos. En estas condiciones, Daft (1983,
pp. 107-108) argumenta que es más probable que se utilicen criterios sociales,
como la satisfacción y aprobación por parte de elementos externos, para
juzgar la efectividad. Esto sugiere que las ossv son particularmente vulne-
rables a las condiciones y limitaciones que se originan en el ambiente insti-
tucional, y que factores como la obtención de apoyo institucional externo
afectan significativamente sus oportunidades de supervivencia (Singh,
Tucker y House, 1986). Por tanto, las ossv ocupan un lugar más elevado
en la dimensión institucional (Meyer y Rowan, 1977; Meyer y Scott, 1983a)
que en la dimensión técnica, lo cual implica que esta población se ajusta
eminentemente a la investigación de los vínculos entre la teoría institucio-
nal y la ecológica.
El cambio en el ambiente institucional de las ossv
Basados en la opinión de que es posible conceptualizar los ambientes institu-

cionales en términos de decisiones y actividades y de unos pocos actores ins-
titucionales poderosos (Rowan, 1982; Tolbert y Zucker, 1983), hemos argu-
mentado en otros escritos (Tucker et al., 1988) que el actor más importante
en el ambiente institucional de las ossv es el Estado y sus respectivas agen-
cias y programas. Debido a su control sobre la autoridad para asignar los
valores y los recursos en la sociedad, los teóricos de la organización conside-
ran al Estado (por ejemplo, Aldrich, 1979; Brown y Schneck, 1979; Freernan.
1979) como el factor principal para explicar los patrones del cambio de la
población. Nosotros afirmamos que esto es particularmente cierto para el
sector de servicios sociales voluntarios, porque históricamente ha tenido una
estrecha asociación con el Estado y frecuentemente se le ha considerado
como complementario o, en algunas circunstancias, como un apéndice de
los sistemas de servicios manejados por el Estado (por ejemplo, Webb y
Webb, 1912; Wilensky y Lebeaux, 1958; Splane, 1965; Kramer, 1981).
En 1971, el gobierno federal canadiense llevó a cabo un programa lla-

mado Oportunidades para los Jóvenes (OPl), el más importante de varios
programas iniciados por el gobierno durante la década de 1960 Ylos pri-
meros años de la década de 1970, a fin de promover una creciente partici-
pación ciudadana en la solución de los problemas sociales (Loney, 1977).
La importancia del OPJ para nuestra investigación es que con su creación se
desarrolló una regla institucional que fortaleció la legitimación para tratar
los problemas sociales mediante la creación de nuevas organizaciones.
También generó nuevos recursos proporcionados directamente por el
gobierno. Una implicación es que estos cambios en el ambiente institucio-
nal pueden haber influido en los patrones de fundaciones y desapariciones
de las ossv.
Hacia 1970, el electorado juvenil surgió como una preocupación política
importante y visible en Canadá, debido en parte a los cambios demográfi-
cos: los jóvenes se habían convertido en una proporción considerablemen-
te mayor de la población (Comité de la Juventud, 1971). Además, entre ellos
había una intensa inconformidad con el statu qua, que se manifestaba de
varias maneras, entre ellas la organización de grupos de defensa e interés
público, "bloqueos" y demostraciones, la expresión y adopción de estilos de
vida alternativos, y el rechazo de empleos que no se consideraban signifi-
ciativos para la persona o socialmente importantes (Best, 1974).
Preocupado por las crecientes señales de descontento entre los jóvenes,
el gobierno federal designó el Comité de la Juventud en 1968. Su informe
de trabajo presentado al gobierno en 1970 (Best, 1974, p. 142) proyectó
tasas de desempleo cada vez mayores entre los jóvenes y documentó el ale-
jamiento de éstos de las instituciones sociales existentes. En 1970-1971,
cuando el desempleo entre los jóvenes aumentó considerablemente, el
gobierno federal inició rápidamente un programa, desarrollado primero
por la "Compañía de Jóvenes Canadienses" a mediados de los sesenta, y
que proporcionó recursos directamente a los grupos comunitarios locales
para permitirles llevar a cabo proyectos que sí consideraban útiles desde el
punto de vista social (Gwyn, 1972). Específicamente, el gobierno federal
apoyó proyectos modelo que, aunque estaban dirigidos a varios problemas
sociales y/o proporcionaban servicios a varios grupos de la comunidad,
fueron organizados, puestos en marcha y operados por los propios jóvenes.
Estos proyectos modelo tuvieron mucho éxito, y posteriormente se inició el
programa OPJ con un presupuesto de poco más de 14 millones de dólares
canadienses. Debido a la popularidad del OPJ, se aumentó el presupuesto
en 10 millones durante el primer verano; al siguiente afio, en 1972, el presu-
puesto nacional para financiar proyectos iniciados por los jóvenes se
aumentó en 900% a 250 millones de dólares, y así se inició el Auge de Sub-
venciones de la Gran Ottawa (Gwyn, 1972).
Las razones para que la creación del OPJ constituyera un importante
cambio institucional para la población de ossv son tres. Primera, los datos
sobre las fuentes de financiamiento inicial de las ossv muestran que la

mayoría de las organizaciones que surgieron en el periodo del OPI no reci-
bieron fondos de ésta en el momento de su fundación, ni de otros progra-
mas gubernamentales similares. Además, una comparación de las ossv
fundadas en el periodo del OPI con las fundadas posteriormente muestran
que un gran número de estas últimas recibieron dinero en su primer año
de operación (28.5% en comparación con 23.0%). Una interpretación razo-
nable de esta información es que la fundación de las ossv en el periodo del
OPI refleja la influencia de consideraciones simbólicas.
Segunda, normalmente podría suponerse que la introducción de un nue-
vo programa de financiamiento gubernamental, como OPI, daría como
resultado la expansión y diversificación de las actividades de los servicios
ofrecidos por las organizaciones existentes, en vez de la proliferación de
nuevas organizaciones. Como las organizaciones existentes ya están fun-
cionando, sus costos iniciales de organización ya han sido cubiertos
(Olsen, 1965, p. 47). De este modo, en comparación con las nuevas organi-
zaciones, las ya existentes pueden tener una ventaja competitiva en la bús-
queda de nuevos fondos. Dos factores interrelacionados ponen en duda la
aplicabilidad de este argumento a las ossv. Primero, el sector voluntario se
caracteriza por la facilidad de ingreso; los recursos humanos y materiales
requeridos para establecer una OSSV son pequeños; la mayoría de las OSSv
en nuestra población al principio no tenían un presupuesto o personal
pagado, y el tamaño medio de la junta rectora era de sólo seis personas.
Además, las características generales del sector voluntario -muy disperso,
sin que se le considere importante económicamente y limitado por la legis-
lación gubernamental para no realizar gestiones políticas en interés pro-
pio- no son las usualmente asociadas con obstáculos importantes al
ingreso (Pfeffer y Salancik, 1978; Aldrich, 1979). Segundo, aunque los cri-
terios de selección del OPI no fueron formalizados, sí presentaban la ex-
pectativa de que el trabajo realizado sería controlado por los propios par-
ticipantes en el proyecto y tendría una naturaleza innovadora, es decir,
diferente del trabajo que hacían las organizaciones ya establecidas (Best,
1974, pp. 144-160). Esto significaba que para que las organizaciones ya exis-
tentes recibieran fondos, tenían por lo menos que aparentar que habían
cambiado, por ejemplo, mediante un ajuste en las relaciones de informa-
ción interna para dar cabida a nuevas unidades autónomas. Como había
un límite superior sobre la magnitud de las subvenciones individuales sin
ninguna garantía de un financiamiento futuro, disminuyó efectivamente el
valor del beneficio para las organizaciones existentes a la vez que aumenta-
ba los riesgos (Olsen, 1965). Si nos basamos en los argumentos anteriores,
parece razonable aceptar que el apoyo del OPI a la legitimidad de los grupos
comunitarios locales que realizaban actividades organizacionales indepen-
dientes para obtener fines colectivos pudo haber influido en la prolifera-
ción de las ossv en el Taranta metropolitano.
Tercera, los teóricos políticos argumentan que, en las sociedades demo-

cráticas, la toma de decisiones políticas implica hacer elecciones no sólo
sobre los fines de la política, sino también sobre los medios de asegurar que
se cumplan las decisiones políticas (por ejemplo, Lowi, 1964, 1970, 1972;
Salisbury y Heinz, 1970; Sabatier, 1975; Hayes, 1981). Este último énfasis
ha concentrado la atención en el contenido de la política, en los diferentes
medios que usa el gobierno para asegurar que se cumplan sus decisiones
y/o que sean aceptadas socialmente. Un medio de coerción legítimo dispo-
nible para los gobiernos es el uso del simbolismo (Edelman, 1967; Lowi,
1970). Por la forma en que se presenta una política particular y el significa-
do que se le atribuye, los gobiernos pueden intentar conscientemente evo-
car y reforzar conductas particulares en los electores políticos (también
véanse Piven y Cloward, 1977). Best (1974), en un estudio del origen y
naturaleza de la política para los jóvenes en Canadá, se ocupó del proble-
ma del significado simbólico del OPI. Concluyó que aunque OPI, por su pro-
pia naturaleza y procesos, era una política distributiva (es decir, se distri-
buían recursos por separado a proyectos individuales), la intención era que
su efecto, en la suma total, fuera principalmente "constitutivo o simbólico"
(Best, 1974, p. 160). Si bien el gobierno estaba interesado en el valor de los
proyectos apoyados por OPJ para ayudar a resolver problemas sociales, le
interesaba más el efecto simbólico del OPJ para convencer a los jóvenes de
que el gobierno estaba respondiendo a sus demandas de una participación
significativa y de un trabajo relevante socialmente (Best, 1974, p. 162;
véanse también Houston, 1972; Loney, 1977). Así, la fundación de las ossv
en el periodo del OPI puede reflejar la influencia de la presión sobre los
electores para que estuvieran de acuerdo con las reglas institucionales pro-
movidas por el gobierno que definían esa conducta como legítima social-
mente.
Aunque las organizaciones voluntarias ya establecidas, y otros niveles
del gobierno (Paris, 1972; Best, 1974; Loney, 1977), presentaron resistencia
inicial y criticaron la administración del OPJ por parte del gobierno, las
condiciones que definían como legítimas las nuevas respuestas organiza-
cionales a los problemas sociales persistieron hasta 1975 (por ejemplo,
Wharf y Carter, 1972; Consejo de Planificación Social del Área Metro-
politana de Toronto, 1976). Sin embargo, para mediados de los años seten-
ta, estaban ocurriendo algunos cambios importantes. La preocupación por
los problemas económicos había remplazado la preocupación por los pro-
blemas sociales. En Canadá, la inflación llegaba a niveles sin precedente, y
llegó a pensarse que para controlarla y proteger la recuperación económi-
ca, los gobiernos tendrían que abstenerse de gastar y redirigir su gasto. El
resultado fue que el gobierno federal emprendió acciones, al igual que el
gobierno provincial de Ontario, que debilitaron el apoyo a los grupos de la
comunidad local en su búsqueda de soluciones organizacionales para los
problemas sociales.
A principios de 1976, el gobierno federal cerró el OPJ y lo remplazó con

programas que hacían énfasis en las ventajas de utilizar las organizaciones
establecidas, agencias gubernamentales y corporaciones, para conseguir
empleo para los jóvenes y otras personas (Consejo Económico de Canadá,
1976, 1977). El motivo central de estos programas era económico; fueron
diseñados con el fin de capacitar a las personas para ingresar en el mercado
de trabajo y, coincidentemente, apoyar la productividad de la organización
huésped (Consejo Económico de Canadá, 1977). De acuerdo con este des-
arrollo, estaba claro que el gobierno federal había cambiado su política,
alejándose de la legitimación de la fundación y conservación de organizacio-
nes no lucrativas como las OSSV, que estaban controladas por los partici-
pantes en los proyectos y cuyo interés era principalmente la solución de los
problemas sociales.
Según la Constitución canadiense, los gobiernos provinciales son formal-
mente responsables por la política pública relacionada con los servicios
sociales y el bienestar social. En Ontario, el gobierno provincial, en su pre-
supuesto de 1975 (McKeough, 1975), indicó que actuaría para restringir el
crecimiento de los gastos gubernamentales. El siguiente año se presentó un
programa general de limitación del gasto (McKeough, 1976). En particular,
se restringieron los gastos sociales, lo que dio por resultado que la mayoría
de los servicios sociales vieron limitado su financiamiento en 5.5% de
incremento para el año fiscal 1976-1977 (Puckett y Tucker, 1976); como la
tasa anual de inflación en ese periodo era de aproximadamente 11 %, esa
medida representó una reducción real en los niveles del gasto. De la misma
manera en que la creación del OPJ pareció legitimar la fundación de la ossv
y proporcionar oportunidades e incentivos que favorecían su creación, la
implantación del Programa de Austeridad del Gobierno de Ontario pareció
reducir la legitimidad, limitar las oportunidades y desanimar la creación
de organizaciones.
MÉTODO
Recopilación de datos
Las fuentes de los datos que se usaron para identificar y caracterizar la

población de las ossv y establecer las fechas de fundación son principal-
mente los archivos (Singh, Tucker y House, 1986; Singh, House y Tucker.
1986). Incluyen: 1) archivos, documentos e índices conservados por los
gobiernos federal, provincial y municipal; 2) archivos, listas y documentos
disponibles en las agencias locales de planificación, coordinación y finan-
ciamiento (por ejemplo, la United Way, el Centro de Información Comu-
nitario), y 3) los informes anuales de las ossv individuales.
El proceso para identificar la población bajo estudio fue exhaustivo y se
llevó a cabo en dos fases: la primera en 1981 y la segunda en 1983. Para
ambas etapas se usaron procedimientos idénticos. Se empezó por recopilar

una lista completa de las diversas asociaciones y colectividades voluntarias
creadas en el área metropolitana de Toronto en el periodo de 1970-1982.
Esta lista se comparó con el Provincial Index of Incorporated Non-share
Organizations [Índice provincial de organizaciones individuales incorpora-
das] y todas las asociaciones cooperativas sin número de registro fueron
eliminadas, lo que dejó una lista de 681 organizaciones. Después se revisa-
ron los datos de los archivos para determinar si cada organización de la lista
era una unidad operativa independiente y se ajustaba a nuestra definición
de una ossv. El número de organizaciones eliminadas subsecuentemente
fue de 230, lo que dejó una población de estudio de 451 organizaciones.t
Diseño de la investigación
Dada la naturaleza de las preguntas planteadas en este capítulo, nuestro

interés se centra en las fundaciones, desapariciones y cambios organizacio-
nales ocurridos a lo largo del tiempo. Así, parece poco probable que un
diseño de corte transversal sea adecuado en este caso, pues este tipo de
diseño seccional supone implícitamente que el proceso está en equilibrio
temporal, esto es, que el fenómeno que nos interesa no cambia en el tiem-
po (Turna y Hannan, 19844). Utilizamos un enfoque longitudinal para el
estudio de las fundaciones, desapariciones y cambios. Para el estudio de
las fundaciones de las ossv, utilizamos un diseño de series temporales con
el fin de analizar los datos trimestrales de la frecuencia de las fundaciones.
Para el estudio de la desaparición y de los cambios, utilizamos el análisis
de la historia de los acontecimientos, para analizar los datos (Turna, Hannan
y Groeneveld, 1979; Carroll y Delacroix, 1982), tal como se había hecho en
los estudios previos (Singh, Tucker y House, 1986; Singh, House y Tucker,
1986; Tucker et al., 1.988).
Medición
Fundaciones
Definimos una fundación organizacional como la fecha de acreditación

formal de una OSSV. Nuestra premisa subyacente es que la acreditación es
una señal clara de los fundadores de la ossv de su intención de mantener la
organización como una unidad en funciones. La variable dependiente en el
2 El número de organizaciones estudiadas aquí, 451, difiere de las 389 estudiadas en análi-
sis previos de las tasas de desaparición (Singh, Tucker y House, 1986; Singh, House y Tucker,
1986). Las 389 ossv estudiadas en el análisis de las tasas de desaparición diferenciales eran el
número de las creadas durante el periodo 1970-1980. No había datos de desaparición actua-
lizados disponibles para las OSSV creadas durante 1981 y 1982, cuando se hicieron los estudios
previos.
análisis de las fundaciones -la frecuencia de las fundaciones- es el nú-

mero de ossv que se fundaron cada trimestre desde enero de 1970 a
diciembre de 1982.
Desapariciones
Definimos una ossv como desaparecida cuando deja de existir como una
unidad legal. Así, las fusiones se consideran desapariciones organizaciona-
les. La frecuencia de las desapariciones para esta población es el número
trimestral de desapariciones en la población durante el periodo de enero de
1970 a 1982.
Densidad
La densidad es el número total de ossv que existen en un momento deter-

minado en la población. Es útil tener en mente la relación de identidad:
densidad, = densidad, _1+ (fundaciones, _l-desaparicionest _1)'
Forma organizacional
Las ossv difieren entre sí en términos del número de campos en los que
proporcionan servicios. Algunos proporcionan servicios en un solo campo,
mientras que otras operan en muchos de ellos. Aproximadamente 48% de
las ossv ofrecían servicios en un solo campo (por ejemplo, salud, o recrea-
ción, o educación) cerca de 33% ofrecía servicios en dos campos, y el res-
tante 19% operaba en tres o más campos. Para los propósitos de estos aná-
lisis, a las organizaciones que operaban en un solo campo se les llamó
especializadas, y a las organizaciones que operaban en tres o más campos
se les llamó generales. Así, se omitieron las organizaciones que operaban
en dos campos. Esto tuvo dos implicaciones: una, omitir el grupo interme-
dio ayuda a distinguir entre las especializadas y las generales más clara-
mente. Segunda, los efectos de las variables falsas de la especialización y
de la generalización son relativos con respecto a este grupo intermedio.
Legitimación externa
Por legitimación externa nos referimos a una organización cuyas acciones

son apoyadas por poderosos actores colectivos externos (Stinchcombe,
1968) y que desarrolle fuertes relaciones con elementos constitutivos exter-
nos. La legitimidad es una categoría otorgada y, como tal, por lo común es
controlada por aquellos que están fuera de la organización (Pfeffer y Sa-

lancik, 1978); es resultado de la congruencia entre los valores sociales y las
acciones organizacionales (Dowling y Pfeffer, 1975; Meyer y Rowan, 1977).
Utilizamos tres indicadores diferentes de legitimidad. El primer indica-
dor fue la lista del Community Directory of Metropolitan Toronto (Directorio
de la comunidad del área metropolitana de Toronto), una fuente de referen-
cia prestigiada sobre los servicios aceptables en el área metropolitana que
los clientes y los servicios de referencia consultan frecuentemente. Esto se
describe mediante una variable falsa, que toma el valor de 1 cuando la
organización aparece en la lista del directorio, pero que es de O en caso
contrario. La emisión de un número de registro de la beneficencia por parte
del Departamento de Ingresos Fiscales de Canadá fue el segundo indicador
de legitimidad. Este número de registro sólo se concede a las obras de
beneficencia de bona fide después de una revisión muy profunda. Una con-
secuencia importante de la obtención del número de registro como obra de
caridad, además de obtener el sello de aprobación del Departamento de In-
gresos Fiscales de Canadá, es que todas las contribuciones a la ossv son
deducibles de impuestos, lo que aumenta el acceso de la organización a los
recursos. Al recibir el número de registro como obra de caridad, se crea
una variable falsa, similar a la de la lista del directorio de la comunidad.
El tercer indicador de legitimidad fue el tamaño de la junta directiva de
una organización en el momento de su fundación. La investigación previa
sugiere que la creación de una junta directiva es una forma importante en
que las organizaciones procuran cooptar (Selznick, 1949) a organizaciones
y personas externas importantes. Además de tener acceso a más recursos y
de desarrollar compromisos entre las compañías, las empresas usan las
juntas directivas para establecer legitimidad (Pfeffer y Salancik, 1978,
p. 161) Yobtener el apoyo de otros actores institucionales en su ambiente
externo. 3
3 Puede argumentarse que estos tres indicadores de legitimidad externa son también medi-
das del capital humano y de las redes preexistentes. Ser incluido en la lista del Community
Directory requiere estar consciente del campo y tener alguna habilidad organizativa mínima,
así como adquirir un número de registro como obra de caridad requiere probablemente un
mínimo de recursos humanos. Por tanto, ambos pueden estar midiendo el capital humano en
el momento de la fundación. Integrar una junta de directores requiere la habilidad para persua-
dir a las personas, lo que a su vez puede medir indirectamente redes preexistentes. Es nuestra
opinión que el argumento es correcto en lo esencial, pero no lo consideramos problemático
por dos razones. Una, estamos interesados ante todo en saber si las organizaciones obtuvie-
ron apoyo institucional, y menos con el conocimiento de los factores que pueden haber facili-
tado u obstaculizado ese proceso. Así, mientras el capital humano o las redes preexistentes
fortalezcan la adquisición de apoyo institucional externo, las medidas continúan siendo váli-
das. Segunda, consideramos que los indicadores de legitimidad externa son medidas perti-
nentes (Webb et al., 1966). Esas medidas siempre contienen "estática", pues frecuentemente
conllevan información no relacionada con la interpretación de la medida, pero suponemos, de
acuerdo con los proponentes de ese enfoque, que la "estática" tiene poca relación con la señal
(Webb y Weick, 1979, p. 652).
Cambios institucionales
Definimos los cambios institucionales en términos de la ocurrencia de dos

sucesos históricos en el contexto de esta población. Como describimos
antes, el periodo de Oportunidades para los Jóvenes (oPJ) duró de 1971 a
1975 y el periodo de Austeridad Provincial (AP) duró de 1976 a 1981. Las
etapas del OPJ Y del AP se consideraron variables falsas a las que se codificó
con 1 cuando estuvieron presentes y con O en caso contrario.
Tasa de desaparición
La tasa de desaparición se describe como la tasa de riesgo, h(t}, que da la

tasa de desaparición instantánea a cada momento de la vida de una OSSV.
La tasa de riesgo está dada por
h(t} = Lim Pr[desaparición (t, t + M) I existió hasta t]

~t-,>O M
Tasas de cambio organizacional
Recopilamos datos sobre cambios en el nombre, patrocinador, localiza-

ción, área de servicio, metas, grupos de clientes, condiciones de la presta-
ción del servicio, ejecutivo principal y estructura. La propensión de las
organizaciones a cambiar se describió mediante una función estocástica, la
tasa de transición instantánea, rit). Conceptualmente, esta tasa de transi-
ción es similar a la tasa de desaparición instantánea, h(t} -el riesgo de
desaparición descrito antes- y utilizada en investigaciones previas
(Carroll y Delacroix, 1982; Freeman, Carroll y Hannan, 1983; Síngh,
Tucker y House, 1986), aunque las diferencias sustantivas entre la desapa-
rición y el cambio producen peculiaridades importantes en la estimación
de las tasas de carnbio.f La tasa de cambio instantáneo está dada por:
r L · Pr [cambio (t, t + M)
(t) = LfFl •
M-,>O M
4 La muerte organizacional es un suceso único porquela misma organización no puede
desaparecer más de una vez. Pero un cambio estructural, digamos, puede ocurrir varias veces
en la vida de una organización. No es significativo calcular la tasa de transición sólo para el
primer cambio estructural, pues estamos interesados en todos esos cambios estructurales. Lo
que se requiere es una tasa de transición que incorpore la información acerca de todos los
cambios estructurales en una sola tasa general. Esto se puede hacer si no se especifica ningún
estado original en el programa RATE, y en cambio sí se especifica el cambio estructural como
el estado de destino. Después el programa estima una tasa de transición compuesta para
todas las transiciones a este estado de destino, independientemente de si el estado original es
"ningún cambio estructural" o "cambio estructural". Las consultas con Terry Amburgey fue-
ron de gran utilidad para obtener esta solucíón al problema.
A diferencia del riesgo de desaparición, esta tasa no es condicional a que

el evento no haya ocurrido hasta el tiempo t. Intuitivamente, las tasas más
altas de cambio implican tiempos de espera promedio más breves entre los
cambios, y viceversa.
El cambio en el nombre se refiere a un cambio real en el título que iden-
tifica a la organización. El cambio en el patrocinador se refiere a un cambio
en la organización que ayudó, promovió o de alguna otra manera patroci-
nó activamente a la organización central. El cambio de localización repre-
senta un cambio en la sede física de la organización. El cambio en el área
de servicios se refiere a un cambio en el campo en el que una organización
ofrecía servicios, por ejemplo, legales, de rehabilitación social, educativos y
otros similares. El cambio en el objetivo expresa si las metas de la organi-
zación han cambiado, por ejemplo, proporcionar defensa legal, informa-
ción y referencias, obtención y asignación de fondos, y otros similares. El
cambio en el grupo cliente hace referencia a si ha cambiado el grupo de
personas al cual la organización le estaba ofreciendo sus servicios, por
ejemplo, las familias, los ancianos, los niños. El cambio en las condiciones
del servicio muestra si ha ocurrido un cambio en el número de criterios o
condiciones que debían ser cumplidos por un cliente con el fin de obtener
los servicios proporcionados por la organización, por ejemplo, las víctimas
de delitos, los discapacitados físicamente, la ubicación geográfica y perso-
nas en situación económica desventajosa. El cambio en el principal funcio-
nario ejecutivo muestra si se ha presentado una sucesión en la dirección
ejecutiva de la organización. Finalmente, el cambio estructural se refiere a
un cambio en la estructura de la organización, ya sea por la creación o por
la desaparición de una unidad. Se observaron todos los casos en que ocurrie-
ron estos cambios y el tiempo en que se presentaron. Las variables que
cambiaron se codificaron con el valor de 1 en el año en que ocurría el cam-
bio y con Oen caso contrario.
EFECTOS INSTITUCIONALES SOBRE LOS PATRONES DE FUNDACIÓN
Los análisis ecológicos de las fundaciones organizacionales han estudiado

los patrones de fundación en relación con patrones previos de fundaciones
y de desaparición (Delacroix y Carroll, 1983) y con la densidad (Hannan y
Freeman, 1987). En un estudio acerca de la fundación de periódicos en
Irlanda y en Argentina durante el periodo que va de 1800 a 1925, Delacroix
y Carroll (1983) encontraron relaciones curvilíneas entre las fundaciones
actuales y las fundaciones previas y las desapariciones previas. El argu-
mento subyacente era que, en un principio, las desapariciones organizacio-
nales creaban recursos libres que podían reubicarse fácilmente en las nue-
vas organizaciones. Pero un incremento en la desaparición es un indicio de
un ambiente perjudicial para los empresarios, que se abstienen de crear
organizaciones. De manera similar, las fundaciones organizacionales al

principio indican un ambiente de apoyo y propician nuevas fundaciones.
Pero a medida que aumentan las fundaciones, crece la competencia entre
las organizaciones, lo que hace que ocurran menos fundaciones.
Hannan y Freeman (1987), en un estudio de las fundaciones de sindicatos
en los Estados Unidos en el periodo 1836-1975, argumentaron que la densi-
dad está relacionada curvilíneamente con las fundaciones de sindicatos.
Inicialmente, la mayor densidad fortalece la legitimidad de la forma organi-
zacional, lo que incrementa las fundaciones, pero a medida que la densidad
aumenta aún más, las presiones competitivas se incrementan, lo que dismi-
nuye las fundaciones. Sus descubrimientos apoyaron estos argumentos.
Otros estudios también se han enfocado en el efecto de los ambientes
institucionales sobre las fundaciones organizacionales (Carroll y Huo,
1986; Hannan, 1986a). Carroll y Huo (1986), en un estudio de los cambios
en la estructura de una industria de periódicos local en California durante
un periodo de 125 años, encontraron que las variables institucionales, en
especial los disturbios políticos, afectaban las fundaciones, pero que las
variables en las condiciones de trabajo afectaban más el desempeño.
Hannan (1986a), en un trabajo relacionado con el de Hannan y Freeman
(1987), argumentó en favor de que se consideraran complementarios los
enfoques ecológico e institucional para estudiar las fundaciones. Aunque
ambos estudios hicieron énfasis en la importancia de analizar el efecto de
las variables institucionales sobre las fundaciones de organizaciones, no se
ocuparon del modo en que los cambios institucionales afectan la dinámica
ecológica dentro de la población. Aquí, al resumir trabajos previos (Tucker,
Singh y Meinhard, 1990; Tucker el al., 1988), informamos de qué modo las
variables ecológicas e institucionales afectan los patrones de fundación de
las ossv y, en particular, de qué manera los cambios institucionales afectan
la dinámica ecológica en la población.
Fundaciones generales de las ossv
La figura XV.l presenta el número de ossv fundadas por trimestre durante

el periodo 1970-1982. Como podría esperarse, dados los descubrimientos
de investigaciones previas, los datos mostraron patrones de fundación cí-
clicos; pero la tendencia general fue al aumento desde 1970 hasta un máxi-
mo aproximadamente en 1975. Subsecuentemente, excepto por un auge de
las fundaciones durante 1981, la tendencia fue decreciente.
Sometimos a prueba la validez empírica de los argumentos ecológicos e
institucionales como explicaciones de los patrones de fundación generales
de las ossv, mediante una regresión de las series trimestrales de las funda-
ciones con respecto a las variables independientes. El primer paso en el
análisis de los datos fue la utilización de procedimientos ordinarios del rné-
todo de los mínimos cuadrados (oxte). Estimamos los coeficientes por

medio de SHAZAM, un paquete econométrico especialmente apto para el
análisis de series temporales. Todas las variables independientes se retrasa-
ron un periodo, y las ecuaciones de regresión eran de la forma:
~t = ~l + ~2~t-l + ~3~2t_l + ~4Dt-l + ~5D2t_l + 13ó N t- l + 137 N 2 t_ l + ~80PJt_l +

139AP t- l + U,
donde B, = número de ossv fundadas en el periodo t;
D, = número de ossv que desaparecieron en el periodo t; y
N, = número de ossv que existían en el periodo t.
25
20
<JJ
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O-h-,rTT"1"TT"r"T"T"T"T"T"T"T"TTTTT"""""""""""""rT"T"'I"'TT'1"""""""T'T"1"TT"r'TT""l~
70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82
Años
FIGURA XV.l. Fundaciones trimestrales de OSSV, 1970-1982.
Frecuentemente, con los datos de series temporales, la autocorrelación es

un problema (Kennedy, 1985). Por tanto, hicimos pruebas para detectar la
presencia de autocorrelaciones de primer orden mediante la utilización de
una estadística Durbin-Watson. Si los resultados mostraban una autocorre-
lación de primer orden significativa, explícitamente especificábamos un tér-
mino de error regresivo de primer orden y utilizábamos métodos de proba-
bilidad máxima para estimar tanto el parámetro p de autocorrelación como
los coeficientes de regresión ~ (Kennedy, 1985, p. 105). Así,
donde IPI < 1, y E(E t ) = O;

E(EtE s ) = O, para s = t; Y
E(EtE s ) = cr2 , para S:F- t.
A diferencia de Uf, el término de error autorregresivo, el término de error

e, satisface los supuestos usuales del OMe.
Sin embargo, por medio del análisis exploratorio de los datos, encon-
trarnos en algunos casos que los residuos de un proceso de correlación de pri-
mer orden seguían estando correlacionados. Como se sabe que, con datos
trimestrales, los términos de error pueden estar retrasados en su autocorre-
lación cuatro periodos (Kennedy, 1985, p. 105; Wallis, 1972), evaluamos tam-
bién autocorrelaciones de orden mayor. Elegimos el orden del proceso de
autocorrelación con base en la significancia de los coeficientes de autoco-
rrelación, la variable explicada y la suma mínima del cuadrado de los resi-
duos, aunque los resultados por lo general no eran muy diferentes. El cuadro
xv.i presenta las estimaciones tanto para el modelo del OMC como del GMC
(modelo generalizado de mínimos cuadrados).
La primera columna del cuadro XV.1 muestra los efectos curvilíneos de
las fundaciones retrasadas, de la desaparición, de la densidad y de los cam-
bios institucionales retrasados sobre las fundaciones actuales. El modelo
general fue significativo (p < 0.01) y explicaba 55.1% de la variación en las
fundaciones actuales. Pero había una autocorrelación significativa, pues la
estadística Durbin-Watson calculada (d = 2.504) era menor que el límite su-
perior del valor de criterio adecuado a un nivel de significancia de 5%, una
prueba comúnmente aceptada para las autocorrelaciones de primer orden
(Johnston, 1972, cap. 8). A continuación examinamos un modelo generali-
zado de los mínimos cuadrados (GMC) con la misma especificación (segun-
da columna, cuadro XV.1). Un proceso de autocorrelación del cuarto orden
proporcionó el mejor modelo, y 'el modelo general era significativo, pues
explicaba 71.2% de la variación en las fundaciones actuales. Tanto las fun-
daciones retrasadas como las desapariciones retrasadas tenían efectos cur-
vilíneos significativos sobre las fundaciones actuales, aunque la densidad
no los tenía. El OPJ retrasado -el cambio favorable institucional- aumentó
significativamente las fundaciones, mientras que el AP retrasado -el cam-
bio institucional desfavorable- disminuyó significativamente las funda-
ciones, como podía esperarse.
El siguiente problema sustantivo era la forma en que los cambios insti-
tucionales afectaron la dinámica ecológica en esta población. Estábamos
interesados en determinar si el OPJ y el AP simplemente aumentaron o dismi-
nuyeron el nivel de los procesos ecológicos de imitación y de competencia,
o si cambiaron la naturaleza de los procesos ecológicos. Se introdujeron en
el modelo variables falsas del OPJ y del AP, tanto en los términos de las pen-
dientes como de intersección del modelo previo. Sin embargo, debido a
problemas de multicolinealidad, no se pudieron estudiar los modelos con
todos los efectos y términos de interacción principales juntos, lo que obligó
a utilizar modelos separados para la influencia del OPJ y del AP retrasados
sobre la dinámica curvilínea de las fundaciones y mortalidades retrasadas.
Excepto por los efectos curvilíneos de la densidadretrasada, pudimos pre-
sentar juntos el OP] y el AP. Se presentan estos resultados en la tercera,
cuarta y quinta columnas del cuadro XV.l.
Primero se estudiaron los coeficientes para los principales efectos de las

fundaciones retrasadas y de las desapariciones retrasadas, OPJ retrasado y
los términos de interacción (tercera columna). Aunque una especificación
del proceso de autocorrelación de cuarto orden dio lugar a un modelo ge-
neral significativo (R2 ajustada := 0.694), ninguno de los coeficientes fue
significativo. Esto era imprevisto y sugería la presencia de multicolineali-
dad, pues con frecuencia da origen a modelos significativos generales con
coeficientes insignificantes. Aunque la presencia de multicolinealidad no
desvía las estimaciones de la regresión, sus errores estándar tienden a ser
grandes, lo que subestima la significancia de los coeficientes calculados
(Johnston, 1972; Kennedy, 1985; Kmenta, 1971). El siguiente modelo, con
los principales efectos de las fundaciones y desapariciones retrasadas, del AP
retrasado y de los términos de interacción, con un proceso de autocorrela-
ción de cuarto orden (cuarta columna), fue de nuevo significativo en gene-
ral, aunque, con excepción de las fundaciones retrasadas, ninguno de los
coeficientes fue significativo.
Investigamos el problema de la multicolinealidad estudiando la matriz
de correlación para las variables independientes. Las correlaciones entre
las funciones y las fundaciones- y las desapariciones y las desapariciones-
eran ambas muy altas (superiores a 0.90), lo que no era sorprendente, por-
que las dos son funciones monótonas. Las correlaciones de los términos de
interacción también eran sistemáticamente muy altas (oPJ x B y OPl X B2, OPJ
X D Y OPJ X D2, AP X B Y AP x B2, AP x D Y AP X D2). Así, se puso en claro que el
problema de la multicolinealidad estaba creando dificultades en la estima-
ción de los coeficientes. 5
En el modelo final, con los efectos principales de la densidad retrasada,
el OPJ y el AP retrasados, y los términos de interacción (quinta columna), los
resultados fueron algo diferentes. Un modelo OMe era adecuado, pues no
había un problema de autocorrelación significativo. El modelo general era
significativo (R2 ajustada = 0.578) y el OPJ retrasado y sus interacciones con
los efectos curvilíneos de la densidad también fueron significativos. Por
una parte, estos resultados sugirieron que el OPJ había cambiado funda-
mentalmente la naturaleza de la dinámica ecológica de la dependencia de
las fundaciones en la densidad, porque el OPJ había afectado significativa-
mente los términos tanto de interacción como de la pendiente; por otra
parte, nos preocupaba el signo alterado del principal efecto del OPJ y las
magnitudes de los términos de ínteracción.s
s Las discusiones con Howard Aldrich nos fueron muy útiles para identificar y manejar
este problema.
6 En investigaciones posteriores del problema, concluimos que también aquí existían pro-
blemas de multicolinealidad, ya que los términos de interacción estaban nuevamente muy
correlacionados el uno con el otro (r era aproximadamente 0.99 para OPJ x N con OPJ x N2,
y AP x N con PAP x Nl). Además de inflar los errores estándar y subestimar los niveles de signifí-
cancia, es posible que la multicolinealidad altere el signo y las magnitudes de las estimaciones
de los coeficientes, aunque a veces lasestimaciones no están desviadas, esto es, son correctas en
CUADRO XV. l. Estimaciones de los mínimos cuadrados: efectos ecológicos e
institucionales sobre las fundaciones organizacionales
Variables independientes Variable dependiente: fundaciones
OMC GMC GMC GMC OMC
Constante 3.074 3.324* 1.931** 0.147 1.328
(3.603) (1.980) (1.337) ( 1.277) (2.508)
Fundaciones 0.571 1.141* -0.638 1.116**
(0.351) (0.187) (0.425) (0.307)
Fundaciones- -0.009 -0.019* 0.005 -0.011
(0.015) (0.009) (0.024) (0.013)
Desapariciones 2.851 * 2.079** -0.029 0.401
(1.182) (0.488) (0.479) (1.405)
Desapariciones- -0.340* -0.226** -0.004 -0.063
(0.179) (0.072) (0.088) (0.434)
Densidad 0.0005 -0.009 0.018
(0.019) (0.010) (0.014)
Densidad- -0.000007 0.000002 -0.00001
(0.00002) (0.00001) (0.00002)
OPJ 3.305* 1.124* 0.215 -164.59*
( 1.686) (0.604) (4.285) (83.50)
AP -2.970 -2.905** 2.988 -592.3
( 1.874) (0.789) (11.243) (1649.7)
OPJ x N 0.685*
(0.368)
OPJ x N2 -0.0007*
(0.0004)
APX N 2.087
(5.369)
AP x N2 -0.002
(0.004)
OPJ x B 0.298
(0.852)
OPJ x B2 -0.032
(0.035)
OPJ x D 1.875
(2.847)
OPJ x D2 0.971
(1.285)
AP xB -0.473
(1.079)
AP x B2 -0.051
(0.069)
APxD -2.874
(4.537)
APX D2 0.254
(0.660)
Aj R2 0.551 0.712 0.694 0.590 0.578
coef-F 8.653 16.808 13.580 9.011 9.74
nivel-p <.01 <.01 <.01 <.01 <.01
NOTAS: Los errores estándar están entre paréntesis. y los GMC son de la autocorrelación de
cuarto orden.
*p <.05.
**p <.01.
Estudiamos la contribución incremental de los términos de interacción

mediante la comprobación de diferencias entre las variaciones explicadas
de los modelos de regresiones conjuntas utilizando una prueba F (Kmenta,
1971, p. 371).7 Así, volvimos a estudiar el modelo en la tercera columna del
cuadro XV.l después de excluir los términos de interacción (oPJ x B, OPJ X
B2, OPJ x D, OPJ X D2) Y comparamos los dos modelos. Una prueba estadísti-
ca mostró que los términos de interacción contribuían significativamente al
modelo (F4 , 41 = 3.35; p <.05). Una prueba similar para el modelo en la cuar-
ta columna del cuadro xV.1, sin embargo, mostró que la interacción con AP
(AP x B, AP X B2, AP x D, AP X D2) no contribuyó significativamente al modelo
(F 4 .4 1 = 1.13, n.s). Finalmente, el efecto incremental de los términos de in-
teracción para el modelo en la quinta columna del cuadro XV.1 (oPJ x N, OPJ
X N2, AP x N, AP x N2) también era significativo (F 4 42 = 6.75; p < 01).8 Esto
significa que el OPJ alteró significativamente la naturaleza de la dinámica
de las fundaciones y de las desapariciones, y que el OPJ y el AP alteraron sig-
nificativamente la naturaleza de la dinámica de la densidad, aunque no po-
demos comentar sobre los signos específicos de los coeficientes para los
términos de interacción.
En general, a pesar de las complicaciones que surgieron debido a los
problemas de multicolinealidad, el análisis de las fundaciones totales de
ossv mostró fuerte evidencia de efectos independientes de los cambios ins-
titucionales y de la dinámica ecológica sobre las fundaciones de ossv. Un
cambio institucional favorable, el OPJ, propició las fundaciones, en tanto
el sentido de las expectativas (Srinivasan, comunicación personal). Infortunadamente, hay
relativamente pocas soluciones satisfactorias a los problemas de multicolinealidad. Un enfo-
que común es el de especificar de nuevo los modelos mediante la eliminación de los términos
inciertos (Kennedy, 1985) y volver a estimar los coeficientes. Pensamos que era inadecuado
hacerlo así en este estudio, ya que las propias ideas teóricas especifican efectos curvilíneos
(Delacroix y Carroll, 1983; Hannan y Freeman, 1987). Desde luego, esto también indica las
dificultades potenciales que probablemente enfrentan todos los estudios de este género en la
estimación de los coeficientes. Debido a estos problemas de multicolinealidad, los resultados
del modelo con interacciones entre los cambios institucionales y la dinámica ecológica deben
interpretarse con cautela. Como los errores estándar inflados introducen un sesgo conserva-
dor en las pruebas de significancia, podrían, de hecho, ser coeficientes significativos cuyas es-
timaciones parecen ser insignificantes. Además, en casos específicos, las estimaciones de los
coeficientes pueden también ser incorrectas. Por tanto, no podemos concluir con exactitud
cuáles fueron los indicios de los efectos de interacción. Sin embargo, sigue siendo posible com-
probar si los términos de interacción contribuyen significativamente al modelo, mediante la
utilización de una prueba -F que compare el juego de regresiones (Kmenta, 1971, p. 371); ésta
es una prueba útil en un ambiente multicolineal (Srinivasan, comunicación personal).
7 Si hay dos modelos de regresiones conjuntas, uno con Q variables explicativas (incluyen-
do el término constante) y el otro con K variables explicativas (Q> K), entonces
(R2Q - R2K) (n - Q)
(l-R2 ) (Q_ K) -FQ-K, «o.
Q
donde n es el número de observaciones.

8 También realizamos una prueba similar utilizando la especificación más completa de la
segunda columna del cuadro xv.i, El efecto incremental de los términos de interacción fue
todavía significativo, excluyendo los problemas de especificación (F 4 ,38 = 6.653; p <.01).
que un cambio institucional desfavorable, el AP, disminuyó las fundacio-

nes. y se encontró que las fundaciones y desapariciones previas estaban
relacionadas curvilíneamente con las fundaciones actuales. Sin embargo, a
pesar de los problemas de multicolinealidad, pudimos concluir que las
interacciones entre el OPJ y la dinámica de las fundaciones y de la desapari-
ción, y entre el OPJ y el AP y la dinámica de la densidad eran significativas.
Por tanto, era una evidencia de que, además de sus efectos independientes,
los cambios institucionales modificaron significativamente el patrón de la
dinámica ecológica de las fundaciones actuales de ossv, aunque no pudi-
mos obtener estimaciones precisas de los coeficientes.
Patrones de fundación diferencial de las ossv especializadas y generales
La figura XV.2 muestra el número de las ossv especializadas y de las genera-

les fundadas cada trimestre durante el periodo 1970-1982. En términos
generales, excepto por diferencias entre los niveles medios de fundación de
las organizaciones especializadas y generales, pues se fundaron más orga-
nizaciones especializadas en cada periodo, los patrones de fundación tota-
les de las dos formas fueron aproximadamente similares. Las diferencias en
los niveles medios de las organizaciones especializadas y las generales fun-
dadas por trimestre no son sorprendentes, pues había muchas más organi-
zaciones especializadas que generales en la población. Un aspecto inte-
resante de los datos fue que la fundación de organizaciones especializadas
alcanzó su máximo nivel durante 1975 y la fundación de organizaciones
generales lo alcanzó durante 1974, pero ambas estuvieron muy cercanas a
la desaparición de las OPJ en 1975. El otro auge de las fundaciones en 1981
coincidió con la finalización del PAP en 1981.
Aquí el objetivo fue desarrollar nuestros descubrimientos sobre los pa-
trones de fundación generales de las ossv, estudiando si los patrones de
fundación de las ossv especializadas y las generales eran diferentes. Nues-
tra expectativa teórica era que, en vista de que las organizaciones especiali-
zadas tratan con ambientes más limitados, menos complejos y, supuesta-
mente, con estructuras de organización más sencillas (Burns y Stalker,
1961; Lawrence y Lorsch, 1967), su creación debe estar motivada con mayor
oportunidad. Por tanto, la fundación de las organizaciones especializadas
debe responder más a los efectos de los cambios institucionales y de la di-
námica ecológica. Las organizaciones generales, por otra parte, son interna-
.mente más complejas que las especializadas, operan en campos ambienta-
les más amplios, y su creación requiere más esfuerzo y talento. Por tanto,
la creación de organizaciones generales no será oportuna, y sus patrones de
fundación responderán menos a los cambios institucionales y a las dinámi-
cas ecológicas.
Al igual que con el análisis de las fundaciones totales de las OSSV, utiliza-
16
14 Generales
12 Especializadas
10
8
6
4
2
O -+'M++'i"Fff
70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82
Años
FIGURA XV.2. Fundaciones trimestrales de ossvespecializadas y generales,
1970-1982
mas modelos de regresión por separado para la fundación de organiza-

ciones especializadas y generales, y estudiamos los efectos independientes
de los cambios institucionales y de la dinámica ecológica. y las interaccio-
nes entre ellos. Los resultados del üMC y del GMC, según corresponden, se
presentan en el cuadro XV.2
El primer modelo (primera columna, cuadro XV.2) presenta los resultados
de los efectos curvilíneos de las fundaciones, desapariciones y densidades
retrasadas, y de los OPJ y PAP retrasados sobre las fundaciones actuales de
organizaciones especializadas. Un modelo de autorregresión de primer or-
den, en que el término de error actual se autocorrelaciona con el término de
error del periodo previo, fue significativo en lo general (R2 ajustada = 0.529).
Tanto las fundaciones como las desapariciones retrasadas tuvieron efectos
positivos significativos sobre las fundaciones actuales de organizaciones
especializadas, y las autocorrelaciones retrasadas con el OPJ aumentaron
las fundaciones, mientras que las retrasadas con respecto al AP disminuye-
ron las fundaciones. Estos resultados fueron similares al patrón para las fun-
daciones totales. aunque las autocorrelaciones retrasadas con las fundacio-
nes y las desapariciones no tuvieron efectos curvilíneos en este caso. Pero
un análisis similar de la fundación de organizaciones generales (segunda
columna, cuadro XV.2) mostró resultados más débiles y muy diferentes.
Aunque un modelo del proceso de autocorrelación de primer orden fue sig-
nificativo en general, la variación explicada era mucho menor (R2 ajustada
== 0.286) Y ninguno de los coeficientes fue significativo. En parte, por
supuesto, la carencia de significación de los coeficientes de regresión debe
atribuirse a la multicolinealidad entre las fundaciones, desapariciones y
densidad y sus funciones cuadráticas. Aun así, como existen los mismos
problemas de multicolinealidad para los datos de las organizaciones espe-
cializadas, estos resultados apoyan nuestra expectativa de que la fundación
CUADRO XV.2 Estimaciones de los parámetros: patrones de fundación de las ossv especializadas y generales
Variables dependientes (O
Variables Fundaciones especializadas y generales (trimestral)
independientes
tt -1) Espec» Gen.e Especb Gen. a Espec» Gen:« Espec» ce-»
Constante -1.110 0.129 0.931 -0.374 0.732 0.531 0.423 -0.369
(2.092) ( 1.201) (1.778) (1.253) (0.875) (0.569) (0.958) (0.418)
B 0.385** 0.117 0.460* 0.032 0.469* 0.299**
(0.188) (0.113) (0.252) (0.162) (0.218) (0.100)
B2 -0.004 -0.0007 -0.010 0.006 -0.005 -0.004
(0.008) (0.005) (0.015) (0.009 (0.009) (0.004)
D 0.880* 0.511 -0.218 0.272 1.364 -0.106
(0.503) (0.344) (0.376) (0.256) ( 1.061) (0.443)
D2 -0.102 -0.071 0.023 -0.044 -0.368 0.067
(0.075) (0.052) (0.066) (0.045) (0.315) (0.135)
N -0.0001 0.001 0.009 -0.006
(0.011) (0.006) (0.009) (0.006)
N2 -0.000003 -0.000002 -0.000008 -0.000005
(0.00001) (0.000007) (0.0000l) (0.000008)
OPJ 1.197* 0.543 -95.524** -41.448 -0.196 1.037
(0.698) (0.483) (35.954) (29.637) (2.461) ( 1.598)
AP -1.290* -0.408 -429.97 -578.80 0.495 4.594
(0.814) (0.554) (839.16) (585.24) (6.884) (3.609)
OPJxN 0.392** 0.176
(0.159) (0.131)
OPJXN2 -0.0004* -0.0002
(0.0002) (0.0001)
APxN 1.482 1.876
(2.724) (1.905)
APxN2 -0.001 -0.002
(0.002) (0.002)
OPJ xB 0.059 -0.039
(0.494) (0.319)
OPJ XB2 -0.002 -0.005
(0.021) (0.014)
OPJxD 0.867 0.240
(1.757) (1.213)
OPJXD2 -0.395 0.267
(0.797) (0.557)
APxB
-0.028 0.072
(0.567) (0.334)
APXB2 -0.001 -0.020
(0.035) (0.021)
APxD
-1.844 -1.705
(3.099) (1.468)
APXD2 0.427 0.123
(0.463) (0.209)
AjR2 0.529 0.286 0.584 0.216 0.584 0.330 0.442 0.408

8.007 3.5 9.797 2.721 8.74 3.74 5.37 4.991
coef-F
nivel-p <.01 <.05 <.01 n.s. <.01 <.05 <.01 <.01
NOTA: Los errores estándar están entre paréntesis.

a Correlación de primer orden.
b Correlación de cuarto orden.
e Mínimos cuadrados ordinarios (osac),
d Correlación de segundo orden.
*p <. 05
**p c. 01.
de organizaciones especializadas se verá más afectada por los cambios ins-

titucionales y la dinámica ecológica.
Estudiamos después las interacciones entre los cambios institucionales
y la dinámica ecológica y sus efectos sobre las fundaciones de ossv especia-
lizadas y generales (tercera a octava columnas, cuadro XV.2). Como en el
análisis de las fundaciones totales, nos vimos obligados por la colinealidad
entre las variables a presentar las interacciones en tres conjuntos separa-
dos: la interacción de la OPJ y del AP con los efectos curvilíneos de la den-
sidad retrasada (tercera y cuarta columnas), la interacción del OPJ con los
efectos curvilíneos de las fundaciones y desapariciones retrasadas (quinta y
sexta columnas), y la interacción del AP con los efectos curvilíneos de las
fundaciones y desapariciones retrasadas.
El primer modelo con los efectos de interacción (tercera columna, cua-
dro XV.2) presenta los resultados de los efectos curvilíneos de la densidad
retrasada, y el OPJ y el AP retrasados y su interacción sobre las fundaciones
actuales de ossv especializadas. Un modelo de autocorrelación de cuarto
orden fue significativo en general (R2 ajustada = 0.585), Y hubo una inter-
acción no lineal significativa del OPJ retrasado con la densidad. Sin embargo,
como ocurrió en el caso de las fundaciones totales, los coeficientes estima-
dos fueron muy elevados, debido a los problemas que se derivan de encon-
trarse en un ambiente multicolineal. Como se dijo antes, estos coeficientes
deben interpretarse con mucha cautela, pues sus valores exactos pueden
exponerse erróneamente. Pero, al igual que antes, es posible utilizar una
prueba más poderosa para ver si todos los términos de interacción, en con-
junto, contribuyen significativamente al modelo. Después de eliminar los
términos de interacción (oPJ x N, OPJ x N2, AP x N, AP x N2) volvimos a estudiar
el modelo. La contribución de estas interacciones fue significativa (F 4 , 42 =
4.075; p <.01). Esto significa que la ocurrencia del OPJ y del AP cambió signi-
ficativamente la naturaleza de la dinámica de la densidad para la fundación
de organizaciones especializadas, aunque no podemos comentar con seguri-
dad sobre los signos de los coeficientes específicos. Pero cuando desarrolla-
mos el mismo modelo para la fundación de organizaciones generales (cuarta
columna, cuadro XV.2), el modelo general no fue significativo y los términos
de interacción no contribuyeron significativamente al modelo (F 4 42 = 1.72,
n.s.). Así, el OPJ y el AP no cambiaron significativamente la naturaleza de la
dinámica de la densidad para las organizaciones generales.
Los siguientes cuatro modelos (quinta a octava columnas, cuadro XV.2)
presentan los resultados de los efectos curvilíneos de las fundaciones Y
desapariciones retrasadas, los cambios institucionales y sus interacciones
con la fundación de organizaciones especializadas y generales respectiva-
mente. El patrón de los resultados para estos modelos fue relativamente con-
sistente. Con excepción de las fundaciones retrasadas, ninguna de las otras
variables fue significativa, aunque todos los modelos fueron significativos
en lo general. Comprobamos de nuevo si los efectos de la interacción contri-
buyeron significativamente a sus respectivos modelos; los resultados fue-

ron contradictorios, con efectos de interacción significativos para un
modelo de fundación de organizaciones especializadas (quinta columna:
F4 , 4 1 = 2.617; P <.05) Y para un modelo de fundación de organizaciones
generales (octava columna: F4 41 = 3.27; p <.05). Estos resultados no apo-
yaron claramente nuestras expectativas,
Pero, en general, el análisis de las fundaciones de ossv especializadas y
generales apoyó nuestra expectativa teórica de que los patrones de funda-
ción de las organizaciones especializadas y generales podrían ser muy dife-
rentes. Para las organizaciones especializadas, se confirmaron los efectos
tanto de los cambios institucionales favorables como de los desfavorables,
y de las fundaciones y desapariciones previas, sobre las fundaciones actua-
les. Pero una diferencia en la comparación con los patrones de fundación
totales fue que los efectos de las fundaciones y desapariciones previas no
eran curvilíneos. Además, para las organizaciones especializadas, a pesar
de los problemas de multicolinealidad, pudimos concluir que la interacción
entre las OPJ y la dinámica de la densidad curvilinear era significativa, Así,
hubo alguna evidencia de que, además de los principales efectos del OPJ y
del AP, las primeras cambiaron significativamente la dependencia en la
densidad de las fundaciones actuales de ossv especializadas. Por otra parte,
con una excepción, los resultados de las fundaciones de la ossv generales
fueron considerablemente más débiles, y, en su mayor parte, los coeficien-
tes no fueron significativos, lo que apoyó, en general, nuestra expectativa
teórica básica de que los patrones de fundación de las organizaciones espe-
cializadas y de las generales diferirían tanto para los cambios instituciona-
les como para la dinámica ecológica.
EFECTOS DE LOS CAMBIOS INSTITUCIONALES SOBRE LAS TASAS DE DESAPARICIÓN
La figura XV.3 muestra la cifra anual de desapariciones en la población de

OSSV durante el periodo 1970-1982. La población estudiada en este caso
comprendía 389 organizaciones, en comparación con las 451 estudiadas en
el análisis de los patrones de fundación. Esta población más pequeña de
389 ossv correspondía a las creadas durante el periodo de 1970-1980. Los
datos de desaparición de organizaciones fundadas durante 1981-1982 no
están disponibles al momento de entregar este estudio. El patrón de des-
apariciones mostró que ninguna organización desapareció en los primeros
tres años; después de esa fecha, el número aumentó cada año y llegó a su
máximo en 1977, para después reducirse continuamente hasta 1980. La
metodología utilizada para analizar los datos de desapariciones es el análi-
sis de la historia de los acontecimientos (Turna, Hannan y Groeneveld,
1979; Carroll y Delacroix, 1982).
De manera similar a los estudios previos de las tasas de desapariciones
en esta población (Singh, Tucker y House, 1986; Singh, House y Tucker,

1986), estudiamos los modelos paramétricos de la tasa de desapariciones
utilizando modelos Makeham-Gornpertz. Después de explorar inicialmente
modelos dependientes del periodo de las tasas de desapariciones en los que
no tuvimos éxito.? elegimos un modelo Gompertz sencillo que no dependía
del periodo:
(1) h(t} = exp (130) exp (yo)t.
Se introdujeron covariables que variaban en el tiempo en los vectores ~ y

yde los modelos de episodios múltiples como la ecuación (1). Éstos eran de
la forma
(2)
(3) hit) = exp~o exp i Yo + ¿¡y¡X¡( r) ~ t,

en que X¡ son las covariables ecológicas e institucionales que varían en el
tiempo. El cuadro XV.3 presenta las estimaciones de probabilidad máxima y
los errores estándar para los parámetros de los modelos Gompertz utilizan-
do RATE (Turna, 1980).
Primero presentamos los efectos curvilíneos de la densidad sobre la tasa
instantánea de desaparición, para investigar la validez de los argumentos
ecológicos. 10 Los resultados se muestran en la primera y segunda hileras
del cuadro XV.2. Cuando se presentaron los efectos de la densidad en el vec-
9 A diferencia de otros estudios (Carrol! y Delacroix, 1982; Freeman, Carral! y Hannan,
1983; Singh, Tucker y House, 1986), en este caso nuestro principal interés se concentraba en
los efectos de la dinámica ecológica y de los cambios institucionales sobre las tasas de desapa-
rición, más que en la dependencia de estas tasas en la edad de la organización. Por tanto, con-
sideramos adecuado utilizar como modelo de referencia un modelo de dos periodos que se
ajustara mejor a los datos de la tasa de desaparición de esta población (Singh, House y
Tucker, 1986). Este modelo era de la forma
donde p = 1,2.
Para estudiar los efectos de los cambios institucionales y de la dinámica ecológica sobre la
tasa de desaparición introdujimos las covariables temporales adecuadas en el modelo ante-
rior. Además, como utilizamos modelos de múltiples episodios breves, con la duración de los
episodios definida por el momento de los cambios consecutivos, pareció igualmente significa-
tivo presentar la covariable ya fuera en los vectores /3 o en los y, porque, en esos modelos, las
interpretaciones sustantivas de los dos vectores no son muy diferentes (Síngh, House Y
Tucker, 1986). Infortunadamente, todos los modelos que estudiamos utilizando el modelo de
referencia en la ecuación anterior se enfrentaron a graves problemas de convergencia y nos
vimos obligados a cambiar el modelo de referencia para poder obtener resultados.
10 Presentamos los efectos de densidad en el afio en curso en vez de la densidad retrasada,
porque sólo teníamos datos de 13 afias. Un retraso de un afio nos habría conducido a la pérdida
25
20
15
10
O-t---.--f---.--r---,,---.--..------.-....---r-,.----,
70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82
Años
FIGURA XV.3. Desapariciones anuales de las ossv, 1970-1982
tor [3 (primera hilera), el modelo general fue muy significativo en compara-

ción con un modelo de tasa constante, basado en una prueba del coeficien-
te de probabilidad de ji-cuadrada (X~df = 25.23; P = 1.32 x 10 ' ) . También
hubo un efecto curvilíneo significativo de la densidad. Sin embargo, nues-
tros descubrimientos contradijeron los descubrimientos realizados en
otras poblaciones (véanse, por ejemplo, Hannan y Freeman, 1988), pues las
tasas de desaparición inicialmente aumentaron con la densidad, pero al
aumentar aún más la densidad, empezaron a disminuir. Esto no apoya los
argumentos que sugieren que para niveles bajos de densidad, los incremen-
tos en la misma aumentan la legitimidad de la forma organizacional, y de
esa manera hacen disminuir la tasa de desaparición. Sin embargo, a medi-
da que la densidad aumenta más, los efectos de la competencia predomi-
nan y las tasas de desaparición aumentan. Además, en nuestra población,
la densidad tiene un efecto máximo sobre la tasa de desaparición cuando
es aproximadamente de 524, lo que ocurrió durante el año 1975-1976. 11
Como la densidad durante el periodo de observación varió entre 359 y 668,
la menor tasa de desaparición en los mayores niveles de densidad se
encuentra dentro del rango observado de densidad y ocurrió en esta pobla-
de un año de datos, lo que consideramos excesivo. Por la misma razón no se presentaron las
fundaciones y la mortalidad retrasadas, ni las variables institucionales retrasadas.
11 El cálculo diferencial elemental muestra que éste es el caso, pues, para una máxima, el
Primer derivado de h(t} con respecto a la densidad deber ser cero.
para una máxima,

8h
- - = O = (b l + 2b1d) hit),
8d
y, así, d* = b /2b 2 = 524.

ción durante el periodo de estudio. Cuando los efectos de esta densidad se

presentaron en el vector y, los resultados fueron más o menos idénticos. El
modelo general fue significativo en comparación con un modelo de tasa
constante (X~df= 41.93; P = 4.15 x lO'), y nuevamente la densidad tuvo fuer-
tes efectos curvilíneos. 12
Después presentamos el efecto de los cambios institucionales sobre las
tasas de desaparición de las ossv (tercera y cuarta hileras del cuadro XV.2).
Cuando se presentaron la OPJ y el AP en el término /3, el modelo general era
significativo en comparación con un modelo de tasa constante (X~df = 48.22;
p = 1.92 X 10-10). Tanto el OPJ como el AP tuvieron efectos significativos
sobre las tasas de desaparición. Mientras que los efectos positivos del AP
fueron los esperados, el efecto positivo del OPJ fue sorprendente. Al contra-
rio de lo que esperábamos, el OPJ aumentó significativamente las tasas de
desaparición de las ossv. Los resultados fueron similares cuando se presen-
taron el OPJ y el AP en el vector y, pues ambos, el OPJ y el AP, hicieron que
aumentara significativamente la tasa de desaparición. Como hemos discu-
tido antes (Tucker, Singh y Meinhard, 1987), este resultado es congruente
con el argumento de que los ambientes institucionales favorables pueden
propiciar la creación de organizaciones que de otra manera no se funda-
rían normalmente, y éstas pueden a su vez presentar mayores tasas de
desaparición.
Después presentamos el efecto de las variables ecológicas e institucionales
juntas, para eliminar los problemas del error de especificación. La quinta hi-
lera del cuadro XV.2 muestra los resultados para todas las covariables presen-
tadas en el vector /3. Al igual que antes, el modelo general fue significativo en
comparación con un modelo de tasa constante (X25df = 52.56; p = 4.13 x10- 10),
y todas las variables continuaron mostrando el patrón previo de resultados.
Pero cuando todas las covariables se modelaron en el vector y (sexta hilera
del cuadro XV.2), con excepción del AP, los resultados previos fueron elimi-
nados, aunque todo el modelo general fue altamente significativo. No obs-
tante, el patrón general de resultados mostró todavía alguna evidencia de
que los efectos ecológicos e institucionales estaban presentes. A pesar de los
efectos inesperados de la densidad y del OPJ, la evidencia sugiere que tanto
los procesos ecológicos de competencia como los cambios institucionales
afectaron significativamente las tasas de desaparición. 13
12 Un descubrimiento sorprendente es el valor positivo y significativo del parámetro Yo,
cuando los efectos de la densidad se presentan en el término 13, pues esto no apoya las ideas
ampliamente aceptadas de los riesgos de la creación reciente. Pero cuando los efectos de den-
sidad se presentaron en el término y, el parámetro Yo fue significativo y negativo, lo que sugie-
re que el valor positivo y significativo previo de Yo puede ser un instrumento de la presenta-
ción. En cualquier caso, como el interés primordial en este caso no era Yo, no continuamos
investigando este tema.
13 También nos preguntamos. de manera similar al análisis de las fundaciones, si el cam-
bio institucional influyó en la naturaleza de la propia dinámica ecológica. Respondimos esta
pregunta introduciendo variables falsas para la OPJ y el AP por separado en los modelos en las
ecuaciones (2) y (3). En vista de que los modelos más complejos no convergieron, tuvimos que
En general, el análisis de las tasas de desaparición mostró que tanto la

dinámica ecológica como los cambios institucionales tenían efectos inde-
pendientes significativos sobre la tasa de desaparición de las ossv, aunque
algunos de los efectos eran contrarios a lo que habíamos intuido. Un resul-
tado interesante fue que los cambios institucionales favorables aumentaban
las tasas de desaparición, lo que sugería que quizás esas organizaciones
estaban sujetas a presiones selectivas más débiles en el momento de su fun-
dación, y que subsecuentemente tenían tasas de desaparición más altas. No
obstante, a causa de las dificultades de estimación debidas a la multicolinea-
lidad, no pudimos determinar conclusivamente si los cambios institucio-
nales modificaban de modo significativo la naturaleza de la dinámica ecológi-
ca, aunque algunas soluciones intermedias presentaban evidencia contraria
a la existencia de estos efectos.
Legitimidad organizacional y tasas de desaparición
Además del efecto de los cambios institucionales sobre las tasas de desapa-
rición de las OSSV, se puede establecer otro vínculo significativo entre las
teorías ecológica e institucional de la organización mediante el estudio de
la forma en que los apoyos institucionales afectan las presiones selectivas
que se ejercen sobre las organizaciones. Una característica central de algu-
nas ideas institucionales es la de que el isomorfismo estructural con mitos
racionalizados en el ambiente institucional aumenta la legitimidad de la
organización (Meyer y Rowan, 1977; Meyer y Scott, 1983b). Esta mayor legi-
timidad proporciona un mayor acceso a los recursos y, por tanto, aumenta la
supervivencia organizacional. A pesar de la importancia de esta idea en el
enfoque institucional, hasta donde nosotros sabemos, no ha sido objeto de
mucha investigación empírica.
Es interesante que este mismo tema sea también de importancia signifi-
cativa en el enfoque ecológico. La investigación empírica ha mostrado que
introducir al OPJ y al AP por separado tanto en los términos constantes como en los codicien-
tes de las variables de densidad. Ninguno de estos modelos convergió, a pesar de que se au-
mentó el número de interacciones a lOO. Sin embargo, la solución intermedia para un modelo
que especifica la interacción del OPJ con los efectos curvilíneos de la densidad proporcionó
resultados que era posible interpretar. El modelo general ajustó los datos bien (X2od l = 33.79;
P = 7.39 X 10-6), aunque el ajuste era peor en comparación con modelos sin los efectos de inter-
acción del cuadro XV.2. No hubo ningún efecto de interacción significativo, aunque la densi-
dad seguía teniendo una relación curvilínea con la tasa de desaparición. Parece probable que
la no convergencia de los modelos puede atribuirse a la multicolinealidad entre la densidad y la
densidad al cuadrado, y de sus términos de producto generales con el OPJ (oPJ x N y OPJ X N2).
Como los modelos con términos de interacción no convergían, no podemos probar si los tér-
minos de interacción contribuían significativamente al modelo. Sin embargo, la evidencia
parcial disponible para la solución intermedia sugiere que los cambios institucionales pueden
no haber afectado significativamente la dependencia de la tasa de desaparición en la densi-
dad. Pero, como dije antes, este resultado debe interpretarse con cautela y es relativamente
tentativo.
CUADRO XV.3. Estimaciones de probabilidad máxima: efectos ecológicos e institucionales sobre la tasa de desaparición
(modelos de etapas múltiples)
Covariantes en el vector /3 o Y /30 Yo Densidad Densidad- OPI AP X2 df nivel p
1.13 -29.12** 0.159** 0.099** -0.00009** 25.33 3 1.32 x 10-5

(6.658) (0.044) (0.025) (0.00002)
2.y -3.977** -5.980** 0.025** -0.00002** 41.93 3 4.15 x 10-9
(0.221) (2.024) (0.007) (0.000006)
3·13 -6.139** 0.182** 2.447** 2.387** 48.22 3 1.92 x 10 10
(0.556) (0.042) (0.549) (0.476)
4.y -3.871** -0.111* 0.384** 0.310** 46.10 3 5.41 x 10 JO
(0.209) (0.068) (0.100) (0.065)
5. 13 -16.95** 0.215** 0.049* -0.00005* 1.435* 2.016** 52.56 5 4.13 x 10 10
(6.959) (0.046) (0.027) (0.00003) (0.785) (0.505)
6.y -4.073** -1.483 0.009 -0.00001 0.067 0.202** 58.46 5 2.53 x 10 11
(0.027) (2.245) (0.008) (0.000007) (0.170) (0.071)
*p <.05.
**p < . 01 (prueba de una cola).
un modo importante en el que ocurren los procesos de selección en las orga-

nizaciones es el de que las organizaciones más recientes están más propen-
sas a desaparecer. Se ha demostrado que existe este riesgo de la creación
reciente en las organizaciones periodísticas (Carroll y Delacroix, 1982), en
los sindicatos y en las empresas de semiconductores (Freeman, Carroll y
Hannan, 1983), así como en las empresas de menudeo, de mayoreo y en las
organizaciones manufactureras (Carroll, 1983) y en las ossv (Tucker, Singh
y House, 1984; Singh, Tucker y House, 1986). Hannan y Freeman (1984) han
argumentado que, además de los procesos internos que facilitan la repro-
ducción de la estructura a medida que las organizaciones envejecen, la le-
gitimidad externa también puede estar subyacente en el riesgo de la creación
reciente. A medida que las organizaciones envejecen, es más probable que
desarrollen relaciones de intercambio con otros actores institucionales, que se
incorporen en la jerarquía del poder y que logren que sus acciones sean apo-
yadas por actores colectivos poderosos (Stinchcombe, 1968).
En una publicación previa, investigamos la importancia de estos pro-
cesos en la explicación del riesgo de la creación reciente en esta población.
Estábamos interesados en determinar si la legitimidad externa o los procesos
de coordinación interna explicaban mejor el riesgo de la creación reciente.
Más adelante presentamos algunos de los resultados del efecto de la legiti-
midad organizacional sobre las tasas de desaparición organizacionales,
que muestran, para estas organizaciones (ossv), que la principal razón de que
las organizaciones creadas recientemente tuvieran tasas de desaparición
altas era que no tenían apoyo institucional externo.
Investigamos este asunto introduciendo los indicadores de la legitimidad
externa en un modelo Gompertz de la tasa de desaparición. Como se descri-
bió antes, teníamos tres indicadores separados de legitimidad externa -apa-
recer en la lista de un directorio de la comunidad, contar con un número
de registro como institución de caridad, y el tamaño de la junta directiva-o
Como algunas de las ossv dejaron de aparecer en la lista del directorio de la
comunidad o perdieron su registro como organización de beneficencia du-
rante su vida y posteriormente la readquirieron, hemos considerado estos
dos indicadores como variables que se modifican en el tiempo. Estas varia-
bles falsas eran de 1 en el año en que la organización aparecía en la lista del
directorio de la comunidad o tenían su número de registro como obra de ca-
ridad, y de Oen caso contrario. Sin embargo, no pudimos utilizar el tamaño
de la junta directiva como covariable que se modifica en el tiempo, porque
los datos sobre el tamaño de las juntas directivas durante los últimos años
de vida de una ossv no estaban disponibles del todo ni eran completamente
fidedignos. Por tanto, utilizamos el tamaño de la junta directiva en el mo-
mento de la fundación. El modelo era de la forma.
donde XI YX 2 son variables que se modifican en el tiempo para la inclusión

en la lista de un directorio de la comunidad y el número de registro como
organización de caridad, y X 3 es el tamaño de la junta directiva en el
momento de la fundación. El modelo general era significativo en compara-
ción con un modelo de tasa constante (X24df = 28.22; p = . 00001), Y las
estimaciones de los parámetros fueron las siguientes (los errores estándar
se presentan entre paréntesis):
h(t} = exp (-3.486***) exp. 210***

(.180) (.043)
- .108*** DIRCOM - .079*** REGCAR
(.045) (.038)
- .012*** JUNTA)t.
(.005) (**p < .05; *** p < .01)
Estos resultados corroboran el punto de vista de que la obtención de

legitimidad mediante el apoyo del ambiente institucional redujo significati-
vamente la tasa de desaparición. Con el fin de eliminar explicaciones alter-
nativas de estos descubrimientos, incluimos variables falsas para la forma
organizacional en el momento de la fundación, especializada o general.
variables falsas que se modificaban en el tiempo para los cambios institu-
cionales, OPJ y AP, Y una variable que se modificaba en el tiempo para la
densidad, como controles en el modelo anterior. El modelo fue significativo
en comparación con un modelo de tasa constante (X29df = 83.45; p = . 00), y
las estimaciones para los parámetros fueron las siguientes (los errores
estándar están entre paréntesis):
h(t} = exp (-4.056***) exp (1.917*** - .115*** DIRCOM

(.228) (.559) (.048)
-.087** REGCAR - .010** JUNTA -.026 ESPEC
(.040) (.005) (.043)
- .067 GEN - .071 OPJ + .250*** AP
(.063) (.179) (.068)
-.003*** DENS)t.
(.001) (**p < .05; *** p < .01)
A pesar de la inclusión de estas variables de control. los efectos de los

tres indicadores de legitimidad no se modificaron. Nuestra anterior infe-
rencia de que la obtención del apoyo institucional reducía las tasas de
desaparición de las ossv siguió siendo válida.
EFECTOS INSTITUCIONALES SOBRE LAS TASAS DE CAMBIO
Indicamos antes que en las formulaciones generales de la teoría ecológica

pueden ocurrir cambios en la población por medio de procesos de funda-
ción, desaparición y cambio organizacional (Hannan y Freeman, 1989,
cap. 1; Singh, Tucker y Meinhard, 1988). Una vez que examinamos el efec-
to de los cambios institucionales sobre las fundaciones y los patrones de
desaparición, dirigimos nuestra atención a las tasas de cambio en las orga-
nizaciones. Nuestra expectativa teórica de una relación entre las tasas de
cambio de las características de las organizaciones y los cambios institu-
cionales estaba basada en una formulación dinámica de las ideas institucio-
nales. Como las organizaciones intentan ajustar sus estructuras al ambien-
te institucional (Meyer y Rowan, 1977), nos pareció razonable esperar que
los cambios en el ambiente institucional afectarían positivamente las tasas de
cambio en las organizaciones.
También incorporamos algunas de las variables de control realistas en
los modelos paramétricos de las tasas de cambio. En estudios anteriores,
habíamos encontrado que la forma organizacional en el momento de la
fundación, especializada o general, influía significativamente en los patro-
nes de la fundación (Tucker, Singh y Meinhard, 1990) y tenía efectos a lar-
go plazo sobre las tasas de desaparición (Tucker, Singh y Meinhard, 1987).
En otro estudio también habíamos visto que el tamaño de la junta directiva
de una OSSV influía significativamente en las tasas de desaparición (Singh,
Tucker y House, 1986). Finalmente, la investigación previa ha mostrado
que la densidad influye tanto en la fundación (Hannan y Freeman, 1987)
como en las tasas de desaparición (Hannan y Freeman, 1988; Tucker, Singh
y Meinhard, 1987) de las poblaciones organizacionales. Aunque el efecto
de estas variables sobre las tasas de cambio no ha sido, por lo que sabe-
mos, estudiado en la bibliografía sobre el tema, y nuestras expectativas no
eran claras, parecía plausible que también afectaría las tasas de cambio. La
excepción era el tamaño de la junta directiva, debido a nuestra expectativa
de que una junta directiva grande traería consigo influencias externas múl-
tiples que afectarían la toma de decisiones en una OSSV, y presumiblemente
esto incrementaría las tasas de cambio.
Utilizamos modelos de etapas múltiples para estimar el efecto de los
cambios institucionales y de las variables de control en las tasas de cam-
bio, y se determinó la duración de cada etapa según el tiempo en que ocu-
rrían los cambios sucesivos, con el fin de explicar el carácter cambiante en
el tiempo de algunas de las variables. Como mencionamos antes en la sec-
ción sobre el método, estimamos las tasas de cambio en el nombre, en el pa-
trocinador, en la ubicación, en el área de servicios, en las metas, en los grupos
de clientes, en las condiciones de la provisión de servicios, en el principal
funcionario ejecutivo y en la estructura. Utilizamos variables falsas para la
CUADRO XVA. Estimaciones de máxima probabilidad: modelos Makeham-Gompert: de las tasas de cambio con variables
de control (modelos de múltiples episodios)
Tamaño de
Especializada General la junta OPl AP Densidad
Tipo del cambio ao al a2 aJ a¿ as aó )(2 df p-nivel
Nombre 2.062 -0.163 -0.194 0.106*** 1.955** 2.610*** -0.013*** 145.43 6 0.000
(3.179) (0.317) (0.429) (0.024) (1.11 J) (0.515) (0.004)
Patrocinador 2.740 0.013 0.414 0.079*** 1.816** 3.057.*** -0.015*** 125.17 6 0.000
(3.018) (0.358) (0.450) (0.033) (1.089) (0.575) (0.005)
Ubicación 3.123*** -0.075 0.154 0.020** 0.617** 1.879*** -0.011 *** 346.93 6 0.000
(0.941) (0.140) (0.159) (0.012) (0.345) (0.188) (0.001)
Área de 1.949 0.189 -0.105 0.081 ** 0.250 2.059*** -0.013** 40.24 6 0.000
servicio (4.195) (0.472) (0.696) (0.037) (1.531) (0.572) (0.006)
Metas -13.84*** 0.667*** 1.090*** 0.065*** 5.420*** 3.185*** 0.011 * 109.65 6 0.000
(4.746) (0.366) (0.388) (0.024) (1.341) (0.461) (0.007)
Grupos de 8.034*** 0.299 1.597 0.042 -15.05 1.815** -0.025*** 20.44 6 0.000
clientes (3.339) (1.210) (1.240) (0.097) (861.00) (0.983) (0.005)
Condiciones 4.912 0.045 0.098 0.082* 0.811 2.257*** -0.019*** 45.56 6 0.000
del servicio (3.643) (0.625) (0.872) (0.059) (1.362) (0.848) (0.006)
Ejecutivo 1.955** 0.009 -0.008 0.003*** 0.051* 1.588*** -0.001 *** 300.57 6 0.000
principal (1.169) (0.017) (0.017) (0.00l) (0.040) (0.017) (0.0002)
Estructura 3.158*** 0.091 0.193 0.017* 0.420 1.033*** -0.009*** 183.89 6 0.000
(1.263) (0.156 ) (0.173) (0.013) (0.417) (0.160) (0.002)

*p<.IO.
**p < .05.
***p < .01
forma en el momento de la fundación especializada o general (los efectos

son relativos con respecto al grupo de organizaciones excluidas que opera-
ban sólo en dos campos), el tamaño de la junta directiva en el momento de
la fundación, las variables falsas que se modificaban en el transcurso del
tiempo para los cambios institucionales, OPJ y AP, Yvariables que se modifi-
caban en el transcurso del tiempo para la densidad. Como en este caso no
estábamos interesados en la dependencia de las tasas de cambio en la edad,
a diferencia de otro estudio (Singh, Tucker y Meinhard, 1988), utilizamos
modelos de la forma general:
donde las X¡ son las variables exógenas en el momento de la fundación, y

las Xi son las variables exógenas que varían con el tiempo. El cuadro XV.4
muestra las estimaciones de los parámetros y de los errores estándar para
las varias tasas de cambio.
Los resultados en el cuadro XV.4 muestran patrones relativamente fuer-
tes para los efectos de los cambios institucionaeles sobre las tasas de cam-
bio. El descubrimiento general fue que tanto el OPJ como el AP aumentaron
significativamente las tasas de cambio, aunque los resultados fueron más
consistentes para el AP que para el OPJ. Aunque el AP fue significativo para
las nueve tasas de cambio, el OPJ no fue significativo para el área de servi-
cios, para los grupos de clientes, para las condiciones del servicio y para la
estructura. Esto sugiere que las tasas de cambio en las características orga-
nizacionales reciben influencias tanto de los cambios institucionales favo-
rables como de los desfavorables, pero que se ven afectadas por más caracte-
rísticas organizacionales en el caso de cambios institucionales desfavorables.
Incidentalmente, estos resultados específicos tienden a corroborar el supuesto
que subyace en mucha de la teoría organizacional: que la turbulencia y el
cambio ambientales tienen un efecto sobre las propensiones organizacio-
nales al cambio. Hasta donde sabemos, esto no se ha demostrado previa-
mente mediante la utilización de métodos dinámicos. Aunque aquí no es
de interés central, también hubo alguna evidencia de que una junta directiva
grande en el momento de la fundación aumentaba las tasas de cambio y,
con la excepción de la tasa de cambio en las metas, la densidad disminuía
las tasas de cambio.
CONCLUSIÓN
En este capítulo hemos descrito la forma en que los cambios en el ambiente

institucional de una población de ossv afectaron la dinámica ecológica de
la fundación, la desaparición y el cambio. El patrón general de los resulta-
dos corroboró nuestra posición teórica de que el cambio institucional tendrá
efectos significativos sobre los tres procesos. Primero, el estudio de los pa-
trones de fundación de las ossv mostró que tanto las fundaciones, las desa-
pariciones y los cambios institucionales previos afectan las fundaciones
actuales. y los cambios institucionales significativamente modifican la
naturaleza de la dinámica ecológica, aunque no pudimos obtener estima-
ciones precisas de los coeficientes debido a los problemas de multicoli-
nealidad. Además, cuando analizamos los patrones de fundación de las
OSSV especializadas y de las generales por separado, encontramos que,
como se esperaba, los patrones de fundación de las organizaciones especia-
lizadas estaban mucho más influidas por los cambios institucionales y por
la dinámica ecológica que los patrones de fundación de las organizaciones
generales. Esto es particularmente interesante porque sugiere la posibili-
dad de que los cambios institucionales pueden afectar de manera diferente
distintas formas organizacionales, una idea que vale la pena investigar en
futuros estudios.
Segundo, el estudio de las tasas de desaparición mostró que tanto la
densidad como los cambios institucionales afectaban significativamente
las tasas de mortalidad de las ossv. Como se esperaba, el AP, el cambio ins-
titucional desfavorable, aumentó las tasas de desaparición, pero el OPJ, el
cambio institucional favorable, también aumentó, lo que fue sorprendente
pues habían incrementado las fundaciones en el análisis previo. Como se
discute con gran detalle en otro estudio (Tucker el al., 1988), la razón era
que el OP] aumentó las fundaciones más allá del punto en que empiezan a
ocurrir los efectos competitivos de la densidad, lo que aumentó las desapa-
riciones en la población. Esto ocurrió durante 1974-1975, el último año del
OPl. Irónicamente, el éxito del OPJ para crear nuevas OSSV aumentó las des-
apariciones en la población. Las implicaciones de estos hallazgos, en el
estudio del cambio de la población, son muy intrigantes. Parece que, en
general, los efectos del cambio institucional o de los procesos de fundación
y desaparición pueden no ser simétricos; por tanto, los cambios institucio-
nales que promueven las fundaciones tal vez no disminuyan las desapari-
ciones, como uno podría esperar. En cambio, la relación es más compleja y
depende de si los incrementos en las fundaciones hacen que la densidad
traspase el nivel del umbral más allá del cual empiezan a ocurrir los efectos
competitivos y. por tanto, las tasas de desaparición aumentan, en vez de
disminuir como resultado de la mayor legitimidad de la forma organizacio-
nal (Hannan, 1986a). Además, nuestro estudio de las tasas de desaparición
confirmó la posición de que ser legitimado externamente y tener el apoyo de
otros actores institucionales disminuye de modo significativo las tasas
de desaparición de las ossv.
Tercero, también estudiamos si los cambios institucionales afectaban
las tasas de cambio de las características organizacionales. Una vez más, la
evidencia fue relativamente clara en el sentido de que tanto los cambios
institucionales como la densidad afectaban las tasas de cambio. Sin embar-
go, había una evidencia aún más fuerte para los efectos de los cambios ins-
titucionales desfavorables sobre las tasas de cambio, que para los efectos
de los cambios institucionales favorables, y ambos aumentaban las tasas de
cambio. Por lo general, esto confirmaba los argumentos que sugieren que
las organizaciones intentan modificar sus estructuras y características para
reflejar los cambios en el ambiente institucional.
En general, los resultados de este capítulo demuestran con relativa clari-
dad que tanto los efectos institucionales como los ecológicos condujeron a
cambios en la población de las ossv mediante sus efectos sobre la funda-
ción, desaparición y procesos de cambio. Y, al menos para los patrones de
fundación, los cambios institucionales alteraron significativamente la
dinámica ecológica de la población. Los resultados que sistem'áticamente
apoyan esto parecen reforzar la veracidad de nuestra premisa subyacente
de que los enfoques ecológicos e institucionales son dos formas muy com-
plementarias para estudiar el cambio en las poblaciones organizacionales.
RECONOCIMIENTOS
Los autores agradecen a Howard Aldrich, Paul DiMaggio, John Freeman,

Hans Pennings, y V. Srinivasan por los comentarios y discusiones de las
ideas presentadas en este capítulo y de los métodos estadísticos que funda-
mentan el análisis.
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ACERCA DE LOS AUTORES
WALTER W. POWELL es profesor de sociología en la Universidad de Arizona,

y actual director de Contemporary Sociology. Antes enseñó en el MIT, en
SUNY-Stony Brook y en Yale. Es coautor de Books: The Culture and Com-
merce of Publishing (Chicago, 1985), editor de The Non-profit Sector:
A Research Handbook (Yale, 1987), y autor de Getting into Print: The De-
cision-Making Process in Scholarly Publishing (Chicago, 1985). Su investi-
gación enfoca los procesos de cambio y persistencia en las formas de la
organización. En la actualidad está estudiando los consorcios en la in-
dustria de la biotecnología.
PAUL J. DIMAGGIO es profesor de sociología en la Universidad de Princeton.
Ex director ejecutivo del Programa de Yale sobre Organizaciones No
Lucrativas, es el director de Non-profit Enterprise in the Arts: Studies in
Mission and Constraint (Oxford, 1986) Y de Structures of Capital: The
Social Organizatiori of Economic Life (Cambridge, 1990; coeditado con
Sharon Zukin), y ha escrito extensamente sobre sociología organizacio-
nal y sociología de la cultura.
ROBERT R. ALFORD es profesor de sociología en el Centro para Graduados,

City University of New York. Antes ha enseñado en la Universodad de
California en Santa Cruz y en la Universidad de Wisconsin en Madison.
Es el autor de Powers of Theory (Cambridge, 1985; coautor con Roger
Friedland), Health Care Politics (Chicago, 1975), Bureaucracy and Partici-
pation (Rand McNally, 1979), y Party and Society (Rand McNally, 1963),
así como de numerosos artículos sobre política urbana, participación
política, política social y teoría y metodología sociales.
NICOLE WOOLSEY BIGGART es profesora asociada de administración y socio-
logía en la Universidad de California en Davis. Entre sus actuales in-
tereses se incluyen las empresas asiáticas y la relación de estructura
económica y la estructura social. Es autora de Charismatic Capitalism:
Direct Selling Organizations in America (Chicago, 1988) y coautora, con Gary
Hamilton, de Governor Reagan, Governor Brown: A Sociology of Executive
Power (Columbia, 1984).
STEVEN BRINT es profesor asociado de sociología en la Universidad de Yale.
Su actual trabajo enfoca las diferencias nacionales en la visión política
de intelectuales y trabajadores profesionales. También ha escrito sobre las
profesiones y la educación superior en los Estados Unidos. Es coautor,
con Jerome Karabel, de The Diverted Dream: Community Colleges and the
Promise of Educational Opportunity in America, 1900-1985 (Oxford, 1989)
561
562 ACERCA DE LOS AUTORES
y autor de Retainers, Merchants and Priests: A Political Sociology of the

Professional Middle Class in the United States (California, 1991).
NEIL FLIGSTEIN, profesor de sociología en la Universidad de Arizona, es el
autor de The Transformation of Corporate Control (Harvard, 1990). Su ca-
pítulo en este volumen representa una parte de ese proyecto general. Se
interesa por los problemas teóricos presentados por la construcción,
el mantenimiento y la transformación de campos organizacionales y los
modos en que se conceptualiza la acción en esos campos. Actualmente
está investigando para extender esas ideas del medio de las empresas
europeas.
ROGER FRIEDLAND, profesor de sociología en la Universidad de California,
Santa Bárbara, está trabajando sobre el material y los símbolos políticos
del tiempo y el espacio en la zona metropolitana de Jerusalén (con Ri-
chard Hecht) y sobre las relaciones entre la empresa, la clase y el espacio
(con Donald Palmer). Es coautor (con Robert Alford) de Powers ofTheory
(Cambridge, 1985).
JOSEPH GALASKIEWICZ es profesor de sociología y de administración estraté-
gica en la Universidad de Minnesota. Es autor de Exchange Networks and
Community Politics (Sage, 1979) y de Social Organization ofan Urban Crants
Economy: A Study ofBusiness Philanthropy and Nonprofit Organizations
(Academic, 1985). Él y Wolfgang Bielefeld están trabajando en un estudio
de 200 instituciones públicas de caridad en el área de Minneapolis-St.
Paul que cubre los años de 1980, 1984 Y 1988. Se interesan especialmente
en la respuesta estratégica de las instituciones no educativas a los cam-
bios que ocurren a quienes aportan los fondos y en los efectos de estas
respuestas sobre la estructura y el proceso organizacional.
GARY G. HAMILTON es profesor de sociología en la Universidad de California
en Davis. Ha escrito extensamente sobre temas relacionados con el análisis
histórico y comparativo de China. Escribió, junto con Nicole Biggart, un
análisis organizacional del gobierno del estado de California, Governor
Reagan, Governor Brown: A Sociology ofExecutive Power (Columbia, 1984).
Junto con otros en la UC de Davis, está trabajando en un ambicioso
proyecto de investigación sobre las fundaciones institucionales de las
economías del este de Asia, en cooperación con equipos de investiga-
dores de Taiwán, Singapur y Hong Kong. Su capítulo es resultado de di-
cha investigación.
RONALD L. JEPPERSON es profesor asistente de sociología en la Universidad
de Washington. Mientras escribía su colaboración era candidato al doc-
torado en sociología y ciencias políticas en la Universidad de Yale.
JEROME KARABEL es profesor asociado de sociología en la Universidad de
California en Berkeley y jefe de redacción de Theory and Society. Es
coautor (con Steven Brínt) de The Diverted Dream: Community Colleges and
the Promise of Educational Opportunity in America, 1900-1985 (Oxford,
1989) y ha escrito extensamente sobre temas de sociología de la educación,
ACERCA DE LOS AUTORES 563
estratificación social y sociología política. Su actual investigación es

acerca de la política de la intelectualidad en el capitalismo y el socialismo.
AGNES G. MEINHARD es profesor asistente de la Facultad de Administración
de la Universidad de Toronto. Entre sus intereses de investigación se in-
cluyen la ecología organizacional, las mujeres en las organizaciones, los
procesos de grupo y las relaciones intergrupales. Se doctoró en psicolo-
gía en la Universidad de Tel Aviv.
JOHN W. MEYER es profesor de sociología en la Universidad de Stanford.
Trabaja en las áreas de sociología de la educación, sociología comparati-
va y organizaciones formales y participa en proyectos de investigación
internacionales en cada una de estas áreas. Es coautor de National De-
velopment and the World System (Chicago, 1979), de Environments and
Organizations (Jossey-Bass, 1978), de Organizational Environments (Sage,
1983) y de Institutional Structure (Sage, 1987).
MARCO ORRU es profesor asociado de sociología en la Universidad de South
Florida. Se doctoró en 1984 en la Universidad de California en Davis. Su li-
bro Anomie fue publicado por Allen and Unwin (1987), y su investigación
ha aparecido en el British Journal of Sociology, en Archives européennes de
sociologie, en el Journal of the History of Ideas y en Financial Economic
Review de Japón.
BRIAN ROWAN es profesor asociado de administración educacional yedu-
cación para maestros en la Michigan State University. Sus intereses de
investigación actuales enfocan los análisis organizacionales de escuelas y
distritos escolares, con particular atención en las consecuencias de la
organización escolar sobre los resultados obtenidos por estudiantes y maes-
tros. Su obra sobre estos temas fue publicada recientemente en el American
Edueational Research Journal y en el Educational Research.
W. RICHARD SCOTT es profesor de sociología en la Universidad de Stanford,
con nombramientos de cortesía en las Escuelas de Empresas, Educación
y Medicina. También funge como director del Stanford Center for orga-
nizations Research (SCOR) en la Universidad de Stanford. Se ha especiali-
zado en el estudio de organizaciones profesionales, en particular educa-
tivas y médicas. Entre sus libros más recientes se cuentan Organizational
Environments: Ritual and Rationality (Sage, 1983) con John W. Meyer;
Hospital Structure and Performance (Johns Hopkins, 1987) con Ann Barry
Flood; y Organizations: Rational, Natural, and Open Systems (Prentice-
Hall, 1987, 2:' ed.). Scott recibió el Dintinguished Scholar Award en 1987
de la Organization and Management Theory Division of the Academy of
Management y es el actual director de la Annual Review of Sociology.
JITENDRA V. SINGH ocupa la cátedra Joseph Wharton Term de adminis-
tración en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. Sus
actuales intereses incluyen los procesos ecológicos modeladores en po-
blaciones organizacionales y el nexo entre las teorías de organización
ecológicas y las institucionales. Sus artículos han aparecido en Academy
564 ACERCA DE LOS AUTORES
of Management Journal, Administrative Science Quarterly, American So-

ciological Review y en la Annual Review of Psychology. Recibió su bachi-
llerato en el Indian Institute of Management, Ahmedabad, y su doctorado
en teoría de la organización y conducta en la Graduate School of Business,
de la Universidad de Stanford.
DAVID J. TUCI(ER es profesor en la Escuela de Trabajo Social de la Universidad
de Michigan. Sus actuales intereses de investigación incluyen el análisis
estructural de los sistemas de prestación de servicios interorganizaciona-
les, la ecología de las organizaciones humanas de servicios y el análisis
crítico de cuestiones selectas de política pública. Ha publicado articulos en
diversas revistas, como el Administrative Science Quarterly, la Social Ser-
vice Review, Administration in Social Work, Social Work Research and Abs-
tracts, la Canadian Social Work Review y la Canadian Public Policy. Reci-
bió su doctorado en trabajo social en la Universidad de Toranto.
LYNNE G. ZUCKER es profesor de sociología y miembro afiliado en la Uni-
versidad de California en Los Ángeles. Es compiladora y colaboradora de
Institutional Patterns and Organizations: Culture and Environment (Bal-
linger, 1988). Junto con Marshall Meyer escribió Permanently Failing Or-
ganizations (Sage, 1989).
ÍNDICE ANALÍTICO
Abbot, Andrew: 439 análisis causal: 364, 382

abogados, firmas de: 151-152 análisis de datos: 399-402
Abrams, M. A: 336 análisis institucional: 382
acción, teoría de la: 50-52, 244n antropología: 244n, 445; cultural: 244n
adaptación, teorías de la: 428-429n; al arte, museos de: profesionalización de
ambiente, teoría de la: 428 los: 333-361
África: 265n Arthur, Brian: 249,250, 250n-251n
Agencia para la Protección Ambiental Asia oriental: 279, 441-472
(APA): 186 asociación, definición de: 193n
Aiken, Michael: 85 Asociación Norteamericana de Colegios
Akerlof, George: 37 Universitarios (AAJe): 416, 434
Aldrich, Howard E.: 109, 109n, 442 Australia: 276
Alemania: 277,283, 290; Partido Social Austria: 277
Demócrata: 422-423 autocinético, experimento del fenóme-
Alexander, Jeffrey: 54n-55n, 57n no: 132-147
Alford, Robert R.: 64, 69, 70, 242 autoridad, estructuras de: 467 -468
ambiente: 87, 202n, 217-228, 233-234; Autoridad del Valle del Tennessee: 47,
legal: 110, 242-243; organización colec- 423
tiva del: 87 autorización, proceso de: 228-229
ambientes institucionales: 170, 171,238,
441-443; cambio en los: 476-480, 505, Backman, Elaine: 184
507; efecto sobre las organizaciones: Baker, Wayne: 240
88-92; y ambientes técnicos: 219-221; Bali, peleas de gallos: 313-314, 313n-314n
Y cambio en la población: 474; yes- bancos: 451,462, 467
tructuras organizacionales: 227-235; Bardach, Eugene: 161
y fundaciones organizacionales: 485- Bamard, Chester: 56n
497; Ytasas de desaparición organiza- Barnouw, Erik: 105, 123
cional: 497-504 Bélgica: 275
ambientes organizacionales: 217-227, 441, Bell, Daniel: 64, 168
444,457 Bemis, Judson: 374
ambientes técnicos: 170-174,219-221, Benson, J. Kenneth: 167, 188
238,441,443 Berger, Brigitte: 217-218, 220-221
American Association of Museums (MM) Berger, Peter L.: 59, 198n, 205, 217-218,
(Asociación Norteamericana de Mu- 220-221,222,233
seos): 341, 342, 343, 344, 345, 347, Bergunder, Ann: 474n
348,349,354,355 Berk, Sarah Fenstermaker: 297
American Federation of Arts (Federa- Best, Robert S.: 479
ción Norteamericana de las Artes): Biggart, Nicole Woolsey: 73, 279, 279n,
341,342 385
American Library Association (Asocia- Birmania: 265n
ción Norteamericana de Bibliotecas): Boli, John: 244
347 Bastan Globe: 369
American Management Association (Aso- Boston, Museo de Bellas Artes de: 335
ciación Norteamericana de Gerencias); Bourdieu, Pierre: 65, 66. 66n
394 Boume, Edmund J.: 303n
565
566 ÍNDICE ANALÍTICO
Bourricaud, Francois: 54n Coleman, Laurence Y.: 345

Braudel, Fernand: 237 College Art Association (Asociación de
Brint, Steven: 72, 73, 358, 439n Escuelas Universitarias de Arte): 341,
Brown, Lawrence D.: 163 342
Brown, Richard H.: 222 Collins, N.: 399n
Buckley, Walter: 201n Collins, Randall: 58, 62, 63, 63n, 113
Burns, Tom: 68 competencia: 241, 243n, 445; y coopera-
burocracia: 104-105,218,220, 307n ción: 458; y eficiencia: 73-74
Burt, Ronald S.: 224, 378 compromiso: 254
comunidad empresarial (Japón): 450-458,
California: 416, 421, 422n, 434, 437n 471
cambio institucional: 206-207, 321, 358; comunidad, relaciones con corporacio-
y dinámica ecológica: 473-509; fuen- nes: 365-367
tes extrainstitucionales del: 70-73; y conexión: 106, 106n
patrones institucionales: 255-258 conflicto interinstitucional: 70
Campbell Doak: 415 conjuntos organizacionales: 155,225-226
Campbell, D. T.: 133 Consejo de Ayuda Financiera a la Edu-
campos interorganizacionales: 156-157, cación: 369
226 construcción: 207-209, 209n, 211, 212
campos organizacionales: 106-107, 167, construcción de instituciones: la filan-
226, 228, 474; estructuración de los: tropía corporativa: 362-383
333-334; funcionales: 226; profesio- contextualidad: 201-202, 201 n-202n
nalización de los: 333-361; recomposi- controles estructurales: 185
ción de los: 258; y diversificación: 386- controles sociales: 202, 366, 378-383
387,412 cooperación: 457
Canadá: 275;vsso: 174,229,473-509 Corea del Sur: 279, 443, 444, 446-450,
capitalismo: 324-326, 327, 328, 427n 458-465,469,470,471,472
Carnegie, Corporación: 334, 335, 340-356 corporativista, política: 168, 277, 283-
Carnegie, escuela de: 55, 56 284,291
Carnegie, Fundación, "Educación supe- corrillo (dique): 106n
rior estatal en California", informe de Coser, Lewis: 105
la (1932): 416 costo-transacción, perspectiva del: 445
Carroll, Glenn R.: 107, 109n, 183,243, Cowles, John (hijo): 372
485,486 creencias: 234-235, 300, 473
cárteles: 392 cristianismo: 211, 264n, 269, 274, 303,
católica, multitud: 199n 304n, 315,322
Celler-Kefauver, ley: 396 criterios de evaluación externos, véase
"centro": 203, 203n evaluación
chaebol (grupos empresariales coreanos): Cross, K. Patricia: 436n
449, 450, 458-465 cultura: 203-204, 217-219, 221; organi-
Chandler, Alfred: 439 zacional: 210, 266; políticas de la: 320-
Checoslovaquia: 326 323
Chicago Tribune: 369 cultural, análisis: 313; antropología: 244n;
China: 326-327 controles: 234-235
Clark, Burton: 422n, 438n culturas organizacionales: 210, 266
clases, teoría de: 327 Cummings, Scott: 254
Cleveland, Museo de Historia Natural de:
349, 356 "dado por hecho": 198,206,218,233,
clínicas de salud mental: 238 247,473
coerción: 109-111,228,457,475 Daewoo: 472
cognición: 51n, 389, 412, 473 Daft, Richard: 476
Cole, Robert: 256 Dahrendorf, Ralf: 200
Coleman, James S.: 182,366 Dana, John Cotton: 336,347-351,355,356
ÍNDICE ANALÍTICO 567
David, Paul: 249 ecológicos, procesos: 244, 474; véase tam-

Davis, Jerry: 246 bién población, ecología de la
Dayton, Bruce: 374 economía: 268-270; efectos externos de
Dayton, Kenneth: 372 la: 249
Deal, T. E.: 172, 238 economía institucional, nueva: 36-38,
decisión programática: 230 210n
decisiones, toma de: 177-185 económicos, sectores, basados en recur-
definición institucional (estructuración): sos/basados en conocimientos: 250n-
106, 121,223,248,333-334 251n
Delacroix, Jacques: 107, 109n, 243, 485 Edelman, Lauren: 325
Deleuze, Giles: 320 editores: 176
demográficos, cambios: 436n, 437, 476, educación, programas federales: 181,
477 230,231
dependencia: 412 Eells, Walter Crosbv: 415
Depresión, Gran: 395 Eisenstadt, Schmu¿l N.: 193n, 304n
Derthick, Martha: 179 elección del consumidor: 414, 417, 417 n.
desaparición organizacional: 482, 484, 423
497-504, 508 elementos estructurales: 224
desarrollo diferencial: 446 élites: 123,299,300, 423n, 431-433, 434-
desempeño de tareas: 420 435, 434n; filantrópicas: 370-372, 378-
desinstitucionalización: 152,206 381; organizacionales: 423n, 431-433,
desplazamiento de metas: 438, 438n 434,434n
Detroit, Instituto de Arte de: 339 Emery, Fred L.: 86
deuda financiera: 467 empresariales, grupos: 278-279, 447-450;
dieciocho brumario de Luis Napoleón en Corea del Sur: 458-465; en Japón:
Bonaparte, El (Marx): 424 450-458; en Taiwán: 465-471
diferenciación versus isomorfismo: 152 equivalencia estructural: 106, 106n
difusión, procesos de: 334, 358,412 escuelas superiores locales, véase voca-
DiMaggio, Paul J.: 59n, 65, 70, 71, 72, cionales, colegios locales
105,167,223-228,230,231,238,240, Estado: 427; benefactor: 300; interven-
246,247,254,308,309,312,333,378, ción del: 253; papel del: 242-243, 446,
388,420-421,442,444,457 457-458,462,465,469,474,476; teo-
directiva. capacidad: 434-435 ría centrada en el: 298-301; Ydiversi-
diversidad ocupacional: 254 ficación organizacional: 387n, 388,
diversidad profesional: 254 395,396,
diversificación: 224, 387, 400n, 401, 402- Estados Unidos, los: Congreso en: 39;
411,412,453,458; horizontal: 453, 458; libertad en: 311; museos de arte en:
organizacional: 105-117,224,384-412, 339; organización política liberal/in-
453,458 dividualista: 281, 289-290; Estado
Diverted Dream, The (Brint y Karabel): benefactor: 300
414n estrategia de ventas y mercadeo: 394-
Domhoff, J. Eilliam: 273n, 434n 395
dominio empresarial, modelo de: 414, estructura de redes entre empresas: 443
417,423 estructura organizacional: 228-235, 307;
Dombusch, Sanford M.: 229 Y diversificación: 385-389; Y mito y
Douglas, Mary: 64, 198n-199n, 205n, 318, ceremonia: 79-103
318n estructura de interés: 273
Downs, Anthony: 161 estructuras de relación: 223
dualismo materialista-idealista: 317 estructuras insitucionalizadas Yactivi-
dualismo medio-fin: 317-318 dades organizacionales: 93-101
Dumont, Louis: 304n estructura formal: 80-93
Durkheim, Emile: 193,214, 214n, 302, estrtlcturación: 106, 121,223,248,333-
312,422 334
568 íNDICE ANALíTICO
estructural, imaginería: 208, 209; iso- Goldner, Fred H.: 110

morfismo: 224 Goode, George Brown: 295
estructuralismo metodológico: 209n Goodstein, Jerry: 183,243
etnometodología: 57-60, 126n, 128-132 Gort, M.: 408
Europa: 264n-265n, 283, 311 Gouldner, Alvin W.: 357, 439n
expectativas institucionales: 243, 300 Gramsci, Antonio: 71n, 327
Gran Bretaña: 300; véase también Reino
Fararo, Thomas J.: 212 Unido
feministas: 324 Granovetter, Merk.: 319
Fenell, Mary R.: 116-117 Grecia, antigua: 302, 322
fijación permanente: 232-233 Greenwood, Royston: 69
filantropía corporativa: élite: 370-372, Grodzins, Morton: 161, 189
378-381 grupos empresariales: 279, 446-450; en
financiamiento: 179-180,230,467,477- Corea del Sur: 458-465; en Japón: 450-
478,480; del mercado: 467 458; en Taiwan: 465-469
Firestone, William A.: 173 grupos de intermercado japoneses (Kigyo
Flacks, R.: 317 shudan): 449, 450-458
Flam, Helen: 68 Gusfield, Joseph: 422n
Fligstein, Neil: 70, 72, 74, 231-232 Gyenes, Antal: 183
Fondo Monetario Internacional: 244
formal, actividad organizadora: 203, 264- Habermas, Jürgen: 327
268,271-273,278-291 habitus: 65-66
formal, estructura, véase estructura Hage, Jerald: 85
Fonune:368,373,399n Hall, Pe ter: 242
Foucault, Michel: 244n, 320, 320n, 321, Hall, Richard: 164
321n, 326n, 328 Hamilton, Gary G.: 73, 279, 279n, 385
Francia: 275,285, 286, 290, 300, 317 Hannan, Michel T.: 106, 108, 174, 190,
Freeman, John H.: 106, 107, 108, 108n, 241, 256, 385,428n, 485
174, 190,241,256, 428n, 485, 486 Hansot, Elizabeth: 432n, 439
Friedland, Roger: 64, 69, 70, 168,242 Harper, William Rainey: 414
fuentes extrainstitucionales del cambio Harvard Business Review: 369
institucional: 70-73 Harvard, Universidad de: 343, 344
fuentes institucionales de cambio en la Hawley, Amos: 85,108,444
organización formal: 287-291 Hawthorne, Bower: 372
funcionarios ejecutivos principales, an- Hechter, Míchael; 322
tecedentes funcionales de los: 397, Herriot, Robert E.: 173
399,410 heterogeneidad y cambio organizacional:
Function of the Executive (Barnard): 56n 251-258
fundaciones organizacionales: 249, 481- Higher Learning in America, The (Veblen):
482, 485-497, 508; de sindicatos: 486 426n
Fundación Nacional para las Artes (FNA): Hinings, C. R.: 69
230 Hirsch, Paul: 114, 167,226
fusiones: 392, 395, 396-397 Hírschman, Albert O.: 310, 31On, 366
Hoffer, Thomas: 182
Galaskiewicz, Joseph: 70, 74, 106,358, Hofstede, Geert: 279
368, 378 hogares: 297
Garfinkel, Harold: 57n, 57-59 Hollís, Martin: 322n
Geertz, Clifford: 313, 314 Homeless Mind, The [La mente sin ho-
Giddens, Anthony: 61, 62, 248, 311n, gar1 (de Berger, Berger y Keller): 218
315n, 328n Homero: 302, 302n
Gilman, Benjamin Ives: 335, 336 homogeneidad organizacional: 308,445,
Ginsberg, Benjamin: 204n-20Sn 469,473
Goffman, Erving: 62, 202, 205 hospitales: 116-117,229
íNDICE ANALíTICO 569
House, Robert A.: 174,229 blico: 370-378; de la organización for-

How Institutions Think [Cómo piensan mal: 271-273, 333; formas de: 203-204;
las instituciones] (de Douglas): 318 grados de: 151, 204-206; incompleta:
Hungría: 326; cooperativas agrícolas: 257-258; lo que no es: 198-201; plan-
183 teamiento etnometodológico de la:
Hunt, Lynn: 317 128-130; política: 204n-205n; tensio-
Huntington, Samuel: 204n-205n nes dentro de la: 334; vinculación del
Huo, Yang-chung Paul: 486 poder a un valor: 203n; vulnerabili-
dad a la intervención social: 205-206;
ideologías: 315n y diversificación: 410-411; Y la acción
imaginería fenomenológica: 207, 208n, contrastados: 200; y la persistencia
209n cultural: 130-132; y legitimación: 201,
imaginería individualista: 208,209, 209n 201n
imaginería realista: 207, 208, 208n instituciones, cómo funcionan: 197-199;
imitación, sin éxito: 257 e institucionalización: 195-203; lógica
"impresión" permanente, véase fijación de las: 314-319; teoría positiva de las:
India: 265n, 303, 303n 38-40; como conformadores de los in-
individualidad, transformación de la: tereses y la política: 68-70
301-304 instituciones/institucionalización total:
inducción, estrategias de: 230 204-205
industrial, sistema: 167,226 Instituto de Arte de Detroit, véase De-
ingreso, obstáculos al: 478 troit, Instituto de Arte de,
inspección y evaluación ceremoniales: integración vertical: 392-393, 452, 460
100-101 interdependencias complejas: 248
institución: 36n, 193, 195; difusión de interés propio ilustrado: 373-375, 381
la: 334,358,412; distinción entre nor-interés de grupo: 423
ma e: 195n-196n; y asociación, lo que internacionales, regímenes: 40-41
la distingue de la: 193n interorganizacionales, campos, véase cam-
institucional, teoría: 207, 333, 473, 474; pos interorganizacionales
microfundamentos de la: 57-60, 150- interorganizacional, red: 168
153; persistencia cultural de la: 127-isomorfismo: 85, 86, 108, 108n, 224, 441,
134; nuevas direcciones en la: 67-75; 442,474; e institucionalización: 469-
véase teoría institucional; contradic- 472; versus diferenciación: 152
ción: 70, 305, 322, 323-328; desarro- isomorfismo competitivo: 441, 442, 455-
llo: 206; véase también reproducción 457
institucional; fuentes institucionales isomorfismo institucional: 241, 442, 458,
institucional, interés: 424-437 473; Y racionalidad colectiva: 104-125;
institucional, transformación: 312, 317; mecanismos de cambio: 109-117
de la individualidad: 302-304 isomorfismo intrasocial: 444
institucionales, argumentos, y los ar- isomorfismo organizacional: 441, 469,
gumentos de la elección racional: 213; 474
fronteras: 315; orígenes y transforma- isomorfo, cambio, predicción del: 117-
ciones, teoría de los: 423-437; térmi- 121
nos, conceptualización de: 201-203 Italia: 275, 427n
institucionalismo: ampliado: 241-245; e
isomorfismo: 469-472; restrictivo: 237- Jacobs, Norman: 465
241; Y la teoría de la acción: 50-57; y Janowitz, Morris: 363, 365
los actores: 213-215; y los efectos ins- Japón: 265n, 279, 303, 310n, 443, 444,
titucionales: 207-213 446-460,469-472
institucionalización: 195, 196, 234-235, Jepperson, Ronald L.: 59n, 65, 66n, 69,
473; comparación: 204, 204n; contra 70,248
la dependencia de recursos: 151; de la Juuanqiye (Grupos empresariales taiwa-
actividad corporativa de servicio pú- neses): 449,450, 465
junta de conferencias, Minneapolis: 369, Low, J. O.: 365

375 Luckmann, Thomas: 59, 198n, 205, 217,
Junta Nacional de Relaciones Labora- 218,233
les: 39 Lynd, Helen: 365
Lynd, Robert: 365
Kadushín, Charles: 105
Kanter, Rosabeth Moss: 108, 115 Maclver, Robert M.: 193n
Karabel, Jerome: 72, 358, 439n macroinstitucionalismo: 150, 202, 202n,
Keim, Gerald D.: 373 209,209n
Keiretsu (grupos financieros e industria- Mann, Michael: 71n, 269-270
les independientes japoneses): 449, mantenimiento, proceso: 131, 144-145,
450-458 148
Kellner, Hansfried: 218,220 March, James c.: 114
Kigyo shudan (grupos de intermercado- March, James G.: 51n, 56,114, 124,233,
japoneses): 449, 450-458 234
Kent, Henry: 356 Marsden, Peter: 106
Keohane, Robert O.: 40-41 Marshall, T. H.: 206, 324n-325n
Keppel, Frederick: 342, 343, 344, 345, marxismo: 71n, 122, 123, 214n, 244n,
347,348,349,350,351-352,354,356 272, 273n-274n, 299, 313, 324n-325n,
Kimball, Fiske: 348,349,350, 353, 354, 364,424
355 Massachusetts: 437
Kirnberly, John: 233 Mather, Frank Jewitt: 356
Knoke: 107n, 273n Mathews, R.: 37
Koch, David: 372 maximizaci6n de ganancias: 457
Kornarek, Valtre: 326 Mauss, Marcel: 301-302, 302n, 322
Konrad, George: 439n Mayhew, Leon: 54n
Koos, Leonard:415 McClatchy, John H.: 353, 354
Kuran, Timur: 37 McGowan, J. J.: 373
McGuire, Joseph W.: 373
Lachmann, L. M.: 198n mecanismos no comerciales: 418
Landau, Martin: 189 Meinhard, Agnes G.: 73, 475
Lange, Alexis: 414 memoria y aprendizaje organizaciona-
Larson, Magali Sarfatti: 113,439 les, procesos de: 249
Latinoamérica: 265n, 276, 286, 310 mercado, fuerzas del: 239, 297, 392, 419,
Laumann, Edward O.: 106 433-434, 443
Laurent, André: 278, 279 mercados de formación: 425-426
Lee, M. L.: 116 mercados de valores: 467
legal, ambiente: 110, 242-243 mercados de trabajo: 418, 425-426, 433,
legitimación, 221-223, 243n, 480, 483; e 435n
institucionalización: 201, 201n; y ta- mercados de valores: 460
sas de desaparición organizacional: mercancías, véase productos primarios
501,503-504 Messinger, Sheldon: 422n
Levi-Strauss, Claude: 198n-199n, 314, Meyer, John W.: 46,47, 59n, 60, 64, 65,
320 69,70,71,113,118,120,124,172,173,
libertad: 311 177,183,217-226,230,231,234,235,
Líndblom, Charles E.: 426n, 427 238,241n,243, 244, 246,413,420,422,
Lindsey, Michael: 164 442,443,473
Ling, Jim: 396 • Meyer, Marshall: 107, 108
Locura y civilización (Foucault): 320n Michels, Robert: 422, 438
Lodge, George: 374 microinstitucionalismo: 51, 52n, 150-153,
Logan, John R.: 366 209,209n,213-214,214n,364
lógica de confianza y buena fe: 99-100 Minneapolis, Cámara de Comercio de:
Lombardi, John: 436n Consejo de Recursos y Acción Empre-
sarial: 377, 380; Clubes del Dos Cinco Offe, Claus: 327-328
por Ciento: 371, 379, 380 Open-Door College, The (Clark): 438n
Minneapolis-St. Paul, filantropía corpo- opinión pública: 300
rativa: 368-383 oportunidad, campos de: 428-430
Minnesota, Consejo de Fundaciones de: Organización Mundial de la Salud: 244
369,376,380 organización política moderna y organi-
minorías: 436, 439n zación formal: 261-293
misa católica: 199n organización política nacional estatista:
mitos racionales: 86-88,219,473 276,285,290
Mitsubishi: 453-455 organizacional, cambio: 107, 107n; efec-
Mitsui: 453-455 tos institucionales sobre el: 505, 507,
modelado: 113, 119 508; tasas de: 484-485; y heterogenei-
modelos de etapas o escalones: 364 dad: 251-258
modelos dependientes de la trayectoria: organizacional, competencia: 422, 437
247,249,250 organizacional, densidad: 482; estabili-
Moe, Terry: 39, 40 dad: 387-388, 401n
Molotch, Harvey: 365, 366 organizacional, ecología: 473
Morrissey, Joseph P.: 164 organizacional, estructura, véase estruc-
mujeres y fundaciones, filantropía cor- tura organizacional
porativa, Minnesota: 377, 380 organizacional, éxito y supervivencia: 93
municipal, reforma del servicio público: organizacionales, ambientes, véase am-
107,107n,228,231,308 bientes organizacionales
museos de arte de los Estados Unidos: organizacionales, campos, véase campos
339 organizacionales
Museum in America, The (Coleman): 345 organizacionales, estabilización de las
relaciones: 92
nación-estado: 169,203,225,230,266- organizacionales, estrategias: 397-399,
267,474 410-411
National Education Association (Aso- organizacionales, formas: 358, 421, 443,
ciación Nacional para la Educación): 482; véase también variación organi-
349 zacional
Nelson, Richard: 36n, 37, 44, 123 organizacionales, intereses: 438-439
New York Times: 369 organizaciones-ambiente, modelos: 155-
neoinstitucionalismo, micro/macro, véa- 164
se macroinstitucionalismo; microins- organizaciones con sus ambientes: 85-
titucionalismo 86; orientación del poder de las: 298-
Nissan Motor: 452 301; tipos de, 94-95
niveles de análisis: 207, 209, 304-307 organizaciones de servicio social volun-
North, Douglass: 37-38,270 tario (ossv): 174,229,473-509
nueva clase, teorías de la: 439n organizaciones especializadas/genera-
nueva economía institucional, véase eco- les: 482, 508; patrones de fundación
nomía institucional nueva diferenciales: 492-497
Nueva York, Biblioteca Pública: 353 organizaciones "multiplicadoras": 256
Nueva York Museo de Arte Moderno de: organizaciones que refuerzan el orden:
348 420
Nueva York; Museo Metropolitano de organizaciones institucionalizadas, in-
Arte: 339, 352,356 consistencias en las: 95-97
nuevo institucionalismo: 194,234,307- Orloff, Ann: 300
312,444; Y los colegios locales de ca- O~,Marco:73, 385
rreras breves: 419-423; y viejo institu-
cionalismo: 45-50, 423, 423n, 440; países nórdicos: 277
puntos de divergencia: 41-46; y la tra- papeles individuales: 244-245
dición sociológica: 46-47 Paradls, Leonora Finn: 254
Parsons, Talcott: 51-55, 52n-55n, 86, 114, Princeton, Universidad de: 343
195-196n, 198-199n, 221, 327, 327n privación de estatus, competencia/con-
patrimonial, principio: 458-465, 471 flicto: 432, 435-436, 437n
patrimonialismo corporativo: 458-465, 471 privado, "gobierno del interés privado":
patrones comunitarios: 158-160 182
patrones de relaciones horizontales/ver- proceso de adquisición: 231-232
ticales: 158 procesos, controles: 185
patrones institucionales: 243-244; y cam- procesos políticos: 242-244
bio institucional: 255-258 producción, tipos de, formas organiza-
patrones u órdenes sociales: 195, 364, cionales: 446-447
382-383; reproducción de los: 199-200 productos primarios, mercado de: 239
Pennsylvanía, Museo de Arte de: 335, 339; profesionalización: 113-115, 121, 179,
experimento de las filiales: 347-352 225, 439, 439n; de los museos de arte:
periódicos, fundaciones de: 486 333-361; de la filantropía corporativa:
Perrow, Charles: 71n, 123, 422n 375-378, 379, 382
persistencia cultural: 126-153 Protestant Ethic and the Spirit of Capita-
Pfeffer, Jeffrey: 110, 118, 212n, 222, 435n lism [La ética protestante y el espíritu
Pillsbury, John: 374 del capitalismo, de Weber]: 104
población, ecología de la: 73,156,298, Proyecto Minnesota de Responsabilidad
441,444; cambio de la: 474 Corporativa (PMRC): 374-375, 379, 380-
poder: 247, 311,321, 321n, 322,474; 381
centros del: 425-427; estructura del: Przeworski, Adam: 273n-274n
273, 273n, 425-428 psicología social: 212
poder estructural de las empresas: 426, Putterman, Louis: 36n
427n
política, elección de, versus elección del racionalidad: 389; colectiva: 104-125; in-
consumidor: 417n divudual, instrumental: 294-297; ins-
política, institucionalismo en la ciencia: titucionalidad de la: 375-378; limita-
38-41 da: 389
política escolar: 173,175,177,183-184, racionalización organizacional: 264-266
234-235 Ramírez, Francisco: 199n
política estatista: 276, 285, 290 Rea, Paul Marshall: 349-350, 351, 355
política liberal individualista: 276, 281- Reagan, era de: 204n-205n, 258
284,290 recombinación: 257
política pública: 160-162, 167 recompensas: 195, 195n-196n
políticas de la cultura: 435-439 recursos, dependencia en los: 120, 151,
Polonia: 326 252-253,298,435,435n,441,445,475
Powell, Walter: 59n, 65, 70, 71, 73, 105, redes: 212, 224, 319, 380, 382,412;0~
167,176-177,189,223,224,225,226, ganizacionales: 212, 224, 380, 382, 412;
228,238,240,246,254,255,333,378, sociales: 319
385,420-421,442,444,457 redes de relaciones, elaboración de las:
Power and the Structure of Society (Col e- 86-87
man): 366 redes de parentesco: 466-469, 471-472
Powers of Theory [Los poderes de la teo- redes de "viejos amigos": 371-373, 378-381
ría, de Alford y Friedland]: 305, 305n reduccionismo: 446; límites históricos
precios, fijación de: 393 del: 301-304
presión de los compañeros: 370-372, reforma del lugar de trabajo: 256
378-381 regímenes y relaciones internacionales:
presionesnonnativas: 113-117, 119,195n- 40-41,203
196n, 228-229,422 reglas categóricas: 96-101
Pressman, Jeffrey L.: 162 reglas institucionalizadas: 80, 473
Prestan, L.: 399n Reino Unido: 276; véase también Gran
primera Guerra Mundial: 415n, 437n Bretaña
reinstitucionalización: 206 Shepsle, Kenneth A.: 39,44

relaciones entre corporaciones y comu- Sheríf, Mo: 132-133
nidad: 365-367 Shin, Don: 71n
relaciones entre empresas y Estado: 253 Shweder, Richard Ao: 303n
reproducción institucional: 245-251 simbolismo: 316, 317,478,479
resistencia al cambio: 132, 149; experi- Simon, Herbert A.: SIn, 56, 124
mento de: 145-147 Singh, Jitendra v: 73, 174,229,474-475,
restricciones: 197, 254-255 476
"revolución organizacional": 270-271, Sistema de Clasificación Industrial Es-
431,432n tándar (SIC): 165, 166
Richards, Charles: 347 sistema federal: 161, 179, 181, 189,230,
riesgo: 311, 457 253,258
Riesman, David: 428 sistema mundial y organización formal:
Ritti, R R: 110 266-267
ritual: 316, 317 sistemas de contabilidad: 179-180,230,
Rockefeller, filantropías: 342,346 310
Roma, Imperio: 264n-265n, 302n sistemas tribales: 198n-199n
Rose, Stephen: 474n Skocpol, Theda v: 298, 298n-299n, 299,
Rothman, Mitchell: 105 300, 301
Rowan, Brian: 60,70,71,118,173,177, Skowronek, Stephen: 282
180,217,219,221,234,246,413,473 Skvoretz, John: 212
Roy, William: 242 Smelser, Neil: 325
Rumelt, Richard: 400, 400n social, estructura: 207-208,212
Social Construction c[ Reality (Berger y
Sachs, Paul: 343, 344, 348,356 Luckman): 59
Safo: 302n socialización: 251n
Salancik, Gerald: 110, 118, 435n sociedad, teoría centrada en la: 294-297
sanciones: 59n, 148, 195n-196n sociedad racionalizada: 264
Schacht, Henry: 374 sociología: 193; de formas y cambio ins-
Schelling, Thomas: 107 titucionales: 421-423
Schmitter, Philippe C.: 168-169, 182 Spencer, Edson: 374
Schotter, Andrew: 205n Sri Lanka: 427n
Scitovsky, Tibor: 469 Stackhouse. E. Ann: 183
Scott, Jean Wallace: 325 Starr, Paul: 105,425,439
Scott, W. Richard: 59n, 46, 65, 68, 70, Staw, B. M.: 59n
73,172,177,183, 193n, 219, 220, 222, Stenbeck, M. J. Eo: 306n
223,224,225,226,229,230,231,238, Stepan, Alfred: 276
241n, 246,254,442,443 Stinchcombe, Arthur L.: 198n-199n,
sectores: ; controles en los: 185-187; toma 203n,232,247,258,422
de decisiones en: 177-185; niveles de: Strang, David: 183,231
175-177; organización de: 169-187 ; Streeck, Wolfang: 169, 182
sociales: 154-190,226 subcontractuales, relaciones: 451, 468
Seguro Social, Administración del (ASS): Sudnow, David: 422n
182 Suiza: 277
selección, presiones de: 107n, 108 Sumitomo: 453, 454, 455
selección natural: 122 Summer, James: 374
Selznick, Philip: 46, 47, 47n, 52, 52n, Sundquist, James L.: 163, 187, 188
106,172,234,422n,423,423n,438 Sundstrom, William: 248n
separación de estructuras y actividades: Swidler, Ann: 68, 221
98-99 Szelenyi, Iven: 439n
Sergiovanni, Thomas: 181
servicios humanos, sistemas de: 162-164 Taiwán: 279, 443, 444, 446-450,469-472
Shefter, Martin: 204n-205n Tarnuz, Michal: 184-185
televisión, estaciones de: 176, 189 utilitarista, individuo: 294-297

tenencia mutua de acciones: 452-455,
457,460,461 variables exógenas/endógenas: 209n, 286-
teoría de la acción: 50-57 287,287n
teoría de la acción práctica: 60-67 variación estratégica, en respuesta a los
teoría de conflictos: 439n ambientes institucionales: 151-152
teoría de la elección pública: 295, 318, 328 variación, fuentes de: 252-254
teoría de la elección racional: 213, 294- variación intersocial: 444, 445
295,318,322 variación organizacional: 278-287, 444-
teoría de los papeles: 322 447
teoría de los sistemas abiertos: 176,218, Veblen, Thorstein: 426n
223,225,233 ventajas organizacionales: 431
teoría del nuevo institucionalismo, omi- "viejo institucionalisrno" y nuevo insti-
siones en la: 421-423 tucionalismo: 46-50, 423, 423n, 440
teoría económica neoclásica: 295-296, vocacionalización, reorientación de los
364 colegios superiores locales de carreras
teoría institucional, véase institucional, breves: 72,358,413-440
teoría voluntario, organizaciones del servicio
teoría organizacional: 444; y diversidad civil (ossv): 174,229,473-509
organizacional: 105-117
teoría positiva de las instituciones: 38-40 Wall Street Journal: 369, 373
teoría social: 122-125, 313 Wallerstein, Michael: 273n-274n
teoría utilitarista: 54, 54n Wallich, H.: 373
Thévenot, Laurent: 66n Warner, R. Stephen: 55n
Tocqueville, Alexis de: 196 Warner, W.Lloyd: 365
Thomas, George: 244, 422 Warren, Roland 1.: 158-160, 474n
Thompson, E. P.: 322 Weber, Max:81, 104, 110, 122,312,422,
Thompson, James D.: 85,118,173,248 438
Thompson, Wayne: 372 Weick, Karl E.: 59n, 210
Time Magazine: 369 Weinstein, James: 123
Tolbert, Pamela: 107, 152,231,232,238, Welfing, Mary B.: 204n-205n
308 Westney, D. Eleanor: 69
Townsend, movimiento de: 422n Whisler, Thomas: 114
trabajadores y capitalistas: 324-326 Wildavsky, Aaron: 162, 167, 168, 169
trabajo, 324-326: decisión de trabajar: Williamson, Oliver: 37, 118, 210n, 232
296 Winter, Sidney: 37, 44, 123
Trist, Eric L.: 86 Wissler, Clark: 347, 349, 351
Troy, Kathryn: 375-376 Wuthnow, Robert: 269
Tucker, David J.: 73, 174,229, 474-476 Wyman, Thomas: 374
TVA and the Grass Roots (Selznick): 47n,
52n, 422n Yale, Universidad de: 343, 348
Tyack, David: 105,432,432n,439 Yang, Mayfair Mei-hui: 326, 326n
YMCA: 422n
Udy, Stanley, hijo: 86 Young, Oran R.: 41n, 42
uniformidad generacional: 131, 147-148 Youtz, Philip: 353-354, 355-356
Unión Femenina de Templanza Cristia-
na: 422n Zaibatsu grupos: 454-455, 458
Unión de Repúblicas Socialistas Soviéti- Znaniecki, Florian: 193n
cas: 265 Zucker, Lynne G.: 46, 47, 59n, 65, 69,
utilidad, teoría de la formación de la: 107, 195n,218, 231, 232,238, 246, 308,
296-297; maximización, de la: 309 420
ÍNDICE GENERAL
Estudio introductorio. Los nuevos institucionalismos: sus diferencias,

sus cercanías. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
El "nuevo institucionalismo" en el contexto disciplinario 34

La nueva economía institucional, 36; La teoría positiva de las instituciones,
38; Los regímenes internacionales, 40; Puntos de divergencia, 41
El nuevo institucionalismo y la tradición sociológica . . . . . 45
El nuevo y el viejo institucionalismo, 46; El institucionalismo y la teoría de
la acción, 50; Etnometodología y fenomenología, 57; Elementos de una teoría
de la acción práctica, 60; Implicaciones de la nueva teoría de la acción prác-
tica, 66
Nuevas direcciones en la teoría institucional . . . . . . . . .. 67
Las instituciones como conformadores de los intereses y de la política, 68;
Fuentes extrainstitucionales del cambio institucional, 70: Una perspectiva
institucional de la competencia y la eficiencia, 73
Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., 75
Primera Parte
LAS FORMULACIONES INICIALES
l. Organizaciones institucionalizadas: la estructura formal como

mito y ceremonia . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Teorías prevalecientes de la estructura formal . . . . . . . ., 80
Fuentes institucionales de la estructura formal. . . . . . . .. 82
La relación de las organizaciones con sus ambientes, 85; Los orígenes de los
mitos institucionales racionales, 86; El efecto de los ambientes institucionales
en las organizaciones, 88
Las estructuras institucionalizadas y las actividades organiza-
cionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 93
Tipos de organización, 94; Inconsistencias estructurales en las organiza-
ciones institucionalizadas, 95; La resolución de inconsistencia, 97
Resumen e implicaciones para la investigación 10 1
Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
11. Retorno a la jaula de hierro: el isomorfismo institucional y la ra-

cionalidad colectiva en los campos organizacionales 104
La teoría organizacional y la diversidad organizacional 105
Tres mecanismos de cambio institucional isomorfo, 109
575
576 íNDICE GENERAL
Elementos que permiten predecir el cambio isomorfo . . . .. 117

Elementos que permiten predecir en el nivel organizacíonal, 117; Elementos
que permiten predecir en el nivel de campo, 119
Implicaciones para la teoría social 122
Reconocimientos . . . . . . . . . . . . 125
III. El papel de la institucionalización en la persistencia cultural 126
La persistencia cultural en la teoría institucional. . .. . . .. 127
Explicaciones tradicionales de la persistencia cultural, 127; El planteamiento
etnometodológico de la institucionalización, 128; Las implicaciones del
planteamiento etnometodológico en la institucionalización para la persisten-
cia cultural, 130; El diseño experimental general, 132
El experimento de transmisión . . . . . . . . . . . . . . . .. 134
Sujetos, 134; Aparato y procedimiento, 134; Resultados, 137; La eficiencia de
las manipulaciones experimeritales, 141
Experimento de conservación . . . . . . . . . . 144
Sujetos, 144; Aparato y procedimiento, 144; Resultados, 144
Experimento de resistencia al cambio. . . . . . 145
Sujetos, 146; Aparato y procedimiento, 146; Resultados, 146
Conclusiones y consecuencias . . . . . . . . .. 147
Transmisión de los entendimientos culturales, 147; La conservación de los
entendimientos culturales, 148
La resistencia al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 149
Consecuencia general, 149
Posdata: los microfundamentos del pensamiento institucional 150
Grados de institucionalización, 151; La institucionalización contra la depen-
dencia de recursos, 1S 1; La variación estratégica en respuesta a los ambientes
institucionales, 151
La desinstitucionalización 152
Conclusión 152
Reconocimientos . . . . . 153
IV. La organización de los sectores sociales: proposiciones y primeras
evidencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 154
Reseña de estudios anteriores de las organizaciones-ambientes 155
Deficiencias de los modelos anteriores, 155; Los precursores del modelo
propuesto, 157
La definición de los sectores sociales . . . . . . . . . . . . ., 164
El concepto de sector, 164; La tendencia a la sectorización social, 167
Los determinantes y las consecuencias de la organización del
sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 169
Los sectores técnicos contra los industriales, 170; Niveles de sector, 175;
Toma de decisiones en el sector, 177; Los controles en el sector, 185
Conclusión 187
Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Segunda Parte
REFINAMIENTO DE LA TEORíA INSTITUCIONAL
V. Instituciones, efectos institucionales e institucionalismo 193

íNDICE GENERAL 577
Instituciones e institucionalización , 195

¿Cómo funcionan las instituciones?, 197; ¿A qué debería oponerse la institu-
cionalización?, 199; Ejemplos de conceptualizaciones de los términos institu-
cionales discutiblemente menos productivos. 201
Formas y grados de institucionalización . . . . . . . . . . 203
Formas de institucionalización. 203; Grados de institucionalización, 204
El cambio institucional 206
Los efectos institucionales y el institucionalismo . 207
El institucionalismo y los actores 213
Recapitulación . 215
Reconocimientos . . . . . . . . . 215
VI. Retomando los argumentos institucionales 216

La concepción de los ambientes organizacionales , 217
La reconceptualización de los elementos ambientales. 217; Delimitación de
los elementos ambientales, 225
El vínculo entre los ambientes institucionales y las estructuras
organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., 227
La "imposición" de la estructura organizacional, 228; La "autorización" de la
estructura organizacional, 228; El "estímulo" de la estructura organizacional,
230; La "adquisición" de estructura organizacional. 231; La "fijación" de la
estructura organizacional, 232; La "incorporación" de la estructura ambien-
tal, 233; "Evitar" la estructura organizacional, 234
Conclusión 235
Reconocimientos . . . . . . . . . . 236
VII. Expansión del análisis institucional . . . . . 237

¿Un institucionalismo restrictivo? . . . . . . 237
\ Alternativas: un institucionalismo ampliado 241
La reproducción institucional . . . . . . . . 245
Explicación de la heterogeneidad y el cambio 251
Fuentes de variación, 252; Los patrones del cambio institucional, 255
Resumen e implicaciones 259
VIII. El orden público y la construcción de organizaciones formales 261

La organización formal y la sociedad racionalizada en la orga-
nización política moderna . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., 264
La organización formal y la sociedad racionalizada, 264; La organización
política moderna, la racionalización social y la racionalización organiza-
cíonal, 264; La actividad sin vínculo político, 266; El sistema mundial y la or-
ganización formal, 266; Resumen, 267
Consecuencias organizacionales de la forma de organización
política moderna: algunos aspectos comunes . . . . . . . . ., 268
La economía, 268; La revolución organizacional del siglo XIX, 270; La institu-
cionalización de la organización formal en el siglo xx, 271
Las principales formas de la organización política moderna.. 274
Consecuencias de la variación de la organización política mo-
derna para la organización formal , 278
578 íNDICE GENERAL
Descubrimientos de la investigación sobre la variación en la organización for-

mal, 278; La explicación de la variación organizacional nacional, 279; La
organización política liberal/individualista, 281; La organización política cor-
porativista, 283; La sociedad estatista nacional, 285; El Estado fuera de la
sociedad, 286
Las fuentes institucionales de cambio en la organización formal 287
Fuentes institucionales de cambio, 287; Los procesos causales institucionales,
288; Cambio en las diferentes formas de organización política, 289; Resulta-
dos organizacionales, 291
Posdata . . . . . 291
Reconocimientos . . 293
IX. Introduciendo de nuevo a la sociedad: símbolos, prácticas y con-

tradicciones institucionales , 294
La retirada de la sociedad: la sociedad como un lugar de mercado 294
El planteamiento centrado en el Estado. 298
Los límites históricos del reduccionismo 301
La autonomía de los niveles . . . . . . . 304
¿Un nuevo institucionalismo? . . . . . . 307
El juego profundo y el trabajo duro: reconceptualización de las
instituciones 312
La lógica de las instituciones 314
Las políticas de la cultura . . . . . . . . . . 320
Las políticas de contradicción institucional. 323
Conclusión . . . 328
Reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . 329
Tercera Parte
INVESTIGACIONES EMPíRICAS
X. Construcción de un campo organizacional como un proyecto pro-

fesional: los museos de arte de los Estados Unidos, 1920-1940 . 333
El contexto institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., 335
Factores que facilitaron el surgimiento del profesionalismo. 338
La Corporación Camegie y el control profesional 340
La profesionalización, 343; Estructuración, 344
El caso de las filiales del museo . . . . . . . . . . 347
Los profesionales dentro y fuera de las organizaciones 352
XI. Responsabilizando a los actores corporativos: la construcción de ins-

tituciones en Minneapolis-St. Paul . . . . . . . . . . . . . . . ., 362
La construcción de instituciones como fenómeno sociológico 363
Las corporaciones y la comunidad urbana . . . . . . . . . .. 365
íNDICE GENERAL 579
El contexto para la construcción de instituciones en Minneapolis-

St. Paul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 368
Estrategias para institucionalizar la actividad corporativa de ser-
vicio público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., 370
Institucionalización del reconocimiento público, 370; Institucionalización de
una ética de interés propio ilustrado, 372; La institucionalización de las con-
tribuciones dentro de la empresa, 375
De las redes de amigos a los patrones formalizados de control
social ., . . . . 378
Reconocimientos 383
XII. La transformación estructural de la industria de los Estados Uni-

dos: una explicación institucional de las causas de la diversiiica-
ción en las empresas más grandes, 1919-1979 384
Reflexiones teóricas 385
El caso de la diversificación . . . . . . . . . 391
Panorama histórico de la diversificación . . 392
Agentes, estructuras y cambios en la estrategia. 397
Datos y métodos . . . . . 399
Resultados . . . . . 402
Discusión y conclusiones . 411
Reconocimientos . . . . . 412
XI~I. Los orígenes y las transformaciones institucionales: el caso de las

escuelas locales de los Estados Unidos . . . . . . . . . . . . .. 413
La transformación de los colegios universitarios de dos años.. 414
Los colegios universitarios locales y el nuevo institucionalismo 419
Lagunas en la nueva teoría institucional, 421
Hacia una teoría de los orígenes y las transformaciones institu-
cionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 423
El origen de los intereses institucionales, 424; La realización de los intereses
institucionales, 433
Reconocimientos 440
XIV . Isomorfismo organizacional en Asia oriental 441

Isomorfismo y variación en las formas organizacionales 444
Metodología, fuentes de los datos y problemas de definición . 44 7
Una comparación de grupos empresariales , 448
Los grupos empresariales japoneses: una comunidad de empresas, 450; Los
grupos empresariales de Corea del Sur: el patrimonialismo corporativo, 458;
Grupos empresariales de Taiwán: las redes familiares, 465
Institucionalización e isomorfismo , 469
XV. Cambio institucional y dinámica ecológica 473

580 ÍNDICE GENERAL
Panorama general de las investigaciones previas . . . . . . .. 474

Naturaleza de las OSSV, 475; El cambio en el ambiente institucional de las
OSSV, 476
Método . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 480
Recopilación de datos, 480; Diseño de la investigación, 481; Medición, 481
Efectos institucionales sobre los patrones de fundación . .. 485
Fundaciones generales de las OSSV, 486; Patrones de fundación diferencial de
las ossv especializadas y generales, 492
Efectos de los cambios institucionales sobre las tasas de des-
aparición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497
Legitimidad organizacional y tasas de desaparición, 501
Efectos institucionales sobre las tasas de cambio 505
Conclusión 507
Reconocimientos 509
Bibliografía . . . . . 511
Acerca de los autores 561
Índice analítico . . . 565

Este libro se terminó de imprimir y encua-
dernar en el mes de noviembre de 1999 en los
talleres de Impresora y Encuadernadora
Progreso, S. A. de C. v. (IEPSA), Calzo de San
Lorenzo, 244; 09830 México, D. F. En su
composición, parada en el Taller de Com-
posición Electrónica del FCE, se utilizaron
tipos Aster de 12, 10:12, 9:11 y 8:9 puntos.
La edición, de 2 000 ejemplares, estuvo al
cuidado de ManZio Fabio Fonseca Sánchet .

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FONDO DE CULTURA ECONÓMICA

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Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra

D. R. © 1999, FONDO DE CUL1URA ECONÓMICA

conjunto de enfoques si la ciencia política es el estudio de las instituciones.

institucionales en países distintos, comparándolas y contrastándolas. Este

Debido a que las principales teorías conductistas se enfocaban en las característi-

Los nuevos institucionalismos nacieron precisamente del intento de ex-

en el segundo se mantuvieron barreras monopólicas que condujeron al es-

Al mismo tiempo, los neoinstitucionalistas se alejaban de conceptos (como mo-

Si en la ciencia política el enfoque conductista dio origen a los nuevos

La economía neoclásica ha aportado a la teoría social la idea de que los

y cuando la identidad de los actores y sus objetivos estén establecidos y las

En la economía neoclásica, la persona racional siempre alcanza la decisión que

Sin embargo, y aquí retomo a North, en la relación entre individuos exis-

Las limitaciones computacionales del individuo están determinadas por la capa-

El procesamiento subjetivo e incompleto de la' información juega un pa-

te la racionalidad humana. La historia está marcada precisamente por el

El trabajo de Tsebelis también pretende solventar las dificultades que

mente, de una movilización colectiva recurrente, movilización repetidamente

Si para los neoinstitucionalistas que aceptan la elección racional las ins-

la formación de preferencias. Así, mientras los partidarios de la elección

En resumen, para esta vertiente del nuevo institucionalismo, las institu-

4 Sobre esta cuestión, véase también March y Olsen (1989: 22).

cálculo de intereses, y difícil también asimilar otras situaciones a la forma

El nuevo institucionalismo se basa, en el nivel micro, en lo que hemos llamado

Se trata, así, de entender eso que llamamos cultura como un sistema de

De cualquier modo, los diversos desempeños de las economías y de las políticas

Así, mientras que las instituciones representan los constreñimientos ex-

Éste es el meollo de su crítica. Frente al planteamiento deductivo, el pro-

[... ] el largo y escabroso movimiento de las tradiciones no escritas y las costum-

Queda manifiesta la concepción de la búsqueda de eficiencia que los ins-

cedente de la clase media educada, que va a proporcionar a los movimientos

a perpetuar arreglos ineficientes, pero que se reproducen por inercia duran-

[Falsas] teorías de las que se derivan consecuencias ineficientes llevarían a la

De ahí la importancia de los modelos mentales compartidos tanto para

cognitivos.U La percepción depende tanto de la información que los em-

y la capacidad de aprendizaje, cuando se tienen en cuenta los procesos de relevo

Puede suceder también que, como lo afirma Tsebelis, la opción de modi-

tituciones es mucho mayor que la de las políticas concretas, las consecuen-

En consecuencia, la pertinacia de las rutinas reproducidas culturalmen-

generan como producto de la necesidad de modificar sus costos de transac-

Los arreglos institucionalizados se reproducen porque los individuos frecuente-

14 Sobre la transformación de las instituciones políticas y la relación entre intencionalidad

tran, en cambio, en el modo en que las instituciones complican y limitan los

Éste es el mapa teórico en el que se inscriben los trabajos recogidos en la

Denzau, Arthur, y Douglass C. North (1994), "Shared Mental Models: Ideologies

Tsebelis, George (1990), Nested Carnes. Rational Choice in Comparative Politics,

Tenemos una deuda especial con el Problems of the Discipline Program

La teoria institucional presenta una paradoja. El análisis institucional es tan

cionales; otros dos (Fligstein; Brint y Karabel) abordan transformaciones

EL "NUEVO INSTITUCIONALISMO" EN EL CONTEXTO DISCIPLINARIO

El estudio de las instituciones experimenta un renacimiento en todas las

más antigua de la economía política, asociada con Veblen y Comrnons, que

La nueva economia institucional

La tradición analítica que inició Coase (1937, 1960) Y reforzó Williamson

tos específicos de las transacciones -como la particularidad de los activos,

North es de los pocos economistas que prestan atención a la importancia

La teoría positiva de las instituciones

. 6 Sin embargo, en circunstancias de un cambio cultural rápido en lo social, las organ~za