Mise en Place de La Norme Iso 9001 v2015

Mise en place d’un système de management de la qualité selon la norme ISO 9001 version 2015
ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DES MINES DE RABAT

(ENSMR)
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Présenté
En vue de l’obtention du titre
INGENIEUR D’ETAT
Par
Fatima OUIKHALFEN
Département
Management des Systèmes d’information et de Production
Option : Management des systèmes de production
Sujet :
MISE EN PLACE D’UN SYTEME DE MANAGEMENT DE LA

QUALITE SELON LA NORME ISO 9001 : 2015
Jury :
Mme. HAYAT ZAYDI Directeur du projet (ENSMR)

Mme. KAWTAR TIKITO Directeur du projet (ENSMR)
M. Membre du jury (ENSMR)
M. ABDELALI IZEGBI Parrain industriel (CID)
Année universitaire : 2017-2018
ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

1
I. Présentation du SMQ et de la norme ISO 9001

1. Introduction au management de la qualité
La mise en œuvre d'un système de management de la qualité est nécessaire pour
diriger avec succès un organisme. Un SMQ est l'ensemble des actions mises en place par une
entreprise qui souhaite avoir une démarche qualité ou d'amélioration continue dans le but
d'augmenter la qualité de sa production et son organisation.
Une entreprise est dite performante lorsque le triptyque "coût - délai - qualité" est
justifié et efficace, lui permettant de se positionner avantageusement sur un marché. L’industrie
a initiée une réelle réflexion sur la manière d’améliorer sa performance.
Figure 1: Triptyque coût-délai-qualité
La notion de la qualité était une notion qu’il a fallu normaliser pour que le SMQ
puisse suivre le même schéma d’une entreprise à une autre. Afin que cette notion trouve une
certaine normalité dans l’entreprise, elle a été mise en conformité par rapport à des standards.
ISO et IAF ont conçu la norme ISO 9001 qui définit clairement le SMQ.
Les retours d’expérience des entreprises performantes en matière de qualité ont
permis à l’EFQM de mettre en évidence 8 principes de réussite d’un système de management
de la qualité. Ces principes permettent aux organismes d'améliorer leurs performances de
façon continue, tout en répondant aux besoins de toutes les parties prenantes (clients,
personnel, actionnaires, fournisseurs, partenaires…).

2
2. Présentation de la démarche qualité

 Adopter une démarche qualité
Une démarche qualité est le processus mis en œuvre pour implanter un système
qualité et s'engager dans une démarche d'amélioration continue, se reposant actuellement sur
la norme ISO 9001. Elle s'applique à tous types d'organisations, publiques, privées,
associatives ou commerciales.
Mettre en place une démarche qualité, c'est mettre en place un ensemble d'actions
pour accroître la satisfaction des clients et des parties prenantes.
L'amélioration de la qualité, interne et externe, permet à l'entreprise de travailler dans
de meilleures conditions avec ses bénéficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance
et des gains sur le plan financier (augmentation des bénéfices) ou humain (clarification des
rôles, des besoins et de l'offre, motivation du personnel).
Avant de mettre en place une démarche qualité, une entreprise doit avoir une politique
qualité qui détermine les objectifs à atteindre en termes de production et de management. Une
fois cette politique qualité approuvée par la totalité des salariés, la démarche qualité est
intégrée.
La démarche qualité est l'ensemble des actions menées par une entreprise pour :
 Améliorer la qualité et la gestion de la qualité ;
 Proposer de meilleurs produits, services ou prestations aux clients ;
 Réduire le coût de la non-qualité ;
 Faire évoluer le personnel.
Figure 2: Démarche qualité

3
 Mise en place de la démarche qualité

Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la
plupart du temps à des modifications des habitudes de travail, voire des changements
organisationnels. Ainsi on appelle «démarche qualité» l'approche organisationnelle permettant
un progrès permanent dans la résolution des non-qualités.
Il s'agit d'une démarche participative, c'est-à-dire à laquelle doit nécessairement
participer l'ensemble de l'entreprise et par conséquent nécessairement portée au plus haut
niveau hiérarchique. L'intégration de la démarche qualité concerne tout le personnel:
 Les cadres et responsables ont le devoir de réorganiser leur service afin de mettre en
place les directives dictées par la démarche qualité.
 Les employés, de leur côté, doivent appliquer les directives afin que les objectifs
de la démarche qualité soient atteints à court, moyen et long terme.
Lors de la réflexion sur la mise en place d'une démarche qualité, l'entreprise invite
tous ses salariés à proposer leurs idées et à participer à la création de la démarche qualité.
Cette implication est la clé de la réussite.
 La réussite de la démarche qualité

Pour que la mise en place d'une démarche qualité soit bénéfique à l'entreprise, il faut que:
 La démarche qualité et ses directives soient claires et comprises au sein de
l’entreprise ;
 Le personnel soit formé aux nouvelles tâches qui leurs seront demandées et que
leurs conditions de travail soient analysées et si nécessaire améliorées ;
 Des pilotes processus soient nommés ;
 La non-qualité soit étudiée et améliorée ;
 L'avis du consommateur soit pris en compte.
Les deux principes de base de la qualité sont la prévention et l'amélioration
permanente. Cela signifie que la qualité est un projet sans fin dont le but est de prendre en
compte les dysfonctionnements le plus en amont possible.
Ainsi la qualité peut être représentée par un cycle d'actions correctives et préventives,
appelé "roue de Deming".

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Figure 3: Roue de Deming (PDCA)
3. La norme ISO 9001

L’ISO est l’Organisation internationale de normalisation. Elle est composée des
organismes nationaux de normalisation de 160 pays de toutes tailles, industrialisés et en
développement, de toutes les régions du monde.
Figure 4: logo de l'ISO 9001
 Introduction à la norme ISO 9001

L’ISO 9001 est un référentiel international qui prend en compte toutes les activités
d’une organisation, quel que soit son secteur (industrie, service, formation, enseignement …).
Ce référentiel se focalise sur la satisfaction des clients et la conformité des produits et services
vis-à-vis des exigences internes et externes de l’organisation.

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Le référentiel ISO 9001 est le référentiel le plus connu et le plus utilisé à travers le
monde. C’est le référentiel de base de toute organisation optimisée.
Le référentiel ISO 9001 est publié depuis 1987. Il y a plus de 1 million d’organismes
certifiés ISO 9001 à travers le monde et presque la moitié se situe en Europe.
 Historique de la norme ISO 9001
Les normes ISO 9001 sont révisées périodiquement afin de mieux faire face aux
contraintes, très évolutives, du marché et de l'environnement des entreprises, et de répondre
ainsi à leurs attentes. Les principales révisions de la norme sont les suivantes :
ISO 9001:1987 Exigences les plus basiques pour le fonctionnement du SMQ d’un
organisme.
ISO 9001:1994 Première révision de la norme. A cette période elle était orientée vers la maîtrise
des procédés de production et les actions préventives.
ISO9001:2000 Elle a intégré de nouvelles exigences, notamment la notion
d’orientation client et d’approche processus.
ISO 9001:2008 Il n’y a pas eu de grandes modifications. En revanche, des précisions
ont été apportées pour une meilleure compréhension des exigences.
ISO 9001:2015 Version actuelle de la norme. Une modification de la structure,
une organisation plus performante, en combinant une approche
processus, qui intègre le cycle PDCA, et une approche par les
risques à tous les niveaux de l’organisation.
Tableau 1: Evolution de la norme ISO 9001
 Les objectives de la norme ISO 9001

La norme ISO 9001 donne les exigences organisationnelles requises pour l'existence
d'un système de gestion de la qualité. Elle permet entre autre de :
 Rendre plus efficace son système de gestion de la qualité en le structurant ;
 Donner confiance à ses partenaires en démontrant le niveau d’efficacité de sa
gestion de la qualité ;
 Motiver ses agents en leur donnant un défi : obtenir la certification ;
 Garantir le maintien d’un niveau d’efficacité de gestion de la qualité.
ISO 9001 est utilisée pour mettre en place un SMQ donnant l’assurance que
l’organisme est apte à fournir un produit répondant aux besoins et aux attentes des clients. La
norme indique que le terme «produit» englobe les services, les produits de transformation, les
matériels et logiciels destinés à, ou exigés par, le client.
 Les 8 principes du management de la qualité

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Le management de la qualité de la norme ISO 9001 s'appuie sur huit principes qui
permettant aux organismes d'améliorer leurs performances de façon continue, tout en
répondant aux besoins de toutes les parties prenantes (clients, personnel, actionnaires,
fournisseurs, partenaires…).
1. Orientation client
La satisfaction des clients est la base même de tout système de management de la
qualité.
L'orientation client se traduit par la mise en place d'un véritable processus de
communication avec eux, une analyse prospective de leur besoin, une évaluation régulière de
leur niveau de satisfaction et le traitement de leurs réclamations.
2. Leadership (engagement de la direction)
Dans tout système de management de la qualité, la direction doit :
 Déterminer clairement ses orientations stratégiques ;
 Assurer la disponibilité des ressources pour atteindre les objectifs ;
 Impliquer le personnel.
3. Implication du personnel
L’implication du personnel est indispensable pour qu'une entreprise puisse
progresser. Il est important de faire comprendre à chacun son rôle et son importance, de les
responsabiliser. Le titre de ce principe est réducteur: en plus d’être impliqué, le personnel doit
être compétent et se sentir valorisé.
4. Approche processus
L’approche processus consiste, à déterminer les processus de l'entreprise, leurs
interactions et des critères de surveillance. Sur cette base, il sera possible de piloter chaque
processus, d'analyser leurs performances, de faire des propositions d'amélioration et de les
mettre en œuvre afin de contribuer aux objectifs stratégiques de l'entreprise.
5. Management par approche système
Comprendre et gérer l'entreprise comme un système de processus interdépendants en
vue d'un objectif donné permet d'améliorer son efficacité et son efficience. Ce principe permet
de clarifier le fonctionnement de l'entreprise, de mettre à jour et de supprimer les activités
"doublons" et les zones d'ombres qui sont souvent source de dysfonctionnements.
6. Amélioration continue
L'amélioration continue d'un système de management de la qualité consiste à
augmenter la performance interne et la satisfaction des clients. Cela comprend, entre autre :

7
 Analyser les résultats pour identifier les pistes d'amélioration ;

 Etablir les objectifs ;
 Rechercher et mettre en œuvre des actions d'amélioration ;
 Evaluer les résultats ;
 Formaliser les changements.
Cette dynamique de recherche d'amélioration est continue. Les retours d'information
des clients, les audits et la revue du système de management de la qualité sont également
utilisés pour identifier des opportunités d'amélioration.
Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’une entreprise
soit un objectif permanent de celle-ci.
7. Approche factuelle pour la prise de décision
Pour pouvoir prendre les bonnes décisions, il faut pouvoir s'appuyer sur des
informations fiables. Ces informations doivent donc être disponibles et sous une forme
permettant leur analyse et leur compréhension. Dans de nombreux cas, la mise en place
d'indicateurs et tableaux de bord pertinents permet de répondre à ce besoin et facilite la prise
de décision.
8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Une entreprise et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement
bénéfiques permettront d'augmenter leurs capacités à créer de la valeur. Pour cela, il est
nécessaire de comprendre les intérêts des partenaires, de définir clairement leurs obligations et
d'évaluer régulièrement leurs performances.
4. ISO 9001 Version 2015

 Introduction de la version 2015
L’ISO 9001 version 2015 représente un véritable pas en avant : « cette nouvelle
version permet à la norme d’être en phase avec les pratiques et les besoins actuels »affirme
Bastian POLDERMANS, Responsable de Service Global pour l’ISO 9001.
Afin d’assurer la continuité, la mise à jour n’affectera pas le domaine d’application
de la norme. Toutefois, quelques changements sont à prévoir. La structure de l’ISO 9001 sera
notamment modifiée. L’objectif est d’arriver à une définition et une structure identique pour
tous les systèmes de management ainsi qu’à une utilisation uniforme des textes fondateurs et
des termes de base. Une structure dite « universelle» comme base de certification de systèmes
de management permettra d’améliorer l’intelligibilité des normes et rendra la certification
combinée plus efficace.

8
Actuellement, les entreprises se retrouvent souvent dans un environnement complexe

et dynamique et doivent faire face à de nouveaux défis. Cette évolution sera reflétée dans
l’ISO 9001:2015 où un rôle important sera imparti aux aspects tels que la gestion du risque et
du changement. On peut assumer qu’une approche orientée sur les processus sera renforcée
dans la norme révisée et qu’une approche fondée sur la maîtrise des risques et opportunités
sera ajoutée. Tant dans l’approche orientée sur les processus que dans les clauses sur la
direction et la planification, l’accent sera mis sur la gestion des risques et des opportunités.
Les 8 chapitres de la norme ISO 9001 actuelle vont laisser la place à dix chapitres.
Les trois premiers chapitres resteront des chapitres d’introduction, comme c’est déjà le cas
dans la version 2008.
 Les apports bénéfiques de l’ISO 9001 : 2015 pour les entreprises
L’évolution du système de management de la qualité ISO 9001:2015 permettra aux
entreprises de gagner en performance à travers :
 L’analyse des enjeux internes et externes de l’organisme et qui contribuera à
définir une politique qualité et des objectifs cohérents avec le contexte
environnemental ;
 Le passage d’un mode subi (non-conformité, action corrective) à un mode proactif
en identifiant et en maîtrisant les risques liés aux activités ;
 L’identification des opportunités d’amélioration des activités ;
 L’allègement du système documentaire.
 Les clauses de l’iso 9001 version 2015
En premier lieu, la révision de l’ISO 9001 apporte une nouvelle structure. Elle sera
alors commune aux différents référentiels de management. L’objectif de cette restructuration
est de faciliter la mise en œuvre d’autres référentiels au système déjà en place. L’architecture
partagée est la suivante :
1. Domaine d’application ;
2. Références normatives ;
3. Termes et définitions ;
4. Contexte de l’organisme ;
5. Responsabilité de la direction ;
6. Planification du SMQ ;
7. Support ;
8. Réalisation des activités opérationnelles ;

9
9. Evaluation des performances ;

10. Amélioration.
Figure 5: Contenu de la norme ISO9001 version 2015
 Chapitre 4 : Contexte de l’entreprise

Ce chapitre est centré autour de la compréhension des enjeux et l’anticipation des
besoins et attentes des parties intéressées. Cela passe par une bonne connaissance du contexte
de l’entreprise, d’une compréhension accrue des enjeux internes et externes, appuyée
notamment par l’identification des parties intéressées et de leurs attentes. De cette analyse
globale découlera son approche des risques.
 Chapitre 5 : Leadership
L’engagement et l’implication de la direction sont dans cette révision plus que jamais
primordiaux. Les pilotes et le top management doivent ainsi être impliqués et autonomes sur
la démarche. La démarche qualité doit être adaptée à la finalité de l’organisme et aux
exigences clients.
 Chapitre 6 : planification

10
Le contexte, le Système de Management de l’entreprise, les attentes et résultats

escomptés sont remontés dans l’approche des risques. De cette analyse ressortent tous les
effets indésirables (menaces) et les points d’amélioration continue (opportunités). La gestion
des risques, avec une approche préventive, devient donc un élément fondamental de la norme
révisée.
 Chapitre 7 : Supports
Ce chapitre concerne tout ce qui est relatif aux ressources humaines, infrastructures
et maintenance. La révision 2015 y intègre désormais le management des connaissances :
l’objectif est d’établir une meilleure gestion du capital immatériel, c’est-à-dire le savoir-faire
des salariés et également de valoriser et protéger les propriétés intellectuelles (départs à la
retraite, perte d’informations, etc.).
 Chapitre 8 : Réalisation des activités opérationnelles
Ce chapitre concerne la chaîne de valeur dans son ensemble : il s’agit de maîtriser les
approvisionnements (notamment éviter les ruptures de stocks), et la réalisation du produit, de
sa conception à la livraison.
Il faudra également prendre en compte les activités post livraison (s’assurer de la
satisfaction du client concernant la prestation réalisée) et les activités externalisées (c’est-à-
dire tout ce qui est produit ou réalisé par des prestataires).
 Chapitre 9 : Evaluation des performances
Des critères de mesure et d’évaluation des processus et du système de management
de l’entreprise doivent être définis et rapportés aux données de contexte définies au début de
la démarche. Cette évaluation de la performance doit être une donnée d’entrée des revues de
direction.
L’évaluation des performances va s’appuyer sur tous des éléments mesurés. On y
trouve classiquement la mesure de la satisfaction des clients, l’évaluation des fournisseurs, la
conformité des biens et services, la performance des processus.
 Chapitre 10 : Amélioration
Il s’agit ici de déterminer et sélectionner les opportunités d’amélioration susceptibles
de satisfaire les exigences des clients et d’accroître leur satisfaction. On ne parle plus dans la
nouvelle version de la norme « d’action préventive » mais « d’opportunités d’amélioration »
que l’on retrouve dans l’analyse des risques, dans le chapitre 6.Selon Philippe Bourdalé,
Responsable de la certification ISO 9001 chez Afnor Certification, plusieurs points sont
essentiels pour aborder la certification sereinement :

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 L’engagement de la direction dans les orientations de la démarche de

certification ;
 L’implication des collaborateurs contribuant au quotidien à la qualité du produit
ou service et, surtout, de ne pas complexifier les bonnes pratiques de l’entreprise.

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Chapitre 2 : Cadrage du projet

I. Clarification et structuration de la mission
1. Contexte générale du projet
Afin de garantir la satisfaction des clients et des personnels, la société E-Prod s’est
lancée dans une démarche dite de progrès.
Dans le cadre de l’amélioration de la qualité des services offerts, E-Prod souhaite la
mise en place d’un Système de management de la Qualité avec en première finalité, une
certification ISO 9001 version 2015 afin, d’une part, de capitaliser l’expérience et le savoir-
faire acquis dans son secteur d’activités et d’autre part, d’accroître la qualité de ses services.
L’objectif général du stage est de mettre en place un système de management de la
qualité conforme à la norme ISO 9001 : 2015 en vue d’une certification à l’avenir.
Dans ce cadre, plusieurs missions seront à remplir pendant la durée du stage :
 Réalisation d’un diagnostic complet de l’entreprise afin d’identifier les écarts et
d’engager les actions d’amélioration ;
 Instauration de l’approche processus afin de garantir une meilleure organisation
au sein de la structure, une transparence et une définition plus précise des
responsabilités et autorités de chacun ;
 Mise en place d’un système documentaire conforme aux exigences de la nouvelle
version 2015 de l’ISO 9001 et adapté à l’organisation de E-Prod.
Mon travail consistera à mettre le doigt sur différentes anomalies qui affectent
l’atteinte des objectifs de l’entreprise afin d’assurer le maintien du progrès et de sa croissance.
Ainsi que de proposer des solutions adéquates et mettre en place des améliorations avec un
coût minimum pour corriger les écarts identifiés par rapport aux exigences de la norme ISO
9001 version 2015.
2. Clarification de la problématique
Vu la demande accrue reçue par la société française E-Prod, sa position dans le
marché et la concurrence qui ne cesse de croitre, cette dernière ne peut se permettre de faillir
ses obligations envers une clientèle de plus en plus exigeante.
E-Prod à décidé de mettre en place un système de management Qualité, dont
l’objectif sera dans un premier temps de permettre l’amélioration de la qualité des prestations
fournies aux clients et de l’organisation des activités, puis dans un second temps, d’obtenir la
certification ISO 9001 qui est un gage de confiance considérable pour les partenaires de

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l’entreprise, et notamment ses clients, qui sont de grosses structures et donc sensibilisés à ces
thématiques.
Pour clarifier la mission, ainsi que ses objectifs et enjeux, j’ai déployée l’outil de
management de la qualité le QQOQCP permettant de cadrer et cibler plus en détails la
problématique.
 Qui est concerné par le problème?
La société « E-Prod »
Qui ?  Qui est chargé de la mission?
Stagiaire en Management système de production en tant que responsable

qualité, Fatima Ouikhalfen
 Quel est le problème ?
A l’heure actuelle, la société E-Prod ne possède pas de système qualité et
ne fait pas partie du périmètre de certification ISO 9001v2015.
Quoi ?
Les actions à mettre en place sont donc : la création du système qualité,
l’amélioration de l’organisation des activités, l’amélioration du système
documentaire, la création d’indicateurs ....
Où ?  Où apparaît le problème ?
Au sein de la société E-Prod
Quand ?  Quand apparaît le problème ?
 Comment apparaît le problème ?
Difficultés à trouver les bons documents, difficulté à évaluer le

fonctionnement du système et les performances
Comment ?
 Comment résoudre le problème ?
En mettant en place une démarche de certification ISO 9001v2015

 Comment mesurer le problème ?
En utilisant la grille d’autodiagnostic ISO 9001
 Pourquoi résoudre le problème ?
Pour les enjeux financiers et organisationnels, pour avoir une organisation et un
Pourquoi ? système de management de la qualité efficaces, pour satisfaire les clients internes et
externes, pour améliorer la traçabilité des différentes activités de l’entreprise, et pour
avoir une meilleurs crédibilité et visibilité par rapport aux parties prenantes

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Tableau 2: Clarification du projet par QQOCQP
Cet outil permet d’expliciter la problématique générale de la mission, et d’en

découler de celle-ci, un plan d’action général avec les principales étapes de mise en place
d’un SMQ.
II. Planification du projet :

1. Gestion de risque projet
Le risque fait partie intégrante de la gestion de projet. Toute nouvelle création génère
des incertitudes et des zones d'ombres. Il convient donc de bien maîtriser les menaces
potentielles pour atteindre les objectifs fixés. Afin d’anticiper où identifier des alternatives
aux événements indésirables et minimiser leurs impacts, une analyse préliminaire des risques
a été effectuée.
Risques Alternatives
Mauvaise compréhension de l’entreprise et des  Prendre contact avec les différents services
interactions. et observer les taches et missions de chacun ;
 S’informer sur les méthodes de travail.
Incompréhension de certaines exigences de la Formation en ISO 9001 : 2015
norme.
Indisponibilité du personnel Planifier les rendez-vous
Manque de temps pour la mise en œuvre des  Déléguer les actions ;
actions.  Prioriser les taches.
Résistance du personnel au changement.  Expliquer au personnel la finalité du projet ;
 Informer et impliquer le personnel dans le
projet.
Durée insuffisante du projet. Elaborer un rétroplannig (Diagramme de
GANT), le mettre à jour et le respecter
Tableau 3: Risques et alternatives du projet
2. Planification de la mission
Etablir le planning prévisionnel de la mission de stage est une étape importante afin
de mener à bien le projet.
J’ai fixée pour le projet de certification, lors d’une réunion avec le coordinateur
projet, une durée de 12 mois. Ce projet se déroulera sous forme de la roue de Deming, le
PDCA (Plan, Do, Check, Act), puisque la mise en place d’une démarche qualité repose sur le
fondement essentiel de l’amélioration continue. En revanche, la durée de mon stage n’est que

15
3 mois, ce qui me laisse juste le temps d’établir les deux premières phases de cette méthode à
savoir :
 Plan (étape 1 : diagnostic et planification) ;
 Do (étape2 : Cadrage organisationnel et conception SMQ).
Le déroulement des différentes missions exécutées durant toute la période du stage
est schématisé sur la figure ci-dessous.
Chapitre 3 : Analyse de l’existant

Cette partie traite l’analyse de l’existant de l’état actuel de la société
E-Prod, elle décrit en premier temps l’outil d’autodiagnostic, puis une analyse
de la situation actuelle de l’entreprise.
Suite aux résultats de ce diagnostic, et en tenant compte de l’objectif
principal du projet, il a fallu tracer un plan d’action afin de traiter les faiblesses
engendrées.
I. Diagnostic de l’existant
1. Autoévaluation
L’évaluation du système management de l’entreprise est réalisée grâce à un
programme informatique utilisé comme outil d’autodiagnostic ISO9001 :2015. Cet outil
permet de se situer et de voir les écarts existants entre les exigences requises par la norme et
les pratiques réelles concernant le SMQ de l’organisme.
1.1. Description de l’outil d’autoévaluation

La grille d’auto évaluation se présente sous format Excel, elle comprend une feuille
de mode d’emploi, une feuille d’évaluation des exigences, une feuille de synthèse des
résultats et des représentations graphiques générales et une feuille de synthèse des résultats et
des représentations graphiques pour chaque article.
 Feuille mode d’emploi :
Elle décrit comment utiliser la grille et les critères pour évaluer l’écart entre l’état
actuel de l’entreprise et les exigences de la norme.

16
Figure 6: Feuille mode d’emploi de l'outil d'autoévaluation
 Feuille d’évaluation des exigences :

La grille d’évaluation est constituée de l’item à évaluer, le choix de l’évaluation, le
taux de véracité et le libellé de l’évaluation qui contient deux cases, une pour justifier
l’évaluation et l’autre pour noter les éventuelles observations.
Les items sont classifiés par article et sous article comme montré dans la figure ci-dessous :

17
Figure 7: Feuille d'évaluation des exigences de l'outil d'autoévaluation
 Feuille de synthèse du résultat global :

Les résultats globaux sont présentés sous forme d’un tableau et d’une présentation
graphique. Le tableau comporte les chapitres de la norme ainsi que les pourcentages de
conformités. Il permet de visualiser les résultats par chapitre et un pourcentage total de
conformité est calculé.
Figure 8: Résultats globaux, autoévaluation ISO 9001 : 2015

18
Le graphique radar donne une bonne vue d'ensemble du niveau de conformité. Ceci
permet de prioriser les actions à mettre en place.
Figure 9: niveaux de conformité aux exigences de la norme ISO/DIS 9001:2015
 La feuille de synthèse des résultats de chaque chapitre :

L’outil permet de visualiser les résultats de chaque chapitre séparément. Le fait
d’avoir une évaluation détaillée de chaque chapitre de la norme va permettre aux utilisateurs
d’avoir une bonne visibilité sur les points à améliorer et permet également de détecter
rapidement les champs d’actions prioritaires.

19
Figure 10: La feuille de synthèse des résultats de chaque article
1.2. Résultats du diagnostic

Cette évaluation permet de juger le niveau de conformité par rapport aux nouvelles
exigences de la norme et ainsi de faire apparaître les points faibles et les points critiques de la
société et de pouvoir les identifier de manière efficace, rapide et pertinente.
La première autoévaluation a été effectuée le 15/03/2018. Les résultats qui en
découlent sont représentés par les graphiques ci-dessous.

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Figure 11: Diagramme RADAR de tous les chapitres de la norme
Figure 12: Niveau moyen sur l'ensemble des chapitres de la norme ISO 9001: 2015
Les résultats détaillés de l’autodiagnostic des sous article sont présentés dans l’annexe 1.
Le graphe ci-dessous présente le taux de non conformité aux exigences des différents
chapitres :

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Taux de non conformité

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
4 5 6 7 8 9 10
Taux de non conformité
Figure 13: Taux de non conformité aux exigences des différents chapitres
Afin d’évaluer le taux de conformité globale de E-Prod par rapport à la norme ISO
9001:2015 j’ai calculée la moyenne des taux de non conformité par chapitre déterminés
précédemment pour enfin trouver le résultat suivant :
23%
77%
Taux total de conformité Taux total de non-conformité
Figure 14: Taux global de conformité/non conformité aux exigences
Interprétation :
Les graphiques montrent une certaine homogénéité dans les résultats qui sont
cependant assez faible pour obtenir une certification ISO 9001v2015. Le niveau de conformité
aux exigences de la norme est d’une moyenne générale de 23% ce qui situe E-Prod dans un
cadre informel ce qui nous pousse à établir un plan d’actions afin de remédier à ce cas.

22
II. Elaboration d’un plan d’action

1. Analyse des résultats
Suite aux résultats escomptés précédemment, on a pu classer les chapitres selon leurs
importances pour améliorer le taux de conformité global de l’entreprise.
Le tableau ci-dessous présente les chapitres selon un ordre décroissants de taux de non-
conformité :
Chapitres % non-conformité/
à la norme
Chapitre 9 : Evaluation des performances 100%
Chapitre 10 : Amélioration 90%
Chapitre 5 : Responsabilité de la direction 85%
Chapitre 4 : Contexte de l’organisme 74%
Chapitre8 : Réalisation des activités opérationnelles 69%
Chapitre 7 : Support 63%
Chapitre 6 : Planification 61%

Tableau 4: Classement des chapitres
Suite à ce classement je doit normalement travailler tout d’abord sur le chapitre 9 et

10 mais puisque on a un niveau non déclarable au niveau de chapitre 4 et 5 qui concerne la
conception de SMQ et ses processus avec la non déclaration de la politique qualité, donc on a
prioriser de travailler en premier temps sur ces chapitres.
Ensuite je vais attaquer le chapitre 7 suite à la demande de responsable production
qui a déclarer d’une part le besoin de son équipe à une sensibilisation à la politique qualité
de l’entreprise et d’autre part la nécessité de créer des procédures et des instructions pour la
maitrise de l’activité de l’entreprise et pour l’amélioration de l’environnement de travail.
Finalement, vu que la proche par risque est l’une des caractéristiques primordiale de
la nouvelle norme donc je doit nécessairement attaquer le chapitre 6 pour valoriser mon
travail.
Vu la durée de stage qui n’est que 3 mois je peux pas travailler sur les autres
chapitres mais au court de mon travail il se peut que je travaille sur l’un des articles de ces
chapitres si on voit ca nécessité pour le bon fonctionnement de l’entreprise.

23
2. Plan d’action
Le plan d’action regroupe les actions à mettre face aux défaillances du système afin
de satisfaire aux exigences de la norme ISO 9001:2015. Le plan d’action établit est représenté
ci-dessous :
Chapitre Action principale Livrable
Déterminer les enjeux internes et externes de Matrice SWOT
Chapitre 4 : l’entreprise : E-Prod.
Contexte Identifier les besoins et attentes des parties Tableau des parties
de l'organisme intéressées internes et externes jugées intéressées
pertinentes
Etablir le domaine d'application du SMQ. Document domaine
d'application
Identifier les processus et les pilotes des  Cartographie des
processus. processus ;
 Fiche
d'identification des
processus.
Définir les interactions entre les processus. Matrice des
interactions
Identifier les indicateurs de surveillance des  Tableau de bord des
processus. indicateurs
 Tableau récapitulatif
des indicateurs
Etablir la politique qualité, les objectives Document politique
Chapitre 5 : qualités qualité
Leadership Définir les responsabilités et les autorités et les  Fiches de postes ;
communiquer au sein de l'organisme  Organigramme.
Chapitre 6 : Déterminer les risques et opportunités liés à Document analyse des
Planification chaque processus. risques.
Sensibiliser le personnel à la politique qualité
Chapitre 7 : Identifier les compétences nécessaires en Matrice polyvalence
Support personnel dont le travail a une incidence sur la de production.

24
qualité des produits.

Assurer la création et la mise à jour des  Procédure de
informations documentées maitrise des
documents et des
enregistrements
 Tableau de maitrise
des enregistrements,
 Liste des
documents ;
 Création des
documents jugés
nécessaires pour le
fonctionnement de
l’entreprise.
Répondre aux réclamations relatives aux  Procédure gestion
Chapitre 8 : produits proposés des réclamations
Réalisation des clients ;
activités  Fiche réclamations
opérationnelles clients.
Etablir les critères pour l'évaluation, la  Procédure achat ;
sélection, la surveillance des performances et la  Procédure sélection,
réévaluation des prestataires externes. évaluation des
fournisseurs ;
 Fiche d'évaluation
des fournisseurs.
Identifier et isoler les éléments de sortie des  Procédure de gestion
Chapitre 9 : processus, les produits et services qui ne sont des non
Evaluation de pas conformes aux exigences. conformités ;
la  Procédure maitrise
performance des actions
correctives et
préventives et
documents

25
associées.
Surveiller la perception du client sur le niveau  Questionnaire
de satisfaction des exigences. Obtenir les enquête de
informations relatives à l'avis et l'opinion du satisfaction client.
client concernant notre organisme et nos
produits et services.
Planifier et réaliser les audits internes. Procédure audit
interne et documents
associées.
Tableau 5: plan d’action de la norme ISO 9001 : 2015
Chapitre 4 : Mise en œuvre du SMQ ISO

9001 : 2015
Après avoir expliqué et décrit l’approche générale employée pour ce
projet, nous allons entamer la phase de la mise en œuvre et rendre compte des
différentes étapes parcourus afin de respecter les recommandations de la
certification ISO 9001.
I. Cadrage organisationnel
Le diagnostic réalisé par nos soins, révèle le manque de performance de
l’organisation ainsi que plusieurs non-conformités sur les différents domaines.
Par ailleurs, pour E-Prod Display, l’objectif de ce projet n’est pas seulement
l’obtention de la certification comme label mais essentiellement l’amélioration de la qualité
des prestations fournies à ses clients et de l’organisation de ses activités. Il s’est avéré donc
que des changements organisationnels sont nécessaires pour accroitre la productivité et la
qualité de ses produits.
Les actions majeures du présent cadrage ont été :
 Elaboration d’un organigramme fonctionnel de l’entreprise ;
 Description des fonctions et des postes de l’entreprise.

26
1. Organigramme
L’organigramme permet au personnel de l’entreprise de se situer, de savoir “qui fait
quoi”, “qui dépend de qui” et d’améliorer l’efficacité de son travail. Il permet également aux
clients et aux partenaires de connaître les différents services et personnes de l’établissement,
de mieux les situer et ainsi de s’adresser au service le plus approprié. C’est un moyen de
communication aussi bien interne qu’externe. Nous en concluons donc l’importance de la
présence d’un organigramme au sein de l’entreprise.
Dans ce sens j’ai élaborée un organigramme fonctionnel de E-Prod :
Figure 15: Organigramme de E-Prod
2. Description des fonctions

L’objet de cette étape est la description des différentes fonctions et services de la
société, il s'agit des fiches de poste. Elles décrivent les fonctions et les tâches exercées par les
salariés en prenant en compte l'environnement du travail et l'encadrement éventuel.
Les fiches de poste constituent un outil de communication par la réflexion conjointe
entre le salarié et son responsable hiérarchique. L’une des missions à donc été d'élaborer les
fiches de postes dans l’optique de respecter certaines exigences de la norme ISO 9001 et par
la même occasion, de ne pas avoir des non conformités lors de l’audit relatif à la certification.
Les fiches de poste donne un appercu general sur le poste et son pilote, il se compose des
elements suivants :
 Intitulé du poste : Le nom de pilote.

27
 Département : Le département au quel appartient le poste.

 Supérieur hiérarchique direct : Supérieure hiérarchique de pilote.
 Nombre d’agents sous sa responsabilité
 Missions principales du poste : La raison d’être de poste.
 Activités du poste
 Compétences et savoir-faire nécessaires
 Document reçus au poste
 Documents produits au poste
 Relations en interne : Relation au sein de l’entreprise.
 Relations en externe
 Références &Normes : Références et normes utilisés.
On adopté ce modèle pour tous les postes décrit au niveau de l’organigramme et aussi pour la
fiche operateur polyvalents.
L’annexe 2 illustre un exemple de fiche de poste de responsable production.
II. Conception du SMQ

Dans le cadre de la certification plusieurs recommandations sont à implanter dans
tous les domaines d’applications chez E-Prod. Cependant pour des contraintes documentaires
je vais détailler uniquement les recommandations relatives au domaine commercial pour ce
que représente en importance au niveau de la société vu qu’il est le moteur de son activité et
son point de départ.
1. Contexte de l’organisme
Afin d’avoir une vision globale et de déterminer le contexte général de E-Prod j’ai
procédée comme suit :
 Déterminer les enjeux internes et externes ;
 Déterminer la politique qualité de l’entreprise ;
 Déterminer le domaine d’application.
1.1. Enjeux internes et externes

On a fait recourt a l’analyse SWOT qui consiste en une analyse stratégique des
forces, faiblesses, opportunités et menaces d’une organisation et qui aide à la définition d’une
stratégie en vue d’atteindre les objectifs recherchés.

28
Figure 16: Matrice SWOT de E-Prod
1.2. Besoins et attentes des parties intéressées

Le tableau ci-dessous permet de visualiser le positionnement de l'entreprise par
rapport à ses différentes parties prenantes :
Tableau 6: Exigence des parties intéressées
Parties intéressées Exigences

Fournisseurs (Fournisseurs matières  Respect du délai de paiement ;
premières, Fournisseurs emballage…)  Avoir des informations justes et claires sur le travail.
Direction (siège)  Bonne image de marque ;
 Rentabilité à long terme ;
 Une bonne communication.
Clients  Respect de délai de livraison ;
 Avoir des produits les mieux adaptés à leurs besoin.
Personnels  Environnement de travail favorable et sécurisé ;
 Sécurité au travail ;
 Motivation ;
 Mise à disposition de ressources matérielles.
Sous-traitants  Etre participant à la réalisation de l’objectif ;
 Etre financé dans les délais.
Assurance Respecter les articles du contrat

29
A partir de l’analyse SWOT et des exigences des parties intéressées nous somme
sortie par les axes stratégiques suivants :
 Assurer la satisfaction des exigences de nos clients ;
 Améliorer en continue la qualité de nos produits ;
 Assurer en continue la veille du marché ;
 Mettre en place un SMQ efficace ;
 Développer notre stratégie publicitaire au national ;
 Conquérir d’autre part du marché national.
1.3. Politique Qualité

La politique qualité est une expression formelle par la direction de ses intentions
générales et des orientations de l'organisme relatifs à sa performance qualité.
Une réunion est réalisée à ce sujet avec la direction afin de noter et discuter les
grands axes qui portent principalement sur :
 Satisfaction des exigences des clients;
 Amélioration continue des produits de E-Prod ;
 Réalisation de la veille du marché afin de se positionner par rapport aux
concurrents ;
 Sensibilisation à l’hygiène ;
 Maintien et amélioration du fonctionnement des processus internes ;
 Développement régulier des compétences humaines.
La direction, les pilotes de processus et le responsable qualité ont en charge de
s'assurer que cette politique qualité est bien assimilée, comprise et appliquée par l'ensemble
des acteurs de l'entreprise.
Cette politique est décrite sur l’annexe3.
1.4. Domaine d’application

La direction a décidé que le Système de Management de la Qualité s’appliquera sur
l’ensemble des activités de l’unité de production :

30
Objet Présenter les limites et l’applicabilité de notre système de

management de la qualité.
Champs d’application  Notre système de management de la qualité s’applique à
tous les produits proposés par E-Prod.
 Les enjeux externes et internes pertinents pour le SMQ et
les actions face aux risques sont pris en compte.
Exclusion Aucune exclusion
Externalisation Processus Comptabilité et Finance
Tableau 7: Domaine d’application de E-Prod
2. Approche processus
Pour rappel, un processus est un « ensemble d'activités corrélées ou interactives qui
transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie ». J’ai choisie d'adopter une approche
processus, modèle d'organisation, permettant de manager les interactions entre les processus,
d'identifier ces processus plus facilement.
L'approche processus est un outil de management qui amène un gain d'efficacité et
de performance à l'organisme.
Décrire les processus a pour but de mieux répondre aux besoins et attentes des
parties prenantes (clients et autres parties intéressées) en se positionnant au cœur du
fonctionnement de l'entreprise, de déployer une politique et des objectifs qualité à tous les
niveaux hiérarchiques et enfin, d'optimiser l'obtention des résultats par une implication et
coordination des acteurs du système.

31
L’approche processus est le point clé de la norme ISO 9001, elle implique une
conception plus pragmatique de l’organisation de l’entreprise. Elle est par essence

transversale vu qu’elle est basée sur l’identification des besoins des clients. Ceci passe
d’abord par la mise en place d’une cartographie des processus ainsi qu’une description
détaillée du processus et de ses indicateurs.
Figure 17: Représentation schématique des éléments d’un processus
 Etape 1 : Identifier et analyser les processus

J’ai déterminée en premier lieu les processus élémentaires (macro processus) qui
régissent l’ensemble des activités de l’unité DALIA CORP à savoir, le processus de
management, le processus de réalisation et le processus de support.
 Processus de management (pilotage) : Permet de déterminer la politique et la
stratégie de l’organisme ;
 Processus de réalisation (opérationnel) : Contribue directement à la réalisation
du produit ou service il constitue « le cœur du métier » de l’entreprise ;
 Processus de support (soutien) : Contribue à la disponibilité des moyens
nécessaires aux processus de réalisation.

32
En allant plus loin dans le détail, j’ai déterminée les sous processus associés à chaque
macro processus, de cette manière, j’ai établie la cartographie des processus.
Figure 18: Cartographie de E-Prod

 Etape 2 : Décrire et documenter chaque processus
Après la validation de la cartographie par la direction, j’ai commencée à documenter
les processus. La fiche d’identité processus s’avère le moyen le plus efficace pour décrire les
caractéristiques d’un processus. Elle apporte aussi un complément d'information nécessaire à
une compréhension plus complète du fonctionnement de ce processus. Cette description
servira comme base d’analyse, d’affectation des moyens et de pilotage du processus.
Il n’existe pas de modèle standard pour cette fiche donc il appartient à chaque
organisme de définir son modèle en fonction de ses besoins.
Les fiches descriptives de processus décrivent les processus clés de l'entreprise en précisant :
 Enjeux, finalité du processus : La raison d’être du processus.
 Pilote : Autorité opérationnelle qui conduit le processus.
 Révision : Nombre de mise à jour effectuée sur le document.
 Rédacteur : Personne qui à rédiger la fiche.
 Approbateur : Personne qui à valider la fiche.

33
 Entrées : Eléments déclencheurs de la première opération du processus.

 Sorties/Bénéficiaires : Valeurs ajoutées du processus.
 Processus amont : Le processus précédent.
 Processus aval : Le processus suivant.
 Acteurs : Personne/fonction qui exécute une tache du processus.
 Compétences : compétences nécessaires pour le pilotage de processus.
 Ressources matériels : Support nécessaire pour la réalisation des activités du
processus.
 Indicateurs : Le moyen de mesure de la performance du processus.
 Activités de surveillance : Activités pour améliorer la performance de processus.
Un exemple de fiche d’identité de processus est présenté sur l’annexe 4 .
 Etape 3 : Définir les interactions entre les processus
La nouvelle version de la norme ISO9001 exige la détermination des interactions
entre les processus, toutefois, la cartographie nous permet juste d’avoir une vision plus
globale de l’activité de l’entreprise sans mettre en évidence les liens entre chaque processus,
c’est pourquoi une détermination d’une matrice d’interaction processus est nécessaire à la
bonne compréhension du système de E-Prod.
Figure 19: Matrice d'interaction processus

 Etape 4 : Déterminer les indicateurs de mesure des processus
Les indicateurs de processus sont des éléments quantifiés permettant d'apprécier si le
processus est simplement soumis à des variations normales ou si le processus dysfonctionne.
Dans ce dernier cas, la cause doit être recherchée et le processus concerné doit être revu et
corrigé pour produire les résultats attendus.

34
Nous avons pris en considération que l’indicateur doit être facile à établir et pratique
à utiliser et doit apporter une valeur ajoutée pour la détermination de l'efficacité ou non du
système de management de la qualité.
Pour le choix des indicateurs, une réunion a été effectuée avec la direction et les
pilotes de chaque processus pour mieux cerner le besoin en activité et en performance.
Le tableau récapitulatif des indicateurs mis en place pour chaque processus est représenté sur
l’annexe 5.
Pour le suivi de ces indicateurs au sein de E-Prod, j’ai fait recours aux tableaux de
bord où on a precisé:
 Indicateur à suivre ;
 Objectif réaliser par le suivi de cet indicateur ;
 Formule de calcule de l’indicateur ;
 Frequence de calcul de l’indicateur ;
 Valeur cible fixé par le pilote de processus ;
 Realisation : Valeur realiser ;
 Observation : Concernant l’onbjectif s’il est atteint ou non.
Le model adopté est representé sur l’annexe 6.
3. Rédaction du système documentaire

La mise en place de l’ISO 9001: 2015 ne doit pas aboutir à l’alourdissement du
système documentaire, mais à la création des documents strictement nécessaires.
Le système documentaire que j’ai mis en place comprend 3 types de documents :
 Le manuel qualité ;
 La documentation sur le système mis en place (processus, procédure, instruction,
…) ;
 Les enregistrements (résultats, observations, …). Ils doivent être établis et
entretenus
pour fournir la preuve de la conformité aux exigences et la preuve du
fonctionnement efficace du SMQ.
L’élaboration de la documentation qualité est effectuée en plusieurs étapes systématiques :
 Etape 1 : Identifier les exigences documentaires de la norme
La nouvelle version de la norme ISO 9001 a repris un concept très générique pour
définir la documentation utilisée dans le système de management de la qualité et elle prévoit
ainsi une souplesse et une simplicité remarquable. Le manuel qualité, les procédures, les

35
instructions ainsi que les enregistrements sont tous des informations documentées dont le
niveau de détail dépend des besoins de l’organisme.
Une information est considérée comme documentée dès lors qu’elle est maîtrisée et
tenue à jour.
Le manuel qualité ne semble être plus une exigence dans la nouvelle version,
néanmoins une information documentée dans le chapitre 5.2 expliquant le fonctionnement du
système de management de la qualité est exigée. Elle reprend ainsi la même finalité qu’un
manuel qualité.
Il est nécessaire, pour un système de management performant, de créer des
informations documentés utiles, utilisées et utilisables, et juste nécessaires.
 Etape 2 : Identifier le besoin avec les acteurs clés
Après identification des documents exigés par la norme, j’ai eu des rencontres
importantes avec des acteurs clés au département de façon individuelle pour identifier le
besoin, les particularités et les détails des documents.
 Etape 3 : Rédiger les documents
Après avoir pris connaissance du besoin en documentation et des remarques de
chaque pilote processus, j’ai commencée à rédiger les documents tout en respectant le guide
des bonnes pratiques ; tous les documents du SMQ doivent répondre à un même formalisme
avec notamment :
 Une page de garde avec l’en-tête qui comprend : le logo de l’entreprise, le titre, le
code de la procédure, le numéro de version et la date d'application ;
 Un tableau des visas de vérification et d'approbation.
Cette étape a été réalisée en deux parties :
 Codifier tout les documents existant dans l’entreprise ;
 Rédiger les documents identifiés dans les étapes précédentes.
 Les procédures :
L'élaboration des procédures suit généralement le processus suivant :
 Préciser l’objectif de la procédure ;
 Déterminer le domaine d’application ;
 Spécifier les définitions et les abréviations ;
 Préciser les références normatives et/ou réglementaires ;
 Déterminer les responsabilités ;

36
 Décrire le logigramme avec des textes apportant des commentaires ou des

précisions.
La nouvelle version de la norme n’exige aucune procédure. Cependant il y’as six
procédure jugé necessaire, même si la norme ne les exiges pas spécifiquement. Il s’agit
notamment de:
 Procédure maitrise des documents ;
 Procédure maitrise des Enregistrements ;
 Procédure Traitement des produits non conforme ;
 Procédure action préventive ;
 Procédure Action corrective ;
 Procédure Audit interne.
D’autres procédures jugées nécessaire pour le fonctionnement d’E-Prod, sont :
 Procédure prise de commande par Téléphone ;
 Procédure prise de commande par E-mail ;
 Procédure préparations des commandes clients ;
 Procédure traitements des expéditions envoyées ;
 Procédure préparation devis ;
 Procédure préparation prototype ;
 Procédure création plan ;
 Procédure achat ;
 Procédure traitement des retours clients ;
 Procédure traitement des réclamations clients.
Un modèle de procédure est présenté sur l’annexe 7.
 Les instructions :
Les instructions de travail expliquent en détail certaines des étapes critiques des procédures
du système. Parmi les instructions élaborées :
 Modes opératoires des différentes machines au sein d’E-Prod à savoir découpeuse,
polisseuse, plieuse, perceuse.
Le document élaboré comporte l’entête standardiser et indiquer dans la procédure de
maitrise des documents puis il précise les compétences, les outillages et les EPI nécessaires
pour le poste, les étapes nécessaires pour le fonctionnement de la machine et finalement une
schématisation des de l’activité.
Un modèle est présenté sur l’annexe 8.

37
 Les enregistrements :
En tant qu'outils d'audits internes, les enregistrements doivent adopter une forme
lisible et appropriée. Tout changement ou modification au niveau d’un enregistrement doit
être inclus dans les procédures.
A ce niveau on a élaboré plusieurs documents a savoir :
 Fiche suivi de production ;
 Matrice de polyvalence production ;
 Liste des documents ;
 Tableau des enregistrements.
Un extrait de chaque document est indiqué sur l’annexe 9.
 manuel qualité
La rédaction du manuel qualité ne suit pas une structure précise, chaque organisme
peut adopter sa propre structure. Toutefois, Il contient en grande majorité les politiques, les
engagements de l'entreprise et le contenu des chapitres de la norme. Sa lecture permet de
présenter aux clients et auditeurs l’organisation générale de l’entreprise et leur donner
confiance quant à la maîtrise des activités.
 Etape 4 : Valider et approuver les documents
Une présentation devant le responsable permet de valider l’ensemble des documents
et recueillir les derniers commentaires afin de s’assurer qu’ils sont réalistes et applicables sur
le terrain.
 Etape 5 : Mettre en circulation les documents
Une fois la direction aura approuvé l’ébauche finale des documents, ceux-ci sont
publiés et présentés à l’ensemble du personnel concerné afin qu’ils prennent connaissance de
leur mise en circulation et l’adoptent et l’appliquent dans leurs pratiques quotidiennes.
4. Mesure de la satisfaction client

D’après la norme, la direction doit s’assurer que les besoins et les attentes de ses
clients sont prédéterminés, transformés en exigences et respectés afin d’obtenir leur
satisfaction. Par conséquent, l’entreprise est amenée à focaliser toute son attention sur l’intérêt
porté à ses clients. En effet, l’étude de la satisfaction client permet d’approfondir la
connaissance du client, de mieux comprendre ses besoins en mettant en évidence un système
d’écoute qui permettra d’évaluer leur niveau de satisfaction par rapport aux différentes
prestations fournies par E-Prod. Cette enquête s’intègre dans le cadre des essais continus
d’amélioration.

38
L’étude de la satisfaction client s’intéresse principalement à :

 L’analyse des appréciations des clients par rapport à tous les produits d’E-Prod ;
 La définition des attentes de la clientèle et les performances de E-Prod en
contrepartie ;
 La détermination des points forts et des insuffisances d’E-Prod ainsi que les
suggestions d’amélioration ;
 La détermination du niveau de satisfaction quant à la manière de traitement des
réclamations ;
 L’évaluation du niveau de satisfaction globale des clients.
La méthode d’évaluation est mise en œuvre sous forme d’enquêtes réalisées à partir
d’un questionnaire que nous avons préparé, Le questionnaire est établi sur l’annexe 10.
Ce questionnaire invite le client à émettre son avis sur l’aptitude de E-Prod dans les
domaines suivants:
 Qualité de service et aspect commercial ;
 Qualité des produits.
Les informations ainsi recueillies font l’objet :
 D’une analyse détaillée des retours et réponses clients ;
 D’une sensibilisation auprès du personnel ;
 D’une communication interne (pour information ou pour action) ;
 D’une ou des actions nécessaire(s) pour améliorer sa satisfaction client.
Les informations de l’enquête de satisfaction sont ensuite analysées et les résultats
sont synthétisés sous forme de rapport et communiqués au directeur commercial puis
présentés à la direction générale.
Les résultats du rapport permet à l’entreprise de dimensionner le niveau de
satisfaction de ses clients et par conséquent, un ensemble de décisions importantes seront
prises dans le but d’améliorer les prestations de l’entreprise et améliorer la satisfaction de ses
clients.
5. Evaluation fournisseurs
La qualité des produits et des services est intimement liée à celle des fournisseurs.
Difficile, par conséquent, de réussir le virage qualité si on ne connaît pas la performance de
ces derniers.
Mettre en place une méthodologie de sélection et d'évaluation des fournisseurs est
tout d'abord une aide à la décision. Cela évite d'être trop subjectif dans le choix des

39
fournisseurs et de laisser libre cours à des impressions parfois trompeuses. Par exemple ne pas
vérifier la réalité de la qualité de la prestation ou certains critères importants de sélection
comme la pérennité financière.
Cette évaluation vous permet de vérifier si vos fournisseurs répondent correctement à
vos besoins et niveaux d'exigences. Les critères retenus ont pour finalité de mesurer la qualité
de la prestation de vos partenaires et de les comparer à votre référentiel.
Les documents spécifiés pour cette évaluation sont :
 Procédure achat ;
 Procédure d’évaluation des fournisseurs ;
 Fiche d’évaluation des fournisseurs.
Ces documents sont disponibles sur l’annexe 11.
6. Evaluation des performances

L’organisme doit déterminer et appliquer des critères pour l’évaluation, la sélection,
la surveillance des performances et la réévaluation des prestataires externes, fondés sur leur
aptitude à réaliser des processus ou fournir des produits et services conformes aux exigences.
L’organisme doit conserver les informations documentées concernant ces activités et toutes
les actions nécessaires résultant des évaluations.
A ce niveau on a fait appel aux documents suivant :
 Procédure gestion de non-conformité ;
 Procédure maitrise action corrective/Préventive ;
 Procédure audit interne ;
 Fiche de non-conformité ;
 Fiche réclamation client ;
 Procédure gestion des réclamations client.
Des exemples des documents élaborés sont présentés sur l’annexe 12.
7. Approche par risque

L’approche par risque est un nouveau concept dans la norme ISO 9001 : 2015, elle
permet à l’organisme d’être proactif face aux circonstances et aux évènements éventuels et
pas seulement réactif en prévenant ou réduisant les effets indésirables et en saisissant les
opportunités pour dépasser ses objectifs et/ou progresser.
7.1. Etapes de réalisation d’une étude des risques

La réalisation d'une étude des risques passe par les étapes suivantes :

40
 Etape 1 : Identification des risques

Au cours d’une réunion avec les pilotes processus, j’ai identifiée et listée les risques liés à
chaque processus et ayant un impact direct sur la qualité du produit.
 Etape 2 : Analyse des risques
Par l’utilisation de la méthode des 5M : Milieu, Matériel, Main d’œuvre, Méthode, Matière,
j’ai pu déterminer les causes associées à chaque risque et déduire par conséquent leurs effets.
Etape 3 : Evaluation des risques
L’évaluation des risques se traduit par le calcul de la criticité, pour se faire, j’ai déterminée les
paramètres suivants :
 L’occurrence (O) : la fréquence à laquelle le risque est susceptible de se
reproduire ;
 La gravité (G) : l'importance de l'effet sur la qualité du produit.
L’indice de criticité C est calculé pour chaque risque en effectuant le produit : C=O*G.
Pour chaque paramètre, nous avons fixé une échelle de cotation allant de 1 à 3 que j’ai
présentée dans les tableaux ci-dessous :
 L’occurrence :
Degré Occurrence Description
1 Rare Peut se produire seulement dans les circonstances
exceptionnelles.
2 Peu probable Pourrait se produire pendant une période de temps
spécifiée.
3 Possible Peut se produire quelque fois.
Tableau 8: Grille d’occurrence
 La gravité :
Degré Gravité Description
1 Très faible Le résultat de la mesure n’a aucune conséquence sur le sort du
produit puisque des mesures préventives ou des étapes
ultérieures permettent d’éviter le danger.
2 Moyenne Le résultat de la mesure n’a pas systématiquement de
conséquence sur le sort de produit.
3 Grave Risque pouvant avoir des conséquences graves.
Tableau 9: Grille de gravité
 La criticité :

41
La criticité de chaque risque est obtenu par la multiplication des deux paramètres
(occurrence et gravité) .Le seuil de criticité que nous avons déterminé est de 8, à partir de
cette valeur, le risque devient préoccupant et les actions devront être immédiatement
entreprises.
G
1 2 3
1 1 2 3
O 2 2 4 6
3 3 6 9
Tableau 10: Grille de criticité
Afin d’interpréter au mieux la criticité, nous avons fait le choix de trois niveaux différents :
Niveau Pondération Priorité Commentaires
Risque éminent, des actions doivent être
Elevé >6 1
entreprises immédiatement.
Risque prépondérant, des actions doivent être
Moyen 4-6 2
entreprises dans un bref délai.
Si pertinent, des mesures peuvent être proposées
Faible 1-3 3
pour améliorer la situation.
Tableau 11: Grille d’estimation des niveaux de risques
Etape 4 : Planification des actions

Une fois les risques sont évalués et hiérarchisés, il est nécessaire de prendre des
décisions, et d’engager des actions appropriées afin de maitriser les processus.
En plus, les actions de prévention mis en place suite à une évaluation des risques peuvent
servir à minimiser les coûts générer par les accidents, les maladies professionnelles, etc...
Etape 5 : Surveillance et suivi du plan d’action
Après l’élaboration des plans d’action, il est indispensable d’assurer un suivi régulier
des actions entreprises afin de garantir leurs efficacités et capacités à maîtriser le risque tout
en respectant les délais fixés de leurs exécutions.
De plus, certains risques peuvent ne pas être totalement éliminés et même d’autres
peuvent apparaitre depuis la dernière évaluation. Il est donc conseillé d’effectuer
régulièrement une nouvelle évaluation des risques.
En outre, si un changement a eu lieu dans l’entreprise, par exemple : nouvelles
recrues, développement d’un nouveau produit, nouvel investissement, implantation de

42
nouveaux équipements, changement de stratégie et politique, une nouvelle évaluation des

risques s’avère indispensable.
7.2. Document unique

Afin de pouvoir gérer les risques au sein d’E-Prod, un document unique des risques a
été élaboré.
Ce document va permettre d’avoir une vision générale sur les grands aspects sécurité
de l’entreprise et de pouvoir quantifier et qualifié le degré de risque que court chacun des
processus de E-Prod. Ainsi, la prise de décision sera une action fluide et plus facile à gérer.
Le document est disponible au niveau de l’annexe 13.
III. Réévaluation de la grille

Cet axe sert à valoriser mon travail au sein de l’entreprise ; il s’agit de la réévaluation
des chapitres de la norme amélioré lors de ce projet, notamment les chapitres 4, 5,6 et 7.
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUE
Ouvrage consultés :
[1] Guide Technique ISO 9001 et ISO 14001 version 2015 - Bureau Veritas
Cours académiques consultés :

[2] Management de la qualité ISO 9001:2015 Cours assurer par: Madame AKKIYAT
Sites web:
[3] Généralité sur la norme : Avantage, principe et sa structure.
https://www.iso.org/fr/home.html (Consulté le 05/03/2018)
file:///C:/Users/Toshiba/Downloads/iso%2090012015__how%20to%20use%20it.pdf
(Consulté le 06/03/2018)
[4] Norme ISI 9001 : principe et démarche.
http://www.norme-iso-9001.com/ (Consulté le 07/03/2018)
[5] Norme ISO 9001 V2015 : les évolutions chapitre par chapitre.
http://www.pyx4.com/blog/evolution-normes-chapitre-par-chapitre/
[6] Exigence de la norme.

43
https://www.pqb.fr/page-exigences-de-la-norme-iso-9001-2015-systeme-de-
management-de-la-qualite.php#d_but (Consulté le 10/03/2018)
[7] Documents obligé par la norme
https://fr.scribd.com (Consulté le 20/03/2018)
[8] Indicateurs de performance.
https://blog.fr-techteam.com/25-indicateurs-de-performance-industrielle-pour-les-
unites-de-production (Consulté le 15/04/2018)
ANNEXES

44
Annexe 1 :
 Taux de conformité des sous articles aux exigences de la norme
Figure 20: Présentation RADAR de niveau de conformité aux exigences de la norme

45
Figure 21: Niveau de conformité aux exigences de la norme ISO 9001:2015
Annexe 2 :
 Exemple d’une fiche de poste
Intitulé du poste : « Chargé d’affaire »

Département : « Bureau d’étude et Commercial »
Supérieur hiérarchique direct : «Responsable production »
Nombre d’agents sous sa responsabilité : 1
Missions  Piloter le Bureau d’étude
principales du poste  Assurer la prospection et le suivi des clients, et commercialiser les
produits.
 Rendre compte à la direction générale.
 BUREAU D’ETUDE :
 Créer le plan produit
 Attribuer des taches aux dessinateurs
 Créer des designs des produits
 Assurer la formation de ses équipes
 Assurer le suivi avec le client dans le but d’une exploitation
optimale
Activités du poste
 Gérer des études de conception
 Contrôler les plans proposés par l’équipe
 COMMERCIAL :
 Planifier les visites et sélectionner des clients sur la zone
 Démarcher les clients
 Atteindre les objectifs fixés du chiffre d’affaire
 Effectuer des rapports sur les visites clients
 Fidéliser ses clients en répondant à leurs besoins et en
s’assurant, avec la société, de leur satisfaction
 Développer le volume d’affaires avec les clients en
portefeuille, et accroitre celui-ci
 Recevoir et suivre les réclamations et plaintes reçues.
 RECOUVEREMENT :
 Suivre les situations des dettes des clients
 Assurer le reporting hebdomadaire des retards (contrôle des
encaissements)
 Effectuer le lettrage des comptes clients, relever les
différences et les anomalies
 Identifier les clients ayant dépassés leur délai de paiement
 Niveau supérieur de formation : bac+5 en ingénierie

 Expérience en commerce et gestion d’affaire
Compétences techniques
Compétences et
savoir-faire  Maîtriser les techniques de design des produits
 Avoir des notions avancées en électronique et mécanique industrielle
nécessaires
 Maîtriser les logiciels de conception assistée par ordinateur
 Avoir un très bon niveau d’anglais
 Avoir des connaissances techniques pointues

46
 Avoir les techniques de communication et commerce

 Maitriser ses produits ainsi de la concurrence
 Maitriser les outils informatiques
Qualités personnelles
 Sens relationnel et de la négociation et communication
 Ecoute actif
 Esprit de négociation
 Grande capacité de gestion du stress
 Sens de l’organisation
 Mobilité et flexibilité
 Cahier de charge des projets
Document reçus au  Liste des prix Matières premières
poste  Les plans (Clients, Production, Calepinage, etc.)
 Devis fournisseurs
 TDP
 Chiffrage
 Facture fournisseurs
 Devis clients
Documents  Cahier de charge des projets
produits au poste  Les plans (Clients, Production, Calepinage, etc.)
 Chiffrage
 Facture clients
 Consommation M.P
 Bon de livraison client.
 Responsable atelier
Relations en interne  Equipe production
 Agent de Maitrise
 Agent d’amélioration continue
 Délégué personnel
 Bureau d’étude France.
 Clients
Relations en  Fournisseurs
externe  Douane
 TFZ
 Normes ISO 9001:2015
Références  Manuel des procédures
&Normes  Règlements intérieurs
 Etc.
Rédigée par : Vérifiée par : Approuvée par :
Fonction
Date
Signature
Figure 22: Fiche de poste «Chargé d'affaire »

47
Annexe 3 :
 Politique Qualité
Figure 23: Politique qualité

48
Annexe 4 :
 Exemple de fiche d’identité processus
Version
FICHE D’IDENTITE Code :
:
FPR_PR01
01
Processus commercial Date d'application :

30/06/2018
Enjeux, finalité du processus
Etre à l’écoute des besoins des clients pour fournir des solutions adaptées dans le but de les satisfaire et
de les fidéliser. Contribuer au développement économique et à la pérennisation de l’entreprise.
Pilote Révision Rédacteur Approbateur

Pilote : Chargé d’affaire
Monsieur : 0 OUIKHALFEN Fatima IZEGBI Abdelali
Entrées Sorties/Bénéficiaires :
 Demande d’accompagnement clients,  Cahier de charge,
 Politique qualité,  Bilan des négociations,
 Objectifs économiques et qualitatif.  Revue de contrat.
Processus amont Processus aval

Processus Management Processus Conception
Acteurs Compétences
 Responsable production  Technique de négociation
 Agent de méthode  Maitrise des outils informatiques
 Bureau d’étude France.  Compétence linguistique avancée
Ressources matérielles
Téléphone, Ordinateur, Carte visite, Portefeuille client
Indicateurs
 Nombre de clients visités chaque semaine/mois,
 Nombre de nouveaux clients,
 Temps moyen passé par visite,
 Rapidité de réponse à un appel d’offres ou à un cahier de charges.
 Nombre de projet acquis par rapport au projet consulté
 L’évolution du chiffre d’affaire.
Activités de surveillance
 Assurer la prospection,
 Etablir des offres de projet d’accompagnement,
 Réaliser les revues de contrat,
 Faire le suivi des clients,
 Déterminer les objectifs commerciaux,
 Déterminer la stratégie commerciale
Figure 24: Fiche d’identité processus commercial

49
Annexe 5 :
 Tableau récapitulatif des indicateurs
Version :
ONE POINT LESSON Code :
01
OPL_PM02_002
Tableau récapitulatif des Date d'application :

indicateurs 30/06/2018
Processus Indicateur Définition /Objectif Formule
Retour sur Offre la possibilité d'évaluer le (Gain ou perte de

investissement rendement d'un investissement passé l'investissement – coût de
ou en cours ou d'évaluer le rendement l'investissement) / Coût de
qu'un futur investissement permettra l'investissement
d'obtenir sur une période donnée
Management
Mesurer l'impact des capitaux Les profits réalisés / Les
Taux de investis dans une entreprise sur les capitaux engagés (c'est-à -dire
rentabilité profits générés les sommes payées pour
acquérir les moyens de
production)
Taux de Améliorer la satisfaction des clients (Nombre de demandes
satisfaction satisfaites / Nombre total de
client demandes émises) *100
Amélioration Taux Veiller sur l’amélioration continue de (Nombre d’objectifs atteints /
d’efficacité des l’efficacité des processus du SMQ Nombre d’objectifs fixés) *
continu
processus 100
Taux de Respecter le planning des audits Nombre d’audits réalisés /
réalisation des internes Nombre d’audits planifiés) *
audits planifiés 100
Nombre de Fidéliser le client Nombre de clients visités
visite clients chaque semaine
Nombre de Obtenir de nouveaux marchés Total de nouveaux clients

nouveaux
clients
Evaluer la capacité de commercial à Le total des temps passé par
Commercial
Temps moyen convaincre le client visite / Le nombre total des
passé par visite visites
Aider le client à élaborer La date de la réception de
Rapidité de son cahier des charges et d'obtenir l’offre – La date de la réponse a
réponse à un des informations précieuses l’offre
appel d’offres pour répondre point par point aux
ou à un cahier spécificités de l'appel d'offres dans un
de charges minimum de temps

50
Nombre de Evaluer la performance de bureau (Nombre de projet acquis / Le

projet acquis d’étude et la capacité de commercial nombre de projet
par rapport au a bien chiffré les projets consulté)*100
projet consulté
Mesurer l’évolution de la société (Chiffre d’affaire de
L’évolution du l’année N+1– Chiffre
chiffre d’affaire de l’année N) /
d’affaire. Chiffre d’affaire de l’année
N)*100
Nombre de Mesure le nombre des erreurs Nombre de plan incorrect / Le
plan erroné commis par le service responsable nombre total des plans
Nombre de Evaluer la performance de bureau Nombre de projets réalisés /
Conception projets réalisés d’étude Nombre de projets étudiés
/Nombre de
projets étudiés
Nombre de Réduire les non Nombre de modifications
modifications conformités effectuées sur chaque plan
effectuées
Taux de Permet de mesurer la performance Le nombre ou la quantité de
productivité des ressources et l'efficacité des produits délivrés par rapport à
processus un nombre d'heures de travail
ou de fonctionnement.
Taux de retour Mesurer le taux de non conformité (Quantité de retour non
non conforme conforme / Quantité
vendue)*100
Taux de rebus Sert à identifier les processus de

Production fabrication posant le problème, le (Nombre de rebus / Volume
meilleur indicateur étant le taux de total de la tâche)*100
rebus par tâche
Taux d'heures Le pourcentage que représente les
supplémentaire heures travaillées en temps Le total d’heure supplémentaire
s supplémentaire par rapport aux dans une période donnée.
heures totales travaillées pour la
période
Taux d'arrêt Correspond majoritairement à un Nombre de jours de
dû aux problème d'approvisionnement ou de fonctionnement / Nombre de
ruptures la gestion des stocks de matières jours d'arrêt
premières et composants
Turnover Permet d’appréhender dans une [(Nombre de départs au cours
organisation, le rythme de de l’année N + Nombre
Ressources renouvellement des effectifs. d’arrivées au cours de l’année
N)/2] / Effectif au 1er janvier de
humaines
l’année N
% Nombre total d’heures d’absences
d’absentéisme exprimé en pourcentage des heures Total d’heures d’absences / Les
disponibles pour travailler. heures de travaille
Le taux de Permet d’équilibre le montant de C'est le taux d'actualisation pour
Comptabilité rentabilité l'investissement et les flux de lequel la valeur actuelle nette de
et finance interne trésorerie dégagés par cet l'investissement est nulle.
investissement
Budget de Analyse de la situation financière de la différence entre les
trésorerie l’entreprise encaissements et les

51
décaissements sur une période

donnée
On Time Mesurer et améliorer la conformité (∑ commandes reçues à la date
Achat Delivery de livraison d’une commande en de livraison demandée) / (∑
et Fournisseur termes de ponctualité commandes) *100
approvisionne
La rotation d’u Il s’agit de la vitesse à laquelle le Demande totale (sur une

ne référence stock se renouvelle entièrement sur période X) / Stock moyen
une période donnée
Taux du cout Réduire la non-conformité Cout de non qualité / Chiffre

non qualité par d’achat
rapport au
chiffre d’achat
Taux de Mesurer la conformité des [1- (∑ Nombre de commande
conformité des commandes par rapport aux accords non-conforme) / (∑ nombre de
commandes commerciaux passés entre industriels commande totale)] *100
et distributeurs
Tableau 12: Récapitulatif des indicateurs
Annexe 6 : Exemple de tableau de bord Tableau 13: Tableau de bord de processus commercial

52
 Annexe 7 : Exemple de procédure

53
En fonction de la nature et l’objet de document, le contenu peut être présenté sous forme d’un Texte, tableau,
logigramme, Champs à renseigner ou un schéma synoptique.
Les documents (ex. Manuel Qualité, Procédure et Formulaire) comportent une page de garde et une ou plusieurs pages
jointes, dont la forme suit les modèles suivants :
 Pour les Manuels et procédures, la forme est celle utilisée dans la présente procédure.
 Pour les formulaires, ils doivent comprendre au moins un entête identique à la présente procédure.
(Voir le détail ci-après)

54
Figure 25: Procédure maitrise des documents

55
Annexe 8 :
 Exemple d’instruction
Etapes Tâches
 Alimentation de la machine : tourner le sectionneur rouge et pousser le bouton
vert.
 Réinitialiser la mémoire : pousser le bouton RAZ (//) de la commande numérique.
Démarrage (il doit s’afficher à l’écran le message buffer vide sinon, il faut repousser la
commande.)
 Démarrage progressif du moteur (15min): faire tourner librement le moteur à la
vitesse minimale (5min), puis à la moitié de la vitesse maximale et passer par la
suite à la vitesse maximale.
En parallèle du démarrage progressif, l’opérateur peut :
o Déplacer la Matière Première.
o Télécharger le fichier DXF sur machine.
o Effectuer le calepinage et calculer le nombre nécessaire de plaques pour
atteindre l’objectif.
o Nettoyer ou vider le réservoir d’aspirateur.
 Respecter le planning de la maintenance préventive.
Les étapes suivantes ne sont pas successives, elles peuvent se faire sous n’importe
quel ordre :
Préparation  Changer la double face si nécessaire.
et réglage  Changer la fraise en fonction de la référence ou suite à son usure (la fraise
n’est plus tranchante).
 À chaque fois qu’on change la fraise il faut ajuster le zéro de l’axe à
Z=10mm et vérifier les mesures à la première découpe.
 Trier les plans par matière et par épaisseur de la feuille, planifier la
découpe en fonction de la disponibilité et l’accessibilité de la matière

56
première sous la supervision du chef d’équipe.

 Ajuster le plan si nécessaire. (à l’absence du bureau d’étude).
 Placer une feuille en plastique (matière première) sur la table de la
machine.
 Sélectionner la page à imprimer, régler la profondeur (sur type édit).
 Lancer la première découpe arrêter la découpe au premier morceau et
vérifier la précision des mesures.
 Repérer le nombre de feuilles nécessaires par un marqueur pour éviter de
compter plusieurs fois.
Pendant le découpe l’opérateur doit contrôler la découpe du près de la machine, pour
Découper intervenir rapidement pour un problème quelconque. En parallèle il peut :
 Ronger la Matière première découpé au cycle précédent prendre les
mesures pour vérifier l’exactitude des dimensions.
 Préparer le plan suivant sur machine, ainsi que déplacer la matière
première, s’il s’agissait de la dernière feuille à découper.
 Nettoyer le poste, et vider le réservoir si nécessaire, en toute prudence.
 Changer la poubelle s’elle était pleine.
En fin de la découpe, il faut s’assurer que la machine est en pause. Et :
 Nettoyer les tables des coupeaux en utilisant la soufflette.
 Retirer les morceaux découpés tout en veillant sur leur qualité.
 Bien ranger les morceaux découpés dans des groupes contenant le même nombre, pour
faciliter le calcul.
 Nettoyer le poste, vider le réservoir si nécessaire.
 Vérifier la qualité de la première pièce, avant de commencer la production en masse.
Figure 26: Mode opératoire de Découpeuse

57
Annexe 9 :
 Exemple d’enregistrement
Tableau 14: Tableau des enregistrements
Figure 27: Extrait d'une liste des documents Commercial

58
Figure 28: Matrice de polyvalence production

59
Annexe 10 :
 Mesure de la satisfaction clients
Figure 29: Enquête de satisfaction Client

60
Annexe 11 :
 Evaluation fournisseurs

61
Figure 30: Fiche d'évaluation fournisseurs
Figure 31: Procédure achat

62
Figure 32: Procédure évaluation des fournisseurs

63
Annexe 12 :
 Evaluation des performances
Figure 33: Procédure traitement de non-conformité

64
Date d’émission
Emetteur
Processus concerné N°
 Identification de la NC :
Origine du problème :
Nature du problème :
 Réclamation client
 Retard
 Audit interne
 Prestation client NC
 Audit externe
 Non application de procédure
 Revue de direction
 Documentaire
 Analyse de données
 Autres :
 Autres :
 Acceptation de la NC :
Fondée  OUI
 NON Si NON, Pourquoi : ………………………………………………
Date : Visa du RQ :
 Actions immédiatement engagées (actions curatives) :

Description de l’action : ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------
Figure 34: Extrait d’une fiche de non-conformité

65
Figure 35: Fiche de réclamation client

66
Figure 36: Procédure gestion des réclamations client

67
Annexe 13 :
 Analyse des risques
Version :
REGISTRE Code :
01
REG_PM02_001
AMDEC Processus Date d'application :

30/06/2018
Evaluation
Processus Identification des risques des risques Cause des risques Conséquences Plan d’actions
G F C
Mauvaise communication des problèmes 3 1 3 Absence de communication  Baisse de la production  Faire des réunions
rencontrés dans les lignes de production entres les personnes concernées  Non résout des problèmes dans les ateliers avec
Pilotage et les concernés
Amélioration  Traiter les problèmes
continue en équipes
pluridisciplinaires
Manque d’efficacité en l’absence d’une culture 2 3 6 Absence d’une culture qualité  Client non satisfait Prioriser les actions de
qualité et mauvaise communication entre le au sein de l’entreprise  Des produits non conformes formation sur les aspects
personnel et le service de qualité qualité à tous les
niveaux
Non atteinte des objectifs fixés 3 1 3 Problèmes au niveau de la ligne Baisse de la production et de Mettre en place et suivre
de production chiffre d’affaire les indicateurs de
performance
Commercial Annulation ou report rendez-vous client Non Disponibilité du client  Frais de déplacement chez Avoir une confirmation
1 1 1 le la veille de rendez-vous
client

68
 Temps commercial perdu

Non-respect date de livraison produit fini 3 1 3  Retard au niveau de ligne de  Réclamation client  Ajouter toujours un
production  Image de l’entreprise délai de secours
 Non approvisionnement de  Pénalité  Assurer une formation
matière première  Non fidélisation clients polyvalente pour
 Non respect horaire chiffré l’équipe de
 Non disponibilité des production
ressources de production  Avoir des sous-
(machine, operateurs…) traitants pour les
différentes activités
de l’entreprise
Non réception de devis à temps 3 1 3 Non disponibilité des Perte de projet Préparer les
informations de chiffrage informations qui
interviennent dans le
chiffrage du produit
Devis non conforme au cahier de charge Absence d’une vérification de  Non reformulation de cahier  Planifier des réunions
3 3 9 devis par d’autres personnes de charge avant la délibération
autres que le chargé d’affaire  Devis d’un produit non des devis des grands
conforme comptes ou des
grandes quantités
 Réaliser un prototype
de validation
 Guider le client à la
compréhension de
plan
La non régularisation des factures 2 3 6 Non suivi des factures Déséquilibrer le compte  Travailler avec des
client-fournisseurs clients assurer
 Effectuer des relances
de paiement
Non confidentialité du prix de projet 3 1 3 Accès libre a l’information Faciliter la base de travail des Avoir un accès strict au
concurrents document devis et
chiffrage
Mauvais Chiffrage du projet 3 1 3  Incompréhension entre les
acteurs internes et externes du  Planning non respecté  Faire une étude

69
projet  Perte de marge d’opportunité/étude

 Pas d’évaluation préalable des  Glissement de projet avant projet
risques ou d’étude de  Faire une étude de
faisabilité des projets faisabilité technique
et économique
Diagnostic non adéquat 3 1 3  Réclamation par téléphone  Non résout du problème  Etablir une procédure
non claire  Client bloqué sans de traitement de
 Client non connaissant du intervention réclamation
problème  Client non satisfait  Informatiser le
 Absence de la procédure de  Perte client traitement de
traitement de réclamation réclamation pour la
traçabilité
Perte des clients 3 1 3  Non suivi des réclamations  Baisse du chiffre d’affaire  Etablir une enquête de
 Pas de procédure pour le  Image de l’entreprise satisfaction client
traitement des réclamations  Positionnement au marché d’une manière
 Absence d’enquête de régulière
satisfaction client après  Faire un suivi client
assistance  Prise en considération
 Non écoute des retours client des remarques clients
après chaque
intervention
La non-conformité de plan au cahier de charge 3 3 9  Une mauvaise lecture de Un produit non conforme aux  Faire les check liste
cahier de charge besoins clients (plan client et plan
 Non reformulation de cahier interne)
Conception de charge avec le département  Faire des réunions
commercial avec le département
commercial et bureau
d’étude sur chaque
projet
La non-conformité de plan au processus de Non-participation de Difficulté de production Se baser sur
production 3 2 6 département production au l’expérience de chef de
mode opératoire de produit production et de l’agent
d’amélioration continue

70
La non conservation des plans réalisés 3 3 9 Un délai strict de feedback Projet non traçable  Installer des supports
client visuels dans les postes
concernés
 Garder une traçabilité
pour tous les projets
(Plan interne, Plan
client, Plan Prototype,
Devis)
Non disponibilité matériel 3 2 6
Fournisseurs  Glissement des projets  Faire un inventaire
 Retard livraison client permanent du stock
matériel
 Faire une validation
préalable de la date de
livraison avec
fournisseurs
 Etre rigide avec les
fournisseurs non
respectant les délais
Non disponibilité de MP 3 1 3 Non respect des délais de  Glissement des projets  Assurer un stock de
livraison de la MP de la part des  Retard livraison client sécurité
Production fournisseurs  Planification précos
Manque de formation des opérateurs 2 3 6 Absence d’un catalogue de  Baisse de la production Créer un catalogue de
formation  Augmentation de taux de formation
non-conformité
Accident de travail 2 3 6 Non port des équipements de Blessures Sensibiliser les
protection individuelle personnels à
l’importance des
équipements de sécurité
Mal gestion du parc des pièces de rechange 3 2 6 Absence d’un stock de pièces de  Arrêt de la production  Planifier des actions
(PDR) rechange  Retard des livraisons préventives
 Perte de temps systématiques
 Prospection
fournisseurs locaux
Absence de fiche de suivi de production 3 3 9 Absence de fiche de suivi de Production non contrôlée Créer une fiche de suivi
production et/ou un tableau de

71
contrôle
Mauvaise communication entre processus 3 2 6 Absence des méthodes de  Equipe non performante Mettre en place une
circulation de l’information méthode de Lean
manufacturing
Embauche de candidats inadéquats 2 2 4  Absence d’un entretien
technique avant l’embauche  Augmentation de turnover  Fixer une période
 Absence d’une période  Baisse de la production d’essai à durée
d’essai suffisante pour  Mauvaise qualité des déterminée
justifiée le choix de candidats produits  Avoir une liste des
 Absence des critères de critères de sélection
présélection des candidats des candidats connue
Ressources et régulièrement mise
Humaines à jour
Formation non avantageuse 2 3 6  Absence d’un catalogue de Perte de temps de temps  Avoir une liste des
formation Des personnes non formés formateurs connue et
 Manque des critères pour le régulièrement mise à
choix d’une formation jour
adéquate aux besoins de  Existence d’un
l’entreprise catalogue de
 Manque d’une liste des formation et
formateurs régulièrement mise à
jour
Désordre de classement ou perte de documents 3 1 3 Manque d’organisation des Perte des pièces comptable Disposer d’un bureau
pièces comptable d’archivage pour la
conservation des pièces
Comptabilité comptable
et Finance Erreurs de saisie comptable / Erreurs sur les 3 1 3 Comptable non performent  Perte des montants
montants ou sur les comptes / Erreurs de supplémentaires à cause de  Existence d’une
facturations l’erreur période d’essai pour
 Problème au niveau de tout assuré le bon choix du
le système comptable pilote
 Perte de temps pour la  Exiger des sanctions
détection de l’erreur sur le responsable
Système budgétaire incohérent 2 2 4 Absence d’un budget spécifique Non disponibilité de matériels  Impliquer le
pour chaque type d’achat et de MP processus achat dans
le processus

72
budgétaire
 Existence d’un budget
spécifique par type
d’achats et service
Mauvaise sélection des fournisseurs 2 1 2  Absence ou mauvaise  Perte de temps pour la  Consulter un nombre
définition des critères de recherche des fournisseurs suffisant de
Achat et présélection des fournisseurs  Matériels inadéquats aux fournisseurs
approvisionne  Absence de connaissance des exigences de l’entreprise  Avoir une liste des
ment fournisseurs clés fournisseurs agréés
connue et
régulièrement mise à
jour
 Existence d’une
procédure d’appel
d’offre
Non respect des termes de la commande par le 3 1 3 Absence de suivi des Retard des commandes  Existence d’un fichier
fournisseur commandes ou d’un tableau pour
le suivi des
commandes en cours
 Classer les bons de
commande en attente
de réception
Tableau 15:Analyse des risques

73

Mise en Place de La Norme Iso 9001 v2015

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Mise en place d’un système de management de la qualité selon la norme ISO 9001 version 2015

ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DES MINES DE RABAT

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

MISE EN PLACE D’UN SYTEME DE MANAGEMENT DE LA

Mme. HAYAT ZAYDI Directeur du projet (ENSMR)

Année universitaire : 2017-2018

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

I. Présentation du SMQ et de la norme ISO 9001

Figure 1: Triptyque coût-délai-qualité

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

2. Présentation de la démarche qualité

Figure 2: Démarche qualité

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

 Mise en place de la démarche qualité

 La réussite de la démarche qualité

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

Figure 3: Roue de Deming (PDCA)

3. La norme ISO 9001

Figure 4: logo de l'ISO 9001

 Introduction à la norme ISO 9001

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

 Les objectives de la norme ISO 9001

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

 Analyser les résultats pour identifier les pistes d'amélioration ;

4. ISO 9001 Version 2015

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

Actuellement, les entreprises se retrouvent souvent dans un environnement complexe

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

9. Evaluation des performances ;

Figure 5: Contenu de la norme ISO9001 version 2015

 Chapitre 4 : Contexte de l’entreprise

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

Le contexte, le Système de Management de l’entreprise, les attentes et résultats

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

 L’engagement de la direction dans les orientations de la démarche de

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

Chapitre 2 : Cadrage du projet

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

 Qui est concerné par le problème?

Stagiaire en Management système de production en tant que responsable

 Comment apparaît le problème ?

Difficultés à trouver les bons documents, difficulté à évaluer le

En mettant en place une démarche de certification ISO 9001v2015

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

Tableau 2: Clarification du projet par QQOCQP

Cet outil permet d’expliciter la problématique générale de la mission, et d’en

II. Planification du projet :

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

Chapitre 3 : Analyse de l’existant

1.1. Description de l’outil d’autoévaluation

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

Figure 6: Feuille mode d’emploi de l'outil d'autoévaluation

 Feuille d’évaluation des exigences :

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

Figure 7: Feuille d'évaluation des exigences de l'outil d'autoévaluation

 Feuille de synthèse du résultat global :

Figure 8: Résultats globaux, autoévaluation ISO 9001 : 2015

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

Figure 9: niveaux de conformité aux exigences de la norme ISO/DIS 9001:2015

 La feuille de synthèse des résultats de chaque chapitre :

ENSMR|Projet de fin d’étude E-Prod Display

Figure 10: La feuille de synthèse des résultats de chaque article