Que tan profitable es .

Cuanto interés te va generar de todos los prestamos.

Cost income ratio: relación gastos operativos entre ingresos operativos, entre mas grande
peor, si aumenta con el tiempo es que no están aumentando ventas.

Que tan eficiente es la empresa, como usan sus activos para generar ingresos.

De todo el capital cuento le ganas.

Capacidad de generar beneficios de una empresa a partir de la inversión realizada
por los accionistas.

Activos que cuyos intereses vencieron en 90 días o mas

Gross npa: todos los prestamos que

Net NPA que no contemple el banco y no tiene reserva para cubrir el costo, debe estar
cerca del cero. Significa que todos lo npa se pudieron cubrir.

Una mejor monitoreo de las acciones que e están llevando acabo, para evitar

Bjan las acciones y tienen que pgar sanciones por las regulaciones y subir provisiones.
Publicidad del banco y la confianza de los inverisonistas y clientes.
Le de

negligencia

Operation risk:

P. S. Jayakumar asumió el cargo de

director gerente y director ejecutivo
(CEO) del Banco de Baroda (BoB) el 13
de octubre de 2015. En la semana antes
de que Jayakumar se uniera al banco,
noticias de dos casos de fraude
sacudió la industria bancaria. Ambos
casos, uno que asciende a ₹ 3.5 mil
millones2 y el otro a ₹60 mil millones,
involucrado BoB. El fraude estaba siendo
investigado por la Oficina Central de
Investigación y Cumplimiento de la India.
Dirección y Oficina de Investigación de
Fraudes Graves. Porque las implicaciones
para la industria bancaria de la India
eran inmensos, ambos casos estaban
siendo monitoreados de cerca por el
Banco de la Reserva de India (RBI) y el
Ministerio de Finanzas. Dados estos
eventos recientes, Jayakumar no pudo
tomarse su tiempo para instalarse en su
nuevo cita; más bien, necesitaba
establecer sus prioridades y actuar
rápidamente. ¿Cómo podría liderar el
banco en las próximas investigaciones?
Jayakumar fue solo el segundo ejecutivo
del sector privado designado por el
Gobierno de la India para dirigir un banco
del sector público. Tradicionalmente, los
bancos del sector público estaban
encabezados por banqueros designados
por otros bancos del sector público. Sin
embargo, para reclutar nuevos talentos,
el gobierno abrió puestos de CEO en
bancos del sector público a candidatos
del sector privado. Antes de unirse a
BoB, Jayakumar estaba encabezando
VBHC Value
Homes Private Limited; antes de eso,
trabajó durante 23 años con
CitiBankinIndiaandSingapore. Cuando
Jayakumar se hizo cargo de BoB, el banco
había estado sin un CEO a tiempo
completo durante casi 14 meses.
El último presidente de tiempo completo
y director gerente del banco, Subhash
Sheoratan Mundra, fue nombrado
diputado gobernador del RBI el 14 de
julio. Desde entonces, un director
ejecutivo de BoB había estado
manejando operaciones.
BANCO DE BARODA
BoB se estableció en 1908 y se
nacionalizó en 1970, cuando se convirtió
en un banco del sector público. Sobre los
años, BoB creció hasta convertirse en el
segundo banco más grande de la India
en términos de activos. Al 31 de marzo
de 2015, BoB tenía una base establecida
de $ 7,340 billones, una red de 5,250
ramas y 49,378 empleados. Las acciones
de del banco habían sido incluidas en las
bolsas de la India desde 1997, con una
capitalización de mercado de ₹ 405 mil
millones al 30 de septiembre de 2015. La
participación mayoritaria en el banco
(57.5 por ciento) estaba en manos del
gobierno indio. Los inversores
institucionales poseían el 34,3 por ciento
de las acciones; El 8,2% restante estaba
en manos de inversores no
institucionales.
El banco se posicionó como el "banco
internacional de la India" con grandes
operaciones en el extranjero que abarcan
25 países. La misión del banco era "ser
un banco nacional de alto nivel de
estándares internacionales
comprometidos a aumentar los valores
de las partes interesadas a través de la
preocupación, la atención y la
competencia".
El banco se enorgulleció de su herencia y
estándares éticos, y acreditó estas
virtudes por su supervivencia a largo
plazo, como lo confirmó el sitio web de su
compañía. BoB tenía planes ambiciosos
para expandir su presencia internacional.
Ya estaba presente en 25 países con 105
sucursales y oficinas, y tenía empresas
conjuntas en Zambia y Malasia. Para
asegurar su participación en los
principales centros financieros
mundiales, el banco mantuvo oficinas en
Nueva York, Londres, Bruselas, Dubai,
Hong Kong y Singapur. El banco
esperaba identificar y abrir más centros
en el extranjero y expandir su red de
sucursales en lugares como el Reino
Unido, Emiratos Árabes Unidos, Kenia,
Uganda, Ghana y Botswana

EL RENDIMIENTO FINANCIERO DEL BANCO

La base de activos del banco creció de ₹
3,662 mil millones en 2011, a ₹ 7,340 mil
millones en 2015, registrando un
impresionante crecimiento anual
compuesto de 16 por ciento; los ingresos
totales del banco mostraron la misma
tendencia, creciendo de ₹ 258 mil
millones a ₹ 504 mil millones durante el
mismo período. Sin embargo, el beneficio
no pudo seguir el ritmo del crecimiento
de los activos y los ingresos. El beneficio
neto del banco aumentó de ₹ 39 mil
millones a más de ₹ 44 mil millones
durante el período de 2011 a 2015, un
crecimiento de solo el 3 por ciento anual.
Una de las principales razones de la
menor rentabilidad fue el aumento de las
provisiones y contingencias que
crecieron de ₹ 17 mil millones a ₹ 52 mil
millones de 2011 a 2015, un crecimiento
del 24 por ciento anual (ver Anexo 1). El
margen de interés neto, los rendimientos
de los activos y el patrimonio neto
disminuyeron persistentemente.
Finalmente, el índice de activos no
productivos aumentó de 2011 a 2015,
mostrando una disminución de la calidad
de los activos (ver Anexo 2).
PROBLEMAS RECIENTES EN EL BANCO DE
BARODA
En la semana anterior a que Jayakumar
asumiera el cargo de CEO, BoB había
estado en los titulares por razones
equivocadas: un proyecto de ley que
descontaba el fraude de ₹ 3.5 mil
millones en Ahmedabad, y una supuesta
estafa de lavado de dinero de ₹ 60 mil
millones en Nueva Delhi.

El 5 de octubre de 2015, BoB identificó

irregularidades de ₹ 3.5 mil millones en
transacciones de descuento de facturas
en sus operaciones de Ahmedabad: las
cuentas por cobrar de ₹ 3.5 mil millones
habían sido descontadas, pero el banco
no mostró ningún pago recibido al
vencimiento de las facturas. El descuento
de facturas involucraba a una compañía
que vendía sus cuentas por cobrar a un
agente o banco por menos del valor total
de las cuentas por cobrar. Una
transacción genuina de descuento de
facturas fue respaldada por una factura o
factura derivada del suministro de bienes
o servicios de la compañía a crédito. Las
cuentas por cobrar derivadas de las
transacciones se vendieron luego a un
banco con un descuento. La transacción
proporcionó capital de trabajo a la
empresa y una ganancia para el banco
una vez que el banco recaudó el valor
total de las cuentas por cobrar. Cuando
algunas de las facturas descuentan por
uno de los clientes en
Ahmedabad fueron deshonrados por su
vencimiento, el banco investigó el
asunto. Se descubrió que el cliente había
descontado 184 billetes contra los cuales
no se había exportado.
Un cliente sin escrúpulos podría crear
facturas o facturas sin suministrar ningún
producto o prestar ningún servicio. Las
facturas falsas se vendieron a un banco.
Para evitar estos problemas, los bancos
normalmente evitaban el descuento de
facturas a menos que fuera para un
cliente reputado y las transacciones
cumplieran con los controles y saldos
adecuados. Un funcionario del banco del
sector público explicó:
Cuando un banco se expone a un cliente
en particular, que suministra bienes a 10-
15 compradores, existe una prescripción
de que la exposición a cada comprador
no debe exceder un límite particular. Así,
ciertas prácticas de gestión de riesgos
están en su lugar. La facilidad de
descuento debe darse solo a "Buenos"
clientes y no cualquiera. Fraudes
similares relacionados con instalaciones
de descuento de facturas fueron También
informó anteriormente por los bancos
indios. Hace un par de años, un gran
exportador de diamantes fue sobre
exportar a su hermana preocupaciones y
parientes en Dubai y las facturas [de
exportación] fueron descontadas por banks in
India.

Pocos días después de que se revelara el

fraude que descontaba el proyecto de
ley, BoB volvió a aparecer en la prensa,
esta vez con una supuesta estafa de
lavado de dinero que involucraba ₹ 62
mil millones de divisas en una de las
sucursales del banco en Nueva Delhi. El
lavado de dinero fue un proceso de
transferencia de dinero a través de varios
agentes, bancos o países para ocultar los
orígenes del dinero. El lavado de dinero
era ilegal: un "delito de mover dinero que
[se] había obtenido ilegalmente a través
de bancos y otras empresas para que
pareciera que el dinero [se] había
obtenido legalmente". Para evitar el mal
uso del sistema bancario para el lavado
de dinero, el RBI emitió pautas detalladas
que los bancos deben seguir. Las pautas
requerían que los bancos tuvieran una
política de aceptación del cliente, un
procedimiento de identificación del
cliente y un monitoreo de las
transacciones. Según la política, los
bancos tenían que asegurarse de que no
se abrieran cuentas con nombres
anónimos o ficticios. La política requería
que los bancos establecieran la identidad
de cada nuevo cliente, así como el
propósito de la relación bancaria. Los
clientes debían clasificarse como de
riesgo bajo, medio o alto, dependiendo
de factores tales como la naturaleza y la
ubicación del negocio del cliente y los
clientes del negocio, el modo de pago y
el volumen de facturación, y el estado
social y financiero del cliente.
Las transacciones regulares y el
monitoreo de cuentas también fueron
obligados por la política. Las
transacciones grandes y complejas que
implicaban una cantidad significativa de
efectivo o que eran inconsistentes con el
perfil del cliente debían ser monitoreadas
más de cerca. Se esperaba que el
monitoreo de la cuenta identificara casos
en los que el volumen de transacciones
no era consistente con el saldo
mantenido en la cuenta. Por ejemplo, las
transacciones que involucran grandes
cantidades de efectivo fueron
monitoreadas de cerca si eran
inconsistentes con las actividades
normales del cliente. Además, un alto
volumen de transacciones en una cuenta
en comparación con el saldo mantenido a
veces sugiere lavado de dinero. La política
requería que los bancos establecieran la clave
interna indicadores para el monitoreo.
Las investigaciones internas realizadas
por el banco en agosto de 2015 revelaron
irregularidades en las remesas de divisas
en una de sus sucursales en Nueva Delhi.
La sucursal acababa de comenzar su
negocio de divisas en 2013. Entre el 13
de mayo de 2014 y el 20 de junio de
2015, los autores de fraude abrieron 59
nuevas cuentas de divisas. Durante el
mismo período, la sucursal remitió un
total de 5.853 intercambios externos
realizados desde esas 59 cuentas
nuevas. Se han emitido un total de US $
546,10 millones a varias partes en el
extranjero en Hong Kong y Dubai.
Alrededor del 10 por ciento del monto
total se había depositado en efectivo; el
resto vino a través de transferencias de
otros 30 bancos.

Los medios informaron que el esquema

involucraba abrir varias cuentas y mantener el
tamaño de la transacción por debajo de los US
$ 100,000. El RBI o las agencias, como la
Unidad de Inteligencia Financiera, notaron
grandes transacciones o las identificaron
mediante herramientas de detección
automática. Por lo tanto, para evitar la
atención, los fondos se dividieron en pequeñas
transacciones. Además, muchas de las
cuentas se abrieron utilizando direcciones
inexistentes. Las 13 transacciones no fueron
respaldadas por importaciones o exportaciones
genuinas, y no se produjo un movimiento real
de bienes

El banco informó a las autoridades de las

irregularidades reveladas por las
investigaciones internas del banco.
Según la propia admisión del banco, la
sucursal no se adhirió a las pautas
emitidas en virtud de la ley de gestión de
divisas. porque las transacciones
tuvieron lugar en cuentas recién abiertas
con grandes ingresos en efectivo, se esperaba
que la sucursal generara informes de
transacciones excepcionales y sospechosas.
Sin embargo, la sucursal presentó solo 79
informes regulares de transacciones en
efectivo a la Unidad de Inteligencia Financiera
durante este período. Claramente, la sucursal
no se adhirió a lo que comúnmente se conoce
como las normas de "conoce a tu cliente"
(KYC) al abrir nuevas cuentas, y no siguió las
pautas contra el lavado de dinero (AML) de
RBI para identificar transacciones
sospechosas. Las agencias de investigación
intentaron establecer si este incumplimiento
fue deliberado, en connivencia con los
funcionarios del banco.

Tanto el descuento de facturas como los

asuntos cambiarios fueron investigados por
agencias estatales, y las investigaciones
fueron monitoreadas de cerca por el regulador.
Raghuram Rajan, el gobernador del RBI,
declaró: El asunto será tratado tanto por el
banco central como por las agencias de
investigación hasta la conclusión final para
garantizar que los culpables paguen el precio
por ello. Si no se persigue rápidamente, tales
fraudes crean una atmósfera de impureza que
luego genera más prácticas de este tipo.
Hemos creado Un sistema completamente
nuevo para alertas de fraude y capacidad de
fraude entre los bancos La Oficina Central de
Investigación arrestó a seis personas, incluidos
dos altos funcionarios del banco en relación
con la estafa cambiaria. Las acciones del
banco cayeron más del 3 por ciento en solo
ocho operaciones sesiones después de la
noticia el 6 de octubre de 2015. En
comparación, el mercado amplio
aumentó un 1 por ciento durante el
mismo período. Citando las estafas, IDFC
Limited, un corredor de bolsa
institucional rebajó la calificación del
banco de "desempeño superior" a
"neutral". Justificando la rebaja, IDFC
informó:
Creemos que, con esta serie de eventos
negativos, el nuevo CEO tendrá que
pasar mucho tiempo corrigiendo errores
pasados, especialmente limpiando las
operaciones internacionales y el libro
PYME [préstamos a pequeñas y medianas
empresas], los cuales han crecido
fuertemente para BoB en los últimos
años. Como tal, esperamos un gran salto
en el aprovisionamiento en los próximos
trimestres a partir [con el tercer
trimestre del año fiscal 2016]. . . .
Creemos que el supuesto escándalo es
negativo para BoB y todo el paquete
bancario estatal.
GESTIÓN DE RIESGOS EN EL BANCO DE
BARODA
La junta directiva del banco era
responsable de mantener el marco de
gestión de riesgos del banco. La junta en
su conjunto definió los límites de riesgo y
estableció las políticas y el marco para
un monitoreo efectivo; La gestión de los
riesgos fue coordinada y supervisada por
varios subcomités de la junta. El objetivo
de la gestión de riesgos era asegurar que
los riesgos permanecieran dentro del
rango definido por el consejo.
La junta directiva también tenía un
comité de auditoría de seis directores. El
comité estaba encabezado por un
director no ejecutivo y era responsable
de desarrollar y coordinar auditorías
internas, auditorías concurrentes y
auditorías del sistema de información. El
comité también revisó la adecuación de
los sistemas de control interno en el
banco. La División Central de Auditoría
Interna del banco fue responsable de
garantizar que se siguieran los sistemas,
políticas y procedimientos establecidos
por la junta y sus comités. Durante el año
finalizado el 31 de marzo de 2015, la
división inspeccionó 4,291 sucursales
bajo auditoría interna basada en riesgos.
BoB tenía una política integral de gestión de
riesgos que cubría los estándares KYC y AML,
las medidas de lucha contra el financiamiento
del terrorismo del país y las obligaciones del
banco en virtud de la Ley de prevención del
lavado de dinero. La política fue debidamente
aprobada por la junta directiva del banco. La
política tenía la intención de ayudar al banco a
administrar su riesgo de manera prudente al
garantizar que sus instalaciones no fueran
utilizadas por elementos criminales para
actividades de lavado de dinero o
financiamiento del terrorismo. De acuerdo con
la política, BoB generó informes de
transacciones en efectivo electrónicamente
para su presentación a la Unidad de
Inteligencia Financiera. Las alertas basadas en
el sistema y la detección y notificación de
transacciones sospechosas a la Unidad de
Inteligencia Financiera fueron medidas clave
que el banco afirmó haber implementado. BoB
también estaba en el proceso de asignar un
código de identificación de cliente único a
todos sus clientes existentes. Se realizaron
sesiones de capacitación periódicas para el
personal, que cubren todas las pautas de
gestión de riesgos. Cualquier deficiencia
detectada a través de la verificación de
pruebas dentro y fuera del sitio se rectificó de
inmediato.
Cuando BoB completó el cuestionario
AML21 del Grupo Wolfsberg el 14 de
enero de 2015, confirmó que tenía
políticas apropiadas, que se habían
aplicado a todas las sucursales. El banco
también confirmó que había
implementado procesos para identificar
clientes que mantenían u operaban
cuentas en el banco. El cuestionario
también estableció que BoB tenía
políticas y procedimientos para
identificar e informar transacciones
sospechosas a las autoridades, y que el
banco proporcionó capacitación en AML a
los empleados relevantes.

Sin embargo, parecía que estas políticas

y procedimientos fueron ignorados por
los funcionarios del banco tanto en
Ahmedabad como en Nueva Delhi, lo que
resultó en los dos escándalos. Aunque en
ambos casos las irregularidades fueron
detectadas e informadas por los equipos
internos del banco, hubo largos retrasos
en la detección de los problemas, lo que
resultó en daños significativos al banco.
Independientemente de si los
funcionarios de BoB actuaron
deliberadamente, su incumplimiento de
estas pautas indicó que había una brecha
seria entre las políticas y su
implementación, y esta no era la primera
vez: en los dos años anteriores, el banco
había sido penalizado dos veces por RBI
por no cumplir con las normas KYC y
AML.
FRAUDE BANCARIO EN LA INDIA
También hubo casos de irregularidades y
fraude anteriormente en la industria
bancaria de la India. Se exigió a los
bancos que informaran todos los casos
de fraude, que involucraron un total de ₹
110 mil millones, entre abril y diciembre
de 2014.

La violación más comúnmente observada

parecía estar relacionada con las normas
KYC y AML. En 2013, el RBI impuso un
total de ₹ 500 millones en multas a 22
bancos, y emitió advertencias a otros
siete bancos por la violación de las
normas. BoB estaba entre ese grupo,
habiendo sido multado con ₹ 30 millones.
En 2014, el RBI impuso una multa de ₹ 5
millones al ICICI Bank, el mayor banco
del sector privado en India, y
nuevamente multó a BoB, esta vez por ₹
2.5 millones.

En abril de 2015, se impusieron más

multas a tres bancos del sector público y,
por ejemplo, a otros bancos del sector
público se les pidió que garantizaran el
cumplimiento estricto de las normas. Los
bancos no pudieron apropiadamente
identificar clientes o monitorear
transacciones. También hubo problemas
con los fondos recibidos a través de
sistemas de liquidación bruta en tiempo
real

En una encuesta realizada en 2015 a

funcionarios de instituciones financieras
de la India, realizada por una firma
internacional de auditoría, el 93 por
ciento de los encuestados indicó que la
incidencia de fraude en la industria
bancaria había aumentado en los últimos
dos años.
La encuesta también identificó las dos
razones principales para el aumento de
los incidentes de fraude: la falta de
supervisión por parte de los gerentes de
línea y las desviaciones de los procesos
existentes por parte de la alta dirección.
El aumento de la presión para cumplir
objetivos irrazonables, la falta de
disponibilidad de herramientas para
identificar posibles señales de alerta y la
colusión entre empleados y partes
externas se identificaron como las
siguientes tres razones para un aumento
en los casos de fraude.
EL CAMINO A SEGUIR
BoB enfrentaba problemas con la disminución
de la rentabilidad, un aumento de los activos
no productivos y un mayor aprovisionamiento.
Los dos recientes escándalos de fraude
indicaron que el banco tampoco estaba
implementando sus propias políticas de
gestión de riesgos. Es probable que los
incidentes de fraude atraigan sanciones
regulatorias, y requerirían una mayor provisión.
La publicidad adversa afectaría la confianza de
los depositantes y los inversores bancarios.
Había una necesidad urgente de revisar las
políticas y procedimientos, y la forma en que
se implementaban en un banco de más de
5,000 sucursales y casi 50,000 empleados.
Jayakumar se comprometió públicamente a
abordar el problema: Podemos estar
nombrando una firma de contadores externos
para ver qué escapó de nuestros ojos, como el
problema de KYC. En la próxima semana,
presentaremos un plan adecuado al comité de
auditoría sobre el asunto. Tenemos que hacer
los cambios apropiados en los procesos, la
estructura y la capacitación para que no se
repitan estos casos. Jayakumar no se dio
mucho tiempo. El CEO recién nombrado
necesitaba establecer sus prioridades y tomar
medidas concretas con prontitud.