Análisis de Pareto

Un diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfica de barras donde los

valores graficados están organizados de mayor a menor. Utilice un diagrama
de Pareto para identificar los defectos que se producen con mayor frecuencia,
las causas más comunes de los defectos o las causas más frecuentes de
quejas de los clientes.
El diagrama de Pareto debe su nombre a Vilfredo Pareto y su principio de la
"regla 80/20". Es decir, 20% de las personas poseen 80% de la riqueza; o 20%
de la línea de producto puede generar 80% de los desechos; o 20% de los
clientes puede generar 80% de las quejas, etc.
1.1 Modo de aplicación del diagrama de Pareto

Con objeto de realizar correctamente un diagrama de Pareto hemos de realizar los

siguientes pasos:
 Recolectar o recoger datos y clasificarlos por categorías.

 Ordenar las categorías de mayor a menor indicando el número de veces

que se ha producido.

 Calcular los porcentajes individuales y acumulados de cada categoría, el

acumulado se calcula sumando los porcentajes anteriores a la categoría
seleccionada.

 Construcción del diagrama en función de los datos obtenidos anteriormente.

1.2 Generación del diagrama de Pareto

El diagrama es gráfico que contiene las categorías en el eje horizontal y dos ejes
verticales, el de la izquierda con una escala proporcional a la magnitud medida
(valor total de los datos) y el de la derecha con una escala porcentual del mismo
tamaño.
Se colocan las barras de mayor a menor y de izquierda a derecha, pero poniendo
en último lugar la barra correspondiente a otros (aunque no sea la menor).
Se marcan en el gráfico con un punto cada uno de los porcentajes acumulados
(los puntos se pueden situar en el centro de cada una de las categorías o en la
zona dónde se juntan una con otra) y se unen los puntos mediante líneas rectas.
Se separan (por medio de una línea recta discontinua, por ejemplo) las pocas
categorías que contribuyen a la mayor parte del problema. Esto se hará en el
punto en el que el porcentaje acumulado sume entre el 70% y el 90% del total
(generalmente en este punto la recta sufre un cambio importante de inclinación).
2 Benchmarking
El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar
como referencia los mejores aspectos o prácticas de otras empresas, ya sean
competidoras directas o pertenecientes a otro sector (y, en algunos casos, de
otras áreas de la propia empresa), y adaptarlos a la propia empresa agregándoles
mejoras.
También podemos definir al benchmarking como el proceso a través del cual se
hace seguimiento a otras empresas, ya sean competidoras directas o
pertenecientes a otro sector, con el fin de evaluar sus productos, servicios,
procesos y demás aspectos, compararlos con los propios y con los de otras
empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a la propia empresa agregándoles
mejoras.
El benchmarking se basa en la idea de que hoy en día es difícil crear algo nuevo
pues casi ya todo está creado, y no hay razón para gastar tiempo y dinero en ello
cuando lo más sensato es tomar como referencia y adaptar lo que ya existe y
mejores resultados está dando.
Se suele pensar que el benchmarking consiste en espiar y copiar, pero lo cierto es
que simplemente se trata de aprender de lo mejor que hacen los demás y aplicar
lo aprendido, realizando los cambios que sean necesarios de acuerdo a las
circunstancias y características propias.
2.1 Los Tres Tipos de Benchmarking

 Benchmarking Interno
 Benchmarking Externo
 Benchmarking Funcional
 Benchmarking de Diagnostico
 Benchmarking Completo

2.1.1 Benchmarking Interno

Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparación que

podemos efectuar dentro de una misma empresa, unidades de negocio o centros
de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes
compañías, donde lo que se busca es ver qué procesos dentro de la misma
compañía son más eficientes y eficaces. Podemos así establecer patrones de
comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estándar para
iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un chequeo interno de los
estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la
eficiencia. Se comparan parámetros entre distintas ubicaciones de una misma
organización.
2.1.2 Benchmarking Externo

Se subdivide en dos categorías. El Benchmarking Competitivo y el Genérico.

2.1.2.1 Benchmarking Competitivo

Es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras

empresas (competidoras). Este suele ser el más conocido por las empresas.
Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o
métodos de trabajo en otras organizaciones. En general consiste en efectuar
pruebas de comparación, así como investigaciones que nos permitan conocer
todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores más directos, este
trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la organización con
actividades similares que ha identificado como las más exitosas de la
competencia. Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector o
actividad. Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca
en la identificación de los productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de su organización.

2.1.2.2 Benchmarking Genérico

Es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que

exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se
encuentre. Consiste en la comparación de funciones o procesos afines con
independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y
procesos que pueden ser idénticos en empresas de sectores y actividades
diferentes. Así, departamentos de contabilidad, facturación, control de stocks,
logística, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa en
estudio, así que también puede parecer lógica la comparación de las mejores
prácticas de estas empresas y la adecuación a nuevos sistemas o procesos de
mejora.
2.1.3 Benchmarking Funcional

Comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.

El funcional, identifica la práctica más exitosa de otra empresa, sea o no
competidora, pero que se considera líder en un área específica de interés. En
muchos casos se puede utilizar información compartida entre empresas de
diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero que
prestan servicios o suministran productos que no son competitivos directamente
entre sí. Por tanto, el benchmarking funcional es aquel que comprende la
identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que
podrían ser y no son competidoras directas de su organización.

2.1.4 Benchmarking de Diagnostico.

Se centra en la identificación de debilidades y fortalezas internas de la empresa,

ayudándose del análisis DAFO y a la búsqueda de diferencias mejorables
externas en base a evaluaciones comparativas que enfoquen los puntos débiles
encontrados para proceder a posibles áreas de mejora. Seguidamente adjuntamos
un ejemplo de análisis DAFO, realizado en una empresa a la que aplique un
benchmarking.
2.1.5 Benchmarking Completo

Este proceso puede ser denominado como una herramienta de gestión

estratégica, que procuraría la mejora en la empresa, la innovación y la creación de
ventaja competitiva sostenible, en base al aprendizaje. El proceso comenzaría con
la búsqueda e identificación de las mejores prácticas o procesos empresariales,
para medirlos y compararlos con los de la propia organización, con el objetivo de
aprender y obtener información que ayude a la organización a desarrollar acciones
que mejoren su performance”. Este proceso incluiría la elaboración e
implementación de un plan de mejora en base al conocimiento aprendido.

2.2 Objetivos del Benchmarking

Encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de

compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas
fundamentales como en:
  Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su
precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.

 Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto

consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia
en los procesos.

2.3 Proceso de Benchmarking

2.3.1 Fase de Planificación

El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los

pasos esenciales son los de determinar qué, quién y cómo.

2.3.2 Fase de Análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la

recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión
cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios
cooperadores en el benchmarking.

2.3.3 Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar

objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificación cuidadosa para
incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planificación.

2.3.4 Acción

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas
de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación
del logro.
2.3.5 Madurez

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la

industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial
y automática del proceso de administración, o sea que se institucionalice.
 
2.4 Ejemplos de Benchmarking Ámbito General

2.4.1 Ejemplo de Benchmarking #1

El mejor ejemplo de Benchmarking lo encarna sin duda Steve Jobs, que innovó en
torno a la experiencia del cliente mediante el benchmarking analizando los
mejores modelos en el servicio al cliente y en el producto.
Gran parte de su éxito se debe a esta evaluación comparativa (llamado
“Benchmarking Genérico”) con empresas de otros sectores, como hoteles, marcas
de perfumes, lámparas, etc. Jobs supo trasladar las mejores prácticas de estos a
sus productos y servicios, como el diseño de los embalajes (que se parecen a
estuches de perfume) y de sus tiendas.

2.4.2 Ejemplo de Benchmarking #2

Otro ejemplo lo encarga una asociación, relacionada con soluciones sanitarias,

estudió el procedimiento de admisión en los hospitales. Para el estudio, se
analizaron tanto hospitales como hoteles. De los hospitales estudiados, se
escogieron solo aquellos que mantenían un compromiso de mejora continua con la
calidad y se identificaron factores comunes que actuaban como facilitadores de la
aplicación de mejoras.
Las conclusiones obtenidas permitieron aplicar esas mejoras en otros centros
médicos que implantaron las soluciones de mejora de calidad identificadas como
exitosas.

2.4.3 Ejemplo de Benchmarking #3

Una empresa pionera de la industria xerográfica mundial encontró en el

benchmarking la herramienta para salir de su particular crisis. Durante mucho
tiempo, esa empresa monopolizaba el mercado hasta que la aparición de
competencia con precios mucho más bajos hizo que su cuota de mercado se
redujera drásticamente.
Para sobrevivir a la presión de la competencia, decidieron aplicar un
benchmarking cooperativo. La primera función objeto de benchmarking fue la
gestión de almacenes que presentaba problemas de atascos y ralentizaba los
envíos. Descubrieron entonces un novedoso sistema de gestión de inventarios
asistido por ordenador que estaba llevando a cabo otra empresa de otro sector y
decidieron implantarlo. Esto les salvó de la quiebra.

2.4.4 Ejemplo de Benchmarking #4

Ejemplos más cercanos los tenemos en el ecommerce: Muchos operadores
tuvieron que suprimir gastos de envío imitando, o estableciendo estrategias de
ofertas muy agresivas para incentivar la compra estacional.

2.5 Ejemplos de Benchmarking de Empresas

2.5.1 Ejemplo de la Empresa Nestlé #1

La empresa Nestlé elije tres áreas de interés específicas en las que desarrolla su
actividad (suministro de agua, nutrición y desarrollo rural) y realiza una evaluación
general con el objetivo de aumentar la creación de valor para la sociedad en
general y para los accionistas.

2.5.2 Ejemplo de la Compañía CEMEX #2

La compañía cementera CEMEX desarrolla un conjunto de programas que busca

establecer relaciones de colaboración con las diversas localidades donde
desarrolla su actividad, favoreciendo la creación de autoempleo y diversos
negocios inclusivos, lo que aumenta el mercado de la compañía a la vez que
beneficia a la comunidad.
2.5.3 Ejemplo La Empresa Starbucks #3

La empresa Starbucks adopta un enfoque general y sistemático que busca

garantizar la producción de café de buena calidad a largo plazo, y
simultáneamente, mejorar las relaciones comerciales con los agricultores
cafetaleros y los transportistas, generando transacciones comerciales más justas.

2.5.4 Ejemplo de La Empresa Nike #4

Tras realizar una evaluación en otras empresas, la empresa de calzado deportivo

Nike lanza al mercado una línea de productos basados en la idea de
sustentabilidad y que incorporan las mejores innovaciones en relación a la
tecnología deportiva. Su lían de productos también incluye una aplicación para
celulares que permite tomar mejores decisiones sobre el diseño de futuros
productos.

2.5.5 Ejemplo de La Empresa Cervecera de México #5

La empresa cervecera de México Cuauhtémoc Moctezuma ha logrado, tras

incorporar el benchmarking como una práctica normal en la compañía, llevar su
eficiencia en el uso del agua en el proceso de producción de cerveza (3,63 litros
de agua usados por cada litro de cerveza producida) incluso por encima de otras
grandes compañías cerveceras.
3 Inteligencia Competitiva

La inteligencia competitiva es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y

utilizan la información sobre los productos, clientes, y los competidores, para su
planificación a corto y largo plazo.

La inteligencia competitiva es la colección sistemática de la información abierta,

que una vez compaginada y analizada proporciona una mejor comprensión de la
estructura, de la cultura, del comportamiento, de las capacidades, y de las
debilidades de una firma del competidor.

La inteligencia competitiva es una actividad de suma importancia para porque le

ayuda a las empresas a entender mejor cómo funciona el negocio. De esta
manera puede aprender a ser mejor que sus competidores.

Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para compararse con otras lo que
les permite tomar decisiones informadas. La mayoría de las firmas realizan hoy la
importancia de saber lo que están haciendo sus competidores, y la información
recopilada permite que las organizaciones se enteren acerca de sus fuerzas y
debilidades.
3.1 Objetivos de la Inteligencia Competitiva

La inteligencia competitiva tiene cuatro fines principales:

 Mejorar la posición competitiva y, por ende, la rentabilidad de la empresa.

 Apoyar la toma de decisiones de la compañía, tanto para los movimientos

tácticos del mercado como para las estrategias de largo plazo.

 Alertar y anticipar cambios esperados en el mercado, para que la empresa

no actúe por reacción.

 Detectar tendencias del mercado.

3.2 Aplicaciones de la Inteligencia Competitiva

Una de las ventajas de la inteligencia competitiva es su capacidad de cubrir una

gran cantidad de necesidades de la empresa, como las siguientes:
 Monitoreo de mercado.
  Identificación de oportunidades de negocio.
 Elaboración de planes de mercadotecnia.
 Análisis de las políticas de precios en el mercado.
 Identificación de estrategias y acciones de los competidores.
 Conocimiento de nuevos competidores.
 Identificación de alianzas y socios de negocios.
 Anticipación de los cambios tecnológicos.
 Determinación de prioridades de inversión.
 Evaluación del desempeño de la compañía en la cadena de
comercialización.

3.3 Eficacia de la Inteligencia Competitiva

La eficacia de la inteligencia competitiva depende de la continuidad de las

actividades de recolección, análisis y diseminación de la información. En un
proceso continuo, la información se convierte en conocimiento, y éste, en
inteligencia para señalar acciones a los tomadores de decisiones.
4 Conclusión

El diagrama de Pareto es una herramienta de análisis que ayuda a tomar

decisiones en función de prioridades, el diagrama se basa en el principio
enunciado por Vilfredo Pareto. El 80% de los problemas se pueden solucionar, si
se eliminan el 20% de las causas que los originan.
En otras palabras: un 20% de los errores vitales, causan el 80% de los problemas,
o lo que es lo mismo: en el origen de un problema, siempre se encuentran un 20%
de causas vitales y un 80% de triviales.
El Benchmarking es el proceso continuo de medición de datos sobre productos,
servicios y procesos propios con respecto a los competidores que están
reconocidos como líderes en aquello que se desee emular y que contribuya a la
mejora continua de los resultados y organización empresarial. El Benchmarking es
una técnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de las normas,
metodologías, tecnologías, prácticas, procesos y otros agentes importantes en
sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos específicos
en pro del mejoramiento de la organización propia.
La Inteligencia competitiva es el proceso de obtención, análisis, interpretación y
difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores,
que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento
oportuno. La Inteligencia Competitiva no es un análisis del mercado, sino que
constituye una investigación en la que se identifican hechos y evidencias valiosas
para la competitividad de la organización, y se determinan acciones a seguir, a
partir de la detección de los movimientos estratégicos, presentes o futuros del
entorno.
5 Comentario

El diagrama de Pareto es un caso particular del gráfico de barras, en el que las

barras que representan los factores correspondientes a una magnitud cualquiera
están ordenadas de mayor a menor (en orden descendente) y de izquierda a
derecha.

La utilización del Análisis de Pareto en la empresa para mejorar y mantener el

nivel de calidad puede ser muy útil debido a que permite identificar las causas que
originan los errores y centrarse en ellas para solucionarlas.

El Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y

aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector
o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de
las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de
mejora. Esta herramienta consiste en hacer una comparación entre una empresa y
la competencia (tanto directa como indirecta), así como con comercios líderes en
otras industrias u otros mercados con la intención de descubrir y analizar cuáles
son sus estrategias ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en la empresa.

La Inteligencia Competitiva es una herramienta empresarial que permite conocer

el entorno gracias a la vigilancia y la situación interna de la empresa por la gestión
del conocimiento, para la posterior toma de decisiones estratégicas. Se basa en
saber identificar qué información es necesaria, dónde y cómo se debe buscar para
posteriormente seleccionar la información adecuada, someterla a un tratamiento y
análisis específicos y de esta manera, poder aplicar los resultados.