MANUAL DE PARTICIPANTE

MATERIA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

UNIDAD II

ENFOQUE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

FACILITADOR: LIC. JULIO TRINIDAD SANCHEZ

AGOSTO-DICIEMBRE 2015
Desarrollo Organizacional
Facilitador
Lic. Julio Trinidad Sánchez

Unidad II: ENFOQUE DEL Desarrollo organizacional

Unidad 2.- Enfoque de desarrollo organizacional.

INTRODUCCIÓN.

El presente trabajo consta de una investigación acerca de los diferentes enfoque que se tienen del desarrollo
organizacional, también se incluyen algunos tipos de actividades que se realizan en el desarrollo organizacional, para
poder saber si el desarrollo está funcionando necesitamos recurrir a la evaluación y para ello se incluyó el concepto de la
misma, los tipos de evaluación que existen así como la importancia que tiene esta en el desarrollo organizacional.
Otra de las cosas que se investigaron en este trabajo es cuales son las condiciones que se tienen que cumplir para que
un programa de desarrollo organizacional pueda ser llevado con éxito. Al final de toda esta investigación se podrá
observar un ensayo realizado con base en el trabajo.

El objetivo de esta investigación es aprender todo lo relacionado con los enfoques del desarrollo organizacional y lo que
implica y necesita el mismo para que pueda llevarse a cabo con éxito en una organización.

INDICE.
UNIDAD 2.- Enfoque de desarrollo organizacional.
2.1.- Tipos de actividades de desarrollo organizacional.
2.2.- Evaluación del sistema:
* Concepto
* Tipos de evaluación
* Importancia
2.3.- Condiciones para el éxito de los programas de desarrollo organizacional.

2.-ENFOQUES del D.O.

El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se
considere al DO como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO
implica una intervención en aspectos emocionales, esto es, comportamientos mentales de la organización, pero
también, en los aspectos estructurales y formales.

En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de intervención psicológicas con las técnicas de
intervención administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.
Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organización,
utilizando una perspectiva total del sistema.

Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una serie de puntos comunes:
 Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.
 Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.
 Busca el cambio planificado.
 Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización como un sistema (cultura, estructura,
procesos...)
 Implica una intervención a largo plazo.
 Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.
 Para lograrla utiliza la participación y el compromiso.
DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El DO se fundamenta en los conocimientos del comportamiento organizacional. Para aplicar el programa de DO hay que
conocer los fundamentos del comportamiento en las organizaciones.

El comportamiento organizacional (CO), o también denominado cultura organizativa es un campo interdisciplinar

dedicado a mejorar el entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito laboral. Está orientado tanto a la teoría
como a la práctica y utiliza conceptos y técnicas de una larga serie de disciplinas como es la psicología, la sociología, la
teoría general de la administración, la economía, la estadística, la tecnología de la información...

El CO no es un área funcional como la contabilidad, el marketing o las finanzas, sino que es una disciplina horizontal,
vinculada a todas las categorías y áreas de trabajo. El entendimiento del CO se apoya en la teoría, en la investigación y
en la práctica.

La teoría define los conceptos claves, proporciona un modelo conceptual que los relaciona y sienta el punto de partida
de la investigación y de la aplicación práctica.

La investigación actualiza y enriquece la teoría abriendo nuevas vías y líneas de conocimiento. La práctica produce
resultados positivos cuando se apoya en un modelo teórico consistente y toma en consideración las contingencias de
cada caso. De este modo teórico, investigación y práctica se refuerzan mutuamente.

El CO comprende 3 niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro:
 Nivel individual: consiste en la comprensión y dirección del comportamiento individual.
 Nivel grupal: comprensión y dirección de grupos y procesos sociales.
 Nivel organizacional (nivel macro): comprensión y dirección de procesos y problemas organizativos.

Estos 3 niveles de análisis se hacen bajo la consideración de la organización como sistema abierto, es decir, están
insertos en un medio externo:

 VARIABLES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de factores, variables, elementos correspondientes a esos 3 niveles
de análisis.

A nivel individual interesan aspectos como:

* La personalidad

* La inteligencia

* La habilidad

* Los antecedentes familiares, culturales, profesionales

* Los valores, actitudes, motivación, estrés...

A nivel grupal interesa conocer:

* Qué es un grupo, cómo nace y se desarrolla

* Cómo se comporta en distintas situaciones

* Qué variables afectan a su comportamiento político

* La comunicación, el análisis transaccional...

A nivel organizativo interesa conocer:

* Qué es una organización

* Cómo funciona (estudiando su estructura, su proceso, su cultura, cómo interactúa con el medioambiente...)

2.1.- Tipos de actividades de desarrollo organizacional.

1. Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc.
2. Actividades de formación de equipos. Para incrementar la operación efectiva de los equipos del sistema.
3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes.
4. Actividades de retroalimentación de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y
en diseñar planes de acción basados en ellos.

5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo.
6. Actividades tecno estructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las entradas técnicas o estructurales y
las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar
con nuevas estructuras de la organización y evaluar su efectividad en términos de metas específicas o (b) idear nuevas
formas de aplicar recursos técnicos a los problemas.
7. Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso
que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos.
8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, continúa con
las actividades de mejoramiento del equipo y después con las actividades de relaciones intergrupo.
9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organización a manejar su
conflicto interpersonal.
10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros miembros de la organización trabajan con los individuos
para ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de cómo ven los demás sus conductas y (c) aprender
nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.
11. Actividades de planificación de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para
lograrlos.
12. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Teoría y experiencia en la planificación y el
establecimiento de metas, empleo de modelos de resolución de problemas, paradigmas de planificación, modelos de
discrepancia de la organización ideal en comparación con la organización, etc.
13. Actividades de administración estratégica. Para reflexionar en forma sistemática en la misión y en las metas básicas
de la organización, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva.
14. Actividades de transformación organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades diseñadas para causar
un cambio fundamental en la naturaleza de la organización.

2.2.- Evaluación (concepto, tipos de evaluación e importancia).

CONCEPTO.
La evaluación es medio fundamental para conocer la relevancia social de los objetivos planteados, el grado de avance
con respecto a los mismos, así como la eficacia, impacto y eficiencia de las acciones realizadas. De ahí que la información
que resalta del proceso evaluativo sea la base para establecer los lineamientos, las políticas y las estrategias.
Evaluar "es un acto de valorar una realidad, que forma parte de un proceso cuyos momentos previos son los de fijación
de características de la realidad a valorar, y de recogida de información sobre las mismas, y cuyas etapas posteriores son
la información y la toma de decisiones en función del juicio emitido"

La evaluación es la reflexión crítica sobre los componentes e intercambios en el proceso didáctico, con el propósito de
poder determinar cuáles han sido, están siendo o podrán ser sus resultados y poder tomar en función de todo ello, las
decisiones más convenientes para la consecución positiva de los objetivos establecidos.
Por lo anterior, se destaca en la evaluación una operación de naturaleza pre alimentativa y concurrente, ya que se
centra más en el proceso que en el producto, lo que le permite tomar decisiones a tiempo, esto es, antes de que las
situaciones conflicto se presenten, o de que la atención y solución a éstas se torne crónica o compleja.

TIPOS DE EVALUACIÓN.
Para llevar a cabo cualquier evaluación es imprescindible la definición de los objetivos que se pretenden alcanzar, así
como diseñar una metodología que responda a las necesidades existentes, al momento en el que se aplique, a sus
destinatarios, y a los propios evaluadores.
A continuación se citan las cinco cuestiones básicas que determinan el tipo de evaluación a realizar: ¿Quién evalúa?,
¿Qué se evalúa?, ¿Para quién se evalúa?, ¿Cómo se evalúa?, ¿Cuándo se evalúa?

Quien la realiza:
Según la pertenencia o independencia del evaluador a la organización responsable de la puesta en marcha y ejecución
del programa, se hablará de autoevaluación o evaluación externa. Cuando el equipo técnico que realiza la evaluación
forma parte del proceso evaluado, se consigue como valor añadido de la misma la participación real de los actores
involucrados en el proyecto, que se traduce en una mayor eficacia a la hora de corregir los errores detectados y
reconducir los procesos. En otras circunstancias, cuando lo que se pretende asegurar es la independencia del evaluador
al proceso evaluado, es recomendable recurrir a la evaluación externa.

Cuándo se realiza:
Las Evaluaciones a Priori (Ex Ante) tienen por objeto analizar la coherencia y pertinencia del programa/proyecto en el
momento de la planificación. Ayuda a preparar el plan de desarrollo y facilita su aplicación, precisando los objetivos y
analizandola pertinencia del programa en relación con las necesidades y la repercusión prevista.
Sin embargo, cuando la evaluación se desarrolla en un punto intermedio de la ejecución del programa (Evaluación
Intermedia), se analizan fundamentalmente los resultados de las primeras intervenciones, de acuerdo con los plazos y
medios previstos, y los objetivos propuestos inicialmente. Contribuye, en caso de ser necesario, a tomar decisiones para
la reformulación y reconducción del programa.

Por último, la valoración de la eficacia y eficiencia de las intervenciones y su impacto se consigue con la Evaluación Final
(Ex Post), así como la conclusión general sobre la forma como se ha contribuido a objetivos más amplios de cohesión
económica y social. Se analizan los factores de éxito o fracaso de las actuaciones, así como en las realizaciones y
resultados, incluida la sostenibilidad (durabilidad) de los mismos.

La Evaluación es Continua realizada a lo largo del ciclo del programa/proyecto, tiene carácter multidimensional y cuenta
con la participación de las personas evaluadas. Se considera un elemento más de la programación, centrándose en el
seguimiento de los procesos, y dotándose de medios sistemáticos para la recogida de información (informes periódicos,
comisiones de seguimiento, dinámicas participativas, etc.

Cómo se realiza
Cuando la evaluación está dirigida a la integración de diferentes sectores y niveles de información es denominada
Evaluación Global. Su resultado es el establecimiento de relaciones de causalidad para la determinación de los factores
de éxito o fracaso del programa, en el contexto socioeconómico más amplio. Por el contrario, es Sectorial cuando se
centra en alguno de los aspectos sectoriales del programa, siendo por tanto, parcial.

Para quien se realiza

La orientación técnica, institucional, financiera u organizativa de los indicadores y métodos de evaluación, vienen
determinados por la utilidad de la misma. Así por ejemplo en una evaluación técnica, se analizan los distintos aspectos
de carácter técnico que tienen importancia en el diseño y ejecución del programa: tamaño físico de la zona a evaluar,
disposición y localización de servicios, la tecnología a emplear, normas técnicas aplicadas a las condiciones locales,
calendario de ejecución..., de forma diferente a una evaluación financiera, que tendría por finalidad el análisis de la
racionalidad económica de las decisiones en materia de inversión, según los objetivos y la procedencia de los fondos.
El triple enfoque de los Programas de Desarrollo (Qué se evalúa)
La Evaluación de un Programa de Desarrollo Rural debe contemplar un triple enfoque dirigido al análisis del territorio
(como entramado de relaciones personales e institucionales), el Grupo de Desarrollo Rural (como órgano de gestión y
movilización de los recursos) y el propio Programa de Desarrollo (en cuanto a la eficacia y eficiencia del uso de fondos
públicos).
Para la Evaluación del Territorio, se deben analizar sus características y su evolución a lo largo del programa, haciendo
un especial hincapié en los criterios que definen el área de actuación, su identidad cultural y la disponibilidad de
recursos para propiciar un proceso de desarrollo. El funcionamiento del Grupo de Desarrollo, como entidad responsable
de la gestión y consecución de los objetivos del programa, y la representación pública-privada de la población, deberá
ser una estructura representativa del entramado socioeconómico y de la actividad y estructura territorial. Por último la
Evaluación del Programa se realizará desde un doble punto de vista, por un lado, si se utiliza adecuadamente la
metodología específica de LEADER (analizando la medida en la que se ha contribuido a los objetivos específicos del
programa), y por otro, el análisis sectorial de las medidas y la intervención de los distintos niveles administrativos.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN.
Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes del personal, conocer la calidad de
cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de selección, desarrollo administrativo, definición de
funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño.

Esta técnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los colaboradores la forma en que
están desempeñando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora.

Otro uso importante de las evaluaciones al colaborador, es el fomento de la mejora de resultados.

En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando sus puestos o cargos y,
proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.

2.3.- Condiciones para el éxito de los programas del desarrollo organizacional.

Según Blake y Mouton, a diferencia de los enfoques evolutivos o revolucionarios, el desarrollo organizacional debe ser
sistemático, es decir de acuerdo a un diseño planeado de conceptos y estrategias, de tácticas y técnicas para
transformar una empresa de la situación en que se presenta, hacia el logro de una situación de excelencia.

Un objetivo tan profundo y de tan importante significación como es la excelencia de la compañía es difícil de lograr, pues
tal excelencia, es compleja.

Varios requisitos distinguen el cambio que se lleva a cabo por medio de un desarrollo sistemático, comparado con la
forma evolutiva. Estos requisitos se consignan a continuación, y de acuerdo al grado en que estas condiciones se logren,
se aumenta la probabilidad del éxito:

a) Para cambiar una organización, es necesario cambiar, toda la organización.

Esto implica conceptualizar la empresa como una masa en movimiento, con inercia. Es necesario vencer el movimiento
de inercia antes de que pueda ocurrir un cambio en la dirección o velocidad del movimiento de la masa.

Para que el desarrollo de una organización logre pasar de su situación dada a una operación dirigida y orientada para
que dé utilidades y se involucre a una cultura empresarial en la solución de problemas, tiene que comprometer el
esfuerzo de cada uno de los miembros de la organización. Requiere una masa, movilizar sus energías y aplicarlas en una
forma clara, orientada y ajustada.

Algunos miembros de las empresas sin embargo, tienen tal independencia que pueden tomarse como un todo en el
desarrollo de la organización. En esta forma, el desarrollo organizacional puede llevarse a cabo en unidades de un
sistema total empresarial.
b) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen conduzcan el cambio.

Aunque esto parezca una verdad de puro orgullo, los directivos deben dirigir la organización. Los directivos que la
dirigen se comparan con los jefes que pueden autorizar, delegar o aprobar sobre la base de la autoridad y la
responsabilidad que por virtud de su rango, les ha otorgado la organización.

Cuando los jefes se convierten en líderes y se han convencido a sí mismos de la importancia del cambio, se ha superado
la mayor barrera al retardo.

Más aún, cuando los jefes dirigen, se ha movilizado una fuente primaria de impulso y crecimiento para el desarrollo de la
organización.

Cuando los gerentes de niveles medios ven a los líderes, dedicados activa y personalmente al desarrollo de la
organización, se comunica a toda la organización una actitud positiva hacia el cambio. Esta actitud no puede expresarse
en otra forma. «Ver es creer» es casi lo opuesto de «Haz lo que yo digo, no lo que yo hago», y la gente sabe bien esto.

c) Para cambiar una organización, el esfuerzo debe hacerlo la misma organización y en una operación de conjunto.

El cambio no se puede esperar únicamente de un grupo de consultores. Tampoco se puede delegar a un

grupo determinado, comité o staff, ni a uno u otro órgano de la organización. Hacer tal sería colocar el problema en el
lugar inadecuado. Pero cuando los responsables de los resultados de la organización, se obligan a sí mismos, profunda y
totalmente, se desarrolla un sentido personal de compromiso para cambiar las condiciones que pueden mejorar
aquellos resultados.

Se presenta una situación tal que «pueden ocurrir cosas». Ellos personalmente se hacen responsables de los resultados
y adquieren un conocimiento real de las necesidades y de los requisitos para el cambio.

Esta circunstancia contribuye aún más a eliminar la resistencia al cambio. Por el contrario, cuando a las personas a cargo
de los resultados de la operación se les pide que cambien, sin que entiendan qué necesidades deben alterarse y por qué
y si se espera que cambien simplemente por la fe, en lugar de hacerlo por creer en su necesidad, surgen situaciones de
resistencia y de resentimiento.

d) Para cambiar una organización es necesario aplicar formas sistemáticas de análisis y reflexión con el fin de lograr un
modelo de excelencia.

Para crear un modelo de excelencia en una organización, tanto los que la dirigen, como los que la operan, deben
adquirir la competencia y la capacidad de pensar en función de la lógica empresarial. Con este respecto hay una
contradicción en la cultura administrativa de nuestro medio. La noción simplista es que quienes han completado una
educación y luego han ingresado a los negocios, automática y fundamentada mente han adquirido la lógica del
pensamiento sobre cuyo principio se basan las operaciones empresariales.

Si no se toma en cuenta esto, aún en las Facultades de Administración de Empresas, o de Ciencias Administrativas, es
improbable que los estudiantes aprendan a tener un conocimiento tan profundo y agudo que mueva y guíe las
decisiones empresariales en la sociedad y en la economía. Es aún menos probable que lleguen a valorarlas.

Con escasas excepciones, estos conocimientos sólo llegan después de años de experiencia, durante los cuales se han
examinado dilemas fundamentales sobre cómo manejar las fuentes humanas y materiales de la sociedad, y cómo mover
la iniciativa y la innovación tan esenciales en la búsqueda de nuevas y mejores formas para el desarrollo.

Sin duda la burocratización, la aceptación de estándares de mediocridad, la tolerancia a la ineficiencia de cada día y
todo lo referente a estos asuntos, probablemente puedan enseñar a los gerentes del mañana lo realmente opuesto de
lo que necesitan entender para crear una excelencia 0genuina y tener una capacidad de competencia en la organización.
La estrategia de enfoque en la evaluación de cualquier actividad empresarial, consiste en Primero, definir claramente las
condiciones que pueden identificarse adecuadamente como excelentes; Segundo, definir la situación tal como existe, en
términos claros y dinámicos, e incluir en ella el análisis de causa y efecto, y Tercero, comparar, evaluar, e identificar
analogías y diferencias entre la excelencia y lo que ahora existe.

e) Para cambiar una organización es necesario ver, entender, y comprometer a sus miembros en el cambio de todas
aquellas actividades que no son en la actualidad, lo que deberían ser.

Esto quiere decir que se debe atender cada detalle, cada escondrijo y grieta de la actividad empresarial. Debe removerse
cada pieza, poner en tela de juicio cada compromiso. No se da por aceptada ninguna forma de dirigir la organización.
Nada es irrevisable.

¿Por qué es esto tan importante? ¿Por qué no se da por aceptada cualquier situación de status quo? ¿Por qué no se
dejan tranquilas aquellas cosas que parecen funcionar normalmente? Porque quienes se han dedicado al desarrollo
sistemático, repetidamente, observan que las formas de actuar más aceptadas, a la luz de un examen objetivo con
frecuencia son las menos aceptadas cuando se analizan bajo el criterio de excelencia.

El hecho de que algo parezca bien, o se crea correcto, no es una prueba suficiente para que sea correcto. La prueba de
esta afirmación se encuentra en el desafío deliberado y el análisis de si lo que se está haciendo debe hacerse y si se está
haciendo en la mejor forma posible. Solamente cuando a estas preguntas se les ha dado una respuesta afirmativa hay
una justificación para repetir mañana las acciones que se iniciaron ayer.

Con frecuencia encontramos que muchas de las rutinas se han convertido en rituales de la organización. Los rituales
pueden rechazarse en lugar de estos, efectuar acciones correctas, pero únicamente después de llevar a cabo un análisis
de excelencia. Hay que revisar el status quo, detener la satisfacción y obviar lo que posteriormente puede llegar a ser
una crisis de satisfacción.

f) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen estudien su situación en términos específicos y
operacionales, tales como las actividades de mercadeo, fabricación, investigación y desarrollo, en el área de la
administración de las finanzas y el personal, así como de la dirección y la revisión de las metas empresariales.

Pueden ser necesarios y con frecuencia lo son, algunos argumentos filosóficos y abstracciones conceptuales como una
etapa hacia el cambio. Pero ellos no son nunca suficientes. Hablar de un concepto es bien diferente de lograr que ese
concepto se transforme en la realidad de la acción. El cambio se logra solamente cuando lo que se está haciendo hoy es
diferente de lo que se estaba haciendo ayer.

De otro lado, una acción sin conceptos que la guíen, es poco menos que ensayo y error, y, en este sentido, es entonces
esencial recompensar la posesión de conceptos válidos y claros. Pero unos conceptos sin acción son, más o menos, un
juego intelectual. Por invisible que sea, cada acción humana se basa en un concepto. La meta para el desarrollo
organizacional es examinar la acción para identificar y valuar el concepto sobre el cual se basa dicha acción.

Luego los conceptos sanos pueden reforzarse y los que no lo son deben reemplazarse. El comportamiento de una
compañía en tal forma que logre los patrones de excelencia es, por tanto, o debe ser, una de las actividades
intelectualmente más exigentes de la sociedad.

En concreto, los líderes ejecutivos deben estudiar lo que realmente hacen, con y entre ellos mismos y los miembros de la
organización en los niveles gerenciales deben estudiar, en términos específicos, qué hacen y dejan de hacer en contraste
con los criterios de lo que debería hacerse.
El desarrollo organizacional, por tanto, abarca las actividades y acciones de las personas que dirigen y manejan la
organización.

g) Para cambiar una organización, es necesario proceder en una forma ordenada y por etapas

Una organización es tan compleja que todos los aspectos no pueden ser investigados, evaluados y cambiados
simultáneamente. El tratar de hacerlo así, produciría una confusión explosiva. Con un enfoque de paso por paso, todas
sus actividades pueden someterse y controlarse en una forma deliberada, ordenada, acumulada y por etapas.