Croissance Interne

Outil
arvox.com:Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales Agadir:926130458:88870401:160.178.77.143:1573234669

La croissance
26 interne
Le mode En quelques mots

de développement Le mode de développement par croissance interne (ou organique)
par croissance interne consiste pour l’entreprise à se développer à partir de ses propres
utilise les propres ressources.
ressources Dans un développement par spécialisation, la croissance interne est
de l’entreprise. à privilégier dans la phase d’expansion du DAS (recrutement et inves
tissements en production, commercialisation…).
Dans un développement par diversification, la croissance interne
représente la capacité de l’entreprise à innover par ses propres
moyens (R & D), particulièrement en phase de démarrage d’un nou
veau domaine d’activité.
Un mode de développement naturel
Outcomes
Choix de
structure
pour
l’entreprise
Motivation
Inputs du Outputs
dirigeant
Dynamisme
du domaine
d’activité
92
Dossier 4 Les niveaux de stratégie

Pourquoi l’utiliser ? Méthodologie et conseils
Le choix entre croissance interne ou externe peut
Objectif se fonder sur l’évaluation des coûts engendrés par
le recours au marché (coûts de transaction) :
L’entreprise considère qu’elle dispose des moyens
zz Les coûts de transaction sont liés à la sélection
pour se développer seule et souhaite maîtriser tous
de l’entreprise à acquérir (analyse des cibles, négo
les aspects de ce développement.
ciation, formalisation juridique…), puis aux incer
Il est possible aussi qu’elle n’ait identifié aucune
titudes une fois la transaction réalisée (risques
cible intéress ante pouv ant faire l’objet d’une
sociaux, accompagnement de l’intégration…).
acquisition, ou qu’elle ne dispose pas des res
zz Les coûts de coordination sont liés à la croissance
sources financières requises pour acquérir d’autres
interne (recrutement, formation, management…).
entreprises.
Si les coûts de transaction sont supérieurs aux
Les 2 modes de dével opp em ent (interne et
coûts de coordination évalués, il est préférable de
externe) restent très complémentaires et doivent
procéder par croissance interne.
être utilisés en fonction des diff érentes situations
et opportunités.
Contexte
Le dirigeant recherche la croissance rentable, celle
qui s’accompagne d’un retour sur investissement
supérieur au coût du capital. La croissance interne
(ou organique) lui permet de contrôler la cohérence
du développement de l’entreprise.
Comment l’utiliser ?
Avant de vous lancer…
√√ La croissance interne est un mode de
Étapes
développement moins risqué et plus
Les fact eurs de croiss ance d’une entrep rise facilement maîtrisable, car régulier et
tiennent au dirigeant lui-même, à sa motivation, continu. L’expérience acquise est
aux choix structurels (comme la délégation ou à valorisée.
l’inverse la centralisation), et enfin au dynamisme
√√ L’intrapreneuriat consiste à encourager
propre du domaine d’activité.
ses collaborateurs à développer en interne
La croissance se traduit par un développement de de nouvelles activités (exemple : Google
la taille de l’entreprise pouvant prendre 3 formes : autorise ses salariés à consacrer 20 % de
1. L’augmentat ion d’inputs (intrants) : l’entre leur temps de travail au sein du groupe à
prise fait entrer dans son périmètre des effectifs, un projet personnel).
des fonds propres, des capacités de production
√√ La croissance interne est un mode de
supplémentaires.
développement lent (donc coûteux), qui
2. L’augmentation d’outputs (extrants) : l’entre
exige un temps plus long que le rachat
prise accroît sa production ou son offre de produits
d’actifs existants ou l’acquisition de
et de services. technologies.
3. L’augmentation d’outcomes (résultats) : l’entre
prise augmente son chiffre d’affaires, sa trésorerie, √√ Ce développement solitaire peut aussi
sa part de marché, sa valeur boursière. conduire le dirigeant à rester isolé dans
son activité, en se privant d’éventuels
partenariats et de remise en question.
93
Outil

La croissance
27 externe
Le mode de En quelques mots

développement par
croissance externe Le mode de développement par croissance externe consiste à acqué
passe par l’acquisition rir ou à s’allier à d’autres entreprises.
ou l’alliance avec Dans un développement par spécialisation, la croissance externe
d’autres permet de se développer plus rapidement, par acquisition de posi
entreprises. tions existantes.
Dans un développement par diversification, la croissance externe
donne accès à de nouvelles compétences et technologies qu’il serait
complexe d’obtenir en interne.
La croissance externe est également très pertinente pour s’implanter
à l’étranger et contourner des barrières à l’entrée.
Un mode de développement
par acquisition ou alliance
Que faire ?
Faire faire Faire seul Faire avec

http://goo.gl/8peSDK
Externalisation Croissance Croissance

(outsourcing) interne externe
Acquisitions Alliances
Fusion Coopération
Absorption Collaboration
94

Pourquoi l’utiliser ? Méthodologie et conseils
Il convient de distinguer les diff érentes modalités
Objectif d’acquisitions :
zz La fusion correspond à l’intégration de l’entre
Le mode de dével opp em ent par croiss ance
prise acquéreuse et de l’entreprise acquise dans
externe permet de renforcer rapidement la posi
une nouvelle entité commune (GDF et Suez qui
tion concurrentielle de l’entreprise (taille, parts de
deviennent Engie).
marché, marques).
zz L’absorpt ion entraîne la disparition de l’entre
L’entreprise peut accéder à de nouveaux mar
prise acquise en tant que telle et son intégration
chés et s’internationaliser plus vite. Elle peut aussi
complète au sein de l’entreprise acquéreuse (HP
s’approprier des ressources et compétences qui lui
absorbant Compaq, TPS absorbée par CanalSat).
feraient défaut.
zz L’apport partiel d’actif correspond à un échange
La difficulté pour l’entreprise acquéreuse consiste à
entre une société qui apporte une partie de ses
évaluer sa réelle compatibilité stratégique et orga-
actifs et qui reçoit des actions émises par la société
nisationnelle avec l’entreprise cible.
acquéreuse.
Contexte
À l’inverse d’une acquisition, une alliance est une
La mondialisation, les mouvements de concen
coopération réversible entre entreprises concur-
tration dans de nombreux domaines d’activité
rentes ou potentiellement concurrentes. Cette
et l’essor des marchés financiers ont favorisé les
approche fait partie des stratégies collaboratives
fusions-acquisitions dans les années 1980.
(ou relationnelles), par opposition aux stratégies
Aujourd’hui, ces opérations sont plus rares, mais
concurrentielles.
les alliances, moins contraignantes et moins coû
teuses, se développent. Suite outil 27
Comment l’utiliser ?
Étapes Avant de vous lancer…

Trois types d’acquisitions peuvent être réalisés :
√√ Le mode de développement par croissance
1. Les acquisitions horizontales ciblent les entre
externe est rapide.
prises concurrentes. La spéc ial is at ion et les
fusions-acquisitions entraînent une concentration √√ Une alliance est moins coûteuse à mettre
dans l’industrie (exemples : laboratoires pharma en place et moins rigide qu’une
ceutiques, constructeurs automobiles…). acquisition.
2. Les acquisitions verticales ciblent les entre √√ La valeur d’acquisition de l’entreprise cible
prises de la même filière (donc avec synergie). peut être surévaluée et conduire à un trop
On parle d’intégration vers l’amont ou vers l’aval, fort endettement. Les économies d’échelle
entre fournisseurs et clients. prévues peuvent être décevantes.
3. Les acquisitions diversifiées ciblent les entre
√√ Qu’il s’agisse d’acquisition ou d’alliance, le
prises d’autres DAS. Il s’agit de diversification liée taux d’échec constaté des opérations de
(avec synergie) ou conglomérale. croissance externe atteint 70 %.
√√ Le processus de rapprochement des
entreprises peut être défaillant. Leur
intégration passe par une compatibilité
entre les cultures d’entreprise respectives.
Voir aussi outil 25
95
Suite

La croissance externe
outil 27
Comment être plus efficace ?
On distingue, d’après Garette et Dussauge (1995) Les alliances complémentaires

trois types d’alliances :
Des entrep rises potentiell ement concurrentes
Les alliances de co-intégration mettent en commun des ressources diff érentes. Ce
type d’alliance leur permet d’acquérir de nouvelles
Des entreprises concurrentes partagent des res compétences. Des co-entreprises, ou joint ventures
sources et mettent en commun certains éléments (JV), peuvent être constituées sous la forme d’une
complémentaires de leurs chaînes de valeur res filiale commune.
pectives. Elles proposent ensuite des offres en Exemple : Sony, entreprise japonaise d’électro-
concurrence sur les mêmes marchés. nique de loisir et Ericsson, entreprise suédoise
Exemple : Renault et Peugeot ont coopéré pendant de terminaux téléphoniques créant en 2001
plusieurs décennies pour développer et produire un Sony Ericsson à 50/50 pour une offre commune
moteur V6, qui équipe aujourd’hui leurs gammes de « divertissement de communication ». Cette
respectives de berlines et monospaces. alliance prend fin en 2011 avec le rachat des parts
d’Ericsson par Sony et la constitution de Sony
Les alliances additives
Mobile Communications.
Des entreprises concurrentes disposant de res
sources similaires décident de collaborer, mais pour Quels sont les risques d’une alliance ?
proposer ensuite une offre commune. La recherche Une alliance est un processus délicat, basé sur
d’une taille critique et l’obtention d’économies la confiance réciproque, qui évolue au cours du
d’échelle expliquent cette collaboration. temps. Le risque existe qu’au cours de cet appren-
Exemple : le consortium européen EADS (European tissage mutuel une des entreprises subtilise
Aeronautic Defence and Space Company) a des compétences de son partenaire et envisage
regroupé en 2000 des constructeurs nationaux qui même de les utiliser à ses dépens une fois l’alliance
coopéraient déjà depuis une quarantaine d’années achevée (le stratagème du cheval de Troie).
pour unir leurs forces dans la compétition interna-
tionale. Cette alliance entre plusieurs partenaires, Les entreprises partenaires au sein d’une alliance
qui conservaient chacun leur indépendance natio- coopèrent sur des projets précis, en conservant
nale, a ainsi évolué vers une fusion donnant nais- une hiérarchie propre et une autonomie totale sur
sance en 2014 à Airbus Group. toutes leurs activités restant en dehors de l’alliance.
96

Exemple
Alliances des compagnies aériennes
EAM
SKY T
STAR ALLIANCE
Dans le transport aérien, des contraintes juri- zz SkyTeam : constituée en juin 2000, elle se
diques et réglementaires interdisent toute fusion considère aujourd’hui comme l’alliance leader. 20
transcontinentale entre l’Europe, l’Amérique ou membres dont Air France-KLM, Alitalia, Delta Air
l’Asie. Les compagnies aériennes potentielle- Lines, Aeroflot…
ment concurrentes ont alors choisi de coopérer zz oneworld : créée en mai 2000, elle se présente
au sein d’alliances, que l’on peut qualifier de comme l’alliance des meilleures compa-
co-intégration. gnies aériennes mondiales. 13 membres dont
Les compagnies membres d’une alliance se British Airways, American Airlines, Japan
répartissent des destinations et des dessertes. Airlines… Qatar Airways, compagnie multi-
Elles partagent des hubs (plates-formes aéro primée a rejoint oneworld en octobre 2013.
portuaires permettant une maintenance et des zz Star Alliance : fondée la première en mai 1997,
services au sol communs), des codes (un même elle est élue meilleure alliance au monde en 2017
vol indistinctement opéré par plusieurs compa par le World Airline Awards. 27 membres dont
gnies) et des programmes de fidélisation réci Lufthansa, United Airlines, Singapore Airlines,
proques (cumul de miles). Air China…
Elles peuvent égal em ent proc éd er à des
achats groupés, en jouant sur leurs spécificités Le rôle et l’importance de ces alliances dépend
techniques. d’impératifs économiques et politiques. Seule
Trois grandes alliances regroupent les prin une libéralisation accentuée du transport aérien
cip ales compag nies aériennes mond iales et pourrait conduire à des fusions transcontinen-
représentent plus de la moitié du trafic total de tales aboutissant à la constitution de méga-com-
passagers : pagnies, comme cela s’est passé dans d’autres
industries mondialisées (automobile, banque,
énergie…).
97

Croissance Interne

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Le mode En quelques mots

Un mode de développement naturel

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Le mode de En quelques mots

Faire faire Faire seul Faire avec

Externalisation Croissance Croissance

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Un mode de déve­­lop­­pe­­ment natu­­rel

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