Cuestionario Administración Moderna 2

Capítulo 5

1. Ventajas de las organizaciones que fueron organizadas a partir de órganos fijos y

definitivos:
 En un sentido, una organización moderna inmutable y hecha para durar una eternidad,
como si el mundo de los negocios no cambiara a su alrededor.
 La idea era especializar a cada órgano a efecto de que fuera lo mas eficiente posible
para alcanzar sus propios objetivos.
 Reunir a los especialistas en una sola área y aprovecharlo como medio para unir
fuerzas y obtener mayor productividad de las personas (aumentó la posibilidad de
alcanzar los objetivos departamentales por medio de una mejor coordinación
interdepartamental).

2. Desventajas de las organizaciones que fueron organizadas a partir de órganos fijos y

definitivos:
 La coordinación interdepartamental fue olvidada con la esperanza de el nivel superior
o sea los jefes, se ocupasen de la coordinación con los demás departamentos.
 Los jefes estaban enteramente concentrados en el funcionamiento interno de sus
departamentos y no tenían tiempo ni interés por cuidar a otros.
 Los departamentos se encerraron en sí mismos, se aislaron y se volvieron autónomos.
 Las comunicaciones internas casi siempre se volvieron frágiles
 Los objetivos globales de la organización pasaron a un lugar secundario frente a los
departamentales
3. ¿Que tuvo que hacer una organización tradicional para convertirse en competitiva?
 Cambiar y cambiar con rapidez
 Con el intenso movimiento generado por la reingeniería, las organizaciones
acentuaron la necesidad de reducir niveles organizacionales y de flexibilizar sus
estructuras, las cuales entonces estaban infladas y eran demasiado pesadas.
 Los órganos que entonces eran fijos y definitivos, debían ser móviles y cambiantes
para poder acompañar los cambios ambientales y adaptarse
4. ¿Cuál es el concepto de espíritu de equipo según Joseph Juran?
 Muchas de las organizaciones utilizan equipos de proyectos, formados por
gerentes y trabajadores profesionales que trabajan juntos durante un periodo
definido, el cual se puede extender
 La gran mayoría utiliza equipos que funcionan en forma paralela a la estructura
organizacional convencional
 La mayoría dispone de equipos permanentes de trabajo con unidades
autosuficientes y responsables de ciertos productos o servicios
5. ¿De qué depende el desempeño de un grupo?
 De lo que hace cada uno de sus miembros
 6. ¿De qué depende el desempeño de un equipo?
 Incluye los resultados individuales y lo que llamamos el producto del trabajo
colectivo, es decir, aquello que dos o mas miembros producen juntos como
aportación real.
7. ¿Cuáles son las principales diferencias entre grupos de trabajo y los equipos?

GRUPO EQUIPO

Tiene un solo líder muy fuerte Tiene funciones de liderazgo que son compartidas

Tiene una responsabilidad individualizada Tiene responsabilidad individual y colectiva

Su propósito es el mismo de la organización Tiene un propósito especifico

Genera productos individualizados Crea productos colectivos

Fomenta reuniones abiertas y constantes, dirigidas a
Promueve reuniones eficientes
la resolución de problemas

Mide la eficacia con indicadores indirectos, como el Mide el desempeño de manera directa, por medio de
desempeño financiero de los negocios globales la evaluación de los productos de trabajo colectivo

Discute, decide y delega Discute, decide y hace el trabajo

Suma resultados Multiplica resultados

Se basan en relaciones afectivas y emocionales y en

conexiones personales entre los miembros. Implican
El poder generalmente se distribuye en forma
diversidad y unidad, apertura y aceptación,
jerárquica y las decisiones las toma un pequeño círculo
honestidad y empatía, criticas y acuerdos, confianza y
de individuos a quienes se les otorga el poder y
aceptación de riesgos para crear algo único y más
responsabilidad
grande que aquello que podría lograrse mediante la
unión de piezas individuales.

No necesitan reaccionar ni presionar a sus miembros

ni requieren su lealtad

Las directrices generalmente fluyen automáticamente

por de la identificación y la integración de la visión,
los objetivos y las estrategias
Esto no se encuentra en los grupos
No recurren a la subordinación, el miedo o la
obediencia

Están fundados en la interdependencia, la confianza

en sí mismos y la realimentación critica
 No valoran la uniformidad ni la obediencia al líder,
sino la diversidad, el dialogo y la negociación para
alcanzar el consenso y definir un rumbo común

Se caracterizan por su clara cohesión, su espíritu

colectivo concentrado en las tareas, el efecto que los
miembros manifiestan en sus relaciones y su
satisfacción por la calidad de sus procesos de trabajo

Su capacidad de actuar en conjunto es lo que los hace

poderosos
Esto no se encuentra en los grupos
Van constituyendo gradualmente unidades de
energía organizacional, la cual integran
estratégicamente en redes para que sus miembros
abandonen comportamientos excesivamente
competitivos e individualistas, orientados a sacar
provecho de la ausencia de restricciones sociales

Son organizaciones democráticas que requiere que

incluya valores, ética e integridad, redes de
asociación y procesos de colaboración abiertos, así
como sistemas complejos de autocorrección, además
Esto no se encuentra en los grupos de un liderazgo democrático y comprometido

Participar en el no significa abandonar la

individualidad ni los propios puntos de vista, sino
contribuir para mejorar los productos, los procesos y
las relaciones

Sus miembros son sumamente interdependientes y

casi siempre están interligados por una
interdependencia incluyente

Se forman a partir de su agrupación por el flujo de

trabajo, haciendo que sus miembros sean
Esto no se encuentra en los grupos
responsables de desempeñar diversas funciones

Características como el conocimiento, las habilidades

y la competencia no distribuidas de forma igual entre
sus miembros en virtud de sus antecedentes,
entrenamiento, talentos y acceso a recursos
 Entre todos sus miembros reúnen un arsenal de
conocimientos, habilidades y competencias
necesarios para el trabajo integral

8. Conceptos de equipo
 El equipo de trabajo genera energía positiva por medio del esfuerzo coordinado.
Los esfuerzos individuales les resultan en un nivel de desempeño mayor que la
suma de las contribuciones individuales
 Un equipo es un conjunto de dos o mas individuos distintos que interactúan de
forma independiente y se adaptan para alcanzar objetivos específicos que
comparten y valoran
 Un equipo es un compuesto de dos o más personas que interactúan entre sí y que
influyen una en la otra en función de un propósito en común.
 Un equipo de trabajo es un proceso en el cual las personas trabajan juntas en
grupo para alcanzar objetivos comunes
 Un equipo es un numero pequeño de personas dotadas de habilidades
complementarias que trabajan para alcanzar objetivos comunes compartiendo
entre ellas la responsabilidad
 Un equipo es un grupo de personas comprometido con el propósito común de
perseguir objetivos de desempeño que abordan con responsabilidad reciproca
 Un equipo es un grupo de participantes provenientes de varios departamentos
que se reúnen con regularidad para resolver problemas de interés común. Es una
unidad de dos o más personas que interactúan y coordinan su trabajo para
alcanzar un objetivo especifico
 El desempeño de un equipo incluye tanto resultados individuales como grupales,
los cuales son llamados productos del trabajo colectivo. Un producto del trabajo
colectivo es uno para el cual dos o mas miembros deben trabajar juntos y que
refleja la contribución conjunta de los miembros del equipo
 Los equipos no nacen rápido y terminan. Deben pasar por varias etapas de
desarrollo para llegar al nivel de excelencia. Esto significa que deben pasar por un
largo aprendizaje para integrarse unos con otros.

9. ¿Cuáles son las etapas de desarrollo de los equipos?

 Experimentación social:
i. El jefe toma las decisiones
ii. Nadie escucha a nadie
iii. Objetivos oscuros y vagos
iv. Muy poca mejoría en el trabajo
v. Baja resolución de los problemas
vi. Relaciones precarias
vii. Debilidad interna
viii. Trámites burocráticos
  Experimentación y aprendizaje:
i. Percepción de las necesidades de mejoría
ii. Inicio de debate sobre los riesgos de ineficiencia
iii. Mejoría en las relaciones
iv. Mejoría en escuchar a los otros
v. Se consideran las opiniones
 Consolidación:
i. Concordancia con los procedimientos
ii. Definición de normas de comportamiento
iii. Metodización del trabajo
iv. Definición de los métodos y objetivos colectivos
v. Integran del equipo
vi. Adecuación de las relaciones
vii. Consolidación del equipo como unidad de trabajo
 Madurez y flexibilidad:
i. Atención a las necesidades de los miembros
ii. Desarrollo de las prioridades
iii. Liderazgo compartido
iv. Adaptación y flexibilidad
v. Sinergia en los resultados
10. Las etapas de desarrollo de un equipo pueden ser mejoradas, intensificadas y aceleradas
gradualmente por medio de las acciones siguientes:
 Primera etapa:
i. Brindar más sostén y apoyo del liderazgo (coaching)
ii. Desarrollar mas apertura entre los miembros
iii. Facilitar ejercicios para que cada uno de los miembros conozca a los otros
iv. Estimular el conocimiento de sí mismo
v. Incentivar que se compartan preocupaciones y problemas
vi. Fomentar la evaluación de las fortalezas y las debilidades individuales
vii. Hacer que sean agradables las actividades del equipo
 Segunda etapa:
i. Brindar más sostén y apoyo del liderazgo (coaching)
ii. Desarrollar más apertura entre los miembros
iii. Construir puentes y conexiones entre los individuos
iv. Buscar oportunidades para la experimentación y las tentativas para
cambiar
v. Sacar los conflictos a la superficie y analizarlos con objetividad
vi. Cuestionar los métodos de solución de problemas y la toma de decisiones
colectivos
vii. Buscar una base común de apoyo
viii. Alentar a los miembros a presentar sus quejas
 Tercera etapa:
i. Brindar menos sostén y apoyo al equipo. Soltarlo ligeramente
ii. Desarrollar habilidades para la toma de decisiones colectiva
 iii. Alentar a los miembros a compartir fuerzas
iv. Desarrollar la capacidad del equipo para compensar las flaquezas
individuales
v. Esclarecer metas y objetivos
vi. Revisar el desempeño colectivo con regularidad y planear mejoras
vii. Marcar goles y celebrar éxitos
 Cuarta etapa:
i. Brindar un mínimo de sostén y apoyo al equipo. Soltar al equipo
ii. Experimentar el liderazgo compartido
iii. Construir puentes con otros equipos
iv. Fomentar el cambio en virtud de lo que necesiten las actividades
v. Esclarecer valores
vi. Considerar posibilidades para agregar valor a la organización
vii. Propiciar la comunicación informal
viii. Contraatacar el aislamiento de los miembros
ix. Intensificar metas y objetivos poniendo énfasis en resultados concretos
x. Exponer el desempeño del equipo a la evaluación externa
xi. Marcar goles y celebrar éxitos
xii. Reconocer y festejar el buen desempeño individual y el colectivo

11. ¿Qué tipos de equipos existen?

 Equipos funcionales cruzados
o Están constituidos por miembros de varios departamentos o de diferentes
especialidades funcionales y están sujetos a dos criterios:
 (interno) El del equipo
 (Externo) El de la organización
o Como mejorar su dinámica:
 Escoger y seleccionar cuidadosamente a sus miembros
 Definir con claridad el propósito del equipo
 Asegurarse de que cada miembro comprenda como deberá
funcionar el equipo
 Formar el equipo en forma intensiva para que cada miembro
aprenda a interactuar eficazmente
 Alcanzar resultados excelentes para mantener el animo y lograr
que los miembros sientan el efecto de sus esfuerzos
o Los equipos funcionales cruzados sirven para unir conocimientos y
habilidades de individuos procedentes de varias áreas de trabajo para
solucionar problemas relacionados con las operaciones.
 Equipos virtuales
o Los miembros de estos equipos se comunican por correo electrónico,
conversaciones en línea, salas de chat, conferencias telefónicas, fax,
transmisiones vía satélite y páginas de internet.
o Las tareas basadas en conocimiento pueden ser desempeñadas por
personas que están en lugares distantes entre sí.
 o Los equipos virtuales son evidentes en las operaciones globales y
terciarizadas (de outsourcing)
o Una de las claves para utilizar estos equipos virtuales son las tecnologías
sincronizadas, las cuales permiten a los miembros interactuar en tiempo
real
o Las tecnologías asíncronas, como el correo electrónico, las conversaciones
electrónicas, los grupos programados y las paginas de internet se pueden
utilizar para interacciones diferidas
 Equipos autodirigidos
o Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y asumen
responsabilidades administrativas tradicionales, como planear, programar
y evaluar el desempeño.
o Como parte del movimiento en favor del facultamiento en la toma de
decisiones y de los valores igualitarios.
o Son grupos de personas que administran las tareas técnicas que dan por
resultado un producto o servicio que será ofrecido a un cliente interno o
externo.
 Fuerzas de tarea
o Son equipos temporales creados para ejecutar y cumplir con una tarea
especifica
o Una vez terminada la tarea el equipo se disuelve y cada uno de los
miembros regresa a su puesto anterior.
o Este tipo de equipo debe estar compuesto por participantes que cuentan
con todas las competencias básicas necesarias para el cumplimiento de la
tarea.
12. ¿Qué características deben poseer los equipos?
 Propósito
i. Resolución de problemas
ii. Presentación de sugerencias
iii. Discusión de innovaciones
iv. Reingeniería de procesos
v. Desarrollo de productos
vi. Evaluación de procesos
vii. Otros objetivos de la organización
 Tipo
i. Funcional cruzado
ii. Virtual
iii. Autodirigido
iv. Fuerza de tarea
 Estructura
i. Administrada
ii. Autodirigida
  Duración
i. Permanente
ii. Temporal (plazo definido)
iii. Variable (lo que dure la tarea)

13. ¿Cuáles son los niveles de análisis de desempeño?

 Nivel de tarea
i. Se presenta a partir del análisis de las actividades del equipo para evaluar
los recursos críticos necesarios para el trabajo
ii. El equipo debe garantizar que todos sus participantes cuenten con los
recursos críticos necesarios para ejecutar sus tareas especializadas
 Nivel individual
i. Examina las contribuciones individuales de los miembros del equipo a
efecto de evaluar su desempeño de los papeles
ii. El equipo necesita contar con participantes dotados de conocimientos,
habilidades y competencias específicos en sus diferentes actividades
 Nivel diádico
i. Por medio de la interacción de pares de miembros del equipo, es decir,
entre conjuntos de pares de individuos, para evaluar la coordinación y el
apoyo
ii. Cuando disponen de los recursos y cuentan con las competencias
necesarias, los miembros se deben entender entre si y saber como
trabajar juntos para que el equipo tenga éxito
 Nivel del equipo como un todo
i. Es analizado como una entidad distinta para evaluar su identidad y los
objetivos comunes
ii. Una vez que el equipo cuente con los tres niveles mencionados (recursos,
competencias individuales y coordinación) cumplirá con las condiciones
básicas para garantizar su compromiso con las metas y los objetivos y para
que los intereses individuales o especializados queden subordinados
iii. Cada miembro compartirá el mismo deseo que el equipo tenga éxito,
además de que adquirirá confianza para ayudar a los demás miembros a
alcanzar los objetivos comunes
iv. Esa identidad común y el gran sentido de confianza son los que permiten
que el equipo sea visualizado como un todo

14. ¿Como desarrollar y administrar equipos eficaces?

 Objetivos claros y comprensibles
 Miembros con habilidades útiles
 Apoyo y confianza reciproca
 Compromiso unánime en torno a los objetivos
 Relación interpersonal y excelente comunicación interna
 Habilidades de negociación
 Apertura y confrontación junto con cooperación y competencia
  Liderazgo renovador, capaz de impulsar y aprovechar a las personas
 Apoyo interno de los miembros y externo de todas las partes de la organización
 Aprendizaje y desarrollo

15. ¿Que se preguntas se deben plantear para crear equipos exitosos?

 ¿Quiénes somos?
i. Se trata de identificar al equipo
 ¿Por qué estamos aquí?
i. Es la orientación de la misión del equipo
 ¿Dónde estamos y hacia dónde queremos ir?
i. Se trata de crear la misión
 ¿Qué debemos hacer?
i. Se trata de aclarar los objetivos
 ¿Estamos en el camino correcto?
i. Se trata de aceptar retos
 ¿Como debemos hacerlo?
i. Se trata de identificar la estrategia
 ¿Como hacerlo y cuándo?
i. Se trata de preparar un plan de acción
 ¿Como seguiremos aprendiendo?
i. Se trata de la realimentación para corregirse
 Que funciono, ¿que no funciono y por qué?
i. Se trata de la evaluación del proceso
 ¡Buen trabajo! ¿Cuál es el próximo?
i. Se trata de la celebración y renovación
16. Que es el facultamiento en la toma de decisiones (Empowerment)
 Parte de la idea de otorgar a las personas el poder, la libertad y la información que
necesitan para tomar decisiones y participar activamente en la organización. Se
funda en cuatro bases:
i. Poder, mediante la delegación de autoridad y responsabilidades en todos
los niveles de la organización
ii. Motivación, incentivar a las personas continuamente significa reconocer el
buen desempeño
iii. Desarrollo, proporcionar recursos para facilitar la capacitación y el
desarrollo personal y profesional significa adiestrar a las personas
continuamente
iv. Liderazgo, significa orientar a las personas, definir los objetivos y metas,
ampliar horizontes, evaluar el desempeño y ofrecer realimentación

17. ¿Qué criterios se utilizan para medir la madurez del equipo?

 Mecanismos de realimentación
 Procesos adecuados para la toma de decisiones
 Cohesión
 Procedimientos y organización flexibles
  Utilización optima de los recursos
 Comunicación clara
 Objetivos claros y aceptados por los miembros
 Sentimiento de interdependencia
 Participación compartida en las funciones de liderazgo
 Aceptación de los puntos de vista de otros y de las minorías

18. ¿Cuáles son las razones para el facultamiento de la toma de decisiones?

 Como imperativo estratégico para mejorar productos o servicios
 Porque otras organizaciones de su ramo están haciendo lo mismo
 Para convertirse en organización únicas de aprendizaje capaces de lograr un
desempeño superior
 La delegación de autoridad sienta las bases de una ventaja competitiva sostenible
en varios sentidos
 La delegación de autoridad aumenta la motivación de las personas
19. ¿Cuáles son los cuatro elementos a fin de capacitar a las personas para actuar más
libremente al realizar sus tareas?
 Las personas reciben información sobre el desempeño de la organización.
i. En las organizaciones donde la autoridad es delegada internamente no
hay información secreta
 Las personas poseen conocimientos y habilidades con los que pueden contribuir
para que la organización alcance sus metas
 Las personas tienen facultades para tomar decisiones importantes
i. Para influir en los procedimientos de trabajo y en el curso de la
organización por medio de círculos de calidad y equipos de trabajo
autodirigidos
 Las personas son recompensadas con base en el desempeño de la organización
i. Pueden recompensar a sus trabajadores económicamente, por medio de
repartición de utilidades y los programas de participación accionaria
20. ¿Por qué fallan los equipos?
 Falta de preparación de las personas
 Falta de preparación de los gerentes
 Falta de dirección
 Falta de seguimiento
 Falta de apoyo consistente
 Falta de recompensa a los esfuerzos del equipo
21. ¿Cuáles son los elementos del facultamiento? (lectura complementaria)
 Las personas deben tener pleno acceso a cualquier tipo de información acerca de
la compañía
 Las personas deben poseer conocimientos y habilidades para poder contribuir a
los objetivos de la organización
 Las personas deben poseer capacidad y autoridad para tomar decisiones
importantes
 Las personas deben comprender el significado y el impacto de sus trabajos
 Las personas deben ser recompensadas con base en el desempeño de la
organización