Sunteți pe pagina 1din 6

CURS 1

Introducere în management

Definiţia managementului naval

Pentru un neiniţiat există pe piaţă o mulţime de cărti ce se referă la


management. Toate acestea descriu mai mult sau mai puţin functiile
managementului: planificarea, organizarea, co-ordonarea, antrenarea şi
controlul. Unele descriu diversele stiluri de management, iar altele diverse
tipuri de management.
De-a lungul timpului noţiunea de management a fost definită în
diverse forme, însă un element comun al acestor definiţii este
responsabilitatea. În cele mai multe cazuri managerul este responsabil
pentru ceva efectuat sau neefectuat de persoane din subordinea sa.
Analizând acestă definiţie se poate constata că în categoria managerilor se
includ mult mai multe persoane decât se poate anticipa la prima vedere.
O modalitate interesantă de descriere a managementului este aceea
prin care managementul este considerat o tehnică de anticipare şi evitare a
problemelor, dacă acest lucru este posibil. Dacă anticiparea şi evitatea
problemelor nu este posibilă atunci rolul managementului este acela de a
găsi soluţii la problemele care apar şi a lua decizile de limitare a efectelor
adverse.
Deci managementul este un proces de rezolvare a problemelor.
Aceste probleme au în cea mai mare măsură legătură cu atingerea
obiectivelor firmei în condiţiile utilizării eficiente a resurselor de care
dispune firma. Principalele resurse ce sunt la dispoziţia managerului sunt:
- personalul firmei;
- resurse materiale;
- resurse financiare;
- informaţii.
Managementul se poate împărţi în două categorii principale:
- management strategic, managerii de la acest nivel sunt
preocupaţi de stabilirea obiectivelor, strategiilor şi planurilor

1
ce se referă la firmă ca un întreg, astfel încât aceasta să-şi
desfăşoare activitatea;
- management operaţional, managerii de la acest nivel trebuie
să interpreteze şi să implementeze strategiile şi planurile
selectate – fie că acestea le convin sau nu – şi care se referă la
departamentul pe care-l conduc. Ei trebuie să rezolve
problemele de zi cu zi cu privire la exploatarea navelor şi cele
referitoare la personalul firmei.
Cu toate că nu toţi au calităţi de manager, vechiul principiu că te
naşti manager a pierdut teren în epoca modernă. În zilele noastre există
foarte mulţi manageri care ş-au dobândit calităţile necesare prin experienţă
şi pregătire. Deoarece activitatea de management implică lucrul cu oameni,
abilitatea de a conduce şi aceea de a fi un om de echipă este esenţială, însă
cel mai important aspect este acela al capacităţii de a lua cele mai bune
decizii la momentul potrivit. În perioada actuală această calitate este foarte
importantă deoarece pe lângă deciziile ce se referă la activitatea de zi cu zi
a firmei, managerii trebuie să ia şi decizii cu privire la viitorul firmelor pe
care le conduc.
Pentru a fi eficient un manager trebuie să fie capabil să furnizeze:
- claritatea scopului;
- practici de lucru eficiente;
- să controleze modul de execuţie;
- să motiveze personalul şi să fie lider.
Managementul este ca şi navigaţia. În ambele ştiinţe este necesar a
înţelege foarte clar care este destinaţia. Odată ce aceasta este cunoscută se
poate pregăti un plan de lucru eficient ce la intervale regulate de timp este
verificat şi dacă se constată abateri trebuie să se ia măsuri de corectare a
situaţiei. Din punct de vedere al motivaţiei problema este puţin mai
dificilă, însă un adevărat manager se poate aştepta să fie sprijinit doar dacă
cei implicaţi ştiu ce se aşteaptă de la ei, dacă sunt încurajaţi şi răsplătiţi
pentru lucrurile făcute bine şi corectaţi atunci când fac greşeli sau omit să
facă ceva.

Particularităţi ale managementului în transportul maritim

În ultimele zile ale navigaţiei cu vele şi în primele decade ale


navigaţiei moderne, navele aveau un management propriu, în sensul că
datorită lipsei unor mijloace moderne comunicaţie armatorul nu avea altă
opţiune decât aceea de a acorda încredere comandantului navei din
2
momentul în care nava părăsea portul de registru şi până când aceasta se
reîntorcea în porturile din apropierea portului de registru. Comanadantul
trebuia să ia toate deciziile cu privire la exploatarea cât mai eficientă a
navei, inclusiv acelea cu privire la angajarea navei. Pe măsură ce sistemele
de comunicaţie s-au dezvoltat, navele au devenit mai uşor de exploatat şi
astfel o mare parte din deciziile ce priveau activitatea tehnică şi de
exploatare au trecut de la comandant la biroul armatorului. Astfel se poate
spune că sistemul de management a trecut la centralism de la o
descentralizare primitivă.
Acest sistem tradiţionalist s-a menţinut până în anii ţ70, când
condiţiile de pe piaţă au forţat armatorii să-şi schimbe atitudinea faţa de
sistemul de management utilizat. Această schimbare a fost generată de
creşterea costurilor de exploatare, de navlurile mici şi de competiţia
generată de intrarea pe piaţă a altor naţiuni, care până atunci nu erau active
pe această piaţă. De asemenea au apărut dificultăţi cauzate de migrarea
personalului navigant dispre mare spre uscat. Viaţa pe mare a fost mereu
privită ca o aventură în care entuziasmul a jucat şi joacă un rol important,
însă pe măsura trecerii timpului navigatorii nu mai sunt mulţumiţi de viaţa
pe mare (nu neapărat din cauza condiţiilor de viaţă de la bord, ci mai
degrabă din dorinţa de a fi lângă familie) şi ne mai fiind interesaţi să-şi
facă din navigaţie o carieră pe termen lung.
Primul impuls al armatorilor, în faţă noilor condiţii de pe piaţă, a
fost acela de a reduce costurile aşa cum se practica de multă vreme pe
piaţa tramp în momentul în care navlurile erau scăzute. Acestă practică a
condus la o centralizare excesivă şi pentru personalul navigant a însemnat
mai multe rapoarte, mai multe instrucţiuni şi mai multe restricţii. În această
perioadă, printre altele, s-a regândit frecvenţa andocărilor şi lansării
comenzilor de aprovizionare şi nivelul stocurilor de piese de schimb şi
materiale consumabile de la bord.
Cu siguranţă aceste schimbări au avut un efect, dar ele nu au fost
suficiente şi ca urmare armatorii ş-au îndreptat atenţia către cheltuielile cu
personalul navigant. Acestea au crescut in aşa fel încât deveniseră cele mai
importante costuri cu toate că s-au manifestat creşteri ale tututor costurilor
inclusiv cele ale preţurilor combustibililor.
La prima vedere s-a crezut că reducerea numărului membrilor de
echipaj este soluţia, dar această reducere a întâmpinat rezistenţă din partea
personalului tehnic de la bord si de la uscat care vedea prin această
reducere o deteriorare a stării tehnice a navelor. De asemenea sindicatele
au protestat împotriva reducerilor de locuri de muncă pentru membrii lor.

3
Reducerea numărului de membrii de echipaj nu a rezolvat problemele cu
care s-au confruntat armatorii din ţările dezvoltate şi de aceea ei au apelat
la diverse organizaţii care să efectueze studii pentru a găsi răspunsuri la
problemele cu care se confruntau. Aceste studii s-au concentrat pe două
direcţii:
- efectuarea de studii asupra activităţilor desfăşurate la bord;
- trimiterea personalului de pe uscat şi de la bord la cursuri şi
seminarii.
În ceea ce priveşte activitatea desfăşurată la bord s-a constatat că
numărul membrilor de echipaj putea fi în continuare redus dacă munca era
făcută mult mai eficient fie prin schimbarea metodelor de lucru sau prin
introducea unor echipamente mai performante. Anumite activităţi de
întreţinere au fost considerate necorespunzătoare în timp ce altele au fost
considerate ca fiind mult mai frecvente decât era necesar, de asemenea s-a
constatat un consum foarte mare de piese de schimb şi de echipamente.
Aceste studii au avut ca rezultat aparitia unor termeni noi cum ar fi:
întreţinerea planificată, sistemele de control a stocurilor, utilizarea
echipajelor universale. De asemenea ele au condus la îmbunătăţirea
structurii echipajului pentru a face faţă noilor cerinţe tehnice şi de
exploatare a navelor. Aceste noi sisteme au demonstrat necesitatea
cooperări dintre diferitele departamente de la bord şi între acestea şi
personalul de la uscat.
Aceste studii au demonstrat de asemenea că la bordul navelor
existau o serie de probleme sociale şi că nu exista suficientă satisfacţie a
muncii pentru a merge pe mare. În urma desfăşurării diferitelor cursuri,
seminarii s-a constatat că personalul de la bord cerea cu insistenţă mai
multe informaţii, mai multă implicare şi mai multă responsabilitate. De
asemenea s-a precizat că alcolismul era posibila consecinţă a timpului liber
prea mare al personalului şi a lipsei stimulentelor. Studiile au mai scos la
iveală şi faptul că nava trebuie considerată ca parte a companiei şi nu ca
entitate izolată.
În cazul companiilor foarte mari s-a constatat că s-au creat mai
multe fluxuri de informaţii între departamentele de la uscat şi cele de la
bordul navelor ceea ce a condus la confuzie şi transmiterea de informaţii
eronate. Câteva companii au rezolvat acestă problemă prin introducerea
unui coordonator ce a avea ca principală sarcină asigurarea unei
comunicări eficiente între navă şi departmentele de la uscat. Alte companii
au intodus o structură mai evoluată aşa numita organizare matriceală prin

4
care departamentele de navă comunicau atât cu departamentele de la uscat
cât şi cu şeful grupului de nave din care făcea parte.
Problema transmiterii a suficiente informaţii către managerii de la
bord a fost una foarte dificilă deaorece nu exista o stabilitate sau
permanenţă a echipajelor pe nave. O perioadă de 4-6 luni de voiaj
internaţional a fost considerată a fi acceptabilă (această soluţie a fost
adoptată pentru a încuraja personalul să rămână mai mult timp în domeniu)
pentru cele mai multe companii de navigaţie, ea a fost urmată de
introducerea unor perioade de repaus de până la 50% din timpul lucrat pe
mare.
O altă problemă ce a apărut a fost aceea a introducerii unor
programe de pregătire a personalului de la uscat şi de pe mare în
concordanţă cu noile roluri ce le revin. În mod normal s-a manifesta o
rezistenţă la schimbări, fiind bine cunoscut faptul ca domeniul maritim este
unul dominat de conservatorism.

3 Diferenţa dintre managementul naval şi alte tipuri de


management

Aproape tot ce s-a spus până acum despre management este valabil
şi în cazul managementului naval. În perioadele ce au condus la
schimbările din industria maritimă a ţărilor din Europa Occidentală s-a
considerat că managementul maritim este diferit de alte tipuri de
management, dar cu timpul s-a constatat că tehnicile şi metodele de
management sunt aceleaşi chiar dacă fiecare domeniu de activitate are o
terminologie proprie, funcţii şi obiective proprii.
Îmbunătăţirea sistemelor de comunicaţie a anulat şi argumentul că
nava ce se deplasează în jurul lumii este diferită de o filială a unei
companii multinaţionale. Ceea ce diferenţiază într-o oarecare măsură
managementul maritim de celelalte tipuri de managemnt este nivelul scăzut
al descentralizării generat de faptul că echipajele nu sunt stabile. Pot fi
găsite soluţii pentru a rezolva şi această problemă însă în faza iniţială ele
sunt foarte costisitoare, dar există potenţial pentru a aduce avantaje pe
termen lung.

4 Obiectivele managementului naval

5
Este important a reţine că managementul în sine este doar o parte a
activităţiilor desfăşurate de o companie de navigaţie. Obiectivul principal
al managementului strategic este acela de a menţine compania profitabilă,
prin poziţionarea companiei pe acea piaţă care să îi asigure cele mai bune
rezultate financiare. Obiectivele pe termen scurt ale companiei de navigaţie
sunt acelea de a menţine nava în exploatare şi în acelaşi timp să participe
realizarea obiectivelor pe termen lung. Aceste obiective sunt realizate prin
intermediul departamentelor funcţionale:
- producţie – se referă la producţia de bunuri şi servicii;
- comercializare şi marketing – se referă la vânzarea produselor
şi serviciilor;
- servicii – sunt acele departamentele ce sprijină departamentul
de producţie şi pe cel de marketing cum ar fi departamentul
administrativ, departamentul financiar-contabil;
- cercetare-dezvoltare – departamentul ce are ca principală
activitate căutarea şi dezvoltarea de produse noi.
În domeniul transportului maritim activitatea de producţie poate fi
asimilată cu cea de management tehnic în timp ce activitatea de
comercializare şi marketing este echivalentă cu activitatea de exploatare şi
navlosire. Serviciile sunt utilizate de ambele activităţi prezentate anterior în
timp ce activitatea de cercetare dezvoltare are ca principale sarcini
descoperirea de noi oportunităţi de piaţă şi de nave şi echipamente
eficiente.
Obiectivul principal al departamentului de exploatare este acela de a
angaja profitabil nava în timp ce obiectivul departamentului de
management este acela de a se asigura că nava performează contractele în
conformitate cu cerinţele departamentului de exploatare.
Pentru a îndeplini acest obiectiv managerii navali trebuie să-şi
desfăţoare activitatea ca orice alţi manageri. Ei trebuie:
- să-şi planifice activitatea
- să organizeze, coordoneze şi antreneze personalul firmei
- să controleze şi să evalueze modul în care s-a desfăşurat
activitatea